��������������������������������������������� ���������������������������������������������
����������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������� �������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ������������������������������������������������������������������������������������� ���������� ����������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ������� ��� ���������� �������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� ���������� ����������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ���������� �������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ���������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������ ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ����������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������ �����������������������������������������������������
����������������������������������
Prof. Ing. Vladimír Smejkal, CSc., LL.M. Prof. Ing. Karel Rais, CSc., MBA
Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích 3., rozšíøené a aktualizované vydání Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 3806. publikaci Odborní recenzenti: Prof. Ing. Leo Vodáèek, DrSc. Ing. Jindøich Kodl, CSc. Odpovìdný redaktor PhDr. Milan Pokorný Sazba Milan Vokál Poèet stran 360 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a.s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod © Grada Publishing, a.s., 2010 Cover Photo © profimedia.cz ISBN 978-80-247-3051-6 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-7005-5 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011
verze osvit 1; 14 October 2009 oøíznout
Obsah O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Úvodní slovo recenzenta k 1. vydání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Pøedmluva k 1. vydání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Pøedmluva k 2. vydání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Pøedmluva k 3. vydání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Poznámka redakce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1. Zobrazení života firmy . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Jaké jsou pøíèiny neúspìchu v podnikání? . . . . 1.2 Krize firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Základní pøíznaky krize ve firmì . . . . . 1.2.2 Jak se tedy ochránit pøed krizí? . . . . . . 1.2.3 Doporuèení managementu v boji s krizí . 1.3 Nìkteré kritické momenty rozvoje úspìšné firmy
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
25 26 27 28 29 34 34
2. Charakteristické znaky úspìšné firmy . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Úvod do problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Kritické faktory úspìchu firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Rozbor 7S faktorù, které podmiòují úspìch firmy . . . . . . . 2.3.1 Strategie firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Základní typy strategií firmy . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Organizaèní struktura firmy . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Informaèní systémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Styl øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.6 Spolupracovníci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.7 Mistøi zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.8 Sdílené hodnoty (kultura) firmy . . . . . . . . . . . . 2.3.9 Schopnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.10 Další souèasné pøístupy k hodnocení úspìšnosti firmy 2.4 Vliv relevantního prostøedí na firmu . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
39 40 41 42 42 43 45 49 50 50 52 53 54 55 57
3. Zmìny ve firmì a riziko . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Modely zmìny ve firmì . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Vybrané typy modelù øízené zmìny firmy 3.1.2 Technokratický pøístup k øízení zmìny .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
59 60 61 63
. . . .
. . . . . . .
. . . .
. . . . . . .
. . . .
. . . . . . .
. . . .
. . . . . . .
. . . .
. . . . . . .
. . . .
. . . .
3.2 3.3
3.4 3.5
3.1.3 Lewinùv model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Analýza situace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 Agent zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.6 Intervenèní oblasti plánované firemní zmìny . . . . . . . 3.1.7 Intervence – vlastní zmìna . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.8 Verifikace dosažených výsledkù . . . . . . . . . . . . . . 3.1.9 Kritika Lewinova modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . Zmìna strategie firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika provedení zmìny strategie ve firmì . . . . . . . . . . . 3.3.1 První etapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Druhá etapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Tøetí etapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zmìna organizaèní struktury firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . Chápání zmìny jako cesty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Jaké jsou hlavní faktory úspìchu ve firmì? . . . . . . . . 3.5.2 Zmìna a emoce – nadstavba k stávající teorii øízené zmìny
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
64 67 69 72 73 74 74 75 77 78 79 80 82 85 86 87
4. Riziko – definice, mìøení, klasifikace a praktické pøístupy k øízení rizika ve firmì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4.1 Co to je riziko? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.2 Analýza rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.3 Základní pojmy analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.3.1 Aktivum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.3.2 Hrozba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.3.3 Zranitelnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.3.4 Protiopatøení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 4.3.5 Riziko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 4.4 Vztahy v analýze rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.5 Obecný postup analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.5.1 Stanovení hranice analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.5.2 Identifikace aktiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.5.3 Stanovení hodnoty a seskupování aktiv . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.5.4 Identifikace hrozeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.5.5 Analýza hrozeb a zranitelností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.5.6 Pravdìpodobnost jevu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.5.7 Mìøení rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.6 Urèení statistických charakteristik rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.7 Metody analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.7.1 Kvalitativní metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.7.2 Kvantitativní metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.7.3 Kombinované metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.7.4 Volby strategie analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.7.5 Nejužívanìjší metody analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 4.8 Øízení rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8.1 Obecné zákonitosti øízení rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8.2 Technologické riziko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.8.3 Projektová rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.9 Management podnikatelských rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.10 Výpoèet míry rizik a hodnocení rizik . . . . . . . . . . 4.10.1 Cíle øízení rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10.2 Stanovení míry rizik . . . . . . . . . . . . . . . 4.10.3 Postup podle ÈSN ISO/IEC 27005:2008 . . . . 4.11 Klasifikace rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11.1 Finanèní a nefinanèní riziko . . . . . . . . . . 4.11.2 Statické a dynamické riziko . . . . . . . . . . . 4.11.3 Èistá a spekulativní rizika . . . . . . . . . . . . 4.12 Nìkteré praktické pøístupy k øízení rizika ve firmì . . . 4.12.1 Neriskuj více, než kolik si mùžeš dovolit ztratit 4.12.2 Uvažuj o pravdìpodobnostech . . . . . . . . . 4.12.3 Neriskuj mnoho pro málo . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
118 118 119 120 123 124 124 125 126 126 127 128
5. Metody snižování rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Jak volit nástroje pro snižování rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Metody snižování podnikatelského rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Ofenzivní øízení firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Retence rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Redukce rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Pøesun rizika na jiné podnikatelské subjekty (transfer rizika) . . . 5.2.5 Diverzifikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.6 Pružnost firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.7 Sdílení rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.8 Pojištìní . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.9 Vyhýbání se rizikùm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.10 Získávání dodateèných informací . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.11 Vytváøení rezerv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.12 Metody operaèní analýzy jako nástroje snižování podnikatelského rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.13 Postoptimalizaèní analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.14 Metody síťové analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.15 Jak snižovat riziko z nezaplacení pohledávek? . . . . . . . . . . . 5.2.16 Modely hromadné obsluhy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.17 Prognózování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.18 Metody snižování rizika pøi rozhodování vrcholového managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
129 130 133 133 133 134 135 152 155 155 157 159 160 160
. . . . . .
160 162 163 168 172 173
6. Informaèní riziko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Riziko a informace . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Informace, data, znalosti . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Zpracování informací . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Fuzzy informace . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Další metody zpracování informací . . . . . 6.4 Získávání dodateèných informací . . . . . . . . . . 6.5 Registry orgánù veøejné správy . . . . . . . . . . . 6.5.1 Registr ekonomických subjektù . . . . . . . 6.5.2 Obchodní rejstøík . . . . . . . . . . . . . . 6.5.3 Registr živnostenského podnikání . . . . . 6.5.4 Daòové evidence a další informace MF ÈR
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. 181 189 190 191 192 194 195 195 197 197 197 198 199
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
200 201 204 205 209 216 220 220 222 222 225 228 236 242
7. Investièní rozhodování a riziko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Co to jsou investice? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Finanèní analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Metody finanèní analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Postup pøi finanèní analýze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.3 Finanèní analýza v pøípadì krize podniku . . . . . . . . . . . . 7.3 Parametry investic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Likvidita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Finanèní plánování investic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.1 Plánování penìžních tokù z investice . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.2 Èasová hodnota investice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.3 Kritéria založená na diskontování penìžních tokù . . . . . . . . 7.5.4 Urèení diskontní sazby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.5 Vnitøní výnosové procento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.6 Doba návratnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Další faktory investièního rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Hydroelektrárna v Mongolsku – investovat, èi ne? . . . . . . . . . . . . 7.7.1 Situaèní analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7.2 Možné metody øešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7.3 Výpoèet èisté souèasné hodnoty investice . . . . . . . . . . . . 7.7.4 Genetické algoritmy v procesu modelování velkých investièních celkù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7.5 Praktická aplikace genetických algoritmù v investièním rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8 Parkovištì v Brnì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9 Umìlé neuronové sítì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
245 246 248 249 259 259 261 262 263 263 264 266 267 267 270 270 271 271 272 272
8. Právní rizika a jejich prevence . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Právní rizika organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Právní ochrana subjektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Právní rizika související s životním cyklem organizace 8.3.1 Právní rizika pøi zakládání organizací . . . . . 8.3.2 Právní rizika pøi zmìnách v organizacích . . . . 8.3.3 Právní rizika pøi nákupu a prodeji firem . . . .
. . . . . . .
6.6
6.7
6.5.5 Administrativní registr ekonomických subjektù (ARES) 6.5.6 Registry územní identifikace, adres a nemovitostí . . . 6.5.7 Základní registry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.8 Další veøejnoprávní informaèní zdroje . . . . . . . . . 6.5.9 Ostatní veøejné zdroje informací . . . . . . . . . . . . 6.5.10 Vlastní aktivní získávání informací . . . . . . . . . . . Ochrana informací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.1 Utajované informace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.2 Jiné pøedpisy o ochranì tajemství . . . . . . . . . . . . 6.6.3 Ochrana dùvìrných informací . . . . . . . . . . . . . 6.6.4 Realizace informaèní bezpeènosti . . . . . . . . . . . 6.6.5 Bezpeènost informaèního systému organizace . . . . . 6.6.6 Bezpeènostní normy . . . . . . . . . . . . . . . . . . Úniky informací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . 274 . . 277 . . 282 . . 283 . . . . . . .
285 286 287 287 287 288 290
8.4
Právní rizika související s interními pøedpisy . . . . . . . . . 8.4.1 Interní normy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.2 Pracovní øád . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.3 Zajištìní ochrany utajovaných informací . . . . . . . 8.4.4 Obchodní tajemství . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.5 Další interní normy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Smlouva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.1 Èasté problémy ve smluvních dokumentech . . . . . 8.5.2 Limitace náhrady škody . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.3 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.4 Service Level Agreement . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.5 Jak postupovat pøi pøechodu na outsourcing . . . . . 8.6 Právní skuteènosti a právní úkony . . . . . . . . . . . . . . 8.7 Podmínky pro platnost právních úkonù . . . . . . . . . . . . 8.7.1 Dobré mravy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.2 Forma právních úkonù . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.3 Elektronický versus vlastnoruèní podpis . . . . . . . 8.7.4 Zákon o elektronických právních úkonech a konverzi dokumentù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8 Informace o právním øádu a pøipravované legislativì . . . . . 8.8.1 Judikatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8.2 Sbírka zákonù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8.3 eLegislativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9 Informace o èinnosti soudù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9.1 infoSoud a infoJednání . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9.2 infoDeska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9.3 eTrestní øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9.4 ePodatelna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.10 Právní audit organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Zásady krizového plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Zvládání havarijních a tísòových situací . . . . . . . . . . 9.2 Základy úèinného manažerského øízení krizových událostí 9.3 Fáze krize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Krizové plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
293 293 294 296 297 298 299 300 304 305 311 312 313 314 314 316 319
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
321 324 324 325 326 327 327 327 327 328 328
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
331 332 333 335 336
Závìr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Rejstøík
O autorech n 11
O autorech Prof. Ing. Vladimír Smejkal, CSc., LL.M. (*1955) Univerzitní profesor, soudní znalec a odborník v oblasti ekonomie, managementu, práva a øízení rizik, vèetnì odvìtví práva a bezpeènosti informaèních systémù. Pøes dvacet let pùsobí jako soudní znalec v oborech ekonomie, kybernetika, kriminalistika – ochrana dat a autorské právo. Podílel se na vyšetøování mnoha závažných trestných èinù spáchaných v oblasti ekonomiky, financí a v souvislosti s moderními informaèními technologiemi vèetnì internetu. V letech 1979–1992 pracoval v ústøedních orgánech státní správy a moci. Profesnì se nejprve zabýval øízením výpoèetních støedisek, následnì výzkumem a vývojem v oblasti ekonomie, managementu a umìlé inteligence, poté se vìnoval právní informatice a organizaci a øízení v justici. Po získání právnického vzdìlání se zamìøil pøedevším na otázky právních aspektù informatiky, zejména ve vztahu k trestné èinnosti v podobì poèítaèové kriminality, pøièemž v této oblasti zaèal rovnìž pùsobit pedagogicky a podílel se na výzkumné èinnosti. Otázkám spojeným s ekonomikou a managementem podnikù i veøejné moci, vèetnì problematiky informaèních systémù, se vìnuje dlouhodobì od roku 1980 až do souèasnosti. V roce 1986 byl ministrem spravedlnosti jmenován soudním znalcem v oborech ekonomika a kybernetika, v roce 1995 byl pak ministrem spravedlnosti jmenován soudním znalcem v dalších oborech, a to kriminalistika – ochrana dat a autorské právo. V roce 1997 se habilitoval na Masarykovì univerzitì v Brnì jako docent mezioborovou habilitaèní prací, propojující obory práva a informatiky, s názvem Souèasný stav poèítaèové kriminality a její další perspektivy. Následnì pøednášel problematiku právních a bezpeènostních aspektù informaèních systémù a internetu na Vysoké škole ekonomické v Praze a spolupracoval i s dalšími vysokými školami (Masarykova univerzita v Brnì, Policejní akademie, Vysoké uèení technické v Brnì). Je èlenem komise pro obhajoby disertaèních prací FIS VŠE, školitelem doktorského studia a èlenem vìdecké rady Fakulty podnikatelské Vysokého uèení technického v Brnì, vìdecké rady Provoznì-ekonomické fakulty Mendelovy zemìdìlské a lesnické univerzity v Brnì a èlenem vìdecké rady Vysokého uèení technického v Brnì. Je autorem èi spoluautorem mnoha knih (Poèítaèové právo, Internet a paragrafy, Právo informaèních a telekomunikaèních systémù, E-government v èeském právu, Autorskoprávní O autorech
12 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
aspekty hromadných sdìlovacích prostøedkù) a velkého množství odborných èlánkù z oblasti informatiky, práva, organizace a øízení, veøejné správy a e-governmentu. Je èlenem Spoleènosti pro kriminalistiku, èlenem redakèních rad, spolupracovníkem a pravidelným pøispìvatelem mnoha odborných periodik (Data Security Management, Právní rozhledy, Právní rádce, Poradce – Auditor apod.). Vystupuje na odborných konferencích u nás i v zahranièí (Francie, Rakousko, Itálie, Slovensko, Nìmecko). Podílí se ve znaèném rozsahu na legislativních pracích v ÈR. Významný je jeho podíl na zákonu o elektronickém podpisu, zákonu o elektronických právních úkonech (datových schránkách) a na další legislativì týkající se elektronické komunikace. V letech 2001–2004 pùsobil jako pøedseda subkomise pro právo informaèních systémù Legislativní rady vlády Èeské republiky, v roce 2004 jej vláda jmenovala èlenem Legislativní rady vlády, jejímž èlenem je doposud. V roce 2004 jej prezident republiky jmenoval profesorem v oboru ekonomie a management. V letech 2005–2006 byl rektorem Vysoké školy finanèní a správní v Praze. Nyní pùsobí na Fakultì podnikatelské Vysokého uèení technického v Brnì, na Právnické fakultì Masarykovy univerzity v Brnì a ve své kanceláøi soudního znalce v Praze (www.znalci.cz). E-mail:
[email protected]
Prof. Ing. Karel Rais, CSc., MBA (*1949) V souèasné dobì je rektorem Vysokého uèení technického v Brnì, šest let pracoval jako dìkan Fakulty podnikatelské VUT a zastával i jiné akademické funkce. Po získání vysokoškolského vzdìlání v oboru technická kybernetika (obor samoèinné poèítaèe) absolvoval postgraduální studium informatiky a následnì pracoval jako technik a programátor. Od roku 1979 do roku 1984 pùsobil jako vedoucí výpoèetního støediska dnešní Masarykovy univerzity. Od roku 1985 pùsobí jako vysokoškolský uèitel na Vysokém uèení technickém v Brnì. V letech 1992–1995 byl vyškolen lektorem MBA studií na Nottingham Trent University ve Velké Británii, od té doby nepøetržitì organizuje a pøednáší MBA na VUT v Brnì. Je též spoluorganizátorem øady dalších mezinárodních manažerských studií – napøíklad studií LLM, které VUT poøádá ve spolupráci s Masarykovou univerzitou, dále studií MBA, která jsou dlouhodobì organizována s Dominikánskou univerzitou v Chicagu, spoleènì s Ekonomickou univerzitou K. Adamieckého v Katovicích se podílí na tzv. joint master degree studiích atd. Výzkumné aktivity profesora Raise jsou dlouhodobì orientovány na problematiku modelování manažerských procesù ve firmách. Po ukonèení vysokoškolských studií se nejprve vìnoval tvorbì a aplikaci tradièních deterministických modelù v systémech øízení firem. Výsledky tìchto modelù umožnily modifikovat operativní øízení firem – nejèastìji výpoèetních støedisek ve školství, ale též øady strojírenských, elektrotechnických a dalších podnikù. Od 80. let se vìnoval tvorbì a následné aplikaci modelù umìlé inteligence v oblasti firemního øízení, do roku 1989 na úrovni operativního øízení firem. Po roce 1989 se plnì zamìøil na
O autorech n 13
tvorbu modelù pro oblast strategického øízení firem. Pøestože jeho hlavní zájmovou oblastí jsou pøedevším modely mikroekonomické, zcela mimoøádných výsledkù dosáhl – spoleènì se svými spolupracovníky z fakulty – i v oblasti makroekonomické. Pro potøeby Ministerstva prùmyslu a obchodu ÈSR byl v letech 1992–1995 pod jeho vedením na VUT vyvinut unikátní programový systém, který v rámci tehdejší ÈSR umožnil snížení druhotné platební neschopnosti firem o 64 miliard Kè. Dále je øešitelem èi spoluøešitelem nìkolika tuzemských výzkumných úkolù, grantù GA ÈR a mezinárodních výzkumných a odborných projektù. Od roku 1997 pravidelnì pøednáší na øadì evropských univerzit (Itálie, Polsko, Velká Británie). Karel Rais je autorem èi spoluautorem 21 skript a spoluautorem 9 monografií. Kniha Øízení rizik, jejímž je spoluautorem, byla v roce 2003 vyhlášena nejlepší ekonomickou publikací nakladatelství Grada Publishing. Jeho publikaèní aktivity èítají kolem 150 nejrùznìjších položek – napøíklad 10 vìdeckých èlánkù, 30 pøíspìvkù v domácích odborných èasopisech, 40 pøíspìvkù ve sbornících mezinárodních konferencí, 20 pøíspìvkù ve sbornících z národních konferencí (Brazílie, Jordánsko, Velká Británie, Nìmecko, Itálie, Rusko, atd.), øada z jeho textù zaznamenala mezinárodní ohlas. Mezi zájmy a záliby Karla Raise patøí zejména užité umìní (porcelán, kov, nábytek), kde pùsobí jako soudní znalec v oboru ekonomika, odhady a ceny. Èást volného èasu vìnuje rodinì, svým psùm a sportovním aktivitám (plavání, turistika). E-mail:
[email protected]
Úvodní slovo recenzenta k 1. vydání n 15
Úvodní slovo recenzenta k 1. vydání Teorie i praxe souèasného manažerského myšlení a jednání se s rostoucí intenzitou zabývá životnì dùležitými pøedpoklady podnikatelského pøežití a prosperity v podmínkách stálých i kritických zmìn sociálnì-ekonomického a politického prostøedí. Jde o mìnící se koncepce managementu zmìn. Berou v úvahu rùst nelinearit a prudkých zlomù v podmínkách poptávky i nabídky výrobkù a služeb, neèekané zmìny v zdrojovém potenciálu, mìnící se podmínky pùsobení konkurenèních sil v globálním podnikatelském prostøedí i rùst dynamiky inovaèního rozvoje a jeho vìdecko-technického zázemí, podporovaného prudkou informatizací. Mají na zøeteli i neèekané krizové situace. Naznaèené zmìny vyžadují od vedoucích pracovníkù na všech úrovních manažerské práce, aby byli vèas a kvalitnì pøipraveni na mìnící se prostøedí. Jde jak o profesní a kvalifikaèní pøípravu, tak i informaèní, organizaèní a sociálnì-psychologické zázemí jejich práce. Nedílnou souèástí této pøípravy je také osvojení nových nárokù manažerské práce v podmínkách její rostoucí rizikovosti, popøípadì neurèitosti. Schopnost – nìkdy dokonce i umìní – úspìšné práce v podmínkách rizik se dnes stává charakteristickým rysem moderního manažera, „lídra“. Atmosféra jejich práce je plná neustále se rodících, pùsobících i zanikajících pozitivních èi negativních zmìn, z nichž øada s sebou nese nebezpeèí ztrát, pohrom a neúspìchù. Mají rùzné pøíèiny i rùznì závažné dùsledky. Velmi èasto probíhají nejen soubìžnì, ale i se vzájemnými tìžko odhadnutelnými interakcemi, které mohou vliv a dopad pùvodních rizikových pøíèin mìnit. Nejednou dochází k multiplikativním efektùm soubìhu rizikových faktorù, které se pak pro nìkteré vedoucí pracovníky stávají nepochopitelné a ještì hùøe – nìkdy i nezvládnutelné. Dùsledky neschopnosti práce v podmínkách rizika jsou dnes pro kvalitu manažerské èinnosti kriticky hrozivé. A obrácenì: znalost práce s riziky je jedním z klíèových pøedpokladù úspìchu, neboť pøíležitosti jsou obvykle doprovázeny riziky. Jak se nauèit vèas identifikovat rizikové faktory v manažerské práci? Jak posoudit jejich dùsledky, a to vèetnì závažnosti dopadu na podmínky, kde pùsobí? Co s riziky dále dìlat? Jaká rizika vzít v úvahu, jak je systematizovat (pøedevším klasifikovat a uspoøádat z hlediska závažnosti), jak pøistupovat k hodnocení negativních dùsledkù i možnostem jejich ekonomické redukce? Jak zhodnotit zkušenosti z øešení rizikových situací v našem životì? Naznaèeným klíèovým otázkám umìní práce s riziky se v textu této knihy vìnovali brnìnští autoøi Vladimír Smejkal a Karel Rais. V jednolitém celku zdaøile vyjádøili a integroÚvodní slovo recenzenta k 1. vydání
16 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
vali své hluboké individuální teoretické znalostí a cenné praktické zkušenosti z moderního managementu obecnì a øízení rizik zvláštì. Odborná veøejnost oba autory zná jako uznávané profesionály. Platí to jak z hlediska znalosti svìtové teorie, tak i širokého zázemí praktických aplikaèních zkušeností. Jejich spoleèná práce je právì svým transdisciplinárním zábìrem u nás ojedinìlá. Podhledy na problematiku rizik nejen z manažerského úhlu klasického firemního podnikání, ale i širokého zábìru èinností v oblasti státní a veøejné správy jsou v èeských podmínkách jedineèné a mají mimoøádný aplikaèní význam. Platí to též o zasvìceném rozboru informaèních rizik, rizik investièního rozhodování èi poznatkovì bohatý rozbor právních rizik v èeských podmínkách. Mùže se stát, že nìkteøí ètenáøi-profesionálové mohou mít na nìkteré dílèí problémy odlišné názory. Je však tøeba zdùraznit, že pro tak živou problematiku, jakou øízení rizik bezesporu je, jde o situaci zcela pøirozenou a pro moderní management obvyklou. A i v tìchto pøípadech vìtšina odborníkù Smejkalovu a Raisovu monografii nepochybnì ocení kladnì. K znalostnímu zázemí autorù pøispìla nejen jejich soustavná práce s moderní manažerskou literaturou, ale i dlouholetá spolupráce s pøedními zahranièními pracovišti, jejich tvùrèí pedagogická úèast v klasické vysokoškolské výuce i studiu MBA. Nemalý význam pro kvalitu textu mìla též vlastní expertní a konzultaèní èinnost pro èeské výrobní a nevýrobní firmy, organizace státní a veøejné správy. Autorùm se úspìšnì zdaøilo obohatit èeský trh odborné manažerské literatury o velmi potøebnou a moderní práci. Platí to jak z hlediska teorie, tak pøedevším z hlediska poznatkù domácí i svìtové praxe. Publikace má i pedagogický dosah: dobøe vysvìtluje nejen pøísnì vymezený segment øízení rizik, ale i jeho širší souvislosti v komplexu manažerské práce (napøíklad systémový rámec „kritických faktorù úspìchu“). Její další pøedností je pøipravenost pro aplikaci v èeských podmínkách. Kniha je navíc napsána velmi srozumitelnì a pøístupnì pro širokou obec ètenáøù, kteøí jsou vybaveni alespoò základní manažerskou kvalifikací. Jsem pøesvìdèen, že si tato publikace najde široký okruh ètenáøù, ať již mezi studenty a uèiteli vysokých škol s orientací na moderní podnikání, úèastníky vyšších forem manažerského vzdìlávání (napøíklad studium MBA èi odborné kursy), koncepènì myslícími praktiky z èeské podnikatelské sféry a konzultanty, kterým rozšíøí a obohatí jejich teoretické zázemí a usnadní práci v nesnadných podmínkách rizik a krizového øízení. Neménì je tøeba ocenit fakt, že publikace je urèena i pro vedoucí pracovníky státní a veøejné správy. Pøipomeneme-li si nedávné povodnì a další dopady neèekaných krizových situací v našem národním hospodáøství, pøijmou ti, kteøí odpovídají za záchranný informaèní systém státu, nasazení armády, policie, civilní obrany, hasièù nebo záchranných sborù pracovníkù krajských úøadù, nepochybnì tento druh informací s vdìèností. Uvážíme-li známou manažerskou zkušenost, že atraktivnost podnikatelských pøíležitostí mívá silnou pozitivní korelaci s jejich rizikovostí – pak zvládnutí problematiky práce s riziky zvyšuje nadìji na „vysoké zhodnocení této znalostní investice“. Kniha Vladimíra Smejkala a Karla Raise každého velmi kvalitnì a pøístupnì nauèí, jak toho dosáhnout. prof. Ing. Leo Vodáèek, DrSc. Vysoká škola ekonomická v Praze
Pøedmluva k 1. vydání n 17
Pøedmluva k 1. vydání Kdo chvíli stál, stojí opodál.
„Každému hrozí riziko.“ Ano, je tomu tak. Fyzickým i právnickým osobám, státy nevyjímaje, v každém okamžiku hrozí jedno nebo více rizik. Liší se samozøejmì v tom, o jaká rizika jde a nakolik jejich existence ohrožuje jednotlivé subjekty. Jeden z velice dùležitých pøedpokladù pro úspìšné podnikání, stejnì jako pro èinnost státních orgánù a orgánù samosprávy, pøedstavuje zvládání rizik. Riziko v sobì skrývá nejistotu z budoucího dìje, pøièemž obecnì mùžeme hovoøit o rizicích kladného i záporného výsledku. Vsadíme-li si Sportku, neseme riziko budoucího vývoje (výsledku losování), pøièemž koneèný výsledek nám mùže pøinést vysoký zisk, nebo obvykle malou ztrátu. Obvykle ale pod pojmem riziko chápeme možný negativní vývoj, pøípadnì skuteènost, že k oèekávanému kladnému vývoji nedojde. Jak si podrobnì uvedeme dále, riziko lze pøevážnì vyjádøit jako ztrátovou funkci, tedy riziko je nìco, co v bližší èi vzdálené budoucnosti ohrozí vìtším èi menším zpùsobem subjekt, jeho existenci, hospodáøské výsledky, postavení na trhu, povìst apod. V souvislosti s rizikem musíme urèitým zpùsobem pøedjímat budoucí vývoj, tedy skuteènost, že dojde k naplnìní rizika, kdy se hrozba, která tvoøí riziko, stane realitou. Uvažujeme tedy s pravdìpodobností naplnìní hrozby. Poèet pravdìpodobnosti je spjat s èímsi ponìkud iracionálním, jako je štìstí. Skuteènì: pravdìpodobnost, že nám v ruletì padne desetkrát po sobì èervená, není nic jiného než projev náhody, která vùèi nám hraje úlohu štìstí èi neštìstí. Štìstí a neštìstí jsou dvì strany téže mince a v souvislosti se zvládáním rizik mùžeme mít jak štìstí, že k události nedojde, tak se nám pøihodí neštìstí, když se hrozba naplní. Nejvìtší riziko hrozí – kromì mimoøádných událostí – prakticky každému podniku (ale i jinému subjektu) v souvislosti se zmìnami. Chce-li totiž být podnikatel v rámci stále tvrdší hospodáøské soutìže úspìšný, musí provést, resp. kontinuálnì provádìt urèité zmìny: v pøedmìtu podnikání, marketingu, systému øízení, financování apod. Samozøejmì každá zmìna s sebou pøináší riziko, že požadovaného výsledku nebude dosaženo, pøípadnì dokonce místo ke zlepšení mùže dojít ke zhoršení stávajícího stavu. Bez dobøe provedené zmìny se úspìch nedostaví. Proto se budeme vìnovat nejen obecné teorii rizika, ale také managementu rizik, zejména pak metodám snižování rizik v podnikatelském prostøedí.
Pøedmluva k 1. vydání
18 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
Pokud bychom chtìli ilustrovat problematiku rizik a jejich zvládání pomocí pøísloví, podobnì jak ve známém èeském románu a filmu èinila teta Kateøina, mohli bychom uvést zejména dvì: 1. Na Titaniku byli zdraví (ale nemìli štìstí). 2. Štìstí pøeje pøipraveným. Naše kniha je urèena pro ty, kdo se nespoléhají pouze na štìstí, ale chtìjí být pøipraveni. Rizika, která nám hrozí, mùžeme totiž snižovat jak vhodnou prevencí, tak úèinným proaktivním jednáním pøi odstraòování následkù propuknuvší hrozby. Je ovšem tøeba také posuzovat ekonomickou stránku vìci. V prvé øadì nás musí zajímat, èeho se hrozba týká. Odcizení nepojízdného automobilu, který jsme chtìli dát do šrotu, se nás zøejmì dotkne zcela jinak, nežli když nám povodeò zaplaví dùm až po støechu. Pak je samozøejmì na místì propoèítat, zda mìlo smysl do vozidla namontovat alarm za pìt tisíc korun, pøedstavujících jeho reálnou zùstatkovou cenu, stejnì jako zvážit, zda by nebylo lepší dùm prodat a pøestìhovat se, nebo se dobøe pojistit a nenahraditelné vìci umístit do bezpeènostní schránky v poboèce banky, nacházející se zcela jistì mimo záplavové území. Nìkterá rizika musíme odstraòovat nebo minimalizovat ze zákona. Pøíkladem mùže být zákoník práce, který ukládá zamìstnavateli povinnost zajistit bezpeènost a ochranu zdraví zamìstnancù pøi práci, s ohledem na rizika možného ohrožení jejich života a zdraví. Podobnì musí pøi práci zajišťovat bezpeènost a ochranu zdraví dalších osob, které se s jeho vìdomím zdržují na pracovištích. Zamìstnavatel je proto povinen vytváøet podmínky pro bezpeèné, nezávadné a zdraví neohrožující pracovní prostøedí, a to vhodnou organizací bezpeènosti a ochrany zdraví pøi práci a pomocí opatøení k prevenci rizik. Zamìstnavatel je povinen vyhledávat rizika, zjišťovat jejich pøíèiny a zdroje a pøijímat opatøení k jejich odstranìní. K tomu je povinen pravidelnì kontrolovat úroveò bezpeènosti a ochrany zdraví pøi práci, zejména stav technické prevence a úroveò rizikových faktorù pracovních podmínek, a dodržet metody a zpùsob zjištìní a hodnocení rizikových faktorù. Nelze-li rizika odstranit, je zamìstnavatel povinen je vyhodnotit a pøijmout opatøení k omezení jejich pùsobení tak, aby ohrožení bezpeènosti a zdraví zamìstnancù bylo minimalizováno. Naše kniha je urèena nejširšímu okruhu ètenáøù: pro manažery na všech øídících úrovních, pro specialisty v oblasti øízení a snižování rizik, pro majitele firem, ale také pro pøedstavitele orgánù veøejné správy, tedy ponìkud nadnesenì øeèeno: od pekaøe pøes hejtmany až po top management èeských poboèek nadnárodních koncernù. Ale i obèan-nepodnikatel by se mohl z nìkterých èástí textu pouèit. Riziko opravdu hrozí každému – i tehdy, kdy zùstane ležet doma v posteli. (Je však tøeba podotknout, že výši rizika, které v takovém pøípadì hrozí, nelze odvozovat z prosté statistiky, podle níž je nejèastìjším místem smrti postel; tato hrozivá statistika není dùsledkem existence postele coby místa se zvýšeným rizikem, ale obvyklého prùbìhu posledních vìcí èlovìka.) Zamìøili jsme se na rizika podnikatelská, a to pøedevším na rizika ekonomická, investièní, informaèní a právní, neboť ta nejèastìji ohrožují subjekty práva. Ovšem pøi podrobnìjším studiu zjistíme, že mnohá z tzv. podnikatelských rizik jsou ve skuteènosti rizika vysoce zobecnitelná, hrozící i nepodnikatelským subjektùm, vèetnì orgánù veøejné správy všech úrovní. Protože každý z nás hospodaøí s urèitým rozpoètem a spravuje jistý majetek, každému také hrozí, že v budoucnosti bude muset èelit negativní události. Každý subjekt – ať již chce, nebo nechce – èas od èasu prochází procesem zmìny a za této situace se rovnìž zvyšuje riziko negativního vývoje. V nìkterých pøípadech je dokonce odpovìdnost orgánù veøejné
Pøedmluva k 1. vydání n 19
správy daleko vyšší než odpovìdnost podnikatelská; to se výraznì ukázalo právì pøi povodních v roce 2002. Naše kniha se proto také zabývá metodami prevence a zvládání rizik, vèetnì havarijního plánování a plánování obnovy. Zastáváme totiž názor, že „pozdì bycha honit“ a že vèasná pøíprava je jedinou možnou efektivní obranou proti hrozícímu riziku. Text je koncipován maximálnì obecnì tak, aby z nìj mohli èerpat jak podnikatelé a manažeøi všech úrovní, rizikový management a odborníci na snižování rizika, tak pøedstavitelé orgánù veøejné správy, od obcí až po ústøední orgány státu. Publikace by mìla rovnìž sloužit pro studenty vysokých škol a vyšších odborných škol, zejména (ale nikoliv pouze) ekonomického a manažerského zamìøení, jakož i pro posluchaèe postgraduálního studia (MBA a doktorandského studia). Nìkteré postupy a návody vyžadují pouze elementární dávku zdravého rozumu a schopnost logicky uvažovat. Jiné je vhodné zpracovat místo tužky a papíru v nìkterém z bìžných softwarových nástrojù, jako je tøeba Excel. Ale pro odborníky v oblasti øízení rizik mohou být zajímavé i znaènì sofistikované nástroje, používající expertní systémy a genetické algoritmy – tedy nástroje z oblasti aplikací umìlé inteligence. Jakékoliv pøipomínky a dotazy ètenáøù uvítáme na našich e-mailových adresách. Závìrem bychom rádi podìkovali obìma recenzentùm, prof. Ing. Vodáèkovi, DrSc., a Ing. Kodlovi, CSc., kteøí se svého úkolu zhostili s neobyèejnou peèlivostí a jejichž cenné pøipomínky jsme rádi akceptovali. Za skvìlou spolupráci rovnìž dìkujeme PhDr. Adamíkovi, šéfredaktorovi ekonomické redakce, bez nìjž by tato kniha zùstala pouze naší nehmotnou ideou. Karel Rais (
[email protected]) Vladimír Smejkal (
[email protected])
Pøedmluva k 2. vydání n 21
Pøedmluva k 2. vydání Úspìch naší knihy, která byla nejen velice rychle rozebrána, ale získala i Cenu nakladatelství Grada za rok 2003 v kategorii ekonomických publikací, nás velice potìšil. Jak jsme se opakovanì dozvídali z reakcí ètenáøù, a to jak studentù a uèitelù vysokých škol, tak odborníkù z praxe, podobné prùøezovì pojaté dílo bylo na našem trhu postrádáno. V souvislosti se stále se zostøujícím bojem na poli hospodáøské, ale i politické soutìže zastáváme názor, že prakticky každý subjekt – od obèana-fyzické osoby pøes podnikatele až po orgány veøejné správy – by mìl být pøipraven na krizové situace co nejlépe. Právì v pøípravì a prevenci spoèívá tìžištì úspìchu. Sebevíce silná ekonomika èi vojenská síla mùže zùstat nepøipravena tváøí v tváø mohutným pøírodním katastrofám, jak se ukázalo na pøíkladu hurikánu Katrina, který v roce 2005 zpustošil jih Spojených státù, nejmocnìjší zemì na svìtì, ale pøesto nedostateènì pøipravené. Se znaèným potìšením jsme proto pøipravili druhé, aktualizované a rozšíøené vydání, které reflektuje stále vìtší poznatky a zkušenosti právì v oblasti zvládání rizik. Naše díky patøí nové šéfredaktorce ekonomické redakce, Ing. Kateøinì Drongové, za moudøe užívanou metodu „cukru a bièe“, jejíž pomocí nám pomohla se dobrat, jak doufáme, k velmi dobrému výsledku. Karel Rais (
[email protected]) Vladimír Smejkal (
[email protected])
Pøedmluva k 2. vydání
Pøedmluva k 3. vydání n 23
Pøedmluva k 3. vydání Pøedcházející vydání knihy bylo rozebráno v dobì, kdy pøes dílèí krize a lokální pøírodní katastrofy podnikatelský a manažerský svìt zažíval euforii z hospodáøského rozvoje, kdy øada ekonomù, podnikatelù a manažerù si nepøipouštìla možnost ekonomické stagnace èi kolapsu. Realita hospodáøského vývoje nás však z tìchto snù vyvedla velmi tvrdì. Opìt si musíme uvìdomit, že riziko neúspìchu našeho konání kolem nás trvale existuje, nìkdy sice menší, jindy zase naopak vìtší. Prakticky se dá øíci, že souèasná vnìjší hospodáøská krize postihla více èi ménì každého. Ale krizi nelze brát pouze jako hrozbu; úspìšní majitelé a manažeøi krizi ji považují za výzvu, za pøíležitost, která se nebude zase dlouho opakovat. Krize je pro nás výzvou k provedení vnitøních zmìn ve firmì, k získání nových trhù nebo nových finanèních prostøedkù ze strukturálních fondù EU, které Èeská republika mùže èerpat, a koneènì je pro každého z nás i výzvou k vlastnímu manažerskému sebevzdìlávání. Obsah naší knihy jsme ve 3. vydání dále propracovali, obohatili o øadu pøíkladù úspìšného i neúspìšného boje èeských podnikù s krizí a potvrdili jsme platnost tradièních teoretických pouèek v praktickém prostøedí firem a jiných organizací. Riziko tedy musíme umìt øídit nebo je mít alespoò pod kontrolou, v pravý èas zasáhnout a následky rizika eliminovat. Jinak firemní a organizaèní procesy neøídíme, ale pouze pasivnì èekáme, jak se situace bez našeho vlivu vyvine. Za tímto úèelem jsme pøipravili tøetí, aktualizované a rozšíøené vydání, které ještì více odráží praktické poznatky a zkušenosti z oblasti øízení a ovládání rizik promítnuté do dnešní doby. Tradièní podìkování patøí redakci ekonomické literatury, vedené šéfredaktorkou Ing. Kateøinou Drongovou. Spolupráce nikdy nebyla hladší a pøíjemnìjší. Karel Rais (
[email protected]) Vladimír Smejkal (
[email protected])
Pøedmluva k 3. vydání
24 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
Poznámka redakce Rozsáhlé tabulky 7.1, 7.4 a 7.5, doplòující výklad v kapitole 7, najdete na webových stránkách nakladatelství Grada Publishing (http://www.grada.cz/katalog/seznam/rizeni-rizik-ve-firmach-a-jinych-organizacich_5882/stahuj/). Pro lepší pøehlednost textu jsou v knize použity ikony, jejichž význam je následující:
Definice dùležitého pojmu èi klíèového slova, pøípadnì zvláštì významná informace.
Praktický pøíklad, který ilustruje probírané téma.
Poznámka, doplòující hlavní výklad.
KAPITOLA 1
Zobrazení života firmy
26 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
1.1 Jaké jsou pøíèiny neúspìchu v podnikání? Po roce 1989 bylo v turbulentním prostøedí Èeské republiky založeno mnoho tisíc obchodních spoleèností, z nichž nìkteré bylo možné považovat – zejména zpoèátku – za mimoøádnì úspìšné. V rámci privatizace státních podnikù se øada nových majitelù domnívala, že jejich firmy jsou velmi úspìšné, a halasnì to „vytrubovala“ v nejrùznìjších médiích. Èasem nìkteré tyto firmy zanikly, jejich bývalí majitelé nebo i manažeøi opìt pracují jako øadoví zamìstnanci jiných firem.1 Na otázku, jaké byly pøíèiny neúspìchu tìchto firem v podnikání, uslyšíme stovky nejrùznìjších odpovìdí. Existuje ale vùbec nìjaká „absolutní“ pravda, existují nìjaké objektivní faktory, které výraznou mìrou pøispívají k zániku firmy? A opaènì – existují nìjaké faktory úspìchu firmy? Odpovìï si každý nalezne sám, doufáme, že zejména po pøeètení této knihy. V souvislosti s rozvojem firmy musí její majitel èi manažer provádìt mnoho zmìn, s nimiž je pochopitelnì spojeno riziko neúspìchu. Skuteènost, že majitelé èi manažeøi nereagují na zmìny v podnikatelském okolí firmy nebo i ve firmì samé, èasto vede až k ukonèení její èinnosti. Pokud jste pracovali v dnes již neexistující firmì, pak asi budete souhlasit s tím, že èasto docházelo k situacím, kdy manažeøi na nižší úrovni øízení zámìrnì vrcholové manažery na problémy neupozoròovali. Nejèastìjším dùvodem samozøejmì byla obava o vlastní židli, snaha nepøidìlávat si problémy, nebo prostì jen pohodlnost. A vrcholoví manažeøi, i když se o nich náhodou nìco dozvìdìli, na zjištìné pøekážky obvykle nereagovali. A tak se stalo, že všichni o problémech vìdìli, ale nikdo o nich nechtìl hovoøit, natož aby je nìkdo øešil. Možná i proto se tìmto problémùm øíká „tiší“ èi snad lépe „nehluèní zabijáci“ organizaèní efektivity. Mezi nejèastìjší „zabijáky“ organizaèní efektivity firmy patøí zejména: n n n n n n n n
nejasná strategie, konflikt priorit, neefektivní vrcholové vedení, nevhodný øídící styl, špatná komunikace (nejèastìji vertikální, ale též i horizontální), neuspokojivá koordinace funkcí (napøíklad prodeje, nákupu atd.), nedostatek øídících schopností, nedostateèná motivace pracovníkù.
Možná že v tomto seznamu najdete (jednu nebo nìkolik) pøíèin, které vedly k poklesu organizaèní efektivity, jež mohla být v extrému dùvodem k zániku vaší firmy. Po seznámení s jednotlivými faktory úspìchu firmy (viz kapitolu 3) snadno tyto faktory spojíme s „duálními“ faktory neúspìchu. Nìkteré „zabijáky“ probereme podrobnìji, s cílem pøedložit ètenáøi úèinné metody provedení zmìn (napøíklad zmìn firemních strategií, øešení konfliktù ve firmì, odstraòování problémù v komunikaci atd.) pøi minimalizaci rizika neúspìchu.
1 V horším pøípadì strávili nìkolik let v teplákové soupravì ve vìzení, popøípadì vykonávali veøejnì prospìšné práce.
Zobrazení života firmy
Zobrazení života firmy n 27
Pøíèiny, proè se lidé obávají nahlas hovoøit o problémech, jsou v literatuøe èasto identifikovány – na prvním místì se obvykle uvádìjí psychologické faktory, jako jsou: n Obavy pracovníkù z možných komplikací v kariéøe, strach z následkù a z negativních reakcí spolupracovníkù. Na druhém místì pak je vìdomí, že: n Situace se stejnì nezmìní, ať na problém upozorní nebo ne. Ze zkušenosti totiž dobøe vìdí, že upozoròováním na problémy se stejnì nic nevyøešilo, a tak se už radìji ani nesnaží. Za této situace øešení spoèívá ve vytvoøení otevøeného prostøedí, kde se zamìstnanci nebudou bát hovoøit nahlas o problémech, které je pálí a které se jich týkají. Bude jim garantována jistota, že jim nebude za jejich názory ublíženo. A naopak, bude také zaruèeno, že management èi majitelé firmy berou všechna upozornìní vážnì a hodnotí je jako podnìty, které vedou ke zdokonalení souèasného stavu. Z praxe ovšem také víme, že èastokrát dosáhneme nejrychleji zmìny firemního prostøedí zmìnou stávajícího managementu firmy (viz èeské pøísloví „starého psa novým kouskùm nenauèíš“).
1.2 Krize firmy Pojem „krize firmy“ je tìsnì spjat s pojmem „zmìna ve firmì“. Krizí firmy obvykle rozumíme situace ve firmì, které trvale nebo po delší dobu pøedstavují negativní odchylku od normálního stavu. Ve vztahu k firmì se krize vyznaèují dvìma znaky, a to: 1. krize závažné – ohrožují samotnou existenci firmy, 2. krize ménì závažné – dlouhodobì ohrožují základní cíl(e) firmy. Krize se mùže vyvíjet: a) pomalu (zánik trhù, rùst nákladù, které není možné pøevést do tržní ceny, zvýšená fluktuace pracovníkù atd.), nebo b) rychle, formou náhlé krize, vzniklé bez pøedchozího signálu (výbuch, povodeò nebo jiná katastrofa, státní zásahy – naøízení, zákazy, masivní výpadky dodávek atd.) Firma musí být pøipravena na oba typy krizí. Nejèastìji po managementu firmy chceme, aby uplatnil v krizovém øízení firmy zejména strategii zamezení (pro pomalu vznikající krize), pøípadnì strategii zvládnutí krize (pro náhlé krize). Na zdroje krizí se lze dívat z rùzných pohledù, napøíklad je lze dìlit podle toho, zda je zdroj krize uvnitø èi vnì firmy. Mezi typické zdroje krize uvnitø firmy patøí: a) b) c) d) e)
materiálová a surovinová krize, krize ve výrobì, finanèní krize, personální krize, krize know-how.
28 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
Do zdrojù krize vnì firmy lze zaøadit zejména: a) odbytové krize v okolí firmy, b) rychlé a výrazné zmìny v cenové politice dodavatelù (napøíklad nárùst ceny železa v dùsledku enormní poptávky po této surovinì v celém svìtì), c) legislativu, umožòující nekalou konkurenci na trhu (napøíklad prodej plagiátù výrobkù firmy), d) odcizení, respektive neoprávnìné užívání duševního vlastnictví firmy, e) mechanické uplatòování byrokratických pøedpisù EU, f) krizi zákazníka. Dále lze krize dìlit podle jejich konkrétního zdroje: a) b) c) d)
pøírodní pøíèiny: bouøky, zemìtøesení, vulkanická èinnost atd., technické problémy: porušené pøívody energií atd., lidské poruchy (napøíklad komunikaèní nedorozumìní, jak problém øešit, atd.), manažerské rozhodnutí/nerozhodnutí (problém není závažný, nikdo ho neøeší).
V dalším textu se soustøedíme zejména na rozbor krizí z oblasti manažerského rozhodování.
1.2.1 Základní pøíznaky krize ve firmì Krize vzniká obvykle nenápadnì, èasto firma funguje pìt i více let, aniž by se projevily varovné pøíznaky. Krizí jsou pochopitelnì nejvíce ohroženy firmy v odvìtvích se silnou konkurencí (potravináøství, textilní prùmysl). Naopak tam, kde existují pro vstup do odvìtví velké bariéry (školství, farmacie), je možnost krize menší. Rozpoznat vnìjší pøíznaky krize není tìžké. Mezi její základní pøíznaky patøí zejména: A) uvnitø firmy: 1. nedisciplinovanost a uvolnìnost finanèního øízení firmy, 2. splácení bankovních úvìrù, které jsou preferovány pøed veškerou ostatní èinností, 3. pozastavení plateb sociálního a zdravotního pojištìní, neplacení nebo pozdní placení daní, 4. prodlužování doby splatnosti faktur nebo upøednostòování nìkterých vìøitelù, 5. nedostatek materiálu na výrobu, 6. výpadky ve výrobì, 7. nákup zastaralé technologie výroby èi služeb, 8. drahá výroba ve srovnání s konkurencí, 9. nedostatek volných finanèních prostøedkù, nezbytných pro výrobu, 10. nekvalitní výroba (napøíklad zvýšený poèet reklamací a stížností zákazníkù), 11. odchod klíèových zamìstnancù, B) vnì firmy: 1. trhy, na kterých firma pùsobí, stále více stagnují nebo silnì kolísají, 2. zesiluje se tlak konkurence, konkurence je v poslední dobì stále lepší, 3. obchodování je stále tìžší, 4. klesá poèet stálých zákazníkù (klesá poptávka po výrobcích èi službách firmy), 5. firma je závislá na nìkolika velkých zákaznících,
Zobrazení života firmy n 29
6. prudce kolísají ceny surovin na trhu, 7. výrobky nejsou konkurenceschopné, 8. projevuje se negativní vliv zmìny kurzu mìny. Existuje samozøejmì øada dalších (skrytých) pøíznakù krize ve firmì – zbyteènì složitý nebo èásteènì nefunkèní èi nevyužívaný informaèní systém, složitá organizaèní struktura, špatná organizace výroby atd. Obecnou pøíèinou krizí (ať již ve firmì nebo vnì) jsou èasto morální problémy spoleènosti, popø. firmy (jejichž odrazem je firemní kultura). O tom již v roce 1932 øíká Tomáš Baťa: „To, èemu jsme si zvykli øíkat hospodáøská krize, je jiné jméno pro mravní bídu. Mravní bída je pøíèina, hospodáøský úpadek je následek. V naší zemi je mnoho lidí, kteøí se domnívají, že hospodáøský úpadek lze sanovat penìzi. Hrozím se dùsledku tohoto omylu. V postavení, v nìmž se nacházíme, nepotøebujeme žádných geniálních obratù a kombinací. Potøebujeme mravní stanoviska k lidem, k práci, k veøejnému majetku. Nepodporovat bankrotáøe, nedìlat dluhy, nevyhazovat hodnoty za nic, nevydírat pracující, dìlat to, co nás pozvedlo z pováleèné bídy, pracovat a šetøit a uèinit práci a šetøení výnosnìjší, žádoucnìjší a èestnìjší, než je lenošení a mrhání. Máte pravdu, je tøeba pøekonat krizi dùvìry, technickými zásahy, finanèními a úvìrovými je však pøekonat nelze, dùvìra je vìc osobní a dùvìru lze obnovit jen mravním hlediskem a osobním pøíkladem.“2
1.2.2 Jak se tedy ochránit pøed krizí? Zpomalení ekonomiky ještì neznamená, že musíme i my zkrachovat. V souèasné hospodáøské krizi je tøeba øídit podnik jinak než za minulé konjunktury. Pokles poptávky po výrobcích nebo po službách firmy je nejtypiètìjším vnìjším projevem hospodáøské krize. Z hlediska vnitøního života firmy v krizi je nutné využít všechny stávající zdroje a omezit jakékoliv zbyteèné plýtvání zdroji. V prùbìhu krize bude zøejmì vhodné dodržovat nìkterá doporuèení. Odpovìzme si na otázku, jaké nejdùležitìjší aktivity musí manažer uèinit v dobì krize ve firmì? a) Zajistit dostateèné cash flow firmy Nedostatek finanèních prostøedkù, který je zpùsoben jakýmkoliv dùvodem (nezaplacením odebraného zboží, resp. služeb ze strany vašich zákazníkù, neochotou bank k poskytnutí dalších pùjèek, vaší vlastní neschopností zaplatit za nakoupené suroviny èi jiné dodávky atd.) pøinese v lepším pøípadì zpomalení výroby vaší firmy, v horším pøípadì se budete potýkat s firemní platební neschopností, která mùže vyvrcholit bankrotem.3 Proto je dùležité mít pod kontrolou finanèní hotovost a tok firemních financí. V každém pøípadì musíme být schopni vyøešit problém nedostatku hotových penìz (likvidity). V dobì krize podnikatelé mají omezené možnosti, jak se rychle dostat k penìzùm. Banky jsou opatrnìjší a velmi èasto odmítají poskytnout úvìr v požadované výši i svým dlouhodobým klientùm. (V èeských podmínkách je pro nì bezpeènìjší vytváøet zisk prostøednictvím hypertrofických bankovních poplatkù než „správným“ bankovním podnikáním – pùjèováním penìz.) Klient s historií má vždy vìtší nadìji, že uspìje, než nový klient, který pøichází pouze s požadavkem úvìru. Samozøejmì že i v pøípadì „vìrného“ klienta si banka ovìøí 2 Pøíèinou krize je morální bída. Euro, 14. dubna 2009, s. 29. 3 Podle èeského právního øádu jde o tzv. úpadek – viz zákon è. 182/2006 Sb., o úpadku a zpùsobech jeho øešení (insolvenèní zákon), ve znìní pozdìjších pøedpisù.
30 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
vìrohodnost pøedloženého podnikatelského zámìru. Další variantou získání hotových penìz je odprodej nìjaké firemní nemovitosti, pøebyteèných zásob èi jiného nevyužitého investièního nebo provozního majetku. (Jde o tzv. zbytná aktiva, která nepøispívají k vytváøení zisku firmy.) Tradièní možností pro zajištìní rychlejšího cash flow jsou faktoring, forfaiting, zpìtný leasing (prodej firemních investièních prostøedkù leasingové spoleènosti a následný zpìtný pronájem tohoto prostøedku firmou) a další nástroje na snižování rizika, o kterých budeme detailnì hovoøit v kapitole 5. Spoleèným jmenovatelem použití tìchto nástrojù je nicménì vždy skuteènost, že nás obvykle pøijdou (opìt) dráž než tradièní úvìr. Státní záruky na investièní nebo provozní úvìry jsou užiteènou formou pomoci státu podnikatelùm v krizovém období, ponìvadž záruka státu znamená pro banku snížení úvìrového rizika. Za podnikatele, který by se dostal do potíží, zaplatí èást úvìru Èeskomoravská záruèní a rozvojová banka (dále jen ÈMZRB). Banka poskytuje pøedevším podpory malým a støedním podnikatelùm formou záruk a zvýhodnìných úvìrù s využitím prostøedkù státního rozpoètu, strukturálních fondù a krajù, podpory vlastníkùm panelových bytových domù pøi jejich rekonstrukci, zvýhodnìné úvìry pro vodohospodáøské projekty. Pùsobí též jako finanèní manažer prostøedkù poskytnutých Èeské republice na financování rozvoje infrastruktury.4 Banka kromì klasických bankovních služeb (investièní a finanèní služby, treasury) poskytuje speciální služby, kterými jsou: o záruky za bankovní úvìry pro podnikatele, o záruky za návrh do výbìrového øízení, o zvýhodnìné úvìry pro podnikatele, o záruky a dotace pro vlastníky bytových domù, o úvìry pro obce. Stát si samozøejmì vybere, které odvìtví bude podporovat, napø. zpracovatelský prùmysl a stavebnictví. V konkrétních pøípadech mohou být dány ÈMZRB záruky za investièní úvìry až v rozsahu desítek milionù korun do 80 %, a to na dobu až 15 let. Záruky na provozní úvìry jsou obvykle urèeny pøevážnì na nákupy zásob a drobného majetku, a to až do 80 % jistiny. Pøíjemce podpory hradí z vlastních prostøedkù pouze èást ceny záruky, a to 0,1–0,3 % p. a. z výše záruky. Souèasnì s poskytnutím záruky je pøíjemci podpory poskytnut finanèní pøíspìvek k úhradì zbývající èásti ceny záruky, a to v souèasnosti 4 % p. a. z výše záruky. Podpùrné programy jsou nabízeny také napø. Èeskou exportní bankou, státní pojišťovnou EGAP atd. Èeská exportní banka, a. s. (ÈEB) je specializovaná bankovní instituce pro státní podporu vývozu pøímo a nepøímo vlastnìná státem. Vznikla v roce 1995 a tvoøí nedílnou souèást systému státní proexportní politiky. Posláním ÈEB je státní podpora vývozu, a to poskytováním a financováním vývozních úvìrù a dalších služeb s vývozem souvisejících. Pøíjemcem podpoøeného financování mùže být vývozce (tj. právnická osoba se sídlem v ÈR, výjimeènì i fyzická osoba s trvalým pobytem v ÈR), èi jeho zahranièní odbìratel. Pøíjemcem nìkterých druhù úvìrù mùže být také výrobce produkující pro vývoz èi èeský subjekt investující v zahranièí. Do tìchto transakcí mùže vstupovat i tuzemská banka vývozce nebo zahranièní banka dovozce.5 4 Více viz http://www.cmzrb.cz/. 5 Více viz http://www.ceb.cz/.
Zobrazení života firmy n 31
Exportní garanèní a pojišťovací spoleènost, a. s. (EGAP) vznikla v èervnu 1992 jako státní úvìrová pojišťovna se zamìøením na pojišťování vývozních úvìrù proti teritoriálním a komerèním rizikùm spojeným s vývozem zboží a služeb z Èeské republiky. Spoleènost EGAP se stala souèástí systému státní podpory exportu a poskytuje pojišťovací služby všem vývozcùm èeského zboží bez rozdílu jejich velikosti, právní formy a objemu pojištìného vývozu. Rozhodující èinností spoleènosti je pojišťování vývozních úvìrù proti vývozním úvìrovým rizikùm, tj. teritoriálním rizikùm a kombinaci teritoriálních a tržnì nezajistitelných komerèních rizik. Tento typ pojištìní je realizován se státní podporou, která spoèívá zejména: 1. v ruèení státu za závazky EGAP vzniklé z pojistných smluv, 2. v pojištìní vývozních úvìrových rizik. Kromì pojištìní vývozních dodavatelských a odbìratelských úvìrù proti riziku nezaplacení z komerèních i politických pøíèin, což jsou typické produkty úvìrových pojišťoven, nabízí EGAP rovnìž pojištìní úvìrù na pøedexportní financování výroby pro vývoz, pojištìní investic èeských podnikù v zahranièí vèetnì pojištìní úvìrù na jejich financování, jakož i pojištìní záruk vystavovaných bankami za èeské exportéry v souvislosti s pøípravou a realizací exportních kontraktù. Pojištìní proti krátkodobým komerèním rizikùm nezaplacení v dùsledku platební neschopnosti èi platební nevùle domácího nebo zahranièního kupujícího poskytuje Komerèní úvìrová pojišťovna EGAP, a. s. (KÚP), spoluvlastnìná EGAP a konsorciem belgické úvìrové pojišťovny Ducroire – Delcredere SA. N.V. a italské úvìrové pojišťovny SACE BT SpA.6 V každém pøípadì by se podnikatelé dále též mìli (pøed krizí, po krizi) více zajímat o možnost získat prostøedky z evropských strukturálních fondù. Strukturální fondy jsou: o Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF), o Evropský sociální fond (ESF).7 b) Øídit snižování nákladù (cost cutting) Když klesá prodej, je nutné i na nákladové stranì dìlat omezení. Nemusí to hned znamenat propouštìní (i když na mzdových nákladech za pracovníky ušetøíte samozøejmì okamžitì nejvíce), lze použít i ménì drastické zpùsoby (z hlediska konkrétního zamìstnance), napø. rùzné formy snižování fondu pracovní doby, využití neplaceného volna apod. Musíme myslet na budoucnost firmy a potøebné lidské zdroje se snažit udržet. Obvykle dochází k výraznému omezení nákladù na cestování, zmrazí se investice do výpoèetní a kanceláøské techniky, do obnovy vozového parku a prostì do všech prostøedkù, jejichž poøízení lze odložit. Co se týká úspor v oblasti výpoèetní techniky, zde doporuèujeme opatrnost. Zejména u složitých informaèních systémù, kdy neznáme všechny možnosti a funkce, je nutné peèlivì zvažovat nové investice. V øadì pøípadù je lepší se seznámit s možnostmi, které stávající firemní informaèní systém poskytuje. Naším dílèím cílem by mìlo být plné využití funkcí IT firmy, napø. formou maximálního vytìžení všech interních informací (business intelligence – BI), zlepšení a zprùhlednìní øízení vztahù se zákazníky (customer relationship management – dále jen CRM) èi usmìròování podniku (controlling). Tyto nástroje vedou k zefektivnìní øízení a fungování firmy, a tudíž i k vyrovnání se s dopady krize. Spolu s nárùstem druhotné platební neschopnosti, s poklesem objednávek èi zákazníkù 6 Více viz http://www.egap.cz/ a http://www.kupeg.cz/. 7 Více viz http://www.strukturalni-fondy.cz/.
32 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
a s poklesem cash flow je na místì mít pod kontrolou (prostøednictvím informaèního systému) jak staré tradièní zákazníky èi odbìratele, tak i ty nové. Dopady krize do oblasti výpoèetní techniky se negativnì projeví zejména v poklesu poptávky po nových poèítaèích a po vstupních a výstupních zaøízeních (HW – tiskárny, monitory, servery atd.). Pozitivnì se však projeví v procesech zefektivòování a propojování poèítaèových systémù, kdy by mìlo být cílem stoprocentní využití výkonnosti firemní výpoèetní techniky. Orientace na informaèní systémy, které pøinesou v krátkodobém èasovém horizontu úspory finanèních firemních prostøedkù, je zøejmá. Nìkteré investice do aplikaèního rozvoje výpoèetní techniky jsou pro firmu nevyhnutelné. Jistì dojde ke zmrazení investic pro nákup zaøízení, ale nástroje typu business intelligence, risk management, øízení nákladù jsou prioritou a investice sem budou i nadále pokraèovat. Kromì škrtù v oblasti výpoèetní techniky firmy velmi lehce snižují náklady i v marketingu. Stále je však nezbytné, aby o vás vaši potenciální klienti a zákazníci vìdìli, aby byli schopni si vás a vaše výrobky (služby) najít. Proto je nutné i zde být opatrný a urèitou formu marketingu uplatòovat, napø. využít k propagaci internet, popø. inzerovat (alespoò v místním tisku). V dobì krize lze ve firmách relativnì snadno využít i metodu centralizovaných nákupù vybraných surovin a komodit, která je tradiènì doporuèována i pro nevýrobní organizace jako jeden z mnoha ekonomických nástrojù urèených k boji proti krizi (a samozøejmì i též jako efektivní nástroj øízení nákladù firmy). c) Monitorovat platební (ne)schopnost odbìratelù firmy a reagovat na ni I když jsme se, obraznì øeèeno, v létì starali o rozvoj naší firmy, pak to neznamená, že nyní (v zimních mìsících, v dobách krize) máme dostateèný cash flow, optimální množství finanèních prostøedkù na zajištìní operativního øízení (zejména na nákup surovin pro výrobu a na platy zamìstnancù). Prùbìh firemního cash flow ještì znepøíjemòuje situace, kdy naši odbìratelé neplatí vèas, a to nìkdy proto, že ani jim neplatí vèas jejich zákazníci. Problém druhotné platební neschopnosti v dobì krize je trvalou a závažnou hrozbou. Pøi této pøíležitosti je nutné myslet na to, že firma má nìkolik klíèových odbìratelù, popø. nìkolik hlavních komodit, které tvoøí jádro jejího hrubého zisku. Pád klíèových odbìratelù, popø. jejich insolvence, mùže zpùsobit výrazné problémy naší firmì. Proto je potøeba sledovat nejenom její cash flow, ale (pokud je to možné) i celkovou finanèní situaci klíèových odbìratelù našich výrobkù, popø. našich služeb. Zde je na místì klasické rozdìlení odbìratelù a dodavatelù podle Parettova principu (20 : 80).8 Podle nìj platí, že 20 % ze všech odbìratelù nám vytváøí 80 % celkového pøíjmu. Je proto potøeba starat se zejména o klíèové odbìratele, ale také je nutné sledovat jejich platební morálku èi jiné signály o jejich eventuálních hospodáøských potížích. Druhotná platební neschopnost je strašák, s kterým se reálnì setkáme. Firmy si již nyní pøestávají platit faktury, a to i èasto partneøi, kteøí døíve byli bezproblémoví. Tak, jak jsme to od revoluce v roce 1989 v praxi zažili již nìkolikrát, reálnou situaci zneužijí k prodloužení splatnosti i solventní firmy. A pak už je jenom krùèek k tomu, abyste se do druhotné platební neschopnosti dostali i vy. Klasické øešení obchodních vztahù mezi 8 Sociolog, politolog a ekonom Vilfredo Frederico Damaso Paretto mj. formuloval tzv. Parettùv princip, podle kterého lze v rùzných odvìtvích lidské èinnosti (napø. ekonomika, kvalita výroby atd.) formulovat tak, že 80 % dùsledkù (napø. zisk nebo poèet zmetkù) pramení z 20 % pøíèin. Takže napø. prvních 20 % pøíèin zpùsobuje zhruba 80 % vad. Také se øíká, že je 80 % užitku vytváøeno prostøednictvím 20 % aktivit, pøípadnì že 20 % funkcionality pøinese uživatelùm 80 % užitku.
Zobrazení života firmy n 33
dodavatelem a odbìratelem formou platby pøedem, popø. formou vyšší zálohy se v období krize opìt zaène rozmáhat. Z hlediska citovaného cash flow firmy je to efektivní zpùsob, jak (alespoò èásteènì) øešit obchodní vztahy mezi odbìrateli a vaší firmou. d) Pøipravovat budoucnost firmy Krize nemusí být pouze hrozbou. Pro nás (vás) by mìla být i výzvou – k analýze firemních procesù a z ní plynoucí následné restrukturalizaci firmy. Zmìny ve firmì se vám budou dìlat jistì snadnìji než za situace, kdy se firmì daøí a kdy zamìstnanci nevidí dùvod, proè by se mìli uskrovòovat nebo alespoò mìnit zavedené poøádky. Štìstí pøeje pøipraveným. Je nutné poèítat s koncem krize a soustøedit se na budoucí rozvoj firmy, mít pøipravenou podnikatelskou strategii firmy, která by mìla být zamìøena na unikátní výrobu, popø. na služby s vysokou pøidanou hodnotou. Pokud po ukonèení krize pøijdete s novou strategií firmy, která je založena na inovacích, popø. na technicky nároèných a unikátních øešeních, pak máte možnost okamžitì získávat nové trhy a nové zákazníky. Je proto nutné i v dobì krize myslet na pøípadné zmìny sortimentu, na zmìny zákaznického segmentu, na vnitøní zmìny ve struktuøe firmy atd. Problém (operativa/strategie)
Úroveò øízení
Vrcholové øízení (sloité, strategické problémy)
Støední úroveò (strukturované i nestrukturované problémy)
Operativní úroveò (dobøe strukturované problémy)
Ideální rozloení èasu (operativa/strategie)
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
20 % : 80 %
XXXXXXXXXXXX
XX
80 % : 20 %
Vysvìtlení: XXXXXXXXX
strategické problémy (jedineèné, neopakovatelné, nestrukturované problémy, patnì algoritmizovatelné) operativní úkoly (dobøe strukturované problémy, algoritmizovatelné, opakovatelné)
Obr. 1.1 Ideální rozložení èasu, který management firmy vìnuje problémùm na rùzných úrovních øízení
Prakticky neexistuje firma, která by neprošla krizovým obdobím nebo alespoò stagnací. To je mimo jiné dáno vývojovou køivkou oboru, kde se støídají recese, pokles, oživení a konjunktura. Proto v zahranièních firmách vrcholový management vìnuje až 80 % svého pracovního èasu strategickému øízení a pouze 20 % øízení operativních úkolù. Dokonce i støední management vìnuje až 40 % svého pracovního èasu strategickému øízení, podobnì i na operativní úrovni (napøíklad mistøi) vìnují až 5 % èasu øešení strategických a eventuálnì i krizových problémù. A jaká je situace v Èeské republice? Na základì prùzkumu mezi manažery èeských firem lze øíci, že je zcela odlišná: až 80 % kapacity pracovního èasu se èeští vrcholoví
34 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
manažeøi zabývají operativními problémy, strategickým problémùm vìnují pouze 20 % èasu. Na støední a operativní úrovni management neøeší strategické problémy vùbec.
1.2.3 Doporuèení managementu v boji s krizí Co poradit manažerùm na závìr této èásti? Veškerá doporuèení lze shrnout do následujícího „desatera“: 1. chápat krizi jako pøíležitost, nikoliv pouze jako hrozbu. Hledat možnosti rozvoje firmy, napø. v souèasné dobì formou spoleèného využití operaèních programù EU, tìsnì spolupracovat s univerzitami a s vìdeckými institucemi a inovovat své výrobky èi služby; 2. co nejtìsnìji spolupracovat se zájmovými skupinami firmy (se stakeholders firmy, napø. s vládou, s regionální reprezentací, se správní radou, s akcionáøi atd.) – zajistit jejich plnou informovanost o reálné situaci firmy, využít protikrizová opatøení, která jsou výhodná pro region, firmu atd.; 3. identifikovat klíèová rizika, pøed kterými firma stojí (vytvoøit mapu rizik – viz dále); 4. vybrat vhodné metody eliminace klíèových rizik (rozhodnout, která rizika jsou pro firmu zanedbatelná, která lze transferovat mimo firmu a která lze zmírnit) a následnì pøiøadit zdroje (lidské, finanèní, materiální a jiné) do procesù øízení klíèových rizik firmy; 5. øídit (a mít plnì pod kontrolou) investièní strategii firmy – uplatòovat disciplínu pøi plánování investic (pøehodnotit plán investic pro krizové období); 6. øídit náklady firmy – cost management (preferovat strategické øízení nákladù firmy pøed pouhým jednorázovým snižováním nákladù firmy); 7. zajistit adekvátní zdroje likvidity firmy (vèetnì prodeje èásti firmy, která nepøedstavuje „hlavní business“, nevyužitých nemovitostí, nadnormativních zásob atd.); 8. rozvíjet ofenzivní øízení firmy, být flexibilní – krizi pøežije ten, kdo se dokáže rychle pøizpùsobit nové ekonomické situaci; 9. minimalizovat pokles zakázek (i za cenu snížení marží si udržet zejména klíèové zákazníky firmy – nezapomeòte na již zmínìný Parettùv princip 80 : 20) a souèasnì 10. udržet si èi získat nejlepší pracovníky. Nezbývá než doporuèit manažerùm, aby se zamysleli nad tím, jak øídit rizika v dobì hospodáøské krize, a aby si vzali výše uvedená doporuèení za svá. V podstatì jde stále o to, budovat – a to ať již v létech hojnosti, èi v dobách krize – firmu, která je flexibilní, konkurenceschopná a je s to produkovat výrobky èi služby s vysokou pøidanou hodnotou. Základem této firmy jsou vždy kvalitní a špièkoví pracovníci, kterých ve firmì nikdy není dost.
1.3 Nìkteré kritické momenty rozvoje úspìšné firmy Mùže se zdát, že tento problém se vás momentálnì netýká. Na urèitém vývojovém stupni vaší firmy však jej musíte øešit. Døíve nebo pozdìji se pøed vámi objeví urèitý kritický bod (krize), který pøekonají jen pøipravení (viz obrázek 1.2). Možná že jste si sami mnohokrát položili nìkterou z následujících otázek: Mám jít pracovat jako manažer do této firmy, budu úspìšný? A bude firma úspìšná? Mám zùstat v této firmì, nebo mám využít lákavou nabídku jiné firmy? Co je to vùbec osobní èi firemní úspìch? Jsou to jen peníze na (mém vlastním èi firemním) kontì?
Zobrazení života firmy n 35
Na tyto èi obdobné otázky si každý z nás musel již mnohokrát odpovìdìt, pøípadnì jsme si pokládali i odbornìji orientované dotazy, napøíklad zda spoèívá úspìch manažera v umìní „dobøe organizovat“, nebo je firemním úspìchem „získat další trhy, které døíve firma nemìla“… Alespoò na nìkteré z uvedených otázek se pokusíme odpovìdìt (popøípadì alespoò napovìdìt) v následující kapitole.
Zahájení podnikání
Daøí se v podnikání
Klíèové momenty: volba pøedmìtu podnikání právní, úèetní a dalí zajjitìní volba dodavatelù zajitìní odbytu
Klíèové momenty: oddìlení funkce vlastníka a manaera koncepèní rozhodnutí o dalím zamìøení spoleènosti
Daøí se v podnikání
Daøí se v podnikání
Klíèové momenty: získání zamìstnancù zajitìní likvidity vèetnì vymáhání pohledávek zajitìní odbytu
Klíèové momenty: zajitìní financování z cizích zdrojù proniknutí na dalí trhy vstup kapitálovì silného partnera transformace na a. s.
Daøí se v podnikání
Klíèové momenty: zaloení obchodní spoleènosti s. r. o. obsazení manaerských funkcí zajitìní financování pro dalí rozvoj
Cílové øeení: prodej spoleènosti nebo pøíjem z kapitálu (dividenda, podíl na hospodáøském výsledku)
Obr. 1.2 Nìkteré kritické momenty procesu budování úspìšné firmy
Je zøejmé, že existují urèité interní a externí klíèové faktory, které mají na rozvoj firmy vliv. Vzpomeneme-li si na nedávnou minulost, je jasné, že mezi vnìjší faktory, které ovlivòují rozvoj firmy, patøí pøedevším faktory politické. Ètenáø, který podniká, jistì bude sou-
36 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
hlasit, že mezi vnìjší faktory, které ovlivòují rozvoj jeho firmy, patøí faktory právní (nìkdo bude zdùrazòovat daòové zákony, jiný zase obchodní legislativu atd.). Dalším výrazným vnìjším faktorem jsou technologie. Napøíklad poèítaèové a komunikaèní technologie mìní nejen vnìjší podmínky pro podnikání, ale èasto mìní i podstatu vlastního podnikání (e-obchody, mobilní telefonní komunikace atd.). Užití nových technologií v okolí firmy ovlivòuje i (napøíklad poèítaèovou) gramotnost manažera èi podnikatele. Zmìna v požadavcích zákazníka èi odbìratele našich služeb (èasto spojená nejenom s jeho rostoucí kupní silou, ale i s rychlou zmìnou požadavkù na produkt èi službu) je vnìjším faktorem, který výraznì ovlivòuje rozvoj øady firem. Po našem vstupu do EU, kdy dochází k postupnému odstraòování hranic a obchodních bariér, si mnoho živnostníkù a podnikatelù uvìdomuje, že rozvoj jejich firem ovlivòuje neustále se zostøující konkurenèní boj. Tyto a zøejmì i další faktory lze zahrnout do skupiny vnìjších faktorù, které mají na rozvoj firmy výrazný vliv. Mezi interní faktory, ovlivòující rozvoj firmy, patøí zejména stupeò specializace a byrokracie v rámci firmy. Vývoji firmy musí odpovídat i stupeò specializace zamìstnancù. Není-li tomu tak, urèitì pocítíte problémy. Po založení firmy musí každý majitel umìt vše, co je potøeba. Musí být nejen odborníkem ve svém oboru, musí být souèasnì i obchodníkem, nákupèím a prodejcem, dopravcem, marketingovým referentem, daòovým poradcem atd. S rozvojem firmy je nutné se specializovat – napøíklad zamìstnanci vaší firmy se stávají specialisty na nákup vstupního materiálu a surovin, pozdìji se dále specializují – nakupují již jenom urèité komponenty atd. Rozvoj specializace v oblasti øízení firmy je spojen s pojmem byrokracie. Pokud zaèínáte podnikat, jste vdìèný, že vám nìkdo z rodiny èi ze známých pomùže. Nevyžadujete pøílišnou byrokracii a metodou „mongolské hordy“ se snažíte spoleènì s rodinou a známými øešit problémy, na které sám (èasto z èasových nebo odborných dùvodù) nestaèíte. S tímto pøístupem však vystaèíte po relativnì krátkou dobu od založení vaší firmy. Cítíte, že firma potøebuje nejen motivované a tvùrèí zamìstnance, nýbrž i zcela jasnì definovaný øídící mechanismus, který pøedstavuje dobøe vytvoøená firemní byrokracie.9 Zdùrazòujeme, že pojem „byrokracie“ není nièím hanlivým, jak se dnes – pod vlivem zkresleného postavení úøadù a úøedníkù, kteøí jsou stále chápáni spíše jako „vrchnost“ než „služba“ – èasto chápe. Byrokracie, která je v naší literatuøe naposledy zmínìna kladnì v Masarykovì slovníku nauèném z roku 1925 a poté až v roce 1996, by mìla být chápána jako zajišťování organizaèních, administrativních a dalších záležitostí, poskytujících podporu hlavní èinnosti – ať již té podnikatelské ve firmì, nebo pøi výkonu veøejné správy. Správné pojetí byrokracie zahrnuje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
kontinuální vyøizování záležitostí, fungování v souladu s pravidly a pøedpisy, hierarchické uspoøádání funkcí, pøesnì vymezené kompetence, každý pracovník je pro výkon své funkce vybaven potøebnou autoritou a prostøedky, pracovníci nejsou vlastníky zdrojù a prostøedkù nutných pro výkon funkcí, rozhodování je transparentní, pøezkoumatelné a o veškerých úkonech existuje dokumentace.
9 Neexistuje obecný návod pro stanovení optimálního stupnì byrokracie firmy. Urèení optimálního stupnì byrokracie není dáno jen umìním èi dovedností manažera, ale závisí na øadì vnitøních faktorù firmy, které budeme rozebírat v následující kapitole.
Zobrazení života firmy n 37
Vzpomeòme na pøíklad zaèínajících „garážových“ softwarových firem, které èasto øeší získanou zakázku metodou „mongolské hordy“. Firma se pak následnì zmítá od zakázky k zakázce a její zamìstnanci, bohužel totéž platí i pro manažery, nemají èas se zastavit a zamyslet se nad koncepèními (chcete-li strategickými) otázkami. A zatímco majitelé i zamìstnanci èasto pracují v noci a pak rozvážejí zboží k zákazníkùm, jejich konkurenti budují promyšlenìjší strukturu organizace a øízení, omezují nevýnosné èinnosti a zamìøují se pouze na ty nejpodstatnìjší. Chybným, ale èastým pøístupem je tvrzení: „hlavnì musíme dokonèit tuto zakázku a pak si øekneme, jak budeme postupovat dál“. Zpomalení rozvoje organizaèní struktury, v níž má každý zamìstnanec pøesnì definované povinnosti a práva, pøináší øadì firem mnoho problémù, výraznì zpožïuje její rozvoj a expanzi a v extrémním pøípadì ji pøivede na cestu, která mùže skonèit až na „høbitovì firem“.
Jedna úmyslnì nejmenovaná renomovaná banka, pùsobící v Èesku, nedávno náhle zaznamenala obrovské problémy se svým informaèním systémem, který vytvoøila a udržovala jedna malá softwarová firma. Tato firma mìla v podstatì veškeré know-how o struktuøe a chodu informaèního bankovního systému v hlavách tøí programátorù, zakladatelù firmy. Problémy pro banku vznikly, když všichni tøi klíèoví zamìstnanci malé firmy smrtelnì havarovali ve firemním autì. Tento odstrašující, leè skuteèný pøíklad je ilustrací manažerského, ale i právního a bezpeènostního selhání, jak o tom budeme opakovanì hovoøit v dalším textu.
I pøes øadu hrozeb, které stojí pøed souèasnými podnikateli, existuje v naší republice øada velmi úspìšných a mediálnì známých èeských firem z nejrùznìjších oborù (napøíklad z oblasti telekomunikaèních technik, strojírenství, potravináøství, z oblasti služeb atd.), na nichž lze uvedený vývoj konkrétnì prezentovat. Pøitom každá z tìchto firem prožívala dílèí krize, nìkdy dokonce stála témìø pøed zánikem. Vždy se jim však podaøilo situaci „ustát“ a kritický moment svého rozvoje pøekonat.
KAPITOLA 2
Charakteristické znaky úspìšné firmy
40 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
2.1 Úvod do problému Problém úspìchu pøi provádìní zmìny je stejnì starý jako lidstvo samo. Zastavme se v renesanèní Itálii, kde v jedné ze svých klasických knih, Vladaøovi, radí Niccolò Macchiavelli (1469–1527) panovníkovi, jak úspìšnì vládnout, a na mnoha místech knihy hovoøí o zmìnì takto: „Nic se nezaèíná tak obtížnì, nic nepøináší tak pramalou nadìji na úspìch a nic není nebezpeènìjšího jako zavádìní nového øádu. Proè? Nepøáteli vùdce jsou všichni ti, kterým vyhovují staré poøádky a jeho vlažnými zastánci ti, kterým možná budou vyhovovat poøádky nové. Záruka trvalého úspìchu je v pøizpùsobování. Ale pøesto si myslím, že je vždy plodnìjší jednat ráznì než opatrnicky, protože Štìstìna je žena, a jen pokud ji ovládáš pevnou rukou, udržíš si ji. Pøeje mladým, prudkým a smìlým a odvrací se od chladných poètáøù. … Lidé bez disciplíny se obávají tìch, kteøí jsou organizovaní… Strach z toho, co možná pøijde, a nejistota jsou pro ohrožovaného èlovìka nesnesitelnìjší než sebehorší skuteènost. Proto ať každý pán pamatuje, že nemá štìkat, když nemùže kousnout, a nemùže-li jinak, ať jedná ihned a naráz.“1 Položme si jednoduchou otázku: co je to vlastnì úspìch? Mùžeme si na ni nejprve odpovìdìt trochu lehèím tónem: Úspìch ve 2 letech je, že pleny zùstanou suché. Úspìch ve 12 letech je, že máš pøátele-vrstevníky. Úspìch v 18 letech je, že máš øidièský prùkaz. Úspìch ve 20 letech je, že žiješ pohlavním životem. Úspìch ve 30 letech je, že máš peníze. … Úspìch v 50 letech je, že máš peníze. Úspìch v 60 letech je, že žiješ pohlavním životem. Úspìch v 70 letech je, že máš øidièský prùkaz. Úspìch v 80 letech je, že máš pøátele-vrstevníky. Úspìch v 90 letech je, že pleny zùstanou suché. A nyní vážnì. Je vaše firma úspìšná? Proè? Byl Edison úspìšný podnikatel? Myslíte si, že Al Capone, americký mafián z 30. let 20. století, byl úspìšný? A mohli bychom se ptát konkrétnì i na nìkteré èeské „mafiány“ – napøíklad na nìkteré privatizátory z 90. let nebo na dnešní, pomìrnì èasto státními orgány èi najatými støelci pronásledované podnikatele… byli tito pánové úspìšní? Èi z jiného optimistiètìjšího pohledu: je úspìchem zvýšit cenu akcií firmy nebo provést úspìšnou primární emisi akcií (tzv. IPO, neboli initial public offer, úpis nových cenných papírù prvonabyvatelùm na veøejném trhu)? Jaké vlastnosti má úspìšný èeský manažer? Chce-li být manažer firmy úspìšný, musí být flexibilní a musí zvládnout trvalý proces øízení zmìn. Chce-li být podnikatel v rámci stále tvrdší hospodáøské soutìže úspìšný, musí provést, respektive kontinuálnì provádìt urèité zmìny: v pøedmìtu podnikání, marketingu, v systému øízení lidí, ve financování apod. Roz-
1 Macchiavelli, N.: Vladaø (Il Principe). Ivo Železný, Praha 1997.
Charakteristické znaky úspìšné firmy
Charakteristické znaky úspìšné firmy n 41
borem vlastností úspìšných firem se zabývá celá øada jak zahranièních (zejména amerických), tak i tuzemských autorù.2 Samozøejmì každá zmìna s sebou pøináší riziko, že požadovaného výsledku nebude dosaženo, pøípadnì že mùže nastat situace, kdy místo ke zlepšení dojde ke zhoršení stávajícího stavu. Bez dobøe provedené zmìny se úspìch nedostaví. Základním cílem øízení procesu plánované zmìny ve firmì je její úspìšné uskuteènìní, což znamená, že musíme riziko z neúspìchu pøi uskuteèòování zmìny snižovat na minimum. Proto øízení zmìn (change management) velmi tìsnì souvisí s problematikou øízení rizik a s metodami snižování rizik v podnikatelském prostøedí. V naší knize budeme proto dále hovoøit nejenom o úspìšné firmì, o úspìšném manažerovi, ale musíme též hovoøit o provádìní zmìn ve firmì a o snižování (v ideálním pøípadì o eliminaci) rizika a pravdìpodobnosti neúspìchu provedení konkrétní plánované zmìnì ve firmì.
2.2 Kritické faktory úspìchu firmy Existují vùbec nìjaké kritické faktory, které podmiòují úspìch firmy? Pro nalezení správné odpovìdi je tøeba nejprve analyzovat ty stránky øídící práce, které mají pro manažera zásadní význam. Kritické faktory úspìchu firmy rozebereme podle pøístupu, který je uveden v dnes již klasické knize pøedstavitelù koncepce „dokonalých podnikù“, T. J. Peterse a R. H. Watermana.3 Jejich výzkum ukázal, že úspìšná firma je ovlivòována sedmi vnitøními, vzájemnì závislými faktory, které musí být rovnomìrnì rozvíjeny. Mezi hlavní faktory úspìchu patøí strategie a struktura firmy, spolupracovníci a jejich schopnosti (dovednosti), styl øízení firmy, systémy a postupy firmy, sdílené hodnoty (kultura) firmy. Tyto faktory úspìchu definují rámec 7S faktorù firmy McKinsey (viz obrázek 2.1). Jednotlivé faktory, které podmiòují úspìch (èi neúspìch) firmy, jsou proto dále podrobnì rozebrány. Existuje nìkolik dalších koncepcí, pøístupù mimo uvedený rámec 7S faktorù konzultaèní firmy McKinsey. Je to napø. koncepce kritických faktorù úspìchu K. H. Chunga, koncepce kritických faktorù úspìchu na základì systémových pøístupù atd., které mají øadu shodných rysù. Pyramida deseti faktorù úspìchu podniku, které pùsobí v dnešních podmínkách globalizované svìtové ekonomiky a které berou v úvahu i okolí firmy, je analyzována v práci H. Schnabela.4 Pøi hodnocení výkonnosti dnešních výrobních firem nacházejí široké uplatnìní tzv. modely excelence EFQM, které berou v úvahu nejenom kvantitativní (klíèové výsledky firmy), ale i kvalitativní charakteristiky firmy. I nìkterým tìmto souèasným pøístupùm hodnocení úspìšnosti firmy vìnujeme pozornost na jiném místì této knihy (viz oddíl 2.2.2).
2 Peters, T. J.,Waterman, R. H.: Hledání dokonalosti – pouèení z nejlépe vedených amerických spoleèností. Svoboda-Libertas, Praha 1992, s. 294. Vodáèek, L., Vodáèková, O.: Management. Teorie a praxe v informaèní spoleènosti. Management Press, Praha 1999, 3. vydání, s. 291. Vodáèek, L., Vodáèková, O.: Management. Teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, Praha 1996. Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspìšnému podniku. Computer Press, Praha 2000, s. 803. 3 Peters, T. J., Waterman, R. H.: Hledání dokonalosti – pouèení z nejlépe vedených amerických spoleèností. Svoboda-Libertas, Praha 1992. 4 Schnabel, H.: Medzinárodné podnikanie v procese globalizácie. Sprint, Bratislava 2000.
42 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
STRUKTURA
STRATEGIE
SYSTÉMY
SDÍLENÉ HODNOTY
STYL
SCHOPNOSTI
SPOLUPRACOVNÍCI
Obr. 2.1 Rámec 7S faktorù firmy McKinsey
2.3 Rozbor 7S faktorù, které podmiòují úspìch firmy 2.3.1 Strategie firmy Strategie firmy obvykle vychází z vize firmy (z pøedstav majitelù firmy) a z konkrétního poslání firmy (výroba, poskytování služby).
Strategie firmy je charakterizována dlouhodobou orientací firmy, dlouhodobým zamýšleným smìøováním firmy k jednomu cíli nebo k množinì cílù a konkrétními možnostmi firmy v daném prostøedí, které umožòují tyto cíle uskuteèòovat.
Strategie má obvykle formu dostateènì volných pokynù, které by mìly být ve firmì dodržovány, a popisù aktivit, které firma musí uèinit pro dosažení urèitých cílù (napøíklad co udìlat pro zavedení e-businessu firmy atd.).
Charakteristické znaky úspìšné firmy n 43 Jedním ze základních cílù strategického øízení managementu firmy je dosažení urèité konkurenèní výhody (obvykle lepším využitím vnitøních zdrojù) ve srovnání s ostatními firmami v konkrétním prostøedí, s cílem uspokojení trhu a uspokojení oèekávání zájmových skupin (tzv. stakeholders) – tedy vlastníkù firmy, managementu a ostatních pracovníkù firmy, orgánù místní správy, obchodních partnerù, zástupcù státu, bank atd.
Chceme-li ve firmì nalézt její strategii, zjistíme, že firemní strategie je èasto buï „ukryta“ v písemných (èasto dùvìrných) materiálech firmy (napø. v zápisech z jednání správní rady nebo valné hromady akcionáøù, ve sdìleních managementu, pøípadnì v zakládacích materiálech firmy atd.), nebo je to pouze myšlenka, smìr (trend), podle nìhož majitel nebo skupina vlastníkù firmu øídí. V reálném životì firmy nejde jenom o písemnou nebo ústní prezentaci vlastní strategie. Jde zejména o realizaci, o uskuteèòování strategie ve firmì a též o její vyhodnocení. Jednotlivé postupné kroky zavádìní (implementace) strategie ve firmì pak ovlivní i firemní okolí (zejména již zmiòované zájmové skupiny). Prosazení strategie firmy v jejím praktickém životì je spojeno s provádìním øady drobných nebo zásadních zmìn. Má-li tento proces øízené zmìny strategie firmy být úspìšný, musíme dodržovat jistá pravidla, jistý postup (viz kapitolu 3). Ve firmì existuje celá hierarchická soustava strategií, které na sebe navazují (viz obrázek 2.2). Na samém vrcholu této pyramidy stojí tzv. corporate (firemní, podnikatelská) strategie, která urèuje základní orientaci firmy (v èem podnikat, jak podnikat atd.). Na tuto strategii navazují tzv. business (obchodní) strategie, na nejnižší úrovni jsou tzv. funkèní strategie (strategie rozvoje jednotlivých funkcí ve firmì – napø. marketingová strategie, strategie informaèních systémù a technologií, výrobní strategie atd.).5 S teoretickým rozborem problematiky strategií firem, který je doplnìn o øadu konkrétních pøípadových studií, se lze setkat v øadì publikací.6
2.3.2 Základní typy strategií firmy
V diskusi o firemních strategiích budeme vycházet z tradièního Porterova pøístupu.7 Základem tohoto pøístupu ke èlenìní firemních strategií je myšlenka, že podstatou každé strategie je urèitá konkurenèní výhoda. Každá (úspìšná) firma si musí vybrat typ konkurenèní výhody, o kterou bude usilovat a s níž bude na trhu existovat. Podle Porterova pojetí existují obecnì dvì základní konkurenèní výhody, pomocí nichž mùže firma soutìžit s ostatními, a to nízké náklady nebo diferenciace (odlišnost). Tyto dvì konkurenèní výhody vedou k nìkolika možným strategiím, s nimiž firma mùže v daném odvìtví získat nadprùmìrnou výkonnost, a to ke: n strategii vùdèího postavení v nízkých nákladech (cost leadership strategy), n strategii diferenciace, strategii odlišnosti (differentiation strategy), n fokus strategii, strategii cílené diferenciace (focus strategy). 5 Funkèní strategie ve firmì mohou být pro každou podnikatelskou aktivitu firmy (tedy pro každou obchodní strategii) odlišné. 6 Johnson, G., Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall, New York 1993, resp. Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspìšnému podniku. Computer Press, Praha 2000. 7 Viz Porter, M. E.: Competitive Strategy. Macmillan, New York 1985 (èeský pøeklad vyšel pod názvem Konkurenèní výhoda v nakladatelství Viktoria Publishing, Praha 1992).
44 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
Corporate strategie (podnikatelská) Business strategie (obchodní) Funkèní strategie marketingová strategie strategie øízení výroby strategie IS/IT finanèní strategie strategie øízení lidských zdrojù strategie vìdecko-technického rozvoje atd.
Obr. 2.2 Hierarchie strategií ve firmì
Již z názvù je zøejmé, že první strategický pøístup se soustøeïuje na nízké náklady (z dùvodu nízké ceny výrobku èi služby), zatímco druhá strategie vychází z odlišnosti poskytovaných služeb èi výrobkù firmy (firma nabízí lepší produkty nebo lepší služby za stejnou cenu jako konkurent). Fokus strategie (strategie zacílení, zamìøení pozornosti) má dvì varianty (viz obr. 2.3): n strategii soustøedìní pozornosti na náklady, n strategii soustøedìní pozornosti na diferenciaci. Pro obì citované varianty fokus strategie je typické, že se firma soustøeïuje na získání výhody nízkých nákladù (cost focus) nebo na odlišení (differentiation focus) v nìkterém úzkém segmentu daného odvìtví. Strategie vùdèího postavení v nákladech nebo strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustøeïuje na celé odvìtví (nebo alespoò na nìkolik segmentù daného odvìtví). Rozdíl mezi strategií cílené diferenciace a strategií odlišnosti (strategií diferenciace) lze ukázat v prostøedí výpoèetní techniky. Pøipomeòme si, že firemní strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustøeïuje na celé odvìtví (nebo alespoò na nìkolik segmentù daného odvìtví). IBM, jako pøedstavitel firemní strategie odlišnosti, je vysoce hodnocen zejména pro své celkové vlastnosti a parametry poèítaèù (ve srovnání s ostatní standardní výpoèetní technikou na trhu). Vysoce specializované a výkonné poèítaèe CRAY firmy Cray Research Corp. jsou produktem firmy, vyznávající strategii cílené diferenciace. Tyto multiprocesorové poèítaèe (tedy poèítaèe s mnoha paralelními základními jednotkami) jsou vysoce specializované na urèitý velmi úzký segment øešených úloh – jsou schopné zpracovat složité matematické úlohy, jejichž øešení nám umožní pøedpovídat poèasí, modelovat problematiku skladby atomù atd. Se strategií cílené diferenciace se lze také setkat u dnes oblíbených superlevných leteckých spoleèností, v podobì nabídek nejlevnìjších letenek prakticky bez dalších služeb.
Charakteristické znaky úspìšné firmy n 45
Rozhodne-li se management firmy pro strategii dosažení nižších nákladù, má v podstatì dvì základní možnosti. Buï bude management firmy uskuteèòovat strategii dosažení minimálních nákladù v celém odvìtví, pak hovoøíme o tzv. strategii vùdèího postavení v nízkých nákladech (cost leadership strategy), nebo se firma soustøedí na dosažení co nejnižších nákladù pouze v jednom nebo nìkolika segmentech odvìtví – tzv. strategie pozornosti na minimalizaci nákladù (cost focus strategy).
iroký rozsah (celé odvìtví)
Zamìøení se na cíl (fokus, rozsah podniku) Úzký rozsah (jeden nebo nìkolik segmentù)
Strategie nákladového vùdcovství
Strategie diferenciace (strategie odlinosti)
(cost leadership)
(differentiation)
Strategie pozornosti na minimalizaci nákladù
Strategie cílené diferenciace
(cost focus)
(focus differentiation)
Minimalizace nákladù
KONKURENÈNÍ VÝHODA FIRMY
Diferenciace (odliení výrobkù, slueb)
Obr. 2.3 Základní èlenìní strategií podle Portera
Ve svìtové i èeské literatuøe, vìnované strategickému øízení, najdeme samozøejmì øadu dalších èlenìní strategií.
2.3.3 Organizaèní struktura firmy Základním posláním organizaèní struktury je optimální rozdìlení úkolù, kompetencí a pravomocí mezi pracovníky organizace. Tyto struktury se postupnì vyvinuly v nìkolik základních typù, pro nìž je charakteristický vývoj smìrem od jednodušších ke složitìjším. Patøí mezi nì zejména: 1. Liniová struktura: jeden útvar nadøazen ostatním, existuje pøímá nadøízenost a podøízenost mezi útvary. Pro liniovou strukturu je typické rychlé rozhodování, mezi útvary existují nejpevnìjší organizaèní vztahy, je jednoznaènì vymezen vztah pøímé nadøízenosti a podøízenosti. Liniová struktura umožòuje snadnou centralizaci pravomoci. Urèitou nevýhodou tohoto klasického uspoøádání (které se v èisté podobì prakticky nikdy v žádné vìtší firmì nevyskytuje) jsou pomìrnì znaèné nároky na vedoucí jednotlivých oddìlení, kteøí nemohou být specialisté, ale musí mít odborné znalosti ze všech oblastí èinnosti firmy.
46 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích 1. úroveò 2. úroveò 3. úroveò
Obr. 2.4 Princip liniové struktury
2. Funkcionální struktura: je reakcí na snahu odstranit nedostatek liniové struktury (znaèné odborné nároky na vedoucí funkce) specializací øídících funkcí. Jeden vedoucí je nahrazen nìkolika specializovanými vedoucími. Vedoucí rozhoduje pouze o otázkách spadajících do jeho kompetence, výhodou této struktury je jasná definice odpovìdnosti.
Obr. 2.5 Schematické vztahy ve funkcionální struktuøe
Na jedné horizontální úrovni je velký poèet útvarù, koordinace jejich èinnosti je slabým místem této struktury. Mezi další slabá místa této struktury patøí zejména: o vyšší náklady na její realizaci, o zpùsob koordinace jednotlivých èinností závisí na míøe priorit vykonavatele úkolu, o každému podøízenému je nadøízeno souèasnì nìkolik vedoucích, kteøí jsou na stejné úrovni systému øízení (možnost protichùdných pøíkazù), o vyšší manažeøi jsou pøetížení rutinními záležitostmi a podceòují øešení strategických problémù, o rozmìlnìní odpovìdnosti. V praxi se sice s uvedenou organizaèní strukturou setkáváme pomìrnì èasto, a to zejména u firem, jejichž vnìjší prostøedí je statické a kde dopady zmìn okolního prostøedí nejsou tak dramatické (napøíklad firmy z oblasti státní správy). V situaci, kdy jsou zmìny ve vnìjším prostøedí výrazné a firma na nì musí reagovat – napøíklad zvýšením výkonnosti v souvislosti s pøijetím nových zakázek, popøípadì nových služeb – dochází èasto ke zmìnì funkcionální organizaèní struktury na maticovou, která zajistí zvýšení výkonnosti pøi souèasné vyšší flexibilitì firmy (viz dále).
Charakteristické znaky úspìšné firmy n 47
3. Liniovì-štábní struktura: spojuje pøednosti obou pøedcházejících struktur. Respektuje potøebu jednotného vedení (liniová struktura) a potøebu specializace a odbornosti øízení (funkcionální struktura). Provádìní odborných èinností je zajišťováno samostatnými útvary (tzv. štáby), které jsou obvykle podøízeny útvaru na vyšší úrovni øízení. Úkolem štábu je poskytovat rady a služby, které potøebují vedoucí útvarù (napøíklad sekretariát øeditele apod.). Liniovì-štábní struktura je (v našich podmínkách) velmi èasto používaná, shrnuje pozitiva liniové struktury (jednoduchost øízení, odpovìdnost, rychlost rozhodování) s klady funkcionálních struktur (možnost využití rad a služeb pracovníkù štábù). 4. Divizní struktura: vznikla vytvoøením relativnì samostatných divizí. Ty jsou rozdìleny podle druhu výroby èi služby, podle geografického umístìní (Praha, Brno) nebo podle typu zákazníka (hotely pro nároènou klientelu, pro turisty, pro mládež). Každá divize má svùj vlastní finanèní, provozní, obchodní, pøípadnì technický úsek. Odborné èinnosti jsou rozdìleny mezi jednotlivé divize, což umožòuje pružné a operativní jednání divizí (zejména v rámci vlastní výroby a ve vztahu k zákazníkovi). Urèitá slabá místa mùžeme v tomto uspoøádání nalézt v nízké koordinaci jednotlivých výrobních linek divize, v hloubce technické specializace a v relativnì obtížné standardizaci a integraci jednotlivých výrobních linek.8 5. Zejména v oblasti výrobní se v posledních letech úspìšnì uplatòují tzv. maticové organizaèní struktury. Tyto maticové struktury umožòují dosáhnout v co nejkratším èase nejlepších výsledkù pøi øešení daného (obvykle èasovì a vìcnì omezeného) problému. Tato struktura spojuje prvky funkcionální a divizní struktury.
Uvedeme si jednoduchý pøíklad maticové struktury organizace Podnikatelské fakulty VUT Brno. Každý pracovník má dva nadøízené: jednak odborného vedoucího (napø. øeditele ústavu na fakultì), jednak vedoucího týmu (napø. týmu studia MBA). Pracovník odpovídá za výsledky své práce obìma nadøízeným. Odborné týmy jsou složeny z pracovníkù nìkolika ústavù (pøípadnì fakult), ti všichni se podílejí na øešení jednotlivých úkolù (viz obrázek 2.6).
Mezi základní výhody maticových struktur patøí zejména: n n n n
pøímý kontakt s vedoucím nahrazuje byrokratické vztahy ve firmì, zvýšená motivace manažerù (jsou více zapojeni do strategie), zdùraznìní skupinové práce a tím snížení rizika chyb, pružnost celé struktury (schopnost reagovat na podnìty zvenèí – napøíklad na požadavky zákazníka). Mezi hlavní nevýhody tìchto struktur patøí:
n riziko zeslabení priorit v komunikaci (které informaci je potøeba vìnovat maximální prioritu a o které není tøeba diskutovat), n konflikty mezi vedoucími v horizontální a vertikální linii (podøízený má dva vedoucí), n nejasná zodpovìdnost za náklady a za zisky. 8 Divizní struktura èasto vzniká po fúzi nìkolika spoleèností, kde se pùvodnì samostatné spoleènosti stávají divizemi nástupnické spoleènosti.
48 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích Dìkan fakulty
Ústav A
Ústav B
Ústav C
Ústav D
Ústav E
Studium bakaláøské Studium magisterské Studium doktorandské Studium MBA
Obr. 2.6 Maticová organizaèní struktura fakulty vysoké školy
Konflikty mezi vedoucími v horizontální a vertikální linii jsou v maticové struktuøe „zakódovány“. Každý manažer (zejména nadøízený zmiòovaných vedoucích) musí tyto konflikty øešit (na základì priorit, které nemusí podøízení znát). U øady firem – napøíklad u farmaceutických, strojírenských – dochází k potlaèení vertikálních linií a k posílení horizontálních procesù. Maticová struktura pøechází v model projektové struktury. Tím dojde k odstranìní nìkterých nedostatkù spojených s maticovými strukturami (napøíklad vliv liniového vedoucího je minimální, jasná odpovìdnost vedoucího projektu za zisky a ztráty atd.) a k posílení projektového øízení firmy. Ve skuteènosti existuje pouze málo organizací, strukturovaných pøesnì podle nìkterého z uvedených typù. Existuje celá øada modifikací a „odstínù“ organizaèních struktur, èasto hovoøíme o tzv. hybridních strukturách, které se v prùbìhu èasu mìní v závislosti na mìnících se podmínkách. Podrobný rozbor øady konkrétních organizaèních struktur amerických a evropských firem lze nalézt v práci R. L. Dafta.9 U všech uvedených organizaèních struktur je zøejmá tendence využívat jednoduchých organizaèních forem, založených na principu sdružování podle výrobkù, tj. výrobkové struktury. Typickým pøíkladem je divizní uspoøádání pro relativnì nezávislé výrobní obory. Zjednodušení organizaèních struktur je doprovázeno úsilím o snižování poètu øídících stupòù (a to vytvoøením nevelkého, ale profesnì a kvalifikaènì výkonného štábu centrálního vedení firmy) a úspornì koncipovaným správním aparátem na všech stupních øízení. Souèasná doporuèení teoretikù jsou jednoznaèná – redukovat poèet manažerských úrovní ve firmì. Napøíklad Drucker doporuèuje maximálnì sedm úrovní,10 Peters ve své práci11 zdùvodòuje, proè
9 Daft, R. L.: Organization Theory and Design. South-Western College Publishing 2001. 10 Drucker, P. F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper and Row, New York 1973. 11 Peters, T. J.: Prosperita se rodí z chaosu. Jak provést revoluèní zmìny v managementu. Pragma, Praha, 2001.
Charakteristické znaky úspìšné firmy n 49
považuje za maximum pìt vrstev (a to pouze u mimoøádnì velkých firem s divizním uspoøádáním). Peters v citované práci klade následující otázku: „Která organizace existuje na svìtì nejdéle a co je pro ni z hlediska vnitøní struktury charakteristické (resp. zvláštní)?“ A hned ètenáøi také odpovídá: „Patrnì nejstaršími organizacemi na svìtì jsou církve. Jednou z typických vlastností církve je pomìrnì malý poèet organizaèních úrovní.“ Výše citovaný Petersùv názor vychází ze znalosti organizace øímskokatolické církve, která existuje dva tisíce let, dohlíží na svých asi 800 milionù vìøících a vystaèí si pouze se tøemi organizaèními úrovnìmi: biskupové vìtšinou podléhají pøímo papeži, faráøi z jednotlivých farností, kteøí jsou v pøímém kontaktu s vìøícími, podléhají biskupùm. Jen v nìkterých pøípadech podléhají biskupové arcibiskupùm. Tato celosvìtová organizace má nepatrný poèet úrovní a v dùsledku toho velmi široké rozpìtí managementu. Na druhou stranu si všimnìte, že dnešní manažeøi – zejména ze státních institucí – mají tendenci chovat se zcela podle zákonù profesora Parkinsona: vytváøet pod sebou další a další organizaèní úrovnì s rostoucím poètem podøízených. Na základì historických zkušeností (nejen) s organizováním církví a v souladu s názory renomovaných autorù z oblasti managementu mùžeme našim manažerùm pouze doporuèit støídmost v oblasti tvorby organizaèních úrovní (ménì je nìkdy více). Z praktického hlediska je zajímavá diskuse na téma, zda je potøeba nejprve definovat strategii firmy a z ní odvozovat organizaèní strukturu, nebo zda je lepší nejdøíve vytvoøit organizaèní strukturu a pak management (nebo majitel) urèí strategii firmy. Pokud odpovíme na tuto (pouze zdánlivì teoretickou) otázku chybnì, následky mohou být katastrofální. V úspìšné firmì nejdøíve definujeme strategii a na jejím základì následnì vytváøíme organizaèní strukturu. Jestliže se napøíklad velký obchodní øetìzec nebo výrobce elektrotechnických produktù rozhodne expandovat na zahranièní trhy, zvolil strategii územního rozšíøení. Z tohoto strategického rozhodnutí jednoznaènì vyplyne nutnost zmìny funkcionální struktury na divizionální (v opaèném pøípadì se organizaèní struktura stane brzdou strategického rozvoje firmy a stane se výrazným rizikovým faktorem pøi uskuteèòování firemní strategie). Tento struèný pøehled organizaèních struktur zakonèíme jednoduchým, ale pro firemní praxi stále platným doporuèením.
Nejlepší organizaèní uspoøádání je to, které nejlépe vyhovuje dané situaci ve firmì. Èím je organizaèní struktura jednodušší, tím ménì se toho mùže pokazit.
2.3.4 Informaèní systémy Pod tímto pojmem rozumíme všechny informaèní procedury (formální a neformální), které v organizaci probíhají – viz blíže kapitolu 6. V organizacích se dnes používá kombinace „ruèních“ a automatizovaných zpùsobù zpracování informací, pøièemž míra automatizace se smìrem k vyšším úrovním øízení snižuje. Nejnižší stupeò využití informaèních systémù se zamìøuje na tzv. dobøe definované problémy, kde dochází k masovému zpracování dobøe strukturovaných a ostrých dat – jedná se o ekonomické informaèní systémy, zásobování, øízení výroby apod. Vyšší stupeò používání informaèních systémù pøedstavuje rostoucí zpracování neostrých informací, pøípadnì individuálních informací (systémy pro øízení vztahu se zákazníky – CRM). Informaèní systémy pro vrcholové manažerské rozhodování (manažerské informaèní systémy) se doposud zamìøovaly pøedevším na extrahování klíèových údajù z bìžných informaèních systémù podnikù. Poèítaèová podpora práce vrcholového managementu pøi
50 n Øízení rizik ve firmách a jiných organizacích
tvorbì strategií firmy je dnes však stále ještì spíše zvláštností než pravidlem (více viz oddíl 5.2.13).
2.3.5 Styl øízení Za klasickou typologii stylù vedení je považováno známé èlenìní na styl autoritativní, demokratický a laissez-faire (pøípadnì autokratický, demokratický a liberální). Existuje øada dalších možných èlenìní stylù vedení, napø. podle dvou základních dimenzí zpùsobu jednání vedoucího pracovníka: orientace na úkoly a orientace na vztahy. Svìtovou proslulost získala z okruhu tìchto teorií zejména tzv. manažerská møížka autorù R. Blaka a J. S. Moutonové (oznaèovaná nìkdy také jako teorie GRID z anglického výrazu managerial grid).12 n Autoritativní styl øízení vyluèuje participaci (zapojení, úèast) ostatních pracovníkù na øízení firmy. Vedoucí získává potøebné informace od podøízených, které potvrdí nebo doplní jeho informace, potøebné pro kvalifikované rozhodnutí. Jeho podøízení nemají možnost jiným zpùsobem ovlivnit jeho rozhodování: vedoucí rozhoduje sám. n Demokratický styl øízení je spojen s vyšší mírou participace podøízených na øízení firmy. Vedoucí dává podøízeným možnost vyjádøit se, deleguje znaènou èást svých pravomocí, ponechává si však odpovìdnost v koneèných rozhodnutích. Komunikace je dvousmìrná. Vedoucí informuje podøízené a objasòuje své zámìry, souèasnì dává možnost podøízeným vyjádøit se. Preferuje názorovou konfrontaci a vìcné øešení problémù. Svùj vliv uplatòuje cestou pøesvìdèování a vìcných diskusí. Výhodou je osobní zaujetí pracovníkù, kteøí se úèastní na rozhodování, tvoøivá atmosféra a pocit sounáležitosti. Nevýhodou je èasová ztráta, obvykle spojená s demokratickým rozhodováním. n Styl laissez-faire (volný prùbìh) ponechává pracovníkùm znaènou volnost. Skupina si sama øeší rozdìlení a postup práce, vedoucí do jejich èinnosti zasahuje minimálnì. Komunikace je pøevážnì horizontální: mezi jednotlivými èleny skupiny. Výhodou je, že pracovníci si mohou dìlat vìci podle svého, nevýhodou mùže být bezcílné tápání ve chvíli, kdy je nìjakého vedení zapotøebí.
2.3.6 Spolupracovníci Lidé jsou hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti firmy (a její produktivity). Jednou ze základních manažerských dovedností každého úspìšného manažera je ovládat umìní vhodnì se spolupracovníky jednat. Nejde jen o pøímou komunikaci, ale jedná se i o aktivní spoluúèast zamìstnancù na životì firmy. John Rockefeller kdysi prohlásil: „Schopnost øídit lidi je zboží, které se dá koupit jako cukr a káva, a já jsem ochoten za nì zaplatit více než za cokoliv jiného.“ Èím více pokroèíte na cestì k úspìchu, tím jasnìji si uvìdomíte, že podstatné nejsou finanèní prostøedky, myšlenky nebo nadšení, ale lidé. Spolupracovníci (a jejich selhání) jsou však také hlavním provozním rizikem firem. Napøíklad témìø 80 % bank má obavy z podvodného jednání svých zamìstnancù (což vyplývá mimo jiné z mezinárodnì provedeného prùzkumu v bankovnictví, který byl realizován spoleèností Ernst & Young).13 Banka mùže být poškozena nejenom pøi tvorbì zisku, ale zejména v oèích veøejnosti. Do rizikové skupiny pracovníkù patøí zejména ti, kteøí jsou v pøímém kontaktu s klienty, a management banky. Velká pozornost musí být proto vìnována motivaci 12 Viz napøíklad Bìlohlávek, F.: Organizaèní chování. Rubikon, Olomouc 1996. 13 Ernst & Young: K hlavním rizikùm bank patøí selhání zamìstnancù. Hospodáøské noviny, 16. 7. 2001, s. 3.