Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. Ekonomická fakulta. Katedra řízení. Bakalářská práce

Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta Katedra řízení

Bakalářská práce

SYSTÉM HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ INSTITUCI

Vypracovala: Kristýna Dejčmarová Vedoucí práce: doc. Ing. Ladislav Rolínek, Ph.D České Budějovice 2015

Prohlášení Prohlašuji, že svoji bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně pouze s použitím pramenů a literatury uvedených v seznamu citované literatury. Prohlašuji, že v souladu s § 47 zákona č. 111/1998 Sb. v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské/diplomové práce, a to - v nezkrácené podobě/v úpravě vzniklé vypuštěním vyznačených částí archivovaných Ekonomickou fakultou - elektronickou cestou ve veřejně přístupné části databáze STAG provozované Jihočeskou univerzitou v Českých Budějovicích na jejích internetových stránkách, a to se zachováním mého autorského práva k odevzdanému textu této kvalifikační práce. Souhlasím dále s tím, aby toutéž elektronickou cestou byly v souladu s uvedeným ustanovením zákona č. 111/1998 Sb. zveřejněny posudky školitele a oponentů práce i záznam o průběhu a výsledku obhajoby kvalifikační práce. Rovněž souhlasím s porovnáním textu mé kvalifikační práce s databází

kvalifikačních

prací

Theses.cz

provozovanou

Národním

vysokoškolských kvalifikačních prací a systémem na odhalování plagiátů.

Datum

Podpis studenta

registrem

Poděkování

Touto

cestou

bych

ráda

poděkovala

vedoucímu

mé

práce,

panu

doc. Ing. Ladislavu Rolínkovi, Ph.D., za ochotu a odbornou pomoc při vypracování bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat panu řediteli ZŠ Ševětín, panu Mgr. Josefu Klečkovi, za poskytnuté informace a ostatním pedagogům za vstřícnost a ochotu.

OBSAH 1. Úvod .......................................................................................................................................... 1 2. Řízení lidských zdrojů ................................................................................................................ 2 2.1. Řízení pracovního výkonu .................................................................................................. 2 2.2. Hodnocení pracovníků ....................................................................................................... 3 2.2.1. Podoby hodnocení ...................................................................................................... 4 2.2.2. Účel hodnocení pracovníků......................................................................................... 6 2.3. Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria .................................................................... 7 2.3.1. Metody hodnocení pracovníků ................................................................................. 10 2.3.2. Chyby hodnocení pracovníků .................................................................................... 11 2.4. Odměňování ..................................................................................................................... 13 2.4.1. Formy odměňování ................................................................................................... 14 2.4.2. Zaměstnanecké výhody............................................................................................. 15 2.5. Motivace .......................................................................................................................... 17 2.5.1. Teorie motivace ........................................................................................................ 18 3. Cíl a metodika.......................................................................................................................... 21 4. Charakteristika vybrané instituce ........................................................................................... 22 4.1.1. Historie ...................................................................................................................... 23 4.1.2. Současnost ................................................................................................................ 23 4.1.3. Činnost školy – aktivity .............................................................................................. 24 4.2. Struktura zaměstnanců .................................................................................................... 25 4.2.1. Vzdělání učitelů ......................................................................................................... 27 4.3. Finanční zdroje ................................................................................................................. 28 4.4. Hodnocení ........................................................................................................................ 33 4.4.1. Kritéria k hodnocení .................................................................................................. 33 4.5. Odměňování ..................................................................................................................... 34 4.5.1. Nároková složka platu ............................................................................................... 35 4.5.2. Nenároková složka .................................................................................................... 35 4.5.3. FKSP ........................................................................................................................... 36 4.6. Dotazníkové šetření ......................................................................................................... 37 5. Shrnutí výsledků a návrhy změn ............................................................................................. 53 6. Závěr ........................................................................................................................................ 55 7. Summary and keywords .......................................................................................................... 56 8. Seznam literatury .................................................................................................................... 57

9. Seznam obrázků, tabulek a grafů ............................................................................................ 60 10. Přílohy ................................................................................................................................... 62

1. Úvod Pro každého zaměstnavatele je určitě důležité, aby byli spokojeni jak zákazníci, v tomto případě žáci a jejich rodiče, tak i samotní zaměstnanci. Proto je nutné pracovníky správně motivovat a stimulovat. Základem motivace pracovníků je odměňování, které by mělo být spravedlivé a efektivní. Díky tomu podávají zaměstnanci kvalitní výkon. Cílem této práce je analýza systému hodnocení a odměňování zaměstnanců v instituci Základní škola Ševětín, nalezení nedostatků v tomto systému a jejich následného vyřešení ve formě návrhu změn pro zvýšení motivace a výkonu zaměstnanců. Práce je rozdělena do tří částí. První část se zabývá teorií, která je potřebná k lepšímu pochopení problematiky. Jsou zde vysvětleny základní pojmy řízení lidských zdrojů, jaké jsou metody hodnocení, jeho formy, dále se zabývá odměňováním, mzdovými formami a benefity a také motivací. Druhá část je zaměřena na analýzu vybrané instituce Základní škola Ševětín, je zde popsána historie i současný stav, struktura zaměstnanců, finanční zdroje, a také se samozřejmě zabývá hodnocením a odměňováním pracovníků. Ke zjištění spokojenosti pracovníků bylo nutné uskutečnit dotazníkové šetření, ze kterého vzešly jisté nedostatky. V další části jsou popsány návrhy na zlepšení či odstranění těchto problémů.

1

2. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je souhrn manažerských nástrojů, které jsou zaměřeny na výběr zaměstnanců, obsazování volných pracovních míst, hodnocení a odměňování, vzdělávání a formování pracovních vztahů. (Šikýř, 2012) Armstrong (2007) uvádí, že „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ Cílem je zajistit, aby prostřednictvím pracovníků byla organizace schopna plnit své cíle. (Armstrong, 2007) Ve své podstatě je to podnikatelsky orientovaná filozofie, která se týká řízení lidí s cílem dosažení konkurenční výhody. (Vodák & Kucharčíková, 2011) Podle Dytrta (2006) je řízení lidských zdrojů filozofie řízení lidí, která je založena na přesvědčení, že se lidským zdrojům v důležitosti pro trvalý úspěch podnikatelské činnosti nemůže nic vyrovnat. Cílem je získat flexibilní a schopné lidi, odměňovat a stimulovat jejich výkonnost a rozvíjet jejich pracovní způsobilost na základě prohlubování partnerských vztahů.

2.1.

Řízení pracovního výkonu

Wagnerová (2008) uvádí, že pojem řízení výkonnosti (performance management) byl použit poprvé v roce 1978. „Uvádí se, že řízení výkonnosti má velký potenciál pro zvýšení výkonnosti organizace jako celku.“ Hlavním smyslem personální práce je pracovní výkon pracovníků. Jejich hodnocení je založeno na tom, jak plní přidělené úkoly. Zásada, která zdůrazňuje potřebu vytváření pracovních míst a úkolů na míru schopnostem a preferencím, je východiskem nového přístupu k pracovnímu výkonu a jeho hodnocení. (Koubek, 2001). „Mnoha odborníkům se zdá, že koncepce řízení pracovního výkonu je nutně spojena se systémem odměňování pracovníků podle výkonu, i když tomu tak nutně nemusí být.“ (Koubek, 2004) 2

Proces řízení pracovního výkonu začíná stanovením měřítek výkonnosti na určité období a stanovení cílů organizace, specifické cíle každého úseku podniku. Dále nadřízení vypracují seznam cílů a měřítek a také podřízení je vypracují ze svého pohledu. Poté diskutují. V průběhu daného období je sledována výkonnost pracovníka a v intervalech (čtvrtletně či 1x měsíčně) jsou formálně hodnoceny cíle a jejich plnění. „Výstupy tohoto hodnocení jsou dále podkladem pro další směr firemní strategie a pro cíle na další období.“ (Wagnerová, 2008)

2.2.

Hodnocení pracovníků

Dle Koubka (2001) je hodnocení důležitá personální činnost, která se zabývá zjišťováním, jak pracovník plní úkoly, jaké jsou jeho vztahy a chování k zákazníkům, spolupracovníkům a dalším osobám. Dále se hodnocení zabývá hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu. Podle Koubka je moderní hodnocení pracovníků považováno za účinný nástroj usměrňování, motivování a kontroly. Představuje jednotu posuzování, zjišťování, úsilí o nápravu a stanovování cílů. Je to proces, jímž organizace hodnotí vykonanou práci, a pokud je správně provedeno, přináší užitek nejen zaměstnancům, ale také celé organizaci. (Werther & Davis, 1992) Současné pojetí personálního managementu vychází z toho, že kvalitní systém hodnocení je nástrojem dosahování vyššího výkonu a vyšší kvality všech činností, zkvalitňování personálu firmy a rozvoje schopností pracovníků. (Veber, 2000) Efektivní hodnocení pracovníků jako nástroj kontroly vyžaduje to, aby existovaly informace o výkonu, normy výkonu a nástroje zlepšení výkonu. Systém hodnocení pracovníků má charakteristiky všech metod řízení a kontroly se zpětnou vazbou. Díky tomuto systému mohou manažeři získat informace, které se týkají vstupů, výstupů a aktivit. (viz. Obrázek 1) Efektivnost sytému hodnocení je závislá na kvalitě tří prvků, a to na informacích, normách a nástrojích zlepšení či nápravných opatření.

3

Pokud se hodnocení provádí příliš často či jen zřídka, nemusí být hodnocený schopen využít výsledků hodnocení ke zlepšení svého výkonu. Program hodnocení je efektivní, pokud je propojen s hlavními cíli organizace. (Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1997) Výsledkem uplatnění objektivního hodnocení výkonu zaměstnance je nejen ocenění jeho pozitivních vlastností, ale také určení rezerv ve výkonu a schopnosti jeho dalšího rozvoje. (Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001). Obrázek 1: Hodnocení pracovníků

(Zdroj: Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001)

2.2.1.

Podoby hodnocení

Existují dvě podoby hodnocení, a to neformální a formální. Neformální hodnocení Neformální, tj. průběžné hodnocení je determinováno pocitem hodnotícího a jeho momentální

náladou

a

situací

daného

okamžiku.

Toto

hodnocení

nebývá

zaznamenáváno a má příležitostnou povahu. Jde o součást každodenního vztahu mezi podřízeným a nadřízeným. (Koubek, 2001) Účelem je včasné rozpoznání a také řešení případných odchylek od požadovaného pracovního výkonu a určení vhodného způsobu nápravy. Zjištěné problémy se musí okamžitě řešit, přičemž se doporučuje následující postup: 4

1. Definice problému a určení příčiny 2. Manažer vytvoří podmínky pro úspěšné řešení problému a zaměstnanec realizuje kroky vedoucí k řešení problému 3. Manažer hodnotí realizaci a výsledek řešení problému, poskytuje zpětnou vazbu zaměstnanci Dokud není problém vyřešen, postup se stále opakuje. (Šikýř, 2012)

Formální hodnocení Formální hodnocení, nebo-li systematické hodnocení, je periodické, racionálnější a jeho charakteristickými rysy jsou systematičnost a plánovitost. Je doporučeno provádět ho jednou za rok. Dokumenty, které se z něj pořizují, slouží jako podklady pro další personální činnosti, které se týkají skupin pracovníků i jednotlivců. Formální hodnocení je častější v organizacích, které usilují o maximální flexibilitu. Je vhodné také dvakrát nebo třikrát v roce formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení, jako je například porada či diskuse o problémech, pracovních úkolech a jejich plnění. Předpoklad úspěšného formálního hodnocení je poskytování zpětné vazby a průběžné neformální hodnocení. (Koubek, 2001) Dědina a Cejthamr (2005) uvádí, že při formálním hodnocení se sleduje se pracovní výkon, jeho kvalita i kvantita. Posuzují se znalosti zaměstnance, používané schopnosti, projevy charakteru (osobnost), používané know-how, dosažené výsledky, projevy motivací.

5

2.2.2.

Účel hodnocení pracovníků

Systém hodnocení pracovníků, jejich chování, výkonu a plnění osobních plánů rozvoje má v každé organizaci řadu úkolů. (Veber, 2000) Podle Mikuláštíka (2010) je smyslem hodnocení například zlepšení výkonnosti pracovníka, jeho rozvoj, motivování pracovníka zpětnou vazbou. Možnosti využití hodnocení pracovníků a úkoly jsou: Rozpoznat jak silné, tak slabé stránky pracovníka, jeho současnou úroveň pracovního výkonu, motivovat a umožnit pracovníkovi zlepšit výkon, rozpoznat potenciál pracovního výkonu, potřeby vzdělávání a rozvoje, vytvořit základnu pro odměňování podle toho, jak pracovník přispěl k dosažení cílů organizace, vytvořit podklady pro plánování a rozmisťování pracovníků, plánování kariéry, posuzování vhodnosti metod výběru a efektivity výběru pracovníků, vytvořit podklady pro stanovení pracovních úkolů organizace, pro hodnocení účinnosti vzdělávacích programů a vzdělávání pracovníků Podle zahraničních pramenů se v praxi využívají výsledky hodnocení pracovníků pro účely rozmisťování pracovníků, odměňování, vzdělávání a rozvoje pracovníků, motivování a stimulace ke zlepšení pracovního výkonu, ukončování pracovního poměru. Problémem každého hodnocení a zároveň jeho požadavkem je spravedlnost a přesnost. Je vhodné, aby do systému hodnocení pracovníků byly zabudovány tyto zásady: Cíle systému hodnocení musejí být dosažitelné, jasné, akceptovatelné a porovnatelné a tento systém musí být soustavně vylepšován a zkoumán Všechny strany musí být zapojeny do přípravy hodnocení Pracovní výkon musí být hodnocen vyváženým a také objektivním způsobem

6

Organizace by měla informovat všechny pracovníky o účelu a všech okolnostech hodnocení, měla by také proškolovat a zpracovávat písemné pokyny pro hodnotitele Výsledky hodnocení musejí být předloženy hodnoceným k vyjádření a ti mají právo domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch (Koubek, 2001) Za základní požadavky Veber (2000) považuje pravidelnost hodnocení, znalost kritérií, písemná forma výsledků hodnocení, zvýraznit pozitiva, nesvazovat se výsledky z minulého období, využití výsledků pro zlepšení činnosti firmy. Organizace by měla zpracovat metodický pokyn k hodnocení, ve kterém se stanoví metoda hodnocení a cíle, jsou zde specifikována použitá kritéria a práce s nimi.

2.3.

Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria

Pracovní výkon není pouze množství práce a kvalita, ale také přístup k práci, pracovní chování, ochota, vztahy s lidmi na pracovišti. Je výsledkem spojení a vzájemného poměru schopností, úsilí a vnímání role (úkolů). (Koubek, 2001) Podle Pauknerové (2012) je pracovní výkon výsledek pracovní činnosti, která je vykonána za určitých podmínek v určitém čase. Výkon pracovníka nebude pravděpodobně dobrý, jestliže pracovník dobře nerozumí své roli, ale má výborné schopnosti a vynakládá mimořádné úsilí. Stejně tak pracovník, který postrádá schopnosti, ale chápe svou roli a své úkoly. Nedostatky v jedné oblasti mohou být kompenzovány přebytkem v dalších oblastech. Pokud se posuzuje výkon, musí se zvážit spolehlivost, rozdílné podmínky práce, citlivost na náhodné vlivy. (Koubek, 2001) Správná volba kritérií je jedním ze základních předpokladů pro úspěšnost a využití výsledků hodnocení. (Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001)

7

Univerzálními kritérii je jak kvalita a včasnost splnění, tak i kvantita. Při hodnocení se s nimi zpravidla ale nevystačí, a tak je možné uplatnit detailnější kritéria, kterými jsou: Výsledky: spokojenost zákazníků, množství a prodej vyrobených výrobků či služeb, množství reklamací, úrazovost Chování a) pracovní: dodržování pravidel a instrukcí, ochota přijímat úkoly a úsilí při jejich plnění, hospodárnost, vedení potřebných záznamů, řádná docházka, zacházení se zařízením, ohlašování problémů, podávání návrhů b) sociální: jednání s lidmi a ochota ke spolupráci, vztahy ke spolupracovníkům a k zákazníkům, styl vedení lidí Dovednosti, znalosti, potřeby a vlastnosti: fyzická síla, podnikavost, znalost práce, vzdělání a znalost jazyků, cílevědomost, samostatnost a přizpůsobivost, loajalita, čestnost, vytrvalost, schopnost vést lidi a koordinovat činnosti, verbální a organizační schopnosti, odolnost vůči stresu a další. Pouze kritéria výsledků práce umožňují, na rozdíl od zbývajících kritérií, měření. Je nutné stanovit normy výkonu a to jak výslovně, tak písemně. Ty by měly umožnit měření úrovně výkonu. (Koubek, 2001) Použitá kritéria jsou odvozena z požadavků na vykonávané pracovní činnosti. Měla by odrážet rozhodující kompetence, včetně sociálních dovedností. (Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001) Faktory, které pracovník nemůže ovlivnit, jsou například: Špatná organizace práce, nedostatečné zadávání úkolů Nejasná pravidla a nedostatečné vysvětlení práce Osvětlení, hluk, výpary Vybavení a zařízení nepřiměřené dané práci Nedostatky ve vzdělání (Koubek, 2001)

8

Obrázek 2: Determinanty pracovního výkonu

(Zdroj: Dvořáková, 2012)

Dvořáková (2012) uvádí, že ze vzájemného vztahu uvedených faktorů vyplývá, že připravenost k výkonu a ochota může ovlivnit pouze intenzitu snahy zaměstnance. Aby bylo dosaženo cíle činnosti, je nutné, aby do procesu byly zapojeny faktory pracovních schopností a znalostí. Ty jsou výsledkem vzdělávání a tréninku profesních znalostí, návyků a dovedností. Výsledný výkon je ovlivněn pracovními podmínkami (viz. Obrázek 2)

9

2.3.1.

Metody hodnocení pracovníků

Na jedné straně existují jednoduché metody hodnocení, kde manažer pouze sleduje výkon svého podřízeného. Na straně druhé jsou složitější systémy, kde se vyplňují formuláře týkající se výkonu podřízeného. (Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1997) Nejčastěji používané metody hodnocení jsou: a) Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) se používá pro hodnocení specialistů a manažerů. Nejprve se stanoví cíle, kterých má být dosaženo. Poté se zpracuje plán postupu, jak má být cílů dosaženo. Na to navazuje vytvoření podmínek, aby se tento plán zrealizoval, posuzuje se a měří se plnění cílů. Je-li potřeba, stanoví se opatření ke zlepšení a nakonec se stanoví nové cíle. Tato metoda je úspěšná, jestliže jsou splněny podmínky, jako jsou měřitelné a kvantifikovatelné cíle, které jsou dosažitelné a podnětné, mají být definovány jasně, stručně a písemně. b) Hodnocení na základě plnění norem se používá pro hodnocení výrobních dělníků. Jako první se stanoví normy, se kterými se seznámí pracovníci a poté se porovnávají s výkonem. c) Volný popis je univerzální metoda, která se používá při hodnocení tvůrčích pracovníků či manažerů. Zde hodnotitel písemně popisuje pracovní výkon hodnoceného. Mnozí ale přihlížejí nejen k současnému výkonu, ale také k dlouhodobému. d) Hodnocení na základě kritických případů vyžaduje písemné záznamy, které obsahují informace o výkonu pracovníka. Hodnotitel pořizuje záznamy pravidelně, což může být nevýhoda. e) Hodnocení pomocí stupnice obsahuje tři typy, a to číselnou stupnici, grafickou a slovní. Hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť. f) Checklist je forma dotazníku, který obsahuje formulace, které se týkají pracovního chování. Posuzovatel označuje přítomnost jistého typu chování ve výkonu. (Koubek, 2001)

10

g) Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) je časově náročná a drahá metoda, ale za to může minimalizovat odpor podřízených i nadřízených k hodnocení. (Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1997) Je to klasifikační stupnice, která je zaměřena na přístup k práci a dodržování postupu. Je používáno pět až sedm stupňů, kde je každý stupeň doplněn slovní charakteristikou chování. h) Metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu porovnávají výkon více pracovníků. Jsou vhodné pro vytváření soutěživého prostředí a motivování pracovníků. i) Assessment centre (Koubek, 2001)

2.3.2.

Chyby hodnocení pracovníků

Koubek (2001) uvádí, že je hodnocení pracovníků vystaveno nevhodným výběrem kritérií a metod hodnocení a také nebezpečí subjektivismu, kde hraje roli nejen osobnost hodnotitele, ale také to, že některé aspekty pracovního výkonu nelze objektivně změřit. Tyto chyby znemožňují, narušují úspěšné provádění personálních činností a jsou v rozporu s účelem a smyslem hodnocení. Chyby vyskytující se v systému hodnocení Kleibl, Dvořáková a Šubrt (2001) charakterizují jako a) chyby zakotvené v systému hodnocení, b) chyby na straně hodnocených, c) chyby hodnotitelů, které vyplývají z nedodržení obsahových a neformálních zásad a cílů hodnocení. Nejčastější chyby při hodnocení pracovníků podle Koubka (2001) jsou: Velká přísnost Shovívavost Tendence nechat se ovlivňovat osobními antipatiemi či sympatiemi, tendence hodnotit dle svých měřítek Halo efekt – první dojen Kritická forma hodnocení – zde je třeba mixovat pochvalu s kritikou 11

Přihlížení k rasovým znakům, pohlaví, sociálnímu postavení Přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení Nestejný přístup a náročnost k hodnocení

Veber (2000) uvádí tyto nejčastější chyby: Předčasné závěry, zaujatost hodnotitele či jeho předpojatost Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení Arogantní postoj „pouze já mám pravdu“ Úmyslné chyby proti etice hodnocení (zneužití hodnocení) Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s lidskými právy a zákony a je nutné vyloučit z něj prvky diskriminace. Při vyhýbání se chybám, je nezbytné důkladně vybrat kritéria a metody hodnocení, připravit dokumenty pro hodnocení, vypracovat postup hodnocení, proškolit pracovníky a informovat pracovníky o cílech, smyslu a normách a tím zajistit případnou spolupráci. (Koubek, 2001) Dle Stýbla (2003) se k řešení problémů výkonnosti může použít zjednodušená podoba problémové analýzy. Její aplikace vychází ze známého schématu: poznatek (o koho jde: pracovník, tým a jaké jsou jeho projevy v chování a jednání) – místo (kde jsou zpozorovány projevy) – čas (kdy byly tyto projevy zaznamenány a jejich četnost) – velikost problému (rozsah projevů a jejich důsledky).

12

2.4.

Odměňování

Se systémem hodnocení a posuzování výkonnosti je bezprostředně spjat systém odměňování. Ten představuje významnou část motivačního působení na zaměstnance. (Stýblo, 2003) Kocianová (2010) uvádí, že je odměňování významná personální oblast pro organizaci i pro pracovníka a také jeden z nejefektivnějších nástrojů motivace. Je kompenzací za vykonanou práci a realizováno ve formě platu, mzdy či jiné peněžní nebo nepeněžní odměny. Systém odměňování by měl odpovídat potřebám pracovníků i organizace. Uvnitř organizace může mít odměňování různé formy. Závisí na dosažené výkonnosti, pracovní době či dalších indikátorech. Zaměstnanci mohou dostávat také prémie. Pro jejich stanovení může být měřena výkonnost objektivně na základě dovedností, či subjektivně na základě hodnocení přístupu. (Milgrom, Roberts, 1997) Odměňování má dva úkoly. 1. motivovat pracovníky k dosažení cíle, podněcovat a zlepšovat jejich výkon, prohlubovat či rozšiřovat jejich dovednosti a schopnosti. V tomto případě se jedná o pobídky. 2. uznávat jejich úspěšnost, odměňovat je a oceňovat za jejich práci, dosahování či překročení jejich výkonových cílů, tzv. odměny či bonusy. Pokud chceme odměňovat pracovníky za jejich schopnosti a výkon, musíme tyto schopnosti a výkony posuzovat a měřit. Jestliže má tento proces být zásadový, spravedlivý a průhledný, nelze rozhodovat na základě čehokoliv. Musí být jasná pravidla, jak vyjádřit v penězích rozdíly ve výkonu. Je také nutné, aby všichni pracovníci tato pravidla znali. Pokud se nemůžeme vyhnout problému, je nutné se pokusit o zmírnění, které přináší vypracování jasných pravidel klasifikování a posuzování pracovního výkonu. (Koubek, 2004) Mzda je stanovena písemně a to v pracovní, kolektivní či jiné smlouvě. Pravidla pro poskytování mzdy může zaměstnavatel stanovit ve vnitřním mzdovém předpisu. Nesmí být ovšem nižší než minimální mzdový tarif a také nesmí být nižší než je minimální mzda, která je stanovena nařízením vlády č. 567/2006, Sb. Jestliže nedosáhne celková mzda výše minimální, náleží pracovníkovi doplatek do minimální mzdy. Mzda

13

se vyplácí měsíčně, a to buď na účet zaměstnance či hotově. (Kleibl, Dvořáková & Šubrt, 2001)

2.4.1.

Formy odměňování

Odměňování lze rozdělit na peněžní a nepeněžní formy. Do peněžité formy, tj. mzda a plat, můžeme zařadit také náhrady mzdy, příspěvky na stravování, na penzijní připojištění, příspěvky na dopravu do zaměstnání. Mezi nepeněžité formy hmotné povahy patří naturální požitky – například přidělený os. automobil pro soukromé účely, pracovní oděvy nad rámec osobních ochranných pracovních prostředků, nadstandardní zdravotní péče, prodloužení dovolené oproti zákonné výměře. Nehmotné povahy, které nelze vyjádřit v penězích, jsou prestiž ve společnosti díky jménu zaměstnavatele a zastávané pracovní pozici, úroveň firemní kultury a uspokojení z práce. Odměňování je základním nástrojem personální práce. Mzda a plat nejsou jedinou složkou odměňování, avšak jsou nejvýznamnější složkou. (Šubrt, 2014)

Plat Plat je, na rozdíl od mzdy, peněžité plnění poskytované měsíčně zaměstnanci, který splňuje podmínky stanové v §109 odst. 3 ZPr, za vykonanou závislou práci v pracovním poměru. Platem jsou všechny náležitosti poskytované zaměstnanci za výkon práce, příplatek za vedení, za noční práci, příplatek za práci o víkendu, ve svátek, za práci přesčas, příplatek za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah, atd. Mzda Pojem mzda označuje též plat i odměnu z dohod. Nesmí být nižší než je stanovená výše minimální mzdy. Základní sazba minimální mzdy je stanovena v zákoníku práce. Pokud mzda, plat či odměna z dohody nedosáhne minimální mzdy, vzniká tak zaměstnanci nárok na doplatek, kterým se vyrovná rozdíl mezi minimální mzdou a skutečnou mzdou. (Kocourek, 2007) Smluvní mzdu tvoří základní mzda a její pohyblivé složky, což jsou základní prémie, prémie vázané na výkon útvaru, odměny z fondu vedoucího a individuální výkonností prémie. Základní mzda je stanovena rozsahem a náročností pracovní

14

činnosti, nároky profesních způsobilostí, mírou odpovědnosti vyplývající z vymezených kompetencí a nikoliv na počet odpracovaných hodin. K úpravě výše mzdy dochází především při změně funkce, změně kvalifikace, porušení povinností, ukončení nástupní praxe. Základní prémie, roční odměny a indiciální výkonnostní prémie jsou upraveny podle zvláštních podmínek. (Stýblo, 2003)

2.4.2.

Zaměstnanecké výhody

Jsou součástí odměňování, ale podnik je poskytuje pouze za to, že jsou u něho v pracovním poměru. Velké podniky nabízejí širší škálu výhod a umožňují svým zaměstnancům vybrat si z nabídky, a malé podniky se snaží udržet krok a zavádějí systém zaměstnaneckých výhod, který dále rozvíjejí. (Koubek, 1996) Hlavní typy zaměstnaneckých výhod jsou: Penzijní systémy Zaměstnavatelé poskytují penze pracovníkům, jestliže jsou v důchodu, příjmy pro rodiny pracovníků, kteří zemřeli. Typickým systémem nabízeným mnoha pracovníkům je skupinový systém, tj. systém pojištění, který poskytuje starobní důchod skupině pracovníků. Osobní jistoty Výhody, které posilují osobní jistoty formou nemocenského, úrazového, zdravotního a životního pojištění. Finanční výpomoc Zahrnuje půjčky, pomoc při stěhování, slevy na zboží či služby, výpomoc při koupi domu Osobní potřeby Do osobních potřeb lze zařadit dovolenou, poradenství při odchodu do důchodu, péče o děti, rekreační zařízení a jiné. Podnikové automobily a pohonné hmoty

15

Jiné výhody jsou například příplatky na ošacení, úhrada telefonních výloh, dotované stravování Nehmotné výhody přispívají ke kvalitě pracovního života a činí ji atraktivním místem (Armstrong, 2002)

Hlavními oblastmi, kde jsou pracovníkům poskytovány příplatky, jsou 1. Lokální příplatky – vyrovnávají rozdíly v nákladech na bydlení a v dalších životních nákladech 2. Diety – liší se podle pozic pracovníků, zahrnují sazby na stravování a ubytování na služebních cestách 3. Příplatky za práci přesčas – pracovníci s vyššími odměnami mohou obdržet náhradní volno 4. Příplatky za směnovou práci – liší se dle uspořádání směn 5. Příplatky za pohotovost – příplatky pro pracovníky, kteří musejí být k dispozici V České republice se na předních místech benefitů umisťují benefity, které jsou orientované krátkodobě, tj. příspěvek na stravování, delší dovolená, benefity v oblasti kultury, sportu, zvýhodněné půjčky. Významným faktorem poskytování je to, v jaké míře jsou zvýhodněny. (Kocianová, 2010)

16

2.5.

Motivace

Motivace je jedna ze základních osobnostních substruktur. Vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí nevědomé vnitřní hybné síly- motivy, pohnutky. Tyto pohnutky orientují činnost člověka určitým směrem a navenek se projevuje působení těchto sil v podobě motivovaného jednání. V psychice člověka působí současně celý soubor motivů. Motivy, které jsou protikladné, se mohou vzájemně oslabovat a naopak motivy

orientované

podobným

směrem

se

vzájemně

posilují.

„Významným rysem motivace je skutečnost, že působí současně ve třech rovinách, ve třech dimenzích.“ Dimenze směru orientuje, ale i odvádí činnost člověka. Lze ji vyjádřit slovy „chci to a to“ či „nezajímá mě to či to“ atd. Dimenze intenzity – činnost člověka je závislá na síle neboli intenzitě konkrétní motivace, jelikož je dosahování cíle prostoupeno úsilím. Používají se výrazy jako „chtěl bych...“, „toužím…“ či „chci..“. Dimenze stálosti se projevuje mírou schopnosti překonat vnitřní či vnější překážky. Pojem motiv představuje vnitřní psychickou sílu – popud. Může být chápán jako psychologická příčina určitého chování jedince. (Bedrnová, Nový, 2002) Předmětem motivační činnosti je jednotlivec a tým, což znamená, že tato činnost bude zahrnovat i organizaci. Skupina i jednotlivec, kteří mají sebemotivační charakter, jsou orientovány na uspokojení úkolových potřeb. Společný úkol vytváří příležitost k postavení a uznání či k pocitu dobře vykonané práce. (Adair, 1993)

Jak motivace funguje Obrázek 3: Proces motivace

(Zdroj: Armstrong, 2007) 17

V tomto modelu je znázorněn proces motivace, který je iniciován vědomým či mimovolným zjištěním potřeb, které nejsou uspokojeny. Tyto potřeby vytvářejí přání dosáhnout něčeho. Poté jsou stanoveny cíle a volí se cesty, které povedou k dosažení těchto cílů. Pokud je cíle dosaženo, potřeby jsou uspokojeny, pokud není cíle dosaženo, je nepravděpodobné, že se kroky, kterými nebylo cíle dosaženo, budou opakovat. (Armstrong, 2009)

2.5.1.

Teorie motivace

Přístupy k motivaci jsou založeny na teoriích motivace, které jsou: Teorie instrumentality, teorie zaměřené na obsah, kde hlavními autory byli Maslow a Herzberg a teorie zaměřené na proces. (Armstrong, 2002) Teorie instrumentality se objevila ve druhé polovině 19. století a tvrdí, že lidé pracují pouze pro peníze. Předpokládá se, že člověk bude motivován k práci, pokud budou s jeho výkonem provázány odměny a tresty. (Duchoň, Šafránková, 2008)

Teorie zaměřené na obsah Maslowova pyramida potřeb Pyramidální struktura potřeb byla vytvořena ve 40.-50. letech minulého století a její členění vychází z postupného uspokojování jednotlivých úrovní potřeb. Původní model, který měl pět úrovní (fyziologické potřeby, potřeby bezpečí a jistoty, potřeby sounáležitosti a lásky, potřeby uznání a potřeby seberealizace), byl po smrti Maslowa v roce 1970 upraven a přibyly další dvě úrovně – estetické a kognitivní. Motivační struktura člověka zahrnuje více úrovní potřeb najednou, kde je jedna dominantnější než ostatní úrovně. Od toho se odvíjí způsoby uspokojování potřeb a chování daného jedince. (Horská, 2009) Tato hierarchie převedená do oblasti pracovní motivace podle Wagnerové (2008) vypadá takto: Mzda Pracovní jistota, důchodové a sociální zabezpečení,

18

Přijetí pracovní skupinou v neformálních i formálních vztazích, Povýšení, respekt, tituly, symboly statutu Osobní růst, plné využití schopností, pracovní seberealizace

Herzbergova teorie dvou faktorů Herzberg měl velký vliv na hnutí, kde bylo cílem zvýšení pracovního uspokojení v průmyslu jako praktická aplikace chápání individuálních potřeb. (Adair, 1993) Motivace pracovníka závisí na jeho schopnostech dosahovat dobrých výsledků a na efektivnosti jeho činnosti. Zápal pro práci brzy vyprchá, jestliže se ukáže být práce nepřínosná. Pracovník se pak změní v člověka, který jen čeká na konec pracovní doby. (Drucker, 1992) Motivátory viz obrázek 4. Obrázek 4: Herzbergova teorie dvou faktorů

(Zdroj: Adair, 1993)

19

Teorie zaměřené na proces Teorie očekávání, kterou formuloval autor Victor H. Vroom, obsahuje valenci, která vyjadřuje subjektivně vnímanou roli cíle intrumentalita představuje činnost pomocí které má být dosažen cíl a expektace zahrnuje subjektivně vnímanou pravděpodobnost dosažení cíle Motivaci člověka k realizaci činnosti lze vyjádřit pomocí rovnice M = V*E, kde M je motivační síla, V je valence a E je expektace. Čím více si člověk cení cíle, tím více je motivován k realizaci určité činnosti. Podle praxe vyhledávají úspěšní jedinci náročné cíle, které mají vysokou hodnotu. (Blažek, 2014)

Teorie cíle, jejímž autory jsou Latham a Locke, vychází z přesvědčení, že se zlepší výkon a motivace, když budou jednotlivcům stanoveny konkrétní cíle, které budou akceptovány a budou dosažitelné. (Armstrong, Taylor, 2015) Pro stanovení cílů, které mohou zlepšit šance na úspěch, existuje pět zásad. Jasnost,

výzva,

závazek,

složitost

úloh

a

zpětná

vazba.

(https://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_87.htm) Ta má silný vliv na úspěch, a je účinná při konkrétním a častém poskytování. (Tileston, 2010)

20

3. Cíl a metodika Cílem této práce je analýza systému hodnocení a odměňování zaměstnanců v instituci Základní škola Ševětín. Pomocí dotazníkového šetření je nutné zmapovat spokojenost a motivaci pracovníků, a zda je současný systém hodnocení a odměňování efektivní. Vyhodnocením dotazníkového šetření lze zjistit, zda se vyskytují v systému odměňování nějaké problémy a případně navrhnout změny pro zvýšení motivace a výkonu zaměstnanců.

Metodický postup První část bakalářské práce je literární rešerše, která pojednává o základních pojmech hodnocení, odměňování a motivace. Praktická část se zabývá charakteristikou vybrané instituce, její historií i současností, následuje struktura zaměstnanců, finanční zdroje a popis systému hodnocení a odměňování. Dále bylo provedeno dotazníkové šetření, díky kterému byly zjištěny nedostatky. Dotazník byl vytvořen online na webových stránkách. Celkem na něj odpovědělo 20 respondentů, učitelů ZŠ. Dotazníkové šetření bylo spuštěno ve čtvrtek 7. 4. 2016 a ukončeno 9. 4. 2016. Pro vyhodnocení byl použit program Excel, ve kterém byla výstupní data zpracována numericky a poté převedena do grafů. V závěru byly navrženy kroky, které by vedly ke zlepšení současného systému hodnocení a odměňování.

21

4. Charakteristika vybrané instituce Základní údaje Název školy:

Základní škola a Mateřská škola Ševětín

Sídlo:

Školská 189, 373 63 Ševětín

Zřizovatel:

Městys Ševětín, nám.Š.Lomnického 2, 373 63 Ševětín

Právní forma:

příspěvková organizace

IČO:

75000202

DIČ:

CZ75000202

Identifikátor školy:

650033124

Vedení školy:

Mgr.Josef Klečka, ředitel Mgr.Jana Schnelzerová, zástupce ředitele

Součásti školy:

Mateřská škola, kapacita 125 dětí, Základní škola, kapacita 350 žáků Školní družina, kapacita 100 žáků Školní jídelna, kapacita 380 strávníků Školní jídelna – výdejna, kapacita 125 strávníků

Základní škola a Mateřská škola Ševětín je instituce, která sdružuje základní školu, školní jídelnu, družinu a mateřskou školu. Nepatří do podnikatelské sféry, je to příspěvková organizace. Tato škola je venkovská a plně integrovaná. Základní školu tvoří šest pavilonů, které jsou tvořeny hlavní budovou, pavilonem 1. stupně, polytechnickým pavilonem, pavilonem mimoškolní výchovy, šatny a tělocvičny. Ty jsou navzájem propojeny spojovacími chodbami. K základní škole patří i motto od J. A. Komenského: „Cílem vzdělání a moudrosti je, aby člověk viděl před sebou jasnou cestu života, po ní opatrně vykračoval, pamatoval na minulost, znal přítomnost a předvídal budoucnost.“

22

4.1.1.

Historie

První zmínky o zdejší škole uvádějí písemné prameny (školní kronika z roku 1875 či farní kronika Ševětínská) až roku 1869. První řádný učitel byl Pavel Kůrka. Tehdy byla budova jen malý dřevěný domek přistavěný ke kostnici. Povinností učitele byla služba zvoníka, varhaníka, kostelníka a přitom ještě vyučování. Nová škola se začala stavět 1. května 1858 a dostavena byla do prvního listopadu. V září roku 1960 byly slavnostně otevřeny nové pavilony – pavilon mimoškolní výchovy

se

školní

kuchyní

a

pavilon

pro

1.

–

4.

ročník.

Další dva pavilony – polytechnický se sedmi odbornými učebnami a tělocvična byly otevřeny v roce 1985, kdy byla kompletně ukončena výstavba ZŠ Ševětín. Školní rok 1995-1996 je posledním rokem osmileté školní docházky a od září 1996 přechází základní školství na povinnou devítiletou školní docházku. Od školního roku 1998-99 si škola zvolila své moto: „Škola plná pohody, pohybu a květin.“ K naplnění tohoto hesla zaměřila většinu školních i mimoškolních aktivit. (Almanach vydaný k 70. výročí založení měšťanské školy v Ševětíně a k 50. výročí otevření nové školní budovy, 1940-2010, ZŠ a MŠ Ševětín)

4.1.2.

Současnost

Základní škola je plně organizovaná škola, která má 9 ročníků. Žáci jsou vyučováni v patnácti třídách. Na prvním stupni se nachází deset tříd a pět na druhém stupni. Počet žáků je každý rok o něco vyšší, například ve školním roce 2013-14 bylo zapsáno v ZŠ celkem 269 žáků, v následujícím roce se tento počet lehce zvýšil na 287 žáků a v letošním roce 2015-16 je celkový počet žáků 293.

Vybavení školy Ve škole se nachází 14 interaktivních tabulí, jsou zde diaprojektory, vizualizéry a 25 počítačů ve speciálních učebnách. Kromě sborovny a kabinetů jsou zde odborné učebny chemie, fyziky, zeměpisu a přírodopisu a také jazyková učebna, která je vybavena sluchátky. 23

Centrum tvoří velká hala. Pro žáky je také umístěna u vchodu šatna, v pavilonu je nově zrekonstruovaná tělocvična. Nad jídelnou se nachází školní družina a v okolí je pro žáky velké fotbalové hřiště, tenisové hřiště a také je zde vyhrazena část pro atletický kroužek.

4.1.3.

Činnost školy – aktivity

Základní škola nabízí svým žákům několik kroužků, které mohou navštívit. Kromě vyučujících vedli kroužky další pracovníci školy, specializovaná firma Rytmik a spolupracovaly i místní a jiné společenské organizace sportovců, dále folklorní Blaťácký soubor, dětský taneční soubor i Rada rodičů. Nejnavštěvovanější kroužek pro hochy je florbal či fotbal, který je možno hrát v tělocvičně, popřípadě venku na velkém hřišti, kde je plocha také pro tenis. Je možné si také vybrat basketbal či atletickou přípravu. Škola již tradičně spolupracovala se ZUŠ při výuce hry na hudební nástroje. Oblíbená je hra na klavír, flétnu či kytaru. Žáci mohou též chodit na hudebně dramatický kroužek. Pro matematické nadšence je zde cvičení z matematiky a logická matematika, ze kterých se pořádá soutěž Pythágoriáda nebo Matematický klokan. Aktivní žáci si přijdou na své na tanečním kroužku či na karate. Na oddych škola nabízí i výtvarný, dopravní či myslivecký kroužek, mažoretky. Pro ty, kteří nevynikají ve čtení je připraven dyslektický kroužek, a pro zdatnější čtenářský kroužek. Těm, kterým nestačí čeština a chtějí znát i cizí jazyky je vhodná volba kroužku konverzace v anglickém jazyce. Školní družina nabízí tyto kroužky - dovedné ruce, zvídavé malování, hodina pravdy, čtení s říkankou. Škola se také podílí na soutěžích v dějepise, zeměpise, zpěvu a v biologii. Dále škola organizovala sběr starého papíru (10070kg), žáci dále sbírali kaštany, žaludy a pomerančovou kůru. Pro rozšiřování poznatků žáků organizovala škola řadu akcí, při výchově ke zdravému životnímu stylu a v environmentální výchově také využívala služeb sdružení Cassiopeia, proběhly plavecký výcvik žáků druhého a třetího ročníku, 24

vánoční koncert, nácvik poplachu a praktické cvičení žáků v rámci ochrany člověka za mimořádných situací, poznávací výlety a exkurze tříd, pokračoval projekt „Zdravé zuby“. Ke zdařilým akcím také patří studijní pobyt v Anglii. Žáci se zapojili do sbírek na podporu potřebným a postiženým lidem (CPK Chrpa, Život dětem, Píšťalka, Fond Sidus). Tradičně se škola prezentovala na závěr školního roku svou školní akademií pro veřejnost. Ve spolupráci se zřizovatelem proběhlo přivítání žáků do první třídy, slavnostní předání vysvědčení odcházejícím žákům.

4.2.

Struktura zaměstnanců

V základní škole pracuje 47 zaměstnanců, z toho 33 pedagogických pracovníků, 20 na základní škole, 9 v mateřské škole a 4 vychovatelky ve školní družině. Další zaměstnanci na základní škole jsou ekonomka, provozní zaměstnanci jako školník, 6 uklízeček, vedoucí kuchařka, vedoucí školní jídelny a 5 pomocných sil. Obrázek 5: Organizační schéma ZŠ

(Zdroj: interní zdroj)

Organizační struktura základní školy je plně funkční. Jsou jasně stanoveny kompetence členů vedení i ostatních zaměstnanců školy. Organizační schéma základní školy je typem ploché organizační struktury. Má nízký počet stupňů řízení a tok informací od nejníže postavených zaměstnanců k nejvyšším je krátký a rychlý.

25

Jak je možné vidět nejvyšší pozicí je ředitel. (viz. Obrázek 5) Ředitel kontroluje a řídí veškerou činnost ZŠ, rozděluje úkoly, rozhoduje o vzniku, změně či ukončení pracovního poměru, stanovuje pracovní náplň, rozhoduje o zásadních otázkách mzdové politiky. Dále kontroluje práci pedagogických a dalších pracovníků školy, kterou poté vyhodnocuje. Zástupkyně ředitele zastupuje ředitele školy a plní rozděluje úkoly mezi další zaměstnance školy. Ekonomka zabezpečuje výkazy, mzdovou agendu, nemocenské pojištění a další náklady s tím spojené, zabezpečuje archivaci výkazů mezd, vede evidenci docházky. Pedagog provádí přípravu na vyučování, tzn. příprava materiálů a pomůcek, opravuje písemné či grafické práce žáků, vede dokumentaci. Musí se řídit učebními plány a mimo to, že musí plnit příkazy ředitele či zástupce ředitele, také musí vykonávat dozor nad žáky, účastní se porad, hlásí vedení akce, které se konají mimo budovu. Vychovatelky mají za úkol převzít dítě od učitele či rodiče před začátkem nebo po skončení výuky, a také dbát na bezpečnost činnosti s žáky, na čistotu. Nutné je se věnovat dětem během kroužků, které školní družina nabízí. Vedoucí školní jídelny řídí školní stravování a odpovídá za jeho provoz. Kontroluje kuchaře a ostatní zaměstnance, řídí se výživovými normami a dbá na hospodárnost. Může také projednávat změny, které se týkají výše stravného, vypracovává provozní řád jídelny a v neposlední řadě pravidelně kontroluje kvalitu a množství podávaného jídla Školník má v popisu práce dohlížet na správu školní budovy, obsluhuje vytápění školy, opravuje zařízení, doplňuje pomůcky, kontroluje příchozí osoby, dbá na to, aby byli žáci přezuti. Každý zaměstnanec musí podstoupit zdravotní prohlídku vstupní, kterou je nutné absolvovat před uzavřením pracovní smlouvy. Dále se učitelé musí dostavit na periodickou zdravotní prohlídku, která je jednou za dva až čtyři roky. To se určí podle věku učitele. Další zaměstnanci tuto prohlídku podstupují v rozmezí tří až pěti let. Výstupní prohlídka není povinná a zaměstnanec ji absolvuje při ukončení pracovního vztahu. Když je podezření na ztrátu zdravotní způsobilosti, nastane mimořádná prohlídka. 26

Pracovní doba Pracovní doba učitelů začíná dle sestaveného rozvrhu, učitelé na prvním stupni začínají vyučování v 8 hodin a na druhém stupni je vyučování závislé na specializaci daného pedagoga. Školní družina se otevírá již v 6 hodin ráno, kde je připravena třída pro děti, které dojíždějí z nedalekého okolí. Odchodem dětí na vyučovací hodiny končí ranní provoz v družině a začíná opět ve 12 hodin do 16:30 hodin.

4.2.1.

Vzdělání učitelů

Díky řediteli školy jsou vytvořeny vhodné podmínky pro další vzdělávání pedagogických pracovníků (DVPP). Cílem je doplňovat a prohlubovat kvalifikaci pracovníků, přitom je přihlíženo k zaměření a ke studijním zájmům pedagogických pracovníků a zejména k potřebám a rozpočtu školy. Vzdělávání probíhá především v akreditovaných programech nabízených v zařízeních pro další vzdělávání pedagogických pracovníků (NIDV) a samostudiem. Zaměřuje se hlavně na přípravu pracovníků na interaktivní výuku. Někteří učitelé absolvují školení pro práci s interaktivní tabulí SMART a další pokračují v kurzu anglického jazyka. Díky tomu získají dovednosti, které využijí v praxi.

Školní vzdělávací program Vedení školy podporuje a sleduje realizaci ŠVP. Tento program se zpracovává na základě Ministerstva školství a klade důraz na kooperaci, komunikaci a práci s informacemi. Je orientován na žáka, respektuje jeho individuální potřeby, umožňuje efektivní profesionální a promyšlenou práci učitele. Cílem tohoto programu je vytvářet pohodové školní prostředí, kde je snadné porozumět lidské osobnosti, dále se zaměřuje na zapojení evokace a motivace žáka a tím ho zapojuje do maximální účasti na učení. Podle tohoto programu se pro jednotlivé předměty tvoří tématický plán. Školní vzdělávací program se skládá z učební osnovy a je zde popsán obsah učiva a kolik hodin se přidělí určitému předmětu. Velká péče je také věnována preventivním programům.

27

4.3.

Finanční zdroje

Základní škola Ševětín je financována z několika zdrojů. Hlavním zdrojem financování je státní rozpočet, další podoba financování je zajištěna ze strany zřizovatele - obce a také vlastní činností. Škola hospodaří s finančními prostředky ze státního rozpočtu. Ty slouží na náklady spojené s platem, dalších neinvestičních nákladů (ONIV) zahrnující pomůcky pro vyučování, včetně učebnic a dále se ze státního rozpočtu hradí nemocenské pojištění, výdaje na úhradu pojistného na sociálním zabezpečení, na všeobecné zdravotní pojištění, příděly do fondu a odstupné. Dalším příjmem je dotace na provoz, kterou základní škole přidělí obec Ševětín. Městys poskytuje peněžní výpomoc na provozní náklady, na média jako je topení, spotřebu vody, údržbu a opravy. Příspěvek od obce činí cca tři miliony Kč. Ostatní příjmy zahrnují pronájem tělocvičny na sporty (nohejbal, volejbal a aerobic), využití školní družiny, kroužků a dále si škola vypomáhá sběrem papírů. Z tohoto příspěvku se kupují další pomůcky.

28

Základní údaje o hospodaření školy ze školního roku 2014-2015 Tabulka 1: Hospodaření školy

Skutečnost /v tis.Kč/ Ukazatel

2014

Náklady Spotřeba materiálu

472,6

Spotřeba DDHM

549,3

Spotřeba potravin

2 025,3

Spotřeba energie

421,0

Spotřeba ost.dodávek – teplo, voda

1 333,5

Opravy a udržování

0,0

Cestovné

7,9

Ostatní služby

460,7

Mzdy – UZ 33353

11 294,0

UZ 333123

53,1

Ostatní zdroje

105,8

Fond odměn

8,9

Náhrady PN

38,4

Ostatní osobní náklady

170,8

Pojistné, FKSP

3 915,2

Zákonné pojistné, pojištění majetku

230,3

Odpisy DNM, DHM

1 035,1

Náklady celkem

22 121,9

Výnosy Tržby z prodeje služeb - stravné

2 174,9

29

Tržby z prod.služ. – popl. MŠ a ŠD

268,8

Tržby z prodeje služeb - pronájmy

99,7

Tržby z prodeje služeb - ostatní

34,9

Úroky

11,7

Zúčtování fondů

181,6

Provozní dotace SR + granty

19 350,3

Výnosy celkem

22 121,9

Hospodářský výsledek

0,

Příspěvek na provoz

3 282,8

Příspěvek na investice

2 125,8 (Zdroj: interní zdroj)

V roce 2014 činily náklady přes dvacet tisíc Kč a výnosy taktéž. Škola dostala příspěvek na provoz ve výši tři tisíce Kč a příspěvek na investice byl ve výši dvou tisíc Kč. (viz. Tabulka 1)

nárok

Dotace UZ 33353

St. Rozpočet

UZ 33123

Fond EU

čerpání

zůstatek

16 641 000,00

15 641 000,00

0,00

426 484,13

426 484,13

0,00

Jak je možné vidět, ve školním roce 2014-15 se ze státního rozpočtu čerpala dotace ve výši téměř šestnácti milionů Kč a z fondu EU necelých pět set tisíc.

Díky dotaci MŠMT bylo možné školu vybavit lepším zabezpečením. Bylo zřízeno monitorování a otevírání vstupů do ZŠ, MŠ a ŠD Ševětín pomocí audio a video systémů. Cílem projektu bylo vybavit vstupy do školních objektů zařízením pro zlepšení zabezpečení objektů proti vniknutí nežádoucí osoby. Projekt zahrnoval vstupy do ZŠ, MŠ a ŠD. 30

1)Vstup do ZŠ – byl opatřen kamerou snímající zádveří hlavního vchodu propojenou s monitorovacími výstupními zařízeními umístěnými do kanceláří ředitele školy, jeho zástupce a ekonomky školy. Příchozí tlačítkovou volbou zazvoní na příslušného pracovníka, který po hlasovém i vizuálním kontaktu umožní vstup přes elektronické otevírání dveří. 2)Vstup do MŠ – všechny 3 vstupy na čelní straně budovy byly opatřeny kamerami a monitorovacím zařízením umístěným do jednotlivých oddělení. V nich paní učitelky mohou vidět příchozího, komunikovat s ním domácím telefonem a vpustit ho dovnitř elektronickým otevřením dveří. Škola se také zapojila do projektu EU peníze školám, který je spolufinancován EU. (zsamssevetin.estranky.cz) Cílem je zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách. Metodickým vzděláváním pedagogů, používáním nových metodických pomůcek a učebních materiálů bude dosaženo zlepšení výuky v problémových oblastech. (http://www.op-vk.cz/cs/eu-penize-skolam/eu-penize-zakladnim-skolam/)

Tabulka 2: Příspěvěk

Příspěvek

Rok 2014 /v Kč

Rok 2015 /v Kč/ rozpočet

a) neinvestiční výdaje na rok celkem z toho Obecní úřad Státní rozpočet b) investiční výdaje na rok celkem z toho Obecní úřad Státní rozpočet

19 350 292,13

19 123 000,00

3 282 808,00

3 489 000,00

16 067 484,13

15 634 000,00

2 125 800,00

90 000,00

2 125 800,00

90 000,00

0,00

0,00 (Zdroj: interní zdroj)

31

Neinvestiční výdaje činily v roce 2014 celkem 19 350 293 Kč, kde státní rozpočet tvořil značnou část ve výši šestnácti milionů Kč a obec přispěla třemi miliony Kč. V dalším roce se celková hodnota příspěvku snížila. Příspěvek na investiční výdaje v roce 2015 byly přes dva miliony Kč, které se v následujícím roce opět snížily a to na 90 tisíc Kč. (viz. Tabulka 2)

Tabulka 3: Náklady

Náklady

Rok 2014/v Kč/

Rok 2015 /v Kč/

a) neinvestiční celkem

22 121 875,69

20 828 468,48

z toho Obecní úřad

6 054 391,56

6 464 821,28

Státní rozpočet

16 067 484,13

14 363 647,42

b) investiční celkem

2 125 646,10

2 263 441

2 125 646,10

2 263 441

0,00

0,00

z toho Obecní úřad Státní rozpočet

(Zdroj: interní zdroj) Neinvestiční náklady v roce 2014 činily přes dvacet dva miliony Kč. Z této částky tvořil státní rozpočet šestnáct milionů Kč a obecní úřad šest milionů Kč. V následujícím roce investiční náklady činily celkem 21 milionů Kč. Investiční náklady byly v roce 2015 dva miliony tři sta tisíc Kč a v předchozím roce dva miliony dvě stě Kč (viz. Tabulka 3)

32

4.4.

Hodnocení

Z rozhovoru s ředitelem školy vyplynulo, že používanou metodou hodnocení je osobní dotazník (checklist). V dotazníku jsou uvedeny otázky týkající se pracovního chování, na které zaměstnanec odpovídá jednoznačně ano či ne. Tento dotazník zachycuje celkové hodnocení zaměstnance. Vyplněný checklist se předá řediteli školy, který pak s daným zaměstnancem provede osobní pohovor. Na pohovoru se konzultuje plnění úkolů, co by zaměstnanec byl ochoten navíc udělat a co by si představoval od vedení. Ředitel dále konzultuje o tom, co očekává od zaměstnance, co se nepodařilo a kde vidí zlepšení.

4.4.1.

Kritéria k hodnocení

Hodnotitel posuzuje úkoly navíc, doučování, vedení kroužků, pořádání exkurzí či výletů, soutěže, které se pořádají okresní i krajské. Dále posuzuje přípravu na přijímací zkoušky, vedení a správu kabinetu, metody k určenému předmětu, účast na DVPP (další vzdělání pedagogických pracovníků) a správu knihovny. Výsledky hodnocení jsou využity jako podklad pro odměňování, které zpracovávají vedoucí pracovníci. Hospitační a kontrolní činnost vedení základní školy je systematická a plánovitá. Jsou definována zjištění a následně vyvozená účinná opatření.

33

4.5.

Odměňování

Říká se, že děti jsou naše budoucnost. Ale aby měly děti dobré vzdělání, je nutné je učit. Pedagog patří mezi profese, kde je nutné se neustále vzdělávat, musí být často trpělivý. Věnuje mnoho času přípravou na výuku a za to má být řádně odměněn.

Katalog prací Aby mohl být pedagogický pracovník odměněn, je nutné ho zařadit. Do platové třídy se zařazuje podle katalogu prací. Tento katalog je základní a obecný předpis. V něm jsou vymezeny činnosti pedagogických pracovníků a možnost zařazení do platové třídy. Pedagogičtí pracovníci jsou zařazeni v oddílu 2.16 Výchova a vzdělání (Nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě) do platové třídy v rozpětí 8-14. Ke snadnější orientaci v katalogu prací pro zařazení zaměstnanců do platových tříd slouží řediteli školy „Metodický pokyn k odměňování pedagogických pracovníků a ostatních zaměstnanců škol a školských zařízení“ zpracovaný Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Dalším předpisem je nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových podmínkách zaměstnanců ve veřejných službách a správě. Plat je též upravován platovým předpisem, který vydává ředitel školy. Na základě kvalifikace, která je podmínkou, je pracovník zařazen do platové třídy a dle doby praxe následně do platového stupně. Pro zařazení do platové třídy je nutné splnit požadavek odborného vzdělání. V §122 Zákoníku práce je zakotvena výše platu obecně a podle toho určuje výši ředitel školy. Následně je pedagog zařazen do platového stupně podle počtu let praxe. Do této doby se započítává doba péče o dítě, doba výkonu vojenské základní (náhradní) nebo civilní služby, tzn. započitatelná praxe. Po zařazení pracovníka do platové třídy a poté do platového stupně, vzniká nárok na plat.

34

4.5.1.

Nároková složka platu

Každý pedagog je tedy odměněn za svou práci prostřednictvím platu. Plat se skládá ze dvou složek, a to z nárokové a nenárokové složky. Rozhodující nárokovou složkou je platový tarif. Je určen platovou třídou a platovým stupněm v platových tabulkách. Jeho výše je závislá na odpovědnosti, složitosti, namáhavosti vykonávané práce a také na zkušenostech. Nároková složka dále zahrnuje tyto příplatky: Příplatek za vedení včetně zastupování, příplatek za noční práci, za práci v sobotu a neděli, plat nebo náhradní volno za práci přesčas, za práci ve ztíženém pracovním prostředí, zvláštní příplatek, za rozdělenou směnu, osobní příplatek, za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah, specializační příplatek pedagogického pracovníka plat nebo náhradní volno za práci ve svátek

4.5.2.

Nenároková složka

Složka nenároková zahrnuje osobní příplatky a odměny, které může zaměstnanec dostat za splnění určitých podmínek. K tomu se zpracovává přehled, za co může příplatek či odměnu ředitel poskytnout, který je v platovém předpisu. Odměny jsou jednorázové.

35

Osobní příplatek přiznává ředitel zaměstnanci na základě spokojenosti s aktivním zapojením do vzdělávání. Jsou to práce, které jsou vykonávány nad rámec. Jako zvláštní příplatek je třídnictví. To je zařazeno do vyučovací povinnosti pedagoga.

4.5.3.

FKSP

Fond kulturních a sociálních potřeb (FKSP) je uveden jako jeden z peněžních fondů o rozpočtových pravidlech. Z objemu mezd jde určitá část (1,5%) do fondu, ze kterého se čerpá dle vnitřní směrnice o hospodaření, tj. jeho rozpočet a pravidla pro poskytování příspěvků. Zásady o hospodaření s fondem by měly být součástí kolektivní smlouvy a být v souladu s vyhláškou č.114/2002 Sb., o fondu kulturních a sociálních potřeb. Pokud jsou dodržena pravidla stanovená touto vyhláškou a vnitřním předpisem, je čerpání fondů nenávratné. Při porušení pravidel se požaduje vrácení příspěvků. Z fondu kulturních a sociálních potřeb dostávají zaměstnanci ZŠ Ševětín příspěvek na stravování a penzijní připojištění.

Příspěvek na stravování Vnitřní předpis určuje výši příspěvku na stravování a to zaměstnancům, kteří splnili podmínku odpracované doby. Tím jim vzniká nárok na zvýhodněné stravování. Pokud by se zjistilo neoprávněné odebrání hlavního jídla, je poté nutné doplatit jeho celkovou cenu, tzn. věcné a osobní náklady a také příspěvek z FKSP. Nákupem stravenek je možné zajistit stravování prostřednictvím jiné osoby.

Penzijní připojištění Penzijní připojištění je dáno pravidly pro hospodaření s FKSP, což znamená, že zaměstnavatel posílá příspěvky na účty zaměstnanců u penzijního fondu. (http://www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc-d8976v11792-fksp-v-ucetni-praxiprispevkovychorganizaci/?search_query=$issue=34I29|$issue=34I30|$issue=34I31|$issue=34I32|$issu e=34I33|$issue=34I34)

36

4.6.

Dotazníkové šetření

Tento online dotazník je zaměřen na pedagogické pracovníky Základní školy Ševětín. Celkový počet těchto respondentů je dvacet. Ve vytvořeném dotazníku se nachází 24 otázek, kde byly zjišťovány základní údaje (pohlaví, věk), jaký je podle zaměstnanců systém hodnocení a odměňování, zda jsou spokojeni s výší své finanční odměny a jestli je hodnocení prováděné nadřízeným spravedlivé. Další otázky se týkaly frekvence porad, účasti na školeních a kurzech, vztahů na pracovišti, komunikace, atd. Většina otázek je ve formě uzavřených otázek. Tato forma otázek obsahuje jednotlivé typy. Zde byly zařazeny tyto typy otázek: Dichotomické – volí se ze dvou variant (ano/ne) alternativní – je možná jedna odpověď z několika možností výčtové – kombinace několika možností Výhodou pro respondenta je rychlost a snadnost odpovědět, tudíž to znamená větší návratnost dotazníků. Pro výzkumníka je výhodou jednoduché zpracování, větší ochota respondentů odpovědět. Otázky v dotazníku mají svůj graf, který znázorňuje poměr odpovědí v procentech.

37

1. Pohlaví Graf č. 1: Pohlaví

10%

žena muž

90%

(Zdroj: Vlastní zpracování) První otázka je identifikační, ve které jsou respondenti tázáni na pohlaví. Osmnáct z nich jsou ženy a dva jsou muži. Může to být způsobeno tím, že muži se více zaměřují na technické obory než na pedagogické.

2. Jaký je Váš věk? Graf č. 2: Věkové rozpětí

10% 40% 18-25 50%

26-40 40 a více

(Zdroj: Vlastní zpracování) 38

Deset tázaných uvedlo, že jsou ve věku 26 až 40 let. Je to pochopitelné, neboť mladší ročníky raději volí práci v zahraničí ke zdokonalení svých jazykových schopností. Pouze dva učitelé ve věku 18-25 let tedy zůstávají věrni pobytu v České republice a své profesi. Ve věku čtyřiceti let a více odpovědělo 8 respondentů.

3. Odpovídá Vaše dosažené vzdělání pracovnímu zařazení Tento dotazník byl určen pro učitele ZŠ, tudíž si všichni tázaní vybrali možnost, že odpovídá jejich dosažené vysokoškolské vzdělání pracovnímu zařazení.

4. Na kterém stupni ZŠ vyučujete ? Graf č. 3: Stupeň ZŠ

50%

1. stupeň

50%

2. stupeň

(Zdroj: Vlastní zpracování) Z grafu jde jasně vidět, že 10 pedagogických zaměstnanců, tj. 50%, pracuje na prvním stupni. Zbylých deset zaměstnanců vyučuje na druhém stupni.

39

5. Proč jste se rozhodl/la zde pracovat? Graf č. 4: Důvod práce v instituci

5% 10% obor

5%

finance 5%

kolektiv

5%

jistota lokalita 70%

jiné

(Zdroj: Vlastní zpracování)

Čtrnáct učitelů uvedlo, že pracují v této instituci kvůli vystudovanému oboru. Poznatky získané na vysoké škole mohou uplatňovat v praxi, ať už se jedná o nižší či vyšší stupeň, kde má každý pedagog svou specializaci. Dva lidé jsou zde kvůli lokalitě, může to být z důvodu rodinného zázemí. Po jednom bylo dále označeno jako důvod finance, kolektiv, jistota a jiný důvod.

6. Je pro Vás Vaše práce zajímavá? Všichni učitelé považují svou práci za zajímavou, každý den je jiný, není monotónní. Příkladem může být výtvarná či hudební výchova, kde děti projevují svůj talent a schopnosti.

40

7. Jak dlouho pracujete v této instituci? Graf č. 5: Doba práce v ZŠ

10% 30% 1 rok - 5 let 5 - 10 let více než 10 let

60%


Z grafu lze vyčíst, že 12 dotázaných pracuje na základní škole pět až deset let. Dalších 6 zaměstnanců uvedlo více než 10 let. Je tedy zřejmé, že tito pracovníci mají zázemí u Ševětína či trvalý pracovní poměr, jak již bylo zmíněno. Zbývající dva respondenti zde pracují méně než pět let.

41

8. Můžete ovlivnit výši Vašeho platu? Graf č. 6: Ovlivnitelnost výše platu

10%

ano ne

90%

(Zdroj: Vlastní zpracování) Většina tázaných, což tvoří v přepočtu 18 pedagogů, uvedlo, že nemohou nijak ovlivnit výši svého platu. Je to pochopitelné, jelikož plat pedagogů závisí na počtu let praxe. Dva učitelé předpokládají, že mohou ovlivnit svůj plat. Plat mohou ovlivnit odměnami či příplatky.

9. Jste spokojen/na s finanční odměnou? Graf č. 7: Spokojenost s finanční odměnou

30%

ano ne

70%


Z grafu je zřejmé, že 14 zaměstnanců je nespokojeno se svou finanční odměnou. Důvodem může být přesvědčení, že by si za svou práci a svůj výkon zasloužili větší finanční ohodnocení. Pouze 6 respondentů je spokojeno se svou finanční odměnou.

10. Odpovídá platové ohodnocení Vašemu úsilí a schopnostem? Graf č. 8: Platové ohodnocení a úsilí

40%

ano ne

60%

(Zdroj: Vlastní zpracování) Více jak polovina zaměstnanců si myslí, že by za svou školní a mimoškolní činnost měla být lépe finančně ohodnocena. Naopak 8 pedagogů si myslí, že jejich úsilí a schopnosti odpovídají platovému ohodnocení.

43

11. Jste placen/na za přesčasy? Graf č. 9: Plat za přesčasy

10%

ano ne

90%

(Zdroj: Vlastní zpracování) 18 učitelů uvedlo, že jsou placeni za přesčasy. Dva učitelé za přesčasy placení nejsou. Může to být způsobeno tím, že nemají žádné přesčasové hodiny.

12. Máte dostatečné vybavení a pomůcky pro Vaši práci? Graf č. 10: Vybavení a pomůcky

30% ano ne 70%


44

Ačkoliv je škola vybavena interaktivními tabulemi, dataprojektory a dalším zařízením, většině učitelů toto vybavení nestačí k výuce. Tuto většinu tvoří 14 lidí. Je možné, že tito respondenti by chtěli moderní vybavení ke svým hodinám výuky, zbylých 6 je spokojena se stávajícími pomůckami a zařízením školy.

13. Umožňuje instituce další vzdělání? Všichni pedagogičtí pracovníci se shodli, že škola umožňuje další vzdělávání. Na dalším grafu je možné vidět účast na těchto akcích. Pracovníci mají stejnou možnost využít vzdělávacích kurzů.

14. Účastníte se školení, odborných či jazykových kurzů? Graf č. 11: Účast na školení a kurzech

40% ano ne 60%

(Zdroj: Vlastní zpracování) Graf ukazuje, že víc jak polovina, což je 16 pedagogů, se zúčastňuje různých kurzů a školení potřebných k vykonávání své funkce na základní škole a dále se vzdělávají. 8 učitelů uvedlo, že se takových kurzů či školení nezúčastňují.

45

15. Jste spokojen/na s pracovním prostředím? Graf č. 12: Spokojenost s pracovním prostředím

35% ano ne 65%

(Zdroj: Vlastní zpracování) Každý zaměstnanec touží po ideálním pracovním prostředí. Sedmi pracovníkům jejich prostředí vyhovuje. Dalším třinácti naopak ne. Jak již bylo zmíněno, důvodem může být nedostatek učebních pomůcek či vybavení školy. Nespokojenost se může projevit i ve výkonu daného zaměstnance.

16. Jak hodnotíte vztahy na pracovišti? Graf č. 13: Vztahy na pracovišti

15%

výborné 20%

dobré špatné

65%


Vztahy na pracovišti jsou podle většiny špatné. Zřejmě vázne komunikace mezi mladšími a staršími pedagogickými pracovníky. Může se mezi nimi objevit rivalita v oblíbenosti u žáků. Třem pedagogům se jeví vztahy na pracovišti jako výborné, mají v kolektivu dobré přátele. Čtyři pracovníci hodnotí vztahy jako dobré.

17. Jste spokojen/na s komunikací mezi spolupracovníky? Graf č. 14: Spokojenost s komunikací mezi spolupracovníky

45% ano

55%

ne

(Zdroj: Vlastní zpracování) V návaznosti na předchozí otázku hodnotí více jak polovina tázaných komunikaci mezi spolupracovníky záporně, jelikož nejsou spokojeni. Podle devíti tázaných je komunikace v pořádku a jsou s ní spokojeni.

47

18. Máte dostatečnou zpětnou vazbu od vedoucích pracovníků? Graf č. 15: Zpětná vazba od vedoucích pracovníků

35% ano ne 65%

(Zdroj: Vlastní zpracování) Nedostatek je spatřen ve zpětné vazbě od vedoucích pracovníků, jelikož třináct pracovníků ji postrádá. Dalším sedmi zpětná vazba vyhovuje nebo jim nechybí.

19. Jste dostatečně motivován, baví Vás Vaše práce? Graf č. 16: Dostatečná motivace

12%

ano ne 88%


48

I když většina pedagogů uvedla, že nejsou spokojeni s vybavením či vztahy na pracovišti, práce učitele je baví. Rádi se vzdělávají a své vědomosti předávají dál svým žákům. Když vidí úspěchy dětí na soutěžích, jsou více motivovaní a zvyšují svůj pracovní výkon.

20. Jak často jsou porady? Graf č. 17: Frekvence porad

5% 10% Jednou za 14 dní Jednou za měsíc Jednou za čtvrt roku

85%

(Zdroj: Vlastní zpracování) Z grafu vyplývá, že téměř všichni pracovníci se zúčastňují porad čtvrtletně. Jedná se o porady, které se týkají klasifikace a následné schůzky s rodiči. Dva pracovníci uvedli, že na porady chodí jednou za měsíc. Tyto porady zřejmě nejsou určeny pro všechny pracovníky ZŠ, ale řeší se pouze nahodilé situace s vybranými vyučujícími. To samé se týká porad jednou za dva týdny, které označil jeden respondent.

49

21. Jsou porady přínosné? Graf č. 18: Přínos porad

20%

ano ne 80%

(Zdroj: Vlastní zpracování) Šestnáct pedagogů uvedlo, že porady nejsou ničím přínosné. Důvodem může být opakování témat. Pouze dle čtyř respondentů jsou porady přínosné.

22. Jak často je prováděno hodnocení nadřízeným? Graf č. 19: Frekvence hodnocení nadřízeným

5% 20% jednou ročně průběžně Jiné

75%


50

Hodnocení nadřízeným je podle patnácti učitelů prováděno průběžně. Jeden uvádí frekvenci hodnocení jednou ročně. Dalších 4 pedagogičtí zaměstnanci se zúčastňují hodnocení v jiných termínech, než je uvedeno.

23. Je podle Vás hodnocení spravedlivé? Graf č. 20: Spravedlivé hodnocení

5%

ano ne

95%

(Zdroj: Vlastní zpracování) Graf ukazuje, že téměř všem se zdá hodnocení spravedlivé, pouze jeden respondent uvedl hodnocení jako nespravedlivé.

51

24. Je pro Vás hodnocení nadřízeným důležité? Graf č. 21: Důležitost hodnocení

5% 20% ano ne 75%

Nezáleží mi na tom

(Zdroj: Vlastní zpracování) Jak již bylo zmíněno, většině zaměstnanců připadá hodnocení spravedlivé, tudíž i zde je vidět, že jim na něm záleží. Pro čtyři pedagogy hodnocení nadřízeným není významné a jednomu na hodnocení nezáleží.

52

5. Shrnutí výsledků a návrhy změn Tato kapitola se zabývá souhrnem výsledků dotazníkového šetření a dále jsou navrženy změny vedoucí ke zlepšení aktuálního stavu.

Shrnutí výsledků Z výsledků dotazníkového šetření je patrné, že zaměstnanci tvoří hlavně ženy a to ve věku 26-40 let, což je 50%. Všichni pedagogičtí pracovníci mají vysokoškolské vzdělání a to odpovídá jejich pracovnímu zařazení. Padesát procent zaměstnanců vyučuje na nižším stupni a druhá polovina na vyšším. 70% pracovníků uvedlo, že důvodem práce v této instituci je vystudovaný obor, dalších 10% uvedlo jako důvod lokalitu. Zbylé důvody (finance, kolektiv, jistota, jiný důvod) je po pěti procentech. Všichni tázaní odpověděli, že je pro ně práce zajímavá, 88% zaměstnanců je motivováno a práce je baví. V této instituci pracuje 60% učitelů v rozmezí pěti až deseti let, třicet procent zde pracuje již více jak deset let. Bohužel sedmdesát procent pedagogů uvedlo, že nemají dostatečné vybavení pro výuku. S pracovním prostředím je spokojeno 35% tázaných, ovšem 65% hodnotí vztahy mezi spolupracovníky jako špatné a 15% jako výborné. 45% pracovníků je spokojeno s komunikací mezi spolupracovníky, avšak šedesát pět procent postrádá zpětnou vazbu od vedoucích pracovníků. Škola umožňuje další vzdělání či kurzy, jak uvedli všichni respondenti, ale pouhých 60% se jich zúčastňuje. Téměř všichni tázaní odpověděli, že nemohou výrazně ovlivnit výši svého platu a dalších 70% uvedlo, že nejsou spokojeni se svým finančním ohodnocením, jelikož si myslí, že neodpovídá jejich úsilí a schopnostem. 95% uvádí, že je pro ně důležité hodnocení, které je také spravedlivé.

53

Návrh změn Cílem práce bylo navrhnout efektivnější systém hodnocení a odměňování zaměstnanců. Navrhuji upravit systém odměňování, což by pro pedagogy byla větší motivace k jejich práci. Odměňování pedagogických pracovníků je závislé na výši odpracovaných let. Dle doby praxe jsou dále zařazeni do platového stupně. To se zdá být nevyhovující, bylo by třeba zavést jiné podmínky pro stanovení výše platového ohodnocení. To znamená, upravit počet let započitatelné praxe. Nyní se tato doba pohybuje v rozmezí po šesti, sedmi a osmi let. Každý pedagogický pracovník by měl mít možnost ovlivnit výši své odměny. Doporučuji zachovat systém hodnocení, protože se jeví jako spravedlivý a všem vyhovuje. Pro stmelení kolektivu by bylo vhodné uspořádat různé akce pro pracovníky. Například oslava významných dnů v životě pracovníků, narozeniny, svátky, vánoční večírky. Některé akce by mohly probíhat prostřednictvím teambuildingu. Náklady na teambuilding se odvíjí dle určitých faktorů. Záleží na požadavcích, počtu osob a lektorů, a také na výběru aktivit. Důležitou roli hraje také zvolené roční období. Pro pedagogy by bylo vhodné uspořádat teambuilding v létě. Pokud by byl teambuilding uspořádán jako prodloužený víkend, tzn. tři dny, náklady by vyšly cca na 40 000 Kč. V této ceně jsou zahrnuty náklady na dopravu (8 000 Kč) a na ubytování a stravu (30 000 Kč). Nutné je připočítat také náklady spojené s aktivitami. Celková suma se může pohybovat v rozmezí 50 000 - 70 000 Kč. Co se týká porad, měly by být častější a povinné pro každého pedagogického pracovníka. Zde by se neměly řešit pouze problémy se žáky a jejich prospěch, ale také problémy výuky a pomůcky. Učitelé by si také měli předávat mezi sebou zkušenosti, což by vedlo k porozumění v kolektivu.

54

6. Závěr Tato práce byla zaměřena na systém hodnocení a odměňování pracovníků ve vybrané instituci, kterou byla Základní škola Ševětín. Škola je instituce, která sdružuje základní školu, školní jídelnu, družinu a mateřskou školu. Nepatří do podnikatelské sféry, je to příspěvková organizace. Tato škola je venkovská a plně integrovaná. K hodnocení je využívaná metoda checklistu, nebo-li dotazníku, který se dále probírá na osobním pohovoru u vedoucího hodnotitele – ředitele školy. Díky tomuto dotazníku je zachyceno celkové hodnocení zaměstnance. Na pohovoru se dále konzultuje plnění úkolů, co by zaměstnanec byl ochoten navíc udělat a co by si představoval od vedení. Ředitel dále probírá, co očekává od zaměstnance, co se nepodařilo a kde vidí zlepšení. Hodnocení je dle dotazníkového šetření spravedlivé, avšak většina pedagogů na škole není spokojena se systémem odměňování. Na základě dotazníkového šetření bylo možné navrhnout kroky, které by vedly ke zvýšení efektivnosti systému odměňování. To znamená upravit délku doby praxe, dále zvýšit finanční ohodnocení za přesčasové hodiny a mimoškolní aktivity. Bylo by vhodné uspořádat různé typy akcí prostřednictvím Team buildingu, který by přispěl k zlepšení vztahů mezi pedagogy. Také porady by měly být časté a povinné pro všechny a učitelé by si zde měli předávat své zkušenosti, řešit problémy výuky a pomůcky pro vyučování.

55

7. Summary and keywords System of Employees Evaluation and Remuneration in a Selected Institution The main aim of this bachelor thesis was to suggest more effective system of employee evaluation and remuneration in a primary school Ševětín, to found deficiencies in this system and then solve it in the form of proposal of changes to increase the motivation and performance of employees. Based on the survey, there was found that the most of the respondents are satisfied with the evaluation system, but the main deficiencies were found in the area of financial rewards, relationships between employees and the feedback from business leaders. On the basis of these deficiencies were recommended suggestions for improvement. Keywords: Employees, evaluation system, remuneration, motivation

Systém hodnocení a odměňování pracovníků ve vybrané instituci Hlavním cílem této bakalářské práce bylo navrhnout efektivnější systém hodnocení a odměňování pracovníků v instituci Základní škola Ševětín, nalezení nedostatků v tomto systému a jejich následného vyřešení ve formě návrhu změn pro zvýšení motivace a výkonu zaměstnanců. Na základě dotazníkového šetření bylo zjištěno, že většina tázaných je se systémem hodnocení spokojena, ale hlavní nedostatky byly zjištěny v oblasti finanční odměny, vztahů mezi spolupracovníky a také v nedostatečné zpětné vazbě od vedoucích pracovníků. Na základě těchto nedostatků byly doporučeny návrhy na zlepšení. Klíčová slova: Pracovníci, systém hodnocení, odměňování, motivace

56

8. Seznam literatury Adair, J. (1993). Jak efektivně vést druhé: příručka sebezdokonalování pro manažery. (1. vyd., Přeložil Pavel Medek). Praha: Management Press. Almanach vydaný k 70. výročí založení měšťanské školy v Ševětíně a k 50. výročí otevření nové školní budovy, 1940-2010, ZŠ a MŠ Ševětín Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s. Armstrong, M. (2002). Řízení lidských zdrojů. (Přeložil Josef Koubek). Praha: Grada Publishing Armstrong, M. (2009). Odměňování pracovníků. (1. české vyd.,) Praha: Grada Armstrong, M., & Taylor, S. (2015). Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. (Překlad Martin Šikýř). Praha: Grada Publishing Bedrnová, E., & Nový, I. (2002). Psychologie a sociologie řízení. (Vyd. 2., rozš.,) Praha: Management Press Blažek, L. (2014). Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. (2., rozš. vyd.,) Praha: Grada Dědina, J., & Cejthamr, V. (2005). Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. (1. vyd.) Praha: Grada Donnelly, J., Gibson, J., & Ivancevich, J. (1997). Management. (Vyd. 1.,) Praha: Grada Publishing Drucker, P. (1992). Efektivní vedoucí. (2. vyd., Přeložil Jiří Fischer). Praha: Management Press Duchoň, B., & Šafránková, J. (2008). Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. (Vyd. 1., xii,) Praha: C.H. Beck. Dvořáková, Z. (2012). Řízení lidských zdrojů. (Vyd. 1.) V Praze: C.H. Beck. Dytrt, Z. (2006). Dobré jméno firmy. (1. vyd.,) Praha: Alfa Publishing Horská, V. (2009). Koučování ve školní praxi. (Vyd. 1.,) Praha: Grada

57

Kleibl, J., Dvořáková, Z., & Šubrt, B. (2001). Řízení lidských zdrojů. (Vyd. 1., xv,) Praha: C.H. Beck Kocianová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. (Vyd. 1.,) Praha: Grada Kocourek, J. (2007). Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. (1, vyd.) Praha: C. H. Beck Koubek, J. (2001). Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. (3. vydání, přepracované). Praha: Management Press Koubek, J. (2004). Řízení pracovního výkonu. (1. vydání). Praha: Management Press. Koubek, J. (1996). Personální práce v malých podnicích. (1. vyd.,) Praha: Grada Publishing Mikuláštík, M. (2010). Komunikační dovednosti v praxi. (2., dopl. a přeprac. vyd.,) Praha: Grada Publishing. Milgrom, P., & Roberts, J. (1997). Modely rozhodování v ekonomii a managementu. (1. vyd., Přeložil Zdeněk Šlehofr). Praha: Grada Publishing Pauknerová, D. (2012). Psychologie pro ekonomy a manažery. (3., aktualiz. a dopl. vyd.) Praha: Grada. Stýblo, J. (2003). Personální řízení v malých a středních podnicích. (1. vyd.,) Praha: Management Press Šikýř, M. (2012). Personalistika pro manažery a personalisty. (1. vyd.) Praha: Grada Publishing Šubrt, B. (2014). Obsluha mzdy a platu. (1. vyd., 551 s.) Olomouc: Anag Tileston, Donna W., 2010. What Every Teacher Should Know About Student Motivation. California: Corwin. 2nd edition Veber, J. (2000). Management: základy, prosperity, globalizace. (1. vydání). Praha: Management Press Vodáček, L., & Vodáčková, O. (1996). Management: teorie a praxe pro 90. léta. Praha: Management Press.)

58

Vodák,

J.,

&

Kucharčíková,

A.

(2011). Efektivní

vzdělávání

zaměstnanců.

(2., aktualizované a rozšířené vydání). Praha: Grada Publishing, a. s. Wagnerová, I. (2008). Hodnocení a řízení výkonnosti. (Vyd. 1.,) Praha: Grada. Werther, W., & Davis, K. (1992). Lidský faktor a personální management. (1.vyd.,) Praha: Victoria Publishing www.mindtools.com/pages/article/newHTE_87.htm http://www.op-vk.cz/cs/eu-penize-skolam/eu-penize-zakladnim-skolam/ www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc-d8976v11792-fksp-v-ucetni-praxiprispevkovychorganizaci/?search_query=$issue=34I29|$issue=34I30|$issue=34I31|$issue=34I32|$issu e=34I33|$issue=34I34 www.zsamssevetin.estranky.cz

59

9. Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků Obrázek 1: Hodnocení pracovníků................................................................................................ 4 Obrázek 2: Determinanty pracovního výkonu .............................................................................. 9 Obrázek 3: Proces motivace ........................................................................................................ 17 Obrázek 4: Herzbergova teorie dvou faktorů .............................................................................. 19

Seznam tabulek Tabulka 1: Hospodaření školy .................................................................................................... 29 Tabulka 2: Příspěvěk ................................................................................................................... 31 Tabulka 3: Náklady ..................................................................................................................... 32

Seznam grafů Graf č. 1: Pohlaví ........................................................................................................................ 38 Graf č. 2: Věkové rozpětí ............................................................................................................ 38 Graf č. 3: Stupeň ZŠ .................................................................................................................... 39 Graf č. 4: Důvod práce v instituci ............................................................................................... 40 Graf č. 5: Doba práce v ZŠ.......................................................................................................... 41 Graf č. 6: Ovlivnitelnost výše platu ............................................................................................ 42 Graf č. 7: Spokojenost s finanční odměnou ................................................................................ 42 Graf č. 8: Platové ohodnocení a úsilí .......................................................................................... 43 Graf č. 9: Plat za přesčasy ........................................................................................................... 44 Graf č. 10: Vybavení a pomůcky ................................................................................................ 44 Graf č. 11: Účast na školení a kurzech ........................................................................................ 45 Graf č. 12: Spokojenost s pracovním prostředím ........................................................................ 46 Graf č. 13: Vztahy na pracovišti ................................................................................................. 46 Graf č. 14: Spokojenost s komunikací mezi spolupracovníky .................................................... 47 Graf č. 15: Zpětná vazba od vedoucích pracovníků .................................................................... 48 Graf č. 16: Dostatečná motivace ................................................................................................. 48 Graf č. 17: Frekvence porad ........................................................................................................ 49 Graf č. 18: Přínos porad .............................................................................................................. 50 Graf č. 19: Frekvence hodnocení nadřízeným ............................................................................ 50 Graf č. 20: Spravedlivé hodnocení .............................................................................................. 51 Graf č. 21: Důležitost hodnocení ................................................................................................ 52

Seznam příloh Příloha 1: Dotazník ..................................................................................................................... 62 Příloha 2: Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 ods. 9 (v Kč měsíčně) .......................................................................................... 65 Příloha 3: Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 1 (v Kč měsíčně) ......................................................................................... 66

10. Přílohy Příloha 1: Dotazník

Dotazník pro zaměstnance ZŠ Ševětín 1. Pohlaví Muž žena 2. Věk

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

18-25 26-40 40 a více Odpovídá Vaše dosažené vzdělání pracovnímu zařazení? Ano ne Na kterém stupni ZŠ vyučujete? 1. stupeň 2. stupeň Důvod, proč pracujete v této instituci: finance lokalita kolektiv jistota obor jiné Je pro Vás Vaše práce zajímavá? Ano ne Jak dlouho pracujete v podniku? 1 rok – 5 5-10 Více než 10 Jste spokojen s finanční odměnou? Ano Ne Odpovídá mzdové ohodnocení Vašemu úsilí a schopnostem? Ano ne Jste placen za přesčasy? Ano Ne

11. Můžete ovlivnit výši Vašeho platu? Ano Ne 12. Máte dostatečné vybavení a pomůcky pro Vaši práci? Ano ne 13. Umožňuje společnost další vzdělání? Ano ne 14. Účastníte se školení, odborných a jazykových kurzů? Ano ne 15. Jste spokojen s pracovním prostředím? Ano ne 16. Jaké hodnotíte vztahy na pracovišti? Výborné Dobré špatné 17. Jste spokojen s komunikací mezi spolupracovníky? Ano ne 18. Máte dostatečnou zpětnou vazbu od vedoucích pracovníků? Ano ne 19. Jste dostatečně motivován, baví Vás Vaše práce? Ano ne 20. Jak často jsou porady? Jednou za 14 dní Jednou za měsíc Jednou za čtvrt roku 21. Jsou porady přínosné? Ano Ne 22. Jak často je prováděno hodnocení nadřízeným? 1x ročně Průběžně jiné 23. Je podle Vás hodnocení spravedlivé? Ano ne

24. Je pro Vás hodnocení nadřízeným důležité? Ano Ne Nezáleží mi na tom

Příloha 2: Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 ods. 9 (v Kč měsíčně)


Příloha 3: Stupnice platových tarifů podle platových tříd a platových stupňů pro zaměstnance uvedené v § 5 odst. 1 (v Kč měsíčně)


Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. Ekonomická fakulta. Katedra řízení. Bakalářská práce

Recommend Documents