Midstream Management
1
MIDSTREAM MANAGEMENT Paul Valens
1
Hoe is het zo gekomen?
2
5
Waar komen routines vandaan?
Mollen en angels
11
De kapitein en de stuurman
De balans tussen jezelf blijven,
Hoger dan heli's
en jezelf worden
Barenboim
Kastes in management Succesvol gestrand General Management
6
Even geen excellence
13
Bijzaken Einstein in management Scheiding van zakelijk en privé 2
Afscheid van de operatie
5
De Escherkoppeling
Stork, Corus en GTI Vrienden van vijftig
7
2 . 0 Taal
16
Een ballenbak Taalrotaties Literair taalgebruik 3
Upstream management
7
Drie schuimpjes
8
Dominees, rabbi's en pastoors
19
Wisselgeld Upstream II
Drie scenario's To be or not to be Minder scenario's
4
Als alles anders wordt
9
Wat doe ik fout, dat hij zo vreemd doet?
9
Versie met Hyperlinks
22
Een op dertien Het Millecam effect
valens.nl
1
Midstream Management
2
Elke manager komt rond zijn veertigste in zo'n moeras terecht. Beproefde middelen uit succesvolle 1
verledens doen het niet meer. Of werken zelfs
HOE IS HET ZO GEKOMEN?
averechts. Jarenlang moet je dan als een soort James Bond onder water terugzwemmen. Om te "Onze Paul is altijd tegen de keer in". Ik heb dat
kijken waar de knoop zit. En hoe die erin is
mijn moeder vaak horen zeggen. En ik vond dat ze
gekomen. En waarom iets nuttigs van vroeger, nu
overdreef. Maar er zat misschien ook wel iets in.
ineens een fatale blokkade blijkt. Verworvenheden
"Upstream management" ligt mij wel. Hoewel ik
van ooit beginnen giftige bijwerkingen te krijgen.
ook wel iets had van een uitslover. "Ai, ai, sir, at
En ondertussen moet je gewoon doorwerken. Al
your service!". Soms tot op de grens van slijmen.
wijfelend en onderzoekend.
Opdrachten beter uitvoeren, dan mijn baas het vroeg. Maar bij voorkeur ook betere opdrachten maken, dan mijn chef mij gaf. Of andere.
1.1
Pas op mijn dertigste hoorde ik van een advocaat in
Als ik naar mijn eigen gedrag kijk, blijken daar veel
Deventer dat hij niet tegen bazen kon. Dat was als
routines in te zitten. Ook patronen waarvan ik denk
optie nog nooit bij mij opgekomen. Zonder baas?
dat ze typisch van en voor mij zijn. Maar waarvan
Eigen baas?
blijkt dat ik ze heb overgenomen van anderen. Zo
Waar komen routines vandaan?
goed als ik de tegendraadse creatieve kant in mij In de loop van de jaren werd ik wel steeds minder
ken, zo slecht zie ik de meeloperig, kopiërende
dwars. En kreeg ik er lol in vraagstellingen iets te
trekjes.
verdraaien. Roteren ben ik dat later gaan noemen. Dat kon zowel met de stroom mee, als er tegen in.
Max Geldens was in de jaren '80 directeur bij
Het lijkt op het effect meegeven aan een bal. Wat ik
McKinsey Amsterdam. Ik heb hem maar 1 keer
het liefst doe bij voetbal, (tafel)tennis of golf. Recht
ontmoet, bij een offerteronde voor de NOS in
toe recht aan heeft me nooit echt gelegen. Geloof
Hilversum. Maar ik hoorde over hem dat hij een
ik.
speciale vorm van relatiemanagement had. In gesprek met een bestuurder schakelde hij meer dan
Dat er ooit een markt zou zijn voor deze afwijking
eens op naar de wissel: "Jij zou Aernout (of Carry,
heb ik nooit kunnen vermoeden. Maar er blijken
of Jaap) eens moeten spreken". Hij had daarbij dan
inderdaad veel situaties te zijn waarin upstream
al ingeschat dat beide gesprekspartners wel eens
management,
tegenspin,
veel aan elkaar zouden kunnen hebben. Als dat
buitengewoon nuttig zijn. En nog sterker: het zijn
gesprek er kwam, was hij daar zelf niet meer bij.
vaak heel belangrijke situaties. Juist in cruciale en
Althans fysiek niet. Virtueel was hij natuurlijk in
strategische periodes blijkt logisch denken niet
hun midden. Als relatiemanager.
rotaties
spin
en
meer te werken. Je linker hersenhelft kan het dan niet meer aan. Alle routines waar je over beschikt
Deze manier van relatiemanagement heb ik 1 op 1
falen op die momenten. Je raakt lost.
gekopieerd. Er gaat geen week voorbij of ik heb iemand aan een ander gekoppeld. Zo niet in daden,
valens.nl
2
Midstream Management
3
dan toch wel in woorden. Ik zie het als typisch iets
Ook het Guus Gerritsen locatiemanagement heb ik
van mijzelf. Maar zonder het verhaal over Max
me zo eigen gemaakt, dat ik niet beter wist, of het
Geldens was ik nooit op het idee gekomen.
was van mezelf. Als het even kan reis ik ter plekke af naar de bron van kennis, of de mogelijke sleutel voor de oplossing. Een methode die later natuurlijk
2.2
De balans tussen jezelf blijven
verder versterkt is door James Bond en de Da Vinci
en jezelf worden
Code. Maar absoluut niet authentiek van mezelf. Aangeleerd, opgelopen gedrag. En blijkbaar zo goed bevallen, dat ik het schaamteloos ben blijven
En zo blijkt een groot deel van mijn authentiek
plagiëren.
gedrag overgenomen of opgelopen te zijn. Of ontstaan door een verzet tegen een manier van doen.
1.3
Ooit was ik van voor tot achter, en van onder en
Veel managers van rond de veertig willen zichzelf
boven
en
blijven. Maar ze beseffen niet dat het grootste deel
mengvoerwereld gedompeld. Op het laatst zag ik
van hun authenticiteit gekopieerd of afgezet gedrag
voor en achter me alleen nog maar mengvoerauto's
van anderen is. Als je vader je veel sloeg, kan je
of veetransporten. En links en rechts mengvoersilo's
twee strategieën verwachten. Jij gaat je zoon ook
en bio-industrie. De Nederlandse varkenssector was
slaan. Of je vermijdt hard optreden tegen elke prijs.
toen nog erg afhankelijk van Duitsland. En slachter
Je vader kan een model, of anti-model voor je zijn.
in
de
Nederlandse
varkens-
Kastes in management
Gosschalk in Epe had mij zojuist verteld, dat ik Stuttgart een hoogleraar Karras zat, die alles wist
Als je op de Sociale Academie de gedachte hebt
van vleesprijzen en varkenscycli over heel Europa.
opgelopen dat je de wereld kan verdelen in Arbeid
Ik meldde dat aan mijn partner Guus Gerritsen. Die
en Kapitaal. En dat Kapitaal niet deugt. En Arbeid
mij toen vroeg wat ik met die kennis ging doen.
wel. Dan kan je dat je leven verder meedragen. En
"Ik denk dat ik morgen naar Wageningen ga",
er nog trost op zijn ook. Terwijl het de gedachte
begon ik toen hardop te denken.
van een ander is. En er nogal wat op valt af te
"Daar kan je op de Landbouwhogeschool nog vrij
dingen.
bij de boeken en tijschriften. En daar vind ik vast wel iets over en van Karras".
Wij economen bijvoorbeeld, werden verstrikt met
"Wat doe jij vanmiddag?" vroeg Guus toen.
Ceteris Paribus ideeën. Dat wil zeggen: "Alle
Vanmiddag, nou, eh, dat weet ik niet, eh, hoezo?"
overige factoren constant verondersteld". Dat was heel handig, want op de rest hoefde je dan niet te
Die avond nog reed ik naar Stuttgart en werd twee
letten. De rest werd constant verondersteld. Dat was
dagen door Karras en zijn assistent in een Mercedes
wel niet zo, maar je deed gewoon alsof. En zo kon
door Baden-Württemberg gereden.
je het effect van de rentestand op belastingdruk of
Een
maand
lang
ben
ik
zelfs
even
de
wisselkoers berekenen. En dat wordt dan op den
varkenspecialist van Nederland geweest.
duur een tweede natuur. Niet je eigen natuur, maar die van je beroepsgroep. Je wordt je Kaste.
valens.nl
3
Midstream Management
1.4
4
alles iets te weten. En zelfs dat niet. Hij behoort
Succesvol gestrand
zaken niet zelf te weten, maar te weten wie het wel De meeste managers zijn rond hun veertigste
weet. Het markeert een overgang van denken in
succesvol op een dood punt in hun carrière
vraagstukken en thema's, naar een denken in
aangekomen. Als operationele managers hebben ze
personen. Niet "Wat zegt hij?" maar "Wie zegt
-in hun vak- de top gehaald. Het zijn heel goede
het?". Niet "Wat is het probleem?" maar "Wie?!".
inkopers geworden, productiechefs, verkopers en controllers. Maar nu worden er heel andere dingen
Operationele manager leven in het hier en nu. In
van ze gevraagd. Niet langer zijn ze een
tijd
representant van hun vakgebied. Ze worden nu
pendelen voortduren van het heden naar het
uitgenodigd verschillende domeinen met elkaar te
verleden, van de grote lijnen naar de details, en van
verbinden. Als general managers. Of als iemand die
het hier en nu, naar de verre toekomst elders.
in een general management stijl kan denken.
Operationele managers beperken zich tot de
en
ruimte
begrensd.
General
Managers
hoofdzaken. General Managers houden de bijzaken Voor veel managers betekent dit een stap terug.
in de gaten. "Waar letten we niet op?" en "Wie zien
Alsof ze overgeplaatst worden naar een ander
we niet?" zijn typische General managementvragen.
schooltype. Hard werken blijkt geen oplossing
Ceteris Paribus bestaat niet langer. De general
meer. Slim zijn helpt niet. Ineens zijn Geduld en
manager is de chef Ceteris Paribus.
Wijsheid nodig. Uitstellen van je oordeel. Luisteren in plaats van uitleggen. Laten denken wordt belangrijker dan beter weten.
Welke van je verworven vaardigheden moet je houden? Waar moet je vanaf? Wie ben je geworden?
Wie
was
je?
Welke
eigenschap
probeerde je te verbergen, die nu ineens zinvol blijkt? Waarmee ben je gaan overdrijven, en kan je nu goed zonder?
1.5
General management
Een General Manager gaat over alles. Het cliché van de vakman: "Daar ga ik niet over" gaat nooit op voor de General Manager. Hij gaat over alles. Binnen, zowel als buiten de onderneming. Op al die terreinen kan hij nooit alles weten. Maar wel iets. Voor een perfectionist is dat een hard gelag. Opgevoed en getraind om een beperkt aantal dingen heel goed te doen, wordt hij nu gedwongen van
valens.nl
4
Midstream Management
5
Na je veertigste wordt type C als groepslid steeds 2
belangrijker. Type C is de manager die zelden
AFSCHEID VAN DE OPERATIE
stoort, maar eigenlijk ook niks bijdraagt. In de ogen van operationele managers zijn C's overbodig. "Grijze muizen" worden ze dan wel eens genoemd. Tot je veertigste hoor je als manager ergens bij. Je
Terwijl
vakgenoten, je functiegenoten of de collega's op de
vervullen. Grote B's met hun soms fors ontwikkelde
vestiging. Na je veertigste kan er een gevoel van
ego's
eenzaamheid opkomen. Die je voor een deel op je
Sumoworstelaars clashen, als er niet ook nog C-
mid-life crisis kan wegschrijven. Maar voor een
collega's met een houtwolfunctie zouden zijn.
ze
een
zouden
belangrijke
houtwolfunctie
voortdurende
als
Japanse
deel ook kan samenhangen met de overgang van Operationeel naar General manager.
Een beetje A heeft meestal een behoorlijke allergie voor een C. Die eisen dan van tijd tot duidelijkheid,
In je loopbaan start je meestal in een groep van het
en dat C zich ook uitspreekt. Maar C's zijn dat
type A. Een A-groep is een team omdat iedereen
gewend. Ze verdwijnen nog iets verder naar de
dezelfde opvattingen heeft. Er is een duidelijke
rand, wachten tot de A's zijn uitgeraasd. Pas na
scheiding tussen wie wel, en wie niet bij de groep
verloop van tijd komen ze rustig weer terug om
hoort. Een lid dat naar een cursus is geweest, wordt
door te gaan met niet storen en niet bijdragen.
verondersteld zich vrij snel weer gewoon te gaan gedragen. In een doorgeschoten A-groep hang je 'smorgens je identiteit aan de kapstok, voordat je
2.2
Stork, Corus en Gti
naar binnen gaat. En 's avond om 5 uur ben je weer jezelf. Daartussen ben je primair een teamlid.
Toen ik nog alleen A en B-groepen onderscheidde
Organisaties met uniformen en bouwketen hebben
kon ik het allemaal nog wel aan. Een C erbij, was
een goed ontwikkelde A-cultuur. In geval van stress
voor mij geen probleem. Maar mijn eerste bewuste
krijgt elk bedrijf A-trekjes.
ontmoeting met een type "D" verliep voor mij niet echt professioneel. Eerst probeerde ik ze te negeren.
In sommige gevallen kom je in een B-cultuur
Maar die strategie faalde. Onder andere, omdat alles
terecht. B-managers zijn overwegend zichzelf of
wat nu van HBO's en MBA's afkomt, type D lijkt te
iets anders, en pas in de tweede plaats maken ze
zijn. De volle D is koud in zijn nieuwe werkkring
deel uit van de groep. Voor A's is de groep de
aangekomen, of hij stelt buitengewoon ongepaste
hoofdzaak. Voor B's een bijzaak. Teambuilding bij
vragen. Van het type: "Is er dan geen beleid hier?"
A's kan je het best doen door te vertellen wat de
En tegen de tijd dat de al dertien jaar aanwezig A's
nieuwe missie is en iedereen te vragen daar inhoud
beginnen te vinden dat hij eigenlijk wel gelijk heeft,
aan te geven. B's houden daar niet zo van. Die
neemt een D voor een half jaar vrijaf.
hebben zo hun eigen gedachten. En alleen in een gezelschap waarin ze die meningen mogen houden,
Door mijn ontmoetingen met D's, die in het begin
voelen ze zich thuis. Teambuilding met B's doe je
het uiterlijk van confrontaties hadden, kwam ik er
dan ook via bijzaken. Met vragen als: "Wat
achter dat ik zelf veel meer A was dan ik dacht. Ik
interesseert je eigenlijk echt?"
had mijzelf altijd als een C ingeschat. Een
valens.nl
5
Midstream Management
6
buitenstaander die niet weggaat, maar ook niet echt
geweest. Maar op een dag hebben ze tegen zichzelf
meedoet. Zij herinnerden mij eraan dat ik nog van
gezegd: "Als ik hier toch nog 10 jaar moet zijn,
de tijd ben dat je ergens ging werken, en daar dan
waarom doe ik niet iets constructiefs?" En ze gaan
ook echt bij hoorde. Je was een KLM-er, of je
A's coachen hoe om te gaan met D's. Ze steunen C's
werkte bij Unilever, of de provincie Groningen. Ik
met het aanslepen van houtwol. En adviseren E's
verweet de D's geen commitment te hebben.
indringend vandaag nog op te houden met hun fatale in gebreke stellingen.
Inmiddels weten wij na Stork, Corus, KLM, en GTI dat het riskant is om je professionele lot in handen te leggen van één onderneming. Jouw loyaliteit
2.3
Een ballenbak
wordt niet altijd evenredig beantwoord. En door mijn kinderen en schoondochters ben ik er
Een general manager kijkt naar zijn organisatie als
inmiddels achter dat de loyaliteit van D's er wel is,
naar een ballenbak. Waarin allerlei A, B, C, D, E en
maar dat die vooral familie en vrienden betreft.
F's met elkaar optrekken. Hij weet inmiddels ook
Puur menselijk gezien al fantastisch, maar ook
van zichzelf waar zijn valkuilen in letterkundig
zakelijk niet gek. Mogelijk heb je meer aan een
opzicht zitten. En wordt zo geen uitwas van zijn
goede familie- en vriendenkring, dan aan een vaste
vermeende identiteit. Maar probeert hij aan te
werkgever voor veertig jaar.
sluiten bij de mix van zijn medewerkers en medemanagers.
2.2
Vrienden van vijftig
De managers waarvoor deze tekst geschreven is, zijn soms van het type "E". E's zijn intelligente mensen aan de verkeerde kant van de veertig. Ze zijn al eens in India geweest en het liefst gooiden ze het roer om. Een camping in Frankrijk. Mediteren op een berg in Nepal. Maar financieel zit dat er nog niet in. En in afwachting van betere tijden doden ze de tijd met het Zieken van het Zittend Management. Een
heel
succesvolle
strategie.
Het
zittend
management is jong en onervaren en maakt fout na fout. Een E weet dat feilloos vast te stellen en zo te verwoorden, dat hij een eigen, vast publiek krijgt. De sfeer in de onderneming wordt er niet beter op, maar daar voelt een E zich niet verantwoordelijk voor.
Tenslotte hebben we F. Mensen aan de verkeerde kant van de vijftig. Zijn soms wel tien jaar E
valens.nl
6
Midstream Management
7
Dergelijke zaken zijn meestal een teer compromis 3
na lange debatrondes en onderhandelingen. En
UPSTREAM MANAGEMENT
niemand zit erop te wachten dat kwetsbare resultaat op dat moment ter discussie te stellen. De voorzitter zelf zal het ook op essentiële onderdelen niet eens Managementopleidingen, accountants en INK zijn
zijn met wat hij daar verkondigt. Maar hij kan nu
overwegend gericht op downstream-management.
even niet anders. En wrijf hem dat bij massale
Er is in hun denken een hogere, die instructies geeft
presentatiebijeenkomsten niet pijnlijk in.
aan een lagere, die de opdrachten uitvoert in het
Laat snel weten dat je het plan loyaal gaat
veld, de markt of de werkvloer. Er worden woorden
uitvoeren. En niet omdat het zo'n goed plan is.
opgeplakt als Strategisch, Tactisch en Operationeel.
Maar omdat zij hoger zijn dan jij. Beroep je in die
Managers onder de veertig zijn groot geworden in
fase vooral op de hiërarchische downstream
downstream-management. Gezagsgetrouw deden ze
verhoudingen. En niet op de kwaliteit van de
wat anderen bedachten. Vraag je deze mensen wat
plannen.
strategie is, dan antwoorden ze: "Hoe bereik ik mijn doel". Nog afgezien van het feit dat dat wel een erg
Op andere momenten is er soms wel ruimte om een
egocentrische benadering van strategie is, is het
punt naar voren te brengen. En zeker als je het dan
meestal niet wat ze werkelijk doen. Hun dagtaak
niet over nu en gisteren hebt, maar over vijf of tien
bestaat gewoonlijk uit het bereiken van andermans
jaar. "Misschien zou in het volgende plan de positie
doelen. Daar laten ze zich dan vervolgens wel goed
van Luxemburg nog eens extra bekeken kunnen
voor betalen. Dus dat is in feite hun strategie: "Je
worden". Je hebt dan het volgende bereikt. Het is
laten betalen voor dingen die hogeren willen".
nu bekend dat jij anders over dingen denkt. Je forceert de hogere niet om gehaast stelling te
Nu zit geen enkele onderneming op mensen boven
nemen. Spreekt het punt hem aan, dan zal hij het op
de veertig en de vijftig te wachten die uitsluitend
een moment dat het hem past er wel mee komen. Zo
doen
niet, dan wacht je op zijn opvolger.
wat
anderen
zeggen.
Een
wezenlijke
competentie voor General Management is dus Upstream Management. Te onderscheiden in twee stukken:
1
3.1
Drie schuimpjes
Wat zeg je terug tegen hogeren als zij je
In het begin van je loopbaan worden: "Lik op stuk"
iets vragen te doen?
en "Boter bij de vis" erg gewaardeerd. "U vraagt, wij draaien". "Ai, ai sir. At Your orders". Je zegt
2
Hoe zorg je dat lageren jou blijven voeden
wat je denkt. En je doet wat je zegt. Naarmate je
met zinvolle ideeën?
hogerop in de onderneming komt blijft die Fortuynstijl erg waardevol. Maar loop je soms ook
Voor Upstream I zijn timing en taalgebruik
tegen de grenzen van die houding aan.
cruciaal. Voed hoger Managent bijvoorbeeld niet met zinvolle ideeën op het moment dat zij nou net
Ooit is er in Amerika een onderzoek uitgevoerd
met een nieuwe strategie of missie afkomen.
naar het verband tussen uitstel van consumptie, en
valens.nl
7
Midstream Management
8
later succes in het leven. De test zelf was wreed.
volgende opdracht kritiseren leidt tot spelbederf. En
Een kind werd in een ruimte kort door een ouder
uiteindelijk je isolement. Maar altijd zonder meer
alleen gelaten. "Papa gaat nu even weg. Maar komt
voldoen aan de - soms fatale - vragen van een
zo terug. Als je wilt mag een schuimpje van het
ander, heeft ook zijn beperkingen. Een mix die in
bordje nemen. Als je geen schuimpje neemt, krijg je
de praktijk goed werkt is: 99% gewoon doen. En
ze straks alle drie!" Volgens de meedogenloze
1% nog even niet. En die ene procent zal er
Amerikaanse onderzoekers bleek er een verband
uiteindelijk toe leiden dat je steeds betere
tussen het vermogen, de schuimpjes te laten liggen,
opdrachten krijgt. Jij leert. Maar je baas ook.
en een zakelijk en privé succesvol leven. Het is mij niet bekend of het onderzoek 20 of 40 jaar geduurd heeft.
3.3
Voor veel managers rond de veertig ligt hier een
Succesvolle managers krijgen fans. Fans hebben
belangrijke leerwissel. Operationeel is het erg
idolen. Tot je veertigste is het geoorloofd te denken
belangrijk dat je een opdracht goed en snel begrijpt.
dat een idool fantastisch en geweldig is. Als
En in hoog tempo uitvoert. Maar in bestuurlijke en
upstream manager doe je er goed aan een idool te
strategische
steeds
definiëren als iemand waar je onvoldoende kritisch
belangrijker. Tempo houden wordt in sommige
naar bent. En een loden bal als iemand waar je te
situaties
dominant,
veel kritiek op hebt. Managers met enthousiaste
drammerig, dom. En zelfs als kortzichtig, grote
medewerkers, moeten er rekening mee houden dat
stappen snel mis en autistisch. Een belangrijk
het kritisch vermogen van de groep afneemt. Een
schakelpaneel dat je rond je veertigste moet
effectieve manager behoort per saldo geduld te
aangebracht hebben is de keus tussen Hier en nu, en
worden. Als een vader van een dertienjarige
Nog even niet. Wanneer de trouwe hond? Waneer
dochter.
de wijze kater?
medewerkers kritische en nieuwe bijdragen blijven
domeinen
gezien
als
wordt
rust
ongeduldig,
Upstream II
Pas
dan
mag
je
verwachten
dat
leveren. En zich niet wentelen in kritiekloos Als je een hond voor een konijnenhol zet, begint hij
samenwerken. Geoliede machines en alle neuzen
meteen te graven. Lekker bezig. Lekker druk. Een
dezelfde kant op zijn operationeel ideaal, maar
kat voor hetzelfde hol, doet een stapje terug. En
strategisch kwetsbaar.
wacht af.
3.2
Wisselgeld
Je hebt een behoorlijke positie nodig om je een uitspraak te kunnen veroorloven als: "Misschien zit wel wat in, maar ik loop er nog even mee". Die positie
kan
je
verwerven
door
overwegend
succesvol te zijn in operationeel, downstream resultaatgericht management. Niks leveren, en de
valens.nl
8
Midstream Management
9
kinderachtige reactie. Hij ontslaat je bijvoorbeeld. 4
Of zegt, dat hij je wel gelijk wilt geven, als het
ALS ALLES ANDERS WORDT
maar in de bijlage wordt opgenomen. Dan hoor je hem een tijd niet meer. Laat hem. Strategische koerswijzigingen hebben veel meer tijd nodig dan Op alle niveaus in de onderneming komt infantiel
operationele. Gun anderen de tijd om hun route
gedrag voor. Gênant soms zoals een topman of een
nemen. En dan hebben we het eerder over een jaar
medewerker zich kan gedragen. Als je dit te vaak
dan over een week.
opmerkt,
is
er
iets
mis
met
je
rouwprocesmanagement. 4.1
Wat doe ik fout, dat hij zo vreemd doet?
Als jij met een grensverleggend nieuw inzicht bij je baas komt, mag je geen enthousiasme verwachten.
In bestuurlijke en strategische situaties gaat het er
Als het echt grensverleggend is, tast je idee de
niet om mensen in gebreke te stellen. Maar om wat
fundamenten van de onderneming aan. En dat vindt
jij kunt doen om een situatie ten goede te keren.
niemand leuk. Je wilt je fundamenten graag
Daarvoor is het nodig dat je personen goed kent. En
houden. Als de poten van je stoel. Wordt je
jezelf. Opgeleid met technieken en vakgebieden,
gedwongen aan je fundamenten te werken, of wordt
gewend om vraagstukken op te lossen, gaat het in je
een aan de poten van jouw stoel gezaagd, dan start
tweede levensfase om personen. Personen die nog
een rouwproces. En een rouwproces heeft vijf
in die eerste fase zitten en worstelen met problemen
vaststaande fasen:
en technieken. Iets wat jij zelf ooit ook gedaan hebt. Dus je weet wel ongeveer waar dat over ging.
1
Ontkenning
Hoewel je kennis inmiddels hopeloos verouderd is.
2
Emoties
En je tempo lachwekkend achterblijft. Sneu.
3
Kinderachtig gedrag
4
Stilte, en
5
Aanvaarding
4.2
Eén op dertien
Rouwprocesmanagement kent een dubbel spoor. Je
Vroeger was je gewend een vraagstuk op te pakken
moet niet alleen het proces van je baas managen,
als een uitdaging. Je ging er op af. Je ging er in. Je
maar ook dat van jezelf. Als hij je idee "Onzin"
ging er voor. En na een tijdje was de klus geklaard.
noemt, kan dat fase 1 zijn in zijn rouwproces. Dan
Mission completed. Volgend project.
schiet je al lekker op. Maar het kan ook stap 1 zijn in je eigen traject.
Op bestuurlijk niveau gaat dat niet zo. De eerste
Als hij - een paar weken later - kwaad wordt als je
stap is nog wel vergelijkbaar: je vormt je een
weer met het idee komt, of hard begint te lachen,
mening over de thematiek. Maar stap 2 is direct al
kan het zijn dat hij fase twee nadert. Het enige wat
heel anders. In plaats van de arena in te gaan en
je kunt doen is gewoon doorgaan, en blijven
resultaatgericht
herhalen. Mogelijk in een andere verpakking, of
werken, zoek je eerst iemand op die gegarandeerd
met een andere aanleiding. Dan komt vanzelf een
anders over dit vraagstuk denkt dan jij. In de meeste
valens.nl
aan
zichtbare
oplossingen
te
9
Midstream Management
10
gevallen is dat iemand waar je een allergie voor
het ook". En in extreme gevallen: "Ik denk dat ik
hebt. Die persoon vraag je zijn visie over het
wel vrijwel namens iedereen hier spreek, als ik zeg,
probleem te geven. En nu is het volstrekt niet de
dat we er niets in zien".
bedoeling dat je het eens wordt, of hem overtuigt. Het doel van het gesprek is erachter te komen hoe
De gevolgen van Millecam strategieën zijn
hij denkt en kijkt. Het gesprek eindigt dan ook niet
desastreus. Hans, Els en Wim zijn het namelijk
met een conclusie, maar met de vraag: "Wie denken
helemaal niet met je eens, maar geven jou gelijk
er nu heel anders over dan jij?" Dat worden je
omdat ze je mogen. Iemand die je aardig vindt, geef
volgende gesprekspartners. En zo voort. En zo
je eerder gelijk. Uit loyaliteit en vriendschap blijven
verder.
ze dat nu vinden. Terwijl het hun mening niet was. Verlies aan authenticiteit en integriteit is het
Na dertien gesprekken heb je nog niks opgelost of
gevolg. De volgende keer eisen ze jouw solidariteit.
aangepakt. Maar je hebt wel dertien nieuwe visies
En komen we steeds dichter bij Palermo.
gekregen. En gegarandeerd is je eigen mening ook veranderd. Meestal niet volledig. Maar voor
Maar ook in het andere kamp werkt Millecam
bijvoorbeeld een dertiende.
vernietigend. Personen met elk geheel eigen opvattingen,
worden
gedwongen
collectieve
tegenstandpunten in te nemen. En er ontstaan fracties op basis van groeps- en niet op basis van 4.3
meningsvorming. De redelijkheid heeft het weer
Het Millecam effect
eens verloren. En voor lange tijd. Een tweespalt laat In de eerst fase van hun managementleven
je niet zo maar ineens vervallen. Ondergrondse
gebruiken managers graag de Millecam methode.
krachten
Genoemd naar de actrice Sylvia Millecam die
jarenlang. En rouwprocessen krijgen geen kans.
exploiteren
dergelijke
splijtingen
overleed omdat ze zich niet wilde inlaten met de reguliere gezondheidszorg. Overigens is later gebleken dat dat zo vreemd nog niet was. Haar eigen vader was ooit door de gevestigde medische wereld verkeerd gediagnosticeerd, en mee daardoor overleden. Pijnlijk kort na het overlijden van Sylvia werd haar partner op TV geïnterviewd. En de reporter vroeg of er dan geen vrienden waren geweest die hadden gezegd: "Ga eens naar een dokter". Zeker, zei de partner. Meer dan een. Maar die wilden we vervolgens niet meer zien.
Het Millecam effect houdt in dat je niet langer omgaat met mensen waar je het niet mee eens bent. In besprekingen hoor je dan bijvoorbeeld: "Dat vind ik overigens niet alleen. Hans, Els en Wim vinden
valens.nl
10
Midstream Management
11
moeten streven een giraf te zijn. Ook al is hard 5
lopen met vier poten en zo'n lange nek niet
MOLLEN EN ANGELS
eenvoudig.
De meeste managers echte zijn als schilpadden. In Vorig jaar werd ik gebeld door Jan de Jong. We
vakkringen
stonden op het punt om naar Frankrijk te
computerprogramma's waarmee in Wageningen
vertrekken. Het was vrijdagmiddag rond vijf uur.
plantengroei gesimuleerd wordt. Als je een
Jan had gegoogled op "Legerluchtwaarnemer" en
schildpad in de kamer op de grond zet, en bevraagt
was zo op mijn site terecht gekomen. "En we
over zijn wereldbeeld, zal hij vertellen dat hij
hebben nog meer gemeenschappelijk" zei Jan. Hij
stoelpoten ziet, plinten, vast tapijt en schoenen.
bleek bij IBM gewerkt te hebben en kort daarvoor
Einde visie. Wat buiten de ruimte is waar hij zich
had ik wat foto's op mijn site gezet van oud
fysiek bevind, heeft niet zijn interesse. "Daar ga ik
bestuurders van IBM Nederland. Inderdaad ben ik
niet over", hoor je turtles veel zeggen. Of: "Daar
gecertificeerd
heb ik niet mee te maken".
Legerluchtwaarnemer
bij
de
"Turtles"
genoemd.
Naar
Landmacht. Wij navigeerden in Alouette III helikopters en Piper Cups, en maakten luchtfoto's
Een van de mooiste opgaven voor een upstream I
met een echte Hasselblad. En we deden de
manager is om turtles zich tot Giraf te laten
vuurleiding voor artilleriegeschut. De gemiddelde
ontwikkelen. Dat ze langzaam gaan inzien dat het
overlevingstijd in oorlogssituaties bedroeg zeven
zinvol is om wel te weten wat er zich afspeelt in een
minuten. Op korte termijn heb ik veel plezier van
ruimte ernaast. Of in een ander gebouw, een andere
de functie gehad. Op lange termijn veel nut.
vestiging, een andere markt of een andere divisie. En dat ze met die kennis ook iets kunnen.
Strategische competenties worden vaak uitgedrukt in helikoptervermogens. Het is het talent om je
Een heel tragische groep is die van de Mollen.
buiten de situatie te denken waar je deel vanuit
Vandaar dat ik ze graag definieer als: "Turtles, die
maakt, en dan vanuit die externe positie naar je
ooit hun nek hebben uitgestoken, en toen een oor
eigen groep te kijken. Licht schizofreen, zou je ook
zijn kwijtgeraakt." Ik wil er dus graag mensen in
kunnen zeggen. Er zijn wel meer eigenschappen die
zien, die ooit lef hadden, maar daarvoor afgestraft
voor jou als persoon niet zo gunstig zijn. Maar die
zijn. Geschrokken door de anti-beloning voor
in strategische situaties erg nuttig blijken. Meestal
betoonde moed, zijn ze toen ondergronds gegaan.
lopen helikoptervermogens snel uit de hand. Vooral
Tenslotte hadden zij ook een gezin. Eenmaal
bij MBA's. Dat hoogvliegen gaat nog wel, maar
ondergronds kwamen zij andere mollen tegen. Met
landen of een verbinding met de grond maken lukt
een poot of een oog minder. En dat gaf een band.
vaak niet.
Ze werden het er over eens dat je daarboven Heli's hebt. En als je niet oppast krijg je een klap met een
Een moderner beeld is dat van de Giraf. Die heeft
molenwiek. Heli's overigens, komen ook op gezette
door zijn lange nek ook overzicht, maar staat
tijden bij elkaar. En zij verhalen van medewerkers
tegelijk met vier poten echt op de grond. Of zelfs in
die ondergronds en achterbaks opereren. En als je
de modder. Elke upstream manager zou er naar
niet oppast, laten ze je neerstorten. Beide groepen
valens.nl
11
Midstream Management
12
hebben natuurlijk gelijk. Het is waar wat ze zeggen.
Maar het kan nog hoger. Ver boven de satellieten
Maar het helpt niet.
komen we Angels tegen. Mensen met Hemelse teksten over "Meer Mens in de Wereld van Morgen, Samen, Leren. We". Teksten waar je geen nee tegen
5.1
kan zeggen. Wie is er niet voor integriteit, vrede,
De kapitein en de stuurman
samen en waardeontwikkeling. Maar een turtle kan Waarheid is maar beperkt nuttig op strategisch en
er niet veel mee. Hij weet niet wat hij nu anders
bestuurlijk niveau. Of iets helpt is veel belangrijker.
moet doen, dan voor het nieuwe mission statement.
En niet of het even helpt, maar ook voor langere
En gaat dus over tot de orde van de dag.
tijd. Angels lijken het uiterste tegendeel van de Mollen. De anekdote van de Kapitein en de Stuurman laat
Toch zijn er ook overeenkomsten. Angels en
dat mooi zien.
Mollen ontrekken zich beide aan de hiërarchie. De één uit ideële en morele motieven. De ander uit
Op een schip houdt afwisselend de kapitein, en dan
praktische en veiligheidsoverwegingen.
weer de stuurman het wachtboek bij. Op een dag had de kapitein bij "bijzonderheden" geschreven:
Een upsream manager weet als een goed dirigent
"Vandaag was de Stuurman dronken". De stuurman
met al deze spelers uit de bedrijfsdierenriem
was niet echt blij met deze aantekening, en vroeg de
niettemin tot een leuk samenspel te komen. En het
kapitein zijn tekst te herzien. "Je wou toch niet
recept lijkt weer erg op het lettermanagement met
ontkennen dat je dronken was?", antwoordde de
de types A tot en met F. Weet op welke
kapitein. "Nee, dat ontken ik niet, maar moet dat
eigenschappen je zelf hoog en laag scoort. Breng
nou in het wachtboek?" De tekst bleef zoals hij was.
vervolgens elke soort speler op zijn manier
Een
bij
constructief in het spel. En probeer niet een type
"bijzonderheden " in: "Vandaag was de kapitein
speler te elimineren, of in gebreke te stellen.
nuchter...".
Turtles, giraffen, stuurmannen en angels: alle zijn
wacht
later
vulde
de
stuurman
ze van groot belang voor een constructieve Waarheid
alleen
is
onvoldoende voor
goed
ontwikkeling van de onderneming.
sfeermanagement.
5.3 5.2
Daniel Barenboim
Hoger dan heli's De dirigent Daniel Barenboim brengt deze vorm
Hoger dan heli's treffen we nog Satellieten en
van multicultureel management als volgt onder
Angels
Global
woorden. In een orkest heb ik spelers nodig met een
Perspective. En blijven ook meepraten als het over
eigen visie op de muziek. Maar met de bereidheid
Singapore,
Een
om samen tot en productie te komen. Het is de taak
buitengewoon nuttige groep in elke onderneming.
van de upstream I manager om medewerkers met
Maar zorg er wel voor dat het een minderheid blijft.
een eigen mening aan te trekken, en niettemin met
aan.
Satellieten
Houston
en
hebben
Lima
een
gaat.
hen samen met hen tot een geheel te komen.
valens.nl
12
Midstream Management
13
opstelling. En dan volgt de grote slag waarin hij 6
zijn successen behaalt.
EVEN GEEN EXCELLENCE
In de herfstfase biedt hij zich horizontaal aan. Hij is bereid zijn eigen voorkeuren op te offeren ten Manfred van Doorn maakt gebruik van de
gunste van anderen die daardoor hun eigen weg
verhaaltechnieken van sagen en religies om
beter zullen kunnen vinden. Hij stelt zich ter
management-
beschikking en maakt zich ondergeschikt aan het
en
organisatieontwikkelingen
te
beschrijven. Kenmerkend in die vertelwijze is dat niet
de
hoofdpersoon
van
hoogtepunt
groepsbelang.
naar
hoogtepunt trekt, maar voortdurend struikelt en
Op weg naar de winter passeren we dan nog de fase
weer op staat. In deze tijd van excellence en succes
van de Dolk, waarin hij pijnlijke maatregelen moet
een verademing.
nemen. Ook tegen personen die eens zijn vrienden waren. En kan het zijn dat er een schandaal naar
Manfred laat de vertelling in het voorjaar beginnen.
boven komt, die met terugwerkende kracht een
De hoofdpersoon woont in een klein dorp, slaapt, is
smet werpt op al zijn daden. De winter zelf lijkt het
zojuist voor een examen gezakt, of drinkt te veel.
einde.
Geen wonderkind dat op zesjarige leeftijd de Koran al kon opzeggen, schaakgrootmeester was of
Maar dan treedt het voorjaar in en begint er een
wiskundige. Hoe gewoner hoe beter. Het contrast
nieuw verhaal.
met de uiteindelijk hoogtepunten wordt er al alleen maar dramatischer door. Balkenende uit Biezelinge,
Een verhaallijn die je op een leven kan projecteren.
en Wouter Bos uit Odijk zijn hier prima
Maar ook op de geschiedenis van een onderneming.
voorbeelden van.
Of op een project of vergadering. Nooit van hoogtepunt naar hoogtepunt. En nooit geëindigd.
Dan volgen een oproep voor de taak, die wordt
Zakelijk goed te gebruiken. Maar met behoud van
afgewezen, een nieuwe uitnodiging die uiteindelijk
een ziel.
aanvaard wordt, en een eerste stap. Het avontuur tegemoet. Weg uit de veilige omgeving waar je vandaan komt. Het eerste wat je tegenkomt is een
6.1
Einstein in management
persoon die je dwarsboomt. Deze hindernis blijkt een belangrijke leermeester voor je te zijn. Maar dat
Strategisch denken is in essentie schuiven met
besef je dan nog niet.
ruimte en tijd. En dan is Einstein niet ver meer. Het operationele leven speel zich af in het hier en
Na en groot aantal fasen van herwonnen moed,
nu. Je kijkt niet verder dan je neus lang is. En niet
struikelen, verzaken en doorzetten komen we in de
verder dan de dag van morgen.
zomer van het verhaal. De hoofdpersoon neemt nu een verticale houding aan. De rug recht. Hier sta ik
Een strateeg kijkt verder in de tijd. En verder in de
voor. Ik zal niet wijken. Een Luther-achtige
ruimte. En wel op twee manieren. Niet alleen kijkt een strateeg verder in de tijd vooruit, maar ook
valens.nl
13
Midstream Management
14
terug, in het verleden. En niet alleen kijkt hij naar
er toen over dezelfde spelers te zeggen? Plaats het
grotere gebieden, maar ook naar kleinere details.
geheel in een internationaal perspectief. Hoe doen
Strategen combineren verleden en toekomst, met
ze dit in België? In Azië? En verdiep je in enkele
macro en microverschijnselen. En doen dat zonder
details. Hoeveel kippenpoten van welk gewicht
zelf gek te worden of anderen gek te maken. Je
willen
moet het dus niet te vaak doen. Een keer per dag,
supermarktverpakking?
Duitsers
in
Beieren
in
hun
per week of per jaar is ruim voldoende. Sommige mensen vinden van zichzelf dat goed 6.2
focussen. Meestal bedoelen ze dan dat ze hun blijk
Scheiding van zakelijk en privé
gefixeerd hebben in een vaste stand. Dat is nou net Managers in stress gaan zakelijk strakker scheiden
wat focussen niet is. Als je focust verschuif je de
van privé. Operationeel zinvol. Strategisch fataal.
zoomlens. Dichterbij, of verder weg. Als je blijft
Een upstream manager laat zijn zakelijke en zijn
fixeren, is je focus stuk.
privé sferen voorzichtig in elkaar overlopen. Is hij bankier, blijft hij geïnteresseerd in banken. Ook al
Strategisch denken gaat dus over verschuivingen
is hij op vakantie in Sicilië. Of Spanje. De lichtbak
van perspectief. En bij die verschuivingen zijn
van de Banco de Spirito Sancto ontgaat hem niet.
ruimte en tijd onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Evenals het kruisbeeld in de Antonveneta vestiging
Hoe verder je in de tijd teruggaat, hoe groter het
in Catania. Hoewel hij op vakantie is.
gebied wordt dat bekijkt. Je eigen industrieterrein ben je al snel kwijt. Duitsland, Frankrijk en
Managers met thuiszorgtaken lopen snel in deze
Amerika komen in beeld. Egypte Griekenland en
val. Ze werken drie dagen, en hebben er alles voor
India volgen. Continenten gaan schuiven en
over hun werk op tijd af te hebben, zodat ze zich
ijstijden volgen elkaar op. En ineens ben je weer bij
volledig aan hun zorgtaken kunnen wijden. Dat gaat
Al Gore, cradle to cradle en biodiesel.
vijf jaar best goed. Maar na 10 jaar ben je volledig geïsoleerd geraakt van de circuits waarin nieuw
Denk je over grondstoffen voor PC's en GSM's
beleid wordt ontwikkeld. En in plaats van de
verdiep je al snel in Coltan. Columbiet-Tantaliet,
oorzaak bij zichzelf te zoeken, gaan ze strategisch
waaruit tantalium wordt gewonnen waarmee je heel
actieve collega's "politieke spelletjes" verwijten. En
kleine condensatoren kunt maken. Dat lijken
nog erger: "Daar doen wij niet aan mee!". En geven
pietepeuterige details. Die je meteen in de grote
zich zo een moreel alibi om geen bijdrage aan de
wereld brengen. Coltan wordt gewonnen in Kongo en
de
oorlog
met
Rwanda
wordt
strategieontwikkeling te hoeven hebben.
ermee
gefinancierd. Amerikanen zullen dan wel niet ver meer zijn. 6.3
De Escherkoppeling
Zo ingewikkeld als de theorie lijkt, zo simpel is de toepassing. Bekijk eens hoe het probleem er over
George Arnold Escher werd in 1843 in Den Haag
tien jaar uit zal zien. Wat is er dan van ons
geboren.
geworden? Waar zal onze concurrent staan? De
waterbouwkundig
wetgever? De klant? Kijk dan 10 jaar teug. Wat was
getekend door Thorbecke en Prins Hendrik. Hij
Twintig
jaar
later
ingenieursdiploma
werd
zijn
in
Delft
werkte zijn leven lang bij Rijkswaterstaat. Met een
valens.nl
14
Midstream Management
15
onderbreking van vijf jaar, toen hij in dienst was
De overgangen in de Eschertekeningen lijken
van de Japanse regering. Hij was hoofdingenieur-
volstrekt logisch. Maar blijken kleine leugens.
directeur in Friesland, Groningen en Gelderland.
"Escherkoppelingen" genaamd. Niet kloppende overgangen, logisch gepresenteerd.
Maurits Escher werd in Leeuwarden geboren toen George Arnold 55 jaar oud was. Maurits kreeg thuis
Operationele managers zijn niet getraind in
timmerles, wat in sommige van zijn tekeningen nog
Escherkoppelingen. Overgangen moeten perfect
te zien is. Ook de Japanse invloed op zijn prenten
kloppen. Naadloos en foutloos. Twee begrippen die
valt op. Maurits speelde veel alleen. Ook met taal.
niets met elkaar te maken hebben, worden door
Hij dwong zichzelf bijvoorbeeld om twee woorden
operationele
te nemen die niets met elkaar te maken hadden, en
verschillende containers. Sterker nog: één van de
dan via een paar logisch zinnen toch een verband te
beide
construeren. "Trein" en "Tulp" bijvoorbeeld. Al
"Onzin". Operationele managers slaan betekenissen
gauw bleek, dat-dat-nooit-niet lukt. Via taal krijg je
gescheiden op, of gooien de helft ervan gewoon
alles in een paar zinnen bij elkaar. Onoverbrugbare
weg. "Daar hebben we niets mee te maken". Een
begrippen bestaan niet. Bijvoorbeeld: " Ik zat
vorm van kinderachtig gedrag die soms terug gaat
gisteren in de trein. Tegenover mij zat een dame
tot de middelbare school. "Hoefden we niet te
met een boeket tulpen. Bij Meppel haalde ze een
kennen. Hebben we nooit gehad.............".
managers
containers
is
opgeslagen
waarschijnlijk
in
twee
gelabeld:
tulp uit de bos, en gaf die aan het kind dat naast haar zat". Later heeft Escher deze techniek uitgebreid verkend in alle mogelijke tekeningen. Dag en Nacht, Vogels Vissen, Hol en Bol. In het hoofdpostkantoor in Den haag
hangt
een
tegeltableau
van
hem
dat
"Metamorfose" heet. Het woord "metamorfose" wordt
verticaal
uitgeschreven.
en
horizontaal
Vervolgens
komt
in
banden
daar
een
keukenhanddoekmotief uit naar voren. Dan vogels, vissen, een Turkse en een Italiaanse havenstad. Inmiddels heb je je als kijker gemakkelijk laten meevoeren in een fantasiewereld. Tot je er achter komt dat de Italiaans havenstad Amalfi is. Een plaats onder Napels, die echt bestaat en waar de je Eschertekening in het echt nog precies zo kan zien. Intussen gaat Escher verder naar een schaakbord, terug naar de keukenhanddoek en eindigt weer met de woordbanden "Metamorfose". De verhaallijn heeft dus ook iets van de verteltrant van Manfred van Doorn.
valens.nl
15
Midstream Management
16
niet gebracht? Welk bericht wordt impliciet ook 7
gebracht? Ze hebben ook meer dan 1 agenda. Waar
TWEE PUNT NUL TAAL
ze overigens heel open over zijn. Het zijn geen verborgen agenda's.
"De plaats Stadskanaal is wel drie uur lang" leerden
Waar operationele managers belang hebben bij
wij bij de aardrijkskunde. En zo stonden er wel
eenduidige
meer zinnen in, waar je nu van opkijkt. "Van elke
meerduidige hypothesen. Ze zijn minder bezig met
100 mensen zijn er maar 7 katholiek" Ook die tekst
wat waar is of niet. En meer met wat er ook nog
ging over de provincie Groningen. Bij Utrecht
mogelijk is. Ze zijn maar zijdelings geïnteresseerd
leerden wij: "De Dom met zijn hoge toren (110 m)
in wie deugt en wie niet. Maar meer met: "Wat kan
is in handen van de protestanten".
iemand niettemin anders, meer of beter?" Of: "Hoe
feiten,
werken
strategen
met
krijgen we hem meer ontspannen?" Dit zijn sprekende voorbeelden van taal, waarbij je zeker zoveel leert over de boodschapper, als over de
Een voorbeeld van zenden op meer dan 1 niveau is
boodschap. Omdat de zinnen als achterhaald
de zin: "Ik begrijp dat je wellicht niet duidelijk kunt
overkomen, valt dat extra op. In het dagelijks
zijn". In bepaalde situaties heeft zo'n zin grote
verkeer let je niet op dit soort teksten. Ze worden
voordelen. Na een onbegrijpelijk verhaal kan je wel
direct als onzinnig gedeletet. Nu is strategie een
zeggen, dat het "onbegrijpelijk" was. "Wollig" of
soort snarentheorie. Elk detail kan ineens belangrijk
"waardeloos". Maar dat hoeft niet. De begrijpende
worden. Dus als we gedwongen worden de zinnen
zin over een onmogelijkheid om duidelijk te zijn,
wel serieus te nemen start een heel ander proces. In
laat meer ruimte. De spreker mag nu zelf uitmaken
welke setting is de informatie over Stadskanaal
of dat kwam omdat er iets geheim was, hij het zelf
zinvol? In de tijd van Thomas Rosenbooms
niet snapte, hij een slag om de arm wilde houden.
"Publieke werken", werden schepen getrokken over
Of wat dan ook. En de toehoorder gunt hem die
een jaagpad. Dan is Stadskanaal misschien wel drie
ruimte. Upstream management is ruimte scheppen.
uur lang. Bij 7 procent katholieken dienen zich twee opties aan. "Ideaal missiegebied. Pas 7 %
Woorden hebben een emotionele, zakelijke of
katholiek" Of: "Laat maar zitten, maar 7 %
technische lading. En kunnen getuigen van een
katholiek". Dat met die Dom lijkt me geen stabiele
naïeve, achterdochtige of "goed maar niet gek"
toestand. Op een dag krijgen we die terug. Met
levenshouding. Voorbeelden van emotioneel naïef
geweld, of in ruil tegen de Wester, maar hier blijft
taalgebruik zijn: "Afschuwelijk", "Fantastisch" of
het niet bij.
"Vet". Technisch naïef zijn woorden zoals vaklui ze gebruiken. "Een wandje" voor een betonnen muur
Operationele managers zijn perfect getraind op
van 800 meter lang en 4 meter hoog. Een "oor"
inhoud. Wat is de boodschap? Bijzaken worden
voor een patiënt met een ooraandoening op een
efficiënt
verpleegafdeling. Technisch achterdochtig zijn
weggefilterd.
Strategische
managers
luisteren en zenden op verschillende niveaus
termen
tegelijkertijd. Van wie is de boodschap? Hoe wordt
"Bestuurslaag".
als
"Stofkam",
"Uitdunnen"
en
de boodschap gebracht? Welke boodschap wordt
valens.nl
16
Midstream Management
17
"Onbetrouwbaar" en "Gevaarlijk" vallen in de
Boodschappen zo formuleren dat de idee klopt met
achterdochtig emotionele categorie.
de intentie.
Telkens komen spontaan woorden bij ons op, die
"Verbeteren" zou je bijvoorbeeld "perfectioneren"
wel in één van deze negen categorieën passen. Een
kunnen noemen. In Nederlandse rapportcijfers ga je
upstream manager is in staat te herkennen in welke
dan van een 9 naar een 10. Je loopt dan wel het
cel hij opereert, en of hij daar verandering in wil
risico dat mensen denken dat ze het perfect doen.
aanbrengen. Hij stuurt voortdurend zijn taalgebruik
En
bij. En nodigt anderen uit dat ook te doen. Zonder
verbetering is af. Klaar. Eindig.
niet
verder
hoeven
te
veranderen.
De
te liegen, te draaien of nietszeggend te worden. En dat is vaker mogelijk dan je denkt. De wereld biedt
Als je dat niet wilt kan je de idee "update"
meer
gebruiken. Daarin begrijpt iedereen, dat na 3.0, 4.0
keuzes
dan
wij
gewend
zijn
te
veronderstellen.
komt en zo verder. En dat bij 22.0 er een totale herziening nodig zal zijn. Intussen wordt er wel al
Om daar uiteindelijk je eigen weg in te vinden, kan
praktisch gewerkt. De update-idee is dat je niet
je
wacht tot je het ideale programma gevonden hebt.
tijdelijk
oefenen
met
leenwoorden.
"Afschuwelijk" kan vaak vervangen worden door
Je werkt met de voorhanden state of the art.
"Markant". "Onbetrouwbaar" door "Paradoxaal".
De Kwik-Fit formule is ook een optie voor een
Woorden met een zakelijk, goed-maar-niet-gek
verbeterstrategie. Je beperkt je alleen tot banden en
karakter. Je geeft aan dat er wat aan de hand is.
uitlaten. En voert die reparaties snel en goedkoop
Maar je gunt je gesprekspartner de tijd en de ruimte
uit. Andere dingen laat je gewoon zitten.
om daar wat aan te doen. En je kondigt aan dat je er
"Let's make things better" heeft bij mij altijd de
zelf niet bij zal laten.
associatie gehad van een 5 1/2 naar een 6 min. Echt ambitieus heeft de slogan bij mij nooit gewerkt.
In de winkel die wij vroeger thuis hadden gebruikt
Avis werkte met "We try harder" Wat bij mij altijd
mijn moeder vaak het woord "pikant". De klant die
wat terminaal over kwam. Met heel veel moeite van
wilde weten hoe iets smaakte, kon daar dan zelf van
4,0 naar 4,1. Maar uiteindelijk zal het niet baten.
alles bij denken. Dat was ook een variant. Maar op
Nissans "We shift expectations" kwam bij mij niet
de grens van handig.
alleen bij de tijd over. Maar ook nog eens interactief. Met de klant in de rol van de kwaliteitscontroleur. Die je maar beter voor kunt
7.1
blijven.
Taalrotaties
Stel je wilt het woord "Verbeteren" vermijden. Omdat het zo afgesleten klinkt. Dan kan je op
7.2
Literair taalgebruik
allerlei manier hetzelfde uitdrukken. Maar nooit is het
helemaal
hetzelfde.
woordverschuiving
een
Er
treedt
bij
verandering
elke
Ooit had ik aan de Zwolseweg in Deventer
van
loodgieters over de vloer. Om half negen vroegen
achtergrond en richting op. Daar kan je gebruik van
ze mij of er ook een koffiehuis in de buurt was.
maken
"Een Koffiehuis?" zei ik.
bij
het
engineeren
van
teksten.
valens.nl
17
Midstream Management
18
"Hier in de buurt? Dat geloof ik niet. Maar ik kan
voortzetting van bestaande tradities. De logo’s
wel koffie zetten"
verschilden echter sterk van het ABN-AMRO
"Nou, als U koffie wilt zetten, heel graag!"
beeldmerk.
"Romario is als een bankstel", zei Cruijff ooit.
Deze lokale merken zijn een waardevol bezit. In
"In een te kleine kamer, zoals bij PSV, komt zoiets
hun eigen land zijn het namen met een rijke
niet tot zijn recht.
geschiedenis. De verschillende identiteit van deze
Bij Barcelona staat hij beter..."
merken beperkte echter de mate waarin ABNAMRO als groep het vertrouwen van klanten kon
Bij Gevaert in Antwerpen kwam ik soms op het
winnen voor haar complete aanbod van producten
nippertje 's morgens aan. En had dan geen tijd meer
en
een bonnetje te halen. Imtech toegangstechniek
verscheidenheid van merknamen een belemmering
bestond toen nog niet, dus ik kwam wel gewoon
voor de samenwerking tussen de verschillende
binnen.
onderdelen van onze groep en het realiseren van
's
Avonds
steekproefsgewijs
op
werd
bij
bonnetjes
de
poort
gecontroleerd.
diensten.
Bovendien
vormde
de
grote
kostensynergie."
Vanuit een loket. Om problemen te voorkomen meldde ik mij dan uit mijzelf. Met een verhaal over
In zin 1 leest de goede verstaander van de
druk, en ver, en neemt U me niet kwalijk. Tot op
overgenomen bank eigenlijk al dat zijn logo van het
een dag ik een lokettist trof die mij vroeg:
dak moet. Vervolgens wordt een heel slim
"Weet ik dat U binnen bent geweest?"
argument gebruikt: het logo van ABN-AMRO is
"Nee, dat weet U niet" ze ik aarzelend.
niet beter, het is anders. En tenslotte komt de
"Nou dan" zei hij
afmaker dat lokale trots helaas moet wijken in een
En ik liep naar buiten.
wereldzaak. De tekstschrijver kan bij Fortis zo aan de gang
Carry van Loon van CSM suiker had gezien dat ik geen suiker in mijn thee nam.
Literaal taalgebruik kan verrijkend, verademend en
"Neemt U geen suiker?" informeerde hij
effectief zijn.
"Nee" zei ik. Liever niet, "Ik moet om mijn lijn denken" "Dan zou U toch ook kunnen sporten?"
In het ABN-AMRO jaarverslag van 2003 kwam de volgende tekst over rebranding voor:
"Rebranding
Als wij in het verleden bedrijven overnamen, veranderden wij in de meeste gevallen hun merknaam niet. Hiermee onderstreepten wij het belang dat wij hechten aan continuïteit en
valens.nl
18
Midstream Management
19
synodaal op te lossen. En te streven naar consensus. 8
Ooit had ik aannemers in kleine groepjes laten
DOMINEES, RABBI'S EN PASTOORS
uitwisselen wat ze onder strategie verstonden. "We zijn er niet uitgekomen" meldde de rapporteur; "We zijn het niet eens geworden". Een andere keer ging het om het beter bemannen van het eigen Wij Roomsen hadden het vroeger makkelijk. De
coöperatieve bestuur. Eén van de directeuren vond
pastoor wist wat waar en juist was. Die had het van
het toen opgepast om daarover na te denken.
de bisschop. Bij ons thuis werd daar soepel mee
"Bestuurders zijn boven ons gesteld" was zijn
omgegaan."Als de bisschop dat nou wil.." zei mijn
zienswijze.
moeder dan. En zo zijn bij mij wellicht kiemen van gehoorzaamheid en bouwfraude gelegd. Of anders
Bij Fransen en Belgen is het helemaal geen
gezegd:
probleem om zaken onafhankelijk van hogeren op
van
downstream
management
en
vluchtgedrag.
te lossen. Natuurlijk heb je bazen nodig. Maar je hebt ook je eigen professionele opvattingen.
De functie van een dominee is een andere dan die
"L'honneur" is daar belangrijker dan de regel.
van de pastoor. De dominee heeft de waarheid niet
Het is een bijzaak, maar de gang van zaken rond
in pacht. Maar hij gaat voor in de zoektocht naar
onze bouwvergunning in Frankrijk, laat dat andere
waarheid. Waarbij "waar" of "niet waar" de
systeem mooi zien. Bureaucratie is in Frankrijk
belangrijkste toets is. Maar niemand heeft er het
uitbundig ontwikkeld. Regels en reglementen zijn
laatste woord. Zoals Abraham Kuijper het uitdrukt:
er in alle soorten en maten. En in alle uithoeken.
Reformatie
Het belangrijkste nu blijkt te zijn, dat je de regels
en
Islam
zijn
democratische
stromingen.
erkent.
Ontduiken
van
bouwverordeningen
bijvoorbeeld leidt gemakkelijk tot gendarmes op je In de sjoel gaat de rabbi nog weer anders te werk.
terrein. Eenmaal gezagsgetrouw aangemeld bij het
Alle mannelijke gemeenteleden dienen zich uit te
regelsysteem, mag ineens van alles. En voert
spreken over een tekst uit de Talmud. Dat is dan
redelijkheid de boventoon. "Natuurlijk, mijnheer
hun persoonlijke, eigen mening. Hun reflectie.
Valens wilt u wijzigingen in de vergunning. En er
Vervolgens worden de mannen gevraagd met elkaar
zullen nog meer wijzigingen komen. Voert u ze
in gesprek te gaan. Waarbij het doel niet is, het eens
allemaal maar uit. Uw resultaat wordt dan de
te worden. De gemeenteleden zijn niet op zoek naar
definitieve aanvraag"
waarheden. De opgave is dat ieder zijn eigen mening verder ontwikkelt. Aan de mening van een
Joods denken heeft een sterke reisoriëntatie. Doel,
anders denkende. De taak van de rabbi is slechts dit
resultaat en definitie zijn niet zo van belang.
proces te begeleiden.
Strategieën worden eerder geformuleerd als een vraag ("Weet ik dat U binnen bent geweest?
Downstream merk je in ondernemingen niet veel
Moeten we wat doen?" "Is er nog ruimte voor een
van verschillen in levensbeschouwing. Upstream
vraag?") Maar vragen als "Wat is nu de kern van
komen achtergronden markant naar voren. Een
uw betoog?" Of "Waar wilt u heen?" zijn minder in
calvinist zal geneigd zijn strategische vragen
trek. Het doel bereikt, of de kern gevonden zou
valens.nl
19
Midstream Management
20
namelijk het einde van de reis betekenen. En dus
Het eerste scenario heeft te maken met het
het einde van nieuwsgierigheid, verbazing en verder
behouden van de posities die we hebben. Dat is niet
kijken. Zo dicht mogelijk langs de kern praten is
gelijk aan "ongewijzigd beleid". Bij ongewijzigd
een
beleid verlies je je positie. In feite komt het eerste
belangrijk
principe.
Elke
vorm
van
aankomstoriëntatie wordt vermeden.
scenario neer op achterstallig onderhoud. Dingen die je allang had moeten doen. En vaak zal je
In dit verband is het misschien goed ook even stil te
posities moeten verbeteren om ze te kunnen
staan bij een klassieke Amerikaanse denkwijze. "De
houden.
karavaan trekt altijd door" Er spreekt een reisoriëntatie uit. Met een vaag idee van aankomst:
Bij het inventariseren van wensen hoef je niet
"Het beloofde land". "The West". Maar de tocht
kritisch te zijn. Laat invallen wat je te binnen schiet.
duurt zo lang, dat de reis eeuwig lijkt. Waarbij de
Ophouden met roken, Voortaan op tijd thuis zijn of
karavaan de eerste prioriteit heeft. En niet de
Henk moet weg (Henk is je baas). Maak je geen
afvallers. Waar in Nederland er een gezonde
zorgen over het realiteitsgehalte. Dat komt vanzelf
belangstelling voor achterblijvers bestaat, gaan
in de tweede en derde trap. Wensen lijken op
Amerikanen er vanuit dat achterblijvers maar
Nieuwjaarsvoornemens. Als je niet meer doet dan
beperkt geholpen kunnen worden. Wellicht ligt daar
dat, komt er niks van terecht.
ook de grote aantrekkingskracht van de Islam. Veel aandacht voor hen die minder bedeeld zijn.
Pas bij de tweede trap ga je nadenken. En kom je
Gekoppeld aan veel ruimte voor personen die het
tot een aantal logische redeneringen. "Als ik
goed hebben.
iedereen vertel dat ik ga ophouden met roken, vergroot ik de kans dat het lukt". Je zou ook kunnen stoppen met te vinden dat met Henk niet te werken
8.1
valt. Of dat hij niet luistert. Dan wil niemand Henk
Drie scenario's
hebben. Je kunt stellen dat hij een belangrijke Een upstream manager denkt in drie scenario's
"kielfunctie"
tegelijkertijd. En per scenario op drie niveaus.
bedachtzaamheid en stabiliteit. In onze business
Altijd is hij bezig met drie vragen:
unit ongewenst, maar op een andere plek wellicht
vervult.
Een
bron
is
van
heel gewild. Zo vergroot je de kans dat Henk 1
Waar moeten we verstevigen?
2
Waar moeten we vanaf? En:
3
Waar zoeken we de kansen voor onze
In de tweede trap is het belangrijk dat je gemeen
opvolgers?
kunt denken. Gemeen denken heeft ten minste twee
vertrekt. Anderen blij, Henk blij en wij ook.
voordelen. Er zijn veel meer opties. En je wordt Per scenario kan je werken met de volgende drie-
veel zorgvuldiger in je gedrag. Iemand die alleen
traps methode:
maar integer en logisch denkt, gaat ervan uit dat de uitkomst van zijn denkwerk ook wel integer zal
1
Wat zijn mijn wensen?
zijn. En zo kregen wij Ceaucescu, Pol Pot en Plato.
2
Hoe vergroot ik de kans dat dat lukt?
Iemand die beseft dat hij soms gemeen denkt, weet
3
Wat ga ik met wie doen?
dat hij niet zonder meer kan doen wat hij denkt. Hij
valens.nl
20
Midstream Management
21
zal eerder commentaar aan een collega vragen.
verkent hij twee scenario's. To be, or not to be. En
"Kan dit eigenlijk wel?" "Nee" zal dan de collega
denkt tussen die twee te moeten kiezen.
kunnen zeggen. "Dat kan je niet maken". Vaak denk ik wel eens: "Had Volkert van der G. mij maar
In beperkte, operationele zin staat: to be voor
even gebeld".
springen en not to be voor doorleven. In een bredere upstream setting kan: to be ook betekenen
De
derde
fase
Scenariodenken
is
de
eindigen
interactie.
vastgelegd plan. De bedoeling is dat je tot stappen
de richting van: "Daar wil ik niets mee te maken
komt, die anderen aan zet brengen. Tweede fase
hebben". En wel in alle mogelijke varianten van
management
maar
vluchten in idealisme, tot in het klooster gaan tot
interaction learning. Je activeert spelers tot nieuwe
passen bij het kaarten. Ook op plekken in het werk
zetten. En blijft zelf ook een speler in dat spel. Je
van Shakespeare waar ik minder thuis ben, schijnt
domineert de scène niet. Maar je laat je ook niet
het zo te zijn dat Shakespeare voor de optie gaat:
wegspelen.
Als je je onttrekt aan de wereld, omdat je nergens
action
in
dat de wereld weliswaar niet deugt, maar dat je toch je rol moet durven nemen. En not to be gaat dan in
geen
niet
van
een
is
moet
die
learning,
schuld aan wilt hebben, ben je in feite toch schuldig. Omdat je anderen hun gang laat gaan. Je 8.2
hebt geen keus.
To be or not to be
Over Napoleon is wel gezegd, dat hij succesvol was
De Hamletgedachte komt op vier manieren terug in
in de fase dat hij nog naar mensen luisterde. In onze
upstream management. De standaardpositie voor
termen: toen zijn Upstream I nog intact was. Vanaf
een manager is dat hij deelneemt aan het spel. Ook
het moment dat hij geen hulp meer nodig had, zelfs
hij doet voortdurend zetten. Voortkomend uit een
niet bij zijn kroning, ging het mis.
eigen visie. Hij is een speler. To be.
Ook bij Shakespeare kom je succesvolle spelers
Af en toe doet een upstream manager even geen zet.
tegen, die in een situatie terecht komen, waar hun
Hij zet zich niet buitenspel, maar past. Hij blijft een
routines falen. Ervaring helpt dan niet meer. Tijd
speler, maar doet even niks. Not to be.
voor upstream management. Een heel enkele keer gaat hij kort over op de stand Hamlet is een succesvolle jonge koningszoon. Hij
too be. Hij overspeelt zijn kaart, klimt op een
heeft veel vrienden, zijn vader is machtig en alles
zeepkist en presenteert zich front stage. Maar zo
zit hem mee. Tot zijn vader wordt vermoord. Dan
snel mogelijk keert hij terug in de to be mode,
blijkt dat zijn oom dat gedaan heeft, en dat zijn
waarin ook anderen een inbreng hebben. Wie niet
moeder het houdt met zijn oom. En alsof dat niet
eens in de vijf jaar een too be positie inneemt,
genoeg is, blijkt zijn vader niet gedeugd te hebben.
verspeelt zijn rechten op gewoon meespelen.
En blijken zijn vrienden Gooische vrienden te zijn. Tenslotte is er de too not to be positie. "Mijn naam In de scène die dan volgt staat Hamlet op een
is haas. Ik ben behang." Ook dat is een positie die je
rotspunt. Met onder hem een kolkende zee. En
maar kort kunt innemen. Maar essentieel als
valens.nl
21
Midstream Management
22
schuilfuncties in onmogelijke situaties. Als jouw
tegenzet, wacht en zie, en: "Wie goed doet, goed
bank door drie andere wordt overgenomen,
ontmoet."
bijvoorbeeld.
Snelle,
impulsieve,
principiële
beslissingen zijn niet altijd moedig. Soms zijn ze
Binnen die strategisch contouren worden talloze
dwaas. En meestal dramatisch.
operationele projecten en processen operationeel gepland
en
uitgevoerd.
Door
operationele
managers.
8.3
De operationele activiteiten vallen het meest in het
Minder scenario's
oog, nemen het grootste volume in, en lijken de Essentieel in een goede strategie is dat je met iets
hoofdzaak.
stopt. Een bedrijf dat alleen maar meer doet, vervlakt en gaat diepgang missen. Een fris bedrijf
Het zijn slechts de zichtbare bijverschijnselen van
verkoopt telkens een business unit, of een divisie,
upstream denkwerk.
sluit geregeld een vestiging en trekt zich op zijn tijd uit een land terug. Vervolgens vernieuw en verdiep je met veel energie de activiteiten waar je wel voor gekozen hebt.
Wegdoen is niet alleen een kwestie van fitness. Het bevordert ook de rust in de markt. Naarmate jij duidelijker aangeeft waar jij het wel en niet zoekt, kan de concurrentie ook beter haar posities bepalen. Hou jij de kaarten voor het vest, en schiet je op alles dat beweegt, dan zullen ook concurrenten in paniek raken. Waar op korte termijn alleen maar klanten plezier van hebben. En op lange termijn ook zij niet.
In feite verhouden de drie scenario's Houden, Minderen en Groei zich als de renovatie van een gebouw. En is in werkelijkheid het Minderscenario het eerste. Om te beginnen haal je wanden, kamers Amsterdam, 2007 / 2008
en gangen weg die je kwijt wilt. Dan verstevig je de overgebleven bouwdelen. En op dat nieuwe
Paul Valens
fundament bouw je je groeistrategie.
En in alle gevallen werk je de scenario's niet uit als
Zie voor verdere uitwerkingen de
spoorboekjes. Maar als mogelijke routes van zet en
Versie met hyperlinks.
valens.nl
22
