Kata Pengantar. Jakarta, Januari 2015 Direktur Utama,

Kata Pengantar Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena

dasar itulah, RSB ini disusun dengan memposisikan RSUP

atas rahmatNya, buku Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati

Fatmawati menjadi bagian dari suatu Academic Health System

periode 2015-2019 dapat diselesaikan. Penyelesaian buku

yang bekerjasama dengan FK Universitas Indonesia sesuai

Rencana Strategis Bisnis ini berkat kerjasama, dedikasi dan

dengan visi RSUP Fatmawati yaitu “Menjadi RS rujukan Nasional

semangat Direksi, Manajemen dan seluruh Staf RSUP Fatmawati.

dengan layanan ekselen terpadu 2019”.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat

Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan segala pihak yang

strategis untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan

terlibat dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis RSUP

perkembangan bisnis suatu organisasi. Sebagaimana layaknya

Fatmawati periode 2015-2019 ini. Kami berharap buku ini dapat

suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan arah,

menjadi acuan dan pedoman pengembangan pelayanan RSUP

prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, Indikator Kinerja

Fatmawati, dan visi RSUP Fatmawati dapat tercapai.

utama dan program kerja strategis. Selain itu, RSB RSUP Fatmawati 2015-2019 ini juga dilengkapi dengan suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko.

Jakarta, Januari 2015 Direktur Utama,

Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran stakeholders, RSUP Fatmawati menyadari bahwa diperlukan integrasi yang optimal antara pelayanan, pendidikan dan penelitian serta diharapkan terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian yang sinergis dan harmonis.

Atas

Dr. Andi Wahyuningsih Attas, SpAn, KIC, MARS NIP. 195708021987102001

Daftar Isi Kata Pengantar ......................................................................................... i

3.2 Tantangan Strategis .................................................................... 34

Daftar Isi ................................................................................................... i

3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ............................................... 35

Daftar Gambar ........................................................................................ ii

3.4 Patok Duga (Benchmark)............................................................. 36

Daftar Tabel............................................................................................. ii

3.5 Analisis SWOT.............................................................................. 37

Voyage Plan RSUP Fatmawati …………………………………………………………….iii

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis.............................. 39

I. PENDAHULUAN .................................................................................... 1

3.7 Analisa TOWS .............................................................................. 43

1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1

3.8 Peta Strategi ................................................................................ 45

1.2 Tujuan............................................................................................ 2

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS .... 48

1.3 Metodologi Penyusunan RSB ........................................................ 2

4.1 Matriks KPI .................................................................................. 48

II. GAMBARAN KINERJA RSUP FATMAWATI 2011-2014 ......................... 7

4.2 Program Kerja Strategis .............................................................. 54

2.1 Gambaran Umum RSUP Fatmawati…………………………………………….7

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ................................................... …..61

2.2. Pencapaian Kinerja 2011-2014 .................................................... 8

5.1 Analisis Risiko .............................................................................. 61

2.3. Evaluasi Kinerja 2011-2014 .......................................................... 8

5.2 Rencana Mitigasi Risiko ............................................................... 66

2.4 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ……………………………………….. 10

VI. PROYEKSI FINANSIAL ........................................................................ 69

2.5 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ………………………………………….28

6.1 Estimasi Pendapatan ................................................................... 69

2.6 Gambaran SDM RSUP Fatmawati …………………………………………….30

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran .................................................... 71

2.7 Hasil Evaluasi Kinerja 2011-2014 ……………………………………………..30

LAMPIRAN KAMUS KPI .......................................................................... 77

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .................................................... 32 3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ...................................................... 32

Daftar Gambar

Daftar Tabel Tabel 2. 1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 .............................................. 9

Gambar 1. 1. Metodologi Penyusunan Renstra RSUP Fatmawati Periode 2015 – 2019 ....................................................................... 6

Tabel 2. 2 Pencapaian Kinerja Keuangan RSUP Fatmawati tahun 2010 -2012 ……………………………………………...……………………. 28 Tabel 3. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci ....... 33

Gambar 3. 1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSUP Fatmawati 20152019 ................................................................................. 42

Tabel 3. 2. Peluang (Opportunity) ......................................................... 40 Tabel 3. 3. Ancaman (Threat) ................................................................ 40 Tabel 3. 4. Kekuatan (Strength)............................................................. 41

Gambar 3. 2. Peta Strategi RSUP Fatmawati 2015-2019 ...................... 46

Tabel 3. 5. Kelemahan (Weakness) ....................................................... 41 Tabel 3. 6. Hasil Analisis TOWS ............................................................. 44 Tabel 4. 1. Indikator Kinerja Utama (KPI) .............................................. 49 Tabel 4. 2. Matriks KPI........................................................................... 52 Tabel 4. 3. Program Kerja Strategis ....................................................... 55 Tabel 5. 1. Acuan Penilaian Risiko ........................................................ 63 Tabel 5. 2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis...... 64 Tabel 5. 3. Rencana Mitigasi Risiko ...................................................... 67 Tabel 6. 1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ......................................... 69 Tabel 6. 2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ........................... 72 Tabel 6.3. Estimasi kebutuhan Program Mitigasi Risiko……………....……73

Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2015-2019

ii

VOYAGE PLAN RSUP FATMAWATI TAHUN 2015-2019 VISI 2019

TANTANGAN STRATEGIS

“ Menjadi RS Rujukan Nasional dengan layanan ekselen terpadu 2019”

•

Mempertahankan Akreditasi JCI

•

Meningakatkan Pelayanan yang ekselen (tepat waktu, komunikasi interaktif dengan pasien dan aksesibilitas pelayanan)

•

Meningkatkan jaminan mutu untuk wahana pendidikan (kualifikasi sebagai tenaga pendidik, sarana, kasus)

INTERNAL BUSINESS PROCESS

STAKEHOLDER

•

Memiliki sistem manajemen kinerja yang terukur dan terpadu

• Tingkat keberhasilan penanganan kasus sulit multidisplin

• Indeks Kepuasan Pasien

•

Memiliki layanan rujukan unggulan yang berbasis penelitian

• Persentase jumlah modul per program studi yang secara mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati

• Persentase Kepuasan Staf

•

Mewujudkan Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian (Academic Health System)

• Jumlah penelitian yang terpublikasi secara nasional/internasional

•

Mengoptimalkan sistem remunerasi dan meningkatkan kesejahteraan pegawai

•

Memantapkan sistem manajemen SDM (kompetensi berkesinambungan, kejelasan jenjang karir sehingga ada pengakuan keahlian)

KEY PERFORMANCE INDICATOR

• Capaian akreditasi RS

• Persentase Kepuasan Peserta Didik • Tingkat Kesehatan BLU FINANSIAL

• Persentase pengembangan cluster layanan terpadu • Persentase supervisi DPJP terhadap peserta didik

• Trend Peningkatan Pendapatan • POBO

•

Memiliki Good Corporate Governance

• Persentase AFI (Action for Improvement) terkait integrasi yang ditindak lanjuti

•

Meningkatkan sarana, fasilitas (medik dan umum) dan sistem informasi yang terpadu

• Jumlah riset translasional yang didokumentasikan

• Persentase capaian kinerja satker

• Persentase rujukan tepat

• Indeks Persepsi GCG

• Jumlah program pengampuan pembinaan di jejaring

• Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai standar (kebutuhan kompetensi pekerjaan)

MISI • Memberikan pelayanan,pendidikan, dan penelitian yang berkualitas dan terintegrasi • Meningkatkan kinerja, kompetensi dan kesejahteraan karyawan • Menyelenggarakan good corporate governance • Memberikan pelayanan berbasiskan continoum of care throughout life cycle

• Jumlah KSO pengadaan peralatan • Jumlah staf yang mengikuti program Sub-spesialisasi, S3 dan Spesialisasi Perawat

LEARNING & GROWTH

• Tingkat keandalan sarpras • Tingkat integrasi sistem informasi

• Jumlah kemitraan riset yang dilaksanakan • Persentase SIP yang ditindak lanjuti • Persentase capaian kinerja medik • Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor integrasi

KONDISI SEKARANG


KONDISI MASA DEPAN

iii

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu

Organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan

mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika

Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik

tuntutan

selayaknya dirancang atas dasar misi dan tujuannya. Dalam

manajemen

kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun prioritas

kemampuan inti organisasi sebetulnya dapat mengalami

pengelolaan dan pengembangnya agar segenap komponen

penurunan baik dikarenakan perubahan tuntutan lingkungan

organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak searah dan

eksternal organisasinya yang cenderung lebih rasional dari waktu

sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik. Rencana

ke waktu (misal peningkatan mutu pendidikan, peningkatan

strategis(renstra) merupakan salah satu perangkat strategis bagi

mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang kompetitif,

manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu

riset yang unggul), maupun dikarenakan turunnya kemampuan

dan

prioritas

internal organisasinya (misal pensiun nya para personil yang

pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan mitra

mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan

kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan–

personil, menurunnya tingkat kehandalan sarana dan prasarana

tujuan keseluruhan organisasi publik.

medis dan pendidikan, dsb).

Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat

Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan perwujudan

penting, renstra bertindak sebagai kompas yang membantu

amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan

pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi publik untuk

stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk tanggung

mengendalikan

arah

gerak

serangkaian


stakeholders puncak

kunci organisasi

organisasi. menyadari

Apalagi,

setiap

betul

bahwa

1

jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi publik

I.2 Tujuan

terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh

Penyusunan RSB RSUP Fatmawati untuk periode tahun 2015 –

karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman

2019 mempunyai tujuan pokok sebagai berikut:

utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu

(i)

menghasilkan peta jalan (road map) untuk mewujudkan

organisasi publik dalam menilai kemajuan status pencapaian visi

visi dan misi RSUP Fatmawatiuntuk periode tahun 2015 -

dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta

2019

mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda

(ii)

menjadi dasar untuk mengomunikasikan arah dan

organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders

prioritas strategis pengembangan dan pengelolaan RSUP

kuncinya.

Fatmawati kepada para pemangku kepentingan inti(key stakeholders)

Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan dan riset yang unggul dalam menghadapi tantangan yang

(iii)

pemenuhan visi dan misi RSUP Fatmawati

berkembang di masa mendatang, maka dibutuhkan sebuah dokumen rencana strategis periode tahun 2015 – 2019 yang disusun dalam kerangka integrasi tersebut. Dokumen RSB ini

menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan

(iv)

menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RSUP Fatmawati

diharapkan akan menentukan arah dan prioritas strategis RSUP Fatmawati untuk periode tahun 2015 – 2019 dalam mengemban

I.3 Metodologi Penyusunan RSB

misi dan mencapai visi organisasi.

Dalam menyusun RSB RSUP Fatmawati periode tahun 2015 – 2019 ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:


2

(a)

Menentukan analisa lingkungan dan kinerja

dilakukan juga analisa daya saing terhadap RSUP

Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan

Fatmawati dalam menghadapi peluang dan ancaman

dari

serta

lingkungan

dan

internal

RSUP

mempertimbangkan

dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang

dan

RSUP

direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan

Fatmawatiuntuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini

prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSUP

juga dilengkapi dengan aktivitas: menganalisa kinerja

Fatmawati dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.

pembanding yang cukup baik (benchmark/patok duga),

Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta

dan

RSUP

strategi ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini

kekhawatiran

merupakan gambaran jalinan sebab-akibat berbagai

manajemen menghadapi dinamika tuntutan stakeholders

sasaran strategis RSUP Fatmawati untuk mencapai visi

kunci dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.

2019. Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut

Menentukan arah dan prioritas strategis RSUP Fatmawati

digambarkan

Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas

perspektif

strategis RSUP Fatmawati untuk kurun waktu tahun 2015

stakeholders serta perspektif finansial. Berdasarkan peta

– 2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength),

strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI

kekurangan/kelemahan

peluang

(Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini

(opportunity), dan ancaman (threat). Dalam fase ini,

adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif)

mengidentifikasi khususnya

kunci

dari

aspirasi

manajemen

harapan

dan

(weakness),


dalam internal

daya

perspektif businness

saing

ancaman.

ini dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja harapan stakeholders

analisa

dan

Berdasarkan

kekhawatiran

hasil

kekuatan

Fatmawatipada kurun waktu tahun 2015 - 2019. Analisa

Fatmawati,

(b)

eksternal

selanjutnya

learning&growth, process,

perspektif

3

pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan

mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian sehingga visi

visi RSUP Fatmawati. Setiap KPI dilengkapi dengan target

RSUP Fatmawati bisa dicapai.

KPI yang menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan

(c)

Proyeksi pendapatan dan anggaran

pencapaian sasaran strategis pada suatu tahun. Target KPI

Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi

ditentukan dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.

tentang estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk

Menentukan program kerja strategis RSUP Fatmawati:

biaya

Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja

mewujudkan

strategis yang dibutuhkan oleh RSUP Fatmawati dalam

mewujudkan visi RSUP Fatmawati.

mewujudkan

(d)

(e)

visi

2019.

Program

kerja

yang

akan

terjadi

berbagai

terkait

sasaran

dengan

upaya

strategis

guna

strategis

menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan

FGD (Focus Group Discussion) telah digunakan untuk menyusun

yang diperkirakan dapat mewujudkan suatu sasaran

RSBRSUP Fatmawati periode tahun 2015-2019. FGD merupakan

strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari

salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang

tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.

menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli

Analisa dan mitigasi risiko

(expert) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus

Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa

dan mendapatkan keputusan tim. Penyusunan RSB RSUP

saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau

Fatmawatiuntuk periode tahun 2015 – 2019 dilakukan dengan

keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan

melibatkan jajaran manajemen puncak RSUP Fatmawati. Alasan

untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya

menggunakan metode FGD dalam penyusunan RSB adalah sebagai berikut :


4





FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami

Fatmawati.

tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis RSUP

pengambilan

Fatmawati, sehingga kualitas informasi yang diperoleh

penyusunan

akan sangat tinggi.

perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di

FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan

antara peserta FGD.

terjadi



secara

interaktif,

sehingga

seorang



Metode

ini

keputusan RSB

karena

dapat untuk

digunakan

dalam

tahapan-tahapan

diperkirakan

terdapat

FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di

pesertaakandapat memperbaiki rumusan atau pilihannya

antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati dan

setelah mendengarkan argumentasi yang disampaikan

kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi RSB

oleh anggota FGD lainnya.

RSUP Fatmawati pada periode tahun 2015 – 2019.

FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada peserta untuk melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong semua peserta agar mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap

Secara

keseluruhan,

metodologi

penyusunan

RSB

RSUP

Fatmawati disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2 menyajikan sebagian rekaman proses penyusunan RSB dengan pendekatan FGD, yang melibatkan jajaran manajemen RSUP Fatmawati.

tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian. 

FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan penting, seperti dalam penyusunan RSB RSUP


5

Kajian Tantangan Lingkungan Eksternal dan Internal

Gambaran Kinerja Sebelumnya dan Benchmark

2

Analisis Aspirasi Manajemen

1

3

Penentuan Arah dan Prioritas Strategis

4

Analisa dan Mitigasi Risiko

5

Proyeksi Pendapatan dan Biaya

6

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan RSB RSUP Fatmawati Periode 2015 – 2019


6

II. GAMBARAN KINERJA RSUP FATMAWATI 2011-2014 2.1. Gambaran Umum RSUP Fatmawati

b) Tahun 1992 RSUP Fatmawati ditetapkan sebagai Rumah

Pada awalnya RSUP Fatmawati bernama Rumah Sakit Ibu

Sakit Unit Swadana bersyarat dan dua tahun kemudian

Soekarno, terletak di kelurahan Cilandak Barat Kecamatan

menjadi Rumah Sakit Umit Swadana tanpa syarat.

Cilandak Jakarta Selatan dan direncanakan sebagai Rumah Sakit

c) Tahun 1997 dengan diberlakukannya UU No.20 Tahun

TBC khusus Anak-anak oleh Yayasan Ibu Soekarno. Dalam proses

1997,

pembangunannya,

pengguna PNBP (Penerimaan Negara bukan Pajak)

yayasan

mengalami

kesulitan

sehingga

bawah

Departemen

Kesehatan

RI,

RSUP

Fatmawati

berkembang dan mengalami beberapa perubahan seiring dengan perubahan kebijakan pemerintah dalam bidang kesehatan.

1984

melalui

No.294/Menkes/SK/V/1984,

SK SK

Menkes Menkes

RI No.

1306/Menkes/SK/III/1988 RSUP Fatmawati dinyatakan sebagai Rumah Sakit Umum Pusat Kelas B Pendidikan dan sebagai Pusat Rujukan Wilayah Jakarta Selatan.

berubah

menjadi

Instansi

Fatmawati ditetapkan sebagai Rumah Sakit Perjan (Perusahaan Jawatan) e) Tahun 2005 melaluisurat Menkes RI No.1861/Menkes/ VI/2005 dan SK Menkes RI No.1243/Menkes/VIII/2005,

Perubahan status RSUP Fatmawati sebagai berikut : a) Tahun

Fatmawati

d) Tahun 2000 berdasarkan PP No.117 tahun 2000 RSUP

diserahkan kepada Departemen Kesehatan RI pada tahun 1961. Di

RSUP

RSUP

Fatmawati

menjadi

Unit

Pelaksana

Teknis

Departemen Kesehatan RI yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) f) Tahun

2008

berdasarkan

SK

Menkes

RI

No.424/Menkes/SK/VI/2008 RSUP Fatmawati ditetapkan sebagai

RSU

dengan

pelayanan

unggulan

Bidang

Orthopaedi dan Rehabilitasi Medik. Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2015-2019

7

g) Tahun 2010, bertepatan dengan HUT RSUP Fatmawati yang

ke

49,

berdasarkan

SK

2.3. Evaluasi Kinerja 2011-2014

Menkes

Terlepas dari telah diperolehnya akreditasi JCI dan semakin

No.8/Menkes/SK/IV/2010 RSUP Fatmawati ditetapkan

membaiknya pencapaian indikator-indikator utamanya, hasil

sebagai Rumah Sakit Kelas A dan tersertifikasi sebagai RS

evaluasi kinerja RSUP Fatmawati 2011-2014 menunjukkan

Pendidikan.

beberapa hal:

h) Tahun 2011 RSUP Fatmawati mendapatkan sertifikat ISO

-

& OHSAS

RSUP Fatmawati perlu lebih meningkatkan layananlayanan unggulan, mengingat fungsi RSUP Fatmawati

i) Tahun 2013 RSUP Fatmawati meraih akreditasi nasional

sebagai Rumah Sakit Umum Pusat dan diharapkan dapat

KARS dan internasional JCI.

menjadi rujukan nasional -

2.2. Pencapaian Kinerja 2011-2014

RSUP Fatmawati perlu lebih meningkatkan integrasi

Salah satu pencapaian kinerja yang sangat membanggakan

pelayanan, pendidikan dan penelitian sehingga fungsi

adalah

RSUP Fatmawati sebagai Rumah Sakit Pendidikan dapat

diperolehnya

akreditasi

JCI

(Joint

Commission

Internasional) yang menandakan bahwa tatakelola klinis dan

berjalan

dengan

manajerial RSUP Fatmawati sudah berstandar internasional.

stakeholdernya

optimal

memuaskan

semua

Secara lebih rinci, capaian-capaian indikator-indikator utama terkait aspek manajemen pelayanan medik dan aspek mutu pelayanan medik juga terus mengalami peningkatan selama tahun 2011-2014, seperti terlihat pada Tabel 2.1.


8

Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014

No

Indikator Utama

Aspek Manajemen Pelayalan Medik 1 Tingkat Kesehatan BLU RS Tingkat Kepuasan Pasien berdasarkan Indeks Kepuasan 2 Masyarakat 3 BOR Rawat Inap 4 Pengembalian Rekam Medik 2 x 24 jam 5 Kunjungan Gawat Darurat 6 Kunjungan Rawat Jalan Aspek Mutu Pelayanan Medik 1 Angka Phlebitis 2 Angka infeksi luka operasi 3 Angka infeksi saluran kemih


2011

CAPAIAN 2012

2013 AA

74 72,91 87,1 34.918 328.415

74,7 74,92 91,3 36.863 340.208

76 69,5 92,1 38.002 350.112

4,3 2,1 1,5

2,5 1,3 1

3,5 1 1,1

9

2.4. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

b. Kunjungan Gawat Darurat Kebidanan Tahun 2010 – 2013

A. Pertumbuhan Produktivitas a. Kunjungan Gawat Darurat Umum Tahun 2010 – 2013

Pada tahun 2011 terjadi lonjakan kunjungan yang tajam Cakupan gawat darurat pada 4 tahun terakhir tampak cenderung meningkat. Pertumbuhan kunjungan Gawat Darurat tahun 2011 sebesar 1,05, tahun 2012 sebesar 0,91 dan pada tahun 2013 sebesar 1,03, sehingga rata-rata pertumbuhan sebesar 2%. Pengembangan sistem dan fasilitas pelayanan gawat darurat dilakukan

dalam

mendukung

program

pemerintah

dan

pemenuhan standar sebagai rumah sakit rujukan kelas A. Sistem

disebabkan karena diimplementasikannya program Jaminan Persalinan yang difasilitasi oleh Jaminan Kesehatan Masyarakat (Jamkesmas).

Hal ini juga disebabkan juga karena RSUP

Fatmawati merupakan satu-satu rumah sakit pemerintah di wilayah Jakarta Selatan dan sekitarnya termasuk Depok, Tangerang Selatan dan Bogor. Pertumbuhan kunjungan gawat darurat kebidanan sebesar 1,09.

rujukan berjenjang yang kurang optimal menyebabkan terjadinya peningkatan cakupan kunjungan di Instalasi Gawat Darurat, terbukti kasus gawat 7,26%, tidak gawat 47,7% dan false emergency 44,96%. Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2015-2019

10

c. Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2010 – 2013

d. Kunjungan Rawat Jalan Rehabilitasi Medik Tahun 2010-2013

Peningkatan kunjungan rawat jalan disebabkan karena belum

Pelayanan Rehabilitasi Medik merupakan salah satu pelayanan

optimalnya rujukan berjenjang dan RSUP Fatmawati merupakan

Unggulan RSUP Fatmawati yang terdiri atas pelayanan fisioterapi,

satu-satunya rumah sakit pemerintah di wilayah Jakarta

terapi okupasi, terapi wicara, psikologi, orthotik prostetik,

Selatan.Sebagian besar pasien rawat jalan merupakan peserta

rehabilitasi terpadu geriatri, sosial medik, rehabilitasi jantung,

ASKES (43,36%), JAMKESMAS (25,47%) yang datang dirujuk baik

osteoporosis, olahraga DM. Peningkatan kunjungan rawat jalan

dari wilayah Jakarta Selatan, Depok, Bogor dan Tangerang

Rehabilitasi cenderung meningkat sampai dengan tahun 2012,

Selatan.

Pertumbuhan pasien rawat jalan pada tahun 2011

namun pada tahun 2013 terjadi penurunan kunjungan yang

sebesar 1,06, tahun 2012 sebesar 1,14 dan pada tahun 2013

disebabkan karena dilakukannya perbaikan/renovasi fasilitas

sebesar 0,96, sehingga rata-rata pertumbuhan kunjungan rawat

gedung dan sarana prasarana di Instalasi Rehabilitasi Medik.

jalan sebesar 5%.

Pertumbuhan kunjungan Rehabilitasi Medik tahun 2011 sebesar 1,23, tahun, tahun 2012 sebesar 1,14 dan pada tahun 2013 sebesar 0,78, sehingga rata-rata pertumbuhan rehabilitasi medik sebesar 5%.


11

e. Hari Perawatan Rawat Inap Tahun 2010 – 2013

14000

250000 199578

200000

f. Cakupan Kamar Operasi Tahun 2010 - 2013

209506

198872

12000 10000

160875

150000

6000

100000

4000

50000

0

2000

5292

4462

4815

2011

OPERASI ELEKTIF

2011

2012

4495

1595

1413

2010

0

2010

9139

8877

7873

8000

1762

2012

4192 1594

2013

OPERASI KECIL IRJ & IGD

ODC & BEDAH PRIMA

2013

Hari Perawatan dan Bed Occupancy Rate (BOR) Rawat Inap

Cakupan kamar operasi terdiri dari cakupan operasi elektif,

terjadi penurunan pada tahun 2013, hal ini disebabkan terjadinya

operasi kecil, operasi bedah prima (one day care). Trend operasi

kebutuhan ruang perawatan tingkat lanjutan seperti ruang

elektif meningkat, hal ini dibuktikan dengan meningkatnya kasus-

perawatan Intensive Care, High Care Unit dan ruang khusus

kasus berat yang ditangani. Sementara untuk cakupan operasi

lainnya.

kecil dan bedah prima one day care cenderung stabil. Pertumbuhan kamar operasi pada tahun 2011 sebesar 1,22, tahun 2012 sebesar 1,32 dan tahun 2013 sebesar 0,86, sehingga rata-rata pertumbuhan jumlah operasi sebesar 13%


12

g. Kegiatan Laboratorium Klinik Tahun 2010 - 2013

h. Kegiatan Patologi Anatomi Tahun 2010 – 2013

Dengan didukung Laboratory Automotion System kegiatan pemeriksaan Laboratorium cenderung meningkat pada tahun 2011.Namun mulai 2012 cenderung menurun yang disebabkan adanya

beberapa

penyesuaian

dengan

Panduan

Praktik

Klinik

pemeriksaan dan

laboratorium

adanya

ketentuan

Kegiatan pemeriksaan Patologi Anatomi cenderung meningkat baik pemeriksaan sitologi dan histologi, terkait dengan peningkatan jumlah pasien operasi.Pertumbuhan pelayanan Patologi Anatomi sebesar 1,4.

pembatasan jenis pemeriksaan laboratorium untuk pasien jaminan.Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium sebesar 0,79.


13

i. Kegiatan Radiologi Tahun 2010 – 2013

j. Kegiatan Pemeriksaan Khusus Tahun 2010 – 2013

Kegiatan pemeriksaan radiologi cenderung menurun. Hal ini disebabkan

adanya

beberapa

kerusakan

alat

dan

ketidaktersediaan alat medik di RSUP Fatmawati, sehingga harus dirujuk diluar RSUP Fatmawati. Pertumbuhan pelayanan radiologi 0,98.

Kegiatan pemeriksaan khusus terdiri atas pemeriksaan EEG, EMG, EKHO, FFT, Treadmill, Audiometri, Timpanometri, Spirometri, BERA, Doppler, TCD, TTB, Endoscopy, Bronkoskopi, Holter Monitoring, Fibroscan, Bone Marrow Puncture, Spasmofilia, Harvey Maslan Test, dan Fungsi Asites. Tampak pada grafik disamping menunjukkan trend yang cenderung menurun, disebabkan adanya beberapa kerusakan alat medik.Pertumbuhan pelayanan khusus (pemeriksaan diagnostik) 0,94.


14

k. Kegiatan Hemodialisa Tahun 2010 – 2013

l. Kegiatan Kemoterapi Tahun 2010 – 2013

Pelayanan Hemodialisa dengan kapasitas 20 mesin menunjukkan trend yang meningkat. Penurunan pada tahun 2013 sebanyak

Pelayanan Kemoterapi cenderung meningkat karena adanya

118 orang ( 1%). Hal ini juga disebabkan mulai dikembangkan

penambahan tenaga dokter spesialis onkologi.Banyaknya pasien

sistem pelayanan Coronary Ambulatory Peritoneal Dialysis

kasus onkologi dari luar wilayah Jakarta Selatan (Bogor, Bekasi,

(CAPD).Pertumbuhan pelayanan hemodialisa sebesar 1,42.

Depok, Tangerang Selatan) datang dirujuk ke RSUP Fatmawati dan adanya kesulitan RSUP Fatmawati merujuk pasien ke RS Kanker

Dharmais

atau

RSCM.Pertumbuhan

pelayanan

kemoterapi sebesar 2,00.


15

m. Kegiatan Pelayanan Thallasaemia Tahun 2010 – 2013

Pelayanan

n. Jumlah Resep Farmasi Tahun 2010-2013

Thalassaemia dimulai pada tahun sejak 2012 dan

cakupan pelayanan cenderung meningkat. Dengan kapasitas 6 TT, antrian pelayanan Thallasaemia saat

ini sudah cukup

panjang.


Jumlah resep dalam 4 tahun ini meningkat, kepatuhan penulisan resep sesuai formularium RSUP Fatmawati. Pertumbuhan pelayanan resep farmasi sebesar 1,82.

16

B. Efektivitas Pelayanan

b. Turn Over Interval (TOI) Tahun 2010-2013

a. BOR Tahun 2010-2013

Bed Occupancy Rate (BOR) tingkat rumah sakit mengalami penurunan

pada

tahun

2013

disebabkan

Turn Over Interval (TOI) tingkat rumah sakit mengalami penurunan dalam 4 tahun terakhir, namun demikian capaian TOI masih dalam batas standar 1-3.

meningkatnya

kebutuhan ruang rawat khusus seperti ICU, ICCU, NICU, PICU dan

c. Bed Turn Over (BTO) Tahun 2010-2013

High Care Unit terkait RSUP Fatmawati sebagai rumah sakit rujukan kelas A. Namun demikian capaian BOR masih dalam sesuai standar antara 60-80%.


17

Bed Turn Over (BTO) tingkat rumah sakit mengalami peningkatan dalam 4 tahun terakhir, namun demikian capaian BTO masih dalam batas standar 40%. d. Average Length of Stay (ALOS) Tahun 2010-2013

Grafik menggambarkan kualitas dari sisi pendokumentasian catatan medis, dalam grafik tersebut menunjukan adanya kecenderungan yang meningkat kearah yang lebih baik. Hal ini menunjukan bahwa upaya untuk melakukan pelayanan yang berfokus pada mutu dan keselamatan pasien telah dilakukan dengan baik namun harus lebih ditingkatkan kembali.

f. Ketepatan Waktu Pengembalian Rekam Medis Tahun 20102013

Average length Of Stay (ALOS) tingkat rumah sakit cenderung menurun dalam 4 tahun terakhir, namun demikian capaian ALOS masih dalam batas standar 40%. e. Kelengkapan Rekam Medis Tahun 2010-2013 Ketepatan waktu pengembalian Rekam medis terlihat mengalami peningkatan dalam 4 tahun terakhir.


18

C. Pendidikan dan Pelatihan a. Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan

Rata-rata jam pelatihan karyawan tampak cenderung meningkat sampai pada tahun 2013 yaitu 18,13 jam per karyawan, namun demikian belum mencapai standar yaitu 20 jam per karyawan per tahun.


b. Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT

Jumlah Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT dalam kurun waktu 4 tahun terakhir total sebesar 104 orang dokter. Dokter Pendidik Klinis yang telah melaksakan TOT sebanyak 33 orang.

19

c. Persentase Penelitian Internal yang dipublikasikan

yang

baik

seperti

promosi

jabatan,

kenaikan

pangkat,

Penghargaan berupa menunaikan ibadah umroh/haji atau ibadah lainnya, sedangkan untuk program punishment berupa sanksi ringan antara lain teguran lisan, tertulis, pernyataan tidak puas sampai dengan sanksi berat berupa pemberhentian dengan tidak hormat sebagai pegawai. D. Mutu Pelayanan Jumlah penelitian internal dan eksternal tahun 2010 – 2013

a. Emergency Response Time Rate Tahun 2010-2013

adalah sebanyak 270 buah.Tidak didapatkan data penelitian yang dipublikasikan pada tahun 2010 – 2011.Data tahun 2012 menunjukkan adanya 1 buah penelitian internal dan tidak dipublikasikan. Tahun 2013 terdapat 14 penelitian internal, 3 diantaranya dipublikasikan secara lokal di RSUP Fatmawati dan 6 penelitian dipublikasikan lokal di institusi pendidikan Rata-rata waktu tunggu sampai mendapatkan pelayanan (dalam d. Program Reward and Punishment

menit) di ruangan gawat darurat mata pra dan post tindakan

Program Reward dan Punishment telah dilaksanakan, dimana

standar < 8 menit.

untuk reward diberikan berupa Penghargaan atas prestasi kerja


20

b. Waktu Tunggu Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2010-2013

Waktu pelayanan resep obat jadi dalam 4 tahun terakhir cenderung menurun yang artinya mengalami perbaikan. Standar kecepatan pelayanan resep obat jadi yaitu <30 menit.

d. Waktu Tunggu Sebelum Operasi Elektif

Waktu tunggu pelayanan rawat jalan dalam 4 tahun terakhir cenderung mengalami perbaikan dari 120 menit menjadi 90 menit.Namun hal ini belum sesuai standar waktu tunggu rawat jalan yaitu 30 menit. Waktu tunggu sebelum operasi elektif dalam 4 tahun terakhir c. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi

cenderung mengalami perbaikan mendekati / sesuai standar yaitu 2 hari


21

e. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium

E. Mutu Klinik a. Angka Kematian di Gawat Darurat

Waktu tunggu hasil laboratorium untuk pelayanan emergency telah sesuai standar (<3 jam) f. Waktu Tunggu Hasil Radiologi

Terjadi peningkatan angka kematian di Gawat Darurat RSUP Fatmawati, seiring dengan peningkatan cakupan layanan Instalasi Gawat Darurat yang berfungsi sebagai rujukan wilayah Jakarta Selatan dan sekitarnya (Depok, Tangerang Selatan, Bogor)

b. Angka Kematian > 48 jam

Waktu tunggu hasil Radiologi untuk pelayanan emergency telah sesuai standar (≤ 3 jam )


22

Terjadi peningkatan angka kematian >48 jam yang mencapai 51.3

d. Angka Infeksi Luka Operasi

per mil. Rata-rata jumlah kematian pasien di RSUP Fatmawati sekitar 10 orang per hari.

c. Post Operative Death Rate

Pada tahun 2010, Angka infeksi luka operasi (ILO) belum termasuk indikator mutu klinis. Tampak cenderung perbaikan dengan adanya penurunan angka ILO di RSUP Fatmawati sampai 1% dibandingkan benchmark sebesar 0,8 % Terjadi penurunan angka post operative death rate menjadi 0,04 pada tahun 2014. Hal ini merupakan hasil dari upaya peningkatan

e. Angka Infeksi Jarum Infus / Phlebitis

mutu pelayanan opearasi yang menerapkan “Safety Surgery”


23

Pada tahun 2010, indikator ini belum termasuk indikator mutu

g. Angka Ventilator Associated Pneumonia

klinis. Kecenderungan peningkatan angka phlebilits RSUP Fatmawati sampai 6,6 per mil tergolong tinggi dibandingkan benchmark sebesar 3 per mil

f. Angka Infeksi Saluran Kemih

Angka Ventilator Associated Pneumonia (VAP) merupakan salah indikator infeksi nosokomial guna mengukur mutu klinis yang dievaluasi. Tampak pada grafik adanya penurunan angka VAP, namun masih lebih tinggi dibandingkan dengan

angka

benchmark sebesar 2,1 per mil Pada tahun 2010, Angka Infeksi Salurah Kemih (ISK) belum termasuk indikator mutu klinis. Tampak cenderung perbaikan dengan adanya penurunan angka infeksi saluran kemih (ISK) di RSUP Fatmawati sampai 1.1 per mil dan masih tinggi dibandingkan benchmark sebesar 0,9 per mil


24

h. Angka Primary Blood Stream Infection (Infeksi Aliran Darah /

dari CDC.Dengan demikian risiko infeksi yang bisa terjadi pada

IADP)

pasien harus lebih diperhatikan lagi dengan cara melakukan identifikasi di seluruh area khususnya yang memiliki kontak dengan pasien sehingga dapat dilakukan upaya upaya yang bisa menurunkan angka kejadian infeksi. Sedangkan untuk Indikator mutu klinis yang mulai pada tahun 2013 yaitu Angka Decubitus (1.1) dan Angka Kematian Ibu Melahirkan di Rumah Sakit (0,2) belum dapat dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumya.

Angka IADP cenderung mengalami peningkatan. Salah satu

Meningkatnya angka IADP tahun 2013 disebabkan karena

indikator nasokomial ini masih tinggi dibandingkan dengan angka

meningkatnya jumlah pemeriksaan kultur darah dibandingkan

benchmark sebesar 0,6 per mil.

dengan tahun 2011 dan 2012. Dengan demikian diperlukan penerapan kaidah pencegahan infeksi yang lebih baik dari segi

Dari grafik diatas tampak bahwa angka infeksi dari Ventilator

prosedur, tindakan, sarana maupun prasarana.

Associated Pneumonia (VAP), angka infeksi Luka Opeasi (ILO),

Demikian juga dengan angka Phlebitis, keterampilan petugas,

dan angka Infeksi Saluran Kemih (ISK)

menggambarkan

kelengkapan sarana dan prasarana dan kondisi pasien turut

kecenderungan yang menurun . Sedangkan untuk angka Infeksi

menjadi faktor penyebab tingginya angka Phlebitis. Sehingga

Aliran Darah Primer / Primary Blood Stream Infection (IADP) dan

upaya menurunkan angka HAIS tersebut ditujukan pada hal-hal

angka Phlebitis menggambarkan kecenderungan yang meningkat.

tersebut diatas. Walaupun angka infeksi masih diatas dari data

Semua angka infeksi masih berada diatas nilai data pembanding

CDC, tapi tampak adanya trend menuju sasaran yang lebih baik


25

khususnya pada angka ILO, ISK dan VAP, sehingga untuk tahun 2015 – 2019 diharapkan dapat mencapai sasaran.

F. Kepuasan Pelanggan a. Penanganan Komplain Penanganan pengaduan/komplain merupakan indikator yang diukur mulai pada tahun 2013 dengan prosentase pengaduan yang ditindak lanjuti 96,6% (standar >60%)

Grafik diatas menggambarkan tingkat kepuasan pasien di RSUP

b. Indeks Kepuasan Pelanggan

Fatmawati selama tahun 2010 sampai 2013 menunjukan ada

Kepuasan pelanggan merupakan hasil survei kepuasan pelanggan

kecenderungan

dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) yang

mencapai target yang ditetapkan. Dengan gambaran ini

ditetapkan Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan

diharapkan ada upaya lebih baik lagi untuk melakukan perbaikan

Reformasi dalam Keputusan no : KEP / 25 / M.PAN / 2 / 2004.

disetiap lini pelayanan yang dapat meningkatkan kepuasan

yang

meningkat

walaupun

masih

belum

pelanggan.

G. Kepedulian kepada Masyarakat Indikator Kepedulian kepada Masyarakat pada tahun 2010-2013 meliputi pembinaan kepada Puskesmas dan sarana kesehatan lain, penyuluhan kesehatan (PKMRS), rasio tempat tidur kelas III.


26

Adapun pencapaian pada 4 tahun terakhir adalah sebagai

Pada tahun 2011 rasio kelas III ditingkatkan sampai 57,57%

berikut :

dengan dibukanya Charity Ward di Instalasi Teratai. Namun trend

N o 1

2

3

Indikator Pembinaan kepada Puskesmas dan sarana kesehatan lain Penyuluhan Kesehatan (PKMRS)

Rasio Tempat Tidur Kelas III

2010 Ada program dilaksanak an Ada Program dilaksanak an 49.14%

Tahun 2011 2012 Ada Ada program program dilaksanak dilaksanak an semua an semua Ada Ada program program dilaksanak dilaksanak an semua an semua 57,57% 49,14 %

menurun sampai pada tahun 2013 dengan adanya alih fungsi dan 2013 Ada program dilaksanak an semua Ada program dilaksanak an semua 46,56 %

perubahan kapasitas tidur karena penyediaan ruang perawatan khusus seperti ICU, NICU, PICU, ICCU, High Care Unit, ruang isolasi, Intermediate Ward sehingga merubah komposisi rasio tempat tidur. Ruang perawatan khusus ini sebagian besar juga dipergunakan untuk merawat pasien tidak

mampu (+ 25%),

sehingga pada tahun 2013 rasio kapasitas tempat tidur kelas III mencapai + 70%.

Untuk Rasio Tempat Tidur Kelas III kecenderungan penurunan tampak pada grafik dibawah ini :


27

2.5 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Tabel 2.2 menunjukkan gambaran capaian kinerja keuangan RSUP Fatmawati tahun 2010-2012.

2010 NO

INDIKATOR

BOBOT NILAI

HAPER

2011

NILAI

BOBOT NILAI

2012

HAPER

NILAI

BOBOT NILAI

HAPER

NILAI

1

Return On Investment ( ROI )

3

13,58%

2,40

2

13,16%

2,00

2

5,02%

1,00

2

Cash Ratio ( CAR )

3

76,21%

3,00

3

48,47%

3,00

3

57,16%

3,00

3

Current Ratio ( CR )

3

222,38%

3,00

3

157,59%

3,00

3

227,38%

3,00

4

Collection Period ( CP )

3

40,22

3,00

3

52,81

3,00

3

57,35

3,00

5

Perputaran Persediaan ( PP )

2

9,61

2,00

3

11,78

3,00

3

7,79

3,00

6

Perputaran Total Asset ( TATO )

2

141,11%

2,00

3

149,97%

3,00

3

33,43%

1,00

7

Rasio Modal Sendiriterhadap Total Aktiva

4

93,70%

2,70

3

73,42%

2,20

3

97,06%

1,80

18,10

20

19,20

20

TOTAL

20


15,80

28

Apabila dilihat berdasarkan Hasil Kinerja Aspek Keuangan RSUP

2013 INDIKATOR

Fatmawati pada Tahun 2011 di dibandingkan dengan Tahun 2010

BOBOT

HAPER

NILAI

mengalami Kenaikan sebesar 1,10. Sedangkan Kinerja Aspek

6.

ImbalanEquitas (Return on Equity)

2

2,46%

0,80

Keuangan pada Tahun 2012 mengalami penurunan dari tahun

7.

PerputaranPersediaan (Inventory Turnover)

2

5,59

0,50

8.

RasioPendapatan PNBP terhadapBiayaOperasional

2,50

77,19%

2,50

9.

RasioSubsidiBiayaPasien

2

4,07%

1,00

sebelumnya sebesar 3,60. Hal ini disebabkan adanya Revaluasi Aset Tetap berupa Tanah sebesar Rp1.192.809.020.000 sehingga hasil perhitungan ROI dan TATO mengalami penurunan. Dilihat dari hasil perhitungan ROI tahun 2011 dibandingkan dengan tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 8,14% dan hasil perhitungan TATO juga

B.

Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

menurun sebesar 116,54%. 1.

Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif

2

2,00

2.

Laporan Keuangan berdasarkan StandarAkuntansi Keuangan (SAK)

2

2,00

3.

Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU (SP3B BLU)

2

2,00

4.

TarifLayanan

1

1,00

5.

SistemAkuntansi

1

1,00

6.

PersetujuanRekening

0,5

0,50

7.

SOP PengelolaanKas

0,5

0,50

8.

SOP PengelolaanUtang

0,5

0,50

9.

SOP PengelolaanPiutang

0,5

0,50

2013 INDIKATOR BOBOT A

HAPER

NILAI

RasioKeuangan

1.

RasioKas (Cash Ratio)

2

88,03%

0,50

2.

RasioLancar (Current Ratio)

2,50

379,88%

1,50

3.

PeriodePenagihanPiutang (Collection Period)

2

49,25

1,00

4.

PerputaranAsetTetap (Fixed Asset Turnover)

2

24,11%

2,00

5.

ImbalanAtasAsetTetap (Return on Fixed Asset)

2

2,35%

0,80


29

b. Menurut Jenis Tenaga

2013 INDIKATOR BOBOT

HAPER

NILAI

No

Jenis

PNS

PTT / Kontrak

BLU Non PNS

Jumlah

10.

SOP PengadaanBarang&Jasa

0,5

0,50

11.

SOP PengadaanBarangInventaris

0,5

0,50

1

Medis

245

48

1

294

30

21,60

2

Keperawatan

705

204

22

931

3

Non Perawatan

285

21

22

328

4

Non Medis

493

89

159

741

Total

1728

362

204

2294

Total

Dengan adanya perubahan parameter indikator keuangan pada tahun 2013 berdasarkan Peraturan Perbendaharaan Nomor 54 Tahun 2013 mengalami kenaikan menjadi 21,80 dengan perhitungan aspek keuangan dan aspek kepatuhan.

2.7. Hasil Evaluasi Kinerja 2011-2014 Salah satu pencapaian kinerja yang sangat membanggakan

2. 6 Gambaran Sumber Daya Manusia RSUP Fatmawati saat ini

adalah

a. Menurut Status Kepegawaian

Internasional) yang menandakan bahwa tatakelola klinis dan

No

Status Pegawai

Jumlah

1

Pegawai Negeri Sipil

1728

2

Pegawai BLU Non PNS

204

3

Kontrak / PTT

362

Total

2294


diperolehnya

akreditasi

JCI

(Joint

Commission

manajerial RSUP Fatmawati sudah berstandar internasional. Terlepas dari telah diperolehnya akreditasi JCI dan semakin membaiknya pencapaian indikator-indikator utamanya, hasil evaluasi kinerja RSUP Fatmawati 2011-2014 menunjukkan beberapa hal:

30

-

RSUP Fatmawati perlu lebih meningkatkan layananlayanan unggulan, mengingat fungsi RSUP Fatmawati sebagai Rumah Sakit Umum Pusat dan diharapkan dapat menjadi rujukan nasional

-

RSUP Fatmawati perlu lebih meningkatkan integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian sehingga fungsi RSUP Fatmawati sebagai Rumah Sakit Pendidikan dapat berjalan

dengan

optimal

memuaskan

semua

stakeholdernya.


31

III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS Suatu Rencana Strategis organisasi memberikan panduan arah

pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk

dan prioritas strategis organisasi dalam waktu lima tahun

kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi tentang

mendatang.

Arah ke mana sebuah institusi publik hendak

proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark yang kelak

diwujudkan di masa depan akan sangat tergantung pada

menentukan arah dan prioritas strategis RSB RSUP Fatmawati

dinamika tuntutan stakeholders kunci terhadap keberadaan

pada kurun waktu tahun 2015-2019.

institusi publik tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSUP Fatmawatidalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders kunci

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci

sebagai bagian dari tuntutan utama stakeholders kunci

Bagian

merupakan salah satu tahap kritis awal dalam menentukan arah

kekhawatiran

dan prioritas strategis pengelolaan RSUP Fatmawatidi tahun-

Fatmawatipada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1

tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga

menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para

(benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis

stakeholders inti terhadap RSUP Fatmawati.

ini

menyajikan utama

informasi

dari

para

tentang

harapan

stakeholders

inti

dan RSUP

pengelolaan RSUP Fatmawati dalam menjalankan misi layanan,


32

Tabel 3.1.Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci

No 1

Komponen Stakeholder Kemenkes

2

Kemenkeu

3

Pasien

4

Peserta Didik

5

Staf

6

FK

7

Pihak Ketiga

Harapan

Kekhawatiran

Memiliki Kinerja yang terukur dan baik Mempertahankan Akreditasi JCI Memiliki layanan rujukan unggulan Memiliki Good Corporate Governance Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian (Academic Health System) 6. Siap mendukung pelaksanaan Pendidikan Dokter Layanan Primer POBO (Rasio Penerimaan terhadap Biaya Operasional) yang semakin membaik 1. Pelayanan tepat waktu 2. Komunikasi interaktif dengan pasien 3. Aksesibilitas pelayanan 4. Sarana dan fasilitas umum yang baik 5. Kelengkapan sarana medis Pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang bermutu dengan standar internasional, suasana yang nyaman dan apresiatif 1. Peningkatan kesejahteraan 2. Kesempatan peningkatan kompetensi berkesinambungan sehingga ada pengakuan keahlian 3. Dukungan sarana dan prasarana yang mutakhir 4. Kejelasan jenjang karir 1. Fatmawati sebagai bagian dari Academic Health System 2. Jaminan mutu untuk wahana pendidikan (kualifikasi sebagai tenaga pendidik, sarana, kasus) 3. Pelayanan yang berbasis Penelitian

1. Kurangnya komitmen SDM 2. Ketidaksiapan untuk menjalankan Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian secara terintegrasi 3. Sistem remunerasi belum optimal

1. 2. 3. 4. 5.

Pembayaran tepat waktu dengan administrasi yang mudah


Belum optimalnya pemanfaatan fleksibilitas BLU 1. Tidak adanya jaminan ketersediaan tempat rawat inap 2. Mutu layanan berkurang karena sebagai pasien Jaminan Kesehatan Nasional Lulus dengan waktu melebihi batas Beban kerja yang tidak merata antar individu

1. Lemahnya komitmen dan kualifikasi tenaga pendidik 2. Supervisi pendidikan belum berjalan optimal 3. Kemauan untuk melakukan penelitian masih rendah Ketidakpastian pembayaran tepat waktu

33

3.2 Tantangan Strategis

7. Mengoptimalkan sistem remunerasi dan meningkatkan

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan

kesejahteraan pegawai

informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang akan

8. Memantapkan sistem manajemen SDM (kompetensi

dihadapi oleh RSUP Fatmawati untuk periode tahun 2015 – 2019

berkesinambungan, kejelasan jenjang karir sehingga ada

sebagai berikut:

pengakuan keahlian) 9. Memiliki Good Corporate Governance

1. Mempertahankan Akreditasi JCI 2. Meningkatkan Pelayanan yang ekselen (tepat

waktu,

komunikasi interaktif dengan pasien dan aksesibilitas

10. Meningkatkan sarana, fasilitas (medik dan umum) dan sistem informasi yang terpadu

pelayanan) 3. Meningkatkan Jaminan mutu untuk wahana pendidikan (kualifikasi sebagai tenaga pendidik, sarana, kasus) 4. Memiliki Sistem manajemen kinerja yang terukur dan terpadu 5. Memiliki layanan rujukan unggulan yang berbasis Penelitian 6. Mewujudkan

Integrasi

Pelayanan,

Pendidikan

dan

Penelitian (Academic Health System)


34

3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

Layanan Terpadu adalah layanan yang melibatkan multidisiplin

Rumusan Visi RSUP Fatmawati tahun 2019 adalah: Menjadi RS

dalam satu area dan satu waktu.

Rujukan Nasional dengan layanan ekselen terpadu tahun 2019 Rumusan Misi 2015-2019 RSUP Fatmawati adalah: Yang dimaksud dengan Rujukan Nasional adalah: •

Adanya pengakuan dari stakeholder sebagai Rujukan Nasional

1. Memberikan pelayanan, pendidikan, dan penelitian yang berkualitas dan terintegrasi 2. Meningkatkan kinerja, kompetensi dan kesejahteraan

•

Pasien berasal dari lintas propinsi

•

Terjadinya peningkatan proporsi pasien dengan severity

3. Menyelenggarakan good corporate governance

level 3 (hingga 30-40% kasus)

4. Memberikan pelayanan berbasiskan continoum of care

•

Pelayanan berbasis penelitian

•

Minimal tiga layanan unggulan (integrasi lintas SMF) bertaraf nasional dan internasional: – Fatmawati Hospital Spine Center

karyawan

throughout life cycle

Rumusan Tata Nilai 2015-2019 RSUP Fatmawati adalah: PROAKTIF

– Adolescence Health Center (Kesehatan Remaja)

Yang teridiri dari enam nilai utama yakni: Peduli , pROfesional,

– Endometriosis Center

integritAs, Komitmen, Teamwork, inovatIF.

Layanan Ekselen adalah layanan dengan kualitas terbaik bagi stakeholder (pemerintah, masyarakat, pasien, peserta didik dan karyawan) yang terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian serta didukung oleh tata kelola Rumah Sakit modern. Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2015-2019

35

3.4 Patok Duga (Benchmark) RSUP Fatmawati telah menetapkan Severance Hospital di Seoul, Korea Selatan sebagai acuan patok duga kinerjanya.

Severance Hospital Seoul, Korea Selatan Severance Hospital merupakan rumah sakit umum yang berafiliasi dangan Yonsei University Health System dalam

Alasannya adalah kedua rumah sakit benchmark ini memiliki

pelayanan pendidikan dan penelitiannya sehingga rumah sakit ini

karakteristik yang sama dengan RSUP Fatmawati, yaitu sebagai

bisa menjadi role model untuk RSUP Fatmawati yang juga akan

rumah sakit pendidikan.

mengarah menjadi Academic Health Center.

Dengan menggunakan Severance Hospital Korea Selatan sebagai benchmark, diharapkan RSUP Fatmawati dapat belajar dari rumah sakit ini bagaimana mengelola teknologi tinggi medik, meningkatkan pelayanan kemoterapi & haemodialisa, dan menurunkan angka infeksi dan penggunaan antibiotik. Hal ini karena Severance Hospital Korea Selatan merupakan rumah sakit dengan teknologi yang tinggi, unggul dalam bidang Kemoterapi dan bidang yang sama dengan yang ingin diunggulkan oleh RSUP Fatmawati, yaitu bidang Bedah Orthopedi dan Rehabilitasi Medis. Severance Hospital Korea Selatan juga merupakan rumah sakit rujukan yang menggunakan obat antibiotik rasional.

Posisi RSUP Fatmawati dibandingkan dengan Severance Hospital dari sisi sumber daya manusia bisa dianggap setara karena bila melihat perbandingan jumlah SDM dengan kapasitas tempat tidur di Severance Hospital dengan sumber daya yang ada di RSUP Fatmawati tidak teralu beda. Di Severance Hospital jumlah SDM 5.470 dengan kapaitas TT 2294, dan di RSUP Fatmawati jumlah SDM 2471 dengan kapasitas TT 772. Tetapi bila melihat hasil capaian kinerja di Severance bisa lebih baik yaitu BOR mencapai 76 % sementara di RSUP Fatmawati mencapai 70%, kunjungan rawat jalan perhari di Severance Hospital 7.681 sementara di RSUP Fatmawati 1.326. Demikian pula dari sisi hasil Indeks Kepuasan Pelanggan di Severance Hospital bisa mencapai 91 % sementara di RSUP


36

Fatmawati 76 %. Hal ini menunjukan tingginya tingkat kualitas

informasi yang dapat menjelaskan tentang penyakit pasien dalam

dan efektifitas dalam proses bisnis di Severance Hospital, hal

ruang khusus yang nyaman.

seperti inilah yang perlu di tiru oleh RSUP Fatmawati. Hal yangi

Dalam hal pendidikan dan penelitian Severance Hospital

memang tidak bisa dipungkiri adalah untuk teknologi informasi

bekerjasama

yang digunakan di Severance Hospital sudah sangat advance

beberapa penelitian, dan support untuk penelitian sangat tinggi

sementara di RSUP Fatmawati masih dalam taraf standar

baik dari sisi pemenuhan fasilitas untuk penelitian maupun

sehingga hal ini tentu berpengaruh terhadap kualitas beberapa

membentuk jejaring dengan Institusi diluar Korea seperti

proses salah satunya ketepatan waktu pelayanan.

Amerika, Jepang, Cina dan Norwegia. Hal ini mungkin yang bisa

Hal lain yang menonjol di Severance Hospital adalah kemudahan

dicontoh oleh RSUP Fatmawati dalam pengembangannya untuk

akses dan juga lingkungan yang sangat bersih, menyenangkan

menjadi Rumah Sakit rujukan nasional.

dengan

Yonsei

University

telah

melakukan

dan nyaman, hal ini mungkin yang membuat indeks kepuasan pelanggan menjadi tinggi. Untuk hal ini seharusnya bisa juga ditiru oleh RSUP Fatmawati, bagaimana caranya menciptakan lingkungan yang menyenangkan dan nyaman bagi pasien. Severance hospital sudah mempunyai beberapa cluster dengan beberapa layanan unggulan (7 specialized centers) , dimana pada setiap cluster akses dan komunikasi informasi berjalan dengan baik, hal ini juga perlu di contoh oleh RSUP Fatmawati dimana dalam setiap cluster pelayanan pasien dilayani secara holistic baik fisik maupun mentalnya. Disediakan berbagai media Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2015-2019

3.5 Analisis SWOT Analisis

SWOT

yang

dilakukan

merupakan

upaya

merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan sebagian sisa lainnya di luar kendali RSUP Fatmawati dan berbagai faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh

RSUP

Fatmawati

dalam

rangka

mewujudkan

visi

organisasinya. Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis

37

SWOT melalui OPPORTUNITIES dan THREATS, sedangkan



Kebijakan formularium sebagai alat kendali

STRENGTHS dan WEAKNESSES merepresentasikan faktor internal



Menjadi RS Pendidikan spesialis & subspesialis

RSUP Fatmawati.



Potensi pasar dan Kebijakan Kemkes tentang continoum of care throughout life-cycle

Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-



Kebijakan Kemkes tentang sistem rujukan Nasional

faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya roda organisasi RSUP Fatmawati dan kemudian berdasarkan

Ancaman

pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan



Sistem rujukan belum berjalan baik

menganalisa faktor internal organisasi RSUP Fatmawati dalam



Kebijakan Sistem pentarifan berubah-ubah

mewujudkan visi RSUP Fatmawati untuk periode tahun 2015-



RS pesaing

2019.



Kesadaran hukum dan tuntutan kualitas pasien yang semakin

Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai

faktor-faktor

OPPORTUNITIES

dan

THREATS

tinggi

serta



Ketergantungan yang tinggi pada produk impor

STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode



Ketidakpastian kebijakan supra sistem

2011-2015.



Foreign Direct Invesment (FDI)

Peluang 

Sistem pembiayaan Jaminan Kesehatan Nasional



Sistem kemitraan yang luas



Fleksibilitas pengelolaan keuangan


Kekuatan 

Rumah Sakit telah terakreditasi nasional (KARS) & internasional (JCI)

38



Lokasi yang strategis, dapat diakses dari Propinsi DKI Jakarta,



Sistem manajemen kinerja belum optimal

Banten, Jawa Barat, Bangka Belitung Sudah memiliki layanan unggulan orthopedi dan rehabilitasi

3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

medik

Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSUP

Sudah memiliki layanan terpadu Tumbuh Kembang,

Fatmawati dalam mewujudkan visi periode tahun 2015 – 2019

Kesehatan Remaja, Diabetes Terpadu, Klinik Wijaya Kusuma,

untuk menentulan pilihan prioritas strategis. Penilaian posisi

Medical Check Up, dll

bersaing ini dilakukan dengan memperhatikan benchmark (patok



Memiliki jejaring dengan Puskesmas dan RS sekitar

duga). Posisi bersaing RSUP Fatmawati dilakukan dengan



Memiliki kerjasama dengan FK

memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark.

 

Kelemahan 

Jumlah dan kompetensi SDM medik belum memadai (terutama tenaga pendidikan dan penelitian)



Sistem informasi belum terintegrasi (belum menjadi Decision Support System)



Sistem

pelayanan, pendidikan

dan

penelitian

belum

Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSUP Fatmawati untuk periode tahun 2015 – 2019.

terintegrasi 

Sarana prasarana belum memadai



Aksesibilitas masih rendah


39

Tabel 3.2. Peluang (Opportunity) OPPORTUNITY Sistem pembiayaan Jaminan Kesehatan Nasional Sistem kemitraan yang luas Fleksibilitas pengelolaan keuangan Kebijakan formularium sebagai alat kendali Menjadi RS Pendidikan spesialis & subspesialis Potensi pasar dan Kebijakan Kemkes tentang continoum of care throughout life-cycle Kebijakan Kemkes tentang sistem rujukan Nasional

BOBOT 20 10 10 10 15

Nilai 90 70 80 80 70

Skor 18 7 8 8 10.5

15

60

9

20

70

TOTAL

100

14 74.5

Nilai 50 50 50 70 70 50 40

Skor 10 5 5 14 10.5 5 6 55.5

Tabel 3.3. Ancaman (Threat) THREAT Sistem rujukan belum berjalan baik Kebijakan Sistem pentarifan berubah-ubah RS pesaing Kesadaran hukum dan tuntutan kualitas pasien yang semakin tinggi Ketergantungan yang tinggi pada produk impor Ketidakpastian kebijakan supra sistem Foreign Direct Invesment (FDI) TOTAL


BOBOT 20 10 10 20 15 10 15 100

40

Tabel 3.4. Kekuatan (Strength) STRENGTH Rumah Sakit telah terakreditasi nasional (KARS) & internasional (JCI) Lokasi yang strategis, dapat diakses dari Propinsi DKI Jakarta, Banten, Jawa Barat, Bangka Belitung Sudah memiliki layanan unggulan orthopedi dan rehabilitasi medik Sudah memiliki layanan terpadu Tumbuh Kembang, Kesehatan Remaja, Diabetes Terpadu, Klinik Wijaya Kusuma, Medical Check Up, dll Memiliki jejaring dengan Puskesmas dan RS sekitar Memiliki kerjasama dengan FK TOTAL

BOBOT 20

Nilai 70

Skor 14

15

70

10.5

20

40

8

15

40

6

10 20 100

50 40

5 8 51.5

BOBOT

Nilai

Skor

20

50

10

20

70

14

15 15 20 10 100

80 70 70 70

12 10.5 14 7 67.5

Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness) WEAKNESS Jumlah dan kompetensi SDM medik belum memadai (terutama tenaga pendidikan dan penelitian) Sistem informasi belum terintegrasi (belum menjadi Decision Support System) Sistem pelayanan, pendidikan dan penelitian belum terintegrasi Sarana prasarana belum memadai Aksesibilitas masih rendah Sistem manajemen kinerja belum optimal TOTAL


41

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi

kekuatannya. Meskipun demikian, terdapat peluang yang lebih

bersaing RSUP Fatmawati untuk periode tahun 2015 – 2019

besar dibandingkan ancaman dari eksternal. Untuk itu, strategi

berada di kuadran II pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1).

yang sebaiknya dipilih adalah penguatan mutu kelembagaan

Posisi yang ada memperlihatkan bahwa dari internal, RSUP

dengan fokus pada perbaikan kelemahan dengan memanfaatkan

Fatmawati memiliki kelemahan yang lebih besar dibandingkan

peluang yang ada.

100 Opportunity 80 60 40 (-16; 19)

20

Weakness -100

-80

Strength -60

-40

20

-20

40

60

80

100

-20 -40 -60 -80 Threat

-100

Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSUP Fatmawati 2015-2019 Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2015-2019

42

3.7 Analisa TOWS Berdasarkan posisi bersaing RSUP Fatmawati untuk periode tahun 2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan

arah

strategis

pada

penguatan

mutu

kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh

RSUP

Fatmawati pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut: (i) Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat (ii) Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity (iii) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu (iv) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity tertentu


43

Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS STRENGTH 1. Rumah Sakit telah terakreditasi nasional (KARS) & internasional (JCI) 2. Lokasi yang strategis, dapat diakses dari Propinsi DKI Jakarta, Banten, Jawa Barat, Bangka Belitung 3. Sudah memiliki layanan unggulan orthopedi dan rehabilitasi medik 4. Sudah memiliki layanan terpadu Tumbuh Kembang, Kesehatan Remaja, Diabetes Terpadu, Klinik Wijaya Kusuma, Medical Check Up, dll 5. Memiliki jejaring dengan Puskesmas dan RS sekitar 6. Memiliki kerjasama dengan FK

WEAKNESS 1. Jumlah dan kompetensi SDM medik belum memadai (terutama tenaga pendidikan dan penelitian) 2. Sistem informasi belum terintegrasi (belum menjadi Decision Support System) 3. Sistem pelayanan, pendidikan dan penelitian belum terintegrasi 4. Sarana prasarana belum memadai 5. Aksesibilitas masih rendah 6. Sistem manajemen kinerja belum optimal

OPPORTUNITY 1. Sistem pembiayaan Jaminan Kesehatan Nasional 2. Sistem kemitraan yang luas 3. Fleksibilitas pengelolaan keuangan 4. Kebijakan formularium sebagai alat kendali 5. Menjadi RS Pendidikan spesialis & subspesialis 6. Potensi pasar dan Kebijakan Kemkes tentang continoum of care throughout life-cycle 7. Kebijakan Kemkes tentang sistem rujukan Nasional

STRATEGI SO : 1. O1, O4, S1-6 : Usulan penyempurnaan pembiayaan untuk pelayanan terpadu

STRATEGI WO : 1. O2, O5 , W1 : Kemitraan pendidikan dan penelitian 2. O2, W1 : Sister Hospital 3. W3, O6 : Membangun cluster layanan terpadu 4. W4, O2, O3 : Mengoptimalkan KSO 5. W5, O6 : integrasi dan penyempurnaan proses bisnis 6. W6,O3 : membangun sistem dan budaya kinerja

THREAT 1. Sistem rujukan belum berjalan baik 2. Kebijakan Sistem pentarifan berubah-ubah 3. RS pesaing 4. Kesadaran hukum dan tuntutan kualitas pasien yang semakin tinggi 5. Ketergantungan yang tinggi pada produk impor 6. Ketidakpastian kebijakan supra sistem 7. FDI (Foreign Direct Investment)

STRATEGI ST : 1. S5, T1 : Membina jejaring kesehatan 2. T3,S3,S4 : memperkuat dan memperluas pelayanan unggulan 3. T2, S3: Penyempurnaan dan implementasi Clinical Pathway terpadu 4. T4, S1 : JCI sustainability dan budaya kinerja 5. T7, S1, S2, S3 : Mengoptimalkan marketing

STRATEGI WT : 1. W2, T2, T4, T6 : Pengembangan Sistem Informasi RS terintegrasi

Analisis TOWS


44

3.8 Peta Strategi Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka

5. Terintegrasinya pelayanan, pendidikan dan penelitian (AHS)

dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta strategi

6. Terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan

menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas

7. Terwujudnya kemitraan yang mendukung pelayanan,

berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni

pendidikan dan penelitian

perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif

8. Terwujudnya sistem jaminan mutu

learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang

9. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS

disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard. Peta

10. Terwujudnya sistem manajemen kinerja yang terukur dan

strategi RSUP Fatmawati periode tahun 2015 – 2019 disusun atas

terpadu

15 (lima belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan

11. Terwujudnya Good Corporate Governance

berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:

12. Terwujudnya SDM yang berkompeten

1. Terwujudnya kepuasan stakeholder 2. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen 3. Tercapainya sustainability akreditasi RS 4. Terwujudnya pelayanan unggulan dan cluster layanan terpadu


13. Terwujudnya sarana fasilitas dan sistem informasi terpadu 14. Tercapainya pertumbuhan pendapatan 15. Terwujudnya cost effectiveness dalam layanan Berikut ini disajikan peta strategi RSUP Fatmawati untuk periode tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2).

45

Gambar 3.2. Peta Strategi RSUP Fatmawati 2015-2019 Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2015-2019

46

Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut. Peta strategi

jaminan mutu. Ketiga sasaran strategis ini membutuhkan

disusun untuk mewujudkan visi RSUP Fatmawati 2019, yakni

terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS.

“Menjadi RS Rujukan Nasional dengan layanan ekselen terpadu

Dari perspektif learning and growth atau bisa disebut juga

2019”. Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis

pengembangan personil dan organisasi, RSUP Fatmawati perlu

yang diperlukan pada perspektif stakeholder adalah terwujudnya

mewujudkan sistem manajemen kinerja yang terukur dan

kepuasan stakeholder, yang hanya bisa dicapai jika RSUP

terpadu. Sistem manajemen kinerja yang terukur dan terpadu ini

Fatmawati mewujudkan pelayanan yang ekselen berbasis

dapat dicapai melalui pencapaian tiga strategi bersamaan, yaitu

pendidikan

mewujudkan

dan

penelitian

dan

mampu

mencapai

JCI

sustainability.

Good

Corporate

Governance,

SDM

yang

berkompeten, serta sarana fasilitas dan sistem informasi terpadu.

Untuk mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut, perlu

Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler

terlebih dahulu diwujudkan pelayanan unggulan dan cluster

yang memampukan percepatan perwujudan

layanan terpadu yang terdapat pada perspektif bisnis dan proses

perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses

internal. Pelayanan unggulan dan cluster pelayanan terpadu

bisnis internal, dan perspektif learning & growth). Ada dua jenis

dapat

pelayanan,

sasaran strategis yang perlu direalisasikan oleh RSUP Fatmawati

pendidikan dan penelitian (AHS) dari terwujudnya pembinaan

yaitu tercapainya pertumbuhan pendapatan dan terwujudnya

jejaring kesehatan, terwujudnya kemitraan yang mendukung

cost effectiveness.

diwujudkan

dengan

mengintegrasikan

ketiga jenis

pelayanan, pendidikan dan penelitian, dan terwujudnya sistem


47

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 4.1 Matriks KPI Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai

sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses

arah dan prioritas strategis RSUP Fatmawati demi mewujudkan

merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis

visi di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun Indikator

yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam

Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan target

buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila RSUP

KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu KPI.

Fatmawati mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur

Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk RSB RSUP Fatmawati

pencapaian keberhasilan RSUP Fatmawati dalam menyediakan

periode tahun 2015 – 2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe

sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan untuk

outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input. KPI

melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.

berfungsi untuk mengukur secara kualitatif tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang

Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSUP Fatmawati periode tahun 2015 – 2019.

mengukur keberhasilan RSUP Fatmawati untuk menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu


48

Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) NO

SASARAN STRATEGIS

1

Terwujudnya kepuasan Stakeholder

2

Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen

KPI 1 2 3 4 5

8

Indeks Kepuasan Pasien Persentase Kepuasan Staf Persentase Kepuasan Peserta Didik Tingkat Kesehatan BLU Tingkat keberhasilan penanganan kasus sulit multidisplin Persentase Jumlah modul per program studi yang secara mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati (3 SMF) Jumlah penelitian yang terpublikasi secara nasional / internasional Capaian akreditasi Rumah Sakit

9

Persentase pengembangan cluster layanan terpadu

6 7

3 4

Tercapainya sustainability akreditasi RS Terwujudnya pelayanan unggulan dan cluster layanan terpadu

5

Terintegrasinya pelayanan, pendidikan dan penelitian (AHS)

6

Terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan

7

Terwujudnya kemitraan yang mendukung pelayanan, pendidikan dan penelitian

8

Terwujudnya sistem jaminan mutu


10 Persentase supervisi DPJP terhadap peserta didik Persentase AFI (Action for Improvement) terkait integrasi yang 11 ditindak lanjuti 12 Jumlah riset translasional yang didokumentasikan 13 Persentase rujukan tepat 14 Jumlah program pengampuan pembinaan di jejaring 15 Jumlah KSO pengadaan peralatan Jumlah staf yang mengikuti program Sub-spesialisasi, S3 dan 16 Spesialisasi Perawat 17 Jumlah kemitraan riset yang dilaksanakan 18 Persentase SIP yang ditindak lanjuti 19 Persentase capaian kinerja medik

49

Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan) NO SASARAN STRATEGIS 9 Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS Terwujudnya sistem manajemen kinerja yang terukur 10 dan terpadu 11 Terwujudnya Good Corporate Governance 12

Terwujudnya SDM yang berkompeten

13

Terwujudnya sarana fasilitas dan sistem informasi terpadu

14 15

Tercapainya pertumbuhan pendapatan Terwujudnya cost effectiveness dalam layanan

KPI 20 Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor integrasi 21 Persentase capaian kinerja satker 22 Indeks Persepsi GCG Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai standar 23 (kebutuhan kompetensi pekerjaan) 24 Tingkat keandalan sarpras 25 Tingkat integrasi sistem informasi 26 Trend Peningkatan Pendapatan 27 POBO

KPI berfungsi sebagai alat ukur tingkat keberhasilan secara

Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan

kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu sasaran

demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih

strategis pada peta strategi.Target KPI yang ditetapkan tiap tahun

tinggi daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih

diupayakan

menentukan dalam mewujudkan visi RSUP Fatmawati di akhir

ada

peningkatan

secara

kuantitatif

hingga

terwujudnya visi RSUP Fatmawatidi tahun 2019. Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya.


tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSUP Fatmawati untuk merealisasikan suatu sasaran

50

strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi 2019. PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi RSUP Fatmawati periode tahun 2015 – 2019. PIC mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi RSUP Fatmawati. Tabel 4.2 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait.


51

Tabel 4.2. Matriks KPI KPI 1 2

Indeks Kepuasan Pasien Persentase Kepuasan Staf

3

Persentase Kepuasan Peserta Didik

4

Tingkat Kesehatan BLU Tingkat keberhasilan penanganan kasus sulit multidisiplin Persentase Jumlah modul per program studi yang secara mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati (3 SMF) Jumlah penelitian yang terpublikasi secara nasional / internasional

5 6 7 8

Capaian Akreditasi Rumah Sakit

9

Persentase pengembangan cluster layanan terpadu

10 Persentase supervisi DPJP terhadap peserta didik 11

Persentase AFI (Action for Improvement) terkait integrasi yang ditindak lanjuti

12 Jumlah riset translasional yang didokumentasikan 13 Persentase rujukan tepat


2016

TAHUN 2017

2018

2019

77%

80%

82%

85%

85%

74%

78%

82%

86%

90%

95%

Komite Penelitian & Pengembangan / Dir USP

83%

84%

85%

86%

88%

90%

Direktur Keuangan

80,21%

82%

85%

86%

88%

90%

Komite Medik

N/A

10%

15%

20%

25%

35%


0%

20%

40%

60%

80%

100%


2

3

5

6

7

8

KARS

JCI

KARS

JCI

20%

40%

60%

80%

100%

0

60%

70%

80%

90%

100%


50%

75%

100%

100%

100%

100%


0

2

3

4

4

4

Direktur Medik & Keperawatan

40.90%

50%

60%

70%

80%

90%

PIC Direktur Medik & Keperawatan Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Komite Mutu & Manajemen Risiko Direktur Utama Direktur Medik & Keperawatan

Baseline 2014

2015

76%

Terakreditasi 0

52

Tabel 4.2.Matriks KPI (Lanjutan) PIC

Baseline 2014

2015

Direktur Utama

3

Direktur Keuangan

Jumlah staf yang mengikuti program SubSpesialisasi, S3 dan Spesialisasi Perawat

17 Jumlah riset kemitraan yang dilaksanakan

KPI 14 Jumlah program pengampuan pembinaan di jejaring 15 Jumlah KSO pengadaan peralatan 16

18 Persentase SIP yang ditindak lanjuti 19 Persentase capaian kinerja medik Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor 20 integrasi 21 Persentasi capaian kinerja staker 22 Indeks Persepsi GCG 23

Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai standar (kebutuhan kompetensi pekerjaan)

24 Tingkat keandalan sarpras 25 Tingkat integrasi sistem informasi 26 Trend Peningkatan Pendapatan 27 POBO


2016

TAHUN 2017

2018

2019

4

4

4

4

4

2

1

2

2

3

3

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

3

10

10

10

10

10


1

2

2

3

4

4

50%

75%

100%

100%

100%

100%

50%

60%

65%

70%

80%

90%

75%

100%

100%

100%

100%

100%

60%

60%

70%

80%

90%

95%

50% (N/A)

55%

60%

70%

80%

90%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

N/A

70%

72%

75%

78%

81%

50% 5% 75%

60% 7% 80%

70% 8% 82.50%

80% 9% 85%

90% 10% 87.50%

100% 11% 90%

Komite Mutu & Manajemen Risiko Komite Medik Komite Mutu & Manajemen Risiko Komite Mutu & Manajemen Risiko Direktur Utama Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Medik & Keperawatan Direktur Keuangan Direktur Keuangan Direktur Keuangan

53

4.2 Program Kerja Strategis Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada

manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai

serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh

belum

RSUP Fatmawati pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan

mewujudkan suatu sasaran strategis RSUP Fatmawati.

program kerja strategis RSUP Fatmawati untuk mewujudkan

c)

berjalan

cukup

efektif

dalam

membantu

Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :

sasaran strategis dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis

berikut ini:

ini

a)

Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :

pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem

Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini

manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan

adalah untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan

suatu sasaran strategis RSUP Fatmawati.

adalah

untuk

mengembangkan

inisiatif

baru

suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-masa mendatang dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSUP Fatmawati pada periode tahun 2015 - 2019. b)

Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan RSUP

Fatmawati

untuk

periode

tahun

2015

–

2019

Program kerja strategis yang bersifat perbaikan : Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem


54

Tabel 4.3. Program Kerja Strategis KPI

2016 Survei kepuasan pasien

TAHUN 2017 Survei kepuasan pasien

Survei Kepuasan Staf

1

Indeks Kepuasan Pasien


2

Persentase Staf yang puas


3

Persentase Kepuasan Peserta Didik

Survei kepuasan peserta didik





4

Tingkat Kesehatan BLU

-

-

-

-

-

Peningkatan kinerja penanganan kasus sulit Spine

Peningkatan kinerja penanganan kasus sulit Spine dan Endometriosis

Peningkatan kinerja penanganan kasus sulit Spine dan Endometriosis

Peningkatan kinerja penanganan kasus sulit Spine, Endometriosis dan Kesehatan Remaja

Peningkatan kinerja penanganan kasus sulit Spine, Endometriosis dan Kesehatan Remaja

• Penyusunan modul terintegrasi • Implementasi modul • Monitoring& evaluasi



• Penyusunan • Penyusunan modul modul terintegrasi terintegrasi • Implementasi • Implementasi modul modul • Monitoring& • Monitoring& evaluasi evaluasi

5

6

Tingkat keberhasilan penanganan kasus sulit multidisipilin

Persentase jumlah modul per program studi yang secara mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati (3 SMF)







55

KPI • • 7

Jumlah penelitian yang terpublikasi secara nasional / internasional

• •

2015 Roadmap penelitian Ethical Clearance penelitian Pendanaan penelitian Pendanaan publikasi

• • • •

2016 Eksekusi roadmap penelitian Ethical Clearance penelitian Pendanaan penelitian Pendanaan publikasi

• • • •

8

9

10

Capaian akreditasi Rumah Sakit

Persentase pengembangan cluster layanan unggulan terpadu

Persentase supervisi DPJP terhadap peserta didik

TAHUN 2017 Eksekusi roadmap penelitian Ethical Clearance penelitian Pendanaan penelitian Pendanaan publikasi

• Update standar JCI2014 • Implementasi AMC • Akreditasi KARS • Telaahan RS benchmark

• Mock Survey JCI Versi 2014 • Survei JCI • Survey verifikasi KARS

• Survey verifikasi KARS • Telaahan RS benchmark

• Pengembangan Spine Centre • Pengembangan minimal invasive surgery centre • Telaahan RS benchmark

• Pengembangan Spine Centre + Endometriosis (Kebidanan) • Pengembangan minimal invasive surgery centre

• TOT • Monev supervisi DPJP


• Pengembangan Spine Centre + Endometriosis • Pengembangan minimal invasive surgery centre • Telaahan RS benchmark • TOT • Monev supervisi DPJP


2018 • Monev roadmap penelitian • Ethical Clearance penelitian • Pendanaan penelitian • Pendanaan publikasi Akreditasi KARS

• • • • • •

2019 Monev roadmap penelitian Ethical Clearance penelitian Pendanaan penelitian Pendanaan publikasi Survey JCI Survey verifikasi KARS

• Pengembangan • Pengembangan Spine Centre + Spine Centre + Endometriosis + Endometriosis Kesehatan Remaja (Kebidanan) + Kesehatan Remaja • Telaahan RS benchmark • TOT • Monev supervisi DPJP


56

KPI

2015 Monev AFI terintegrasi • Implementasi rencana tindak lanjut •

Persentase AFI (Action for 11 Improvement) terkait integrasi yang ditindak lanjuti

12

Jumlah riset translasional yang didokumentasikan

13 Persentase rujukan tepat

14

Jumlah program pengampuan pembinaan di jejaring Jumlah KSO pengadaan peralatan

2016 Monev AFI terintegrasi Implementasi rencana tindak lanjut

• •

• Ethical Clearance Penelitian • Pendokumentasian riset • Monitoring & Evaluasi

• Ethical Clearance Penelitian • Pendokumentasian riset • Monitoring & Evaluasi

•

• Pendataan dengan IT terintegrasi • Monitoring & evaluasi rujukan • Round Table Discussion dengan jejaring Kegiatan pembinaan jejaring

• Pendataan dengan IT terintegrasi • Monitoring & evaluasi rujukan • Round Table Discussion dengan jejaring

•

Feasibility study rencana KSO • Pelaksanaan KSO • Monitoring & evaluasi KSO

•

•

15

• •


• •

• •

Kegiatan pembinaan jejaring Feasibility study rencana KSO • Pelaksanaan KSO • Monitoring & evaluasi KSO

TAHUN 2017 Monev AFI terintegrasi Implementasi rencana tindak lanjut Ethical Clearance Penelitian Pendokumentasian riset Monitoring & Evaluasi Pendataan dengan IT terintegrasi Monitoring & evaluasi rujukan Round Table Discussion dengan jejaring Kegiatan pembinaan jejaring

Feasibility study rencana KSO • Pelaksanaan KSO • Monitoring & evaluasi KSO •

• •

• • • • • •

2018 Monev AFI terintegrasi Implementasi rencana tindak lanjut Ethical Clearance Penelitian Pendokumentasia n riset Monitoring & Evaluasi Pendataan dengan IT terintegrasi Monitoring & evaluasi rujukan Round Table Discussion dengan jejaring Kegiatan pembinaan jejaring


• •

• • • • • •

2019 Monev AFI terintegrasi Implementasi rencana tindak lanjut Ethical Clearance Penelitian Pendokumentasian riset Monitoring & Evaluasi Pendataan dengan IT terintegrasi Monitoring & evaluasi rujukan Round Table Discussion dengan jejaring Kegiatan pembinaan jejaring


57

KPI

2015 • Mapping SDM Jumlah staf yang mengikuti • Program Pendanaan 16 program Sub-Spesialisasi, S3 dan • Monitoring dan Spesialisasi Perawat Evaluasi

17

Jumlah riset kemitraan yang dilaksanakan

• Telaah terhadap RS jejaring & benchmark • Kerjasama kemitraan riset • Publikasi riset • Monitoring & Evaluasi

• Penyusunan SIP tingkat RS • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan kinerja Persentase capaian kinerja medik 19 medik • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan system Persentasetindak lanjut temuan jaminan mutu 20 hasil rakor integrasi • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan kinerja satker 21 Persentasi capaian kinerja staker • Monitoring dan evaluasi Persentase SIP yang ditindak 18 lanjuti


2016 • Mapping SDM • Program Pendanaan • Monitoring dan Evaluasi

TAHUN 2017 • Mapping SDM • Program Pendanaan • Monitoring dan Evaluasi

• • •

• Telaah terhadap RS jejaring & benchmark • Kerjasama kemitraan riset • Publikasi riset • Monitoring & Evaluasi

• Telaah terhadap RS • jejaring & benchmark • Kerjasama kemitraan riset • • Publikasi riset • Monitoring & Evaluasi • •

• Penyusunan SIP tingkat RS • Monitoring dan evaluasi

• Penyusunan SIP tingkat RS • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan kinerja medik • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan system jaminan mutu • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan kinerja satker • Monitoring dan evaluasi

Penyusunan kinerja medik • Monitoring dan evaluasi •

Penyusunan system jaminan mutu • Monitoring dan evaluasi •

• Penyusunan kinerja satker • Monitoring dan evaluasi

• • • • • •

• •

2018 Mapping SDM Program Pendanaan Monitoring dan Evaluasi Telaah terhadap RS jejaring & benchmark Kerjasama kemitraan riset Publikasi riset Monitoring & Evaluasi Penyusunan SIP tingkat RS Monitoring dan evaluasi Penyusunan kinerja medik Monitoring dan evaluasi Penyusunan system jaminan mutu Monitoring dan evaluasi Penyusunan kinerja satker Monitoring danevaluasi

2019 • Mapping SDM • Program Pendanaan • Monitoring dan Evaluasi • Telaah terhadap RS jejaring & benchmark • Kerjasama kemitraan riset • Publikasi riset • Monitoring & Evaluasi • Penyusunan SIP tingkat RS • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan kinerja medik • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan system jaminan mutu • Monitoring dan evaluasi • Penyusunan kinerja satker • Monitoring dan evaluasi

58

KPI 22 Indeks Persepsi GCG Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai 23 standar (kebutuhan kompetensi pekerjaan)

• • • •

2015 Survei GCG Tindak lanjut hasil survey GCG Mapping kompetensi Program peningkatan kompetensi

• Mapping tingkat kehandalan sarpras • Program peningkatan keandalan sarpras

Peningkatan SDM ISIRS • Penambahan SDM Programmer dengan kompetensi teknologi Web • Pembuatan modul eResep • Implementasi Sistem Informasi Farmasi Baru

• Penambahan SDM jaringan dengan sertifikasi CISCO • Pengembangan lanjutan SIMRS Baru • Pembuatan Aplikasi persuratan RS • Pengadaan server antivirus • Inisiasi Integrasi Rekam Medis Online secara Nasional

•

25

Tingkat Integrasi Sistem Informasi

• •

Mapping tingkat kehandalan sarpras • Program peningkatan keandalan sarpras •

24 Tingkat keandalan sarpras

• •

2016 Survei GCG Tindak lanjut hasil survey GCG Mapping kompetensi Program peningkatan kompetensi


• • • •

TAHUN 2017 Survei GCG Tindak lanjut hasil survey GCG Mapping kompetensi Program peningkatan kompetensi

• Mapping tingkat kehandalan sarpras • Program peningkatan keandalan sarpras • Peremajaan server utama Front office • Pengadaan server handkey • Peremajaan fiber optic ke ruang server • Penambahan bandwidth internet • Implementasi SMS Gateway

• • • •

•

•

•

•

• • •

2018 2019 Survei GCG • Survei GCG Tindak lanjut hasil • Tindak lanjut hasil survey GCG survey GCG Mapping • Mapping kompetensi kompetensi Program • Program peningkatan peningkatan kompetensi kompetensi Mapping tingkat • Mapping tingkat kehandalan kehandalan sarpras sarpras • Program Program peningkatan peningkatan keandalan sarpras keandalan sarpras Implementasi awal • Finalisasi DRP Cloud sebagai DRP dengan tahap kedua menggunakan Pembagunan sistem Cloud Sistem Interaksi • Peremajaan server Pasien lanjutan Database dan Pembangunan Aplikasi Mobile Apps • Virtualisasi Server Penggantian UPS • Pengadaan media ruang server penyimpanan Peremajaan media server simpan data

59

KPI •

• • • •

• • •

26 Trend Peningkatan Pendapatan 27 POBO

2015 Pembangunan Sistem Informasi Rumah Sakit (SIMRS) Baru Pembuatan modul Laporan Operasi Pembuatan modul Jadwal Operasi Pembaruan Portal Fatmawati Penambahan server mirroring Database Pengadaan server back up DHCP Penambahan media penyimpanan server Pengembangan jaringan internet

2016 • Penambahan media penyimpanan server • Pengembangan jaringan internet • Pembangunan Ruang Server Cadangan (Bagian dari Disaster Recovery Plan tahap 1)

TAHUN 2017 • Pembangunan Sistem Kios Informasi SelfService untuk pasien

2018 • Pengadaan media penyimpanan server • Penggantian switch utama

2019 • Renovasi ruang server

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-


60

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

(a) menyusun

5.1 Analisis Risiko

sebuah

rencana

mitigasi

risiko

sebagai

Setiap sasaran strategis RSUP Fatmawati sebagaimana dijelaskan

rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan atau

pada

mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi

bagian

terdahulu

diperkirakan

akan

mengalami

kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang bisa

tingkat

dampak

negatif

diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi,

kemunculan suatu risiko dan

yang

dapat

terjadi

atas

baik risiko finansial maupun non finansial. Untuk mengantisipasi

(b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan

potensi risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSUP

suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan

Fatmawati dalam mewujudkan visi 2019, maka diperlukan

kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu

sebuah pemetaan resiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan

kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko

risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan

terkait.

muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup

Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit

signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi 2019.

di masa mendatang bagi jajaran manajemen RSUP Fatmawati

Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi

untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya pada

dasar bagi RSUP Fatmawati dan pihak-pihak lain yang terkait

periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat diduga

untuk: Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2015-2019

61

bahwa target KPI RSUP Fatmawati pada suatu tahun dapat tidak

strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

dicapai.

di atas 0,8 sampai 1,0  kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk

Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai

sasaran strategis RSUP Fatmawati dapat mengandung lebih dari

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai

satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai penting

dengan 0,8

bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSUP

 kemungkinan sedang : kemungkinan sedang terjadinya

Fatmawati, yang diperkirakan akan mengancam perwujudan

risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis

suatu sasaran strategis.

dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6

Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah

 kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat

menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang diidentifikasi.

terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis

Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko

dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara

adalah sebagai berikut:

0,2 sampai dengan 0,4

(i)

Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan

 kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil

sebagai berikut:

risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran

 Kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat

strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran


antara 0 sampai dengan 0,2

62

(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:

(a)

Risiko Rendah (kode R)

 Dampak tidak signifikan : risiko mempunyai pengaruh

(b)

Risiko Moderat (kode M)

sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran

(c)

Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

strategis masih bisa dicapai

(d)

Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

 Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko

suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya penanganan  Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya  Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius penanganannya  Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya

Level KEMUNG KINAN

Level DAMPAK

1. TDK Signf

2. MINOR

3. MEDIUM

4. MAYOR

5. MALA PETAKA

I.

SANGAT BESAR

T

T

E

E

E

II

BESAR

M

T

T

E

E

III

SEDANG

R

M

T

E

E

IV

KECIL

R

R

M

T

E

V

SANGAT KECIL

R

R

M

T

T

Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim

Tabel 5.2 menyajikan hasil analisis risiko yang menggambarkan

Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan

sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat kemungkinan, skala

jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai

dampak, dan level risiko bagi RSUP Fatmawati dalam rangka

suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (tabel 5.1):

mewujudkan visi 2019.


63

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis NO

SASARAN STRATEGIS

1

Terwujudnya kepuasan Stakeholder

2

Terwujudnya pelayanan yang ekselen berbasis pendidikan dan penelitian

3

Tercapainya JCI sustainability

4

Terwujudnya pelayanan unggulan dan cluster layanan terpadu

5


6


7

Terwujudnya kemitraan yang mendukung pelayanan, pendidikan dan penelitian

8


IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO Semakin tingginya ekspektasi stakeholder Rendahnya animo untuk meneliti Kurangnya fasilitas pendidikan Kurangnya penelitian yang dapat diimplementasikan sehari-hari Belum mantapnya budaya JCI Belum munculnya budaya Team Work Kurang tersedianya SDM ahli Belum jelasnya kebijakan supra sistem terhadap AHS Ketidak siapan para pelaku AHS Ketidaksiapan sarana, fasilitas dan SDM jejaring Ketidak percayaan masyarakat terhadap kemampuan jejaring Belum adanya pohon penelitian Belum adanya roadmap kerjasama bidang pelayanan Lemahnya dukungan Kebijakan supra sistem Belum adanya kesepakatan bentuk kerjasama di bidang pendidikan Belum optimalnya budaya kinerja Belum sempurnanya penerapan sistem jaminan mutu Belum efektifnya pengendalian mutu harian Belum efektifnya dukungan sistem IT untuk sistem jaminan mutu Belum sempurnanya kemampuan analisa data mutu untuk pengambilan keputusan manajemen


D C B C C D C B C D C B C C B C B B D

4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4

TINGKAT RISIKO E Tinggi Medium Tinggi Tinggi Ekstrim Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi Rendah Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi Medium Medium Ekstrim

D

3

Tinggi

PELUANG DAMPAK

64

Tabel 5.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan) NO

9

SASARAN STRATEGIS

Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS

10

Terwujudnya sistem manajemen kinerja yang terukur dan terpadu

11

Terwujudnya Good Corporate Governance

12

Terwujudnya SDM yang berkompeten

13

Terwujudnya sarana fasilitas dan sistem informasi terpadu

IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO

PELUANG DAMPAK

TINGKAT RISIKO

Belum adanya keterlibatan aktif satker dalam pengendalian penyempurnaan proses bisnis

C

4

Tinggi

Belum terintegrasinya upaya penyempurnaan proses bisnis dengan penataan sistem IT

D

4

Ekstrim

Penempatan SDM yang belum sesuai dengan tuntutan jabatan / pekerjaan

D

3

Medium

Penginputan data ke dalam database tidak konsisten

C

3

Tinggi

Belum efektifnya monev pencapaian kinerja Belum terbangunnya sistem manajemen kinerja berbasis IT Belum efektifnya peran Dewas Belum konsistennya kebijakan suprasistem Belum optimalnya peran SPI mulai dari P-O-A-C Kurangnya kemauan SDM (demotivasi) Belum sinkronnya rencana pengembangan SDM Kemenkes RI dan RSUP Fatmawati Belum efektifnya monev kompetensi SDM Tidak adanya anggaran Keterbatasan SDM IT Kebijakan yang berubah-ubah Ketidak disiplinan penginputan data

B D C C C C

3 4 4 4 4 4

Medium Ekstrim Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi

C

4

Tinggi

B C B B C

4 4 3 3 4

Tinggi Tinggi Medium Medium Tinggi


65

5.2 Rencana Mitigasi Risiko Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh RSUP Fatmawati untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSUP Fatmawati.

Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim(E) atau tinggi (T).


66

Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko NO 1 2 3 4 5

6

SASARAN STRATEGIS Terwujudnya kepuasan Stakeholder Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen Tercapainya sustainability akreditasi RS Terwujudnya pelayanan unggulan dan cluster layanan terpadu Terintegrasinya pelayanan, pendidikan dan penelitian (AHS)


IDENTIFIKASI RISIKO


Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T)

Semakin tingginya ekspektasi stakeholder

E

Perbaikan mutu continuum of care

Rendahnya animo untuk meneliti Kurangnya penelitian yang dapat diimplementasikan dalam sehari-hari

T

Reward bagi peneliti

T

Reward bagi peneliti

Belum mantapnya budaya JCI

T

Belum munculnya budaya Team Work

E

Kurang tersedianya SDM ahli

T

Belum jelasnya kebijakan supra sistem terhadap AHS Ketidak siapan para pelaku AHS

T T

Ketidaksiapan sarana, fasilitas dan SDM jejaring

T

Ketidak percayaan masyarakat terhadap kemampuan jejaring Belum adanya roadmap kerjasama bidang pelayanan Lemahnya dukungan Kebijakan supra sistem

8

RISIKO

Belum adanya kesepakatan bentuk kerjasama di bidang pendidikan Belum optimalnya budaya kinerja Belum efektifnya dukungan sistem IT untuk sistem jaminan mutu Belum sempurnanya kemampuan analisa data mutu untuk pengambilan keputusan manajemen


Transformasi budaya safety Update standar JCI Capacity building Rekruitmen tenaga ahli Peningkatan kompetensi Kesepakatan kebijakan Kesepakatan kebijakan Advokasi Capacity building jejaring

T

Advokasi

T

Penetapan Road Map Pelayanan Penataan Infra struktur Peningkatan koordinasi dengan supra sistem

T T

Kesepakatan kebijakan

T

Reward and punishment

E

Membangun sistem jaminan mutu berbasis IT

T

Penambahan kompetensi untuk analisa data Membudayakan pemutakhiran data mutu

67

Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan) NO

9

10

11

12

13

SASARAN STRATEGIS Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS

Terwujudnya sistem manajemen kinerja yang terukur dan terpadu


Terwujudnya SDM yang berkompeten Terwujudnya sarana fasilitas dan sistem informasi terpadu

IDENTIFIKASI RISIKO Belum adanya keterlibatan aktif satker dalam pengendalian penyempurnaan proses bisnis

RISIKO T

Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T) Membudayakan satker agar terlibat aktif dalam penyempurnaan proses bisnis Perbaikan proses bisnis pada SMF dan satker lainnya berbasis IT Penyusunan blue print IT sesuai proses bisnis Reward and punishment Membudayakan pemutakhiran data mutu

Belum terintegrasinya upaya penyempurnaan proses bisnis dengan penataan sistem IT

E

Penginputan data ke dalam database tidak konsisten

T

Belum terbangunnya sistem manajemen kinerja berbasis IT

E

Belum efektifnya peran Dewas

T

Belum konsistennya kebijakan suprasistem Belum optimalnya peran SPI mulai dari P-O-A-C Kurangnya kemauan SDM (demotivasi) Belum sinkronnya rencana pengembangan SDM Kemenkes RI dan RSUP Fatmawati Belum efektifnya monev kompetensi SDM Tidak adanya anggaran Ketidakdisiplinan penginputan data

T T T

Workshop berkala untuk perbaikan implementasi GCG Adanya board manual yang diterapkan Advokasi Capacity building SPI Menyempurnakan reward dan konsekuensi

T

Peningkatan kompetensi

T T T

Monev kompetensi secara rutin Sewa beli Reward and punishment


Membangun dashboard kinerja berbasis IT

68

VI. PROYEKSI FINANSIAL 6.1Estimasi Pendapatan Estimasi pendapatan RSUP Fatmawati dapat dilihat pada tabel 6.1. Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 No 1

Sumber pendapatan

Baseline 2014

Estimasi Pendapatan (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

Dana Pemerintah a. Belanja Operasional

171.325.567.000

233.300.000.000

226.700.000.000

238.300.000.000

259.900.000.000

284.600.000.000

120.325.567.000

154.300.000.000

169.700.000.000

188.300.000.000

209.900.000.000

234.600.000.000

51.000.000.000

79.000.000.000

57.000.000.000

50.000.000.000

50.000.000.000

50.000.000.000

500.969.471.281

507.233.225.140

547.673.953.496

607.657.130.241

692.384.271.963

809.786.541.878

492.000.000.000

502.000.000.000

542.200.000.000

601.800.000.000

686.000.000.000

802.700.000.000

8.377.614.841

4.784.393.677

5.004.475.787

5.354.789.092

5.836.720.110

6.478.759.322

591.856.440

448.831.462

469.477.710

502.341.149

547.551.853

607.782.557

5.000.000.000

5.000.000.000

5.000.000.000

5.000.000.000

5.000.000.000

5.000.000.000

677.295.038.281

745.533.225.140

779.373.953.496

850.957.130.241

957.284.271.963

1.099.386.541.878

b. Belanja Modal 2

Pendapatan PNBP (BLU) a. Pelayanan Operasional RS b. Pendapatan Hasil Kerjasama c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan

3

Pendapatan Hibah, dll TOTAL


69

Hasil dari pelaksanaan kegiatan sebagaimana diuraikan dalam bab-bab sebelumnya, diproyeksikan pada tahun 2015 RSUP Fatmawati akan memperoleh Pendapatan Pelayanan sebesar Rp502 Milyar dan Pendapatan Usaha Lainnya sebesar Rp5,23 Milyar yang terdiri dari Pendapatan Hasil Kerjasama sebesar Rp4,87 Milyar dan Pendapatan Jasa Layanan Perbankan sebesar Rp0,45 Milyar . Dengan harapan pada tahun 2015 akan diperoleh Hibah sebesar Rp5 Milyar dan alokasi APBN Rp233,3 Milyar, maka Total Pendapatan Usaha yang diproyeksikan akan diperoleh adalah sebesar Rp745,53 Milyar. Sedangkan Total Pendapatan Usaha di luar alokasi APBN adalah sebesar Rp512,23 Milyar (Rp745,53 Milyar - Rp233,30 Milyar). Pada 4 tahun berikutnya diproyeksikan Total Pendapatan Usaha RSUP Fatmawati selalu meningkat dengan trend kenaikan yang semakin tinggi dibandingkan tahun sebelumnya, dari 4,54% hingga 14,84% pada tahun 2019 atau mencapai Rp1.099,38 Milyar. Apabila diperhatikan berdasarkan jenis pendapatannya, trend kenaikan pendapatan tertinggi terjadi pada Pendapatan Pelayanan, yakni dari 8,01% hingga 17,01%. Trend kenaikan tertinggi berikutnya terjadi pada Pendapatan Usaha Lainnya yang berkisar antar 4,60% sampai dengan 11,00%. Sedangkan Pendapatan APBN memiliki trend kenaikan yang paling rendah, yakni berkisar antar -2,83% hingga 9,50%.


70



6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran

Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko.

Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua kelompok, yakni

Program kerja strategis yang dipilih adalah yang ditujukan

kegiatan operasional dan program pengembangan. Anggaran

untuk mitigasi risiko.

kegiatan

operasional

ditujukan

untuk

menjaga

kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program

Estimasi kebutuhan anggaran RSUP Fatmawati 2015-2019 dapat

strategis yang bersumber dari:

dilihat pada tabel 6.2



Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU


71

Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 No

Kelompok Anggaran

Base Line 2014 2015

1

2

Kegiatan Operasional - Belanja Gaji dan Tunjangan - Belanja Barang RS - Belanja Jasa - Belanja Obat-Obatan - Belanja Pemeliharaan - Belanja Perjalanan - Belanja Barang dan Jasa BLU lainnya Program Pengembangan & Mitigasi Resiko a. Belanja Modal Gedung & Bangunan b. Belanja Modal Peralatan Medik c. Belanja Modal Peralatan Non Medik d. Belanja Modal Software dan Hardware e. Belanja Modal Kendaraan Bermotor

2016

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2017 2018

2019

259,056,328,000 68,750,000,000 10,020,000,000 60,700,000,000 72,763,389,000 300,000,000

310,071,500,000 92,600,000,000 13,045,000,000 77,000,000,000 22,600,000,000 400,000,000

318,000,000,000 96,220,000,000 14,035,000,000 83,000,000,000 28,950,000,000 500,000,000

329,800,000,000 96,700,000,000 15,035,000,000 90,000,000,000 28,950,000,000 500,000,000

340,000,000,000 99,950,000,000 16,035,000,000 95,000,000,000 32,000,000,000 500,000,000

359,600,000,000 102,100,000,000 17,035,000,000 110,000,000,000 31,000,000,000 750,000,000

70,500,000,000

101,795,000,000

104,195,000,000

110,015,000,000

117,015,000,000

121,515,000,000

80,000,000,000

104,000,000,000

20,000,000,000

40,000,000,000

30,000,000,000

25,000,000,000

24,430,500,000

15,000,000,000

100,000,000,000

70,000,000,000

70,500,000,000

70,500,000,000

3,200,000,000

24,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

500,000,000

-

500,000,000

-

-

-

653,220,217,000

763,511,500,000

771,400,000,000

787,000,000,000

807,000,000,000

843,500,000,000


72

Tabel 6.3 Estimasi Kebutuhan Program Mitigasi Risiko TAHUN ANGGARAN PERSPEKTIF

Nama Program Strategis 2014

A.

2015

2016

2017

2018

2019

Pencapaian IKU 1

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

211,283,389,000

250,580,000,000

263,500,000,000

271,200,000,000

278,500,000,000

292,900,000,000

2

% Tingkat Pertumbuhan

261,983,389,000

296,580,000,000

300,000,000,000

307,200,000,000

315,000,000,000

322,000,000,000

PELANGGAN

3

% Kepuasan Pelanggan

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

PROSES BISNIS INTERNAL

4

% Penanganan Komplain

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

5

% Efisiensi Pelayanan

1,090,000,000

1,242,000,000

1,293,700,000

1,317,500,000

1,340,000,000

1,451,500,000

6

% Mutu Pelayanan

261,983,389,000

296,580,000,000

300,000,000,000

307,200,000,000

315,000,000,000

322,000,000,000

7

% Mutu Klinis

261,983,389,000

296,580,000,000

300,000,000,000

307,200,000,000

315,000,000,000

322,000,000,000

8

% Pembinaan Sebagai RS Rujukan

600,000,000

1,000,000,000

1,000,000,000

1,000,000,000

2,000,000,000

2,000,000,000

9

% Supervisi DPJP terhadap kegiatan klinis PPDS

4,200,000,000

4,200,000,000

4,200,000,000

4,800,000,000

4,800,000,000

4,800,000,000

10

Jumlah Penelitian Yang Terpublikasi

1,000,000,000

1,000,000,000

1,000,000,000

1,000,000,000

2,000,000,000

2,000,000,000

11

% Pemenuhan sarana dan prasarana sesuai Best Practice

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

KEUANGAN

PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN


73

12

MITIGASI RESIKO

% Pemenuhan Pelatihan SDM 20 Jam per tahun

2,000,000,000

4,000,000,000

4,000,000,000

4,000,000,000

5,000,000,000

211,283,389,000

250,580,000,000

263,500,000,000

271,200,000,000

278,500,000,000

292,900,000,000

8,000,000,000

8,000,000,000

8,000,000,000

10,000,000,000

10,000,000,000

250,580,000,000

263,500,000,000

271,200,000,000

278,500,000,000

292,900,000,000

15,000,000,000

20,000,000,000

20,000,000,000

20,500,000,000

20,500,000,000

296,580,000,000

300,000,000,000

307,200,000,000

315,000,000,000

322,000,000,000

5,000,000,000

1

Percepatan penagihan piutang

2

Penyempurnaan system manajemen arus kas

3

Pengendalian biaya operasional

4

Pengembangan jenis layanan baru

5

Optimalisasi pelayanan

6

Survei Kepuasan Pelanggan internal dan eksternal

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

7

Komplain yang ditindak lanjuti

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

250,000,000

8

Penerapan Clinical Pathway/ Panduan Praktik Klinik

250,580,000,000

263,500,000,000

271,200,000,000

278,500,000,000

292,900,000,000

9

Peningkatan Program Mutu dan Keselamatan Pasien

256,983,389,000

296,580,000,000

300,000,000,000

307,200,000,000

315,000,000,000

322,000,000,000

10

Penurunan angka kematian

256,983,389,000

296,580,000,000

300,000,000,000

307,200,000,000

315,000,000,000

322,000,000,000

11

Pengendalian angka infeksi

256,983,389,000

296,580,000,000

300,000,000,000

307,200,000,000

315,000,000,000

322,000,000,000


4,600,000,000

211,283,389,000

24,400,000,000

256,983,389,000

211,283,389,000

74

12

Pembinaan jejaring

600,000,000

13

Monitoring dan evaluasi Rujukan

600,000,000

14

Membangun pusat penelitian

600,000,000

15

Standarisasi sarana dan prasarana

16

Sistem Informasi terintegrasi

3,000,000,000

17

Peningkatan kompetensi SDM

1,000,000,000

18

Pemenuhan kebutuhan SDM

24,400,000,000

154,845,484,000

1,000,000,000

1,000,000,000

1,000,000,000

1,000,000,000

1,000,000,000

1,000,000,000

15,000,000,000

20,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

4,000,000,000

4,000,000,000

197,720,000,000

200,000,000,000

1,000,000,000

2,000,000,000

2,000,000,000

1,000,000,000

2,000,000,000

2,000,000,000

1,000,000,000

2,000,000,000

2,000,000,000

20,000,000,000

20,500,000,000

20,500,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

3,000,000,000

4,000,000,000

5,000,000,000

5,000,000,000

204,800,000,000

209,000,000,000

219,600,000,000

Anggaran yang disusun berdasarkan kebutuhan yang diperlukan dalam penyusunan program strategis untuk periode tersebut. Dalam pengembangan yang diperlukan pada tahun 2015-2018, dihitung dengan cara sebagai berikut : 1. Untuk kebutuhan rutin diambil berdasarkan data-data historis yang ada serta volume kegiatan yang akan dikembangkan pada kurun waktu tersebut.


75

2. Sedangkan untuk program pengembangan dan mitigasi risiko RSUP Fatmawati telah menyusun perencanaan berdasarkan master plan yang ada sehingga kebutuhan tersebut menyesuaikan dengan perencanaan yang ada di master plan tersebut. 3. Sedangkan untuk mitigasi risiko anggaran yang dibutuhkan akan diambil dari belanja operasional dan apabila diperlukan untuk pembangunan akan diambil dari anggaran yang sudah termuat dalam belanja modal tersebut.


76

LAMPIRAN KAMUS KPI KPI-1.Indeks Kepuasan Pasien Perspektif Sasaran Strategis KPI Definisi

: :

KPI-2. Persentase Kepuasan Staf

Stakeholder

Terwujudnya kepuasan stakeholder : Indeks Kepuasan Pasien : Indeks kepuasan pasien yang diukur dengan menggunakan Indikator-indikator Kepuasan Konsumen yang direkomendasikan oleh Menpan (Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara No. KEP/25/M.PAN/ 2/2004 tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah)

Perspektif Sasaran Strategis KPI Definisi

: :

Stakeholder

Terwujudnya kepuasan stakeholder : Persentase Kepuasan Staf : Jumlah staf (PNS dan Non PNS) yang puas dan sangat puas berdasarkan survey. Penjaringan data kepuasan staf dilakukan melalui kuesioner yang menggunakan skala : Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS) dan Tidak Tahu (TT) dengan target semua staf (Tingkat pengembalian minimal proporsional untuk semua Satker)

Formula

:

Rerata nilai indeks kepuasan setiap responden

Formula

:

Persentase jumlah staf yang puas dan sangat puas dibagi seluruh staf dikali 100%.

Bobot KPI (%) Person in Charge

: :

4


: :

4

Periode Pelaporan

Direktur Medik Dan Keperawatan : Satuan kerja pelayanan : 6 Bulanan

Target

:

Sumber Data

Target

:

Sumber Data

2015

2016

2017

2018

2019

77%

80%

82%

85%

85%


Periode Pelaporan

Direktur Umum, SDM & Pendidikan : Seluruh Satuan Kerja : 6 Bulanan 2015

2016

2017

2018

2019

78%

82%

86%

90%

95%

77

KPI-3. Persentase Kepuasan peserta didik Perspektif Sasaran Strategis

: :

KPI

:

Definisi

KPI-4. Tingkat Kesehatan BLU

Stakeholder

Terwujudnya kepuasan stakeholder Persentase Kepuasan peserta didik : Persentase Kepuasan Peserta Didik adalah persentase jumlah peserta didik yang puas dan sangat puas berdasarkan hasil survey. Yang disebut sebagai peserta didik adalah program pendidikan Dokter, program Pendidikan Dokter Spesialis dan Pendidikan Tenaga Kesehatan lainnya.

Perspektif Sasaran Strategis

: :

KPI

:

Definisi

Stakeholder

Terwujudnya kepuasan stakeholder Tingkat Kesehatan BLU : Perhitungan kinerja satker BLU bidang layanan kesehatan pada Rumah Sakit Umum (sesuai dengan Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan RI no PER-54/PB/2013)

Formula

:

Persentase Jumlah peserta didik yang puas dan sangat puas dibagi seluruh peserta didik dikali 100%

Formula

:

Total skor adalah hasil penjumlahan dari nilai aspek keuangan dan pelayanan dalam bentuk skor angka 1 sampai dengan 100


: :

4


: :

5 Direktur Keuangan

Sumber Data

:

Laporan Keuangan BLU dan Data pelayanan

Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

Periode Pelaporan

Direktur Umum, SDM &Pendidikan : Bagian Diklit : Semesteran

Target

:

Sumber Data

2015

2016

2017

2018

2019

84%

85%

86%

88%

90%


2015

2016

2017

2018

2019

82%

85%

86%

88%

90%

78

KPI-6. Persentase Jumlah modul per program studi yang secara Mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati (3 SMF)

KPI-5. Tingkat Keberhasilan penanganan kasus sulit multidisiplin Perspektif Sasaran Strategis

: :

Proses Bisnis Internal

KPI

:

Tingkat Keberhasilan penanganan kasus sulit multidisiplin

KPI

Definisi

:

Kasus Sulit adalah kasus-kasus dengan kriteria : 1. Kasus medis langka dengan prevalensi < 5% 2. Sulit untuk menegakkan diagnosis pasti 3. Sulit dalam menjalankan tata laksana perawatan pasien 4. Memerlukan tindakan 5. Melibatkan multidisiplin

Definisi

Terwujudnya yang ekselen

pelayanan, pendidikan dan penelitian


: :


Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen : Persentase Jumlah modul per program studi yang secara Mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati (3 SMF) : Persentase jumlah modul yang dilaksanakan secara mandiri di RSUP Fatmawati oleh SMF Bedah Orthopedi, Rehabilitasi Medik dan Kebidanan

Keberhasilan penanganan kasus sulit ditentukan oleh Komite Medik Formula

:

Jumlah seluruh kasus sulit yang berhasil ditangani dibagi dengan jumlah seluruh kasus sulit pada satu tahun dikali seratus persen

Formula

:

Jumlah modul yang mandiri (Bedah Orthopedi, Rehabilitasi Medik dan Kebidanan) dibagi dengan jumlah seluruh modul (Bedah Orthopedi, Rehabilitasi Medik dan Kebidanan) yang direncanakan pada satu tahun dikali seratus persen


: :

3


: :

3

Periode Pelaporan

Komite Medik : IRMPDI : 6 Bulanan

Target

:

Sumber Data

Periode Pelaporan

Komite Penelitian dan Pengembangan / Direktur USP : Bagian Diklit : Tahunan

Target

:

Sumber Data

2015

2016

2017

2018

2019

10%

15%

20%

25%

35%


2015

2016

2017

2018

2019

20%

40%

60%

80%

100%

79

KPI-7. Jumlah penelitian yang terpublikasi secara nasional dan internasional Perspektif Sasaran Strategis KPI Definisi

: :

KPI-8. Capaian Akreditasi Rumah Sakit


Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen : Jumlah penelitian yang terpublikasi secara nasional dan internasional : Jumlah penelitian setiap tahun yang terpublikasi secara nasional maupun internasional yang dilakukan oleh Staf RSUP Fatmawati sebagai peneliti utama.


: :


KPI

:

Capaian Akreditasi Rumah Sakit

Definisi

:

Akreditasi RS adalah proses penilaian yang dilakukan oleh Badan sertifikasi nasional (KARS) dan internasional (JCI) terhadap pelayanan kesehatan di RS

Terwujudnya sustainability akreditasi Rumah Sakit

Formula

:

Jumlah penelitian setiap tahun yang terpublikasi secara nasional dan internasional yang dilakukan oleh Staf RSUP Fatmawati sebagai peneliti utama.

Formula

:

-


: :

3


: :

5

Sumber Data

:

-

Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

Periode Pelaporan

Komite Penelitian dan Pengembangan / Direktur USP : Bagian Diklit : Tahunan

Target

:

Sumber Data

2015

2016

2017

2018

2019

3

5

6

7

8


Komite Mutu dan Manajemen Risiko

2015

2016

KARS

JCI

2017

2018

2019

KARS

JCI

80

KPI-9. Persentase Pengembangan cluster layanan unggulan terpadu

KPI-10. Persentase Supervisi DPJP terhadap peserta didik

Perspektif

:


Perspektif

:

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya pelayanan unggulan dan cluster pelayanan terpadu

Sasaran Strategis

:

KPI

:

Persentase Pengembangan cluster layanan unggulan terpadu : Persentase Pengembangan Cluster layanan unggulan terpadu adalah jumlah pengembangan cluster layanan terintegrasi yang melibatkan multidisiplin dan didukung oleh proses bisnis. Contoh : Spine Centre, Tumbuh Kembang, Kesehatan Remaja, dll. Target : 2015 : Spine Centre 2016 : Spine Centre + Endometriosis 2017 : Spine Centre + Endometriosis 2018 : Spine Centre + Endometriosis +Kesehatan Remaja 2019 : Spine Centre + Endometriosis +Kesehatan Remaja

KPI

Proses Bisnis Internal Terintegrasinya pelayanan, pendidikan dan penelitian (AHS) : Persentase Supervisi DPJP terhadap peserta didik

Definisi

:

Supervisi DPJP terhadap peserta didik yang dimaksud adalah dalam kegiatan di gawat darurat, rawat jalan, rawati inap dan kamar operasi.

Formula

:

Jumlah pengembangan layanan terpadu yang telah tercapai dibagi dengan seluruh usulan pada tahun tertentu dikali seratus persen

Formula

:

Jumlah DPJP yang berjalan sesuai dengan jadwal dibagi dengan jumlah total kewajiban supervisi dikali seratus persen


: :

3


: :

3 Direktur Medik & Keperawatan

Sumber Data

:

Sumber Data

:

Bidang Pelayanan Medik dan Bagian Diklit

Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

60%

70%

80%

90%

100%

Definisi

3

Periode Pelaporan

Direktur Medik & Keperawatan : Tahunan

Target

:

S

2015

2016

2017

2018

2019

20%

40%

60%

80%

100%


81

KPI-11. Persentase AFI (Action for Improvement) terkait integrasi yang ditindaklanjuti

KPI-12. Jumlah riset translasional yang didokumentasikan

Perspektif

:


Perspektif

:


Sasaran Strategis

:


Sasaran Strategis

:


KPI

:

Persentase AFI (Action for Improvement) terkait integrasi yang ditindaklanjuti : Action for Improvement (AFI) terkait integrasi adalah tindak lanjut temuan dalam integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian. Temuan AFI didapat melalui kegiatan rapat bersama antara manajemen RS dan manajemen FK

KPI

:

Jumlah riset translasional yang didokumentasikan

Definisi

:

Riset translasional adalah riset yang berdasarkan basic science dan epidemiologi yang dapat diimplementasikan untuk meningkatkan mutu pelayanan di RS.

Formula

:

Jumlah AFI integrasi yang ditindak lanjuti dibagi dengan jumlah seluruh temuan terkait integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (Yandiklit)

Formula

:

Jumlah riset translasional yang didokumentasikan dan diregistri di Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan


: :

4



: :

Sumber Data Periode Pelaporan

: :

Bagian Diklit Bulanan

Sumber Data Periode Pelaporan

: :

3 Komite Penelitian dan Pengembangan / Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Bagian Diklit Bulanan

Target

:

Target

:

Definisi

2015

2016

2017

2018

2019

75%

100%

100%

100%

100%


2015

2016

2017

2018

2019

2

3

4

4

4

82

KPI-13. Persentase rujukan tepat Perspektif

KPI-14. Jumlah program pengampuan pembinaan di jejaring

:

Proses Bisnis Internal : Terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan : Persentase rujukan tepat : Persentase rujukan tepat adalah kasus Severity level 2 dan 3, yaitu kasus-kasus yang mengacu pada definisi INA CBGs

Perspektif

Formula

:

Jumlah kasus Severity level 2 dan 3 dibagi jumlah total seluruh kasus dikali seratus persen

Formula

:

Jumlah program pengampuan yang dilakukan dalam satu tahun


: :

4 Direktur Medik & Keperawatan


: :

4

Sumber Data

:

IRMPDI

Sumber Data

:

Periode Pelaporan

:

Bulanan

Periode Pelaporan

Direktur Medik dan Keperawatan Bidang Pelayanan Medik : 3 Bulanan

Target

:

Target

:

Sasaran Strategis KPI Definisi

2015

2016

2017

2018

2019

50%

60%

70%

80%

90%



:

Proses Bisnis Internal : Terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan : Jumlah program pengampuan pembinaan di jejaring : Program Pengampuan pembinaan adalah program pembinaan untuk meningkatkan kemampuan jejaring dalam hal klinik dan manajerial Jejaring Kesehatan adalah fasyankes yang terdiri atas RSUD, RS Swasta, Klinik Satelit, dan Puskesmas Tujuan Pengampuan adalah : 1. Meningkatkan rujukan tepat 2. Meningkatkan kemampuan dasar SDM 3. Meningkatkan kemampuan manajemen klinis

2015

2016

2017

2018

2019

4

4

4

4

4

83

KPI-16. Jumlah staf yang mengikuti program Sub-Spesialisasi, S3 dan Spesialisasi Perawat

KPI-15. Jumlah KSO pengadaan peralatan Perspektif

:

Perspektif

KPI

Proses Bisnis Internal : Terwujudnya kemitraan yang mendukung pelayanan, pendidikan dan penelitian : Jumlah KSO pengadaan peralatan

Definisi

:

Kerjasama Operasional yang dimaksud ditujukan untuk pengadaan peralatan medik dengan pihak ketiga yang bernilai investasi minimal Rp 5 Milyar per paket, dengan tujuan meningkatkan kapasitas dan mutu layanan

Definisi

Formula

:

Jumlah KSO dalam 1 tahun

Formula

:

Jumlah SDM yang mengikuti program Sub-Spesialisasi, S3 dan Spesialisasi Perawat


: :

3


: :

4

Sumber Data

:

Sumber Data

:

Bagian SDM

Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

10

10

10

10

10

Sasaran Strategis

Sasaran Strategis

pers

Periode Pelaporan

Direktur Keuangan Unit Layanan Pengadaan (ULP) : Tahunan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

1

2

2

3

3


KPI

:

Proses Bisnis Internal : Terwujudnya kemitraan yang mendukung pelayanan, pendidikan dan penelitian : Jumlah staf yang mengikuti program Sub-Spesialisasi, S3 dan Spesialisasi Perawat : Jumlah staf yang mengikuti program Sub-Spesialisasi / S3 adalah jumlah SDM yang mengikuti program SubSpesialisasi, S3 dan Spesialisasi perawat per tahun


84

KPI-17. Jumlah riset kemitraan yang dilaksanakan Perspektif

KPI-18. Persentase Strategic Improvement Plan (SIP) yang ditindaklanjuti

:

Perspektif

KPI

Proses Bisnis Internal : Terwujudnya kemitraan yang mendukung pelayanan, pendidikan dan penelitian : Jumlah riset kemitraan yang dilaksanakan

Definisi

:

Riset kemitraan adalah kerjasama penelitian yang dilakukan oleh RS dengan institusi mitra dalam dan luar negeri dalam bentuk MoU yang direalisasikan.

Definisi

Formula

:

-

Formula

:

SIP yang ditindak lanjuti dibagi seluruh temuan dikali seratus persen


: :

3


: :

4 Komite Mutu dan Manajemen Risiko

Sumber Data

:

Laporan Bulanan Satker terkait dan Pokja Akreditasi

Periode Pelaporan

:

3 Bulanan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

75%

100%

100%

100%

100%

Sasaran Strategis

Periode Pelaporan

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan : Bagian Diklit : Tahunan

Target

:

Sumber Data

2015

2016

2017

2018

2019

2

2

3

4

4


:

Sasaran Strategis

Proses Bisnis Internal : Terwujudnya sistem jaminan mutu

KPI

:

Persentase Strategic Improvement Plan (SIP) yang ditindaklanjuti : SIP yang ditindak lanjuti adalah hasil ketidaksesuaian pelayanan dengan standar akreditasi (KARS dan JCI)

85

KPI-19. Persentase Capaian Kinerja Medik Perspektif

KPI-20. Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor integrasi

:

Proses Bisnis Internal : Terwujudnya sistem jaminan mutu : Persentase Capaian Kinerja Medik : Kinerja Medik setiap SMF diukur berdasarkan rata-rata pencapaian 3 indikator medik terpilih terhadap target yang ditentukan oleh RS berdasarkan usulan dari SMF. Indikator medik tersebut bersifat spesifik untuk setiap SMF. Persentase capaian Kinerja medik adalah rata-rata capaian semua indikator SMF terhadap target .

Perspektif

:

Sasaran Strategis

:

Definisi

Proses Bisnis Internal Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS : Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor integrasi : Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor integrasi adalah tindak lanjut hasil ketidak sesuaian yang didapat dari rapat koordinasi lintas fungsi yang perlu dilakukan perbaikan

Formula

:

Capaian indikator medik terhadap target seluruh SMF dibagi jumlah SMF dikali seratus persen

Formula

:

Jumlah temuan yang ditindak lanjuti dibagi seluruh temuan yang ditemukan dikali seratus persen

Bobot KPI (%)

:

4

Bobot KPI (%)

:

Person in Charge

:

Komite Medik

Person in Charge

:

3 Komite Mutu dan Manajemen Risiko

Sumber Data

:

Laporan SMF dan KMMR

Sumber Data

:

Laporan Morning Report , Rapat Koordinasi

Periode Pelaporan

:

Bulanan

Periode Pelaporan

:

Bulanan

Target

:

Target

:


2015

2016

2017

2018

2019

60 %

65%

70%

80%

90%


KPI

2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%

86

KPI-21. Persentase capaian kinerja satker Perspektif

KPI-22. Indeks Persepsi GCG

:

Learning & Growth : Terwujudnya sistem manajemen kinerja yang terukur dan terpadu : Persentase capaian kinerja satker : Indikator dan target kinerja satuan kerja ditentukan berdasarkan hasil cascading KPI RSB RS dan tupoksi masing-masing satker. Target kinerja tersebut ditetapkan melalui kontrak kinerja antara pimpinan satker dan atasannya secara berjenjang. Dianggap mencapai target kalau nilai rata-rata terbobot minimum 85%

Perspektif

:

Learning & Growth

Sasaran Strategis

:


KPI

:

Formula

:

Jumlah satuan kerja yang mencapai target dibagi jumlah seluruh unit kerja dikali seratus persen

Formula

:

Rerata indeks persepsi staf dan mitra RS


: :

4


: :

3 Direktur Utama

Sumber Data

:


Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

55%

60%

70%

80%

90%


Periode Pelaporan

Komite Mutu dan Manajemen Risiko : Laporan satuan kerja, laporan pemantauan lapangan KMMR : 6 Bulanan

Target

:

Sumber Data

2015

2016

2017

2018

2019

60%

70%

80%

90%

95%


Definisi

Indeks Persepsi GCG : Indeks Persepsi GCG menggambarkan tingkat penerapan tata kelola RS berdasarkan prinsip-prinsip TARIF yaitu: - Transparansi - Akuntabel - Responsible - Independency - Fairness Pengukuran dilakukan dengan menggunakan kuesioner terhadap staf dan mitra RS

87

KPI-23. Persentasi SDM yang mempunyai kompetensi sesuai standar (kebutuhan kompetensi pekerjaan) Perspektif

:

KPI-24. Tingkat Keandalan Sarpras Perspektif

:

Sasaran Strategis

Learning & Growth : Terwujudnya SDM yang berkompeten

Sasaran Strategis

:

KPI

:

Persentasi SDM yang mempunyai kompetensi sesuai standar (kebutuhan kompetensi pekerjaan) : Kesesuaian kompetensi mengacu kepada peta kebutuhan kompetensi setiap jabatan struktural dan fungsional. Kompentensi terdiri dari kompetensi soft skill, teknis (hard skill), manajerial.

KPI

Learning & Growth Terwujudnya sarana fasilitas dan system informasi terpadu : Tingkat keandalan sarpras

Definisi

:

Tingkat keandalan sarpras adalah persentase pemenuhan keandalan alat medis yang bernilai diatas Rp 1 Milyar yaitu alat yang terpelihara dan digunakan sesuai dengan kemampuan alat. Terpelihara adalah alat medik yang berfungsi baik dan aman (telah terkalibrasi) Tingkat keandalan sarpras dievaluasi dengan metode OEE. Sarpras yang dinilai di RSUP Fatmawati adalah MRI (Magnetic Resonance Imaging).

Formula

:

Persentasi jumlah staf yang memiliki kompetensi yang sesuai dibagi dengan jumlah staf yang ada

Formula

:

OEE = rata-rata keandalan sarpras medik vital


: :

4


: :

4

Sumber Data

:

Sumber Data

:

Definisi

Periode Pelaporan

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Bagian SDM : Tahunan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

75%

80%

85%

90%

95%


Periode Pelaporan

Direktur Medik dan Keperawatan Bidang Fasilitas Medik dan Keperawatan : Bulanan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

70%

72%

75%

78%

81%

88

KPI-25. Tingkat Integrasi sistem informasi Perspektif

KPI-26. Trend Peningkatan Pendapatan

:

Learning & Growth : Terwujudnya sarana fasilitas dan system informasi terpadu : Tingkat integrasi sistem informasi : Tingkat integrasi sistem informasi menggambarkan jumlah modul-modul (Front Office dan Back Office) yang terintegrasi dengan aplikasi SIM RS

Perspektif

Formula

:

Jumlah modul yang sudah terintegrasi dibagi dengan total jumlah modul dikali seratus persen

Formula

:

Jumlah pendapatan yang diperoleh dibandingkan jumlah pendapatan tahun sebelumnya dikali seratus persen


: :

4


: :

3

Sumber Data

:

Sumber Data

:


Periode Pelaporan

Direktur Keuangan ISIRS : 6 Bulanan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

60%

70%

80%

90%

100%


:

Sasaran Strategis

Finansial : Tercapainya pertumbuhan pendapatan

KPI

:

Definisi

Trend Peningkatan Pendapatan : Trend Peningkatan Pendapatan adalah kenaikan pendapatan yang diperoleh dibandingkan dari tahun sebelumnya dari pelayanan dan non pelayanan

Periode Pelaporan

Direktur Keuangan Laporan Keuangan : Bulanan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

7%

8%

9%

10%

11%

89

KPI-27. POBO Perspektif Sasaran Strategis KPI

Definisi

Formula

Bobot KPI (%)

:

Finansial : Terwujudnya cost effectiveness dalam layanan : POBO (Rasio Pendapatan PNBP terhadap Operasional)

Biaya

:

Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang / jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU : Jumlah pendapatan BLU dibagi dengan biaya operasional :

Sumber Data

5 : Direktur Keuangan : Laporan keuangan

Periode Pelaporan

:

Bulanan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

80%

82,5%

85%

87,5%

90%

Person in Charge


90


91

Kata Pengantar. Jakarta, Januari 2015 Direktur Utama,

Recommend Documents