Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Interkulturní komunikace ve vybrané firmě Bakalářská práce
Vedoucí práce: PhDr. Jana Dundelová Ph.D.
Petra Gasnárková
Brno 2012
Ráda bych poděkovala všem, kteří mě podpořili při tvorbě mé bakalářské práce a zapůjčili potřebnou literaturu. Zvláště bych chtěla poděkovat vedoucí práce PhDr. Janě Dundelové, PhD. za trpělivé vedení práce a panu doc. PhDr. Jiřímu Danovi, CSc za podnětné připomínky.
Prohlašuji, že jsem svou práci zpracovala samostatně s použitím uvedených pramenů. V Brně dne 30. března 2012
__________________
Abstract Gasnárková, P. Intercultural Communication in the selected company. This thesis describes methods of intercultural communication in the technical division of Telefónica company, analyzes the cost side and contains recommendations for more effective communication. Keywords Intercultural communication, culture, communication, culture shock, cultural dimensions, business culture models.
Abstrakt Gasnárková, P. Interkulturní komunikace ve vybrané firmě. Tato práce popisuje způsoby interkulturní komunikace v technické divizi společnosti Telefónica, analyzuje její nákladovou stránku a obsahuje doporučení pro zefektivnění komunikace. Klíčová slova Interkulturní komunikace, kultura, komunikace, kulturní šok, kulturní dimenze, modely podnikových kultur.
6
Obsah 1
2
3
Úvod
10
1.1
Úvod .........................................................................................................10
1.2
Cíl práce ................................................................................................... 11
1.3
Metodika .................................................................................................. 11
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
12
2.1
Kultura a její základní znaky ................................................................... 12
2.2
Národní kultura ....................................................................................... 12
2.3
Kulturní šok ............................................................................................. 13
2.4
Komunikace ............................................................................................. 14
2.5
Komunikační média ................................................................................. 15
2.6
Interkulturní komunikace ....................................................................... 15
2.7
Práce G. Hofstedeho ................................................................................ 17
2.8
Teoretické modely podnikových kultur .................................................. 20
Interkulturní komunikace ve firmě O2 3.1
22
Kulturní zvyky Španělska jako domovské země firmy Telefónica ......... 22
3.1.1
Životní hodnoty obyvatel Španělska ............................................... 22
3.1.2
Přístup k pracovní době a vnímaní času ......................................... 23
3.1.3
Pracovní nasazení, schopnost obětovat se pro svou práci ............. 23
3.1.4
Státní svátky a dny pracovního klidu ............................................. 24
3.1.5
Osobní komunikace ........................................................................ 24
3.1.6
Písemná komunikace ...................................................................... 24
3.2
Kultura Velké Británie ............................................................................ 25
3.2.1
Životní hodnoty obyvatel Velké Británie ........................................ 25
3.2.2
Přístup k pracovní době a vnímaní času ......................................... 25
3.2.3
Pracovní nasazení, schopnost obětovat se pro svou práci ............. 25
3.2.4
Státní svátky a dny pracovního klidu ............................................. 26
3.2.5
Osobní komunikace ........................................................................ 26
3.2.6
Písemná komunikace ...................................................................... 26
3.3
Kultura České republiky ......................................................................... 27
3.3.1
Životní hodnoty obyvatel České republiky ..................................... 27
7
3.3.2
Přístup k pracovní době a vnímání času ......................................... 28
3.3.3
Pracovní nasazení, schopnost obětovat se pro svou práci ............. 28
3.3.4
Státní svátky a dny pracovního klidu ............................................. 29
3.3.5
Osobní komunikace ........................................................................ 29
3.3.6
Písemná komunikace ...................................................................... 30
3.4 4
5
6
7
Střet kultur v podniku............................................................................. 30
Výzkum
33
4.1
Úvod ........................................................................................................ 33
4.2
Cíl výzkumu............................................................................................. 33
4.3
Zkoumaný soubor ................................................................................... 33
4.4
Interkulturní vzdělávání ve firmě TO2. .................................................. 34
4.5
Stav interkulturní komunikace v r. 2011. ............................................... 36
4.6
Dotazníková kontrola ............................................................................. 40
4.7
Srovnání výsledků dotazníku.................................................................. 42
Analýza nákladů jednotlivých variant
45
5.1
Varianta 1.: nezměněná forma ................................................................ 46
5.2
Varianta 2.: zavedení výše zmíněných doporučení ................................ 47
5.3
Varianta 3.: Model kulturní dominace ................................................... 48
Swot analýza jednotlivých variant
49
6.1
Varianta 1. ............................................................................................... 49
6.2
Varianta 2. ............................................................................................... 50
6.3
Varianta 3. ................................................................................................ 51
Diskuse
52
7.1
Výstupy z dotazníků ................................................................................ 52
7.2
Výstupy dotazníkové kontroly ................................................................ 53
7.3
Srovnání nákladů jednotlivých variant .................................................. 53
7.4
Srovnání výsledků SWOT analýzy .......................................................... 54
8
Závěr
55
9
Seznam zdrojů
57
8
Seznam obrázků Obr. 1 Kulturní šok............................................................................................14 Obr. 2 Srovnání zemí České republiky a Španělska z hlediska Hofstedeových indexů ............................................................................................................19 Obr. 3 Srovnání zemí České republiky a Spojeného Království z hlediska Hofstedeových indexů ...................................................................................19 Obr. 4 Srovnání zemí Španělska a Spojeného Království z hlediska Hofstedeových indexů .................................................................................. 20 Obr. 5 Suma nedorozumění za uplynulé 3. Měsíce ......................................... 37 Obr. 6 Subjektivní hodnocení: byla situace uspokojivě vyřešena?.................. 37 Obr. 7 Průměrná pracovní neschopnost na respondenta................................ 38 Obr. 8 Hlavní důvody nedorozumění .............................................................. 39 Obr. 9 Suma nedorozumění za uplynulé 3 měsíce ...........................................41 Obr. 10 Průměrná pracovní neschopnost na respondenta .............................41 Obr. 11 Kladné rozdíly v počtech nedorozumění v jednotlivých fázích ........ 42 Obr. 12 Hodnoty snížení průměrné nemocnosti na hlavu ............................ 43
9
Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8
Věk, zařazení a jazyková vybavenost zaměstnanců .............................. 34 Náklady varianty 1 ................................................................................. 46 Náklady varianty 2 ................................................................................ 47 Náklady varianty 3 ................................................................................ 48 Swot analýza varianty 1 ......................................................................... 49 Swot analýza varianty 2 ........................................................................ 50 Swot analýza varianty 3 ......................................................................... 51 Srovnání nákladů jednotlivých variant .................................................. 51
Úvod
10
1 Úvod 1.1
Úvod
„Komunikace je nejen jedním ze základních témat managementu, ale obvykle i zdrojem mnoha konkrétních potíží a příčinou řady konfliktů v každé organizaci. Vzájemné nepochopení a nedorozumění, odlišné vidění a interpretace mnoha událostí, rozdílné způsoby řešení pracovních a osobních problémů jsou jen malým výčtem praktických problémů, s nimiž se setkáváme a které výrazně omezují výsledky společné práce“ (Nový; Schroll-Machl, Interkulturní komunikace v řízení a podnikání 2003, s. 7). Rok 1989 byl pro Českou republiku rokem zlomovým. Mezinárodní komunikace už nebyla výsadou pouze několika vyvolených, ale každý, kdo měl zájem, mohl rozšířit svou působnost za hranice státu. Otevřely se nové cesty k podnikání, možnosti kooperace s jinými státy a nadnárodními podniky. Důsledkem procesu, kdy se celá Česká republika začala otevírat světu, byly zvýšené požadavky na experty, kteří se budou schopni pohybovat v mezinárodním prostředí. Takovíto experti museli mít široké znalosti z oblastí komunikace a kultury toho státu, se kterým měli spolupracovat. V takové společnosti je nutné dokázat dodržet etiketu, zaujmout na první dojem, udržet společenské dekorum jako znak profesionality podniků. V interkulturní komunikaci je správné profesní vystupování stejně důležité, jako cit pro cizí mentalitu a kulturu, schopnost vžít se do situace, adaptovat se, rozvíjet a budovat vztahy a dokázat řešit vzniklé problémy. Jen tak se mohou nad národní úroveň sloučené firmy dále rozvíjet a posilovat svou pozici na světových trzích. Ve své práci se budu věnovat vývoji v oblasti interkulturní komunikace ve firmě Telefónica O2 (konkrétně ve třech jejích částech – české, španělské a anglické). Prakticky (ačkoliv z ekonomického hlediska byl přerod dlouhodobý) se Český Telecom a spol. Eurotel staly ze dne na den nadnárodní společností s nutností zajistit kooperaci zaměstnanců mezi jednotlivými státy. V té době jsem pracovala jako analytik pro výstavbu a použití sítí, a jelikož bylo nutné zajistit konektivitu v rámci celé společnosti, bylo nezbytné pro celou tuto divizi začít okamžitě komunikovat se zahraničními kolegy. V prvním roce jsme naráželi na celou řadu neúspěchů a nedorozumění, proto firma začala zajišťovat vzdělání v oblasti interkulturní komunikace. Byl sestaven čtyřčlenný tým, který měl zajistit rozvoj zaměstnanců v tomto oboru. Jelikož jsem odmala byla vychovávána v multikulturním prostředí (rodina postupně žila ve Francii, Holandsku a Německu) a měla jsem k dané problematice kladný vztah, byla jsem vybrána jako jedna z členů tohoto týmu. Dnes jsou z mých původních kolegů v této skupině stále na svém místě dva lidé, kteří mi laskavě poskytli spolupráci s touto prací a spolupracovali se mnou na výzkumu. Výzkum je rozdělen do tří částí a má za úkol zodpovědět základní tři otázky: 1.
V dnešní době si všechny nadnárodní společnosti uvědomují, že interkulturní komunikace je důležitým tématem a interkulturní tréning je
Úvod
11
nepostradatelnou součástí školení zaměstnanců. Přesto stále ve firmě TO2 dochází k četným nedorozuměním na poli mezinárodní komunikace. Je školení, které bylo vytvořeno v r. 2007 dostačující? 2.
Jaké další významné aspekty ovlivňují úspěšnost interkulturní komunikace? 3. Je jedním ze základních problémů komunikační blok mezi kulturami, nebo neschopnost efektivní komunikace mezi různými divizemi (jiné pracovní zařazení, jiná platová třída...) bez ohledu na národnost? I dnes se pohybuji v oblasti nadnárodní spolupráce, moje činnost má vazby v Polsku a Německu, v současné době rozjíždím projekt spolupráce na českonorských podnikatelských záměrech. Věřím tedy, že jsou mé předpoklady pro kvalitní zpracování této práce dostatečné.
1.2 Cíl práce V devadesátých letech se česká firma SPT Telecom stala nejprve Českým Telecomem, následně jej pak pohltila nadnárodní společnost se základnou ve Španělsku, Telefónica. Dílčím cílem této práce je popsat interkulturní komunikaci ve firmě, kde se střetává hned několik kultur z celé řady zemí, a posoudit fungování této komunikace. Blíže se práce zabývá především nejbližším okolím sídla společnosti, tedy vztahem Španělska, Česka a Británie. Cílem následující části práce je vyhodnocení a zpracování výsledků výzkumu, který je veden formou dotazníků, zodpovězení tří základních otázek, návrh doporučení pro firmu Telefónika O2 v oblasti interkulturního vzdělávání a komunikace. Dále pak porovnání doporučení z hlediska nákladového a z hlediska silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb.
1.3 Metodika Studium doporučené a jiné relevantní odborné literatury, definice základních pojmů z oblasti interkulturní komunikace, popis kultur, kterým se bude věnovat praktická část. Vymezení tří základních otázek výzkumu a provedení výzkumu formou dotazníků v praktické části práce. Analýza výsledků výzkumu, formulace doporučení, analýza těchto doporučení z hlediska finančního a z hlediska silných/slabých stránek, příležitostí a hrozeb. V první části práce popíšu základní pojmy nutné pro orientaci v textu. Jsou jimi především: kultura, interkulturní komunikace, kulturní šok. V druhé části přiblížím specifika jednotlivých kultur, se kterými pracuji, tedy Česka, Španělska a Anglie. Třetí část obsahuje výzkum, který má za úkol zodpovědět tři základní otázky (viz. výše), vyhodnotit stávající situaci a na základě výsledků formulovat doporučení pro firmu TO2 v oblasti interkulturní komunikace, která zvýší efektivitu práce, sníží fluktuaci zaměstnanců z divize analýzy, zvýší jejich psychickou pohodu a ochotu cestovat a v neposledním případě zajistí úspory v oblasti nákladů na cestování.
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
12
2 Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině „Kulturu společnosti vyjadřuje vzájemné působení postojů, hodnot, tradic, přesvědčení i dalších hodnot, jež sdílejí lidé náležející k dané kultuře. Za kulturu nelze považovat jednotlivosti, nýbrž souhrn nebo soubor hodnot. Ty představují zásady, které členové určité skupiny uznávají a jimž se každý člen skupiny přizpůsobuje“ (Šroněk, Kultura v mezinárodním podnikání, 2000, s. 13). Kultura je souhrnem takových lidských činností a vlastností, které jsou lidem vlastní, ve kterých vyrůstali a s kterými se ztotožňují. Každá země, dokonce i oblast, má kulturu svoji vlastní, svoje zvyky, návyky, činnosti a řeč. Vše, co je jiné, působí člověku přirozeně cize a nebezpečně. Proto je důležité nalézt mezi jednotlivými skupinami vhodný komunikační kanál, přes který by si mohli vyměňovat své poznatky a informace. S moderní dobou se rozdíly mezi kulturami pomalu stírají a svět stojí na pomezí nové, multikulturní společnosti, kde je většina lidí schopna přizpůsobit se alespoň v minimální možné míře cizím zvyklostem. V dnešní době je mezikulturní komunikace nevyhnutelnou součástí každého dne v mnoha oborech, od humanitních věd, přes politiku až po podnikání.
2.1 Kultura a její základní znaky „Podle antropologa E. B. Tylova je kultura „komplexní celek, který zahrnuje poznání, víru, umění, právo, morálku, zvyky a všechny ostatní schopnosti a obyčeje jež si člověk osvojil jako člen společnosti“. Pojem kultura začal být užíván jako souhrnné označení toho, čím se člověk odlišuje od zvířat. Kulturou jsou míněny nebiologické prostředky a postupy, jimiž se lidé adaptují na vnější prostředí. Kultura zahrnuje jak repertoár činností a výtvorů, které člověku umožňují přežít v přírodním prostředí, tak představy a ideje a víru, které tomuto přežití dávají smysl“ (Keller, Úvod do sociologie, 1992, s. 15). Kultura je spíše pojmem sociologickým, ale používá se napříč všemi vědami. Je to vše, co člověk přijímá, aby byl členem vlastní společnosti. Vyvíjí se spolu s celou civilizací a je předávána z generace na generaci. Vzhledem k tomu, že se v minulosti jednotlivé civilizace vyvíjely odlišně, jsou i jejich kultury v mnohém odlišné. Něco, co může připadat Evropanovi jako běžná záležitost, nemusí např. asiat vůbec přijmout. Tam, kde je jedna záležitost chápána jako pochvala, může být jinde urážkou nebo nepříjemným faux pas. V následujících oddílech se blíže seznámíme s kulturami české, anglické a španělské společnosti, které spolu kooperují v společnosti O2.
2.2 Národní kultura Národní kultura je kolektivní jev a sdílejí jej lidé ze stejného sociálního prostředí. Není vrozená a je nutné ji odlišit od projevů povahy člověka. Národní kultura je sdílena všemi členy skupiny, tedy příslušníky daného národu. Tato
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
13
skupina si utváří vazby k projevům a věcem jako k symbolům, které mají pro danou kulturu neměnný význam. Ten se dále dědí z generace na generaci. Jedním ze základních určujících znaků národní kultury je jazyk. Definují ji ovšem také vzorce chování v sociálním systému, jak je popsal G. Hostfede (Viz dále). Šroněk (2000, str. 17 – 21) definuje řadu elementů národní kultury (národnost, jazyk, vzdělávací systém, příslušnost k etnickým skupinám...), do popředí ovšem řadí tři základní elementy, a to čas, prostor a jazyk. Hledisko času je zásadní v otázce jeho vnímání, přístup kultur k času se dělí do dvou skupin – monochronické (posedlost časem) a polychronické (menší důraz na přesnost, nedodržování termínů). Vnímání prostoru v jednotlivých kulturách je definováno odlišnostmi, které vznikají při uspořádání místností, kanceláří. Pro některé kultury jsou typické separované místnosti, jiným je vlastní tzv. „open space“. Jazyk, jakožto prostředek verbální komunikace, má významný vliv na porozumění a úspěch v jednání a spolupráci.
2.3 Kulturní šok Dle Šroňka (2000) s výrazem kulturní šok (otřes) je možné se setkat od počátku šedesátých let Je jím míněna psychologická dezorientace nebo psychologický zmatek, který pocítí lidé, kteří se náhle střetnou s kulturním prostředím zcela odlišným než je to, v nemž lidé žijí a pracují. Kulturní šok může být tedy vyvolán během práce v jiném kulturním prostředí. Osoba, pracující delší dobu v zahraničí, se může dostat do tohoto duševního stavu, pokud si vysvětluje jednání svých zahraničních kolegů pomocí vzorců své vlastní kultury a jedná podle nich. Provází jej pocit nejistoty, jak se chovat v cizím prostředí. Pracovník si není jist, zda plní očekávání druhé strany a chová se přijatelně vzhledem k prostředí. Může být pohoršen nebo znechucen jednotlivými kulturními prvky cizího prostředí a těžko se s nimi srovnává, postrádá své vlastní kulturní zvyklosti, okruh známých lidí a přátel. Je možné, že si vztahy v cizím prostředí buduje jen těžko, své staré přátele postrádá a cítí nedůvěru ke svým zahraničním kolegům. Tuto nedůvěru může provázet pocit odmítnutí, nepřijetí do komunity a pracovník se cítí vyloučen a nepochopen. Následuje ztráta sebedůvěry a odloučení se od cizího prostředí. Tyto pocity mohou znatelně snížit pracovní výkony, mohou způsobit neschopnost plnit úkoly a kooperovat s ostatními pracovníky. Kulturní šok může vyústit v pocit frustrace a přerůst v depresi, která ovlivní nejen pracovní, ale také soukromý život osoby. Na následujícím grafu je patrný možný průběh kulturního šoku (zdroj: školící materiály TO2 – vlastní práce).
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině Obr. 1
14
Kulturní šok
Zdroj: vlastní práce
2.4 Komunikace Komunikací se rozumí přenos informací od jedné osoby k druhé (případně od skupiny osob k jiné skupině). Nejčastěji jde o komunikaci verbální, kdy používáme jazyka, abychom druhému člověku něco sdělili. Jazyk je základní složkou komunikace ve všech kulturách. Využívá složitého systému slov, pojmů a frází. Liší se mnohdy i formou zápisu a zněním (např. v dialektech). Bez znalosti cizích jazyků je dnešní existence ve společnosti téměř nemožná. Aby se ovšem člověk naučil cizímu jazyku, musí se naučit i myslet v tomto jazyce, znát správné významy unikátních frází a výslovnost. Dokonalé zvládnutí světového jazyka předchází šíření dezinformací. Mnohem rizikovější je však komunikace nonverbální, která obsahuje všechny postoje, gesta a projevy, které beze slov mohou podtrhovat, ale i popírat naše vyjádření. Tato komunikace může prozrazovat nálady řečníka, jeho postoje a názor, a některé kultury, které jsou zvyklé více této komunikace užívat, tak mohou získat i nežádoucí informace. Tím se zkresluje i celé porozumění sdělení. Nejde jen o pochopení a příjem jednotlivých symbolů (slov, gest), ale také rozpoznání, kam vlastně řečník směřuje a jaký je jeho cíl. Například informace „Předáme toto vyššímu vedení.“ Může být projevem zájmu, stejně jako výhružka. Vždy bude záležet na tom, jak bude informace podána. Mluvčí sám musí rozhodnout, co příjemce očekává a podle toho svůj vlastní komunikační vzorec upravit. Jako stěžejní komunikační oblasti v podnikání uvádí Bobáková (2004) Administrativní styk, obchodní kontakty a profesně-pracovní oblast. Jako stěžejní komunikační dovednosti pak obchodní korespondenci, obchodní vyjednávání, telefonování a prezentaci a prodej výrobků.
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
15
2.5 Komunikační média Komunikační média jsou prostředky, kterými se informace dostává od jedné osoby k druhé. Nejčastějším komunikačním médiem je vzduch, který nese řeč. I při použití tohoto komunikačního média existují různé nuance, které je třeba brát v potaz (hluk v plné místnosti, komunikace v open space apod.). Dalším komunikačním médiem je papír. Psané texty vznikaly již ve starověku. K využití tohoto média je nutné převést informaci na text. Vyžaduje existenci písma natolik smysluplného, aby jej druhá strana byla schopna dekódovat. Text je obvykle formálnější, než mluvené slovo, a působí důrazněji (co je psáno, je dáno). Všechny informace, které je třeba uchovat, dokládat nebo dokazovat, jsou uloženy v písemné podobě. Vznikají takto důležité listiny, smlouvy a sdělení, které tvoří médium těm nejzásadnějším informacím. Méně používaným komunikačním médiem jsou signály. Tyto se využívaly například ve válkách. S moderní dobou přišel i vynález telefonu. Jde o komunikační médium, které má řadu nevýhod. Jedna strana nevidí reakce druhého člověka, nezná jeho postoje, může být i odposloucháván. Obecnou zásadou je, že skrze telefon by neměly procházet informace vysoké důležitosti a neměly by být chápány jako potvrzené a jisté. Telefonní hovory jsou těžko dohledatelné, a pokud neexistuje záznam, může je mluvčí snadno popřít. Poslední léta přinesla v komunikaci převrat v podobě moderních médií. Lidé se často dovídají informace z rozhlasových a televizních vysílání, politici a vysocí představitelé firem je často využívají jako jakési otevřené diskusní fórum, vyměňují si skrz ně vzkazy, ale také výhrůžky a urážky. S nástupem internetu se dnešní doba stala spíše dezinformační, protože ke každé informaci lze najít i informaci zcela opačného významu. Pravdivost a důvěryhodnost informací se snižuje ve všech médiích a příjemci informací musí být stále ve střehu. Na druhou stranu internet (nebo síť jako taková) velmi usnadnila komunikaci v jednotlivých institucích. Požadavky a vzkazy jsou předávány systémově s téměř okamžitou platností, rozvíjí se informační portály, které fungují jako vývěsní štíty jednotlivých uskupení, samotní členové skupin si mohou vyměňovat informace pomocí e-mailů, které už jsou dnes poměrně bezpečným a průkazným druhem komunikace. Využití těchto moderních médií je v nadnárodních firmách zcela nezbytné.
2.6 Interkulturní komunikace „Lidé, kteří jsou začleněni do nějakého typu interkulturní komunikace - např. Při pobytu v cizí zemi (turisté aj.) nebo při pracovních jednáních s cizinci ve vlastní zemi (obchodníci, manažeři aj.)-, se setkávají s tím, že existují dvě vrstvy této komunikace: jedna je spjata se samotným jazykem (jazyky), s jehož pomocí se komunikuje; druhá je spjata s konvencemi a rituály, které doprovázejí sociální styk. Tato druhá vrstva komunikace je označována jako komunikační etiketa. Problémy vznikají tehdy, když účastníci interkulturní komunikace ovládají příslušný jazyk, avšak neznají – nebo znají, ale
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
16
nerespektují – pravidla komunikační etikety svých partnerů“ (Průcha, Interkulturní psychologie, 2004, s. 15). Jak již bylo napsáno výše, jeden ze základních kamenů interkulturní komunikace tvoří jazyk. Bez znalosti společného jazyka nemůže žádná komunikace vůbec probíhat. Dnes bylo stanoveno několik světových jazyků, kterými se je schopna domluvit většina vyspělého světa. Komunikační blok však může nastat ve chvíli, kdy obě strany používají k předávání informací jazyk, který není žádné ze stran vlastní. Ve všech kulturách existují nepřeložitelné drobnosti, které je jen těžké vyjádřit v jazyce jiné kultury. Když se pak tato informace překládá do třetího jazyka, může tato drobnost vymizet úplně, nebo změnit svůj význam. Proto je žádoucí co nejvíce poznat zvyky a chování protistrany, aby bylo možné vyjádřit sdělení podle jejích zvyklostí. Už jen takové drobnosti, jako je postoj řečníka, pomlky mezi slovy, výraz v obličeji, může ovlivnit mnohé. Obecně například severní země často hůře komunikují s jižními, protože z kultury jižních zemí vychází větší živelnost a projevování emocí. Častěji zvyšují hlas a tón může pro seveřana vyznít spíše jako nadávka, než jako pouhá informace. Projev seveřanů je mírnější, tišší a emoce skrývají. To může u protistrany vyvolat dojem chladnosti, nepřístupnosti a nezájmu o spolupráci. Typický komunikační rys mezi kulturami je také způsob oslovování, užívání titulů, funkcí a postavení. Některé země tituly takřka nepoužívají a nechápou jako urážku, když jsou osloveni jménem. Naopak oslovení titulem je pro ně nepřirozené a může dokonce vzbudit dojem urážky. V případě typického vzdělaného Čecha je naopak téměř nemyslitelné, aby ve formálním rozhovoru nebyl použit titul. V mnohých komunikačních příručkách pro komunikaci s občany České republiky stojí, že pro udržení dobrých vztahů je vhodné stále oslovovat, nejlépe nejvyšším titulem. Japonská kultura by tento náš středoevropský přístup například vůbec nechápala. Skandinávské státy by takové oslovení chápali jako nějaký archaismus z eposů. Dalším známým kulturním rozdílem je používání tykání nebo vykání. Angličtina vykání jako takové vůbec nepoužívá a Američané jsou zvyklí po tom, co se představí, říkat si dále křestním jménem. Evropská komunita stále blíže tíhne k těmto západním způsobům, což je důsledkem různých trapných situací. Mladí a draví manageři, kteří používají řadu přejatých cizích slov, působí velice nepříjemným dojmem na starší ročníky pracovníků, kteří jsou zvyklí svým nadřízeným nebo kolegům vykat. V této věkové skupině je nepřístupnost k novým trendům komunikace typická. Další překážky vznikají mezi jednotlivými státy, když je třeba zohlednit jejich pracovní návyky. Pracovní doba je v každém dílu světa jiná. Někde se začíná ve čtyři ráno, aby se člověk v jednu odpoledne vracel domů, jinde je práci věnován celý den. Zvláště východní státy jsou známé tím, že obětují své pracovní době prakticky celý život. Naopak nábožensky založené státy se těžko přizpůsobují vysokému nasazení. V Polsku stále řada lidí není ochotných chodit do práce v neděli, další východní státy nepracují třeba večer po páté hodině. Každá jedna země má své státní svátky, které respektuje, takže dovolat se se svým požadavkem do zahraničí v tyto dny bývá nemožné. Kupříkladu Indové prosluli vypínáním mobilních telefonů v době pracovního klidu. Žádat práci po
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
17
člověku, který světí některý ze svých volných dnů, může být chápáno i jako urážka a překazit veškerou další komunikaci v budoucnu. Rozdíly v jednotlivých kulturách se dají najít i ve vyjádření přijetí informace, zpětné vazby. Ve východních zemích je mlčení obecně považováno za souhlas. Pokud tedy příjemci např. dorazí mail, ten už na něj neodpovídá a akceptuje jeho obsah. Ve středoevropském prostředí je spíše typické odeslat potvrzení, byť jen strohé, například „souhlasím“ nebo „jsme domluveni“. Ve verbální komunikaci je často překážkou vyjádření zpětné vazby v Číně a k ní přilehlých zemích, kde obyvatelé na souhlas prudce kývnou a úsečně zamručí, což se velmi podobá nejen české nesouhlasné reakci, dokonce nespokojenosti s informací. Neopomenutelnou součástí komunikace je i grafické vyjádření a symbolika. Loga jednotlivých firem mohou být v různých kulturách chápána odlišně. Mohou působit směšně, urážet nebo vůbec nedávat smysl. Pokud by si například letecká společnost zvolila jako logo letoun nad městem, mohlo by to být špatně vnímáno v Americe. Dalším příkladem je hákový kříž, který má pozitivní náboj na dálném východě, v Evropě je ovšem nepřípustné použít jej jako logo. Podobně citlivým tématem je vyobrazení afroameričanů či jiných lidí tmavé pleti na propagačních materiálech společností. Státy jako Francie nebo USA se snaží do firemních fotografií zařadit minimálně jednoho občana tmavé pleti, jsou však velmi opatrné, v jaké pozici bude vyobrazen (je například nežádoucí, aby nad takovýmto pracovníkem stál šéf se založenýma rukama). Odborník na interkulturní komunikaci musí ovládnout všechny tyto a mnohé další elementy sdělování a příjmu informací. Jakákoliv chyba by mohla nenávratně poškodit vztahy mezi jednotlivými společnostmi a zabránit dalšímu obchodnímu jednání. Proto je dnes častým tématem ve firmách výcvik interkulturních dovedností. Výcvikem interkulturních dovedností se dnes zabývá řada firem, které nabízí školení nadnárodním podnikům. Většina z nich se specializuje na vazbu mezi dvěma různými zeměmi, případně skupinami zemí (např. USA vs. Arabské státy). Bobáková (2004) uvádí tyto základní metody a přístupy: Plánované hry (používána často pro řídící pracovníky střední evropy). Interkulturní trénink (monitorování a interpretace závislých kultur). Kulturně orientované vyučování. Navozování cizího kulturního prostředí (hrou v multikulturním prostředí nebo nácvikem pomocí konference snímané videokamerou). Společnost Telefónica do výcviku interkulturních dovedností neinvestovala více, než bylo nezbytně nutné a nevyužila služeb externích firem. O školení, které jsme v týmu vytvořili na základě odborných publikací budu psát níže.
2.7 Práce G. Hofstedeho Snad v každé literatuře, která se věnuje tématu interkulturní komunikace, jsou zmíněny práce dr. Gerta Hostfedeho. Popisy jeho závěrů se v jednotlivých publikacích mírně liší (předpokládám, že je to způsobeno překladem nebo opisy
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
18
z jiných knih), přiblížím jeho práci přímo z originálních publikací a oficiálních webových stránek. Tento psycholog provedl řadu výzkumů v oblasti interkulturálního managementu, pracoval se skupinou zaměstnanců z firemního gigantu IBM a zavedl dnes v praxi používanou řadu pojmů. Indexy, které jsou známy pod jménem G. Hofstedeho, definovali již Inkels a Levison. Hofstede tyto dimenze kultur vědecky podložil svým výzkumem v IBM. Výsledky jsou dodnes korelovány a dále zkoumány. Power distance index určuje míru rovnosti mezi zaměstnanci v dané společnosti. Vysoká míra rovnosti umožňuje stejné šance na kariérní růst a změny v zařazení společnosti, jak sociální, tak i ekonomické. Nízká míra rovnosti vytváří pyramidu, kde jsou společensky nejmocnější, nejuznávanější a nejbohatší lidé na jejím vrcholu. Tato pyramida neumožňuje výrazné změny ve společnosti. Hodnota indexu v České republice je 58, ve Španělsku 57, Velké Británii 35, což vyjadřuje nejnižší míru rovnosti ve srovnávaných firmách. Individualism index vyjadřuje míru individualismu jednotlivce ve společnosti. Pokud je vysoký, práva jednotlivce jsou ve společnosti chápána jako nejdůležitější. Nízký individualismus se blíží kolektivismu, kde sice bývají lepší vztahy mezi jednotlivci, ale taky menší soutěživost a nižší výkony. Typickým znakem nízkého individualismu je společná odpovědnost celé skupiny lidí za svěřený úkol, případně za jeho nesplnění. Hodnota indexu v České republice je 58, ve Španělsku 51, Velké Británii 89, což je oproti ostatním dvěma zemím opět velmi rozdílná hodnota. Je zřejmé, že individualismus je v Británii důležitým pojmem. Masculinity index zobrazuje vztah společnosti k ženám a mužům, jejich roli v dané skupině, jejich právům a povinnostem. Jsou-li práva a povinnosti mužů a žen velmi odlišná, masculinity index bude vysoký. Se snahou snížit diskriminaci pohlaví a genderově vyvážit mnohá odvětví se po celém světě masculinity index snižuje. Hodnota indexu pro Českou republiku je 57, ve Španělsku 52, Velké Británii 66. Uncertainty avoidance index měří ochotu osob vystavit se nejistotě a čelit novým situacím. Vysoký index znamená vysokou neochotu vystavit se nejistotě, novému nepoznanému. Nízký index mají pak ty země, které jsou ochotny rády přijímat novinky, akceptovat změny a nové názory. Hodnota v České republice je 74, což odpovídá vysoké neochotě riskovat, ve Španělsku je ovšem 86, tedy neochota ještě vyšší. Hodnota ve Velké Británii je naprosto odlišná – 35 bodů. Britové nemají z nového a nejistého takovou obavu, jako výše zmíněné státy. Long term orientation index určuje míru dlouhodobé orientace ve firmě. Vysoká míra tohoto indexu předpokládá, že firma tvoří dlouhodobé plány, za které čeká v průběhu času nějaký profit. Toto je považováno spíše za východní vzor a zkostnatělý způsob řízení. Firma se pro svůj dlouhodobý projekt nemůže aktivně přizpůsobovat změnám v okolí a cíl projektu nemusí být jistý. Naopak nízká hodnota indexu definuje dynamické firmy s krátkodobými plány, které je schopna změřit, přesně definovat a plnit. Hodnota pro Českou republiku je 13, nepředpokládá se tedy dlouhodobé
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
19
plánování. Hodnota indexu pro Velkou Británii je 35 a pro Španělsko není index uveden.
Obr. 2
Srovnání zemí České republiky a Španělska z hlediska Hofstedeových indexů
Zdroj: INTERNET: http://geert-hofstede.com Obr. 3 indexů
Srovnání zemí České republiky a Spojeného Království z hlediska Hofstedeových
Zdroj: INTERNET: http://geert-hofstede.com
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
Obr. 4
20
Srovnání zemí Španělska a Spojeného Království z hlediska Hofstedeových indexů
Zdroj: INTERNET: http://geert-hofstede.com
2.8 Teoretické modely podnikových kultur1 Nadnárodní firmy obvykle využívají jeden ze tří modelů, který charakterizuje jejich přístup k podnikové a národní kultuře, jejich politiku a způsob vedení, vytváření struktury a norem. Model kulturní dominace funguje ve firmách, které si vytvořily svou vlastní kulturu, stanovily své cíle, hodnoty a normy. Upřednostňují předem vytvořený vzorec jednání před kulturními rozdíly. Taková firma je na trhu snadno identifikovatelná, zákazníci ji rozpoznají v každé zemi, všude si buduje stejnou image. Díky jednotné organizační struktuře a způsobu, jakým se projevuje navenek, má firma značné úspory. Potlačuje však osobitost svých zaměstnanců, což může vést k vlažnému vztahu k společnosti a práci v ní. Ne všichni zaměstnanci napříč státem se mohou s takovou unifikovanou kulturou ztotožnit. Na českém trhu takto působí například firma RedHat, kde pracuje velké množství zaměstnanců z mnoha odlišných kultur. Výrazným znakem unifikace v této firmě například je, že nepodporuje oslavu žádných svátků, místo toho, aby si zaměstnanci zvolili, co budou světit podle svého vyznání. Ve firmě RedHat neexistují vánoční (pouze zimní) večírky, nikdy nechodí blahopřání a zaměstnanci jsou za vyjadřování sympatií k určitým zvykům káráni. Tato kapitola vychází ze školících materiálů firmy Telefónica O2 a osobnostních zkušeností autorky 1
Pojmy „kultura a komunikace“ v obecné rovině
21
Opačný průběh se předpokládá ve firmě uznávající model plurality kultur. Podniková kultura poboček v jednotlivých státech je utvářena na základě místních zvyků a tradic, univerzální celopodnikové cíle a hodnoty jsou okrajovou součástí regionální podnikové kultury. Tento model je využitelný v těch firmách, které se sestávají z kulturně velmi odlišných společností. Vzniká ovšem riziko nepochopení a separace jednotlivých součástí firmy. Je pak na společnosti, aby své zaměstnance vzdělávala v interkulturální oblasti, seznámila je s tradicemi a odlišnostmi určitých kultur a naučila je s nimi spolupracovat. V synergickém modelu jedna kultura integruje jednotlivé znaky národních kultur. Společnost zajišťuje v nadnárodní úrovni pouze koordinaci a rozhodování zůstává na národních úrovních. Kulturní rozdíly jsou využity v zájmu společnosti, zaměstnanci mají vědomí samostatnosti a zodpovědnosti. Zkoumaná Telefónica O2 v největší míře aplikuje právě tento model.
Interkulturní komunikace ve firmě O2
22
3 Interkulturní komunikace ve firmě O22 Telefónica O2 Czech Republic je mobilním operátorem v Česku. Je součástí Telefónica Europe plc, která poskytuje služby na Slovensku, v Česku, Irsku, Velké Británii a Německu, kde má podíl ve společnosti Mobilfunk. Domácí společnost Telefónica má zastoupení mimo výše zmíněné země také na Slovensku, v Argentině, Brazílii, Chille, Kolumbii, Kostarice, Dominikánské republice, Ekvádoru, Panamě, Peru, Portoriku, Venezuele, ve Spojených státech a Kanadě. V této společnosti se střetává hned několik národních kultur, z nichž každá má svá specifika. Nejvyšší vedení společnosti je vybíráno především mezi Španěly, vyšší a střední management obsazují Britové. Pracovníci jsou často vysíláni do cizích zemí kvůli získání zkušeností, práci na společných projektech nebo vývoji. V současné době žijí v České republice čtyři Španělé, v Británii a Španělsku naopak trvale žije a pracuje pro společnost Telefónicka dvaatřicet Čechů. Přístup k práci každého pracovníka je přirozeně odlišný, společnost se však snaží fungování co nejvíce sjednotit. Specifika jednotlivých kultur budou následně rozepsána níže.
3.1 Kulturní zvyky Španělska jako domovské země firmy Telefónica „The culture of Spain was released with the fashioning of a working demokracy. Spainiards are open to information on all issues but do not change their attitudes easily. Most information is processed associatively and subjectively. Spainiards´ personal involvement with issues makes it difficult for them to use more abstract rules and laws to solve their problems“ (Morisson a Conaway, Kiss, Bow or shake hands Europe, 1994, p. 235). 3.1.1
Životní hodnoty obyvatel Španělska
Španělé jsou ze všech národů, které se potkávají ve společnosti Telefónica, nejhorkokrevnější, ale také nejflegmatičtější k problémům. Samozřejmě není možné přístup všech zaměstnanců generalizovat, ale drtivá většina se rozhodně řídí přístupem „Pokud nejde o život, nejde o nic“. Jako hlavní hodnotu uznávají obecně svoji spokojenost a každý ji může nacházet v něčem jiném. Na rozdíl od Čechů, kteří mají velkou fixaci na rodinu, se Španěl k domácímu krbu nefixuje, pokud se zrovna cítí dobře někde jinde. Proto jsou obyvatelé Španělska výbornými zaměstnanci, které je vhodné posílat do zahraničí. Bez problémů opustí i na několik let své příbuzné, pokud má za to, že práce v zahraničí pro něj bude zábavná a zajímavá. Pokud se ovšem v pracovním procesu najde něco, co jej zrovna nezaujme, je schopen to ignorovat. Potřebuje pracovat se smíchem a dobrou náladou, problémy řeší nerad. Často bere zásadní otázky chodu Tato kapitola vychází z děl M. Zamykalové, J. Průchy, T. Morrisona a W. A. Conawaye a osobnostních zkušeností autorky 2
Interkulturní komunikace ve firmě O2
23
společnosti na lehkou váhu, vtipkuje na meetinzích a překračuje stanovené deadliny. Jako vedoucí pracovník je Španěl miláčkem svých podřízených, protože v jeho týmu nikdy nevznikne problém, a když už je, tak je třeba jej vyřešit na teamovém večírku. Na základě těchto zvyklostí uvolňuje Telefónica velké množství prostředků právě na společenská setkání mimo pracoviště. 3.1.2
Přístup k pracovní době a vnímaní času
Španělé vstávají nejdříve v osm, spíše však v devět ráno. Na rozdíl od jiných kultur, kde pracovní doba začíná v šest, španělský pracovník není ochoten nechat se obrat byť jen o hodinu spánku. Většina Španělů na noc telefon vypíná, takže není možné řešit problémy před osmou ranní, jakkoliv by byly závažné. Už snídaně je pak pro španělského pracovníka společenskou záležitostí. Nesnídá sám, ale ve skupině buď s rodinou, nebo se spolupracovníky. Pro tyto účely je na pracovišti vyhrazena místnost a teprve až poslední zaměstnanec dopije svou ranní kávu, začíná typický pracovní den. Obědová přestávka bývá více než hodinová, ale je zvykem na ní rozebírat pracovní záležitosti. Podobně jako ve Francii se i Španělé nebrání sklence k obědu, na pracoviště se tedy vrací s nepatrným množstvím alkoholu v krvi. V práci zůstávají do pěti nebo do šesti do večera, což je doba, kdy už pilný Čech bývá doma u své rodiny. Španělé často chodí po pracovní době ještě na společenskou večeři s kolegy, kde vyřeší poslední pracovní záležitosti s lehkostí a beze stresu. Spát jdou po půlnoci, kolem jedné až druhé ráno. 3.1.3
Pracovní nasazení, schopnost obětovat se pro svou práci
Ačkoliv přístup k práci může u Španělů působit vlažně, někteří jedinci dokáží být agresivní a racionální kariéristé. Takoví obvykle nemají rodinu, nebo maximálně jedno dítě, a jejich cílem je postup po žebříčku vedení společnosti. Přístup kariéristy ve Španělsku je stejný, jako u jakýchkoliv jiných pracovníků. Vše řeší s nadhledem a úsměvem, na oko se přátelí s každým. Pod oním pozitivním přístupem se však snaží kariérista své okolí všemožně využít ke svému prospěchu. Takových pracovníků je ve společnosti Telefónica jen poměrně malé množství a obvykle bývají vytlačeni jakýmisi „klany“ – spřátelenými skupinami ve vedení společnosti, kteří si zajišťují funkce mezi sebou. Většina Španělů toho pro práci příliš neobětuje. Ani při havarijní situaci nejsou zvyklí jezdit do práce mimo svou pracovní dobu (například o víkendu), služební telefony doma nezvedají, nebo je rovnou vypínají. Společnost nemůže počítat s tím, že španělský pracovník nastoupí v případě potřeby ze dne na den na přesčasy, nebo zruší svou vlastní dovolenou. I když i tato situace se pomalu mění vzhledem k vzrůstající nezaměstnanosti. Stále více pracovníků je ochotno dělat ústupky, na které nebyli zvyklí, aby si svou práci udrželi. Na kulturně i historicky obvyklé pracovní nasazení myslí i španělská legislativa. Pokud není v kolektivní smlouvě uvedeno jinak, pracovní doba nesmí přesáhnout devět hodin a zaměstnanec má nárok na třicet dní dovolené.
Interkulturní komunikace ve firmě O2
3.1.4
24
Státní svátky a dny pracovního klidu
Většinovou církví ve Španělsku je církev katolická a 93% občanů se k ní hlásí. Proto je třeba brát ohled především na církevní svátky. V tuto dobu drtivá většina španělských pracovníků užívá pracovního klidu a není ochotna řešit pracovní záležitosti. Ve firmě Telefónica jsou asi 30% španělských zaměstnanců praktikující katolíci, kteří si činí nároky na volné neděle, možnost chodit do kostela ve významných dnech, pracovní volno v době křtu dítěte nebo při pohřbu. Některé z těchto nároků zajišťuje již španělská legislativa, další umožňuje firma jako benefit svému zaměstnanci. Státních svátků (ať už církevních nebo světských) je ve Španělsku 14 (13 v Česku. 3.1.5
Osobní komunikace
Španělé komunikují tváří v tvář rádi a často. Není výjimkou, že španělský manager ujede několik stovek kilometrů na vzdálené pracoviště, aby tam dojednal něco, co mohlo být vyřízeno dopisem nebo emailem. Ve španělské osobní komunikaci se často objevují výrazná gesta, zvýšení hlasu a smích, což nemusí být pro českého obyvatele obvyklé. Španělé jsou zvyklí při svém osobním projevu gestikulovat rukama, často se při kontaktu s podřízenými objevuje „otevřená náruč“, kdy vedoucí dává svýma rukama vztaženýma ke skupině najevo svůj přístup. Při potřesení ruky Španěl často druhou ruku položí kolegovi na rameno, což je pro něj výraz náklonnosti. Některé jiné kultury, zvláště pak Britové, tato gesta chápou jako zásah do osobní zóny a nejsou jim příjemná. Stejně tak pro ně, ani pro Čechy není typické otevřeně a nahlas se smát. Projev Španěla nám často může připadat velmi neformální. Španělský pracovník je však zmaten, když se k jeho smíchu nikdo nepřidá a chápe to jako nesouhlas s přednesenou záležitostí. Při své horkokrevnosti jsou španělští manažeři schopni na meetinzích uhodit dlaní do stolu i při nejmenším nesouhlasu a budí tak dojem, že je celá koncepce špatná a nepoužitelná. V současnosti probíhají mnohá školení komunikace v zahraničí, která učí španělské pracovníky většímu klidu při komunikaci, ještě před několika lety však vznikala díky tomuto způsobu komunikace četná nedorozumění. Ve Španělsku sice existuje vykání, stejně jako v Česku, ale vyká se v mnohem menší míře. Většinou jde o osobní komunikaci mladšího k staršímu – Španělé mají kolegy staršího věku v úctě. Tituly se v osobní komunikaci rovněž nepoužívají s výjimkou návštěvy doktora. 3.1.6
Písemná komunikace
Úvod v písemné komunikaci (ať už dopisem nebo e-mailem) je podobný, jako v České republice. Sdělení obvykle začíná oslovením „Vážená/vážený xy“, ovšem jen tehdy, pokud pisatel příjemce zprávy nezná. Pokud spolu již někdy v minulosti komunikovali, zkracuje se oslovení jenom na jméno, pokud se objeví vůbec. Není výjimkou, že dopis začíná jen pozdravem „Ola“ případně anglickým „Hi“. Samotné tělo dopisu je však už vedeno formálně se všemi náležitostmi, neobjevují se familiárnosti jak v mluveném projevu. Španělé často zdůrazňují
Interkulturní komunikace ve firmě O2
25
některé pasáže podtrženími, změnou barvy písma nebo psaním velkými písmeny, což v důsledku činí sdělení pro některé pracovníky nepřehledným. V emailové komunikaci často zcela vypouští rozloučení. Ačkoliv ekvivalent českého „S pozdravem“ ve Španělsku existuje, Španěl jej nepoužije a mnohdy se ani nepodepíše celým jménem. Je obvyklé na konec dopisu přiložit jen velká písmena začátků jména (např. PG). Každý předpokládá, že podle emailové adresy je již známo, kdo píše.
3.2 Kultura Velké Británie „The English are somewhat closed to outside information on many issues. They will participate in debate but are not easily moved from their perspective. They are quite analytical and process information in an abstractive manner. They will appeal to laws or rules rather than looking at problems in a subjecitve manner. There is a conceptual sence of fairness – unwritten, as is the constitution – but no less vital. Company policy is followed regerdless of who is doing the negotiating“ (Morisson a Conaway, Kiss, Bow or shake hands Europe 1994, p. 298). 3.2.1
Životní hodnoty obyvatel Velké Británie
Velká Británie, zvláště pak Londýn, je velmi multikulturní prostředí. Už od malička jsou Britové vychováváni k originalitě a hrdosti ke své osobě. Ve všech oborech se řídí vkusem, trendům podléhají v mnohem menší míře než zbytek Evropy. Jsou si vědomi toho, že jejich země je jednou ze základních kamenů mnohých společenství a jejich jazyk je mezinárodně používaný. Britové mají rádi vše na svém místě, vše v pořádku a v pravý čas. Rozlišují ve svém životě čas na studium, čas na kariéru a na rodinu, jako životní etapy po sobě jdoucí. Nejsou tak emotivní, jako Španělé, ale dokážou dát své názory najevo a za svými postoji si stát. V práci jsou velmi systematičtí a málokdy opomenou nebo se vyhnou řešení problémů. 3.2.2
Přístup k pracovní době a vnímaní času
Maximální pracovní doba ve Velké Británii je čtyřicet osm hodin za týden (v Česku a ve Španělsku čtyřicet hodin). Vnímání pracovní doby pro Brita je velmi pružné, obvykle bývá pro svou práci k dispozici celý den, nezřídka o víkendech. Vnímání pracovní doby je ovšem trochu odlišné – existuje tzv. „office time“, kdy jsou pracovníci přítomni na svých pracovištích a připraveni obratem řešit každou záležitost. Tento „office time“ bývá obvykle v době 9:00 – 16:00. Mimo tuto dobu se předpokládá, že požadavek sice bude vyřešen, ale ne okamžitě. Na rozdíl od Španělů je Brit připraven věnovat se práci ve své společnosti v podstatě kdykoliv a bez příplatků. V Česku si většinou necháváme pro tyhle případy platit tzv. „pohotovost“. 3.2.3
Pracovní nasazení, schopnost obětovat se pro svou práci
U Britů typické vysoké pracovní nasazení a pečlivost, především u nejmladší generace. Tato je připravena převzít pracovně vše, pro co se starší pracovníci
Interkulturní komunikace ve firmě O2
26
nejsou ochotni obětovat, jen aby se dostala výš na kariérním žebříčku. Tato dravost má však za následek časté vyhoření a prudké snížení pracovního nasazení po několika letech tvrdé akce. Ve Velké Británii je celkem obvyklé, že má občan svého psychologa, který mu pomáhá toto nasazení zvládnout. Naproti aktivitám v práci se Britové aktivně učí relaxovat a jsou ochotni za chvíle bez stresu platit. Aby však měli dostatek prostředků, je nutné mít přiměřeně vysokou mzdu, což opět motivuje k práci a celý kruh se takto uzavírá. 3.2.4
Státní svátky a dny pracovního klidu
Jelikož v Británii není silná katolická základna, svátky tohoto typu jsou spíše ojedinělé. Vedle typických Vánoc a Velikonoc se na ostrovech slaví st. Patrick day. Svátky a dny pracovního klidu zabírají v britském kalendáři devět dní. Obecně je přístup Britů ke svátkům značně odlišný od Českých zvyklostí. Nemají automatické volno v práci, ale musí být zakotveno ve smlouvě. Pokud zaměstnanci v takový den pracují, nemají nárok na příplatek, jak je tomu například v Česku. Naopak, pokud je volno o státním svátku ve smlouvě zakotveno, má na něj zaměstnanec právo a to i tehdy, připadá-li takový svátek na sobotu nebo neděli. V tom případě dostane zaměstnanec volno ještě v pátek nebo v pondělí. Neděle zde není chápána jako den odpočinku, který se nemá porušit (jako například ve Španělsku) a je běžné, že zaměstnanci chodí i o víkendu do práce. Proto je v této zemi mnohem jednodušší zajistit směnný provoz. 3.2.5
Osobní komunikace
V Británii je způsob komunikace, nejen osobní, velmi důležitým tématem. Především v profesním životě se dbá na to, aby mělo vše svůj řád, své náležitosti a aby nedocházelo k nedorozuměním. Pro britské společnosti jsou typická komunikační školení, které zaměstnanci pravidelně navštěvují a zdokonalují se tak ve způsobu předávání informací nejen svým kolegům, ale také protějškům v zahraničí. Z tohoto důvodu veškerá komunikace Brita, který určitou dobu pracuje pro společnost Telefónica, působí jaksi neosobně a profesionálně. Hned první výraz v obličeji při podání ruky je profesionální. Britští pracovníci jsou ochotni úsměv tříbit na školeních před zrcadlem, aby vypadal co nejlépe. Cvičí i intonaci hlasu a trénují reakce na nečekané otázky, takže výsledná konverzace působí klidně a je vždy věcná. Je zde kladen důraz na to, aby se protější strana necítila nepříjemně nebo nejistě, aby měla pocit přirozené konverzace vedoucí k žádanému výsledku. Způsob takovéto uměle vytvořené přirozené konverzace nenarazí ani v případě, kdy se Brit domlouvá se Španělem. Zkušený Brit se umí svému zahraničnímu kolegovi přizpůsobit, převzít jeho gesta a výrazy. Je skutečně zajímavé pozorovat takového profesionála, jak v průběhu dne mluví s pracovníky několika národností – pokaždé působí jako naprosto jiný typ člověka a pokaždé vede svou konverzaci s jistotou k žádanému cíli. 3.2.6
Písemná komunikace
Psaní korespondence je v Británii tradiční záležitostí. Její zásady se vyučují na školách po celém světě. Tyto formální zásady jsou dodržovány i v komunikaci ve
Interkulturní komunikace ve firmě O2
27
firmě a mimo ni, a to i tehdy, pokud si strany píší dopisy pravidelně. Pro Brita je v podnikatelském prostředí stále nepřípustné nepoužít dostatečně slušné oslovení, úvod dopisu typu „Hi“, jak je ochotna jej použít řada dalších národností, je pro něj neslušný. Nejen v dopisech, ale i v emailové komunikaci se využívá řada ustálených spojení, informace se nezjednodušují a nezkracují. Řadě jiných kultur může tento způsob psaní dopisů připadat příliš škrobený, historizující až směšný, faktem ale zůstává, že v takovém projevu není prostor pro nedorozumění, nebo formulaci, kterou by druhá strana mohla chápat jako urážku. Svůj vztah k písemnostem projevují Britové nejen přímo v projevu, ale také v zacházení s takovými dokumenty. Mnohem citlivěji, než např. Češi, vnímají listovní tajemství, dopisy archivují podle zavedených pravidel a v případě problémů je používají jako průkazný prostředek. Proto také radši používají papírové dopisy. E-maily mají punc nižší formálnosti, a pokud je nezbytné elektronickou komunikaci použít, je nutné používat bezpečné a ověřené servery, případně certifikáty. Se zvyšováním bezpečnosti elektronických komunikací a nástupem mladé generace však staré způsoby předávání informací pomalu ustupují a je otázkou několika let, kdy moderní komunikační kanály nahradí tradiční britské dopisy.
3.3 Kultura České republiky „The The Czechs have always been open to information on most issues. They tend to be more analytic than associative, but they value relationships more than obedience to obstract rules of behavior. ...Czechs find trhuth through a mixture of subjective feelings and objective facts. Their faith in the ideologies of humanitarianism and democracy will influence the truth in nearly every situation“ (Morisson a Conaway, Kiss, Bow or shake hands Europe, 1994, p. 40). 3.3.1
Životní hodnoty obyvatel České republiky
Ačkoliv je český národ jistě pilný a pracovitý, nejvyšší životní hodnotou Čecha je rodina. Tradiční základ státu takto dostává přednost před vztahem k firmě a pracovním činnostem. Pro Čechy dosud bylo typické začínat svou práci co nejdříve, aby byli co nejdříve zpátky doma, v páteční odpoledne je dodnes složité najít někoho, kdo neodjíždí na chatu nebo na prodloužený víkend a dají se s ním řešit pracovní záležitosti. Mladí lidé sice začínají žít stále více západním stylem života, tradiční vztah k práci je tu však stále hluboce zakořeněn. Také soukromí je pro českého pracovníka důležité a striktně odděluje čas na práci a čas na rodinu. V práci si jen pomalu vytváří přátelské vztahy s kolegy a nadřízenými a i ty drží často odděleně od osobního života. Španělský způsob práce, kdy zaměstnanec rád pozve svého nadřízeného na rodinnou večeři, je v Česku takřka nepřípustný. Další důležitou životní hodnotou pro Čecha je jistota. Pro většinu zemí Evropy je typické střídat práci cca po pěti letech, aby měl pracovník možnost se dále rozvíjet, Čech dá však často přednost práci pro jednu firmu na celý život. Jistota zázemí podniku, který zná, je pro něj důležitá. V pracovním procesu se
Interkulturní komunikace ve firmě O2
28
vyhýbá situacím, které mohou způsobit nejasnosti, dodržuje termíny (na rozdíl od častého nedodržování termínů Španěly) a upřednostňuje přesně naplánovaný rozvrh před tvůrčí činností. 3.3.2
Přístup k pracovní době a vnímání času
Západní trendy, které prostupují do České republiky, způsobují, že vnímání pracovního času už není tak striktní, jak před několika málo lety. Přesto však stále většina Čechů vnímá čas na práci a své osobní volno jako dva oddělené světy, které se nemají prolínat. Vzhledem k tradičnímu přístupu k rodině začíná pracovní den českého zaměstnance dřív, než ve zbytku Evropy. I když pozdějších nástupů do práce přibývá, pořád je ve většině firem obvyklé začínat den v šest až sedm ráno, aby bylo možné co nejdříve zase pracoviště opustit. Typická pracovní doba je osmihodinová s půl hodinou přestávky na oběd. Tato je taky kratší, než ve většině zemí, a pokud by bylo na českém pracovníkovi, patrně by se v rozvrhu neobjevovala vůbec, protože pouze prodlužuje pracovní den. Když s koncem pracovní doby Čech zavírá svou složku s prací, uzavírá tak celou kapitolu dne a ve většině případů už se dále práci nevěnuje. Má své osobní volno rád a nenechá si ho vzít, pokud mu ovšem nebude řádně zaplaceno. Proto firmy řeší krizové situace řadou různých příplatků, aby své zaměstnance udrželi v práci. Český pracovník vyžaduje, aby mu byl každý přesčas zaplacen, stejně jako předpokládá příplatky za práci o víkendu nebo ve svátek. Pokud je nutné, aby byl pracovník k dispozici na mobilním telefonu v době svého volna, je toto často řešeno příplatkem za tzv. „pohotovost“. Z legislativního hlediska délka pracovní doby činí maximálně čtyřicet hodin týdně, a mezi směnami je povinný odpočinek minimálně dvanáct hodin (až na výjimky popsané v zákoně). Nepřetržitě je však možné v Česku pracovat celých šestnáct hodin za sebou, na rozdíl od Británie, kde je to jen třináct hodin, a Španělska, kde mohou zaměstnanci pracovat v kuse pouze devět hodin. 3.3.3
Pracovní nasazení, schopnost obětovat se pro svou práci
Z dob předpřevratových ještě Česku zůstalo mnohé. Mimo jiné i přístup k práci. Návyky zaměstnanců, kteří měli svou práci prakticky jistou za všech okolností, se za několik málo demokratických let nezměnily. Na pracovištích stále přetrvává zvyk první hodinu pracovní doby trávit nad ranní kávou se stížnostmi na strasti života. Na druhou stranu jsou zaměstnanci velmi zodpovědní a své úkoly si plní včas. Poslední dobou převládají snahy o zefektivnění pracovní doby, což vede k navršení pracovních povinností na jednoho zaměstnance. S vysokým pracovním tempem bývají Češi však málokdy spokojeni a vyjadřují nadřízeným svůj nesouhlas. Na druhou stranu jsou pracovníci, kteří celý život pracují v jedné firmě, vůči své společnosti velmi loajální. V krizových situacích jsou schopni využít všech prostředků i nad rámec svých povinností, aby domovskou firmu podpořili. Mladší generace, která nastoupila do pracovního procesu až v devadesátých letech, však vnímá své povinnosti jinak. Prudký rozvoj podnikání otevřel množství pracovních míst, na kterých ovšem nemusí být jednoduché se udržet. Mladí Češi neváhají se dále vzdělávat a zvyšovat si kvalifikaci, aby byli lépe
Interkulturní komunikace ve firmě O2
29
uplatnitelní na trhu práce a mohli se zabývat právě tou činností, která je jim blízká. Pro Telefónicu v České republice, ale i pro ostatní firmy je tato doba vlastně jakýmsi zlomovým obdobím, kdy stále neodešli do důchodu pracovníci zvyklí na totalitní režim práce, ale již nastoupili mladí draví zaměstnanci seznámení se západním přístupem. Obě tyto skupiny jsou pro pracovní proces nezbytné a jejich střetávání by mohlo být samostatnou kapitolou. 3.3.4
Státní svátky a dny pracovního klidu
V České republice se slaví třináct svátků a je obvyklé v tyto dny nepracovat. V případě, že je nutná přítomnost na pracovišti, bývá práce ve svátek proplacena. V Česku není ani zdaleka tak vysoké procento praktikujících křesťanů a proto pro zaměstnance nebývá obvykle problém docházet do práce v neděli, pokud je za to v rámci možností odměněn. Mezi svátky, na které si průměrný Čech jen tak sáhnout nedá, jsou Vánoce. Obvykle si bere dovolenou i mezi Vánoci a Novým rokem, takže po tuto dobu zůstává doma, nebo jede s rodinou na dovolenou. Podstatné je, že v tomto období není ochoten řešit žádné pracovní problémy. Velmi pravděpodobné je, že jej firma nezastihne ani na telefonu, pokud se předem nedomluvili jinak. Proto bývá období Vánoc jakýmsi „hluchým místem“, kde je klid nejen na straně firem, ale také na straně zákazníků a obchodních partnerů v Česku. Veškeré záležitosti se řeší buď před svátky, pokud je to možné, nebo až po Novém roce. Vzhledem ke zvyku Čechů Nový rok slavit za každých okolností je pro Telefónicu O2 v této republice extrémně obtížné najít schopné pracovníky pro pokrytí nonstop provozu prvního dne v roce. Nábor na „novoroční“ službu pořádá celý rok a bohatě se odměňuje různými benefity. 3.3.5
Osobní komunikace
Občané v České republice dávají obvykle přednost písemné komunikaci před ústní. Když už je třeba komunikovat ústně, jedná se většinou o formální projev s větším množstvím malých chyb. Ačkoliv se Češi snaží pozvednout své komunikační schopnosti na světovou úroveň, nejsou v ní zdaleka tak zběhlí, jako Britové. Často si neuhlídají svá nonverbální gesta, zvyšují hlas, nebo dělají příliš dlouhé pomlky mezi slovy. Vzhledem k tomu, že jazyková znalost není perfektní (chybí komunikace s rodilým mluvčím při studiu), působí projevy často nejistě. Řečník je pak postaven do role, kdy se v mezinárodní komunikaci musí prosadit, i když jeho projev není stoprocentní. Při přivítání často Češi podávají ruku, ale nejsou natolik osobní a nepřistupují tak blízko k protějšku, jako Španělé. Při projevu si dovolí i úsměv nebo vtip, ty ale často působí křečovitě. Přesto jsou pokusy o empatii a volné vedení konverzace s obchodními partnery stále častější a propracovanější, především u mladších generací. Nejistí si jsou Češi často při oslovení. Moderní západní styl a uvolněný způsob chování jižních zemí přispívají k tomu, aby si partneři po seznámení dále tykali a oslovovali se jménem. To ale neodpovídá kulturním zvykům jak České
Interkulturní komunikace ve firmě O2
30
republiky, tak Británie, a řečníci se často cítí nesví, zvláště když mají takto oslovovat své starší kolegy. V mnohých firmách (mimo jiné právě v Telefónice) však existuje snaha dlouhodobé vykání spíše odbourat. 3.3.6
Písemná komunikace
Písemná komunikace se v České republice řídí zásadami obchodní korespondence a má podobně jako Britské dopisy své náležitosti. V oslovení je běžné používat jméno nebo titul, z Německa si Češi přivlastnili i zkrácené oslovení „Vážení“, což ale může z lingvistického hlediska působit poněkud urážlivě, proto se používá jen málo. Písemné sdělení je i zde formálnější, než sdělení ústní a až donedávna se používaly ustálené fráze vyučované na školách. Dnes se způsob psaní textu poněkud uvolnil a je přípustné předávat informaci vlastními slovy. Elektronické komunikaci se Češi nebrání, naopak je snaha zavést ji i do státních a mezistátních sfér. Je brána stejně vážně jako dopis, a informace v ní obsažené mají stejnou důležitost. Češi mají ve zvyku připodobňovat elektronickou komunikaci k té písemné, často má stejný úvod, předepsané mezery i závěrečnou stať, což je záležitost, kterou většina jiných národností nebere tak vážně. Pro českou korespondenci je rovněž typické, že vyžaduje odpověď. Ačkoliv například v Británii stačí, že je zpráva odeslána a berou záležitost za vyřízenou, Čech čeká na potvrzení o přijetí informace nebo úkolu, byť by to měla být jedna věta. Dokud taková odpověď nepřijde, nepovažuje věc za vyřízenou a konverzaci za uzavřenou.
3.4 Střet kultur v podniku TO2 Zásadním polem, kde se střetávají kultury v podniku, je vedení společnosti. Každá z národností má různé vzorce vedení, management, způsob marketingu a přístup k pracovníkům. Všechny tyto oblasti není možné sjednotit, ani donutit ostatní části společnosti, aby přijaly kulturu mateřské společnosti. V tom případě by bylo kulturní riziko příliš vysoké a mohlo by vést až ke krachu. Jedna kultura má ovšem v každém případě nepopiratelný vliv na druhou. Často se v řízení podniku objevují nové prvky převzaté z jiného státu, ovšem ne vždy na jiném území fungují, protože mentalita lidí, na které je aplikována, je jiná. Nové malé části podniku Telefónica sice využívají především zavedenou podnikovou kulturu, je ale třeba řešit řadu drobných nuancí, které jsou pro tu danou zemi typické. Dlouhodobě společnost Telefónica směřuje k synergickému modelu propojení kultur, kde firma z každé kultury přejímá to nejlepší, respektuje regionální odlišnosti a vytváří svou vlastní společnou kulturu, založenou na kořenech každé ze zemí. Z hlediska vedení uplatňuje pak plnou byrokracii, kde si je každý zaměstnanec vědom svého místa v pyramidě, ví, kdo je pod ním a koho má respektovat. Vedení společnosti si je vědomo, jak závažná otázka je interkulturní komunikace ve firmě a zasazuje se o to, aby každý pracovník měl povědomí o kulturách, se kterými se v pracovním procesu potká. Zaměstnanci jsou připraveni různými způsoby (školení, výměnné pobyty, interní časopisy) na
Interkulturní komunikace ve firmě O2
31
jednání s lidmi z jiných regionů, jsou si vědomi a respektují jejich osobní vystupování v rámci národní mentality. Jelikož jsou kultury Španělska, Velké Británie a České republiky poměrně odlišné, i jejich střetávání má svá specifika. Po fúzi společností si museli britští a čeští pracovníci zvykat na temperament Španělů, ti se naopak nemohli zorientovat v chování svých protějšků a jejich chladný přístup chápali jako odmítavý. Na poradách na území Španělska je vždy poměrně hlučno a místností zní smích i v krizových situacích. Naopak na poradě ve Velké Británii klimbá nejen přizvaný Španěl, ale spolu s ním i Čech. Skoro kuriózní problém na těchto společných setkáních je otázka občerstvení. Minerálka je jednoduchou volbou k pití, ale jídlo je již složitějším problémem. Britové servírují jídlo, které považují za zdravé, nebo alespoň přípustné. V sendvičích nechybí zelenina, ryby, obložené talíře obsahují šunku a sýry. Ve Španělsku pak můžeme najít spoustu drobností, které jsou pro místní kuchyni typické, ale ne vždy úplně rozeznatelné. Často jde o věci vysmažené v oleji, kterých se Brit jen nerad dotkne. Češi si s tímto problémem poradili s pro ně typickým nadhledem a při poradách ve společnosti Telefónica objednávají pizzu. Ze zkušenosti musím říct, že je toto jednoduché řešení nejlepší a nikoho neurazí. Na rozdíl od Británie nemají manageři hlad, na rozdíl od Španělska nemají z jídla strach a navíc lze objednat i vegetariánskou verzi. Dalším viditelným střetem kultur je vnímání času. Ve chvíli, kdy český pracovník dorazí v šest do práce a zjistí problém, musí několik hodin čekat, aby ho byl schopen řešit s kýmkoliv ze svých zahraničních kolegů. Pokud použije mobilní telefon, má naději, že vzbudí Brita, ovšem toto jednání zrovna nepřispívá k dobrým vztahům mezi kolegy. Další nedorozumění nastávají hned v poledne, kde se jedna kultura v klidu oddává obědové přestávce a nenechá se rušit, zatímco druhá má potřebu řešit vzniklou situaci bezodkladně i za cenu prázdného žaludku. Odpoledne pro změnu přichází čas, kde Čech ukončí svou denní činnost v práci a dále nemá zájem nad čímkoliv debatovat, kdežto například provozy v Británii ještě v šest večer vyžadují součinnost. Řešením pro tyto případy je v současné době směnný provoz, který pokryje dopoledne i odpoledne, ale je neefektivní v hodinách mezi šestou a devátou dopoledne a osmou a desátou večer. V tuto dobu jsou mnozí zaměstnanci v práci, ovšem nejsou vytíženi žádnými úkoly. Rozdílné vnímání času se odráží také na volbě doby, ve které bude uskutečněno mezistátní setkání. Britové nejsou pracovním obědům příliš nakloněni, chápou tuto dobu jako čas pro sebe a svou relaxaci. Češi naopak odmítají pracovní večeře, protože se jedná o čas, kdy už chtějí být doma s rodinami. Nejspíš proto se začaly ve firmě upřednostňovat pracovní snídaně. V osm ráno je Český zaměstnanec tak jako tak v práci, Španěl právě vstává a Brit je již vzhůru a připraven na obchodní jednání. I způsob jednání je pro každou zemi odlišný. Španělé a Britové častěji telefonují, čeští kolegové mají snahu řešit vše mailem. Naopak v přístupu k zákazníkovi Češi upřednostňují telemarketing, zatímco v Británii je takový způsob považován za příliš agresivní a neplynou z něj požadované zisky. Znatelné rozdíly jsou i ve vyjadřování vztahu úcty, nadřízenosti a podřízenosti. V Česku je zvykem vykat, často oslovovat jménem, případně
Interkulturní komunikace ve firmě O2
32
titulem nebo funkcí (pane řediteli). Oslovování funkcí není obvyklé v Británii a působí nepatřičně, rovněž se zde ale používá oslovování příjmením. Španělský přístup je poněkud odlišný. Brzy po seznámení mají v tendenci oslovovat člověka jménem a dotýkat se jej na rameni, i když se jedná o nadřízeného pracovníka a mají ho jako takového v úctě. Další rozdíl je ve způsobu stanovování a plnění cílů. Španělé si dávají velmi vysoký podnikový cíl, ale počítají s tím, že ho nesplní. Pouze je motivuje k vyšším výkonům. Britové si naopak dají cíl nižší a splnitelný, ale vyžadují po každé jednotce, aby jej v každém případě plnila. Češi si dávají, podobně jako Španělé, také vysoké cíle. Následně se pak trestají, že je nesplní.
Výzkum
33
4 Výzkum 4.1 Úvod Výzkum byl proveden dotazníkovou formou. Na základě výsledků jsme pak ve skupině vytvořili pomocí brainstormingu několik návrhů pro společnost. Skupina byla složena z současných zaměstnanců TO2, zaměstnaných na pozici specialistů interkulturní komunikace, a mé osoby. Brainstorming je subjektivní technikou, která má své příznivce i odpůrce. Cílem je naprosto nevázané sdělování myšlenek a dojmů ve skupině a tím tvorba nových myšlenkových konstrukcí. Jako vedoucí skupiny jsem přednesla tři základní otázky, které se chystám zodpovědět. 1. V dnešní době si všechny nadnárodní společnosti uvědomují, že interkulturní komunikace je důležitým tématem a interkulturní tréning je nepostradatelnou součástí školení zaměstnanců. Přesto stále ve firmě TO2 dochází k četným nedorozuměním na poli mezinárodní komunikace. Je školení, které bylo vytvořeno v r. 2007 dostačující? 2. Jaké další významné aspekty ovlivňují úspěšnost interkulturní komunikace? 3. Je jedním ze základních problémů není komunikační blok mezi kulturami, nebo neschopnost efektivní komunikace mezi různými divizemi (jiné pracovní zařazení, jiná platová třída...) bez ohledu na národnost?
4.2 Cíl výzkumu Cílem výzkumu je zhodnocení údajů z vyplněných dotazníků a porovnání stavu v jednotlivých zemích (Česku, Španělsku a Anglii). Na základě výstupů z dotazníků pak formuluji doporučení pro společnost TO2.
4.3 Zkoumaný soubor Ve své práci jsem trvala na tom, aby byl zkoumaný soubor složen z pracovníků, kteří pracují na svých pozicích od vzniku divize, která začala po změně Českého Telecomu na Telefónicu O2 pracovat v kooperaci s zahraničím. Celý soubor je tedy složen z členů, kteří spolu pracují od roku 2006. Následující tabulka uvádí věk, pracovní zařazení (nejvyšší manager-M, nižší supervizor-S, nejnižší analytik-A) a jazykové schopnosti v rozmezí 1-10 tak, jak se respondenti sami ohodnotili. Hodnota 10 předpokládá dorozumívací znalost dvou jazyků bez mateřštiny.
Výzkum Tab. 1
34 Věk, zařazení a jazyková vybavenost zaměsnanců
Jméno
Věk
Zařazení
Jazyková vybavenost
Češi M. U.
25 42
A A
10 3
P.
15
A
10
R.
24
A
8
P.
32
A
8
J.
34
A
1
C.
53
M
5
L.
58
S
3
M.
41
S
5
U.
27
S
9
S.
36
S
10
R.
42
A
4
F.
62
A
1
M.
53
A
3
R.
55
A
4
Španělé F.
42
A
8
A.
36
A
8
M.
36
S
7
D.
24
S
8
J.
27
S
10
Angličané F.
25
A
10
J.
29
A
10
Zroj: vlastní práce
4.4 Interkulturní vzdělávání ve firmě TO2 V roce 2006 zaniká Eurotel a Český Telecom, vzniká TO2. S vysokou naléhavostí se ze dne na den mění kultura podniku, vize, cíle a způsob práce. V rámci několika týdnů se hovoří o zavedení nových technologií v České republice, které již fungují ve Španělsku a Velké Británii. Ze zaměstnanců, kterých se změny týkají nejvíce, je vybrána početná skupina, která má odletět postupně právě do těchto zemí, aby vstřebala nové informace a předala je kolegům v Česku.
Výzkum
35
Spolupráce s Angličany byla takřka bezproblémová. Já i několik mých dalších kolegů mělo s touto zemí zkušenosti a jednání v cizím jazyce nám nedělalo problémy. Méně jazykově vybaveným kolegům jsme pomáhali s překladem a zdálo se, že žádná nedorozumění ani nehrozí. Samozřejmě existovala nervozita a jakási podezřívavost z obou stran, nikdo z nás nevěděl, kdo bude koho nakonec řídit a kdo koho musí poslouchat, avšak s postupem času jsme se ujistili ve svých pozicích a navázali spolupráci. Z pobytu v Anglii vyplynulo, že osoby vhodné k služebním cestám by měly být dostatečně jazykově vybavené. Bohužel chyběly dostatečné kapacity odborných pracovníků s jazykovými znalostmi. Na managerských a následně i supervizorských pozicích byly zavedeny kurzy angličtiny. Daleko jiná byla situace, kdy náš tým měl absolvovat pobyt ve Španělsku. Španělé byli hluční a neúnavní, porady často končily až po půlnoci a jejich účastníci se neváhali posilnit alkoholem. Neustálé zasahování do osobní zóny (plácání po zádech, pošťuchování) jsme nesli všichni jen velmi nelibě. Dovolím si zde popsat situaci tak, jak jsem ji vnímala já. Do Madridu jsem odjížděla s jistotou, že jsem cestovatelsky protřelá osoba, kterou nic nepřekvapí. Už dříve jsem se setkala se Španěly, nikdy však na jejich vlastním území. Těšila jsem se a nečekala žádné problémy. První měsíc pobytu to tak také vypadalo. Byla jsem nadšená z každého nového seznámení, z každého naučeného výrazu, z každého výhledu z okna. Vše jsem cítila jako „úžasné a fascinující“ a zvažovala jsem, že zůstanu v této zemi natrvalo. Vydržela jsem trávit se svými zahraničními kolegy dlouhé večery, našla jsem si mezi nimi řadu přátel. Ovšem i tito přátelé si mezi sebou občas něco řekli španělsky. Nebyla jsem schopná se tak rychle učit cizí jazyk, proto jsem jim často nerozuměla. Časem jsem nabyla dojmu, že mě pomlouvají. Trávila jsem stále více času na ubytovně a Španělsko už mi nepřišlo vůbec tak zajímavé, jako na začátku. Začala jsem vnímat i jiné drobnosti, například reakce na mé podněty ohledně pracovních záležitostí. Na každý takový podnět můj španělský protějšek nadšeně tleskal a chválil, jaký je to dobý nápad a jak ho předá dál, aby se mohl zavést do praxe. Nikdy se tak ovšem nestalo a dnes věřím tomu, že na moji připomínku zapomněl ještě dřív, než ji dochválil. Velmi tíživý vliv na mě měl stav kolegů. P. U. volal každé dvě hodiny (bez nadsázky) do České Republiky aby se ujistil, že jsou jeho děti, manželka a psi v pořádku. Pan J. vykládal stále dokola stejné historky z domova, jako bychom je neslyšeli už stokrát. Pana P. jsem od příjezdu neviděla střízlivého. Začala jsem se vyhýbat postupně i jim. Během třetího měsíce jsem začala trpět úpornými bolestmi hlavy a svalovou slabostí. Považovala jsem to za úpal, ale pro jistotu jsem šla k lékaři, který mi napsal pracovní neschopnost až do konce pobytu. Návštěvy lékaře v zahraničí jsou vůbec velmi časté (zaměstnanci na delších pracovních cestách ochoří mnohem častěji, než kdyby zůstali v rodné zemi) a protože se o zdravotní péči stará firma, tak i velmi nákladné. Po návratu do České republiky už byly na pracovišti první materiály o interkulturních tématech a já ve svém stavu ve Španělsku identifikovala kulturní šok.
Výzkum
36
Dodatečně jsem se dotazovala zaměstnanců ze Španělska a Anglie, jak vnímali náš pobyt v jejich zemi, případně jak vnímali svůj následný pobyt v Česku. Odpovědi byly překvapivě podobné. Všechny spojovala nejistota, nervozita a nedůvěra. Rozebrali jsme několik situací, ze kterých vyplynulo, že reakce byla v té dané zemi typická, avšak ne zcela očekávaná a akceptovatelná hostem. Na základě těchto zkušeností byla sestavena čtyřčlenná skupina, která měla za úkol se vyškolit v interkulturních dovednostech, vytvořit vlastní školící materiály a dále vzdělávat své kolegy. Vznikla prezentace, která měla přibližně tento obsah: 1. 2. 3.
Seznámení se s obecnými pojmy Vzory chování, myšlení, rozhodování a vnímání Metody komunikace a přístupu k osobám v zahraničí, vhodnost jejich použití
Lineární komunikace Cirkulární komunikace Přímá komunikace Nepřímá komunikace Emočně expresivní styl Emočně neutrální styl Konkrétní styl komunikace Abstraktní styl komunikace 4. Možné dezinterpretace sdělení a nedorozumění ve verbální a nonverbální komunikaci 5. Specifika jednání uvnitř společnosti v konkrétní zemi 6. Specifika jednání s obchodními partnery v konkrétní zemi Školení bylo podloženo vlastními zkušenostmi a řadou publikací (většina v angličtině s nadnárodní platností – byla doporučena vedením společnosti). V takřka nezměněné podobě se vyučovalo až do poloviny září 2011.
4.5 Stav interkulturní komunikace v r. 2011 V září 2011 se s laskavým svolením konkrétních vedoucích složek se vracím do firmy Telefónica O2 (již delší dobu nejsem zaměstnancem), abych získala podklady pro svou práci. Jako zkoumaný soubor vybírám ty pracovníky, kteří jsou přítomni od r. 2006 až po závěr výzkumu. Sestavila jsem dotazníky, které slouží jako podklady ke skupinové diskusi úzké skupiny odborníků. Dotazníky byly rozeslány v češtině (pro české respondenty) a angličtině (pro Španělsko a Anglii). Odpovídat ovšem mohli dotazovaní ve svém vlastním jazyce, ze španělštiny byl v česku zajištěn překlad. Vlastní otázky dotazníku byly vytvořeny na základě mých vlastních zkušeností a zkušeností současného týmu vedení interkulturní komunikace ve firmě. Ve čtyřech otázkách byla použita stupnice 1 – 10, kde hodnota 1 znamenala minimum a 10 maximum dotazované schopnosti. Dotazník je dostupný v příloze A. Dotazník byl respondentům rozeslán mailem a k jeho vyplnění bylo
Výzkum
37
k dispozici čtrnáct dní. Každý respondent měl svůj dotazník vyplnit samostatně bez konzultace s kolegou. Obr. 5
Suma nedorozumění za uplynulé 3. Měsíce
Zdroj: vlastní práce
Celkově nejvyšší je počet nedorozumění plynoucí z nepochopení sdělení. Poměr takovýchto nedorozumění je znatelně vyšší v Česku a Španělsku. Naopak u Angličanů je suma nedorozumění vyrovnaná a nepřevládá žádný z uvedených důvodů. Evidentní je také nízký poměr nedorozumění plynoucí z jazykové bariéry u Španělů. Obr. 6
Subjektivní hodnocení: byla situace uspokojivě vyřešena?
Zdroj: vlastní práce
Výzkum
38
Ne všechna nedorozumění plynoucí z nepochopení sdělení jsou v Česku uspokojivě vyřešeny. Naopak ostatní dvě země nemají s řešením problém. Na druhou stranu někteří Španělé považují za neuspokojivé řešení nedorozumění mimo téma pracovních záležitostí a Angličané nejsou spokojeni s řešením nedorozumění plynoucích z jazykové bariéry. Obr. 7
Průměrná pracovní neschopnost na respondenta
Zdroj: vlastní práce
Z dotazníků dále vyplynulo, že panuje stále velká nemocnost na zahraničních cestách. Ačkoliv jsem se v dotazníku neptala na důvody nemoci, respondenti často uváděli dobrovolně migrény a vyčerpání. V souhrnu za dvaadvacet respondentů činila nemocnost za tři měsíce 78 dní. Společnost vyčíslila náklady na den nemoci zaměstnance na 40 Eur. To znamená 3120 Eur měsíčně a 37440 Eur ročně.
Výzkum Obr. 8
39 Hlavní důvody nedorozumění
Zdroj: vlastní práce
Jako nejčastější příčinu nedorozumění vnímá drtivá většina respondentů opět nedostatek komunikace. Pokud by něco od svých kolegů očekávali, je to vstřícnost a ochota (6 respondentů), a více komunikace (11 respondentů). V menší míře je to větší nadšení pro práci (2 respondenti). Na základě těchto zjištění jsme se skupinou zpracovali nové školení. Naprosto jsme upustili od výčtů z knih a věnovali jsme čas praxi a tolik zmiňované a protěžované komunikaci. Výsledné školení má tento obsah: 1. 2. 3.
4. 5.
6.
7.
Seznámení se s obecnými pojmy Popis specifik komunikace v konkrétní zemi Důrazný požadavek na komunikaci s praktickým cvičením. Zaměstnanci měli za úkol vytvořit dvojice a v těchto si pak říkat každý pracovní krok, každý záměr a každou myšlenku. Za činnost, která nebyla předem oznámena, byl trestný bod. Sledování vybraných filmů z produkce konkrétní země. Zaměstnanci se učili přirozená gesta, pomlky a jednání v dané zemi. Tréning „Away from misunderstandings“, kdy jeden z trenérů hrál pohoršeného/nešťastného/nespokojeného kolegu a účastník kurzu měl za úkol z vzniklého nedorozumění najít cestu ven. Tréning „V cizí kůži“, kdy měl účastník kurzu za úkol hrát svého kolegu a vžít se do jeho role. Čech měl tedy za úkol chovat se jak typický Španěl nebo Angličan, Angličan zas jako Čech nebo Španěl. Schopnost relaxace. Každý z účastníků měl za úkol si najít činnost, která jej uklidňuje a kterou je schopen vykonávat každý den po práci (bylo nutno
Výzkum
40
specifikovat, že pobyt v restauračním zařízení je pro tento účel nepřípustný). Nezávisle na tomto školení jsme zažádali o zavedení školení vertikální komunikace ve virtuální univerzitě (elektronická forma školení ve firmě TO2), která sice již dříve existovala, ale byla zanedbávána. Předpokládali jsme od studia tohoto kurzu alespoň minimální zlepšení vztahů mezi nadřízenými a podřízenými a stanovení jasných „pravidel hry“ pro všechny národnosti. Po absolvování tohoto školení respondenti přislíbili, že se budou podle nově nabytých informací chovat, využívat je a provozovat relaxační činnost, i když jim bude připadat v tu danou chvíli zbytečná. Další služební pobyty zaměstnanci absolvovali až do konce prosince, kdy se většina z nich vracela domů na svátky. V té době byly opět rozeslány dotazníky k dotazníkové kontrole.
4.6 Dotazníková kontrola Dotazníková kontrola probíhala na stejném vzorku respondentů - zaměstanců TO2. Na daném vzorku byla patrná důležitá fakta, která by po aplikaci na celou firmu mohla být nemalým přínosem. Dotazníky byly opět rozeslány v češtině (pro české respondenty) a angličtině (pro Španělsko a Anglii). Odpovídat mohli dotazovaní ve svém vlastním jazyce, ze španělštiny byl v česku zajištěn překlad. Vlastní otázky dotazníku byly vytvořeny na základě mých vlastních zkušeností a zkušeností současného týmu vedení interkulturní komunikace ve firmě. Ve čtyřech otázkách byla použita stupnice 1 – 10, kde hodnota 1 znamenala minimum a 10 maximum dotazované schopnosti. Dotazník je dostupný v příloze B. Dotazník byl respondentům rozeslán mailem a k jeho vyplnění byly k dispozici vzhledem k svátkům tři týdny. Každý respondent měl svůj dotazník vyplnit samostatně bez konzultace s kolegou.
Výzkum Obr. 9
41 Suma nedorozumění za uplynulé 3 měsíce
Zdroj: vlastní práce
Během komunikace mimo pracovní dobu nevznikla žádná závažná nedorozumění, naopak respondenti v závěrečných otázkách vyjádřili potěšení nad tím, že jejich kolegové jsou přirozenější. Všechny tři sledované národnosti toto připisují sledování filmů z produkce spolupracujícího státu. Sami respondenti realizovali svůj nápad plynoucí z nové formy školení a ve volném čase v zahraničí se rozhodli pořádat filmové kluby. Obr. 10
Průměrná pracovní neschopnost na respondenta
Zdroj: vlastní práce
Nemocnost se snížila z celkových 78 dní na 62 dní.
Výzkum
42
Všichni z dotazovaných pocítili změnu a to především na sobě a svém vlastním přístupu k okolí. Jelikož každá národní skupina absolvovala své pokusné školení odděleně a mohla se tedy podělit o dojmy s členy druhé skupiny, vzniklo neotřelé téma k hovoru a sblížení, kterému nechyběl humor a nadsázka. Nikdo z respondentů nevnímal výzkum negativně a většina z nich vyjádřila vůli, aby bylo nové školení, které výzkum provázelo, zařazeno do standardních osnov vnitropodnikového vzdělávání.
4.7 Srovnání výsledků dotazníku Na závěr srovnám výsledky jednotlivých dotazníků a formuluji odpovědi na otázky a následná doporučení pro Telefónicu O2. Obr. 11
Kladné rozdíly v počtech nedorozumění v jednotlivých fázích
Zdroj: vlastní práce
Jak je patrné z výše popsané situace, celková suma nedorozumění ve všech oblastech se snížila.
Výzkum Obr. 12
43 Hodnoty snížení průměrné nemocnosti na hlavu
Zdroj: vlastní práce
Snížila se rovněž průměrná nemocnost na respondenta, čímž došlo k úspoře firemních financí na zajištění lékařské péče, dopravu a personální náhrady na nemocného pracovníka. Dále formuluji odpovědi na předem stanovené otázky: 1. V dnešní době si všechny nadnárodní společnosti uvědomují, že interkulturní komunikace je důležitým tématem a interkulturní tréning je nepostradatelnou součástí školení zaměstanců. Přesto stále ve firmě TO2 dochází k četným nedorozuměním na poli mezinárodní komunikace. Je školení, které bylo vytvořeno v r. 2007 dostačující? Školení, které bylo vytvořeno v roce 2007, je nedostačující a zcela špatně koncipované. Bylo vytvořeno na základě odborných publikací bez hlubších zkušeností a praxe, obsahuje spoustu nezáživné teorie, naopak chybí prvky z praxe, které by pomohly řešit krizové situace v interkulturní komunikaci. Mé „pokusné“ školení bylo vytvořeno ve spolupráci s kolegy v českých podmínkách a i když jsme jej aplikovali i ve Španělsku a Anglii, není zdaleka dostačující. Obdobné školení by měl vytvořit expert v každém státě zvlášť přímo pro danou divizi a region. Další možností je najmutí profesionální školící společnosti, této možnosti se ale TO2 viditelně již několik let vyhýbá. 2. Jaké další významné aspekty ovlivňují úspěšnost interkulturní komunikace? Jde především o pochopení a otevřenost. Očekávání každého jedince je odlišné a je ovlivněno jeho vlastní kulturou. Prostředkem pro zdokonalení interkulturní komunikace by měla být především znalost úsudku druhé strany, její očekávání a požadavky. Na místě je jakýsi proces systematizace, který by nastavil kompromis pro všechny zúčastněné národy.
Výzkum
44
3.
Je jedním ze základních problémů komunikační blok mezi kulturami, nebo neschopnost efektivní komunikace mezi různými divizemi (jiné pracovní zařazení, jiná platová třída...) bez ohledu na národnost? To, co bylo považováno za nedostatky v interkulturní komunikaci, byly často ve skutečnosti nedostatky ve vertikální komunikaci společnosti. Ta se omezuje na výroční dopis, posouzení plnění plánu a jeden dotazník ročně. Přitom koncept vertikální komunikace ve společnosti existuje, jen je opomíjen a nevyužíván. Z výzkumu formuluji několik základních doporučení: 1. 2.
3.
4.
5.
6.
Obnovení školení vertikální komunikace. Jak jsem se přesvědčila, tuto kapitolu nelze opomíjet. Vést zaměstnance k relaxaci po práci. Firma se nezajímá o to, co její zaměstnanci dělají, když opustí areál. Existují sice benefity ve formě flexipasů, ale ty jsou v zahraničí nevyužitelné. Stres ze změny prostředí a stále větší tlak na vyšší výkony vedou k vyčerpání organismu a tím snížení produktivity práce. Vytvořit zcela nový koncept interkulturálního tréningu. Nepovažuji se za odborníka v této oblasti, přesto se mi podařilo zlepšit výsledky zkoumané skupiny. Věřím, že pokud by firma investovala do skutečných expertů, mohla by mezinárodní spolupráci dovést na zcela novou úroveň a stát se tak lákavým zaměstnavatelem pro mladé a perspektivní talenty. Investovat do jazykových kurzů i pro nižší posty, než jsou managerské a supervizorské. Jazyková vybavenost se sice neukázala jako kritická oblast, přesto by její zlepšení bylo vítaným. Zvýšila by se samostatnost pracovníků, dnes závislých na své lingvisticky lépe vybavené kolegy, rychlost řešení problémů a výkonnost v pracovních záležitostech. Zavést výměnné pracovní pobyty. Dnes už v některých firmách existují, na vysokých školách jsou běžné (erasmus pro neakademické/akademické pracovníky). Dnes existují výměnné pobyty v rámci TO2 pouze mezi divizemi Brno-Praha. Přitom by jistě zaměstnanci, kteří spolu už několik let tak úzce spolupracují, uvítali pobyt, který by jim zaručil poklidné monitorování cizího prostředí. Jsem si jista, že strávit několik týdnů v kůži svých zahraničních spolupracovníků by jim jistě prospělo a rozšířilo jejich vědomosti. Další úvahou je zavedení jednotné kultury podniku, která by se vyznačovala jedním komunikačním jazykem, stejnou pracovní dobou pro celou Evropu, stejnými cíli a jasně definovanými pracovními postupy, které povedou k jejich dosažení. Cílem zavedení jednotné kultury podniku by byla minimalizace rozdílů na pracovištích v jednotlivých lokalitách.
Analýza nákladů jednotlivých variant
45
5 Analýza nákladů jednotlivých variant Zahraniční cesty jsou v každém případě nutné, nelze tedy omezit výjezdy mimo domovské státy např. školením místních zaměstnanců. Toto vychází z principu fungování telekomunikačních sítí. První variantou je nezměněná forma, tedy situace, kdy firma nezmění nic a bude fungovat stále podle původních nastavení procesů. Druhou variantou je zohlednění doporučení plynoucí z provedeného výzkumu, zavedení profesionálního školení interkulturní komunikace, jazykových školení a školení vnitropodnikových procesů, podpora zdravého životního stylu zaměstnanců a jejich psychické pohody na zahraničním pracovišti. Třetí variantou je zavedení modelu kulturní dominace s jasně definovanými způsoby jednání a chování v podniku. Předpokladem je zpracování analýzy firemních procesů, jejich unifikace a zavedení jednotného komunikačního jazyku – angličtiny. Náklady jsou počítány na 22 respondentů výzkumu za jeden rok a byly vytvořeny v součinnosti s managerem divize, která byla předmětem výzkumu.
Analýza nákladů jednotlivých variant
5.1 Tab. 2
46
Varianta 1.: nezměněná forma Náklady varianty 1
Náklad
Poznámka
Jazyková školení
Školeno 8 pracovníků na stupeň B1
Cena školení
Včetně materiálů
Nepřítomnost pracovníků procesu během školení
v
Cena (EUR)
3840,14475,-
Zajištění prostor a občerstvení
1920,-
Náklady na komunikační školení
Školeno 22 pracovníků
Cena školení
Včetně materiálů
620,-
Nepřítomnost pracovníků v procesu během školení
667,-
Zajištění prostor a občerstvení
1920,-
Náklady na dopravu
95040,-
Náklady na ubytování
132000,-
Náklady na lékařskou péči
37440,-
Prostoje v pracovní činnosti
2765,-
Zajištění náhradního pracovníka v době nemoci
8800,-
Vnitropodniková komunikace
12360,-
Náklady spojené s různou pracovní dobou zaměstnanců
7008,-
Náklady na překladatele v terénu/překlad materiálů
10560,-
Náklady spojené s podporou zdravého živ. stylu a psychické podpory zaměstnanců
0,-
Celkem
329415,-
Analýza nákladů jednotlivých variant
5.2 Tab. 3
47
Varianta 2.: zavedení výše zmíněných doporučení Náklady varianty 2
Náklad
Poznámka
Jazyková školení
Školeno 22 pracovníků na stupeň B1
Cena školení
Včetně materiálů, cena kalkulovaná externí firmou, která školení provádí
Cena (EUR)
10560,-
Nepřítomnost pracovníků v procesu během školení
39806,-
Zajištění prostor a občerstvení
1920,-
Náklady na komunikační školení
Školeno 22 pracovníků
Cena školení
Včetně materiálů, cena kalkulovaná externí firmou, která školení provádí
7304,-
Nepřítomnost pracovníků v procesu během školení
667,-
Zajištění prostor a občerstvení
0,-
Náklady na dopravu
75544,-
Náklady na ubytování
132000,-
Náklady na lékařskou péči
29760,-
Prostoje v pracovní činnosti
1800,-
Zajištění náhradního pracovníka v době nemoci
6994,-
Vnitropodniková komunikace
10840,-
Náklady spojené s různou pracovní dobou zaměstnanců
7008,-
Náklady na překladatele v terénu/překlad materiálů
1920,-
Náklady spojené s podporou zdravého živ. stylu a psychické podpory zaměstnanců
2400,-
Celkem
328523,-
Analýza nákladů jednotlivých variant
48
5.3 Varianta 3.: Model kulturní dominace Tab. 4
Náklady varianty 3
Náklad
Poznámka
Jazyková školení
Školeno 22 pracovníků na stupeň C1
Cena školení
Včetně materiálů, cena kalkulovaná externí firmou, která školení provádí
Cena (EUR)
14820,-
Nepřítomnost pracovníků v procesu během školení
39806,-
Zajištění prostor a občerstvení
1920,-
Náklady na školení firemních procesů aplikovaných napříč kulturami
Školeno 22 pracovníků
Cena školení
Včetně materiálů, cena kalkulovaná externí firmou, která školení provádí
1240,-
Nepřítomnost pracovníků v procesu během školení
667,-
Zajištění prostor a občerstvení
0,-
Cena analýzy a unifikace firemních procesů
26400,-
Náklady na dopravu
75544,-
Náklady na ubytování
132000,-
Náklady na lékařskou péči
29760,-
Prostoje v pracovní činnosti
1800,-
Zajištění náhradního pracovníka v době nemoci
6994,-
Vnitropodniková komunikace
4820,-
Náklady spojené s různou pracovní dobou zaměstnanců
0,-
Náklady na překladatele v terénu/překlad materiálů
0,-
Náklady spojené s podporou zdravého živ. stylu a psychické podpory zaměstnanců
2400,-
Celkem
338171,-
Swot analýza jednotlivých variant
49
6 Swot analýza jednotlivých variant 6.1 Varianta 1. Tab. 5
Swot analýza varianty 1
Silné stránky
Slabé stránky
Nejvyšší míra jistoty a předvídatelnost situace
Existující prostoje v pracovním v důsledku nedokonalé komunikace
procesu
Nižší náklady na školení zaměstnanců Vyšší náklady na vnitropodnikovou komunikaci během procesu a náklady na překlady Vysoká nemocnost zaměstnanců v důsledku zhoršené psychické pohody na zahraničním pracovišti Zvýšené náklady na zajištění lékařské péče, dopravu a zajištění náhrady za pracovníky v neschopnosti Příležitosti
Hrozby
TO2 je schopna přesně předpokládat vývoj situace, výkonu pracovníků a nákladů na jejich činnost v této oblasti, může se tedy plně věnovat aktivitám v jiných divizích (zvýšení výkonu, zajištění úspor)
Zhoršení stavu (výkonu pracovníků) v širším časovém horizontu Výpovědi v důsledku špatné psychické pohody zaměstnanců Pracovní pozice může být považována za neatraktivní a tedy bude složité najít schopné zaměstnance Zvýšení nákladů a vznik prostojů v pracovní činnosti v důsledku nedostatku pracovní síly
Swot analýza jednotlivých variant
50
6.2 Varianta 2. Tab. 6
Swot analýza varianty 2
Silné stránky
Slabé stránky
Profesionální a průhledné procesy
Jistá míra nejistoty v tom, jak se bude situace vyvíjet, přesto že z výzkumu vyplývá, že změna by měla být pozitivní
Odpovědnost externí firmy za kvalitu školení Zvýšení jazykových a komunikačních dovedností a tím i kvalifikace pracovníků
Zvýšení nákladů na školení Potřeba času na zajištění a výběr školitelů
Úspora nákladů na zajištění lékařské péče a dopravu
Zvýšení nákladů životního stylu
na
podporu
zdravého
Úspora nákladů na vnitropodnikovou komunikaci a zajištění překladů
Časově náročná adaptace zaměstnanců
Příležitosti
Hrozby
Zvýšení psychické pohody zaměstnanců
Nefunkčnost nově zavedeného systému
Zkvalitnění práce v týmu
Náklady spojené s zajištěním provozu v případě neúspěšné adaptace zaměstnanců
Snížení časových prodlev v pracovním procesu Možnost stát se atraktivním zaměstnavatelem nabízejícím multikulturní aktivity
Swot analýza jednotlivých variant
51
6.3 Varianta 3. Tab. 7
Swot analýza varianty 3
Silné stránky Průhledný pravidly
Slabé stránky systém
s jasně
definovanými
Potlačení unikátnosti kultury každé z zemí Dlouhodobý proces adaptace
Stejné kulturní v lokalitách TO2
podmínky
kdekoliv Vysoké náklady na adaptaci, školení
Minimalizace potřeby adaptace zaměstnance na nové prostředí
Nejistota z hlediska reakce zaměstnanců na zavedení jednotné firemní kultury
Zavedení firemního jazyka a s tím spojená úspora na překlad všech vnitropodnikových dokumentů (směrnic, výročních zpráv, nařízení atp.)
Omezení v možnosti výběru nových zaměstnanců (podmínka ovládat ve firmě zavedený jazyk)
Úspora plynoucí ze stejné pracovní doby na pracovištích v daném časovém pásmu Příležitosti
Hrozby
Zjednodušení procesu expanze do nových zemí
Špatná reakce ze strany zaměstnanců ve všech lokalitách
Snížení počtu nedorozumění vyplývajících z různého jednání a očekávání v různých kulturách
Možnost výpovědí a tím nárůst nákladů na zajištění provozu Protesty odborů v některých zemích
Zvýšení výkonnosti na pracovišti
Diskuse
52
7 Diskuse 7.1
Výstupy dotazníků
Z dotazníků vyplynuly tyto závěry: Ačkoliv jsem předpokládala, nedorozumění z důvodu jazykové vybavenosti budou častá, jednalo se spíše o menší a často banální situace, které končily úsměvem a vyjasněním. Do kritických situací se nedostávali ani ti respondenti, kteří ve svých jazykových schopnostech uváděli velice nízké hodnocení. Ze španělských a českých dotazníků vyplývala vysoká míra jazykové tolerance, naopak oba Angličané nezávisle na sobě uvedli jako možné řešení situace hlubší jazykové vzdělávání a zvýšení počtu kurzů. Španěl i Čech chyby v jazykovém vyjádření toleruje, Angličan nikoliv. Je to zřejmě způsobeno tím, že Angličanovi je jeho dorozumívací jazyk vlastní. Rovněž bude hrát roli určitá hrdost a upjatost tohoto národa. Kritické situace vznikly na základě nejazykových nedorozumění. Tyto situace snižují efektivitu práce a v konečném důsledku snižují i ziskovost firmy. Celkem čtrnáct z dvaadvaceti respondentů uvádí, že mezi nimi a jejich zahraničními kolegy vznikají nedorozumění tohoto typu. Nejčastějším problémem se jeví očekávání. Ať už jde o očekávání, že druhá strana přijde na schůzku včas, že zachová tajemství, nebo naopak že rozvede sjednaný plán. Všechna tato očekávání se ve velké míře nevyplní a jsou tak příčinou zhoršených vztahů na pracovišti. Jako časté řešení těchto nedorozumění uvádějí respondenti komunikaci. Slovo „Komunikace“ je ovšem poměrně obecný pojem a není úplně jasné, co si pod ním jednotliví pracovníci představují. Vzhledem k tomu, že je toto slovo nezávisle použito ve všech národnostech, předpokládám, že hraje roli jakéhosi „zaklínadla“ v podnikové kultuře. S komunikací souvisí i častá odpověď respondentů na výše položenou otázku: Udělal jsem něco jiného, než co po mě šéf chtěl, případně: Neudělal jsem nic, protože nevím, co po mě šéf chtěl, nebo jeho požadavek odporoval celopodnikovým cílům. Zvláště u Čechů se projevila ne příliš šťastná vlastnost, raději hned souhlasit a hrát, že je vše jasné, než přiznat, že zadanému úkolu nerozuměl. Při dodatečném dotazování se ovšem projevil fakt, že úkoly mohou přicházet i od vedoucího stejné národnosti. Pokud tento poznatek zpětně vztáhnu na výsledky dotazníků, musím odpovědět na otázku č. 3 tak, že důvodem nepochopení mohou být v řadě případů i nedorozumění ve vertikální komunikaci. O tom. svědčí i fakt, že mnohá nelingvistická nedorozumění pramení z toho, že zaměstnanec jedné národnosti jedná tak, že sníží svého kolegu v očích nadřízeného (nebo to tak onen kolega alespoň cítí). Nevraživost na pracovišti pak roste s tím, jak se veškeré spory (ačkoliv třeba začaly banalitou) řeší hrubými maily s kopií vedoucímu pracoviště. Celkem čtyři čeští respondenti přímo uvedli jako jeden z nedorozumění fakt: chtěl jsem to řešit v soukromí, ale on to poslal s kopií na šéfa. Při otázce: vzniklo by stejné nedorozumění, kdyby
Diskuse
53
to udělal tvůj český kolega? odpovídají, že by byli stejně rozhořčeni a že již takovou zkušenost mají. Vztahy mezi kolegy se dají utužovat i jinak, než jen v rámci pracovního procesu. Široké zkušenosti s tím mají právě Španělé, ale i Češi nejsou v tomto způsobu komunikace nováčky Angličané tento zvyk nemají za vlastní, přesto pod nátlakem svých zahraničních kolegů často věnují svůj volný popracovní čas posilováním vztahů s kolegy. Právě v takovýchto případech může dojít zvýšení následné efektivity a spolupráce, ale taky k naprostému rozvrácení kolektivu. Nicméně v dotaznících se žádná kritická situace mimo pracovní dobu neprojevila. Nedorozumění plynula z různých denních návyků té které společnosti (někteří nechtěli vstávat příliš brzo, jiní byli zvyklí v poledne obědvat bez ohledu na rozdělanou práci), a ze špatně zvoleného tématu ke konverzaci. Úsměvně působí odpovědi dvou českých respondentů, kteří se nezávisle na sobě přiznali, že si začali v zahraničí stěžovat na neduhy a bolesti, což jejich kolegové nenesli příliš dobře.
7.2 Výstupy dotazníkové kontroly Jazykové nedorozumění zůstalo v nezměněné formě. Nejazykové nedorozumění se snížilo při stejné četnosti služebních cest ze čtrnácti na devět incidentů. Subjektivní hodnocení incidentů nebyla tak závažná a návrhy na řešení byly mnohem komplikovanější, než v druhé fázi. Většina respondentů už nežádala pouze lepší formu komunikace. Opět se objevila nedorozumění pramenící ze vztahů nadřízený-podřízený napříč národnostmi, ty však byly řešeny nahlédnutím do pramenů vnitropodnikové komunikace (zpřístupněné mimo jiné ve virtuální univerzitě) a nalezením kompromisu.
7.3 Srovnání nákladů jednotlivých variant
Tab. 8
Srovnání nákladů jednotlivých variant
Varianta 1.
Varianta 2.
Varianta 3.
329415,-
328523,-
338171,-
Ze srovnání nákladů na jednotlivé varianty je patrné, že varianta č. 3. je nejdražší variantou. S přihlédnutím k tomu, že by se jednalo o dlouhodobý a komplikovaný proces, obsahující jazykové vzdělávání zaměstnanců, jejich informování a motivaci (ne každý by s touto změnou souhlasil a bylo by nutné počítat s podáním výpovědi některých zaměstanců) můžeme tuto variantu vyloučit.
Diskuse
54
Nejlevnější z hlediska nákladů se jeví varianta 2. Zvýšené náklady na školení kompenzují nižší náklady na komunikaci, dopravu a nemocnost pracovníků. Celková úspora z hlediska zjevných nákladů je 892 EUR, což je vzhledem k finančním tokům společnosti sice zanedbatelná částka, ale aplikujeme-li ji na celou společnost, kde ze 270 000 zaměstnanců takto pravidelně cestuje cca 13 500 zaměstnanců, vznikají úspory minimálně ve výši 547 363 EUR. Uvážíme-li celkový přínos této změny, je aplikace této varianty rozhodně žádoucí. Předpokládané přínosy těchto změn jsou: Zvýšená pohoda pracovníků a tím i lepší postavení TO2 jako zaměstnavatele Zvýšená aktivita, produktivita a kreativita zaměstnanců pracujících v týmu Zlepšení image společnosti v zahraničních vztazích
7.4 Srovnání výsledků SWOT analýzy Ze SWOT analýzy jednotlivých příležitostí je patrné, že největší hrozbou pro zavedení doporučovaných opatření je míra nejistoty a s tou spojené finanční náklady na zmírnění negativních dopadů inovací. Pro minimalizaci této nejistoty doporučuji: Ubezpečit se o akceptovatelnosti změn ze strany všech pracovníků firmy. Toto by mohlo být realizováno formou dotazníků v oběžníku O2 nebo zaslaných mailem, kde by se každý jeden zaměstnanec vyjádřil k navrhovaným změnám. Z těchto dotazníků může vyplynout i přístupnost k jednotné kultuře ve firmě, nebo naopak nepřístupnost k jakýmkoliv změnám Zajistit informovanost všech zaměstnanců TO2 ve vnitropodnikovém oběžníku. V případě, že by se firma rozhodla aplikovat změny, zaměstnanci by měli znát jejich průběh, jednotlivé fáze a dopady na jejich práci, povinnosti a benefity. Motivace. Dobře motivovaný pracovník je ochotnější k možným změnám. Pokud TO2 zdůrazní výhody pro zaměstnance, jako je větší pohoda na pracovišti, zvýšení osobních dovedností a tím i lepší uplatnění na trhu práce (minimálně díky jazykovým dovednostem), budou zaměstnanci inovacím přístupnější. Zajištění zpětné vazby. K uvedeným změnám by se měl možnost vyjádřit každý pracovník předem stanovenou formou po celou dobu inovace. Zajistí se tak minimalizace negativních dopadů už v zárodku problému, což může vést i k finančním úsporám.
Závěr
55
8 Závěr V první, teoretické části práce jsem se zabývala teoretickými pojmy jako je kultura, národní kultura, kulturní šok, komunikace a komunikační média, interkulturní komunikace a výcvik interkulturních dovedností. Popsala jsem práci G. Hofstedeho. Dále jsem popsala způsoby a zvyklosti komunikace států, se kterými pracuji, tedy Česka, Španělska a Anglie, jejich střetávání při výkonu práce ve firmě TO2. Praktická část práce obsahuje výzkum, který byl veden formou dotazníků. Účastnilo se 15 respondentů z Česka, 5 respondentů ze Španělska a 2 respondenti z Anglie. Předmětem výzkumu byla analýza interkulturní komunikace ve firmě. Ukázalo se, že Telefónica O2 má stále značné rezervy v zavádění interkulturních tréningů a vedení svých zaměstnanců k úspěšné spolupráci se zahraničními kolegy. Zodpověděla jsem tři předem položené otázky: 1.
V dnešní době si všechny nadnárodní společnosti uvědomují, že interkulturní komunikace je důležitým tématem a interkulturní tréning je nepostradatelnou součástí školení zaměstnanců. Přesto stále ve firmě TO2 dochází k četným nedorozuměním na poli mezinárodní komunikace. Je školení, které bylo vytvořeno v r. 2007 dostačující? 2. Jaké další významné aspekty ovlivňují úspěšnost interkulturní komunikace? 3. Je jedním ze základních problémů komunikační blok mezi kulturami, nebo neschopnost efektivní komunikace mezi různými divizemi (jiné pracovní zařazení, jiná platová třída...) bez ohledu na národnost? Formulovala jsem pět základních doporučení, které by mohla firma aplikovat. 1. Obnovení školení vertikální komunikace. Jak jsem se přesvědčila, tuto kapitolu nelze opomíjet. 2. Vést zaměstnance k relaxaci po práci. Firma se nezajímá ani v nejmenším o to, co její zaměstnanci dělají, když opustí areál. Existují sice benefity ve formě flexipasů, ale ty jsou v zahraničí nevyužitelné. Stres ze změny prostředí a stále větší tlak na vyšší výkony vedou k vyčerpání organismu a tím snížení produktivity práce. 3. Vytvořit zcela nový koncept interkulturálního tréningu. Nepovažuji se za odborníka v této oblasti, přesto se mi podařilo zlepšit výsledky zkoumané skupiny. Věřím, že pokud by firma investovala do skutečných expertů, mohla by mezinárodní spolupráci dovést na zcela novou úroveň a stát se tak lákavým zaměstnavatelem pro mladé a perspektivní talenty. 4. Investovat do jazykových kurzů i pro nižší posty, než jsou managerské a supervizorské. Jazyková vybavenost se sice neukázala jako kritická oblast, přesto by její zlepšení bylo vítaným. Zvýšila by se samostatnost pracovníků,
Závěr
56
dnes závislých na své lingvisticky lépe vybavené kolegy, rychlost řešení problémů a výkonnost v pracovních záležitostech. 5. Zavést výměnné pracovní pobyty. Dnes už v některých firmách existují, na vysokých školách jsou běžné (erasmus pro neakademické/akademické pracovníky). Dnes existují výměnné pobyty v rámci TO2 pouze mezi divizemi Brno-Praha. Přitom by jistě zaměstnanci, kteří spolu už několik let tak úzce spolupracují, uvítali pobyt, který by jim zaručil poklidné monitorování cizího prostředí. Jsem si jista, že strávit několik týdnu v kůži svých zahraničních spolupracovníků by jim jistě prospělo a rozšířilo jejich vědomosti. 6. Další úvahou je zavedení jednotné kultury podniku, která by se vyznačovala jedním komunikačním jazykem, stejnou pracovní dobou pro celou Evropu, stejnými cíli a jasně definovanými pracovními postupy, které povedou k jejich dosažení. Cílem zavedení jednotné kultury podniku by byla minimalizace rozdílů na pracovištích v jednotlivých lokalitách. Navrhuji, aby firma netvořila školení a tréningy z vlastních zdrojů samostudiem, ale přizvala na pomoc odborníky v každé jednotlivé zemi. Vyplatí se to nejen v komunikaci mezi zaměstnanci, na které byla tato práce zaměřena, ale i v komunikaci s obchodními partnery. I tady je profesionální jednání dobrou vizitkou společnosti. Pokud shrnu svou myšlenku, jediným nákladem je v jedné zemi cena za školení (v průměru 22 000,- na školení, nebo obdobná částka jako plat zaměstnance-experta), výhody jsou ovšem zřejmé:
Zvýšení produktivity práce Zvýšení psychické pohody zaměstnanců Snížení nákladů na nemocnost Snížení fluktuace zaměstnanců Snížení nákladů za předčasné odjezdy do vlasti a náhrady zaměstnanců v zahraničí (ročně v řádu tisíců Eur) Snížení doby prostojů během jednotlivých nedorozumění Zajímavé postavení společnosti pro uchazeče o zaměstnání Vytvoření příznivého prostředí pro kreativitu zaměstnanců Zvýšení obratu v důsledku vyšší produktivity práce Lepší pozice pro vyjednávání s obchodními partnery na zahraniční půdě Image multikulturní společnosti s celosvětovým potenciálem. V závěru je ovšem patrné, že zjištěná fakta nejsou upotřebitelná jen ve firmě Telefónica O2, ale i v řadě dalších rozvíjejících se nadnárodních společností, ve kterých je nutné, aby spolu zaměstnanci komunikovali rádi a efektivně napříč všemi kulturami.
Seznam zdrojů
57
9 Seznam zdrojů BOBÁKOVÁ, H. Interkulturní komunikace, její význam, vývoj a další perspektivy. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2004. 97 s. Studia oeconomica. ISBN 80-7248-283-1.2. EVANS, D. A. The Cultural and Political Environment of International Business : A Guide for Business Professionals. Jefferson: McFarland & Comp., 1991. 7 s. ISBN 0-89950-639-9.3. Geert Hofstede official website.[on-line]. Dokument ve formátu HTML. Dostupné na http://geert-hofstede.com/ HOFSTEDE, G. Cultures and organisations: software of the mind New Jork: McGraw-Hill 2010, 576 p. ISBN 0071664181. KELLER, J. Úvod do sociologie Praha: Sociologické nakladatelství, 2004. 204 s. ISBN 80-86429-39-3. KOLMAN, L. Komunikace mezi kulturami: psychologie interkulturních rozdílů. 1. vyd. Praha: Credit, 2001. 188 s. ISBN 80-213-0735-8.4. MORISSON, T., CONAWAY, W. A. Kiss, bow, or shake hands, Avon: Adams Media, 1994, p. 438 ISBN 1593373686. MORISSON, T., CONAWAY, W. A. Kiss, bow, or shake hands Europe, Avon: Adams Media, 1994, p. 318 ISBN 1-59869-218-6 NOVÝ, I. -- SCHROLL-MACHL, S. A KOL. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 3. vyd. Praha: Management Press, 2003. 183 s. ISBN 80-7261089-9.5. PRŮCHA, J. Interkulturní psychologie : [sociopsychologické zkoumání kultur, etnik, ras a národů]. 1. vyd. Praha: Portál, 2004. 199 s. ISBN 80-7178-8856.6. ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání Praha: Grada Publishing, 2000. 168 s. ISBN 80-2470012-3. ZAMYKALOVÁ, M. Mezinárodní obchodní jednání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 171 s. ISBN 80-86419-28-2. SAMUDA, J. R. and associates, Advances in Cross-Cultural Assessment, London: Sage Publications 1998. 303 p., ISBN 0-7619-1212-6. SUZUKI, A., PONTEROTTO, J. G., Handbook of multicultural assessment, USA: HB Printing 2008. 228 p., ISBN 978-0-7879-8703-9.
58
Přílohy
59
A Dotazník Identifikace:
Interkulturní komunikace (1-10):
Vnímali jste v posledních třech měsících nedorozumění v komunikaci se zahraničním kolegou, plynoucí z nepochopení sdělení? Pokud ano, situaci popište: Jaké by podle Vás bylo ideální řešení situace? Jaké je Vaše subjektivní hodnocení situace? Vnímali jste v posledních třech měsících nedorozumění v komunikaci se zahraničním kolegou plynoucí z špatného jazykového překladu? Pokud ano, popište: Jaké by podle Vás bylo ideální řešení situace? Jaké je Vaše subjektivní hodnocení situace?
Vnímali jste v posledních třech měsících nedorozumění v komunikaci mimo pracovní záležitosti? (Např. Špatná volba tématu hovoru v klubu po práci) Pokud ano, popište: Jaké by podle Vás bylo ideální řešení situace?
Jaké je Vaše subjektivní hodnocení situace?
Byl(a) jste v zahraničí během posledních tří měsíců v pracovní neschopnosti? Pokud ano, kolik dní? Jaké změny v přístupu Vašich zahraničních kolegů byste uvítal(a)? Co považujete za nejčastější příčinu nedorozumění mezi Vámi a Vašimi zahraničními kolegy?
Věk:
Jazyková vybavenost (1-10):
Prac. zařazení:
Empatie (1- Vztah k 10): cizincům (110):
60
B Dotazník Identifikace:
Věk:
Jazyková vybavenost (1-10):
Interkulturní komunikace (1-10):
Empatie (1-10):
Vnímali jste v posledních třech měsících nedorozumění v komunikaci se zahraničním kolegou, plynoucí z nepochopení sdělení? Pokud ano, situaci popište: Jaké by podle Vás bylo ideální řešení situace? Jaké je Vaše subjektivní hodnocení situace? Vnímali jste v posledních třech měsících nedorozumění v komunikaci se zahraničním kolegou plynoucí z špatného jazykového překladu? Pokud ano, popište: Jaké by podle Vás bylo ideální řešení situace? Jaké je Vaše subjektivní hodnocení situace? Vnímali jste v posledních třech měsících nedorozumění v komunikaci mimo pracovní záležitosti? (Např. Špatná volba tématu hovoru v klubu po práci) Pokud ano, popište: Jaké by podle Vás bylo ideální řešení situace? Jaké je Vaše subjektivní hodnocení situace? Byl(a) jste v zahraničí během posledních tří měsíců v pracovní neschopnosti? Pokud ano, kolik dní? Jaké změny v přístupu Vašich zahraničních kolegů byste uvítal(a)? Co považujete za nedorozumění mezi zahraničními kolegy?
nejčastější Vámi a
příčinu Vašimi
Vnímáte v posledních měsících nějaké změny v komunikaci s Vašimi kolegy(negativní/pozitivní)? Vnímal(a) jste nějaký přínos ze struktury školení? Pokud ano, jaký?
změny
Prac. zařazení: Vztah k cizincům (1-10):
61
C Dotazník 1. v anglickém jazyce Nick:
intercultural communication (1-10):
Saw you misunderstanding in communication with a foreign colleague in the last three months, arising from misunderstanding Communication? If yes, describe the situation: What do you think would be the ideal solution? What is your subjective assessment of the situation? Saw you misunderstanding in communication with a foreign colleague in the last three months resulting from poor language skills? If yes, describe the situation: What do you think would be the ideal solution? What is your subjective assessment of the situation?
Saw you misunderstanding in communication in personal affairs in the last three months? (Eg bad choice on talk at the club after work) If yes, describe the situation:
What do you think would be the ideal solution?
What is your subjective assessment of the situation?
Have you been abroad during the last three months on sick leave? If so, how many days? What changes in approach of your foreign colleagues would like to see? What was the most frequent cause of misunderstanding between you and your foreign colleagues?
Age:
Language skills (1-10):
Work position:
Empathy (1- relationship 10): to foreigners (1-10):
62
D Dotazník 2. v anglickém jazyce Nick:
intercultural communication (1-10):
Saw you misunderstanding in communication with a foreign colleague in the last three months, arising from misunderstanding Communication? If yes, describe the situation: What do you think would be the ideal solution? What is your subjective assessment of the situation? Saw you misunderstanding in communication with a foreign colleague in the last three months resulting from poor language skills? If yes, describe the situation: What do you think would be the ideal solution? What is your subjective assessment of the situation? Saw you misunderstanding in communication in personal affairs in the last three months? (Eg bad choice on talk at the club after work) If yes, describe the situation:
What do you think would be the ideal solution?
What is your subjective assessment of the situation? Have you been abroad during the last three months on sick leave? If so, how many days? What changes in approach of your foreign colleagues would like to see? What was the most frequent cause of misunderstanding between you and your foreign colleagues? Did you perceive any benefits because of the change in the structure of training? If so, how?
Age:
Language skills (1-10):
Work position:
Empathy (1- relationship 10): to foreigners (1-10):