KLANT CENTRAAL IN DE BANKENSECTOR

KLANT CENTRAAL IN DE BANKENSECTOR

White Paper voor de Monitoring Commissie Code Banken

Prof.dr. Peter C. Verhoef1 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde Customer Insights Center Vakgroep Marketing

1

Correspondentieadres: Prof.dr. Peter C. Verhoef, Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Vakgroep Marketing, Postbus 800, Kamer: Duisenberg 329, 9700 AV Groningen, Tel. 050 363 7320/3686; e-mail: [email protected]

1

INHOUDSOPGAVE

Management Samenvatting

3

Hoofdstuk 1: Introductie

4

Afbakening

5

Leeswijzer

6

Hoofdstuk 2: Klant Centraal: Inzichten uit de wetenschap Definitie van klant centraal

7 7

Prestatie consequenties

13

Determinanten van klant centraal Hoofdstuk 3: Dilemma’s in de bankensector rond klant centraal

26

Dilemma 1: Klant centraal versus winstgevendheid van de bank

26

Dilemma 2: Klant centraal en risicomanagement

28

Dilemma 3: De aard van financiële producten maakt een organisatie rond klanten onmogelijk

29

Dilemma 4: Klanttevredenheid is een misleidende maatstaf in de bankensector

31

Dilemma 5: Klant centraal leidt tot klantbetutteling

33

Dilemma 6: Concurrentie van prijsvechters maakt het lastig om de klant centraal te stellen

35

Dilemma 7: De klant eist veel servicekanalen, maar acteert anders

37

Hoofdstuk 4: Implementatie van klant centraal in de bankensector

39

Topmanagement

39

Financiële maatstaven

41

Cultuur

44

Processen

44

Structuur

46

Conclusie

47

Hoofdstuk 5: Conclusie

49

Literatuur

50

CV Auteur

54

2

MANAGEMENT SAMENVATTING Na de financiële crisis was een algemene conclusie, dat banken de retailklant weer meer centraal moesten zetten. De klant centraal stellen betekent dat bedrijven als een van hun primaire doelstellingen hebben, dat ze superieure waarde willen en zullen leveren aan retailklanten. Door dit te realiseren kan dit op de korte termijn de winstgevendheid negatief beïnvloeden, op de lange termijn zal dit echter moeten leiden tot een sterkere positie van banken. Onderzoek toont duidelijk aan, dat bedrijven die de klant centraal stellen beter presteren dan bedrijven die dit niet doen. Dit white paper beschrijft onder meer dilemma’s waarmee banken worstelen rond het concept klant centraal, zoals klant centraal versus winstgevendheid, klant centraal en risicomanagement, klant centraal en klantbetutteling en klanttevredenheid als een misleidende maatstaf in de bankensector. De belangrijkste aanbevelingen voor banken om de klant meer centraal te stellen zijn:  Het topmanagement moet het concept klant centraal structureel omarmen en uitdragen door middel van een gezamenlijke visie, de formulering van klantdoelstellingen, de waarborging van klantenbehartiging in de top en voldoende kennis over klanten en klantwaarde. De klantbehartiging kan een plek worden gegeven in de top door het aanstellen van een Chief Customer Officer (CCO). Regelmatige contacten tussen klanten en het topmanagement zijn hierbij ook essentieel.  Het is belangrijk het concept van duale waardecreatie richting zowel de klant als de bank te adopteren, om zo een klantgerichte benadering te combineren met een gezonde bedrijfsvoering.  Er zullen door het topmanagement klantgerichte maatstaven, zoals customer lifetime value, moeten worden geadopteerd voor planning, evaluatie, beloning en rapportage, die ook gelinkt moeten worden aan traditionele financiële maatstaven. Deze maatstaven moeten verder vertaald worden naar diverse processen in de organisatie en in contacten richting klanten.  Er zal een integraal klantkennissysteem moeten worden ontwikkeld, dat ervoor zorgt dat klantkennis en klantmaatstaven real-time en up-to-date beschikbaar zijn op topmanagement niveau en voor alle functionele afdelingen in het bedrijf.  Klanten moeten erop kunnen vertrouwen dat banken het beste met de klant voor hebben (“benevolentia”). Dit verhoudt zich niet met een verkoopgerichte benadering richting klanten.  Er moet een actieve dialoog zijn met klanten. Door middel van nieuwe technologie, zoals mobiele applicaties en online-communities, kan dit verder worden vormgegeven. Hiermee kan onder andere sprake zijn van meer input van de klant bij de ontwikkeling van nieuwe diensten en proposities (co-creatie). De klant heeft in het proces om hem centraal te stellen ook een rol. Klanten kunnen niet volstaan met een zeer passieve houding en een sterke focus op de korte termijn.

3

HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE

De beroemde managementgoeroe Peter Drucker gaf in 1956 al aan dat er maar twee wezenlijke mogelijkheden zijn voor een bedrijf om te groeien: productinnovatie en het beter bedienen van klanten. Desondanks zijn veel bedrijven niet klantgericht. Vooral de financiële sector, en dan specifiek de banken, werd na de financiële crisis beschuldigd van het ontbreken van een focus op de klant. Banken hielden zich vooral bezig met het tevredenstellen van hun aandeelhouders. De door het bestuur van de Nederlandse Vereniging van Banken ingestelde Adviescommissie Toekomst Banken (“Commissie Maas”) was hierin zeer duidelijk: “In de praktijk …. hebben zij de facto een beperkter belang toegekend aan hun klanten en de samenleving als geheel. In die zin is de macht van aandeelhouders de afgelopen tien jaar in het stakeholdermodel (bestaande uit: de klanten, de medewerkers, de aandeelhouders en de samenleving) disproportioneel toegenomen.” (Maas et al., 2009). De schandalen rond verschillende financiële producten, zoals aandelenlease en beleggingsverzekeringen, en de behandeling van klanten door bijvoorbeeld de DSB Bank verergerde het beeld. De Monitoring Commissie Code Banken acht het centraal stellen van de klant dan ook een bijzonder belangrijk onderdeel van de Code Banken. Dit is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Dezelfde commissie noteert in haar Voorrapportage van december 2010: “Toepassing van het principe geeft echter nog een wisselend beeld, hetgeen wellicht mede te wijten is aan onduidelijkheid bij de banken over hoe ze het begrip Klant Centraal kunnen concretiseren. De Commissie heeft de indruk dat nogal wat banken hierbij slechts denken aan klanttevredenheid en het product goedkeuringsproces.” (Monitoring Commissie Code Banken, 2010). Juist deze constatering vraagt om een verdieping van het begrip klant centraal. Hierbij kunnen twee centrale vragen worden onderscheiden: (1) Wat houdt het begrip klant centraal in?, en (2) Hoe kunnen banken klanten meer centraal stellen in hun bedrijfsvoering? Dit white paper heeft als doelstelling deze twee vragen te beantwoorden. Dit zullen echter geen pasklare antwoorden zijn. Dit wordt zeer duidelijk door de behandeling van zeven belangrijke dilemma’s in de bankensector rond het begrip klant centraal. Met een discussie over deze zeven dilemma’s wordt de worsteling van

4

banken met het begrip klant centraal duidelijk. Deze zeven dilemma’s zijn weergegeven in tabel 1.

Dilemma

Beschrijving

1.

Klant centraal versus winstgevendheid van de bank

2.

Klant centraal en risicomanagement

3.

De aard van financiële producten maakt een organisatie rond klanten onmogelijk

4.

Klanttevredenheid is een misleidende maatstaf in de bankensector

5.

Klant centraal leidt tot klantbetutteling

6.

Concurrentie van prijsvechters maakt het lastig om de klant centraal te stellen

7.

De klant eist veel servicekanalen, maar acteert anders

Tabel 1: Zeven dilemma’s bij toepassing klant centraal bij banken

Afbakening In dit white paper is de volgende afbakening van belang. Een bank heeft veelal zowel (groot)zakelijke (internationale) klanten (“investment banking”), private banking-klanten als particuliere retailklanten (consumenten, midden- en kleinbedrijf). In dit paper ligt de focus op de laatste groep klanten en worden dus primair de retailactiviteiten van banken behandeld. Dit betekent overigens niet dat activiteiten op het gebied van investment banking geen invloed hebben op (de rol van klanten bij) retailbanking en vice versa. Naast deze focus op retailklanten is het belangrijk om te vermelden dat dit white paper handelt over het centraal stellen van de klant en niet specifiek is gericht op het herstel van vertrouwen van consumenten en het midden- en kleinbedrijf in banken. Dit neemt echter niet weg dat het daadwerkelijk centraal stellen van de klant op lange termijn ook voor meer vertrouwen in de bankensector kan zorgen (zie o.a. Palmatier et al., 2006).

5

Leeswijzer Dit white paper bestaat uit drie kernhoofdstukken, die afzonderlijk gelezen kunnen worden. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de inzichten uit de wetenschap op het gebied van klant centraal, onder verwijzing naar relevante literatuur. Dit overzicht biedt een fundament voor de andere twee kernhoofdstukken. Hoofdstuk 3 behandelt de zeven dilemma’s, zoals weergegeven in tabel 1. In dit hoofdstuk wordt de inhoud van dilemma’s besproken en vervolgens wordt hier op gereflecteerd vanuit de behandelde literatuur. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de implementatie van het begrip klant centraal in de bankensector. Vanuit de literatuur worden concrete aanbevelingen gedaan, hoe het topmanagement van banken de klant meer centraal kan stellen. Daarnaast wordt ingegaan op de consequenties hiervan voor interne en externe processen en de organisatiestructuur. Als lezer kunt u gegeven uw primaire interesse ervoor kiezen om bijvoorbeeld alleen hoofdstuk 4 te lezen. Gegeven het grote belang van het centraal stellen van de klant, raad ik u echter aan om het gehele paper te lezen. Dit white paper wordt in hoofdstuk 5 afgesloten met een korte conclusie.

6

HOOFDSTUK 2: KLANT CENTRAAL: INZICHTEN UIT DE WETENSCHAP

Zoals al gememoreerd is het adagium dat de klant centraal moet staan makkelijker gezegd dan gedaan. Het wordt al snel een holle frase, waarbij banken ook gemakkelijk kunnen verkondigen, dat ze dit al jaren doen. Men houdt zich aan allerlei productgoedkeuringsvoorschriften en men meet al jaren uitgebreid klanttevredenheid of andere indicatoren, zoals bijvoorbeeld de mate van aanbevelen (ook wel bekend als de Net Promoter Score (NPS); Reichheld, 2004; Vogelaar, 2009). De klant centraal stellen houdt echter veel meer in dan de invulling van dit soort belangrijke processen. Peverelli en Feniks (2001) stellen het volgende: “Het klantbelang centraal stellen is ook niet hetzelfde als het uitvoeren van de zorgplicht. De zorgplicht is keurig uitgewerkt in regeltjes en formulieren. Het effect is dat zij zich in de praktijk beperkt tot product en advies, en vooral helpt bij het indekken van toekomstige juridische risico’s.”. De vraag is wat de klant centraal stellen dan echt betekent. Binnen de wetenschap, en specifiek binnen de marketingwetenschap, heeft de rol van klanten binnen ondernemingen altijd veel aandacht gekregen en is er dan ook uitgebreid onderzoek gedaan naar dit thema. Hierbij houdt men zich bezig met specifiek drie kernthema’s: (1) Wat is de klant centraal stellen? (definiëring), (2) Wat zijn de gevolgen voor de bedrijfsprestaties van ondernemingen om de klant meer centraal te stellen?, en (3) Hoe kunnen bedrijven klanten meer centraal stellen?

Definitie van klant centraal Marktgerichtheid De klant centraal stellen heeft binnen de marketingwetenschap vooral aandacht gekregen in het brede onderzoeksdomein marktgerichtheid of marktoriëntatie van bedrijven (Langerak, 1997). Onderzoek op dit domein startte begin jaren negentig van de vorige eeuw met een aantal zeer impactvolle studies (“seminal papers”) (zie o.a. Kohli en Jaworski, 1990; Jaworksi en Kohli, 1993; Narver en Slater, 1990). Daarin wordt klantfocus of klantgerichtheid als een van de kerndimensies van marktgerichtheid neergezet. Kohli en Jaworski (1990, p. 5) definiëren 7

marktgerichtheid als de organisatiebrede generatie van marktkennis die betrekking heeft op huidige en toekomstige klantwensen, de verspreiding van deze kennis tussen afdelingen én de organisatiebrede reacties op deze kennis. Bij de behandeling van het begrip klantfocus ligt de nadruk bij de twee auteurs dan ook heel sterk op de vergaring van kennis over klanten en de verspreiding van deze kennis binnen de organisatie op basis waarvan activiteiten richting klanten vormgegeven worden. Narver en Slater (1990) hebben in hun benadering van klantfocus een meer culturele benadering. Zij stellen dat klantgerichtheid inhoudt dat bedrijven voldoende begrip van hun klanten hebben om zo continu superieure waarde te leveren richting klanten. Dit betekent dat bedrijven de totale huidige en toekomstige waardeketen (van behoefte naar zoeken, aankoop, gebruik en after sales (service)) van klanten begrijpt. Ook zal men inschattingen moeten maken van de ontwikkelingen hierin als gevolg van bijvoorbeeld marktontwikkelingen (bijv. recessie) en technologische ontwikkelingen (bijv. opkomst Internet). In hun benadering van marktgerichtheid stellen Narver en Slater dat marktgerichtheid naast klantgerichtheid ook bestaat uit de gerichtheid op concurrentie en de zogenaamde interfunctionele coördinatie. Met deze interfunctionele coördinatie komt ook de klantfocus weer terug, omdat zij deze component definiëren als het gecoördineerde gebruik van bedrijfsonderdelen bij de creatie van superieure klantwaarde. Ze stellen hierbij dat in principe elke werknemer in elke functie potentieel kan bijdragen aan de creatie van klantwaarde. Ten slotte stellen deze auteurs dat een marktgerichte onderneming een lange termijn focus heeft met betrekking tot winstcreatie, maar dat winstgeneratie uiteindelijk wel een belangrijke doelstelling is. Hieruit valt in ieder geval op te maken, dat een korte termijn focus niet samengaat met een klantfocus. Maar ook dat winstgeneratie niet conflicteert met een klantfocus.

Klant centraal Recente literatuur binnen de marketingwetenschap richt zich voornamelijk op alleen klantfocus en spreekt dan over “customer centric management” (zie o.a. Shah et al., 2006) of “customercentric marketing” (Sheth et al., 2000). Customer centric marketing richt zich veel meer op de 8

invulling van marketing van een massabenadering naar een individuele één op één benadering. Alhoewel dit een invulling kan zijn van een meer klantgerichte focus, is deze benadering niet noodzakelijkerwijs verbonden met een klantgerichte benadering. Een bedrijf als bijvoorbeeld Unilever kan zeer klantgericht zijn zonder ook maar enigszins direct individueel contact te hebben met de uiteindelijke klant. De discussie binnen customer centric management is echter wel heel relevant. Veel bedrijven en ook banken zijn van origine heel productgericht ingesteld. Productgerichtheid (“product centricity”) zou je dan ook als een soort belemmering van een klantgerichte organisatie kunnen zien. De oorzaak van deze focus is dat veel bedrijven een product- of servicelijn hebben en dat vanuit deze lijn activiteiten richting de markt, zoals merkenbeleid, worden vormgegeven. De kernexpertise bij bedrijven is vaak ook de productie van producten en diensten. In de financiële sector gelden bovendien verschillende regels voor verschillende vormen van financiële dienstverlening, die mede bijdragen aan de totstandkoming van gescheiden “producthuizen”. Dit leidt tot een productgerichte focus en kan een klantgerichte focus tegenhouden. Het kernverschil tussen een productfocus en een klantfocus heeft te maken met de basisfilosofie. Bij een productfocus zijn bedrijven er primair op gericht zoveel mogelijk producten te verkopen aan zoveel mogelijk klanten. Een productfocus hangt dan ook zeer nauw samen met een sterke nadruk op verkopen (omzet) en de verkrijging van een hoger marktaandeel. Problemen bij bijvoorbeeld aandelenleaseproducten kunnen door een sterke verkoopfocus verergerd zijn. Bij een klantfocus ligt de primaire nadruk op het bedienen van klanten, waar bij alle beslissingen de klant als uitgangspunt wordt genomen (Shah et al., 2006). De nadruk ligt dan veel minder op verkoop, maar meer op het beter bedienen van klanten om zo uiteindelijk meer waarde te realiseren voor klanten én het bedrijf (duale waardecreatie) (zie ook Verhoef et al., 2010). Shah et al. (2006) geeft een heel duidelijk overzicht van de verschillen tussen de twee benaderingen. Dit overzicht is weergegeven in tabel 2. Een aantal van de benoemde elementen in deze tabel zal terugkomen bij de bespreking van determinanten van klantgerichtheid en de aanbevelingen voor banken om de klant centraler te stellen in de organisatie.

9

Product centraal

Klant centraal

Basisfilosofie

Verkoop producten: we verkopen aan iedereen die maar wil kopen

Bedien klanten: alle beslissingen starten met de klant

Bedrijfsoriëntatie

Transactiegericht

Relatiegericht

Product positionering

Benoem vooral productkenmerken en voordelen

Benoem productvoordelen in termen van de bevrediging van klantbehoeften

Organisatiestructuur Product(-winst) centers, product managers, productverkoopteam

Klant (segment) managers, klantrelatie managers, klantsegment verkoop team

Organisatiefocus

Intern gericht, nieuwe productontwikkeling, marktaandeelgroei

Extern gericht, klantrelatie ontwikkeling, winstgevendheid door loyaliteitsverhoging

Financiële maatstaven

Aantal nieuwe producten, winstgevendheid per product, marktaandeel per product/merk

Klantaandeel, klanttevredenheid, customer lifetime value, customer equity

Management criteria Verkoopbenadering

Portfolio van producten

Portfolio van klanten

Rol van klantkennis

Klantdata als een controle mechanisme

Aan hoeveel klanten kunnen we dit Hoeveel producten kunnen we product verkopen? verkopen aan deze klant? Klantdata als een waardevol bezit (asset)

Tabel 2: Verschillen tussen productgerichte en klantgerichte benadering (bron: Shah et al., 2006; zie ook Galbraith, 2005)

10

Klant centraal 2.0 In een tijdperk van steeds meer interactie tussen klanten onderling en klanten en bedrijven is er in de marketingwetenschap steeds meer aandacht voor de individuele klant. Bovendien leven we in een tijdperk van steeds meer transparantie. Er wordt dan ook wel gezegd dat de klant steeds

machtiger

wordt

en

meer

betrokken

moet

worden

bij

ondernemingen.

Marketingwetenschappers stellen ook wel dat het management tegenwoordig niet meer de identiteit van het bedrijf bepaalt, maar dat - in deze tijd van nieuwe sociale media - klanten deze identiteit bepalen (zie o.a. Leeflang, 2011). Dit heeft ook implicaties voor het centraal stellen van de klant. Bedrijven zullen zich er rekenschap van moeten geven dat klanten participeren in waardecreatie en waardedestructie voor ondernemingen. In brede zin wordt hiervoor ook wel de term customer engagement gebruikt (Van Doorn et al., 2010; Verhoef, Reinartz en Krafft, 2010). Waardecreatie gebeurt bijvoorbeeld door het aanbevelen van klanten of de participatie in co-creatie. Waardedestructie vindt onder andere plaats, wanneer klanten negatieve meningen over een bedrijf online of via twitter ventileren. Door deze ontwikkelingen wordt een sterkere focus op de klant nog belangrijker (zie ook Kirby en Stewart, 2007). In een recent onderzoek stellen Ramani en Kumar (2008) dan ook dat door alle nieuwe mogelijkheden bedrijven veel meer een interactieoriëntatie moeten hebben op klanten. Dit betekent volgens hen, dat bedrijven: (1) een sterke focus op de individuele klant moeten hebben bij de vormgeving van de (marketing)strategie, (2) direct moeten reageren met nieuwe producten, diensten en relatiebelevingen op basis van feedback en gedrag van (individuele) klanten, (3) klanten de gelegenheid moeten geven om actief contact te hebben met het bedrijf en samen te werken met het bedrijf door informatie te delen en bij te dragen aan nieuwe producten en diensten, en (4) individuele klantwaarde moeten meten en op basis hiervan klanten gesegmenteerd moeten bedienen (klantwaarde management). De interactieoriëntatie verschilt van de klantgerichtheidsbenadering vooral op de laatste drie punten. Waar de klantgerichtheidsbenadering de nadruk legt op superieure waardecreatie voor klanten in het algemeen, gaat de interactieoriëntatie veel meer in op een diepere invulling van individuele relaties met klanten en de reacties op individuele wensen en behoeften. Door nieuwe technologie, zoals Internet, mass-customization technieken, sociale en merkcommunities, is dit

11

ook meer mogelijk en zou dit een diepere invulling van het begrip klant centraal kunnen zijn. Banken zouden dit als vliegwiel kunnen benutten om de klant in hun operaties centraler te stellen (denk bijv. aan toepassing van Apps). Opvallend is dat sommige jongere financiële ondernemingen effectief in staat lijken te zijn om in hun businessmodel met voornamelijk online media, goed op klanten in te spelen.

Rol Corporate Social Responsiblity De discussies rond de crisis in de financiële sector betreffen niet alleen de focus op klanten, maar ook de bredere rol van banken in de samenleving. Banken zouden niet alleen het contact met klanten maar ook het contact met de samenleving verloren hebben en zich voornamelijk op één stakeholder gericht hebben: de aandeelhouder (zie o.a. Maas et al., 2010). De houding van bedrijven richting de samenleving wordt ook aangemerkt als “corporate social responsibility” of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Corporate social responsibility wordt wel gedefinieerd als de reputatie van het bedrijf en zijn activiteiten betrekking hebbende op zijn vermeende maatschappelijke verplichtingen (Brown en Dacin, 1997). In brede zin houdt dit ook verschillende initiatieven in richting verschillende stakeholders, waaronder werknemers, klanten, samenleving en aandeelhouders (Torres et al., 2012; Sen et al., 2006). Een meer klantgerichte benadering kan dan ook bijdragen aan een sterkere maatschappelijke reputatie van de bank. Onderzoek toont verder aan dat vooral activiteiten richting klanten en de samenleving bijdragen aan een sterke reputatie van het merk (Torres et al., 2012). Corporate social responsibility of MVO is echter niet hetzelfde als klant centraal en mag daar niet mee worden verward. Duidelijker de klant centraal stellen kan echter wel degelijk bijdragen aan een verbeterde maatschappelijke reputatie van banken.

Conclusie De klant centraal stellen betekent voor banken dat de gehele bank als centraal doel heeft superieure waarde richting klanten te realiseren en dat dit op een gecoördineerde manier binnen de organisatie gebeurt. Hiervoor zal de organisatie sterk de nadruk moeten leggen op de vergaring van kennis over klanten en de verspreiding van deze kennis binnen de organisatie.

12

Dit alles moet gecombineerd worden met een lange termijn oriëntatie. De oriëntatie verschuift dan van product-/verkoopgericht naar veel meer klant(relatie)gericht. Door nieuwe ontwikkelingen wordt een klantfocus alleen maar belangrijker en zal waarschijnlijk sterker de nadruk komen liggen op meer interactieve relaties met klanten. Klant centraal mag niet gelijk worden gesteld aan MVO. Het centraal stellen van de klant kan echter wel leiden tot een betere maatschappelijke reputatie.

Prestatie consequenties De klant centraal stellen klinkt sinds de crisis heel wenselijk, maar levert het voor bedrijven en banken specifiek ook wat op? Deze vraag is belangrijk vanuit twee oogpunten. Ten eerste moeten banken op lange termijn winstgevend zijn om gezond te blijven. Ten tweede wordt er vaak een soort tegenstelling gecreëerd tussen de focus op klanten en de creatie van bedrijfsc.q. aandeelhouderswaarde. De vraag is of deze tegenstelling wel terecht is. Hieronder wordt aangetoond dat deze tegenstelling niet hoeft te bestaan. Zoals gememoreerd bij de discussie over marktgerichtheid is de link met winstgevendheid en de prestaties van het bedrijf cruciaal. In de marketingwetenschap is dan ook heel veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen marktgerichtheid (met daarin een zeer dominante rol voor klantgerichtheid) en bedrijfsprestaties. Om tot generaliseerbare uitspraken te komen over de relatie tussen marktgerichtheid en bedrijfsprestaties zijn meta-analyses2 uitgevoerd. Kirca, Jayachandran en Bearden (2005) vinden een significante samenhang (correlatiecoëfficiënt van .27) tussen marktgerichtheid en bedrijfsprestatie. Er is dus academisch een significant bewijs voor een samenhang tussen markgerichtheid en bedrijfsprestaties. In een diepere analyse gaan zij een stap verder en trachten ze meer inzicht te krijgen in deze samenhang. Op basis van een uitgebreide statistische analyse concluderen zij dat markgerichtheid direct samenhangt met bedrijfsprestaties, maar dat er ook indirect een samenhang is via hogere innovativiteit, hogere loyaliteit en hogere gepercipieerde kwaliteit (tevredenheid) (zie figuur 1).

2

Met een meta-analyse wordt de literatuur op een bepaald gebied statistisch samengevat.

13

Figuur 1: Relatie tussen marktgerichtheid en bedrijfsprestatie (bron: Kirca, Jayachandran en Bearden, 2005)

Een kritische opmerking over deze resultaten is echter wel, dat hier alleen gesproken wordt over samenhang. Dit betekent dat de resultaten aangeven dat marktgerichte bedrijven beter presteren. Dit is geen causaal verband. Recent onderzoek laat echter ook zien dat wanneer bedrijven in staat zijn om hun marktgerichtheid te vergroten, dit ook leidt tot een extra stijging in de bedrijfsprestatie (Kumar et al., 2011). Een ander kritiekpunt zou kunnen zijn dat hier resultaten worden weergegeven voor marktgerichtheid. Recent onderzoek toont echter ook aan dat wanneer methoden worden gebruikt die vooral de klantfocus van bedrijven meten, er ook een positieve relatie tussen marktgerichtheid en bedrijfsprestatie wordt gevonden (zie o.a. Verhoef en Leeflang, 2009; Verhoef et al., 2011). Ook laten Ramani en Kumar (2008) een duidelijk significante relatie zien tussen de door hen geïntroduceerde interactieoriëntatie op klanten en bedrijfsprestaties. Een kritische lezer zou kunnen zeggen: ik ben nog niet echt overtuigd. Is de klant centraal stellen nu echt zo belangrijk en leidt het echt tot meer bedrijfswaarde? Een sterke klantfocus zou per definitie moeten leiden tot superieure klantwaarde en hiermee een hogere klanttevredenheid (Kotler en Keller, 2011). Er is veel onderzoek gedaan naar de invloed van klanttevredenheid op bedrijfswaarde. Systematisch onderzoek op de relatie tussen de tevredenheidscores van bedrijven, gebruik makend van de American Customer Satisfaction Index (ACSI) en bedrijfswaarde-indicatoren (bijv. opbrengsten aandelen, risico), laat zien dat 14

bedrijven met een hogere tevredenheid meer aandeelhouderswaarde creëren (bijv. hogere opbrengsten van aandelen, lager risico) (zie o.a. Fornell et al., 2006). Anderson, Fornell en Mazvancheryl (2004) laten bovendien zien dat dit effect ook duidelijk aanwezig is in de Amerikaanse bankensector.

Efficiency versus klant centraal Een belangrijke vraag in de discussie rond klant centraal en bedrijfsprestatie is of dit niet leidt tot hogere kosten en een lagere efficiency. Zouden bedrijven in een klantgerichte strategie wel in staat zijn om de kosten laag te houden en tevens klantwaarde te creëren? Literatuur rond de zogenaamde service profit chain geeft aan dat een hogere tevredenheid onder klanten ook kan leiden tot lagere kosten (bijv. minder klachten, minder customer service e.d.) (Mittal et al. 2002). Ander onderzoek laat echter zien dat het voor bedrijven wellicht onverstandig is om strategisch te kiezen voor zowel een kostenfocus als een nadruk op het leveren van meer klantwaarde (Rust, Moorman en Dickson, 2002). Mittal et al. (2005) tonen echter weer aan dat wanneer bedrijven in staat zijn om zowel efficiënt te zijn als superieure waarde te leveren, ze veel beter presteren dan bedrijven die alleen één van beide doen. Het is voor sommige bedrijven dus kennelijk mogelijk om met hun businessmodel zowel efficiënt als klantgericht te werken. Momenteel zijn dat vooral bedrijven in de online wereld, zoals bijvoorbeeld Bol.com. Banken zouden wellicht van dit soort voorbeelden kunnen leren. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld om processen richting klanten minder complex te maken, wat ook zou kunnen leiden tot meer klantwaarde. Technologische ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld mobiele applicaties, kunnen hiervoor worden benut.

Conclusie Op basis van wetenschappelijk onderzoek moet geconcludeerd worden, dat er een duidelijke invloed is van een sterke klantfocus op de prestaties van ondernemingen. Door een superieure creatie van waarde richting klanten wordt ook waarde voor aandeelhouders gecreëerd. Er zou dan in principe ook geen tegenstelling moeten zijn tussen waardecreatie voor klanten en waardecreatie voor aandeelhouders. Deze tegenstelling ontstaat wel, wanneer bedrijven door

15

een korte termijn focus snel waarde willen creëren voor aandeelhouders ten koste van klanten (denk bijv. aan snelle bezuinigingen op service en R&D) (zie o.a. Mizik, 2010, over “myopic management practices”). Wel zullen banken goed moeten nadenken hoe ze met hun businessmodel in staat zijn om zowel efficiënt als waardecreërend richting klanten kunnen werken.

Determinanten van klant centraal De volgende vraag is welke factoren de klantfocus van bedrijven beïnvloeden. Om deze vraag te beantwoorden zal eerst ingegaan worden op de determinanten van marktgerichtheid. Vervolgens zullen de wetenschappelijke inzichten over barrières voor klant centraal worden besproken.

Determinanten van marktgerichtheid De onderzoekers Jaworski en Kohli maken in 1993 al een onderscheid tussen drie groepen determinanten van marktgerichtheid: (1) topmanagement, (2) verhouding tussen afdelingen, en (3) organisatiestructuur. Dezelfde indeling van variabelen wordt ook weer teruggevonden in de al besproken meta-analyse van Kirca, Jayachandran en Bearden (2005). Wanneer de resultaten van veel verschillende studies samengevat worden, vinden ze dat de volgende drie determinanten de grootste en meest significante relatie hebben met marktgerichtheid (volgorde op basis van mate van invloed): 1. De samenhang en binding tussen afdelingen; 2. De nadruk van het topmanagement op marktgerichtheid; en 3. Het gebruik van marktgerichte beloningssystemen.

In veel bedrijven fungeren afdelingen als een soort aparte silo’s (Rust, Moorman en Bhalla, 2010). Elke afdeling doet wat er gedaan moet worden binnen haar taakopdracht, maar overlegt en werkt maar beperkt of niet samen met andere afdelingen om klanten beter te bedienen. Zo kan de afdeling customer service trachten de dienstverlening in het callcenter te verbeteren, maar tegelijkertijd is de afdeling facturering (financiën) bezig om sneller en agressiever geld te 16

innen zonder dat de afdeling customer service daarvan op de hoogte is. De nadruk van het topmanagement op klantfocus spreekt relatief voor zich. Het topmanagement moet waardecreatie voor klanten hoog op de agenda hebben staan. Dit is vaak een probleem. Ambler (2003) beweert dat in het topmanagement maar zeer beperkt aandacht wordt gegeven aan marketing, laat staan aan klanten. Daarnaast laat onderzoek in Nederland zien dat er maar weinig mensen met een marketingachtergrond in het topmanagement van grote beursgenoteerde ondernemingen zitten (Leeflang et al., 2008). Bij het gebruik van marktgerichte beloningssystemen moet worden gedacht aan de beloning van managers en werknemers in de gehele organisatie gekoppeld aan klantgerichte maatstaven, zoals klanttevredenheid (zie ook tabel 2).

Barrières voor klant centraal Shah et al. (2006) onderscheiden vier barrières bij het centraal stellen van de klant: (1) cultuur, (2) structuur, (3) processen en (4) financiële maatstaven (zie figuur 2).

Cultuur De cultuur heeft betrekking op de waarden en normen die binnen een organisatie leven. Bij organisaties die de klant centraal hebben staan, moet de centrale waarde zijn dat elke beslissing begint met de klant. Belangrijke normen in klantgerichte organisaties zijn volgens Shah et al. (2006) bijvoorbeeld dat medewerkers (en afdelingen) klantinformatie willen delen met andere medewerkers (en afdelingen) en dat werknemers continu “pleiten” voor klanten. Een zeer relevante discussie is of cultuur nu gedrag verandert of dat gedrag uiteindelijk de cultuur verandert. De auteurs poneren heel duidelijk dat zij geloven dat eerst het gedrag meer klantgericht moet worden en dat vervolgens de cultuur klantgerichter wordt.

17

Figuur 2: Barrières binnen organisaties om de klant centraal te stellen (bron: Shah et al., 2006)

In populaire managementliteratuur wordt hierbij ook weer vaak gewezen op de belangrijke rol van het topmanagement. Topmanagers zouden regelmatig direct contact met klanten moeten hebben. Topmanagers bij USAA3 spenderen per week twee tot drie uur in het callcenter (Rust, Moorman en Bhalla, 2010). Bij AMAZON moet elke nieuwe werknemer (senior en junior) tijd doorbrengen bij de customer service centers. Dit moet vervolgens elk jaar herhaald worden. Zelfs topman Jeff Bezos moet dit doen. Bezos zegt hier het volgende over: “The fact that I did a lot of customer service in the first two years has not exempted me. Besides, it’s quite entertaining, and you learn a ton. It’s not a chore.” (Kirby en Stewart, 2007; ook voor volgende citaten). Hij geeft ook aan dat de sterke klantfocus bij AMAZON heel duidelijk in de organisatie zit. Nieuwe mensen in zijn organisatie geven het volgende aan: “I can’t believe how customerfocused this place is.”. Nieuwe werknemers die deze cultuur niet aanstaat en zich bijvoorbeeld veel meer willen richten op de concurrentie, zullen zeggen “This isn’t it for me.” en vertrekken. Bezos geeft ook aan dat de cultuur van klant centraal sterk missiegedreven is. Het komt uit het hart van de organisatie.

3

United Services Automobile Association.

18

Structuur De structuur betreft vooral in hoeverre alle functionele afdelingen dusdanig op elkaar zijn afgestemd dat ze superieure klantwaarde kunnen leveren. De organisatie moet zo ingericht zijn, dat het bedrijf dichter bij de klanten komt te staan. Gulati en Oldroyd (2005) geven aan dat dichterbij klanten niet zo zeer een probleem is van de IT- of de marketingafdeling, maar dat de gehele organisatie die stap moet maken. Zij onderscheiden 4 fasen waarin een organisatie kan zitten om de klant beter op het netvlies te krijgen (zie tabel 3). Fase 1:

Fase 2:

Fase 3:

Fase 4:

Gemeenschappelijke coördinatie

Opeenvolgende coördinatie

Symbiotische coördinatie

Integrale coördinatie

Primaire organisatie doelstelling

Vergelijking van informatie

Leren van klantgedrag uit het verleden

Inzicht krijgen in toekomstig klantgedrag

Real-time response op klantbehoeften

Coördinatieeisen

Gemeenschappelijke coördinatie tussen neutrale informatiebezitter (marktonderzoeker) en de bronnen van klantinformatie

Opeenvolgende coördinatie tussen neutrale informatie verzamelaar, analytische expert en lijnorganisaties

Symbiotische coördinatie tussen neutrale informatie verzamelaar, analytische expert en lijnorganisaties

Integrale coördinatie tussen al de werknemers, tussen afdelingen, geografische regio’s e.d.

Leiderschap focus

Corporate strategy en IT

Corporate strategy, neutrale informatie entiteit, analytics expert en marketing

Corporate leaders, klantsegment managers, en eenheden die informatie horizontaal en verticaal in de organisatie verspreiden

Corporate leaders, en cross-business integrators

Tabel 3: Fasen in klantfocus in organisaties (bron: Gulati en Oldroyd, 2005)

19

Deze indeling is wel heel sterk gericht op het delen van klantkennis tussen de verschillende afdelingen. In fase 4 is deze deling van kennis zo essentieel dat het topmanagement hier een leidende rol in heeft. Verschillende auteurs gaan nog een stap verder en pleiten voor een klantgerichte organisatiestructuur, waar niet langer het product leidend is, maar de klant. Dit betekent bijvoorbeeld het ontstaan van klantmanagers in plaats van productmanagers. Zo zijn er financiële dienstverleners die managers hebben die verantwoordelijk zijn voor bepaalde klantsegmenten (bijv. welvarende consumenten, gepensioneerden). Homburg, Workman en Jensen (2000) pleiten ervoor dat strategische bedrijfseenheden rond retail-klantsegmenten worden gedefinieerd (zie figuur 3). Dit soort organisatiestructuren is in business-to-business contexten redelijk gebruikelijk. Er wordt dan gesproken over key-account management. Zo hebben bedrijven als bijvoorbeeld Unilever hun organisatie ingericht richting grote retailers, zoals Albert Heijn. De kern van de geschetste benadering is echter vooral dat het product minder leidend moet zijn in de structuur en de klant duidelijker zichtbaar moet zijn. Rust, Moorman en Bhalla (2010) pleiten daarnaast voor het aanstellen van een zogenaamde Chief Customer Officer (CCO).

Figuur 3: Naar een organisatiestructuur rond klantsegmenten (bron: Homburg, Workman en Jensen, 2000) 20

Processen Bij processen kan een onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe processen. Interne processen moeten in klantgerichte organisaties juist veel meer gericht zijn op de klant. Dat betekent bijvoorbeeld dat bij een strategievormingsproces er veel meer vanuit de klant moet worden gedacht, maar ook dat er naast een bedrijfsstrategie een klantstrategie moet worden ontwikkeld. De kernvraag hierbij is hoe de onderneming denkt op lange termijn superieure waarde voor klant en waarde voor het bedrijf te realiseren (duale waardecreatie). Daarnaast moet de organisatie goed in staat zijn om allerlei klantgegevens te verzamelen en te analyseren.

Goede

CRM-systemen4,

geïntegreerd

en

aangevuld

met

bijvoorbeeld

marktonderzoeksgegevens, zijn daarbij van groot belang (Payne en Frow, 2005; Verhoef, 2006). Dit vergt investeringen in goede customer intelligence competenties (Verhoef en Lemon, 2011). Door gebruik te maken van marketing of customer dashboards kunnen deze gegevens ook binnen de organisatie gemakkelijker toegankelijk worden gemaakt (Pauwels et al., 2009). Naast deze meer interne processen wordt vooral een integrale multi-channel benadering als zeer belangrijk extern op de klant gericht proces gezien. Is het voor de klant eenvoudig om via verschillende kanalen in contact te komen met het bedrijf, transacties te doen en service te krijgen? Convenience is dan een kernbegrip. In een tijdperk waar klanten willen dat bedrijven 24 uur per dag bereikbaar zijn, is de bereikbaarheid van banken vaak maar zeer beperkt, ondanks het gebruik van nieuwe kanalen, zoals online banking, mobiel bankieren e.d. Bovendien komt het heel vaak voor dat verschillende kanalen apart worden aangestuurd. Elke kanaaleigenaar heeft dan zijn eigen verantwoordelijkheid en kanalen trekken niet gezamenlijk op om de klant beter te bedienen. Bij een integrale multi-channel benadering wordt ook vaak de integratie met IT genoemd. IT en databasesystemen kunnen er voor zorgen dat klanten op de juiste tijd, het juiste product, op de juiste plaats en de juiste informatie krijgen. Heel vaak wordt dit echter verward met cross-selling. Vanuit een op verkoop gerichte benadering gebruiken veel bedrijven in de financiële sector deze systemen om aan hun klanten andere producten en diensten te verkopen. Hoewel dit best kan aansluiten op de behoeften van klanten, kan dit ook bedreigend of als een inbreuk op de privacy worden ervaren (Hoekstra et 4

Dit zijn customer relationship management systemen, waarin databases met klantgegevens een centrale plaats innemen.

21

al., 2010) en past het meer in een verkoopgerichte benadering dan in een klantgerichte benadering. Daartegenover staat dat met nieuwe kanalen de relatie met klanten juist hechter en zeer zeker interactiever kan worden. Er ontstaat dan echt een dialoog met klanten en tussen klanten onderling. Deze dialoog kan gebruikt worden voor zaken als co-creatie en het stimuleren van bijvoorbeeld mond-tot-mond reclame (zie Ramani en Kumar, 2008; Verhoef, Reinartz en Krafft, 2010).

Financiële maatstaven Bedrijven en werknemers worden vaak afgerekend op basis van bepaalde prestaties. Vaak zijn de daarvoor gebruikte maatstaven financieel gedreven en gericht op de korte termijn en op het product. Een maatstaf als marktaandeel kijkt alleen naar aantallen klanten en hun omzet, maar niet naar de tevredenheid van en lange termijn waarde voor deze klanten. Dit motiveert bedrijven om met korte termijn acties (bijv. lage rentes) klanten binnen te halen en zo marktaandeel te kopen (Gupta en Lehmann, 2005). Grote groepen klanten zijn gevoelig voor dit soort aanbiedingen, maar kunnen ook snel weer overstappen naar een concurrent met een nog beter aanbod. Prijs en promoties hebben dan ook in absolute zin het grootste effect op het koopgedrag van klanten (Leeflang, 2005). De algemene overtuiging in de literatuur is, dat wanneer een bedrijf echt de klant centraal stelt men maatstaven moet gebruiken die gericht zijn op klanten. Deze maatstaven moeten niet alleen gebruikt worden door bijvoorbeeld de marketingafdeling, maar ook door de top van de onderneming belangrijk gevonden worden. Veel bedrijven hebben bijvoorbeeld de Net Promoter Score omarmd (Peverelli en Feniks, 2011; Verhoef en Lemon, 2011). Bedrijven als Philips en Lego meten deze score longitudinaal en managers worden er ook op afgerekend. Er zijn echter nog wel wat problemen rond deze score (zie voor een uitgebreide discussie Keiningham et al., 2007). Andere bedrijven, zoals bijvoorbeeld de NS, sturen voornamelijk op de klanttevredenheidsscore en ook deze score krijgt veel aandacht van het topmanagement. Een probleem van deze beide metrics is echter de financiële kwantificeerbaarheid. In financieel gedreven ondernemingen zal men meer grip willen hebben dan alleen een attitude-score.

22

Bovendien is het de vraag of dit soort maatstaven niet misleidend kunnen zijn, omdat klanten veelal een korte termijn focus hebben. Een veel voorgestelde financiële klantmaatstaf is customer lifetime value (CLV) (financiële klantwaarde) ofwel de netto contante waarde van een individuele klant. Wanneer deze maatstaf wordt berekend voor alle huidige en toekomstige klanten spreekt men over Customer Equity (Rust, Lemon en Zeithaml, 2004; Verhoef, 2006). Deze laatste maatstaf is een goede voorspeller voor bedrijfswaarde bij bedrijven in volwassen markten (Gupta, Lehmann en Stuart, 2004). Bij de customer lifetime value kijkt men naar de verwachte toekomstige relatieduur van klanten en de verwachte winst van een klant per jaar. Vervolgens wordt de berekende winst over de totale verwachte relatieduur contant gemaakt door gebruik te maken van een disconteringsvoet. Vooral in de telecomsector heeft het gebruik van CLV gezorgd voor een meer klantgerichte benadering. Of hiermee de klant echt helemaal centraal wordt gesteld is echter de vraag. Een focus op CLV kan immers leiden tot een strategie om de loyaliteitskans te verhogen, bijvoorbeeld door de switchkosten te verhogen. Of wanneer een bedrijf uit allerlei analyses ziet dat bestaande klanten behoorlijk prijsongevoelig zijn, is een prijsverhoging een eenvoudige manier om de CLV van klanten significant te verhogen. Een andere mogelijkheid is om zowel financiële maatstaven als meer attitudemaatstaven te hanteren. Dit zal vooral gebeuren wanneer in bedrijven duale waardecreatie centraal staat. Men kijkt dan zowel naar de waarde voor de klant (value to consumer; V2C) als naar de waarde voor het bedrijf (value to firm; V2F). Recent stellen Verhoef et al. (2011; 2010) voor om bedrijven te behoordelen op deze beide dimensies door op basis daarvan de zogenaamde DCPIscore (Dutch Customer Performance Index) te berekenen. Bedrijven kunnen ingedeeld worden op basis van deze twee dimensies (zie figuur 4a). Alleen in het kwadrant rechtsboven wordt duurzame winst gerealiseerd. In het kwadrant rechtsonder kan ook winst worden gecreëerd, maar dit gaat ten koste van de klant. Een mogelijke methode is de prijzen te verhogen, zonder een waardeverbetering richting klanten te realiseren. Dit kan op korte termijn goed gaan, maar op lange termijn ontstaan er grote problemen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan AHOLD, die begin 2000 Albert Heijn als “melkkoe” gebruikte en prijzen structureel verhoogde. Dit leidde tot een sterke daling in de prijs-kwaliteit perceptie van Albert Heijn (V2C) en verzwakte ook haar

23

marktpositie. Door een kostbare prijzenoorlog wist Albert Heijn uiteindelijk weer haar positie terug te winnen en te verbeteren (Sloot, 2011). In figuur 4b wordt een aantal Nederlandse banken uitgezet op deze twee dimensies.

Hoog Laag

Waarde voor de klant

DCPI-matrix

Klantwaarde creator

Klant- en bedrijfswaarde creator

Geen waarde creator

Bedrijfswaarde creator

Laag

Hoog

Waarde voor het bedrijf

Figuur 4a en 4b: DCPI-matrix als concept en empirische invulling voor een aantal Nederlandse banken (bron: Verhoef et al., 2011)

De rol van concurrentie Er wordt ook wel gesteld dat de omgeving van ondernemingen invloed heeft op de door hen gekozen focus (zie bijv. Homburg, Workman en Krohmer, 1999). Een vaak genoemde variabele is de concurrentie in een sector. Wanneer de concurrentie hoog is, zijn bedrijven gedwongen om klantgericht te zijn om een concurrentievoordeel te creëren. Recent onderzoek van Kumar et al. (2011) toont aan dat bedrijven vooral profiteren van een toename in klantfocus in turbulente en dynamische omgevingen. Beperkte concurrentie kan mogelijk verklaren, waarom ondernemingen minder snel geneigd zijn om de klant echt centraal te stellen en hun bedrijfsmodel klantgerichter te maken.

Conclusie Bovenstaand overzicht geeft aan dat bedrijven die zich echt richten op de klant anders zijn dan bedrijven die dat niet doen. Het topmanagement speelt hierbij een cruciale rol, zowel in zijn 24

eigen handelen en het uitdragen daarvan (zie bijv. Jeff Bezos) als in de acceptatie en het gebruik van nieuwe klantgerichte financiële maatstaven. Daarnaast is een goede afstemming tussen afdelingen van wezensbelang en moeten processen in de organisatie en processen naar klanten meer op de klant gericht zijn. Mogelijk kan ook meer concurrentie leiden tot een grotere focus op klantgerichtheid.

25

HOOFDSTUK 3: DILEMMA’S IN DE BANKENSECTOR ROND KLANT CENTRAAL

De wetenschappelijke inzichten in hoofdstuk 2 tonen duidelijk aan dat de klant centraal stellen belangrijk is voor ondernemingen. Ook geeft dat hoofdstuk een aantal handvatten hoe bedrijven kunnen realiseren dat de klant centraler komt te staan in hun onderneming. De realiteit in de financiële sector is echter vaak anders. Zoals beschreven in het introductiehoofdstuk zijn er dan ook zeven dilemma’s die banken ervaren bij de toepassing van het begrip klant centraal (zie tabel 1). Deze dilemma’s worden in dit hoofdstuk besproken.

Dilemma 1: Klant centraal versus winstgevendheid van de bank

Beschrijving De winstgevendheid van banken is cruciaal voor de lange termijn gezondheid van de financiële sector. Het streven naar het leveren van meer waarde richting klanten zou echter in tegenspraak kunnen zijn met de winstgevendheid van de bank. Heel concreet zou het de volgende gefingeerde voorbeelden kunnen betreffen. De verkoop van een bepaald financieel product is zeer winstgevend voor de bank (product heeft bijvoorbeeld een hoge marge), maar de koop van het product is niet in het belang van de klant (het past bijvoorbeeld niet bij de financiële situatie van de klant op lange termijn). Andersom kan een klant een bepaalde vorm van een product willen hebben, die zeer verliesgevend is voor de bank. Om de klant tevreden te stellen, besluit de bank het product toch in die vorm te leveren. Kortom er is een spanning tussen de klant centraal stellen en de winstgevendheid van de bank.

Reflectie Het ontstaan van dit dilemma heeft alles te maken met de gehanteerde financiële maatstaven. Zoals

eerder

gememoreerd

wordt

in

productgerichte

organisaties

vaak

productwinstgevendheid als primaire financiële maatstaf gebruikt. Bedrijven zullen dan geneigd zijn zoveel mogelijk winstgevende producten te verkopen. Die hoeven echter niet altijd het belang van de klant te dienen. Het gebruik van andere financiële maatstaven geeft een ander 26

kader voor dit soort beslissingen. In plaats van productwinstgevendheid kan er worden gekeken naar customer lifetime value (Rust, Zeithaml en Lemon, 2000; Gupta en Lehmann, 2005). Bij een customer lifetime value (CLV) benadering wordt het resultaat van een bank gemeten op basis van de gerealiseerde waarde bij alle individuele klanten. Hoe zouden bovenstaande beslissingen dan mogelijk anders gegaan zijn? In het eerste voorbeeld wordt alleen naar de productwinstgevendheid gekeken. Dit product heeft een bepaalde netto contante waarde, ervan uitgaand dat de klant de gehele looptijd uitzit. Bij een CLV_benadering staat de netto gemaakte winstgevendheid van de gehele klantrelatie over zijn lifetime centraal. Daarbij wordt gekeken naar zijn verwachte lifetime en de verwachte opbrengsten en kosten van een klant uit de verkochte producten aan deze klant. Door de verkoop van dit product zouden op korte termijn deze opbrengsten kunnen stijgen. Op lange termijn ontstaat er echter een mismatch en een daaruit resulterende ontevredenheid. Hierdoor is de klant sneller geneigd de bank te verlaten (kortere lifetime) en/of is hij of zij minder snel geneigd additionele producten af te nemen (lagere opbrengsten). Daarnaast zal hij/zij gaan klagen bij de bank, wat extra servicekosten met zich brengt. Bovendien zal hij/zij in zijn/haar netwerk gaan klagen over de bank en mensen afraden om zaken met de bank te doen. Hierdoor neemt zijn netwerkwaarde af en wordt deze mogelijk zelfs negatief (Kumar et al., 2010). Kortom, op basis van de CLV van de klant was hoogstwaarschijnlijk een andere beslissing genomen. De aankoop van dit product zou zeer waarschijnlijk een negatieve verandering in de CLV van deze klant teweeggebracht hebben. Bij de tweede case wordt wel een klantgerichte maatstaf gebruikt: tevredenheid. Er wordt echter niet goed naar de financiële consequenties gekeken. Hiermee verliest de bank de duale waardecreatie gedachte uit het hoofd. Wanneer wederom CLV als kernmaatstaf wordt genomen, zou er mogelijk ook een andere beslissing zijn genomen. De verkoop van het verlieslatende product leidt tot een scherpe daling van de opbrengsten van de klant. Dit kan gecompenseerd worden door het feit dat hiermee de relatie gecontinueerd wordt (lifetime neem toe). Hier moet echter wel worden bekeken of deze compensatie groot genoeg is. Wanneer de lifetime maar beperkt toeneemt, is het de vraag of met deze transactie de lange termijn winstgevendheid van de bank wordt gegarandeerd. Bovendien kan de klant door de

27

scherpe deal het idee krijgen dat er ook bij andere afgenomen producten een goede deal mogelijk is. Dit leidt tot een negatieve prijsspiraal in de relatie en een lagere CLV.

Dilemma 2: Klant centraal en risicomanagement

Beschrijving Na de financiële crisis is er bij banken veel meer aandacht gekomen voor risicomanagement, omdat banken te veel risicovolle activiteiten hadden ontplooid (Stork, 2011). De vraag is of is de klant centraal stellen niet strijdig is met goed risicomanagement?. Zou een op de klant gerichte organisatie bijvoorbeeld juist niet leiden tot meer risico? De tweede vraag is hoe banken moeten omgaan met het risico van door retailklanten gewenste producten. Klanten zouden bijvoorbeeld een hypotheek willen geven op hun huis, terwijl het risico om deze hypotheek te nemen (te) groot is. Wanneer risicovolle hypothecaire leningen wel worden verstrekt, zijn retailklanten tevreden, maar wordt het risicoprofiel van de bank slechter. Bovendien is het vanuit de zorgplicht en maatschappelijke verantwoordelijkheid van banken niet goed om risicovolle hypotheken te verstrekken.

Reflectie De mogelijke controverse tussen klant centraal en risicomanagement gaat vooral in op de vraag of de klant centraal stellen juist niet leidt tot een hoger risico voor banken. In principe hoeft dit niet het geval te zijn. Vanuit het perspectief van de bank zou de klant centraal stellen zelfs kunnen leiden tot een lager risicoprofiel van de bank. De klant centraal stellen zal onder andere moeten leiden tot meer loyale klanten en tot een stabieler klantenbestand. Dit betekent een lagere variantie in klantgedrag en minder onzekerheid. Daarnaast zal het ook moeten leiden tot een reductie van het aantal dubieuze producten (bijv. woekerpolissen), wat leidt tot minder claims en minder langdurige en kostbare procedures. Dit alles zal moeten leiden tot een lager risico en meer zekerheid over inkomende en uitgaande kasstromen richting klanten. Kortom, het risicoprofiel van de bank wordt hierdoor mogelijk zelfs verbeterd (Srivastava, Shervani en Fahey, 1998). 28

De tweede dimensie van dit dilemma is de praktische invulling van risicomanagement in processen richting klanten en de reacties hierop van klanten. Vanuit klantperspectief kan worden gesteld dat klanten gebaat zijn bij een zeer solide bank met een sterke balanspositie en een laag risicoprofiel. Bij dit soort banken zijn hun bezittingen veilig. Daarnaast zorgt een laag risicoprofiel ook voor een betere status van banken (Triple A e.d.), wat leidt tot lagere kosten om geld aan te trekken. Hiermee kunnen ook aantrekkelijker proposities richting klanten gedaan worden. Het niet aanbieden van risicovolle producten kan echter ook negatief worden ervaren door klanten. Klanten van wie een hypotheek geweigerd wordt vanwege een te hoog ingeschat risico, zullen waarschijnlijk ontevreden zijn. Een bank moet echter niet alleen naar de korte termijn belangen van klanten kijken, maar ook hun lange termijn belangen bewaken. Hierdoor kunnen klanten op korte termijn dus ontevreden zijn, op de lange termijn kan het echter leiden tot minder problemen en een hogere waardering voor de bank (zie ook bij dilemma 4). Overigens betekent goed risicomanagement niet dat een bank zich in processen richting klanten vooral richt op het wel of niet verlenen van toestemming voor de verkoop van een bepaald product aan een klant. De bank zal in een interactieve relatie met de klant kunnen zoeken naar adequate oplossingen voor de klant met een voor de bank passend risicoprofiel. Hierbij moet breder worden gekeken dan alleen het financiële product dat ter discussie staat, maar bijvoorbeeld ook naar de gehele financiële positie van de klant. Hierbij gaat het dus eigenlijk om duale risicoreductie!

Dilemma 3: De aard van financiële producten maakt een organisatie rond klanten onmogelijk

Beschrijving Financiële dienstverlening is sterk gereguleerd en op de bedrijfsvoering van financiële ondernemingen wordt streng toezicht gehouden. Dit leidt tot een sterke focus op het product en zijn “fabricage”, met een belangrijke rol voor productexperts. Schaalvergroting moet leiden tot lagere kosten en risicospreiding, maar betekent tevens een sterke(re) verkoopfocus. Dit

29

maakt een meer klantgerichte organisatie onmogelijk. De organisatie zal vooral rond producten georganiseerd blijven.

Reflectie Het uitgangspunt moet zijn dat er niet getwijfeld mag worden aan de kwaliteit en de soliditeit van het aangeboden financiële product. Dit betekent dat bedrijven zich minimaal moeten houden aan de wetgeving hieromtrent en dat financiële productexperts zeer belangrijk zijn. Dit hoeft echter niet te betekenen dat een bank niet klantgericht kan zijn. Hiervoor is een aantal redenen: 1) Klanten verlangen een goed en solide financieel product. Door dit te leveren wordt meer klantwaarde gecreëerd. 2) De organisatiestructuur kan ook een soort mengvorm zijn. Om de producten te “fabriceren” zijn er aparte kolommen in de bedrijfsstructuur noodzakelijk en ook gewenst (Verhoef en Langerak, 2003). De productkolommen zijn echter niet leidend. Over de productkolommen heen is een klantmanagement laag geformeerd, die het belang van de klant centraal stelt en de contacten met klanten aanstuurt en zo ook de productlijnen van informatie over klanten (wensen, gedrag, tevredenheid) voorziet (zie figuur 5). Deze klantmanagement laag moet er ook voor zorgen dat de mogelijk verkoopgerichte benadering in de productkolom niet omgezet wordt in agressieve marketingactiviteiten.

30

Productlijn …n

Productlijn 4

Productlijn 3

Productlijn 2

Productlijn 1

Klant Management

Klanten

Figuur 5: Organisatie met productlijnen, waar klantmanagement een leidende rol heeft (bron: Verhoef en Langerak, 2003)

Dilemma 4: Klanttevredenheid is een misleidende maatstaf in de bankensector

Beschrijving Klanttevredenheid wordt wel gedefinieerd als de mate waarin een bedrijf aan de verwachting van klanten voldoet. Een probleem is echter dat klanttevredenheid vaak een momentopname is en weergeeft wat de klant op een bepaald moment ervaart en belangrijk vindt. Na de aankoop van een bepaald financieel product zijn veel klanten zeer tevreden. Gedeeltelijk ontstaat dit doordat klanten hun aankoop rechtvaardigen. Dit wordt verklaard door de cognitieve dissonantie theorie en het gebeurt vooral wanneer consumenten veel inspanning hebben moeten leveren om het product aan te schaffen (Antonides en Van Raaij, 1998; Kardes, 2002). Ze hebben bijvoorbeeld voor een bepaalde hypotheekvorm gekozen en beweren daarna bij hoog en laag dat ze zeer tevreden zijn over deze keuze. De vraag is echter of dit leidt tot lange termijn tevredenheid. Daarnaast kunnen klanten ook zeer tevreden zijn over bepaalde attributen van een financieel product (bijv. lage rente bij lening, hoge rente bij sparen), maar wanneer dit op lange termijn betekent dat ze eigenlijk slechter af zijn, bijvoorbeeld omdat de 31

bank niet langer aan zijn verplichtingen kan voldoen, wordt de klant zeer ontevreden. Kortom klanttevredenheid is niet zo eenvoudig.

Reflectie Dit dilemma wijst op de noodzaak van een bredere conceptualisatie van klanttevredenheid, die ook beter past in het idee dat een bank superieure klantwaarde moet leveren. Ten eerste is klanttevredenheid meer dan alleen de aankoop van het product; het betreft ook de dienstverlening op alle contactmomenten tussen de bank en de klant. Deze contactmomenten zijn steeds belangrijk in de relatie met klanten (“moment of truth”). Het merendeel van de klachten van klanten heeft juist betrekking op dit soort momenten. Waarde kan daarnaast ook gecreëerd worden door goede relaties en de aanwezigheid van een betrouwbaar merk (Rust, Zeithaml en Lemon, 2000; Wiesel et al., 2011). Ten tweede, wellicht nog belangrijker, richt tevredenheid zich heel erg op de transactie en de dienstverlening. Een stap verder zou kunnen zijn dat je echt ingaat op het feit of de klant het idee heeft dat het bedrijf de klant echt centraal stelt. In de literatuur over klantrelaties speelt hierbij het vertrouwen dat klanten hebben in bedrijven een belangrijke rol als een determinant van de evaluatie van de klantrelatie. Vertrouwen wordt hierbij opgedeeld in betrouwbaarheid (“reliability”) (komt een bedrijf zijn afspraken na) en benevolentie (“benevolence”) (Geyskens et al., 1999). Juist deze benevolentie is heel belangrijk. De kernvraag hierbij is of het bedrijf het beste voor heeft met de klant of dat er voor het bedrijf vooral sprake is van eigenbelang. Bij een zeer sterk verkoopgerichte cultuur in een onderneming zal het eigenbelang van het bedrijf duidelijk prevaleren. Bij een meer klantgerichte cultuur zal het belang van de klant dominanter zijn en zal de klant dit bij cruciale contactmomenten (bijv. bij de afsluiting van een hypothecaire geldlening) duidelijk moeten ervaren.

32

Dilemma 5: Klant centraal leidt tot klantbetutteling

Beschrijving Een mogelijke uitwerking van het centraal stellen van de klant zou kunnen zijn dat de bank een klant aangeeft dat een bepaalde hypotheekvorm of een bepaald beleggingsproduct het best bij hem past, gegeven zijn of haar persoonlijke situatie. Dit is een bijna paternalistische houding. De bank bepaalt wat het beste voor de klant is en de klant hoeft zelf niets meer te beslissen. Dit zal echter leiden tot weerstand bij klanten. De huidige individualistische consument wil zelf kunnen beslissen wat hij of zij doet. Wanneer klanten te veel beperking in hun keuzevrijheid wordt opgelegd, ontstaat er weerstand (Brehm, 1966).

Reflectie Dat de bank voorschrijft wat goed is voor een klant, is niet de juiste weg en past niet in de klant centraal stellen! De klant centraal stellen houdt in, dat er vanuit een partnerschap op gelijkwaardig niveau tussen de bank en de klant een interactieve relatie is (Shah et al., 2006). De bank zal de klant wel kunnen adviseren, maar niet voorschrijven! Dit advies wordt pas waardevol gevonden, wanneer klanten daadwerkelijk ervaren dat de bank ook het belang van de klant voor ogen heeft en niet alleen kijkt naar zaken als productwinstgevendheid (zie eerdere discussie bij dilemma 4 over benevolentie). De klant moet echter zelf een verantwoordelijkheid houden en moet voldoende keuze hebben. Deze keuzeruimte kan wel worden beperkt tot een bepaald aantal (verantwoorde) mogelijkheden. Bij hypotheken zou dat specifiek kunnen betekenen, dat alleen nog een tweetal hoofdvormen van hypotheken wordt aangeboden (bijv. annuïteiten- en spaarhypotheek), en dat je daarbinnen een aantal varianten aanbiedt die inspelen op specifieke klantwensen. Overigens is het ook klantgericht om de keuze relatief te beperken, omdat te veel keuzes leiden tot keuzestress en ontevreden klanten (Sloot, Fok en Verhoef, 2006; Iyengar en Lepper, 2000). Een nuancering van bovenstaande discussie is, dat er grote verschillen zijn in het keuzegedrag van klanten (Rapport CentiQ, 2010). Bepaalde klantsegmenten hebben veel meer behoefte aan advies dan andere klantsegmenten. Dit betekent dat banken in hun proposities richting de

33

markt ook specifieke concepten neer kunnen zetten, die inspelen op deze verschillende behoeften. Voor zeer zelfstandige klanten die veel zelf willen bepalen, zal de klant zelf meer ruimte moeten krijgen. Voor klantgroepen die bij de hand genomen willen worden, zal de bank een meer leidende adviesrol hebben. Hierbij moet de klant er wel op kunnen vertrouwen, dat de bank een solide product aanbiedt passend bij de situatie van de klant. Het bovenstaande dilemma kan ook worden belicht vanuit de verantwoordelijkheid van de klant. Er is bij veel klanten maar een beperkte kennis van financiële producten en men wil er ook niet veel moeite voor doen om deze kennis te verkrijgen (Rapport CentiQ, 2010). Dit zorgt ervoor dat klanten in gesprekken met een financiële onderneming niet een werkelijke dialoog kunnen aangaan. De kennis is vooral aanwezig bij de aanbieder en de klant is de passieve ontvanger. Een passieve houding van klanten past echter niet bij een situatie waar de banken de klant centraal gaan stellen. De bank zal in haar marktbenadering immers meer de dialoog met klanten gaan zoeken. Wanneer relaties tussen de bank en de klant belangijker worden, vereist dit vanuit de klant een actievere houding. Om echt oplossingen voor hun financiële problemen te krijgen, moeten klanten actief contacten aangaan met financiële dienstverleners, die deze oplossingen op basis van door klanten verschafte informatie kunnen geven. Daarnaast is een actievere houding van klanten noodzakelijk om banken op de klant gericht te houden. In een tijdperk van een steeds groter belang van sociale netwerken en media (Van Doorn et al., 2010) en de verlaging van switch barrières door bijvoorbeeld online bankieren en de overstapservice, verschuift de macht meer naar de klant. Klanten kunnen potentieel meer druk uitoefenen op het bankwezen om klantgerichter te worden. Veel klanten geven ook aan, dat ze zich bij financiële beslissingen laten leiden door de korte termijn (Rapport CentiQ, 2010). Ook hier heeft de klant een eigen verantwoordelijkheid. Een korte termijn focus kan ertoe leiden, dat klanten vooral op op korte termijn aantrekkelijke proposities ingaan, waardoor bepaalde banken geneigd zullen zijn om ook met dergelijke proposities te komen en dus wederom te kiezen voor een korte termijn focus (zie ook discussie bij dilemma 6). De klant zal zich meer bewust moeten worden dat een korte termijn focus in het koopgedrag meer risico inhoudt. De klant heeft dan zelf een grotere verantwoordelijkheid in de keuze en kan niet alleen de financiële onderneming de schuld geven dat - achteraf bezien 34

- bijvoorbeeld een niet passend product is gekocht of dat er anderszins problemen ontstaan. De financiële onderneming heeft wel de taak om aan te geven of een product bij de persoonlijke situatie van de klant past. Daarnaast moet zij de klant expliciet wijzen op de risico’s van een product en een beslissing om dat al dan niet aan te schaffen. Het is echter uiteindelijk de klant zelf die een keuze maakt. Tevens kunnen banken ervoor kiezen om bepaalde type (hoog riscio) producten in het geheel niet aan te bieden. Financiële ondernemingen kunnen en moeten vanuit een zorgperspectief (MVO) bij bepaalde klantgroepen met inherent weinig financiële kennis en financiële draagkracht er wel voor kiezen om een meer leidende rol te nemen.

Dilemma 6: Concurrentie van prijsvechters maakt het lastig om de klant centraal te stellen

Beschrijving Banken zouden met de toepassing van het begrip klant centraal meer de nadruk gaan leggen op andere attributen in de dienstverlening dan alleen de prijs (rente). Een gevaar is mogelijk ook, dat de prijzen omhoog moeten omdat de klant centraal stellen het maken van meer kosten betekent. Nieuwe toetreders kunnen dit gat eenvoudig opvullen en zullen met sterke prijsproposities komen, niet gehinderd door enige “code of conduct” van de branche. Deze toetreders zullen weer gaan voor de korte termijn, en zullen klanten wegtrekken bij de bestaande aanbieders. Hierdoor komt de winstgevendheid van laatsbedoelde banken onder druk te staan. Dit zorgt ervoor, dat banken minder snel geneigd zijn om echt de klant centraal te stellen.

Reflectie Bovenstaande beschrijving lijkt niet zo ondenkbeeldig. De vraag is of banken hier echt bang voor moeten zijn. Er is een aantal redenen waarom dit niet nodig is: 1) Deze nieuwe toetreders zullen vooral switchers aantrekken, die een lage lange termijn waarde hebben. Zij moeten veel investeren om deze switchers binnen te halen (bijv. door het aanbieden van zeer aantrekkelijke rentepercentages) en het is nog maar de vraag of dit zich wel terugverdient en of hier niet te veel risico mee wordt gelopen (zie 35

ook dilemma 2). Recent is bekend geworden dat BNP Paribas zich uit de Nederlandse hypotheekmarkt zal terugtrekken. Volgens een verklaring van deze bank hangt dit onder meer samen met de hogere kapitaaleisen en de huidige turbulentie op de financiële markten, maar het kan waarschijnlijk ook niet los worden gezien van het hoge risico van de verworven hypotheekklanten. 2) Het algemene idee is dat klantgericht werken meer kosten met zich meebrengt. Dit hoeft niet zo te zijn. Het leidt bijvoorbeeld tot minder klachten en klanten zullen eenvoudiger en efficiënter bepaalde processen doorlopen. Tevens leidt het tot een hogere werknemerstevredenheid en een lager verloop onder werknemers (zie bijv. literatuur over “service profit chain”, Heskett et al., 2008; Mittal et al., 2002, toont dit aan bij banken). 3) Een klantgerichte benadering zal uiteindelijk de loyaliteit van klanten verhogen. Loyale en tevreden klanten zijn bereid om voor een betere, meer klantgerichte dienst meer te betalen en leveren op termijn ook meer waarde op voor de onderneming (Homburg, Koschate en Hoyer, 2005). De lange termijn waarde van deze klanten is dus hoger, wat leidt tot een meer solide positie.

Daarnaast kan ook op andere manieren gereageerd worden op dit soort ontwikkelingen. De literatuur over concurrentiereacties leert dat reageren met hetzelfde instrument niet effectief is. Reacties op prijsverlagingen met het instrument prijs zijn bijvoorbeeld niet effectief (zie o.a. Leeflang, 2005). Een mogelijke reactie zou kunnen zijn een prijsverlaging gecombineerd met een verbetering in de dienstverlening. Nieuwe kanalen maken het ook mogelijk om als bank met nieuwe kostenefficiënte formules te komen die inspelen op het meer prijsgevoelige segment. Dit segment zoekt bijna nooit alleen naar een lage prijs. Een goed voorbeeld in de verzekeringsmarkt is INSHARED, die met de slogan “We all benefit” een beperkt aantal attractieve proposities via alleen het online kanaal aanbiedt. In zijn marktbenadering staat de klant duidelijk centraal.

36

Dilemma 7: De klant eist veel servicekanalen, maar acteert anders

Beschrijving De klant eist tegenwoordig zeer veel van bedrijven en van banken in het bijzonder. Zo verwachten klanten van banken dat ze 24 uur per dag bereikbaar zijn en dat ze filialen open houden en daar allerlei diensten beschikbaar hebben voor klanten, zoals hypotheekadvies, buitenlands geld wisselen e.d.5. Een bank die de klant centraal stelt, zal wellicht aan al deze wensen willen voldoen. Tegelijkertijd observeert men dat klanten nog maar relatief weinig gebruik maken van bijvoorbeeld bankfilialen. Veel bankzaken zijn geautomatiseerd en grote groepen klanten zijn in staat om hier goed mee om te gaan. Dat neemt niet weg, dat klanten dwang kunnen ervaren, wanneer ze gedwongen worden om naar een ander kanaal te gaan (Trampe, Konus en Verhoef, 2008). Bovendien is er een beperkte groep klanten, die veel moeite heeft met verschillende nieuwe kanalen. Moet een bank, die de klant centraal heeft staan nu ingaan op deze wensen van de klant? Bedrijfseconomisch gezien lijkt het onderhouden van zeer veel verschillende kanalen en specifiek het open houden van bankfilialen niet meer te kunnen. In het publieke en politieke debat is er echter regelmatig verontwaardiging over de sluiting van bankfilialen en zorgt dit voor negatieve beeldvorming.

Reflectie Een klantcentrale benadering houdt, zoals eerder aangegeven, in dat de bank een uitgekiende multi-channel strategie ontwikkelt waarmee superieure waarde voor haar klanten wordt gerealiseerd. Deze moet gebaseerd zijn op uitgebreide analyses van de bijdragen van elk kanaal. De eerste vraag is dan of klanten inderdaad bijvoorbeeld loyaler worden, wanneer de bank bepaalde kanalen inzet. Leidt dit bijvoorbeeld echt tot meer gemak voor de klant? Een tweede vraag is hierbij welke klantsegmenten dan wel individuele klanten bepaalde sterke kanaalvoorkeuren hebben. Zo laten Konus, Verhoef en Neslin (2008) zien, dat over sectoren (incl. de financiële sector) heen minder innovatieve en loyale klanten vooral een voorkeur voor een winkel (bankfiliaal) hebben. 5

Zie bijv. http://kassa.vara.nl/tv/afspeelpagina/fragment/sns-bank-en-ing-krijgen-laagste-cijfers/speel/1/.

37

Er is echter vaak een groot verschil tussen wat klanten zeggen (en vinden) en wat klanten uiteindelijk doen. Gedragsanalyses waarin het feitelijk kanaalgedrag van klanten wordt bekeken zijn dan ook noodzakelijk (zie Wilson, Street en Bruce, 2008). Op basis van deze analyses kan worden bekeken hoe elk kanaal echt wordt gebruikt en hoe dit zich verhoudt met wat klanten vinden. De uitkomsten van deze analyses kunnen gebruikt worden om te bepalen hoe men om moet gaan met een specifiek bestaand kanaal, wanneer dit kanaal bijvoorbeeld zeer kostbaar is te onderhouden (zie figuur 6).

Klantwensen kanaal

Veel

Klantgedrag kanaal

gebruik

Niet belangrijk voor klanten

Wel belangrijk voor klanten

Gedragsgericht sturen en klanten met bijvoorbeeld beloningen naar alternatief kanaal sturen.

Kanaal open houden en actief inzetten in contacten met klanten. Kiezen uit:

Weinig gebruik

Kanaal kan worden afgeschaft.

a) Kanaal openhouden vanwege maatschappelijk belang (MVO) en reputatie b) Migratie naar andere kanalen goed begeleiden door klanten en/of specifieke klantsegmenten andere goede alternatieven bieden en hulp bieden bij het kanaalgebruik.

Figuur 6: Mogelijke uitkomsten analyse wensen en gedrag klant bij kanaalgebruik.

38

HOOFDSTUK 4: IMPLEMENTATIE VAN KLANT CENTRAAL IN DE BANKENSECTOR Wat betekenen bovenstaande discussies nu voor de implementatie van het klant centraal concept in de financiële sector? Er zullen in deze sectie aanbevelingen gedaan worden op de vijf onderdelen: topmanagement, financiële maatstaven, cultuur, structuur en processen (Shah et al., 2006; Kirca, Jayachandran en Bearden, 2005).

Topmanagement Er zijn drie belangrijke aanbevelingen voor het topmanagement, die betrekking hebben op visie en doelstellingen, leiderschap, klantcontact, samenstelling, kennis en de rol van rol van de Raad van Commissarissen en de Ondernemingsraad.

Visie en doelstellingen Het topmanagement zal een leidende rol moeten spelen bij de implementatie van klant centraal. Dit betekent concreet dat het hoog op de agenda moet staan en dat het topmanagement dit concept ook onderschrijft. In jaarverslagen en strategische plannen moet het leveren van superieure waarde richting klanten als een van de centrale doelstellingen van de bank staan. Noteer hierbij wel, dat met het leveren van superieure waarde richting de klant, ook waarde gecreëerd dient te worden voor de bank (duale waarde-creatie).

Leiderschap Klant centraal stellen vergt niet alleen visie, maar ook leiderschap vanuit het topmanagement en lagere managementniveaus. Een uitgesproken visie kan leiden tot cynisme en zuinige reacties, wanneer werknemers maar ook klanten niet het idee hebben dat de transformatie naar een meer klantgerichte benadering oprecht is. Kennedy, Goolsby en Arnould (2003) zeggen hierover het volgende: “the transformation was most effective when workers witnessed unified and concerted leadership “walking the talk” of customer orientation, thereby presenting evidence of its acceptance by the organization as a valid philosophy for improvement”.

39

Klantcontact Een uitvloeisel van bovenstaand leiderschap is dat het topmanagement en onderliggende management lagen van de bank vaker direct contact met klanten moeten hebben en niet alleen via allerlei rapportages de prestaties richting klanten moeten ervaren. Dit kan bijvoorbeeld door mee te draaien in klantcontactpunten, zoals callcenters, bankfilialen, onlinediscussie platforms, etc. De besproken voorbeelden van Jeff Bezos, CEO van AMAZON, en USAA zijn goede illustraties.

Samenstelling In het topmanagement van de bank moet veel meer aandacht komen voor de klant. Wanneer naar de huidige samenstelling van het topmanagement van Nederlandse banken wordt gekeken, is het niet altijd duidelijk wie in de board nu echt verantwoordelijk is voor particuliere klanten. De leden van de Raad van Bestuur (RvB) hebben veelal of een focus op een bepaalde divisie of hebben een specifieke op financiën gerichte functie (CFO, CRO). Waar financiële kennis goed in de RvB is vertegenwoordigd, is dat met het klantbelang minder het geval. In klantgerichte organisaties moeten de belangen van de klant duidelijk worden behartigd in het topmanagement. Hiervoor zijn twee structurele oplossingen: (1) In de RvB is een bestuurslid die de portefeuille klant gaat beheren en aldus de belangen van retailklanten behartigt; en/of (2) Er wordt een Chief Customer Officer (CCO) benoemd in de RvB of in de laag eronder. Deze CCO zou het klant centraal concept in de onderneming moeten uitdragen en een belangenbehartiger van retailklanten moeten zijn in de top van de onderneming. Wanneer de CCO niet in de RvB zit, zou hij of zij direct moeten rapporteren aan de CEO. Belangrijk is dat deze CCO wel voldoende verantwoordelijkheid heeft (Nath en Mahajan, 2011).

Kennis Momenteel is er in de top van het Nederlandse bedrijfsleven en specifiek in de top van veel financiële dienstverleners een gebrek aan kennis op het gebied van markten en klanten.

40

Topmanagers hebben vooral een financiële en bestuurlijke achtergrond (Leeflang et al., 2008). Hierdoor ontbreekt de kennis over klanten, klantgerichte (financiële) maatstaven en marktbewerking. Het kennisniveau over klanten en marketing in de top van banken moet dan ook structureel worden verbeterd.

Rol Raad van Commissarissen en Ondernemingsraad Ook binnen de Raad van Commissarissen (RvC) van banken is het van belang dat het thema klant centraal op de agenda staat. De RvC zal moeten toezien op hoe de bank de klant centraal stelt en hoe daarover wordt gerapporteerd. Dit past ook binnen de verantwoordelijkheid van de RvC om aandacht te besteden aan aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Kortom, ook de RvC zal het thema klant centraal moeten omarmen. De ondernemingsraad (OR) heeft een meer interne rol. De OR moet meedenken met het topmanagement van de bank bij besluiten die van invloed zijn op werknemers. Wanneer banken bijvoorbeeld nieuwe klantgericht beloningsmaatstaven gaan gebruiken, beïnvloedt dat werknemers. De OR zal hier actief over mee moeten denken. Daarnaast zal men moeten meedenken over hoe de organisatie veranderd kan worden om klantgerichter te worden door bijvoorbeeld trainingen en andere organisatiestructuren.

Financiële maatstaven De literatuur en praktijk over transformatie naar een meer klantgerichte focus van ondernemingen is heel duidelijk: er dienen klantgerichte (financiële) kern prestatie indicatoren (KPIs) te worden gebruikt om een echte omslag te maken! Deze maatstaven moeten gekoppeld zijn aan dominante financiële maatstaven in de board, zoals bedrijfswaarde (EBIT e.d). Wanneer dit niet gebeurt, is het bijna zeker dat de transformatie niet lukt. Het bedrijf zal dan weer product- en verkoopgericht gaan handelen. Hierbij wordt de klant weer uit het oog verloren. Specifiek moeten er maatstaven worden geadopteerd, die kijken naar (1) de waardecreatie richting de klant (V2C) en (2) de hieruit resulterende waardecreatie voor het bedrijf (V2F).

41

1) V2C maatstaven: Als V2C maatstaven kan men standaard tevredenheid meten. Men kan ook stappen verder gaan en kijken naar bijvoorbeeld relatiekwaliteit (benevolentie). 2) V2F maatstaven: Als belangrijkste V2F maatstaf wordt Customer Lifetime Value geadviseerd. Het voordeel van deze maatstaf is dat CLV duidelijk gelinkt is met de financiële waarde van het bedrijf (Gupta, Lehmann en Stuart, 2004) en qua inhoud dicht bij de door financiële afdelingen veel gebruikte maatstaf Netto Contante Waarde staat. Met het gebruik van CLV wordt het voor bedrijven inzichtelijk hoe bepaalde acties de lange termijn waarde van klanten beïnvloeden. Een andere maatstaf is de NPS score. Deze wordt veel gebruikt, maar er zijn nog wel wat discussies rond de validiteit van deze maatstaf.

De financiële maatstaven kunnen drieledig gebruikt worden: 1) Planning en evaluatie: Strategische plannen richting klanten moeten laten zien hoe ze deze maatstaven gaan beïnvloeden en bij de uitvoering van deze plannen moet hier ook op worden geëvalueerd. Deze maatstaven moeten een belangrijke rol spelen in de gehele organisatie en gerapporteerd worden in het gehele bedrijf (interfunctioneel). Dit betekent ook dat deze maatstaven als belangrijke KPI’s worden genomen en worden meegenomen in de verschillende score-cards die binnen banken worden gebruikt. 2) Beloning: Beloon het management (ook) op basis van klantgerichte maatstaven en niet alleen op aan aandeelhouderswaarde gekoppelde maatstaven. Wanneer bonussen in de organisatie gebaseerd blijven op product- en verkoopgerichte maatstaven (denk aan behaalde omzet in productgroepen), zal dit klantgericht gedrag tegenwerken en is een klantgerichte transformatie “doomed to fail”. 3) Rapportage: De klantmaatstaven zullen gerapporteerd moeten worden in het jaarverslag. Zo rapporteren telecombedrijven al jaren de “churn rate”6. Philips rapporteert sinds enige tijd de NPS in haar jaarverslag. Er is geen reden om dit vanwege concurrentiemotieven niet te doen. Het geeft een duidelijk signaal af richting alle stakeholders, dat de klant er toe doet. 6

Dit is het percentage klanten dat zijn relatie beëindigt met een bedrijf.

42

Het is

van

belang de gekozen nieuwe

maatstaven

te

vertalen

naar concrete

prestatiemaatstaven voor processen in de gehele organisatie en specifiek in klantprocessen. In de literatuur over de “balanced scorecard” wordt dit ook wel cascaderen van gekozen klantmaatstaven genoemd. Hierbij wordt in de praktische controlling literatuur aangegeven, dat dit een lastig proces is (Geelen en Van de Coevering, 2005). In figuur 7 wordt een fictief voorbeeld gegeven hoe deze cascadering zou kunnen werken, wanneer CLV als centrale maatstaf wordt genomen. Dit voorbeeld is vooral bedoeld als illustratie en is een aanzet voor de doorontwikkeling van dit soort maatstaven binnen banken.

Figuur 7: Voorbeeld van cascadering van CLV naar KPI’s in de organisatie

43

Cultuur

De cultuur hangt heel sterk samen met de visie en doelstellingen in de organisatie. Er is echter wel een aantal specifiekere aanbevelingen te doen. 1) Zorg voor een meer lange termijn oriëntatie bij banken. Dit betekent dat lange termijn waardecreatie beter is dan korte termijn winst. 2) In de gehele organisatie dient de klant centraal te staan. 3) Zorg voor een meer fact-based cultuur. Hierbij worden besluiten genomen op basis van hoe bepaalde klantstrategieën de gekozen klantgerichte maatstaven beïnvloeden.

Om dit te realiseren is ook permanente educatie van het personeel nodig. Bedrijven zullen in hun trainingsprogramma’s voor het personeel aandacht moeten geven aan klant centraal. In management lagen van de onderneming gaat dit vooral over hoe klant centraal kan worden vormgegeven in de klantstrategie van de bank. Managers uit alle geledingen van de banken zullen hierop getraind moeten worden, om zo echt de gehele organisatie klantgerichter te maken. In de meer operationele functies (bijv. klant contact centers, filialen) zal het vooral moeten gaan over hoe de (individuele) klant bediend moet worden en welke proposities worden gedaan richting (individuele) klanten.

Daarnaast kan de cultuur veranderd worden met het aannamebeleid van nieuwe medewerkers. Hierbij kan meegenomen worden hoe goed werknemers in staat zijn om vanuit de klant te denken en in hoeverre zij het de klant goed en verantwoord bedienen belangrijk vinden. Specifiek zal in commerciële functies meer kennis over klantonderzoek en klantmaatstaven aanwezig moeten zijn.

Processen

Bij de processen wordt een onderscheid gemaakt tussen interne processen en externe processen richting de klant.

44

Interne processen: 1) Zorg voor een integraal klantkennissysteem, dat er voor zorgt dat klantkennis op basis van analyses van klantendatabases, marktonderzoek en feedback van klanten, integraal beschikbaar is in het gehele bedrijf. 2) Ontwikkel een duidelijke klantstrategie, waarin ingegaan wordt op hoe banken op winstgevende

manier

waarde

willen

leveren

aan

(individuele)

klanten

en

klantsegmenten. 3) Het (top)management moet klantkennis up to date en real-time beschikbaar hebben via zogenaamde marketing dashboards. 4) Zorg voor een sterke customer intelligence afdeling, die in staat is om uit grote databronnen, de relevante klantkennis en maatstaven zoals CLV te distilleren op basis waarvan het bedrijf ook kan acteren. Een bank die dat goed voor elkaar heeft is CapitalOne (Verhoef en Lemon, 2011). 5) Zorg voor een goed CRM systeem, waarin de klantdata gekoppeld met andere data up to date real-time beschikbaar zijn. Dit is overigens momenteel redelijk common practice bij banken. 6) Maak gebruik van nieuwe informatiebronnen, zoals informatie in sociale media, om zo meer inzicht te krijgen in het gedrag en gedachtegoed van de huidige klant. 7) Geef de medewerkers in het klantcontactcentrum in brede zin (denk ook aan webcare) meer autonomie om problemen met klanten op te lossen. Voorzie ze ook van relevante informatie, zoals klantwaarde.

Externe processen: 1) Zorg voor een actieve dialoog met klanten. Een actieve dialoog houdt niet in dat elke klant een persoonlijk adviseur krijgt. Met behulp van nieuwe communicatie technologie en nieuwe sociale media kan dit worden vorm gegeven. 2) Zorg ervoor dat in de contacten met klanten sterk tot uitdrukking komt dat banken gezien worden als partners die het beste voor hebben met de klant. Dit betekent overigens ook niet het altijd honoreren van individuele klantwensen. 45

3) Zorg voor duidelijke input van klanten in allerlei interne processen, zoals nieuwe productontwikkeling, customer service e.d. Dit kan door middel van traditioneel marktonderzoek. Met nieuwe technieken zoals co-creatie kunnen nieuwe producten en dienstverleningsconcepten worden ontworpen, die beter aansluiten op de wensen van klanten. Dit verlaagt het faalrisico en verhoogt de geleverde waarde voor de klant (Hoyer et al., 2010). 4) Ontwikkel een integrale, gecoördineerde multi-channel strategie, waarbij klanten en klantgroepen optimaal bediend worden. 5) Zorg vanuit een lange termijn relatiestrategie richting klanten ook voor goede nazorg richting klanten. Proactiviteit is daarbij zeer belangrijk. Een goede aftersales service (o.a. klachtenafhandeling) is daarbij essentieel. 6) Zorg voor een goede dienstverlening richting klanten bij de verschillende contactmomenten. Dit houdt onder andere in dat aandacht moet worden gegeven aan responsiviteit, kennis en vriendelijkheid van werknemers en de inrichting van faciliteiten (zie voor uitgebreide informatie over dienstverleningskwaliteit Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988, en Kasper, Van Helsdingen en De Vries, 1999).

Structuur Bij de structuur komt het erop neer dat de organisatie dichter bij de klant komt te staan. Dit betekent het volgende voor banken: 1) Maak de productlijnen minder dominant in de organisatiestructuur en zorg voor een dusdanige organisatievorm dat het klantmanagement de regie gaat voeren in de contacten en proposities richting klanten. 2) Zorg voor waarborging van het klantbelang in de gehele organisatie. In de top betekent dit, zoals aangegeven, dat er op hoog niveau een verantwoordelijke komt voor de retailklant (bijv. een CCO). Op meer operationeel niveau betekent dit dat klantmanagement een zeer belangrijke rol krijgt.

46

3) Zorg voor duidelijk overleg tussen verschillende functionele afdelingen over de geformuleerde klantstrategie en de uitwerking daarvan. Mogelijk is de opzet van interfunctionele teams een oplossing. 4) Een niveau dieper kan er gewerkt worden met klantgroepeenheden. Rond bepaalde klantgroepen worden units opgezet, die (bedienings)concepten ontwikkelen op basis van gedegen kennis van deze klantgroepen. De complexiteit wordt hiermee echter hoog en het is de vraag of dit goed gaat werken. Robeco heeft in het verleden zo’n concept gehanteerd, maar liep aan tegen complexiteitvraagstukken.

Conclusie Reflecterend op het bovenstaande zijn er samenvattend drie aanbevelingen die van zeer groot belang zijn om het klant centraal concept bij banken echt handen en voeten te geven: 1. Het topmanagement moet het concept klant centraal structureel omarmen en uitdragen door middel van een gezamenlijke visie, de formulering van klantdoelstellingen, de waarborging van klantenbehartiging in de top en voldoende kennis over klanten en klantwaarde. 2. Er zullen door het topmanagement klantgerichte maatstaven moeten worden geadopteerd voor planning, evaluatie, beloning en rapportage, die ook gelinkt moeten worden aan traditionele financiële maatstaven. 3. Er zal een integraal klantkennissysteem moeten worden ontwikkeld, dat ervoor zorgt dat klantkennis en klantmaatstaven real-time en up-to-date beschikbaar zijn op topmanagement niveau en alle functionele afdelingen in het bedrijf.

Van groot belang hierbij is dat banken daadwerkelijk een “sense of urgency” ervaren. Wanneer banken het vooral als een aan hen opgelegde koerswijziging ervaren, is het sterk de vraag of dit gebeurt. De vraag is of banken deze sense of urgency genoeg ervaren. Door de sterk volatiele financiële en economische omgeving ligt de nadruk bij banken momenteel vooral op zaken als versterking van kapitaalbuffers, verlaging van risico’s, kostenbesparing e.d.

47

De overige aanbevelingen zijn zinvol om de klant beter te bedienen of meer input van de klant in de bank te krijgen. De implementatie van deze punten zal echter de bank niet wezenlijk veranderen, wanneer de primaire aandacht en aansturing van de bank niet principieel verandert.

48

HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE In dit white paper is uitgebreid stilgestaan bij het begrip klant centraal. Met een overzicht van de wetenschappelijke literatuur is inhoud gegeven aan dit begrip. Er is in die literatuur duidelijk aangetoond dat het voor bedrijven lonend is om de klant centraal te stellen. Hierbij draait het om duale waardecreatie, waar zowel de klant als de bank van profiteren. Dat dit niet eenvoudig is, bleek uit de behandelde zeven dilemma’s. Banken moeten echter wel veranderen om daadwerkelijk de klant centraal te stellen. Hierbij ligt de nadruk vooral op de gebruikte (financiële) maatstaven voor aansturing, beloning en rapportage. Daarnaast is een cultuurverandering vereist en zullen er veranderingen in de organisatie, zoals een goede borging van het klantbelang in te top van de onderneming, moeten plaatsvinden. Dit alles ontslaat de klant niet van zijn eigen verantwoordelijkheid. Klanten moeten een actievere rol gaan aannemen bij de aanschaf van financiële producten en diensten en moeten hun verantwoordelijkheid nemen bij het aangaan van een serieuze dialoog met hun bank.

Dankwoord Dit stuk is mede tot stand gekomen op basis van gesprekken met Carin Gorter, Pauline van der Meer Mohr, Geert Raaijmakers, Véronique Stoffels en Rein Pijpers en input van Marnix Bügel en Ton Timmermans.

49

LITERATUUR Antonides, Gerrit en Fred van Raaij (1998). Consumer Behavior: A European Perspective, John Wiley & Sons, Chichester. Ambler, Tim (2003). Marketing and the Bottom Line, 2d, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. Anderson, Eugene W., Claes Fornell en Sanal K. Mazvancheryl (2004). Customer satisfaction and shareholder value, Journal of Marketing, 68(4): 172-185. Brehm, Jack W. (1966). A theory of psychological reactance, Academic Press: New York. Brown, Tom J. en Peter A. Dacin (1997). The company and the product: Corporate associations and consumer product responses, Journal of Marketing, 61(1): 68-84. Fornell, Claes, Sunil Mithas, Forrest V. Morgeson III en M.S. Krishnan (2006). Customer satisfaction and stock prices: High returns, low risk, Journal of Marketing, 70(1): 3-14. Galbraith, Jay R. (2005). Designing the Customer Centric Organization. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Geelen, Pieter en Rob van de Coevering (2005), Intergraal Performance Management, Kluwer, Deventer. Geyskens, Inge, Jan-Benedict E.M. Steenkamp en Nirmalya Kumar (1999). A meta-analysis of satisfaction in marketing channel relationships, Journal of Marketing Research, 36(2): 223 238. Gulati, Ranjay en James B. Oldroyd (2005). The quest for customer focus, Harvard Business Review, 83(4): 92-101. Gupta, Sunil, and Donald R. Lehmann. Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run, Wharton School Publishing, 2005. Gupta, Sunil, Donald R. Lehmann en Jennifer Ames Stuart (2004). Valuing Customers, Journal of Marketing Research, 41(1): 7-18. Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. en A. Leonard (2008). Putting the Service-Profit Chain to work, Harvard Business Review, 86(7/8): 118-129. Hoekstra, Janny, Jenny van Doorn, Beate van Dongen en Haiko Krumm (2010), Behavioral targeting, Rapport Customer Insights Center (CIC201003), Rijksuniversiteit Groningen. Homburg, Christian, Nicole Koschate en Wayne D. Hoyer (2005). Do satisfied customers really pay more? A study of the relationship between customer satisfaction and willingness to pay, Journal of Marketing, 69(2): 84-96. Homburg, Christian, John P. Workman Jr. en Ove Jensen (2000). Fundamental changes in marketing organization: The movement toward a customer-focused organizational structure, Journal of the Academy of Marketing Science, 28(4): 459-479. Homburg, Christian, John P. Workman en Harald Krohmer (1999), “Marketing's Influence within the Firm,” Journal of Marketing, 63 (2), 1-17. Hoyer, Wayne D., Rajesh Chandy, Matilda Dorotic, Manfred Krafft en Siddhart S. Singh (2010). Consumer cocreation in new product development, Journal of Service Research, 13(3): 283 296. Iyengar, Sheena S. en Mark R. Lepper (2000). When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing?, Journal of Personality & Social Psychology, 79(6): 995-1006. Jaworski, Bernard J. en Ajay K. Kohli (1993). Market orientation: Antecedents and consequences, Journal of Marketing, 57(3): 53-71. Kardes, Frank R. (2002), Consumer Behavior and Managerial Decision Making, 2nd edition, Prentice Hall, Upper Saddle River. Kasper, Hans, Piet van Helsdingen en Wouter de Vries Jr. (1999), Service Marketing Management: An International Perspective, John Wiley & Sons, Chichester. Keiningham, Timothy L., Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen en LerzanAksoy (2007). A longitudinal examination of net promoter and firm revenue growth, Journal of Marketing, 71(July): 39-51. 50

Kennedy, Karen Norman, Jerry R. Goolsby en Eric J. Arnould (2003). Implementing a customerorientation: Extension of theory and application, Journal of Marketing, 67(4): 67-81. Kirby, Julia en Thomas A. Stewart (2007). The institutional YES, Harvard Business Review, 85(10): 74-82. Kirca, Ahmet H., Satish Jayachandran en William O. Bearden (2005). Market orientation: A meta analytic review and assessment of its antecedents and impact on performance, Journal of Marketing, 69(2): 24-41. Kohli, Ajay K. en Bernard J. Jaworski (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications, Journal of Marketing, 54(2): 1-18. Konus, Umut, Peter C. Verhoef en Scott A. Neslin (2008). Multichannel shopper segments and their covariates, Journal of Retailing, 84(4): 398-413. Kotler, Philip en Kevin Lane Keller (2011).Marketing Management, Prentice Hall: New Jersey, 14th revised edition. Kumar, V., Lerzan Aksoy, Bas Donkers, Rajkumar Venkatesan, Thorsten Wiesel en Sebastian Tillmanns (2010). Undervalued or overvalued customers: Capturing total customer engagement value, Journal of Service Research, 13(3): 297-310. Kumar, V., Eli Jones, Rajkumar Venkatesan en Robert P. Leone (2011). Is market orientation a source of sustainable competitive advantage or simply the cost of competing?, Journal of Marketing, 75(1): 16-30. Langerak, Fred (1997), De Invloed van Marktgerichtheid op de Bedrijfsprestatie van Industriële Ondernemingen - Een Onderzoek in de Nederlandse Metalektro, Dissertatie, Tinbergen Instituut, Rotterdam. Leeflang, Peter S.H. (2005), Meten in Markten, Koninklijke Nederlandse Akademie voor Wetenschappen, Mededelingen van de Afdeling Letterkunde, Nieuwe Reeks, Deel 68, No. 1, (pp.43). Leeflang, Peter S.H., Martin Neef, Auke Molendijk en Peter C. Verhoef (2008), “De Rol van Marketing in Nederlandse Ondernemingen”, Holland Management Review, 25 (117), 59-67. Leeflang, Peter S.H. (2011). Paving the way for “distinguished marketing”, International Journal of Research in Marketing, 28(2): 76-88. Maas, Cees, Sylvester Eijffinger, Wim van de Goorbergh, Tom de Swaan en JohannekeWeitjens (2009). Naar herstel van vertrouwen. Amsterdam: Nederlandse Vereniging van Banken. Mittal, Vikas, Wagner A. Kamakura, Fernando de Rosa en José Afonso Mazzon (2002). Assessing the Service-Profit Chain, Marketing Science, 21(3): 294-317. Mittal, Vikas, Eugene.W. Anderson, Akin Sayrak, en Pandu Tadikamalla (2005).Dual emphasis and the long-term financial impact of customer satisfaction. Marketing Science, 24 (4), 544-555. Mizik, Natalie (2010). The theory and practice of myopic management, Journal of Marketing Research, 47(4): 594-611. Monitoring Commissie Code Banken (2010), Voorrapportage Implementatie Code Banken, December 2010. Narver, John C. en Stanley F. Slater (1990). The effect of a market orientation on business profitability, Journal of Marketing, 54(4): 20-35. Nath, Praveen en Vijay Mahajan (2011). Marketing in the C-Suite: A Study of Chief Marketing Officer Power in Firms' Top Management Teams. Journal of Marketing, 75 (1), 60-77. Palmatier, Robert W, Rajiv P. Dant, Dhruv Grewal en Kenneth R. Evans, (2006). Factors Influencing the Effectiveness of Relationship Marketing: A Meta-Analysis, Journal of Marketing, 70(4): 136-153. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml en Leonard L. Berry (1988), SERVQUAL: A Multiple Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 64 (1), 12-40.

51

Payne, Adrian en Pennie Frow (2005). A strategic framework for Customer Relationship Management, Journal of Marketing, 69(4): 167-176. Pauwels, Koen, Tim Ambler, Bruce H. Clark, Pat LaPointe, David Reibstein, Bernd Skiera, Berend Wierenga en Thorsten Wiesel (2009), Dashboards as a Service: Why, what, how, and what research is needed., Journal of Service Research 12 (2): 175-89 Peverelli, Robert en Reggy de Feniks (2011). In hogere versnelling naar klantbelang, Het Financieele Dagblad, september. Ramani, Girish en V. Kumar (2008). Interaction orientation and firm performance, Journal of Marketing, 72(1): 27-45. Rapport CentiQ (2010). Wijzer in geldzaken, juni. Reichheld, Fredrick F. (2004). The One Number You Need to Grow, Harvard Business Review, 82(6): 133-133. Rust, Roland .T., Chris Moorman, en Peter R. Dickson. (2002). Getting return on quality: Revenue expansion, cost reduction or both. Journal of Marketing, 66 (4), 7-24. Rust, Roland T., Katherine N. Lemon en Valarie A. Zeithaml (2004).Return on marketing: Using customer equity to focus marketing strategy, Journal of Marketing, 68(1): 109-127. Rust, Roland T., Christine Moorman en Gaurav Bhalla (2010). Rethinking marketing, Harvard Business Review, 88(1/2): 94-101. Rust, Roland T., Valarie A. Zeithaml en Katherine N. Lemon (2000).Driving customer equity: How customer lifetime value is reshaping corporate strategy, The free press: New York, US. Sen, Sankar, C.B. Battacharya en Daniel Korschun (2006). The role of Corporate Social Responsibility in strengthening multiple stakeholder relationships: A field experiment, Journal of the Academy of Marketing Science, 34(2): 158-166. Shah, Denish, Roland T. Rust, A. Parasuraman, Richard Staelin en Geoge S. Day (2006). The path to customer centricity, Journal of Service Research, 9(2): 113-124. Sheth, Jagdish N., Rajendra S. Sisodia en Arun Sharma (2000). The antecedents and consequences of customer-centric marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1): 55-67. Sloot, Laurens M., Dennis Fok en Peter C. Verhoef (2006).The short- and long-term impact of an assortment reduction on category sales, Journal of Marketing Research, 43(4): 536-548. Sloot, Laurens M. (2011), The Dutch Price War in Retrospection, in Liber Amicorum in honor of Peter S.H. Leeflang (eds. Jaap E. Wieringa, Peter C. Verhoef and Janny C. Hoekstra), University of Groningen, pp. 237-246. Srivastava, Rajendra K.,Tasadduq A. Shervani en Liam Fahey (1998), Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis, Journal of Marketing, 62 (1), 2-18. Stork, P.A. (2011), Naar beter risico management bij banken, White Paper voor Moniitoring Commissie Code Banken, Juni 2011 (http://www.commissiecodebanken.nl/scrivo/asset.php?id=943750). Torres, Anna, Jose Antonio Tribo, Tammo. H.A. Bijmolt en Peter C. Verhoef (2012). Generating Global Brand Equity through Corporate Social Responsibility to Key Stakeholders, International Journal of Research in Marketing, forthcoming. Trampe, Debra, Umut Konus, en Peter C. Verhoef (2008). Gedwongen kanaalmigratie: Consequenties en managementstrategieën, Rapport Customer Insights Center (CIC 200803), Rijksuniversiteit Groningen. Van Doorn, J., Katherine N. Lemon, Vikas Mittal, Stephan Nass, Doreén Pick, Peter Pirner en Peter C. Verhoef (2010). Customer engagement behavior: Theoretical foundations and research directions, Journal of Service Research, 13(3): 253-266.

52

Verhoef, Peter C. (2006). Strategisch klantwaardemanagement: Aanjager van resultaatgedreven marketing, Holland Management Review, 23(110): 19-26. Verhoef, Peter C. en Fred Langerak (2003).Strategically Embedding CRM, Business Strategy Review, 14(4): 73-80. Verhoef, Peter C. en Peter S.H. Leeflang (2009). Understanding the marketing department’s influence within the firm, Journal of Marketing, 73(2): 14-37. Verhoef, Peter C., Tryntsje Wesselius, Marnix Bügel en Thorsten Wiesel (2010), Klantprestaties van Nederlandse Banken, Economische Statistische Berichten, 95(4584): 262-265. Verhoef, Peter C. en Katherine N. Lemon (2011), Customer Value Management; Optimizing the value of the firm’s customer base, Marketing Science Institute, Boston. Verhoef, Peter C., Peter S.H. Leeflang, Jochen Reiner, Martin Natter, William Baker, Amir Grinstein, Anders Gustafsson, Pamela Morrison en John Saunders (2011). A cross-national investigation into marketing department’s influence within the firm: toward initial empirical generalizations, Journal of International Marketing, 19(3): 59-86. Verhoef, Peter C., Marnix S. Bügel. Tryntsje Hoving-Wesselius en Thorsten Wiesel (2011), Klantprestaties bij Nederlandse banken in 2011, Economische Statistische Berichten, 96 (4614 & 4615): 455-457. Verhoef, Peter C., Werner J. Reinartz en Manfred Krafft (2010). Customer engagement as a new perspective in customer management, Journal of Service Research, 13(3): 247-252. Vogelaar, Rijn (2009).De Superpromoter, van Duuren Management, Culemborg. Wiesel, Thorsten, Toon Alleman, Jelle T. Bouma, Marnix S. Bügel, Evert de Haan, Tryntsje HovingWesselius, Linda Teunter en Peter C. Verhoef (2011). Customer performance impact: interessante relaties tussen DCPI, NPS en omzet, Rapport Customer Insights Center (CIC 201102), Rijksuniversiteit Groningen. Wilson, Hugh, Rod Street en Lindsay Bruce (2008). The multichannel challenge: Integrating customer experiences for profit, Butterworth Heinemann: Oxford, UK.

53

CV AUTEUR Peter C. Verhoef (1972) is hoogleraar Marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen. Peter Verhoef studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam waar hij in 2001 ook is gepromoveerd. Sinds 2005 is hij verbonden als hoogleraar aan de faculteit economie en bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. In zijn onderzoek specialiseert hij zich vooral in klantwaardemanagement. Daarnaast houdt hij zich ook bezig met de rol van marketing in ondernemingen, multichannel management, retailing en duurzaam consumptiegedrag. Zijn onderzoek is in toonaangevende internationale tijdschriften gepubliceerd. Zijn werk werd o.a. beloond met de Donald R. Lehmann Award (2004) voor de best dissertation-based paper in Journal of Marketing en Journal of Marketing Research en de Harald M. Maynard Award voor het best artikel gepubliceerd in de Journal of Marketing in 2009. Hij is lid van de editoreal board van verschillende toonaangevende tijdschriften, zoals Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, International Journal of Research in Marketing en Journal of Retailing. Sinds 2009 is hij voorzitter van de marketingvakgroep van de Rijksuniversiteit Groningen. Peter Verhoef is oprichter en onderzoeksdirecteur van het Customer Insights Center (kenniscentrum op gebied van klantwaardemanagement) aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hier heeft hij onder andere de ontwikkeling en meting van de Dutch Customer Performance Index (DCPI) geïnitieerd.

Contactgegevens: E-mail: [email protected] Tel: +31 50 363 7320/3686

54