19
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Pemasaran adalah faktor penting dalam manajemen perusahaan. Strategi pemasaran yang diterapkan harus seiring dengan misi dan tujuan perusahaan. Strategi pemasaran bersifat dinamis dan dapat berubah-ubah tergantung faktor yang mempengaruhinya. Perkembangan yang pesat pada bisnis beras yang relatif memiliki banyak pesaing mengharuskan perusahaan untuk memilih dan melakukan perbaikan terhadap proses strategi yang telah dijalankannya selama ini. Pemilihan
strategi
tersebut
dapat
dilakukan
dengan
identifikasi
lingkungan. Perusahaan harus dapat beradaptasi dengan cepat terhadap perkembangan zaman dan perubahan lingkungan baik internal maupun eksternal. Analisis lingkungan tersebut dilakukan dengan dua tahap yaitu lingkungan internal dengan pendekatan fungsional dan lingkungan eksternal dengan menggunakan analisis lingkungan makro yang terdiri dari lingkungan jauh dan lingkunga industri. Analisis lingkungan internal dan eksternal tersebut selanjutnya akan dianalisis dengan matriks IFE dan matriks EFE. Kemudian tahap selanjutnya memadukan faktor internal dan eksternal menggunakan matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Tahap selanjutnya adalah tahap formulasi strategi dengan menggunakan matriks SWOT yang menghasilkan empat strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT. Tahap terakhir, merupakan tahap
pengambilan
keputusan
alternatif
strategi
terbaik
dengan
menggunakan matriks QSPM. Sehingga PB. Sugih Mukti dapat berkembang sesuai dengan tujuan perusahaan. Gambaran umum mengenai kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.
20
PB. SUGIH MUKTI
VISI, MISI DAN TUJUAN PB.SUGIH MUKTI
Strategi Perusahaan
Lingkungan Perusahaan
Bauran Pemasaran
1. 2. 3. 4.
Product Place Promotion Price
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan Eksternal
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE
SWOT
QSPM
Alternatif Strategi Pemasaran Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional
21
3.2 Metode Penelitian 3.2.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Pabrik Beras Sugih Mukti Jalan Siliwangi No.08 Kecamatan Cibeber, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja dengan petimbangan perusahaan
ini
merupakan
salah
satu
UKM
yang
seharusnya
dikembangkan, sehingga suatu strategi pemasaran yang tepat sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengumpulan data penelitian dilakukan pada bulan Desember 2009-Maret 2010. 3.2.2 Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil pengamatan (observasi) di lokasi perusahaan dan memiliki kontribusi dalam merumuskan strategi perusahaan. Wawancara menggunakan kuesioner (Lampiran 1), yang cara pengisiannya dipandu oleh peneliti. Penentuan sample dalam penelitian ini menggunakan metode Purposive Sampling, di mana metode ini dilakukan dengan mengambil orang-orang terpilih oleh peniliti menurut ciri-ciri spesifik yang dimiliki oleh contoh itu. Oleh karena itu, manajemen puncak yaitu pimpinan perusahaan dianggap mewakili perusahaan, serta
memiliki pengetahuan dan
wewenang terkait dengan penelitian ini untuk menjadi responden dalam pengisian kuesioner. Kuesioner diberikan kepada tiga responden, yaitu pemilik perusahaan (pimpinan perusahaan), supervisor dari bagian internal perusahaan, serta Staf
Pelaksana Perum Bulog Subdive Cianjur dari
bagian eksternal perusahaan. Pengisian ini melibatkan pihak eksternal perusahaan karena agar hasil pengisian kuesioner lebih bersifat objektif. Data sekunder diperoleh dari laporan tertulis perusahaan atau dokumen perusahaan, dan data dari literatur yang relevan dengan penelitian yang berasal dari buku dan internet.
22
3.3. Metode Pengolahan Data Metode pendekatan
pengolahan manajemen
dan
analisis
strategis
yang dan
digunakan pemasaran
adalah dengan
mempertimbangkan perubahan faktor-faktor internal dan eksternal. Data kuantitatif diolah dan disajikan dalam bentuk tabel. Berikut ini merupakan analisis data yang digunakan dalam penelitian. 3.3.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Setelah
mengetahui
faktor-faktor
yang
menjadi
kekuatan,
kelemahan, maka dilakukan pembobotan terlebih dahulu. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor-faktor strategis internal yang telah dirumuskan bersama kepada pihak perusahaan. Tabel 3 merupakan penentuan
bobot dilakukan dengan menggunakan metode
paired comparison. Tabel 3. Pembobotan matriks IFE Faktor Strategis Internal A B C D ....... TOTAL
A
B
C
D
....
TOTAL
Sumber : David, 2006. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal perusahaan. Setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 dalam menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut : ai =
Xi n ∑ Xi …………………………. (1) i=1
23
Keterangan = ai = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,.....n n = jumlah variabel Kemudian setelah melakukan pembobotan dilakukan perhitungan matriks IFE. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi. Langkah-langkah pembuatan matriks Internal Factor Evaluation (IFE): 1. Membuat daftar critical succes factor (CSF) untuk aspek internal yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknes). 2. Menentukan bobot (weight) dari critical success factor di atas dengan skala yang lebih tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Memberi nilai (rating) anatara 1-4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai: 1 = kelemahan utama 2 = kelemahan minor 3 = kekuatan minor 4 = kekuatan utama Ratting
mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot
mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Mengalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai faktor untuk menentukan nilai skornya. 5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukan posisi internal yang kuat.
24
Data internal yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan (IFE), Tabel 4 merupakan tabel perhitungan matriks IFE. Tabel 4 . Matriks IFE Faktor Strategis Internal Kekuatan: 1 : n Kelemahan: 1 : n Total
Bobot (A)
Rating (B)
Skor (AxB)
Sumber : David, 2006. 3.3.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Sama seperti matriks IFE, pada matriks EFE pun setelah mengetahui faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman. Maka dilakukan pembobotan terlebih dahulu. Penentuan bobot yang dilakukan pada matriks EFE langkahnya sama seperti pada pembobotan pada matriks IFE. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri, di mana perusahaan berada dan data yang relevan lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Langkah pembuatan matriks EFE: 1. Membuat daftar
Critical Succses Factor (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi perusahaan. 2. Menentukan bobot (weight) dari CSF di atas, dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot haris 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan ratarata industrinya. 3. Menentukan setiap critical succes factor antara 1 sampai 4, di mana:
25
a. 1 = respons perusahaan jelek b. 2 = respons perusahaan rata-rata c. 3 = respons perusahaan di atas rata-rata d. 4 = respons perusahaan superior Rating ditentukan berdasarkan afektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua CSF. 5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara luar biasa terhadap pelang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan mengklasifikasikannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal juga dilakukan secara interaktif kepada pihak perusahaan, sehingga dapat diperoleh faktor-faktor yang dapat menjadi peluang maupun ancaman
dari
perusahaan. Data disajikan seperti pada Tabel 5. Tabel 5. Matriks EFE Faktor Eksternal Peluang: 1 : n Ancaman: 1 : n
Strategis
Bobot (A)
Rating (B)
Skor (AxB)
Total
Sumber: David,2006. 3.3.3 Matiks IE Matriks IE didasarkan pada dua dimensi, yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y. Total skor IFE dibagi menjadi tiga kategori, yaitu 1,0 – 1,99 menunjukan posisi internal lemah; 2,0 –
26
2,99 menunjukan kondisi internal rata-rata, 3,0 – 4,0 menunjukan kondisi internal yang kuat. Begitu pula skor total EFE dibagi menjadi tiga kategori. Total skor 1,0 – 1,99 menunjukan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan rendah; 2,0 – 2,99 menunjukan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan sedang; 3,0 – 4,0 menunjukan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan tinggi. Menurut David (2006), matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda (Gambar 2). Tiga daerah utama tersebut adalah: 1. Daerah 1 meliputi sel I, II, atau IV, termasuk dalam grow and build strategi yang sesuai dengan daerah ini adalah strategi intensif, misalnya penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk dan strategi integratif, misalnya integrasi horizontal dan vertikal. 2. Daerah 2 meliputi sel III, V, atau VII. Strategi yang paling sesuai adalah strategi-strategi hold and maintain. Yang termasuk dalam strategi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Daerah 3 meliputi sel VI, VIII, IX, adalah daerah harvest and divest. Strategi yang sesuai untuk daerah ini adalah strategi divestiture (pengurangan usaha). Kuat 3,0-4,0 4,0
Total Nilai EFE Yang Diberi Bobot
Tinggi 3,0-4,0
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Rataan Lemah 2,0-2,99 1,0-1,99 3,0 2,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
3,0 Sedang 2,0-3,0 2,0 Rendah 1,0-2,0 1,0
Gambar 2. Matriks IE (David,2006)
3.3.4 Analisis SWOT Tahap berikutnya membuat matriks SWOT dengan menggunakan faktor strategi (eksternal maupun internal) sebagaimana telah dilakukan pada tahap sebelumnya, yakni penjelasan yang terdapat dalam matriks IFE
27
dan EFE. Peluang dan ancaman yang terdapat dalam matriks EFE serta kekuatan dan kelemahan yang terdapat matriks IFE dipindahkan dalam sel yang sesuai dalam matriks SWOT (Tabel 6). Berdasarkan pendekatan tersebut, dapat dibuat berbagai kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT). Tabel 6. Analisis matriks SWOT Faktor Internal
KEKUATAN – S
KELEMAHAN 0057
Daftar Kekuatan Faktor Eksternal PELUANG - O Daftar Peluang
ANCAMAN –T Daftar Ancaman
Daftar Kelemahan
STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
STRATEGI W-T Minimalkan kelemahan dan menhindari ancaman
Sumber : David,2006. 3.3.5 Analisis QSPM Setelah melewati tahap input dan pencocokan, maka selanjutnya adalah tahap keputusan untuk menentukan strategi terbaik yang akan dipilih dari berbagai alternatif strategi yang didapatkan dari tahap sebelumnya. Tabel 7 merupakan tabel perhitungan analisis QSPM yaitu alat yang digunakan untuk menentukan prioritas strategi terbaik. QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor kritis sukses eksternal dan internal yang telah dikenali sebelumnya. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2006).
28
Langkah-langkah pembuatan QSPM adalah: 1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal serta kekuatan dan kelemahan kunci internal dari perusahaan ke dalam kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE. 2. Memberi bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. 3. Memeriksa tahap 2 (pencocokan), dengan cara mengidentifikasi strategi alternatif
yang
harus
dipertimbangkan
perusahaan
untuk
diimplementasikan. Catat semua alternatif strategi dalam analisis hasil dari matriks IE pada baris atas dari QSPM. 4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractive Score atau AS). Tentukan nilai numerik yang menunjukan daya tarik dari setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari suatu strategi dalam kumpulan alternatif tertentu. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari suatu strategi lain yang dapat menunjukan daya tarik dari suatu strategi atas strategi yang alain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah nilai 1 jika tidak menarik, 2 jika agak menarik, 3 jika cukup menarik dan 4 jika amat menarik. 5. Menghitung Total Daya Tarik (Total Attractive Score atau TAS). Total nilai daya tarik sebagai hasil nilai perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik,
maka
semakin
menarik
alternatif
strategi
itu
(hanya
mempetimbangkan faktor sukses kritis dibais itu). 6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik (TAS). Menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi umum yang paling menarik dalam setiap sel strategi. Semakin tinggi nilai menunjukan strategi itu semakin menarik. Besarnya perbeadaan antara jumlah total nialai daya tarik dalam suatu kumpulan alternatif strategi tertentu menunjukan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif tehadap yang lain. Tabel 7 merupakan tabel penghitungan QSPM.
29
Tabel 7. Matriks QSPM Faktorfaktor Sukses Kritis
BOBOT
ALTERNATIF STRATEGI Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS
Sumber: David, 2006
