Ik vertelde dat ik weer zwanger was en de hel brak los

NU. 1/6

//

Ik vertelde dat ik weer zwanger was en de hel brak los //

Interview met Muriel Arts

MURIEL ARTS (1964) STUDEERDE TANDHEELKUNDE EN STARTTE VERVOLGENS EEN COMMERCIËLE INTERNATIONALE CARRIÈRE BIJ UNILEVER. NA EEN UITSTAPJE BIJ FRICO, WERD ZE MARKETING DIRECTEUR IN ZWITSERLAND OM VERVOLGENS MARKETING DIRECTEUR WERELDWIJD TE WORDEN BIJ KONINKLIJKE GROLSCH NV, DIRECTEUR NEW BUSINESS BIJ TALPA MEDIA HOLDING EN DIRECTEUR MARKETING CONSUMENTENMARKT BIJ KPN. SINDS 2010 IS MURIEL PARTNER VAN DE GLOBAL LEADERS ACADEMY EN ZET ZE ZICH IN VOOR DUURZAAM LEIDERSCHAP, DUURZAME STRATEGIE EN MARKETING, WAARIN ZE OOK EEN PHD DOET. EN ZE IS VOORZITTER VAN HET NEDERLANDS INSTITUUT VOOR MARKETING (NIMA). ALS SOCIAL ENTREPRENEUR EN PROGRAMMADIRECTEUR VAN TALENT NAAR DE TOP STREEFT ZE NAAR MEER VROUWELIJK LEIDERSCHAP AAN DE TOP. DAARNAAST IS MURIEL NON-EXECUTIVE BOARDMEMBER BIJ AURUM BV. ZE IS GETROUWD MET MICHIEL EN MOEDER VAN TWEE ZONEN VAN NEGEN EN ELF: DIEDERICK EN BEREND.

Interview met MURIEL ARTS

//

Goede leiders zijn in verbinding met zichzelf, met anderen en met de wereld. Ze zijn vriendelijk en verdraagzaam, maar ook vasthoudend en altijd in contact met anderen. Ze faciliteren en inspireren anderen om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel. // KEUZES ‘Ik ben min of meer toevallig tandarts geworden. Ik had me ingeschreven voor geneeskunde, -al heel jong wist ik dat ik arts wilde worden,- maar ik werd uitgeloot. Gezien de overlap tussen de beide studies ben ik begonnen aan tandheelkunde met de gedachte om na een jaar over te stappen. Maar toen ik weer werd uitgeloot besloot ik tandheelkunde af te maken. Als rasoptimist dacht ik: als het niet bij me past, kom ik daar ook wel weer uit. Als je achttien bent, reikt je horizon niet verder dan twee weken. Sociale contacten, mezelf ontwikkelen en de wereld ontdekken, daar draaide het om. Toen ik twee jaar als tandarts werkte, brak de golfoorlog uit. Ik dacht: het is oorlog in de wereld en ik sta hier kiezen te vullen. Op dat moment wist ik dat ik nieuwe keuzes moest maken. Ik zocht naar een beroep waarbij ik verbinding maakte met de wereld en met anderen kon samenwerken. Ook wilde ik internationaal werken en het moest ergens over gaan. Een vriend zei: ”Wat jij wilt, heet marketing; oplossingen zoeken, de buitenwereld binnen halen en verbinden met de kracht van bedrijven.” Zo ben ik bij Unilever terecht gekomen.’

UNILEVER ‘Unilever zei me niet zoveel. Ik kende het van Iglo en Unox, maar ik had geen idee hoe groot die organisatie eigenlijk is. Het was een wereld van mogelijkheden. Ik leerde elke dag; sales, marketing, finance en hoe een bedrijf werkt. Het was een prachtbedrijf met geweldige collega’s. Als snel kreeg ik veel verantwoordelijkheid.

Diversiteit moet meer zijn dan een HR-instrument. Daar wil ik aan bijdragen.’

Wat me soms frustreerde, -ik had toen namelijk niet zoveel geduld- was dat er maanden gepraat kon worden over een beslissing. Dus toen Frico me aanbood om marketing directeur en MT-lid te worden, heb ik dat gedaan. Ik hoopte stiekem dat het gras daar groener zou zijn, maar dat was natuurlijk niet zo. Sommige dingen waren groener, andere weer absoluut niet.

‘Samen met Marieke Bax heb ik in mei 2007 het initiatief genomen tot Talent naar de Top, bedoeld om de overheid, het bedrijfsleven, de sociale partners en topvrouwen te stimuleren om meer vrouwelijk talent aan de top te krijgen. Dat is gelukt en het is uniek in de wereld dat we dit met elkaar doen. Het Charter streeft naar een grotere toestroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties. Het doel is helder; meer dan dertig procent vrouwen aan de top. Het gaat goed met het Charter. Er zijn al meer dan 150 organisaties aangesloten met meer dan 700.000 werknemers en het aantal vrouwen aan de top stijgt.

Dat was een belangrijke leerervaring. Toen Unilever dan ook na twee jaar belde of ik terugkwam, heeft mijn man heeft zijn baan opgegeven en zijn we naar Zwitserland gegaan. Daar werd ik verantwoordelijk voor de personal care. We hebben een fantastische tijd gehad. Ik heb veel geleerd van het werken in een andere cultuur. Het heeft mijn blik verruimd en ik ben flexibeler geworden. Je moet je namelijk aanpassen aan een land.’

C H A R T E R TA L E N T N A A R D E TO P

VROUWELIJK LEIDERSCHAP HET VROUWENTHEMA ‘Toen ik zwanger was van mijn tweede kind, werd ik me voor het eerst bewust van het ‘vrouwenthema’. Ik had net een flinke promotie gemaakt en vertelde vervolgens dat ik zwanger was van mijn tweede kind. De hel brak los. Er ontstond een vertrouwenscrisis met mijn bazin. Hoe had ik dat kunnen doen, net nu ik een nieuwe baan had? Mijn promotie werd ingetrokken en ik was verbijsterd. Dit hadden we toch samen kunnen oplossen. Dat heeft mijn zelfvertrouwen toen enorm aangetast. Ik was kostwinner, zat in het buitenland, was afhankelijk van mijn werkgever, zwanger en ik voelde geen enkele steun. En dat terwijl ik op alle high potential lists stond. Zo werd ik me bewust van mijn positie als vrouw. Dat had ik nooit eerder ervaren. Ik heb nog twee jaar voor Unilever gewerkt, maar de liefde was over.

De tweede keer dat ik voelde dat het vrouwenthema bestond, was bij Grolsch. Ik had gesolliciteerd en was bezig met de contractafronding. Ik moest naar de Raad van Commissarissen, bespreken of een vrouwelijke marketingdirecteur wel succesvol kon zijn in de mannenwereld van het bier. Eenmaal in die mannenwereld, voelde ik het glazen plafond. Om dat te begrijpen ben ik bij INSEAD het programma Women leading change in Global Business gaan doen; allemaal vrouwen op hetzelfde niveau, met dezelfde problemen en uitdagingen. Ik voelde een enorme kracht en verbinding in die groep. Dat gaf me zoveel energie dat ik besefte dat ik me wilde inzetten voor vrouwen in business, vanuit het besef dat wij veel kunnen toevoegen op onze authentieke manier. Tegelijkertijd geloof ik dat de winst zit in de verbinding tussen mannen en vrouwen. We hebben verschillende talenten en die zijn allemaal nodig. Ik geloof in de kracht van diversiteit, maar wel met een goede cohesie. En daarbij gaat het natuurlijk niet alleen om vrouwen.

‘Met vallen en opstaan heb ik geleerd dat er verschillen zijn tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap. Vrouwelijk leiderschap kent waarden zoals verbinden, harmonie, de menselijke maat, de lange termijn en het breed integreren van dingen. Vrouwen maken zichzelf klein, zijn graag onzichtbaar. Mannen niet. Bij hen ligt het accent op focus, hiërarchie, competitie en resultaat. De kracht zit in de mix. Willen organisaties succesvol zijn, dan moeten ze op zoek naar diversiteit en sociale cohesie of veerkracht, maar ook naar prestaties en output. Een gezonde organisatie heeft het allebei nodig. Ik koppel mannelijk en vrouwelijk leiderschap overigens niet aan mannen of vrouwen. Het gaat om waarden, mindsets en vaardigheden die verschillen in mensen. Zelf heb ik best veel mannelijk leiderschap in me. Ik ben gefocust en resultaatgericht en ik kan heel aanwezig en dominant zijn. Dat zijn mijn mannelijke kanten. Maar ik kan ook goed contact maken, zowel met mijn diepere zelf als met anderen. Intuïtief weet ik waar we heen moeten. Die intuïtie is, als ik die de ruimte geef, een fantastische wegwijzer. Dat is de vrouwelijke kant in mij. Ik heb gezien dat goede leiders in verbinding zijn met zichzelf, met anderen en met de wereld. Ze zijn vriendelijk en verdraagzaam, maar ook vasthoudend en altijd in contact met anderen. Ze faciliteren en inspireren anderen om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel.’

ROLMODELLEN ‘Ik heb niet echt vaste rolmodellen. Ik haal inspiratie uit mensen die authentiek zijn, die dingen kunnen bewegen en die zaken realiseren die er toe doen in de wereld. Dan denk ik aan de Nelson Mandela’s van deze wereld. Grote namen dus.’

Interview met MURIEL ARTS

TIPS VAN MURIEL Voor vrouwen: ‘Maak keuzes. Wie een carrière en kinderen wil combineren, moet zaken loslaten. Wat doe je wel en wat niet? Moet je bijvoorbeeld per se zelf stofzuigen of de was doen? Je kunt ook iemand voor je laten koken of genoegen nemen met een kant-en-klaar maaltijd. Mannen kunnen dat beter. Zij zijn in staat om te golfen én te werken. Daar kunnen wij nog wat van leren. Dan is het huis maar eens wat minder schoon. Je kunt hulp krijgen van geweldige mensen. Dat werkt heel goed. Vrouwen moeten elkaar veel meer helpen. We zijn vaak zo kritisch naar elkaar, bijvoorbeeld als een vrouw een andere route kiest. We hebben veel te brengen en ‘vrouw zijn’ is cruciaal daarbij. De wereld heeft ons en onze talenten nodig. We moeten elkaar niet klein houden, maar juist samenwerken om zaken verder te brengen. Datzelfde geldt voor onze kritiek op mannen. Er is meer begrip over en weer nodig. Erken en steun elkaar en relativeer. Humor lost veel op. Mijn man werkt niet en is gelukkig in zijn bestaan. Veel mensen ervaren hem daarom als een watje, dat vind ik jammer. In een topbaan kun je werk en privé niet scheiden. Alles gaat altijd maar door. Dat moet je kunnen en willen accepteren. Daarom is het belangrijk dat je je verbonden voelt met je werk. Dan geeft het je energie. Maak goede afspraken met je thuisfront. Een baan aan de top vraagt veel ruimte. Geef aan welke ruimte je nodig hebt, maar realiseer je ook dat de mensen om je heen niet altijd behoefte hebben aan jouw werk. Je moet je naasten ook aandacht en ruimte geven. Het begint met liefde. Als je van elkaar en van jezelf houdt, geeft dat zoveel kracht en energie, dan kom je er altijd wel uit. Geloof in jezelf. Een baan met veel verantwoordelijkheid, vraagt veel. Dat lukt alleen als je nergens bang voor bent, in balans bent met jezelf en in jezelf gelooft. Blijf jezelf ontwikkelen. Wees nieuwsgierig en ontdek nieuwe zaken. Dat kan op veel verschillende manieren. Ik heb in mijn werk veel geleerd, maar ook van mijn kinderen. Ik had geen wijzere lessen kunnen krijgen. Dat had geen enkel project me kunnen brengen. Onderhoud een goed netwerk en sta open voor wat er op je pad komt. Voor organisaties: Wil je vrouwen niet verliezen, bied hen dan flexibiliteit en ruimte, bijvoorbeeld in de vorm van thuiswerken. Vraag wat vrouwen nodig hebben. De passie en ambitie van vrouwen verdwijnt niet als ze kinderen krijgen. Focus op de lange termijn. Denk niet bij een zwangerschapsverlof: ze zit vier dure maanden thuis, maar denk aan wat iemand op de lange termijn kan betekenen. Bij KPN verloren we 90 procent van de vrouwen die een kind kregen. Reken dat maar eens uit!’

MURIEL OVER 10JAAR Ik weet niet wat ik over tien jaar doe. Ik voel me nu geroepen om te werken aan duurzaamheid, leiderschap en diversiteit, maar dat kan over tien jaar anders zijn. Ik ga promoveren op het gebied van duurzame marketing en ben, samen met mijn businesspartner, bezig om een consortium op te richten van bedrijven die een leidende rol willen op dit gebied. Ik wil graag hoogleraar worden, maar misschien word ik ook wel minister of voorzitter van een universiteit. Dat zeggen anderen vaak, maar dat zien we dan wel. Op dit moment ben ik gelukkig met wat ik doe. Ik kan me geen leuker leven wensen. Ik wens alle vrouwen dan ook verbinding met zichzelf, vanuit hun eigen kracht. En natuurlijk is het soms heftig, zeker als de kinderen jong zijn. Ik heb me dat vooraf niet gerealiseerd, dat je zo’n sterke band met je kinderen hebt, dat je ze de hele dag wilt beschermen. Maar op een dag gaat ook dat weer voorbij en ervaar je ruimte voor andere dingen. En dan kan er weer veel.’

NU. 2/6

//

Ik heb de drukste en meest veelzijdige baan van de wereld, en toch heb ik overal tijd voor //

Interview met Ellen Faber

ELLEN FABER (1956) IS JURISTE VAN HUIS UIT. ZE WERKTE JAREN BIJ DE OVERHEID IN VERSCHILLENDE, GENERALISTISCHE FUNCTIES. VOORDAT ZE DIRECTIEVOORZITTER WERD VAN ÉÉN VAN DE GROOTSTE DIVISIES VAN ACHMEA, DE DIVISIE DIRECTE DISTRIBUTIE (MET O.A. DE MERKEN CENTRAAL BEHEER ACHMEA EN FBTO), WAS ZE DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VOOR DE TWEEDE KAMER. FABER HOUDT VAN VERANDERINGEN EN DAT KOMT GOED UIT BIJ EEN ORGANISATIE ZOALS ACHMEA, DIE CONTINU IN BEWEGING IS.

E L L E N FA B E R

Interview met ELLEN FABER

MANNEN VERSUS VROUWEN ‘Ik zou vrouwen eerder een leider noemen dan mannen, al zou je dat niet direct denken. Dat komt door de verschillen. Vrouwen zoeken, veel vaker dan mannen, de verbinding terwijl mannen eerder op zoek zijn naar het gevecht. Daarnaast zijn vrouwen vaak afhankelijk van de waardering van anderen. Iemand anders moet zeggen dat ze goed zijn, terwijl veel mannen al roepen dat ze geweldig zijn, voordat ze überhaupt iets gepresteerd hebben. Vraag een man of hij naar het buitenland wil en hij zegt onmiddellijk ja, vraag het een vrouw en ze zegt nee. Terwijl ze het allebei niet weten! Ook als het gaat om het uitspreken van hun ambities zijn er verschillen. Mannen doen dat vrij gemakkelijk, terwijl vrouwen het juist als een taboe zien. Ik ben daarin een uitzondering want ik steek mijn ambities niet onder stoelen of banken, maar daarin ben ik uniek.

Wil je echt carrière maken, dan is het belangrijk om zichtbaar te zijn en leiderschap te tonen. In zichtbaar zijn, zijn mannen van nature veel beter dan vrouwen. Terwijl dat niet gaat over het aantal dagen of uren dat je werkt, maar over hoe je slim omgaat met je tijd. En daar zijn vrouwen juist weer beter in. Vrouwen zijn van nature vooral zichtbaar in de huwbare en vruchtbare leeftijd. Dat is een genetische kracht die slecht matcht met de zichtbaarheid in een organisatie. Juist als ze toe zijn aan een mooie stap in hun carrière, verdwijnen vrouwen vaak van de radar, al zijn er gelukkig uitzonderingen. Achmea heeft een groep high potentials. Als ik een dag lang naar nieuwe trainees kijk, weet ik vanuit mijn intuïtie en ervaring al wie het gaan maken. Je ziet het aan hoe eager en nieuwsgierig iemand is. De groep bestaat voor de helft uit mannen en voor de helft uit vrouwen, maar we verliezen onderweg vooral de vrouwen. Daar zijn we niet uniek in, je ziet het bij alle grote organisaties. Vrouwen hebben het gevoel dat ze niet gewaardeerd worden en dan haak je eerder af. Bovendien durven vrouwen vaak niet echt te kiezen. Ook dat draagt niet bij aan een glanzende carrière.’

DIVERSITEIT ‘Ik geloof heilig in diversiteit. ‘Meer diversiteit, betere resultaten’ is mijn motto. Het is al lang en breed aangetoond dat diverse teams beter presteren. Diversiteit gaat niet alleen over mannen en vrouwen, maar ook over jong en oud, gehandicapt en gezond. Te vaak wordt over diversteit alleen gesproken in termen van streefcijfers, maar daarmee alleen kom je niet verder. We moeten het onderwerp breder bekijken. De ultieme kracht van diversiteit is het

waarderen van de verschillen. Dat leidt tot toegevoegde waarde en pas dan kun je groeien. Diversiteit wordt in de regel vooral met de mond beleden. Ernst & Young bijvoorbeeld is al tien jaar bezig met diversiteit. Op papier zijn ze heel ver, maar in de praktijk valt dat wat mij betreft tegen. In Nederland is het steeds meer een item, maar als land staan we op de 45e plaats, onder Zimbabwe. Het is politiek correct om te zeggen dat vrouwen kansen krijgen, maar het gaat om het willen. Daar heb ik in Nederland grote twijfels over. We zijn een land van grijze gemiddelden, van polderen en consensus. Een tweede plaats vinden we al heel mooi, terwijl je dan in de Verenigde Staten een looser bent. En als een organisatie dan zover is, dat ze er actief mee aan de slag gaan, dan is het belangrijk om support te krijgen van de top. Want als je echt iets wilt bereiken, moet je met de hoogste baas aan tafel.’

LEIDERSCHAP ‘Leiderschap en diversiteit horen bij elkaar. Veel organisaties vergeten dat. Als de cultuur van een organisatie bepaalt dat verschillen niet zichtbaar mogen zijn, krijg je ook nooit de meerwaarde van diversiteit. Dat lukt alleen als je mensen stimuleert om zichzelf te ontdekken en te waarderen. Bij een groot bedrijf als Achmea, bestaat het gevaar dat iedereen tot het grijze gemiddelde gaat behoren. We hebben alles ingericht op de balans werk/privé. Dat betekent dat we thuiswerkplekken inrichten en mensen maximale flexibiliteit bieden om op onregelmatige tijden te werken. Dat is een keuze, maar die impliceert wel dat we vooral vrouwen binnenkrijgen die hun baan willen combineren met het moederschap en die lang niet altijd door willen groeien naar de top. Dat moet je dan ook accepteren als organisatie. Ik zit als vrouw op een toppositie, maar ik ben voor alsnog een positieve uitzondering. Ik vind wel dat vrouwelijke leiderschapskwaliteiten beter gewaardeerd moeten worden. Dan denk ik aan inlevingsvermogen, intuïtie, samenwerking en sensitiviteit. Mannen kunnen beter analyseren en ‘afrekenen’, maar ze missen gemakkelijk de verbinding. Ze gaan de dialoog niet aan, maar zijn wel goed in het kiezen van mensen die hen kunnen helpen bij hun taken. Daar zijn vrouwen weer minder goed in. Een echte leider wordt blind gevolgd, zonder dat mensen precies weten waar ze heen gaan. Het ultieme voorbeeld van leiderschap kwam ik tegen in Oost-Europa. Daar sprak ik met captains of industrie over de oorlog. Wat heeft hen overeind gehouden en welke invloed heeft de oorlog gehad op

hoe ze in het leven staan? Mijn mooiste ontmoeting was met een oude man, een concertviolist die in de oorlog een kwartet vormde met drie vrienden. Elke dag gaven ze een uur lang een concert, letterlijk op de puinhopen van de oorlog. Weer of geen weer, ellende of geen ellende. Zo hielden ze hun eigen gevoel voor schoonheid en zuiverheid in stand. Dat heeft de mensen in hun omgeving enorm geinspireerd. Deze muzikant was een leider, zonder zelfs maar een woord te zeggen. Hij had zo’n interessant verhaal. Ik moest naar hem luisteren. Je ziet dat echte leiders worden omarmd, maar echt leiderschap leidt wel vaak tot grote eenzaamheid. Ik denk dat vrouwen meer dan mannen eenzaam zijn in hun tocht. Zelf heb ik meer mannelijke dan vrouwelijke leiderschapskenmerken. Als het over harde afspraken gaat, bijvoorbeeld over kosten en planningen, zeg ik: wie zich niet aan de afspraken houdt, zoekt maar een andere baan. Anders ben je ook niet geloofwaardig. Natuurlijk heb ik ook vrouwelijke leiderschapskenmerken. Zo heb ik een paar creatieve groepen uit ons leiderschapsprogramma gevraagd om met mij mee te denken. Hiermee geef ik hen kansen en ik laat me graag verrassen. Op welke manier ze daar invulling aan geven, is aan hen. Dat is een vrouwenbenadering. Mannen zeggen eerder: ik stel gewoon targets en die moeten gehaald worden. Mijn beeld van leiderschap is dat het gaat om wie je bent, terwijl ik juist wordt afgerekend op wat ik opbreng, de nettowinst per productgroep per klantgroep. Cijfers meten nooit wie ik ben. Ik ben geen minder mens als ik weinig verkoop, wel als ik met weinig aandacht in mijn bedrijf sta. Dan doe ik het niet goed.’

FREE SPIRITS ‘Vrouwen die groot willen worden, kunnen hun ambitie in Nederland maar moeilijk kwijt, denk aan Ayaan Hirshi Ali. Je mag van haar vinden wat je wilt, maar ze is een free spirit die het in Nederland niet kon vinden. Dat geldt in mijn ogen ook voor Neelie Kroes. Het is moeilijk om de echte top te bereiken. In de politiek red je het nog wel, denk maar aan Femke Halsema, maar in het bedrijfsleven zie je het maar weinig. Ik ben er overigens van overtuigd dat als je echt naar de top wilt, er weinig of geen belemmeringen zijn. Maar je komt natuurlijk niet in de Raad van Bestuur van een multinational met drie dagen per week werken.’

//

Een echte leider wordt blind gevolgd, zonder dat mensen precies weten waar ze heen gaan. //

Interview met ELLEN FABER

ROLMODELLEN ‘Echte rolmodellen heb ik niet, wel een aantal klankborden met wie ik regelmatig spar, zoals Salem Samhoud. Ook heb ik twee of drie vriendinnen die mij tot de orde roepen als dat nodig is. Zij kennen mij al bijna mijn hele leven. ‘Doe eens normaal,’ zeggen ze dan tegen me en dat is goed. Dat heb ik nodig.’

VROUWEN NAAR DE TOP

TIPS VAN ELLEN: ‘Kies en focus. Zorg dat je weet wat je wilt en laat je vervolgens door niets daarvan afleiden. Wie wil, kan zich ontwikkelen tot de top. Laat niemand je vrije gedachten afpakken. Free spirits komen echt verder. Maak je niet druk om de waan van de dag. Ik heb de drukste en meest veelzijdige baan van de wereld, en toch heb ik overal tijd voor. Dat komt omdat ik de kunst van het loslaten versta. Excelleer! Ergens goed in zijn, is een enorme geluksbrenger. Het heeft dus zin om te ontdekken waarin je excelleert.’

‘Ik geloof dat vrouwen zichzelf nog het meest in de weg zitten, onderweg naar de top. Vrouwen vinden het moeilijk om te kiezen en te focussen en dan word je in alles ongelukkig. Maar je hebt altijd een keuze, ook als je een gezin hebt. Kijk naar de vrouwen in Zuid-Europa! Hen lukt het ook om te groeien, ook als ze een gezin hebben. Dat komt omdat ze kunnen loslaten. Ze laten een deel van de opvoeding over aan hun zussen, moeders en tantes en de kinderen eten op school. Deze vrouwen beseffen dat ze niet alles beter kunnen. En dan hebben ze nog wel de handicap van een man die over het algemeen weinig meer doet dan een wandelingetje maken met de kinderen. Dat gaat hier vaak wel anders. Bij Achmea bestaat zestig procent van de werknemers uit vrouwen. Ruim een jaar geleden hebben we het charter ‘Vrouwen naar de Top’ ondertekend. Hiermee zijn we verplicht een programma in het leven te roepen waardoor er over twee jaar veel meer vrouwen aan de top zitten. We zijn dus erg actief om nog meer vrouwen door te laten stromen naar toonaangevende functies. We zoeken actief naar vrouwelijk talent in het bedrijf. Managers letten erop dat ze geen vrouwelijke medewerkers verliezen in de zogeheten ‘spitsurenfase’ van hun leven. Een intern opleidingsprogramma leert vrouwelijke medewerkers hoe ze slagvaardiger en strategischer kunnen opereren. En bij elke selectie voor een topfunctie moeten ook geschikte vrouwelijke kandidaten zitten. Al ben ik zelf nooit op deze manier ondersteund, ik sta wel heel erg achter dit initiatief. En ik zie de toekomst hoopvol tegemoet. Het is nog slechts een kwestie van jaren. Geen enkel bedrijf kan het zich nog permitteren om het talent van vrouwen en allochtonen niet te benutten.’

NU. 3/6

//

WOMEN Inc. is de tomtom van de vrouwenzaak //

Interview met Jannet Vaessen

JANNET VAESSEN (1969) IS GENERAL DIRECTOR VAN WOMEN INC. ZE STUDEERDE GESCHIEDENIS AAN DE UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM, LEIDDE VERVOLGENS VERSCHILLENDE PROJECTEN, WAS PROGRAMMAMAKER, OPNAMELEIDER, REDACTEUR EN PRODUCER VOOR FILM EN TELEVISIE EN DOCUMENTAIREMAKER. JANNET IS VERBONDEN AAN VERSCHILLENDE NETWERKEN, ZOALS WORLDCONNECTORS, DE AMSTERDAMSE KRING EN EEN INFORMEEL VROUWENNETWERK. SAMEN MET ONDER ANDERE AGNES JONGERIUS EN MIRJAM SIJMONS VORMT ZE HET BESTUUR VAN WOMEN INC. JANNET WOONT SAMEN MET HAAR VRIEND MET WIE ZE TWEE KINDEREN HEEFT.

JANNET

‘Vrouwen zijn enorm in opmars, kijk alleen maar naar het aantal vrouwelijke regeringsleiders. Als je dat vergelijkt met het begin van de vorige eeuw, toen vrouwen hun stemrecht nog moesten bevechten. Inmiddels beheersen ze de huishoudportemonnee op grote schaal en vormen ze de snelst stijgende doelgroep voor verschillende consumentenmarkten. Het is duidelijk dat vrouwelijke waarden opnieuw worden gewaardeerd en ontdekt. Dat betekent dat er verschuivingen plaatsvinden in de mannelijke en vrouwelijke waardenmix. Persoonlijk heb ik, samen met mijn partner, deze mix goed voor elkaar. Of je nu allebei vier dagen werkt, of de een fulltime en de ander niet, voor mij staat de keuzevrijheid voorop. Zolang het een persoonlijke keuze is, en niet die van de baas of je partner, vind ik het prima. Ook als Women Inc. nemen we daarin geen stelling.

Ik zet me in voor een grote groep mensen, -dat het vrouwen zijn is voor mij niet bepalend- die niet optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden die ze hebben en die ook vanzelfsprekend zouden moeten zijn.’

WOMEN THINK ‘Het is belangrijk dat vrouwen inzicht krijgen in wat ze belangrijk vinden in hun leven, en ook dat ze daarnaar leven. Daarom hebben we WOMEN Think ontwikkeld, een online game. Aan de hand van een eenvoudige vragenlijst vul je in waar je over zeven jaar wilt staan. Dit resulteert in een persoonlijk overzicht waarop inzichtelijk is gemaakt waar je precies aan moet werken om je eigen doelen te halen. Een mooie, persoonlijke reminder om je eigen doel steeds voor ogen te houden.’

besmettelijke ziekte. Het begin van zo’n ‘sociale epidemie’ is het omslagpunt. Alles begint bij iemand die woorden geeft aan het gevoel van vele anderen. Dat gaat zover dat daardoor beleidsbeslissingen worden genomen. Daar wil ik naar toe met onze onderwerpen, zonder de menselijke maat uit het oog te verliezen.’

BEWEGING CREËREN ‘Een verandering begint bij de clashers, de mensen die ergens tegen ageren. Vervolgens wordt het idee geadopteerd door de believers. Dat zijn meestal de media en, in mindere mate, het bedrijfsleven. Uiteindelijk wordt het idee geïncorporeerd door persoonlijke individuen, de ‘gewone’ mensen. Die vind ik het meest interessant want zij bepalen uiteindelijk of ze hun gedrag wel of niet aanpassen. Heleen Mees is een voorbeeld van een clasher, oud-hoofdredacteur van Opzij Cisca Dresselhuys van een believer. Je moet je overigens realiseren dat een verandering nooit van de ene dag op de andere plaatsvindt, al wil je nog zo graag. De leiders moeten de verandering dragen. Het kost tijd om de believers te betrekken en het idee te incorporeren. Kijk maar eens naar het ontstaan van Talent naar de Top. WOMEN Inc. organiseerde in 2007 een festival over participatie en doorstroom. Heleen Mees en Neelie Kroes agendeerden daar quotering. Ze dachten waarschijnlijk, we brengen dit onderwerp ter sprake, dan zetten we het in beweging. Alexander Rinnooij Kan was daar ook. Hij was tegen een quotum, maar besefte heel goed dat hij niet zomaar nee kon zeggen. Er moest wel iets gebeuren. Toen is er een gedragscode voorgesteld. Dat is Talent naar de Top geworden. Dat was niet de bedoeling van Mees en Kroes, maar het gaat wel in die richting. Nu zie je dat het draagvlak er is. Er zijn meer dan honderd handtekeningen gezet en je ziet dat organisaties klaar zijn voor de volgende stap. Ze zeggen: we willen het, maar de volgende vraag is: hoe gaan we het dan doen?’

M E N TA L I T E I T ‘WOMEN Inc. heeft vijf jaar lang geluisterd naar alle geluiden uit de samenleving. Die hebben we vertaald in vijf sleutelthema’s die wat ons betreft leiden tot wat ik noem een ‘inclusieve samenleving’. Dat zijn ook de woorden die ik de politiek aanraad in een brief die wij vanuit WOMEN Inc. hebben geschreven aan alle lijsttrekkers. Het betekent dat iedereen bij de gemeenschap wil horen, maar wel met behoud van je eigen identiteit. In onze samenleving is een gebrek aan inclusiviteit. Kijk maar naar het onbehagen dat leeft bij veel (groepen) mensen. Nederland is een land met een meerderheid aan minderheden. We moeten streven naar een samenleving die meer is dan de optelsom der delen. Nederland is heel divers en diffuus, ook binnen de groep van vrouwen.

Misschien is het arrogant, maar ik denk dat WOMEN Inc. de publieke opinie op het gebied van onze sleutelthema’s kan beïnvloeden. Daarvoor ben ik geïnspireerd door the tipping point van Malcolm Gladwell. Hij onderzoekt waarom grote veranderingen in de samenleving vaak zo plotseling en onverwacht zijn. Ideeën, gedragingen, meningen en producten verspreiden zich als een

OVER WOMEN INC.

WOMEN Inc. is een project van de stichting her world, geproduceerd door de cultuurfabriek. WOMEN Inc. heeft vijf doelen: economische zelfstandigheid van vrouwen realiseren, gebruik maken van vrouwenrechten, het ouderschap emanciperen, meer verschillende vrouwen in beeld laten komen en participatie en doorstroom van vrouwen. hiervoor organiseert WOMEN Inc. bijeenkomsten, festivals, acties en netwerken waarin vrouwen, mannen, bedrijven, overheden en instanties zijn vertegenwoordigd om verandering te bewerkstelligen in het belang van vrouwen en de maatschappij. voorop staat dat WOMEN Inc. vrouwen wil stimuleren om gebruik te maken van hun eigen krachten en talenten en deze tegelijkertijd wil laten (h)erkennen en gebruiken door de samenleving. meer informatie staat op www.womeninc.nl.

TIPS VAN JANNET ‘Durf te kiezen! En besef dat als je voor iets kiest, je daarmee iets anders uitsluit. Je kunt niet alle opties open houden. Je moet accepteren dat je niet de hele wereld, inclusief jezelf, tevreden kunt houden. En een keuze is niet voor eeuwig. Bij elke levensfase komt de hele carrousel van keuzes weer langs en kun je dus opnieuw kiezen. Zoek netwerken die je verder brengen. Daarvoor moet je je doelen helder stellen anders verlies je je focus. Er zijn zoveel individuele keuzes waarop je van zoveel kanten ongevraagd feedback krijgt. Dat voorkom je daarmee. Blijf ploeteren! Onze generatie (de veertigers), ook de mannen, is onzichtbaar aan het werk met nieuwe rollen waar we nog niet helemaal voor geëquipeerd zijn. Dat is nu ploeteren, maar straks plukken onze zonen en dochters daar de vruchten van. Voor hen zal diversiteit niet meer dan logisch zijn. Zij vormen een generatie met fantastische mogelijkheden; om studies te doen, naar het buitenland te gaan, de wereld tot zich te nemen, pionier te zijn… alles, wat ze maar willen.’

Nederland is een land met een meerderheid aan minderheden. We moeten streven naar een samenleving die meer is dan de optelsom der delen. Nederland is heel divers en diffuus, ook binnen de groep van vrouwen. // ROLMODELLEN ‘Mensen hebben steeds meer rollen en spiegelen zich daarom ook aan meerdere rolmodellen. Zo hebben veel vrouwen een keuzemenu dat bestaat uit de vrouwen om hen heen; zussen, vriendinnen en collega’s. De een raadpleeg je vanwege haar sterke schouder, de ander heb je nodig om je lat wat hoger te leggen. Naast mijn eigen keuzemenu van zussen en vriendinnen, zie ik Anita Roddick als rolmodel. Zij is de oprichter van de dierproefvrije Bodyshop. Zij is erin geslaagd om een ideële boodschap te vermarkten tot een commercieel product waar anderen behoefte aan hebben. Ik vind ook mijn vader een rolmodel, en documentairemakers zoals Maarten Schmidt en Thomas Doebele. Zij hebben oog voor de menselijke maat, zonder de maatschappelijke tijdgeest uit het oog te verliezen. Dat geldt ook voor documentairemaker Ireen van Ditshuizen. Het fundament van haar bedrijf, TV Dits, is haar analytische blik op de samenleving. Ik had als documentairemaker graag voor haar gewerkt. Ook Sylvia Borre, voormalig directeur van NOVIB en voorzitter van Worldconnectors, zie ik als een rolmodel. Zij heeft ongelooflijk goed zicht op de grote lijnen om de wereldproblemen aan te pakken, zonder dat het haar levensplezier aantast. Dat vind ik ongelooflijk. De volle omvang van de problemen zien en toch persoonlijk heel gelukkig zijn.’

POLITIEK ‘Women Inc. heeft duidelijke doelen, maar we nemen niet over alles een standpunt in. De discussie over zorgen en werken is heel diffuus, het is een waterscheiding waarbij individuele keuzevrijheid voorop staat. Maar we hebben natuurlijk wel een mening. Die hebben we bijvoorbeeld vastgelegd in de Regeerwijzer, punten die politieke partijen in hun programma zouden moeten opnemen om de combinatie werken/zorgen te vergemakkelijken. Een voorbeeld: de inrichting van het Nederlandse schoolsysteem loopt enorm achter. We zijn het enige land in Europa met het agrarische systeem waarbij je om drie uur met de thee klaar moet zitten. Er is totaal geen afstemming op de werk- en winkeltijden, terwijl als je het zo organiseert dat kinderen tot vijf uur sporten en zich op andere terreinen ontwikkelen, maak je het voor ouders al veel gemakkelijker. Toen ik daar met Job Cohen over sprak zei hij: “waarom doen we dat niet, het klinkt toch eigenlijk heel logisch”.’

Interview met JANNET VAESSEN

//

BRIEF VAN JANNET VAESSEN AAN JOB COHEN, MEI 2010

Nu je hebt besloten om leiding te geven aan de Partij van de Arbeid en de kans bestaat dat je straks, nadat de kiezer heeft gesproken, de scepter gaat zwaaien over het land, lijkt het mij goed om je een brief te schrijven. Wat de uitkomst na 9 juni ook moge zijn, of je nu aan tafel zult zitten met de informateur of oppositieleider wordt, zeker is dat je zult zoeken naar woorden om de toon van het Nederland van nu te raken. In de transitie waarmee wij de financiële, de multiculturele en de duurzaamheidscrises te boven moeten komen speel je een belangrijke rol. Er is een woord waarmee ik je graag wil equiperen: ‘inclusiviteit’. In kringen van women Inc. ¬ een platform van ruim tienduizend vrouwen en mannen dat nu vijf jaar bestaat ¬ is dat woord een begrip geworden. women Inc. wil de kansen van vrouwen vergroten door te streven naar volwaardige participatie van alle mensen (v/m) aan alle domeinen van de Nederlandse samenleving. De afkorting Inc. heeft voor ons verschillende betekenissen, waaronder die van inclusiviteit. Die term vind je niet in de Van Dale, het bijvoeglijk naamwoord inclusief wel. Dat betekent: inbegrepen, ingesloten, met inbegrip van, meegerekend. Het sluit naadloos aan bij de leuze ‘Iedereen telt mee’ van de PvdA en het is volgens mij het antwoord op jullie zoektocht naar ‘nieuwe saamhorigheid’. In allerlei maatschappelijke kringen klinkt een roep om ‘inclusief denken’ in politiek en beleid. Het inclusiviteitsprincipe laat zich prachtig koppelen aan het gelijkheidsprincipe waar jouw eigen Partij van de Arbeid op gegrondvest is. Gelijkheid is een waardevol richtsnoer, maar beperkt bruikbaar in een samenleving waarin meer dan ooit de verschillen vooropstaan. Door migratie, ontgroening en vergrijzing is de samenstelling van de bevolking de afgelopen decennia zo sterk veranderd dat er nu sprake is van een veelheid aan groepen (en subgroepen) met uiteenlopende startposities en uitgangspunten en eigen connotaties bij het begrip gelijkheid. Zoveel zijn het er dat het gelijkheidsprincipe niet de basis kan vormen voor alle politieke keuzes en de communicatie met de kiezer daarover. Wat, naar mijn stellige indruk, wel gemeenschappelijke grond genoemd kan worden, is de zoektocht naar een nieuw saamhorigheidsgevoel. Wat ons allen bindt is een behoefte aan inclusiviteit, een verlangen om opgenomen te worden in de gemeenschap, daar een natuurlijk onderdeel van te vormen, met behoud van de eigen identiteit. We zoeken naar verbindingen tussen landgenoten die grootser, echter en constanter zijn dan hetgeen ‘oranje’ symbolen (het Nederlands elftal, het koningshuis et cetera) of nationale karaktertrekjes (onze beruchte spaarzaamheid, geklaag over het weer…) te bieden hebben. Hoewel de tijd van de verzuiling nog niet eens zo heel lang achter ons ligt en Nederland van oudsher altijd heeft opengestaan voor migratiestromen en andere externe invloeden, doet de laatste jaren de gedachte van een monocultuur opgang. In regelgeving en beeldvorming staat het statische principe van ‘zo doen wij het hier’ voorop, met wij/zij-denken als gevolg. De komende vier jaar heb jij ¬ hetzij als premier, hetzij als oppositieleider ¬ de opdracht om die trend te

helpen keren. De urgentie is groot, want het alternatief stemt weinig hoopvol. Als mensen (verder) afhaken op het concept van nationale verbondenheid, kan dat het failliet van ons land betekenen. Nu al trekt een deel van de burgers zich terug in kleinere gemeenschappen, die zich tegen andere keren. Sommigen versterken hun identiteitssymbolen alsof zij emigrant zijn in eigen land. (…)wil ik je graag vijf doelstellingen voor overheidsbeleid aanreiken. Bevorder de doorstroom van vrouwen op de arbeidsmarkt. Garandeer, om te beginnen, dat de overheid als werkgever de diversiteit waarborgt. In het onderwijs zijn mannen ‘most wanted’, bij de politie en binnen de ambtelijke top vrouwen. Zet starre principes als ‘first in, last out’ overboord. Monitor de streefcijfers die recent zijn opgesteld voor de representatie van vrouwen op verschillende niveaus. Stimuleer het diversiteitsproof maken van commerciële en publieke organisaties. Moedig experimenten met flexibilisering van werk aan. In het verlengde hiervan ligt je tweede opdracht: draag zorg voor de emancipatie van het ouderschap. We moeten op zoek naar een nieuw stelsel van kinderopvang, ouderschapsverlof en school- en winkeltijden dat vrouwen én mannen ondersteunt in hun loopbaan en in hun privéleven. Daarbij hoort ook dat de wettelijke rechten van mannen op zorg voor hun kinderen veel beter worden geformuleerd dan nu het geval is; pijnlijke hiaten in de wet moeten worden opgevuld. Kinderen krijgen is ¬ dat is evident ¬ veel meer dan een ‘vrouwenissue’ en zou als een maatschappelijk onderwerp gepositioneerd moeten worden, met bijpassend beleid. Weet dat wie in verband met de vergrijzing het geboortecijfer op peil wil houden, vooral bij mannen moet zijn: wist je dat mannen hun partners gemiddeld anderhalf jaar vertragen bij het maken van de keuze voor het stichten van een gezin? Stimuleer economische zelfstandigheid van vrouwen. Anno 2010 zijn slechts vier op de tien Nederlandse vrouwen economisch onafhankelijk. Vrouwen bouwen in hun leven gemiddeld slechts een derde op van het pensioen dat mannen opbouwen. Na een echtscheiding gaan vrouwen er gemiddeld 30% in inkomen op achteruit, terwijl mannen er 6% op vooruit gaan. Een op de zes gezinnen is een eenoudergezin. Een derde daarvan leeft van een bijstandsuitkering, de helft daar weer van leeft onder het sociaal minimum ¬ van die groep ouders is 85% vrouw. Volgens het cbs zal in 2020 het aantal eenoudergezinnen zijn gegroeid van 450.000 tot 490.000. Het moet toch mogelijk zijn om voor deze specifieke doelgroep een ‘route uit de armoede’ te organiseren, met empowerment, scholingsaanbod, kinderopvang? Maak van het innen van alimentatie een maatschappelijke verantwoordelijkheid in plaats van een individuele, pas daartoe het stelsel aan. Volgens het Landelijk Bureau Inning Ouderbijdragen komt driekwart van de gescheiden vaders zijn alimentatieverplichtingen niet na. Het is voor wanbetalers eenvoudig om onder hun verplichtingen uit te komen: de regels om de draagkracht van de vader te berekenen zijn zo ingewikkeld dat het stelsel uitnodigt tot het opvoeren van extra aftrekposten. Een nationale overheid die op dit terrein concrete beleidsdoelen stelt en haalt ¬ in één kabinetsperiode 100.000 vrouwen uit de armoede? ¬ biedt voorbeelden en aanknopingspunten voor provinciale en lokale bestuurders.

Interview met JANNET VAESSEN

Beste Job Cohen,

BRIEF VAN JANNET VAESSEN AAN JOB COHEN, MEI 2010

Als je deze punten oppert, zul je in eerste instantie weerstand ondervinden. In deze tijd van crisis en bezuinigingen wordt investeren in zogenaamd ‘politiek correcte’ onderwerpen als inclusiviteit en genderdiversiteit nogal eens weggezet als overbodige luxe. Je zult ieder in zijn of haar eigen terminologie moeten overtuigen van het belang van inclusief beleid: tegenover christelijke collega’s presenteer je het als een kwestie van fatsoen, bij d66 en GroenLinks doe je een beroep op redelijke argumenten, bij de pvv gebruik je heldere taal, voor de vvd maak je er een business case van. De kunst is om te bewijzen dat het rendeert om diversiteit als nieuwe norm te hanteren: inclusiviteitsbeleid kan budgetneutraal zijn en zal binnen afzienbare tijd kostenbesparend blijken. Terecht pleitte het Innovatieplatform er een paar weken geleden voor om de economie te versterken door het potentieel van vrouwen beter te benutten. Best practices zijn er volop, daar kun je uit putten. Zie bijvoorbeeld de commissie die de Verenigde Naties onlangs hebben ingesteld met als opdracht om alle keuzes en besluiten vooraf op gendercoherentie te toetsen en daarover rechtstreeks aan secretaris-generaal Ban Ki Moon te rapporteren. Aansturen op een fundamentele verschuiving in waarden, dat is wat volgens mij je ambitie zou moeten zijn. Zo’n verandering vergt natuurlijk heel veel tijd. Als jij nu je jaren in Den Haag gebruikt om een stip aan de horizon te zetten, dan zal Nederland de juiste koers kunnen varen. Met vriendelijke groet, Jannet Vaessen

Interview met JANNET VAESSEN

Maak werk van vrouwenrechten. De rechten van Nederlandse vrouwen zijn in de wet gezekerd en met het vn-Vrouwenverdrag, dat in 2000 in werking trad, nog eens extra onderstreept. In de praktijk verschilt de positie van vrouwen echter aanzienlijk van die van mannen. Schrijnend blijft de ongelijke beloning: het verschil lag in 2009 over alle sectoren gemeten op 17,7% (in sectoren als zorg en onderwijs is het verschil nog groter: 20,7%!). Een andersoortig voorbeeld: aan de recente uitspraak van de Hoge Raad waarmee de statutaire discriminatie van vrouwen binnen de sgp verboden werd moet goed gevolg worden gegeven. In een inclusieve samenleving hoort de inspanning om de letter van de wet voor iedereen te laten gelden in al het overheidsbeleid verankerd te liggen en niet afhankelijk te zijn van de vechtlust en competenties van individuele burgers. Tot slot: zorg ervoor dat de publieke omroepen een werkelijk pluriform beeld uitdragen door minder vaak witte mannen van middelbare leeftijd in beeld te brengen en vaker verschillende vrouwen. Stuur ook hier primair op het inclusiviteitsprincipe, anders wordt dat van tafel geveegd met een beroep op kijkcijfers en druk uit de hoek van de commerciëlen. Het publieke bestel heeft de opdracht om een spiegel van de samenleving te zijn en stelt nota bene met zijn eigen visitatiecommissie vast dat dat tot op heden onvoldoende lukt.

NU. 4/6

//

Als je het aan mij overlaat, moet je accepteren dat ik het op mijn manier doe, anders mag je het zelf komen doen //

Interview met Marike van Lier Lels

MARIKE VAN LIER LELS (1959) STUDEERDE SCHEEPSBOUWKUNDE AAN DE HTS DORDRECHT EN REDERIJKUNDE AAN DE TECHNISCHE UNIVERSITEIT DELFT. IN ‘86 STARTTE ZE HAAR CARRIÈRE BIJ NEDLLOYD WAAR ZE VAN ‘92 TOT ‘95 DIRECTIELID WAS. DAARNA WAS ZE ACHTEREENVOLGENS DIRECTEUR BIJ VAN GEND EN LOOS (‘95 – ‘00), LID VAN DE RAAD VAN BESTUUR VAN DE DEUTSCHE POST EURO EXPRESS (‘99 – ‘00) EN COO VAN DE SCHIPHOL GROEP WAAR ZE IN ‘05 NA EEN CONFLICT VERTROK. SINDSDIEN HEEFT VAN LIER LELS HAAR EIGEN BEDRIJF, LELS & KO. HAAR CORE BUSINESS BESTAAT UIT COMMISSARIATEN EN DIE LIJST IS INDRUKWEKKEND EN LANG. MEDE HIERDOOR RIEP MANAGEMENT SCOPE HAAR IN 2008 UIT TOT MACHTIGSTE VROUW UIT HET NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN. MARIKE WOONDE ONDER ANDERE IN DE VERENIGDE STATEN, INDONESIË, SINGAPORE EN HONG KONG. COMMISSARIATEN VAN LIER LELS IS LID VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN DE VOLGENDE ORGANISATIES: MAERSK BV, TKH GROUP NV, USG PEOPLE NV, KPN EN REED ELSEVIER. DAARNAAST IS ZE VOORZITTER VAN DE RAAD VAN TOEZICHT VAN DE STICHTING NATUUR EN MILIEU, LID VAN DE CENTRALE PLANCOMMISSIE VAN HET CPB, LID VAN DE RAAD VAN ADVIES WETENSCHAPS- EN TECHNOLOGIEBELEID, LID VAN DE RAAD VAN ADVIES VAN VERKEER EN WATERSTAAT, LID VAN HET AUDIT COMMITTEE VAN DE ALGEMENE REKENKAMER.

MARIKE VAN LIER LELS

Interview met MARIKE VAN LIER LELS

//

De wereld draait om liefde en verbinding. Verbinding met jezelf, je omgeving en de wereld. Je moet met elkaar verantwoordelijkheid dragen voor wat je doet. // ROLMODELLEN ‘Leiderschap gaat over het verbeteren van de wereld. Dat lukt alleen als leiders dicht bij zichzelf blijven. Daar zijn vrouwen meestal beter in dan mannen. Veel mannen werken jaren keihard om uiteindelijk met een goed salaris in het jaarverslag te komen. Ze realiseren zich vaak pas hoe onbelangrijk dat is als ze kleinkinderen hebben. Vrouwen zijn andere leiders. Waar veel mannen gevoelig zijn voor status en macht, stellen vrouwen vaak de mens centraal en zoeken ze verbinding. Vrouwen zijn dan minder geïnteresseerd in financiële resultaten of in hun salaris. Deze afwijkende waarden vinden mannen soms lastig. Ze begrijpen niet altijd waarom een vrouw een bepaalde keuze maakt of een promotie niet accepteert. Vrouwen zelf moeten’ meer in kansen denken en zich realiseren dat de top haalbaar is, ook onder hun eigen condities. Als alsmaar bevestigd wordt dat vrouwen de top alleen bereiken door zichzelf aan te passen, wil er op den duur niemand meer. Dat beeld klopt niet, dat is mijn grootste zorg. Ik pleit voor diversiteit optima forma waarbij iedereen zichzelf mag zijn. Wat telt is het resultaat. Gun elkaar het goede en leer van elkaar. Dan gaat het altijd over vertrouwen, verbinding en bewustwording. Bij Van Gend en Loos waren negentien regio’s die elkaar het leven zuur maakte. Ik vergeleek het met een expeditie naar de top. Als je samen een berg op wilt, moet je geen stenen uit het verleden meezeulen in je rugzak want dan kom je nooit boven. Je hebt proviand nodig. Gooi de stenen dus uit je rugzak en laat ze achter je, of los de problemen op. Dan krijg je een andere dynamiek waarbij het niet meer gaat om goed of slecht.’

AUTONOMIE ‘Er zijn veel vooroordelen over vrouwelijk leiderschap. Ik hoor vaak dat de huidige vrouwen aan de top zich niet kwetsbaar opstellen en vooral mannelijke leiderschapsstijlen vertonen. Hoe vaker we dat opschrijven, hoe meer dat vrouwen op weg naar de top afschrikt. Je kunt ook op eigen kracht de top bereiken zonder je eigen waarden geweld aan te doen. Dat moet de jonge generatie ook doen. “Blijf dicht bij jezelf en volg je eigen hart”, is mijn advies. Er is altijd druk, zowel vanaf de onder- als vanaf de bovenkant. Het is de kunst om je niet te laten mangelen, maar om je eigen koers te bepalen én te varen. Vrouwen moeten hun eigen keuzes maken en zich niet laten afschrikken door hun omgeving. Toen ik scheepsbouw ging studeren, zei mijn oma: “dat is toch geen damesberoep.” Ik had daar nog nooit over nagedacht, maar ze had natuurlijk wel gelijk. Toch ben ik ermee doorgegaan omdat ik het een mooi vak vond. Je omgeving kan negatief zijn over je keuzes. Jammer dan. Wees daar niet gevoelig voor en doe het op je eigen manier. Toen ik algemeen directeur werd bij Van Gend en Loos maakte dat bedrijf verlies. Elke week belde er iemand van de Raad van Bestuur. Toen heb ik gezegd: “Als je het aan mij overlaat moet je accepteren dat ik het op mijn manier doe, anders mag je het zelf komen doen.” Dat soort autonomie heb je nodig, zeker als je tegen de gevestigde orde in wilt roeien.’

MANNENWERELD ‘In de scheepvaart werken nauwelijks vrouwen, zeker niet in de tijd dat ik begon te werken. Toch heb ik mijn vrouw zijn nooit als thema benoemd, dat doen anderen. Ik heb geleerd mijn weg te vinden en het nooit ingewikkelder gemaakt dan nodig. Als iedereen verwacht dat ik in een vergadering de koffie inschenk, dan doe ik dat. Ik stel me ook kwetsbaar op en daar ben ik nooit slechter van geworden. Ik heb er wel respect voor gekregen. Je moet je waarden niet aan de muur spijkeren, maar er naar eer en geweten naar leven. Bij Schiphol en bij Van Gend en Loos hebben ze echte tranen van me gezien. Kwetsbaarheid is een kracht. Als jij je kwetsbaar opstelt, doen anderen dat ook. Zo ontstaat er emotie en passie.’

VERBINDING ‘De wereld draait om liefde en verbinding. Verbinding met jezelf, je omgeving en de wereld. Je moet met elkaar verantwoordelijkheid dragen voor wat je doet. Geld is nodig, maar dient er uiteindelijk alleen toe om het leven te verbeteren. Daarvoor ben je op aarde. Dat is een ongebruikelijke boodschap in het bedrijfsleven, maar ik geloof er echt in. Ik probeer de mensen in de boardrooms met een andere bril op naar de werkelijkheid te laten kijken. Zo probeer ik de liefde terug te brengen, verpakt in woorden als ‘respect’ en ‘betrokkenheid’. Als ik me niet verbonden voel met een organisatie, steek ik er ook geen energie in. Toen ik bij Schiphol begon, heb ik verbinding tot thema benoemd. Ik dacht: mensen gaan begrijpen waar ik het over heb, of ik stop ermee. Ik heb met de top een reis gemaakt met ‘verbinding’ als thema. De anderen vroegen steeds: wanneer gaan we over strategie praten? Verbinding paste niet in de cultuur. Pas op het moment dat ze begrepen wat ik bedoelde, gingen we anders met elkaar om.’

SCHIPHOL ‘In 2005 kreeg ik bij Schiphol ruzie met de hoogste baas. Dat liep slecht voor mij af, maar uiteindelijk ook weer goed. Dat ik positief ben over mijn vertrek komt vooral omdat ik dicht bij mezelf ben gebleven. Ik stond voor mijn waarden en principes. Dat maakt je relatief onkwetsbaar. Schiphol is een prachtig bedrijf met leuke mensen waar ik veel plezier heb gehad, maar nu ik weg ben, realiseer ik me dat ik aan minder rituelen hoef te voldoen. Ik ben beroepscommissaris en ik doe adviseurschappen waarvan ik denk dat ze Nederland helpen of omdat ik het leuk vind om te doen. Ik heb elke dag plezier, alles wat ik doe, daar heb ik zelf voor gekozen.’

ZINGEVING ‘Mijn moeder moest stoppen met werken toen ze trouwde. Er heerste het diepgewortelde beeld dat je man voor je zorgde. Dat is pas een generatie geleden. Gelukkig begint dat te slijten. Ik ontmoet zalen vol getalenteerde vrouwen. Dan moet het toch een keer goed komen. Toch zie ik vaak dat de tweede lijn opstapt. Ze zeggen omdat werk en zorg moeilijk te combineren zijn in het spitsuur van hun leven, maar dat geloof ik niet. Op dat niveau hoef je niet te wassen en te strijken. Je kunt veel uitbesteden en je tijd echt aan de kinderen besteden. Ik denk dat het om zingeving gaat. Vrouwen willen geen tachtig uur werken, alleen om geld te verdienen. Wat ze zich soms onvoldoende realiseren is dat ze zelf de tone at the top’ kunnen zetten, en dus de wereld kunnen verbeteren. Kijk naar KPN waar Carla Smits nu in het bestuur zit. Met vier kinderen en een hardwerkende man bewijst ze dat het kan.’

//

Geld is nodig, maar dient er uiteindelijk alleen toe om het leven te verbeteren. Daarvoor ben je op aarde. //

Interview met MARIKE VAN LIER LELS

TIPS VAN MARIKE VAN LIER LELS D E T O P I N D E E LT I J D Je werk goed organiseren, prioriteiten stellen en focus houden op je visie is belangrijker dan veel uren maken. Volg je hart. Is je hart verbonden met een organisatie, ga er dan voor en organiseer de rest eromheen. Wees daarbij niet te braaf. Wie dicht bij jezelf blijft, doet geen rare dingen. Doe geen dingen alleen omdat ze goed zijn voor je cv. Dat wordt toch geen succes. Misschien is het goed voor je carrière, maar niet voor jou als mens. Je kunt de top bereiken op je eigen voorwaarden. Wees je daar bewust van! Offer je nooit op, dat is voor niemand goed. Ik zag hoogopgeleide expat vrouwen die in Singapore geen werkvergunning kregen. Zij voelden hun leven als een opoffering. Ik geloof daar niet in. Je moet je persoonlijke visie waarmaken. Er is altijd een weg. Wacht niet, maar start today en laat gewoon zien dat het anders kan. Dan ontstaat vanzelf het zwaan-kleef-aan principe. Dat brengt je verder dan de barricaden bestormen of windmolens bevechten. Aan sommige zaken moet je niet tornen. Zo moet je visie helder zijn. Je moet weten waar je heen wilt. Je kunt de vlag niet steeds verschuiven, maar de route erheen wel. Organisaties, wees een aantrekkelijke werkgever voor vrouwen. Stel je cultuur open en wees je ervan bewust dat een boterham met pindakaas niet voor iedereen hetzelfde is. Alle hens aan dek zijn nodig, zeker na de economische dip ontstaan er weer tekorten op de arbeidsmarkt. Je laat een groot deel van de beroepsbevolking links liggen als je hun talent niet benut. Participeren aan de Taskforce, Charter aan de top, diversiteitsbeleid, quota… dat is allemaal niet dwingend voor organisaties, maar het helpt wel, alleen al omdat het onderwerp op de agenda komt.

‘Er wordt vaak gezegd dat je de top niet bereikt in een deeltijdfunctie. Maar kijk eens naar mannen. Veel CEO’s hebben nevenfuncties. Alsof die geen tijd kosten. Ik denk dat je in vier dagen een topfunctie kunt doen als je de vijfde dag bereikbaar bent. Bij Schiphol werkte een vrouwelijke manager vier dagen. Haar baas wist dat niet eens. Als hij belde dat er iets moest gebeuren, dan organiseerde ze dat. Deeltijd werken wordt natuurlijk ook gemakkelijker door de komst van de virtuele wereld. Daardoor kun je veel flexibeler werken. Nieuwe generaties hebben daar minder hang ups over. Die zitten niet gebakken aan die werkdag van acht uur. Toch blijft het moeilijk om een drukke baan te combineren met een privéleven

ROLMODELLEN ‘Ik heb geen rolmodellen. Ook nooit gehad. Als kind had ik al geen helden in mijn kamer hangen. Natuurlijk zijn er mensen die iets kunnen wat ik ook zou willen kunnen, maar het komt vaker voor dat ik denk: zo wil ik nooit worden. Ik zie mezelf ook niet als iemand met een voorbeeldfunctie, maar anderen wel. Daarom zie ik het wel als mijn missie om vrouwen duidelijk te maken dat ze hun hart moeten volgen en dat ze de toon kunnen zetten. Daarom werk ik ook mee aan dit boek.’

NETWERKEN ‘Vrouwen moeten elkaar vooruit helpen. Als het even kan, doe ik dat ook, al moet ik wel overtuigd zijn van haar talent. In de organisaties waar ik in het bestuur zit, probeer ik de geesten rijp te krijgen om een vrouw te benoemen. Ik word regelmatig gebeld of ik een vrouw weet voor een bepaalde functie. Dan probeer ik iemand uit mijn eigen netwerk te vinden. Ook hier geldt weer: doe het gewoon en maak het niet al te ingewikkeld. ‘

NU. 5/6

//

Vrouwen willen macht als middel, mannen als doel //

Interview met Mirjam Sijmons

MIRJAM SIJMONS (1960), STUDEERDE ORTHOPEDAGOGIEK EN BESTUURSKUNDE. ZE STARTTE HAAR CARRIÈRE ALS DIRECTEUR VAN EEN JEUGDOPVANGHUIS. VERVOLGENS HAD ZE VAN 1989 TOT 2001 VERSCHILLENDE MANAGEMENTFUNCTIES BIJ KPN EN WERD ZE IN 2001 ALGEMEEN DIRECTEUR VAN UITZENDORGANISATIE CONTENT. SINDS JUNI 2008 IS SIJMONS LID VAN DE HOOFDDIRECTIE VAN DE ANWB. DAARNAAST IS ZE EEN VAN DE TIEN VROUWEN UIT HET BESTUUR VAN WOMEN INC, EEN ORGANISATIE DIE ZICH RICHT OP DE EMANCIPATIE VAN VROUWEN. DAARNAAST IS ZE COMMISSARIS BIJ ENECO EN LID VAN DE RAAD VAN TOEZICHT VAN DE UNIVERSITEIT LEIDEN.

MIRJAM SIJMONS

Op heel veel gebieden kun je denken: ik ga er het beste van maken, maar als het je kern raakt, moet je weggaan. Dat was mijn les. //

Mannen zijn meer instrumenteel van aard. Vaker dan vrouwen, benaderen ze hun carrière meer doelgericht, een van de succesfactoren van leiderschap. Mannen weten precies waar ze willen uitkomen en laten dit ook duidelijk horen. Vrouwen vertrouwen meer op het indirect beïnvloeden van anderen. Bovendien leggen ze hun einddoelen minder ver weg. Vrouwen vinden zichzelf ambitieuzer dan succesvolle mannen, maar ze dromen minder en hun dromen zijn ook minder groots. Dat blijkt ook uit onderzoek: vrouwen houden niet van grootspraak, ze willen zichzelf bewijzen op grond van de kwaliteit van hun werk. Vrouwen beginnen niet zo snel als mannen onvoorbereid aan een nieuwe baan of uitdaging. Ze missen dan al snel het zelfvertrouwen, -en daarmee een van de succesfactorenom hun ogen dicht te doen en in het diepe te springen. Toch zijn er ook vrouwen die wel invloed willen uitoefenen, dat heb je ook nodig als je echt iets wilt bereiken. Invloed klinkt anders dan macht. Vrouwen willen macht als middel (om invloed uit te kunnen oefenen) en mannen willen macht als doel. Macht uitoefenen gaat hand in hand met veto’s uitspreken en de baas spelen. Invloed uitoefenen gaat gepaard met andere mensen helpen, dat is precies wat vrouwen leuk vinden om te doen. Mijn advies is dan ook: investeer in je interne en externe netwerk en vertel hen wat je wilt. Je zult zien dat mensen uit je netwerk zich melden om je te helpen, alleen al omdat ze in je geloven. Je externe netwerk is bovendien je beste wapen bij het realiseren van je interne doelen. Het zorgt ervoor dat je weet wat de trends zijn, wat andere organisaties doen en wat de klant wil.

zitten, gewoon om te kijken wat er ging gebeuren. Uit nieuwsgierigheid dus. Ik heb zelden zo’n leuke tijd gehad. Zingeving is mijn andere drijfveer. Dat heb ik altijd belangrijk gevonden. Onlangs heb ik een presentatie van Herman Wijffels bijgewoond. Hij vertelde dat ideeën pas succesvol worden als ze een bepaalde massa bereiken. Pas dan krijg je de publieke opinie mee. Zijn verhaal was zo inspirerend. Een uur naar Herman Wijffels luisteren, je kunt me niet blijer maken. Die man heeft zo’n gelijk.’

VERBINDING ‘Ooit wil ik eindigen in een maatschappelijke functie, bijvoorbeeld bij VluchtelingenWerk Nederland. Maar nu al zoek ik naar verbinding en probeer ik ervoor te zorgen dat mijn werk echt ergens over gaat. Ik geloof in verbinding. Je moet dingen samen, con amore, oppakken. Tien jaar geleden was ik nog niet zo ver, toen had ik gezegd: verbinding? Doe even normaal en ga gewoon aan het werk. Tegenwoordig geloof ik dat verbinding een randvoorwaarde is om iets tot stand te brengen. Grote organisaties moeten verbinding omarmen, anders lopen ze dood. Overigens denk ik dat verbinding een eigenschap is die je sneller bij vrouwen ziet dan bij mannen, zonder dat ik wil generaliseren.’

MANNEN VERSUS VROUWEN DRIJFVEREN ‘Ik laat me graag leiden door mijn nieuwsgierigheid, ook als dat tot vreemde stappen leidt. Ik ben weleens –tegen alle adviezen in- van een lijn- naar een staffunctie gegaan. GSM kwam in de lucht en ik was nieuwsgierig naar die nieuwe markt met talloze mogelijkheden. Ik wilde kost wat kost aan tafel

‘Natuurlijk zijn er verschillen tussen mannen en vrouwen. Ik refereer graag aan Caveman, een prachtig toneelstuk van Peter Faber. “Het is allemaal begonnen in de tijd van de holenman”, stelt Faber. “Toen werden mannen jagers en vrouwen sprokkelaars”. Dat beïnvloedt ons dagelijks leven nog steeds. Mannen luisteren niet, ze willen winnen, kunnen maar een ding tegelijk

Interview met MIRJAM SIJMONS

//

en ze hakken graag knopen door, terwijl vrouwen samenwerken, meerdere dingen tegelijkertijd doen, energie krijgen van winkelen en de hele dag willen praten. Kijk naar het winkelgedrag van mannen. Ze gaan de stad in voor een shirt, rekenen dat af en gaan weer naar huis. Vrouwen willen dat shirt eerst uitgebreid passen, voelen en worden ondertussen ook nog verleid door een rokje. Dus verschillen zijn er zeker.’

TOPVROUWEN ‘Ik pleit voor meer vrouwen op topposities. Wie naar de feiten kijkt, ziet dat het veel te langzaam gaat. Heel lang ben ik tegen de wettelijke verplichting geweest om een bepaald percentage vrouwen te benoemen in de top, maar sinds twee jaar ben ik ervoor. Niet uit cynisme, maar om een statement te maken. Zo kan het niet langer. Het streefcijfer is dertig procent vrouwen in de top, maar in het huidige tempo zou dat pas in 2080 of zo gaan lukken. Dat kan toch niet waar zijn! Dat is mijn beweegreden. Nederland is hierin een slechte uitzondering.

Bij de ANWB gaat het goed. Veertig procent van de leidinggevenden is vrouw. De directeur Vereniging, de directeur Marketing, de directeur Wegenwacht… allemaal belangrijke plekken die bezet worden door een vrouw. Maar we profileren ons er niet mee. Niemand weet het, lijkt het soms wel. Toch hebben we kennelijk een klimaat waarin vrouwen gedijen. Misschien omdat we geen machobedrijf zijn. Vrouwen voelen zich vaak niet thuis in de Nederlandse cultuur. Kijk naar KPN. Dat bedrijf is leeggelopen als het gaat om vrouwen. Ik geloof niet in hun huidige aanpak. Ze hebben een projectmanager benoemd die de doorstroom van vrouwen moet bevorderen. Maar zolang ik in het Financieel Dagblad lees dat ze elkaar de bestuurskamer uitvechten gaat dat niet werken.’

MANNELIJK VERSUS

CARRIÈREHOBBELS Welke positie je ook hebt, er zijn grenzen aan je invloed. Bij Content heb ik daar wakker van gelegen. We hadden een goed functionerend hoofdkantoor in Den Haag met alles onder een dak. Maar na de overname werd er gedecentraliseerd en moesten we verhuizen naar Almere. Het was alsof je een goed geoliede machine uit elkaar rukt. Ik heb me kapot gevochten om dat tegen te houden, maar wat ik ook probeerde, we moesten gewoon naar Almere. Het maakte me woedend en wanhopig tegelijkertijd, omdat ik vond dat het mijn verantwoordelijkheid was om die mensen tevreden te houden. En toen we eenmaal in Almere zaten, kregen we na een half jaar te horen: “het is toch te druk, ga maar terug.” Dat ik al die goede mensen niet kon beschermen vond ik het ergste. Ik heb ervan geleerd dat je niet moet marchanderen. Op heel veel gebieden kun je denken: ik ga er het beste van maken, maar als het je kern raakt, moet je weggaan. Dat was mijn les.

Ik heb een mooie carrière, maar daarvoor heb ik zeker een prijs betaald. Tussen mijn dertigste en veertigste werkte ik bij KPN. Ik was alleen maar bezig met mijn werk terwijl ik weinig nieuws leerde. Dat is niet gezond, mentaal en fysiek niet. De prijs is ten koste gegaan van beslissingen in mijn privéleven. Natuurlijk had ik het anders kunnen doen, ik had die prijs niet hoeven betalen, maar ik stond nog in een soort slaapstand, denk ik. Ik weet nu dat je alert moet zijn op de keuzes die je maakt. Wat ik ook geleerd heb, is om nooit meer zo lang bij één organisatie te werken. Je vergroeit ermee en ziet niet dat er nog zoveel andere werelden zijn. Het viel niet op dat ik er al zo lang bij KPN zat, omdat ik elke drie jaar wat anders ging doen. Bovendien kreeg ik geweldige kansen. Ik wist amper iets van HR en ik werd HR-directeur. Daar leer je veel van, maar uiteindelijk moest ik van mezelf bewijzen dat ik het ook ergens anders kon. Het heeft lang geduurd voor ik dat aandurfde. Wat heeft geholpen voor mijn carrière zijn mijn bazen. Ik heb altijd geweldige bazen gehad die mij alle kansen hebben gegeven. Ik heb veel van hen geleerd.

VROUWELIJK LEIDERSCHAP De verschillen tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap zijn niet zwart-wit. Dat blijkt ook uit allerlei onderzoeken. Toch zeg ik intuïtief dat er wel verschillen zijn. Vrouwen zijn gericht op hun omgeving en het proces: hoe krijgen ze iedereen mee? De focus van mannen ligt op hun einddoel. Ik zie dat vrouwen hierdoor vaak beter kunnen relativeren, al komen ze misschien uiteindelijk niet altijd waar ze hadden willen zijn. Mannen blijven gefocust op hun einddoel, bloedserieus. Ze vallen nooit van hun apenrots, integendeel, ze wórden vaak hun baan. Vrouwen kunnen wel om zichzelf lachen en relativeren.

Als het gaat om verbinding, is mijn eigen leiderschapsstijl vooral vrouwelijk. Voor het overige zie ik leiderschap als een zaak van mensen, niet zozeer van mannen of vrouwen. Een van mijn valkuilen is het voorkomen van chaos. In mijn hoofd heb ik alles op een rijtje, maar mijn omgeving ervaart dat niet altijd zo. En ik moet oppassen dat ik niet te bot ben of te kort door de bocht. Maar of dat mannelijk of vrouwelijk is?’

ROLMODELLEN ‘Rolmodellen zijn belangrijk. Zelf heb ik er drie, vanuit verschillende invalshoeken. Van de jonge generatie denk ik aan Roos Wouters. Zij zegt: “ik bepaal zelf wel of ik thuis wil zitten of niet.” Ik vind het super dat zij zo autonoom dit statement durft te maken, ondanks dat ik het inhoudelijk niet met haar eens ben. Mijn generatie heeft alles moeten verwerven. Ik vind daarom dat vrouwen moeten werken, maar dat is bezien door mijn bril. Als hogere gedachte vind ik het goed wat ze doet, ook voor de vrouwenzaak. Verder zie ik Neelie Kroes als rolmodel. Hoe zij op persoonlijke, authentieke wijze naar buiten treedt en durft te zeggen dat ze die positie niet gekregen had zonder quotum. Dat vind ik heel dapper. Daarnaast bewonder ik Sylvia Borre, zij heeft gevochten voor vrouwen in andere landen. Ze is echt een mondiale denker.’

TIPS VAN MIRJAM ‘Stel je niet onderdanig op. Ik ben uit 1960. Mijn generatie paste zich aan. Ik ging gewoon ergens werken en dacht: dit is wat het is. Jongere vrouwen zijn veel alerter. Ze bedenken eerst wat ze willen en zoeken daar dan vervolgens een baan bij. Dat is veel beter. Wees niet te bescheiden. Als mannen succes hebben, zeggen ze: “dat kwam door mij”, terwijl als er gefaald is zeggen ze: “ik heb mijn best gedaan, maar die anderen….” Bij vrouwen is dat precies omgekeerd. Daar moeten ze mee ophouden. Wees je bewust van wat je kunt en en laat je stem horen! Netwerken is belangrijk! Vrouwen moeten elkaar opzoeken en helpen. Het gebeurt nog steeds dat er een vacature is, dat vrouwen lijstjes maken van potentiële kandidaten waar geen enkele vrouw op voorkomt. Dat vind ik echt gek. Bij netwerken moet je niet denken aan oude mannengedoe. Door netwerken gaan er balletjes rollen. Ik ben voor vrouwennetwerken, zeker zolang vrouwen een achterstand hebben. Zelf heb ik, samen met Erica van Ooijen van LEAP en Monique Vos van Chasse een vrouwennetwerk opgericht. We halen graag vrouwen binnen op goede posities, precies zoals mannen dat ook doen. Er zijn overigens wel verschillen met mannennetwerken. Mannen zouden het minder snel aandurven om een avond te plannen zonder agenda, gewoon voor de gezelligheid. Dat ervaren ze als statusverlagend. Een ander verschil is dat vrouwen op de werkvloer ook zaken buiten het werk bespreken, dat doen mannen niet zo snel. Wat dat betreft geloof ik echt in diversiteit. Lekker door elkaar, zonder dat er sprake is van een rangorde. Maar omdat we nu eenmaal nog geregeerd worden door mannen, moeten we dat nog wel inhalen.’

NU. 6/6

//

Al na een jaar hadden we een vrouwelijke CFO, Carla Smits, moeder van vier! //

Interview met Marion Koopman

MARION KOOPMAN VOLGDE DE HOGE HOTELSCHOOL EN STUDEERDE VERVOLGENS BEDRIJFSECONOMIE IN MAASTRICHT. ZE BEGON HAAR CARRIÈRE BIJ XS4ALL, EERST ALS DIRECTEUR MARKETING- EN VERKOOP, LATER ALS ALGEMEEN DIRECTEUR. VERVOLGENS GING ZE NAAR KPN WAAR ZE DIRECTEUR WERD VAN HET MOOISTE CONTACT FONDS, EEN FONDS DAT KPN HEEFT OPGEZET EN FINANCIERT OM MENSEN IN EEN SOCIAAL ISOLEMENT, WEER IN CONTACT TE BRENGEN MET DE SAMENLEVING. SINDS 1 NOVEMBER 2009 VERVULT MARION DE FUNCTIE VAN DIRECTEUR DIVERSITEIT. MARION KOOPMAN IS OOK BESTUURSLID VAN DE STICHTING IDEËLE RECLAME (SIRE) EN LID VAN DE NON-EXECUTIVE BOARD VAN K+V INTERIMMANAGEMENT VEENENDAAL.

MARION

‘Toen ik begon als directeur Diversiteit bij KPN had ik behoefte aan feiten. Waarom vertrekken vrouwen bij KPN en om hoeveel vrouwen gaat het eigenlijk? Ik begon met het inzichtelijk maken van de organisatie; in welke lagen werken hoeveel vrouwen? Al snel bleek er een lek te zitten in het middenkader. Dat probleem kon ik niet oplossen door snel een paar headhunters in te schakelen. Samen met mijn team ben ik op zoek gegaan naar de reasons to go? Het antwoord bleek niet eenduidig, er waren veel factoren; er was sprake van hanengedrag in de organisatie, er was geen rolmodel in de top, vrouwen ervoeren een gebrek aan persoonlijke aandacht, de HR-processen waren niet op orde en vrouwen hadden moeite met de 24/7 bereikbaarheid die de norm was in de organisatie. Toen dat duidelijk was, heb ik samen met de Raad van Bestuur targets gesteld om vrouwelijk toptalent binnen te halen en te behouden. We gingen voor een procent stijging in het middenkamer en twee procent stijging in de top. Daarnaast kwam er aandacht voor de verschillen en overeenkomsten tussen mannen en vrouwen. We streefden naar bewustwording daarvan, bijvoorbeeld door dinertjes te organiseren met leden van de Raad van Bestuur. Dat werd meteen ervaren als een vorm van persoonlijke aandacht. Ook is er een mentor programma gestart en is het Nieuwe Werken orde van de dag. Een aantal HR-processen is herzien. Zo zijn de vacatureteksten aangepast, -de teksten die we hadden, spraken vooral mannen aan- en is er aandacht voor de manier van interviewen bij het invullen van vacatures.’

SUCCES Al na een jaar zag je de positieve impact van alle aanpassingen; er was een nieuwe vrouwelijke secretaris van de Raad van Bestuur, Annemiek van Buren en er was een vrouwelijke CFO aangetrokken, Carla Smits, moeder van vier kinderen. Ik denk dat we zo succesvol zijn omdat we als organisatie één verhaal naar buiten hebben gebracht, los van alle units en markten waarin KPN nu eenmaal verdeeld is. Ook was het goed dat er iemand specifiek benoemd is voor dit onderwerp. Dan lukt het je eerder om alle fases te doorlopen; van het ontwikkelen van de methode, -hoe gaan we het doen- tot het verankeren van het onderwerp diversiteit in de processen en uiteindelijk in de genen van het bedrijf waardoor het ook echt leeft, tot in alle haarvaten van de organisatie. En ik weet zeker dat het zonder het commitment van het bestuur nooit was gelukt.’

WAAROM DIVERSITEIT? ‘Zonder te willen generaliseren zeg ik: vrouwen zijn anders dan mannen. Vrouwen vinden een goed resultaat belangrijk, maar ze zijn ook bezig met de weg erheen. Dat laatste vinden mannen veel minder interessant. Bij hen staat het resultaat voorop.

DROOM ‘Het is mijn droom dat mijn verhaal over diversiteit over twintig jaar achterhaald is. Dat het dan volkomen normaal is dat teams divers zijn samengesteld. De demografie verandert, we hebben vrouwen heel hard nodig. Dat moet iedereen zich realiseren, vrouwen en mannen. Maar ik zou het jammer vinden als diversiteit alleen leeft vanwege de demografische en economische redenen. Dan heeft het veel minder impact dan wanneer er uit overtuiging aan gewerkt wordt. Daarom pleit ik ervoor om diversiteit nog meer bij de kern aan te pakken. Er moet nog veel gebeuren, bijvoorbeeld bij de overheid, dan denk ik aan voorbeeldgedrag en de cultuur. Ik houd vast aan mijn droom. Dat heb ik geleerd van mijn Hongaarse oma. Ze had geen gemakkelijk leven. “Spreek je dromen uit en leef ze na, dan worden ze werkelijkheid” zei ze altijd. Daar heb ik mijn motto van gemaakt.’

//

Het is mijn droom dat mijn verhaal over diversiteit over twintig jaar achterhaald is. //

Interview met MARION KOOPMAN

Een ander verschil is dat als iets slecht gaat, vrouwen dat snel persoonlijk maken terwijl mannen gewoon doorgaan. Belangrijk is dat mannen en vrouwen elkaar begrijpen. Ik ben blij verrast over hoe gaaf vrouwen zijn. We moeten elkaar meer steunen, er voor elkaar zijn en elkaar helpen.’

Interview met MARION KOOPMAN

// TIPS VAN MARION KOOPMAN ‘Vermoei je baas niet met je privé afspraken. Plan ze gewoon in en regel je zaken. Maak heldere keuzes en handel daarnaar. Voor honderd procent kiezen voor je gezin is even legitiem als voor je baan. Kies de juiste partner Kom voor jezelf op. Laat weten wat je wilt in de organisatie en eis de baan die je wilt ook op. Sudder je een tijdje omdat je niet precies weet wat je wilt? Praat daar dan niet over met mensen in je directe werkomgeving, voorkom dat ze een diffuus beeld van je krijgen en vertel het pas als je duidelijk kunt zijn. Wees voorzichtig met jezelf kwetsbaar opstellen. Dat kan niet iedereen waarderen. Zorg dat je naast hiërarchische bazen, ook andere ambassadeurs hebt. Zorg ervoor dat je netwerk groeit. Als er een vrouw binnenkomt, vraag dan wie ze kent en of ze al met die en die contact heeft gehad. Houd vol, doorgroeien en carrière maken is een langdurig proces.’

Vrouwen vinden een goed resultaat belangrijk,maar ze zijn ook bezig met de weg erheen. Dat laatste vinden mannen veel minder interessant. Bij hen staat het resultaat voorop. //