Inhoudsopgave. Samenvatting. Voorwoord. Inhoudsopgave. Inleiding 5

Consulteren, middel tot professionaliseren?

Inhoudsopgave Samenvatting Voorwoord Inhoudsopgave Inleiding

5

Hoofdstuk 1: Pedagogisch Team in het azM 1.1. Inleiding 1.2. Samenstelling van het Pedagogisch Team 1.3. Hoofddoelstelling van het Pedagogisch Team 1.4. Kerntaken Pedagogisch Team 1.5. Vergelijking oude en nieuwe werkwijze van het Pedagogisch Team

7 7 7 7 8 11

Hoofdstuk2: Theoretisch kader 2.1. Inleiding 2.2. Professionaliseringsproces pedagogisch medewerkers in de loop der jaren 2.3. Pedagogisch Team op de kinderafdeling van het azM 2.4. Organisatieveranderingen 2.4.1. Vijf fasen van de integrale organisatie-ontwikkeling 2.4.2 Unfreezing, moving, freezing 2.4.3 Weerstanden bij verandering 2.5. Professionalisering 2.5.1. Professionalisering? 2.5.2. Globale schets van een professionaliseringsproces 2.6. Profilering van het Pedagogisch Team 2.6.1. Wat is profilering? 2.6.2. Imago 2.6.3. Imago van het pedagogisch team in ziekenhuizen 2.7. Effectiever/efficiënter werken 2.8. Werk aanpassen aan de totale fte’s die beschikbaar zijn 2.9. Hoofddoelstelling van het Pedagogisch Team 2.9.1. De invloed van een ziekenhuisopname volgens Piaget

13 13 13 14 16 16 19 21 22 22 23 25 26 26 27 28 29 30 30

Hoofdstuk: 3 Opzet en uitvoering onderzoek 3.1. De inleiding 3.2. De aanleiding 3.3. De onderzoeksvraag 3.4.De doelstelling van het onderzoek

36 36 36 37 38

SPH Maastricht

Anke Huijnen/Karin Spijkers


3.5. De onderzoekspopulatie 3.5.1. Enquête ouders 3.5.2. Interview gediplomeerde verpleegkundigen en unitleiders 3.5.3. Interview artsen 3.5.4. Interview Pedagogisch medewerksters 3.5.5. Verdeling van de beschikbare Fte’s

39 39 39 42 42 42

3.6. Deelaspecten 3.7. De dataverzamelingstechniek

44 44

Hoofdstuk 4: Schematische weergave onderzoeksresultaten 4.1. Inleiding 4.2. Verwerking van de interviews met de p.m-ers. 4.3. Verwerking van de interviews met verpleegkundigen en unitleiders 4.4. Verwerking van interviews met artsen 4.5. Verwerking van enquêtes onder ouders 4.5. Verwerking van enquêtes onder ouders

45 45 46 51 58 63 64

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen 5.1. Inleiding 5.2. Profilering 5.3 Effectiever werken/efficiënter werken 5.4 Verdieping 5.5 Consultformulier/ rapportageformulier 5.6 Verdeling van de beschikbare Fte’s 5.7 Algemene doelstelling 5.8. Eindconclusie

66 66 66 69 70 71 74 75 78

Literatuurlijst

79

Individuele stellingname Karin Spijkers

80

Individuele stellingname Anke Huijnen

81

SPH Maastricht



Samenvatting Deze scriptie probeert een antwoord te geven op de vraag of de doelen die het Pedagogisch Team op de kinderafdeling van het azM zichzelf heeft gesteld bij de ontwikkeling van de nieuwe werkwijze “consulteren”, ook daadwerkelijk behaald zijn. Deze scriptie is opgebouwd uit verschillende hoofdstukken. Uit de resultaten van ons onderzoek zullen conclusies getrokken worden, waarop het Pedagogisch Team kan beslissen of ze definitieve verder werken met deze nieuwe werkwijze. Ook zullen er aanbevelingen gedaan worden, over de dingen die er eventueel verbeterd kunnen worden. In hoofdstuk 1 wordt ingegaan op de doelstelling en de taken van het Pedagogisch Team. Ook wordt er een vergelijking gemaakt, van de oude werkwijze met de nieuwe werkwijze van het Pedagogisch Team. Dit wordt gedaan, om aan te geven waar de knelpunten zaten bij de oude werkwijze en waarom het Pedagogisch Team besloten heeft over te gaan op een nieuwe werkwijze. Hoofdstuk 2 wordt gebruikt om de doelen die het Pedagogisch Team zichzelf aan de nieuwe werkwijze gesteld heeft, verder uit te werken. Dus wat is professionalisering nu precies en hoe ziet een professionaliseringsproces er volgens de theorie uit. Ook wordt er gekeken naar het professionaliseringsproces van de pedagogisch medewerkers landelijk gezien en waarom het Pedagogisch Team in het azM verder wil professionaliseren. M aar ook wat profileringen en effectiever/efficiënter werken bijvoorbeeld volgens de theorie nu precies betekent. Daarnaast wordt er gekeken naar hoe een verandering in een organisatie er volgens de theorie behoort uit te zien. Factoren als weerstanden worden in dit hoofdstuk besproken. Dit onderwerp wordt o.a. besproken omdat, er in het begin door andere disciplines erg veel weerstand op de nieuwe werkwijze geuit werd. Tot slot wordt in dit hoofdstuk bekeken welke invloed een ziekenhuisopname volgens Piaget op een kind heeft. Dit omdat niet meer alle kinderen die opgenomen worden op de kinderafdeling begeleid worden. Gaat het Pedagogisch Team daardoor niet voorbij aan de algemene doelstelling? In hoofdstuk 3 wordt duidelijk wat voor een soort onderzoek gedaan is geworden en tevens wordt er uitleg gegeven waarom dit onderzoek op deze wijze plaats gevonden heeft. Ook wordt gekeken naar de onderzoekspopulatie, de deelaspecten, de dataverzamelingsmethode en de manier waarop alle verkregen gegevens verwerkt zijn. Hoofdstuk 4 is een schematische weergave van onze onderzoeksresultaten. Omdat de volledige uitwerking van de interviews en de enquête te uitgebreid is, wordt in de hoofdstuk gepoogd de resultaten schematisch weer te geven. De volledige uitwerking zit overigens wel in de bijlage. In hoofdstuk 5 worden aan de hand van de onderzoeksresultaten conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Zo is tijdens het onderzoek duidelijk geworden, dat sommige doelen wel bereikt zijn, en andere weer niet. Zo heeft het Pedagogisch Team zich zeker geprofessionaliseerd, maar hebben ze zichzelf te weinig geprofileerd. Ook vinden alle pedagogisch medewerksters dat er veel effectiever gewerkt wordt, maar efficiënter werken wordt volgens hen door consulteren weer niet bereikt.

SPH Maastricht



Tot slot is er ook een bijlage waarin alle vragenlijsten zitten die gebruikt zijn, de uitwerking van alle interviews en de uitwerking van de enquête onder de ouders.

SPH Maastricht



Voorwoord Zonder al te veel tegenslagen hebben we met veel enthousiasme aan deze scriptie gewerkt. Net zoals in ons derde jaar stage was ook ditmaal de samenwerking erg prettig. Na een kleine vier maanden, brainstormen, typen, her-typen enzovoorts is het gelukkig af en ligt het resultaat hier voor u. Vanaf deze plaats willen we iedereen bedanken die ons op welke wijze dan ook ondersteund hebben in deze laatste fase van de opleiding. Een speciaal woord van dank gaat in de eerste plaats uit naar onze docentbegeleidster M arieke Vorstermans en onze werkveldbegeleidster Lilian Limpens voor de uren dat zij ons begeleid hebben, hun kritische reflectie en de adviezen die zij ons gaven. Verder willen we de personen bedanken die tijd voor ons hebben vrijgemaakt om ons te woord te staan tijdens de interviews. Dat zijn de pedagogisch medewerkster werkzaam op de kinderafdeling van het azM , de veertien verpleegkundigen van afdeling B2, de twee unitleiders van afdeling B2, en de artsen die hebben meegewerkt. Ook willen we het M onique Hanraets bedanken voor de kostbare tijd die zij heeft vrijgemaakt. Hierdoor hebben we zoveel verpleegkundigen bij ons onderzoek kunnen betrekken. Daarnaast willen we de ouders bedanken die zo enthousiast hebben meegewerkt aan ons onderzoek. Zonder de bovenstaande groepen had ons onderzoek nooit plaats kunnen vinden. Verder willen we Bert Panis van de kwaliteitszorg in het azM bedanken, omdat hij ons via de mail altijd geholpen heeft met onderzoek- technische vragen. Als laatste willen we Ivo en Bas bedanken voor de adviezen en de hulp die we van hen gekregen hebben op computer- technisch gebied. Zonder jullie zag deze scriptie er nu niet zo mooi uit. Bedankt allemaal (ook de mensen die we niet persoonlijk benoemd hebben)!

Anke Huijnen & Karin Spijkers M aastricht, juni 2002

SPH Maastricht



Inleiding “Pfff dat was me het dagje alweer. Ik heb de hele dag lopen rennen en wat heb ik nu precies gedaan? Daarnaast moet ik ook een aantal dingen laten liggen tot maandag. Vanochtend begonnen met de overdracht, maar doordat de unitleider er niet was, moest ik iedereen weer zelf achter nalopen. Vervolgens ben ik de paasversiering op de afdeling gaan ophangen, maar doordat er steeds mensen kwamen vragen voor speelgoed, kwam ik hier ook nier ver mee. Vervolgens de activiteit, die behoorlijk rommelig verliep. Steeds liepen er ouders met kinderen in en uit, waardoor het geheel heel erg onrustig werd. Gelukkig verliep het eten een stuk gestuctureerder. Na de pauze ben ik langs al mijn patiënten geweest. Maar omdat het er zoveel waren, had ik voor de meeste niet zoveel tijd. Ook voor Pim niet, terwijl die het net zo hard nodig heeft. Om 1500 zou ik een beenmergpunctie begeleiden, maar toen ik om 15.30 nog steeds niet opgepiept was geworden, ben ik toch meer eens gaan navragen. Het bleek dat de BMP niet doorging, maar ze waren vergeten dat aan mij door te geven. Weer een half uurtje verspild, want je kunt in de tussentijd niet naar patiënten gaan omdat je ieder moment weggeroepen kunt worden. Weer verder gegaan met het versieren van de afdeling, maar dit schoot niet op. En om 17.15 was ik dan klaar met werken, maar het werk dat gedaan moest worden had ik nog niet af. Want het was me niet gelukt de afdeling helemaal te versieren, terwijl ik me dat wel had voorgenomen. Ik ben snel langs al mijn patiëntjes gegaan en ik heb dat artikel wat me zo interessant leek niet meer kunnen lezen. Zucht, dat doe ik maandag dan maar weer.” Het Pedagogisch Team is al 40 jaar werkzaam op de kinderafdeling van het azM . Vroeger werden de pedagogisch medewerksters nog betiteld als spelleiding, sinds een aantal jaar heten ze pedagogisch medewerksters. Deze nieuwe naam vloeit voort uit een ontwikkeling die zich in die jaren hiervoor voltrokken heeft. De pedagogisch medewerksters wilden hun werkzaamheden uitbreiden, en zich niet alleen beperken tot het uitdelen van spelletjes en het knutselen met de kinderen. Langzaam aan hebben de pedagogisch medewerksters er meer taken bij gekregen en nemen ze het hele pedagogische aspect van een ziekenhuisopname op zich. Doordat een aantal jaren geleden hun takenpakket is uitgebreid, maar er geen bestaande taken zijn afgestoten, haalden de meeste medewerksters geen voldoening meer uit het werk. Sommigen vonden de werkdruk te hoog, anderen voelden zich niet meer gewaardeerd. Dit soort zaken heeft er toe geleid dat het Pedagogisch Team heeft besloten haar werk op een ander manier te gaan uitvoeren en zich verder te professionaliseren. De pedagogisch medewerksters zijn toen tot het idee consulteren gekomen, wat kort gezegd inhoudt dat de pedagogisch medewerkster niet meer zelf de hulpvraag signaleert, maar dat andere disciplines een pedagogisch medewerkster inschakelen wanneer zij een pedagogische hulpvraag signaleren. Dit kunnen zij doen door het uitschrijven van een consultformulier. Naar aanleiding van zo’n consultformulier komt de pedagogisch medewerkster dan in actie.

SPH Maastricht

5



Aan deze nieuwe werkwijze heeft het Pedagogisch Team zich een aantal doelen gesteld, aan de hand waarvan beoordeeld wordt of men al dan niet moet doorgaan met deze nieuwe werkwijze en wat er nog eventueel verbeterd zou kunnen worden. Tijdens ons derdejaars stage hebben we bepaalde frustraties die de vaste pedagogisch medewerkster ervaren, ook zelf aan den lijve ondervonden. Daarnaast hebben we van zeer dichtbij meegemaakt hoe de pedagogisch medewerksters maanden lang aan de opzet van de

nieuwe werkwijze gewerkt hebben. Dit is dan ook de aanleiding geweest om ons afstudeerproject op deze nieuwe werkwijze te richten. Onze onderzoeksvraag luidt daarom ook; “Zijn de doelen zoals het Pedagogisch Team op de kinderafdeling van het azM zichzelf voor het ontwikkelen van de nieuwe werkwijze gesteld heeft, bereikt?” De doelen die het pedagogisch medewerksters nu nastreven, zijn: 1. Effectiever werken 2. Profilering pedagogisch medewerksters 3. Professionalisering 4. Werk aanpassen aan de aantal beschikbaar fte’s bij het Pedagogisch Team. 5. Verdieping van de problematiek van de kinderen Deze doelen zijn nog steeds zo aangehouden, maar worden nu alleen op een andere manier ingedeeld. Dit omdat het onderzoeken en verwerken van deze gegevens in onze scriptie vergemakkelijkt zou worden Namelijk als volgt: Hoofddoelstelling: Professionalisering De subdoelen zijn: 1. Profilering 2. Effectiever, efficiënter werken. • Werk moet beter planbaar worden. • Doelgericht werken. • Verdieping. 3. Werk aanpassen aan de totale fte’s die beschikbaar zijn • Een vast afgesproken aantal patiënten begeleiden op een dag. • M eer voldoening halen uit je werk. 4. Handhaving van de hoofddoelstellingen van het Pedagogisch Team zoals die al bestond voor het invoeren van de nieuwe werkwijze. Ons onderzoek is gericht op verschillende populaties. Aangezien al deze populaties beïnvloed worden door de nieuwe werkwijze. Verderop in deze scriptie hierover meer.

SPH Maastricht

6



De onderzoeksmethoden die worden gehanteerd zijn enquêtes onder ouders en mondelinge interviews met verpleegkundigen, artsen en pedagogisch medewerkers werkzaam op de kinderafdeling van het azM . Daarnaast hebben er ook interviews plaatsgevonden met pedagogisch medewerkers die werkzaam zijn op de kinderafdeling van het Sophia kinderziekenhuis in Rotterdam. De hoofdstukken zijn als volgt ingedeeld: Hoofdstuk 1 is een inleiding over het Pedagogisch Team, over hun oude werkwijze en hun nieuwe werkwijze. Hoofdstuk 2 is een theoretisch kader. Hoofdstuk 3 beschrijft de opzet en de uitvoering van het onderzoek. Hoofdstuk 4 is de verwerking van ons onderzoek in schema’s uitgebeeld. Hoofdstuk 5 staan onze conclusies en aanbevelingen.

Hoofdstuk 1: Pedagogisch Team in het azM 1.1. Inleiding In dit eerste hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van hoofddoel, kerntaken en werkwijze van het Pedagogisch Team op de kinderafdeling van het azM . Een eerste vereiste aan de nieuwe werkwijze ‘consulteren’ is dat de hoofddoelstelling van het Pedagogisch Team en de daaruit vloeiende kerntaken gewaarborgd blijven. Om straks te kunnen beoordelen of dit het geval is, zullen hoofddoelstelling en kerntaken van het Pedagogisch Team bekend moeten zijn. Hiernaast worden in dit hoofdstuk de oude en nieuwe werkwijzen met elkaar vergeleken. In deze scriptie wordt bekeken of door de nieuwe werkwijze een aantal van tevoren gestelde doelen door het Pedagogisch Team worden verwezenlijkt. Het is belangrijk dat duidelijk wordt door welke veranderingen van de werkwijze deze doelen wel/niet verwezenlijkt worden.

1.2. Samenstelling van het Pedagogisch Team In het academisch ziekenhuis in M aastricht werken 5 pedagogisch medewerksters op de kinderafdeling. Zij vormen het Pedagogisch Team. Naast deze 5 vaste medewerksters lopen er ieder jaar nog een of twee studenten stage bij het Pedagogisch Team. Een teamhoofd begeleidt dit team. Dit teamhoofd heeft onder andere als functie het leggen en onderhouden van contacten met andere instellingen en disciplines binnen en buiten het academisch ziekenhuis M aastricht. Alle teamleden hebben de opleiding gevolgd aan SPH M aastricht, die tegenwoordig onderdeel van Hogeschool Zuyd is.

1.3. Hoofddoelstelling van het Pedagogisch Team

SPH Maastricht

7



Als een kind wordt opgenomen in het ziekenhuis kan dit om twee redenen een ontwikkelingsonderbreking betekenen. Als eerste kan een ziekenhuisopname voor een kind angst en onzekerheid met zich meebrengen. Het kind wordt vanuit zijn vertrouwde thuisomgeving naar een onbekende omgeving gebracht, waar dingen met hem gebeuren waar hij zelf geen controle op heeft. Hierdoor kan een kind gedragsproblemen gaan vertonen die een ontwikkelingsonderbreking tot gevolg kunnen hebben. Ten tweede kan een ziekenhuisopname een ontwikkelingsonderbreking betekenen, omdat de eerste prioriteit bij genezen ligt. Dit speelt voornamelijk bij langdurige opnames. Er wordt weinig aandacht besteed aan de geestelijke en lichamelijke ontwikkeling waar een kind op dat moment mee bezig is. Het Pedagogisch Team stelt zich ten doel, het voorkomen van een ontwikkelingsterugval en/of ontwikkelingsstagnatie van het kind door een ziekenhuisopname. Dit willen ze bereiken door de ontwikkeling gedurende het verblijf in het ziekenhuis te bewaken en te continueren c.q. te stimuleren/activeren. Bijkomend doel is het zorgen voor en bewaken van een optimaal (pedagogisch) leefklimaat voor kinderen en hun ouder(s)/verzorger(s), ten bate van de medische behandeling. Dat wil

zeggen dat men de sfeer probeert te creëren waarin kind en ouders/verzorgers, zoveel mogelijk hetzelfde kunnen functioneren als in hun thuissituatie.

1.4. Kerntaken Pedagogisch Team 1. Voorbereiden van patiënten op onderzoek en/of ingreep d.m.v het geven van voorlichting en het aanleren van copingstrategieën desensitisatie training (therapie tegen bijvoorbeeld angsten) 2. Coachen d.m.v. persoonlijke begeleiding van kinderen/ouders directe ondersteuning geven bij het hanteren van copingstrategieën . 3. Observeren observatie kind/ ouders vanuit theoretisch en pedagogisch referentiekader als ook vanuit vooraf ingewonnen informatie. 4. Signaleren conclusies uit intake en observaties resulteren in een pedagogische diagnose van waaruit een actieplan ontwikkeld wordt. 5. Adviseren vanuit een pedagogisch actieplan worden pedagogische adviezen geformuleerd. 6. Rapporteren inzichtelijk maken van methodische, pedagogische processen. 7. Structureren/activeren - aanbrengen van pedagogische structuur, waarbinnen activeren zowel doel als middel kan zijn.

SPH Maastricht

8



8. Deskundigheidsbevordering d.m.v bijvoorbeeld: - scholing - literatuurstudie - symposia Uit deze kerntaken vloeien een aantal werkzaamheden van de p.m-er uit. Er zijn een aantal werkzaamheden die iedere dag op een vast tijdstip terugkeren: Het baby-uurtje: tijdens deze activiteit wordt er door een p.m-er met de baby’s en peuters, ontwikkeling-stimulerend gewerkt. De vaste activiteit voor de oudere kinderen: in deze activiteit wordt geprobeerd in te gaan op de behoeften die de kinderen op dat moment hebben. Gezamenlijk eten: iedere dag wordt er ’s middags en ’s avonds door een p.m-er met de kinderen gegeten die van de kamer afmogen en kunnen. Zij helpt de kinderen waar dit nodig is en bewaakt de pedagogische situatie. Hiermee wordt bedoeld dat zij de regels, die bij een eetsituatie gelden, nastreeft. De rest van de dag wordt ingevuld met werkzaamheden die niet op een vast tijdstip plaatsvinden: Voorbereiding onderzoek/O.K: Een voorbereiding op operatie of onderzoek vindt plaats om het kind informatie te geven over alle mensen, instrumenten en/of materialen die het bij een operatie of onderzoek tegenkomt. Bij kinderen die niet voorbereid kunnen worden, omdat ze daar bijvoorbeeld te jong voor zijn en er daardoor nog niets van snappen, kan er voor gekozen worden de ouders voor te bereiden. Deze voorbereiding wordt ook aangeboden aan kinderen die voor poli-klinische ingrepen naar het azM komen. Deze kinderen komen niet op de kinderafdeling van het azM , maar verblijven na een ingreep voor een korte periode op het dagcentrum. Deze kinderen en hun ouders/verzorgers kunnen, als zij dat willen, aanwezig zijn bij de voorbereiding van de pedagogisch medewerkster, die groepsgewijs op de woensdag voor de ingreep wordt gedaan. Coaching onderzoek/O.K: De aanwezigheid van ouders op de operatie-afdeling is alleen toegestaan als er een pedagogisch medewerkster bij is. Daarom begeleiden pedagogisch medewerksters veel kinderen en hun ouders naar operaties en blijven bij het kind tot het onder narcose is. Daarna begeleiden zij de ouder weer terug. Bij onderzoeken blijft de pedagogisch medewerkster aanwezig als het kind en/of de ouders dat willen. Het is ook mogelijk dat de ouders wel aanwezig mogen zijn, maar dit niet willen of durven. Dit kan ook bij de inleiding van de O.K. het geval zijn. Er kan dan voor gekozen worden om wel een pedagogisch medewerkster aanwezig te laten zijn om het kind te begeleiden. Dagprogramma: Kinderen die voor een lange opname naar het ziekenhuis komen krijgen vaak een dagprogramma. Dit houdt in dat de pedagogisch medewerkster zoveel mogelijk een structuur probeert aan te brengen in de dagindeling van het kind. Hier wordt ook een vaste tijd ingepland voor de p.m-er zelf. In deze tijd wordt er een individuele activiteit met het kind

SPH Maastricht

9



gedaan die aansluit bij de behoeften van het kind. Zo ontstaat er structuur voor het kind en een houvast in de moeilijk te begrijpen situatie die een ziekenhuisopname vaak betekent voor het kind. Overleg met andere disciplines: Er zijn overlegmomenten met andere disciplines die op een vast tijdstip zijn gepland. Als er echter tussen door vragen zijn aan andere disciplines, wordt er zelf contact met ze opgenomen voor een overlegmoment. Tijdens deze overlegmomenten, kan een p.m-er advies geven naar anderen toe, over dingen die zij in het contact met de kinderen heeft geobserveerd en gesignaleerd. Deze dingen worden ook door de p.m-er gerapporteerd op het hiervoor bestemde rapportageformulier. Hierbij zijn er werkzaamheden waarbij geen vast tijdstip van tevoren kan worden afgesproken. Bij de werkzaamheden waar dit wel bij mogelijk is, gebeurd dit wel. Het probleem is echter, dat je met veel disciplines samenwerkt tijdens deze werkzaamheden. Iedereen zou op tijd moeten zijn, om iets op het afgesproken tijdstip te laten doorgaan. Het gebeurt echter vaker dat mensen te laat zijn, dan dat mensen op tijd zijn. En als een afspraak uitloopt, werkt dit door in de planning voor de rest van de dag. Deze zul je dus moeten aanpassen, om alles dat je gepland had, wel nog te kunnen doen. Dit maakt het, dat een dag chaotisch kan verlopen, terwijl je toch van tevoren goed gepland had. Verder komen er altijd nog dingen tussendoor. Bijvoorbeeld materiaal voor iemand pakken, dingen zoeken die je nodig hebt voor je werkzaamheden en telefoontjes met vragen beantwoorden. Dingen die vaak niet veel tijd in beslag nemen, maar toch nog ergens tussendoor gedaan moeten worden.

SPH Maastricht

10



1.5. Vergelijking oude en nieuwe werkwijze van het Pedagogisch Team Oude werkwijze De p.m-er verleent aan alle patiënten pedagogische zorg.

De p.m-er signaleert zelf welke pedagogische begeleiding een kind nodig heeft. De p.m-er heeft iedere morgen en middag een vast overdrachtmoment met, in de regel, een vaste verpleegkundige. In deze overdracht worden alle patiënten besproken.

De p.m-er is verantwoordelijk voor de versiering van de afdeling. De p.m-er is verantwoordelijk voor vaderdag en moederdag cadeautjes. Rapporteren krijgt lage prioriteit Uitleen van speelgoed Vaste p.m-ers voor de AC, B, en IC- unit.

SPH Maastricht

Nieuwe werkwijze De p.m-er verleent alleen pedagogische zorg aan de patiënten waar een consultformulier van is gekomen (dit geldt ook voor babyuur en activiteit). Derden signaleren welke pedagogische begeleiding een kind nodig heeft. De p.m-er draagt zelf zorg voor een overdracht met verpleging. Deze overdracht vindt plaats tussen de verpleegkundige en p.m-er die op dat moment samen zorg dragen voor een patiënt. In de overdracht wordt alleen deze patiënt besproken. De p.m-er is niet verantwoordelijk voor de versiering van de afdeling. De p.m-er is niet verantwoordelijk voor vaderdag en moederdag cadeautjes. Rapporteren krijgt hogere prioriteit Gedeeltelijke afstoting van uitleen van speelgoed In principe geen vaste p.m-ers meer voor verschillende units.

11



SPH Maastricht

12



Hoofdstuk2: Theoretisch kader 2.1. Inleiding Tijdens de vier jaar dat we de opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening te M aastricht volgden, is er weinig aandacht besteed aan het fenomeen “organisatorische veranderingen in de hulpverlening”, ondanks dat dit hedentendage een grote rol speelt door de vele fusies en reorganisaties waar hulpverleningsinstellingen mee te maken hebben/krijgen. Aangezien onze afstudeeropdracht onder andere gericht is op veranderingen op de werkvloer is het belangrijk deze kennis door middel van literatuurstudie op te doen en te verwerken in dit hoofdstuk. Dit hoofdstuk wordt echter begonnen, door te kijken naar het professionaliseringsproces van de pedagogisch medewerkers de afgelopen decennia landelijk gezien. Aan de hand van dit stuk wordt bekeken waar het Pedagogisch Team in het azM nu staat en waarom het verder wil professionaliseren. Hier op volgend, zullen de redenen om te professionaliseren aan de hand van literatuur verder worden uitgewerkt. Redenen als profilering, effectiever/efficiënter, betere verdeling van de totaal beschikbare fte’s komen hierbij aan bod. Ook wordt er gekeken welke invloed het hele proces op de algemene doelstelling van het Pedagogisch Team heeft, als de hulpvraag nu door derden gesignaleerd wordt.

2.2. Professionaliseringsproces pedagogisch medewerkers in de loop der jaren Een belangrijke ontwikkeling in de zorg voor kinderen in het ziekenhuis is de aanstelling van de spelleidster geweest. In 1953 wordt in het “Tijdschrift voor ziekenverpleging” in Nederland voor het eerst melding gemaakt van een speeljuf. In 1964 zegt T.J. Slingerland in hetzelfde tijdschrift: “Om een ziek kind rustig te houden is bezigheid noodzakelijk. Een kind dat niet bezig wordt gehouden, verveelt zich en gaat kattenkwaad uithalen. Het komt in verzet. Weigeren van voedsel, spelen met voorwerpen die geen speelgoed zijn, is er het gevolg van. Het is daarom van groot belang dat op iedere kinderafdeling iemand wordt aangesteld, die speciaal wordt belast met de taak kinderen bezig te houden.” Tot de taak van spelleidster wordt volgens dit artikel voornamelijk het bezighouden van kinderen genoemd. Later wordt deze taak uitgebreid en moeten spelleidsters goed kunnen observeren en gaan zij kinderen begeleiden tijdens medische ingrepen. Uit onderzoek door de Drs. A.L.M . Bonekamp in 1974 blijkt dat de taak van spelleidster/observatrice steeds meer een pedagogisch taak is gaan worden. Zij krijgt een opgave t.a.v. de individuele begeleiding tijdens de opname. Bonekamp stelt: “De spelleidster zorgt voor continuïteit tussen gisteren en morgen, ze is de schakel tussen thuis en ziekenhuis. Haar functie is dat ze het bestaande relatieveld van het kind staande houdt. Daarvoor moet ze een goed contact hebben met de ouders, niet over medische en verpleegkundige zaken, maar SPH Maastricht

13



vooral over hoe het kind is, wat het voelt en hoe het zich gedraagt.” Bonekamp wijst ook op de taak die de spelleidster heeft bij het voorbereiden op en het begeleiden bij onderzoek en behandeling. Bij het voorbereiden op en het begeleiden bij een onderzoek hebben niet alleen de ouders, arts en verpleegkundige een taak, maar ook de spelleidster. Daarnaast heeft zij een

belangrijke.observatorische taak en kan zij de medewerkers informatie geven over het gedrag van het kind en hoe daar eventueel mee om gegaan kan worden. Na ruim 20 jaar veranderen de spelleidsters/observatrices hun naam in pedagogisch medewerksters. De functie heeft uiteindelijk een pedagogische doelstelling namelijk: het voorkomen en/of minimaliseren van de gevolgen die een ziekte, medische behandeling en een ziekenhuisopname kan hebben op de ontwikkeling en opvoeding van kinderen die opgenomen zijn in het ziekenhuis. Hierdoor worden naast de negatieve ervaringen ook positieve ervaringen opgedaan en meegenomen in het verdere leven. De laatste jaren heeft er een verschuiving plaats gevonden in de aard van de klachten waarmee kinderen worden opgenomen in het ziekenhuis. Er wordt steeds vaker kinderen opgenomen met psychosomatische klachten. Ook komt het steeds vaker voor dat ouders van kinderen die in het ziekenhuis opgenomen worden, naar een aantal weken, door de hele situatie in het ziekenhuis een pedagogische onmacht ervaren. De functie en het taakgebied van de pedagogisch medewerkster is dan ook het laatste decennium steeds meer verschoven naar de pedagogische begeleiding.

2.3. Pedagogisch Team op de kinderafdeling van het azM Ook bij het Pedagogisch Team op de kinderafdeling van het azM is er een verschuiving geweest van spelleidster naar pedagogisch medewerkster. Als spelleidster zorgden zij er voornamelijk voor dat de kinderen bezig gehouden werden en waren zij verantwoordelijk voor de speelgoedvoorziening. M aar als pedagogisch medewerkers is hun taak veel uitgebreider en ligt veel meer de nadruk op het pedagogische aspect. Daarom is er in januari 2000 ook een specifiek eisenkader opgesteld, waarin precies beschreven staat wat het wenselijke takenpakket, c.q. normatief uitgangspunt is, waar een pedagogisch medewerkster aan dient te voldoen. Vanuit de verschuiving van een aantal jaar geleden, wilden de pedagogisch medewerksters op de kinderafdeling van het azM zich nog verder professionaliseren. Dit hebben ze gedaan in samenwerking met een externe deskundige van Arboned. Binnen Arboned is deze deskunidge senior organisatie adviseur. M en wilde verder professionaliseren omdat men niet tevreden was over de gang van zaken bij bepaalde werkzaamheden. Doordat bijvoorbeeld bij de oude werkwijze steeds alle kinderen begeleid werden, die opgenomen waren op de kinderafdeling van het azM , werd de werkdruk in de loop der jaren steeds groter. Er kwamen steeds meer patiëntjes bij en hun ziektebeelden werden steeds complexer. En zoals bekend kan een hogere werkdruk uiteindelijk resulteren tot burn-out.

SPH Maastricht

14



Samen met de bovengenoemde deskundige zijn ze uiteindelijk tot het “consulteren” gekomen. De hoofdgedachte achter het consulteren is dat ze zelf niet meer de hulpvraag formuleren, maar dat de hulpvraag van derden komt. Artsen en/of verpleegkundigen moeten nu de hulpvraag signaleren en hierop volgend een consultformulier uitschrijven voor het inschakelen van de zorg van een pedagogisch medewerkster. Hiervoor is het belangrijk dat ze wel weten waarvoor ze een pedagogisch medewerkster kunnen inschakelen. Hierdoor selecteren anderen al welke kinderen daadwerkelijk pedagogische zorg nodig hebben en welke niet. En niet voor iedere kind wordt een consult uitgeschreven, waardoor de werkdruk voor een deel al verminderd wordt. Een pedagogisch medewerkster kan uit de ingediende consulten weer een selectie maken en ervoor kiezen sommige patiëntjes niet te begeleiden. Voor artsen en verpleegkundige wordt op deze manier de dienstverlening van een pedagogisch medewerkster voor een deel ook nog eens beter zichtbaar, dit wordt nog eens extra bevorderd doordat naar aanleiding van iedere hulpvraag gerapporteerd wordt, hoe de pedagogisch medewerkster aan deze hulpvraag gewerkt heeft. Aan de nieuwe werkwijze zijn vooraf een aantal doelen gesteld. Tijdens ons onderzoek hebben we onderzocht of het Pedagogisch Team deze doelen heeft behaald. De doelstellingen die van tevoren geformuleerd zijn: Hoofddoelstelling: Professionalisering; dit is in feite het overkoepelende doel van alle andere doelen. De subdoelen zijn: • Profilering: • Is bij derden bekend wat de kerntaken van het Pedagogisch Team zijn. • Is bij derden bekend waarom pedagogische zorg op een kinderafdeling juist belangrijk is. • Effectiever, efficiënter werken. • Doelgerichter werken. Doordat de hulpvraag nu van iemand anders komt, kun je aan de hand van deze hulpvraag van tevoren al een methodisch plan opzetten om het kind en zijn ouders zo goed mogelijk te helpen. Dus al voor je bij het kind en zijn ouders kennis gaat maken. Daarnaast kun je bepaalde consulten afstoten, bijvoorbeeld bij tijdgebrek. Dit kon eerst niet, omdat je als p.m-er zelf op een kind afstapte, voordat je wist wat er aan de hand was en wat voor een soort kind het was. • Werk moet beter planbaar zijn. Doordat de pedagogisch medewerkster eerst zelf ging kijken welke kinderen een hulpvraag hadden, werd de werkdruk soms te hoog, Dit omdat toen alle kinderen die op de kinderafdeling opgenomen waren, begeleid werden. Nu de hulpvraag van derden komt hopen ze dat ze het werk beter kunnen plannen, maar kan dat ook? • Verdieping. Door niet meer zelf je hulpvraag te signaleren, kun je meer tijd in plannen voor verdieping. Op deze manier kunnen er o.a dingen ontwikkelt/opgezet worden, bijvoorbeeld een standaard voorlichtingsdoos die kan gebruikt worden bij

SPH Maastricht

15



de voorbereiding en begeleiding van kinderen met een hersentumor. Als zo patiëntje wordt opgenomen op de kinderafdeling hoef je bij wijzen van spreken de doos maar uit de kast te trekken. Op die manier kun je veel efficiënter te werk gaan. • Werk aanpassen aan de totale fte’s die beschikbaar zijn • Een vast afgesproken aantal patiënten begeleiden op een dag. Vroeger werden alle kinderen die op de kinderafdeling lagen en waarvan de pedagogisch medewerksters vonden dat er een hulpvraag was, begeleid. Omdat bij deze werkwijze de werkdruk te hoog was, werken ze nu met een vast afgesproken aantal patiënten/consulten op een dag. Bij het vaststellen van dit aantal is er gekeken naar hoeveel tijd de begeleiding van een patiënt met een specifieke hulpvraag ongeveer in beslag neemt. M en is toen tot de volgende verdeling gekomen. Als je een hele dag werk, kun je 6 patiëntjes begeleiden. Als je een hele dag werk en je doet de activiteit en het eten, 3 patiëntjes. Als je een halve dag werk ook 3 patiëntjes. Bij alle vormen moet er wel nog ruimte zijn voor een spoedje. Bijvoorbeeld een spoed O.K.

• M eer voldoening uit je werk halen. Bij de oude werkwijze hadden pedagogisch medewerkster vaak een ontevreden, gevoel over hun werk. Vaak werd er veel tijd gestoken in bepaalde zaken(bijvoorbeeld materiaalvoorziening), terwijl een kind een paar uur later weer naar huis ging. Dat is dan vrij frustrerend als je weet dat een kamer verder een oncologiepatiëntje ligt, waarvoor je nu minder tijd hebt. Als je nu een van tevoren vast afgesproken aantal patiënten op een dag moet begeleiden, heb je hier ook een vastgestelde hoeveelheid tijd beschikbaar voor. En doordat je nu niet zelf je werk signaleert, begin je ook niet ergens aan, waarvan je niet weet of wel echt nodig is. • Handhaving van de hoofddoelstellingen van het Pedagogisch Team zoals die al bestond voor het invoeren van de nieuwe werkwijze. • Het voorkomen en/of minimaliseren van de gevolgen die een ziekte, medische behandeling en een ziekenhuisopname kan hebben op de ontwikkeling en opvoeding van kinderen die opgenomen zijn in het ziekenhuis

2.4. Organisatieveranderingen 2.4.1. Vijf fasen van de integrale organisatie-ontwikkeling Er bestaat altijd het gevaar dat veranderingen te snel verlopen, waardoor mensen overbelast raken of andere organisatieonderdelen geen tijd krijgen zich aan te passen. Er is tijd nodig voor een bewustwordingsproces waarin mensen kunnen discussiëren, reflecteren, kennis verwerven en anderen kunnen betrekken bij het veranderingsproces dat plaatsvindt. Nieuwe waarden en normen moeten de tijd krijgen om verankerd te raken in de organisatie. Veelal gaat het om zeer omvangrijke veranderingsprocessen, waardoor het noodzakelijk is veranderingen stapsgewijs

SPH Maastricht

16



aan te pakken of achtereenvolgens binnen verschillende afdelingen in de organisatie vorm te geven. Op deze manier wordt afstemming en coördinatie binnen het veranderingsproces mogelijk gemaakt, is er tijd om het veranderingsproces te kunnen verduidelijken naar organisatieleden en kun je rustmomenten en momenten van stabiliteit creëren. Het veranderingsproces bestaat uit activiteiten en reacties op deze activiteiten en heeft daardoor een strek herhalend karakter. Dit maakt het noodzakelijk in het proces effectieve feedbackmomenten in te bouwen, waarop het veranderingsproces zelf wordt bestudeerd, beoordeeld en zo nodig bijgesteld. Hierop kunnen nieuwe stappen worden ontwikkeld. In het veranderingsproces kunnen vijf fasen worden onderscheiden: oriëntering, diagnose, doelbepaling, verandering en evaluatie. Deze fasen zullen we hier verder uitwerken. Oriënteringsfase Deze fase start meestal met het formuleren van een probleem door een subsysteem binnen de organisatie. Deze probleemformulering zal als basis worden genomen voor het veranderingsproces. Er kunnen verschillende groepen het initiatief nemen voor een verandering binnen de organisatie. Dit kunnen zowel mensen en partijen van binnen als van buiten de organisatie zijn.Binnen de organisatie zal over het algemeen het topmanagement de initiatiefnemer zijn voor een fundamentele verandering.In de meeste gevallen ziet deze als eerste de noodzaak van een verandering. Dit hoeft echter niet. Ook werknemers binnen een organisatie kunnen de eerste aanzet geven tot veranderingen. Wanneer het topmanagement niet de initiatiefnemer is, is het wenselijk om hier wel zo snel mogelijk mee in overleg te treden. Het topmanagement is namelijk een van de machtigste partijen in de organisatie. Zonder diens steun, zijn fundamentele veranderingen slechts met veel kosten en moeite te realiseren. Tijdens deze oriënteringsfase wordt ook al begonnen met het ontwikkelen van een draagvlak voor de volgende fasen die gaan komen. Deze oriënteringsfase wordt meestal afgesloten met een plan voor het aanpakken van het veranderingsproces dat gaat volgen. De volgende dingen kunnen in dit plan van aanpak worden gezet: de bestaande situatie, een formulering van de voorlopige probleemstelling, theoretische uitgangspunten en een globale aanpak en werkwijze van het veranderingsproces. Ook bij het Pedagogisch Team is men begonnen met het formuleren van een probleem. Dit hield in dat de werkdruk te hoog was en dat andere disciplines te weinig wisten wat het Pedagogisch Team precies deed. De initiatiefnemer voor de verandering was het hoofd van het Pedagogisch Team. Wat wel opvallends is, is dat het Pedagogisch Team bewust niet gelijk het topmanagement heeft ingeschakeld. Nadat was besloten dat er iets moest gebeuren is gekeken hoe dat kon gebeuren. Hiervoor werd als eerste besloten een externe deskundige in te schakelen.

SPH Maastricht

17



Diagnosefase De diagnosefase is gericht op het zicht krijgen op de aspectsystemen in de organisatie, de afstemming tussen organisatie en omgeving, hoe efficiënt en effectief de organisatie werkt en de kwaliteit van de arbeid. Op deze manier wordt een beeld verkregen van wat er nu precies moet veranderen en welke mogelijkheden er zijn om deze verandering te bewerkstelligen. Samen met de externe deskundige werd bekeken wat er nu precies moest veranderen en welke mogelijkheden de organisatie bood om deze veranderingen ook daadwerkelijk te bewerkstelligen. Doelbepalingsfase De doelbepalingsfase richt zich op het ontwikkelen van de nieuwe gewenste situatie. Hiernaast is deze fase ook gericht op het bereiken van overeenstemming over deze toekomstige situatie. Dit gebeurt met alle mensen die hierbij betrokkenen zijn. Ook deze fase heeft het Pedagogisch Team doorlopen. De voorbereidingen die nodig waren voor de verandering werden getroffen. Dit bestond vooral uit besprekingen. Er werd gediscussieerd over de verschillende aspecten die bij het consulteren komen kijken. Bijvoorbeeld wat het vast aantal patiënten werd, hoe komen de consultformulieren er uit te zien, welke werkzaamheden worden er niet langer gedaan en moet voor alles een consult uitgeschreven worden. Deze besprekingen vonden alleen met p.m-ers plaats en niet met alle mensen die bij de verandering betrokken waren, zoals artsen verpleegkundigen en andere disciplines.

SPH Maastricht

18



Veranderingsfase De veranderingsfase is gericht op het verder uitwerken en invoeren van de gewenste situatie. Tijdens de veranderingsfase is de aandacht vooral gericht op het ontwikkelen en concretiseren van nieuwe technologie, arbeidsorganisatie en de daarmee verbonden arbeidssituatie. Tijdens het veranderingsproces zullen veel interventies worden toegepast. 15 oktober 2001 startte de veranderingsfase. Van tevoren werden alle mensen ingelicht die met de verandering te maken kregen. Op deze manier wisten zij wat er nu van hen verwacht werd en wat er precies voor hen veranderde. Van tevoren hadden veel van hen wel vernomen dat er iets zou veranderen, maar wat precies werd nu duidelijk. In eerste instantie leidde dit tot veel verzet. Het hoofd van het Pedagogisch Team vertelde namelijk, dat de introductie van de nieuwe werkwijze een paar weken voordat de pilot van start ging, veel discussie bij verpleegkundigen en artsen opriep(zie ook paragraaf 2.4.6.). Evaluatiefase Zoals de naam als zegt, worden veranderingsprocessen in deze fase geëvalueerd. Hiernaast worden er eventueel voorstellen gedaan voor verbetering. De evaluatie bestaat uit twee aspecten: als eerste de evaluatie van de resultaten die bereikt zijn en hiernaast de evaluatie van de processen die tot deze resultaten geleid hebben(Boonstra). In deze fase zit het Pedagogisch Team nu. Mede door dit onderzoek wordt gekeken of de verandering als positief wordt ervaren en of de doelen die eraan gesteld zijn ook bereikt zijn. Tevens wordt er dan gekeken waar er nog knelpunten zitten en hoe deze eventueel opgelost kunnen worden. 2.4.2 Unfreezing, moving, freezing De eerste drie hierboven beschreven fasen van een veranderingsproces, sluiten aan bij de eerste van de drie stappen die Lewin beschrijft. Lewin geeft namelijk aan dat je bij fundamentele organisatieveranderingen rekening zult moeten houden met de volgende stappen: unfreezing, moving en freezing. De eerste stap houdt in dat je gaat loskomen van de situatie zoals deze nu is. Dit is het “ontdooien” van de situatie (unfreezing). Bij de eerste fase zien we dit terug, in het ontwikkelen van een draagvlak voor verandering. In de tweede fase wordt dit nog eens versterkt en hiernaast wordt er vorm gegeven aan het veranderingsproces. In de derde fase zien we dit terug in het betrekken van alle mensen die te maken hebben met de verandering, bij dit veranderingsproces. Zo komen zij los van de oude situatie. De tweede stap die Lewin beschrijft, is de stap van moving. Dit is de overgang van de oude naar de nieuwe situatie. Dit zien we duidelijk terug in de veranderingsfase. Dit is de fase waarin de nieuwe verandering daadwerkelijk wordt ingevoerd. De derde en laatste stap die Lewin beschrijft, is de stap freezing. Bij deze stap ga je ervoor zorgen dat de nieuwe situatie ook daadwerkelijk blijft bestaan. Je gaat de situatie dus als het

SPH Maastricht

19



ware bevriezen (freezing). Als er niet genoeg aandacht aan deze stap wordt besteed, is de kans groot dat men terugvalt in de oude situatie. Bij de fases die zijn beschreven, zien we dit terug bij de laatste fase. In deze fase wordt de verandering nog eens besproken, verbeterd en hierdoor onder de aandacht gehouden.

SPH Maastricht

20



Als we dit terugkoppelen naar het Pedagogisch Team, zitten zij op het einde van de moving fase. Uit onderhavig onderzoek zal blijken of het Pedagogisch Team bij deze werkwijze blijft of toch teruggaat naar de oude werkwijze. Pas als blijkt dat dit de werkwijze is die de voorkeur heeft, zal de situatie zoals deze nu is bevroren worden (freezing). Dit geldt overigens alleen voor de dingen waarvan men vindt dat die goed gaan. De punten die als knelpunten naar voren komen, zullen nog eens terug moeten gaan naar de fase van moving. Pas als hier het gewenste effect mee wordt bereikt, kunnen ook deze dingen bevroren worden. 2.4.3 Weerstanden bij verandering Fundamentele organisatieveranderingen zijn alleen mogelijk door het veranderen van alle deelsystemen in een organisatie die met elkaar samenhangen. Deze systemen zijn immers afhankelijk van en verbonden aan elkaar. De relaties tussen de systemen beïnvloeden het functioneren van het totale systeem. Bij een veranderingsproces moet je tevens rekening houden met een politiek proces. Het politiek systeem in organisaties, met zijn belangengroepen en vormen van machtsuitoefening, is namelijk een belangrijke factor in elk veranderingsproces. Verschillende partijen zullen erop gericht zijn hun positie te behouden of te versterken en proberen de uitkomst van het veranderingsproces te beïnvloeden en te sturen naar hun eigen belangen en doeleinden. Fundamentele veranderingen kunnen bijna niet tot stand komen, wanneer er voor deze veranderingen een te klein draagvlak bestaat. Tijdens het veranderingsproces zal er daarom rekening moeten worden gehouden met de verschillende partijen, hun belangen en hun mogelijkheden tot machtsuitoefening. Bij elke vorm van verandering, ontstaat er namelijk een situatie waarbij men niet weet waar men aan toe is. Mensen kunnen door een verandering in een organisatie, het gevoel krijgen psychisch onder druk te komen staan. In zo een geval is de kans groot dat zij weerstanden/tegenkrachten ontwikkelen om dit tegen te gaan. Het Pedagogisch Team heeft de verschillende partijen die met de organisatieverandering te maken kregen hier niet actief bij betrokken. Deze partijen zijn alleen ingelicht tijdens een bijeenkomst, maar konden hierbij niet meebeslissen in dingen die er gingen gebeuren. Hieronder volgen aan aantal oorzaken die een rol kunnen spelen bij het vormen van weerstanden. Dit worden de weerstandsfactoren genoemd: Een verandering kan economische onzekerheid met zich meebrengen; het is onzeker hoe de verhouding in de nieuwe situatie zal worden tussen inspanningen die geleverd moeten worden en datgene dat de nieuwe situatie gaat opbrengen. Het is mogelijk dat de nieuwe situatie leidt tot een minder goede verhouding. Door veranderingen ontstaat een onzekere toekomst. Je weet niet wat er precies gaat gebeuren, maar ook niet of en hoe je positie verandert. Dit veroorzaakt onrust onder medewerkers.

SPH Maastricht

21



Dit kan voor een deel voorkomen worden als de leidinggevende de medewerkers regelmatig informeert over de stand van zaken omtrent de verandering. Wanneer men de medewerkers alleen inlicht op het moment dat de voorbereiding van het veranderingsproces voltooid is, zal de weerstand meestal alleen maar zijn toegenomen. Het gevolg is dat het erg moeilijk is om het dan allemaal nog in goede banen te leiden.

-

-

-

Weerstand kan ook ontstaan als medewerkers niet inzien waarom veranderingen nodig zijn; dit is het geval als veranderingen ergens anders worden bedacht of top-down worden ingevoerd en hier helemaal geen overleg met de medewerkers over is geweest. Wanneer er in het verleden van alles beloofd is dat niet is nagekomen, kan er weerstand ontstaan. Dit kan leiden tot onvoldoende vertrouwen in de leiding. Op zo een moment is het geloof in een productief veranderingsproces ver te zoeken. Wanneer medewerkers het idee hebben dat een leidinggevende niet luistert naar wat er door hen wordt aangedragen, kan er onder de medewerkers een gevoel van machteloosheid ontstaan. Deze machteloosheid kan dan snel veranderen in demotivatie. Op zo een moment zijn de medewerkers dan ook niet bereid om enthousiast mee te werken aan een veranderingsproces.

In al deze gevallen heb je te maken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn actief aan de veranderingen mee te werken. Voor het daadwerkelijk doorvoeren van de verandering kan dit grote gevolgen hebben. Hiernaast kan dit ook schadelijk zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Leidinggevenden moeten dan ook alert zijn op het proces van verzet en demotivatie. Ze zullen eraan moeten werken dit tegen te gaan. Daarom is het belangrijk om al bij de start van een veranderingsproces, contact te leggen met degenen die straks de verandering moeten uitvoeren. Dit om ze onder andere actief te betrekken bij de leidende visie. Er zal namelijk een duidelijk beeld voor de betrokkenen gecreëerd moeten worden over de richting waarin organisaties kunnen veranderen en welke voordelen dat heeft. Door middel van de visie kan aan de organisatieleden duidelijk worden gemaakt wat de aanleiding is om het veranderingsproces in gang te zetten, wat de uitgangspunten en principes van het proces zijn, wat de gewenste en ideale eindsituatie is, hoe er naar deze situatie toegewerkt gaat worden en hoe doel, aanpak en oplossingen verbonden zijn (Den Hertog & Dankbaar, 1989).

2.5. Professionalisering 2.5.1. Professionalisering? Zoals hierboven beschreven is de hoofddoelstelling van de nieuwe werkwijze professionalisering. Over dit onderwerp zijn al heel veel boeken geschreven en iedereen heeft weer een andere mening over wat professionalisering nu precies inhoudt. Voorbeelden van definities over professionalisering zijn:

SPH Maastricht

22



“Professionalisering is de poging van een beroepsgroepering, de maatschappelijke betekenis van het eigen beroep in overeenstemming met de eigen voorstelling ervan aanvaard te krijgen; men tracht daartoe niet alleen de beroepsactiviteiten verder uit te bouwen en vorm te geven, men streeft ook legitimering ervan na” (Schutte, 1962). Een andere definitie die iemand aan professionalisering gegeven heeft is: “Professionalisering is het proces waarbij een beroep zijn legitimeringsgronden aanwendt voor het teweegbrengen van maatschappelijke veranderingen (M ok, 1973). Gyarmati’s verstond onder professionalisering:” A set of strategic moves within the professional system; their purpose is to improve (or defend) the position wich a specific occupation holds in the power structure of the situs “(1978) Bij bovenstaande zaken wordt doorgaans maar gesproken over een onderdeel van professionalisering, terwijl het een zeer complex proces is. Als er gekeken wordt naar de voormalige situatie van het Pedagogisch Team kijken, is de definitie van Theo van der Krogt(1981) de beste: “Professionalisering is een proces waarbij leden van een beroepsgroep, op collectieve wijze, vooral gebruik makend van kennis en macht, trachten een collectieve machtspositie te verwerven en/of te verdedigen, met het doel de gebruiks- en ruilwaarde van het beroep te beheersen.” Dit is naar ons idee ook gaande bij het Pedagogisch Team. Bij hen was zoals eerder beschreven een aantal zaken waarover men niet tevreden was. Dit werd voor een deel veroorzaakt door te weinig waardering van andere disciplines. Dit ontstond doordat het werk van een p.m-er niet goed zichtbaar was. Daardoor had het Pedagogisch Team het gevoel dat andere disciplines niet precies wisten wat het werk van een p.m-er inhield en dachten zij dat andere disciplines dit stukje zorg ook niet zo belangrijk vonden. Door de nieuwe werkwijze hoopt het Pedagogisch Team dat werk beter zichtbaar wordt en dat bovengenoemde kettingreactie doorbroken wordt. 2.5.2. Globale schets van een professionaliseringsproces Aan de definitie van Theo van der Krogt kunnen een aantal aspecten worden afgeleid. Allereerst is er sprake van collectief gedrag. Bij professionalisering is het van belang dat je als groep werkt aan ideeën die er ontstaan. Dat wil niet zeggen dat een individu geen machtspositie kan verwerven, maar je moet er als individu voor zorgen dat je de groep als geheel achter je krijgt, en dat je hen mee krijgt in je ideeën. De basis voor dit proces, professionalisering in dit geval, zijn dan de ideeën van het individu wat hiermee van start gaat. Echter, nemen de andere leden van de groep, de ideeën van het individu niet over, dan is er ook geen sprake van professionalisering. Bij het Pedagogisch Team waren zoals eerder beschreven ook een aantal zaken waarover men niet tevreden was. En sommige pedagogisch medewerksters voelde bij dezelfde zaken ongeveer dezelfde ontevredenheid. Het hoofd van het Pedagogisch Team, kwam toen met het idee, om hier iets aan te doen. Omdat zij als hoofd lette op de individuele behoeften van de leden van haar team en haar ideeën over verandering hierop aanpaste, was het voor haar mogelijk hen hierin mee te krijgen. Maar als de andere pedagogisch medewerksters hier niks in gezien hadden, had ze met haar ideeën niet verder gekund. Pas wanneer een aantal leden van een

SPH Maastricht

23



beroepsgroep gaat samenwerken om samen de collectieve machtspositie te verwerven of de verdedigen, wordt er gesproken van professionalisering. Een tweede aspect van professionalisering is, dat er gemeenschappelijke strategieën worden ontwikkeld met een bepaald doel. Bij de ontwikkeling van dit doel moeten wel de belangen van de cliënt en de belangen van de samenleving (beide de gebruikswaarde) in de gaten worden gehouden. Onder gebruikswaarde wordt verstaan: “de behoefte die de afnemer heeft aan de aangeboden diensten, de waarde die aan het werk wordt toegekend”. Bij het Pedagogisch Team zijn twee soorten afnemers. Je hebt de ouders en kinderen aan wie ze hun produkt leveren (“de cliënt”) en je hebt verpleging artsen en andere disciplines waarmee ze ook nog in contact staan (“de samenleving”). De inhoudelijke kant van het contact met ouders en kinderen is hetzelfde gebleven. Het enige verschil is nu dat een pedagogisch medewerkster nu niet meer zelf op de kinderen afstapt, maar dat iemand anders hen in consult roept. Wat wel weer het gevolg heeft dat niet alle kinderen op een kinderafdeling pedagogisch zorg krijgen, maar dat was ook net de bedoeling van het Pedagogisch Team. Omdat zij vinden dat ze te weinig personeel hebben om alle kinderen te begeleiden, willen ze op deze manier selecteren. De discussie ontstaat dan wel of er op die manier nog wel aan de algemene doelstelling wordt voldaan? Deze doelstelling heeft namelijk betrekking op alle kinderen die opgenomen worden in het ziekenhuis. En schiet je door deze kinderen af te stoten niet te kort in hun behoeften? Want wie zegt dat zij geen behoefte hebben aan pedagogische zorg? Is het niet zo dat voor ieder kind geldt, dat een ziekenhuisopname eventuele kan zorgen voor een ontwikkelingsonderbreking? Later in het onderzoek zullen we hierop terugkomen. Het contact met verpleging, artsen en andere disciplines is door de nieuwe werkwijze ook anders geworden. Van hen wordt nu verwacht dat zij een pedagogische hulpvraag kunnen signaleren, en dat ze aan de hand van deze waarneming een consult uitschrijven. Het is dan wel belangrijk dat ze weten waarvoor ze een pedagogisch medewerkster in consult kunnen roepen. Bij de ontwikkeling van de doelen in de opzetfase, moet er met beide bovenstaande partijen rekening worden gehouden, want als jij als onderdeel van een “samenleving” wilt veranderen, moet je rekening houden met de mensen die om je heen staan. Voorlichting aan andere disciplines over wat het werk nu precies inhoudt kan hierbij van belang zijn. In de rest van deze scriptie zal ook worden gekeken of dit voldoende is gebeurd. Het derde aspect van professionalisering is de gemeenschappelijke machtspositie die wordt nagestreefd. Deze collectieve machtspositie ontstaat niet zomaar. Van groot belang zijn hierbij institutionalisering en legitimering van deze machtspositie. M et institutionalisering wordt bedoelt dat je eerst moet wortelen in het bos van verschillende disciplines en dat andere disciplines niet meer om jou heen kunnen. M aar ook dat “bomen” het goed vinden dat jij dat doet. Legitimering verwijst er tevens naar, dat professionalisering steeds betrekking heeft op interactie met de relevante omgeving (die disciplines waar je direct mee samenwerkt) van de beroepsgroep. De omgeving zal zich niet zomaar neerleggen bij de activiteiten van de beroepsgroep, of zonder meer ingaan op de claims van de beroepsgroep.

SPH Maastricht

24



Een van de doelen die het Pedagogisch Team zichzelf aan het consulteren gesteld heeft was profilering. Ze hebben het gevoel dat hun werk niet zichtbaar is en voelen te weinig waardering van andere disciplines. Door middel van het consulteren willen ze hier verandering in brengen. Ze willen hun positie verbeteren door er voor te zorgen dat andere disciplines weten wat tot het takenpakket van een pedagogisch medewerkster behoort. Daarnaast moet je ook profileren waarom jij vindt dat je werk zo belangrijk is. Dus waarom pedagogisch zorg op een kinderafdeling ook noodzakelijk is. Daarom is het van groot belang dat tijdens de opzetfase, maar ook daarna, regelmatig overlegd wordt met de andere disciplines, zodat zij bij het geheel betrokken worden. Het laatste - maar ook het belangrijkste aspect van professionaliseren is de belangrijke rol van kennis en kunde (pedagogische). Bij kennis wordt vooral gedacht aan een ‘systematic body of knowledge’ en dus aan controleerbare, objectiveerbare en ook overdraagbare kennis. Kunde (hierbij kun je ook vaardigheden lezen) verwijst meer naar ervaring en praktijktheorie, waar voor een deel kunst/talent ook nog bij inbegrepen is. Zoals eerder beschreven hebben de pedagogisch medewerksters de afgelopen jaren al een hele groei doorgemaakt. Maar ze willen verder in hun professionalisering. Ze willen de kennis en kunde die ze bezitten verder uitbreiden, en nog specifieker gaan gebruiken. Voor een deel is de kennis die ze bezitten terug te vinden in literatuur en dergelijke. Maar in de loop der jaren hebben ze ook heel veel ervaring opgedaan, die je niet zomaar kunt overdragen.Ook bezitten pedagogisch medewerksters een soort talent om dit soort werk te doen, niet iedereen is namelijk geschikt voor dit beroep. Om zich nog meer te kunnen specialiseren wilt het hoofd hier extra tijd voor vrij maken. Verdieping is dan ook een van de doelen die aan de nieuwe werkwijze is worden gesteld. Extra tijd voor verdieping kun je bijvoorbeeld creëren, door een vastgesteld aantal patiënten op een dag te begeleiden en daarnaast ook nog tijd vrij te houden voor literatuurstudie. Maar wordt deze tijd dan ook voor verdieping benut? In ons onderzoek zullen we tijdens onze interviews met de pedagogisch medewerkster dit aspect belichten. Het basisprincipe van consulteren is dat iemand anders de hulpvraag signaleert en vervolgens gaat een pedagogisch medewerkster met deze hulpvraag aan de slag. Dit is vrij vreemd, aangezien de pedagogisch medewerkster de professional is. Moet je het signaleren van een hulpvraag daarom aan andere overlaten? Ook op deze vraag zullen we later terugkomen. Om de eerder genoemde ontevredenheid te verminderen, of in zijn geheel te reduceren heeft het Pedagogisch Team besloten om over te gaan op een nieuwe werkwijze. De eerder genoemde externe van buitenaf heeft hen hierbij geholpen, omdat je voor een dergelijk veranderingsproces de nodige knowhow nodig hebt. M et dit onderzoek wordt bekeken of het Pedagogisch Team alle doelen behaald hebben die ze zichzelf aan het consulteren gesteld hebben. Of ze dus daadwerkelijk geprofessionaliseerd zijn en of dat er nog dingen aangepast dienen te worden.

2.6. Profilering van het Pedagogisch Team

SPH Maastricht

25



2.6.1. Wat is profilering? Als we profileren in Van Dale Hedendaags Nederlands opzoeken, vinden we de volgende omschrijving: ‘Het eigen karakter doen uitkomen van’. Zich profileren: ‘Duidelijk maken waarin men zich onderscheidt’. Profilering: ‘Het profileren’. Als we dit toepassen op profilering van een beroepsgroep komen we tot het volgende. Onder profilering van de beroepsgroep verstaan we de wijze waarop de werkers naar andere toe duidelijk maken wat de specifieke werkeffecten zijn van die beroepsgroep. Hiervoor is het belangrijk dat een beroepsgroep exclusiviteit, homogeniteit en groepscohesie bezit. Hier kunnen namelijk beroepsmatige maatstaven aan worden geformuleerd. Dit is belangrijk om helder te krijgen wat je precies gaat profileren. Profilering vindt zowel binnen als buiten een werksituatie plaats. Binnen de werksituatie betekent dit dat de mensen met wie je samenwerkt weten wat de specifieke werkeffecten zijn van jouw beroepsgroep. Buiten de werksituatie betekent dit dat mensen die helemaal niets te maken hebben met jouw beroepsgroep weten wat de specifieke werkeffecten van jouw beroepsgroep zijn. Dit laatste kun je bereiken door beroepsverenigingen, vakbladen en publicaties. Om te profileren dien je zelf je positie binnen de instelling kenbaar te maken. Dit zowel binnen de eigen discipline, als wel naar andere disciplines. Je moet laten blijken dat je kennis van zaken hebt over je specifieke deskundigheid. Ondersteuning zoeken bij beroepsgenoten kan hierbij belangrijk zijn. Als je professioneel bezig wilt zijn, is een actieve opstelling ten aanzien van het belang van cliënten een vereiste. Je moet voor je eigen uitgangspunten uitkomen en niet aan de kant blijven staan. Ook al staan jouw uitgangspunten haaks op de uitgangspunten van anderen. Het kunnen formuleren van het probleem, het onderzoeken van vanzelfsprekendheden, het kenbaar kunnen maken van het hoe en waarom van de eigen uitgangspunten en het eigen handelen is daarom van belang.

Als je je eigen beroepsgroep goed wilt profileren, zul je er naar moeten streven dit op alle niveau’s te doen. Het is noodzakelijk om als beroepsgroep op andere dan de uitvoerende niveau’s in de instelling werkzaam te zijn. Alleen zo kun je profilering bereiken bij zowel de eigen discipline als bij overige disciplines en functionarissen. 2.6.2. Imago Als je bezig bent met profilering van een beroepsgroep, ben je ook gelijk bezig met het imago van een beroepsgroep. Onder imago verstaan we het beeld dat de “buitenwereld”, de diverse publiekgroepen, heeft van het beroep. Het beeld wordt gevormd door het geheel van gevoelens en overtuigingen die men heeft op grond van vroegere ervaringen, kennis en indrukken. Het imago wordt dus gevormd door een veelheid van zaken die door het publiek in verband worden gebracht met deze beroepsgroep. Daarom is er ook een samenhang tussen imago en profilering.

SPH Maastricht

26



Door namelijk naar buiten toe duidelijk te maken wat de werkeffecten zijn van jouw beroepsgroep, verander je de kennis die een buitenstaander heeft. Dit kan invloed hebben op het imago dat iemand omtrent de beroepsgroep heeft. Het imago dat men heeft, bepaalt mede de houding die men aanneemt ten opzichte van deze beroepsgroep. In de huidige samenleving, kun je veelal van de salarispositie van een beroepsgroep afleiden wat voor een imago en welke status een beroepsgroep heeft. Vergelijkend onderzoek naar salarisposities van HBO-ers wijst uit dat de agogische sector een van de slechtst betaalde sectoren is. Binnen deze sector vormen sociaal pedagogisch medewerkers de onderlaag. De vraag is nu, hoe deze beroepsgroep aan zo een lage status komt. Het feit dat het beroep is ontstaan vanuit liefdadigheidswerk, is mede bepalend geweest voor de ontwikkeling van het beroep en het imago ervan. Hiernaast werken pedagogisch medewerkers bijna altijd, binnen de eigen discipline, in teamverband. De verantwoordelijkheid rust hierdoor niet op een persoon, maar wordt met een team gedeeld. Andere agogisch werkers, zoals een maatschappelijk werker, werken binnen de eigen discipline wel alleen. Zij dragen hierdoor ook alleen de verantwoordelijkheid. Dit versterkt als eerste het gevoel van eigenwaarde en werkt hiernaast statusverhogend op de omgeving. De omgeving heeft namelijk meer ontzag voor iemand die alles in z’n eentje moet doen, dan voor iemand die nog altijd terug kan vallen op een team. 2.6.3. Imago van het pedagogisch team in ziekenhuizen In veel ziekenhuizen is er nog niet voldoende erkenning voor een pedagogisch medewerker. Hierdoor blijft hun positie binnen veel ziekenhuizen zwak. Dit heeft verschillende oorzaken. In veel ziekenhuizen, zijn maar een of twee p.m-ers werkzaam. Dit komt de bekendheid van het pedagogisch team niet ten goede Wat we ook zien is dat pedagogisch medewerksters wel eens inhoud geven aan hun functieprofiel, aan de hand van verwachtingen van verpleegkundigen en artsen. Dit kan leiden tot werkzaamheden die pedagogisch niet verantwoord zijn of tot werkzaamheden die niet binnen het takenpakket van een p.m-er vallen.

Op deze manier profileert een p.m-er niet waar hij voor staat. Hij zal duidelijk moeten krijgen aan derden waar de meerwaarde van zijn vakgebied in ligt. Dit kan bijvoorbeeld door en aantal vaste afspraken voor de praktijk vast te leggen. Hierop kan iedereen zich dan beroepen.

SPH Maastricht

27



Als pedagogisch medewerkster in een ziekenhuis, werk je op een heel ander terrein dan de meeste mensen in het ziekenhuis. Hierdoor zul je steeds weer duidelijk moeten maken en verantwoorden naar derden wat jou meerwaarde is. Waarom je bepaalde dingen doet en vindt. Het ziekenhuis is er nu eenmaal op de eerste plaats voor de medische behandeling van een kind. Het creëren van een goede pedagogische situatie voor het kind, heeft aan veel lagere prioriteit. Een pedagogisch medewerkster zal dus moeten proberen een zo optimaal mogelijk pedagogisch klimaat te scheppen, tussen al het medische in. Hiernaast is het voor derden bijna onzichtbaar wat je met pedagogische begeleiding nou daadwerkelijk doet en bereikt. Het gaat er bij spelbegeleiding om wat het kind aan de pedagogische begeleiding beleeft. Dit is niet altijd duidelijk uiterlijk waarneembaar. Hierdoor lijkt het alsof een pedagogisch medewerkster soms niets is aan het doen.

2.7. Effectiever/efficiënter werken Een belangrijke reden waarom het Pedagogisch Team is gaan zoeken naar een nieuwe werkwijze is dat men doelmatiger, effectiever wilde gaan werken. Daarnaast wilde ze dat doen op een manier waarop ze met zo weinig mogelijk middelen toch dat doel zouden kunnen bereiken. Men wilde dus ook efficiënter gaan werken. Het is zo dat iedereen tijdens een werkdag tijd verspilt, met het een of het ander. Soms kan verspilde tijd constructief zijn, omdat het ontspannend werkt. M aar soms kan verspilde tijd ook heel frustrerend zijn. Dat geldt vooral wanneer er tijd wordt verspild aan dingen waarvan je het gevoel hebt dat ze minder belangrijk zijn. Hieronder een aantal tijdverspillende, inefficiënte zaken (Haynes, 2000) • Slechte organisatie. Een slechte organisatie is een van de grootste bronnen van tijdverspilling. Dit kan bijvoorbeeld liggen aan de manier waarop een werkplek is ingericht. Als er tijd besteed moet worden aan het opzoeken van verkeerd teruggezette spullen of tijd wordt verspild door te veel afleiding van bijvoorbeeld andere collega’s, waardoor je voortdurend een taak moet onderbreken voordat deze is afgerond, dan moet je eens opnieuw kijken naar de ruimte waar je werkt. Is die wel efficiënt ingericht? Kan ik hier ongestoord mijn werk doen, zonder dat ik steeds wordt onderbroken, en kan ik alles gemakkelijk terugvinden? • Zulke zaken kun je oplossen door je werkplek zo in te richten dat je een systeem hebt in het opbergen van bepaalde zaken. M aar ook dat je ervoor zorgt dat ze je niet constant komen storen, met bijvoorbeeld de vraag of ze een videoband mogen lenen. Als je een vast uur op de dag afspreekt dat videobanden kunnen worden geleend, dan voorkom je dat je steeds wordt gestoord hiervoor.En als je gestoord wordt, moet je ervoor zorgen dat je meteen weer verder gaat met je werkt en niet weer wordt afgeleid door andere zaken.

SPH Maastricht

28



• Uitstellen. We hebben allemaal de neiging om dingen uit te stellen. Het gaat dan vaak om vervelende, moeilijke, onplezierige of lastige taken die uiteindelijk toch gedaan moeten worden. M aar door bepaalde zaken steeds maar weer uit te stellen, hopen werkzaamheden zich op en wordt de werkdruk steeds maar groter en groter. Omdat bepaalde zaken toch gewoon gedaan moeten worden. • Geen nee kunnen zeggen. Iedereen komt wel eens in een situatie waarin hij meer tijd nodig heeft dan beschikbaar is. Daarom is het belangrijk om “nee” te leren zeggen. Wanneer je te veel hooi op je vork neemt, gaat dat op de eerste plaats ten koste van de kwaliteit van je werk, maar ook van de energie die je hebt om je werkzaamheden te verrichten. Tijdverspillende activiteiten vreten namelijk vaak veel energie, waardoor het werk frustrerend kan worden. Het is dan belangrijk dat je nee leert zeggen tegen zulke zaken. • Wachten. We zijn allemaal teveel tijd kwijt met wachten. Wachten tot een kind naar O.K. gaat, wachten tot een kind een bepaald onderzoek heeft waar je als p.m-er bij moet zijn etc.. Hierdoor is het zeer moeilijk om een planning te maken. Op zulke momenten is de verleiding vaak groot om even niks te doen, tot dat je met het kind mee kan gaan. Zulke momenten kunnen ook gebruikt worden om zaken te gaan doen die ook moeten gebeuren, maar die niet zo’n hoge prioriteit hebben, of gemakkelijk weer aan de kant gelegd kunnen worden. Bijvoorbeeld notulen uitwerken, protocollen opzetten, speelgoed schoonmaken, verdieping. Het is in een ziekenhuis vaak moeilijk om dingen tot op de minuut te plannen, maar op deze manier kun je er wel voor zorgen dat je je tijd efficiënt benut. In dit boek worden meer zaken genoemd die tijdverspillend kunnen, maar die hadden geen betrekking op het Pedagogisch Team.

2.8. Werk aanpassen aan de totale fte’s die beschikbaar zijn Binnen het Pedagogisch Team zijn 5 vaste werkneemsters in dienst. Daarnaast zijn er ieder jaar ook nog een of twee stagiaires 10 maanden werkzaam met ieder een werkweek van 32 uur en als laatste heeft het Pedagogisch Team ook nog een hoofd. Aangezien stagiaires in principe overtallig zijn, beschikt het Pedagogisch Team inclusief hoofd over 3.93 fte’s. Zonder hoofd zijn dit 3.38 fte’s. Bij de oude werkwijze had men het gevoel verantwoordelijk te zijn voor alle patiëntjes die op de kinderafdeling, maar ook op andere afdelingen opgenomen waren. Na verloop van tijd bleek het steeds moeilijker en moeilijker om langs alle kinderen te gaan. Je moest werk laten liggen, wat zich dan weer begon op te stapelen. Ook gingen pedagogisch medewerkster op het einde van de week steeds vaker met een onbevredigd gevoel naar huis, omdat het voor hen niet mogelijk was langs alle kinderen op de afdeling te gaan. Het hoofd is toen gaan nadenken hoe dit anders zou kunnen en een vraag die hier aan vast gekoppeld werd was: “Behoren alle zaken die we nu doen ook wel tot ons takenpakket?” Bij de laatste vraag werd er vooral aan dingen gedacht als materiaalvoorziening, uitleen van videobanden, versiering van de afdeling etc.

SPH Maastricht

29



M en dit soort vragen is men aan de slag gegaan en na verloop van tijd is men met het idee van consulteren gekomen. Doordat andere nu de hulpvraag formuleren, ben je als pedagogisch medewerkster niet meer verantwoordelijk voor alle kinderen die op de afdeling liggen en als je ergens geen tijd voor hebt, kun je ook gaan selecteren. Daarnaast hebben ze ook bepaalde zaken afgestoten, zaken als versiering van de afdeling en de speelgoed voorziening. Zij zorgen er wel voor dat de materialen er zijn, maar ze gaan niet meer langs de kamers of iemand nog speelgoed wil, of versieren de afdeling.

Bij het consulteren is het de bedoeling dat iedereen een vast aantal patiëntjes op een dag begeleid. Om deze aantallen vast te stellen is men gaan kijken naar hoeveel tijd men kwijt is met bepaalde werkzaamheden. Een volledige DOS-test kost bijvoorbeeld 3.5 uur tijd per patiënt. Hierbij is voorbereiding, uitvoering en evaluatie bij inbegrepen. Een OK voorbereiding en begeleiding kost ongeveer een uur per patiënt. M en heeft toen een schatting proberen te maken over hoeveel OK- voorbereidingen, DOS-testen etc. men per week heeft. Daarnaast heeft men de uren van de vaste activiteiten (babyuurtje, activiteit, eten, vaste overlegmomenten etc.) ook bij elkaar opgeteld. Aan de hand van deze optelsom en de beschikbare fte’s is men gaan kijken hoeveel patiënten men ongeveer op een dag kan begeleiden. M en kwam toen tot de volgende aantallen. Als je een hele dag werk, kun je 6 patiëntjes begeleiden. Als je een hele dag werk en je doet de activiteit en het eten, 3 patiëntjes. En als je een halve dag werk ook 3 patiëntjes. Bij alle vormen moet er wel nog ruimte zijn voor een spoedje. Bijvoorbeeld een spoed O.K.

2.9. Hoofddoelstelling van het Pedagogisch Team 2.9.1. De invloed van een ziekenhuisopname volgens Piaget Een van de voorwaarden om het consulteren geslaagd te kunnen noemen, is dat de hoofddoelstelling van het Pedagogisch Team gewaarborgd blijft. Deze hoofddoelstelling is het voorkomen van een ontwikkelingsterugval en/of ontwikkelingsstagnatie van het kind door een ziekenhuisopname. Om te kunnen beoordelen of deze hoofddoelstelling bereikt blijft, moet eerst duidelijk worden waardoor een ziekenhuisopname een ontwikkelingsstagnatie kan betekenen. Dit wordt uitgelegd aan de hand van de theorie van Piaget. Er is een keuze gemaakt uit de verschillende theorieën die gedurende de opleiding zijn aangeboden. Er wordt gekozen voor de theorie van Piaget, omdat deze theorie het beste aansluit bij de uitgangspunten van het Pedagogisch Team. Piaget benadert een kind vanuit de verschillende ontwikkelingsfasen die in zijn theorie naar voren komen.Vanuit deze verschillende ontwikkelingsfasen wordt een eventuele ontwikkelingsstagnatie verklaard. Ook het Pedagogisch Team bekijkt een kind vanuit verschillende ontwikkelingsfasen. Volgens Piaget kan deze ontwikkeling in verschillende stadia worden onderverdeeld. Op verschillende leeftijden verschilt het cognitieve functioneren kwalitatief duidelijk van elkaar. Vandaar dat er ook verschillende stadia te onderscheiden zijn. Piaget maakt een onderverdeling in vier hoofdstadia:

SPH Maastricht

30



1. 2. 3. 4.

Het senso-motorische stadium (0 – 2 jaar) Het pre-operationele stadium (2 – 7 jaar) Het concreet-operationele stadium (7 – 11 jaar) Het formeel-operationele stadium (vanaf 11 jaar)

Het senso-motorische stadium In dit eerste hoofdstadium vertoont het kind eerst alleen reflexen. Een voorbeeld is de zuigreflex. Gewenste effecten voor het kind op een activiteit zijn de stimulans om steeds meer te experimenteren. Door hierbij te oefenen zal het kind steeds meer activiteiten vertonen.Hierbij wordt de aandacht van het kind steeds meer verlegd van zichzelf naar projecten buiten zijn lichaam. Op deze manier leert het kind de buitenwereld kennen. Als het kind naar het ziekenhuis komt, zal het in een volslagen vreemde situatie terechtkomen.

SPH Maastricht

31



Hierdoor wordt zijn oriëntatie op de buitenwereld verstoord. Het kind ontdekt ook het bestaan van het duurzame object( “M ama is er nog wel, ook al zie ik haar niet”). Het krijgt enig besef van tijd en ruimte en begint, in enge zin, te denken in oorzaak/gevolg(“ Als ik mama niet zie en ik ga huilen, dan komt ze”). Tijdens een ziekenhuisopname is het misschien niet mogelijk dat mama altijd aanwezig is. Dit kan voor het kind heel verwarrend zijn. Langdurige scheiding van de moeder, zal juist in deze levensperiode, via protestgedrag tot wanhoop en tenslotte tot onthechting leiden. De lichamelijke toestand verslechtert hierbij. Het pre-operationele stadium Piaget beschrijft dit tweede hoofdstadium als het ontbreken van logische denkstrategieën. Door het onvermogen om logisch te denken, hebben kinderen problemen om onderscheid te maken tussen werkelijkheid en fantasie. Zonder de hulp van een volwassene, die het kind helpt met het aanbrengen van de structuur van de realiteit, kunnen eigen fantasieeen en zo ook angst, de overhand krijgen. Dit aanbrengen van structuur moet wel gebeuren door een volwassene, bij wie het kind het gevoel heeft dat die ‘aan zijn kant’ staat. Het kind kent en vreest de macht van volwassenen namelijk. Gehoorzaamheid en gelatenheid in een vreemde omgeving, hoeven dan ook geen bewijs van acceptatie te zijn, maar kunnen voortkomen uit angst voor de overmacht van die vreemde mensen. Enkele aspecten die het denken van het kind kenmerken in deze periode zijn: Egocentrisme: Het denken van het kind richt zich op de eigen persoon; in de waarneming staat het zichtpunt van het kind centraal en het kind is nog niet in staat zich in de wensen of standpunten van anderen te verplaatsen. Artificialisme: Het kind heeft de neiging om fysische verschijnselen of voorwerpen als het resultaat van menselijk of goddelijk handelen te zien. Een kind dat voor het eerst een regenboog ziet en roept:“dat heeft papa gemaakt.” Realisme: het kind heeft de neiging psychische fenomenen zoals gedachten of dromen, als fysische fenomenen te beschouwen. Kinderen beschouwen dromen als van buiten komend. Alsof de droom iets in de kamer is dat je kunt zien. Animisme: Het kind heeft de neiging om fysische fenomenen of voorwerpen als menselijk te beschouwen; de zon lacht, de tafel is stout. Zo kunnen grote en kleine apparaten in het ziekenhuis als slechte dingen worden gezien die het kind willen opeten. Een infuus kan bijvoorbeeld het bloed ‘opeten’ van het kind. Door vluchten of verbergen, kan het kind proberen aan zijn belagers te ontkomen. Door het ontbreken van logische denkstrategieën in deze fase, is het kind nog niet in staat om verschillende delen van een situatie, logisch met elkaar in verband te brengen. Door de talrijke standjes die het kind in de loop van zijn leven heeft gekregen, kan het zijn ziekte zien als ‘straf’ voor ‘slecht gedrag’. De ziekenhuisopname zelf kan ook als straf worden gezien, omdat het bijvoorbeeld de dag van tevoren een stuk speelgoed van zijn broertje heeft afgepakt. Voor straf moeten ze allerlei onaangename medische ingrepen ondergaan, die door het kind gezien kunnen worden als het opsporen van nog meer stoutigheid. Daarnaast moet het kind dingen doen, waarvan het net geleerd had, dat dit niet mocht. Bijvoorbeeld je naaktheid in het

SPH Maastricht

32



openbaar laten zien en urine laten lopen in een (aangekleefd) plastic zakje. Dit laatste kan het kind het gevoel geven dat het in de broek plast.

SPH Maastricht

33



Het concreet-operationele stadium Het kind kan in dit stadium de wereld om zich heen ordenen, door het toepassen van logisch denken. Het logisch denken blijft in deze fase wel nog beperkt tot datgene dat het kind zelf ervaart of ervaren heeft. Het kind kan dus nog niet in de vorm van hypothetische situaties denken. Het begrijpt alleen nog maar zichtbare, reële verschijnselen. In deze fase is het kind wel in staat onjuistheden of tegenstrijdigheden te ontdekken. Dit kan bijvoorbeeld bij datgene dat zijn ouders zeggen of doen. Een ziekenhuisopname is voor de meeste kinderen een hele nieuwe ervaring. Hiernaast komt het kind met veel (onbekende) mensen in contact. Dit maakt het moeilijk enige ordening in de situatie aan te brengen. Er gebeurt teveel om zich veilig en vertrouwd te voelen. Het is dan ook moeilijk om de ervaring eigen te maken. De aanwezigheid van ouders en begeleiding van ouders is heel belangrijk. Het formeel-operationele stadium In dit stadium komt het abstract-logisch denken tot ontwikkeling. De jong adolescent zet vraagtekens bij of verzet zich tegen het gehele systeem van waarden en normen dat door de ouders of door de maatschappij als geheel vertegenwoordigd wordt. De angsten van ernstig zieke pubers zijn gericht op mogelijk blijvende lichamelijke gevolgen. Een puber leeft toekomstgericht en vreest daarom een gebrekkig functioneren in geslachtelijke relaties en in de uitvoering van een beroep. Als we kijken naar de vier stadia, zien we bij alle stadia dat een ziekenhuisopname voor een kind een angstige en/of moeilijk te hanteren situatie kan veroorzaken. Dit kan gedragsproblemen tot gevolg hebben, die op hun beurt ontwikkelingsonderbreking/ ontwikkelingsstagnatie tot gevolg kunnen hebben. De reden voor de angstige situatie is bij alle stadia anders. Een goede begeleiding tijdens dit ziekteproces, kan veel angsten wegnemen/verminderen. Dit kan gebeuren door angsten bespreekbaar te maken en uitleg te geven wat er precies gaat gebeuren en waarom dit gaat gebeuren. Hierdoor kan het kind beter grip op de situatie krijgen. De ouders zijn de eerste personen die het kind kunnen begeleiden in de ziekenhuissituatie. Een aanvullende begeleiding van een pedagogisch medewerkster is van belang, omdat deze vaak meer kennis heeft over het verloop van een ziekenhuisopname, met alle dingen die erbij komen kijken. Hiernaast kan het zo zijn dat ouders zelf heel onzeker zijn over de ziekenhuisopname van hun kind. In een dergelijk geval is de kans groot dat deze overslaat op het kind. De ouders worden minder bekwaam om hun taak als begeleider goed te vervullen. In zo een geval is het belangrijk dat er een pedagogisch medewerkster is, die de ouders kan helpen bij de ondersteuning van het kind. Ook kan de pedagogisch medewerkster structuur aanbrengen in de ziekenhuisopname door bijvoorbeeld een dagprogramma aan te bieden. Dit geeft het kind een houvast in de moeilijk te hanteren situatie.

SPH Maastricht

34



Uit voorgaande literatuur is duidelijk geworden hoe pedagogische begeleiding kan bijdragen aan het voorkomen van ontwikkelingsonderbreking/ontwikkelingsstagnatie. Bij de nieuwe werkwijze ‘consulteren’, wordt deze begeleiding niet meer aan alle kinderen gegeven. Wordt op deze manier dan nog wel de hoofddoelstelling van het Pedagogisch Team verwezenlijkt?

SPH Maastricht

35



Hoofdstuk: 3 Opzet en uitvoering onderzoek 3.1. De inleiding In dit hoofdstuk wordt duidelijk wat voor een soort onderzoek gedaan is geworden en wat het doel van dit onderzoek is. Tevens wordt er uitleg gegeven waarom dit onderzoek op deze wijze plaats gevonden heeft en waarom net de geselecteerde onderzoekspopulatie gekozen is. Ook wordt er gekeken naar de onderzoekspopulatie, de deelaspecten, de dataverzamelingsmethode en er wordt uitleg gegeven waarom er voor bepaalde onderzoekstechnieken gekozen is.

3.2. De aanleiding Beiden hebben we tijdens ons derde jaar, stage gelopen bij het Pedagogisch Team op de Kinderafdeling van het academisch ziekenhuis M aastricht. Beiden hebben we veel van deze stage geleerd en kijken we met een goed gevoel hierop terug. Tijdens ons stagejaar hebben we binnen dat team meegewerkt in het ontwikkelen van een geheel nieuwe werkwijze samen met een deskundige van buitenaf. Het was zeer interessant en leerzaam om dit van zo dichtbij mee te maken. Vanaf 15 oktober 2001 ging deze nieuwe werkwijze van start, met al voornaamste doel professionalisering. Doelen die hiervan afgeleid werden waren: profilering, effectiever/efficiënter werken en het werk zo goed mogelijk aanpassen aan het totaal aantal beschikbare Fte’s. Over de nieuwe werkwijze is heel zorgvuldig nagedacht. Eerst moest nagedacht worden wat het Pedagogisch Team eigenlijk wilde bereiken. Wat was het belangrijkste doel dat men nastreefde? Na veel praten, discussiëren en herformulering van doelstellingen en mogelijke werkwijzen, kwam men tot de werkwijze die men op dit moment hanteert, “consulteren”. Het Pedagogisch Team is nu een aantal maanden bezig aan een pilot en is nu nieuwsgierig naar het resultaat van deze nieuwe werkwijze. Dit vooral ook omdat hun contact met andere disciplines anders is geworden. Eerste stapte een pedagogisch medewerksters naar een verpleegkundige of arts toe met de vraag of ze van dienst konden zijn bij een kind. Nu moet een verpleegkundige of arts deze vraag zelf formuleren en de pedagogisch medewerkster benaderen met de vraag of ze het kind willen begeleiden. Daarom is het ook erg belangrijk om de nieuwe werkwijze te evalueren bij deze disciplines. Heeft het Pedagogisch Team de nieuwe werkwijze voldoende geprofileerd, maar ook hebben ze zichzelf in der loop der jaren voldoende geprofileerd? Daarnaast is er vooral voor de pedagogisch medewerkster veel veranderd. Zij hadden bij de oude werkwijze een aantal frustraties, die ze graag wilde reduceren. Ze hopen dat door de SPH Maastricht

36



nieuwe werkwijze te bereiken. Daarom richten wij ons onderzoek ook voor een deel op hen, om te kijken en in kaart te brengen of deze frustraties daadwerkelijk weggewerkt zijn door de nieuwe werkwijze en wat hieraan eventueel nog verbeterd zou kunnen worden. Er wordt dus ook gekeken naar waar de knelpunten voor het pedagogisch medewerksters liggen m.b.t. de nieuwe werkwijze. Als laatste is het natuurlijk ook zeer belangrijk dat de ouders en kinderen nog steeds tevreden zijn over de diensten die het Pedagogisch Team levert. Dit ten aanzien van de algemene doelstelling van het Pedagogisch Team. Daarom richten we ons onderzoek ook een voor een deel op hen. Er worden daarom ouders benaderd, die zowel bekend zijn met de oude als de nieuwe werkwijze. Bovenstaande punten en een doses enthousiasme en nieuwsgierigheid van onze kant, hebben er toe geleid dat wij ervoor hebben gekozen, het onderzoek naar het slagen van de nieuwe werkwijze, als onderzoeksopdracht voor ons afstuderen aan de SPH M aastricht te kiezen. Dat betekent voor ons, dat onze afstudeeropdracht in het teken staat van een inventarisatie naar tevredenheid bij andere disciplines, de pedagogisch medewerksters zelf en ouders van sommige patiëntjes, over de nieuwe werkwijze. Door de uitkomsten van dit onderzoek zal duidelijk worden of de pilot geslaagd is en of er definitief kan worden overgegaan op de nieuwe werkwijze en waar eventueel, nog verbeteringen aangebracht moeten worden.

3.3. De onderzoeksvraag De onderzoeksvraag is als volgt geformuleerd: “Zijn de doelen zoals het Pedagogisch Team op de kinderafdeling van het azM zichzelf bij de ontwikkeling van de nieuwe werkwijze gesteld heeft, bereikt?” De doelen die het Pedagogisch Team zichzelf gesteld had waren: 1. Effectiever werken 2. Profilering pedagogisch medewerksters 3. Professionalisering 4. Werk aanpassen aan de totale fte’s beschikbaar bij het Pedagogisch Team. 5. Verdieping van de problematiek van de kinderen We hebben deze doelen ook zo aangehouden, maar hebben het op een andere manier ingedeeld. Dit om het onderzoeken en verwerken van deze gegevens in onze scriptie, te vergemakkelijken. De indeling ziet er als volgt uit: Hoofddoelstelling: Professionalisering De subdoelen zijn:

SPH Maastricht

37



1. Profilering 2. Effectiever, efficiënter werken. • Werk moet beter planbaar worden. • Doelgericht werken. • Verdieping. 3. Werk aanpassen aan de totale fte’s die beschikbaar zijn • Een vast afgesproken aantal patiënten begeleiden op een dag. • M eer voldoening halen uit je werk. 4. Handhaving van de hoofddoelstellingen van het Pedagogisch Team zoals die al bestond voor het invoeren van de nieuwe werkwijze.

Omdat we tijdens ons onderzoek verschillende doelen onderzoeken, richten we ons bij bijna ieder doel op een andere onderzoeksgroep. Ons onderzoek bij artsen en verpleegkundige is vooral gericht op profilering, maar ook een stukje effectiever/efficiënter werken. Het onderzoek onder de pedagogisch medewerkster is gericht op zowel effectiever/efficiënter werken als de verdeling van de beschikbare Fte’s. Tot slot is het onderzoek onder de ouders van patiëntjes die zowel met het oude als het nieuwe systeem bekend zijn gericht op de algemene doelstelling van het Pedagogisch Team. Dit onderzoek is zo breed opgezet, omdat verschillende partijen beïnvloed wordt door de nieuwe werkwijze en alle kanten belicht dienen te worden.

3.4.De doelstelling van het onderzoek M et dit onderzoek willen we bereiken dat het voor het Pedagogisch Team duidelijk is, of ze de doelen die zichzelf gesteld hebben voor het uitwerken en invoeren van de nieuwe werkwijze, ook daadwerkelijk behaald zijn. Dit is van groot belang bij de vraag, of ze dan wel of niet moeten doorgaan met de nieuwe werkwijze en wat er eventueel nog verbeterd zou moeten worden. Het onderzoek is dan ook gericht op drie deelpopulaties. Op de eerste plaats worden artsen en verpleegkundigen mondeling geïnterviewd. Bij hen wordt voornamelijk onderzocht of het doel profilering geslaagd is. M ochten er zaken uit dit onderzoek komen waaruit blijkt dat dat niet voldoende gebeurt is, zal er gekeken worden wat en hoe dat eventueel verbeterd zou kunnen worden. Op de tweede plaats richt het onderzoek zich op de pedagogisch medewerksters zelf. Bij hen wordt voornamelijk bekeken of het doel effectiever/efficiënter werken behaald is en of het totaal beschikbare Fte’s beter is aangepast aan het werk. Dit zal ook gebeuren d.m.v. mondeling interview. Ook hierbij wordt gekeken wat er fout is gegaan en hoe dat eventueel verbeterd zou kunnen worden. Als derde wordt onderzocht of de algemene doelstelling van het Pedagogisch Team ook nog steeds behaald wordt. Dit deel van het onderzoek richt zich op ouders van patiëntjes die zowel

SPH Maastricht

38



met het oude als werkwijze systeem bekend zijn. Aan de hand van deze resultaten zal bekeken worden wat hier eventueel verbeterd zou kunnen worden en op welke manier.

3.5. De onderzoekspopulatie Onze onderzoekspopulatie bestaat uit drie verschillende populaties. Namelijk de pedagogisch medewerksters werkzaam op de kinderafdeling van het azM . Artsen en verpleegkundigen werkzaam op de kinderafdeling en de intensive care van het azM . En ouders van patiëntjes die bekend zijn met zowel het oude als nieuwe systeem. De periode waarbinnen we de verschillende data wilden verzamelen is ruim genomen, om het onderzoek zo uitgebreid mogelijk op te zetten en zoveel mogelijk informatie te vergaren Om de populatie te bereiken is gebruik gemaakt van verschillende communicatievormen. De pedagogisch medewerksters zijn worden benaderd via het hoofd van het Pedagogisch Team. Zij mondeling geïnterviewd geworden. Artsen zijn eerste instantie van de e-mail benaderd met de vraag of ze wilden meewerken. Toen we hierop geen reactie ontvingen, zijn zij nogmaals via

een brief benaderd geworden. Hierop volgend is er telefonisch een afspraak met die artsen die wilde meewerken gemaakt. Bij verpleging is er eerst overlegd met de verschillende unitleiders. De geselecteerde verpleegkundigen zijn daarna mondeling aangesproken geowrden om een afspraak te maken. Ook is er na een afspraak met het hoofd van verpleging, extra interviews met verpleegkundigen gepland 3.5.1. Enquête ouders De ouders naar wie een enquête gestuurd is, zijn op de volgende manier geselecteerd. Eerst is er gekeken welke ouders bekend waren met zowel het oude als het nieuwe systeem. Dat waren er in totaal 16 ouderparen. Omdat op het moment van benaderen van de ouders, 2 ouderparen met hun kind opgenomen waren in het ziekenhuis en zij daardoor in een afhankelijkheidspositie verkeren,zijn zij niet betrokken bij het onderzoek. Vervolgens zijn de 14 geselecteerde ouderparen, telefonisch benaderd geworden en alle 14 waren enthousiast om mee te werken. Dit is 100% van de onderzoekspopulatie. Naar aanleiding van dit telefoongesprek zijn de enquêtes via de post naar gestuurd. Alleen ouderparen die zowel bekend zijn met het oude als het nieuwe systeem zijn worden benaderd, omdat het van belang is dat zij een vergelijking moeten kunnen maken. Als je alle ouders zou benaderen zou het onderzoek te groot worden en is het onderzoek ook van geheel andere aard. Van de 14 verzonden enquêtes zijn er 13 teruggestuurd. Dit is 93%. 3.5.2. Interview gediplomeerde verpleegkundigen en unitleiders Bij de verpleegkundigen is gekozen voor mondeling interview. Omdat mondeling interview veel tijd ( zowel het interview zelf, als de verwerking) in beslag neemt, is er in eerste instantie voor

SPH Maastricht

39



gekozen om in totaal maximaal 10 verpleegkundigen van de kinderafdeling te interviewen. Op de kinderafdeling zijn ongeveer 85 verpleegkundigen werkzaam. Een aantal verpleegkundigen hebben een leidinggevende functie, een aantal verpleegkundigen zijn gediplomeerde kinderverpleegkundigen en een aantal verpleegkundigen zijn nog in opleiding. Deze verpleegkundigen zouden in eerste instantie aselect gekozen worden, evenredig aan het aantal verpleegkundigen werkzaam op een bepaalde unit. Hierbij was er ook gekeken naar welke verpleegkundigen aanwezig zijn op het moment van ons onderzoek en dus niet door ziekte of zwangerschapsverlof afwezig zijn. Op de kinderafdeling van het azM is een A/C unit, met kleinere kinderen en kinderen die aan de monitor moeten liggen. Er is een B unit, met over het algemeen oudere kinderen (vanaf ongeveer 5 jaar) en is een intensive care afdeling. Op het moment van ons onderzoek waren op de verschillende afdelingen het volgende aantal verpleegkundigen werkzaam: Op de A/C kant waren 21 gediplomeerde verpleegkundigen werkzaam. Aan de B kant waren dit 16 gediplomeerde verpleegkundigen en op IC 25 gediplomeerde verpleegkundigen. In totaal zijn er tijdens op het moment van ons onderzoek 62 gediplomeerde verpleegkundigen werkzaam op de kinderafdeling van het azM . Als er vanuit wordt gegaan dat je voor iedere unit een evenredig aantal verpleegkundigen wilt interviewen, met een maximum van 9, kom je tot de volgende cijfers. • A/C unit: totaal 21 gediplomeerde verpleegkundigen!33.9%!3.03 verpleegkundigen=3 • B unit: totaal 16 gediplomeerde verpleegkundigen!25.8%! 2.3 verpleegkundigen=2 • IC unit: totaal 25 gediplomeerde verpleegkundigen !40.3%!3.6 verpleegkundigen=4

M aar omdat de zorg op een IC unit zeer intensief is en men daar werkt in een 1 op 1 situatie, weerspiegelen deze cijfers niet volledig de werkelijkheid. Ook zijn de kinderen op een IC vaak heel erg ziek en zijn ze te ziek voor pedagogische zorg. Daardoor komen er minder consulten van deze afdeling binnen in vergelijking met een B unit, waar heel veel consulten van binnen komen. Ook leek het ons goed toch een aantal leidinggevende verpleegkundigen bij ons bij ons onderzoek te betrekken. De verpleegkundigen zijn daarom op een andere manier geselecteerd geworden. Er is op de eerste plaats voor gekozen een aantal leidinggevende verpleegkundige te interviewen, namelijk de 3 unitleiders. Dit omdat zij naast dat zij verpleegkundigen zijn, door hun positie ook weten wat er onder de andere verpleegkundigen speelt. Aangezien door tijdgebrek niet alle verpleegkundigen geïnterviewd kunnen worden, is het heel nuttig hun mening te weten. Omdat de 3 leidinggevende een andere mening hebben dan gewone gediplomeerde verpleegkundige, zullen hun interviews apart verwerkt worden. Daarnaast wilden we van iedere unit 2 gediplomeerde verpleegkundigen interviewen. Er is gekozen voor gediplomeerde verpleegkundigen, omdat verpleegkundigen in opleiding maar een aantal maanden op de kinderafdeling werkzaam zijn en het voor hen moeilijk is de oude

SPH Maastricht

40



methode met de nieuwe te vergelijken. De gediplomeerde verpleegkundigen op de kinderafdeling zijn hier vaak al een aantal jaar werkzaam en kennen zowel de oude als nieuwe werkwijze van het Pedagogisch Team. Deze verpleegkundigen zijn a-select, oftewel at random geselecteerd en met hen is mondeling met een afspraak gemaakt. Bovenstaande zaken en afspraken zijn met de unitleiders besproken geworden, omdat het hoofd van verpleging een aantal weken afwezig is geweest wegens ziekte. Toen zij weer terug was, is zij ook op de hoogte gesteld van ons onderzoek. Zij gaf toen aan dat ze het jammer vond dat er maar zo weinig verpleegkundigen bij ons onderzoek betrokken werden. We zijn toen met haar in overleg gegaan en hebben besloten meer verpleegkundigen te interviewen. Zo kwamen we in totaal op 15 verpleegkundigen, namelijk 4 verpleegkundigen van de IC, 5 verpleegkundigen van de B-unit, en 6 verpleegkundigen van de A/C-unit. Bij het vast stellen van deze aantallen is gekeken naar de verhoudingen die hierboven ook gehanteerd worden. M aar omdat van de IC unit minder consulten binnen komen, door het soort patiënten wat hier ligt, zijn deze cijfers iets aangepast geworden. Omdat het plannen via de a-select methode zeer veel tijd in beslag neemt, is ervoor gekozen een willekeurige ochtend of middag te nemen voor onze interviews. Van iedere unit is toen de eerste verpleegkundige op de dienstlijst genomen die die ochtend dienst had. Zo zijn alle extra interviews ongeveer in een week tijd kunnen gepland. Een van de interviews die in deze week gepland hadden stond, is helaas niet doorgegaan.Daardoor zijn in totaal 14 gediplomeerde verpleegkundigen geïnterviewd. Zoals hierboven beschreven wilden we ook de 3 unitleiders interviewen. M aar doordat een unitleider de gehele periode dat wij geïnterviewd hebben wegens ziekte afwezig was,zijn er maar 2 unitleiders geïnterviewd geworden. In totaal zijn er 14 verpleegkundigen en 2 unitleiders geïnterviewd geworden.

SPH Maastricht

41



3.5.3. Interview artsen De artsen die benaderd zijn, zijn artsen die op advies van Lilian Limpens hoofd Pedagogisch Team benaderd zijn.Zij wilde hun mening graag weten over het consulteren. Deze artsen zijn in eerste instantie via een e-mail benaderd geworden. Van een arts kregen we de reactie terug, dat hij niet zo geschikt was voor ons onderzoek, omdat hij nauwelijks nog werkzaamheden verrichtte op de kinderafdeling. Hij heeft ons toen twee andere artsen aangeraden. Omdat er op onze e-mail geen verdere reacties kwamen, zijn de geselecteerde artsen, plus een van de artsen die ons was aangeraden, via een brief benaderd. In deze brief(zie ook bijlage) stond vermeld dat als er geen reactie van hen kwam ervan uit werd gegaan, dat ze mee wilden werken. M et alle 4 de artsen hebben is een afspraak worden gemaakt. In totaal zijn er 4 artsen geïnterviewd. 3.5.4. Interview Pedagogisch medewerksters En tot slot is er bij de pedagogisch medewerkster ook gekozen voor mondeling interview. Het Pedagogisch Team bestaat uit 5 vaste medewerksters, een hoofd en op het moment een tijdelijke medewerkster die vanwege zwangerschapsverlof vervangt. Daarnaast is er op het moment ook een stagiaire van de SPH M aastricht aanwezig, maar omdat zij niet met het oude systeem bekend is, wordt zij niet bij het onderzoek betrokken. Omdat vanwege zwangerschapsverlof 2 pedagogisch medewerksters een aantal maanden uit de running zijn en zij nauwelijks aan de pilot hebben deelgenomen, zullen zij niet bij ons onderzoek betrokken worden. Dit is wel zeer spijtig omdat zij pedagogisch medewerksters zijn die al verschillende jaren binnen het Pedagogisch Team werkzaam zijn en zijook een grote bijdrage geleverd hebben aan de ontwikkeling van de nieuwe werkwijze In plaats daarvan zullen zal de tijdelijke medewerkster bij ons onderzoek betrokken worden, omdat zij zowel met het oude als nieuwe systeem zeer bekend is. Omdat het hoofd van het Pedagogisch Team zowel onze opdrachtgeefster is, als onze begeleidster en zij ons ook moet beoordelen, is zij niet bij dit onderzoek worden betrokken. In totaal hebben zijn er 4 pedagogisch medewerksters mondeling geïnterviewd in een interview van ongeveer een uur. 3.5.5. Verdeling van de beschikbare Fte’s Een van de doelen van het Pedagogisch Team, was de beschikbare fte’s beter verdelen over het werk dat gedaan moet worden. Daarom hebben ze zoals eerder beschreven een norm vastgesteld. Deze norm geeft aan hoeveel patiënten een pedagogisch medewerkster op een dag maximaal kan begeleiden. Om nou te kijken of deze norm ook en goede norm is, is er door ons een schema worden opgesteld(zie bijlage voor uitwerking schema ieder afzonderlijk p.m-er) waarop de p.m-ers een maand lang moesten bijhouden wat ze iedere dag gedaan hadden. Op deze manier kun je controleren of de norm die vastgesteld is, ook een juiste norm is. Of dat er aan deze norm eventueel nog iets bijgesteld dient te worden.

SPH Maastricht

42



Tijdens de interviews met de pedagogisch medewerksters is er ook worden gekeken, wat zij van deze norm vonden en of zijn zich hier ook aan hielden.

SPH Maastricht

43



3.6. Deelaspecten De deelaspecten binnen het onderzoek zijn de onderdelen waarin het onderwerp wordt opgesplitst, namelijk de verschillende doelen die onderzocht dienen te worden. Het onderzoek bij artsen en verpleegkundige is vooral gericht op profilering, maar ook een stukje effectiever/efficiënter werken. Het onderzoek onder de pedagogisch medewerkster is gericht op zowel effectiever/efficiënter werken als de verdeling van de beschikbare Fte’s. Tot slot is het onderzoek onder de ouders van patiëntjes die zowel met het oude als het nieuwe systeem bekend zijn gericht op de algemene doelstelling van het Pedagogisch Team. Bij alle deelaspecten geldt het overkoepelende-, hoofddoel van professionalisering.

3.7. De dataverzamelingstechniek Bij de ouders is er gekozen voor de ouders die zowel bekend zijn met het oude als het nieuwe systeem. Bij hen is gekozen voor een schriftelijke enquête met zowel open als gesloten vragen om de volgende redenen; • Je kunt meerdere mensen tegelijk benaderen • Het is anoniem • Het is goedkoper • M inder verwerkingstijd • M akkelijk organiseerbaar • M inder gevoelig voor sociaal wenselijkheid. Er is voor schriftelijk onderzoek bij deze deelpopulatie gekozen omdat dit onderzoek een vrij groot onderzoek is en naar ons idee bij deze doelgroep de minste knelpunten zitten. Bij de pedagogisch medewerksters, als bij artsen en verpleegkundigen is voor mondeling interview gekozen. Voor mondeling interview is gekozen om de volgende redenen; • M inder voorbereiding • Geschikt voor open en ingewikkelde vragen • Veel vragen • Je kunt langer bij een antwoord stilstaan en doorvragen • Emotionele opvang • Goede controle op invullen • Weinig onvolledige lijsten • Relatief weinig non-respons • In relatief korte tijd veel informatie • Je krijgt je informatie op een snelle manier

SPH Maastricht

44



Hoofdstuk 4: Schematische weergave onderzoeksresultaten 4.1. Inleiding In dit hoofdstuk zijn de resultaten van de verschillende interviews onder pedagogisch medewerksters, verpleegkundigen, unitleiders, artsen en de enquête onder de ouders verwerkt in cirkel diagrammen. De gegevens uit de interviews en de enquête zijn op deze manier verwerkt, omdat de volledige uitwerking te uitgebreid is en voor de lezer te veel tijd zou kosten om helemaal door te lezen. Voor diegene die toch de uitgebreide verwerking willen doornemen, is deze terug te vinden in de bijlage. Tijdens dit onderzoek is gekeken naar de doelen die het Pedagogisch Team zichzelf heeft gesteld, voordat het Pedagogisch Team in het azM de nieuwe werkwijze opgezet heeft. Tijdens de interviews is bij sommige vragen extra doorgevraagd naar eventuele knelpunten en oplossingen hiervoor. Deze gegevens staan echter niet in de schema’s vermeld, maar zijn wel terug te vinden in de uitgebreide verwerking in de bijlage. In de schema’s staan de antwoorden van groot naar klein weergegeven. Daarmee wordt bedoelt dat de antwoorden die het vaakst genoemd werden, bovenaan staan in de legenda. Zo is terug te vinden dat bijna alle mensen die bij het onderzoek betrokken zijn, tevreden zijn over de nieuwe werkwijze. Er zijn wel een paar knelpunten, maar tijdens de interviews zijn hier ook al eventuele oplossingen voor geopperd.

SPH Maastricht

45



4.2. Verwerking van de interviews met de p.m-ers. Bij dit onderzoek is gebruik gemaakt van interviews met p.m-ers. Het doel van deze interviews is onderzoeken of de volgende doelen die van tevoren aan het consulteren gesteld waren, bereikt zijn: Effectiever werken Efficiënter werken Verdieping Werk aanpassen aan het totaal aantal beschikbare fte’s Profilering (Hiervoor worden er vragen over rapporteren gesteld, omdat er via de rapportage geprofileerd kan worden) In totaal zijn er 4 p.m-ers geïnterviewd. In onderstaande diagrammen worden de antwoorden weergegeven, die zij op de vragen hebben gegeven. Doordat de p.m-ers meerdere antwoorden op een vraag konden geven, is het totaal aantal antwoorden per vraag niet altijd gelijk aan de 4 p.m-ers. 1 . Wat is vo lgens jou de aan leidin g geweest o m ov er te gaan op een n ieuwe werkwijze? 2 4

De v raag: is er gen oeg p erso neel? Werk zichtbaarder maken T e wein ig gerichth eid bij o ude werk wijze

3

2 . Wat zijn v olgen s jo u de do elen m.b.t h et con sulteren geweest? 1 Zelfde doelen als v raag 1

Effectiever werk en, verbeterin g van rapp ortage, pro filerin g, beter nee zeggen, afn emen werkdruk

3

3 . Ho e vo nd je h et, dat er werd ov ergegaan o p de n ieuwe werkwijze co nsulteren? 1

Po sitief

Negatief

3 SPH Maastricht

46



4 . Wist je bij het starten v an de p ilo t van de nieuwe werk wijze p raktisch gezien precies wat je (n iet) moest doen , en ho e ben je h ier ach ter gek omen?

Wisten wat er p raktisch gezien moest gebeuren, do or de bijeenk omsten met een ex terne deskundige.

4

5 . Is er n aar jouw men ing v an tev oren aan dacht besteed aan even tuele mo eilijk heden die je tegen zou k unn en k omen tijden s h et co nsulteren? (n ee kunn en zeggen , geen co nsulten binn en k rijgen enz.) Nee, geen aandach t aan besteed, maar n iet als gemis ervaren 1 1

3

2

Ja, er is aan dach t aan besteed tijden s de bijeen ko msten met de extern e desk un digen . E r is h ierbij o ok gekeken naar even tuele o plo ssin gen Op lossingen als niet go ed erv aren

Op lossingen als go ed erv aren

6 . Wat v ersta je on der effectiever werk en? Geef aan in je eigen wo orden.

1 Vraaggerich t werken

Do elgerich t werken

3

7 . Heb je h et gev oel dat effectiev er werken doo r het co nsulteren bereik t wo rdt? E n waardoo r? 1 2

Ja, do ordat bep aalde werk zaamheden zijn afgestoten Ja, do or de rapp ortage

1 Ja, do ordat nu o ok een derde duidelijk is wat een p m-er met een k in d do et 2

SPH Maastricht

Ja, do ordat de hulp vraag nu v an derde k omt

47



8. Wat v ersta je on der efficiën ter werken? Geef aan in eigen wo orden.

Beter plan nen en duidelijk e afspraken mak en

4

9 . Heb je h et gev oel dat efficienter werk en do or h et con sulteren bereik t wo rdt? En waardo or? Wo rdt niet bereikt. T eveel discip lin es betro kk en o m afspraken op de afgesp rok en tijd do or te laten gaan .Bereik en doo r: duidelijk ere afsp rak en met andere disciplines (v aak moeilijk/on mo gelijk te plan nen )

1

Wo rdt wel doo r con sulteren bereikt, do ordat n iet meer alle patien ten begeleid h oev en te wo rden

3

1 0. Heb je do or het con sulteren meer tijd v oo r v erdiep in g? Nee, meer tijd vo or verdiepen is er n iet Ja, er is meer tijd 1

3

2 1

T ijd n iet v oo r verdiepen gebruik t, andere zak en worden belan grijk er gev on den T ijd wordt o ok daadwerkelijk vo or v erdiep in g gebruikt

1 1. Krijg je de k ans o m te verdiepen qua o mstan digheden ? En waardo or?

Ja, in staat zich af te sluiten v an o mgevingsgeluiden

2

SPH Maastricht

2

Nee, te snel afgeleid doo r o mgevingsgeluiden

48



12 . Weet je h oev eel patiënten je mag do en v olgen s het co nsulteren? 1

Juiste aantal, maar sp oed OK n iet gen oemd Weet juiste aantal niet direct te beno emen 2 Juiste aantal geno emd

1

13 . Ho ud je je in het algemeen aan h et van tev oren vastgestelde aantal patiënten ? Waaro m? Is dit v oldo ende tijd?

M eestal aan aan tal geh ouden, wann eer tijd ov er, o ver aantal h een . M eestal v oldo ende tijd v oo r v astgestelde aan tallen

4

14 . Wat zijn v oo r jo u de vo ordelen en de nadelen v an een v ast aan tal p atiën ten? Lich t to e. 1

Vo ordeel, meer tijd o ver

1

Vo ordeel, beter ov erzich t 1

1

Vo ordeel, h ouv ast vo or jezelf Vo ordeel, duidelijk heid n aar derden Nadeel, nee zeggen

1

Nadeel, soms in tijdsno od bij halv e werkdagen

2

1

Geen nadeel

15 . Ho u je doo r het co nsulteren een beter gevo el ov er aan je werk (o ver een week gek eken) 1 Ja, je ho eft geen dingen meer te laten liggen

2

Ja, betere samenwerk in g met v erpleegkundigen Ja, meer po sitiev e reacties v an andere disciplines

1

Ja, v eran two ordelijk heid n u meer gedeeld 1

SPH Maastricht

49



1 6. Vind je rap po rteren belan grijk en waaro m? 1 Ja, zo weten o ok andere disciplines wat je doet

Ja, maar moet wel zin h ebben 3

17 . Rap po rteer je iedere k eer en waarom? 1 Regelmatig, bij k orte begeleiding n iet Regelmatig, andere zak en so ms belan grijker gevo nden

3 2

Regelmatig, zou h et vaker willen doen

18 . Is je rapp ortage vo or je eigen gev oel beter geworden do or het con sulteren en in welk o pzicht? (v aker, beter) 1 Ja, h et gebeurt vak er

1

Ja, derden geven dit oo k aan 4

Ja, gerichter n aar do elen to e gerap po rteerd

1 Ja, do or de structuur v an h et rapp ortage formulier

19 . Heb je h et idee dat er wat gedaan wo rdt met je rap po rtage, en wat?

Ja, er wordt h ierov er gecommuniceerd, pm-ers wo rden aangespro ken op de rap po rtage 2

2 Geen idee o f de rapp ortage wo rdt gelezen

SPH Maastricht

50



4.3. Verwerking van de interviews met verpleegkundigen en unitleiders Bij dit onderzoek is gebruik gemaakt van interviews met verpleegkundigen en unitleiders. Het doel van deze interviews is onderzoeken of de volgende doelen die van tevoren aan het consulteren gesteld waren, bereikt zijn: Profilering (zowel van nieuwe werkwijze als van Pedagogisch Team zelf) Efficiënter werken In totaal zijn er 14 verpleegkundigen en 2 unitleiders geïnterviewd. De verwachting was dat de antwoorden van verpleegkundigen en unitleiders duidelijke verschillen zouden vertonen, door de andere functie die zij hebben. Omdat dit niet het geval bleek te zijn, is er besloten verpleegkundigen en unitleiders in dezelfde diagrammen te verwerken. In onderstaande diagrammen worden de antwoorden weergegeven die zij op de vragen hebben gegeven. Omdat er meerdere antwoorden per vraag gegeven konden worden, is het totaal aantal antwoorden per vraag niet altijd gelijk aan 16(14 verpleegkundigen en 2 unitleiders) 1 . Ben t u op de ho ogte dat het p edagogisch team 1 5 ok tober 20 01 een n ieuwe werkwijze, “ co nsulteren” genaamd, h eeft gekregen? Geef in eigen woo rden aan wat dit beteken t. 1 Ja, v ia een co nsultfo rmulier de p .m-er in schakelen vo or pedago gisch e zorg. Ja, meer patiën t gerich t werk en . 15

1 a. Hoe bent u er ach ter gek omen dat h et pedago gisch team een nieuwe werk wijze h eeft op gezet? 1

2

1

In gelich t doo r een p .m-er Via plak katen

9

In gelich t doo r unit-leider Via BOP-o verleg 5

Via de wan delgan gen Zelf nagev raagd bij p.m-er en verplegin g 5

1 b. Weet u waarom h et pedago gisch team is gaan con sulteren ? Zo ja, waaro m? 2

1 Oude werkwijze was niet efficiën t 7

Om duidelijk heid te schep pen Geen idee

3

Om te p rofileren Dit werd oo k in een an der ziek enh uis gedaan 5

SPH Maastricht

51



1 c. Wat v indt u erv an dat het p edagogisch team h aar werkwijze heeft veranderd? In het algemeen po sitief, nadeel te veel p ap ierwerk (met n ame con sult v oo r activiteit en baby -uurtje) In het algemeen po sitief, geen nadelen geno emd

1 3

6

In het algemeen po sitief, nadeel afn ame v an p ersoo nlijk co ntact 4 In het algemeen po sitief, nadeel dat er k in deren tussen wal en schip v allen In het algemeen po sitief, nadeel minder flexibiliteit.

5

2 . Ben t u bek end met de kerntak en v an de p. m-er en welk e zijn dit dan ? 1 Ja (1 3 an twoo rden geven ech ter de werk zaamheden v an een p .m-er weer en n iet de kerntak en ) Nee

15

2 a. Zijn deze kerntak en u duidelijk er gewo rden doo r h et co nsulteren?

5 Nee

Ja

10

2 b. Krijgt u h ierdo or beter zicht op het werk v an de p. m-er? 1

5 Ja

Nee

No g slech ter zicht o p wat een p .m-er do et

9

SPH Maastricht

52



2 c. Weet u waarom deze k erntaken belan grijk zijn ? 2 Vo ork omen/vro eg sign aleren v an p roblemen o p p edagogisch v lak Kin d en o uders duidelijk heid v ersch affen

2

Geen idee

11

3 . W at vin dt u van pedago gische zorg o p de k in derafdeling in h et algemeen? Vindt u dit wel of niet belangrijk en waaro m?

Belan grijk. Pedago gisch e zorg rich t zich o p een ander deel van de zorg dan de medici doen . Op deze manier wordt de zorg comp leter gemaak t. Verp leegk undige hebben n iet de tijd en kenn is v oo r dit deel van de zorg. 16

4 a. Ziet u het con tact met h et pedago gisch team als iets wat binn en uw tak en pak ket v alt, o f ko mt h et co ntact met hen er extra bij? E n waaro m?

Als iets dat binn en h et tak enp ak ket v alt. Je werk t samen aan de zorg v oo r een k ind

16

4 b. Was h et u op 15 o kto ber 2 00 1 duidelijk wat er vo or u v eran derde qua werkzaamh eden in con tact met de p m-ers. ? 1 2 Ja, co nsultfo rmulieren in dien en Ja, geen o chtendo verdrach t meer 7

Nee, n iet precies duidelijk

13

Weet n iet meer o f dat toen bek end was.

SPH Maastricht

53



5 . Ben t u bek end met de nieuwe co nsultfo rmulieren ? 1

Ja

Nee

15

5 a. Wat v indt u v an h et con sultformulier? Is dit duidelijk en ov erzich telijk ? 2 Duidelijk 8

Weten soms n iet wat de gebruik te termen beteken en .

5 Kan geen oo rdeel geven

5 b. Wat zou u h ieraan willen veranderen , v erbeteren? 2 Geen verbeterin gen /v eran derin gen geno emd.

2

Een categorie vo or eten en activiteit erbij T ermen v erduidelijk en

11

5 c. Waarop selecteert u bij het in vullen v an de con sultformulieren? 1

1

Op nameduur, relatie o uder-kind, reden v oo r o pn ame, h oe ziek is h et kin d. Als er wordt gedach t dat een p. m-er iets kan beteken en

1 7 2

3

Bij ieder kind een co nsult uitgeschreven Bij k leintjes als ouders niet veel k omen, bij o udere kinderen bijn a altijd Na bespreking in team Kan geen oo rdeel geven

SPH Maastricht

54



5 d. Overlegt u met de ouders ov er het in vullen v an een co nsultfo rmulier? 2 2

Nee Ja

8

Bij o udere kinderen wel, bij de k leintjes niet 3 Afh an kelijk van de situatie

5 e. Wann eer wordt een co nsult ingevuld? (welk deel van de dag) Waarom? 1 Direct n a de o pn ame

5

Er is geen v ast tijdstip te no emen 9 Na de grote v isite

6 . Als de h ulp van een pm-er n odig is, bijv oo rbeeld bij een spo ed O.K. k unt u h aar dan gemakk elijk bereiken? 2

Gemakk elijk te bereik en

Kan geen oo rdeel geven

14

7 . Wat v in dt u van de tijdsinv estering die u n u mo et leveren in co ntact met de p.m-ers in v ergelijkin g met eerst? Wat zo u er ev entueel verbeterd k unn en wo rden ? 1 T ijdsinv esterin g is min der gewo rden 6

T ijdsinv esterin g is h etzelfde geblev en 9 Kan geen oo rdeel geven

SPH Maastricht

55



8 . Wat v in dt u van de sn elheid waarmee het p edagogisch team in actie ko mt nadat het con sultformulier is in gev uld? Ho e zou dit ev en tueel verbeterd k un nen wo rden ? 1

Ko men snel in actie


15

9 . Ben t u bek end met het rap po rtageformulier? Ziet u punten ter verbetering? 2

Bek en d met rap po rtagefo rmulier. Geen p unten ter verbeterin g

Niet beken d met rap po rtageformulier 14

1 0. Leest u de rap po rtage v an de p. m-er? No oit, af en to e, regelmatig, iedere dag? W aaro m en h oe k omt dat? 1 1 2

Regelmatig

7

Iedere dag Af en toe Niet beken d met de rapp ortage

2

Als in verpleeglijst staat, dat gerapp orteerd is. 3

Als rap po rtage n iet te lan g is

1 1. Wat vindt u v an de rapp ortage van de p .m-er in vergelijk in g met v roeger? Wat zou er even tueel aan v erbeterd kun nen worden? 1 2 M erk t geen v ersch il 5 Verbeterd Zo u con creter k un nen

3


3

SPH Maastricht

M on delinge toelich tin g erbij zou fijn zijn T e summier, mist h et waaro m

5

56



1 2. Heeft u wat aan deze rapp ortage, en do et u wat met deze rapp ortage? 1

1

Krijgt op deze manier een totaler beeld van het k ind Kan hier weinig mee

2

T ip s zijn in h et werk te gebruiken 8 Zo u wat h ebben aan de rap po rtage als deze co ncreter zou zijn Beantwoo rd hulp vraag

2 2


1 3. Wat vindt u er in h et algemeen v an dat het p edagogisch team h aar werkwijze heeft veranderd? 1 Willen bij deze werk wijze blijven , en gev en h iernaast to ev oegin gen

T wijfelt n og o ver o ude o f nieuwe werk wijze.

31

SPH Maastricht

57



4.4. Verwerking van interviews met artsen Bij dit onderzoek is gebruik gemaakt van interviews met artsen. Het doel van deze interviews is onderzoeken of de volgende doelen die van tevoren aan het consulteren gesteld waren, bereikt zijn: Profilering (zowel van nieuwe werkwijze als van Pedagogisch Team zelf) Efficiënter werken In totaal zijn er 4 artsen geïnterviewd. In onderstaande diagrammen worden de antwoorden weergegeven die zij op de vragen hebben gegeven. Omdat er meerdere antwoorden per vraag gegeven konden worden, is het totaal aantal antwoorden per vraag niet altijd gelijk aan de 4 artsen.

1 . Ben t u op de ho ogte dat het p edagogisch team 1 5 ok tober 20 01 een n ieuwe werkwijze, “ co nsulteren” genaamd, h eeft gekregen? Geef in eigen woo rden aan wat dit beteken t.

Ja, de p .m-er wordt do or een verpleegkun dige o f arts in geschak eld bij de zorg v oo r een k ind.

4

1 a. Hoe bent u er ach ter gek omen dat h et pedago gisch team een nieuwe werk wijze h eeft op gezet?

In gelich t doo r h et ho ofd v an h et Pedagogisch T eam middels een brief. Hiernaast was er een in formatiebijeenk omst.

4

1 b. Weet u waarom h et pedago gisch team is gaan con sulteren ? Zo ja, waaro m? Bep erk te middelen

2

Duidelijk heid sch ep pen in wat er v an een p .mer v erwach t kan wo rden

4

Om effectiev er en v raaggerichter te k un nen werk en

2

SPH Maastricht

58



1c. Wat vindt u ervan dat het p edagogisch team h aar werk wijze h eeft veranderd? Po sitief

1

2

Po sitief, maar een groo t n adeel is dat n iet alle k in deren vo orzien wo rden van pedago gische zorg.

1 Negatief.

2 . Ben t u bek end met de kerntak en v an de p. m-er en welk e zijn dit dan ? 1

Ja (3 antwo orden gev en echter eerder de werk zaamheden v an een p .m-er weer dan de kern tak en) Nee 3

2 a. Zijn deze kerntak en u duidelijk er gewo rden doo r h et co nsulteren?

1 Nee

Ja

2

2 b. Krijgt u h ierdo or beter zicht op het werk v an de p. m-er?

1 Nee

Ja

2

SPH Maastricht

59



2 c. Weet u waarom deze k erntaken net de k ern taken zijn van het p edagogisch team?

Ja, do or deze kerntak en k un je h et kind v an uit een an dere in valsh oek ben aderen.

3

3 . W at vin dt u van pedago gische zorg o p de k in derafdeling in h et algemeen? Vindt u dit wel of niet belangrijk en waaro m? 1

2 1

Belan grijk. Er wordt v an uit een an dere in valsh oek naar h et kin d gekeken Belan grijk. Het ziekenh uis is geen plek vo or een kind. P .m-ers v an gen dit v oo r een deel o p. Belan grijk. Het is gebleken dat p sych o-so ciale begeleiding belangrijk is.

4 a. Ziet u het con tact met h et pedago gisch team als iets wat binn en uw tak en pak ket v alt, o f ko mt h et co ntact met hen er extra bij? E n waaro m?

Als iets dat binn en h et tak enp ak ket v alt. W erk t samen aan de zorg v oo r een k in d

4

4 b. Was h et u op 15 o kto ber 2 00 1 duidelijk wat er vo or u v eran derde qua werkzaamh eden in con tact met de p m-ers. ?

Ja, p .m-er moet gericht bij het k in d betro kk en wo rden middels een co nsultfo rmulier

4

SPH Maastricht

60



5 . Ben t u bek end met de nieuwe co nsultfo rmulieren ? 1

Ja

Nee

3

5 a. Wat v indt u v an h et con sultformulier? Is dit duidelijk en ov erzich telijk ? 1


Duidelijk

3

5 b. Wat zou u h ieraan willen veranderen , v erbeteren?

1


Niets

3

5 c. Waarop selecteert u bij het in vullen v an de con sultformulieren?

Op nameduur, h oe ziek en angstig h et kind is. 2

2


SPH Maastricht

61



5d. Overlegt u met de o uders o ver h et in vullen van een con sultformulier? 1

Kan geen o ordeel geven

Denk t dat dit niet gebeurt

3

5 e. Wann eer wordt een co nsult ingevuld? (welk deel van de dag) Waarom? 1


Vo oral tijdens en na de grote v isite

3

6 . Als de h ulp van een pm-er n odig is, bijv oo rbeeld bij een spo ed O.K. k unt u h aar dan gemakk elijk bereiken? Denk t v an wel. In ieder geval no oit klachten geh oo rd van arts-assistenten 2

2 Kan geen oo rdeel geven

7 . Wat v in dt u van de tijdsinv estering die u n u mo et leveren in co ntact met de p.m-ers in v ergelijkin g met eerst? Wat zo u er ev entueel verbeterd k unn en wo rden ? T ijdsinv esterin g is h etzelfde geblev en

1

T ijdsinv esterin g is h etzelfde geblev en. T ijd n u wel effectiev er gebruik t T ijdsinv esterin g is h etzelfde geblev en. Zou meer tijd mo eten zijn v oo r psy cho -sociaal o verleg

2 1

SPH Maastricht

62



8 . Wat v in dt u van de sn elheid waarmee het p edagogisch team in actie k omt n adat h et con sultformulier is in gev uld? Ho e zou dit ev entueel verbeterd k unn en wo rden ?

2

Ko men snel in actie

2


9 . Ben t u bek end met het rap po rtageformulier? Z iet u pun ten ter v erbetering?

Niet beken d met rap po rtageformulier. Arts-assistenten lezen de rapp ortage eerder

4

Omdat geen artsen bekend waren met het rapportageformulier, is verder gegaan met vraag 13.

1 3. Wat vindt u er in h et algemeen v an dat h et pedago gisch team haar werkwijze heeft v eran derd? Go ede zaak. Op deze man ier werk je gestructureerder 1

1 Go ede zaak. Op deze man ier werk je effectiev er

1

1 1

SPH Maastricht

Go ed dat er een duidelijke h ulpv raag k an wo rden geformuleerd. Gro ot n adeel dat niet meer alle k in deren worden bereik t Absoluut tegen Er zo u een s v ergeleken moeten worden met an dere zieken huizen, ho e het aantal p atiënten en p .m-ers zich v erh ouden

63



4.5. Verwerking van enquêtes onder ouders Bij dit onderzoek is gebruik gemaakt van enquêtes onder ouders. Het doel van deze enquêtes is onderzoeken of de hoofddoelstelling van het Pedagogisch Team door de nieuwe werkwijze consulteren gewaarborgd blijft. In totaal zijn er bij 13 ouderparen enquêtes afgenomen. In onderstaande diagrammen worden de antwoorden weergegeven, die zij op de vragen hebben gegeven. Doordat de ouderparen meerdere antwoorden op een vraag konden geven, is het totaal aantal antwoorden per vraag niet altijd gelijk aan de 13 ouderparen.

1 . Ben t u op de ho ogte v an h et feit dat het p edagogisch team p er 15 o kto ber 2 00 1 met een nieuwe werk wijze werk t? Bij ja, wat h oudt dit v olgen s u in ? 1 1 Nee, n iet op de ho ogte 1

Ja, h oudt in dat medewerking v an h et pedago gisch team alleen o p aanv raag gaat. (En ige go ede an twoo rd) Ja, h oudt in dat we geïnfo rmeerd werden do or een medewerkster

1 9

Ja, h oudt een betere begeleiding v oo r de kinderen en ouder in Ja, h oudt meer co ntact met kind in

2 . Weet u wat deze verandering v oo r u en uw k ind betekent? Vraag niet beantwoo rd

1 1

Weten niet wat deze veranderin g beteken t

2

9

Ja, betekent dat we do or verpleegkun dige o p de afdelin g doo rverwezen wo rden n aar h et pedago gisch team Ja, betekent dat h et kind o pgevro lijk t wo rdt middels doe- din gen . Ouders wo rden o ok vo or een deel on tlast (geen gev o lg van con sulteren )

3 . Heeft u veranderin gen op gemerkt vo or u en uw k in d? Nee, geen v eran derin g gemerkt 1 1

Vraag niet beantwoo rd

1 Ja, dat v erp leging o ns soms v ergeet aan te melden bij het p edagogisch team 10

SPH Maastricht

Ja, bij de vo rige op names werd on s zoo ntjes ’s och ten ds 1 uurtje meegeno men n aar h et baby uurtje. Nu was er een dagpro gramma (geen gevo lg van con sulteren )

64



4 . Wat v in dt u van de v eran deringen die u o pgemerk t h eeft? 1 2 Vraag niet beantwoo rd

Po sitief

Negatief

10

5 . Heeft u tegen ieman d gezegd dat u n iet tevreden bent ov er de v eranderingen van de n ieuwe werk wijze, en zo ja, tegen wie? 4

Vraag niet beantwoo rd

Nee

9

6 . Ben t u blij dat er een Pedagogisch team is? 3

Ja, v anwege de begeleiding v an zo wel k ind als ouders. Hierbij wo rden zaken als afleiding v oo r h et kin d, o ntlastin g van de o uders etc. geno emd Ja, v anwege de begeleiding tijden s o peraties en o nderzoeken

1

Ja, o mdat zij de on twik kelin g van het k in d in de gaten h ouden 13

7 . Zijn er vo lgen s u n og din gen die verbeterd k unn en wo rden ?

1

1 Zien geen p un ten ter v erbeterin g

1

10

SPH Maastricht

M isschien meer medewerk ers. Het azM mo et meer geld v rijmaken vo or h et Pedago gisch team Verbeteringen k unn en altijd. Kan geen co ncrete verbeterin g geven Ja, h et doo rgev en v an de nieuwe v eran deringen die er p laats gevo nden h ebben

65



Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen 5.1. Inleiding Naar aanleiding van de voorgaande hoofdstukken wordt in dit hoofdstuk een overzicht gegeven van de conclusies en aanbevelingen die uit de literatuurstudie, de interviews en de enquête naar voren komen. Dit zal gedaan worden aan de hand van de doelen die het Pedagogisch Team zichzelf voor de ontwikkeling van de nieuwe werkwijze, gesteld heeft. Tijdens het onderzoek duidelijk geworden, dat sommige doelen wel bereikt zijn, en andere weer niet. Het Pedagogisch Team heeft zich zeker geprofessionaliseerd, maar hebben ze zich te weinig geprofileerd. Ook vinden alle pedagogisch medewerksters dat er veel effectiever gewerkt wordt, maar efficiënter werken wordt door consulteren weer niet bereikt. De hoofdreden om over te gaan op een nieuwe werkwijze was dat de pedagogisch medewerksters vaak met een ontevreden gevoel naar huis gingen. Dit kwam omdat ze bepaalde dingen helemaal niet hadden kunnen doen, of niet hadden kunnen doen op de manier zoals ze wilden. Een van de conclusies is dat door de nieuwe werkwijze de pedagogisch medewerksters meer voldoening uit hun werk kunnen halen.

5.2. Profilering Conclusies • Het Pedagogisch Team heeft de nieuwe werkwijze goed geprofileerd. Alle geïnterviewde verpleegkundigen en artsen wisten dat er op 15 oktober 2001 gestart werd met de nieuwe werkwijze. Op één verpleegkundige na wisten ook alle verpleegkundigen en artsen in eigen woorden aan te geven wat consulteren betekent. Het was alle verpleegkundigen en artsen duidelijk wat er op 15 oktober voor hen praktisch gezien veranderde. Alleen weet geen enkele verpleegkundige precies was de reden voor het Pedagogisch Team was om haar werkwijze te veranderen. Sommige hebben hier zelf geen idee van. De artsen zijn hier beter op de hoogte van. • De pm-ers hebben het werk zelf niet goed geprofileerd. De meeste verpleegkundigen en artsen kunnen de kerntaken van het Pedagogisch Team niet noemen. In plaats daarvan noemen zij werkzaamheden die daaruit voortvloeien. M aar dan ook maar een beperkt aantal werkzaamheden. Volgens de meeste artsen en verpleegkundigen zijn deze kerntaken ook niet duidelijker geworden door het consulteren. Daarnaast zegt wel bijna de helft van de verpleegkundigen dat het werk van de pm-er door het consulteren beter zichtbaar is geworden. De twee unitleiders beamen dit. Zaken als betere rapportage en het nu zelf formuleren van de hulpvraag worden hierbij genoemd. De meeste artsen vinden daarentegen weer niet dat het werk door het consulteren beter zichtbaar is geworden. Ook hebben een groot aantal verpleegkundigen opgemerkt dat zij door het consulteren veel minder persoonlijk contact hebben met het Pedagogisch Team. Dit komt onder SPH Maastricht

66



andere doordat er veel schriftelijk contact is, maar ook omdat een pm-er niet meer op de afdeling is als hij daar niet hoeft te zijn. Een paar verpleegkundigen voegen hier aan toe dat ze zelfs wel eens vergeten dat er een Pedagogisch Team is, doordat zij hen zo weinig zien. Door een aantal verpleegkundigen wordt opgemerkt dat dit een duidelijk gemis is en dat ze graag meer persoonlijk contact zouden willen.

•

De meeste verpleegkundigen en alle artsen weten waarom pedagogisch zorg op een kinderafdeling belangrijk is. Ze vinden dit zelf ook belangrijk.

Aanbevelingen: • We raden het Pedagogisch Team aan de komende tijd te gaan werken aan de profilering van het werk. Dit zou op de volgende manieren kunnen gebeuren: - Regelmatig klinische lessen voor artsen en verpleegkundigen. In deze klinische lessen kan duidelijk worden gemaakt wat de kerntaken van een pedagogisch medewerkster zijn en welke werkzaamheden hier precies uit voortvloeien. Door uitleg te geven over de kerntaken, geeft je aan waarom deze belangrijk zijn. Door daarnaast ook nog eens aan te geven welke werkzaamheden voortvloeien uit deze kerntaken, weten artsen en verpleegkundigen waarvoor ze een pedagogisch medewerkster in consult kunnen roepen. - Meeloopdag voor nieuwe verpleegkundigen. Dit is iets wat de unitleiders zelf aangedragen hebben tijdens de interviews. We raden het Pedagogisch Team aan voor zo’n meeloopdag een protocol op te zetten. Hierin kun je precies vastleggen wat een nieuwe verpleegkundige of artsassistent allemaal moet weten en wordt er niks over het hoofd gezien. - Meer persoonlijk contact met de andere disciplines. Voornamelijk van verpleegkundigen hebben we gehoord dat zij het persoonlijke contact als een gemis van het consulteren zien. Het is vrij moeilijk om dit probleem op te lossen, voornamelijk omdat de werkkantoren van de pedagogisch medewerksters buiten de afdeling liggen en doordat de ochtend,- en middagoverdracht weggevallen is. M aar toch is het zeer belangrijk voor de profilering dat dit weer bevorderd wordt. Bij de verpleegkundigen hebben is er daarom navraag gedaan, hoe dit eventueel weer bevorderd zou kunnen worden en de volgende ideeën worden hierbij geopperd: 1. Extra mondelinge toelichting van schriftelijke rapportage. Dus als een pedagogisch medewerkster bij een kind is geweest en dit schriftelijk rapporteert, dit ook mondeling toelichten aan de verpleegkundige die die dag verantwoordelijk is voor dit kind. 2. Regelmatig deelnemen aan een middagoverdracht (bijvoorbeeld eens in de twee weken), waarin onduidelijkheden besproken kunnen worden. Hierbij is het niet de bedoeling dat de p.m-er de hele overdracht erbij zit,

SPH Maastricht

67



maar dat er bijvoorbeeld het laatste kwartier wordt vrijgemaakt voor de p.m-er. 3. Eens in de drie maanden overleg met de unitleiders. We vinden dat bovengenoemde suggesties er toe bij kunnen dragen dat er meer persoonlijk contact is. Dit moet dan wel consequent gedaan worden, en niet na verloop van tijd verwateren.

SPH Maastricht

68



5.3 Effectiever werken/efficiënter werken Conclusies: • Effectiever werken wordt bereikt door het consulteren. Alle pedagogisch medewerksters zeggen door het consulteren effectiever te werken. Drie pm-ers verstaan onder effectiever werken vraaggericht werken, een pm-er verstaat onder effectiever werken doelgericht werken. Zaken als betere rapportage, de hulpvraag die nu door derden geformuleerd wordt, afstoten speelgoedvoorziening en je houden aan het vastgestelde aantal consulten worden hierbij genoemd. De laatste twee zaken hebben deels met efficiënter werken te maken. M aar doordat er nu minder patiënten begeleid worden, kan er meer diepgang bereikt worden bij de kinderen die wel begeleid worden. Volgens die pm-ers zou er nog effectiever gewerkt kunnen worden als ze zelf op verpleging zouden afstappen als ze een hulpvraag bij een kind signaleren. • Efficiënter werken wordt niet door het consulteren bereikt. Dit concluderen we als we uitgaan van de omschrijving van efficiënter werken die de p.m-ers gaven; “efficiënter werken betekent werk beter kunnen plannen en duidelijke afspraken kunnen maken.” Dit is ook door hoofd Pedagogisch Team aangegeven. Dit was dan ook wat er met dit doel werd nagestreefd. Drie pm-ers zeggen tijdens het interview dat ze niet efficiënter werken door het consulteren. Dit omdat het werk nog steeds niet goed planbaar is. Dit blijft vrijwel onmogelijk, omdat je met zoveel verschillende disciplines werkt en iedereen weer een andere planning heeft. De pm-ers geven aan dat ze een dag van tevoren wel weten wat ze de volgende dag ongeveer gaan doen, maar kunnen hier bij verschillende werkzaamheden geen tijdstip aan verbinden. Ook wordt er nog vaak vanuit de patiëntenlijst gepland, in plaats van vanuit een consultformulier. Hierop hebben we aan de verpleegkundige gevraagd of het niet mogelijk is de formulieren op de vast tijdstip op de dag uit te schrijven. De meest verpleegkundigen antwoordden dat dat doorgaans direct na de opname gedaan word, omdat er dan meerdere formulieren ingevuld moeten worden M aar kinderen worden door de hele dag heen opgenomen worden en dus niet op een vast tijdstip. Tijdens ons bezoek aan het Sophia Kinderziekenhuis werd ons duidelijk dat plannen niet alleen een probleem in het azM is, maar dat ze daar precies dezelfde problemen ervaren. Volgens drie pm-ers zou er efficiënter gewerkt kunnen worden, als bepaalde dingen beter opgeruimd zouden worden. Dit heeft echter niets met het consulteren te maken. Volgens een pm-er wordt er door het consulteren wel efficiënter gewerkt. Dit omdat je nu niet meer alle kinderen op de kinderafdeling hoeft te begeleiden. De tijd die er is, wordt nu zo optimaal mogelijk benut. Niet alleen, omdat je niet meer bij iedereen langs hoeft te gaan en de speelgoedvoorziening voor een deel is afgestoten, maar ook omdat je hulpvragen die eigenlijk geen hulpvragen zijn kunt afstoten. Dit werd er echter niet bedoeld met efficiënter werken.

SPH Maastricht

69



Aanbevelingen: • Om effectief te kunnen werken is het belangrijk dat je jezelf steeds afvraagt waarom je iets doet, wat het doel erachter is. Door het consulteren is dat gemakkelijker, omdat iemand anders nu de hulpvraag signaleert en formuleert. Aan de hand van deze hulpvraag kun je als pm-er een plan van aanpak opzetten. Daardoor kun je veel bewuster met je werk bezig zijn. Dit werk kun je dan weer inzichtelijk maken door de rapportage. Om effectief te kunnen werken moet je je wel steeds bewust blijven van dit proces en dit proberen na te streven. En dus niet zomaar een spelletje uit de kast trekken. • Efficiënter werken moet gezocht worden in kleinere aspecten. - Kleinere klusjes achter de hand te hebben, als bijvoorbeeld een OK- begeleiding later zal zijn dan gepland. - Nee zeggen bij bepaalde situaties. Er is bijvoorbeeld een nieuwe regel dat er alleen tussen 13.30 en 14.00 uur videobanden worden uitgeleend. Iedereen moet zich dan ook aan deze tijd houden. Dit gebeurt nog te vaak niet. Zo zijn er meer zaken.Hier zijn de p.m-ers zich ook bewust van. - Opruimen en zoeken van bepaalde materialen. Als hier duidelijke afspraken over gemaakt zouden worden en iedereen hield zich hier dan ook aan, dan zou er best tijd bespaard kunnen worden. Zie ook hoofdstuk 2.7 voor extra tips ten aanzien van efficiënter werken. De twee laatste items hebben ook te maken met efficiënt werken, in de zin van je tijd zo optimaal mogelijk benutten.

5.4 Verdieping Conclusies; • We kunnen niet concluderen of het doel meer verdieping wel of niet behaald is. De helft van de pm-ers zegt door het consulteren wel meer tijd voor verdieping te hebben, de andere helft niet. Van de pm-ers die zeggen meer tijd voor verdieping te hebben, zegt een p.m-er dat dit komt omdat ze nu een vast aantal patiënten begeleid, de andere pm-er weet niet of ze specifiek door het consulteren meer tijd voor verdieping heeft. Van de pm-ers die aangeven niet meer tijd voor verdieping te hebben, geeft een p.m-er als reden, dat er nog evenveel patiënten worden begeleid als eerst, waardoor je niet meer tijd hebt voor verdieping. De andere pm-er zegt dat dat komt omdat er nog te weinig nee wordt gezegd. • Niet alle p.m-ers besteden evenveel aandacht aan verdieping. Als je naar de schema’s kijkt, kun je concluderen dat niet iedere pm-er in een maand evenveel tijd besteed aan verdieping. De ene pm-er verdiept zich twee uur en vijf minuten, een ander drie en een half uur en weer een andere pm-er negen uur. Je kunt je afvragen waardoor deze verschillen ontstaan. Is dat omdat de een verdieping belangrijker vindt dan de andere of omdat de een meer met patiëntencontact bezig is dan

SPH Maastricht

70



de ander. Uit de schema’s is dit moeilijk af te leiden, omdat je niet weet hoe lang iemand met de begeleiding van een patiënt is bezig geweest. Voor de verschillende werkzaamheden is hier wel een gemiddelde voor genomen, maar het is de vraag of iedereen deze tijd ook nodig heeft.

•

De helft van de pm-ers zegt dat de omstandigheden het voor hun mogelijk maakt om zich te verdiepen. Twee pm-ers zeggen het tegenovergestelde. Zij kunnen zich op kantoor moeilijk concentreren. Een pm-er zegt wel dat ze professioneler werkt door de verdieping.

Aanbevelingen: • Afspraken maken over verdieping. Verdieping is belangrijk, vooral als je op de hoogte wilt blijven van alle ontwikkelingen. Het is belangrijk dat hier tijd voor vrijgemaakt wordt, maar hoeveel tijd precies? Is het belangrijk dat je je iedere dag een uurtje verdiept of is een uurtje per week genoeg? En waarin moet je je dan verdiepen en moet iedereen de zelfde stukken lezen? We raden aan dat over dit soort zaken nog eens goed gesproken wordt, omdat daar nu nog verschillend mee om wordt gegaan. Daarnaast denken we ook dat het belangrijk is dat je je doelgericht met verdieping bezig bent en dat je niet verdiept om het verdiepen. • Gericht op zoek gaan naar literatuur. Bijvoorbeeld op internet of in tijdschriften. Nu is hier nog niet echt structuur in. Het is aan te bevelen dat iedereen dezelfde literatuur leest, omdat je zo qua kennis op hetzelfde niveau zit. Dit is belangrijk omdat er nu niet meer vaste pm-ers op een afdeling is en iedereen dus overal van op de hoogte moet zijn. • Het moet het voor iedere pm-er mogelijk zijn zich tijdens werktijd te verdiepen. Het is belangrijk dat andere collega’s hen hier niet in storen. Het zou bijvoorbeeld mogelijk moeten zijn dat het op een afgesproken tijdstip rustig op kantoor is voor die personen die zich willen verdiepen. Er zou dan eventueel een bordje op de deur gehangen kunnen worden dat er niet gestoord mag worden. Als iemand met verdieping bezig wil zijn, is er dan ruimte voor.

5.5 Consultformulier/ rapportageformulier Conclusies • Op een verpleegkundigen na zijn alle verpleegkundigen bekend met de consultformulieren. Ook alle artsen zeggen hier bekend mee te zijn, terwijl de arts-assistenten het consultformulier meestal uitschrijven. • Men vindt deze formulieren duidelijk en overzichtelijk als is het soms niet bekend wat bepaalde termen betekenen.

SPH Maastricht

71



Ook missen sommige de categorie baby-uur en activiteit en/of eten. Dit omdat sommige kinderen geen pedagogisch hulpvraag hebben, maar het wel fijn zou zijn als ze hiernaar toe zouden kunnen komen. • Over de snelheid waarmee een consultformulier wordt behandeld en de bereikbaarheid van de pm-er is iedereen tevreden. • De rapportageformulieren zijn duidelijk en overzichtelijk en niemand ziet dingen die hieraan verbeterd zouden kunnen worden. Artsen kunnen hier geen mening over geven omdat ze niet bekend zijn met de rapportageformulieren. Rapportage wordt meer door arts-assistenten gelezen. • De rapportage zelf wordt af en toe tot regelmatig gelezen. Vele vinden het fijn als in de rapportage van de verpleging een aantekening staat als er gerapporteerd is. •

Pedagogisch medewerksters geven aan dat ze hun rapportage verbeterd vinden. Als reden hiervoor geven ze dat ze nu aan de hand van een hulpvraag rapporteren, maar ook omdat ze frequenter rapporteren. Verder geven ze ook aan dat ze niet altijd rapporteren. Dit omdat ze hier niet altijd de tijd voor hebben, maar ook omdat de begeleiding soms zo kort is geweest, dat je hierover niet veel kunt schrijven. • Een aantal verpleegkundigen zien niet veel verschillen met de oude rapportage. Andere vinden de rapportage wel verbeterd. Bijvoorbeeld omdat er nu frequenter gerapporteerd wordt. Daarnaast merken ook een paar verpleegkundigen op dat ze vinden dat pm-ers te lange verhalen schrijven en dat deze veel concreter zou kunnen. Van de andere kant merken de meeste verpleegkundigen op wel iets aan de rapportage te hebben, andere verpleegkundigen zeggen iets aan de rapportage te kunnen als deze concreter zou zijn. Aanbevelingen: • Het consultformulier kan verbeterd worden door een paar kleine aanpassingen. - Op de achterkant van ieder formulier standaard uitleg gegeven, over de betekenis van alle termen. Zo heeft een verpleegkundige of arts deze altijd bij de hand. - Drie nieuwe categorieën op het consultformulier. Eentje met baby-uur, een andere met activiteit en/of eten. Daardoor kunnen ook kinderen die geen pedagogische hulpvraag hebben hier gebruik van maken. Hierdoor schep je als Pedagogisch Team een pedagogisch klimaat voor de hele kinderafdeling en vallen er ook minder kinderen tussen wal en schip. Ook zou het handig zijn als een categorie met anders, namelijk….kwam, voor hulpvragen die niet passen binnen de voorgedrukte categorieën. Een aantal verpleegkundigen gaven namelijk aan dat ze niet wisten waar een specifieke hulpvraag bij thuishoorden. • Aan het rapportage formulier zelf hoeft er naar ons idee niks aangepast te worden. Ook de afspraak dat als er gerapporteerd is, daar ook een aantekening van wordt gemaakt in de rapportage van de verpleging, moet gehandhaafd blijven. Dit omdat dit als een teken wordt gezien dat er iets nieuws vermeld staat. • Aan de rapportage zelf kan er wel het een en andere verbeterd worden.

SPH Maastricht

72



Op de eerste plaats is het belangrijk dat je consequent rapporteert. Voor de begeleiding van ieder kind is een uur vrij gemaakt inclusief rapportage. Tijdens het interview hebben de p.m-ers aangegeven dat deze tijd voldoende is. Daarom is het ook mogelijk dat ze iedere keer rapporteren, wat ook belangrijk is. Natuurlijk moet je niet rapporteren om het rapporteren. Ook is het belangrijk dat je rapportage kort en concreet is. Dat er dus geen uitgebreide verhalen worden geschreven, die eigenlijk niet van belang zijn. Daarom lijkt het ons nuttig als hier nog eens naar wordt gekeken. Dit zou kunnen in de vorm van een workshop rapporteren. De pedagogisch medewerksters hebben dit wel al tijdens hun opleiding geleerd, maar voor velen is dit weer een hele tijd geleden. Op deze manier verbeter je je rapportage en professionaliseer je jezelf.

SPH Maastricht

73



5.6 Verdeling van de beschikbare Fte’s Conclusies: • Het vastgestelde aantal patiënten is een goede benadering van het aantal patiënten dat begeleid kan worden. Dit doel hebben we voor een gedeelte onderzocht door de pedagogisch medewerksters schema’s in te laten vullen (zie bijlage), waarop ze een maand lang moesten bijhouden hoeveel patiënten ze op een dag begeleid hadden. Ook hebben we ze tijdens het interview hier vragen over gesteld. Uit de schema’s is moeilijk af te leiden of het vastgestelde aantal precies een juist aantal is. Dit omdat je bij sommige niet precies kunt zien hoelang het patiëntcontact geduurd heeft en waarom een pm-er die dag bijvoorbeeld een patiëntje extra begeleid heeft. Om dit allemaal precies te registeren kost erg veel tijd en is in feite onbegonnen werk. De bedoeling van deze schema’s was niet precies te registeren hoeveel patiënten een pm-er op een dag begeleid heeft, maar om hier een globale weergave van te krijgen. In grote hoofdlijnen, wordt er niet met opvallende aantallen over het vastgestelde aantal patiënten heengegaan. Ook hebben we tijdens het interview aan de pm-ers gevraagd of ze wisten hoeveel patiënten ze op een dag mochten begeleiden en dat wisten de meeste wel. Op de vraag of ze zich hieraan hielden, werd door alle pm-ers bevestigend geantwoord. Wel voegden twee pm-ers hieraan toe dat ze er soms overheen gingen, omdat een patiëntcontact veel korter was geweest, dan de tijd die hiervoor stond en dat ze dus tijd over hadden. De helft van de pm-ers vind het vastgestelde aantal ook een goed aantal, de andere helft vindt het soms te krap. Dit omdat het aantal bijvoorbeeld is vastgesteld op een dag dat ze acht uur moesten werken, terwijl ze dag daarna maar vier uurtjes werken. Ook kleven er volgens de pm-ers voor,- en nadelen aan de begeleiding van een vastgesteld aantal patiënten • Consulteren draagt bij aan meer voldoening uit het werk halen. De hoofdreden om over te gaan op een nieuwe werkwijze was dat de pedagogisch medewerksters vaak met een ontevreden gevoel naar huis gingen. Dit kwam omdat ze bepaalde dingen helemaal niet hadden kunnen doen, of niet hadden kunnen doen op de manier zoals ze wilden. De pedagogisch medewerksters geven tijdens het interview aan dat ze nu door de nieuwe werkwijze wel de dingen afkrijgen die ze willen doen en daardoor met meer voldoening naar huis gaan. Daardoor kan er geconcludeerd worden dat de hoofdreden om over te gaan op een nieuwe werkwijze door het consulteren grotendeels is verholpen. Aanbevelingen: • Er moet nog eens goed gekeken worden naar het maximale aantal patiënten dat op een dag begeleid kan worden.

SPH Maastricht

74



Het is moeilijk een uitspraak te doen of het aantal fte’s dat nu beschikbaar is, ook voldoende is. Daarnaast is het ook moeilijk om hier iets aan te veranderen, als je daar de middelen niet toe hebt. We denken dat het daarom belangrijker is te kijken naar de manier waarop deze fte’s worden ingevuld. Op het moment zijn er bepaalde afspraken binnen het Pedagogisch Team over hoeveel kinderen ze op een dag individueel mogen begeleiden, met welke neven activiteiten. M aar deze afspraken zijn vrij globaal. Er is nu bijvoorbeeld een heel uur per dag ingeroosterd voor de individuele begeleiding van een kind. M aar doorgaans is deze tijd veel te ruim en ben je bijvoorbeeld na driekwartier of een halfuur klaar. Op zulke dagen heb je best wel tijd voor de begeleiding van een extra kind. Ook heb je de ene dag meer overlegmomenten dan de andere dag. Daarom denken wij dat er nog eens goed naar de afspraken gekeken moet worden en dat de aantallen eerder verhoogd dan verlaagd moeten worden. Wel blijf je met het probleem zitten dat de ene dag aantallen worden vast gesteld voor een dag dat je 8 uur werkt, terwijl je de volgende dag maar 4 uur hoeft te werken. Ook hierbij geldt dat het moeilijk is hier definitieve afspraken voor te maken. En dat het heel belangrijk is dat je hiernaar kijkt op het moment zelf. Wel kunnen dit soort zaken van tevoren voorzien worden en kunnen er dan afspraken over gemaakt worden. Ook is het belangrijk dat je niet te star met bepaalde zaken omgaat en dat je flexibel blijft.

5.7 Algemene doelstelling Conclusies: • De hoofddoelstelling wordt door de nieuwe werkwijze niet meer maar ook niet minder bereikt in vergelijking met de oude werkwijze. Een van de doelen van het Pedagogisch Team was dat, ondanks de nieuwe werkwijze de algemene doelstelling behouden moest blijven. De algemene doelstelling is het voorkomen van een ontwikkelingsstagnatie of ontwikkelingsonderbreking tijdens een ziekenhuisopname. Dit geldt voor alle kinderen die opgenomen worden. Door het consulteren bereiken de p.m-ers niet meer alle kinderen, omdat niet voor ieder kind een consult wordt uitgeschreven. M aar kregen eerder alle kinderen dan pedagogische zorg? En is het noodzakelijk dat ieder kind pedagogische zorg krijgt? Tijdens ons onderzoek hebben wij ouders benaderd die zowel bekend waren met de oude als de nieuwe werkwijze. De meeste ouderparen wisten niet dat er een nieuwe werkwijze was. Er waren ook ouders die dachten dat ze wisten wat het inhield. M aar slechts een ouderpaar wist het daadwerkelijk. Ook hebben de meeste ouderparen de afgelopen maanden geen veranderingen gemerkt. Slecht één ouderpaar heeft echt veranderingen gemerkt die door het consulteren werden veroorzaakt. Op de vraag of alle ouderparen blij zijn dat er een Pedagogisch Team is, wordt unaniem ja gezegd. En de meeste ouders zien ook geen veranderingen voor de toekomst.

SPH Maastricht

75



Hieruit concluderen wij dat de meeste ouders erg tevreden zijn over het werk van het Pedagogisch Team. Op de vraag of ze hun algemene doelstelling nog behalen, kan geconcludeerd worden dat dat niet verschilt met de oude werkwijze. In hoofdstuk 2 heeft u kunnen lezen dat Piaget zegt dat alle kinderen aan hun ziekenhuisopname een ontwikkelingsonderbreking kunnen overhouden. Dus ook kinderen waar op het eerste oog niks mee aan de hand is, of kinderen die maar een of twee dagen opgenomen worden. Van deze kinderen zal bij de nieuwe werkwijze vaak geen consult worden uitgeschreven. M aar ook bij de oude werkwijze vielen deze kinderen wel eens tussen wal en schip. Het is belangrijk dat er voor deze kinderen wel iets is, hiervoor kan gezorgd worden door een gunstig pedagogisch klimaat te scheppen.

SPH Maastricht

76



Aanbevelingen: • Het Pedagogisch Team dient ervoor te zorgen dat er een positief pedagogisch klimaat op de afdeling heerst. Daarmee bedoelen we dat het belangrijk is dat er een bepaalde basiszorg op de afdeling is waar alle kinderen gebruik van kunnen maken. De aanbeveling dat er een aparte categorie komt voor activiteit en/of eten en babyuurtje zal hiertoe al bijdragen. Daardoor kunnen ook kinderen die geen pedagogisch hulpvraag hebben gebruik maken van deze voorzieningen. Kinderen waarbij wel een hulpvraag is, kunnen aangemeld worden door middel van een consultformulier. Je zou er eventueel ook voor kunnen kiezen de activiteit, het eten en het babyuurtje open te stellen voor iedereen. Waardoor het niet meer noodzakelijk is dat er een consult wordt uitgeschreven. Dit raden wij echter af. Uitzonderingen op de regel kunnen voor verwarring zorgen en het is beter dat je consequent blijft. Daardoor weten anderen ook waar ze aan toe zijn. • Het Pedagogisch Team dient de signaleringsfunctie in acht te blijven houden. Dit omdat zij hiervoor opgeleid zijn en zij de professie hebben. Daarmee we bedoelen dat andere disciplines best een hulpvraag kunnen signaleren, maar de pedagogisch medewerkster moet gaan kijken wat er daadwerkelijk aan de hand is en waar het kind precies behoefte aan heeft. Ook moeten de pedagogisch medewerksters letterlijk op de kinderafdeling blijven ‘rondlopen’ en blijven signaleren. Sommige dingen worden gewoon over het hoofd gezien, terwijl het wel belangrijk is dat er iets mee gedaan wordt. Daarom moeten pedagogisch medewerkster ook zelf blijven signaleren. Dit kan ook middels de opnamelijst. Hierdoor hebben ze zelf een overzicht van de kinderen waar geen consultformulier van is binnengekomen. Samen met de eerste aanbeveling zorg je ervoor dat het percentage kinderen dat tussen wal en schip vallen verkleind wordt en dat je zoveel mogelijk kunt voldoen aan de algemene doelstelling. • Versiering van de afdeling een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het Pedagogisch Team heeft een aantal zaken afgestoten, waaronder het versieren van de afdeling. Van een aantal verpleegkundigen hoorden we tijdens het interview terug dat zij dit zeer jammer vinden. We raden het Pedagogisch Team aan om hier samen met de verpleegkundigen een oplossing voor te zoeken. Een van de werkzaam heden van een pedagogisch medewerkster is om een gunstig pedagogisch klimaat te scheppen, waar kinderen zich thuis voelen, is het ook belangrijk dat er een gezellige sfeer op de afdeling heerst. Deze sfeer kun je o.a. met versiering creëren. Het is belangrijk om hier aandacht aan te blijven besteden. Daarnaast zijn de verpleegkundigen op afdeling B2, kinderverpleegkundigen. Het is dan ook mede aan hun om ervoor te zorgen dat de kinderen zich ‘thuis’ voelen op de afdeling. M isschien is het een idee dat dit een gedeelde verantwoording wordt. Dat de ene helft verantwoordelijk is voor het idee en de materialen. Terwijl de andere helft verantwoordelijk is voor de uitvoering. En een volgend kwartaal wordt de taakverdeling omgedraaid.

SPH Maastricht

77



5.8. Eindconclusie Voordat we aan deze scriptie begonnen, hadden we zelf twijfels of dit wel een geschikte manier van werken voor het Pedagogisch Team was. We hadden verwacht dat voornamelijk verpleegkundigen negatiever ten op zichten van de pedagogisch medewerksters en de nieuwe werkwijze zouden staan. Dit gevoel hadden we o.a. door de dingen die we in ons derde jaar stage van de pedagogisch medewerksters vernomen hadden. Ook hebben we van het hoofd van het pedagogisch Team vernomen dat er veel discussies waren naar aanleiding van de nieuwe werkwijze bij de introductie voor verpleegkundigen en artsen. Het Pedagogisch Team had zelf ook verwacht dat er na verloop van tijd nog weerstand zou zijn t.o.v de nieuwe werkwijze en men zette vraagtekens bij de vraag of andere disciplines pedagogische zorg wel zo belangrijk vonden. Deze beelden blijken echter niet te kloppen. Alle geïnterviewden zien de samenwerking als iets wat binnen hun takenpakket valt en niemand wil terug naar de oude werkwijze. Ook zegt iedereen unaniem pedagogisch zorg op een kinderafdeling zeer belangrijk te vinden. Onze eindconclusie is dat consulteren zeker een manier tot professionaliseren is en dat het Pedagogisch Team zich door deze werkwijze geprofessionaliseerd heeft. Er zijn nog een aantal zaken zoals hierboven beschreven waar naar gekeken moet worden en waar ze aan moeten gaan sleutelen. M aar over het algemeen gaat het heel goed en wilt bijna niemand nog terug naar de oude werkwijze. We vinden dat het Pedagogisch Team zeker bij deze werkwijze moet blijven want; “Consulteren is zeker een middel tot Professionaliseren!”

SPH Maastricht

78



Literatuurlijst Boeken • Haynes, M .E. (2000). Persoonlijk Tijdmanagment. Acadmic service •

Boonstra, J.J. Integrale organisatieontwikkelingen; vormgeven aan fundamentele veranderingsprocessen. Proefschrift

•

Krogt van der, T.(1981). Professionalisering en collectieve macht, een conceptueel kader. Vuga- uitgeverij ‘s Gravenhagen.

•

Baarde, D.B. & de Goede, M .P.M . Methoden en techniek

•

Noot, B. (1997). Schrijvenderwijs in het HBO. Baarn: Nelissen B.V.

Scripties • Barten, N (1999). Pedagogisch medewerksters op een polikliniek, een toekomstig beeld? Een onderzoek naar de functie en meerwaarde bepaling van een pedagogisch medewerkster op een polikliniek •

Verkooyen, N. (1997). Ook van spelen wordt je beter! Een onderzoek naar de tevredenheid onder ouders en patiënten over de werkwijze van het pedagogisch team.

•

Reckens, K. (2001). Dagprogramma, een must!

•

Janssen, B. (2000). De polikliniek…werkplek voor de pedagogisch medewerker? Een onderzoek naar de wenselijkheid van pedagogisch medewerksters op de polikliniek.

•

Engelen van, K. (1995). “Weer thuis…..?” Even wennen!

Internet • Sciptie! Hoos, P. & M ires, Y. SPH een beroep in ontwikkeling. www.sph-net.nl

Tijdschrift • Kind en Ziekenhuis. Jaargang 25 (maart 2002). Nummer 1

SPH Maastricht

79



Individuele stellingname Karin Spijkers Werkverdeling Samen met Anke Huijnen heb ik de afgelopen 4 maanden hard gewerkt om dit afstudeerproject te voltooien. In ons derde jaar stage zijn we voorzichtig aan al begonnen met brainstormen, en in september zijn we hier weer verder mee gegaan. Toentertijd zijn we ook al in overleg getreden met Lilian Limpens hoofd pedagogisch team, over de vorm en inhoud van de scriptie. Eind februari 2002 zijn we dan uiteindelijk echt van start gegaan. Anke en ik hebben nooit echt een strakke taakverdeling gehad. We hebben het merendeel samen gedaan. Natuurlijk heeft zij bepaalde dingen ook individueel geschreven en/of verwerkt, net zoals ik, maar er zijn geen stukken die maar van een ons is, omdat de ander alle stukken altijd door las, en eventueel aanvulde. Samenwerking De samenwerking met Anke heb ik altijd als zeer prettig ervaren. Tijdens ons derde jaarsstage verliep deze al zeer goed, en de samenwerking tijdens ons afstuderen was hier zeker een voortzetting van. Ik denk dat deze samenwerking zo goed verlopen is, omdat we elkaar aanvullen. Wat de een niet wist, wist de ander wel. Daarnaast zitten we op een lijn, waardoor je aan een half woord al genoeg hebt. Natuurlijk zijn er wel eens discussies geweest, maar deze discussie zorgden er alleen maar voor dat het resultaat nog beter werd en was het alleen maar een voordeel om samen af te studeren. M ede door haar inspanning en de goede samenwerking ben ik uiterst tevreden over het eindresultaat. Via deze weg wil ik haar dan ook bedanken voor de fijne samenwerking van de afgelopen maanden. “Anke, je was een fijne afstudeerpartner en ik heb veel aan je gehad.” Stellingnames • Ook als je consulteert, kun je toch voldoen aan de algemene doelstelling! • Consulteren, een middel tot professionaliseren! • Door consulteren kun je effectiever werken!

SPH Maastricht

80



Individuele stellingname Anke Huijnen Werkverdeling De samenwerking tijdens deze scriptie verliep zodanig dat het niet mogelijk is om precies aan te geven wie verantwoordelijk is voor welk stuk. De basis van een stuk werd telkens door een van ons beide geschreven. Hierna werd het aan de ander voorgelegd, die na het lezen van het stuk hier op-en aanmerkingen op gaf. Samen hebben we toen bekeken hoe het er uiteindelijk uit zou komen te zien. Samenwerking De samenwerking verliep goed. In het derde jaar hebben we samen stage gelopen. Hierdoor wist je van tevoren al wat je van de ander kon verwachten. Gemaakte afspraken werden door beide nagekomen. De motivatie om aan deze scriptie te werken was bij ons allebei groot. Dit vind ik zelf erg belangrijk als je gedurende langere tijd met elkaar samenwerkt. Verder zijn er natuurlijk wel discussies geweest, maar deze kwamen de scriptie alleen ten goede. Over het algemeen ben ik dan ook tevreden met mijn afstudeerpartner !!!! Stellingen Door het consulteren geef je je pedagogische expertise uit handen! Het is niet mogelijk om in een ziekenhuis een strakke dagplanning te hanteren! Het is noodzakelijk dat het pedagogisch team aan haar eigen profilering blijft werken!

SPH Maastricht

81


Inhoudsopgave. Samenvatting. Voorwoord. Inhoudsopgave. Inleiding 5

Recommend Documents