43
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan PT Saung Mirwan adalah perusahaan agribisnis yang memproduksi berbagai sayuran hidroponik maupun konvensional. Komoditi yang diproduksi diantaranya adalah paprika, tomat recento, timun jepang, berbagai jenis sayuran daun, berbagai jenis lettuce, dan masih banyak komoditi lain yang dapat disediakan. PT Saung Mirwan juga mempunyai unit kerja processing sayuran siap olah. Produk ini diantaranya adalah lettuce, daun bawang, bawang bombay, seledri, daln lain-lain. PT Saung Mirwan memulai kegiatannya diawali dengan kegemaran pemilik perusahaan terhadap tanaman pada tahun 1984. PT Saung Mirwan mengambil domisili di desa Sukamanah Kec. Megamendung, Kab. Bogor dengan luas areal kurang lebih 11 Ha di mana hamper seluas 4 Ha terdiri dari bangunan greenhouse dengan konstruksi besi dilengkapi dengan peralatan yang modern seperti irigasi tetes dengan segala sarana penunjangnya. Tatang (Theo) Hadinata adalah pemilik dan pimpinan PT Saung Mirwan yang pada awalnya adalah seorang pengusaha konstruksi. Dengan bantuan beberapa orang karyawan, T. Hadinata mulai menanam melon di atas lahan terbuka. Pada akhir tahun 1985 T. Hadinata menyewa lahan seluas 7 Ha di daerah Cipanas, Cianjur dan memulai untuk menanam bawang putih dan berbagai jenis sayuran lain dengan bantuan 100 orang karyawan. Namun, usaha tersebut mengalami penurunan pada akhir tahun sehingga pemilik memutuskan untuk mengembalikan usaha di sekitar desa Sukamanah. Pada 1986 pemilik merasa tidak puas terhadap usahanya. Meskipun menguntungkan, tetapi banyak hal yang bersifat uncertain dan uncontrollable. Diantaranya, cuaca yang tidak menentu serta terkontaminasi hama dan penyakit. Semua gangguan itu menyebabkan rendahnya kualitas produk dan berpengaruh pula terhadap harga jualnya. Untuk mengatasi masalah tersebut, T. Hadinata teringat akan
44
bangunan greenhouse dan teknologi hidroponik. Beliau memutuskan untuk belajar di Belanda guna mendalami rahasia berhidroponik sayuran. Setelah kembali ke Bogor, T. Hadinata mengundang penyuluh dari Belanda. Berdasarkan pengetahuan yang diberikan, kemudian dibuat penelitian terhadap 6 tipe greenhouse, dan dipilih satu yang cocok dengan kondisi Indonesia. Sesuai dengan ilmu yang dipelajari, T. Hadinata hanya membatasi pada 5 komoditas pertanian yaitu paprika, melon, tomat, terung dan metimun yang ditanam secara hidroponik. Media yang dipilih adalah arang sekam yang masing-masing dihubungkan dengan jaringan mikroirigasi. Nutrisi lengkap diberikan secara kontinu guna mendukung pertumbuhan optimal tanaman. Hasilnya adalah produk dengan kualitas sangat memuaskan. Kualitas maksimal dari sayuran yang dihasilkan disambut positif oleh konsumen, bahkan pemilik memberi kuota pada konsumen, karena komoditas dihasilkan dalam jumlah terbatas. Tahun 1989, sayuran yang dihasilkan siap untuk dipasarkan dan dipilih sebuah pasar swalayan yang cukup terkenal di Jakarta sebagai pasar utama. Dengan membidik konsumen tingkat menengah ke atas, sayuran produk PT Saung Mirwan bisa terjual laris. Setelah sukses di bidang sayuran, T. Hadinata berpikir untuk mengembangkan usahanya di bidang bibit bunga krisan karena orang yang berbisnis bibit di bidang ini masih sedikit dan beliau kembali belajar ke Belanda. Tidak hanya bunga, bisnis sebagai penghasil sayuran segar non hidroponik juga mulai dikembangkan. Desakan pelanggan agar PT Saung Mirwan melengkapi produkproduknya, pemilik memutuskan untuk melebarkan sayap sebagai pemasok sayuran lengkap. Pemilik membuat pola kemitraan yang menganut sistem saling menguntungkan. Pola ini diciptakan untuk mendukung permintaan sekitar 30 komoditas sayuran. Menyadari pentingnya dukungan dari luar, tahun 1995 PT Saung Mirwan mencoba membina hubungan dengan beberapa petani. Sebagai mitra, petani mengusahakan sejumlah komoditas sayuran sesuai dengan permintaan PT Saung Mirwan. Petani banyak dibantu baik modal, benih maupun transfer budidayanya. Hampir setiap minggu ada penyuluh yang mendatangi petani mitra untuk memantau perkembangan kebun.
45
Pada tahun 1997, PT Saung Mirwan mulai memperluas orientasi pasarnya menjadi go international, yang pada saat itu PT Saung Mirwan masih membatasi pada produk paprika saja. Sampai saat ini PT Saung Mirwan telah melakukan ekspor ke negara Taiwan (kol), Korea (paprika), Malaysia (baby leaves atau yang lebih dikenal dengan rukola) Usahanya sempat terpukul akibat krisis ekonomi, namun hal ini tidak mematahkan semangat pemiliknya. T. Hadinata justru melihat hal tersebut sebagai peluang untuk memperluas usahanya. Selain memperluas pasaran, beliau juga mengadakan penelitian yang bersifat perbaikan kualitas. Visi PT Saung Mirwan adalah menjadi salah satu leader di bidang agribisnis dengan menerapkan teknologi tepat guna untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat pertanian. Adapun misi PT SM adalah sebagai berikut : 1. Menghasilkan
produk
pertanian
yang
berkualitas
tinggi
secara
berkesinambungan sesuai dengan kebutuhan pasar. 2. Senantiasa meningkatkan kualitas produk, kualitas sumber daya manusia, dan kualitas pelayanan untuk memberikan kepuasan pelanggan. 3. Mengembangkan sistem agribisnis melalui jaringan kemitraan. 4. Bekerjasama dengan berbagai lembaga penelitian untuk menerapkan teknologi tepat guna yang bermanfaat untuk pelaku agribisnis. 4.2 Struktur Organisasi PT Saung Mirwan PT Saung Mirwan dipimpin oleh seorang Direktur Utama (Dirut) yang sekaligus bertindak sebagai pendiri dan pemilik perusahaan yang bertanggung jawab atas segala aktivitas yang terjadi di dalam perusahaan. Dalam menjalankan tugasnya, Dirut dibantu oleh Sekretaris Direktur yang bertugas untuk mengurus segala keperluan direktur. Dirut mempunyai beberapa staf ahli yaitu Information Technology (IT) yang memberikan informasi serta masukan yang penting bagi Dirut dalam pengambilan keputusan, Quality Assurance (QA) yang memberikan masukan untuk dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi standar serta Research and Development (R&D) yang bertugas untuk
46
mengembangkan dan melakukan penelitian terhadap inovasi dan penelitian untuk produksi. Dirut PT Saung Mirwan membawahi tiga orang direktur, yaitu Direktur Bidang Produksi, Direktur Bidang Komersial, dan Direktur Bidang Umum. Bidang Umum terbagi dalam Divisi Keuangan dan Accounting, Human Resources, General Affair, dan Teknik. Divisi Keuangan bertugas untuk mencatat semua pengeluaran dan pemasukan serta yang berhubungan dengan keuangan. Divisi Human Resource bertugas untuk menilai kinerja karyawan. Selain itu divisi ini juga bertugas untuk mencatat absen karyawan dan menentukan insentif untuk karyawan. Divisi Teknik bertugas untuk mengurus masalah teknik misalnya jika terjadi kerusakan pada mobil pengangkutan, maka melaporkan ke divisi teknik. Divisi General Affair terbagi lagi menjadi bebapa bagian yaitu Bag. Umum, Bag. Mekanik, Bag. Logistik, Bag. Pengamanan, dan Bag. Rumah Tangga. Bidang Komersial terdiri dari Divisi Penjualan Sayur, Penjualan Bunga, Pengadaan, Kemitraan, dan Pengemasan. Bagian Pengadaan bertugas untuk menyediakan segala macam kebutuhan operasional produksi baik untuk produksi sayur dan bunga maupun produksi non sayur, misalnya plastik untuk mengemas. Bagian Penjualan Sayuran bertugas melakukan hubungan kepada para konsumen (customer) dan calon konsumen. Bagian Pengemasan bertugas untuk mengolah, mengemas, dan menyimpan sayur. Bagian Kemitraan bertugas untuk mengawasi produksi sayur, menjalin hubungan yang baik dengan para petani, dan pengawasan di lapangan. Bidang Produksi hanya terdiri dari Divisi kebun Gadog. Dulunya bidang ini membawahi beberapa wilayah kebun diantaranya adalah kebun Garut, kebun Lembang, dan kebun Lemah Neundeut, tetapi sekarang hanya ada kebun Gadog saja. Hal ini dikarenakan faktor yang tidak menguntungkan yaitu biaya produksi yang tinggi terutama untuk biaya pengangkutan produk menuju PT Saung Mirwan karena semua produk akan diproses di PT Saung Mirwan. Di wilayah Lembang hanya ada gudang penyimpanan saja untuk sekarang. Gudang penyimpanan tersebut digunakan untuk menyimpan sayur yang didapatkan dari mitra beli di sana.
47
Direktur Utama PT Saung Mirwan Staf Ahli IT, QA, R&D
Bidang Produksi
Bidang Komersial
Bidang Umum
Kebun Gadog
Div. Penjualan Sayur
Div. Teknik
Div. Kemitraan
Div. Penjualan Bunga
Div. Keuangan dan Accounting
Div. Pengadaan Div. Pengemasan
Div. Human Resources Div. General Affair
Gambar 8. Struktur Organisasi PT Saung Mirwan (Sumber : PT Saung Mirwan, 2011) 4.3 Struktur Rantai Pasokan 4.3.1 Anggota Rantai Pasokan Terdapat dua jenis anggota dalam sebuah rantai pasokan yaitu anggota primer dan anggota sekunder. Anggota primer adalah pihak-pihak yang terlibat secara langsung dalam kegiatan bisnis rantai pasokan. Anggota sekunder adalah anggota yang tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan bisnis namum memiliki pengaruh dalam kegiatan bisnis. A. Anggota Primer Rantai Pasokan Angota primer dalam rantai pasokan sayuran adalah petani sebagai pemasok sayuran, PT Saung Mirwan sebagai pengolah, serta ritel dan industri sebagai konsumen atau perusahaan lebih sering menyebut customer karena konsumen di sini bukan konsumen akhir. 1. Petani (pemasok) Pemasok PT Saung Mirwan adalah petani yang berada di sekitar areal perkebunan milik perusahaan. Petani yang menjual hasil panennya ke
48
perusahaan atau petani yang terikat kerjasama dengan perusahaan disebut mitra tani dan mitra beli. Kemitraan adalah salah satu divisi perusahaan yang merupakan bagian dari Bidang Komersial yang bertugas melakukan pengadaan sayuran untuk memenuhi pesanan pelanggan. Kemitraan terdiri dari mitra tani dan mitra beli. Mitra tani merupakan salah satu bentuk kerjasama antara PT. Saung Mirwan dengan petani-petani yang berlokasi di sekitar perusahaan hingga merambah sampai dengan daerah Sukabumi, Cianjur dan Cipanas dengan mengembangkan produk-produk eksklusif yang ditanam di areal lahan luar. Petani yang melakukan kerjasama dengan PT Saung Mirwan akan mendapat penyuluhan dari PT Saung Mirwan. Apabila petani tidak mempunyai modal untuk melaksanankan kegiatan produksi, pihak PT Saung Mirwan akan memberikan bantuan pinjaman berupa bibit atau benih sayuran yang akan ditanam dan beberapa bahan yang dibutuhkan. Sedangkan mitra beli adalah salah satu bentuk kerjasama antara PT. Saung Mirwan dengan mitra, dimana mitra yang dimaksud adalah para pengepul, kios, atau petani yang mampu memasok sayuran dalam jumlah besar kepada PT. Saung Mirwan. Mitra tani bagian Kemitraan merupakan salah satu bagian yang ada di PT. Saung Mirwan yang bertugas melakukan kegiatan produksi dengan pola kerjasama program penanaman bersama para mitra petaninya. 2. PT Saung Mirwan (perusahaan) PT Saung Mirwan adalah perusahaan yang bertugas untuk mengolah sayuran dari petani sebelum sayuran dikirim ke pelanggan. Dalam pengolahan sayuran tersebut meliputi kegiatan sortasi, pemotongan, pengemasan dan pengepakan, serta pengiriman. Kegiatan sortasi adalah kegiatan untuk memisahkan sayuran yang berkualitas kurang baik, seperti cacat, luka, busuk, dan bentuknya tidak sesuai standar dengan sayuran yang berkualitas baik. Kegiatan pemotongan adalah kegiatan memotong sayur untuk memenuhi pesanan konsumen yang menginginkan sayuran yang sudah dipotong-potong. Kegiatan pemotongan ini ada yang dilakukan dengan mesin dan ada juga yang dilakukan secara manual. Kegiatan pengemasan adalah kegiatan mengemas
49
sayuran dalam ukuran berat tertentu dan mengemas beberapa jenis sayuran potong dalam satu kemasan sesuai permintaan pelanggan. Kegiatan pengepakan adalah kegiatan mengepak sayuran baik sayuran yang sudah dikemas maupun sayuran yang tidak perlu dikemas dalam box berukuran besar sebelum sayuran dikirim ke pelanggan. Kegiatan pengiriman adalah kegiatan mengirimkan sayuran ke pelanggan sesuai jumlah pesanan yang dapat dipenuhi. 3. Konsumen (ritel dan industri) Konsumen PT Saung Mirwan terdiri dari ritel dan indus tri yang telah melakukan kerjasama dengan PT Saung Mirwan dan lebih dikenal sebagai customer oleh perusahaan. Ritel adalah customer yang menggunakan produk sayuran untuk dijual lagi tanpa harus diolah terlebih dahulu. Ritel terdiri dari supermarket dan swalayan yang mayoritas berada di kawasan Jakarta. Industri adalah customer yang menggunakan produk sayuran untuk dijual lagi tetapi diolah terlebih dahulu menjadi produk makanan. Industri terdiri dari hotel, restoran, dan kafe (horeka). B. Anggota Sekunder Rantai Pasokan Anggota sekunder adalah pihak yang tidak secara langsung melakukan kegiatan bisnis tetapi memiliki pengaruh dalam kelancaran kegiatan bisnis. Anggota sekunder memperlancar kegiatan rantai pasokan dalam menyediakan bahan baku yang dibutuhkan mulai dari kebutuhan budidaya, pengemasan sampai kebutuhan kantor. Hubungan PT Saung Mirwan dengan beberapa pemasok bahan non sayur adalah hubungan sebagai konsumen biasa atau tidak ada hubungan jangka pendek atau jangka panjang. Sistem pembayaran yang dilakukan PT Saung Mirwan dengan cara membayarnya setelah satu bulan barang tersebut sampai di perusahaan. Gambar 9 menunjukkan prosedur kebutuhan non sayur.
50
Div. atau bagian di PT Saung Mirwan
Divisi atau bagian mengajukan permohonan bahan baku non sayur kepada div. pengadaan
Div. Pengadaan PT Saung Mirwan
Setiap divisi atau bagian langsung mengambil barang yang ada di gudang
Aliran pengajuan
Perusahaan pemasok mengirim barang atau diambil sendiri
Ya
Tidak disetujui
Aliran barang
Pemasok non sayur
Gambar 9. Prosedur pengadaan kebutuhan bahan baku non sayur (Sumber : PT Saung Mirwan, 2011) Prosedur pengadaan bahan baku non sayur dimulai dari setiap divisi yang membutuhkan bahan ke bagian pengadaan umum. Bagian pengadaan akan membeli bahan langsung kepada pemasok bahan non sayur dengan mengajukan purchasing order (PO) terlebih dahulu. Setelah PO disetujui perusahaan pemasok, barang langsung dapat diambil atau dikirim ke PT Saung Mirwan. Barang yang sudah sampai ke gudang dapat langsung diambil oleh setiap divisi yang membutuhkan setelah mendapat persetujuan dari bagian pengadaan. Untuk bahan non sayur yang berupa benih, akan dibagikan kepada penyuluh sesuai dengan kebutuhan setiap petani mitra. Tabel 6 menunjukkan pemasok non sayur di PT Saung Mirwan.
51
Tabel 6. Daftar pemasok non sayur PT Saung Mirwan NAMA PEMASOK BEHN MEYER CV.GRAFINDO PACIFIK DEDI ,MULYADI EXCEL SEEDS (SEL) FOAMINDO FOAMINDO GRAFINDO PACIFIC PRINTING H.KARDI HADIDJA KAMA MAKMUR MULTI MITRATAMA PELANGI GIAT MANDIRI POLYUNGGUL PRATAMA POLYUNGGUL PRATAMA PT.ADI UNISINDO PT.AKRILIK KURNIA KENCANA PT.CURAH NIAGA INTERNATIONAL PT. DANU MANDIR. PT.DUTA PLASTIK PRATAMA/PT. DANU MANDIR. PT.SUMBER BERKAT PLASINDO RAMA MANDIRI RISQI KEMAS MAJU SARANA TANI SARANA TANI SETIA GUNA SODARA PLASTIK TRADISI KEMAS TRI TUNGGAL AGRO PLASTIK MITRA UTAMA ANDALAS PRM MDR.CV
BARANG BASAMID STIKER/CETAKAN PEAT MOST BENIH STRYFOAM STRYFOAM STIKER/CETAKAN SEKAM STIKER/CETAKAN CETAKAN BENIH PLASTIK PLASTIK WRAFING DLL STYROFOAM PUPUK MIX UV UV PLASTIK POT KARTON PESTISDA PESTISDA CHEMIKAL PLASTIK KRTN/BOX PLASTIK PLTK UV PUPUK MIKRO ISKANDAR
Sumber : PT Saung Mirwan, 2012
4.3.2 Pola Aliran dalam Rantai Pasokan Menurut Pujawan (2005) , pada suatu rantai pasokan biasanya ada tiga macam aliran yang harus dikelola. Pertama adalah aliran barang yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir (downstream). Yang kedua adalah aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu. Yang ketiga adalah aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya. Model rantai pasokan sayuran di PT Saung Mirwan terdiri dari petani, pemasok bahan non sayur, perusahaan, customer (ritel dan industri), dan konsumen akhir. Gambar 10 menunjukkan pola aliran dalam rantai pasokan sayuran di PT Saung Mirwan. Aliran rantai pasokan sayuran dimulai dari petani sebagai mitra tani dan bagian produksi sayuran. Semua sayuran hasil panen mitra tani dan bagian
52
produksi akan ditampung oleh PT Saung Mirwan. Apabila target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan tidak terpenuhi, maka perusahaan akan membeli sayuran kepada mitra beli. Harga beli berdasarkan kesepakatan antara pihak perusahaan dengan mitra beli. Hasil panen dari petani yang lokasi lahannya jauh dari perusahaan akan diambil oleh PT Saung Mirwan. Sedangkan hasil panen untuk petani yang lokasi lahannya dekat akan diangkut sendiri oleh petani. 2 2
1
3
3
5
4
6
2 2
5
3
Keterangan : 1
Penyedia sarana produksi untuk petani 5
Industri (restoran)
2
Mitra tani PT Saung Mirwan
6
Konsumen akhir
3
Penyedia sarana non sayur
7
Aliran barang
4
PT Saung Mirwan
8
Aliran informasi
5
Retailer
9
Aliran financial
Gambar 10. Pola aliran dalam rantai pasokan di PT Saung Mirwan
Perusahaan menginginkan tidak ada persediaan barang karena mengingat karakteristik sayuran yang cepat busuk. Namun hal tersebut tidak memungkinkan karena jika tidak ada persediaan barang di gudang, perusahaan tidak bisa memenuhi pesanan untuk hari-hari berikutnya. Setelah sayuran melewati proses sortasi dan pengemasan, sayuran disimpan di ruang penyimpanan yang dilengkapi dengan pendingin, sehingga penyusutan tidak berlebihan. Alat transportasi yang digunakan oleh PT Saung Mirwan untuk mendistribusikan
53
sayuran kepada ritel dan industri menggunakan truk yang dilengkapi dengan alat pendingin untuk mencegah kerusakan produk sebelum sampai ke tangan customer. Aliran finansial pada rantai pasokan sayuran terjadi pada konsumen akhir, ritel dan restoran (industri), PT Saung Mirwan, dan petani. Ritel dan industri membayar secara kredit kepada perusahaan yang dibayarkan satu bulan untuk ritel dan dua minggu untuk industri setelah komoditas dikirim. Petani akan menerima pembayaran dari PT Saung Mirwan sesuai dengan jumlah hasil panen. Adapun pembagian keuntungan antara pihak PT Saung Mirwan dengan petani adalah 30% untuk pihak perusahaan dan 70% untuk petani, sehingga petani tidak akan merasa dirugikan. Sistem komunikasi sudah terintegrasi antara anggota primer dalam rantai pasokan. Aliran informasi terjadi dari konsumen akhir, ritel dan industri, perusahaan, pemasok bahan baku non sayur, dan petani atau sebaliknya. Komunikasi antara perusahaan dengan petani menggunakan telepon atau bagian penyuluh PT Saung Mirwan melakukan kunjungan ke petani untuk memberikan informasi terkait dengan keadaan pasar dan kesepakatan harga. Informasi dari perusahaan ke petani berhubungan dengan kapasitas perusahaan, status pengiriman, dan berapa pesanan yang harus dikirim.
Komunikasi antara
perusahaan dengan customer ritel dan industri dilakukan melalui telepon, faximile, dan email. Sedangkan komunikasi antara perusahaan dengan pemasok bahan baku non sayur juga dilakukan melalui telepon, faximile, dan email. 4.4 Manajemen Rantai Pasokan 1. Struktur Manajemen Struktur manajemen dalam rantai pasokan menjelaskan mengenai aspek-aspek penting yang dilakukan dalam setiap anggota rantai pasokan. Tindakan yang dilakukan meliputi perencanaan strategi, koordinasi, transaksi, evaluasi, dan kemitraan yang menjelaskan langkah yang diambil oleh setiap anggota rantai pasokan.
54
Petani bertindak sebagai produsen yang bertugas untuk membudidayakan sayuran. PT Saung Mirwan membeli sayuran hasil panen dari petani. PT Saung Mirwan melakukan proses sortasi, pemotongan, pengemasan dan pelabelan, pengepakan hingga pengiriman ke customer. Selain kegiatan tersebut, PT Saung Mirwan juga memberikan penyuluhan kepada para petani mengenai proses budidaya dan juga memberikan evaluasi kepada petani. Struktur organinsasi PT Saung Mirwan sudah mempunyai divisi khusus yang menangani masalah distribusi, sehingga masalah distribusi dapat diatangani dengan baik. Perencanaan dan strategi yang baik dibutuhkan untuk mendukung kegiatan rantai pasokan, sehingga dapat mencapai optimalisasi rantai pasokan. 2. Kesepakatan Kontraktual Kesepakatan kontraktual yang digunakan oleh PT Saung Mirwan terhadap mitra tani yaitu mitra tani wajib membayar kebutuhan bibit sesuai dengan luas lahan, membiayai biaya operasional, menyediakan tenaga kerja yang dibutuhkan, mengikuti petunjuk dari penyuluh lapangan serta teknik budidaya, mengikuti program tanam dan panen yang ditentukan pihak perusahaan, menjual semua hasil panen produksi yang memenuhi standar kualitas yang ditentukan. Sedangkan kesepakatan antara mitra tani terhadap PT Saung Mirwan adalah membantu teknik budidaya, membeli semua produk yang dihasilkan oleh pihak kedua yang memenuhi standar kualitas. Kesepakatan kontraktual antara PT Saung Mirwan dengan ritel dan industri yaitu berupa bentuk kesepakatan pembayaran dan kualitas komoditas yang sesuai dengan pesanan. Sistem pembayaran yang dilakukan oleh pihak customer yaitu dengan cara membayar kepada pihak PT Saung Mirwan setelah satu bulan produk dikirimkan untuk customer ritel dan dua minggu untuk customer industri. 3. Sistem Transaksi Petani dengan lokasi lahan yang tidak jauh dari perusahaan, mereka mengirimkan sendiri hasil panen ke perusahaan. Perusahaan akan melakukan kegiatan pasca panen terhadap produk yang telah dikrim oleh petani. Pembayaran hasil panen dilakukan dua minggu setelah hasil panen dikirim ke perusahaan.
55
Apabila akan terjadi perubahan harga, perusahaan akan menginformasikan kepada mitra tani satu minggu sebelum harga ditetapkan. Pendapatan petani yang didapatkan dari PT Saung Mirwan berasal dari jumlah produk dikalikan dengan harga, kemudian dikurangi dengan bibit yang harus dibayar ke perusahaan. Pembayaran oleh customer ritel dan industri dilakukan satu bulan dan dua minggu setelah komoditas diterima. Pembayaran dilakukan melalui transfer melalui rekening bank. 4. Kemitraan Permintaan sayuran pada PT Saung Mirwan semakin meningkat seiring berjalannya waktu. Hal tersebut menyebabkan PT Saung Mirwan tidak bisa memproduksi sayuran dalam jumlah yang besar sendiri. Oleh karena itu, strategi yang dilakukan oleh PT Saung Mirwan untuk mengatasi hal tersebut yaitu melakukan kerjsama dengan petani yang lebih dikenal dengan kemitraan dengan petani. Syarat keberhasilan dalam suatu sistem jaringan kemitraan antara lain yaitu : saling menguntungkan, saling membutuhkan, jujur, dan keterbukaan. Kemitraan yang dilakukan oleh PT Saung Mirwan meliputi transfer ilmu dan pengalaman untuk kemajuan bidang pertanian khususnya mengenai budidaya sayuran baik budidaya secara hidroponik maupun non hidroponik. Perusahaan mempunyai divisi Kemitraan yang mengatur mekanisme untuk bergabung menjadi mitra di perusahaan. Mekanisme tersebut meliputi pengisian formulir perjanjian kemitraan dan menyerahakan Kartu Tanda Penduduk (KTP). Terdapat perjanjian dalam proses kemitraan antara PT Saung Mirwan dengan mitra tani. Surat perjanjian berisi pasal dan identitas kedua belah pihak yang bermitra. Surat perjanjian berisi pasal yang memuat luas areal tanam petani dan lokasi atau daerah penanaman. Standar kualitas tinggi diterapkan ketika produk melimpah, tetapi standar kualitas yang lebih rendah dapat diterapkan saat terjadi kekurangan produk. Perjanjian kemitraan berlaku untuk waktu yang tidak terbatas. Mitra tani yang dianggap aktif adalah mitra yang sedang berproduksi dalam periode tertentu. Kemitraan dapat berakhir sewaktu-waktu ketika terjadi masalah atau atas keinginan dari petani sendiri untuk mengundurkan diri dari
56
program kemitraan. Petani yang sudah resmi menjadi mitra akan melakukan penananman dan diwajibkan melakukan pendaftaran ulang kepada Manajer Kemitraan. Manfaat yang didapat dari sistem kemitraan dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Manfaat yang didapat dari sistem kemitraan No
Manfaat untuk perusahaan
1.
Pendelegasian proses produksi
2.
Investasi pada lahan berkurang
3.
Keamanan produk di lahan
4.
Risiko usaha terbagi
5.
Terbebas dari konflik isu perburuhan
6.
Merubah pesaing menjadi mitra
Manfaat untuk petani Terkonsentrasi hanya pada bidang produksi Menjadi spesialis dalam beberapa produk tertentu Produk akan dibeli oleh prusahaan Tidak terbebani masalah pemasaran dan pengangkutan Pertumbuhan usaha cepat Fluktuasi harga bukan merupakan masalah
Alokasi penanaman diprioritaskan untuk petani yang selalu berhasil dalam budidaya. Petani yang telah disetujui melakukan penanaman akan diberikan bibit sesuai permintaan petani. Petani dapat melakukan budidaya lebih dari satu komoditas sebagai sistem tumpang sari pemanfaatan lahan. Petani juga dapat mengganti komoditas yang akan ditanam. Kewajiban PT Saung Mirwan dan petani dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Kewajiban PT Saung Mirwan dan petani No
Kewajiban perusahaan
1.
Membuat rencana tanam untuk petani mitra
2.
Memberikan penyuluhan kepada mitra tani
3.
Membantu menyediakan bibit yang dibutuhkan mitra tani
4. 5.
Membuat kesepakatan harga oleh kedua belah pihak Semua hasil panen yang memenuhi standar kualitas harus ditampung dan dibeli
Kewajiban petani Menanam sayuran sesuai program yang telah ditetapkan Mengikuti dan melaksanakan petunjuk penyuluhan lapangan Menjual seluruh hasil panen yang memenuhi standar kualitas, sesuai dengan kesepakatan harga Sarana produksi dikembalikan bersamaan dengan hasil panen
Permasalahan kemitraan yang sering dihadapi oleh PT Saung Mirwan adalah masalah pembayaran dan spesifikasi hasil panen. Waktu pembayaran yang
57
dilakukan oleh PT Saung Mirwan mengakibatkan petani untuk berhenti menjadi mitra untuk periode penanaman berikutnya. Hal ini dikarenakan petani tersebut tidak mempunyai modal yang cukup untuk melakukan budidaya. Untuk masalah spesifikasi hasil panen kerap kali berbeda persepsi antara PT Saung Mirwan dengan petani. Petani menginginkan semu hasil panennya diterima dengan grade yang tinggi, tetapi PT Saung Mirwan sangat selektif dalam melakukan grade. 4.5 Model Pengukuran Kinerja Rantai Pasok Sayuran dalam Perspektif Supply Chain Operations Reference (SCOR) A. Proses Bisnis dalam Rantai Pasok Sayuran Model Supply Chain Operations Reference (SCOR) telah memodelkan dan mendeskripsikan proses yang terjadi dalam rantai pasokan. Proses bisnis yang telah didefinisikan tersebut terdiri dari lima tahapan yaitu plan (perencanaan), source (pengadaan), make (budidaya), process (pengolahan), dan deliver (pengiriman). 1) Perencanaan (Plan) Perencanaan merupakan proses rantai pasokan mulai dari pengadaan sumber daya rantai pasokan, merencanakan produksi, merencanakan penjualan dengan memperkirakan permintaan, merencanakan ditribusi, merencanakan pengiriman, merencanakan persediaan (inventory), hingga merencanakan saluran penjualan. Perencanaan menjadi penting selain sebagai
aktivitas
organisasi,
perencanaan
juga
mengembangkan
keseluruhan strategi untuk menghasilkan produk yang memenuhi kebutuhan dan memberikan kepuasan kepada konsumen di samping menambah jumlah konsumen (pelanggan) baru. 2) Pengadaan (Source) Proses ini berkaitan dengan pengadaan bahan baku dan pelaksanaan outsource. Proses ini meliputi komunikasi, negosiasi, penerimaan barang, inspeksi dan verifikasi, hingga pembayaran barang kepada pemasok. Umumnya proses ini dilakukan oleh bandar, usaha dagang dan koperasi dengan menjalin kerjasama dengan petani dan pemasok barang non
58
pertanian baik secara individu maupun kelompok yang dipercaya yang dapat memasok barang sesuai dengan standar mutu. Manajemen pengadaan mencakup penentuan harga, pengiriman, pembayarn kepada pemasok, menjaga dan meningkatkan hubungan baik. Penentuan harga melalui mekanisme pasar berdasarkan pada pasar yang dituju (pasar modern/pasar tradisional), dan jalur rantai distribusi. 3) Budidaya (Make) Budidaya adalah faktor penentu terhadap kelangsungan rantai pasok. Budidaya merupakan proses produksi sayuran yang membutuhkan ketersediaan sarana produksi baik lahan, benih, pupuk, irigasi, dan lainlain. 4) Pengolahan (Process) Pengolahan merupakan lanjutan dari kegiatan kegiatan budidaya karena produk yang dihasilkan dari budidaya akan diproses dan diolah dalam kegiatan pengolahan. Kegiatan pengolahan meliputi kegiatan sortasi, pengemasan, pelabelan, dan persiapan pengiriman. Sortasi adalah kegiatan terpenting pada pengolahan karena tingkat kualitas ditujukan ke pasar yang berbeda. 5) Pengiriman (Delivery) Pengiriman adalah proses bisnis yang melibatkan pergerakan fisik dari sayuran yang berada dalam satu jalur rantai pasok. Manajemen pengiriman barang didahului dengan komunikasi pendahuluan terutama informasi harga, jumlah, kualitas, dan frekuensi yang harus dikirim. Proses tawar-menawar dan negosiasi sering dilakukan dalam proses ini. B. Parameter Kinerja 1) Nilai Tambah Nilai tambah untuk setiap pelaku rantai pasok sayuran berbeda-beda tergantung pada aktivitas pengolahan / pengemasan yang dilakukan karena tiap pelaku rantai pasok tidak melakukan aktivitas yang sama. Misalnya, nilai tambah produk petani Lettuce head berbeda dengan nilai
59
tambah produk petani Edamame karena petani Lettuce head melakukan aktivitas pengolahan pasca panen yaitu proses trimming pada Lettuce head.
Besarnya
nilai
tambah
produk
menjadi
penentu
tingkat
kesejahteraan para pelaku rantai pasok. 2) Risiko Risiko menjadi hal penting untuk diperhitungkan agar tidak ditanggung oleh satu pihak saja. Risiko pada tiap pelaku rantai pasok berbeda-beda. Pada petani, risiko yang dihadapi adalah gagal panen yang disebabkan karena faktor alam dan pengembalian produk oleh perusahaan. Risiko tersebut harus ditanggung oleh petani sepenuhnya. Pada tingkat ritel, risiko yang paling umum adalah tidak terjualnya keseluruhan produk yang telah dihasilkan. 3) Mutu Mutu (kualitas) adalah hal terpenting dalam manajemen rantai pasok sayuran untuk mendukung strategi akan diferensiasi, biaya yang terjangkau, dan respon cepat. Peningkatan kualitas akan meningkatkan penjualan
dan
mengurangi
biaya,
yang
pada
ujungnya
dapat
meningkatkan keuntungan. Peningkatan kualitas juga dapat meningkatkan kepuasan konsumen. Peningkatan penjualan sering terjadi saat para pelaku rantai pasok sayuran mempercepat respon, menurunkakan harga jual, dan memperbaiki reputasi terhadap produknya. Kualitas yang diperbaiki akan menyebabkan penurunan biaya karena akan menurunkan rework, bahan yang terbuang, dan biaya garansi. C. Atribut dan Metrik Pengukuran Kinerja Rantai Pasok Sayuran Suatu metrik dapat digunakan sebagai kriteria atau indikator yang menggambarkan kondisi atau performa manajemen rantai pasok. Metrik merupakan ukuran derajat kuantitatif dari atribut tertentu pada suatu sistem, komponen, ataupun proses. Proses pengukuran memberikan indikasi dari pengembangan secara kuantitatif mengenai jumlah, dimensi, kapasitas atau ukuran dari beberapa atribut produk atau proses.
60
Dalam menentukan daftar metrik, ada beberapa hal yang harus diperhatikan yaitu metrik harus lengkap, berhubungan dengan variabel bebas, praktis, dan metrik merupakan kriteria yang popular untuk perbandingan di pasar. Metrik juga merupakan proses yang dapat diulang (repeatable) dan harus sesuai dengan aktifitas proses yang dilakukan oleh perusahaan. Meskipun SCOR model menyediakan berbagai variasi ukuran kinerja untuk mengevaluasi supply chain, namun SCOR tidak mengindikasikan apakah ukuran tersebut cocok untuk semua tipe industri / bisnis. Metrik dalam metode SCOR yang digunakan untuk mengukur kinerja prusahaan merupakan kesepakatan yang telah ditetapkan oleh Supply Chain Council. Metrik dibagi ke dalam dua tujuan yaitu customer-facing (eksternal), yang artinya penting bagi pelanggan, dan ada juga internal-facing, yang artinya penting untuk monitoring internal dari perusahaan, tetapi tidak langsung menjadi perhatian pelanggan. Uraian metrik dalam metode SCOR disajikan dalam Tabel 9. Tabel 9. Metrik Level 1 dan Atribut Kinerja SCOR Metrik Level 1 Pemenuhan Pesanan Kinerja pengirman Kesesuaian dengan standar mutu Siklus Pemenuhan Pesanan Lead time pemenuhan pesanan Fleksibilitas Rantai Pasok Biaya SCM Siklus Cash-to-Cash Inventory days of supply
Atribut Kinerja Eksternal (Customer) Reliabilitas Responsivitas Fleksibilitas x x
Internal Biaya Aset
x x x x x x x
Sumber: Supply Chain Council dalam Setiawan 2009, Diolah
Metrik kinerja pengiriman, pemenuhan pesanan, dan kesesuaian dengan standar mutu adalah metrik yang menggambarkan mengenai kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan konsumen. Pemenuhan pesanan secara
61
sempurna meliputi ketepatan jenis produk yang diminta, ketepatan waktu pengiriman, kesesuaian dengan standar yang diminta, ketepatan jumlah pengiriman, ketepatan tempat pengiriman, dan ketepatan dokumentasi data pengirirman. Mengingat karakteristik sayuran yang mudah rusak, metrik kesesuaian dengan standar mutu merupakan metrik yang baru ditambahkan dalam SCORcard. Kerusakan sayuran dapat terjadi dalam hitungan jam. Kesesuaian metrik dengan standar mutu mencakup aspek-aspek seperti keamanan dan kesehatan produk, sensorik dan penampakan, serta keandalan produk dan kenyamanan. Bagi indutri sayuran, performa metrik tersebut sangat penting untuk membangun
kepercayaan
pelanggan
(reliabilitas).
Semakin
baik
citra
kepercayaan yang dibangun diantara para pelaku rantai pasok, semakin baik pula kepercayaan (trust building) yang diberikan oleh pelanggan. Manajemen rantai pasok akan berjalan dengan baik dan lancar ketika trust building diantara pelaku rantai pasokan dapat terbangun dengan baik. Oleh karena itu, metrik ini menjadi penting sebagai salah satu acuan peningkatan menejemen rantai pasok perusahaan. Metrik siklus pemenuhan pesanan dan lead time pemenuhan pesanan merupakan tingkat
responsivitas perusahaan dalam memenuhi pesanan
pelanggan. Siklus pemenuhan pesanan merupakan waktu yang dibutuhkan perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan yang meliputi siklus waktu dari pemasok (source), siklus waktu produksi (make), dan siklus pengiriman (deliver). Semakin pendek siklus waktu yang dibutuhkan dalam memenuhi pesanan, maka semakin responsif pula perusahaan dalam memenuhi pesanan. Hal ini juga berarti semakin singkat pula waktu tunggu (lead time) pemenuhan pesanan. Metrik ini menjadi penting agar pesanan sayuran dari pelanggan dapat dipenuhi tepat waktu dan dalam waktu yang relatif singkat. Kecepatan merupakan faktor penting penentu daya saing khususnya dalam memenuhi permintaan pelanggan.
62
Metrik fleksibilitas merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhi pesanan atau permintaan pelanggan yang tak terduga. Fleksibilitas ini meliputi kemampuan pemasok untuk menyediakan tambahan pasokan, kemampuan perusahaan untuk meningkatkan produksi, dan kemampuan peningkatan distribusi. Tingkat permintaan sayuran sangat fluktiatif dan tidak dapat diramalkan secara akurat. Mendekati hari libur atau hari besar, permintaan sayuran dapat melonjak sangat tinggi dibandingkan pada hari biasa, sehingga diperlukan tingkat fleksibilitas yang tinggi dari para pelaku rantai pasok. Metrik biaya manajemen rantai pasok atau biaya SCM merupakan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam melakukan material handling mulai dari pemasok hingga ke konsumen (pelanggan). Biaya SCM akan mempengaruhi harga jual sayur. Semakin tinggi biaya SCM maka akan semakin tinggi pula harga jual sayur. Metrik siklus cash-to-cash dan persediaan harian (inventory days) termasuk ke dalam aset perusahaan. Siklus cash-to-cash adalah waktu perputaran uang perusahaan yang meliputi pembayaran bahan baku ke pemasok hingga pembayaran oleh konsumen (pelanggan). Semakin singkat siklus cash-to-cash maka semakin singkat pula waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan return uang dari hasil penjualan. Sedangkan, metrik persediaan harian adalah kemampuan perusahaan untuk bertahan dengan persediaan yang dimiliki dalam periode waktu tertentu (hari). Kinerja rantai pasok dikatakan baik / bagus jika dapat memutar aset dengan cepat. Perhitungan metrik level 1 kinerja rantai pasok sayuran merupakan hasil dari perhitungan metrik level 2 dan level 3. Metrik level 2 dan 3 merupakan breakdown dan penjabaran dari metrik level 1. Penjabaran metrik performa rantai pasokan sayuran dataran tinggi secara keseluruhan dijelaskan dalam Tabel 10.
63
Tabel 10. Tabel Hirarki Metrik Kinerja Rantai Pasokan Atribut Performa
Hierarki Level Metrik Level 1 Pemenuhan pesanan
Reliabilitas
Kinerja Pengiriman Kesesuaian dengan standar mutu dan volume
Level 2 % pemenuhan pesanan Akurasi dokumentasi % pesanan terkirim Ketepatan jadwal % kehilangan berat/volume % pemenuhan standar mutu
Responsivitas
Fleksibilitas
Fleksibilitas Rantai Pasok
Fleksibilitas source Fleksibilitas make Fleksibilitas deliver
Biaya forecasting penjualan, produksi, dan bahan baku Biaya outsource sayuran dataran tinggi, biaya manajemen supplier Biaya inbound transportation, biaya loss Biaya manajemen pelanggan, biaya penerimaan pesanan, biaya outbound transportation Biaya return produk, biaya return bahan baku
Biaya make Biaya deliver Biaya return
Siklus Cash-toCash Aset Rantai Pasok Inventory days of supply
Bebas kerusakan, penyakit, Return
-
Biaya source Biaya SCM
-
Waktu pengiriman
Biaya Plan
Biaya Rantai Pasok
Dokumentasi pengiriman, keluhan, dan waktu pembayaran Ketepatan waktu, Ketepatan lokasi
Waktu pemesanan
Siklus make Siklus deliver
Lead time pemenuhan pesanan
Ketepatan jenis, Ketepatan jumlah
Waktu transfer, verifikasi, dan validasi pembayaran Waktu penyiapan material, produksi, dan penyimpanan Waktu pengemasan, verifikasi pengiriman, pemuatan barang, transportasi, dan verifikasi -
Siklus source Siklus Pemenuhan Pesanan
Level 3
Rentang hari pembayaran utang Rentang hari pembayaran piutang
-
Jumlah persediaan
-
Lama persediaan
-
Sumber: Supply Chain Council dalam Setiawan 2009, Diolah
64
4.6 Pengukuran Kinerja SCM dengan Analytic Hierarchy Process (AHP) 4.6.1 Kerangka Umum AHP Analytic Hierarchy Process (AHP) merupakan hirarki yang menunjukkan tingkatan antara tujuan utama yaitu “Penentuan Bobot Metrik Kinerja”, Proses Bisnis, Parameter Kinerja, dan Metrik Pengukuran Kinerja. Gambar 11 menunjukkan kerangka umum untuk AHP yang terdiri dari lima tingkatan. Penentuan bobot metrik pengukuran kinerja
PLAN (perencanaan)
SOURCE (pengadaan)
Nilai Tambah
Reliabilitas
KP
PP
LTPP
Fleksibilitas
FP
DELIVER (pengiriman)
Risiko
Mutu
Responsivitas
SPP
PROCESS (pengolahan)
MAKE (budidaya)
KS
Biaya
BSCM
Aset
SCTC
PH
KP = Kinerja Pengiriman PP = Pemenuhan Pesanan SPP = Siklus Pemenuhan Pesanan LTPP = Lead time Pemenuhan Pesanan FP = Fleksibilitas Pasokan KS = Kesesuaian dengan standar mutu BSCM = Biaya Rantai Pasok SCTC = Siklus cash-to-cash PH = Persediaan Harian Gambar 11. Struktur hirarki penentuan bobot metrik kinerja rantai pasok sayuran
65
Dari struktur hirarki di atas terlihat bahwa tujuan utama adalah Penentun Bobot Metrik Kinerja Rantai Pasokan. Pada level kedua merupakan proses bisnis dalam rantai pasokan sayuran yang terdiri dari plan (perencanaan), source (pengadaan), make (budidaya), process (pengolahan), dan deliver (pengiriman). Level ketiga merupakan parameter kinerja yang diukur yang terdiri dari nilai tambah, mutu, dan risiko. Level keempat merupakan atribut kinerja rantai pasokan yang terdiri dari reliabilitas, responsivitas, fleksibilitas, biaya, dan aset. Level terakhir atau level lima merupakan metrik pengukuran kinerja. Metrik kinerja yang diukur yaitu kinerja pengiriman (KP), pemenuhan pesanan (PP), siklus pemenuhan pesanan (SPP), lead time pemenuhan pesanan (LTPP), fleksibilitas pesanan (FP), kesesuaian standar mutu (KS), biya SCM (BSCM), siklus cash-to-cash (SCTC), dan persediaan harian (PH). 4.6.2 Hasil AHP Pada analisis menggunakan AHP, dilakukan penilaian oleh pakar. Pakar yang digunakan sebanyak empat orang yang terdiri dari Manajer Pemasaran dan Pengadaan, Manajer Processing, Manajer Kemitraan, dan Akademisi (Dosen Departemen Agronomi dan Hortikultura). Ketiga Manajer tersebut adalah manajer dari PT Saung Mirwan. Dari penilaian beberapa pakar dihitung rata-rata penilaian dengan mnggunakan rata-rata geometrik. Data diolah menggunakan software SuperDecision. Gambar 12 menunjukkan hasil matriks penilaian dengan tujuan utama yaitu penentuan bobot metrik kinerja sebagai kontrol terhadap proses bisnis.
Gambar 12. Perbandingan berpasangan antara tujuan dengan proses bisnis
66
Dari perbandingan berpasangan tersebut, maka prioritas dan nilai Consistency Ratio (CR) akan diperoleh dengan cara klik computation, show new priorities, dan hasilnya terlihat pada Gambar 13.
Gambar 13. Prioritas dan nilai CR dari hasil perbandingan berpasangan antara tujuan dengan proses bisnis Dari gambar di atas terlihat, bahwa proses perencanaan (plan) yang mempunyai nilai prioritas paling tinggi yaitu sebesar 0.416204. Proses perencanaan memiliki pengaruh paling besar diantara keempat proses yang lain. Dalam gambar juga terlihat bahwa nilai CR sebesar 0.0070 yang berarti penilaian dianggap konsisten karena nilai CR < 0.1. Setelah menguji penilaian dengan perbandingan berpasangan pada tujuan terhadap proses bisnis, maka dilakukan penilaian terhadap parameter kinerja dengan proses bisnis sebagai kriteria kontrol. Matriks perbandingan berpasangan masing-masing proses bisnis terhdap parameter kinerja dan prioritas dan nilai CR dapat dilihat dalam Gambar 14 dan Gambar 15.
67
Gambar 14. Perbandingan berpasangan antara proses bisnis dan parameter kinerja
Gambar 15. Prioritas dan nilai CR dari perbandingan berpasangan antara proses bisnis dan parameter kinerja Dari hasil perbandingan berpasangan kelima proses bisnis, nilai prioritas terbesar adalah mutu dan menghasilkan nilai CR < 0,1 untuk semua proses bisnis. Kemudian untuk penilaian perbandingan berpasangan dengan parameter kinerja sebagai kriteria kontrol dengan atribut kinerja dapat dilihat dalam Gambar 16 dan Gambar 17 Untuk prioritas dan nilai CR-nya.
68
Gambar 16. Perbandingan berpasangan antara parameter kinerja dengan atribut kinerja
Gambar 17. Prioritas dan nilai CR dari hasil perbandingan berpasangan antara parameter kinerja dengan atribut kinerja Dari Gambar 17 terlihat bahwa nilai prioritas terbesar adalah reliabilitas pada masing-masing parameter kinerja dan menghasilkan nilai CR < 0.1 pada ketiga proses bisnis. Kemudian untuk matriks perbandingan berpasangan antara atribut kinerja dengan mektrik pengukuran kinerja dapat dilihat pada Gambar 18 dan Gambar 19 untuk prioritas dan nilai CR-nya.
69
Gambar 18. Perbandingan berpasangan antara reliabilitas dengan metrik pengukuran kinerja
Gambar 19. Prioritas dan nilai CR dari perbandingan berpasangan antara reliabilitas dengan metrik pengukuran kinerja Pada reliabilitas, siklus pemenuhan pesanan menjadi prioritas paling tinggi. Pada responsivitas, kinerja pengiriman menjadi prioritas paling tinggi. Pada fleksibilitas, fleksibilitas pasokan menjadi prioritas paling tinggi. Pada biaya, kesesuaian standar mutu menjadi prioritas paling tinggi. Sedangkan pada aset, kesesuaian standar mutu juga menjadi prioritas paling tinggi.
70
Setelah melakukan penilaian tersebut, maka dihasilkan prioritas akhir yang dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Prioritas akhir AHP Keterangan PROSES BISNIS 1. Plan 2. Source 3. Make 4. Process 5. Deliver PARAMETER KINERJA 1. Nilai Tambah 2. Mutu 3. Risiko ATRIBUT KINERJA 1. Reliabilitas 2. Responsivitas 3. Fleksibilitas 4. Biaya 5. Aset METRIK PENGUKURAN KINERJA 1. Kinerja Pengiriman (KP) 2. Pemenuhan Pesanan (PP) 3. Siklus Pemenuhan Pesanan (SPP) 4. Lead Time Pemenuhan Pesanan (LTPP) 5. Fleksibilitas Pasokan (FP) 6. Kesesuaian Standar Mutu (KS) 7. Biaya SCM (BSCM) 8. Siklus Cash-to-Cash (SCTC) 9. Persediaan Harian (PH)
Normalized by cluster
Limiting
0.41620 0.14030 0.18161 0.13449 0.12740
0.104051 0.350750 0.045403 0.033623 0.031849
0.36790 0.43822 0.19388
0.091975 0.109555 0.048470
0.40017 0.25386 0.12709 0.11546 0.10341
0.100042 0.062466 0.031773 0.028866 0.025853
0.15759 0.13684 0.12653 0.10016 0.10099 0.13012 0.08683 0.08300 0.07795
0.039398 0.034209 0.031632 0.025040 0.025247 0.032530 0.021707 0.020750 0.019488
Dari Tabel 11. dapat dilihat bahwa pada proses bisnis, plan (perencanaan) menjadi prioritas tertinggi (bobot 0.41620). Mutu menjadi prioritas tertinggi pada parameter kinerja (bobot 0.43822). Pada atribut kinerja, reliablitas menjadi prioritas tertinggi (bobot 0.40017). Dan untuk metrik pengukuran kinerja yang menjadi tujuan utama pada AHP, kinerja pengiriman (KP) menjadi prioritas
71
tertinggi (bobot 0.15759) yang dapat terlihat pada hasil sintesis AHP pada Gambar 20.
Gambar 20. Sintesis prioritas Metrik Pengukuran Kinerja pada AHP 4.7 Pengukuran Kinerja SCM dengan Analytic Network Process (ANP) 4.7.1 Kerangka Umum ANP Analytic Network Process (ANP) terdiri dari dua bagian. Bagian pertama adalah jaringan dari kriteria dan subkriteria yang mengontrol interaksi. Bagian kedua adalah pengaruh diantara elemen dan cluster. Gambar 21 menunjukkan kerangka umum dari ANP. Jaringan ini terdiri dari empat cluster tanpa tujuan karena pada ANP tidak ada tujuan. Empat cluster tersebut yaitu : proses bisnis, parameter kinerja, atribut kinerja, dan metrik pengukuran kinerja. Cluster proses bisnis terdiri dari lima elemen, cluster parameter kinerja terdiri dari tiga elemen, cluster atribut kinerja terdiri dari lima elemen, dan cluster metrik parameter kinerja terdiri dari sembilan elemen.
72
Gambar 21. Kerangka Umum ANP Pengukuran Bobot Metrik Kinerja Rantai Pasok Sayuran 4.7.2 Hasil ANP Setelah mendapatkan hasil AHP, maka dilakukan pembobotan feedback pada masing-masing elemen dari hasil AHP untuk mendapatkan hasil ANP. Akan tetapi, jika pada AHP terdapat lima hirarki yang selanjutnya disebut cluster pada ANP, menjadi empat cluster saja dengan menghilangkan cluster tujuan pada ANP.
Selain itu juga dibuat matriks antar kelompoknya. Hasil dari
pembobotan matriks antar kelompok dapat dilihat pada Gambar 22.
Gambar 22. Matriks antar kelompok
73
Setelah mendapatkan matriks antar kelompok, selanjutnya supermatriks tidak tertimbang, supermatriks tertimbang, dan supermatriks limit dapat dihitung. Supermatriks yang merepresentasikan prioritas pengaruh dari elemen di sebelah kiri matriks terhadap elemen di atas matriks menghasilkan supermatriks tidak tertimbang. Kemudian supermatriks tertimbang diperoleh dengan mengalikan semua elemen di blok dari supermatriks tidak tertimbang dengan bobot kelompok dari cluster matrix. Supermatriks tertimbang kemudian dinaikkan sampai batas kekuatan untuk memperoleh prioritas akhir dari semua elemen dalam matriks limit yang disebut juga supermatriks limit. Ketiga supermatriks tersebut disajikan dalam Gambar 23, Gambar 24, dan Gambar 25.
Gambar 23. Supermatriks tidak tertimbang
Gambar 24. Supermatriks tertimbang
74
Gambar 25. Supermatriks limit Setelah didapatkan supermatriks limit, selanjutnya akan didapatkan prioritas akhir dari ANP. Prioritas akhir tersaji pada Tabel 12. Berdasarkan hasil ANP pada Tabel 12. Proses bisnis yang paling berpengaruh dalam kinerja SCM yaitu plan (perencanaan) dengan bobot sebesar 0.27308. Untuk parameter kinerja yang paling berpengaruh adalah mutu dengan bobot sebesar 0.40226. Sedangkan atribut kinerja yang paling penting adalah reliabilitas dengan bobot 0.33310 dan metrik kinerja yang memiliki pengaruh yang paling besar adalah siklus pemenuhan pesanan dengan bobot 0.14957.
75
Tabel 12. Prioritas akhir ANP Keterangan PROSES BISNIS 1. Plan 2. Source 3. Make 4. Process 5. Deliver PARAMETER KINERJA 1. Nilai Tambah 2. Mutu 3. Risiko ATRIBUT KINERJA 1. Reliabilitas 2. Responsivitas 3. Fleksibilitas 4. Biaya 5. Aset METRIK PENGUKURAN KINERJA 1. Kinerja Pengiriman (KP) 2. Pemenuhan Pesanan (PP) 3. Siklus Pemenuhan Pesanan (SPP) 4. Lead Time Pemenuhan Pesanan (LTPP) 5. Fleksibilitas Pasokan (FP) 6. Kesesuaian Standar Mutu (KS) 7. Biaya SCM (BSCM) 8. Siklus Cash-to-Cash (SCTC) 9. Persediaan Harian (PH)
Normalized by cluster
Limiting
0.27308 0.19192 0.19497 0.17459 0.16543
0.112757 0.079248 0.080507 0.072091 0.068309
0.35534 0.40226 0.24240
0.104562 0.118368 0.071328
0.33310 0.22782 0.15566 0.14077 0.14264
0.049922 0.034144 0.023329 0.021098 0.021378
0.14957 0.12409 0.11463 0.10483 0.10511 0.13460 0.09152 0.08895 0.08668
0.021383 0.017740 0.016388 0.014987 0.015027 0.019242 0.013084 0.012717 0.012392
Perencanaan menjadi prioritas tertinggi baik pada hasil AHP maupun ANP. Perencanaan yang dimaksud adalah perencanaan operasional. Perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan tidak hanya perencanaan untuk pengolahan saja, tetapi perencanaan pengadaan, perencanaan tanam dan panen oleh petani, perencanaan pengolahan, hingga perencanaan pengiriman produk ke konsumen. Perencanaan yang baik dan matang akan mempengaruhi kinerja rantai pasok hingga produk sampai ke tangan konsumen. Konsumen tentunya menginginkan
76
mutu yang baik terhadap produk. Produk dengan mutu yang baik (berkualitas), akan membangun reliabilitas (keandalan) dari konsumen dengan kinerja pengiriman yang maksimal. Sintesis merupakan konsep dalam ANP. Sintesis prioritas untuk metrik pengukuran kinerja rantai pasok sayuran ditunjukkan pada Gambar 26.
Gambar 26. Sintesis prioritas Metrik Pengukuran Kinerja pada ANP 4.8 Perbandingan Hasil AHP dengan Hasil ANP Pada analisis AHP dan ANP didapatkan hasil prioritas yang sama dalam penentuan bobot metrik pengukuran kinerja SCM. Akan tetapi bobot pada AHP berbeda dengan bobot ANP. Perbedaan tersebut dapat dilihat dalam Tabel 13. Terdapat perbedaan hasil antara AHP dan ANP. Untuk melihat perbedaan antara hasil AHP dan ANP digunakan semantic differential, yaitu membandingkan hasil AHP dan ANP yang disajikan dalam bentuk grafik. Semantic differential dapat diselesaikan dengan menggunakan software Microsoft Excel 2007. Hasil tersebut akan tersaji dalam Gambar 27.
77
Tabel 13. Perbedaan nilai bobot prioritas AHP dan ANP Keterangan PROSES BISNIS 1. Plan
Normalized by cluster
Peringkat
Normalized by cluster
Peringkat
AHP 0.41620
1
ANP 0.27308
2. Source
0.14030
3
0.19192
3. Make
0.18161
2
0.19497
3 2
4. Process
0.13449
4
0.17459
4
5. Deliver
0.12740
5
0.16543
5
1. Nilai Tambah
0.36790
2
0.35534
2. Mutu
0.43822
1
0.40226
2 1
3. Risiko
0.19388
3
0.24240
3
ATRIBUT KINERJA 1. Reliabilitas
0.40017
1
0.33310
1
2. Responsivitas
0.25386
2
0.22782
2
3. Fleksibilitas
0.12709
3
0.15566
3
4. Biaya
0.11546
4
0.14077
5
5. Aset
0.10341
5
0.14264
4
1. Kinerja Pengiriman (KP)
0.15759
1
0.14957
1
2. Pemenuhan Pesanan (PP)
0.13684
2
0.12409
3
3. Kesesuaian Standar Mutu (KS)
0.13012
3
0.11463
4
4. Siklus Pemenuhan Pesanan (SPP)
0.12653
4
0.10483
6
5. Lead Time Pemenuhan Pesanan (LTPP)
0.10016
6
0.10511
5
6. Fleksibilitas Pasokan (FP)
0.10099
5
0.13460
2
7. Biaya SCM (BSCM)
0.08683
7
0.09152
7
8. Siklus Cash-to-Cash (SCTC)
0.08300
8
0.08895
8
9. Persediaan Harian (PH)
0.07795
9
0.08668
9
1
PARAMETER KINERJA
METRIK PENGUKURAN KINERJA
78
Semantic Differential
6 5 4 3 2 1 0
AHP ANP 0
0,2
0,4
Parameter Kinerja
Proses BIsnis
Semantic Differential
5 4 3 2
AHP
1
ANP
0 0,6
Skala Bobot
Metrik Pngukuran Kinerja
Atribut Kinerja
1
AHP
0
ANP 0
0,2
0,4
0,6
Semantic Differential
6
0,4
2
Skala Bobot
Semantic Differential
0,2
3
0,6
Skala Bobot
0
4
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
AHP ANP
0
0,1
0,2
Skala Bobot
Gambar 27. Semantic differential antara hasil AHP dan ANP Hasil tersebut terlihat bahwa hasil pengukuran metrik kinerja AHP dan ANP saling berdekatan sehingga tidak ada beda yang nyata antara hasil AHP dan ANP. Alur plot yang terlihat dalam gambar juga sama meskipun terdapat sedikit selisih antara hasil kedua analisis. Pengukuran dengan AHP dan ANP menghasilkan prioritas tertinggi yang sama pada setiap hirarki (AHP) atau jaringan / cluster (ANP), tetapi menghasilkan bobot yang berbeda. Namun untuk peringkat prioritas terdapat perbedaan pada atribut kinerja dan metrik pengukuran kinerja. Hal ini disebabkan karena adanya hubungan timbal balik atau ketergantungan (feedback) pada ANP yang tidak terdapat pada AHP seperti yang telah dikatakan oleh Saaty bahwa salah satu konsep dari ANP yaitu feedback, inner, dan outer dependence. Ascarya juga menyatakan bahwa jika pada
79
AHP, kita melihat faktor mana yang lebih disukai atau lebih penting, sedangkan jika dalam ANP kita melihat faktor mana yang mmpunyai pengaruh yang lebih besar terhadap faktor lain. Oleh karena itu, pada AHP level atas hanya mempengaruhi elemen-elemen yang ada pada level di bawahnya. Pada AHP level bawah tidak mempengaruhi elemen-elemen yang ada di atasnya karena bersifat hirarki sehingga penilaian hanya terpaku pada hirarki dari atas ke bawah. Sedangkan pada ANP, elemen-elemen pada level bawah dapat memepengaruhi elemen-elemen yang ada pada level di atasnya sehingga level dalam ANP disebut dengan cluster karena terdapat hubungan ketergantungan baik antara elemen satu dengan yang lain maupun antara cluster satu dengan yang lain. Pada ANP tidak hanya membandingkan elemen, tetapi juga membandingkan antar cluster. 4.9 Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Data Envelopment Analysis (DEA) Pengukuran kinerja PT Saung Mirwan dilakukan untuk membandingkan kinerja sayuran di PT Saung Mirwan berdasarkan jumlah permintaan customer. Data yang diukur adalah data satu semester terakhir tahun 2011 dan customer yang dipilih adalah customer industri. Sayuran yang dipilih untuk diukur kinerjanya sebanyak sepuluh jenis dari semua jenis sayuran yang dijual ke customer industri. Sayuran tersebut mempunyai permintaan kumulatif sebesar 95% pada semester akhir tahun 2011. Sayuran tersebut terdiri dari caisim, lettuce head, tomat TW, bawang bombay, tomat rianto, paprika hijau, jamur champ, daun bawang, lettuce romaine, dan seledri. Tabel 14 dan Tabel 15 menyajikan daftar nilai input dan output pengukuran kinerja PT Saung Mirwan semester 2 tahun 2011.
80
Tabel 14. Rekapitulasi nilai input pengukuran kinerja PT Saung Mirwan tahun 2011 semester 2
No
Komoditas
Lead time pemenuhan pesanan (hari)
Siklus pemenuhan pesanan (hari)
Fleksibilitas pasokan (hari)
Biaya SCM (Rp)
Siklus cash-tocash (hari)
Persediaan harian (hari)
1
Caysin
1
3
2
3,420
11
2
2
Lettuce head
1
3
2
6,210
10
1
3
Tomat TW
1
3
2
4,760
11
2
4
Bawang bombay
1
3
2
6,660
11
2
5
Tomat rianto
1
3
2
5,000
12
3
6
Paprika hijau
1
3
2
6,900
12
3
7
Jamur champ
1
3
2
9,700
10
1
8
Daun bawang
1
3
2
5,060
12
3
9
Lettuce romaine
1
3
2
6,450
13
4
10
Seledri
1
3
2
4,620
11
2
81
Asumsi pada lead time pemenuhan pesanan, siklus pemenuhan pesanan, dan fleksibilitas pasokan adalah rata-rata perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan baik permintaan yang sudah direncanakan maupun permintaan yang tidak direncanakan. Permintaan yang sudah direncanakan, perusahaan mempunyai rata-rata waktu tunggu pemenuhan pesanan untuk semua komoditas selama satu hari dan untuk siklus pemenuhan pesanan, perusahaan mempunyai rata-rata pemenuhan pesanan selama tiga hari yang terdiri dari waktu pengadaan selama satu hari, waktu untuk membuat atau mengolah selama satu hari, dan waktu pengiriman selama satu hari sehingga siklus pemenuhan pesanan membutuhkan waktu selama tiga hari. Sedangkan untuk permintaan yang tidak direncanakan, perusahaan mempunyai ratarata siklus pemenuhan pesanan atau yang disebut dengan fleksibilitas pasokan selama dua hari yang terdiri dari waktu membuat atau mengolah selama satu hari dan waktu pengiriman selama satu hari sehingga dibutuhkan waktu selama dua hari. Tabel 15. Rekapitulasi nilai output pengukuran kinerja PT Saung Mirwan tahun 2011 semester 2 No
Komoditas
Kinerja pengiriman (%)
Pemenuhan pesanan (%)
Kesesuaian standar mutu (%)
1
Caysin
100
98
98
2
Lettuce head
100
91
91
3
Tomat TW
100
97
97
4
Bawang bombay
100
98
98
5
Tomat rianto
100
85
85
6
Paprika hijau
100
64
64
7
Jamur champ
100
82
82
8
Daun bawang
100
98
98
9
Lettuce romaine
100
83
83
10
Seledri
100
95
95
Pada pemenuhan pesanan dan kesesuaian standar mutu menghasilkan nilai yang sama. Hal ini disebabkan karena pada customer industri tidak pernah ada barang kembalian yang biasanya berupa barang yang rusak sehingga nilai barang kembalian dianggap nol. Barang kembalian tersebut dianggap tidak sesuai dengan standar mutu.
82
Oleh karena itu, pemenuhan pesanan dan kesesuaian dengan standar mutu mempunyai nilai yang sama. Dengan
karakteristik
sayuran
yang
mudah
rusak,
perusahaan
sudah
mengantisipasi hal tersebut dengan menggunakan teknologi untuk menghindari atau mencegah sayuran menjadi busuk dalam waktu yang singkat yaitu dengan menggunakan pendingin pada tempat penyimpanan sayuran. Pendingin tersebut dapat mencegah sayuran cepat rusak dan mempunyai daya tahan yang lebih lama. Tidak hanya tempat penyimpanan saja, tetapi perusahaan juga menggunakan kendaraan (mobil dan truk) yang dilengkapi dengan pendingin untuk mencegah kerusakan sayuran pada waktu pengiriman ke pelanggan. Setelah dihasilkan nilai input dan output pengukuran kinerja PT Saung Mirwan, maka data tersebut diolah menggunakan software Frontier Analysis dan diperoleh tingkat efisiensi dari sepuluh komoditas sayuran terpilih. Hasil tersebut disajikan dalam Tabel 16. Tabel 16. Tingkat efisiensi kinerja PT Saung Mrirwan semester 2 tahun 2011 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Komoditas Caysin Lettuce head Tomat TW Bawang bombay Tomat rianto Paprika hijau Jamur champ Daun bawang Lettuce romaine Seledri
Tingkat Efisiensi (%) 100 100 97.05 94.50 88.94 79.14 91.51 92.40 88.54 96.77
Tingkat efisiensi 100% pada tabel hasil perhitungan tingkat efisiensi berarti bahwa tingkat efisiensi tersebut adalah tingkat efisiensi relatif terbaik dari sepuluh komoditas yang dibandingkan dan bukan tingkat efisiensi yang absolut. Berdasarkan hasil perhitungan efisiensi kinerja PT Saung Mirwan pada sepuluh komoditas semester 2 tahun 2011, hanya ada dua komoditas yang kinerjanya efisien yaitu caysin dan Lettuce head karena menunjukkan nilai 100%, sedangkan kinerja delapan
83
komoditas lainnya tidak efisien karena nilainya di bawah 100%. Namun, dari delapan komoditas yang tidak efisien tersebut, paprika hijau mempunyai nilai terendah yaitu sebesar 79.14%. kinerja tersebut masih dapat ditingkatkan lagi dengan membuat target baru dari perusahaan karena tingkat efisiensi tersebut adalah tingkat efisiensi relatif. Untuk melihat metrik kinerja apa saja yang belum optimal pada paprika hijau, dapat dilihat pada Gambar 28.
Gambar 28. Reference comparison antara paprika hijau dan caysin Grafik reference comparison menunjukkan perbandingan nilai input dan nilai output pada komoditas yang memiliki kinerja terendah dengan komoditas yang memiliki kinerja 100%. Gambar 28. menunjukkan reference comparison antara paprika hijau dengan caysin pada semester 2 tahun 2011. Grafik tersebut menunjukkan bahwa komoditas caysin mempunyai nilai input yang lebih rendah pada persediaan harian, siklus cash-to-cash, dan biaya SCM. Komoditas caysin juga menghasilkan nilai output yang lebih besar pada presentase kesesuaian dengan standar mutu dan presentase pemenuhan pesanan. Tindakan yang dapat dilakukan pada komoditas yang belum mencapai kinerja yang maksimal, adalah meningkatkan nilai outptnya dan menurunkan nilai inputnya. Tabel 17.
84
Tabel 17. Peningkatan output dan penurunan input pada komoditas paprika hijau PT Saung Mirwan semester 2 tahun 2011 Sebelum Peningkatan Sesudah Input
Output
Persediaan harian (hari)
3
-41.53
2
Siklus cash-to-cash (hari)
12
-29.6
10
Biaya SCM (Rp/kg)
6900
-56.53
3000
Kesesuaian dengan standar mutu (%)
64
35.22
86
Pemenuhan pesanan (%)
64
35.22
86
Hal yang dapat dilakukan agar paprika hijau dapat mencapai kinerja 100% adalah dengan menurunkan input persediaan harian menjadi 2 hari. Hal yang dapat dilakukan adalah perusahaan mengurangi persediaan harian. Siklus cash-to-cash juga harus diturunkan menjadi 10 hari untuk mencapai tingkat efisiensi 100%. Hal yang dapat dilakukan perusahaan adalah customer industri membayar lebih cepat produk yang sudah diterima. Selain itu biaya SCM juga harus diturunkan menjadi Rp 3.000/kg dengan cara mengurangi biaya pengadaan. Selain menurunkan ketiga nilai input, perusahaan juga harus meningkatkan nilai output untuk mencapai efisiensi 100%. Nilai output yang harus ditingkatkan yaitu kesesuaian dengan standar mutu dan pemenuhan pesanan menjadi 86%. Hal ini berarti perusahaan harus meningkatkan pengirimian sayuran sesuai dengan jumlah dan mutu yang diminta oleh pelanggan. 4.10 Implikasi Manajerial Seperti yang telah diketahui pada hasil AHP dan ANP, metrik pengukuran kinerja yang mempunyai prioritas tertinggi yaitu kinerja pengiriman. Itu berarti bahwa kinerja pengiriman mempunyai andil yang besar pada rantai pasokan sayuran serta mempengaruhi nilai perusahaan di mata pelanggan. Sedangkan prioritas terendah pada metrik pengukuran kinerja adalah biaya SCM, siklus cash-to-cash, dan persediaan harian. Hal ini berarti perusahaan harus memperhatikan ketiga metrik pengukuran kinerja tersebut agar dapat meningkatkan efisiensi pada produk-produk yang memiliki tingkat efisiensi di bawah
100% agar dapat mencapai 100%.
85
Perusahaan harus dapat mengatur sedemikian rupa agar biaya SCM, siklus cash-tocash, dan persediaan harian menjadi seminimal mungkin. Dengan begitu, maka akan berpengaruh pada harga sebuah produk dan akhirnya berpengaruh juga pada konsumen. Tidak hanya ketiga metrik itu saja yang perlu diperhatikan, tetapi perusahaan juga harus memperhatikan metrik lain seperti kinerja pengiriman, pemenuhan pesanan, dan kesesuaian dengan standar mutu karena ketiga metrik tersebut akan berpengaruh besar terhadap kepercayaan konsumen. Jika pada metrik biaya SCM, siklus cash-to-cash, dan persediaan harian harus seminimal mungkin, maka sebaliknya pada kinerja pengiriman, pemenuhan pesanan, dan kesesuaian dengan standar mutu harus semaksimal mungkin. Dengan begitu, maka kepercayaan konsumen terhadap perusahaan akan terbangun karena kebutuhan konsumen dapat terpenuhi sesuai dengan jumlah dan standar yang diinginkan. Perusahaan dapat meningkatkan kinerja dengan cara membuat target baru pada masing-masing metrik. Hal ini akan memberikan tingkat efisiensi 100% pada target yang baru sehingga perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya hingga mencapai target yang baru tersebut. Selain itu perusahaan juga dapat menggunakan e-business strategies to reduce cost. Tidak hanya itu, tetapi perusahaan hendaknya fokus pada kelompok pelanggan tertentu dan menjadi lebih customer oriented dengan memberikan apa yang pelanggan inginkan serta lebih komunikatif kepada para pemasok atau petani.
