IMK a siker kulcsa (?)

IMK – a siker kulcsa (?) Kerekes Rita Egyetemi tanársegéd Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Napjaink gyorsan változó világában váltás szükséges a piachoz való viszonyulásban és ezzel együtt a vállalati kommunikációban is, amihez kézenfekvı lehetıséget ad az integrált marketingkommunikáció koncepciója. Mitıl integrált és mi is az valójában? A teljesség igénye nélkül néhány szerzı gondolataiból csemegézve kísérlem meg a kérdés megválaszolását. Az IMK nem új dolog. Tudatosan, vagy sem már több évtizede, ha nem évszázada alkalmazzák. Míg kezdetben a kapcsolatszervezés oldaláról támogatták az ilyen programokat, stratégiák kialakítását, addig napjainkban a hirdetési szakemberek is elkötelezik magukat mellette. A hirdetési iparág vezetıi azzal indokolják az IMK erısödését, hogy ez nem egyszerően csak új növekedési-, és bevételforrás megtalálása, hanem az életbennmaradás feltétele is. A tanulmány vizsgálja az integráció megjelenését a tervezés, végrehajtás folyamatában, a kommunikációs költségvetés meghatározásában, de igen fontos tényezıt jelent a kommunikációs cél, célcsoport, eszközök meghatározásánál is a koordinálás, integráció kérdése. Minden lehetséges alkalmazás idıbeli összefogása az egyes eszközök egymáshoz igazításánál is lényeges, valamint a fogyasztói készenlét állapotához is alkalmazkodni szükséges. Minden elıbb említett tényezınek kihatása van a szervezeti hierarchiára illetve, mint a kutatások kimutatták a hatás kölcsönös. Végül, mint minden folyamat végén az értékelés nem maradhat el, ami az integrált marketingkommunikáció esetében egyértelmően pozitív hatásokat mutat. Bár a gyakorlatban széles körben alkalmazzák, az IMK mégis szegényesen definiált. Sok esetben egy ideált reprezentál, ami a gyakorlati megvalósításban bonyolultnak mutatkozik. Stewart 1996-os cikke alapján a következı rövid fogalmi összefoglalás állítható össze.

Kerekes Rita: IMK – a siker kulcsa (?)

Sok szervezet a magáévá tette már a koncepciót, hiszen egy 1994-es tanulmány szerint a vizsgáltak háromnegyede jelezte, hogy alkalmazza [Phelps, Plumley, Johnson 1994]. Reitman 1994-ben úgy látta, hogy az IMK inkább függ a személyes perspektíváktól, mint az általánosított megközelítéstıl. Lehrmann ugyanebben az évben megállapítja, hogy az olyan változatos fogalmakkal van összefüggésben, mint a marketing mix elemeinek állandósága, pozitív együttmőködés a marketingmix elemei között, a vásárlói kapcsolattartás a multimédia eszközeivel, testületi és termékvonal stratégia. Számos definícióban jelentkezik a kommunikáció testre szabása, ami felveti annak a kérdését, hogy mi a befektetés értéke egy adott vásárló esetén. Ducan (1994.) az IMK-t úgy definiálta, mint értékesítést azonos hangvitellel és külsıvel, a kapcsolatépítés interaktivitásán keresztül. Schultz, Tannenbaum és Lauterborn (1993) olyan definíciót javasolnak, ami tartalmazza az azonosítást, elkülönülést, választást és a közönség vonzalmát egy egyesített üzenetet használva. Az American Association of Advertising Agencies’ Integrated Communications Committee a következıképpen definiálja: marketingkommunikációs tervezési koncepció, mely felismeri a hozzáadott értéket egy programban, amely stratégiai tudományok változatait rendezi egységbe (Reitman, 1994). [Stwart, 1996] E néhány definíciós próbálkozás után célszerő talán a koncepció legfontosabb jellemzıit egyenként górcsı alá helyezni. Integráció a tervezés és végrehajtás folyamatában A helyzetelemzésnél a kommunikációs mix keretfeltételeit elsısorban a cég marketingcéljai és lehetıségei adják. Iparáganként különbözıek a társadalmi elvárások, és a törvényi szabályozás változásai is kihatnak a kommunikációs alakítására, a mai mix hamarosan elavulttá, vagy nem engedélyezetté válhat. Használjon a cég az elemzésre akármilyen technikát, néhány tényezı vizsgálata elengedhetetlen. Smith a következık áttekintését javasolja a helyzetelemzés során: • Várható reakciók • A termék / szolgáltatás jellege • Piaci struktúra (részesedés, növekedés és koncentráció) • Rendelkezésre álló források. [P.R. Smith, 1994.]


Fontos, hogy az IMK fogalma nem választható el attól a módszertıl, ahogy a cég definiálja az üzletét és ahogy kiválasztja a kiszolgálandó vevıket. Nemcsak a kommunikáció, de maga az üzlet is koordinációt kíván. [Stewart, 1996] A sikeres IMK programok tervezésére egy lehetséges jó megoldást kínál Narver és Slater (1991) piacalapú megközelítése. Ez a japán „KAIZEN” fogalomban gyökerezik és négy lábon áll: 1. Az elemzés alapjául a vásárló számára létrehozott érték szolgál (nem a termék, vagy vállalati funkció). A kommunikáció célja az értéktöbblet, nem a befolyásolás. 2. Az emberek problémamegoldó folyamataira fókuszál, megkönnyíti a tanulást, mivel nem egyszerően a múltban sikeres tevékenységekre válaszolnak. 3. „Lentrıl felfelé” stratégiát használ, nem programozott, vagy strukturális megközelítést. Támogatja a kreativitást és a vásárlást azoknál, akiknek implementálniuk kell a stratégiát. 4. Kiemeli a piacról történı folyamatos visszacsatolás lehetıségét a struktúrák, rendszerek, folyamatok és információáramlás támogatását, ami értéket ad, vagy elvesz a vásárlótól. [Stewart, 1996] Stewart javaslata szerint, ha ezt a piacalapú megközelítést sikerül megvalósítani az IMK-ban, akkor elejét vehetjük a sikertelenségeknek, amelyek legtöbbször a vásárlói megértés hiányából, vagy a koordináció hiányából adódnak. Nézetét számos siker- és bukási tényezıvel támasztja alá. Integráció a kommunikációs költségvetésben Smith szerint az integrált kommunikáció definíciójában nem csupán az egységes üzenet szerepel, hanem ehhez hasonló súllyal a költséghatékonyság is. Azonban mennyit kell költeni marketingre és azon belül kommunikációra? A fele pazarlás, de melyik fele? A legtöbb szervezet egyetért abban, hogy négy alap megközelítés lehetséges (rendelkezésre álló összeg, eladás-arányos, versenytárshoz igazított és cél-feladat). A költségvetés neve természetesen igen sokszínő, bizonyítva ezzel is a szakemberek kreativitásának határtalanságát. Néhányan hirdetési költségvetésnek hívják, mivel jószerivel csak hirdetésekre költik kommunikációra szánt összegeket. (Ez a legtöbb esetben kevés a túléléshez.) Sokan A&P (reklám és promóció) névvel illetik. A PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) kutatószervezet világmérető marketingköltség-elemzésében a promóció szót használja az értékesítési promócióra, a PR-re, a direct mail-re, kiállításokra, de nem az értékesítıkre. Mások a marketingkommunikációs büdzsének hívják. Ugyan fontos kommunikációs eszköz, az értékesítık költségei


sokszor nem ebbe tartoznak. Némely vállalat szerint, ha az értékesítık költségeit is ebbe foglalnák, teljes marketing költségvetéshez jutnánk. Természetesen ehhez a másik 3 P-t, valamint a piackutatást és az ellenırzést is bele kellene építeni. Különbözı hatások befolyásolják a végsı költségvetés nagyságát, melyek gyakran érzelmi töltésőek, korábbi állapothoz kötıdnek. Egy PIMS kutatás szerint a vállalat profitját többek között az is befolyásolja, hogy hogyan állítja össze a kommunikációs mixét, hiszen nem a költségvetés mértéke, hanem a szétosztása befolyásoló. [P.R. Smith, 1994.]

Integráció a kommunikációs cél meghatározásában A kommunikáció, célja szerint elsı olvasatban két, jól elkülöníthetı csoportra osztható: 1. táblázat A cél szerint elkülöníthetı kommunikációs típusok 1. Értékesítési kommunikáció A vevı, legyen az egyén Célközön vagy vállalat, illetve a ség Buying Center egyes tagjai Idıhorizo Rövidtáv nt Eszközö k

A kommunikációs mix klasszikus elemei, a vásárlási folyamat egyes szakaszaiban eltérı súllyal.

Tartalom Cégnév, termék/szolgáltatás neve, márkanév

2. Image-alakító kommunikáció A cég valamennyi partnere: vevık, tulajdonosok, lakosság, politikai döntéshozók, pénzintézetek, érdekképviseletek, stb. Hosszútáv A társadalmi felelısségvállalást támogató eszközök: támogatás, szponzorálás, belsı PR, PR cikkek megjelentetése stb. Cégnév Forrás: saját szerkesztés

Az elsı csoportba sorolt eszközök és alkalmazásuk megegyezik a B2B és B2C marketingben. Szóba jöhet például a tömegmédiában sugárzott reklám, az


eladásösztönzés, ha húzó (pull) stratégiát követ az ipari vállalat, de a személyes eladás, a kiállításokon való megjelenés is Az image-alakító kommunikáció idıhorizontja az elızınél sokkal hosszabb és inkább a vállalat nevének, társadalmi felelısségvállalásának a hangsúlyozására hivatott. Az identitásépítı kommunikáció feladata a bizalom megteremtése, a szavahihetıség biztosítása a cég valamennyi partnere felé. A közvetlenül az értékesítést célzó kommunikációval összehasonlítva itt inkább a hosszú távú jövı biztosítása a cél, így a vevık mellett célcsoportként jelennek meg a szakmai szervezetek, politikai döntéshozók, a lakosság és a különbözı érdekvédelmi szervek. Bruhn és Boenig 1999-es kutatása szerint Svájcban a szponzorálás, vagyis az image-alakító kommunikáció is megtalálta már kellı súlyát a klasszikus reklámozás mellett, de széles körben megtalálható még a direkt marketing eszköztára is. Ezzel ellentétben a német cégek elsısorban az értékesítés követelményét tartják szem elıtt, és a multimédia-kommunikációra helyezik a nagyobb hangsúlyt, ugyan itt is megtalálható a belsı PR az integrált kommunikáció keretei között. [Bruhn, Boenig, 1999.] 3. Belsı kommunikáció A belsı PR eszközeit felhasználva a vállalat az alkalmazottai informálására, lojalitásuk növelésére törekszik. Találhatunk átfedéseket a következı típussal, hiszen a képviselık elégedettségére hatva végsı soron a személyes eladás hatékonyságát növeljük. A belsı kommunikáció eszközeinek kellı kihasználásával elérhetı, hogy a cég munkatársai részt vegyenek a szakma meghatározó szervezeteinek rendezvényein, konferenciáin, ismereteik és kapcsolataik bıvítése céljából. 3+1. Személyes eladás kommunikációja Az értékesítési és image-alakító kommunikáció jellegzetességeit együttesen találjuk meg a vállalat ügynökeinek, képviselıjének kommunikációjában. Míg megjelenésükkel, beszédstílusukkal, viselkedésükkel alakítják a vállalatról kialakult képet, addig az érékesítések nagy része is az ı kezükön megy át. Vagyis a frontszemélyzet kommunikációja jelentıs befolyással bír a vállalat és a partnerek kapcsolatában. Egyes szerzıknél felmerül annak a vizsgálata, hogy a többi kommunikációs típus mellett a személyes eladás kommunikációja is külön csoportként szerepeljen. Ez a terület talán nem képvisel akkora súlyt, mint az értékesítési célú, image-alakító és belsı kommunikáció. Elhanyagolása viszont alááshatja a kommunikáció egészének hatékonyságát, így, ha nem is kezeljük külön csoportként, a megkülönböztetett figyelem mindenképpen indokolt.


A kommunikációs mixbe így feltétlenül bele kell foglalnunk a vevık mellett az alkalmazottakat is, mivel az ı csatornáikon folyó kommunikáció hatékony eszköz lehet, de ugyanennyit képes rontani is az összképen. Smith rámutat, hogy fizetésük nem képezi a kommunikációs költségvetés részét, de eredményei mégis ide tartoznak. [P.R. Smith, 1994.] Bruhn és Boenig bemutatja, hogy a svájci kommunikációs szakemberek nagymértékben kapcsolják be az integrált kommunikációba a belsı, dolgozók felé irányuló tájékoztatást. [Bruhn, Boenig, 1999.] Integráció a célcsoport kiválasztásában Az, hogy milyen célcsoportot kívánunk elérni, sok tényezıtıl függ. Célcsoport lehet a jelenlegi vagy potenciális vásárlók, lakosság, közvetlen környezet, alkalmazottak köre, döntéshozók, érdekképviseletek, stb. Az integrált marketingkommunikációnak való megfelelés feltételezi, hogy valamennyi kommunikáció célcsoportja megegyezzen, ami pontosan lefedi a vállalat célcsoportjait. Bruhn és Boenig kutatásában a svájci vállalatok gyakorlatában a legfontosabb kommunikációs célcsoportként a potenciális ügyfelek mellett a média került említésre. Ezeken túl az állam, a közhivatalok, a pénzintézetek és a más osztályokhoz tatozó alkalmazottak merültek fel széles körben. Ezzel szemben a németek egyik legfontosabb célcsoportja maga a kereskedelem.

állam, közhivatalok kereskedelem Németország Svájc

alkalmazottak jelenlegi vevık 0

20

40

60

80

100

százalék

Forrás: Bruhn, Boenig: Integrierte Kommunikation 1999. p. 220. 1. ábra: Célcsoportok az integrált kommunikációban a német és svájci vállalatoknál


Nem csupán a média értelmezhetı kommunikációs csatornaként, hanem szükséges kiemelnünk a vásárlók egy kitüntetett rétegét: a véleményvezéreket. A reklámozók felismerték, hogy minden piac magába foglalja a véleményvezérek egy kisebb csoportját, akik képesek a többi vásárló befolyásolásra. Már Philip Kotler is rámutatott, hogy önmagában a véleményvezérekhez eljuttatott termék is képes a piaci pozíciókat nagyban javítani. Ha a termék tömegcikké válik, a véleményvezérek elveszíthetik a hitüket a márkában. Ma ık pártolnak el, az értékesítés az igen közeli jövıben fog csökkenni. Ezért akár a véleményvezéreknek és a nagyobb tömegnek szóló üzenet elkülönítését is meg kell fontolni, amire például az alkalmazott média (szaklapok és tömegmédia) adhat lehetıséget. Más szempontból sokszor élesen elkülöníthetık az innovátorok, korai és kései elfogadók és lemaradók. Mindegyik csoport eltérı jellemzıkkel rendelkezik (jövedelem, attitőd, társadalmi szerep), így különbözı stílusú kommunikációt igényelnek. [P.R. Smith, 1994.] A célcsoport index (TGI) összegyőjti a vásárlókról a legfontosabb információkat, amibıl következtethetünk életstílusukra és médiahasználati szokásaikra. Azonosíthatók az állandó vásárlóktól egészen a ritkán, vagy egyáltalán nem vásárló csoportok és ezáltal nagy lökés adható a cég marketingének és ezen belül kommunikációjának. Integráció az eszközhasználatban Az IMK kialakításában az egyik kulcslépés az egyes kommunikációs eszközök egymáshoz való igazítása. Kérdés azonban, hogy melyek is legyenek ezek. A negyedik „P”-nek megvan a saját eszközrendszere, ami minden kommunikációs eszközt magában foglal, ami a szervezet rendelkezésére áll. Ahogy Frank Jefkins mondta: „…a marketingkommunikáció azt jelenti, amit takar. Tartalmazza a marketinghez szükséges összes kommunikációs eszközt.” [P.R. Smith, 1994.p.18] Smith ide veszi az eladást, hirdetést, árusítást, direkt marketinget, nyilvánosságot, támogatást, bemutatást, belsı azonosságot, csomagolást, értékesítést és az élıszóval történı kommunikációt. Hangsúlyozza, hogy a lista nem prioritási sorrendet jelöl, a különbözı iparágak más és más eszközöket tartanak fontosnak. [P.R. Smith, 1994.] Ez a megközelítés talán furcsának tőnhet, hiszen olyan elemeket is találunk benne, amelyek egyébként a termék-, vagy disztribúciós politikához tartoznak. Elég azonban arra gondolnunk, hogy számos FMCG értékesítése során a termék reklámja magán a csomagoláson is megtalálható. Egy új csomagolás ugyanakkor


a kereskedelme figyelmét is fel kell, hogy keltse, és megfelelıen felkészültnek kell lenniük a megváltozott paraméterek kezeléséhez is. Az IMK az összetett és változatos reklámeszközök koordinálását célozza meg, hiszen a hagyományos reklámozási formák egyre nyilvánvalóbban mutattak csekély eredményességet. A hagyományos reklámozási ráfordítások alig tartottak lépést az inflációval az 1980-as évektıl, míg a vásárlói és kereskedelmi ráfordítások drámaian megnıttek. [Stewart 1996.] Az egyes elemek tudatos alkalmazásával elérhetı szinergikus hatás sem elhanyagolható, hiszen például az elızetes PR cikkek, szponzoráltakkal készített interjúk növelhetik a rendezvényen megjelentek számát. Smith rámutat, hogy a nagy reklámkampányokat PR tevékenység is kíséri. Sok esetben nem a reklámozott termékrıl, hanem magáról a reklámról jelennek meg sajtóanyagok, így a nyilvánosság és a reklám együttmőködik, költséghatékonyan nagyobb hatást képes elérni. Választási hirdetések plakátjait a politikusok leplezik le, amelyekrıl készült ingyenes szerkesztıségi beszámolók nagyobb hatással bírnak, mint maga a hirdetés, vagy az értékesítési promóciókat hirdetésekkel, PR-rel támogatják, a termék helyett a promóciót hirdetve. A vonal alatti tevékenység segíti a vonal felettit. [P.R. Smith, 1994.] Bruhn és Boenig a kommunikációs eszközök összehangoltságában nagyarányú fejlettségét tapasztaltak a német vállalatok esetében, ahol tartalmi kérdések kerültek az elıtérbe, vagyis a közvetíteni kívánt üzenetekre helyezték a hangsúlyt, ehhez igazították a tájékoztatás többi jellemzıjét. Eközben Svájcban a kommunikációs eszközök formális integrációját tapasztalták. [Bruhn, Boenig, 1999.] A már említett németországi és svájci gyakorlatot felmérı kutatás szerint az ottani vállalatok a következı marketingkommunikációs eszközöket használják:


2,21 1,89

Személyes eladás/

2,1 2,01

1,86 1,88

Direkt marketing

2,05

1,82

1,97 1,73

Dolgozói kommunikáció

1,67 1,48

1,51 1,48

1,43

Vásár/kiállítás

1,19

1,5

1,18

1,15

Klasszikus reklám

1,28

0

0,5

1

1,5

Németország

2

2,5

Svájc

Forrás: Bruhn, Boenig: Integrierte Kommunikation 1999. p. 225. 2. ábra: Kommunikációs eszközök bevonása az integrált kommunikációba (Átlagos értékek egy 1-4-ig terjedı skálán, ahol 1= igen, 4= nem) Látható a különbség Smith és a német szerzık felfogása között, hiszen itt már csupán az önmagukban is kommunikációs hatással bíró elemeket találjuk. Angliában a reklámokat tekintik a leghatásosabb módnak a márkakép fenntartásához, míg az értékesítés-ösztönzésnek csupán taktikai szerepet szánnak. Ehrenberg professzor pán-európai reklámkutatásai szerit a sales promotion-nek alapvetıen nincs jó hatása a márkaépítésre és márkahőségre. Ez nem meglepı tekintve, hogy a kutatás az ár-alapú promóciókra fókuszált. Ezek felhígítják a márkáról kialakult képet, a minıség látszatát. Ugyanezt támasztotta alá az International Business News egy, amerikai cégek körében megvalósított vizsgálata, mely szerint a nagy adósságok miatt a márkamenedzserek a pillanatnyi eladásokat akarják maximalizálni, így a hirdetésekre szánt összegeket is értékesítés-ösztönzı akciókra fordítják. A PIMS kutatásai alapján kiderült, hogy azokban az államokban, ahol a cégek jobban bíznak a sales promotion-ban, mint a hirdetésekben átlagosan kevésbé nyereségesek, mint az ellenkezı felfogást követı vállalatoknál. Mindezzel együtt Angliában az értékesítés-ösztönzés szerepel a legnagyobb szelettel a kommunikációs tortából, amit a reklám és a PR követ.


A nemzeti különbségek tovább bonyolítják a pán-európai menedzser helyzetét. Ezek szerint például a németek többet költenek reklámokra, mint a britek és sokkal kevesebbet értékesítés-ösztönzésre. A spanyolok ezzel szemben inkább a designra és kiállításokba fektetnek, míg a franciák a PR-t részesítik elınyben. [P.R. Smith, 1994.] Mások javaslata szerint az IMK-nak a személyes eladást is tartalmaznia kell (O’Brien, 1994; Frischmann, 1994). Stewart, Frazier és Martin azt észlelete, hogy a marketingmix kommunikációs és elosztási elemei egyre inkább megkülönböztethetetlenek és egységbe kell rendezni ıket, néhány esetben az elosztási és kommunikációs csatorna ugyan az, például direkt marketing a médián keresztül [Stewart, 1996].

a marketing büdzsébõl való részesedés %-ban

Egészen más hozzáállás szükséges természetesen az iparágtól függıen is, hiszen az FMCG védjegyeknek sok reklámra és kevés személyes értékesítésre van szüksége, ellentétben az ipari termékekkel. Ezt mutatja a következı ábrája is:

Értékesítés Kö zö ns Üz ég let -ka ip pc r om so lat óc iók Reklámozás Fogyasztási Cikkek

Ipari Cikkek Forrás: [P.R. Smith, 1994. p. 28]

3. ábra: A termék / szolgáltatás jellege és a kommunikációs mix


A piaci részesedés mértéke is nagyban meghatározza az optimális kombinációt. Így a már említett PIMS kutatás szerint a piacvetetıknek a marketing büdzséjük legalább 70%-át kell reklámra költeni. A 2. és 3. helyen álló márka optimális reklámozása a büdzsé 50-70 %-a, míg a 4. helyen lévı esetében pénzveszteséget jelent, ha ezt a stratégiát követi. A reklámozással elegendı a nagy piacokon foglalkoznia a cégnek mikor akár amikor már a hanyatlás is jellemzi. Hanyatló piacon a legjobban reklámozott márkák maradnak a felszínen. A PIMS statisztikái bizonyítják, hogy a profitmaximum ott jelenik meg, ahol a reklámozás aránya növekedett ebben a helyzetben. Az értékesítés-ösztönzés a terjeszkedı piacokon érhet el sikereket, mikor még befolyásolhatók a fogyasztók. Smith magyarázata abban rejlik, hogy a verseny egészen másképp alakul konjunktúra idején. Sok szereplı belépése lökést jelent a vezetık szemszögébıl, a reklám várhat addig, amíg a piac ki nem bıvül és a fogyasztók jobban átgondolják a vásárlást. A piac koncentrálódásával a reklámköltség csökken, mivel kisebb vásárlóerı jelenik meg, így a vevık a helyzetet könnyebben tudják befolyásolni. PIMS statisztikák szerint szórt piacnál az optimális profit a kommunikációs büdzsé 85 %-ának reklámra való költésénél jelenik meg, míg koncentrált piacnál a 45% a határ. [P.R. Smith, 1994] Maga a médiatervezés is tudomány és mővészet is egyben. Míg korábban a szinte teljes egészében számokból álló és komplex számítógépes modellekre alapozott médiaanalízisek játszották a fıszerepet, ma a médiatervezık a minıségi oldalakat is számításba veszik. Elmondható, hogy nincs egyetlen tökéletes mix. Számos vitatott irányelv létezik egymás mellett, de ezek nem helyettesíthetik a tapasztalatokat. Idıbeli integritás Idıben igazodhatunk az egyes eszközök használatának intenzitásához, másrészt a fogyasztói készenlét állapotához. A vásárlói modellek sok segítséget nyújtanak annak meghatározásában, hogyan kellene a kommunikációs hézagokat és az összes kommunikációs csatornát kitölteni, ami a vásárlóhoz vezet. Ha meghatározzuk az összes gondolati lépcsıt, amit a vevı bejár, illetve az ehhez megfelelı csatornákat, akkor sikert érhetünk el. A vevı számára az információs források jelentısége eltérı a beszerzési folyamat egyes döntési fázisaiban, ezét a kommunikáló cégnek ezeket a súlypontbeli eltéréseket megfelelıen le kell követnie. Azt, hogy hogyan is változnak az egyes eszközök súlyai, Bachaus foglalta egy egységes ábrába.


Smith javaslata szerint például az AIDA modell egyes szakaszaiban a következı eszközökkel érhetı el a legnagyobb hatékonyság: Attention Interes Desire Action

-

Reklámozás Public Relations Értékesítés-ösztönzés Értékesítés

Véleménye szerint a reklám és nyilvánosság a tudatosítás idıszakában, míg az értékesítés-ösztönzés és eladások inkább akció-orientáltak. Ez persze változhat is, hiszen az amerikai sajtóban megjelenı reklámok 70 %-a beépített direkt válaszmechanizmussal bír, például ingyen tesztvezetések, adómentes jegyek formájában. A hierarchikus kommunikációs modellek közül jelen helyen csak Rogers adaptációs modelljét említem, mely kiválóan alkalmas a rendszeres vásárlásig eljutó vevı mentális folyamatainak elemzéséhez, illetve ahhoz, hogy az egyes lépéseknél azonosítsuk a kommunikáció tárgyát, eszközét. Például míg egy televíziós reklám képes a termék piaci jelenlétét tudatosítani, addig egy jól képzett értékesítı szakember a kiértékelés szakaszában segíthet. A „share of mind” kifejezés arra utal, hogy hány embert, szervezetet tudunk megnyerni. Ez természetesen növelhetı, ha nı a marketingkiadás és sok vállalat pontosan erre törekszik: mindig a vevı szeme elıtt lenni, így idıben az állandóság a stratégiájuk. [P.R. Smith, 1994.] Integráció a szervezeti hierarchiában A három kulcsfontosságú erıforrás: az ember, a pénz és az idı. A pénz többnyire nem változtatható és az idı is korlátozott mértékben áll rendelkezésre, így az emberi munkát kell valahogyan optimalizálni, tökéletesíteni. 2. táblázat Átlagos létszám néhány vállalati osztály esetében Osztály

Átlagos dolgozói létszám Németország Svájc Értékesítés 85 158 Marketing 46 98 Személyes eladás 16 63 Marketingkommunikáció 4 4 Reklám 4 2 PR 2 2


Eseménymarketing 1 1 Szponzorálás 1 1 Multimédia 1 1 Összesen 160 330 Forrás: Bruhn, Boenig: Integrierte Kommunikation 1999. p.289. A tanulmány osztályozása önmagában is érdekes és érdemes elgondolkodni azon, hogy mely funkció melyiknek van alárendelve. Mint az látható, az értékesítı alkalmazottak túlsúlya elég erıteljes mindkét országban és a marketing is jelentékenyen képviselteti magát. A nagyobb cégeknél jelennek meg az olyan funkciók, mint az eseménymarketing, szponzorálás és multimédia elkülönülése, amit a kisebb cégeknél jobb esetben a marketinges feladata ellátni. Az integrált marketingkommunikáció kialakítása szempontjából azonban nem is annyira az egyes tevékenységek egy-, vagy külön kézben tartása a fontos, hanem azok koordinációja. A tervezésnél a svájci cégeknél a különbözı osztályok szélesebb körő együttmőködésébıl alakul ki a stratégia, úgy, hogy az a kommunikációs vezetı személyes felelıssége, illetve elıszeretettel vonnak be külsı tanácsadót, szakértıt a munkába. A német szervezetek esetében a tervezés leginkább a marketingkommunikációért felelıs osztály feladata, de igen jelentısen kapcsolódik be az értékesítési osztály is a kialakításba, illetve a realizálásba. A külsı tanácsadók (reklám és PR ügynökségek) szerepe egyre fontosabb a tervezés folyamán. Németországban az elsı vonalba tartozó vezetık fogadják el az integrált kommunikációs stratégiát. Ezzel szemben Svájcban egy elıre meghatározott döntési folyamat során, az intézményesített megbeszélések dominálnak. Az osztályok kereteit átlépı tanácskozásokon a többség dönt, vagy informális megbeszélések keretei között fejtik ki véleményüket. Németországban a koncepcionális munka során a marketing és az értékesítés eszközeinek széleskörő összekötése ment végbe. Ezzel szemben a másik ország vállalatainál a szponzorálásért és a nyilvános szereplésekért (PR) felelıs osztályok nagy területre kiterjedı együttmőködése volt tapasztalható a feladatok megoldásánál. [Bruhn, Boenig, 1999.] E kapcsán Deighton (1994) megfigyelte, hogy a reklámcégek vegyesen foglalnak állást az integrációval kapcsolatban. Némelyik lebontotta az egységekbe rendezett szolgáltatásokat a ’90-es évek alatt. McCullogh (1994) az IMK implementációjával kapcsolatban tett erıfeszítésekrıl számol be, ami a kommunikációs funkció centralizáltságától a decentralizáltság felé fordult el, majd vissza a centralizációhoz kb. 6 év alatt. [Stewart, 1996]


Ha ügynökséget alkalmaz a cég egy sor újabb probléma merül fel, melyek megoldásra várnak. Egyes ügynökségek képesek fejlesztési javaslatokat is tenni, mások egy-egy jól körülhatárolható feladat megoldására vállalkoznak. A média fragmentációja, az új kommunikációs technológiák, új szegmentációs technikák és az adatbázisok növekedése veszélyezteti az ügynökségekbe vetett bizalmat. Kulcstényezı a személyes kapcsolat megbízó és megbízott között. A legfontosabb viszont annak eldöntése, hogy az integráció érdekében egy, vagy több partnerrel dolgozik együtt a cég, milyen mélységig határozza meg a briefben az adott munka tartalmát, és, hogy hogyan is tud együtt dolgoznia vállalat egyes osztályai és az ügynökség. A különbözı típusú, mérető ügynökségek eltérı struktúrában dolgoznak. A különbözı részlegek és emberek (kutatók, tervezık, média, kreatívok, gyártás, stb.) együtt dolgoznak és projekt folyamán. A nagyobb ügynökségek teljes körő szolgáltatást kínálnak. A megbízó választhat, hogy mely részlegeket veszi igénybe, így egy cég, mely házon belül saját hirdetési részleggel rendelkezik csak azokat a részlegeket alkalmazza, amely feladatot nem tudja ellátni. A koordináció idıt és vezetıi képességeket igényel. Smith táblázatban foglalta össze a különbözı megoldások elınyeit és hátrányait:

3. táblázat Különbözı munkakapcsolatok pro és kontra Nézıpont Vezetés és kontroll

Biztonság

Gyorsaság /reakció

Költségek

Teljes szolgáltatás Könnyebb, mivel minden egy kézben van Korlátozott veszély – az ügynökséggel megosztott információ érzékeny

Specializált szolgáltatás Több munka (koordinálás)

Házon belül Teljes kontroll, de sok munkát igényel

Nagyobb veszély, mivel több ember jut az információhoz

Minimális veszély, nincs kívülálló

Meglehetısen jó

Lehetséges problémák, a’la carte = több koordináció

Gyors, mivel a döntéshozók elérhetık

Drága, nagy rezsiköltségek, de kevesebb

Olcsóbb, kevesebb rezsi

Olcsóbb, de kis vásárlóerı


Új nézetek Szakértelem

médiaköltség az ügynökség vásárlóereje miatt Igen Igen

Stressz

Kevés nyomás / munkateher

Igen Nem Igen (ügyfél képességeiben Nem (speciális hiányok tudás hiánya) betöltése) Delegálni a Több stressz, munkaterhet több munka Forrás: P.R. Smith, 1994. p. 113.

Van, aki az egy kézben összpontosuló kampánytervezésre és megvalósításra esküszik. Kétségtelen, hogy ezzel biztosítható az egységes megjelenés, idı és pénz spórolható meg általa, de ellenzıi kiemelik, hogy így könnyen sablonossá válik a vállalat megjelenése, valamint vannak ügynökségek, amelyek csak egyegy folyamatra, vagy megjelenésre specializálódtak. Stewart cikkében rámutat, hogy a változásokra a marketing funkció és s cég szervezetében is van kereslet, hogy alkalmazkodni tudjon a hagyományos funkcionális vonalakhoz a marketingen belül és a marketing és egyéb funkciók között (Glazer, 1991; Webster, 1992). Felismeri, hogy a különbözı üzleti tevékenységek koordinációja a cégen belül nem határolható el mesterségesen, egyesek beolvasztásával, mások kizárásával. [Stewart, 1996] Bruhn, Boenig szerint az integrált kommunikáció bevezetésének az akadályainál a svájci szakemberek súlyosabb problémákat láttak, mint szomszédos kollegáik. Ez adódhat a koncepció bevezetésének rövidebb idıtartamából, vagyis a tökéletesítés, személyre szabás kisebb tapasztalataiból, vagy a divizionális szervezeti felépítés nagyobb arányú elterjedésébıl. Németországban a legfıbb problémaként az ellenırzés hiányát és az egyes eszközök nem tökéletes összekapcsolását említették. A szervezetbıl adódó gátló tényezıként jelentkezett mindkét ország vállalatainál az alkalmazottak információs túlterheltsége, valamint az osztályok keretei között ragadt gondolkodásmód. Mindkét országban felismerték már azonban, hogy minél inkább bevonják a dolgozókat a koncepció kialakításának a folyamatába, annál inkább elkötelezettek iránta és így nagyobb siker érhetı el általa. [Bruhn, Boenig, 1999.] O’Brien (1994) a Polaroidnál végzett tanulmányában jelentıs belsı ellenállást figyelt meg a változástatásokra, különösen a disztribúciós csatornánál. [Stewart, 1996]


Egy hazai nagyvállalatnál készített mélyinterjúból kiderült, hogy számukra a kommunikáció nem(csak) a kommunikációs osztály feladata, valamint ez elsısorban a vezetık felelıssége és lehetıségei. Éppen ezért elsırendő feladatként a vezetıképzést jelölték meg ezen a területen, ami magába kell, hogy foglalja - kommunikációs- és vezetıi készségfejlesztést - hatékony vezetıi eszköztár kialakítását - azonnali hatást. Az integráció értékelése A kommunikációs terveknek biztosítaniuk kell az ellenırzési rendszert is, ami visszacsatolást tesz lehetıvé, segítve ezzel a következı kampány, vagy sorozat akcióit. Lehetıséget kell biztosítani a tervek hatékonyságának becslésére. Az integrált marketingkommunikáció eredményei például az ismertség növekedése, a forgalom emelkedése, a vevıi elégedettség növekedése, a pontosabb információk a cégrıl, a marketing költségvetés cél-feladat alapú meghatározása, stratégiai szemléletmód kialakulása, stb. lehetnek. Bármelyik kommunikációs eszköznek a lehetséges legtöbb másik eszközre kell támaszkodnia és azokkal együttmőködnie, hogy ezáltal biztosítsák a konzisztens képet és maximalizálják a költséghatékonyságot [P.R. Smith, 1994.]. Idı és pénz takarítható meg az integrálás által, jobban figyelemmel kísérhetı a vállalat elımenetele és a jó tervek megszüntethetik a stresszes munkavitelt. Érdemes felmérni, hogy a vállalat célcsoportját sikerült-e elérni, a vállalati célcsoportban mennyire vált ismertté a kommunikáció ténye, milyen hatása volt, milyen az emlékezeti hatás, az image-alakítás. Meg kell vizsgálni a PR vonzatokat, a dolgozói fogadtatást is. Nem szabad azonban csupán a mennyiségi mutatóknál leragadnunk, a hangvitel, a közönség visszhangjának megfigyelése is hasznos segítséget adhat a késıbbi döntések elıkészítésében. Bruhn és Boenig bemutatta, hogy az integrált kommunikáció kifejlesztése a németeknél pozitívabb megítélés alá esett. A vélemények erıteljes megoszlása alapján náluk ugyanis jobbnak ítélik a kommunikációs eszközök összehangolt munkájából adódó elınyöket, mint Svájc esetében. [Bruhn, Boenig, 1999.] Stewart cikkében arra a következtetésre jutott, hogy az IMK nem teljesítette a hozzá főzött igényeket, és ennek több lehetséges okát jelöli meg. Az általa helytelennek ítélt feltevések, amelyek így helytelen eredményhez vezetnek: 1. Szervezeti szintő változtatás a legjobb. 2. A formális koordináció pozitív együttmőködést eredményez.


3. A marketingkommunikáció külön kezelhetı az üzlet többi részétıl. 4. A marketingkommunikáció egy hathatós erı. [Stewart, 1996] A fentebb tárgyalt elınyök mégis túlmutatnak a lehetséges félreértelmezéseken, hiszen egyre több vállalat vallja magáénak e nézetet. A kényszerítı erı vélhetıen a külsı feltételekre szükséges válaszadás, hiszen Bruhn és Boenig is rámutat, hogy az integrált kommunikáció bevezetésének okaként a cégek elsısorban a kommunikációs eszközök növekvı idıfelhasználását, valamint a fogyasztók egyre súlyosabb információs túlterheltséget említették. A tartós és napi fogyasztási cikkeket elıállító vállalatok így az eszközök ilyen irányú összehangolását tekintik egy kitörési pontként, hogy valamiféleképpen kiemelkedjenek versenytársaik közül. Az ipari javakat elıállító vállalatok a vezetés nemzetköziesedését helyezték ugyanakkor az elıtérbe mindkét országban. A vállalatok az integráció bevezetésének céljaként az alkalmazott eszközök hatásszinergiájának elérését és a vállalatról, illetve termékrıl/szolgáltatásról közvetített egységes kép elérését jelölték meg. Úgy vélik, hogy a célcsoportban ezáltal javítható a tanulási hatás és jobban megkülönböztethetik magukat a konkurenciától. Érdekes eredménye a kutatásnak, hogy az osztályok közötti fejlettebb kooperációs készség is megjelent a prioritások között. [Bruhn, Boenig, 1999.] A marketingstratégia súlypontjai igen eltérıek lehetnek a cég jellege, iparága, tulajdonosai, ügyfelei és még számtalan tényezıtıl függıen. A különbözı tanulmányok és kutatások többé-kevésbé pontos módszertant írnak le a kommunikációs politika megalkotására, de soha sem szabad figyelmen kívül hagynunk az egyedi jellemzıket, a közvetlen környezet elvárásait és a konkrét célokat. A kommunikációs stratégia kialakításának ez az az útja, mely nem is annyira a költségek emelését, a nagyobb apparátus felállítását követeli meg, de sokkal inkább az odafigyelést, az egyes kommunikációs akciók egymáshoz alakítását jelenti. Így elmondható, hogy bár léteznek fejlettebb elgondolások a kommunikációs stratégia kialakítására, de az integráció tökéletesítése lehet a hazai megoldás. Stewart ezt így fogalmazza meg ezt: „Bármily néven is, de szükség van valamire, ami olyan, mint az IMK.” [Stewart, 1996. p.150] Felhasznált források: [1.]

Manfred Bruhn, Michael (Wiesbaden, 1999)

Boenig:

Integrierte

Kommunikation

[2.]

Horst R. Becker: Industrie werbung

[3.]

P.R. Smith: Marketiing Communication - An Integrated Approach (London, 1994)


[4.]

Philip Kotler: Marketing Budapest, 1994.)

menedzsment

(Mőszaki

Könyvkiadó,

[5.]

Törıcsik Mária: Ipari marketing (Nemzeti Tankönyvkiadó Rt., Budapest 1996.)

[6.]

Dr. Fazekas Ildikó – Nagy Alfréd: Szponzorálás (MIND Bt. Budapest, 1994.)

[7.]

Sándor Imre: Marketingkommunikáció

[8.]

Les Carlson, Stephen J. Grove, Russel N. Laczniak, Norman Kangun: Does Enviromental Adverising Reflect Integrated Marketing Communications?: An Empirical Investigation (Journal of Business Research 37, 225-232, 1996.)

[9.]

William O. Bearden, Charles S. Madden: A Brief History of the Future of Advertising: Visions and Lessons from Integrated Marketing Communications (Journal of Business Research 37, 135-138, 1996.)

[10.] Basil

G. Engis, Michael R. Solomon: Using Consumption Constellations to develop Integrated Communications Strategies (Journal of Business Research 37, 184-191, 1996.)

[11.] David

W. Steward: Market-Back Approach to the Design of Integrated Communications Programs: A Change in Paradigm and a Focus on Determinants of Success (Journal of Business Research 37, 147153, 1996.)

[12.] Fred

Beard: Integrated Marketing Communications: New Role Expectations and Performance Issues in the Clien-Ad agency Relationship? (Journal of Business Research 37, 207-215, 1996.)

IMK a siker kulcsa (?)

Recommend Documents