Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en de omstandigheden veranderen, aan nieuwe behoeften aan te passen. Teams lijken ook op sociale systemen: ze zijn conservatief en daardoor volharden ze als vanzelf in het vertrouwde als zich veranderingen binnen hun context voordoen. Dit mechanisme wordt in het systeemdenken ‘homeo stase’ genoemd: ‘terugkeren naar de oude vorm’. Bij iedere vormverandering, bijvoorbeeld omdat interactielijnen veranderen, neigen teams spontaan weer in hun oude vorm terug te vallen. Vanuit het perspectief van systeemdenken is weerstand dus geen onwil, maar een gewoonte. De teamcoach kan een team leren hoe het zich kan afstemmen op de veranderende omstandigheden. We hebben het al gehad over de verschillende rollen/petten die je als leidinggevende op hebt. In de rol van teamleider of teamcoach richt je je op de ontwikkeling van jouw team. In het kort is de teamcoach er op gericht om: een groep naar een volgende fase te krijgen en wel door de onderliggende denkpatronen, de zogenaamde mentale modellen, in beweging te krijgen gezamenlijk nieuwe, gewenste ervaringen op te doen ieder teamlid inzicht te geven op hoe en wat er gebeurt in de communicatie en daarbij iedereen verantwoordelijk te houden, dan wel te maken, voor zijn eigen inbreng ervoor te zorgen dat de groepsleden afstemming en openheid waarderen als middel voor een beter resultaat Leidinggevenden en medewerkers beïnvloeden elkaar. Als bepaald gedrag zich bij herhaling voordoet, te voorspellen valt, is er sprake van een patroon. Voor een snelle scan onderscheiden we hierin twee niveaus:
Senior team
Junior team Teamontwikkeling
Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een gezamenlijke doelstelling
Geen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een gezamenlijke doelstelling
Onderling goed contact
Stelt zich afwachtend op
Stemt op elkaar af
Luistert slecht naar elkaar Richt zich op de manager
Teamcoaching en situationeel leiderschap Een bekend model, als het gaat om teamontwikkeling, is afkomstig van Hersey en Blanchard. Dit model laat ons dieper kijken naar groepen en de verschillende fasen waarin ze kunnen verkeren. We kijken dan naar de taakvolwassenheid (M = maturity) van een groep, oftewel naar het niveau van de interactie van de groep als geheel. Hersey en Blanchard onderkennen vier niveaus die we hier achtereenvolgens bespreken. M1 Forming M2 Storming M3 Norming M4 Performing
M1 FORMING
De groep bestaat uit individuen die hun eigen belangen nastreven
Kenmerkend teamgedrag
Weinig initiatief, doen wat er verwacht wordt Vooral intentie-afspraken die niet nagekomen worden Niet luisteren en door elkaar heen praten Praten in termen van moeten en de omstandigheden de schuld geven Feedback als bedreigend ervaren De leidinggevende is verantwoordelijk
Wat heeft de groep te leren?
Feedback geven en ontvangen Afspraken maken en nakomen Verschil tussen moeten en willen Echt luisteren Verschil tussen vragen en je mening geven
Wat heeft de leider te doen? S1 Instrueren
Binding creëren, commitment Structuur bieden Richten op taak, inhoud, procedure en de benodigde vaardigheden
M2 STORMING
In een dergelijke groep worden bondjes gesloten op individueel niveau. Anderen in de groep worden buitengesloten.
Kenmerkend teamgedrag
Vormen van subgroepen, beschuldigen en beconcurreren van elkaar Verhulde (of onverhulde) conflicten die emotioneel tot uiting komen Overaccentuering van onafhankelijkheid, ook ten opzichte van de leiding Er wordt beter naar elkaar geluisterd en feedback gegeven Teamleden hebben een wisselende motivatie over inzet en eigenaarschap Ze weten niet of ze willen omdat ze zich bewust zijn van wat ze niet kunnen (bewust onbekwaam) en dat is niet leuk.
Wat heeft de groep te leren?
In openheid communiceren Feedback geven en ontvangen Gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor resultaat Interne en externe klantgerichtheid
Wat heeft de leider te doen? S2 Overleggen
Anderen aan het woord laten Sturen op inhoud Leren bespreken van inhoud, procedure en proces Stimuleren dat de groep conflicten zelf oplost Geleidelijk begeleiden naar meer eigen verantwoordelijkheid Alert zijn op informele leiders Het bekwaamheidsgehalte van de groep kan vergroot worden door themabesprekingen (bijvoorbeeld: interne en externe klantgerichtheid, de cijfers, resultaten en inspanning etc.). Vooral investeren in de zelfverantwoordelijkheid van de groep. De groep is nog niet in staat om de totale verantwoordelijkheid te dragen. Aan de leider om de groep hierin te begeleiden.
M3 NORMING
De buitenwacht is de ‘vijand’. De onafhankelijkheid van het team is kenmerkend
Kenmerkend teamgedrag
Laten merken dat ze trots zijn op elkaar Leren van elkaar en verantwoordelijkheid nemen voor de hier-en-nu situatie Proactief denken en handelen Zichzelf en elkaar op waarde schatten en verder ontwikkelen; Humor en zaken relativeren
Wat heeft de groep te leren?
Sociale controle van de groep soms te groot Voor buitenstaanders of nieuwe leden is het soms lastig om “erin” te komen Organisatiebewustzijn / omgevingsbewust zijn
Wat heeft de leider te doen? S3 Ondersteunen
Inhoud loslaten en de interactie begeleiden De groep steeds aanspreken op de relatie met buiten Risico! Door het zelfregulerend vermogen van de groep wordt de leider verleid zich op te stellen als teamlid. Verwaarlozing van de coachende rol kan de groep terug laten vallen naar M2.
M4 PERFORMING
Het team is volledig zelfsturend
Kenmerkend teamgedrag
In staat om de grenzen van de organisatie te overstijgen Het bruist van creativiteit: nieuwe producten, nieuwe diensten en nieuwe samenwerkingsverbanden met onderdelen van andere organisaties om meerwaarde te krijgen Nieuwelingen die ingezet worden vanwege hun kwaliteiten worden als vanzelfsprekend opgenomen in het team Zelfregulerend
Wat heeft de leider te doen?
De coachvraag van het team volgen: een dergelijk team weet zelf goed aan te geven wat ze willen en waarom. De leider maakt zowel inhoudelijke als procesgerichte interventies. Nieuwe kaders en uitdagingen bieden Zorgen voor het onderling verwisselen van rollen
S3 Overlaten
Opdracht teamontwikkeling deel 1 Geef antwoord op onderstaande vragen.
1.
Wat zijn de kenmerken van jouw team?
2.
Welke patronen zijn er te herkennen binnen het team?
3.
Wat gebeurt er binnen elk patroon?
4.
Welke rol / positie neem jij in binnen dit patroon? Hoe reageer je?
5.
Wat is het effect van jouw gedrag?
6.
Is dit het effect waar je op hoopt(e)?
Opdracht teamontwikkeling deel 2
1.
In welke ontwikkelfase(n) zit jouw team op dit moment en geef aan waarop je dat baseert?
2.
Omschrijf hieronder in een paar woorden jou leiderschapsstijl
3.
Wat zou jij anders kunnen doen om beter aan te sluiten bij wat je team nodig heeft?
4.
Waarin zou je team anders zijn (concreet gedrag) als het naar de volgende fase zou gaan?
5.
Indien wenselijk; hoe kun je het team ondersteunen bij het door-ontwikkelen naar de volgende fase?
