Logisztikai Outsourcing Magyarországon 2009 ADVISORY

Logisztikai Outsourcing

Magyarországon 2009

ADVISORY

Logisztikai outsourcing Magyarországon, 2009

3

Tartalom

1

Vezetői összefoglaló

4

2

Bevezetés 2.1 Outsourcing 2.2 Insourcing, Cosourcing,

Nearshoring, Offshoring 2.3 Logisztikai outsourcing 2.4 3PL/4PL

6

6

6

6

8

3

Módszertan

10

4

Kiszervezést végzők 4.1 A kiszervezés céljai,

kiszervezett tevékenységek 4.1.1 Az outsourcing célja 4.1.2 Kiszervezett tevékenységek 4.1.3 Visszaszervezett tevékenységek 4.1.4 A logisztikai outsourcing fontossága

12

12

12

14 5 16

17

4.2 A logisztikai szolgáltató kiválasztás szempontjai 4.2.1 Megrendelők elvárásai,

kiválasztás szempontjai 4.2.2 Logisztikai szolgáltatók fejlettsége

17

17

20

4.3 Szerződéskötés 4.3.1 Szerződések kidolgozása 4.3.2 Szolgáltatási szint szerződések és szankciók 4.3.3 Szerződések időtartama 4.3.4 Árképzés

20

20

21

22

22

4.4 Működési jellemzők 4.4.1 Outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtsége 4.4.2 Outsourcing partnerek száma, kapcsolat hossza 4.4.3 Outsourcing pénzügyi vonatkozásai 4.4.4 Teljesítménymérés

23 6 23

23 7 24

24

4.5 Nehézségek, sikertényezők, buktatók 4.5.1 Nehézségek 4.5.2 Kockázatok 4.5.3 Sikertényezők és buktatók 4.5.4 Elégedetlenség okai 4.6 Az outsourcing révén realizált előnyök,

elvárások teljesülése 4.6.1 Stratégiai, logisztikai célok

teljesülése 4.6.2 Költség- és kiszolgálási szint

elvárások teljesülése 4.6.3 Általános elégedettség,

szerződésmegújítási készség

26

26

27

28

30

30

30

31

33

Logisztikai szolgáltatók működési jellemzői 5.1 Átfogó működési jellemzők

34

34

5.2 Logisztikai szolgáltatások köre és jellemzői 5.2.1 Nyújtott szolgáltatások 5.2.2 3PL/4PL 5.2.3 Földrajzi kiterjedtség 5.2.4 Iparági fókuszálás 5.2.5 Minőségbiztosítási és egyéb standardok

35

35

36

37

37

38

5.3 Működés eszközbázisa 5.3.1 Szállítójárművek 5.3.2 Raktári létesítmények 5.3.3 Informatikai technológia

39

40

41

41

Konklúzió

43

Felhasznált irodalom

44

©2009 KPMGTanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva.

4


1 Vezetői összefoglaló 2009 elején a KPMG Tanácsadó Kft. (továbbiakban KPMG) felmérést végzett a logisztikai outsourcing magyarországi helyzetéről. A felmérés a 2003-ban végzett kutatás folytatása, a témakörök és kérdések aktualizálásával. Felmérésünkben olyan alapvető kérdésekre kerestük a választ mind a logisztikai szolgáltatásokat kiszervező, mind a logisztikai szolgáltatásokat nyújtó cégektől, hogy mik: • a logisztikai outsourcing céljai, • a logisztikai szolgáltató kiválasztásának szempontjai, • az outsourcing megvalósításának nehézségei, buktatói, • a kritikus sikertényezők, • és az outsourcing által realizálható előnyök? A 2009. évi magyarországi felmérés eredményeit ahol lehetett összevetettük a 2003-as felmérés és a KPMG korábbi, Nyugat-Európára kiterjedő felmérésének eredményeivel, valamint egyéb nemzetközi kutatások adataival, lehetőséget teremtve a hazai outsourcing-piac értékelésére. A felmérés válaszadási aránya magas, 35%-os volt, igazolva a téma fontosságát és aktualitását.

A tanulmány főbb megállapításai:

Logisztikai szolgáltató kiválasztás, szerződéskötés

Logisztikai outsourcing céljai, hazai helyzete

• Mind a megbízók, mind a logisztikai szolgáltatók azonosan látják a megrendelők outsourcing-partnerrel szembeni elvárásait. Eszerint a három legfontosabb szempont a „Megbízhatóság”, „Vevők kéréseinek gyors és hatékony kielégítése” és a „Magas szintű vevőkiszolgálás”.

• „A logisztikai outsourcing legfontosabb stratégiai céljai a „Költségcsökkentés”, „Nagyobb rugalmasság”, „Magasabb kiszolgálási szint”,„Fő tevékenységre koncentrálás”. • A leggyakoribb kiszervezett tevékenységek a „Belföldi fuvarozás” és „Nemzetközi fuvarozás” (84%, illetve 81%), „Raktározás” (69%), „Belföldi szállítmányozás” (69%), „Import/export vámkezelés” (63%). Ezen tevékenységek kiszervezettségi foka gyakorlatilag megfelel a nemzetközi átlagnak. • A jövőben a megbízók részéről jelentős kiszervezési hullám nem várható, mivel a legtöbb cég működésében az elmúlt években megtörtént a paradigmaváltás és a működésükhöz szükséges logisztikai szolgáltatásokat már a piacról veszik meg és nem házon belül oldják meg. • Az elmúlt években jelentősen nőtt a logisztikai outsourcing stratégiai fontosságának megítélése is. Jelenleg a kiszervezést végrehajtók 38 %-a szerint üzleti céljaikat nem lehet az outsourcing nélkül megvalósítani. 2003-ban, a kihelyezést végzők mindössze 18%-a vélte így. • A logisztikai szolgáltatások tekintetében kialakult a kínálati piac. A kiszervezést végzők 57%-a véli úgy, hogy sok logisztikai vállalkozás kínál magas színvonalú szolgáltatásokat, a kínálati verseny már létezik. 2003-ban a kihelyezést végző cégek 38%-a vélekedett így.

• 2009-ben a logisztikai szolgáltató kiválasztásnál a legfontosabb szempont az „Ajánlott kiszolgálási színvonal” (72%) volt. 2003-hoz képest ez érdemi elmozdulást jelent a minőség irányába, akkor ugyanis az alacsony költség/kedvező ár volt az elsődleges szempont. • Az outsourcing szerződések a határozott idejű megállapodások irányába tolódnak. 2003 óta 50%-ról 58%-ra nőtt a fix időtartamú szerződések száma. Ezzel egyidejűleg a szerződések futamideje folyamatosan rövidül, 2003 óta az átlagos 3,4 évről 2,4 évre csökkent. • A szerződések 81%-a tartalmaz szolgáltatási szintre vonatkozó megállapodást (SLA=Service Level Agreement). • A szolgáltatási szintek elérésére ösztönző, leggyakrabban alkalmazott szankciók a „Kötbér, büntetések” (61%) és a „Szerződés felbontás lehetősége” (58%). A „Szolgáltatási díj visszatérítés, jóváírás”(23%) a harmadik leggyakoribb büntetési mód, bár valamelyest visszaszorult, mivel nem eléggé hatékony szankcionálási eszköz.



• A szolgáltató és megbízó közötti elszámolásban a két legelterjedtebb módszer a „Tevékenység alapú költségszámításon alapuló árképzés” (97%), illetve az „Open book” (17%).

Működési jellemzők • A logisztikai outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtség szempontjából jelenleg alapvetően „Magyarországra korlátozott”-nak tekinthetők (válaszok 41%-a). Ugyanakkor, a csak hazánkra korlátozott együttműködések aránya folyamatosan csökken (2003-ban még 66% volt) és 3 év távlatában a megbízók várakozása szerint 33%-ra esik vissza. • Ezzel összhangban növekszik a „Regionális” (Közép-Európára vagy egy részére kiterjedő), „Európára kiterjedő” és „Globális” együttműködések aránya, melyek együttesen jelenleg 59%-ot képviselnek, és a jövőben várhatóan az outsourcing kapcsolatok kétharmadát teszik ki. • A cégek 13–13%-nak logisztikai feladatait egy vagy kettő outsourcingpartner látja el. A cégek 26–26%-nak 3–5, illetve 6–10 partnere van. Tíznél több logisztikai szolgáltatóval működik a cégek 22%-a. Ezek az arányok némi eltolódást mutatnak a 2003. évi felméréshez képest, ahol a cégek egyharmadának volt egy logisztikai outsourcing-partnere. • A felmérésben szereplő cégek 39%-a 250 millió és 1 milliárd forint közötti összeget költ éves szinten az outsource-olt tevékenységekre. • Azon cégek esetében, ahol az outsourcing során létszámátadás is történt, az átlag 39 fő volt.

• Az outsourcing partnerek teljesítmény mérésére leggyakrabban használt mutatók az „Időben pontos kiszállítások aránya (On-time delivery)” (87%), „Sérülések száma/értéke” (70%), „Áruátvétel időbenisége” (63%), „Szállítási költségek mértéke” (60%), „Raktározási költségek” (50%), „Mennyiségi teljesítési ráta (Volume fill rate)” (50%), „Rendelés teljesítési ráta (Order fill rate)” (50%). • A logisztikai szolgáltatók által megadott kiszolgálási szintek a „Mennyiségi teljesítési ráta” és a „Rendelés teljesítési ráta” esetén meghaladta, „Időben pontos szállítások aránya” esetén nem érte el a megbízói várakozásokat. • A kiszervezést végrehajtó cégek az ellátási lánc legnagyobb kockázatának a logisztikai szolgáltató nem megfelelő teljesítéséből fakadó kockázatokat sorolták. Szintén jelentős kockázatnak ítélték a logisztikai szolgáltató csődjét és a lopásokat.

Az outsourcing révén realizált előnyök, elvárások teljesülése • Az outsourcing négy legfontosabb stra tégiai célja 80%-ot meghaladóan teljesült. Ugyancsak átlagosan 80% feletti mérték ben realizálódtak a logisztikai célok is. • A partnerrel kapcsolatos elvárások nagymértékben teljesültek, jelezve a logisztikai szolgáltatók nagy részének vevőorientáltságát. A partnerekkel kapcsolatos 5 legfontosabb elvárás átlagosan 89%-ban teljesült. • Az outsourcing révén a vállalatok 55%-a ért el költségcsökkentést, és mindössze 10%-nál növekedtek a költségek (a többi válaszadó nem tudta vagy nem mérte a költségeket). A költségmegtakarítás átlagos értéke 12,2% volt.


5

• A minőségi mutatók, például az „Időben pontos szállítások aránya” és a „Rendelés teljesítési ráta” esetében is a többség esetében javulás volt tapasztalható, ez átlag 9–13%-os javulást jelentett. • A megbízók 55%-a szerint csökkentek a menedzsment ráfordítási idők az outsourcing után. • A kiszervezést végzők háromnegyede elégedett az outsourcing nyújtotta eredményekkel. Bár előfordul, hogy egy-egy kihelyezett tevékenységet visszaszerveznek (insourcing), ez nem gyakori. • A logisztikai outsourcing tartós tendenciának tűnik: akik egyszer a logisztika kiszervezése mellett döntöttek nem akarják házon belülre visszavenni a kihelyezett tevékenységeket. • A piac további jelentős bővülésére nem lehet számítani, csak olyan mértékben, ahogy a kiszervezést végrehajtó cégek növekednek. Ennek oka, hogy a legtöbb cég működésében az elmúlt években megtörtént a paradigmaváltás és a működésükhöz szükséges logisztikai szolgáltatásokat már a piacról veszik meg és nem házon belül oldják meg.

A felméréssel kapcsolatban további információ kapható: Mark Bownas, partner Dr. Teleki Károly, felmérés vezetője Reich László, elemző KPMG Tanácsadó Kft. 1139 Budapest, Váci út 99. Tel: (1) 887 71 00 Fax: (1) 887 7392

6


2 Bevezetés 2.1 Outsourcing Outsourcing alatt általánosan elfogadott definíció szerint azt a folyamatot értjük, mikor egy hagyományosan a vállalat által végzett tevékenységet a cég kiszervez, kihelyez, és azt a jövőben más, az adott tevékenységre szakosodott vállalat látja el. Az outsourcing klasszikus értelemben személy- és eszköz átadással is jár, ugyanakkor abban különbözik az egyszerű adásvételtől, hogy van egy vállalkozási szerződés része is, mely szerint az erőforrás kihelyezést végző szolgáltatást vesz igénybe az átvevőtől. A kiszervező cég számára létfontosságú, hogy a kihelyezett tevékenységek és a szolgáltató felett kellő kontrollal rendelkezzen, ezért az együttműködés főbb paramétereit többnyire „Szolgáltatási szint szerződés”-ben (Service Level Agreement = SLA) rögzítik. Az outsourcing révén a vállalatok valamilyen üzleti céljukat kívánják elérni, melyek vállalattól függően különbözők lehetnek: pl. működési költségek csökkentése, szolgáltatási szint növelése, fő tevékenységre fókuszálás, létszámcsökkentés, nagyobb rugalmasság elérése, stb. Az outsourcing a vállalatoknál többnyire a kiszolgáló funkciók, pl. könyvelés, bérszámfejtés, informatika, karbantartás, irodamenedzsment és gondnokság, valamint logisztika területén terjedt el.

2.2 Insourcing, cosourcing, nearshoring, offshoring Az outsourcinggal ellentétes folyamat az insourcing (visszaszervezés, tevékenység visszavétel), mikor a már kiszervezett tevékenységet veszi vissza a vállalat saját szervezeti keretei közé. Az insourcingra többnyire akkor kerül sor, mikor a vállalat elégedetlen a kiszervezés eredményeivel és visszatér a korábbi működési modellhez. Tágabb értelemben insourcingnak nevezzük azt a folyamatot is, mikor a cég nem visszaszervezi a korábban kihelyezett tevékenységét, hanem vállalaton belül hoz létre kompetenciákat valamely új tevékenység végzésére (pl. szállítmányozási csoport létrehozása).

Az üzleti működés globalizálódásával egyre több cég kezdte alacsonyabb bérszínvonalú országokból megvásárolni a kiszervezett tevékenységeket (pl. call center szolgáltatásokat indiai szolgáltatóktól). Ezt a fajta outsourcingot nevezzük offshore outsourcingnak, offsourcingnak vagy offshoringnak. Amennyiben ezen szolgáltatásokat egy földrajzilag közelebb fekvő országból szerzik be, azt nearshore outsourcingnak (nearshoring, nearsourcing) hívjuk. (Például, ha egy angol cég a kiszervezett könyvelését Írországba vagy a Man-szigetekre viszi az nearsourcing, ha viszont Indiába, az offsourcing).

2.3 Logisztikai outsourcing Az amerikai üzleti szóhasználatban an az insourcingnak egy másik jelentése is, mely a magyar szakzsargonban nem használatos. Eszerint az insourcing azt jelenti, hogy külföldi tulajdonú cégek hoznak létre létesítményeket és teremtenek munkahelyeket az Egyesült Államokban (pl. a japán Honda Motor Company létrehozta a Honda North America Inc. társaságot és termelő üzemeit).

Ha egy vállalkozás valamely tevékenységet mind belső, mind külső erőforrásokkal végez (pl. szoftverfejlesztés bizonyos részét kiszervezte, de bizonyos fejlesztéseket házon belül lát el), akkor azt co sourcingnak (cosourcing) nevezzük. A cosourcingra példa lehet, amikor egy vállalat ugyan rendelkezik belső audit-részleggel, de számos belsőaudit feladatot (pl. projektek auditja, telephelyi auditok) külső szolgáltatóval végeztet el.

A logisztika, sőt az outsourcing történetét egyesek egészen a bibliai időkig vezetik vissza. Ken Ackerman Warehousing Profitability című alapművében az első logisztikai vállalkozónak Józsefet tekinti, aki a fáraó álmát megfejtve, a hét bő esztendő termését az általa építtetett raktárakba, magtárakba betárolta, majd a hét szűk esztendőben újra elosztotta, disztributálta. Európában az első kereskedelmi raktárak a középkori Velencében épültek a 14. században. Ezeket a raktárakat az Európából és Közel-Keletről származó kereskedők gyűjtő- és elosztó pontokként üzemeltették. A középkori velencei raktárak egyik legnevezetesebbike a Fondaco dei Turchi, jelenleg Természettörténeti Múzeum.



7

1. ábra: Fondaco dei Turchi, azaz Török raktár egykor és ma (Természettörténeti Múzeum). Forrás: Wikipédia

Ezt a 13. században eredetileg palotának készült épületet a 17. század elejétől török kereskedők használták raktárként és üzleti tevékenységük központjaként. Ebből a korból származik a „Fondaco dei Turchi”, azaz „Török raktár”elnevezés. A 18. század második felétől a keleti kereskedem lanyhulásával az erősen lepusztult épületet török gazdái magára hagyták, majd a velencei önkormányzat 1880-ben megvásárolta, felújíttatta és 1924 óta Természettörténeti Múzeumként üzemelteti.

Bár néhány nagynevű logisztikai szolgáltató egészen a kora középkorig vezeti vissza vállalkozása történetét (pl. Gebrüder Weiss 1330-ig), a legtöbb nemzetközileg is jelentős fuvarozó, szállítmányozó és logisztikai cég a 19. században (Danzas 1815, P&O 1837, Schenker 1872, Birkart 1877) és a 20. század húszas-harmincas éveiben kezdte működését (Rynart 1928, Liegl & Dachser 1929, Giraud 1934, Schneider 1935). Ezen cégek nagy része fuvarozó, szállítmányozó, posta- és futárszolgálat, esetleg hajós társaság volt. A II. világháborút követően további híres fuvarozó, szállítmányozó társaságok jöttek létre (pl. TNT 1946, Delacher 1947, Tibbet & Britten 1958), de ezek működésére is az volt jellemző, mint elődjeikre: egy-egy területre

specializálódtak, az ügyfelekkel való kapcsolat alapvetően tranzakció jellegű és rövidtávú volt. Az 1950-es évekig a legtöbb termelő cég is többnyire saját maga látta el a logisztikai funkciókat (leszámítva a nemzetközi szállítmányozást, fuvarozást, hajózást), kevés teret hagyva a fenti cégeknek, hogy komplex logisztikai szolgáltatásokat nyújtsanak. Az 1950-es 60-as évektől elterjedtté vált, hogy a termelő cégek az árufuvarozást és raktározást külső szolgáltatókra bízták, azonban ezen megbízások továbbra is rövidtávú tranzakciók voltak. Az 1970-es években a termelő vállalatoknál óriási hangsúlyt kapott a költségcsökkentés, termelékenységnövelés és általában a hatékonyság fokozása. Ennek hatására hosszabb távú kapcsolatok alakultak ki a logisztikai cégek és megbízóik között, elsősorban a raktározás területén. Az USA-ban például bérraktározásra specializálódott szolgáltatók jelentek meg, melyek a mennyiségek konszolidálásával gazdaságosabb működést tettek lehetővé.

A 80-as évektől a logisztikai vállalatok által kínált szolgáltatások kibővültek, egyre több értéknövelő tevékenységet vettek fel portfóliójukba (pl. csomagolás, komplettírozás, készletgazdálkodás, címkézés, rendszertámogatás). A fejlettebb országokban kezdtek kialakulni a multimodális megoldások társadalmi-gazdasági feltételei, lehetőséget teremtve a hosszabb távú, stratégiai jellegű együttműködésre. Emellett a 80-as évektől jelentős tőkekoncentráció indult meg a gazdasági életben, mely eddig nem tapasztalt számú akvizíciót és fúziót eredményezett. A cégfelvásárlások, összeolvadások hatására nem egy vállalat abban a helyzetben találta magát, hogy több raktára, elosztó központja és egyáltalán bármilyen létesítménye volt, mint amire valaha is szüksége lehet. Természetes lehetőségként kínálkozott, hogy ezen feleslegessé vált ingatlanoktól és dolgozóktól a cégek a klasszikus outsourcing formájában (eszköz- és létszámátadással) szabaduljanak meg, esélyt teremtve ezáltal a logisztikai cégek növekedésének is hosszabb távú, kiszámítható outsourcing szerződések megkötésével.



Mivel ebben az üzleti modellben igen nagy az ellátási lánc résztvevőinek egymásra utaltsága és a 4PL szolgáltatótól való függése, elengedhetetlen, hogy a 4PL, a lánc kulcsszereplői (termelők, vevők) és a logisztikai funkciókat végző 3PL cégek között hosszabb távú, partneri viszony legyen. Bár a 4PL cégek elvileg lehetnek eszközök nélküli, virtuális cégek is, a gyakorlatban azonban leginkább a 3PL szolgáltatók pozícionálják magukat ebbe a supply chain integrátor szerepbe.

A 4PL (Fourth Party Logistics) elnevezés az Accenture-től (volt Andersen Consulting) származik: egy 1996-ból származó tanulmányukban használták először a 4PL kifejezést, sőt azt védjegyeztették is. Ekkorra már közismertté és divatossá váltak a Supply Chain Management elméletek, melyek szerint „napjainkban nem az egyes cégek, hanem az ellátási láncok

Miután mind a 3PL, mind a 4PL kifejezések meghonosodtak, a szakirodalomban – utólag – napvilágot látott az 1PL és 2PL definíciója is.

2. ábra: Logisztikai szolgáltató fejlődése

a rg

in

Külső szolgáltató ellátási lánc integrátorként menedzseli, kontrollálja az ellátási lánc folyamatait

1PL

Bizonyos alap logisztikai funkciókat külső szolgáltatók végeznek tranzakciós jelleggel

s

2PL

xitá ple

3PL

kom

4PL

Külső szolgáltatók komplex logisztikai funkciókat végeznek partneri vagy outsourc ing kapcsolatban

b yob

fit m

N ag

Hasonló mértékű koncentrálódás jellemezte a magyarországi piacot is egyrészt a nemzetközi logisztikai cégek összeolvadása, másrészt a hazai szolgáltatók akvizíciói miatt. Például a Waberer’s csoportba integrálódott a Volán Tefu, Hungarocamion, Transcamion, Révész Eurotrans, DeltaSped, RoyalSped, emellett a Waberer’s Holding tulajdont szerzett a BILK-ben és a Szabadkikötőben.

Ezt az ellátásilánc-koordinátor, -integrátor szerepet látják el a 4PL szolgáltatók, melyek saját és az ellátási láncban működő többi cég erőforrásait és képességeit felhasználva megtervezik, menedzselik és kontrollálják az ellátási lánc folyamatait. A 4PL szolgáltatóknak olyan gyakorlattal, know-how-val és IT támogatással kell rendelkezniük, mely ezt az integrátor funkciót lehetővé teszi.

Ezek a logisztikai szolgáltatók –harmadik félként– sok esetben beékelődtek a tradicionális vevő-szállító kapcsolatba, lehetővé és szükségessé téve a vevő szállító viszony újraértelmezését, és új –immár a 3PL szolgáltatókat is magába integráló– folyamatok kialakítását.

pro

Az ezredfordulót követően a multinacionális társaságok egyre inkább megkövetelték, hogy ne csupán beszállítóik, de logisztikai szolgáltatóik is globálisan működjenek. Ez hatalmas nyomás alá helyezte a többnyire csak egy-egy országban, régióban, vagy nyelvterületen működő logisztikai cégeket, hogy földrajzilag terjeszkedjenek. Ez többnyire csak felvásárlások és összeolvadások révén volt megvalósítható, így nagymértékben nőtt a logisztikai piacon a koncentráció. Például a Deutsche Post 2000-től fokozatosan magába integrálta a DHL-t, Danzast, Airborne Expresst, Exelt (amely nem sokkal azelőtt vásárolta fel a Tibbet and Brittent) létrehozva így a világ legnagyobb logisztikai szolgáltatóját.

versenyeznek egymással” és „a legnagyobb hatékonyságjavulást és költségcsökkenést akkor tudjuk elérni, ha a folyamatokat az ellátási lánc egészére optimalizáljuk”.

A 3PL (Third Party Logistics) kifejezés a 90-es évek elején-közepén vált általánosan elterjedtté. Ettől az időtől kezdték 3PL szolgáltatóként (Third Party Logistics Provider) nevezni azokat a cégeket, melyek a hagyományos fuvarozáson, raktározáson túlmenően egyre komplexebb, sokrétűbb szolgáltatást nyújtottak ügyfeleiknek (pl. beszállítás, raktározás, készlet gazdálkodás, komissiózás, disztribúció, átcsomagolás, komplettírozás, vevőszolgálat) többnyire hosszabb ávú, partneri kapcsolat formájában.

ab b

A nagy termelő cégek menedzsmentje is legyőzte attól idegenkedését, hogy olyan cégekhez helyezze ki logisztikai tevékenységét, melyek a konkurenseik számára is szolgáltatnak. Ez utóbbi olyan konszolidálási lehetőséget teremtett, mely hatalmas hatékonyságnövelést tett lehetővé a logisztikai cégek számára.

2.4 3PL/4PL

g as

A 90-es évek divatos menedzsment elméletei (pl. „karcsúsítás”, „fő tevékenységre koncentrálás”), valamint a további nyomás a vállalatok költségcsökkentésére, hatékonyság növelésére lehetővé tette az outsourcing és olyan üzleti modellek elterjedését, melyben a logisztika eleve mint kiszervezett funkció jelenik meg.

Ma

8

A logisztikai funkciók ellátása házon belül, saját eszközökkel történik

Forrás: KPMG-felmérés (2009)



Eszerint 1PL-nek (First Party Logistics) nevezzük azt az üzleti modellt, melyben a gyártó a logisztikai funkciókat egyedül, saját eszközökkel látja el. 2PL (Second Party Logistics) pedig az a konstrukció, amelyben bizonyos alap logisztikai funkciókat (raktározás, szállítás) logisztikai szolgáltatók végeznek, de ezen műveletek komplexitása nem éri el a 3PL szintet, és a szolgáltatóval nincs kialakult partneri viszony.

az e-Business hullám a csúcspontján volt. Néhány logisztikai szolgáltató, amely állítólag e-Business megoldásokat kínált ügyfeleinek (a versenytársaktól való megkülönböztetés érdekében és az e-Business eufória révületében) 5PL-nek kezdte magát nevezni. Más publikációk viszont a logisztikai elektronikus piacterek (e-marketplace) üzemeltetőit definiálták 5PL-nek, mivel ezt az üzleti modellt a PL-evolúció újabb állomásának tekintették.

Hogy létezik-e 5PL üzleti modell, és hogyan lehetne definiálni, megoszlanak a vélemények. Tény, hogy az 5PL kifejezés az ezredforduló táján jelent meg, amikor

Mindezek alapján úgy véljük, egyelőre korai az 5PL kifejezés használata, annál is inkább, mivel még a 4PL modell sem terjedt el kellően széles körben.


9

10


3 Módszertan Felmérésünket a magyarországi logisztikai szolgáltatásokat nyújtó és olyan termelő valamint kereskedő vállalatok körében végeztük, melyek tevékenységük során logisztikai szolgáltatásokat vesznek vagy vehetnek igénybe. A felméréshez használt kérdőíveket a KPMG szakértői állították össze, felhasználva a korábbi felmérés során használt kérdéseket illetve aktualizálva azokat. A kérdőívek a logisztikai szolgáltatók esetében 35, a megrendelők esetében 52 kvalitatív és kvantitatív kérdést tartalmaztak. Célirányosan, bizonyos kérdések mindkét kérdőívben megjelentek, lehetővé téve a szolgáltató és megrendelő vállalatok közötti véleménykülönbségek megvilágítását és az összefüggő kérdések elemzését. A Megrendelőknek és Szolgáltatóknak feltett kérdések az alábbi tématerületeket ölelték fel: • Logisztikai outsourcing céljai, leggyakoribb kiszervezett tevékenységek • A logisztikai szolgáltatók kiválasztásának szempontjai • Szerződéskötés részletei (kidolgozás, időtartam, szolgáltatásiszint szerződés, árképzés) • Működési jellemzők (időtartam, földrajzi kiterjedés, komplexitás, teljesítménymérés, partneri kapcsolatok száma) • Nehézségek, sikertényezők, buktatók, üzleti kockázatok

• Realizált előnyök, elvárások megvalósulása A Szolgáltatóknál fentieken túlmenően az alábbi tématerületekre kérdeztünk rá: • Átfogó működési jellemzők (pénzügyi adatok, alkalmazottak adatai, minősítések léte, illetve típusa) • Szolgáltatások (milyen szolgáltatásokat nyújtanak, földrajzi kiterjedés, iparági specializálódás, vállalat erősségei)

Felmérésünk során 154 céget kerestünk meg közvetlenül, melyből 58 volt a logisztikai szolgáltató. Összesen 54 vállalat (33 megrendelő és 21 szolgáltató) küldte vissza válaszát, mely 35%-os válaszadási arányt jelent. Ez hasonló részvételi arány volt, mint a 2003-as (31%), jelezve, hogy a témát továbbra is aktuálisnak tartották a résztvevők. 3. ábra: A válaszadók száma és megoszlása szolgáltatók és megrendelők szerint (2009)

• Működés eszközbázisa (raktárak, flotta, IT-alkalmazások) A kérdőíveket 2009 első negyedévében küldtük ki a vállalatok logisztikai, vagy legfelső szintű vezetőinek. A kérdésekre a társaságok többnyire önállóan válaszoltak, ugyanakkor lehetőséget biztosítottunk arra is, hogy a válaszadók telefonon konzultáljanak tanácsadóinkkal a kérdések értelmezését illetően. Néhány cég élt is ezzel a lehetőséggel. A vállalatok által közölt adatok valódiságát a KPMG nem vizsgálta, ugyanakkor a kiértékelés során a válaszadóknál rákérdeztünk az átlagtól jelentősen eltérő és a logikailag nem alátámasztható értékekre. Ezáltal nagymértékben csökkentettük a téves válaszok lehetséges arányát.

Megrendelő 33db 61% Logisztikai szolgáltató 21db 39% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

A logisztikai szolgáltatók válaszadási aránya (36%) valamelyest meghaladta a megbízókét (34%). A gazdasági válság miatt sajnálatos módon több olyan logisztikai szolgáltató és megbízó nem vett részt az idei felmérésben, akik a 2003-asban szerepeltek. Ennek ellenére igen nagy az átfedés a két minta között, mivel a 2009-es felmérésben résztvevő cégek 42%-a (vagy ezen cégek jogelődje) a korábbi felmérésben is részt vett.

A kiértékelés során a teljes szintű mintára átlagokat képeztünk, így a válaszadók egyedi adatai sehol sem jelennek meg a tanulmányban. Az egyedi adatokat bizalmasan kezeltük.



4. ábra: A felmérés válaszadási aránya (2009) 40% 36%

34%

35%

Megrendelő

Teljes minta

20%

0% Logisztikai szolgáltató Forrás: KPMG-felmérés (2009)

A felmérésben 54 cég, illetve üzletág vett részt, amelyek közül az alábbiak járultak hozzá nevük közzétételéhez: Alföldi Tej Kft.

Graboplast Zrt.

ÁTI DEPO Közraktározási Zrt.

Henkel Magyarország Kft.

Axiál Javító, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.

Jabil Hungary LP Kft.

BMW Magyarország Kft.

Johnson & Johnson Kft. Consumer Healthcare

British American Tobacco Magyarország Kft.

KAEV Trading Kft.

Centroport Kft.

Logwin Air + Ocean Hungary Kft.

Dreher Sörgyárak Zrt.

Nestlé Hungária Kft.

Eismann Produktion Kft.

Plimsoll Szolgáltató Kft.

Electrolux Lehel Kft.

Reanal Finomvegyszergyár Zrt.

Első Pesti Malom és Sütőipari Zrt.

S.C. Johnson Kft.

EURO-LOG Logisztikai Szolgáltató Kft.

SSL Magyarország Kft.

Eurosped Zrt.

Unilever Magyarország Kft.

G. Transport'96 Kft.

Videoton Elektro-PLAST Kft.

Gebrüder Weiss Szállítmányozási és Logisztikai Kft.

Waberer's Logisztika Kft.

GEODIS Calberson Hungaria Kft.

Weidmüller Kereskedelmi Kft.

GlaxoSmithKline Kft.

Zwack Unicum NyRt.


11

12


4 Kiszervezést végzők A logisztikai outsourcing megtervezése és megvalósítása jól egymásra épülő lépések sorozatán keresztül történik, melyek: a. Vállalati stratégia megalkotása és stratégiai célok kijelölése b. A stratégiai célok lebontása logisztikai célokra c. Kiszervezendő tevékenységek meghatározása d. Szolgáltató kiválasztás szempontjainak összeállítása e. Szolgáltató kiválasztása

• az outsourcing szerződések jellemzői, • a logisztikai outsourcing működtetésének sajátságai, • az outsourcing megvalósításának kritikus sikertényezői, kockázatai és buktatói, • és az outsourcing által realizálható előnyök? Az eredményeket ahol lehetett összehasonlítottuk egyrészt a logisztikai szolgáltatók által adott válaszokkal, a korábbi felmérés eredményeivel, továbbá hasonló (outsourcing tárgyú) felmérések adataival.

f. Szerződéskötés (Outsourcing és Szolgáltatási Szint Szerződés) g. Működési folyamatok és IT-támogatás megtervezése

4.1 A kiszervezés céljai, kiszervezett tevékenységek 4.1.1 Az outsourcing célja

h. Implementálás i. Működtetés j. Teljesítménymérés és visszacsatolás Annak érdekében, hogy a logisztikai folyamatok kiszervezését végző vállalatok tájékozódását segítsük a fenti lépések tervezése és megvalósítása során, a kiszervezést végzőknek küldött kérdőívünk ben arra kerestük a választ, hogy mik: • a logisztikai outsourcing céljai és a leggyakrabban kiszervezett tevékenységek, • a logisztikai szolgáltató kiválasztásának szempontjai,

4.1.1.1 Stratégiai célok Felmérésünk első felében arra kerestük a választ, hogy a kiszervezést végrehajtó cégek milyen stratégiai és logisztikai célokat kívántak elérni az outsourcing révén. A stratégiai célok közül a résztvevők legfontosabb célként a „Költségcsökkentés”, „Nagyobb rugalmasság”, „Magasabb kiszolgálási szint”, „Fő tevékenységre koncentrálás” elérését jelölték meg. Ugyanezek a célok szerepeltek a 2003-as felmérés első négy helyén, de jelzésértékű, hogy az elmúlt években a „Költségcsökkentés” került az első helyre, a korábbi első helyezett a

„Fő tevékenységre koncentrálás” a negyedik helyre csúszott vissza. Ennek oka, hogy a vállalatokra az elmúlt években igen erős költségcsökkentési nyomás helyeződött, mely a 2008 őszén kialakult hitelpiaci válság miatt tovább fokozódott. A magyarországi kiszervezési piac céljai egyébként teljes összhangban vannak a nemzetközi gyakorlattal, szinte valamennyi nemzetközi logisztikai outsourcing felmérésben is a költségcsökkentés, kiszolgálásiszint növelés, nagyobb rugalmasság, fő tevékenységre fókuszálás szerepel az első négy helyen. A International Journal of Physical Distribution & Logistics Management szaklapban megjelent tanulmány [4] öt logisztikai outsourcing felmérés eredményét összesíti és értékeli. Ennek alapján a logisztikai outsourcing fő okai: költségcsökkentés (40 pont), kiszolgálásiszint-javítás (27 pont), működési rugalmasság növelése (26 pont), üzleti fókuszálás (17 pont).

Fontos megjegyezni, hogy ezen célok többnyire együtt jelennek meg a kiszervezést végző cégek elvárásai között. Az egyes cégek válaszait elemezve megállapítható, hogy a társaságok a „Költségcsökkentés” és „Magasabb kiszolgálási szint” kategóriákra többnyire azonos pontszámot adtak, jelezve, hogy az outsourcing megvalósítása esetén mind a kiszolgálási szint növelését, mind a költségcsökkentést azonos prioritással kezelik. (Tehát a teljes minta esetén a „Költségcsökkentés”



és „Magasabb kiszolgálási szint” egyaránt 2,7-es, illetve 2,5-ös pontszáma nem abból adódik, hogy pl. a vállalatok egyik fele költségvezető stratégiát követve a költségek lefaragását, míg a másik fele a válaszadóknak a minőség növelését tartotta lényegesnek.) Mindebből nyilvánvaló, hogy a kiszervezők nem hajlandók a magasabb kiszolgálási szint érdekében költségcsökkentési elvárásaikról lemondani vagy fordítva – ezáltal nehéz, sokszor megoldhatatlan helyzet elé állítva a logisztikai szolgáltatókat. A válaszokból az is nyilvánvaló, hogy a felmérésben résztvevő vállalatok az outsourcingtól nem valami hiányzó know-how, képesség, technológia megszerzését várják el (a kiszervezett tevékenységet házon belül is el tudnák látni), hanem valamiféle versenyelőnyt egy költséghatékonyabb, rugalmasabb, kontrolláltabb, magasabb kiszolgálású szintű működés által. A 2009-es felmérés adatait a 2003-as adatokkal összehasonlítva két jelentősebb, statisztikailag szignifikáns eltérés van. Egyrészt a „Létszámcsökkentés”, mint stratégiai cél háttérbe szorult (0,6 pontos csökkenés), másrészt a „Kiszolgálási szint mérhetőbbé tétele”vesztett jelentőségéből (0,5 pontot). Előbbi okai között említhetjük, hogy számos cég már kihelyezte logisztikai tevékenységeit és ezáltal további létszámcsökkentésre már nem igen van szüksége, továbbá a legtöbb cég az elmúlt években jelentős karcsúsítást végzett (illetve végez jelenleg is a gazdasági válság hatására).

13

5. ábra: Az outsourcing stratégiai céljai Költségcsökkentés

2,7

Nagyobb rugalmasság

2,5

Magasabb kiszolgálási szint

2,5

Fő tevékenységekre koncentrálás

2,4

Kiszolgálási szint mérhetőbbé tétele

1,9

Hiányzó képességek megszerzése

1,8

Fix költségek változóvá alakítása

1,8

Hiányzó technológia megszerzése

1,7

Eszközlekötés csökkentése

1,7

Létszámcsökkentés

1,7

Vállalati kultúra fejlődése

1,5 Esetleges

Lényeges

Elvárt


A „Kiszolgálási szint mérhetőbbé tétele”, mint outsourcing-cél pedig azért vesztett jelentőségéből, mert a legtöbb cégnél bevezették a teljesítménymérési és ehhez kapcsolódó motivációs rendszerek, és a pénzügyi mutatók mellett a logisztikai mutatók is hangsúlyossá váltak. 4.1.1.2 Logisztikai célok Érdekes képet mutat, hogy milyen logisztikai céljai vannak a vállalatoknak az outsourcing megvalósításával. Bár a költségcsökkentés a stratégiai célokkal összhangban itt is megjelenik az öt legfontosabb szempont között (a „Szállítási költségek csökkentése” az első helyen szerepel) azonban elmondható, hogy a minőségi szempontok (mennyiségileg, illetve időben pontos szállítások aránya, rugalmasság, átláthatóság, átfutási idő csökkentés) általában megelőzik a költségcsökkentési elvárásokat. Ez teljesen összhangban van a KPMG nyugat-európai felmérésének [1] eredményével, melyben az első öt helyen szintén négy minőségi és egy költségcsökkentési szempont szerepel. Sőt, mi több, mind a magyar, mind a nyugat-európai felmérésben az öt legfontosabb logisztikai cél teljesen

megegyezik (szállításiköltség-csökkentés, mennyiségileg, valamint időben pontos szállítások arányának javítása, átfutási idők csökkentése, rugalmasság növelése). A 2009-es felmérés eredményét a 2003-assal összevetve, megállapítható, hogy a logisztikai célokat illetően az első hét helyen gyakorlatilag ugyanazok az elvárások szerepelnek, hasonló értékkel. Mind az értékbeli, mind a sorrendbeli eltérések nem szignifikánsak, gyakorlatilag statisztikai hibahatáron belüliek. Mindössze két szignifikáns eltérés mutatható ki a 2003-as és a 2009-es adatok között. Nevezetesen a „Logisztikai információk jobb elérhetőségét” és az „Új SCM informatikai alkalmazások fejlődésének gyorsabb és hatékonyabb kihasználását” a korábbi felmérésben a válaszadók 0,4 ponttal fontosabbnak értékelték mint a jelenlegi felmérésben. Ezen szempontok fontosságának csökkenése jelzi, hogy időközben a cégek a logisztikai információk elérése, valamint az informatikai alkalmazások területén előre léptek és ezek biztosítását kevésbé várják el a logisztikai outsourcingtól.


14


4.1.2 Kiszervezett tevékenységek

6. ábra: Az outsourcing logisztikai céljai Szállítási költségek csökkentése

2,6

Időben pontos szállítások arányának javulása

2,6

Mennyiségileg pontos szállítások arányának javulása

2,5

Átfutási idők csökkentése

2,3

Rugalmasabb logisztikai hálózat

2,2

Fix költségek csökkenése

2,2

Sérülések számának csökkenése

2,1

A logisztikai hálózat hatékonyabb irányítása

2,1

Raktári változó költségek csökkenése

2,1

Logisztikai információk jobb elérhetősége

1,9

Készlettartási költségek csökkenése

1,9

Logisztikai adminisztrációs költségek csökkenése

1,9

Vállalati erőforráshiány/korlát mérséklése

1,9

Logisztikai menedzsment leterheltségének csökkentése Az új SCM informatikai alkalmazások fejlődésének gyorsabb és hatékonyabb kihasználása

1,6 1,4 Esetleges

Lényeges

Elvárt


7. ábra: Kiszervezett logisztikai tevekénységek (2009 és 2003) Belföldi fuvarozás

69% 66% 69%

28%

63% 66%

Import vámkezelés/export vámkezelés Nemzetközi szállítmányozás

59%

28%

Értéknövelő szolgáltatások

41%

Egyéb Értékesítés utáni logisztika 0%

56% 53% 55%

Belföldi disztribúció

Reverz logisztika

84%

41%

Belföldi szállítmányozás

2003

81%

Raktározás

Nemzetközi disztribúció

2009

62%

Nemzetközi fuvarozás

7% 9% 7% 6% 7% 6%

19%

3% Logisztikai tervezés 0%

Ellátásilánc-menedzsment 0% 0% 0%

20%

40%

60%

A válaszok %-ban

Forrás: KPMG-felmérés (2009 és 2003)

A 2009-es felmérés alapján az öt leggyakoribb kiszervezett tevékenység a „Belföldi fuvarozás” és a „Nemzetközi fuvarozás” (84%, illetve 81%), „Raktározás” (69%), „Belföldi Szállítmányozás” (69%), „Import/export vámkezelés” (63%). Emellett a cégek több mint fele helyezte ki a „Nemzetközi szállítmányozás”, „Értéknövelt szolgáltatás (pl. összecsomagolás, címkézés, vonalkódozás, kitting), valamint „Belföldi disztribúció” tevékenységeket.

80%

A 2009-es adatokat a 2003-as felmérés eredményeivel összevetve jól érzékelhető, hogy a vállalkozások az elmúlt években legnagyobb mértékben a fuvarozási és szállítmányozási tevékenységeiket vitték részben, vagy egészben házon kívülre. Ennek egyik formájaként számos cég létrehozta szállítási vállalatát (a különböző Trans és Sped Kft-ket), vagy egyszerűen leépítette belső fuvarozási részlegét és az amúgy is túlkapacitással rendelkező fuvarpiacról vette igénybe a szolgáltatásokat. A folyamatot erősítette, hogy a liberalizált fuvarpiacon igen jelentős árverseny alakult ki, melyet a szlovák, lengyel, ukrán – sokszor féllegálisan – működő fuvarozók megjelenése a magyar piacokon tovább fokozott.

100%

A raktározás, vámügyintézés és belföldi disztribúció kihelyezése tekintetében nem volt jelentős változás az elmúlt években, ezen tevékenységek kiszervezettsége már 2003-ban is magas, 55–65%-os volt és amely cégek üzleti modellje lehetővé vagy szükségessé tette ezen tevékenységek kiszervezését (pl. FMCG-cégek), azok gyakorlatilag már az ezredforduló környékén ezt megtették.


15


Ellenben az elmúlt 6 évben sem történt előrelépés abban a tekintetben, hogy a cégek a logisztikai tervezési és ellátásilánc-menedzsment funkciókat outsourcing szolgáltatásként vegyék igénybe, így gyakorlatilag Magyarországon a 4PL modell nem működik. Ez összhangban van korábbi (2003-as) felmérésünk adataival, melyben a kiszervező cégek egyike sem jelezte, hogy a közeljövőben ezen funkciókat outsourcolná. Ha az egyes logisztikai tevékenységek kiszervezettségének arányát hasonlítjuk össze Magyarországon és nemzetközi szinten [7], megállapíthatjuk, hogy a magyarországi kiszervezettségi fok az alapvető logisztikai szolgáltatások esetében (pl. belföldi fuvarozás, nemzetközi fuvarozás, raktározás, export/import vámkezelés) gyakorlatilag megegyezik a nemzetközi (világ) átlaggal, a szállítmányozás esetében pedig azt 17%-kal meg is haladja. Az európai adatokkal összevetve megállapítható, hogy a belföldi és nemzetközi fuvarozást Európában a vállalatok közel 90%-a helyezte ki, ami kb. 8%-kal magasabb, mint a magyar átlag. A raktározás esetében az európai szinten mozgunk (70% körül), míg az import/export vámkezelés és szállítmányozás esetén a magyarországi kiszervezettségi fok 7, illetve 25%-kal magasabb, mint az európai átlag. Elmondható, hogy az elmúlt 6 évben az outsourcing tekintetében elértük a világtendendenciának megfelelő mutatókat. Az egyéb logisztikai tevékenységek (pl. reverz- és értékesítés utáni logisztika, cross-docking, értéknövelő logisztikai tevékenységek, ellátásilánc menedzsment) esetében árnyaltabb a kép és nagyobbak az eltérések mind a régiók, mind hazánk esetében.

8. ábra: Kiszervezett logisztikai tevekénységek Magyarországon (2009) és a világban (2008) 85%

7 8 %

92%

91%

Belföldi fuvarozás 70%

84% 81% 69%

89% 89%

Nemzetközi fuvarozás 70%

81% 72%

70%

73%

75%

Raktározás 62%

69%

65 %

66 %

5 7%

Import/export vámkezelés

81% 56 %

63%

52%

4 8%

44%

Szállítmányozás

70%

45 %

69%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

A vállalatok %-ban

Világ

Észak-Amerika Európa

Ázsia, Ausztrália Latin-Amerika

Magyarország

Forrás: KPMG-felmérés (2009), Cap Gemini (2008)

9. ábra: Kiszervezett logisztikai tevekénységek Magyarországon (2009) és a világban (2008) 38%

31%

Reverz-és értékesítés utáni logisztika

42%

41%

34%

16% 38% 37% 43%

Cross-docking

35% 25% 25% 36% 29%

Értéknövelő

szolgáltatások

42% 37% 35% 56% 13% 11% 13% 14% 12%

Ellátási lánc menedzsment és logisztikai tervezés 3%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

A vállalatok %-ban

Világ

Észak-Amerika Európa

Ázsia, Ausztrália Latin-Amerika

Magyarország

Forrás: KPMG-felmérés (2009), Cap Gemini (2008)


16


Megállapítható, hogy a reverz- és értékesítés utáni logisztika, crossdocking, ellátásilánc-menedzsment esetében elmaradunk a nemzetközi átlagtól, azonban az értéknövelő logisztikai tevékenységek esetében (pl. összecsomagolás, kitting, címkézés, vonalkódozás, komplettírozás) hazánkban a kiszervezettségi fok 14%-kal meghaladja az európai átlagot, és összességében a kiszervezést végrehajtó vállalatok 56%-a él ezzel a lehetőséggel.

10. ábra: Kiszervezett logisztikai tevekénységek 2009-ben és a jövőben

Két olyan terület van, ahol a válaszok alapján az outsourcing kismértékű növekedésére számíthatunk. Egyrészt a belföldi fuvarozás területén, ahol 3 éves távlatban gyakorlatilag elérjük az európai kiszervezettségi szintet, másrészt az értéknövelő szolgáltatások területén. Hasonlóképpen látják a jövőt a logisztikai szolgáltatók is, ők sem számítanak arra, hogy jelenlegi szolgáltatási portfóliójukon túl egyéb új logisztikai szolgáltatásokat nyújtsanak ügyfeleiknek a következő 3 évben. 2003-ban még jóval optimistábban ítélték meg jövőbeni lehetőségeiket a logisztikai

81% 81%

Nemzetközi fuvarozás 69% 69% 69% 69% 63% 59% 59%

56%

56% 63% 53% 53%

Raktározás Belföldi szállítmányozás Import vámkezelés/export vámkezelés Nemzetközi szállítmányozás Értéknövelő szolgáltatások Belföldi disztribúció 19% 19%

Nemzetközi disztribúció Reverz logisztika

Logisztikai tervezés Ellátási lánc menedzsment

Jövő

84% 88%

Belföldi fuvarozás

Értékesítés utáni logisztika

Megkérdeztük a kiszervezést végrehajtó cégeket, hogy a jövőben milyen logisztikai tevékenységeket szándékoznak outsourcolni. A válaszok alapján úgy tűnik, hogy a jövőben újabb logisztikai funkciókat a vállalatok nem kívánnak kihelyezni, működésükben az elmúlt években megtörtént a paradigmaváltás és a működésükhöz szükséges logisztikai szolgáltatásokat már a piacról veszik meg és nem házon belül oldják meg. (A 2003-as felmérésben szinte valamennyi logisztikai tevékenység esetében a vállalatok 5–8%-os növekedést prognosztizáltak 3 éves távlatban).

Jelen

9% 9% 6% 6% 3% 3% 0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A vállalatok %-ban


cégek. Akkoriban a szolgáltatók úgy vélték, hogy az „Ellátási lánc menedzselés”-t, „Logisztikai tervezés”-t, valamint a „Nemzetközi disztribúció”-t a jövőben 44, 30, illetve 40%-kal több szolgáltató veszi fel portfóliójába.

A legnagyobb várakozás azonban az „Értékesítés utáni logisztika” valamint a „Reverz logisztika” területén volt. 2003-ban a szolgáltatók úgy vélték, hogy a jövőben 3x illetve 2,5x több logisztikai cég nyújtja ezt a szolgáltatást ügyfeleinek.

Ennek fényében a 4PL-es üzleti modell magyarországi elterjedése a közeljövőben sem történik meg. Úgy tűnik, hogy a vállalatok (beleértve a multinacionálisokat is) megelégednek az outsourcing jelenlegi fokával és nem kívánnak újabb logisztikai tevékenységeket kihelyezni és a Supply Chain tervező, koordináló funkciókat továbbra is házon belül kívánják tartani.

4.1.3 Visszaszervezett tevékenységek

Ezen pozitív várakozások a

jelzett területeken nem következtek be. Mind az igénybevevői, mind a szolgáltató oldalról jövő várakozások alapján állíthatjuk, hogy a logisztikai outsourcing-piac olyan érettségi fázisba került Magyarországon, mely eléri, bizonyos területeken meghaladja a nemzetközi átlagot és a jövőben jelentős kiszervezési hullámra nem számíthatunk.

A 2003-as felmérésben az insourcing,

mint lehetőség és mint gyakorlat nem jelent meg: egyetlen cég sem jelezte, hogy valamely logisztikai tevékenységet visszavett, vagy vissza venni szándékozik. Nyilvánvaló, hogy amint az outsourcing elterjedése növekszik, úgy nő az esélye a visszaszervezésnek. Felmérésünkben a vállalatok 11%-a jelezte, hogy valamilyen tevékenységet visszaszervezett.



11. ábra: Előfordult-e, hogy vállalatuk valamely korábban kiszervezett logisztikai tevékenységét visszaszervezte?

Igen 11% Nem 89% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

Visszavett tevékenységek voltak például a raktározás, bizonyos termelésjellegű értéknövelő szolgáltatások, vasúti fuvarozás. A visszaszervezés fő okaként a válaszadók azt jelölték meg, hogy a tevékenységet házon belül olcsóbban tudják megoldani, a költségeket jobban tudják kontrollálni. Bár az insourcing, mint valós lehetőség megjelent a magyar üzleti gyakorlatban, jelentős visszaszervezési hullámra a jövőben sem számítunk.

4.1.4 A logisztikai outsourcing fontossága A logisztikai outsourcing fontosságát és a benne rejlő üzleti lehetőségeket a vállalatok túlnyomó része (76%) elismeri és pozitívan ítéli meg, bár a válaszadók fele szerint „A belőle származó egyértelmű versenyelőnyöket még széles körben nem realizálták”.A felmérésben résztvevők 38%-a szerint viszont „A vállalat céljait egy szerűen nem lehet e nélkül megvalósítani”. Egyetlen cég sem értékelte úgy, hogy az outsourcing „Nem gyakorol semmilyen hatást vállalatunk üzletmenetére”, ugyanakkor a válaszadók 14%-a szerint

az outsourcing „Hasznos téma, de igazából nem nyújt versenyelőnyt”. 12a. ábra: A logisztikai outsourcing fontossága

Hasznos téma, de igazából nem nyújt versenyelőnyt: 14% A belőle származó egyértelmű versenyelőnyöket még széles körben nem realizálták: 48% A vállalat céljait egyszerűen nem lehet e nélkül megvalósítani: 38% Nem gyakorol semmilyen hatást vállalatunk üzletmenetére: 0% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

A válaszokat a 2003-as felmérés eredményeivel összevetve azonban érdemi elmozdulás tapasztalható az outsourcing fontosságát illetően. Míg 2003-ban a válaszadók 19%-a mondta azt, hogy üzleti céljait nem lehet az outsourcing nélkül megvalósítani, 2009-re arányuk duplájára, 38%-ra nőtt, ezzel párhuzamosan csökkent azok száma, akik szerint az outsourcingból származó versenyelőnyöket még nem kellően aknázták ki a cégek. 12b. ábra: “A vállalat céljait nem lehet outsourcing nélkül megvalósítani”

17

Az outsourcing fontosságát szkeptikusabban („nem nyújt versenyelőnyt”) megítélők aránya változatlan volt, mindkét esetben a válaszadók 14%-át tette ki. Mindezek alapján állíthatjuk, hogy az elmúlt időszakban jelentősen növekedett az outsourcing üzleti fontosságának elismerése, ugyanakkor a kiszervezők körének egy kisebb részében továbbra is tartja magát az a vélekedés, hogy az outsourcing, mint eszköz nem jelent versenyelőnyt.

4.2 A logisztikai szolgáltató kiválasztás szempontjai 4.2.1 Megrendelők elvárásai, kiválasztás szempontjai Úgy tűnik, mind a megbízók, mind a logisztikai szolgáltatók azonosan látják a megrendelők outsourcing-partnerrel szembeni elvárásait. Mindkét csoport szerint a három legfontosabb szempont a „Megbízhatóság”, „Vevők kéréseinek gyors és hatékony kielégítése”, azaz a Rugalmasság, és a „Magas szintű vevőkiszolgálás”. 13 ábra: Trade-off Kiszolgálási szint

Költség

40% 38%

Rugalmasság

Megbízhatóság

Forrás: KPMG-felmérés (2009) 20% 19%

0%

2003 2009



18


14. ábra: Elvárások az outsourcing-partnerrel szemben megbízó és logisztikai szolgáltató szerint

Megbízó

Szolgáltató 2,8 2,7 2,8 2,7 2,7 3,0

Megbízhatóság Vevők kéréseinek gyors és hatékony kielégítése Magas szintű vevőkiszolgálás 2,4 2,4 2,3 2,3 2,3 2,5

Egyértelmű szerződés Ne legyenek rejtett költségek Általában véve jó munkakapcsolat 2,1

Konzisztens, megbízható alkalmazotti színvonal

2,3

A vevő igényeinek, üzleti környezetének ismerete

2,1

Jó kommunikáció a taktikai szinten

2,1

Rugalmas szerződés

2,0 2,1 2,0

2,4 2,4

Jó kommunikáció a stratégiai szinten

2,3 1,9

Vevők üzleti céljainak ismerete, megértése

2,3

Esetleges

Lényeges

Elvárt


15a. ábra: Logisztikai szolgáltató kiválasztás szempontjai a megbízó szerint Ajánlott kiszolgálási színvonal

72%

Kedvező érték/ár arány

56%

Alacsony költség/kedvező ár

56%

Korábbi jó, sikeres munkakapcsolat A megfelelő szakértelem/képességek /kompetenciák megléte

47% 34%

Informatikai kompetencia megléte A disztribúciós központok stratégiailag kedvező elhelyezkedése A vevő iparágának alapos ismerete

25%

Jó hírnév és referenciák

25%

Sűrű szállítási hálózat

0%

31% 28%

19% 13% 20%

40% A válaszok %-ban


Az outsourcing-partnerrel szembeni elvárások tekintetében a megbízók igen következetesek, a 2003-as felmérés során is ugyanaz a hét szempont szerepelt a lista elején, mint a 2009-esben, a sorrendben és a pontértékben is csak minimális eltérés volt. A szolgáltató kiválasztásnál a vállalatok átlag 5 logisztikai cégtől kértek ajánlatot (a válaszok többnyire 3 és 10 közötti szórtak). 2003-ban az átlagos érték még hét volt. A csökkenés oka a logisztikai szolgáltató piacon megindult koncentráció, melynek következtében lecsökkent a potenciális partnerként szóba jöhető vállalatok száma.

50%

Technikai szakértelem

Domináns földrajzi pozíció

A logisztikában ezek alapvető elvárások, azonban bármelyik mutatót javítani többnyire csak valamilyen másik paraméter kárára lehet (trade-off, átváltás). Ezért az elvárt célértékek között ésszerű kompromisszumot kell találni. (Például, ha nagyon magas kiszolgálási szintet írok elő, az többnyire a megbízhatóság és a rugalmasság kárára megy). Természetesen bármely három minőségi cél javítása csak a költségek terhére valósítható meg. Nem meglepő, hogy a három legfontosabb elvárás igen nehéz helyzet elé állítja a szolgáltatókat.

60%

80%

Arra a kérdésre, hogy „mely tényezők miatt döntött jelenlegi outsourcing partnere mellett?”, a Megbízók az „Ajánlott kiszolgálási színvonal” (72%), „Kedvező ár/érték arány”(56%) és az „Alacsony költség/kedvező ár” (56%) kategóriákat jelölték meg a legnagyobb számban. 2003-hoz képest ez érdemi elmozdulást jelent a minőség irányába, akkor ugyanis az alacsony ár volt az elsődleges szempont.



A trendfordulás oka, hogy az elmúlt

évek erős árversenye miatt a logisztikai

piacon igen nyomottak voltak az árak,

és néhány piaci ár alatt vállaló logisztikai

szolgáltatónál komoly működési

problémák adódtak (pl. rossz teljesítés,

gyenge és motiválatlan emberanyag,

lopások, csődök). Ezek jelentős üzleti

kockázatot és sok esetben kézzel

fogható veszteséget jelentettek a

megbízók számára, mely adott

esetben az alacsonyabb árból fakadó

költségelőnyt is felülmúlta. Emiatt a

megbízók egyre inkább a tartósan jó

szolgáltatást nyújtó logisztikai cégek

felé fordulnak és a korábbi jó

munkakapcsolatok a kockázatok

csökkentése érdekében

felértékelődnek.

15b. ábra: Logisztikai szolgáltató kiválasztás szempontjai a megrendelő szerint (2003 és 2009) 80% 70%

72%

60%

60%

50% 40%

56%

48%

30% 20% 10% 0%

2003 2009 Ajánlott kiszolgálási színvonal

2003 2009


A válaszok %-ban


16. ábra: Logisztikai szolgáltató kiválasztás szempontjai a logisztikai szolgáltató szerint Ajánlott kiszolgálási színvonal

A logisztikai szolgáltatókat is

megkérdeztük, hogy „Megbízójuk

mely szempontok alapján választotta

Önöket outsourcing partnernek?”.

A logisztikai cégek az „Ajánlott

kiszolgálási színvonal” (88%),

„Kedvező ár/érték arány”(76%),

„Jó hírnév és referenciák” (76%)

kategóriákat jelölték meg az első

3 helyen. A megbízóknál 3. helyen

szereplő (de a Kedvező ár/érték

aránnyal megegyező pontszámú)

„Alacsony költség/kedvező ár”

kategóriát a 7–9. helyre sorolták.

19

88%

Kedvező érték/ár arány

76%

Jó hírnév és referenciák A megfelelőszakértelem/képességek /kompetenciák megléte

76% 71%

Informatikai kompetencia megléte

59%

Korábbi jó, sikeres munkakapcsolat

59%

A vevő iparágának alapos ismerete

47%

Technikai szakértelem

47%


47%

Domináns földrajzi pozíció A disztribúciós központok stratégiailag kedvező elhelyezkedése Sűrű szállítási hálózat 0%

35% 18% 18% 20%

40%

60%

80%

100%

A válaszok %-ban


Ennek ellenére mondhatjuk,

hogy a 2009-es felmérésben a

logisztikai szolgáltatók válaszai

jobban közelítették a megbízók

kiválasztási szempontjait, mint

2003-ban. Ugyanakkor két olyan

szempont van, ahol jelentős eltérés

van a megbízók és a szolgáltatók

válaszai között. Az egyik a korábban

említett „Alacsony költség/kedvező ár”,

a másik a „Jó hírnév és referenciák”,

melyet a megbízók hét hellyel soroltak

hátrébb, mint a logisztikai cégek.


20


4.2.2 Logisztikai szolgáltatók fejlettsége A logisztikai szolgáltatók fejlettségének megítélését tekintve többségbe kerültek azok, akik szerint „Sok szolgáltató kínál magas színvonalú szolgáltatásokat, a kínálati verseny már létezik” (válaszadók 57%-a). Ugyanakkor a megbízók negyede szerint „Nincs igazi kínálati verseny” az elérhető színvonal változó, ingadozó, 11%-uk szerint pedig „Se valódi kínálat, se szolgáltatói verseny nincs”. 17a. ábra: Logisztikai szolgáltatók fejlettségének megítélése

17b. ábra: Logisztikai szolgáltatók fejlettségének megítélése (2003 és 2009) 60%

A kínálati verseny már létezik 57%

40% 38% 20%

0%

2003 2009


A vállalatok 58%-nak vannak írásban lefektetett elvei és folyamatai a szerződések kidolgozására. A válaszadók 42%-a viszont kizárólag a menedzsment gyakorlatára, tapasztalatára támaszkodik. Nem kétségbe vonva a felmérésben résztvevő cégek vezetőinek szakértelmét, általában elmondható, hogy a dokumentálatlan, csak a „fejekben létező” folyamatok, policy-k sokszor nem eléggé zártak, részletesek, minden szempontra kiterjedőek és sok esetben a menedzsment különböző tagjai eltérő elvárása, értékelése is problémát okozhat.

4.3 Szerződéskötés 4.3.1 Szerződések kidolgozása

Sok szolgáltató kínál magas színvonalú szolgáltatásokat, a kínálati verseny már létezik: 57% Nincs igazi kínálati verseny, az elérhető színvonal elégé változó, ingadozó: 25% Se valódi kínálat, se szolgáltatói verseny nincs: 11% Nincs megfelelő információnk a piac megítéléséhez: 7%

Az outsourcing kapcsolatot rögzítő szerződésekkel kapcsolatban először arra kerestük a választ, hogy rendelkeznek-e a vállalatok részletes, írásban lefektetett politikával, eljárásokkal az outsourcing megállapodások kidolgozására?

18. ábra: Outsourcing-megállapodások kidolgozásának gyakorlata


Ugyanakkor a 2003-as felméréshez képest jelentős elmozdulást jelent, hogy azoknak a megbízóknak az aránya, akik szerint már „Sok szolgáltató kínál magas színvonalú szolgáltatásokat, és a kínálati verseny már létezik” – 38%-ról 57%-ra növekedett. Ez mindenképpen elismerést jelent a logisztikai szakma számára, annak ellenére, hogy az elmúlt 5–6 évben számos logisztikai cégnél voltak hosszabb-rövidebb ideig tartó megingások (pl. cégbeolvad ások utáni átmeneti zavarok, egy-egy nagyobb ügyfél megszerzése utáni működési gondok, likviditási problémák).

Igen, teljesen kontrollált, elfogadott, írásban lefektetett folyamatok vannak erre vonatkozóan: 58% Nem, nincsenek írásban kidolgozott folyamatok, de a menedzsmentnek van gyakorlata ezen a területen: 42% Nem, jelenleg se kidolgozott folyamatok nincsenek, se a menedzsmentnek nincsenek ilyen irányú tapasztalatai: 0% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

Ugyanakkor ezen a területen is érzékelhető előrelépés 2003-ban ugyanis csak a cégek harmada rendelkezett írásos outsourcing politikával és eljárásrenddel. Arra a kérdésre, hogy „Mennyire formalizált a partneri együttműködésre vonatkozó megállapodás?” a megbízók 88%-a azt jelezte, hogy formális, írott szerződésben rögzítik a szerződéses kötelmeket, ugyanakkor az esetek 9%-ban Gentlemen’s Agreementtel szabályozzák az együttműködést, az esetek 3%-ban pedig nincs szerződés. Hasonló arányok jellemzik a szolgáltatókat is, az esetek 85%-ban van formális szerződés, 10%-ban „Gentlemen’s Agreement” típusú – többnyire átmeneti – megállapodás alapján működnek (pl. a két évre kötött outsourcing-szerződés lejárt, a megbízó meg kívánja újítani a szerződést a logisztikai szolgáltatóval, de a tárgyalások elhúzódnak és az átmeneti, jogbizonytalan időszakot Gentlemen’s Agreement típusú megállapodással hidalják át). Az esetek 5%-ban nincs szerződés.



Az outsourcing-partneri viszony komplexitását tekintve mindenképpen helyes gyakorlat a szerződések részletes kidolgozása és a szerződéses kondíciók írásban történő rögzítése. (Ugyanakkor érdekességként megjegyezzük, hogy a nyugat-európai felmérés [1] eredménye azt mutatja, hogy a „Formális, írásos” szerződések aránya 66%, „Gentlemen’s Agreement”-et köt a válaszadók 23%-a, a cégek 11%-ának pedig nincs szerződése.)

híján) a szolgáltatóval szemben. Ez sok esetben azzal függött össze, hogy a megrendelő a kiszervezés előtt nem mért vagy nem tudott mérni valamilyen kulcs tejesítménymutatót (KPI = Key Performance Indicator)

és nem rendelkezett reális képpel a magyarországi lehetőségekről. Azáltal, hogy a megrendelők egyre több tapasztalatot szereztek a Magyarországon elvárható kiszolgálási színvonalról,

az irreális igények száma csökkent.

19. ábra: Szolgáltatásiszintszerződések előfordulása

A szerződéstervezeteket 67%-ban a megrendelő készíti, 30%-ban a logisztikai partner. Külső tanácsadókat a szerződéstervezetek készítésének feladataiba 3%-ban vonnak be. Ezek az arányok hasonlóak voltak 2003-ban is. A válaszok gyakoriságát vizsgálva a végleges szerződések készítésébe leginkább a belső jogászokat (30–35%), logisztikai vezetőt és belső tanácsadót (20–25%), külső jogászt (10–15%) vonják be a cégek.

4.3.2 Szolgáltatásiszint szerződések és szankciók A válaszadók 81%-nak szerződései részletesen tartalmazzák a szolgáltatási szintre vonatkozó elvárásokat. A jól kidolgozott, pontosan definiált és reális kiszolgálásiszint-értékek teremtik meg az alapját a megbízó és logisztikai szolgáltató közötti korrekt partneri viszonynak. A Szolgáltatási Szint Szerződés (SLA = Service Level Agreement) bevált gyakorlattá vált a magyarországi logisztikai outsourcing területén.

Igen 81% Nem 19% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

A leggyakrabban alkalmazott szankciók a „Kötbér, büntetés” (61%) és a „Szerződés felbontásának lehetősége” (58%). A 2003-as felmérésben is ez volt a két leggyakoribb szankció. A „Szolgáltatási díj visszatérítés” a

harmadik leggyakoribb büntetési mód,

a vállalatok 23%-a alkalmazza, bár

jelentősége a korábbi évekhez képest

visszaesett. Ennek oka valószínűleg az, hogy a szolgáltató hibás teljesítéséből a megrendelőnek nagyobb kára keletkezik, mint amennyi a visszafizetett szolgáltatási díj, így nem elég hatékony szankcionálási mód. Viszonylag kevéssé elterjedt a „Kompenzáció” (19%) és a „Sikerdíj megvonás” (16%), ugyanakkor súlyuk növekedett (elsősorban a díjvisszatérítés rovására). A megbízók általában több fajta szankcióval is sújtják (vagy más szemszögből nézve ösztönözik) a nem megfelelően teljesítő szolgáltatókat (a kötbér és szerződésfelmondás lehetősége mellett még egy további szankciót alkalmaznak).

A megbízók 90%-a szerint outsourcing szerződéseik tartalmaznak szankcionálási lehetőséget arra az esetre, ha a logisztikai szolgáltató nem teljesíti a szolgáltatásiszint-megállapodásban meghatározott feltételeket.

20. ábra: Alkalmazott szankciók gyakorisága 70% 60%

61%

58%

50% 40% 30% 20%

23%

19%

10%

16%

0%

Korábban tapasztalható volt, hogy néhány megbízó irreális, teljesíthetetlen „service level” elvárást támasztott (kellő tapasztalat

Kötbér, büntetések

21

Szerződés felbontás Szolgáltatási díj lehetősége visszatérítés, jóváírás A válaszok %-ban

Sikerdíj megvonás

Kompenzáció



22


4.3.3 Szerződések időtartama

4.3.4 Árképzés

A logisztikai szolgáltatók 42%-a határozatlan idejű szolgáltatási szerződést köt megbízóival. A határozott idejű szerződést kötő szolgál tatók megállapodásai 1–5 évre szólnak, a szerződések átlagos hossza 2,4 év.

A megrendelők és a logisztikai szolgáltatók között többfajta árképzés és elszámolás, vagy akár azok kombinációja is lehetséges. A leggyakoribb típusok:

21. ábra: Szerződések időtartama

Határozatlan idejű: 42% 1–5 évre szóló (átlag 2,4 év): 58% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

2003-hoz képest azt tapasztaljuk, hogy a szerződéskötések a határozott idejű megállapodások irányába tolódnak, a korábbi 50%-ról 58%-ra nőtt a fix időtartamú szerződések száma. Ezzel egyidejűleg a szerződések futamideje jelentősen csökken, 2003 óta az átlagos 3,4 évről 2,4 évre csökkent. 22. ábra: Határozott idejű szerződések hosszának alakulása (2003 és 2009) 4,0

3,5

3,0

2,4

Open-book

A logisztikai szolgáltató “nyitott könyvként” kezeli működésének költségeit, és ezen adatokat megosztja a megbízóval. Az elismert költségek (és az elfogadott marzs) képezik az elszámolás alapját.

Management díj

A megbízó menedzsment díjat fizet a szolgáltatónak a logisztikai hálózat működtetéséért. A menedzsment díj lehet valamilyen időtávra rögzített fix díj, vagy valamilyen forgalmi mutató alapján kalkulált összeg.

Előnyök kölcsönös megosztása (gain sharing)

A megrendelő a logisztikai szolgáltató kezdeményezése, tevékenysége alapján realizált javulások (költségcsökkenés, minőség- vagy szolgáltatási szint növelés) eredményét megosztja a szolgáltatóval

„Költség plusz módszer” (cost plus)

A logisztikai szolgáltatónál felmerült költségek és egy fix százalék kerül kiszámlázásra a megrendelő felé.

Egyéb

A szolgáltató és megrendelő között bármely egyéb konstrukció vagy a fenti típusok kombinálása lehetséges, pl. tevékenység alapú árképzés bonus-malus rendszerrel kombinálva.

A szolgáltató és megbízó közötti elszámolásban a két legelterjedtebb módszer a „Tevékenység alapú árképzés”, illetve az „Open book”. Magyarországon a „Tevékenység alapú árképzés”-t a válaszadók 97%-a, az „Open book” elszámolást 17%-a alkalmazza. A másik három díjképzési mód alkalmazása esetleges. Az egyes kategóriák gyakorisága között 2003 óta nem történt érdemi változás. 23. ábra: Árképzési struktúrák gyakorisága Tevékenység alapú költségszámításon alapuló

1,5

1,0

0,5

0,0

Az elszámolás a megrendelő és a szolgáltató között előre meghatározott díjstruktúra alapján történik mely díjak bizonyos tevékenységekhez (pl. betárolás, raktározás, címkézés) vannak kötve. A fizetendő összeg az egyes tevékenységek díjtételeinek és volumeneinek szorzatából adódik.

3,4

2,5

2,0

Árképzés tevékenység alapú költségszámítás alapján (Activity based pricing)

97%

Open book 2003 2009

17%

„Költség plusz módszer”

3%

Előnyök kölcsönös megosztása (Gain sharing)

3%

Menedzsmentdíj

3%


A megbízók válaszai konzisztensek a szolgáltatói oldal válaszaival – a határozott időtartamú szerződéseket 1–5 évre kötik és a szerződések átlagos hossza 2,3 év.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A válaszok %-ban




4.4 Működési jellemzők 4.4.1 Outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtsége A hazai felmérés eredménye azt mutatja, hogy a logisztikai outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtség szempontjából még mindig alapvetően „Magyarországra korlátozott”-nak tekinthetők (válaszok 41%-a). Ugyanakkor, a csak hazánkra korlátozott együttműködések aránya folyamatosan csökken (2003-ban még 66% volt) és 3 év távlatában a megbízók várakozása szerint 33%-ra esik vissza.

(Pl. a különböző európai relációk közötti fuvarozásra központilag írták ki a tendert, annak győztesével a központ szerződött, és az egyes országokban működő vállalatoknak ezen pán-európai vagy globális szerződések alapján kellett a logisztikai szolgáltatóval együttműködniük.) 24. ábra: Outsourcing-kapcsolatok földrajzi kiterjedtsége (2003, 2009, és jövőbeli elvárások)

A 2003-as bázishoz képest arányait tekintve elsősorban a regionális együttműködések aránya nőtt meg. Ennek egyik oka, hogy a 2004. május 1-jei EU-csatlakozást követően „ellégiesültek” a közép-kelet-európai határok és számos multinacionális cég regionális disztribúciót alakított ki a térségben. Ehhez olyan logisztikai partnereket kerestek, melyek képesek voltak a szolgáltatásokat regionális szinten, (vagy legalábbis a régió meghatározó országaira kiterjedően) ellátni. Hogy a pán-európai vagy globális kapcsolatok aránya nem nőtt olyan mértékben, mint a regionálisaké, annak oka az, hogy a nagyobb multinacionális cégek már korábban (2003-ban) is európai vagy globális szinten választották ki bizonyos logisztikai partnereiket.

2003 2009 Jövő

70%

66%

60%

50%

41% 40%

33%

30%

23%

23%

18%

20%

26%

18% 18% 13%

13%

8%

10%

0%

Magyarországra korlátozott

Ezzel összhangban növekszik a „Regionális” (Közép-Európára vagy egy részére kiterjedő), „Európára kiterjedő” és „Globális” együttműködések aránya, melyek együttesen jelenleg 59%-ot képviselnek, és a jövőben várhatóan az outsourcing-kapcsolatok kétharmadát teszik ki.

23

Regionális

Gyakorlatilag egész Európára kiterjedő A válaszadók %-ban

Globális


Érdemes megjegyezni, hogy a 2009-es felmérés eredménye alapján a jelenlegi outsourcing kapcsolatok földrajzi kiterjedtsége gyakorlatilag megegyezik a 2000-es nyugat-európai felmérés [1,2] arányaival: akkor az országon belüli, regionális, európai és globális kapcsolatok aránya 39%, 22%, 18% és 21% volt. A hazai arányok és trendek tehát megfelelnek a nemzetközi gyakorlatnak.

4.4.2 Outsourcing partnerek száma, kapcsolat hossza A felmérésben résztvevő cégek outsourcing-partnereinek száma széles tartományban (1–50) szór. Alapvetően három típus különböztethető meg: 1 partner

A megbízó valamennyi kiszervezett logisztikai funkcióját egy -többnyire élvonalbeli- logisztikai szolgáltató látja el.

2 partner

A megrendelő két (valamilyen logisztikai funkcióra specializálódott) szolgáltatóval áll partneri viszonyban. Az egyik többnyire a raktározási feladatokat, a másik pedig a szállítást, disztribúciót végzi.

Több partner

Kettőnél több partner alkalmazásának számos indoka lehet és az adott cég működésének és logisztikai architektúrájának függvénye. Pl. sok raktárt üzemeltet; az országos disztribúciót több kisebb helyi fuvarozóval látja el; a főbb funkciókat különböző szakosodott logisztikai cégre bízza; stb.

A felmérésben szereplő cégek 13–13%-nak logisztikai feladatait egy vagy kettő outsourcing-partner látja el. A cégek 26–26%-nak 3–5, illetve 6–10 partnere van. Tíznél több logisztikai szolgáltatóval működik a cégek 22%-a. Ezek az arányok némi eltolódást mutatnak a 2003. évi felméréshez képest, ahol a cégek egyharmadának volt egy logisztikai outsourcing-partnere.


24


25. ábra: Outsourcing-partnerek számának megoszlása

26. ábra: Történt-e eszközátadás az outsourcing során?

Történt-e létszámátadás az outsourcing során?

Igen 21% Nem 79%

Igen 17% Nem 83%


1 partner 13% 6–10 partner 26% 2 partner 13% >10 partner 22% 3–5 partner 26% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

Elemeztük azt is, hogy a megbízóknak a logisztikai szolgáltatójukkal hány éve van fennálló outsourcing-együttműködése. Az átlag 4,3 év volt, a fennálló kapcsolatok hossza 1–20 év között szórt. Az együttműködések fele volt 1–3 éve működő, másik fele pedig 4 évnél hosszabb ideje (zömében 4–8 év) fennálló. Ez jelzi, hogy a megbízók viszonylag nagyobb része tartós kapcsolatot alakít ki outsourcing-partnerével.

4.4.3 Outsourcing pénzügyi vonatkozásai A klasszikus outsourcing (mint azt a tanulmány Bevezetésében írtuk) többnyire eszköz- és létszámátadással jár. Felmérésünkben az esetek 21%-ban történt eszköz-, 17%-ban létszámátadás. Az outsourcing során átadott eszközök értéke nagy tartományban szórt 0,5 Milló Ft-tól 30 Milló Ft-ig. Az átadott munkaerő létszáma átlag 39 fő volt, a válaszok alapján 20–100 fő került kiszervezésre.

magyarországi tevékenységét eleve úgy kezdte), hogy logisztikai funkciói kiszervezve voltak. Így számukra a logisztikai outsourcing inkább csak a logisztikai szolgáltató cseréjét jelenti semmint klasszikus erőforrás-kihelyezést. Arra a kérdésre adott válaszok alapján, hogy „Mennyi az éves szerződéses értéke az outsource-olt tevékenységeknek?” azt tapasztaljuk, hogy a kérdésre válaszoló cégek 39%-a 250 millió és 1 milliárd forint közötti összeget költ éves szinten. Az is figyelemre méltó, hogy az évi 1 milliárd forint feletti értékű outsourcing szerződések-aránya 29%. Ezek alapján bízvást mondhatjuk, hogy a logisztikai outsourcing komoly üzlet, a felmérésben résztvevő cégek kihelyezett logisztikai tevékenységeinek éves értéke meghaladja a 40 milliárd forintot.

Az outsourcing partnerek teljesítmény mérésére leggyakrabban használt mutatók az „Időben pontos kiszállítások aránya (On-time delivery)” (87%), „Sérülések száma/értéke” (70%), „Áruátvétel időbelisége” (63%), „Szállítási költség” (60%), „Raktározási költség” (50%), „Mennyiségi teljesítési ráta (Volume fill rate)” (50%), „Rendelés teljesítési ráta (Order fill rate)” (50%). Bár első olvasatra meglepőnek tűnik, hogy a cégek fele nem használja az Order és Volume fill rate mutatókat logisztikai partnere teljesítményének mérésére, nem szabad elfeledkeznünk, hogy a mintában szereplő több cégnél az áruösszeszedés házon belül maradt, és csak a belföldi és nemzetközi fuvarozás, szállítmányozás, vámkezelés lett kihelyezve.

27. ábra: Outsourcing-szerződések éves értéke 40% 39% 30% 19%

20%

16% 13% 10%

10%

Az, hogy az esetek nagy részében nem történt eszköz- és létszámátadás, egyebek között arra vezethető vissza, hogy a felmérésben résztvevő számos cég már évek óta úgy működik (vagy

4.4.4 Teljesítménymérés

3% 0% Kevesebb, mint 25 mFt

25 és 50 mFt között

50 és 250 mFt 250 és 1.000 és között 1.000 mFt között 2.500 mFt között A válaszok %-ban

Több, mint 2.500 mFt




28. ábra: Teljesítménymutatók Időben pontos kiszállítások aránya (On-time delivery)

87%

Sérülések száma/értéke

70%

Áruátvétel időbenisége (Arrival or pickup timeliness)

63%

Szállítási költségek mértéke

60%

Raktározási költségek

50%

Mennyiségi teljesítési ráta (Volume fill rate) Rendelés teljesítési ráta (Order Fill Rate) Logisztikai költségek aránya az árbevételhez Komplex mutató OTIF (On-time in full)

50% 50% 43% 27%

Készlettartási költségek

23%

Külső benchmarking

23%

Logisztikai adminisztrációs költségek

13%

Átfutási idő csökkentés

7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

25

Ezen esetekben tehát nem releváns a fill rate-k mérése a szolgáltatónál. Ugyanakkor a 2003-as felméréshez képest növekedett azok száma, akik partnerük teljesítményét valamely komplex mutatóval, például OTIF (On-time in full) mérik. Ha azt vizsgáljuk, hogy mi a teljesítménymutatók mérési gyakoriságának eloszlása megállapíthatjuk, hogy a cégek leggyakrabban havi szinten mérik a teljesítménymutatókat (az összes válasz 50%-a). Ez összhangban van a nyugat-európai felmérés [1,2] megállapításával.

A válaszok %-ban


A napi és heti teljesítménymérés aránya 14–15%, ami annak köszönhető, hogy a kritikus mutatókat – pl. áruátvétel időbelisége, order fill rate, volume fill rate, on-time-delivery – a legtöbb cég napi, de legalább heti gyakorisággal is méri.

29. ábra: Teljesítménymutatók mérési gyakorisága (2009) Naponta

14%

Hetente

15%

Havonta

50%

Negyedévente

11%

Évente

10% 20%

0%

40%

60%

A válaszok %-ban


30. ábra: Teljesítménymutatók – megbízók elvárása és a logisztikai szolgáltatók kiszolgálási szintje 100% 99% 98% 97% 96% 95% 94% 93% 92% 91% 90%

99,0%

Megbízó

Szolgáltató

99,3% 98,4%

97,3%

97,0% 95,8%

Időben pontos kiszállítások aránya (On-time delivery)


Rendelésteljesítési ráta (Order Fill Rate)

Mennyiségiteljesítési ráta (Volume fill rate)

Három fontos teljesítménymutató esetében összehasonlítottuk a megbízók által elvárt teljesítménymutató értékét a szolgáltatók által megadott teljesítménymutatókkal. Időben pontos szállítások aránya (On-time delivery) esetében a megbízóknál az elvárt érték a tisztított átlag alapján 97,0% volt. A logisztikai szolgáltatók által megadott kiszolgálási szint tisztított átlaga 95,8% volt, vagyis elmaradt a megbízók által elvárt átlagos kiszolgálási szinttől. Ellenben mind a rendelési, mind a mennyiségi teljesítési ráta esetében teljesültek a megbízók elvárásai, mivel a szolgáltatók 99,0%, illetve 99,3%-os szinten teljesítettek szemben az elvárt 97,3% illetve 98,4%-os szinttel.


26


4.5 Nehézségek, sikertényezők, buktatók

31. ábra: Outsourcing-lépések bonyolultsága Az átmeneti időszak kezelése

4.5.1 Nehézségek

2,1

Az outsourcing-stratégia

kialakítása

2,1

Partnerkiválasztás

Arra a kérdésre, hogy „Mennyire tartják bonyolultnak az outsourcing egyes lépéseit?” a kiszervezést végrehajtó cégek, azt a választ adhatjuk, hogy a vállalatok átlagosan komplexnek tartják az erőforrás kihelyezés lépéseit. A folyamat során a legnehezebb fázisok az „Átmeneti időszak kezelése” (2,1), „Outsourcing stratégia kialakítása” (2,1), „Partner kiválasztás” (2,0), „Megfelelő lehetőségek azonosítása” (2,0). A válaszadók a legkevésbé problémás feladatnak a „Szolgáltatási szint kritériumainak meghatározását” (1,7) és a „Humán ügyek kezelését” (1.4) tekintették. A felmérés következő részében arra kerestük a választ, hogy milyen nehézségekbe ütköztek a kiszervezést végző cégek: • az outsourcing partnerkeresési és -kiválasztási fázisaiban, • az outsourcing együttműködési rendszerének megtervezése során, • az outsourcing együttműködés megvalósítása során? A nehézségek nagyságát egy ötös skálán mértük, ahol az 1 jelentette a „Legkönnyebb”, az 5 pedig a „Legnehezebb” kategóriát. A partnerkeresési és -kiválasztási fázisban a megbízók közepesnél könnyebbnek találták a „Potenciális logisztikai szolgáltatók körének meghatározását” (2,7), viszont annak eldöntése, hogy a „Logisztikai szolgáltató megfelel-e a követelményeknek” átlagosnál nehezebbnek tűnik (3,5).

2,0

A megfelelő lehetőségek

azonosítása

Az átadott szolgáltatás

menedzselése

1,9

Tárgyalások a szerződésről

1,9

Megvalósíthatóság elemzése

1,9

2,0

A szolgáltatási szint

kritériumainak meghatározása

1,7 1,4

Humán ügyek kezelése Nem bonyolult

Átlagosan bonyolult

Nagyon bonyolult


Ennek oka, hogy a megbízónak sok esetben nincs meg a lehetősége (pl. erőforrás, idő vagy módszertan hiánya) arra, hogy a szolgáltatónál a helyszínen felmérje a működést, eszközöket, személyi állományt sőt sok esetben azt a logisztikai szolgáltató (a már meglévő ügyfelei üzleti érdekeire hivatkozva) nem is teszi lehetővé számára. Sok megbízó ilyen esetben az üzleti kockázat csökkentése érdekében külső tanácsadó segítségét veszi igénybe, mely egy logisztikai audit során segít azonosítani a problémás területeket és kockázati elemeket. Mivel a megbízó a szerződéskötést megelőzően van a legerősebb tárgyalási pozícióban, jó lehetősége nyílik, hogy a szerződés megkötésének feltételéül szabja a feltárt hiányosságok kiküszöbölését 32. ábra: Nehézségek a partnerkiválasztás során A potenciális logisztikai szolgáltatók körének meghatározása

2,7

A logisztikai szolgáltatóval szembeni követelmények meghatározása

2,7

Annak meghatározása, hogy a logisztikai szolgáltató megfelel-e a követelményeknek

3,5 1 1 – legkönnyebb

2

3

4

5 5 – legnehezebb


Az outsourcing megtervezése során kell meghatározni az alkalmazandó teljesítménymutatókat, kidolgozni a közös folyamatokat, meghatározni az informatikai infrastruktúra koncepcióját, kidolgozni a szerződéseket. Ezen fázis során átlagosnál nehezebb feladatnak tekintették a megbízók a „Megállapodás a szerződés tartalmáról” (3,6), „Az együttműködés folyamatainak kidolgozása” (3,2) és a „Megállapodás az alkalmazandó teljesítménymutatókról” (3,1) feladatokat.



A nehézségeket hasonlóan értékelték a logisztikai szolgáltatók is, bár részükről az „IT-infrastruktúra megtervezése” is az átlagosnál nehezebb feladatnak tűnt. Az outsourcing együttműködés megvalósításának legtöbb lépése az átlagosnál könnyebb feladat. Mindössze két közepes nehézségű feladat adódik, az „IT-infrastruktúra implementálása” (3,1) és az „Üzleti folyamatok összehangolása” (3,3).

27

33. ábra: Nehézségek a tervezés során Megállapodás a szerződés

tartalmáról

3,6

Az együttműködés

folyamatainak kidolgozása

3,2

Megállapodás az alkalmazandó teljesítménymutatókról

3,1

Az IT-infrastruktúra

megtervezése

A fuvarozási és raktározási

infrastruktúra megtervezése

A szervezeten belüli igazgatók

és menedzserek elkötelezett ségének megszerzése

A kiszervezendő tevékenységek meghatározása 1

3,0 2,7 2,4 1,8 2

3

4

1 – legkönnyebb

5 5 – legnehezebb


4.5.2 Kockázatok A logisztikai folyamatok működése során mind a megbízóknak, mind a szolgáltatóknak számos kockázattal kell szembenézniük. A megbízók és a logisztikai szolgáltatók nagyon hasonlóan ítélik meg a kockázatokat és azok mértékét. Mindkét esetben az első helyre a logisztikai szolgáltató (illetve logisztikai szolgáltató esetében annak valamilyen alvállalkozója) nem megfelelő teljesítéséből fakadó kockázatokat sorolták (megbízók 3,6 pont, szolgáltatók 3,9 pont).

34. ábra: Nehézségek a megvalósítás során Az üzleti folyamatok

összehangolása a partnerrel

A támogató IT-infrastruktúra

implementációja

3,1

A teljesítménymérés adat forrásának a meghatározása

2,7

A logisztikai szolgáltató

projektmenedzsmentje

2,7

Feleslegessé vált

alkalmazottak kezelése

A szervezeten belüli igazgatók

és menedzserek elkötelezett ségének megszerzése

Az alkalmazottak átadása

a logisztikai szolgáltatóknak

2,4 2,3 2,2

Meglévő raktárak bezárása

2,0

1 1 – legkönnyebb

Megbízók esetében a második és harmadik helyre a logisztikai szolgáltató csődje és a lopások kerültek (3,4 és 3,3 pont).

3,3

2

3

4

5 5 – legnehezebb


Logisztikai szolgáltatóknál a második helyen a lopásokat emelték ki (3,6 pont), harmadik helyre kerültek az intellektuális javak eltulajdonításával kapcsolatos szempontok (3,2 pont). A többi paraméter esetében igen nagy az egyezőség, mind a sorrend, mind a súlyozás tekintetében.


28


Az Üzletmenet-folytonossági tervek (BCP=Business Continuity Plan) hivatottak arra, hogy bármiféle természeti vagy üzleti katasztrófa után biztosítsák az üzletmenetet. Arra a kérdésre, hogy „Rendelkeznek-e kidolgozott Üzletmenet-folytonossági tervvel arra vonatkozóan, ha szolgáltatójuk kiszolgálási színvonala drasztikusan csökken és/vagy szolgáltatójuk csődbe megy?” mind a megrendelőktől, mind a szolgáltatóktól vártunk válaszokat. A szolgáltatott adatok alapján a Szolgáltatók nagyobb részben rendelkeznek részben, vagy egészben kidolgozott Üzletmenet folytonossági tervvel arra vonatkozóan, ha szolgáltatójuk kiszolgálási színvonala drasztikusan csökken és/vagy szolgáltatójuk csődbe megy. Figyelemre méltó, hogy a cégek 12–14%-a ennek semmi szükségét nem érzi.

35. ábra: Kockázatok az ellátási láncban

Megbízók

Szolgáltatók

A logisztikai szolgáltató nem megfelelő teljesítéséből fakadó károk (pl. lost business, kilistázás, büntetések, kötbérek, piacvesztés)

3.6 3.9 3.4

A logisztikai szolgáltató csődje, felszámolása

3.0

Lopások az ellátási lánc szereplőinél (pl. logisztikai szolgáltató, fuvarozó, cross-docking, termelés) Élelmiszer vagy egyéb áru szennyeződése és az ebből fakadó egészségi kockázat Áru kicserélése az ellátási lánc mentén (pl. áru kicserélése gyengébb minőségű termékre)

3.3 3.6 2.7 2.3 2.4 2.5 2.3 2.4

Sztrájkok, határátkelőhely- és útblokádok Intellektuális javak és üzleti információk eltulajdonítása (pl. ügyféladatok, hitelkártya adatok, tervezett promóciók információi) Logisztikai eszközökben okozott szándékos károkozás (vandalizmus) Saját szállítmányhoz idegen csempészáru helyezése Természeti és egyéb katasztrófák (pl. árvíz, tűz, földrengés)

Terrorizmus és terrorizmus elleni lépések

(pl. repülőtér lezárások, fokozott ellenőrzések)

1

2.3 3.2 2.2 2.1 2.1 2.2 2.0 2.3 1.6 1.8

2

1 – kevésbé kritikus

3

4

5

5 – legkritikusabb


36. ábra: Rendelkeznek-e kidolgozott Üzletmenet-folytonossági tervvel (Business Continuity Plan) arra vonatkozóan, ha szolgáltatójuk kiszolgálási színvonala drasztikusan csökken és/vagy szolgáltatójuk csődbe megy? Megbízók

Szolgáltatók

Rendelkezünk 23% Részben rendelkezünk 50% Nem rendelkezünk megfelelő

tervekkel 13%

Nincs szükségünk tervekre 14%

Rendelkezünk 47% Részben rendelkezünk 41% Nem rendelkezünk megfelelő

tervekkel 0%

Nincs szükségünk tervekre 12%

4.5.3 Sikertényezők és buktatók Az outsourcing-partnerkapcsolat fő sikertényezőit kissé ellentétesen ítélik meg a kiszervezést végrehajtó cégek és logisztikai partnereik. A megbízók szerint a siker titka a „Költségeket és kötelezettségeket részletesen szabályozó szerződés” (4,3), míg a szolgáltatók szerint a legfontosabb sikertényező a „Felső vezetés elkötelezettsége a megbízó részéről” (4,5). Ugyanezek voltak 2003-ban is az első helyen kiemelt szempontok.

sikertényezőket illetően, azonban bizonyos területek fontosságát (pl. felsővezetők elkötelezettsége, együttműködés közös víziója) még eltérően ítélnek meg.

2003-hoz képest valamelyest közeledett a megbízók és szolgáltatók álláspontja a

Általában elmondható, hogy a szolgáltatók nagyobb hangsúlyt


helyeztek a közös munkára, vezetők, alkalmazottak bevonására, vezetők elkötelezettségére, vagyis az együttműködéssel kapcsolatos tényezőkre, míg a megrendelők esetében fontosabbnak tűnnek az olyan szempontok, mint kötelezettségek, teljesítménymérés, számonkérhetőség.



A sikertényezők mellett legalább olyan fontosak a kudarc faktorok. Mind a magyar, mind a nyugat-európai felmérés [1] a legnagyobb problémának a „Romló szolgáltatási színvonal”-t és a „Romlóminőség”-et tekinti.

E tekintetben teljes az egyetértés a meg bízók és a logisztikai szolgáltatók között. Ugyanakkor vannak olyan területek, ahol igen szembetűnő a megrendelők és a szolgáltatók véleményének különbsége.

37. ábra: Outsourcing-partnerkapcsolat sikertényezői megbízó és logisztikai szolgáltató szerint megbízó Kulturális összhang a felek között

Költségeket és kötelezettségeket részletesen szabályozó szerződés

Megállapodás a szolgáltatási színvonalról A partner visszajelzé seire folyamatosan nyitott logisztikai szolgáltató

Kezdeti gyors sikerek a lendület és lelkesedés megőrzésére

5 4.3

Rugalmasság megőrzése a jövőbeli piaci változásokhoz alkalmazkodás érdekében

4

Változáskezelési terv kidolgozása

3.1 3.0

3.1 3.0

4.1 4.0

A logisztikai hálózat és a folyamatok közös megtervezése

3.7

2 4.1

3.9

4.3

1

3.4

3.8

4.5 3.4 3.8

3.6 3.8 3.6

A felsővezetők és megvalósításban résztvevő alkalma zottak bevonása a teamekbe

szolgáltató

3.6 3.9

Felső vezetés elkötelezettsége és részvétele Közös, integrált információ rendszer kiépítése Megegyezés a kulcs teljesítménymutatók kérdésében

4.4

Az együttműködés közös, összehangolt víziója és céljai


38. ábra: Outsourcing kritikus tényezői megbízók és szolgáltatók szerint

megbízó

szolgáltató

A partnerek közötti kulturális eltérés 5 4.5

4 3.7

Romló szolgáltatási színvonal

3 2.6

3.0 3.4 3.0

Romló minőség 1

Az IT-infrastruktúra összehangolásának nehézségei

Közös vízió hiánya 3.1 3.5

3.7 3.7 3.2 3.3

3.2 4.0

Az együttműködés veszteséget termel a logisztikai szolgáltató számára Forrás: KPMG-felmérés (2009)

A felsővezetők elkötelezettségének és részvételének hiánya

3.1 3.6

3.9 3.8

A szerződés eltérő értelmezése

Ilyenek pl. a „Felső vezetők elkötelezettségének hiánya” és „Az együttműködés veszteséget termel a logisztikai szolgáltató számára” kategóriák. Utóbbi esetében a 0,8 pontos különbség a magyar piacon jelenlevő egyik fontos problémára világít rá. Nevezetesen, a hazai üzleti gyakorlatból gyakran hiányzik a „Nyerni és nyerni hagyni” (win-win) szemlélet. Az igen nyomott árakon működő, és sok esetben a szürke vagy fekete konkurenciával versenyző logisztikai szolgáltatók az elmúlt években több esetben nem tudták jogos (pl. üzemanyagár robbanás miatti) áremelési igényüket a megbízó felé érvényesíteni, mivel azok nem voltak hajlandók felülvizsgálni a megkötött szerződéseket. Emiatt a szolgáltatók egy része hosszabb-rövidebb ideig jelentős profitcsökkenést, vagy akár veszteséget is elszenvedett. Más esetben valamely logisztikai céget felvásárló vállalat az „örökölt” outsourcing szerződés miatt szenvedett el veszteséget, mivel a felvásárolt vállalat olyan adóelkerülési és nem legális technikákkal élt, melyek alacsonyabb árak kialakítását tette lehetővé (pl. üzemanyag-megtakarítás, mint jogi kiskapu, feketemunka, túlóra jutalomként elszámolása, színlelt vállalkozás, túlvezetés hamisítás, munkavédelmi normák be nem tartása, sőt kompenzációként a megbízó áruinak megtűrt lopása, leselejtezése). Az áremelésre vonatkozó igényeket ebben az esetben sem tudta a szolgáltató a megbízóval elfogadtatni.

2.4

4.5 4.3

2 Nem tisztázott kommunikációs folyamatok a partnerek között

29

Várakozásokon aluli költségmegtakarítási eredmények Rövidtávú költség csökkentési célok hajhászása

A korábbi nyugat-európai felmérés adataival [1] összevetve a megrendelők válaszait szembetűnő az ellentét, hogy a stratégiai szintű kérdések (pl. közös jövőkép, felsővezetői elkötelezettség) és a humán vonatkozású szempontok (kulturális összhang hiánya) mennyire alulértékeltek a magyar viszonyok között a nyugat-európaihoz képest.


30


4.5.4 Elégedetlenség okai Arra a kérdésre, hogy „Előfordult-e már, hogy vállalatuk felmondta logisztikai partnerkapcsolatát?” a magyarországi felmérésben szereplő megbízók 65%-a felelt igennel. Ez a kétharmados arány jóval magasabb, mint a 2003-as felméréskor mért 52%-os mutató. Az elégedetlenség fő oka továbbra is a „Kiszolgálási szintre való ráhatás hiánya”. Mind 2003-ban, mind 2009-ben a válaszadók több mint 42%-a jelölte meg ezt a kategóriát. Ugyanakkor 2003-hoz képest jelentősen lecsökkent a „A szolgáltatás megfelelő szintre hozásához szükséges idő hossza”, és a „Partner feletti kontroll hiánya”, mint elégedetlenséget okozó tényező. Ezen kategóriák visszaesésével viszont második helyre került a „Magasabb működési költség”, holott százalékos arányait tekintve ugyanannyi volt, mint 2003-ban.

39. ábra: Elégedetlenség fő okai (2009 és 2003)

2009

42% 43%

A kiszolgálási színvonalra való ráhatás hiánya 29% 29%

Magasabb működési költségek A szolgáltatás megfelelő szintre hozásához szükséges idő hossza

23% 43% 23%

Túlzott függőség a partnertől

14% 19%

A vállalat saját alkalmazottainak bizonytalansága

10% 13% 10% 13%

A partner lassan reagál az informatika fejlődésére A logisztikai erőforrások feletti kontroll hiánya

19%

Partner feletti kontroll hiánya/korlátozottsága

13%

Kapcsolatból való kilépés nehézségei Az IT-alkalmazásokhoz szükséges képességek elvesztése 0% A vállalati menedzsment több idejét köti le a partneri együttműködés irányítása és ellenőrzése Vállalatunk üzleti környezete ismeretének hiánya A házon belüli szolgáltatásra való visszatérés nehézségei 0%

13%

Rosszul meghatározott kommunikációs szintek 0%

2003

29% 19% 10% 10% 14% 6% 5% 6% 3% 10%

20%

40%

60%

80%

100%

A válaszok %-ban


40. ábra: Stratégiai célok teljesülése 100% 3%

80%

27%

16% 27%

4.6 Az outsourcing révén realizált előnyök, elvárások teljesülése 4.6.1 Stratégiai, logisztikai célok teljesülése

17%

60% 40%

80% 68% 56%

63%

55%

20% 0% -16%

-17%

-17%

-10% -28%

-20%

Az üzleti folyamatok átszervezésekor –így a logisztikai outsourcing esetében is– alapvető elvárás, hogy a stratégiai célkitűzések teljesüljenek. Felmérésünkben egy háromfokozatú skálán (Nem teljesült, Teljesült, Elvárásokat felülmúlóan teljesült) mértük, hogy mennyire sikerült az öt legfontosabb nak tekintett stratégiai célt elérni.

Stratégiai célok Az outsourcing öt legfontosabb stratégiai célja közül az első négy 80%-ot meghaladóan teljesült. Különösen pozitív a kép a „Magasabb kiszolgálási szint”

-40%

Költségcsökkentés

Nagyobb rugalmasság

Magasabb kiszolgálási szint A válaszok %-ban

Elvárásokat meghaladóan teljesült

Teljesült

Fő tevékenységekre Kiszolgálási szint koncentrálás mérhetőbbé tétele

Nem teljesült


és a „Fő tevékenységre koncentrálás”

esetében, melyeknél a válaszadók

több mint negyedének az elvárásokat

meghaladóan teljesült a stratégiai célja.

A stratégiai célok közül többnyire a

„Fő tevékenységre koncentrálás” és a

„Kiszolgálási szint mérhetőbbé tétele”

az, melyek a leginkább teljesülni szoktak,

a 2009-es felmérésben azonban mindkét érték alulmaradt az előzetes várakozásokhoz képest. Vizsgáltuk, hogy azon cégeknél, melyek mind a „Magasabb kiszolgálási szint”-et, mind a „Költségcsökkentés”-t egyidejűleg elérendő célnak tekintették, milyen arány ban sikerült mindkét elvárást teljesíteni.



Az esetek 76%-ban realizálódott a kettős célkitűzés, de az esetek 24%-ban vagy a „Költségcsökkentés”-t, vagy a „Magasabb kiszolgálási szint”-et, vagy egyiket sem sikerült elérni. Mindazonáltal az 5 stratégiai célra számított 83%-os teljesülési mutató igen jónak tekinthető.

41. ábra: Logisztikai célok teljesülése 100% 4%

10%

80%

0%

4%

7%

60% 40%

83%

82%

71%

77%

68%

20% 0%

Logisztikai célok Az öt legfontosabb logisztikai cél közül az „Időben pontos szállítások arányának javulása” és a „Mennyiségileg pontos szállítások arányának javulása” 93, illetve 86%-nál bekövetkezett, mely igen jó arány és jelentős előrelépés a 2003. évi állapothoz képest, mikor ezen mutatók 74, illetve 80%-ot tettek ki.

31

-7%

-14%

-25%

-23%

-25%

Átfutási idők csökkentése

Rugalmasabb logisztikai hálózat

-20% -40%

Szállítási költségek csökkentése

Időben pontos szállítások arányának javulása

Mennyiségileg pontos szállítások arányának javulása A válaszok %-ban


Teljesült

Nem teljesült


42. ábra: Partnerrel szembeni elvárások teljesülése A „Szállítási költségek csökkentése” esetében viszont a 2009-es értékek kedvezőtlenebbek, mint a 2003-asok, idén a megbízók 75%-a érte el ezen célját, szemben a korábbi 85%-kal. A „Rugalmas logisztikai hálózat” esetében minimális visszaesés történt.

100% 3%

16% 16%

80%

7%

17%

60% 40%

81%

83%

83%

-10%

-13%

-10%

Magas szintű vevőkiszolgálás

Egyértelmű szerződés

Ne legyenek rejtett költségek

74% 63%

20%

Az öt logisztikai célra számított átlagos teljesülési mutató 81%-os volt.

0% -3%

-20%

Partnerrel szembeni elvárások A partnerrel kapcsolatos elvárások nagymértékben teljesültek, jelezve a logisztikai szolgáltatók nagy részének vevő orientáltságát. A partnerekkel kapcsolatos 5 legfontosabb elvárás átlagosan 89%-ban teljesült. Az ötből 3 mutató „Megbízhatóság”, „Magas szintű vevőkiszolgálás”, „Ne legyenek rejtett költségek” esetében szignifikáns javulás következett be 2003 óta. Ezen mutatók esetében 9, 4, illetve 12%-os növekedést mutattunk ki a teljesülésüket illetően.

Megbízhatóság

-20% Vevők kéréseinek gyors és hatékony kielégítése

A válaszok %-ban


Teljesült

Nem teljesült


Ellenben a rugalmasság tekintetében a korábbi 95%-ról 80%-ra esett vissza azok aránya, akik számára maradéktalanul teljesült a „Vevők kéréseinek gyors és hatékony kielégítése”. Az „Egyértelmű szerződés” tekintetében nem történt szignifikáns változás 2003-hoz képest.

4.6.2 Költség- és kiszolgálási szint elvárások teljesülése A felmérésben részletesebben vizsgáltuk, hogy a költségcsökkenés, valamint bizonyos minőségi mutatók milyen mértékben teljesülnek.

Költségcsökkenés Az outsourcing nem feltétlenül kell, hogy


32


együtt járjon költségcsökkenéssel, lehet, hogy egy vállalat célja például az átfutási idők csökkentése, szállítási gyakoriság növelése vagy éppen elárusítói végpontra szállítás bevezetése. Ilyen esetben a megbízó a magasabb kiszolgálási szint érdekében –elvileg– hajlandó többet fizetni. A felmérésben is akadtak ilyen stratégiát követő cégek (tehát költségcsökkenés nem szerepelt a célok között), de a válaszadók 95%-nál a logisztikai kiadások lefaragása „Lényeges”, vagy „Elvárt” volt. Arra a kérdésre, hogy „Hogyan változtak a logisztikai költségek az outsourcing után?” a felmérésben résztvevő cégek kvantitatív és kvalitatív válaszokat adhattak. Kvantitatív válasz esetén megadták, hogy konkrétan hány százalékos költségcsök kenést vagy -növekedést tapasztaltak, kvalitatív válasz esetén pedig azt jelezték, hogy az outsourcing után nőttek, vagy csökkentek a logisztikai költségeik. Az alábbi ábrán a kvalitatív és kvantitatív kategóriákat összevontuk, így az azt jelzi, hogy a vállalatok hány százalékánál csökkentek, vagy növekedtek a logisztikai kiadások, illetve hány százalék nem tudott biztosan válaszolni. 43. ábra: Logisztikai költségek

változása

Növekedtek 10% Csökkentek 55% Nem változott 14% Nem tudjuk 21%


A kiszervezést végző cégek 55%-nak sikerült költségcsökkenést elérni. Ez az arány 2003-hoz képest gyakorlatilag nem változott (54%). 2009-ben a cégek 10%-nál viszont növekedtek a logisztikai kiadások.

Ez érdemi elmozdulás, ugyanis 2003 ban még a cégek közel harmada jelezte, hogy az outsourcing után növekedtek a költségei. A konkrét számokat tekintve az outsourcing révén elért költségcsökkenés átlag 12,2% volt, az értékek viszonylag tág tartományban, 5–20% között szórtak. 2003-ban a számszerűsített átlagos költségcsökkenés 9,8% volt.

Kiszolgálási szint növelése A logisztikai szakma két fontos teljesítménymutatója az „Időben pontos szállítások aránya” (OTD=On time delivery) és a „Rendelés teljesítési ráta” (Order fill rate). Arról kérdeztük a felmérés ben résztvevő vállalatokat, hogy az outsourcing után ezen mutatókban milyen javulás, vagy csökkenés következett be. A költségcsökkentéshez hasonlóan a válaszokat kvantitatív és kvalitatív módon adhatták meg a résztvevők, mely válaszokat összevontan ábrázoltuk. 44. ábra: Időben történő szállítások arányának változása


A mutató mérése amúgy is problémát jelent Magyarországon, mert sok esetben az átvevő pontokra nincs pontosan definiálva az átvételi időablak; hiányzik az átvételi fegyelem, például az átvevők órákig nem rakodják ki a kocsit; nem írnak érkezési időt a menetlevélre, stb.) Azok, akik mind az outsourcing előtt, mind utána mérni tudták ezen mutatót, átlagosan 13%-os javulásról számoltak be. (2003-ban ez az érték 9%-os volt). Hogy konkrétan hány százalékkal romlott az OTD értéke azon cégeknél, ahol csökkenésről számoltak be, nem volt statisztikailag értékelhető mennyiségű adat. A „Rendelés teljesítési ráta” elsősorban a belföldi disztribúciót, valamint a raktározást, komissiózást kiszervező cégeknél fontos mutató. A válaszadók 37%-a jelezte, hogy ezen mutató javult az outsourcing révén. A válaszadók 11%-nál romlott, 37%-nál változatlan maradt a ráta 2003-ban a válaszadók 33%-nál javult, 28%-nál romlott a mutató. Azokban az esetekben, ahol az order fill rate javult, átlag 9%-os növekedésről számoltak be (az értékek 4–12% között szórtak). Ez valamivel alacsonyabb a 2003-as 10%-nál. A csökkenés mértéke nem volt statisztikailag értékelhető.


Az „Időben pontosan történő szállítások aránya” a kiszervezést végrehajtó vállalatok 44%-nál javult, 11%-nál viszont csökkent. Ezek az arányok gyakorlatilag megegyez nek a 2003-as adatokkal (47%, illetve 11%). Magas azok aránya (19%), akik nem tudtak egyértelmű választ adni a kérdésre, mivel korábban ezt a kulcs teljesítménymutatót nem mérték.

45. ábra: Rendelés teljesítési

ráta változása





Menedzsment idő ráfordítása Az outsourcinggal szemben gyakran hangoztatott érvek egyike, hogy a logisztikai szolgáltatóval való kapcsolattartás, annak kontrollálása, a kapcsolatból fakadó megnövekedett adminisztráció több ráfordítást igényel a menedzsment részéről, mintha a tevékenységet házon belül tartanák. Ezért arra is választ vártunk a felmérésben részt vevő vállalatoktól, hogy csökkent, vagy növekedett a menedzsment idő ráfordítás az outsourcing után. 46. ábra: Menedzsmentidő-

ráfordítás változása

Kismértékben csökkentek 33% Jelentősen csökkentek 22% Kismértékben emelkedtek 22% Jelentősen emelkedtek 4% Nem változtak 15% Nem tudjuk 4%


A válaszadók 55%-a szerint csökkent az az idő, amit a menedzsmentnek a kiszervez ett folyamatra kell fordítani és minden negyedik válaszadó szerint ez a csökkenés jelentős volt. Akik növekedésről számoltak be (26%) azok többnyire kismértékű leter heltségnövekedést jelöltek be, mindössze a válaszadók 4%-a szerint nőttek jelentős en terhei. A válaszadók 15%-a szerint nem változott a menedzsment leterheltsége. Mindezek alapján határozottan állíthatjuk, hogy a kiszervezést követően a menedzs ment ráfordítási idők általában csökken nek, de ha emelkednek, az sem jelentős.

4.6.3 Általános elégedettség, szerződésmegújítási készség Az előző fejezetekből látható volt, hogy a megbízók egy részének bizonyos elvárásai nem teljesültek az outsourcing során. Ezért az általános elégedettségre vonatkozóan egy direkt („Elégedettek-e az outsourcing révén elért eredményekkel?”) és indirekt („A jelenleg érvényben lévő outsourcing-szerződés lejártakor előreláthatólag mit fog tenni a vállalat?”) kérdést is feltettünk. A vállalatok 73 százaléka elégedett az outsourcing által elért eredménnyel, 24 százaléka szerint pedig nem változott lényegesen a helyzetük. A mérleg tehát a korábbi felméréshez hasonlóan pozitív, annak ellenére, hogy 2003-ban 82% volt elégedett az outsourcing eredményeivel igaz, abból 77% több eredményt várt. Ami igazán áttörést jelent, hogy az idei felmérés során a válaszadók 23%-a állította, hogy az outsourcing során az összes célt elérték, ez az arány 2003-ban mindössze 5% volt. 47. ábra: Elégedettség az

outsourcing eredményeivel

33

Az, hogy a megbízók fele „Több eredményt várt”, nem minden esetben róható a szolgáltató rovására, sok esetben a kiszervezést végrehajtó cégek túlzó elvárásainak tulajdonítható. Az hogy mit fog tenni a vállalat az outsourcing-szerződés lejártakor, arányai ban megegyezik a 2003-as felméréssel. A válaszadók 67%-a „Tender kiírása, melyen a jelenlegi partner is indulhat” mellett döntene. Ez jelzés arra, hogy a megbízók fenn kívánják tartani a tevékenység kihelyezést és azt a kínálati piacon legjobb ajánlatot tevővel kívánják elvégeztetni. (2003-ban ez az arány 72% volt). 18% azon cégek aránya, melyek a „Szerződés meghosszabbítása a jelenlegi outsourcing partnerrel” mellett döntenének. Növekedett a bizonytalanok („Nem tudjuk”) száma a korábbi 4%-ról 12%-ra, és a cégek 3%-a „Házon belülre venné vissza a tevékenységet”. Az insourcing tehát mint lehetséges szcenárió megjelenik a 2009-es felmérés adatai között. Ugyanakkor hiba volna bármi komolyabb tendenciát ebből levonni, jelentős visszaszervezési (insourcing) hullámra a jövőben sem számítunk. 48. ábra: Szeződés megújítási készség

Igen, az összes célunkat teljes mértékben elértük 23% Igen, de több eredményt vártunk 50% Nem változott lényegesen a helyzetünk 24% Nem, a helyzetünk érzésem szerint rosszabbodott 3% Egyértelműen nem, a tevékenyég visszavételét (in-sourcing) fontolgatjuk 0%

Szerződés meghosszabbítása a jelenlegi outsourcing-partnerrel 18% Tender kiírása, amelyen a jelenlegi partner is indulhat 67% A tevékenység házon belülre visszavétele (insourcing) 3% Nem tudjuk 12%




34


5 Logisztikai szolgáltatók működési jellemzői A tanulmánynak ebben a fejezetében a felmérésben részt vett logisztikai szolgáltatók működési jellemzőit elemezzük az általuk megadott adatok alapján.

A cégek átlagosan 11 éve nyújtanak logisztikai outsourcing szolgáltatásokat ügyfeleiknek, így ezen a területen is legalább évtizedes tapasztalattal rendelkeznek a cégek.

Az elemzést három témakörre bontottuk. Az első a logisztikai szolgáltatók működésének általánosabb mutatóit/jellemzőit (pl. árbevétel, létszám) vizsgálja. A második témakör a társaságok által nyújtott szolgáltatásokat elemzi például tevékenység típus, földrajzi kiterjedtség szempontjából. A harmadik témakörben a logisztikai szolgáltatások nyújtásához elengedhetetlen eszközbázis három kiemelt fontosságú elemének (szállító eszközök, raktári létesítmények, informatikai technológia) jellemzőit tekintettük át.

2009-ben a válaszadók átlagos nettó árbevétele 5,2 milliárd Ft volt. A válaszadó logisztikai szolgáltatók közel fele 1–5 milliárd, egy harmaduk pedig 5–10 milliárd Ft közötti árbevételt ért el.

5.1 Átfogó működési jellemzők A felmérésben résztvevő logisztikai szolgáltatók átlagosan 17 éve működnek Magyarországon, tehát tevékenységüket a rendszerváltás környékén, illetve az utána következő néhány évben kezdték. A válaszadók 70%-a jelezte, hogy legalább 15–20 éve van jelen a magyar piacon és mindössze a válaszadók 10%-a működik kevesebb, mint 5 éve. Ez azt jelzi, hogy a logisztikai szolgáltatók köre stabil, és csaknem két évtizedes tapasztalattal rendelkeznek a hazai piacon. Viszonylag kevés a piacra újonnan belépők száma, azok egy része is egy nagyobb és hosszabb múltú cégcsoport önálló logisztikai vállalataként jött létre.

49. ábra: Válaszadók megoszlása a nettó árbevétel alapján

1 Mrd Ft alatt 6% 1–5 Mrd Ft között 47% 5–10 Mrd Ft között 35% 10–20 Mrd Ft között 12%

2009-ben a vállalatnál töltött évek átlaga 9,2 év volt a vezetők, és 6,5 év az alkalmazottak esetében. 2003-hoz képest mindkét esetben növekedés volt kimutatható: vezetők esetében átlag 2,4, az alkalmazottaknál 1,1 évvel nőtt a vállalatnál eltöltött évek száma. Mindez pozitív jelenség, hiszen azt mutatja, hogy a vállalatok többsége stabil és tapasztalt menedzsmenttel rendelkezik és az alkalmazotti fluktuáció is valamelyest csökkent az elmúlt években. Néhány logisztikai cég a munkaereje egy részét (pl. sofőröket) alvállalkozó ként alkalmazza, így az alvállalkozók létszáma szintén alapvetően méret és működési stratégia függvénye. A válaszadók adatai szerint 40%-uk egyáltalán nem dolgozik alvállalkozókkal, egyötödük 1–50, egyharmaduk pedig több mint száz alvállalkozót foglalkoztat. 50. ábra: Válaszadók megoszlása az alvállalkozók létszáma szerint


Az alkalmazotti létszám szempontjából a válaszadók adatai széles tartományban szóródtak. A mintában egyaránt szerepeltek néhány fős szállítmányozó cégek és közel 500 főt alkalmazó komplex logisztikai szolgáltatók. Az átlagos létszám 168 fő volt szemben a 2003. évi 138 fővel. Ez kb. 20%-os növekedést jelent, melyet azonos bázison mérve is sikerült kimutatni. A megbízhatóság, stabilitás és tapasztalat egyik jó indikátora a társaság vezetőinek és alkalmazottainak a vállalatnál eltöltött éveinek átlagos száma.

Nem foglalkoztat alvállalkozót 40% 1–50 fő között 20% 50–100 fő között 5% 100–500 fő között 25% 500 fő felett 10%


A felmérésben megkérdeztük a logisztikai szolgáltatókat, hogy mit tartanak a vállalatuk erősségének összességében véve.



51. ábra: Mit tartanak a válaszadók a vállalatuk erősségének

2009 2003 95% 91%

Szolgáltatás minősége (megbízhatóság) Alkalmazottak szakértelme, know-how/technológia

75% 87% 65%

Stabil pénzügyi háttér

74% 55%

Együttműködés más vállalatokkal

26% 45% 48%

Szolgáltatások földrajzi kiterjedtsége A vállalat telephelyeinek az elhelyezkedése

45% 43%

35%

Külföldi leányvállalatok

26% 35%

„Vállalati identitás”, image Egyéb 0% 0%

52% 17%

20%

40%

2009-ben a logisztikai szolgáltatók által

leggyakrabban nyújtott tevékenységek

a nemzetközi szállítmányozás (85%),

raktározás (80%), belföldi szállítmány ozás (75%), értéknövelő szolgáltatások

(70%), az import/export vámkezelés (70%)

valamint a belföldi disztribúció (65%) volt.

2003-hoz képest szignifikáns változást

mutatott, hogy látványosan visszaesett

az export/import vámkezelés aránya,

a lista elejéről az ötödik helyre.

Ez nyilvánvalóan hazánk és a környező

országok EU-csatlakozásával függ össze.

35% 30%

Méretgazdaságosság

35

60%

80%

100%

A válaszok %-ban


A válaszok alapján az első három leggyakrabban említett tényező a vállalat erőssége szempontjából a szolgáltatás minősége/megbízhatósága (95%), a szakértelem/szaktudás (75%) és a stabil pénzügyi háttér (65%) volt. Gyakorlatilag ugyanez a három ismérv szerepelt a 2003. évi felmérésben is az első helyen. A többi szempont sorrendjében sem történt változás, egy helycserét leszámítva. A más vállalatokkal történő együttműködés ugyanis jelentősen felértékelődött az elmúlt években és a kilencedik helyről a negyedik helyre került, ugyanakkor a vállalati image vesztett jelentőségéből és a negyedik helyről a kilencedik helyre csúszott vissza.

5.2 Logisztikai szolgáltatások köre és jellemzői

Ugyanakkor érzékelhetően növekedett

a jelentősége az értéknövelő logisztikai

szolgáltatásnak, mely a korábbi hetedik

helyről 2009-re a negyedik-ötödik helyre

lépett elő. Jelenleg a cégek több mint két harmada nyújt ilyen szolgáltatást ügyfeleinek.

5.2.1 Nyújtott szolgáltatások Az értéknövelő logisztikai szolgáltatások

közül a legtöbb cég „Átcsomagolás,

címkézés, zárjegyezés” (60%),

„Készletnyilvántartás” (50%),

„Garnitúra összeállítás, kitting”

(50%), „Vonalkódozás” (50%),

valamint „Összeszerelés, konfigurálás”

(50%) tevékenységet végez.

A felmérésünkben megkértük a szolgáltatókat, hogy adják meg az ügyfeleiknek jelenleg nyújtott főbb logisztikai szolgáltatáscsoportjaikat, illetve a jövőben (következő 3 évben) nyújtandókat.

52. ábra: Az ügyfeleknek nyújtott logisztikai szolgáltatások Nemzetközi szállítmányozás

85%

Raktározás

80%

Belföldi szállítmányozás

75%

Értéknövelő szolgáltatások

70%

Import-vámkezelés/export-vámkezelés

A válaszadók többsége tehát úgy véli, hogy a legfontosabbak, amit a megbízóik részére biztosítani tudnak/kell, az a szakmai és pénzügyi megbízhatóság, stabilitás, együttműködő készség. Ezek a szempontok a hosszú távú, szoros partneri kapcsolatokban alapvető jelentőségűek, és elengedhetetlenek a sikeres együttműködéshez szükséges bizalom fenntartásához.

70%

Belföldi disztribúció

65%

Belföldi fuvarozás

50%

Logisztikai tervezés

45%

Nemzetközi fuvarozás

45%

Ellátásilánc-menedzsment

35%

Reverz logisztika

30%

Értékesítés utáni logisztika

30%

Nemzetközi disztribúció

30%

Egyéb 0%

5% 20%

40%

60%

80%

100%

A válaszok %-ban



36


Ez összhangban van a megbízók véleményével, akik nem kívánnak újabb logisztikai funkciókat kihelyezni, mivel működésükben az elmúlt években megtörtént a paradigmaváltás, és a működésükhöz szükséges logisztikai szolgáltatásokat már a piacról veszik meg.

53. ábra: Az ügyfeleknek nyújtott értéknövelő szolgáltatások Átcsomagolás, címkézés, zárjegyezés

60%

Készletnyilvántartás

50%

Garnitúra összeállítás, kitting

50%

Vonalkódozás

50%

Összeszerelés, konfigurálás

50%

Szállító által kezelt készlet (VendorMI)

30%

Fizetés auditing/feldolgozás

30%

Számlázás

30%

Rendelés felvétel, rendelés kezelés

30%

0%

20%

60%

40%

80%

A válaszok % -ban


Bár a logisztikai szolgáltatók korábbi felmérésünkben úgy gondolták, hogy elsősorban a „Rendelésfelvétel, rendeléskezelés” és a „Szállító által kezelt készletek” területén fognak több szolgáltatást nyújtani a jövőben, nem következett be jelentős változás. A vevők továbbra is elsősorban a áruk, anyagok fizikai manipulációjával kapcsolatos tevékenységeket (átcsomagolás, vonalkódozás, kitting, konfigurálás) veszik igénybe a szolgáltatóktól. A felmérésben megkérdeztük a logisztikai szolgáltatókat arról is,

hogy a jövőben milyen változtatásokat terveznek a termékportfóliójukban. Erre adott válaszaik természetesen tükrözik a cégek arra vonatkozó várakozásait, hogy megbízóik részéről előreláthatólag hogyan módosul az egyes szolgáltatások iránti igény, illetve milyen újabb tevékenységek kiszervezését prognosztizálják az elkövetkező években. A felmérésből kiderült, hogy a logisztikai vállalkozások alapvetően nem tervezik a következő 3 évben újabb szolgáltatások felvételét portfóliójukba.

54. ábra: Az ügyfeleknek nyújtott logisztikai szolgáltatások (2009 és jövőbeli elvárás)

Raktározás Belföldi szállítmányozás Értéknövelő szolgáltatások Import-vámkezelés/export-vámkezelés Belföldi disztribúció 50% 50% 45% 50% 45% 45%

Belföldi fuvarozás Logisztikai tervezés Nemzetközi fuvarozás 35% 35% 30% 30% 30% 30% 30% 35%

Ellátásilánc-menedzsment Reverz logisztika Értékesítés utáni logisztika Nemzetközi disztribúció


jövő

85% 85% 80% 80% 75% 75% 70% 70% 70% 70% 65% 65%

Nemzetközi szállítmányozás

Egyéb 0%5% 0%

jelen

20%

40%

60%

80%

100%

Ügy tűnik tehát, hogy a logisztikai outsourcing piac mind a keresleti, mind a kínálati piac esetében is elérte az érettség fázisát, és azt a piaci szereplők azonos módon ítélik meg.

5.2.2 3PL/4PL A megbízók részére nyújtott logisztikai szolgáltatások komplexitásával függ össze, hogy a logisztikai szolgáltatók „evolúciós„ skáláján mely kategóriába sorolható be egy adott vállalat (a logisztikai szolgáltatások és szolgáltatók időbeli evolúcióját a Bevezetés fejezetben tekintettük át). Az alábbi ábra mutatja, hogy felmérésünkben a válaszadók hogyan sorolták be magukat az egyes kategóriákba. A válaszadók többsége (55%) a komplex logisztikai szolgáltató (3PL), 27%-uk pedig ellátásilánc-koordinátor, integrátor (4PL) kategóriába sorolta magát. Ez jelentős elmozdulás 2003-hoz képest, hiszen akkor a cégek 72%-a tartotta magát 3PL szolgáltatónak és mindössze 9%-uk értékelte úgy, hogy ellátásilánc-koordinátor (4PL) szerepet lát el, azaz saját és az ellátási láncban működő többi cég erőforrásait és képességeit felhasználva megtervezi, menedzseli és kontrollálja az ellátási lánc folyamatait.


37


Napjainkban már több neves szolgáltató honlapján, és marketinganyagaiban 4PL-nek vagy LLP-nek (Lead Logistics Provider = Vezető Logisztikai Szolgáltatónak) nevezi magát. Az, hogy a cégek több mint negyede 4PL-nek tartja magát, nem feltétlenül jelenti azt, hogy valójában nyújtanak ilyen szolgáltatást a magyar piacon, ugyanis a megbízók között egyetlen cég sem jelezte, hogy ellátásilánc menedzsmentjét részben vagy egészben kiszervezte volna. A logisztikai tervezés kihelyezését is mindössze a válaszadók 3%-a említette.

5.2.3 Földrajzi kiterjedtség A logisztikai szolgáltatókat arról is megkérdeztük, hogy földrajzi szempontból milyen kiterjedtségben nyújtják ügyfeleiknek szolgáltatásaikat. 56. ábra: A logisztikai szolgáltatások földrajzi kiterjedése

Magyarországra korlátozott 22% Regionális 33% Gyakorlatilag egész

Európára kiterjedő 23%

Globális 22% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

A logisztikai cégek 22%-a csak Magyarországra korlátozottan nyújt outsourcing szolgáltatásokat. Azonban a multinacionális logisztikai szolgáltatók jelenlétének köszönhetően ma már magas azoknak a vállalatoknak az aránya

55. ábra: A szolgáltatók helye az ellátási láncban Ellátásilánc-integrátor, rendszer szolgáltató (4PL)

27%

Komplex logisztikai szolgáltató vállalat (3PL) Termelő vállalatok fuvarozója saját fuvareszközökkel és raktári létesítményekkel

55% 9%

Termelő vállalatok fuvarozója 0% saját fuvareszközökkel Kizárólagos fuvarozó, mint más fuvarozók/szállítmányozók 0% alvállalkozója (szerződéses alapon) Kizárólagos fuvarozó, mint más fuvarozók/szállítmányozók 0% alvállalkozója (szabad piac) Egyéb

9%

0%

20%

40%

60%

80%

A válaszok %-ban


melyek globálisan (22%) vagy Európára kiterjedően (23%) is képesek teljesíteni az ilyen igényekkel fellépő megbízók kérését. A cégek harmada regionális szinten képes kiszolgálni ügyfeleit, ezek többnyire magyar érdekeltségű cégek, melyek az elmúlt 4–5 évben (az EU-csatlakozást követően) kezdtek regionálisan terjeszkedni elsősorban Szlovákiában, Romániában, Lengyelországban. Bár úgy tűnik, a kínálati oldal már létezik a regionális, pán-európai vagy akár globális outsourcing-együttműködésre, a megbízók komoly nehézségekkel találják szemben magukat, amikor több országra kiterjedő outsourcing szerződést szeretnének kötni, és ehhez keresnek alkalmas logisztikai szolgáltatót. Ugyanis még a legnagyobb szolgáltatók esetében is előfordul, hogy például a közép-kelet-európai régió egy egy országában nincsenek jelen (még partnerek révén sem) és/vagy egy-egy országban igen gyenge szolgáltatást nyújtanak. A multinacionális megbízóknak is komoly kompromisszumokat kell kötniük,

ha globális működésükhöz globális logisztikai szolgáltatót kívánnak használni. Ugyanakkor kétségtelen, hogy az elmúlt években jelentős előrelépés történt ezen a területen és több magyar érdekeltségű logisztikai cég sikeresen kezdte pozícionálni magát, mint közép-európai logisztikai szolgáltató.

5.2.4 Iparági fókuszálás A megbízók szolgáltatókkal szembeni igényei, elvárásai jelentős mértékben különbözhetnek a megbízó iparágától függően. Ezek az iparági eltérések speciális elvárásokat támasztanak a logisztikai szolgáltatók irányában, többek között a szállítóeszköz típusa, a szállítási gyakoriság és tételnagyság, nyomon követhetőség, tárolás, higiénia, szállítási hőmérséklet, az információ nyújtás stb. tekintetében. Az ilyen iparág specifikus követelmények nem egyszer jelentős mértékű fejlesztési igényeket is követelnek a szolgáltatótól mind az eszközállományban, mind a működési folyamatokban. Az alábbi ábra mutatja a válaszadók iparági specializáció szerinti megoszlását.


38


57. ábra: A szolgáltatók iparági specializáció szerinti megoszlása (válaszok %-ban)

mezőgazdaság, illetve a tartós fogyasztási cikkek logisztikai szükségleteinek kiszolgálására specializálódtak. Jelenleg a gyógyszeriparra még viszonylag kevesen fókuszáltak a felmérésben résztvevő cégek közül, de a jövőben várhatóan több logisztikai szolgáltató is nyit majd ebbe az irányba. Igaz sokan már évek óta tervezik, de a belépési korlátok miatt erre nem került sor.

Gyógyszeripar 3% Vegyipar/Olajipar 6% Retail (kereskedelmi láncok) 6% Egyéb 8% Tartós fogyasztási cikkek 9% Mezőgazdaság 9% Elektronika/telekommunikáció 11% Nem specializálódtunk 15% Autóipar 17% FMCG 17%


A válaszadók összesen 10 iparágat (az egyéb kategória alatt megadott iparágakat is beleértve) jelöltek meg, amelyre szolgáltatásaikkal jelentősebb mértékben specializálódtak. A legnagyobb arányban az FMCG- (17%) és autóipari (17%) szektorra szakosodtak a szolgáltatók.

5.2.5 Minőségbiztosítási és egyéb standardok Az elmúlt évtizedben szinte minden ipar ágban – természetesen a logisztikai szolgál tatásokban is – egyre nagyobb hangsúly helyeződött a nemzetközi standardoknak való megfelelésre és az azokhoz kapcsolódó tanúsítványok megszerzésére. Felmérésünkben vizsgáltuk, hogy a szolgáltatók az alábbi legfontosabb nemzetközi minőségirányítási, környezetvédelmi és iparági tanúsítványok közül melyekkel rendelkeznek és melyek vannak folyamatban: a) ISO 9001 Minőségirányítási Rendszer

Az FMCG-szektor a disztribúció (és az ehhez kapcsolódó egyéb logisztikai szolgáltatások) kimagasló gyakorisága miatt kedvelt ügyfélköre a logisztikai szolgáltatóknak, ugyanakkor magas szintű elvárásokat is támaszt a kiszolgálási színvonal, költséghatékonyság és megbízhatóság tekintetében. Hasonlóan magasak az elvárások az autóiparban is, elsősorban a Just-in-time beszállítás, raktározás és bizonyos értéknövelő szolgáltatások (pl. szerelési kittek összeállítása, gépsor szintű anyagkiszolgálás) miatt. Szintén jelentős azon válaszadók aránya, akik az elektronika/telekommunikáció,

b) ISO 14001 Környezetközpontú Irányítási Rendszer c) ISO 27001 Információbiztonsági Irányítási Rendszer d) ISO 22000 Élelmiszerbiztonsági Irányítási Rendszer e) HACCP Veszélyelemzés Kritikus Szabályozási Pontok f) ISO/TS 16949 Gépjárműipari Minőségirányítási Rendszer g) AEO Engedélyezett Gazdálkodó

A logisztikai szolgáltatók 95%-a rendelkezik ISO 9001 minőségi tanúsítvánnyal. Már 2003-ban is a logisztikai cégek 78%-a megfelelt az akkori ISO 9000:2000 minőségirányítási szabványnak, de azóta szinte valamennyi szolgáltató megszerezte illetve megújította a minőségi tanúsítványát. Igen látványos előrelépés történt a környezettudatosság területén. Míg 2003-ban mindössze a logisztikai cégek 4%-a rendelkezett ISO 14001 Környezetközpontú Irányítási Rendszerrel, 2009- re arányuk 26%-ra nőtt és további 11%-uk most dolgozik a rendszer bevezetésén. Az élelmiszeripari megbízók által többnyire megkövetelt HACCP rendszerrel (Veszélyelemzés Kritikus Szabályozási Pontok) rendszerrel a logisztikai szolgáltatók 21 %-a rendelkezik,2003-hoz képest ez is növekedést jelent. Az FMCG-szektorra specializálódott cégek fele működtet HACCP-rendszert, viszont a másik fele továbbra sem tervezi annak bevezetését. Viszonylag újabb szabvány az ISO 22000 Élelmiszerbiztonsági Irányítási Rendszer, mely mindenkire vonatkozik, aki az élelmiszerellátási láncban bármilyen helyet foglal el, például élelmiszert szállít vagy raktároz. Szemben a HACCP rendszerrel az ISO 22000 tanúsítható, így objektívebb. 2009-ben a logisztikai cégek 11%-a rendelkezett ISO 22000 tanúsítvánnyal, de ezen cégek ISO 9001 és HACCP-rendszert is működtettek. Bár további cégek nem jelezték, hogy Élelmiszerbiztonsági Irányítási Rendszer bevezetésén dolgoznának feltételezhető, hogy az élelmiszerbiztonsági kérdések előtérbe kerülésével egyre több szolgáltató fog ISO 22000 rendszert bevezetni.



58. ábra: Nemzetközi szabványoknak való megfelelés (válaszadók %-ban) Rendelkezik vele

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Folyamatban van

95%

11% 16%

26%

5%

5%

21%

5% 11%

ISO 9001 ISO 14001 ISO 27001 ISO 22000

HACCP

0%

5%

ISO/TS 16949

AEO

11%

Egyéb (pl. GMP, VDA 6.2)

A válaszadók %-ban Forrás: KPMG-felmérés (2009)

Az információbiztonság napjainkban egyre fontosabb szempont az üzleti életben; elég ha csak az üzletvitel folytonosság biztosítására vagy a bankkártya-adatok eltulajdonítására gondolunk. Ennek ellenére mindössze a logisztikai szolgáltatók 5%-a rendelkezik és további 5%-a vezeti be az ISO 27001 Információbiztonsági Irányítási Rendszert. ISO/TS 16949 Gépjárműipari Minőségirányítási Rendszerrel egyetlen logisztikai cég sem rendelkezik és nincs is folyamatban bevezetése, ellenben az egyéb kategóriában a cégek 5%-a jelölte meg, hogy rendelkezik VDA 6.2-vel, mely tartalmazza a gépjármű ágazatban tevékenykedő szolgáltató vállalatok iránti követelményeket. Az AEO (Authorised Economic Operator) azaz engedélyezett gazdálkodó speciális státusszal rendelkező gazdasági szereplő, akit a vámhatóság megbízható partnernek minősít, és vámügyei intézése, illetve vámkezelései során kedvezményekben részesít. Az engedélyezett gazdálkodói státusszal kapcsolatos jogszabályok 2008. január 1-jén léptek hatályba. Az engedélyezett gazdálkodó státusz megszerzése elemi

érdeke valamennyi logisztikai szolgáltatónak ezért nem meglepő, hogy a szolgáltatók 16%-nál bevezetés alatt áll és 5%-uk már rendelkezik engedélyezett gazdálkodó státusszal. Nyilvánvaló, hogy amint megrendelői oldalon is mind több cég fogja igényelni az AEO-státuszt, úgy értékelődnek fel az engedélyezett gazdálkodó logisztikai cégek, így a státusz megszerzése komoly versenyelőnyt biztosíthat a logisztikai szolgáltatóknak.

5.3 Működés eszközbázisa A logisztikai szolgáltatók a kínált szolgáltatás jellegétől és a választott működési stratégiától függően lehetnek eszközalapú, nem eszközalapú (menedzsmentalapú), illetve vegyes (integrált) típusú vállalatok.

alapú tevékenységet, például az előbb említett szállítmányozást, vámügyintézést stb., ezeket integrált szolgáltatóknak nevezzük. A korábban bemutatott „evolúciós skála” legmagasabb fokát képviselő 4PL vállalatok szintén specializálódhatnak kizárólag olyan tevékenységek végzésére, mint logisztikai tervezés, ellátásilánc optimalizálás, koordináció. Ezek a tevékenységek jellemzően know-how, menedzsment- és IT képességek tekintetében támasztanak igényt, és nem a hagyományos fuvar és raktári eszközök iránt, így ezek a vállalatok is lehetnek tipikus „eszköz nélküli„ logisztikai szolgáltatók. A választott működési stratégia is befolyásolhatja a vállalkozás eszközalapúságát, például, hogy a fuvarozást saját vagy bérelt járművekkel végezze a vállalat, vagy saját eszközökkel rendelkező alvállalkozókkal dolgozzon együtt. Arra a kérdésre, hogy a felmérésben résztvevő cégek a fenti 3 kategóriából melyikbe sorolták magukat, az alábbi ábra nyújt információt.

59. ábra: A logisztikai szolgáltatók típusai

A kínált szolgáltatás szempontjából például a szállítmányozás vagy vámügyintézés alapvetően nem eszközalapú tevékenység, míg a fuvarozás és raktározás általában saját eszközzel végzett tevékenység. Természetesen saját eszközökkel (pl. fuvareszközzel, raktárral) rendelkező vállalatok is végezhetnek menedzsment

39

Eszközalapú 35% Nem eszközalapú 30% Vegyes 35% Forrás: KPMG-felmérés (2009)


40


A válaszadók közel egyenlően oszlottak meg a három kategória között. 35–35% ot képviselt az eszközalapú és vegyes, 30%-ot a nem eszközalapú szolgáltató. Ez 2003-hoz képest arányváltozást mutat, akkor ugyanis a nem eszközalapú szolgáltatók aránya mindössze 9%-ot tett ki, ugyanakkor az integrált szolgáltatók aránya 52%, az eszközalapú szolgáltatók aránya pedig 39% volt.

5.3.1 Szállítójárművek A logisztikai vállalkozások több lehetőség közül választhatnak, hogy milyen forrásból biztosítsák a szolgáltatásaik nyújtásához szükséges szállítókapacitást. 60. ábra: A szállítókapacitás biztosításának megoszlása

Saját jármű 25% Charter 25% Tartós alvállalkozói jármű 50% Forrás: KPMG-felmérés (2009)

A logisztikai cégek általában több forrásból biztosítják a működésükhöz szükséges szállítókapacitást, pl. saját flotta + alvállalkozók, charter flotta + alvállalkozók, saját + charter + alvállalkozók. Viszonylag kevés cég rendelkezett kizárólag saját járművekkel, ugyanakkor több cég kizárólag alvállalkozókat vett igénybe, saját vagy bérelt járművekkel nem rendelkezett.

Arányait tekintve a felmérésben résztvevő cégek fuvareszköz kapacitásuk felét tartós alvállalkozókon keresztül biztosítják, 25% a saját flotta és 25% a charter járművek aránya.

A 2003 és 2009 közötti időszakban ugyan a logisztikai szolgáltatók folyamatosan újították járműparkjukat, ugyanakkor az eltelt hét év során a járművek átlagéletkora két évet növekedett.

A válaszadók járműpark nagyságára vonatkozó adatai jelentősen szóródtak néhány járműtől a többezres flottáig. A különböző konstrukciókban az egyes vállalatok rendelkezésére álló összes szállítókapacitás átlagos nagysága 140 db jármű volt.

A meglévő szállítókapacitás megfelelő kihasználtsága alapvető kérdés a nyereségesség szempontjából, ennek egyik leggyakrabban használt mutatója az éves futásteljesítmény. 2009-ben az átlagos futásteljesítmény 125 ezer km volt a felmérésben részt vevő cégek esetében. Ez gyakorlatilag minimális növekedés 2003-hoz képest, mikor átlagosan 120 ezer kilométert futott egy gépjármű.

A válaszadók 42%-nál a szállítókapacitás kisebb 100 db járműnél, 29%-uk 100–249 db-os járműflottával, 28%-uk viszont igen jelentős, 250 feletti szállítóeszközzel dolgozik. 2003-hoz képest láthatóan növekedett a 250–500 darabos járműparkkal rendelkező cégek aránya. A flották átlagéletkorát elemezve az egyes flották életkora 2 és 7 év között szórt, az átlag 4,8 év volt. Ez csaknem két évvel magasabb átlagéletkor, mint amit 2003-ban mértünk (3,0 év). Akkor a legfiatalabb flotta átlagéletkora 0,8 év volt, és a legidősebb flotta is csak 4 éves volt.

A kapacitáskihasználtság szempontjából természetesen még az is fontos, hogy ebből mennyi az üresen, illetve nem üresen megtett távolság, azaz sokat mondó mutató az éves futott teljesítmény tonnakm-ben kifejezve. Mivel erre vonatkozóan sajnos kevesen adtak információt, illetve a megadott adatok nem voltak teljes mértékben összehasonlíthatóak, ezért helytálló elemzést ezzel kapcsolatban nem tudtunk készíteni.

61. ábra: A szállítókapacitások nagysága A válaszadók %-ban 40% 38%

30% 28%

20%

21%

22%

29%

21%

21%

10% 6%

7%

6%

0% 2009 2003 25 alatt

2009 2003 25–99

2009 2003 100–249 Szállítójármű (db)

2009 2003 250–500

2009 2003 500 felett



41


5.3.2 Raktári létesítmények Az 5.2 pontban már láttuk, hogy a válaszadó logisztikai szolgáltatók döntő többsége (80%) kínálja ügyfeleinek a raktározási szolgáltatást. Nem meglepő tehát, hogy felmérésünk alapján a válaszadók ugyanilyen nagy része (80%-a) rendelkezik egy vagy több zárt raktári létesítménnyel. A válaszadók összesen kb. 542 000 m² zárt raktári létesítménnyel rendelkeznek Magyarországon. Egy-egy szolgáltató átlagosan 28 000 m² zárt raktári területtel rendelkezik, ez 10 000 m² -rel több, mint 2003-ban. Az értékek széles tartományban szóródtak (1700–150.000 m²) a vállalat méretétől és a raktározási tevékenységnek a cég többi szolgáltatásához viszonyított fontosságától függően. A raktárterületek megoszlása gyakorlatilag változatlan képet mutat 2003 óta. A fenti ábrán látható, hogy a szolgáltatók két csoportra oszthatók a raktári terület nagysága tekintetében: egy részük kis vagy közepes raktári területtel (5000 m² alatt) rendelkezik, másik részük viszont jelentősebb raktári kapacitásokat épített ki (10 000 m² felett). Viszonylag kicsi (10%) a kettő közötti nagyságú raktári területtel rendelkezők aránya. A 30 000 m² feletti raktárak átlagos területe meghaladta a 100 000 m²-t. Valamilyen szinten hűtött raktárral (hűtött és mélyhűtött összesen) a válaszadók 25%-a rendelkezett, és ez az összes zárt raktári terület 1,8%-át adta. A hűtött és mélyhűtött raktárak átlagos területe 2060 m² volt.

62. ábra: A zárt raktárterület nagysága A válaszadók %-ban 50% 40% 38%

40%

30%

31% 25%

20% 10% 0%

25%

20%

10% 0%

6%

5%

2009 2003 1 000 alatt

2009 2003 1 000–4 999

2009 2003 2009 2003 5 000–9 999 10 000–29 999 Raktárterület (m²)

2009 2003 30 000 felett


63. ábra: IT-rendszerek a logisztikai szolgáltatóknál Vonalkódrendszer

53%

A működés néhány főbb területét lefedő, esetleg részben integrált rendszer(ek) (könyvelés, raktárgazdálkodás stb.)

53%

Vámrendszer

47%

Fuvarnyilvántartási és elszámolási rendszer

47%

Útvonal- és járattervező és optimalizáló rendszer

42%

Track&Trace (szállítmány nyomon követő rendszer)

37%

EDI

37%

Raktárgazdálkodás Irányítási Rendszer (Warehouse Management System)

37%

Integrált Vállalatirányítási Rendszer (ERP)

37%

GPS

32%

Flottamenedzsment-rendszer

16%

RFID

11%

0%

20%

40%

60%

A válaszok %-ban


5.3.3 Informatikai technológia Azoknak a logisztikai szolgáltatóknak, amelyek 3PL vagy 4PL szintű szolgáltatásokat akarnak nyújtani, létfontosságú a fejlett információ technológia, amely az ellátási lánc hatékony menedzselésének egyik alapköve. A jövő sikeres logisztikai szolgáltatóinak a valós idejű információk gyors, pontos és integrált feldolgozásához, illetve a vállalaton

belüli és az üzleti partnerekkel történő hatékony információcseréhez szükséges rendszerekkel kell rendelkezniük. Arra a kérdésre, hogy a szolgáltatók az informatikát alapvetően egy támogató funkciónak, vagy a működés stratégiai fontosságú részének tekintik-e, a válaszadók döntő többsége (83%) az utóbbit választotta. A logisztikai cégek tehát tisztában vannak az informatika


42


versenyelőnyt biztosító szerepével és stratégiai jelentőségével. Az alkalmazott rendszerek tekintetében megállapítható, hogy a cégek több mint felénél (53%) alkalmaznak vonalkód technológiát, és részben integrált funkcionális rendszereket. Integrált vállalatirányítási rendszerekkel (ERP = Enterprise Resource Planning) viszont továbbra is csak a cégek 37%-a rendelkezik, bár 2003 óta ezen a területen is történt előrelépés. Akkor a cégek mindössze egynegyede használt ERP-rendszereket. 2003 óta gyakorlatilag változatlan az Útvonal és járattervező, Szállítmány nyomon követő (Track & Trace) és raktárgazdálkodás irányítási rendszerek (WMS = Warehouse Management System) aránya. Azon cégek, melyek működéséhez ilyen rendszerek szükségesek, már 2003-ban is rendelkeztek ezen eszközökkel. Nem nőtt mérhetően az EDI-t (Electronic Data Interchange) használók köre sem. Egyrészt számos megbízó nem rendelkezik EDI- kapcsolattal, másrészt egyéb technikai megoldások (pl. e mailen keresztüli adatküldés, webes alkalmazások) részben vagy egészben kiváltották az EDI-funkcióit. Az újabb technológiai alkalmazások közül említést érdemel a Globális Helymeghatározó Rendszerek (GPS = Global Positioning System) elterjedése, melyet minden harmadik logisztikai szolgáltató alkalmaz. Az RFID technológia (Radio Frequency IDentification) jelentős elterjedése azonban még várat magára, mindössze a cégek 11%-a használta 2009-ben. Ahhoz, hogy a logisztikai szolgáltatók mind szorosabban integrálódhassanak megbízóik ellátási láncába és

támogassák annak eredményes működését, nélkülözhetetlen az informatikai rendszerek összekapcsolása. Felmérésünkben arra kerestük a választ, hogy a logisztikai cégek IT-alkalmazásai mennyire integráltak megbízóik rendszereivel. A szolgáltatók az integráltság 4 szintje közül választhattak: a) Nem integráltak. Manuális adatátvitel van a rendszerek között. b) Korlátozott integráltság. Bizonyos elektronikus adatok, tranzakciók manuális áttöltése történik (pl. TXT file ból, Excelből) a megbízó és szolgáltató rendszerei között. c) Integrált, ütemezett. Az adatok on-line kapcsolaton valamilyen rendszerességgel (pl. kétóránként, nap végén), de nem real-time módon kerülnek átadásra a rendszerek között. d) Teljesen integrált. Az adatok, információk széles köre on-line és realtime módon kerül átadásra a szolgáltató és a megbízó rendszerei között.

A szolgáltatók közül senki sem jelezte, hogy valamilyen szinten ne lenne integrálva rendszere a megbízóéval, és kizárólag manuális adatátvitelre támaszkodnának. A legtöbb válaszadó (57%) szerint IT-rendszere „Korlátozottan integrált”, azaz a tranzakciós adatok manuális áttöltése, importálása történik valamilyen elektronikus állományból (pl. text- vagy Excel file-ból). A cégek 29%-nál „Integrált, ütemezett” kapcsolat van a megbízó rendszerével, mely on-line kapcsolatot jelent, de az adatáttöltés batch üzemmódban történik (pl. óránként, nap végén). A szolgáltatók mindössze 14%-a mondhatja el magáról, hogy „Teljesen integrált”, és on-line adatkapcsolat van partnere rendszerével. Mindezek alapján megállapítható, hogy még jelentős fejlődési potenciál van ezen a területen, hiszen az elektronikus állományok manuális importja/exportja jelentős hibalehetőséget hordoz magában, és nemegyszer az adatok késedelmes áttöltését eredményezi.

64. ábra: IT-rendszerek

integráltsága a szolgáltatók

és partnereik között

Nem integráltak 0% Korlátozott integráltság 57% Integrált, ütemezett 29% Teljesen integrált 14%




43

6 Konklúzió A logisztikai outsourcing feltételei a 90-es évek közepétől kezdtek megteremtődni Magyarországon, mikor az első nagy nemzetközi szolgáltatók megjelentek a hazai piacon. Kezdetben csak néhány multinacionális termelő cég élt a tevékenységkihelyezés nyújtotta előnyökkel, azonban az ezredfordulót követően az outsourcing széles körben elterjedtté vált, jelentős igényt támasztva a logisztikai cégek ilyen jellegű szolgáltatásai iránt. A 2000–2005 közötti időszakot a szolgáltatók jelentős beruházásai és az outsourcing piacért folyatatott éles küzdelem (elsősorban árverseny) jellemezte. A piaci részesedés megszerzéséért számos cég erőn felüli vállalásokat tett, mások nem tudtak lépést tartani vevőkörük növekedésével, mely (ha átmenetileg is) romló szolgáltatási színvonalat eredményezett. Ehhez járult, hogy számos ügyfél (mivel tapasztalatlan volt a logisztikai outsourcing területén) túlzó, időnként ellentétes elvárásokat támasztott a szolgáltató iránt, emiatt sok megbízó céljai nem, vagy csak részben teljesültek. Az ár, mint elsődleges kiválasztási szempont negatívan érintette a minőségi szolgáltatókat, és sok esetben tisztességtelen piaci küzdelemre kényszerítette a logisztikai cégek egy részét. Ugyanakkor meghatározó piaci szereplők csődje és bizonyos olcsó szolgáltatók ingadozó szolgáltatási szintje arra sarkallta a megbízókat, hogy felülvizsgálják álláspontjukat, és napjainkban a kiválasztás fő szempontja a minőség lett, míg 2003-ban egyértelműen az ár volt.

Az elmúlt öt évben megtörtént az outsourcing-piac konszolidálódása, melyet a piac tisztulása és jelentős koncentrálódása is elősegített. Mára a kiszervezettség foka Magyarországon a legtöbb logisztikai tevékenység esetében megfelel a nemzetközi átlagnak. A kihelyezett tevékenységek piaca mind kínálati, mind keresleti oldalon egyensúlyba jutott, a megbízók nem akarnak újabb logisztikai funkciókat kiszervezni, és a logisztikai cégek sem tervezik újabb szolgáltatások felvételét portfóliójukba.

A piac további jelentős bővülésére nem lehet számítani, csak olyan mértékben, ahogy a kiszervezést végrehajtó cégek növekednek. Ennek oka, hogy a legtöbb cég esetében az elmúlt években megtörtént az üzleti modell váltás és a működésükhöz szükséges logisztikai szolgáltatásokat a piacról szerzik be és nem saját erőforrásokkal oldják meg.

A logisztikai szolgáltatások tekintetében kialakult a kínálati piac. A kiszervezést végzők 57%-a véli úgy, hogy sok logisztikai vállalkozás kínál magas színvonalú szolgáltatásokat, a kínálati verseny már létezik. 2003-ban a kihelyezést végző cégek 38%-a vélekedett így. Az elmúlt években jelentősen nőtt a logisztikai outsourcing stratégiai fontosságának megítélése is. Jelenleg a kiszervezést végrehajtók 38 %-a szerint üzleti céljaikat nem lehet az outsourcing nélkül megvalósítani. 2003-ban, a kihelyezést végzők mindössze 19%-a vélte így. A kiszervezést végzők háromnegyede elégedett az outsourcing nyújtotta eredményekkel. Bár előfordul, hogy egy-egy kihelyezett tevékenységet visszaszerveznek (insourcing), ez nem gyakori. A logisztikai outsourcing tartós tendenciának tűnik, akik egyszer a logisztika kiszervezése mellett döntöttek, nem akarják házon belülre visszavenni a kihelyezett tevékenységeket.


44


7 Felhasznált irodalom 1. Outsourcing Logistics, The transition to 4th party partnership in Europe 2000, KPMG-Financial Times 2. Outsourcing Logistics, Status, issues and trends in partnership 2001, KPMG 3. A KPMG átfogó felmérése a hazai outsourcing trendekről (Előadás, Figyelő konferencia) 2002, KPMG 4. Logisztikai Outsourcing Magyarországon 2003, KPMG 5. „Customer Perceptions on Logistics Outsourcing in the European Consumer Goods Industry” International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Vol. 34 No.8, 2004 6. Outsourcing Logistics – The latest trends in using 3PL providers 2005, eyefortransport 7. 2008 Third-party Logistics – results and findings of the 13th annual study, 2008, Cap Gemini


kpmg.hu

További információ A felméréssel kapcsolatban további információ kapható: Mark Bownas, partner Email: [email protected] Dr. Teleki Károly, felmérés vezetője Email: [email protected] Reich László, elemző Email: [email protected]

KPMG Tanácsadó Kft. 1139 Budapest, Váci út 99. Tel: (1) 887 7100 Fax: (1) 887 7392 kpmg.hu

Az itt megjelölt információk tájékoztató jellegűek, és nem vonatkoznak valamely meghatározott természetes vagy jogi személy, illetve jogi személyiség nélküli szervezet körülményeire. A Társaság ugyan törekszik pontos és időszerű információkat közölni, ennek ellenére nem vállal felelősséget a közölt információk jelenlegi vagy jövőbeli hatályosságáért. A Társaság nem vállal felelősséget az olyan tevékenységből eredő károkért, amelyek az itt közölt információk felhasználásából erednek, és nélkülözik a Társaságnak az adott esetre vonatkozó teljes körű vizsgálatát és az azon alapuló megfelelő szaktanácsadást. A KPMG név és a KPMG logo a KPMG International, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezet lajstromozott védjegye.

©2009 KPMG Tanácsadó Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva.

Logisztikai Outsourcing Magyarországon 2009 ADVISORY

Recommend Documents