Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Studijní obor: Manažersko - ekonomický
ŘÍZENÍ JAKOSTI
Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Autor: Barbora Uhrová
Brno, červen 2006
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Pavla Žufana Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 29. června 2006 _________________________ vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě BORS Břeclav a.s. za poskytnuté informace a konzultace.
Anotace Předmětem bakalářské práce „Řízení jakosti“ je analýza měřitelných parametrů Divize nákladní dopravy společnosti BORS Břeclav a.s. V první části jsem se zaměřila především na Následně jsem se
popsání vývoje systému jakosti.
orientovala především na profil akciové společnosti
BORS Břeclav a.s. včetně popsání základních principů řízení jakosti ve společnosti. Dále jsem uvedla všechny měřitelné parametry na Divizi nákladní dopravy a pokusila jsem se navrhnout jejich nové vzorce pro výpočet v rámci zpřesnění vypovídací schopnosti.V závěru jsem zhodnotila systém řízení jakosti společnosti a shrnula mnou navrhované parametry.
Annotation The subject of this bachelor work „Quality system“ is the analysis of the Freight transport division´s parameters of BORS Břeclav a.s. company. In the first part I focused mainly on the description of the quality system development. Then I oriented on the BORS Břeclav a.s. companie´s profile above all including description of the basic princips of quality systém in this compnay. Below I named all scalable paramters on Freight transport division and I tried to propound new formulas which could have more accurately predicated ability. In the final part I valued companie´s Quality system and the new scalable paramters proposed of me.
Obsah 1
ÚVOD .............................................................................................................................. 7
2
PŘEHLED LITERATURY ........................................................................................... 9
2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3
POJEM JAKOST A KVALITA ......................................................................................... 9 VÝVOJ JAKOSTI A JEJÍ KONCEPCE............................................................................. 10 Vývoj jakosti ........................................................................................................... 10 Osobnosti rozvoje jakosti........................................................................................ 12 Koncepce řízení kvality v Evropě a ve světě ........................................................... 14 Směry řízení kvality v České republice ................................................................... 15 NORMY ISO ............................................................................................................ 18 Všeobecně o normách ISO...................................................................................... 18 ČSN EN ISO 9000:2001 Systémy managementu jakosti - Základy, zásady a slovník..................................................................................................................... 20 ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu jakosti......................................... 22 ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy managementu jakosti......................................... 22 ČSN EN ISO 14001:2005 Systémy environmentálního managementu ................... 23 ČSN ISO 14004:2005 Systémy environmentálního managementu ......................... 23 MANAGEMENT PROCESŮ ......................................................................................... 23 Procesy ................................................................................................................... 23 Vlastnosti procesů................................................................................................... 24 Dělení procesů ........................................................................................................ 25
3
CÍL PRÁCE A METODIKA....................................................................................... 28
4
VÝSLEDKY.................................................................................................................. 30
4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4 4.7.5
PROFIL PODNIKU...................................................................................................... 30 HISTORIE PODNIKU .................................................................................................. 30 Divize nákladní dopravy ......................................................................................... 31 Divize osobní dopravy ............................................................................................ 32 Středisko celních služeb .......................................................................................... 32 Divize čerpací stanice............................................................................................. 33 Divize Renault......................................................................................................... 33 CERTIFIKACE SPOLEČNOSTI ..................................................................................... 33 Certifikace 2003 ..................................................................................................... 33 Certifikace 2004 ..................................................................................................... 36 Certifikace divize Renault....................................................................................... 36 POLITIKA JAKOSTI ................................................................................................... 36 Cíle jakosti.............................................................................................................. 38 VZTAH MANAGEMENTU K ZÁKAZNÍKŮM ................................................................. 40 MODEL ŘÍZENÉHO PROCESU .................................................................................... 41 Monitorování a měření procesů.............................................................................. 45 Monitorované a měřené parametry procesů........................................................... 46 Proces poskytování služeb na divizi nákladní dopravy........................................... 46 Monitorované parametry nákladní dopravy ........................................................... 48 ZMĚNY V UKAZATELÍCH .......................................................................................... 50 Dosažené tržby/náklady .......................................................................................... 50 Nečinnost vozidel celková....................................................................................... 51 Nečinnost vozidel během přepravy ......................................................................... 52 Počet sjednaných přeprav (středisko zasilatelství) ................................................. 53 Spotřeba PHM (+ soutěž řidičů ND)...................................................................... 54
4.7.6
Počet dopravních nehod ......................................................................................... 55
5
DISKUSE....................................................................................................................... 56
6
ZÁVĚR .......................................................................................................................... 57
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY................................................................................. 59 PŘÍLOHA: ZÁKLADNÍ POJMY....................................................................................... 60
1 ÚVOD S jakostí (kvalitou) je možné se v oblasti podnikatelského života setkat téměř na každém kroku. Rostoucí konkurence na trhu, globalizace i vstup České republiky do Evropské unie, to vše nutí výrobce i poskytovatele služeb být stále lepší a nabízet dokonalejší a kvalitnější produkty, aby se na trhu udrželi. V současné době se jakost stala nezbytností každodenního života, v podstatě by se dalo říci, že se stala fenoménem dnešní doby. Při nakupování se díváme především na to, zda produkt, který kupujeme, je kvalitní a zda splňuje naše představy. Jednou z cest, jak zvyšovat kvalitu a spolehlivost produktů, je zavedení systému jakosti podle mezinárodních norem ISO řady 9000. Pokud zákazník ví, že výrobce má zavedený systém jakosti, může si být jistý, že se dělalo vše pro to, aby byl s produktem spokojený. Zavedení systému jakosti je cesta k nastolení pořádku, k definování vzájemných vztahů ve všech činnostech, které mají přímý vliv na kvalitu výsledného produktu. Podniky se zavedeným systémem jakosti dosahují lepších hospodářských výsledků než podniky, které posuzují jakost pouze z hlediska odstraňování vadných výrobků. Systém managementu jakosti nesouvisí jen s vnitřním chodem podniku, ale projevuje se i navenek prostřednictvím spokojených zákazníků. A právě spokojený zákazník by měl být prioritou každého podniku. Nehledě na to, že spokojený zákazník je ochoten za kvalitní výrobek zaplatit více a tím přispět ke zvyšování hospodářského výsledku podniku a šíření jeho dobrého jména. Efektivně zavedený systém jakosti v podniku umožňuje významně snížit výrobní náklady, i když právě zavádění je dosti nákladným procesem a stojí podnik nejen značné finanční náklady, ale i mnoho úsilí a času. Přesto
7
výsledky stojí za tyto výdaje a stále více podniků chce mít kvalitu svých produktů doloženou právě certifikátem ISO.
8
2 PŘEHLED LITERATURY 2.1 Pojem jakost a kvalita Pojem jakost a kvalita jsou chápány jako synonyma. Obě tyto slova by měly odrážet míru uspokojení potřeb a představ konkrétního zákazníka. Jakost popisujeme pomocí souboru vlastností a znaků, které nazýváme charakteristikami jakosti:[12] •
charakteristiky kvantitativní, které mají povahu veličin a lze je měřit (hmotnost, rozměr, pevnost, tvrdost, rychlost)
•
charakteristiky kvalitativní nelze popsat číselnou hodnotou, ale určují se subjektivně pomocí hodnotních stupnic a mohou být pro spokojenost zákazníka rozhodující (tvar, vzhled, pohodlnost)
Kvalita nabývá v novém století širší dimenze. Jestliže se dříve spojoval tento pojem pouze s výrobky a poskytovanými službami, dnes je nedílnou součástí úvah i při zajišťování průběhu procesů a v nich používaných zdrojů. Dobré jméno si firma u zákazníka nezískává pouze svými produkty, nýbrž i jejich cenou, která je odrazem efektivnosti vynakládaných zdrojů. Neméně
důležité
jsou
pro
kupující
i služby
spojené
s prodejem
(profesionální přístup a individuální péče o zákazníka, informovanost, dodací a platební podmínky). V neposlední řadě je kladen důraz na dobré jméno výrobce či prodejce. Toho je však možné docílit nejen nabízenými výrobky či službami, ale i prokazatelnými zárukami v péči o kvalitu životního prostředí, bezpečnost a ochranu zdraví svých zaměstnanců a v neposlední řadě i v péči o rozvoj lokality, v níž organizace působí (sociální a společenská odpovědnost firem). Jediným měřítkem udržitelného vývoje se stává kvalita a její inovace, v nichž jsou promítnuta všechna uvedená hlediska. [1]
9
2.2 Vývoj jakosti a její koncepce 2.2.1 Vývoj jakosti Jakost je pojem, jehož historie sahá až k samým prvopočátkům lidstva. Od chvíle, kdy si lidé začali zhotovovat první nástroje pro lov, oděvy pro ochranu těla, obydlí či pomůcky, bylo nutné zhodnotit jejich kvalitu a porovnat výsledek činnosti s předem vytvořenou představou o něm. Ve středověku byla jakost výrobků hlídána řemeslnickými cechy, které ji regulovaly pomocí různých nařízení. Model řemeslné výroby byl založen na tom, že zhotovitel byl v bezprostředním kontaktu s výrobkem od počátku až do konce. V libovolném okamžiku jej mohl srovnávat se svou představou i s představami svého zákazníka. Systémy řízení jakosti se vyvinuly historicky společně s dělbou práce, hromadnou výrobou a požadavky trhu. Nejvíce změn přinesl nástup průmyslové výroby. Jednou z těchto změn byla i hlubší dělba práce, jejímž důsledkem bylo, že dělník již nebyl v přímém kontaktu se zákazníkem, ale prováděl na výrobku přesně určené operace a poté jej předával dalšímu spolupracovníkovi. Byl tedy narušen princip celistvosti, charakteristický pro řemeslnou výrobu a bylo proto nutné zavést průběžnou kontrolu ve výrobě, která měla podat svědectví o tom, že je dosahováno předpokládaných parametrů výrobku. Snahy o zvýšení produktivity ve 20. letech minulého století vedly k postupnému zvyšování objemů výroby pomocí výrobních linek. Z dělnických profesí byly vyčleňovány speciální funkce technických kontrolorů, což byli obvykle nejzkušenější pracovníci, kteří odpovídali za jakost. [2] Druhá světová válka výrazně zesílila požadavek na kvalitu ve výrobě, také však na množství produkce. Obrovské zvýšení poptávky při zvýšených požadavcích na kvalitu bylo řešeno nárůstem objemu výroby a sériovosti. Pozornost byla upřena zejména na technickou kontrolu vstupů a výstupů.
10
Objevily se první statistické metody jejichž autoři jsou Američané Roming a Shewhart. Po druhé světové válce se začíná prosazovat model výrobních procesů s výběrovou kontrolou a to zejména v Japonsku. Japonské společnosti byly jedny z prvních, které pochopily význam kvality jako důležitého faktoru konkurenční výhody a rozšířily statistické řízení procesů i na další oblasti své činnosti, včetně předvýrobních etap. S pomocí doporučení E. Deminga a J. Jurana byl v Japonsku položen základ prvních skutečných systémů řízení jakosti nazvaný CWQM (Company – Wide Quality Management), jehož hlavní myšlenkou bylo, že jakost je záležitostí všech podnikových činností. V 70. letech dvacátého století se s převisem nabídky nad poptávkou a s rostoucí konkurencí řada výrobců, či poskytovatelů služeb začíná obracet ke kvalitě jakožto k jednomu z hlavních faktorů konkurenční výhody. Začíná se postupně přecházet k řízení jakosti, které zahrnuje celý proces, včetně předvýrobních a povýrobních etap. Propracováním přístupu CWQM vzniká koncepce TQC (Total Quality Control), pro níž se později začal používat výraz TQM (Total Quality Management), která se při řízení jakosti cílevědomě zaměřuje na usměrňování procesů. Tato koncepce vyžaduje zapojení všech funkcí v podniku do procesů zajišťování jakosti a za garanci jakosti považuje pouze úplné splnění požadavků zákazníka. Jelikož tyto se však neustále mění, je proto nutno i jakost chápat jako dynamický, nikoliv statický cíl. V roce 1987 spatřily světlo světa normy ISO řady 9000 a jejich základním principem je dokumentace všech podnikových procesů. Doporučení norem ISO je v současné době světově nejrozšířenějším přístupem k zabezpečení jakosti. Další vývoj managementu jakosti se pravděpodobně bude vyvíjet směrem k splynutí řízení jakosti a péče o životní prostředí a bezpečnost. Tento trend se nazývá Global Quality Managament (GQM). [13]
11
Tab. č. 1 Vývoj systémů řízení jakosti [1] TYP MODELU model řemeslné výroby model výrobních procesu s technickou kontrolou model výrobního procesu s výběrovou kontrolou model s regulací výrobních procesů model výrobních procesů s koncepcí TQM model dokumentovaných procesů
ROKY 1900
1920
1940
1960
1975
1987
2000
CHARAKTERISTIKA dělník technická kontrola
statistické
metody
technické
kontroly CWQC
TQM
normy ISO řady 9000
GQM
2.2.2 Osobnosti rozvoje jakosti Bouřlivý rozvoj jakosti po druhé světové válce se opíral především o vynikající jednotlivce, kteří pochopili myšlenku jakosti a její nesmírný společenský přínos. Dr. Edwards Deming, který se angažoval v obnově japonského průmyslu po válce, získal představitele tohoto odvětví pro myšlenku jakosti a stal se
12
tak jedním ze strůjců rozmachu Japonska jako průmyslové velmoci. Proto se japonská národní cena za jakost jmenuje „Demingova cena“; prof. Joseph M. Juran, nejbližší spolupracovník a pokračovatel Dr. Deminga v japonské misi a zakladatel první výzkumné a poradenské základny pro řízení jakosti - Juranova ústavu; Dr. Genichi Taguchi, který rozvinul zejména praktické používání metod navrhování experimentů (DOE) a otevřel nové pohledy na vztah mezi úrovní jakosti a ekonomickými ztrátami ze špatné jakosti (Taguchiho ztrátová funkce); Phil Prosby, hlavní propagátor poznání, že péče o jakost není ztrátová záležitost, ale je naopak přínosem pro organizaci. Svým přístupem – opíral se zejména o získání zájmu pracovníků o jakost – mj. zachránil státní projekt rozvoje dálkových raket (Pershing) v USA, kterému hrozil neúspěch právě pro problémy s jakostí; prof. Dr. Walter Masing, odborník především na jakost elektronických řídících systémů a jeden ze zakladatelů EOQ (a její první předseda). K jeho zásluhám patří i rozvoj výuky o problematice jakosti na německých školách; U nás k těmto osobnostem patří především: prof. RNDr. František Egermayer, DrSc., který se zabýval aplikací statistických metod v řízení jakosti už koncem 30. let 20. století ve Škodových závodech v Plzni. V 60. letech byl jedním z iniciátorů vzniku Československé společnosti pro jakost (v rámci ČSVTS) a jejím předsedou, a mimo to otevřel postgraduální studium řízení jakosti (na ČVUT v Praze). Později se stal předsedou už zmíněné Celostátní odborné skupiny pro jakost; PhDr. Anežka Žaludová, která se už po 2. světové válce zabývala řízením jakosti s použitím statistických metod, hlavně ve strojírenství. Patřila též k zakladatelům Ústřední komise ČSVTS pro jakost, Komitétu pro jakost a
13
spolehlivost, i k zakladatelům ČSJ a zasloužila se o navázání styků se hraničními odborníky z vyspělých států. [12]
2.2.3 Koncepce řízení kvality v Evropě a ve světě Japonský úspěch vedl k tomu, že i další průmyslové společnosti začaly v sedmdesátých letech obracet pozornost na kvalitu v širokém pojetí a začaly vznikat první modely jejího řízení. V prominentních oborech jako letectví a kosmonautika, obranný, automobilový a elektrotechnický průmysl, byly formulovány podnikové a odvětvové standardy, které stanovily požadavky na systémy kvality. Jako příklady mohou sloužit standardy AQAP pro NATO, QSF pro letectví a kosmonautiku, VDA či QS pro automobilový průmysl. Tyto normy jsou stále zdokonalovány a modifikovány podle výsledků technického pokroku a úrovně výroby. Počátkem osmdesátých let ustavila Mezinárodní organizace pro normalizaci - ISO technickou komisi ISO/TC 176. Komise vypracovala a předložila normy ISO řady 9000 pro řízení jakosti, které byly v roce 1987 přijaty. Tyto standardy se staly součástí národních systémů norem ve většině průmyslově vyspělých zemích. Byly revidovány v roce 1994 a 2000. Poslední revize měla zásadní charakter a významně orientovala požadavky stanovené normami na plnění požadavků zákazníka a řízení a zlepšování procesů. Plnění požadavků normy v praktické činnosti organizace je prověřováno v procesu certifikace, kdy specializované agentury vydávají příslušné certifikáty. Ty slouží jako ujištění pro zákazníky a další zainteresované strany, že standardy kvality jsou v organizaci respektovány a naplňovány. Pro dosahování podnikatelské úspěšnosti jsou hledány další cesty a jednou z nich je využívání filosofie TQM – Total Quality Management. To je spíše způsob myšlení o cílech organizace, procesech a lidech, včetně otázek etiky a podnikové kultury než exaktní návod pro výkon managementu.
14
Počátkem devadesátých let představila Evropská nadace pro management kvality model excelence - EFQM, který slouží jako doporučující rámec pro řízení organizací v podnikatelské sféře i ve veřejných službách. Model EFQM lze používat jako metodický nástroj pro zlepšování manažerských praktik a též jako souhrn kritérií pro jejich hodnocení. Model je základem pro hodnocení organizací v soutěži o Evropskou cenu kvality. Je aplikován a využíván i v soutěžích o národní ceny jakosti ve většině evropských zemí. Ve Spojených státech amerických je na podobných principech udělována Baldridgeova cena za jakost a v Japonsku Demingova cena za jakost. V Evropské unii je problematice kvality věnována mimořádná pozornost. Pro dosažení evropské konkurenceschopnosti byla v roce 1993 podpora jakosti zařazena do Bílé knihy „Rozvoj, konkurenceschopnost a zaměstnanost“ a rada ministrů tuto iniciativu schválila. Byly přijaty dokumenty „A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness“ a „Benchmarking the competitiveness of European Industry“. Ty se staly základem obdobných politik v členských státech EU. V roce 1998 byla na Evropském konventu jakosti v Paříži podepsána „Evropská charta kvality“. [12]
2.2.4 Směry řízení kvality v České republice Řízení kvality ve smyslu výše uvedených koncepcí se začalo vyvíjet v České republice v devadesátých letech. Jeho protagonisty byly zejména nadnárodní a zahraniční společnosti, které při hledání místních dodavatelů požadovaly důkazy, že dodavatelské společnosti jsou řízeny věrohodně a v souladu s praxí obvyklou v zahraničí. Doložení těchto skutečností nejlépe plnila certifikace podle norem ISO. Od poloviny devadesátých let došlo k dynamickému růstu počtu organizací, které zavedly systém řízení kvality podle standardů ISO, a to prakticky ve všech oborech. Nejvýrazněji se však
15
na počtu certifikovaných organizací podílejí obory automobilového průmyslu, elektrotechniky, stavebnictví a potravinářství. Revize ISO norem v roce 2000 přiblížila tyto standardy i organizacím podnikajícím ve službách a v posledním období dochází k zavádění systémů managementu kvality podle těchto norem i v oborech závodního a veřejného stravování, úklidových služeb a správy budov a ve službách cestovního ruchu. V České republice již více než 7 000 firem zavedlo systém řízení kvality podle ISO norem a úspěšně prošlo certifikací. Přední průmyslové a servisní firmy se však nespokojily s řízením kvality na úrovni plnění požadavků standardů ISO a začaly aplikovat filosofii TQM. Snahy o sjednocení a kodifikaci těchto přístupů našly odezvu i u nás a v roce 1995 byl představen Program Ceny České republiky za jakost. Ten důsledně respektuje a vychází z modelu EFQM a soutěže o evropskou cenu kvality. V roce 2001 byl tomuto programu udělen vládou České republiky statut Národní ceny ČR za jakost. Vlastní soutěže se již zúčastnily desítky společností ze všech ekonomických oborů a model Národní ceny slouží jako kritérium a metodický návod pro řadu podniků a firem, které usilují o zlepšení svého výkonu a současně vnímají požadavky svého okolí na ekologické chování a sociální odpovědnost. V národním prostředí existují i další aktivity které sledují podporu kvality a mají právní nebo dobrovolný základ jako: •
akreditace – oficiální uznání, že subjekt akreditace (laboratoř, certifikační organizace) je způsobilý provádět specifické činnosti (zkoušky, kalibrace, certifikaci výrobků nebo systémů jakosti). V České republice plní tuto roli Český institut pro akreditaci – ČIA.
16
•
značky shody – vychází ze zákona o technických požadavcích na výrobky (č.22/1997 Sb.) a vyjadřují, že výrobek odpovídá stanoveným požadavkům a při posuzování shody byly dodrženy podmínky stanovené zákonem.
•
značky jakosti - jsou udělovány na základě splnění stanovených transparentních
požadavků
a
to
sdruženími
výrobců
nebo
distributorů. Na národní úrovni je rozšířená značka Czech Made, kterou přiznává Sdružení pro Cenu ČR za jakost výrobkům nebo službám. Značka vyjadřuje, že výrobek nebo služba splňuje požadavky dané obecně závaznými předpisy a svými parametry minimálně odpovídá srovnatelným zahraničním produktům. Stát se začíná problematikou jakosti významněji zabývat až koncem devadesátých let. V roce 2000 přijala vláda ČR dokument „Národní politika podpory jakosti“, který poprvé naformuloval vztah státu k potřebám rozvoje jakosti. Dokument stanovil úkoly státu v politice podpory jakosti takto: •
v ochraně veřejných zájmů – optimalizovat legislativu a související činnosti včetně práce inspekčních a dozorových orgánů
•
v podpoře podnikatelských subjektů – vytvářet podmínky pro rozvoj a podporu všech aktivit, jejichž cílem je podnikatelská úspěšnost, růst jakosti domácí produkce, její lepší uplatnění na světových trzích a zvýšení důvěry občanů v domácí výrobce a poskytovatele služeb a jejich produkty. [12]
17
2.3 Normy ISO 2.3.1 Všeobecně o normách ISO ISO - International Organization for Standartization je mezinárodní organizace pro vývoj a sjednocení standardů. Byla založena v roce 1947 jako síť národních institutů pro normalizaci s centrálním sekretariátem v Ženevě.
Hlavní
činností
je
vývoj
technických
norem.
ISO je nevládní organizace, která zaujímá překlenovací pozici mezi veřejným a soukromým sektorem. Řada členských institucí je součástí vládní struktury svých zemí nebo je řízena vládou. Ostatní členové mají své kořeny jednoznačně v privátním sektoru a byly zřízeny národními průmyslovými sdruženími. ISO je tedy schopné fungovat jako paralerní organizace, v níž je shoda dosažena v řešeních, která plní požadavky výroby, obchodu i širších potřeb společnosti, stejně jako potřeby investorských skupin, spotřebitelů a uživatelů. Národním zástupcem v ISO za Českou republiku je Český normalizační institut. Normy ISO 9000 patří k nejvíce známým a úspěšným standardům a staly se respektovanou mezinárodní referencí pro požadavky trhu na kvalitu. Jádro souboru norem tvoří čtyři mezinárodní standardy, které poskytují návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality. Ty nejsou specifické pro žádný druh produktů a dají se uplatnit ve všech oborech výroby a služeb.
18
Tabulka č. 2 Vývoj vedoucí k normám ISO 9000 (Zdroj: [13]) 1900 Výrobková normalizace, vojenský průmysl 1920 Organizovaná kontrola, členění kontroly na vstupní, mezioperační a výstupní 1930 Shewart vytváří principy řízení kvality, regulace procesů pomocí SPC 1940 Kontrola pomocí zkušebních nástrojů, kontrola výrobních prostředků, plánování kontroly, určování příčin a následků 1950 Japonský průmysl se snaží v kvalitě výrobků dostihnout USA pomocí nových metod řízení kvality procesů 1970 Integrované zabezpečování kvality, zabezpečování kvality nejen ve výrobě ale i ve vývoji a přípravě výroby, analýza plánů konstrukce, testů, nedostatků, reklamací, certifikace výrobků 1979 Vydání normy BS 5750 (vzorem byly vojenské normy AQAP-1, 4 a 9) - 3. části (1. specifikace systému kvality 2.-3. specifikace kontrolního systému) 1987 Organizace ISO vydává poprvé normy ISO řady 9000 1994 První revize norem řady ISO 9000 2000 Druhá „velká“ revize norem řady ISO 9000
19
Obrázek č. 1 Schéma revize norem ISO 9000:2000 (Zdroj: [13]) ISO 9000
ISO 9004
NÁVOD NA VYTVOŘENÍ SYSTÉMU JAKOSTI
ISO 10005
ISO 10006
ISO 10007
NÁVOD NA POUŽITÍ NOREM ISO 9000 A NÁZVOSLOVÍ
ISO 10011
ISO 9001
KRITÉRIA PRO POSUZOVÁNÍ SYSTÉMU JAKOSTI
ISO 10012
ISO 10013
ISO 1001
PODROBNÉ NÁVODY PRO VYBRANÉ AKTIVITY
2.3.2 ČSN EN ISO 9000:2001 Systémy managementu jakosti Základy, zásady a slovník V tomto standardu jsou uvedeny základy a zásady systému managementu jakosti a terminologie systému managementu jakosti. Využívá se k vysvětlení používaných termínů v systému managementu jakosti a jejich vzájemných vazeb. Dále tato norma popisuje metodologii stanovení definic jakosti. Revize norem ISO 9000 z roku 2000 vychází z osmi zásad managementu kvality a sice: •
Zaměření na zákazníka – organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto mají porozumět současných a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit požadavky zákazníků a snažit se překonat očekávání zákazníků
20
•
Vedení – vedoucí pracovníci prosazují jednotnost účelu a směru organizace. Mají vytvářet a udržovat interní prostředí, v němž mohou být pracovníci plně zapojeni na dosahování cílů organizace
•
Zapojení zaměstnanců – pracovníci na všech úrovních jsou podstatou organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností ve prospěch organizace
•
Procesní přístup – požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízení jako proces
•
Systémově
orientovaný
přístup
k řízení
–
identifikování,
porozumění a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů •
Neustálé zlepšování – neustálé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být trvalým cílem organizace
•
Přístup k rozhodování zakládající se na faktech – efektivní rozhodování jsou založena na analýze údajů a informací
•
Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy – organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a vzájemně výhodné vztahy zvyšují schopnost obou vytvářet hodnotu.
Těchto osm zásad managementu jakosti tvoří základ norem na systémy managementu jakosti v rámci souboru ISO 9000. Normy ISO mají univerzální charakter, tj. nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze výrobků, jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích, tak i v podnicích služeb. Normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující. Až v okamžiku, kdy se dodavatel v obchodní smlouvě zaváže odběrateli, že u
21
sebe aplikuje systém jakosti podle některé z norem ISO, stává se tato norma pro daného producenta závazným předpisem. Obr. č.2
Model procesně orientovaného systému managementu jakosti
(Zdroj: [13])
2.3.3 ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu jakosti Využívá se při certifikaci pro auditování schopnosti organizace plnit požadavky zákazníků, požadavky předpisů, vlastní požadavky stanovené pro efektivní fungování všech procesů a neustálého zlepšování systému managementu jakosti. V normě ISO 9001 jsou definovány požadavky na systém managementu, který mohou organizace používat pro interní aplikaci, certifikaci nebo pro smluvní účely s dodavateli a zákazníky.
2.3.4 ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy managementu jakosti Ve standardu ČSN EN ISO 9004:2001 je uveden návod
zejména na
neustálé zlepšování výkonnosti a efektivnosti celé organizace. Využívá se
22
při snaze vrcholové vedení překročit požadavky ISO 9001 a neustálého zvyšování výkonnosti organizace.
2.3.5 ČSN EN ISO 14001:2005 Systémy environmentálního managementu Využívá se při certifikaci k auditování schopnosti organizace vytvořit a udržovat postupy k identifikaci environmentálních aspektů svých činností, služeb a výrobků, které mohou řídit a na které mohou podle očekávání mít určitý vliv, plnění legislativních a jiných požadavků, vlastních požadavků stanovených pro efektivní fungování všech procesů a neustálého zlepšování systému environmentálního managementu. V ČSN EN ISO 14001 jsou definovány požadavky na systém environmentálního managementu, který mohou organizace používat pro interní aplikaci, certifikaci nebo pro smluvní účely s dodavateli a zákazníky.
2.3.6 ČSN ISO 14004:2005 Systémy environmentálního managementu V ČSN ISO 14004 je uveden návod zejména na neustálé zlepšování výkonnosti a efektivnosti celé organizace a širší rozsah systému environmentálního managementu, než poskytuje ČSN EN ISO 14001:2005. [13]
2.4 Management procesů Řízení jakosti se zabývá všemi podnikovými procesy a poskytuje odpovídající nástroje, jejichž používání vede k optimálnímu seřízení a navázání procesů, které mají největší efekt u zákazníků. Z tohoto důvodu je v poslední době často skloňovaným pojmem Management procesů.
2.4.1 Procesy Davenport a Short definují podnikové procesy jako: „Soubor logicky propojených úkolů prováděných za účelem dosažení stanoveného výstupu“.
23
Oproti tomu Pall je definuje jako: “Logickou organizaci lidí, materiálu, energie, vybavení a postupů do pracovních činností určených k dosažení stanovených výsledků.”
2.4.2 Vlastnosti procesů Procesy mají dvě důležité charakteristiky: •
procesy mají zákazníky - to znamená, že mají stanovené výstupy a je možné určit jejich příjemce
•
procesy překračují organizační bariéry - což znamená, že obvykle procházejí skrze hranice nižších jednotek organizační struktury nebo se odehrávají mimo ně a na formální organizační struktuře jsou nezávislé.
Procesy souběžně spuštěné v systému mohou být buď autonomní nebo kooperující. Proces je autonomní pokud nemůže ovlivňovat ani být ovlivněn žádným jiným souběžně běžícím procesem v systému (nemůže sdílet data dočasná nebo trvalá - s žádným jiným procesem). Proces je kooperující jestliže může ovlivňovat nebo být ovlivněn jiným procesem spuštěným v systému (proces sdílí data s jiným(i)). Činnostem jednotlivých procesů ale i procesům samým můžeme přiřazovat nejrůznější atributy jako např. role, náklady, výkonové ukazatele atd. Při změně podnikových procesů tak můžeme prostřednictvím rolí měnit organizační strukturu. Podobně můžeme sledovat a vyhodnocovat změny nákladů jednotlivých činností, případně celých procesů. Měření výkonových ukazatelů může být velice užitečné při kontinuálním zlepšování procesů. [4]
24
2.4.3 Dělení procesů A. Klíčové procesy Jedná se o procesy, které jsou kritické pro fungování podniku a přímo se vztahují k externím zákazníkům. Jsou to obvykle primární aktivity hodnotového řetězce. Klíčové procesy lze snadno popsat a jejich přeprojektování bude mít pozitivní dopad na konkurenceschopnost a umístění v konkurenčním prostředí. Příkladem klíčového procesu je uspokojení objednávky. B. Podpůrné procesy Jedná se o procesy, které mají interní zákazníky a mají podporovat klíčové procesy. Lze je snadno popsat, ale mají vliv spíše na interní efektivitu podniku. Příkladem podpůrného procesu může být správa lidských zdrojů. C. Procesy obchodní sítě Jedná se o procesy překračující hranice podniku a dotýkající se dodavatelů, zákazníků a obchodních partnerů. Procesy obchodní sítě jsou složitější a hůře popsatelné. Jejich přeprojektování se ovšem projeví přímo na konkurenceschopnosti podniku. D. Manažerské procesy Jedná se o procesy, pomocí kterých firma plánuje, organizuje a řídí zdroje. Mají dopad na vnitřní efektivitu, jsou však značně složité. [13]
Naproti tomu Edwards a Peppard rozeznávají čtyři kritické druhy podnikových procesů, které odvozují z produktově a tržně zaměřených složek podnikové strategie. Těmito čtyřmi druhy jsou: konkurenční procesy, procesy infrastruktury, klíčové procesy a podpůrné procesy.
25
A. Konkurenční procesy Vztahují se přímo k současnému základu konkurence. Pokud se například podnik soustřeďuje na rychlé uvedení nových produktů na trh, konkurenční procesy odpovídají tomuto zaměření. Z ekonomického hlediska to znamená, že zajistí podniku zisky. B. Procesy infrastruktury Vytvářejí předpoklady budoucího efektivního podnikání v daném oboru. Tyto procesy rozvíjejí předpoklady (lidské zdroje, postupy a technologie), které budou rozhodovat v konkurenční strategii příštích dní. C. Klíčové procesy Jedná se o procesy, které jsou oceňovány zainteresovanými osobami. Musejí probíhat uspokojivě, nejsou však právě základnou konkurenčního soupeření. Jsou nezbytné, aby se podnik neocitl oproti ostatním subjektům trhu v nevýhodě. Může se také jednat o minimální podmínky vstupu na daný trh, nebo o procesy nařízené vládní legislativou. Neměly by být zaměňovány s výše popsanými Earlovými klíčovými procesy. Edwards a Peppard používali raději pojem zainteresovaná osoba, než zákazník, protože sem spadají zákazníci, dodavatelé, zaměstanci i akcionáři, tedy všichni ti, kteří mají na společnosti nějaký “zájem”. D. Opěrné procesy Jedná se o procesy, které jsou prováděny, ale krátkodobě nejsou zainteresovanými osobami uznávány, ani oceňovány. Takové procesy je možné nalézt v každém podniku a jedná se o soubory úzce propojených aktivit seskupených pro vyšší efektivnost dohromady a uznávaných jako procesy. Ve skutečnosti to nejsou procesy v tom smyslu, že by přímo podporovali zákazníka, ostatní charakteristiky procesu však splňují. Důvodem, proč je management uznává jako procesy, jsou funkcionální
26
přínosy,
zejména
efektivita
a
specializace.
Příkladem
může
být
administrativa, která je zapotřebí pro hladký běh konkurenčních, infrastrukturních a klíčových procesů. Příkladem může být i nábor pracovníků, který může být složkou mnoha procesů. Z důvodů vyšší efektivity se ovšem vedení může rozhodnout tyto složky sloučit a pracovat s nimi jako s jedním procesem. [13]
27
3 CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem bakalářské práce je analyzovat výpočet měřitelných parametrů Divize nákladní dopravy u společnosti BORS Břeclav a.s., tento se pokusit co nejvíce zpřesnit pomocí doplnění stávajících vzorců a také nově navrhnutých vzorců. V bakalářské práci budu prokazovat, že dosavadní měřitelné parametry nemají potřebnou vypovídací schopnost a jsou pouze velmi všeobecné. Dále se budu snažit prokazovat, že je měřitelné parametry možno nejenom více zpřesnit, ale také rozšířením o další doplňující vzorce je možno získat údaje, které ve své podstatě jsou základem pro kompletní hodnocení chodu Divize nákladní dopravy. Při doplňovaní stávajících a navrhování nových vzorců budu vycházet z dosavadních vzorců, které se na Divizi nákladní dopravy sledují a vyhodnocují každý měsíc. Budu rozebírat co je podstatou jednotlivých vzorců a co je důvodem jejich sledovaní. Pokusím se také popsat jednotlivé činnosti, jejich souvislosti, vzájemnou propojenost, jejich vstupy a požadované výstupy. Na základě zjištěných skutečností se pokusím doplnit stávající nebo navrhnout nové vzorce pro výpočet měřitelných parametrů. Metodika zpracování bakalářské práce je založena na standardních metodických postupech vycházejících ze základních druhů myšlenkových operací. Základem je analýza (rozbor celku na jednotlivé části) popisovaných skutečností a vazeb mezi nimi, srovnávání, porovnávání shod a rozdílů a zobecňování, vystižení společných znaků a případně jejich spojení v celek. Indukce, úsudek směřující od konkrétního případu k zobecnění, dedukce, úsudek směřující od obecné skutečnosti ke konkrétnímu případu, a syntéza, logické spojení jednotlivých částí v celek, jsou základní prvky využité především při zpracovávání závěru bakalářské práce.
28
Je nutné doplnit, že bakalářská práce si pro obsáhlost problematiky neklade za cíl, zkoumat veškeré aspekty vztahující se k měřitelným parametrům, proto v jednotlivých kapitolách jsou zpracovávány pouze problémy relevantní k dosažení cíle bakalářské práce.
29
4 VÝSLEDKY 4.1 Profil podniku Název:
BORS Břeclav a.s.
IČO:
49969242
Sídlo:
Břeclav, Bratislavská 26
Základní jmění:
89,772.000 Kč
Počet akcií:
89 772 ks na majitele
4.2 Historie podniku Historie společnosti BORS Břeclav a.s. zasahuje až do roku 1949. V tomto roce došlo k vyčlenění z Autosprávy podniku ČSAD Kyjov kdy vznikl dopravní závod 1004 Hustopeče u Brna. Strategická poloha společnosti v centru jižní části Moravy a její velikost byla důvodem k jejímu postavení jako řídící jednotky provozoven Hustopeče, Židlochovice, Mikulov, Břeclav, Velké Pavlovice a od roku 1951 i Klobouky u Brna. V roce 1960 v rámci centralizace vzniká jediný závod v okresním městě Břeclavi, s provozovnami v Hustopečích a Mikulově a o čtyři roky později byl následnou decentralizací začleněn do národního podniku ČSAD Brno jako dopravní závod 604. V roce 1991 se závod ČSAD Břeclav i se svými provozovnami osamostatňuje jako státní podnik. V rámci druhé vlny kupónové privatizace vniká k 1. lednu 1994 akciová společnost s obchodním jménem ČSAD Břeclav a.s. se třemi provozovnami: Břeclav, Hustopeče, Mikulov. Dokončení privatizace a ekonomická stagnace byla impulsem uvědomění si, že firma bude muset urychleně začít s rozsáhlým programem restrukturalizace, modernizace a přizpůsobování se novým podmínkám tržního hospodářství ve všech činnostech. Tato situace vyvolala nutnost ujasnění koncepce a přijetí strategie dalšího rozvoje akciové
30
společnosti. ČSAD Břeclav a.s. své aktivity zaměřila na provozování a rozvoj nákladní dopravy, neztrátové
osobní dopravy,
poskytování
komplexních a kvalitních celních služeb a v dalších letech pak na provozování veřejné čerpací stanice pohonných hmot v Břeclavi a prodej a servis osobních automobilů Renault. Od roku 2001 ČSAD Břeclav a.s. naplňuje své cíle pod novým názvem BORS Břeclav a.s. Sídlo společnosti je v Břeclavi, ulice Bratislavská 26, společnost má další provozovny v Hustopečích, Mikulově a ve Staré Břeclavi. Obrázek č. 3 Schéma organizační struktury společnosti BORS Břeclav a.s. (Zdroj: [9]) ÚTVAR GŘ
VÝKONNÝ ÚTVAR
Divize nákladní dopravy
Provozovna Břeclav
Divize osobní dopravy Provozovna Hustopeče
ÚTVAR PRO STRATEGII A ROZVOJ
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ ÚTVAR
PERSONÁLNĚ-PRÁVNÍ ÚTVAR
Oddělení controllingu
Personální oddělení
Oddělení informatiky
Právní oddělení
MARKETINGOVÝ ÚTVAR
Oddělení marketingu
Hlavní účtárna Mzdová účtárna
Divize čerpací stanice
Finanční účtárna
Divize Renault
Oddělení provozně-investiční
Divize Sport
Středisko celních služeb
Pracoviště Stará Břeclav
Provozovna Stará Břeclav
Pracoviště Lanžhot
Provozovna Mikulov
Pracoviště Mikulov
4.2.1 Divize nákladní dopravy Nákladní doprava patří k činnostem, které mají ve akciové společnosti BORS Břeclav a.s. prioritu. V této oblasti jsou služby orientovány na stálé
31
obchodní partnery a mimo dopravní činnosti jsou nabízeny i navazující služby. Vedení akciové společnosti při naplňování dlouhodobé strategie klade velký důraz na vybavení vozového parku moderní technikou. V současné době disponuje divize nákladní dopravy 67 nákladními vozidly. V r. 2004 se uskutečnila rozsáhlá obnova vozového parku nákupem 10 kvalitních, spolehlivých a ekologických vozidel MERCEDES-BENZ, doplněných návěsovou technikou firmy KÖGEL. Mimo zmíněnou návěsovou techniku se podnik specializuje na provoz výměnných mostových nástaveb a s tímto zaměřením se řadí mezi největší provozovatele v ČR.
4.2.2 Divize osobní dopravy Hlavním cílem v této oblasti je komplexní zajištění dopravní obslužnosti v regionu podle požadavků obcí a dopravních úřadů. Za tímto účelem je v současné době provozováno více než 80 autobusů. V dlouhodobé strategii podniku je plánována postupná obnova vozového parku a zvýšení kvality a spolehlivosti poskytovaných služeb. V zájezdové dopravě jsou nabízeny bohaté zkušenosti s přepravou osob po zemích celé Evropy. Profesionalita našich řidičů a jejich příjemné vystupování velkou měrou přispívá k úspěšnosti přepravy a spokojenosti zákazníka.
4.2.3 Středisko celních služeb Středisko celních služeb vzniklo z Divize celních služeb, která zanikla vstupem České republiky do unie. V současné době středisko nabízí komplexní spektrum služeb pro firmy zabývající se obchodováním se zeměmi mimo EU, např.
ručení za celní dluh, vystavení příslušných
dokladů pro celní řízení, zastoupení v celním řízení a další. Zabývá se ale také zastupováním firem při vykazování údajů v intrakomunitárním obchodu v systému INTRASTAT (obchodování mezi zeměmi EU), pronájmem skladovacích prostor, směnárenstvím, poradenskou a další doplňkovou činností.
32
4.2.4
Divize čerpací stanice
Čerpací stanice nabízí všechny druhy benzínu, naftu i autoplyn. Pravidelný zákazník má možnost získat bonus kartu a čerpat pohonné hmoty se slevou. Pro stálé zákazníky je rovněž
nabízena možnost bezhotovostní platby
s výraznými slevami. Bezhotovostní platba za zboží a služby je možná pomocí kreditních karet CCS, VISA a EUROCARD. V areálu čerpací stanice lze využít pestrou nabídku služeb v oblasti péče o vozidlo. Široké motoristické veřejnosti jsou k dispozici tři mycí linky automobilů, které jsou největším komplexem tohoto charakteru v našem okrese. Zákazník má možnost, prostřednictvím zabudovaného kamerového systému, sledovat ošetřování svého vozu pohodlně z minibaru čerpací stanice.
4.2.5 Divize Renault Na základě převzetí pobočky Renault v Břeclavi se akciová společnost BORS Břeclav stala od dubna roku 2002 novým "Renault Partner" pro Moravu , zabývající se prodejem vozů Renault a jejich servisem.
V
prodejně vozů Renault jsou nabízeny ucelené řady osobních i užitkových vozidel od segmentu malých vozidel přes vozy střední třídy až po luxusní vozy. Všechny vozy jsou vybaveny kvalitními benzínovými, ale i dieselovými motory s novým systémem s velmi nízkou spotřebou paliva. Vozy Renault se svou inovací v posledních letech řadí mezi vozy s nejlepší kvalitou a vysokou bezpečností provozu vozidla. Všechny tyto aspekty a mnohé další vedly k přesvědčení, že spojení obou značek přispěje k lepšímu budování image společnosti BORS Břeclav. [8]
4.3 Certifikace společnosti 4.3.1 Certifikace 2003 Koncem roku 1996 se začalo vedení společnosti BORS Břeclav a.s. zabývat myšlenkou, jak zkvalitnit řídící procesy ve firmě, připravit společnost na
33
vstup do EU a zvýšit konkurenceschopnost nejenom v zemích EU. Hledaly se různé cesty a způsoby. Nejlepší a nejefektivnější variantou se jevilo zavedení systému řízení jakosti dle ČSN EN ISO 9002. Byla vybrána poradenská organizace ÚSMD a. s. Praha, se kterou byla podepsána smlouva o součinnosti při přípravě systému jakosti. 1. 8. 1999 byla jmenována do funkce představitele vedení společnosti pro systém řízení jakosti ing. Saskia Kretíková, jejímž úkolem bylo řídit a koordinovat všechny činnosti v rámci projektu budování systému dle ČSN EN ISO 9002 a začaly práce na budování tohoto systému. Byla zpracována veškerá dokumentace všech certifikovaných činností, začátkem roku 2000 byli do funkcí jmenování interní auditoři z řad zaměstnanců a proběhly interní prověrky jakosti, které prověřovaly soulad mezi prováděnými činnostmi,
dokumentováním
jednotlivých
činností
a
zpracovanou
dokumentací. Výsledkem interních prověrek byla řada nápravných opatření, jednak ve formě požadavků na úpravy jednotlivých dokumentů a doprovodné dokumentace, tak i požadavků na úpravu postupů některých činností, které vedly k větší efektivitě celé společnosti. V srpnu roku 2000 provedla poradenská organizace ÚSMD a. s. Praha předcertifikační kontrolní audit, jehož závěrem bylo doporučení k podání žádosti o certifikační audit. Ten na základě smlouvy provedla certifikační společnost DEKRA-ITS Certification Services GmbH Stuttgart. Certifikační audit pak probíhal ve dnech od 13. do 17. listopadu 2000 a byli prověřeny všechny organizační jednotky společnosti. Audit byl korunován úspěchem a společnosti byl vydán certifikát EN ISO 9002 s platností tři roky, tj. do 14. 12. 2003, avšak bylo stanoveno, že každý rok bude probíhat tzv. kontrolní audit, který bude prověřovat, zda činnosti prováděné ve společnosti BORS Břeclav a.s. odpovídají normám ČSN EN ISO 9002. Po skončení platnosti certifikátu si firma dala předsevzetí, že se bude snažit o jeho obnovení, avšak již podle nových norem ISO 9000:2000.
34
První kontrolní audit proběhl úspěšně v lednu 2002, druhý byl naplánován na leden roku 2003, ale vzhledem k tomu, že normy ISO 9000 byly v prosinci 2000 novelizovány, provedlo vedení společnosti strategické rozhodnutí o výrazném zlepšení zavedeného systému jakosti tak, aby splňoval náročné požadavky nových norem ISO 9001:2000, které jsou zaměřeny zejména na spokojeného zákazníka, neustálé zlepšování celého systému a podrobné sledování všech procesů. Bylo tedy rozhodnuto o certifikaci nové, dle nové normy ISO 9001:2000 a to i přesto, že starý certifikát byl platný až do 14.12.2003. K tomuto účelu byl vytvořen tým, který začal pracoval na zlepšování stávajícího systému jakosti spolu s poradenskou firmou, která poskytla své know - how a přispěla tak ke zrychlení prací na transformaci systému managementu jakosti. V lednu r. 2003 proběhly na všech pracovištích interní audity, které prověřily efektivnost a účinnost zavedeného systému a v únoru 2003 prověřila funkčnost systému poradenská firma QualiSys s. r. o. Brno. Ve dnech 10.– 11. března roku 2003 proběhlo obhajování zavedeného systému
jakosti
před
auditory
certifikační
agentury
DEKRA-ITS
Certification Services GmbH Stuttgart. V této zkoušce společnost BORS Břeclav a.s. obstála na výbornou. Po dvou dnech dokazování a předkládání důkazů o funkčnosti a efektivnosti systému jakosti certifikační auditoři shledali systém zcela v souladu s požadavky normy ISO 9001:2000 a společnosti byl udělen nový certifikát jakosti s platností na 3 roky pro činnosti: •
kamionová nákladní doprava,
•
autobusová doprava,
•
zasilatelství,
35
•
celní služby.
4.3.2 Certifikace 2004 Ve dnech 26. - 27. dubna 2004 společnost BORS Břeclav a.s. úspěšně obhájila zavedený systém řízení jakosti dle normy ČSN EN ISO 9001:2001. Kontrolní audit prováděla auditorská společnost DEKRA-ITS Certification Services GmbH, Stuttgart. K pravidelně prověřovaným oblastem patřil útvar generálního ředitele, personalistika, marketing, bezpečnost práce a ekologie, a také provozně-investiční činnosti a oddělení informatiky. Vzhledem k charakteru činnosti firmy byla největší pozornost věnována divizi nákladní dopravy a opravárenskému středisku v Břeclavi. Program auditu byl rozšířen o "informační pohovor", který proběhl na autosalónu a na servisu divize Renault, neboť strategickým záměrem společnosti bylo divizi Renault certifikovat a tím prokázat kvalitu poskytovaných služeb.
4.3.3 Certifikace divize Renault Dne 19. srpna 2004 společnost BORS Břeclav a.s. absolvovala certifikační audit na obou střediscích divize Renault, na prodejně Renault a na servisu Renault. Zavedený systém kvality prověřovala osvědčená firma DEKRAITS Certification Services GmbH, Stuttgart. Výsledkem tohoto prověřování bylo rozhodnutí o udělení certikátu jakosti ISO 9001:2000 pro specifickou činnost divize Renault - prodej vozidel a náhradních dílů, opravy a servis vozidel značky Renault. Obdržený certifikát má platnost 3 roky. [9]
4.4 Politika jakosti Základním cílem vrcholového vedení je zvyšování výkonnosti organizace na základě potřeb všech zainteresovaných stran, včetně zvyšování
36
spokojenosti zákazníků. Dosažení úspěchu je v zavedení a udržování systému managementu jakosti. Proto se vedení společnosti BORS Břeclav a.s. zavázalo rozvíjet a uplatňovat systém managementu jakosti v duchu požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2001, a taktéž se zavázalo k jeho neustálému zlepšování a to prostřednictvím vyhlášené Politiky jakosti, plněním Cílů jakosti, prováděním přezkoumání efektivnosti a účinnosti systému managementu jakosti. K budování, rozvíjení a zlepšování managementu jakosti poskytuje všechny potřebné zdroje. V neposlední řadě se vedení společnosti BORS Břeclav a.s. zavázalo plnit příslušné zákonné požadavky a požadavky ostatních předpisů. Nová podoba ISO norem zohledňuje ve svých požadavcích většinu základních principů, na kterých je postaven Total Quality Management a svým obsahem se přiblížily dnes zřejmě nejuznávanějšímu modelu pro dosažení dlouhodobé prosperity. Proti dřívějšímu stavu je systém managementu kvality podle revidované normy přizpůsobený dané organizaci tak, aby odpovídal vnitřním potřebám podniku a požadavkům zákazníků. Důsledná procesní orientace systému kvality již zohledňuje hlavní procesy, které přímo souvisejí se spokojeností zákazníka a prosperitou organizace, a podpůrné procesy, nezbytné pro zajištění vnitřního chodu podniku. Větší důraz je kladen také na spokojenost zákazníka, personální práci, měření efektivity procesů a nutnost využití informací k neustálému zlepšování. Znamená to prohloubení vazeb mezi marketingem společnosti a řízením jakosti a zároveň zvýšení důrazu na samotnou nákladovost řízení jakosti. Vedení společnosti se plně ztotožňuje s příslušnými ustanoveními normy ISO 9001:2001. Politiku jakosti prosazuje ve své rozhodovací činnosti a pro ostatní zaměstnance společnosti je vzorem. Politika jakosti firmy vychází ze strategie akciové společnosti umožňující reagovat na měnící se potřeby a požadavky zákazníků, vlastníků a dalších zainteresovaných stran určujících
37
směr veškerých aktivit našeho podniku. V návaznosti na ty souvislosti byla stanovena následující politika jakosti : •
Spokojenost zákazníka je předpokladem k prosperitě společnosti, ke zlepšení konkurenceschopnosti a podílu na trhu a proto našim zákazníkům nabízíme vysokou úroveň služeb a činností, které budou trvale uspokojovat jejich požadavky a předpokládané potřeby.
•
Důležitým faktorem úspěchu společnosti je angažovaný, motivovaný a spokojený zaměstnanec, který vyhovuje vysokým odborným a morálním požadavkům, vědom si svého podílu odpovědnosti, což je předpoklad k dosahování trvalé prosperity společnosti
•
Zvyšovat náročnost vůči našim dodavatelům a obchodním partnerům a upřednostňovat dodavatele s certifikací systému řízení jakosti
• Neustále zlepšovat efektivnost procesů systému managementu jakosti • Identifikovat a plnit zákonné požadavky a předpisy týkající se služeb, procesů a činností s důrazem na zabezpečení ochrany životního prostředí [9]
4.4.1 Cíle jakosti V rámci plánování systému managementu jakosti stanovuje vrcholové vedení společnosti Cíle jakosti, které vycházejí z Politiky jakosti a vedou ke zlepšování výkonnosti společnosti. Cíle jsou zaměřeny především na potřeby zákazníků, poskytované služby, rozvoj systému managementu jakosti, na potřeby pracovníků, dodavatelů, vlastníka, města, kraje, státu a požadavky legislativy. Jsou stanovovány obvykle na kalendářní rok a pro každý cíl je určen pracovník odpovědný za jeho splnění a jsou definovány potřebné zdroje. Vyhodnocování plnění Cílů jakosti se provádí obvykle čtvrtletně. Následně je jejich plnění projednáváno na poradě vedení a v případě neplnění cílů jakosti přijímá vedení potřebná opatření. Postup pro
38
stanovování, zpracování, vyhlášení, sledování a hodnocení cílů jakosti, včetně identifikace a zajištění poskytnutí potřebných zdrojů pro splnění cílů jakosti stanovuje příslušná směrnice. V rámci orientace na zákazníka považuje BORS Břeclav a.s. za nutnou zejména segmentaci a kvantifikaci zákazníků. V první řadě jde o rozdělení zákazníků do skupiny podle velikosti obratu, spolehlivosti, náročnosti apod. Jednotlivé skupiny zákazníků jsou zařazeny mezi zlaté, stříbrné, bronzové, železné a ostatní zákazníky. Tento databázový marketing je prvním krokem k zavedení konceptu řízení vztahů se zákazníky. Podnik vytváří oddělené databáze svých zákazníků, zaměstnanců, služeb, dodavatelů apod.. Tyto pak usnadňují přípravu nabídek uzpůsobených jednotlivým zákazníkům. V databázích se shromažďují údaje jako historie transakcí zákazníka, demografické a psychografické údaje o zákaznících. Segmentační strategie se tak stává základem pro vytvoření zkušeností se zákazníkem, které jsou pak optimálním odrazem hodnoty zákazníka pro podnik. Zákaznická segmentace vychází z porozumění, že výnosy jsou generovány konkrétním zákazníkem, náklady na získání a udržení daného zákazníka a výsledným ziskem na zákazníka. Z uvedeného vyplývají zjištění, že skupina zákazníků, kteří tvoří větší část zisku je relativně malá a naopak existuje poměrně velká skupina méně významných zákazníků, kteří zisk společnosti snižují. Základním přístupem segmentace je pak to, že podnik s velkou hodnotou pro BORS Břeclav a.s. obsluhuje pracovník s vyšší mírou zkušenosti, případně je ordinován speciální přístup pro zákazníky, kteří se chystají odejít ke konkurenci nebo postupně přestávají využívat služeb. Výsledky jednotlivých přístupů lze pak vyhodnocovat a měnit. Pro zpětnou vazbu je důležité aby se kvantifikovala zjištění, jak si podnik stojí u zákazníků, jak jsou zákazníci spokojeni s produkty podniku. Zjištění se následně promítají do konkrétních opatření, jako je zjišťování
39
spokojenosti zákazníků pomocí techniky, jako jsou dotazníky, anketní lístky, rozhovory a setkání se zákazníky. Veškeré prováděné činnosti se promítají do budování partnerství se zákazníkem, konečného cíle ve vztazích se zákazníky. Pravidelné monitorování potřeb zákazníka umožňuje určit potřeby zákazníků, z čehož pro BORS Břeclav a.s. vyplývá nikoli jen plnění požadavků zákazníků, ale poskytování zákazníkovi něco navíc, čím k sobě zákazníka přitahuje a činí ho spokojeným. V souhrnu je tak orientace na zákazníka prostředkem zvýšení tržních podílů a upevnění postavení společnosti BORS Břeclav a.s. na trhu. Sledovanými parametry vývoje podniku v tomto případě jsou: -
tržní podíl na trhu a vývoj tohoto ukazatele
-
struktura zákazníků, podíl významných zákazníků, dlouhodobých obchodních smluv
-
struktura (vyváženost) poskytovaných služeb
-
získání příslušných systémových certifikátů kvality
-
pozitivní vývoj indexu spokojenosti zákazníka [9]
4.5 Vztah managementu k zákazníkům V oblasti všeobecné obchodní činnosti se aktivně podílí generální ředitel a výkonný ředitel spolu s řediteli jednotlivých divizí. Cílem této činnosti je: •
získávání a udržení zákazníků pro vlastní výkonové činnosti a.s.
•
průzkum trhu a stanovení základních obchodních podmínek
•
stanovení znaků jakosti služeb poskytovaných a.s. a zpracování standardních nabídek
40
•
vyhodnocování a výběr zákazníků a jejich prověřování z hlediska solidnosti a solventnosti
•
navazování a udržování osobních kontaktů členů vedení a.s., prezentační a propagační činnosti.
Konkrétní zákazníci, potenciální i stálí, jsou oslovováni s cílem zahájit nebo udržet a rozvíjet spolupráci. Nabídky zpracovávají vedoucí příslušných organizačních
jednotek.
Nabídka
zpravidla
zahrnuje
představení
společnosti, seznámení s rozsahem poskytovaných služeb, technickým vybavením, podmínkami a orientačními cenami za provedené služby. BORS Břeclav má zpracovánu písemnou standardní nabídku na webových stránkách - adresa www.bors.cz. Tato nabídka je k dispozici všem stávajícím i potenciálním obchodním partnerům a je na tyto stránky upozorňováno nejen v tisku, na plachtách našich vozidel, ale i na vizitkách našich pracovníků. Podrobný popis realizace jednotlivých druhů všeobecné obchodní činnosti popisuje interní dokumentace, přičemž popis činností, sloužících k průzkumu trhu, nabídkovému a poptávkovému řízení, přezkoumání krátkodobých a dlouhodobých smluv, včetně výstupů z marketingové činnosti je podrobně popsán v jednotlivých směrnicích marketingu, nákladní dopravy, osobní dopravy a celních služeb. [9]
4.6 Model řízeného procesu Za proces je v podniku považována jakákoliv činnost nebo soubor činnosti, které využívají zdroje k přeměně vstupů na výstupy. Vychází se při tom z tohoto modelu řízeného procesu:
41
Obrázek č. 4 Model řízeného procesu (Zdroj: [5])
Požadavky zainteresovaných stran
ŘÍZENÝ PROCES Vstupy hmotné/nehmotné
1.1.1
Hmotné/neh motné V produkty (služby)
neustálé zlepšování Data o vstupech
monitorování, měření parametrů, ukazatelů
analýzy, vyhodnocení, návrh opatření, rozhodnutí
monitorování, měření parametrů, ukazatelů
Data z procesu/produktu
Data o produktu
Ukazatele efektivnosti/ výkonnosti
Ukazatele efektivnosti/ výkonnosti
V návaznosti na vymezení systému managementu jakosti a služby poskytované zákazníkům, které jsou jím pokryty, byly identifikovány procesy potřebné pro poskytnutí služeb zákazníkům. Zahrnují jak procesy systémové, tak procesy realizační (hlavní-vytvářející hodnotu pro zákazníka), tak procesy podpůrné, bez nichž se neobejdou ani procesy realizační ani procesy systémové. Procesy můžeme rozdělit na: •
systémové
- souvisí s existencí a fungováním systému managementu
jakosti •
realizační - souvisí s realizací produktu pro zákazníka v rámci systému managementu jakosti
42
Naformátováno: Odrážky a číslování
•
obslužné - umožňují (podporují) fungování procesů v některé z obou předchozích skupin procesů
Postupy identifikace a navrhování procesů včetně jejich zavádění do praxe jsou definovány pomocí tzv. Specifikace procesů, kterou se vymezuje vlastník procesu, potřeba zdrojů, stanovují se regulátory a omezení procesu, určují další procesy a subprocesy, které po tomto procesu následují, dále se ve specifikaci určují vstupy i výstupy z daného procesu. Za zpracování specifikace je vždy odpovědný vlastník procesu, za zpracování posloupností všech procesů odpovídá představitel vedení pro zavádění systému managementu
jakosti.Vzájemné
vazby,
působení
a
posloupnost
identifikovaných procesů jsou graficky znázorněny v tzv. Mapě procesů.
Plnění požadavku na uplatňování opatření nezbytných pro dosažení plánovaných
výsledků
a neustálého zlepšování se děje v rámci procesů ukládáním konkrétních opatření a v rámci procesu neustálého zlepšování, za něž i za uskutečnění jednotlivých opatření nese přímou odpovědnost výkonné vedení, resp. vedoucí jednotlivých organizačních jednotek. [1] Pro monitorování a měření procesů systému managementu jakosti v akciové společnosti BORS Břeclav a.s. slouží zejména metody, které jsou také prostředkem pro zjištění efektivnosti a účinnosti procesů. Tuto situaci vystihuje následující obrázek v němž bod A: Statistické metody, B: Interní audity, C: Ostatní vhodné metody umožňující hodnoty parametrů procesů. [9]
43
Obrázek č. 5 Mapa procesů (Zdroj: [9)
Mapa procesů SMJ BORS Břeclav a. s. Systémové procesy
Procesy managementu A
Interní audity
Řízení zdrojů (lidských, ostatních) Monitorování, měření a analýza procesů a produktů
Zlepšování
Řízení dokumentů a záznamů
Procesy marketingu
Realizační procesy
Z Á K A Z N Í K
B
C
Obchodní činnost
Kontrola a zkoušení
Realizace nákl. dopravy
Realizace celních služeb
Poskytování služby Realizace osobní dopravy
Péče o infrastrukturu
B
Nakupování
Péče o měřidla
A
Řízení neshodného produktu
C
D
Skladování
44
D
4.6.1 Monitorování a měření procesů Vymezení každého procesu systému managementu jakosti obsahuje i stanovení parametrů, které jsou vhodné pro jeho monitorování a měření jako zdroje informací pro případné následné zlepšování. K monitorování a měření procesů systému managementu jakosti ve společnosti BORS Břeclav a.s. slouží zejména metody, které jsou také prostředkem pro zjištění efektivnosti a účinnosti procesů. •
statistické metody Za vymezení statistických metod, které jsou v podniku používány odpovídá vedení společnosti. Zejména odpovídá za stanovení způsobu a četnosti sběru dat, jejich zpracování a určení příslušných odpovědností. Výstupem jsou především provozní přehledy a statistiky (o výkonech a o reklamacích), ekonomické statistiky a výkazy, controllingové zprávy.
•
interní audity
Interní audit je jedním z nástrojů pro monitorování výkonnosti systému managementu jakosti a identifikování oblastí pro zlepšování jeho výkonnosti. Je zapotřebí k tomu, aby se stanovilo, zda systém managementu jakosti je důsledně prováděn a je ve své současné podobě vyhovující. BORS Břeclav a.s. provádí interní audity v pravidelných intervalech. Proces interního auditu zahrnuje plánování, přípravu, realizaci a předkládání zpráv o výsledcích. Popis těchto subprocesů, určení odpovědností s nimi spojených a udržování záznamů jsou přesně stanoveny ve směrnici interní audity. Na základě vyhodnocených otázek zpracovává vedoucí auditu zprávu, která podrobně popisuje zjištěné silné a slabé stránky procesu, efektivnost procesu, posouzení dostatečnosti zdrojů a doporučení pro zlepšení. Zmocněnec pro jakost tyto zprávy přezkoumává a vyhodnocuje efektivnost procesů. 2x ročně zpracovává přehled všech provedených plánovaných i neplánovaných interních auditů a 1x za rok předkládá zprávu
45
pro vedení společnosti z průběhu a výsledků interních auditů.Následně je vlastník prověřovaného procesu povinen zajistit, aby byla bez zbytečných průtahů
provedena
opatření
vedoucí
k odstranění
zjištěných
a
zaznamenaných neshod a také jejich příčin. Ověření účinnosti stanovených nápravných opatření je zajištěno následným auditem a záznamem výsledku zjištění. •
další vhodné metody umožňující zjistit hodnoty parametrů procesů
4.6.2 Monitorované a měřené parametry procesů Součástí specifikace každého procesu je alespoň jeden monitorovaný (měřený) parametr, který je nutné sledovat a vyhodnocovat. Provádí se zejména v těchto fázích: •
Monitorování (měření) před zahájením procesu
•
Monitorování (měření) v průběhu procesu
•
Monitorování (měření) po ukončení procesu
4.6.3 Proces poskytování služeb na divizi nákladní dopravy Proces poskytování služeb ve společnosti BORS Břeclav a.s. naplňuje Divize osobní dopravy, Divize nákladní dopravy a Středisko celních služeb. Rozpis jednotlivých monitorovaných parametrů je možno vidět v tabulce č. 3 Přehled monitorovaných parametrů v poskytovaných službách. Je zde i stanoveno místo sledování jednotlivých parametrů, její perioda a odpovědná osoba za sledování.
46
Tabulka č. 6 Přehled monitorovaných parametrů v poskytovaných službách (Zdroj: [9])
Kód a název procesu R5 R 5.1
R 5.2
R 5.3
Poskytování služby
Monitorovaný parametr viz subprocesy
Perioda sledování
Odpovědnost za sledování
viz subprocesy
-------------
------------
reportingové zprávy
měsíčně
Ředitel divize ND/controlling
Nečinnost vozidel - celková
SW - Prytanis
měsíčně
Asistent ŘD ND
Nečinnost vozidel - během přepravy
SW - Prytanis
měsíčně
Asistent ŘD ND
Počet sjednaných přeprav (středisko zasilatelství)
Středisko zasil. (měsíční hlášení) měsíčně
Vedoucí střediska zasilat.
Počet dopravních nehod
Intranet (tabulka Technika BOZP) měsíčně
Ředitel divize ND
Realizace nákladní dopravy Dosažené tržby/náklady
Snížení % poměru prázdných SW - Prytanis vozidel k vytíženým
měsíčně
Asistent ŘD ND
Počet ujetých km na vozidlo
Středisko ND
měsíčně
Asistent ŘD ND
Spotřeba PHM (+ soutěž řidičů Středisko ND ND)
měsíčně
Asistent ŘD ND
Realizace osobní dopravy Dosažené tržby/náklady
Realizace celních služeb
Místo sledování parametru
měsíčně
Ředitel divize OD/controlling
Počet reklamací čipových karet Přehled pasivních reklamací + vyčíslení nákladů
reportingové zprávy
čtvrtletně
Asistent QP / Ředitel divize
Počet přepravených osob (MěAD, PAD)
měsíčně
Vedoucí střediska/ ŘD OD
Počet ujetých km (MěAD, PAD, SW - Prytanis NOD)
EM TEST
měsíčně
Vedoucí střediska/ ŘD OD
Počet zjištěných nedostatků od zprávy od firmy INGSPED firmy INGSPED
měsíčně
Vedoucí střediska/ ŘD OD
Spotřeba PHM (+ soutěž řidičů Středisko OD OD)
měsíčně
Vedoucí střediska OD
Dosažené tržby/náklady
reportingové zprávy
měsíčně
Ředitel divize CS/controlling
Počet chybně vyplněných celních dokladů
Přehledy pasivních reklamací
čtvrtletně
Vedoucí stř. CS/QP
Počet chybně vyplněných výkazů pro INTRASTAT
Přehledy pasivních reklamací
čtvrtletně
Vedoucí stř. CS/QP
Počet zákazníků
Středisko CS
měsíčně
Vedoucí stř. CS
Tržba / zákazníka
Tabulka v PC
měsíčně
Vedoucí stř. CS
47
4.6.4 Monitorované parametry nákladní dopravy Divize nákladní dopravy se zabývá poskytováním služeb v oblasti dopravy a zasílatelství respektive spedice. Celá divize je rozdělena do tří středisek. Středisko správy, které má v evidenci číslo 1 (dále jen středisko 1), středisko zasílatelství s evidenčním číslem 9 (dále jen středisko 9) a středisko nákladní dopravy s evidenčním číslem 13 (dále jen středisko 13). Středisko 1 je administrativa nákladní dopravy a dle účetnictví zde spadají 4 dispečeři a 2 kalkulantky a náklady s nimi spojené. Toto středisko je čistě nákladové a nemá žádné tržby. Středisko 13 je středisko nákladní dopravy jako takové, tzn., že zde jsou v evidenci všechna nákladní vozidla, řidiči a k nim vztahující se náklady a výnosy. Posledním střediskem je středisko s číslem 9 což je spedice. Na tomto středisku 9 se eviduje čistě práce tří speditérů, tedy nákup a prodej přeprav. Divize nákladní dopravy má stanoveny následující měřitelné parametry: •
Dosažené tržby/Náklady
•
Nečinnost vozidel – celková
•
Nečinnost vozidel – během přepravy
•
Počet sjednaných přeprav (středisko zasilatel.)
•
Spotřeba PHM (+ soutěž řidičů ND)
•
Počet dopravních nehod
Nyní se pokusím jednotlivé parametry probrat, osvětlit jejich výpočet a způsob zjištění a navrhnout zlepšení jejich monitoringu v rámci zpřesnění jejich vypovídající hodnoty. [9]
48
Obrázek č. 7 Specifikace procesu Divize nákladní dopravy (Zdroj: [9])
KÓD PROCESU: SPECIFIKACE PROCESU
R 5.1
Název procesu: Poskytování služby
Subproces: Realizace nákladní dopravy
Vlastník procesu/subprocesu:
Iniciace procesu/subprocesu:
Vedoucí OJ
Objednávka, Rámcová smlouva
Subprocesy/činnosti:
Vstupy do procesu/subprocesu:
Plánování přeprav Řízení přeprav
Zboží
Realizace přeprav Vyhodnocení a analýza přeprav Výstupy z procesu/subprocesu:
Výstupy do procesu:
Přepravené zboží
Obchodní činnost
Záznamy z průběhu přepravy
Procesy marketingu
Řízení dokumentů a záznamů Monitorování, měření a analýza procesů Řízení neshodného produktu Zdroje: a) lidské (personální) Vedoucí střediska ND, Vedoucí střediska zasilatelství, dispečer ND, dispečer-fakturant, řidič ND, fakturant/kalkulant b) informační Objednávka, Rámcová smlouva, Marketingové informace, Komando, SW-Lotus Organizer, SW-Route 66, SW-RAAL, Internet, Dispozice k přepravě c) infrastruktura (vybavení) PC, MS Office, mobilní telefon, telefon, SW-Prytanis, vozidlo, složka vozidla, mezinárodní povolení, fax, kopírka d) pracovní prostředí Běžné Regulátory (omezení): Norma ČSN EN ISO 9001:2001 Objednávka/Smlouva Komando SM 01.03 Dispečerské řízení přeprav - nákladní doprava SM 01.06 Řízení zasílatelské činnosti PM 01.01 Řidič nákladní dopravy Spisový, skartační a archivní řád BORS Břeclav a.s. Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce v platném znění Vyhláška č. 11/1975 Sb., o Úmluvě o přepravní smlouvě v mezinárodní silniční nákladní dopravě (CMR), v platném znění Vyhláška č. 64/1987 Sb., o Evropské dohodě o mezinárodní silniční přepravě nebezpečných věcí (ADR), v platném znění Vyhláška č. 108/1976 Sb., o Evropské dohodě o práci osádek vozidel v mezinárodní silniční dopravě (AETR), v platném znění Vyhláška č. 144/1982 Sb., o Celní úmluvě o mezinárodní přepravě zboží na podkladě karnetů TIR (Úmluva TIR), v platném znění Zákon č. 111/1994 Sb., o silniční dopravě, v platném znění Vyhláška č. 30/2001 Sb., pravidla provozu na pozemních komunikacích, v platném znění Zákon č. 475/2001 Sb., o pracovní době a době odpočinku zaměstnanců s nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobou v dopravě, v platném znění Zákon č. 13/1993 Sb., celní zákon, v platném znění Zákon č. 56/2001 sb., o podmínkách provozu vozidel na pozemních komunikacích Dohoda o mezinárodních přepravách zkazitelných potravin - ATP Věstník ČESMAD
49
Monitorované (měřené) parametry procesu: Dosažené tržby/Náklady Nečinnost vozidel – mimo přepravu Nečinnost vozidel – během přepravy Počet sjednaných přeprav (středisko zasilatel.) Spotřeba PHM (+ soutěž řidičů ND) Počet dopravních nehod
4.7 Změny v ukazatelích Na základě popsaných skutečností a zkušeností s fungováním systému doporučují provést změny v používaných ukazatelích a jejich výpočtu. Tyto návrhy by měly přispět k lepší funkčnosti systému řízení jakosti a vnitřních procesů ve firmě.
4.7.1 Dosažené tržby/náklady Tento parametr je sledován
na středisku 13 i 9 a splňuje svůj účel
informativnosti o divizi jako celku. Výpočet se provádí měsíčně z dat, získaných ze softwaru Prytanis, který využívá BORS Břeclav a.s. Vzorec pro výpočet:
Tržby celkem na Divizi nákladní dopravy za kalendářní měsíc Náklady celkem na Divizi nákladní dopravy za kalendářní měsíc
Jelikož se na Divizi nákladní dopravy soustřeďují 2 střediska s obdobnou, avšak ne stejnou náplní práce, považuji za přínosné tento parametr doplnit o další ukazatele. V první řadě bych stanovila další parametr s názvem Tržba na km. K výpočtu bych použila následující vzorec:
Tržby střediska 13 za kalendářní měsíc Suma najetých kilometrů nákladními vozidly střediska 13 za kalendářní měsíc
Parametr by společnosti BORS Břeclav a.s. pomohl každý měsíc zprůhlednit proces poskytování služeb, který má vést k zvyšování zisku, respektive by byl ukazatelem odvedené práce dispečerů střediska 13.
50
Obdobný parametr bych navrhovala měřit i na středisku 9. Vzhledem k tomu, že se toto středisko zabývá nákupem a prodejem přeprav, navrhuji dát do poměru zisk celého střediska nikoliv tržby ku počtu prodaných přeprav. Celý vzorec by pak měl podobu: Zisk střediska 9 za kalendářní měsíc Počet prodaných přeprav střediska 9 za kalendářní měsíc
Vzhledem k činnosti tohoto střediska by tento parametr byl ukazatelem průměrné ziskovosti přepravy.
4.7.2 Nečinnost vozidel celková Nečinnost vozidel-celková se sleduje na středisku 13 v hodinách. V podstatě je ukazatelem kolik hodin dané vozidlo nebylo v provozu, čímž je myšleno, že nebylo vůbec využíváno ať už z důvodu opravy či jiných důvodů. Jelikož je většina vozů pořizována na leasing, každý prostoj znamená finanční zatížení společnosti. Je tedy snahou, aby tento ukazatel byl co nejnižší. Vzorec pro výpočet zde neuvádím, neboť data jsou čerpána ze softwaru Prytanis a v podstatě jde o: Součet všech hodin nečinnosti mimo přepravu jednotlivých vozidel
Vzhledem k tomu, že každý měsíc nemá stejný počet dnů navrhuji tento ukazatel vyčíslovat v procentech jako poměr nečinnosti ku celkovému počtu hodin v daném měsíci čímž se zvýší jeho vypovídací schopnost a posílí podstata zjišťování. Navrhuji tedy vzorce pro výpočet:
Celková nečinnost vozidel za kalendářní měsíc *100
Celkový počet hodin v daném měsíci
51
4.7.3 Nečinnost vozidel během přepravy Nečinnost vozidel-během přepravy se také sleduje na středisku 13 a také v hodinách. Tento ukazatel nám vyjadřuje počet hodin, kdy auto nebylo v provozu ovšem mezi jednotlivými přepravami (např. čekání na naložení vozidla, bezpečnostní přestávka řidiče, týdenní odpočinek řidiče atd.). Jednoznačně je snahou, aby tento ukazatel byl vyšší než ukazatel předcházející. Vzorec pro výpočet zde opět neuvádím, neboť data jsou čerpána ze softwaru společnosti a v podstatě jde o: Součet sum všech hodin nečinnosti vozidel mezi jednotlivými přepravami
K přesnějšímu vyjádření nečinnosti navrhuji, aby tento parametr byl porovnáván s parametrem Nečinnost vozidel celková a celý výsledek byl presentován v procentech. Je tak možno lépe a výstižněji zhodnotit proces přeprav. Dále bych považovala za přínosné tento parametr dát do poměru s celkovým počtem realizovaných přeprav, kdy se tak jednoznačně ukáže, zda proces přeprav je efektivní a nebo zda prostoj vozidla i když mezi přepravou je způsoben neefektivním naplánováním navazující přepravy způsobené dispečerem. Navrhovaný vzorec:
Nečinnost vozidel během přepravy v měsíci *100
Nečinnost vozidel celková v měsíci
V rámci tohoto parametru bych ještě navrhla vzorec, který by stanovil procentuální vyjádření nečinnosti během přepravy z hodinového výkonu, tedy poměr prostoje mezi přepravou a hodin výkonu strávených na této přepravě, respektive jejímu časovému vyjádření. Vzorec by měl mít tuto podobu:
52
Nečinnost vozidel během přepravy v měsíci *100
Suma výkonů všech vozidel za měsíc
Dále doporučuji sledovat jak Nečinnost – během přepravy, tak Nečinnost – celková a Výkon za měsíc v procentuální vyjádření ku Měsíčnímu fondu (celkovému počtu hodin v měsíci). Vzorce pro výpočet těchto parametrů jsou: Nečinnost vozidel během přepravy v měsíci *100
Měsíční fond
Nečinnost vozidel celková v měsíci *100
Měsíční fond
Suma výkonů všech vozidel za měsíc *100
Měsíční fond
Tyto parametry by mohly přiblížit vývoj situace v jednotlivých měsících a přehledně zprůhlednit podíl jednotlivých činností vozidel v rámci měsíčního výkazu. 4.7.4 Počet sjednaných přeprav (středisko zasilatelství) V rámci vnitřního procesu Divize nákladní dopravy, respektive spolupráce jednotlivých středisek, se sleduje parametr Počet sjednaných přeprav střediskem 9 na středisko 13. Jelikož středisko 13 vlastní nákladní automobily, zabývá se čistě jejich vytěžování. Oproti tomu středisko 9 má ve své náplni práce speditérskou činnost a je tedy logické, že by v rámci vnitropodnikového
procesu
mělo
podporovat
53
nákladní
automobily
společnosti a sjednávat na tyto přepravy. Tento parametr je čerpána se softwaru společnosti Prytanis a ve své podstatě jde o: Počet přeprav zadaných pracovníky střediska 9 na středisko 13
Vzhledem k tomu, že i v nákladní dopravě se projevuje „sezónnost“, tudíž počet takto realizovaných přeprav není ve všech měsících stejný a jako u jiných oblastí i zde fungují silnější a slabší měsíce, a vzhledem k tomu, že v rámci fluktuace může společnost opustit kterýkoliv zaměstnanec, což v oblasti spedice vždy značí i odchod zákazníka celý parametr tak absolutně ztrácí význam. Považuji tedy za rozumné tento parametr měřit v % k poměru celkových přeprav uskutečněných střediskem 9 a navrhuji vzorec:
Počet sjednaných přeprav střediskem 9 na středisko 13 v měsíci *100
Celkový počet přeprav na středisku 9 v měsíci
4.7.5 Spotřeba PHM (+ soutěž řidičů ND) Spotřeba PHM je parametr, který se vyhodnocuje na středisku 13 měsíčně. Vzhledem k precizní propracovanosti tohoto hodnocení řidičů jsem nabyla dojmu, že tento parametr není potřeba v současné době nijak měnit, či doplňovat. Parametr se sleduje od roku 2004, spotřeba je nastavena s ohledem na zatížení vozidla a typ vozidla. Data o spotřebě jednotlivých vozidel i o spotřebě jednotlivých řidičů jsou čerpána ze softwaru Prytanis v němž je naprogramován speciální algoritmus na základě požadavků tvůrců tohoto hodnocení.
54
4.7.6 Počet dopravních nehod Počet dopravních nehod je parametr, jehož seznam vede ve společnosti BORS Břeclav a.s. technik BOZP a sleduje se měsíčně. Sám osobně však nemá plnou vypovídací schopnost. Co nám řekne počet dopravních nehod, když jsme najeli 3 přepravy za měsíc, a co teprve, pokud jsme jich najeli 20? Je nezbytně nutné tento počet porovnat k počtu celkem uskutečněných přeprav abychom mohli jednoznačně určit procentuální podíl nehodovosti. Navrhovaný vzorec:
Počet dopravních nehod v daném měsíci *100
Počet celkem uskutečněných přeprav v měsíci
Dále považuji za nezbytné učinit si vazbu na poskytovatele pojištění, čímž je v tomto případě myšlena pojišťovna a sledovat poměr vyřízených dopravních nehod k celkovému poměru. Tímto bychom si mohli učinit zpětnou kontrolu jak nad odpovědným pracovníkem za nehody, tak i částečně na poskytovatelem pojistných služeb. Aby však kontrola byla rozsáhlá navrhuji tento parametr počítat kumulativně. Navrhovaný vzorec:
Počet dopravních nehod vyřízených kumulativně *100
Počet dopravních nehod celkem kumulativně
Jako doplňující parametr bych ještě navrhovala sledovat měsíčně procentuální míru zavinění dopravních nehod řidiči Divize nákladní dopravy v poměru k celkovým nehodám v měsíci. Vzorec pro tento parametr by byl: Počet nehod zaviněných řidiči střediska 13 *100
Počet nehod v daném měsíci celkem
55
5 DISKUSE Navrhované parametry, které zde uvádím, jsou dle mého názoru upřesněním skutečností v rámci procesu nákladní dopravy. Jejích výpočet zpřesňuje jednotlivá data a zvyšuje vypovídající schopnost těchto parametrů. Pro výpočet mnou navrhovaných parametrů je nutné stávající algoritmus upravit, což by nemělo společnosti přinést větší vícenáklady ani časovou náročnost. Dle mého zjištění úprava algoritmu je otázkou částky cca 200,-Kč za úpravu jednoho algoritmu a časově je to otázka zhruba jednoho dne. V případě, že by společnost nehodlala investovat jakékoliv prostředky do úpravy algoritmu je možné všechny mnou navrhované parametry vypočítat i ručně (doporučuji vést ve formátu xls pro snadnější výpočet) a jelikož se sledují v měsíčních intervalech jejich výpočet nebude časově náročný. Vzhledem ke skutečnosti, že výsledky z těchto parametrů nepoužívá jen Divize nákladní dopravy jakožto jeden z nástrojů hodnocení kvality, ale i zmocněnec pro systém řízení jakosti a potažmo i vedení společnosti (top management) předpokládám, že
jejich přínos bude s největší části v
přehledném rozpoznání fungování celé divize z pohledu měřitelných parametrů a tedy: propojení střediska 9 se střediskem 1 respektive míra spolupráce, zprůhlednění práce dispečerů v rámci vytížení vozidel a prostojů, dále zde bude možno jednotlivá data porovnat a také zhodnotit, zda dochází ke zlepší tedy zda stanovená nápravná opatření jsou pozitivní.
56
6 ZÁVĚR V této práci jsem se zaměřila na historický vývoj systému řízení jakosti, jeho funkci ve společnosti a jeho přínos. V první části jsem také definovala současné normy ISO a dále jsem pak vysvětlila pojem managementu procesů, jejich vlastnosti a dělení. Platnost obecných poznatků teoretické části práce jsem ověřovala na konkrétním podniku, akciové společností BORS Břeclav. Cílem bakalářské práce bylo obeznámit čtenáře se společností BORS Břeclav a.s., jejím systémem jakosti a Měřitelnými parametry Divize nákladní dopravy společnosti. Podařilo se prokázat, že společnost usiluje o neustálému zlepšování systému jakosti ISO 9001:2001 a to prostřednictvím vyhlášené Politiky jakosti, plněním Cílů jakosti a prováděním přezkoumání efektivnosti a účinnosti systému managementu jakosti. Nová podoba ISO norem zohledňuje ve svých požadavcích většinu základních principů, na kterých je postaven Total Quality Management a svým obsahem se přibližuje dnes zřejmě nejuznávanějšímu modelu pro dosažení dlouhodobé prosperity. V kapitole 4.7 Změny v ukazatelích jsem se pokusila navrhnout ať už zcela nové nebo inovované Měřitelné parametry Divize nákladní dopravy. Snažila jsem se vysvětlit, co je důvodem navržení nového parametru a jaký by měl být jeho způsob výpočtu. Získané poznatky se studia teorie a analýzy konkrétního podniku bych rád shrnula do návrhů nových parametrů: •
Tržba na kilometr střediska 13
•
Ziskovost přeprav střediska 9
•
Procentuální vyjádření součtu všech nečinností vozidel nákladní dopravy v rámci měsíce
57
•
Procentuální poměr nečinnosti během přepravy k součtu výkonů za měsíc
•
Stanovení procentuálního podílu jednotlivých nečinností v rámci měsíčního fondu
•
Procentuální poměr přeprav zadaných střediskem 9 na středisko 13 v rámci celkového počtu přeprav v měsíci
•
Procento nehodovosti
•
Procento vyřízení dopravních nehod ku celkovým kumulativně
•
Procento dopravních nehod zaviněných řidiči střediska 13
58
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. FREHR, H-U. Total quality Management. Přel. Z. Petruželka. 1. vyd. Brno: UNIS, 1995. 258 s. ISBN 3-446-17135-5
2. POŠVÁŘ, Z a kol. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0
3. GOLDRATT, E. M. Kritický řetěz. Praha: InterQuality, 1999, ISBN 80-902770-0-4 4. KAVAN, M. Výrobní a provozní management. Praha: Grada, 2002. ISBN 80-2470199-5
5. KEŘKOVSKÝ, M. Moderní přístupy k řízení výroby. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-471-6
6. KOŠTURIAK, J., GREGOR, M. Podnik v roce 2001 -- revoluce v podnikové kultuře. Praha: Grada, 1993, 311 s. ISBN 80-7169-003-1
7. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. Praha: Grada, 2000. ISBN 80-7169-955-1 8. www.bors.cz 9. Intranet společnosti BORS Břeclav a.s. 10. BORS Břeclav a.s. Politika jakosti 2002 11. BORS Břeclav a.s. Příručka jakosti 2004 12. www.citellus.cz 13. www.iso.cz 14. www.umel.feec.vutbr.cz - SMOLÍK, J. Vazby mezi managementem procesů a managementem jakosti
59
PŘÍLOHA: ZÁKLADNÍ POJMY Jakost (quality) – je definována jako „celkový souhrn znaků entity, které ovlivňují její schopnost uspokojit stanovené a předpokládané potřeby Komplexní management jakosti (total quality management) – Přístup řízení organizace, zaměřený na jakost, založený na účasti všech jejích členů a mající za cíl dlouhodobou prosperitu docilovanou spokojeností zákazníků a prospěchem členů organizace a společnosti Management jakosti – všechny činnosti celého vedení, které stanovují politiku jakosti, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako je plánování jakosti, řízení zabezpečování jakosti a zlepšování jakosti v rámci systému jakosti Měření výkonnosti procesů – aktivity, které mají poskytovat objektivní a přesné informace o průběhu jednotlivých procesů tak, aby tyto procesy mohly být jejich vlastníky průběžně, tzn. operativně, řízeny za účelem plnění všech požadavků na procesy kladených Neshoda – nesplnění specifikovaných požadavků Nevýrobní procesy – všechny ostatní procesy, které se v rámci realizace produktu v organizacích zabezpečují Ověřování, verifikace – potvrzení zkoumáním a poskytnutím objektivního důkazu, že specifikované požadavky byly splněny Plán jakosti – dokument, který vymezuje vzhledem k jakosti specifické metody zdroje a sled činností spojených s určitým výrobkem, projektem nebo smlouvou Politika jakosti (quality policy) – celkové záměry a směr působení organizace v oblasti jakosti oficiálně vyjádřené vrcholových vedením organizace Postup – specifikovaný způsob provádění činnosti Požadavky na jakost – vyjádření potřeb nebo jejich převedení do souboru kvantitativně nebo kvalitativně vyjádřených požadavků pro znaky nějaké entity s cílem umožnit její realizaci a zkoumání Proces – soubor činností, které mění hmotné a informační vstupy na hmotné a informační výstupy za spotřeby zdrojů a v regulovaných podmínkách
60
Přezkoumání vedení organizace – oficiální hodnocení stavu a přiměřenosti systému jakosti provedené vrcholovým vedením ve vztahu k politice a k cílům jakosti Příručka jakosti – dokument stanovující politiku jakosti a popisující systém jakosti organizace Řízení jakosti (quality control) – provozní metody a činnosti používané ke splnění požadavků na jakost Shoda – splnění specifikovaných požadavků Sledovatelnost – schopnost zpětně zjistit historii, použití nebo umístění entity pomoci identifikačních záznamů Specifikace – dokument stanovující požadavky Systém jakosti – organizační struktura, postupy, procesy a zdroje potřebné pro realizaci managementu jakosti Validace, potvrzení platnosti – potvrzení zkoumáním a poskytnutím objektivního důkazu, že jsou požadavky pro specifické zamýšlené použití splněny Výrobní procesy – procesy přeměny hmotných vstupů na hmotné výstupy ve výrobních dílnách, přičemž druh použité technologie nebude v této souvislosti důležitý Zlepšování jakosti (Quality improvement) – opatření prováděná v celé organizaci s cílem zvýšit efektivnost a účinnost činností a procesů, poskytnout zvýšený prospěch jak organizaci, tak jejím zákazníkům
61
