Managers Mantra s Mythen

Managers Mantra s Mythen Matthijs Vermoolen

Vitaliteitsverminderende misvattingen over: Ondernemerschap

Personeelsontwikkeling Organisatiestructuren Machtsgedrag Leiderschap Strategievorming

3

Uitgegeven door Uitgeverij Eburon, Delft Vormgeving: Rupal Chauhan, www.whitepoint.nl ISBN 978 90 5972 454 9 © 2010 M.H.J.Vermoolen. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n). © 2010 M.H.J.Vermoolen. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior permission in writing from the proprietor(s). 4

Ondernemerschap

1 Eureka!

Een verbetering begint met een goede probleemstelling De klant is koning Het doel van bedrijven is winst maken

12 19 24

Personeelsontwikkeling

2 Brainpower Medewerkers willen niet veranderen Persoonlijkheid voorspelt gedrag Werk en privé moeten gescheiden zijn

32 38 46 Structuurvorming

3 Een stevig fundament Structuur maakt inflexibel Vergaderen is tijdsverlies Projecten vereisen een unieke aanpak Modellen zijn uit

4 Mag ik even uw aandacht?

54 61 67 75 Omgevingsbeïnvloeding

Anderen moeten het verschil maken Macht corrumpeert We moeten kiezen

82 87 94 Leiderschap

5 De beste stuurlui Bewezen methoden vormen een garantie voor succes Medewerkers hebben behoefte aan eenheid van leiding Organisaties hebben visionaire leiders nodig

6 De ontdekkingstocht

102 110 121

Strategievorming

Organisatiegroeicrises zijn onvermijdelijk Kwaliteit kost geld Milieuproblemen belemmeren de economische groei

132 141 149

Bijlage: Vitalent-groeimodel

159

5

6

Inleiding Iedereen die werkt, doet dat het liefst in een vitale organisatie. Een organisatie waar het leuk is te werken, collega’s elkaar motiveren, u optimaal wordt ondersteund met goede werkafspraken en trots kunt zijn op uw werk. Lang niet alle organisaties voldoen hier echter aan. Een belangrijke oorzaak hiervan zijn we zelf. We leggen onszelf bij het ontwikkelen van organisaties allerlei onnodige belemmeringen op die de organisatievitaliteit onnodig verminderen. Als organisatieadviseur hoor ik geregeld managementmantra’s citeren. Stellingen die directeuren en managers tijdens hun opleiding of managementcursussen hebben opgedaan of die ze van anderen hebben gehoord. Stellingen die ze zonder daarover verder na te denken voor waar zijn gaan aannemen. Stellingen die dogma’s zijn geworden, breed worden gereciteerd en verspreid en daarom blijven rondzingen. Sommige van deze mantra’s zijn helemaal ‘waar’. Maar er zijn ook mantra’s die een kern van waarheid in zich hebben, maar niet de waarheid zijn. Deze managementmantra’s zijn in feite managementmythen. Het verschil tussen een mantra en een mythe is subtiel. Ook managementmythen dragen vaak een kern van waarheid in zich, maar deze kern vormt niet de volledige waarheid. Doordat directeuren en managers ze echter collectief als wetmatigheid beschouwen, belemmeren ze hun waarneming en handelswijze: de managementmantra wordt een selffulfilling prophecy. Managementmythen beperken leidinggevenden – onbewust – in hun denken en doen en voorkomen dat ze vitale organisaties ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan de stelling dat bedrijven er zijn om winst te maken. Waar of niet waar? Als de stelling helemaal waar zou zijn, zou het een geschikte mantra zijn. Maar de werkelijkheid is wat minder zwart-wit. Natuurlijk speelt geld een belangrijke rol, maar toch niet de enige? Is geld verdienen een doel op zich, of is het een afgeleide? Is een bedrijf er misschien ook om waarde toe te voegen aan zijn klanten? En hoe zit het met het personeel? En de andere belanghebbenden? De stelling is gedeeltelijk waar, maar dat is niet het hele verhaal. De stelling helemaal voor waar aannemen en tot 7

mantra verheffen blijkt gevaarlijk te zijn. Er is op dit moment een crisis gaande, die veroorzaakt is doordat de top van het bedrijfsleven collectief de mythe is gaan geloven dat op korte termijn veel geld verdienen het enige nastrevenswaardige doel is. In Managers, mantra’s en mythen ontrafel ik verschillende managementmythen die de bedrijfsvitaliteit kunnen aantasten. Prima stellingen met een kern van waarheid, maar geen goede weergave van hoe organisaties echt werken. Stellingen bovendien die de organisatieontwikkeling belemmeren en bij ‘verkeerd gebruik’ zelfs schade kunnen aanrichten. Elke mythe wordt vervangen door een mantra, die – als we dit collectief zouden reciteren – er wel toe bijdraagt dat organisaties beter gaan functioneren. De beschreven managementmantra’s en -mythen zijn grotendeels ontstaan vanuit het waarnemen van organisaties door de bril van het Vitalent-groeimodel. Dit groeimodel helpt organisatieactiviteiten, leiderschap en organisatievormen te bekijken vanuit vier verschillende perspectieven: ondernemerschap, personeelsontwikkeling, structuurvorming en omgevingsbeïnvloeding. Het model helpt zwakke punten in organisaties op te sporen voordat deze tot echte problemen leiden. Door valkuilen vroegtijdig te dichten wordt de organisatieontwikkeling actief beïnvloed en worden groeicrises afgezwakt of zelfs voorkomen. Het is voor het lezen van Managers, mantra’s en mythen niet nodig het model te kennen, maar het geeft daaraan wel meer diepgang. Daarom is het model als bijlage opgenomen. Managers, mantra’s en mythen bestaat uit zes delen, waarvan de eerste vier gaan over de perspectieven van het groeimodel. De laatste twee delen gaan over het vermogen van de organisatie om deze te besturen en daarvoor een toekomstvisie te ontwikkelen.

• In het eerste deel zijn mantra’s en mythen beschreven die de organisatie belemmeren te ondernemen. Hierbij gaat het om denkwijzen die het waarnemingsvermogen van de organisatie en het creatief inspelen op de waargenomen mogelijkheden verstoren. 8

• Het tweede deel richt zich op managementaannames die de personeelsontwikkeling belemmeren. Dogma’s die voorkomen dat medewerkers tot hun recht komen en dat de organisatie optimaal gebruikmaakt van hun kennis, kunde, vaardigheid en leervermogen. En die de samenwerking van medewerkers in een prettige werkomgeving verhinderen.

• Het derde deel richt zich op vooroordelen over de rol van structuurvorming in organisaties. Hierin een aantal voorbeelden van mantra’s en mythen die een efficiënte organisatie-inrichting tegengaan en voorkomen dat medewerkers bij hun werk de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben.

• Het vierde deel laat zien hoe sommige idee-fixen organisaties belemmeren bij het effectief beïnvloeden van de omgeving. En op die manier het vermogen ondergraven om dingen van klanten, toeleveranciers en andere partijen in de omgeving gedaan te krijgen.

• Het vijfde deel geeft een aantal voorbeelden van denkwijzen die belemmeren dat bovenstaande aspecten optimaal worden bestuurd. Er komen diverse vooroordelen over leiderschap aan bod die voorkomen dat effectief leiding wordt gegeven.

• Het zesde deel ten slotte beschrijft een aantal mantra’s en mythen die de leiding belemmert een toekomstvisie te vormen. Een visie die de organisatie uniek maakt en onderscheidt van alle andere organisaties. En die het bestaansrecht ervan op langere termijn garandeert. Door managementmantra’s als managementmythen te beschouwen verbreedt de horizon en ontstaan er allerlei nieuwe mogelijkheden. De managementmythen die worden besproken, zijn niet zomaar gekozen. Het zijn stuk voor stuk gedachtespinsels die onze waarneming beperken en ons belemmeren bij het vormgeven van organisaties die in belangrijke behoeften voorzien, medewerkers als mens serieus nemen en ze helpt het beste van zichzelf te laten zien. Organisaties waarin efficiënt en doelgericht wordt gewerkt en waarop medewerkers trots zijn. Organisaties dus die daadwerkelijk waarde toevoegen. 9

10

1 Eureka! Over het vermogen om creatief in te spelen op kansen die zich voordoen en gedachten die het ontwikkelende ondernemerschap in de kiem smoren En toen was er ineens… een nieuwe organisatie. Niemand weet hoe het precies kan, maar de meeste organisaties lijken vanuit het niets te ontstaan. Vanuit een idee voor een nieuw product dat ineens opkomt of de realisatie dat de klant iets heel anders wil dan tot dusver was aangenomen. Of de ontdekking van een nieuwe techniek of de plotselinge realisatie dat de bestaande techniek ook op een heel andere manier kan worden toegepast. En tegelijk met het idee ontstaat – net zo plotseling – een behoefte om het idee daadwerkelijk te gaan vormgeven: de droom. Aan de creatieve explosie die leidt tot het plotselinge ontstaan van een nieuwe organisatie, gaat vaak een langdurig proces vooraf. Organisaties ontstaan vanuit een droom die is gebaseerd op passie, talent, visie en bezieling. Echte dromen zijn nooit vrijblijvend; ze vragen als vanzelf om aandacht. U kunt ze misschien een tijdje wegstoppen, maar uiteindelijk werkt dit niet: dromen die u echt raken, drijven vanzelf weer naar de oppervlakte. Ze komen onverwacht aan de orde tijdens een gesprek met een bekende of een bericht in het nieuws, of gewoon als u ’s ochtends opstaat of een douche neemt. Veel aanstaande ondernemers besluiten na een kleine incubatietijd toch maar wat aandacht te geven aan het uitwerken van hun droom. Niet omdat dat moet, maar omdat het zo nodig, nuttig en leuk is dat ze niet anders kunnen. En dromen die aandacht krijgen, ontwikkelen zich en worden steeds concreter. Soms zo concreet dat de ondernemer uit zijn veilige zone stapt, een businessplan schrijft, naar de bank stapt, zijn baan opzegt en zich laat registreren bij de Kamer van Koophandel. Elke dag ontstaan op deze manier tientallen bedrijven. Het is een wonder! Maar niet elk goed idee krijgt vorm. Niet in nieuwe organisaties en niet in bestaande. Verschillende vastgeroeste managementgedachten belemmeren de rijping van nieuwe ideeën en de realisatie van dromen. De volgende hoofdstukken gaan over managementmythen die ondernemerschap tegenwerken.

11

De programmamanager was diep in gedachten verzonken toen één van zijn beste projectmanagers binnenkwam. “Hé, ik heb een idee: als we de nieuwe website nu eens voorzien van een feedbackmogelijkheid. Het zit me al een tijdje dwars dat we aan het ontwikkelen zijn, terwijl we nauwelijks weten hoe onze klanten onze software ervaren. Waarom vragen we ze het niet gewoon?” De programmamanager – nog half in trance – voelde het enthousiasme, maar miste de essentie volkomen: zijn gedachten zeilden nog over de Friese meren. Maar hij had een heilig vertrouwen in zijn projectmanager: ” Klinkt goed, maar ik heb het erg druk nu. Werk de probleemstelling even uit, alsjeblieft, dan hebben we het er later wel over.”

Een verbetering begint met een goede probleemstelling Het is wonderlijk om te zien hoe goed veel moderne organisaties zijn geworden in problemen oplossen. Zodra de dagelijkse gang van zaken word verstoord, treedt de probleemoplosmachine in werking. Er zijn allerlei mechanismen, technieken en methoden bedacht om problemen goed te kunnen benoemen, te vertalen in aanpakken en deze vervolgens snel en adequaat uit te voeren. De helpdesk van ICT registreert storingen en lost deze in no time op, de klachtafhandeling verloopt in veel organisaties gestroomlijnd en behoudt zodoende klanten voor de organisatie. En de vertrouwenspersoon zorgt ervoor dat conflicten tussen medewerkers worden opgelost zodra die zich voordoen: efficiënt en effectief. De moderne organisatie kan zodoende blijven doen wat ze moet doen. Dag in, dag uit hetzelfde. Even wonderlijk is het om waar te nemen hoe slecht veel organisaties zijn in problemen voorkomen. Het zijn snelle, effectieve machines die doen wat ze moeten doen, maar kansen en mogelijkheden om te verbeteren en te vernieuwen worden nauwelijks benut. Ondanks het feit dat elke medewerker van tijd tot tijd goede invallen en nuttige ideeën heeft – en creatief vermogen dus in de meeste organisaties ruimschoots voorhanden is – blijkt het voor veel organisaties heel moeilijk te zijn om de werkwijze aan te passen voordat er iets fout gaat. En zodoende de kansen die zich in de markt voordoen te verzilveren en concurrenten een stap voor te blijven.

Is uw organisatie gezond? En vitaal? Zo goed als we zijn in problemen oplossen, zo slecht zijn we in kansen en mogelijkheden benutten om onze organisaties te verbeteren en te vernieuwen. Managers zijn nog veel te veel bezig brandjes te blussen en lijken soms nauwelijks aandacht te hebben voor de conditie waarin hun organisaties verkeren. Door de eenzijdige focus op problemen 12