VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY
FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS
MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE PODNIKU COMPANY MARKETING COMMUNICATION
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER´S THESIS
AUTOR PRÁCE
Bc. MICHAELA TOMŠŮ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2015
Ing. LUCIE KAŇOVSKÁ, Ph.D.
Abstrakt Diplomová práce se zabývá marketingovou komunikací restaurací U Malířů a Pálffy palác s cílem odhalit nedostatky současných nástrojů a navrhnout nové, které se budou podílet na zviditelnění a konkurenceschopnosti. První část práce se skládá ze základních pojmů marketingu a komunikace. Následuje analytická část, zkoumající současný stav restaurací. V poslední kapitole, jsou představeny návrhy nových a kvalitnějších nástrojů marketingové komunikace a možnosti, jak zvýšit návštěvnost a spokojenost zákazníků.
Abstract Master thesis looks into marketing communication of restaurants U Malířů and Pálffy palác. The aim is revalation of inperfections in current instruments and suggesting news, which will ensure making more visible and competitiveness. The first part consists of basic terms in marketing and communication. The following section research current situacion in restaurants. A proposals of new and more quality instruments in marketing communication and possibilities, how it can be increase attandance and sattisfaction of customers, are introcuded in last part.
Klíčová slova marketingová
komunikace,
propagace,
reklama,
služba,
promotion,
advertising,
konkurenceschopnost,
komunikační mix
Key words Marketing
communication,
communication mix
services,
competitiveness,
Bibliografická citace TOMŠŮ, M. Marketingová komunikace podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2015. 102 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Lucie Kaňovská, Ph.D..
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně dne 27. května 2015
………………………….. podpis studenta
Poděkování Ráda bych poděkovala své vedoucí diplomové práce Ing. Lucii Kaňovské, Ph. D., za její čas, ochotu a odborné připomínky při zpracování této diplomové práce. Zároveň děkuji pracovníkům restaurací U Malířů a Pálffy palác, za poskytnutí potřebných informací a jejich ochotu spolupracovat.
OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................. 11 Cíl práce, metody a postupy zpracování ......................................................................... 12 1
Teoretická část ........................................................................................................ 14 1.1
Podstata marketingu ......................................................................................... 14
1.2
Marketingové prostředí .................................................................................... 15
1.2.1
Makroprostředí.......................................................................................... 15
1.2.2
Mikroprostředí .......................................................................................... 17
1.2.3
Analýza marketingové prostředí ............................................................... 21
1.3
Marketingový mix ............................................................................................ 22
1.4
Marketingová komunikace ............................................................................... 25
1.4.1
1.4.1.1
Internetová reklama ........................................................................... 30
1.4.1.2
Další formy internetové reklamy ....................................................... 31
1.4.2
Podpora prodeje ........................................................................................ 33
1.4.3
Přímý marketing ....................................................................................... 34
1.4.4
Public relations ......................................................................................... 34
1.4.5
Marketing událostí .................................................................................... 35
1.4.6
Osobní prodej ............................................................................................ 36
1.5 2
Reklama .................................................................................................... 29
Shrnutí teoretické části ..................................................................................... 37
Analytická část ........................................................................................................ 38 2.1
Představení společnosti .................................................................................... 38
2.1.1
Základní identifikace podniku .................................................................. 39
2.1.2
Organizační struktura ................................................................................ 40
2.2
STEP analýza ................................................................................................... 41
2.3
Porterova analýza konkurenčních sil ............................................................... 45
3
2.4
Marketingový mix restaurací ........................................................................... 49
2.5
Analýza komunikačního mixu ......................................................................... 53
2.5.1
Reklama .................................................................................................... 53
2.5.2
Podpora prodeje ........................................................................................ 57
2.5.3
Přímý marketing ....................................................................................... 58
2.5.4
Public relations ......................................................................................... 58
2.5.5
Osobní prodej ............................................................................................ 59
2.5.6
Veletrhy a výstavy .................................................................................... 59
2.6
Srovnání marketingového mixu s konkurencí.................................................. 60
2.7
SWOT analýza ................................................................................................. 62
2.8
Shrnutí analytické části .................................................................................... 67
Návrhová část ......................................................................................................... 68 3.1
Komunikační mix restaurací ............................................................................ 69
3.1.1
Internetové stránky ................................................................................... 70
3.1.2
Bannerová reklama ................................................................................... 73
3.1.3
Tištěna reklama ......................................................................................... 74
3.1.4
Newslettery ............................................................................................... 76
3.1.5
Podpora prodeje ........................................................................................ 78
3.1.6
Rozvoj spolupráce..................................................................................... 81
3.2
Zavedení bio kvality......................................................................................... 83
3.3
Finanční rozpočet ............................................................................................. 86
3.4
Časový harmonogram ...................................................................................... 88
3.5
Přínosy návrhů ................................................................................................. 91
Závěr ............................................................................................................................... 93 Seznam použité literatury ............................................................................................... 95 Seznam obrázků .............................................................................................................. 99
Seznam tabulek ............................................................................................................... 99 Seznam grafů ................................................................................................................ 100 Seznam příloh ............................................................................................................... 100 Přílohy........................................................................................................................... 101
ÚVOD Pro zpracování své diplomové práce jsem si vybrala téma: marketingová komunikace podniku. Ustát v dnešním konkurenčním boji je pro firmu velmi obtížné, musí volit vhodné metody, jak se odlišit a upoutat pozornost svých stávajících, ale i budoucích zákazníků a jak neustále dosahovat požadovaného zisku. Jednou z možností jak tyto požadavky splnit je právě efektivní marketing a dobře zpracovaný komunikační mix. Nástrojů marketingové komunikace, které firmy pro oslovení svých zákazníků mohou použít, je mnoho. Podniky proto nesmí přikládat svým nástrojům komunikace nízkou váhu a zvolit jejich vhodnou kombinaci, která povede ke zlepšení povědomí, informovanosti zákazníka a k nákupu či návštěvě. Diplomová
práce
se
zabývá
analýzou
používané
marketingové
strategie
restaurací U Malířů a Pálffy palác, jejichž společným majitelem je pan Roman Řezníček. Podniky se nacházejí v historickém centru Prahy a jsou od sebe situovány v docházkové vzdálenosti. Tyto společnosti jsem si vybrala pro zpracování především z toho důvodu, že působí v oblasti gastronomie a poskytování služeb. Tato oblast je mi velmi blízká, neboť jsem ji studovala v rámci svého bakalářského studia. Poskytování služeb je navíc spojeno s mnoha faktory a vlastnostmi, ovlivňující spokojenost zákazníka. Udržet si stálého hosta a přilákat nové je proto pro firmu velmi složité. Cílem každého podniku je vytvořit konkurenční výhodu, která jej odliší od konkurence. Tohoto faktu jsou si vědomy i sledované restaurace. V rámci diplomové práce tak budou navrženy takové změny a řešení v marketingových aktivitách, která mají za cíl zvýšit návštěvnost restaurací, zlepšit jejich postavení a vést zároveň k navýšení tržeb.
Tyto návrhy budou zpracovány také s ohledem na klientelu, typickou pro
analyzované restaurace, což jsou především cizinci a osoby nad 25 let s vyššími příjmy, s možností oslovení více českých klientů. Zpracováno bude i použití jednotlivých nástrojů komunikace s ohledem na časovou a finanční náročnost podniků a jejich vhodné umístění ve sdělovacích prostředcích.
11
Cíl práce, metody a postupy zpracování Hlavním cílem diplomové práce je navržení vhodné marketingové komunikace restaurací U Malířů a Pálffy palác, které mají společného vlastníka. Podniky sídlí v historickém centru Prahy, kde je spoustu konkurenčních podniků nabízejících velmi podobné služby. V rámci tak silného prostředí hraje velmi důležitou roli nutnost zaujmout zákazníka a odlišit vlastní restaurace od jiných. Na trhu navíc přibývá i stále více nových konkurentů, zákazník si tak může vybírat a dát přednost jinému zařízení. Tomu se stávající podniky snaží často zabránit, tak aby se jim s klesajícími tržbami nesnižovala i návštěvnost. Za tímto účelem proto hledají vhodné nástroje a opatření, aby případným problémům předcházeli. V rámci své diplomové práce se zaměřím na vhodné prvky marketingového mixu, které pomohou zvýšit konkurenceschopnost restaurace U Malířů a Pálffy palác, zlepšit povědomí o podnicích, přilákat nové zákazníky a tím i zvýšit tržby. Teoretická část práce bude obsahovat charakteristiku marketingu, popsání prostředí, které ovlivňuje podnik, soubor taktických nástrojů a jednotlivé nástroje marketingové komunikace. Vysvětleny zde budou i jednotlivé analytické metody, mezi které patří metoda STEP, Porterův model pěti sil a analýza SWOT, jenž slouží pro určení silných a slabých stránek firmy a jejich příležitostí a hrozeb. Tyto teoretická východiska budou stěžejní pro vypracování analytické části, jejímž výsledkem bude zmapování současného stavu restaurací. Obsahem bude zejména objasnění činnosti podniku a provedení analýz zaměřených na vymezení externích faktorů a jednotlivých sil, ovlivňujících činnost podniků. Součástí bude také vymezení marketingové mixu restaurací rozšířeného o další 3P typické pro podniky poskytující služby. Na základě těchto analýz bude vypracována metoda SWOT s cílem odhalit zejména slabé stránky společnosti a příležitosti, z nichž se bude hlavně vycházet při navržení vhodného opatření v rámci návrhové části. V analytické části budou popsány také jednotlivé nástroje marketingové komunikace, které restaurace využívají, včetně jejich výhod a nevýhod a jaké náklady pro podniky znamená jejich používání.
12
V poslední části diplomové práce budou navrženy vhodné změny v rámci marketingové strategie podniku, tak aby restaurace eliminovaly nežádoucí efekty a směřovali své aktivity k lepším výsledkům. Vycházet se bude zejména ze současných nedostatků restaurací v rámci marketingové komunikace a ze zpracovaných analýz. Cílem této části bude navrhnout vhodné nástroje s ohledem nejen na finanční možnosti podniku, ale také na časovou náročnost těchto změn. Výsledky návrhové části by měli podniku přispět k propracovanější marketingové komunikaci, k odstranění současných chyb a zejména ke zvýšení návštěvnosti a konkurenčního postavení.
13
1 Teoretická část Tato část diplomové práce bude zaměřena na vymezení všech odborných pojmů, které jsou stěžejní pro vypracování návrhové části.
1.1 Podstata marketingu Pod pojmem marketing si dnes většinou řada lidí představí reklamu a prodej. Přestože jsou tyto dvě funkce velmi důležité, představují pouze část marketingu, a to ještě ne tu zdaleka nejdůležitější. Marketing však začíná daleko dříve, než se firma chystá výrobek vyrobit. Důležité a stěžejní je pro společnost pochopit potřeby a přání zákazníků, na základě kterých pak probíhají všechny marketingové aktivity. (3) Určit dnes jednoznačnou definici marketingu není vůbec snadné. Jedna z nejstručnějších definic marketingu zní: „Naplňovat potřeby se ziskem“. Podle A. M. Morrisona lze marketing definovat zase jako: „Plynulý proces plánování, zkoumání, naplňování, kontroly a vyhodnocování činností potřebných k zajištění jak zákazníkových potřeb a požadavků, tak i cílů organizace. K dosažení největší účinnosti vyžaduje marketing úsilí každého jednotlivce a jeho účinnost může zvýšit či snížit činnost dalších komplementárních organizací.“ (4) Z této definice vyplývá, že se marketing zabývá uspokojováním potřeb, snaží se pochopit a splnit požadavky a očekávání. Tyto potřeby jsou pak uspokojovány prostřednictvím trhu, kde dochází ke střetu nabídky a poptávky po zboží a službách a k jejich následné směně. (2) Pro podnik je důležité si také určit vizi a poslání, od kterých se odvíjí i marketingová strategie podniku. Vizi můžeme definovat jako soubor ideálů a priorit firmy. Posláním každé firmy je pak, uspokojování prostřednictvím výrobků a služeb, tak aby jeho výrobky a služby uspokojily potřeby všech zainteresovaných stran. V souvislosti s neustálými změnami je důležité, aby i manažeři podniků při dosahování žádoucích výsledků mysleli strategicky. (5,8) Podle Jakubíkové strategické řízení firmy zahrnuje: „aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje.“ (8)
14
1.2 Marketingové prostředí Marketingové prostředí je chápáno jako okolí podniku, které je možné charakterizovat jako dynamické místo se značnou mírou nejistoty. Představuje pro podnik, jak příležitosti tak také hrozby. Jedním z úkolů úspěšných organizací je proto sledovat změny ve svém prostředí, analyzovat je a včasně na ně reagovat. (1) Marketingové prostředí podniku je tvořeno mikroprostředím a makroprostředím. Mikroprostředí představuje sílu uvnitř podniku a společnost ho může ovlivnit. Makroprostředí představuje větší sílu, neboť má vliv i na mikroprostředí a podnik ho žádným způsobem nemůže ovlivnit. (2) 1.2.1 Makroprostředí Faktory, která spadají do makroprostředí, firmy nemohou ovlivňovat vůbec, anebo jen velmi slabě s dlouhodobou reakcí. Podmínky jsou tak pro firmu mnohdy striktně dány a jejich nedodržování může způsobit velké následky. Faktory makroprostředí můžeme shrnout do zkratky STEP, jedná se o faktory:
Sociální
Technické a technologické
Ekonomické
Politicko – legislativní
K těmto kategoriím se přiřazují ještě přírodní a ekologické faktory. (1) 1. Sociální faktory Sociální faktory se mohou dělit ještě na kulturní a demografické faktory. Kulturou chápeme soubor hodnot, idejí a postojů určité skupiny lidí, které jsou předávány mezigeneračně. Marketing musí rozlišovat primární názory, které děti dědí od svých rodičů a sekundární, které jsou proměnlivé, neboť si je jedinec vytváří během svého vývoje při styku v různých typech společností a prostředí. (2) Demografické faktory charakterizují obyvatelstvo jako celek. Sledují tedy velikost, počet a hustotu osídlení, věk, pohlaví a mnoho dalších statistických ukazatelů. Tyto údaje jsou stěžejní pro marketingové pracovníky, kteří zkoumají ukazatele i z hlediska vývoje. Zjištěné informace pak mohou být také důležité pro nastavení vhodné marketingové komunikace podniku. (1)
15
2. Technické a technologické faktory S ohledem na zrychlující se tempo technologického rozvoje se tyto faktory staly důležitou součástí marketingového prostředí. Podniky v této oblasti vynakládají velké finanční prostředky na zlepšení a technickou odlišnost svého produktu od konkurence. Musí se však potýkat s problémem rychlého tempa technických změn resp. výrobek, jehož užitná hodnota je dobrá, je překonávám jiným výrobkem i přesto, že ještě dlouho mohl uspokojovat potřeby zákazníků. (1)
3. Ekonomické faktory Mezi ekonomické faktory patří kupní síla spotřebitelů a faktory, které ji ovlivňují. Těmito činiteli se myslí např. skutečné příjmy obyvatelstva, úroveň cen, výše úspor nebo úvěrů, které byly spotřebitelům poskytnuty. Pro podniky je důležité sledovat hlavní trend, tj. změny ve struktuře příjmů a výdajů a navrhnout tak na jejich základě pro každou skupiny obyvatel vhodné výrobky či služby. (1) 4. Politicko – legislativní faktory Jedná se o zákonné normy důležité pro fungování firem a trhů, ochranu spotřebitelů, životního prostření a vynutitelnost práva celkově. Situaci na trhu však může značně ovlivnit i mezinárodní politické dění jako válka nebo revoluce. Proti těmto trendům působí různé zájmové skupiny (lobby), které se pokoušejí bojovat proti přijetí pro ně nevýhodných norem. (1) 5. Přírodní a ekologické faktory V posledním období roste význam i této skupiny faktorů, která ještě nebyla začleněna do zkratky STEP. Jedná se především o všechny přírodní zdroje, které vstupují do výrobního procesu. Jejich používání je však dnes spojeno se značnými potížemi spočívajících v jejich nedostatku a způsobu jejich získávání. Omezení přináší také ekologické faktory – čistota vody, těžba surovin, znečišťování ovzduší. Patří sem také geografické a klimatické podmínky, které mají podstatný vliv na výrobu. (1,2)
16
1.2.2 Mikroprostředí Podílí se na plnění hlavní činnosti podniku - uspokojování potřeb zákazníků, což by firma sama bez cizí pomoci nezvládla. (2) Společnost Podnik je chápán jako živý a stále se vyvíjející organismus, proto i jeho existence a vývoj jsou závislé na spolupráci všech jeho orgánů a jejich správné funkci. Jedná se o všechny podnikové útvary, které tvoří vnitřní mikroprostředí. Součástí je také určení poslání podniku, jeho cílů, strategie a plánů. Jakýkoliv problém v podniku se může projevit okamžitě i navenek. Proto je nutné, aby jednotlivá podniková oddělení spolu spolupracovala a komunikovala i vzájemně mezi sebou. (1, 2) Zákazníci Jsou důležitým faktorem mikroprostředí podniku. Společnost musí reagovat na trhy jednotlivých svých zákazníků. Dle Kotlera existuje šest typů trhů. Spotřebitelský trh tvořen domácnostmi kupující zboží a služby pro osobní spotřebu. Průmyslový trh, který kupuje zboží pro další opracování, zatímco trh mezičlánků zboží dále prodává. Institucionální trh je tvořen podniky, které poskytují služby a zboží zákazníkům, o něž pečují např. nemocnice nebo školy. Trh státních zakázek tvoří vládní instituce, které vytvářejí veřejnou službu a mezinárodní trh složen ze zákazníků z cizích zemí. (2) Dodavatelé Tvoří významnou část mikroprostředí podniku, zajišťující dostatečné množství surovin v požadovaném čase, kvalitě a množství. Podniky musí neustále sledovat své dodavatele, aby mohly efektivně reagovat na nepředvídatelné změny, spočívající ve výkyvech dodávek, finančních a technických problémech, které se mohou dotknout chodu vlastního podniku. (1)
Konkurence Pokud chce být podnik úspěšný, musí neustále sledovat svou konkurenci a přinášet zákazníkovi vyšší užitnou hodnotu a uspokojení než konkurent. Firmy proto musí zvolit vhodnou marketingovou strategii, která jim pomůže jejich výrobek vhodně umístit na trh
17
a zakotvit v mysli zákazníků v porovnání s konkurencí. K tomuto výsledku však firma nedospěje pouze jednou strategií, kterou by bylo možné ihned dosáhnout požadovaných cílů. Musí totiž neustále reagovat na měnící se podmínky trhu, proto je navržení vhodné strategie náročné, ale zároveň pro podnik nesmírně důležité. (1, 2) Distribuční články a prostředníci Ne všechny činnosti může zajistit firma vlastními silami. Tyto aktivity mohou zajistit podniky, které jsou specializované např. na zprostředkování nákupu a prodeje zboží, finanční operace, pojištění rizika atd. Tyto podniky firmě umožňují snížit náklady a zajistit její prosperitu. (1) Veřejnost Podle Kotlera je veřejnost: „jakákoli skupina, která má potenciální nebo skutečný zájem na schopnostech firmy dostáhnout svých cílů, případně na ně má vliv.“ (2)
Obrázek 1 – Rozdělení veřejnosti (Zdroj: Vlastní zpracování dle 2)
Analýza mikro okolí podniku často zahrnuje také analýzu odvětví s ohledem na konkurenci. Cílem je určit faktory, které jsou pro podniky v oboru rozhodující. Její významnou částí je určení hybných sil významně ovlivňující rozvoj odvětví a určení klíčových faktorů úspěchu. Na analýzu odvětví často navazuje analýza konkurenčních sil. Za jeden z nejpoužívanějších modelů, který kombinuje obě metody, je označován Porterův model pěti sil. (13) Tento model zahrnuje základní prvky, ovlivňující výnosnost a úspěšnost podniku. Hrozby představují silná konkurence, vstup nových podniků na trh, rivalita mezi podniky,
18
existence substitučních výrobků a silné vyjednávání ze strany kupujících a dodavatelů. (13) Důležitou roli hrají také komplementy, které zapomněl Porter do své metody zařadit. Zboží, které kupujeme s jinými produkty, totiž také může výrazně ovlivnit situaci na trhu. (30)
Obrázek 2 – Porterův model pěti sil (Zdroj: 13)
Zákazník má vůči podniku silnou pozici, především pokud:
Může velmi snadno přejít ke konkurenci, s čímž souvisí jeho nízké náklady přestupu
Existují velmi snadno dostupné substituty
Je nucen minimalizovat své náklady
Kvalita zboží pro něj nehraje žádnou roli nebo příliš nevnímá rozdíly mezi produkty jednotlivých dodavatelů (30)
Vyjednávací síla dodavatelů může být důležitá zejména v následujících případech:
Je-li na trhu velkým, významným poskytovatelem a na daném trhu existuje jejich omezený počet
Jestliže pro něj není nákupce důležitým zákazníkem
19
Zboží, které nakupující potřebuje je speciální a přestup k jinému dodavateli není snadný
Zákazníci nejsou příliš citliví na změnu ceny (30)
Vstup nových podniků na trh je snižován zejména v případech, kdy jsou splněny následující okolnosti:
Fixní náklady související se vstupem jsou příliš vysoké
Pro odvětví jsou typické monopoly
Pro obor je typické, že začínají firmy, vyrábějí draze než větší existující konkurenti
Odvětví s vysokým stupněm regulace
Trh, na kterém budou ostatní firmy reagovat na vstup nové konkurence agresivně
Jsou-li náklady přestupu, jak zákazníků, tak dodavatelů příliš vysoké (30)
Hrozba substitutů je snižována zejména tehdy, pokud:
K výrobku neexistují žádné substituty
Podniky nabízejí stejné výrobky, vyrábějí s vyššími náklady
Cena jiných výrobků, které by mohly nahradit substituty, je pro zákazníky atraktivní
Náklady přestupu k jinému dodavateli jsou příliš vysoké (30)
Rivalita firem v daném oboru a trhu může být vysoká v následujících případech:
V odvětví působí velký počet konkurentů
Zákazníci příliš nevnímají rozdíl mezi jednotlivými produkty
Zisk v odvětví je příliš nízký a podniky hledají možnost jak se udržet
Bariéry odchodu z odvětví jsou příliš vysoké
Existuje nadbytek výrobních kapacit (30)
20
1.2.3 Analýza marketingového prostředí Podnikové mikro a makroprostředí se používá také jako základ pro zpracování SWOT analýzy. Jejím smyslem je zjištění silných (anglicky strengths), slabých (weaknesess) stránek daného produktu, projektu či zařízení, jeho příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats). Celá analýza se dělí na dvě oblasti: analýzu vnitřního prostředí, kterou zahrnují silné a slabé stránky (S-W) a analýzu vnějšího prostředí – příležitosti a hrozby (O-T). Základním cílem SWOT analýzy je posilovat silné stránky, utlačovat ty slabé, využít definovaných příležitostí a vyvarovat se hrozeb. (5, 6)
Postup při stanovení analýzy SWOT je následující:
Identifikace faktorů v rámci jednotlivých kategorií tj. činitelů, které pro naši firmu představují silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení
Umístění jednotlivých faktorů do daných polí ve SWOT matici
Posouzení důležitosti jednotlivých faktorů pro podnik
Navržení příslušných strategických opatření (13)
Obrázek 3 – SWOT analýza (Zdroj: 14)
21
1.3 Marketingový mix Pro dosažení svých cílů volí podniky vhodnou marketingovou strategii a používají soubor taktických nástrojů, které umožňují dosažení lepší konkurenceschopnosti. Souhrnně jsou tyto nástroje nazývány jako marketingový mix. Tvoří ho čtyři základní prvky, které jsou označovány v marketingu jako „čtyři P“ – produkt (product), cena (price), místo (place) a marketingová komunikace (promotion). Pro organizace poskytující služby je tato základní charakteristika doplněna o další P, kterými jsou lidé (people), materiální prostředí (physical evidence) a procesy (processes). (4,5)
Obrázek 4 – Marketingový mix 4 P + 3 P
(Zdroj: Vlastní zpracování dle 5, 11)
Produkt Produkt zahrnuje veškeré výrobky, služby, osoby, ale i myšlenky a postoje, které vedou k uspokojení potřeb zákazníků. Produkt není tvořen pouze jeho základní funkcí a užitkem, ale zahrnuje také hmotné atributy jako design, značku, kvalitu a další charakteristiky (poradenství, přeprava atd.) (6) Služba je složitý produkt, který můžeme definovat jako soubor hmotných a nehmotných prvků. Je tvořena materiálovými prvky, které představují hmotnou složku služby. Dále
22
pak smyslovými požitky jako vjemy našich smyslů (sluch, zrak) a psychologickými výhodami nabídky – toto určení je však subjektivní. (5) Služby se od produktů odlišují svými vlastnostmi. Mezi nejběžnější charakteristiky služeb patří nehmotnost, se kterou je spojena vysoká míra nejistoty zákazníků při čerpání. Dalším znakem je neoddělitelnost – poskytování je většinou vázáno na místo, čas spotřeby a přítomnost klientů. Služby jsou také typické proměnlivostí, neboť jejich nabídka je závislá na lidech, kdy se jedna a tatáž služba pro každého z uživatelů může lišit. Charakteristickou vlastností je také pomíjivost, která je spojena s problémem, že služby nelze skladovat, uchovávat, znovu prodávat nebo vracet. Služby jsou specifické ještě dalšími vlastnostmi, které se k jejich poskytování a koupi vážou, a to především výraznějším vlivem psychiky a emocí při jejich nákupu a zvýšenou potřebou kvalitních podpůrných materiálů. Při poskytování služeb je také kladen velký důraz na komunikační dovednosti poskytovatelů služeb, ústní reklamu, úroveň a image. (5,7)
Cena Cena je jediným z prvků, která vytváří příjmy a je také významným ukazatelem kvality. Její velikost je ovlivněna záměrem podniku. Rozhodování a stanovování výše ceny ovlivňují externí a interní faktory. Vnější faktory (externí) jsou tvořeny cenou nakupovaného materiálu, konkurencí a dalšími aspekty okolí podniku. Interní faktory jsou zaměřeny zejména na propagaci a distribuci. (4,5) Při poskytování služeb se vyskytují také náklady, které lze souhrnně označit jako alternativní. Jsou spojeny s časem – čas, který zákazník stráví s vyhledáním služby a mohl by ho využít jinak, s fyzickým a psychickým úsilím. (5) Při volbě vhodné cenové strategie musí podnik znát její cíl a musí klást důraz na důležité činitele, kterými jsou náklady, konkurence a hodnota služeb pro zákazníky. V rámci nákladů musíme rozlišovat fixní náklady, jenž podniku vzniknou i v případě, že nebude poskytovat žádné služby. Semivariabilní náklady související s počtem obsloužených spotřebitelů a objemem služeb, které se zrealizují a náklady variabilní, které jsou spojeny s přírůstkem prodeje. U konkurence musí podnik sledovat nejen cenu jejich produktů, ale i kvalitu poskytovaných služeb a nabízených výrobků. Důležité také je aby služba či
23
výsledný produkt přinášel zákazníkům užitnou hodnotu, která představuje rozdíl mezi cenou, kterou zákazník zaplatí a hodnotou, kterou je ochoten zaplatit.
Distribuce Distribuce souvisí s usnadněním přístupu spotřebitele ke službě. Tento prvek marketingové mixu je zaměřen zejména na volbu vhodného zprostředkovatele, na dodávkou či lokalizaci. Za službami, které zákaznici chtějí využít, musí dojet, protože jsou realizovány pouze v místě jejich produkce. (4,5) Lidé Při poskytování služby či prodeji zboží dochází ke kontaktu zákazníka s poskytovateli služeb – zaměstnanci. Ti mají podstatný vliv na celkovou kvalitu a spokojenost. Podniky tak proto musí pečlivě vybírat své pracovníky, motivovat je, vzdělávat, kontrolovat a oceňovat. Kvalitu však ovlivňuje i samotný zákazník, který je na základě vlastní spokojenosti schopen o koupi přesvědčit další své známé. Součástí referenčního trhu jsou rodiny, přátelé a známí zákazníků, kteří se podílí ústní reklamou na image celého podniku. (5) Marketingové komunikace Marketingová komunikace je jedním z nejdůležitějších prvků marketingového mixu. Představuje informování s cílem přesvědčit, čímž firmy dosahují svých marketingových cílů. Tento prvek marketingového mixu je popsán podrobněji v kapitole 1.4. Materiální prostředí Nákup služeb je spojen s vysokým rizikem, jež je dáno jejich nehmotnou povahou a posouzením kvality až po jejich spotřebě. Materiální prostředí je důkazem vlastností služeb. Může mít mnoho forem – budovy či prostory, ve kterých je služba poskytována, katalogy, brožury nebo i oblečení zaměstnanců podniku. (5)
Procesy Při poskytování služeb je nutné provádět analýzy procesů, jejich schémata a postupně zjednodušovat jednotlivé kroky, ze kterých se skládají. Je důležité se zaměřit na všechny
24
prvky ovlivňující službu, a také na to, jakým způsobem je poskytována, aby jejich koneční uživatelé byli spokojeni. (5)
1.4 Marketingová komunikace Marketingová komunikace představuje jednu z nejviditelnějších nástrojů marketingového mixu, jejím cílem je oslovit a informovat potencionální zákazníky. Je uplatňována nejen v klasických podnicích, které nabízejí zboží, ale i v organizacích poskytujících služby. Neexistuje jeden komunikační nástroj nebo přístup, jenž by byl aplikovatelný pro všechny situace a podniky, proto musí marketingoví pracovníci pracovat na vhodné kombinaci několika prvků marketingové mixu, které jasně, přesvědčivě a poctivě vypovídají o produktech a službách dané organizace. (5, 9) Komunikace obecně přestavuje předání určitého sdělení od zdroje k příjemci. Tento proces probíhá mezi firmou a jejími potenciálními zákazníky a zájmovými skupinami, na jejichž chování mají podniky podstatný vliv. Řadí se sem zejména zaměstnanci, dodavatelé a odběratelé, akcionáři, investoři, média, oborové a profesní asociace, neziskové organizace a místní komunity. (10) Principy komunikace lze vyjádřit pomocí modelu komunikačního procesu, který se podle Schrammova modelu z r. 1955 sestává z osmi složek: zdroj komunikace, zakódování, sdělení, přenos, dekódování, příjemce, zpětná vazba a komunikační šumy. (10) Zdrojem komunikace je vždy vysílající společnost, která směřuje své sdělení prostřednictvím komunikačního kanálu k příjemci sdělení. Aby byla komunikace účinná, musí být zdroj atraktivní a důvěryhodný pro cílový objekt. Příjemcem sdělení jsou spotřebitelé, uživatelé, zaměstnanci, média, opinion leaders1, široká veřejnost. Zákazník někdy neví, kdo je průvodcem informace a někdy si také může sdělení vyložit jinak, než je míněno. Sdělení představuje sumu informací, které jsou vysílány pomocí komunikačního média a jejím cílem je upoutat pozornost příjemce a vzbudit v něm zájem o koupi. Často jsou zakódovány do takové podoby, jíž bude příjemce rozumět – obrázek,
1
Názoroví vůdci, kteří ovlivňují rozhodování druhých
25
hudba, znaky, fotografie atd. Kódování má za úkol přilákat pozornost, podpořit akci a vyjádřit záměr či názor. K přenosu sdělení se používají komunikační kanály, které mohou být podnikem kontrolovatelné, dají se dále dělit na osobní (přenos informace od jedné osoby k druhé) a neosobní (mezi průvodce a příjemce vstupuje médium), a nekontrolovatelné, které se dají rozdělit také do dvou skupin, a to osobní (ústní šíření pomluv) a neosobní z novin a rádií. Důležitým prvkem celého modelu je dekódování, kdy se jedná o celkové pochopení sdělení a reakci jejich příjemců. Představuje také poznání účinnosti komunikačního procesu a odstranění nežádoucích prvků do budoucna. V přijetí sdělení se však mohou vyskytnout problémy, tzv. šumy, které mají velký vliv na výsledné sdělení. Rizikem je také konkurenční prostředí, kdy se nabídka pro zákazníka může stát nepřehlednou z důvody zmatení či záměny. (10)
Obrázek 5 - Model komunikačního procesu (Zdroj: 10)
Komunikační strategie podniku se skládá z několika bodů:
situační analýzy
stanovení cílů marketingové komunikace
časového plánu a rozpočtu
uplatnění nástrojů komunikačního mixu
realizace komunikační strategie
vyhodnocení úspěšnosti (5, 9)
26
Pro stanovení vhodné strategie je nutné nepodcenit fázi analýzy situace na trhu. Tato analýza podrobně identifikuje firmu, služby a zboží, které nabízí, stávající a potencionální zákazníky, konkurenci a externí faktory, jenž ovlivňují její činnost. Nevhodná situační analýza vede ke stanovení špatného cíle komunikační strategie. Naopak důkladná analýza vede ke stanovení příležitostí na trhu a k definování komunikačních cílů, kterých chce podnik dostáhnout. Cíle jednotlivých podniků se mohou odlišovat, ale obecně platí, že musí být SMART tj. specifické, měřitelné, akceptovatelné, realizovatelné a termínované. Každý cíl je nutné založit na znalosti trhu a kupního chování zákazníků. Cíle určují, čeho má být marketingovou komunikací dosaženo, lze je také vyhodnocovat a posuzovat, zda jich bylo dosaženo. (5, 9, 10) Mezi nejběžnější cíle komunikační strategie podniku patří:
poskytování informací – o dostupnosti určitého výrobku či služby, cílem je také oslovit potenciální zákazníky nebo informovat stávající zákazníky o určité změně (10)
vytvořit a stimulovat poptávku – úspěšná volba nástrojů komunikačního mixu může zvýšit prodej bez nutnosti cenových redukcí. Prodeje však silně ovlivňuje také řada skutečností, které nelze marketingovou komunikací usměrnit, jako například konkurence nebo cenová politika (9, 10)
odlišení výrobku či firmy od konkurence – cílem je zejména zvýšit povědomí o značce, tak aby si zákazníci výrobek či službu automaticky vybavili, identifikovali je a zařadili je do správné produktové kampaně (9)
důraz na užitek a hodnotu výrobku – ukázání výhody, které představuje vlastnictví daného produktu (10)
stabilizace obratu – změny prodejů mohou být způsobeny sezónností, nebo nepravidelností poptávky. Tyto výkyvy mají vliv na zvyšování nákladů. Cílem marketingové komunikace je tyto odchylky co nejvíce stabilizovat. (10)
postoj ke značce – postoje mají tři vzájemně provázané složky – kognitivní, emocionální a behaviorální. Kognitivní složka představuje veškeré znalosti, které zákazníci o výrobku či službě mají. Emocionální součást zahrnuje pocity, jenž se spotřebitelům vybaví při vzpomínce na produkt a behaviorální prvek znamená tendenci se ke značce chovat určitým způsobem. Tento cíl marketingové
27
komunikace souvisí velmi úzce i s dalším cílem, čímž je loajalita ke značce. Tyto kampaně jsou zaměřovány zejména na stávající zákazníky, u nichž mají vybudovat důvěryhodnost a opakovaný prodej. (9)
posílení firemního image – každý zákazník si vytváří o podniku své představy a názory, na základě kterých jedná. Cílem je vybudovat pozitivní vzpomínku v myslích spotřebitelů, k čemuž slouží užívání stejných symbolů. (10)
Ne všechny tyto cíle jsou součástí jedné komunikační strategie. Vždy záleží na volbě marketingových pracovníků a na situaci firmy, jaký cíl si vyberou jako stěžejní. Výběr komunikačního cíle také ovlivňuje životní fáze produktu či služby, kterou podnik nabízí. Důležitým a často také nejobtížnějším krokem komunikační strategie je rozhodnutí týkající se objemu finančních prostředků. Mezi základní metody stanovení rozpočtu marketingové komunikace patří netečnost – mít stálý rozpočet bez ohledu na trh, konkurenci a možnosti zákazníků. Další metodou je mít rozpočet založený na tom, že cokoliv se ve firmě navrhne, to se uskuteční. Rozpočet může být stanoven i na základě tolika prostředků, kolik si firma může dovolit nebo určením částky na komunikaci dle celkových příjmů v uplynulém roce. Společnost si však může také stanovit rozpočet takovým způsobem, aby bylo dosaženo pozornosti oproti konkurenci a určitého podílu na trhu nebo na základě cílů, kterých chce dosáhnout a určení nákladů na jejich splnění. (5) K dosažení cílů se používají dvě strategie. Strategie pull (protáhnout) je založena na snaze podniku přilákat zákazníka ke koupi. Pull strategie spočívá většinou v tom, že výrobce informuje obchodní mezičlánky o marketingové kampani zaměřenou na konečného zákazníka. Nejčastějšími prvky používanými při této strategii je reklama a podpora prodeje. Push strategie (protlačit) využívá spíše osobního prodeje a podporu prodeje. Tato strategie se vyznačuje podporou vlastního výrobku, jeho strkáním, prosazováním zákazníkovi. Řada společností využívá kombinaci obou zmíněných strategií. (10) Vlastní realizace komunikační strategie je také závislá na vymezení cílových skupin a načasování komunikačního mixu. Komunikační strategii podniku je nutné vyhodnocovat. Je nutné kontrolovat, zda bylo dosaženo vytyčených cílů, analyzovat
28
nedostatky, přijmout opatření pro zdokonalení a zhodnotit zda se finanční prostředky vložené do komunikace vrátí. (5) Komunikační strategie podniku je zajišťována pomocí jednotlivých nástrojů komunikačního mixu. Komunikační mix je součásti mixu marketingového. Jednotlivých nástrojů marketingového komunikace je mnoho a nelze zvolit pouze jeden konkrétní k dosažení cíle. Proto musí podnik zvolit vhodnou kombinaci. Při uplatňování marketingové komunikace je důležité se zaměřit na positioning. Jedná se o vytvoření marketingové strategie, která je zaměřena na určitý tržní segment. Tento segment je pak oslovován vhodnou marketingovou kampaní s cílem ukotvit výrobek, zboží či službu v jejich mysli. (10)
1.4.1 Reklama Pro řadu firem patří reklama mezi nejdůležitější formu neosobní komunikace. Jedná se totiž o nejběžnější formu oslovování současných i případných zákazníků s cílem informovat je a přesvědčit o koupi svých výrobků či služeb. (10) Reklama se vyskytuje v mnoha podobách. Může se jednat o tištěné formy určené ke zhlédnutí (plakát či billboard) nebo k prostudování (časopisy, letáky, brožury, katalogy), plošné a světelné reklamy (podlahy, schodiště, fasády budov), audiovizuální reklamu (v rádiu či televizi), internetovou reklamu nebo pojízdnou (na sdělovacích prostředcích).(5) Reklamu lze rozdělit také do tří skupin podle jejího cíle:
Informační reklama – snaží se vzbudit zájem o výrobek či službu. Tento druh reklamy se používá při zavádění nového výrobku.
Přesvědčovací reklama – jejím cílem je zákazníky oslovit a zvýšit poptávku po produktech firmy. Používá se pro výrobky ve fázi růstu či zralosti.
Připomínková reklama – pomáhá uchovávat produkty v mysli zákazníka. Nasazuje se ve druhé fázi zralosti a při poklesu. (10)
29
Při vytváření vhodné reklamní kampaně je nutné uplatňovat princip 5 M:
Mission (poslání) – určení cílů reklamy
Message (zpráva, sdělení) – obsah reklamy a výběr příjemců
Money (peníze) – určení rozpočtu na reklamu
Media (média) – výběr vhodných sdělovacích prostředků
Measurement (měřítka) – kontrola účinnosti reklamy (5)
Tvorba účinné reklamy by měla brát v úvahu užitečnost pro zákazníka – co daný výrobek zákazníkovi přinese. Měla by mít zároveň určitý nápad či kreativitu, tak aby upoutala pozornost a nejlépe také návaznost na předchozí reklamu. Důležité je také rozhodnutí o volbě reklamního média. Reklamní prostředky se nejčastěji porovnávají podle svých výdajů a silných a slabých stránek. Jsou obecně rozdělovány na elektronická (tj. televize, kino, internet) a klasická média (tj. noviny, brožury, plakáty.) (5, 10)
1.4.1.1 Internetová reklama První internetová reklama se objevila v 90. letech minulého století a od té doby dochází ke stále většímu rozvoji. Internet má globální dosah a umožňuje firmám řadu možností, a to zejména informovat zákazníky o svých výrobcích, řídit s nimi vztahy, prezentovat vlastní firmu nebo zajistit nový obchodní kanál. (5, 10) Nejvíce využívanou službou je email a webové stránky. Elektronická pošta (e-mail) představuje významnou službu, která funguje na bázi zasílání pošty přihlášeným odběratelům. Některé podniky posílají však také nežádanou poštu, v tomto případě se jedná o tzv. spam. S rozvojem technologie je písemná korespondence nahrazována videokonferencemi nebo diskuzními fóry. Služba WWW je považována za prostředek sloužící k výměně informací ze strany firmy k internetové veřejnosti. Lze tak snadno zajistit obousměrnou komunikaci. Internet se však také vyznačuje tím, že každý zákazník může být zacílen odděleně. Webové prezentace podniku se tak staly jedním ze základních nástrojů marketingové komunikace, aby tyto prezentace splňovaly svůj význam, je nutné zajistit jejich viditelnost, přístupnost a přitažlivost. Proto management podniku musí zajištovat rozšiřování znalosti webových stránek např. uváděním na všech svých propagačních materiálech. (5, 10)
30
Pro zajištění úspěšné webové prezentace je nutné splňovat tyto požadavky:
Přitáhnout pozornost uživatelů – internetový marketing vyžaduje, aby zákazník webové stránky dobrovolně navštívil Je proto nutné, aby doména firmy byla snadno zapamatovatelná. Vedoucí management kontroluje návštěvnost stránek očekávaným druhem zákazníků a zkoumá, zda neexistují jiné marketingové nástroje, které by byly účinnější
Upoutat pozornost a přimět uživatele ke spolupráci – webové prezentace by měly být zpracovány atraktivně, informace v nich obsažené by měly být aktuální a snadno dostupné
Udržet uživatele – důležité je, aby se zákazník na webové stránky vracel
Zjištění preferencí – je nutné zjistit, co případný zákazník upřednostňuje a jak se rozhoduje
Možnost vytvoření individuálního vztahu s každým zákazníkem (10)
Mezi hlavní nevýhody internetové reklamy patří oslovení pouze těch zákazníků, kteří mají přístup na internet. Mezi další nevýhody řadíme neustálé aktualizace dat na webových prezentacích, nedůvěru některých spotřebitelů ke koupi výrobků přes internet nebo přesycenost reklamy na internetu, která může řadu spotřebitelů obtěžovat. (5)
1.4.1.2 Další formy internetové reklamy Další podobou reklamy na internetu jsou bannery. Jde o proužek, který nese určité reklamní sdělení a po kliknutí se uživatel dostane na stránky inzerenta. Pro jejich zpracování se používají fotografie, kreslené obrázky, zvuky či videa s cílem co nejvíce zaujmout spotřebitele. Většinou jsou umisťovány na webových stránkách s vysokou návštěvností a na internetových serverech s vybranou problematikou. Cena reklamních bannerů je závislá na datech o sledovanosti např. počtu kliků na banner. Zobrazují se na základě přesně daných pravidel v závislosti na tom, kolik zobrazení si firma objednala. Jedná se o vhodný nástroj marketingové komunikace v případě, že chceme informovat o novém produktu, zvýšit povědomí o značce, podpořit jednorázové akce nebo odlišit značku od konkurenta. (10)
31
V oblasti internetového komunikace je velmi používaným nástrojem také textová reklama. Jedná se o klíčová slova, která se objevují nejčastěji ve vyhledavačích a katalozích uživatelů internetu. Kliknutím na tento krátký text dojde k načtení stránek zadavatele reklamy. Katalogy představují rozcestníky, rozdělené na jednotlivé weby podle oblasti, na kterou se zaměřují. Katalogy a vyhledavače se však liší. Základní rozdíl mezi nimi spočívá v tom, že v katalozích jsou textové odkazy zatříděny napevno, ve vyhledavačích nejsou vyhledané výsledky stejné, odkazy se řadí pokaždé jinak. Zápis do katalogů a vyhledavačů je buď zdarma, nebo za poplatek, který je závislý na počtu dnů umístění, velikosti webu nebo počtu položek v katalogu. Nejznámějšími vyhledavači v České republice jsou Seznam a Google, nejznámější katalog firmy.cz. (1, 10) Firmy si také mohou zajistit přední místo v katalogu, kdy se jejich reklamní odkaz zobrazuje jako jeden z prvních. Tímto se zvyšuje možnost navštívení stránek, ale také důvěryhodnost. Využít však mohou také specifickou formu textu tzv. PPC reklamu, která představuje reklamní odkaz s placením za kliknutí. Tyto odkazy se vždy zobrazují vedle výsledků vyhledávání. Pozice zobrazení PPC reklam závisí na maximální ceně za kliknutí a frekvenci kliknutí na daný odkaz. (10) Na internetu lze velmi jednoduše změřit spoustu informací, které mají vliv na rozhodování o tom, zda je reklama účinná či ne. Jedná se o počty návštěvníků, informace odkud tito uživatelé přišli, zda se registrovali k odběru novinek nebo kolik spotřebitelů kliklo na jednotlivé odchozí odkazy z webu. Na základě statistik těchto ukazatelů pak lze říci, zda stránky navštěvují noví zákazníci nebo stávající. (1, 10) Mezi nejčastější typy internetové reklamy dnes patří:
Blogy – jednoduché stránky, představující osobní názory autora s cílem vyvolat diskuzi. Oblíbenost této formy stoupá, protože spotřebitelé dají raději přednost osobním zkušenostem a názorům s daným výrobkem či službou převzatou od jiných konzumentů.
Sdílení videí a fotografií – prostřednictvím určitých serverů (nejčastěji YouTube.com) lze vkládat amatérská nebo profesionální videa či fotografie.
Fóra a tzv. message board – skupiny spotřebitelů, zajímající se o určitý produkt nebo službu
32
Wiki systém – úprava a doplnění informací na internetové stránky kýmkoliv jiným než zřizovatelem stránek
Komunitní weby – sdružování lidí s cílem komunikovat, sdílet své názory s jinými uživateli, vyměňovat si zkušenosti, fotografie, videa atd. Nejznámějším příkladem komunitního webu je Facebook.com.
1.4.2 Podpora prodeje Tato složka marketingové kampaně účinně podporuje reklamu. Jedná se o soubor motivačních nástrojů krátkodobého charakteru, který působí na chování spotřebitelů, ovlivňují jednotlivé složky distribučního kanálu a motivuje prodejní personál. Pro podporu prodeje je charakteristický přímý stimul, tj. výhoda, kterou můžeme získat, pokud se budeme chovat odpovídajícím způsobem. (1, 10) Jedná se většinou o různé slevy, vzorky, poukázky, zboží zdarma, kupony, zvýhodněné ceny, ochutnávky, soutěže pro prodejní personál, nákupní rabaty aj. Úspora peněz nebo získání nějaké výhry jsou podměty, které mohou změnit chování zákazníka. Podpora prodeje je ale většinou časově omezená, spotřebitel tak musí reagovat do určitého data. Podnik by však neměl podporu prodeje využívat často, neboť může vyvolat i nežádoucí dojem, jenž např. zpochybňuje kvalitu výrobků. (1) Podle skupiny, pro kterou je podpora prodeje určena, lze podporu rozčlenit na:
Spotřební podporu prodeje – jedná se o různé kupony, vzorky, dárky a upomínkové předměty, odměny za věrnost, slevy, soutěže nebo ochutnávky
Obchodní podporu prodeje – cílem je přesvědčit jednotlivé distribuční články k prodeji a zároveň také k větším objednávkám a propagaci. Používají se různé typy slev, soutěže v prodeji a motivační programy, rabaty, obchodní výstavky nebo garance zpětného odkupu.
Podporu prodeje obchodního personálu – účelem je prodejní personál motivovat. To se firmám daří pomocí pravidelného proškolování, soutěží zaměřených na objem prodeje a peněžité odměny. (1,10)
33
1.4.3 Přímý marketing Přímý marketing představuje přímý prodej zboží nebo služby mezi zákazníkem a prodávajícím. Jedná se tedy o adresný nástroj komunikačního mixu. (5) Přímý marketing (direct marketing) bývá někdy označován také jako marketing „na míru“. Vyznačuje se totiž přesným zacílením, vysokou přizpůsobivostí sdělení spotřebiteli a okamžitou reakcí zákazníka. Přímý marketing je uskutečňován pomocí nástrojů, které lze rozdělit do tří skupin. Jedná se o reklamu uskutečňovanou pomocí pošty či kurýrní služby (katalogy, direct maily), telefonickou (aktivní, pasivní a mobilní telemarketing) nebo reklamu využívající internet (e-mailové newslettery). (1, 9) Nespornou výhodou direct marketingu je snadná měřitelnost odezvy. Dalšími výhodami pro prodávajícího je vybudování vztahu se zákazníky, utajení před konkurencí nebo přesné zacílení. Přináší však také výhody pro spotřebitele jako např. pohodlný nákup přímo z domova, zachování soukromí a důvěryhodnost komunikace. Má však i své nevýhody. Nedá se použít pro větší počet zákazníků, je nákladný na získání databází kontaktů a jeho dnešním častým jevem je, že ho zákazníci mohou brát jako obtěžující. (10)
1.4.4 Public relations Public relations neboli vztahy s veřejností můžeme charakterizovat jako komunikaci mezi podnikem a skupinami (zákazníci, dodavatelé, místní organizace, zaměstnanci aj.), které ovlivňují úspěšnost organizace. Cílem je upoutat pozornost a vybudovat dobré jméno společnosti. Hlavním úkolem public relations je zajistit důvěryhodnost a dobré vztahy s veřejností. (5) Vyznačuje se poměrně nízkými náklady, zahrnující služby pouze interních pracovníků. Pokud si firma najímá externí podnik, její výdaje se o něco navyšují. U této formy marketingové komunikace však firmy nemusejí platit poplatky spojené s poštovným, pronájmem reklamních prostor nebo slevy na dárky jako u jiných prvků komunikačního mixu. (9)
34
K základním oblastem patřícím k PR patří:
vztahy s médii
různé formy komunikace podniku
organizování událostí (events)
lobbování – zastoupení podniku na legislativních jednáních
sponzoring
public affairs – komunikace s veřejnými institucemi
krizová komunikace – schopnost podniku komunikovat při nenadálých situacích jako jsou havárie, skandály nebo kalamity (9, 10)
Public relations využívá mnoho prostředků. Jedná se o různé inzeráty, články, bulletiny, podnikové časopisy, dny otevřených dveří, interview, oběžníky, kurzy a semináře pro zákazníky a mnoho dalších komunikačních prostředků. Při hodnocení těchto prvků se můžeme setkat s pozitivní publicitou, jenž představuje zejména informační složku PR, ale i negativní, kterou nelze ovlivnit. Pro tyto účely musí mít podnik vždy připraven krizový plán. (9, 10) 1.4.5 Marketing událostí Všechny definice marketingu události (event marketingu) se shodují v tom, že jde o vytvoření události, která má vyvolat zážitek s cílem zaujmout pozornost a zájem spotřebitelů. Můžeme se setkat s členěním dle obsahu (firemní, zábavní, sportovní, kulturní), z hlediska cílových skupin nebo místa konání. (12) Úspěšnost celé události ovlivňuje několik faktorů. Mezi nejvýznamnější patří:
Dobrá organizace – je nutné mít pevně stanovený harmonogram
Volba hostů – je závislá na významu celé události, rozpočtu, ale také umístění akce
Volba a zajištění programu – vytvoření nezapomenutelného zážitku, který má pozitivní vliv na vnímání spotřebitelů
Pozvánka – je vizitkou akce, vytváří první dojem
Občerstvení – vhodná volba občerstvení a volba obsluhy má také vliv na úspěch či neúspěch celé akce
35
Volba dodavatelů – zajištění umělců, agentura hostesek, bezpečnostní agentury
Zajištění vhodných dárkových a propagačních materiálů
Spolupráce s médii – zajištění informovanosti o konání akce
Originální myšlenka – motto akce může podnik zviditelnit
Zhodnocení akce – zhodnocení výdajů a přínosů akce a vyhodnocení zda podobné události pořádat v budoucnu či ne (5)
1.4.6 Osobní prodej Osobní prodej představuje přímou komunikaci mezi kupujícím a prodávajícím uskutečňující se face to face. S rozvojem komunikací se uskutečňuje také prostřednictvím mobilních telefonů nebo internetu. Jeho cílem je prodej, který je přizpůsobený konkrétnímu spotřebiteli a situaci. (1, 5) Jednou z předních výhod osobního prodeje je posilování vztahů se zákazníky. Dochází k vytváření mnohdy až přátelského vztahu, což stimuluje spotřebitele k nákupu i jiných služeb podniku a vede k pozitivní referenci u svých známých. Nevýhodou tohoto prvku komunikačního mixu může být nízká adresnost oproti např. reklamě, která osloví více zákazníku při nižších nákladech. Vyznačuje se také horší kontrolou nad obsahem sdělení a jeho předáním. (5, 10) Při osobním prodeji velmi často záleží také na schopnosti obchodníka, jak svůj produkt umí nabídnout a prodat. Důležité jsou i jeho vlastnosti. Musí se vyznačovat pozitivním přístupem, sebevědomím a osobní motivací. Nabízenému produktu musí věřit a v dané problematice se neustále vzdělávat. Správný prodejce se musí také vcítit do pozice kupujícího, pracovat s jeho problémy a nabídnout mu vhodnou variantu. Optimální prodejní proces se vyznačuje pomocí modelu AIDA, který lze dle Přikrylové aplikovat také na osobní prodej (uvedeno v tabulce č. 1). (10)
36
REAKCE KROKY ČINNOST PRODEJCE ZÁKAZNÍKA Pozornost 1. Identifikace a odhad potenciálního zákazníka Attention 2. První kontakt se zákazníkem Plán předběžného testování Zájem Prezentace - popis vlastního výrobku a jejich vazba na potřeby 3. Interest zákazníka Přání - Desire 4. Předvedení výrobku/služby na místě 5. Vyřešení námitek zákazníka Akce/chování Uzavření transakce, vyjádření zákazníka o úmyslu koupit 6. - Action výrobek Poprodejní aktivita prodávajícího, která zajistí opakování 7. nákupu, počátek loajality zákazníka, posílení spokojenosti s nákupem Tabulka 1 – Stadia prodejního procesu (Zdroj: 10)
1.5 Shrnutí teoretické části Cílem první kapitoly diplomové práce je vymezit základní pojmy související se zpracováním analytické části a na ni navazující návrhové části. Začátek této kapitoly je věnován problematice marketingu, vymezení základních definic a vysvětlení, co marketing v podniku obnáší. Dále jsou popsány faktory ovlivňující makro a mikro prostředí. V rámci okolí podniku je možné provádět také různé analýzy, které jsou zde detailně popsány a jsou stěžejními pro vypracování analytické části. Jedná se o analýzu prostředí – STEP, oborovou analýzu – Porterův pětifaktorový model sil a analýzu SWOT. Důležitou součástí každého podniku je soubor taktických nástrojů, jenž se souhrnně označuje jako marketingový mix. Proto je další kapitola teoretické části věnována právě vymezení jednotlivých prvků a popsání, co přesně pro podnik znamenají. Jedním z těchto faktorů je i marketingová komunikace. Závěr teoretické části je věnován propagaci podniku a vymezení základních prvků marketingového mixu, popsání jejich uplatnění, používání sdělovacích prostředků, včetně vymezení jejich výhod a nevýhod.
37
2 Analytická část V rámci této kapitoly budou představeny obě zmíněné restaurace. Dalším krokem bude zpracování analýzy současného stavu podniků na základě zjištěných poznatků. Součástí bude také zmapování používaného komunikačního mixu, popsání jeho výhod či nedostatků a jeho srovnání s konkurencí.
2.1
Představení společnosti
Vlastníkem restaurací U Malířů a Pálffy palác je pan Roman Řezníček. Podniky se od sebe nacházejí v docházkové vzdálenosti v samotném srdci Prahy, a to konkrétně v historické části poblíž Karlova mostu, Hradčan a Pražského hradu. Restaurace U Malířů byla založena v r. 1543 a mezi její hosty patřil král i císař Rudolf II. Dům, v němž se podnik nachází, byl postaven v 30. letech 16. století v renesančním stylu, postupně však prošel barokní přestavbou. Ve sklepě se dokonce dochovaly i gotické hradby. Výjimečný je také interiér, který se pyšní zdobenými freskami z let 1936 – 1937. Dům vlastnil ve 2. polovině 16. století malíř Jiří Šic, podle nějž se i restaurace jmenuje. Ve druhém patře Pálffyho paláce vznikla v r. 1994 druhá restaurace pana Řezníčka. Mimoto podnik vyniká mimořádnými prostory s dobovým interiérem a venkovní terasou. Pálffy palác patří k nejvýznamnějším barokním památkám Prahy. Vznikl v 18. století a své pojmenování získal po původním vlastníkovi Eduardovi, hraběti Pálffy z Edordu. Tento majitel prodal palác po 20 letech vlastnictví státu, sídlil zde také místodržitelský archiv. V roce 1989 získalo palác Ministerstvo kultury a v roce 1992 byl pronajat Pražské konzervatoři jako náhrada za ztracené prostory. (15,16) Podniky nabízejí svým hostům, jak tradiční česká jídla tak i mezinárodní. Pokrmy jsou přichystány z čerstvých, kvalitních a mnohdy i sezónních surovin. Zeleninu, ovoce a bylinky si podniky pěstují na vlastním statku, který se nachází přibližně 35 km od Prahy. Návštěvníci těchto restaurací si také mohou vybrat ze široké nabídky šampaňských, šumivých, bílých, růžových a červených vín, pocházejících jak z České republiky, tak i ze zahraničí. (15,16)
38
Restaurace U Malířů se skládá ze dvou oddělených místností a obnoveného vinného sklepa. Maximální kapacita je 86 míst, je tedy ideálním místem pro pořádání menších svateb nebo firemních meetingů. Nejčastějšími hosty jsou zahraniční turisté a zákazníci nad 25 let s nadprůměrnými příjmy. Největší návštěvnost je zde zaznamenána ve večerních hodinách a spíše v jarních a podzimních měsících. (31) Restaurace Pálffy palác disponuje vlastní restaurací, která pojme kolem 45 - 65 hostů. Hostům je k dispozici také salónek a letní terasa, jenž si pronajímá majitel od Pražské konzervatoře. Salónek je určen pro až 40 osob a letní terasa pojme 50 hostů. Pálffy palác je vyhledávaným místem pro pořádání svatebních hostin, díky své ideální poloze nedaleko Ledeburské, Malé a Velké Pallfyovské zahrady. Kromě svatební klientely navštěvují restauraci přibližně stejní zákazníci jako restauraci U Malířů a studenti Pražské konzervatoře, pro které podnik nabízí každý všední den obědové menu. Hlavní sezóna zde na rozdíl od spolupracující restaurace probíhá v letních měsících. (32) 2.1.1 Základní identifikace podniku Vlastník
Roman Řezníček
Název
U Malířů, s. r. o.
Pálffy palác
Sídlo
Maltézské náměstí 11, Praha 1 – Malá Strana
Valdštejnská 14, Praha 1 – Malá Strana
1998
1994
Rok založení Právní forma Předmět podnikání Kontakt IČO Otevírací doba Počet zaměstnanců Web
společnost s ručením omezeným koupě zboží za účelem dalšího prodeje, hostinská činnost a činnost realitní kanceláře
[email protected] [email protected] 25673513
48759821
PO – PÁ 12:00 – 23:00
7
PO zavřeno ÚT – SO 11:00 – 23:00 NE zavřeno 8
http://www.umaliru.cz/cs/
http://www.palffy.cz/cs/
Tabulka 2 – Základní charakteristika podniku (Zdroj: vlastní zpracování na základě 15, 16, 17)
V tabulce č. 2 je uvedena základní charakteristika analyzovaných restaurací U Malířů a Pálffy palác.
39
2.1.2 Organizační struktura Restaurace U Malířů a Pálffy palác se řadí k menším podnikům s počtem zaměstnanců do 20. Majitelem a zároveň jednatelem podniků je pan Roman Řezníček, který působí v restauraci Pálffy. Se zajišťováním chodu restaurací, komunikací s dodavateli a tvorbou nabídky mu pomáhají provozní a asistentky. Součástí personálu obou restaurací je vždy šéfkuchař a vedoucí obsluhy, kteří jsou zodpovědní za práci jim podřízeného týmu pracovníků. Tento tým je vždy tvořen 2 – 3 lidmi. (31, 32) Zaměstnanci obou restaurací se mění zřídkakdy, dochází zde k malé fluktuaci a náboru nového personálu. Pro obor ve kterém dané podniky podnikají, jsou zaměstnanci navíc velmi důležití, neboť právě oni mohou tvořit výhodu, která odlišuje dané zařízení od konkurence. Tohoto faktu si jsou vědomy i analyzované společnosti, proto její personál má odborné znalosti a dovednosti, je pravidelně proškolován a informován o novinkách v oboru.
Obrázek 6 – Organizační struktura analyzovaných podniků (Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací společností – 31, 32)
40
2.2 STEP analýza Tato analýza zahrnuje faktory, které tvoří vnější okolí podniku. Jedná se o sociální, technické, ekonomické a politicko – legislativní prostředí. Podmínky tohoto okolí jsou mnohdy striktně dány a podnik je nemůže ovlivnit. Sociální prostředí Vzhledem k tomu, že častými zákazníky analyzovaných podniků jsou zejména zahraniční návštěvníci Prahy a osoby nad 25 let s vyššími příjmy, je pro podnik stěžejní z hlediska sociálních faktorů zejména návštěvnost hlavního města, vývoj průměrného příjmu a počet obyvatel Prahy nad 25 let. Segment, na který se zařízení zaměřují, je široký, proto i tržní potenciál můžeme hodnotit jako vysoký. Dle Českého statistického úřadu navštívilo Prahu za první tři čtvrtletí roku 2014 4,5 milionů hostů, v porovnání se stejným obdobím roku předešlého došlo k nárůstu o 2, 3 %. Z devadesátí procent tuto strukturu tvoří zahraniční hosté. Nejvyšší návštěvnost cizinců byla zaznamenána v měsíci srpnu. Největší podíl zahraničních hostů je tvořen Němci (12 %), USA (8 %), Rusy (6 %) a obyvateli Velké Británie (5 %). (18)
Graf 1 – Vývoj počtu návštěvníků v Praze v letech 2012 – 2014 (Zdroj: 18)
41
Průměrná hrubá mzda za 2. čtvrtletí roku 2014 byla v Praze 33 122 Kč. Stále zde platí, že příjem zde převyšuje republikový průměr o 30 %. (19) V tabulce č. 3 si můžeme povšimnout, že meziročně v Praze došlo od r. 2011 k poklesu obyvatel starších 25 let v Praze. I přes klesající trend je trh, na který se podnik zaměřuje, rozsáhlý, má tak možnost svou nabídkou oslovit i mnoho nových zákazníků. Vývoj počtu obyvatel nad 25 let v Praze 2011 93 090
2012 91 699
2013 89 503
Tabulka 3 - Vývoj počtu obyvatel nad 25 let v Praze (Zdroj: 20)
Technické a technologické faktory Oblast technologií je plná inovací a neustálých změn. Každý podnik, který chce obstát v podmínkách konkurence, musí na tyto novinky reagovat a musí jim přizpůsobovat svoji činnost. Nezbytností, kterou disponují i analyzované restaurace, je dnes internet, prostřednictvím nějž mezi sebou jednotliví pracovníci nejen komunikují, ale přijímají také objednávky či podměty od zákazníků nebo vyřizují činnosti nutné pro běžný chod podniku. Restaurace také sledují nejnovější trendy v přípravě pokrmů a zajímají se rovněž o nové stroje a zařízení, jenž šetří energii, jsou ekologicky ohleduplné a snižují zároveň dobu přípravy pokrmů. Nutností je také seznámení s novými stroji a trendy zaměstnance podniku, tak aby je co nejefektivněji využili. Ekonomické faktory Mezi nejdůležitější makroekonomické ukazatele, ovlivňující hospodaření podniku patří vývoj hrubého domácího produktu, inflace, nezaměstnanost a výše průměrné hrubé mzdy. Hrubý domácí produkt vzrostl mezi roky 2013 – 2014 o 1,2 %. Kladný vývoj lze zaznamenat i mezi jednotlivými čtvrtletími roku 2014, kdy HDP za první 3 měsíce činilo v České republice 2 %, v druhém čtvrtletí již 2,6 %. Pro rok 2015 se počítá také s pozitivním vývojem ekonomiky, a to o 2,7 %. Růst by měl být způsoben zejména domácí poptávkou. Tento trend lze hodnotit pozitivně, zejména s ohledem na ekonomickou krizi, která českou ekonomiku zasáhla s ročním zpožděním v roce 2009 a projevila se zejména poklesem poptávky. (21)
42
Inflace je chápána jako opakovaný růst většiny cen v ekonomice. Průměrná míra inflace dosahovala v roce 2014 0,4 % a i nadále lze předpokládat udržení její výše pod inflačním cílem České národní banky 2 %. Spotřebitelské ceny by měly růst velmi pomalu, zejména vlivem poklesu cen ropy. (21) Nezaměstnanost trápí nejen celou Českou republiku, ale i Prahu, ve které se nachází analyzované společnosti. I přes poklesající trend tvoří celorepubliková výše nezaměstnanosti k listopadu 2014 - 7,1 %, v Praze pak 5,03 %. Situaci ovlivňuje zejména sezónnost určitých druhů práce, především ve stavebnictví, gastronomii, lesnictví a zemědělství. V rámci dalšího vývoje lze předpokládat, že nezaměstnanost bude stagnovat nebo nadále růst, zejména vlivem ukončení sezónních prací a smluv na dobu určitou. (20, 22) Nezaměstnanost signalizuje pro analyzované společnosti možnost lepšího výběru kvalifikovaného personálu, na druhou stranu představuje také riziko v podobě nutnosti šetření finančních prostředků zákazníků. Průměrná hrubá měsíční mzda a její zvýšení je významný faktor ovlivňující návštěvnost sledovaných restaurací. Ve 3. čtvrtletí roku 2014 činila průměrná měsíční hrubá mzda 25 219 Kč, oproti předchozímu roku došlo k nárůstu o 1,8 %. Tato částka je však daleko nižší než v Praze, kde průměrná výše mzdy činí 32 910 Kč. Zvýšený zájem o návštěvu sledovaných restaurací lze však předpokládat také z důvodu zvyšujícího se zájmu o netradiční jídla a vyšší gastronomii. (20, 23) Makroekonomické ukazatele pro Prahu k 31. 12. 2013 Hrubý domácí produkt
3. čtvrtletí 2014
1 016 162
Počet ekonomických subjektů – s. r. o.
155 200
164 598
Nezaměstnanost
5, 14 %
5, 20 % (31. 12. 2014)
Průměrná hrubá měsíční mzda
32 879 Kč
32 910 Kč
Počet hostů
5 502 591
4 550 210
Tabulka 4 – Vývoj vybraných makroekonomických ukazatelů v Praze (Zdroj: Vlastní zpracování dle 20, 24)
43
Politicko – legislativní faktory Každá politická událost v zemi má vliv také na vývoj podnikatelských subjektů. Rok 2014 znamenal pro Českou republiku mnoho změn. Již na počátku roku byl jmenován nový premiér, Bohuslav Sobotka, včetně jeho vlády složené ze 17 členů stran ANNO, ČSSD a lidovců. Během roku se uskutečnily také troje volby – evropské, komunální a senátní. (25) Nová vláda s sebou přináší také mnoho legislativních změn. Mezi výrazné zvraty, kterých bylo dosaženo jejím prostřednictvím během minulého roku, patří porodné na druhé dítě, odstranění třicetikorunového poplatku ve zdravotnictví, zvýšení minimální mzdy na 9 200 Kč a schválení zákonu o státní službě. I pro rok 2015 plánuje vláda projednávání řady návrhů změn v legislativě. (26) Nejvýznamnější legislativní změnou v oblasti gastronomie byla pro rok 2014 nutnost informovat zákazníky o alergenech přítomných v nabízených pokrmech. Jedná se o novelu zákona č. 110/1997 Sb., s účinností od počátku roku 2015, která ukládá povinnost poskytnutí této informace na vyžádání zákazníka, tudíž nemusí být uváděna přímo v jídelních lístcích. Přesto se podniky na tuto skutečnost musí připravit a určit, jaké alergeny ze 142, které uvádí zákon, jejich pokrmy obsahují. (27) Tento zákon je však jeden z mnoha, které musí sledované restaurace dodržovat. Kromě standardních zákonů jako obchodní zákoník, zákon o DPH, o dani z příjmu, o vedení účetnictví, o dani z nemovitosti, musí podniky kontrolovat dodržování vyhlášek, zákonů a nařízení určených pro provozování stravovacích zařízení. Asi nejdůležitějším nařízení Evropského parlamentu je č. 853 /2004, kterým se stanovují zvláštní hygienická pravidla pro potraviny živočišného původu. Součástí tohoto nařízení je uplatňování systému kritických bodů HACCP. Tyto zásady určují obecné požadavky, které je nutné dodržovat v průběhu celého cyklu zpracování potravin, včetně stanovení rizik, jimž je nutné předcházet v zájmu zachování bezpečnosti potravin. (28)
Seznam alergenů obsahuje těchto 14 surovin: obiloviny obsahující lepek, korýši a výrobky z něj, vejce a výrobky z nich, ryby, podzemnice olejná (arašídy), sójové boby, mléko, skořápkové plody, celer, hořčice, sezam, oxid siřičitý a siřičitany, vlčí bob a měkkýši. 2
44
Mezi další důležité nařízení a vyhlášky v oblasti gastronomie a pohostinství patří:
Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele
Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 Sb. o hygieně potravin
Vyhláška č. 602/2006 Sb., o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných
Zákon č. 137/2004, Sb., o potravinách a tabákových výrobcích
Zákon č. 258/2000, Sb., o ochraně veřejného zdraví
2.3 Porterova analýza konkurenčních sil Porterova metoda konkurenčního prostředí bývá někdy označována také jako analýza odvětví. Slouží ke zmapování postavení podniku z hlediska 5 faktorů, které jej ovlivňují. Jedná se o rivalitu stávající konkurence, hrozbu substitučních výrobků, o vstup nových firem na trh a vyjednávací schopnosti dodavatelů a odběratelů. Stávající konkurence Analyzované restaurace se nacházejí na takovém trhu, kde je konkurence poměrně široká a nabízí velmi podobné služby stejné cenové kategorie. Rozhodnutí zákazníka, kterému podniku dá přednost, pak závisí na mnoha aspektech a i nepatrný detail pro něj může být podstatný. Řada konkurenčních společností funguje také jako hotely. To pro ně může znamenat na jednu stranu výhodu, v podobě toho, že host dá přednost již známému prostředí. Na druhou strana je také řada zákazníků, kteří naopak touží vyzkoušet něco nového a navštívit nové místo. Dle serveru Dobře se najím.cz působí v městské části Praha 1 (Malá strana), kde se analyzované podniky nacházejí, celkem 131 společností. (29) Toto číslo však musíme brát pouze jako orientační, neboť v sobě zahrnuje i restaurace, které nedominují tak výjimečným prostředím, atmosférou a gastronomií jako ty sledované. I přesto však můžeme konstatovat, že se jedná o trh přesycený nabídkou.
45
Restaurace U Malířů a Pálffy palác vnímají jako své největší konkurenty nacházející se v jejich blízkosti, tyto podniky:
Kampa park restaurant
Hotel a terasa u Zlaté studně
Bellevue restaurant
Hotel Aria - sesterská společnost s hotelem a terasou u Zlaté studny (31,32)
Srovnání jednotlivých konkurenčních podniků je pro přehlednost uvedeno v následující tabulce č. 5. Název konkurenta
Kampa park restaurant
Hotel a terasa u Zlaté studně
Bellevue restaurant
Hotel Aria
Nabízené služby
rybí i masové speciality přes 150 druhů vín
Cena pokrmů
Poloha
395 – 1 750 Kč
nachází se na břehu řeky Vltavy s výhledem na Karlův most
česká kuchyně, poblíž brány známý šéfkuchař Pražského 250 Pavel Sapík, řada hradu, 3500 Kč ocenění, přední soukromý místo na vstup Tripadvisor kromě klasického menu nabízí také degustační a 490 – na vegetariánské 1 500 Smetanově menu, skládající se Kč nábřeží z 5 chodů, široký výběr nejrůznějších vín kousek od Karlova využívání metody mostu, Sou Vide, jejímž 290 nabízí výsledkem je stále 2000 Kč soukromý růžové, křehké a vstup do šťavnaté maso Vrtbovské zahrady
Letní Otevírací Ubytoterasa doba vání
ANO
PO - NE 11:30 01:00
ANO
PO – NE 07:00 23:00
NE
ANO
PO - NE 12:00 15:00 17:30 23:00
ANO
NE
PO - NE ANO, 07:00 51 23:30 pokojů
Tabulka 5 – Konkurence analyzovaných podniků (Vlastní zpracování na základě 44,45,46,47)
46
NE
Hrozba substitučních výrobků Substituty představují pro analyzované restaurace veškeré návštěvy zákazníků v
konkurenčních společnostech. Poskytování stravovacích služeb zahrnuje mnoho
faktorů, které mají vliv na jejich kvalitu, proto jako substituční produkty můžeme označit např. oběd v restauraci s nižšími cenami, pokrmy z kvalitnějších a čerstvějších surovin, méně kvalifikovanou obsluhu nebo nákup surovin, které si zákazníci koupí sami a uvaří si jídlo následně doma. Hrozba substitutů tak v tomto oboru číhá prakticky kdekoliv. Pro podniky je tak důležité odlišit se od konkurence a poskytovat kvalitní výrobky, které si vybudují v mysli zákazníků dobrou pověst a zabrání jim v přechodu k substitučním produktům. Restaurace U Malířů a Pálffy palác nabízejí svým zákazníkům téměř podobnou kuchyni ve stejné cenové kategorii jako jejich konkurence. K výrobě pokrmů však využívají řadu čerstvých a sezónních surovin z vlastní farmy nedaleko Prahy, disponují kvalifikovaným personálem se zkušenostmi a netradičním prostředím. Lákají hosty na speciální akce jako např. degustaci vín, dýňové hody, zabijačkové menu nebo pokrmy ke speciálním příležitostem. Snaží se tak nabídnout zákazníkům něco netradičního, co by upoutalo jejich pozornost a po případně je motivovalo k opakované návštěvě. Nová konkurence Bariéry vstupu nových podniků na trh nejsou prakticky žádné. Podnikat v daném oboru může začít v podstatě kdokoliv. Pokud disponuje dostatečnými finančními prostředky pro založení společnosti s ručením omezeným, kdy počáteční kapitál činí 200 000 Kč, vybavení restaurace, platy zaměstnancům a obchodním partnerům. Vzhledem k tomu, že je vstup a výstup do daného odvětví jednoduchý, jeví se riziko příchodu nové konkurence jako vysoké. Obě zmiňované restaurace a jejich dosavadní konkurence však vynikají speciálním prostředím historickým budov v lukrativní oblasti. Nové firmy by tak musely překonávat zvýšené riziko spojené s vysokým nájmem těchto budov, které by bylo nutné krýt i v případě nízkých zisků na počátku založení, zejména z důvodu nízké návštěvnosti. Tyto podniky by tak musely nabídnout své služby za daleko nižší cenu než je typické pro dané odvětví nebo nabídnout něco průlomového.
47
Vliv dodavatelů Restaurace U Malířů a Pálffy palác jsou velmi závislé na svých dodavatelích, protože se jedná o podniky výrobní. Musejí proto zajišťovat dodávku zboží a surovin s časovým předstihem. S dodavateli spolupracuje přímo majitel restaurací, provozní a asistentky. Většina dodávek je placena fakturami se splatností do 2 měsíců a u svých dodavatelů si podniky vyjednávají určité množstevní slevy, zboží na zkoušku či vybavení nutné pro poskytování těchto produktů jako např. pronájem kávovaru. Hlavními dodavateli sledovaných restaurací jsou firma ŠANDERA specializující se na poskytování čerstvé zeleniny, ovoce a bylinek. ČESKÝ ARCHIV VÍN a společnost JIP dodávající vína česká i zahraniční a alkoholické i nealkoholické nápoje. Běžné potraviny a maso je zajišťováno firmou FANY GASTROSERVIS a FOOD and FRIENDS. Tyto firmy si kladou obchodní podmínky, za kterých je dodávka zboží zajišťována a pro stále zákazníky s dobrou platební morálkou poskytují různé formy bonusového systému. Pro provozování restaurací je však zapotřebí také dodávka energií a vody, kde je cena přesně daná a nejsou zde možné žádná smluvní dohodnutí. (31, 32) Vliv odběratelů Odběrateli analyzovaných podniků jsou přímo samotní spotřebitelé. Restaurace se snaží vyjít vstříc zákazníkům ve všech jejich přáních a požadavcích, vyjednávací síla spotřebitelů je však i přesto slabá. Tento fakt způsobuje zejména jedinečnost prostor podniků a kvalita služeb, proto si musejí restaurace zachovat určitou cenu, ze které nemohou ustoupit. Hrozí zde odchod spotřebitelů ke konkurenci, kdy jejich náklady spojené s volbou jiných poskytovatelů jsou minimální nebo žádné. Sledované restaurace jsou si tohoto faktu dobře vědomy, proto nabízejí svým zákazníkům např. slevu v době obědů. Typickou klientelu tvoří zahraniční turisté, kteří si jsou ochotni za tradiční a kvalitní jídlo připlatit nebo česká klientela s vyššími příjmy, jenž navštěvuje podniky při příležitostech, kdy většinou není brán ohled na peníze, tj. výročí, svatby nebo firemní meetingy. Určitým typem vyjednávací síly se však může jevit poskytování denních menu v restauraci Pálffy palác. Prostory, v nichž podnik sídlí, patří totiž Pražské konzervatoři, která si jako jednu
48
z podmínek pronájmu svých míst stanovila nutnost možnosti poskytování obědů svým studentům. Ze zahraničních hostů restaurace nejvíce navštěvují turisté nad 35 let, většinou se jedná o manželské páry nebo dospělé osoby spolu s rodiči. Nejčastějšími návštěvníky jsou Američané, z Evropy pak Angličané, Italové, Francouzi, Němci a Rusové. Pro ruskou klientelu je také typické pořádání menších svateb do 25 osob. Největší návštěvnost je zaznamenána večer, od 17 hod., kdy restaurace navštěvují především manželské páry a senioři. Obědové menu spíše vyhledávají mladí manželé, rodiny se staršími dětmi a turisté z Japonska a Číny. Hlavní sezónu představují pro restauraci U Malířů měsíce duben, květen, červen a pak říjen až prosinec. Útlum návštěvníku pociťuje podnik v období letních prázdnin. Naopak Pálffy palác má největší návštěvnost v měsících červen až září, což lze přičítat i letní terase, kterou má restaurace k dispozici. Zvýšený zájem zaznamenávají podniky i o speciálním menu, které nabízejí k valentýnskému dni nebo různým svátkům jako jsou Vánoce či Velikonoce. Čeští hosté zavítají do restaurací především při speciálních událostech, jako výročí, oslava nebo firemní setkání. I když restaurace neprovádějí přesnou statistiku, jde s jistotou říci, že hosté ze zahraničí převažují a tvoří na tržbách podniků asi 85 %. (35)
2.4 Marketingový mix restaurací V následující kapitole jsou detailněji popsány základní prvky marketingového mixu, které jsou rozšířeny o další tři atributy typické pro oblast gastronomie a stravování. Jedná se tedy o produkt, cenu, distribuci, lidi, marketingovou komunikaci, materiální prostředí a procesy.
Produkt Hlavní produktem sledovaných podniků je poskytování služeb za účelem veřejného stravování. Mezi vedlejší činnosti patří prodej zboží a pronájem ubytovacího zařízení. Standardní nabídka každé restaurace zahrnuje kolem 30 – 45 pokrmů. Jedná se o masové a vegetariánské speciality, polévky, předkrmy a dezerty. Kromě toho jsou vždy k dispozici i speciální menu využívající zejména sezónních surovin či různých událostí.
49
Vzhledem k charakteru služeb hraje při jejich poskytování velkou roli i komunikační dovednost pracovníků. Účinné je návštěvníkům poradit, nabídnout jim specialitu nebo doporučit vhodné víno. Tato vlastnost je pro sledované restaurace velmi důležitá, proto majitel velmi přísně dbá na výběr pracovníků a na jejich neustálou orientaci, jak v nabídce pokrmů, tak i v oboru. Není totiž nic horšího, než zaměstnanec, který neví, co vůbec podnik, kde pracuje, nabízí. Na rozhodování zákazníka má také vliv psychika a emoce, čehož jsou si vědomy i analyzované podniky. Návštěva historických prostor je zde totiž doplněna poslechem vážné hudby, která je pro toto prostředí typická a působí na klienty uklidňujícím dojmem. Dojem dotváří také stylový nábytek a nádobí, které byly vybrány s ohledem na charakter prostředí.
Cena Cena pokrmů ve sledovaných restauracích je stanovená na základě nákladů souvisejících s pořízením potřebných surovin a marže. Je stanovena s ohledem na to, aby bylo pokryto běžné hospodaření podniku a byl vytvořen zisk. Cenovou politiku podniku zabezpečuje nejen majitel restaurace, pan Roman Řezníček, ale i další pracovníci. Cenovou kalkulaci mají v kompetenci zejména šéfkuchaři popř. vedoucí obsluhy, kteří spolupracují s asistentkami a provozním. Tyto přehledy jsou pak předávány majiteli, který s vedoucími pracovníky zajistí stanovení ceny uváděné v jídelních lístcích a menu, tak aby podniku přinesla příjmy. Cena musí být konkurenceschopná a přijatelná pro zákazníky. Návštěvníci totiž často požadují kvalitu za přijatelnou cenu. Restaurace se snaží najít mezi těmito dvěma prvky kompromis. Pro své stále zákazníky má přichystanou 10% slevu na příští návštěvu. Nabízí „Happy hours“ – vybrané hodiny, kdy poskytují 20% slevu na pokrmy ze stálého jídelního lístku. (31, 32)
50
Distribuce Restaurace U Malířů a Pálffy palác poskytují služby, proto si přímo za nimi jejich zákazníci musí dojet, neboť jsou realizovány pouze v místě jejich produkce. Návštěvu si u nich mohou hosté zajistit buď rezervací přímo přes jejich webové stránky, e-mailem nebo
telefonicky.
K
pohodlnému
objednání
stolů
využívají
podniky
také
zprostředkovatele, a to zejména webový portál Restu.cz a hotely, se kterými spolupracují. Oběma těmto prostředníkům platí provize. Pomocí zprostředkovatelů zajišťují nejvíce hostů, dle odhadů obou restaurací, pražské hotely Mandarin, Four Season, Aria, U zlaté Studny a Grand Hotel Alchymist. (31, 32) Lidé Sledované podniky se svou organizační strukturou řadí mezi menší společnosti a je zde zaměstnáno celkově 15 pracovníků. Při jejich výběru se dbá nejen na jejich odborné vzdělání, ale také komunikační dovednosti a celkový dojem. Majitel podniku dodržuje také pravidelné proškolování a vzdělávání se svých zaměstnanců. Důležitá je také profesionalita, která je ve sledovaných podnicích zajištěna nejen firemním oblečením, ale také spoluprací mezi jednotlivými pracovníky. Dbá se i na přátelskou atmosféru, která má vliv na lepší pracovní nasazení, loajalitu, ale také spokojenost zákazníků. Marketingová komunikace Vedení restaurací si uvědomuje důležitost propagace a její nezastupitelnou roli pro získávání a udržení klientely. Styk s veřejností a médii je tak zajišťován pomocí marketingového pracovníka, kterého mají podniky k dispozici teprve krátce. Nejpoužívanějšími nástroji marketingové komunikace v restauracích jsou:
Reklama, zejména internetová
Podpora prodeje
Public relations
Osobní prodej
Jednotlivé prvky jsou detailněji popsány v kapitole 2.5.
51
Materiální prostředí Výrazným plusem podniků je jejich historie a jedinečné prostředí. Jsou vybaveny stylovým nábytkem a zařízením. Příjemnou atmosféru dotváří také čerstvé květiny, které si podnik pravidelně zajišťuje. Vedení též dbá na neustálou čistotu všech prostor, včetně okolí restaurací. Jsou typickým místem pro pořádání firemních meetingů nebo svateb. Kromě klasických místností a salónku má k dispozici restaurace Pálffy palác oproti podniku U Malířů, také letní terasu, která je vyhledávaným místem turistů. Prostory podniků si zákazníci mohou prohlédnout ještě dříve, než samotné restaurace navštíví, a to díky virtuální prohlídce, kterou podniky nabízejí na svých facebookových stránkách.
Procesy Procesy ve sledovaných podnicích začínají příchodem hostů. Hned při vstupu je uvítá personál, který jim pomůže s usazením a předloží jim jídelní lístek. Zaměstnanci mnohdy návštěvníkům s volbou pomáhají, nabídnou jim speciální pokrmy nebo doporučí vhodné víno. Po výběru je předána objednávka ke zpracování šéfkuchaři, který na jejím zhotovení spolupracuje se svým týmem. Důležité je, aby byly pokrmy zpracovány v přiměřeném čase, k zákazníkově naprosté spokojenosti, co se kvality pokrmu týče. Během čekání na zhotovení, obsluhující personál pečuje o hosty, tak aby nenabyli dojmu, že jim není věnována patřičná pozornost. Zhotovený pokrm je doplněn vhodným servisem. Podniky dbají na to, aby všechny procesy probíhaly hladce a rychle, s ohledem na zákazníka. Využívá proto i řady nejmodernějších přístrojů, které snižují dobu přípravy.
52
2.5 Analýza komunikačního mixu Účelem marketingové komunikace podniku není pouze informovat a prezentovat svůj podnik, ale také vybudovat dobrou pověst a zaujmout nejen své dosavadní zákazníky, ale i širokou veřejnost. Prvků, kterých lze k propagaci využít je mnoho a nikdy nelze použít pouze jeden. Důležité je proto, aby si každý podnik našel vhodnou kombinaci. V následující kapitole se zaměřením na zhodnocení současných nástrojů komunikačního mixu restaurace U Malířů a Pálffy palác a pokusím se vymezit také jejich nedostatky. Z této analýzy pak budu vycházet v návrhové části své diplomové práce. Styk s veřejností a marketingovou komunikaci má na starosti pro obě restaurace jeden pracovník. Za pozitivní lze hodnotit již to, že podniky takového zaměstnance vůbec mají, neboť řada společností v daném oboru marketingovým oddělením vůbec nedisponuje a potřebu propagace podceňuje. Podniky nemají předem přesně danou částku vymezenou na reklamní činnost. Potřebu propagace řeší operativně dle aktuálních možností vycházejících ze zisku. (33)
2.5.1 Reklama Marketingové oddělení sledovaných restaurací využívá k propagaci různé formy sdělovacích prostředků. Využívá nejen tištěné podoby reklamy, ale také audiovizuální a internetové. V rámci tiskové reklamy si nechávají restaurace tisknout letáčky. Tyto materiály pak ve velké míře předávají hotelům, se kterými spolupracují, aby je rozdaly mezi své hosty. K dispozici jsou však i návštěvníkům restaurace. (33) Tato forma propagace je účinným nástrojem, jak přilákat nové zákazníky zejména formou fotografií. Účinná je však i z pohledu hostů, kteří si letáček vezmou jako upomínku na jejich návštěvu restaurace a mohou ho pak na základě své vlastní dobré zkušenosti předat svým známým. Tuto formu propagace si restaurace nechávají tisknout jednou za půl roku a dle odhadu při tisku asi 10 000 ks je vyjdou na 4 500 Kč.
53
Podniky si neplatí cíleně tištěnou reklamu v novinách a časopisech. Reklamu jim však v této podobě zajišťují speciální události, jejich kvalitní jídlo a slavné osobnosti, které je navštíví. Na základě těchto recenzí se o nich psalo v Barových novinách, v Lidovkách nebo Hospodářských novinách, ale také i v zahraničním tisku. Dle mého názorů je však škoda, že tohoto sdělovacího prostředku nevyužívají restaurace více. Ideální se jeví článek ve specializovaných časopisech jako FOOD nebo Apetit, které čtou nejen odborníci, ale i laická veřejnost. Rozhlasové reklamy restaurace nevyužívají. Dle jejich zvážení by je tato forma propagace vyšla na mnoho finančních prostředku a byla by neefektivní s ohledem na klientelu, na niž se specializují. (33) Televizní reklamy však podniky využily a natočily reklamní spoty zhruba před třemi lety. Nejedná se čistě o reklamu, jak ji známe z televizních obrazovek, ale spíše o představení restaurací majitelem, o ukázku gastronomie a jedinečnosti prostředí, kterými restaurace disponují. Tyto spoty byly natočeny společností lifeReport.tv a na základě informací z jejich webových stránek natočení takového reklamního spotu vyjde finančně nejméně na 10 000 Kč. Nyní jsou tyto spoty k dispozici na webovém portále Youtube.com. Nejčerstvějším reklamním spotem, kterým podniky disponují je video natočené při příležitosti návštěvy Prahy a restaurace Pálffy palác michelinským kuchařem Yannicken Allénem z Paříže, na podzim roku 2014. Dle mého názoru restaurace tyto reklamní spoty však dostatečně nepropagují, což je škoda už jen kvůli možnost získání nové klientely. Odkaz na videa nenajdeme ani na webových stránkách restaurací. Za nejúčinnější formu reklamy považují restaurace U Malířů a Pálffy palác internet. Je to i z důvodu, že většina návštěvníků je tvořena cizinci, kteří si mnohdy vyhledávají informace touto formou již před samotnou dovolenou. Restaurace mají vlastní webové stránky. Pro restauraci Pálffy palác jsou zpracovány v zeleném provedení a pro podnik U Malířů v červeno - šedém. Obě webové domény byly zpracovány pražskou společností Grafiti networks grafit. Rozčlenění webových stránek je pro obě restaurace stejné. Hned
54
první položky tvoří novinky, které vkládají přímo pracovníci restaurací. Součástí je také možnost vytvoření rezervace stolu. V nejznámějších vyhledavačích Seznam a Google lze restaurace velmi jednoduše najít.
Obrázek 7 – Náhled webových stránek restaurace U Malířů (Zdroj: 15)
Obrázek 8 – Náhled webového portálu restaurace Pálffy palác (Zdroj: 16)
55
Nedostatečným prvkem je fungování webových stránek pouze v jednom cizím jazyce, a to angličtině. S ohledem na zahraniční klientelu by podle mě měla restaurace zvážit i další jazykové mutace. Jako pozitivní by bylo možné hodnotit také informace o pamětihodnostech Prahy, vzhledem k tomu, v jak lukrativní oblasti se restaurace nacházejí. Na stránkách mnohdy také při rozkliknuti určitých položek nejsou potřebné informace. Dalším nedostatkem je, že restauracím na portálech chybí další forma jejich propagace – již zmiňovaný odkaz na reklamní spoty nebo na odkazy na články v časopisech. Tuto funkci by mohla splňovat položka „Napsali o nás“. Webové stránky by i přes přehlednost vyžadovaly lepší propracování, píli a doplnění o další nezbytné informace, které by vedly k lepšímu povědomí a přesvědčení zákazníka. Ke komunikaci se svými zákazníky využívají restaurace také sociální síť Facebook. Zde mají oba podniky vytvořené profily, kam přidávají novinky, fotky a zvou na netradiční večery a akce. O obsah se starají zaměstnanci podniku, a to konkrétně marketingový pracovník, provozní a asistentky. Ukázku profilů uvádím v příloze č. 1 a č. 2. Tato forma propagace restaurace nestojí prakticky nic, pouze čas, ale je velmi účinná, neboť dnes tuto sociální síť využívá téměř každý. Restaurace U Malířů a Pálffy palác jsou také součástí různých cestovatelských serverů a portálů zaměřujících se na gastronomii. Nejznámější webovou stránkou využívanou také cizinci je Tripadvisor.com. Tato forma propagace je založena na hodnocení zákazníků, kteří již podniky navštívili a kteří sdílejí své dojmy. Restaurace Pálffy palác v rámci tohoto portálu obdržela již 121 recenzí a podnik U Malířů 184 hodnocení. Restaurace U Malířů dokonce zaujímá v rámci tohoto webu 94. místo z celkového počtu hodnocených gastronomických zařízení v Praze. (34) Dalším významným portálem, na kterém jsou restaurace hodnoceny je český sever Restu.cz, kde si zákazníci mohou kromě zhlédnutí recenze, stůl v dané restauraci rovnou rezervovat. Restaurace U Malířů a Pally palác informují své zákazníky o možnosti napsání recenze na webový portál Tripadvisor pomocí speciálních letáčků, které jsou umístěny na jednotlivých stolech. Je však škoda, že o této možnosti nejsou uvedeny žádné informace
56
na webových stránkách podniků a ani odkaz na případné přečtení si recenzí. Restaurace se totiž určitě nemají za co stydět, neboť je většina recenzí kladných.
2.5.2 Podpora prodeje Akce na podporu prodeje poskytují restaurace U Malířů a Pálffy palác především svým stálým klientům při opakovaných návštěvách jako slevu na konzumaci ve výši 10 %. (33) Pro přilákání více zákazníků využívají restaurace také dárkové poukazy. I když se nejedná o přímou formu podpory prodeje, jsou tyto vouchery velmi oblíbené. Zákazníci, kteří navštěvují a znají dané podniky, mají totiž možnost udělat radost i svým známým, koupit jim tyto poukazy a tím zajistit restauracím nové klienty. Ukázku dárkových poukazů sledovaných restaurací uvádím v příloze č. 3. Restaurace využívají také systém zvýhodněných cen a ochutnávek. Speciální ceny uplatňuje zejména restaurace Pálffy palác v podobě poledního menu pro studenty Pražské konzervatoře. Podnik totiž sídlí v prostorách, které patří přímo konzervatoři. Přestože studenti nejsou typickou klientelou sledovaných podniků, byla by škoda této možnosti nevyužít. Zvyšuje se jim tím nejen návštěvnost, ale i obrat, v čase, kdy by byla jinak restaurace prázdná. Mimo sezónu obě restaurace využívají také metody „Happy hours, kdy nabízejí 20% slevu na pokrmy ze stálého jídelního lístku v době od 15 do 18 hod. (33) Ochutnávky restaurace organizují nejen pro širokou veřejnost, ale také i pro novináře. Při pořádání akcí pro veřejnost se jedná nejčastěji o degustaci vín, kdy samozřejmě restaurace v rámci těchto ochutnávek podávají menu o určitém počtu chodů. Jedná se tak o výraznou formu podpory prodeje, kdy zákazníci mnohdy utratí více, než původně předpokládali. Restaurace si neplatí reklamu v tištěných formách sdělovací prostředků, ale využívají možnosti, kdy na základě poskytnutí ochutnávky jejich pokrmů a nápojů, napíší novináři na jejich adresu recenzi zadarmo. Tyto články pak mají mnohdy vliv na rozhodnutí klientů, zda danou restauraci navštívit či ne.
57
2.5.3 Přímý marketing Prostředky přímého marketingu podniky nevyužívají. Na svých internetových stránkách ani neuvádí možnost registrování se k pravidelnému odběru novinek formou direct mailu nebo emailového newsletteru. Tuto formu marketingové komunikace by však mohly restaurace využít zejména v rámci nabídky podnikatelům, kteří u nich již v minulosti pořádali různé firemní setkání a mettingy. Nebo také jako možnost, jak informovat hotely se kterými spolupracují, o novinkách a možnosti degustačních večerů.
2.5.4 Public relations Public relations zahrnuje mnoho oblastí, z nichž sledované restaurace uplatňují zejména vztahy s médii, organizování událostí a projevy vlastní identity. Podniky využívají svého vlastního loga (uvedeno v rámci přílohy č. 3) na všech svých materiálech, jako jsou jídelní lístky, dárkové poukazy, propagační tiskoviny, ale také na webových stránkách nebo komunikačních sítích. Tento fakt lze hodnotit velmi kladně, neboť vypovídá o dobré image podniku a působí uceleným dojmem. Komunikaci s novináři zajišťuje, jak pro restauraci U Malířů tak pro Pálffy palác marketingový pracovník. V případě jakéhokoliv dotazu se právě na něj mohou média obracet. Zároveň však i on sám zve novináře na různé akce konající se v podnicích, tak aby byla zajištěna správná reklama či recenze. Součástí public relations v restauracích je také pořádání událostí při speciálních příležitostech. Kromě pravidelných degustací vín zde nechybí menu k valentýnskému dni, zabijačkové hody, Imonumenu – menu s optimálním energetickým příjmem, dýňové hody, vánoční menu nebo speciální nabídka (například ke dni advokátů). (33) Podniky tak využívají všech ročních období a svátků, jak oživit svou standardní nabídku a přilákat více zákazníků. Tuto formu public relations hodnotím velmi kladně, protože podnikům se na základě těchto událostí zvyšuje návštěvnost a umožňují nalákat zákazníky k opakované návštěvě. Je také vidět, že podniky vymýšlejí stále něco nového.
58
2.5.5 Osobní prodej S ohledem na poskytování služeb, které jsou pro obor, kde dané restaurace působí typické, je osobní prodej zajišťován prostřednictvím přímého styku pracovníků se zákazníky. Všichni klienti navštíví restaurace za stejným účelem. Jejich výběr se však následně liší a zde velmi často hrají velkou roli komunikační dovednosti zaměstnanců a jejich celkové chování. Majitel, pan Řezníček, velmi dbá na to, aby jeho pracovníci znali detailně aktuální nabídku, věděli, jak se jídlo připravuje, uměli jej správně servírovat a zároveň pomohli hostovi poradit s výběrem, popřípadě nabídli další služby jako např. dezert po hlavním menu. Podniky se také vyznačují vysokou flexibilitou vůči svým zákazníkům. Dokáží nejen připravit jídlo na přání hostů, ale zorganizovat dle jejich požadavků, jak podnikové jednání a večírky, tak také rodinné oslavy. V rámci těchto speciálních událostí se snaží skloubit cenu tak aby odpovídala kvalitě a nárokům zákazníka. 2.5.6 Veletrhy a výstavy Veletrhů se sledované restaurace neúčastní zejména z důvodu finanční náročnosti. Náklady spojené s tímto prvkem marketingové komunikace navíc nezabezpečují ani návratnost. Neplánují se účastnit ani v budoucnosti. (33) Momentálně se restaurace neúčastní ani žádných gastronomických akcí v Praze. Zaměřují se spíše na vkládání peněžních prostředků do jiných nástrojů marketingové komunikace a na pořádání vlastních degustací a akcí jako např. svatomartinská husa, vánoční a silvestrovské menu nebo ochutnávku lisabonských vín.
59
2.6 Srovnání marketingového mixu s konkurencí Nabídka konkurenčních podniků v porovnání s restauracemi U Malířů a Pálffy palác je velmi podobná a stejná je i klientela, na kterou se zaměřují. Konkurenční boj na tomto trhu je velmi silný a rozhodnutí zákazníka o návštěvě restaurace může ovlivnit jen nepatrný detail. V tak silném prostředí je proto pro každý podnik důležité pracovat na svém odlišení, zviditelnění a zaujmutí zákazníkovy pozornosti. K propagaci a komunikaci se zákazníkem slouží restauracím různé nástroje marketingu. Tyto prvky umožňují získat zároveň podnikům konkurenční výhodu. V tabulce č. 6 jsem se proto zaměřila na srovnání marketingové komunikace restaurací U Malířů a Pálffy palác s konkurenčními podniky, kterými jsou:
Kampa park
Hotel a terasa u Zlaté studně
Bellevue restaurant
Hotel Aria
Srovnání je provedeno na základě dostupných zdrojů. Předpokládám však, že konkurenční restaurace používají daleko více nástrojů marketingové komunikace a zároveň v rámci osobního prodeje všechny nabízejí profesionální a odborný přístup.
REKLAMA Vlastní tištěná
Noviny
nezjištěno
ANO
Hotel a terasa u Zlaté studně
ANO
ANO
Bellevue restaurant
nezjištěno nezjištěno
Video televizní ANO, v rámci televizních pořadů ANO, vlastní
Rozhlas
Internet
nezjištěno
ANO
nezjištěno
ANO
ANO
ANO, vlastní
nezjištěno
ANO
ANO
ANO, vlastní
nezjištěno
ANO
Kampa park
Hotel Aria
60
U Malířů, Pálffy palác
ANO, vlastní
NE
ANO
Podpora prodeje
Přímý marketing
Osobní prodej
Gastro akce
Kampa park
sbírání bodů za návštěvu i sesterských společností
nezjištěno
nezjištěno
NE
Hotel a terasa u Zlaté studně
Speciální menu, dárkové poukazy
newslettery
nezjištěno
ANO
Speciální události, dárkové poukazy
nezjištěno
nezjištěno
ANO
newslettery
nezjištěno
NE
NE
Komuni kace, odbornost
NE
Bellevue restaurant Hotel Aria U Malířů, Pálffy palác
ANO
ANO
Speciální menu, pralinky, dárkové poukazy Speciální menu, dárkové poukazy, happy hours
Tabulka 6 - Srovnání marketingové komunikace s konkurencí (Zdroj: Vlastní zpracování dle 44, 45, 46, 47)
Dle tabulky č. 6 je patrné zaměření analyzovaných restaurací na velmi podobné nástroje propagace jako jejich konkurence. Na rozdíl od podniků U Malířů a Pálffy palác však marketingová komunikace konkurenčních podniků velmi často působí uceleným dojmem, kdy restaurace na svých webových portálech dávají vědět i o jiných formách reklamy, kterými jsou např. články v magazínech a časopisech nebo natočená videa. Součástí internetových stránek jsou také recenze hostů, představení týmů kuchařů včetně úspěchů a funkční odkazy na novinky a aktuality. Tyto údaje u sledovaných podniků chybí. Jak již bylo zmíněno, restaurace U Malířů a Pálffy palác používají velmi podobné nástroje komunikace jako konkurence. Důležité je proto současný komunikační mix nepodcenit, přiblížit se propagaci konkurence a zaujmout něčím novým, netradičním. Pro sledované podniky je důležitá také vzájemná reklama, která je v současné době na nízké úrovni. Možnou formou je zavedení slevových poukazů nebo podobného systému, jaký nabízí Kampa park restaurant svým hostům, kteří sbírají body za návštěvu, a zároveň viditelně propaguje sesterské společnosti. Z webových stránek konkurenčních firem není patrné,
61
zda spolupracují i s jinými podniky, tato forma reklamy je možnost pro sledované restaurace, jak se odlišit od ostatních a přilákat více klientů. Příležitosti, jak se vyrovnat konkurenci, je možné spatřit také v zavedení newsletterů a účasti na gastronomických akcích. Tyto formy propagace umožní totiž nejen zviditelnění, ale také lepší informovanost a povědomí o nabídce restaurací. Účast podniků na gastronomické akci může zároveň pomoci i v oslovení českých zákazníků. V oblasti podpory prodeje nabízejí téměř všechny restaurace speciální události. Zde se analyzované podniky musí zaměřit především na novinky a oblasti, které jsou současným hitem pro zákazníky.
2.7 SWOT analýza V rámci následujících tabulek jsou zpracovány silné a slabé stránky restaurace U Malířů a Pálffy palác, jejich příležitosti a hrozby. Včasné odhalení slabin a hrozeb podniků může pomoci předcházet neočekávaným situacím, které podniky mohou významně zasáhnout. Naopak příležitosti a silné stránky jim mohou zajistit významnou konkurenční výhodu a představují oblast, jíž je dobré využít pro zlepšení potenciálu. SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
Poloha restaurací
Výtečná kuchyně/nabídka
Využívání sezónních a čerstvých
Žádné business centra v okolí
surovin
Neadekvátní webové stránky, včetně
Nemožnost parkování poblíž restaurací
Pěstování vlastního ovoce, zeleniny
fungování pouze v jednom cizím
a bylinek
jazyce
Dlouhá historie
Jedinečné prostory a atmosféra,
obklopen konkurenčními
nerušené prostředí
společnostmi
62
Neatraktivní přístup do restaurace,
Profesionální personál
Nemožnost zaměření se na nový
se zkušenostmi
segment – např. rodiny s dětmi,
Možnost přizpůsobení se zákazníkům
mladistvé
Pořádání degustace vín a tematických
Chybí spolupráce se zahraničními
večerů při určitých příležitostech
weby
Profil restaurací na webovém portále
Slabá reklama s ohledem na historii
Tripadvisor.com a Facebook,
restaurací, nepropojenost stávající
Spolupráce s ostatními zařízeními
propagace
v Praze Tabulka 7 – Silné a slabé stránky analyzovaných restaurací (Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací firmy 31, 32, 33)
Významnými silnými přednostmi analyzovaných restaurací je jejich dlouhá historie a atmosféra, kterou dotváří jedinečnost prostorů a architektura domů, ve kterých podniky sídlí. Samozřejmostí je také kvalitní jídlo a obsluha na profesionální úrovni, která se neustále vzdělává a zajímá o novinky v oboru. Důležitá je pro podniky také reklama na cestovatelském webu Tripadvisor a sociální síti Facebook, kdy tyto portály denně navštěvuje přes milion uživatelů. Podniky by toto silné stránky měly brát jako konkurenční výhody a vycházet z nich při všech strategických analýzách. Zároveň je nutné tyto přednosti nepodceňovat, neustále je zdokonalovat a pracovat na vytváření nových. Silným atributem je i nabídka speciálních menu v rámci určitých příležitostí, kdy podniky často využívají sezonních surovin, ročního období nebo kvalitních vín. Slabé stránky společnosti pak vycházejí z nedostatečného komunikačním mixu podniků a sníženého počtu návštěvníků v období mimosezóny. Negativním prvkem je i snížená dostupnost restaurací související s hledáním vhodného parkoviště či dopravou do restaurací pouze městkou hromadnou dopravou. Restauracím v tomto ohledu nepomáhá ani taxislužba, která je v Praze dostupná téměř na každém kroku. S posílením návštěvnosti je spojen i fakt, že se analyzované společnosti nemohou zaměřit na nový segment zákazníků. Charakter restaurací totiž neodpovídá zájmu mladých lidí do 25 let nebo rodin s dětmi. Důležité je proto zaměřit obnovu a rozšíření komunikačního mixu na dosavadní klientelu.
63
V následující tabulce jsou zpracovány příležitosti a hrozby restaurací vycházející z jejich vnějšího okolí. PŘÍLEŽITOSTI
HROZBY
Nové webové stránky s více
Stávající a nová konkurence
jazykovými nabídkami
Politické a legislativní změny
Propracovanější marketingová
Slevové portály, dovoz jídla přímo
komunikace
do domu
Příprava pokrmů v bio kvalitě,
Rozvoj televizních pořadů o vaření –
zavedení nabídky vyzrálých mas,
zákazníci se pokouší o vyšší
zaměření se na nové trendy
gastronomii doma
Účast na gastronomických akcích
Snížení příjmu
Spolupráce s cestovatelskými portály,
Nespokojení klienti
výletními loděmi, zahraničními weby Tabulka 8 – Příležitosti a hrozby analyzovaných restaurací (Zdroj: vlastní zpracování dle 31, 32, 33)
Novou příležitostí pro podniky jsou kvalitnější webové stránky než ty současné. Neadekvátní se jeví také fungování pouze v české a anglické verzi, s ohledem na fakt, že restaurace sídlí v centru Prahy a hostí spoustu zahraničních hostů nejen ze zemí, kde se hovoří anglicky. Restaurace musí zapracovat také na svém větším zviditelnění a odlišení od konkurence především prostřednictvím nástrojů marketingové komunikace. Podniky sice disponují vlastními webovými portály, ale chybí zde odkaz na další propagaci např. pomocí kliknutí na video nebo na články. Současné nástroje marketingové mixu tak působí nepropojeným a neuceleným dojmem. Příležitostí, jak oslovit nové zákazníky a především českou klientelu, vidím v podobě účasti na nějaké z gastronomických akcí v Praze, které jsou dnes vyhledávaným místem laické veřejnosti. Účast restaurací na těchto akcích mají spojenou zákazníci s kvalitou a jedinečností. Možností, jak zvýšit návštěvnost shledávám také v zaměření restaurací na bio produkty a vyzrálá masa a rozšíření spolupráce s dalšími společnostmi.
64
Hrozbou pro podniky neustále zůstává jejich konkurence a s ní spojené nové formy přípravy jídla přímo do domu. Dále pak různé slevové portály, legislativní změny a snížení příjmu zákazníku a jejich nespokojenost, které souvisejí se snižujícím se ziskem. K vyhodnocení SWOT analýzy restaurací U Malířů a Pálffy palác byla vybrána metoda přirazení váhy a bodů k jednotlivým kritériím. Váhy představují sílu účinku působení daného faktoru a jejich celkový součet pro každé ze čtyř segmentů SWOT analýzy představuje 1. K jednotlivých kritériím jsou přiřazeny také body, v hodnotě 1 až 5, které znamenají míru významnosti daného faktoru pro firmu. Násobení přiřazené váhy a bodů jednotlivých kritérií a jejich následným součtem pro každou oblast SWOT analýzy, zjistíme hodnotu důležitosti každého segmentu. Tato hodnota lze porovnat s ostatními oblastmi matice SWOT a lze podle ní určit jakou strategii je vhodné zvolit. Silné stránky Poloha restaurací Výtečná kuchyně/nabídka Využívání sezónních a čerstvých surovin Pěstování vlastního ovoce, zeleniny, bylinek Dlouhá historie Jedinečné prostory a atmosféra, nerušené prostředí Profesionální personál se zkušenostmi Možnost přizpůsobení se zákazníkům Pořádní degustace vín a tematických večerů Profil restaurací na Tripadvisor a Facebook Spolupráce s ostatními zařízeními v Praze Celkem
Váha 0,15 0,07 0,08 0,09 0,1 0,2
Body 4 4 3 3 4 3
Celkem 0,6 0,28 0,24 0,27 0,4 0,6
0,07 0,05 0,09 0,04 0,06 1
3 2 3 1 2
0,21 0,1 0,27 0,04 0,12 3,13
Tabulka 9 - Určení váhy a bodů silných stránek SWOT metody (Zdroj: Vlastní zpracování dle konzultace s analyzovanými podniky)
Z tabulky č. 9 je patrná důležitost silných stránek pro resturace U Malířů a Pálffy palác ve výši 3,13. Následují tabulka č. 10 je zaměřená na přiřazení váhy a bodů slabým stránkám, kdy je patrné, že tato oblast má pro podniky menší důležitost. Slabé stránky Nemožnost parkování poblíž restaurací Žádná business centra v okolí Neadekvátní webové stránky, včetně fungování
65
Váha 0,09 0,07 0,3
Body 2 2 4
Celkem 0,18 0,14 1,2
Neatraktivní přístup do restaurace Nemožnost zaměření se na nový segment Chybí spolupráce se zahraničními weby Slabá reklama, nepropojenost propagace Celkem
0,15 0,06 0,13 0,2 1
3 2 1 4
0,45 0,12 0,13 0,8 3,02
Tabulka 10 – Přiřazení váhy a bodů silným stránkám SWOT metody (Zdroj: Vlastní zpracování po konzultaci s analyzovanými podniky)
V následující tabulce č. 11 je zpracována míra důležitosti pro příležitosti a hrozby sledovaných restaurací. Dle provedené metody vah a bodů je zde patrné, že větší míru významu představují příležitosti. Příležitosti Nové webové stránky s více jazyky Propracovanější marketingová komunikace Zaměření na bio kvalitu, vyzrálá masa, nové trendy Účast na gastronomických akcích Rozšíření spolupráce Celkem Hrozby Stávající a nová konkurence Politické a legislativní změny Slevové portály, dovoz jídla do domu Rozvoj televizních pořadů - příprava jídel doma Snížení příjmů Nespokojenost klientů Celkem
Váha 0,25 0,3 0,15 0,2 0,1 1 Váha 0,18 0,15 0,1 0,1 0,3 0,17 1
Body 3 5 2 2 1 Body 3 3 2 1 4 3
Celkem 0,75 1,5 0,3 0,4 0,1 3,05 Celkem 0,54 0,45 0,2 0,1 1,2 0,51 3
Tabulka 11 - Metoda přiřazení váhy a bodů pro příležitosti a hrozby restaurací (Zdroj: Vlastní zpracování dle konzultace s analyzovanými podniky)
Na základě zpracované metody váhy a bodů pro jednotlivé oblasti SWOT analýzy, shledávám jako potenciál pro navržení svých návrhů ve strategii S - O (strenghts, opportunities). V rámci navržených změn se zaměřím na posílení silných stránek společnosti a využití příležitostí pro získání nových zákazníků, zvýšení počtu českých klientů a vytvoření konkurenční výhody.
66
2.8 Shrnutí analytické části Poznatky získané v rámci druhé kapitoly diplomové práce budou využity jako podklady pro zpracování návrhové části. Důležité jsou zejména výsledky získané formou analýzy stávajícího marketingového mixu restaurace, kde bylo zjištěno, že mají restaurace jednotlivé prvky komunikace vzájemně nepropojené a disponují neadekvátními webovými stránkami. Při zpracování budu vycházet také z analýzy stávající konkurence a jejich nástrojů komunikace, kdy bude mým cílem v rámci návrhů zajistit analyzovaným restauracím lepší postavení a marketingovou strategii. Dle provedených analýz, jsou typickou klientelou restaurací převážně zahraniční hosté, a to zejména v období hlavní sezóny. Problémem tak pro podniky zůstává přilákání českých zákazníků a navýšení návštěvností v období mimosezóny. Pro zpracování návrhů jsou taktéž důležité silné stránky a příležitosti restaurací zjištěné metodou SWOT, které je možné využít jako základ pro navržené změny a pomocí nichž zajistit eliminaci hrozícího nebezpečí.
67
3 Návrhová část Hlavním cílem diplomové práce je navržení vhodných změn v komunikačním mixu restaurací U Malířů a Pálffy palác, tak aby tyto návrhy vedly k silnějšímu postavení podniků na daném trhu, což úzce souvisí se zvýšením jejich konkurenceschopnosti, přilákáním nových zákazníků, rostoucími tržbami a lepší informovaností klientů. Podkladem pro navržení jednotlivých řešení jsou prováděné analýzy mikro a makro prostředí restaurací a nedostatky zjištěné zkoumáním současné marketingové komunikace podniků. Změny budou také provedeny s ohledem na využití silných stránek a příležitostí zjištěných pomocí metody SWOT. Na základě provedených analýz a zhodnocení komunikačního mixu je patrné, že sledované restaurace na své marketingové komunikaci pracují a nepřikládají ji malou váhu. Dle mého názoru je však řada nástrojů komunikace rozpracovaných pouze částečně nebo má nedostatky, které je potřeba odstranit pro zajištění silnější pozice restaurací. Ráda bych proto navrhla modernější vzhled některých nástrojů, odstranila chyby a nabídla restauracím další možnosti jak rozšířit svou propagaci. Mým cílem bude také vyzdvihnout hlavní přednosti restaurací, kterými jsou jedinečné prostory a používání kvalitních surovin i z vlastní farmy. Zájem zákazníků o lokální a čerstvé produkty roste, proto je nezbytné rozšíření této informace. V současné době je totiž poskytována pouze zaměstnancemi restaurací. Při zpracování návrhu bude použita kombinace strategií pull a push, založených na zlepšení informovanosti zákazníků a partnerských společností, včetně zajištění většího zviditelnění nabídky restaurací oproti konkurenci. Pro jednotlivé změny a opatření budou odhadnuty náklady související s jejich zavedením, včetně časové náročnosti a vymezení odpovědných osob, jež zodpovídají za realizaci. V rámci jednotlivých návrhů se pokusím nastínit i přínosy, která tyto opatření restauracím přinesou. Každá změna je pro podnik finančně náročná a navíc firmám mohou peníze vynaložené na propagaci připadat jako zbytečné náklady. Je nutné si však uvědomit, že tyto změny vedou ke zlepšení budoucí situace podniku.
68
3.1 Komunikační mix restaurací Úkolem provedených změn v rámci komunikační strategie podniků je cílenější oslovení současných zákazníků, přilákání nových klientů a zvýšení návštěvnosti v období mimo sezóny. Marketingová propagace bude zaměřena nejen na zahraniční turisty, ale i na českou klientelu, která aktuálně tvoří minimální podíl na celkové návštěvnosti. Cílem změn tak bude přilákat i tento problematický segment. Návrhy nových nástrojů budou zároveň určeny pro zprostředkovatele návštěvnosti podniků, což jsou hotely, cestovní kanceláře a svatební agentury. Dle konzultace s pracovníky restaurací U Malířů a Pálffy palác není možné určit dopředu částku, kterou budou podniky schopny vynaložit na provedené návrhy komunikační strategie. Výše možných finančních prostředků na provedené změny se bude odvíjet spíše od momentální situace podniku a od úrovně dosahovaných tržeb. (35) Finanční rozpočet na návrhy tak není firmou dán. U každého návrhu však budou vyčísleny náklady související se zavedenou změnou, včetně časového plánu zavedení. Předpokládám, že restaurace si z mé nabídky vyberou vhodné možnosti, jak se více zviditelnit a v časovém horizontu dvou až tří let postupně vyzkouší všechny navržené nástroje propagace. Mezi vybrané oblasti, které je potřeba v rámci marketingové komunikace restaurací zlepšit a doplnit, jsou:
Internetové stránky podniku
Zavedení bannerové reklamy
Tištěná reklama – firemní brožura, letáky, speciální letáčky
Newslettery s aktuální nabídkou speciálních menu
Podpora prodeje – slevový systém, speciální události – flambování, nové trendy
Spolupráce s výletními loděmi, se zahraničními portály a cestovatelskými portály pro Prahu
69
3.1.1 Internetové stránky Webové stránky restaurací jsou jejich velmi důležitou vizitkou a mohou se stát rozhodujícím prvkem návštěvy zákazníků. Je proto nezbytné aby obsahovaly potřebné a zároveň také zajímavé informace, upoutaly a obsahovaly lákavé fotografie. Internetové stránky podniků U Malířů a Pálffy palác jsou decentně barevně laděny. Tuto barevnou kompozici, kdy stránky restaurace U Malířů jsou červeno – bíle a Pálffy palác zeleno – bíle, bych zanechala i s ohledem na fakt, že podniky mají ostatní prvky identity do těchto barev laděny. Při pohledu na stránky je však patrný rozdílný design a písmo, což je nutné pro oba portály sjednotit. Neadekvátní je také jejich funkčnost pouze v jednom cizím jazyce, kterým je angličtina. Vzhledem k tomu, že se restaurace zaměřují na zahraniční klientelu, je nutné doplnit fungování zejména o německou a ruskou mutaci. Ideální je také v rámci stránek začlenit stručnou historii týkající se centra Prahy a přilehlých pamětihodností. Nutností je také odstranění nefungujících odkazů. Při zadání do prohlížeče by se jako první měla zobrazit úvodní stránka restaurací, která bude obsahovat fotografii interiéru restaurací, logo a hlavní menu, tak jak je tomu i u dosavadních stránek. Na hlavní stránce budou také uvedeny odkazy na facebookový profil, na spolupracující restauraci a na další jazykové mutace. Záložky hlavního menu by však měly být uspořádány jinak, a to nejprve záložka „ O nás“, kdy bude tato položka obsahovat další podskupiny:
Historie - představení restaurací majitelem panem Řezníčkem, včetně uvedení fotografií, popsání historie podniků a jejich činnosti
Zajímavosti - uvedení návštěvy slavných osobností nebo pořádání významných událostí
Gastronomie - tato podsložka bude obsahovat představení šéfkuchařů, uvedení jejich praxe a zkušeností, informace o využívání sezónních surovin z vlastního statku nedaleko Prahy
Podporujeme – zde bude uveden odkaz na spolupracující podniky
Památky v okolí – uvedení informací o pamětihodnostech a zajímavostech nacházejících se v těsné blízkosti obou restaurací
70
Další záložkou hlavního menu budou „Novinky“, kde budou uvedeny aktuální akce podniku, speciální menu nebo uvedení termínů pořádání degustačních večerů. Dvě nejnovější aktuality se budou propisovat i přímo na hlavní stránku webu. Třetí záložkou bude položka „Menu“ obsahující nabídku obědového menu, ale také nabídku standardního jídelního lístku, skládajícího se z předkrmů, hlavních chodů a dezertů. Informace budou zároveň doplněny fotografiemi pokrmů připravovaných v restauracích. Následovat bude záložka „Vinný lístek“ skládající se z aktuální nabídky českých a zahraničních vín. Součástí obsahu budou i ceny. Další následující položkou bude „Co vám můžeme nabídnout“, tato záložka bude zaměřena na možnost uspořádání svateb a firemních meetingů v restauracích, proto bude rozdělena na dvě podskupiny. V rámci každé bude uvedena kapacita restaurací, uvedení možnosti uspořádání stolů, využití kapacity podniků, nabízená menu a fotografie výzdoby u příležitosti pořádání těchto událostí. Součástí této podkapitoly bude také možnost prohlédnout si speciální brožuru obsahující detailnější informace o možnosti uspořádání akcí, která bude předmětem mých dalších návrhů. Šestou položkou bude „Fotogalerie“, obsahující fotografie nejen pokrmů, ale také tabulí, výzdoby a interiéru a exteriéru restaurací. Součástí bude také možnost virtuální prohlídky. Hned po této položce bude následovat záložka „Napsali o nás“, kde budou uvedeny všechny novinové recenze, ohlasy zákazníku na cestovatelských serverech a natočené video spoty. Následovat bude odkaz „ Kontakt a rezervace“. Zde bude uvedena adresa restaurací, telefonický a emailový kontakt, GPS souřadnice, otevírací doba a rezervační formulář umožňující online rezervaci. Do této záložky bude také zařazena možnost prohlédnout si propagační letáček restaurací. Zákazníci zde naleznou i google mapu s označením obou restaurací. Poslední položkou menu bude záložka „Ohodnoťte nás“, v níž budou uvedeny odkazy na možnost napsání recenze na stránkách Tripadvisor nebo Restu.cz. Obsahem této
71
stránky bude také možnost sepsání komentáře přímo na webových stránkách nebo možnost zaregistrovat se k pravidelnému zasílání novinek formou newsletterů. Za tvorbu nových webových stránek bude zodpovídat marketingový pracovník obou restaurací, který bude zároveň komunikovat s vybranou firmu provádějící úpravy stránek. Součástí realizované změny budou také pravidelné schůzky s majitelem a vedoucími pracovníky. Marketingový pracovník se zároveň zúčastní školení, které mu umožní doplňovat na web nové, aktuální informace, sledovat jejich návštěvnost a aktualizovat rezervační formulář. Překlad webových stránek do dalších jazykových mutací a uvedení nového webu jsou odhadovány na 3 měsíce. Dle komunikace se specialistou pracujícím v oblasti webových stránek a dle cen různých grafických společností na zpracování webových portálů, lze vyčíslit dané změny přibližně na 50 000 Kč. Detailnější rozpis finančních nákladů souvisejících se zavedením nového návrhu webových stránek uvádím v tabulce č. 12. Úprava webových stránek Grafika
10 000 Kč
Programování
26 000 Kč
Překlad do ANJ, NJ a RUS
10 000 Kč
Zaškolení
4 000 Kč
CELKOVÉ NÁKLADY
50 000 Kč
Tabulka 12 – Náklady na úprava webových stránek (Zdroj: Vlastní zpracování dle konzultace s pracovníkem fy Kangaroo group, a. s.)
Při tvorbě webových stránek mohou nastat problémy např. v podobě nežádoucí spolupráce s vybraným podnikem. Může dojít také k opoždění jednotlivých návrhových kroků nebo se realizace webových stránek prodlouží. Delší zpracování by pro restaurace znamenalo zvýšení finančních prostředků a zároveň také uvedení této formy propagace v jiném období, než je plánováno. Těmto nežádoucím efektům můžou analyzované restaurace předcházet pravidelnou kontrolou zpracovaných kroků, detailním výběrem podniku, zpracovávající webové stránky, a zajištěním pravidelné výměny informací.
72
3.1.2
Bannerová reklama
Tato forma reklamy se používá za účelem většího zviditelnění a přilákání klientů. Pro zajištění zvýšení návštěvnosti jsou tyto dva faktory nezbytné. Analyzované restaurace se totiž potýkají se sníženým počtem zákazníků v období mimosezóny, proto je tento druh reklamy ideální možností, jak zaujmout především nové, ale i stávající klienty. Zmíněné restaurace budou mít na svých webových stránkách uvedený banner odkazující vždy na druhou restauraci. Bannerovou reklamu však mohou restaurace využít i u svých zprostředkovatelů, kteří jim umístěním bannerové reklamy přímo na svých stránkách zajistí potřebnou reklamu. Tato možnost je také jednoduší pro zahraničního klienta, který při návštěvě stránek hotelu bude mít zároveň možnost se podívat na restaurace, jež může při svém pobytu navštívit. Nic totiž nezaujme zákazníka tak jako krásný interiér nebo lákavé jídlo a pouze po kliknutí se dostane na webový portál podniku, který mu takové možnosti nabízí. S uvedením banneru na svých stránkách nemusí ostatní podniky souhlasit. Tomuto faktu, lze však předcházet pomocí oboustranné spolupráce, kdy budou mít i analyzované restaurace reklamu hotelů na svých webových stránkách pod položkou „Podporujeme“. Tímto zavedením budou poplatky s uvedením reklamy na cizích webových portálech, minimální. Předpokladem je zároveň využívání tohoto nástroje komunikačního mixu i na zahraničních a cestovatelských portálech. Finanční náklady související se zavedením této reklamy se odvíjejí od vybrané externí firmy, která zpracuje návrh banneru. Společnosti zabývající se zpracováním této reklamy nabízejí zároveň svým zájemcům úvodní konzultaci zdarma. Zde jim pomohou s výběrem vhodných fotografií a sloganu. Ideálním bannerem pro zavedení navržené reklamy jsou bannery velikosti 234 x 60 a 468 x 60, pro představu tuto velikost uvádím i v přílohách č. 4. Banner velikosti 234 x 60 se střídajícími obrázky vychází na 800 Kč, banner velikosti 468 x 60, taktéž s měnícími se fotografiemi, na 950 Kč. Obsahem zpracovaných bannerů pro restaurace budou měnící se fotografie interiéru restaurací, jejich loga a větší budou obsahovat i slogan a nejnovější aktualitu. Pro každou restauraci předpokládám zhotovením jak malého, tak i velkého banneru, kdy se ty menší budou používat u spolupracujících partnerů, ty větší pak na stránkách samotných podniků nebo na cestovatelských portálech. Grafická úprava bude v hodnotě 2 000 Kč. Celkové náklady
73
na zhotovení bannerů dle společností zabývajících se touto problematikou vychází na 5 500 Kč. (36) Na umístění tohoto nástroje marketingové komunikace na jiných webech nebude muset vedení restaurací vynaložit žádné finanční prostředky, mezi weby bude fungovat vzájemná spolupráce na výměnné reklamě. Ostatní portály však mohou vyžadovat cenu za tisíc zobrazení. Jedná se o model CPT, který se odvíjí od počtu zobrazení (impresí) reklamního proužku. Cena je okolo 200 Kč za 1000 zobrazení, za předpokladu umístění reklamy na 2 webových portálech s měsíčním zobrazením 10 000, vychází cena na 2 000 Kč. Roční náklady na zavedení bannerové reklamy, včetně případných rezerv pro úpravy bannerů vycházejí na 31 500 Kč. Podrobný rozpis je uveden i v tabulce č. 13. Bannerová reklama Banner 234 x 60
2 x 800 Kč
1 600 Kč
Banner 468 x 60
2 x 950 Kč
1 900 Kč
Grafická úprava
4 x 500 Kč
2 000 Kč
2 000 Kč x 12 měsíců
24 000 Kč
2 000 Kč
2 000 Kč
CPT Rezerva - úprava CELKOVÉ NÁKLADY
31 500 Kč
Tabulka 13 - Náklady související se zavedením bannerové reklamy (Zdroj: Vlastní zpracování dle firem zabývající se zpracováním bannerů - 36)
3.1.3 Tištěna reklama Pro zajištění větší propagace a navýšení počtu pořádání společenských a firemních akcích je potřeba zpracovat novou a zároveň zlepšit stávající tištěnou reklamu. Jediným tištěným materiálem, kterým podnik v současné době disponuje, je leták, jenž je společný pro oba dva podniky. Stávající propagační materiál je vydáván v česko/anglické verzi a obsahuje nejdůležitější informace. Potřebuje však drobné úpravy.
74
Těmito změnami budou:
Zpracování letáku v barvách restaurací
Základní informace o podniku, historie, včetně nabízené gastronomie a uvedení používání sezónních surovin z vlastního statku nedaleko Prahy
Poskytované služby
Uvedení otevírací doby, včetně kontaktu, webových stránek
Samotné zpracování pro českou, anglickou a německou verzi
V rámci snížení nákladů bude i nadále nový leták obsahovat informace o obou zařízeních. Toto zavedení zároveň umožní propagaci a zviditelnění druhé restaurace. Součástí letáků budou samozřejmě i fotografie, ze kterých bude patrná jedinečnost historických prostorů. V souvislosti s pořádáním speciálních událostí bych zavedla letáky jednostránkového formátu. Tyto tiskoviny by obsahovaly název akce, datum konání, nabízené menu včetně cen, kontakt, otevírací dobu a možnost rezervace. Sloužily by tak ke vložení do základního letáku o
restauracích,
které
analyzované společnosti
předkládají
spolupracujícím zařízením. Tyto vkládané letáky by se pravidelně aktualizovaly a tiskly v menším počtu cca 50 ks při pořádání větších akcí. Za úpravy a tisk propagačních materiálů bude zodpovědný marketingový pracovník, který bude mít zároveň na starosti i pravidelné objednávání tiskovin a dodávání jednotlivým asistentkám restaurací, které zajistí jejich dodávku zákazníkům a partnerům. Výdaje související s tiskem jsou odhadovány u základních letáku při počtu 20 000 ks ročně o velikosti A5 na 10 250 Kč. Náklady související s tiskem speciálních letáků pak budou vycházet za předpokladu 250 ks výtisku ročně pro každou restauraci na 2 300 Kč. (37) Snížení vzniku rizik spojených s nevčasnou dodávkou jednotlivých tiskovin bude zajištěna plánováním dotisku a dodání jednotlivým podnikům pomocí určení časového plánu a vymezení jednotlivých úkolů odpovědným osobám. Další novou zpracovanou tiskovinou by pro restaurace měla být firemní brožura. Tento materiál bude obsahovat nejen základní informace o restauracích a jejich historii, ale také nabízené menu při pořádání svateb či firemních setkání, ceny jednotlivých pokrmů, kapacitu zařízení, možnosti uspořádání stolů, včetně výzdoby. Celá brožura bude
75
doplněna fotografiemi. Tento materiál by sloužil především pro propagaci a umožnil by představit případným zákazníkům, jaké služby je možné v restauracích zařídit. Volně dostupná bude k prohlédnutí na webových stránkách. Tištěnou verzi budou restauraci nabízet prostřednictvím marketingového pracovníka a pracovníků restaurací, kteří je předloží zájemcům o uspořádání akcí. Na základě informací od vedení pořádají nejvíce svateb v obou restauracích Rusové. Proto bych doporučovala tisk brožury nejen v češtině, ale také pár výtisků i v angličtině a ruštině. Zodpovědnou osobou za tisk a grafickou úpravu, včetně aktualizování informací bude marketingový pracovník restaurací. Při zpracování obsahu brožury však bude spolupracovat i s dalšími pracovníky, kterými je nejen majitel, ale také provozní, asistentky, vedoucí obsluhy a zaměstnanci kuchyně. Pro začátek by bylo ideální nechat vytisknout pro obě dvě restaurace dohromady 50 ks firemních brožur. Největší počet výtisků bude v českém jazyce, v angličtině bych navrhovala zpracovat pouze tři brožury, v ruštině pět kusů. Předpokládaný počet stránek v tiskovině je odhadován na 24. Celkové finanční náklady při počtu 50 ks a 24 stranách formátu A4 jsou 16 500 Kč. (37)
3.1.4 Newslettery V rámci analýzy současného marketingového mixu bylo zjištěno, že restaurace tuto formu přímého marketingu vůbec nevyužívají. Tento prvek komunikačního mixu však umožňuje zákazníky informovat o chystaných akcích a prakticky firmu nic nestojí. Restaurace v současné době informují o událostech pouze formou webových stránek a facebookových profilů. Tato forma propagace je však neadekvátní pro poskytování informací spolupracujícím podnikům, které se v aktuální nabídce restaurací většinou neorientují nebo o ní vůbec neví. Vhodnou formou, jak informovat spolupracují podniky, je tak rozesílání newsletterů prostřednictvím emailu, které budou poskytovány nejen současným spolupracujícím zařízením tj. hotely, cestovní kanceláře, svatební agentury, ale také firemním klientům a zákazníkům, kteří o pravidelné informování projeví zájem, včetně dalších podniků se kterými bude navázána spolupráce. Návštěvníci budou moci nahlásit svou emailovou adresu při vypisovaný recenze na webových stránkách restaurací.
76
Z důvodu organizace jednotlivých akcí v každé restauraci samostatně budou zodpovídat za rozesílku asistentky. Informace budou zahrnovat datum pořádání akce, nabízené menu a nápoje, používání kvalitních a lokálních potravin, ceny, kontakt, uvedení možnosti provedení rezervace a odkaz na facebookový profil. Newslettery budou zpracovány ve formátu A4, v české i anglické verzi, a jejich grafickou úpravu a tvorbu bude mít na starosti marketingový pracovník. Rozesílány budou nejen jako obsah emailu, ale také jako příloha aby jej mohly spolupracující zařízení jednoduše vytisknout. V současné době spolupracují restaurace zhruba s dvaceti podniky a speciální akce pořádají průměrně dvakrát do měsíce. Počet zasílaných newsletterů bude však pravděpodobně narůstat. Toto zvýšení bude způsobeno z důvodu navázání spolupráce s novými podniky, které jsou předmětem kapitoly 3. 1. 6, projevením zájmu zákazníků a firem, ale také zvýšením počtu firem ze současných oborů. Množství zasílaných newsletterů bude zároveň ovlivněno počtem pořádaných akcí během jednotlivých měsíců, kdy restaurace v současné době pořádají více událostí v období mimosezóny, které jsou zároveň spojeny i s nižší návštěvností. Předpokladem do budoucna je však i navýšení počtu pořádaných událostí. Zavedení této formy propagace umožní analyzovaným restauracím lepší informovanost zákazníků, vyrovnání se konkurenci, která již ve větší míře newslettery nabízí a také zvýšení počtu návštěvníků. Náklady související se zavedením newsletterů jsou pouze výdaje spojené s jejich grafickým návrhem. Předpokládám, že počáteční zpracování si restaurace nechají navrhnout odborníky, další úpravy však budou v kompetenci marketingového pracovníka, který bude do zpracované šablony vkládat aktuální data a bude po konzultaci s provozními a asistentkami provádět překlad do anglické verze. Finanční náklady spojené s grafickými návrhy nejen newletterů, ale i tiskovin navrhovaných v kapitole 3. 1. 3 budou 20 800 Kč. (38)
77
3.1.5 Podpora prodeje Tato forma marketingové komunikace má značný vliv na chování a psychiku zákazníků. Restaurace v současné době nabízejí v rámci tohoto stimulu slevy pouze pro stálé klienty, dárkové poukazy, happy hours a ochutnávky. V oboru gastronomie, kde analyzované podniky působí, není možné použít další nové prvky typické pro tuto formu marketingového mixu, jako jsou soutěže, vzorky nebo zboží zdarma. Proto doporučuji rozšířit stávající nástroje. Nové návrhy se budou týkat zejména slev, prováděných degustací a speciálních akcí. Restaurace se potýkají se sníženým počtem návštěvníků v období mimosezóny, kdy tento problém trápí každou restauraci, avšak v jiném časovém období. Pro restauraci U Malířů toto období představují měsíce červen – září, pro Pálffy palác březen – květen a následně podzim. Nejnižší návštěvnost společná pro obě restaurace je zaznamenána v zimě. Pro zajištění vyššího počtu zákazníků v období, kdy jedna restaurace s návštěvností problém nemá a druhá ano, doporučuji zařadit poukázky na slevu. Tato sleva by byla ve výši 5 – 10 % a představovala by snížení ceny pokrmů při návštěvě ve spolupracující restauraci. Alternativou může také být poukázka na dezert zdarma. Byla by předkládána návštěvníkům jako součást propagačního letáčku. Poukázka by byla tištěna ve formátu A7, na tvrdém papíře a obsahovala by výši slevy spolu s datem, do kterého je možné ji uplatnit, adresu restaurací, logo a razítko, včetně podpisu vedoucího obsluhy. V období zimních měsíců je možné využít tyto poukazy také v rámci newsletterů pro firemní zákazníky. I když zavedení poukazu představuje pro restaurace snížení zisku plynoucího z prodeje pokrmů., lze předpokládat, že tyto ztráty pokryje nárůst návštěvnosti oproti minulým rokům v daném období a také útrata za nápoje. Finanční náklady související se zavedením poukazů tak představují pro firmu výdaje spojené s jejích tiskem, které vycházejí při tisku 150 ks poukazů na 2 100 Kč. Za tisk poukazů bude zodpovědný marketingový pracovník restaurací, za předání zákazníkům pak vedoucí obsluhy a jeho podřízení.
78
Tento návrh doporučuji zavést v co nejbližším termínu mimosezóny. Provedení grafického zpracování a tisku tak může být provedeno již v měsících leden – únor 2016 a poukazy mohou být rozdávány během měsíce března, kdy se se sníženou návštěvností potýká zejména restaurace Pálffy palác. Důležité je v souvislosti s tímto návrhem zavést měření návštěvnosti, které by vedlo ke změření účinnosti zavedení slevových poukazů. Toto kontrolní měření bude v restauraci Pálffy palác prováděno zaměstnanci podniku v období březen – květen, kdy bude zaznamenáno, kolik zákazníků navštívilo restauraci právě prostřednictvím slevových poukazů. Na základě zjištěných poznatků pak mohou restaurace od tohoto návrhu upustit nebo jeho přínosy zopakovat nejen v následujícím období mimo sezónu, ale také pro přilákání zákazníků při pořádání speciálních událostí. Měření návštěvnosti bude v restauracích zajišťovat obsluhující personál, výstupy z něj bude zpracovávat provozní a asistentky. V případě ochutnávek a speciálních akcí je nutné zákazníky přilákat na něco nového, netradičního a dát o těchto nabídkách vědět. Možnou formou je pořádání pravidelného flambování3 pokrmů kuchařem přímo před hosty. Podniky se musí zaměřit také na sledování aktuálních požadavků zákazníků, kterými jsou v současné době bio produkty, zdravá strava a také roste počet klientů žádající bezlepkové pokrmy. Při pořádání speciálních akcí by proto restaurace měli brát v úvahu i tyto aspekty. Aby mohl podnik nabízet něco nového, je nezbytné se neustále učit a zajistit vzdělání i pracovníkům. Náklady souvisejícím s pořádáním ochutnávek tak zahrnují výdaje spojené s účastí zaměstnanců na speciálních kurzech. Těchto školení probíhá během roku celá řada. Doporučuji, aby si přímo kuchaři vybrali, na co by se nejraději zaměřili a po konzultaci s provozním a majitelem se těchto seminářů zúčastnili. Důležité je však, aby tyto
kurzy byly vybírány s
ohledem
na
celkovou
koncepci
a
zaměření
restaurací s možností využívání sezónních a kvalitních surovin. Vhodným seminářem, který by kuchaři restaurace mohli navštívit, je kurz zaměřený na speciality z hovězího masa, ryb a mořských plodů a grilování nebo kurzu zaměřeného na přípravu raw4 dezertů.
Slovo flambování pochází z francouzského flambé – hořeti. Jedná se o dohotovování pokrmů přímo před hosty, kdy se pokrm přelije hořícím alkoholem a tím získá zvláštní chuť i aroma. 4 Konzumování surovin v co nejvíce možné původní podobě. 3
79
Za předpokladu účasti vždy jednoho kuchaře na kurzu a při počtu tří kurzů za rok, činí výdaje 6 000 Kč. Se stoupajícím zájmem o zdravé stravování doporučuji analyzovaným restauracím zavedení bio pokrmů do stále nabídky. Návrhem zavedení těchto pokrmů a s tím souvisejících výdajů, se detailněji zabývám v kapitole 3.2. O speciálních událostech nyní restaurace informují pouze pomocí webových stránek a facebookových profilů. Tato propagace je však podle mého názoru nedostatečná. V předcházejících kapitolách již bylo navrženo oslovovat hosty formou letáčků. Vhodné je však informovat o těchto akcích i širokou veřejnost. Ideální je navázání spolupráce s webovým portálem Gastronaut.cz. Tato webová stránka představuje kalendář všech gastronomických akcí po celé České republice, kdy správci portálu doplňují informace pouze na základě osobního kontaktu přímo s pořadateli akcí. Pro zvýšení návštěvnosti zejména českou klientelou doporučuji zároveň alespoň jedné z restaurací zúčastnit se některé z gastronomických akcí, které se pořádají v Praze. Tato účast je sice finančně náročnější, ale umožní podniku další reklamu a představí nejen základní nabídky, ale také speciálních události. Dnes jsou tyto dny gastronomie totiž navštěvovány nejen odborníky, ale také médii a laickou veřejností. Tato účast může způsobit restauracím vyšší náklady a nemusí přinést požadovaný efekt, proto doporučuji zařazení tohoto návrhu firmě výjimečně – tj. pouze jednou za rok. Na základě této akce je pak nutné provést šetření, co účast restauraci přinesla a zda se od pořádání zvýšil počet českých zákazníků či nikoliv. V případě, že by tento návrh přinesl firmě požadované výsledky, je ideální, aby restaurace účast zopakovaly. V rámci finančních výdajů radím firmě stanovit maximální částku, kterou je schopna na účast na některém z vybraných „foodfestivalů“ vyčlenit. Po konzultaci s osobami pracujícími v oblasti gastronomie a účastníky těchto festivalů odhaduji částku zhruba na 220 000 Kč. Účast na této akci totiž zahrnuje nejen pronájem prostor, ale také nábytku, výzdoby, nákup surovin a nápojů na přípravu speciálního menu, tisk propagačních materiálů a platy brigádníků. S ohledem na personální kapacitu restaurací totiž doporučuji pro takovou akci najmout brigádníky. Finanční ohodnocení pomocného personálu by
80
však bylo možné snížit pomocí využití praktikantů z některých vysokých nebo středních škol v Praze. 3.1.6 Rozvoj spolupráce Restaurace U Malířů a Pálffy palác v současné době spolupracují s hotely v Praze, které nedisponují vlastním stravovacím zařízením. Pro posílení návštěvnosti je důležité však tuto spolupráci rozšířit i na další subjekty cestovního ruchu. Analyzované restaurace se zaměřují především na udržení zahraničních klientů a jejich přesvědčení o návštěvě. Je proto nutné, aby zacílili svou propagaci na různé portály, které při své cestě do zahraničí tato klienta mnohdy využívá. Ideální je navázání spolupráce nejen se zahraničními portály zaměřenými na cestování a gastronomii, ale také rozšíření marketingových aktiv do zařízení podporující cestovní ruch v Praze, což je Turistické informační centrum a Česká centrála cestovního ruchu. Z vlastní zkušeností vím, že tyto instituce každý den navštíví řada turistů, kteří potřebují poradit a mnohdy se také ptají na doporučení dobré restaurace. Vhodnou metodou v těchto institucích se jeví umisťování propagačních tiskovin. Důležitá je také spolupráce v oblasti poskytování informací o restauracích na webových stránkách institucí a také ve vydávaných materiálech zaměřených na Prahu, včetně možnosti aktualizování informací. Restaurace mohou též navázat spolupráci s portálem Czechtourism.com, jenž poskytuje informace o celé České republice, včetně Prahy. U zahraničních portálů mají v současné době restaurace své profily pouze na stránce Tripadvisor. Tento portál je celosvětově nejpoužívanějším v oblasti gastronomie a hotelnictví. V nynější době je propagace na tomto portálu dostatečná, ale restaurace ji nesmí podcenit. Doporučuji proto propagování tohoto portálu na všech tiskovinách a webových stránkách, aby docházelo neustále k přibývání kladných hodnocení. Umístění reklamy je možné rozšířit i na další zahraniční web, nazývaný Lonelyplanet, kde najdou turisté informace nejen o památkách, historii, ale také o možnosti ubytování a stravování. Prvotní registraci podniku, která je bezplatná, je možné provést přímo na stránkách. (40)
81
Spolupráci s jednotlivými portály a institucemi, včetně aktualizování informací a další propagace bude mít na starosti marketingový pracovník. Tento návrh není nákladný finančně, ale spíše časově. Vynaložené náklady jsou nulové. Časová náročnost bude však spočívat v emailové komunikaci s jednotlivými zařízeními o možnosti vzájemné propagace. Možnou formou spolupráce se jeví také navázání vztahů se zahraničními loděmi, které sice nemají přímou zastávku v Praze, ale v řadě evropských měst a do Prahy pořádají výlety. Typická klientela těchto lodí je stejná jako ta, na kterou se zaměřují analyzované podniky. Nejznámějšími společnostmi pořádajícími tyto plavby s možností návštěvy v Praze jsou Viking River cruises, Uniworld, Ama Waterways nebo Croisi Europe. Navázání spolupráce s těmito firmami nebude příliš snadné, protože ani jedna z výše zmíněných společností nemá zastoupení přímo v České republice. Prvotní kontakt tak doporučuji přes formuláře uvedené na webových stránkách společností nebo jejich emailové adresy. V případě, že nebude zaznamenána reakce, radím telefonický kontakt nebo setkání přímo se zástupci firem při jejich cestách v Praze. Navázání vztahů se zahraničními loděmi bude v kompetenci marketingového pracovníka. Spolupráce může být založená pouze na oboustranné propagaci, kdy se návštěvníci lodí mohou sami rozhodnout, zda je nabídka upoutala či ne a zda restaurace navštíví (varianta 1). Tato forma bude zajištěna pravidelným dodáváním tištěných materiálů a poskytování newsletterů. Analyzované restaurace však mohou také pro klienty lodí vypracovat speciální menu, které pro ně bude připraveno při jejich návštěvě v Praze, a které tak bude součástí oficiální nabídky lodí (varianta 2). Jak v případě první, tak i druhé varianty bude poskytována společnostem provize ve výši 10 % z tržby zákazníka. Klienti lodí se vždy prokážou speciálním poukazem určeným pro spolupráci. Plavby se uskutečňují od května do listopadu. Za předpokladu 100 klientů z lodí za měsíc a průměrné útratě 1 500 Kč, představují finanční náklady pro firmu za 7 měsíců při provizi 10 % - 105 000 Kč.
82
3.2
Zavedení bio kvality
Současnými trendy v oblasti stravování je zdravá strava a bio potraviny. V posledních letech došlo nejen ke zvýšenému zájmu v této oblasti, ale také k rozšíření nabízených produktů a surovin. Dochází taktéž k nárůstu počtu zákazníků, kteří trpí různým omezením ve stravování jako např. bezlepková dieta a počet podniků, jenž by jim nějaký pokrm nabídl, je minimální. Tyto faktory jsou patrné i v rámci provedených analýz a dle konzultace si tuto situaci uvědomují i sledované restaurace, které v tomto směru spatřují jednu z možností, jak dospět k rozvoji. Zavedení těchto produktů může zároveň vést i k oslovení nového segmentu zákazníků. V aktuální nabídce restaurací najdeme pokrmy v souladu se zdravou stravou, nejedná se však přímo o bio potraviny nebo suroviny bez lepku. Doporučila bych proto restauracím ze začátku uvést alespoň 2 - 3 pokrmy bio kvality do standardní nabídky, včetně uvedení informací, co jednotlivá jídla obsahují. U zavedení těchto produktů se radím zaměřit také na vyzrálejší typy mas, která jsou poskytována řadou ekofarem. Tento typ masa má daleko výraznější chuť i aroma, příprava je rychlejší a ztráty hmotnosti při přípravě jsou minimální. Příležitostí, jak dát zákazníkům vědět o této nabídce a přilákat je, je možné formou již zmiňovaných speciálních událostí. V rámci těchto akcí by restaurace mohly zařadit menu zaměřené pouze na bio produkty. Propagaci těchto událostí budou restaurace provádět pomocí již popisovaných nástrojů, a to Facebook, newslettery a speciálními webovými portály. Pro oslovení zahraniční klientely je vhodné zároveň i rozmisťování menších propagačních letáčků
ve spolupracujících hotelových zařízeních, Turistickém
informačním centru a České centrále cestovního ruchu. Restaurace aktuálně propagují nabídku v nejrůznějších tiskovinách na základě degustace novinářů. U zavedení bio produktů a s nimi souvisejících nových akcí doporučuji propagaci v odborných časopisech zaměřených na vaření. Takovými periodiky jsou časopis Food nebo Apetit, jejichž typickými čtenáři jsou osoby ve věku 20 – 65 let zajímající se o vaření a dobré jídlo. Sledované podniky mají problém s přilákání české klientely, tato možnost reklamy je tak vhodným prostředkem, jak problematický segment
83
oslovit. Pro restaurace by bylo příhodné uvedení článku a také alespoň dvou inzercí za rok v těchto periodikách, jenž by byly společné pro oba podniky. Komunikaci s časopisy a dodání potřebných materiálů bude mít na starosti marketingový pracovník firmy a o přítomnosti novinářů v podnicích dostanou zprávu všichni zaměstnanci podniku. Vzhled inzerátu si zajistí samy restaurace a musí dohlédnout také na včasnou dodávku inzerátů, kdy je uzávěrka pro podání objednávek zhruba 14 dní před vydáním čísla. Podklady pro inzerci mohou být předány pomocí médií nebo emailem. Přínos tohoto návrhu vidím nejen v informovanosti o bio pokrmech, ale také o standardní nabídce restaurací a hlavně jejich zviditelnění. Finanční náklady na uvedení inzerce záleží na velikosti reklamy v časopisu a také na počtu uvedení. Restauracím bych doporučovala zvolit si pouze jeden magazín, ve kterém uveřejní inzerci jednou za půl roku. Vhodným formátem je 1/6 stránky o rozměrech 59 x 120 mm a ceně 35 000 Kč. Při samotné ceně článku vycházím z předpokladu, že spolupráce bude probíhat na stejné bázi jako s ostatními novinami a časopisy. Náklady zde tak budou tvořit nejen samotnou konzumaci pokrmů, ale také poplatek související se zařazením článku do magazínu. Jak ochutnávku, tak i uvedení článku odhaduji na 5 000 Kč. Celkové náklady na uvedení reklamy v odborných tiskovinách tak činí 80 000 Kč. (41) U tohoto návrhu zároveň doporučuji měření účinnosti reklamy a na základě výsledku by se restaurace měly rozhodnout, zda inzerci opakovat či ne. Efektivní je měření účinnosti pomocí modelu CPT (Cost per Thousand), který představuje náklady na tisíc oslovených zákazníků. Tento ukazatel se používá pro měření efektivnosti reklamy nejen v televize, ale také radiu nebo tisku. Výpočet ukazatele je prováděn následujícím způsobem: CPT = celkové náklady na sdělovací prostředek / počet čtenářů na jedno vydání x 1000
84
V případě uvedení inzerce v časopisu Food nebo Apetit vycházejí náklady na 70 000 Kč. Předpokládána čtenost těchto magazínů je 273 000 čtenářů za rok. Ukazatel CPT tak bude: CPT = (70 000 / 273 000) x 1 000 CPT = 256 Kč Náklady za inzerci v odborných magazínech vycházejí na 256 Kč na tisíc čtenářů. V souvislosti se zavedením bio pokrmů dojde také ke zvýšení nákladů, které jsou spojeny s nákupem surovin. Současné náklady na pořízení potravin činí, dle informací získaných od sledovaných restaurací měsíčně kolem 80 000 Kč pro jednu restauraci. Pro představu, jak velký rozdíl je v ceně surovin v klasické kvalitě a bio, uvádím srovnání základních potravin v tabulce č. 10. Pro srovnání jsem použila ceny současného dodavatele restaurací Fany-Gastrosevis v klasické kvalitě a v bio kvalitě, obchodu JaMi Božská Hostina, který se zaměřuje na poskytování vyzrálého bio masa, bio a bezlepkových potravin a vín. Tento obchod sídlí v Praze.
Klasická kvalita
Bio kvalita
Gramáž
Rozdíl - navýšení ceny
Kuře
96 Kč
Kuře
284 Kč
1,5 kg
188 Kč
66 %
Hovězí
650 Kč
Hovězí
850 Kč
1 kg
200 Kč
23 %
195 Kč
1 kg
89 Kč
46 %
svíčková Vepřová
svíčková 106 Kč
kýta
Vepřová kýta
Vejce
4 Kč
Vejce
6 Kč
1 ks
2 Kč
33 %
Mouka
13 Kč
Mouka
32 Kč
1 kg
19 Kč
59 %
Mléko
20 Kč
Mléko
32 Kč
1l
12 Kč
37,5 %
Těstoviny
22 Kč
Těstoviny
44 Kč
0,5 kg
22 Kč
50 %
pšeničné
celozrnné
Tabulka 14 – Rozdíl cen mezi klasickými a bio produkty (Zdroj: Vlastní zpracování dle 42,43)
Dle průměru navýšení cen u produktů uvedených v tabulce č. 14, lze konstatovat, že náklady na pořízení bio surovin jsou o zhruba o 45 % vyšší. Na základě razantního rozdílu
85
v ceně jednotlivých surovin předpokládám, že náklady související se zavedením tří pokrmů v bio kvalitě a vyzrálejších typů mas do stále nabídky budou vycházet restaurace měsíčně v rámci nákladu o 8 000 Kč více. Na celkových měsíčních nákladech na pořízení surovin se projeví také období sezóny či mimosezóny, proto se tato částka může v průběhu jednotlivých měsíců měnit. Celkové roční náklady na zavedení bio produktů tedy odhaduji na 80 000 Kč. Na základě vyšších nákladů se zavedením tohoto návrhu doporučuji bio produkty a vyzrálá masa zavést nejprve pouze jedné restauraci. Možným rizikem související s tímto návrhem je také projevený nižší zájem, než je předpokládáno. Doporučuji, proto provádět měření návštěvnosti a na základě kladných výsledků, provést rozšíření nabídky a její uvedení i do druhého podniku. Důležité je také snižovat náklady na bio kvalitu, tak aby nedocházelo k převyšování výdajů nad příjmy. Eliminaci tohoto efektu mohou podniky zajišťovat pomocí analýzy vhodných dodavatelů bio kvalitních produktů a vyzrálých mas, a výběrem toho vhodného, se kterým na základě smluvních vztahů mohou vyjednat různé formy zvýhodnění.
3.3 Finanční rozpočet Náklady související s navrhovanými prvky marketingové mixu a zavedením bio kvality jsou shrnuty v tabulce č. 15 a vycházejí restaurace celkově na 639 250 Kč. Tyto výdaje však nemusí být pro podniky konečné, neboť momentálně nejde určit přesnou cenu za spolupráci se zahraničními loděmi. Cena je zde pouze orientační a analyzované restaurace se v rámci spolupráce mohou domluvit na cenách zcela jiných. Přesně nelze určit ani náklady na propagaci v rámci gastronomických akcí nebo náklady spojené s bio produkty, kdy řadu surovin mohou zakoupit restaurace za nižší ceny nebo s ohledem na nízký zájem snížit počet pokrmů ve stále nabídce. Celkové náklady ovlivňuje řada faktorů, které jsou těžce předvídatelné. Vyčíslený rozpočet zavedených změn je však zpracován s ohledem na současnou situaci restaurací a dle informací o momentálních cenách v gastronomii a provizích.
86
Rozpočet je zpracováván pro obě dvě restaurace dohromady. Momentálně oba podniky vyčleňují na marketingové účely pouze částky dle aktuálních dispozičních možností. Tato situace se předpokládá i do budoucna. Roční tržby obou restaurací za minulý rok tvořily okolo 16 000 000 Kč. Z této částky však musí být pokryty mzdy zaměstnanců, nákupy potravin a náklady související s provozem restaurací. Zisk restaurací se tak pak ročně pohybuje kolem 3 – 4 miliónů. Při vyčlenění 5 % z této částky a postupném navyšování tržeb v souvislosti s realizací nových marketingových opatření, jsou návrhy zpracovány pro období 2 – 3 let. Největším finančním výdajem pro podniky bude účast na gastronomické akci a náklady na zavedení bio produktů a vyzrálých mas, včetně jejich propagace.
Navržená změna
Vysvětlení
Cena celkem
Odpovědná osoba
Internetové stránky
50 000 Kč
Bannerová reklama
31 500 Kč
Tiskoviny
marketingový pracovník marketingový pracovník
základní leták
10 250 Kč
malý leták
2 300 Kč
marketingový
brožura
16 500 Kč
pracovník,
poukazy na slevu
2 100 Kč
vedení
grafická úprava tiskovin
20 800 Kč
podniku
doobjednání
8 800 Kč
Školení zaměstnanců
25 x 6 000 Kč
Účast na gastronomické akci
220 000 Kč
provozní, asistentky celá restaurace marketingový
Provize za spolupráci
zahraniční lodě
105 000 Kč
pracovník, asistentky
5
Odpovídá sestavování rozpočtu na 2 roky
87
Nabídka bio produktů
propagace v magazínech
80 000 Kč
marketingový pracovník provozní,
náklady na suroviny
80 000 Kč
asistentka, šéf kuchař
639 250 Kč
CELKEM
Tabulka 15 – Finanční rozpočet návrhů marketingové komunikace a zavedení bio produktů (Zdroj: vlastní zpracování)
V tabulce č. 15 jsou uvedeni i jednotliví zaměstnanci restaurací, kteří budou za provedenou změnu zodpovídat. Ve většině případu se jedná o marketingového pracovníka restaurací. Ten však bude v úzkém kontaktu s majitelem, panem Řezníčkem. Marketingový pracovník bude kontrolovat průběh všech navržených změn, dopad jejich zavedení, jejich pravidelnou aktualizaci a také kontrolu jejich účinnosti, zejména formou pravidelného měření návštěvnosti a kontrolou nárůstu tržeb.
3.4
Časový harmonogram
Jednotlivé typy marketingových nástrojů budou začleněny do propagace restaurací postupně, v různých časových obdobích. Pro přehlednost je proto zpracován harmonogram všech nových prvků a uvedení bio produktů v tabulce č. 16. Tento časový plán je sestaven pro období 2,5 let, přičemž začátek realizace je plánován na říjen roku 2015.
2015 ČINNOST
2016
2017
2018
10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
Internetové stránky Bannerová reklama Základní leták
88
Malý leták Brožura Poukazy na slevu Newslettery Nové gastro události Školení zaměstnanců Účast na gastroakci Spolupráce ČR Spolupráce zahraničí Spolupráce s loděmi Bio produkty Inzerce Tabulka 16 – Časový harmonogram marketingové komunikace (Zdroj: Vlastní zpracování)
Barevné značení v harmonogramu: Doba přípravy, návrhy, navázání spolupráce, vyjednávání, volba vhodné firmy Tisk, úpravy, korektury, zpracování, zkušební provoz, příprava Doba využívání nástroje komunikace Všechny nové prvky komunikace podniku budou předmětem pravidelným porad vedení restaurací. Budou zde vybírány zpracovatelské firmy, předkládány návrhy jednotlivých nástrojů komunikace, včetně veškerých nákladů. Změny budou odsouhlaseny vedením a vzájemnou komunikaci mezi restauracemi a vybranými dodavateli zajistí marketingový pracovník. Primárními marketingovými aktivitami, na které se restaurace zaměří během prvního půl roku je vytváření newsletterů a tištěných propagačních materiálů. Samotnému zavedení
89
jednotlivých návrhů předchází přípravná fáze, kdy bude probíhat výběr firmy provádějící grafický návrh tiskovin, zpracování informací, které budou obsahem včetně jejich překladu. Následovat bude zkušební tisk a korektura obsahu a vzhledu. Veškeré práce, včetně výběru a komunikace s grafickou společností, bude mít na starosti marketingový pracovník, který následně zajistí distribuci propagačních materiálu do jednotlivých pracovišť a ke zprostředkovatelům. Veškeré tiskoviny, kromě brožury restaurace zavedou do března roku 2016. Během roku 2016 zaměří podniky svoji reklamu především na optimalizaci a úpravu webových stránek. Proces navržených změn se bude opět skládat z několika kroků. Základem bude výběr kompetentní firmy pro úpravu webových portálů, která následně provede i zaškolení marketingového pracovníka a v měsíci červenci povede zkušební provoz i s úvodní aktualizací stránek. Důležitou fází je také zajištění zpracování jednotlivých jazykových verzí pro webové portály během měsíce května. Ve stejném období dojde k rozšíření dalších marketingových aktivit. Restaurace naváží spolupráci s českými a zahraničními portály, Turistickým informačním centrem a Českou centrálou cestovního ruchu. Dojde také k návrhu a zpracování dalšího tištěného materiálu, a to brožur, s možností jejich použití ještě pro stávající sezónu. Podniky začnou co nejdříve pracovat také na své modernizaci prostřednictvím zaměstnanců a jejich vzdělávání. Kuchaři se budou účastnit školení každý rok. Na základě získaných vědomostí budou následně probíhat nové speciální události, čehož si můžeme povšimnout i ve zpracovaném harmonogramu. Speciální akce se však budou i opakovat, zejména v období mimosezóny. Koncem roku 2016 začnou restaurace s realizací bannerové reklamy a zavedením bio kvality a vyzrálých mas. Na zpracování bannerů můžou podniky povolat již vybrané firmy v rámci zpracování tiskovin. Počátkem roku 2017 pak bude domluvena výměna bannerů mezi partnerskými podniky, dále provedeno zpracování návrhů a jejich odsouhlasení vedením restaurací. Obsahem přípravných fází u zavedení bio kvality bude výběr a zmapování cen bio produktů u jednotlivých dodavatelů, sestavení pokrmů a jejich kalkulace. Následovat bude začlenění do stávající nabídky a zároveň i tvorba speciálního menu v rámci různých akcí. V tomto období začne marketingový pracovník s navázáním
90
spolupráce se zahraničními loděmi formou emailu nebo telefonického či osobního kontaktu. Součástí tohoto vyjednávání bude dohoda o společné formě partnerství, buď formou oboustranné propagace, nebo pomocí pravidelných zákazníků v restauracích. S navázáním tohoto partnerství musí podniky začít v časovém předstihu, lze totiž očekávat nejen delší dobu vyjednávání, ale je nutné zajistit přísun zákazníků v hlavní sezóně lodí. Poslední z navržených změn restaurace zařadí během roku 2017. Jedná se o zavedení inzerce a článku v oborových magazínech a o účast na gastronomické akci. Výběr magazínu, zajištění propagace restaurací v něm a komunikaci s redakcí bude v kompetenci marketingového pracovníka. Výběr vhodné akce na přiblížení nabídky a přilákání nových zákazníků bude předmětem společné porady vedení restaurací již na přelomu roku 2016/2017. Řada těchto událostí se pořádá v období jarních až letních měsíců. Samotné události však předchází zajištění účasti na akci, komunikace s pořadateli o velikosti pronajaté plochy a vybavení, zajištění výzdoby, příprava menu, včetně kalkulace cen a organizace týkající se umístění jednotlivých pracovníků. Všechny tyto přípravné fáze budou zpracovány v průběhu měsíce únor – duben, kdy se na jejich vypracování budou podílet všichni vedoucí jednotlivých úseků. Jednotlivé kroky přípravy budou projednávány na poradách, které se uskuteční 1 krát za 14 dní. Za řadu nových opatření marketingové komunikace je odpovědný marketingový pracovník restaurací, který musí dbát na časové splnění a koordinaci nejen jednotlivých přípravných kroků, ale také vedoucích pracovníků restaurací. Jeho úkolem bude také sladění jednotlivých marketingových aktivit s těmi současnými a jejich použití ve vhodný čas.
3.5 Přínosy návrhů Přínosy zavedených návrhů můžeme rozdělit na dvě skupiny. Jedná se o klady finančního a nefinančního charakteru. Hlavními vyčíslitelnými přínosy je navýšení tržeb restaurací, kdy by nové formy propagace měly vést nejen k nárůstu v období hlavní sezóny, ale také mimo toto období. Možným ovlivňujícím prvkem tržeb podniků bude také navýšení firemních, svatebních a zejména českých zákazníků. Značným kladem v rámci této skupiny přínosů je také znalost nákladů na nové marketingové aktivity, kdy mají
91
restaurace přehled o výši finančních prostředků nutných na nová opatření marketingové komunikace. Větší skupinu přínosů přinesou restauracím však spíše prvky nefinančního charakteru. Tyto přínosy jsou základním stavebním kamenem pro navýšení finančních položek. Analyzované restaurace se nacházejí ve vysoce konkurenčním prostředím, proto hlavním nefinančním přínosem navržených prvků komunikace bude posílení konkurenční pozice, zviditelnění a posílení dobré pověsti. Přínosem pro restaurace je i navázání spolupráce s dalšími podniky, kdy může dojít nejen k vybudování pevných vztahů, ale lepší informovanosti a přilákaní nových potenciálních klientů. Pomocí nových forem tištěných materiálů bude zajištěna také dostupnost aktuálních informací o nabízených službách a vizuálnější představa zákazníků o možnostech restaurací. Navržené změny jsou zaměřeny i na vzdělávání zaměstnanců v souvislosti se získáváním znalostí o nejnovějších metodách v gastronomii. Přínosem tohoto faktorů je kromě vzdělávání pracovníků a jejich motivace, také možnost nabídnout zákazníkům něco nového, netradičního a získat touto cestou i vyšší pozici v rámci konkurence. Přínosem je i snaha o přizpůsobení se potřebám zákazníků, zejména formou zavedení produktů bio kvality a slevových poukazů. Tyto nástroje přinesou restauracím zájem nového segmentu zákazníků a vyšší návštěvnost. Nové nástroje komunikace se zároveň i více zaměřují na českou klientelu, jejíž získání je pro sledované podniky problematické.
92
Závěr Diplomová práce je zaměřena na zmapování současné marketingové komunikace restaurací U Malířů a Pálffy palác s cílem navrhnout nové nástroje komunikačního mixu a odstranit nedostatky současných marketingových aktivit. Tyto návrhy mají podnikům pomoci nejen v tvrdém konkurenčním boji, kterému čelí, ale také jim umožnit větší zviditelnění, navýšení počtu zákazníků a samozřejmě také tržeb. Navržené marketingové aktivity jsou zpracovány s ohledem na časové a finanční možnosti sledovaných podniků, tak aby je mohly uvést postupně do praxe. V teoretické části práce byly vymezeny základní pojmy související se zpracovávanou problematikou. Byl zde charakterizován marketing obecně a prostředí obklopující podnik, včetně možných marketingových analýz zaměřujících se jak na vnitřní, tak i vnější okolí. Tato kapitola se zabývala také marketingovým mixem a jeho rozšířením o další „3P“, charakteristické pro firmy poskytující služby. Poslední oblastí, kterou popisuje tento úsek práce, je marketingová komunikace, tvorba komunikační strategie a vymezení jednotlivých nástrojů, včetně výhod a nevýhod. Z teoretické části se vycházelo také při zpracování analytické části, v níž byl zkoumán současný stav restaurací U Malířů a Pálffy palác. V úvodu této kapitoly byly, spolu s organizační strukturou, podniky představeny. Po této části následovala vypracovaná analýza vnějšího okolí pomocí metody STEP a analýza oborového okolí – Porterova analýza, jejichž součástí je i specifikace hlavních konkurentů a zákazníků. Pro zmapování vnitřního prostředí byl použit rozšířený marketingový mix. V analytické části byl proveden také rozbor současných nástrojů komunikační strategie a jejich srovnání s používanými prvky u konkurence. Závěr kapitoly tvořila metoda SWOT, popisující nejen slabé a silní stránky restaurací, ale také jejich příležitosti a hrozby. Poslední částí diplomové práce je kapitola vlastních návrhů zaměřených nejen na zlepšení současných prvků marketingové komunikace, ale také na navržení nových. Při zpracování návrhů bylo vycházeno z analýz uvedených ve druhé kapitole, z nedostatků současné komunikační strategie restaurací a také z jejich srovnání s konkurenčními podniky. Navržena byla také možnost zavedení bio pokrmů, o které zákazníci projevují zvýšený
93
zájem a restaurace jejich zařazení zvažují. U každého komunikačního prostředku jsou vyčísleny finanční náklady, zpracován je i celkový rozpočet, kdy největší položku tvoří výdaje vynaložené na účast na gastronomické akci. Součástí návrhu je i časový harmonogram zavedení jednotlivých marketingových aktivit a vymezení pracovníků restaurací, zodpovědných za jejich používání. Účelem návrhů je nejen udržení stávající klientely, což jsou v převážné míře zahraniční turisté, ale také přilákání českých zákazníků, s jejichž nižší návštěvností se restaurace potýkají.
94
Seznam použité literatury 1) BOUČKOVÁ, J. a kolektiv. Marketing. Praha: C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179577-1. 2) KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., AMSTRONG, G. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. 3) KOTLER, P., KELLER LANE K. Marketing, Management. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. 4) MORISSON, A. P. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85605-90-2. 5) VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb – efektivně a moderně. Praha: Grada Publishing, 2014. ISBN 978-80-247-5037-8. 6) KOZEL, R. a kolektiv. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0966-X. 7) HORNER, S.; SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0202-9. 8) JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2690-8. 9) KARLÍČEK, M., KRÁL, P. Marketingová komunikace: Jak komunikovat na našem trhu. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2. 10) PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada Pubslihing. 2010. ISBN 978-80-247-3622-8. 11) NEZBYTNÝCH 7 P PRO EFEKTIVNÍ MAKRETINGOVOU STRATEGII. Marketingový mix. Marketingmix.co.uk. [online]. c2013 [cit. 2014-11-19] Dostupné z: http://marketingmix.co.uk/ 12) VYSEKALOVÁ, J. MIKEŠ, J. Reklama. Jak dělat reklamu. Praha: Grada Pubslihing. 2007. ISBN 978-80-247-2001-2. 13) BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing. 2007. ISBN 978-80-247-1535-3.
95
14) SWOT ANALÝZA – SUN MARKETING. SWOT analýza. [online]. c2011 [cit. 2014-12-12]. Dostupný z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/swot-analyza 15) U MALÍŘŮ. Restaurace U Malířů. [online]. 2014 [cit. 2015-1-29] Dostupné z: http://www.umaliru.cz/cs/ 16) PÁLFFY PALÁC. Luxusní romantická restaurace v Praze. [online]. 2014 [cit. 201501-29] Dostupné z: http://www.palffy.cz/cs/ 17) JUSTICE. CZ. Veřejný rejstřík a sbírka listin – Ministerstvo spravedlnosti České republiky.
[online].
2012-2014
[cit.
Dostupné
2015-01-29]
z:
https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=494516&typ=PLATNY 18) ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Cestovní ruch v hl. m. Praze – 3. čtvrtletí 2014. [online].
2014
-
2015
[cit.
Dostupné
2015-02-02]
z:
http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/cestovni_ruch_v_hl_m_praze_3_ctvrtleti_2014 19) ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Průměrné hrubé měsíční mzdy v Praze v 2. čtvrtletí 2014.
[online].
2014
-
2015
[cit.
2015-02-02]
Dostupné
z:
http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/prumerne_hrube_mesicni_mzdy_v_praze_v_2_ctvr tleti_2014 20) ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Statistická ročenka hlavního města Prahy 2014. [online].
2014
[cit.
2015-02-03]
Dostupné
z:
http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/t/A200270E27/$File/33012014.pdf 21) MINISTRO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY. Makroekonomická predikce – leden 2015. [online]. 2005 - 2013 [cit. 2015-02-05] Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejnysektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2015/makroekonomicka-predikce-leden2015-20401 22) KURZY.CZ. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2015, Míra vývoje nezaměstnanosti v %.
[online].
2000
-
2015
[cit.
2015-02-05]
Dostupné
z:
http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/ 23) ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Průměrné mzdy – 3. čtvrtletí 2014. [online]. 2014 [cit.
Dostupné
2015-02-05]
http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz120414.docx
96
z:
24) ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Časové řady, ČSÚ v hl. m. Praze. Vybrané čtvrtletní ukazatele v Praze 2010 - 2014 [online]. 2014 [cit. 2015-02-05] Dostupné z: http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/casove_rady 25) NOVINKY.CZ. Zeman jmenoval vládu premiéra Sobotky. In: Novinky.cz [online]. 29.
1.
2014.
Praha,
2014
[cit.
2015-02-05].
Dostupné
z:
http://www.novinky.cz/domaci/325989-zeman-jmenoval-vladu-premiera-sobotky.html 26) ČESKÝ ROZHLAS – ZPRÁVY. Změnili jsme styl vládnutí, hodnotí rok vlády Bohuslav Sobotka. [online]. 29. 1. 2015. Praha, 2015 [cit. 2015-02-05]. Dostupné z: http://www.rozhlas.cz/zpravy/politika/_zprava/zmenili-jsme-styl-vladnuti-hodnoti-rokvlady-bohuslav-sobotka--1449241 27) ASOCIACE HOTELŮ A RESTAURACÍ ČESKÉ REPUBLIKY. Informace o alergenech pro hosty restaurací. [online]. 4. 12. 2014. Praha, 2010 - 2015 [cit. 2015-0205]. Dostupné z: http://www.ahrcr.cz/tiskove-zpravy/informace-o-alergenech-pro-hostyrestauraci/ 28) EUROPA. EU. Přehledy právní předpisů EU. Hygiena potravin. 30. 9. 2010 [online]. 2014
[cit.
2015-02-05]
Dostupné
z:
http://europa.eu/legislation_summaries/food_safety/veterinary_checks_and_food_hygie ne/f84001_cs.htm 29) DOBŘE SE NAJÍM. CZ Restaurace Malá Strana – seznam restaurací. [online]. 2014 [cit.
2015-02-06].
Dostupné
z:
http://dobresenajim.cz/restaurace-seznam/mala-
strana_288 30) KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL. O. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck. 2006. ISBN 80-7179-453-8. 31) XY, Ústní a emailová komunikace. Restaurace U Malířů, Maltézské náměstí 11, Praha. 10. 2. 2015 32) XY, Ústní a emailová komunikace. Restaurace Pálffy palác, Valdštejnská 14, Praha. 10. 2. 2015 33) XY – marketingový pracovník restaurací, Ústní a emailová komunikace. Restaurace U Malířů a Pálffy palác, Praha. 16. 2. 2015
97
34) TRIPADVISOR. COM. Restaurants. [online]. 2015 [cit. 2015-02-10]. Dostupné z: http://www.tripadvisor.com/Restaurants. 35) XY, Ústní a emailová komunikace. Restaurace U Malířů, Maltézské náměstí 11, Praha. 20. 3. 2015 36) ALS – EURO. CZ. Reklamní bannery a proužky pro web. [online]. 2015 [cit. 201503-31]. Dostupné z: http://www.als-euro.cz/stranka-reklamni-bannery-a-prouzky-4. 37) CENY TISKU. On-line kalkulace tisku letáků – CenyTisku.cz [online]. 2015 [cit. 2015-03-31]. Dostupné z: http://www.cenytisku.cz/sheetprint/. 38) HSDESING.CZ. Ceník grafické práce. [online]. 2015 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: http://www.hsdesign.cz/graficke-prace/cenik-graficke-prace.html. 39) RESTAURANT – GUIDE. CZ. Kurzy gastronomie, kurzy vaření v Praze. [online]. 2015
[cit.
2015-04-03].
Dostupné
z:
http://www.restaurant-guide.cz/kurzy-
gastronomie.html. 40) LONELYPLANET. COM Contact us. Your business. [online]. 2015 [cit. 2015-0409]. Dostupné z: http://www.lonelyplanet.com/contact/business_listing/new. 41) MLADÁ FRONTA. Inzerce. F.O.O. D. [online]. 2007 - 2015 [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: http://www.mf.cz/produkty/f-o-o-d/inzerce/#. 42) FANY GASTROSERVIS. E-shop. [online]. 2012 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z: http://www.fany.cz/cz/eshop/index.php. 43) JAMI – BOŽSKÁ KUCHYNĚ. [online]. 2015 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z: http://www.jami-bh.cz/. 44) KAMPA GROUP RESTAURANT. [online]. 2015 [cit. 2015-02-20] Dostupné z: http://www.kampagroup.com/cz/. 45) HOTEL U ZLATÉ HVĚZDY. [online]. 2015 [cit. 2015-02-20] Dostupné z: http://www.goldenwell.cz/default-cs.html. 46) BELLEVUE. Bellevue restaurant Praha. [online]. 2015 [cit. 2015-02-20] Dostupné z: http://www.bellevuerestaurant.cz/novinky.htm?news=48. 47)
ARIA
HOTEL.
[online].
2014
http://www.ariahotel.net/default-en.html.
98
[cit.
2015-02-20]
Dostupné
z:
Seznam obrázků Obrázek 1 – Rozdělení veřejnosti
............................................................................... 18
Obrázek 2 – Porterův model pěti sil ............................................................................... 19 Obrázek 3 – SWOT analýza ........................................................................................... 21 Obrázek 4 – Marketingový mix 4 P + 3 P ................................................................... 22 Obrázek 5 - Model komunikačního procesu
............................................................... 26
Obrázek 6 – Organizační struktura analyzovaných podniků .......................................... 40 Obrázek 7 – Náhled webových stránek restaurace U Malířů ......................................... 55 Obrázek 8 – Náhled webového portálu restaurace Pálffy palác ..................................... 55
Seznam tabulek Tabulka 1 – Stadia prodejního procesu........................................................................... 37 Tabulka 2 – Základní charakteristika podniku ............................................................... 39 Tabulka 3 - Vývoj počtu obyvatel nad 25 let v Praze .................................................... 42 Tabulka 4 – Vývoj vybraných makroekonomických ukazatelů v Praze ........................ 43 Tabulka 5 – Konkurence analyzovaných podniku .......................................................... 46 Tabulka 6 - Srovnání marketingové komunikace s konkurencí .................................... 61 Tabulka 7 – Silné a slabé stránky analyzovaných restaurací .......................................... 63 Tabulka 8 – Příležitosti a hrozby analyzovaných restaurací ........................................... 64 Tabulka 9 - Určení váhy a bodů silných stránek SWOT metody .................................. 65 Tabulka 10 – Přiřazení váhy a bodů silných stránkám SWOT metody .......................... 66 Tabulka 11 - Metoda přiřazení váhy a bodů pro příležitosti a hrozby restaurací .......... 66 Tabulka 12 – Náklady na úprava webových stránek ...................................................... 72 Tabulka 13 - Náklady související se zavedením bannerové reklamy ............................ 74 Tabulka 14 – Rozdíl cen mezi klasickými a bio produkty ............................................. 85 Tabulka 15 – Finanční rozpočet návrhů marketingové komunikace a zavedení bio produktů .......................................................................................................................... 88 Tabulka 16 – Časový harmonogram marketingové komunikace ................................... 89
99
Seznam grafů Graf 1 – Vývoj počtu návštěvníků v Praze v letech 2012 – 2014 .................................. 41
Seznam příloh Příloha 1 - Facebookový profil Restaurace U Malířů .................................................. 101 Příloha 2 - Facebookový profil restaurace Pálffy palác ............................................... 101 Příloha 3 - Dárkový poukaz restaurací Pálffy palác a U Malířů ................................... 102 Příloha 4 – Ukázka velikosti bannerů ........................................................................... 102
100
Přílohy Příloha 1 - Facebookový profil Restaurace U Malířů
Příloha 2 - Facebookový profil restaurace Pálffy palác
Příloha 3 - Dárkový poukaz restaurací Pálffy palác a U Malířů
Příloha 4 – Ukázka velikosti bannerů
