Klíčové kompetence vedoucího pracovníka v procesu řízení školy Efektivní metody v řízení vzdělávacího procesu při uplatňování BOZP Zástupce ředitele

     

Klíčové kompetence vedoucího pracovníka v procesu řízení školy Efektivní metody v řízení vzdělávacího procesu při uplatňování BOZP Zástupce ředitele a personální práce Základní kompetence v hospodaření a ekonomice školy Komunikace s veřejností Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi

Evropská obchodní akademie Děčín Východiska metodiky Předkládaný materiál vznikl v rámci projektu „Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízení“ reg.č.: CZ.1.07/1.3.49/01.0002. Realizátorem projektu je Evropská obchodní akademie, Děčín, příspěvková organizace Projekt je zaměřen na vzdělávání zástupců ředitele ve školství v ÚK, s úkolem předání těch nejdůležitějších vědomostí a dovedností, které mají pro denní práci při zastupování ředitele školy zásadní význam. Cílem projektu je vytvoření ucelené studijní opory v oblasti řízení školy s kapitolami z práva, financování, personálního managementu, BOZP organizace a hospodaření školy a pedagogického procesu a komunikace. Projekt si dává za cíl rozšířit odborné kompetence cílové skupiny - zástupců ředitelů škol pro zastupitelnost ředitele školy formou profesního rozvoje CS s následnou případnou akreditací. V rámci projektu vznikl předkládaný materiál, který bude následně digitalizován, cílová skupina absolvuje kombinované vzdělávání a praktickou stáž. Cílová skupina získá nové informace, vědomosti, dovednosti, odborné kompetence, které jí v plném rozsahu umožní zastupovat ředitele školy, včetně odborné praxe.

1

Evropská obchodní akademie Děčín

Klíčové kompetence vedoucího pracovníka v procesu řízení školy

2

Evropská obchodní akademie Děčín Cíl vzdělávací opory Cílem představované vzdělávací opory je seznámit zástupce cílové skupiny s pozicí vedoucího pracovníka, který stojí v čele školy. Materiál slouží jako teoretický základ pro nově vznikající opory. Hlavním smyslem je ucelení teoretických a praktických poznatků z dané problematiky. V rámci předkládaného materiálu bude cílová skupina obeznámena s pozicí ředitele, tak jak ji popisuje zákon, s kompetencemi, které jsou důležité pro vykonávání této funkce a také s konkrétními příklady pracovní náplně vedoucího pracovníka.

3


1. Pozice ředitele dle zákona a vlivy na jeho funkci

4


1.

Pozice ředitele dle zákona a vlivy na jeho funkci Zákon č. 561/2004 Sb., školský zákon1 vymezuje pozici ředitele následovně:

Ředitel školy a školského zařízení: a) rozhoduje ve všech záležitostech týkajících se poskytování vzdělávání a školských služeb, b) odpovídá za to, že škola a školské zařízení poskytuje vzdělávání a školské služby, c) odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň vzdělávání a školských služeb, d) vytváří podmínky pro výkon inspekční činnosti České školní inspekce a přijímá následná opatření, e) vytváří podmínky pro další vzdělávání pedagogických pracovníků a pro práci školské rady, pokud se podle tohoto zákona zřizuje, f) zajišťuje spolupráci při uskutečňování programů zjišťování výsledků vzdělávání vyhlášených ministerstvem, g) odpovídá za zajištění dohledu nad dětmi a nezletilými žáky ve škole a školském zařízení. Ředitel školy a školského zařízení, které zřizuje stát, kraj, obec nebo svazek obcí, dále: a) stanovuje organizaci a podmínky provozu školy a školského zařízení, b) odpovídá za použití finančních prostředků státního rozpočtu v souladu s účelem, na který byly přiděleny. Ředitel školy a školského zařízení, které zřizuje stát, kraj, obec nebo svazek obcí, rozhoduje o právech a povinnostech v oblasti státní správy v těchto případech: a) zamítnutí žádosti o povolení individuálního vzdělávacího plánu a zamítnutí žádosti o přeřazení žáka nebo studenta do vyššího ročníku, b) přijetí dítěte k předškolnímu vzdělávání a ukončení předškolního vzdělávání podle, zařazení dítěte do přípravného stupně základní školy speciální, zařazení dítěte do přípravné třídy základní školy, 1

Zákon č. 561/2004 Sb., školský zákon

5

Evropská obchodní akademie Děčín c) zamítnutí žádosti o odklad povinné školní docházky, d) převedení žáka do odpovídajícího ročníku základní školy, e) přijetí k základnímu vzdělávání, přestupu žáka, převedení žáka do jiného vzdělávacího programu a zamítnutí žádosti o povolení pokračování v základním vzdělávání, a. přijetí ke vzdělávání ve střední škole, vyšší odborné škole a v konzervatoři, f) zamítnutí žádosti o přestup, změnu oboru vzdělání, přerušení vzdělávání a opakování ročníku, g) zamítnutí žádosti o pokračování v základním vzdělávání, h) podmíněné vyloučení a vyloučení žáka nebo studenta ze školy nebo školského zařízení, i) zamítnutí žádosti o uznání dosaženého vzdělání, j) povolení a zrušení povolení individuálního vzdělávání žáka.

1.1

Vlivy prostředí na funkci ředitele školy Na aktivitu ředitele školy působí řada faktorů, a to vnějších i vnitřních. Jednu z

nejpodstatnějších rolí sehrává vliv prostředí, ve kterém se organizace nachází. V posledních letech se setkáváme s významnými změnami v ekonomické, politické i sociální sféře. Výsledky těchto změn mají velký dopad na práci manažerů. Je potřeba, aby manažeři byli pružnější, vnímavější, více nezávislí, ale také odolnější proti stresu. Nejinak je tomu i ve školském prostředí. Žádná škola nežije v izolaci, ale je při všech svých aktivitách hluboce ovlivňována prostředím, ve kterém působí. Tyto vlivy představují různé síly, které působí uvnitř nebo vně školy. Vnitřní vlivy2: Jsou to vlivy působící uvnitř školy. Je (mělo by být) v ředitelových schopnostech tyto vlivy svým jednáním korigovat nebo ovlivňovat. Příkladem může být – změna organizace školy, zlepšování vybavenosti tříd resp. celé školy, zajištění dodatečných

2

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. 1. vyd. Praha : ASPI, a. s.,, 2006. 300 s. ISBN 80-7357-176-5.

6

Evropská obchodní akademie Děčín finančních zdrojů. Dále může pracovat přímo s lidskými zdroji v podobě dalšího vzdělávání. To jak kvalitní je vnitřní prostředí školy, je jedním z rozhodujících faktorů působících na každodenní činnost školy a vzdělávací prostředí žáků. Jedná se především o kvalitu managementu, pedagogických pracovníků, významnou roli sehrává rovněž kultura školy, organizační model, materiální zabezpečení školy apod. Vnější vlivy: Ty můžeme rozdělit na vlivy přicházející z mezoprostředí nebo makroprostředí školy: 

Mezi hlavní představitele mezoprostředí3 patří zejména žáci, studenti, jejich rodiče, partnerské instituce, veřejnost, ale také např. konkurence a pracovní partneři. Neméně důležitou složkou mezoprostředí je Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (dále jen MŠMT), Krajské a Obecní úřady, Česká školní inspekce a resortní partneři. Ovlivnitelnost vlivů z mezoprostředí je u každé školy a školského zařízení rozdílná a vyžaduje řadu náročných kroků a postupů v řízení, trvalou práci s veřejností, vytrvalost a trpělivost.



Vlivy z makroprostředí jsou pro ředitele školy ovlivnitelné vůbec nebo jen velmi obtížně. Mezi neovlivnitelné jevy řadíme demografickou křivku, míru inflace, nezaměstnanost. Může sice působit prostřednictvím např. odborových orgánů, občanských sdružení, ale ve své podstatě má možnosti velmi omezené a výsledky se mohou projevit až v dlouhodobém měřítku. Toto prostředí se neustále dynamicky mění, pro školy je důležité změny sledovat, přizpůsobovat se, a na tyto změny rychle a tvořivě reagovat. Zejména politické vlivy mají silný vliv na rozhodování a plánování ředitele. Politické prostředí je tvořeno zejména vládními orgány, krajskými úřady, obcemi, zájmovými skupinami a legislativou. Vytvořená legislativa určuje školám „pravidla hry“, která je stanovena zákony, nařízeními vlády, vyhláškami a směrnicemi.4

3 4

BEČVÁŘOVÁ, Z. Současná mateřská škola a její řízení. Praha : Portál, 2003. 152 s. ISBN80-7178-537-7. SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. 1. vyd. Praha : ASPI, a. s.,, 2006. 300 s. ISBN 80-7357-176-5.

7


2. Kompetence nezbytné pro vykonávání funkce vedoucího pracovníka ve školství

8


2.

Kompetence nezbytné pro vykonávání funkce vedoucího pracovníka ve školství Základ a nosnou kostru pojmu kompetence tvoří zkušenosti, znalosti, povahové

rysy, postoje a dovednosti vedoucího pracovníka. Zkušenosti nabývají vedoucí pracovníci svou životní praxí a je-li tento pracovník dostatečně pozorný a pilný, tvoří právě tato složka nejcennější zdroj podkladů pro jeho další rozvoj. Informace vedoucím pracovníkem opakované a využívané se stávají znalostmi. V jednání a chování vedoucího pracovníka se projevují jeho povahové rysy. Ty jsou relativně stálé a příliš se u člověka nemění. Při hodnocení se vedoucí pracovník opírá o své postoje, tedy o ustálené sklony reagovat na určité podněty. Je-li vedoucí pracovník připraven plnit úkoly a cíle, má jasno ve svých postojích. Ty navíc vyjadřují měřítka hodnot, jež jsou formovány zkušenostmi člověka a okolím. Dovednosti tvoří schopnost vykonávat určité činnosti, využívat znalosti, své osobní předpoklady a postoje. Dovednosti můžeme rozčlenit na čtyři oblasti. Odborně technické, analytické a koncepční, manažerské procesní a organizační a poslední skupinu tvoří dovednosti v mezilidských vztazích na pracovišti.5 Na kompetence lze nahlížet několika směry. Z datového pohledu se jedná o standardizaci popisu pracovního místa se zaměřením na funkční náplň a požadavky na znalosti, dovednosti a chování. Organizační pohled na kompetence tvoří organizační řád. Tedy jedná se o požadavky na způsobilost řídit dílčí organizační jednotku. Další směr pohledu na kompetence tvoří pohled procesní. Jedná se o proces vstup – aplikace – výstup. Tedy o vstupní kvalitu vedoucího pracovníka, kterou je schopen aplikovat a přetvořit v žádoucí výsledky, jimiž uspokojí požadavky okolí. Důležitou roli v teorii dalšího vzdělávání učitelů a řídících pracovníků má pojem pedagogická kompetence. V českém prostředí se tímto pojmem zabývají Siňor a Slavík a V. Švec, v zahraniční literatuře potom E. Eraut. Ve vztahu k řediteli školy lze jeho kompetenci chápat jako oblasti jeho rozvíjených souborů dovedností, které mu umožní efektivně řídit školu s uplatněním jeho profesionálního myšlení a jednání.6 5 6

http://is.muni.cz/th/253379/esf_b/Moudry_Jan_253379___neutajovana_cast.txt http://epedagog.upol.cz/eped1.2003/clanek02.htm

9


Š. Švec 7 definuje kompetenci jako komplexní demonstrovanou schopnost jednotlivce vykonávat specifické úlohy, potřebné na uspokojivé splnění speciálních požadavků při výkonu odborných pracovních funkcí a jiných hlavních mimopracovních aktivit a sociálních rolí. Zahrnuje také praktické znalosti, dovednosti, postoje a ostatní kvality osobnosti. J. Vašutová ve výstupu projektu rezortního výzkumu MŠMT ČR zaměřeného na učitele jako profesní skupinu usiluje o to, "aby kompetence byly považovány za cílovou kategorii profesionalizace učitele a za výkonovou charakteristiku učitelské profese, která je zjistitelná/měřitelná v profesním výkonu (profesním chování učitelů)". V české literatuře lze nalézt následovné třídění kompetencí vedoucího pracovníka: 

Kompetence řídící,



Kompetence sebeřídící,



Kompetence personální.

Kompetence řídící Hlavní způsobilosti: Realizovat školskou politiku: - Rozvíjet cíle školské politiky; - Vymezovat poslání a vizi školy; - Rozvíjet vztahy mezi školou a sociálními partnery; - Vytvářet pozitivní vztahy s komunitou a rodiči. - Řídit vzdělávání žáků: - Efektivně řídit výuku na škole; - Podporovat účinně výuku; - Zavádět nové prostředky, formy a metody podporující výuku; - Vytvářet pozitivní výukové klima; - Reagovat na potřeby žáků; - Zavádět moderní výukové technologie; 7

Více: ŠVEC, V.: Pedagogická příprava budoucích učitelů: Problémy a inspirace. Brno: Paido, 1999

10

Evropská obchodní akademie Děčín - Monitorovat a hodnotit výuku a vzdělávací programy. Řídit lidské zdroje: - Zajistit efektivní práci všech zúčastněných; - Monitorovat práci a intervenovat průběžně v případě potřeby; - Zajišťovat odpovídající profesionalitu a včas intervenovat; - Zajistit prostředí, podporující práci učitelského sboru a včas intervenovat; - Rozvíjet práci týmů; - Plánovat a hodnotit práci týmů i jednotlivců; - Rozvíjet práci každého jednotlivce; - Dobře rozhodovat a dokázat změnit strategii na základě zpětné vazby; - Monitorovat průběžně svou činnost; - Vytvářet a podporovat pozitivní pracovní vztahy Řídit materiální zdroje: - Efektivně alokovat materiální a finanční zdroje; - Monitorovat a kontrolovat použití zdrojů. Řídit informační zdroje: - Vyhledávat a vyhodnocovat informace; - Využívat informace k řešení problémů a přijetí rozhodnutí; - Využívat IT.

Kompetence sebeřídící Hlavní způsobilosti: Rozvíjet sebe sama s cílem zvýšení kvality své práce: - Orientovat se v nových poznatcích; - Sledovat odbornou literaturu; - Rozvíjet své řídící dovednosti; - Zúčastňovat se dalšího vzdělávání; - Pečovat o svůj profesionální růst; - Provádět své pravidelné sebehodnocení; 11

Evropská obchodní akademie Děčín - Reflektovat své aktivity. Podílet se na týmové práci: - Podílet se na implementaci změn ve škole; - Efektivně pracovat ve svém týmu; - Spolupracovat s ostatními učiteli; - Inovovat své vědomosti a dovednosti v rámci týmu. Na sebeřízení můžeme nahlížet i z jiné strany, kdy náplň sebeřízení lze rozdělit do tří oblastí: - sebepoznání (selfconcept), - seberozvoj (selfdevelopment), - sebehodnocení (selfevaluation). Sebepoznání8 Lze jej považovat za výchozí krok, jehož obsahem je především sebereflexe, která může vycházet především z otázek: kdo jsem, jaké mám vlastnosti, co umím, jaké mám znalosti, co dovedu, jaké mám dovednosti, schopnosti apod. Výsledkem tohoto dotazování by mělo být: 

určení, v čem jsou mé přednosti a naopak mé nedostatky,



poznání, jaké faktory za jakých situací ovlivňují mou výkonnost,



určení budoucí podoby vlastní osoby, tj. kým chci být, co bych měl znát, co chci dokázat.

Seberozvoj Vytýčení vlastních rozvojových aktivit nestačí. V dalším kroku je nutno je konkretizovat v podobě reálných cílů rozvoje. Předpokladem vlastního rozvoje je najít čas na sebevzdělávání. Sebevzdělávání znamená nejen získávání nových poznatků a vědomostí, ale i zdokonalování ve způsobu jednání se spolupracovníky či žáky, společenském chování a vystupování, prezentace školy a další.

8

http://www.miras.cz/seminarky/management-profil-manazera.php

12

Evropská obchodní akademie Děčín Sebekontrola, sebehodnocení9 V moderní organizaci bude pracovník a zvláště pak manažer - ředitel stále méně řízen a usměrňován a to jak v oblasti věcného obsahu jeho činnosti, tak i v oblasti jeho dalšího rozvoje. Proto bude na významu nabývat vlastní hodnocení, zpravidla založené na posouzení relací 

co se ode mne očekávalo, jak jsem toto očekávání splnit,



čím jsem mohl přispět k prospěchu organizace a jak jsem to zvládl,



jaké jsou mé záměry týkající se mého dalšího působení ve firmě (tj. co bych chtěl v blízké budoucnosti dosáhnout). Sebekontrola je nástrojem případných korekcí, uvědomění si a vyvarování se

chyb v budoucnosti. Činí člověka otevřenějším, přístupnějším a tolerantnějším k chybám druhých. Nutnost respektovat současnou a budoucí realitu: 

prosazují se tendence k prodloužení aktivního pracovního věku na 40 až 50 let,



zároveň tendence k vyšší mobilitě a flexibilitě v oblasti pracovních vztahů (najímání lidí na výkon určité činnosti, preferování pracovních poměrů na dobu určitou, využívání externích pracovníků jako „dodavatelů“ určitého výkonu nebo činnosti.

Kompetence personální Hlavní způsobilosti: Plánovat dosažení optimálních výsledků: - Prokazovat své schopnosti; - Vymezit priority; - Dovést řešit problémy. Vést ostatní k dosažení optimálních výsledků: - Prokazovat citlivost k problémům ostatních; - Navazovat kontakty s ostatními; - Získávat souhlas ostatních; - Prezentovat se pozitivně ostatním. 9

http://www.miras.cz/seminarky/management-profil-manazera.php

13

Evropská obchodní akademie Děčín Řídit sebe k dosahování optimálních výsledků: - Prokazovat sebedůvěru a schopnost se kontrolovat; - Zvládat emoce a stres; - Schopnost osobnostního rozvoje. Využívat intelektu k optimalizaci výsledků: - Schopnost vyhledávání a strukturování informací; - Identifikovat a aplikovat koncepty a teorie; - Schopnost přijímat rozhodnutí a odpovědnost.

2.1

Standardy ředitele školy

Kompetence by měly být východiskem pro vymezení profesního standardu jako normativní kategorie. Standardy pro ředitele škol popisují vědomosti, porozumění, dovednosti a vlastnosti, které odpovídají klíčovým oblastem vedení. Definují odborné znalosti a jsou navrženy tak, aby sloužily jako základ pro plánování profesního rozvoje jak učitelů aspirujících na ředitelskou pozici, tak i ředitelů v praxi. Více zkušení ředitelé budou mít zajisté odlišné potřeby vzhledem k nově přijatým kolegům. Od všech ředitelů se očekává, že budou realizovat řízení a vedení, které je nezbytné k zajištění vysoké kvality vyučování a učení, povede k neustálému zdokonalování školy a zlepšení výsledků dosahovaných žáky. Standardy jsou členěny do pěti částí: 1. Základní cíle ředitele; 2. Klíčové dovednosti vedoucího pracovníka; 3. Profesionální vědomosti, jejich pochopení a aplikace; 4. Dovednosti a vlastnosti; 5. Klíčové oblasti vedení. Základní cíle ředitele Profesionálně vést školu tak, aby docházelo k jejímu neustálému zdokonalování a byla zajištěna vysoká kvalita vzdělávání pro všechny její žáky: 

Ředitel je vedoucí profesionál ve škole. Ve spolupráci s ostatními pracovníky školy ředitel poskytuje vizi, vedení a koncepci školy a zajišťuje, že škola je řízena tak, aby byly splněny její cíle. Ředitel také hledá podporu širší komunity pro

14

Evropská obchodní akademie Děčín školu, přičemž vytváří a rozvíjí kontakty např. s jinými školami, školskými úřady a institucemi, poskytujícími další vzdělání, zaměstnavateli, úřady práce a jinými organizacemi. Ředitel je zodpovědný za vytváření produktivního vyučovacího prostředí, za každodenní řízení, organizaci a administraci školy.

Klíčové dovednosti vedoucího pracovníka Dovednosti vedoucího pracovníka vedou k efektivním výsledkům ve: a) škole, kde: 

je pozitivní klima pro vyučování a učení a dobré vzájemné vztahy; učitelský sbor, členové rady školy a žáci mají snahu dosáhnout úspěchu a rodiče mají důvěru ve vedení a řízení školy; učitelé a členové rady školy jsou seznámeni s odpovědností za svěřené úkoly a plně přispívají k rozvoji školy a úspěšné implementaci školské politiky do praxe; kurikulum efektivně podporuje žákův rozvoj a připravuje ho pro život;



úspěšnost a efektivita školy je vytvářena učitelským sborem, vybavením školy a využitím zdrojů; finanční management a administrace jsou efektivní a pečlivě sestavený finanční rozpočet je zaměřen na zlepšení vzdělávacích výsledků školy; finance jsou účelně využívány;

b) žáci, kteří 

dělají pokrok ve vztahu k očekávané nebo lepší než očekávané úrovni; zajímají se o předměty, které studují a jsou vysoce motivováni, jejich přístupy a chování přispívají k vytváření dobrého pracovního prostředí ve škole;

c) učitelé, kteří 

mají dostačující vědomosti a dovednosti v předmětech, kterým vyučují; mají vysoká očekávání o svých žácích; plánují výuku, která odpovídá potřebám všech žáků ve třídě; postupují odpovídajícím tempem; využívají efektivně času a všech zdrojů; pravidelně hodnotí žákovu práci; jsou systematicky monitorováni, hodnoceni a podporováni v jejich práci;

15

Evropská obchodní akademie Děčín d) rodiče, kteří 

dobře spolupracují se školou; rozumí a podporují práci školy, jsou informováni o výsledcích a rozvoji svých dětí; vědí, jak mohou podporovat a asistovat při jejich rozvoji;

e) členové rady školy, kteří 

plní

jejich

statutární

povinnosti

a činí

školu

odpovědnou

za

kvalitu

poskytovaného vzdělání.

Profesionální vědomosti a porozumění K odpovědnému a efektivnímu řízení a vedení potřebují ředitelé specifické vědomosti a dovednosti, které budou přirozeně vyžadovat časem změny, proto budou pravidelně revidovány. Následující oblasti vědomostí a porozumění jsou relevantní pro všechny školy, ačkoliv některé aspekty bude zapotřebí odlišně interpretovat podle typu a velikosti školy. Odborné znalosti ředitele jsou demonstrovány schopností aplikovat tyto vědomosti a porozumění v každé z klíčových oblastí vedení. Ředitelé by měli znát a porozumět: a. co vytváří kvalitu vzdělávání, charakteristiky efektivní školy, strategie pro růst žákových úspěchů a podporu rozvoje jeho duchovních, morálních a kulturních hodnot a dobrého chování; b. strategie efektivního vyučování a učení; c. aplikace informačních technologií ve výuce a řízení; d. využití dat a informací pro formulování cílů pro dosažení zlepšení žákových výsledků; e. požadavky a modely kurikula a jeho hodnocení; f. efektivní vyučovací metody a metody hodnocení, včetně využití informačních technologií; g. politické, ekonomické, sociální, náboženské a technologické podmínky, které mají vliv na strategické a operační plánování; h. styly vedení a jejich účinnost v odlišných kontextech školy; 16

Evropská obchodní akademie Děčín i.

řízení, včetně pracovního zákona, legislativy, personálních a vnějších vztahů, financí, změny;

j.

národní vzdělávací politika, role a funkce národních institucí;

k. současná struktura školství a její důležitost pro klíčové otázky řízení; l.

informační a metodické materiály národních institucí a asociací;

m. řízení na národní, místní a školní úrovni; n. význam inspekce a výzkumu pro rozvoj školy; o. strategie pro vyučování o povinnostech, odpovědnosti, možnostech a právech občana; p. strategie pro vyučování o etnických a kulturních diversitách; Dovednosti a vlastnosti Následující dovednosti a vlastnosti jsou podstatné. Očekává se, že ředitel je schopen je aplikovat jednotlivě a v kombinaci s ostatními klíčovými oblastmi vedení. Dovednosti vedení – schopnost vést a řídit lidi, aby pracovali na společných cílech. Ředitelé by měli být schopni užívat odpovídající styly vedení v různých situacích, aby dokázali: a. vytvořit souhlas všech zúčastněných s jasnou vizí instituce; b. iniciovat a řídit změnu; c. stanovit priority, plán a organizaci; d. řídit a koordinovat práci jiných; e. budovat, podporovat a pracovat s vysoce výkonným týmem; f. pracovat jako část týmu; g. rozdělit odpovědnosti, delegovat úkoly a sledovat, jak jsou plněny; h. motivovat a inspirovat žáky, učitelský sbor, rodiče a širokou veřejnost; i.

hledat radu a podporu pokud je to potřebné;

j.

jednat citlivě s lidmi a řešit konflikty.

k. mít všeobecná důvěryhodnost a schopnost ovlivnit ostatní; l.

poskytovat profesionální vedení práce ostatních;

m. být schopen využít závěrů inspekce a výzkumných zjištění; n. aplikovat dobré zkušenosti z jiných sektorů a organizací.

17

Evropská obchodní akademie Děčín Rozhodovací dovednosti – schopnost pozorovat, řešit problémy a činit rozhodnutí Ředitelé by měli být schopni: a. činit

rozhodnutí

na

základě

analýzy,

interpretace

a porozumění

relevantních dat a informací; b. myslet kreativně, řešit problémy a identifikovat příležitosti; c. demonstrovat dobré posouzení a správné rozhodnutí. Komunikativní dovednosti Ředitelé by měli být schopni: a. komunikovat efektivně; b. vyjednávat a konzultovat efektivně; c. ovládat komunikační systémy; d. řídit jednání efektivně; e. rozvíjet kontakty a efektivně je využívat. Sebeřízení – schopnost plánovat čas efektivně a uplatňovat dobré sebeřízení Ředitelé by měli být schopni: a. stanovit priority a efektivně řídit svůj čas; b. pracovat pod tlakem a termínovaně; c. dosáhnout úspěšných profesionálních cílů; d. mít zodpovědnost za svůj profesionální rozvoj; Vlastnosti Ředitelé by měli disponovat vlastnostmi úspěšných a výkonných učitelů v kontextu s jejich řídící rolí, včetně: i.

personálního přínosu;

ii.

energie, ráznosti, vytrvalosti;

iii.

důvěryhodnosti;

iv.

enthusiasmu;

v.

intelektuální dovednosti;

vi.

spolehlivosti a integrity;

vii.

konsensu.

18

Evropská obchodní akademie Děčín Klíčové oblasti vedení Úkoly vedení a řízení školy jsou stanoveny pro každou z klíčových oblastí vedení: A. Strategické řízení a rozvoj školy; B. Vyučování a učení; C. Vedení a řízení sboru; D. Efektivní využívání učitelského sboru a materiálních zdrojů; E. Odpovědnost. Strategické řízení a rozvoj školy Ředitelé, ve spolupráci s radou školy, rozvíjejí strategický plán školy, analyzují a plánují budoucí potřeby školy a další rozvoj v místním, národním a mezinárodním kontextu. Ředitelé tedy: a. vedou tým svým příkladem, poskytují motivaci a inspiraci; b. vytvářejí kulturu školy a poskytují vizi, která zajistí efektivní vyučování a úspěšné učení žáků, zabezpečují souhlas rodičů a širší komunity s vizí školy; c. vytvářejí a implementují strategický plán školy v souladu s finančními prostředky; strategický plán identifikuje priority a cíle, které zajišťují, co největší úspěšnost žáků a rostoucí efektivitu učitelovy práce a vedou k neustálému rozvoji školy; d. zajišťují, že se všichni podílejí na dosažení dlouhodobých a krátkodobých cílů; e. zajišťují, že řízení, financování, organizace a administrace školy podporují vizi školy a její cíle; f. zajišťují, že koncepce a praxe školy respektuje národní, místní a školní statistické údaje a výsledky výzkumů; g. monitorují, hodnotí a podávají zprávy o efektech koncepce, priorit a cílů školy v praxi.

19

Evropská obchodní akademie Děčín Vyučování a učení Ředitelé, ve spolupráci s ostatními pracovníky školy, zajišťují efektivní vyučování ve škole, monitorují a hodnotí kvalitu vyučování a dosažené výsledky žáků a vymezují cíle pro jejich zlepšení: a. zajišťují klima školy, které podporuje kvalitní výuku a co nejlepší výsledky žáků, dobré chování a disciplínu žáků, která umožňuje dosažení těchto výsledků; b. určují, řídí a implementují kurikulum a jeho hodnocení; c. zajišťují, že zlepšení ve funkční gramotnosti a informační technologii jsou prioritní cíle pro všechny žáky, včetně žáků se speciálními potřebami; d. zajišťují odpovídající poradenství, které je dostupné žákům; e. zajišťují, že žáci rozvíjejí své studijní dovednosti, aby se učili efektivněji a s rostoucí samostatností; f. monitorují a hodnotí kvalitu vzdělávání; g. vytvářejí a podporují pozitivní strategie pro rozvoj dobrých vztahů mezi minoritami; h. rozvíjejí efektivní vztahy s komunitou a ostatními sociálními partnery; i.

vytvářejí a zvládají spolupráci s rodiči k podpoře a zlepšení výsledků žáků a jejich osobnostního rozvoje.

Vedení a řízení sboru Ředitelé vedou, motivují, podporují a řídí sbor, aby zabezpečili jeho rozvoj: a. maximalizují příspěvek sboru k zvýšení kvality vzdělávání a zajišťují konstruktivní pracovní vztahy mezi učitelským sborem a žáky; b. plánují, podporují a hodnotí práci skupin, týmů a jednotlivců, zabezpečují delegování úkolů a rozdělení odpovědností; c. implementují vhodné styly vedení; d. motivují a umožňují sboru uskutečňovat jeho role prostřednictvím vysoké kvality dalšího vzdělávání, koncipovaného na základě vzdělávacích potřeb;

20

Evropská obchodní akademie Děčín e. řídí profesionální rozvoj sboru, podporují a koordinují opatření vedoucí k vysoké kvalitě profesionálního rozvoje metodami jako je např. koučing; využívají i jiné instituce např. vysoké školy, školské úřady a asociace; f. chápou očekávání jiných, včetně vedoucích předmětů a zajišťují, že začínající učitelé jsou adekvátně vzděláváni, monitorováni, odporováni a hodnoceni v souladu se standardy pro kvalifikaci učitelů a kariérní růst; g. jsou motivováni a takto motivují i sbor; h. zajišťují, že profesionální povinnosti jsou plněny tak, jak je specifikováno v pracovním řádu pro učitele a ředitele. Úspěšný a účinný rozvoj učitelského sboru a materiálních zdrojů Ředitelé využívají lidských a materiálních zdrojů úspěšně a účinně tak, aby splnili specifické cíle v souladu se strategickým plánem školy: a. spolupracují s radou školy a staršími kolegy tak, aby dosáhli co nejlepších výsledků; b. spolupracují se staršími kolegy, aby účinně rozvíjeli sbor a zlepšili kvalitu poskytovaného vzdělání; c. vymezují priority pro výdaje, využití finančních zdrojů a zajišťují efektivní administraci a kontrolu; d. řídí a organizují služby efektivně, aby zajistili potřeby kurikula a zdravotní a bezpečnostní předpisy; e. řídí, monitorují a vyhodnocují kvalitativně a kvantitativně dosažené výsledky a využívají všech dostupných zdrojů k zajištění zlepšení kvality vzdělávání a zlepšení žákovských výsledků. Odpovědnost Ředitelé jsou odpovědni za úspěšnost a účinnost radě školy a ostatním, včetně žáků, rodičů, místním zaměstnavatelům a místní komunitě: a. poskytují informace, objektivní radu a podporu radě školy, aby umožnili docílit její zodpovědnosti za efektivní vyučování a učení a zlepšení výsledků školy; b. vytvářejí a rozvíjejí organizaci, ve které sbor chápe, že je odpovědný za úspěch školy; c. umožňují všem zúčastněným plnit odpovědně jejich role; 21

Evropská obchodní akademie Děčín d. zajišťují, že rodiče i žáci jsou velmi dobře informováni o kurikulu, jeho dosažení a rozvoji, možnostech jejich přispění pro dosažení cílů školy a jejich zlepšení. Tyto standardy umožňují těm, kteří aspirují na pozici ředitele, zjistit, jaký výkon se od nich očekává. Usnadňují také výběr kandidátů na ředitelské posty. Kladou velký důraz na kompetence vedoucího pracovníka. Mohou být východiskem pro přípravu ředitelů škol a pro koncipování jejich dalšího vzdělávání. Dále také kladou velký důraz na hodnocení dovedností a schopností v kontextu rozvoje a zlepšení kvality školy. Profesní standard může být propojen s hodnocením ředitelů. Představuje základní kritéria pro hodnocení kvality ředitele školy.

2.2

Širší pohled na kompetence ředitele školy

Ředitel školy kromě již zmíněných kompetencí řídících, sebeřídících a personálních musí zvládat i celou řadu dalších. V rámci své funkce se musí chovat jako manažer, tedy musí mít odborné dispozice, aby zvládnul problematiku řízení školy. Musí se umět orientovat v sociálních interakcích. Ale musí se umět i dobře vyjadřovat a umět obhajovat svá rozhodnutí. Z těchto dovedností se odvozují následující kompetence.

Manažerské kompetence Bez ohledu na oblast specializace, každý manažer by měl splňovat základní kompetence, které znamenají předpoklad pro úspěšný výkon manažerských funkcí a usnadňují práci s lidmi. Schopnost chovat se odpovídajícím způsobem k požadavkům práce v podmínkách daných prostředím organizace a dosahovat vytyčených cílů, označujeme jako manažerskou kompetenci. Jedná se o schopnost manažera zhodnotit dosažené vědomosti v kritických chvílích v rámci jeho pozice a udržovat požadovanou výkonnost. Důležitá je dovednost a způsobilost manažera, zároveň však i jeho ochota a důslednost při dosahování vytyčených cílů. Definovat přesně vlastnosti nebo jeden psychologický typ úspěšného manažera nelze. Ukazuje se, že mezi úspěšnými manažery můžeme najít řadu různých osobností 22

Evropská obchodní akademie Děčín s odlišnými vlastnostmi. Přesto lze vymezit širší modely manažerských kompetencí, které se liší od kompetencí jiných skupin pracovníků. E. Bedrnová a I. Nový zformulovali vizitku osobní kvality jako jeden z předpokladů úspěchu manažera: 1. Pracovní a osobní kompetence (způsobilost uplatnit se ve své funkci, dostatečná sebedůvěra, přiměřené sebehodnocení, odpovídající hodnocení vnější situace), 2. Sociální kompetence (způsobilost vhodně se prosadit), 3. Pozitivní uvažování a proaktivní jednání (pojímání problému a překážky jako výzvy), 4. Pracovní ochota a výkonová motivace (zájem o práci, potřeba výkonu v žádoucí kvalitě a kvantitě), 5. Vyšší hladina aspirací a volního úsilí (dosahování stále náročnějších životních cílů), 6. Schopnost sebekontroly (ovládání citových vzruchů, ukázněnost), 7. Rozvinuté etické a estetické cítění (tendence promítat hlediska morálky a krásna do svého jednání), 8. Tvořivost (schopnost vidět nově a uplatňovat netradiční řešení), 9. Pochopení a tolerance (schopnost akceptace druhých lidí v jejich rozmanitosti), 10. Smysl pro humor (schopnost nadhledu s citem pro proporce), 11. Ochota na sobě pracovat (nepřetržitý proces seberozvoje). J. Adairsestavil pořadí vlastností, které reprezentativní vzorek úspěšných vrcholových manažerů označil za nejcennější pro vrcholovou úroveň řízení: 1. Schopnost rozhodovat 2. Umění vést lidi 3. Osobní integrita 4. Nadšení pro práci 5. Představivost 6. Ochota usilovně pracovat 7. Analytické schopnosti 8. Pochopení pro druhé 9. Schopnost vystihnout příležitosti 10. Schopnost řešit nepříjemné situace 11. Schopnost rychle se přizpůsobovat změnám 23

Evropská obchodní akademie Děčín 12. Ochota brát na sebe riziko 13. Podnikavost 14. Schopnost jasně se vyjadřovat 15. Bystrost 16. Schopnost efektivního řešení správních otázek 17. Objektivnost 18. Schopnost „vytrvat“ 19. Ochota pracovat dlouho přesčas 20. Ambicióznost 21. Soustředěnost 22. Schopnost srozumitelného písemného projevu 23. Zvědavost 24. Nadání pro práci s čísly 25. Schopnost abstraktního myšlení. V rámci manažerské kompetence by měl mít ředitel tyto schopnosti: 1. Analytické schopnosti schopnost rozpoznat důležité aspekty problémů, analyzovat informace apod. 2. Soudnost schopnost dospět k logickému a na faktech podloženému úsudku. 3. Organizační schopnosti dovednost organizovat, plánovat a kontrolovat práci ostatních, odolnost vůči časově náročné administrativní práci. 4. Rozhodnost umění rozeznat, kdy je nezbytné rozhodnout, schopnost jednat rychle.

Sociální kompetence Sociální kompetence vyjadřuje určitou obratnost, povolanost či kvalifikovanost v oblasti interpersonálního styku. Sociální kompetence v sobě zahrnuje všímavost pro projevy druhých, schopnost empatie a sebereflexe, flexibilitu v přístupu k druhým lidem i schopnost nestereotypního využití širokého rejstříku interpersonálních dovedností. Sociální kompetencí musí disponovat každý, kdo je začleněn do společné činnosti a žije s lidmi. Sociální kompetence je velmi složitou strukturou dovedností, návyků, rysů, potřeb, postojů i dispozičních osobnostních předpokladů, jejímž jádrem je sebereflexe, tj. dovednost a potřeba vyhodnocovat účinky svého jednání na druhé lidi. 24


Pokud se zaměříme na oblast managementu, je zřejmé, že na manažery jsou kladeny vyšší a specifičtější požadavky. Sociální kompetence manažera představuje jeho připravenost zvládat požadavky na práci s lidmi. Sociální kompetence v sobě nese: - schopnost týmové spolupráce, - kooperativnost, - schopnost čelit konfliktním situacím, - komunikativnost. Sociální kompetence také zahrnuje: 1. Vůdcovství umění zaujmout ostatní, strhnout je k nějaké aktivitě, schopnost efektivně jednat s jednotlivci i skupinami. 2. Sociální citlivost dovednost vnímat potřeby a zájmy partnerů, vcítění se do jejich osobních problémů, umění jednat s lidmi s různého sociálního prostředí, vědět ,,co na koho platí". 3. Odolnost vůči stresu schopnost jednat pod tlakem, zvládnutí opozičního názoru a další.

Komunikační kompetence Schopnost komunikovat znamená připravenost a schopnost jedince vědomě a harmonicky

komunikovat,

nejsrozumitelněji,

vědomě

tzn.

vypovídat

ostatním

o

sobě

naslouchat,

ostatním

umět

co

rozlišit

nejjasněji podstatné

a od

nepodstatného, být vstřícný k potřebám druhých a úzkostlivě dbát neverbálních signálů. Schopnost komunikovat zahrnuje dvě oblasti: - Intrapersonální komunikace – což je komunikace uvnitř nás samých, - Interpersonální komunikace – což je komunikace mezi 2 a více lidmi. Každý z nás má oblasti, které si neuvědomuje nebo které chce skrýt před ostatními. První, kdo tyto jevy popsal, byl Johari v 50. letech 20. stol. Jedná se o tzv. Johariho okénko. 25


Známé sobě

Neznámé sobě

samému

samému

Veřejná oblast

Slepá oblast

Skrytá oblast

Neznámá oblast

Známé druhým lidem Neznámé druhým lidem

Johariho okénko ukazuje, na kolik vím nebo nevím já a sociální prostředí (oni). 

Veřejná oblast obsahuje především ty způsoby chování a motivaci, která je známá nám i ostatním.



Nepoznaná oblast vyjadřuje to, že já o některých svých vlastnostech nevím, jsou však viditelné z pohledu druhých.



Tajemná oblast vyjadřuje to, že já o něčem vím, ale před ostatními se to snažím z různých příčin skrývat (moje intimní záležitosti).



Neznámá oblast vyjadřuje to, že jisté skutečnosti nejsou známe mě ani ostatním lidem.

Jednotlivá okna nejsou stejná ani pravidelná, ale mění se v průběhu života pod vlivem sociálního učení (zkušeností). 10 zlatých pravidel úspěšného vedení rozhovoru10: 1. Můj základní postoj je: „Já jsem O.K. – ty jsi O.K.“ (Erik Berne) 2. Čím lépe znám své potřeby a potřeby druhých, tím lépe jim mohu vycházet vstříc 3. Čím vstřícnější jsem k potřebám partnera, s nímž hovořím, tím více bude on (automaticky) uspokojovat mé vlastní potřeby. 4. Pohledem do očí se navazuje kontakt – proto jsou kontrolní pohledy nezbytné. 10

více na: ftk.upol.cz

26

Evropská obchodní akademie Děčín 5. Čím výrazněji se rozhovor dotýká mých pocitů partnera, tím důraznější je také naše gestika a mimika. 6. Moudrý sklání skromně hlavu tam, kde chytrý mluví (Karl Peltzer) – proto umím dobře naslouchat. 7. Vyjadřuj se jako „já“, ne jako „ono se“ nebo „my“. 8. Důležité není jen to, co se říká, ale „jak“ se to říká – a jak tomu druhý „rozumí“. 9. Proto se snažím o jasnou, srozumitelnou a názornou výpověď – vlastní harmonie přesvědčuje. 10. Selhávají-li všechny pokusy o smysluplný rozhovor, musím se rozhodnout, zda dosažení optimálního řešení stojí za námahu a vynaložený čas – mohu dobře žít i s kompromisy. Pojem komunikační kompetence znamená připravenost a schopnost jedince (manažera) vědomě a harmonicky komunikovat, tzn. vypovídat co nejjasněji a nejsrozumitelněji,

vědomě

ostatním

naslouchat,

umět

rozlišit

podstatné

od

nepodstatného, být vstřícný k potřebám jiných a úzkostlivě dbát neverbálních signálů. Komunikační kompetence v systému vnitrofiremní komunikace (což se dá aplikovat i n školní oblast) je založena na základních komunikačních a dorozumívacích schopnostech, které se dají aplikovat ve všech sociálních situacích pracovního procesu. Je to např.: 

schopnost písemného a ústního vyjadřování,



věcnost argumentace,



schopnost zdůvodňovat, přesvědčovat a ovlivňovat,



shrnovat výsledky,



otevřenost, schopnost vcítit se,



schopnost sebereflexe,



vstřícnost pro komunikaci,



schopnost asertivního jednání,



aktivní naslouchání,



schopnost sebeprezentace,



schopnost skupinové komunikace,



schopnost komunikování před publikem, 27

Evropská obchodní akademie Děčín 

schopnost elektronické komunikace,



schopnost využívání podnikového informačního systému či dalších prostředků komunikace aj. Ve školním prostředí se dále oceňují (především u vedoucích pracovníků)

schopnosti a dovednosti jako jsou: 

schopnost vyjednávání,



prezentace projektů,



vedení přijímacího řízení,



vedení porad a diskusí,



vedení zaměstnanců,



hodnocení, motivování zaměstnanců,



kontrolování a monitorování.

Další osobnostní kompetence 1. Široká škála zájmu schopnost orientovat se v problémech různorodé povahy dotýkajících se přímo i nepřímo školního chodu (pedagogická, ekonomická, politická, aj. témata).

2. Osobní motivace jednak ctižádost uspět a splnit úkoly spojené s řízením školy, jednak schopnost sebereflexe vlastní práce.

3. Pedagogická a etická citlivost ztotožnění se a uplatňování pedagogických hodnot, jako je rovnost vzdělávacích příležitostí apod.

28


3. Role ředitele v řízení školy

29


3.

Role ředitele v řízení školy Podle mnoha odborníků, se v oblasti školství nevyskytuje tak komplikovaná role,

jako je role ředitele školy. Tato role přináší nejen změnu pracovní role, ale i změnu společenského zařazení a postavení. Úloha ředitele v procesu řízení školy je nezastupitelná. Práce na tomto postu sebou přináší mnoho úkolů. Patří mezi ně například: image a prezentace školy, vedení pracovního týmu, výchova žáků, otázky financí a mnoho dalšího. Dnešní ředitelé nemohou být jen dobrými pedagogy, ale musí být i velmi dobrými manažery. Z hlediska rozsahu i kvality manažerských funkcí, ekonomického řízení i správní činnosti se ředitel školy v současné době ocitá v pozici vrcholového manažera. Proto teorii obecného managementu lze aplikovat i na ředitele školy. Při formulaci pojmu manažer můžeme použít mnoha definic. Např. manažer je ten, kdo řídí organizaci. Manažer je ten, kdo řídí a koordinuje činnost druhým k dosažení cílů organizace. Faktem je, že manažer odpovídá za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. K tomu řídí a organizuje svoji i jejich práci. Dokáže velmi těžký úkol rozdělit na menší, stravitelné kousky. Stanovuje konkrétní cíle. Zodpovídá za to, že lidé vědí, jak jich dosáhnout. Pravidelně je také informuje o tom, jakých výsledků dosahují. Zabezpečuje, aby měli k práci vše, co potřebují, a byli za ni náležitě oceněni.11 Celá řada autorů vychází při vymezení role manažerů z analýzy H. Mintzberga, který rozdělil aktivity vrcholových manažerů do tří základních skupin. Aktivity ředitele lze podle výše jmenované analýzy rozdělit do těchto rolí: 

interpersonální role,



informační role,



rozhodovací role.

Interpersonální role: 11

více na: http://theses.cz/id/se522c/102248-724548705.pdf

30

Evropská obchodní akademie Děčín Vznikají z ředitelových formálních pravomocí a související autority. Jedná se o: 

role představitele – ředitel školu formálně reprezentuje, je statutárním zástupcem, účastní se záležitostí ceremoniální povahy,



role vůdce – od ředitele se očekává vedení pedagogů i ostatních pracovníků školy, snaží se je motivovat a usměrňovat jejich práci,



role spojovatele – ředitel propojuje jednotlivce i skupiny bez ohledu na jejich postavení v organizační struktuře školy.

Informační role Vztahují se ke zdrojům informací, jejich přijímání a předávání. Jedná se o: 

role pozorovatele – ředitel vyhledává, shromažďuje a přijímá informace o změnách, příležitostech a problémech, které mohou mít na fungování školy vliv a to jak z formálních, tak neformálních zdrojů,



role šiřitele – ředitel poskytuje důležité informace svým podřízeným pracovníkům,



role mluvčího – ředitel podává informace i mimo školu – nadřízeným orgánům, rodičům, široké veřejnosti.

Role rozhodovací Ředitel přijímá strategické a organizační rozhodnutí na základě své autority a přístupu k informacím. Vykonává tedy: 

role podnikatele – ředitel vymýšlí, podněcuje a rozhoduje o změnách, řeší problémy,



role eliminátora poruch – ředitel musí reagovat na neočekávané skutečnosti,



role alokátora – ředitel rozhoduje o tom, jak rozdělit zdroje jako jsou peníze, lidé, čas,



role vyjednávače – vyjednávání s vnějšími i vnitřními skupinami založeno na informacích a odpovědnosti za rozdělování zdrojů.

Role ředitele může být také posuzována z pohledu hierarchie úkolů a odpovědnosti za výkon. Ředitel školy je nejen řídícím pracovníkem, ale také učitelem. Ředitel školy tak během pracovního dne mění svoji roli od lídra přes manažera po vykonavatele úkolu:

31

Evropská obchodní akademie Děčín Role lídra - má na starosti strategický rámec, tedy jeho definici a prodej myšlenek do nitra firmy ve smyslu přesvědčování ostatních pracovníků o správnosti realizace tohoto rámce. Z této role vyplývají kompetence schopnosti formulovat myšlenky, schopnost analýzy a vyhodnocování informací, rozeznávání lidských osobností, naslouchání, motivování ostatních. Role manažera - spočívá v dosažení strategických cílů a pravidel stanovených lídrem, cílům dosaženým prostřednictvím jiných lidí. Jde opravdu o nejkomplikovanější roli v celé firmě. Opět jsou potřeba kompetence k vyhodnocování myšlenek, argumentace směrem k lídrovi, rozhodování, schopnost principiálního vyjednávání, akceptace myšlenek, dekompozice strategických cílů, řízení lidských zdrojů, definici úloh, orientaci, habilitaci a integraci lidí, vyhodnocování zpětné vazby. Role vykonavatele- spočívá v proměně vstupů na výstupy, vykonavatel dosahuje cílů a plní úlohy bezprostředně. Jde o kompetence k podávání požadovaného výkonu a péči o své zdroje. Pojem kompetence, se tak dá vysvětlovat jako schopnost, způsobilost, pravomoc či moc. Záleží na úhlu pohledu a kontextu, v němž s daným pojmem pracujeme. První význam - kompetence od jiného, je vždy spjat s typem organizační struktury

- soubor rozhodovacích pravomocí a z nich vyplývající odpovědnost za

důsledky (kompetence od formální autority) – tedy pravomoc (authority), spojena s dalšími termíny – moc, vliv, poziční autorita. Druhý význam - kompetence od sebe - vyjádření obecné schopnosti adekvátně zhodnotit situaci a dokázat jí přizpůsobit své jednání, případně umět na situaci reagovat zásahem do systému – tedy schopnost, způsobilost (skill, qualification). Někdy se používá termín pracovní způsobilost.

32


3.1

Pracovní náplň ředitele školy

Pozice ředitele školy je velmi pestrá. Jak již bylo uvedeno výše, musí ředitel kromě své pedagogické činnosti zvládat i řadu dalších. Musí dobře řídit školní zařízení, provádí výchovně vzdělávací činnost, věnuje se pracovně právní problematice, musí rozumět ekonomické oblasti školy a oblasti BOZP. Příklad náplně práce ředitele základní školy12: Řízení organizace 1)

Je statutárním orgánem školy. Jedná ve všech záležitostech jménem školy, pokud nepřenesl svoji pravomoc na jiné pracovníky.

2)

Řídí školu, a pokud je právnickou osobou, plní povinnosti vedoucího organizace. Odpovídá za chod školy ve všech oblastech.

3)

Řídí ostatní pracovníky školy a koordinuje jejich práci. Koordinace se uskutečňuje zejména prostřednictví porad vedení, pedagogické rady, metodických sdružení a předmětových komisí.

4)

Je zodpovědný za chod organizace, za všechna rozhodnutí svá i svých podřízených.

5)

Schvaluje organizační strukturu školy.

6)

Zpracovává koncepci školy a dohlíží na její plnění.

7)

Zpracovává roční a měsíční plány s příslušnými přílohami.

8)

Provádí kontrolní činnost na základě obecně závazných pokynů. Kontroluje chod školy ve všech oblastech.

Výchovně vzdělávací proces 1)

Vykonává přímou výchovně-vzdělávací práci se žáky.

2)

Sleduje, kontroluje a hodnotí výchovně vzdělávací proces včetně jeho výsledků.

3)

Odpovídá za plnění učebních plánů a učebních osnov.

4)

Odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň výchovně-vzdělávací práce školy.

12

více na: www.janmikac.cz

33

Evropská obchodní akademie Děčín 5)

Může podle místních podmínek a na základě požadavků orgánů, které školu zřídily, upravit výchovně-vzdělávací proces v rozsahu stanoveném učebními plány.

6)

Zjišťuje a hodnotí personální a materiálně-technické podmínky výchovněvzdělávací činnosti.

7)

Vytváří pedagogickým pracovníkům podmínky při realizaci dalších akcí školy, které navazují na výuku.

8)

Zřizuje pedagogickou radu jako svůj poradní orgán.

9)

Rozhoduje o odkladu povinné školní docházky a dodatečném odkladu školní docházky.

10)

Rozhoduje o zařazení dětí do školní družiny a školního klubu, pokud počet přihlášených dětí nepřesahuje počet dětí, které lze přijmout.

11)

Může žákovi povolit opakování ročníku po splnění povinné školní docházky.

12)

Zřizuje speciální a specializované třídy a třídy s rozšířeným vyučováním předmětů.

Pracovně právní problematika 1)

Přijímá pracovníky do pracovního poměru, zabezpečuje personální obsazení školy.

2)

Určuje v souladu s pracovní smlouvou a se zřetelem ke konkrétním podmínkám školy věcnou náplň pracovních činností zaměstnanců.

3)

Uzavírá dohody o změně podmínek dohodnutých v pracovní smlouvě.

4)

Rozvazuje pracovní poměr: dohodou, výpovědí, okamžitým zrušením, zrušením ve zkušební době.

5)

Při přijímání nových pracovníků rozhoduje o zápočtu doby předcházející praxe. Určuje dobu čerpání dovolené zaměstnanců podle plánu dovolených.

6)

Nařizuje práci přesčas, rozhoduje o čerpání náhradního volna.

7)

Poskytuje pracovní volno z důležitých důvodů při osobních překážkách v práci.

8)

Uzavírá dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr.

9)

Stanovuje odměny a další pohyblivé složky platu. Zajišťuje účinné využívání prostředků

hmotné

zainteresovanosti

k

pracovníků podle výsledků jejich práce. 10)

Rozhoduje o platových postupech pracovníků. 34

diferenciovanému

odměňování


Sjednává v kolektivní smlouvě, popřípadě stanoví v platových předpisech podmínky pro přiznání nenárokových složek platu.

12)

Jmenuje a odvolává z funkce vedoucí pracovníky školy.

13)

Pověřuje pracovníky školy dalšími úkoly (vedení školy v přírodě, lyžařského kurzu,…).

14)

Vysílá zaměstnance na pracovní cesty.

15)

Zodpovídá za dodržování pracovního řádu.

16)

Projednává výsledky kontrolní činnosti s příslušnými zaměstnanci.

17)

Seznamuje podřízené zaměstnance s pracovně právními předpisy, kontroluje jejich dodržování.

18)

Seznamuje podřízené zaměstnance s kolektivní smlouvou a vnitřními předpisy, kontroluje jejich dodržování.

19)

Zabezpečuje uvádění začínajících pedagogických pracovníků do praxe a jejich pracovní adaptaci.

Materiální a ekonomická oblast 1)

Zajišťuje efektivnost využívání finančních prostředků.

2)

Zabezpečuje správu svěřeného majetku.

3)

Sleduje efektivnost využívání prostorů a materiálně technického zabezpečení.

4)

Uzavírá hospodářské smlouvy.

5)

Rozhoduje o výši provozní zálohy.

6)

Schvaluje objednávky školy.

7)

Vyhlašuje veřejné soutěže a výběrová řízení (po dohodě se zřizovatelem).

8)

Uzavírá zákonné pojištění organizace za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání.

Dokumentace 1)

Odpovídá za vedení dokumentace školy, školní družiny a školního klubu.

2)

Odpovídá za ukládání dokumentace, její skartaci a uložení do archivu.

3)

Schvaluje všechny dokumenty a materiály, které tvoří výstupy ze školy.

4)

Vydává vnitřní školní normy, zajišťuje jejich projednání a kontroluje jejich plnění.

5)

Odpovídá za zpracování výroční zprávy o činnosti školy a výroční zprávy o hospodaření školy. 35

Evropská obchodní akademie Děčín Externí vztahy 1)

Zajišťuje styk s nadřízenými složkami.

2)

Odpovídá za vytvoření podmínek pro činnost rady školy.

3)

Odpovídá za vytvoření podmínek pro činnost školní inspekce. Projednává výsledky kontroly, zajišťuje odstranění zjištěných nedostatků.

4)

Zajišťuje, aby zákonní zástupci byli informováni o koncepci výchovně vzdělávací práce školy, o podmínkách zabezpečení školy v oblasti materiální a personální, o průběhu vzdělávání a výchovy.

5)

Projednává se zřizovatelem koncepci rozvoje školy, rozpočet a materiální podmínky pro činnost školy.

6)

Zajišťuje, aby zřizovatel byl informován o čerpání rozpočtu a dalších provozních záležitostech.

7)

Zajišťuje zpracování statistických výstupů ze školy pro MŠMT ČR, Českou správu sociálního pojištění, zdravotní pojišťovny a statistický úřad.

Bezpečnost a ochrana zdraví, požární ochrana a civilní obrana 1)

Odpovídá za plnění úkolů BOZP, PO. Plánuje, kontroluje úkoly a opatření, směřující k zabezpečení činnosti školy v této oblasti.

2)

Seznamuje podřízené zaměstnance s předpisy BOZP, PO. Kontroluje dodržování těchto předpisů.

3)

Zabezpečuje pravidelné kontroly BOZP a PO.

4)

Odpovídá za přípravu školení zaměstnanců pověřených úkoly BOZP, PO.

5)

Odpovídá za proškolení žáků a zaměstnanců v oblasti BOZP, PO.

6)

Odpovídá za vedení dokumentace v oblasti BOZP, PO.

7)

Přijímá opatření k ochraně proti alkoholismu a toxikománii včetně kouření a kontroluje jejich plnění.

8)

Dbá o nezávadný stav objektů a technických zařízení, odpovídá za provádění požadovaných kontrol a revizí.

9)

Vydává seznam ochranných pracovních prostředků pro školu, zajišťuje jejich přidělení pracovníkům školy.

10)

Zajišťuje vedení evidence úrazů, zpracovává rozbory úrazovosti, kontroluje dodržování opatření ke snižování úrazovosti.

36


Stanoví s přihlédnutím k pedagogickým, hygienickým, ekonomickým a prostorovým podmínkám počty žáků v jednotlivých třídách. V souladu s učebním plánem dělí třídy na skupiny, počet žáků ve skupině určí podle podmínek školy a charakteru vyučovacího předmětu a v souladu s požadavky na bezpečnost a ochranu zdraví žáků.

12)

Odpovídá za dodržování hygienických zásad a norem při činnostech školy – například při sestavování rozvrhu, určování počtu žáků ve třídách, sestavování řádů učeben, určení počtu vyučovacích hodin.

37


4. Seznam použitých zdrojů

38


4.

Seznam použitých zdrojů

Použitá literatura: ARMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. Praha: VICTORIA PUBLISHING, a. s., 1995. ISBN 80-85865-66-1. BACÍK, F., KALOUS, J., SVOBODA, J. a kol. Kapitoly ze školského managementu. Praha: UK, 1998. ISBN 80-86039-49-8. BEČVÁŘOVÁ, Z. Současná mateřská škola a její řízení. Praha: Portál, 2003. ISBN80 7178537-7. KOLEKTIV. MERITUM Řízení školy. Praha: ASPI, a. s., 2009. ISBN 978-80-7357 413-0. OBST, O. Základy školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého Olomouc, 1998. ISBN 80-7067-941-7. OBST, O. Manažerské minimum pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. ISBN 80-244-1359-0. PRÁŠILOVÁ, M. Management školy. In PRŮCHA, J., et al. Pedagogická encyklopedie. 1999. Praha: Portál, 2009. ISBN 978-80-7367-546-2. SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. 1. vyd. Praha: ASPI, a. s.,, 2006. ISBN 80-7357-1765. ŠVEC, V.:Pedagogická příprava budoucích učitelů: Problémy a inspirace. Brno: Paido, 1999 TROJAN, V., Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti? [online]. Dostupné na www:http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetencereditelu URBAN, J. Manažer a jeho čas. Praha: PROSPEKTRUM spol. s r. o., 1999. ISBN 80-7175076-X. VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M.: Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada, 2008 VODÁČEK, L; VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozš. vyd. . Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-041-4. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v platném znění Zákon č. 561/2004 Sb., O předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), v platném znění

39


Zákon č. 563/2004 Sb., O pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů Internetové zdroje: www.epedagog.upol.cz www.rvp.cz www.reditelskoly.cz www.msmt.cz http://www.theses.cz/ www.janmikac.cz http://ftk.upol.cz http://manazersky-test.primat.cz

Zpracoval Forad Consult, s.r.o. © 2012 40


41

Klíčové kompetence vedoucího pracovníka v procesu řízení školy Efektivní metody v řízení vzdělávacího procesu při uplatňování BOZP Zástupce ředitele

Recommend Documents