Inhoudsopgave
Blz.
Voorwoord
2
Inleiding
3
Hoofdstuk
1 De Nederlandse Omroep Stichting 1.1 Aanleiding van de vraagstelling 1.2 Vraagstelling 1.3 Doelstelling 1.4 Methodische aanpak 1.5 Toelichting begrippen 1.6 Personeelsbestand Nederlandse Omroep Stichting
4 4 5 5 5 6 7
Hoofdstuk
2 Bevindingen naar aanleiding van de interviews 2.1 Conclusie
8 9
Hoofdstuk
3 Hoogopgeleide allochtonen 3.1 Allochtonen binnen de media
10 11
Hoofdstuk
4 Intercultureel Management 4.1 Het verschil tussen Intercultureel Management in vergelijking met gewoon management 4.2 Waarom Intercultureel Management? 4.3 Voordelen van Intercultureel Management 4.4 Implementatiemodel bij de Nederlandse Omroep Stichting 4.5 Personeelsinstrumenten bij implementatie van Intercultureel Management bij de Nederlandse Omroep Stichting 4.5.1 Instroom 4.5.2 Doorstroom 4.5.3 Uitstroom
13 14
5 Adviesrapport 5.1 Aanbevelingen 5.2 Aanbevelingen omtrent de werving van allochtone journalisten
19 20 21
Hoofdstuk
15 15 16 17 17 18 18
Nawoord
22
Geraadpleegde literatuur
23
Bijlagen Uitwerking Interviews Overzicht Scholen voor de Journalistiek Personeelsadvertenties Nederlandse Omroep Stichting
Voorwoord Het laatste onderdeel in het vierde jaar van de opleiding HBO Personeel en Arbeid van de Hogeschool van Amsterdam betreft het schrijven van een meesterwerk. Voor u ligt het meesterwerk dat wij in dit kader geschreven hebben. Wij willen een aantal mensen bedanken voor hun hulp of steun. Bij het bepalen van het onderwerp en voor de realisatie van dit meesterwerk, Tanja Jadnanansing, projectleidster Bureau Meer van Anders. Jaap Terpstra, begeleidend docent aan de Hogeschool van Amsterdam, die ons hielp onze gedachten onder woorden te brengen en alle andere personen die ons geholpen hebben dit meesterwerk te realiseren. ‘Last but not least` willen wij beiden onze families bedanken voor alle steun die zij ons gegeven hebben de afgelopen maanden.
Wij wensen de lezers veel leesplezier!!
Nadia El Kammouni & Samira El Mannani
Amsterdam, 22 mei 2002
2
Inleiding In de inmiddels veelkleurige Nederlandse samenleving moet nog steeds worden geconcludeerd dat de journalistieke redacties, verantwoordelijk voor de verschillende media eenzijdig blank zijn. In de audiovisuele sector en meer nog in de geschreven media blijken allochtone journalisten sterk ondervertegenwoordigd te zijn. Volgens het CBS heeft 3 procent van de allochtonen een HBO-opleiding of hoger. Mark Deuze schat dat 2 procent van de in totaal 14.000 journalisten allochtoon is. Dit komt neer op ongeveer 300 allochtone journalisten1. “Only 2% of Dutch journalists describe themselves as having an ethic minority background, most of which work in the public broadcasting sector and are specialized specific `multicultural` topics.” (Deuze, 2002:97) De NOS is nog geen afspiegeling van de Nederlandse samenleving. De NOS wil daarom meer allochtonen in het personeelsbestand. De NOS geeft aan dat er geen tot weinig allochtone journalisten zijn. De stelling is dat er geen allochtone sollicitanten reageren op de advertenties die de NOS publiceert in de gebruikelijke wervingskanalen. De NOS komt moeilijk in contact met deze doelgroep en vraagt zich af hoe zij dit probleem kunnen ondervangen. De doelstelling van dit onderzoek richt zich op het vinden van mogelijkheden voor het creëren van een evenredig beeld van de Nederlandse samenleving binnen de NOS. Bij het realiseren van deze doelstelling moet zich een verandering voordoen binnen het personeelsbeleid. Het bevorderen van de instroom van allochtonen binnen de media is het uitgangspunt van deze verandering. Intercultureel Management is een managementmethode die de laatste jaren steeds meer wordt gehanteerd door organisaties. Wij vinden dat de NOS in het kader van de doelstelling van dit meesterwerk deze managementmethode in de toekomst kan implementeren. In dit meesterwerk zullen wij daarom ingaan op de voordelen die de NOS kan ondervinden bij de implementatie van Intercultureel Management. Teneinde hierop een goed antwoord te kunnen geven hebben wij in eerste instantie veertien interviews afgenomen met allochtone journalisten en mensen die werkzaam zijn binnen de media. Vervolgens hebben wij ons verdiept in de diverse literatuur en publicaties die uitgegeven zijn over deze onderwerpen. Het meesterwerk is als volgt opgebouwd: In hoofdstuk 1 treft u een algemeen verhaal over de Nederlandse Omroep Stichting en benoemen wij hierin de doelstelling en de vraagstelling van dit meesterwerk. Vervolgens geven wij in hoofdstuk 2 de bevindingen weer naar aanleiding van de interviews die wij hebben gehouden. In hoofdstuk 3 zullen wij het hebben over de hoogopgeleide allochtonen en vervolgens zullen wij dit specificeren naar de allochtonen binnen de media. In hoofdstuk 4 geven wij aan wat intercultureel management is en wat dit zou betekenen voor de Nederlandse Omroep Stichting. Ten slotte treft u in hoofdstuk 5 het adviesrapport met de aanbevelingen.
1
Dhr. Mark Deuze (media onderzoeker, promoveerde in maart 2002 aan de UVA met zijn proefschrift, Journalist in the Netherlands)
3
Hoofdstuk 1 De Nederlandse Omroep Stichting De NOS heeft als werkgever en als samenwerkings-en coördinatieorgaan van de landelijke omroep de taak om meer diversiteit in het personeelsbestand van de NOS tot stand te brengen. De NOS is onderverdeeld in NOS Bestuur en NOS RTV. Bij NOS Bestuur zit de voorzitter van de Raad van Bestuur en de overige staf- en beleidsfuncties. Bij NOS RTV zitten alle functies die direct te maken hebben met radio en televisie. Uitgangspunt vormt de Notitie Media en Minderheden van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Aan dit beleid wordt uitvoering gegeven door het Bureau “Meer van Anders”, het bureau beeldvorming en diversiteit van de NOS. Bureau Meer van Anders zal zich bezighouden met een drietal projecten binnen de NOS. Management van Diversiteit is een van deze projecten. De NOS is nog niet zo lang bezig met het onderwerp diversiteitsmanagement. Het is de taak van de projectleidster diversiteit om het voortouw te nemen bij het introduceren van het thema diversiteit binnen de organisatie. Op 26 november 2001 heeft de NOS het raamconvenant ondertekend. De volgende partijen hebben hieraan deelgenomen; de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW), de Minister voor Grote Steden- en Integratiebeleid (GSI) en de NOS, hierbij vertegenwoordigd door de voorzitter van de Raad van Bestuur. In dit raamconvenant is een aantal beleidsthema´s opgenomen. Wij zullen ons bezig houden met het beleidsthema werving en selectie. 1.1 Aanleiding van de vraagstelling De projectleidster van het bureau “Meer van Anders heeft aangegeven dat de NOS meer wil investeren in het bereiken van hoger opgeleide allochtonen. Er zal nog meer geïnvesteerd worden in contacten met allochtone studentenorganisaties en media die gericht zijn op deze doelgroep. Onze visie omtrent de doelstelling van de NOS is, dat het in het voordeel is van een organisatie om allochtonen in dienst te nemen. Dit vinden wij omdat, een multiculturele samenstelling van het personeelsbestand de creativiteit bevordert en bovendien een afspiegeling van de maatschappij weergeeft. Weten wat er bij de klant leeft, kan alleen als de klant binnen de organisatie is vertegenwoordigd, ook op het niveau waar de beslissingen worden genomen. De vraag naar allochtone journalisten wordt gevoed door de veronderstelling dat zij beter kunnen berichten dan hun autochtone collega´s met betrekking tot de veranderende samenleving. Wij denken dat allochtone journalisten kunnen zorgen voor een meerzijdige berichtgeving. Allochtone journalisten zijn een verrijking van de redacties omdat zij een totaal andere culturele achtergrond hebben dan de doorsnee Nederlander. En omdat zij, meer dan hun autochtone collega’s een netwerk hebben binnen hun eigen migrantengemeenschap. Mede daardoor lijkt de vraag groter dan het aanbod. Een argument om allochtonen journalisten en redacteuren in een redactie op te nemen is dat zij deel uit maken van de Nederlandse samenleving en daarom vertegenwoordigd behoren te zijn bij de NOS die een spiegel is van de samenleving 2. Wij zijn ervan overtuigd dat allochtone journalisten een bijdrage kunnen leveren aan een meerzijdige berichtgeving over migranten.
2
Media en Allochtonen, Sterk. G.
4
1.2 Vraagstelling Zal de NOS de huidige wervingsmethode moeten aanpassen om deze doelgroep beter te kunnen bereiken om de instroom van de hoogopgeleide allochtonen in de media te bevorderen? Deelvragen - Hoeveel allochtonen zijn vertegenwoordigd binnen de NOS? - Wat is het zoekgedrag van allochtone studenten en afgestudeerden aan de opleiding voor de journalistiek? - Wat is het beeld dat de hoogopgeleide allochtonen hebben van de NOS? - Welke wervingsmethode hanteert de NOS? - Spreekt deze wervingsmethode deze doelgroep aan? - Hoeveel allochtone journalisten zijn werkzaam binnen de media? - Wat zijn de voordelen die de NOS kan ondervinden, bij de implementatie van Intercultureel Management? 1.3 Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek, richt zich op het vinden van mogelijkheden voor het creëren van een evenredig beeld van de Nederlandse samenleving binnen de NOS. Bij het voltooien van deze doelstelling moet zich een verandering voordoen binnen het personeelsbeleid. Het bevorderen van de instroom van allochtonen binnen de media is het uitgangspunt van deze verandering. 1.4 Methodische aanpak Naar aanleiding van onze vraagstelling en onze deelvragen hebben wij besloten om door middel van interviews onze vragen te beantwoorden. Tevens willen wij door middel van deze interviews een duidelijk beeld creëren van de media in de brede zin. Voor deze interviews hebben wij gebruik gemaakt van open vragen, omdat dit volgens ons effectief is. Open vragen nodigen uit tot het geven van zoveel mogelijk informatie3. Met behulp van de open vragen hebben wij een duidelijk beeld kunnen creëren van de media. We hebben ervoor gekozen om zowel mensen binnen als buiten de NOS te interviewen om een veelzijdig beeld te kunnen vormen. Wij hebben gesproken met een aantal personeelsfunctionarissen, hoofd P&O, diverse projectleiders binnen de NOS en een lid van de ondernemingsraad. Verder hebben wij gesproken met allochtone studenten aan de hogeschool voor de journalistiek en allochtone journalisten. Een aantal andere externe respondenten die wij hebben gesproken zijn werkzaam binnen de Media. Wij wilden de sfeer van de studie journalistiek proeven en daarom zijn wij op excursie geweest naar de Hogeschool voor Journalistiek in Utrecht. Wij hebben hier rond gelopen om de samenstelling van de studenten te analyseren. Wij waren benieuwd naar het aantal allochtonen studenten die deze opleiding volgen. Dit was echter moeilijk in kaart te brengen. Vervolgens zijn wij naar het bureau inschrijvingen gegaan op deze school. Hier hebben wij geïnformeerd of het aantal allochtone studenten geregistreerd wordt. Dit heeft helaas niet tot resultaten geleid. Ze hebben ons medegedeeld dat deze gegevens niet geregistreerd worden. Wij wilden van alle ontwikkelingen van de NOS op de hoogte zijn. Wij hebben daarom een aantal bijeenkomsten bijgewoond. Dit betrof een introductiebijeenkomst en een aantal externe bijeenkomsten. Wij zijn aanwezig geweest bij een presentatie omtrent diversiteitbeleid en bij 3
Guiver-Freeman M. (1998), Personeelsmanagement
5
een bijeenkomst op het Binnenhof in Den Haag, in het kader van het Raamconvenant. Verder hebben wij een bijeenkomst bijgewoond van de werkgroep Diversiteit. Hierbij waren diverse personeelsfunctionarissen aanwezig van de verschillende omroepen. Tevens hebben wij tijdens deze bijeenkomst onze bevindingen gepresenteerd van de interviews die wij hebben gehouden. Ook hebben wij in het kader van ons onderzoek diverse stichtingen benaderd die gericht zijn op allochtonen in de media, zoals Mixed Media, Migranten en Media, NVJ en de STOA. Als aanvulling op de informatie die wij verkregen, hebben wij gebruik gemaakt van diverse literatuur. Uit deze bevindingen ontstaat een aantal conclusies. Deze conclusies leiden tot aanbevelingen. De opdracht, verbonden aan dit onderzoek, is het doen van voorstellen in het kader van de invoering van intercultureel management. Wij zijn ervan overtuigd, dat de NOS mede door intercultureel management haar doelstelling kan realiseren. 1.5 Toelichting begrippen Voor de duidelijkheid zullen wij eerst enkele begrippen toelichten die wij in dit meesterwerk zullen gebruiken. Allochtoon Onder allochtoon wordt verstaan alle personen die zelf in het buitenland zijn geboren of die minimaal één ouder hebben die in het buitenland is geboren4. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen westerse en niet-westerse allochtonen. De eerste groep lijkt in sociaaleconomische en culturele positie sterk op de Nederlandse bevolking. Van de niet-westerse allochtonen zijn de grootste groepen Turken, Marokkanen, Surinamers, Antillianen en Arubanen. Van deze groep behoren de niet-westerse hoogopgeleide allochtonen tot de doelgroep5. Intercultureel management Intercultureel management is een persoonlijke en strategische communicatie –en managementmethode die recht doet aan de diversiteit van normen, waarden, denk-en gedragscodes, om de arbeidsorganisatie zodanig te veranderen dat voordeel kan worden behaald uit een cultureel pluriforme personeelssamenstelling. Het resultaat hiervan is een kwalitatieve en kwantitatieve verbetering van product –en dienstverlening en een verhoogde efficiëntie bij het inspelen op veranderingen in de samenleving (NCB, 1991, p.9).
4
5
Centraal Bureau voor de Statistieken Centraal Bureau voor de Statistieken
6
1.6 Personeelsbestand Nederlandse Omroep Stichting Om een overzicht te krijgen van het personeelsbestand met betrekking tot de verdeling van allochtoon versus autochtoon hebben wij de volgende grafieken kunnen samenstellen. Als we de grafieken uitdrukken in percentages dan komen wij tot de volgende cijfers: NOS RTV: 5,8 % allochtoon NOS Bestuur: 7,7 % allochtoon figuur 2. Personeelsbestand NOS Bestuur 2001
figuur1. Personeelsbestand NOS RTV 2001 700 600 500 400 300 200 100 0
350
310
300
650
250 200 150 100
38
24
50 0
autochtoon
allochtoon
autochtoon
allochtoon
7
Hoofdstuk 2 Bevindingen naar aanleiding van de interviews Beeldvorming van de Nederlandse Omroep Stichting We hebben een aantal respondenten gesproken, die recent zijn afgestudeerd en die niet werkzaam zijn bij de NOS gevraagd naar het beeld dat zij hebben van de NOS. Opvallend was dat een aantal van hen aangeeft dat je heel moeilijk bij de NOS instroomt. De instroomdrempel ligt volgens hen bij de NOS erg hoog. De NOS heeft een zeer hoog aanzien bij vele journalisten. Respondenten zien de NOS als een zeer ervaren organisatie en de mensen die er werken zijn zeer ervaren in het vak. De respondenten die wij gesproken hebben geven aan, dat dit een van de redenen is dat zij niet solliciteren bij de NOS. Tegelijkertijd hebben zij een zeer positieve indruk van de NOS en zouden zij graag bij de NOS willen werken. Een aantal ervaren respondenten die vertegenwoordigd zijn in de journalistiek vinden dat er vanuit de opleidingen voor de journalistiek meer voorlichting gegeven zou moeten worden op het voortgezet onderwijs (HAVO en VWO) over het vak journalistiek. De NOS moet bij deze voorlichting ook een belangrijke taak krijgen omdat zij een publieke taak heeft in de Nederlandse maatschappij. Het is van belang dat er al in dit stadium aandacht wordt besteed aan de beeldvorming van de NOS en de journalistiek bij aankomende studenten. Netwerk Een aantal van de respondenten heeft aangegeven dat het heel belangrijk is om netwerken te hebben in iedere branche, maar met name in de media is het van essentieel belang. Door de vele goede netwerken kom je naar hun idee toch makkelijker binnen in een organisatie. Eén van de respondent gaf aan dat de mensen die vroeger bij de omroep werkzaam waren en waar hij ook werkzaam was, er met name families van elkaar werkte. Hij bevestigt dat je in deze tijd makkelijker binnen kan komen door de netwerken, omdat men ook op de hoogte is van het werk van de journalist. Volgens de journalistieke cultuur werven kranten en omroepen vooral binnen de eigen kring van informele netwerken. Zoekgedrag Wij waren erg benieuwd naar het zoekgedrag van deze allochtone journalisten. De allochtone journalisten hanteren de reguliere zoekkanalen. (Volkskrant, de Journalist, Villamedia). Enkele maken ook gebruik van gespecialiseerde wervingsbureau´s. De reden hiervoor is echter dat men zo breed mogelijk op zoek gaat naar een baan. De beeldvorming van de NOS is naar onze mening de reden waarom allochtone journalisten weinig reageren op de vacatures van de NOS. De NOS heeft namelijk een hoog aanzien, de drempel ligt volgens respondenten hoog om in te stromen bij de NOS. Dit zou daarom naar onze mening voor hen minder aantrekkelijk zijn om als recent afgestudeerde allochtone journalist bij de NOS een kans te kunnen maken. Meerwaarde als allochtoon Alle allochtone respondenten die zowel ervaren zijn in de journalistiek als die recent zijn afgestudeerd hebben aangegeven dat de allochtone journalist niet aangenomen wil worden omdat hij allochtoon is, maar aangenomen wil worden om zijn individuele kwaliteiten. Wel geven ze aan, dat ze hun culturele achtergrond als een meerwaarde zien. Informatievoorziening voor jongeren Een aantal van de respondenten geeft aan, dat de NOS regelmatig contacten zal moeten onderhouden met jongeren. Dit kunnen zij doen door middel van scholen bezoeken zoals de
8
HAVO en de VWO, of een snuffelstage organiseren. Het is belangrijk dat de NOS de jongeren informeert over de NOS en het vak journalistiek. Door deze actie informeer je ook de allochtone jongeren over het vak. Wij hebben kunnen achterhalen dat het vak journalistiek vrij onbekend is bij de allochtone jongeren (onbekend maakt onbemind). Eén van de respondent die als journalist werkzaam is bij de NOS was hier erg enthousiast over en zou graag hieraan mee willen werken. 2.1 Conclusie Wij vinden dat de NOS zeker een belangrijke rol heeft als het gaat om de beeldvorming die een aantal respondenten hebben van de NOS en over het vak. Als de NOS hier aandacht aan zou besteden dan bereiken zij hiermee meteen de allochtone jongeren. De NOS zal een belangrijke rol moeten vervullen in de maatschappij als het gaat om het informeren van de jongeren over het vak journalistiek en over de organisatie. De NOS kan bijvoorbeeld samenwerken met de scholen voor de journalistiek en communicatie om dit te kunnen realiseren. De allochtone journalisten die al werken bij de NOS kunnen fungeren als voorbeeldfunctie voor de allochtone jongeren. Wij hebben geconstateerd dat vele allochtone jongeren behoefte hebben aan een voorbeeldfiguur. Met het oog op netwerken moet er allereerst gekozen worden voor de noodzaak om te investeren in een netwerk in de verschillende migranten-gemeenschappen. Hierdoor breid je het netwerk uit. Ook kunnen de allochtonen die werkzaam zijn binnen de NOS een netwerk aanbieden waar gebruik van gemaakt kan worden. Een belangrijke oorzaak voor de weinig aanwezige allochtonen binnen de Media c.q. NOS is het gebrek aan netwerken en contacten van journalisten in de allochtone kringen. Wij gingen ervan uit dat de meeste allochtone journalisten andere zoekkanalen hanteren omdat dit ons is verteld door andere respondenten. Het is dus gebleken dat dit niet geval is. De allochtone journalisten hanteren de reguliere zoekkanalen bij het zoeken van een baan. Verder is het belangrijk dat de NOS bij het aannemen van allochtoon talent in de journalistiek rekening moet houden met het feit dat zij niet aangenomen willen worden omdat zij allochtoon zijn. Zij willen aangenomen worden om hun individuele kwaliteiten. Wel geven ze aan dat ze hun culturele achtergrond als meerwaarde zien. Ze willen echter zelf een keuze kunnen maken of ze hier wel of niet gebruik van maken.
9
Hoofdstuk 3 Hoogopgeleide allochtonen Paul Scheffer6, schrijft in zijn spraakmakende artikel “Het multiculturele drama” dat Nederland nu een kleine anderhalf miljoen allochtonen telt. De voorspelling van het Sociaal Cultureel Planbureau -rapport luidt dat in 2015 twaalf procent van de bevolking, dat wil zeggen rond de twee miljoen burgers, tot de doelgroep “allochtoon” behoort. Zo'n veertig procent van hen zijn asielmigranten uit de Derde Wereld. Belangrijk is ook dat in 2015 ongeveer de helft van de bevolking in de vier grote steden allochtoon zal zijn7. Voor alle vijfenveertig grote steden van Nederland zal deze omslag over tien jaar een feit zijn. De culturele diversiteit binnen de Nederlandse samenleving zal de komende jaren verder toenemen. Onder de allochtonen neemt ook de getalsmatige betekenis van hoogopgeleiden geleidelijk toe. Uit een onderzoek van de ECHO8 blijkt dat er binnen het hoger onderwijs 21.000 allochtone studenten te onderscheiden zijn. Dit betekent, dat het aanbod van hoogopgeleide allochtonen op de arbeidsmarkt alleen maar toeneemt. Voor de media zou dit betekenen dat zij hoogopgeleide allochtonen vanuit de andere studieachtergronden kunnen werven en zo kunnen in- en doorstromen in de media. Wij hebben tijdens ons onderzoek geconstateerd dat veel medewerkers die werkzaam zijn in de media geen journalistieke achtergrond hebben. Hieronder een tweetal grafieken die de toename van hoogopgeleide allochtonen in het HBOen WO-onderwijs aantoont en aangeeft hoeveel hoogopgeleide allochtonen ook daadwerkelijk zijn afgestudeerd. figuur 3
Percentage allochtone jongeren (15-25 jaar) in HBO- en WO- onderwijs
50 40 30 20 10 0
Turken
Marokkanen
Surinamers 1988
Antill/Arub
Autochtonen
1998
Figuur 4 Percentage Allochtonen met een HBO- of WO-diploma 30 25 20
% 15 10 5 0
Turken
Marokkanen
Surinamers
Antil/Arub.
Autochtonen
1999
6
Paul Scheffer, publicist NRC Handelsblad, artikel; “Het multiculturele drama” Centraal Bureau voor de Statistieken 8 Expertise Centrum Allochtonen Hoger Onderwijs 7
10
3.1
Allochtonen binnen de media
Journalisten zijn hoog opgeleid: HBO of Universitair. Volgens het CBS heeft 3 procent van de allochtonen een HBO-opleiding of hoger. Mark Deuze9 schat dat 2 procent van de in totaal 14.000 journalisten allochtoon is. Dit komt op een aantal van ongeveer 300 allochtone journalisten. Dit is verhoudingsgewijs niet slecht. Maar het zou niet moeten gaan om de hoeveelheid allochtone journalisten, maar om waar zij werken en welke positie ze innemen op de redactie. De vraag naar allochtone journalisten wordt gevoed door de veronderstelling dat zij beter kunnen berichten over de veranderende samenleving dan hun autochtone collega´s. Mede daardoor lijkt de vraag groter dan het aanbod. Een argument om allochtone journalisten en redacteuren in een redactie op te nemen, is dat zij deel uit maken van de Nederlandse samenleving en daarom vertegenwoordigd behoren te zijn in de institutie die de spiegel is van de samenleving. Soms nodigen redacties allochtone journalisten uit te solliciteren. Maar dat betekent niet dat ze automatisch worden aangenomen. Er is meestal ook geen voorkeursbeleid. Veel allochtone journalisten zijn daar trouwens ook zelf huiverig voor. Zij willen worden aangenomen op hun kwaliteit, niet vanwege hun kleur. Daarom voelen velen ook niet voor ‘ervaringsprojecten’, die exclusief gericht zijn op allochtonen. Allochtone journalisten, net als allochtonen in andere werksituaties waarin de dominante groep bestaat uit etnische-Nederlanders, dienen vaak als vraagbaak en dat heeft een aantal negatieve aspecten. Ze worden al te vaak gezien als representanten van een grotere gemeenschap, wat ze niet zijn; persoonlijke opvattingen en aspecten van een privé-leven gaan een rol spelen bij de beeldvorming over een bepaalde gemeenschap.Voor allochtone journalisten is het niet eenvoudig om de functie van ´allochtone vraagbaak´te weigeren; het kan als oncollegiaal geïnterpreteerd worden. Een allochtone journalist zal in een dergelijke situatie vooral geduldig, tactisch en strategisch moeten opereren. Er worden immers eisen gesteld aan het karakter en het gedrag die niet worden gesteld aan autochtonen en die niet samenhangen met journalistieke professionaliteit 10. De geringe instroom op de opleidingen voor journalistiek is het grootste probleem Op de vraag of de opleidingen voor de journalistiek een drempel vormt voor allochtonen, kunnen wij geen antwoord geven. Van der Burght (1998) concludeert uit een onderzoek onder allochtonen, studerend of afgestudeerd aan journalistieke opleidingen dat er geen specifieke inspanningen noodzakelijk zijn om die opleidingen toegankelijker te maken. Wel ziet zij in factoren als het opleidingsniveau van met name veel allochtonen; het ontbreken van allochtonen in de journalistiek als voorbeeld en onbekendheid met de opleiding toch duidelijke belemmeringen voor de instroom aan de opleidingen voor journalistiek.
9
Dhr. Mark Deuze (media onderzoeker, promoveerde in maart 2002 aan de UVA met zijn proefschrift, Journalist in the Netherlands) 10 Media en Allochtonen, (2000)
11
Hieronder wordt een schema weergegeven dat het aantal allochtone journalisten weergeeft. De tweede schema geeft een schatting aan van het aantal allochtone journalisten per medium. Land van Herkomst Turkije Suriname Marokko Antillen Molukken Diverse Landen Totaal
Aantal inwoners 308.890 302.515 262.220 107.200 45.000 Onbekend
Journalisten in Nederland 50 110 45 15 15 50 285
Bron:CBS 2000
Schatting aantal allochtone journalisten per medium Landelijke kranten en ANP Regionale kranten en GPD Nieuws- en hah-bladen Regionale omroep (publiek en commercieel) Landelijke publieke omroep Landelijke commerciele omroep Tijdschriften Productiebureaus, incl. Infotainment Teletekst/internet Verschillende media (Freelance)
30 10 Onbekend 30 85 15 25 10 5 90
Bron: De Journalist 7 september 2001
12
Hoofdstuk 4 Intercultureel Management Nederland is inmiddels een multiculturele samenleving geworden en het aandeel van de niet Nederlandse culturen zal de komende decennia fors toenemen. Door deze toename zullen ook verschillende normen en waarden toenemen. Logisch gevolg hiervan is dat ook het bedrijfsleven hier mee te maken zal krijgen. Grote vraag is dan ook hoe ga je binnen het bedrijfsleven om met al deze culturen? Met name is de vraag dan gericht op hoe gaat men om met personeelsleden die vanuit verschillende delen van de wereld komen? Arbeidsparticipatie van allochtonen vormt een nieuwe uitdaging voor het management. Organisaties die bewust de stap zetten naar de vorming van een multicultureel personeelsbestand krijgen te maken met enkele fundamenteel nieuwe vragen. Hoe kunnen geschikte allochtonen worden bereikt en voor het beschikbare werk worden geïnteresseerd en geworven? Aan welke eisen moeten leidinggevenden voldoen om de besturing van de werkprocessen doelmatig te laten verlopen, rekening houdend met de aanwezigheid van allochtone personeelsleden? Welke veranderingen in de bedrijfscultuur gaan gepaard met de komst van allochtone medewerkers? Door het toepassen van intercultureel management leert de bedrijfsleiding antwoord te geven op deze vragen. Eventuele onzekerheid die kleeft aan “gekleurder” worden van de organisatie, wordt omgezet in het bewust omgaan met verschillen: Het managen van verschillen 11. De volgende tekst van dhr. Roosvelt Thomas jr. vinden wij een uitstekende tekst die precies verwoordt wat wij de voornaamste reden vinden om intercultureel management in te voeren: ‘Een giraffe bouwt een huis. Een prachtig huis, helemaal toegesneden op de wensen van de giraffe: hoog plafond, hoge smalle deuren, hoge ramen. De giraffe komt een olifant tegen en nodigt deze uit in zijn huis. Daarvoor moet hij wel de deur verbreden, anders kan de olifant niet naar binnen. De giraffe en de olifant kunnen het goed met elkaar vinden, ze respecteren elkaar, ze vinden elkaars aanwezigheid prettig, maar de situatie is niet optimaal. Immers, het huis blijft een huis voor een giraffe. De giraffe zal zich er altijd beter in thuis voelen dan de olifant. Om het huis te maken dat het voor beiden prettig is moet de giraffe bereid zijn het huis grondig te verbouwen. Niet als tegemoetkoming aan de olifant, maar om er voor te zorgen dat ze zich beiden zo goed mogelijk voelen in het huis.’ We zien overigens dat het denken over ICM in Nederland zich ontwikkelt. Ging aanvankelijk vooral de aandacht naar het “binnenhalen” van allochtonen, de laatste jaren is er daarnaast sprake van een kwaliteitsslag. Werkgevers zien steeds beter dat het ook gaat om het bieden van doorstroommogelijkheden, om de aanpassing van de bedrijfscultuur en om de meervoudige voordelen van een “gekleurd” personeelsbestand. In het verlengde daarvan wordt steeds vaker onderkend dat het managen van diversiteit een belangrijke meerwaarde voor de organisatie kan zijn.
11
Vught G.W.M. van (1995), Werken in multiculturele organisaties, theorie en praktijk van intercultureel management
13
Intercultureel management heeft aldus een relatie met wezenlijke vragen die binnen een organisatie van belang zijn: • Strategische vraag: Welke doelen stelt zich een organisatie in relatie tot de externe omgeving? • Bedrijfskundige vragen: hoe moeten de organisatiestructuren en-systemen en productiemethoden worden ingericht en hoe sluiten deze aan bij de personeelsfactor? • Personeelsbeleidvragen: Hoe haalt de organisatie goed gemotiveerd en gekwalificeerde krachten in huis en op welke wijze behalen zij een optimum aan kwalitatieve en kwantitatieve prestaties? • Sociaal-psychologische en bedrijfsculturele vragen: hoe kunnen de communicatiewijzen, de onderlinge verstandhouding en de diversiteit aan culturele achtergronden zodanig gemanaged worden dat een arbeidsklimaat wordt gecreëerd dat zowel de arbeidsprestaties bevordert als het welzijn van de medewerkers? • Ethische vraag: op welke wijze kan een bedrijf maatschappelijke functie zodanig vervullen dat alle burgers gelijke kansen krijgen en onwenselijke maatschappelijke segregatie wordt voorkomen12? 4.1 Het verschil tussen intercultureel management in vergelijking met gewoon management Intercultureel management neemt de verschillen van mensen als uitgangspunt en probeert daar de organisatie op te richten. Managers en werkgevers worden geconfronteerd met de vraag in hoeverre zij het principe van ´gelijke monniken, gelijke kappen´ moeten toepassen. Het is niet gemakkelijk te bepalen welke verschillen belangrijk en onbelangrijk zijn, en al helemaal niet hoe je verschillende talenten optimaal kunt benutten voor de organisatie. Intercultureel management is erop gericht de kennis en de vaardigheden te vergroten opdat minder direct zichtbare competenties ook de ruimte krijgen 13. Intercultureel management onderscheidt zich van de reguliere managementtheorieën op een de volgende punten: • Diversiteit krijgt binnen de hele organisatie aandacht, zowel op individueel, interpersoonlijk als organisatieniveau; • Aansturen van diversiteit wordt gezien als een taak van het management; • Om met diversiteit tussen medewerkers te kunnen omgaan, zullen managers moeten leren om een werkomgeving te creëren waarin medewerkers aangesproken worden op hun kwaliteiten en niet op irrelevante factoren zoals herkomst; • Intercultureel management is altijd tweerichtingsverkeer en vraagt aanpassing van mens en organisatie. Het gaat dus niet om ‘minderheden’ die zich dienen aan te passen aan de dominante meerderheidscultuur van de organisatie14.
12
Human L., Vugt van F., Peters W., (1998), De winst van diversiteit, Naar een effectieve visie op intercultureel management 13 Vught G.W.M. van (1995), Werken in multiculturele organisaties, theorie en praktijk van intercultureel management 14 Burggraaf, W. en J. van Kooten, (1996), Intercultureel management; organiseren en realiseren
14
4.2 Waarom intercultureel management? De komende jaren kunnen we een versterking van twee belangrijke trends verwachten: vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking. Hierdoor dreigt een tekort op de arbeidsmarkt. Een andere te verwachten trend is verkleuring van onze bevolking. We kunnen in de toekomst een relatieve en absolute toename van de tweede en derde generatie allochtonen op de arbeidsmarkt verwelkomen. Participatie van allochtonen op de arbeidsmarkt is van groot belang om het tekort aan werknemers op te lossen. Tijdig anticiperen en investeren in deze doelgroepen is van groot belang voor werkgevers. Intercultureel management is een methode die op deze ontwikkelingen inspeelt. Intercultureel management speelt eveneens in op een ander gevolg van de demografische samenstelling van de Nederlandse bevolking; het ontstaan van nieuwe klanten en doelgroepen. Deze worden in toenemende mate gevonden in kringen van allochtonen. De nieuwe doelgroepen hebben behoefte aan andere, nieuwe producten en diensten. Het betrekken van (allochtone) staf- en uitvoerende medewerkers uit allochtone kringen bij marketingvraagstukken, voorkomt dat organisaties nieuwe afzetmarkten missen. Nog te veel ondernemers, personeelsfunctionarissen en bedrijfsleiders denken dat de bedrijfsvoering en het personeelsbeleid ingrijpend moeten worden aangepast als de organisatie (hoogopgeleide) allochtonen in dienst neemt. De invoering van intercultureel management en de daarbij behorende cultuuromslag, kan alleen worden doorgevoerd als het managementteam en de medewerkers het belang hiervan inzien en accepteert. Het managementteam heeft ook de taak om het personeel te overtuigen van het belang van de cultuuromslag. Dit proces zal veel tijd kosten, maar als de organisatie hier de nodige aandacht aan besteedt, kan de organisatie hier profijt van hebben. Een open communicatie en een goed, algemeen personeelsbeleid, met aandacht voor het functioneren van medewerkers, heeft op iederéén een goede uitwerking. Dus ook op hoogopgeleide allochtonen 15. 4.3 Voordelen van intercultureel management Flexibiliteit van de organisatie In monoculturele organisatie is dikwijls sprake van vastgeroeste gewoonten en gedragspatronen. Normen zijn onbeweeglijk en er is sprake van een gelijkgerichte manier van denken. Dit laatste veroorzaakt het verschijnsel dat men vooral elkaar na praat, met als gevolg een gebrek aan corrigerend vermogen bij de besluitvorming (‘group think’). Normen en waarden vormen een onneembaar bastion. De groepscontrole is sterk ontwikkeld en aanpassing aan de norm wordt door middel van sociale controle afgedwongen. Het bedrijf dat kan omgaan met diversiteit heeft van deze wat somber stemmende kenmerken meestal geen last. Men is gewend om de bakens te verzetten, men heeft ervaren dat anders denkende toegevoegde waarde heeft, men is geïnteresseerd in nieuwe inzichten en heeft de voordelen daarvan meestal aan den lijve ervaren. Starre regels dragen niet bij aan een vlotte reactie bij wijzigende externe omstandigheden. Door toepassing van Intercultureel management wordt de flexibiliteit van de organisatie sterk bevorderd. De tolerantie voor andersoortige denkbeelden wordt groter(Cox,1993 p. 35-36) en de organisatiecultuur wordt alert voor nieuwe ontwikkelingen. Behalve door innovatievermogen onderscheidt een organisatie die intercultureel management toepast zich ook doordat men makkelijker belemmerende personeels-en organisatiesystemen aanpast aan de (nieuwe multiculturele context) 16. 15
Vught G.W.M. van (1995), Werken in multiculturele organisaties, theorie en praktijk van intercultureel management 16 Human L., Vugt van F., Peters W., (1998), De winst van diversiteit, Naar een effectieve visie op intercultureel management
15
Juist omdat de NOS een publieke omroep is, heeft zij een belangrijke positie in de samenleving. Wij adviseren de NOS in de toekomst intercultureel management te implementeren, omdat andere culturen ook deel uit maken van de Nederlandse samenleving. Daarom behoren zij vertegenwoordigd te zijn in de media die een afspiegeling behoort te zijn van de samenleving. Succes met een bepaald beleid, staat of valt met het belang ervan voor de organisatie. De volgende redenen vinden wij van belang voor de NOS om een beleid zoals intercultureel management in te voeren: •
De NOS heeft in eerste instantie een maatschappelijk belang om allochtone journalisten in dienst te nemen omdat zij een bijdrage kunnen leveren aan een meerzijdige berichtgeving over migranten;
•
Door cultuurverschillen te erkennen kan je conflicten/ miscommunicatie voorkomen;
•
Doordat mensen met verschillende culturele achtergronden samenwerken, zal door de diverse culturele invalshoeken het probleemoplossend vermogen en creativiteit van de NOS worden vergroot;
•
De NOS kan haar omgeving laten zien dat haar “imago” intercultureel is, dit kan positief werken op bijvoorbeeld potentiële personeel. De NOS kan aangeven dat ze rekening houdt met personeelsleden met diverse culturele achtergronden en dat zij dit ook toepast in beleidsvorming;
•
De NOS krijgt door intercultureel management een open organisatiecultuur, met een breder perspectief en grotere tolerantie met betrekking tot normen en waarden (Sanders en Neuijen 1987, p.15).
4.4 Implementatiemodel bij de Nederlandse Omroep Stichting Intercultureel management bestaat uit velerlei aspecten onder andere uit intercultureel personeelsmanagement. In paragraaf 4.5 zullen wij ingaan op personeelsinstrumenten die P&O aan kan reiken om intercultureel personeelsmanagement tot een succes te maken. Alvorens wij daarop in zullen gaan, zullen wij in deze paragraaf een implementatiemodel aangeven die gebruikt kan worden bij de invoering van intercultureel management. Er zijn verschillende strategieën mogelijk om tot een organisatie te komen, dat actief aan intercultureel management doet. Wij vinden het stappenplan van de adviseurs Van de Bunt (1995, p.53-97) een duidelijk hanteerbare implementatiemodel, deze zullen wij hieronder toelichten. Succesvol intercultureel management houdt voor de organisatie een duidelijke organisatieverandering in. Het is daarom van belang om dit proces goed te managen. Er zijn een aantal aandachtspunten waarmee de NOS rekening dient te houden: a. De aanloopfase: voldoende personen van enig gewicht zetten de koers uit om aan intercultureel management te gaan doen, door: • het onderwerp op de agenda te krijgen; • anderen bewust te laten worden van het (strategisch) belang en de problematiek; • het zoeken van draagvlak voor de actie. 16
In deze fase is steun van het topmanagement zeer belangrijk. De voordelen van intercultureel management voor het eigen bedrijf moet men scherp in beeld hebben. Het bestuur van de NOS dient de noodzaak om intercultureel te worden, te erkennen. Vooraf dient de NOS een visie geformuleerd te hebben met betrekking tot het belang van een interculturele organisatie voor het bereiken van de strategische doelstelling. Deze visie moet vervolgens omgezet worden in een structureel beleid. b. De inventarisatiefase: de organisatie maakt een analyse van de stand van zaken intern en van de externe omgeving. Men moet proberen helder te krijgen waarop het veranderingsproces gericht moet zijn. Dit zal uitmonden in een actieplan. De NOS moet zich gedegen voorbereiden op, en leidinggevenden begeleiden in, het managen van een intercultureel personeelsbestand. Het beleid moet in de organisatiecultuur worden overgenomen. Zowel de allochtonen en autochtonen moeten bereid zijn om van elkaar te leren. De manager moet niet op de korte termijn resultaat willen zien. Het is een langetermijnproces waarbij in eerste instantie geleerd wordt van de eigen fouten. De beleidsvisie, de achtergronden en invulling daarvan dienen duidelijk gecommuniceerd te worden naar de hele organisatie: leidinggevenden èn medewerkers. c. De implementatiefase: het actieplan wordt uitgevoerd. Dit zal zijn doorwerking hebben op veel gebieden, zoals het personeelsbeleid. Het beleid dient doorgevoerd te worden naar diverse P&O procedures en de verantwoordelijkheden moeten komen te liggen bij de directe leidinggevende om het commitment op dat niveau te verhogen. 4.5 Personeelsinstrumenten bij implementatie van intercultureel management bij de Nederlandse Omroep Stichting P&O heeft een aantal instrumenten tot haar beschikking om het proces van culturele integratie optimaal te laten verlopen. De volgende personeelsinstrumenten kan P&O gebruiken bij invoering van intercultureel management: 4.5.1 Instroom P&O zal meer aandacht moeten besteden aan de wervingskanalen, door bijvoorbeeld uitzendbureaus te selecteren die zich specifiek richten op allochtonen. Ook moet P&O alternatieve wervingskanalen hanteren zoals (hoge) scholen en universiteiten die met uitwisselingsstudenten werken. Een ander effectief instrument is om het aanwezig allochtoon personeel te benaderen om allochtoon personeel te werven. Gedrag is in het algemeen gebonden aan regels die cultureel, situationeel en relationeel gebonden zijn. Ook non-verbale communicatie wordt bepaald door meerdere factoren. De culturele achtergrond van personen speelt een rol, de situatie waarin de hoogopgeleide allochtoon zich bevindt is medebepalend. Hij/zij is afhankelijk van de relatie met andere personen, en daarbinnen is enige ruimte voor persoonlijke initiatieven. Deze factoren lopen door elkaar heen; het is moeilijk te bepalen welke factor bepalend is voor het vertoonde gedrag op een bepaald moment. Dit kan gemakkelijk leiden tot fouten in de interpretatie van het gedrag. Met name het gedrag van mensen met een andere culturele achtergrond kan daardoor verkeerd worden geïnterpreteerd.
17
Sollicitatiegesprekken die niet voldoen aan de wederzijdse verwachtingen met betrekking tot elkaars gedrag, leiden tot uitsluiting. Tijdens een sollicitatiegesprek wordt verwacht dat kandidaten zich nadrukkelijk verkopen. Het is een spel van loven en bieden dat enigszins wordt overdreven wanneer de eigen capaciteiten aan de orde komen. Selecteurs verwachten een dergelijke opstelling. Hoogopgeleide allochtonen kunnen niet altijd aan deze verwachtingen voldoen. Zeker in een formele setting als een sollicitatiegesprek domineren vaak bescheidenheid en een wat teruggetrokken opstelling. Dit is onder meer te herleiden naar de opvoeding, waarin waarden als respect voorop staan. Leden van een selectiecommissie verwachten dit soort gedrag niet en leggen deze opstelling vaak uit als een gebrek aan motivatie en belangstelling voor de vacature. Cultuurverschillen kunnen er dus toe leiden dat op onterechte gronden de kandidaat niet wordt geselecteerd17. Aan de kant van de selecteurs wordt het bestaan van deze cultuurverschillen lang niet altijd onderkend. De knelpunten die aan de kant van de werving en selectie bestaan, blijven op deze wijze buiten het vizier en worden niet aangepakt. Door hier aandacht aan te besteden, kunnen organisaties een belangrijke winst realiseren. Wij adviseren de NOS om tijdens de introductie van nieuwe medewerkers aandacht te besteden aan het onderwerp diversiteitsmanagement en de rol van het bureau Meer van Anders. Het is van belang dat de leidinggevende bij de introductie wordt betrokken, dit dwingt namelijk zowel de leidinggevende als de nieuwe medewerker om met elkaar te communiceren. Voor de instroom van nieuwe managers bij de NOS in de toekomst, is het van belang dat deze managers trainingen krijgen, waar ze kunnen leren hoe ze om kunnen gaan met diverse culturen in hun personeelsbestand. Om resultaten te realiseren, adviseren wij de NOS deze trainingen te continueren en te evalueren. 4.5.2 Doorstroom De NOS heeft in het raamconvenant aangegeven dat zij streven naar een evenredige doorstroom van etnische minderheden binnen de eigen organisatie. P&O dient te zorgen voor een juiste loopbaanbegeleiding. P&O houdt hierbij natuurlijk rekening met de behoefte van de medewerker en de organisatie. Dit kan opheldering geven in wat de medewerker wil bereiken binnen de NOS. Het gaat er niet alleen om allochtone journalisten `binnen te halen` maar ook om hen uiteindelijk op verschillende posities binnen de organisatie vertegenwoordigd te krijgen. Daarom dient de NOS aandacht te besteden aan de doorstroom van allochtonen binnen de organisatie. 4.5.3 Uitstroom Exitinterviews moeten inzicht geven in de reden van vertrek van de medewerker. Bij de standaardvragen die in de exitinterview voorkomen, kunnen vragen worden gesteld met betrekking tot cultuuraspecten.
17
Herbert Faber, Faculteit der Psychologie, UvA, (1995), De invloed van organisatiecultuur op de integratie van allochtonen
18
Hoofdstuk 5 Adviesrapport Wil de Nederlandse journalistiek daadwerkelijk “verkleuren” dan lijkt het ons noodzakelijk dat hoofdredacteuren binnen de media eens zouden moeten nadenken over de manier waarop zij allochtone journalisten benaderen. Zij kunnen wel blijven roepen dat er geen allochtone journalisten zijn, maar als deskundigen het tegendeel beweren dan zullen werkgevers het probleem misschien eens bij zichzelf zoeken. Redacties kunnen via de journalistenopleidingen allochtone studenten benaderen en hen bijvoorbeeld stageplaatsen aanbieden. Een stage is voor de student een leerzame ervaring, de media kan op deze manier aan allochtone journalisten komen. Ook lijkt het ons raadzaam om gebruik te maken van stichtingen die de instroom van allochtone journalisten kunnen bevorderen. De NOS kan hierbij denken aan een stichting als Mixed Media. Deze stichting kan een bemiddelende rol spelen wat betreft het vinden van allochtone kandidaten voor de functies in de media. Het blijkt uit onderzoeken dat er voornamelijk in negatieve zin over allochtonen wordt bericht: Allochtonen figureren vooral in het nieuws als het gaat om onderwerpen als criminaliteit, drugs, geweld en werkloosheid. Daarnaast worden deze problemen vooral belicht vanuit het gezichtspunt van autochtonen of overheidsinstanties. Ook Ahmed Aboutaleb, directeur van het multicultureel instituut Forum, vindt de berichtgeving over etnische minderheden eenzijdig. Over de berichtgeving van Het Parool van een aantal jaar terug over de zogenaamde stadsterreur van Marokkaanse jongeren zegt hij in De Journalist: “Het leek wel oorlogsverslaggeving. Het bloed ontbrak nog. Het was een compleet politieverhaal en aan wederhoor ontbrak het. “Zo bedrijf je geen journalistiek vindt Aboutaleb, zelf oud-journalist. Een ander voorbeeld van eenzijdige berichtgeving betreffen de rellen twee jaar geleden in Amsterdam waar Marokkaanse jongeren bij betrokken waren. Willem Meyboom, economieredacteur bij het ANP: “Pas lang na de rellen kwamen wij erachter dat de politie fouten had gemaakt. Wij, en de kranten, hadden als enige bron de politie, en hebben geen Marokkaanse jongeren gehoord18. Wij denken dat veel allochtone jongeren graag artikelen lezen over bijvoorbeeld succesvolle allochtone jongeren. “Wij vinden dat deze groep vaak gestigmatiseerd worden door de media”. Wij zijn ervan overtuigd dat allochtone journalisten een bijdrage kunnen leveren aan een meerzijdige berichtgeving. Uit de communicatiewetenschap is immers bekend dat elke vorm van communicatie is ingebed in een systeem van culturele bepaaldheden en vooronderstellingen. Deze beïnvloeden in grote mate de betekenissen van de boodschappen. Ook de selectie van het nieuws wordt bepaald door het referentiekader van journalisten. Het lijkt ons duidelijk dat allochtone journalisten, mede door hun andere culturele achtergrond, een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan de journalistiek. Daarnaast zijn zij een belangrijke informatiebron over hun cultuur en land van herkomst. Een andere reden waarom wij het belangrijk vinden dat er meer allochtone journalisten op de redacties moeten komen werken is dat zij, meer dan autochtone journalisten, ingangen hebben in hun eigen gemeenschap. Goede contacten met etnische minderheden, en dan niet alleen met de vertegenwoordigers maar vooral met de gewone man, zijn nodig.
18
Linders Marie-José, (1999), Scriptie Allochtone journalisten gevraagd
19
5.1 Aanbevelingen De media zijn de oren, de ogen en de stem van de maatschappij. De samenstelling van het personeelsbestand dient daarom noodzakelijkerwijs een afspiegeling van de samenstelling van de bevolking in al haar diversiteit te zijn. Allochtone journalisten horen daarom deel uit te maken van een redactie. Hieronder een aantal aanbevelingen die de instroom van allochtone journalisten en de invoering van intercultureel management kan bevorderen. •
Aandacht voor de invloed voor de culturele aspecten bij selectieprocessen.
•
Alle medewerkers P&O en lijnmanagers binnen de NOS adviseren wij een training intercultureel management te volgen.
•
Zorgen voor een diverse samenstelling in de selectiecommissie. Wil de NOS dit in de toekomst realiseren, dan moet zij aandacht besteden aan een diverse selectiecommissie waarin zowel allochtoon en autochtoon vertegenwoordigd zijn. De NOS laat op deze manier zien dat zij multicultureel is, wat een positieve effect zal hebben bij allochtone sollicitanten.
•
Kweekvijvers opzetten voor startende jonge journalisten en dus ook voor allochtone jonge starters in de journalistiek binnen de NOS. De niet multiculturele omroepen kunnen binnen de multiculturele omroepen allochtoon talent werven. Dit kan als kweekvijver gehanteerd worden voor de overige media om allochtoon talent te verwerven.
•
Voor een beter bereik van allochtone journalisten zal geïnvesteerd moeten worden in contacten met allochtonen-studentenorganisaties en media, gericht op deze doelgroep. Door deze investering zal het voor de NOS makkelijker zijn om in contact te komen met de hoogopgeleide allochtonen die actief zijn in diverse studies en hierdoor kan de NOS haar netwerken uitbreiden. De personeelsleden die zich bezig houden met het diversiteitsbeleid moeten in de gelegenheid worden gesteld, om zich bezig te houden met het opbouwen van netwerken. Hierbij kunt u denken aan het bijwonen van diverse bijeenkomsten die georganiseerd worden door diverse (allochtone) studenten en belangenorganisaties.
20
5.2 Aanbevelingen omtrent de werving van allochtone journalisten Als er om een reden wordt gevraagd waarom er geen allochtone journalisten werkzaam zijn op de redactie komen de P&O´ers die wij gesproken hebben met een gelijk antwoord: “We kunnen ze niet vinden” Een goede reden hiervoor zou kunnen liggen in de wijze van de vacature invulling. Nieuwe journalisten worden zelden gevonden via de reguliere weg: reacties op personeelsadvertenties. Over het algemeen worden vacatures ingevuld door journalisten die door het netwerk van reeds werkzame redactieleden op de vacature worden gewezen of worden uitgenodigd voor sollicitatie. Allochtone journalisten zouden niet goed vertegenwoordigd zijn in deze netwerken en worden dus door Nederlandse redacties over het hoofd gezien. We hebben een aantal personeelsadvertenties van de NOS geanalyseerd en hieruit zijn een aantal tips voortgekomen: 1. Creatiever, (de advertentie komt over het algemeen saai over); 2. Functie eisen dienen duidelijker geformuleerd te worden, er wordt vaak geen opleidingsniveau aangegeven; 3. De advertentie moet elke doelgroep aanspreken; Hierbij adviseren wij de hier onderstaande zin te gebruiken; De NOS waardeert verschillende culturen, daarom wordt een ieder die belangstelling heeft voor de functie en voldoet aan het profiel uitgenodigd om te solliciteren. Deze zin is niet gericht op een specifieke doelgroep en hiermee voorkomt u positieve discriminatie.
21
Nawoord Het onderzoek doen en het schrijven van dit meesterwerk vonden wij een interessante ervaring. Voordat wij het onderzoek begonnen dachten wij al een idee te hebben over wat de uiteindelijke conclusie zou zijn. Door het doen van het onderzoek moesten wij deze conclusie echter steeds bijstellen. Op basis van verzamelde informatie kregen wij namelijk nieuwe en andere inzichten. Denkend dat wij na het verzamelen van alle informatie dus wisten waar wij uiteindelijk bij uit zouden komen, was tevens een foute gedachte. Het op papier zetten, het verwoorden van gedachten en het kritisch analyseren van de organisatie waar wij ongeveer drie maanden stage hebben gelopen, was een proces dat ervoor zorgde dat door nieuwe en andere inzichten het eindresultaat steeds bijgesteld moest worden. Door het diverse malen op verschillende manieren doorlopen van dit proces, zijn wij er nu echter wel volledig van overtuigd dat het uiteindelijke advies, gesteld in dit meesterwerk de juiste is. Het maken van dit meesterwerk heeft voor ons nieuwe kennis, inzichten en ervaring opgeleverd en op die manier bijgedragen aan onze verdere ontwikkeling als startende personeel en organisatie consultant. Tevens spreken wij de hoop uit dat dit meesterwerk een bijdrage levert aan de verdere beleidsvorming binnen de Nederlandse Omroep Stichting met betrekking tot intercultureel personeelsmanagement.
22
Geraadpleegde literatuur •
Bakas A., David V., Kip R. en Wolde H. van, Polderpalet: Management van diversiteit
•
Besamusca-Janssen, M., Methodiek intercultureel personeelsmanagment, 1998
•
Burggraaf, W. en J. van Kooten, Intercultureel management; organiseren en realiseren, 1996
•
Deuze, M.J.P. (2002), Journalist in the Netherlands: an anlysis of the people, the issues and the (inter-) national environment. Amsteram: Aksant Academic Publishers
•
Glastra F. (1999), Organisaties en diversiteit, Naar een contextuele benadering van intercultureel management.
•
Guiver-Freeman M. (1998), Personeelsmanagement
•
Human L., Vugt van F., Peters W., 1998, De winst van diversiteit, Naar een effectieve visie op intercultureel management
•
Vugt F. van en Peters W. De winst van diversiteit, Het strategisch belang van intercultureel management (1998, uitgever Forum).
•
Vught G.W.M. van (1995), Werken in multiculturele organisaties, theorie en praktijk van intercultureel management.
Rapporten en documentatie •
Ramdjan, F.M.(2000-2001) Stichting Mixed Media, Rapportage inventarisatie onderzoek: Instroom van allochtone journalisten in de Nederlandse media
•
Linders Marie-José, Scriptie Allochtone journalisten gevraagd 1999
•
Notitie Media en Minderheden van het ministerie van Onderwijs (1998), Cultuur en Wetenschappen
•
Vries de E. en Freijser C. (de Journalist september 2001), De 300 Multi.Culti journalisten van NL: Arbeidsmarkt en opleiding: vraag groter dan aanbod
•
Een kleurrijk werving- en selectiebeleid: Werving en selectie van hoger opgeleide allochtonen (Opportunity in Bedrijf en Forum, 1998 videoband)
•
Media En Allochtonen, (2002)
23
24
