Marketingový mix společnosti HERVIS Sport a móda, s. r. o

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU

Marketingový mix společnosti HERVIS Sport a móda, s. r. o. Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce:

Vypracoval:

Mgr. Josef Voráček

Tomáš Krajčovič

Praha, srpen 2014

Prohlašuji, že jsem závěrečnou bakalářskou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato práce ani její podstatná část nebyla předložena k získání jiného nebo stejného akademického titulu.

V Praze, dne 29.8.2014 …………………………… Tomáš Krajčovič

Evidenční list Souhlasím se zapůjčením své diplomové práce ke studijním účelům. Uživatel svým podpisem stvrzuje, že tuto diplomovou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi použitými prameny.

Jméno a příjmení:

Fakulta / katedra:

Datum vypůjčení:

Podpis:

___________________________________________________________________________

Poděkování Touto cestou bych rád poděkoval především vedoucímu bakalářské práce Mgr. Josefu Voráčkovi za poskytnutí cenných rad a připomínek při zpracovávání této práce. Dále bych chtěl poděkovat vedení společnosti Hervis Sport a móda, s. r. o. za jejich spolupráci a vstřícnost při poskytování informací prospěšných pro tuto práci.

Abstrakt Název:

Marketingový mix společnosti Hervis Sport a móda, s. r. o.

Cíle:

Hlavním cílem této práce je rozbor stávajícího marketingové mixu a na základě zvolených metodologických postupů navrhnout jeho změny a úpravy, které povedou ke zlepšení chodu společnosti a jejího hospodářského výsledku, zvýšení kvality poskytovaných doplňkových služeb a lepší komunikaci s potenciálními zákazníky.

Metody:

Analýza

marketingového

mixu

je

provedena

za

pomocí

kvantitativního sběru dat. Stěžejním nástrojem práce je situační analýza podniku, a to jak z hlediska vnějšího, tak vnitřního prostředí. Primárním zdrojem informací jsou data sekundární. Výsledky:

Výsledky zkoumání naznačily, že společnost Hervis Sport a móda, s. r. o. za svými konkurenty v mnoha aspektech zaostává a nedrží si zrovna příznivé postavení. Díky zvoleným metodologickým postupům jsem shromáždil dostatečné množství potřebných informací, které mi umožnili navrhnout opatření pro jednotlivé prvky marketingového mixu vybrané společnosti.

Klíčová slova:

marketing,

propagace,

marketingový

doporučení, SWOT analýza

mix,

situační

analýza,

Abstract Title:

The analysis of Hervis Sport a móda, s. r. o marketing mix.

Objectives:

The aim of this bachelor thesis is to analyse current marketing mix of the company and according to selected research methods identify its adjustments, which would lead to optimization of company performance and its profit, increase service quality and better communication with potential customers.

Methods:

The marketing mix analysis is performed using quantitative marketing research. The basis collection of methods used in the thesis is situation analysis to understand the organization's external and internal environment.

Results:

The results of research indicated that company Hervis Sport a móda, s. r. o. didn't hold a favorable position due to competition. Selected research methods allowed me to collect sufficient number of required information and subsequently propose measures for each marketing mix category.

Keywords:

marketing,

promotion,

marketing

recommendation, SWOT analysis

mix,

situation

analysis,

OBSAH 1

ÚVOD ............................................................................................................................................ 8

2

CÍLE A ÚKOLY PRÁCE ............................................................................................................. 9

3

TEORETICKÁ VÝCHODISKA................................................................................................ 10 3.1 MARKETING – VÝVOJ A DEFINICE .................................................................................................. 10 3.2 MARKETING V OBLASTI SPORTU.................................................................................................... 12 3.3 MARKETINGOVÝ MIX .................................................................................................................... 14 3.3.1 PRODUKT ............................................................................................................................ 15 3.3.2 CENA .................................................................................................................................. 16 3.3.3 DISTRIBUCE ........................................................................................................................ 20 3.3.4 PROPAGACE ........................................................................................................................ 21 3.4 KONKURENCE .............................................................................................................................. 27

4

METODOLOGIE PRÁCE ......................................................................................................... 28 4.1 MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA ............................................................................................ 28 4.1.1 ANALÝZA KONKURENCE ...................................................................................................... 29 4.1.2 PEST ANALÝZA .................................................................................................................. 30 4.2 SWOT ANALÝZA .......................................................................................................................... 31 4.2.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ........................................................................................... 32 4.2.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ........................................................................................ 35 4.2.3 SWOT MATICE.................................................................................................................... 36

5

ANALÝZA STÁVAJÍCÍHO MARKETINGOVÉHO MIXU ................................................... 38 5.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ......................................................................................................... 38 5.2 STÁVAJÍCÍ MARKETINGOVÝ MIX.................................................................................................... 39 5.2.1 PRODUKT ............................................................................................................................ 39 5.2.2 CENA .................................................................................................................................. 40 5.2.3 DISTRIBUCE ........................................................................................................................ 41 5.2.4 PROPAGACE ........................................................................................................................ 43

6

VÝSLEDKY MARKETINGOVÉ SITUAČNÍ ANALÝZY ...................................................... 46 6.1 ANALÝZA PEST ........................................................................................................................... 46 6.1.1 SHRNUTÍ ANALÝZY PEST .................................................................................................... 46 6.2 ANALÝZA KONKURENCE ............................................................................................................... 50 6.2.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE O VYBRANÝCH KONKURENTECH SPOLEČNOSTI HERVIS ..................... 50 6.2.2 SHRNUTÍ ANALÝZY KONKURENCE ........................................................................................ 51 6.3 ANALÝZA SWOT ......................................................................................................................... 55 6.3.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ........................................................................................... 55 6.3.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ........................................................................................ 63 6.3.3 SHRNUTÍ SWOT ANALÝZY .................................................................................................. 68

7

NÁVRHY MARKETINGOVÉHO MIXU ................................................................................. 69 7.1 PRODUKT ..................................................................................................................................... 69 7.2 CENA ........................................................................................................................................... 71 7.3 DISTRIBUCE.................................................................................................................................. 73 7.4 PROPAGACE ................................................................................................................................. 74

8

ZÁVĚR ........................................................................................................................................ 76

9

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ........................................................................................ 78

10

SEZNAM POUŽITÝCH INTERNETOVÝCH ZDROJŮ ........................................................ 80

11

SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ A TABULEK ......................................................................... 83

12

SEZNAM PŘÍLOH..................................................................................................................... 86

7

1 ÚVOD Vztah člověka a sportu je starý jak lidstvo samo. Již od počátků lidské civilizace totiž pohybové dovednosti byly alfou a omegou přežití každého jedince, jelikož fyzicky slabý jedinec neměl šanci být úspěšný a obstarat si dostatek potravy. V této době se setkáváme s těmi nejzákladnějšími pohyby, které souhrnně můžeme označit jako tzv. užitá cvičení. Zcela nepochybně sport v současnosti plní odlišné předpoklady a funkce, jak tomu bylo v minulosti. Obecně se největší důraz klade na relaxační, zábavný a psychologický přínos sportu, který je chápan jako nezbytná součást zdravého životního stylu. Stejně tak si můžeme pod pojmem sport představit mnohem sofistikovanější druhy fyzické aktivity, ať už mám na mysli fotbal, hokej, cyklistika, tenis a mnoho dalších. S rostoucími požadavky na sport jako takový vznikla v uplynulých letech celá řada podnikatelských subjektů, které se snažily uspokojit touhu moderní společnosti po nově vznikajících sportovních disciplínách. Jednou z nich byla i nadnárodní skupina Hervis International GmbH se sídlem v rakouském Salzburgu. Její součástí je mnoho zahraničních poboček, včetně české Hervis Sport a móda, s. r. o. (dále jen „Hervis“), která je předmětem zkoumání této bakalářské práce. Z důvodu neustále rostoucí konkurence, zejména v souvislosti s rozvojem internetových obchodů, význam marketingové komunikace se zákazníky velkých a zavedených společností typu Hervis stále narůstá. Právě schopnost marketérů efektivně a cíleně komunikovat s veřejností je prvek, který rozděluje společnosti na ty úspěšné a neúspěšné. Ústředním

problémem

této

práce

je

zhodnocení

jednotlivých

prvků

marketingového mixu společnosti Hervis a následně vytvořit doporučení pro jednotlivé prvky mixu. Vybraným tématem se zabývám ze dvou základních důvodů. V prvé řadě mě, jakožto studenta oboru Management tělesné výchovu a sportu, marketing v oblasti sportu velmi zajímá. Dále se domnívám, že stojí za zmínku sledovat, jaké propagační techniky v neustále se zvyšujícím konkurenčním prostředí jednotliví prodejci volí.

8

2 CÍLE A ÚKOLY PRÁCE Hlavním cílem této práce je na základě zvolených metodologických postupů navrhnout změny a úpravy stávajícího marketingového mixu společnosti Hervis, které povedou k zefektivnění marketingových aktivit. Očekávaným přínosem práce bude identifikace doporučení pro jednotlivé nástroje marketingového mixu analyzované společnosti, které povedou ke zlepšení marketingové činnosti. Seznam dílčích úkolů:  Přehled a popis metod použitých v práci.  Představení společnosti, pro kterou budou návrhy marketingového mixu zpracovávány.  Popis stávajícího marketingového mixu.  Provedení marketingové situační analýzy.  Zanesení získaných poznatků do matice SWOT a sestavit jednotlivá doporučení pro zkoumaný podnikatelský subjekt.

9

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 3.1 Marketing – vývoj a definice Slovo marketing pochází z anglického slova market, které můžeme velice jednoduše přeložit jako trh. Jak uvádí PAVLEČKA (2008), prvopočátky tohoto nesmírně významného manažerského a sociálního procesu sahají až do období starověkého Egypta a Mezopotámie. V těchto oblastech došlo k zavádění „ochranných známek“ v podobě symbolů, které měly jednotlivé výrobce na trhu odlišovat. Drtivá většina tehdejšího obyvatelstva byla negramotná, a proto se propagace jednotlivých výrobců sestávala z prostého vyvolávání reklamních hesel. Zásadním milníkem v procesu vývoje marketingu bylo vynalezení knihtisku, který otevřel dveře inzerci, tedy placené formě komerčního sdělení. Marketing v takové podobě, v jaké ho známe dnes, vzniká s nástupem průmyslové revoluce v průběhu první poloviny 19. století. Mohutný rozvoj marketingové komunikace šel ruku v ruce s procesem nasycení trhu, růstu konkurence a pochopitelně jako důsledek rozvoje massmédií. Hovoříme o době, kdy byl marketing primárně zaměřen na prodej. Po druhé světové válce většina velkých a úspěšných průmyslových podniků v duchu hesla „Náš zákazník, náš pán“ začíná stavět do popředí zájmu zákazníka a startuje tak éra zákaznicky orientovaného marketingu, jenž byl primárně zaměřen na uspokojení potřeb a přání zákazníka. A jak vypadá situace na poli marketingu dnes? Pochopitelně výše nastíněný vývoj marketingu neznamenal, že se dnes všichni výrobci orientují na potřeby zákazníka, a že by bylo mazáno všech pokroků z dob předcházejících. Jinými slovy, v oblasti marketingových strategií panuje určitá diverzifikace. Marketingová koncepce zaměřená na prodej je například typická pro tzv. low-cost výrobky, tedy pro levné, neznačkové produkty, nahrazující dražší, originální výrobek. Na druhou stranu výrobková koncepce vycházející z předpokladu, že zákazník na trhu vyhledává produkty s nejvyšší kvalitou a je ochoten si za ní připlatit, je typická pro výrobce drahých automobilů, jako je například Maserati. Co se týká budoucích výzev, tak jednoznačně můžeme pozorovat zvyšující se tlak na tzv. společenskou odpovědnost firem, zejména pak roste požadavek na ekologickou šetrnost výrobních procesů. Zdá se tedy, že převažujícím marketingovým směrem do budoucna bude tzv. ekologický marketing, který povede

10

k tomu, že firmy, jejichž produkce bude k přírodním zdrojům nejšetrnější, budou disponovat velmi silnou konkurenční výhodou. Co se týká definic, tak v současné době na pultech obchodů s literaturou najdeme nepřeberné množství publikací, zabývajících se marketingem. Každá z nich se nám snaží objasnit, co vlastně rozumíme pod pojmem „marketing“? Pro vysvětlení jsem pochopitelně sáhl do publikací Kotlera, jehož knihy jsou právem považovány za určité bible moderního marketingu. Konkrétně pak KOTLER a ARMSTRONG (2004, s. 30) ve své knize Marketing definují tuto vědní disciplínu jako „společenský a řídící proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot.“ Z této definice rovněž identifikujeme základní pojmy marketingu (viz. Obrázek 1) Obrázek 1: Marketingová koncepce Potřeby, přání, poptávka

Výrobky, služby a jiné produkty

Trhy

Hodnota pro zákazníka, spokojenost

Směna, transakce a vztahy

Zdroj: Upraveno podle KOTLERA (2007, s. 38) HORÁKOVÁ (1992, s. 25) pak marketing definuje jako „proces plánování a naplňování koncepce, oceňování, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb, uspokojující potřeby jedinců a organizací.“ Je tedy velmi důležité zdůraznit, že bychom neměli marketing chápat pouze jako souhrn nástrojů určených k přesvědčení zákazníka k nákupu určitého produktu, nýbrž bychom měli marketing považovat za určitý ucelený proces uspokojení a pochopení potřeb zákazníků. Jinak řečeno, marketingové procesy začínají probíhat daleko předtím, 11

než se samotný produkt vyrobí a v podstatě marketingové aktivity trvají po celou dobu životnosti daného produktu. Právě tento atribut v sobě odráží definice DRUCKERA (1973, s. 64-65), který zdůrazňuje, že právě znalost zákazníka a jeho potřeb odsouvá samotný akt prodeje na druhou kolej. Jelikož pochopení potřeb a přání cílových skupin zákazníků vede k tomu, že produkt se prodává v podstatě sám. Podíváme-li se do zahraniční literatury, tak BOVÉE (1992, s. 5) definuje marketing jako „proces rozvoje a směny idejí, zboží a služeb, který uspokojuje zákazníky prostřednictvím užitím principů oceňování, propagace a distribuce.“ Toto pojetí marketingu v sobě vyzdvihuje zejména tzv. směnný proces, reprezentující výměnu hodnot mezi dvěma subjekty. Prvním subjektem jsou zákazníci, poptávající různé hodnotové formy produktu, ať už mám na mysli zboží, služby, ideje, místa atd., za účelem uspokojení svých vlastních potřeb a přání. Na druhé straně stojí marketéři, jejichž úkolem je vytvořit hodnotu, která bude poptávána ze strany zákazníků. K tomu, aby byl směnný proces pro obě strany prospěšný, je nutné, aby každá strana směny disponovala hodnotou, ve které je subjekt na druhé straně zainteresován. Zákazník poptává především atributy jako bezpečí, komfort, krása, produktivita a v našem případě zejména zdraví. Na druhou stranu marketéra zajímají hlavně peníze, čas, hlasy atd.

3.2 Marketing v oblasti sportu V posledních letech můžeme pozorovat silný rozmach v oblasti sportovního průmyslu. Změnám, ke kterým dochází v oblasti nákupního chování spotřebitelů, se zabývá DVOŘÁKOVÁ (2005) ve svém díle Sportovní marketing. Souhrnně můžeme konstatovat, že roste počet sportovních disciplín, které lze provozovat jak na profesionální, tak amatérské úrovni. Pochopitelně, celá řada autorů poukazuje na podstatné přínosy sportu. WATT (2003, s. 28 – 29) rozděluje benefity, která nám sport přináší do dvou základních skupin, a to na přínosy fyzické a psychické. Fyzické přínosy sportu jsou neoddiskutovatelné a celá řada výzkumů, týkajících se pozitivních vlivů na lidský organismus, již proběhla. WATT (2003, s. 29) se však více věnuje aspektům psychickým, zejména v souvislosti s pozitivními vlivy sportovní činnosti na schopnost sociální adaptace. Doslova pak autor uvádí: „jestliže se lidé aktivně sportu účastní, přinejmenším pak nedělají nic protispolečenského, např. vandalismus nebo jiné formy zločinu.“ Mezi další pozitivně působící důsledky bych určitě zařadil vlivy relaxační, soutěžní a zábavné. 12

Výše uvedené příčiny mají za následek, že role zdravého životního stylu nabývá na stále větším významu a s tím pochopitelně souvisí růst poptávky po sportovních produktech. Dle studií Barometru Cetelem, který zkoumá nákupní chování spotřebitelů ve vybraných evropských zemí včetně České republiky, vyplývá, že průměrná česká domácnost věnuje na sportovní vybavení částku pohybující se kolem 50 EUR ročně. Ačkoliv je tato částka výrazně nižší v porovnání se západními státy (např. průměrná domácnost ve Francii věnuje na nákup sportovního vybavení zhruba 334 EUR ročně), pozorujeme v této oblasti mírný nárůst v komparaci s lety minulými (viz. Graf 1). Graf 1: Vývoj výdajů české domácnosti za sportovní potřeby

Průměrné roční výdaje české domácnosti za sportovní potřeby 52

Výdaje v EUR

50 48

46 44 42 40 38

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Zdroj: Výsledky výzkumů společnosti CETELEM ČR, a. s. Dalším pozitivem je, že ačkoliv se nad evropskými zeměmi ve sledovaném období stahovaly mračna v podobě dluhové krize a celá řada evropských ekonomik s větší či menší úspěšností zaváděla úsporná opatření, tak nedošlo k poklesu zájmu o sektor sportovního vybavení, který se zdá, že těmto nátlakům statečně vzdoruje. Skutečnost, že do sportovního průmyslu přitéká stále větší objem finančního kapitálu, pochopitelně hraje do karet všem prodejcům sportovního náčiní a vybavení. Na druhou stranu pro ekonomické subjekty se trh se sportovními potřebami stává stále více lákavý a vstupuje do něj stále více konkurentů. Soutěžení o zákazníka tak dostává nový rozměr a tento fakt stěžuje pozici zavedeným firmám, včetně společnosti Hervis, neboť pro tyto subjekty je mnohem obtížnější udržet si svoji vybudovanou pozici. Je proto nad slunce jasné, že se marketing a jeho nástroje začínají v oblasti sportovního průmyslu stále výrazněji uplatňovat. 13

Na tento trend nás upozorňuje ČÁSLAVOVÁ (2009), která se ve své knize Management a marketing sportu touto skutečností zabývá a poukazuje na to, že uplatňování marketingových nástrojů v oblasti sportu během poslední dekády je evidentní a jeho projevy jsou stále výraznější. Tento trend je charakteristický zejména pro organizace, zabývající se výrobou či prodejem sportovního zboží, tedy sférou, která nás v souvislosti se zaměřením této práce zajímá nejvíce.

3.3 Marketingový mix Každý marketér má k dispozici několik nástrojů, které používá k dosažení vytyčených cílů. Souhrnně tyto nástroje označujeme jako marketingový mix. KOTLER (2007, s. 70) ve své publikaci Moderní marketing definuje marketingový mix jako „soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů.“ Zvolené nástroje marketingového mixu jsou tvořeny v souladu s marketingovými cíli podniku a firma pomocí uvedených marketingových proměnných oslovuje cílové skupiny zákazníků. Správná skladba marketingového mixu je tedy velmi důležitá, což dokládá i HORÁKOVÁ (2003) ve svém díle Strategický marketing, která považuje nástroje mixu za klíčový strategický a manažerský prvek v době tržně orientovaných

organizací.

Na

důležitost

marketingového

mixu

poukazuje

i JAKUBÍKOVÁ (2008), která tvrdí, že marketingový mix by měl být sestaven tak, aby vedl k plné spokojenosti zákazníka a aby umožnil splnit jak marketingové, tak strategické cíle firmy. Zjednodušeně řečeno, do marketingového mixu zahrnujeme vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu na trhu. MCCARTHY (1993, s. 46) rozlišuje tyto nástroje do čtyř kategorií, tzv. marketingový mix „4P“:  Produkt (Product).  Cenová politika (Price).  Komunikační politika (Promotion).  Distribuce (Place).

14

Koncepce marketingového mixu „4P“ pochopitelně bere v úvahu prodávajícího, nikoliv kupujícího. Z tohoto důvodu vznikl koncept marketingového mixu „4C“, který naopak na danou problematiku nahlíží z opačného pohledu, tedy z pohledu zákazníka, a dle KOTLERA (2007, s. 71) zahrnuje následující:  Potřeby a přání zákazníka (Customer needs and wants).  Náklady na straně zákazníka (Cost to the customer).  Dostupnost (Convenience).  Komunikace (Communication). 3.3.1 Produkt Samotný produkt je při tvorbě vhodného marketingového mixu nejdůležitější a můžeme říct, že právě produktem každé plánování marketingového mixu začíná. Produktem označujeme jak hmotné výrobky, tak služby, dále zkušenosti, události, osoby, informace, místa, vlastnosti, organizace i myšlenky. KOTLER (2001, s. 389) velmi jednoduše definuje produkt jako „cokoliv, co může být nabízeno na trhu k uspokojení potřeb nebo přání.“ Můžeme tedy říci, že produktem se rozumí veškeré hmotné i nehmotné statky, které jsou na trhu nabízeny ke koupi. Při plánování nabídky by každý producent měl mít na paměti, že produkt se vyskytuje v pěti základních hierarchických úrovních. Základem je tzv. obecná prospěšnost produktu, neboli jádro každého produktu, zahrnující přání, problémy a důvody, proč vůbec spotřebitel daný statek poptává. V této souvislosti je důležité zmínit ekonomický fenomén zvaný užitek, kterým se zabývá KRAFT (2005) ve své knize Ekonomie I. Užitek představuje efekt ze spotřeby pomocí uspokojení určité potřeby a je v podstatě primárním cílem každého spotřebitele. Pro každého marketéra je alfou a omegou úspěchu právě správná identifikace potřeb zákazníků. V rámci druhé úrovně dochází k transformaci obecné užitečnosti produktu do podoby tzv. konkrétně použitelného výrobku či služby, která by požadovanou potřebu dokázala uspokojit. Hovoříme

pak o vlastním, skutečném

produktu, definovaném

jako soubor

charakteristických vlastností, které jsou ze strany zákazníků vyžadovány. Ve třetí úrovni se setkáme s tzv. očekávaným produktem. Tyto vlastnosti zákazník při nákupu produktu očekává a v podstatě je považuje za samozřejmost. Čtvrtá úroveň představuje tzv. rozšířený produkt, tedy hodnotu, kterou se každý prodejce snaží poskytnout zákazníkovi navíc nad úrovní základního produktu a zahrnujeme sem kupříkladu

15

záruční lhůty, servis, poradenství či leasing. Cílem je pochopitelně odlišení se od konkurence a překonání přání zákazníka. Právě v této oblasti probíhá mezi producenty největší konkurenční boj, neboť ten, kdo nabídne nejvyšší hodnotu „přídavku“ má vyhráno. Na druhou stranu KOTLER (2001, s. 391) nás v této souvislosti upozorňuje na určité nebezpečí, které spočívá v tom, že pro zákazníky se může hodnota navíc stát očekávanou samozřejmostí a přesunout se do složky očekávaného produktu. Prodejci jsou proto nuceni neustále hledat další hodnoty produktu, které pochopitelně představují dodatečné náklady pro každého z nich. Poslední úroveň tvoří tzv. potenciální produkt, zahrnující veškeré rozšíření produktu, které se očekává v budoucnosti. Co se týká klasifikace produktů, tak KOTLER (2007, s. 617) rozděluje produkty dle dvou hledisek, a to podle trvanlivosti a hmatatelnosti. Dle trvanlivosti dělíme produkty na trvanlivé a na výrobky krátkodobé spotřeby. Dle hmatatelnosti pak na hmotné a nehmotné. V současné době, v éře marketingu orientovaného na zákazníka, se většinou setkáme s rozdělením, které zohledňuje zákazníky, pro něž jsou statky určené. V tomto slova smyslu dělíme produkty na spotřební a průmyslové. Vzhledem k tématu práce mě pochopitelně zajímala problematika sportovního produktu a jeho specifik. ČÁSLAVOVÁ (2009, s. 116) uvádí, že „za sportovní produkt lze považovat veškeré hmotné a nehmotné statky nabízené k uspokojení přání a potřeb zákazníků pohybujících se v oblasti tělesné výchovy a sportu.“ 3.3.2 Cena Cena je v penězích vyjádřené ohodnocení produktu se zásadním vlivem na rozhodování spotřebitele. KOTLER (2007, s. 749) definuje cenu jako „souhrn všech hodnot, které zákazníci vymění za užitek z vlastnictví nebo užívání výrobku nebo služby.“ Cena se v porovnání s ostatními prvky marketingového mixu vyznačuje určitými specifiky. Za prvé, jako jediná firmě přináší výnosy, nikoliv náklady. Za druhé, cena je nejsnadněji přizpůsobitelná aktuální situaci podniku, jelikož změnit cenu můžeme okamžitě a v podstatě nás to nic nestojí. Stanovení ceny je bezesporu významným rozhodovacím procesem, který zahrnuje několik fází (viz. Obrázek 2).

16

Obrázek 2: Proces vytváření cenové politiky

Stanovení cíle cenové politiky

Zjišťování poptávky

Odhad nákladů

Analýza nákladů, cen a nabídek konkurentů

Výběr metody určování cen

Výběr konečné ceny

Zdroj: Upraveno podle KOTLERA (2001, s. 449) Každý podnik by si tedy měl nejprve stanovit, čeho chce na trhu dosáhnout. KOTLER (2001, s. 449) definuje pět základních cílů cenové tvorby:  Přežití na trhu.  Maximalizace běžného zisku.  Maximalizace podílu na trhu.  Maximalizace využití trhu.  Získání vedoucího postavení v jakosti produktu. Obvykle firmy přistupují k záměru maximalizovat svůj běžný zisk nebo směřují k maximalizaci podílu na trhu, v jehož důsledku dochází ke snižování nákladů na jednotku produkce a v dlouhodobém horizontu také ke zvyšování zisku. Druhým krokem v rámci procesu cenotvorby je zjištění poptávky. Správný odhad průběhu poptávkové křivky po produkci, kterou firma nabízí, je stěžejní záležitostí. Poptávková křivka zachycuje vztah mezi množstvím poptávané produkce a úrovní tržní ceny. Vzhledem k tomu, že poptávka zachycuje chování kupujícího a jeho zájmy, je za běžných okolností křivka poptávky klesající funkcí, neboť klesá-li cena zboží, roste poptávané množství po tomto produktu. Pro každý podnikatelský subjekt je velmi důležitá znalost tzv. cenové elasticity poptávky, resp. toho, jaké změny poptávaného množství budou vyvolány změnou ceny. Cenová elasticita poptávky tedy vyjadřuje citlivost produkovaného zboží na změnu ceny a má klíčový význam v rámci procesu cenotvorby. V obecné rovině největší citlivost na změnu ceny pozorujeme u produkce luxusní, tedy u výrobků, které nejsou nezbytné pro naše životy. Stejně tak 17

u produkce, u níž existuje celá řada substitutů, tedy zboží, které je schopné svými vlastnostmi plně nahradit statek doposud spotřebovávaný, je citlivost na změnu ceny vysoká. Naopak, pokud firma produkuje zboží vzácné, které na trhu nikdo jiný nenabízí, může si dovolit manipulovat s cenou v mnohem větším rozsahu. KOTLER (2001, s. 453) dále rozlišuje tři základní metody odhadu tvaru křivky poptávky:  Statistická analýza minulých cen, objemů prodeje a dalších faktorů a odhad jejich vzájemných vlivů v budoucnosti – analýza probíhá buď po sobě jdoucích období, nebo ve stejném období, ale v různých místech.  Pomocí realizace cenových experimentů.  Dotazníková akce – dotazování zákazníků, kolik kusů určitého výrobku by si koupili při odlišných cenách. Druhou stranu mince pak tvoří náklady, které představují určitou minimální cenu, za kterou si firma může dovolit prodávat svoji produkci a při jejich klasifikaci budu vycházet z KRAFTA (2011, s. 56 – 63). Z hlediska jednotkových veličin rozlišujeme náklady průměrné fixní (vyjadřující, jaká část fixních nákladů průměrně připadá na jeden vyrobený kus), průměrné variabilní (vyjadřující míru vytížení variabilní složky výrobního procesu, tedy práce), průměrné celkové (objasňující nám, jaká část celkových nákladů připadá průměrně na jeden vyrobený kus) a marginální náklady (zachycující efekt toho dalšího, tzn. dodatečné náklady na výrobu jedné další jednotky výstupu). Právě průběh průměrných variabilních nákladů je pro podnikatele nejpodstatnější, jelikož firma v dokonale konkurenčním prostředí obvykle ukončuje svoji činnost v okamžiku, kdy cenou nepokryje ani své průměrné variabilní náklady. V okamžiku, kdy firma má jasno o nákladech, zákaznické funkci poptávky i úrovni konkurenčních cen, může přistoupit ke stanovení ceny vlastní. KOTLER (2007, s. 763) rozděluje metody cenotvorby do několika skupin. První skupinu tvoří nákladově orientované cenotvorby. Nejzákladnější metodou je stanovení cen s přirážkou, kdy dochází k připočtení standardní ziskové přirážky k nákladům na jednotku výstupu. Tuto metodu můžeme vyjádřit následujícím vzorcem: é á ř áž

ř áž

18

Druhým typem nákladové cenotvorby je varianta stanovení ceny pomocí cílové rentability, tedy ceny respektující návratnost investic. Tato metoda využívá koncepci bodu zvratu, který SYNEK (2007, s. 132) definuje jako bod, při kterém se celkové tržby rovnají celkovým nákladům a firma přechází ze ztráty do zisku (viz. Obrázek 3). Obrázek 3: Grafická analýza bodu zvratu

Zdroj: V tomto případě firma nejčastěji stanovuje takovou úroveň ceny, při které pokryje své výrobní a marketingové výdaje a navíc dosáhne plánované výše cílového zisku, který je posléze použit k uhrazení vložené investice. Druhou skupinu metod tvoří ty, které nevycházejí z úrovně nákladů firmy. Zde bych zmínil například hodnotově orientovanou tvorbu cen, kdy je cena stanovena na základě hodnoty vnímané zákazníkem a jedná se tedy o výrazně marketingový přístup. Základem správného použití této metody je pochopitelně přesné zjištění názorů kupujících na hodnotu daného produktu, přičemž zjišťování této hodnoty je poměrně složitý proces. Firmy se v tomto případě uchylují k dotazování zákazníků, ať už metodou přímého či bodového hodnocení. Dalším nenákladovým přístupem je stanovení ceny podle konkurence, nabývající buď podobu orientace na cenového vůdce, nebo orientace na cenu v oboru. První z nich je žádoucího zejména v odvětví oligopolního charakteru, kde dochází k akceptaci ceny stanovené dominantním 19

subjektem na trhu, nicméně nepřihlíží k vlastním nákladům, a ani k velikosti a charakteru tržní poptávky. Druhá metoda pak operuje s průměrem konkurenčních cen na trhu. 3.3.3 Distribuce Distribucí rozumíme veškeré činnosti firmy, které mají za úkol dostat vybraný produkt k zákazníkovi na cílové trhy. Firmy mohou své distribuční cesty navrhnout několika způsoby, jejichž délka závisí na počtu jednotlivých prostředníků. Každý z těchto prostředníků má v rámci procesu přibližování produktu zákazníkovi určitou funkci. Dle počtu prostředníků pak KOTLER (2007, s. 961) rozlišuje čtyři úrovně délky distribučních cest (viz. Obrázek 4). Obrázek 4: Úrovně distribučních cest

Výrobce

Spotřebitel

Výrobce

Výrobce

Velkoobchod

Výrobce

Velkoobchod

Makléř

Maloobchod

Spotřebitel

Maloobchod

Spotřebitel

Maloobchod

Spotřebitel

Zdroj: Upraveno podle KOTLERA (2007, s. 961) Nejjednodušší je tzv. přímá distribuční cesta, která neobsahuje žádné prostředníky. Jedná se tedy o stav, kdy výrobce prodává své produkty přímo zákazníkům. Příkladem může být podomní prodej, prodej ve vlastních prodejnách či prodej na internetu. Zbývající typy distribučních cest využívají ve větším či menším počtu prostředníky. Proč se však výrobci uchylují k využívání služeb prostředníků? Na tuto základní otázku se nám snaží odpovědět KOTLER a ARMSTRONG (2004, s. 536 – 537), kteří hlavní výhodu vidí zejména ve větší efektivnosti v rámci procesu zajištění statků pro cílové trhy. Prostředníci díky svým kontaktům, zkušenostem a specializaci obvykle nabízejí podnikům více, než by mohly dosáhnout vlastními silami. Hlavním úkolem prostředníků je transformace velkého množství

20

výrobků produkované firmami na menší množství tak, jak požadují zákazníci. Hovoříme pak o nepřímé distribuční cestě, zahrnující jednoho, nebo více prostředníků. Nabízí se otázka, na základě čeho by měly firmy určit optimální počet zprostředkovatelů. Zde KOTLER (2007, s. 984) klasifikuje tři základní distribuční strategie v závislosti na počtu prostředníků:  Intenzivní distribuce – pomocí co největšího počtu prostředníků, typické zejména pro spotřební zboží.  Výhradní distribuce – distribuce pomocí omezeného počtu prostředníků.  Selektivní distribuce – tvoří pomyslný střed mezi výhradní a intenzivní distribucí. 3.3.4 Propagace Propagací můžeme souhrnně nazvat všechny nástroje, které mají za cíl informovat o produktu a posléze přesvědčit zákazníky k jeho nákupu. Pojem propagace obvykle zahrnuje všechny části tzv. komunikačního mixu. Komunikační mix představuje určitou specifickou směs jednotlivých marketingových nástrojů, které firma vyváženým způsobem užívá, a které mají za úkol dosáhnout požadovaných marketingových cílů. Je zřejmé, že každé marketingové plánování by mělo začínat definováním cílové skupiny zákazníků a souboru komunikačních cílů, na jejichž základě firma určí vhodné nástroje komunikačního mixu. PELSMACKER (2003, s. 159) definuje několik atributů, které by marketingové cíle měly disponovat. Měly by být:  V souladu s celkovými firemními cíli.  Spojeny se současnou a žádoucí pozicí produktu a značky.  Kvantifikovatelné, aby se daly měřit.  Formulovány s ohledem na názory realizátorů.  Srozumitelné pro všechny, kdo se na jejich plnění budou podílet.  Přijímány jako závazné.  Motivující pro všechny, kdo se na jejich plnění budou podílet.  Rozděleny do dílčích cílů, pokud je to nutné.

21

Cílovým publikem, tedy skupinou zákazníků, pro které bude komunikační proces primárně určen, může být jak skupina stávajících zákazníků, tak zákazníci potenciální. Cílové publikum se dle KOTLERA (2007, s. 822 - 823) může nacházet v některé ze šesti fází připravenosti k nákupu. Patří sem fáze povědomí o produktu, znalost, sympatie, preference, přesvědčení a koupě. Fáze povědomí o značce či produktu se vyznačuje tím, že zákazník si spojuje určité fyzické atributy (jméno, značka, logo, obal atd.) se svými potřebami. V opačném případě má cílová skupina zcela nulové povědomí o existenci produktu či dané značky výrobce. Znalost značky či produktu znamená, že cíloví zákazníci znají většinu výše vyjmenovaných fyzických atributů a jsou schopni srovnání s konkurencí. Sympatie vyjadřuje pozitivní, popřípadě negativní vztah cílové skupiny ke značce či produktu. V případě negativního postoje je hlavním úkolem marketérů zjistit příčiny této skutečnosti, v opačném případě je úkolem komunikace vytvoření náklonnosti. V další fázi dochází k vyzdvižení podstatných atributů produktu, ať už mám na mysli kvalitu, hodnotu či jiné prospěšné vlastnosti. Cílem je pochopitelně to, aby cílová skupina námi nabízený produkt preferovala na úkor ostatních, nicméně stále nemusí být přesvědčena o nákupu. V posledním kroku dochází k přesvědčení o tom, že daný produkt je pro cílového zákazníka tím nejlepším. V okamžiku, kdy má podnik definované příjemce sdělení a svoje marketingové cíle, přistupuje k volbě optimální kombinace jednotlivých komunikačních kanálů. KOTLER (2007, s. 809) definuje pět základních komunikačních nástrojů: reklama, osobní prodej, podpora prodeje, public relations a přímý marketing Reklama Reklama je jakákoliv placená forma neosobní prezentace výrobku, služby, nebo myšlenek určité firmy prostřednictvím komunikačního média. KARLÍČEK (2011, s. 49) definuje reklamu jako: „komunikační disciplínu, jejímž prostřednictvím lze efektivně předávat marketingová sdělení masovým cílovým segmentům.“ Největší výhoda tohoto komunikačního sdělení spočívá v tom, že nám umožňuje oslovovat velmi široké publikum. Reklamní sdělení může být sdělováno několika typy médií. Bezesporu nejviditelnějším a nejmasovějším reklamním médiem je televize, která disponuje celou řadou podstatných výhod. Zaprvé nám umožňuje názorné předvádění produktů s využitím obrazu, zvuku, hudby i pohybu. Stejně tak v mnoha případech je reklamní

22

spot v televizi spojen s určitou prestiží a úspěšnosti daného prodejce. Na druhou stranu, využití tohoto typu média je dosti nákladné a je pro něj příznačná omezená možnost zacílení. V současné době má každý marketér k dispozici nepřeberné množství dalších komunikačních kanálů, které může využít. Za zmínku určitě stojí rozhlas, inzerce v novinách a časopisech či venkovní reklamní média (billboardy, vitríny, reklamní plachty apod.). Velmi typické, zejména pro české televizní pořady a filmy, je využití tzv. product placementu. Tato forma reklamy spočívá v umístění produktu do filmu, televizního pořadu či seriálu, a to buď jako přímého účastníka děje nebo jako zdánlivě nenápadnou kulisu s cílem zvýši povědomí o značce. V českých podmínkách bývá obvykle product placement prováděn velmi násilně a křiklavě, často je tedy efekt této reklamy spíše kontraproduktivní. Osobní prodej Osobní prodej je považován za nejstarší reklamní techniku, která si i přes rozvoj ostatních komunikačních kanálů udržuje silnou pozici. KOTLER (2007, s. 810) definuje tento komunikační nástroj jako: „osobní prezentaci prováděnou prodejcem společnosti za účelem prodeje a budování vztahů se zákazníky.“ Jedinečným plusem je osobní, přímý kontakt mezi firmou a zákazníkem. Z tohoto atributu plynou další výhody, zejména ve smyslu okamžité zpětné vazby a individuálního přístupu k zákazníkovi, zohledňujícího jeho požadavky, představy a přání. Tento fakt významně přispívá k budování dlouhodobých vztahů se zákazníky a posiluje tak jejich věrnost. Na druhou stranu, pověst podomních prodejců je díky aférám s prodejem nádobí seniorům značně pošramocená a celá řada českých měst zavádí zákaz této komunikační techniky. Dalšími argumenty proti jsou časová, ale hlavně finanční náročnost, jelikož technika osobního prodeje bývá považována za tu vůbec nejdražší. Podpora prodeje Opatření na podporu prodeje můžeme chápat jako krátkodobé stimuly pro povzbuzení nákupu nebo prodeje výrobku či služby, nespadající do žádného z ostatních komunikačních kanálů. Mezi klasické nástroje podpory prodeje řadíme slevové akce (kupóny, rabaty, věrnostní odměny), sampling (rozdávání vzorků zdarma), prémie, dárky, soutěže a spousta dalších. Nejčastěji se podpora prodeje vyskytuje v kombinaci s reklamou či osobním prodejem.

23

Z hlediska spotřebitelů, KOTLER (2007, s. 881) klasifikuje následující cíle podpory prodeje:  Zvýšení krátkodobých tržeb.  Získání dlouhodobého podílu na trhu.  Přesvědčit spotřebitele o nákupu.  Přetáhnout zákazníky od konkurence.  Povzbuzení spotřebitele, ve smyslu zvýšení zásobení se daným produktem.  Povzbuzení spotřebitele, ve smyslu udržení a odměnění věrných zákazníků. Nejpodstatnější výhodu představuje schopnost výše zmíněných podpůrných nástrojů stimulovat spotřebitele k okamžitému nákupu. Dále bývá účinek podpory prodeje velmi snadno identifikovatelný a umožňuje rychlé a snadné vyhodnocení. Na druhou stranu, všechny podpůrné techniky bývají obvykle spjaty s poměrně vysokými náklady, snižující ziskovou marži u propagovaných výrobků. Navíc v dnešní éře slevových voucherů, nástroje podpory mívají často pouze dočasný efekt. V některých

případech

mohou

také

narušovat

dlouhodobou

image

značky,

kdy kupříkladu slevové akce mohou snižovat hodnotu a prestiž značky. Public relations Public relations neboli PR představují zvláštní formu komunikačního nástroje. Na první pohled se může zdát, že tato technika je výsledkem moderní společnosti, nicméně PR mají velmi hluboké historické kořeny, sahající až do dob Alexandra Velikého (356 – 323 př. n. l.). V současné době je v podstatě nemožné přesně definovat, co to PR vůbec jsou, jelikož zahrnují nepřeberné množství cílů, taktik i technik. SVOBODA a KRÁL (2006, s. 17) definují PR následovně: „public relations jsou sociálně komunikační aktivitou. Jejím prostřednictvím působí organizace na vnitřní i vnější veřejnost se záměrem vytvářet a udržovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemné porozumění a důvěru.“ Zjednodušeně řečeno, PR zahrnují veškeré aktivity, které mají za úkol podpořit dobré jméno firmy či produktu ve společnosti. KOPECKÝ (2013, s. 29 – 30) klasifikuje několik klíčových slov, které nám slouží ke správnému pochopení této velmi zajímavé společenské vědy. Určitě bych rád zmínil pojmy jako cílevědomost, soustavnost a plánovanost. PR totiž nepředstavuje soubor událostí bez vzájemného vztahu a kontinuity. Naopak, všechny aktivity, 24

spadající pod PR, jsou důkladně strategicky promyšlené, záměrné a mají jasný a srozumitelný cíl. Dále je důležitý aspekt oboustrannosti, jelikož PR má za cíl vyvolat odezvu, resp. vzájemnou interakci s cílovým publikem a nepředstavují pouze jednostranné reklamní sdělení. V kontextu s celkovým marketingovým mixem nás KOPECKÝ (2013, s. 32) také upozorňuje na několik specifik ve vztahu k ostatním nástrojům propagace. Zatímco cílem ostatních prvků komunikace firmy je v drtivé většině případů zvýšit prodej produktů či maximalizovat tržní podíl, tak aktivity PR disponují mnohem širším záběrem. Hlavním úkolem PR je utvářet určité porozumění, sympatie, loajalitu a podporu skupin společnosti, se kterými jsme, popřípadě chceme být ve styku. Často bývají PR součástí tzv. sales promotion neboli opatření na podporu prodeje. I zde je nutné pochopit rozdíl mezi krátkodobým, okamžitým nárůstem prodejů a aktivitami, jejichž výsledky nejsou tolik hmatatelné a jsou patrné v dlouhodobém horizontu. Direct marketing Jak z názvu vyplývá, direct marketing neboli přímý marketing je založen na přímém kontaktu se zákazníkem a využívá osobní propagace výrobků či služeb. KOTLER (2007, s. 928) definuje tento typ marketingu jako: „přímou komunikaci s pečlivě vybranými individuálními zákazníky, s cílem získat okamžitou odezvu a vybudovat dlouhodobé vztahy se zákazníky.“ Je pochopitelné, že přímý marketing vznikl jako levnější alternativa k osobnímu prodeji a zažil výrazný vzestup zejména v souvislosti s technologickým pokrokem a objevováním nových komunikačních kanálů. Hlavní výhodu této komunikační disciplíny vidím hlavně v přesném zacílení na užší tržní segmenty, popřípadě dokonce na jednotlivce. Efektivita přímého marketingu se s rozvojem nových komunikačních kanálů mílovými kroky přibližuje osobnímu prodeji, nicméně je v porovnání s touto komunikační technikou výrazně levnější a pro zákazníky mnohem pohodlnější. Přímý marketing může být účinný jen za předpokladu kvalitní databáze zákazníků, obsahující velmi detailní informace jak o stávajících, tak o potenciálních zákaznicích. Žádoucí jsou především jejich demografické údaje a informace o nákupním chování. Na základě kvalitně vypracované databáze je možné identifikovat tržní segmenty či jednotlivce s největším potenciálem, a vytvořit tak výrobky a služby „ušité“ na míru podle potřeb těchto skupin zákazníků. Dalším důležitým krokem,

25

v rámci přímého oslovování zákazníků, je volba vhodného komunikačního média. PELSMACKER (2003, s. 393) klasifikuje několik základních nástrojů přímého marketingu (viz. Obrázek 5). Obrázek 5: Nástroje přímého marketingu Média

Neadresná

Adresná

Tištěná reklama s možností přímé odpovědi

Telemarketing

Katalogy

Televizní reklama s možností přímé odpovědi

Direct mail Teletext

Nová interaktivní média

Zdroj: Upraveno podle PELSMACKERA (2003, s. 393) Z předchozího výkladu je jasné, že dominantní úlohu hrají zejména média adresná. V rámci neadresných kanálů bych rád zmínil především teleshopping, spadající do skupiny televizních reklam s přímou reakcí. Teleshopping představuje poměrně dlouhé televizní prezentace produktů a často velmi detailní demonstrace jejich užití a výhod v praxi, na kterou navazuje výzva k jejich nákupu. Obecně, za nejvýznamnější nástroj přímého marketingu se považuje direct mailing, tedy zasílání reklamních sdělení prostřednictvím pošty či kurýrních zásilek. V minulých dekádách měl direct mail nejčastěji podobu dopisu či pohlednice. S rozvojem technologií se dostávají do popředí jiné komunikační kanály, ať už mám na mysli fax či elektronickou poštu e-mail.

26

3.4 Konkurence Jak jsem již výše zmínil, trh prodejců sportovního vybavení je velice obsáhlý a pro podnikatele lákavý. Každý z nich si však musí uvědomit, že zdaleka není na trhu jediným subjektem, nýbrž zde panuje silné konkurenční prostředí, které každého z nich nutí sledovat a reagovat na aktivitu soupeřů. Konkurenty můžeme chápat jako firmy uspokojující stejnou potřebu zákazníka, snažící se získat rozhodující vliv a roli v tvrdém konkurenčním prostředí. Co se týká klasifikace, tak marketingové teorie charakterizují konkurenci především z hlediska nahraditelnosti produktu v tržním prostředí. Na základě této typologie rozeznáváme dle KOTLERA (2001, s. 31) čtyři úrovně konkurence:  Konkurence značek – vzniká tehdy, jestliže tržní subjekt za své konkurenty považuje ty firmy, které nabízejí podobné výrobky a služby stejnému odběratelskému trhu za podobné ceny.  Konkurence formy – vzniká tehdy, jestliže firma považuje za své konkurenty všechny ostatní firmy nabízející totožný produkt.  Konkurence rodu – je charakteristická tím, že firma považuje za své konkurenty všechny ostatní subjekty, které soutěží o toky hodnot (zpravidla peněz) na daném trhu.  Konkurence odvětvová – vzniká tehdy, když podnik považuje za své konkurenty výrobce stejné třídy výrobků, uspokojující stejnou nebo podobnou potřebu. Samotné odvětví KOTLER (2007, s. 570) definuje jako: „skupinu firem nabízející výrobek nebo třídu výrobků, které jsou svými charakteristikami podobné.” Jinak řečeno, jedná se o firmy nabízející produkty, které jsou schopny se nahrazovat, tzn., že jsou substituty. Odvětví můžeme klasifikovat dle několika charakteristik, jako například stupněm diferenciace nabízených produktů, bariérami vstupu, pohyblivosti v odvětví, bariérami výstupu, nákladovou strukturou, vertikální integrací a stupněm globalizace.

27

4 METODOLOGIE PRÁCE K úspěšnému splnění

vytyčených cílů práce

je

žádoucí shromáždění

dostatečného množství kvalitních informací, které mohou být získány vhodně zvolenými metodologickými postupy.

4.1 Marketingová situační analýza Strategickou situační analýzu bychom mohli definovat jako určitý komplexní přístup k zachycení důležitých faktorů ovlivňující činnost podniku, ať už z hlediska jeho vnějšího či vnitřního prostředí. Marketingová situační analýza pak zkoumá situaci na trhu za pomoci marketingových proměnných. Výsledky marketingových situačních analýz pomáhají firmám určit jejich schopnosti, popřípadě jedinečnosti vůči konkurentům, a slouží jako určitý podklad pro stanovení marketingových cílů, strategií a k vyhotovení marketingových plánů. Co se týká standardů při provádění marketingových situačních analýz, tak neexistuje předem daný a závazný předpis, dle kterého by se společnosti musely řídit, nicméně úspěšná a prospěšná marketingová situační analýza vyžaduje, aby v sobě zahrnovala poznatky jak z vnitřního, tak z vnějšího stavu podniku. Vnější prostředí podniku členíme na makroprostředí a mikroprostředí. JAKUBÍKOVÁ (2008, s. 82) makroprostředí definuje jako „okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže nebo jen velmi obtížně může ovlivnit.“ Pro zhodnocení situace a vývoje makroprostředí jsem se rozhodl využít metodu PEST analýzy. Zcela logicky si můžeme odvodit, že marketingové mikroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které společnost může svými aktivitami ovlivňovat. Dle mého názoru, výrazným hybným činitelem mikroprostředí každé firmy jsou její konkurenti, a proto jsem do svého zkoumání zařadil právě analýzu konkurence. Do vnitřního prostředí firmy pak dle JAKUBÍKOVÉ (2008, s. 88) zahrnujeme: zdroje společnosti, management a jeho zaměstnance, organizační strukturu, kulturu firmy, mezilidské vztahy, etiku a materiální prostředí. Souhrnně řečeno se k této skupině vztahují veškeré faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány. K závěrečnému zhodnocení jsem využil nástroj zvaný SWOT matice, do které jsem zanesl zjištěné informace plynoucí z výše zmíněných situačních analýz. 28

4.1.1 Analýza konkurence V úvodu této práce jsem zdůrazňoval rostoucí konkurenci na poli prodejců sportovního vybavení v České republice, a právě proto se domnívám, že v zájmu společnosti Hervis je pečlivá identifikace konkurenčních subjektů působících na stejném trhu. Analýza konkurence je velmi účinný nástroj, který podniku dává cenné informace o tom, jak si na trhu stojí v porovnání s ostatními subjekty a slouží k ohodnocení konkurenční pozice ve vztahu k vlastnímu podniku. Proces analýzy a zkoumání konkurence můžeme rozdělit na několik dílčích úkolů. V mém případě jsem postupoval dle následujícího schématu (viz. Obrázek 6). Obrázek 6: Proces zpracování analýzy konkurence

Identifikace konkurenčních subjektů

Formulace srovnávacích kritérií

Porovnání

Zdroj: Vlastní zpracování Stěžejním bodem je pochopitelně správná identifikace konkurenčních subjektů. V mém případě určit ty nejdůležitější konkurenty v odvětví nebylo těžké a v rámci jejich identifikace jsem zohledňoval tři základní atributy. V prvé řadě v mém rozhodování hrála roli šíře produktového mixu, který KOTLER (2007, s. 634) definuje jako: „množinu všech produktových řad a položek, které určitý prodejce nabízí zákazníkům ke koupi.“ Druhým podstatným faktem, který jsem zohledňoval při výběru, je průměrná velikost prodejní plochy. V poslední řadě moje rozhodnutí bylo ovlivněno počtem poboček na českém trhu. Na základě výše zmíněného jsem stanovil následující konkurenční subjekty, zahrnuté do analýzy konkurence:  Hervis,  SPORTISIMO, s. r. o. (dále jen „Sportisimo“) a  Intersport ČR, s. r. o. (dále jen „Intersport“).

29

Ve druhém kroku jsem přistoupil porovnání společnosti Hervis s výše zmíněnými konkurenty dle vybraných kritérií:  finanční výsledky hospodaření,  tržní podíl,  distribuční pokrytí,  doplňkové služby,  webové stránky,  aktivita na sociálních sítích a  šíře produktového mixu. 4.1.2 PEST analýza Analýza PEST je metoda, která nám umožňuje zkoumat a klasifikovat ty nejdůležitější faktory vnějšího prostředí, u kterých je předpoklad, že by mohly v budoucnu chod firmy ovlivnit, ať už v pozitivním či negativním slova smyslu. Tato manažerská technika je prospěšná zejména v souvislosti s budoucí situací organizace a ovlivňuje úvahy a způsoby směru řízení organizace. Termín PEST je zkratkou počátečních písmen čtyř makroekonomických faktorů zahrnovaných do této analýzy, které jsou uvedeny níže.  Politické faktory – veškeré politicko-právní aspekty makroprostředí, které na podnik v současné době působí, popřípadě jejich existence je v budoucnu očekávaná. Politické faktory souvisí především se stabilitou politické scény, která má pochopitelně přímý dopad na úspěšnost a konkurenceschopnost domácích ekonomických subjektů.  Ekonomické faktory – makroekonomická situace, daňová zátěž či přístup k finančním zdrojům a jejich změny mají zásadní dopad na kupní sílu a nákupní zvyky spotřebitelů, jejichž nestabilita se zásadně odráží ve finančních výsledcích jednotlivých podnikatelských subjektů.  Sociální faktory – sociální aspekty společnosti rovněž hrají významnou roli. Do této skupiny zahrnujeme vědní disciplínu zvanou demografie, kulturu a další sociální aspekty, které podmiňují chování organizací na vybraném trhu.  Technologické faktory – rychle se měnící technologické prostředí umožňuje organizacím objevovat nové příležitosti na trzích a neustále zefektivňovat výrobu. Právě technologický pokrok firmám generuje stále lepší hospodářské 30

výsledky, zlepšuje konkurenční postavení, a je proto nedílnou součástí zkoumání makroprostředí společnosti. V posledních letech se můžeme setkat i s variantou PEST analýzy doplněnou o legislativní faktory (zejména ve smyslu mezinárodního práva) a faktory ekologickými. V takovém případě hovoříme o takzvané PESTLE analýze.

4.2 SWOT analýza Jak jsem již psal výše, správně provedená situační analýza vyžaduje data jak o vnějším, tak o vnitřním stavu podniku. Jednou ze specifických metod v rámci marketingových situačních analýz, která v sobě zahrnuje oba požadavky, je analýza SWOT. Podíváme-li se do jakékoliv odborné literatury zabývající se marketingem, tak v každé z nich najdeme alespoň zmínku o této účinné manažerské pomůcce. GRASSEOVÁ (2010, s. 296) analýzu SWOT definuje jako „metodu strategické analýzy výchozího stavu organizace nebo její části, kdy na základě vnitřní analýzy a vnější analýzy jsou generovány alternativy strategií.“ SWOT analýzu bychom tedy mohli zjednodušeně

chápat

jako

komplexní

zhodnocení

strategické

situace

firmy,

a to vzhledem k vnitřním i vnějším podmínkám. Základem pro tvorbu SWOT analýzy je identifikace klíčových faktorů, které ovlivňují chod podniku. Tyto faktory pak rozdělujeme do čtyř kategorií:  Silné stránky (Strength),  Slabé stránky (Weakness),  Příležitosti (Oportunities),  Hrozby (Threats). Identifikace těchto činitelů v mém případě probíhala na základě tzv. obsahové analýzy vstupních podkladů, zahrnující zejména výsledky předchozích analýz, výroční zprávy společností a studie ČSÚ. Při zpracování SWOT analýzy jsem se rozhodl rozdělit ji na dvě dimenze, a to na analýzu SW a analýzu OT.

31

4.2.1 Analýza vnějšího prostředí Již víme, že analýza OT v sobě zahrnuje příležitosti a hrozby podniku. Jak příležitosti, tak hrozby souvisí především se silami v rámci makroprostředí (demografické, ekonomické, technologické, politické, legislativní, sociální, atd.). ŠULEŘ (1995, s. 36) definuje příležitostí jako: „současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům organizace.“ Příležitosti tedy můžeme chápat jako skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch. Analogicky pak můžeme definovat hrozby, jež jsou naopak nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace a mohou zapříčinit snížení poptávky po výstupu firmy a zvýšení nespokojenosti zákazníků. Hrozby jsem se rozhodl hodnotit z hlediska jejich závažnosti na analyzovanou oblast a také z hlediska pravděpodobnosti jejich výskytu. Při hodnocení závažnosti dané hrozby jsem si stanovil následující bodovou stupnici (viz. Tabulka 1), vyjadřující pět základních úrovní. Tabulka 1: Hodnocení závažnosti hrozeb Závažnost

Body

Zanedbatelná

1

Málo významná

2

Významná

3

Velmi významná

4

Nepřijatelná

5

Zdroj: Upraveno podle GRASSEOVÉ (2010, s. 309) Při hodnocení pravděpodobnosti vzniku dané hrozby jsem postupoval obdobně (viz. Tabulka 2).

32

Tabulka 2: Hodnocení pravděpodobnosti vzniku hrozeb Pravděpodobnost vzniku

Body

Téměř nemožná

1

Výjimečně možná

2

Běžně možná

3

Vysoce pravděpodobná

4

Hraničící s jistotou

5

Zdroj: Upraveno podle GRASSEOVÉ (2010, s. 309) Za účelem přehlednějšího grafického zpracování jsem se rozhodl využít tzv. matici hrozeb, na základě které jsem si určil úroveň rizika součinem pravděpodobnosti výskytu a závažnosti (viz. Tabulka 3). Tabulka 3: Matice hrozeb

Závažnost

Pravděpodobnost vzniku Hraničící s jistotou

Vysoce pravděpodobná

Běžně možná

Výjimečně možná

Téměř nemožná

5

4

3

2

1

Nepřijatelná

5

25

20

15

10

5

Velmi významná

4

20

16

12

8

4

Významná

3

15

12

9

6

3

Málo významná

2

10

8

6

4

2

Zanedbatelná

1

5

4

3

2

1

Zdroj: Vlastní zpracování Obdobný postup jsem se rozhodl využít při hodnocení příležitostí, s tím rozdílem, že místo závažnosti jsem je klasifikoval z hlediska jejich atraktivity pro podnik a pochopitelně také z hlediska pravděpodobnosti jejich vzniku (viz. Tabulky 4 a 5).

33

Tabulka 4: Hodnocení atraktivity příležitostí Atraktivita

Body

Zanedbatelná

1

Málo významná

2

Významná

3

Velmi významná

4

Zásadně významná

5

Zdroj: Upraveno podle GRASSEOVÉ (2010, s. 312) Tabulka 5: Hodnocení pravděpodobnosti vzniku příležitostí Pravděpodobnost vzniku

Body

Téměř nemožná

1

Výjimečně možná

2

Běžně možná

3

Vysoce pravděpodobná

4

Hraničící s jistotou

5

Zdroj: Upraveno podle GRASSEOVÉ (2010, s. 309) Pro následnou kvantifikaci přínosu dané příležitosti jsem využil tzv. matici příležitostí, kdy celkový očekávaný přínos každé příležitosti je dán jako součin atraktivity a pravděpodobnosti (viz. Tabulka 6).

34

Tabulka 6: Matice příležitostí Pravděpodobnost vzniku

Atraktivita

Hraničící s jistotou

Vysoce pravděpodobná

Běžně možná

Výjimečně možná

Téměř nemožná

5

4

3

2

1

Zásadně významná

5

25

20

15

10

5

Velmi významná

4

20

16

12

8

4

Významná

3

15

12

9

6

3

Málo významná

2

10

8

6

4

2

Zanedbatelná

1

5

4

3

2

1

Zdroj: Vlastní zpracování 4.2.2 Analýza vnitřního prostředí Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřnímu stavu podniku. Silné stránky můžeme chápat jako pozitivní vnitřní podmínky, které organizaci zaručují převahu nad konkurenty a přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě. Na druhou stranu slabé stránky signalizují určitý nedostatek, na kterém je potřeba zapracovat. Jsou to vnitřní aspekty společnosti, které firma nedělá dostatečně dobře, popřípadě nedosahují úrovně hlavních konkurentů. Po zjištění slabých a silných stránek podniku (na základě tzv. obsahové analýzy vstupních podkladů) jsem přistoupil k jejich kvantifikaci z hlediska intenzity jejich vlivu (výkonnosti) a jejich důležitosti (viz. Tabulka 7). Výsledný seznam nám pak srozumitelně a přehledně ukazuje, které faktory můžeme klasifikovat jako slabé stránky, a které naopak řadíme mezi ty silné. Ohodnocení důležitosti jednotlivých faktorů vychází z mých subjektivních názorů, naproti tomu intenzita vlivu těchto faktorů vychází zejména z porovnání v rámci konkurence.

35

Tabulka 7: Hodnocení faktorů vnitřního prostředí

Výkonnost Faktory

Velmi dobrá

Důležitost

Dobrá Průměrná Špatná

Velmi špatná

Vysoká Průměr Nízká

A B C Zdroj: upraveno podle KOTLERA (2001, s. 93) 4.2.3 SWOT matice Za účelem přehlednějšího grafického znázornění jsem se rozhodl jednotlivé součásti analýzy sepsat do tzv. matice SWOT (viz. Obrázek 7), na základě které jsem sestavil doporučené strategie pro jednotlivé prvky mixu. Obrázek 7: Matice SWOT

Slabé stránky (W) Silné stránky (S)

Příležitosti (O)

Kvadrant II

Kvadrant I

Hrozby (T)

Kvadrant III

Kvadrant IV

Zdroj: upraveno podle ŠULEŘE (1995, s. 39) Kvadrant I představuje určitý žádoucí stav podniku, kdy se externí příležitosti snoubí s interními přednostmi podniku. V tomto případě jsou strategie zaměřené na využití silných stránek organizace ke zhodnocení externích příležitostí.

36

Kvadrant II představuje neschopnost podniku využít externí příležitosti kvůli interním nedostatkům. WO strategie se tedy zaměřují na eliminaci slabých stránek využitím externích příležitostí. Kvadrant III zachycuje nelichotivou situaci, kdy je externí hrozba schopna ohrozit organizaci prostřednictvím jejího interního nedostatku. Do tohoto kvadrantu zahrnujeme vesměs obranné strategie minimalizující slabé stránky a vyhýbající se ohrožení. Kvadrant IV naopak zachycuje situaci, kdy externí hrozba může svým působením poškodit přednost podniku. Strategie jsou zaměřené na přímou konfrontaci s určitým vnějším ohrožením a využívají silné stránky podniku k odvrácení hrozeb.

37

5 ANALÝZA STÁVAJÍCÍHO MARKETINGOVÉHO MIXU 5.1 Představení společnosti Objektem zkoumání této práce je české zastoupení nadnárodní skupiny Hervis International GmbH se sídlem v rakouském Salzburgu. Jak již z názvu vyplývá, hlavní kompetence tohoto řetězce spočívají v oblasti sportu a módy. Hlavní motto společnosti „getmovin“ nám ledacos napovídá o její vizi a cílech. Volně bychom tento slogan mohli přeložit jako: „začni se hýbat“, který evidentně vybízí obyvatele k většímu zájmu o sport a o celkové fyzické zdraví. K tomu, aby lidé mohli pečovat o svoji fyzickou schránku, pochopitelně potřebují odpovídající vybavení. V takovém okamžiku na scénu přicházejí obchody typu Hervis, které Vám svojí nabídkou kvalitního sportovního náčiní a oblečení umocní dobrý pocit z vykonané fyzické aktivity. Co se týká historie, tak počátky společnosti jsou datovány na rok 1972, kdy společnost Hervis vzniká z původní rakouské textilní firmy Hermann Visser. Odtud pochází současný název firmy, který vznikl z prvních slabik jmen původní textilky. Původní obchod Hervis z roku 1972 byl zaměřen výhradně na módní sortiment. Později, když Hervis odkoupil rakouský řetězec SPAR, byl do sortimentní skladby zařazen sportovní artikl. Postupem času začala společnost mohutně expandovat a rozmisťovat své prodejny po celém Rakousku. Pro zajímavost, v roce 2001 se na území Rakouska nacházelo přes 70 prodejen Hervis. Pro všechny české zákazníky byl velice významný rok 2002, jelikož byla otevřena první pobočka Hervisu na našem území, konkrétně v obchodním centru Europark ve Štěrboholech, přičemž dodnes na této adrese sídlí obchodní zastoupení Hervisu pro Českou republiku. Pochopitelně nezůstalo pouze u jedné pobočky, nýbrž se toto číslo neustále zvyšuje. V současné době zde můžeme najít celkem 27 prodejen.

38

5.2 Stávající marketingový mix 5.2.1 Produkt Z hlediska sortimentu jsou prodejny Hervis orientovány především na masově rozšířené sporty, jako například outdoor (turistika a treking), běh, fitness, cyklistika, fotbal, tenis, lyžování a mnoho dalších. Na druhou stranu ani příznivci těch méně obvyklých a populárních sportů nemusejí zoufat, a i zde mají k dispozici dostatečný výběr, ať už mám na mysli vybavení pro badmintonové hráče, boxerské příslušenství, in-line, squash, skateboard, potápění, plavání atd. Módní artikl je zde zastoupen volnočasovou obuví, oblečením či módními doplňky (tašky, batohy, brýle atd.). Mimo to, že v obchodech Hervis najdeme širokou škálu výrobků světoznámých a prestižních značek za přijatelnou cenu, je pro zákazníky vždy připravené dostatečné množství vyškolených pracovníků zajišťujících odborný servis. Pokud jde o doplňkové služby, tak bych rád zmínil následující:  Hervis SportsClub – s členstvím v tomto klubu zákazník získá tzv. Diners Club kartu, z které plyne celá řada výhod. Kupříkladu při každém nákupu se zakoupená částka na kartu sčítá na osobní Hervis konto. Při konci zúčtovacího období (zúčtovací období začíná dnem, kdy zákazník zažádá o Diners Club kartu a trvá rok) klient obdrží slevovou poukázku na nákup v kterékoliv prodejně Hervis, kdy výše slevy závisí na úhrnu ročního nákupu (například pokud za rok nakoupíte více jak 5600 Kč, vaše sleva bude činit 2% z nákupu). Dále členové klubu mají oprávnění do 6 týdnů a bez pokladní účtenky vrátit nepoužité zboží, které bylo koupeno s klubovou kartou. S členstvím se rovněž pojí možnost využít dopravy zakoupeného výrobku (například objemného posilovacího stroje) do 20 km zdarma. Ačkoliv roční poplatek související s využíváním karty činí 650 Kč, zákazník obratem každoročně obdrží poukaz ve stejné hodnotě, který může uplatnit při dalším nákupu v prodejnách Hervis v případě, že zakoupená částka překročí 2500 Kč. Držitelé této karty mají také možnost půjčit si peníze až na 60 dní bez úroku s limitem na kartě ve výši od 30000 Kč.  Pojištění – lyží, jízdních kol či snowboardů zakoupených v prodejnách Hervis, vztahující se na odcizení krádeží nebo loupeží. Předmětem náhrady je stejný

39

produkt. Pokud již není stejná věc v nabídce, bývá vydána věc z aktivní nabídky v nejbližší možné technické i cenové úrovni k věci původní.  Odborný servis – lyží, kol, raket, bruslí a snowboardů. V případě lyží a snowboardů, Hervis zajišťuje jak základní malý servis (broušení skluznice, boční úhlování hrany, impregnace voskem a tuning hran), tak rozšířený velký servis (navíc doplněn o opravu rýh nastavením hmoty) a montáže a seřízení vázání. U servisu jízdních kol zajišťuje Hervis servis jednotlivých položek nebo kompletní seřízení kola. U servisu tenisových, squashových či badmintonových raket se jedná zejména o vyplétání a výměny gripu.  Průkaz lyží a snowboardů – představuje velmi zajímavou a nevídanou doplňkovou službu, přičemž tento průkaz si zákazník může pořídit za 350 Kč a zahrnuje mnoho výhod. V prvé řadě při zakoupení tohoto servisního průkazu máte nárok na seřízení, montáž a vystavení osvědčení o nastavení vázání zdarma. Dále vám poskytuje 10% slevu na nákup zimního textilu, helem, veškerého lyžařského příslušenství a servisních služeb. Je tedy jasné, že investice ve výši 350 Kč se vám může několikanásobně vrátit. 5.2.2 Cena Otázka cenové politiky je vždy velmi citlivá a bezesporu si zaslouží mimořádnou pozornost. Při určování cen vychází Hervis primárně ze svých cílů, ale také bere ohled na ceny konkurence, sezónnost zboží a velikost koupěschopné poptávky. Výše obchodní marže společnosti se v posledních letech ustálila a osciluje kolem hodnoty 38% (viz. Graf 2).

Obchodní marže v %

Graf 2: Vývoj výše obchodní marže společnosti Hervis

Vývoj obchodní marže

40,00% 30,00%

36,00% 38,00% 38,00% 37,00% 38,00% 38,00% 34,00% 32,00% 35,00% 31,00%

20,00% 10,00% 0,00% 2002

2003

2004

2005

2006

Zdroj: Výroční zprávy společnosti Hervis

40

2007

2008

2009

2010

2011

Z grafu je patrné, že vedení společnosti volí spíše konzervativní cestu a drží si svoji cenovou úroveň. Vzhledem k tomu, že akcionářem Hervisu je rodinná firma, o to větší tlak leží na ramenou vrcholného vedení českého zastoupení, aby u nás pobočky Hervisu dosahovaly dobrých výsledků. Primárním cílem cenové politiky je proto maximalizace běžného zisku, ačkoliv u drtivé většiny produktů není akceptována doporučená cena výrobce. Pro zboží ve výprodeji jsou ceny ještě nižší, a to i za cenu nulové obchodní marže. Pro sportovní kluby pak Hervis nabízí možnost množstevních slev. Co se týká platebních možností, tak na všech prodejnách Hervisu má zákazník možnost platit následujícími způsoby:  Hotově.  Kartou (platební karty Visa, MasterCard, DinersClub a American Express).  Bankovním převodem (při platbě předem, zásilka bývá odeslána až v okamžiku připsání sumy na účet Hervisu).  Dárkovými poukazy Hervis.  Poukazy obchodních center, ve kterých má Hervis pobočku. 5.2.3 Distribuce Účelem distribučních aktivit je co nejvíce usnadnit cestu finálního produktu k zákazníkovi. V této souvislosti mají obchodní domy s velkým množstvím poboček na území České republice oproti eshopům výraznou konkurenční výhodu, neboť se domnívám, že v praxi se nic nevyrovná možnosti si vybraný produkt vyzkoušet. Pobočky Hervisu plní roli jednoho z prostředníků mezi výrobcem, dodavatelem a spotřebitelem, hovoříme tedy o tzv. nepřímé distribuční cestě (viz. Kapitola 3.3.3). Stejně tak sportovní produkci řadíme mezi spotřební zboží, u nichž výrobci aplikují tzv. intenzivní distribuci, kdy se snaží svoje zboží dostat k zákazníkům pomocí co největšího počtu prodejen. Geografické rozmístění poboček Hervisu na našem území ilustruje následující obrázek (viz. Obrázek 8).

41

Obrázek 8: Geografické rozmístění poboček Hervisu na území ČR

Zdroj: Vlastní zpracování Z uvedeného vyplývá, že Hervis disponuje celkem 27 prodejnami, přičemž má své zastoupení ve všech krajích, kromě Pardubického. Dále je zcela patrná zvýšená koncentrace poboček na jihovýchodě státu při hranicích se Slovenskem, neboť na území Slovenské republiky Hervis prozatím nemá ani jednu pobočku. Stejně tak znatelně více prodejen můžeme pozorovat v severní části naší republiky u hranic s Polskem a Německem. Zatímco v Polsku nadnárodní skupina Hervis International GmbH nemá žádné zastoupení, tak expanze v Německu již započala. Nicméně první prodejna byla otevřena teprve v roce 2011 a dodnes je pouze jedinou pobočkou na německém území. Je jasné, že distribuční pokrytí nemusí vyhovovat každému, popřípadě ne každý člověk chce ztrácet svůj drahocenný čas návštěvou prodejny a následným výběrem potřebného zboží. V takovém případě Hervis poskytuje svým zákazníkům dodání vybraného zboží na předem určenou adresu za poplatek ve výši 99,- (při platbě na dobírku se k přepravním nákladům započítává poplatek 30,-). Za zmínku určitě stojí služba Click & Collect, tedy v poslední době velmi oblíbená možnost vyzvednutí zboží na vybrané pobočce, kdy náklady na dopravu zboží hradí prodejce v plné výši.

42

5.2.4 Propagace Komunikace je dalším nesmírně důležitým nástrojem s přímým vlivem na úspěšnost každého podniku. Propagační činnost Hervisu je poměrně rozsáhlá, přičemž tento subjekt využívá širokou škálu komunikačních médií s cílem informovat o aktuální nabídce a mimořádných akciích. Z hlediska targetingu, cílovou skupinou zákazníků jsou aktivní lidé starší 15 let a pokud se podíváme na jednotlivé nástroje komunikačního mixu, tak zjistíme, že ve větší či menší míře společnost Hervis využívá všechny. Reklama Z pohledu běžného spotřebitele orientace na televizní a rozhlasovou reklamu u Hervisu postupně klesá. U televizních reklam jsou základní animace přebírány z rakouské centrály, a proto je práce s tímto typem sdělení jednodušší. Na druhou stranu obecně pozorujeme přesun do oblasti nových interaktivních médií, která nejsou tak nákladná. Co se týká venkovních reklam v podobě billboardů, tak ty jsou u sportovních řetězců velmi oblíbené. Hervis disponuje cca. 300 billboardovými plochami a každý obyvatel hlavního města Prahy si jich musel všimnout, neboť některé z nich jsou umístěné na velmi lukrativních místech (dálnice D1 u výjezdu z Prahy či podél Jižní spojky). Osobní prodej Osobní prodej je pochopitelně realizován přímo na jednotlivých pobočkách Hervisu a zahrnuje přímou interakci zákazníka s prodejcem. V takovém případě je velmi důležitá dostatečná znalost nabízeného sortimentu a prodejní dovednost. Průměrný počet zaměstnanců v roce 2011 činil 321 pracovníků, z toho pouhých 25 zastávalo řídící funkci. Je tedy jasné, že kvalita prodejců je u Hervisu alfou a omegou úspěchu. V případě, kdy se vedoucí pobočky domnívá, že je znalost nabízeného sortimentu u prodejců na konkrétní pobočce nedostatečná, objedná si školení přímo u firmy, jejíž produkce je v nabídce. Školení prodejců tedy neprobíhá pravidelně a nejčastěji jsou vysíláni školitelé od značek Salomon, Asics, Adidas, Nike, Arena a Kraft. Podpora prodeje Opatření

na

podporu

prodeje

jsou

v dnešní

době

slevových

mánií

u maloobchodníků hojně využívána. Výjimkou proto není ani společnost Hervis. V prvé 43

řadě bych rád zmínil věrnostní program, přinášející zákazníkům celou řadu výhod (viz. Kapitola 5.2.1). Další opatření jsou zaměřená na stimulaci zákazníka k nákupu prostřednictvím finančních pobídek, ať už mám na mysli oblíbenou a neustále opakovanou akci 3 kusy za cenu 2 či druhý kus za polovinu ceny (kdy zákazník při koupi tří produktů obdrží ten nejlevnější zdarma, respektive při koupi dvou produktů obdrží 50% slevu na levnější z nich) či jiné jednorázové slevové akce, které jsou zaměřené buď na konkrétní sortiment, nebo na konkrétní značku. Propagace prostřednictvím internetových stránek funguje od počátků tohoto řetězce na našem trhu, tj. od roku 2002. Internetových obchod byl spuštěn v březnu roku 2011 a je zajímavě inovován o nabídku Mega Countdown, která kombinuje principy klasického prodeje přes internet a slevového portálu. Zákazníkům je v rámci Mega Countdown nabízeno často speciální zboží (nemusí být na kamenných prodejnách) za zvýhodněnou cenu, nicméně pouze v omezeném množství a po omezenou dobu (například pouze po dobu tří dnů, pokud se tedy samozřejmě stanovené množství dříve nevyprodá). Princip je jasný, jakmile zákazník příliš váhá s nákupem, může se stát, že svoji šanci propásne. Obecně vzato, rok 2011 byl z hlediska internetové komunikace významný, neboť kromě spuštění eshopu, společnost aktivně vstoupila na pole sociálních sítí, konkrétně si založila svůj Facebookový profil. V současné době (k dubnu 2014) má oficiální profil, nesoucí název Hervis Sports Česko, přes 28 000 fanoušků a sledovatelů (o pouhých 24 méně v porovnání se Sportisimem). Hervis přítomnost na sociálním médiu využívá

jako hlavní

zdroj k informování

zákazníků o probíhajících

jednorázových slevových akcích (na které Češi rádi slyší) a jako nástroj pozitivního PR, například ve smyslu informování o sponzoringu dětských sportovních soutěží. Public relations Společnost Hervis se snaží budovat dobré jméno u široké veřejnosti několika způsoby. S určitou pravidelností probíhají rozhovory s představiteli společnosti, které nám přinášejí důležité interní informace z firmy či popisují aktuální dění na trhu se sportovním zbožím. Co se týká sponzoringu, tak společnost Hervis podporuje celou řadu sportovních a charitativních projektů, jako Talent roku (projekt, jehož cílem je podpořit zájem dětí o sport, kdy vítězové se mohou těšit na poukazy na sportovní vybavení v řetězcích Hervis), McDonald’s Dětská TOUR 2014 (dětský závod 44

na horských kolech a odrážedlech), Moravský bikemaraton (Hervis je generálním partnerem této akce), Na kole dětem (sportovní projekt na podporu onkologicky nemocným dětem, Hervis je partnerem), Běh pro světlušku (charitativní projekt na podporu osob s těžkým zrakovým postižením), Letní tábor LUMKA (pro neslyšící děti a mládež) a řadu dalších. Donedávna byl Hervis hlavním partnerem pražského půlmaratonu, nicméně počínaje letošním závodem pomyslnou štafetu přebrala společnost Sportisimo, tedy přímý konkurent. Domnívám se však, že Hervis bude ještě velmi dlouhou dobu u veřejnosti vnímán jako tradiční partner pražského maratonu, který se za ta léta, kdy nesl název Hervis ½ maraton Praha, stal nesmírně oblíbenou a masově sledovanou sportovní událostí. Právě vizibilita značky byla v době konání akce velmi významná, protože jí byl věnovaný obrovský prostor v masově rozšířených médiích. Nelze

také

opomenout

aktivity vznikající

jako

vzájemná

spolupráce

s obchodními partnery, tím mám na mysli zejména spolupráci se společností T-Mobile Czech Republic a.s., která v rámci svého programu „Našim pro radost“ poskytuje svým zákazníkům 20% slevu na jeden vybraný produkt v síti prodejen Hervis na území České republiky. Direct marketing Přímý marketing probíhá u této společnosti prostřednictvím direct mailu, tedy formou komunikace často hraničící s nevyžádanou reklamou, tzv. SPAMem. Každý zákazník má možnost přihlásit se k odebírání Hervis newsletterů, představující pravidelný (každé 3 dny) odběr elektronické pošty, upozorňující na aktuální zvýhodněnou nabídku. Mimo poskytování informací však newslettery plní celou řadu dalších úkolů, ať už mám na mysli připomenutí existence firmy, zvyšování důvěryhodnosti značky a také stimulování zákazníka k nákupu.

45

6 VÝSLEDKY MARKETINGOVÉ SITUAČNÍ ANALÝZY 6.1 Analýza PEST První z analýz zahrnutých do této práce je analýza vnějšího prostředí, tedy analýza PEST. Následující odstavce jsou věnovány pouze hlavním přínosům vyplývajícím z analýzy PEST, přičemž v plném rozsahu je k nahlédnutí v Příloze 1. 6.1.1 Shrnutí analýzy PEST Politické faktory Politické prostředí každé země má svá specifika, která jsou určována politickými elitami, ať už pomocí různých zákonů, vyhlášek, regulací či politických programů stran. Jak uvádí KOTLER (2007, s. 154), i nejliberálnější zastánci volného trhu uznávají, že tržní systém funguje nejlépe s určitou mírou regulace. Z tohoto důvodu vlády vytvářejí veřejnou politiku a je nezpochybnitelné, že stát v současném uspořádání zastává velmi významnou roli. Při analýze politického prostředí České republiky bych rád zdůraznil následující:  Politická

scéna

je

v České

republice

značně

nestabilní

a

vnáší

do podnikatelského sektoru nejistotu a obavy.  Pozorujeme pozitivní vývojovou tendenci v oblasti daně z příjmu právnických osob.  Na druhou stranu dochází k postupnému zvyšování daňového břemena v podobě růstu DPH.  Výrazně se posiluje oblast práv českých spotřebitelů. Z hlediska daňových povinností je pro Hervis důležitá především oblast daně z příjmu právnických osob a daň z přidané hodnoty (dále jen „DPH“). V oblasti daně z příjmu právnických osob pozorujeme pozitivní vývojovou tendenci, jelikož se tato sazba daně počínaje rokem 2010 ustálila na hodnotě 19% a nemění se (viz. Graf 3 Přílohy 1). Naproti tomu od roku 2004, tedy od roku, kdy Česká republika vstoupila do Evropské unie, dochází k častým změnám jak snížené, tak základní sazby DPH. Obecně vzato, daňová zátěž v podobě DPH se neustále zvyšuje (viz. Graf 5 Přílohy 1), a to jednak výrazným vzestupem snížené sazby DPH, ale také převáděním stále více služeb a statků do skupiny se základní sazbou DPH. Na druhou stranu, ochrana spotřebitelů v ČR ubírá se správným směrem, jelikož čeští spotřebitelé stále více dbají 46

na to, co a od koho nakupují. Tuto skutečnost dokládá i markantně vzrůstající počet podaných stížností spotřebitelů na Českou obchodní inspekci (viz. Graf 6 Přílohy 1). Ekonomické faktory Z hlediska ekonomických faktorů působících na vybranou společnost bych rád vyzdvihl několik makroekonomických ukazatelů:  Česká republika se nedokázala plně vzpamatovat z globální hospodářské krize a nastartovat konjunkturu.  V posledních několika letech pozorujeme stabilní a nízkou agregátní úroveň cen v ekonomice.  Reálné mzdy obyvatelstva klesají. Vývoj hospodářského cyklu je zachycen na Grafu 8 v Příloze 1. Z něj je patrné, že se Česká republika nachází ve fázi oživení a nedokázala se ještě plně vzpamatovat z globální finanční krize tím, že nedosáhla úrovně předchozího vrcholu. Co se týká cenové hladiny, tak míra inflace je v České republice poměrně stabilní a nízká (viz. Graf 9 Přílohy 1). V minulém roce (2013) činila 1,4 procenta, což znamená, že se pohybuje v žádoucím oscilačním pásmu, které je stanoveno Českou národní bankou. Pro Hervis je však v praxi důležitější ukazatel reálných příjmů obyvatelstva, který vyjadřuje, jaký objem zboží a služeb si skutečně mohou spotřebitelé zakoupit. Koupěschopnost českých spotřebitelů však nezaznamenává v posledních letech posílení (viz. Graf 10 Přílohy 1), nýbrž již druhým rokem v řadě reálné mzdy obyvatel zaznamenaly pokles. Pro mnou analyzovanou společnost je pochopitelně pokles reálných mezd spotřebitelů závažnou hrozbou, neboť se dá očekávat, že kupující budou na nezbytné statky (například sportovní vybavení) věnovat stále menší částku ze svých osobních rozpočtů. Společenské faktory Při mapování externího prostředí nesmíme zapomínat na společenské a kulturní aspekty podnikání v ČR, přičemž nejdůležitější poznatky jsou zaznamenány zde:  Klesá podíl složky ekonomicky aktivního obyvatelstva.  Roste počet nezaměstnaných.  Zájem Čechů o sport každoročně roste.

47

V rámci zkoumání společenských faktorů jsem se nejprve zaměřil na složku ekonomicky aktivního obyvatelstva v České republice, která se největší měrou podílí na celkovém produktu hospodářství. V tomto smyslu se vývoj v naší společnosti neubírá správným směrem (viz. Graf 12 Přílohy 1), neboť proporcionálně dochází ke znatelně většímu růstu složky ekonomicky neaktivního obyvatelstva (zejména osob starších 65 let) na úkor složky práceschopných. Druhým negativním společenským jevem, úzce souvisejícím s hospodářským cyklem, je nezaměstnanost. Počínaje rokem 2008 pozorujeme setrvalý růst počtu nezaměstnaných (viz. Graf 13 Přílohy 1), což se negativně projevuje na výdajové stránce domácností a zprostředkovaně také na tržbách společností. Naproti tomu velkou výzvu vidím v rostoucím významu zdravého životního stylu. Vzrůstající zájem Čechů o provozování sportovních aktivit dokládají i výzkumy veřejného mínění Eurobarometr (viz. Grafy 14 a 15 Přílohy 1). Tato šetření pro společnosti typu Hervis představují významnou příležitost do budoucna, poněvadž všichni lidé vykonávající fyzickou aktivitu k tomu, aby mohli svůj oblíbený sport provozovat, potřebují odpovídající vybavení. Technologické faktory V poslední řadě jsem se ve zkoumání makrookolí zaměřil na technologické faktory. Ty považuji za vůbec nejdynamičtěji rozvíjející se faktor celé PEST analýzy vnějšího prostředí a následující poznatky jsem při jejich pozorování identifikoval:  Dynamicky se rozvíjí oblast IT technologií a vzrůstá počet Čechů fungujících „online“.  Stále více podniků se orientuje na internetový prodej a propagaci.  Aktivita českých firem na sociálních sítích roste. Nejprve

jsem

svoji

pozornost

zaměřil

na

rozvoj

informačních

a telekomunikačních technologií, a to především internetu, přičemž vzrůstající podíl českých domácností s připojením na internet zachycuje Graf 16 Přílohy 1. Na tento trend pochopitelně zareagoval i obchodní řetězec Hervis, který klade stále větší důraz na šíření svých reklamních sdělení skrz online komunikační média. Nemohu také nezmínit vzrůstající aktivitu podniků na sociálních sítích, které společnostem přinášejí celou řadu výhod (viz. s. 16 Přílohy 1). Hervis svůj internetový obchod spustil v březnu roku 2011 a je zajímavě inovován o nabídku Mega Countdown, která kombinuje principy klasického prodeje přes internet a slevového portálu. Ve stejném roce rovněž

48

společnost aktivně vstoupila na pole sociálních sítí založením oficiálního Facebook profilu, který měl k dubnu roku 2014 přes 28 000 fanoušků a sledovatelů.

49

6.2 Analýza konkurence 6.2.1 Základní informace o vybraných konkurentech společnosti Hervis Sportisimo Obchodní řetězec Sportisimo je jedním z předních maloobchodních a ryze českých prodejců se sportovním vybavením na našem území. Na našem trhu působí již od roku 1999 (první pobočka byla otevřena až v roce 2001 v Brně) a v současné době disponuje více než 70 prodejnami. Z hlediska expanze byl bezesporu nejvýznamnější rok 2008, kdy došlo k otevření 19 nových prodejen, Sportisimo dále vstoupilo na slovenský trh otevřením poboček v Nitře a Popradu, a jako první řetězec svého druhu spustil vlastní eshop. Zastoupení pro Českou republiku sídlí na Praze 5 – Zličíně, kde rovněž můžeme najít největší prodejnu Sportisima u nás. Z hlediska sortimentu na prodejnách Sportisimo najdeme kompletní nabídku všeho potřebného pro sport a volný čas, počínaje sportovním i volnočasovým oblečením, sportovním náčiním a nářadím či sportovní obuví. Zajímavostí je, že společnost Sportisimo se již potřetí za sebou stala vítězem soutěže MasterCard Obchodník roku 2013 v kategorii oděvy, čímž de facto potvrdila pozici jedničky na českém maloobchodním trhu se sportovním zbožím. Intersport Počátky skupiny Intersport sahají až do 60. let minulého století, konkrétně do roku 1968, kdy vznikla myšlenka spojit celkem 10 národních obchodních organizací (z Rakouska, Belgie, Dánska, Francie, Německa, Itálie, Holandska, Norska, Švédska a Švýcarska) s cílem vytvořit mezinárodní obchodní řetězec nabízející sportovní zboží. V současné době je tato skupina z globálního hlediska největším prodejcem zboží se sportovní tématikou na světě s více jak 5 400 obchody ve 42 zemích světa. České zastoupení Intersportu sídlí na Praze 4 – Pankráci a funguje zde jako dceřiná organizace společnosti INTERSPORT ÖSTERREICH reg. Gen.m.b.H, která je zároveň poskytovatelem licence v České a Slovenské republice. Právě na rozvoj organizace pomocí franšízové spolupráce je zde kladen mnohem větší důraz než u konkurence. Celkem zde provozuje Intersport 13 franšízových poboček z celkového počtu 35 provozoven. Sortimentní skladba je stejně jako u konkurence velmi široká a je tvořena zajímavou kombinací světoznámých značek (Nike, Adidas, Wilson, Fila

50

a mnoho dalších) a značek exkluzivně vyráběných pouze pro obchody Intersport (Tecno Pro, Energetics, McKinley, Firefly a další) vyznačující se optimálním poměrem ceny a výkonu a jsou tedy dostupné i méně movitým spotřebitelům. 6.2.2 Shrnutí analýzy konkurence Obdobně jako u analýzy PEST, následující odstavce jsou věnovány stručnému shrnutí konkurenčního postavení Hervisu, přičemž analýza konkurence je v plném rozsahu k dispozici v Příloze 2. Přehledné shrnutí nám pak ilustruje následující tabulka (viz. Tabulka 8). Tabulka 8: Shrnutí analýzy konkurence špatné

Faktory

výborné

Váha 1

- Finanční výsledek hospodaření

0,25

- Tržní podíl

0,1

- Distribuční pokrytí

0,2

- Doplňkové služby

0,05

- Webové stránky

0,15

- Aktivita na sociálních sítích

0,1

- Produktový mix

0,15

Součet bodů

průměrné

1

2

Hervis: 4,67

3

4

Tabulka 9: Legenda k Tabulce 8

Označení

Hervis Sportisimo Intersport Zdroj: Vlastní zpracování 51

6

Sportisimo: 6,54

Zdroj: Vlastní zpracování

Název společnosti

5

7

8

9

Intersport: 5,04

V rámci souhrnného hodnocení jsem využil výsledné údaje z jednotlivých kapitol (viz. Příloha 2), přičemž jsem jednotlivá kritéria přepočítal na devítibodovou stupnici. Každý zkoumaný faktor jsem posléze ohodnotil váhou odrážející jeho důležitost. Například za nejdůležitější ukazatel považuji finanční výsledek hospodaření společností, jelikož má největší vypovídající schopnost a je rovněž nejobjektivnější. Následován je distribučním pokrytím či atraktivitou webových stránek. Jako první srovnávací kritérium jsem si stanovil vybrané finanční ukazatele hospodaření podniků. Z Tabulky 10 Přílohy 2 plyne, že v této souvislosti je v nejlepším postavení společnost Sportisimo, která zcela jasně dominovala ve dvou z celkových tří zkoumaných kritérií. Obecně můžeme konstatovat, že uvedené výsledky mého zkoumání věrně odpovídají postavení a rozložení sil na českém trhu se sportovním zbožím. Dále je evidentní, že společnost Intersport mírně řečeno pokulhává za zbylými dvěma subjekty a troufám si říci, že vzhledem ke vstupu dalších dvou velkých hráčů na náš trh (řetězce francouzského původu Decathlon a britský Sportsdirect), vedení společnosti bude muset výrazně zapracovat, pokud nechce, aby je stihl podobný osud jako rakouský Gigasport či irský Lifestyle Sport. Společnost Hervis zaznamenala průměrných či spíše podprůměrných výsledků a Graf 19 Přílohy 2 nám napovídá, že existuje reálné nebezpečí stále většího prohlubování mezi jedničkou na trhu (Sportisimem) a Hervisem. Již výsledky finančních ukazatelů vybraných sportovních řetězců nám mnohé napověděly o jejich postavení na trhu. Porovnání tržních podílů čtyř nejvýznamnějších konkurentů, kteří působili na našem trhu v roce 2011, názorně ilustruje Graf 20 Přílohy 2. Tržní podíl společnosti Hervis činil 21%, došlo tedy k potvrzení dominantního postavení Sportisima na našem trhu. Třetím v pořadí je Intersport s 13%, čtvrtým Decathlon se 4%, u nějž se ale dá předpokládat výrazný vzestup, neboť v roce 2011 tento řetězec nebyl na našem trhu plně etablovaný. Dalším srovnávacím kritériem zahrnutým do analýzy je distribuční pokrytí. Rozmístění poboček vybraných konkurentů na našem trhu pak ilustrují Obrázky 9, 10 a 11 Přílohy 2. I v této kategorii se prvenstvím může pochlubit řetězec Sportisimo, disponující více jak 70 prodejnami na území České republiky a zastoupením ve všech krajích. Pro námi analyzovanou společnost je tedy z distribučního hlediska primárním konkurentem společnost Intersport. Hodnocení nám napovídá, že společnost Hervis

52

zaostává za svými konkurenty (viz. Tabulka 12 Přílohy 2) a měla by být na pozoru vzhledem k plánované expanzi řetězců Decathlon v České republice. Další oblastí, na kterou jsem se při porovnávání zaměřil, je spektrum doplňkových služeb. Majoritní část doplňkových služeb Hervisu již byla popsána v předešlých kapitolách (viz. Kapitola 5.2.1) a výčet doplňkových služeb konkurenčních subjektů je k dispozici v Příloze 2 (s. 27). Hervis se v tomto případě umístil na druhém místě v těsném závěsu za společností Intersport, s. r. o., která náskok získala především díky pestrosti nabízených služeb. Společnost Hervis bodovala zejména v oblasti absolutního počtu nabízených služeb, nicméně z hlediska rozmanitosti to již žádná sláva není. Je tedy na místě doporučit, aby vedení společnosti v této oblasti výrazně zapracovalo a nabídlo tak potenciálním zákazníkům službu, která na pomyslné misce vah způsobí, že spotřebitel dá přednost právě jim na úkor konkurence. Porovnávání z hlediska kvality zpracování oficiálních webových stránek již dopadlo nejlépe pro společnost Hervis, těsně následovaná Intersportem (viz. Tabulka 15 Přílohy 2). Při ohodnocení kvality internetových stránek jsem se zaměřil na oblast orientace,

vizuální

přehlednosti

a

obsáhlosti

informací.

Jednoduchostí

a bezproblémovou navigací oplývají především stránky Intersportu, nicméně oficiální internetové stránky Hervisu navíc disponují příjemným a decentním grafickým zpracováním, a proto v součtu obdržely nejvíce bodů. Ruku v ruce s internetovými stránkami jde i aktivita na sociálních sítích, tedy v pořadí již šesté srovnávací kritérium. Podstatné je zdůraznit, že samotná přítomnost na sociální síti nestačí, a proto jsem se zaměřil na ohodnocení aktivity konkurenčních subjektů na čtyřech nejvýznamnějších sociálních sítích u nás, a to na základě průměrného počtu nových příspěvků, videí, fotografií či jakéhokoliv jiného sdělení na hlavní stránce za jeden měsíc. Co do počtu fanoušků na Facebooku, jednoznačně vedou řetězce Sportisimo a Hervis s více jak 28 tis. fanoušky (fanouškovská základna Intersportu na Facebooku činí pouhých 7 733 uživatelů). Nicméně výsledky zkoumání nám napovídají (viz. Tabulka 16 Přílohy 2), že aktivita Intersportu na všech sociálních sítích je nejintenzivnější. Hervis v tomto porovnání zcela propadl a umístil se na posledním místě. Zřejmě si v marketingovém oddělení neuvědomují, jak účinné tyto nástroje mohou být. Obecně by však měly všechny řetězce v této oblasti výrazně zapracovat, neboť vzrůstající obliba a působnost Čechů na sociálních sítích neodpovídá aktivitě těchto subjektů. 53

Posledním srovnávacím kritériem je šíře a hloubka produktového mixu, tedy atribut pro každý maloobchodní řetězec velmi důležitý. Hodnocení produktového mixu probíhalo na základě osobního pozorování a fotodokumentace, přičemž výsledky jsou přehledně uspořádány do Tabulky 17 Přílohy 2. Obecné vzato, rozmanitost produktového mixu všech tří zkoumaných společností můžeme považovat za průměrnou či lehce podprůměrnou (Hervis). V porovnání se specializovanými prodejnami nabídka pokulhává, a to zejména v oblasti méně rozšířených sportovních disciplín (box, baseball či skateboarding). Tento fakt je pochopitelný, neboť nabídka řetězců je určována poptávkou spotřebitelů a opravdoví nadšenci, ve výše zmíněných sportovních disciplínách, pravděpodobně svoje vybavení nenakupují v těchto řetězcích. Co se týká společnosti Hervis, tak hloubku produktového mixu nemůžeme zařadit mezi její silné stránky a v porovnání se Sportisimem a Intersportem se umístila opět na posledním místě.

54

6.3 Analýza SWOT 6.3.1 Analýza vnějšího prostředí Při zpracování analýzy SWOT se doporučuje začít analýzou OT neboli analýzou vnějšího prostředí. Příležitosti a hrozby vnějšího prostředí byly definovány zejména na základě předchozích analýz a ohodnocení příležitostí vybraného podniku nám ilustruje následující tabulka (viz. Tabulka 18). Tabulka 18: Ohodnocení příležitostí společnosti Hervis Atraktivita

Pravděpodobnost vzniku

3

4

3

4

- Trend zdravého životního stylu

4

4

- Rozvoj informačních technologií

4

5

- Vstup na nové trhy Zdroj: Vlastní zpracování

5

4

Příležitost - Stabilní sazba daně z příjmu práv. osob - Stabilní a nízká cenová hladina

Stabilní sazba daně z příjmu právnických osob Jak můžeme vidět na Grafu 3 Přílohy 1, z dlouhodobého hlediska je pro podnikatelské subjekty velmi příznivá skutečnost, že sazba daně z příjmu právnických osob se v posledních pěti letech ustálila na hodnotě 19%. Z uvedeného grafu rovněž vyplývá, že vláda od roku 2002 trvale snižuje daňové zatížení firem. Sazba této daně má významný vliv na ochotu firem podnikat v České republice, jelikož s nižší sazbou daně se zvyšuje čistý zisk firmy, a proto jsem se rozhodl tento faktor do SWOT analýzy zařadit. Nemyslím si však, že stabilní sazba daně z příjmu je natolik rozhodujícím atributem v rámci života společnosti, proto její atraktivita je ohodnocena průměrným počtem 3 bodů. Na druhou stranu chystaná daňová reforma s účinností počínaje rokem 2015 neobsahuje změny ve výši sazby této daně, a je proto vysoce pravděpodobné, že ze střednědobého hlediska sazba zůstane i nadále 19 %. Stabilní a nízká cenová hladina Ačkoliv ekonomické teorie říkají, že růst cenové hladiny způsobuje pokles výdajů domácností na nákup zboží a služeb, domnívám se, že v praxi pouze malé procento obyvatel bere v potaz výši cenové hladiny při rozhodování o nákupu

55

spotřebních statků. Na druhou stranu každý ekonomický subjekt na straně nabídky při aplikaci své cenové politiky musí brát ohled na agregátní úroveň cen v ekonomice, a proto jsem důležitost této makroekonomické veličiny ohodnotil stejně jako sazbu daně z příjmu, tedy 3 body. Co se týká výhledu do budoucna, tak Česká národní banka ve své aktuální prognóze (uveřejněné 7.5.2014) odhaduje výši inflace ve třetím a čtvrtém čtvrtletí příštího roku na úrovni 2,3%, respektive 2,2% (odhady pro čtvrté čtvrtletí letošního roku a první pololetí roku budoucího se pohybují kolem hodnoty 2,5%). Vzhledem k aktivnímu postavení České národní banky v otázce tzv. politiky cílování inflace lze s vysokou pravděpodobností očekávat, že reálné hodnoty inflace budou oscilovat kolem 2% a inflace v České republice bude i nadále stabilní. Trend zdravého životního stylu Rostoucí význam zdravého životního stylu u české veřejnosti považuji za velmi atraktivní příležitost pro všechny ekonomické subjekty, které uspokojují poptávku v této oblasti. Stejně tak rostoucí tendence ve vývoji výdajů domácností za sportovní zboží (viz. Graf 1) nám napovídá, že s vysokou pravděpodobností trend zdravého životního stylu bude nabývat na významu i v dalších letech. Rozvoj informačních technologií Technologický pokrok ve smyslu rozvoje informačních technologií je neodvratitelný a s jistotou můžeme tvrdit, že i v následujících letech bude výrazně ovlivňovat fungování podniků a nabízet nové cesty, jak zefektivnit podnikání a komunikovat s cílovou skupinou zákazníků. Není proto divu, že jsem uvedený atribut ohodnotil z hlediska přitažlivost i pravděpodobnosti vzniku plným počtem 5 bodů. Pro společnost Hervis je velkou příležitostí především zkvalitnění a rozšíření nabídky produktů v internetovém obchodě, neboť stále více zákazníků preferuje právě tento způsob nakupování (viz. Graf 21 Přílohy 2). Navíc nic nenasvědčuje tomu, že by se mělo něco v budoucnu na tomto trendu změnit. Vstup na nové trhy Jelikož Hervis z hlediska distribučního pokrytí na svoje největší konkurenty ztrácí, je pro něj velmi atraktivní příležitostí vstoupit na nové geografické trhy a nastartovat tak novou vlnu expanze, obdobně jako Sportisimo v roce 2008. V této 56

souvislosti mohu zmínit nedávný odchod rakouské obchodní skupiny Kastner & Öhler, provozující u nás celkem 12 prodejen se sportovními potřebami a módou Gigasport. Tato nadnárodní skupina tak následovala irského prodejce sportovního oblečení Lifestyle Sports, který v roce 2010 kvůli vysokým ztrátám zavřel v Česku všech zhruba 20 obchodů se sportovním zbožím. Obchodní řetězec Gigasport patřil mezi první čtyřku na tuzemském trhu a je zde velká příležitost pro Hervis využít obchodních prostor k expanzi na nové geografické trhy. Stejně jako příležitosti i hrozby jsem hodnotil ze dvou úhlů pohledu, a to z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti jejich vzniku. Výsledky jsou uvedeny v následující tabulce (viz. Tabulka 19). Tabulka 19: Ohodnocení hrozeb společnosti Hervis

- Politická nestabilita

2

Pravděpodobnost vzniku 4

- Posilování práv spotřebitelů

3

4

- Ochrana zaměstnanců

1

2

- Hospodářský útlum

5

2

- Nepříznivý demografický vývoj

3

5

- Rostoucí nezaměstnanost - Nulové náklady na přechod ke konkurenci - Hrozba substitutů

4

4

4

5

4

5

- Silná konkurence v odvětví Zdroj: Vlastní zpracování

5

5

Závažnost

Hrozba

Politická nestabilita Česká politická scéna a stabilita či přehlednost jsou pojmy, které jsou bohužel obtížně slučitelné. Politické nestabilita ovlivňuje podnikající subjekty na našem území a pro naši společnost může být do jisté míry příznivý negativní obraz Česka v očích zahraničních investorů, což o několik málo procent snižuje možnost vstupu nového zahraničního subjektu na náš trh. Nicméně v souvislosti s nestabilitou politického prostředí, podnikajícím subjektům především škodí náhlé a nekoncepční změny právního prostředí, bránící v dlouhodobém strategickém plánování a zapříčiňující vzrůstající nepřehlednost a nesrozumitelnost zákonů. Z výše uvedeného lze jednoznačně konstatovat, že politická (ne)stabilita na území České republiky komplikuje fungování 57

všech podnikatelských subjektů, nicméně jí nepovažuji za hrozbu, která by výrazně ovlivňovala každodenní chod společnosti. Jelikož současná vládní garnitura, v čele s věčně

slibujícím

Bohuslavem

Sobotkou a

nevyzpytatelným

potravinářským

a mediálním magnátem Andrejem Babišem, má za pouhé tři měsíce vládnutí na kontě celou řadu rozporů a slibů vymykajících se realitě, není na místě očekávat výrazný zvrat v této negativní vývojové tendenci. Posilování práv spotřebitelů Na rozdíl od podnikajících subjektů, je pro nás, smrtelníky zvyšující se ochrana spotřebitelů vítaným jevem, Ti si totiž musejí dávat mnohem větší pozor na to, jaké výrobky prodávají, jaké informace o nich poskytují, musí garantovat záruky za poškození či vady a musí jednat se spotřebiteli v rizikových situacích (například při reklamacích) v souladu se zákonem, neboť žádný z nich si nemůže dovolit poškození svého jména v očích veřejnosti. Vzhledem k povaze sportovního zboží, které je určeno k vykonávání nějaké aktivity a je mnohem více namáháno, je jasné, že vyřizování vad a poškození je denním chlebem všech těchto prodejců. Ochrana spotřebitelů je tedy hrozbou s poměrně velkou závažností pro všechny prodejce sportovního vybavení, a jelikož roste uvědomělost českých spotřebitelů v této oblasti (podvody při vyřizování reklamací či prodeji zboží jsou vděčným tématem investigativních novinářů), je vysoce pravděpodobné, že ochrana spotřebitelů bude i nadále tématem, o kterém se bude v hojné míře hovořit v médiích i nadále. Ochrana zaměstnanců Je obecně známo, že podstata pracovněprávního vztahu je založena na principu podřízenosti a nadřízenosti, nicméně nabízí se otázka, zda zákoník práce až přílišnou ochranou nediskriminuje zaměstnavatele, a to z několika hledisek. V prvé řadě námitky zaměstnavatelů směřují na omezení při ukončování pracovního poměru, což jim omezuje možnost pružně reagovat na vývoj trhu. Další diskriminační omezení můžeme spatřit při průběhu samotného výběrového pohovoru, kdy zaměstnavatelé jsou omezováni výčtem tzv. zakázaných otázek, které pod hrozbou finančního postihu nesmí během pohovoru zaznít. Konkrétně pak zákoník práce v § 316 odst. 4 uvádí okruhy otázek, které zaměstnavatel po uchazeči nesmí požadovat (kupříkladu nesmí vyžadovat informace o těhotenství, sexuální orientaci, rodinných a majetkových poměrech, 58

původu, členství v politických stranách a hnutích atd.). Velmi diskutovanou problematikou je i omezená možnost volně disponovat se zaměstnancem, tj. převést zaměstnance na jinou práci či jej vyslat na pracovní cestu. Tyto oprávnění jsou podmíněny předchozím souhlasem dotyčného zaměstnance. Posledním problematickým okruhem je monitoring zaměstnanců, kdy zákoník práce výslovně zakazuje narušovat soukromí zaměstnanců, ať už formou kontroly elektronické pošty, odposlechů či skrytým nebo otevřeným sledováním. V případě, že se zaměstnavatel rozhodne monitorovat činnost svých zaměstnanců (např. formou Mystery shoppingu), musí na to zaměstnance předem upozornit (skryté pozorování tak ztrácí svoje opodstatnění). Na druhou stranu se domnívám, že drtivá většina uchazečů o práci nemá přehled o svých právech při pohovoru, popřípadě jsou tak zoufalí, že jim otázky směřující do výše uvedených oblastí nepřekáží a nepřijdou neetické. Ukončování pracovního poměru je vždy velmi citlivým tématem a je jasné, že v tomto směru je zaměstnavatel výrazně omezen. Nicméně v praxi je běžné, že zaměstnavatelé volí spíše cestu psychického nátlaku, které mají zaměstnance přinutit k tomu, aby nakonec práci vypověděl sám. Co se týká monitoringu zaměstnanců, z vlastních zkušeností vím, že většina zaměstnavatelů si s tímto omezením příliš hlavu nelámou a monitoring je zejména u těch „nejnižších“ pracovníků běžnou záležitostí. Jak říká jedno staré pořekadlo, zákony jsou od toho, aby se porušovaly, a proto i v souvislosti s výše uvedenými důvody nepřikládám ochraně zaměstnanců příliš velkou váhu a nepovažuji ji za velkou hrozbu. Co se týká nějakých prognóz, tak zákoník práce si poslední novelizací prošel v lednu letošního roku, přičemž oblast ochrany zaměstnanců zaznamenala několik změn (oblast pracovních smluv, výpovědí či předsmluvní informační povinnosti) a došlo tak opět k mírnému posílení pozice zaměstnanců. Ze střednědobého hlediska však žádné novelizace plánované nejsou, tudíž v nejbližších dvou letech je velmi nepravděpodobné, že dojde k opětovnému posílení pravomocí zaměstnanců. Hospodářský útlum Z hlediska hospodářské cyklu se česká ekonomika pořád ještě nedokázala plně vzpamatovat z globální krize, která jí naplno zasáhla v roce 2009. V tomto období se naše ekonomika nacházela v tzv. sedle (konečná fáze recese, kdy se reálný produkt nacházel pod úrovní potenciálního produktu). Ačkoliv Česká republika vyšla z krize relativně dobře a na poměrně krátké recesní období ihned zareagovala oživením, tedy dosáhla úrovně předchozího vrcholu, nedaří se jí přejít do fáze konjunktury a překonat 59

tak předchozí úroveň vrcholu a nastartovat novou expanzi. Z tohoto úhlu pohledu se zdá býti globální finanční krize nesmrtelnou. Co se týká závažnosti tohoto faktoru, tak na konečné spotřebitele působí zejména celková špatná nálada ve společnosti a pesimismus. Lidé mají větší tendenci spořit, což se negativně projevuje na hospodářských výsledcích společností. Hospodářský útlum tedy můžeme považovat za poměrně dosti závažnou hrozbu. Odhadnout, kdy dojde k oživení ekonomiky je velmi obtížné, pro tyto účely budu vycházet z aktuální predikce Ministerstva financí (uveřejněné 11.4.2014). Dle ní by mělo dojít k mírnému oživení již v průběhu tohoto roku a Česká republika by měla zaznamenat meziroční růst HDP ve výši 1,7%. Ještě optimističtěji pak vypadá predikce pro rok 2015, kdy se očekává zrychlení růstu o 0,3%, meziročně bychom tedy mohly v roce 2015 zaznamenat nárůst HDP o celé 2,0%. V příštích letech můžeme očekávat pozvolné oživování ekonomické aktivity, a proto pravděpodobnost pokračujícího hospodářského útlumu považuji za nízkou. Nepříznivý demografický vývoj Nepříznivý demografický vývoj, ve smyslu neustále prohlubujícího se rozdílu mezi složkou ekonomicky aktivních a ekonomicky neaktivních obyvatel, je způsobený zejména stárnutím populace. Stárnutí populace má zá následek celou řadu ekonomických

důsledků.

V prvé

řadě

vzrůstá

ekonomická

zátěž

v systému

důchodového zabezpečení a dochází tak ke zvyšování deficitu mezi úhrnem vyplacených důchodů a úhrnem vybraného pojistného. Dále pokles složky lidí v produktivním věku má za následek pokles výše vybraných daní z příjmu, eventuální nedostatek pracovní síly, ale i vzrůstající finanční náklady na zdravotní péči, neboť staří lidé potřebují větší rozsah zdravotní péče než lidé mladí. Nejjednodušším a nejefektivnějším způsobem, jak stát může rostoucí výdaje hradit, je zvýšit daňové zatížení obyvatelstva. Zvýšení daní se však pochopitelně výrazně promítne do nákupního chování a lze očekávat, že kupní síla obyvatel poklesne. Ačkoliv je stárnutí populace jevem velmi dlouhodobým, považuji jej za významnou hrozbu, kterou by stát měl řešit s dostatečným předstihem. O tom, že populace České republiky bude stárnout i nadále, není pochyb. Podle nejnovější populační prognózy, vydané Českým statistickým úřadem v minulém roce, lze očekávat, že dojde k největším změnám v rámci věkového složení obyvatel právě

60

v seniorské kategorii 65 let a více. Vzhledem k současným demografickým tendencím dojde do roku 2057 ke zdvojnásobení této složky obyvatelstva a relativní zastoupení seniorů v populaci se zvýší z dnešní jedné šestiny na jednu třetinu. Stejně tak bude naše populace čelit úbytku, a to již počínaje rokem 2018 (dle střední varianty). Vzhledem k tomu, jak byly v minulosti populační prognózy Českého statistického úřadu přesné, nepříznivému demografickému vývoje bude naše republika čelit téměř se 100% jistotou. Rostoucí nezaměstnanost Rostoucí nezaměstnanost je pro makroekonomický vývoj hospodářství významnou hrozbou a jde ruku v ruce s hospodářským útlumem. Hlavním důsledkem nezaměstnanosti pro podniky je fakt, že každý nezaměstnaný člověk představuje potenciální ekonomickou ztrátu. To znamená, že každý občan, který přijde o práci, logicky sníží svoje spotřební výdaje a v našem případě bude poptávat méně, popřípadě nebude poptávat žádné zbytné produkty. Dalším podstatným makroekonomickým dopadem je státní regulace nezaměstnanosti pomoci zvýšení výdajů ze státního rozpočtu, především mám na mysli podporu v nezaměstnanosti. Aby však stát měl potřebné zdroje ke krytí zvyšujících výdajů, musí na ty výdaje vzít prostředky, a to nejčastěji prostřednictvím zvyšování daňového zatížení. To však snižuje výkonnost ekonomiky, zvyšuje náklady firem a zprostředkovaně pouze generuje další nezaměstnanost. Co se budoucnosti týká, trh práce je poznamenán útlumem ekonomiky (viz. Graf 8 Přílohy 1), která negeneruje dostatečný počet nových pracovních míst a zcela logicky na něm panuje převis nabídky práce nad poptávkou. Ekonomové se shodují, že vzhledem k obvykle opožděné reakci trhu práce na vývoj ekonomiky a neustálé snaze zaměstnavatelů o zvyšování produktivity práce, by se míra nezaměstnanosti měla v letošním i příštím roce i přes pozvolný růst ekonomiky snižovat jen nepatrně (v řádech jedné či dvou desetin procenta). Pravděpodobnost, že ve střednědobém výhledu bude naše ekonomika čelit vysoké nezaměstnanosti, je vysoká. Nulové náklady na přechod zákazníka ke konkurenci Pro odvětví maloobchodního prodeje se sportovním zbožím je typické, že náklady spotřebitelů na přechod ke konkurenci jsou de facto nulové, a proto tento atribut považuji za velmi významný. Tuto skutečnost si pochopitelně uvědomují i samy řetězce a nezbývá jim nic jiného, než neustále přicházet s novými způsoby, jak oslovit 61

konečné spotřebitele, ať už reklamní činností či inovacemi v rámci nabídky doplňkových služeb. Jelikož námi zkoumané odvětví můžeme s určitými omezeními považovat za dokonale konkurenční, v podstatě neexistuje možnost, jak zákazníkovi zamezit možnost svobodné volby mezi konkurenty. Z tohoto důvodu můžeme s jistotou říci, že podniky v námi analyzovaném odvětví budou i nadále čelit nulovým nákladům na přechod zákazníků ke konkurenci. Hrozba substitutů Substitut, tedy produkt, kterým svými vlastnostmi dokáže plně nahradit statek doposud spotřebovávaný, je pro prodejce sportovního vybavení velkým nebezpečím. Rozhodnutí zákazníků přejít k novému či jinému produktu pramení většinou ze změny jejich preferencí, které mohou být způsobeny snížením příjmů (přechod k levnějšímu produktu), příchodem nového produktu, změnou vzhledu či zviditelněním současně nabídky produktů (ochota vyzkoušet inovované či marketingově propagované produkty). Jelikož je známo, že čeští spotřebitelé se nevyznačují příliš velkou loajalitou ke značce, považuji hrozbu v podobě substitučních produktů za velmi významnou. Pravděpodobnost toho, že Hervis bude čelit této hrozbě, hraničí s jistotou, a to především proto, že na náš trh vstoupili dva noví konkurenti, řetězce Decathlon a SportsDirect. V souvislosti s hrozbou substitutů nezmiňuji tyto prodejny náhodou, neboť zatímco SportsDirect sází na paletu obecně známých značek, obchodní domy Decathlon se rozhodly jít jinou cestou. Podíváme-li se na sortimentní skladbu tohoto řetězce, tak zjistíme, že na rozdíl od Intersportu, značky exkluzivně vyráběné a vyvíjené pouze pro obchody Decathlon tvoří v rámci produktové skladby majoritu (dokonce každá sportovní disciplína má svojí značku, například Inesis – golf, Artengo – raketové sporty, Kalenji – běh a mnoho dalších). Primární konkurenční výhodou je velmi vstřícná cenová politika těchto značek a dá se tedy očekávat, že Decathlon bude slavit u českých, na cenu orientovaných zákazníků úspěch. Silná konkurence v odvětví O tom, že na trhu se sportovním zbožím panuje silná konkurence, není pochyb. Ačkoliv jsme v posledních letech zaznamenaly odchod významného hráče (Gigasportu) z našeho trhu, očekávaná expanze řetězců Decathlon a SportsDirect slibuje, že konkurence se ještě přitvrdí.

62

SportsDirect, největší prodejce sportovních potřeb ve Velké Británii, vstoupil na náš trh v roce 2012 otevřením pobočky v Karlových Varech a navázal tak na expanzi, která již započala na území Slovenské republiky. K 1. dubnu 2014 má u nás tento britský řetězec celkem 4 pobočky (Karlovy Vary, Praha-Zličín, Liberec a Ostrava) a je předvídatelné, že toto číslo nebude zdaleka konečné. Obchodní řetězec Decathlon vstoupil na náš trh rovněž poměrně nedávno, konkrétně v listopadu roku 2010, kdy otevřel první prodejnu v Liberci. V současné době disponuje celkem 7 prodejnami, přičemž hodlá v Česku dál expandovat a do deseti let plánuje zvýšit počet velkoplošných prodejen na zhruba tři desítky. V prvním čtvrtletí letošního roku tedy na našem území působí 4 řetězce se silným zázemím v podobě nadnárodním společnosti, disponující potřebným kapitálem (Hervis, Intersport, Decathlon a SportsDirect) a jeden ryze český řetězec Sportisimo, který však těží z toho, že zná dokonale český trh a potřeby českého zákazníka (které se nemusejí shodovat s evropským trendem). Dále nemusí zdlouhavě čekat na vyjádření mateřské firmy ze zahraničí, a je tak v rámci rozhodovacích procesů mnohem pružnější. Tyto všechny výhody společnost bezezbytku využívá a neohroženě se tak vyhřívá na pomyslném prvním místě na trhu se sportovním zbožím. 6.3.2 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí představuje určitou schopnost podniku využít externích příležitostí pomocí interních předností. Stejně jako u analýzy vnějšího prostředí, i při koncipování silných a slabých stránek jsem vycházel především z předchozích vypracovaných analýz. Všechny důležité atributy vnitřního prostředí společnosti jsou přehledně shrnuty v následující tabulce.

63

Tabulka 20: Ohodnocení silných a slabých stránek společnosti Hervis

Výkonnost Faktory

Velmi dobrý

Důležitost

Dobrý Průměr Špatný

Velmi špatný

Vysoká Průměr Nízká

Finanční výsledky hospodaření

X

- Zisk

X

X

- Obrat

X

- Náklady

X

- Zadluženost

X

X

X

X

X

Marketing - Tržní podíl - Doplňkové služby - Webové stránky - Distribuční pokrytí

X

X

X

X X

- Sociální sítě

X

- Produktový mix - Prezentace

X

X X

X X X

Zdroj: Vlastní zpracování Finanční výsledky hospodaření Při hodnocení finanční situace vybraného podniku jsem primárně vycházel z finančních výsledků za rok 2011. Na základě konkurenčního srovnání jsem stanovil, zda jsou jednotlivé faktory slabými či silnými stránkami podniku. Při hodnocení finančního zdraví společnosti považuji za nejdůležitější oblasti nákladů a obratu. Z hlediska nákladů jsou všechny tři vybrané subjekty na podobné, tedy nepříliš lichotivé úrovni. Podstatnější rozdíly v rámci porovnávaných subjektů vidím v podílu výkonové spotřeby na tržbách z prodeje zboží, kdy kupříkladu tato hodnota u Intersportu dosahuje téměř dvojnásobku oproti Sportisimu (32,1% oproti 16,6%). 64

U Hervisu podíl výkonové spotřeby na tržbách z prodeje zboží činí 26,4%, a to zejména díky drahým službám. V této souvislosti bych Hervisu doporučil přehodnotit, zdali jsou smlouvy (převážně s externími subjekty, například nájemné smlouvy) za stávajících podmínek výhodné, neboť případná úprava struktury této složky nákladů by mohla vést ke zlepšení. Co se týká ziskovosti Hervisu, tak by se zdánlivě mohlo zdát, že roční zisk ve výši 6 884 000 Kč je výborným výsledkem, nicméně považuji tuto oblast za slabou stránku hned ze dvou důvodů. V prvé řadě byl zisk Hervisu ve zkoumaném roce téměř devítinásobně nižší, než výše zisku největšího konkurenta. Pokud se rovněž podíváme na ukazatel ziskové marže PMOS (profit margin on sales), tak zjistíme, že 1 Kč tržeb společnosti Hervis vygenerovala 0,006 Kč zisku, zatímco 1 Kč tržeb Sportisima vygenerovala 0,02 Kč zisku. Ziskové rozpětí Hervisu je tedy zhruba třikrát nižší v porovnání se Sportisimem. Jak uvádí SEDLÁČEK (2011, s. 63), zadluženost podniku představuje vztah mezi cizími a vlastními zdroji financování. Pojmem zadluženost tedy chápeme skutečnost, kdy podnik využívá k financování aktiv své činnosti cizí zdroje. Jedním ze základních cílů finančního řízení firmy je stanovení optimální proporce zdrojů financování, neboť financování z výhradně cizích zdrojů bývá spojováno s obtížemi při jeho dalším získávání, jelikož roste věřitelské riziko. Při hodnocení zadluženosti mnou analyzované společnosti jsem se rozhodl využít koeficient celkové zadluženosti (dept ratio), udávající podíl cizího kapitálu k celkovým aktivům. Obecně je doporučováno, aby podíl cizího kapitálu nepřesahoval 70 % celkových aktiv, v opačném případě věřitelé vždy váhají s poskytnutím úvěru a zpravidla žádají vyšší úrok. Ukazatel celkové zadluženosti vyznívá jednoznačně nejlépe pro společnost Hervis, jelikož v roce 2011 cizí kapitál představoval 59 % celkových aktiv. Ve stejném roce cizí kapitál společnosti Sporitismo představoval 86 % celkových aktiv, u Intersportu dokonce 128 %. Celkovou zadluženost tedy můžeme směle považovat za silnou stránku společnosti, což mimo jiné dokládá i pozitivní vývojový trend v podobě neustále klesajícího podílu cizích zdrojů (viz. Graf 22).

65

Graf 22: Porovnání vývoje celkové zadluženosti vybraných konkurentů

Vývoj celkové zadluženosti vybraných podniků v čase 100% 80% 60% 40% 20%

0% Hervis Sportisimo

2006 84% 86,00%

2007 86% 87,00%

2008 75% 91,00%

2009 72% 90,00%

2010 65% 87,00%

2011 59% 86,00%

Zdroj: Výroční zprávy společností Marketing Vzhledem k rostoucímu významu internetové komunikace by měla každá společnost důkladně uvážit kvalitu zpracování svých webových stránek, a proto hodnotím důležitost tohoto kritéria velmi vysoko. Webové stránky společnosti Hervis považuji vskutku za velmi zdařilé a jednoznačně je můžeme zařadit mezi její silné stránky, jelikož v ideálním poměru kombinují jednoduchost, vizuální přitažlivost a vyznačují se velmi dobrou orientací (viz. Příloha 2). Pro obchodní řetězce se sportovním zbožím, které mimo jiné nabízejí i poměrně širokou škálu doplňkových služeb, je nesmírně důležité býti dostupní co největšímu počtu potenciálních klientů. Distribuční politika Hervisu již byla popsána v předchozích kapitolách (viz. Kapitola 5.2.3), nicméně ačkoliv Hervis svým zákazníkům nabízí možnost nákupu přes internet, distribuční pokrytí této společnosti je v porovnání s konkurencí nedostatečné (viz. Příloha 2), a je tedy zařazeno mezi slabé stránky. Vytvoření příjemného prostředí pro své zákazníky by mělo být jednou z priorit pro provozovatele obchodních jednotek, neboť vjemy a dojmy působící na zákazníka při vstupu do provozovny, utvářejí jeho celkové očekávání, a proto oblast prezentace provozoven považuji za velmi důležitou. Vstupní prostory prodejen Hervis jsou vyvedeny ve firemní, tedy agresivně červené barvě a celé provozně dominují dva atributy, a to jednoduchost a přehlednost. Prostředkem prodejní jednotky se táhne asi jediný výraznější prvek interiéru, a to hlavní ulička s motivem běžecké dráhy. Zákazník 66

tak má možnost se bez zbytečného kličkování mezi regály rychle dostat do potřebného oddělení. Dispoziční řešení prodejny hodnotím velmi vysoko, neboť provozovna je obdélníkového tvaru a návštěvník ihned při vstupu do prodejny disponuje ničím nerušeným rozhledem po celé prodejně. Zboží je logicky roztříděné podle jednotlivých sportů a hlavní roli při uspořádání na prodejně hraje sortiment, značka je až na druhém místě. Navíc v každém oddělení jsou jasně identifikovatelné produkty, které aktuálně podléhají největšímu cenovému zvýhodnění. Oproti konkurenčním subjektům (zejména Sportisimu) tak provozovny nepůsobí přeplácaným a neuspořádaným dojmem. Co se týká podílu na trhu, tak přestože Hervis výrazně ztrácí na jedničku na trhu (viz. Graf 20 Přílohy 2), tak dosaženou hodnotu 21% tržního podílu v roce 2011 považuji za velmi slušný výsledek, který si zaslouží zařadit mezi silné stránky. Na druhou stranu, pokud se podíváme na neustále prohlubující se ztrátu Hervisu na tržního lídra (viz. Graf 19 Přílohy 2), existuje reálná hrozba, že tržní podíl Hervisu bude postupně slábnout. Dále se dá rovněž v budoucnu očekávat, že se nově příchozí budou vehementně snažit ukrojit část tržních podílů zavedených subjektů na našem trhu. Buď jak buď, společnost Hervis by měla využít veškeré dostupné prostředky na to, aby tento negativní trend zvrátila, ať už mám na mysli zkvalitnění prodejní sítě (otevření nových poboček a vstup na nové regionální trhy), zvýšení cen (což bych úplně nedoporučoval, neboť obchodní marže za rok 2011 činila 38%), investice do personálu (zkvalitnit výběr pracovníků a pečovat o pravidelné školení prodejců) či prostřednictví komunikačních nástrojů oslovit nové zákazníky, zvýšit obrat stávajících klientů a zajistit nárůst frekvence jejich nákupů. Poslední dvě analyzované oblasti, tedy hloubka produktového mixu a aktivita na sociálních sítích, nedopadly pro Hervis nejlépe. Aktivita na vybraných sociálních sítích je nedostačující a Hervis v tomto porovnání zcela propadl (viz. Tabulka 14 Přílohy 2). Oblast hloubky produktového mixu považuji za velmi důležitou, neboť průměrný český zákazník rád nakupuje ve velkých obchodních řetězcích a zájem Čechů o nakupování v malých, specializovaných prodejnách dlouhodobě klesá. Takový zákazník však očekává dostatečně velký výběr, nicméně tato potřeba na prodejnách Hervisu nemůže být dostatečně saturována a za konkurencí Hervis zaostává (viz. Tabulka 17 Přílohy 2).

67

6.3.3 Shrnutí SWOT analýzy Shrnutí poznatků z provedené analýzy SWOT jsem se rozhodl přehledně seskupit do společné tabulky (viz. Tabulka 21). Do této tabulky pochopitelně nezapisujeme všechny faktory, nýbrž ty nejdůležitější. To znamená hrozby s nejvyšší úrovní rizika (dosazením do matice hrozeb – viz. Tabulka 3), příležitosti s nejvyšší hodnotou očekávaného přínosu (dosazením do matice příležitostí – viz. Tabulka 6) a důležité silné a slabé stránky. Tabulka 21: Shrnutí nejdůležitějších poznatků SWOT analýzy společnosti Hervis

Silné stránky

Slabé stránky

- Nízká zadluženost

- Náklady

- Tržní podíl

- Zisk

- Webové stránky

- Distribuční pokrytí

- Prezentace

- Aktivita na sociálních sítích - Hloubka produktového mixu

Příležitosti

Hrozby

- Rozvoj informačních technologií

- Silná konkurence v odvětví

- Vstup na nové trhy

- Hrozba substitutů - Nulové náklady na přechod zákazníka ke konkurenci - Nepříznivý demografický vývoj

- Trend zdravého životního stylu

- Rostoucí nezaměstnanost Zdroj: Vlastní zpracování V okamžiku, kdy mám přehledně seskupené podstatné atributy plynoucí ze SWOT analýzy se mohu vcítit do role vrcholného managementu a přistoupit tak k návrhům na doporučené strategie, které by vedly ke zlepšení stávající situace podniku. Generování strategií spočívá ve vhodné kombinaci silných a slabých stránek se zjištěnými hrozbami a příležitostmi na základě dosazení do matice SWOT (viz. Obrázek 7), přičemž tyto strategie jsou k dispozici v následující kapitole v rámci doporučení pro jednotlivé prvky mixu.

68

7 NÁVRHY MARKETINGOVÉHO MIXU Na základě provedené situační analýzy navrhuji několik změn stávajícího marketingového mixu společnosti, které by mohly přispět ke zlepšení konkurenční pozice, větší spokojenosti zákazníků a zprostředkovaně k lepším hospodářským výsledkům. 7.1 Produkt Co se týká nabízených produktů a doplňkových služeb, navrhuji vybrané společnosti následující úpravy:  Transformaci sortimentní skladby vedoucí ke specializaci na užší okruh sportovních odvětví.  Rozšířit spektrum nabízených doplňkových služeb.  Rozšířit nabídku internetového obchodu. Analýza konkurence nám zcela jasně naznačila, že hloubka produktového mixu je v porovnání s konkurenty nedostačující (viz. Tabulka 17 Přílohy 2). Domnívám se však, že vzhledem k velikosti prodejních ploch konkurentů, by byla snaha dostat se na jejich úroveň zbytečná a vedla by eliminaci jedné z důležitých silných stránek podniku, a to přehlednosti provozoven. Z hlediska

sortimentní

skladby

bych

proto

navrhoval

určitou

formu

transformace, která by spočívala ve specializaci na užší okruh sportovních odvětví a postupném vyřazování okrajových sportů prostřednictvím výprodejových akcií. Zjednodušeně řečeno, být Hervisem, tak bych se zaměřil na ty sportovní disciplíny, ve kterých jsem na srovnatelné či vyšší úrovni než konkurence. A proto bych zcela upustil od segmentu fotbalového vybavení, většiny míčových (florbal, basketbal a basseball) a raketových sportů. Naproti tomu bych doporučil posílit orientaci na segment běžeckého vybavení, fitness, módy, cyklistiky a in-line. Výsledkem by bylo, že Hervis by již nebyl u veřejnosti považovaný za variaci hypermarketu v oblasti sportu, nýbrž by se vyprofiloval ve specializovanou prodejnu s profesionálně vyškolením servisem a nadstandardním výběrem ve vybraných sportovních disciplínách.

69

Další doporučení směřuje do oblasti internetového nakupování, které je u českých prodejců stále oblíbenější (viz. Graf 18 Přílohy 1). V takovém případě hovořím o WO strategii (viz. Obrázek 7), tedy strategii hledání, které jsou zaměřené na eliminaci slabých stránek interního prostředí společnosti využitím externích příležitostí. Konkrétně mám pak na mysli využití již zmiňovaného rozvoje IT technologií ve smyslu zařazení do nabídky eshopu více položek. Rozšíření nabídky by rovněž alespoň částečně vedlo k eliminaci hrozby v podobě nulových nákladů na přechod zákazníka ke konkurenci (WT strategie). Dále bych navrhoval rozšíření spektra nabízených doplňkových služeb o takové, které jsou v rámci konkurence jedinečné. Jako příklad nám může posloužit již zmiňovaný řetězec Decathlon, který na svých pobočkách nabízí možnost otestovat daný produkt ve speciálně vyhrazených zónách každého oddělení. Celou řadu dalších možných vylepšení samozřejmě nabízí i rozvoj v oblasti informačních technologií, kupříkladu nakupování pomocí QR kódů či samoobslužné pokladny.

70

7.2 Cena Otázka vhodně zvolené cenové politiky je vždy velmi diskutabilní. Provedená analýza konkurence, která je k nahlédnutí v plném rozsahu v Příloze 2, nám naznačuje, že Hervis výrazně ztrácí na tržního lídra. Tento fakt je dle mého názoru dán jak nedostatečným distribučním pokrytím, tak vyšší cenovou hladinou (viz. Graf 23). Graf 23: Porovnání výše obchodní marže společností Hervis a Sportisimo

Výše obchodní marže v %

Porovnání výše obchodní marže vybraných společností 40,00% 35,00%

30,00% 25,00% 20,00% 15,00%

Hervis

10,00%

Sportisimo

5,00% 0,00%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Hervis 34,00% 32,00% 35,00% 31,00% 36,00% 38,00% 38,00% 37,00% 38,00% 38,00% Sportisimo 29,00% 30,00% 34,00% 34,00% 34,00% 36,00% 36,00% 34,00% 33,00% 30,00%

Zdroj: Výroční zprávy vybraných společností Z výše uvedeného grafu je patrné, že zatímco Sportisimo v posledních letech vsadilo na taktiku postupného snižování cenové hladiny. Obdobnou strategii, tedy prostřednictvím nižších cen docílit zvyšování tržního podílu a tím maximalizovat zisk, bych doporučil i společnosti Hervis, a to ze dvou důvodů. Prvním je neustále rostoucí propast mezi Hervisem a dominantním subjektem na trhu, tedy Sportisimem (viz. Graf 19 Přílohy 2). Druhým důvodem je vstup nových ekonomických subjektů (SportsDirect, Decathlon) na trh se sportovním zbožím, které budou mít pochopitelně snahu ukrojit část tržních podílů zavedených subjektů prostřednictvím agresivní cenové politiky. Co se týká platebních podmínek, tak výzvou do budoucna je poskytnout svým zákazníkům možnost platby prostřednictvím bezdrátové komunikace NFC. V takovém případě by transakční proces proběhl pouhým přiložením mobilního telefonu k platebnímu terminálu bez nutnosti vytahovat peněženku a posléze kreditní kartu. Tato inovace by vedla k eliminaci další slabé stránky, kterou jsou vysoké náklady, jelikož by

71

se snížil potřebný počet prodavačů na prodejně a došlo by tak k poklesu mzdových nákladů. Rovněž bych jménem všech studentů s otevřenou náručí uvítal, kdyby Hervis poskytoval 5% slevu na celý nákup pro držitele karet ISIC, ITIC a ALIVE. V rámci cenové strategie bych obecně doporučoval zaměřit pozornost na WO strategie, neboť největší potenciál vidím v možnosti aplikace nových technologií při placení či při získávání cenných informací o produktu. V souvislosti s cenovou politikou vidím následující možnosti zlepšení:  Přehodnotit cenovou politiku a postupně snižovat úroveň cen.  Zavést slevu na nákup pro držitele karet ISIC, ITIC a ALIVE.  Poskytnout svým zákazníkům možnost platby prostřednictvím bezdrátové komunikace NFC či pomocí QR kódů a eliminovat tak jednu ze slabých stránek.  Zavést samoobslužné pokladny.

72

7.3 Distribuce Další významnou slabinou, kde Hervis na tržního lídra ztrácí, je nedostatečné distribuční pokrytí (viz. Tabulka 12 Přílohy 2). V oblasti distribuce bych se zaměřil na SO strategie, tedy strategie vyznačují se maximalizací silných stránek ke zhodnocení příležitostí externího prostředí. Zde bych doporučil využití poměrně nízké zadluženosti k expanzi na nové geografické trhy. Vzhledem k nižšímu věřitelskému riziku se dá předpokládat, že finanční instituce budou ochotny půjčit Hervisu potřebný kapitál za nižší úrok. Stejně tak zkvalitnění distribučního pokrytí by zprostředkovaně vedlo nárůstu tržního podílu a posílení konkurenční pozice. V této souvislosti se nabízí využít některé z obchodních prostor, které donedávna byly spjaty s pobočkami Gigasport. Bohužel, velká část těchto prostor je již využívána nově příchozími subjekty na trhu. Řetězec Decathlon kupříkladu využívá obchodní prostor zanechaný Gigasportem v Hradci Králové (tedy ve městě, kde Hervis nemá žádnou pobočku), na Černém Mostě v Praze či v Českých Budějovicích. Stejnou příležitost využil i řetězec Sportsdirect, který svoje prodejny mimo jiné nastěhoval do původních prostor Gigasportu na Zličíně v Praze či v Ostravě, přičemž některé prostory rovněž využil i řetězec Sportisimo. Představitelé Hervisu tedy propásli významnou příležitost, nicméně i tak je hlavním doporučením z mojí strany otevření nových poboček, především na trzích, kde je zastoupení Hervisu v porovnání s konkurencí nedostatečné. Tím mám na mysli Královehradecký kraj, Pardubický kraj, jihovýchodní část

Plzeňského kraje

při hranicích s Německem (Klatovy, Sušice, Domažlice) a region Praha. Druhé doporučení směřuje do oblasti nákladů na dopravu, které jsou v porovnání s konkurenty – Sportisimem (Intersport nabízí pouze možnost dopravy zboží na vybranou pobočku) vyšší. Konkrétně pak nejlevnější varianta poštovného u Sportisima vychází na 79 Kč, zatímco u Hervisu o 20 Kč dráž. Nabízí se tedy doporučit analyzované společnosti snížení výše poštovného.

73

7.4 Propagace Domnívám se, že rozsah zapojení televizní, rozhlasové a venkovní reklamy je plně dostačující ve srovnání s konkurencí v odvětví. Je jasné, že majoritní část cílové skupiny zákazníků získává potřebné reklamní sdělení skrze internet a právě do oblasti internetové komunikace většina mých doporučení směřuje:  S větší pravidelností obměňovat design webových stránek a aktualizovat jejich obsah.  Výrazně zvýšit aktivitu na sociálních sítích a přilákat nové členy.  Rozšířit nabídku eshopu.  Zavést speciální slevové akce pro studenty.  Spojit jméno Hervisu s novou, významnou sportovní událostí. V prvé řadě je nutné neustále pracovat na zdokonalení webových stránek prodejce, které jsou vzhledem k rostoucímu počtu obyvatelů České republiky s přístupem na internet hlavním zdrojem informací (viz. Graf 16 Přílohy 1). Co se týká aktivity Hervisu na sociálních sítích, tak ta je v porovnání s hlavními konkurenty na velmi nízké úrovni (viz. Tabulka 16 Přílohy 2). Moje doporučení tedy pochopitelně směřuje právě do oblasti aktivní péče zejména o oficiální Facebook profil společnosti. Jako první bych se zaměřil na zvýšení počtu fanoušku profilu. Nejjednodušším způsobem, jak dosáhnout zvýšení počtu fanoušků a sledovatelů, je pořádání soutěží o promo předměty s výzvou dosažení určitého počtu fanoušků. V praxi by to probíhalo tak, že Hervis by uveřejnil PR článek s výzvou, že jakmile jeho Facebook profil dosáhne určitého počtu fanoušků (dejme tomu 50 000), vylosuje 5 z nich, kteří obdrží věcnou cenu, popřípadě slevový kupón na nákup v libovolném řetězci Hervis. Soutěže jsou dle mého názoru zajímavou cestou jak zvýšit aktivitu stávajících fanoušků, ale především přilákají fanoušky nové. Dále bych doporučil zvýšit frekvenci nových příspěvků na zdi oficiálního profilu na minimálně jeden denně. Nicméně je potřeba zdůraznit, že administrátoři profilu by měli sdílet pouze relevantní obsah, který fanoušky zajímá. Obecně platí, že pouhé sdílení reklamy na vlastní produkty fanoušky dlouhodobě příliš nezajímá. V souvislosti s relevantním obsahem stránek bych rád zmínil hodnotu EdgeRank každého příspěvku, 74

která je na základě zvláštního algoritmu každému statusu přiřazován. Hodnota EdgeRank se odvíjí podle toho, kolik komentářů, sdílení či LIKEů daný status obdrží. Čím větší hodnotou EdgeRank status disponuje, tím je jeho dosah větší a dorazí k většímu množství Facebook uživatelů. Cílem je tedy zvýšit aktivitu fanoušků tak, aby se sdělení Hervisu dostalo mezi širší skupinu uživatelů. Zde bych kupříkladu doporučil reagovat na aktuální dění na sportovní scéně, komentovat kupříkladu probíhající sportovní soutěže (například MS v hokeji či ve fotbale, Olympiádu či Tour de France) s cílem získat odezvu! V současné době je totiž hlavní stránka Hervisu na Facebooku obsazena spoustou reklamního sdělení, které jsou však bez odezvy ze strany fanoušků. V oblasti podpory doporučuji (jak již bylo zmíněno) nepatrnou změnu v cenové politice v podobě speciálních slev pro studenty. Význam takového slevového zvýhodnění spočívá především v tom, že prodejce si do jisté míry vychovává svoji klientelu do budoucna. Co se týká jednorázových slevových akcií či jiných finančních pobídek, tak jejich frekvence je zcela dostačující. V otázkách PR se domnívám, že informovanost zákazníků o sponzorských aktivitách Hervisu je nedostačující. Poté, co pražský půlmaraton již nese název Sportisimo ½ maraton Praha, bych doporučil společnosti spojit své jméno s jinou významnou sportovní událostí. Jako příklad můžu uvést Mistrovství České republiky v pole dance, tedy disciplíně, která v našich končinách zaznamenává obrovský rozmach a má potenciál na to stát se divácky atraktivní událostí. Popřípadě Floorball Czech Open, tedy prestižní mezinárodní florbalový turnaj, který se koná každý rok počínaje rokem 1993 v Praze a jemuž v současné době schází generální partner.

75

8 ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce byla analýza stávající podoby marketingového mixu vybrané společnosti a pomocí vhodně zvolených metodologických postupů navrhnout doporučení pro jednotlivé prvky mixu. V prvním kroku jsem k dosažení zmíněného cíle využil analýzu PEST, díky níž jsem identifikoval podstatné externí vlivy, které mají či by mohly mít v budoucnu vliv na vybraný ekonomický subjekt. Zde bych zdůraznil zejména ekonomické faktory, a to pokles reálných mezd obyvatelstva, stabilní a nízkou agregátní úroveň cen a neschopnost české ekonomiky se plně vzpamatovat z negativních důsledků hospodářské krize. Na druhou stranu bych nerad opomenul vzrůstající zájem Čechů o provozování sportovních aktivit a pozitivní vývojovou tendenci v oblasti daně z příjmu právnických osob. Dále jsem pomocí analýzy konkurence provedl rozbor konkurenčního prostředí a stanovil postavení Hervisu v rámci jeho hlavních konkurentů na našem trhu. Výsledky této analýzy nám bohužel naznačily, že Hervis za svými konkurenty v mnoha aspektech zaostává, především pak v oblasti šíře a hloubky produktového mixu, aktivity na sociálních sítích a distribučního pokrytí. Poslední metodou v rámci marketingové situační analýzy, kterou jsem při koncipování změn a doporučení využil, je analýza SWOT. Tato manažerská technika mi umožnila přehledně seskupit poznatky z předešlých analýz a formulovat doporučené strategie pro jednotlivé prvky mixu. Obecně vzato, stávající podobu marketingového mixu společnosti Hervis lze považovat za kvalitní a nevyžaduje velké množství výrazných zásahů. Co se týká produktové nabídky, tak bych zejména zapracoval na rozšíření palety doplňkových služeb a vydal bych se cestou užší specializace na menší počet sportovních odvětví. Domnívám se, že uvedená doporučení jsou v praxi realizovatelná, neboť nejsou z finančního hlediska nijak nákladná. Otázka cenové politiky je vždy velmi citlivá, na druhou stranu organizačně nejsnadněji uskutečnitelná. Ukázali jsme si, že cenová úroveň Hervisu je v porovnání s tržním lídrem podstatně vyšší. Právě postupné snižování cen je stěžejním bodem, na kterém by měl Hervis z dlouhodobého hlediska zapracovat.

76

V souvislosti s distribucí jsem několikrát zmiňoval, že distribuční pokrytí je jednou z podstatných slabých stránek společnosti. Nezbývá mi tedy nic jiného, než doporučit expanzi na nové geografické trhy. Otázkou je, zdali je tento krok vzhledem k finančním možnostem podniku v praxi realizovatelný. Návrhů na zlepšení posledního nástroje mixu, tedy propagace, je hned několik. Majoritní část mých doporučení směřuje do oblasti internetové komunikace, ať už mám na mysli rozšíření nabídky eshopu, zvýšení aktivity na sociálních sítích či s větší pravidelností obměňovat design internetových stránek. Závěrem mohu zkonstatovat, že tvorba práce mě po vědomostní stránce velmi obohatila a věřím, že všechny návrhy, ačkoliv mají pouze doporučující charakter, by mohly vylepšit konkurenční postavení vybraného subjektu na našem trhu.

77

9 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1) BOVÉE, Courtland L. Marketing: A Global Managerial Approach. 1.vyd. New York: McGraw-Hill, Inc., 1992, 761 s. ISBN 00-700-6734-1. 2) ČÁSLAVOVÁ, Eva. Management a marketing sportu. 1. vyd. Praha: Olympia, 2009, 225 s. ISBN 978-80-7376-150-9. 3) DAŇHELOVÁ, Šárka. Sportovní marketing. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005, 72 s. ISBN 80-210-3901-9. 4) DRUCKER, Peter. Management: Tasks, Responsibilities, Pracitices. New York: Harper&Row, 1973, 864 s. In KOTLER 2001 5) GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. 6) HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní teorie, metody a aplikace. Praha: Portál, 2008, 407 s. ISBN 978-80-7367-485-4. 7) HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1992, 364 s. ISBN 80-854-2483-5. 8) HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2003, 200 s. ISBN 80-247-0447-1. 9) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 10) KARLÍČEK, Miroslav a Petr KRÁL. Marketingová komunikace: jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 213 s. ISBN 978-80-247-3541-2. 11) KOPECKÝ, Ladislav. Public relations: Dějiny – teorie – praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 238 s. ISBN 978-80-247-4229-8. 12) KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 978-80-247-05132. 13) KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 719 s. Profesionál. ISBN 80-247-0016-6. 14) KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 15) KRAFT, Jiří a Pavla BEDNÁŘOVÁ. Ekonomie I: teorie, grafy a příklady. Vyd. 2. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2005, 193 s. ISBN 80-708-3989-9.

78

16) MCCARTHY, E. Basic Marketing: A Global Managerial Approach. 11. Ed. Homewood: Irwin, 1993, 760 s. ISBN 02-561-0509-X. 17) MULLIN, Bernard James, Stephen HARDY a William Anthony SUTTON. Sport marketing: A Global Managerial Approach. 3rd ed. Champaign, IL: Human Kinetics, 1992, 539 p. ISBN 07-360-6052-9. 18) PELSMACKER, Patrick de. Marketingová komunikace. Prah: Grada, c2003, 581 s., [16] s. barev. obr.příl. ISBN 80-247-0254-1. 19) SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 2., aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2011, v, 152 s. ISBN 978-80-251-3386-6. 20) SVOBODA, Václav a Petr KRÁL. Public relations moderně a účinně: budování důvěry a pozitivních vztahů s veřejností, image, reputace a identita organizace, média a PR, efektivní formy a prostředky PR, úspěšné strategie a taktiky. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 240 s. ISBN 80-247-0564-8. 21) SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4. 22) WATT, David C. Sports management and administration. 2nd ed. New York: Routledge, 2003, viii, 280 p. ISBN 0-415-27456-7.

79

10 SEZNAM POUŽITÝCH INTERNETOVÝCH ZDROJŮ 23) 9 důvodů, proč být aktivní v sociálních sítích - Sun Marketing [online]. Copyright © 2011 - 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 24) 10 let Facebooku: Jak změnil podnikání i životy uživatelů? - Ekonomika - ČT24 Česká televize [online]. Copyright © 1996 – 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 25) Aktuální prognóza ČNB - Česká národní banka [online]. Copyright © 2003 - 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 26) Barometr Cetelem | Cetelem [online]. Copyright © 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 27) Cílování inflace v ČR - Česká národní banka [online]. Copyright © 2003 - 2013 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 28) Důvody a přínosy oslabení koruny - nejčastější otázky a odpovědi - Česká národní banka [online]. Copyright © 2003 - 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 29) Eurobarometer Special Surveys - European Commission [online]. 08/08/2013 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 30) Fortune 500 – Wikipedie [online]. 4. 4. 2013 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 31) Gigasport nezvládl přeměnu, svých 11 prodejen zavře a odchází z Česka iDNES.cz [online]. © Copyright 1999–2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: .

80

32) HDP 2014, vývoj hdp v ČR, Vývoj HDP meziročně v % [online]. Copyright © 2000 - 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 33) Hervis sport a móda [online]. © 2013 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 34) HERVIS Sport a móda, s.r.o. :: Obchodní a živnostenský rejstřík :: Vazby a vztahy mezi firmami a osobami [online]. Copyright © 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 35) Historie marketingu : Marketing journal [online]. Copyright © 2004-2013 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 36) Inflace - druhy, definice, tabulky | ČSÚ [online]. 12.5. 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 37) Intersport ČR s.r.o. :: Obchodní a živnostenský rejstřík :: Vazby a vztahy mezi firmami a osobami [online]. Copyright © 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 38) Jak si stojí ochrana spotřebitele v ČR? - Měšec.cz [online]. Copyright © 1998 – 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 39) Jak zvýšit dosah svých příspěvků na Facebooku | eBRÁNA [online]. Copyright © 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 40) Kde se vzala a k čemu je PEST analýza - BusinessVize.cz [online]. Copyright © 2010-2011 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 41) Kde se vzala a k čemu všemu je vlastně SWOT analýza - BusinessVize.cz [online]. Copyright © 2010-2011 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 42) Makroekonomická predikce - duben 2014 | 2014 | Ministerstvo financí ČR [online]. Copyright © 2005-2013 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: .

81

43) Politická stabilita je v Česku nejhorší z celé EU — PohledZvenku.cz [online]. Copyright © 2013 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 44) Rychlé informace | ČSÚ [online]. 6.1. 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 45) Skokové zvýšení DPH negativně ovlivní podnikání v ČR - Investujeme.cz | Fincentrum [online]. Copyright © 2006 – 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 46) SPORTISIMO s.r.o. :: Obchodní a živnostenský rejstřík :: Vazby a vztahy mezi firmami a osobami [online]. Copyright © 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 47) Sportisimo - život v pohybu | sportisimo.cz [online]. Copyright © 2012 [cit. 201406-06]. Dostupné z: . 48) Sport dostupný všem - Decathlon [online]. Copyright © 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 49) Sportovní zboží - Sportovní oblečení - Sportovní odborníci :: :: INTERSPORT Česká republika [online]. Copyright © 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 50) Vítězem soutěže Obchodník roku 2013 se stala IKEA - Deník.cz [online]. Copyright © 2005 - 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 51) Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob - Komunitní portál účetních expertů [online]. Copyright © 2014 [cit. 2014-06-06]. Dostupné z: . 52) Zákon o dani z přidané hodnoty [online]. Copyright © 1998 - 2014 [cit. 2014-0606]. Dostupné z: . 53) Zákoník práce - Část XIII. - Hlava 8 - Ochrana majetkových zájmů zaměstnavatele a ochrana osobních práv zaměstnance[online]. Copyright © 1998 - 2014 [cit. 201406-06]. Dostupné z: . 82

11 SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ A TABULEK Seznam obrázků Obrázek 1: Marketingová koncepce Obrázek 2: Proces vytváření cenové politiky Obrázek 3: Grafická analýza bodu zvratu Obrázek 4: Úrovně distribučních cest Obrázek 5: Nástroje přímého marketingu Obrázek 6: Proces zpracování analýzy konkurence Obrázek 7: Matice SWOT Obrázek 8: Geografické rozmístění poboček Hervisu na území ČR Obrázek 9: Geografické rozmístění poboček společnosti Sportisimo Obrázek 10: Geografické rozložení poboček společnosti Intersport Obrázek 11: Geografické rozmístění poboček společnosti Hervis

Seznam tabulek Tabulka 1: Hodnocení závažnosti hrozeb Tabulka 2: Hodnocení pravděpodobnosti vzniku hrozeb Tabulka 3: Matice hrozeb Tabulka 4: Hodnocení atraktivity příležitostí Tabulka 5: Hodnocení pravděpodobnosti vzniku příležitostí Tabulka 6: Matice příležitostí Tabulka 7: Hodnocení faktorů vnitřního prostředí Tabulka 8: Shrnutí analýzy konkurence Tabulka 9: Legenda k tabulce 8 Tabulka 10: Porovnání vybraných finančních ukazatelů zkoumaných subjektů Tabulka 11: Porovnání tržních podílů zkoumaných společností Tabulka 12: Porovnání distribučního pokrytí vybraných společností 83

Tabulka 13: Porovnání doplňkových služeb vybraných subjektů Tabulka 14: Názvy webových stránek zkoumaných společností Tabulka 15: Porovnání webových stránek společností dle vybraných kritérií Tabulka 16: Porovnání aktivity vybraných subjektů na poli sociálních sítí Tabulka 17: Porovnání šíře sortimentu u vybraných prodejců Tabulka 18: Ohodnocení Příležitostí společnosti Hervis Tabulka 19: Ohodnocení hrozeb společnosti Hervis Tabulka 20: Ohodnocení silných a slabých stránek společnosti Hervis Tabulka 21: Shrnutí nejdůležitějších poznatků SWOT analýzy společnosti Hervis

Seznam grafů Graf 1: Vývoj výdajů české domácnosti za sportovní potřeby Graf 2: Vývoj výše obchodní marže společnosti Hervis Graf 3: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob Graf 4: Daňová povinnost společnosti Hervis v letech 2008 – 2011 v tis. Kč Graf 5: Vývoj sazby DPH ve sledovaném období Graf 6: Vývoj počtu podaných stížností České obchodní inspekci Graf 7: Vývoj hrubého domácího produktu v České republice Graf 8: Vývoj nominálního a reálného hrubého domácího produktu v České republice Graf 9: Vývoj průměrné roční míry inflace Graf 10: Vývoj reálných mezd v České republice Graf 11: Vývoj tržeb společnosti Hervis Graf 12: Srovnání vývoje práceschopného a ekonomicky neaktivního obyvatelstva Graf 13: Vývoj nezaměstnanosti v České republice Graf 14: Zájem Čechů o sport v roce 2009 dle Eurobarometru Graf 15: Zájem Čechů o sport v roce 2013 dle Eurobarometru Graf 16: Vývoj počtu domácností s připojením na internet 84

Graf 17: Vzrůstající trend využívání firemních webových stránek Graf 18: Elektronický prodej v České republice Graf 19: Vývoj celkových tržeb vybraných společností v čase Graf 20: Porovnání tržních podílů vybraných konkurenčních subjektů Graf 21: Procento spotřebitelů nakupujících přes internet Graf 22: Porovnání vývoje celkové zadluženosti vybraných konkurentů Graf 23: Porovnání výše obchodní marže společností Hervis a Sportisimo

85

12 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Analýza PEST Příloha 2: Analýza konkurence

86