Inhoud 3. Voorwoord 4

Compilatie van de resultaten tot juni 2011

Inhoud

3

Voorwoord4

Cliënt centraal

 BrabantZorg op het snijvlak van klant en medewerker

7

 Vanboeijen verlegt regie naar locatie

8

 Birkhoven Zorggoed betrekt mantelzorgers bij het werk

9

Visie en strategie

 Amsta verbindt MD met kernwaarden

10

 De Koperhorst verbreedt leiderschap

11

 Corona Wonen gaat landelijk

12

 Het GORS koppelt visie aan besluitvorming

13

 Wielborgh: restaurant als core business

14

Slimmer organiseren

 Hartekamp Groep zet organigram op z’n kop

15

 De Twentse Zorgcentra wil de markt omarmen

16

 DrieGasthuizenGroep zoekt nieuwe taal

17

Ruimte voor de professional

 Cordaan: werkvloer ruimte geven om zelf oplossingen te zoeken

18

 Nebo versterkt de werkvloer

19

 ‘Tijd Voor Onszelf’ bij Interzorg Noord Nederland

20

Zelfsturende teams

 ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente verruilen productiedruk voor Buurtzorg

21

 Thebe: Genoeg gemanaged!

22

 Omring introduceert nieuwe educatieve aanpak

23

Samenwerken en ketenzorg

 Quick wins in verslavingszorg bij SMO Breda en Novadic-Kentron

24

 Malderburch en Dichterbij: integratie door samenwerking

25

Kleinschalig wonen en werken

 Dignis/Lentis: kleinschalig wonen beter leren organiseren

26

 Opella verankert kleinschaligheid met de drijfverenmethode

27

 HWW Zorg: kleinschalig werken uitbreiden met kleine stapjes

28

Colofon29

3 Compilatie van de resultaten tot juni 2011 3

Foto: Marcelis Boereboom

VOORWOORD

Naar een toekomstbestendige langdurige zorg Sinds de start van het programma 'In voor zorg!' is door honderden mensen ongelofelijk hard gewerkt om samen de langdurige zorg te verbeteren. In het programma zijn nu al honderdvijftig organisaties bezig met een eigen plan van aanpak. Daar komen dit jaar nog tientallen organisaties bij. De eerste resultaten van zorgaanbieders die meedoen aan 'In voor zorg!' zijn indrukwekkend. Deze zorgaanbieders hebben de mogelijkheden om de zorg meer cliëntgericht te maken, met meer ruimte voor de professional, herkend en zijn aan de slag gegaan. Medewerkers krijgen de rol die zij wensen en verdienen, en cliënten worden persoonlijk betrokken bij hun zorg. In deze publicatie delen 22 organisaties met u hun verhalen over de wijze waarop zij binnen 'In voor zorg!' aan de slag zijn om het perspectief van medewerkers en cliënten te veranderen. De veranderingen zijn erop gericht om de zorg voor de meest kwetsbare groepen in de toekomst veilig te stellen. Het programma 'In voor zorg!' met de 22 organisaties in deze publicatie als voorbeeld, laat de energie en de creativiteit van de sector zien. Het ministerie van VWS ziet deze omslag en ondersteunt deze. 'In voor zorg!' laat zien dat veld en overheid door gezamenlijke inspanningen in staat zijn om een substantiële en noodzakelijke kwaliteitsimpuls in de langdurige zorg tot stand te brengen. Ik wens u veel leesgenoegen, en inspiratie!

Marcelis Boereboom Directeur-generaal Langdurige zorg Ministerie van VWS

4 Compilatie van de resultaten tot juni 2011

Foto: Rudi Westendorp

Verandering door ondernemerschap

De rapporten over de langdurige zorg buitelen over elkaar heen. Ieder zichzelf respecterend instituut of branche organisatie heeft inmiddels een glossy laten verschijnen dat de zorg toekomst bestendig moet worden gemaakt. Voor hen die de noodzaak daartoe nog niet hebben laten indalen: geld wordt schaars, het aantal zorgbehoevenden neemt op de korte termijn snel toe, en er is slechts een beperkt aantal professionele handen beschikbaar. Is de voorliggende publicatie van In voor zorg! een volgend exemplaar in deze serie? Gelukkig niet. Het is een verademing om te lezen over de invoelbare oplossingen hoe het probleem kan worden aangepakt. Ons werk is dringend toe aan verandering door ondernemerschap. En dat geldt evenzo voor de publieke als de private instellingen. Wie moet dit rapport over In voor zorg! gaan lezen? Het is verplichte kost voor visionairen, bestuursleden en leiding gevenden. Maar als zij de enige lezers zouden zijn dan is de boot gemist. Nee, de prototypische lezer woont op de werkvloer. Het liefst zou je hier en daar een verfrommeld exemplaar in de overdrachtsruimte aantreffen. Vies van de koffievlekken, als bewijs dat het veel wordt gelezen. Het is een boek met ‘plaatjes’ over hoe het anders kan. Om je te laten inspireren. Net als de catalogus van Wehkamp. Met dat verschil dat je uit de catalogus kant en klare producten kunt kopen. Hier moet je het zelf doen. Er zijn ideeen zat. En dat gaat veel verder dan kleinschaligheid en het scheiden van wonen en zorg. Zo zijn er prachtige voorbeelden hoe verwanten meer in de zorg kunnen worden betrokken. Maar nog belangrijker dan de concrete voorbeelden is de aanpak. Hoe kom je tot een idee, en wie bepaald dat jij een goede gedachte hebt? Het antwoord is verrassend simpel en ontwapenend. Kom tot een samenspraak met je clienten en luister! Laat je verrassen dat het reageren op de bel één staat op het lijstje van de bewoners. Dat niet alle hulpbehoevenden elke ochtend in het sop willen. Dat smakelijk kunnen eten zo belangrijk is. Wat is dit alles meer dan het leveren

van passende zorg? Zo simpel is het dus. Maar door alle machinaties zijn we het zicht op de werkelijkheid bijna kwijt geraakt. Als we met ‘centraal op de werkvloer’ georganiseerde ‘brown paper sessies’ de zaken weer op orde krijgen ben ik daar niet op tegen. Maar simpel antwoord geven op de vraag ‘waar doe ik het voor’ zou toch voldoende moeten zijn. Toch wil ik naast mijn enthousiasme een tikje teleurstelling niet verbergen. Te weinig kom ik de woorden effectiviteit en doelmatigheid tegen. Hoe weten we dat een verandering van onze organisatie, onze nieuwe ideeen meerwaarde heeft? Er wordt veel te weinig gemeten. Wat weten we over het gebruik van de nieuwe diensten, de nieuwe aanpak? Wat weten we over de tevredenheid van onze clienten? Wat komt er uit de analyse van de narratieve verhalen? Onterecht gaan wij er van uit dat elke verandering een verbetering is. Maar stel nou dat de goed doordachte veranderingen aantoonbaar niets hebben opgeleverd? Een schande? Niets daarvan. Wees trots en schreeuw het van de daken, dat ze het elders anders moeten aanpakken. En laat je tegelijkertijd inspireren door de met getallen onderbouwde successen van anderen. Betere zorg maakt iedereen blij en laat het ziekteverzuim dalen. Als we dat zo goed weten, zullen we dan maar morgenvroeg beginnen?

Rudi Westendorp Hoogleraar ouderengeneeskunde aan het Leids Universitair Medisch Centrum en directeur van de Leyden Academy on Vitality and Ageing



Foto: BRABANTZORG

CLIËNT CENTRAAL

Je kunt de cliënt pas echt centraal stellen als je ook de medewerker centraal stelt. Bij BrabantZorg zijn twee programmamanagers, Bert Visser en Vincent Bakx, met steun van ondersteuners en ambassadeurs uit de organisatie vrijgesteld om 5.000 medewerkers uit oude patronen te halen. In plaats daarvan leren ze op een creatieve manier te anticiperen op wat de klant wil. De LEAN-methodiek biedt daarbij inzicht in verbeteringen vanuit het perspectief van de cliënt. In voor zorg! helpt mee om het veranderklimaat zo te versterken dat de programmamanagers mensen kunnen enthousiasmeren voor nieuwe oplossingen, zodat de organisatie met minder middelen het beste voor haar klanten bereikt. Het beste met de beschikbare middelen Geld is - zoals overal - ook bij BrabantZorg een schaars 'goed'. Toch is dat geen belemmering om positieve veranderingen door te voeren. Vincent Bakx: "Wij willen klanten helpen door met beschikbare middelen het beste te doen. We willen de organisatie beter aan laten sluiten op de wereld van de cliënt." Bert Visser: "We beginnen op de werkvloer. Want als ergens met succes energie kan worden omgezet in verbeteringen, dan is het wel op de werkvloer." De klantbelofte Er is bij BrabantZorg vijf jaar uitgetrokken om de cliënt echt centraal te stellen. Inmiddels zijn ze bijna twee jaar onderweg. Vincent Bakx: "In het eerste jaar hebben we tachtig experimenten gedaan. De klantbelofte is hier een voorbeeld van. Medewerkers gingen in gesprek met wat klanten nu écht belangrijk vinden in de dienstverlening. Het bleek dat diensten die niet aan zorg zijn gerelateerd, zoals aandacht en welzijn, het hoogst scoren. BrabantZorg beloofde, waar nodig, beterschap.

BrabantZorg op het snijvlak van klant en medewerker



De klantbelofte bestond er vervolgens uit dat medewerkers een bijzondere wens van de klant zouden vervullen als de afgesproken dienstverlening in de beleving van de klanten niet nagekomen werd." De cliëntagenda Een cruciaal onderdeel in de veranderingen bij BrabantZorg is de cliëntagenda. Vincent Bakx: "Er bestond geen eenduidige agenda per cliënt. Alle zorgen dienstverleners rond de cliënt gebruikten hun eigen planning. Elk van deze dienstverleners wist vervolgens niet wanneer de andere dienstverlener iets met de cliënt ging doen, er was geen afstemming. Zo kwam het voor dat de verpleegkundige mevrouw Jansen ophaalde, terwijl een half uur later iemand van de gymvereniging tevergeefs bij haar aanbelde." Het werd dus hoog tijd om de cliënt zijn agenda terug te geven. Deze hangt nu op ooghoogte bij de deur van de cliënt. Iedereen die een afspraak wil maken, noteert dit in de agenda, na afstemming met de cliënt. Dat voorkomt dubbelingen en bevordert dat het aan de cliënt zelf is om te bepalen wanneer welke afspraak wordt gemaakt. Vincent Bakx: "De fysiotherapeut klaagde dat hij op deze manier geen controle meer heeft. Dat klopt ook, het gaat ook niet om de controle van de diverse dienstverleners, maar om die van de cliënt. De cliënt is maatgevend voor de controle van de dienstverleners, en niet andersom." Vincent Bakx: "Bij weerstanden is het zaak om stevig op de rand te blijven zitten en niet vanwege de lieve vrede te snel te kiezen voor een makkelijk compromis. In voor zorg! houdt ons wat dat betreft scherp." BrabantZorg in het kort BrabantZorg levert met 5.000 medewerkers in de regio's Oss, Uden, Veghel, 's-Hertogenbosch en De Bommelerwaard zorg,wonen en welzijn aan 4.000 senioren.


Vanboeijen verlegt regie naar locatie

Foto: VANBOEIJEN



CLIËNT CENTRAAL

Een Goed Leven en Mooi Werk: met dat dubbele uitgangspunt is in korte tijd veel veranderd bij Vanboeijen in Assen. Vanboeijen biedt in Drenthe zorg en begeleiding aan mensen met een verstandelijke beperking. Durven loslaten is bij Vanboeijen het grote geheim. Vervolgens kunnen vanuit simpele principes als ‘Goed Leven en Mooi Werk’ fantastische dingen ontstaan. Niet alleen voor cliënt en medewerkers. Maar ook voor verwanten. In de nieuwe verhoudingen bepalen cliënten, medewerkers en verwanten met elkaar het dagelijks beleid op de locaties. In voor zorg! ondersteunt Vanboeijen bij de implementatie en de verdere ontwikkeling van het overkoepelende verandertraject ‘Regie op Locatie’. Basis voor managementinformatie Goed Leven en Mooi Werk zijn begrippen die zowel vaag als glashelder zijn. Bestuurder Pieter de Kroon: “Dat is ook nadrukkelijk de bedoeling: ieder voor zich weet wat Goed Leven en Mooi Werk is, maar vervolgens geven we daar op persoonlijk niveau onze eigen, unieke invulling aan." Het mooie aan de situatie bij Vanboeijen is dat die eenvoudig aandoende waarden doorlopend op elk niveau van de organisatie expliciet als referentiekader worden gebruikt. Pieter de Kroon: “Het is de basis van onze managementinformatie." De kernwaarden Goed Leven en Mooi Werk komen samen in een nog opvallender innovatie van Vanboeijen: Regie op Locatie. Dat wil zeggen dat klanten, medewerkers en zeker ook verwanten met elkaar bepalen welke prioriteiten op locatieniveau worden gesteld. De locatie is het platform waarop Goed Leven en Mooi Werk gestalte krijgen. Om vaart en scherpte in de koers te houden, is Regie op Locatie ondergebracht in een projectorganisatie. Nieuwe rol van verwanten Het meest in het oog springend binnen Regie op Locatie is de invloed en betrokkenheid van de verwanten. Gaandeweg krijgen alle 180 locaties een Verwantenraad die op de locatie het dagelijks bestuur vormt. Deze lokale Verwantenraad praat inhoudelijk mee over ontwikkelingen op de locatie.


De positie van de verwant is in de nieuwe opzet meer en meer die van partner in de zorg. Projectleider Regie op Locatie Suzanne Kars: “Verwanten kunnen meebeslissen over locatieplannen en over de uitvoering daarvan. Op sommige locaties werken verwanten mee aan het opstellen van de locatiebegroting. Er is zelfs al een locatie waar verwanten meedenken over competentieprofielen van de locatiemedewerkers." Ton van der Meer is als ouder van een cliënt bij Vanboeijen lid van de Centrale Verwantenraad. Hij zegt: “Alleen een zak geld helpt niet om alles goed te organiseren. Je moet andere dingen doen. Enthousiasme groeit als medewerkers en ouders ook echt meer inbreng krijgen en als je ouders deelgenoot maakt van de financiële situatie op een locatie." Valkuil Vanboeijens bestuurder Pieter de Kroon wijst op een valkuil bij ingrijpende operaties zoals die nu in zijn organisatie gaande zijn. “Je moet als je dit soort dingen gaat doen, je basisstructuur op orde hebben. Toen ik hier tien jaar geleden kwam was deze organisatie bijna failliet. In zo’n situatie kun je onmogelijk gaan verwijzen naar zoiets als Mooi Werk en Goed Leven. Dan moet je eerst het huis op orde maken." Hij wijst er ook op dat tot en met 2012 Vanboeijen in een fase van opbouw is. “Er is in mijn ogen pas echt sprake van kwaliteit als je het met elkaar kunt hebben over ontmoetingen en over wat je raakt. Dat zijn broze dingen die je niet in een systeem kunt zetten. Echte kwaliteit gaat niet over systemen, maar over wat mensen bezielt." Vanboeijen in het kort Vanboeijen biedt in Drenthe zorg en begeleiding aan mensen met een verstandelijke beperking. Er werken 1.000 mensen die zich inspannen voor ongeveer 1400 cliënten. Vanboeijen heeft locaties in Assen, Broekhuizen, Grollo, Hoogeveen, Meppel, Roden, Steenwijk en Anderen.

Foto: HWW ZORG

CLIËNT CENTRAAL

Birkhoven Zorggoed in Amersfoort streeft ernaar om mantelzorgers een actieve rol te geven. De deelname van mantelzorgers blijkt belangrijk te zijn voor het succes van kleinschalig wonen. In voor zorg! is bij Birkhoven Zorggoed vooral beleidsmatig en financieel aan het adviseren. Het plan van aanpak richt zich op drie verbeteringen: het vinden van meer financiële ruimte, een planmatiger beleid en een efficiëntere bedrijfsvoering. De LEAN-methode is de rode draad in de verbeteringen. Uiteindelijk doel is om de positie van kleinschalig wonen te verstevigen. Onderdeel van de versteviging is een heel menselijk instrument: de verwant. Lagere drempel om langs te komen Diana Hendriksen is zorgcoördinator bij Plataan, een kleinschalige woonvorm binnen Birkhoven Zorggoed. Ze stelt: “De clou is: zorg dat je goede contacten hebt en bouw vandaar uit verder. Als een nieuwe bewoner bij ons komt wonen, is de familie oververmoeid en emotioneel. In het begin blijven ze ook weg. Je moet ze dan niet bestormen. Het is heel moeilijk om met het dementieproces van een naaste om te gaan. Je moet je voortdurend afvragen: hoe zou ik het willen als ik bij mijn vader kwam?” Ze vervolgt: “Veel mensen vinden het lastig hun dementerend familielid op te zoeken, ze hebben geen gespreksstof, ervaren geen contact met hun familielid. Door ze te betrekken bij de dagelijkse zorg voor de cliënt wordt de drempel lager om bij vader of moeder langs te komen, ze vinden het zelfs gezellig. Een voorbeeld is onze tuin, een ondergeschoven kindje. We hadden er gewoonweg geen tijd voor en we hadden ook helemaal geen tuingereedschap. Een schoonzoon van één van onze cliënten ergerde zich aan het onkruid. Hij kaartte dit bij ons aan en zo kwam het dat hij zelf een snoeischaar meenam en aan de slag ging. Nu houdt hij de tuin regelmatig bij. Die familie zorgt ook voor bloemen in de vaas op de groep. Hij geeft zelf aan dat hij het erg prettig vindt iets te doen te hebben bij zijn schoonvader."

Birkhoven Zorggoed betrekt mantelzorgers bij het werk



Communicerende medewerkers Wat bij locatie Plataan gebeurt, is kenmerkend voor de nieuwe cultuur bij Birkhoven Zorggoed. Medewerkers treden meer naar buiten en anticiperen beter op cliënten en verwanten. Het cultuuronderzoek op basis van de methode Quinn heeft de cultuur op meerdere aspecten doorgemeten. Bestuurder Henk Hutten: “Belangrijkste uitkomst voor ons was de vaststelling dat wij behoorlijk intern gericht waren. De laatste vijf jaar zijn onze medewerkers wat dat betreft veranderd van consumerende medewerkers in communicerende medewerkers. Mensen zijn niet meer passief en vallen niet meer stil als in een groep met een manager erbij over ontwikkelingen in het werk wordt gesproken. Ze participeren, zijn actief en willen experimenteren." Zorgcoördinator Diana Hendriksen wijst er in dit verband op dat de insteek om actief verwanten te betrekken bij de dagelijkse praktijk van Plataan, ook leidt tot een betere band met de cliënt: “Door de betrokkenheid van de familie leren wij de bewoners veel beter kennen en kunnen we onze zorg ook beter op hen afstemmen." Birkhoven Zorggoed in het kort Birkhoven Zorggoed (400 medewerkers) en (450 cliënten) biedt zorg aan ouderen in Amersfoort. De organisatie maakt deel uit van De opbouw. Er zijn zes locaties, onder meer kleinschalige woonvormen voor dementerende ouderen, een woonzorgcentrum en het verpleeghuis. Op de locatie van het verpleeghuis komt binnenkort kleinschalige nieuwbouw.


Amsta verbindt MD met kernwaarden

Foto: AMSTRA



Visie en Strategie

Amsta is een veelzijdige zorgaanbieder in Amsterdam die is ontstaan uit een fusie. De afgelopen jaren hebben verschillende organisatieveranderingen en externe ontwikkelingen, zoals de invoering van de zorgzwaarte financiering, veel aandacht gevraagd. De komende jaren staat de ontwikkeling van medewerkers en leidinggeven meer centraal. Daarom is Amsta in 2010 gestart met een management development-traject. Voor de uitwerking en uitvoering hiervan heeft Amsta de hulp van In voor zorg! gevraagd. Leiderschap en kernwaarden Het aangrijpingspunt voor ontwikkeling zit in de kernwaarden die Amsta voert: persoonlijke, professionele, praktische en liefdevolle zorg. Met als visie-statement ‘Iedereen telt’. Hester Keesmaat, secretaris van De Raad van Bestuur: “De kernwaarden worden nog niet door iedereen op dezelfde manier uitgedragen. De invulling verschilt." Peter van Wijk, In voor zorg-coach, vult aan: “De competenties en de uniforme stijl die het leiderschap in lijn met deze waarden zouden moeten kenmerken, zijn in de praktijk nog onvoldoende aanwezig.” Dit soort onduidelijkheden wreekt zich op verschillende wijzen: van een nog niet goed uitgekristalliseerde jaarplancyclus tot een te hoog verzuimpercentage; van haperende communicatie tot het ontbreken van het strategisch opleidingsbeleid voor het middenkader. Amsta is zich dat bewust en wil de zaak weer snel in orde maken. Om deze zaken aan te pakken heeft Amsta samen met de In voor zorg-coach Peter van Wijk een gedetailleerd management development-programma opgesteld. Het MD-programma is gericht op ontwikkelingen van leiderschap op strategisch en tactisch niveau, op het operationaliseren van de Amsta-waarden, bedrijfsvoering en de jaarplancylcus. Ook het versterken van de werkvloer is hierbij van belang. De verwachting is dat door het MD-traject de kwaliteit van de dienstverlening toeneemt, de professionaliteit van de medewerkers wordt versterkt en het personeelsverloop afneemt.


Implement-leren Een vitaal onderdeel van het MD-programma is het concept van implement-leren. Dat is een leerproces dat persoonlijke doelen en teamdoelen met elkaar verbindt. De persoonlijke ontwikkeling als manager en de doelen die een team en samenwerkende teams beter laten functioneren, gaan in deze opzet hand in hand. Vaak wordt in dit soort leersituaties alleen het middenkader aan het werk gezet. Dit gaat niet op voor Amsta. Hester Keesmaat: “Ook De Raad van Bestuur en het directieteam doen mee. Je kunt zeggen dat bij ons echt elk bestuurs- en managementniveau bijdraagt aan de verbeteringen." Organisatiebrede kaders en het gevoel van gedeelde waarden geven het educatieve pakket samenhang. Peter van Wijk wijst op een onderschat leereffect: “Bij het leren van verbeteringen denken we vaak aan verticale verbindingen. Aan het verbeteren van de samenhang in de lijn tussen directie en uitvoerend medewerker. Maar wat we wel eens vergeten is kijken hoe je collega’s het doen en vooral wat je aan elkaar kunt hebben. Dat laatste waren we een beetje kwijt.” Amsta in het kort Amsta (2.200 medewerkers) en (450 vrijwillligers) bieden zorg en ondersteuning aan 2.400 cliënten. Amsta is een zorgorganisatie in Amsterdam die persoonlijke ondersteuning, wonen, zorg en welzijn biedt aan ouderen en mensen met een verstandelijke beperking. Amsta is in 2007 ontstaan uit een fusie van drie Amsterdamse zorgorganisaties.

Foto: DE KOPERHORST

Visie en Strategie

De Koperhorst is in Amersfoort een betrekkelijk kleine organisatie gericht op ouderenzorg die haar zelfstandigheid koestert. Ouderenzorg. Dat gaat al 37 jaar goed. Maar met de komst van de nieuwe financiering ziet de Koperhorst dat de toekomst beter kan worden geborgd. Een van de knelpunten is dat de bestuurder Irene Vriens in feite het gehele strategische management doet. “We kennen geen managementteam. We hebben wel elke maand een stafoverleg. Dat gaat goed, maar het niveauverschil binnen de stafmedewerkers is groot. Bovendien hebben we een groot probleem, als ik bij wijze van spreken onder de tram loop”, aldus Irene Vriens. Er worden nu voorbereidingen getroffen voor de komst van een managementteam, waarvan de leden binnen de gegeven portefeuilles ook strategische verantwoordelijkheden krijgen. Geen missers veroorloven Nieuw element wordt ook de vorming van een facilitaire dienst met een facilitair manager. Een van de speerpunten van deze manager is het restaurant dat aantrekkelijker wordt voor zowel intramurale cliënten als voor mensen uit de omgeving. Een krachtig managementteam, betere service en andere en nieuwe projecten, hebben veel te maken met nieuwe financiële regels voor de langdurige zorg. Irene Vriens: “Werken met ZZP’s betekent werken met smalle marges. In dat licht kunnen we ons geen missers veroorloven. Bovendien moeten we flexibel zijn en voldoende onderscheidend vermogen hebben naar de buitenwereld." Ondersteuning van niet-geïndiceerde cliënten Met de verbreding van het leiderschap staan er ook nieuwe projecten op stapel. ‘Thuis in de wijk’ bijvoorbeeld. Dit richt zich op mensen zonder een WMO-indicatie. Irene Vriens: “Het gaat om mensen die zorg nodig hebben, maar niet genoeg om binnen de grenzen van een indicatie te vallen. Voor een schappelijk bedrag kunnen wij hen allerlei ondersteuning bieden. Als deze mensen later alsnog binnen de grenzen van een indicatie vallen, weten ze de weg naar onze organisatie te vinden."

Koperhorst verbreedt leiderschap



Bijkomend voordeel is natuurlijk dat de Koperhorst bij deze nieuwe service geen last heeft van woonkosten. In het algemeen wil de Koperhorst meer gaan betekenen voor de wijk. Het restaurant met keuzemenu’s, koffie-arrangementen en aanverwante evenementen speelt een belangrijke rol als ontmoetingsplaats voor de wijk. Er staan meer projecten op stapel. Zoals de bouw van 70 woningen op het eigen terrein en de realisatie van woongroepen voor 8 dementerende bewoners per groep. De eerste groep van 8 bewoners met een ZZP 4 en hoger start 8 juni. In voor zorg! zet mensen in juiste mindset De Koperhorst gaat in korte tijd een hoop veranderingen realiseren. Bestuurder Irene Vriens spreekt van een nieuwe ervaring: “We zijn – zoals zoveel organisaties altijd goed geweest in het bedenken van nieuwe zaken, maar implementeren en borgen daar kwam het nooit zo van." Nu wel dus. In voor zorg-coach Trudie Siegerink is tot eind 2011 het vliegwiel achter de projecten. Ze coacht bovendien de teamleiders. Trudie Siegerink: “Het is vooral een kwestie van mensen in de juiste mindset zetten. Het loopt op rolletjes." De Koperhorst in het kort Stichting Verzorgingshuis De Koperhorst staat met 120 medewerkers en 80 vrijwilligers klaar voor 88 intern wonende cliënten. Ook levert De Koperhorst zorg in 110 extramurale woningen. Daarnaast wordt er 7 dagen in de week aan maximaal 24 personen dagverzorging geboden aan zowel interne als externe cliënten. Binnen De Koperhorst zijn bovendien 25 pg-plaatsen. Hier levert een collega-organisatie de zorg.


Corona Wonen gaat landelijk Foto: CORONA



Visie en Strategie

Corona Wonen heeft sinds 1 juni 2011 heel Nederland als werkterrein. Elke oudere Nederlander kan Corona bellen om aan huis een ondersteuningsarrangement voor wonen en zorg te bestellen. Corona Wonen is geen instelling, maar een label. In 2006 startte deze franchiseformule. Palet (Leeuwarden), Antaris (Amsterdam), de Swinhove Groep (Zwijndrecht) en de Wielborgh (Dordrecht) beten de spits af. 23 zorgorganisaties hebben zich inmiddels bij dit label aangesloten, waarvan tien organisaties ook met In voor zorg! meedoen. Corona is een franchiseformule, de eerste in de langdurige zorg. Geen harde franchise, zoals McDonalds, maar een zachte met – niettemin – heldere afspraken. Corona is voor de deelnemers belangrijk voor hun ontwikkeling; inhoudelijk maar ook financieel. Met 23 organisaties heb je nog geen landelijke dekking. De grootschalige strategie wordt echter mogelijk door de aansluiting bij Lekker Leven dat landelijk gemaksdiensten levert. In voor zorg! is niet op het landelijke niveau betrokken bij Corona Wonen.

Werkt het? Werkt de formule van Corona Wonen? Guus Bannenberg: “In Zwijndrecht doet Swinhove als Corona-deelnemer met zeven zogeheten ‘Zorgeloos Wonen’-projecten mee. Dat levert 25% minder intramurale zorg op dan gemiddeld in Nederland. In de gemeente Zwijndrecht (45.000 inwoners) scheelt dat 5 miljoen euro per jaar. Tegelijkertijd kunnen we 24 uur per dag zonder wachtlijsten direct acute zorg leveren." Het resultaat van Corona-participant Swinhove is ondermeer te danken aan afspraken met woningcorporaties over vrijkomende woningen die in geval van nood onmiddellijk kunnen worden toegewezen. Bannenberg: “Vervolgens leveren we volgens de Corona-formule alle zorg en ondersteuning die nodig is. Met deze strategie besparen we geld en vangen we de vergrijzing op." Minder intramurale zorg betekent een verdere scheiding van wonen en zorg. Zorgorganisaties hebben hierdoor minder financiële ballast.

De formule Corona biedt een formule voor wonen en zorgen. De deelnemers voeren die formule uit. Corona zorgt voor kwaliteitstoetsing en scholing en actualiseert de formule aan de hand van ervaringen en nieuwe inzichten. Guus Bannenberg is bestuurder van zorgorganisatie Swinhove Groep in Zwijndrecht en leidt de stichting Corona Wonen. Hij stelt: “Wij bewandelen een derde weg. Tussen aanbodgericht en vraaggericht werken in. Vraaggericht werken lijkt de oplossing voor alles, maar dat is het niet. We hebben het over een vergrijzende samenleving, sterk stijgende kosten en tekort aan personeel. De gemiddelde 80-plusser kan de werkelijke kosten voor zorg en begeleiding niet opbrengen. En het is de vraag hoe lang AWBZ, WMO en zorgverzekeringen financieel de hand reiken om vraaggericht werken volledig te financieren."

Parallellen Er liggen volgens Guus Bannenberg duidelijke parallellen tussen visies van Corona en In voor zorg!. Niet voor niets zijn tien Corona-participanten ook deelnemers aan het In voor zorg-programma. Guus Bannenberg: “De parallel ligt in het vinden van vernieuwende betaalbare concepten voor oudere, vaak kwetsbare mensen."


Corona wonen in het kort De formule van Corona Wonen speelt in op de scheiding van wonen en zorg. Dit sluit aan bij het kabinetsbeleid. Het kabinet wil dat mensen die langdurige zorg vanuit de AWBZ nodig hebben meer mogelijkheden hebben om de door hen gewenste woonvorm te kiezen. Het financieel scheiden van wonen en zorg voor betekent concreet dat de AWBZ aanspraken zo wijzigen dat het wonen daar niet langer deel van uit hoeft te maken.

Foto: HET GORS

Visie en Strategie

Het GORS is een Zeeuwse organisatie voor de ondersteuning en zorg van mensen met een handicap. Met 82 locaties met recht een organisatie die kleinschalig wonen waarmaakt. Lastig om te financieren. Het drukken van kosten met meer efficiency en meer effectiviteit staat dan ook hoog op het urgentielijstje van het GORS. Maar er is iets dat meer prioriteit krijgt en zelfs een voorwaarde is om effectiever en efficiënter te werken: het leiderschap binnen het GORS. Een betere besluitvorming gaat – zo is het plan – samen met een aangescherpte zorgvisie: niet de cliënt, maar de mens met zijn behoeften staat centraal. Een subtiel maar wezenlijk onderscheid. Verschillende culturen Dat plannen en besluiten van het management en het beleidsteam van Het GORS meer ‘power’ zouden kunnen hebben, vindt z’n oorzaak in het fusiejaar 2004. Jaap Hulstein: “Verschillende culturen zijn toen in één organisatie gekomen. Daarna is het ons niet gelukt om uit die verschillende achtergronden een hechte consistente cultuur te smeden." Het plan van aanpak en de ondersteuning van de In voor zorg-coach Egbert Veen dat hier verandering in moet brengen, is in wezen een eenvoudig verhaal. De kern is een pleidooi voor zorgvuldige besluitvorming en voor het aanleveren van complete stukken. Inmiddels is het GORS’ beleidsteam begonnen met het vergaderen volgens een gezamenlijk afgestemd format. Onderdeel van dat format is dat de aandachtspunten vooraf zijn geïnventariseerd. Ook zijn de te bespreken punten zijn vooraf afgestemd met partijen die de realisatiekans kunnen verhogen. Mens centraal De oplossing in het GORS is duaal. Het beter benutten van plannen en besluiten is één zijde van de medaille, het verdiepen van de visie is de andere zijde. Het een kan niet zonder het ander, vinden ze bij het GORS. Wat die visie betreft, bij het GORS heeft lange tijd de cliënt centraal gestaan. Dat gaat veranderen: de cliënt wordt de mens met zijn behoeften.

Het GORS koppelt visie aan besluitvorming

‘De mens centraal’ is het richtinggevende element in de zorgvisie. Jaap Hulstein benadrukt dat het geen woordspel is. “De mens centraal stellen is een parafrase van ‘Wat gij wilt dat u geschiedt doe dat ook een ander’. Het is echt een andere insteek. Bij een cliënt ben je als organisatie een aanbieder van diensten. Maar als je het mens-aspect en niet de handicap centraal stelt, gaat het vooral om de relatie die je met elkaar hebt. De bejegening en de gevonden oplossingen kunnen dan heel anders worden." Effecten meten In samenwerking met het GORS zijn verschillende instrumenten in stelling gebracht om te meten of de veranderingen het gewenste effect sorteren. De eerste stap is dat de vergaderen besliscultuur krachtiger en effectiever wordt. Een tweede stap is dat een aangescherpte zorg visie aansluit op organisatie brede daadkracht. Het GORS houdt stelselmatig tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers en cliënten. Ter verdere effectmeting is via In voor zorg! Paul Ongenae ingehuurd. Hij doet zogeheten narratief onderzoek. Door verhalen op te tekenen die leven binnen de organisatie en door die verhalen in verschillende fasen naast elkaar te leggen, groeit het beeld over hoe veranderingen binnen het GORS worden beleefd. Een derde meetinstrument is het verzuimpercentage. Jaap Hulstein: “Dat moet van 7,5% nu, naar ten hoogste 5% toe. Het daalt al." Het GORS in het kort Het GORS (700 medewerkers) en (1.000 cliënten) verleent geïndiceerde zorg en diensten, op alle levensgebieden, aan kinderen, adolescenten en volwassen met een verstandelijke en/of lichamelijke functiebeperking. De organisatie werkt vanuit 85 locaties, verspreid over Zeeland.




Wielborgh: restaurant als core business

Foto: HANS OOSTRUM



Visie en Strategie

De Wielborgh in Dordrecht schreef vijftien jaar geleden geschiedenis door als eerste verzorgingshuis wonen en zorg te scheiden. Het onderscheidend element van de Wielborgh zit vooral in het fenomeen ‘sociaal restaurant’. Elk van de de Wielborgh-woonzorgcentra heeft zo’n sociaal restaurant. Voor oudere Dordtenaren die hun wereld steeds kleiner zien worden, zijn deze restaurants een vast punt in hun leven geworden. Het evenementenbureau – een aparte afdeling binnen de Wielborgh – versterkt de welzijnsfunctie van de restaurants. Tussen wal en schip Na inlevering van de vele welzijnssubsidies vielen de restaurants van de Wielborgh financieel gezien tussen wal en schip. Tot voor kort konden de restaurants met een netwerk van 13 subsidies zonder moeite overeind gehouden worden. Van die steun is anno 2011 nog maar weinig over. De Wielborgh liet een exploitatieplan maken om in de gewijzigde omstandigheden de restaurants structurele plaats binnen de organisatie te kunnen geven. In voor zorg-coach en ‘foodservice’-deskundige Casper van der Most werd ingeschakeld om de implementatie te begeleiden. Dat implementatietraject valt in twee delen uiteen: organisatie en medewerkers worden getraind in bedrijfsmatig denken en werken. Daarnaast worden de restaurants ‘in de markt gezet’. Dit laatste is essentieel. Inkomsten van externe gasten en organisaties zijn nodig om de restaurants rendabel te krijgen. De maatregelen In voor zorg-coach Casper van der Most: “Om uiterlijk eind 2012 het break-even point in de exploitatie te halen, moet in de vier restaurants de bezetting zo snel mogelijk terug van 30,5 fte naar 16,8 fte. Een deel van de reductie wordt bereikt door tijdelijke contracten niet meer te verlengen en openvallende arbeidsplaatsen niet op te vullen." Draagvlak voor de nieuwe manier van werken, de reductie van de kosten en stijging van de inkomsten, wordt gecreëerd door medewerkers actief te betrekken bij de veranderingen.


Uitgangspunt van de Wielborgh is dat de broodnodige horecatalenten zoveel mogelijk uit eigen kring worden gehaald. Veranderingen concreet maken Manager wonen en welzijn Jannie Storm: “We maken de verandering heel concreet. En we laten bijvoorbeeld zien wat de streefomzet per dag en zelfs per uur moet zijn. Dit soort cijfermatige doelen maakt noodzakelijke veranderingen voor medewerkers concreet en tastbaar. Daarnaast benadrukken we het belang van goede inkoop en voorraadbeheer. We laten medewerkers inzien dat voorraad ook geld is en dagen hen uit creatief te zijn." Christien Baas, bestuurder van de Wielborgh: “Dat was tot nu toe ons probleem. Niet alleen van onze medewerkers, maar ook van het management. We hebben bijvoorbeeld nooit gekwantificeerd hoeveel ouderen van onze diensten gebruik maken en in welke mate ze hierdoor langer zelfstandig wilden en konden blijven wonen. Dat gaan we nu dus wel vastleggen. Het is munitie waarmee we onze formule kunnen verdedigen." Formule in de markt zetten Na de zomer gaat de Wielborgh actief naar buiten op zoek naar nieuwe gasten en organisaties die voor de Dordtse gastvrijheid willen betalen. Een van de twee corporaties die de gebouwen aan de Wielborgh verhuren, heeft inmiddels met een jaarlijkse bijdrage laten weten dat ze er alle vertrouwen in hebben. De Wielborgh in het kort Stichting de Wielborgh (370 medewerkers) biedt zo’n 800 ouderen in Dordrecht en omgeving dienstverlening op het gebied van welzijn, zorg en huishouding. Het restauratieve pakket vanuit vier locaties is een wezenlijk element van de formule.

Foto: DE HARTEKAMP GROEP

Slimmer organiseren

De Hartekamp Groep (VG-sector) draait met steun van In voor zorg! het organigram om. De werkvloer werkt met klantgerichte takenschema’s. De Raad van Bestuur faciliteert. Basis voor deze en andere veranderingen is het strategisch plan ‘In Verbinding’ dat voor de jaren 2009 tot 2012 de koers uitzet. Onderdeel van de strategie is de operatie Krakeling. Dat staat voor anders werken, anders leren en anders organiseren. De relatie cliënt en medewerker staat boven in het organigram van de Hartekamp Groep, terwijl De Raad van Bestuur en faciliterende afdelingen daar als een brede basis onder staan. Gevoel dat je aan de knoppen zit Binnen de dagbesteding wordt op dit moment de theorie van het omgekeerde organigram tot leven gebracht. De werkvloer is omgesmeed tot een reeks resultaatverantwoordelijke teams met takenmatrixen. Zo is seniorbegeleider Bart Sandkuijl verantwoordelijk voor kwaliteit en wachtlijstbeheer. Andere collega’s uit het 11-koppige team hebben taken als budgettering, gebouwenonderhoud, ARBO of ICT. Bart: “We groeien er langzaam in. Veel oefenen, veel uitproberen. We zien de nieuwe manier van werken echt als een vooruitgang. In de oude situatie leunden mensen een beetje achterover en zeiden tegen de manager ‘Vertel maar wat ik moet doen’. Nu is iedere medewerker aanspreekbaar voor een afgebakend terrein dat het hele team aangaat. Hoe klein je taak ook is, je hebt het gevoel dat je aan de knoppen zit. Mijn collega’s en ik ervaren dat als een verrijking. Je hebt een rol binnen het team. Medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid en voelen zich meer betrokken bij het werk."

Hartekamp Groep zet organigram op z’n kop

Maar toch. Een matrixtaak als de budgettering van je team is geen gemakkelijke opgave. Marian Stet, lid Raad van Bestuur, onderschrijft dat het een zoektocht is: “Mensen vinden het in begin vooral ‘eng’. Kan ik dit wel? Hoe combineer ik dit met mijn andere werk? De eerste ervaringen leren dat het goed gaat. Overigens, het is niet alleen wennen voor de dagbesteding. Ook het management en De Raad van Bestuur moeten wennen. Wij moeten leren loslaten. Ik moet bekennen: voor ons als bestuur is het ook best eng. De meeste leidinggevenden zijn opgegroeid in een cultuur van beheersen en controleren." Rol In voor zorg! Aan positieve dynamiek geen gebrek bij de Hartekamp Groep. Wat verwachten zij van In voor zorg!? Marian Stet: “In voor zorg! is voor ons een prima onder steuning bij het verder professionaliseren van de resultaatverantwoordelijke teams. In deze fase zijn we als organisatie nog niet competent genoeg om deze nieuwe manier van denken en werken ook goed te verankeren in eenduidige systemen en werkprocessen. Het zou teveel tijd kosten om het allemaal zelf uit te zoeken. Bovendien hopen en verwachten we via het netwerk van In voor zorg! nieuwe ervaringen te kunnen uitwisselen met andere zorgorganisaties." De Hartekamp Groep in het kort De Hartekamp Groep levert zorg en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking. Dat gebeurt met 1.900 medewerkers en 500 vrijwilligers voor 1.800 cliënten op 70 locaties, verspreid over Midden- en ZuidKennemerland in Noord-Holland.

Leren loslaten De nieuwe aanpak kostte de teamleden in het begin heel wat tijd. “Je moet een modus vinden om het te combineren met het werk voor je cliënten. Maar als je een tijdje bezig bent, groeit de rust. Het is ook een leerproces, niet alles hoeft meteen foutloos te gaan”, weet Bart Sandkuijl. 15 Compilatie van de resultaten tot juni 2011 15



De Twentse Zorgcentra wil de markt omarmen

Foto: DE TWENTSE ZORGCENTRA

 

Slimmer organiseren

De Twente Zorgcentra (DTZC) heeft z’n zaakjes op orde. Maar is dat over een paar jaar nog zo? De Twentse Zorgcentra ontdekt de markt en signaleert dat de organisatie lang niet klaar is om op die markt een actieve rol te spelen. Irene Traa, intern projectleider In voor zorg!: “De tijden in de zorg zijn veranderd. We moeten snel leren inspelen op marktkansen. Alleen zo borgen we een gezonde toekomst voor deze organisatie." In voor Zorg-coach Sietse Lutgenburg stelde in overleg met Irene Traa een plan van aanpak op onder de naam ‘Samen naar buiten’. Het verandertraject dat in 2011 z’n beslag moet krijgen, is gericht op twee fronten: nieuwe doelgroepen voor zorg en begeleiding benaderen en processen verbeteren en creëren voor het aantrekken, plaatsen en uitstromen van cliënten. Hoe pakken we dat aan? Irene Traa noemt ‘Samen naar buiten’ een grote stap voor een zorginstelling: ”Tot nu toe zeiden we: klanten komen vanzelf binnen. Daar hoef je je niet voor in te spannen. ZZP’s en PGB’s én het scheiden van wonen en zorg hebben in rap tempo dat vanzelfsprekende scenario naar de geschiedenisboeken verwezen." Cliënten kunnen anno 2011 kiezen. Dat vinden we normaal. Zorginstellingen kunnen dat ook. Dat vinden we minder normaal. Irene: “Potentiële cliënten en hun vertegenwoordigers maken in toenemende mate keuzes over hoe en waar zij zorg afnemen. Dat betekent dat wijzelf als organisatie ook keuzes moeten gaan maken. Hoe benaderen we onze markt? Op welke doelgroepen gaan we ons in het bijzonder richten en hoe pakken we dat dan aan?” Gordijnen opentrekken Irene Traa: “Het marktonderzoek dat wij deden leerde onder meer dat De Twentse Zorgcentra gezien wordt als een autoriteit in de regio op het gebied van mensen met een ernstige verstandelijke beperking. Dat is een opsteker. De reacties in het onderzoek kwamen neer op: ‘Jullie doen het goed en verdienen het om te groeien. Laat ons jullie expertise inhuren’.


Dat geeft een warm gevoel. Een uitnodiging voor ons om de gordijnen open te trekken." Op grond van externe en interne analyses en een analyse van de portfolio worden nu keuzes gemaakt die kunnen leiden tot een herijking van het aanbod. Parallel hieraan worden de werving, doorstroming en uitstroom van cliënten verbeterd. Dat is in het belang van de cliënten en niet in de laatste plaats in het belang van de organisatie zelf. Irene Traa: “We hebben bijvoorbeeld een wachtlijst. We kunnen zeggen: vol is vol. We kunnen ook creatief zoeken naar uitbreiding van onze mogelijkheden en dan onze logistiek zo aanpassen dat we de groeiende vraag goed kunnen verwerken. Dat vraagt om ondernemerschap." Draagvlak zoeken Voldoende draagvlak voor deze vernieuwingen is cruciaal voor de slaagkans van de nieuwe wind die nu gaat waaien in Twente. Irene Traa: “Vandaar dat we de werkvloer hebben betrokken bij de analyses die we nu verder gaan uitwerken. We hebben bij de interne analyse teamleiders gevraagd naar sterke en zwakke punten in hun aandachtsgebieden. Die medewerking vergroot de betrokkenheid. Ik praat zoveel mogelijk teamleiders periodiek persoonlijk bij over de ontwikkelingen die nu gaande zijn. ‘Samen naar buiten’ moet door onze mensen worden gedragen. Dát is bij uitstek de kritische succesfactor." De Twentse Zorgcentra in het kort De Twentse Zorgcentra richt zich op mensen met een verstandelijke beperking. De organisatie levert een compleet pakket aan diensten met 3.000 medewerkers en vrijwilligers, 1.450 cliënten en 42 locaties in de Twentse regio’s Almelo, Enschede en Losser.

Foto: DrieGasthuizen groep

Slimmer organiseren

De DrieGasthuizenGroep heeft de zorgzwaartebekostiging doorgevoerd in haar administratieve processen. Met de voltooiing van deze technische ingreep werd het echte probleem duidelijk: hoe vertel ik het de klant, hoe vertel ik het de medewerker en hoe vertelt de medewerker het aan de klant? “De medewerker die de klant meldt dat de steunkous binnen anderhalve minuut aan moet, doet wat de zorgzwaartebekostiging vraagt, maar slaat tegelijkertijd de plank helemaal mis”, zegt regiomanager verpleeghuiszorg Telina Eenkhoorn. Ze vervolgt: “Het probleem van het in de praktijk brengen van de ZZP-systematiek is een taalprobleem." Schaarste beheersbaar maken Telina Eenkhoorn wijst op het dilemma bij uitstek: “De tijd is beperkt. De zorg wordt per minuut betaald, maar zo kun je er met klanten niet over praten. Ook medewerkers knappen af op het minutenverhaal. Het motiveert niet echt als je er steeds aan wordt herinnerd dat je anderhalve minuut hebt om een steunkous te helpen aantrekken. We hebben een nieuwe taal nodig om de verdeling van de schaarste in de langdurige zorg beheersbaar te maken." Sociale interactie De DrieGasthuizenGroep streeft naar communicatie die heldere keuzes mogelijk maakt zonder dat mensen zich daardoor tekort gedaan voelen. Als dat verwezenlijkt wordt is dat in de beleving van de Arnhemse organisatie meer waard dan welk geavanceerd zorg ondersteunend computerprogramma dan ook. “We willen meer sociale interactie. Dat is voor ons de essentie van organisatorische vernieuwing”, aldus Telina Eenkhoorn. Bij die sociale interactie heeft de DrieGasthuizenGroep inmiddels de sociale media ingezet. Zie het twitteraccount ‘Beterezorgmaat’. Ook rondetafelgesprekken met cliënten en met medewerkers staan op de agenda. De eerste gesprekken zijn in mei geweest.

DrieGasthuizen Groep zoekt nieuwe taal

 

”Afspraak is afspraak en op een bel moet snel geantwoord worden. Dat vinden cliënten in deze gesprekken het belangrijkst”, meldt In voor zorg-coach Pim Giel op Twitter. Rondetafelgesprekken, Twitter en alle andere denkbare communicatieve verbeteringen vormen een anderhalf jaar durend In voor zorg-project onder de naam ‘Betere Zorg op Maat’. Het project is nog maar net uit de startblokken. Het moet leiden tot een praktisch handvest dat klanten en medewerkers inspireert om op een effectievere manier met elkaar in gesprek te komen. Conceptueel leren denken Telina Eenkoorn: “De ZZP-systematiek vraagt om conceptueel denken. We zijn dat als verzorgenden en verpleegkundigen niet zo gewend. Wij zijn vooral doeners. Die doeners moeten nu in gesprek met de klant. ‘Wat heeft u liever ’s ochtends: een wasbeurt of een gezellig gesprek? En wilt u dan dat we die wasbeurt om de dag geven? Of regelt u dit liever zelf?’ Niet iedereen gaat dit soort gesprekken even goed af." Ze vervolgt: “Hoe kunnen we informatie zo ordenen en gebruiken dat we er zo min mogelijk last en zo veel mogelijk profijt van hebben? En hoe kunnen we het maximale halen uit opgelegde beperkingen. En vooral, hoe kunnen we zelfredzaamheid van de klant en onze roosters in de juiste balans krijgen. Dat zijn de vragen waar het om draait. Daar willen we graag over leren praten; met elkaar en met de klant." DrieGasthuizenGroep in het kort De DrieGasthuizenGroep (550 medewerkers) en (450 cliënten) is een keten van kleine gasthuizen voor ouderen in Arnhem-Noord. De organisatie levert met 550 medewerkers zorgen verpleegdiensten in eigen woningen en in de appartementen van de groep.


Cordaan: werkvloer ruimte geven om zelf oplossingen te zoeken

FOTO: VIVANTES - fotograaf johannes timmermans

 

RUIMTE VOOR DE PROFESSIONAL

Bij de Amsterdamse zorgaanbieder Cordaan nam de laatste tijd de werkdruk van de medewerkers steeds verder toe. Cordaan onderkende het risico en riep begin 2011 ondersteuning van In voor zorg! in. Via de methodiek van De Werkvloer Centraal moet de betrokkenheid van werknemers nu weer gaan groeien. Anne-Mei The van De Werkvloer Centraal. “In de langdurige zorg hoort de mens centraal te staan. De eigen kracht van medewerkers is daarbij onontbeerlijk." Namens In voor zorg! helpt zij de invloed, betrokkenheid, de zelfstandigheid en trots van zorgmedewerkers te vergroten: “Wij leren ze goed na te denken, de marges optimaler te benutten en meer autonomie te verwerven.” Iedereen kon spuien Zes teams maakten begin 2011 als koplopers kennis met De Werkvloer Centraal. Daaronder is ook het team Centrum waar Leon Oppers als verzorgende werkt. Leon Oppers en zijn teamgenoten komen nu elke week een uur bij elkaar onder begeleiding van een coach van De Werkvloer Centraal. “In het begin leek het een waterval. Iedereen kon spuien. Alles waar we het niet mee eens waren, kwam er uit. Het gaat steeds over zaken waarvan we niet begrijpen dat de directie die doet. De fietsrijtijden bijvoorbeeld. Normaal heb je een half uur fietstijd. Dat wil zeggen dat je over een dag genomen alles bij elkaar een half uur per fiets onderweg mag zijn om al je cliënten af te rijden. Dat werd ineens verkort naar een kwartier. Dat red je niet in het centrum. Wat moet je dan doen? Nog harder gaan fietsen? Of je eigen tijd gebruiken om alles rond te krijgen?” Onbegrip dus over hoe de organisatie dit soort dingen van z’n mensen kan vragen. Het bleef niet bij spuien alleen. Leon Oppers: “Uit ons team wordt afhankelijk van het probleem steeds iemand aangewezen die gaat uitzoeken hoe beslissingen tot stand komen. Dat hoort bij de aanpak van De Werkvloer Centraal. Tegelijkertijd laten we het management weten hoe wij er tegenaan kijken. Vervolgens bekijken we in het team wat we met die uitkomst kunnen doen."


In twee jaar tijd 120 locaties coachen Anne-Mei The van De Werkvloer Centraal is blij met de resultaten die haar aanpak opleveren bij Cordaan en andere zorgorganisaties die met In voor zorg! meedoen: “Te vaak voelt een verpleegkundige of verzorgende zich een schakeltje in een enorme machinerie. Alsof hij of zij er niet toe doet en geen invloed heeft. Ze zijn niet trots op hun werk. Het Ministerie van VWS en wij willen dat iedereen in deze sector trots kan zijn op het werk. Zelfverzekerd, professioneler, met elan en uitstraling." De Werkvloer Centraal is maatwerk. Op elke locatie en in elk team werkt het net weer iets anders. De zes locaties die nu met De Werkvloer Centraal via In voor zorg! leren om te gaan met knelpunten en die elkaar leren kennen, zijn in dit verband zo gekozen dat ze vrijwel het hele spectrum van zorg, welzijn en begeleiding van Cordaan beslaan. Een mooie manier om na te gaan hoe deze aanpak voor Cordaan aanslaat. Uiteindelijk moeten meer locaties aanhaken totdat binnen twee jaar alle 120 locaties met deze aanpak vertrouwd zijn geraakt. Henk Kouwenhoven, lid raad van bestuur van Cordaan: “In de slipstream leiden we vijftien tot twintig van onze mensen op die straks zelf de coaching kunnen doen zoals we die nu leren kennen via De Werkvloer Centraal." Cordaan in het kort Cordaan is een grote zorgaanbieder voor Amsterdam en de regio. Zo neemt Cordaan Thuiszorg vijftig procent van alle thuiszorg in de hoofdstad voor haar rekening. Bij Cordaan werken 8.300 medewerkers die zorg en ondersteuning bieden aan 17.320 cliënten.


Foto: nebo

Nebo versterkt de werkvloer

 

In verpleeghuis Nebo in Den Haag stond de bewoner al wel centraal, maar de medewerker nog niet en dat leidde tot steeds grotere fricties. Nebo schakelde via In voor zorg! het programma 'De Werkvloer Centraal' van Anne-Mei The in. De methode vergroot het zelfvertrouwen van werkvloermedewerkers en stelt ze in staat om hun werk voor een groot deel zelf te organiseren. Door nieuwe prioriteiten komt er meer rust in het werk, krijgen cliënten meer aandacht en groeit het werkplezier. Onbelemmerd grieven en wensen uiten Nebo kent vooral topdown-verhoudingen. De Werkvloer Centraal moet daar verandering in brengen. Alle onderdelen van Nebo doen fasegewijs mee aan dit traject. Management en staf doen mee in separate De Werkvloer Centraal-groepen. Nebo-bestuurder Yvonne Kappers: "Als je een unithoofd in zo’n werkvloerteam van De Werkvloer Centraal zou laten meedraaien, werkt dat eerder belemmerend dan inspirerend. De werkvloer moet zich zonder belemmeringen grieven en wensen kunnen uiten." In februari en maart 2011 beten zorgafdelingen de spits af met De Werkvloer Centraal. Andere afdelingen volgen in mei 2011.

Medewerkers kunnen meer dan ze denken Hoe ziet die nieuwe op de werkvloer gerichte cultuur van Nebo eruit? Yvonne Kappers: "In mijn visie bepaalt elk team zelf hoe en wanneer bewoners worden ondersteund. Zij stemmen dit samen af op de behoeften van ‘hun’ bewoners. Elk team weet ook wat de financiële ruimte is en handelt daarnaar. Als medewerkers thuis hun huishoudboekje bij kunnen houden, kunnen ze het ook in hun werkomgeving. Je moet niet met allerlei financiële termen gaan gooien. Maar dat hoeft ook niet. Het zelf regelen van de financiën functioneert prima als je je aan een aantal basale principes houdt. Ik weet zeker dat mensen deze manier van werken veel leuker vinden. Medewerkers kunnen veel meer dan ze zelf soms wel denken."

Onderdeel van andere veranderingen De Werkvloer Centraal valt samen met andere recent ingezette veranderingen bij Nebo. Zo werd eerder al het aantal bewoners per team teruggebracht van 30 naar 15 bewoners. Ook werden schotten tussen teams met verschillende taken weg gehaald. Voedingsassistenten, zorgmedewerkers en gastvrouwen zitten bijvoorbeeld niet langer in aparte teams. Teams bestaan nu uit alle disciplines die nodig zijn om een groep van 15 bewoners goed van dienst te zijn. Ook is afgesproken dat elk team integraal verantwoordelijk is voor zowel de zorg als het welzijn. Nieuw is ook dat competenties minstens zo belangrijk zijn als diploma’s. “Tot voor kort werden mensen eerstverantwoordelijke (EVV’er) op grond van hun opleiding. Ze hoefden bijvoorbeeld niet communicatief vaardig te zijn. Vreemd natuurlijk voor een functie waarin je tussen collega-medewerkers en cliënten in staat. Inmiddels hebben we vijf competenties tot speerpunt benoemd. Bijscholing is gaande. In juni evalueren we de resultaten. Dan zal waarschijnlijk blijken dat EVV’ers in staat zijn hun werk beter te doen”, aldus Yvonne Kappers.

Pure cultuurverandering Al deze veranderingen ondersteunen de gewenste omslag waarbij juist het welbevinden en niet de zorg de belangrijkste focus krijgt. Yvonne Kappers: “Dit laatste is een pure cultuurverandering. Het zal naar verwachting een jaar of drie duren voor die omslag volledig is gemaakt."

Verpleeghuis Nebo in het kort Verpleeghuis Nebo is een verpleeghuis voor somatische en psychogeriatrische bewoners. Nebo biedt plaats aan 120 cliënten. De helft van de plaatsen is bestemd voor bewoners met lichamelijke gezondheidsproblemen; de andere helft is voor bewoners met psychogeriatrische gezondheidsproblemen. Verpleeghuis Nebo is onderdeel van Stichting Bronovo-Nebo in Den Haag. Ook het Bronovo ziekenhuis behoort tot deze organisatie.


‘Tijd Voor Onszelf’ bij Interzorg Noord Nederland

Foto: interzorg

 


Interzorg Noord Nederland merkte dat de cliënt niet meer centraal stond. Vernieuwing werd ingevoerd via In voor zorg! dat ‘De Werkvloer Centraal’ en TVObijeenkomsten (‘Tijd Voor Onszelf’) bij de organisatie introduceerde. De bedoeling is dat binnen enkele jaren De Werkvloer Centraal binnen Interzorg is ingevoerd. De gedachte achter De Werkvloer Centraal is dat de kwaliteit van zorg onder meer wordt bepaald door de relaties tussen medewerkers en cliënten en tussen medewerkers onderling. Een tevreden medewerker zorgt voor een goede zorgen dienstverlening. ‘Onder ons’-gesprekken Verpleegkundige Fionna de Jong is blij met De Werkvloer Centraal. Ze geeft aan dat er voorheen weinig werd gesproken over de problemen waar zij en haar collega’s tegenaan liepen. Met het TVO-overleg (‘Tijd Voor Onszelf’) kreeg de werkvloer meer ruimte. Intern begeleider Jetty Hoeve-Van Dorssen over het recept van dit overleg: “Medewerkers uit het team - voedingsassistenten, verzorgenden, verpleegkundigen – trekken zich regelmatig terug om met elkaar te praten over het werk. Wat zit je dwars? Wat vinden we dat er beter zou kunnen? Het zijn gesprekken zonder de dagelijkse leidinggevende erbij. Een soort ‘onder ons’-gesprekken die verhoudingen en manieren van werken transparanter kunnen maken." Eén keer per maand komt een begeleidingscommissie bij elkaar om de gang van zaken in het TVO-overleg te bespreken. We durven elkaar feedback te geven Door het TVO-overleg wordt de dienstverlening richting bewoners beter. Tegelijkertijd krijgen medewerkers er een flinke dosis zelfvertrouwen bij. Het TVO-overleg heeft de sfeer tussen medewerkers goed gedaan. Verpleegkundige Fionna de Jong: “We zijn duidelijker geworden, durven elkaar nu meer feedback te geven. Voorheen kropten we vaak irritaties op. Dat proberen we nu minder te doen. Het werkt goed. Zo werd besloten de maaltijden anders te verstrekken, zodat cliënten meer te kiezen hadden.


Dit liep niet direct soepel. Tijdens het TVO-overleg hebben we hierover gesproken en hebben we gezamenlijk nagedacht over de mogelijkheden die we zelf zien om cliënten beter te helpen tijdens de maaltijd. Zo hebben we met elkaar een nieuwe werkwijze voor de maaltijden bedacht. Onze leidinggevenden waren enthousiast." TVO-structuur Het TVO-overleg heeft een heel eigen structuur. Zo heeft elk team dat aan TVO-overleg doet een eigen intern begeleider. Dat is iemand die liefst geen belangen heeft op de afdeling in kwestie. Hij of zij komt van elders in de organisatie. Belangrijk is dat het een medewerker is die kan enthousiasmeren, gesprekken kan begeleiden en vooral ook onderscheid kan aanbrengen tussen proces en inhoud. TVO heeft een zelfstandige status. Medewerkers bepalen wanneer ze bij elkaar komen en wat er besproken wordt. Annelies Colenbrander: “Het eerste jaar werd TVO ervaren als een cadeautje voor de werkvloer. Iets extra’s dus. In het tweede jaar is het echt een vaste werkstijl geworden. Het maakt deel uit van de bedrijfsvoering. Het structureel creëren van ruimte voor de werkvloer is in feite de borging van deze werkstijl. Als gevolg hiervan hebben we ook als organisatie afgesproken dat TVO-tijd werktijd is. Wanneer mensen op hun vrije dag terugkomen voor een TVO-bijeenkomst dan is dat werktijd. Interzorg Noord Nederland in het kort Interzorg Noord-Nederland is een organisatie van 7 verzorgingshuizen en 2 verpleeghuizen. Het is een van de grootste aanbieders van ouderenzorg in de provincie Drenthe met in totaal 1.400 medewerkers.

Foto: zorgaccent

ZELFSTURENDE TEAMS

ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente liep in 2010 knarsend en piepend vast. De jeugdgezondheidszorg ging naar de GGD en Twentse gemeenten besloten hun hulpen in het huishouden voortaan in te huren via andere, goedkopere aanbieders. Toen daar de omzetreductie van 20 procent overheen kwam, had dit de doodsteek van de thuiszorg van ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente kunnen zijn. Bestuurder Irma Harmelink: “Toen ben ik gaan praten met Buurtzorg. Het concept van Jos de Blok leek geknipt te zijn om de thuiszorg van onze organisatie uit het slop te halen." Het Buurtzorgconcept en bijpassende ICT: twee In voor zorg-coaches integreren deze ingrediënten in de organisatie van ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente. Permanente coaches De nieuwe koers is gestart met zes pilotteams. De centrale stafafdelingen maakten plaats voor een klein en slagvaardig wijkservicecentrum dat deze zes teams begeleidt. Gestaag wordt het aantal teams verder vergroot. Extramurale managers die ontslag krijgen maken plaats voor vier coaches die permanent de nieuwe buurtteams gaan begeleiden. ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente heeft inmiddels ook de scholing ter hand genomen. Een deel van de verzorgenden op niveau 2 volgt een IG–opleiding, enkele medewerkers op niveau 3 volgen een opleiding tot verpleegkundige en medewerkers op niveau 4 en 5 halen een certificaat voor het traject wijkgericht werken. Geen gestress over productie Voor medewerkers valt de nieuwe manier van werken niet altijd mee. Imra Harmelink: “Dat is logisch als je voorheen nauwelijks ruimte had voor eigen beslissingen. Het parool is: geen gestress meer over meer productie binnenhalen, dat komt vanzelf goed als ook de dienstverlening bij de cliënt in goede aarde valt. We sporen onze medewerkers aan om de tijd te nemen om met cliënten te overleggen." Ze vervolgt: “Net als Buurtzorg doet, kijken we naar de hele context van de cliënt.

ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente verruilen productiedruk voor Buurtzorg

 

De zelfredzaamheid, de inzetbaarheid van mantelzorg, het sociale welbevinden: dit wordt allemaal meegewogen in ons aanbod. Gevolg is dat de cliënt zo zelfstandig mogelijk blijft en dat onnodige zorgafname wordt voorkomen." Eind 2011 komen er 25 wijkverpleegkundigen bij, zo is de planning. Eind 2011 moet ook de transitie klaar zijn en werken in totaal 49 teams van twaalf tot vijftien medewerkers volgens het Buurtzorg-principe. De bestuurder: “We verwachten 2011 financieel positief af te sluiten. Meer baten nog verwachten we eind 2012 als het nieuwe concept goed is ingevoerd." Wishfull thinking? “Het zit anders. We merken nu al dat we nieuwe klanten trekken door de nieuwe manier van werken. Voeg daarbij dat de zorgvraag stijgt en bedenk dat we onze processen inmiddels bedrijfsmatig goed in de hand hebben. Dan is de verwachting voor 2012 dus zeker geen zwart gat." Omscholen kost tijd Mooi scenario. Toch voorziet Irma Harmelink ook knelpunten: “We hebben met spoed meer wijkverpleegkundigen nodig. We zijn via omscholing bezig om het laagste deskundigheidniveau te verhogen. Maar omscholen kost tijd. Eigenlijk hebben we die tijd niet." Wisselgeld kan in ieder geval worden gevonden in het enthousiasme van de medewerkers. Dat iedereen alles op alles moet zetten om de nieuwe werkwijze tot een succes te maken heeft niet tot verzet geleid. Irma Harmelink: “Integendeel. ‘Eindelijk gaan we het anders doen’: dat is de verzuchting die ik nog het meest heb gehoord." ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente in het kort ZorgAccent & Thuiszorg Noord West Twente is een veelzijdige zorgorganisatie die in Twente en Salland actief is in wonen, welzijn en zorg. Er werken ongeveer 2.000 medewerkers.


Thebe: Genoeg gemanaged! Foto: Thebe

 

ZELFSTURENDE TEAMS

Bij zorgorganisatie Thebe in Breda weten ze het zeker: managen in de klassieke zin leidt niet tot betere zorgprocessen. Deze In voor zorg-deelnemer gooit het daarom nu radicaal over een andere boeg en kiest voor zelfstandige teams met een maximum aan eigen regelruimte. Ger Nouws, programmaleider Zelfstandige Teams bij Thebe: “De zorg is de laatste 10 tot 15 jaar steeds meer gaan doen aan planning, aan control en aan management. Dat is een beetje een doel op zich zelf geworden. Planning en control werd ons primaire proces. Geen wonder dat de werkvloer steeds apathischer werd." Moment van bezinning De conclusie van Ger Nouws en zijn collega’s is er één die grote consequenties kan hebben voor de structuur en de inrichting van Thebe: “Voor ons is dit een moment van bezinning. We hebben goed om ons heen gekeken. Buurtzorg en Sensire doen het bijvoorbeeld met veel minder management. Eigenlijk is dat wat wij hier ook willen. Helemaal zonder manager kan het niet. Maar we kunnen wel het primaire proces weer de ruimte geven die het nodig heeft. Ruimte geven aan de relatie medewerker-cliënt dus." 500 zelfstandige teams In voor zorg! is ingeschakeld om via de LEAN-aanpak te helpen bij het hervinden van de ruimte voor het primaire proces. Belangrijk onderdeel is het optuigen van teams die met een minimum aan verspilling cliënten met aandacht kunnen bijstaan en adviseren. Elk van de zeven bedrijfsonderdelen van Thebe krijgt koploperteams die uit steeds 11 tot 15 medewerkers zullen bestaan. Thebe werkt – zo is het plan - eind 2014 met 500 van dit soort zelfstandige teams. Alle teams krijgen een teamcoach. Een belangrijke rol voor hen is het stimuleren en prikkelen van de zelfstandigheid in de teams. Hoe wil je je werk organiseren? Met zogeheten brown paper-sessies inventariseert In voor zorg-coach Koos van de Lagemaat met teammedewerkers nu hoe zij zelf het dagelijks werk willen organiseren.


Deze brown paper-sessies zijn heel basaal. “Waar beginnen we ’s ochtends mee, wat volgt daarna? Wat kunnen de knelpunten zijn in de volgorde van werken en hoe kunnen we ze oplossen? Met gele plakkertjes en grote viltstiften worden aandachtspunten gemarkeerd." Niet van tevoren dichttimmeren Vragen die voorheen relevant waren, zijn dit nu opeens veel minder. Ger Nouws: “Doen we de planning van het werk binnen of buiten het team? Geen idee. We zien wel. Laat de teams eerst maar eens aan de slag gaan. Als we vooraf zeggen dat we de planning centraal gaan doen, timmeren we de zaak dicht nog voor dat geprobeerd is welke werkwijze het beste bevalt. Wat ondersteunende diensten wel of niet kunnen doen, hebben we voorlopig even geparkeerd, maar de kwestie komt zeker nog uitgebreid aan de orde." Zoveel mogelijk regelruimte Thebe geeft in principe zoveel mogelijk regelruimte aan de medewerkers op de werkvloer. Dat is wennen, omdat medewerkers nu ook een rol in het uitvoerend beleid van Thebe krijgen. Voorts wil de medezeggenschapsraad actief participeren in de stuurgroep die de uitvoering van het beleid van Thebe begeleidt. Daarnaast is er een regiegroep waarin een lid van De Raad van Bestuur, drie directeuren, de centrale ondernemingsraad, de LEAN-coach en programmaleider Ger Nouws zitten. Thebe weet dat het hier om een historisch proces gaat. Er komt dan ook een film van: ter promotie van de nieuwe manier van werken en om de fase vast te leggen waarin Thebe op teamniveau de werkvloer aan het roer van de organisatie zette. Thebe in het kort Thebe biedt zorg en diensten aan voor alle inwoners van Midden- en West-Brabant. Thebe werkt voor alle leeftijden. Van kraamzorg tot woonzorgcentra. Er werken 8.700 medewerkers.

Foto: omring

ZELFSTURENDE TEAMS

In het verbeterprogramma ‘De Thuiszorg is van ons!’ transformeert Omring Thuiszorg naar een wijkgerichte organisatie met zelfstandige zorgteams. De coördinerend wijkverpleegkundige heeft in deze zorgteams een inhoudelijke en zorg coördinerende rol. De zorgteams worden ondersteund door planners en managers. Via In voor zorg! maakt Omring met het oog op de nieuwe rol kennis met een educatief programma dat andersdan-anders is. Vaak is bij bijscholing het aanleren of verbeteren van competenties een zwaartepunt. Bij Omring weten ze inmiddels dat het knelpunt niet zozeer zit in de competenties, maar in de werkomgeving. Die omgeving bepaalt voor een belangrijk deel hoe een medewerker zijn of haar talenten en kennis weet te benutten. Blokkades in de werkomgeving Onderzoeken tonen aan dat tachtig procent van de prestatieproblemen niets met competenties heeft te maken, maar des te meer met blokkades in de werkomgeving. Met het In voor zorg-programma ‘De Thuiszorg is van ons!’ stimuleert Omring de eigen inbreng en het zelfbewustzijn van de medewerkers. Het maakt het bovendien mogelijk om met elkaar in de dagelijkse praktijk de ruimte te vinden de verbeteringen ook echt tot stand te brengen. Het leerprogramma is gebaseerd op het inzetten van gedeelde ervaringen en het gebruik van sociale media om andere zorgteams snel kennis te laten nemen van goede nieuwe ideeën. Praktische voordelen Het programma wordt inhoudelijk samen met het ROC samengesteld. Deze scholing, die in 2011 in gang is gezet, werkt met erkende deelcertificaten. Voor het reguliere ROC-onderwijs betekent dit een win-win-situatie. Niet eerder was een lesprogramma zo gefocust op het effectief inzetten van de werkomgeving. Bovendien is het programma prima te betalen. Omring maakt – net als eerder ‘Werkt voor Ouderen’ in Vlissingen deed – gebruik van een belastingvoordeel dat mogelijk wordt met de Wet Vermindering Afdracht Loonbelasting.

Omring introduceert nieuwe educatieve aanpak

 

Van Solex naar Laptop Omring Thuiszorg deed ook mee met het experiment ‘Van solex naar laptop’ mee aan een serie transitie experimenten in het kader van het Transitieprogramma in de langdurige zorg. De gemeente Wieringermeer biedt in het dorp Middenmeer kleinschalig 24-uurs thuiszorg aan. Hierbij vervult de wijkverpleegkundige een coördinerende rol en vormt zij de ‘zichtbare schakel’ in de wijk. Projectleider Hanneke van den Berg: “We zetten de wijkverpleegkundigen meer in op vroegsignalering en preventie. We denken dat het beroep op zorg hierdoor gaat afnemen. We verwachten dat we met de nieuwe werkwijze bij 10 thuiszorgcliënten in Middenmeer per week een half uur op de zorg kunnen besparen. Ook denken we per jaar één opname in het verpleeghuis en drie opnames in het verzorgingshuis met een half jaar uit te stellen.” Zelf roosteren Omring koos onlangs voor een systeem waarin medewerkers zelf hun roosters invullen en dit wordt nu geïmplementeerd. Dit systeem helpt medewerkers om meer eigen regie te krijgen over hun eigen dienstrooster. Medewerkers hebben nu altijd en overal waar een computer met internetverbinding staat inzage in hun dienstrooster, verlof- en plusminuren en onregelmatigheidstoeslagen (ORT). Onder andere kunnen ze voortaan zelf onderling diensten ruilen, hun salarismutaties accorderen en controleren of hun ORT correct zal worden uitbetaald. Omring in het kort In voor zorg-deelnemer Omring is een organisatie voor Hulp bij het huishouden, Thuiszorg, Kraamzorg en 25 woonzorglocaties. Er werken ruim 5.500 medewerkers die voornamelijk in de regio’s kop van Noord-Holland en West-Friesland werkzaam zijn.


Quick wins in verslavingszorg bij SMO Breda en Novadic-Kentron

FOTO: STOCKFOTO

 

SAMENWERKEN EN KETENZORG

Oplossingen liggen vaak binnen handbereik door beter samen te werken. Zo ook bij Stichting Maatschappelijke Opvang Breda (SMO Breda) dat samen met verslavingszorgorganisatie Novadic-Kentron de zorgplanning en -systemen van beide organisaties beter wil afstemmen op de wensen en behoeften van de cliënt. Dat maakt, zo is de verwachting, de kans groter dat een verslaafde die met succes is afgekickt, kan werken aan een duurzame en succesvolle terugkeer in de maatschappij. In voor zorg! analyseerde de knelpunten en biedt instrumenten aan waarmee samenwerking richting cliënt succesvoller kan worden georganiseerd. Insteek is dat SMO Breda en Novadic-Kentron hun procedures zo gaan aanpassen dat de klant die dat nodig heeft zonder wachttijden adequaat wordt geholpen. Meerdere problemen tegelijkertijd Kern van het probleem is de bijzondere aard van de klanten in de verslavingszorg. Bestuurder Lieke Jansen van SMO Breda: “Wij werken voor daken thuislozen. Bij elk van hen spelen vaak meerdere problemen tegelijkertijd. Complicerende factor is ook nog een keer dat een deel van deze cliënten liever niet behandeld wil worden." SMO Breda ziet de noodzaak van behandeling wél en probeert daarom – vaak met succes – om vertrouwen te winnen en met begeleiding de cliënt weer te motiveren voor behandeling. Maar met dat gewonnen vertrouwen kan er in het begeleidingstraject het nodige mis gaan. Focus op belangrijkste knelpunten Lieke Jansen: “Het ontbreekt niet aan goede wil, maar elke organisatie heeft zo haar eigen procedures, eigen systemen en vaak ook eigen financieringsafspraken. Deze verschillen vertalen zich in eigen werkwijze. Zo bestaat er geen uniforme intakeprocedure en sluit het aanbod niet altijd naadloos op elkaar aan op het moment dat de zorgvraag er is."


Gevolg is dat een verslaafde cliënt die wil afkicken regelmatig eerst moet wachten tot er plek voor hem is in één van de ketenorganisaties. “Ook bij ernstige terugval van een verslaafde cliënt – een acute situatie – kan niet altijd meteen hulp worden geboden. Timing is bij onze cliënten cruciaal. Als we niet tijdig kunnen doen wat we beloven, valt het vertrouwen waaraan zo hard is gewerkt weer weg." Ze vervolgt: “We focussen ons met steun van In voor zorg! op de vier tot vijf belangrijkste knelpunten. Het accent ligt daarmee op die punten die voor de cliënten het verschil kunnen maken." Door deze keuze, zo is de overweging, groeit gaandeweg het draagvak om ook andere knelpunten voortvarend op te pakken. Effect op overige ketenpartners Eind september 2011 moet er een blauwdruk liggen waarmee cliënten beter kunnen worden geholpen. Vervolgens is het jaar 2012 vooral het jaar waarin wordt gemeten hoe de nieuwe aanpak werkt en hoe het eventueel kan worden verfijnd. Gaandeweg 2012 kan het ook zo zijn dat andere ketenpartners aanhaken om geïnspireerd door het succes van SMO Breda en van Novadic-Kentron eveneens hun systemen meer in lijn met de cliënt te brengen. Lieke Jansen: “Dat effect zou natuurlijk fantastisch zijn. Op het verbreden van het komende succes hopen wij dan ook." SMO Breda en Novadic-Kentron in het kort SMO Breda is een combinatie van voorzieningen in Breda en omgeving voor mensen met langdurende of acute problemen. Hierdoor komen zij buiten de maatschappij te staan of kunnen zich daarbinnen niet handhaven, met als gevolg isolement en maatschappelijke uitsluiting. Verslavingszorgorganisatie Novadic-Kentron heeft in Noord-Brabant 1.200 medewerkers, 260 opnameplaatsen en meer dan 13.000 cliënten per jaar.

Foto: malderburch

SAMENWERKEN EN KETENZORG

Malderburch en Dichterbij: integratie door samenwerking

In Overasselt (gemeente Heumen), op de grens van Gelderland en Limburg, wordt samengewerkt aan een veelzijdige vorm van integratie. Ouderenorganisaties Malderburch en Dichterbij (zorg voor mensen met een verstandelijke beperking) werken hier aan de komst van De Buurderij, waar ouderen met en zonder handicap samen wonen en samen werken. In voor zorg! bewaakt het complexe voorbereidingstraject, geeft aan hoe alle betrokken externe en interne partijen op één lijn kunnen blijven en bereidt de structuur van de nieuwe organisatie achter de Buurderij voor.

Niets gaat vanzelf De Buurderij is in feite de overtreffende trap van integratie. Dat komt deels door het feit dat cliënten van beide organisaties, vrienden en familie van cliënten evenals bezoekers van het museum bij elkaar over de vloer komen. Maar echt overtreffend is het feit dat de 24 cliënten van beide organisaties met elkaar in dezelfde woning gaan wonen. In groepen van zes mensen. Dat kunnen dus per groep bijvoorbeeld drie cliënten met een verstandelijke beperking zijn en drie ouderen met dementieklachten.

De Buurderij Buurderij is het resultaat van een al langer lopende samenwerking tussen Malderburch, Dichterbij en andere partijen zoals de gemeente Heumen, De Garstkamp en Oosterpoort. De Buurderij wordt de naam van een nu nog vervallen boerderij in het dorp Overasselt (3.300 inwoners). Twaalf ouderen met een verstandelijke beperking (soms ook ernstig hulpbehoevend) en twaalf ouderen met dementie gaan hier wonen en – als ze dat willen – werken. De Buurderij is straks voorzien van woningen, een flinke tuin, boerderijdieren en een winkel. En er kunnen WMOactiviteiten worden georganiseerd. Bovendien verhuist het agrarisch museum De Garstkamp naar De Buurderij.

Juiste dingen op de juiste momenten doen Bestuurder Agnes Schaap van Malderburch: “In voor zorg! leert ons hoe we in samenwerking tot één organisatie kunnen komen door op de juiste momenten de juiste dingen te doen. Als je weet voor wie je dit allemaal doet en wat je wilt bereiken, is het een verbluffend eenvoudig concept. Maar omdat de weg naar het doel toe nieuw is, moet je steeds bij elke stap heel veel afwegingen maken. Niets gaat vanzelf." Inmiddels is het project de fase van trekken voorbij. Het duwen is begonnen: regionale media hebben het project opgepakt en de adhesiebetuigingen komen binnen. Begin 2013 gaat De Buurderij open.

 

Malderburch en Dichterbij in het kort Veel partijen De gemeente Heumen (eigenaar van de leegstaande boerderij) steekt geld in het project. Dat doet ook de provincie Gelderland vanwege de unieke kans om zo sociale contacten op het platteland structureel te verstevigen. Bovendien kan de Buurderij rekenen op 8 ton Europese subsidie. Corporatie Oostpoort koopt de boerderij aan en wordt formeel ook de bouwende partij, want het oude complex gaat flink op de schop. Ook het agrarisch museum De Garstkamp doet mee aan het project. Dat museum verhuist begin 2013 in z’n geheel naar De Buurderij. Het museum is één van factoren die maken dat De Buurderij een plek is waar mensen uit de regio en bewoners van De Buurderij elkaar ontmoeten.

Malderburch (160 medewerkers) en (105 cliënten) voert met lokale partners het ouderenbeleid van de gemeente Heumen uit. Dichterbij (4.500 medewerkers) en (5.000 cliënten) in zorg en dienstverlening. Samen met zorgpartners levert Malderburch alle diensten voor ouderen, inclusief thuiszorg. het stroomgebied van de Maas mensen met een verstandelijke beperking.


Dignis/Lentis: kleinschalig wonen beter leren organiseren

FOTO: HWW ZORG

 

KLEINSCHALIG WONEN EN WERKEN

De Groningse zorgorganisatie Dignis/Lentis heeft kleinschalig wonen voor psychogeriatrische cliënten tot een intrinsiek onderdeel gemaakt van de organisatie. Een derde (200 cliënten) van alle cliënten woont er inmiddels in uiteenlopende kleinschalige complexen in woongroepen van zo’n 6 tot 10 bewoners. Tegelijkertijd is de kleinschaligheid voor Dignis/Lentis ook een puzzel waar het de dekkende exploitatie betreft. In voor zorg! is gevraagd dit spanningsveld aan te pakken. In voor zorg! ontwikkelde onder de naam ‘De knoppen van kleinschalig wonen’ een model waarmee Dignis/ Lentis – afhankelijk van de knoppen waaraan wordt ‘gedraaid’ – per kleinschalige voorziening een balans kan creëren waarin een rendement van twee procent binnen handbereik komt. Ook onderzocht In voor zorg! hoe komende nieuwe kleinschalige projecten van Dignis/ Lentis bij wijze van spreken vanaf de tekentafel zo zijn op te zetten dat kosten en baten in balans zijn.

Het is een nog niet zo lang geleden opgezet kleinschalig complex voor vier groepen van elk zes bewoners. Zonder bijvoorbeeld een groot restaurant. Gezien de schaalgrootte van de kleinschalige voorziening steekt De Diamant bedrijfsmatig slimmer in elkaar. Punt blijft wel dat het in kleinschalige voorzieningen als De Diamant minder om zorg en meer om aanbieden van welzijn gaat. Financiering van welzijn is een kwestie van permanent onderhandelen met – in dit geval - de gemeente Groningen. Jan de Keijzer is in de context van veel onzekere factoren blij met het knoppenmodel van In voor zorg!: “Wat is, gegeven een aantal voorzieningen en een slimme organisatieopzet, nodig om rendabel te kunnen zijn? Ligt de ondergrens bij groepen van zes of juist in een iets andere woonzorgvoorziening van ons – op acht bewoners? ‘De knoppen van kleinschalig wonen’ levert ons dit soort maatwerk-informatie."

Kleinschalig in grootschalige setting Dignis/Lentis-bestuurder Jan de Keijzer over het kenmerkende probleem van kleinschalig wonen: “De meeste van onze huidige kleinschalige voorzieningen zijn opgebouwd vanuit een voormalige grootschalige setting. Met een centrale keuken, een groot restaurant en centrale wasafdeling bijvoorbeeld. En niet zelden ook met de nodige dubbele voorzieningen. Dat heeft te maken met het feit dat we grootschalige intramurale complexen ombouwden tot kleinschalige woonvoorzieningen. Maar dergelijke grootschalige ondersteuning voor twee groepen van elk zes bewoners - zoals in het Gabriël-woonzorgcentrum in Hoogkerk - is vanuit bedrijfsmatig oogpunt een gedrocht."

Familie als rendementsfactor Dignis/Lentis kijkt ondertussen ook vooruit naar andere ingrepen om kleinschalig wonen hanteerbaar te houden. Jan de Keijzer: “Voor de hand liggende optie is dat we de families van onze cliënten meer gaan betrekken. Op een gegeven moment moet je de vraag kunnen stellen: wat wilt u, een extra financiële bijdrage betalen, een aantal uren per week meewerken of een combinatie van beide?”

Het alternatief Het kan anders. In de Groningse wijk Vinkhuizen levert Dignis/Lentis zorg en begeleiding in woonzorgcomplex De Diamant. Het complex is eigendom van corporatie De Huismeesters, waardoor wonen en zorg gescheiden zijn.


Dignis/Lentis in het kort Dignis/Lentis biedt in de provincie Groningen en de kop van Drenthe voor ouderen woon-, zorgen welzijnsarrangementen. Ook levert de organisatie diagnostiek, advies, behandeling, begeleiding, verzorging en verpleging. Er werken ruim 2000 medewerkers.

Foto: opella


Opella doet grootschalig zorgen massaal in de ban. Opella wilde al langer alles inzetten op kleinschalig wonen. Met de voltooiing van Walraven, een nieuw en groot complex met kleinschalige woningen in Bennekom, bijt deze Opella-locatie nu ook echt de spits af. In voor zorg! ondersteunt de overstap naar kleinschalig wonen met de zogeheten drijfverenmethode. Een aanpak die individuele medewerkers en teams leert hoe je elkaars krachten kunt versterken binnen het werken en wonen in kleinschalig verband. Omkering Kleinschalig wonen in de zorg lukt alleen als een omkering plaatsvindt. “Niet de zorg is ons primaire proces, maar het welbevinden”, aldus regio directeur Peter Hoekstra. Het lijkt een eenvoudige prioriteitsverschuiving. Toch is het in de praktijk nog knap lastig om hier handen en voeten aan te geven. Peter Hoekstra: “Mensen nemen ongewild hun grootschalige referentiekader met zich mee en ‘vertalen’ dat naar iets kleinschaligs. Het resultaat kan dan een niet passend allegaartje worden." De drijfverenmethode Om de combinatie van kleinschalig denken en het primaat van welbevinden voor medewerkers behapbaar te maken, maakte In voor zorg-coach Sietse Lugtenburg gebruik van de drijfverenmethode. Deze methodiek geeft medewerkers inzicht in welke drijfveer of drijfveren bij hen actief zijn en ook welke niet. In een driedaagse opleidingsmodule werd met dit inzicht gewerkt. De inzet was om kernteams te maken waarin de drijfveren van mensen elkaar versterken. Een evenwichtige samenwerking in kernteams zal vervolgens het welbevinden van bewoners sterker maken. Resultaten van de opleidingsmodule achter deze drijfverenmethode: • Per bewoner is een praktisch plan gemaakt waarmee medewerkers aan de slag gaan om het welbevinden van de bewoner te bevorderen.

Opella verankert kleinschaligheid met de drijfverenmethode

 

Dit plan is een aanvulling op het bestaande zorgplan. • Per team is een ontwikkelplan gemaakt om samenwerking in de kernteams te bevorderen. Daarbij gaat het niet om samenwerken als doel, maar als middel om het welbevinden van henzelf en van bewoners te bevorderen. • Per medewerker is een ontwikkelplan gemaakt waarmee elk individu het welbevinden van bewoners en samenwerken in kernteams bevordert. Binnen de kernteams krijgen medewerkers ruimte om zelf te bepalen hoe hun werk het beste kan worden georganiseerd en uitgevoerd. De rest van de organisatie van Opella ondersteunt hen daarbij. Leer- en ontwikkelprogramma Volgende stap is nu dat Opella een leer- en ontwikkelprogramma opzet dat de competenties en het werken in kleine teams verder ontwikkelt. Peter Hoekstra: “We hebben twee opleidingscentra in de regio uitgenodigd om bij Opella te komen kijken hoe ze voor ons een passende opleiding kunnen maken. De organisatie en de opleiding wordt aangepast aan de behoefte van de medewerker. Wij vinden dat heel bijzonder." En dan is er nog een nieuwe en essentiële aansluiting: “We ontwikkelen op dit moment woonraden. Die bestaan uit bewoners en hun relaties. De woonraden bepalen hoe zij hun woningen georganiseerd willen hebben. We verwachten dat onze nieuwe teamopzet daar goed bij aansluit”, aldus Peter Hoekstra. Opella in het kort Opella is een grote zorgaanbieder op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Opella is voornamelijk werkzaam in de gemeenten Ede, Wageningen, Renkum en Veenendaal. Er zijn 2.300 medewerkers werkzaam ten behoeve van 4.000 klanten, van wie 3.200 extramuraal in de thuiszorg en 800 voornamelijk oudere intramurale klanten.


HWW Zorg: kleinschalig werken uitbreiden met kleine stapjes

Foto: hww zorg

 


“Thuiszorg wordt maatschappelijk steeds belangrijker en daarom blijven wij binnen HWW Zorg met elkaar op zoek naar nieuwe manieren om deze zorg te verbeteren”, zegt Leslie Voerman, stadsdeelmanager Escamp bij HWW Zorg. In voor zorg! begeleidt HWW Zorg. Niet via een ‘Uur U’ waarmee iedereen op slag kleinschalig gaat werken, maar door per team uit te proberen wat de beste weg is en door steeds te controleren of het effect sorteert en of het draagvlak voldoende is. ‘Thuis in de wijk’ heet de omslag bij HWW Zorg. Ruimte maken HWW Zorg is een relatief jonge organisatie in Den Haag, voortgekomen uit MeaVita. De thuiszorg was in de grootschalige periode in hoge mate gecentraliseerd. Leslie Voerman: “Weg uit de wijken, alles organiseren vanuit één plek. Dat was noodzakelijk om financieel gezond te worden. Maar een duidelijke inhoudelijke visie ontbrak. Net als bij andere thuiszorgorganisaties die uit de wijken wegtrokken, ebde ook bij HWW-zorg de motivatie van thuiszorg-medewerkers weg. En cliënten klaagden dat er steeds weer andere gezichten voor de deur stonden en dat afspraken niet altijd nagekomen werden." Terug naar kleinschaligheid dus. Maar ‘terug’ naar de wijken is niet een kwestie van even de knop omdraaien. “We moeten met beleid ruimte maken voor nieuwe ontwikkelingen”, meent Leslie Voerman. HWW Zorg wil vooral voor ‘degelijkheid’ gaan. Geen nieuwe avonturen. Hij vervolgt: “De quickscan van In voor zorg! gaf ons bevestiging: cliënten en medewerkers gaven aan dat er behoefte was aan een nieuwe manier van dienstverlenen. Door de professional in kleine teams weer ruimte te geven om beter samen met de cliënt en de verwijzer de zorg in te richten, denken we persoonlijker en persoonsgerichter zorg te kunnen verlenen." Ontwikkelteams Na diverse zogeheten dialoog-sessies met de werkers in het veld, werd besloten om in vier kleine groepjes te beginnen met de nieuwe manier van werken.


Inmiddels zijn – begeleid door In voor zorg! – ontwikkelteams opgezet met elk 12 tot 15 mensen. Zowel wijkverpleegkundigen als wijkziekenverzorgden op verschillende niveaus zijn in deze ontwikkelteams aan het werk. Deze teams worden ondersteund door de nu al aanwezige planners, leidinggevenden en andere ondersteunende diensten. Als de eerste vier ontwikkelteams naar tevredenheid draaien, wordt formeel besloten of de ontwikkeling verder wordt voortgezet, waarna fase voor fase meer kleine teams zullen opstarten. Randvoorwaarde is dat de mensen in de teams er écht voor willen gaan. Leslie Voerman: “Als dat niet zo is of als mensen meer tijd nodig hebben, passen we het tempo van de groei van het aantal kleine teams aan. Bovendien willen we geen blauwdruk. Essentie van ‘Thuis in de wijk’ is dat per wijk accenten gelegd kunnen worden." Ondersteunend systeem gefaseerd inzetten Complicerende factor zou kunnen zijn dat gaandeweg de gefaseerde uitbreiding van de nieuwe wijkteams er tegelijkertijd twee verschillende systemen naast elkaar draaien: de grootschalige aanpak naast de nieuwe werkwijze met kleine teams. Leslie Voerman: “We gaan we een deel van die systemen kleinschaliger inzetten. Daarmee voorkomen we de breuk die zou dreigen als we informatie uit de kleinschalige teams op een grootschalige manier zouden gaan verwerken." HWW Zorg in het kort HWW Zorg (Haagse Wijk- en Woonzorg) heeft tien verpleeghuizen en woonzorgcentra (1.100) waar over een breed terrein AWBZ-gefinancierde zorg wordt geleverd. Ook wordt er (gespecialiseerde) thuiszorg geboden. Bijna 1.900 medewerkers zetten zich er in voor 3.500 cliënten.

Colofon Werken aan een toekomstbestendige langdurige zorg. Compilatie van de resultaten tot 2011 is een uitgave van In voor zorg!, een stimuleringsprogramma van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum langdurende zorg. In voor zorg! helpt organisaties in de langdurige zorg werkprocessen in te richten voor de toekomst. Dit gaat niet vanzelf. De omgeving verandert zo snel dat de vragen lastig op te lossen zijn door elke organisatie apart. In voor zorg! bundelt bestaande kennis en biedt organisaties praktische ondersteuning in hun eigen veranderingstraject. In voor zorg! helpt organisaties in de langdurige zorg toekomstbestendig te worden. Redactie: Communicatie en Kennis & Leren van In voor zorg! Tekst: Rob van Es, Ingrid Brons en medewerkers van Vilans/In voor zorg! Foto omslag: Atlant Zorggroep, Hans Oostrum Fotografie Vormgeving: Design Delicious Vormgeving Uitgave: juni 2011 In voor zorg! Postbus 19188 3501 DD Utrecht 030 - 789 2510 www.invoorzorg.nl Volg In voor zorg! ook via LinkedIn (www.linkedin.com/groups/in-voor-zorg-2226788) en Twitter (@invoorzorg)


I n v o o r z o rg

Wat is In voor zorg!? In voor zorg! ondersteunt zorgaanbieders in de langdurige zorg van september 2009 tot en met 2014 bij veranderingsprocessen voor meer toekomstvaste, cliëntgerichte en doelmatige zorg. In voor zorg! brengt gedreven deskundigen uit de langdurige zorg bij elkaar in actieve netwerken om bewezen kennis en goede voorbeelden versneld te implementeren, zodat werknemers en cliënten nu en in de toekomst tevreden zijn over de kwaliteit van het zorgaanbod.

www.invoorzorg.nl

!

Inhoud 3. Voorwoord 4

Recommend Documents