Bart van Hoorn 19-07-2013
Gegevens auteur Bart van Hoorn ANR: 808494
Opleiding Master Bestuurskunde: Accent maatschappelijk besturen Universiteit van Tilburg Gegevens begeleiders Scriptiebegeleider: drs. Thijs Jansen Tweede lezer: dr. M. J. van Hulst Datum 19-07-2013
2
Voorwoord Als bestuurskundige wordt je breed opgeleid. Bestuur, beleid en politiek zijn dagelijkse kost. Dit brengt automatisch maatschappelijke en politieke vraagstukken met zich mee. Als persoon ben ik enorm geïnteresseerd in maatschappelijke vraagstukken. Met name maatschappelijke vraagstukken die gaan over veiligheid en zorg. Om deze reden heb ik tijdens de master bestuurskunde gekozen voor het accent: ‘maatschappelijk besturen’. Ik heb bewust gekozen voor een tbs gerelateerde masterthesis, omdat mijn interesses (veiligheid en zorg) door deze keuze beide aanwezig zijn. De politiek en de media besteden veel aandacht aan het onderwerp tbs, kortom tbs is anno 2012-2013 heel actueel. Vervolgens ben ik mij gaan verdiepen in de tbs-sector. Tijdens deze verdieping viel mij op dat samenwerking rondom tbs’ers een hiaat kan vormen. Op deze manier is het onderwerp – AFPT-samenwerking omtrent tbs’ers met voorwaarden – van mijn masterthesis ontstaan. Ik heb tijdens deze masterthesis tijden van voorspoed maar ook van stagnatie gekend. Door deze masterthesis is mij duidelijk geworden dat een ‘perfectionistische karakter eigenschap’ voordelen heeft, maar tegelijkertijd ook nadelen. Het schrijven van deze masterthesis heb ik als leerzaam en interessant ervaren. De geïnterviewden, maar ook de mensen waar ik een gesprek mee heb gehad hebben allen een gedreven, ambitieuze en inspirerende indruk op mij achter gelaten. Graag wil ik dan ook de volgende mensen bedanken voor hun bijdrage aan mijn masterthesis: Ada Andreas, Sr. Beleidsmedewerker bij Reclassering Nederland; Miriam Idserda, Unit manager Toezicht en Interventie Regio Limburg bij Reclassering Nederland; John van Esch, Reclasseringswerker bij VvG; Willem Huisman, Reclasseringswerker en contactfunctionaris 3RO/FPC de Rooyse Wissel bij Reclassering Nederland; Rob van de Broek, Hoofd Sociotherapeutisch Milieu bij de Rooyse Wissel Venray; Marjolein Groot, Unitmanager Toezicht en Interventie Regio Noord-Holland bij Reclassering Nederland; Bianca van der Linden, Reclasseringswerker bij Palier; Evert Jan van Maren, Directeur behandelzaken divisie forensische psychiatrie bij GGZ Noord-Holland Noord. Ook wil ik in het bijzonder mijn scriptiebegeleider drs. M (Thijs) Jansen bedanken voor zijn vertrouwen, sturing, positieve houding, positieve kritieken en geduld. Hij heeft mij gestimuleerd en houvast geboden gedurende mijn masterthesis. Mijn dank gaat ook uit naar dr. M. J. van Hulst voor zijn bijdrage als tweede lezer van mijn masterthesis. Tot slot wil ik mijn vriendin en mijn moeder bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun tijdens mijn studie Bestuurskunde en mijn vrienden en familie voor hun oprechte interesse, aanmoediging en geloof.
Bart van Hoorn Oss, juli 2013
3
Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................ 3 1 Onderzoeksopzet ................................................................................................. 6 1.1 Inleiding ........................................................................................................... 6 1.2 Afbakening casus ............................................................................................... 7 1.3 Probleemstelling ................................................................................................ 8 1.3.1 Doelstelling ................................................................................................. 8 1.3.2 Vraagstelling ............................................................................................... 8 1.4 Relevantie ........................................................................................................ 9 1.4.1 Maatschappelijke relevantie .......................................................................... 9 1.4.2 Wetenschappelijke relevantie ........................................................................ 9 1.5 Onderzoeksmethoden ........................................................................................ 9 1.5.1 Literatuurstudie ......................................................................................... 10 1.5.2 Semigestructureerde interviews ................................................................... 11 1.5.3 Documentenanalyse ................................................................................... 12 1.6 Route van het onderzoek .................................................................................. 12 2 Theoretisch kader .............................................................................................. 13 2.1 Netwerksamenwerking ..................................................................................... 13 2.1.1 Inleiding ................................................................................................... 13 2.1.2 Model voor succesvolle netwerksamenwerking ............................................... 13 2.1.3 Deelconclusie ............................................................................................ 16 2.2 Ketensamenwerking ......................................................................................... 17 2.2.1 Ketens ...................................................................................................... 17 2.2.2 ketenunits ................................................................................................ 23 2.1.1 Deelconclusie ............................................................................................ 26 2.3 Assertive Community Treatment ........................................................................ 27 2.3.1 Inleiding ................................................................................................... 27 2.3.2 De kern van ACT........................................................................................ 28 2.3.3 Deelconclusie ............................................................................................ 30 2.4 Professionals en hun rol in samenwerkingsverbanden ........................................... 31 2.4.1 De professional .......................................................................................... 31 2.4.2 Dwang en gezag ........................................................................................ 32 2.4.3 Deelconclusie ............................................................................................ 34 2.5 Conclusie en operationalisatie succes- en risicofactoren ........................................ 34 2.5.1 Het gewicht van de succes- en risicofactoren ................................................. 34 2.5.2 Gelaagd model succes- en risicofactoren ....................................................... 38 3 AFPT samenwerking in de proeftuinen Limburg en Heiloo ........................................ 40 3.1 AFPT .............................................................................................................. 40 3.1.1 Inleiding ................................................................................................... 40 3.1.2 Driepartijenovereenkomst ........................................................................... 41 3.2 Samenwerkingsverband één ............................................................................. 45 3.2.1 AFPT-proeftuin samenwerking in de praktijk .................................................. 45 3.2.2 Analyse .................................................................................................... 49 3.3 Samenwerkingsverband twee ............................................................................ 55 3.3.1 AFPT-proeftuin samenwerking in de praktijk .................................................. 55 3.3.2 Analyse .................................................................................................... 61 4 Conclusies, aanbevelingen en reflectie .................................................................. 67 4.1 Centrale vraag en gemaakte keuzen ................................................................... 67 4.2 Theoretische en empirische bevindingen ............................................................. 68
4
4.3 Theorie en praktijk gekoppeld ........................................................................... 73 4.4 Aanbevelingen ................................................................................................ 77 4.5 Reflectie ......................................................................................................... 78 Literatuurlijst ........................................................................................................... 79 Bijlagen .................................................................................................................. 82 1. Topiclijst interview .......................................................................................... 82
5
1 Onderzoeksopzet 1.1 Inleiding Dit onderzoek richt zich op mensen die onder terbeschikkingstelling (tbs) staan, maar niet worden behandeld in een forensisch psychiatrisch centrum (FPC). Allereerst is het van belang om tbs te definiëren, waarna wordt ingezoomd op het functioneren van de tbs’er in de maatschappij. Sommige delictplegers (daders) zijn ontoerekeningsvatbaar. Deze delictplegers hebben een psychiatrische aandoening/stoornis, waardoor ze een gevaar vormen voor de maatschappij. Om de maatschappij te beschermen wordt aan deze delictplegers ‘dwangverpleging’ opgelegd. Deze ‘dwangverpleging’ wordt ook wel terbeschikkingstelling genoemd, ofwel tbs. (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2012) Er zijn twee soorten tbs. De eerste is tbs met voorwaarden en de tweede is tbs met dwangverpleging. De zwaarte van het delict/misdrijf en de kans op terugval/recidive bepaalt welk soort tbs wordt opgelegd aan de delictpleger. Dit onderzoek richt zich op de milde variant van tbs, ofwel tbs met voorwaarden. Bij tbs met voorwaarden worden de daders voorwaarden opgelegd door de rechter. De reclassering heeft toezicht op de opgelegde voorwaarden. Enkele voorbeelden van voorwaarden zijn: de tbs’er mag een bepaalde periode geen drugs of alcohol gebruiken, de tbs’er moet psychiatrisch behandeld worden en de tbs’er moet zich houden aan de aanwijzingen van de reclassering. Een tbs’er met voorwaarden wordt niet gedwongen verpleegd, maar verblijft vaak wel in een verslavingskliniek of in een forensisch psychiatrische kliniek (FPK). (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2012) Het ministerie van Veiligheid en Justitie is initiatiefnemer en opdrachtgever van het programma ‘samen tbs verbeteren’. Uit dit initiatief/deze opdracht hebben de reclasseringsorganisaties en de GGZ-instellingen ‘Ambulant Forensisch Psychiatrisch Toezicht’ (AFPT) ontwikkeld. Dit is een intensief multidisciplinair samenwerkingsverband tussen de reclassering enerzijds en de GGZ-instellingen anderzijds. AFPT is ontwikkeld om de maatschappelijke veiligheid te vergroten. De taak om tot een veiligere maatschappij te komen is niet alleen toebedeeld aan politie en justitie maar ook aan instellingen die forensische zorg verlenen en reclasseringsorganisaties. Hiermee wordt vooral gedoeld op het vroegtijdig signaleren van dreigende recidive, zodat er op tijd kan worden ingegrepen waardoor slachtoffers worden voorkomen. De samenwerking van de reclassering met de GGZ-instellingen betreft dan ook alle beslissingen over de behandeling, begeleiding en toezicht die nodig zijn voor de uitvoering van de tbs met voorwaarden. Deze basis wordt gelegd door middel van het ondertekenen van een convenant door de cliënt, de betrokken GGZ-instellingen en Reclasseringsorganisaties. Het ‘werkboek Ambulant Forensisch Psychiatrisch Toezicht’ omschrijft de kern van het AFPT als volgt: “Ambulant FPT zorgt voor de geleidelijke overdracht van taken en verantwoordelijkheden tussen ggz en reclassering om zo de tbs-gestelde geleidelijk en op veilige wijze te laten resocialiseren in de maatschappij en de forensisch psychiatrische expertise te borgen” (3RO en GGZ Nederland, 2012, p. 3) De samenwerking tussen de verschillende professionals van de AFPT-proeftuinen – met betrekking tot tbs’ers met voorwaarden – staat centraal in dit onderzoek. Het doel van dit onderzoek is tweeledig. Ten eerste het leveren van een maatschappelijke bijdrage in de vorm van inzichten en (mogelijke) aanbevelingen ten aanzien van de samenwerking rondom tbs’ers met voorwaarden. Op deze manier kan een bijdrage geleverd worden aan een
6
veiligere behandeling. Ten tweede het leveren van een bestuurskundige wetenschappelijke bijdrage in de vorm van onderzoek/verdieping naar verschillende vormen van samenwerking en professionals die te maken hebben met dwang en gezag.
1.2 Afbakening casus In dit onderzoek wordt gekeken naar de AFPT samenwerking en de rol van de professionals in dit samenwerkingsverband met betrekking tot tbs’ers met voorwaarden. Waarom (multidisciplinaire) samenwerking? De ketenbenadering is een vorm van samenwerking en is ontstaan in het private domein en wordt steeds vaker ingezet in het publieke domein, zo ook in de AFPT-proeftuinen. De literatuur over ketens alleen is niet voldoende om tot een goed theoretisch kader te komen met betrekking tot de AFPT-proeftuinen. De samenwerking in de AFPT-proeftuinen is te complex om vanuit één samenwerkingsstroom te bekijken. De complexiteit van de AFPTproeftuinen als samenwerkingsverband is door drie punten te kenmerken. Ten eerste is de hoofdgedachte in een publieke keten (ofwel cliëntketen) dat de cliënt centraal staat. In de AFPT-proeftuinen staat de maatschappij centraal. Het centraal stellen van de cliënt in een keten is in de AFPT-proeftuin ondergeschikt aan één hoger doel, namelijk de waarborging van de veiligheid van de maatschappij. Ten tweede dient er een onderscheid te worden gemaakt in de basis waarop de cliënt in de keten wordt behandeld. In de meeste publieke ketens gebeurt dat op vrijwillige basis. De tbs’er met voorwaarden wordt behandeld onder dwang, ofwel op onvrijwillige basis. De rechter beslist de voorwaarden en de reclassering voert deze uit. Ten derde is het van belang dat de tbs’er met voorwaarden ambulant wordt behandeld. Om tot een sluitend theoretisch kader te komen dient de keten literatuur aangevuld te worden door andere literatuur over samenwerking. Deze andere literatuur over samenwerking betreft literatuur over samenwerking binnen netwerken en extramurale zorg. Er is veel literatuur over netwerksamenwerking beschikbaar. Ansell and Gash (2008, p. 543571) hebben een model ontwikkeld voor een succesvolle netwerksamenwerking. Dit model komt voort uit een meta-analyse. De Assertive Community Treatment (ACT) wordt breed gedragen in literatuur met betrekking tot extramurale zorg. De ACT betreft een ambulante multidisciplinaire aanpak voor mensen met psychische problemen in combinatie met andere problematiek, zoals verslaving of werkloosheid (Harte, Van Kalmthout en Knüppe, 2010, p. 51). Zowel de literatuur over ketensamenwerking, succesvolle netwerksamenwerking als ACT worden gebruikt om succes- en risicofactoren met betrekking tot samenwerking te benoemen. Waarom de rol van professionals? De rol van de professional is belangrijk omdat de invulling van de professional bepalend is voor het succes van de samenwerking. Van der Aa en Konijn (2004, p. 92) beschrijven dat personen meer van belang blijken te zijn bij ketenregie dan bij instituties. Zoals hierboven al beschreven gaat het om cliënten (tbs’ers met voorwaarden) die behandeld worden onder dwang. De literatuur over samenwerking wordt daarom aangevuld met literatuur over professionals die te maken hebben met gezag. De geïnterviewden betreffen professionals van de deelnemende organisaties van de AFPTproeftuinen, omdat deze professionals de samenwerking en dagelijkse uitvoering van de AFPT-proeftuinen verzorgen. Deze professionals zijn hierdoor het meest interessant en relevant om te interviewen. De AFPT-proeftuinen zijn leidend in de vaststelling van het
7
aantal respondenten. De AFPT-proeftuin in Limburg bestaat uit Reclassering Nederland, Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg (VvG), Mensana Weert en de Rooyse Wissel. De AFPT-proeftuin in Heiloo bestaat uit Reclassering Nederland, de geestelijke gezondheidszorg (ggz) en Palier.
1.3 Probleemstelling In deze paragraaf komen de doelstelling, vraagstelling en de theoretische en empirische deelvragen aan bod. 1.3.1 Doelstelling Een AFPT samenwerking is een multidisciplinaire samenwerking – gericht op de uitvoering van de maatregel tbs met voorwaarden – tussen ggz-instellingen en reclasseringsorganisaties. “De samenwerking betreft alle beslissingen over de behandeling, begeleiding en toezicht die nodig zijn voor de uitvoering van de maatregel” (3RO en GGZ Nederland, 2012, p. 3). Deze variant van multidisciplinaire samenwerking is uitermate complex te noemen. Deze complexiteit is tweeledig. Ten eerste hebben AFPT cliënten een psychisch verleden in combinatie met delinquent gedrag. Ten tweede is de uitvoering van de maatregel tbs met voorwaarden onder dwang, omdat deze maatregel door een rechter wordt opgelegd. Deze dwang context brengt automatisch gezag – vanuit de medewerker naar de cliënt – met zich mee. Het vergroten van de maatschappelijke veiligheid is een topprioriteit van de overheid (3RO en GGZ Nederland, 2012, p. 3). Door AFPT samenwerking willen de reclasseringsorganisaties en ggz-instellingen een cruciale bijdrage leveren aan het vergroten van de maatschappelijke veiligheid, door dreigende recidive – van cliënten met tbs met voorwaarden – tijdig te signaleren. Door deze signalering kan er op tijd ingegrepen worden, zodat voorkomen wordt dat er slachtoffers vallen. Aan de hand van deze beschreven insteek zijn er AFPT-proeftuinen opgestart. Deze proeftuinen kunnen worden gezien als het begin van AFPT samenwerking, ofwel de AFPT-proeftuinen berusten op een lerende aanpak. Ten aanzien van de beschreven tweeledige complexiteit en de lerende aanpak is het belangrijk dat er aansluiting wordt gezocht bij Evidence-Based Practices, bestaande ervaringen en inzichten om te toetsen aan en/of te ondersteunen van de AFPT samenwerking. Om deze reden heeft dit onderzoek tot doel om te onderzoeken of diverse literatuur (literatuur over ketensamenwerking, netwerksamenwerking, ACT en de rol van professionals die te maken hebben met dwang en gezag) over samenwerking en professionals te koppelen is tot één instrument bestaande uit succes- en risicofactoren, dat bruikbaar is om de wijze waarop de AFPT-proeftuinen samenwerken rondom tbs’ers met voorwaarden te analyseren. De te onderzoeken AFPT-proeftuinen in dit onderzoek betreffen Limburg¹ en Heiloo. * Limburg¹: Dit is een verzamelnaam voor twee proeftuinen die regelmatig in elkaar overvloeiden. De eerste proeftuin betreft Mensana Weert met de reclasseringsorganisaties en de tweede proeftuin betreft de Rooyse Wissel met de reclasseringsorganisaties. De geïnterviewde personen geven aan dat het in principe één grote proeftuin in Limburg was. 1.3.2 Vraagstelling In hoeverre is het mogelijk om vier thema’s over samenwerking te koppelen tot één bruikbaar succes- en risicofactor instrument om de wijze waarop de AFPT-proeftuinen samenwerken rondom tbs’ers met voorwaarden te beschrijven en te verklaren?
8
Theoretische deelvraag Welke succes- en risicofactoren zijn er op basis van theorievorming met betrekking tot de samenwerking rondom tbs’ers met voorwaarden? Empirische deelvraag In hoeverre is het theoretisch instrument bruikbaar om succes- en risicofactoren van de AFPT-proeftuinen te beschrijven of te verklaren?
1.4 Relevantie 1.4.1 Maatschappelijke relevantie Vanuit het maatschappelijk perspectief is onderzoek naar de samenwerking van de AFPTproeftuinen en de rol van de professionals met betrekking tot dwang en gezag in deze samenwerking – rondom tbs’ers met voorwaarden – uiterst relevant. Het onderzoek richt zich op de samenwerking tussen organisaties in de AFPT-proeftuinen rondom tbs’ers met voorwaarden, om daarin nieuwe inzichten – door middel van succes- en risicofactoren – te verwerven. Nieuwe inzichten die een rol kunnen spelen bij de realisatie van een betere samenwerking en een betere invulling van de rol van de professional met betrekking tot dwang en gezag rondom tbs’ers met voorwaarden. Problemen kunnen door een betere samenwerking eerder geconstateerd worden en wellicht voorkomen worden. Met het oog op een veiligere samenleving en een vermindering van recidive. 1.4.2 Wetenschappelijke relevantie Vanuit de maatschappelijke bestuurskunde is het wetenschappelijk perspectief met betrekking tot de AFPT samenwerking en de rol van de professional in deze samenwerking uiterst interessant en relevant. Het gaat om een multidisciplinaire samenwerking in de vorm van een keten (tbs-keten) in een beleidsterrein. In een keten zijn verschillende organisaties/actoren actief welke wederzijds afhankelijk zijn van elkaar. Met wederzijds afhankelijk wordt bedoeld dat ze elkaar nodig hebben om het gezamenlijk ketendoel, maar ook hun eigen doel, tot een goed einde te brengen. Over ketensamenwerking, netwerksamenwerking, ACT en de rol van professionals met betrekking tot dwang en gezag in samenwerkingsverbanden bestaat veel literatuur en daarmee ook veel theorieën. Aan de hand van deze literatuur en theorieën krijgt het theoretisch perspectief vorm. Dit onderzoek levert empirische data op door de onderzoeksmethoden interview en documentenanalyse. Dit maakt een toetsing aan de literatuur en theorieën mogelijk. Deze toetsing leidt tot nieuwe inzichten met betrekking tot succes- en risicofactoren gezien de AFPT samenwerking en de rol van de professional rondom tbs’ers met voorwaarden.
1.5 Onderzoeksmethoden De onderzoeksstrategie van dit onderzoek naar vormen van samenwerking en de rol van professionals omtrent tbs’ers met voorwaarden heeft een kwalitatieve insteek in de vorm van een vergelijkende ofwel ‘mutiple’ casestudy met een eenmalig meetmoment (Thiel, van, 2007, p. 104, Swamborn, 2010, p. 15 en Yin, 2004, p. 5). Een kwalitatieve insteek, omdat in een casestudy veel – vaak kwalitatieve – gegevens verzameld worden over alles wat met de case te maken heeft (Thiel, van, 2007, p. 97). Een casestudy is een onderzoeksstrategie waarbij een of enkele gevallen (cases) van het onderzoeksonderwerp in hun natuurlijke situatie (‘het veld’) worden onderzocht (Thiel, van, 2007, p. 97). Flick (2007, p. ix) onderschrijft dat kwalitatief onderzoek is bedoeld om de wereld ‘out there’ te benaderen en om sociale verschijnselen ‘from the inside’ te begrijpen, te beschrijven en uit te leggen. De casestudy leent zich uitstekend voor bestuurskundig onderzoek, omdat een bestuurskundig
9
onderzoek vaak over actuele onderwerpen gaat die zich in de dagelijkse realiteit afspelen (Thiel, van, 2007, p. 97). In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een vergelijkende casestudy. Er worden namelijk twee onderzoekseenheden onderzocht, te noemen: de AFPTproeftuinen Limburg en Heiloo. De focus van dit onderzoek ligt op de samenwerking en de rol van de professionals met betrekking tot dwang en gezag – in de AFPT-proeftuinen Limburg en Heiloo – rondom tbs’ers met voorwaarden. De samenwerking van de professionals in de AFPT-proeftuinen – die tbs’ers met voorwaarde ondersteunen en verantwoord en veilig laten functioneren in de maatschappij – vormen de casussen. Om de veel – vaak kwalitatieve – gegevens voor de casussen te verzamelen worden volgens van Thiel (2007, p. 97) meerdere methoden gebruikt, dit noemt zij ‘triangulatie’. De methoden die gebruikt worden bij triangulatie zijn flexibele methoden (Boeije, Hart, ’t en Hox, 2009, p. 53), ofwel de volgorde en de antwoordcategorieën staan van te voren niet vast. Ook Flick heeft het over triangulatie, hij beschrijft dat als volgt: “triangulation with a focus on promoting the quality of qualitative research” (Flick, 2007, p. 43). Deze meerdere methoden om kwalitatief onderzoek te verrichten geeft hij als volgt weer: “By analyzing experiences of individuals or groups”, “By analyzing interactions and communications in the making” en “By analyzing documents or similar traces of experiences or interactions” (Flick, 2007, p. ix). Waarom er meerdere methoden worden gebruikt om tot goed kwalitatief onderzoek te komen legt Flick als volgt uit: “Common to such approaches is that they seek to unpick how people construct the World around them, what they are doing or what is happening to them in terms that are meaningful and that offer rich insight” (Flick, p. ix). De betrouwbaarheid en validiteit van kwalitatief onderzoek wordt vergroot door triangulatie toe te passen (vgl. Hakvoort, 1996, p. 132-133). Om triangulatie in de breedste zin te definiëren wordt de definitie van van Thiel (2007, p. 105) gebruikt: “Triangulatie is het verzamelen en/of verwerken van informatie op meer dan één manier. Dit kan zijn door het gebruik van meerdere operationalisaties, databronnen, onderzoekers en methoden.” Op deze manier wordt er veel informatie verzameld door de onderzoeker, zodat hij zeker weet dat de informatie juist (valide) is, ongeacht om hoeveel eenheden het gaat (Thiel, van, 2007, p. 105). Dit onderzoek maakt gebruik van meerdere methoden, ofwel triangulatie. De methoden die worden gebruikt zijn als volgt: literatuurstudie, documentenanalyse en interview. Deelvragen Welke succes- en risicofactoren zijn er op basis van theorievorming met betrekking tot de samenwerking rondom tbs’ers met voorwaarden? In hoeverre is het theoretisch instrument bruikbaar om succes- en risicofactoren van de AFPT-proeftuinen te beschrijven of te verklaren? Tabel 1: Onderzoeksmethoden per deelvragen
Onderzoeksmethoden Literatuurstudie x
Interview
x
Documentenanalyse
x
1.5.1 Literatuurstudie Om de theoretische deelvragen te kunnen beantwoorden wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een literatuurstudie naar verschillende vormen van samenwerking en de rol van de professional in deze samenwerking. De literatuurstudie zorgt voor een vooraf geformuleerd theoretisch kader. Dit vooraf geformuleerd theoretisch kader vormt de rode draad voor het praktijk onderzoek.
10
1.5.2 Semigestructureerde interviews Om de empirische deelvragen te kunnen beantwoorden wordt gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden. Ten eerste door semigestructureerde interviews af te nemen en ten tweede door een documentenanalyse (beleidsdocumenten en protocollen). Een semigestructureerd interview is een gesprek – met een professional van een organisatie/actor uit de tbs-keten/AFPT-proeftuin – aan de hand van een interviewhandleiding, ofwel topiclijst (Thiel, van, 2007, p. 107). Een dergelijke topiclijst bevat onderwerpen waarover de onderzoeker vragen wil stellen aan de respondent. Deze vragen hebben in dit onderzoek een deductief karakter, dat wil zeggen dat de vragen voortkomen uit het theoretisch kader (Thiel, van, 2007, p. 107). De geïnterviewden worden door middel van een selecte steekproef geselecteerd. Dit houdt in dat gericht gekozen wordt wie geïnterviewd gaat worden. De steekproef dient gebaseerd te zijn op theoretische relevante criteria en bewust en doelgericht te zijn (Thiel, van, 2007, p. 53). De reclassering werkt samen met andere organisaties om tbs’ers met voorwaarden te behandelen en daarmee op een veilige manier deel te laten nemen aan de maatschappij. Deze samenwerking vindt vaak plaats in de vorm van een samenwerkingsverband/keten, ofwel AFPT-proeftuin. De direct betrokkenen (ofwel professionals) vanuit elke organisatie/actor worden in dit onderzoek geïnterviewd. Deze professionals uit de AFPT-proeftuinen werken samen en zijn daarmee de ervaringsdeskundigen op dit gebied. Deze professionals zijn hierdoor het meest interessant om te interviewen voor dit onderzoek. Zij vormen de uitvoering van de AFPT-proeftuinen. De AFPT-proeftuinen zijn leidend in de vaststelling van het aantal respondenten. De AFPT-proeftuin in Limburg (Weert en Venray) bestaat uit Reclassering Nederland, Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg (VvG), Mensana Weert en de Rooyse Wissel. De AFPT-proeftuin in Heiloo bestaat uit Reclassering Nederland, de geestelijke gezondheidszorg (ggz) en Palier. De selectie is representatief. In het kader van dit onderzoek betekent dit dat er verschillende partijen/professionals worden geïnterviewd (Thiel, van, 2007, p. 109). Er wordt gebruik gemaakt van ‘snowball sample’ (Thiel, van, 2007, p. 53) als er tijdens de interviews interessante personen worden aangedragen die voor het onderzoek een meerwaarde hebben om te interviewen dan worden deze personen benaderd. De afgenomen interviews zullen verwerkt worden in een interviewverslag. Het uitgangspunt is om elk interviewverslag uit te werken in de vorm van een transcript. Een transcript is namelijk de meest accurate en volledige weergave van een interview (Thiel, van, 2007, p. 112). Overzicht geïnterviewde professionals AFPT-proeftuin Limburg Organisatie Contactpersoon Functie 1. 2.
3.
Interview afspraak
Vincent van Gogh voor Geestelijke Gezondheidszorg (VvG) Reclassering Nederland regio Limburg
John van Esch
Reclasseringswerker
12-02-2013 om 10:00
Willem Huisman
13-02-2013 om 10:00
De Rooyse Wissel Venray
Rob van de Broek
Reclasseringswerker, contactfunctionaris 3RO/FPC de Rooyse Wissel Hoofd Sociotherapeutisch Milieu
14-02-2013 om 13:30
11
Overzicht geïnterviewde professionals AFPT-proeftuin Heiloo Organisatie Contactpersoon Functie
Interview afspraak
4.
Reclassering Nederland regio Noord-Holland
Marjolein Groot
Unitmanager Toezicht & Interventie
15-05-2013 om 10:00
5.
Verslavingsreclassering Palier
Bianca van der Linden
Reclasseringswerker
6.
GGZ Noord-Holland Noord, Divisie Forensische Psychiatrie (DFP)
Evert Jan van Maren
Directeur behandelzaken divisie forensische psychiatrie
15-05-2013 om 12:30 15-05-2013 om 15:00
1.5.3 Documentenanalyse De documentenanalyse heeft de vorm van een inhoudsanalyse. Een inhoudsanalyse wordt gebuikt om de inhoud van documenten te interpreteren. Van Thiel (2007, p. 192) definieert de inhoudsanalyse als volgt: “Dit is een methode voor het verzamelen en analyseren van de inhoud van bestaand materiaal, bijvoorbeeld documenten, om feiten en opvattingen vast te stellen of gebruikte argumentaties te reconstrueren”.
1.6 Route van het onderzoek Het theoretisch kader (hoofdstuk 2) geeft de route aan die wordt afgelegd in het praktijk gedeelte (hoofdstuk 3) van dit onderzoek. Na het praktijk gedeelte dient de route die is afgelegd geëvalueerd/getoetst te worden op bruikbaarheid, ofwel is dit de juiste route geweest om de rol van de professional en de succes- en risicofactoren betreffende de samenwerking rondom tbs’ers met voorwaarden in de AFPT-proeftuinen te kunnen onderzoeken.
12
2 Theoretisch kader De literatuur over netwerksamenwerking, ketensamenwerking en Assertive Community Treatment (ACT) valt onder een allesomvattend begrip genaamd: multidisciplinaire samenwerking. De rol van de professional met betrekking tot dwang en gezag voegt een extra dimensie toe om te voldoen aan de complexiteit van het beleidsveld rondom tbs’ers met voorwaarden. In paragraaf 2.1 komt succesvolle netwerksamenwerking aan bod. In paragraaf 2.2 is ketensamenwerking uitgewerkt. In paragraaf 2.3 wordt samenwerking aan de hand van literatuur over ACT uitgekristalliseerd. In paragraaf 2.4 wordt de rol van de professional met betrekking tot dwang en gezag beschreven en tot slot worden er in paragraaf 2.5 – op basis van de eerste vier paragrafen – de succes- en risicofactoren met betrekking tot multidisciplinaire samenwerking weergegeven.
2.1 Netwerksamenwerking In deze paragraaf wordt het begrip ‘samenwerking’ uitgekristalliseerd aan de hand van de meta analyse over succesvolle netwerksamenwerking van Ansell en Gash (2008). 2.1.1 Inleiding Ansell en Gash hebben een meta analyse ontwikkeld aan de hand van 137 casussen over ‘collaborative governance’. Collaborative governance is letterlijk vertaald samenwerkend bestuur, maar zou je ook als een beleidsnetwerk kunnen zien (Ansell en Gash, 2008, p. 547). Dit houdt volgens Ansell en Gash in dat er verschillende belanghebbenden – die iets gemeen hebben – bij elkaar worden gebracht om samen tot besluitvorming te komen. Ansell en Gash hebben aan de hand van hun meta analyse een algemeen model van gezamenlijk samenwerkend bestuur ontwikkeld, ofwel een model voor succesvolle netwerksamenwerking. Beleidsnetwerk Het beleidsnetwerk is een netwerk betreffende een of meerdere overheidsorganen die andere organisaties dan de overheid betrekken bij een formeel en consensus gericht collectief besluitvormingsproces. Dit gebeurt op een deliberatieve manier, ofwel door besluitvorming waarin informatievergaring, overleg en uitwisseling van argumenten centraal staan. Het doel van dit collectief besluitvormingsproces is het implementeren van beleid, het managen van publieke programma’s en het beheren van het vermogen/de middelen (Ansell en Gash, 2008, p. 544). De 1. 2. 3.
definitie beleidsnetwerk heeft zes belangrijke criteria waar het aan moet voldoen: het beleidsnetwerk betreft een initiatief van publieke organen of instituties; het beleidsnetwerk bevat niet-gouvernementele organisaties; de deelnemers worden niet alleen maar geraadpleegd door de publieke organen, maar worden direct betrokken bij de besluitvorming; 4. het beleidsnetwerk is formeel georganiseerd en voldoet aan collectiviteit; 5. het beleidsnetwerk heeft consensus gerichte besluitvorming als doel (zelfs wanneer consensus in de praktijk niet kan worden bereikt); 6. de focus van het beleidsnetwerk ligt op publiek beleid en publiek management. (Ansell en Gash, 2008, p. 544-545) 2.1.2 Model voor succesvolle netwerksamenwerking In het model van Ansell en Gash staan vier variabelen centraal, die invloed hebben op succesvolle netwerksamenwerking. De vier variabelen zijn: randvoorwaarden, institutionele
13
vormgeving, faciliterend leiderschap en het samenwerkingsproces. Het samenwerkingsproces is het hart van het model en werkt als een cyclus. De overige variabelen zijn te zien als cruciale bijdragen aan – of kader van – het proces van samenwerking (Ansell en Gash, 2008, p. 549-550). Zie figuur 1 voor een schematische weergaven van het model voor succesvolle netwerksamenwerking.
Figuur 1: Model voor succesvolle netwerksamenwerking (Ansell en Gash, 2008, p 550 in: Van Orsouw, 2013, p. 22)
Aan de hand van dit model (figuur 1) wordt deze paragraaf verder vorm gegeven. Allereerst worden de kader vormende variabelen toegelicht, waarna het hart van het model – ofwel samenwerkingsproces – wordt toegelicht. Randvoorwaarden Er zijn drie randvoorwaarden te onderscheiden in het model van Ansell en Gash: onbalans van middelen en macht, beweegredenen om deel te nemen en geschiedenis van samenwerking (niveau van vertrouwen). Onbalans van middelen en macht In een beleidsnetwerk kan machtsongelijkheid ontstaan door bijvoorbeeld het verschil in middelen, vaardigheden en expertise tussen de deelnemende actoren. Volgens Ansell en Gash (2008, p 551-552) vormt machtsongelijkheid niet per se een probleem als het beleidsnetwerk een strategie ontwikkeld, waardoor de kleinere actoren een sterkere positie krijgen binnen het beleidsnetwerk. Hierdoor wordt het machtsverschil verkleind.
14
Beweegredenen om deel te nemen De invloed die een actor denkt te kunnen uitoefenen in het beleidsnetwerk is een belangrijke beweegreden om wel of niet deel te nemen aan het beleidsnetwerk. Daarnaast is de inschatting in hoeverre de actor de andere actoren nodig heeft om haar eigen doelen te kunnen verwezenlijken van groot belang. De samenwerking wordt volgens Ansell en Gash (2008, p. 552-553) alleen succesvol als de actoren realiseren dat ze afhankelijk zijn van elkaar met betrekking tot hun doelen. Geschiedenis van samenwerking (niveau van vertrouwen) De samenwerking in het verleden tussen actoren bepaalt de mate van vertrouwen in elkaar met betrekking tot de nieuwe samenwerking in het beleidsnetwerk. Een conflict in het verleden tussen partijen hoeft niet per se een belemmering te vormen voor een nieuwe samenwerking. Volgens Ansell en Gash (2008, p 553-554) is het slagingspercentage van een nieuwe succesvolle samenwerking gering als de actoren in het verleden conflicten hebben gehad. Ook hier geldt dat het besef van wederzijdse afhankelijkheid doorslaggevend is. Faciliterend leiderschap Volgens Ansell en Gash (2008, p. 554) is faciliterend leiderschap belangrijk om samenwerking tussen de actoren te beïnvloeden. Hierbij valt te denken aan het bij elkaar brengen van actoren en de samenwerking goed laten verlopen. Leiderschap is cruciaal voor het opzetten en handhaven van duidelijke spelregels, het opbouwen van vertrouwen, bevordering van de deliberatie, en het verkennen van wederzijdse winsten. De rol van het faciliterend leiderschap hangt af van de situatie van het beleidsnetwerk. Als er een hoog conflictgehalte heerst tussen de actoren en daarmee ook weinig vertrouwen in elkaar dan is een eerlijke bemiddelaar (ofwel mediator) gewenst. Bij een onevenredige machtsverdeling in het beleidsnetwerk of bij een beleidsnetwerk met lage betrokkenheid van actoren is een sterke georganiseerde leider nodig die respect en vertrouwen geniet van alle actoren (Ansell en Gash, 2008, p. 555). Institutionele vormgeving De institutionele vormgeving bestaat volgens Ansell en Gash (2008, p. 555) uit basis protocollen en spelregels voor samenwerking. Duidelijke basisregels en een transparant proces zijn cruciaal voor de procedurele legitimiteit van het samenwerkingsproces. Het hart van het legitimiteit proces is tweeledig. Ten eerste moet er ruimte zijn voor deliberatie met betrekking tot beleidsuitkomsten en ten tweede dienen de beleidsuitkomsten op basis van consensus tot stand te komen (Ansell en Gash, 2008, p. 556). Volwaardige deelname van alle actoren is vereist, omdat een inactieve houding van een actor schadelijk is voor de samenwerking. Samenwerkingsproces Zoals in het model voor succesvolle netwerksamenwerking (figuur 1) te zien is bestaat het samenwerkingsproces uit een cyclus, ofwel de fases worden herhaald. Volgens Ansell en Gash (2008, p. 558) is communicatie het hart van het samenwerkingsproces en daarom ligt het voor de hand om de beschrijving van de cyclus te beginnen bij de face-to-face dialoog. Face-to-face dialoog De communicatie bij consensus gerichte besluitvorming gaat via een direct dialoog, ofwel overleg. Dit directe dialoog is nodig om wederzijdse afhankelijkheid (of winst) te identificeren. Dit proces breekt stereotypes en andere barrières binnen communicatie af.
15
Barrières die verkenning van wederzijdse winst voorkomen (Bentrup, 2001, in: Ansell en Gash, 2008, p 558). De face-to-face dialoog is bedoeld om vertrouwen en respect te creëren en betrokkenheid te genereren met betrekking tot het samenwerkingsproces binnen het beleidsnetwerk. Het opbouwen van vertrouwen Het samenwerkingsproces is meer dan alleen onderhandelen, het gaat namelijk ook over het opbouwen van vertrouwen. Het opbouwen van vertrouwen is zelfs het belangrijkste aspect in de beginfase van het samenwerkingsproces. Het opbouwen van vertrouwen kost tijd en tijd kost geld. Als de actoren de benodigde tijd en geld niet kunnen opbrengen moeten ze niet beginnen aan het maken van een gezamenlijke strategie (Ansell en Gash, 2008, p. 558-559). Betrokkenheid bij het proces De mate van betrokkenheid van de actoren met betrekking tot het samenwerkingsproces is belangrijk om succes of falen te kunnen verklaren. Als de deelnemende actoren geen of te weinig betrokkenheid tonen heeft het samenwerkingsproces geen kans van slagen. De actoren moeten overtuigd zijn van wederzijds gewin en dat de samenwerking de beste manier is om (beleids) doelen te behalen (Ansell en Gash, 2008, p. 559). Het eigenaarschap van het samenwerkingsproces heeft een positieve invloed op de betrokkenheid van de actoren bij het proces. Het delen van verantwoordelijkheid staat centraal. De verantwoordelijkheid van de samenwerking en de daaruit voortvloeiende besluitvorming komt bij alle betrokken actoren te liggen. Vertrouwen is belangrijk omdat mensen de verantwoordelijkheid niet willen delen met actoren/mensen die ze niet vertrouwen (Ansell en Gash, 2008, p. 260). Gedeelde visie Een eenduidige beschrijving voor gedeelde visie bestaat niet. In de literatuur wordt een gedeelde visie op verschillende manier beschreven: een gemeenschappelijke missie, een strategische opvatting, een gezamenlijk doel of een gedeeld eigenaarschap. Volgens Ansell en Gash (2008, in: Van Orsouw, p.29) is het belangrijk dat er op een bepaald moment in de samenwerking een gedeelde visie ontstaat tussen de deelnemende actoren/mensen. Het kan ook betekenen dat er een akkoord is over de benodigde kennis die nodig is om het probleem op te lossen (Ansell en Gash, p. 560). Tussentijdse resultaten Het produceren van tussentijdse resultaten is belangrijk om de succesvolle samenwerking binnen het beleidsnetwerk te continueren. Ansell en Gash (2008, p. 561) beschrijven dat positieve tussentijdse resultaten een positieve cyclus van vertrouwen en betrokkenheid opbouwen. 2.1.3 Deelconclusie Het vertrouwen van actoren in het samenwerkingsproces van een beleidsnetwerk vormt de rode draad in het model van Ansell en Gash. Zonder vertrouwen wordt een samenwerking tussen actoren moeilijk. Vertrouwen kan echter op verschillende manieren ontstaan en opgebouwd worden. Het niveau van vertrouwen in elkaar kan door samenwerking in het verleden hoog of laag zijn. Als het vertrouwen laag is kan door middel van (faciliterend) leiderschap het vertrouwen worden opgebouwd. Door consensus gerichte besluitvorming – via een direct dialoog om wederzijdse afhankelijkheid (of winst) te identificeren – wordt vertrouwen, respect en betrokkenheid opgebouwd. Ook het produceren van tussentijdse
16
resultaten bouwt het vertrouwen en de betrokkenheid in de samenwerking op. De actoren moeten overtuigd zijn van wederzijds gewin (of wederzijdse afhankelijkheid) en dat de samenwerking in het beleidsnetwerk de beste manier is om hun doelen te bereiken. Dit hangt nauw samen met de mate van betrokkenheid van de deelnemende actoren aan het samenwerkingsproces. Het niveau van overtuiging van de actoren in wederzijds gewin leidt automatisch tot veel of weinig betrokkenheid. Het delen van verantwoordelijkheid – ofwel gedeeld eigenaarschap van het samenwerkingsproces –, leidt tot een verhoging van de betrokkenheid. Het niveau van vertrouwen in elkaar dient hoog te zijn om een dergelijke verantwoordelijkheidsverdeling tot stand te kunnen brengen. Vertrouwen in elkaar, betrokkenheid bij het samenwerkingsproces en het erkennen van wederzijdse afhankelijkheid om doelen te kunnen bereiken zijn belangrijke componenten om tot succesvolle netwerksamenwerking te kunnen komen. Een gezamenlijke strategie, missie of visie en duidelijke spelregels (bijvoorbeeld verdeling van macht en manier van besluitvorming) zijn belangrijk om de continuïteit van de succesvolle netwerksamenwerking te kunnen waarborgen. Succes- en risicofactoren Aan de hand van deze deelconclusie worden de succes- en risicofactoren van succesvolle netwerksamenwerking als kernbegrippen samengevat: (1) vertrouwen, (2) betrokkenheid (commitment), (3) erkenning wederzijdse afhankelijkheid, (4) een gezamenlijke strategie en (5) duidelijke spelregels.
2.2 Ketensamenwerking Deze paragraaf bestaat uit drie deelparagrafen: (1) ketens, (2) ketenunits en (3) deelconclusie. 2.2.1 Ketens Het denken in ketens komt vanuit de private markt. Deze vorm van denken is ontstaan in de jaren zeventig - tachtig en is afkomstig uit de Japanse automobielindustrie (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 29 en Schumacher, Konijn en Nies, 2006, p. 16). Het begrip keten wordt momenteel in verschillende beroepsgroepen gebruikt, in zowel de publieke- als de private sector. Definitie keten Het concept ketensamenwerking bestaat uit twee fundamentele begrippen, namelijk keten en samenwerking. Deze twee begrippen zijn onlosmakelijk verbonden met elkaar. Een keten heeft samenwerking nodig om te kunnen (voort)bestaan, ofwel zonder samenwerking geen keten. Ketens zijn volgens Van der Aa en Konijn (2004, p. 27) “verbonden en afgestemde (deel)processen die leiden tot een voor een eindafnemer bevredigend product of dienst”. De afstemming tussen organisaties en professionals ten aanzien van de (deel)processen is in deze definitie te zien als samenwerking. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) beschrijft dat een keten een samenwerkingsverband is tussen partijen, ofwel ketenpartners (BZK, 2003, p. 7). Het begrip keten wordt veel gebruikt en er is nog geen eenduidige definitie in omloop (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 16-17). Om de definitie keten voor dit onderzoek meer vorm te geven, dient een afbakening gemaakt te worden. Met het oog op de probleemstelling van dit onderzoek wordt er niet naar literatuur over productieketens (ofwel private sector) gekeken, maar naar cliëntketens (ofwel publieke sector). Het gaat om dienstverlening en niet om een fysiek product. Dit is een groot verschil, want mensen zeggen iets terug en reageren niet allemaal hetzelfde. Er is constant interactie tussen cliënt en professional. Standaardisatie zoals in een productieketen kan nauwelijks
17
worden toegepast (Schumacher et al, 2006, p. 19). Deze cliëntketens bieden een antwoord op de toenemende complexiteit van de samenleving, omdat zij de vraag van de klant als vertrekpunt nemen (Schumacher et al, 2006, p. 14). De toenemende complexiteit van de samenleving wordt door Schumacher et al (2006, p. 14) als volgt geduid: “de fragmentatie neemt toe, de overheid neemt minder verantwoordelijkheden, zorgverzekeraars en woningcorporaties krijgen meer verantwoordelijkheid, en tegelijkertijd verlangt de burger dienstverlening met een hogere kwaliteit”. Volgens Schumacher et al (2006, p. 14) komt de vraag naar ketens in de zorg voort uit de behoefte om complexe werkprocessen – en het resultaat dat daarmee bereikt dient te worden – te verminderen tot proporties die voor werknemers te hanteren zijn en voor cliënten inzichtelijk zijn. Ook van Venrooy en Sonnenschein (2008, p. 11) geven aan dat ‘ketensamenwerking’ ontstaan is om complexe maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Van der Aa en Konijn (2004, p. 17) zien ketens als een specifieke vorm van interorganisatorische samenwerking. Volgens de visie van van der Aa en Konijn (2004, p. 17) is het begrip keten als volgt te definiëren: “Ketens verbinden de handelingen van organisaties die samen iets kunnen betekenen voor een cliënt”. Schumacher et al definiëren ketens in hun boek ‘ketens in de langdurige zorg’ op een manier die nagenoeg hetzelfde is als de definitie van van der Aa en Konijn. De keten wordt volgens Schumacher et al (2006, p. 14) gedefinieerd als verbindingen tussen autonome partners die gezamenlijk een betere dienstverlening voor de klant willen realiseren. Volgens Grijpink (1997, in: Van Venrooy en Sonnenschein, 2008, p. 11) is een keten te definiëren als een ‘samenhangende reeks activiteiten van vele organisaties en individuele personen gericht op een gezamenlijk product’. De vraag van de klant staat centraal in de ketenbenadering, – dit fenomeen wordt ook wel ketenomkering genoemd (Schumacher et al 2006, p. 18) – waarop de bijdragen van toeleveranciers worden afgestemd. Ketens lijken op het eerste gezicht veel op netwerken, er zijn overeenkomsten maar ook belangrijke verschillen. Van der Aa en Konijn (2004, p. 18) zien netwerken als een primair verband van maatschappelijke partijen die gericht zijn op het gemeenschappelijk formuleren van integrale visies en complexe besluitvorming. Netwerken worden gezien als conditionele verbanden voor ketens en ketenontwikkeling. Netwerken hebben een vrijblijvend karakter en een losse structuur. Ketens zijn daarentegen een poging om ordening aan te brengen binnen deze netwerken en hebben daarmee een strakkere structuur, omdat het gaat om het onderling afstemmen van producten en diensten (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 18). Ook Schumacher, Konijn en Nies (2006, p. 14) geven aan dat ketens minder vrijblijvend zijn dan netwerken, omdat een product door een keten als een eenheid aan een externe klant wordt geleverd en een netwerk ieder haar eigen product levert. Om belangrijke kenmerken van ketens aan te geven concretiseren Van der Aa en Konijn (2004, p. 27) het begrip keten aan de hand van twee begrippen. Ten eerste het begrip “verbonden”, het gaat hierbij om processen die op zichzelf gescheiden kunnen plaatsvinden, maar die door de keten worden verbonden in een reeks. Ten tweede het begrip “afgestemd”, het gaat hierbij om afspraken die zijn gemaakt over aansluiting tussen de processen. De eisen van de klant/cliënt zijn bepalend voor deze afstemming tussen de processen (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 27). Het primaire proces De vorming van ketens vindt plaats in interorganisatorische, niet-hiërarchische verbanden. In deze verbanden worden de onderlinge afhankelijkheden geregeld, door autonoom beslissende actoren. Volgens van der Aa en Konijn (2004, p. 27) bestaat een keten daarom
18
uit partners die hun relaties permanent en expliciet maken. De partners in de keten worden verbonden door een overstijgend doel, het ketendoel (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 27). Om dit ketendoel te behalen maken de partners ketenafspraken. Door middel van deze afspraken worden de individuele trajecten van cliënten gerealiseerd. De ketenafspraken bestaan uit alle afspraken die noodzakelijk zijn om van startpunt tot eindpunt te komen in de keten. Volgens van der Aa en Konijn (2004, p. 28) worden de ketenafspraken gebaseerd op het primaire proces. Het primaire proces bestaat uit alle activiteiten die waarde toevoegen aan de keten. “Deze activiteiten kunnen worden geordend in samenhangende deelprocessen” (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 28). Het ministerie van BZK (2003, p. 8) beschrijft het primaire proces als een “opeenvolging van contactmomenten met een cliënt. Een stap in de keten is een ‘schakel’”. De deelprocessen kunnen gezien worden als schakels van de keten. Van der Aa en Konijn beschrijven dat een keten een permanent en repeterend karakter heeft. Dit wil zeggen dat een keten voortdurend nieuwe instroom binnen krijgt en ook voortdurend uitstroom realiseert. In een goed werkende keten zijn de partners volgens van der Aa en Konijn (2004, p. 28) er voortdurend op gericht om de eigen routines en werkprocessen op elkaar af te stemmen en te verbeteren. In de publieke sector is het ketendenken steeds populairder. Het besef dat processen vaak deel uitmaken van een groter proces (ofwel een ketendoel) groeit binnen de publieke sector. Het werken in ketens wordt in de publieke sector gezien als een logische vervolgstap op de integrale benadering. Hiermee kan in de keten aan efficiëntie worden gewonnen, waardoor dubbel werk wordt voorkomen. Het delen van informatie rondom een klant/cliënt door de partners in de keten is essentieel (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 31). Ketenvorming Van der Aa en Konijn (2004, p. 31) geven vier motieven voor ketenvorming in de publieke sector: 1. Omdat er, net als in het bedrijfsleven, efficiency- en prestatievoordelen gerealiseerd kunnen worden; 2. Omdat ketens de mogelijkheid bieden om publieke en private activiteiten te verbinden in een samenhangend proces; 3. Omdat de samenleving haar doelen beter kan bereiken doordat organisaties worden gericht op een overstijgend, maatschappelijk ketendoel; 4. Omdat het respect voor de mensen die door de ketens gaan centraal kan staan (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 31). Volgens van der Aa en Konijn (2004, p. 36) is het belangrijk om een referentiekader te hanteren dat houvast biedt en richting geeft aan het handelen binnen een keten. Er bestaan drie velden in hun referentiekader, waarop een keten zich dient te ontwikkelen om duurzaam en productief te zijn. Ten eerste het veld ketendenken. Het ketendenken dient ontwikkeld te worden bij alle ketenpartners. Deze ketenpartners dienen het besef te hebben onderdeel uit te maken van een gezamenlijke keten, een gedeeld cliëntbeeld en een gezamenlijke ambitie. Ten tweede het veld ketenafspraken. De keten dient een gezamenlijk primair proces vast te leggen, eenheid in taal en procesbeschrijving te creëren, maar ook eenduidige afspraken over de bijdragen van partners, zelfevaluatie en het herzien van de keten zijn belangrijk. Ten derde het veld trajectbeheer. Dit houdt in dat er voor een individu, ofwel klant/cliënt spelregels voor het nemen van beslissingen ontwikkeld dienen te worden. Een cliënt moet namelijk in zijn eigen situatie en op basis van zijn eigen behoeften worden aangesproken en geholpen (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 36). Een vast stramien voor
19
deze velden bestaat niet. In de praktijk kan vanuit elk veld worden gestart, maar uiteindelijk moeten volgens van der Aa en Konijn (2004, p. 36) voor een goed werkende keten alle drie de velden volledig zijn ontwikkeld. Als niet alle drie de velden worden ontwikkeld bestaat er de kans dat de keten sterk afhankelijk is van personen, waardoor de keten in de loop der tijd kan verdwijnen. Deze drie velden worden ook wel de drie bouwstenen voor een keten genoemd door van der Aa en Konijn (2004, p. 37). Het ministerie van BZK heeft vier niveaus ontwikkeld in haar rapport ‘ruimte voor regie, handreiking voor ketenregie in het openbaar bestuur’ uit 2003, Drie van de vier niveaus vertonen veel overeenstemming met de beschreven velden van van der Aa en Konijn. Het trajectniveau is vergelijkbaar met het trajectbeheer, het ketenniveau is vergelijkbaar met de ketenafspraken en het netwerk is vergelijkbaar met het ketendenken. Het vierde niveau – genaamd beleidsomgeving – uit het rapport van BZK is te typeren als een aanvulling op de drie velden van van der Aa en Konijn. De beleidsomgeving wordt als volgt gedefinieerd door BZK (2003, p. 10): “De beleidsomgeving formuleert algemene kaders (wet- en regelgeving, stimuleringsregelingen) voor de dienstverlening”. Regie als sturingsvorm De aansturing (ofwel regie) van een keten is anders dan de traditionele sturingsvormen en rollen. De traditionele sturingsvormen zijn gebaseerd op hiërarchie en macht. Bij ketenregie blijken personen meer van belang te zijn dan instituties (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 92). Een keten ontstaat doordat, een of enkele partners een probleem constateert of constateren of een onvolkomenheid ervaart of ervaren in de dienstverlening, die zij niet kan of kunnen oplossen. De organisatie neemt of organisaties nemen in een dergelijk geval het initiatief tot ketenontwikkeling. Hierbij benadrukken van der Aa en Konijn (2004, p. 92) dat de initiatiefnemende organisatie(s) zich na verloop van tijd tot een min of meer zelfstandige ketenregisseur ontwikkelen. Het sturen en managen binnen ketens heeft het karakter van overleggen, onderhandelen en overtuigen, omdat met traditionele sturingsvormen als opleggen en afdwingen het gewenste effect niet bereikt wordt (Van Venrooy en Sonnenschein, 2008, p. 12). Het komt zelden voor dat een keten één regisseur heeft. Een keten is niet opgebouwd uit hiërarchische verbindingen, kortom er is geen behoefte aan leiderschap dat boven alle deelnemende partijen staat. Ketenregisseurs moeten wel boven de keten kunnen staan. “Een optimale keten functioneert als een zelfsturend en zelflerend systeem waarbij partners weten wat ze aan elkaar hebben en er afspraken zijn over wie wat doet op welk moment. De cliënt vormt het uitgangspunt voor het komen tot en het werken aan de keten. Tegen deze achtergrond is de ketenregisseur vooral de initiator, de ‘smeerolie’ van de keten” (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 92). Inzicht en overzicht verschaffen aan alle betrokken partijen bij de keten en het bevorderen van de samenwerking binnen de keten zijn de hoofdtaken van de ketenregisseur. Zoals hierboven al benoemd zijn er vaak meer regisseurs aanwezig in een keten, deze verschillende regisseurs hebben echter niet hetzelfde werk. Ze vormen een schakel tussen meerdere partijen, ofwel ze verbinden personen en organisaties. Het woord regisseur refereert naar sturen. Sturen zoals van der Aa en Konijn (2004, p. 93) dat definiëren; “het stimuleren van zelfverantwoordelijkheid van ketenpartners, het vormgeven aan netwerken en samenwerking, het maken van afspraken en het delen van kennis en ervaring”. Aan de hand van de bovenstaande uiteenzetting van begrippen met betrekking tot regie in een keten kan ‘ketenregie’ worden gedefinieerd. Hiervoor wordt de omschrijving van van der Aa et al (2002, in: Van Venrooy en Sonnenschein, 2008, p. 12) gebruikt: “Ketenregie is
20
‘het ontwikkelen van (betere) dienst- verlening zoals ervaren door de klant door de (potentiële) keten- partners te verleiden tot (meer) afstemming van hun activiteiten’”. De ketenregisseur Een ketenregisseur is een persoon die streeft naar vaste en afrekenbare operationele afspraken tussen partners die waarde produceren in de keten. Deze persoon draagt de verantwoordelijkheid om tot een goed functionerende keten te komen. Een ketenregisseur brengt verschillende mensen uit de keten bij elkaar en stemt de activiteiten van deze mensen op elkaar af, wat dient uit te monden in concrete werkafspraken. Inzicht en overzicht met betrekking tot de keten, maar ook de maatschappelijke en de politiekbestuurlijke omgeving van de keten spelen een belangrijke rol binnen het werkdomein van een ketenregisseur. Een ketenregisseur kan een uitvoerder zijn maar ook een van de leidinggevenden van een betrokken organisatie. Een ketenregisseur werkt meestal niet op basis van taken en bevoegdheden maar op basis van opdrachtformulering. De opdrachtformulering komt vanuit de verantwoordelijke organisatie (een gemeente, provincie, rijksoverheid of een zorgverzekeraar) met betrekking tot samenhang op lokaal of regionaal niveau. De ketenregisseur opereert zelfstandig en flexibel, de opdracht die de ketenregisseur heeft meegekregen geeft echter wel richting aan zijn handelen. Ketenregisseurs hebben vaak geen formele positie en ook geen geld om samenwerking af te dwingen, ze werken op basis van communicatie, gezag, vertrouwen en visie. De ketenregisseur houdt zich bezig met het leggen van verbindingen waardoor samenwerking ontstaat en eigen verantwoordelijkheid wordt genomen. Het is dan ook een belangrijke taak van een ketenregisseur om aan te sturen op het nemen van (keten)verantwoordelijkheid. Veel organisaties uit het publieke domein vertonen afhankelijk en afwachtend gedrag. In een keten wordt proactief en omgevingsgericht werken gevraagd van de deelnemende organisaties, ofwel een alerte en dynamische houding (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 9495). Wederzijdse afhankelijkheid De materiële basis voor een keten is de regie van wederzijdse afhankelijkheid tussen partners, als deze wederzijdse afhankelijkheid er niet is dan komt er namelijk geen keten (Van der Aa en Konijn, 204, p. 98). Ook Schumacher, Konijn en Nies (2006, p. 16) en het ministerie van BZK (2003, p. 7) onderschrijven het belang van wederzijdse afhankelijkheid in een keten. Van Duivenboden (2004, in: Camps et al., 2004, p. 172) vindt het managen van ‘interdependencies’ – vertaald onderlinge afhankelijkheid – een belangrijk onderdeel om als keten maatschappelijke problemen te kunnen aanpakken. Hij omschrijft ‘interdependencies’ als volgt: “These interdependencies can be considered as the links of a chain – or, on the contrary, if absent: the missing links of a chain” (Van Duivenboden, 2004, in: Camps, et al., 2004, p. 172). De ketenregisseur begint zijn werk in de keten met een wederzijdse afhankelijkheid analyse. De ketenregisseur moet de wederzijdse afhankelijkheid binnen de keten leren kennen en hanteren. Volgens van der Aa en Konijn (2004, p. 99) wordt er een belangrijk fundament gelegd voor de samenwerking binnen de keten als de ketenpartners de wederzijdse afhankelijkheden als wezenlijk gaan ervaren voor hun werk, ofwel als het ketendenken onderdeel wordt van hun eigen denken. De procesbeschrijving en het gezamenlijk bepalen van ketendoelen is een belangrijk instrument voor het analyseren en verankeren van de materiële basis voor samenwerking. In de procesbeschrijving wordt de bijdrage van de ketenpartners duidelijk beschreven. “De erkenning en herkenning van elkaars positie en rollen vergroot afhankelijkheden”. (Van der Aa en Konijn, 2004, p. 99). De afhankelijkheden dienen productief gemaakt te worden. Verschillen en spanningen tussen ketenpartners komen zo ook aan het licht en worden gezien als een last.
21
Vertrouwen Het is binnen een keten belangrijk dat er wederzijds vertrouwen is tussen de ketenpartners. De ketenregisseur werkt constant aan deze vertrouwensbanden. Van der Aa en konijn (2004, p. 99) stellen dat een strikt rationele of instrumentele benadering bij ketens een valkuil is. De ontwikkeling van een keten bestaat uit het groeien en koesteren van vertrouwen. Vertrouwen is de sleutel tot een goede samenwerking binnen een keten, omdat ketenpartners in een situatie van wantrouwen elkaar niets vragen of laten doen. Een belangrijk onderdeel van ketendenken is volgens van der Aa en Konijn (2004, p. 99): “de bereidheid om een taak niet samen uit te voeren, een beslissing niet samen te nemen, maar dit aan de ander over te laten vanuit het vertrouwen dat die professioneel en adequaat zal handelen”. Als de vertrouwensbasis ontbreekt worden veel handelingen dubbel gedaan en wordt de samenwerking tussen de ketenpartners ervaren als een last. De ketenregisseur heeft in deze kwestie een belangrijke taak, hij dient veel aandacht te steken in het opbouwen van vertrouwen tussen ketenpartners. Om onderling respect te creëren voor de waarden van de partners in de keten moeten de organisaties die deelnemen aan de keten hun medewerkers de ruimte (tijd en geld) bieden om elkaar en elkaars invalshoek bij het werk te leren kennen. Tijd is in dit verband een belangrijke dimensie (van der Aa en Konijn, 2004, p. 99-100). Een keten bestaat uit lange termijn relaties. De continuïteit van deze lange termijn relaties is belangrijk, omdat de deelnemende partijen in de keten er belang bij hebben om moeite voor elkaar te doen. Als de kennis van elkaar en het vertrouwen in elkaar groeit, ontstaat er meer transparantie naar elkaar toe. De onmisbare ingrediënten naar meer ingrijpende veranderingen met betrekking tot capaciteit, financiën en deskundigheden zijn: kennismaking, transparantie, communicatie en vertrouwen (van der Aa en Konijn, 2004, p. 100). Ketenniveaus De ketenregisseur is actief op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Hij is verwikkeld in een web van afspraken. Deze afspraken – op verschillende niveaus – kunnen elkaar doorkruisen. In tabel 2 wordt de koppeling gemaakt tussen niveaus, afspraken en tijd. Niveau 1 Strategisch 2 Tactisch 3 Operationeel
Soort afspraak Samenwerkingsconvenant Leverancierscontracten Werkafspraken
Looptijd Lange termijn Vaak niet langer dan een jaar Korte termijn afspraken
Tabel 2: Niveaus, ketenafspraken en tijd
Samenwerkingsconvenant Een dergelijk convenant bevat bindende afspraken waarin de uitgangspunten voor samenwerking worden vastgelegd. Te denken valt aan een gedeeld beeld van ketendoelen, procesgang en de manier van ketenaansturing. Leverancierscontracten Dit zijn contracten tussen de ketenpartners, welke gaan over de producten en diensten die worden afgenomen, onder welke voorwaarden en periode. Ook bevat een dergelijk convenant afspraken over de positie van en de relatie tot de cliënt (machtpositie, communicatie, werving, discretie en dossierbeheer).
22
Werkafspraken Dit zijn afspraken die gemaakt worden op de werkvloer. Dergelijke afspraken hebben betrekking op informatie-uitwisseling, communicatie en kwaliteitsverbetering. Dit zijn vaak afspraken over trajecten (van der Aa en Konijn, 2004, p. 101). Ketenafspraken De ketenregisseur is betrokken bij alle afspraken en dient hierbij te schakelen tussen de niveaus. De afspraken in tabel 2 zijn per niveau beschreven, maar zijn toch onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een samenwerkingsverband is namelijk een voorwaarde om te komen tot leveranciersafspraken of werkafspraken. Van der Aa en Konijn (2004, p. 102) stellen het ontbreken van en dergelijk samenwerkingsconvenant kan leiden tot knelpunten bij de operationalisatie van werkafspraken. De afspraken die de ketenpartners op elkaar doen afstemmen worden afstemmingsafspraken genoemd. Deze afstemmingsafspraken kunnen de bewegingsvrijheid van deelnemende partners verminderen. Hierdoor kan er machtongelijkheid ontstaan en dat bemoeilijkt nauwere samenwerking tussen partners. De ketenregie kan met name in de beginfase van een keten als een blok aan het been worden ervaren. Het is daarom belangrijk om het resultaat voorop te stellen, ofwel resultaatgericht te werken, zodat de ketenpartijen kansen zien voor een betere dienstverlening aan cliënten en verlichting van de eigen taken. Op het moment dat de keten staat en de weg die de cliënt van schakel tot schakel doorloopt duidelijk is voor de ketenpartners wordt het tijd dat de ketenpartners per doelgroep specifieker gaan kijken. Dit houdt in dat de afstemmingsafspraken gefinetuned dienen te worden. Hiermee wordt overbodig werk, kostbare tijd en ergernis vanuit de cliënt voorkomen. Bekkers et al (2005) en van Venrooy (2002, in: Van Venrooy en Sonnenschein, 2008, p. 1213) bieden een duidelijk overzicht van ketenafspraken. Volgens hen is het maken van afspraken over procesinrichting en procesafstemming van de keten niet voldoende. Er zijn zes dimensies waar deelnemende organisaties van een keten afspraken over moeten maken om tot goede ketensamenwerking te komen. Ten eerste politiek-bestuurlijke afspraken. Deze politiek-bestuurlijke afspraken hebben betrekking op bescherming van waarden van organisaties die deelnemen aan een keten. Deze afspraken beslaan ook het gemeenschappelijk ketendoel versus individuele institutionele belangen en doelen. Ten tweede inhoudelijke afspraken. Hierbij valt te denken aan afspraken over de behandeling van cliënten. Ten derde financieel-economische afspraken. Deze financieel-economische afspraken gaan over toekenning en verrekening van kosten en baten ten aanzien van alle betrokken partijen. Ten vierde informatie- en communicatietechnologische (ICT) afspraken. Bij deze afspraken valt te denken aan afspraken met betrekking tot protocollen voor gegevensuitwisseling en voor het gebruik van gemeenschappelijke informatiesystemen. Ten vijfde informatiekundige afspraken. Deze afspraken hebben betrekking op beveiliging, gemeenschappelijke data definities, identificatie en het bestaan van authentieke registraties. Als laatste het zesde gebied waarop afspraken gemaakt dienen te worden. Dit zesde gebied betreft juridische afspraken. Dit zijn afspraken die betrekking hebben op de bescherming van privacy en toepassing van de Wet op de Privacy. 2.2.2 ketenunits Ketensamenwerking leidt vaak niet tot de gewenste resultaten. Volgens van Venrooy (2002, in: Van Venrooy en Sonnenschein, 2008, p. 15) zijn er zeven belangrijke problemen die zich voordoen bij ketensamenwerking:
23
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
“Verkokerde aansturing en financiering van uitvoeringsorganisaties; Gebrek aan integrale ketencoördinatie op bestuurlijk niveau; Gebrek aan integrale ketencoördinatie op caseniveau; Onduidelijkheid in bevoegdheidsstructuren; Het groot aantal autonome organisaties dat bij de samenwerking betrokken is; De hoge mate van functionele specialisatie van de betrokken organisaties; De betrokkenheid van verschillende bestuurlijke lagen.”
Van 2005 tot 2008 hebben Amsterdam, Rotterdam en Enschede ervaring opgedaan om een aantal van deze belangrijke problemen ten aanzien van ketensamenwerking te ondervangen. Uit deze drie jarige ervaring van de bovengenoemde gemeenten is een nieuwe vorm van ketensamenwerking ontstaan, genaamd ‘ketenunit’ (Van Venrooy en Sonnenschein, 2008, p. 15). Van Venrooy en Sonnenschein (2008, p. 15) definiëren ketenunit als volgt: “Een ketenunit is een organisatievorm, waarin verschillende ketenpartners samenwerken en vanuit één gezamenlijk werkproces de primaire processen in de eigen moederorganisaties aan laten sturen”. De kernelementen die een ketenunit typeren zijn: 1. een ketenunit onderscheidt zich vooral door bindende besluitvorming voor alle ketenpartners; 2. in een ketenunit zijn de medewerkers allround en werken op basis van één (gezamenlijk) werkproces; 3. de ketenunit wordt gezien als ‘opdrachtgever’ en monitort de dienstverlening; 4. de back-offices van de partners die deelnemen aan de ketenunit fungeren als ‘hoofdaannemer’; 5. de regie ligt bij de ketenunit. De ketenunit heeft een regisseur. De regisseur neemt de verantwoordelijkheid op zich en hij/zij is bekwaam, bevoegd en geaccepteerd; 6. een ketenunit heeft een vlijmscherpe afbakening van taken, rollen en bevoegdheden; 7. de probleemanalyse, intake (op meerdere leefgebieden) en het bepalen van de aanpak vinden plaats in de ketenunit. De moederorganisaties van de partners die aangesloten zijn bij een ketenunit verzorgen de afhandeling; 8. in ketenunits is de vraag leidend en dus niet het aanbod. Een goede vraag- en probleemanalyse is daarom essentieel, waarna men diensten en acties bepaald; 9. ketenunits zijn flexibel en hebben daarom meer weg van een netwerkorganisatie dan van een keten. De ketenunit kan gezien worden als een ‘spil’ in een netwerk van organisaties; 10. en op het niveau van de informatievoorziening is standaardisatie en de ontwikkeling van gemeenschappelijke basisvoorzieningen vereist in een ketenunit. (Van Venrooy en Sonnenschein, 2008, p. 15-23). Succes- en faalfactoren ketenunits De succes- en faalfactoren hebben betrekking op de zes dimensies waar deelnemende organisaties van een keten afspraken over moeten maken om tot goede ketensamenwerking te komen. In tabel 3 worden de succes- en faalfactoren gecategoriseerd door middel van de zes dimensies. Politiek-bestuurlijke dimensies
Bestuurlijke wil: Bestuurlijke ambitie, inzit en commitment. Ontbreekt één van deze drie elementen dan kan er beter geen ketenunit opgezet worden.
24
Stakeholder selectie en mobilisatie: Bereidheid, tijd en geld zijn nodig van elke organisatie die deel neemt aan de ketenunit. ‘Werkende weg aanpak’: Open benadering, laat de keten groeien in de praktijk. Beperk aantal dwingende afspraken: Basis afspraken in convenant vastleggen. Verdere afspraken ontstaan tijdens het proces. Deze afspraken worden opgenomen in detailconvenanten. Gemeenschappelijke visie en heldere doelen en ambities: De visie is een belangrijk referentiekader om keuzes te maken en om het gezamenlijk werkproces van de ketenunit uit te werken. Op basis van heldere doelen en ambities worden prestatieindicatoren vastgelegd en kan het functioneren van de ketenunit en ketensamenwerking worden gemeten en gevolgd. Initiatiefnemer/ketenregisseur: Het is belangrijk dat één organisatie zichzelf als verantwoordelijke ziet voor de maatschappelijke problematiek, waarvoor een ketenunit opgestart wordt (dit betreft vaak een politiek gelegitimeerde overheidsorganisaties, zoals de gemeente). Escalatieniveaus: De bestuurders/topmanagement – van de deelnemende organisaties van de ketenunit – vormen een stuurgroep. De stuurgroep stelt het werkproces vast, het organisatieontwerp, maken afspraken over financiën en hakken knopen door waar de ketenunit zelf niet uitkomt. De verwachtingen van het management: Er zijn vaak hoge verwachtingen. Maak de bedoeling/concept en de weg/proces duidelijk. ‘Horizontale verkokering’: Zet de problematiek altijd centraal en kijk vanuit die optiek naar de mogelijke partners, zodat je voorkomt dat partners andere partners als ‘ketenvreemd’ gaan zien. Werk met een eerste en met een tweede ring van samenwerkingspartners (de eerste ring staat dichterbij dan de tweede). Inhoudelijke dimensies
Professionele vrijheid versus standaardisatie: In een ketenunit komen diverse professionals bijeen met elk een andere achtergrond (cultuur, ethiek en vrijheid van handelen). Toch is standaardisatie in de methodiek noodzakelijk voor een gecoördineerde integrale aanpak. De bedoeling is dat de professionals elkaars taal leren spreken en hun handelen transparant wordt gemaakt. Zo ontstaat er meer oog voor elkaar en elkaars werkwijze. Het mobiliseren van professionele inzichten, gericht op het verbeteren en verhogen van de slagvaardigheid van de interventies is een belangrijk succes te noemen. Werken op één locatie levert veel inzicht op in elkaars werk/werkwijze. Zo kunnen de ketenunit-partners optimaal benut maken van elkaars sterke kanten. Financieel-economische dimensies
Verdeling van de kosten: In de publieke sector is vaak sprake van budgetsturing vanuit een gemeente of het Rijk. De publieke organisaties worden vaak afgerekend op hun eigen output en niet op de output die bereikt is door ketensamenwerking. Hierdoor is het lastig voor publieke organisaties om een budget voor ketensamenwerking vrij te blijven maken. Er worden kosten gemaakt maar de baten worden nauwelijks geconstateerd. Het is belangrijk om kostenonderscheid te maken. Er zijn drie kosten: werkzaamheden die tot de eigen kerntaken van de deelnemende publieke organisaties behoren, regiekosten en algemene kosten (automatiseringskosten en huisvestingskosten). De werkzaamheden die tot eigen kerntaken behoren dienen de deelnemende organisaties zelf te bekostigen. De
25
overige kosten worden door een verdeelsleutel verdeeld over de deelnemende organisaties of gefinancierd uit externe bronnen (bijvoorbeeld subsidies). ICT dimensies
Een goed informatiesysteem: Het is belangrijk om een goede informatievoorziening te hebben omdat meerdere organisaties deelnemen aan een integrale aanpak. Er wordt informatie vanuit de deelnemende organisaties bijeengebracht en deze informatie is voor een lange tijd beschikbaar. De informatie vormt de basis voor de aanpak en coördinatie van (multi)probleemsituaties. Ook kan de inzet van ICT bijdragen aan het reduceren van transactiekosten. ICT kan ook een knelpunt vormen, doordat het informatievoorzieningen systeem niet goed werkt en er invoerfouten of systeemfouten in zitten. Volledige ICT benutting vormt een belangrijk knelpunt in situaties waar de aanpak een interorganisationeel karakter heeft. Sociaal-organisatorische dimensies
Spanning tussen moederorganisatie en keten: de vertegenwoordigers vanuit de moederorganisaties in de ketenunit moeten over voldoende mandaat beschikken om eigen beslissingen te kunnen nemen en te handelen. Ook dient er voldoende aandacht te zijn om de back-office processen van de moederorganisaties aan te laten sluiten bij het werkproces van de ketenunit. De (kern)taken, rollen en bevoegdheden dienen ‘vlijmscherp’ te worden afgebakend. Het is van cruciaal belang dat het werkproces van de ketenunit aansluit op de werkprocessen van elke deelnemende moederorganisatie. Mandaat: Het is van essentieel belang dat er bindende besluiten kunnen worden genomen in de ketenunit. Zonder mandaat is er geen slagvaardige ketenunit denkbaar. De mandatering aan vertegenwoordigers, ofwel professionals van de moederorganisaties moet op bestuurlijk niveau vastgelegd zijn. Ethiek: De ketenunit bevat verschillende professionals uit diverse organisaties die elk hun eigen cultuur, manier van werken en beelden van de cliënt met zich meebrengen. Om zo goed mogelijk om te gaan met deze problematiek dient er op basis van vertrouwen, wederzijds respect en professionele deskundigheid te worden samengewerkt. Daarnaast is het belangrijk om de verschillende perspectieven zichtbaar en productief te maken. Ten slot is het belangrijk om te zorgen voor opleiding en teamtrainingen. Juridische dimensies
Privacy wetgeving kan een drempel vormen om persoonlijke gegevens van cliënten uit te wisselen tussen organisaties. Dit blijkt goed te kunnen worden geregeld door middel van een apart privacyreglement.
Tabel 3: Succes- en faalfactoren door middel van zes dimensies om tot goede ketenafspraken en ketensamenwerking te komen (Van Venrooy en Sonnenschein, 2008, p. 26-32).
2.1.1 Deelconclusie Een keten ontstaat doordat een organisatie een maatschappelijk probleem constateert en zich daarvoor verantwoordelijk voelt. Deze organisatie neemt het initiatief om een keten te vormen. De deelnemende organisaties dienen gecommitteerd, ofwel betrokken te zijn en ambitie en inzet te hebben met betrekking tot het probleem waarvoor de keten in het leven
26
is geroepen. Mist een organisatie de commitment, ambitie en inzet om het probleem gezamenlijk aan te pakken dan kan zij beter niet deelnemen aan de keten. Ook het erkennen en herkennen van elkaars positie binnen een keten is belangrijk. Als er geen erkenning van wederzijdse afhankelijkheid heerst, heeft de keten geen kans van slagen. Naast commitment en wederzijdse afhankelijkheid is vertrouwen van cruciaal belang om de ketensamenwerking te doen slagen of falen. Het groeien en koesteren van vertrouwen in elkaar binnen een keten is de sleutel tot een goede samenwerking. De keten heeft een overstijgend doel (ofwel een gemeenschappelijke visie) nodig, om knelpunten bij de operationalisatie van werkafspraken te voorkomen. Om het vertrouwen te laten groeien en te koesteren zijn diverse werkafspraken nodig. Elke organisatie in een keten heeft routines en werkprocessen, ofwel activiteiten. De activiteiten van de deelnemende organisaties dienen op elkaar afgestemd te worden. Hiervoor zijn werkafspraken (afbakening van taken, rollen en bevoegdheden) nodig, dit zijn afspraken betreffende: ketendoel, gedeeld cliëntbeeld/behandeling cliënten, gezamenlijk primair proces, gelijkheid in taal/mobiliseren van professionals, manier van beslissen, wet- en regelgeving (bijvoorbeeld door een gezamenlijk privacyreglement op te stellen) en geldstromen (bijvoorbeeld stimuleringsregelingen). Er wordt resultaatgericht gewerkt in een keten. Dit houdt in dat de vraag van de cliënt centraal staat. Het delen van informatie rondom een cliënt –, ofwel onderlinge transparantie met betrekking tot cliënten – is belangrijk om resultaatgericht te kunnen werken als keten. Hiervoor is een goed gezamenlijk informatiesysteem nodig. Sturen en managen is nodig om de keten in goede banen te kunnen leiden. Het sturen en managen van een keten heeft het karakter van overleggen, onderhandelen en overtuigen. De taak van sturen en managen van een keten is toebedeeld aan een ketenregisseur. De ketenregisseur is niet te bestempelen als een leider, maar als een primus inter pares. Ketenregisseurs dienen inzicht en overzicht te hebben en moeten sturen. Te denken valt aan het stimuleren van zelfverantwoordelijkheid van ketenpartners, vormgeven aan netwerken en samenwerken, het maken van afspraken, het delen van kennis en ervaring en het opbouwen van vertrouwen. Om zo te kunnen sturen dienen ketenregisseurs te werken op basis van communicatie, gezag, vertrouwen en visie. De vertegenwoordigers van de organisaties die deelnemen aan de keten dienen gemandateerd te zijn door hun moederorganisatie, om te kunnen komen tot bindende besluitvorming in de keten. Verder is het van belang om de vertegenwoordigers van de deelnemende organisaties van de benodigde opleiding en teamtraining te voorzien. Succes- en risicofactoren Aan de hand van deze deelconclusie worden de succes- en risicofactoren van ketensamenwerking als kernbegrippen samengevat: (1) commitment, (2) erkenning wederzijdse afhankelijkheid, (3) vertrouwen, (4) overstijgend doel, (5) werkafspraken, (6) resultaat gericht werken, (7) sturen en managen, (8) gemandateerde vertegenwoordigers en (9) opleiding en teamtraining.
2.3 Assertive Community Treatment In deze paragraaf wordt het begrip ‘samenwerking’ verder uitgekristalliseerd aan de hand van literatuur over Assertive Community Treatment (ACT). 2.3.1 Inleiding ACT is een multidisciplinaire aanpak/behandeling voor mensen met ernstige psychische problemen (Sins, 2004, p. 357 en Allness & Knoedler, 1998; Bond et al.,2001; McHugo et al., 1999, in: Van Dijk et al., 2004, p. 931). ACT kan gezien worden als een vorm van casemanagement (Roosenschoon et al., 2003, p. 75). ACT is vanaf zijn geboorte onderzocht
27
op effect in de Verenigde Staten (VS), hierdoor wordt ACT geschaard onder de EvidenceBased Practices (EBP’s) voor mensen met ernstige psychiatrische stoornissen (Torrey et al., 2001, in: Mulder en Kroon, 2005, p.1). Sterker nog ACT is de best onderzochte organisatievorm voor hulpverlening aan cliënten met ernstige psychiatrische stoornissen (Mulder en Kroon, 2005, p. 7). In de VS en Canada zijn de studies positief ten opzichte van de effectiviteit van ACT in vergelijking met standaardzorg. Het ACT-model heeft positieve invloed op het aantal opnamedagen (Ziguras en stuart, 2000, p. 1418), de stabiliteit van de huisvesting, tevredenheid met de zorg, het aantal contacten met justitie en de kwaliteit van leven (Bond et al., 2001; Phillips et al., 2001; Drake et al., 2001; Kroon & Henselmans, 2000, in: van Dijk et al., 2004). De studies in de VS betreffen de eerste en tweede generatie ACT-studies. De derde generatie ACT-studies zijn voornamelijk buiten de VS uitgevoerd. In Engeland zijn de studies met betrekking tot ACT minder positief, omdat slechts enkele studies een klein effect lieten zien op psychiatrische symptomatologie, sociaal functioneren of opnamefrequentie (Issakidis et al., 1999; Clarke et al., 2000, in: Mulder en Kroon, 2005, p. 8). Ondanks deze ACT-studies heeft Engeland toch het ACT-model omarmd en op grote schaal ingevoerd. De Cochrane Library noemt ACT als meest effectieve organisatievorm van behandeling voor patiënten met ernstige psychiatrische stoornissen (Marshall en Lockwood, 2004, in: Van Dijk et al., 2004, p. 933). In Nederland is de ‘Functie ACT’, ofwel (F)ACT ontwikkeld door GGZ Noord-Holland-Noord, dit is een variant op de ACT (CCAF, 2013). In Nederland zijn er zowel ACT als (F)ACT teams actief (CCAF, 2013ª). De (F)ACT heeft niet het hoge evidence-based gehalte, wat ACT wel heeft. Met andere woorden de (F)ACT als model is nog niet zo beproefd als ACT en daarom wordt voor de verdere invulling van deze paragraaf voor ACT gekozen. Historische context ACT is ontstaan beging jaren zeventig in de VS. Volgens Stein en Test (1980, in: Mulder en Kroon, 2005, p. 1) zijn een aantal hulpverleners die aangesteld waren om nieuwe intramurale behandeltechnieken te ontwikkelen voor mensen met schizofrenie de grondleggers van het ACT. Mensen met schizofrenie kregen destijds een ‘acute’ behandeling in plaats van een ‘chronische’ behandeling. De mensen die behandeld waren verlieten het ziekenhuis opgeknapt, maar werden al snel weer opgenomen met ernstige symptomatologie, dit wordt ook wel het ‘draaideurfenomeen’ genoemd (Stein en Test 1980, in: Mulder en Kroon, 2005, p. 1 en Stein en Santos 1998, in: Van Dijk et al., 2004, p. 932). De hulpverleners kwamen met een preventief idee, namelijk: de ambulante zorg voor deze groep mensen hetzelfde niveau te geven als de klinische zorg. De bedoeling achter dit idee was om mensen handvaten aan te reiken om zelfstandiger te leven, zodat ze niet in het ziekenhuis belanden. Deze preventieve benadering is begonnen met de benaming ‘Training in Community Living’, wat later veranderd is in ACT (Stein en Test 1980, in: Van Dijk et al. 2004, p. 932). 2.3.2 De kern van ACT Bij ACT staat de cliënt centraal, er wordt hulpverlening aangeboden – op meerdere levensgebieden tegelijk (psychische zorg, woonondersteuning, maatschappelijke ondersteuning, etc.) – aan mensen met ernstige psychiatrische problemen/aandoeningen. Deze hulpverlening vanuit het ACT-team vindt plaats bij de cliënt thuis (eigen omgeving van de cliënt) en wordt zo weinig mogelijk uitbesteed aan derden. ACT biedt een duidelijk kader voor mensen met ernstige psychische problemen. ACT wordt ook wel een ‘ambulante kliniek’ genoemd (Mulder en Kroon, 2005, p. XI).
28
Mulder en Kroon (2005, p. 2) beschrijven ACT kort maar krachtig: “ACT wordt geboden door een hecht samenwerkend team dat cliënten een totaalpakket van de best beschikbare behandeling, rehabilitatie en ondersteuning verschaft en fungeert als één loket voor cliënten, familie, netwerk, hulpverleners en maatschappelijke dienstverleners”. De intensiteit van de ACT-behandeling wordt afgestemd op de doelen en behoeften van de cliënt. Een ACT-team is een multidisciplinair team, ofwel het ACT-team bevat personeel vanuit verschillende disciplines (Stein en Santos, 1998, in: Lardinos et al., in: Mulder en Kroon, 2005, p. 73 en Allness & Knoedler, 1998; Bond et al., 2001; McHugo et al., 1999, in: Van Dijk et al., 2004, p. 931) met een gedeelde caseload (Sins, 2005, p. 449). De kern van een ACT-team bestaat uit verpleegkundigen, maatschappelijk werkenden en trajectbegeleiders. Een ervaringsdeskundige, een psychiater, een psycholoog, verslavingsdeskundigen en een teamsecretaresse maken het ACT-team compleet. (Sins, 2005, p. 449 en Lardinos et al., in: Mulder en Kroon, 2005, p. 73). Sins (2005, p. 449) heeft het niet over trajectbegeleiders maar over een rehabilitatiemedewerker en een woonbegeleider. De teambenadering is een van de meest opmerkelijke elementen van de ACT methodiek (Stein en Santos, 1998, in: Lardinos et al., in: Mulder en Kroon, 2005, p. 71). ACT-teamleden zijn ‘generalisten’. Als ‘generalisten’ in een keurslijf worden gestopt dan heeft dat een remmende werking op de benodigde flexibele inzet binnen het ACT-team. ACT-teamleden delen hun specifieke kennis over hun discipline zoveel mogelijk met elkaar. Als het nodig en/of wenselijk is neemt men binnen het wettelijke kader taken van elkaar over. Door over grenzen van disciplines heen te werken wordt de hulpverlening geoptimaliseerd (Lardinos et al., in: Mulder en Kroon, 2005, p. 73). In eerste instantie maakt een cliënt die toegelaten wordt tot een ACTprogramma kennis met de teamleider (Stein en Santos, 1998, in: Lardinois et al., 2005 in: Mulder en Kroon, 2005, p. 78). Gebaseerd op de vragen en behoeften van een cliënt ontstaat er geleidelijk contact met de andere ACT-teamleden. Scholing van de ACTteambenadering is essentieel en daarnaast dient er aandacht te zijn voor een positieve en optimistische, actiegerichte en creatieve insteek (Lardinois et al., 2005, in: Mulder en Kroon, 2005, p. 78-85). Werkzame ingrediënten ACT In tabel 4 worden tien belangrijke werkzame ingrediënten van ACT weergegeven. Aantal 1. 2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Werkzame ingrediënten van ACT Act wordt aangeboden aan mensen/cliënten met ernstige psychiatrische stoornissen (vaak zorgmijdende cliënten met veel opnames). Het ACT-team is multidisciplinair, ofwel het bestaat uit meerdere disciplines. Disciplines zoals: psychiater, arts, verpleegkundige, verslavingsdeskundige, ervaringsdeskundige, woonbegeleider, trajectbegeleider en SPV (ofwel maatschappelijk werker). De ACT-teamleden hebben een gemeenschappelijke caseload. Een kleine caseload van ongeveer tien cliënten per hulpverlener. De begeleiding en behandelingen worden door het ACT-team (flexibel) uitgevoerd en dus niet uitbesteed. De hulpverlening vindt plaats in de omgeving van de cliënt, ofwel waar de cliënt zich bevindt. De tijdsduur van de hulpverlening en het aantal contacten kent geen limiet. Het ACT-team is 24 uur bereikbaar voor haar cliënten. Het ACT-team kan beslissen over opname in en ontslag uit een psychiatrisch ziekenhuis van een cliënt. Het ACT-team zoekt cliënten actief op en volgt de cliënten actief.
29
Tabel 4: Tien belangrijke werkzame ingrediënten van ACT (Phillips et al., 2001; Bond et al., 2001, in: Mulder en Kroon, 2005, p. 10)
Er zijn drie belangrijke werkzame ingrediënten die het meest van belang lijken te zijn: 1. de zorg niet uitbesteden aan anderen; 2. de zorg/hulpverlening waar de cliënt zich bevindt in plaats van op het kantoor; 3. en een kleine caseload van ongeveer tien cliënten per hulpverlener. (Kroon en Henselmans, 2000; Phillips et al., 2001; Rapp en Goscha, 2004; Catty et al., 2002, in: Mulder en Kroon, 2005, p. 10). Alle tien belangrijke werkzame ingrediënten van ACT hebben één belangrijk element gemeen: het contact dat een ACT-teamlid (ofwel professional) heeft met de cliënt. Lohuis (2005, in: Mulder en Kroon, p. 69) beschrijft contact als de belangrijkste peiler voor de methodiek van een ACT-team. Het contact vanuit het perspectief van de cliënt – met de professionals van het ACT-team – dient er als volgt uit te zien: contact (h)erkenning wederkerigheid in relatie motivationele benadering. Door de manier waarop het contact aangegaan wordt, leert de cliënt om te gaan met de eigen beperkingen en mogelijkheden en daar zelf sturing aan te geven (Lohuis, 2005, in: Mulder en Kroon, p. 69). Modelgetrouwheid ACT Uit diverse Amerikaanse onderzoeken is gebleken dat de invoering van ACT zoveel mogelijk volgens de richtlijnen moet gebeuren, omdat de effecten ervan lijken samen te hangen met de mate waarin het ‘fidelity’ (ofwel ‘modelgetrouwheid’) is toegepast (McGrew et al., 1994; McHugo et al., 1999; Latimer, 1999, in: van Dijk et al., p. 931-932 en McGrew et al., 1994, in: Van Dijk en Roosenschoon, 2005, in: Mulder en Kroon, 2005, p. 41). Voor de EBP’s van ACT zijn modelgetrouwheidsschalen ontwikkeld. Deze modelgetrouwheidsschalen worden gebruikt om de mate van invoering van een EBP in de praktijk te toetsen. De ‘Dartmouth Assertive Community Treatment Scale’ (DACTS) is de Nederlandse versie van de ACT modelgetrouwheidsschaal (Van Dijk en Roosenschoon, 2005, in: Mulder en Kroon, 2005, p. 41). De DACTS bestaat uit achtentwintig onderdelen. Deze achtentwintig onderdelen zijn onderverdeeld in drie subgroepen. De eerste subgroep zegt iets over de structuur/samenstelling van het ACT-team, de tweede subgroep duidt de verschillende verantwoordelijkheden aan en de derde subgroep geeft het zorgaanbod van het ACT-team weer (Roosenschoon et al., 2003, p. 75 en Van Dijk et al., 2004, p. 934). De achtentwintig onderdelen van de DACTS waarop een ACT-team getoetst wordt aan haar modelgetrouwheid beslaan de invulling van de tien belangrijke werkzame ingrediënten van ACT (zie tabel 5). Met andere woorden als een ACT-team goed scoort op de achtentwintig onderdelen van de DACTS dan voldoet het ACT-team aan de tien belangrijke werkzame ingrediënten van ACT. 2.3.3 Deelconclusie ACT is een multidisciplinaire aanpak voor mensen met ernstige psychische problemen. Dit houdt in dat er verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn in een ACT-team. Door de vertegenwoordiging van verschillende disciplines in het ACT-team kan het team zorg aanbieden op meerdere levensgebieden tegelijk, te denken valt aan: psychische zorg, woonondersteuning en maatschappelijke zorg. Het ACT-team is een hecht samenwerkend team en fungeert hierdoor als één loket voor de cliënt en derden. De manier van contact tussen ACT-teamleden en de cliënt is van essentieel belang. Het contact dat een professional van het ACT-team heeft met een cliënt is gebaseerd op het cliëntperspectief (ofwel de cliënt staat centraal). Dit contact dient er als volgt uit te zien: contact (h)erkenning wederkerigheid in relatie motivationele benadering. De cliënt leert
30
hierdoor om te gaan met en sturing te geven aan de eigen beperkingen en mogelijkheden. De zorg –, ofwel behandeling en begeleiding – vanuit het ACT-team aan de cliënt wordt flexibel uitgevoerd binnen het ACT-team en niet uitbesteed aan derden. De zorg kan flexibel uitgevoerd worden door het ACT-team, omdat een ACT-team een gedeelde caseload heeft. ACT-teamleden kunnen werk van elkaar overnemen, doordat ze hun specifieke kennis delen met elkaar (ofwel transparante werkhouding) en ze de behandelkoers van de cliënten gezamenlijk bepalen. Elke hulpverlener uit een ACT-team heeft een caseload van ongeveer 10 cliënten. De behandelkoers van de cliënt wordt bepaald aan de hand van doelen en behoeften van de cliënt. Het is van essentieel belang dat de zorg die het ACT-team verleent aan de cliënt, plaatsvindt in de omgeving van de cliënt. De behandeling van de cliënt – door het ACT-team – kent geen tijdslimiet en het ACT-team staat vierentwintig uur per dag klaar voor de cliënt. Verder is het van belang dat alle ACT-teamleden een ACT-scholing ondergaan en dat het ACT-team actief cliënten opzoekt en volgt. Voor het beste resultaat dient ACT modelgetrouw ingevoerd te worden. Succes en risicofactoren Aan de hand van deze deelconclusie worden de succes- en risicofactoren van ACT als kernbegrippen samengevat: (1) multidisciplinair, (2) één loket, (3) manier van contact, (4) cliënt staat centraal, (5) zorg wordt niet uitbesteed, (6) gedeelde caseload, (7) ± 10 cliënten per hulpverlener, (8) specialistische kennis delen/transparant, (9) zorg in omgeving van cliënt, (10) behandeling zonder tijdslimiet, (11) 24/7 bereikbaar voor cliënt, (12) ACT scholing en (13) actieve houding.
2.4 Professionals en hun rol in samenwerkingsverbanden In de eerste drie paragrafen van het theoretisch kader is de professional al een aantal keer aan bod gekomen. De literatuur over de professional is in de bovenstaande paragrafen niet toereikend genoeg, omdat er geen dwang en/of gezag aanwezig is. Vaak is de literatuur niet uitgediept genoeg, omdat de uitleg van de rol van de professional ontbreekt. Deze paragraaf beschrijft de professional en de rol van de professional met betrekking tot cliënten die behandeld worden onder dwang. Deze vorm van behandeling brengt gezag met zich mee. Allereerst wordt er een definitie van de professional weergegeven. Vervolgens wordt de dwang en gezag context uitgediept. 2.4.1 De professional Volgens Van der Laan (in: Menger, 2008, p. 1) is “een professional in de eerste plaats te beschouwen als een expert die in het unieke geval adequaat weet te handelen”. Ook Exworthy en Halford (1999, p. 1) vinden de professional een expert. Een expert die zijn deskundigheid (ofwel, specialistische kennis) gebruikt om diensten en advies te verstrekken. Deze specialistische kennis neemt macht en gezag met zich mee en overstijgt organisatiegrenzen. Professionals redeneren casusgeleid, deze redenering steunt op ‘patroonherkenning’ en ‘intuïtie’. Practice-based evidence van de professional is net zo belangrijk is als evidence-based practice. Dit omdat ervaringskennis – verkregen via practice-based evidence – vaak wordt verkregen door reflectie op casuïstiek, ofwel gewetensleer. Professionals zijn onmisbaar in onze samenleving. Van der Laan gebruikt hiervoor de volgende zinsnede: “Zonder professionals geen maatschappelijk middenveld. Zij zijn de filters en vertalers die we niet kunnen missen” (Van der Laan, in: Menger, 2008, p. 1-2).
31
Institutionele sclerose Institutionele sclerose wordt door Schumacher, Konijn en Nies (2006, p. 12) als volgt omschreven: “Het geloof dat de wereld een ontwerp is en te ordenen en te beheersen, dat we de samenleving vanuit een centrum moeten besturen, dat samenhang goed is en logisch te beredeneren en dat integraal werken volgens het motto ‘als iedereen maar aan tafel zit’ altijd beter is. Frissen betoogt dat de hang naar uniformiteit, regels en besturingsmogelijkheden individuele variëteit juist in de weg staat. Het geloof dat de werkelijkheid maakbaar en beheersbaar is via allerhande regels, werkt contraproductief en brengt vooral stagnatie met zich mee. Zorg en dienstverlening sluiten daardoor vaak niet meer aan bij wat mensen nodig hebben of bij hun leefwereld, maar bij wat systemen nodig hebben om de praktijk van de zorg te kunnen beheersen.” Tijdens de Paul Cremers-lezing op 14 april 2003 verwoordt de heer Frissen de voorgenoemde problematiek als volgt: “Stipte naleving van alle geldende regels leidt juist tot stilstand. Het gevolg van een te veel aan sturing” (Koolen, 2003). De noodzaak om beter te presteren in een kortere tijd – zoals Schumacher, Konijn en Nies vermelden (2006, p. 12) – komt steeds vaker voor in de publieke sector en veroorzaakt een toename aan regels. Het primaire proces van een professional komt zodoende onder druk te staan. Dit houdt in dat de bewegingsvrijheid van de professional verkleint door de toename van regels. Het ministerie van BZK ondersteunt deze gedachtegang. Zij geeft aan dat ketenregie dient te leiden tot minder bureaucratie (BZK, 2003, p. 7), ofwel minder regels, wat meer vrijheid oplevert voor de professional. Ook van der Aa en Konijn (2004, p. 99) geven aan dat een professional in een keten bewegingsvrijheid nodig heeft, men dient erop te vertrouwen dat de professional professioneel en adequaat zal handelen. Een keten heeft enerzijds regels en processen nodig en anderzijds dient zij te waken voor institutionele sclerose. De ketenregisseur dient te waken voor deze institutionele sclerose, zodat de professional voldoende bewegingsvrijheid heeft om zijn professie uit te oefenen. 2.4.2 Dwang en gezag De Duitse socioloog Max Weber zag ‘herrschaft’, ofwel gezag als een gelegitimeerde macht. Gezag heeft altijd betrekking op een relatie, ofwel op twee partijen: een gezagsuitoefenaar en een gezagsontvanger. Gezag uitoefenen is niet het zelfde als dwingen, zoals een machthebber dat kan doen. Gezag hebben is volgens Webers definitie: ‘de kans om bepaalde personen een bevel met een bepaalde inhoud te doel opvolgen’, ofwel om ze ‘te doen gehoorzamen’ (Weber, in: Rood, in: Jansen et al, 2012, p. 89). Bij elke gezagsverhouding is een ‘minimum aan willen gehoorzamen’ nodig (Zijderveld, in: Rood, in: Jansen et al, 2012, p. 89 en Braam, in: Jansen et al, 2012, p. 299). Gezag is te kenmerken als een vorm van geaccepteerde macht, ofwel de macht is legitiem. Er zijn volgens Weber drie soorten grondslagen die macht legitimeren. Ten eerste de rationele grondslag, ofwel legaal gezag. Anders gezegd: juridisch of wettelijk gezag. Dit houdt in dat de grondslag voortkomt uit de wet. Ten tweede de traditionele grondslag, ofwel traditioneel gezag. Deze grondslag is gebaseerd op het ‘gangbare geloof in de heiligheid van van oudsher geldende tradities’. Te denken valt aan een vorst/koning die gezag heeft op basis van de heersende tradities. Ten derde de charismatische grondslag, ofwel charismatisch gezag. De grondslag is gebaseerd op het gezag dat een persoon verkregen heeft door middel van de door hem gecreëerde normen (Braam, in: Jansen et al, 2012, p. 299). Een professional die te maken heeft met gezag wordt ook wel een ‘gezagsdrager’ of ‘plichtprofessional’ genoemd. Dit zijn volgens Jansen et al (2012, p. 12) “professionals die in het algemeen belang werken met burgers die niet vrijwillig de relatie met hen zijn aangegaan, en die daarbij zo nodig dwangmiddelen mogen inzetten. Bij het algemeen
32
belang gaat het vaak om wettelijk vastgelegde plichten voor burgers” (bijvoorbeeld de leerplicht en de sollicitatieplicht). Volgens Rooney (in: Menger, 2008, p. 89) is dit type onvrijwillige cliënt een ‘mandeted client’, ofwel formeel onvrijwillige cliënt. Jagt (2001, in: Menger, 2008, p. 89) gebruikt een andere benaming, namelijk: ‘wettelijk onvrijwillige cliënt’. Jansen et al (2012, p. 12) vragen zich af of het veelgebruikte woord ‘klant’ of ‘cliënt’ in de praktijk de juiste benaming is. Het gaat namelijk om een burger volgens hen, omdat de persoon in kwestie niet vrij is om te kiezen (hij/zij schaft geen product of dienst aan). Volgens Rousseau (in: Jansen et al, 2012, p. 14) zijn er twee redenen waarom ‘wederzijdse toestemming’ de grondslag van rechtmatig gezag onder de mensen is. Ten eerste heeft geen enkel mens een natuurlijk gezag over andere mensen. Ten tweede brengt macht geen enkel recht voort. Een ‘plichtprofessional’ streeft zodoende zoveel mogelijk naar handelen op basis van ‘wederzijdse toestemming’ en ‘respect’ (Jansen et al, 2012, p. 14). Deze zinsnede van Jansen et al slaat een mooie brug naar het paraplu begrip ‘procedurele rechtvaardigheid’. Bij procedurele rechtvaardigheid is duidelijk het ideaal van menselijke waardigheid te herkennen: ‘de mens niet als middel, maar als doel nemen’. Het gaat volgens Jansen et al (2012, p. 308) over een ‘goede en respectvolle bejegening’ ten opzichte van de persoon waarover macht wordt uitgeoefend, door een terughoudende en morele manier van machtsuitoefening. Gezag versus onvrijwillige cliënten De vraag die hier gesteld kan worden is als volgt: hoe moet een (plicht)professional zijn gezag ten opzichte van zijn cliënten inzetten? Deze vraag wordt beantwoord door middel van twee dimensies: ten eerste succesfactoren en ten tweede faalfactoren. De inhoud van deze dimensies is gebaseerd op bevindingen van Rooney (1992) en Trotter (1999, in: Menger, 2008, p. 41). Succesfactoren De succesfactoren (ofwel wat werkt) zijn gebaseerd op praktijkprincipes die effectief zijn, zoals: de professional dient een nauwkeurige rolverheldering te schetsen voor de cliënt; aan de problemen en doelen werken door de cliënt een actieve rol toe te bedelen bij de formulering van doelen en interventies; de werker (ofwel professional) fungeert als model voor de cliënt en versterkt de prosociale waarden. Faalfactoren De faalfactoren (ofwel wat niet werkt) beslaan praktijkprincipes die niet effectief zijn, zoals: een aanpak waar straffen, verantwoordelijk stellen en blameren van de cliënt centraal staat; een aanpak die teveel gericht is op inzicht, of op de relatie tussen werker/professional en cliënt; een aanpak met een te negatieve focus en een negatieve instelling; de cliënt los zien van zijn gezin en sociale context; een aanpak die gericht is op problemen en doelen die door de werker/professional alleen worden opgesteld; en verwarring en oneerlijkheid van de werker/professional over de rol en over hoe het gezag wordt gebruikt.
33
2.4.3 Deelconclusie Een professional heeft een bepaalde mate van bewegingsvrijheid nodig om zijn professionaliteit tot uiting te laten komen. In andere woorden: teveel regels en sturing verstikken de professional met betrekking tot zijn werkzaamheden. Men dient erop te vertrouwen dat de professional professioneel en adequaat zal handelen. De professionals vormen het maatschappelijk middenveld en fungeren als filters en vertalers van de maatschappij. Professionals beschikken over specialistische kennis en deze kennis neemt automatisch macht en gezag met zich mee, wat organisatiegrenzen overstijgt. Het gezag is te bestempelen als een vorm van geaccepteerde macht, ofwel gezag is legitiem. Voor een gezagsverhouding tussen enerzijds de professional en anderzijds de cliënt is een minimum aan willen gehoorzamen nodig. Om dit minimum te bereiken of uit te bouwen dient de professional te handelen op basis van wederzijdse toestemming en respect. De machtsuitoefening van de professional ten opzichte van de cliënt dient op een terughoudende en morele manier te gebeuren. Een belangrijke stap hierin is de rolverheldering die de professional schetst voor de cliënt. Tevens is het belangrijk om de cliënt niet als middel maar als doel te nemen, ofwel de cliënt staat centraal. De cliënt dient positief benaderd te worden en een actieve rol te krijgen met betrekking tot de formulering van doelen en interventies. Ook mag de cliënt nooit los gezien worden van zijn sociale context. De professional dient zich ervan bewust te zijn dat hij fungeert als model voor de cliënt en dat zijn handelen gericht is op het vergroten van de prosociale waarden van de cliënt. Succes- en risicofactoren Aan de hand van deze deelconclusie worden de succes- en risicofactoren van de rol van professionals in samenwerkingsverbanden als kernbegrippen samengevat: (1) bewegingsvrijheid, (2) vertrouwen, (3) handelen op basis van wederzijdse toestemming en respect, (4) rolverheldering, (5) de cliënt staat centraal, (6) positieve benadering, (7) de cliënt actief betrekken bij de formulering van doelen en interventies, (8) sociale context cliënt, (9) professional fungeert als model, (10) vergroten prosociale waarden.
2.5 Conclusie en operationalisatie succes- en risicofactoren Deze paragraaf bestaat uit twee delen. Het eerste deel somt de succes- en risicofactoren – aan de hand van de uitgewerkte literatuur in de eerste vier paragrafen – op en hangt daar gewicht aan. Het gewicht wordt aan de hand van twee redeneringen vastgesteld. Ten eerste door hoe belangrijk zijn de succes- en risicofactoren en ten tweede door hoe vaak zijn de succes-en risicofactoren in de verschillende literatuur stromen tezamen genoemd. Het tweede deel vormt een (gelaagd) model betreffende succes- en risicofactoren aan de hand van het gewicht van de succes- en risicofactoren. 2.5.1 Het gewicht van de succes- en risicofactoren Het gewicht van de succes- en risicofactoren wordt in tabel 5 weergegeven. De opbouw van de tabel is als volgt: van noodzakelijke randvoorwaarden naar voorwaarden aan operationalisering en als laatste naar voorwaarden aan competenties van professionals, ofwel de belangrijkheidsgraat is van hoog naar laag. Zonder de noodzakelijke randvoorwaarden komt de samenwerking vroeg ten einde of komt er helemaal geen samenwerking. Deze succes- en risicofactoren zijn niet alleen in het begin van de samenwerking van belang maar blijven dat de gehele samenwerking. Als de noodzakelijke randvoorwaarden gewaarborgd zijn in de samenwerking dan kan ingezoomd worden op succes- en risicofactoren betreffende voorwaarden aan operationalisering en voorwaarden aan competenties van professionals.
34
Succes- en risicofactoren
Literatuurstromen Van strategisch/tactisch niveau naar operationeel/werk niveau Netwerksamenwerking Ketensamenwerking ACT Rol professional
Noodzakelijke randvoorwaarden Vertrouwen
-
Commitment
-
Wederzijdse afhankelijkheid
-
niveau door verleden opbouwen door faciliterend leiderschap opbouwen door consensus gerichte besluitvorming opbouwen door produceren van tussentijdse resultaten opbouwen door consensus gerichte besluitvorming opbouwen door produceren van tussentijdse resultaten opbouwen door delen van verantwoordelijkheid (echter een hoog vertrouwensniveau nodig) overtuiging vaststellen door een direct dialoog
-
gezamenlijk ontwikkelen
-
laten groeien en koesteren, hier zijn werkafspraken voor nodig opbouwen door ketenregisseur
-
betrokkenheid, inzet en ambitie
-
erkennen en herkennen van elkaars positie
-
gezamenlijk overstijgend doel ontwikkelen ter voorkoming van knelpunten bij de operationalisatie van werkafspraken de cliënt staat centraal, hierdoor wordt resultaatgericht gewerkt en informatie onderling gedeeld
-
afbakening van taken, rollen en bevoegdheden, dit zijn afspraken betreffende: ketendoel, gedeeld cliëntbeeld, gezamenlijk primair proces, gelijkheid in
-
-
bewegingsvrijheid vertrouw op adequaat en professioneel handelen van de professionals
-
cliënt is geen doel maar een middel actieve rol cliënt met betrekking tot de formulering van doelen en interventies cliënt niet los zien van zijn sociale context
Voorwaarden aan operationalisering Gezamenlijke strategie/visie
-
-
Duidelijke spelregels/ werkafspraken
-
-
verdeling van macht manier van besluitvorming, door: informatievergaring, overleg en uitwisseling van argumenten transparantie
-
-
-
multidisciplinaire aanpak: verschillende disciplines in ACT-team en zorg op meerdere levensgebieden tegelijk één loket: hecht samenwerkend team voor cliënten en derden cliëntperspectief de behandelkoers wordt bepaald aan de hand van doelen en behoeften cliënt behandelkoers van de cliënt gezamenlijk bepalen manier van contact: contact, (h)erkenning, wederkerigheid in relatie en motivationele
-
-
-
positieve benadering rolverheldering fungeren als model vergroten prosociale waarden
taal/mobiliseren van professionals, manier van beslissen, wet- en regelgeving en geldstromen
-
-
benadering gedeelde caseload: zorg wordt flexibel uitgevoerd, niet uitbesteed en specifieke kennis wordt gedeeld met elkaar caseload van ongeveer 10 cliënten per hulpverlener zorg vindt plaats in omgeving van cliënt 24/7 paraatheid de zorg heeft geen tijdslimiet actieve benadering: opzoeken en volgen van cliënten
Voorwaarden aan competenties van professionals Sturen en managen
-
Opleiding
-
Gezag
de ketenregisseur moet sturen op basis van communicatie, gezag, vertrouwen en visie, door: stimuleren van zelfverantwoordelijkheid, vormgeven aan netwerken en samenwerken, maken van afspraken, delen van kennis en ervaring en opbouwen van vertrouwen opleiding en teamtraining
-
-
teveel regels en sturing werkt verstikkend voor een professional
-
geaccepteerde macht door specialistische kennis een gezagsverhouding heeft een minimum aan willen gehoorzamen nodig: handelen op basis van wederzijdse
ACT-opleiding
-
36
Mandaat
-
Gezamenlijk informatiesysteem/ICTsysteem Tabel 5: Het gewicht van de succes- en risicofactoren
-
toestemming en respect machtsuitoefening op een terughoudende en morele manier
vertegenwoordigers dienen over voldoende mandaat en tijd te beschikken moet goed zijn anders vormt dit een enorm knelpunt
37
2.5.2 Gelaagd model succes- en risicofactoren De succes- en risicofactoren worden in het gelaagd model gecategoriseerd in voorwaarden tot succesvolle samenwerking. Het gelaagd model van de succes- en risicofactoren is het beste te typeren als een oog. Succesvolle samenwerking hebben we voor ogen, ofwel dit willen we zien/bereiken door middel van het gelaagd model. De noodzakelijke randvoorwaarden vormen de pupil. De voorwaarden aan operationalisering bestrijken het oogwit en de voorwaarden aan competenties van professionals vormen de wimpers van het oog. De belangrijkheidsgraat – van de voorwaarden in het gelaagd model – loopt vanuit de pupil tot de wimpers, ofwel een compleet oog ziet hoe hij succesvol moet samenwerken. Zie figuur 2 voor de uitwerking van het gelaagd model.
3 AFPT samenwerking in de proeftuinen Limburg en Heiloo In dit hoofdstuk wordt duidelijk wat AFPT samenwerking inhoudt (paragraaf 3.1), waarna de AFPT-proeftuin samenwerking beschreven en geanalyseerd wordt. De AFPT-proeftuin Limburg wordt getypeerd als samenwerkingsverband één (paragraaf 3.2) en bevat de professionals 1, 2 en 3. De AFPT-proeftuin Heiloo wordt getypeerd als samenwerkingsverband twee (paragraaf 3.3) en bevat de professionals 4, 5 en 6.
3.1 AFPT Deze paragraaf is aan de hand van beleidstukken en interviews ontworpen. 3.1.1 Inleiding AFPT (voluit Ambulant Forensisch Psychiatrisch Toezicht) is een ‘intensieve multidisciplinaire samenwerking’ tussen de ggz-instellingen en reclasseringsorganisaties met betrekking tot tbs’ers met voorwaarden. Het hoofddoel van de samenwerkingsvorm AFPT is de maatschappelijke veiligheid vergroten (3RO en GGZ Nederland, 2012, p. 3). Ontstaansgeschiedenis Tijdens een door het Ministerie van Justitie georganiseerde klankbordgroepbijeenkomst in 2009, werd duidelijk dat er ‘vaker een kloof lijkt te zijn dan een overlap’, met betrekking tot de ‘grens tussen de toezicht-/begeleidingstaken van de reclassering en de behandel/begeleidingstaken van de zorginstelling’. Ook de onduidelijkheid omtrent het uitwisselen van informatie en gebrek aan communicatie hebben ertoe bijgedragen dat het Ministerie van Justitie het project ‘Ambulant FPT voor tbs met voorwaarden’ in 2009 is gestart (3RO en GGZ Nederland, 2012ª, p. 7-8). Initiatief Volgens professional 2 evenals 4 en 6 heeft Reclassering Nederland vervolgens het initiatief genomen om lokale reclasseringsorganisaties te benaderen, met de bedoeling dat deze konden fungeren als AFPT-proeftuinen. Vervolgens hebben de lokale reclasseringsorganisaties ketenpartners gepolst om samen een AFPT-proeftuin op te zetten. Veranderingen De vergaarde informatie van alle AFPT-proeftuinen tezamen is omgezet in een uniforme AFPT werkwijze. Dit betekent dat er een verandering in de werkwijze plaatsvindt voor reclasserings- en ggz professionals. Uit de interviews blijkt dat de verandering in de werkwijze per regio verschilt. Volgens professional 4 verschilt de werkwijze die voor AFPT gebruikt werd niet veel met de AFPT werkwijze in Heiloo, maar er is een belangrijke verandering te benoemen: [Verhaal 1] ‘AFPT werd in het begin als iets bijzonders geïntroduceerd, maar gaandeweg het project dachten we steeds vaker: dit is bekend terrein. Hier schuilt tegelijkertijd het gevaar, dat je denkt: AFPT is niks bijzonders dus ik ga gewoon door met wat ik al deed, terwijl er natuurlijk echt dingen veranderd zijn. Met een driepartijenovereenkomst worden er per specifiek geval afspraken vast gelegd, waar voor getekend wordt.’ Dit verhaal slaat letterlijk de spijker op zijn kop met betrekking tot de verandering die AFPT teweeg heeft gebracht. De samenwerking veranderd door AFPT van informeel naar formeel. Dit houdt in dat de samenwerking kracht bij wordt gezet door samen een werkdocument op te stellen en te ondertekenen. Met andere woorden, samen een driepartijenovereenkomst opstellen en ondertekenen.
3.1.2 Driepartijenovereenkomst Een driepartijenovereenkomst moet voor elke tbs’er met voorwaarden worden ingevuld (3RO en GGZ Nederland, 2012ª, p. 8), ofwel de inhoud van een dergelijke overeenkomst is volgens diverse professionals (4,5 en 6) te typeren als maatwerk. De driepartijenovereenkomst is te kenmerken als een instrument, dat het functioneren van AFPT optimaliseert. Het uitgangspunt van dit instrument is de samenwerking tussen reclassering en ggz-instellingen bevorderen. Door middel van dit instrument is het kader van behandeling en informatie-uitwisseling duidelijk voor alle drie de partijen, ofwel reclassering, ggz en de cliënt. Hoe de driepartijenovereenkomst werkt in de praktijk komt het beste tot uiting door een verhaal van professional 5: [Verhaal 2] ‘ Het grote voordeel van een driepartijenovereenkomst is dat je echt met elkaar gaat zitten en een gezamenlijk plan maakt, waarin afspraken worden gemaakt met betrekking tot verantwoordelijkheden. Dat je het samen moet doen, wat niet kan op afstand, ofwel je gaat echt in gesprek met elkaar. Het grote voordeel van deze aanpak is dat alles in het beginstadium duidelijk wordt en dat de lijnen tussen de organisaties kort zijn. Hetgeen wat standaard in een driepartijenovereenkomst staat is te kenmerken als werkafspraken op grote lijnen. Deze werkafspraken worden lokaal per cliënt verder ingevuld. De overeenkomst bevat geen opsomming van gedrag en consequentie, maar afspraken gericht op crisissituaties. Bij dit soort afspraken gaat het om direct actie ondernemen. Het moet niet zo zijn dat de reclassering na een week pas te horen krijgt dat er zich iets heeft voorgedaan. Dit dient gemeld te worden, ook als het ‘s avonds om 22:00 gebeurd. Op het moment dat de verantwoordelijke reclasseringsmedewerker niet bereikbaar is, is de afspraak dat de tbs bereikbaarheidsdienst van de reclassering gebeld wordt. De cliënt weet dat de behandelaar de taak heeft om de reclassering op de hoogte te brengen. De driepartijenovereenkomst bevat overigens niet alleen negatieve afspraken, maar ook positieve afspraken. De positieve afspraken gaan met name over wat er in de behandeling moet plaatsvinden. Te denken valt aan dat de cliënt een Liberman training of een psychomotorische therapie (PMT) moet volgen. De belangrijkste wijziging volgens dit verhaal is dat taken en verantwoordelijkheden door middel van een driepartijenovereenkomst – in het beginstadium van de samenwerking – duidelijk op papier staan. Professionals 2 en 6 sluiten zich aan bij deze constatering en verwoorden het als volgt: ‘AFPT is een kwaliteitsverbetering, omdat het duidelijk is ‘wie wat doet in welke situatie’’. Actoren en hun rollen De rechter beslist of iemand tbs met voorwaarden krijgt. Het Openbaar Ministerie is verantwoordelijk voor de naleving van de door de rechter opgelegde voorwaarden. Het Openbaar Ministerie heeft het toezicht met betrekking tot de naleving van de voorwaarden toebedeeld aan de drie reclasseringsorganisaties. De reclassering is op haar beurt verantwoordelijk voor het toezicht op de voorwaarden die gesteld worden aan een tbs’er met voorwaarden. De reclassering bepaalt in samenspraak met de afdeling plaatsing van het NIFP (het NIFP werkt in opdracht van DForZo) waar de tbs’er met voorwaarden behandeld gaat worden. De reclassering heeft, doordat zij verantwoordelijk is voor het toezicht, de regiefunctie betreffende het traject dat een tbs’er met voorwaarden doorloopt. Dit houdt in dat de reclasseerders in principe de ogen en oren zijn van het OM, ofwel de reclassering brengt het OM op de hoogte van het verloop en voortgang van de maatregel tbs met voorwaarden. De (zorg)instelling waar de tbs’er met voorwaarden behandeld wordt (bijvoorbeeld de ggz) is verantwoordelijk voor de uitvoering van de behandeling. De
41
behandeling dient te verlopen volgens het behandel- of zorgplan, waar doelen – uit het plan van aanpak – van de reclassering in opgenomen zijn. De behandelende instelling dient de reclassering meteen op de hoogte te stellen als de tbs’er met voorwaarden de voorwaarden overtreedt of dreigt te overtreden of bij (verdenking van) recidive (3RO en GGZ Nederland, 2012ª, p. 4-9). Geconcludeerd kan worden dat het OM afhankelijk is van de informatie die de reclassering aanlevert en de reclassering op haar beurt van de behandelende organisatie. Een goede samenwerking, met name op het gebied van informatie-uitwisseling, is essentieel om de maatregel tbs met voorwaarden te doen slagen. Het uitwisselen van informatie is volgens alle geïnterviewde professionals een spanningsveld tussen enerzijds de reclassering als toezichthouder en anderzijds de ggz-instelling als behandelaar. Zowel de professionals als het beleid (theorieboek AFPT) geven aan dat de informatie-uitwisseling is verbeterd door de driepartijenovereenkomst, omdat er op ‘casusniveau: afspraken, rechten en verplichtingen tussen de reclassering, de zorginstelling en de cliënt, schriftelijk vastgelegd worden’ (3RO en GGZ Nederland, 2012ª, p. 4). Informatie-uitwisseling Het uitwisselen van informatie was een knelpunt – voordat de driepartijenovereenkomst in het leven werd geroepen – en volgens sommige is dat nog steeds zo. Deze spanning wordt duidelijk in een verhaal van professional 1: [Verhaal 3] ‘Sommige instellingen (bijvoorbeeld Dichterbij) zijn nog niet gewend aan het forensisch juridisch kader. Deze instellingen moeten daar nog aan wennen en gaan er daardoor ‘vrij krampachtig’ mee om. Bijvoorbeeld hoogbehandelaren die aangeven: het gaat om privacy, wij mogen dat niet zeggen. Als reclasseerder ben je afhankelijk van de informatie die de behandelaar aanlevert. Op het moment dat er iets gebeurt of als er risicosignalen zijn, ofwel dat je denkt: het gaat niet goed met de cliënt, dan moet je daarvan op de hoogte zijn om de risico’s aan te kunnen kaarten bij de officier van justitie. Als de risico’s op recidive groot zijn kun je in samenspraak met de officier van justitie besluiten om in te grijpen. In een gesloten setting is het nalaten van informatie-uitwisseling minder funest dan in een open setting, omdat ze binnen een instelling in een gesloten setting vaak nog wel iets kunnen doen. Bij een (zorg)instelling waar de cliënt zich in een wijk bevindt, kan de veiligheid van de medebewoners, wijkbewoners en de maatschappij in het algemeen in geding komen. De veiligheid komt in het geding als de informatie niet of gedeeltelijk wordt uitgewisseld, doordat de (zorg)instelling privacy van een cliënt zwaarder weegt dan de maatschappelijke veiligheid. Als een instelling besluit om informatie niet te delen, omdat een cliënt het recht heeft om bepaalde dingen te doen en zijn leven te leiden, dan worden er behoorlijke risico’s genomen. Helaas zijn er instellingen die moeilijk doen over uitwisselen van informatie en dan kan er een situatie ontstaan waar een escalatie dreigt of al is geweest.’ Er zijn door middel van dit verhaal twee redenen aan te stippen waardoor instellingen ervoor kiezen om privacygevoelige informatie over een cliënt niet uit te wisselen met de reclassering: ten eerste de (zorg)instellingen moeten nog wennen aan het forensisch juridisch kader en ten tweede beroepsethische overwegingen. Professional 6 versterkt de beroepsethische overwegingen met een praktijkvoorbeeld: ‘behandelaren en psychologen voelen het beroepsgeheim goed aan en vragen zich af: kan dit wel, dat mag toch helemaal niet’. Met andere woorden, mag ik deze informatie wel delen? Volgens professional 6 speelt er naast de beroepsethische overweging ook nog een juridische overweging met betrekking
42
tot het wel of niet uitwisselen van informatie. De behandelaar overweegt dan of de informatie-uitwisseling stand houdt tijdens een tuchtklacht. Met andere woorden, of hij de wet overtreedt door het uitwisselen van informatie. Juridisch kader De Wet op de Geneeskundige Behandelovereenkomst (WGBO) bevat rechten en plichten ten behoeve van de behandelaar en de patiënt. De bescherming van de rechten van de patiënt zijn in de WGBO gewaarborgd. Te denken valt aan de geheimhoudingsplicht van de behandelaar. Volgens professional 6 valt de rechtspositie van tbs’ers met voorwaarden onder de WGBO. Dat is bijzonder, omdat dat inhoudt dat een tbs’er met voorwaarden vrijwillig wordt behandeld. Enerzijds is duidelijk dat een tbs’er met voorwaarden slechts beperkte vrijheid heeft betreffende de behandeling en anderzijds is er geen formeel kader beschikbaar voor de behandelaar, waarbinnen de behandeling plaats dient te vinden. Hierdoor wordt de behandeling in de praktijk als ‘vrijwillig’ aangemerkt (3RO en GGZ Nederland, 2012ª, p. 15). De reclassering is wettelijk belast met het ‘feitelijk toezicht op de naleving van de voorwaarden en moet de cliënt ten behoeve daarvan begeleiden’. Op het moment dat een cliënt voorwaarden overtreedt, moet de reclassering dat melden bij het OM. Bij melding van een overtreding van voorwaarden kan de reclassering het OM adviseren over een ‘passende reactie’, waarna het OM een besluit neemt. (3RO en GGZ Nederland, 2012ª, p. 10-11) Het AFPT theorieboek beschrijft de juridische grondslag van de verplichtingen, bevoegdheden en rechten voor de cliënt, de reclassering en de (zorg)instelling met betrekking tot ‘een opgelegde voorwaardelijke sanctie met een zorgvoorwaarde’. Deze rechten en plichten gaan met name over informatie-uitwisseling. Het AFPT theorieboek onderscheidt drie rechtsbetrekkingen: (A) Reclassering en cliënt, (B) Zorginstelling/behandelaar en cliënt en (C) Reclassering en zorginstelling/behandelaar. Er wordt per rechtsbetrekking aangegeven ‘van welke rechten en verplichtingen er sprake is, welke gegevens uitgewisseld moeten en mogen worden en wat daarvan de juridische grondslag is’. Hieronder volgt van elke rechtsbetrekking één voorbeeld, voor een compleet overzicht wordt verwezen naar het AFPT theorieboek: “A) Reclassering en cliënt: De in artikel 37 Reclasseringsregeling 1995 neergelegde geheimhoudingsverklaring luidt als volgt: Een ieder die betrokken is bij de uitvoering van dit besluit en daarbij de beschikking krijgt over gegevens waarvan hij het vertrouwelijke karakter kent of redelijkerwijs moet vermoeden, en voor wie niet reeds uit hoofde van ambt, beroep of wettelijk voorschrift ter zake van die gegevens een geheimhoudingsplicht geldt, is verplicht tot geheimhouding daarvan, behoudens voor zover enig wettelijk voorschrift hem tot bekendmaking verplicht of uit zijn taak bij de uitvoering van dit besluit de noodzaak tot bekendmaking voortvloeit. B) De behandelaar is gehouden aan zijn beroepsgeheim. Het beroepsgeheim omvat alle gegevens, die een behandelaar in de uitoefening van zijn beroep over de patiënt te weten komt. Het beroepsgeheim is geregeld in artikel 88 Wet BIG, artikel 12 WBP, artikel 272 Wetboek van Strafrecht, artikel 7: 457 BW (= WGBO) en de verschillende beroepscodes. Het beroepsgeheim omvat méér dan alleen zorginhoudelijke gegevens, en geldt niet alleen voor artsen, psychologen of andere BIG-geregistreerden. Het beroepsgeheim geldt voor alle medewerkers die werkzaam zijn in de individuele gezondheidszorg, dus ook voor bijvoorbeeld administratief medewerkers (het zogenoemde afgeleide beroepsgeheim). Ook
43
in contacten met de reclassering en politie/justitie is de behandelaar daaraan in principe gebonden (Kamerstukken II, 32 319, nr7). Het beroepsgeheim kan doorbroken worden als sprake is van: a. toestemming van de patiënt (of zijn vertegenwoordiger); b. een wettelijke plicht tot spreken/informeren/rapporteren; c. een conflict van plichten: d.w.z. met het vrijgeven van informatie kan ernstige schade voor de patiënt of voor anderen worden voorkomen; d. verweer door de zorgverlener klacht, tucht, civiele – of strafprocedure en; e. wetenschappelijk onderzoek (onder bepaalde voorwaarden). Voor al deze situaties geldt dat gegevens alleen verstrekt mogen worden als voldaan is aan de eisen van doelmatigheid, proportionaliteit en subsidiariteit. C) De reclassering heeft voor een goede uitvoering van het reclasseringstoezicht van de zorginstelling de volgende informatie nodig: Informatie over de aard van de behandeling, de behandelafspraken (zoals de afspraakfrequentie), wijziging van de behandelafspraken c.q. de behandelovereenkomst, informatie over de voortgang en het resultaat van de behandeling en informatie over dreigend delictgedrag en daaraan verbonden risico’s. Een terugvalpreventieplan, delictscenario e.d. kan helpen om ‘delictgedrag’ bij individuele patiënten te herkennen. Dit betekent onder meer dat indien de cliënt de behandelafspraken niet nakomt, de cliënt niet op therapie/de behandeling verschijnt of daar te laat komt, hij stopt met medicatie en/of is sprake van een gebrek aan motivatie, dat moet leiden tot een melding van de zorginstelling aan de reclassering. Verder is voor een goede uitvoering van het reclasseringstoezicht nodig dat de zorginstelling aan de reclassering meldt dat de behandeling al dan niet is geslaagd en het al dan niet is gelukt om het recidiverisico te verminderen. Maar ook moet de zorginstelling aan de reclassering kennis/vermoedens van recidive en kennis/vermoedens van overtreding van de voorwaarden melden, bijvoorbeeld een contactverbod.” (3RO en GGZ Nederland, 2012ª, p. 11-14) Met andere woorden, het AFPT theorieboek beschrijft de voorwaarden waaronder informatie-uitwisseling – tussen enerzijds de reclassering en anderzijds de (zorg)instelling/behandelaar – betreffende het beroepsgeheim wettelijk toegestaan wordt. Door een driepartijenovereenkomst op te stellen ondervang je grotendeels de belemmeringen van informatie-uitwisseling met betrekking tot het beroepsgeheim. De vraag die desondanks overeind blijft is als volgt: hoe beoordeel je als behandelaar of de informatie-uitwisseling voldoet aan de eisen van doelmatigheid, proportionaliteit en subsidiariteit? Deze twijfel wordt aangesterkt door middel van een verhaal van professional 6: [Verhaal 4] ‘De angst is altijd van wat is nou leidend als het erom spant en er een tuchtklacht komt? Mijn standpunt in deze is dat je sterker staat als je een driepartijenovereenkomst hebt. Natuurlijk mag het beroepsgeheim niet overtreden worden en daarom heb ik aan het tuchtcollege gevraagd of het gestelde in een driepartijenovereenkomst juridisch stand houdt. Helaas wilde het tuchtcollege daar geen uitspraak over doen. Ik denk weleens van: ‘je wenst het niemand toe maar je zou willen dat er jurisprudentie komt’’.
44
3.2 Samenwerkingsverband één Deze paragraaf bestaat uit twee delen. De eerste deelparagraaf (3.2.1) bestaat uit een beschrijving en de tweede uit een analyse (3.2.2). 3.2.1 AFPT-proeftuin samenwerking in de praktijk Deze deelparagraaf geeft weer hoe de samenwerking in Limburg met betrekking tot AFPT is verlopen. Om een duidelijk beeld te krijgen van de samenwerking binnen de AFPT-proeftuin, moet eerst worden gekeken naar de samenwerkingsgeschiedenis. Met andere woorden, hoe was de samenwerking voordat AFPT van kracht werd? Na de samenwerkingsgeschiedenis wordt de samenwerking binnen de AFPT-proeftuin beschreven, waarna er kort ingegaan wordt op de samenwerking na de AFPT-proeftuin en wat de toekomst te bieden heeft. Samenwerkingsgeschiedenis De organisaties die deel hebben genomen aan de AFPT-proeftuin waren al samenwerkingspartners/ketenpartners van elkaar volgens professional 2. Hierdoor was er – bij de start van de AFPT-proeftuin – al een bepaalde mate van vertrouwen in elkaar aanwezig. Dit kwam volgens professional 1 ook doordat de leidinggevende van Mensana in Weert een leidinggevende is geweest bij Reclassering Nederland. Dit zorgt automatisch voor korte lijnen en komt de samenwerking ten goede. Samenwerking tijdens AFPT-proeftuin Landelijk zijn er AFPT-proeftuinen opgestart. Reclassering Nederland in Limburg en Mensana Weert zijn gevraagd om een AFPT-proeftuin te vormen. Vrijwel direct daarna is de verslavingsreclassering erbij betrokken en kort daarop ook de Rooyse Wissel, omdat men in Limburg vond dat er naast een ambulante proeftuin ook een ‘vangnet’ aanwezig moest zijn (professional 2). Na het polsen of de benaderde organisaties mee wilden werken zijn er onderling ervaringen uitgewisseld. Deze ervaringen zijn vervolgens gezamenlijk geïntegreerd in een AFPT plan van aanpak. Een gezamenlijk plan van aanpak om te komen tot een goede AFPT-proeftuin, waarin de ervaringen van elke professional/actor op gelijke basis geïntegreerd zijn. Vanuit deze basis is de samenwerking in de AFPT-proeftuin Limburg gestart. De opdracht om een AFPT-proeftuin te vormen was duidelijk volgens professional 2, maar het kader en de formats die daarbij gebruikt moesten worden waren niet duidelijk. Ondanks deze onduidelijkheden zijn de professionals van de AFPT-proeftuin aan de slag gegaan. Uiteindelijk blijkt – door middel van een landelijke bijeenkomst – dat de verdeling van taken en verantwoordelijkheden volgens een ander stramien op papier moesten komen. Dit heeft voor ‘wrevel’ gezorgd volgens professional 2, omdat er veel tijd in het eigen ontwikkelde stramien was gestoken en er opnieuw tijd in het nieuwe stramien gestoken moest worden. Volgens professional 3 is er van het begin tot het einde van de AFPTproeftuin gewerkt met een ‘logboek’, ofwel een ‘procesverslag’. Tijdens de wekelijkse of tweewekelijkse AFPT-proeftuin bijeenkomsten werden de taken en verantwoordelijkheden onderling verdeeld, waarna deze afspraken bij de eerst volgende bijeenkomst werden geëvalueerd. De AFPT samenwerking bestond niet alleen maar uit rozengeur en maneschijn. Er zijn irritaties ontstaan toen Mensana probeerde de regie over te nemen. Mensana wilde op haar eigen projectmatige manier de AFPT-proeftuin opnieuw starten. Deze poging tot macht heeft voor een tijdelijke deuk in het vertrouwen gezorgd. Deze ervaring wordt verduidelijkt door een verhaal van professional 2: [Verhaal 5] ‘De medewerkster van Mensana wilde de AFPT-proeftuin samenwerking op een gegeven moment helemaal gaan coördineren. Die opdracht had zij gekregen, ze wilde het helemaal anders gaan doen, ofwel opnieuw beginnen/schrijven. Ik was het daar niet mee
45
eens, we hebben al heel veel, dat gaan we dus niet doen. Zij wilde eigenlijk de regierol over pakken, terwijl ik had begrepen dat die eigenlijk bij de reclassering lag op dat moment. Er was geen duidelijkheid van wie heeft nou eigenlijk de touwtjes in handen. Dat heb ik overigens nooit beschouwt als hinderlijk, omdat ik vond dat wij altijd op een goede manier onze ervaringen konden uitwisselen. Nu lijkt het een beetje alsof de fout bij het landelijk orgaan ligt maar wij hebben ook vergeten om te vragen: wie de regie heeft en welke taken iedereen heeft binnen het project’. Met andere woorden, de regiekwestie heeft een irritatie en vertrouwensdeuk veroorzaakt, wat vrij snel uitgepraat werd, waardoor de AFPT-proeftuin verder kon waar zij gebleven was. Ondanks deze regiekwestie onderschrijven professionals 2 en 3 dat de samenwerking in de AFPT-proeftuin goed is verlopen. De Rooyse Wissel heeft vanuit Mensana twee crisisplaatsingen gehad. Mensana heeft zich keurig aan de gemaakte afspraken met betrekking tot crisisplaatsing gehouden, waardoor de cliënten een paar weken later teruggeplaatst zijn bij Mensana. De ervaring leert dat dit niet vanzelfsprekend is in ‘constructen van crisisopname’. Tijdens de AFPT-proeftuin is volgens professional 2 gebleken dat informatie-uitwisseling een belangrijk punt van aandacht is. De informatieuitwisseling is – tussen de deelnemende organisaties – volgens professional 3 alsmede 1 en 2 verbeterd en vergemakkelijkt tijdens de AFPT-proeftuin. Voorheen was dat lastiger met betrekking tot de privacygevoeligheid van de uit te wisselen informatie. De verbetering van informatie-uitwisseling komt tot uiting in een zinsnede van professional 1: ‘Dat je in Limburg bij veel instellingen makkelijker aan je informatie kan komen en vooral makkelijker in overleg kan komen, dan op andere plekken’. Met andere woorden, het is niet vanzelfsprekend dat privacy gevoelige informatie gedeeld wordt met de reclassering. Het niet delen van informatie kan tot behoorlijke risico’s leiden. Mensana Weert is ‘daar heel, toch wel heel goed in geweest, om dat gewoon continu te overleggen’. Deze zinsnede wordt kracht bij gezet door een verhaal van professional 1: [Verhaal 6] ‘Eén crisis heb ik meegemaakt. Ik ben ‘s morgens bij een cliënt aan de deur geweest en ja er kwam geen gehoor. Normaal gesproken was hij ook altijd op gesprek. Hij was er gewoon, hij gaf eigenlijk vanuit zijn kamer aan ik ben ziek, ik voel me niet lekker, het gaat niet goed met mij. Er waren op dat moment al langer verdenkingen dat hij weer terugvallen had in drugsgebruik. Met name alcohol en cocaïne gebruikte hij. De delicten die hij gepleegd heeft waren altijd onder invloed van alcohol en cocaïne. In zijn geval is dat gewoon een hele gevaarlijke combinatie. Mensana had al een tijdje zoiets van – dit is een situatie van – we moeten oppassen, want er zijn dingen aan het gebeuren die niet goed gaan. Vervolgens is de begeleidster van Mensana dezelfde dag nog bij hem aan de deur geweest en toen werd hij behoorlijk fel vanuit zijn kamer. Zij had zoiets van dit vind ik echt niet prettig, maar ook alarmerend. Ik ben eigenlijk direct aan het bellen gegaan, want we hadden echt zoiets van dit zit niet goed, hier moet het gebeuren. Hij is waarschijnlijk helemaal terug aan het vallen, dus we moeten nu actie ondernemen. Op dat moment belde ik de officier van justitie op en heb ik uitgelegd dat we direct moesten ingrijpen. Nou daar hebben we toen toestemming voor gekregen. De officier van justitie neemt dan vervolgens contact op met de politie, want wij kunnen die man zelf niet uit zijn slaapkamer gaan halen natuurlijk. Vervolgens heb ik een briefing bij de politie gehad: dit is het plan, zo ziet de woning eruit, dit kunnen jullie verwachten, is er gevaar is er geen gevaar, wie is het. Nou dat is op een gegeven moment allemaal bekend. Tijdens dat we aanreden om er naartoe te gaan kregen we een telefoontje van hij staat nu bij het kantoor van Mensana. Dus hij was inmiddels zelf die kant op gekomen. Nou ja dan ga je die kant op en uiteindelijk is hij gewoon vrijwillig meegegaan en is het dus allemaal heel soepeltjes verlopen, maar je moet
46
op dat moment wel direct ingrijpen. Je bent natuurlijk wel afhankelijk van een aantal mensen. Mensana verleent gelukkig zijn medewerking en je bent afhankelijk van het Openbaar Ministerie, die op dat moment ook de ernst inziet en direct zegt: we vertrouwen op jullie oordeel. We gaan nu direct actie ondernemen.’ Naar aanleiding van dit verhaal blijkt dat de samenwerking in de AFPT-proeftuin goed is verlopen op het moment dat het erom spant. Met andere woorden, door direct in te grijpen als het risico op recidive te groot wordt. De AFPT samenwerking is naar aanleiding van crisissituaties op de proef gesteld, doordat cliënten terugval vertoonde in gedrag. Door deze ontwikkeling zijn er twee problemen geconstateerd – door de professionals – die de AFPT samenwerking hebben bemoeilijkt. Ten eerste het vervoer probleem en ten tweede het financieringsprobleem. Waarom het vervoer een probleem was wordt duidelijk door verhalen van professionals 1 en 2. Allereerst een verhaal van professional 2 over het vervoer van een zorginstelling naar een crisisopvang: [Verhaal 7] ‘Je zou bijna denken dat als er een crisis is waarbij een cliënt ook bijna een delict lijkt te plegen dat de politie meteen het vervoer gaat regelen, maar die bekijkt eerst en beluisterd eerst van wat is er gebeurd. Soms zeggen ze van dat is niet echt een delict, we zijn geen taxibedrijf jullie moeten het zelf organiseren. Vraag maar aan de kliniek of die het doet. De kliniek heeft ook niet altijd vervoer, en die mogen het ook niet. De Reclassering mag ook geen cliënten vervoeren. Dus dan zit met je een probleem op dat moment. Dan heb je het DV&O (Dienst Vervoer en Ondersteuning) nog, maar die moeten een opdracht krijgen willen zij in actie komen en daarvoor heb je een officier van justitie nodig. De officier van justitie moet vragen of de rechtbank bij elkaar wil komen, waarna hij de tbs’er met voorwaarden moet confronteren met zijn gedrag. Na deze confrontatie moet de officier van justitie aangeven dat hij een omzetting wil. Met in zijn achterhoofd dit doe ik alleen maar voor vervoer, want als ik de omzetting heb moet ik hem weer intrekken. Dan zet ik mezelf een beetje voor joker, omdat ik de mogelijkheid dan min of meer oneigenlijk gebruik. Door dit verhaal wordt duidelijk dat het vervoer van een cliënt die in crisis beland – en daardoor uit zijn omgeving moet worden gehaald, voor de veiligheid van de cliënt, de medewerkers en de maatschappij – niet zo gemakkelijk geregeld kan worden, omdat het OM daar nog geen ‘mechanismen’ voor heeft gevonden (professional 2). Vervolgens wordt – door middel van een verhaal van professional 1 - duidelijk dat het vervoer terug, ofwel van de crisisopvang (de Rooyse Wissel) naar de zorginstelling (Mensana Weert), ook lastig kan zijn: [Verhaal 8] ‘Dat het vervoer niet altijd even gemakkelijk gaat werd duidelijk voor ons. Je hebt iemand op een gegeven moment in ieder geval uit de situatie, omdat de officier heeft gevorderd, waarna de cliënt naar de kliniek/crisisopvang is gebracht. Uiteindelijk wordt besloten dat de cliënt op een bepaalde dag teruggaat, waarna de officier van justitie de vordering introk. De cliënt zat op dat moment nog in de kliniek, terwijl de vordering al ingetrokken was. Op dat moment loop je tegen het punt aan dat er niemand ingeschakeld kan worden om de cliënt terug te laten gaan. Dit houdt in dat een cliënt die helemaal nog geen vrijheid heeft gehad ineens zelf moet gaan reizen. Uiteindelijk heeft iemand van een andere kliniek de cliënt opgehaald. Dit was een mooie noodoplossing, maar dit kan natuurlijk niet de bedoeling zijn.
47
Uit het hier bovenstaande verhaal blijkt dat de officier van justitie aan haar nieuwe rol binnen de AFPT-proeftuin moet wennen. Het tweede probleem, ofwel financieringsprobleem, is tijdens een crisisopname van een cliënt van Mensana Weert bij de Rooyse Wissel ontstaan. De professionals in de AFPTproeftuin vroegen zich af of beide organisaties in een crisissituatie voor dezelfde cliënt gefinancierd konden worden. Deze vraag is ontstaan doordat Mensana minimaal 7 tot maximaal 14 weken een leeg bed vrij moest houden voor een cliënt die in de noodbeddenvoorziening van de Rooyse Wissel verbleef. De professionals hebben de financieringsvraag bij hun aanspraakpunt van het landelijk AFPT-orgaan neergelegd, waarna er volgens professional 2 vrij snel helderheid werd verschaft: ‘er werd verteld hoe we het moesten beschrijven en dat we in het kader van de proeftuin ons daar niet druk meer over hoefden te maken’. Op een gegeven moment besloot Mensana om niet meer naar de landelijke AFPT bijeenkomsten te gaan. De AFPT-proeftuin is hierna vrij snel beëindigd, maar wel afgerond. Samenwerking na AFPT-proeftuin Volgens professional 1 en 2 wordt er nog steeds goed met de organisatie Mensana gewerkt, maar is er na beëindiging van de AFPT-proeftuin geen contact meer geweest met Mensana Weert. Professional 2 en 3 zijn zeer te spreken over de goede intensieve voortzetting van de samenwerking tussen de reclassering en de Rooyse Wissel. De samenwerking is door de AFPT-proeftuin hechter geworden. Professional 3 is van mening dat de verbeterde samenwerking aan te duiden is door middel van verschillende ontwikkelingen er is meer zicht ontstaan op elkaars belangen, we begrijpen elkaars werkwijzen beter, de reclassering heeft een eigen kantoor in de Rooyse Wissel en de Rooyse Wissel is flexibeler geworden naar andere instellingen toe, waardoor instellingen eerder aankloppen met een hulpvraag. Het onderwerp vervoer valt niet direct onder de samenwerking tussen de AFPT deelnemers, maar het bemoeilijkt de samenwerking weldegelijk. Volgens professional 2 is het vervoer nog steeds lastig, het grootste hekelpunt. Hij vindt het ‘te gek voor woorden’ dat daar nog steeds geen oplossing voor is, terwijl de oplossing niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Professional 2 geeft door middel van een verhaal aan waarom het vervoer probleem er nog is en hoe het opgelost kan worden: [Verhaal 9]. ‘De officier van justitie heeft nog steeds geen andere mogelijkheid, dus we lopen nog steeds tegen hetzelfde vervoer probleem aan. Het zou het beste zijn als iemand van de AFPT samenwerking de regie kan voeren en dat hoeft niet per se de officier van justitie te zijn. Nu moeten er allerlei juridische zaken geregeld worden, overwegingen gemaakt worden en dat kost allemaal tijd. Nee je moet in actie komen. Het gaat om geld, DV&O krijgt pas geld als ze daar een opdracht voor krijgen.’ Samenwerkingstoekomst Het samen doorborduren op de succesvolle AFPT samenwerking levert een win-win situatie op volgens professional 2. Deze win-win situatie wordt uitgelegd aan de hand van een verhaal: [Verhaal 10] ‘Als de Rooyse wissel zijn deuren open stelt voor andere groepen, dan biedt dat kansen en mogelijkheden voor de reclassering om cliënten beter te bedienen in hun hulpvraag. Dat er op die manier anders met de organisatie om wordt gegaan en dat de
48
reclassering gezien kan worden als toeleverancier van cliënten, maar tegelijkertijd ook een partner is waar je vragen aan kan stellen. Vragen zoals: ken jij die partner? en wat zijn je contacten? Met het gevolg dat de samenwerking in de regio verbreed wordt’. Om het AFPT netwerk te vergroten is er nog een heleboel te doen op het terrein van ggz-instellingen te benaderen, bijvoorbeeld: de RIAG, het RC GGz, PAAZ-afdelingen, SGLVG, Dichterbij, Plurein en Amarant. Deze samenwerkingsverbanden moeten nog beter tot stand gebracht worden en het AFPT kan daar een goed middel bij zijn. Uit bovenstaand verhaal valt op te maken dat het aan ambitie – betreffende toekomstplannen tot uitbreiding van de AFPT samenwerking – niet ontbreekt bij Reclassering Nederland in Limburg. De plannen zijn groot, maar zoals het verhaal aangeeft, moeten er nog bergen met werk verzet worden. Het werk wat nog verzet moet worden betreft volgens professional 2 niet alleen het benaderen van de genoemde organisaties in verhaal 9, maar ook ‘werkers informeren en instrueren’. De medewerkers in de proeftuin weten hoe AFPT werkt, maar ‘Piet die nooit in een AFPT-proeftuin heeft gezeten, weet het niet en vaart nog te vaak zijn eigen koers’. Met andere woorden, het AFPT is nog niet ‘helemaal neergedaald’ in de organisaties. Volgens professional 2 komt dat mede doordat het AFPT bij de reclassering in Roermond en Maastricht ‘niet al te helder is ingevoerd’. Zoals al eerder is beschreven in deze paragraaf, waren de afspraken in de AFPT-proeftuin in het begin niet helder, waardoor er irritaties ontstonden. Om irritaties in de AFPT samenwerking te voorkomen moeten er bij de start duidelijke afspraken gemaakt worden en taken verdeeld worden. Afspraken met betrekking tot het delictscenario en het risicomanagementplan. Professional 2 geeft door middel van een verhaal weer hoe de AFPT samenwerking in het begin vorm dient te krijgen, zodat irritaties voorkomen kunnen worden: [Verhaal 11] ‘Het delictscenario en het risicomanagementplan dienen als leidraad gepakt te worden in AFPT samenwerking. Dat de taak van de reclassering dient duidelijk te zijn. Op het moment dat de taak van de reclassering duidelijk is, de samenwerkingskoers bepaald is en de cliënt de driepartijenovereenkomst getekend heeft, kan er onderling informatie gedeeld worden. Bijvoorbeeld: ‘We zien nu dat zaken zich herhalen en daarom moeten we – zonder dat er een crisis is – elkaar informeren, omdat het (waarschijnlijk) niet zo goed gaat met de cliënt’. Zo ontstaat er een aanpak waarmee je elkaar helpt en waarmee je de cliënt helpt om op het juiste spoor te blijven.’ 3.2.2 Analyse De analyse over de samenwerking van de AFPT-proeftuin – zoals deze in de praktijk is verlopen – krijgt vorm door middel van de verschillende voorwaarden uit het theoretisch instrument: de noodzakelijke randvoorwaarden, voorwaarden aan operationalisering en voorwaarden aan competenties van professionals. 3.2.2.1 Noodzakelijke randvoorwaarden De noodzakelijke randvoorwaarden bestaan uit de succes- en risicofactoren: vertrouwen, commitment en wederzijdse afhankelijkheid. Uit de gesprekken met de professionals van de AFPT-proeftuin Limburg, komt naar voren dat vertrouwen, commitment en wederzijdse afhankelijkheid worden erkent door iedere professional.
49
Vertrouwen De deelnemende organisaties van de AFPT-proeftuin waren al samenwerkingspartners, voordat de AFPT-proeftuin opgezet werd (professional 2). Hierdoor heb je automatisch een bepaald vertrouwensniveau in elkaar. Een andere gunstige factor voor het niveau van vertrouwen in elkaar, was volgens professional 1 dat de leidinggevende van Mensana in Weert een leidinggevende geweest is bij Reclassering Nederland. De lijnen tussen de organisaties waren kort en dat kwam de samenwerking ten goede (zie verhaal 6). Het was niet alleen maar rozengeur en maneschijn. Professional 2 ervoer een tijdelijke deuk in het vertrouwen toen Mensana probeerde de regie over te nemen en opnieuw wilde beginnen. Dit werd uitgesproken, waarna de AFPT samenwerking hervat werd (zie verhaal 5). Het vertrouwen tussen Reclassering Nederland en de Rooyse Wissel is na de AFPT-proeftuin alleen maar toegenomen. Dit komt doordat ze elkaars werkwijze beter begrijpen, doordat er meer zicht is ontstaan op elkaars belangen. Reclassering Nederland heeft zelfs een eigen kantoor in de Rooyse Wissel. De verslavingsreclasseerder werkt nog steeds nauw samen met de organisatie Mensana. Het vertrouwen in elkaar is groot (zie verhaal 6). Commitment Professional 3 vond de werkgroep an sich: ‘gedreven, enthousiast, goed meedenkend en goed meeparticiperend’. Ook heeft hij ‘veel wil om samen te werken en gedrevenheid ervaren binnen Mensana, de reclassering en de Rooyse wissel, om de taken en verantwoordelijkheden goed op elkaar aan te laten sluiten’. Professional 2 onderschrijft dat de wil om samen te werken, aanwezig was. Ook heeft hij betrokkenheid van alle professionals ervaren in de AFPT-proeftuin. Uit gesprekken met de betrokken professionals blijkt dat Limburg een unieke AFPT constructie had, dit werd ook beaamd door het landelijk AFPT-orgaan. De AFPT-proeftuin in Limburg kreeg meerdere malen te horen dat ze voorop liepen op de rest van Nederland. Wederzijdse afhankelijkheid Professional 3 acht het belangrijk om te sturen op het gezamenlijk belang, wat in direct verband staat met wederzijdse afhankelijkheid. Het gezamenlijk belang – in de AFPTproeftuin van Limburg – was de maatschappij zo veilig mogelijk maken/houden. Volgens professionals 2 en 3 hebben ze de individuele organisatiebelangen met elkaar geprobeerd zo goed mogelijk af te stemmen, ofwel in te passen in het gezamenlijk belang. Ook hebben ze door in gesprek te gaan met elkaar gekeken naar: ‘waar liggen de hiaten’, ofwel wat maakt nou dat samenwerken soms lastig is. Op het moment dat de (zorg)instelling het belang van een cliënt zwaarder weegt dan het algemeen belang (ofwel een veilige maatschappij), worden er onverantwoord grote risico’s genomen. Met andere woorden, de instelling erkent de afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van de reclassering niet (zie verhaal 3). De afhankelijkheidsrelatie van de reclassering ten opzichte van Mensana, maar ook Mensana ten opzichte van de reclassering wordt duidelijk tijdens een crisissituatie. Met andere woorden, ze hebben elkaar nodig om een crisissituatie te voorkomen of op te lossen. Tijdens de AFPT-proeftuin erkende zowel de verslavingsreclassering als Mensana elkaars positie, waardoor een recidive is voorkomen (zie verhaal 6). In navolging op verhaal 6 is professional 1 van mening dat een reclasseerder afhankelijk is van een begeleider met betrekking tot informatie. Informatie die hij nodig heeft om te kunnen ingrijpen bij een crisissituatie, ofwel bij een dreiging op recidive. Deze afhankelijkheidsrelatie komt volgens hem doordat de begeleiders de meeste contactmomenten hebben met de cliënt. Hierdoor kunnen zij makkelijker afwijkingen in het gedrag van de cliënt constateren. Afwijkingen zoals: ‘Komt iemand op tijd thuis, signalen van medebewoners, komt hij onder invloed thuis en gaat hij conflicten aan’. Volgens professional 1 wordt Mensana gevraagd – met
50
betrekking tot het begeleiden van tbs’ers met voorwaarden –, ‘omdat ze gewoon goed zijn in het begeleiden van mensen. Het forensische erbij, dat maakt het iets anders, maar dat valt onder de verantwoordelijkheid van de reclassering, dat je natuurlijk met die medewerkers in overleg blijft en ook vragen gaat stellen van goh zijn die dingen opgevallen, wat zie je? Dat je dan natuurlijk wel betrokken blijft.’ Geconcludeerd kan worden dat alle professionals het met elkaar eens zijn dat ze elkaar nodig hebben, ofwel goed samen moeten werken in een AFPT constructie, om een tbs met voorwaarden traject tot een goed einde te brengen. Volgens professional 3 is door de AFPT-proeftuin meer inzicht in elkaars belangen ontstaan en daardoor worden elkaars werkwijze beter begrepen. Met andere woorden, de afhankelijkheidsrelatie wordt door beide partijen (de Rooyse Wissel en Reclassering Nederland) erkend. Na de AFPT-proeftuin is de samenwerking tussen beide partijen uitgebouwd, het contact is intensief en het vertrouwen in elkaar is groot. Zoals al eerder genoemd, heeft de reclassering een eigen kantoor in de Rooyse Wissel, wat de erkenning van wederzijdse afhankelijkheid aantoont. Toekomstplannen zijn er in overvloed, net als bij de AFPT-proeftuin zal erkenning van wederzijdse afhankelijkheid een bepalende factor zijn (zie verhaal 10). 3.2.2.2 Voorwaarden aan operationalisering De voorwaarden aan operationalisering bestaan uit de succes- en risicofactoren: gezamenlijke strategie/visie en duidelijke spelregels/werkafspraken. Gezamenlijke strategie/visie Bij de start van de AFPT-proeftuin werd volgens professional 1 gezamenlijk besloten dat er bij een samenwerkingsvorm als AFPT, een ‘vangnet’ nodig is. De achterliggende gedachte achter een ‘vangnet’ is als volgt: als er een crisissituatie ontstaat kan de cliënt uit die situatie gehaald worden. Op deze manier kan recidive voorkomen worden, wat de maatschappelijke veiligheid vergroot. De Rooyse Wissel is benaderd om te fungeren als ‘vangnet’ en heeft dat ook gedaan in de AFPT-proeftuin. Dit ‘vangnet’ heeft in de AFPTproeftuin de naam: ‘noodbeddenregeling’ gekregen. Nadat de Rooyse Wissel was toegevoegd aan de AFPT-proeftuin, bestond de proeftuin uit vier actoren: Reclassering Nederland, verslavingsreclassering Vincent van Gogh, Mensana Weert en de Rooyse Wissel. Uit de gesprekken met de professionals kwam naar boven dat Limburg eigenlijk twee aparte AFPT-proeftuinen had, maar die op sommige momenten met elkaar verweven raakten en daardoor gezien kan worden als één AFPT-proeftuin volgens professional 1. De ‘noodbeddenregeling’ van de Rooyse Wissel was niet alleen voor Mensana Weert, maar voor alle tbs’ers met voorwaarden in de regio. De Rooyse Wissel had hierdoor een positie achteraan in het AFPT-traject, ofwel de Rooyse Wissel kwam pas in beeld als een cliënt in een (dreigende) crisissituatie terecht kwam. Desondanks heeft de Rooyse Wissel actief deelgenomen aan de AFPT-proeftuin. De AFPT-proeftuin ontmoetingen waren bij de Rooyse Wissel volgens professional 2. Met andere woorden, de Rooyse Wissel heeft meegedacht en meebeslist van het begin tot einde van de AFPT-proeftuin. Tijdens de eerste ontmoetingen zijn er onderling ervaringen uitgewisseld. Deze ervaringen zijn vervolgens door de professionals geïntegreerd in een gezamenlijk AFPT plan van aanpak. De essentie tot samenwerken wordt door alle professionals uit de AFTP-proeftuin onderschreven. Professional 1 geeft aan dat hij ‘het beste voor heeft met de cliënt’, maar dat ‘het belang van de maatschappij zwaarder weegt’. Dit kan volgens hem bij instellingen net andersom liggen. De professionals 2 en 3 vinden ook dat het belang van de maatschappij zwaarder weegt dan dat van de cliënt. Met andere woorden, het gezamenlijk
51
overstijgend doel is de cliënt zo goed mogelijk te begeleiden/behandelen, maar dat mag niet ten koste gaan van de maatschappelijke veiligheid. Uit de gesprekken met de professionals blijkt dat ze ook een visie hebben met betrekking tot hoe er samengewerkt dient te worden. Wat opvalt is dat deze visies naadloos aansluiten op de beschrijving van de noodzakelijke randvoorwaarden (paragraaf 3.1.1). Met andere woorden, de professionals zien de noodzakelijke randvoorwaarden en voorwaarden aan operationalisering – betreffende gezamenlijke strategie/visie – als één geheel. In de volgende alinea zijn de individuele visies met betrekking tot AFPT samenwerking verweven. Volgens professional 3 moet iedereen in het samenwerkingsverband gedreven, enthousiast en flexibel zijn. Daarnaast is respect voor elkaars werkwijze, vertrouwen, communicatie, expertise delen en gelijkheid belangrijk. Ook professional 2 onderschrijft het belang van elkaars werkwijze erkennen, gelijkheid, expertise delen en vertrouwen. Specifiek benoemt hij veiligheid: ‘wat is ieders taak, als je dat helder hebt, helpt dat mee om duidelijkheid te verschaffen en daarmee veiligheid. Veiligheid in de zin van: “dat iedereen gewoon weet dat hij gewoon zijn zaken kan zeggen”’. Professional 1 voegt daar het delen van informatie en openheid naar elkaar aan toe. Duidelijke spelregels/werkafspraken Professional 3 vindt dat je pas van een ‘goede samenwerking kunt spreken als de lijnen en de afspraken hartstikke duidelijk en goed beschreven zijn’. Hiermee doe je volgens hem recht aan het traject van de cliënt, zonder dat de maatschappij in gevaar komt’. Hij doelt met de lijn die gevolgd moet worden op: taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en afspraken. Bijvoorbeeld afspraken over wie er ingeschakeld moet worden als een cliënt ‘terugval’ vertoond. Professional 1 sluit hierbij aan en benadrukt het afstemmen van belangen en het openstaan voor het nieuwe denken. Evenals de andere professionals vindt professional 1 dat het maken van een duidelijke/heldere taakverdeling in het begin van een samenwerkingsverband – zoals de AFPT-proeftuin – belangrijk is. Als de afspraken in het begin niet duidelijk/helder zijn kunnen er volgens professional 2 irritaties ontstaan (Zie verhaal 5). Dit verhaal geeft aan dat de rollen/taakverdeling niet meteen helder en duidelijk waren in de AFPT-proeftuin. De AFPT-proeftuin met een ‘vangnet’ in de vorm van de Rooyse Wissel, was uniek in Nederland en daardoor moesten diverse rollen en taken ‘zelf ontworpen’ worden volgens professional 3. Ofwel, ze hebben met elkaar het wiel uit moeten vinden. Door deze vorm van samenwerken konden sommige afspraken, taken en rollen pas in een later stadium op papier gezet worden. Desalniettemin kan er geconcludeerd worden dat de professionals het maken van afspraken in het begin van AFPT samenwerking belangrijk vinden en dat deze afspraken uiteenlopend zijn. Afspraken over macht en regie Professional 2 acht dat gelijkwaardigheid een belangrijke factor is tot een succesvolle AFPT samenwerking. De inbreng van elke deelnemer – input vanuit ervaring – dient evenveel waard te zijn. Een passage uit het gesprek verwoord zijn gedachte hierachter als volgt: ‘ik heb zoiets van nou als je dat allemaal zo officieel gaat doen en formeel dan krijg je misschien die ongelijkheid en vanuit gelijkheid krijg je veel meer input’. Met andere woorden, er moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over macht en regie. Afspraken over communicatie In de AFPT samenwerking is communicatie van cruciaal belang, ‘hoe praten we met elkaar en hoe houden we met elkaar de regie’. Tijdens de AFPT-proeftuin in Limburg is er een
52
logboek bijgehouden, waarin de onderling gemaakte ‘afspraken bijgehouden’ werden. Professional 2 zegt daarover het volgende: ‘na elke bijeenkomst werd een actielijst opgezet, er werd afgesproken wie wat deed en hoe het beter gestroomlijnd kon worden’. Op deze manier is er ‘stap voor stap’ gewerkt, ofwel er is samengewerkt door middel van een reflecterende aanpak. Professional 3 sluit hierbij aan en vult het verder in. Hij is van mening dat je ‘door het met elkaar te hebben over het proces van opname tot ontslag en alles wat er tussen in zit tot een succesvolle AFPT samenwerking kunt komen’. Hiermee doelt hij op consensus binnen de samenwerking(sovereenkomst), bijvoorbeeld de insturende organisatie moet een hulpvraag indienen bij een crisisplaatsing. Met een hulpvraag wordt het volgende bedoeld: ‘Wat verwachten jullie van ons?, wat kunnen we jullie bieden? en aan welke vraag moeten we voldoen?’ Op deze manier kan de Rooyse Wissel de insturende organisatie op het einde van het traject van advies voorzien om ‘de patiënt in de toekomst stabieler te houden’. Ook zijn afspraken met betrekking tot de duur (‘hoelang mag een patiënt blijven’) en financiën (‘welke zorg krijg ik voor welke prijs’) belangrijk bij een crisisplaatsing. Afspraken over het vertrekpunt van de samenwerking Professional 2 vindt het belangrijk om samen te kijken naar ‘wie hebben we als cliënt voor ons, wat heeft deze cliënt nodig en wat is haalbaar voor deze cliënt?’. De achterliggende gedachte hierachter is dat als een cliënt meewerkt, hij beter aanspreekbaar is op zijn gedrag en op zijn handelen. Bij medewerking van de cliënt heeft de behandelaar – in het kader van AFPT – meer mogelijkheden om informatie te delen met de reclassering. Afspraken waarover consensus dient te ontstaan en afspraken die het delen van informatie gemakkelijker maken gedurende de samenwerking hebben volgens professional 2 betrekking op het delictscenario en het risicomanagementplan (zie verhaal 11). Afspraken over financiën Evenals de andere professionals vindt professional 2 dat er goede afspraken gemaakt moeten worden met betrekking tot financiën. ‘Alles draait tenslotte om geld, ook als het over het AFPT gaat’. Volgens professional 1 ontstond tijdens de proeftuin de vraag of dubbelfinanciering mogelijk was met betrekking tot een crisissituatie, ofwel twee instellingen die voor één cliënt financiering ontvangen. Professional 2 geeft aan dat deze vraag direct werd doorgestuurd naar het landelijk kantoor en daar werd helderheid over gegeven: ‘dan werd gezegd dat kun je zo beschrijven en daar hoef je je verder niet druk over te maken in het kader van de proeftuin’. Evenals professional 2 geeft professional 1 aan dat door het aankaarten van het dubbelfinancieringsprobleem tijdens de AFPT-proeftuin het later landelijk mogelijk is gemaakt, dat twee instellingen tijdens een crisissituatie voor één cliënt geld ontvangen. Alle drie de professionals geven aan dat het de bedoeling is dat de cliënt na de crisisopname bij de Rooyse Wissel terugkeert naar de instelling waar hij vandaan komt. Afspraken over vervoer Professional 1 omschrijft de mogelijkheid om een tbs cliënt met voorwaarden uit de situatie te halen als het dreigt fout te gaan als een succes van de AFPT-proeftuin in Limburg, wat direct bijdraagt aan het AFPT doel: een betere bescherming van de maatschappij. Evenals de andere professionals vindt professional 2 het vervoer van een tbs cliënt in een crisissituatie een punt van aandacht. Het vervoer van de ene organisatie naar de andere organisatie is nog steeds niet helder (zie verhaal 7 en 8). Het vervoersdilemma dient volgens professional 3 op landelijk niveau ‘strakker gestuurd en gefaciliteerd te worden, om zodoende op uitvoeringsniveau goede logistieke processen op elkaar te kunnen aansluiten’.
53
Afspraken op bestuurlijk niveau Professional 3 geeft aan dat naast afspraken op uitvoeringsniveau, afspraken op strategisch niveau –, ofwel bestuurlijk niveau – van belang zijn met betrekking tot een succesvolle AFPT samenwerking. Door afspraken op bestuurlijk niveau te maken tussen organisaties, steunt de samenwerking op uitvoeringsniveau minder op toevalligheid en heeft de samenwerking minder last van randvoorwaarden die niet goed zijn afgedekt. Van te voren moet goed nagedacht zijn over: ‘hebben jullie plek of niet? en wat zijn de condities?’. Op uitvoeringsniveau wordt niet gediscussieerd over geld, op bestuurlijk niveau gebeurt dat doorgaans wel. In de AFPT-proeftuin in Limburg hebben de bestuurders het daar niet met elkaar over gehad, wat uiteindelijk geresulteerd heeft tot het terugtrekken van Mensana Weert uit de AFPT-proeftuin, omdat de subsidie op was en het rendement er volgens hun niet was. 3.2.2.3 Voorwaarden aan competenties van professionals De voorwaarden aan competenties van professionals bestaan uit de succes- en risicofactoren: sturen en managen, opleiding, gezag, mandaat en gezamenlijk ICT-systeem. Sturen en managen De vraag over wie regie voerde in de AFPT samenwerking was lastig te beantwoorden voor professional 2, want het was volgens hem niet duidelijk wie de regie had in het samenwerkingsverband. Iedereen had zijn eigen inbreng en er werd gewerkt op basis van gelijkwaardigheid, ofwel zonder leider. Echter geeft hij aan dat hij dacht dat de regie in beginsel bij de reclassering lag, omdat de reclassering de opdracht had gekregen om een AFPT-proeftuin te starten. Iets verder in de samenwerking is er een conflict ontstaan met de medewerkster van Mensana Weert over de regierol, omdat zij de regierol op een bepaald moment claimde (zie verhaal 5). De professionals 1 en 3 hebben wel een duidelijke mening over wie de regierol had in de samenwerking. Volgens professional 1 heeft de reclassering de regierol (zie verhaal 6), want ‘justitie heeft bepaald dat iemand een bepaald traject in gaat. Justitie betaalt dat ook en de reclassering krijgt de opdracht om dat uiteindelijk ook uit te voeren of in ieder geval te organiseren’. Uit verhaal 6 valt op te maken dat communicatie, het delen van informatie en ervaringen, het maken van afspraken en vertrouwen in elkaar belangrijk zijn. Professional 3 vindt dat ‘organisaties een schreeuwer in de woestijn worden, als je geen regiefunctionaris hebt’. De reclassering heeft volgens hem niet altijd de regierol. De regierol wisselt aan de hand van de vraag, bijvoorbeeld bij een crisisplaatsing heeft de Rooyse Wissel de regie. Ook heeft hij buiten de AFPT-proeftuin om regie gemist op twee fronten. Ten eerste regie vanuit bestuurlijk niveau, omdat er geen (gezamenlijk) bestuurlijk niveau was. Ten tweede regie vanuit de landelijke AFPT-groep. Hiermee doelt hij op het ‘beleidskader en de ontwikkeling waar de AFPT-proeftuin naar toe moest werken’. Opleiding Uit de gesprekken met de professionals blijkt dat ze geen opleiding hebben gevolgd ten behoeve van de AFPT-proeftuin. Inmiddels is de AFPT werkwijze geïmplementeerd, maar deze werkwijze is volgens professional 2 nog niet duidelijk voor elke reclasseerder en behandelaar. Het geven van voorlichting door middel van informatiebijeenkomsten zou hiervoor een oplossing kunnen zijn. Het AFPT werkboek en theorieboek dienen tijdens dergelijke informatiebijeenkomsten de leidraad te vormen. Door de opgedane ervaringen tijdens de AFPT-proeftuin vindt professional 2 het trainen van medewerkers met betrekking tot projectmatig werken belangrijk, omdat ze daardoor vaardigheden leren om samen te werken in een projectvorm als AFPT. Het is volgens professional 1 belangrijk dat de
54
medewerkers (ofwel behandelaren) van (zorg)instellingen weten wat de toezichtstaak van de reclassering – met betrekking tot tbs’ers met voorwaarden – binnen AFPT inhoudt. Hij heeft om die reden al bij diverse (zorg)instelling informatiebijeenkomsten gehouden. Gezag De reclasseringswerker heeft te maken met gezag. Volgens professionals 2 is de reclasseerder de ‘boeman’ in de ogen van de cliënt als het gaat over de ‘consequenties van gedrag’. De reclasseerder is ook wel te zien als de stok achter de deur voor het hele traject. Op het moment dat de cliënt slimmer is dan gemiddeld, ‘dan weten ze dat ze weliswaar een juridisch kader hebben, maar dat ze met een behandelaar in wezen toch op gelijke voet staan’. Gezag speelt in dit geval niet zo’n grote rol, omdat de cliënt altijd in overleg kan gaan met de behandelaar over de behandeling die nodig is. Het is belangrijk dat de cliënt ervaart dat je op gelijke basis met hem omgaat, om zo zijn vertrouwen te winnen en vanuit dat oogpunt een vertrouwensrelatie op te bouwen. Professional 1 onderschrijft het belang van een vertrouwensrelatie met de cliënt. Mandaat De deelnemers van de AFPT-proeftuin als samenwerkingsverband hebben te maken met overleg op diverse niveaus. De professionals 2 en 3 geven aan dat zij overleg hadden binnen het samenwerkingsverband, maar ook met de eigen managers uit hun moederorganisatie. Bijvoorbeeld uitkomsten met betrekking tot afspraken – over taken en verantwoordelijkheden – werden intern gepolst. Door intern te kijken of je op de goede weg bent, waar ‘wordt gezegd je moet het zo doen. Vooraf benader je een aantal schijven en zo breng je op een goede manier de reclasseringsvisie naar voren in het kader van de proeftuin’. De professionals 1 en 3 zouden het een verbeterpunt vinden als de leidinggevende van de deelnemende organisaties in overleg blijven. Professional 3 geeft aan dat er op die manier draagvlak wordt gecreëerd op bestuurlijk niveau en dan hoeft niet er niet constant te worden teruggekoppeld met betrekking tot randvoorwaarden. Gezamenlijk ICT-systeem Tijdens de AFPT-proeftuin is er niet gewerkt met een gezamenlijk ICT-systeem.
3.3 Samenwerkingsverband twee Deze paragraaf bestaat uit twee delen. De eerste deelparagraaf (3.2.1) bestaat uit een beschrijving en de tweede uit een analyse (3.2.2). 3.3.1 AFPT-proeftuin samenwerking in de praktijk Deze deelparagraaf geeft weer hoe de samenwerking in Heiloo met betrekking tot AFPT is verlopen. Om een duidelijk beeld te krijgen van de samenwerking binnen de AFPT-proeftuin, moet eerst worden gekeken naar de samenwerkingsgeschiedenis. Met andere woorden, hoe was de samenwerking voordat AFPT van kracht werd? Na de samenwerkingsgeschiedenis wordt de samenwerking binnen de AFPT-proeftuin beschreven, waarna er kort ingegaan wordt op de samenwerking na de AFPT-proeftuin en wat de toekomst te bieden heeft. Samenwerkingsgeschiedenis Professional 4 van Reclassering Nederland heeft een aantal jaar in het ‘gevangeniswezen’ gewerkt en een aantal jaar in de forensische psychiatrie bij de GGZ. Volgens haar wordt er in dezelfde ‘vijver gevist door deze organisaties en dat maakt dat je veel mensen kent in de regio’ met betrekking tot de forensische wereld. Er was – voordat de AFPT-proeftuin van start ging – al samenwerking en vertrouwen in elkaar. De AFPT-proeftuin samenwerking
55
vergemakkelijkt hierdoor, omdat je ‘gezichten hebt, elkaar kent’ en ‘elkaars wereld begrijpt’. Professional 6 sluit zich aan bij deze verwoording. Professional 5 heeft samengewerkt met een GZ-psycholoog die zij al kende voor de AFPT-proeftuin. De cliënt waarmee een ‘pilot’ is gedraaid in de AFPT-proeftuin behandelde ze voor de proeftuin al samen. Hierdoor was het vertrouwen in elkaar al aanwezig. Desondanks vindt zij dat het werken met een driepartijenovereenkomst juist meer voordelen biedt als de professionals elkaar niet kennen, omdat er dan ‘gelijk een goede basis wordt neergelegd’. Voordat de AFPT-proeftuin samenwerking wordt beschreven is het belangrijk om twee spanningen te beschrijven die op de achtergrond mee hebben gespeeld tijdens de AFPTproeftuin samenwerking. Ten eerste het spanningsveld tussen de reclasseerder en de behandelaar en ten tweede het spanningsveld tussen verslavingsreclassering Palier – die een eigen GGZ voorziening heeft – en GGZ Noord-Holland-Noord. Deze twee spanningen worden duidelijk door middel van een verhaal van professional 4: [Verhaal] 12 ‘Op het moment dat een cliënt wordt opgenomen ‘op een klinische afdeling van de GGZ’, gaat de reclasseerder met de behandelaar en de verpleegkundige aan het werk. Vervolgens worden er inhoudelijke afspraken gemaakt over de omgang met de cliënt en hoe er toezicht wordt gehouden op de voortgang van de cliënt. In de praktijk komt het voor dat een behandelaar de reclassering als ‘een gast ziet, die bij een behandelplanbespreking aanschuift’. Kortom, de behandelaar beschouwt de cliënt als zijn klant en niet zozeer als een gezamenlijke cliënt, terwijl de reclassering toezicht houdt op het kader waar de (zorg)instelling zich aan moet houden. Met andere woorden, ‘het reclasseringstoezicht is de paraplu, waaronder de behandeling plaatsvindt’. Echter wordt dat niet altijd op deze manier beleefd door een behandelaar. Dit komt doordat de behandelaren binnen de muren van de (zorg)instellingen de deskundigen zijn. Ook hebben zij elke dag met de cliënt te maken, in goede en in slechte tijden. De reclasseringswerker komt op zijn hoogst één keer in de week langs en praat met de cliënt. Vervolgens vindt hij daar iets van en dat ‘wrikt’ weleens bij een behandelaar. Deze ‘positionering’ ten opzichte van elkaar vormt een spanning waar een manager ‘zich van bewust moet zijn’. Door de juiste mensen in te zetten is deze spanning te ‘faciliteren’, zodat het geen probleem hoeft te vormen in de samenwerking. Een andere spanning in de regio is de positionering van de verslavingsreclassering ten opzichte van Reclassering Nederland en GGZ Noord-Holland-Noord. Volgens de verslavingsreclassering – die van ‘oudsher kleiner is dan Reclassering Nederland’ – ‘worden zij nooit ergens bij betrokken. Daarnaast vinden zij dat ze het werk netter doen, ofwel meer volgens de regels’. Ook heeft de verslavingsreclassering – sinds zij onder de Panassia Bavo Groep vallen – eigen GGZ-voorzieningen. Kortom, er is concurrentie ontstaan tussen de verslavingsreclassering Palier en GGZ Noord-Holland-Noord, waarbij vertrouwen en financiën een rol spelen. Echter heeft dit nog geen samenwerkingsproblemen veroorzaakt. Samenwerking tijdens AFPT-proeftuin De samenwerking tijdens de AFPT-proeftuin in Heiloo is op te splitsen in twee delen. Het eerste deel beslaat de AFPT-proeftuin op manager niveau en het tweede deel de AFPTproeftuin op uitvoerend niveau. AFPT-proeftuin op manager niveau Professional 4 van Reclassering Nederland is benaderd om samen met ketenpartners te fungeren als AFPT-proeftuin. Vervolgens is zij samen met de landelijke proeftuin initiator en de verslavingsreclassering naar GGZ Noord-Holland-Noord gegaan om de bedoeling van AFPT-proeftuin samenwerking te bespreken. Uit deze bijeenkomst kwam het akkoord om
56
samen een AFPT-proeftuin op te zetten in Heiloo. Tijdens de lokale startbijeenkomst zijn er een aantal casussen uitgekozen die in aanmerking kwamen voor de AFPT-proeftuin en daarmee voor een driepartijenovereenkomst. Vervolgens zijn er gezamenlijk afspraken gemaakt over de aanpak, ofwel werkafspraken, waarna het AFPT vooral bij de ‘uitvoerende mensen is neergelegd’. Met de uitvoerende mensen worden de reclasseringsmedewerkers, ofwel toezichthouders, en de behandelaren van GGZ Noord-Holland-Noord bedoeld. De managers van de reclassering en de GGZ hebben vervolgens de juiste uitvoerende mensen geselecteerd voor de AFPT-proeftuin. Deze medewerkers hebben de driepartijenovereenkomsten ‘geformuleerd’ en vervolgens door de cliënten laten ondertekenen. Kortom, een driepartijenovereenkomst is maatwerk. Volgens professional 6 heb je elkaar nodig in AFPT. Om dit te illustreren geeft hij door middel van een verhaal weer waar de AFPT samenwerking op dient te berusten en hoe deze in Heiloo is verlopen: [Verhaal 13] ‘Als een cliënt voorwaarden overtreedt dan wordt dat door een GGZ behandelaar gemeld bij de reclasseringswerker. Een cliënt kan door middel van een driepartijenovereenkomst nooit meer zeggen: ‘ik wil niet dat je dat meld’. Door middel van een driepartijenovereenkomst wordt het van te voren ‘glashelder’ dat de lijn tussen de GGZ en de reclassering open is. De winst zit hem in ‘mensen bij elkaar brengen’, omdat de behandelaren van de GGZ ‘leren dat de reclassering niet direct de officier van justitie gaat bellen’ als zij de reclassering informeren. De reclassering en de GGZ blijven altijd eigen afstandige afwegingen maken, maar daar moet je wel open en eerlijk over zijn. Als je dingen verzwijgt in de samenwerking dan ‘corrumpeer’ je als behandelaar. De samenwerking in de AFPT-proeftuin Heiloo is als goed ervaren door de deelnemende organisaties. Door deelname aan het landelijk AFPT-project blijkt dat de samenwerking niet in elke regio even goed was. De sfeer en de samenwerking tussen de GGZ en de reclassering was dermate slecht dat de reclassering op die manier haar werk niet kon doen. Het AFPT is ‘toch iets gezamenlijks’, dat moet je gewoon samen doen.’ Kijkend naar de organiserende kant van de AFPT-proeftuin, ofwel samenwerken op manager niveau, werd er samengewerkt op gelijke basis volgens professional 6. Hij gaf aan dat er geen duidelijke regisseur aan te wijzen was. Professional 4 onderschrijft dat de regierol in het begin in het midden lag, maar dat de regierol naarmate de proeftuin vorderde bij GGZ Noord-Holland-Noord kwam te liggen. Zij geeft tijdens het interview twee redenen tot deze regieverschuiving. Ten eerste nam de professional van GGZ Noord-Holland-Noord deel aan het landelijk orgaan, ofwel AFPT-projectteam en ten tweede liep GGZ Noord-Holland-Noord voorop op de landelijke ontwikkeling met betrekking tot merchandising. GGZ NoordHolland-Noord had zelf brochures ontwikkeld en verspreid ‘om er mee aan de slag te gaan’. Volgens professional 4 alsmede professionals 5 en 6 zijn er regelmatig terugkoppelmomenten geweest van de werkvloer naar het management en van het management naar de werkvloer. Ook is er een gezamenlijke bijeenkomst georganiseerd, ofwel een ‘plenaire vergadering’. Op welke manier de terugkoppelmomenten en de ‘plenaire vergadering’ werden ingevuld, wordt duidelijk door een verhaal van professional 6: [Verhaal 14] ‘Het verdelen van taken en verantwoordelijkheden gebeurde tijdens het ‘proces’, ofwel er werd ter plekken afgesproken ‘wie doet wat’. Er was geen strakke verdeling met ‘jij doet dit en jij doet dat’. Elke bijeenkomst werden er afspraken gemaakt en die werden omgezet naar een ‘actielijst’. Op een gegeven moment vroeg het landelijk AFPT-
57
orgaan of wij als proeftuin commentaar konden leveren op de procesbeschrijving. Klopt de procesbeschrijving en is hij werkbaar? Deze vraag hebben we samen doorlopen en beantwoord. Het ‘uittesten’ van de driepartijenovereenkomst, wat een belangrijk aspect van de AFPT-proeftuin samenwerking was, komt van twee kanten. Hierdoor moest de reclassering intern navraag doen bij de reclasseerders en de GGZ bij de behandelaren. Deze navraag gebeurde ook een aantal keer ‘plenair’, ofwel dan kwamen de reclasseerders en behandelaren bij elkaar om te discussiëren. De ‘plenaire’ bijeenkomsten waren belangrijk, omdat de ‘werkers’ op deze manier met elkaar in contact kwamen en daardoor hoorde waar de spanningsvelden en belangen van elkaar lagen. Door met elkaar in gesprek te gaan wordt voor een behandelaar van de GGZ duidelijk waar een reclasseerder tegenaan loopt als toezichthouder en voor de reclasseerder waarom een behandelaar soms besluit om informatie niet te delen. Het begrip voor elkaars werkwijze en belangen is duidelijk vergroot door de ‘plenaire’ bijeenkomsten. Ook waren een aantal GGZ psychologen, vooral de psychologen in opleiding, ‘enorm scherp’ op het gebied van het beroepsgeheim. Ofwel, ‘waar ligt de grens bij informatie-uitwisseling’. Op dit gebied is één of twee keer ‘op woordniveau’ commentaar geleverd bij de juristen van het landelijk AFPT-project, wat tot aanpassingen van de tekst heeft geleid.’ Bovenstaand verhaal maakt de essentie van het met elkaar in overleg blijven op diverse niveaus duidelijk, kortom communicatie is belangrijk. Communicatie tussen het uitvoerende niveau en het management, tussen het management en het uitvoerende niveau en tussen het management en het landelijk niveau is belangrijk. Professional 4 onderschrijft dat het duidelijk wordt – waar de andere partij tegenaan loopt – door met elkaar in gesprek te gaan. Deze interactie tussen de reclassering en de GGZ illustreert zij met een verhaal: [Verhaal 15] ‘Door met elkaar in gesprek te gaan werd duidelijk dat behandelaren ‘last hadden van de wetten en regels uit de WGBO’. Door de WGBO kunnen er in het behandelplan weinig verplichtingen voor cliënten vastgelegd worden. Verplichtingen zoals: ‘de cliënt moet meewerken aan kamercontroles en inzage geven in financiën’. Dit kan de reclassering wel verplichten, maar een GGZ-instelling niet. Deze verplichtingen zijn in de AFPT-proeftuin door de reclassering als ‘aanwijzing’ in de driepartijenovereenkomst opgenomen, waardoor de GGZ de cliënt de verplichtingen kan op te leggen, omdat hij ervoor getekend heeft. Op deze manier wordt er gebruik gemaakt van elkaars rol’. Door dit verhaal blijkt dat de reclassering en de GGZ gezamenlijk naar ‘praktische’ zaken hebben gekeken met betrekking tot de afspraken, taken/rollen en verantwoordelijkheden die formeel vastgelegd dienen te worden in een driepartijenovereenkomst. Deze praktijk gerichte insteek zorgt ervoor dat het makkelijker wordt om samen te werken. AFPT samenwerking is de insteek van dit geschrift en is ook de insteek van de gesprekken met de professionals geweest. Desalniettemin is het de moeite waard om te benoemen dat professional 4 alsmede professional 6 heeft benoemd dat de AFPT werkwijze ‘toezicht breed’ is getrokken in Heiloo. Met andere woorden, de driepartijenovereenkomst is voor meerdere toezichtgebieden ingezet, dan alleen voor tbs met voorwaarden. Dit kwam volgens professional 4 doordat er in het begin van de AFPT-proeftuin ‘niet zoveel geschikte kandidaten waren’ en er ook weinig ‘nieuwe aanwas’ bij kwam. Volgens professional 6 wordt de driepartijenovereenkomst ingezet als er sprake is van samenwerking met de reclassering, bijvoorbeeld bij: ‘schorsing uit voorarrest onder voorwaarden, voorwaardelijk strafdeel en voorwaardelijke beëindiging’. Met andere woorden, als de cliënt onder toezicht van de reclassering staat, wordt de driepartijenovereenkomst ingezet door de reclassering en GGZ
58
Noord-Holland-Noord. Volgens professional 4 zijn alle casussen waarbij een driepartijenovereenkomst is gebruikt goed verlopen. Professional 6 onderschrijft deze constatering. Volgens hem zijn er geen crisissen geweest tijdens de AFPT-proeftuin. Hij doelt hiermee op het feit dat cliënten geen terugval hebben gehad in gedrag, waardoor crisisplaatsingen niet aan de orde zijn geweest. Het wordt volgens hem ‘pas echt interessant’ hoe de afspraken, taken/rollen en verantwoordelijkheden –, die formeel vastgelegd zijn in een driepartijenovereenkomst – stand houden als er een crisissituatie rondom een cliënt ontstaat. AFPT-proeftuin op uitvoerend niveau De reclasseringswerker is samen met een GZ-psycholoog aan de slag gegaan met het AFPTproeftuin concept om te kijken naar de inhoud. Met andere woorden, wat zijn de afspraken, taken/rollen en verantwoordelijkheden. Professional 5 verwoord dit als volgt: ‘we hebben gekeken waar we wat mee kunnen en waar de hiaten liggen?’. Eén hiaat was bijvoorbeeld het uitwisselen van informatie aan elkaar. Dit was voor het AFPT een lastig punt, tijdens het AFPT een lastig punt en na het AFPT nog steeds een lastig punt, omdat het delen van informatie een gevoelig onderdeel blijft voor een behandelaar volgens de professionals 4 en 5. Desalniettemin is professional 5 daar met een GZ-psycholoog over in gesprek gegaan. In dit gesprek hebben ze de ‘toezichtovereenkomst’ en het ‘behandelplan’ van de cliënt erbij gepakt. De ‘toezichtovereenkomst’ bestaat uit voorwaarden, afspraken en aanwijzingen. Het behandelplan van de Forensische Psychiatrische Afdeling (FPA) is te kenmerken als een plan van aanpak. Deze documenten – van de reclassering en het FPA (onderdeel van GGZ Noord-Holland-Noord) – zijn door de medewerkers geïntegreerd in het ‘concept’ van de AFPT-proeftuin, waarna ze hun bevindingen hebben teruggekoppeld aan de managers in hun moederorganisatie. Op deze manier worden de brede landelijke AFPT-kaders op casusniveau ingevuld. Met andere woorden, voor elke cliënt met tbs met voorwaarden wordt een specifieke driepartijenovereenkomst opgesteld, waarbij ook de ‘cliënt betrokken is geweest’. Een driepartijenovereenkomst bevat positieve maar ook negatieve afspraken (zie verhaal 2). Professional 5 legt door middel van een verhaal uit hoe de samenwerking is verlopen in de AFPT-proeftuin: [Verhaal 16] ‘De samenwerking verliep op ‘gelijke voet’. Tijdens deze samenwerking kwam het voor dat er ‘tegengestelde belangen’ waren rondom een cliënt, bijvoorbeeld voorwaarden die gesteld zijn, waarvan de behandelaar aangeeft dat ze niet haalbaar zijn voor de cliënt. In de proeftuin was de onderlinge communicatie met betrekking tot de ‘tegengestelde belangen’ goed en daardoor ‘kwamen we er samen altijd uit’. Kortom, ‘je geeft aan elkaar aan waar je tegenaan loopt en dat los je dan samen op. Bij AFPT samenwerking heb je elkaar nodig om de cliënt zo goed mogelijk te laten resocialiseren in de maatschappij’. Het maken van een driepartijenovereenkomst levert in de AFPT samenwerking een ‘groot voordeel op, omdat je met elkaar moet gaan zitten, een gezamenlijk plan maakt en daar samen voor verantwoordelijk bent’. Op deze manier zijn de afspraken in het ‘beginstadium’ van de proeftuin duidelijk gestructureerd. Uit verhaal 16 valt op te maken dat de samenwerking tussen de reclasseerder en de behandelaar goed is verlopen. De professionals 4 en 6 sluiten zich aan bij de constatering dat de AFPT-proeftuin samenwerking goed is verlopen. Zij hebben veel inzet en betrokkenheid vanuit het uitvoerend niveau ervaren. Volgens professional 6 kwamen er ‘met regelmaat mensen bij hem binnenlopen’. Soms met vragen, maar soms ook met verbeterpunten. Met andere woorden, de medewerkers waren actief aan het werk met AFPT.
59
Dat de samenwerking op deze manier verloopt is niet vanzelfsprekend volgens professional 5. Binnen het FPT is de betrokkenheid en de inzet van de professionals hoger dan binnen het AFPT. Professional 5 verklaart dit verschil door middel van een verhaal: [Verhaal 17] ‘Bij AFPT komt de ‘privacy van de cliënt meer om de hoek kijken’, dan bij FPT. Met andere woorden, de wet- en regelgeving – over de privacy van een cliënt – zorgde ervoor dat de ambulante behandeling minder goed verliep dan de klinische behandeling. De eigen belangen van behandelaren, psychiaters en psychologen spelen bij AFPT een grotere rol dan bij FPT. Dit leidt weleens tot frictie, met name op het gebied van informatieuitwisseling en het tijdig aan de bel trekken. Bijvoorbeeld bij blowen: de reclassering is het hier niet mee eens omdat verval op recidive aanwezig is, maar de behandelaar is het er wel mee eens omdat het de spanning verlaagt’. Samenwerking na AFPT-proeftuin Professional 4 merkte op dat het nog steeds niet voor alle cliënten lukt om een driepartijenovereenkomst af te sluiten, maar dat het ‘wel steeds meer gewoon goed wordt’ om een driepartijenovereenkomst af te sluiten. Het betreft hier partners buiten de AFPTproeftuin om. Professional 5 onderschrijft deze opmerking als volgt: ‘De samenwerking met de GGZ is goed ingekaderd maar met andere instellingen betreffende het AFPT nog niet’. Kortom, de AFPT-proeftuin partners hebben een samenwerkings-fundering aangelegd. Deze fundering bestaat uit gemaakte afspraken, taken en verantwoordlijkheden die verankert zijn in de driepartijenovereenkomst. Na de AFPT-proeftuin zijn de partners begonnen met het bouwen van een huis op deze fundering, ofwel de AFPT-proeftuin partners proberen de samenwerking te verbeteren en uit te breiden. Dit wordt duidelijk door een verhaal van professional 6: [Verhaal 18] ‘Het wordt ‘pas echt spannend’ als er een crisissituatie ontstaat. Op dat moment worden de afspraken uit een driepartijenovereenkomst op de proef gesteld en wordt het duidelijk of ‘je elkaar onder crisisomstandigheden weet te vinden en of de gemaakte afspraken overeind blijven’. De samenwerking omtrent crisisopvang is na de AFPT-proeftuin uitgebouwd. Het ‘Limburgse’ voorbeeld (een crisisopvangplek) is overgenomen. Met andere woorden, er zijn afspraken gemaakt met de Oostvaarderskliniek. Dit is een tbs-kliniek in de regio. Deze afspraken zijn gemaakt op basis van een heldere ‘procesbeschrijving’. Deze ‘procesbeschrijving’ wordt wettelijk ondersteunt. Te denken valt aan afspraken zoals: verantwoordelijkheden, financiën en duur van het verblijf (maximaal twee keer 7 weken). Sinds er samengewerkt wordt door middel van een driepartijenovereenkomst zijn er geen crisisplaatsingen meer geweest. Kortom, de samenwerking met de nieuwe AFPT partner is nog niet getest in de praktijk’. Professional 5 alsmede 4 en 6 geven aan dat er nog steeds evaluatiebijeenkomst worden georganiseerd waarin ervaringen worden uitgewisseld. Tijdens de proeftuin zijn deze bijeenkomsten/plenaire vergaderingen zinnig gebleken, omdat het ‘bewustzijn en het draagvlak’ onder de medewerkers vergrootte. Samenwerkingstoekomst De driepartijenovereenkomst is een ‘droog document’ volgens professional 4. Een verbetering met betrekking tot AFPT is volgens haar dat de formulering van de overeenkomst flexibeler gemaakt wordt. De reclassering is om deze reden bezig met het ‘versimpelen van het format van de (toezicht)overeenkomst’ om derhalve beter maatwerk te kunnen leveren. De bedoeling van deze versimpeling is als volgt: ‘Dat er niet zo strikt
60
gewerkt hoeft te worden met de verplichte formats, maar dat samen met de cliënt de belangrijkste doelen geformuleerd worden. Op basis van formulering van doelen ontstaat er een werkdocument, dat de cliënt begrijpt’. Kortom, de cliënt wordt centraal gezet en zo ontstaat er ‘meer draagvlak vanuit de cliënt’. Deze flexibilisering kan als ‘aanhangsel’ van de driepartijenovereenkomst worden toegevoegd, zodat de AFPT samenwerking juridisch dichtgetimmerd blijft en de cliënt het te volgen traject beter begrijpt. Ook wordt er volgens professional 4 en 6 onderzocht of er structureler samengewerkt kan worden met ACT-teams. Het gaat tot op heden voornamelijk om inventarisatie, ofwel ‘op welke manier kunnen de werkprocessen in een vroeg stadium op elkaar afgestemd worden?’. De ACT-teams vallen onder GGZ Noord-Holland-Noord. Geconcludeerd wordt dat Reclassering Nederland en GGZ Noord-Holland-Noord de samenwerking na de AFPTproeftuin proberen uit te breiden. De doelgroep is bij AFPT nagenoeg hetzelfde als bij ACT volgens professional 4. Beide doelgroepen staan onder reclasseringstoezicht, hebben psychische problemen en vaak ook verslavingsproblematiek. Het interessante element van deze samenwerking is dat opnieuw gekeken moet worden naar hoe de informatieuitwisseling plaatsvindt. Professional 4 ziet toekomst in ACT samenwerking en dan met name op hetgeen dat de reclasseringswerker een vast onderdeel van een ACT-team wordt. Professional 6 heeft hier een ‘principieel’ bezwaar tegen, omdat ‘de stok achter de deur dan verdwijnt’. Met andere woorden, de reclasseerder moet de ‘rotboodschap kunnen brengen als dat nodig is, zodat de behandelaar de behandeling voort kan zetten’. Professional 4 snapt het ‘principieel’ bezwaar maar vindt tegelijkertijd dat een reclasseerder in een ACTteam van toegevoegde waarde kan zijn, omdat bij de ‘trajecten’ die in de praktijk heel goed verlopen zijn, er bijna geen grens aan te wijzen valt tussen reclassering en behandelaar. 3.3.2 Analyse De analyse over de samenwerking van de AFPT-proeftuin – zoals deze in de praktijk is verlopen – krijgt vorm door middel van de verschillende voorwaarden uit het theoretisch instrument: de noodzakelijke randvoorwaarden, voorwaarden aan operationalisering en voorwaarden aan competenties van professionals. 3.3.1.1 Noodzakelijke randvoorwaarden De noodzakelijke randvoorwaarden bestaan uit drie succes- en risicofactoren: (1) vertrouwen, (2) commitment en (3) wederzijdse afhankelijkheid. Vertrouwen Volgens professional 4 en 6 was de samenwerking en het vertrouwen in elkaar al goed. Met andere woorden, door al op een goede manier samengewerkt te hebben was het vertrouwen in elkaar met betrekking tot het AFPT al aanwezig. Wat ook mee heeft gespeeld volgens deze professionals is dat professional 4 van Reclassering Nederland bij GGZ NoordHolland-Noord heeft gewerkt: ‘hierdoor kenden we elkaar en begrepen we elkaars wereld beter’. Dat het vertrouwen in elkaar goed was tijdens de AFPT-proeftuin blijkt ook uit de verhalen 2, 14, 15 en 16. Deze verhalen geven onder meer aan dat de besluitvorming – zowel op managementniveau als op uitvoerend niveau – door middel van consensus tot stand is gekomen. Volgens professional 6 is het tijdens de AFPT-proeftuin niet nodig geweest om de beslissingen van de medewerkers te corrigeren. De medewerkers waren volgens hem ‘actief bezig met de AFPT samenwerking en dat bood vertrouwen’. Een goede relatie tussen enerzijds de reclassering en anderzijds de GGZ, is niet vanzelfsprekend. Professional 6 heeft deelgenomen aan de landelijke AFPT-proeftuin en merkte op dat de ‘samenwerking en daardoor ook de sfeer tussen de organisaties in andere regio’s niet altijd
61
even goed was’ (zie verhaal 13). De samenwerking en het vertrouwen in elkaar zijn versterkt volgens professional 4, omdat de manier van samenwerken ‘waterdicht gemaakt is’, door de – gezamenlijk ontwikkelde – driepartijenovereenkomst in de AFPT-proeftuin. Het onderzoek naar samenwerking met ACT-teams, de poging tot flexibilisering van de driepartijenovereenkomst en de uitbreiding van de AFPT samenwerking met de Oostvaarderskliniek, geven aan dat er vertrouwen is met betrekking tot AFPT samenwerking. Commitment Volgens professional 4 toonde GGZ Noord-Holland-Noord betrokkenheid en inzet tijdens de AFPT-proeftuin. De GGZ had al brochures ontwikkeld en verspreid ‘voordat er landelijke brochures beschikbaar waren, voordat het AFPT geformaliseerd werd’. Ook nam de professional van GGZ Noord-Holland-Noord deel aan het landelijk AFPT-projectteam. Professional 6 heeft veel betrokkenheid en inzet vanuit het uitvoerend niveau ervaren. Professional 5 onderschrijft de betrokkenheid en inzet binnen de AFPT-proeftuin. In het algemeen – ofwel, buiten de AFPT-proeftuin om – ervaart zij bij het FPT meer betrokkenheid en inzet dan bij het AFPT. Dit komt volgens haar door wet- en regelgeving met betrekking tot de ‘privacy’ van een cliënt (zie verhaal 17). Kortom, de wet- en regelgeving bemoeilijkt de informatie-uitwisseling tussen de reclasseerder en behandelaar in het AFPT meer dan in het FPT. Wederzijdse afhankelijkheid Volgens professional 4 zijn er twee spanningen zichtbaar tussen enerzijds de reclasseerder en anderzijds de behandelaar (zie verhaal 12). Desalniettemin realiseren ‘gevorderde behandelaren’ zich – door hun ervaring – dat de behandeling van cliënten niet zonder de reclassering kan, dat de reclassering haar toezichttaak niet kan uitvoeren zonder behandelaar en dat ze daarom ‘een vertrouwensrelatie aan moeten gaan om samen de cliënt te helpen’. De ‘divisie forensische psychiatrie van de GGZ’ is zich er van bewust dat een ‘goede samenwerking en communicatie’ met de reclassering belangrijk is, omdat de reclassering een belangrijke verwijzer van cliënten is. Ofwel, de reclassering geeft in het voortraject van de ‘rechtsspraak’ advies met betrekking tot plaatsing van cliënten. Tijdens de gesprekken met de professionals 4 en 6 wordt duidelijk dat ze door samenwerking in het verleden elkaars ‘werkwijze’ en ‘belangen’ kennen. Met andere woorden, de professionals erkenden en herkenden elkaars positie al voordat de AFPT-proeftuin bestond. Uit diverse verhalen valt op te maken dat wederzijdse afhankelijkheid tijdens de AFPT-proeftuin werd erkent. Dit blijkt uit de volgende passages: ‘Het begrip voor elkaars werkwijze en belangen is duidelijk vergroot door de ‘plenaire’ bijeenkomsten (verhaal 14); ‘Op deze manier wordt er gebruik gemaakt van elkaars rol’ (verhaal 15) en; ‘Bij AFPT samenwerking heb je elkaar nodig om de cliënt zo goed mogelijk te laten resocialiseren in de maatschappij’ (verhaal 16). 3.3.1.2 Voorwaarden aan operationalisering De voorwaarden aan operationalisering bestaan uit twee succes- en risicofactoren: (1) Gezamenlijke strategie/visie en (2) duidelijke spelregels/werkafspraken. Gezamenlijke strategie/visie Volgens professional 4 zijn er tijdens de eerste bijeenkomst afspraken gemaakt over de koers die gevaren moest worden in de AFPT-proeftuin. Nadat de koers bepaald was hebben de managers ‘casussen’ geselecteerd die voor AFPT in aanmerking kwamen en de juiste uitvoerende mensen in stelling gebracht om te werken met een driepartijenovereenkomst. Desondanks kwam de AFPT-proeftuin ‘moeilijk van de grond’, omdat er onvoldoende geschikte kandidaten waren en er ook te weinig nieuwe geschikte kandidaten bijkwamen.
62
Om deze reden hebben de betrokken managers besloten om de driepartijenovereenkomst in te zetten voor alle toezichtvelden. Kortom, de driepartijenovereenkomst is tijdens de AFPTproeftuin door de reclassering en de GGZ ingezet voor alle cliënten met een justitiecontact. De essentie tot samenwerken wordt door alle professionals uit de AFTP-proeftuin onderschreven. Professional 4 evenals de professionals 5 en 6 geven aan dat ‘de cliënt centraal stond in de AFPT-proeftuin samenwerking’. Echter wordt deze stelling door alle drie de professionals genuanceerd. Volgens professional 4 kan er ‘niet strikt’ gekozen worden tussen enerzijds de maatschappij en anderzijds de cliënt. Dit is een ‘kip en ei verhaal’, want als je goed zorgt voor de cliënt, wordt de maatschappij veiliger. Het is lastig om mensen terug te brengen in de maatschappij ‘als de maatschappij in de behandeling bovenaan’ wordt gezet. Daarom wordt de cliënt centraal gezet in de samenwerking. Het hoofddoel is om de cliënt terug te laten keren in de maatschappij met een zo laag mogelijk risico voor de maatschappij. Hier worden instrumenten zoals een ‘delictanalyse en signaleringsplan’ voor gebruikt. De reclasseerder en behandelaar hebben elkaar nodig om dit op een goede en zo veilig mogelijke manier te doen. Professional 6 onderschrijft beide betogen, want hij vindt dat ‘het een het ander niet bijt’ als de reclasseerder en de behandelaar hun werk goed doen. Met andere woorden, door de cliënt centraal te zetten in de AFPT samenwerking bereik je het hoofddoel van AFPT: de ‘maatschappelijke veiligheid vergroten’. Volgens professional 5 is het belangrijk dat er duidelijke afspraken worden gemaakt in het begin van de AFPT samenwerking. Afspraken waardoor de verantwoordelijkheden ten opzichte van elkaar duidelijk worden en de lijnen tussen de organisaties kort worden, zodat er direct actie ondernomen kan worden als dat nodig is. Deze afspraken dienen door ‘samen aan de tafel te gaan zitten, dus niet op afstand’ tot stand te komen (zie verhaal 2). Ofwel, door middel van een direct dialoog een driepartijenovereenkomst vaststellen. In AFPT samenwerking is ‘gelijkwaardigheid’, ‘communicatie’ en ‘gedeelde verantwoordelijkheid’ belangrijk, omdat je elkaar nodig hebt om de cliënt zo goed mogelijk te resocialiseren in de maatschappij (zie verhaal 16). Professional 4 onderschrijft dat het maken van ‘concrete afspraken’ in het beginstadium essentieel is ten aanzien van AFPT samenwerking met betrekking tot taken en verantwoordelijkheden. In de Heiloose praktijk kwamen veel ‘elementen’ met betrekking tot AFPT samenwerking al voor. De samenwerking beruste op ‘goodwill, een goede verstandhouding en wederzijds vertrouwen’. Ofwel, een wettelijk kader om samen te werken ontbrak. Door samen te werken op basis van AFPT worden de onderlinge gemaakte afspraken ‘gelegaliseerd’, omdat de reclasseerder, de behandelaar en de cliënt een driepartijenovereenkomst ondertekenen (zie verhaal 1). Duidelijke spelregels/werkafspraken Zoals al eerder genoemd, heeft overleg op verschillende niveaus plaatsgevonden in de AFPT-proeftuin. Op manager niveau en op uitvoerend niveau. Op manager niveau zijn faciliterende afspraken gemaakt en onduidelijkheden opgelost (zie verhaal 14 en 15). Op uitvoerend niveau gingen de reclasseerders en de behandelaren samen aan de slag met de driepartijenovereenkomst. De professionals zijn van mening dat er goede en duidelijke afspraken gemaakt moeten worden in het begin van AFPT samenwerking. Deze afspraken bestaan uit taken en verantwoordelijkheden en dienen vastgelegd te worden in een driepartijenovereenkomst. Volgens professional 4 wordt de samenwerking op deze manier ‘formeel’ bekeken, bijvoorbeeld ‘wie is verantwoordelijk om een thuisonderzoek te doen?’. De afspraken die vastgelegd worden in een driepartijenovereenkomst zijn uiteenlopend.
63
Afspraken over macht en regie Volgens professional 6 bestond de AFPT-proeftuin samenwerking op basis van gelijkwaardigheid, ofwel de besluitvorming kwam door middel van consensus tot stand. De AFPT-proeftuin samenwerking heeft geen duidelijke regisseur gehad, althans niet aangewezen of benoemd. Professional 4 en 5 onderschrijven deze constateringen. Desalniettemin vindt professional 4 dat GGZ Noord-Holland-Noord op een gegeven moment de regierol op zich nam en daardoor de AFPT-proeftuin heeft ‘voortgetrokken’. De manier van besluitvorming is in de AFPT-proeftuin door middel van consensus tot stand is gekomen. Afspraken over communicatie De AFPT-proeftuin op manager niveau had een flexibele samenwerkingsstructuur, dit blijkt uit de volgende passage: ‘Het verdelen van taken en verantwoordelijkheden gebeurde tijdens het ‘proces’, ofwel er werd ter plekken afgesproken ‘wie doet wat’. Er was geen strakke verdeling met ‘jij doet dit en jij doet dat’. Alle beslissingen werden gezamenlijk genomen (zie verhaal 14). Door te blijven communiceren met elkaar, ofwel door constant met elkaar in overleg te blijven, wordt duidelijk waar de andere partij tegenaan loopt tijdens de samenwerking. Volgens professional 4 is door te blijven ‘communiceren met elkaar gebruik gemaakt van elkaars rol’ om zodoende praktische oplossingen voor problemen – waar ze tijdens de AFPT samenwerking tegenaan liepen – te produceren (zie verhaal 15). Volgens professional 5 kwamen er ‘tegengestelde belangen’ voor in de AFPT samenwerking. Deze ‘tegengestelde belangen’ werden opgelost door er met elkaar over te praten (verhaal 16). Met andere woorden, transparante communicatie is essentieel in een AFPT samenwerkingsverband. Afspraken over het vertrekpunt van de samenwerking Zoals al eerder genoemd, vinden alle drie de professionals dat de cliënt centraal staat in de AFPT samenwerking en dat er voor elke cliënt met een ‘justitiecontract’ een driepartijenovereenkomst opgesteld wordt. Als er ‘voorwaarden’ gesteld zijn, waarvan de behandelaar aangeeft dat ze niet haalbaar zijn voor de cliënt, wordt er samen naar een oplossing gezocht volgens professional 5. De cliënt wordt betrokken bij de totstandkoming van een driepartijenovereenkomst, die vervolgens ondertekend wordt door alle drie de partijen. Op het moment dat een driepartijenovereenkomst ondertekend wordt, berusten de onderling gemaakte afspraken op een wettelijke grondslag (professional 4). Kortom, de afspraken zijn ‘geformaliseerd’ en ‘gelegaliseerd’. Volgens professional 6 wordt op deze manier van te voren ‘glashelder’ dat de lijn tussen de GGZ en de reclassering open is. Met andere woorden, als een cliënt voorwaarden overtreedt dan wordt dat door de GGZ behandelaar gemeld bij de reclasseerder (verhaal 13). Afspraken over het mobiliseren van professionals Tijdens het AFPT-proeftuin proces zijn er evaluatiebijeenkomsten/plenaire vergaderingen georganiseerd. Volgens professional 6 zijn er tijdens die bijeenkomsten ervaringen uitgewisseld, waardoor reclasseerders en behandelaren meer inzicht in elkaars werkwijzen en belangen hebben verkregen. Tijdens die bijeenkomsten zijn de elementen ‘openheid’ en ‘eerlijkheid’ belangrijk geweest (verhaal 13 en 14). 3.3.1.3 Voorwaarden aan competenties van professionals De voorwaarden aan competenties van professionals bestaan uit vijf succes- en risicofactoren: (1) sturen en managen, (2) opleiding, (3) gezag, (4) mandaat en (5) gezamenlijk informatiesysteem/ICT-systeem
64
Sturen en managen De vraag over wie regie voerde in de AFPT samenwerking was lastig te beantwoorden voor de professionals. Uit de antwoorden valt op te maken dat de AFPT-proeftuin samenwerking geen duidelijke regisseur had. Elke professional had zijn eigen inbreng en er werd gewerkt op basis van gelijkwaardigheid, ofwel zonder leider. De besluiten die genomen moesten worden in de AFPT-proeftuin – zowel op manager niveau als op uitvoerend niveau – zijn door middel van consensus tot stand gekomen. Volgens professional 4 is ‘het los van de evaluatiebijeenkomsten nauwelijks nodig geweest om de AFPT-proeftuin op uitvoerend niveau aan te sturen’. Professional 6 onderschrijft deze constatering, want het is volgens hem – in de AFPT-proeftuin – niet nodig geweest om behandelaren te corrigeren. Opleiding Volgens professional 4 is een opleiding met betrekking tot AFPT samenwerking niet nodig, omdat de manier van samen werken inhoudelijk niet zoveel veranderd is in Heiloo. Met andere woorden, de werkwijze is van informeel naar formeel veranderd door AFPT. De professionals 5 en 6 vinden een opleiding met betrekking tot AFPT niet nodig, omdat de reclasseerders en behandelaren allemaal een opleiding hebben gevolgd en een inwerktraject hebben afgelegd. Gezag De straf tbs met voorwaarden wordt opgelegd door de rechter, waarna de reclasseerder het toezicht op de voorwaarden uitvoert in opdracht van het OM. Een strafoplegging neemt automatisch dwang met zich mee en doordat er een toezichthouder wordt aangewezen ook gezag. Desalniettemin blijkt uit de gesprekken met de professionals dat machtsuitoefening een kleine rol speelt in de behandeling van een tbs’er met voorwaarden. Door de cliënt te betrekken bij het opstellen van een driepartijenovereenkomst wordt er draagvlak gecreëerd bij de cliënt volgens professional 4. De driepartijenovereenkomst zorgt ervoor dat de afspraken, taken en verantwoordelijkheden van de reclasseerder, de behandelaar en de cliënt duidelijk zijn voor alle partijen. Volgens professional 6 is om deze reden ‘glashelder’ voor de cliënt dat de ‘lijn’ tussen behandelaar en reclasseerder open is. De cliënt weet dat hij onder toezicht staat van de reclassering en dat de reclassering macht uitoefent op het moment dat de cliënt afwijkt van de gemaakte afspraken/voorwaarden uit de driepartijenovereenkomst. Met andere woorden, de cliënt heeft zelf in de hand of hij veel of weinig machtsuitoefening ervaart tijdens AFPT. Mandaat De reclasseerder en de behandelaar formuleren samen met de cliënt de inhoud van een driepartijenovereenkomst, omdat elke driepartijenovereenkomst casusafhankelijk is. Kortom, de reclasseerder en de behandelaar hebben elkaar nodig om een driepartijenovereenkomst te formuleren omdat het maatwerk betreft (zie verhaal 16). Om maatwerk te kunnen leveren hebben professionals vrijheid en tijd nodig. De reclasseerders en behandelaren hebben voldoende vrijheid en tijd gehad in de AFPT-proeftuin. Dit blijkt uit de verhalen 14, 15 en 16. Uit deze verhalen blijkt dat de professionals de tijd hebben gehad om elkaars belangen en werkwijzen op diverse manieren (face-to-face en plenair) te leren kennen, waardoor geschillen – door open en eerlijke communicatie – opgelost konden worden. Zoals al eerder genoemd, is het volgens professional 6 niet nodig gebleken om behandelaren in de AFPT-proeftuin te corrigeren. Volgens professional 6 is het ‘bieden van ruimte aan professionals’ een succesfactor geweest in het AFPT-proeftuin project. Hiermee doelt hij op hetgeen dat het landelijk AFPT-
65
project brede kaders op heeft gesteld waarbinnen lokaal voldoende bewegingsvrijheid was om het APFT in te vullen en af te stemmen op de regio. Dit is volgens hem een succesfactor, omdat professionals een hekel hebben aan strakke kaders. Gezamenlijk informatiesysteem/ICT-systeem Uit de gesprekken met de professionals wordt duidelijk dat er geen gezamenlijk ICTsysteem gebruikt is tijdens de AFPT-proeftuin. Volgens professional 6 is de driepartijenovereenkomst leidend en biedt het een duidelijke infrastructuur. Een gezamenlijk ICT-systeem is om deze reden niet nodig.
66
4 Conclusies, aanbevelingen en reflectie In dit hoofdstuk wordt de centrale vraagstelling beantwoord. Ten eerste wordt de centrale vraagstelling weergegeven, waarna in een korte verheldering wordt beargumenteerd welke keuzen er gemaakt zijn om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden. Ten tweede worden zowel de theoretische bevindingen als de empirische bevindingen geïntegreerd samengevat. Vervolgens wordt de centrale vraag beantwoord door de theorie en de praktijk te koppelen in een schematische weergave, gevolgd door een analyse. Na de beantwoording van de centrale vraag volgen een aantal aanbevelingen, waarna er gereflecteerd wordt op dit onderzoek.
4.1 Centrale vraag en gemaakte keuzen De centrale vraag van dit onderzoek is als volgt: In hoeverre is het mogelijk om vier thema’s over samenwerking te koppelen tot één bruikbaar succes- en risicofactor instrument om de wijze waarop de AFPTproeftuinen samenwerken rondom tbs’ers met voorwaarden te beschrijven en te verklaren? Keuzen om de centrale vraag te kunnen beantwoorden Om te komen tot de keuzen om vier thema’s over samenwerking te selecteren voor dit onderzoek is de volgende vraag gesteld: Met welke succes- en risicofactoren uit bestaande literatuur over samenwerking kan de wijze waarop AFPT-proeftuinen samenwerken rondom tbs’ers met voorwaarden beschreven en verklaart worden? Met deze vraag in het achterhoofd is naar passende literatuur gezocht. Allereerst is door middel van een literatuurstudie naar de inhoud van tbs met voorwaarden en naar de inhoud van AFPT gekeken, waarna met twee deskundige van Reclassering Nederland een informeel gesprek gevoerd is om de complexiteit van AFPT te kunnen behappen. AFPT ziet zichzelf als een intensief multidisciplinair samenwerkingsverband tussen de reclassering enerzijds en de GGZ-instellingen anderzijds en hanteert een ketenbenadering. De literatuur over ketensamenwerking bleek niet genoeg om tot een sluitend theoretisch kader te komen. Geconcludeerd werd dat AFPT een ketenbenadering hanteerde, maar op een aantal onderdelen afweek van de literatuur over ketensamenwerking. Bij ketensamenwerking wordt de cliënt op vrijwillige basis behandeld, staat de cliënt centraal in de samenwerking en kan de behandeling overal plaatsvinden. Bij AFPT wordt de cliënt op onvrijwillige basis behandeld, staat de cliënt centraal in de samenwerking, maar is de maatschappelijke veiligheid het overkoepelende doel en is de behandeling ambulant. Vanuit deze constatering is gezocht naar juiste aanvullende (multidisciplinaire) samenwerking literatuur om tot een sluitend theoretisch kader te komen. Deze zoektocht heeft literatuur over netwerksamenwerking, Assertive Community Treatment (ACT) en de rol van de professionals met betrekking tot dwang en gezag in samenwerkingsverbanden opgeleverd. ACT is toegevoegd, omdat ACT de best onderzochte (multidisciplinaire) organisatievorm voor hulpverlening aan cliënten met ernstige psychiatrische stoornissen is (Mulder en Kroon, 2005, p. 7). ACT en AFPT hebben nagenoeg dezelfde doelgroep en hanteren beide een ambulante behandeling. De rol van de professionals met betrekking tot dwang en gezag is toegevoegd, omdat de professionals in AFPT samenwerking te maken hebben met cliënten die op onvrijwillige basis behandeld worden, doordat de rechter hen tbs met voorwaarden heeft opgelegd en de reclasseerder toezicht houdt op deze voorwaarden. Succesvolle netwerksamenwerking van Ansell en Gash (2008) is toegevoegd, omdat zij een model voor succesvolle netwerksamenwerking hebben ontwikkeld door middel van een meta analyse.
67
Deze meta analyse bestaat uit 137 casussen over beleidsnetwerken en vormt om deze reden een toevoeging. Een beleidsnetwerk is net als AFPT een (multidisciplinair) samenwerkingsverband. De thema’s: ketensamenwerking, succesvolle netwerksamenwerking, ACT en de rol van de professionals met betrekking tot dwang en gezag in samenwerkingsverbanden zijn gebruikt om succes- en risicofactoren met betrekking tot samenwerking vast te stellen en te integreren in een succes- en risicofactor instrument (zie tabel 5, p. 38-40). Dit theoretisch instrument lijkt vooraf zeer bruikbaar – door de bovengenoemde keuzen – om de succes- en risicofactoren van AFPT-proeftuin samenwerking te onderzoeken, ofwel te beschrijven en te verklaren.
4.2 Theoretische en empirische bevindingen Deze paragraaf bestaat uit twee delen. Het eerste deel bevat een geïntegreerd theoretisch perspectief en het tweede deel bevat een geïntegreerd empirisch perspectief. Geïntegreerd theoretisch perspectief De thema’s: netwerksamenwerking, ketensamenwerking, ACT en de rol van de professional met betrekking tot dwang en gezag worden als geïntegreerde conclusie beschreven. Deze geïntegreerde conclusie krijgt vorm door middel van de verschillende voorwaarden uit het theoretisch instrument: de noodzakelijke randvoorwaarden, voorwaarden aan operationalisering en voorwaarden aan competenties van professionals. Noodzakelijke randvoorwaarden De literatuur over ketensamenwerking en succesvolle netwerksamenwerking overlappen elkaar en vullen elkaar aan op onderwerpen als vertrouwen, commitment en wederzijdse afhankelijkheid. Met andere woorden, beide literatuur thema’s onderschrijven het belang van vertrouwen, commitment en wederzijdse afhankelijkheid in een (multidisciplinair) samenwerkingsverband. Deze drie elementen zijn essentieel voor het slagen of falen van een samenwerkingsverband. Het opbouwen van vertrouwen wordt volgens de ketensamenwerking gedaan door een ketenregisseur en door werkafspraken te maken en bij netwerksamenwerking door faciliterend leiderschap en consensus gerichte besluitvorming. De netwerksamenwerking heeft ten opzichte van de ketensamenwerking één aanvullende manier om vertrouwen op te bouwen: door het produceren van tussentijdse resultaten. Ook geeft de netwerksamenwerking aan dat er bij de start van een beleidsnetwerk een hoog of laag niveau van vertrouwen kan zijn door het verleden. Het opbouwen van commitment wordt volgens netwerksamenwerking op drie manieren gedaan: (1) door consensus gerichte besluitvorming, (2) door het produceren van tussentijdse resultaten en (3) door het delen van verantwoordelijkheid. De ketensamenwerking onderschrijft het belang van commitment. De organisaties die deelnemen aan de samenwerking dienen betrokkenheid, ambitie en inzet te tonen. De mate van betrokkenheid hangt volgens netwerksamenwerking nauw samen met de overtuiging in wederzijdse afhankelijkheid. De wederzijdse afhankelijkheid wordt vastgesteld door een direct dialoog. De ketensamenwerking onderschrijft dat wederzijdse afhankelijkheid belangrijk is, omdat een samenwerking geen kans van slagen heeft als elkaars positie niet wordt erkent en herkent. De literatuur over de rol van de professional met betrekking tot dwang en gezag wordt als aanvulling op de beschreven ketensamenwerking en netwerksamenwerking beschouwd. De professional heeft bewegingsvrijheid nodig om zijn professionaliteit tot uiting te laten komen en men dient erop te vertrouwen dat de professional professioneel en adequaat zal handelen.
68
Voorwaarden aan operationalisering De vier thema’s onderschrijven allen het belang van een gezamenlijke strategie/visie en duidelijke spelregels/werkafspraken. De netwerksamenwerking en ketensamenwerking beschrijven de gezamenlijke visie en de werkafspraken in algemene zin, ofwel toepasbaar voor publieke samenwerkingsvormen. ACT richt zich op mensen met ernstige psychische problemen en de professional op de cliënt. De netwerksamenwerking en de ketensamenwerking geven aan dat een strategie/visie gezamenlijk ontwikkeld dient te worden. Het verschil tussen de netwerksamenwerking en de ketensamenwerking is dat bij de ketensamenwerking de cliënt centraal gezet wordt. De thema’s ACT en de rol van de professional sluiten zich aan bij het feit dat de cliënt centraal gezet dient te worden in de samenwerking. Bij ACT wordt er samengewerkt op basis van een cliëntperspectief en de behandelkoers wordt bepaald aan de hand van doelen en behoeften van de cliënt. Bij de rol van de professional is de cliënt geen doel maar een middel en wordt de cliënt actief betrokken bij het formuleren van doelen en interventies. Geconcludeerd wordt dat drie van de vier thema’s de cliënt centraal zetten in de samenwerking. Tussen de netwerksamenwerking en de ketensamenwerking zijn duidelijk aantoonbare overeenkomsten met betrekking tot werkafspraken te benoemen. Bij de netwerksamenwerking moeten er werkafspraken gemaakt worden over de verdeling van macht en over de manier van besluitvorming. Bij ketensamenwerking moeten er werkafspraken gemaakt worden over de afbakening van taken, rollen en bevoegdheden waaronder de manier van beslissen. Tevens zijn ook de werkafspraken van ACT en de rol van de professional specifieker van aard dan die van netwerksamenwerking en ketensamenwerking. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de volgende werkafspraken: gedeelde caseload, 24/7 paraatheid, actieve benadering (ACT), rolverheldering en positieve benadering (rol van de professional). Voor een compleet overzicht van de werkafspraken wordt verwezen naar tabel 5 op pagina 38. Voorwaarden aan competenties van professionals Uit de literatuur over ketensamenwerking valt op te maken dat een goede ketenregisseur bepalend is voor het succes van een keten als samenwerkingsverband. De ketenregisseur moet sturen op basis van gezag, vertrouwen, communicatie en visie. Dit doet hij bijvoorbeeld door het opbouwen van vertrouwen, het stimuleren van zelfverantwoordelijkheid en het delen van kennis en ervaring. Een belangrijke noot hierbij is dat – volgens de literatuur over de rol van professionals – moet worden gewaakt voor teveel regels en sturing want dat werkt verstikkend voor de professionals in de samenwerking. De thema’s ketensamenwerking en ACT delen de visie dat opleiding en teamtraining van professionals een bijdrage levert aan succesvolle samenwerking. Verder vindt ketensamenwerking dat de professionals over voldoende mandaat en tijd dienen te beschikken. Met andere woorden, professionals hebben mandaat nodig om succesvol te kunnen samenwerken. Daarnaast is het van belang dat een gezamenlijk ICT-systeem goed werkt, anders vormt dit een enorm knelpunt voor de samenwerking. Om te kunnen voldoen aan de dwang en gezag context van AFPT is gezag van een professional een competentie die invloed heeft op het succes van een samenwerkingsverband als AFPT. Door middel van de literatuur over de rol van de professional blijkt dat een professional gezag heeft/verwerft doordat hij over specialistische kennis bezit. Dit wordt geaccepteerde macht genoemd. Er is een minimum aan willen gehoorzamen nodig in een gezagsverhouding en de (geaccepteerde) macht dient op een terughoudende en morele manier uitgevoerd te worden.
69
Geïntegreerd empirisch perspectief De AFPT-proeftuinen Limburg en Heiloo worden als een geïntegreerde conclusie beschreven. Met andere woorden, ze worden in een vergelijkend perspectief geplaatst. Deze geïntegreerde conclusie krijgt vorm door middel van de verschillende voorwaarden uit het theoretisch instrument: de noodzakelijke randvoorwaarden, voorwaarden aan operationalisering en voorwaarden aan competenties van professionals. Noodzakelijke randvoorwaarden Wat opvalt is dat beide AFPT-proeftuinen een hoog niveau van vertrouwen in elkaar hadden door samenwerking in het verleden en door personele uitwisseling. Met andere woorden, de organisaties/professionals die deelnamen aan de AFPT-proeftuinen waren buiten de proeftuinen om al samenwerkingspartners/oud-collega’s. In de AFPT-proeftuin Limburg had de manager van Mensana Weert een verleden bij Reclassering Nederland. Dit maakte de lijnen in de AFPT-proeftuin korter. Ook waren de werkwijze en belangen van de reclassering als toezichthouder bekent, wat het vertrouwen maar ook de wederzijdse afhankelijkheid ten goede kwam. In Heiloo heeft dit ook gespeeld, doordat de unitmanager toezicht & interventie van Reclassering Nederland in het verleden gewerkt heeft voor GGZ NoordHolland-Noord. Tijdens de AFPT-proeftuin kwam ze oud-collega’s tegen. Geconcludeerd kan worden dat het vertrouwensniveau voor aanvang van de AFPT-proeftuinen goed was. Tijdens de AFPT-proeftuin Limburg heeft het vertrouwen één keer een tijdelijke deuk opgelopen. Dit had te maken met een machtsgreep/regiegreep vanuit de professional van Mensana Weert. Zij wilde opnieuw beginnen. Dit is uitgepraat, waardoor de proeftuin verder kon waar zij gebleven was (zie verhaal 5, p. 48-49). In de AFPT-proeftuin Heiloo zijn er geen neerwaartse schommelingen in het vertrouwen ervaren. Met andere woorden, het vertrouwen in elkaar is door de AFPT-proeftuin gegroeid. Dit blijkt ook uit de verhalen 2, 14, 15 en 16. Wat uit deze verhalen geconcludeerd kan worden is dat de besluitvorming – zowel op managementniveau als op uitvoerend niveau – door middel van consensus tot stand is gekomen. Beide proeftuinen onderschrijven dat er gewerkt is op basis van gelijkwaardigheid en consensus gerichte besluitvorming. In de AFPT-proeftuin Heiloo is het vertrouwen in elkaar gegroeid door een gezamenlijk ontwikkelde driepartijenovereenkomst. De professionals uit beide AFPT-proeftuinen hebben ervaren dat er een hoge mate van betrokkenheid was in de AFPT-proeftuin samenwerking. Zinsneden zoals: ‘veel wil om samen te werken en gedrevenheid ervaren binnen Mensana, de reclassering en de Rooyse wissel, om de taken en verantwoordelijkheden goed op elkaar aan te laten sluiten’ en ‘er is veel betrokkenheid en inzet vanuit het uitvoerend niveau ervaren’ illustreren een hoge mate van betrokkenheid. Beide proeftuinen zijn zich er ook van bewust dat ze elkaar nodig hebben om AFPT tot een goed einde te brengen. Volgens de AFPT-proeftuin Limburg moet AFPT worden gestuurd door het gezamenlijk belang. De AFPT-proeftuin Heiloo legt de verhouding tussen de reclasseerder en behandelaar uit, wat dient te resulteren in wederzijdse afhankelijkheid. De reclassering is niet alleen toezichthouder maar ook verwijzer van cliënten en de behandelaar is de schakel (ogen en oren) tussen enerzijds de cliënt en anderzijds de reclasseerder als toezichthouder. Kortom, beide AFPT-proeftuinen onderkennen de essentie van vertrouwen, commitment en wederzijdse afhankelijkheid. Bij beide AFPT-proeftuinen is het vertrouwen in elkaar gegroeid door samen te werken in de AFPT-proeftuin. Deze stellingname wordt kracht bijgezet door de huidige ontwikkelingen. De samenwerking tussen de Rooyse Wissel en Reclassering Nederland is na de AFPT-proeftuin uitgebouwd, omdat ze elkaars werkwijze en belangen beter begrijpen. Reclassering Nederland heeft door de AFPT-proeftuin samenwerking een eigen kantoor in de Rooyse Wissel bemachtigd. Na de AFPT-proeftuin Heiloo worden door Reclassering Nederland, verslavingsreclassering Palier en GGZ Noord-Holland-Noord evaluatiebijeenkomsten
70
gehouden om onderlinge ervaringen betreffende AFPT uit te blijven wisselen. De AFPT samenwerking is uitgebouwd door net als Limburg een crisisopvangplaats in de vorm van een tbs-kliniek (FPC Oostvaarderskliniek) te betrekken bij AFPT. Tenslotte kijken beide AFPT samenwerkingsverbanden naar de toekomst. In Limburg willen ze meer zorginstellingen bij AFPT betrekken en in Heiloo kijken ze naar de mogelijkheid om ACT-teams te betrekken in de samenwerking. Voorwaarden aan operationalisering De AFPT-proeftuinen met elkaar vergelijken op het gebied van een gezamenlijke visie blijkt lastig, het is als appels met peren vergelijken. Met andere woorden, het zijn allebei AFPTproeftuinen geweest, die inhoudelijk anders ingevuld zijn. De AFPT-proeftuin Limburg heeft zich afgespeeld op uitvoerend niveau en de AFPT-proeftuin Heiloo op uitvoerend en bestuurlijk niveau. De AFPT-proeftuin in Limburg had geen gezamenlijk bestuurlijk niveau, waardoor sommige randvoorwaarden niet goed afgedekt waren. De AFPT-proeftuin Limburg bestond uit twee proeftuinen die in de praktijk regelmatig in elkaar overvloeiden. Tijdens de AFPT-proeftuin bijeenkomsten zaten alle partijen aan tafel en is een gezamenlijk procesverslag bijgehouden, waardoor de professionals de AFPT samenwerking als één proeftuin ervaren hebben. Beide proeftuinen zijn aan de slag gegaan met het landelijk AFPT-proeftuin kader, ofwel met het AFPT-proeftuin concept. Binnen dat concept zijn keuzen gemaakt om de AFPT-proeftuin op de regio af te stemmen. De AFPT-proeftuin Heiloo heeft zich vooral geconcentreerd op het ontwikkelen van een gezamenlijke driepartijenovereenkomst – bestaande uit afspraken, taken en verantwoordelijkheden. Deze driepartijenovereenkomst is ontstaan door het landelijk AFPT-proeftuin concept uit te testen door middel van ‘pilots’. In tegenstelling tot de AFPT-proeftuin Heiloo heeft de AFPTproeftuin Limburg zich voornamelijk geconcentreerd op het samen ‘uitvinden van een wiel’ in de vorm van afspraken, taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot crisissituaties, waarna dit wiel is geïntegreerd in de driepartijenovereenkomst. Geconcludeerd kan worden dat de AFPT-proeftuin Limburg voor een innovatievere structuur heeft gekozen dan de AFPT-proeftuin Heiloo. Binnen de landelijke AFPT-proeftuin kaders heeft Limburg voor een unieke AFPT-constructie gezorgd door de Rooyse Wissel te betrekken bij de AFPT-proeftuin. De Rooyse Wissel is betrokken met het doel als ‘vangnet’ te kunnen fungeren tijdens crisissituaties. Deze gezamenlijke strategie/visie heeft een ‘noodbeddenvoorziening’ bij de Rooyse Wissel opgeleverd waar cliënten door middel van crisisplaatsing gedurende twee keer zeven weken ondergebracht kunnen worden. Tijdens de AFPT-proeftuin hebben zich twee crisissituaties voorgedaan, waardoor cliënten als gevolg van crisisplaatsing in de ‘noodbeddenvoorziening’ van de Rooyse Wissel geplaatst zijn. Hierdoor zijn de gezamenlijk gemaakte afspraken, taken en verantwoordelijkheden getest en geoptimaliseerd. Het hogere/overkoepelende doel van AFPT samenwerking is een veiligere maatschappij creëren. Met andere woorden, het algemene belang prevaleert boven het individuele belang. Ondanks het verschil in structuur hebben beide AFPT-proeftuinen de cliënt centraal gezet in de samenwerking/behandeling. De centraalstelling van de cliënt wordt volgens beide proeftuinen gedaan om de maatschappelijke veiligheid te vergroten. Op het moment dat het dreigt mis te gaan met de cliënt, ofwel hij vertoont terugval in gedrag, dan wordt de maatschappelijke veiligheid ineens het belangrijkste volgens beide AFPT-proeftuinen. Professional 6 van de AFPT-proeftuin Heiloo illustreert het cliëntperspectief versus het maatschappelijk perspectief als volgt: ‘het een bijt het ander niet als de reclasseerder en de behandelaar hun werk goed doen’. Voordat er gewerkt werd met de AFPT-proeftuin Limburg was informatie-uitwisseling tussen de reclasseerder en de behandelaar het grootste
71
hekelpunt. De AFPT-proeftuin Heiloo erkent de gevoeligheid met betrekking tot informatieuitwisseling, omdat voldaan dient te worden aan wet- en regelgeving op het gebied van privacy, maar heeft dit voor het AFPT tijdperk niet als hinderlijk ervaren. Desalniettemin geven beide AFPT-proeftuinen aan dat door AFPT, ofwel door de driepartijenovereenkomst (bestaande uit afspraken, taken en verantwoordelijkheden) de informatie-uitwisseling is verbeterd. Het is duidelijker/helderder wat wel en wat niet gedeeld mag worden. De AFPT-proeftuinen hebben vanuit hun gezamenlijke strategie/visie, maar ook vanuit hun opvattingen betreffende vertrouwen, commitment en wederzijdse afhankelijkheid, gezamenlijke werkafspraken opgesteld. Zoals al eerder genoemd in deze conclusie, zijn de gezamenlijk gemaakte werkafspraken geïntegreerd in een driepartijenovereenkomst. Deze driepartijenovereenkomst werd tijdens de AFPT-proeftuin getest in de praktijk, waarna deze aangepast werd indien nodig. Op deze manier heeft de AFPT-proeftuin Limburg het vervoeren het (dubbel)financieringsprobleem aangekaart bij de landelijke AFPT-proeftuin en heeft de AFPT-proeftuin in Limburg kritiek geuit op het procesverslag – met name op het gebied van informatie-uitwisseling – bij de landelijke AFPT juristen. Deze (verbeter)punten zijn opgepakt en voor zover mogelijk opgelost door de landelijke AFPT-proeftuin. De werkafspraken zijn uiteenlopend, ofwel divers. Te denken valt aan werkafspraken over: macht en regie, communicatie, financiën, vervoer, vertrekpunt van de samenwerking, afspraken op bestuurlijk niveau en cliënt specifieke afspraken. Deze alinea wordt afgesloten met een aantal voorbeelden van werkafspraken uit de praktijk: Beide AFPT-proeftuinen hebben op basis van gelijkwaardigheid en consensusgerichte besluitvorming samengewerkt zonder een regiehouder te benoemen; Heeft de AFPT-proeftuin Limburg een procesverslag bijgehouden en; Heeft de AFPT-proeftuin Heiloo evaluatiebijeenkomsten/plenaire vergaderingen georganiseerd tijdens de AFPT-proeftuin. Voorwaarden aan competenties van professionals Beide AFPT-proeftuinen hadden geen duidelijke regiehouder. Desalniettemin is er in de proeftuin Heiloo gestuurd en gestimuleerd, ofwel het bestuurlijk niveau van de AFPTproeftuin heeft het netwerk gezamenlijk vormgegeven. Deze vormgeving is door sturing en facilitering verzorgt. Te denken valt aan de al eerder genoemde organisatie van een evaluatiebijeenkomst/plenaire vergadering. In de proeftuin Limburg is – afhankelijk van de situatie – gestuurd door de reclassering of de Rooyse Wissel. Met andere woorden, er is door gezamenlijk regiehouderschap gestuurd. De professionals uit beide AFPT-proeftuinen hebben geen specifieke AFPT opleiding/training gehad. De AFPT-proeftuin Limburg vindt AFPT voorlichting aan reclasseerders en behandelaren belangrijk, omdat het AFPT na de proeftuin nog niet organisatiebreed is ‘neergedaald’. Kortom, AFPT samenwerking is nog niet volledig geïnstitutionaliseerd bij de reclassering en de (zorg)instellingen. De AFPTproeftuin Heiloo heeft AFPT ervaren als het formaliseren en legaliseren van de samenwerking. De manier van samenwerking tussen reclasseerders en behandelaren is verduidelijkt door AFPT, het werk ansich is nagenoeg hetzelfde gebleven in Heiloo, waardoor een specifieke AFPT opleiding niet nodig geacht wordt. Zoals al eerder genoemd in deze conclusie, heeft een professional in AFPT samenwerking te maken met gezag, omdat de cliënt op onvrijwillige basis behandeld wordt. Beide AFPT-proeftuinen erkennen de gezagsverhouding tussen de reclasseerder en de cliënt. Desalniettemin blijkt dat gezag een kleine rol speelt in een tbs met voorwaarden behandeling die goed verloopt, omdat machtsuitoefening alleen wordt ingezet als de cliënt terugval vertoont in gedrag of dreigt terug te vallen in gedrag. Professional 2 van de AFPT-proeftuin Limburg illustreert de verhouding tussen de intelligentere cliënten en de reclasseerder als volgt: ‘De reclasseerder is te zien als de stok achter de deur voor het hele AFPT traject. Op het moment dat de cliënt
72
intelligenter is dan gemiddeld, dan weet de cliënt dat hij een juridisch kader heeft, maar dat hij met een behandelaar in wezen toch op gelijke voet staat’. Diverse geïnterviewde professionals en het AFPT theorieboek geven aan dat de WGBO in de praktijk wordt gebruikt als wettelijk kader. Geconcludeerd kan worden dat dit een vreemde constructie is, omdat de WGBO gebaseerd is op vrijwilligheid en tbs met voorwaarden op een gedwongen kader, ofwel onvrijwilligheid. De driepartijenovereenkomst – die door de reclasseerder en de behandelaar met de cliënt opgesteld/geformuleerd wordt en ondertekend wordt – is een instrument om enerzijds informatie-uitwisseling tussen reclasseerder en behandelaar te verduidelijken en te legaliseren, door de cliënt centraal te stellen in de samenwerking/behandeling en anderzijds draagvlak vanuit de cliënt te creëren, door hem bij het formuleren van de afspraken en doelen te betrekken. De professionals uit beide AFPT-proeftuinen hebben voldoende mandaat ervaren tijdens de AFPT-proeftuin samenwerking. Kortom, de professionals hebben bewegingsvrijheid ervaren tijdens de AFPT-proeftuin samenwerking om te kunnen samenwerken. Tot slot hebben beide AFPTproeftuinen geen gebruik gemaakt van een gezamenlijk ICT-systeem en zien daar ook geen meerwaarde in.
4.3 Theorie en praktijk gekoppeld Deze paragraaf bestaat uit twee onderdelen. Het eerste deel bevat een koppeling tussen theorie en praktijk door middel van een schematische weergaven en analyse en het tweede deel geeft antwoord op de centrale vraag van dit onderzoek Analyse van de koppeling tussen theorie en praktijk De koppeling tussen enerzijds de praktijk en anderzijds de theorie wordt door een schematische weergaven duidelijk. Deze schematische weergaven wordt gevolgd door een analyse. De hoofdstukken 2 en 3 zijn gebruikt om de onderstaande schematische weergaven in te vullen. Succes- en risicofactoren
Literatuurstromen Netwerksamenwerking
L H Ketensamenwerking
L H
Noodzakelijke randvoorwaarden Vertrouwen
Niveau door verleden Opbouwen door faciliterend leiderschap Opbouwen door consensus gerichte besluitvorming
Laten groeien en koesteren, hier zijn werkafspraken voor nodig Opbouwen door ketenregisseur
Opbouwen door produceren van tussentijdse resultaten Commitment
Wederzijdse afhankelijkheid
Opbouwen door consensus gerichte besluitvorming
Betrokkenheid
Opbouwen door produceren van tussentijdse resultaten
Inzet
Opbouwen door delen van verantwoordelijkheid (echter een hoog vertrouwensniveau nodig) Overtuiging
Ambitie Erkennen en herkennen van elkaars positie
Vaststellen door een direct dialoog
73
Voorwaarden aan operationalisering Gezamenlijke strategie/visie
Gezamenlijk ontwikkelen
Gezamenlijk overstijgend doel ontwikkelen ter voorkoming van knelpunten bij de operationalisatie van werkafspraken De cliënt staat centraal, hierdoor wordt resultaatgericht gewerkt en informatie onderling gedeeld
Duidelijke spelregels/ werkafspraken
Verdeling van macht Manier van besluitvorming, door: informatievergaring, overleg en uitwisseling van argumenten Transparantie
Afbakening van taken, rollen en bevoegdheden, dit zijn afspraken betreffende: ketendoel, gedeeld cliëntbeeld, gezamenlijk primair proces, gelijkheid in taal/mobiliseren van professionals, manier van beslissen, wet- en regelgeving en geldstromen
Voorwaarden aan competenties van professionals Sturen en managen
De ketenregisseur moet sturen op basis van communicatie, gezag, vertrouwen en visie, door: stimuleren van zelfverantwoordelijkheid, vormgeven aan netwerken en samenwerken, maken van afspraken, delen van kennis en ervaring en opbouwen van vertrouwen Opleiding en teamtraining
Opleiding Mandaat
vertegenwoordigers dienen over voldoende mandaat en tijd te beschikken Moet goed zijn anders vormt dit een enorm knelpunt
Gezamenlijk ICT-systeem
ACT
L H Rol professional
L H
Noodzakelijke randvoorwaarden Vertrouwen
Bewegingsvrijheid Vertrouw op adequaat en professioneel handelen van de professionals
Voorwaarden aan operationalisering Gezamenlijke strategie/visie
Multidisciplinaire aanpak: verschillende disciplines in ACTteam en zorg op meerdere levensgebieden tegelijk
Cliënt is geen doel maar een middel
Eén loket: hecht samenwerkend team voor cliënten en derden
Actieve rol cliënt met betrekking tot de formulering van doelen en interventies Cliënt niet los zien van zijn sociale context
Cliëntperspectief
74
De behandelkoers wordt bepaald aan de hand van doelen en behoeften cliënt Duidelijke spelregels/ werkafspraken
Behandelkoers van de cliënt gezamenlijk bepalen
Positieve benadering
Manier van contact: contact, (h)erkenning, wederkerigheid in relatie en motivationele benadering Gedeelde caseload: zorg wordt flexibel uitgevoerd, niet uitbesteed en specifieke kennis wordt gedeeld met elkaar
Rolverheldering
Caseload van ongeveer 10 cliënten per hulpverlener
Vergroten prosociale waarden
Fungeren als model
Zorg vindt plaats in omgeving van cliënt 24/7 paraatheid De zorg heeft geen tijdslimiet Actieve benadering: opzoeken en volgen van cliënten
Voorwaarden aan competenties van professionals Sturen en managen Opleiding Gezag
Teveel regels en sturing werkt verstikkend voor een professional ACT-opleiding Geaccepteerde macht door specialistische kennis Een gezagsverhouding heeft een minimum aan willen gehoorzamen nodig: handelen op basis van wederzijdse toestemming en respect Machtsuitoefening op een terughoudende en morele manier
Tabel 6: Koppeling tussen theorie en praktijk - De mate van koppeling wordt aangeduid met de kleuren: Groen: komt overeen; Oranje: komt gedeeltelijk overeen en Rood: komt niet overeen. - De proeftuin Limburg wordt aangeduid met de letter L en de proeftuin Heiloo met de letter H.
De bovenstaande schematische weergaven geeft de verhouding tussen de praktijk en de theorie weer en is overheersend groen ingekleurd. Dit wil zeggen dat de theorie en de praktijk veel overlap vertonen. Theoretische voorwaarden versus praktijk Op het niveau van voorwaarden worden drie conclusies getrokken. Ten eerste worden alle succes- en risicofactoren in de praktijk erkent in de rubriek noodzakelijke randvoorwaarden. Ten tweede kan binnen de rubriek voorwaarden aan operationalisering de conclusie getrokken worden dat de succes- en risicofactoren van de thema’s netwerksamenwerking en ketensamenwerking duidelijk erkent worden en bij de thema’s ACT en de rol van de professional gedeeltelijk erkent worden. Ten derde kan binnen de rubriek voorwaarden aan
75
competenties van professionals de conclusie getrokken worden dat de succes- en risicofactoren van het thema ketenbenadering gedeeltelijk erkent worden, van het thema ACT niet erkent worden en van de rol van de professional duidelijk erkent worden in de praktijk. Thema’s versus praktijk Voordat de individuele thema’s met betrekking tot de beantwoording van de centrale vraag aan bod komen, dient benoemd te worden dat de verhouding – van de thema’s ten opzichte van succesvolle AFPT-proeftuin samenwerking – te beschouwen is als: algemeen versus specifiek. De beschouwing van algemeen versus specifiek is op twee manieren in te vullen. Ten eerste de verhouding op basis van algemeenheid: netwerkniveau ketenniveau team niveau individueel niveau. Ten tweede de verhouding met betrekking tot de AFPT doelgroep: individueel niveau team niveau ketenniveau netwerkniveau. Het thema netwerksamenwerking vertoont de meeste overlap met praktijk van de AFPTproeftuinen. De theorie over netwerksamenwerking is bedoeld om succesvolle samenwerking in een beleidsnetwerk te realiseren en blijkt uitermate geschikt om de AFPTproeftuin samenwerking te beschrijven en te verklaren, maar staat tegelijkertijd het verste weg van de AFPT-doelgroep. Het thema ketensamenwerking vertoont na de netwerksamenwerking de meeste overlap met de praktijk van de AFPT-proeftuinen. In beide AFPT-proeftuinen ontbrak een duidelijke ketenregisseur en dit is een belangrijke succesfactor in de theorievorming over ketensamenwerking. Het AFPT theorieboek beschrijft dat AFPT een ketenbenadering hanteert wat ook blijkt door de overheersende kleur groen in tabel 6. Door middel van werkafspraken als: de cliënt staat centraal, gedeeld cliëntbeeld, gelijkheid in taal, gezamenlijk primair proces, manier van beslissen en wet- en regelgeving is ketensamenwerking specifieker dan netwerksamenwerking met betrekking tot AFPT. Het thema ACT vertoont de minste overlap met de praktijk van de AFPT-proeftuinen, terwijl de theorie over ACT het meest specifieke is met betrekking tot de AFPT doelgroep. In de theorie over ACT wordt voor het beste resultaat aanbevolen om ACT modelgetrouw in te voeren. De AFPT-proeftuin Heiloo is in de tijdsperiode van dit onderzoek aan het onderzoeken of ACT-teams bij de AFPT samenwerking betrokken kunnen worden. Kijkend naar de voorwaarden in tabel 6 is ACT eerder een aanvulling op dan een tegenstelling tot ketensamenwerking. Desalniettemin biedt dit onderzoek geen antwoord op de vraag of ACT en AFPT in de praktijk samen kunnen gaan in één samenwerkingsverband. Om deze vraag te beantwoorden dient nader onderzoek gedaan te worden. Het thema de rol van de professional vertoont veel overlap met de praktijk van de AFPTproeftuinen. De theorie over de rol van de professional met betrekking tot dwang en gezag is gericht op de relatie tussen de professional en de onvrijwillige cliënt en op voorwaarden om als professional professioneel te kunnen werken. Door deze relatie en voorwaarden heeft het thema de rol van de professional een aanvullende functie op de andere thema’s, omdat de andere thema’s gaan over samenwerking tussen professionals.
76
Antwoord op de centrale vraag Geconcludeerd kan worden dat de koppeling van de thema’s: netwerksamenwerking, ketensamenwerking en de rol van de professional één gezamenlijk succes- en risicofactor instrument oplevert, waarmee de wijze waarop de AFPT-proeftuinen samenwerken rondom tbs’ers met voorwaarden te beschrijven en te verklaren is. Met andere woorden, de wijze waarop beide AFPT-proeftuinen samenwerken rondom tbs’ers met voorwaarden is te beschrijven en te verklaren zonder het thema ACT. ACT biedt mogelijkerwijs een toekomstperspectief voor intensivering of zelfs verbetering van AFPT samenwerking. Om ACT toe te kunnen voegen aan het AFPT succes- en risicofactor instrument is nader onderzoek noodzakelijk. Kortom, het is mogelijk dat de wijze waarop AFPT samenwerking rondom tbs’ers met voorwaarden in de toekomst beschreven en verklaard kan worden door middel van alle vier de thema’s te koppelen tot één gezamenlijk AFPT succes- en risicofactor instrument.
4.4 Aanbevelingen Het doel van dit onderzoek bestaat niet alleen uit een wetenschappelijke bijdrage maar ook uit een maatschappelijke bijdrage. De wetensschappelijke bijdrage is in de bovenstaande paragrafen uitgebreid aan bod gekomen. Deze paragraaf bevat drie aanbevelingen en één opmerking en verwoord op deze manier de maatschappelijke bijdrage van dit onderzoek. Aanbeveling 1 Zoals al eerder genoemd in de conclusie, biedt dit onderzoek geen antwoord op de vraag of ACT en AFPT in de praktijk samengevoegd kunnen worden in één samenwerkingsverband. Om deze vraag te beantwoorden dient nader onderzoek gedaan te worden. Een bestuurskundige of juridische masterstudie kan mogelijkerwijs aansluiten op het lopende onderzoek in Heiloo. Een essentieel punt van aandacht in een eventuele vervolgstudie is informatie-uitwisseling, omdat in modelgetrouw ACT als één hecht transparant team geopereerd wordt. Met andere woorden, er is geen grens meer tussen een behandelaar en een reclasseerder. Beleidstukken en wet- en regelgeving zullen naar alle waarschijnlijkheid leidend zijn in de beantwoording van een vervolgstudie. Aanbeveling 2 De tbs-kliniek de Rooyse Wissel betrekken bij de AFPT-proeftuin samenwerking in Limburg is een succes gebleken. De Rooyse Wissel heeft tijdens de AFPT-proeftuin Limburg als ‘vangnet’ gefungeerd, door cliënten die terugval of dreigende terugval in gedrag vertoonde te voorzien van een noodbed. Met andere woorden, de ‘noodbeddenvoorziening’ van de Rooyse Wissel diende als crisisopvang voor crisisplaatsingen. De AFPT-proeftuin in Heiloo heeft dat succes erkend en geïntegreerd in haar AFPT samenwerking door de Oostvaarderskliniek te betrekken als ‘noodbeddenvoorziening’. Het is aan te bevelen dat andere AFPT samenwerkingsverbanden in Nederland dit succes erkennen en dit integreren in hun AFPT samenwerking. Aanbeveling 3 Diverse professionals uit de AFPT-proeftuin in Limburg hebben aangegeven dat zij een gezamenlijk bestuurlijk AFPT-proeftuin niveau miste tijdens de AFPT-proeftuin samenwerking. Hierdoor zijn discussies gevoerd over randvoorwaarden, wat niet had gehoeven als er een gezamenlijk bestuurlijk AFPT-proeftuin niveau was geweest, dat regelmatig bijeenkomt om het uitvoerende niveau te faciliteren en eventueel te sturen waar nodig. De AFPT-proeftuin in Heiloo heeft wel een gezamenlijk bestuurlijk niveau gehad wat
77
voornamelijk faciliterend heeft gefunctioneerd voor het uitvoerende niveau. Het organiseren van gezamenlijke evaluatiebijeenkomsten/plenaire vergaderingen bleek succesvol te zijn, omdat de reclasseerders en de behandelaren op deze manier met elkaar ervaringen konden delen. Het delen van ervaringen op evaluatiebijeenkomsten vergroot het draagvlak van AFPT door inzicht in elkaars werkwijze en in elkaars belang. Opmerking Naar aanleiding van dit onderzoek wordt voor reclasseerders en behandelaren aangeraden om het AFPT theorieboek en werkboek goed door te lezen. Deze aanbeveling is ontstaan doordat een professional een verbeterpunt ten aanzien van AFPT samenwerking heeft aangedragen tijdens een interview, wat uiteindelijk geen verbeterpunt bleek te zijn. Het punt tot verbetering was volgens de geïnterviewde professional als volgt: ‘In het begin van de samenwerking moet duidelijk worden afgesproken wie het initiatief neemt tot het opstellen van een driepartijenovereenkomst, want anders wordt op elkaar gewacht’. Het antwoord op dit verbeterpunt staat op pagina 6 van het AFPT theorieboek. Het antwoord is als volgt: “De reclassering neemt het initiatief voor het opstellen en ondertekenen van de driepartijenovereenkomst door ggz, cliënt en reclassering”.
4.5 Reflectie In de slotparagraaf van dit onderzoek komen de beperkingen van dit onderzoek aan bod. Allereerst dient dit onderzoek in de tijdsperiode september 2012 t/m juni 2013 te worden geplaatst, omdat AFPT nog in de ‘kinderschoenen’ staat en daarom aan verandering onderhevig is. De AFPT-proeftuin Heiloo heeft in de tijdsperiode van dit onderzoek de AFPT samenwerking uitgebreid door de Oostvaarderskliniek er bij te betrekken. Dit onderzoek geeft aan dat beide AFPT-proeftuinen toekomstplannen hebben om AFPT samenwerking uit te breiden in hun regio en dat zal elders in Nederland niet anders zijn. Verder heeft dit onderzoek gebruik gemaakt van een kwalitatieve manier van onderzoeken in de vorm van een ‘mutiple casestudy’ met een eenmalig meetmoment. Kwalitatief onderzoek heeft een hoog interpretabel gehalte ten opzichte van kwalitatief onderzoek. Voor dit onderzoek is voor kwalitatief onderzoek gekozen, omdat het doel van dit onderzoek ‘de wijze waarop de AFPT-proeftuinen samenwerken rondom tbs’ers met voorwaarden te beschrijven en te verklaren’ betreft, wat niet gaat zonder kwalitatieve data. Tot slot is de selectie van dit onderzoek representatief. In het kader van dit onderzoek zijn daarom verschillende direct betrokkenen, ofwel professionals die deel hebben genomen aan de AFPT-proeftuinen Limburg en Heiloo, geïnterviewd. Gaandeweg het onderzoek bleek het niet mogelijk om de professional van Mensana Weert uit de APFT-proeftuin Limburg te interviewen gedurende de tijdsperiode van dit onderzoek. Dit heeft tot gevolg dat de kwalitatieve data van de overkoepelende AFPT-proeftuin Limburg incompleet is. Ondanks deze beperking hebben de overige geïnterviewde voor voldoende data gezorgd om de wijze van AFPT-proeftuin samenwerking in Limburg te beschrijven en te verklaren, omdat: Reclassering Nederland, verslavingsreclassering Vincent van Gogh en de Rooyse Wissel als één van de twee afzonderlijke AFPT-proeftuin te bestempelen is.
78
Literatuurlijst Aa van der, A. en Konijn, T. (2001). Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling: het ontwikkelen van transparante en flexibele samenwerkingsverbanden in netwerken. Utrecht: Lemma. Aa van der, A., Beemer, F., Konijn, T., Roost van, M., Ruigh de, H.,Twist van, M. (2002). Naar een Methodisch kader voor ketenregie in het openbaar bestuur. Ansell, C. and Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. In Journal of Public Administration Research and Theory 18(4):543-571. Assen, van, A., Hezewijk, van, B. en Velde, van de, S. (2005). Reconfiguration of Chains and Networks. ‘s-Gravenhage: Reed Business Information bv. Beemer, F. en Roost van, M. (2004). Ketenregie is meer dan een ketenregisseur - Steeds vaker wordt publieke dienstverlening beschreven in termen van een keten, maar de beoogde samenwerking tussen partijen is niet eenvoudig te organiseren.. Tijdschrift over Openbaar bestuur, v14 n1 (2004): 24-25 Boeije, H, Hart, ’t, H en Hox, J. (2009). Onderzoeksmethoden. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. CCAF (2013ª). Locatie-informatie (F)ACT-teams in Nederland. Geraadpleegd op 01-03-2013: http://www.ccaf.nl/act-en-fact/locatie-informatie CCAF (2013). Wat is FACT?. Geraadpleegd op 01-03-2013: http://www.ccaf.nl/act-enfact/fact Camps, T., Diederen, P., Hofstede, G. J. en Vos, B. (2004). The Emering World of Chains and Networks, Bridging Theory and Practice. ‘s-Gravenhage: Reed Business Information bv. Dijk van, B., Roosenschoon, B.J., Kroon, H. en Mulder, N. (2004). Modelgetrouwheid van Assertive Community Treatment in Nederland. Maandblad Geestelijke Volksgezondheid, 59(11), p. 931-943. Exworthy, M en Halford, S. (1999). Professionals and the New Managerialism in the Public Sector. Buckingham en Philadelphia: Open University Press. Flick, U. (2007). Designing Qualitative Research, The SAGE Qualitative Research Kit. London: Sage Publications Ltd. GGZ, (2012). Koplopers in de zorg, specialist in overlast. Geraadpleegd op 22-10-2012: http://issuu.com/gvanderzwan/docs/koplopers-in-de-zorg-rooysewissel?mode=window&searchButtonEnabled=false&backgroundColor=%23222222 Hakvoort, J. L. M. (1996). Methoden en technieken van bestuurskundig onderzoek. Delft: Eburon.
79
Harte, J.M., Kalmthout, van W.D. en Knüppe, J.J.M.C. (2010). Forensisch Psychiatrisch Toezicht, Evaluatie van de testfase van een vernieuwde vorm van toezicht op tbs-gestelden. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam. Jansen, T., Brink van den, G. en Kneyber, R. (2012). Gezagsdragers, De publieke zaak op zoek naar haar verdedigers. Amsterdam: Boom. Koolen, R. (2003). Paul Frissen: ‘Politiek lijdt aan institutionele sclerose’. Geraadpleegd op 08-11-2012: http://archief.zorgvisie.nl/zorgvisienieuwsbrief/2003/04/24/nummer-17/PaulFrissen-Politiek-lijdt-aan-institutionele-sclerose.htm Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, (2003). Ruimte voor regie: Handreiking voor ketenregie in het openbaar bestuur. Rijswijk: Qantes. Ministerie van Veiligheid en Justitie, (2012).Tbs. Geraadpleegd op 24-09-2012: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/tbs Mulder, C.L. en Kroon, H. (2005). Assertive Community Treatment. Nijmegen: Wetenschappelijke uitgeverij Cure & Care Publishers Orsouw, van, J.A. (2013). Netwerksamenwerking en passend onderwijs: succes- en faalfactoren, onderzoek naar de samenwerking van schoolbesturen binnen de samenwerkingsverbanden voor Passend onderwijs. Tilburg: Tilburg University Roosenschoon, B.J., Baan de, M., Dijk van, B. (2004). Assertive community treatment in de VS. Maandblad Geestelijke Volksgezondheid, 59, p. 75-77. Scharpf, F. W. (1978). Interorganizational policy studies: issues, concepts and perspectives, in: Hanf/Scharpf (eds.), p. 362 Schumacher, J., Konijn, T. en Nies, H. (2006). Ketens in de langdurige zorg. Den Haag: Uitgeverij LEMMA BV. Sins, A. (2004). Assertive Community Treatment. Maandblad Geestelijke Volksgezondheid, 59, p. 357-360. Sins, A. (2005). Assertive Community Treatment. Maandblad Geestelijke Volksgezondheid, 60(4), p. 449. Swanborn, P. (2010). Case Study Research; What, Why and How? London: Sage Publications. Thiel van, S. (2007). Bestuurskundig onderzoek, een methodologische inleiding. Bussum: Coutinho. Venrooy van, A. en Sonnenschein, L. (2008). Ketenunits; Grip krijgen op publieke ketens. InAxis en Verdonck, Klooster & Associates Yin, R.K. (2004). Applications of casestudy research. (second edition). London: Sage Publications.
80
Ziguras, S.J. en Stuart, G.W. (2002). A Meta-Analysis of the Effectiveness of Mental Health Case Management Over 20 Years. In Psychiatric Services 51(11):1410–1421, 2000 3RO en GGZ Nederland. (2012). Ambulant Forensisch Psychiatrisch Toezicht, Samenwerking GGZ-Reclassering, Werkboek. 3RO en GGZ Nederland. (2012ª). Ambulant Forensisch Psychiatrisch Toezicht, Samenwerking GGZ-Reclassering, Theorieboek.
81
Bijlagen 1. Topiclijst interview □
Wat is uw visie m.b.t. Ambulante FPT samenwerking?
□
Hoe heeft u de samenwerking in de Ambulante FPT-proeftuin ervaren? o
Hoe is de Ambulante FPT-proeftuin samenwerking ontstaan? (sessies reclassering, ontstaan verslagen)
o
Wat was uw rol als professional in de Ambulante FPT samenwerking?
o
Waren de rollen van de andere deelnemers voor u duidelijk? (bijv. regierol) verdeling taken en verantwoordelijkheden.
o
o
-
Behandeling, begeleiding en toezicht?
-
Duidelijke spelregels/werkafspraken
Hoe verliep de samenwerking tussen de deelnemende organisaties/professionals? -
Machtsverhouding (speelt gezag een rol?)
-
Spelen financiën een rol?
-
Betrokkenheid, gelijkheid en gedeeld eigenaarschap?
-
Wederzijdse afhankelijkheid
-
Vertrouwen (hoe was het niveau en hoe is het niveau nu?)
Had u het idee dat de Ambulante FPT-proeftuin de maatschappelijke veiligheid vergrootte? (vroegtijdig reageren op dreigende recidive)
□
Zijn er successen geboekt door de Ambulante FPT samenwerking? o
Zowel op organisatieniveau als op individueel/professioneel niveau -
Wanneer is een Ambulante FPT samenwerking succesvol? Wat is daar voor nodig?
□
Bent u valkuilen tegengekomen in de Ambulante FPT samenwerking? o
□
Zowel op organisatieniveau als op individueel/professioneel niveau
Heeft u verbeterpunten ten aanzien van de Ambulante FPT samenwerking? o
Zowel op organisatieniveau als op individueel/professioneel niveau
82
Overige punten van aandacht tijdens het interview o
Opleiding (en teamtraining)
o
Sturen en managen (regie, sturen op basis van communicatie, gezag, vertrouwen en visie)
o
Mandaat
o
Gezamenlijk ICT-systeem
83
