Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav hudební vědy
Magisterská diplomová práce
2012
Anita Čechová
Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav hudební vědy
Management v kultuře
Anita Čechová
Magisterská diplomová práce
Faktory působící na způsobilosti manažera v kulturní organizaci. Factors influence the competence of manager in the cultural organization.
Vedoucí práce: Mgr. Antonín Slabý, Ph.D. 2012
Prohlašuji, že jsem magisterskou diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů literatury.
V Brně dne 18. května 2012
Anita Čechová
Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu této práce Mgr. Antonínovi Slabému, Ph.D., za jeho odborné vedení, rady a připomínky k textu a také za jeho trpělivost a všestrannou podporu. Můj velký dík patří také paní ředitelce Branického divadla Mgr. Jiřině Pachlové a dalším manažerům a pracovníkům kulturních organizací, bez jejichž zkušeností by nemohla vzniknout empirická část této práce.
Obsah: 1.
Úvod ............................................................................................................................... 6 1.1.
2.
Cíle a metodika diplomové práce ............................................................................ 8
Význam pojmu kultura ................................................................................................ 10 2.1.
Vymezení kultury dle významných světových a evropských společenství .......... 12
2.1.1.
UNESCO ....................................................................................................... 12
2.1.2.
Lisabonská smlouva ....................................................................................... 13
2.1.3.
Kulturní politika České republiky.................................................................. 14
2.2.
Základní členění kultury a její procesy ................................................................. 18
2.3.
Efektivnost v kulturním sektoru ............................................................................ 19
2.3.1. 2.4. 3.
Vývoj odvětví kultury v ČR po roce 1989 ............................................................ 23
Management kultury .................................................................................................... 25 3.1.
Kulturní průmysly – potenciál pro kulturní management ..................................... 29
3.2.
Globální aspekty kulturního managementu .......................................................... 37
3.3.
Kulturní organizace a její specifika pro řízení ...................................................... 39
3.3.1. 4.
Poslání organizace ......................................................................................... 40
Manažerské činnosti a způsobilosti kulturního manažera ........................................... 42 4.1.
Manažerské funkce manažera v kulturní organizaci ............................................. 43
4.1.1.
Plánování v kulturních organizacích.............................................................. 45
4.1.2.
Programový a instituční marketing ................................................................ 49
4.1.3.
Fundraising .................................................................................................... 51
4.2.
5.
Financování kultury z veřejných zdrojů ........................................................ 20
Vymezení pojmu kompetence ............................................................................... 54
4.2.1.
Druhy kompetencí.......................................................................................... 56
4.2.2.
Klíčové kompetence ...................................................................................... 56
4.2.3.
Kompetence manažera v kulturní organizaci................................................. 58
Výzkumná část ............................................................................................................. 62 5.1.
Realizace sběru dat kvantitativního výzkumu ....................................................... 62
5.2.
Vyhodnocení struktury respondentů ..................................................................... 63
5.3.
Vyhodnocení vybraných faktorů z pohledu sebehodnocení respondentů. ............ 70
5.3.1.
Vyhodnocení vybraných faktorů – „vědomosti“ ........................................... 70
5.3.2.
Vyhodnocení vybraných faktorů – „schopnosti a dovednosti“...................... 79
5.3.3.
Vyhodnocení vybraných faktorů – „motivy“ ................................................. 86
5.3.4.
Vyhodnocení vybraných faktorů – „způsobilosti“......................................... 91
5.4.
Vyhodnocení vybraných faktorů dle zkušeností a názorů respondentů na pozici
manažera kulturní organizace pro 21. století. .................................................................. 99 5.4.1.
Vyhodnocení vybraných faktorů – „vědomosti“ ........................................... 99
5.4.2.
Vyhodnocení vybraných faktorů – „schopnosti a dovednosti“.................... 108
5.4.3.
Vyhodnocení vybraných faktorů – „motivace“ ........................................... 114
5.4.4.
Vyhodnocení vybraných faktorů – „způsobilosti“....................................... 120
5.5. 6.
Kvalitativní část výzkumu ................................................................................... 126
Závěr .......................................................................................................................... 137 Resumé....................................................................................................................... 142 Summary .................................................................................................................... 143 Resümee ..................................................................................................................... 144
7.
Použitá literatura a prameny ...................................................................................... 146 Přílohy........................................................................................................................ 151
1. Úvod Kulturní odvětví se po roce 1989 transformovalo z nevýrobní sféry národního hospodářství socialistické republiky do ekonomicky aktivních procesů jak veřejného, tak i privátního sektoru neoliberální kapitalistické společnosti, která se začátkem 90. let stala dominantní světovou ideologií. A právě kulturní úsek se zejména na počátku 21. století projevil jako produktivní. Kulturní kapitál České republiky nesporně disponuje potenciálem na poli kreativního průmyslu, který je pro současný ekonomický diskurs vyspělých států stále častějším tématem. Česká republika se může pyšnit bohatou historií, tradicí, ale i současnou rozmanitou kulturní scénou, která nabízí kvalitní umělecká díla a projevy, jež dokážou uspět i ve srovnání se světovou konkurencí. Na těchto základech lze stavět budoucí ekonomický a sociální vývoj státu, který zajistí nejen kvalitní prostředí pro naše občany, ale i ekonomickou konkurenceschopnost země. Podle těchto skutečností lze konstatovat značný zájem o problematiku managementu v kulturním sektoru. Potřeba profesionálního managementu kultury vyvstala také se vstupem do Evropské unie, která podporu této oblasti vyjadřuje přímo v jejím zakládacím dokumentu (Maastrichtská smlouva1). Nové možnosti jsou dále spatřovány v současné globalizující se společnosti, která umožňuje působit daleko mimo hranice naší země i nové technologie usnadňující komunikaci a řízení organizace. Proto se management kulturního sektoru stává v rámci obecného managementu dílčí vědeckou disciplínou, stejně jako například mezinárodní
management,
management
změny,
management
znalostí,
krizový
management či bezpečnostní management. Funkce manažera v kultuře jako zprostředkovatele mezi umělci a diváky je stará přes dva tisíce let. Požadavky kladené na manažery se v současné době ovšem razantně změnily a sféra působnosti manažera moderní kulturní organizace může například zahrnovat následující body: plánování a rozvoj; marketing a public relations; personální management; finanční management; 1
Smlouva o Evropské unii z roku 1991, hlava IX, č. 128.
6
vztahy se správní radou; vztahy se stakeholders; vztah s orgány státní správy.2 Tyto aspekty mohou mít zásadní vliv na očekávané schopnosti, dovednosti, vzdělání a zkušenosti manažera v kultuře. Lze tedy předpokládat, že by měl disponovat charakteristickými způsobilostmi, které bude možné identifikovat v rámci empirického průzkumu na základě souboru názorů pracovníků kulturních organizací, kteří buď vykonávají řídící pozici, nebo jsou s ní v přímém kontaktu.
2
BYRNES, William, J. Management and the Arts. 4th ed. United States: Focal Press, p. 1.
7
1.1. Cíle a metodika diplomové práce Cílem diplomové práce je: Zpracovat literární rešerši z oblasti managementu kultury s důrazem na jeho specifika; Popsat relevantní manažerské činnosti; Nastínit elementární teoretická východiska kompetencí manažera v kulturní instituci; Vytvořit kompetenční model manažera v kulturní organizaci na základě kvantitativního a kvalitativního výzkumu. Pro splnění cílů diplomové práce byla využita následující metodika: Nejprve byly shromážděny veškeré tištěné i elektronické informace týkající se daného tématu a následně bylo provedeno vyhodnocení těchto dat. Pro empirické šetření byly použity metody dotazníkového průzkumu a polostrukturovaného interview. Diplomová práce vychází z následujících hypotéz: 1)
Hlavním motivačním faktorem manažera v kultuře nejsou peníze, ale životní styl.
2)
Fundraising má mimořádný význam pro práci manažerů v kulturních organizacích.
Pro splnění cílů diplomové práce byly použity tyto vědecké metody: Analýza – proces faktického nebo myšlenkového rozčlenění na části. Jedná se o rozbor vlastností, vztahů a faktů postupující od celku k částem. Syntéza – dalo by se říci, že je opakem analýzy. Znamená postupovat od části k celku a dovoluje poznávat objekt jako jediný celek. Abstrakce – myšlenkový proces, v jehož rámci se u různých objektů vydělují pouze jejich podstatné charakteristiky, jejichž zkoumání umožní získat odpovědi na kladené otázky. Indukce – jde o vyvozování obecného závěru na základě poznatků o jednotlivostech. Zajišťuje
přechod od jednotlivých soudů k obecným. Závěry induktivních
myšlenkových pochodů jsou vždy ovlivněny subjektivními postoji a mají proto omezenou platnost. Dedukce – vycházíme z obecně platných závěrů, které jsou aplikovány na jednotlivé dosud neprozkoumané případy. Dedukce je proces, ve kterém testujeme, zda vyslovená hypotéza je schopna vysvětlit zkoumaný fakt.
8
Komparace – slouží k zjištění shodností nebo rozdílností porovnávaných jevů či procesů. Je základní metodou hodnocení. Dotazník – jedná se o soubor předem připravených otázek, jenž je promyšleně seřazen. Respondent na otázky odpovídá formou tištěného či elektronického formuláře. Polostrukturovaný rozhovor – vyžadované informace jsou získávány v přímé interakci s respondentem.
Interview
může
probíhat
osobně
nebo
komunikačního média (telefon, internet).3
MOLNÁR, Zdeněk. Úvod do základů vědecké práce. cit. 2.4.2012. Dostupné z: web.fame.utb.cz/cs/docs/Z__klady_v__deck___pr__ce.doc 3
9
prostřednictvím
2. Význam pojmu kultura Jedním z elementárních znaků kultury je skutečnost, že právě ona z nás činí lidské bytosti a odlišuje nás od zvířat. Kultura je zrcadlem národů i jednotlivců. Je to velmi mocný nástroj, kterým lze vyvolat emoce, působit na myšlení lidí, kultivovat je a vzdělávat. Kultura má moc proměnit společnost, nezná hranice, může být odvážná, experimentální, konvenční či vyhraněná. Na druhé straně je to také oblast, na které, v případě ekonomické krize, lidé většinou šetří jako první. Kultura nenasytí, avšak může vyvolat změnu hodnot a postojů. Je tedy preferována až při naplnění základních lidských potřeb jako vyšší potřeba poznání, relaxace a odpočinku či seberealizace. Na kulturu lze nahlížet z různých významových rovin. Z pohledu vývoje lidské civilizace lze hovořit o světových kulturách. V nižším rozlišovacím měřítku můžeme sledovat nepřeberné množství kultur jednotlivých států, regionů, menšin, domorodých kmenů, nebo různých skupin lidí vyznávajících například určitý hudební styl. Každá z konkrétních kultur je svým způsobem jedinečná a může vytvářet hodnotové struktury, které určují pravidla její existence. Různé oblasti dle jejich pole působnosti formulují rozmanité definice. „Roku 1952 Kroeber a Kluckhohn provedli srovnání více jak sto padesáti definic.“ Například americký psycholog Harry Triands definuje kulturu takto: „Pod pojmem kultura rozumím část životního prostředí tvořenou lidmi.“ Holandský psycholog Hofstede zase definuje kulturu jako kolektivní vědomí. Nicméně, jak odborná literatura uvádí, převážná část odborné veřejnosti, která se teoreticky zabývá pojmem kultura, je zajedno v tom, že kultura zahrnuje velmi širokou oblast – od předmětů vyrobených lidmi, přes řeč, hodnoty, ideje, pohled na svět a filozofii, až ke způsobu zacházení se živými a neživými věcmi. 4 Z nejčastěji uplatňovaných přístupů ke kultuře lze uvést: popisně-výčtový, historický, normativní, psychologický, genetický. Využití těchto přístupů lze sledovat v celé řadě
4
NOVÝ, Ivan, SCHROLL-MACHL, Sylvia. Spolupráce přes hranice kultur. Praha: Management Press, 2005, s. 11.
10
kulturologických koncepcí, které lze utřídit do tří základních pojetí: kulturně antropologické, tradiční a redukcionistické.5 Relativně nejrozšířenější význam pojmu kultura, chápaný širokou veřejností, je kultura ve smyslu umění, tj. „krásná umění“, kde se projevuje tvořivost a um (výtvarná umění – malířství, sochařství, architektura, múzická umění – hudba, zpěv, tanec, divadlo). Z hlediska teorie se kulturou zabývá několik vědních disciplín (kunsthistorie, estetika, literární věda a další). Antropologické pojetí chápe kulturu jako „systém artefaktů, sociokulturních regulativů a idejí sdílených a předávaných členy určité společnosti“.6 V širším slova smyslu toto hledisko odráží kulturu jako vše, co činí člověka emočním a přemýšlivým tvorem. Jedná se o proces, v němž člověk hledá sám sebe, porovnává a utváří hodnotový systém vůči sobě i svému okolí. Vliv kultury na jedince a společnost je tedy realizován čtyřmi základními cestami: socializací, prostřednictvím tvorby hodnot, prostřednictvím vzorů činností a jednání a prostřednictvím modelů. Užší pojetí antropologického hlediska chápe kulturu jako určitou oblast společenského života, ve které vznikají konkrétní kulturní produkty, jež člověka kultivují, vzdělávají, poskytují emociální a estetický požitek. Tato kulturní sféra se odehrává v oblasti umění a její hlavní funkcí je realizace tvorby, produkce a její zprostředkování, ale jedná se také o proces činností a aktivit spjatých s ochranou kulturních hodnot uspokojujících specifické kulturní potřeby. 7 Z pohledu současných manažerských teorií lze nahlížet na kulturu také ve smyslu kultury organizace. Firemní kulturu definujeme například jako „systém společných hodnot a přesvědčení členů organizace, který podstatně určuje, jak se chovají. Stejně jako kmenová kultura měla svá pravidla a zákazy, určující, jak se budou členové kmene chovat k sobě navzájem a k ostatním lidem, také organizace mají kulturu, která ovládá chování jednotlivců.“8 Firemní kultura může být silná, kdy jsou hodnoty a přesvědčení zaměstnanců organizace zakořeněny a případná změna takto silně zavedeného systému musí být manažery velmi dobře promyšlena. Úroveň firemní kultury je úzce propojena
5
HAMERNÍKOVÁ, Bojka. Kultura masmédií v tržních podmínkách Veřejná podpora a alternativní zdroje financování. Praha: VŠE, 1995, s. 5. 6 ŠKARABELOVÁ, Simona, NESHYBALOVÁ, Jarmila, REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: MU, 2007, s. 10. 7 IBIDEM, s. 10. 8 ROBINNS, Stephen P., COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004, s. 72.
11
s výkony organizace zaměstnanců na všech stupních. Zajímavým pohledem je také spojení vlivu umění na organizace. Michael Hutter na konferenci „Fórum pro kreativní Evropu“ vyjádřil myšlenku, že umělecká intervence v prostředí organizace zvyšuje její efektivitu a kladně působí na firemní kulturu. Jako příklad uvedl významnou továrnu na šrouby majitele Reinharda Rotha, který na zakázku nechal zabalit od umělců Christo a Jeanne-Claude sídlo své továrny: „Stalo se tak ještě před slavným zabalením Reichstagu. Dokážete si představit, jak pyšní byli zaměstnanci procházející se po tomto uměleckém díle, na to že se stali součástí něčeho takového dřív, než se Christo proslavil v celém Německu. K tomu navíc vzrostlo a stále roste renomé firmy. Reinhard Roth má nyní dohromady 13 muzeí, jedno v každém městě, kde má jeho firma pobočku. To samozřejmě ze jeho podniku dělá mnohem víc než obyčejnou továrnu na šrouby.“9
2.1. Vymezení kultury dle významných světových a evropských společenství Odborná literatura nabízí mnoho definic pojmu kultura. Odlišnosti můžeme spatřovat ve vztahu konkrétních strategií a přístupů ke kulturnímu dědictví a také k očekávaným ekonomickým výstupům tohoto odvětví jednotlivých společenství a organizací.
2.1.1. UNESCO UNESCO přijala v roce 2001 dokument s názvem „Všeobecná deklarace UNESCO o kulturní diverzitě“, který kultura chápe jako „soubor distinktivních duchovních a hmotných, intelektuálních i citových rysů, které charakterizují společnost nebo společenskou skupinu. Zahrnuje vedle umění a písemnictví také způsoby života, způsoby soužití, hodnotové systémy, tradice a přesvědčení.“10 UNESCO – „Framework for cultural statistics z roku 2009“ kulturu člení do několika kategorií. Kulturní obory: kulturní a přírodní dědictví, vystoupení a oslavy, vizuální umění a řemesla, knihy a tisk, audiovizuální umění a interaktivní média, design a kreativní 9
HUTTER, Michael. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Umění, kultura a kreativní ekologie. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009, s. 25, [cit. 29.3. 2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/ 10 Všeobecná deklarace o kulturní diversitě, s. 1. [cit. 15.3.2012] Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/zahranicni-vztahy/unesco/deklarace--doporuceni-a-jine-oficialni-dokumentyunesco-392/
12
služby. Příbuzné obory: turismus, sport a rekreace. Obory představují soubor sociálních a ekonomických aktivit, jež jsou považovány za tradičně kulturní. 11 Pozitivní vliv kulturního sektoru na ekonomický a sociální rozvoj zemí je spatřován zejména v podobě kulturního průmyslu, který vytváří nová pracovní místa, která mohou být příležitostí například pro ženy, mladé absolventy či zástupce minorit.12
2.1.2. Lisabonská smlouva Unie přispívá k rozkvětu kultur členských států, přitom respektuje jejich národní a regionální různorodosti, zároveň zdůrazňuje společné kulturní dědictví. Také povzbuzuje spolupráci mezi členskými státy a podporuje ji ve vytyčených oblastech: zvyšování znalosti a šíření kultury a dějin evropských národů; uchování a ochrana kulturního dědictví evropského významu; nekomerční kulturní výměny; umělecké a literární tvorby, včetně tvorby v audiovizuální oblasti. Smlouva rovněž deklaruje podporu spolupráce v oblasti kultury se zeměmi třetího světa a s příslušnými mezinárodními organizacemi.13 Se vstupem do Evropské unie se tuzemským kulturním organizacím otevřela možnost čerpání finančních prostředků z programů Evropské unie. V současné době mezi aktuální můžeme zmínit programy Culture (umění a kulturní dědictví) a Media (audiovize) na léta 2007–2013. Významné finanční dotace je možné získat i ze strukturálních fondů za účelem realizace regionální politiky, která podporuje potenciál kulturního sektoru, jež je zdrojem pracovních míst a důležitou složkou ekonomického rozvoje v podobě cestovního ruchu či elektronických služeb.14
Kulturní a přírodní dědictví; účinkování a oslavy; vizuální umění a řemesla; knihy a tisk; audiovizuální umění a interaktivní média; design a ostatní kreativní obory; turismus; sport a rekreace. 12 The 2009 UNESCO Framework for cultural statistic. Canada: UNESCO Institute for Statistics, 2009, p.11 – 15. [cit. 15.3.2012]. Dostupné z: http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/FCS09_EN.pdf 13 Lisabonská smlouva, hlava XIII, čl. 167, odstavec č. 1 – 3. [cit. 15.3.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/evropska-unie/lisabonskasmlouva/LS-konsolid.pdf 14 Přístup Evropské unie ke kultuře. Praha: Institut umění, 2006. [cit. 15.3.2012]. Dostupné z: http://www.programculture.cz/res/data/007/000843.pdf 11
13
2.1.3. Kulturní politika České republiky Kulturní politika vyjadřuje míru participace státu na organizaci odvětví kultury, tedy míru vlivu státu při zajišťování kulturní produkce a ovlivňování jak produkce, tak spotřeby kulturních statků.15 Období transformace umění po roce 1989 bylo pro kulturní sféru velmi rozporuplné období. Nasvědčuje tomu i skutečnost, že teprve v roce 2001, tedy jedenáct let po sametové revoluci, bylo vládou přijato Usnesení vlády ČR č. 40 o Kulturní politice ze dne 10. 1. 2001 – „Kulturní politika: Funkce kultury, hlavní cíle a nástroje kulturní politiky“ 16. Hlavním cílem tohoto dokumentu bylo, aby se orgány státní správy a samosprávy kulturní oblastí intenzivněji zabývaly v oblastech finanční, koncepční a legislativní. Dalším významným dokumentem je tzv. „Koncepce účinnější podpory umění na léta 2007–2013“17, která byla vládou přijata v roce 2006. Představovala první ucelený strategický dokument zaměřený na oblast kultury, který byl předpokladem zapojení kulturního sektoru do přípravy čerpání evropských fondů na období 2007–2013.18 Za cíl si klade zejména posílit roli umění ve společnosti, posílit prezentaci českého umění v zahraničí a mezinárodní spolupráci, zajistit dostupnost umění pro občana. Dokument je zdařilým právním základem pro rozvoj kulturního sektoru. Bohužel její koordinace, implementace a kontrola plnění úkolů jsou na úrovni státní správy zatím stále problematické.19 Ze Zprávy o státní podpoře umění 201120 vyplývají hlavní překážky, které jsou spatřovány v roztříštěnosti a nestabilitě na všech úrovních Ministerstva kultury z důvodu častých personálních a organizačních změn. Důsledkem těchto negativních změn je jak neexistence akčního plánu implementace, tak ani vyhodnocování úkolů a jejich termínů. Z hlediska finančního plnění byla situace do roku 2009 relativně příznivá. Od roku 2009 však dochází k podfinancování programů a tento trend stále pokračuje. Jak ze současné PEKOVÁ, Jitka, PILNÝ, Jaroslav, JETMAR, Marek. Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Praha: ASPI, 2008, s. 413. 16 Usnesení vlády ČR č. 40 o Kulturní politice ze dne 10. 1. 2001, s. 4, [cit. 16.3.2012]. Dostupné z: http://host.divadlo.cz/box/doc/kulturni_politika/kulturni_politika_cr.rtf 17 Koncepce účinnější podpory umění na léta 2007 – 2013, s. 3 (výňatek z preambule). [cit. 18.3.2012] Dostupné z: http://www.mkcr.cz/scripts/detail.php?id=106 18 SMOLÍKOVÁ, Marta. Zpráva o státní podpoře umění 2011. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011, s. 4. [cit. 3.4.2012]. Dostupné z:http://host.divadlo.cz/koncepceumeni/zprava_o_statni_podpore_umeni_2011.pdf 19 Smolíková uvádí orientační hodnocení plnění úkolů vyplývající z koncepce (viz tabulka č. 1) IBIDEM s.45 20 SMOLÍKOVÁ, Marta. Zpráva o státní podpoře umění 2011. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011, s. 4. [cit. 3.4.2012]. Dostupné z: http://host.divadlo.cz/koncepceumeni/zprava_o_statni_podpore_umeni_2011.pdf 15
14
politické a ekonomické situace vyplývá, vyhlídky do budoucna nejsou a nebudou o moc příznivější. Splněno
Částečně
1
Metodika kooperativního financování
X
2
Metodika dotací včetně evaluace
X
3
Optimalizace dotačních programů
X
4
Mimorozpočtové zdroje
X
5
Věda a výzkum
X
6
Vzdělávání umělců
X
7
Informační databáze
8
Statistiky, tvrdá data
X
9
Potenciál kulturního průmyslu
X
Problémy
Nesplněno
X
10 Rada pro umění
X
11 Média a reflexe
X
12 Architektura a veřejný prostor
X
13 Kritérium různorodosti a kreativity
X
14 Audiovize (kinematografie)
X
15 Stipendijní program
X
16 Umění a vzdělávání
X
17 Zpřístupňování, digitalizace
X
18 Akvizice muzeí a galerií
X
19 Kritéria pro celoroční výstavní činnost
X
20 Integrace cizinců
X
21 Metodika řízení a evaluace příspěvkových organizací
X
22 Analýza kulturních služeb příspěvkových organizací
X
23 Zmapování potřeb a kritéria pro investiční projekty
X
24 Nové činnosti neziskových organizací
X
25 Zahraniční prezentace 26 Projekty mezinárodní spolupráce
X
27 Iniciace nové mezinárodní spolupráce
X
28 Mezinárodní nevládní sítě
X
29 Šíření povědomí, dobrého jména
X
Tabulka č. 1 Orientační hodnocení jednotlivých úkolů vyplývající z koncepce
15
Aktuální legislativní podporu kulturní politiky obsahuje Usnesení vlády České republiky ze dne 19. listopadu 2008 č. 1452, o Státní kulturní politice na léta 2009–2014. Kultura je zde charakterizována takto: „Vláda považuje kulturu za určující součást naší národní identity. Vnímá ji jako duchovní základ, který zvyšuje kvalitu života a podílí se na tvorbě respektovaných hodnot. Národní kultura a podpora její prezentace v kontextu mezinárodní spolupráce je jedinečnou příležitostí uplatnit svébytné národní hodnoty na mapě evropské a světové kultury, zejména v souvislosti s předsednictvím České republiky v Radě Evropské unie.“21 Tento dokument formuluje největší neúspěchy Kulturní politiky schválené v roce 2001. Všechny se týkají financí: Zvýšení výdajů na kulturu na úroveň 1 % ze státního rozpočtu nebylo nikdy dosaženo. Přetrvávání problémů při prosazování kooperativního a víceletého grantového financování, zejména na úrovni krajů a obcí. Grantový systém často není v souladu s programovými cíli, což podněcuje k pochybnostem o účelnosti využívání zdrojů. Stále se prohlubující nedostatek prostředků zpochybňuje programový cíl veřejné podpory profesionální umělecké tvorby. 22 K současné Kulturní politice je vypracováno několik podkladových analýz a studií. Slabinou kulturní politiky „je nedostatek relevantních informací o kulturním dění i jeho ekonomických souvislostech, které by umožnily lepší rozhodování o objemu, typu a adresování podpory kultury. Chybí statistická data, ale také systém monitoringu kultury a vyhodnocování zjištěných dat.“23 Plán implementace Státní kulturní politiky byl aktualizován v roce 2011 na léta 2012– 2014. Nastíněny jsou jen některé body plnění plánu (viz tabulka č. 2).
Usnesení vlády ČR č. 1452 o Státní kulturní politice na léta 2009–2014, předkládací zpráva, s. 1. [cit. 18.3. 2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/kulturni-politika/statni-kulturni-politika-na-leta-2009-20144892/ 22 SMOLÍKOVÁ, Marta. Podíl výdajů ministerstva kultury na státním rozpočtu 2011 dále klesl. [cit. 19.3. 2012]. Dostupné z: http://www.proculture.cz/ 23 Podkladová studie – postavení kultury v koncepčních materiálech krajů České republiky. s. 18. [cit. 17.3.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/kulturni-politika/Studie-a-analyzy/Pokladove-studie-_8211_-postaveni-kultury-v-koncepcnich-materialech-kraju-Ceske-republiky_-Identifikace-oboru-kdeb.pdf 21
16
ÚKOL Program zmapování a analýzy potřeb umění, kulturních a kreativních průmyslů v ČR a transfer mezinárodních zkušeností. Projekt realizace „Informační kulturní portál“. Pilotní projekty Public Priva te Partnership. Efektivnější využití zbytného státního majetku. Mechanismus evaluace nabídky veřejných kulturních služeb. Podpora mezinárodní i regionální mobility jednotlivých aktérů v oblasti kultury. Vytváření mechanismů podpory trhu se současným výtvarným uměním. Projekty kooperativního a dlouhodobého financování. Nová úprava podmínek pro fungování neziskových organizací v kultuře.
PLNĚNÍ Výzkumný projekt zahájen v roce 2009. Dosavadními výstupy projektu: 1 publikace, 1 seminář, 1 moderovaná diskuze. Další projekty v realizaci Institutu umění nedokončeny. Projektová žádost byla zamítnuta a další práce zastaveny. Úkol zrušen z důvodu nedostatku financí. Provedeny analýzy a zpracovány materiály k posouzení. Provedena analýza současného stavu podpory a evaluace kulturních služeb a specifikace konceptu dalšího řešení úkolu. Dále nepokračuje a ruší se. Plněno v rámci dvou forem stipendií – tvůrčí a studijní. Studie k dané problematice, která přináší řadu návrhů a opatření, které mohou přispět k živé a výtvarné scéně v ČR. Zpracována studie. Úkol dále nepokračuje. S ohledem na výdajové možnosti státního rozpočtu v kapitole MK nebylo plnění úkolu zahájeno.
Tabulka č. 2 Vybrané body plnění Státní kulturní politiky
Dle předkládaného plánu Státní kulturní politiky je plnění jednotlivých úkolů v převážné části splněno pouze částečně. Zrušení některých programů a úkolů z nedostatku finančních prostředků vzhledem k současné domácí politické a ekonomické situaci nepřekvapí. Je však nesmírná škoda, že u mnoha dílčích úkolů je konstatováno zpracování podkladových analýz a návrhů na řešení, a přesto byly úkoly zastaveny. Z toho je možné odvodit vysokou míru neefektivní práce odpovědných míst veřejné správy vzhledem k již vypracovaným opatřením na zlepšení dané problematiky. V některých popisech plnění není také vysvětlen důvod zrušení či nepokračování ve vytyčených úkolech, nebo je obsah plnění nic neříkající.
17
2.2. Základní členění kultury a její procesy Jako elementární klasifikací se nabízí členění kultury na část hmotnou a část nehmotnou. Kultura hmotná, jak už název napovídá, představuje všechny lidské výtvory a artefakty, jež jsou zrakem či hmatem postřehnutelné. V případě kultury nehmotné se jedná o duchovní, nemateriální atributy určitého společenství lidí; sociokulturní regulativy, jimiž jsou vyjadřovány normy, hodnoty či zákony příslušníků konkrétních kultur; symboly (například jazyk, písmo) a ideje (například náboženství, mýty, umění nehmotné povahy – hudba, tanec aj.).24 Dalším možným hlediskem je rozlišení z pohledu kulturologie na kulturu živou, tedy kulturu všedního života jedince a společnosti, a dále kulturní dědictví, tj. hodnoty, normy či hmotné statky, které jsou předávány z generace na generaci.25 Vnímání kultury ve smyslu umění bylo mnoho let rozlišováno na umění vysoké a nízké, tj. kultivované nebo vulgární. Vysoké umění, jako je např. balet, opera či poezie, bylo dostupné převážně jen určité vrstvě lidí, čímž se také určoval jeho společenský status a toto umění začalo být považováno za záležitost elit. „Starý model kultury je založen na principu ‚buď-anebo‘, který proti sobě staví vysoké a nízké, veřejné a soukromé. Dnes čelíme odlišné realitě a je nezbytné, abychom ji porozuměli. Musíme opustit staré vnímání kultury,
stojící
na
binárních
pozicích
vysoké/nízké,
kultivované/vulgární,
elitářské/lidové.“26 V odvětví kultury můžeme vypozorovat probíhající specifické procesy, jejichž důsledkem jsou jedinečné produkty. Tyto procesy probíhají zčásti ve specializovaných institucích, které jsou určitým způsobem uspořádány a jejichž činnost podléhá odbornému managementu.27 Procesy v kulturní sféře lze shrnout do následujících fází: tvorba, produkce, zprostředkování a distribuce, spotřeba, 24
ŠKARABELOVÁ, Simona, NESHYBALOVÁ, Jarmila, REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: MU, 2007, s. 11. 25 HAMERNÍKOVÁ, Bojka. Kultura masmédií v tržních podmínkách. Veřejná podpora a alternativní zdroje financování. Praha: VŠE, 1995, s. 7. 26 HOLDEN, John. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Umění, kultura a kreativní ekologie. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009, s. 31, [cit. 29.3. 2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/ 27 ŠKAREBERLOVÁ, Simona, NESHYBLOVÁ, Jarmila, REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: MU, 2007, s. 12.
18
ochrana a udržování kulturních hodnot.28 Vzácnost kulturních produktů je spatřována zejména v jejich unikátnosti a tvůrčím osobitém vkladu umělce. Jedná se tedy většinou o specializovanou činnost, jež vyžaduje tvůrčí přístup a kreativitu. Další zvláštností je požadavek na autorství. To je garantováno zákonem č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon). Novelou autorského zákona se Česká republika přiblížila k souladu s právem Evropské unie a zařadila se mezi vyspělé státy s vysokou úrovní ochrany práva autorského výkonných umělců a jeho dalších nositelů.
2.3. Efektivnost v kulturním sektoru Problémem je, jak objektivně stanovit hodnotu veřejných kulturních statků vzhledem k jejich historické a jedinečné povaze. Hlavní příčina problému tkví v tom, že v žádné jiné oblasti ekonomiky není tak silná konkurence mezi statky soudobými a historickými. Některé statky a služby jsou výsledky tvůrčí jedinečné práce, které se v průběhu času mohou měnit, a tak je velmi obtížné jejich přínosy objektivně stanovit. Další příčinou je všeobecná ekonomická situace v oblasti kultury. Veřejné zdroje jsou využívány v mnoha případech méně než neefektivně. Systém fungování vícezdrojového financování je nedostatečný, grantová politika nevyhovující, a také je zde problém se sponzoringem a fundraisingem, který se v českých podmínkách začíná pomalu uplatňovat. Při posuzování kulturních statků se střetávají dva základní přístupy, jeden liberálně ekonomický a druhý esteticko-umělecký. Kromě toho, že tržní charakter uměleckých děl nemůže být pokládán za elementární charakteristiku kulturních hodnot, ekonomická hlediska narážejí i na skutečnost, že jsme velmi slabě zapojeni do mezinárodního trhu s uměním a poměrně velká část významných uměleckých organizací je závislá na dotacích.29 V kulturní sféře můžeme zaznamenat patrné extrémy, neboť některé kulturní statky jsou přeceňovány a jiné naopak nedoceňovány. Proto by bylo vhodné přeceňované statky zařadit do oblasti privátní. To znamená, že na ně nejsou vyčleněny žádné finanční prostředky z veřejných rozpočtů a zájemci o ně je musí plně uhradit z vlastních prostředků. A statky nedoceňované podpořit financemi z veřejného rozpočtu, například pro udržení 28
ŠKAREBERLOVÁ, Simona, NESHYBLOVÁ, Jarmila, REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: MU, 2007, s. 12. 29 SMOLÍKOVÁ, Marta a kol. Management umění. Praha: VŠUP, 2008, s. 13.
19
a zachování historických budov a památek a celkovou revitalizaci veřejných prostor a umění v něm.
2.3.1. Financování kultury z veřejných zdrojů Finanční zabezpečení kulturních služeb z veřejných zdrojů je zajištěno na třech úrovních: centrální, regionální a místní. Nejdůležitějším centrálním zdrojem je státní rozpočet s příslušnými státními fondy (Státní fond kultury České republiky a Státní fond pro podporu a rozvoj české kinematografie). Ministerstvo kultury se svým přiděleným rozpočtem (kapitola č. 334) dále nakládá v rámci těchto aktivit: provoz příspěvkových organizací; jedná se o několik desítek příspěvkových organizací, jejichž zřizovatelem je Ministerstvo kultury; poskytování příspěvku na památkovou péči ve smyslu zákona č. 20/1987 Sb., o památkové péči; příspěvky na financování grantů pro občanská sdružení; dotace územním rozpočtům, tj. rozpočtům krajských úřadů a obcí na regionální kulturu, výdaje památkové péče na záchranu a ochranu nemovitého a movitého kulturního dědictví aj.; financování činnosti krajem zřizovaných muzeí a knihoven; výdaje na výzkum a vývoj: grantové financování aktuálních úkolů na úseku kultury; finanční zajištění speciálních fondů: např. Fond na záchranu architektonického dědictví apod.; zajištění provozu vlastního úřadu ministerstva aj. 30 O významu kultury a jejího pozitivního vlivu na společenský i ekonomický vývoj je provedeno mnoho rozličných analýz, ze kterých vyplývají pádné argumenty pro podporu kulturního odvětví z veřejných zdrojů. „Umělci obohacují společnost o kreativitu, kritiku a diverzitu – tyto tři hodnoty jsou veřejným zbožím a jako takové ospravedlňují podporu z veřejných zdrojů.“31 Jak již v této práci bylo zmíněno, standard veřejné podpory ve 30
PEKOVÁ, Jitka, PILNÝ, Jaroslav, JETMAR, Marek. Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Praha: ASPI, 2008, s. 415 – 416. 31 THROSBY, David. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Umění, kultura a kreativní ekologie. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009, s. 28. [cit. 1.4. 2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/
20
vyspělých zemích Evropské unie je v poměru 1 % ze státního rozpočtu. Ačkoli je jedno procento deklarováno již v Kulturní politice z roku 2001, tohoto stavu nikdy dosaženo nebylo (viz tabulka č. 3).
Celkové výdaje státního rozpočtu
Výdaje kapitoly 334 - MK
Výdaje na církve a náboženské Společnosti (CNS)
1998
566.747.126
4.397.466
707.367
3.690.099
Podíl výdajů kap. 334 – MK na státním rozpočtu v % (bez výdajů na CNS) 0,65 %
1999
596.909.065
5.244.078
672.807
4.571.271
0,77 %
0,88 %
2000
632.268.248
5.371.730
789.567
4.582.163
0,72 %
0,85 %
2001
693.920.279
4.760.291
947.921
3.812.370
0,55 %
0,68 %
2002
750.682.697
4.809.334
1.010.909
3.798.425
0,51 %
0,64 %
2003
795.362.391
6.159.905
1.130.844
5.029.061
0,63 %
0,77 %
2004
869.050.652
6.045.710
1.163.144
4.882.566
0,56 %
0,69 %
2005
908.415.643
5.718.445
1.188.036
4.530.409
0,49 %
0,63 %
2006
958.791.799
6.357.161
1.511.314
4.845.847
0,50 %
0,66 %
2007 1.040.777.420
7.909.779
1.303.034
6.606.745
0,64 %
0,76 %
2008 1.107.310.540
8.644.329
1.317.910
7.326.419
0,66 %
0,78 %
2009 1.152.101.697
8.411.947
1.347.740
7.064.207
0,61 %
0,73 %
2010 1.184.919.350
8.248.384
1.311.343
6.937.041
0,58 %
0,69 %
2011 1.179.000.908
7.294.98
1.400.753
5.894.229
0,49 %
0,61 %
2012 1.189.700.778
8.422.123
1.440.815
6.981.308
0,58 %
0,70 %
Výdaje kap. 334 MK bez CNS
Podíl kap. 334 – MK na státním rozpočtu v % 0,77 %
Tabulka č. 3 Vývoj výdajů Ministerstva kultury od roku 1998 do roku 2012
Ve sledovaném období byl podíl výdajů Ministerstva kultury na celkových výdajích státního rozpočtu nejnižší v roce 2011, kdy činil 0,61 % a nejvyšší v roce 1999, kdy činil 0,88 %. V letech 1998 až 2000 dosahovaly výdaje kapitoly č. 334 v průměru 0,83 % a paradoxem je, že po přijetí Kulturní politiky v roce 2001, která podmínky měla zlepšit, se výdaje kapitoly Ministerstva kultury k tomuto procentu již nikdy nepřiblížily. Nejnižší procento v roce 2011 odráží nástup politické koalice Petra Nečase, tedy „vlády rozpočtové odpovědnosti“, jak se nazývá. Škrty postihly všechny ostatní oblasti veřejného sektoru také velmi razantně. Schválený rozpočet na rok 2012 je konstatován z pohledu výdajů kapitoly č. 334 oproti roku 2011 o mnoho pozitivněji. Jak ale uvádí Marta Smolíková, z tohoto 21
nárůstu se můžeme těšit díky Evropské unii. Příští rok by z Evropské unie na kulturu prostřednictvím ministerstva kultury mělo přitéct o 700 miliónů více než letos.32 Tento nárůst finančních prostředků ze strany Evropské unie je realizován zejména v rámci programů,
jejichž
cílem
je
rekonstrukce
kulturních,
společenských
a
dalších
multifunkčních budov a revitalizace veřejného prostoru. Hlavním tématem programů je využití kulturního dědictví pro rozvoj měst a obcí, od nichž se očekává možné zvýšení životní úrovně jejich občanů a kultura se v tomto smyslu využívá jako „nástroj místního rozvoje“, kterému se v poslední době dostává větší a větší pozornosti. „Avšak pokud máme mít z těchto projektů v budoucnu užitek, bude třeba je plnit obsahem. Proto je tak znepokojující, že mají být kráceny dotační programy ministerstva kultury, v rámci kterých je možné uskutečnit umělecké a kulturní projekty, jež mohou obsahově naplnit nově zrekonstruované objekty a přilákat návštěvníky, udržet tak rozvoj těchto objektů i konkurenceschopnost produkovaných uměleckých oborů. Zásadní je tedy koordinace a metodika řídících orgánů veřejné správy, které by v ideálním případě spolupracovaly s erudovanými odborníky z praxe kulturní oblasti.33 Krácení výdajů ministerstva kultury v roce 2012 postihne, vedle provozu příspěvkových organizací Ministerstva kultury, také oblasti, jako jsou například: Kulturní aktivity o více než 23 %, což je o 41 milión korun méně, stejně tak Program podpory významných a mimořádných kulturních akcí. Program státní podpory profesionálních divadel a stálých symfonických orchestrů a pěveckých sborů rovněž o 23 %, tj. o 16 miliónů. Veřejné informační služby knihoven také o 23 %, tj. o 14 miliónů. Nedořešen je přitom úmysl ministerstva vnitra o zrušení platby internetu knihovnám. To by znamenalo další finanční zátěž ministerstva kultury. A to stále není řešena realizace podpory soudobého výtvarného umění, na který je upozorňováno mnohými odborníky již od roku 2001.34
32
SMOLÍKOVÁ, Marta. Státní rozpočet 2012, kapitola 334. – Ministerstvo kultury – návrh vládě. [cit. 2.4. 2012]. Dostupné z: http://www.proculture.cz/ 33 IBIDEM s. 1. 34 IBIDEM s. 1 – 2.
22
2.4. Vývoj odvětví kultury v ČR po roce 1989 Konec roku 1989 byl zlomovým z důvodu zásadních společenských, politických, legislativně-právních a ekonomických změn, jež pramenily z transformace totalitního režimu v režim demokratický. Před rokem 1989 byla problematika kulturní produkce, ostatně jako všechna ostatní odvětví, podřízena státnímu monopolu, jenž preferoval tehdejší ideologické a politické názory. Tento systém byl nesvobodný a veřejnost směla legálně konzumovat převážně jen takové kulturní produkty, které režim povolil. Ostatní svobodné kulturní projevy byly nežádoucí, a dokonce byly i v některých případech přísně sankcionovány. „Odvětví kultury bylo zařazeno do tzv. nevýrobní sféry. Kulturní instituce nebyly motivovány k efektivnějšímu chování, což vedlo k absolutnímu nezájmu o zlepšení vlastních hospodářských výsledků.“35 Proces převratu politického režimu po listopadu 1989 přinesl mnoho změn. Z ideologického hlediska bylo bezprostředním důsledkem revoluce odstranění nesvobod a omezování jakéhokoliv uměleckého projevu. „Jednou z prvních zásadních změn v rámci transformace v oblasti umění bylo zrušení federálních a národních tvůrčích svazů, ve kterých bylo členství – v oborech individuální tvorby a interpretace, kde nedocházelo k nastolení zaměstnaneckého vztahu – podmínkou zařazení umělců do profesionální sféry.“36 Z ekonomického hlediska změny týkající se oblasti kultury nebyly v první fázi až tak radostné. „V polistopadových časech nebyla kultura prioritní sférou vládní politiky.“37 „Privatizace Barrandova, Knižního velkoobchodu, spory o Nadaci Českého fondu výtvarných umělců, restituční nároky Řádu sv. Voršily v souvislosti s vydáním provozní budovy Národního divadla tomuto řádu atd. vytvářely řadu konfliktních situací.“38 Mnoho kulturních organizací se ocitlo v situaci, kdy byly vhozeny do divoké řeky a musely se naučit velmi rychle plavat, jinak by došlo k jejich zániku. K hlavním příčinám nevyhovujícího stavu oblasti kultury patřily zejména tyto faktory: neschopnost přizpůsobit se novým ekonomickým podmínkám; vlivem liberalizace cen vzrostly neinvestiční náklady, což vedlo k nesamostatnosti kulturních institucí 35
REKTOŘÍK, Jaroslav a kol. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. Praha: Ekopress, s. r. o., 2002, s. 121. 36 NEKOLNÝ, Bohumil. Podklady k předmětu Provoz umění jako veřejné služby. MU Brno, Filozofická fakulta, 2011, s. 2. 37 HAMERNÍKOVÁ, Bojka. Kultura masmédií v tržních podmínkách. Veřejná podpora a alternativní zdroje financování. Praha: VŠE, 1995, s. 93. 38 NEKOLNÝ, Bohumil. Přednáška k předmětu Provoz umění jako veřejné služby. MU Brno, Filozofická fakulta, 2011, s. 3.
23
(např. v důsledku restituce se některé kulturní instituce ocitly v roli nájemníků za velice nevýhodných podmínek); nedostatek finančních zdrojů na všech úrovních; fatální snížení regionálních rozpočtů, které způsobilo ohrožení produkce a rozvoj místní kultury; pokles návštěvnosti méně lukrativních kulturních organizací; nástup komerční a masové kultury;39 neexistence strategického koncepčního dokumentu, kterým by se z dlouhodobého hlediska vláda zavázala k podpoře kulturního sektoru. „Na druhé straně první legislativní ‚vlaštovky‘ umožňující rozvoj podnikání přinesly kultuře alternativu v podobě rozvoje privátního sektoru. Za pozitivní lze považovat i proces zakládání rozmanitých kulturních nadací, které se u nás i přes absenci adekvátní právní normy pokusily o rozšíření spektra vlastnických struktur v odvětví.“40 Pozornost státního aparátu byla zaměřena hlavně na kulturní dědictví, zejména záchranu zdevastovaného památkového fondu. V souvislosti s nově nastolenými ekonomickými podmínkami brzy vyvstala nutnost vytvoření systému, který jasně určí pravidla, způsob a formu veřejné podpory a ochrany pro jednotlivé typy kulturních a uměleckých činností a služeb.
39
HAMERNÍKOVÁ, Bojka. Kultura a masmédia v tržních podmínkách. Veřejná podpora a alternativní zdroje financování. Praha: VŠE, 1995, s. 93 – 95. 40 IBIDEM s. 96.
24
3. Management kultury Management jako věda se rozvíjí již sto let a lze jej popsat jako snahu o efektivní, účelné, odpovědné a hospodárné řízení organizace z pohledu několika významných oblastí, které jsou řízením přímo ovlivňovány. Přístupy k řízení procházely několika fázemi, jež byly charakteristické soudobými ekonomickými a společenskými trendy. Důležitými milníky ve vývoji manažerských přístupů byly například takové události, jako prudký nárůst průmyslové výroby ve druhé polovině 19. století, hospodářská krize na počátku třicátých let nebo ropné a energetické šoky v sedmdesátých letech minulého století.41 Přístupy k řízení tedy prošly určitým vývojem. Změny se odrážely na všech úrovních, např. od podoby organizačních struktur až po preferování lidského kapitálu, coby nejcennějšího vkladu organizace. Management se začal diverzifikovat dle různých oborů, ve kterých jsou jeho základy zkoumány a aplikovány ve specifických podmínkách konkrétních oblastí. O managementu v kultuře se dá hovořit jako o poměrně mladém oboru, který si v českém prostředí stále vytváří svou pozici a vymezuje se vůči ostatním podoborům managementu. Potřebu této subdisciplíny můžeme spatřovat ve zvyšující se životní úrovni vyspělých států, kdy se umění a kultura stává důležitou součástí vyspělé společnosti. Druhým velmi důležitým aspektem je ekonomický potenciál kulturní sféry v podobě tzv. kreativních průmyslů, které jsou od 80. let minulého století analyzovány a jejichž ekonomický potenciál je doložen mnoha výzkumy erudovaných odborníků a organizací. Odborná literatura, zabývající se tímto podoborem, se v naší společnosti prezentuje teprve posledních pár let. V oblasti vzdělávání má tento obor tradici na DAMU, FAMU v rámci oboru Produkce, HAMU – obor Hudební management, Divadelní fakulta JAMU – obor Divadelní manažerství, Hudební fakulta JAMU – obor Hudební manažerství. Ovšem v podobě vyhraněného a univerzálnějšího vysokoškolského oboru se začal formovat v roce 2006 na Filozofické fakultě Masarykovy univerzity Ústavu hudební vědy pod stejným označením „Management v kultuře“ a následně v roce 2007 na Vysoké škole ekonomické, Fakulty podnikového hospodářství pod názvem „Arts Management“. Kořeny managementu kultury můžeme nalézt ve Spojených státech amerických, kde vznikl jako důsledek praktických zkušeností chodu kulturních organizací v průběhu 60. let
41
BLAŽEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011, s. 19.
25
20. století. Avšak počáteční formování tohoto oboru, coby samostatného teoretického a praktického odvětví, lze datovat ještě o dvacet let dříve, kdy byla založena The Arts Council of Great Britain (dále jen ACGB), která poskytla model „rady pro rozvoj umění“, jež byl později implementován i do dalších průmyslových zemí Spojeného království (Kanada, Austrálie a Nový Zéland) a také ve Spojených státech. Vznik ACGB hrál také důležitou roli v rozšíření obchodování s uměním a současně také ve zdůraznění významu managementu umění. V roce 1965 vznikla the National Endowment for the arts (NEA). Tato státní instituce deklarovala finanční podporu a rozvoj uměleckých projektů. Vznik této instituce poskytl umění a kultuře potřebnou pozornost pro další rozvoj. Vedle NEA se objevili další významní „hráči“, jako jsou Ford, Rockefeller nebo Carnegie, jež prokázali svůj zájem o umění skrze financování jeho výzkumu. Korporace typu IBM, Exxon nebo Chase Manhattan Bank pomohly založit další důležitou instituci – the Business Committee for the Arts (BCA). Umělecké rady a další orgány, které pomalu vznikaly, se zvyšujícím zájmem začaly zkoumat umění a kulturu jako subjekty hospodářského sektoru, který nabízí propojení obchodních aktivit a kulturního odvětví.42 Definice managementu v kultuře zatím stále postrádá jednotnost. Tu můžeme spatřovat v rozmanitém používání tohoto termínu. Například v Severní Americe se pojmy „arts management“, „arts administration“ a „cultural management“ užívají zaměnitelně. V evropských podmínkách se v praxi uplatňuje ekvivalent „cultural management“.43 Dle D. Chonga kulturní management možno definovat jako aplikaci pěti tradičních manažerských funkcí, tj. plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrola, na produkci umělecké prezentace, které usnadňují její přenos od umělců k publiku. Tyto postupy lze efektivně využít jak ve veřejných, neziskových, tak i v soukromých, komerčních ziskových organizacích.44 Česká autorka M. Smolíková hovoří o managementu umění takto: „komplexní obor, který spojuje teorii a praxi pro úspěšné řízení a kontrolu jednotlivých akcí, projektů uměleckých skupin či dílčích programů. Zahrnuje vhodné rozmístění zdrojů, a to jak uměleckých tvůrčích sil, tak zdrojů lidských v podobě odborníků, dále pak finančních a technologických.“45 42
CHONG, Derrick. Arts management. London: Routledge, 2002, p. 1 – 2. DEWEY, Patricia. From Arts Management to Cultural Administration. In International Journal of Arts Management, 2004, vol. 6, p. 2. [cit. 6.4.2012]. Dostupné z: https://arted.osu.edu/files/arted/paper27.pdf 44 CHONG, Derrick. Arts management. London: Routledge, 2002, p. 7 – 8. 45 SMOLÍKOVÁ, Marta a kol. Management umění. Praha: VŠUP, 2008, s. 11. 43
26
Zatímco základní funkce managementu v kultuře, jako je zprostředkování mezi umělci a publikem, je stará přes 2000 let, byl jako profese a akademický obor vymezen až ve druhé polovině 20. století. Zpočátku byl vnímán jako profesionální řízení neziskových organizací, veřejného umění a jeho kulturních institucí. V současné době je již tento pohled překonán a jeho aplikace je respektována na všech úrovních řízení kulturních institucích, nabízejících široké spektrum uměleckého projevu.46 V pojetí současných autorů zabývajících se managementem kultury lze přijmout fakt, že se jedná o souhrnný obor, který propojuje poznatky teoretického managementu s praxí kulturních institucí a realizací uměleckých projektů. Soudobé manažerské nástroje a doporučení pro efektivní řízení podniku poskytují bohaté možnosti, které lze aplikovat na konkrétní organizaci. Z řízení kulturních organizací však vyplývají určitá specifika, které jsou nezbytné analyzovat a přizpůsobit jim rozhodovací procesy ze strany manažera této instituce. Aktivity kulturních organizací představují kontinuálně na sebe navazující projekty dlouhodobého či krátkodobého charakteru, proto lze říci, že projektový management reprezentuje velmi významná teoretická východiska pro praxi managementu v kultuře. Znalosti z oblasti plánování, rozpočtování či kontroly projektu budou patřit k základním předpokladům ekonomicky efektivního řízení kulturní instituce. Dalšími neméně důležitými oblastmi pro management v kultuře trefně popisuje D. Chong: „Když lidé působící v kulturním průmyslu hovoří o kulturním managementu, většina z nich vnímá proces řízení kulturní instituce především z pohledu čistě administrativních funkcí vykonávaných manažerem v kulturní organizaci. A již opomíjejí aktivity, které souvisejí s produkcí práce umělců. Proto je nutné upozornit na manažerské činnosti, které by měl kulturní manažer pro účinnou podporu umění, pro jehož produkci byla organizace založena účinně ovládat: strategické plánování; finanční management; marketing; fundraising;
46
DEWEY, Patricia. From Arts Management to Cultural Administration International Journal of Arts Management.,2004, vol. 6, p. 3. [cit. 6.4.2012]. Dostupné z: https://arted.osu.edu/files/arted/paper27.pdf
27
zajištění vhodných prostor či fyzickou organizaci při realizaci prezentace práce umělců.“47 Mohou vyvstávat názory, které praxi managementu v kultuře staví do vedlejší podřadnější činnosti hlavní umělecké produkce. Pozornost můžeme zaměřit na osobu manažera v kultuře – jak rozsáhlými kompetencemi by tedy měl disponovat? Samozřejmě v první řadě záleží na struktuře organizace, zda je hierarchicky stanovena tak, že lze financovat jak ředitele, tak i uměleckého šéfa. Ne ve všech případech je tento stav možný, a proto tyto pozice často vykonává jedna osoba – manažer, který musí umět uvažovat jak ekonomicky, tak i disponovat určitým umem, jenž rozpozná kvalitní umělecký program, který organizaci zajistí finanční prostředky pro její fungování a realizaci dalších projektů. Dá se tedy v tomto případě vůbec uvažovat o tom, že management v kultuře je obor pouze o administrativním chodu kulturní organizace? A i v případě oddělených funkcí uměleckého šéfa a ředitele organizace lze polemizovat o naprostém oddělení jejich činností. Tyto argumenty mohou posloužit k obhajobě zkoumání disciplíny managementu v kultuře, jeho role, funkcí či praktického uplatnění. Na management v kultuře lze tedy pohlížet jako na minci, jejíž strany představují vyváženost mezi manažerskými, ekonomickými a uměleckými cíli. Funkce manažera se v kulturní organizaci může realizovat v různých podobách s většími či menšími vazbami, které jsou přímo propojené s uměleckým programem. Nicméně je většinou manažer nucen přemýšlet v širších souvislostech, než pouze z pohledu hospodářského výsledku, který bude mít vliv na chod organizace. D. Chong popisuje tři závazky, které slouží jako úvod do výzev, kterým by měly kulturní organizace čelit: estetická kvalita a integrita; dostupnost pro publikum a záměrné působení, jež vyvolá prožitek, který si divák odnáší;
efektivní hospodaření a transparentnost ekonomických ukazatelů organizace .48
Tyto závazky lze aplikovat na různé typy kulturních organizací. Byrnes popisuje možnosti aplikace kulturního managementu, které představují příklady pracovních příležitostí pro manažery v kultuře. Uvádí mnoho organizací, které neustále hledají schopné manažery (viz obrázek č. 1).49 47
CHONG, Derrick. Arts Management. London: Routledge, 2002, p. 8.
48
IBIDEM, p. 15.
49
BYRNES, William, J. Management and the Arts. 4th ed., United States: Focal Press, 2009, p. 3.
28
Hudba Symfonický orchestr Pěvecký sbor Hudební festivaly Univerzitní, místní a jiné hudební uskupení
Divadlo Stálá divadelní scéna Stagiónová divadla Divadelní turné, zájezdy Regionální, místní, univerzitní a jiné divadelní uskupení
Opera Státní opera Regionální, místní, univerzitní uskupení
Tanec Baletní soubor státní opery Taneční skupiny Moderní tanec Regionální, místní a jiné taneční skupiny
Umělecké/humanitní rady/orgány VS Národní, státní, regionální, místní
Muzeum Národní regionální, místní muzea Veřejné a soukromé galerie
Prezentace Regionální a místní kultura Vysoké školy
Umělecké organizace Umělecké skupiny různého směru Umělecké agentury Další umělecká prezentace
Poradenství Nezávislé Umělecké poradenské firmy
Tematická zábava Zábavné parky Jiné tématické atrakce
Televize Celostátní, regionální, místní televizní stanice a rádia
Nahrávací průmysl Hudební vydavatelství Nahrávací studia Hudební Turné
Filmový průmysl Hlavní a nezávislé filmové společnosti Kina Distribuční společnosti Natáčení studia
Obrázek č. 1 Příklady pracovních příležitostí manažerů v kultuře
3.1. Kulturní průmysly – potenciál pro kulturní management Koncepce kreativních průmyslů není trendem několika posledních let, ale formuje se již od druhé světové války. V současnosti je na tuto oblast nahlíženo jako na možnost nového
29
prosperujícího odvětví i jako na nový životní styl. Rozvoj kreativních průmyslů, respektive kreativní ekonomiky, je v přímé závislosti na několika faktorech, bez nichž není možné tuto oblast vyvíjet. Překážky v postkomunistických ekonomikách jsou spatřovány ve všeobecném vnímání kultury, potažmo kreativity. Kultura je z dob socialismu chápána jako jakási ozdoba či nadstavba na vrchu materiální základny, která ekonomice nic nepřináší. Tento pohled může být úspěšně vyvrácen díky analýzám Evropské unie (např. Ekonomika kultury v Evropě z roku 200650) i domácím průzkumům (např. Multiplikační efekty kulturního odvětví v české ekonomice z roku 2010)51, které jasně dokládají přínosy přímého i nepřímého charakteru, který do ekonomiky vnášejí. Čím jiným mohou také státy Evropské unie (například Čína) konkurovat? Objemem výrobní produkce nejspíše ne, avšak inovací a tvůrčími myšlenkami v nejširším slova smyslu nabízejí možnost konkurenceschopnosti. Kulturní průmysl je termín původně užívaný radikálními kritiky masové zábavy především ve 30. a 40. letech minulého století. I když samotný termín kulturní průmysl existoval pravděpodobně dříve. Za jeho autory jsou všeobecně považováni členové Frankfurtské školy Theodor Adorno a Max Horkheimer.52 Smýšlení těchto dvou významných intelektuálů bylo ovlivněno fašistickým diktátorským režimem, před kterým museli prchnout do Spojených států – tam se sice ocitli v prostředí svobodné demokracie, avšak také kapitalismu, kde kultura ztratila svou pravou podstatu a sloužila především jako nástroj byznysu a konzumu. Nové myšlenkové proudy přicházejí ze školy francouzské sociologie, která koncem 60. let minulého století koncept kulturního průmyslu modifikovala a staví se proti vyhraněné kritice Frankfurtské školy. Francouzští sociologové hovoří v plurálu, tedy již o kulturních průmyslech, které vnímají jako širokou škálu lidských činností, které jsou realizovány podle specifik vyplývajících ze zaměření a působnosti jednotlivých činností. Nezpochybňovali proces komodizace kultury, kterou Frankfurtská škola kritizovala, avšak poukazovali na tento proces jako na nedostatek kapitalismu, na který kultura a umění naráží, ale který je jen začátkem jejího vývoje v těchto podmínkách, nikoli její definitivní
50
Ekonomika kultury v Evropě. Dopad kultury na kreativitu. Studie vypracovaná pro Evropskou unii, KEA European affairs, 2006. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/evropska-unie/dokumenty-evropskekomise/studie-1960/. 51 RAABOVÁ, Tereza. Multiplikační efekty kulturních odvětví v české republice. Praha: Institut umění v rámci projektu Studie stavu, struktury, podmínek a financování umění v ČR, 2010. Dostupné z: http://www.culturenet.cz/res/data/013/001466.pdf 52 CIKÁNEK, Martin. Kreativní průmysly příležitost pro novou ekonomiku. Praha: Institut umění – Divadelní ústav v Praze, 2009, s. 13.
30
úpadek. 80. léta 20. století jsou již ve znamení úsilí o analyzování ekonomického výkonu kulturního sektoru. Za průkopníky v oblasti vládních opatření, které se metodicky na tento sektor zaměřily, považujeme např. Velkou Británii nebo Austrálii. V 90. letech 20. století byla ve Velké Británii vytvořena pracovní skupina pro kreativní průmysly, jejich koncepce byla také nástrojem pro revitalizaci regionů a měst.53 V podmínkách 21. století se tento fenomén jeví jako možnost pro pozvednutí ekonomiky, která se zmítá v recesi, vyzdvižení lidského individua jako kreativní bytosti, kterou je nutné v systému vzdělávání rozvíjet. Richard Florida přichází dokonce s teorií o nástupu nové tzv. kreativní třídy. Hovoří o přechodu k novému životnímu stylu či resetu společnosti vyspělých ekonomik, které se musí vypořádat se zdevastovaným životním prostředím, nalézáním nových udržitelných zdrojů při zachování současného životního standardu. O kreativitě smýšlí nejen jako o ekonomickém zdroji, ale také jako o součásti lidského blaha, jelikož lidé, kteří mají možnost projevit svůj kreativní potenciál, jsou šťastnější ve všech oblastech. Nespokojuje se jen s inovací v oblasti technologií. Kreativita musí být obsažena také v ekonomické inovaci, podnikání, potřebujeme kreativitu na úrovni měst i institucí, kreativitu uměleckou a kulturní. Lidé pracující v oblasti kreativní třídy jsou ekonomicky úspěšnější a dosahují větší míry subjektivního blaha. Zejména v současné době ekonomické krize je potenciál této třídy patrnější než kdykoli jindy, protože se vyrovnává s nezaměstnaností mnohem lépe než jiná průmyslová odvětví. Jeho názory jsou pro odbornou veřejnost velmi rozporuplné. Na jedné straně je kritizován za subjektivní manifestaci bez nezaujatých vědeckých dat, na druhé straně se jeho teoriemi inspirovaly takové firmy, jako jsou Apple, BMW či Virgin Atlantic.54 Vymezení kreativních průmyslů je problematické a neexistuje jednotná definice. Důvod této roztříštěnosti popisuje Cikánek takto: „Nalezení jedné a té správné definice kreativních průmyslů komplikuje fakt, že jsou definice vytvořené akademickou sférou sice téměř vždy do větší či menší míry přijaty politickou reprezentací při formulaci kulturněpolitických agend na všech úrovních státní správy a samosprávy. Politici a političtí stratégové však zároveň vždy definice akademické sféry upravují, aby byly použitelné
53
CIKÁNEK, Martin. Kreativní průmysly příležitost pro novou ekonomiku. Praha: Institut umění – Divadelní ústav v Praze, 2009, s. 13 – 19. 54 FLORIDA, Richard. Teorie kreativní třídy. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009, s. 43 – 49, [cit. 18.4.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/
31
v praktickém politickém životě a aby byly v mnoha případech marketingově prodejné.“55 Autor dále podrobně identifikuje terminologie a přístupy k problematice významných autorů, jako jsou například D. Thorsby, J. Howkins, D. Hesmodhalgh či J. Hartley, nadace Work Foundation; institucí s nadnárodní působností, jako například UNESCO nebo WIPO. Pro potřeby této práce budou příkladem uvedeny dvě vybrané definice, které demonstruují význam kreativních průmyslů. Velká Británie patří k průkopníkům implementace kreativních průmyslů do praxe vládní agendy a s definicí pracuje takto: „Kreativní průmysly jsou ty, které jsou založené na individuální kreativitě, schopnostech a talentu a které mají potenciál vytvořit bohatství a majetek skrze rozvoj intelektuálního vlastnictví. Rozlišováno je třináct kreativních sektorů: umění a starožitnosti, živé umění, hudba, nakladatelský průmysl, řemesla, design, architektura, móda, film, televize a rádio, video a počítačové hry, software a počítačové služby, reklama.“56 Významná britská instituce Department for Culture, Media and Sport konstatuje dosavadní výsledky v implementaci strategií jako velmi efektivní: „Kreativní zaměstnání poskytuje dva milióny pracovních míst, a to v kreativním sektoru jako takovém a na kreativních pozicích v ostatních sektorech. Zaměstnanost v tomto sektoru vzrostla dvojnásobně oproti celkovému ekonomickému růstu. Britská vláda si je trendu vědoma a chce vytvářet vhodné podmínky pro rozvoj podnikání v této oblasti. Zajistit, že lidé pracující v kreativním průmyslu mají správné manažerské a vůdcovské schopnosti pro dosažení maximálního rozvoje.“57 Vymezení druhé definice představuje názor UNESCA, coby možného garanta s celosvětovou působností, který je nápomocen při tvorbě národních a lokálních kulturních politik zdůrazňujících roli kreativních průmyslů 58: „Kulturní průmysly představují ta průmyslová odvětví, která produkují nebo distribuují kulturní produkty a služby. Kulturní aktivity, produkty a služby jsou takové aktivity, produkty a služby, které jsou v daném čase vnímány jako nositelé specifických vlastností, specifických možností užití či specifických důvodů existence a které zároveň obsahují či sdělují určitou formu kulturního vyjádření,
55
CIKÁNEK, Martin. Kreativní průmysly příležitost pro novou ekonomiku. Praha: Institut umění – Divadelní ústav v Praze, 2009, s. 22. 56 CALLADINE, William. Příspěvek do panelové diskuze 1B – Příklady národních strategií a politik v oblasti kreativní ekonomiky. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009, s. 56, [cit. 19.4.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/ 57 Culture.gov.uk.[cit. 21.4.2012]. Dostupné z: http://www.culture.gov.uk/what_we_do/creative_industries/default.aspx 58 Studie pro potřeby vytvoření Programu zmapování a analýzy potřeb umění, kulturních a kreativních průmyslů v ČR a transferu mezinárodních zkušeností. Praha: MK, 2009. [cit. 21.4.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/kulturni-politika/studie-a-analyzy-ke-kulturni-politice-35917/
32
a to bez přihlédnutí ke komerční hodnotě, kterou mohou taková vyjádření mít.“ Cikánek upozorňuje na jistou odlišnost od ostatních definic, kterými specifikuje v rámci kreativních průmyslů také komerční sféru, která svým finančním kapitálem může znamenat určitou hrozbu ve formě úpadku hodnoty kulturních produktů. 59 Kloudová60 se dále podrobněji zabývá termíny, jako kreativní město, kreativní klastr či aktéři kreativní ekonomiky. Pojem kreativní ekonomiky zahrnuje široký okruh oblastí také mimo kulturní sektor. Důležitá otázka tedy je, jakou roli vlastně umění a kultura v dlouhodobém ekonomickém vývoji sehrává? Zajímavé postřehy lze nalézt v teorii D. Throsbyho, který na modelu soustředných kruhů manifestuje význam umění a kultury pro kreativní průmysly. Tento model se zakládá na tezi, že kreativní umění je v samém středu proto, že generuje kreativní myšlenky, které se poté dostávají do všech znázorněných sfér kulturních průmyslů a na jejichž základě je vytvářen kulturní obsah a kreativní produkt.61 Model kulturních průmyslů znázorňuje obrázek č. 2 jako soubor koncentrických kruhů: 1) Klíčová kreativní umění: literatura, hudba, živé umění, výtvarné umění. 2) Ostatní klíčové kreativní průmysly: film, muzea, galerie, knihovny, fotografie. 3) Širší kulturní průmysly: památky, nakladatelský průmysl, televizní a rádiové vysílání, zvukové nahrávky, video a počítačové hry. 4) Příbuzné průmysly: reklama, architektura, design, móda.62
4 3 2 1
Obrázek č. 2 Model kulturních průmyslů jako soubor koncentrických kruhů 59
CIKÁNEK, Martin. Kreativní průmysly příležitost pro novou ekonomiku. Praha: Institut umění – Divadelní ústav v Praze, 2009, s. 51 – 52. 60 KLOUDOVÁ, Jitka a kol. Kreativní ekonomika. Trendy, výzvy, příležitosti. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010, s. 37 – 39. 61 THROSBY, David. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Z pohledu expertů. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009, s. 29. [cit. 19.4.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/. 62 IBIDEM, s. 29. [cit. 19.4.2012].
33
Pokud přistoupíme na tuto tezi, můžeme konstatovat, že význam umění a kultury se z periferie přesouvá do centra pozornosti ekonomického zájmu. Toto potvrzuje také další významný autor J. Holden: „Zajímavé je, že oblasti ekonomiky, které se drží nejlépe, jsou nějakým způsobem blízké kulturním a kreativním průmyslům. Zkuste si například koupit vstupenku do Národního divadla v Londýně, nebo si zamluvit stůl ve vyhlášené restauraci. Cestovní ruch se drží. Co se tedy děje? Domnívám se, že lidé si velmi cení zážitků, věcí, které dávají jejich životu smysl. Jsou ochotni vzdát se zboží spíše, než by se vzdali kulturních produktů. Nahlíženo z takové ekonomické perspektivy, kultura se stává, respektive už se stala, mnohem významnější složkou ekonomiky.“63 A nejde jen o ekonomické přínosy. Investice do kreativního a kulturního sektoru s sebou přináší i další významná pozitiva, jelikož umění a kultura jsou podstatnou součástí vzkvétajícího a zdravého místa. Jde o vytváření identity, vzdělávání a vytváření kultivovaného místa k životu. Umělci spoluvytvářejí kulturní rozmanitost, která je v souvislosti s Úmluvou UNESCO o podpoře a rozmanitosti kulturních projevů ve středu zájmu, protože úmluva předkládá ideu kulturního pluralismu jako zásadního politického zájmu současného světa. Umělci dokážou obohatit společnost všemi těmito způsoby a my všichni v jistém smyslu z tohoto obohacování těžíme.64 Výše uvedené názory teoretických odborníků je vhodné podpořit „hmatatelnějšími“ argumenty – statistickými analýzami. Ze studie společnosti KEA European Affairs o ekonomice kultury v Evropě z roku 2006 vyplývají následující fakta: Obrat kulturního sektoru v roce 2003 byl větší než obrat automobilového průmyslu či obrat informačních technologií. V roce 2003 toto odvětví přispělo k HDP EU v poměru 2,6 %. (Pro srovnání: obchod s nemovitostmi 2,1 % na HDP EU, odvětví spojené s potravinami a nápoji 1,9 % na HDP EU). Zatímco celková zaměstnanost v EU se v letech 2002–2004 snížila, zaměstnanost v tomto odvětví vzrostla (+ 1,85 %).65
63
HOLDEN, John. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Z pohledu expertů. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009, s. 33, [cit. 19.4.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/ 64 THROSBY, David. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Z pohledu expertů. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009, s. 28, [cit. 19.4.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/ 65 Studie o ekonomice kultury v Evropě, 2006, s. 6. [cit. 22.4.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/evropska-unie/dokumenty-evropske-komise/studie-1960/
34
Pro upřesnění pojmů následující text uvádí kategorizaci kulturních a kreativních průmyslů, se kterou pracuje Evropská komise. A. KULTURNÍ SEKTOR I.
Oblast tradičního umění
Odvětví: výtvarné umění (řemesla, malířství, sochařství, fotografie), scénické umění (divadlo, tanec, cirkus, festivaly), kulturní dědictví (muzea, knihovny, archeologická naleziště, archivy). II.
Oblast kulturních průmyslů
Odvětví: film a video, televize a rozhlas, videohry, hudba (hudební průmysly, živá hudební vystoupení), knihy a tisk.
B.
KREATIVNÍ SEKTOR I.
Oblast kreativních průmyslů
Odvětví: design (módní průmysl, grafický design, design interiérů, průmyslový design), architektura, reklamní průmysl. II. Oblast příbuzných odvětví Odvětví: výrobci PC, MP3, přehrávačů atd.66 Z prostředí podmínek České republiky lze použít závěry z analýzy „Multiplikační efekty kulturních odvětví v české ekonomice“ z roku 2010 T. Raabové. Autorka vychází z oficiálních dat národních účtů české ekonomiky, ze kterých vypočítala multiplikátory produkce, hrubé přidané hodnoty, důchodu a zaměstnanosti pro každé ze 126 odvětví kulturního a kreativního sektoru české ekonomiky. Kulturní a kreativní odvětví mají často nadprůměrné multiplikátory, tzn. že zvýšení produkce těchto odvětví generuje zvýšení zisků služeb, které s těmito odvětvími přímo či nepřímo souvisí. Pro zajištění kulturních a kreativních odvětví je nutná pracovní síla. Investice do těchto služeb tedy vytvářejí nová pracovní místa a mzdové příjmy, stejně jako přidanou hodnotu české ekonomice více než některá jiná odvětví. Kulturní služby dokážou přilákat zahraniční turisty, čímž přináší do české ekonomiky nové příjmy, které by jinak nevznikly. 67
66
Studie o ekonomice kultury v Evropě, 2006, s. 3. [cit. 22.4.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/evropska-unie/dokumenty-evropske-komise/studie-1960/
35
I přes výše uvedená fakta, která dokládají smysluplnost podpory kreativních průmyslů, je nutné také upozornit, že „ne každá ekonomika je schopna stavět svůj ekonomický růst a budoucí konkurenceschopnost na budování kreativního sektoru. Předpokladem pro růst podílu kreativního sektoru na výstupu ekonomiky je vyspělost a bohatost spotřebitele, schopnost a vzdělanost pracovní síly a prostředí, které je na vysoké ekonomické a technologické úrovni, otevřené novým řešením a kde existuje dobré institucionální zázemí.“68 Z těchto podmínek je patrné, že jejich naplnění je reálné u velmi málo zemí světa. Zejména v současné kritické době, ve které se s ekonomickými problémy potýkají i nejvyspělejší ekonomiky světa, bude obhajoba efektivního vkladu investic do tohoto odvětví náročným a zdlouhavým procesem bez jistého výsledku. Význam uvedení problematiky kulturních průmyslů pro potřeby této práce není spatřován pouze v tom, že s uměním a kulturou přímo souvisí, ale zejména v souvislosti s osobou manažera v kulturní organizaci. Dle Hagoorta se na začátku 21. století objevila celosvětová poptávka po vysokém standardu znalosti managementu v kulturním sektoru.69 Širší souvislosti s touto tezí můžeme spatřovat ve zvýšení životní úrovně, a tedy i vyšší poptávky po kulturních produktech onoho rozvoje kreativních průmyslů a také ve změně řídících procesů, jež jsou ovlivněny současnou globalizující se společností i ekonomickou krizí. Pod vlivem těchto aspektů lze tedy předpokládat zvyšující se nároky na výkon manažerských činností manažera v kultuře. V podmínkách České republiky je tento trend patrný – například manažeři kulturních institucí, kteří se nedokážou zorientovat v možnosti o finanční podporu z Evropské unie, možná zbytečně přicházejí o důležité finanční prostředky pro svoji kulturní organizaci. V prostředí současných ekonomických podmínek jsou schopnosti manažera v kultuře pro realizaci kulturních projektů klíčové.
67
RAABOVÁ, Tereza. Multiplikační efekty kulturních odvětví v české republice. Praha: Institut umění v rámci projektu Studie stavu, struktury, podmínek a financování umění v ČR, 2010, s. 31. [cit. 22. 4. 2012]. Dostupné z: http://www.culturenet.cz/res/data/013/001466.pdf 68 KLOUDOVÁ, Radka a kol. Kreativní ekonomika. Trendy, výzvy, příležitosti. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010, s. 45. 69 HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: AMU v Praze & KANT – Karel Kerlický, 2009, s. 9
36
3.2. Globální aspekty kulturního managementu Globalizace – fenomén moderní společnosti. Abstraktní pojem, jenž se nás však dotýká v našich každodenních životech. Propojenost současného světa je občas až neuvěřitelná. V dnešních podmínkách je to pro naši společnost prakticky samozřejmostí, ale ani ne před dvaceti lety bylo vyhledávání jakýchkoliv informací na internetu, komunikace přes e-mail či videokonference naprosté „scifi“. Platíme, obchodujeme, vzděláváme se, bavíme se přes internet. Vymoženosti komunikační techniky a rozvoj dopravy nabízejí současné společnosti pohyb nejen na národní úrovni, ale i v transnacionálním prostředí. Tento fenomén se tedy logicky musí odrážet ve všech sférách lidské společnosti – ekonomické, politické, sociální, technické i kulturní. Tato propojenost obnáší svá pozitiva i negativa – „s analýzou globální kultury jsou spojeny některé paradoxy: transnacionální kulturní toky homogenizují kulturu, třebaže umožňují její diverzifikaci a hybridizaci, a vytvářejí nové globální publikum. Tyto toky si nejsou nikdy zcela rovnocenné. Globalizace zvětšila polarizaci na bohaté a chudé. Globalizací trpí nejvíc nejchudší ekonomiky a chudí v bohatých zemích.“70 Globalizace pro všechna odvětví představuje s jistou nadsázkou „scvrknutí“ světa, a tím i vznik vysoké konkurence. Na druhou stranu však i možnost uplatnit se na odlehlých trzích, které oproti místním trhům nabízejí další příležitosti. O vlivu globalizace se hovoří také v souvislosti s manažerským řízením i strukturou organizace. Od manažera 21. století se očekává proaktivní přístup, mimořádná flexibilita, celoživotní vzdělávání, schopnost motivovat spolupracovníky, myslet ve variantách v globální, turbulentní společnosti. Patrné jsou i změny v tradičních strukturách organizací. Hranice mezi podniky se stávají méně zřetelnými. Vztahy mezi organizacemi i jejich vnitřní uspořádání začínají stále více nabývat charakteru složitých, neustále se vyvíjejících sítí.71 V oblasti umění a kultury se tyto změny samozřejmě také přirozeně vykrystalizovaly. „Celosvětově rozšířené informační a komunikační technologie a internacionalizace ekonomického trhu ve vztahu ke kulturnímu turismu a zábavě způsobují, že globalizace prostupuje kulturní sektor a ovlivňuje naše scény, produkční agentury, výstavní prostory, výuku uměleckého managementu a především bez výjimky mění kulturní preference a vkus
70 71
STURKEN, Marita, CARTWRIGHT, Lisa. Studia vizuální kultury. Praha: Portál, 2009, s. 391. BLAŽEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011, s. 28
37
obyvatelstva.“72 Změny jsou patrné jak v managementu kulturních institucí, tak i ve tvorbě kulturních produktů. Hrozbu je možné spatřovat v možném úpadku kulturních produktů konzumní společnosti, oslavující hollywoodské celebrity či nabízející latinskoamerické telenovely v hlavním vysílacím čase. Ohrožena je tedy zejména národní kultura států, které nemají tak silné ekonomické postavení na mezinárodním trhu. Ač je rozvoj a ochrana regionálních a národních kultur jednotlivých států v mezinárodním společenství dostatečně legislativně podpořeny (UNESCO, Evropská kulturní nadace, Evropská liga institutů umění, Mezinárodní asociace managementu umění a kultury), je pro politické představitele stále obtížné kulturu uspokojivě financovat a rozvíjet. Díky rozvoji technologie se možnosti komunikace a expanze organizace manažera kultury, stejně tak jako jakéhokoli jiného řídícího pracovníka, velmi změnily. Cílevědomý manažer již nemusí překonávat velké vzdálenosti, aby dokázal proniknout na mezinárodní trhy. Pro efektivní a flexibilní působení mu stačí pouze mobilní telefon, laptop s připojením na internet a může pracovat téměř kdekoli. Stačí zadat požadavek a během pár vteřin jsou k dispozici potřebné kontakty a informace. Pro kooperaci se zahraničními partnery postačí několik málo osobních setkání a další komunikace může velmi rychle probíhat online. Manažer kulturní organizace může profilovat organizaci na globální úrovni zakládáním webových stránek, a přiblížit se tak i vzdálenému divákovi. Následující body identifikují změny, které v souvislosti s globalizací mohou ovlivňovat práci kulturního manažera: Řídící procesy vyplývající z mezinárodní kulturní interakce – například potřebné kompetence při organizaci mezinárodních turné, vystoupení a další možné spolupráce se zahraničními kulturními organizacemi. Reprezentace
kulturní
identity
v podmínkách
plurality,
rozmanitosti
a mezikulturní výměny. Orientace v možnostech financování kulturní organizace z fondů nadnárodních společenství.
72
HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: AMU v Praze & KANT – Karel Kerlický, 2009, s. 50.
38
3.3. Kulturní organizace a její specifika pro řízení Management chápe organizaci jako zpravidla hierarchicky uspořádaný celek s relativně trvalejšími vztahy nadřízenosti a podřízenosti, s vymezenými pravomocemi, působností a odpovědností.73 Sociologie organizaci definuje jako uměle ustavený sociální útvar vybavený formalizovanými procedurami za účelem mobilizace a koordinace kolektivního úsilí k dosažení stanovených cílů.74 Z pohledu specifik kulturních organizací, které vyplývají pro manažerské činnosti, jsou nastíněny následující dva aspekty, které kulturní organizace odlišují od ostatních podniků. a)
Prvním významným aspektem je financování kulturních aktivit. Kulturní organizace se pohybují jak v ziskovém, tak i neziskovém sektoru. Avšak přesto lze konstatovat, že většina těchto organizací se nachází v prostředí neziskové sféry. A to buď v pozici veřejnoprávní jako příspěvkové organizace ministerstva kultury, krajů či obcí, nebo v postavení soukromoprávní zakládané soukromými subjekty, a to jako občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, nadace či nadační fondy. V případě příspěvkových organizací je finanční podpora dána ze zákona, ale existence těchto institucí je plně závislá na politickém rozhodnutí. V případě soukromých neziskových organizací však také velmi často bývá vazba na veřejné rozpočty velmi úzká, mnoho takových organizací je závislých na státních dotacích. Možnosti dalšího financování jsou možné v podobě podpory soukromých subjektů, buď za účelem protislužby, tedy v rámci sponzorství či na základě filantropických pohnutek v podobě mecenášství. V kulturním sektoru je vícezdrojové financování velmi důležitým aspektem a zejména v současné době je velmi razantně prověřována životaschopnost kulturních institucí. Manažery kulturních institucí proto nesmí zaskočit vládní škrty, což by mohlo znamenat i zánik organizace a musí být schopni zajistit dostatek finanční podpory z různých zdrojů.
b)
Další specifikum kulturních organizací, které působí na manažerské činnosti, je možné identifikovat ve vysoce kreativním pracovním prostředí. Aktivity a projekty kulturních institucí jsou velmi rozmanité – galerie, divadla, hudební soubory, taneční skupiny, muzea, amatérské umělecké skupiny, folklórní soubory a spousty
73
VEBER, Jaroslav a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2006, s. 118. 74 KELLER, Jan. Sociologie byrokracie a organizace. Praha: Sociologické nakladatelství, 2001, s. 13.
39
dalších. Vedle klasických manažerských procesů, které manažer v kultuře vykonává, je zde požadavek na pochopení pro tvořivé prostředí takových kreativních osobností, jako jsou zejména umělci. Hagoort naznačuje čtyři charakteristiky kulturních organizací: „přítomnost uměleckého vedení, které dohlíží na tvůrčí procesy; dominantní postavení odborného a normativního hlediska při posuzování obsahu a formy; menší pracovní týmy s neformálními pracovními vztahy; dynamické prostředí způsobené (digitálním) vlivem odlišného kulturního vkusu a z toho vyplývajícími ekonomickými rozdíly.“75 Tyto charakteristiky naznačují možný způsob, jakým by měli manažeři v kultuře využívat teorii managementu pro efektivní řízení v tomto specifickém prostředí. Například silně byrokratické manažerské postoje (formuláře, zprávy, dlouhé oběžníky, hierarchie) mohou negativně narušit kreativní procesy. Pokud bude manažer kulturní instituce ignorovat neformální organizační kulturu, umělci a další zaměstnanci organizaci opustí a budou si hledat jiná místa, kde mohou komunikovat svým způsobem.76
3.3.1. Poslání organizace Formulace poslání se může jevit jako banální záležitost, jež pro organizaci není nijak důležitá. Každý úspěšný manažer a vůdce si však musí být vědom významu spokojeného kolektivu. Stanovené cíle, zásady a etický kodex mohou při jeho správné formulaci a dodržování znamenat důležitou motivaci pracovníků organizace. Zaměstnanci si je za nejpříznivějších podmínek osvojí a budou je nejen respektovat, ale i ctít. Takto nastavená organizační kultura s pevně nastavenými hodnotami představuje dobré vyhlídky pro úspěch celé organizace. Definice poslání by neměla představovat jen reklamní slogan nebo text bez hlubšího významu. Mise organizace formuluje základní důvody, proč má tato organizace existovat. Poslání je její základní vizitkou, uvnitř ovlivňuje zaměstnance, spolupracovníky a členy správní rady, vně působí na klienty, mecenáše a další.77 Zejména pro organizaci působící v kulturní oblasti je formulace poslání o to víc důležitá, jelikož je v této oblasti v mnoha 75
HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: AMU v Praze & KANT – Karel Kerlický, 2009, s. 19 – 20. 76 IBIDEM, s. 20. 77 IBIDEM, s. 87.
40
případech velmi náročné se prosadit. Proto musí být odhodlání kolektivu do činnosti organizace jasně stanovena a podporována. Přispívá k tomu i současný celospolečenský a ekonomický stav, který vyžaduje jasně nastavené hodnoty. Tato pravidla mohou být velmi důležitým vodítkem pro manažerské rozhodování. „Mnoho uměleckých organizací se ve skutečnosti doopravdy zabývá svým posláním až tehdy, když se dostanou do finanční tísně a jsou nuceny šetřit. Diskuse týkající se toho, co v tuto chvíli ponechat a co zrušit, je skutečným praktickým cvičením formulace poslání.“78 Vymezení poslání má tedy přímý vliv nejen na řízení organizace – je totiž základem pro celý proces strategického plánování, ale také na celkovou pracovní atmosféru. Pokud bude v organizaci vládnout atmosféra spolupráce a součinnosti, budou strategická rozhodnutí padat na úrodnou půdu.79
78
KAISER, Michael, M. Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2009, s. 21. 79 HAGOORT, Geip. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: KANT – Karel Kerlický, 2009, s. 90.
41
4. Manažerské činnosti a způsobilosti kulturního manažera Prostředí, ve kterém působili principálové minulého století, a tím současným pro manažery v kultuře, se přirozeně velmi změnilo. Tento vývoj jde ruku v ruce s ekonomickými, politickými, informačními a technologickými transformacemi. Zkrátka, jak se říká, „vývoj nelze zastavit“. Současní uznávaní autoři managementu se ve svých koncepcích zajímají zejména o rozvoj lidského činitele, coby nejpodstatnějšího zdroje organizace. Odborná literatura, přednášky, workshopy apod. prezentují velké množství metodik a doporučení pro dosahování požadovaných výsledků organizace ve strategických oblastech podniku, jako je například motivace, delegování, vzdělávání, personalistika a další. Jakákoli organizace bez ohledu na velikost a obor zaměření by měla mít samozřejmě zájem o to, aby disponovala vhodnými pracovníky. V duchu moderních pojetí –
managementu
znalostí,
kreativity,
intelektuálního
kapitálu
a
hodnotvorné
konkurenceschopnosti firmy může posloužit komplexní pohled, který představují kompetenční přístupy, tedy „způsobilosti jako připravenost vykonávat konkrétní činnost na úrovni očekávaných standardů“.80 „Identifikace a rozvoj profesních způsobilostí pracovníků jsou v celosvětovém měřítku analyzovány posledních třicet let a například na realizace kompetenčních modelů věnovaly ekonomické subjekty během posledních let jen v USA téměř 100 miliónů dolarů ročně.“81 Na úrovni managementu v kultuře je problematika způsobilostí manažera koncepčně rozpracována pouze ojediněle v zahraniční odborné literatuře. Lze tedy konstatovat, že se jedná o oblast, jež není zatím dostatečně prozkoumána a popsána. Všeobecně lze změny, které působí na manažera kulturní organizace, diverzifikovat ze všeobecně známých faktů. Manažer se musí orientovat na velké množství informací z různých oborů, jako je právo, management, marketing, psychologie nebo sociologie. Obstát v tvrdém konkurenčním prostředí, vyhledat příležitosti k oslovení co největšího množství zákazníků, dbát na budování kvalitních a dlouhodobých vztahů se „stakeholders“ a v neposlední řadě musí být schopen také plánovat a realizovat projekty. Kombinace těchto požadavků vyžadují určité dovednosti a jistou míru odbornosti. Profese manažera kulturní organizace tedy klade 80
STÝBLO, Jiří. HR Expert. Způsobilosti jako měřítko budoucího úspěchu. [cit. 22.4.2012]. Dostupné z: http://www.hrexpert.cz/hr-management/vyklady/zpusobilosti-jako-meritko-budouciho-uspechu.html 81 MLČÁK, Zdeněk. Profesní kompetence sociálních pracovníků a jejich hodnocení klienty. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, Filozofická fakulta jako spis OU č. 158/2005, 2005, s. 29.
42
požadavek na vzájemné propojení znalostí umění, kulturní sféry a interdisciplinarity. Důležitý je také rozhled v aktuálním společenském a politickém prostředí. Nejde jen o výběr tématu, formy, materiálů či technologií, ale také o schopnost stanovit si cíle a naplánovat kroky k jejich dosažení, odhadnout potřeby a náklady, zajistit finanční, lidské či informační zdroje. Přirozenou otázkou je, jak vše skloubit dohromady, aby nakonec náhoda a štěstí nebyly tím jediným hledaným klíčem k úspěchu a uznání se dalo nejen plánovat, ale také předvídat.82
4.1. Manažerské funkce manažera v kulturní organizaci „Posláním manažerské práce je dosažení cílů organizace. Typické činnosti zaměřené na dosahování cílů, které manažer permanentně vykonává ve své práci, jsou označovány jako manažerské funkce.“83 Názory na klasifikace manažerských funkcí nejsou jednotné a literatura uvádí různá členění. Nejčastěji však bývá užíván koncept manažerských funkcí, na rozdíl od manažerských rolí charakterizovaných Henrym Mintzbergrem.84 Koncept manažerských funkcí vychází z funkcí správy, kterou již v roce 1916 formuloval jeden ze zakladatelů teorie managementu H. Fayol. Mezi hlavní manažerské funkce zařadil plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrolování.85 Za nejrozšířenější a v odborné literatuře nejčastěji citované je považováno členění amerických autorů H. Koontze a H. Weihricha, kteří manažerské funkce specifikovali na: plánování, organizování, výběr a rozmístění spolupracovníků (tato funkce se v poslední době vyčleňuje do samostatné disciplíny, nazývané řízení lidských zdrojů), vedení lidí, kontrolování.86 Robbins a Coulter popisují manažerské funkce jako proces managementu. Vnímají jej jako soubor trvale probíhajících rozhodnutí a pracovních aktivit, které manažeři vykonávají. Realita managementu (řízení) není jednoduchá. V okamžiku, kdy manažeři plánují, organizují, vedou a kontrolují, neexistují žádné jednoduché a zřetelné počáteční či
82
SMOLÍKOVÁ, Marta a kol. Management umění. Praha: VŠUP, 2008, s. 14. BARTOŠOVÁ, Hana. Management II. Základy. Vybrané metody a techniky. Praha: PA ČR v Praze, 2005, s. 51. 84 Srovnej: KOONTZE, Harold, WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: EAST PUBLISHING, 1998, s. 53 – 56. 85 BLAŽEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011, s. 16. 86 KOONTZE, Harold, WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: EAST PUBLISHING, 1998, s. 46. 83
43
koncové body. Manažeři při práci nejednou používají manažerské funkce najednou nebo v jiné než popsané posloupnosti.87 Vodáček a Vodáčková ve své učebnici zavádí klasifikaci manažerských funkcí na sekvenční (plánování, organizování, řízení lidských zdrojů, vedení lidí a kontrola) a paralelní či průběžné manažerské funkce (analyzování řešených problémů, rozhodování, realizace a implementace).88 Podmínkou pro úspěšnou manažerskou práci je zejména kvalitní koordinace všech manažerských aktivit. Je nutné, aby manažer, působící v jakékoli oblasti, disponoval jak vrozenými předpoklady, tak i získanými odbornými znalostmi a zkušenostmi. Tyto atributy jsou nezbytné pro dobrého manažera v jakékoli oblasti. Manažer v kultuře není výjimkou. Pro potřeby této práce není stěžejní popisovat jednotlivé manažerské funkce, které jsou všeobecně známé a v odborné literatuře dostatečně popsané, nýbrž popsat jen vybrané, které v současné době odborná literatura pokládá pro činnost manažerů kulturních organizací za nejdůležitější. Základní myšlenky jsou čerpány z materiálů M. M. Kaisera a B. Egana, představitelé DeVosova Institutu managementu umění v Kennedyho centru ve Washingtonu. Následující text bude vycházet z implementace v prostředí amerických kulturních institucí, což může v jistých aspektech vypadat z pohledu našich podmínek možná až nereálně, ale jisté ponaučení zde nalézt můžeme. B. Egan v evropských městech přednáší stále častěji, pomáhal s otevřením Královské opery v Ománu. V jednom rozhovoru pro český deník uvedl: „Rozdíl mezi podmínkami kulturních organizací ve Spojených státech a v Evropě je dán historickým vývojem. Naše státy se o kulturu v minulosti zajímaly minimálně, takže problém s financováním kultury a přežití kulturních organizací jsme začali řešit již před sto lety. Když se budu vyjadřovat otevřeně: naši kulturu utvářeli fundamentalisté, kteří zakazovali tanec, hudbu, zpěv i divadlo, vždyť ještě na konci 19. století byla představení na veřejnosti v některých státech zakázána. Manažeři kulturních organizací v USA proto už sto let přemýšlí, odkud získat peníze, jak správně dělat marketing a tvrdě soupeřit o publikum. Což je v České republice velmi aktuální otázka, protože třeba v Praze má člověk na výběr z třiceti divadel, která jsou na naše poměry prakticky jedno vedle druhého.“89
87
ROBBINS, Stephen, P., COULTER, Mary. Management. Praha: Grada, 2004, s. 25 – 26. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, s. 68. 89 EGAN, Brett. Kulturu už nemůže dál platit stát. Hospodářské noviny. 2012, 26. 4. 2012, s. 14. 88
44
V současných ekonomických podmínkách, kdy jsou kulturní organizace každoročně nuceny snižovat náklady, představují poznatky z DeVosova institutu zajímavou inspiraci více než kdykoli jindy. Pozornost tedy bude zaměřena zejména na oblast strategického plánování, fundraisingu a marketingu.
4.1.1. Plánování v kulturních organizacích „Plánování je výchozím bodem, který předchází výkon všech ostatních manažerských činností.“90 Tato manažerská funkce je klíčová a dalo by se říci, že je oproti ostatním manažerským funkcím svým způsobem nadřazená. Vzhledem k tomu, že příprava i relativně krátké kulturní události vyžaduje pečlivé plánování oproti samotné organizaci této události. „Řada manažerů je dokonce přesvědčena o tom, že plánování je primární manažerskou funkcí a organizování a kontrolování jsou funkce sekundární. Bez ohledu na relativní významnost manažerských funkcí je plánování nejdůležitějším nástrojem pro dosahování firemních cílů.“91 Kulturní organizace zpravidla zakládají umělci, géniové a vizionáři, kteří se častěji řídili instinktem než pravidly trhu. Kultura proto z podstaty vzdoruje pojmu, jako je „dlouhodobé plánování“.92 Nestabilita politického prostředí a nejistota v přidělení dostatečného množství finančních prostředků však kulturním organizacím v České republice na možnosti dlouhodobého plánování také nepřidá. Je tedy nezbytné nalézat nové možnosti financování, což klade požadavek na manažera kulturní organizace být maximálně flexibilní a snažit se vytvářet novými způsoby nové zdroje příjmů. Vytvoření strategického plánu se může zdát za současných podmínek některým manažerům kulturních organizací zbytečné. Nicméně i přes nedostatek kapacit, kterému jsou mnohé kulturní organizace vystaveny, se strategický plán může jevit jako významný nástroj pro co nejadekvátnější řešení, které kulturní instituci pomůže překonat současnou krizi. Proces plánování musí být postaven na základech kvalitní umělecké produkce, která je schopna oslovit a přilákat své diváky. Bez tohoto předpokladu jsou i ty nejlepší strategie života schopné.
90
VEBER, Jaromír a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2006, s. 51. 91 DONNELLY, James, H., GIBSON, James, L., IVANCEVICH, John, M. Management. Praha: Grada Publishing, a. s., 1997, s. 196. 92 EGAN, Brett. Kulturu už nemůže dál platit stát. Hospodářské noviny. 26. 4. 2012, s. 14.
45
Proces plánování by měl mít určitou strukturu či rámec, bez nichž je velmi jednoduché ocitnout se v chaosu. M. M. Kaiser předkládá následující rámec, který je možno obecně aplikovat na ziskové i neziskové kulturní organizace k jejich konkrétním potřebám93: Formulace strategie Je naprosto nezbytné, aby manažer v kultuře a jeho tým věděli naprosto přesně, co chtějí dělat, proč to chtějí dělat a za čím si stojí. Tím lze otevřít dveře organizace lidem, kteří by chtěli spolupracovat a podporovat naši instituci. Poslání organizace jasně udává směr, popisuje hlavní cíle a rozsah jejího působení. Bez cíle by strategie ztrácela jakýkoli smysl. Analýza prostředí Úspěch společnosti do značné míry závisí na tom, jak se podnik dokáže zorientovat v prostředí, v němž působí; na jeho schopnosti adekvátně reagovat; svou roli zde sehrává, jak dokáže využít příležitostí či hrozeb v konkurenčním prostředí. Analýza prostředí se skládá ze dvou částí. První část představuje průzkum okolí. Každá kulturní organizace nabízí produkty a služby svým zákazníkům a snaží se konkurovat dalším účastníkům v okolí. Analýza odvětví upozorní na omezení, kterým daná organizace může čelit, naznačí změny, které mohou nastat v budoucnosti a na které je velmi důležité správně zareagovat. Druhá část se věnuje zkoumání „srovnatelných organizací“ – těch, které se mohou potýkat s podobnými příležitostmi či problémy a jejich činnost může negativně ovlivnit naši vlastní organizaci. Vnitřní analýza Znalost vnitřního prostředí je samozřejmě stejně významná jako znalost toho vnějšího. Důraz je kladen zejména na objektivnost při vytyčování oblastí, kterými se organizace bude zabývat ve svém strategickém plánu – tedy objektivní stanovení silných stránek, které musí využít a slabých stránek, které musí překonat. Vypracování strategie a plánování realizace Pokud je jasně nastavený směr organizace, konkrétní strategie z něj jednoznačně vyplynou. Vypracování provozní strategie bude záviset na konkrétním obsahu aktivit kulturní organizace. Strategie pro administrativní funkce budou stejné, odlišnosti budou v programové oblasti.
93
KAISER, Michael, M. Strategické plánování v umění. Praktický průvodce. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2009, s. 16 – 20.
46
Finanční odhady a rozpočty Posledním krokem je převedení strategií do konkrétních čísel. Pokud výsledek není přijatelný, musí být proces vypracování strategie znovu zahájen. 94 Tak jako v jakékoli jiné oblasti je nutné v případě strategického plánování počítat s nečekanými situacemi a novými příležitostmi, které budou vyžadovat operativní změny některých částí plánu. Náročnost podnikatelského plánování není nikde tak zřejmá jako v případě plánování v prostředí kulturních organizací. Konkrétní oblasti plánování, kterými se manažer v kultuře zabývá, je možné nastínit v následujících bodech: Počet produkcí nebo výstav Otázka počtu produkcí naplánovaných rok dopředu patří k nejtěžším. Jelikož rozhodnutí o něm má nesmírné umělecké a rozpočtové důsledky. Nikdo se nechce zavázat k vyššímu počtu uměleckých produkcí, než si může organizace dovolit. Na druhou stranu přehnaně konzervativní přístup může omezit umělecký růst. Tento tlak není nikdy vyřešen ani v těch nejlepších uměleckých organizacích; neustálý tlak na větší počet umělecky kvalitnějších produkcí je hnacím motorem snahy o mohutnější zdroje příjmu z vlastní činnosti i příspěvků. Výběr repertoáru Je v kompetenci uměleckého ředitele, ale jak již bylo řečeno, je potřeba o něm diskutovat. Zejména o finančních dopadech výběru repertoáru, které závisejí na částce investované do každé jednotlivé výstavy nebo produkce a na příjmu, který může potenciálně vytvořit. Volba repertoáru může také mnoho napovídat o uměleckých vizích organizace. Z tohoto důvodu je prospěšné sledovat tuto volbu v období dvou nebo tří let. Výběr talentů Rozhodnutí o obsazení může hrát také významnou roli. Některé umělecké organizace vždy zaměstnávají slavné hvězdy, jiné se soustřeďují na soubor. Využití známých umělců obnáší svá pozitiva, ale i negativa. Zvučná jména budou zajisté velmi nápomocná pro fundraising. Ovšem na druhou stranu může dojít i k poškození vstupenek v budoucnosti. Jelikož diváci budou vyhledávat představení pouze vybraného známého herce a představení s ostatními alternujícími herci, kteří ač podají také kvalitní, případně i lepší výkon, nebudou vyprodána. 94
KAISER, Michael, M. Strategické plánování v umění. Praktický průvodce. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2009, s. 16 – 20.
47
Turné Jsou nezbytná pro mnoho typů uměleckých organizací. Například pro většinu tanečních společností jsou turné nepostradatelná. Ne všechny organizace si mohou dovolit vystupovat na svých domácích scénách dostatečně často, aby splnily své umělecké a finanční cíle. Muzejní sbírky Velmi často jsou muzejní výstavy zapůjčovány, což vyžaduje kooperaci mezi muzei, která musí být s předstihem naplánována. Náklady na přípravu výstavy jsou hodně vysoké v porovnání k nákladům za přesun zapůjčené instalace. Na rozdíl od tzv. performing arts, jakmile dojde k demontáži výstavy, neexistuje prakticky příležitost k její opětovné instalaci. Jestliže muzeum nezapůjčí výstavu jiným muzeím, plné náklady na vytvoření výstavy ponese samo. Muzea musí také jasně stanovit své plány ohledně publikování katalogů a rozvoje sbírek, což je pro mnohá muzea velkým výdajem. Produkce a zařízení Umělecký plán také musí řešit potřeby produkčních zaměstnanců, dalšího personálu i nové materiální, technické či informační vybavení. Pro bezproblémový chod organizace je nezbytné dopředu pečlivě nastavit priority. 95 Plánování v umění zvyšuje dopad a viditelnost – časem je možné vedle hlavního projektu realizovat také doprovodné programy a navazovat tak často důležitá partnerství k realizaci dalších projektů. Následnou výhodou je možnost sdílení zdrojů, publicity a publika. Bez uspokojivého plánování se kulturní organizace mohou připravit o možnost představit ty nejlepší umělce. Zejména v odvětví opery a orchestrální hudby je nutné uzavřít smlouvu s nejtalentovanějšími umělci s dostatečným náskokem, jelikož jejich termíny jsou zarezervovány i s ročním předstihem. Tvůrčí proces je velmi proměnná záležitost, odvíjející se od aktuálních umělcových počinů. Plánování manažerovi umožní rychle zrevidovat a upravit potřebné bez zbytečných zmatků. Plánování zvyšuje šance kulturní organizace na zajištění finančních zdrojů, nezbytných k realizaci jejích projektů. Bez včasného plánování budou umělecké produkce rok od roku dosahovat zhruba stejného, spíše však nižšího rozsahu. Zejména v období
95
KAISER, Michael, M. Strategické plánování v umění. Praktický průvodce. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2009, s. 54 – 58.
48
recese je schopnost překvapit a nadchnout publikum nezbytná. Konkurence, například v podobě elektronické zábavy, může představovat zejména u mladého publika náhražku živého umění. Plánování posiluje vztah organizace s potenciálním dárcem. Předložení dlouhodobého plánu je pro možnost získání dárců mnohem vhodnější, než za každou cenu přimět dárce podporovat ty nejnaléhavější projekty. Praxe manažerů kulturních organizací zaznamenává hned několik problémů, proč není v jejich silách realizovat dlouhodobé plánování. Také ne všichni manažeři budou souhlasit s výše uvedenými podněty, avšak jeden argument pro vytvoření dlouhodobé strategie kulturních organizací je nevyvratitelný: plánování nabízí největší šance, že se kulturní projekt uskuteční a to úspěšně, takže vzbudí zájem a přinese potřebné zdroje k realizaci dalších projektů.96
4.1.2. Programový a instituční marketing Hledání způsobů, jak upoutat pozornost zákazníků, je v současném vysoce konkurenčním prostředí zásadní činností pro mnoho společností bez ohledu na jejich zaměření. Nalézání efektivních postupů je řešeno v rámci marketingu, který lze definovat jako proces plánování a naplňování koncepce, oceňování, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb, který směřuje k realizaci vzájemné výměny uspokojující potřeby jedinců.97 Funkce schopného marketéra je významná také pro moderní kulturní organizace. V oblasti kulturní sféry jsou patrné následující odlišnosti: produktem může být již vytvořené umělecké dílo, které vzniklo bez ohledu na situaci na trhu a je třeba na tomto trhu je uplatnit; „umělecké dílo“, které vzniklo na základě požadavků trhu jeho analýzy; u neziskových organizací má marketing vedle funkcí propagační a pobídkové ještě další úkol – vytváření finančních zdrojů – „fundraising“.98 Pro kulturní oblast byl na konci 90. let 20. století poprvé v prostředí České republiky zaveden obor „Art marketing“, který se zaměřuje jak na neziskovou sféru kulturních aktivit, tak na komerční v oblasti obchodu s uměním. M. M. Kaiser a B. Egan99 marketingové činnosti kulturních organizací rozdělují do dvou směrů – programový a instituční marketing. Programový marketing vychází z tradičních 96
KAISER, Michael, M., BRETT, Egan. Cyklus. Praha: Velvyslanectví USA v Praze, 2012, s. 5 – 7. JOHNOVÁ, Radka. Marketing kulturního dědictví a umění. Art marketing v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 16. 98 ŠKARABELOVÁ, Simona, NESHYBALOVÁ, Jarmila, REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: MU, 2007, s. 157. 97
49
postupů marketingových metod, které vedou k získávání co největšího počtu publika. Využívá přitom obvyklých prostředků, jako jsou tisková, rozhlasová a televizní média, telemarketing, direct mailing, slevy, elektronická, virální či mobilní média. Pro efektivní programový marketing je
nezbytné určit cílové publikum, pro které se vytvoří jasné
sdělení, které bude šířeno vhodnými kanály. Součástí strategie programového marketingu je určení konkurenceschopných cen, koncentrování poptávky do místa prodeje a poskytnutí náležité osvěty a kontextu dané produkce. Zajištění kvality samotného zážitku vytvoří pak elementární stavební kámen k budování divácké přízně. Ne každý projekt obnáší náročné marketingové postupy. Například v případě populárních repertoárů (Romeo a Julie) či hvězd (Picasso) nemusí být marketingová kampaň tolik nákladná. V těchto případech lze předpokládat, že postačí informační marketingová činnost k vyvolání prodeje. V případě nových, neznámých či experimentálních projektů lze očekávat, že marketingové činnosti budou daleko rozsáhlejšího a nákladnějšího charakteru, což obnáší dostatek času a kapacit. Druhým přístupem ke zviditelnění produkce kulturních organizací je tzv. instituční marketing. Spíše než prodej konkrétního uměleckého programu propaguje poslání organizace a buduje obecné povědomí o instituci. Cílem je podnítit co největší zájem o organizaci, tak aby zákazníci a dárci chtěli být součástí instituce bez ohledu na konkrétní program či nabídku. Instituční marketing používá všechna aktiva dané organizace: fyzická (budovy, kostýmy, sbírky atd.); lidská (interní či externí); empirická (umělecký proces, společenská událost, prohlídka zákulisí atd.). Zacílení se týká dvou skupin. První je široká veřejnost (potencionální zákazníci, studenti atd.), díky níž se mohou zvýšit příjmy organizace. Druhou skupinou jsou potencionální členové „rodiny“ – aktivizovaná skupina diváků, dobrovolníků, dárců, členů správní rady, hlavní partneři či pracovníci veřejné správy, kteří upevňují finanční zdraví instituce tím, že jí věnují svůj čas, talent, kontakty a finanční zdroje. Tuto „rodinu“ se manažer kulturní organizace snaží rozšiřovat a být schopen rozpoznat, čím si i nadále udrží její přízeň. Je výhodné také věnovat velkou pozornost zejména významným partnerům, kteří jedním vyplněním šeku organizaci zajistí podporu na dlouhou dobu. Avšak není dobré se upnout jen na tyto dárce. „Rodina“ by měla být různorodá a co největší. Pokud by jeden z klíčových členů přestal mít zájem podporovat organizaci, měla by instituce najít oporu u dalších i když menších sympatizantů. Těmto příznivcům může organizace nabídnout 99
KAISER, Michael, M., BRETT, Egan. Cyklus. Praha: Velvyslanectví USA v Praze, 2012, s. 8 – 11.
50
výhody, například v podobě setkání s umělci na významných výročích nebo večírcích organizace, umožnit nahlédnutí do zákulisí, na zkoušky představení, prohlédnutí kostýmů, dekorace čí sbírek. Manažer kulturní organizace by měl umět nabídnout svým podporovatelům zajímavý „extra“ zážitek, který ostatní zákazníci zažít nemohou. Instituční marketing je důležitý zejména pro manažery malých kulturních organizací, jelikož mohou využít stávající zdroje bez dalších větších nákladů. Manažer kulturní instituce by měl mít na paměti, že udržování a rozvíjení vztahů „rodiny“ v souladu s programovými ambicemi je pro fundraisingové aktivity zásadní.100
4.1.3. Fundraising Fundraising představuje úsilí o získání finančních a dalších zdrojů podpory na obecně prospěšnou činnost realizovanou jak neziskovými, tak i ziskovými subjekty. „Jedná se o seriózní činnost managementu s plánováním, řadou technik a vyhodnocováním.“101 Člověk zabývající se fundraisingem se nazývá fundraiser a jeho role může splývat s funkcí manažera kulturní organizace, nebo být oddělena. Strategie fundraisingu vyžaduje také svůj čas a zejména příprava s potencionálními podporovateli by neměla být podceněna. Spíše, než aby fundraiser naléhavě žádal o podporu pro nejbližší program, který nejvíce potřebuje finanční podporu, je vhodné potencionálnímu dárci
naslouchat,
a jakmile
signalizuje zájem, zjistit, jakým
nejvhodnějším způsobem může konkrétní projekt podpořit. Důležité je usnadnit podporovatelům přispívání na adekvátní úrovni a ocenit je výhodami odstupňované dle výše jejich příspěvku. Výsady by pro kulturní organizaci neměly být nákladné, může se jednat například o přednostní nákup vstupenek na oblíbená místa či pozvání na zakončení sezóny. Zájmy příznivců mohou být různé a je nutné, aby manažer dovedl porozumět jejich pohnutkám: v nejlepším případě se sympatizanti ztotožňují s posláním organizace a uměleckým programem a chtějí být nápomocni pro rozvoj organizace; zájem o přístup k jinak nedostupným osobám, zážitkům, místům či objektům;
100 101
KAISER, Michael, M., BRETT, Egan. Cyklus. Praha: Velvyslanectví USA v Praze, 2012, s. 8 – 11. ŠKARABELOVÁ, Simona, NESHYBALOVÁ, Jarmila, REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: MU, 2007, s. 180.
51
možnost navštěvovat společenská setkání – místo, kam mohou opakovaně chodit, příjemné prostředí, nabízející možnost k seznamování a setkávání s přáteli či rozvinutí svých osobních nebo profesních zájmů; podporovatel si přeje být spojován s kulturní organizací; podporou instituce může získat osobní status prostřednictvím společenského uznání.102 Klíčem je tedy pochopit, co konkrétního dárce zajímá, případně, co by ho mohlo v budoucnu zajímat. Manažer kulturní instituce by neměl přijít a říct, že potřebuje peníze a „nastavit ruku“. Je nutné se prezentovat jako ten, který podporovatelům zajistí přístup k lidem, místům, předmětům a zážitkům dostupným pouze pro ně. Často je také možné se setkat se situací, kdy například stavební firma, která usiluje o získání zakázky, nevolí strategii viditelného lobbingu, ale raději si vybere neformální prostředí, jako např. koncert, kde se mohou potkat s lidmi, kteří o zakázkách rozhodují. I to je možnost, jak může kulturní organizace získávat zdroje podpory. 103 Ve Spojených státech amerických je individuální dárcovství pilířem financování kulturních organizací a projektů. V České republice je situace opačná a hlavní zdroje financování zajišťuje stát. Naopak filantropie v kulturní sféře pokulhává. Tento stav vyplývá z historie a všeobecně je patrný názor, že zodpovědnost za kulturu má stát. Firemní filantropii v Česku rozvíjí zejména nadnárodní společnosti. Dárcovské programy bývají součástí oddělení marketingu a mnohdy jsou součástí sponzorství. Čisté dárcovství je patrné spíše v oblasti sociální, charitativní či environmentální. Až poté zpravidla přichází řada na kulturu. Tento model je zejména v současné době nezbytné překonat a uvědomit si, že kultura není věc, o kterou se postará stát nebo luxus, který si můžeme dovolit, jen když na to máme. Pokud se tato představa nezmění, země pocítí nejen kulturní, ale také i ekonomický a sociální úpadek.104 Manažer moderní kulturní organizace by měl být s možnostmi fundraisingu seznámen a roli fundraisera zastávat, popřípadě zvážit, zda by pro kulturní organizaci bylo vytvoření pozice fudraisera přínosné. Manažer v kultuře musí umět vyhledávat, vyjednávat a využívat všechny možné zdroje podpory pro daný umělecký program. Jinak kulturní organizace mohou přicházet o cenné zdroje podpory, což by mohlo vést až k zániku 102
KAISER, Michael, M., BRETT, Egan. Cyklus. Praha: Velvyslanectví USA v Praze, 2012, s. 14 – 15. EGAN, Brett. Kulturu už nemůže dál platit stát. Hospodářské noviny. 26. 4. 2012, s. 15. 104 SMOLÍKOVÁ, Marta. Kultura není luxus, o který se postará někdo za nás. [cit. 30.4.2012]. Dostupné z: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/byznys-a-spolecnost/clanek.phtml?id=728564 103
52
instituce. Také ovšem toto úsilí musí být reálné v rámci manažerova morálního kreditu. Ne vždy totiž firmy a ostatní subjekty nabízejí podporu za uspokojivých morálně-etických podmínek a manažer kulturní instituce se pak může ocitnout v nepříjemné situaci, která není v souladu s jeho „klidným spánkem“. Je nezbytné, aby činnosti spojené s uměleckým plánováním byly reálné. Manažer kulturní instituce by měl připustit jen reálný marketingový plán, který předběžně odhaduje potencionální příjmy každého projektu. Cíle fundraisingu musí překonat propast mezi generovaným příjmem a předpokládanými náklady. Manažer zodpovídá za chod kulturní organizace, a proto by měl být schopen jisté sebereflexe, rozumných investic a budování personálních kapacit v souladu s aktuálními možnostmi i vymezeným posláním instituce. Kaiser a Egan předkládají následující cyklus plánování pro dosažení úspěchu kulturních organizací a dodávají: „Pokud neplánujeme, nemůžeme růst.“ Prostředí kulturní sféry je složité, nákladné a závislé na ostatních subjektech. Pokud chceme vytvořit kvalitní umění, nelze jednat ve spěchu.105 kontrola nákladů
kvalitní umění
budování kapacity
programový
agresivní $
marketing instituční
rodina fundraising
Obrázek č. 3 Cyklus plánování v kulturních organizacích
105
KAISER, Michael, M., BRETT, Egan. Cyklus. Praha: Velvyslanectví USA v Praze, 2012, s. 17.
53
4.2. Vymezení pojmu kompetence Na přelomu dvacátého a jednadvacátého století se s pojmem kompetence setkáváme stále častěji. Odborná literatura prezentuje řadu nejrůznějších přístupů k tomuto termínu. Pojem kompetence pochází z latinského výrazu „competens“ a lze jej přeložit jako vhodný či příslušný. Vzhledem k výše zmíněným rozdílným přístupům terminologie pojmu kompetence postrádá jednotnost a je možno ji pojímat v několika možných významech. V drtivé většině odborné literatury zabývající se kompetenčním přístupem je vysvětlena problematika nejednotnosti díky dvěma anglickým ekvivalentům, jež při překladu způsobují terminologický zmatek. V angličtině se tedy používají dva termíny – „competence“ a „competency“. „Podle Armstronga jde v prvním případě spíše o účinnost a oprávněnost, tzn. schopnost dobře pracovat, dělat správnou práci rychle a precizně, popřípadě být oprávněn dělat určitou práci, ve druhém významu jde spíše o způsobilost, kvalifikaci, potenciál, tzn. schopnost vykonávat úkoly vyžadované pracovním místem.“ 106 Tvar slov je sice odlišný, ale význam stejný – stejně jako v českém jazyce – pravomoc či oprávnění, v přeneseném významu pak schopnost, způsobilost, kvalifikace, zručnost, obratnost. Různí autoři specifikují tento přenesený význam dle svého výkladu, a tím vzniká onen zmatek. Jedni používají tvar „competence“ pro kvalifikaci, odbornou způsobilost a tvar „competency“ pro schopnost vůbec či schopnost chování.107 Vzhledem k velmi rozsáhlému počtu definic jsou pro potřeby práce uvedeny jen ty relevantní. Pojem kompetence poprvé zpopularizoval Boyatzis, který jej definoval jako „schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky“108 Armstrong ve své publikaci „Personální management“ převzal definici pojmu kompetence, kterou vypracovala Training Agency: „Kompetence je široký pojem, který vyjadřuje schopnost přenášet dovednosti a znalosti do nových situací v rámci daného pracovního místa. Týká se organizace a plánování práce, inovace a zvládání nerutinních 106
KOVÁCS, Jan. Kompetentní manažer procesu. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, s. 17. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 151. 108 BOYATZIS, Richard, E. The Competent Manager. Model for Effective Performance. New York: John Wiley & Sons Inc., 1982. 107
54
činností. Jedná se o ty vlastnosti, které vedou k efektivním vztahům na pracovišti v jednání se spolupracovníky, manažerem a zákazníky.“109 Bělohlávek definuje kompetenci jako „schopnost vykonávat a úspěšně zvládnout určitou profesi nebo funkci“.110 Schopností je zde myšlena určitá kapacita osobnosti k výkonu nějaké činnosti. Tato schopnost vzniká z dané genetické vlohy a může být v průběhu života rozvíjena, a tím vzniká jako vlastní schopnost. Hroník vymezuje kompetenci jako „trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle“.111 Autor tedy pojímá kompetence nejen ve smyslu dovedností, ale jako komplexní vzor chování, kde můžeme identifikovat vícero kompetencí, pomocí kterých lze dosáhnout efektivních výkonů. Veteška a Truckierová identifikují kompetence jako „jedinečnou schopnost člověka úspěšně jednat a dále rozvíjet svůj potenciál na základě integrovaného souboru vlastních zdrojů, a to v konkrétním kontextu různých úkolů a situací, spojenou s možností a motivací rozhodovat a nést za svá rozhodnutí odpovědnost“.112 Woodruff, jehož vymezení kompetencí je také v současné době nejvíce autory užíváno, definuje kompetence jako „množinu chování pracovníka, jíž musí pracovník disponovat pro efektivní zvládnutí úkolů na dané pozici. Pokud je tedy pracovník kompetentní, jsou splněny následující tři předpoklady: Je
vnitřně
vybaven
vlastnostmi,
vědomostmi,
schopnostmi,
dovednostmi
a zkušenostmi, které k dané pozici nezbytně potřebuje. Je motivovaný tento požadovaný soubor chování použít, spatřuje v něm hodnotu a je ochoten k jeho maximálnímu využití. Má možnost v daném prostředí takové chování použít“.113
109
ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999, s. 194. BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. Praha: Computer Press, 2006, s. 122. 111 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, s. 61. 112 VETEŠKA, Jaroslav, TURECKIOVÁ, Michaela. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008, s. 27. 113 KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence, způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004, s. 27. 110
55
4.2.1. Druhy kompetencí Struktura druhů kompetencí se rozlišuje dle náročnosti daného pracovního místa, pro jehož výkon jsou ty které kompetence vyhodnoceny jako nejefektivnější. Neexistuje tedy ideální model kompetencí, který lze všeobecně aplikovat na různé manažerské pozice. Každý manažer, který chce úspěšně vykonávat svoji roli v organizaci, potřebuje nejen odborné manažerské znalosti, vůdcovské schopnosti a respekt k etickým zásadám ve svém profesním jednání.114 Veber úspěch manažera klasifikuje v rámci dalšího širšího členění: a) Odborné znalosti – získávají se především vzděláváním. Důraz je kladen na sebevzdělávání a celoživotní učení. b) Praktické dovednosti – získávají se tréninkem a praxí. V případě manažerských činností se jedná například o zvládnutí správných řídících praktik, umění komunikace, motivace a ovlivňování pracovníků. c) Sociální zralost – týká se mravního a lidského kreditu manažera. Zčásti zděděný, zčásti získaný. Kompetence, které souvisí s efektivním fungováním organizace, definuje dále Duchoň: a) „Kompetence základní – postoje a vlastnosti, které by měly být společné všem pracovníkům organizace (například odpovědnost, výkonnost, organizování, flexibilita). b) Kompetence průřezové – odborné znalosti a dovednosti, požadovány ve většině procesů (například znalost informačních technologií, jazykové znalosti). c) Kompetence profesionální – odborné znalosti a dovednosti, požadovány v jednotlivých procesech na jednotlivých pozicích (například řízení výkonu, řízení talentu). d) Kompetence manažerské – strategické myšlení, strategické řízení zdrojů, strategie rozvoje podnikání, řízení vlastního procesu.“115
4.2.2. Klíčové kompetence Klíčové kompetence byly poprvé popsány v roce 1974, ovšem až v posledních deseti letech nabývají na významu. Samy o sobě jsou obsahově neutrální, neboť jsou použitelné 114
PITRA, Zbyněk. Základy managementu: management organizací v globálním světě počátku 21 století. Praha: Professional Publishing, 2007, s. 62. 115 DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C. H. Beck, 2008, s. 201.
56
na jakýkoli obsah. Jejich realizace je však vždy vázána na konkrétní obsah. Například strategiím překonávání konfliktů se lze naučit vždy jen při řešení nějakého konfliktu. Získávání klíčových kompetencí je celoživotní proces, který je závislý na dynamice nového učení a přeučování.116 Klíčové kompetence zahrnují široké spektrum kompetencí přesahující hranice jednotlivých kvalifikací. Jedná se o soubor znalostí, schopností a dovedností, tedy získávání vhodných kompetencí, které umožní zvládat takové pozice, na něž působí celá řada nepředvídatelných problémů a měnících se požadavků. 117 Belz a Siegrist nabízejí následující strukturu klíčových kompetencí: a) Sociální kompetence – schopnost práce v týmu, kooperativnost, schopnost čelit konfliktním a stresovým situacím, komunikační dovednosti. b) Kompetence ve vztahu k vlastní osobě – schopnost sebereflexe, uvědomění si vlastní hodnoty, vědomé rozvíjení vlastních hodnot. c) Kompetence v oblasti metod – nalézání kreativního řešení, strukturovat a klasifikovat nové informace, spojovat věci a jevy do kontextu a poznávat souvislosti, zvažovat šance a rizika.118 Mezi tradiční klíčové kompetence a současně také v praxi nejčastěji žádané patří: komunikativnost a kooperativnost; samostatnost a výkonnost; schopnost přijímat a nést odpovědnost; schopnost řešit problémy; zdůvodňovat a hodnotit; schopnost uvažovat a učit se; schopnost motivovat a vést; schopnost sebeřízení; aktivní přístup.119 V praxi se soubor požadovaných kompetencí identifikuje v rámci takzvaného kompetenčního modelu, který odpovídá charakteristikám konkrétní pracovní pozice. Vymezení kompetenčního modelu pro jednotlivá pracovní místa slouží například pro výběr nových pracovníků, tréninkových a rozvojových programů či k možnosti plánování 116
MERTENS, Dieter. Schlüsselqualifikationen. Thesen zur Schulung für eine moderne Gessellschaft. Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt – und Berufssforschung. 1974. Jhrg. 7, Nr. 1, s. 36 – 43. 117 BELZ, Horst, SIEGRIST, Marco. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. Praha: Portál, 2001, s. 166 – 175. 118 IBIDEM, s. 166 – 175. 119 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004, s. 37 – 38.
57
následovnictví. Rozlišuje se několik druhů kompetenčních modelů a záleží pouze na potřebách organizace, jaký model bude vytvořen. Může se tedy jednat například o kompetence orientované na výkon, rozvoj, zákazníka, cíl, zvládání změn, analytické dovednosti, komunikační dovednosti, leadership a jiné.120
4.2.3. Kompetence manažera v kulturní organizaci Před více než dvěma tisíci lety byl manažer v kultuře osobou, která organizovala a zprostředkovávala setkání umělců a publika. Entuziasmus, leadership a schopnost organizovat skupinu lidí a nasměrovat její aktivitu na společný cíl – tyto atributy představují základ, na kterém je management kultury vybudován. Celkem nedávno však byla tradiční role umělec –manažer rozdělena na dvě odlišné činnosti – z důvodu, aby se manažer dokázal lépe vypořádat se stále narůstajícími a náročnějšími požadavky kladené na jeho pozici. Nicméně, v žádném případě to neznamená bariéru mezi těmito dvěma rolemi. Naopak je žádoucí na oddělení rolí nahlížet jako na schopnost lidského mozku, kde jsou obě hemisféry mozku propojeny a vzájemně komunikují, přičemž každá z nich i nadále vykonává to, co umí nejlépe.121 Manažer kulturní instituce je pracovník, který zodpovídá za chod celé organizace, tedy za její hospodářský výsledek, tak i za kvalitu uměleckého programu. Na uměleckých činnostech se nemusí přímo podílet, ale záleží na něm, kdo bude jemu zodpovědný za uměleckou hodnotu kulturního produktu, čímž zásadním způsobem ovlivňuje umělecké směřování organizace. Vedle obvyklých řídících procesů Dvořák122 upozorňuje také na kulturní zájmy. Podstatnou složkou v kombinaci se znalostmi, dovednostmi a schopnostmi manažera v kultuře je ve většině případů také silná vnitřní pohnutka pro naplňování poslání kulturní organizace. Ať už například z důvodu, že sám manažer disponuje určitým talentem konkrétní kulturní aktivity, nebo je to jeho koníček, či ho jen toto specifické prostředí láká a chce mu porozumět. V souvislosti s těmito motivy a dispozicemi lze navázat v duchu soudobých manažerských metod na modelování manažerských kompetencí, neboť manažer je
120
KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence, způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004, s. 59 – 73. 121 BYRNES, William, J. Management and the Arts. 4th ed., United States: Focal Press, 2009, p. 23 – 24. 122 DVOŘÁK, Josef. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004, s. 95.
58
zodpovědnou osobou za celou produkci a jeho rolí je soubor funkcí, úloh a povinností a snese přirovnání, že je to podnikatel s průkaznými kulturními zájmy. 123 Kompetenční modely jsou vytvářeny napříč různými obory, zaměřeními a jsou určené pro různé stupně řízení. Model způsobilostí vytváří pro potřeby podniku jakýsi „most“. Tímto mostem lze propojit popis práce s hodnotami a principy firmy. Popis práce říká, co má člověk dělat, zatímco hodnoty a principy představují vnitřní vodítka pro situace nejistoty, která nás nasměrují v situacích, které nejsou zahrnuty v popisu práce. Model způsobilostí nám napovídá, jakým chováním nejlépe dosáhneme cílů, které vyplývají z podnikové strategie.124 Identifikace klíčových způsobilostí může manažerovi v kulturní organizaci pomoci ujasnit a vymezit priority a směr, kterým by měl instituci vést. A zejména v podmínkách kulturních institucí jsou jasně stanovená poslání velmi důležitým aspektem řízení i motivace jejich členů. Lze identifikovat univerzální kompetence, které by se daly aplikovat na manažery působící v jakékoli oblasti. Avšak bez znalosti prostředí, alespoň základních vědomostí z oboru a určitých osobitých rysů, které vyplývají z individuální povahy člověka, se aplikace těchto univerzálních kompetencí pro efektivní řízení většinou neobejde. Každý obor přirozeně vyžaduje více či méně odlišné způsobilosti. I kulturní sektor představuje specifickou oblast, pro jejíž efektivní řízení jsou určité kompetence nezbytné. Pokud tedy připustíme, že řízení kulturních organizací obnáší jistá specifika oproti řízení institucí jiného zaměření, mělo by být také možné způsobilosti manažera řídícího kulturní organizaci identifikovat. Samozřejmě záleží na velikosti a zaměření kulturní instituce, zda se jedná o aktivity komerčního charakteru, neziskovou činnost, provozování vysokého umění nebo nenáročné zábavy pro široké publikum. Všechny tyto faktory ovlivňují nezbytné způsobilosti manažera v kultuře. Jeden z hlavních faktorů, který má vliv na očekávané způsobilosti, je možné nalézt v přítomnosti či nepřítomnosti umělecké tvorby. Pokud je umělecká tvorba v určité vazbě na manažera, řídící procesy budou tímto do jisté míry ovlivněny. V opačném případě se manažer zabývá „výrobkem“, který sice splňuje charakteristiky kulturního produktu, ale není zde proces umělecké tvorby, a proto lze hovořit o standardních řídících procesech bez dalších specifik.
123
DVOŘÁK, Josef. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004, s. 95. 124 KRESSOVÁ, Petra. Modely manažerských způsobilostí a rozvoj kvalifikace manažerů. Disertační práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Fakulta managementu a informatiky. 2008, s. 20.
59
Problematika managementu v kultuře není v domácí odborné literatuře nějak výrazně zastoupena. Podrobnější analýzy nabízí spíše zahraniční odborná literatura. Byrnes prezentuje výsledky výzkumu Association of Arts Administration Euducators. Respondenti z prostředí kulturních organizací označili nejvýznamnější dovednosti, kterými by měl manažer kulturní organizace disponovat. Bylo identifikováno 26 manažerských dovedností. Jako deset nejdůležitějších bylo vybráno: 1)
leadership;
2)
sestavení rozpočtu;
3)
budování a vedení týmu;
4)
fundraising;
5)
komunikační schopnosti;
6)
marketing;
7)
finanční management;
8)
estetické vnímání;
9)
budování důvěry a rozvoj dobrovolnictví;
10)
strategický management.125
Rozvoj
výše
uvedených
oblastí
je
v současných
společensko-ekonomických
a politických podmínkách pro efektivní řízení kulturních organizací zajisté velmi důležité. Ale pouze jejich osvojení nepředstavuje vždy absolutní úspěch. Zejména v kultuře je nutné disponovat také navíc určitým osobním vkladem. Předpokladů je zdánlivě mnoho, ale většinou obecného lidského rozměru a dostupnosti. Vstupním kapitálem manažera v kultuře může být dobré jméno a vůle, zkušenosti, odvaha a odhodlání.126 Při pohledu do historie můžeme narazit na významné osobnosti, jejichž zkušenosti s managementem nebyly valné, a přesto měly velké úspěchy. Například Brian Epstein127 byl manažerem několika hudebních skupin a zpěváků. K nejznámějším patřila skupina The Beatles. Epstein neměl s prací manažera v této oblasti žádné předchozí zkušenosti, přesto se mu podařilo z neznámé kapely zformovat skupinu světového jména. Měl výborné organizační schopnosti, dokázal v počátcích Beatles sehnat společnost, která jim umožnila nahrávat. Uzavíral výhodné smlouvy, vytvořil jim styl typický pro Beatles – přiměl členy skupiny, aby na vystoupení nenosili kožené bundy a nechal jim ušít šedé obleky. Také 125
BYRNES, William, J. Management and the Arst. 4th ed. United States: Focal Press, 2009, p. 40 – 41. DVOŘÁK, Josef. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004, s. 97. 127 Hudební manažer. Narodil se v Liverpoolu v roce 1934. Zemřel v pouhých 32 letech v Londýně. 126
60
navrhl, aby se na konci vystoupení společně uklonili. Po jeho smrti, v pouhých 32 letech, si členové Beatles uvědomili, jak moc je „Eppy“ držel pohromadě.128 Příklad úspěšného hudebního manažera Epsteina nelze zevšeobecňovat, takových významných osobností, stejně jako v jiných oblastech, je poskrovnu. Manažer v kultuře by však měl disponovat jistým citem pro umění či kulturní aktivity, které chce realizovat. V patrnosti je však také nutné brát změny, které zvýšily nároky na manažerské činnosti a oblast kultury není výjimkou. Manažer v kultuře musí umět dokázat komunikovat jak s umělci, tak i se správní radou či politickými zastupiteli, což vyžaduje jistou míru charakteristických schopností a způsobilostí. V prostředí kulturních organizací lze s jistou nadsázkou tedy generalizovat pouze následující: Manažer v kultuře musí ovládat dva jazyky – „jazyk umělců a jazyk obchodní“.129
128
HEDVÁBNÁ, Ivana. Arts management reader. 2. vydání. Praha: VŠE v Praze, Oeconomica, 2011, s. 95 – 96. 129 DVOŘÁK, Josef. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004, s. 96.
61
5. Výzkumná část K dosažení vytyčeného cíle diplomové práce byla kromě rešerše odborné literatury provedena verifikace hypotéz. Pro realizaci empirické části práce byla aplikována forma kvantitativního i kvalitativního výzkumu a byly zvoleny tyto metody sběru dat: dotazníkové šetření (sběr dat formou dotazníkového šetření byl vyhodnocen statistickou analýzou za využití softwarového programu STATISTICA verze 10.0 a graficky znázorněn), polostrukturovaný rozhovor (pro sběr kvalitativních dat byly realizovány osobní schůzky se šesti manažery kulturních organizací).
5.1. Realizace sběru dat kvantitativního výzkumu Pro dotazníkové šetření byli osloveni pracovníci vybraných kulturních organizací, kteří vykonávají manažerskou pozici, nebo jsou s ní v přímém kontaktu. Dotazník byl respondentům distribuován v elektronické verzi prostřednictvím e-mailu. Kontakty respondentů byly vybírány náhodně. Lokalita působiště nebyla rozhodující a dotazníky byly rozesílány napříč Českou republikou. Dotazníkové šetření probíhalo v únoru, březnu a dubnu 2012. Z celkového počtu 150 oslovených respondentů se podařilo získat 57 vyplněných dotazníků. Po vyhodnocení dotazníků byly zjištěny závady u sedmi dotazníků. Ke zpracování tedy bylo použito 50 dotazníků. Původní dotazník, převzatý z publikace Zdeňka Mlčáka130, který se ve výzkumu zabýval mimo jiné profesními kompetencemi sociálních pracovníků, byl pro potřeby práce upraven. Modifikace dotazníku spočívala v zúžení zkoumaných oblastí a přizpůsobení jednotlivých okruhů na kulturní sféru. Dále také v tom, že respondenti nehodnotili pouze důležitost zkoumaných oblastí pro svou současnou pracovní pozici v kulturní organizaci, ale také na základě svých zkušeností hodnotili důležitost daných okruhů na pozici manažera v kultuře pro 21. století.
130
MLČÁK, Zdeněk. Profesní kompetence sociálních pracovníků a jejich hodnocení klienty. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, Filozofická fakulta jako spis OU č. 158/2005, 2005, s. 311.
62
Dotazník byl distribuován jako anonymní a respondenti byli informováni o tom, že bude použit pro potřeby diplomové práce. Úvodní část obsahovala identifikační údaje o respondentech – pohlaví, věk, pracovní pozice, počet let praxe v oboru, nejvyšší dosažené vzdělání a zaměření školy. Dotazník je rozdělen do čtyř částí (37 uzavřených otázek). V první části respondenti hodnotili dvanáct vybraných okruhů týkajících se „vědomostí“, ve druhé části devět okruhů zabývajících se „schopnostmi a dovednostmi“, ve třetí části sedm okruhů vztahujících se k „motivům“ a ve čtvrté části devět okruhů vztahující se ke „způsobilostem“. Ve všech částech respondenti hodnotili okruhy dle důležitosti pro výkon jejich pracovní pozice v dané kulturní organizaci a současně také dle svých zkušeností důležitost vybraných faktorů na pozici manažera kulturní organizace pro 21. století. Škála pro hodnocení byla koncipována v rozmezí 0 – 4; (0 – podprůměrné; 1 – spíše průměrné; 2 – průměrné; 3 – spíše nadprůměrné; 4 – nadprůměrné).
5.2. Vyhodnocení struktury respondentů O struktuře respondentů dle pohlaví vypovídá následující tabulka četností č. 4 a graf č. 1, ze kterých vyplývá, že výzkumu se zúčastnilo 33 žen (66 %) a 17 mužů (34 %).
Četnost respondentů podle pohlaví Kategorie
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
muži 17 17 34,00 ženy 33 50 66,00 ChD 0 50 0,00 Tabulka č. 4 Struktura respondentů podle pohlaví
34,00 100,00
34,00 66,00 0,00
34,00 100,00 100,00
Četnost
Kumulativní četnost
63
Graf č. 1 Struktura respondentů dle pohlaví
Strukturu respondentů dle věku zobrazuje tabulka č. 5 a graf č. 2, ze kterých je patrné, že věková kategorie dotazovaných je velmi rozmanitá a také vyvážená. Převažují respondenti ve věku do 30 let a od 31 do 40 let, kteří jsou zastoupeni shodně 14 dotazovanými (28 %). Relativně nejmenší skupinu reprezentuje věková kategorie 41 až 50 let v počtu 10 (20 %) respondentů.
Četnost respondentů podle věku Kategorie
Četnost
Kumulativní četnost
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
do 30 let
14
14
28,00
28,00
28,00
28,00
31- 40 let
14
28
28,00
56,00
28,00
56,00
41- 50 let
10
38
20,00
76,00
20,00
76,00
51 a více let
12
50
24,00
100,00
24,00
100,00
ChD
0
50
0,00
0,00
100,00
Tabulka č. 5 Struktura respondentů dle věku
64
Graf č. 2 Struktura respondentů dle věku
Ke složení respondentů dle vykonávané pracovní pozice v kulturní organizaci se váže tabulka č. 6 a graf č. 3. Dotazníky byly zasílány konkrétním respondentům a vyhledáváni byli podle vykonávané manažerské pozice v kulturní organizaci či pozice, které mají s řídící funkcí blízký kontakt, a mohou tak na základě svých zkušeností hodnotit požadované způsobilosti. Jako nejpočetnější je zastoupena pozice ředitele kulturní organizace, a to s četností 11 (22 %) respondentů, oproti tomu nejmenší skupinu tvoří inspice v počtu jednoho dotazovaného (2 %).
Pracovní pozice Kategorie Četnost
Kumulativní četnost
Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných)
produkční 6 6 asistent (ka) produkce 2 8 manažer 9 17 ředitel 11 28 ekonomický náměstek 3 31 produkce a marketing 2 33 inspice 1 34 intendant 2 36 zástupce ředitele 5 41 vedoucí EO 2 43 marketing manažer 2 45 kurátor (ka) 3 48 dramaturg 2 50 ChD 0 50 Tabulka č. 6 Struktura respondentů dle pracovní pozice
65
12,00 4,00 18,00 22,00 6,00 4,00 2,00 4,00 10,00 4,00 4,00 6,00 4,00 0,00
12,00 16,00 34,00 56,00 62,00 66,00 68,00 72,00 82,00 86,00 90,00 96,00 100,00
Rel.četn. všech 12,00 4,00 18,00 22,00 6,00 4,00 2,00 4,00 10,00 4,00 4,00 6,00 4,00 0,00
Kumul. % všech 12,00 16,00 34,00 56,00 62,00 66,00 68,00 72,00 82,00 86,00 90,00 96,00 100,00 100,00
Graf č. 3 Struktura respondentů dle pracovní pozice
Strukturu respondentů dle délky praxe v kulturní oblasti naznačuje tabulka č. 7 a graf č. 4. Ze zkoumaného vzorku převažuje skupina s nejkratší délkou praxe do 10 let s četností 22 (44 %) dotázaných, naopak nejméně početná je skupina do 31 let a více, kterou reprezentuje 5 (10 %) respondentů.
Četnost respondentů dle praxe Kategorie do 10 let
Četnost 22
Kumulativní četnost 22
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 44,00 44,00 44,00 44,00
11-20 let 21-30 let 31 a více let
11 33 22,00 66,00 12 45 24,00 90,00 5 50 10,00 100,00 ChD 0 50 0,00 Tabulka č. 7 Struktura respondentů dle délky praxe v kulturní oblasti
66
22,00 24,00 10,00 0,00
66,00 90,00 100,00 100,00
Graf č. 4 Struktura respondentů dle délky praxe v kulturní oblasti
Strukturu dotazovaných dle dosaženého vzdělání můžeme vidět v tabulce č. 8 a grafu č. 5. Většina respondentů má vysokoškolské vzdělání, což je vzhledem k hojnému zastoupení manažerských pozic zajímavý výsledek. Ze zkoumaného vzorku má 19 (38 %) respondentů vystudovaný magisterský obor, 12 (24 %) respondentů uvedlo dokončený bakalářský obor. Početná skupina také byla zastoupena se středoškolským vzděláním s četností 12 (24 %) dotazovaných. Naopak nejmenší zastoupení uvedli 2 (4 %) respondenti s vyšším odborným vzděláním. U pěti (10 %) respondentů, kteří sdělili jiné dosažené vzdělání, se ve čtyřech případech jednalo o rigorózní řízení, z toho třikrát zastoupen titul PhDr. a jednou RNDr.); v jednom případě o titul MBA.
Dosažené vzdělání Kategorie
Četnost
Kumulativní četnost
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
středoškolské
12
12
24,00
24,00
24,00
24,00
vyšší odborné
2
14
4,00
28,00
4,00
28,00
12
26
24,00
52,00
24,00
52,00
19
45
38,00
90,00
38,00
90,00
jiné
5
50
10,00
100,00
10,00
100,00
ChD
0
50
0,00
0,00
100,00
vysokoškolské bakalářské vysokoškolské magisterské
Tabulka 8 Struktura respondentů dle dosaženého vzdělání
67
Graf č. 5 Struktura respondentů dle dosaženého vzdělání
V souvislosti s výběrem dosaženého vzdělání, respondenti také uváděli do volné kolonky zaměření studia, které uvádí tabulka č. 9 a graf č. 6. Nejčastější zaměření představuje humanitní směr, který uvedlo 14 respondentů (28 %) a obor produkce, který byl označen 10 (20 %) dotazovanými. Nejmenší skupinu tvoří obchodní zaměření s četností 2 (4 %) respondentů.
Zaměření vzdělání Kategorie
Četnost
Kumulativní četnost
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
právní
3
3
6,00
6,00
6,00
6,00
umělecké
8
11
16,00
22,00
16,00
22,00
obchodní
2
13
4,00
26,00
4,00
26,00
ekonomické
4
17
8,00
34,00
8,00
34,00
humanitní
14
31
28,00
62,00
28,00
62,00
produkce
10
41
20,00
82,00
20,00
82,00
management muzeí a galerií
3
44
6,00
88,00
6,00
88,00
technické
6
50
12,00
100,00
12,00
100,00
ChD
0
50
0,00
0,00
100,00
Tabulka č. 9 Struktura respondentů dle zaměření dosaženého vzdělání
68
Graf č. 6 Struktura respondentů dle zaměření dosaženého vzdělání
69
5.3. Vyhodnocení vybraných faktorů z pohledu sebehodnocení respondentů. Respondentům byl předložen dotazník se čtyřmi zkoumanými oblastmi. První okruh nazvaný „vědomosti“ nabízel dvanáct různých faktorů, druhý okruh označený jako „schopnosti a dovednosti“ 9 zkoumaných oblastí, třetí „motivy“ obsahoval sedm a čtvrtý „způsobilosti“ devět rozličných faktorů, které respondenti hodnotili na základě jejich důležitosti pro výkon jejich současné pracovní pozice v kulturní organizaci (viz příloha č. 1).
5.3.1. Vyhodnocení vybraných faktorů – „vědomosti“ Vyhodnocení první části dotazníku zabývající se „vědomostmi“ pracovníků kulturních organizací znázorňují tabulky č. 10 – 21 a grafy č. 7 – 18. Faktor č. 1 nazvaný „Hospodaření“ byl téměř polovinou, tedy 22 (44 %) respondenty vyhodnocen jako nadprůměrně důležitý pro dané pracovní pozice. Pouze 5 (10 %) dotazovaných faktor označilo jako spíše podprůměrný. Jako velmi významná byla označena oblast „Lidská komunikace“, jež více jak polovina respondentů, tj. 31 (62 %) ohodnotila jako nadprůměrně důležitou. Obdobný výsledek zaznamenal také faktor označený jako „Osobnost člověka“, který byl 42 (84 %) respondenty hodnocen jako nadprůměrný. Z těchto výsledků lze konstatovat, že komunikační schopnosti a empatie jsou podstatnou součástí činností pro mnoho manažerů v kulturních organizacích. Vysoké ohodnocení získala též oblast pojmenovaná „Marketing“. Z celkového počtu 50 (100 %) respondentů jej 27 (54 %) zvolilo jako spíše nadprůměrnou a 17 (34 %) jako nadprůměrnou. Problematiku personálního managementu označenou jako „Lidské zdroje a řízení“ označilo 20 (40 %) respondentů jako nadprůměrně významnou pro jejich pozici v kulturní organizaci. Faktory označené „Politika a moc“, „Kultura a sdělovací prostředky“, „Metody a strategie“ a „Jazyky“ jako významné označilo téměř 42 % respondentů. Oblast s názvem „Právo“, jež se může zdát jako velmi vzdálená kulturní sféře, vybralo 17 (34 %) respondentů jako spíše nadprůměrnou a 9 (18 %) osob jako nadprůměrnou. Naopak 8 (16 %) dotázaných tento faktor označilo jako spíše podprůměrné. 70
Pouze průměrné hodnocení obdržely oblasti nazvané „Společnost“ s 22 (44 %) respondenty a „Humanita a charita“ s 24 (48 %) dotazovaných.
Vědomosti - Hospodaření (ekonomie, zdroje financování, řízení Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 10
organizace apod.) Četnost
Kumulativní četnost
5 13 10 22 0
5 18 28 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
10,00 26,00 20,00 44,00 0,00
10,00 36,00 56,00 100,00
10,00 26,00 20,00 44,00 0,00
10,00 36,00 56,00 100,00 100,00
Graf č. 7
Vědomosti – Společnost (sociologie, filozofie, globální problémy, Kategorie
multikultura, demografie apod.) Četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 11
2 2 22 17 7 0
Kumulativní četnost 2 4 26 43 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 8,00 4,00 8,00 44,00 52,00 44,00 52,00 34,00 86,00 34,00 86,00 14,00 100,00 14,00 100,00 0,00 0,00 100,00
71
Graf č. 8
Vědomosti – Lidská komunikace (psychologie komunikace, Kategorie
jednání a vyjednávání apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 12
1 4 14 31 0
Kumulativní četnost 1 5 19 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 8,00 10,00 8,00 10,00 28,00 38,00 28,00 38,00 62,00 100,00 62,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 9
72
Vědomosti – Osobnost člověka (psychologie osobnosti, rysy Kategorie
tvořivé osobnosti - kreativita apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 13
3 5 21 21 0
Kumulativní četnost 3 8 29 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 6,00 6,00 6,00 6,00 10,00 16,00 10,00 16,00 42,00 58,00 42,00 58,00 42,00 100,00 42,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 10
Vědomosti – Právo (občanské právo, trestní právo, autorské Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 14
právo apod.) Četnost
Kumulativní četnost
8 16 17 9 0
8 24 41 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
16,00 32,00 34,00 18,00 0,00
16,00 48,00 82,00 100,00
16,00 32,00 34,00 18,00 0,00
16,00 48,00 82,00 100,00 100,00
73
Graf č. 11
Vědomosti – Metody a strategie (analýzy a prognózy, plánování Kategorie
apod.) Četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 15
2 5 10 20 13 0
Kumulativní četnost 2 7 17 37 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 10,00 14,00 10,00 14,00 20,00 34,00 20,00 34,00 40,00 74,00 40,00 74,00 26,00 100,00 26,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 12
74
Vědomosti – Politika a moc (Kulturní politika, apod.) Kategorie Četnost podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 16
1 11 12 21 5 0
Kumulativní četnost 1 12 24 45 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 22,00 24,00 22,00 24,00 24,00 48,00 24,00 48,00 42,00 90,00 42,00 90,00 10,00 100,00 10,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 13
Vědomosti – Jazyky (angličtina, němčina, ruština apod.) Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 17
Četnost
Kumulativní četnost
5 8 21 16 0
5 13 34 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
10,00 16,00 42,00 32,00 0,00
10,00 26,00 68,00 100,00
10,00 16,00 42,00 32,00 0,00
10,00 26,00 68,00 100,00 100,00
75
Graf č. 14
Vědomosti – Humanita a charita (organizace charitativní pomoci, Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 18
apod.) Četnost
Kumulativní četnost
5 11 24 9 1 0
5 16 40 49 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
10,00 22,00 48,00 18,00 2,00 0,00
10,00 32,00 80,00 98,00 100,00
10,00 22,00 48,00 18,00 2,00 0,00
10,00 32,00 80,00 98,00 100,00 100,00
Graf č. 15
76
Vědomosti – Kultura a sdělovací prostředky (sociologie kultury, Kategorie
masmédia apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 19
5 14 21 10 0
Kumulativní četnost 5 19 40 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 10,00 10,00 10,00 10,00 28,00 38,00 28,00 38,00 42,00 80,00 42,00 80,00 20,00 100,00 20,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 16
Vědomosti – Marketing (marketingové nástroje, využití Kategorie
internetu) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 20
3 3 27 17 0
Kumulativní četnost 3 6 33 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 12,00 6,00 12,00 54,00 66,00 54,00 66,00 34,00 100,00 34,00 100,00 0,00 0,00 100,00
77
Graf č. 17
Vědomosti – Lidské zdroje a řízení (personální management, Kategorie
personalistika apod.) Četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 21
1 3 9 17 20 0
Kumulativní četnost 1 4 13 30 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 6,00 8,00 6,00 8,00 18,00 26,00 18,00 26,00 34,00 60,00 34,00 60,00 40,00 100,00 40,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 18
78
5.3.2. Vyhodnocení vybraných faktorů – „schopnosti a dovednosti“ Tabulka č. 22 a graf č. 19 znázorňují evaluaci prvního faktoru s názvem „Umění komunikace“,
které
dosáhlo
nevyššího
hodnocení
v rámci
okruhu
„schopnosti
a dovednosti“. Celkem 30 (60 %) respondentů je hodnotí jako nadprůměrné a 16 (32 %) jako spíše nadprůměrné. Pouze jedna osoba (2 %) označila faktor za podprůměrný. Tento výsledek dokládá význam komunikačních schopností, bez kterých se manažer v kultuře neobejde. Ostatní faktory získaly též poměrně vysoké ocenění. Oblasti označené jako „Získat zdroje potřebné k realizaci projektů“, označilo 28 (56 %) osob jako nadprůměrnou a „Získávat informace nutné k řešení problému“ hodnotilo 31 respondentů (62 %) také jako nadprůměrné, představují druhé nevyšší hodnocené faktory, důležité pro dané pracovní pozice v kulturních organizacích. Schopnost „Pracovat ve stresu“ ohodnotilo 24 (48 %) dotázaných jako nadprůměrnou a 14 (28 %) respondentů jako spíše nadprůměrnou. Pro zkoumané pozice působící v kulturní sféře je tedy práce v podmínkách stresu téměř běžnou záležitostí, což může být pro budoucí pracovníky v tomto prostředí zajímavé zjištění. Problematika personálního managementu i v rámci druhého okruhu byla vyhodnocena jako velmi významná. Faktor s názvem „Posuzovat výkon a pocity druhých“ označilo 20 (40 %) jako spíše nadprůměrně důležitý. Oblast s názvem „Schopnost neustálé sebereflexe a poučení se z vlastních i cizích chyb“ vybrala více jak polovina, tj. 26 (52 %) osob jako spíše nadprůměrně důležitý faktor. Schopnost a dovednost označená jako „Vytvořit a realizovat marketingový plán“ hodnotilo 17 (34 %) dotazovaných jako spíše nadprůměrné a 16 (32 %) jako nadprůměrné. Pro většinu dotazovaných v kulturních organizacích je tedy marketing nedílnou součástí jejich každodenních činností. Obdobná důležitost byla zaznamenána také u faktoru s názvem „Vytváření nových, inovativních řešení potřeb zákazníků“, který na předchozí oblast přímo navazuje. V tomto případě 20 (40 %) dotazovaných jej označilo za spíše nadprůměrně významné a 18 (36 %) jako nadprůměrně důležité. Rozmanitější hodnocení v rámci tohoto okruhu bylo zaznamenáno u faktoru s názvem „Zapojit stakeholders a získat si důvěru“. Zde 16 (32 %) osob vybralo průměrné 79
hodnocení, 16 (32 %) označilo kritérium spíše nadprůměrné a 15 (30 %) jako nadprůměrné.
Schopnosti a dovednosti – Umění komunikace; naslouchat Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 22
názorům kolegů (nadřízeným, spolupracovníkům, apod.) Četnost
Kumulativní četnost
1 3 16 30 0
1 4 20 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 6,00 32,00 60,00 0,00
2,00 8,00 40,00 100,00
2,00 6,00 32,00 60,00 0,00
2,00 8,00 40,00 100,00 100,00
Graf č. 19
Schopnosti a dovednosti – Získat zdroje potřebné k realizaci Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 23
projektů Četnost
Kumulativní četnost
1 4 6 11 28 0
1 5 11 22 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 8,00 12,00 22,00 56,00 0,00
2,00 10,00 22,00 44,00 100,00
2,00 8,00 12,00 22,00 56,00 0,00
2,00 10,00 22,00 44,00 100,00 100,00
80
Graf č. 20
Schopnosti a dovednosti – Vytvořit a realizovat marketingový Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 24
plán Četnost
Kumulativní četnost
1 5 11 17 16 0
1 6 17 34 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 10,00 22,00 34,00 32,00 0,00
2,00 12,00 34,00 68,00 100,00
2,00 10,00 22,00 34,00 32,00 0,00
2,00 12,00 34,00 68,00 100,00 100,00
Graf č. 21
81
Schopnosti a dovednosti – Posuzovat výkon a pocity druhých Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 25
Četnost
Kumulativní četnost
1 4 6 20 19 0
1 5 11 31 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 8,00 12,00 40,00 38,00 0,00
2,00 10,00 22,00 62,00 100,00
2,00 8,00 12,00 40,00 38,00 0,00
2,00 10,00 22,00 62,00 100,00 100,00
Graf č. 22
Schopnosti a dovednosti – Pracovat ve stresu Kategorie Četnost spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 26
4 8 14 24 0
Kumulativní četnost 4 12 26 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 8,00000 8,0000 8,00000 8,0000 16,00000 24,0000 16,00000 24,0000 28,00000 52,0000 28,00000 52,0000 48,00000 100,0000 48,00000 100,0000 0,00000 0,00000 100,0000
82
Graf č. 23
Schopnosti a dovednosti – Získávat informace nutné k řešení Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 27
problému Četnost
Kumulativní četnost
1 4 14 31 0
1 5 19 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 8,00 28,00 62,00 0,00
2,00 10,00 38,00 100,00
2,00 8,00 28,00 62,00 0,00
2,00 10,00 38,00 100,00 100,00
Graf č. 24
83
Schopnosti a dovednosti – Schopnost neustálé sebereflexe,
poučit se z vlastních i cizích chyb Kategorie Četnost
Kumulativní četnost
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
průměrná
8
spíše nadprůměrná
8
16,00
16,00
16,00
16,00
nadprůměrná
26
34
52,00
68,00
52,00
68,00
16
50
32,00
100,00
32,00
100,00
ChD Tabulka č. 28
0
50
0,00
0,00
100,00
Graf č. 25
Schopnosti a dovednosti – Zapojit stakeholders a získat si důvěru Kategorie Četnost
Kumulativní četnost
podprůměrná
1
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná
2 16 16 15 0
ChD Tabulka č. 29
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
1
2,00
2,00
2,00
2,00
3 19 35 50 50
4,00 32,00 32,00 30,00 0,00
6,00 38,00 70,00 100,00
4,00 32,00 32,00 30,00 0,00
6,00 38,00 70,00 100,00 100,00
84
Graf č. 26
Schopnosti a dovednosti – Vytvářet nová, inovativní řešení Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 30
potřeb zákazníků Četnost
Kumulativní četnost
1 2 9 20 18 0
1 3 12 32 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 4,00 18,00 40,00 36,00 0,00
2,00 6,00 24,00 64,00 100,00
2,00 4,00 18,00 40,00 36,00 0,00
2,00 6,00 24,00 64,00 100,00 100,00
Graf č. 27
85
5.3.3. Vyhodnocení vybraných faktorů – „motivy“ Motiv s názvem „Nacházet smysl života – není to práce, je to životní styl“ vybrala drtivá většina respondentů jako velmi významný faktor v jejich působení v kulturním sektoru. Celkem 25 (50 %) osob jej označilo spíše nadprůměrně důležitým a 21 (42 %) jako nadprůměrně důležitým motivem. Tedy 46 (92 %) respondentů z 50 označilo svou práci v kulturní oblasti za životní styl. Vysokého ohodnocení získala pohnutka označená jako „Dosahovat úspěchu“, která byla vybrána 20 (40 %) respondenty jako spíše nadprůměrná a 18 (36 %) jako nadprůměrná. Pestřejší názory byly zaznamenány u obdobného motivu „Získávat si úctu u druhých“, ten označilo také 20 (40 %) osob jako spíše nadprůměrně důležitý, ale již 11 (22 %) jako průměrný a 7 (14 %) jako spíše podprůměrný. Kreativnost kulturního prostředí dokládají výsledky faktorů s názvem „Hledat nová řešení“, kde 25 (50 %) respondentů označilo motiv k působení v kulturní sféře jako spíše nadprůměrný a faktor s označením „Učit se novým věcem“ vybralo 24 dotazovaných (48 %) jako nadprůměrný a 22 (44 %) jako spíše nadprůměrný. Naopak motiv „Vydělávat peníze“ vyznačilo pouze 22 (44 %) respondentů jako průměrný, 8 (16 %) jako spíše podprůměrný a pouze dva dotazovaní ohodnotili tento faktor nevyšším kritériem (nadprůměrný). Poslední motiv pojmenován „Mít stálé zaměstnání“ vybralo 14 (28 %) osob jako nadprůměrně důležitý, shodně 13 (26 %) osob jako spíše nadprůměrný a průměrný a 8 (20 %) dotazovaných za podprůměrně důležitý.
Motivy – Vydělávat peníze Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 31
Četnost
Kumulativní četnost
5 8 22 13 2 0
5 13 35 48 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
10,00 16,00 44,00 26,00 4,00 0,00
10,00 26,00 70,00 96,00 100,00
10,00 16,00 44,00 26,00 4,00 0,00
10,00 26,00 70,00 96,00 100,00 100,00
86
Graf č. 28
Motivy – Dosahovat úspěchu Kategorie Četnost
Kumulativní četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná
1 1 10
spíše nadprůměrná nadprůměrná
20 18 0
ChD Tabulka č. 32
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
1 2 12
2,00 2,00 20,00
2,00 4,00 24,00
2,00 2,00 20,00
2,00 4,00 24,00
32 50 50
40,00 36,00 0,00
64,00 100,00
40,00 36,00 0,00
64,00 100,00 100,00
Graf č. 29
87
Motivy – Nacházet smysl života – není to práce, je to životní styl Kategorie Četnost spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 33
2 2 25 21 0
Kumulativní četnost 2 4 29 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 8,00 4,00 8,00 50,00 58,00 50,00 58,00 42,00 100,00 42,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 30
Motivy – Získávat si úctu u druhých Kategorie Četnost
Kumulativní četnost
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
spíše podprůměrná
7
7
14,00
14,00
14,00
14,00
průměrná spíše nadprůměrná
11
18
22,00
36,00
22,00
36,00
nadprůměrná
20
38
40,00
76,00
40,00
76,00
12
50
24,00
100,00
24,00
100,00
ChD Tabulka č. 34
0
50
0,00
0,00
100,00
88
Graf č. 31
Motivy – Učit se novým věcem Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 35
Četnost
Kumulativní četnost
2 2 22 24 0
2 4 26 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
4,00 4,00 44,00 48,00 0,00
4,00 8,00 52,00 100,00
4,00 4,00 44,00 48,00 0,00
4,00 8,00 52,00 100,00 100,00
Graf. č. 32
89
Motivy – Mít stálé zaměstnání Kategorie Četnost podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 36
2 8 13 13 14 0
Kumulativní četnost 2 10 23 36 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 20,00 16,00 20,00 26,00 46,00 26,00 46,00 26,00 72,00 26,00 72,00 28,00 100,00 28,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 33
Motivy – Hledat nová řešení Kategorie Četnost spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 37
1 8 25 16 0
Kumulativní četnost 1 9 34 50 50
Rel.četn. (platných) 2,00 16,00 50,00 32,00 0,00
90
Kumul. % (platných) 2,00 18,00 68,00 100,00
Rel.četn. všech 2,00 16,00 50,00 32,00 0,00
Kumul. % všech 2,00 18,00 68,00 100,00 100,00
Graf č. 34
5.3.4. Vyhodnocení vybraných faktorů – „způsobilosti“ Oblastí zkoumající důležitost „kritického myšlení“ v prostředí kulturní sféry se zabývá první způsobilost. Celkem 22 (44 %) respondentů označila kritérium spíše nadprůměrné a 18 (36 %) jako nadprůměrné. Pouze dvě osoby zvolily spíše podprůměrnou důležitost. Oblast fundraisingu s názvem „Jednat v pozici fundraisera“ byla vyhodnocena o něco rozmanitěji. 19 (38 %) respondentů hodnotilo tuto způsobilost jako nadprůměrně důležitou a shodně potom 11 (22 %) osob jako spíše nadprůměrnou a průměrnou. Problematika strategického plánování byla vyhodnocena 10 (20 %) respondenty jako nadprůměrně důležitá způsobilost, 17 (34 %) jako spíše nadprůměrná a 13 (26 %) jako průměrná. Zde jsou výsledky vůči poznatkům z odborné literatury vcelku překvapující, jelikož by se dalo očekávat ještě o něco vyšší procento respondentů u nejvyšších kritérií. Vysoké hodnocení oblasti řízení lidských zdrojů a komunikace je patrné i v rámci tohoto okruhu stejně jako v předchozích. Způsobilost s názvem „Uplatňovat své znalosti a dovednosti moderního řízení“ 22 (44 %) dotazovaných vybralo jako spíše nadprůměrně důležité a 12 (24 %) označilo nejvyšší možné hodnocení. A způsobilost s označením „Využívat komplexních komunikačních dovedností diferencovaně podle různých typů stakeholders“ hodnotilo jako spíše nadprůměrně významné 16 (32 %) dotazovaných, 14 (28 %) nadprůměrně důležité a 12 (24 %) jako průměrné.
91
Způsobilost „Rozumět formám a mechanismům kulturní sféry, znát strategie a dovednosti, které zvyšují zájem o kulturní procesy“ byla dle očekávání hodnocena většinou respondentů jako významná. V poměru 19 (38 %) respondentů, kteří ji ohodnotili nejvyšším kritériem, 18 (36 %) osob jako spíše nadprůměrná a také 10 (20 %) respondentů jako průměrnou. Způsobilost „Analyzovat vliv kulturní politiky na klienty a organizace“ byla naopak ve většině případů ohodnocena jako průměrná, kdy ji takto označilo 22 (44 %) dotazovaných a pouze 8 (16 %) respondenty jako nadprůměrně důležitou. Oblast s názvem „Rozumět historii, dějinám umění a znát zásadní problémy“ byla vybrána jako spíše nadprůměrně důležitá 19 (38 %) dotazovanými a jako průměrná 15 (30 %) osobami. Poslední způsobilost „Dokázat pracovat ve struktuře globální organizace a snažit se prosazovat organizační změny“ byla také vcelku vysoce hodnocena. Celkem 30 (60 %) osob ji označilo jako nadprůměrnou a 14 (28 %) jako průměrnou.
Způsobilosti – Uplatňovat dovednost kritického myšlení v Kategorie
pracovním kontextu, včetně dovednosti syntetizovat a uplatňovat vhodné poznatky a teorie do praktických intervencí Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 38
2 8 22 18 0
Kumulativní četnost 2 10 32 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,08163 4,0816 4,00 4,00 16,32653 20,4082 16,00 20,00 44,89796 65,3061 44,00 64,00 36,74470 100,0000 36,00 100,00 0,00000 0,00 100,00
92
Graf č. 35
Způsobilosti – Jednat v pozici fundraisera (získávat finanční či jiné Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 39
prostředky na obecně prospěšnou činnost organizace) Četnost
Kumulativní četnost
3 6 11 11 19 0
3 9 20 31 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
6,00 12,00 22,00 22,00 38,00 0,00
6,00 18,00 40,00 62,00 100,00
6,00 12,00 22,00 22,00 38,00 0,00
6,00 18,00 40,00 62,00 100,00 100,00
Graf č. 36
93
Způsobilosti – Rozumět formám a mechanismům kulturní sféry, Kategorie
znát strategie a dovednosti, které zvyšují zájem o kulturní procesy Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 40
3 10 18 19 0
Kumulativní četnost 3 13 31 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 6,00 6,00 6,00 6,00 20,00 26,00 20,00 26,00 36,00 62,00 36,00 62,00 38,00 100,00 38,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 37
Způsobilosti – Rozumět historii, dějinám umění a znát zásadní Kategorie
problémy Četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 41
1 5 15 19 10 0
Kumulativní četnost 1 6 21 40 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 10,00 12,00 10,00 12,00 30,00 42,00 30,00 42,00 38,00 80,00 38,00 80,00 20,00 100,00 20,00 100,00 0,00 0,00 100,00
94
Graf č. 38
Způsobilosti – Uplatňovat své znalosti a dovednosti moderního Kategorie
řízení Četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 42
1 5 10 22 12 0
Kumulativní četnost 1 6 16 38 50 50
Rel.četn. (platných) 2,00 10,00 20,00 44,00 24,00 0,00
Graf č. 39
95
Kumul. % (platných) 2,00 12,00 32,00 76,00 100,00
Rel.četn. všech 2,00 10,00 20,00 44,00 24,00 0,00
Kumul. % všech 2,00 12,00 32,00 76,00 100,00 100,00
Způsobilosti – Analyzovat vliv kulturní politiky na klienty a Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 43
organizace Četnost
Kumulativní četnost
1 7 22 12 8 0
1 8 30 42 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 14,00 44,00 24,00 16,00 0,00
2,00 16,00 60,00 84,00 100,00
2,00 14,00 44,00 24,00 16,00 0,00
2,00 16,00 60,00 84,00 100,00 100,00
Graf č. 40
Způsobilosti – Uplatňovat dovednost strategického plánování Kategorie Četnost podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 44
4 6 13 17 10 0
Kumulativní četnost 4 10 23 40 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 8,00 8,00 8,00 8,00 12,00 20,00 12,00 20,00 26,00 46,00 26,00 46,00 34,00 80,00 34,00 80,00 20,00 100,00 20,00 100,00 0,00 0,00 100,00
96
Graf č. 41
Způsobilosti – Využívat komplexních komunikačních dovedností Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 45
diferencovaně podle různých typů stakeholders Četnost
Kumulativní četnost
1 7 12 16 14 0
1 8 20 36 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 14,00 24,00 32,00 28,00 0,00
2,00 16,00 40,00 72,00 100,00
2,00 14,00 24,00 32,00 28,00 0,00
2,00 16,00 40,00 72,00 100,00 100,00
Graf č. 42
97
Způsobilosti – Dokázat pracovat ve struktuře globální organizace Kategorie
a snažit se prosazovat organizační změny Četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 46
1 2 14 17 16 0
Kumulativní četnost 1 3 17 34 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00 6,00 4,00 6,00 28,00 34,00 28,00 34,00 34,00 68,00 34,00 68,00 32,00 100,00 32,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 43
98
5.4. Vyhodnocení vybraných faktorů dle zkušeností a názorů respondentů na pozici manažera kulturní organizace pro 21. století. Respondentům byl předložen dotazník se čtyřmi zkoumanými oblastmi. První okruh nazvaný „vědomosti“ nabízel dvanáct různých faktorů, druhý okruh označený jako „schopnosti a dovednosti“ 9 zkoumaných oblastí, třetí okruh „motivy“ obsahoval sedm a čtvrtý „způsobilosti“ devět rozličných faktorů, které respondenti hodnotili na základě svých zkušeností podle jejich důležitosti na pozici manažera kulturní organizace pro 21. století (viz příloha č. 1).
5.4.1. Vyhodnocení vybraných faktorů – „vědomosti“ Jednoznačně nejvýznamnější pro manažera kulturní organizace pro 21. století z okruhu „vědomosti“ byla 38 (76 %) respondenty označena oblast „Lidská komunikace“, která i v první části vyhodnocení představovala velmi podstatnou složku vědomostí pracovníků v kulturní oblasti. Jako podstatná byla také označena vědomost zkoumající oblast „Marketing“, kterou téměř všichni respondenti, tj. 48 (96%) hodnotili nejvyššími kritérii. Nepatrně méně významnější oproti výše uvedeným faktorům, bylo zaznamenáno v oblasti s názvy „Lidské zdroje a řízení“ a „Metody a strategie“, jež vybralo téměř 44 (88 %) respondentů jako velmi nadprůměrné. Vědomosti pojmenované „Kultura a sdělovací prostředky“ a „Jazyky“ byly respondenty označeny jako důležité pro manažera v kultuře. Ohodnotilo jej téměř 41 (82 %) osob jako nadprůměrné, což předčilo sebehodnocení respondentů těchto faktorů v první části. O řád nižší důležitosti dosáhly faktory s názvy „Hospodaření“, „Osobnost člověka“ a „Právo“, jež hodnotilo téměř 31 (62 %) dotazovaných jako mimořádně důležité pro práci manažera v kultuře. Oblast zkoumající případné vědomosti manažera v kultuře z politického hlediska byla vyhodnocena 34 (68%) jako významný a 15 (30 %) osobami jako průměrná. Podprůměrná důležitost faktoru působícího na manažera byla 27 (54 %) respondenty označena v rámci oblasti „Humanita a charita“.
99
Vědomosti – Hospodaření (ekonomie, zdroje financování, řízení Kategorie
organizace apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 47
2 4 13 31 0
Kumulativní četnost 2 6 19 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 8,00 12,00 8,00 12,00 26,00 38,00 26,00 38,00 62,00 100,00 62,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 44
Vědomosti – Společnost (sociologie, filozofie, globální problémy, Kategorie
multikultura, demografie apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 48
2 13 17 18 0
Kumulativní četnost 2 15 32 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 26,00 30,00 26,00 30,00 34,00 64,00 34,00 64,00 36,00 100,00 36,00 100,00 0,00 0,00 100,00
100
Graf č. 45
Vědomosti – Lidská komunikace (psychologie komunikace, Kategorie
jednání a vyjednávání apod.) Četnost
Kumulativní četnost
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
spíše podprůměrná
1
1
2,00
2,00
2,00
2,00
spíše nadprůměrná
11
12
22,00
24,00
22,00
24,00
nadprůměrná
38
50
76,00
100,00
76,00
100,00
ChD Tabulka č. 49
0
50
0,00
0,00
100,00
Graf č. 46
101
Vědomosti – Osobnost člověka (psychologie osobnosti, rysy Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 50
tvořivé osobnosti – kreativita apod.) Četnost
Kumulativní četnost
1 5 14 30 0
1 6 20 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 10,00 28,00 60,00 0,00
2,00 12,00 40,00 100,00
2,00 10,00 28,00 60,00 0,00
2,00 12,00 40,00 100,00 100,00
Graf č. 47
Vědomosti – Právo (občanské právo, trestní právo, autorské Kategorie
právo apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 51
1 12 21 16 0
Kumulativní četnost 1 13 34 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 24,00 26,00 24,00 26,00 42,00 68,00 42,00 68,00 32,00 100,00 32,00 100,00 0,00 0,00 100,00
102
Graf č. 48
Vědomosti – Metody a strategie (analýzy a prognózy, plánování Kategorie
apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 52
1 5 21 23 0
Kumulativní četnost 1 6 27 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 10,00 12,00 10,00 12,00 42,00 54,00 42,00 54,00 46,00 100,00 46,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 49
103
Vědomosti – Politika a moc (Kulturní politika, apod.) Kategorie Četnost spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 53
1 15 18 16 0
Kumulativní četnost 1 16 34 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 30,00 32,00 30,00 32,00 36,00 68,00 36,00 68,00 32,00 100,00 32,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 50
Vědomosti – Jazyky (angličtina, němčina, ruština apod.) Kategorie Četnost podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 54
1 2 6 17 24 0
Kumulativní četnost 1 3 9 26 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00 6,00 4,00 6,00 12,00 18,00 12,00 18,00 34,00 52,00 34,00 52,00 48,00 100,00 48,00 100,00 0,00 0,00 100,00
104
Graf č. 51
Vědomosti – Humanita a charita (organizace charitativní pomoci, Kategorie
apod.) Četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 55
1 9 27 8 5 0
Kumulativní četnost 1 10 37 45 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 18,00 20,00 18,00 20,00 54,00 74,00 54,00 74,00 16,00 90,00 16,00 90,00 10,00 100,00 10,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 52
105
Vědomosti – Kultura a sdělovací prostředky (sociologie kultury, Kategorie
masmédia apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 56
3 6 23 18 0
Kumulativní četnost 3 9 32 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 6,00 6,00 6,00 6,00 12,00 18,00 12,00 18,00 46,00 64,00 46,00 64,00 36,00 100,00 36,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 53
Vědomosti – Marketing (marketingové nástroje, využití Kategorie
internetu) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 57
1 1 21 27 0
Kumulativní četnost 1 2 23 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00 2,00 4,00 42,00 46,00 42,00 46,00 54,00 100,00 54,00 100,00 0,00 0,00 100,00
106
Graf č. 54
Vědomosti – Lidské zdroje a řízení (personální management, Kategorie
personalistika apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 58
1 6 17 26 0
Kumulativní četnost 1 7 24 50 50
Rel.četn. (platných) 2,00 12,00 34,00 52,00 0,00
Graf č. 55
107
Kumul. % (platných) 2,00 14,00 48,00 100,00
Rel.četn. všech 2,00 12,00 34,00 52,00 0,00
Kumul. % všech 2,00 14,00 48,00 100,00 100,00
5.4.2. Vyhodnocení vybraných faktorů – „schopnosti a dovednosti“ Tabulky č. 59 – 67 a grafy č. 56 – 64 prezentují názory respondentů na vybrané žádoucí schopnosti a dovednosti manažera kulturní organizace pro 21. století. Schopnost sebereflexe a poučení se z vlastních i cizích chyb označila drtivá většina respondentů jako nadmíru významnou. Hodnotilo tak 47 (94 %) dotazovaných. Pomyslné druhé místo získaly faktory s názvy „Umění komunikace“ a „Získávat zdroje potřebné k realizaci projektů“, které téměř 39 respondentů označilo jako mimořádně významné. Lze tedy konstatovat, že komunikační schopnosti, sebereflexe a schopnost realizace kulturních projektů charakterizují hlavní znaky dobrého manažera působícího v kulturní sféře. Význam marketingu, personálního managementu i kreativního přístupu k řešení situací pro manažera kulturní organizace potvrzují následující oblasti s názvy „Vytvořit a realizovat marketingový plán“, „Posuzovat výkon a pocity druhých“, „Získávat informace nutné k řešení problému“ a „Vytvářet nová, inovativní řešení potřeb zákazníků“, jež byly téměř 45 (87 %) respondenty hodnoceny jako velmi významné. Na důležitost schopnosti práce ve stresu manažera v této oblasti upozornilo 37 (74 %) respondentů, kteří tento faktor označili nejvyššími kritérii.
Schopnosti a dovednosti – Umění komunikace; naslouchat Kategorie
názorům kolegů (nadřízeným, spolupracovníků apod.) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 59
1 1 9 39 0
Kumulativní četnost 1 2 11 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00 2,00 4,00 18,00 22,00 18,00 22,00 78,00 100,00 78,00 100,00 0,00 0,00 100,00
108
Graf č. 56
Schopnosti a dovednosti – Získat zdroje potřebné k realizaci Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 60
projektů Četnost
Kumulativní četnost
1 1 10 38 0
1 2 12 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 2,00 20,00 76,00 0,00
2,00 4,00 24,00 100,00
2,00 2,00 20,00 76,00 0,00
2,00 4,00 24,00 100,00 100,00
Graf č. 57
109
Schopnosti a dovednosti – Vytvořit a realizovat marketingový Kategorie
plán Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 61
1 6 19 24 0
Kumulativní četnost 1 7 26 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 12,00 14,00 12,00 14,00 38,00 52,00 38,00 52,00 48,00 100,00 48,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 58
Schopnosti a dovednosti – Posuzovat výkon a pocity druhých Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 62
Četnost
Kumulativní četnost
2 7 20 21 0
2 9 29 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
4,00 14,00 40,00 42,00 0,00
4,00 18,00 58,00 100,00
4,00 14,00 40,00 42,00 0,00
4,00 18,00 58,00 100,00 100,00
110
Graf č. 59
Schopnosti a dovednosti – Pracovat ve stresu Kategorie Četnost spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 63
9 4 15 22 0
Kumulativní četnost 9 13 28 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 18,00 18,00 18,00 18,00 8,00 26,00 8,00 26,00 30,00 56,00 30,00 56,00 44,00 100,00 44,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 60
111
Schopnosti a dovednosti – Získávat informace nutné k řešení Kategorie
problému
spíše podprůměrná
1
Kumulativní četnost 1
průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná
2 19 28 0
3 22 50 50
Četnost
ChD Tabulka č. 64
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00 38,00 56,00 0,00
6,00 44,00 100,00
4,00 38,00 56,00 0,00
6,00 44,00 100,00 100,00
Graf č. 61
Schopnosti a dovednosti – Schopnost neustálé sebereflexe, Kategorie
poučit se z vlastních i cizích chyb Četnost
Kumulativní četnost
průměrná
3
spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 65
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
3
6,00000
6,0000
6,00000
6,0000
16
19
32,00000
38,0000
32,00000
38,0000
31
50
62,00000
100,0000
62,00000
100,0000
0
50
0,00000
0,00000
100,0000
112
Graf č. 62
Schopnosti a dovednosti – Zapojit stakeholders a získat si důvěru Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 66
Četnost
Kumulativní četnost
2 1 6 20 21 0
2 3 9 29 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
4,00 2,00 12,00 40,00 42,00 0,00
4,00 6,00 18,00 58,00 100,00
4,00 2,00 12,00 40,00 42,00 0,00
4,00 6,00 18,00 58,00 100,00 100,00
Graf č. 63
113
Schopnosti a dovednosti – Vytvářet nová, inovativní řešení Kategorie
potřeb zákazníků Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 67
2 6 17 25 0
Kumulativní četnost 2 8 25 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 12,00 16,00 12,00 16,00 34,00 50,00 34,00 50,00 50,00 100,00 50,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 64
5.4.3. Vyhodnocení vybraných faktorů – „motivace“ Vybrané žádoucí motivace dle respondentů na pozici manažera kulturní organizace pro 21. století představují velmi obdobnou evaluaci, jako v případě sebehodnocení. Motivy „Učit se novým věcem“ a „Hledat nová řešení“ vyhodnotilo 46 (90 %) respondentů jako významnou pohnutku působení manažera v kulturní sféře. Naopak mírný pokles oproti první části v případě sebehodnocení byl zaznamenán u faktoru s názvem
114
„Nacházet smysl života – není to práce, je to životní styl“, jež označilo 42 (84 %) dotazovaných. Jako velmi významné motivy byly též hodnoceny názvy „Dosahovat úspěchu“ se 41 (82 %) respondenty a „Získávat si úctu u druhých“ s 34 (68 %) respondenty. Menší důležitost byla zaregistrována u faktorů „Vydělávat peníze“ a „Mít stálé zaměstnání“, které označilo téměř 30 (58 %) respondentů jako významné a 36 (72 %) osob jako průměrné. Motivy – Vydělávat peníze Kategorie Četnost
Kumulativní četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná
2 1 20
spíše nadprůměrná nadprůměrná
15 12 0
ChD Tabulka č. 68
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2 3 23
4,00 2,00 40,00
4,00 6,00 46,00
4,00 2,00 40,00
4,00 6,00 46,00
38 50 50
30,00 24,00 0,00
76,00 100,00
30,00 24,00 0,00
76,00 100,00 100,00
Graf č. 65
115
Motivy – Dosahovat úspěchu Kategorie
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 69
Četnost
Kumulativní četnost
1 8 17 24 0
1 9 26 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2,00 16,00 34,00 48,00 0,00
2,00 18,00 52,00 100,00
2,00 16,00 34,00 48,00 0,00
2,00 18,00 52,00 100,00 100,00
Graf č. 66
Motivy – Nacházet smysl života – není to práce, je to životní styl Kategorie Četnost
Kumulativní četnost
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná
1 2 5
spíše nadprůměrná nadprůměrná
18 24 0
ChD Tabulka č. 70
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
1 3 8
2,00 4,00 10,00
2,00 6,00 16,00
2,00 4,00 10,00
2,00 6,00 16,00
26 50 50
36,00 48,00 0,00
52,00 100,00
36,00 48,00 0,00
52,00 100,00 100,00
116
Graf č. 67
Motivy – Získávat si úctu u druhých Kategorie Četnost podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 71
1 4 11 18 16 0
Kumulativní četnost 1 5 16 34 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 8,00 10,00 8,00 10,00 22,00 32,00 22,00 32,00 36,00 68,00 36,00 68,00 32,00 100,00 32,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 68
117
Motivy – Učit se novým věcem Kategorie Četnost podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 72
1 1 3 13 32 0
Kumulativní četnost 1 2 5 18 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00 2,00 4,00 6,00 10,00 6,00 10,00 26,00 36,00 26,00 36,00 64,00 100,00 64,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 69
Motivy – Mít stálé zaměstnání Kategorie
podprůměrná spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 73
Četnost
Kumulativní četnost
3 7 16 14 10 0
3 10 26 40 50 50
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
6,00 14,00 32,00 28,00 20,00 0,00
6,00 20,00 52,00 80,00 100,00
6,00 14,00 32,00 28,00 20,00 0,00
6,00 20,00 52,00 80,00 100,00 100,00
118
Graf č. 70
Motivy – Hledat nová řešení Kategorie Četnost spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 74
1 3 16 30 0
Kumulativní četnost 1 4 20 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 6,00 8,00 6,00 8,00 32,00 40,00 32,00 40,00 60,00 100,00 60,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 71
119
5.4.4. Vyhodnocení vybraných faktorů – „způsobilosti“ Mezi nejvýraznější způsobilosti pro manažera v kultuře 21. století byly respondenty označeny faktory: „Uplatňovat dovednosti kritického myšlení“, „Uplatňovat dovednost strategického plánování“ a „Rozumět formám a mechanismům kulturní sféry“. Tyto faktory vysoko hodnotilo více jak 48 (95%) dotazovaných. Problematiku moderního řízení, komunikačních dovedností či současné globální hledisko označilo 41 (80 %) respondentů za významné způsobilosti manažera kulturní organizace. Obdobné názory jsou zaznamenány i v případě faktorů s názvy „Jednat v pozici fundraisera“ a „Analyzovat vliv kulturní politiky na klienty a organizace“, které označilo 42 (84 %) též za velmi důležité. Jako nejméně potřebnou způsobilost byla vyhodnocena „Rozumět historii, dějinám umění a znát zásadní problémy“, kterou vyhodnotilo 34 (68 %) respondentů jako významnou a 13 (26 %) jako průměrnou.
Způsobilosti – Uplatňovat dovednost kritického myšlení v Kategorie
pracovním kontextu včetně dovednosti syntetizovat a uplatňovat vhodné poznatky a teorie do praktických intervencí Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 75
1 2 13 34 0
Kumulativní četnost 1 3 16 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00 6,00 4,00 6,00 26,00 32,00 26,00 32,00 68,00 100,00 68,00 100,00 0,00 0,00 100,00
120
Graf č. 72
Způsobilosti – Jednat v pozici fundraisera (získávat finanční či jiné Kategorie
prostředky na obecně prospěšnou činnost organizace) Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 76
2 6 9 33 0
Kumulativní četnost 2 8 17 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 12,00 16,00 12,00 16,00 18,00 34,00 18,00 34,00 66,00 100,00 66,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 73
Způsobilosti – Rozumět formám a mechanismům kulturní sféry, Kategorie
znát strategie a dovednosti, které zvyšují zájem o kulturní procesy Četnost
Kumulativní četnost
spíše podprůměrná
2
spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 77
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2
4,00
4,00
4,00
4,00
14
16
28,00
32,00
28,00
32,00
34
50
68,00
100,00
68,00
100,00
0
50
0,00
0,00
100,00
121
Graf č. 74
Způsobilosti – Rozumět historii, dějinám umění a znát zásadní Kategorie
problémy Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 78
3 13 23 11 0
Kumulativní četnost 3 16 39 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 6,00 6,00 6,00 6,00 26,00 32,00 26,00 32,00 46,00 78,00 46,00 78,00 22,00 100,00 22,00 100,00 0,00 0,00 100,00
Graf č. 75
122
Způsobilosti – Uplatňovat své znalosti a dovednosti moderního Kategorie
řízení Četnost
Kumulativní četnost
spíše podprůměrná
2
průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná
6 18 24 0
ChD Tabulka č. 79
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2
4,00
4,00
4,00
4,00
8 26 50 50
12,00 36,00 48,00 0,00
16,00 52,00 100,00
12,00 36,00 48,00 0,00
16,00 52,00 100,00 100,00
Graf č. 76
Způsobilosti – Analyzovat vliv kulturní politiky na klienty a Kategorie
organizace Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 80
2 7 25 16 0
Kumulativní četnost 2 9 34 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 14,00 18,00 14,00 18,00 50,00 68,00 50,00 68,00 32,00 100,00 32,00 100,00 0,00 0,00 100,00
123
Graf č. 77
Způsobilosti – Uplatňovat dovednost strategického plánování Kategorie Četnost
Kumulativní četnost
průměrná
2
spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 81
Rel.četn. (platných)
Kumul. % (platných)
Rel.četn. všech
Kumul. % všech
2
4,00000
4,0000
4,00000
4,0000
23
25
46,00000
50,0000
46,00000
50,0000
25
50
50,00000
100,0000
50,00000
100,0000
0
50
0,00000
0,00000
100,0000
Graf č. 78
124
Způsobilosti – Kategorie
Využívat komplexních komunikačních dovedností diferencovaně podle různých typů stakeholders Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 82
2 8 21 19 0
Kumulativní četnost 2 10 31 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00000 4,0000 4,00000 4,0000 16,00000 20,0000 16,00000 20,0000 42,00000 62,0000 42,00000 62,0000 38,00000 100,0000 38,00000 100,0000 0,00000 0,00000 100,0000
Graf č. 79
Způsobilosti – Dokázat pracovat ve struktuře globální organizace Kategorie
a snažit se prosazovat organizační změny Četnost
spíše podprůměrná průměrná spíše nadprůměrná nadprůměrná ChD Tabulka č. 83
2 7 18 23 0
Kumulativní četnost 2 9 27 50 50
Rel.četn. Kumul. % Rel.četn. Kumul. % (platných) (platných) všech všech 4,00 4,00 4,00 4,00 14,00 18,00 14,00 18,00 36,00 54,00 36,00 54,00 46,00 100,00 46,00 100,00 0,00 0,00 100,00
125
Graf č. 80
5.5. Kvalitativní část výzkumu Ve druhé části empirického výzkumu bylo provedeno expertní šetření ve formě polostrukturovaného interview, kde byly předem vymezeny klíčové a rámcové otázky s cílem shromáždění co nejvíce dat z praxe manažerů v kulturních organizacích. Soubor otázek byl sestaven na základě literární rešerše a kvantitativní části průzkumu za účelem prohloubení dat získaných z dotazníků a poskytnutí dalších informací. Získání respondentů bylo problematické z důvodu jejich časové a pracovní vytíženosti. Rozhovory se uskutečnily v průběhu měsíců dubna a května 2012. Oslovenou skupinu tvořilo šest manažerů působících v kulturním sektoru na území hlavního města Prahy. Uskutečněno bylo šest interview v délce od 45 do 90 minut. Stejně jako v případě kvantitativního průzkumu zastoupení mužů bylo menší, rozhovor by veden se dvěma muži a čtyřmi ženami. Čtyři respondenti působí jako ředitelé divadel – z toho tři divadla disponují vlastním souborem, jedno divadlo je stagionou; jedno divadlo je příspěvková organizace hlavního města Prahy, druhé občanským sdružením a zbylá dvě divadla představují obecně prospěšné společnosti. Pátý respondent je pověřený ředitel kulturního centra, jež je příspěvkovou organizací příslušné pražské části. Poslední respondentka působila jako kvestorka jedné umělecké vysoké školy. Čtyři dotazovaní jsou vysokoškolsky vzdělaní v oboru produkce, herectví a divadelní teorie. Dva respondenti mají středoškolské vzdělání uměleckého a technického zaměření. U všech dotazovaných manažerů probíhalo šetření ve vstřícné a přátelské atmosféře. 126
V úvodní části bylo respondentům představeno zaměření a výzkum diplomové práce, průběh rozhovoru a ujištění o jeho anonymitě. Otázky byly pokládány ústně, zaznamenávány na diktafon a doplněné o písemné poznámky. Položeno bylo celkem devět otevřených tematických otázek, které se vztahovaly ke zkušenostem z manažerské činnosti v kulturních organizacích a kulturní oblasti všeobecně. Jedna uzavřená otázka se týkala možných výhod, které by mohly kulturní organizace využít k přilákání potenciálních dárců (blíže viz příloha č. 2). Otázka č. 1: S jakými problémy a výzvami se Vaše organizace potýká nejvíce? Většina respondentů označila za největší problém, se kterým se kulturní organizace potýkají, nedostatek finančních prostředků. Přičemž tento nedostatek má u dvou manažerů zásadní dopady: Manažer kulturního centra sdělil, že nedávno obdržel od zřizovatele rozhodnutí o zrušení organizace k 30. 6. 2012. Výzvou pro manažera je nalezení investorů a převedení organizace do soukromé sféry, o což se v současné době aktivně snaží. Manažerka divadla se nachází v poněkud odlišné situaci. Ukončení působení se netýká přímo organizace, ale jí samotné. Vzhledem k experimentálnímu a úzce vyprofilovanému programu divadlo zaznamenalo nižší návštěvnost. Z tohoto důvodu nyní manažerka čelí možnosti vypsání výběrového řízení na její pozici ze strany zřizovatele. O rozhodnutí jejího budoucího působení bude informována nejdříve za pár měsíců, což velmi stěžuje její současné postavení a řízení. Dotazovaná je ředitelkou divadla devatenáct let. V provizoru, ve kterém se nyní nachází, zažila již v roce 2009, kdy pod vedením pana Richtera, tehdejšího radního pro kulturu, nebylo jasné, co vzhledem k avizovaným transformacím divadel s organizací bude. Stav se stabilizoval v roce 2010, kdy bylo možné nalézt nového uměleckého šéfa. Ovšem divadlo dodržuje díky své historii poněkud ortodoxní program, který v současné době velké množství diváků nepřiláká, jelikož se zabývá spíše vážnými životními problémy a ne komediemi, které jsou v současnosti spíše žádanější. Umělecké vedení se po roční existenci stále vyvíjí a manažerka věří, že diváky toto divadlo opět nalezne, ale chce to čas. Ředitelka stagionového typu divadla uvedla, že každý rok jsou finanční prostředky z dotací menší a menší a přitom náklady na provoz jsou neustále vyšší. Je to
127
tedy neustálý boj o přežití divadla. Organizace nemá peníze na vlastní představení, proto je omezena tím, co trh nabízí, což je pro organizaci také velký problém. Manažer dalšího divadla se také vyjádřil, že organizace trpí finančním nedostatkem. Stálý soubor však divadlo má a osoba ředitele, který je současně také populární herec, je velmi silnou výhodou pro chod divadla a své příznivce proto nejspíš jen tak neztratí. Optimistické bylo interview s ředitelkou divadla, která je v současnosti ve velmi dobrém postavení. Sice jsou finanční prostředky od zřizovatele každým rokem snižovány, ale divadlo je z 50 % samostatné a již třetím rokem čerpá čtyřletý grant. Umělecké vedení a soubor funguje v relativně stejné podobě již šestnáct let, což se velmi pozitivně odráží na úrovni představení. Za tuto dobu se spousta herců stala mediálně známými, což také přispělo k vyšší návštěvnosti, avšak na tuto podporu divadlo nikdy účelově nesázelo. Velkou výzvou pro organizaci je tedy udržení kvality představení a počtu návštěvníků. Poslední respondentka v současné době neřídí přímo kulturní organizaci, ale její praxe v kulturní oblasti je několik desítek let dlouhá. Jako zásadní problém označila nestabilitu politického prostředí. Vzhledem k častým změnám na důležitých postech, které o kulturní sféře rozhodují, je pro manažery velmi náročné dlouhodobě plánovat, pokud je to tedy vůbec možné. Další velký problém je také spatřován v nedostatku finančních prostředků, ale hlavně v nejasnosti finančních toků, které způsobují, že kulturní organizace neví, s čím mohou počítat. Otázka č. 2: Řízení kulturní instituce je zajisté v určitých aspektech odlišné od řízení jiného druhu organizace. V čem spatřujete hlavní specifika a odlišnosti v řízení kulturní organizace? Respondenti se shodují, že řízení kulturní organizace je z 50 % obdobné jako řízení v jiných oblastech a z 50 % je toto prostředí velmi odlišné. Řízení kulturní organizace není jen o standardních procesech, což je více patrné oproti prostředí v jiných organizacích. Názory respondentů jsou shrnuty v následujících bodech: Hlavní specifikum je spatřováno ve vysoce kreativním prostředí kulturních institucí, které vyžaduje znalost oboru a cit pro řízení tohoto typu organizace. Manažer musí být schopen odhadnout kritérium kvality daného uměleckého projevu, jelikož zodpovědnost za chod celé organizace je pouze na něm. Nesmírně důležitý je entuziasmus a víra v obsah a realizaci projektů. 128
Za specifickou byla označena komunikace s umělci, kteří v mnoha případech nemají ekonomické myšlení a jsou velmi emotivní (což je dobře, bez toho by nemohli podávat dobrý výkon), s čímž musí manažer počítat a přizpůsobit tomu své jednání. I přes sebe lepší plánování musí být manažer stále v pohotovosti a musí být připraven k operativnímu a rychlému rozhodování. Otázka č. 3: Domníváte se, že by manažer v kulturní organizaci měl mít specifické vzdělání? Polovina respondentů uvedla, že je vhodné pro manažera mít vzdělání zaměřené na kulturní oblast. Ostatní respondenti vyjádřili, že zaměření oboru není rozhodující. Souhlasně se všichni vyjádřili k názoru, že je důležité, aby měl manažer všeobecné ekonomické vědomosti a blízkou znalost kulturního zázemí. Respondenti, kteří vyjádřili názor o významu vystudovaného oboru, jej argumentovali neformálními vztahy, které jsou v kultuře důležité a které si studenti mohou vytvářet již v průběhu studia. Například studenti produkce na DAMU budou znát starší i mladší generaci režisérů, herců, dramaturgů a spoustu dalších osobností z tohoto prostředí. Připustili však také, že je to o konkrétním člověku a nelze toto považovat za všeobecně platné stanovisko. Otázka č. 4: Jaké kompetence (způsobilosti) byste označil/a na pozici manažera kulturní organizace jako nepostradatelné? Polovina respondentů vyslovila názor, že patřičné kompetence budou ovlivněny velikostí organizace, kterou manažer řídí. Dále se až na drobné odlišnosti na tuto otázku významně shodovali: Komunikační schopnosti vyzdvihli manažeři ve všech rozhovorech jako klíčový faktor, který ovlivňuje jejich práci. Tato pozice z 90 % obnáší práci s lidmi. Nejlépe důležitost této způsobilosti nastíní výrok jednoho z dotazovaných a je nutné podotknout, že i v případě ostatních rozhovorů byl patrný jasný souhlas s tímto výrokem: „V prostředí umělecké scény obstojí zejména ten, kdo umí komunikovat a za svou kariéru nikoho neurazí a nikoho proti sobě nepoštve. Velkou roli hrají osobní vazby. Kulturní prostředí v České republice je malý píseček, kde se všichni znají“.
129
Vhodná komunikace, tedy směrem ven i dovnitř – manažer vyhledává podporu z různých zdrojů a je nutné, aby uměl jednat s různými lidmi; zejména v případě institucí, které jsou příspěvkovou organizací, ale i v případě žádostí o dotaci, grant je umění jednání a vyjednávání klíčové; komunikace s umělci byla shodně označena za velmi osobitou; manažer by tedy měl mít přirozenou autoritu, nelze od uměleckého týmu očekávat dodržování regulí, jako v případě jiných oblastí, kde jsou jasně nastavené postupy. Manažer musí mít zkušenosti a znalosti z oboru, bez toho se v kulturní oblasti nelze pohybovat. Schopnost
přizpůsobit
se
novým
podmínkám,
řešit
problémy,
operativně se rozhodovat – manažer se zaměří například na zdokonalení určité oblasti, nechá si vypracovat SWOT analýzy, ale více než jinde je zde nutné, aby byl schopen výsledky a poznatky „ohýbat“ a přizpůsobovat; časté změny jsou „na denním pořádku“, a proto je nutné, aby byl manažer také schopen zvládat stres. Pojem krizový management zazněl ve všech rozhovorech. Schopnost nést odpovědnost, a to z morálního i trestně-právního hlediska; Být schopen obhájit to, co zastupuje – měl by být vzorem pro ostatní pracovníky organizace (například pokud vyžaduje práci přesčas, on sám musí z práce odejít jako poslední); vymezení etického mantinelu je také nesmírně důležitý faktor v tomto prostředí. Schopnost spojovat souvislosti, být flexibilní – specifické je také jednání se zákazníky, tedy s diváky; v jistých aspektech se může jednat o nadstandardní jednání, jelikož je těžké si diváky získat a udržet (například v případě zrušení představení jedna manažerka uvedla, že každého diváka informuje zvlášť prostřednictvím telefonu či e-mailu). Kulturní prostředí je plné emocí, bez kterých to nejde. Manažer působící v tomto prostředí by měl být tudíž empatický a tak trochu „psycholog“. Schopnost sebereflexe zdůraznila polovina manažerů. Dotazovaní se shodli také na faktu, že u manažera v kultuře hrají velmi významnou roli vrozené schopnosti a vlastnosti. Ty vrozené vysoce převyšují získané. V následujících bodech se nejednalo o naprostou shodu manažerů a postřehy byly individuální. 130
Dva dotázaní upozornili na důležitost neustálého vzdělávání a rozvoje manažera. Schopnost zviditelnit a medializovat kulturní organizaci uvedla pouze jedna manažerka. Význam dobře nastaveného administrativního systému, který ulehčí manažerovu práci, zmínil jeden respondent. Otázka č. 5: Myslíte, že je vhodné, aby jedna osoba měla zodpovědnost za umělecký profil i ekonomické výsledky kulturní organizace? Na tuto otázku bylo čtyřmi dotazovanými zodpovězeno, že se jedná o složitou otázku a že jde o problematiku, kterou se na DAMU zabývají „dnes a denně“ – v této souvislosti se jedna respondentka vyjádřila, že ideální je situace, kdy má umělec také schopnosti manažera a dokáže si své dílo „zmanažerovat“ sám, ale tato kombinace není příliš častá. Ve většině však byly zaznamenány ohlasy, že to není vhodné a oddělenost těchto pozic je pro organizaci přínosnější: Jedná se o spojenou nádobu. Když jeden člověk zastává obě pozice, může se dostat do „schizofrenní situace“, kdy pro něj může být velmi těžké objektivně posoudit uměleckou kvalitu ve vztahu k ekonomickým možnostem projektu. Pokud by měl být manažer současně také umělecký šéf, je naprosto nezbytné, aby měl ekonomického náměstka, kterému bude pokud možno důvěřovat. V případě oddělených pozic, které byly vyhodnoceny jako výhodnější, byla zdůrazněna blízkost vztahu manažera organizace s uměleckým šéfem; umělecký vedoucí má zodpovědnost za umělecký program, ale plnou zodpovědnost za chod organizace má manažer, tudíž jak za hospodářský výsledek, tak i za kvalitu uměleckého programu; klíčová je neustálá interakce mezi těmito dvěma pozicemi, aby spolu nacházeli kompromisy a vedli konstruktivní boj – umělecký šéf za kvalitu uměleckého směřování a manažer za dobré hospodářské výsledky; manažer sice musí důvěřovat uměleckému šéfovi, ale právo veta má jen on; manažer tedy musí mít také schopnost odhadnout kritérium kvality uměleckého směřování, jinak bude organizace strádat. Otázka č. 6: Domníváte se, že je strategické plánování v kulturních organizacích nezbytné? S jakým časovým intervalem Vaše organizace plánuje? Myslíte, že je dlouhodobé plánování cesta ke konkurenceschopnosti Vaší organizace? 131
Polovina manažerů plánuje s ročním předstihem. Manažerka stagionového typu divadla pouze dva měsíce dopředu a pouze jeden respondent díky získání dlouhodobého grantu s čtyřletým horizontem. Strategické plánování bylo všemi respondenty označeno jako za velmi důležité a nebytné. Avšak také ve všech případech také za nadstandard, který si organizace nemůže dovolit a za velký handicap, kterým chod kulturních organizací nesmírně trpí. Problém je označen v nestabilitě politického prostředí a pravidel, které se často mění. Zejména u významných režisérů, herců či hudebníků se plánuje i s dvouletým předstihem, ale pokud si manažer není jistý tím, v jakých podmínkách bude organizace fungovat za rok, nemá co nabídnout. Manažerka divadla, které získalo čtyřletý grant, uvedla, jak moc důležitý tento moment byl. Jistota čtyřletého působení se velmi odrazila na všeobecné náladě i výkonu pracovníků, a tudíž také na uměleckém programu. Bylo možné vytvořit strategický plán dle vzoru M. M. Kaisera 131, při kterém organizace zjistila nedostatky a zaměřila se pouze na oblasti, které jsou pro splnění cílů zásadní; seznámení plánu s umělci a také jejich spolupráce na něm byla velmi prospěšná, ukázalo se jako užitečné vyjasnit celému uměleckému týmu „proč a za kolik“. Tento krok byl prospěšný jak po ekonomické stránce, tak i pro utužení mezilidských vztahů. Otázka č. 7: Domníváte se, že je fundraising významný nástroj k získání finanční či nefinanční podpory kulturních organizací v ČR? Jak vnímáte jeho současné možnosti v ČR? Má Vaše organizace stálého dárce či mecenáše?
Jedním manažerem bylo sděleno, že pojem fundraising ani jeho metody nezná a není nutné, aby se o problematiku zajímal. Ostatní manažeři se o fundraisingu vyjadřovali rozporuplně. Avšak shoda panovala v názoru, že se v případě podpory jedná o formu sponzoringu, tedy očekávané protihodnoty, dárce ve formě mecenáše uvedla pouze jedna organizace. Také bylo vyjádřeno, že v podmínkách České republiky se metody fundraisingu rozvíjí velmi pomalu a filantropie vůči kulturním projektům se zatím těší velmi malé pozornosti. Manažeři 131
KAISER, Michael, M. Strategické plánování v umění. Praktický průvodce. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2009.
132
se také shodli, že podpora se lépe shání na jednorázové akce než na pravidelný chod organizace a také že kulturní organizace, které jsou mediálně známější, jsou pro sponzory přirozeně zajímavější. Důležité také je, zda projekt disponuje nějakými prostředky, nebo zda začíná od nuly. Dva manažeři uvedli, že vzhledem k nemožnosti dlouhodobého plánování jsou metody fundraisingu v rámci jejich organizace nevyužitelné, jelikož nemají potenciálním podporovatelům co nabídnout. V obou případech mají organizace malé sponzory z okolí a jedná se o formu materiálového sponzoringu, než-li finančního (uvedena byla například snížená nebo žádná cena za vytištění plakátů na představení výměnou za uveřejnění firmy v prostorách organizace či volnými vstupenkami). Jedna z manažerek uvedla, že externě přijala profesionálního fundraisera, ale se spoluprácí nebyla spokojená. Poznamenala také, že divadlo je úzce vyprofilované a sponzoři se domnívají, že divák našeho programu nepatří ke snadno „ovlivnitelnému typu“, a proto nemají o sponzoring divadla zájem. Dva manažeři zmínili názor, že fundraising je zejména o kontaktech a osobních vazbách. Doslova citováno: „ Je to o tom, s kým chodíte na pivo. A zda se dlouho znáte s Martinem, který zná Tomáše, Tomáš Jirku a ten někoho, kdo to umí zařídit.“ Manažer by se měl účastnit významných večírků a akcí a také vědět, co podporovatelé „chtějí slyšet“ (například v případě magistrátu na plakátech a ostatních médiích zdůraznit nehynoucí vděčnost za podporu, bez nichž by se projekt neuskutečnil; v případě soukromých subjektů je to problém organizace – nemají co nabídnout). Problém byl také označen v daňovém systému, který by dárcům umožnil zvýhodnění a byli tak k podpoře více motivováni. Tři respondenti vyjádřili negativní zkušenost s vykonávanou pozicí fundraisera. V zápalu realizace projektu a snahy dokončit projekt do zdárného konce se manažeři setkali se situacemi, kdy pro ně hledání zdroje podpory byla nepříjemná záležitost: „Podmínky některých soukromých subjektů se stále zvyšovaly a ve výsledku jsem si říkala, že bych si šla raději půjčit do banky, než snášet jejich nehorázné požadavky.“ V jednom rozhovoru byl také zmíněn názor, že manažer by si měl být vědom toho, že fundraising vyžaduje specifický talent a nadání a tuto činnost nemůže vykonávat každý. Domnívá se, že manažerovi by se také vyplatilo, aby si pro tuto pozici našel profesionála, tím si ulehčí práci a nemusí ho zajímat, za jakých okolností je podpora realizována. 133
Pouze jeden respondent uvedl, že v organizaci je specialista na fundraising (ten absolvoval pěti týdenní školení v Kennedyho centru ve Washingtonu a podněty ze školení byly manažerem kladně hodnoceny). Jako jediná tato kulturní organizace řeší problém „přesponzorávání“, než-li nedostatek finanční či nefinanční podpory. Do budoucna chtějí raději více menších sponzorů než jednoho velkého, které chtějí postupně proměnit ze sponzorů na mecenáše, i když to v současné době může znít jakkoli nereálně. Vyjádřen byl také názor, že kulturní oblast je specifická tím, že se spousta lidí domnívá, že ji rozumí. Jako příklad byla vyprávěna zkušenost z přípravy filmového festivalu: „Ač byl festival velmi populární a žádaný, zastupitelé se rozhodli, že žádné peníze pro festival neposkytnou s argumentem, že akce představuje zejména výdaje a zanedbatelné příjmy. Tým organizátorů tedy nechal vypracovat analýzu dopadu této kulturní akce pro město a okolí a výsledky ukázaly velmi atraktivní čísla, která názor zastupitelů dokázala změnit. Bohužel se však velmi málo uvažuje v rovině těchto studií a analýz.“ Otázka č. 8: Je pro Vaši kulturní organizaci reálné, aby poskytovala svým potencionálním podporovatelům některé z následujících výhod? a) Setkání s umělci/celebritami/experty. ANO
NE
b) Možnost nahlédnutí do zákulisí, např. zhlédnutí divadelní či jiné zkoušky. ANO
NE
c) Možnost prohlédnutí sbírky, kostýmů nebo jiných movitých předmětů, jimiž kulturní organizace disponuje. ANO
NE
d) Při zakoupení abonmá určité hodnoty na představení divadla, konání koncertu či jiného vystoupení, možnost přednostního výběru sedadla. ANO e) Jiné výhody, které může organizace nabídnout:
134
NE
Pouze jeden respondent označil všechny výhody, jako realizovatelné, ale vzhledem k tomu, že nepovažuje za nutné je nabízet, není tento postup v praxi využíván. Vzhledem k tomu, že jeden z respondentů momentálně nezastává manažerskou pozici kulturní organizace, k otázce se vyjadřoval obecně. Na základě svých bohatých zkušeností však označil výhody za přínosné. Publikum zákulisí zajisté bude přitahovat. O setkání s umělci se však vyjádřil již méně pozitivně, a to z toho důvodu, že manažer se bude spíše snažit chránit jejich soukromí, tyto akce by tedy měly být minimální. Ostatní manažeři se k daným možnostem vyslovili následovně:
Výhoda a) Setkání s umělci/celebritami/experty:
Většina manažerů označila tuto výhodu jako reálnou, ve dvou případech již tak organizace postupuje, například po premiéře probíhá setkání se sponzory. Tato akce se ukázala jako velmi přínosná, jelikož většinou na takové akci přislíbí někdo ze sponzorů další podporu a ostatní přítomní sponzoři většinou nezůstávají v pozadí a také slíbí podporu pro další projekty. Pouze v případě jednoho respondenta byla tato výhoda označena záporně.
Výhoda b) Možnost nahlédnutí do zákulisí, např. zhlédnutí divadelní či jiné zkoušky:
Dva manažeři označili kladně a tuto výhodu nabízejí; zbylí dva záporně, avšak v případě jednoho respondenta bylo řečeno, že o této možnosti uvažují.
Výhoda c) Možnost prohlédnutí sbírky, kostýmů nebo jiných movitých předmětů, jimiž kulturní organizace disponuje:
Opět dva respondenti se vyjádřili k této výhodě kladně, v jednom případě byla výhoda podobného typu uskutečněna v rámci dražby rekvizit, na kterou byli pozvaní sponzoři. Dva dotázaní odpověděli, že organizace nedisponuje žádnými z uvedených předmětů. Výhoda d) Při zakoupení abonmá určité hodnoty na představení divadla, konání koncertu či jiného vystoupení, možnost přednostního výběru sedadla: I v případě této možnosti byla zaznamenána poloviční shoda a poloviční nesouhlas; jedna z dotazovaných sdělila, že to je jediná možná výhoda, kterou lze v rámci dané kulturní organizace nabídnout; druhý respondent, který se vyjádřil k této alternativě také kladně, uvedl, že organizace má přímo program „staň se pěstounem svého sedadla“ (manažer tak reagoval na velmi špatný stav sedadel, které se touto akcí podařilo z velké části opravit). 135
e) Jiné výhody, které může organizace nabídnout: K možnosti dalších výhod uvedl pouze jeden respondent akce, které pro diváky v prostorách organizace již několik let organizuje, a to ve formě výstav, workshopů či přednášek s experty. Také však manažer uvedl, že v případě výstavy měl negativní zkušenost, kdy byly prostory divadla v rámci výstavy zaplněny pouze fotografiemi z výstavy a na propagační materiály organizace samotné zbylo jen velmi malé množství místa, což manažer zpětně hodnotí jako negativní. Otázka č. 9: Co byste poradil/a začínajícím manažerům působících v kulturních organizacích? Polovina manažerů shodně odpověděla, že by si budoucí manažeři v kultuře měli velmi dobře rozmyslet, zda opravdu tuto profesi chtějí vykonávat a zdůraznili, že tato pozice obnáší mnoho práce za méně peněz oproti manažerským místům v jiné oblasti. Důležité je spíše nadšení a poslání. Manažer by měl být schopen přiznat, jaké má ambice a co vlastně chce. Jeden z respondentů dále doporučil budoucím manažerům, aby pracovali na svých komunikačních schopnostech, a to zejména v umění naslouchání jak v rámci formálních, tak i neformálních informačních kanálů, vnímání jemných nuancí, které ke kulturní sféře patří a využít je ve svůj prospěch. Budoucí manažer v kulturní organizaci by se měl také obrnit velkou trpělivostí; nenechat se odradit a čerpat energii z malých drobných pochval od diváků. V polovině interview také zaznělo, že čím víc profesí manažer kulturní organizace ovládá, tím je kvalifikovanější. Je vhodné, když se manažer v kulturní sféře pohybuje od začátku, tedy pokud získává zkušenosti na jiných než manažerských pozicích a postupně dosahuje možnosti zaujmout řídící pozici. To platí v kultuře stejně jako kdekoli v jiných oblastech.
136
6. Závěr Tato diplomová práce se člení na sedm kapitol, kdy úvodní část se zabývá vymezením a popsáním způsobu zpracování a využití vědeckých metod, definování cílů a vytyčení hypotéz, které jsou následně ověřovány provedeným empirickým šetřením. Druhá kapitola je věnována objasnění pojmu kultura a dalších širších i užších interpretací. Vyzdvihnut byl význam kultury pro společnost, která pozitivně působí na obyvatele, ať už ve formě estetického prožitku, vzdělávání či kultivace a revitalizace veřejných prostor, ve kterém se denně pohybují. Mimo jiné i z těchto důvodů je nezbytné kulturní sféru podporovat jak z veřejných zdrojů, tak i vzhledem k současným úsporným opatřením státu, nacházet nové zdroje pomoci této významné oblasti. Protože pokud klesne úroveň, či dokonce některé kulturní aktivity vymizí, bude to znamenat krok zpět a negativní změny budou citelné v sociálním i ekonomickém ohledu. Se zvyšujícím se potenciálem takzvané kreativní ekonomiky, jenž je u vyspělých států patrný, zesilují se také nároky na profesi manažera v kultuře. Na manažera působícího v kulturní organizaci, by proto mělo být nahlíženo jako na kreativního a znalostního pracovníka, který se pohybuje ve značně specifickém prostředí. Třetí kapitola se proto zabývá problematikou managementu v kultuře, jeho vývojem a významem. Pojem kreativní průmysly byl vymezen z důvodu jeho aktuálnosti, neboť jak teorie, tak praxe považuje jejich rozvoj za velký potenciál pro pracovní příležitosti manažerů v kultuře. Pozornost také byla zaměřena na globální vývoj společnosti, který stejně jako v jiných oblastech i manažerovi kulturní organizace přináší nové příležitosti, ale i větší konkurenci. Manažer v kultuře, který má ambice realizovat kulturní projekty na mezinárodní úrovni, by měl být schopen organizace a komunikace se zahraničními partnery. Také je důležitá schopnost orientace v možnosti podpory z fondů nadnárodních společenství, což například z důvodu neznalosti jazyka je pro manažery kulturních organizací handicapem. Specifika řízení kulturní organizace jsou stručně nastíněna ve dvou bodech. Tím prvním je postavení kulturních organizací, které se pohybují většinou v neziskovém sektoru, a druhý spočívá ve vysoce kreativním prostředí kulturních organizací, jejíž pracovníci vyžadují v mnoha případech odlišný přístup ve vedení oproti jiným oblastem.
137
Poslední kapitola literární rešerše je rozdělena na dvě části. Snahou v první podkapitole bylo postihnout vybrané manažerské činnosti, které jsou v současných podmínkách pro kulturní organizace významné. Pozornost proto byla zaměřena na strategické plánování, marketingové činnosti a fundraising. Důležitost a možnost aplikace těchto činností byla zkoumána v rámci kvantitativního a kvalitativního výzkumu, ze kterého vyplynulo velmi vysoké hodnocení těchto činností. V rámci rozhovorů s manažery kulturních institucí bylo možné identifikovat další souvislosti. Strategické plánování a fudnraising manažeři komentovali jako důležité pro řízení jejich kulturní organizace, ale také upozornili na nemožnost efektivního výkonu těchto činností. Dlouhodobé plánování bylo manažery označeno za nadstandard, který si zejména díky nejistotě přidělených finančních prostředků i nestabilitě politického prostředí, nemohou dovolit. S tímto problémem přímo souvisí i možnost využití metod fundrainsingu. Pokud se kulturní organizace potýkají s nejistotou fungování v nejbližších letech, je pro manažery velmi obtížné nacházet vhodné prostředky, kterými přilákají potenciální podporovatele a současně také udrží kvalitu uměleckého programu. Druhá část se věnovala pojmu kompetence, které byly též v rámci empirického šetření prozkoumány. Jedním z vytyčených cílů této práce bylo popsat možný kompetenční model manažera kulturní organizace pro 21. století na základě provedeného výzkumu. Při sestavení kompetenčního modelu jsem vycházela ze základní struktury, která je obvyklá a to rozčlenění a následné definování kompetencí na odbornou, manažerskou a sociální. Odborná kompetence se vyznačuje schopností vnímat věci v souvislostech, uměním řídit kulturní organizaci ve vztahu k vnějšímu a vnitřnímu prostředí. Významným prvkem je schopnost vytyčovat a formulovat vize, strategie a cíle této organizace. Mezi základní a pozitivní indikátory chování manažera kulturní organizace pro 21. století můžeme řadit: Má schopnost systémového přístupu k řízení a schopnost koncepčního myšlení; rozumí svému oboru, v němž má dostatečnou praxi; formuluje vize, strategie a jim odpovídající cíle pro příslušnou úroveň řízení; má schopnost prognózovat vývoj budoucí situace a určit priority. Manažer kulturní organizace by měl disponovat těmito dovednostmi: Komplexně chápe souvislosti a z nich odvozuje způsob jednání; zná základní procesy, pracovní postupy a možnosti kulturní organizace; dokáže odhadnout potřeby diváka; flexibilně reaguje na nové výzvy a problémy kulturní organizace; umí používat marketingové nástroje; rozumí formám a mechanismům kulturní sféry; dokáže využít možnosti fundraisingu a zajistit zdroje pro realizaci kulturních projektů. 138
Charakteristiku manažerské kompetence můžeme vyjádřit v umění a schopnosti vést lidi, řídit procesy, které jsou založeny na znalostech a dovednostech konkrétního manažera. Tato kompetence výrazně ovlivňuje kvalitu a kvantitu výstupů manažera v kultuře pro 21. století. Mezi základní a pozitivní indikátory chování manažera působícího v kulturní oblasti můžeme řadit: Stanovuje priority, alokuje zdroje a určuje jejich potřebu, stanovuje krátkodobé a dlouhodobé cíle a způsoby jejich dosažení; pohotově reaguje na změny, umí je správně vyhodnotit a kreativně aplikovat odborné znalosti i získané zkušenosti; vyhledává a analyzuje faktory ovlivňující zájem diváků a také péči o ně. Manažer kulturní organizace by měl disponovat těmito dovednostmi: Dovede reagovat na měnící se podmínky a uplatňuje management změn; hledá nová řešení a dokáže se dívat očima diváků; zná zásady plánování a dokáže získat zdroje potřebné pro realizaci projektu; snaží se hledat řešení, která se snaží aplikovat i za podmínky nepříznivého vývoje situace. Sociální kompetenci si můžeme představit jako určitou množinu sociálních jevů, které výrazně ovlivňují interakci manažera a ostatních zaměstnanců v kulturní organizaci. Manažer, který ovládá tuto kompetenci, má rozvinutý smysl pro citlivé vnímání mezilidských vztahů. Tato kompetence se na základě výzkumu ukázala být jako velmi významná a dalo by se říci, že oproti výše uvedeným do jisté míry nadřazenější. Mezi základní a pozitivní indikátory chování manažera působícího v kulturní oblasti můžeme řadit: Schopnost být empatický a flexibilní; schopnost navazovat snadno sociální kontakt; dobře komunikuje a přispívá k diskuzi ve skupině; učí se novým věcem a má vysokou schopnost sebereflexe; buduje a rozvíjí kreativní týmy. Manažer kulturní organizace by měl disponovat těmito dovednostmi: Ovládá verbální i neverbální komunikaci; umí jednat s lidmi různého osobnostního založení; ovládá principy vyjednávání a asertivity; dovede naslouchat a být empatický; efektivně vede kreativní týmy; představuje neformální autoritu; učí se novým věcem a rozvíjí své schopnosti a dovednosti; uzná svou chybu a dokáže se z ní poučit. Diplomová práce stanovila tyto dvě hypotézy: 1) Hlavním motivačním faktorem manažera v kultuře nejsou peníze, ale životní styl. 2) Fundraising má mimořádný význam pro práci manažerů v kulturních organizacích. První vytyčená hypotéza byla potvrzena. Toto tvrzení vyplynulo z dotazníkového šetření i z interview. Kulturní sféra představuje vysoce kreativní a atraktivní prostředí. V rámci dotazníkového průzkumu drtivá většina respondentů uvedla (46 z 50 což představuje 92%), že práce v kulturní organizaci pro ně představuje více než jistotu stálého 139
zaměstnání a hlavním motivem je spíše naplnění životního stylu. Tento výsledek je patrný z odpovědí zkoumající otázku financí. Téměř polovina respondentů vyjádřila pouze průměrný motiv k vydělávání peněz v rámci kulturní oblasti. Lze se tedy právem domnívat, že pracovníci působí v kulturních organizacích mnohdy z důvodu vnitřního naplnění, které je v souladu s cíli instituce, nebo z důvodu atraktivnosti tohoto prostředí a jen v malém množství zde sehrává role finanční pohnutka, která by byla motivem pro práci v kulturní organizaci. Také dle vyjádření dvou manažerek kulturních institucí v rámci interview bylo sděleno, že manažerská činnost v „kultuře“ obnáší hodně práce a oproti jiným oblastem za mnohem méně peněz. Druhá hypotéza byla potvrzena. Z výsledků kvantitativní části vyplynula způsobilost manažera „jednat v pozici fundraisera“ jako velmi významná. Celkem 42 z 50 dotazovaných hodnotilo způsobilost pro manažera kulturní organizace pro 21. století jako mimořádně důležitou. Z provedených rozhovorů také převážely názory, které význam fundraisingu podpořily. Ovšem také bylo upozorněno na překážky, se kterými se fundraising v České republice potýká. Za prvé je problém spatřován zejména v historických souvislostech, kdy je zde zvykem kulturu podporovat zejména z veřejných zdrojů. V případě soukromé podpory se jedná velmi často o sponzoring (tedy o očekávanou protihodnotu) a možnosti fundraisingu se často odvíjí od osobních kontaktů a známostí. Soukromým subjektům není co nabídnout, jedná se o „malé výhody za finanční výhody“, což pro mnohé z nich je nezajímavé. Ztížené podmínky pro metody fundraisingu českých kulturních institucí také představuje nemožnost strategického plánování. Mnoho manažerů v kultuře si není jisto finančními prostředky, se kterými může organizace počítat a tak efektivně rozvíjet její umělecké směřování. V rámci interview se autorka setkala se zkušenými manažery, kteří v kulturní oblasti působí mnoho let. Pouze chod jedné z pěti navštívených kulturních organizací se nepotýká s finančními problémy a výzvou je pro ně udržet současnou návštěvnost a kvalitu uměleckého programu. Organizace získala čtyřletý grant z finančních prostředků Ministerstva kultury, který manažerce umožňuje dlouhodobě plánovat. Toto čtyřleté „jisté“ období umožnilo realizaci odvážnějších projektů a finanční stabilita se velmi pozitivně projevila i v rámci mezilidských vztahů. V této instituci také působí profesionální fundraiser, který absolvoval kurz v Kennedyho centru ve Washingtomu. Tyto zkušenosti manažerka zúročila v praxi a s výsledky je spokojená. Za těchto podmínek může kulturní organizace růst a dosahovat úspěchů. Velké množství těchto organizací však nenajdeme a kulturní instituce se spíše potýkají s nedostatky a nejistotou. Aplikace uvedených postupů 140
pro dosažení úspěchu při realizaci kulturních projektů autorů M. M. Kaisera a B. Egana v teoretické části této práce, jsou zajisté inspirující a přínosná, avšak v prostředí České republiky v mnoha případech stále těžko proveditelné. Možné přínosy diplomové práce lze spatřovat ve zmapování a analyzování odborné literatury týkající se managementu v kultuře. Snahou bylo reflektovat zejména manažerské procesy významné pro realizaci kulturních aktivit. Nastíněna také byla problematika kompetencí manažera působícího v kulturní oblasti, což lze označit jako za málo prozkoumanou oblast, neboť této se systematicky zatím nikdo nevěnuje. Na základě empirického šetření je možné nahlédnout do aktuálního stavu způsobilostí manažerů v kultuře, jejich názor na tuto problematiku a též hodnocení současných podmínek řízení kulturních organizací.
141
Resumé Diplomová práce se zabývá problematikou managementu v kultuře a významnými manažerskými činnostmi kulturních institucí. Jelikož je vhodné objasnit problematiku se všemi náležitými souvislostmi, druhá kapitola se věnuje definicím a vymezením pojmu kultura z pohledu několika různých přístupů. Zásadní změny v kulturní sféře přinesla sametová revoluce. I přes pozitivní změny, které rok 1989 nastartoval, je stav v kulturní oblasti stále nevyhovující. Hlavní problém se týká nedostatku financí. Avizované 1 % výdajů ze státního rozpočtu na kulturu nikdy nebylo dosaženo. Systém grantového financování, koordinace a implementace zásadních vládních dokumentů představují další negativa. Proto se práce stručně věnuje problematice kulturní politiky, efektivnosti v kulturním sektoru nebo financování kultury z veřejných zdrojů. Ve třetí kapitole je objasněn vývoj a význam oboru management v kultuře, kreativní průmysly, jejichž rozvoj je vnímán jako důležitý aspekt pro širší uplatnění managementu v kultuře. V současných podmínkách nelze opomenout globální hledisko, které může působit na manažera kulturní organizace. Poslední kapitola literární rešerše poskytuje nahlédnutí do vybraných manažerských činností v kultuře, které jsou popisovány na základě soudobých moderních trendů. Vysvětlen je přístup k vymezení roztříštěného pojmu kompetence a teoretický pohled na kompetence manažera v kultuře. V empirické části bylo provedeno dotazníkové šetření, na jehož základě bylo možné identifikovat zkoumané oblasti podle aktuální vlastní úrovně dotazovaných a současně také sestavit kompetenční model, který představuje soubor názorů respondentů na pozici manažera kulturní organizace. V rámci kvalitativní části výzkumu bylo realizováno polostrukturované interview se šesti manažery kulturních institucí. V závěru práce jsou komparována fakta z empirického šetření s literární rešerší a vyhodnocení stanovených hypotéz.
142
Summary
The diploma thesis describes some problems of management in culture and some important managerial activities of managers of cultural institutions. Since it is suitable to clarify all due context, the second chapter contains definitions and concepts of culture from several points of view. The Velvet revolution brought fundamental changes in cultural sphere. The year 1989 has started some positive changes but the contemporary situation of cultural field is still unsatisfying. The main problem relates to the lack of funds. The announced 1 % of expenditure of state budget to culture was never achieved. There are problems also with system of grant funding, coordination and implementation of the government´s key documents. Therefore the thesis deals with briefly issues of cultural policy, the efficiency in cultural sector or the funding of culture activities. The third chapter describes the development and meaning of management in culture, creative industries whose expansion represents the important change for wider application of management in culture. The global aspect which is evident in contemporary conditions has it´s effects also on managers in cultural organizations. The last chapter of literature review provides an insight on chosen managerial activities that are described basing on contemporary modern trends. There is explained the approach to disunite the term of competence, containing a theoretical view on the competence of a manager in culture. The questionnaire survey was carried out within the empirical part. Based on the survey it was possible to identify the area of survey according to the current level of respondents themselves and also to create a competency model of manager in culture that represents the set of opinion of the respondents. The semi-structured interview has been implemented within the qualitative part of the survey with six managers of cultural institutions. The facts from the empirical survey are compared with literature review and the hypotheses are evaluated in the conclusion.
143
Resümee Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Themenbereich Kulturmanagement sowie den grundlegenden Tätigkeiten von Managern kultureller Einrichtungen.. Da es sinnvoll ist, diese Problematik in allen Zusammenhängen zu beleuchten, beschäftigt sich das zweite Kapitel mit Definitionen und Begriffsklärungen aus verschiedenen Blickwinkeln. Grundlegende Veränderungen im Bereich der Kultur in der tschechischen Republik brachte die sog. „samtene Revolution“ mit sich. Trotz der positiven Veränderungen, die im Jahr 1989 begannen, ist der Kulturbereich bis heute nicht in wünschenswerter Verfassung. Das Hauptproblem ist die begrenzte Verfügbarkeit finanzieller Mittel. Die angepeilten Staatsausgaben für Kultur in Höhe von 1% des Staatshaushaltes
konnten
Sponsorenfinanzierung
noch
sowie
nie
realisiert
Koordination
werden.
und
Das
Umsetzung
System
der
grundlegender
kulturpolitischer Entscheidungen stellen weitere Negativa dar. Aus diesem Grund beleuchtet diese Diplomarbeit ebenfalls die Problematik der Kulturpolitik, Effektivität und Nachhaltigkeit im kulturpolitischen Bereich sowie die Finanzierung kultureller Aktivitäten aus Mitteln der öffentlichen Hand. Im dritten Kapitel wird die Entwicklung und Bedeutung des Kulturmanagements betrachtet, die Kreativindustrie, deren Weiterentwicklung eine wichtige Rolle in Bezug auf breitere Betätigungsfelder für Kulturmanager spielt. Unter heutigen Bedingungen darf ebenfalls die globale Betrachtungsweise nicht vergessen werden, die ihre Auswirkungen in Richtung des Managers kultureller Einrichtungen entfaltet. Das letzte Kapitel beinhaltet Literaturrecherche und bietet Einblick in ausgesuchte Tätigkeitsbereiche von Kulturmanagern, die auf Basis gegenwärtiger Trands beschrieben werden. Es wird der Zugang zum zerspillerten Begriff „Kompetenz“ erklärt und enthält theoretische Betrachtungen über die Kompetenzen von Kulturmanagern.. Im empirischen Teil wurde eine Fragebogenerhebung vorgenommen. Auf deren Basis war es möglich, die untersuchten Bereiche gemäss dem aktuellen Entwicklungsstand der Befragten zu identifizieren und gleichzeitig ein Kompetenzmodell zu erstellen, welches eine Meinungssammlung der respondierenden Kuluturmanager beinhaltet. Im Rahmen des qualitativen Teils der Erhebung wurden halbstrukturierte Interwiews mit sechs Managern von kulturellen Einrichtungen vorgenommen.
144
Am Ende der Arbeit werden die Fakten aus der empirischen Erhebung und der Literaturrecherche verglichen und die aufgestellten Hypothesen bewertet.
145
7.
Použitá literatura a prameny Použitá literatura 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, a.s., 1999. ISBN 80-7169-614-5. 3. BARTOŠOVÁ, Hana. Management II. Základy. Vybrané metody a techniky. Praha: PA ČR v Praze, 2005. ISBN 80-7251-198-X. 4. BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. Praha: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X. 5. BELZ, Horst, SIEGRIST, Marco. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. Praha: Portál, 2001. ISBN 80-7178-479-6. 6. BLAŽEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publisihing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3275-6. 7. BOYATZIS, Richard, E. The Competent Manager. Model for Effective Performance. New York: John Wiley & Sons Inc., 1982. ISBN 047109031X. 8. BYRNES, William, J. Management and the Arts. 4th ed. United States: Focal Press, 2009. ISBN 978-0-240-81004-1. 9. CIKÁNEK, Martin. Kreativní průmysly příležitost pro novou ekonomiku. Praha: Institut umění – Divadelní ústav v Praze, 2009. ISBN 978-80-7008-231-7. 10. DONNELLY, James, H., GIBSON, James, L., IVANCEVICH, John, M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 1997. ISBN 80-7169-422-3. 11. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. 12. DVOŘÁK, Josef. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004. ISBN 80-86102-53-X. 13. HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: AMU v Praze & KANT – Karel Kerlický, 2009. ISBN 978-80-7437-008-3. 14. HEDVÁBNÁ, Ivana. Arts management reader. 2. vydání. Praha: VŠE v Praze, Oeconomica, 2011. ISBN 978-80-245-1803-9.
146
15. HAMERNÍKOVÁ, Bojka. Kultura masmédií v tržních podmínkách. Veřejná podpora a alternativní zdroje financování. Praha: VŠE, 1995. ISBN 80-7079-8572. 16. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. 17. CHONG, Derrick. Arts management. London: Routledge, 2002. ISBN 0-41523682-7. 18. JOHNOVÁ, Radka. Marketing kulturního dědictví a umění. Art marketing v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2724-0. 19. KAISER, Michael, M. Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2009. ISBN 978-80-7008-236-2. 20. KELLER, Jan. Sociologie byrokracie a organizace. Praha: Sociologické nakladatelství, 2001. ISBN 80-85850-15-X. 21. KLOUDOVÁ, Jitka a kol. Kreativní ekonomika. Trendy, výzvy, příležitosti. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3608-2. 22. KOONTZE, Harold, WEIHRICH, Heinz. PUBLISHING, 1998. ISBN 80-85605-45-7.
Management.
Praha:
EAST
23. KOVÁCS, Jan. Kompetentní manažer procesu. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. ISBN 978-80-7357-463-5. 24. KUBEŠ, Marián, SPILLEROVÁ, Dagmar, KURNICKÝ, Roman. Manažerské kompetence, způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0698-9. 25. MLČÁK, Zdeněk. Profesní kompetence sociálních pracovníků a jejich hodnocení klienty. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, Filozofická fakulta jako spis OU č. 158/2005, 2005. ISBN 80-7368-129-3. 26. NOVÝ, Ivan, SCHROLL-MACHL, Sylvia. Spolupráce přes hranice kultur. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-121-6. 27. PEKOVÁ, Jitka, PILNÝ, Jaroslav, JETMAR, Marek. Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-351-5. 28. PITRA, Zbyněk. Základy managementu: management organizací v globálním světě počátku 21. století. Praha: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-337. 29. REKTOŘÍK, Jaroslav a kol. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002. ISBN 978-80-86929-29-3. 30. ROBINNS, Stephen P., COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0495-1. 31. SMOLÍKOVÁ, Marta a kol. Management umění. Praha: VŠUP, 2008. ISBN 97880-86863-24-5. 147
32. STURKEN, Marita, CARTWRIGHT, Lisa. Studia vizuální kultury. Praha: Portál, 2009. ISBN 978-80-7367-556-1. 33. ŠKARABELOVÁ, Simona, NESHYBALOVÁ, Jarmila, REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: MU, 2007. ISBN 978-80-210-4267-4. 34. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0405-6. 35. VEBER, Jaroslav a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-029-5. 36. VETEŠKA, Jaroslav, TURECKIOVÁ, Michaela. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-1770-8. 37. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7.
Ostatní prameny: 38. CALLADINE, William. Příspěvek do panelové diskuze 1B – Příklady národních strategií a politik v oblasti kreativní ekonomiky. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009. ISBN 978-80-7008-242-3 [cit. 19.4.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/. 39. DEWEY, Patricia. From Arts Management to Cultural Administration. In International Journal of Arts Management, 2004, vol. 6, no. 3. ISSN 14808986 [cit. 6.4.2012]. Dostupné z: https://arted.osu.edu/files/arted/paper27.pdf. 40. EGAN, Brett. Kulturu už nemůže dál platit stát. Hospodářské noviny. 2012, 26.4. 2012. 41. Ekonomika kultury v Evropě. Dopad kultury na kreativitu. Studie vypracovaná pro Evropskou unii, KEA European affairs, 2006. [cit. 22. 4.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/evropska-unie/dokumenty-evropske-komise/studie-1960/. 42. FLORIDA, Richard. Teorie kreativní třídy. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009. ISBN 978-80-7008-242-3 [cit. 18.4.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/. 43. HOLDEN, John. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Umění, kultura a kreativní ekologie. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009. ISBN 978-80-7008-242-3 [cit. 29.3.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/. 44. HUTTER, Michael. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Umění, kultura a kreativní ekologie. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009. ISBN 978-80-7008-242-3 [cit. 29.3.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/.
148
45. KRESSOVÁ, Petra. Modely manažerských způsobilostí a rozvoj kvalifikace manažerů. Disertační práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Fakulta managementu a informatiky. 2008. 46. KAISER, Michael, M., BRETT, Egan. Cyklus. Plánování pro dosažení úspěchu v umění. DeVos Institute of Arst Management at the Kennedy Center, Praha: Velvyslanectví USA v Praze, 2012. 47. Koncepce účinnější podpory umění na léta 2007 – 2013 (výňatek z preambule). [cit. 18.3.2012] Dostupné z: http://www.mkcr.cz/scripts/detail.php?id=106. 48. Lisabonská smlouva, hlava XIII, čl. 167, odstavec č. 1 - 3. [cit. 15.3.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/evropska-unie/lisabonskasmlouva/LSkonsolid.pdf. 49. MERTENS, Dieter. Schlüsselqualifikationen. Thesen zur Schulung für eine moderne Gessellschaft. Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt – und Berufssforschung. 1974. Jhrg. 7, Nr. 1. 50. MOLNÁR, Zdeněk. Úvod do základů vědecké práce. cit. 2.4.2012. Dostupné z: web.fame.utb.cz/cs/docs/Z__klady_v__deck___pr__ce.doc. 51. NEKOLNÝ, Bohumil. Podklady k předmětu Provoz umění jako veřejné služby. MU Brno, Filozofická fakulta, 2011. 52. Podkladová studie – postavení kultury v koncepčních materiálech krajů České republiky. [cit. 17.3.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/kulturnipolitika/Studie-a-analyzy/Pokladove-studie--_8211_-postaveni-kultury-vkoncepcnich-materialech-kraju-Ceske-republiky_-Identifikace-oboru-kde-b.pdf. 53. Přístup Evropské unie ke kultuře. Praha: Institut umění, 2006. ISBN 80-7008-1910. [cit. 15.3.2012]. Dostupné z: http://www.programculture.cz/res/data/007/000843.pdf. 54. RAABOVÁ, Tereza. Multiplikační efekty kulturních odvětví v české republice. Praha: Institut umění v rámci projektu Studie stavu, struktury, podmínek a financování umění v ČR, 2010. [cit. 22.4.2012] Dostupné z: http://www.culturenet.cz/res/data/013/001466.pdf. 55. SMOLÍKOVÁ, Marta. Kultura není luxus, o který se postará někdo za nás. [cit. 30.4.2012]. Dostupné z: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/byznys-aspolecnost/clanek.phtml?id=728564. 56. SMOLÍKOVÁ, Marta. Podíl výdajů ministerstva kultury na státním rozpočtu 2011 dále klesl. ISSN 1214-8369 [cit. 19.3.2012]. Dostupné z: http://www.proculture.cz/. 57. SMOLÍKOVÁ, Marta. Státní rozpočet 2012, kapitola 334 – Ministerstvo kultury – návrh vládě. ISSN 1214-8369 [cit. 2.4.2012]. Dostupné z: http://www.proculture.cz/.
149
58. SMOLÍKOVÁ, Marta: Zpráva o státní podpoře umění 2011. Praha: Institut umění – Divadelní ústav, 2011. ISBN 978-80-7008-4 [cit. 3.4.2012]. Dostupné z: http://host.divadlo.cz/koncepceumeni/zprava_o_statni_podpore_umeni_2011.pdf 59. Studie pro potřeby vytvoření Programu zmapování a analýzy potřeb umění, kulturních a kreativních průmyslů v ČR a transferu mezinárodních zkušeností. Praha: MK, 2009. [cit. 21.4.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/kulturnipolitika/studie-a-analyzy-ke-kulturni-politice-35917/. 60. STÝBLO, Jiří. HR Expert. Způsobilosti jako měřítko budoucího úspěchu. [cit. 22. 4.2012]. Dostupné z: http://www.hrexpert.cz/hrmanagement/vyklady/zpusobilostijako-meritko-budouciho-uspechu.html. 61. The 2009 UNESCO Framework for cultural statistic. Canada: UNESCO Institute for Statistics, 2009. ISBN 978-92-9189-075-0 [cit. 15.3.2012]. Dostupné z: http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/FCS09_EN.pdf. 62. THROSBY, David. Příspěvek do panelové diskuze 1A – Umění, kultura a kreativní ekologie. In: Mezinárodní konference Fórum pro kreativní Evropu. Praha: Ministerstvo kultury, 2009. ISBN 978-80-7008-242-3 [cit. 1.4.2012]. Dostupné z: http://forumforcreativeeurope.cz/cs/. 63. Usnesení vlády ČR č. 40 o Kulturní politice ze dne 10. 1. 2001. [cit. 16.3. 2012] Dostupné z: http://host.divadlo.cz/box/doc/kulturni_politika/kulturni_politika_cr.rtf 64. Usnesení vlády ČR č. 1452 o Státní kulturní politice na léta 2009 – 2014, předkládací zpráva. [cit. 18. 3. 2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/kulturnipolitika/statni-kulturni-politika-na-leta-2009-2014-4892/. 65. Všeobecná deklarace o kulturní diversně. [cit. 15.3.2012]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/cz/zahranicni-vztahy/unesco/deklarace--doporuceni-a-jineoficialni-dokumenty-unesco-392/.
Internetový zdroj: 66. http://www.culture.gov.uk/what_we_do/creative_industries/default.aspx.
150
PŘÍLOHY
151
PŘÍLOHA Č. 1 Dotazník k diplomové práci na téma: Faktory působící na způsobilosti manažera v kulturní organizaci. Pohlaví : Věk: Pracovní pozice: Počet let praxe v oboru: Nejvyšší dosažené vzdělání:
Zaměření školy:
a) středoškolské b) vyšší odborné c) vysokoškolské bakalářské d) vysokoškolské magisterské e) jiné Označte, prosím, barevně buňku pomocí níže uvedené škály, jaká je pro Vaši práci důležitost vědomostí, schopností, dovedností, motivů a způsobilostí v popsaných oblastech, a jaká by měla být úroveň těchto vědomostí, schopností, dovedností, motivů a způsobilostí dle Vašeho názoru na pozici kulturního manažera pro 21. století. 0 = podprůměrné; 1= spíše podrůměrné; 2 = průměrné; 3 = spíše nadprůměrné; 4 = nadprůměrné
Jaká by měla být úroveň těchto vědomostí manažera v kulturní organizaci pro 21. století?
Jaká je pro Vaši práci důležitost těchto vědomostí?
Vědomosti
1
Hospodaření (ekonomie, zdroje financování, řízení organizace apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
2
Společnost (sociologie, filozofie, globální problémy, multikultura, demografie apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
4
Lidská komunikace (psychologie komunikace, jednání a vyjednávání apod.) Osobnost člověka (psychologie osobnosti, rysy tvořivé osobnosti - kreativita apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
5
Právo (občanské právo, trestní právo, autorské právo apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
6
Metody a strategie (analýzy a prognózy, plánování apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
7
Politika a moc (Kulturní politika, apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
8
Jazyky (angličtina, němčina, ruština apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
9
Humanita a charita (organizace charitativní pomoci, apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
10
Kultura a sdělovací prostředky (sociologie kultury, masmédia apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
11
Marketing (marketingové nástroje, využití internetu)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
12
Lidské zdroje a řízení (personální management, personalistika apod.)
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
3
Jaká je pro Vaši práci důležitost těchto schopností a dovedností?
Schopnosti a dovednosti
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Umění komunikace; naslouchat názorům kolegů (nadřízeným, spolupracovníků apod.). Získat zdroje potřebné k realizaci projektů. Vytvořit a realizovat marketingový plán. Posuzovat výkon a pocity druhých. Pracovat ve stresu. Získávat informace nutné k řešení problému. Schopnost neustálé sebereflexe, poučit se z vlastních i cizích chyb. Zapojit stakeholders a získat si důvěru. Vytvářet nová, inovativní řešení potřeb zákazníků.
152
Jaká by měla být úroveň těchto schopností a dovedností manažera kulturní organizace pro 21. století?
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
Jaká je pro Vaši práci důležitost těchto motivů?
Motivy
1 2 3 4 5 6 7
Vydělávat peníze. Dosahovat úspěchu. Nacházet smysl života - není to práce, je to životní styl. Získávat si úctu u druhých. Učit se novým věcem. Mít stálé zaměstnání. Hledat nová řešení.
0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4
0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4
Jaká by měla být úroveň těchto způsobilostí manažera kulturní organizace pro 21. století?
Jaká je pro Vaši práci důležitost těchto způsobilostí?
Způsobilosti
Jaká by měla být úroveň těchto motivů manažera kulturní organizace pro 21. století?
2
Uplatňovat dovednost kritického myšlení v pracovním kontextu, včetně dovednosti syntetizovat a uplatňovat vhodné poznatky a teorie do praktických intervencí. Jednat v pozici fundraisera (získávat finanční či jiné prostředky na obecně prospěšnou činnost organizace). Rozumět formám a mechanismům kulturní sféry, znát strategie a dovednosti, které zvyšují zájem o kulturní procesy.
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
3 4
Rozumět historii, dějinám umění a znát zásadní problémy.
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
5
Uplaňovat své znalosti a dovednosti moderního řízení.
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
6
Analyzovat vliv kulturní politiky na klienty a organizace.
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
1
2
3
4
0
1
2
3
4
8
Uplatňovat dovednost strategického plánování. Využívat komplexních komunikačních dovedností diferencovaně podle různých typů stakeholders.
0 0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
9
Dokázat pracovat ve struktuře globální organizace a snažit se prosazovat organizační změny.
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
1
7
153
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
PŘÍLOHA Č. 2 ČÍSLO RESPONDENTA
Faktory působící na manažera v kulturní organizaci POLOSTRUKTUROVANÉ INTERVIEW - OTÁZKY Vážená paní, vážený pane, dovolte mi, abych si s Vámi asi 35 minut povídala o Vašich názorech na možná specifika, jež vyplývají z pozice manažera působícího v kulturní organizaci. Mohu Vás ujistit, že na otázky, které Vám nyní budu klást, neexistují žádné správné či nesprávné odpovědi. Zajímají mne pouze Vaše názory a zkušenosti. Se všemi vašimi odpověďmi bude nakládáno zcela anonymně. Takže, dejme se do toho. Datum:
………………….. 2012
Začátek rozhovoru:
…………. hod. ………… min.
A) OTÁZKY K VAŠÍ OSOBĚ 1. Pracovní pozice 2. Počet let praxe v oboru 3. Nejvyšší dosažené vzdělání: a. středoškolské b. vyšší odborné c. vysokoškolské bakalářské d. vysokoškolské magisterské e. jiné
Zaměření školy:
154
B) OTÁZKY K PROBLEMATICE DIPLOMOVÉ PRÁCE 1) S jakými problémy a výzvami se Vaše organizace potýká nejvíce? 2) Řízení kulturní organizace je zajisté v určitých aspektech odlišné od řízení jiného druhu organizace. V čem spatřujete hlavní specifika a odlišnosti v řízení kulturní instituce? 3) Domníváte se, že by manažer v kulturní organizaci měl mít specifické vzdělání? 4) Jaké kompetence (způsobilosti) byste označil/a na pozici manažera kulturní organizace jako nepostradatelné? 5) Myslíte, že je efektivní, aby jedna osoba měla zodpovědnost za umělecký profil i ekonomické výsledky kulturní organizace? 6) Domníváte se, že je strategické plánování v kulturních organizacích nezbytné? S jakým časovým intervalem Vaše organizace plánuje do budoucna? Domníváte se, že je plánování dlouhodobého charakteru (jeden a více let dopředu) aktivit Vaší organizace cesta k její konkurenceschopnosti? 7) Domníváte se, že je fundraising významný nástroj k získání finanční či nefinanční podpory kulturních organizací v ČR? Jak vnímáte jeho současné možnosti v ČR? Má Vaše organizace stálého dárce či mecenáše? 8) Je pro Vaši kulturní organizaci reálné, aby poskytovala svým potencionálním podporovatelům některé z následujících výhod?
a) Setkání s umělci/celebritami/experty
. ANO
b) Možnost nahlédnutí do zákulisí, např. zhlédnutí divadelní či jiné zkoušky. 155
NE
ANO
NE
c) Možnost prohlédnutí sbírky, kostýmů nebo jiných movitých předmětů, jimiž kulturní organizace disponuje. ANO
NE
d) Při zakoupení abonmá určité hodnoty na představení divadla, konání koncertu či jiného vystoupení, možnost přednostního výběru sedadla. ANO
NE
e) Jiné výhody, které může organizace nabídnout:
9) Co byste poradil/a začínajícím manažerům působících v kulturních organizacích?
156
C) VYPLŇUJE TAZATEL 1. Konec rozhovoru: …… hod. …..min. 2. Pohlaví respondenta: Muž 1 Žena
2
3. JAK CELKOVĚ OCHOTNÝ BYL RESPONDENT ODPOVÍDAT NA OTÁZKY? Vůbec nebyl ochotný velmi ochotný 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DALŠÍ POZNÁMKY K ROZHOVORU:
157
