Het Innovatieplatform

Het Innovatieplatform Innoveren in het centrum van de macht

Met survivaltips voor vernieuwers in de polder Frans Nauta

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service

© 2008 Sdu Uitgevers bv, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv Ontwerp omslag: Villa Y, Den Haag Zetwerk: Studio Typeface, Lelystad Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN 9789052616957 NUR 801 Op dit werk is een Creative Commons licentie naamsvermelding – niet-commercieel – geen afgeleide werken 3.0 Nederland van toepassing.

Bonustip: Creative Commons Het Innovatieplatform; innoveren in het centrum van de macht is uitgegeven onder een Creative Commons licentie naamsvermelding – niet-commercieel – geen afgeleide werken 3.0 Nederland. In gewoon Nederlands: je mag dit boek als pdf-bestand gratis downloaden voor privégebruik, voor het onderwijs en andere niet-commerciële doelen. Mocht je ooit een boek schrijven, gebruik dan ook een Creative Commens licentie. Tegen de tijd dat je boek niet meer in print verkrijgbaar is kunnen mensen het dan nog steeds lezen. Volgens de Creative Commons licentie naamsvermelding – niet-commercieel – geen afgeleide werken 3.0 Nederland mag de gebruiker het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven, onder de voorwaarde van naamsvermelding, voor niet-commerciële doeleinden (daarvan liggen de rechten bij Sdu Uitgevers) en zonder het werk te bewerken. Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden, door verwijzing naar www.creativecommons.nl. Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Inhoud

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Een dankbare premier 7 Het aangekondigde telefoontje 13 Why me? 23 Haagse Hoffelijkheid 33 De toon wordt gezet 45 De werkgroep Wijffels 55 Kantoor vinden 61 Mensen zoeken 67 Mijn hoekpand 73 Innovatieplatform aan zee 81 De VVD 87 De tweede vergadering 93 Ambtelijke memo’s 99 Fifteen Minutes of Fame 105 Zaagsel onder mijn stoel 111 Maij-Weggen en de inflight call 123 Hoe de tijd zich vult 131 Operatie Klop Klop 141 De sleutelgebieden 147 Werken aan de hamvraag 155 Een korte evaluatie 167 Sponsored by DSM 175 5

23 24

Momenten van eerlijkheid 183 Niet leuk, maar wel leerzaam 191 Verantwoording Dank!

199

Afko’s

201

Namenregister

195

203

6

1 Een dankbare premier

Beste voormalige leden van het Innovatieplatform, Graag nodig ik jullie namens de voorzitter uit voor een moment om persoonlijk afscheid van elkaar te nemen, op een bijzondere wijze en op een bijzondere plaats. Wij ontvangen jullie graag op 30 januari 2007, van 16-18 uur bij Atelier Van Lieshout, Keilestraat 43e te Rotterdam. We eindigen met een lichte maaltijd. Ik weet dat deze datum wellicht moeilijk is, maar ik hoop dat u aanwezig kunt zijn. Atelier Van Lieshout maakt grensverleggende kunst, dus een passende omgeving voor onze ontmoeting. Met vriendelijke groet, Jan Peter van den Toren secretaris

7

Met die e-mail werden de leden van het eerste Innovatieplatform voor de laatste keer bijeen geroepen. Het Atelier Van Lieshout in Rotterdam werd een week van tevoren ingeruild voor Hotel Des Indes in Den Haag. De premier had het druk met de onderhandelingen voor het nieuwe kabinet, waardoor hij geen tijd had om naar Rotterdam te komen. Bijna alle leden waren aanwezig: Joop Sistermans, voorzitter van de Adviesraad voor Wetenschap en Techniek; Maria van der Hoeven, demissionair minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen; Rein Willems, directeur van Shell Nederland en op dat moment nummer 6 op de CDA-lijst voor de Eerste Kamer; Jan Kees de Jager, oprichter/directeur van een softwarebedrijf en bestuurslid van het CDA; Douwe Breimer, voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit Leiden; Marieke van Lier Lels, ex-raad van bestuur van Schiphol en nu adviseur en commissaris bij meerdere bedrijven; Herman Wijffels, prominent CDA’er, directeur bij de Wereldbank en op dat moment de formateur van het nieuwe kabinet; en natuurlijk Jan Peter Balkenende, alweer bijna vijf jaar minister-president van Nederland. Gerard Kleisterlee, de CEO van Philips, en Alexander Rinnooy-Kan, de bijna-CEO van ING, ontbraken helaas, maar bij elkaar een indrukwekkend gezelschap. Een gezelschap met een bovengemiddelde concentratie van macht, vijftigers, donkere pakken, CDA-leden en BlackBerry’s. In september 2003 was ik benoemd als lid en secretaris van het Innovatieplatform en daarmee lid van deze selecte groep Nederlanders. Ik stak wel wat af: net veertig geworden, in mijn gebruikelijke spijkerbroek met een kleurig overhemd zonder stropdas, PvdA-lid.

8

De sfeer was informeel in het statige Des Indes, iedereen begroette elkaar hartelijk. Er werd tijdens de ontvangst beleefd geroddeld over de vorming van het nieuwe kabinet, over de vraag of het CDA en de PvdA er deze keer wél uit zouden komen, over wie de nieuwe bewindspersonen zouden worden. En over de vraag of het volgende kabinet een vervolg zou geven aan het Innovatieplatform. Het Innovatieplatform, of IP (spreek uit: Ie-Pee) in het Haagse jargon, was drieënhalf jaar geleden in het leven geroepen om van Nederland een swingend kennisland te maken. Of in de taal van het eerste persbericht, om ‘plannen op (te) stellen en een visie (te) ontwikkelen teneinde een impuls te geven aan innovatie in Nederland als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling’. Dat deed het IP door vijf keer per jaar te vergaderen. In die vergaderingen werden voorstellen besproken die waren ontwikkeld in werkgroepen. De voorstellen van het IP werden vervolgens als advies naar het kabinet gestuurd. Omdat de minister-president, de minister van OCW en de minister van Economische Zaken (EZ) onderdeel uitmaakten van het Innovatieplatform konden die voorstellen rap goedgekeurd en uitgevoerd worden door het kabinet. Achter de schermen werd het werk gedaan door het projectbureau van het IP. Dat projectbureau stond onder leiding van de secretaris. Die had daardoor een stevige vinger in de pap. Er stonden twee sprekers op het programma: Joep van Lieshout, extravagant kunstenaar, en Jan Peter Balkenende, premier van de Staat der Nederlanden. Van Lieshout had een absurdistische presentatie, bij vlagen hilarisch. In dit soort gezelschappen zou ik graag een volumeknop voor mijn eigen lach willen hebben. Ik lach hard. Het is heel ongemakkelijk als je de enige bent in een gezelschap die moet lachen. Maar Van Lieshout was grappig. Hij had een 9

vrijstaat gesticht op een verlaten bedrijfsterrein in Rotterdam en kreeg vervolgens de controlerende instanties over zich heen. Die confrontatie van anarchistische vrijdenkers met de overheidsbureaucratie zat vol kafkaëske taferelen. Het lukte niet om niet te lachen. De minister-president had volgens het programma zo’n twintig minuten om ons te bedanken, maar dat liep uit de hand. Hij was drie kwartier aan het woord. Hij roemde de inspanningen van het Innovatieplatform. Vol trots sprak hij over de resultaten. Er was in drieënhalf jaar veel bereikt. Deze groep topmensen had een wezenlijke bijdrage geleverd aan de innovatiekracht van ons land. De minister-president prees zich gelukkig dat zo’n uitzonderlijke groep mensen de afgelopen vier jaar met hem en het kabinet had meegedacht. Hij noemde ons ‘de best denkbare adviseurs die een minister-president kan hebben’. Na dit algemene dankwoord bedankte hij vervolgens iedereen persoonlijk. Voor iedereen was er een lofzang van een paar minuten: Joop Sistermans om zijn werklust en het succes van de aanpak voor de sleutelgebieden. Herman Wijffels werd geroemd om zijn wijsheid, zijn inspanningen in het platform en nu als formateur. Douwe Breimer voor zijn betrokkenheid en de mooie resultaten die er waren bereikt voor internationale kenniswerkers. Ik werd geprezen om mijn creatieve ideeën en onconventionele aanpak. Je kon aan alles zien dat Balkenende oprecht meende wat hij zei. Nadat hij uiteindelijk iedereen persoonlijk had bedankt stond Douwe Breimer op. Namens de groep wilde hij de complimenten graag teruggeven aan de ministerpresident. Het succes van het IP was te danken aan zijn inspirerende leiding. Doordat hij zijn leiderschap had verbonden aan innovatie waren er doorbraken gerealiseerd. Beimers woorden werden ondersteund door een enthousiast applaus van alle IP-leden. 10

Als cadeau ontving ieder lid een beeld van Van Lieshout. Hij had dat beeld in een speciale oplage voor het Innovatieplatform gemaakt. De titel was De Denker. Het was verpakt in een mooi rode leren tas. Mijn beeld had nummer 9/20. In de auto terug naar huis heb ik minstens een kwartier met mijn hoofd geschud. Ik vroeg me serieus af of ik gek was geworden. Zouden deze topmensen oprecht van mening zijn dat er een collectieve topprestatie was geleverd? Waren ze echt tevreden? Was ik de enige van deze groep die heel andere verwachtingen had gehad van het Innovatieplatform?

11

2 Het aangekondigde telefoontje

Soms gebeurt het dat een bestuurder iets nieuws wil of een crisis moet bezweren of allebei. De tijd is dan rijp voor verandering, voor innovatie. Dat gebeurt vrijwel altijd in de vorm van een innovatieproject. Dat is deels om voor de omgeving van de bestuurder te onderstrepen dat er echt iets gaat veranderen, deels is het een manier om te voorkomen dat de vernieuwing sneuvelt in de standaardroutines van de organisatie(s) waar het om gaat. Al snel nadat de bestuurder heeft besloten dat er iets moet veranderen komt de vraag op: wie moet dat leiden? Want bestuurders hebben dan wel veel formele macht, maar nadat ze hun besluit hebben genomen gaat het echte werk pas van start. Uiteindelijk verandert er pas iets als er iemand wordt aangewezen om het project uit te voeren. Voor hun innovatieproject kiezen bestuurders bij voorkeur iemand die van verandering houdt, die heeft laten zien dat hij/zij goed in het onderwerp zit en die de belofte van een ‘frisse wind’ in zich draagt. De persoon in kwestie krijgt een mooie titel: projectleider, programmadirecteur of secretaris. Je zult voor dit soort banen zelden een advertentie vinden waarop je kunt solliciteren. Het is typisch iets waarvoor 13

je gevraagd wordt. Dat gebeurt meestal in de vorm van een aangekondigd telefoontje, gevolgd door het echte telefoontje. Door dat aangekondigde telefoontje weet je dat het echt belangrijk is. Op maandagochtend 11 augustus 2003 kreeg ik zo’n aankondigingstelefoontje. Op dat moment was ik voorzitter van een denktank: stichting Nederland Kennisland. Samen met Joeri van den Steenhoven had ik in 1999 de stichting opgezet. Joeri was de secretaris, Hans Westerhof de penningmeester. We hadden alle drie politicologie aan de Universiteit van Amsterdam gestudeerd. Hans en ik waren jaargenoten, lichting 1986, Joeri was drie jaar jonger. Kennisland was een denktank met een ambitieus doel: Nederland een slimmer land maken. De noodzaak daarvan leek ons evident. Sinds de jaren zeventig had eenvoudig, laaggeschoold werk in hoog tempo Nederland verlaten, op zoek naar goedkopere plekken in de wereld. Een steeds groter deel van onze werkzame bevolking werkte met zijn hoofd in plaats van met zijn handen. Die ontwikkeling was Nederland min of meer overkomen, zonder dat we daar echt actief werk van hadden gemaakt. Echter, net als voor de landbouw of de industrie waren er volgens ons condities te creëren waaronder de kenniseconomie maximaal tot bloei zou komen. We zagen ons gelijk onder andere in het ontbreken van recente, internationale succesverhalen van Nederlandse bedrijven. In nieuwe groeimarkten was ons land opvallend afwezig. Een paar voorbeelden: Apple was in 1975 een bedrijfje met twee medewerkers. De mobiele telefonietak van Nokia was in 1992 ongeveer tien procent van de totale omzet van de onderneming. In 1964 reden de oprichters van Nike met een busje langs atletiekbanen in de Verenigde Staten om hun nieuwe sportschoenen te laten testen door 14

atleten. De lijst van dit soort succesvolle nieuwe ondernemingen is lang. Het geringe aantal Nederlandse namen op die lijst leek ons de kern van het probleem: de kenniseconomie is de broedplaats van toekomstig economisch succes. Nederland dreef teveel op het succes uit het verleden. Op maandagochtend 11 augustus 2003 zaten Joeri en ik in de auto, onderweg naar Zoetermeer. Voor het eerst sinds de oprichting van Kennisland (KL) was het ons gelukt om een afspraak te krijgen met de minister van Onderwijs, Maria van der Hoeven. Toen onze secretaresse belde reden we net de Schipholtunnel in. Ze belde om te vertellen dat minister-president Jan-Peter Balkenende mij persoonlijk zou gaan bellen op mijn mobiele telefoon om half een vandaag. Het werkt, zo’n aankondigingstelefoontje, ik was meteen onder de indruk. Waar ging Balkenende me over bellen? De week ervoor had ik hem voor het eerst gesproken. Er waren vijf mensen uitgenodigd om met de premier te brainstormen over het nationale innovatiebeleid. Balkenende had zich bij de vorming van zijn tweede kabinet laten overtuigen dat het tijd was voor verandering op innovatiegebied. Nederland moest innovatiever worden en daarvoor wilde hij zich spiegelen aan de succesvolle aanpak die Finland had gevolgd. In het regeerakkoord van het nieuwe CDA-VVD-D66 kabinet stond daarom dat Nederland een ‘Innovatieplatform’ zou krijgen. Naar Fins model zou dat onder leiding staan van de minister-president zelf. De samenstelling was nog niet bekend, maar dat het een zeer select gezelschap van topmensen zou worden was al wel duidelijk. We waren als Kennisland apetrots op dat Innovatieplatform. Het was precies waar we al sinds 1999 aan werkten: 15

de kenniseconomie en innovatie hoog op de politieke agenda krijgen. Beter dan dit kon eigenlijk niet. We waren ook erg in onze nopjes met de referentie aan Finland in het regeerakkoord. Op dat moment waren we eigenlijk de enige club die echt zijn best had gedaan om te doorgronden hoe de Finnen zich sinds de jaren tachtig hadden opgewerkt van een achterstandsland tot de meest innovatieve economie van Europa. Ons onderzoek liet zien dat het Finse succes geen toeval was, maar het resultaat van twintig jaar gedegen beleid. De Finnen hadden in 1985 de Science and Technology Policy Council (STPC) ingesteld en dat werd door de Finnen gezien als het startpunt voor hun succes. Gezien onze kennis over de Finse aanpak en onze pleidooien voor een Nederlandse variant van de STPC was het begrijpelijk dat ik uitgenodigd was voor de brainstorm. Het was geen leuke brainstorm. Sterker nog, het was geen brainstorm. De sfeer was formeel, waardoor er geen gesprek ontstond. Het waren vijf minicolleges van de genodigden, waarna Balkenende samenvatte wat er gezegd was en het woord gaf aan de volgende spreker. Op de een of andere manier lukte het niet om een gesprek op gang te brengen. Ik deed wel een paar pogingen, maar het leek wel alsof we allemaal te geïmponeerd waren door de setting om de formele sfeer te doorbreken. Zonder interactie ontstaan er in zo’n bijeenkomst geen nieuwe ideeën. Ik kan er slecht tegen, dat stijve gedoe. Waar ik wel erg veel plezier aan had beleefd was de voorbereiding. Om enigszins beslagen ten ijs te komen ging ik voor mezelf een A4’tje met wat bullets schrijven. Dat liep al schrijvend nogal uit de hand. Binnen een paar uur had ik in acht pagina’s een compact actieprogramma voor het eerste jaar Innovatieplatform geschreven. De schrijfexercitie had als gevolg dat ik veel zin kreeg om me vast te bijten in dat 16

Innovatieplatform. Ik zag het helemaal voor me, een hoogwaardige denktank van de minister-president over de kenniseconomie. Acht pagina’s is wat veel om naar voren te brengen in een brainstorm, dus ik besloot de notitie vooraf naar alle deelnemers te laten sturen. Wat ik ook leuk vond was dat we met Nederland Kennisland inmiddels doorgedrongen waren tot het niveau van de minister-president. Het was dan wel een saaie brainstorm, maar dat ik daar aan tafel zat was een vorm van erkenning waar ik en heel Kennisland aan hadden gewerkt. Daar hadden we vier jaar eerder bij de oprichting van gedroomd. Alleen al dat ik daar zat was een bekroning op vier jaar heel hard werken met een jong, enthousiast en creatief team op een te krap budget. En nu ging de premier mij dus persoonlijk bellen. Waarover? Het vervolg van de rit naar Zoetermeer speculeerde ik daarover samen met Joeri. We zagen drie opties. De eerste was dat Balkenende zich persoonlijk af wilde melden voor de presentatie van ons onderzoek naar de ‘toestand van het land’, de Kenniseconomie Monitor 2003. Balkenende had via zijn persoonlijk medewerker Jack de Vries laten weten dat hij begin september graag het eerste exemplaar van de Monitor in ontvangst zou nemen. De tweede optie was dat hij nog een paar vragen had over de brainstorm van vorige week. De derde optie was dat hij me zou vragen om zitting te nemen in het Innovatieplatform, maar dat laatste leek ons erg onwaarschijnlijk. De avond ervoor was het gesprek met de minister van onderwijs nog het event van de week. We waren er al een hele week zenuwachtig over. We hadden een paar ideeën voor nieuwe projecten die we aan Van der Hoeven voor wilden leggen. Ook hadden we een paar suggesties voor het Inno17

vatieplatform, waar Van der Hoeven hoogstwaarschijnlijk lid van zou worden. Ze reageerde positief op veel van onze suggesties, maar zonder concrete toezeggingen. Tijdens het gesprek dwaalden m’n gedachten regelmatig af naar het aangekondigde telefoontje. Waar ging Balkenende over bellen? Na het gesprek bracht een kamerbewaarder ons naar een lege vergaderkamer waar we konden wachten tot Balkenende belde. Na vijftien minuten ging de telefoon over. Ik dacht: ‘Cool blijven, niet meteen opnemen’ en liet de telefoon drie keer overgaan. Met een zo kalm mogelijke stem zei ik: ‘Met Frans Nauta.’ ‘Dag meneer Nauta, u spreekt met de secretaresse van minister-president Balkenende, kan ik u met hem doorverbinden?’ ‘Ja hoor.’ Het is even stil. ‘Dag Frans, met Jan-Peter!’, klonk het helder en opgewekt door de telefoon. ‘Dag Jan-Peter. Wat kan ik voor je doen?’ ‘Nou Frans, zoals je weet gaat het Innovatieplatform binnenkort van start onder mijn leiding! Ik wil je vragen om lid te worden!’ ‘Dat vind ik een hele eer. Natuurlijk wil ik dat.’ ‘Mooi. Nou leek het ons een goed idee om jou de secretaris te maken van het Innovatieplatform, omdat we daarvoor een onconventioneel en creatief iemand nodig hebben. Zou je daarvoor voelen?’ ‘Ja, natuurlijk wil ik dat doen!’, was mijn lichtelijk verbouwereerde antwoord. Maar er ging meteen een alarmbel af. Ik wilde niet fulltime in Den Haag werken. Dat was niet een inspirerende omgeving voor mij. Dus zei ik: ‘Ik wil het wel doen, mits ik het kan combineren met mijn werk bij Kennisland.’ 18

‘Dat is prima, maak snel een afspraak met mijn ambtenaren om de dingen te regelen.’ ‘Oké, dat zal ik doen.’ ‘Goed Frans, dan ga ik nu verder om de andere leden van het platform te bellen. We spreken elkaar snel!’ Dat was het, een gesprek van twee minuten en ik was secretaris van het nationale Innovatieplatform. Toen ik ophing waren we er even stil van. Onze grote droom: in het centrum van de macht. We hadden vier jaar lang, met permanente geldschaarste, dag en nacht gewerkt om uit te vogelen wat de goede knoppen waren om van Nederland een slimmer land te maken. Nu konden we aan die knoppen gaan draaien. Zo begon mijn project als secretaris en lid van het nationale Innovatieplatform. Ik had het totaal niet aan zien komen. Er waren nogal wat redenen om mij niet te benoemen. Ik was geen CDA-lid, sterker nog, ik was PvdA-lid. Tijdens de verkiezingscampagne in de eerste maanden van 2003 was mijn naam in de Volkskrant verschenen als adviseur van Wouter Bos. Dat was amper waar, maar dat kon Balkenende niet weten. Ik was geen insider in het Haagse spel. Ik was geen gevestigde naam. Dat de keus desondanks uiteindelijk op mij was gevallen was voor mij zo ongeveer de grootst denkbare eer: projectleider van zo’n prestigieus project! Niet eerder was er in de geschiedenis van de Staat der Nederlanden zoveel macht en reputatie samengekomen in een adviescommissie. Het had wel iets van een comité van nationale redding, zoals het NRC Handelsblad het later omschreef. Wie wilde daar nou niet de secretaris van zijn? Een van de eerste mensen die ik belde om het heugelijke nieuws te melden was Roel in ’t Veld. Roel was lid van 19

de Raad van Toezicht van Kennisland en in veel opzichten mijn mentor. Het was een typisch Roel-gesprek: twee minuten. Hij was verrast door mijn benoeming, vond dat een bemoedigend signaal. Kennelijk wilde Balkenende echt iets met het platform. Het gesprek eindigde met een opdracht. ‘Wat er ook gebeurt, hou een dagboek bij. Schrijven! Elke dag!’ les:

Voer een stevig gesprek onder vier ogen Mijn enthousiaste ‘Ja, natuurlijk wil ik dat doen!’ was een grote vergissing. Ik kende Balkenende helemaal niet, Balkenende kende mij niet. Ik had tot op dat moment niets met hem, ik had niet op hem gestemd en ik was geen fan van zijn politieke partij. Het belangrijkste in een innovatieproject is dat de opdrachtgever en de projectleider elkaar blind vertrouwen. Dat ontstaat niet vanzelf als je elkaar nog niet kent, dat moet je opbouwen. Het begint met heldere afspraken tussen de opdrachtgever en de uitvoerder. Die afspraken maak je in een stevig gesprek onder vier ogen. Daarin spreek je af hoe je omgaat met conflicten (in de buitenwereld dek je elkaar blind, onder vier ogen zeg je elkaar ongenadig de waarheid), hoe je met elkaar communiceert (bijvoorbeeld een wekelijkse belafspraak en e-mailupdate, een tweewekelijks half uurtje onder vier ogen, eens per maand een breder overleg) en de minimale faciliteiten (kantoor in de buurt van de opdrachtgever, ondersteuning, budget). les:

Doe het helemaal of helemaal niet Terugkijkend was mijn antwoord op de vraag van de minister-president nogal ambivalent. Impliciet had ik gezegd: 20

‘Ja, ik wil het doen, maar ik wil er niet fulltime aan werken, meneer de minister-president.’ Het is het antwoord van iemand die er niet helemaal in gelooft. Als de minister-president, de wethouder of je directeur je belt voor zoiets dan doe je het helemaal of je doet het helemaal niet. Een groot veranderproject vergt het volle commitment van jou en van je opdrachtgever. Omgekeerd: als je minister(-president), wethouder of directeur bent en je zoekt iemand voor een groot en belangrijk project, neem dan nooit genoegen met iemand die de klus maar half wil doen. Als je iemand ten huwelijk vraagt neem je daar ook geen genoegen mee. Grote projecten vergen een lotsverbondenheid: ga samen ten onder of maak samen het succes. Grote veranderprojecten roepen per definitie veel weerstand op. Die overwin je alleen als de opdrachtgever en de projectleider er allebei in geloven.

21

3 Why me?

Waarom had uitgerekend ik de vraag gekregen om secretaris van het IP te worden? Voor het antwoord op die vraag heb ik een aanloop nodig, die begint in het najaar van 1993. Het is rond middernacht, en ik zit met een goede vriend in mijn stamcafé: De Doelen (annex Oorlam), op de hoek van de Kloveniersburgwal en de Staalstraat in Amsterdam. Op dat moment was de lobby van wegenbouwers en distributiebedrijven, verenigd in de vereniging Nederland Distributieland, op zijn hoogtepunt. Er werd druk gelobbyd voor grote projecten die de staat miljarden zouden kosten: de Betuwelijn, de vijfde baan van Schiphol, de tweede Maasvlakte, de HSL-Zuid, de HSL-Oost, de tweede sluis bij IJmuiden en een groot aantal snelwegen. Bij elkaar goed voor zo’n 100 miljard gulden (45 miljard euro), als je de te verwachten kostenoverschrijdingen meerekende. Ik had eind jaren tachtig als assistent van een Amsterdamse wethouder van dichtbij gezien hoe die lobby werkte. Het was niet bepaald mijn wereld, ‘zakelijke’ mannen in blauwe pakken met de geur van geld. Ze huurden dure consultants in zoals McKinsey en de Boston Consulting Group om hun belangen te onderbouwen met dikke rapporten. 23

Als je die rapporten moest geloven dan was de Nederlandse economie volledig afhankelijk van de hoeveelheid containers in de Rotterdamse haven en de hoeveelheid vliegtuigen die er op Schiphol landden. Een container of een vliegtuig minder betekende zo ongeveer een economische crisis. Zonder de Rotterdamse haven en Schiphol als ‘mainports’ was ons land ten dode opgeschreven. Dat soort verhalen werd altijd onderbouwd met economische en verkeerskundige modellen. Ik had in 1991 van dichtbij gezien hoe je met rekenmodellen kon jokken. Als ambtenaar van de Milieudienst van Amsterdam moest ik me verdiepen in de Milieu Effect Rapportage voor de tweede Coentunnel. Het was een rapport van zo’n driehonderd pagina’s, gemaakt door adviesbureau DHV, in opdracht van Rijkswaterstaat. Het rapport had ongetwijfeld meer dan 300.000 gulden gekost. Ik besloot om niet vooraan maar achteraan te beginnen, in de bijlagen. Na een half uurtje had ik het hele rapport ondersteboven gehaald. Niet met briljante analyses, maar gewoon met een zakrekenmachine van twintig gulden. Er bleken enorme optelfouten in de tabellen te zitten, soms wel met marges van vijftig procent. Dat hele rapport kon zo de prullenbak in. Mijn directeur schreef dat in niet mis te verstane bewoordingen aan zijn bazen, het college van burgemeester en wethouders. Tot mijn stomme verbazing negeerde het college de brief en keurde de gemeente Amsterdam de aanleg van de tweede Coentunnel goed. Het was echt fascinerend: de gemeente stemde willens en wetens in met een project van 800 miljoen gulden terwijl de onderbouwing aantoonbaar niet deugde. In 1993 zaten mijn vriend en ik dus in café Oorlam, ons verbazend over het gemak waarmee de asfaltlobby politieke steun verwierf voor een stapel plannen met een prijs24

kaartje van 100 miljard gulden. Feitelijk ging het om 100 miljard rijkssubsidie voor een milieuonvriendelijke, ruimteverslindende en in veel opzichten laagwaardige sector van de Nederlandse economie. Het idee achter Nederland Distributieland was om Nederland een verzamelplaats voor zoveel mogelijk containers te maken. We zagen ook dat de tegenlobby van de milieubeweging niet effectief was. De milieubeweging was alleen maar tegen. Wie ergens tegen is komt na drie keer in de media over als een zeurpiet, hoe sympathiek Wijnand Duyvendak als actievoerder van Milieudefensie ook was. Onze conclusie was: om te winnen moest je ergens voor zijn. Je moest een alternatieve besteding hebben voor die 100 miljard gulden. Ik kon me wel een leuker land voorstellen: Nederland als een verzamelplaats van creatieve geesten. Een plaats waar nieuwe ideeën opbloeien en omgezet worden in nieuwe producten en diensten. Een plek die rijk is aan kennis in plaats van containers. Een kennisland in plaats van een distributieland. We begonnen hardop na te denken welke coalitie van belangen Nederland Kennisland moest dragen. We kwamen uit op de ICT-sector, de hogescholen en universiteiten en de milieubeweging. Tevreden over deze mooie analyse bestelden we bij barman Maarten ons volgende biertje en gingen we over naar het volgende onderwerp. Vier jaar later waren vrijwel alle plannen van Nederland Distributieland politiek geregeld. In die periode zapte ik op een avond langs alle tv-zenders. Ik bleef hangen bij een discussie met twee Kamerleden van de zittende paarse (PvdAVVD-D66) coalitie. Die toonden zich uiterst tevreden over ‘hun’ economische beleid. Dus Nederland kon op hen rekenen: in een volgend kabinet wilden ze voortbouwen op dat succes. 25

Ik werd kwaad. Was Nederland Kennisland nou nog steeds niet opgericht? De rest van de avond besteedde ik online. Via zoekmachines probeerde ik iets te vinden wat op Nederland Kennisland leek, maar het was er nog niet. De domeinnaam was zelfs nog vrij. In een opwelling besloot ik die aan te vragen. Vele maanden later – ik was het al bijna vergeten – kreeg ik de brief dat ik de eigenaar was van kennisland.nl, .com, .net en .org. Toen besloot ik om het idee serieus te gaan nemen. In juli 1998 zat ik bij de notaris om de akte te passeren van Stichting Nederland Kennisland. Vanaf dat moment was ik voorzitter van een onafhankelijke denktank ‘om Nederland te helpen ontwikkelen tot een sleutelregio in de internationale kenniseconomie op een manier die economisch en maatschappelijk meerwaarde oplevert’. In januari sloot Joeri van den Steenhoven zich aan bij het idee en kwam er echt tempo in. In oktober 1999 was de oprichtingsvergadering. Zoals dat gaat: van het een kwam het ander. We zaten al vrij snel bij ministers en Kamerleden aan tafel met ons verhaal over de toekomst van Nederland. Waarom? Omdat we daar ons best voor deden en vonden dat we een goed idee hadden. Omdat politici altijd op zoek zijn naar iets nieuws. En omdat we er heel aardig in slaagden om onszelf belangrijk te laten lijken. We hadden een comité van aanbeveling in het leven geroepen en we reisden stad en land af om dat gevuld te krijgen met klinkende namen. Na een paar maanden zaten daar onder andere Roel Pieper, Maurice de Hond en Lodewijk de Waal in. Die mensen leenden hun naam en dat hielp. Als Joeri en ik uitgenodigd werden voor een chic diner met topmensen, bijvoorbeeld in de Ridderzaal, maakten we van tevoren een spreadsheet met de belangrijkste mensen die we wilden spreken. Die verdeelden we onder elkaar en in de trein terug naar Amsterdam vergeleken we onze scores. Zo bouwden we ons topnetwerk uit. 26

De internethype gaf ons rugwind, het idee van een kennissamenleving leek opeens heel concreet te worden. We bedachten en ondersteunden mooie projecten zoals de digitale trapvelden, Digitale Pioniers, creativecommons.nl en Kenniswijk. In vier jaar tijd groeiden we van twee oprichters uit naar een club met vijftien medewerkers. We deden onderzoek naar de prestaties van landen in de kenniseconomie. Uit dat onderzoek bleek dat Nederland terrein aan het verliezen was ten opzichte van de Verenigde Staten en de rest van Europa. Vooral Finland was interessant. Aan het begin van de jaren tachtig was het een van de armste landen van Europa. In twintig jaar tijd was Finland uitgegroeid tot de Europese innovatiekampioen. Welk onderzoek we er ook bij pakten, de Finnen scoorden systematisch beter dan andere Europese landen. Of het nou ging om de kwaliteit van het onderwijs, het aantal hoog opgeleiden, het aantal onderzoekers per duizend inwoners, de groei van investeringen in onderzoek en ontwikkeling, alle statistieken gaven aan dat de Finnen het steengoed deden. Een bewijs van de nieuwe Finse vitaliteit was de opkomst van Nokia tot wereldleider op het gebied van mobiele telefoons. Geïntrigeerd door de Finse statistieken besloot ik eind 2002 om zelf op onderzoek te gaan in Finland. Ik bracht ruim een week door in Helsinki en interviewde een groot aantal sleutelspelers. Onder andere de hoogste onderwijsambtenaar van het land, de directeur strategie van Nokia, medewerkers van denktanks, een paar innovatie-experts, onderzoekers aan universiteiten en een aantal startende ondernemers. Uit de interviews werd me duidelijk hoe de Finnen het voor elkaar hadden gekregen. Het startpunt lag aan het begin van de jaren tachtig. Net als alle andere westerse landen werd de Finse samenleving geconfronteerd 27

met grote ontslaggolven door automatisering en verplaatsing van werk naar lagelonenlanden. Op verzoek van het parlement ging een commissie met daarin politici, werkgevers en werknemers aan de slag om een remedie te bedenken. Die commissie stelde zichzelf de vraag: kunnen we de bestaande banen behouden? De conclusie was: ja dat kan, maar helaas slechts tijdelijk. Door de lonen te matigen en door importheffingen te heffen zou het land op de korte termijn banen kunnen behouden, maar op de langere termijn zou dat uiteindelijk meer banen kosten omdat de concurrentiekracht van Finse bedrijven af zou nemen. Daarom onderzocht de commissie de mogelijkheid om een offensieve strategie te vinden. Die offensieve strategie richtte zich op het creëren van nieuwe banen in nieuwe, snelgroeiende sectoren van de economie. Finland zou een land moeten worden met ideale vestigingsvoorwaarden voor knowledge based industries. Het was niet langer erg als het eenvoudige werk in Oost-Europa of Azië gebeurde, dat was toch een hopeloos gevecht. Als het ingewikkelde werk maar in Finland gebeurde. Want ingewikkeld werk betekent hogere lonen en meestal ook schoner en leuker werk. Hoe ontwikkel je jezelf tot een ideale vestiging- en broedplaats van knowledge based industries? De Finnen hadden daar wel een globaal idee over. Veel hoogopgeleide mensen, veel onderzoekers in technische opleidingen, een internationaal georiënteerde cultuur, een bevolking die goed Engels spreekt. Allemaal zaken waar Finland extra in ging investeren. Kennisintensieve bedrijven willen graag dicht tegen universiteiten aan zitten, bij concentraties van kennis en talent. Er werden daarom flink wat studiereizen ondernomen vanuit Finland naar de Verenigde Staten, om te kijken hoe de universiteiten daar sinds de jaren vijftig waren gaan 28

samenwerken met het bedrijfsleven. Een manier om die samenwerking op gang te brengen was door onderzoeksafdelingen van bedrijven te huisvesten bij universiteiten. De pionier op dat gebied was Stanford University, dat het Stanford Research Park opende in 1951 in Palo Alto, Californië. Het werd een doorslaand succes: vijftig jaar later werkten er meer dan twintigduizend onderzoekers van bedrijven op het Research Park. De Finnen namen dit model mee en in tien jaar tijd kregen de meeste universiteiten en hogescholen een campus voor bedrijven. Een tweede succesfactor was het stimuleren van studenten om bedrijfjes te starten. Bekende bedrijven als HP, SUN (Stanford University Network), Yahoo! en Google waren allemaal gestart door Stanfordstudenten. Er ontstond een speciale vorm van bankieren rondom Stanford, gespecialiseerd in de risicovolle financiering van startende bedrijven, het zogenaamde venture capital. Finland kende dat vrijwel niet. Om de kunst af te kijken investeerde de Finse overheid in Amerikaanse venturefondsen. Ook werden er jonge Finse bankiers op stage gestuurd bij die fondsen. Om de samenhang tussen alle activiteiten te waarborgen werd er in 1986 de Science and Technology Policy Council (STPC) in het leven geroepen. Die werd geleid door de president en bestond daarnaast uit de minister van Financiën, de minister van Onderwijs en de minister van Economische Zaken. Afhankelijk van de partijverhoudingen werd er een aantal extra ministers lid van de STPC. Daarnaast waren er tien leden geselecteerd uit het bedrijfsleven, het onderwijsveld, de onderzoekswereld en standaard ook vertegenwoordigers van de werkgevers en de werknemers. De STPC werd en wordt gezien als een belangrijke bouwsteen van het Finse succes.

29

De conclusie was glashelder: de goede Finse prestaties waren geen toeval, maar het resultaat van bijna 25 jaar lang een consistente strategie. Het was een fundamenteel andere koers dan Nederland had gekozen. Wij sloten in 1982 het Akkoord van Wassenaar, waarin werkgevers, vakbonden en overheid met elkaar afspraken om de lonen te matigen. De Finnen hadden op basis van een heldere politieke visie gezorgd voor een goede samenwerking tussen alle betrokkenen en – niet onbelangrijk – een groot commitment als het op de uitvoering aankwam. Daardoor was Finland inderdaad uitgegroeid tot een ideale omgeving voor knowledge based industries. Dat was voor een groot deel aan de overheid te danken. Het bedrijfsleven wist dat ook. De directeur strategie van Nokia zei letterlijk: ‘Zonder de Finse overheid was Nokia nooit geweest wat het nu is.’ In het vliegtuig naar huis had ik een sterk ‘zie-je-wel’gevoel. ‘Zié je wel dat het kan!’ Al sinds de oprichting van Kennisland was mijn intuïtie dat het mogelijk moest zijn om als land een goede voedingsbodem te ontwikkelen voor de kenniseconomie. Finland toonde aan dat die intuïtie klopte. Ik schreef er een artikel over in het NRC in januari 2003. Dat was middenin de verkiezingscampagne voor wat later het kabinet Balkenende II zou worden. D66 profileerde zich in die campagne als de partij van de kenniseconomie. Dat leek aan te slaan in de media en andere partijen begonnen zich opeens ook als kennispartij op te werpen. Er werd door verschillende lijsttrekkers gerefereerd aan Finland als het grote voorbeeld. Er was alleen vrijwel niemand die enig idee had hoe het Finse model in elkaar zat. Door de onderzoeksreis was Kennisland opeens eenoog in het land der blinden. Een mooi, vrijblijvend idee in een kroeg in Amsterdam was in tien jaar uitgegroeid tot een 30

gezaghebbende denktank op het gebied van de kenniseconomie. In mei kwam het regeerakkoord van het kabinet Balkenende II uit. Daarin was de kenniseconomie een van de centrale thema’s. Er moest een Innovatieplatform komen, dat in de uitwerking een kopie van het Finse model was. Een maandje later had ik een kennismakingslunch met Jack de Vries, de rechterhand van Balkenende. Dat was geregeld door Leendert Bikker, voorzitter van de raad van toezicht van KL. Leendert was CDA-lid en een goede bekende van Jack. Het doel van het gesprek was om Jack onze ideeën over het platform te vertellen. Ik adviseerde hem onder andere om iemand uit de CDA-kring te benoemen tot de projectleider van het Innovatieplatform, bij voorkeur een vertrouweling van Balkenende. Maar Jack had daar zo zijn eigen gedachten over. De brainstorm met Balkenende was zonder dat ik het wist een sollicitatiegesprek. That’s why me. bonustip:

Doe het precies zo Als het je ambitie is om ooit gevraagd te worden projectleider te worden van een belangrijk (innovatie)project, dan kan ik je aanraden om het precies zo aan te pakken als ik. Richt je eigen denktank, ideële stichting of bv op voor iets waar je helemaal in gelooft en ga met veel plezier aan de slag. Misschien dat je ooit gebeld wordt, misschien ook niet. Maar je hebt in ieder geval met plezier gewerkt aan iets waar je in gelooft, en dat is een van de belangrijkste ingrediënten van een goed leven. Als iemand in 1993, 1998 of 2002 had voorspeld dat ik secretaris zou worden van de minister-president om me bezig te houden met innovatie had ik die persoon smake31

lijk uitgelachen. Er was geen enkel voorteken dat er politieke interesse in het onderwerp was. De Nederlandse politiek was een jaar na de moord op Pim Fortuyn vooral met zichzelf bezig. Als D66 zich niet toevallig op het onderwerp had gestort was Finland nooit een hype geworden en was dat hele Innovatieplatform er nooit gekomen. Het hangt allemaal van toeval aan elkaar. Plannen om secretaris van zoiets te worden heeft geen enkele zin. Doe gewoon wat je moet doen en denk niet strategisch na over baantjes. Het komt vanzelf je kant op als het zover is.

32

4 Haagse Hoffelijkheid

De eerste stap na het telefoongesprek met Balkenende was om met de betrokken ambtenaren tot afspraken te komen. Drie dagen na het telefoontje van de minister-president, op donderdag 14 augustus 2003, zat ik aan tafel bij twee directeuren-generaal, DG’s in het Haagse jargon. Het gesprek begon wat ongemakkelijk. Er bleek lange tijd sprake van dat Joop Sistermans, de voorzitter van de Adviesraad voor Wetenschap en Techniek (AWT), de secretaris van het IP zou worden. Nu zat ik daar opeens. Wat me nog het meest is bijgebleven hoe weinig benul iedereen – ikzelf incluis – aan tafel had over wat er moest gebeuren. De acht A4’tjes die ik voor de brainstorm met Balkenende had geschreven waren nog steeds het meest concrete stuk over het Innovatieplatform dat ik tot dan toe tegen was gekomen. Ik vond dat nogal vreemd, dit was toch een van de topprioriteiten van dit kabinet? Je zou verwachten dat er in de zomer al een behoorlijk plan van aanpak in elkaar was gezet. Later bleek dat de meeste ambtelijke energie die zomer was gaan zitten in het sussen van een slaande ruzie tussen minister Van der Hoeven van Onderwijs en minister Brinkhorst van Economische Zaken. Die waren elkaar al in de eerste weken van het nieuwe kabinet in de haren gevlogen. 33

Ook was er veel tijd gaan zitten in het maken van oeverloze namenlijstjes met mogelijke leden van het Innovatieplatform. Maar dat kon ik toen niet weten. Aan het eind van dit wat vage gesprek kwamen we overeen dat ik als kersverse secretaris een voorstel zou maken hoe ik de periode tot het einde van het jaar ging gebruiken om ‘kwartier te maken’. Dat weekend ging ik aan de slag en maakte een verhaal van zo’n vijf A4’tjes met de belangrijkste activiteiten tot het einde van het jaar plus een begroting. Zoals ik gewend ben om te doen stond er boven het stuk in rode koeienletters ‘CONCEPT’. Op de actielijst stonden onder andere een uitgebreide interviewronde langs de leden, het maken van een strategische agenda voor het Innovatieplatform, een taakafbakening voor het IP, een inventarisatie van mensen en netwerken die in Nederland al langer bezig waren met innovatie, het opzetten van het projectbureau en de snelle ontwikkeling van een website. Geen schokkende dingen, gewoon de meest basale dingen die horen bij het starten van iets nieuws. Wat me bij herlezing een paar jaar later nog het meeste opviel was de duidelijke intentie om de buitenwereld actief te betrekken bij het IP en hoe anders dat achteraf heeft uitgepakt. Na het weekend stuurde ik de notitie richting de betrokken ambtenaren. Het overleg over de notitie stond gepland op donderdag. Woensdagavond werd ik meerdere malen gebeld door een ambtenaar van Algemene Zaken, het departement van de minister-president. Ik zat in het café met een goede vriend en had even geen zin in nog meer Innovatieplatform. Ook de voicemail luisterde ik niet af. De volgende ochtend werd er wederom door de betrokken ambtenaar gebeld. Het gesprek ging ongeveer zo: ‘Dag Frans. Ik bel om te zeggen dat dit niet de manier is om ermee om te gaan. En dat vind ik niet alleen, maar ook de collega’s van EZ en OCenW.’ 34

Ik had geen idee waar hij op doelde. Na wat doorvragen van mij bleek het te gaan over mijn stuk, waar we in de middag overleg over zouden hebben. Ik begreep er niets van. Waarom belde hij me nu om te zeggen dat hij het niet eens was met een stuk waar ‘CONCEPT’ boven stond en waar we over een paar uur overleg over zouden hebben? Dat kon toch wel wachten tot vanmiddag? Het leek me prima om te kijken hoe we er een beter stuk van konden maken. Dus dat vertelde ik met zoveel woorden. De ambtenaar legde me uit dat zijn telefoontje een vorm van ‘Haagse Hoffelijkheid’ was. Zodat ik van tevoren op de hoogte was van zijn standpunt. Dat was des te relevanter omdat hij zo vrij was geweest om het ook alvast aan de minister-president voor te leggen, en die was het ook niet met de voorgestelde aanpak eens. Ik vroeg aan de AZ-ambtenaar wat hem bezielde om stukken waar ‘concept’ boven stond aan de MP voor te leggen ter goedkeuring. Er volgde een lang gesprek dat in essentie ging over de vraag of ik rechtstreeks toegang had tot de minister-president. Tijdens het gesprek met de AZ-ambtenaar nam ik mijn opties door. Wat moest ik doen? Pas morgen zou mijn benoeming openbaar worden, dus ik kon me nog terugtrekken zonder dat er iemand beschadigd raakte. Het had in ieder geval weinig zin om de meeting van die middag door te laten gaan. Ik besloot dat ik nog diezelfde dag met Balkenende moest spreken om te checken of hij wel door had wat er gebeurde en of hij me steunde. Ik meldde aan de ambtenaar dat ik Balkenende snel wilde spreken. Hij gaf me weinig kans. De MP zat in de laatste ronde onderhandelingen voor de begroting 2004. Ik antwoordde dat ik me terug zou trekken als secretaris als ik de MP niet voor het eind van de middag aan de lijn had. 35

De daarop volgende uren werd ik heen en weer geslingerd tussen wanhoop en opluchting. Het was een bizar idee om toch geen IP-secretaris te worden. Dat ik deze grote klus voor de BV Nederland, iets waar ik altijd van gedroomd had, aan mijn neus voorbij zou laten gaan. Tegelijkertijd voelde ik me opgelucht. Het rook niet lekker. Ik had er geen vertrouwen in dat dit platform een succes ging worden. Rond half twee ging de telefoon op KL. De secretaresse vroeg hardop: ‘Of de heer Nauta tijd heeft voor de ministerpresident? Ik zal het hem vragen.’ Het kantoor viel stil. Ze vroeg: ‘Wanneer?’ Korte stilte. ‘Nu? Een moment, ik verbind u door.’ Doorverbinden? Dat konden we helemaal niet bij Kennisland, we hadden geen telefooncentrale. Doorverbinden was bij ons het toestel op mute zetten en de draadloze telefoon overhandigen aan de persoon met wie je wilde ‘doorverbinden’. Ik nam de telefoon van haar over. ‘Met Jan Peter Balkenende’, klonk het. Er volgde een monoloog van een minuut of drie, waarbij om de tien zinnen de mededeling volgde dat hij weinig tijd had omdat hij in de ministerraad zat. Ik probeerde me niet af te laten leiden. Dat lukte maar matig. De woorden van Balkenende waren letterlijk die van de ambtenaar. Toen hij was uitgesproken legde ik drie uitgangspunten voor onze samenwerking voor: ik wilde rechtstreekse toegang tot hem, zelf mijn mensen voor het bureau kunnen selecteren en ik wilde eigen budgetbevoegdheid. Balkenende antwoordde dat ik op strategische momenten met hem zelf om de tafel kon. Maar voor de dagelijkse dingen (going concern) moest ik via de ambtenaar werken. Mijn wens om eigen budget te krijgen en om zelf mensen te kun36

nen selecteren was ‘in principe wel akkoord’, maar het was de bedoeling dat ik daarbij zoveel mogelijk gebruikmaakte van de mensen van de departementen. Hij benadrukte dat het niet de bedoeling was om veel mensen van buiten Den Haag aan te trekken. Balkenende stelde voor dat ik nog voor de ministerraad van morgenochtend een gesprek zou hebben met de hoogste ambtenaar van Algemene Zaken, de secretaris-generaal, om te kijken of ik met hem tot werkafspraken kon komen. Daar kon ik moeilijk bezwaar tegen maken. De volgende ochtend zat ik bij de secretaris-generaal, de SG, aan tafel. Die stelde zich coöperatief op. Natuurlijk moest ik de ruimte krijgen om een succes te maken van het platform en natuurlijk was het van belang dat ik rechtstreeks toegang had tot Balkenende. Het was ook vanzelfsprekend dat ik een eigen budget zou krijgen om mee te kunnen werken. Voorwaarde voor de SG was wel dat er een plan van aanpak zou liggen dat was goedgekeurd door het Innovatieplatform. Als ik zorgde dat het plan er snel lag dan kon ik daarna meteen aan de slag. Later op de middag volgde er nog een vredespijpgesprek met de twee directeuren-generaal van de ministeries van Economische Zaken en Onderwijs. Ja natuurlijk, ik kon mijn eigen kandidaten voor het projectbureau van het Innovatieplatform selecteren. Ook zij wilden dat het platform een succes ging worden. Ik kon op hen rekenen. Alles zou goed komen. Ik wilde het graag geloven. Later die dag na de ministerraad, kwam het persbericht uit waarin de samenstelling van het Innovatieplatform bekend werd gemaakt.

37

Ministerie van Algemene Zaken Persbericht ministerraad 22 augustus 2003 De ministerraad heeft ingestemd met de oprichting van het Innovatieplatform onder voorzitterschap van ministerpresident Balkenende. Het platform zal plannen opstellen en een visie ontwikkelen teneinde een impuls te geven aan innovatie in Nederland als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling. Het kabinet verwacht dat het Innovatieplatform concrete aanbevelingen zal doen die als basis kunnen dienen voor beleidsvorming én -uitvoering. Daarnaast geeft de vorming van het Innovatieplatform een stimulans aan bedrijfsleven en kennisinstellingen om zelf initiatieven te ontplooien ter versterking van het innovatief vermogen van de Nederlandse economie. Uitgangspunt daarbij is onder meer dat de beschikbare kennis beter wordt benut. Op de Europese Raad van Lissabon hebben de lidstaten van de Europese Unie de ambitie geformuleerd om de Europese Unie binnen tien jaar te maken tot de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld die in staat is tot duurzame economische groei met meer en betere banen en een hechtere sociale samenhang. Tijdens de Europese Raad van Barcelona is deze doelstelling nader uitgewerkt. Zo is onder meer afgesproken dat de uitgaven in Europa voor reseach en development in 2010 3% van BBP moeten benaderen. In het hoofdlijnenakkoord van dit kabinet is vastgelegd dat met de oprichting van een Innovatieplatform op nationaal niveau een impuls aan dit streven wordt gegeven. Het Innovatieplatform telt 18 personen. Een aantal leden is geselecteerd uit het bedrijfsleven en de kennis- en onderwijs38

instellingen. Zij zijn aangezocht op basis van erkende deskundigheid en ervaring én het vermogen tot het genereren van creatieve ideeën. Eén van hen zal tevens de functie van secretaris bekleden. Het kabinet wordt in het Innovatieplatform vertegenwoordigd door de minister-president en de ministers van Economische Zaken en Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Naast de genoemde bewindspersonen zijn de volgende personen lid geworden van het Innovatieplatform: De heer ir. G.J. Kleisterlee, president Koninklijke Philips Electronics NV; De heer ir. drs. J. van der Veer, vice-voorzitter Koninklijke/Shell Groep; De heer dr. A.H.G. Rinnooy Kan, lid raad van bestuur ING Groep; De heer mr. drs. J.C. de Jager, algemeen directeur ISM BV; De heer mr. W. Jouwsma, technisch directeur Bronkhorst High-Tech BV; Mevrouw ir. M.E. van Lier Lels, directeur operationele bedrijfsvoering Schiphol Groep; De heer dr. D.D. Breimer, rector magnificus Universiteit Leiden; De heer prof. dr. F.A. van Vught, rector magnificus, voorzitter college van bestuur Universiteit Twente; De heer prof. dr. P. Nijkamp, voorzitter Nederlandse organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek; De heer prof. dr. F. Leijnse, voorzitter HBO-Raad; Mevrouw prof. dr. ir. I.M.C.M. Rietjens, hoogleraar Wageningen Universiteit; Mevrouw prof. dr. ir. M.P.C. Weijnen, hoogleraar Technische Universiteit Delft; De heer dr. H.H.F. Wijffels, voorzitter SociaalEconomischeRaad; De heer J.F. Sistermans, voorzitter Adviesraad voor Wetenschap en Technologie; 39

De heer drs. F. Nauta, voorzitter stichting Nederland Kennisland (secretaris-lid). De minister-president zal het platform op 5 september 2003 installeren. Tijdens deze bijeenkomst zal onder meer worden vastgesteld welke knelpunten met voorrang aan de orde dienen te komen. RVD, 22.08.2003 De sms’jes en telefoontjes met felicitaties stroomden binnen. Ik ontving nog diezelfde middag e-mails van mensen die ik in geen jaren had gezien of gesproken met de uitnodiging om toch vooral ‘snel weer eens een biertje te drinken’. Toch was ik aan het eind van de dag niet opgelucht. Dit was een vreemd conflict. Er stond met koeienletters ‘CONCEPT’ boven mijn stuk. Alhoewel dat misschien naïef klinkt was ik totaal verrast door dit gevecht. Het stuk was bedoeld om een gesprek te voeren over de vraag hoe we een vorm konden vinden die voor zowel de ambtenaren als mijzelf kon werken. Maar daar dachten de betrokken ambtenaren kennelijk anders over. In die eerste maanden leek het er soms op dat ik systematisch en georkestreerd werd tegengewerkt. Deze Haagse Hoffelijkheid was daar een voorbeeld van. Een paar jaar later, toen het IP al lang en breed achter me lag, sprak een goede bekende van mij toevallig een van de hogere ambtenaren waar ik mee te maken had gehad. Die gaf redelijk onomwonden toe dat er vanuit de ambtenaren bewust obstructie was gepleegd tegen het Innovatieplatform. Er was vlak voor de start van het IP een speciale onderraad voor de ministerraad in het leven geroepen: de interdepar-

40

tementale Commissie voor wetenschap-, technologie- en informatiebeleid (CWTI). Die begon net een beetje lekker te lopen toen het IP opeens werd aangekondigd in het regeerakkoord. Het platform betekende een verstoring van de machtsverhoudingen en daar zat geen van de ambtenaren op te wachten. les:

Luisteren! ‘Haagse hoffelijkheid’ is een mooi eufemisme voor de typisch ambtelijke streek die me geflikt werd. Hindermacht, ‘the power to say no’, is een veel gebezigde vorm van macht in Den Haag. Terugkijkend is het boeiend dat ik er zo van in paniek raakte. Dat was helemaal niet nodig geweest. Ik had de bal gewoon terug kunnen spelen. ‘Goed, ambtenaar x, y en z, maken jullie dan een voorstel hoe het volgens jullie moet. Dan kijk ik of dat voor mij werkt.’ Het is heel erg makkelijk om ergens nee tegen te zeggen. Het is een stuk lastiger om een beter plan te maken en die uitdaging had ik aan de departementen kunnen geven. In het ergste geval had ik lekker achterover kunnen leunen en hun voorstel af kunnen keuren. In het beste geval waren ze met een plan gekomen dat ik voor tachtig procent over had kunnen nemen. Want de grap was: los van deze spelletjes had ik met goede, deskundige ambtenaren te maken. Ik had veel meer van ze kunnen leren door te luisteren in plaats van te zenden. Door te luisteren waren de departementen ook veel sterker medeverantwoordelijk geweest voor het succes van het Innovatieplatform. Door mezelf verantwoordelijk te voelen en te maken voor alles maakte ik mezelf onnodig eenzaam.

41

les:

Intuïtie liegt niet en het ego is een slechte raadgever Mijn intuïtie vertelde me dat het geen feest ging worden, dit Innovatieplatform. Deze beker kon ik daarom maar beter aan me voorbij laten gaan. Maar ja, er was ook nog zoiets als mijn ego, en die had op dat moment een hardere stem. Het was té verleidelijk. Deze benoeming betekende de ultieme erkenning. survivaltip:

De Eerste en Tweede Wet van Haast Hieronder worden de Eerste en Tweede Wet van Haast uitgelegd. Ze zijn geformuleerd door Duco Stadig, die van 1994 tot 2006 wethouder Ruimtelijke Ordening van de gemeente Amsterdam was. De kern van de wetten: als je in onderhandelingen haast hebt betaal je altijd een prijs. Tenzij de persoon aan de andere kant van de tafel ook haast heeft, dan werk je snel en lekker samen. Achteraf was de kunst geweest om geen haast te hebben. Helaas kende ik Stadigs wetten nog niet toen ik aan de slag ging als secretaris. Terugkijkend heb ik de eerste acht maanden alleen maar haast gehad. Ik wilde dingen veel sneller voor elkaar krijgen dan de omgeving waar ik me in bevond. Dat is erg frustrerend en kost extreem veel energie. Hoe hard je ook werkt, het helpt niet als je de enige bent met haast. Voor een volgende keer heb ik deze les goed in mijn oren geknoopt. Zorg dat je nooit klem komt te zitten: maak anderen eigenaar van het probleem, wacht af en richt je energie ondertussen op iets anders.

42

Uit: De wetjes van Duco De eerste wet van de haast: wie heeft er haast? Dit is de vraag die u zich steeds moet stellen als u zich op een onderhandelingssituatie voorbereidt. Het antwoord op die vraag bepaalt namelijk de te volgen strategie. Leg daarbij haast hebben ruim uit. Iemand die haast heeft wil ergens snel uitkomen (bijvoorbeeld omdat er een renteklok tikt), iemand zonder haast heeft daar geen belang bij en zal juist de factor tijd in zijn voordeel willen laten werken. Schematisch gezien zijn er bij twee partijen de volgende mogelijkheden: uzelf hebt haast

geen haast

ander heeft haast 1. u komt samen snel tot zaken

2. u laat de ander dansen

geen haast

4. er gebeurt langdurig niets

3. de ander laat u dansen

Dus bepaal bij de aanvang van het onderhandelingsproces welke situatie zich voordoet en bepaal op basis daarvan uw strategie: Bij 1 kunt u constructief aan de slag. De ander zal dat ook doen en u komt er uit. Bij 4 gebeurt er niet veel. Niet erg, want u hebt geen haast. Geef af en toe een duwtje aan het proces en wacht dan weer af tot de ander wat doet. Ga intussen iets anders doen. Nummer 2 is ideaal. Uzelf hoeft niks, de ander wel. Kies een scherpe inzet en verhoog die in een later stadium eventueel nog als u merkt dat de ander echt zenuwachtig wordt. Als het knapt is er geen ramp, want u had geen haast. Nummer 3 is het tegenovergestelde en moet dus koste wat het kost worden vermeden. Alle drie de andere situaties zijn beter. 43

Als de ander – anders dan uzelf – een boosaardig karakter heeft, kan het slecht met u aflopen. De tweede wet van de haast: wie heeft er straks haast? We hebben zojuist vastgesteld dat situatie 3 zo enigszins mogelijk moet worden vermeden, dus zorg nú dat u stráks niet de enige bent die haast heeft. Elk der drie andere situaties is beter en nummer 2 is het best. Als u dit weet, kunt u van tevoren proberen het proces zó te sturen, dat u situatie 3 vermijdt en als het even kan in 2 terechtkomt. Dit vergt een zorgvuldige analyse vooraf van de gehele situatie en van de verschillende mogelijkheden die er bestaan. Daarnaast is veel intuïtieve kennis nodig van hoe dit soort processen lopen. Dat is dus wel iets voor gevorderden. Hier hoort ook het onthaasten bij. U hebt vastgesteld dat u haast hebt, en u vraagt zich vervolgens af: waarom eigenlijk? Kan het niet anders, zodat ik geen haast heb? Deze vraag aan uzelf en anderen stellen werkt vaak bevrijdend. Een mooi voorbeeld is de gang van zaken rond de verzekering van de Noord/Zuidlijn. De gemeenteraad had in het openbaar besloten dat B&W voor een bepaalde datum de verzekering geregeld moest hebben. De verzekeraars lazen dat in de krant en dachten: hoera. Ze vroegen absurde prijzen. De gemeente deed vervolgens het enig juiste: ze besloot niet te verzekeren en het risico zelf te dragen. Ze onthaastte zichzelf daarmee effectief. Op enig moment in de toekomst konden de dán resterende risico’s desgewenst alsnog worden verzekerd, als de verzekeraars weer een beetje normaal zouden zijn gaan doen. Dat is twee jaar later inderdaad gebeurd. Bron: De wetjes van Duco, D. Stadig, Amsterdam, 2005. Overgenomen met toestemming van de auteur. 44

5 De toon wordt gezet

De eerste weken na het aangekondigde telefoontje waren meer dan hectisch. Dringende e-mails, veel telefoontjes, oeverloos veel vergaderingen, stukken schrijven, kantoor zoeken, mensen zoeken. Zeven werkdagen in de week, van vroeg in de ochtend tot na middernacht. Er moesten allerlei praktische zaken geregeld worden en ik had nog niemand in dienst om het te regelen. De eerste prioriteit was de samenstelling van het Innovatieplatform. De ledenlijst was nog niet compleet. In de zomermaanden was er tussen ministers en hoge ambtenaren flink geknokt om eigen favorieten in het Innovatieplatform te krijgen. Het resultaat was dat er op de voorlopige ledenlijst geen vrouwen stonden en ook geen VVD’ers. Het was een hele zoektocht om binnen twee weken drie vrouwen te vinden voor het platform, naast minister Van der Hoeven. Over de VVD’ers later meer. Het eerste grote moment was de oprichtingsvergadering van het IP op 5 september. Er was een agenda nodig, een stuk over de doelstellingen van het IP, een briefing voor Balkenende. Na afloop van de vergadering was er een persconferentie die voorbereid moest worden, inclusief een persbericht. Na de vergadering was er een diner gepland. 45

Daarnaast was er in de aanloop naar de oprichtingsvergadering op 1 september de opening van het academisch jaar. De voorlichters van Balkenende vonden dat een mooi moment om het Innovatieplatform aan te kondigen. De locatie was prachtig: de aula van de Universiteit Leiden. Nu de speech nog. Hoe dat werkt met zo’n speech: er is een speechschrijver en die wordt door iedereen bestookt met suggesties. Zeker bij zo’n eerste speech over een groot onderwerp: dan wordt de toon gezet. Deze speechschrijver had toevallig gewerkt bij de Vereniging van Samenwerkende Nederlandse Universiteiten, de VSNU. Dus alle lobbyisten uit de kenniswereld wisten hem moeiteloos te vinden. Het was voor mij wel een vreemde gewaarwording: het leek me niet meer dan logisch dat ik als secretaris een hoofdrol zou hebben bij het schrijven van de speech. De Rijksvoorlichtingsdienst dacht daar heel anders over: dat was hun werk. Ik had het te druk om er lang bij stil te staan en leverde net als iedereen braaf mijn suggesties. Op 1 september sprong ik ’s ochtends vroeg in mijn auto om de speech van Balkenende te horen. Ik was erg benieuwd wat Balkenende zou gaan zeggen. Ik had hem nog nooit als publiek spreker aan het werk gezien, alleen maar op tv, dus ik was ook benieuwd naar zijn ‘performance’. De tekstschrijver had er een ietwat bombastische speech van gemaakt. De metaforen waren te gelikt en visioenen te groot naar mijn smaak. Balkenende beloofde veel: ‘Voor mij is de kernvraag hoe we samen een impuls kunnen geven aan innovatie in Nederland, als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling. In gewone mensentaal: de uitdaging zit hem erin hoe Nederland nog beter ‘zijn koppie kan gebruiken’. Met alle middelen die we 46

tot nu toe hebben ingezet, is het niet gelukt die kernvraag afdoende te beantwoorden. Daarom gaan we het anders aanpakken. Aanstaande vrijdag gaat een Innovatieplatform van start, onder mijn leiding. Daarin zitten de ministers van Onderwijs en Economische zaken en een aantal andere mensen die hun sporen hebben verdiend in de wetenschap, het onderwijs en het bedrijfsleven. (…) Dat Innovatieplatform wordt geen poldermolen, maar een ijsbreker. Een middel om doorbraken tot stand te brengen in het pakijs van de Nederlandse kenniseconomie. Ik wil daarvoor zoveel mogelijk creatieve ideeën mobiliseren, maar ook zo veel mogelijk praktisch vernuft om die ideeën te realiseren. Want ook al is het een zaak van langere adem, er moet in Nederland kennisland echt iets gaan veranderen. Ik begin er aan met heel veel enthousiasme.’ Het was lang niet slecht. Minder gelukkig was ik met de soundbite die de voorlichters hadden bedacht. Door de komst van het Innovatieplatform was de kenniseconomie opeens een kleine hype. Er stonden tv-camera’s en die avond kon heel Nederland op het Journaal zien wat Balkenende vond van innovatie: ‘Nederland moet nog beter zijn koppie gebruiken.’ Zo’n oubollige uitdrukking als de kern van de boodschap vond ik ongelukkig. Als publiek spreker overtuigde Balkenende helaas niet. Zijn voordracht was formeel en het was ook wel erg duidelijk dat hij aan het voorlezen was. Weinig mensen zullen de indruk hebben gehad dat hij meende wat hij zei. Ook vond ik het zorgelijk dat er zoveel beloofd werd in deze speech. Konden we dat wel waarmaken? Er was vrijwel geen geld geregeld voor innovatie in het regeerakkoord. Niemand in Den Haag had ook maar enigszins een idee wat dat Innovatieplatform moest gaan doen. Organisatorisch was er nog helemaal niets geregeld. Balkenende had 47

zelf geen noemenswaardige ervaring met het onderwerp. Waarom dan zo hard van stapel lopen? Door de verwachtingen zo hoog op te kloppen was het risico groot dat een minstens zo grote teleurstelling zou volgen. Maar: ‘Elk nadeel hep z’n voordeel.’ Met deze speech gooide Balkenende zijn volle gewicht achter het Innovatieplatform. Innovatie zou de komende jaren een van zijn topprioriteiten zijn, zoveel was duidelijk. Dat was voor mij als secretaris goed nieuws: ik kon rekenen op zijn volle aandacht. Vier dagen later was het dan zover: de eerste bijeenkomst van het Innovatieplatform in Den Haag. Ik meldde me vroeg in de middag op het ministerie van Algemene Zaken op het Binnenhof. Mijn naam werd gecheckt op de gastenlijst door de portier. Hij knikte. De schuifdeuren gleden open en ik kon doorlopen naar de balie. Daar kreeg ik een badge en de mededeling dat ik even plaats kon nemen. Er stonden vier kantoorstoelen om een morsige tafel, zoals de wachtkamer van de tandarts. Op de tafel lag wat leesvoer. Geen kranten of opiniebladen, maar net als bij de tandarts veel automagazines. Zo werden dus de gasten ontvangen op het ministerie van Algemene Zaken. Na een minuut of vijf werd ik opgehaald door de kamerbewaarder. Een vriendelijke grijze man, met een zachtheid die je maar zelden ziet in Den Haag. Hij heette me welkom en leidde me door de beveiligingpoortjes heen. De trap op, langs de secretaresses. Ik mocht gaan zitten in de antichambre, een kamertje van drie bij vier met een tafel en een boekenkast. Ik vroeg de kamerbewaarder of hij dit werk al lang deed. Ja, al sinds 1973, dus hij ging al heel wat minister-presidenten mee. Het lijkt me eenzaam werk, zei ik, het is zo vertrouwelijk wat zich de hele dag op je werk afspeelt. Je kunt er met niemand over praten. Dat was wel 48

zo ja. Niemand in z’n omgeving wist wat zijn werk is, behalve zijn vrouw. Na een paar lange minuten wachten kwam Balkenende me ophalen. Hij groette me joviaal. Voor het eerst van mijn leven het torentje in. Wat me vooral opviel is hoe benepen het torentje eigenlijk is. Een klein en donker kamertje. Nee, voor het kantoor hoef je niet de ambitie te hebben om de minister-president van Nederland te worden. Een afdelingshoofd in schaal 13 zit ruimer. Tot mijn verrassing was Balkenende helemaal alleen, zonder ambtenaren. Het begon met een minicollege. Jan Peter legde uit dat er teveel gedoe was rond het platform en dat het minder moest worden. Bij ieder conflict dat ik had met de ambtenaren van OCW en EZ werd hij lastiggevallen door Van der Hoeven en Brinkhorst. Hetzelfde gold voor de behandelend ambtenaar van AZ: het gedoe rond het IP leidde tot een stroom telefoontjes, e-mails, briefjes en memo’s. Een minister-president is een druk mens, geen wonder dat hij geen zin had in gedoe. Ik antwoordde dat ik ook vond dat er veel gedoe was, maar dat ik niet de indruk had dat ik daar de veroorzaker van was. Ik vroeg hem om in de toekomst bij conflicten rechtstreeks contact op te nemen met mij. Het leek me dat hij eerst mijn kant van het verhaal moest horen voordat hij een beslissing kon nemen. Dat zegde hij toe. Verder vertelde ik dat ik met beide DG’s van Economische Zaken en Onderwijs een biertje ging drinken om te kijken of de verhoudingen wat genormaliseerd konden worden. Balkenende benadrukte dat ik ervoor moest zorgen dat ik een beetje aardig gevonden werd. Daarna ging het over de vergadering. Ik vroeg hem met nadruk om informeel voor te zitten en te tutoyeren. Dat zou hij doen. Dat was het, vijf minuten. In de bijna anderhalf jaar dat ik secretaris was van het IP waren dit mijn eerste en laatste minuten onder vier ogen met mijn opdrachtgever. 49

We werden opgehaald door de dame van het protocol. Die bracht ons naar een zijkamer van de Ridderzaal, waar de andere leden van het IP met elkaar aan het kennismaken waren. Balkenende maakte een rondje langs de leden, ik liep achter hem aan. De mevrouw van het protocol siste me toe dat ik de minister-president aan de verschillende leden voor moest stellen. Ik antwoordde wat lacherig dat ik daar het nut niet van inzag. Daarbij kende ik de meeste leden ook niet, dus al had ik het gewild dan had ik het niet gekund. Het gezelschap werd richting de Trêveszaal geleid. Daar stonden tv-camera’s klaar om de eerste vergadering van het IP vast te leggen. Ook werd het gezelschap gevraagd om te poseren voor een foto. Ik zat naast Maria van der Hoeven, die me toefluisterde: ‘Hierna wordt het nooit meer hetzelfde.’ Toen de pers vertrokken was kon de vergadering van start gaan. Balkenende drukte op de knop in van zijn tafelmicrofoon en opende de vergadering: ‘Dames en heren, ik heet u allen van harte welkom bij deze oprichtingsvergadering van het Innovatieplatform.’ Ik had een brainstormachtig format bedacht voor deze bijeenkomst. Ieder lid kreeg kort de tijd om te omschrijven wanneer het platform een succes zou zijn. Wat ik wilde bereiken was een informeel gesprek tussen de leden over de vraag wat nou eigenlijk ons gezamenlijke doel was. Op basis daarvan kon ik een werkprogramma schrijven. Maar een informeel gesprek voeren met deze groep bleek een stuk lastiger dan ik had gedacht. Het eerste lid dat na Balkenende het woord kreeg drukte de knop van zijn microfoon in en zei: ‘Voorzitter…’ Ieder lid had een korte inleiding voorbereid. Logisch, dat had ik ook van ze gevraagd. Maar in tegenstelling tot wat ik hoopte reageerde niemand op bijdragen van andere 50

leden. Ook ikzelf niet. Niemand stelde vragen, iedereen wachtte beleefd tot hij aan de beurt was en stak een voorbereid verhaal af. Het was net als bij de brainstormbijeenkomst in augustus: een serie minicolleges. Achteraf had ik dat wel aan kunnen zien komen. Aan tafel zaten allemaal mensen die gewend zijn om de baas te zijn. Mensen die graag het woord voeren, voorzien van een redelijk groot ego. Mensen die gemiddeld beter praten dan luisteren. Daarbij is de Trêveszaal erg formeel ingericht, met grote klassieke schilderijen aan de muur en chique stoelen. De vergadertafel is enorm, iedereen zit ver van elkaar. Om te spreken gebruik je een microfoon, wat ook afstand creëert. Verder is een groep van achttien mensen echt te groot voor een informeel gesprek, meer dan tien is al teveel. Dat in combinatie met de formele stijl van de voorzitter maakte een brainstormachtig gesprek kansloos. Het gevolg was dat er in een uiterst beleefde en formele sfeer achttien mini-inleidingen werden gegeven zonder enige onderlinge interactie. Er was twee uur uitgetrokken voor deze eerste vergadering. Dat lijkt veel, maar met achttien mini-inleidingen is die tijd zo om. Om vijf uur waren we nog niet door de hele agenda heen, maar het was tijd voor de persconferentie. Balkenende verontschuldigde zich en droeg het voorzitterschap over aan Maria van der Hoeven. Balkenende, drie leden en ondergetekende vertrokken naar de perskamer. Hier was nog het nodige over te doen geweest. De Rijksvoorlichtingsdienst wilde niet dat ik bij de persconferentie aanwezig zou zijn. Het leek me een beetje vreemd als de secretaris daar zou ontbreken. Ik belde Roel om advies. ‘Houd je rug recht richting de RVD en eis je plek op. Blijf in contact met Jack. En schrijf in je dagboek.’

51

Ik had mijn plek opgeëist en alsnog gekregen. Beneden in de perskamer troffen we een stuk of tien journalisten. Die maakten een erg ongeïnteresseerde indruk. Logisch. Het was vrijdagmiddag vijf uur, ze hadden die middag al hard gewerkt aan artikelen over het kabinetsberaad van die ochtend. Wij waren de mosterd na de maaltijd. Erger was dat onze teksten ook erg abstract bleven, met hier en daar een luchtballon. ‘Kennis moet stromen’, ‘Nederland dreigt achterop te raken’, ‘Geef beta-studenten een lagere studieschuld’, dat soort werk. Het lukte niet om helder neer te zetten wat dat Innovatieplatform nou eigenlijk ging doen. Dat was ook niet zo vreemd, want daar had niemand een helder idee over. Deze persconferentie was een half jaar te vroeg. Na twintig minuten zat het er op en voegden we ons bij de andere IP-leden. Het was meteen duidelijk dat er iets was gebeurd tijdens onze afwezigheid. Na wat voorzichtig rondvragen bleek dat Van der Hoeven de afwezigheid van Balkenende had benut om een politiek gevecht via het IP uit te spelen. De inzet: 140 miljoen euro. Tijdens de onderhandelingen over het regeerakkoord was er op aandringen van D66 een bedrag van 185 miljoen opgenomen voor innovatie. Dat lijkt veel geld, maar voor een periode van vier jaar is het marginaal. Om het in verhouding te plaatsen: vertaald naar een huishouden met een inkomen van 40.000 euro zou er in vier jaar 37 euro extra te besteden zijn. De overheid en het bedrijfsleven in Nederland besteedden zo’n 25 miljard per jaar aan onderwijs, onderzoek en innovatie. De extra investeringen van het kabinet vielen daarbij in het niet. Toch ontstond er in de zomervakantie een fikse ruzie tussen Van der Hoeven en Brinkhorst over de vraag wie 52

politiek zeggenschap had over het grootste deel van die 185 miljoen: 140 miljoen was nog niet verdeeld. De ruzie liep zo hoog op dat het geld op een speciale post bij het ministerie van Financiën geparkeerd werd. Het Innovatieplatform zou een voorstel moeten doen hoe die 140 miljoen verdeeld zou moeten worden. Van der Hoeven was na ons vertrek richting de persconferentie quasinonchalant met een ‘spontaan idee’ gekomen. Ze stelde voor dat het Innovatieplatform een agenda zou maken om de extra middelen te verdelen. Ze gebruikte daarvoor de term ‘smart mix’, alhoewel niet duidelijk was wat dat inhield. Ze stelde ook meteen voor dat Peter Nijkamp die smart mix moest uitwerken. Peter Nijkamp was een van de leden van het Innovatieplatform en de voorzitter van NWO, de Nederlandse organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek. NWO verdeelt per jaar zo’n 400 miljoen aan onderzoeksgeld. Het geld wordt verdeeld op basis van kwaliteitscriteria: alleen de meest interessante onderzoeksvoorstellen krijgen geld. Voor een buitenstaander was het op het eerste gezicht dus geen onlogische keus dat Van der Hoeven zo’n vraag aan Peter Nijkamp stelde. Maar dat is in de Nederlandse polder toch iets ingewikkelder. Want de universiteiten ontvangen ieder jaar zo’n 1,2 miljard euro voor onderzoek rechtstreeks van het ministerie van OCW. Extra geld voor onderzoek ontvangen ze liever rechtstreeks van OCW dan via NWO. Dus de vier universitaire leden van het Innovatieplatform ontploften zo ongeveer ter plekke. Dit was duidelijk een een-tweetje dat Van der Hoeven en Nijkamp samen hadden voorgekookt. Alleen konden de universiteitsleden daar ter plekke niet openlijk ruzie over maken met Van der Hoeven. Je wilt geen ruzie maken met de minister, die kom je nog vaker tegen de komende jaren. Maar een van de universitaire IP-leden zei 53

na afloop tegen me: ‘Aha, dus zo wordt het spel gespeeld. Nou, dat wordt nog leuk.’ De mensen uit het bedrijfsleven hadden het steekspel hoofdschuddend aangekeken. Deze politieke spelletjes bevestigden hun ergste vooroordelen over de Nederlandse universitaire wereld en over de politici aan tafel. De toon was gezet. Niet bepaald de toon die ik voor ogen had. les:

Zet de toon bij het begin Als ik het allemaal nog eens over zou mogen doen dan was die eerste vergadering anders gelopen. Mijn idee was: we voeren een open gesprek om tot een gezamenlijke agenda te komen. Op zich een goed idee, maar om in zo’n complexe setting een gezamenlijke visie te ontwikkelen heb je veel meer tijd en een veel intensievere interactie nodig. Dat zat er niet in bij het IP. Het alternatief was geweest om zelf de toon te zetten. Dat had vrij eenvoudig gekund. Joeri en ik hadden bij Kennisland de hele zomer doorgewerkt om de Kenniseconomie Monitor 2003 af te krijgen. Het was begin september van de drukker gekomen. Op basis van de monitor had ik een presentatie kunnen maken over de ‘toestand van het land’ die uitmondde in de drie belangrijkste prioriteiten van het Innovatieplatform. Als ik dat van tevoren met de voorzitter had afgestemd had ik meteen met die drie prioriteiten aan de slag gekund, op een manier die ik zelf kon bepalen. Zet bij het begin de toon, anders doen anderen het voor jou.

54

6 De werkgroep Wijffels

Op 16 september, elf dagen na de eerste vergadering van het Innovatieplatform, ging de telefoon op Kennisland. De secretaresse liep naar me toe. Ze had Peter Nijkamp aan de lijn en hij wilde heel graag een afspraak. ‘Plan maar in volgende week’, zei ik. ‘Nee, hij wil je vandaag nog spreken.’ Dat was een beetje vreemd, want tot nu toe had Nijkamp op geen enkel verzoek van mij om contact gereageerd. Ik had hem de afgelopen week al een paar e-mails gestuurd met als strekking dat ik betrokken wilde zijn bij het smart mix-voorstel dat hij kon gaan maken na zijn een-tweetje met Van der Hoeven. Ik gooide mijn agenda om en sprak Nijkamp af in een lelijk snelweghotel aan de A44 bij Leiden later die middag. Toen ik aankwam zat Nijkamp al aan een tafeltje. Tot mijn stomme verbazing overhandigde hij me meteen een heel pakket van e-mails en documenten met daarbij de vraag om me als secretaris over de materie te ontfermen. Hij had Herman Wijffels gevraagd om als ‘technisch voorzitter’ op te treden voor een werkgroep die verantwoordelijk zou moeten worden voor het proces. In die werkgroep zouden dan het ministerie van OCW, het ministerie van EZ, 55

een vertegenwoordiger vanuit het bedrijfsleven en een vertegenwoordiger namens de universiteiten plaats nemen, naast Nijkamp zelf. Ik vroeg door, om te begrijpen wat er gebeurd was. Het kwam er wat onsamenhangend uit, maar de samenvatting was dat Nijkamp en Van der Hoeven zich flink hadden verkeken. Ze dachten eventjes snel tot zaken te kunnen komen, maar de halve universitaire wereld was over hen heen gevallen. Nijkamp vertelde dat Ed d’ Hondt, de voorzitter van de VSNU, de minister-president had gebeld om uit te leggen dat dit echt een schande was. Die smart-mix zou het begin van het einde voor de universitaire vrijheid betekenen. De rector van Groningen had Nijkamp woedend gebeld. Frans van Vught, lid van het Innovatieplatform, rector van de TU Twente en bestuurslid van de VSNU, werd in eigen kring verketterd dat hij niet had ingegrepen tijdens de vergadering. Yvonne van Rooy, voorzitter van de Universiteit Utrecht en prominent CDA’er, kon Nijkamp ieder moment bellen om hem de huid vol te schelden. Er zou iets staan in de concepttekst voor de troonrede, over een doorlichting van de universiteiten door NWO. Dat was volgens Van Rooy volstrekt onacceptabel. Achter de departementale schermen was er ook nog het conflict tussen Van der Hoeven en Brinkhorst, de D66minister van Economische Zaken. Brinkhorst wilde dat zijn departement zeggenschap zou krijgen over ten minste de helft van de 140 miljoen euro. Hij zag het ‘smart-mix-eentweetje’ als een poging van OCW om het geld te claimen. Er werd druk vergaderd, maar de ministers en hun ambtenaren kwamen er niet uit. Zoals een betrokken ambtenaar het later vertelde: ‘Dan hadden de ministers weer een overleg en daar leken dan heldere besluiten te worden genomen. Iedereen opgelucht, eindelijk geregeld. Maar Van der Hoeven 56

plaatste dan vervolgens kanttekeningen bij het verslag, en dan begon het hele circus weer opnieuw.’ Twee jaar later werd er in het Innovatieplatform nog vergaderd over de smart mix. Het was een van de merkwaardigste gesprekken die ik heb gevoerd. Tegenover me zat een schim van de Peter Nijkamp zoals ik hem later heb leren kennen. Van zijn bravoure en soms wat opdringerige optimisme was niets te bekennen. Nee, het was meer alsof hij betrapt was bij een greep uit de koekjestrommel en er net van langs had gekregen van de oppas. Een timide man die graag aardig gevonden wilde worden. Ik zei dat het me teleurstellend voor hem leek, dat hij z’n nek had uitgestoken en dat meteen iedereen over hem heen was gevallen. Door de druk van de universiteiten op Nijkamp had ik nu opeens een sleutelrol. Minstens zo mooi was dat Herman Wijffels nu de voorzitter van de werkgroep was. Ik had veel waardering voor deze prettige persoon met zijn scherpe intelligentie. Ik had Wijffels daarom eerder al gevraagd om me te coachen en hij had daar ja op gezegd. Maar er waren twee problemen. Ten eerste was het niet duidelijk waarover Wijffels en ik net de leiding hadden gekregen. Hoe vaak ik Nijkamp ook vroeg om het nog eens uit te leggen, het bleef onduidelijk waar de universiteiten en Nijkamp ruzie over maakten. Ik herlas de notitie waarover de ruzie was ontstaan een keer of drie, maar het was een onbegrijpelijk verhaal. Het zou me een paar maanden kosten om het conflict dat verhuld werd door die wartaal te doorgronden. Het tweede probleem was meer fundamenteel. Het was al erg genoeg dat de eerste actie van het Innovatieplatform door een politiek spelletje in gang was gezet. Maar binnen 57

twee weken had die eerste actie de oervorm van het poldermodel aangenomen: een werkgroep. Op dat moment had ik het nog niet door, maar de spontane vorming van deze eerste werkgroep bleek een sterke boodschap in zich te dragen. Die boodschap was: ‘Als je iets wilt bereiken in het IP moet je zorgen dat je voorzitter wordt van een werkgroep.’ In de maanden die volgden zouden de werkgroepen als paddenstoelen uit de grond schieten, soms zelfs met subwerkgroepen. les:

Het zijn gewoon mensen Toen ik nog op de middelbare school zat had ik het idee dat topmensen voorbeeldige burgers waren. Dat idee was ik na mijn kennismaking met de Amsterdamse politiek al vrij snel kwijtgeraakt. Ook de topmensen in en om het Innovatieplatform waren geen voorbeeldige burgers maar gewone mensen van vlees en bloed. In de openbaarheid was iedereen beleefd en vriendelijk, maar achter de schermen werd er verrassend veel geroddeld, obstructie gepleegd en ronduit getreiterd. Zo bleek er een grapje de ronde te doen in kringen van VNO-NCW: ‘Wat is er erger dan het Peter principle?* Het Jan-Peter principle!’ Officieel was VNO-NCW een supporter van het IP, maar het was bon ton tijdens borrels om er de spot mee te drijven. De manier waarop Van der Hoeven en Brinkhorst elkaar gegijzeld hielden had nog het meeste weg van een ruzie om de verdeling van een paar knikkers. En de manier waarop *

Het Peter principle is een wat tragisch principe, dat zegt dat in een hiërarchie iedere werknemer één niveau uitstijgt boven zijn competentie. Zolang het goed gaat wordt iemand gepromoveerd, net zo lang totdat die persoon op een niveau komt waarop hij incompetent is.

58

de universitaire bestuurders Nijkamp te lijf gingen deed me nog het meest denken aan collectief pesten op het schoolplein. Stel je er op in. Ook belangrijke mensen zijn uiteindelijk gewoon maar mensen. Ze gaan net als jij naar de wc en vertonen alle normale vormen van menselijk gedrag: de verheven en de minder verheven vormen.

59

7 Kantoor vinden

Wat doe je als je net bent benoemd tot secretaris van het Innovatieplatform? Je vergadert je suf, probeert intussen verstandige dingen op te schrijven en in de resterende tijd ga je op zoek naar mensen voor het bureau en kantoorruimte zodat je als club aan de slag kunt. Ik ging er blind van uit dat we onderdak zouden krijgen op het ministerie van Algemene Zaken aan het Binnenhof. Je bent het innovatiebureau van de minister-president of je bent het niet. Dat bleek toch iets ingewikkelder te liggen. Er was helaas geen plek voor het Innovatieplatform op het ministerie van Algemene Zaken. De kantoren op het Binnenhof zaten helemaal vol, ook al leek dat misschien niet zo als ik door het gebouw liep. Ik ging er ook van uit dat ik gescreend zou moeten worden door de Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (AIVD). Dat is een veiligheidsonderzoek waarin gekeken wordt of er zaken zijn die je integriteit of betrouwbaarheid kunnen aantasten. Het is een standaardprocedure voor mensen die bij het rijk op gevoelige functies werken, zogenaamde vertrouwensfuncties. Je hele verleden wordt dan doorgelicht, iedere bekeuring komt boven tafel, er wordt gekeken of je wel netjes belasting betaald hebt en mede61

werkers van de dienst gaan praten met mensen die je kennen. Maar secretaris van het Innovatieplatform werd niet als vertrouwensfunctie gezien, dus dat hoefde niet. Toen ik te horen kreeg dat er geen plaats was bij Algemene Zaken vroeg ik om onderdak bij de twee andere departementen met een minister in het platform, Economische Zaken (EZ) en Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCW). Maar ook die lieten beide heel snel weten dat ze me helaas geen onderdak konden bieden. EZ zat in een grootscheepse verbouwing en een deel van hun mensen was al ondergebracht op tijdelijke locaties. Het was ondenkbaar dat er op de hoofdvestiging ruimte gemaakt zou worden voor het IP-bureau. OCW zat middenin de verhuizing van Zoetermeer naar de Hoftoren in Den Haag. In hun nieuwe kantoor was helaas geen kamer vrij voor het bureau van het Innovatieplatform. Dat was een beetje vreemd, want de Hoftoren is echt een enorm kantoor en het wekte bepaald niet de indruk dat het vol zat. Maar gelukkig had de DG van OCW wel een oplossing. De ministers hadden nog een ‘ontvangstruimte’ in Den Haag aan de Lange Voorhout. Dat scheelde veel reistijd in de tijd dat het ministerie nog in Zoetermeer kantoor hield. Die ontvangstruimte was nu niet meer nodig. Daar kon ik vast wel mijn intrek in nemen. Om dat te regelen moest ik maar eens gaan praten met de eigenaar van het gebouw. Die eigenaar bleek het CAOP te zijn, een verzelfstandigde club die gespecialiseerd is in iets vaags met arbeidsverhoudingen. Niet meteen een logische plek voor het Innovatieplatform, want de vakbonden waren bewust buiten het IP gehouden. Maar goed, ik had kantoorruimte nodig, en snel. In ons gesprek nam de directeur de volledige ruimte in beslag, zowel verbaal als fysiek. Zo af en toe probeerde ik er tussen te komen, maar dat lukte amper. 62

Het was best vreemd: ik dacht dat ik een gesprek had met een verhuurder van kantoorruimte die naar ik aannam geïnteresseerd was in een nieuwe klant. Ik was te verbouwereerd en te netjes om hem na drie minuten af te breken. Na ongeveer 45 minuten zat het college er op en riep de directeur een medewerker bij zich. Die zou me wel even in het gebouw rondleiden en me de mogelijkheden laten zien. De korte samenvatting van die rondleiding was dat er een zolderkamer vrij was. En, oh ja, die zolderkamer was ook in gebruik als gang. Niet dat er vaak mensen doorheen liepen, maar toch, dat moest ik natuurlijk wel weten. Achteraf zat er enige symboliek in dit aanbod: het Innovatieplatform van de minister-president kon het dak op. Later belde ik met Roel in ’t Veld en vertelde over het gesprek. Hij raadde me sterk af om met het CAOP in zee te gaan, dat was zo ongeveer de vereenzelviging van het poldermodel. Roel vroeg of ik nog aan m’n dagboek schreef. Ik mompel iets van ‘Ja, ik doe m’n best.’ ‘Nee, dat is niet goed genoeg, je moet schrijven, schrijven, schrijven. Elke dag een half uur, ga maar wat later slapen of sta eerder op, maar SCHRIJF!!!!’ Ik beloofde beterschap. Geen kantoor dus bij het CAOP. Wat dan wel? Het probleem was: ik had haast. Er moest van alles in gang gezet worden. Om goed aan het werk te kunnen had ik een uitvalsbasis nodig. Geen van de ministeries wilde me onderdak geven. Het was een optie geweest om op een conflict aan te sturen. Ik had de minister-president kunnen laten weten dat ik niet aan de slag zou gaan als er niet eerst een fatsoenlijk onderkomen voor het IP-bureau geregeld zou worden. Maar dat was extra gedoe, en dat wilde Balkenende niet. De jaren ervoor had ik veel ervaring opgedaan met pionieren. Misschien wel iets teveel. We hadden Kennisland 63

opgezet vanuit het niets. Het eerste jaar leefden we van een tweede hypotheek die ik had afgesloten op mijn appartement in Amsterdam. De chique rapporten die we publiceerden hadden we de avond ervoor zelf in elkaar gezet met een printer en een bindapparaat. Onze goedkope pc’s knutselden we zelf in elkaar, er was geen vaste telefoonlijn maar een mobiel, het eerste ‘kantoor’ was een voormalig opslaghok van twee bij drie in Felix Meritis, de broer van een van de oprichters bedacht het logo en twee vriendinnen maakten de eerste website. Als de flyers op waren werd er een nieuwe serie geprint en gevouwen, een slimme student sleutelde ons computernetwerk in elkaar en om portokosten te drukken deden we zoveel mogelijk digitaal. Het was die eerste twee jaar volstrekt onduidelijk of we twee maanden later nog zouden bestaan. Het was een geweldige tijd. Door alle weerstand die ik ondervond in de eerste maanden als kersverse secretaris zag ik maar één mogelijkheid om het projectbureau op te zetten: pionieren. Voor mijn gevoel had ik zonder de steun van de ambtenaren geen andere keus. Improviserend zouden we wel een effectieve manier vinden, dacht ik. Dat was immers met Nederland Kennisland ook gelukt. En mijn inschatting was dat de ijzige ambtenaren op termijn wel zouden ontdooien. Dus ging ik op zoek naar een tijdelijk kantoor via mijn eigen netwerk. Campagnebureau BKB had boven café Berger aan het Plein in Den Haag een redelijk hip ingericht ‘pied-a-terre’. Het lag recht tegenover het Binnenhof, ze gebruikten de ruimte voor projecten met departementen. We konden die ruimte wel een half jaar onderhuren voor een zacht prijsje. Per direct. Het was een zolderkamer, maar dan tenminste eentje die ik zelf had uitgekozen. En deze zolderkamer werd niet gebruikt als gang.

64

Ik zie mezelf daar nog zitten op de dag dat ik de sleutel kreeg. Na wat prutsen had ik het draadloos internet aan de praat en ging daarna koffie zetten. Met een verse kop koffie installeerde ik mezelf aan de werktafel, klapte de laptop open en zag de mail binnenkomen. Daar zat ik dan, in m’n eentje op een vrijwel lege zolderkamer. Eindelijk onderdak voor het bureau en eindelijk een plek om mensen te ontvangen. Voor het eerst in twee maanden zat er iets mee. De najaarszon scheen door het raam en ik leunde ontspannen achterover. Op dat moment was er gestommel op de trap en verscheen het hoofd van Lennard Booij van BKB uit het trapgat. Hij keek verrast toen hij mij zag zitten, kennelijk wist hij niet dat ik al in zijn Haagse kantoortje ingetrokken was. Hij maakte een groots gebaar met zijn armen en zei op plechtige toon: ‘Welkom in het hoofdkwartier van het prestigieuze Innovatieplatform. Het centrum van creativiteit en innovatie, de belangrijkste prioriteit van onze minister-president, waar de top van de BV Nederland zijn naam en faam aan verpand heeft.’ les:

Onderhandel aan de poort Het heeft achteraf iets aandoenlijks, de worsteling om zoiets minimaals als een kantoor te regelen. Dat had ik natuurlijk in de eerste week moeten regelen. Een vriend die ik hier later over sprak zei het zo: ‘Onderhandelen doe je aan de poort, niet meer daarna. Je was volgens mij te geïmponeerd door je nieuwe omgeving om de confrontatie aan te gaan en hebt je daardoor bij de start in een hoek laten drukken. Ik vond je ook te netjes. Als je secretaris bent van de minister-president kun je gewoon een kantoor huren en de rekening naar het ministerie van Algemene Zaken laten sturen. 65

Laat hen maar zeggen dat het niet mag en het probleem oplossen.’ survivaltip:

Werkplek bij je opdrachtgever Eis een werkplek dicht bij je opdrachtgever. Een ministerpresident is onwaarschijnlijk druk. Veel zaken regel je in twee minuten, door tussen twee afspraken in even de kamer in te glippen. Je kunt ook een klein stukje meerijden in de dienstauto en daarna teruglopen naar kantoor. Zonder die nabijheid is het risico groot dat je project bij je opdrachtgever van de radar verdwijnt. survivaltip:

Wees netjes brutaal Zoals mijn vriend terecht vaststelde was ik te geïmponeerd door het Haagse spel en daardoor te bang, te braaf. Den Haag is wel een hofhouding, dus alleen maar brutaal zijn werkt niet. Maar je kunt wel netjes brutaal zijn: brutaal op een manier die met wat toelichting nog binnen de regels zou kunnen vallen. Hoe had ik netjes-brutaal kunnen zijn? Zoals mijn vriend suggereerde, ik had een kantoor via een makelaar kunnen huren. Het getekende contract had ik naar het ministerie van Algemene Zaken kunnen laten sturen. Op werkdag één had ik me kunnen melden bij het ministerie met de tekst dat de secretaris van de minister-president naar zijn werkplek gebracht wilde worden. Ik had weken achtereen een vergaderkamer kunnen reserveren op het ministerie van Onderwijs.

66

8 Mensen zoeken

Het geïmproviseerde kantoor was geregeld, nu de mensen nog. Dat begon met mijn eigen formele positie. In het telefoongesprek met Balkenende had ik aangegeven geen parttime ambtenaar te willen worden. Ik wilde een contract tussen Kennisland en het ministerie van Algemene Zaken, waarin ik voor een deel van mijn tijd gedetacheerd zou worden. Maar dat werd heel ingewikkeld gevonden door het ministerie van Algemene Zaken. Bij de bespreking in november 2003 over mijn contract schoven vijf ambtenaren aan. Ze zagen veel beren op de weg. Want hoe moest dat met Europese aanbestedingsregels? Dat vond ik een rare vraag, want ik was persoonlijk uitgekozen door de minister-president. Het leek me niet dat de secretaris van het Innovatieplatform openbaar aanbesteed zou kunnen worden. Ook was er de nodige zorg over de hele optelsom van de detacheringsvergoeding. Salaris, werkgeverslasten, vervoerskosten, btw, bij elkaar zou dat wel eens meer kunnen zijn dan de minister-president verdiende. Ik legde uit dat Kennisland geen winst hoefde te maken op de vergoeding en dat mijn salaris ruimschoots onder dat van de minister-president lag. De vijf ambtenaren waren niet gerustgesteld. Ze zagen 67

de krantenberichten al voor zich. Ik zei dat in het salaris van de premier geen werkgeverslasten, autokosten, btw en secretariaatskosten verrekend zitten en dat zo’n vergelijking dus onredelijk zou zijn. Het leek me dat zo’n krantenartikel makkelijk te weerleggen zou zijn. ‘Maar u wilt toch wel een fatsoenlijke rechtsbescherming?’, bracht een van de vijf ambtenaren als laatste argument in. ‘Nee, dat wil ik niet. Het lijkt me goed als de premier ieder moment van me af kan als hij niet tevreden is over mijn werk. Omgekeerd wil ik dat ook kunnen.’ Er volgde een lange stilte. De vijf ambtenaren zouden intern overleggen om te kijken of er een oplossing mogelijk was. In de maanden die volgden werd ik meerdere keren onder druk gezet om toch in loondienst te komen. Ik bleef weigeren. Uiteindelijk werd er een constructie bedacht om de EUregelgeving voor aanbestedingen te omzeilen. Er moest een koninklijk besluit, een KB, komen waarin mijn benoeming tot secretaris werd vastgelegd. En zo kwam er een KB, helemaal voor mij. Het is KB 004.000436: Besluit van 5 februari 2004 houdende instelling van het Innovatieplatform. Voor wie het nog eens na wil zoeken, het is te vinden in de Staatscourant van 16 februari 2004, pagina 11. Alleen was mijn contract daarmee nog niet geregeld. In juni 2004 kreeg een kersverse AZ-ambtenaar mijn detacheringscontract als ‘vuiltje’ op haar bord. Ze was zo verstandig om gewoon maar eens advies in te winnen bij een expert. De conclusie van de expert was dat er helemaal geen KB nodig was geweest. Wat ik wilde was heel gebruikelijk en had helemaal niets van doen met Europese aanbestedingsregels. Uiteindelijk was mijn formele contract met het ministerie van Algemene Zaken pas geregeld in oktober 2004. 68

Dat ik geen contract had was onhandig, maar in november van 2003 ik had andere dingen aan mijn hoofd dan de formele punten en komma’s. De eerste vergadering kwam er aan, de eerste projecten moesten van start, er moest een website komen, ga zo maar door. Bovenal had ik mensen nodig voor al het werk dat ik op het IP af zag komen. Ik had een bureautje met zes tot acht mensen in gedachten. Het conflict met de ambtenaren had me in ieder geval één ding opgeleverd: ik mocht mijn eigen mensen kiezen. Maar ik was wel gedwongen om mensen van de departementen aan te nemen. Die konden worden voorgedragen door de departementen. Voor mijn gevoel was het veruit het beste als mensen fulltime voor het Innovatieplatform konden werken. De hoge ambtenaren van EZ en OCW dachten daar anders over. Zij wilden mensen twee à drie dagen per week voor het Innovatieplatform laten werken en de rest van de tijd voor het departement. Door het eerste conflict was ik inmiddels behoorlijk paranoïde geworden. Ik zag in hun voorkeur een dubbele agenda. Ik voorzag dat ‘mijn’ medewerkers last zouden kunnen krijgen van een dubbele loyaliteit. Het werkt niet lekker voor twee bazen. Na een maandje touwtrekken kreeg ik mijn zin. Van de departementen zouden uiteindelijk zes mensen worden gedetacheerd naar het Innovatieplatform. Alleen waren die niet allemaal per direct beschikbaar. Daarom vroeg ik aan leden van het Innovatieplatform of hun organisatie iemand zou kunnen detacheren. Zo kwam het dat we van ING, Philips en de gemeente Enschede/Universiteit Twente een medewerker kregen.

69

De eerste medewerkers mailde ik de volgende vijf vragen. 1 Wanneer vind je het platform een succes? Wat je daarbij kan helpen is om je voor te stellen dat we de dag voor de verkiezingen met elkaar in het café zitten en iemand roept: we moeten champagne bestellen, want het was een groot succes!!! Welk antwoord geef je op de vraag: ‘Waarom was het eigenlijk een succes?’ 2 Een beschrijving van de kwaliteit van het werk Waarin gaan wij als projectbureau het beste worden van heel Nederland? Waarin gaan we echt uitblinken? 3 Je droomfunctie binnen het projectbureau Waar word jij echt gelukkig van? Wat zijn jouw grootste kwaliteiten? Waarin komen die kwaliteiten maximaal tot hun recht? En hoe kun je dat kwijt in het projectbureau? Wat is daarvoor nodig? Hoe kan ik je daarbij helpen? Hoe kunnen je aanstaande collega’s je daarbij helpen? 4 Hoe ziet je werkdag er uit in die droomfunctie? Wat doe je? Je komt binnen op kantoor (of misschien wel ergens anders), je loopt naar het espresso-apparaat, start je computer en dan? Aan welk document werk je? Welk project heb je onder je hoede? Van wie heb je een e-mail gehad en wat staat daarin? Met wie ga je straks vergaderen en waarover? Het kan geen kwaad om hierbij je ogen te sluiten en een beetje van je af te dromen. 5 Je nieuwe baan nadat je het projectbureau verlaat Aan alle goede dingen komt een einde, dus vast ook een keer aan het Innovatieplatform. Heb je een idee van het soort baan dat je dan wilt? Wordt het overheid, wordt het 70

markt, wordt het NGO, wordt het onderwijs? Wordt het Nederland, EU of nog verder? Word je directeur, adviseur? Welke cursus wil je doen om je vaardigheden daarvoor optimaal te ontwikkelen? Ga je eerst op wereldreis? Zoveel vrije ruimte als nu zul je in je loopbaan niet al te vaak meemaken, dus hoe beter je zelf weet wat je met die ruimte wilt gaan doen hoe groter de kans dat het ook gaat lukken. Mocht je er nog vragen over hebben: gewoon even bellen, jullie hebben allemaal m’n mobiele nummer. Tot snel, vriendelijke groet, Frans Ik kreeg prachtige, geïnspireerde antwoorden op mijn vragen. Mijn medewerkers hadden er net als ik veel zin in. Uiteindelijk waren we op 1 april organisatorisch redelijk op orde, zeven maanden na de start. Een bureautje met tien mensen die zich achter de schermen helemaal suf hebben gewerkt om een succes te maken van het Innovatieplatform. Iedereen ging er volledig voor. Het verhaal dat ambtenaren er de kantjes vanaf zouden lopen: quatsch! les:

Regel eerst de zakelijke kant goed Het is raar om zo lang zonder een fatsoenlijk contract te werken. Al helemaal als het om werk voor de minister-president gaat. Ik verkeerde in de veronderstelling dat op dat niveau dit soort zaken gewoon goed geregeld worden. Achteraf heb ik onderschat hoe storend het is als zoiets basaals 71

niet in orde is. Het is als een lichte zeurende hoofdpijn. Nooit helemaal weg, het kost altijd wat energie, maar niet storend genoeg om echt bij stil te staan. Een jaar is alleen wat lang, ook voor een lichte hoofdpijn. Maar ja, ik wilde aan de slag, ik had haast. les:

Bind en boei je mensen Een succesvol vernieuwingsproject is altijd een groepsinspanning. Zorg dat je de geïnspireerde, goede mensen om je heen verzamelt. Geef ze boeiend werk, veel verantwoordelijkheid en zorg dat ze zich door jou gesteund voelen. Je zult versteld staan van de werklust van een goed team. survivaltip:

Doe niet zo moeilijk Vijf jaar na dato denk ik bij dat contract: wat een gedoe! Was gewoon lekker in dienst gegaan bij het ministerie van Algemene Zaken. bonustip:

Speel veel tafeltennis Informeel contact met je medewerkers is de beste manier om te weten wat er echt speelt. Organiseer een plek voor informele gesprekken. Bij het projectbureau was dat een tafeltennistafel, maar het kan van alles zijn: een espressomachine, een vaste borrel op donderdagmiddag of dagelijks een rondje lopen en bij iedereen kort een praatje maken.

72

9 Mijn hoekpand

Zo’n twintig jaar geleden woonde ik als voorzitter van de Amsterdamse Jonge Socialisten een PvdA-vergadering bij. Ik kwam te laat binnen en trof zo’n twintig mensen rond de vergadertafel. Een (in mijn jonge ogen) oude man die ik nog niet kende had het woord. Vol vuur vertelde hij over het falende beleid van het toenmalige CDA-VVD-kabinet. Zijn betoog zat vol met concrete, pijnlijke voorbeelden die het gevolg waren van slecht beleid. Hij zag volop sociale alternatieven, die hij uit kon leggen in begrijpelijk Nederlands. Iedereen aan tafel ging er spontaan in geloven en kreeg pretogen. In de discussie die volgde bleek dat vrijwel iedereen hem kende. Ze spraken hem allemaal aan met ‘Jan’. Ik vroeg aan mijn buurman: ‘Wie is dat, die Jan?’ ‘Jan Schaefer’, fluisterde hij terug. Aha, dat was hem dus. Dé Jan Schaefer. Een mythische figuur in de Amsterdamse politiek. Hij was van origine banketbakker. Als buurtactivist in De Pijp kwam hij in aanraking met de politiek. Was eerst lid van de CPN, maar stapte daarna over naar de PvdA. Begin jaren zeventig werd hij Kamerlid, daarna staatssecretaris Volkshuisvesting in het kabinet Den Uyl.

73

Schaefer had weinig op met conventies. Als staatssecretaris had hij een concept beleidsnota van zijn ambtenaren afgedaan met het commentaar: ‘In geouwehoer kun je niet wonen.’ Hij droeg bij voorkeur spijkerpakken en werd zelden met stropdas gesignaleerd. In 1978 werd ‘Jan’ lijsttrekker van de Amsterdamse PvdA voor de gemeenteraadsverkiezingen. ‘In geouwehoer kun je niet wonen’ werd de verkiezingsslogan. De PvdA haalde de beste uitslag ooit. Schaefer werd wethouder Volkshuisvesting en maakte van de stadsvernieuwing zijn grote project in de acht jaar dat hij wethouder was. De oude Amsterdamse wijken waren eind jaren zeventig op sterven na dood. Woningen waren verkrot, rijkere mensen verlieten en masse de stad, de bedrijven volgden. Als remedie voerde Schaefer de Projectgroepen Stadsvernieuwing in. Hij selecteerde zelf de projectleiders, zijn sergeanten in de frontlinie. Voor het merendeel koos hij getalenteerde, onconventionele dertigers. Het waren stuk voor stuk mensen die de weg wisten binnen de gemeente, maar die tegelijkertijd een zekere afkeer hadden van de bureaucratie. Met iedereen voerde hij een startgesprek onder vier ogen. Daarbij werd onder andere de afspraak gemaakt om elkaar in de buitenwereld altijd blind te dekken. Ook kondigde Jan alvast aan dat hij binnenskamers ongezouten kritiek zou leveren als er dingen waren die hem niet aanstonden. De projectleiders Stadsvernieuwing kregen het recht om buiten de ambtelijke diensten om met de wethouder te spreken en ze mochten zelfstandig punten agenderen voor de stafvergaderingen van de wethouder. De projectgroepen kregen een kantoortje in de wijk, met een open spreekuur voor buurtbewoners. De situatie werd pand voor pand in kaart gebracht. Huisjesmelkers werden uitgekocht en hun panden werden overgedragen aan 74

de woningcorporaties. Die zorgden vervolgens voor de renovatie. Het werd mede mogelijk gemaakt door veel subsidiegeld uit Den Haag, wat Schaefer destijds als staatssecretaris had geregeld. De aanpak was een doorslaand succes. Amsterdam krabbelde er tien jaar later weer bovenop. De aanpak is dertig jaar na dato nog steeds een van de grote innovaties in de publieke sector. Na die vergadering van twintig jaar geleden ben ik nog vaak mensen tegengekomen die ooit met ‘Jan’ hadden gewerkt. Als je vraagt naar hun stadsvernieuwingstijd staren ze eerst even in de verte met een nostalgische blik. Daarna gaan ze ondeugend kijken en komen de verhalen los. Met pretogen vertellen ze over alles wat ze destijds uitgespookt hebben. Het was soms een ambtelijke wild west. De stad moest gered worden en daarvoor werden de bureaucratische spelregels waar nodig overboord gezet. Schaefer was de juiste man op de juiste plaats om daar leiding aan te geven. De rugdekking die hij aan zijn sergeanten gaf, maakte dat ze voor hem en voor de stad door het vuur gingen. Schaefer was niet alleen een visionaire leider, hij was ook een behendige communicator. In zijn speeches zaten altijd voorbeelden van burgers waar hij mee had gesproken om zijn punt te illustreren. Soms verzon hij die burgers. Ook in de aanpak van de stadsvernieuwing dacht hij aan de communicatie. Hij gaf zijn sergeanten de opdracht om de hoekpanden als eerste te renoveren. Dat is niet echt logisch, want een rijtje appartementen is goedkoper en sneller te renoveren. Hoekpanden hebben ook vaak problemen met de fundering. Maar ‘Jan’ deed het zo om een goede reden. Door met de hoekpanden te beginnen lijkt het alsof er heel veel gebeurt. Je kunt ze van vier kanten zien, een pand middenin een straat maar van twee.

75

Voor het Innovatieplatform had ik hoekpanden nodig. Het kost minstens vijf jaar om de eerste resultaten te zien van extra investeringen in onderwijs of in innovatieprojecten. Dus ik was dringend op zoek naar maatregelen die snel zichtbare resultaten opleverden. De beste kandidaat die ik daarvoor kon vinden in de eerste maand was het ‘dossier Kennismigranten’. Een ergernis die al bij de start van het platform naar boven kwam was de verlening van werkvergunningen aan hoogopgeleide kenniswerkers. Er waren tal van gênante voorbeelden. Zoals de Indiase directeur van Shell die op het hoofdkantoor in Den Haag aan de slag moest. Nadat hij een half jaar had gewacht op zijn papieren bleek dat zijn familie een aparte procedure moest doorlopen. Een ander verhaal was van een universiteit, die een top-aio aan de haak had geslagen uit de Verenigde Staten. Het was een potentiële Nobelprijskandidaat in de economie. Toen de universiteit de werkvergunning wilde regelen kreeg het van het CWI te horen dat er voldoende werkeloze economen in de regio waren. Er moest voor de functie eerst in in Nederland geworven worden. Een derde voorbeeld kwam van een ICT-bedrijf dat snel een paar programmeurs nodig had van een eigen vestiging in Oost-Europa. Het project was klaar na drie maanden, de werkvergunning kwam na een half jaar binnen. Veel gekker moest het niet worden. Ik besloot dat dit mijn eerste hoekpand ging worden en doopte het dossier Kennismigranten. Begin oktober organiseerden we een brainstorm met mensen die verstand hadden van de praktijk. Douwe Breimer, IP-lid en rector aan de universiteit Leiden, leidde de discussie en deed dat op een inspirerende manier. Iedereen aan tafel had er zin in, er kwamen goede praktische suggesties op tafel. Het was een van de leukste vergaderingen in de periode dat ik secretaris was. 76

Uit de discussie bleek dat de meest vergaande optie een speciaal visum voor kenniswerkers was. Frankrijk had dat al jaren geleden ingevoerd en had daar goede ervaringen mee. Op die manier werd het idee geboren voor een Nederlandse Greencard voor buitenlandse kenniswerkers. Op basis van de ideeën in de brainstorm maakten we een eerste voorstel en legden dat via e-mail aan alle betrokkenen voor. Na het nodige heen en weer bellen en mailen was er binnen een maand een voorstel klaar van het Innovatieplatform. Het voorstel kon al worden besproken in de tweede IP-vergadering, op 13 november. Het voorstel werd nog voor de kerstvakantie vastgesteld in het kabinet. Ik was erg in mijn nopjes met dit tempo. Binnen drie maanden was het eerste hoekpand een feit. Veel sneller kon het niet. Ook was ik blij met de manier waarop het advies tot stand was gekomen. Alle belanghebbenden waren buitengewoon coöperatief, de medewerkers in het projectbureau hadden het geweldig gedaan en de departementen hadden meegewerkt. Misschien dat het toch gewoon kon lukken, dat Innovatieplatform. Helaas bleek er een groot verschil te zitten tussen een kabinetsbesluit en de praktische invoering van de Greencard. In het voorjaar van 2004, na een aantal maanden oorverdovende stilte, was er nog niets gebeurd. Ik liet mijn meest assertieve medewerker eens poolshoogte nemen. Verschillende ambtelijke stuurgroepen en beleidsafdelingen bleken met elkaar in gevecht te zijn. Dit keer was er geen gevecht tussen OCW en EZ, de weerstand zat bij het ministerie van Justitie. Dat had allerlei bezwaren tegen een Greencard. Op een borrel in april sprak ik toevallig een directeur van het ministerie van Justitie. Ik vroeg hem hoe het kon dat het kabinet in december besloten had om de migratie 77

voor kenniswerkers te versoepelen maar dat er nog niets van de uitvoering van dat besluit te merken was. Hij antwoordde: ‘Tja, dat Innovatieplatform kan wel van alles willen. Maar we willen natuurlijk niet dat er moslimterroristen via een soepele Nederlandse kennisregeling het land binnenkomen. Dus daar moeten we eerst eens rustig op studeren.’ Deze man had duidelijk geen haast. We lieten de minister-president tijdens de ministerraad praten met de minister voor Integratie, om haar aan te sporen tot meer tempo. We regelden ook een brief van een van de ministers. Veel hielp het allemaal niet. Eind 2004 was er nog steeds niets geregeld. Wel lag er een halfbakken voorstel van de Immigratie- en Naturalisatiedienst om voor grote bedrijven te experimenteren met een convenant. Van ellende omarmden we dat voorstel als een grote stap vooruit, je moet toch wat. In 2007 studeerde de Nederlandse regering nog steeds op de Greencard en was de uitvoering inmiddels ingehaald door een initiatief op Europees niveau. Maar dat kon ik niet weten in december 2003. Het succes van de Greencard smaakte naar meer. Daarom liet ik het projectbureau een serie gesprekken organiseren met mensen uit de praktijk, om te horen waar ze gestoord van werden. Gewoon aan tafel zitten met leerlingen, onderzoekers, studenten, startende ondernemers, bankiers, grote bedrijven. Het leverde ons in het voorjaar van 2004 een mooi lijstje met praktische ergernissen op waar we voorstellen voor maakten. les:

Besluit ≠ uitvoering Een besluit nemen is niet hetzelfde als een besluit uitvoeren. Een nieuw beleidsplan vaststellen is veel eenvoudiger 78

dan zorgdragen voor een degelijke uitvoering. Dat verklaart wellicht waarom er zo weinig aandacht voor de uitvoering is in Den Haag. Het bleek écht niet genoeg te zijn om een goed voorstel geaccepteerd te krijgen door het kabinet. Zo’n besluit is niet meer dan een voorzet, die moet worden ingekopt door een ambtenaar die echt iets wil en ook het mandaat heeft om dingen te regelen. Daar zijn er niet heel veel van. Zorg dat je de persoon hebt gevonden die de uitvoering moet regelen ruimschoots voordat het kabinet een beslissing neemt. Betrek hem of haar in de ontwikkeling en vormgeving van het voorstel. Dan gaat alles een stuk sneller. survivaltip:

Zorg voor een bijtertje in je team Regel een bijtertje in je team, die de spelregels van de organisatie kent, ze naar zijn hand weet te zetten en die zich als een pitbull vastbijt in het aanjagen van de uitvoering. Alleen op die manier kun je vertragende factoren zoveel mogelijk uit de weg ruimen.

79

10 Innovatieplatform aan zee

De maan kwam op. Bijna vol, groot, net niet rond aan de horizon in een soort geel-oranje. De weerspiegeling in de rustige zee maakte een vrijwel rechte lijn naar me toe, alsof de maan hier speciaal voor mij stond te schijnen. De ober in de woestijntent annex bar bracht me een waterpijp met een exotisch geurende tabak, samen met een Sakara, het lokale bier. Er zwommen duikers naar het strand, onder water zag ik hun lampen schijnen. Ik zette mijn iPod op, de filmmuziek van American Beauty. Door de muziek heen hoorde ik nog net het kabbelende water van de Rode Zee. Temperatuur net onder de dertig graden, een zacht briesje zorgde voor koelte. Het contrast met Nederland kon niet groter zijn. Het was er hondenweer, veel wind en striemende oktoberregens. Een paar dagen eerder zat ik nog van acht uur in de ochtend tot acht uur in de avond te vergaderen en tussendoor zo’n tachtig e-mails weg te werken. En ’s avonds thuis nog stukken schrijven en lezen. Het was allemaal even heel ver weg. De timing van deze vakantie was goed. Sinds juli had ik non-stop gewerkt, zeven dagen per week, met werkweken van gemiddeld tachtig uur. Ik had me voorgenomen om als 81

secretaris zo’n drie dagen van de week te besteden aan het Innovatieplatform, maar het nam me volledig in beslag. Ik kwam vrijwel niet aan Kennislandzaken toe. Het was echt tijd voor vakantie. Ik had me erg verheugd op een week in de woestijn in Egypte, een week onder water naar mooie vissen kijken, boeken lezen, uitslapen. Het was mooi om te zien hoe innovatie ook tot in de woestijn was doorgedrongen. Terwijl ik over de markt liep ging er een mobiele telefoon af. Om mij heen graaiden minstens twintig mannen onder hun lange, traditionele gewaden, op zoek naar hun Nokia. Waar ik geen rekening mee had gehouden was dat er in de verre omtrek geen vaste telefoonlijn te bekennen was. Het internet ging hier via gsm en was oneindig traag. Ik had wel mijn laptop bij me, maar nieuwe e-mail lezen zat er niet in. Voor noodgevallen was ik wel via m’n mobiele telefoon bereikbaar. De eerste dagen sliep ik onrustig, met veel dromen over werk. Na een week sliep ik weer normaal, diep en lang. Na de vakantie had ik een intensieve gespreksronde gepland: in twee weken wilde ik alle zeventien leden spreken. Op basis van die interviews wilde ik het Werkprogramma schrijven, dat in de IP-vergadering van 13 november vastgesteld kon worden. Ik benutte de week om alvast mijn eigen ideeën uit te werken. Ik zat aan het strand toen op 20 oktober de telefoon ging. Het was een medewerker van de Adviesraad voor Wetenschap en Techniek (AWT). Ze vertelde dat Joop Sistermans, AWT-voorzitter en lid van het IP, had geprobeerd om mij te bellen. Hij wilde een werkgroep langetermijnstrategie starten binnen het Innovatieplatform. Hij had dat idee voorgelegd aan de naaste adviseur van de minister-president. Die had gezegd dat de premier het initiatief toejuichte. Dus Sistermans wilde zo meteen een e-mail versturen aan de 82

leden van het platform waarin de nieuwe werkgroep zou worden aangekondigd. Alle leden zouden uitgenodigd worden om te participeren. Ik vroeg wat het doel van het gesprek was. De medewerker vertelde dat ze belde om me dit mee te delen. Ik legde uit dat ik buitengewoon ongelukkig was met zo’n initiatief. In de tweede IP-vergadering in november zou het Werkprogramma 2003-2004 worden besproken. Nu zo’n werkgroep starten betekende dat het hek van de dam was: dan kon ieder lid zijn eigen werkgroep starten. Zo’n werkgroep moest wat mij betreft passen in een gezamenlijk aanpak van het hele IP. Ik deed niet voor niets de komende weken een gespreksronde waarbij ik alle leden van het platform sprak. Mijn dringende verzoek was om de e-mail niet te versturen, te wachten tot na de bespreking die ik een week later met Sistermans zou hebben. De medewerker zei dat te zullen bespreken met Sistermans. Eerst de werkgroep Wijffels na het mislukte een-tweetje tussen Van der Hoeven en Nijkamp, nu een initiatief voor een tweede werkgroep. En ik wist dat een ander IP-lid werkte aan een voorstel voor een werkgroep over het beroepsonderwijs. Het IP begon te lijken op een kruiwagen met kikkers die allemaal hun eigen dingetje wilden doen. Ik was er niet blij mee. Het was vreemd dat de ambtenaar van Algemene Zaken dit soort initiatieven buiten mij om voorlegde aan Balkenende. Ik belde hem en kreeg zijn voicemail. Ik vroeg hem om me zo snel mogelijk terug te bellen. Ik belde Sistermans op zijn mobiel en kreeg ook daar de voicemail. Ik herhaalde mijn dringende verzoek om op dit moment geen nieuwe werkgroep te starten. Ik belde tenslotte Roel in ’t Veld om hem om advies te vragen. Hij zei dat ik het beste een e-mail kon sturen aan de SG van Algemene Zaken 83

waarin ik mijn probleem uitlegde en hem om een oplossing vroeg. De medewerker van de AWT belde me nog een keer. Ze had Sistermans inmiddels gesproken. Die wilde mij graag betrekken bij zijn werkgroep en me alle credits geven, maar hij wilde zijn e-mail wel versturen. Ik deed nogmaals een dringend beroep op Sistermans om nu geen nieuwe werkgroep te starten. Staand op het strand aan de Rode Zee dicteerde ik via mijn mobiele telefoon een e-mail aan mijn secretaresse, die hem verstuurde aan de SG: Beste Wim, Ik werd zonet gebeld door de AWT. Sistermans wil een strategiewerkgroep starten voor het Innovatieplatform en zegt dat dit met instemming van de premier is gebeurd. Hij staat op het punt om hierover een e-mail te sturen aan alle leden van het platform. Ik heb Sistermans gevraagd om de e-mail niet te versturen. Ik heb 5 november een bespreking met hem en daar kunnen we zijn ideeën bespreken. Sistermans heeft via zijn medewerker aangegeven mij wel te willen betrekken bij zijn project maar hij wil de e-mail met de aankondiging gewoon vandaag versturen. Ik heb gevraagd om tot morgen te wachten met het verzenden van de e-mail. Volgende week en de week daarna houd ik een intensieve gespreksronde langs alle platformleden als input voor het Werkprogramma dat er op 13 november in concept zal liggen. Onderdeel van die ronde is een bespreking met de premier volgende week donderdag en met de andere bewindspersonen ook die week. Verder is er op 5 november een overleg met de 84

drie bewindspersonen ter voorbereiding op de platformvergadering van 13 november. Als er tegelijkertijd een project van een ander platformlid start over hetzelfde onderwerp is dat zeer schadelijk voor dat proces. Dat is wat mij betreft zeer ongewenst. Meer in het algemeen is mijn probleem dat ik mijn rol als secretaris graag effectief wil vervullen. Dat kan ik niet als ieder platformlid op willekeurig welk moment zijn eigen project kan starten zonder mij daarin te raadplegen. Als er verzoeken richting premier gaan dan wil ik graag daarin gekend worden en kunnen adviseren aan de premier over de wenselijkheid van nieuwe projecten. Twee vragen aan je: Gaarne vanaf nu de werkafspraak dat de secretaris het aanspreekpunt is voor platformleden voor nieuwe initiatieven, die dat geleidt in de richting van de premier. Gaarne een uitspraak van de premier in de richting van Sistermans om even geen initiatief te nemen tot zijn bespreking met mij op 5 november. Graag telefonisch contact hierover vanmiddag of vanavond, zodat ik de AWT kan laten weten wat de premier vindt. Vriendelijke groet, Frans Ik kan me niet herinneren ooit een reactie van de SG op mijn e-mail te hebben gekregen. Wat ik nog wel weet is dat ik even later de ambtenaar van AZ aan de lijn had. Die vertelde dat hij het wel een goed idee had gevonden van Sistermans en dat hij het daarom even bij de premier neer had gelegd. Die had ‘Prima!’ geroepen en daarmee kon Sistermans zijn gang gaan. Achteraf snapte hij ook wel dat dit 85

een wat ongelukkige gang van zaken was. Hij had ook tegen Sistermans gezegd dat ik bij het proces betrokken moest worden en hij betreurde het dat dat niet gebeurd was. Maar ja, ik was op vakantie. Ik vroeg hem om Sistermans namens de MP te bellen, om hem ervan te overtuigen dat hij zijn werkgroep ondergeschikt moest maken aan het Werkprogramma en dat zijn plan tot die tijd de ijskast in moest. Dat vond hij wat zuur, om de goedkeuring van de premier weer in te trekken. En trouwens, de MP had nog wel een paar andere dingen aan zijn hoofd, zoals de Algemene Politieke Beschouwingen in de Eerste Kamer. Maar hij beloofde om Sistermans te bellen. Twee dagen later verstuurde Sistermans zijn e-mail. Van mijn vakantiegevoel daar aan de Rode Zee was tegen die tijd niet veel meer over. De tweede werkgroep van het Innovatieplatform was een feit. survivaltip:

Wees geen kattenherder Veel machtelozer wordt het niet: vanaf het strand in Egypte een e-mail doorbellen aan je secretaresse die dat dan weer verstuurt aan een belangrijke ambtenaar die vervolgens niets doet. Je kunt niet alles controleren in een complex proces zoals het IP. Dat nastreven is de beste garantie voor stress. Het is net zoiets als proberen om katten in een kudde te organiseren. Het haalt allemaal niets uit en het is niet best voor je humeur. Kies ervoor om vakantie ook echt vakantie te laten zijn.

86

11 De VVD

13 november 2003, de dag van de tweede IP-vergadering. Annette Nijs belde. ‘Je hebt toch wel op me gerekend met de lunch?!’ ‘Tuurlijk’, antwoordde ik. Al een paar dagen lang was er stevige spanning op OCW. Drie dagen eerder was ik gebeld door de persoonlijk medewerker van Maria van der Hoeven. Zijn vraag was wat er precies in de notulen van de ministerraad stond over de rol van de staatssecretaris van Onderwijs in het Innovatieplatform. Die was ‘agendalid’, maar niemand wist wat dat precies inhield. Werd ze geacht bij alle vergaderingen aanwezig te zijn, of was het alleen de bedoeling dat ze de vergaderstukken ontving? Moesten we haar specifiek uitnodigen als er onderwerpen waren die in haar portefeuille zaten? Niemand wist het zeker en ik wist wel zeker dat de notulen van de ministerraad geen uitsluitsel zouden geven. Maar ik had geen zin om mijn vingers te branden aan de loopgravenoorlog tussen Maria van der Hoeven en Annette Nijs. Dus ik vertelde de persoonlijk medewerker dat hij met die vraag bij het ministerie van Algemene Zaken moest zijn omdat ik geen inzage had in de notulen van de ministerraad. Ik vroeg hem waar hij de informatie voor nodig had. Hij begon in bedekte termen 87

uit te leggen dat ‘zijn’ minister graag ‘duidelijkheid’ wilde over de rolverdeling tussen haar en de staatssecretaris. Ik vertelde hem dat bij mijn weten de minister zelf kon bepalen of de staatssecretaris al dan niet aan de vergadering deel zou nemen. Zo zijn de dingen tenslotte geregeld in Nederland. Hij antwoordde met gevoel voor understatement dat het voor hem prettig zou zijn als hij die beslissing van de minister kon onderbouwen met de notulen. Ik zag het allemaal gniffelend aan, vooral omdat ik hier onbedoeld de aanstichter van was geweest. Het begon allemaal in de week van het aangekondigde telefoontje van de minister-president. Ik kreeg toen de voorlopige ledenlijst van het Innovatieplatform te zien. Drie dingen ontbraken opzichtig: mensen onder de vijftig, vrouwen en VVD’ers. Aan dat eerste was weinig meer te doen, de belegenheid van het gezelschap was een feit. Aan het tweede werd gewerkt: er werd naarstig gezocht naar geschikte vrouwen. Maar niemand had het over de VVD. Ik maakte me daar grote zorgen over. Ik zag het platform niet slagen zonder deelname van twee VVD-ministers. Daar waren een paar redenen voor. Allereerst was zonder deelname van VVD-ministers het politieke commitment voor dit Innovatieplatform dun. Vooral D66 had zich op het thema kenniseconomie en innovatie geprofileerd, dus misschien dat die partij daarom actief de VVD buiten de deur had gehouden. Maar zonder kabinetsbrede vertegenwoordiging was de kans levensgroot dat het Innovatieplatform uit zou groeien tot een hobbyclub van CDA en D66. De tweede reden was de minister van Financiën. Als er één ding duidelijk nodig was, dan was het dat er extra geld nodig was voor onderwijs, onderzoek en ontwikkeling. 88

Daar moest hij uiteindelijk zijn akkoord aan geven. We hadden bij Nederland Kennisland uitgerekend dat om de onderwijsuitgaven van Nederland op het EU-gemiddelde te brengen er ieder jaar ruim drie miljard nodig was. Verder was er zeker een miljard per jaar extra nodig om de toepassing van wetenschappelijk onderzoek te bevorderen. Ik zag het al voor me: bevlogen gesprekken in het Innovatieplatform over plannen die bij elkaar vier miljard euro zouden kosten, maar zonder de minister van Financiën aan tafel. Met hem aan tafel zouden we een kans maken, zonder hem zag ik het er niet van komen. De derde reden was Gerrit Zalm, toevallig ook de minister van Financiën, maar bovenal de leider van de VVD. Met hem zou het commitment van de VVD glashelder zijn. Ik kende Zalm niet persoonlijk, maar uit alle verhalen was wel duidelijk dat Zalm echt goed was: inhoudelijk sterk, politiek handig, prettig in de omgang. Iemand die je erg graag bij hebt. De vierde reden was ambtelijk. De ambtenaren van het ministerie van Financiën waren uiterst sceptisch over het Innovatieplatform. Terecht. In de huidige samenstelling was het risico groot dat het IP een vehikel zou worden voor de belangen van de ministeries van OCW en EZ, ingezegend door de minister-president. Financiën zag de financiële claims al komen bij begrotingsbehandelingen, zonder dat ze erover mee hadden kunnen praten. Ik besprak dit met de enige hoge VVD’er die ik op dat moment kende, de Commissaris der Koningin van ZuidHolland, Jan Franssen. Mijn vraag aan hem was of hij kon regelen dat de VVD in het kabinet Gerrit Zalm en bijvoorbeeld Mark Rutte (toen staatssecretaris Sociale Zaken) of Hogervorst (minister van Volksgezondheid) zou voordragen als lid van het Innovatieplatform. Hij beloofde te zullen 89

bellen met Jozias van Aartsen, toen de fractievoorzitter van de VVD. Op 22 september vergaderde het kabinet over het Innovatieplatform. Tijdens de kabinetsvergadering had de VVD inderdaad een plek opgeëist in het IP. Alleen kreeg ik geen gewoon lid maar een agendalid, en niet Gerrit Zalm maar Annette Nijs. Ik weet niet hoe het gesprek in het kabinet is gegaan, maar achteraf heb ik zo’n vermoeden dat de VVD geen zin had om zijn vingers te branden aan het Innovatieplatform. Terug naar 13 november 2003. De tweede vergadering van het Innovatieplatform stond gepland van 13 uur tot maar liefst 17.30 uur, met daarna een buffet. De locatie was Rijswijk, waar we te gast waren in het grote R&D-laboratorium van Shell. In het kantoor was een lichte opwinding te bespeuren, de minister-president en de hoogste baas van Shell kwamen hier niet iedere dag op bezoek. Alles was tot in de puntjes geregeld. We werden ontvangen in een ruimte met een uitgebreid lunchbuffet. De verschillende platformleden stonden aan hoge, ronde tafels bij te praten en intussen een broodje te eten. Annette Nijs was vroeg en werd vriendelijk en ook verrast begroet door de verschillende platformleden. Maria van der Hoeven arriveerde laat. Toen ze zag dat Nijs er was stormde ze op Balkenende af. Het was een kort gesprekje. Daarna liep Balkenende naar Nijs en sprak haar gedurende een paar minuten kordaat toe. De precieze inhoud was niet te verstaan, maar de strekking was dat het niet de bedoeling was dat ze als agendalid iedere vergadering bij zou wonen. Het was ook niet de bedoeling dat ze zich in de discussie zou mengen die middag. Het was de laatste keer dat er een VVD-bewindspersoon bij een IP-vergadering aanwezig was. 90

In de maanden die volgden heb ik een serieuze poging ondernomen om Zalm het IP in te krijgen. Begin december had ik een gesprek met hem. Het bleek inderdaad een leuke en slimme man. Hij vertelde me dat hij geld over had voor twee prioriteiten: de kwaliteit van de vmbo-scholen en echte investeringen (lees: geen subsidies). Ik vroeg hem of hij lid wilde worden van het IP als ik ervoor zorgde dat hij gevraagd zou worden. Dat was oké wat hem betreft. In totaal heb ik drie keer gevraagd aan Balkenende om Zalm lid te maken van het Innovatieplatform. Daar kwam drie keer een duidelijk maar niet beargumenteerd ‘nee’ op. Toen Nijs in juni 2004 aftrad werd haar ‘agendaplek’ niet ingenomen door een andere VVD’er. Nee, aan het IP deed de VVD niet mee. les:

Het is allemaal mensenwerk De les van dit alles? Het is allemaal mensenwerk. Alleen met een goede mix van mensen ontstaan er bijzondere dingen. Je kunt als projectleider van een vernieuwingsproject nog zulke mooie ideeën verzamelen, als er sleutelspelers ontbreken is het project gedoemd om te mislukken. les:

Vind je ware bondgenoot Er is nog een tweede les: vind je ware bondgenoot. Pas bij het schrijven van dit boek heb ik me gerealiseerd hoe vaak Van der Hoeven een blokkade was. Dat ik me dat pas achteraf heb gerealiseerd is omdat ze altijd erg vriendelijk was. In de eerste maanden dacht ik dat zij een bondgenoot was. Pas na een half jaar had ik door dat Brinkhorst mijn ware politieke bondgenoot was. Hij wilde echt dingen voor elkaar krijgen. Hij moest ook wel, innovatie was een stokpaardje 91

van D66. Maar ik had in het begin wat moeite met zijn – in mijn ogen – formele, afstandelijke manier van doen. Het duurde een flinke tijd voordat ik doorhad dat je ook goed met hem kon lachen. bonustip:

Oprecht ontspannen? Hoe weet je of iets bedrieglijke schijn of oprechte vriendelijkheid is? De beste manier die ik heb geleerd is om te kijken of ik oprecht ontspannen ben in een gesprek met de betreffende persoon. Is je ademhaling diep en rustig? Kun je je voeten voelen in een gesprek? Als ik niet ontspannen (lees: op mijn hoede) ben in een gesprek dan blijkt dat in de meeste gevallen terecht te zijn.

92

12 De tweede vergadering

Nadat Balkenende zijn uitbrander had gegeven aan Nijs kon de tweede vergadering van het Innovatieplatform beginnen. Het belangrijkste stuk op de agenda was de strategische notitie. In die notitie stonden de hoofdlijnen voor het werk van het Innovatieplatform, en dus de hoofdlijnen van mijn werk als secretaris. Het was een tamelijk helse operatie geweest om het stuk op tijd af te krijgen. Ik had me veel te laat gerealiseerd dat ik alle IP-leden individueel wilde spreken over hun persoonlijke ambities en wensen. Pas eind september, tijdens een congres over leiderschap in Washington, viel het kwartje. Op de avond na de eerste dag sprak ik met een bekende in een café. Het was het eerste moment in weken dat ik afstand kon nemen van de Haagse maalstroom. Na twee uur praten was het opeens glashelder dat ik me helemaal in beslag had laten nemen door het interne gedoe met de ministeries. Daardoor was ik vergeten om tijd te steken in gesprekken met de leden. Ik besloot mijn agenda leeg te vegen om dat alsnog te doen. Na mijn vakantie sprak ik ze alle veertien en de kabinetsleden. Op basis van die gesprekken had ik vervolgens het stuk geschreven. Er was veel energie in gaan zitten, met 93

belachelijk veel autokilometers en nachtelijke werkuren, maar ik was blij dat ik het allemaal gered had. Na de goedkeuring in deze vergadering kon ik een budget claimen bij het ministerie van Algemene Zaken en kon ik eindelijk écht aan de slag. Voor dit boek heb ik het stuk nog eens teruggelezen. Het is niet een steengoed stuk, maar het kan ermee door. Wat me teruglezend opvalt is dat het behoorlijk concreet was. Centraal stond dat Nederland een land wilde zijn ‘waar het potentieel van mensen maximaal tot ontwikkeling komt, een inspirerende plek waar ruimte is voor creativiteit en ondernemerschap van de mensen die er wonen en werken: een land om trots op te zijn.’ Niet een briljante missie, maar werkbaar. In het stuk stonden de belangrijkste indicatoren om het Innovatieplatform op af te rekenen: de kwaliteit van het onderwijs, het opleidingsniveau van de bevolking, de kwaliteit van het onderzoek in Nederland, de investeringen van bedrijven in onderzoek en ontwikkeling, de instroom buitenlandse studenten en kenniswerkers, het aantal startende ondernemingen dat ontstaat vanuit hogescholen en universiteiten, het marktaandeel van Nederlands bedrijfsleven in groeimarkten en de omzet van bedrijven uit nieuwe producten en diensten. Dat zijn wat mij betreft nog steeds de belangrijkste indicatoren. Er zat ook een helder idee voor het bestaansrecht van het Innovatieplatform in. Dat draaide om drie dingen: het agenderen van politiek onhaalbare zaken, het samenstellen en oplossen van een top tien met praktische hindernissen voor innovatie en het opzetten van een reeks experimenten. Het IP moest niet verdrinken in het Haagse beleid, maar ruimte maken voor grote vraagstukken, kleine ergernissen en vergaande experimenten. Het stuk was een week 94

eerder besproken met Balkenende, Brinkhorst en Van der Hoeven en die hadden het goedgekeurd. Nu nog even de goedkeuring door het IP. Omdat ik goed de input van alle IP-leden er in had verwerkt én omdat ik doodmoe was zag ik niet aankomen dat het anders zou lopen. Balkenende opende de vergadering. Na wat procedurele opmerkingen gingen we over naar het agendapunt ‘Strategie Innovatieplatform 2004’ en het werkprogramma. Nu is het gebruikelijk dat een auteur van een stuk in de gelegenheid wordt gesteld om zijn stuk kort toe te lichten. Ik had dat van tevoren niet afgesproken met Balkenende, maar ging daar wel van uit. Ik was nogal verbaasd toen het Balkenende het agendapunt opende met: ‘Wie kan ik het woord geven over de strategische notitie die is opgesteld door de secretaris?’ De eerste die het woord vroeg en kreeg was Sistermans. Tot mijn niet geringe verbazing ging hij stevig van leer. Hij brandde het stuk nog net niet helemaal af, maar hij vond dat de strategische vragen voor het innovatiebeleid niet in het stuk te vinden waren. Daarmee was de toon gezet. Vrijwel alle leden lieten zich behoorlijk kritisch uit over het stuk, wat grotendeels tot stand was gekomen op basis van hun eigen input. Op Wijffels na was er niemand die het stuk expliciet omarmde. Minstens zo belangrijk was dat er in de discussie een stuk of vijf nieuwe werkgroepen werden voorgesteld. We hadden al de werkgroep Wijffels en de werkgroep Sistermans. Brinkhorst en Van Vught wilden iets met innovatie en de overheid. Jouwersma en De Jager wilden een MKBwerkgroep. Leijnse wilde iets met het beroepsonderwijs. Het was prijsschieten. Al die werkgroepen kwamen er en het werk kwam uiteraard op het bord van het projectbureau te liggen. Of ik dat eventjes in een nieuwe versie wilde ver95

werken. Het platform zou er dan in februari weer over praten. Achteraf begrijp ik het proces wel, maar op dat moment was ik woest. Iedereen preekte voor zijn eigen parochie. Vier nieuwe werkgroepen. Maakte niemand zich zorgen over de vraag of er bij elkaar nog iets van samenhang te ontdekken was in de activiteiten van het IP? De volgende vergadering stond pas over drie maanden gepland. Tot die tijd zouden we amper aan het werk kunnen. De ministeries konden iedere claim voor geld en menskracht naast zich neerleggen zolang er geen goedgekeurd werkprogramma was. Ik probeerde een paar keer het woord te krijgen om mijn zorgen naar voren te kunnen brengen. Balkenende zag dat niet of negeerde het. Daar gingen drie kostbare maanden verloren. Na de strategienotitie en het werkprogramma bespraken we mijn hoekpand, het voorstel voor de kennismigranten. Het platform was positief over het idee voor een Greencard. De rest van de agenda was gevuld met agendapunten van de departementen. Het platform kreeg plannen voorgelegd voor het Wetenschapsbudget, het Deltaplan Bèta Techniek en plannen voor Technopartner om startende technische bedrijven te ondersteunen. Aan alle drie de stukken was al maanden gewerkt door de departementen. Nu het IP was gestart wilden de ministers en hun ambtenaren graag dat het platform zijn goedkeuring gaf aan hun beleidsnota’s. Daar werd niet door alle platformleden even positief op gereageerd. We hadden als IP geen enkele input kunnen leveren op deze nota’s en niet mee kunnen denken over de uitwerking. Het was een beetje vreemd: het IP werd geacht om de innovatielijnen uit te zetten, maar de beleidsmolen draaide ondertussen rustig verder, alsof er niets veranderd was. Behalve dan dat het nu handig was om er een 96

stempel ‘Goedgekeurd door het Innovatieplatform’ op te halen. les:

Zonder gedragen visie is het prijsschieten Het grootste manco van de strategische notitie was niet inhoudelijk. Alles stond er wel ongeveer in. Maar deze groep mensen had nog geen begin van een gezamenlijk idee over de vraag waartoe het Innovatieplatform op aarde was. De leden hadden elkaar te weinig gesproken om een gezamenlijke visie te ontwikkelen. De groep was daar te groot voor. Balkenende bracht dat gesprek ook niet op gang omdat hij zich beperkte tot ‘technisch voorzitten’: mensen het woord geven en na afloop alles samenvatten. Hij mengde zich nooit in het gesprek. Voor het onderlinge vertrouwen hielp het een-tweetje tussen Van der Hoeven en Nijkamp in de eerste vergadering ook niet. Als een gezamenlijk doel ontbreekt treedt een proces in werking waarin mensen hun persoonlijke hobby’s naar voren duwen. De energie schiet dan alle kanten uit. survivaltip:

Bereid de vergadering nauwgezet voor Bereid de vergadering nauwgezet voor met de voorzitter. Denk niet dat het wel zo zal gaan als je gewend bent, maar spreek per agendapunt af hoe het behandeld wordt en ruim tijd in voor de dingen die je zelf toe wilt lichten. survivaltip:

Regel een studentchauffeur Reizen is een van de grootste tijdverspillers in dit soort werk. Regel zo af en toe een studentchauffeur: het is de goedkoopste manier om heel veel tijd te winnen. 97

survivaltip:

Zit op een zichtbare plek Zorg dat je in een vergadering direct naast de voorzitter zit of tegenover hem of haar. Let maar eens op: mensen die niet goed zichtbaar zijn voor de voorzitter hebben meer moeite om het woord te krijgen.

98

13 Ambtelijke memo’s

Jaren eerder had ik al eens een telefoontje gekregen van een bestuurder om voor hem te komen werken. Dat was op vrijdagochtend 31 maart 1989 rond elf uur. Een paar maanden daarvoor was ik afgetreden als voorzitter van de Jonge Socialisten in Amsterdam. Het was tijd om afstand te nemen van de politiek, zodat de studieachterstand van mijn studie Politicologie niet nog verder op zou lopen. De telefoon ging. ‘Met de secretaresse van wethouder Van der Vlis. De wethouder wil u graag even spreken, schikt het?’ Ja natuurlijk schikte het. ‘Dag Fransje, met Michael! Zeg, mijn wethoudersassistent is ziek, zou jij er voor voelen om een paar maanden voor hem in te vallen?’ Daar voelde ik wel voor, studieachterstand of niet. Op 1 april sprak ik Michael en zijn vrouw Anne in café l’Opera aan het Rembrandtplein. Twee dagen later, op maandag 3 april, verscheen ik op het stadhuis voor mijn eerste werkdag in mijn eerste echte baan. Een ventje van 22 jaar in baggy trousers, lang haar in een staart, een grote zwarte oorbel in z’n rechter oor en een t-shirt met daarop in koeienletters ‘BLA BLA’. Ik keek mijn 99

ogen uit. Van der Vlis had een zware portefeuille: Ruimtelijke Ordening, Verkeer en Vervoer, Telecom en Stadsdelen vielen onder zijn en opeens dus ook mijn hoede. Hij zat sinds 1978 in het college, tot 1986 samen met Jan Schaefer. Voor een politiek dier als ik was dit werk de equivalent van een junk die mag werken in een cocaïnelab. Ik zag in mijn eerste werkweek de geheime plannen van Schiphol voor een vijfde baan langskomen. Even later volgden een plan van Siemens om rekeningrijden in te voeren in de Randstad en een voorstel voor een elektronisch betaalsysteem voor het openbaar vervoer in Nederland. Alle grote ruimtelijke plannen voor de stad, het kwam allemaal eerst bij de wethouder op tafel. Het was een vreemde en verslavende ervaring, om in de krant van vandaag dingen te lezen die je al maanden wist. In die eerste echte baan maakte ik ook kennis met het fenomeen ‘ambtelijk memo’. Die werden ongevraagd geleverd bij zo ongeveer alles wat de wethouder moest lezen en bij alle vergaderstukken. Ze waren wel handig. Op één A4 werd kort uit de doeken gedaan wat de kern van het vraagstuk was en welk standpunt de wethouder daarover in kon nemen. Mijn taak als wethoudersassistent was onder andere om achter die memo’s te kijken en de feitelijke stukken nog eens na te lezen. Ook belde ik regelmatig met belanghebbenden in de gemeenteraad of de stad om te checken hoe die over een bepaalde voorgestelde beslissing dachten. Heel soms werden er in die ambtelijke memo’s politiek gevoelige zaken verhuld. Het was mijn klus om die er uit te vissen. Een van dingen die me het best zijn bijgebleven was op mijn vierde werkdag. Er was een speciale avondbijeenkomst in het kantoor van de Dienst Ruimtelijke Ordening (DRO). De dienst zou zijn conceptplannen voor de IJ-oevers 100

presenteren. Er was een jaar aan gewerkt. Binnen vijf minuten was de sfeer grimmig. Alhoewel ik door mijn gebrekkige kennis niet precies kon plaatsen waar de spanning zat, was het duidelijk dat DRO gewerkt had aan plannen die sterk afweken van de instructies die de wethouder had gegeven. Na een half uur stond hij opeens boos op en vertrok, een groep ambtenaren plus wethoudersassistent verbouwereerd achterlatend. Met een paar stadhuisambtenaren haastten we ons achter hem aan. Van der Vlis stond ons beneden rustig op te wachten. We gingen naar een café in de buurt. In een uurtje werd een projectteam IJ-oevers in elkaar gezet. Het projectteam kreeg carte blanche. Het plan voor de IJ-oevers werd – zoals beloofd – nog voor de zomer aan de raadscommissie gepresenteerd. Ik heb later in mijn werk nog regelmatig gedacht aan dat incident met DRO. Het was mijn eerste baan, dus je accepteert zo’n voorval als iets ‘dat er kennelijk bij hoort’. Pas later ben ik dat moment steeds meer op waarde gaan schatten. Zo’n expliciete en ook wat dommige vorm van ambtelijke sabotage heb ik nooit meer gezien. Wat ik wel heb gezien is hoe makkelijk een bestuurder kan gaan varen op zijn ambtelijke adviezen. Het is niet altijd bewust, maar een bestuurder die niet stevig in zijn schoenen staat kan de spreekbuis worden van wat de ambtenaren voorkauwen. De hoogste dichtheid ambtelijke memo’s van Nederland vind je in Den Haag. Ministers krijgen over de kleinste dingen memo’s en soms zelfs memo’s over memo’s. De ministers in het Innovatieplatform kregen ambtelijke memo’s bij alle stukken. Daardoor werd het er niet altijd overzichtelijker op, zoals bleek tijdens een overleg in de ochtend van 5 februari 2004. 101

Locatie: een vergaderzaaltje op het ministerie van Algemene Zaken. Aanwezigen: Balkenende, Brinkhorst en Van der Hoeven, ieder vergezeld van een hoge ambtenaar, en ik. Doel van de vergadering: voorbereiden van de vergadering van het Innovatieplatform op 11 februari in Leiden. De dag ervoor had ik ter voorbereiding gebeld met de ambtenaar van Balkenende. Mijn verzoek aan hem was dat Balkenende – los van de agenda – de vergadering zou openen met een oproep aan de beide ministers om de voorstellen van het Innovatieplatform met voorrang uit te voeren. Ik maakte me zorgen over het uitblijven van actie en een aansporing van de MP leek me op zijn plaats. Balkenende deed wat ik zijn ambtenaar had gevraagd. Het was grappig om mezelf te horen spreken met een vertraging van 24 uur. Daarna gingen we aan de slag met de agenda. Balkenende pakte het ambtelijke memo erbij die door zijn ambtenaar was gemaakt, met daarin per agendapunt een korte toelichting. Hij las op dat het eerste agendapunt een notitie was van de werkgroep Sistermans over de langetermijnstrategie. Hij vroeg wie van de ministers daarover het woord wilde voeren. Van der Hoeven maakte een gebaar met haar arm en zei: ‘Ja voorzitter, …’ Ze pakte het voorbereidende memo dat háár ambtenaren hadden gemaakt bij de agenda. Ze begon te praten, schuin over haar leesbril kijkend. Zo af en toe keek ze door haar bril op het memo, om te controleren of ze geen dingen vergat. Daarna was het woord aan Brinkhorst. Ik zat naast hem en kon meekijken in zijn stapel stukken. Het was een hele map, met daarin de verschillende notities die bij de agenda hoorden. Elke notitie was voorzien van een ambtelijk memo. Hij startte met: ‘Voorzitter, …’ en daarna volgde hij de punten zoals die in het voorbereidende memo te vinden waren. 102

Balkenende vatte kort de ingebrachte punten samen en ging over naar het volgende punt. Het ging over de werkgroep Wijffels. Van der Hoeven nam weer als eerste het woord. ‘Voorzitter…’ Half voorlezend half betogend sprak ze haar twijfel uit over de aanpak die de werkgroep wilde volgen. Als ik het me goed herinner had ze vooral haar bedenkingen bij het idee van de werkgroep om zich ook te buigen over de geldstromen voor wetenschappelijk onderzoek. Nadat Van der Hoeven was uitgesproken gaf Balkenende het woord aan Brinkhorst. Laurens Jan begon te bladeren door de grote stapel stukken en ambtelijke memo’s voor zijn neus. Eerst rustig, maar allengs steeds haastiger. Na een seconde of twintig mompelde hij iets in de trant van: ‘Voorzitter, ik ben even kwijt waar we zijn.’ Balkenende loste het op door mij te vragen om vast te reageren op Van der Hoeven. Ik nam het woord, terwijl de ambtenaar van Brinkhorst mee ging zoeken naar het juiste memo in de stapel. Ik sprak net zo lang totdat de rust aan mijn linkerzijde was teruggekeerd. Daarna nam Brinkhorst het woord en sprak zijn steun uit voor de plannen van de werkgroep Wijffels, geheel in lijn met het ambtelijke memo. Zo liepen we de hele agenda af, waarbij de verschillende ministers aan tafel elkaar en mij toespraken aan de hand van hun ambtelijke memo’s. Toen ik nog eens meekeek met Brinkhorst zag ik dat het lettertype van zijn memo’s wel erg klein was. Na afloop van de vergadering vertelde ik dat aan zijn ambtenaar. Een week later zat ik toevallig weer naast Brinkhorst tijdens de IP-vergadering. Ook nu zat er bij ieder stuk van de agenda een ambtelijk memo, maar dit keer in een groot, goed leesbaar lettertype. Later vertelde een ambtenaar van het ministerie van Algemene Zaken me dat de ambtelijke memo’s voor Balken103

ende voor de ministerraad al een tijdje werden geschreven in spreektaal. Het begon namelijk op te vallen bij de andere ministers dat de minister-president wel erg in ‘memo-bullets’ sprak. les:

Vertel het Topmensen worden letterlijk overspoeld met informatie. Ze krijgen zoveel notities, rapporten en memo’s dat ze niet meer dan tien procent kunnen lezen. Ga er dus van uit dat ze je stukken niet echt lezen. Als ze toekomen aan de korte samenvatting is dat al heel wat, maar vaak zullen ze hun mening baseren op de memo’s die hun medewerkers bovenop jouw stuk leggen. Omzeil dat en vertel je opdrachtgever(s) in een presentatie wat ze echt moeten weten. Dat dwingt jou om jezelf te beperken tot de dingen die er echt toe doen.

104

14 Fifteen Minutes of Fame

‘In the future, everyone will be famous for fifteen minutes’, zei Andy Warhol. In de jaren zestig was hij een van de blikvangers van Pop Art en groeide hij uit tot een mediaster. De uitspraak duidt op de vluchtigheid van media-aandacht. ‘Gelukkig dat het maar vijftien minuten is’, heb ik vaak gedacht in de weken na 19 februari 2004. Op die dag organiseerde een clubje jonge ambtenaren van het ministerie van Economische Zaken (Jong EZ) een discussie op het departement. Een van mijn medewerkers, zelf betrokken bij Jong EZ, had me daarvoor al maanden eerder gestrikt en ik had ‘Ja, natuurlijk!’ geroepen. Op dat moment was hen nog niet duidelijk wat het format was. Een paar weken tevoren bleek dat ik in discussie zou gaan met een journalist, Frank Kalshoven. Kalshoven had toen twee columns over het Innovatieplatform geschreven in de Volkskrant. De eerste verscheen eind januari. De toon was niet mals. De column dreef de spot met de traagheid van het Innovatieplatform: het was in september ingesteld, en vier maanden later was er nog niet eens een website in de lucht. Toen ik die eerste column las dacht ik: ‘Mooi zo, eindelijk iemand die ziet dat het allemaal veel te traag gaat.’ 105

In augustus had ik een voorstel gemaakt om de website in november in de lucht te hebben. Door de tegenwerkingen vanuit de departementen was er pas begin januari budget gekomen om een site te bouwen. Het zou nog een hele klus worden om het allemaal in de lucht te hebben in februari. Tot die tijd was het de taak van de RVD om informatie over het platform te ontsluiten via regering.nl. Maar het was natuurlijk wat vreemd dat een club die over innovatie ging zo lang deed over zijn website. Deze druk uit de media zou me kunnen helpen in mijn dagelijkse worstelingen met de bureaucraten. Een week later volgde column twee. Die was gebaseerd op een retorisch trucje. De term kenniseconomie werd op de hak genomen met een citaat uit een slecht CPB-rapport. Dat werd vervolgens gekoppeld aan een rapport dat we als Kennisland gemaakt hadden, de Kenniseconomie Monitor 2003. Alleen zag hij voor het gemak het hele hoofdstuk over het begrip kenniseconomie over het hoofd dat in de monitor te vinden is. De logische conclusie was volgens Kalshoven dan ook dat de kenniseconomie modieus geneuzel was. Toen had ik al een stuk minder trek in een discussie met Kalshoven. Maar ja, ik vond het ook flauw om af te zeggen. In februari hadden we nog geen voorlichter bij het projectbureau, die kwam pas in april. Als die voorlichter er eerder was geweest had hij me er zeker van weten te overtuigen om het optreden af te zeggen. Ik had daar zelf wel kort aan gedacht, maar wilde niet overkomen als ‘chicken’. Ik ging. Het zou een lezing zijn voor een klein groepje jonge ambtenaren. Ik kon me niet goed voorstellen dat er iets mis zou gaan. Maar toen ik op het departement aankwam bleek dat ik de situatie niet goed had ingeschat. De discussie werd gehouden in de centrale hal van het departement en er stonden zeker tweehonderd EZ-medewerkers 106

van alle denkbare leeftijden te wachten op wat komen ging. Ik maakte kort kennis met Kalshoven en daarna opende de voorzitter de bijeenkomst. Ik hield mijn verhaal en dat ging redelijk. De kern van mijn betoog was dat het Innovatieplatform een goed initiatief was. Nederland investeerde te weinig in onderwijs en onderzoek, wat de ontwikkeling van talent hinderde en de kansen voor ondernemers kleiner maakte. Een paar getallen om het te illustreren: dertig jaar geleden werkte zo’n veertig procent van de beroepsbevolking in de industrie, nu was dat nog amper twintig procent. Nederland had toen de hoogste uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling ter wereld, anno 2004 zaten we ruim onder het EU-gemiddelde. Dertig jaar geleden waren onze uitgaven aan onderwijs internationaal gezien hoog, in 2004 had ons land de laagste onderwijsuitgaven binnen de EU. Er was dus wel iets aan de hand wat mij betreft, of we dat nou kenniseconomie noemden of niet. Zoveel dat het me goed leek dat de top van het land zich met dit onderwerp bezig zou houden. Vandaar het Innovatieplatform. Daarna was het woord aan Kalshoven. Hij hield een nogal warrig betoog, wat er in essentie op neerkwam dat hij dat hele platform helemaal niets vond. Hij kreeg het zo ongeveer te kwaad met zijn woede. Ik had geen idee wat ik ermee aan moest, net zo min als de voorzitter. Van een discussie kwam helemaal niets terecht. Ik stelde uiteindelijk voor dat Kalshoven en ik na afloop even een biertje zouden drinken. Dus na afloop liepen we het ministerie uit, naar een café een paar honderd meter verderop. Daar vroeg ik hem waarom hij zo ontzettend kwaad was geworden. Als ik het probeer samen te vatten kwam het er op neer dat ik niet de juiste economieboeken had gelezen en hij wel. Ik bracht 107

daar tegenin dat hij niet de moeite had genomen om de economieboeken te lezen die de inhoudelijke basis vormden onder de Kenniseconomie Monitor. Dat maakte weinig indruk. Hij was een econoom, en het stoorde hem mateloos dat er nu een groep topmensen zonder economieopleiding zich opeens ging bemoeien met het economisch beleid. Daar kon niets goeds van komen. Hij wilde er nog een column aan wijden. Pas toen ging realiseerde ik me dat ik tegenover een journalist zat, niet tegenover een collega-spreker. Verbazingwekkend dat ik daar niet eerder aan had gedacht. Kalshoven zou een slechte journalist zijn geweest als hij hier niet iets mee zou proberen te doen. Ik vertelde Kalshoven dat ik het met hem eens was dat het platform traag uit de startblokken kwam. Tegelijkertijd vond ik het niet fair dat hij nu al zijn oordeel klaar had. Daar was het te vroeg voor. Ik deed een dringend beroep op hem om het IP tot de zomer de kans te geven om een goede inhoudelijke agenda te maken. Kalshoven beloofde om er nog eens over na te denken. Maar hij meldde tegelijkertijd (in mijn woorden) dat hij een tegenstander was en dat hij zich geroepen voelde om dit eens flink de grond in schrijven. Die zaterdag stond de derde column in de Volkskrant. De uitsmijter was: ‘Over economie en economisch beleid is een hoop kennis verzameld en Nauta, die zich toch al bijna vijf jaar met het onderwerp bezighoudt, weet er niets van. Dat hij dat eerlijk toegeeft – hij studeerde overigens politicologie – maakt de zaak zelf er niet beter op: voorvechter kenniseconomie neemt kennis niet serieus.’ Ik kan met recht zeggen dat het pijnlijk is om voor een publiek van meer dan driehonderdduizend lezers te worden afgezeken. Het is echt om razend van te worden. Het is ONMACHT met hoofdletters. Het is enorme bak negatieve energie. En je kunt niet iets terugzeggen. 108

Herman Wijffels zei: ‘Jij bent nu aan de beurt, morgen weer een ander. Gewoon stil blijven zitten en incasseren, reageren helpt niet.’ Na de columns van Kalshoven was het Innovatieplatform drie maanden aangeschoten wild in de media. Als projectbureau probeerden we ons er zo goed en zo kwaad als het ging doorheen te slaan. We probeerden de zwaardere platformleden namens het IP in de media te krijgen, maar die hadden daar geen trek in. Ook de ministers hadden geen tijd om de pers te woord te staan. Niemand komt graag op voor aangeschoten wild. Overigens had Kalshoven wel één goed punt. Het was vreemd dat er geen econoom in het Innovatieplatform zat. Daar hebben we er genoeg van in Nederland en sommigen van hen hebben echt verstand van innovatie. Je zou verwachten dat een nieuwe denktank die geacht wordt om ingrijpende maatregelen voor te stellen over innovatie dat soort expertise aan probeert te boren. Dat verklaart ook een deel van Kalshoven’s woede: het is frustratie van iemand die vindt dat hij er écht voor doorgeleerd heeft maar die niet gehoord wordt. De drievoudige tirade van Kalshoven was niet de vreemdste mediagebeurtenis voor het Innovatieplatform. Die eretitel is voorbehouden aan een duointerview met minister Brinkhorst en Sistermans in het najaar van 2004. Tijdens het interview schoot een fotograaf plaatjes. Na afloop van het interview vroeg de fotograaf of hij ‘voor het archief’ ook nog een paar foto’s van Brinkhorst alleen kon nemen. Dat was goed, Brinkhorst is een vriendelijke man. De volgende dag publiceerde de Volkskrant vervolgens het interview alsof het een sologesprek met Brinkhorst was geweest waarin hij heel kritisch was over het IP. Die arme Sistermans werd niet eens genoemd. Deze kwajongensstreek werd geleverd door twee journalisten van de Volkskrant. 109

les:

Verspil geen tijd aan mensen die je afbranden Geloof me, de eerste keer dat je en plein public door iemand wordt afgebrand denk je echt: ‘Sapperdeflap!?’ In de periode bij het Innovatieplatform is me dat een keer of vijf overkomen. Met twee van die schrijvers heb ik contact gezocht voor een gesprek. Niet doen. Je zult je nooit op je gemak voelen met iemand die zijn oordeel over jou al klaar had, zonder de moeite te nemen om je te leren kennen. Omgekeerd zal die persoon na een persoonlijke kennismaking zich óf schuldig voelen omdat je een hele toffe peer blijkt te zijn, óf zijn gelijk bevestigd zien. Er is geen enkele basis voor vertrouwen in zo’n relatie. Nee, dat wordt nooit wat. survivaltip:

Spreken in het openbaar = voorbereiden Die lezing bij Jong EZ is de grootste blunder die ik heb gemaakt in de periode dat ik secretaris van het Innovatieplatform was. Bij een lezing wil je alle relevante informatie ruimschoots van tevoren hebben. Hoeveel mensen zitten er in de zaal, wat voor mensen zijn dat, wat is het format, wie is de dagvoorzitter, zijn er andere sprekers, de indeling van de zaal, of er een reversmicrofoon geregeld is, enz. Geef nooit een lezing zonder een gedegen voorbereiding.

110

15 Zaagsel onder mijn stoel

Van 1990 tot 1992 werkte ik bij de Milieudienst van de gemeente Amsterdam. Het was mijn werk om ervoor te zorgen dat de gemeente meer aandacht besteedde aan het milieu in het verkeer en vervoer en de ruimtelijke ordening. Het was een pittige baan. De ruimtelijke ordenaars en de verkeersmensen vonden dat ze het fantastisch deden. Daar dachten wij als Milieudienst soms anders over. Zo zagen wij bijvoorbeeld veel milieuwinst in een autoluwe binnenstad en uitsluitend milieuschade in de tweede Coentunnel. Maar de verkeersafdeling zag niets in minder auto’s in de binnenstad en de tweede Coentunnel beschouwde men als onontkoombaar. Dat leidde soms tot stevige aanvaringen. Zoals die keer in de Stuurgroep Verkeer. De Stuurgroep Verkeer was het centrale overleg binnen de gemeente Amsterdam om alle verkeersplannen op elkaar af te stemmen. Er zaten uitsluitend mannen in, ongeveer tien, van verschillende betrokken diensten en afdelingen. Ze waren allemaal minstens twintig jaar ouder dan ik en hadden vrijwel allemaal een bril en een ringbaardje. Op de bewuste vergadering kwam ik een kwartier te laat binnen. Precies op tijd voor het agendapunt waar ik slecht nieuws over had: het referendum over een autoluwe binnenstad. 111

Die ochtend hadden we daarover met een medewerker van de wethouder Milieu afgesproken dat de Milieudienst zelfstandig onderzoek zou doen naar de milieugevolgen van een autoluwe binnenstad. Dat was niet het voorstel zoals het in de stuurgroep op tafel lag. De Stuurgroep Verkeer wilde het hele proces rond het referendum centraal coördineren. Je bent een stuurgroep of je bent het niet. Nadat ik het standpunt van de Milieudienst uiteen had gezet reageerde iedereen geïrriteerd. Een hele rij sprekers maakte bezwaar. Volgens de voorzitter was de conclusie helder: er kon geen sprake van zijn dat de Milieudienst zou soleren in zo’n belangrijk project. Ik legde uit dat de Milieudienst als milieuaccountant van de gemeente een zelfstandige rol te vervullen had. Een goede accountant moet onafhankelijk en objectief zijn oordeel kunnen vormen. Er was geen sprake van dat wij onder het juk van de stuurgroep ons onderzoek zouden doen. De voorzitter vatte het zo ongeveer als een persoonlijke belediging op. Volgens hem had ik de Stuurgroep Verkeer, zíjn Stuurgroep Verkeer, beschuldigd van onbetrouwbaarheid. Hij vond mijn toon geen pas geven en hij zou dit zeker met de wethouder bespreken. Saillant detail: de wethouder Verkeer was ook de wethouder Milieu. Na afloop van de vergadering fietste ik zo snel als ik kon naar het kantoor van de Milieudienst. De directeur, Jan Cleij, was net naar huis. In die tijd waren er nog geen mobiele telefoons of e-mail, dus de volgende dag was ik vroeg op kantoor om Cleij te vertellen over mijn aanvaring. Maar hij was naar een vergadering op het stadhuis waar onder andere de voorzitter van de Stuurgroep Verkeer aanwezig zou zijn. Ik zat de hele dag in de rats, ik zou vast uit de stuurgroep worden gezet en misschien werd ik wel ontslagen. Achterin de middag kwam Cleij mijn kamer binnen112

lopen en vroeg of ik even met hem mee kwam. We liepen zijn werkkamer binnen. Cleij deed de deur achter me dicht. Hij ging zitten en zei: ‘Toen ik vanochtend het stadhuis binnenliep stormde de voorzitter van de Stuurgroep Verkeer op me af. Vertel, wat heb je gezegd gistermiddag?’ Ik vertelde wat er gebeurd was en wat ik gezegd had. Cleij begon te glunderen en zei: ‘Jongen, dat heb je goed gedaan! Ik heb hem nog nooit zo kwaad gezien!’ ‘Maar wat heeft u tegen hem gezegd?’ ‘Ik heb hem uitgelegd dat jij in de Stuurgroep Verkeer altijd namens mij spreekt. Dus als hij moeite heeft met een standpunt van een vertegenwoordiger van de Milieudienst in zijn stuurgroep dan moet hij zich bij mij melden en niet mijn medewerkers lastigvallen.’ Deze blinde steun van mijn directeur had zeer ingrijpende gevolgen. Vanaf dat moment ging ik door het vuur voor hem. Ook kreeg mijn zelfvertrouwen een boost, ik durfde veel meer op mijn eigen kracht te werken. Minstens zo belangrijk was dat het voor iedereen glashelder was dat ik altijd de directeur achter me had staan. Mijn woorden kregen er meer gewicht door en alhoewel ik nog geen 25 was werd ik in de Stuurgroep Verkeer een stuk serieuzer genomen. Het is een van de dingen die ontbrak bij het Innovatieplatform: een opdrachtgever die me door dik en dun steunde. Het meest zichtbaar werd dat in de loop van maart 2004. Het werd stil om me heen. Vanuit de ministeries kreeg ik vrijwel geen mailtjes, er werd niet gebeld, er werd geen contact gezocht. Als ik goed luisterde hoorde ik een zacht zagend geluid op de achtergrond. Onder mijn stoel verzamelde zich een klein hoopje zaagsel.

113

Het was duidelijk dat er een aanval aan zat te komen. Ik had alleen geen idee waar die over zou gaan en wanneer die plaats zou vinden. Uiteindelijk kwam het toch nog onverwacht. Op 29 maart was het zo ver. We waren die dag met het projectbureau op werkbezoek in Maastricht. Er werd gebeld op mijn mobiel. De minister-president wilde me direct spreken. Het was de derde keer in acht maanden dat ik Balkenende telefonisch sprak. Ik werd doorverbonden. ‘Met Jan-Peter Balkenende.’ Er kwam een vrij uitvoerig verhaal door de telefoon waar ik eerlijk gezegd niet veel mee kon. Het kwam er op neer dat ik een verkeerde e-mail had verstuurd. Dat kwam zo: in de vergadering van februari had het IP vastgesteld dat er nog steeds geen gedragen visie was. De secretaris werd gevraagd om een visiedocument te maken en daarbij de leden te consulteren. Een medewerker had daarna namens mij een e-mail aan de IP-leden gestuurd met het verzoek om suggesties. Bij die e-mail zat een notitie met input die we de afgelopen maanden hadden ontvangen van de verschillende IP-leden. Die notitie was de steen des aanstoots. Toen ik ’s avonds thuis achter mijn computer zat trof ik daar een e-mail met vrijwel letterlijk de tekst die Balkenende door de telefoon had uitgesproken. De mail was een paar minuten na het telefoongesprek verstuurd. Balkenende had die middag kennelijk een ambtelijk memo voorgelezen. De e-mail was gecc’t naar de DG’s van EZ en OCW. Dit was de tekst: ‘In jouw telefoongesprek met de minister-president van zojuist is de notitie Visie en Doelstellingen besproken die jij vrijdag via mij aan de MP had doen toekomen. Afgesproken is dat jij tijdig voor de IP-vergadering van 21 april een nieuwe versie maakt, in goed contact met EZ, OCW en AZ. Er is een 114

verdiepingsslag nodig. De MP wil dat er meer wordt aangesloten bij de feiten, dat er een gedegen analyse aan het stuk ten grondslag komt te liggen en dat zaken concreet worden uitgewerkt en toegespitst: niet volstaan met globale aanduidingen, het oproepen van beelden, maar exact aangeven en aantonen wat er aan de hand, mede als aangrijpingspunt voor beleid (wat zijn de exacte belemmeringen die we uit de weg moeten ruimen?). Daarbij een evenwichtig beeld schetsen (positieve en negatieve aspecten) en ook zoveel mogelijk proberen voort te bouwen op wat er al ligt aan analyse en wat er al in gang is gezet qua beleid: Innovatiebrief, HOOP, WeBu, Deltaplan beta-techniek, etc. Afrekenbare doelen dienen betrekking te hebben op 2007 (mogelijk: in het licht van een verder liggende doelstelling 2010); tevens relateren aan al bestaande doelstellingen. Vriendelijke groet, Ambtenaar X’ De val was gezet, in de dagen daarna werd de druk verder opgevoerd. Eerst kreeg ik op 4 april dit mailtje: ‘Frans, MP is op weg naar China. Voor vertrek belde hij mij nog. Er moet op korte termijn een gesprek namens hem met je plaatsvinden. (…) MP heeft vrijdag een persoonlijke brief aan je gestuurd, omdat hij erg boos was over je handelwijze inzake het Visiedocument. De brief spreekt voor zich. Ik geloof dat dat ‘eens maar nooit weer’ is. Na terugkomst zal MP nog met je spreken, maar dat duurt nog even. Hoop dat de lucht snel geklaard wordt en de kwaliteit sterk verbetert, want zo gaat het niet goed. Succes ermee. Ambtenaar Y’ 115

Vriendelijke groet, succes ermee. Jaja. Die maandag kreeg ik een heuse brief van Balkenende. Tot mijn spijt ben ik die kwijtgeraakt, ik had hem graag in de bijlage opgenomen. De strekking was, het zal je niet verrassen, dat de ministerpresident ontevreden was. Vrijdag 9 april volgde het gesprek, om half drie. Ik meldde me vijf minuten te vroeg op het Binnenhof. Vijfentwintig minuten later, om tien voor drie, werd ik opgehaald. Er zaten twee ambtenaren in de vergaderkamer. De belangrijkste ambtenaar voerde het woord, alhoewel hij weinig tot niets van het Innovatieplatform wist. De tweede ambtenaar wist wel veel van het Innovatieplatform, hij was mijn vaste contactpersoon bij AZ, maar hij hield zich afzijdig. Misschien omdat hij op het punt stond om aan een nieuwe baan te beginnen. Het gesprek ging ongeveer zo: ‘Ik wil graag de ernst van de brief onderstrepen die je van de MP hebt ontvangen. Voor deze MP gaat het om een zeer zware brief.’ ‘Ik snap dat het een zware brief is, maar wat mij betreft gaat het om een communicatiestoring. We hebben als projectbureau helemaal conform de opdracht van Balkenende gehandeld. We hebben, zoals toegezegd door de MP in de platformvergadering van februari, de IP-leden geconsulteerd via e-mail. Bij die e-mail hebben we een gespreksnotitie gevoegd voor commentaar. Dat valt wat mij betreft gewoon binnen de afspraak. De brief van de MP lijkt me dan ook eerder een uiting van afnemend vertrouwen. Het lijkt me daarom tijd dat Balkenende en ik elkaar eens onder vier ogen spreken, zoals ik ook al geschreven heb in mijn antwoord op de brief.’ ‘De achterliggende boodschap van de brief van de MP is dat hij twijfelt aan jouw inhoudelijke competentie als secretaris. De meegestuurde notitie is wat ons en de collega’s 116

van EZ en OCW betreft inhoudsloos. Je beschikt over een goed netwerk, sterke communicatieve vaardigheden en je bent een goede procesaanjager. Maar we vinden je inhoudelijke niet capabel.’ Daar was ik wel even stil van. Na een tijdje vroeg ik: ‘Vinden jullie me een blondje?’ Korte stilte. ‘Dat vind ik eigenlijk wel een rake typering.’ ‘Maar weten jullie dat de notitie die we ter raadpleging rond hebben gestuurd niet het concept visiedocument is? Het is ook niet mijn mening, maar een inventarisatie van opinies zoals die het afgelopen half jaar door de verschillende IP-leden naar voren zijn gebracht.’ Lange stilte. Ik ging verder. ‘Hoe dan ook, het staat de MP ten allen tijde vrij om me te ontslaan uit mijn functie als secretaris. Mede om die reden wilde ik niet in dienst komen als ambtenaar.’ ‘Dat is wat ons betreft een serieuze optie.’ Die had ik in alle eerlijkheid toch niet aan zien komen. Dat ik dreigde met mijn ontslag, dat was tot daar aan toe, maar dat AZ terug ging dreigen, dat was schrikken. Ik liet het even zakken, niet goed wetend hoe te reageren. Uiteindelijk besloot ik om dan maar gewoon open te vragen: ‘Hebben jullie überhaupt de intentie om tot een oplossing te komen?’ ‘Die intentie hebben we zeker. Want de vervanging van de secretaris is niet alleen zéér schadelijk voor jou, maar het betekent ook een krasje voor de MP.’ ‘Maar ik ben niet bereid om mijn werk als secretaris voort te zetten als mijn opdrachtgever me niet inhoudelijk competent acht voor de functie. Mijn advies aan de MP is om nu zijn ‘krasje’ te incasseren, zodat hij op zoek kan naar een nieuwe secretaris die hij wel inhoudelijke competent 117

vindt. Dan heeft hij nog een kans om wel een succes te maken van het IP.’ Er volgde weer een lange stilte. Ik vroeg: ‘Welke oplossing heeft AZ voor ogen?’ ‘Daar hebben we nog niet concreet over nagedacht. Maar eh, als ik zo eens hardop wat nadenk… Nou, we zouden de inhoudelijke regie over de werkzaamheden van het projectbureau in de handen kunnen leggen van een stuurgroep waar de departementen van AZ, EZ en OCenW in zitten.’ ‘Het spijt me, maar ik weiger om onder inhoudelijke curatele te worden gesteld.’ Lange stilte. ‘Waar is de mening van het ministerie van AZ en de MP op gebaseerd dat de producten van het projectbureau inhoudsloos zijn? En wat zien jullie als inhoudsvol?’ Daar volgde een behoorlijk vaag verhaal op. Dat kon ook eigenlijk niet anders, want de ambtenaar in kwestie had zich tot nu toe amper in het Innovatieplatform verdiept. ‘Ben je bekend met de stukken van de werkgroep Wijffels?’ ‘Nee, die ken ik niet.’ ‘Die stukken zijn wat mij betreft zeer inhoudsvol en worden ook breed gedragen in het platform. Misschien moet je ze eens lezen.’ Een minzame glimlach van de andere kant van de tafel. Ik ging verder: ‘Kunnen jullie een aantal kwaliteitscriteria aangeven voor de producten van het projectbureau? Want als jullie oordeel is dat ons werk inhoudsloos is, dan zou ik het prettig vinden om te weten wat jullie als inhoudsvol definiëren. Dan kunnen we eraan werken om producten te maken die voldoen aan de kwaliteitscriteria die jullie als ministerie voor ogen hebben.’

118

‘Ik kan dat op dit moment niet, maar ik wil daar wel een poging toe ondernemen.’ ‘Heel graag, dat zou ons erg helpen. Mijn suggestie is om de stukken van de afgelopen maanden te lezen en aan te geven welke van die stukken voldoen aan jullie kwaliteitscriteria. Dan wordt het heel concreet.’ Er volgde weer een stilte. Hoe brouw je een eind aan zo’n gesprek? ‘Zullen we allebei dit gesprek even te laten bezinken en elkaar volgende week weer spreken?’ ‘Dat lijkt me een goed voorstel.’ ‘Verder wil ik graag dat er op korte termijn een gesprek tussen Balkenende en mij plaatsvindt.’ ‘We willen dat wel in proberen te plannen, maar de agenda zit erg vol op het moment. We zullen kijken of we een gaatje kunnen vinden. Ik zal me daarvoor inspannen.’ Er werd hoog ingezet door de ambtenaren en ze waren zichtbaar verrast door mijn weerstand. Dat paste niet in hun denkraam. In de logica van Den Haag draait alles om je positie. Het ergste dat je in het Haagse spel kan overkomen is om je positie te verliezen. Je kunt beter een positie hebben zonder inhoud dan helemaal geen positie. Ze hoopten dat de dreiging met ontslag het voor mij acceptabel zou maken om onder curatele gesteld te worden. Ze hadden duidelijk niet verwacht dat ik bereid was om ter plekke mijn functie als secretaris in te leveren. Nou, graag zelfs. Het kon me gestolen worden, dat secretarisschap. Mijn hele club met mensen werkte zich het leplazerus en ondertussen was er vrijwel niemand die ons steunde. Het had maanden geduurd voordat de meest basale zaken geregeld waren en nog steeds was er volop tegenwerking. Meerdere bronnen wisten te melden dat de 119

SG van AZ zich in de wandelgangen regelmatig laatdunkend uitliet over het Innovatieplatform. Nog belangrijker: er was geen politiek commitment en budget om zaken uit te voeren. Het IP was met grote verhalen over ‘Nederland innovatiekampioen’ in het leven geroepen. Kampioen word je niet zonder pijn te lijden en zonder veel tijd, energie en geld te investeren. Maar er was in de politieke context waarbinnen we moesten werken vrijwel niemand die dat echt wilde. Ondanks de veelvuldige verzoeken vanuit het projectbureau aan de leden bleek vrijwel geen van de grote namen in het platform bereid om voor het IP op de bres te gaan staan. Balkenende was daar ook niet voor beschikbaar. Hij had sinds zijn ambitieuze speech op 1 september 2003 niet meer in het openbaar gesproken over het Innovatieplatform. En dan kwam er nu een ambtenaar die van toeten noch blazen wist me uitleggen dat het inhoudelijk niet naar wens was? Ze konden het wat mij betreft in hun hol stoppen, dat secretarisschap. Wat een hondenbaan! Ga het zelf maar doen. Zo plots als deze aanval op mijn positie kwam, zo plots was het ook weer over. Een week later was het tweede gesprek, waarbij excuses werden gemaakt voor de kwalificaties aan mijn adres. De gevraagde kwaliteitseisen kwamen er nooit. Net zoals het gesprek onder vier ogen met de MP er nooit kwam. Na afloop van het tweede gesprek belde ik met Roel. Voor Roels doen werd het een lang gesprek. Hij zei: ‘Het is een mooie tijdelijk overwinning, Frans. Dus op naar de volgende en ondertussen een aantal nuttige dingen doen. Schrijf je nog?’ ‘Soms.’ ‘Blijven schrijven!’, en hij hing op. 120

Een week na het gesprek zat ik met Joeri en Hans aan de keukentafel van Kennisland in Amsterdam. Ik had het helemaal gehad met Den Haag, met departementen, met ambtenaren en met bobo’s. We konden ons niet voorstellen dat het IP ooit een succes kon worden. De onvermijdelijke conclusie was: maak dat je wegkomt. Om te voorkomen dat mijn vertrek gepaard zou gaan met veel gedoe maakten we een planning tot het einde van het jaar. Aan het eind van het jaar zouden er een aantal inhoudelijk goede rapporten moeten liggen die met elkaar een goed onderbouwde agenda voor het Innovatieplatform vormden. Dat zou een natuurlijk moment zijn om te vertrekken. Vanaf dat moment had ik geen haast meer. les:

Wees als Cleij Mocht je ooit mensen voor je hebben werken, kom dan voor ze op zoals Cleij dat deed. Je mensen krijgen er vleugels van. Het is de meest effectieve manier om jezelf misbaar te maken. survivaltip:

Regel een Roel Op beslissende momenten wil je iemand bij je in de buurt die door zijn of haar achtergrond precies begrijpt wat je aan het doen bent. Vraag zo iemand om je coach en klankbord te zijn. Roel in ’t Veld was die persoon voor mij. Het hoeft niet om uitgebreide gesprekken te gaan. Twee minuten is vaak lang genoeg, niet alleen voor een praktische vraag, ook voor de grote beslissingen.

121

16 Maij-Weggen en de inflight call

Op 21 april vergaderde het Innovatieplatform in Eindhoven. In de aanloop naar de vergadering hadden we een hete aardappel op ons bord gekregen. Ze heette Hanja Maij-Weggen, was ooit minister en tegenwoordig Commisaris der Koningin in Brabant. Maij-Weggen is gevreesd in bestuurlijk Nederland en ik weet inmiddels waarom. Het begon met een telefoongesprek maanden voor de vergadering. Ze had er lucht van gekregen dat we in april in Eindhoven waren. De vergadering stond toen nog gepland in de middag en ze vroeg zich af of het mogelijk was dat Balkenende ook in Den Bosch langs zou komen. Ik antwoordde haar dat ik in overleg met de minister-president en zijn ambtenaren zou kijken of dat te regelen was. Uiteindelijk kwamen we uit op een korte lunch in Den Bosch, waarna Balkenende richting Eindhoven zou vertrekken. Alleen gooide de agenda van Balkenende roet in het eten. De IP-vergadering moest naar de ochtend verplaatst worden en het lukte niet om tijd vrij te maken voor een lunch op het Provinciehuis op de terugweg. Maar daar was Maij-Weggen niet van gediend. Er werden faxen gestuurd naar het secretariaat van de minister-president, de secretaresses van Balkenende werden gestalkt en er werd ook recht123

streeks naar AZ-ambtenaren gebeld. Ze moest en zou de MP zien. Een van de AZ-ambtenaren mailde: ‘Frans, het zou ons een lief ding waard zijn als we dit netjes kunnen regelen. Hou je me op de hoogte?’ Ik zei het al, er zijn veel mensen bang voor Hanja Maij-Weggen. Ik regelde dat ze aan kon schuiven bij de lunch na de vergadering in Eindhoven met een delegatie van de nieuwe Brabantse Innovatieraad. Ik schreef er een memo over aan Balkenende en daarmee was het probleem Maij-Weggen opgelost. In de weken die volgden werd duidelijk dat er een stevige Brabantse competentiestrijd achter de hele toestand zat. De provincie zag voor zichzelf een hoofdrol weggelegd als het ging om innovatie in Brabant. Maij-Weggen had daarvoor de Brabantse Innovatieraad opgericht en ze had zichzelf voorzitter gemaakt. De tragiek was dat de regio Eindhoven veruit de belangrijkste innovatiemotor in de provincie is. Eindhoven had geen behoefte aan bemoeizucht vanuit de provincie. Maar Maij-Weggen had daar duidelijk andere ideeën over. Een afspraak met de MP zou de positie van de provincie versterken. Dus ze blufte zich hard en knap door alle barrières rondom de premier heen en claimde haar tijd. Maij-Weggen was niet de enige regionale politica die wilde profiteren van het IP. Nadat innovatie met stip op de nationale politieke agenda verscheen volgden de provincies en gemeenten in hoog tempo. Als paddestoelen schoten ze uit de grond: het Twents Innovatieplatform, de Taskforce Innovatie Regio Utrecht, de Amsterdamse Innovatie Motor, de Economic Development Board Rotterdam, de Kennisalliantie Zuid-Holland, het Nijmeegs Innovatie Platform, het Akkoord Zeeuwse Kenniseconomie, het Innovatief Actieprogramma provincie Groningen en ga zo maar door. 124

Dit soort projecten en programma’s ontstaan vaak uit bestuurlijke ijdelheid, goedbedoeld hobbyisme en/of een strategie om toch vooral geen subsidiegeld in Den Haag te laten liggen. Soms heeft het echt iets om het lijf, soms niet. Het patroon is in het laatste geval redelijk voorspelbaar. Een bestuurder wil iets met een hip onderwerp en trommelt een aantal topmensen uit zijn of haar netwerk op. Het initiatief wordt met veel bombarie aangekondigd. De media pikt het op, er worden veel algemene beloftes gedaan. Daarna wordt het een tijdje stil, want uitvoeren is een stuk moeilijker dan algemene beleidsverhalen vertellen. Ongeduldig geworden door alle beloftes groeit de roep om concrete resultaten, bijvoorbeeld van Provinciale Statenleden, gemeenteraadsleden of een kritische journalist. In het defensief gedrongen volgt er een stroom onderzoeken, nota’s en kleine maatregelen, begeleid door lovende persberichten en veel conferenties. Alles is er op gericht om de indruk te wekken dat er heel wat gebeurt. De critici raken langzaam maar zeker murw. Hun lust om nog langer kritiek te leveren vermindert en de media raken er op uitgekeken. Meestal gaat het initiatief vervolgens als een nachtkaars uit. Wat resteert is een verwaarloosde website en een stapel oud papier. Dat is in de notendop ook het verhaal van de Brabantse Innovatieraad. Maar op 21 april 2004 was die raad nog springlevend. De IP-vergadering vond plaats bij Philips op de High Tech Campus. In de voorbereiding hadden we een cadeautje gekregen. Door een toevallige samenloop van omstandigheden viel de vergaderdag samen met de ruimtevlucht van André Kuijpers. Kuijpers was gelanceerd met een Russische Sojoez-capsule en zat daarna een week aan boord van het International Space Station (ISS). Een maand tevoren 125

bleek dat er mogelijk een time-slot was voor een live gesprek tijdens de vergadering. Dat slot was aangeboden aan het koninklijk huis, maar dat had geen interesse. Dus mocht het Innovatieplatform het hebben. Wat was er mediatechnisch nou mooier dan een gesprek tussen Kuijpers en Balkenende tijdens de IP-vergadering? Er was alleen een probleem: de timeslots wisselden steeds. Ook waren er een hoop potentiële technische spelbrekers. Maar die ochtend waren de goden ons goed gezind. De techniek werkte foutloos en we begonnen precies op tijd met de inflight call met Kuijpers, op dat moment een mediaster in Nederland. Balkenende, Brinkhorst en Van der Hoeven keuvelden een minuut of tien ontspannen met hem en Balkenende was redelijk lollig. Hij noemde aan het eind Kuijpers een echte Hollandse Held, wat in de media werd opgepikt. De rest van de dag wat het gesprek in verschillende nieuwsrubrieken op tv te zien. Als projectbureau hadden we voor het eerst sinds zeven maanden het gevoel: ‘Hèhè, er zit eindelijk eens iets een beetje mee.’ Ook de vergadering verliep soepel. Mijn zoektocht naar meer hoekpanden had een rapport opgeleverd dat door het IP met complimenten goedgekeurd werd. Het was een van de leukste projecten uit mijn periode als secretaris. We nodigden mensen uit de praktijk uit om te vragen waar zij overlast van hadden. We deden dat in de vorm van informele pizzasessies. We spraken met toponderzoekers, studenten, havo/vwo- en vmbo-scholieren, jong allochtoon talent, startende ondernemers, financiers van starters (venture capital) en een aantal grote bedrijven in Nederland die veel besteden aan onderzoek en ontwikkeling. Er kwamen elf praktische ergernissen uit die we makkelijk aan konden pakken, zoals de overmatige bureaucratie bij innovatiesubsidies, het gebrek aan aandacht voor ondernemerschap op 126

hbo’s en universiteiten, spelregels van de rijksoverheid bij aanbestedingen die kleine bedrijven bij voorbaat buitenspel zetten en betere carrièremogelijkheden voor jong wetenschappelijk talent. In tegenstelling tot de Greencard zijn de meeste van die voorstellen inmiddels ingevoerd. Het spannendste moment in de vergadering was een aanvaring over een verzoek van de voorzitter. Balkenende had op mijn aangeven een oproep gedaan aan de IP-leden om beschikbaar te zijn voor interviews met de media. Kleisterlee reageerde daar fel op. In de voorafgaande weken was er in de media veel aandacht geweest voor de stijgende salarissen in de top van het bedrijfsleven. Linkse oppositiepartijen spraken er schande van en een lid van het kabinet, minister De Geus, had de salarisstijgingen schadelijk voor het economisch herstel van Nederland genoemd. Dat zat Kleisterlee en de andere grootverdieners aan tafel duidelijk hoog. Vandaar dat ze niet beschikbaar waren voor interviews. Net voor 13 uur begonnen we aan ons laatste agendapunt, we lagen precies op schema. Wat de IP-leden alleen niet wisten was dat er op de gang een grote groep mensen klaar stond om kennis te maken met het Innovatieplatform. Maij-Weggen stond daar klaar om haar buit op te eisen. Bij haar stonden zo’n tien mannen in donkere pakken. Op het moment dat Balkenende de vergadering sloot stonden de meeste IP-leden nietsvermoedend op. Op precies hetzelfde moment liep Maij-Weggen langs de bewaker. Ze trok de deur open en liep met ferme pas naar Balkenende toe. In haar kielzog volgden de tien mannen. MaijWeggen schudde Balkenende de hand. Daarna liep ze de tafel rond en schudde ieder IP-lid de hand. De tien mannen in donkere pakken volgden haar, schudden ons stuk voor stuk de hand en mompelden hun naam. Maij-Weggen had 127

haar eigen interpretatie van het woord ‘delegatie’: ze had de complete Brabantse Innovatieraad meegenomen. Aan het hoofdeinde van de tafel stonden Balkenende en een IP-lid na te praten. Na haar rondje handen schudden voegde Maij-Weggen zich bij hen en ging kort daarna aan de tafel zitten. De mannen in de donkere pakken wisten niet zo goed raad met de situatie. Een aantal ging zitten, een aantal bleef staan. De meeste IP-leden liepen ondertussen de vergaderzaal uit om de benen strekken, te telefoneren, een sigaret te roken en/of het toilet te bezoeken. Ze hadden na drie uur vergaderen niet heel veel interesse in de Brabantse Innovatieraad. Aan de andere kant van de zaal stond een aantal hoge tafels, waar de resterende IPleden plus de medewerkers van het projectbureau een praatje met elkaar gingen maken. Er was een uitgebreid buffet uitgestald, dus mensen pakten een bord en deden zich tegoed aan de broodjes. Maij-Weggen bleef echter aan de tafel zitten en ging steeds norser kijken. Na een tijdje ging ze met Balkenende praten, die uiteindelijk zijn keel schraapte en zei: ‘Dames en heren, de Commissaris der Koningin wil graag het woord tot ons richten. Zij zou er prijs op stellen als u allen weer plaats neemt aan tafel.’ Iedereen keek ietwat verbaasd op. Sommige leden pakten snel hun tas en maakten dat ze wegkwamen. Maar de meeste leden gingen uiteindelijk weer aan de vergadertafel zitten. Maij-Weggen nam het woord. Ze las een speech op die ongeveer een kwartier in beslag nam. Een van de tien mannen klikte met de muis door de begeleidende Powerpoint slides heen. Maij-Weggen gaf hoog op over de innovatie in Brabant. De Brabantse Innovatieraad werd gepresenteerd als een uniek platform. Er werd gevraagd om geld. Veel geld. Halverwege haar verhaal stond Van der Hoeven op, ze 128

bedankte Maij-Weggen voor de presentatie en vertrok. De resterende platformleden luisterden beleefd en stelden na haar inleiding nog een paar vragen. Daarna vertrok MaijWeggen, met de tien mannen in donkere pakken in ganzenpas achter haar aan. survivaltip:

Sit back and enjoy the show Op het officiële podium ziet de politiek er redelijk gepolijst uit. In de coulissen van het politieke theater spelen zich bij tijd en wijle komische taferelen af. Nergens zie je dat beter dan achter het toneel.

129

17 Hoe de tijd zich vult

Agenda 23 juni 2004: van 9 tot 10 uur in de auto van Amsterdam naar Den Haag een lijstje met telefoontjes. Om 10 uur een overleg met Balkenende, Brinkhorst en Van der Hoeven op het ministerie van Algemene Zaken, ter voorbereiding op de IP-vergadering van 7 juli. Om 11 uur een gesprek met het VVD-kamerlid Visser, om 12.30 uur een lunch met de projectleider innovatie van OCW. Om 13.30 een kort gesprek met minister Van der Hoeven, daarna met twee OCW-ambtenaren over een onderwijsproject waar de minister graag aandacht voor wilde van het IP. Om 15 uur een kennismaking met CDA-fractievoorzitter Verhagen en Kamerlid Ten Hoopen. Om 16 uur een gesprek met Sobel, de Amerikaanse ambassadeur in Nederland, over zijn idee om een transatlantische conferentie rond innovatie te organiseren. Om 17 uur een afspraak met een medewerker van het projectbureau over de werkgroep Overheid en Innovatie. In de auto terug nog een paar telefoongesprekken en daarna thuis de e-mails van die dag weg proberen te werken. Het is maar één dag. Ik zat natuurlijk niet iedere dag met ministers en andere toptypes aan tafel, maar het is redelijk illustratief voor de intensiteit. Het is een van de dingen die me bijstaat van de hele periode bij het Innovatie131

platform: de drukte. De agenda was altijd overmatig vol en mijn medewerkers en ik hadden het altijd te druk. Het was niet ongebruikelijk dat mensen ’s avonds laat nog hun e-mail lazen en in het weekend werkten we aan notities of rapporten. Tijdens de vakantie bleven de meeste mensen bereikbaar en in de zomer van 2004 werd er hard gewerkt aan het boek over het eerste jaar Innovatieplatform. Maar hoe hard we ook werkten, het leek niet te helpen. Het was als dweilen met de kraan open: voor iedere verstuurde e-mail kwamen er drie terug, een afgeronde vergadering was de aanleiding voor ten minste twee nieuwe vergaderingen en een hoop tussentijdse actie. De agenda bleef zich spontaan vullen. Het eerste halve jaar was ik ongeveer een kwart van mijn tijd kwijt met het regelen van interne organisatorische zaken: budget, kantoor, mensen, huisstijl, website. Alles wat ik daarvoor moest regelen met ambtenaren leidde tot tegenvragen, waardoor er minstens vier keer zoveel tijd mee gemoeid ging dan nodig. Een voorbeeld: om mijn medewerkers op een zinvolle manier aan het werk te kunnen laten gaan hadden ze laptops nodig. Daar was het eerste halve jaar geen budget voor. Uiteindelijk had ik die maar voorgeschoten vanuit Kennisland, omdat het anders weken, zo niet maanden had geduurd voordat de formele toestemming binnen was. Op een gegeven moment had Kennisland zo meer dan 25 duizend euro voorgeschoten van de aanloopkosten van het projectbureau. De facturen van Kennisland werden maanden niet betaald door OCW en EZ, naar eigen zeggen vanwege onenigheid tussen de departementen. Enzovoorts. Na 1 januari begon het projectbureau op orde te komen en waren er medewerkers waar ik het werk aan kon overdragen. Vanaf dat moment besteedde ik 132

zo’n tien procent van mijn tijd aan interne werkoverleggen en managementtaken zoals de financiën en ICT. Het eerste halve jaar ging ook zeker een kwart van de tijd zitten in kennismakingen binnen Den Haag. Het Innovatieplatform was primair verbonden met de departementen van OCW, EZ en Financiën. Daarnaast was mijn inschatting dat we ook te maken zouden krijgen met Justitie, LNV, SZW, V&W, VROM en VWS. Met al die departementen moet je kennismaken, soms wel drie keer: met de minister, met de DG en met een of meer directeuren. Je kunt daar niet omheen, je hebt die mensen nodig om dingen uitgevoerd te krijgen. Ze moeten jou ook zien zitten, zodat ze je op gaan zoeken om leuke dingen te doen. Na de kennismakingen ging er uiteindelijk zo’n vijftien procent van mijn tijd naar het onderhouden van Haagse netwerken: vergaderingen van stuurgroepen, contacten onderhouden met verschillende departementen, gesprekken met Kamerleden, dat soort werk. Tot 1 januari was ik amper aan de buitenwereld toegekomen. Daar was ik vanaf dat moment ongeveer een kwart van mijn tijd mee bezig. Het was een genoegen om met mensen van buiten Den Haag, uit de praktijk, in gesprek te gaan. Ik gaf veel lezingen over het IP en bezocht met het projectbureau verschillende regio’s die actief met innovatie aan de slag waren. Ook nodigde ik regelmatig experts van buiten het platform uit om met ons mee te denken over projecten. Het was niet alleen maar leuk, die buitenwereld. Je wilt niet weten wat er allemaal op je af komt als je secretaris wordt van een nieuwe politieke prioriteit. De media schreven dat het platform 185 miljoen euro te verdelen had. Volgens sommige kranten was het zelfs 800 miljoen. Het was allebei niet waar, het IP had geen geld. Maar korte tijd dach133

ten ook de mensen om mij heen dat ik de man van ten minste 185 miljoen was. Het leidde tot een eindeloze stroom van verzoeken tot kennismaking. Niet alleen bij mij, maar bij alle platformleden. En zoals dat gaat: de platformleden verwezen de mensen die ze niet interessant vonden door naar de secretaris. Veel mensen vroegen om een subsidie voor het schrijven van een businessplan of voor een uitvinding. In het begin beantwoordde ik dat soort mailtjes zelf. Anderhalf jaar secretaris van het IP heeft me tot de stellige overtuiging gebracht dat de Nederlandse overheid echt veel teveel subsidies uitdeelt. Ik vond het echt te gek voor woorden, die bedelende ondernemers. ‘Ga naar een bank!’, heb ik wel eens geantwoord. Er zaten ook onbegrijpelijke vragen bij. Op een gegeven moment had ik het er wel mee gehad en mailde ik iemand: ‘Uw e-mail is dusdanig onsamenhangend en onbegrijpelijk dat ik verder contact met u in de toekomst niet op prijs stel. Gaarne dus geen niet ter zake doende spam meer in mijn mailbox. Uw e-mails zullen automatisch gedeletet worden.’ Van een teleurgestelde man kreeg ik dit antwoord op een geweigerd verzoek tot een gesprek: ‘Het is alsof u en ik een gesprek voeren in twee tijden. U in (het jaar) 1800, ik in 1900. Boeiend, maar verdrietig voor beiden.’ Ongeveer de helft van mijn tijd ging zitten in de inhoud en werkprocessen van het Innovatieplatform. Iedere twee maanden een vergadering van het platform betekende dat een maand eerder de werkgroepen vergaderden. Daar hadden we er nogal wat van. Voor die werkgroepvergaderingen moest onderzoek worden gedaan, brainstorms worden georganiseerd, werden er conceptstukken geschreven die werden afgestemd met de voorzitter. Voor iedere werkgroepvergadering was er een agenda nodig, een vergader134

zaal, moesten er uitnodigingen worden verstuurd en notulen gemaakt. Er werd van iedere werkgroep een ‘stand van zaken-notitie’ gemaakt voor bespreking in het Innovatieplatform. Soms werden er ook uitgebreide rapportages van werkgroepen in het IP besproken. Voordat die stukken naar de IP-leden gingen was er eerst een bespreking van de conceptagenda en alle bijbehorende stukken met de twee ministers en de minister-president. Zoals ik eerder beschreef werden al die stukken voorzien van ambtelijke memo’s. Er keken dus allemaal mensen mee op de departementen en daar was ook voortdurend overleg mee. Bij elkaar leverden al die werkgroepen een enorme berg werk op voor het hele projectbureau. Het mondde ook uit in een berg papier die elke platformvergadering doorgeploegd moest worden, tot grote ergernis van veel IP-leden. Wat niet hielp was dat het werk van het platform verre van welkom was op de Haagse departementen. De ambtelijke tegenwerking waar ik vanaf het begin tegenaan was gelopen kregen mijn medewerkers nog eens dunnetjes voor hun kiezen in werkgroepen en projecten. Neem de werkgroep Overheid en Innovatie, geïnitieerd door minister Brinkhorst en Frans van Vught. Het belangrijkste departement dat bij het project betrokken moest worden was het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). De minister van BZK, Thom de Graaff, was net als Van Vught en Brinkhorst lid van D66. De Graaff was als minister verantwoordelijk voor de vernieuwing van de overheid, waarvoor het Programma Andere Overheid in het leven was geroepen. Ons vermoeden was dat Brinkhorst de werkgroep Overheid en Innovatie had geïnitieerd op verzoek van De Graaff. De Graaff zou op die manier het Innovatieplatform als steuntje in de rug kunnen gebruiken voor het Programma Andere Overheid (PAO). 135

Dat bleek al snel een misverstand. De mensen van PAO waren not amused, om het voorzichtig uit te drukken. Mijn medewerker was een uiterst vriendelijk, slim en constructief iemand, maar ze had al snel (en regelmatig) aanvaringen met PAO. De vernieuwing van de overheid was hún project en dat had niets met innovatie te maken. Het was PAO niet duidelijk wat het IP precies ging doen en op welke manier zij daar iets aan zouden hebben. Ze zaten niet te wachten op voorstellen vanuit het Innovatieplatform, ze hadden het al druk genoeg met hun eigen projecten. Ze wilden hoe dan ook een vertegenwoordiger in de werkgroep Overheid en Innovatie hebben. Enzovoorts. Daar kwamen ook nog de meningsverschillen tussen Brinkhorst, de ambtenaren van Brinkhorst, Van Vught en mijzelf bij over de inhoud en samenstelling van de werkgroep. Allemaal gedoe dat goed was voor vele uren vergaderen, e-mailen en telefoneren. We hadden dus onze handen vol bij het projectbureau: met het werk voor het IP, met de Haagse departementen en belangen, met de buitenwereld en met onszelf. Maar dat verklaart nog niet waarom de agenda als vanzelf vol bleef lopen. Achteraf zie ik daar vier elkaar versterkende oorzaken voor. De eerste oorzaak was dat het niet duidelijk was wat het platform wilde doen. Daardoor versnipperde de energie in een baaierd van werkgroepen, projecten en losse ideetjes. Het ging over alles: het MKB, ICT, vernieuwing van de overheid, de financiering van onderzoek, het beroepsonderwijs, de selectie van sleutelgebieden, ondernemerschap, belastingvoordeel voor schenkingen aan de wetenschap, subsidies voor onderzoek en ontwikkeling, sociale innovatie, ga zo maar door. Dat betekende op zichzelf al veel werk voor het bureau, maar door die enorme breedte 136

van onderwerpen werd het IP ook van belang voor veel mensen op de departementen en voor allerlei belanghebbenden in de samenleving. Die meldden zich uiteraard bij de betrokken ministers, de IP-leden en het projectbureau om hun zegje te kunnen doen en hun belang veilig te stellen. De tweede oorzaak voor onze drukte waren we zelf. Het projectbureau bestond voor het merendeel uit jonge, getalenteerde, bevlogen en ambitieuze mensen met hart voor de publieke zaak. We zagen het platform als een zeldzame kans om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de toekomst van Nederland. Met zoveel machtige mensen bij elkaar moest dat ook zeker gaan lukken, dus we waren bereid om ons helemaal uit de naad te werken. Het duurde zo’n negen maanden voordat ik doorkreeg dat het niet uitmaakte hoe hard we werkten. Vanaf dat moment plande ik vrije ruimte in mijn agenda. De derde oorzaak was wat ik de Eerste Wet van Teveel Mensen ben gaan noemen: als er teveel mensen zich tegelijkertijd ergens mee bemoeien stijgt het onderlinge overleg exponentieel. Er werken in Den Haag zo’n 12.000 beleidsmedewerkers. Dat is veel voor zo’n klein landje als Nederland, teveel als je het mij nu vraagt. Al die mensen gaan grofweg over een puzzelstukje van 1/12.000ste van het rijksbeleid. Door de versnippering in het werk van het IP ging een flink aantal van hen zich met ons bemoeien. Want wellicht dat er geld te halen was bij het Innovatieplatform voor hun puzzelstukje. Misschien dat hun minister wilde scoren met innovatie om zo een wit voetje te halen bij Balkenende. Ook kon het platform, met al die belangrijke mensen er in, een serieuze bedreiging voor de autonomie van de eigen puzzelstukken betekenen. Het leverde een eindeloze stroom e-mails, telefoontjes en vergaderingen op.

137

De vierde oorzaak ligt in het verlengde hiervan en noem ik de Tweede Wet van Teveel Mensen: als er teveel mensen zich tegelijkertijd ergens mee bemoeien ontstaat er automatisch een allesoverheersend gevoel van schaarste. Het is als het binnenbrengen van een te kleine koekjestrommel op een kinderfeestje: al snel is ieder kind bang dat de koekjes op zijn als het aan de beurt is. Den Haag is als een te groot kinderfeest: vrijwel iedereen is bang dat hij niet aan bod komt en niet gehoord wordt. Er werken niet alleen 12.000 beleidsmedewerkers, maar ook een groot aantal belangenorganisaties en lobbyisten. Als er een nieuwe koekjestrommel op de politiek agenda verschijnt zijn al die mensen hyperalert. Er was wellicht geld en status te halen bij het IP voor de eigen club. De voorzitters en directeuren van belangenorganisaties konden scoren bij hun achterban door een relatie op te bouwen met het Innovatieplatform van de minister-president. Het was fascinerend om te zien dat al die betrokkenen hun belang gingen herschrijven in innovatietermen, om zo aan te sluiten bij de laatste politieke mode en meer kans te maken op een koekje. Een fraai voorbeeld daarvan was een demonstratie van de Nederlandse scheepsbouw op het Plein, waar ook ons kantoor was. De scheepsbouw wilde subsidie omdat de Nederlandse scheepsbouw te duur was in verhouding tot andere landen. De demonstranten droegen t-shirts met daarop de tekst ‘Scheepsbouw is ook innovatie’. Het was dringen geblazen om de innovatiekoekjes van het kabinet Balkenende. Dat dringen leverde ons veel werk op. Naast de permanente drukte is het allesoverheersende gevoel van schaarste een van de dingen die me het meest is bijgebleven uit de periode bij het IP. Het heeft wel iets ironisch: al die mensen die zich verzamelen in het centrum 138

van de macht om daar hun stukje van de koek op te eisen. Maar ze zijn met zoveel mensen tegelijk dat er voor niemand genoeg lijkt te zijn. In de speelfilm Traffic zegt de hoofdpersoon het mooi als zijn dochter vraagt: ‘Dad, what is Washington like?’ ‘What’s Washington like? Well its like Calcutta, surrounded by beggars. The only difference is the beggars in Washington wear 1500 dollar suits and they don’t say please or thank you.’ De verhouding tussen mensen die konden luisteren en mensen die zich beperkten tot zenden was extreem scheef. Het lukte me niet altijd om me er aan te onttrekken: het gevoel van schaarste was erg besmettelijk. Ik wilde ook een aantal innovatiekoekjes. Dat die koekjes niets per se iets voorstelden maakte op dat moment minder uit. Het ging er eigenlijk om gehoord te worden. Bij tijd en wijle zat ik er helemaal in. les:

Hou contact buiten het centrum ‘Den Haag is een vierkante kilometer omgeven door de werkelijkheid’, zei een voormalig DG tegen me. Het is erg makkelijk om je te verliezen in die vierkante kilometer. Zorg daarom dat je regelmatig mensen spreekt die zich buiten het centrum van de macht bevinden. survivaltip:

Reserveer tijd In dit soort werk vult de agenda zich automatisch, tenzij je harde spelregels maakt. Reserveer bijvoorbeeld een vrije dag per twee weken. Op die dag doe je dingen die geen haast hebben maar die wel belangrijk zijn. Dat kan van alles zijn. Wandelen over het strand, tafeltennis spelen met 139

je medewerkers, rustig een paar rapporten of een boek lezen. Het maakt niet uit, zolang je maar tijd maakt voor belangrijke dingen die geen haast hebben. Op lange termijn win je op die manier uiteindelijk heel veel tijd. Een andere manier om tijd te reserveren is om iedere dag een paar uur te blokken om stukken te lezen, na te denken en in je dagboek te schrijven. survivaltip:

YouTube Doe het eerste jaar geen lezingen buiten de deur. Het kost razend veel tijd (voorbereiding, reistijd) en energie, terwijl het bereik van zo’n lezing heel gering is. Je staat zelden voor een zaal met meer dan driehonderd mensen. In 2003 was YouTube nog onbekend, maar ik zou nu een nieuwsbrief koppelen aan korte filmpjes over waar het platform mee bezig is, een soort informeel videojournaal. survivaltip:

Beperk je bereikbaarheid Lees maximaal twee keer per dag je e-mail, zet je voicemail uit en neem je (mobiele) telefoon maar twee uur per dag op. Beperk je bereikbaarheid, dat gaat je eindeloos veel productiever maken.

140

18 Operatie Klop Klop

Ergens in mei van 2004 meldde Balkenende dat hij een boekje wilde. Een boekje over de successen van een jaar Innovatieplatform. Het moest er zijn meteen na het zomerreces. Het was bedoeld om de kritiek vanuit de Tweede Kamer te pareren dat het Innovatieplatform niet succesvol was. Net als in de media lag het IP ook politiek nogal onder vuur, vanuit meerdere partijen. De toon was gezet bij een eerste overleg in het najaar van 2003. Balkenende, Brinkhorst en Van der Hoeven gingen toen samen in gesprek met de Tweede Kamer over het Innovatieplatform. Met name de woordvoerder van de PvdA, Martijn van Dam, bleek zijn stukken erg goed gelezen te hebben. Alhoewel Van Dam op dat moment het jongste Kamerlid was, was hij een pittige debater. Hij legde moeiteloos een paar pijnlijke inconsistenties bloot tussen de stukken van het ministerie van Economische Zaken en het ministerie van Onderwijs. Een paar maanden later had Brinkhorst het echt moeilijk gehad in de Kamer. Dit keer kwamen de kritische vragen niet alleen van Van Dam, maar ook van coalitiegenoot Eske Egerschot van de VVD. De media pikten de kritiek op en de beeldvorming rond het Innovatieplatform werd steeds 141

negatiever. In april van 2004 zaten we zo ongeveer op de bodem: als er iets verscheen in de media over het IP kon je er donder op zeggen dat we afgebrand werden. Geen wonder dat Balkenende na de zomervakantie met iets positiefs wilde komen. Een boekje dus. Een boekje over hoe goed het Innovatieplatform het wel niet had gedaan. Het probleem was alleen: er was niet zo heel veel materiaal om die stelling te onderbouwen. Het kabinet had een verwaarloosbaar extra budget geregeld voor innovatie, in april was de visie van het Innovatieplatform nog steeds onderwerp van discussie, Balkenende had zich sinds september 2003 niet meer in het publiek uitgesproken over het IP, er was een waslijst van werkgroepen en initiatieven waardoor de energie versnipperde en het meest concrete voorstel van het IP over de internationale kenniswerkers vertraagde in de Haagse bureaucratie. We hadden gelukkig wel net de elf praktische ergernissen en oplossingen vastgesteld. Maar na bijna een jaar IP was er weinig om enthousiast over te schrijven. Hoe ging ik daar nou een boekje van maken? Het voelde als het opkloppen van lucht. Daar kwam bij dat ik mijn energie zoveel mogelijk moest besteden aan de werkgroep Wijffels, dus ik was niet gemotiveerd om er een pr-project bij te doen. Ik was zelden met zoveel tegenzin aan een klus begonnen. De stemming binnen het projectbureau was aanmerkelijk positiever. Het blijft iets waar ik met verbazing naar kijk: de loyaliteit van ambtenaren. Met frisse moed gingen mijn medewerkers aan het werk om er een zo goed mogelijk verhaal van te maken. Na wat intern brainstormen besloten we om er geen lineair verhaal van te maken. Het leek ons een mooie gelegenheid om via interviews mensen uit de praktijk aan het woord te laten. Waar hadden onderzoekers, startende ondernemers, ambitieuze allochtone stu142

denten en vmbo-leerlingen nou last van? Ook moest het wel lukken om te laten zien dat het IP in een jaar flink wat plannen had uitgewerkt en om een paar IP-leden zichtbaar te maken. Zo gezegd zo gedaan. We verdeelden de hoofdstukken onder de verschillende medewerkers van het projectbureau en zochten een tekstschrijver om de interviews te doen en de teksten te redigeren. Toen dat allemaal geregeld was kon ik op vakantie. Tijdens de vakantie druppelden de conceptteksten binnen. De interviews waren leuk, maar helaas zat er weinig schwung in de inhoudelijke hoofdstukken. Het viel iedereen zwaar om opgewekte teksten te schrijven die inhoudelijk ook nog ergens over gingen. Ik brak mijn vakantie af om te zorgen dat het niet mis ging. Uiteindelijk lukte het met veel hangen en wurgen toch de deadline van 7 september te halen en was het eindresultaat heel behoorlijk. Op de IP-vergadering van 8 september konden we het uitdelen onder de leden. De titel was geworden: Werken aan innovatie; de start van het Innovatieplatform. Ondanks het gebrek aan schwung waarmee het boekje aanvankelijk tot stand kwam, deed het toch zijn werk. In de weken die volgden kregen we voor het eerst sinds de start van het Innovatieplatform een gematigd positieve pers. Dat was niet alleen vanwege het boekje, maar het hielp wel enorm. Door het boekje werden we gedwongen om een samenhangend verhaal te vertellen over het eerste jaar IP. Balkenende leek zich daardoor gesterkt te voelen en gaf vaker interviews in positief gestemde media, zoals de Telegraaf en het blaadje van de Kamer van Koophandel. We hadden sinds een paar maanden ook een ervaren voorlichter die wist waar hij mee bezig was. Dat gaf rust, zowel bij ons als bij de journalisten. Wij wisten waar ver143

schillende journalisten aan werkten en waren dus voorbereid op eventuele negatieve artikelen. Omgekeerd hadden de journalisten een vast aanspreekpunt, waardoor ze het gevoel hadden dat ze het IP serieuzer moesten nemen en ze ook serieuzer werden genomen door het platform. Er was ook niet zo gek veel meer om de grond in te schrijven. Het heeft weinig zin om meer dan drie keer te schrijven dat iets totale bagger is, dan is het nieuwtje er echt wel af. Veel van die kritiek was voorbarig, maar dat deed er niet toe, zij was gespuid. Daarna kwam het boekje en konden we gaan praten over de dingen die het platform wél gedaan had. Dat was op zich al nieuws: dat het platform kennelijk een paar dingen wel in gang had gezet. Er bleken journalisten te zijn die wel graag wilden dat het IP een succes werd. Die zagen inmiddels het nodige bewijs dat er toch beweging in de zaak begon te komen. Begin september schreef het NRC: ‘Na een trage start heeft het platform revanche genomen, maar om van Nederland echt die onweerstaanbare ‘kennisdelta’ te maken, is meer nodig. Dat zal mede afhangen van het leiderschap van premier Balkenende, waarover geen volledige tevredenheid heerst in het platform. Het wordt hem nog niet zeer kwalijk genomen, maar het komende jaar zal hij moeten bewijzen dat het onderwerp hem echt ernst is.’ De afsluitende zin in het artikel was een citaat van Jacques Schraven, de voorzitter van werkgeversorganisatie VNO-NCW: ‘Balkenende heeft zich hieraan gecomitteerd, zijn reputatie staat op het spel.’ les:

What comes down, must go up Het was boeiend om te zien hoe de beeldvorming in de media kantelde. Er ontstond een soort vermoeidheid in de media om nóg een keer het IP en Balkenende af te kraken. 144

survivaltip:

Een goede voorlichter in je team Journalisten vormen hun mening grotendeels op basis van wat je ze aanreikt en hebben vaak geen tijd voor eigen onderzoek. Met gevoel voor timing en voldoende geduld kun je de beeldvorming in de media sturen. Zorg voor een goede voorlichter in je team die dat kunstje in zijn vingers heeft. survivaltip:

Vlucht in bescheidenheid Mocht je ooit in de positie terechtkomen waarin je enthousiast moet gaan lopen doen over iets waar je niet (meer) in gelooft, vlucht dan in bescheidenheid. Achteraf was mijn uitvlucht voor de vraag van Balkenende heel eenvoudig geweest. Ik had gewoon kunnen zeggen: ‘Het lijkt me een geweldig idee, mits het een heel goed boekje wordt. We hebben daar alleen niet de expertise voor in huis bij het projectbureau. Gelukkig hebben we de Rijksvoorlichtingsdienst, die hebben daar echt verstand van.’

145

19 De sleutelgebieden

Nadat Joop Sistermans in november 2003 tegen mijn wens in de goedkeuring had gekregen voor zijn werkgroep langetermijnstrategie ging hij voortvarend aan de slag. In het begin zaten zo ongeveer alle IP-leden in de werkgroep, maar dat dunde al snel uit tot een harde kern van een stuk of vijf leden. De werkgroep werd ondersteund door de meest energieke medewerker uit het projectbureau. Die wilde er heel graag mee aan de slag en dat vond ik prima. Vanuit de AWT maakte Sistermans ook een zeer betrokken medewerker vrij en Sistermans zelf bleek ook een harde werker. Bij elkaar veel werkkracht, waardoor de werkgroep al snel flink vaart maakte. De werkgroep zou zich richten op een strategische agenda voor Nederland. Maar al snel zoomde Sistermans c.s. in op de vraag welke economische sectoren voor Nederland van cruciaal belang waren. Daarvoor werd de term sleutelgebieden bedacht. Het idee achter sleutelgebieden klonk niet onlogisch: een klein land als Nederland kon niet in alles goed zijn. Dat waren we ook niet: voor een levensvatbare luchtvaartindustrie bleek Nederland te klein, net als voor de productie van auto’s of schepen. Aan de andere kant: in sommige dingen was ons kleine landje internatio147

naal een grote speler. Tuinbouw, snijbloemen en baggeren, om er een paar te noemen. Dat soort specialisaties wilde de werkgroep onderkennen en die actiever ondersteunen. De Nederlandse overheid zou bijvoorbeeld extra onderzoek in die sectoren kunnen stimuleren, met extra geld of door het bestaande budget te herschikken. Jaarlijks keerde de Nederlandse overheid zo’n 1,6 miljard euro uit aan universiteiten en onderzoeksinstellingen voor wetenschappelijk onderzoek. Door bijvoorbeeld vijf of tien procent van dat budget te richten op een aantal sleutelgebieden zouden Nederlandse bedrijven in die sectoren daar de vruchten van kunnen plukken. Toch was het idee om te kiezen voor een aantal sectoren nogal belast in de Nederlandse politiek. In de jaren zeventig werd er onder de vlag van het sectorenbeleid ruim twee miljard gulden subsidie verstrekt aan het scheepsbouwbedrijf Rijn Schelde Verolme (RSV). Die subsidie had bepaald niet geholpen: in 1983 ging het bedrijf toch failliet. Sindsdien was het steunen van specifieke sectoren in de economie een politiek taboe. De meeste Nederlandse economen stelden zich op het standpunt dat de politiek beter geen winnaar kon aanwijzen, omdat de politiek gevoelig is voor lobby’s. Het was in die redenering beter om het aan de markt over te laten. Winnaars die zich bewijzen in de markt hebben geen subsidie nodig. Die redenering om het aan de markt over te laten lijkt op zich redelijk. Maar de geschiedenis wijst uit dat het vaak niet zo werkt. Het succes van Silicon Valley is niet spontaan ontstaan. Het is niet genoeg om een goede universiteit als Stanford te hebben. Silicon Valley was er niet gekomen zonder de enorme uitgaven van het Amerikaanse ministerie van Defensie. Om in de Koude Oorlog over de beste 148

‘spullen’ te kunnen beschikken tegenover de Sovjet-Unie was geen idee te gek en geen budget te hoog. De enorme onderzoeksbudgetten van het Amerikaanse leger leverden onder andere de basiskennis op voor de productie van computerchips en voor het internet. Dankzij de ondernemende houding van de universiteiten zijn dat soort uitvindingen een jaar of twintig later uiteindelijk neergedaald in producten en diensten voor ons als consumenten: betaalbare computers en een publiek toegankelijk internet. Eenzelfde soort verhaal is te schrijven over de chipindustrie in Taiwan, windenergie in Denemarken, mobiele telefonie in Finland of over de tuinbouw- en voedingssector in Nederland. Het beeld is steeds hetzelfde. Geen van deze clusters is toevallig ontstaan, maar dankzij een geregisseerd samenspel tussen bedrijfsleven, onderzoeksinstituten, onderwijsinstellingen en de overheid. De onderwijsinstellingen leveren het talent, de onderzoeksinstituten nieuwe kennis. Bedrijven in de regio benutten beide om met innovatieve producten de (inter)nationale markt te veroveren. Tegelijkertijd kunnen studenten en onderzoekers via de infrastructuur van de onderzoeksinstituten tegen lage kosten nieuwe bedrijven starten. Idealiter worden die startende bedrijven medegefinancierd door succesvolle ondernemers uit de regio. De groei van bestaande bedrijven en succesvolle nieuwe bedrijven vormen het vliegwiel van groei, grotere werkgelegenheid en grotere investeringen. De overheid stimuleert de ontwikkelingen door onderzoek en precompetitieve projecten mee te financieren en de verbindingen binnen het zich vormende cluster te stimuleren. Ook kan de overheid investeringsrisico’s verminderen en de promotie van het cluster voor zijn rekening nemen. Cruciaal voor succes is dat de spelregels in het ecosysteem maken dat alle betrokkenen belang hebben bij samenwer149

king. En dat is iets wat niet past in het denkraam van marktpuristen. Die willen geen samenwerking, maar concurrentie. De afgelopen vijftien jaar is er een onderzoekschool in de economie ontstaan, die evolutionair kijkt. Door de ontwikkeling van sectoren over enkele decennia te bestuderen ontstonden zo de theorie van de Nationale Innovatie Systemen (NIS) en de clustertheorie van Michael Porter. Beide benaderingen zijn relatief nieuw en hebben weinig aanhang onder Nederlandse economen. Wij hebben een sterke macro-economisch traditie, die redeneert vanuit markten. De economen die werken op het ministerie van Financiën en bij het Centraal Planbureau zijn opgeleid in die traditie. De werkgroep hanteerde de volgende definitie van een sleutelgebied: ‘een sleutelgebied is een combinatie van economische bedrijvigheid en toegepaste kennis die wereldwijd tot de top behoort of kan gaan behoren en een maatschappelijke betekenis heeft.’ Met de focus op sleutelgebieden ontstonden er twee grote vragen voor de werkgroep Sistermans: 1. Op basis van welke objectieve criteria zou het IP kunnen bepalen wat de sleutelgebieden van Nederland zijn? 2. Wat betekent de selectie concreet voor de uitverkoren sleutelgebieden? Krijgen ze een oorkonde met een schouderklopje van de minister-president, gaat het over extra geld of iets anders? Op beide vragen bleef de werkgroep het antwoord schuldig. Daarom werd er besloten om het dan maar aan de betrokkenen zelf te vragen in de vorm van een soort inventariserende sleutelgebiedencompetitie. In mei 2004 werd er een brief verstuurd aan gemeenten, provincies, universiteiten, hogescholen, innovatieclubs, noem maar op. In die brief stond onder andere: 150

‘Op dit moment is het doel in kaart te brengen wat de sterktes van Nederland zijn en welke acties nodig zijn om de kansen te benutten die deze sterktes bieden. Alleen de partijen in een sleutelgebied kunnen aangeven om welke acties het gaat, welke zij zelf kunnen nemen en welke anderen zouden moeten nemen. (…) Bedrijven, kennisinstellingen en overheden worden daarom uitgenodigd gezamenlijk het mogelijke sleutelgebied waar ze actief in zijn te beschrijven en voorstellen voor stimulerende acties te doen. Dat kan tot 1 augustus 2004. (…) Op basis van deze inventarisatie zal het Innovatieplatform vaststellen welke concrete acties van het bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid volgens haar bijdragen aan de verdere ontwikkeling van sleutelgebieden in de Nederlandse kenniseconomie. (…) Wij zien uit naar ambitieuze, excellente en ondernemende inzendingen.’ Toen die brief verstuurd werd had ik al afstand genomen van de werkgroep. Ik zag er niets in: het leek me een prijsvraag zonder dat duidelijk was hoe je moest winnen en zonder duidelijke prijs. Mijn inschatting was ook dat het IP nooit in zou stemmen met de selectie van sleutelgebieden op basis van zo’n vreemde procedure. Daar kwam nog bij: het ministerie van Economische Zaken had allang zo’n inventarisatie gemaakt. Onder de titel ‘Pieken in de Delta’ zou er nog voor de zomer een beleidsnota uitkomen. Daarin zou EZ aangeven welke regio’s waar goed in waren en hoe die ondersteund zouden gaan worden. De sleutelgebieden fietsten daar dwars doorheen. Het was vragen om problemen, dit hele proces. Ik besloot dat ik mijn tijd beter kon besteden aan de werkgroep Wijffels. Maar Sistermans zette door, samen met de medewerker van het projectbureau.

151

Wat niemand aan had zien komen was het effect van de brief. Die sloeg in als een bom. Er brak goudkoorts uit in lobbyend Nederland. Had het Innovatieplatform niet 800 miljoen te verdelen? Nou dan! Iedere zichzelf respecterende sector van de economie, iedere universiteit en hogeschool en elk zichzelf respecterend stads- en provinciebestuur vond zichzelf van absolute wereldklasse. Op 1 augustus hadden we 115 inzendingen ontvangen. Het meest fanatiek was Rijksuniversiteit Groningen, met zes inzendingen. Goede tweede was de Brabantse Innovatieraad met vijf claims. Er zaten de gekste dingen tussen, maar ook steengoede verhalen. Er was op sommige punten flinke concurrentie, met als hoogtepunt de afzonderlijke inzendingen van Breda en Tilburg, die zichzelf beide omschreven als internationaal sleutelgebied voor de creatieve industrie. Als eerste slag werd een aantal aanvragen samengevoegd. Niet dat de aanvragers daar op zaten te wachten. Maar door verschillende aanvragen op elkaar te leggen en er een nieuwe naam aan te geven werd het mogelijk om het geheel iets overzichtelijker te maken. Het meest vergaande voorbeeld daarvan was het sleutelgebied hightechsystemen. Dat werd een samenvoeging van ‘medische systemen, embedded systemen, automotive, vliegtuigonderdelen, gasturbines, sporttechnologie etc. en kennis (embedded systemen, nanotechnologie, fotonica, materialen, life sciences etc.). Ook kennis van productontwikkeling en design is belangrijk’, zoals het op pagina 16 van de sleutelgebiedenrapportage werd beschreven. Dat waren gebieden die amper iets met elkaar van doen hadden. Een andere grabbelton was (in goed Nederlands) Food and Flowers: dat omvatte nog net niet de hele Nederlandse landbouw plus de voedingsindustrie. 152

Nadat er op die manier structuur aangebracht was in de overvloed van inzendingen selecteerde de werkgroep uiteindelijk vier sleutelgebieden: Flowers and Food, hightechsystemen en materialen, Water en de Creatieve Industrie. Dat laatste sleutelgebied was mede door mijn toedoen door de selectie gekomen. Ik vond dat er naast de bestaande belangen ook aandacht moest zijn voor nieuwe, opkomende sectoren. Voor geen van deze vier sleutelgebieden werd een degelijke, onafhankelijke analyse gemaakt. Er was geen tijd om te kijken of het hier echt ging om een combinatie van economische bedrijvigheid en toegepaste kennis die wereldwijd tot de top behoorde of zou kunnen gaan behoren. In oktober van 2004 werd de sleutelgebiedenaanpak goedgekeurd door het IP, alhoewel het erg onduidelijk was wat die aanpak inhield. Er werd wel gemopperd in de vergadering door een paar van de zwaardere IP-leden, maar er was onvoldoende steun om het voorstel weg te stemmen. In de aanloop naar de vergadering was het achter de schermen nog wel even spannend geweest. De afspraak was dat het ministerie van Economische Zaken de verantwoordelijkheid zou krijgen voor de uitwerking van de sleutelgebiedenaanpak. Maar mijn medewerker en Sistermans wilden dat eigenlijk zelf doen. Daar konden Brinkhorst en ik samen gelukkig een stokje voor steken. Ik was er wel klaar mee, met die sleutelgebieden. les:

Vasthoudendheid loont Zonder de niet-aflatende energie en vasthoudendheid van Sistermans en mijn medewerker waren de sleutelgebieden er niet gekomen. Het was als bij Duitse schaatsters: het zag er niet mooi uit, maar het was wel effectief. Probeer energie van de vasthoudende mensen aan te boren en help ze om hard te lopen in de richting die past bij jouw visie. 153

20 Werken aan de hamvraag

Op 1 oktober 2003 was de eerste vergadering van de werkgroep Wijffels. De aanleiding voor de werkgroep was het een-tweetje tussen Maria van der Hoeven en Peter Nijkamp om de zeggenschap over het budget van 140 miljoen. Maar Herman Wijffels was er de man niet naar om zich te beperken tot het sussen van het conflict. In die eerste vergadering zette hij de lijnen uit voor een jaar werk. In de kern ging dat over de vraag hoe het innovatiesysteem van de BV Nederland beter georganiseerd kon worden. Al vrij snel na de start van de werkgroep besloot ik om al mijn kaarten er op in te zetten. De belangrijkste reden daarvoor was Herman Wijffels zelf. Het was een genoegen om met hem te werken: een milde man met een scherpe geest, die goed kon luisteren, de goede vragen stelde en waar nodig met bezieling zijn eigen mening in de discussie bracht. Hij was ook goed benaderbaar, als ik iets van hem nodig had reageerde hij snel en adequaat. Wijffels gaf ons alle ruimte en hij moedigde ons aan om met vergaande suggesties en ideeën te komen. Bij een van onze eerste ontmoetingen zei hij: ‘Er is nog zoveel te doen in Nederland! Ik zal het niet zo lang meer meemaken, maar de nieuwe generatie moet de ruimte krijgen.’ 155

Dat was niet tegen dovemansoren gezegd. De inhoudelijk sterkste medewerker van het projectbureau werd de projectleider en ik maakte er zelf veel tijd voor vrij. De formulering van de probleemstelling in die eerste werkgroepvergadering was wat mij betreft de hamvraag voor het Innovatieplatform. Als je naar landen kijkt met betere innovatiestatistieken dan Nederland, dan is het patroon steeds hetzelfde. Of het nou om de Verenigde Staten, Finland, Korea of Singapore gaat: de sleutel ligt in de relaties tussen bedrijven en universiteiten en hogescholen. Om het populair te zeggen: de universiteiten en hogescholen zijn de goudmijn van de kenniseconomie. De kunst is om al dat talent en het onderzoek te benutten. De hamvraag was hoe we dat in Nederland beter konden organiseren. Onze voorstellen zouden zonder twijfel een hoop belangen gaan raken. Met het gezag van Wijffels hadden we de beste kans om die voorstellen uitgevoerd te krijgen. Een Haags incrowd grapje over Wijffels, een prominent CDAlid, was wat dat betreft veelzeggend: ‘De beste minister-president die Nederland nooit heeft gehad.’ Hoe werkt een innovatiesysteem in de praktijk? Neem het bedrijf Ecofys. Ecofys is halverwege de jaren tachtig opgericht door een paar onderzoekers aan de Universiteit Utrecht (UU) als een parttime activiteit. Ze wilden hun onderzoek naar duurzame energie ook vertaald zien naar de praktijk en daarvoor richtten ze een adviesbureau op. Het bureau groeide gestaag, voornamelijk met UU-studenten die na hun stage bleven hangen. In ruim vijftien jaar groeide het bedrijf uit tot een internationaal opererend adviesbureau op het gebied van duurzame energie met bijna duizend medewerkers.

156

Naast advieswerk begon Ecofys ook producten te maken. Een van de producten waar anno 2008 aan gewerkt wordt is een apparaat om energie te winnen uit de golfslag van de zee. Hoe kom je op zoiets? Heel toevallig eigenlijk. In 1997 zaagde iemand een blikje cola open, maakte er een rotor van en ontdekte redelijk toevallig dat het ding ging draaien door de golfslag in de zee. Het idee voor de wave rotor was geboren. Zo’n nieuw product maken is een ingewikkelde puzzel. De eerste vraag waar je tegenop loopt is de optimale vormgeving van de rotor. Daarvoor heb je stevige kennis nodig van stromingsleer. Daarnaast krijg je te maken met de manier waarop je de energie van de rotor wint en eventueel opslaat. Daarvoor heb je kennis nodig van elektronica en energieopslagsystemen. De derde vraag is de weerbaarheid tegen de zee. Het is niet moeilijk om een prototype te maken dat het een dag doet, maar de kunst is om een product te maken dat vrijwel geen onderhoud nodig heeft en jaren zijn werk doet. Dat vergt onder andere geavanceerde kennis van de invloed van zeewater op materialen. Na gepuzzel achter de tekentafel en de computer verplaatst het innovatieproject zich naar buiten, om een paar prototypes te testen. Uit de tests komt informatie die je op een slimme manier moet interpreteren om uiteindelijk tot een goed werkend product te komen. Voor zo’n ingewikkeld project heeft een bedrijf kennis van buiten nodig, dat is zelden binnen één bedrijf te vinden. Hoe sneller je die kennis kunt vinden hoe sneller je product de markt op kan en hoe lager de ontwikkelkosten. Je wilt toegang tot universiteiten en hogescholen die dat soort kennis in huis hebben. De overdracht van die kennis verloopt het beste via intensief menselijk contact. Dat ontstaat alleen als er op de universiteiten en hogescholen men157

sen werken die openstaan voor het soort puzzels waar Ecofys mee zit. Zoals een universitair onderzoeker die actief meedenkt met het stromingsvraagstuk en daar een paar studenten op laat afstuderen; een lector aan een hogeschool die helpt om het prototype te ontwikkelen en met zijn studenten de praktijktest nauwgezet volgt. Een deel van de studenten gaat vervolgens stage lopen bij Ecofys en stroomt zo het bedrijf binnen. Misschien denken een paar studenten dat ze het beter kunnen dan Ecofys en maken zij plannen om voor zichzelf te beginnen. In een goed ingericht innovatiesysteem verloopt dit allemaal soepel. Onderzoekers en bedrijven weten elkaar goed te vinden en spreken elkaars taal, de subsidies van de overheid gaan naar de juiste dingen en gaan niet gepaard met administratieve ellende, er is voldoende durfkapitaal en iedereen gaat hard aan de slag. Zo’n soepel draaiend innovatiesysteem vergroot de kans op succes voor producten als de wave rotor van Ecofys. En dat geldt voor alle innovatieve bedrijven. Er zit ook een zelfversterkend effect in. Een mooi succesverhaal brengt meer onderzoekers op het idee om hun kennis verder de samenleving in te brengen dan de wetenschappelijke tijdschriften. Ze besluiten misschien ook een bedrijfje op te richten. Een goed innovatiesysteem kun je vergelijken met een vruchtbare bodem: de oogst van nieuwe ideeën is hoger. Toen we begin 2004 als projectbureau het Nederlandse innovatiesysteem onder de loep namen was het vrij helder dat er het nodige aan rammelde. Dat begon al heel basaal met het onderwijs. Nederland had de laagste onderwijsbestedingen in de EU en een hoge uitval van leerlingen in het vmbo. Ook de investeringen in onderzoek en ontwikkeling lagen in Nederland onder het EU-gemiddelde. Vooral de 158

bestedingen van het bedrijfsleven bleven achter. De samenwerking tussen universiteiten en hogescholen en bedrijven was laag. Kennelijk lukte het slecht in Nederland om wetenschappelijk onderzoek te vertalen naar de praktijk. Dat was niet altijd zo geweest. Nederland had tot het begin van de jaren zeventig een goed ingericht innovatiesysteem. Het Nederlandse model leunde op de grote onderzoekslaboratoria van bedrijven als Philips, Shell, Unilever en AKZO die intensief samenwerkten met een select netwerk van onderzoeksgroepen aan universiteiten. Het werkte goed: Nederland had de hoogste bestedingen aan onderzoek en ontwikkeling ter wereld. In de jaren zestig waren wij wat Finland nu was. Na de oliecrisis begin jaren zeventig kwam de klad in het Nederlandse model. Onder druk van de internationale concurrentie waren de grote ondernemingen gedwongen om fors te bezuinigen. Die bezuinigingen waren het meest zichtbaar in de vorm van massaontslagen. Honderdduizenden mensen verloren hun baan. Minder zichtbaar in de media was dat de multinationals ook sterk bezuinigden op hun R&D-afdelingen. Het budget voor fundamenteel wetenschappelijk onderzoek werd teruggesnoeid, het moest allemaal resultaatgerichter. Vrijwel tegelijkertijd werd er bezuinigd op de universiteiten en groeide de bureaucratisering. Wetenschappers werden steeds meer afgerekend op hun publicaties. Het doel van wetenschappelijke publicaties is om status en aanzien te verwerven in de wetenschappelijke gemeenschap. Ze zijn niet bedoeld en niet geschikt om de vertaalslag te maken van het wetenschappelijk onderzoek naar de praktische toepassingsvragen van innoverende bedrijven. Meer publiceren betekent minder tijd voor puzzels van bedrijven. De afstand tussen bedrijven en onderzoekers groeide. 159

Terwijl het Nederlandse model verschraalde ontstonden er op andere plaatsen in de wereld nieuwe manieren om de samenwerking tussen bedrijven en onderzoeksinstellingen juist te stimuleren. Die brachten we als projectbureau in kaart. In Amerika was de samenwerking vooral te danken aan het ondernemerschap van de universiteiten en de opkomst van durfkapitaal; een hoogleraar zonder een eigen bedrijfje was eigenlijk een loser. In Scandinavië werd de samenwerking gestimuleerd door innovatieprogramma’s van de overheid. Er gingen substantiële geldstromen voor toegepast onderzoek naar de universiteiten, naast de vergoeding voor fundamenteel onderzoek. Het Aziatische model was meer staatsgedreven. Landen als Zuid-Korea, Taiwan en Singapore kozen politiek voor bepaalde economische sectoren a la het idee achter de sleutelgebieden. Daar waren vele miljarden euro’s subsidie mee gemoeid. We vonden een paar verbindende elementen in die nieuwe modellen: • Het budget voor fundamenteel onderzoek werd grotendeels verdeeld via concurrentie tussen onderzoekers. • Er was naast het geld voor fundamenteel onderzoek een substantiële geldstroom voor toegepast onderzoek zoals de ontwikkeling van de wave rotor. • Ondernemerschap op en aan de universiteiten en hogescholen werd aangemoedigd en beloond. Nederland scoorde op geen van deze elementen goed. Dat begon al met de verdeling van het onderzoeksbudget. In Nederland werd tweederde van het budget voor fundamenteel onderzoek rechtstreeks uitgekeerd aan universiteiten. Die beslisten dan zelf waar het geld heen ging, zonder heldere kwaliteitscriteria. Nog merkwaardiger was dat de ver160

deling van het geld tussen universiteiten vastlag. Die was in 1983 vastgelegd in een convenant tussen het ministerie van OCW en de Nederlandse universiteiten. Het heette de SOC: de strategische overwegingen component. Het gros van het onderzoeksgeld werd in Nederland al ruim twintig jaar verdeeld zonder te kijken naar de prestaties van de universiteiten. Jaarlijks ging het om een miljard euro belastinggeld. De verdeling van de SOC bleek vooral gunstig voor de oudere universiteiten zoals de TU Delft, Leiden, Utrecht en Amsterdam. De manier waarop de resterende een derde van het Nederlandse onderzoeksgeld werd verdeeld was ook problematisch. Deze zogenaamde tweede geldstroom werd verdeeld door de Nederlandse organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) op basis van kwaliteitscriteria. Het probleem was alleen dat NWO maar vijftig procent vergoedde van de onderzoekskosten, de rest moest ‘gematched’ worden door de universiteit. Het gevolg hiervan was dat succesvolle onderzoekers (met veel gehonereerde NWO-aanvragen) een probleem konden worden binnen hun eigen organisatie. Veel NWO-geld betekent veel matching, veel matching betekende dat er weinig geld overbleef voor andere onderzoekers. Verder bleek het budget in Nederland voor toegepast onderzoek veel kleiner dan de geldstroom voor fundamenteel onderzoek. Het budget was ook nog eens versnipperd over een groot aantal onderzoeksinstituten die gemiddeld genomen meer geïnteresseerd waren in hun eigen hobby’s dan in de toepassingsvragen van bedrijven. De verschillende ministeries bleken met elkaar zo’n 800 miljoen aan onderzoek uit te geven waarvan niet helder was waar dat geld aan besteed werd.

161

Ten slotte bleek de interesse voor ondernemerschap op zijn best lauw te zijn aan de universiteiten en hogescholen. In veel faculteiten was het nog steeds ‘not done’ om onderzoek te doen voor bedrijven, dat zou ten koste gaan van de wetenschappelijke onafhankelijkheid. Toen we dit op een rijtje hadden was het duidelijk waar de gespannen verhoudingen tussen de universiteiten en NWO vandaan kwamen. Er waren ook stevige belangentegenstellingen tussen de universiteiten. De onbegrijpelijke notitie die ik in september 2003 van Nijkamp had gekregen viel op zijn plaats: die was zo onbegrijpelijk omdat daarin geprobeerd werd de belangentegenstellingen te verhullen. De oplossingsrichting waar we op uit kwamen was eenvoudig, maar met ingrijpende gevolgen: 1. Bouw het SOC-budget van de universiteiten in tien jaar af en verschuif dat geld richting de tweede geldstroom van NWO. 2. Verhoog het budget van NWO zodat het honderd procent van het onderzoek financiert. 3. Zet naast NWO een krachtige organisatie neer met een stevig budget voor toegepaste onderzoek. 4. Organiseer een voorjaarsschoonmaak van het versnipperde systeem voor toegepast onderzoek en de budgetten van de departementen. Het pakket met maatregelen was groter, zoals extra budget voor onderwijs, minder bureaucratie op de universiteiten en investeringen in onderzoeksfaciliteiten. Maar deze vier punten waren precies de dingen waar het mij om ging. Dat zou op een termijn van tien jaar een enorme impact hebben op de innovatiekracht van Nederland. Ik kreeg spontaan weer plezier in mijn werk als secretaris.

162

Eind augustus bespraken we onze ideeën met een delegatie van universitaire bestuurders in Utrecht. Het was een stroef gesprek, als ik me voorzichtig uitdruk. De VSNU, de Vereniging van Samenwerkende Nederlandse Universiteiten, had geen behoefte aan wijzigingen van de status quo. Volgens de universiteiten was de kwaliteit van het onderzoek naar internationale maatstaven heel behoorlijk. Er was wat hen betreft dus geen probleem. Dat er te weinig gebeurde met de kennis uit dat onderzoek werd in twijfel getrokken. Ze koesterden ‘hun’ SOC. Heel vreemd was dat niet: iedere aantasting ervan betekende een aantasting van de macht van universitaire bestuurders. Ik merkte op dat de bestuurders bezig waren met hun eigen belangen en niet met de belangen van de onderzoekers die aan hun universiteit werkten. Die opmerking had geen sfeerverhogend effect. Op de vraag wat de universiteiten wel wilden kwam een voorspelbaar antwoord: meer geld. In de weken die volgden polste Wijffels bij Maria van der Hoeven of ze bereid was om ons pakket voorstellen te steunen, inclusief de afbouw van de SOC. Dat bleek niet het geval te zijn. Ze had geen behoefte aan een conflict met de universitaire bestuurders. We zwakten daarom onze voorstellen af. In plaats van een kant en klaar pakket maatregelen pleitten we voor een bescheiden start. Dat was jammer, maar de richting was goed. We stelden voor om een commissie Dynamisering in het leven te roepen, met onafhankelijke buitenlandse experts. Die zou een voorstel moeten ontwikkelen om het echt te regelen. Besluiten daarover zouden nog door het zittende kabinet genomen moeten worden. We stelden ook voor om naar analogie met het Akkoord van Wassenaar uit 1982 een Innovatieakkoord te sluiten tussen alle betrokken partijen: bedrijfsleven, vakbonden, 163

universiteiten, hogescholen, onderzoeksinstellingen en de overheid. ‘Alleen via een inspanning van alle partijen, vanuit een gemeenschappelijke visie, komt Nederland een stap verder’, schreven we in het rapport. Het zou in het najaar van 2005 getekend moeten worden. Het eindrapport kreeg als titel: Vitalisering van de kenniseconomie. Op 16 november 2004 presenteerden we het aan de Nederlandse pers in een grote vergaderkamer bij de Sociaal Economische Raad. Toen we de kamer binnenliepen bleek die stampvol te zitten. Er waren te weinig stoelen voor de minstens 25 journalisten. Er stonden tv-camera’s van de NOS en RTL. Herman gaf een steengoede aftrap, bij de vragen viel ik zo af en toe bij. In tegenstelling tot de persconferentie bij de start van het IP was de taal concreet en was de pers geïnteresseerd. Die avond haalden we alle journaals en de dag erna alle kranten met ons werk. De rest van de week liep het hele projectbureau te glunderen. We hadden goed werk geleverd. Misschien dat het toch nog wat ging worden, dat Innovatieplatform. Het Innovatieakkoord is er niet van gekomen. Wel is er in november 2006 een Kennisinvesteringsagenda ondertekend door 21 partijen, maar dat was vooral een geldclaim voor een volgend kabinet. De commissie Dynamisering werd ingesteld in juli 2005, acht maanden nadat het rapport van de werkgroep Wijffels werd gepubliceerd. De commissie bestond niet uit buitenlandse experts maar uit binnenlandse insiders en één Nederlandse onderzoeker die werkte aan een Zwitserse universiteit. Nog eens negen maanden later, op 11 april 2006, presenteerde de commissie haar rapport. De conclusies weken nogal af van de koers die de werkgroep Wijffels had uitgezet. Er hoefde volgens de commissie niet zo heel veel te ver164

anderen aan de structuur van het innovatiesysteem. Er was eigenlijk maar één echt probleem: te weinig geld voor onderzoek. De commissie vroeg een miljard extra voor fundamenteel onderzoek in Nederland. Op 29 juni viel het kabinet Balkenende II. Het demissionaire kabinet behandelde nog wel de kabinetsreactie op de voorstellen van de commissie Dynamisering, maar schoof het besluit daarover door naar het volgende kabinet. Dat nieuwe kabinet trad aan in februari 2007. In het regeerakkoord was niets geregeld over de voorstellen van de werkgroep Wijffels en de commissie Dynamisering. les:

Tempo De start van de werkgroep Wijffels lag in oktober 2003, ruim een jaar later lag haar rapport er. De commissie Dynamisering had negen maanden nodig om tot haar voorstellen te komen. Dat zijn redelijk normale doorlooptijden voor een groep drukke mensen die een complex vraagstuk moeten doorgronden. Als je als bestuurder echt iets voor elkaar wilt krijgen kun je dat maar beter in het eerste jaar van je ambtstermijn in gang zetten: vier jaar zijn om voordat je er erg in hebt. les:

Polderwijsheid Ik vroeg Herman Wijffels een keer naar zijn kijk op de bestuurlijke cultuur in Nederland. Het antwoord was een minicollege over het poldermodel: ‘Het zit heel diep. Nederland is een land zonder machtscentrum, je bent altijd afhankelijk van belangen die spelen. Het is politiek opgezet vanuit de belangen van de provincies, destijds bij de Unie van Utrecht in 1579. Den Haag is de hoofdstad, zodat 165

Amsterdam niet te machtig zou zijn. Het werkt zelfs door in de politieke structuur, het stelsel voorkomt zorgvuldig dat er zich meerderheden vormen. Dus je kunt de polder niet opheffen, de kunst is om er intelligent mee om te gaan.’

166

21 Een korte evaluatie

Door de veelbelovende aanpak in de werkgroep Wijffels ging ik na de zomervakantie van 2004 twijfelen aan mijn eerdere besluit om te vertrekken. Als de aanbevelingen van Wijffels uitgevoerd werden en de opzet van het IP aangepast zou worden kon het toch nog een succes worden. Ik wist uit mijn gesprekken met andere IP-leden dat niemand echt blij was met hoe het ging, dus ik zou steun moeten kunnen vinden onder de leden voor een andere werkwijze. Ik besloot een laatste poging te doen om te kijken of er toch nog iets te maken was van het IP. Emotioneel had ik al afscheid genomen van mijn rol als secretaris, ik voelde me vrij om te schrijven wat ik wilde en hoe ik het wilde. Het leverde een memo van twee A4’tjes op aan Balkenende. Het was een korte evaluatie van het eerste jaar IP plus een aantal redelijk ingrijpende voorstellen om dingen anders te gaan doen. Als eerste ging ik in op de samenstelling van het platform. Het was geen hechte groep geworden. Op zich niet vreemd: het IP was een ietwat ongelukkige mix van Haagse routiniers met veel onderlinge afhankelijkheden en volstrekte nieuwkomers. Daarnaast was de omvang van de groep lastig: achttien mensen is echt te veel voor een leuke vergadering. Meer dan tien was eigenlijk al 167

te veel, maar ik realiseerde me dat een halvering wat veel gevraagd was. Twee minder zou een goed begin zijn. Ik stelde daarom voor om leden voor een periode van twee jaar te benoemen. We zouden dan aan het eind van 2004 negen leden kunnen vervangen en in plaats daarvan zeven nieuwe leden kunnen benoemen. Ik stelde ook vast dat er te weinig vrienden rondom het IP te vinden waren en dat door het ontbreken van VVDbewindspersonen het politieke draagvlak voor het platform dun was. In de nieuwe benoemingen wilde ik daarom twee plaatsen voor VVD-ministers: Zalm en een andere VVDminister. Het leek me goed als de nieuwe leden wat minder grijs zouden zijn. Als tweede analyseerde ik de werkwijze. Ik vond dat het platform geleden had onder de ‘Wet van het ziekenhuisbed’. Dat is wat je krijgt als je een kerngezond iemand met spoed opneemt in het ziekenhuis en hem verzorgt alsof hij doodziek is. Binnen drie dagen gaat die persoon zich ziek voelen en zich gedragen als een zieke. Bestuurders ondergaan eenzelfde proces als ze een bestuursfunctie krijgen: ze gaan besturen. Dat had tot de wildgroei van werkgroepen en projecten geleid. Ik wilde vanaf nu niet meer dan twee werkgroepen tegelijkertijd actief hebben. Nieuwe werkgroepen zouden ook niet exclusief moeten bestaan uit IP-leden; ik wilde standaard een paar deskundigen van buiten Den Haag een plek geven in de werkgroepen. En geen werkgroepen meer onder leiding van IP-leden die voor hun eigen belang aan het opkomen waren. Als derde wilde ik de toezegging van Balkenende dat hij zich hard zou maken voor een serieuze financiële impuls van het kabinet. Het ging wat mij betreft niet over klein geld. De onderwijsuitgaven van Nederland lagen in 2004 zo’n 0,6 procent van BBP onder het EU-gemiddelde. In ver168

houding met de andere EU-landen gaf Nederland zo’n 2,4 miljard euro per jaar minder aan onderwijs uit. Ik realiseerde me dat ik zo’n bedrag niet in één keer van Balkenende kon vragen, maar ongeveer 400 miljoen per jaar erbij tot 2007 leek me niet teveel gevraagd. Het leek misschien veel geld, maar 400 miljoen was minder dan 0,2 procent van de rijksbegroting. Om het in verhouding te plaatsen: voor een huishouden met een inkomen van 40.000 euro zou het gaan om een bedrag van 80 euro. Dat zou altijd te vinden moeten zijn, leek me. Als vierde wilde ik meer tijd en aandacht van Balkenende voor innovatie, zodat zijn commitment voor de buitenwereld duidelijker zou worden. Wat mij betreft hield hij maandelijks een stevige speech over innovatie. Verder wilde ik twee keer per jaar een dagdeel met hem brainstormen over de langetermijnstrategie van het IP, samen met een AZ-ambtenaar en zijn politiek assistent Jack de Vries. Tot slot wilde ik minder last hebben van de hindermacht van Algemene Zaken. Voor iedere aanschaf van meer dan vijfduizend euro had ik de goedkeuring van het departement nodig, ook al ging het om dingen die al in de jaarbegroting goedgekeurd waren. AZ wilde gedetailleerd meebeslissen over de kleinste dingen. Mijn contract was nog steeds niet geregeld, waardoor er al negen maanden geen facturen van Kennisland waren betaald. Daar was ik wel klaar mee. Ik besprak de notitie in concept met twee CDA-leden: Herman Wijffels en met Leendert Bikker, de voorzitter van de Raad van Toezicht van Kennisland. Ze vonden het allebei een pittige maar inhoudelijk goede notitie. En toen werd Balkenende ziek. Hij lag met recht in het ziekenhuisbed. Half september werd hij opeens opgenomen, 169

precies op het moment dat ik mijn notitie aan hem wilde sturen. Hij had een splinter in zijn voet die escaleerde in een levensgevaarlijke ontsteking. Niet een ideaal moment om hem lastig te vallen met een pittige notitie over de toekomst van het IP. Begin oktober begonnen de berichten beter te worden. Hij was buiten levensgevaar en weer enigszins aan het werk vanaf het ziekenhuisbed. Half oktober kwam hij het ziekenhuis uit. Tijd om de memo te versturen. Door de kritische opmerkingen over Algemene Zaken wilde ik dat Balkenende het stuk vertrouwelijk onder ogen kreeg. Ik had geen behoefte aan een ambtelijk memo van Algemene Zaken bovenop mijn eigen memo. Daarom vroeg ik Jack de Vries om hem persoonlijk aan Balkenende te overhandigen. Zo geschiedde. Op zondagavond 17 oktober belde Balkenende me. Het werd ons langste gesprek. Het kwam er op neer dat hij de analyse op grote lijnen wel onderschreef, maar dat hij weinig voelde voor grote ingrepen. Hij wilde de samenstelling van het platform niet veranderen. Wat betreft de VVD: Zalm was niet welkom, Mark Rutte wel. Minder werkgroepen en meer focus was akkoord, meer geld voor onderwijs en innovatie zat er niet in. Een maandelijkse speech vond Balkenende wat veel van het goede, net als twee keer per jaar een dagdeel te brainstormen. Maar dat gesprek onder vier ogen, dat ging er nog wel een keer van komen. Verder werd ik volgens Balkenende niet tegengewerkt door AZ. De conclusie was duidelijk. Het was echt tijd om te vertrekken. Maar voordat ik kon stoppen was er nog een vlekje weg te werken. Ik werkte al negen maanden voor de minister-president zonder een officieel contract. Ik voelde er weinig om op te zeggen als secretaris terwijl mijn stichting nog een heel jaarsalaris tegoed had. Tijd dus voor een contractoffensief vanuit Kennisland, zodat er afgerekend was voor170

dat ik de deur achter me dichttrok. Toen dat drie weken later geregeld was voelde ik me vrij om te gaan. Ik plande een afspraak op 18 november met de SG van AZ om dat aan te kondigen, twee dagen na de persconferentie met Wijffels. De SG deed joviaal toen ik binnenkwam. Hij begon met een paar sappige roddels over typisch Haags gedoe. Toen we toe waren aan mijn rol als secretaris begon hij over het memo dat ik aan Balkenende had gestuurd. Hij was er bij geweest toen Balkenende het las en had het ook gelezen. ‘Dat zijn geen dingen om op papier te zetten, dat moet je in een gesprek doen.’ ‘Dat had ik graag gedaan, maar ik wacht al een tijdje op dat gesprek’, antwoordde ik. Hij vond het memo een signaal dat de relatie tussen de voorzitter en de secretaris niet lekker zat. Dat onderschreef ik. Hij bood me aan om het volgende jaar niet langer secretaris te zijn, maar een IP-lid met een aantal extra taken. Dat zou bijvoorbeeld het Innovatieakkoord kunnen zijn. Hij keek wat verbaasd toen ik zei dat ik dat een prima voorstel vond. Na een half uurtje stond ik weer buiten. Ik had niet verwacht dat het zo makkelijk zou gaan. Op 17 december werd het persbericht vrijgegeven: Persbericht 17 december 2004 Start verkenning Innovatieakkoord Het Innovatieplatform start met de verkenning van het Innovatieakkoord. In het recente rapport ‘Vitalisering van de kenniseconomie’ heeft het platform voorgesteld dat er een Innovatieakkoord wordt gesloten tussen alle partijen die betrokken zijn bij de Nederlandse kenniseconomie. Frans Nauta gaat zich als lid van het platform richten op de 171

verkenning. Het akkoord zou in het najaar van 2005 gesloten moeten worden. Doel van de verkenning is om het draagvlak te onderzoeken onder de verschillende sleutelspelers en de belangrijkste agendapunten te inventariseren. Het Innovatieplatform komt daarmee in een nieuwe fase. In het afgelopen jaar zijn drie belangrijke rapporten en circa honderd voorstellen, van klein tot groot, gepresenteerd. Recente adviezen betroffen het beroepsonderwijs en de sleutelgebieden in Nederland. Enkele weken geleden presenteerde het Innovatieplatform het rapport ‘Vitalisering van de kenniseconomie’. In de nieuwe fase komt de nadruk te liggen op de uitvoering van deze adviezen. Innovatie wordt in hoge mate bepaald door excellentie en individuele prestaties van mensen: ondernemers, wetenschappers, leerkrachten, bestuurders en anderen. In de visie van het Innovatieplatform is het samenspel tussen de verschillende spelers sterk bepalend voor het uiteindelijke innovatieresultaat. Een Innovatieakkoord sluit in deze visie aan bij de inhoudelijke adviezen die het Innovatieplatform het afgelopen jaar heeft uitgebracht. De verkenning moet eind maart afgerond zijn. In de platformbijeenkomst van april 2005 zullen de conclusies van de verkenning besproken worden. Afhankelijk van de uitkomsten van het proces zal het kabinet vervolgens beslissen of het een Innovatieakkoord wenselijk acht. De minister-president heeft drs Frans Nauta, lid/secretaris van het Innovatieplatform en voorzitter van stichting Nederland Kennisland, gevraagd om de rol van verkenner op zich te nemen. Om zich als lid van het platform volledig aan de taak van verkenner te kunnen wijden, treedt Nauta terug als secretaris. Vanaf 1 januari wordt het secretariaat van het Innovatieplatform vervuld door dr Jan Peter van den Toren, raadadviseur 172

bij het ministerie van Algemene Zaken. Hij zal voor een deel van zijn werktijd worden vrijgesteld voor het Innovatieplatform.’ Uiteindelijk was het allemaal volgens de planning die we in april op Kennisland hadden gemaakt. Na mijn vertrek als secretaris was ik nog een jaar ‘gewoon’ lid van het Innovatieplatform. Dat leek me goed. Ik wilde voorkomen dat er negatieve berichten in de pers kwamen over het IP of over Kennisland en mijzelf. Het persbericht werkte beter dan ik verwacht had. Mijn vertrek werd gepresenteerd als een eervolle promotie. De media pikten het amper op, alhoewel het erg doorzichtig was. De timing van de RVD was ook heel goed: de laatste dag voor de kerstvakantie kwam het persbericht uit. Veel journalisten waren al op vakantie. De enkeling die toevallig nog wel op de redactie zat kon geen bronnen bereiken, iedereen was al weg. Wat er nog wel verscheen in de kranten werd door vrijwel niemand gelezen. In het jaar dat volgde heb ik de eerste maanden serieus werk gemaakt van het Innovatieakkoord, maar dat bleek kansloos. Gelukkig was er later in het jaar wel een geslaagd project, in de vorm van een essaybundel van de wetenschappelijke bureaus van de politieke partijen over innovatie. En er waren nog vijf platformvergaderingen die ik bijwoonde. les:

Vertrek niet met slaande deuren Ergens op mijn harde schijf staat het begin van een hele boze brief waarin ik aankondig dat ik aftreed als secretaris. Gelukkig heb ik die niet verstuurd. Het zou geen enkel positief effect hebben gehad. (Het was wel erg lekker om het te schrijven.) 173

survivaltip:

Breng slecht nieuws op vrijdagmiddag voor de vakantie Mocht je ooit een politieke functie krijgen, spaar dan je slechte nieuws zoveel mogelijk op en breng het naar buiten op vrijdagmiddag voor de vakantie.

174

22 Sponsored by DSM

Wie anno 2008 op de website van het Innovatieplatform rondloopt komt daar onder andere de zes sleutelgebieden tegen. Zes? Ja, zes. Maar er waren er toch maar vier vastgesteld in het najaar van 2004? Klopt, maar in september 2005 kreeg Nederland een vijfde sleutelgebied en in het najaar van 2006 het zesde. Op 5 september 2005 verzamelden de leden van het Innovatieplatform zich in het zuiden des lands. Toen ik nog secretaris was had ik de regel ingesteld dat er niet vergaderd werd in Den Haag maar op locaties die iets met innovatie te maken hadden. Die regel had mijn opvolger overgenomen. Er werd gedineerd en gelogeerd in Château St. Gerlach bij Valkenburg. De dag erna was er een vergadering van het Innovatieplatform gepland in Geleen, op het grote DSM-fabrieksterrein. Bij de ontvangstborrel voor het diner liepen een stuk of vijf mensen rond die geen lid waren van het platform. Ze mengden zich informeel tussen het gezelschap van de IPleden. Ik kwam met een van hen aan de praat, hij bleek te werken voor DSM en verantwoordelijk voor public affairs. Public affairs is de ietwat eufemistische naam die bedrijven geven aan hun lobbyist. Even later sprak ik een tweede 175

‘niet-IP’er’, zij bleek ook voor DSM te werken. Toen we even later aan tafel zaten schoven de niet-IP’ers gezellig aan. Ze bleken allemaal bij DSM te werken. Het diner werd geopend door de directeur Nederland van DSM. De minister-president van Nederland was speciaal naar het zuiden afgereisd voor deze bijeenkomst. Dit soort bijeenkomsten worden vele maanden van tevoren in de agenda’s vastgelegd. De echte baas van DSM, de Cie Eie Oooh, was er echter niet in geslaagd om een gaatje te maken voor de minister-president. Hij was in het buitenland, voor zaken, ongetwijfeld ergens in Azië. Vandaar dat de premier en de rest van het Innovatieplatform genoegen moest nemen met de directeur Nederland. Hij verontschuldigde zich daar voor. Maar we werden hartelijk welkom geheten, het was hem een eer en genoegen dat hij dit diner namens DSM aan het Innovatieplatform aan mocht bieden. Het eten was goed en daarna was het tijd voor het avondprogramma. De DSM-mensen verlieten ons en de IP-leden gingen in groepen uit elkaar. Mijn groepje bestond uit vier personen. We zaten in een kamer met gedimd licht. Een facilitator vroeg ons om onze ogen te sluiten en ons over te geven aan een ‘geleide fantasie’. De facilitator sprak: ‘Zie voor je ogen een brug verschijnen. Begin over de brug te lopen en merk dat het Nederland van 2005 achter je wegglijdt. Je loopt over de brug. Langzaam maar zeker verschijnt voor je de oever van Nederland in 2027. Wandel over de brug naar het land dat voor je ligt. Bij het einde van de brug komt er iemand op je afgestapt. Het is je reisleider. Deze persoon zal je tijdens de reis begeleiden en kan antwoord geven op al je vragen.’ De reisleider nam ons mee door Nederland in 2027. Hij liet ons bijzonder onderzoek zien, nieuwe bedrijven die ontstaan waren. We gingen op bezoek in die bedrijven, om 176

te zien hoe mensen nu werkten. Ergens halverwege begon er iemand aan tafel te snurken. ‘De begeleider brengt je terug naar de brug en vraagt je wat je het meest inspirerend hebt gevonden. Je vraagt hem hoe dat tot stand is gekomen. In het donker bij de brug nemen jullie vervolgens afscheid. Je dankt je begeleider hartelijk en je loopt weer terug naar 2005. Terwijl je op de brug verder loopt, zie je Nederland weer verschijnen. Even later bevind je je weer in het hotel.’ Het was een oefening om los te komen van het hier en nu en je voor te stellen hoe het leven er over ruim twintig jaar uit zou kunnen zien. De ideeën die zo naar boven kwamen werden gebruikt voor de toekomstvisie op 2027, waar een werkgroep binnen het IP aan werkte. Toen we allemaal onze ogen weer open hadden ontstond er een goed gesprek over de toekomst van Nederland. De dag erna werden we ontvangen op het gigantische industriële complex van DSM bij Geleen. Er was wederom een welkomstwoord van de directeur Nederland, die nog eens uiteenzette hoe innovatief DSM was. Even later stond het onderwerp Chemie op de agenda. Het onderwerp werd ingeleid door een medewerker van DSM, die in een kwartier het belang de chemische sector voor Nederland uit de doeken deed. Dat belang was heel groot. Hij zag grote kansen voor de chemie in Nederland, mits een aantal barrières uit de weg konden worden geruimd. Hij eindigde zijn presentatie met een oproep aan het IP om de chemie als sleutelgebied aan te wijzen en zo de verdere bloei van deze sector te stimuleren. Gaandeweg zijn presentatie groeide mijn ergernis. De chemie was een van de grootste milieuvervuilers op de planeet. In het kwartier dat de DSM-medewerker aan het woord 177

was werd het woord milieu niet één keer genoemd. Ik stelde daar een kritische vraag over, die door een paar andere platformleden beantwoord werd. Willems van Shell legde uit dat het heel goed ging met het milieu en de chemie. Wijffels nam het op voor DSM en legde uit dat het bedrijf harder werkte aan duurzaamheid dan andere chemiebedrijven. Een universitair IP-lid vertelde dat ze vaak onderzoek deed voor de chemie en dat die echt aan het vergroenen was. De sector deed echt zijn best, maar daar werd nog onvoldoende over gecommuniceerd. Er zaten minstens vier mensen in het IP die verbonden waren aan de sector. Sistermans werkte vroeger bij AKZO; Wijffels was de voormalige voorzitter van de raad van commissarissen van DSM; Willems was directeur bij Shell, een bedrijf dat de basisgrondstof olie leverde aan de chemie; een universitair IP-lid deed onderzoeksopdrachten voor de chemie. Brinkhorst had er blijkbaar vooraf ook al mee ingestemd en daarmee was het geregeld. Geen van de andere platformleden had bezwaren. Een half jaar eerder, toen ik nog secretaris was, had ik het thema duurzame energie geagendeerd. Er stond onder andere een presentatie op de agenda over het broeikaseffect, met daarin dramatische cijfers over de te verwachten klimaatverandering. Die presentatie maakte ook duidelijk dat er voor de wereld maar één oplossing was: innoveren tot je er bij neervalt. Het leek me een prachtige missie voor Nederland: tegelijkertijd een probleem op wereldschaal oplossen en er geld mee verdienen. Een uitgelezen kans voor een ondernemend land. In Denemarken hadden ze dat in de jaren tachtig goed gezien. Er was actief werk gemaakt om een industrie voor alternatieve energie op te zetten. De overheid financierde onderzoek waar bedrijven op zaten te wachten en stimu178

leerde de startende markt door hoge ‘terugkooptarieven’ voor duurzame energie te garanderen. In twintig jaar tijd was het land op die manier uitgegroeid tot de grootste producent van windmolens in de wereld. Voor de kust bij Kopenhagen, zichtbaar vanuit ieder vliegtuig dat landde op de luchthaven Kastrup, had Denemarken twintig windmolens als visitekaartje in zee gezet. Als een landje met zo’n vijf miljoen inwoners tot zulke prestaties in staat was, dan zou Nederland toch ook meer moeten kunnen doen op het gebied van duurzame energie. Ik zag het al voor me. Singapore had zo’n soort ambitie rondom biotechnologie en had daarvoor een grote onderzoekscampus gebouwd, Biopolis. In korte tijd werd er een aantal onderzoeksgroepen opgezet met gerenommeerde onderzoekers uit het buitenland. Ook werd er veel geïnvesteerd om studenten op te leiden in de biotech. Het totale budget voor het project was naar schatting zo’n vijf miljard dollar. Zoiets zag ik voor me rond duurzame energie in ons land. Dat zou kunnen in de vorm van een World Institute for Green Energy, bijvoorbeeld. In een prachtig, energieneutraal gebouw aan de Amsterdam Zuidas. Opgezet met een voor Nederlandse begrippen riant budget om de beste onderzoekers en docenten aan te kunnen trekken. Wie zou er geen les willen hebben van Al Gore, om maar eens iets te noemen? Net als bij voetbalclubs wordt talent aangetrokken door talent. De beste studenten uit de wereld zouden op het instituut afkomen. Daarna was het een kwestie van een jaar of vijf wachten totdat de eerste studenten een eigen bedrijf zouden starten. Maar het Innovatieplatform wilde er niet aan. Duurzame energie was voor deze groep en generatie mensen teveel een geitenwollensokkenthema. De risico’s van het broei179

kaseffect werden in twijfel getrokken en de marktkansen voor duurzame energie werden afgedaan als niet interessant. Daarbij: Nederland had te weinig zon om uit de voeten te kunnen met zonne-energie. Volgens Kleisterlee was de Senseo economisch belangrijker dan waterstof als energiebron. Ten tijde van de vergadering wist ik al dat ik een maandje later terug zou treden als secretaris. Wat er gebeurde in die vergadering bevestigde nogmaals dat ik de juiste beslissing had genomen. Duurzame energie was niet interessant voor Nederland, maar chemie werd nu het vijfde sleutelgebied. Ik liet mijn afwijkende standpunt in de notulen vastleggen. Het is er zo in gekomen: ‘Nauta merkt op dat hij in de notulen opgenomen wenst te zien dat hij de warme behandeling van de chemie in het Innovatieplatform onbegrijpelijk vindt tegen de achtergrond van de kille ontvangst vorig jaar door het platform van de presentatie over duurzame energie.’ In de pauze kwam Balkenende naar me toe. Hij vond dat ik wel erg fel in de discussie was geweest. Ik vroeg hem of hij het normaal vond wat er gebeurde. Dit was een staaltje lobbyen van de bovenste plank. We hadden ons als platform uitgebreid laten fêteren door een grote multinational en op de borrel liepen bijna meer DSM-medewerkers rond dan IP-leden. We hadden zojuist vastgesteld dat de chemie een sleutelgebied voor innovatie was. Maar het kon toch niet zo zijn dat we onze mening baseerden op een achtergrondnotitie die was geschreven door de Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie (VNCI)? Misschien was alles in die notitie waar, maar dan zou ik daar eerst een onafhankelijk oordeel over laten vellen. Al helemaal omdat zoveel mensen in het IP gelieerd waren aan de chemische industrie. Het wekte op zijn minst de indruk van partijdigheid. Juist dan zou er een goed onderbouwd, onafhankelijk rap180

port moeten liggen, voordat je een uitspraak doet. Balkenende ging er niet op in. Volgens hem deed de chemie in Nederland zijn best om steeds milieuvriendelijker te werken. les:

Doe je huiswerk Als ik dit sleutelgebied tegen had willen houden had ik mijn huiswerk beter moeten doen. Ik had een voorstel kunnen doen voor een onafhankelijke inhoudelijke toetsing, bijvoorbeeld door het CPB. Voor dat voorstel had ik vooraf de steun moeten hebben van ten minste vijf leden, dan had ik een kans gemaakt.

181

23 Momenten van eerlijkheid

Op een mooie zonnige septembermiddag in 2005 had ik een afspraak met Jack de Vries, de man die me geïntroduceerd had bij Balkenende. Het was alweer negen maanden geleden dat ik was gestopt als secretaris. We zaten op een terras op het Plein om na te praten over het Innovatieplatform. Het was duidelijk dat Jack er ook meer van had verwacht. ‘We hebben toch onderschat hoeveel tijd er in een premierschap gaat zitten. Er gaat zoveel tijd op aan de dagelijkse dingen, zoveel, dat het niet mogelijk bleek om voldoende aandacht te besteden aan het Innovatieplatform.’ Het IP was bedoeld om het premierschap meer profiel te geven, en hij baalde ervan dat het niet gelukt was om dat er uit te halen. Het had Balkenende meer problemen gegeven dan genoegen. Jack vond dat hij zijn werk niet goed had gedaan. ‘Het is toch mijn werk om ervoor te zorgen dat de beeldvorming rond Jan Peter gunstig is.’ We waren het er snel over eens dat het IP niet had bijgedragen aan een gunstiger beeld van de MP. Volgens Jack kwam dat ook doordat verschillende leden van dat IP er wel graag in wilden zitten om hun belangen te bewaken, maar vervolgens waren ze lekker achterover gaan leunen. Er was niemand die voor het IP op was gekomen. 183

‘Als D66 rond het Paasakkoord in maart (2005) had gevraagd om het voorzitterschap van het IP over te nemen van Balkenende dan had het CDA daarmee ingestemd. Ik denk dat Laurens Jan Brinkhorst dat best goed zou hebben gedaan.’ ‘Hebben jullie het aangeboden?’ ‘Nee, dat had er te dik bovenop gelegen.’ ‘Zeg Jack, ik vraag me nog steeds af wie nou mijn grootste vijand achter de schermen was.’ ‘Ik denk dat het systeem je grootste vijand was. Als je met een steeksleutel een machinekamer inloopt dan zijn er veel mensen die zich bedreigd voelen. Je hebt misschien ook iets te enthousiast me de steeksleutel gezwaaid. Je had hem beter achter je rug kunnen houden.’ ‘Maar wanneer haal je hem dan tevoorschijn?’ Na een poosje nadenken zeg Jack: ‘Als je de zwakke plek weet, als je weet welk schroefje bijna los zit. Dan haal je heb stiekem tevoorschijn en schroef je het snel los.’ Ik herinnerde Jack aan mijn suggestie om een bekende uit het CDA te benoemen als secretaris. ‘Achteraf vind ik mezelf geen geslaagde benoeming. Ik was nog te onbekend met Den Haag en had geen netwerken binnen het CDA.’ Jack antwoordde: ‘De samenstelling was ook niet goed. Jij was de goede secretaris geweest als het een club met meer energie was geweest. In dit gezelschap viel je teveel uit de toon.’ Aan het eind van ons gesprek vroeg Jack: ‘Ik realiseer me dat ik je ergens in getrokken heb wat niet een succes is geworden. Ben je een illusie armer?’ ‘Nee, ik weet nu beter wat er nodig is om er een volgende keer wel een succes van te maken. Want dat zoiets als het Innovatieplatform succesvol kan zijn, dat staat voor mij nog steeds buiten kijf.’ 184

Niet veel later werd ik geïnterviewd voor een tussentijdse evaluatie van het Innovatieplatform. In goed Nederlands was dat de mid term review gedoopt. Het IT-bedrijf Capgemini had aangeboden om zo’n evaluatie gratis te maken. Daar had het IP ja op gezegd. In het interview, in oktober 2005, maakte ik van mijn hart geen moordkuil. Ik vertelde dat ik de prestaties van het Innovatieplatform onder de maat vond. Het leek me dat zo’n zwaar gezelschap tot meer in staat moest zijn. Het was maar een van de vele interviews en workshops die Capgemini organiseerde voor de mid term review, op basis waarvan de consultants hun verhaal maakten. Er bleek de nodige kritiek te zijn op het platform, niet alleen in de media. Naar de mening van experts buiten het platform was er te weinig bereikt en was het platform te zeer naar binnen gekeerd geweest. Die mening werd gedeeld door een deel van de IP-leden. Maar Capgemini wilde niet alleen maar slecht nieuws brengen. Dat was ook niet nodig, want het platform was zeer productief geweest in het formuleren van adviezen. Vanaf 2003 had het Innovatieplatform zeventien projecten geïnitieerd, uitmondend in vier hoofdrapporten en acht specifieke rapporten. Bij elkaar waren er in al die rapporten ruim honderdzeventig acties geformuleerd. Als een flink deel van die acties uitgevoerd werd zou het IP alsnog een succes kunnen blijken. In consultantstaal: het glas was halfvol. Toen Capgemini het conceptrapport besprak met de begeleidingscommissie van het Innovatieplatform bleek dat die niet zat te wachten op enige vorm van kritiek op of over het IP. Het resultaat: in het eindrapport van bijna honderd pagina’s komt het woord ‘kritiek’ niet voor. Het woord ‘kritisch’ staat er drie keer in en heeft dan betrekking op de houding die het Innovatieplatform moet hebben ten 185

opzichte van bestaande belangen. Het glas was niet halfvol, het was helemaal vol. Het rapport kreeg de titel ‘Het Innovatieplatform: van inzicht naar implementatie; dat elke slagboom op uw weg een polsstok in uw handen wordt’. Op 30 november 2005 was de laatste IP-vergadering waar ik als lid bij aanwezig was. De mid term review stond op de agenda. Niet de adviseurs van Capgemini maar IP-lid Rein Willems van Shell presenteerde het rapport. Willems deed dat als voorzitter van de begeleidingscommissie van het onderzoek. Zijn conclusies waren opgewekt: het platform had al veel bereikt en er lagen nog veel plannen die uitgevoerd konden worden. Er was eigenlijk maar één probleem: het imago van het IP was niet heel goed. Maar dat was op te lossen met een betere communicatie. Het was vooral zaak om vooruit te kijken. De belangrijkste prioriteiten voor de komende periode waren: 1. Maak een kennisinvesteringsagenda voor het volgende kabinet. 2. Zorg dat de gedane voorstellen ook echt worden uitgevoerd en monitor de voortgang, niet alleen bij de overheid maar ook bij bedrijven en onderzoeksinstellingen. 3. Spiegel de prestaties van Nederland op innovatiegebied aan die van andere landen. 4. Start een communicatiecampagne om nieuw elan in de Nederlandse samenleving los te maken rond thema’s als ondernemerschap en excellentie. De Innovatieplatformleden zullen als innovatieambassadeurs innovatoren in Nederland opzoeken en aanmoedigen. Dat laatste zou onder de titel ‘Nederland Innovatief!’ in gang gezet worden.

186

Daarna nam Balkenende het over. Hij vroeg wie het woord wilde over de mid term review. Er kwamen eerst wat algemene vragen en opmerkingen. De toon van de discussie veranderde toen Kleisterlee het woord kreeg. Hij zei ongeveer: ‘Dit is precies het rapport dat ik verwachtte en waarvan ik tegen de onderzoekers heb gezegd dat ik hoopte dat ze het niet zouden maken. Ik kom nogal eens in het buitenland. Als ik dan in het vliegtuig de krant lees dan lees ik wel eens artikelen over het Innovatieplatform. Het beeld van het IP in die artikelen lijkt niet op het beeld dat in dit rapport geschetst wordt.’ Ik hield me buiten de discussie, ik was alleen maar naar deze vergadering gekomen om netjes afscheid te nemen. Willems reageerde defensief. Hij zei dat het natuurlijk mogelijk was om kritische kanttekeningen bij het Innovatieplatform te plaatsen. Maar we moesten er ook rekening mee houden dat dit rapport in de openbaarheid zou komen. Balkenende viel Willems bij. Hij had geen behoefte aan nog meer negatieve berichtgeving in de media. Kleisterlee pakte zijn kopie van de mid term review, sloot het rapport, legde het voor zich op tafel neer en legde er een hand bovenop. ‘Dat snap ik allemaal. Laten we het rapport dan wegleggen. Vinden wij als groep mensen, honest to God, dat dit platform het goed gedaan heeft?’ Er viel een stilte. Niemand viel Kleisterlee bij. Balkenende reageerde als eerste. Hij herhaalde dat hij geen behoefte had aan negatieve berichten in de media en dat de mid term review daarom op die manier was opgesteld. Het rapport werd goedgekeurd. Er werd geen persbericht over uitgegeven en het rapport werd niet op de website van het platform beschikbaar gesteld. Geïnteresseerden die een exemplaar wilden konden daarvoor contact opnemen met Capgemini. 187

Aan het slot van de vergadering waren er vriendelijke afscheidswoorden van Balkenende voor mij. Iemand had het boek ‘De grote revoluties’ als cadeau voor me uitgekozen. Een paar dagen later ontving ik hartverwarmende brieven van Herman Wijffels en Laurens Jan Brinkhorst. Een week later vierde ik mijn afscheid als voorzitter van stichting Nederland Kennisland. Het was een groot feest op het kantoor aan de Keizersgracht, met een paar honderd gasten. Ik kreeg een prachtig boek met de belangrijkste hoogte- en dieptepunten van zeven jaar Kennisland. Het IP was dan misschien geen succes geworden, Kennisland was dat wel. Maar zo’n zeven jaar na de oprichting was het tijd om iets nieuws te gaan doen. les:

Confront the brutal facts De eerlijke opstelling van Kleisterlee bij de bespreking van de mid term review was een prachtkans voor het IP. Het was het moment om tegen elkaar uit te spreken dat deze groep mensen tot meer in staat zou moeten zijn. Dat had het begin van een gesprek kunnen zijn over de vraag hoe het beter zou kunnen. Als je ooit in een overleg zit waar iemand op die manier de moed heeft om de harde feiten te benoemen: steun die persoon. Als je zelf die persoon bent, verzeker je dan vooraf van de steun van een paar collega’s. les:

Less is more Jan Schaefer zei regelmatig: ‘Als ik honderd problemen tegelijk probeer op te lossen heb ik er honderdeneen.’ Daar moest ik aan denken toen ik de mid term review herlas. Zeventien projecten, vier hoofdrapporten, acht specifieke rapporten, ruim honderdzeventig acties. Bij elkaar 188

meer dan tweehonderd problemen. Richt je op maximaal drie dingen en doe die goed. bonustip:

Stuur informele briefjes! Het was erg leuk om die twee informele, persoonlijke briefjes te ontvangen van Wijffels en Brinkhorst. Doe dat ook. Je hebt geen idee hoeveel plezier mensen aan zo’n kleine attentie beleven. Alle flessen wijn en boekenbonnen vallen in het niet bij één zo’n oprecht briefje.

189

24 Niet leuk, maar wel leerzaam

Nog steeds krijg ik maandelijks vragen over het Innovatieplatform van mensen die ik ontmoet. De meest gestelde vraag is iets in de trant van: ‘Zeg, dat Innovatieplatform, bestaat dat eigenlijk nog?’ Ik antwoord dan dat het nog steeds bestaat. Het nieuwe CDA-PvdA-CU kabinet, Balkenende IV alweer, had besloten om door te gaan met het IP. Meestal komt daarna de vraag: ‘En is het nu wel een succes?’ Ik antwoord dan dat het me veelzeggend lijkt dat de vraagsteller niet wist of het IP nog bestond. Soms vertel ik er bij dat ik wel eens een IP-lid spreek en dat de berichten weinig hoopgevend zijn. Zoals een het zei: ‘We spelen met miljoenen, niet met miljarden.’ De andere vraag die ik vaak krijg is: ‘Hoe was het nou, om secretaris van het Innovatieplatform te zijn?’ Ik zeg dan meestal zoiets als: ‘Het was niet leuk, maar wel leerzaam.’ ‘Het was niet leuk, maar wel leerzaam.’ Dat zei Herman Wijffels bij een evaluerend gesprek. Het was januari 2005, vlak nadat ik me had teruggetrokken als secretaris. Ik antwoordde: ‘Ik vond het vooral niet leuk, wat 191

er leerzaam aan was weet ik nog even niet. Misschien komt dat nog?’ Ik was doodmoe. Na bijna anderhalf jaar secretarisschap had de uitdrukking ‘trekken aan een dood paard’ een hele nieuwe dimensie gekregen. Ik was ook enorm opgelucht. Het was alsof ik eindelijk weer kon ademhalen na een te lange periode onder water. Het cliché wil dat mensen het meeste leren van hun fouten. Ik heb me nog lang na dat gesprek met Wijffels afgevraagd wat mijn belangrijkste lessen waren van het Innovatieplatform. Uiteindelijk besloot ik om dat voor mezelf op een rijtje te zetten. Als ik nu terugkijk, vijf jaar na dato, moet ik vaststellen dat Wijffels het goed had gezien. Het Innovatieplatform was dan misschien niet leuk, maar wel een prachtige kans om veel te leren. Zoals Kurt Lewin, een Amerikaanse psycholoog, ooit zei: ‘If you want truly to understand something, try to change it.’ In de bestuurskunde is het populair om te kijken naar excellente voorbeelden, naar best practices. Dit boek zou je een failed practice study kunnen noemen. Die zijn vrij schaars, omdat de meeste mensen liever niet te koop lopen met wat er mis gaat. In alle eerlijkheid had ik ook liever de geschiedenis geschreven van een daverend succesverhaal, maar zo is het niet gegaan. Dit boek is dan ook vooral het antwoord op mijn eigen vraag aan Wijffels. Terugkijkend heeft de worsteling van het hele IP me het meest verbaasd. De halve top van Nederland zat in het IP, maar dat bleek geen garantie voor succes. Niet eerder in de geschiedenis van de Staat der Nederlanden kwam er zoveel macht en status bijeen in een adviescommissie. Alle IPleden stapten er in met de beste intenties. Maar de resultaten die het IP geboekt heeft zijn klein bier in verhouding tot de statuur van de leden. Dat had je ook met een ambtelijke projectgroep voor elkaar kunnen krijgen. 192

Innoveren in het centrum van de macht is kennelijk een riskante bezigheid. Dat is niet een specifiek overheidsprobleem. Of het nou de Haagse kaasstolp is of het hoofdkantoor van een groot bedrijf: verandering sneuvelt vaak in het centrum van de macht. Heel soms lukt het, veel vaker mislukt het, omdat het er zo druk is. De steeksleutel achter je rug houden en dan stiekem en snel een schroefje losdraaien werkt helaas niet. De verschillende belanghebbenden zijn daar veel te alert voor. Soms slagen grote innovatieprojecten wel, zoals de succesvolle stadsvernieuwing in Amsterdam en de Finse innovatie-aanpak laten zien. Het platform wist geen momentum op te bouwen, maar in dezelfde periode wist minister Hoogervorst voor het eerst in twintig jaar een zeer ingrijpende wijziging van het Nederlandse zorgstelsel succesvol in te voeren. Innoveren in het centrum van de macht lukt wanneer er aan een groot aantal voorwaarden is voldaan. Veel van die voorwaarden zijn in verschillende lessen in dit boek langs gekomen. Dat, plus een gevoel van urgentie en een beetje mazzel. Het komt zelden voor dat aan al die succesvoorwaarden voldaan is. Voor echte verandering moet je daarom maar zelden in het centrum van de macht zijn. les:

Innoveer in de vrije ruimte Als vernieuwer in de polder kun je het beste de vrije ruimte opzoeken of creëren. Het is als pupillenvoetbal: je hebt de meeste kans om te scoren als je buiten het gewoel blijft. Die vrije ruimte kan veel verschillende vormen aannemen. Je kunt dat buiten grote organisaties zoeken, bijvoorbeeld in een eigen denktank, een bevlogen adviesbureau of een gedreven onderzoeksgroep. Binnen organisaties zijn er ook 193

allerlei manieren om een vrije ruimte te creëren. Het kan een weblog zijn met een paar collega’s waar jullie nieuwe ideeën en kritiek spuien. Je kunt een informeel netwerk opzetten van vernieuwers dat elkaar eens in de maand in het café treffen of een gideonsbende vormen met een stel jonge honden of oude rotten. Ga gewoon aan de slag, zonder je druk te maken over het machtscentrum. Als het goed gaat komt het machtscentrum naar jullie toe. survivaltip:

Geef dit boek aan je opdrachtgever Mocht je er ondanks alles toch voor kiezen om in een innovatieproject in het centrum van de macht te stappen, dan wens ik je veel succes. Doe je voordeel met alle lessen en tips in dit boek. Geef dit boek aan je opdrachtgever, zodat hij of zij een goed idee krijgt hoe het niet moet. Besteed als slimme vernieuwer veel tijd en aandacht aan het voortdurend optimaliseren van de condities voor je project. Als het een succes wordt: prachtig. Mocht het ondanks al je inspanningen toch mislukken, wanhoop dan niet. ‘Elk nadeel hep z’n voordeel’, het zal een razend leerzame periode blijken te zijn.

194

Verantwoording

‘Het Innovatieplatform; innoveren in het centrum van de macht’ is een zo getrouw mogelijk weergave van mijn ervaringen als secretaris en lid van het Innovatieplatform. In de periode augustus 2003 tot december 2004 was ik lid en secretaris van het IP, van januari tot december 2005 was ik alleen lid. Toen ik begon als secretaris bij het Innovatieplatform had ik niet het plan om een boek te schrijven over mijn ervaringen. Het idee ontstond geleidelijk, in de maanden nadat Roel in ’t Veld me ‘opdroeg’ om een dagboek bij te houden. Het schrijven was een hele goede manier om afstand te nemen van de dagelijkse hectiek. Zijn voortdurende aanmoedigingen om er tijd voor vrij te maken hebben er voor gezorgd dat ik al flink wat materiaal had. Daarnaast heb ik gebruikgemaakt van de interviews, e-mailconversaties, rapporten van het IP, agenda’s en notulen van vergaderingen, notities en andere stukken en mijn persoonlijke agenda. Waar die bronnen ontbraken heb ik in een enkel geval op mijn geheugen moeten varen. Het gaat uiteraard om een selectie van de dingen die ik heb meegemaakt. Ik had twee criteria bij het selecteren van het materiaal: is het veelzeggend voor het verhaal en is het 195

niet te schadelijk voor de betrokkenen. Om beide redenen is veel materiaal afgevallen. Om te reflecteren op de periode heb ik in 2005 en 2006 zo’n vijftien mensen gesproken om hun visie te horen op de eerste twee jaar van het IP. Ook heb ik een aantal mensen gevraagd om mij te interviewen, om zo uit te vinden waar ze het meest nieuwsgierig naar waren. Door drukte en het ontbreken van deadlines heeft het even geduurd voordat ik er echt voor ben gaan zitten. De deadline kreeg ik dit voorjaar, toen ik bezig was met de ontwikkeling van de minor Politiek Beleid en Overheidsmanagement aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Ik wilde er een mooi vak van maken voor mijn studenten, met veel voorbeelden uit de praktijk. Er waren alleen vrijwel geen praktische boeken te vinden die bruikbaar waren als lesmateriaal. Dat was al zo toen ik zelf student politicologie (1986) was aan de Universiteit van Amsterdam. Dus ik besloot om nu eindelijk mijn verhalen over de periode als IP-secretaris af te maken, als een reader voor de minor. Door een mooi toeval kwam ik niet veel later in contact met een uitgever van Academic Service, die er brood in zag om het uit te geven. Toen ik dit voorjaar besloot dat het boek er echt van ging komen, heb ik uiteraard Balkenende gevraagd om een gesprek. Die bleek daar helaas geen tijd voor te hebben. Alhoewel mijn avontuur misschien een unieke belevenis lijkt, was het dat niet. De context was uniek, maar het proces van het Innovatieplatform speelt zich dag in dag uit af in tal van organisaties in de publieke sector en in het bedrijfsleven. Initiatieven voor verandering roepen in iedere organisatie weerstand op. Alleen als die verandering goed ingezet en gemanaged wordt heeft het een kans van slagen. 196

Veel van de lessen in dit boek hebben daar betrekking op, maar ik heb niet de pretentie om een doorwrocht model aan te reiken. Voor wie zich wil verdiepen in het management van verandering kan ik Kotter, Leiderschap bij verandering, van harte aanbevelen. Op pagina 70 en 71 van dat boek vind je een korte analyse onder de titel ‘Met lege handen doorgaan: de weinig geloofwaardige commissie’. Het was een feest van herkenning toen ik die twee pagina’s las. Ook het bureaucratische leed en de trage uitvoering waar het Innovatieplatform mee te maken had waren niet uitzonderlijk. Wie daar meer over wil lezen kan bijvoorbeeld zijn hart ophalen aan een bestuurskundige klassieker met de langste titel ooit: Implementation, how great expectations in Washington are dashed in Oakland, or why it’s amazing that Federal programs work at all, this being the saga of the Economic Development Administration as told by two sympathetic observers who seek to build morals on a foundation of ruined hopes, van Pressman en Wildavsky (eerste druk 1973). Een andere aanrader is Bureaucracy: what government agencies do and why they do it. Een mooi boek over de complexiteit van veranderingsprocessen in de publieke sector is geschreven door Kelman: Unleashing Change (2005). In dat boek vertelt Kelman over zijn project om de centrale inkoop van de Amerikaanse overheid te reorganiseren in de jaren negentig. Een voorbeeld van een geslaagd innovatieproject in het centrum van de macht, voorzien van een stevige theoretische analyse. Praktische tips voor je training als vernieuwer in de polder vind je in deze drie boeken: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey, Getting Things Done van David Allen en De creatiespiraal van Marinus Knoope. Flink wat van de survivaltips zijn naar deze boeken te herleiden. Als je nog meer leessuggesties zoekt kun je die vinden op mijn website: www.nauta.org. 197

Als je naar aanleiding van Het Innovatieplatform; innoveren in het centrum van de macht reacties hebt dan stel ik dat zeer op prijs. Je kunt daarvoor het contactformulier gebruiken op mijn website. Ik kan niet beloven dat ik op alle mails reageer, maar lezen zal ik ze zeker. survivaltip:

Hou een dagboek bij! Als je ooit een zware rol krijgt in een groot veranderingsproject hou dan een dagboek bij. Niet per se om een boek te schrijven over je project, maar om te reflecteren op wat er gebeurt. En zorg dat er iemand is die je er minstens twee keer per maand aan herinnert om er in te schrijven.

198

Dank!

Bij het schrijven heb ik veel gehad aan ideeën, suggesties en commentaar van veel mensen. In willekeurige volgorde zijn dat Stella Damstra, Joeri van den Steenhoven, Hans Westerhof, Syb Groeneveld, Erel Yedida, Edith Hooge, Jorrit de Jong, Michael van der Vlis, Antoinette Hoes, Arre Zuurmond, Farid Tabarki, Sanderijn Cels, Michiel Hulshof, Henk Wesseling, Hilde de Groot, Duco Stadig, Martijn Aslander, Thomas Grosfeld, PG Kroeger, Bram Elderman, Dorith Slegers, Roel in ’t Veld, Marco van Gelderen, Lobke van der Meulen, Rob Das, Mark van Twist, Ellen van Eeden, René Westbroek, Bianca Maasdamme en Anna van Zoest. Een aantal mensen kan ik hier niet met naam en toenaam noemen omdat zij gezien hun positie hun anonimiteit koesteren. Aan die anonieme meelezers en meedenkers ben ik ook veel dank verschuldigd. Jullie weten wie jullie zijn. Ik dank iedereen die me heeft aangeraden om dit boek niet te publiceren. ‘Je moet niet verwachten er veel vrienden aan over te houden’, zei een van hen. Ik realiseer me dat niet iedereen er blij mee zal zijn. So be it. Ik ben gewaarschuwd. Tenslotte wil ik Marlies Smeenk en Wieke Oosthoek van Academic Service danken voor hun vertrouwen en support. 199

Robert Francissen wil ik bedanken voor alle goede adviezen bij het schrijven, in het bijzonder voor de geschrapte hoofdstukken. Ten slotte is een speciaal woord van dank op zijn plaats voor Academic Service voor de bereidheid om dit boek uit te geven onder een Creative Commons licentie.

200

Afko’s

AIVD = Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst AWT = Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid AZ = ministerie van Algemene Zaken BBP = Bruto Binnenlands Product BZK = ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties CNV = Christelijk Nationaal Vakverbond CWTI = interdepartementale Commissie voor Wetenschaps-, Technologie- en Informatiebeleid DG = directeur-generaal, baas van een onderdeel van een ministerie DRO = Dienst Ruimtelijke Ordening van de gemeente Amsterdam EZ = ministerie van Economische Zaken IP = Innovatieplatform ISS = International Space Station KB = Koninklijk Besluit KL = stichting Nederland Kennisland LNV = ministerie Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit MKB = midden- en kleinbedrijf MTR = mid term review 201

NWO = Nederlandse organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek OCW = ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap PAO = Programma Andere Overheid RSV = Rijn Schelde Verolme SER = Sociaal-Economische Raad SG = secretaris-generaal, hoogste ambtenaar van een ministerie SOC = Strategische Overwegingen Component, het budget dat universiteiten rechtstreeks van het ministerie van OCW krijgen zonder kwaliteitscriteria SZW = ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid UU = Universiteit van Utrecht V&W = ministerie van Verkeer en Waterstaat VNCI = Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie VROM = ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu VSNU = Vereniging van Samenwerkende Nederlandse Universiteiten VWS = ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

202

Namenregister

Balkenende, Jan Peter

Bikker, Leendert Breimer, Douwe Brinkhorst, Laurens Jan

Hoeven, Maria van der

Kleisterlee, Gerard Leijnse, Frans Nijkamp, Peter Rinnooy Kan, Alexander Sistermans, Joop

8-10, 15-20, 30, 31, 33, 35-39, 45-52, 63, 67, 82-86, 90, 91, 93, 95-97, 102, 103, 114-120, 123, 124, 126-128, 131, 137, 138, 141-145, 165, 167-171, 180, 181, 183, 184, 187, 188, 191, 196 31, 169 8, 10, 39, 76 33, 39, 49, 52, 56, 58, 91, 95, 102, 103, 109, 126, 131, 135, 136, 141, 153, 178, 184, 188, 189 8, 15, 17, 18, 33, 39, 45, 49-53, 55, 56, 58, 83, 87, 90, 91, 95, 97, 102, 103, 126, 128, 131, 141, 155, 163 8, 39, 127, 180, 187, 188 39, 95 39, 53, 55-57, 59, 83, 97, 155, 162 8, 39 8, 10, 33, 39, 82-86, 95, 102, 109, 147, 150, 151, 153, 178 203

Steenhoven, Joeri van den Veld, Roel in ’t Vries, Jack de Vught, Frans van Westerhof, Hans Wijffels, Herman

Willems, Rein

14, 26, 121, 199 19, 63, 83, 121, 195, 199 17, 31, 169, 170, 183 39, 56, 95, 135, 136 14, 121, 199 8, 10, 39, 55, 57, 95, 109, 155, 156, 163, 165, 167, 169, 171, 178, 188, 189, 191, 192 8, 178, 186, 187

204