FEJEZETEK A MENEDZSMENTBŐL MÉRNÖKHALLGATÓKNAK

Dr. Pataki Béla

FEJEZETEK A MENEDZSMENTBŐL MÉRNÖKHALLGATÓKNAK

Műgyetemi Kiadó, 2002.

2

TARTALOMJEGYZÉK

ELŐSZÓ ............................................................................................................. 5 BEVEZETÉS ...................................................................................................... 7 Honnan ered a menedzsment?....................................................................... 7 Kell-e a műszakiaknak menedzsment szaktudás? ....................................... 10 1. MENEDZSMENT ALAPFOGALMAK ÉS ALAPKONCEPCIÓK .................... 12 1.1. A menedzsment fogalma és funkciói ..................................................... 12 1.2. Menedzseri alkalmasság ....................................................................... 16 1.3. Menedzsment stílusok ........................................................................... 17 2. VEZETÉS ..................................................................................................... 20 2.1. Vezetői hatalom ..................................................................................... 20 2.2. Vezetői alkalmasság .............................................................................. 21 2.3. Vezetési stílusok .................................................................................... 22 2.4. Motiváció................................................................................................ 28 3. A VÁLLALAT ÉS KÖRNYEZETE ................................................................. 34 3.1. Az üzleti vállalkozás lényege ................................................................. 34 3.2. A vállalat környezete .............................................................................. 35 3.3. A vállalat belvilága ................................................................................. 38 4. A TERMÉK ÉS KIFEJLESZTÉSE ................................................................ 51 4.1. A termék háromszintű modellje .............................................................. 51 4.2. A termék életciklusa ............................................................................... 53 4.3. A termék kifejlesztése ............................................................................ 56 5. BERUHÁZÁSOK MEGTÉRÜLÉSÉNEK VIZSGÁLATA ................................ 65 5.1. Jelenértékszámítás ................................................................................ 65 5.2. A megtérülés mutatószámai .................................................................. 67 6. KÖLTSÉGTAN ............................................................................................. 72 6.1. Költségtípusok ....................................................................................... 72 6.2 Fedezetszámítás .................................................................................... 75 7. PROJEKTMENEDZSMENT ......................................................................... 80 7.1. A projekt fogalma ................................................................................... 80 7.2. Hálós logikai tervezés ............................................................................ 81 7.3. Hálós időtervezés .................................................................................. 84 7.4. Az erőforrások terhelésének kiegyenlítése ............................................ 90 7.5. A költségek optimalizálása ..................................................................... 95 7.6. Ábrázolástechnikai fogások ................................................................... 96 7.7. Projektszervezetek................................................................................. 99 8. TEAMMUNKA ............................................................................................ 101 8.1. A team fogalma .................................................................................... 101 8.2. Teamszerepek ..................................................................................... 101 8.3. A team kialakulása ............................................................................... 105 8.4. Brainstorming ....................................................................................... 105

3

FÜGGELÉKEK ............................................................................................... 109 1. függelék: Mintzberg régi menedzseri szerepelmélete ............................. 109 2. függelék: A menedzsment alapfogalmainak fordítása ............................ 111 3. függelék: Goleman régi EQ elmélete ...................................................... 113 4. függelék: Tannenbaum és Schmidt vezetési stíluselmélete .................... 114 5. függelék: Maslow szükségleti hierarchia elmélete .................................. 116 6. függelék: Belbin teamszerep-kérdőíve .................................................... 118 IRODALOMJEGYZÉK .................................................................................... 122

4

ELŐSZÓ

E jegyzet a műegyetemi mérnökképzésben szokásos menedzsment alapozó tantárgy általam előadott változatához készült. Megírásával kizárólag saját előadásaim hallgatóinak felkészülését igyekeztem segíteni, nem volt célom, hogy szélesebb körben, mások számára is használható, átfogó menedzsment tananyagot írjak. Két okból sem törekedtem teljességre:  csupán annyi, a leendő pályakezdő mérnökök számára általam fontosnak tartott téma feldolgozására szorítkoztam, amennyi belefér az ilyen tantárgyak szűkös órakeretébe;  és mellőztem mindazokat a témákat, amelyeket ugyanilyen fontos alapismeretnek tartok minden mérnökhallgató számára, de más, később sorra kerülő menedzsment tantárgyak anyagában szerepelnek. Ezt igyekeztem jelezni a jegyzet címével is, hogy ne keltsek senkiben olyan illúziót, miszerint egy átfogó menedzsment alaptankönyvet tart a kezében. Erről szó sincs, ez csupán néhány mozaikkocka ahhoz a mozaikhoz, amely a mérnökképzés egésze során hallgatott összes menedzsment tantárgyból együttvéve − oktató-kollektívánk reményei szerint − összeáll majd a hallgatóság fejében. Ennél többre nem vállalkozhattam. De nem is lett volna értelme megpróbálnom túllőni a célon, hiszen tanszékünk oktatógárdája Kövesi professzor szerkesztésében „Műszaki vezető” címmel írt egy átfogó menedzsment alaptankönyvet mérnököknek (Kövesi, 2000). Ezt ajánlom mindazoknak, akik ilyen jellegű könyvet keresnek. E tananyag a BME Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék szakmai műhelyében jött létre, így a szerzőn kívül másoknak is szerepük volt kialakulásában. Hozzájárultak azok, akiktől a menedzsment alaptárgyakat tanultam mérnökhallgatóként: Dr. Kocsis József, Dr. Németh István, Dr. Gyökér Irén; illetve szervező szakmérnök hallgatóként: Dr. Boross Zoltán prof., Dr. Ladó László prof., Dr. Nemes Ferenc prof., Dr. Papp Ottó, Asbóth Tibor. A zavartalan munka feltételeit és szakmai fejlődésem lehetőségét tanszékvezetőként előbb Dr. Boross Zoltán prof., majd Dr. Kövesi János prof. teremtette meg. A brit The Open University, Business School (OU-BS) menedzsment tanárképzőjén − az Euro-Contact Business School (ECBS) szervezésében − a kar alapító dékánja, Brian Lund tanított menedzsment alaptárgyat oktatni. Az OU-BS alaptárgya második verziójának magyar honosítását én végezhettem el, amiből sokat tanultam. Fontos volt a brit Heriot-Watt University, Business School vendégeként végzett anyaggyűjtés, a British Council jóvoltából. A legnagyobb létszámú hallgatóságnak, a Gépészmérnöki Karon nemrég elhunyt kiváló kollégánk, Dr. Ferke János adta elő ezt a tantárgyat, ahol pár évig társelőadók voltunk. Az OU-BS tananyagait is éveken át együtt tanítottuk az ECBS-ben, amelynek hatása mindkettőnk tananyagán világosan

5

felismerhető. Kölcsönösen támaszkodtunk egymás munkájára, így e tananyag az ő fájdalmasan félbeszakadt munkásságának is szerves folytatása. A tananyag 5. részének megírásakor Dr. Andor György kollégám könyvfejezeteire is támaszkodtam, amelyeket „Technológiaváltások menedzselése” című könyvemhez (Pataki, 1999) írt társszerzőként. Mindannyiuknak köszönöm, hogy valamilyen módon hozzájárultak e tananyag megírásához. A jegyzet hibáiról természetesen nem ők, hanem kizárólag a szerző tehet. Dr. Pataki Béla egyetemi docens, a jegyzet szerzője

6

BEVEZETÉS

Miért is kell menedzsmentet tanulniuk a mérnökhallgatóknak? Szükségük van-e a műszaki szakembereknek menedzsment ismeretekre? Idegen-e a műszaki tudománytól, a technológia világától a menedzsment? Ezekre a kérdésekre mindenképpen szeretnék – általam elfogadhatónak vélt – választ adni, mielőtt elkezdem a tananyag tárgyalását.

Honnan ered a menedzsment?

Taylor munkássága A tudományos menedzsment (scientific management) szellemi atyja Frederick Winslow Taylor (1856-1917) amerikai gépészmérnök, aki műszaki területen is kiemelkedőt alkotott. Ő a gyorsacél két feltalálójának egyike, valamint annak a számolólécnek a feltalálója, amellyel forgácsolási paramétereket lehetett könnyen és gyorsan optimalizálni. Taylort az Amerikai Gépészmérnökök Társasága (American Society of Mechanical Engineers) elnöki posztjára is jelölték. A világ első menedzsment szakmai egyesülete is e társaság egyik szakosztályaként alakult meg. (Kanigel, 1997) Taylor munkásságát és a menedzsment lényegét igen jól érzékelteti egyik könyve előszavának alábbi részlete. „Be szeretném mutatni egyszerű példákon keresztül, hogy hazánkban szinte mindenütt milyen nagy veszteségeket okoz a hatékonyság hiánya mindennapi tevékenységünkben. Megpróbálom meggyőzni az olvasót arról, hogy az alacsony hatékonyság ellenszere a szisztematikus menedzselés, nem pedig néhány kivételes képességű ember alkalmazása. Be szeretném bizonyítani, hogy a jó menedzsment igazi tudomány, amely pontosan meghatározott törvényekre, szabályokra és elvekre épül.” (Taylor, 1911) Taylor négy pontban foglalta össze rendszerének lényegét. Munkaszervezés tudományos alapokon Taylor munkásságával jött létre a munkaszervezés, ő végezte az első munkahelyi ergonómiai vizsgálatokat. Szisztematikusan megfigyelte, felmérte, kikísérletezte az optimális munkamódszert, terhelést és pihenőket, valamint a szerszámok optimális kialakítását, az egyes feladatok elvégzéséhez szükséges méretválasztékát.

7

Munkaerő-kiválasztás és képzés tudományos alapokon Taylor végezte az első munkaköri alkalmassági vizsgálatokat a munkaerő tudományosan megalapozott kiválasztására. Ő rendszeresítette a dolgozók tervszerű, szervezett betanítását és továbbképzését. Hitt benne, hogy minden dolgozó képes első osztályú munkára valamilyen munkakörben. A menedzsment felelősségének tartotta, hogy képezzék a dolgozókat, és hogy lehetővé tegyék számukra a fejlődést, a legérdekesebb és legtöbb nyereséget hozó munka elvégzésére való alkalmasság elérését. Állandó szoros együttműködés a menedzsment és a dolgozók között Szoros személyes együttműködéssel a konfliktusok lehetősége minimalizálható, mivel így a hatalom nem válik önkénnyé. A menedzsmentnek állandóan demonstrálnia kell, hogy a dolgozókat közvetlenül érintő döntéseik (mennyiségi normák, előírt munkamódszerek stb.) nem ötletszerűek, hanem munkatudományi szempontból megalapozottak, szakszerűek. A munka és a felelősség megosztása a menedzsment és a dolgozók között A munkát és a felelősséget közel egyformán kell megosztani a menedzsment és a dolgozók között. Taylor szerint nehéz elképzelni olyan munkatevékenységet, amit ne előzne meg vagy ne követne valamilyen menedzseri tevékenység. A menedzsment vegyen át minden olyan munkát, amelyre alkalmasabb, mint a dolgozók. Taylor gyakran 250-300%-os teljesítménynövekedést is el tudott érni 6070%-kal kevesebb selejttel és 50% körüli költségcsökkentéssel. Módszereinek bevezetése néha jelentős elbocsátásokkal járt, viszont a megmaradt dolgozók keresete 60-90%-kal megnőtt, munkaidejük lerövidült, munkájuk kevésbé fárasztó, az egészségre kevésbé ártalmas lett. Taylor először mindig a minőség megóvása vagy javítása érdekében tett hathatós intézkedéseket, és csak ezután jöhetett a mennyiségi növekedés, nehogy a teljesítménybérezés bevezetése a minőség rovására menjen. Nem győzte hangsúlyozni, hogy a korszerű munkaszervezés csak évekig tartó következetes erőfeszítéssel honosítható meg. Taylor munkásságát gyakran félremagyarázzák, és sok esetben olyasmit tulajdonítanak neki, amit valójában sohasem tett vagy hirdetett. Csupán egyetlen példa a sok közül: „taylori” bérezési rendszer címén meghúzzák a kifizethető teljesítménybér felső határát, miközben Taylor ezzel homlokegyenest ellenkezőleg mindig azt hangsúlyozta, hogy a teljesítménybérnek sohasem szabad felső határt szabni. Taylor rendszerét gyakran összekeverik a fordizmussal, amihez valójában, a lényeget illetően vajmi kevés köze volt. A Fordnál akkoriban, a XX. század elején évente a munkaerő ¾ része kicserélődött, mert nem bírta tovább fizikailag és idegileg az igénybevételt. Ez szöges ellentétben állt a Taylor által kialakított, fentebb megismert munkaköri jellemzőkkel. A cégalapító, Henry Ford a nyers erőben, a munkások kíméletlen hajszolásában hitt, Taylor viszont az észben, a racionális módszerekkel elérhető nagyobb hatékonyságban. Ford átvett ugyan egyes szervezési technikákat Taylor munkásságából, de módszereit igencsak más szellemben használta fel. (Kanigel, 1997)

8

Fayol munkássága A menedzsment második nagy klasszikusa Henry Fayol (1841-1925) francia bányamérnök volt. Míg Taylor a menedzsment módszertanának, addig Fayol az elméletének rakta le az alapjait. Elméleti munkássága három részre osztható. (Fayol, 1916) A vállalat tevékenységi területei Fayol fogalmazta meg elsőként az iparvállalatok működésének tevékenységi területeit: 1. technikai tevékenységek (pl. termelés); 2. kereskedelmi tevékenységek (beszerzés, eladás); 3. pénzügyi tevékenységek (tőke megszerzése és optimális felhasználása); 4. biztonsági tevékenységek (személyek és javak védelme); 5. számviteli tevékenységek (készletnyilvántartás, könyvelés, költséggazdálkodás, statisztikák); 6. menedzseri tevékenységek (előrejelzés és tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás, irányítás). Menedzsment funkciók Fayol fogalmazta meg elsőként a menedzsment funkcióit, az ő megfogalmazásából fejlődött ki a ma használatos felosztás. 1. előrejelzés és tervezés (a jövő vizsgálata és akciótervek felvázolása); 2. szervezés (a vállalkozás emberi és anyagi struktúráinak felépítése); 3. utasítás (a személyzet tevékenyen tartása); 4. koordinálás (az összes tevékenység és erőfeszítés összekapcsolása, egyesítése és harmonizálása); 5. irányítás (gondoskodni róla, hogy minden a lefektetett szabályok és a kiadott utasítások szerint történjen). A menedzsment alapelvei Taylor megfogalmazta a menedzselés 14 alapelvét, amelyet terjedelmi okokból itt nem írunk le, csupán néhány példával érzékeltetjük jellegüket. A munkamegosztás elve szerint a specializáció lehetővé teszi, hogy a dolgozó komoly szakértelemre tegyen szert, és így termelékenyebbé váljon. Az utasítás egységének elve − Taylor véleményével szöges ellentétben − azt mondja ki, hogy minden dolgozónak mindig csak egy főnöke legyen, ne kaphasson utasítást több személytől. A szolgálati út elve értelmében szükség van hierarchiára ahhoz, hogy mindenki ugyanabba az irányba haladjon, de a különböző szervezeti egységek dolgozói közötti közvetlen, laterális irányú (a szolgálati utat végig nem járó) kommunikáció is fontos, csak a felettesek tudjanak erről a kommunikációról. A menedzsment, mint tudományosan megalapozott szakterület tehát mérnökök műve, a műszaki tudományból jött létre! A volt szocialista országokban kialakult az a tévhit, hogy a menedzsment a közgazdaságtan része, vagy legalább is abból alakult ki. Nos, sem nem a része, sem nem abból alakult ki, csupán egy időben – ideológiailag gyanús lévén – ezekben az országokban a közgazdaságtan mögé bújtatták. A menedzsment sok társtudományra támaszkodik, pl. a műszaki tudományra, a pszichológiára, a

9

matematikára, és persze a közgazdaságtanra is, de ez utóbbinak semmivel sincs nagyobb jelentősége a menedzsment szempontjából, mint bármelyik másiknak. (A menedzsment fejlődéstörténetét nem követjük tovább, célom csupán a műszaki eredet tudatosítása volt.)

Kell-e a műszakiaknak menedzsment szaktudás? Ezt a kérdést célszerű két részre bontani:  Kell-e menedzsment szaktudás egy beosztott mérnöknek?  Kell-e menedzsment szaktudás egy mérnök-menedzsernek?

A mérnökök menedzsment ismeretei Ami az első kérdést illeti, Mike Lanigan, a University of Kent digitális elektronika professzora szerint: „A mérnökképzés régebben hagyományosan a technológiákra koncentrált, az egyes témák menedzsment aspektusait az iparban majdan elvégzendő tréningekre és az ott megszerzendő tapasztalatokra hagyva. Manapság viszont már széles körben felismerték, hogy a technológiáknak ez az irreális különválasztása a vállalati, üzleti kontextustól kárára van a teljes értékű mérnökök képzésének.” (Lanigan, 1992) Lanigan professzor nem menedzsment oktató, így elfogulatlannak tekinthető ebben a kérdésben. A válasz tehát az első kérdésre az, hogy menedzsmentet azért kell tanulnia minden leendő mérnöknek, hogy épkézláb mérnök váljon belőle. Persze a mérnökhallgatóknak nem „kicsinyített menedzserképzésre” van szükségük, hanem kimondottan a leendő mérnökök számára kifejlesztett menedzsment tananyagra.

A mérnök-menedzserek menedzsment szaktudása Ami a második kérdést illeti, egy amerikai mezőgazdasági gépgyár elnöke, McCafri szállóigévé vált mondása szerint: „Egy vállalat menedzselésének mechanizmusa valójában nem túl bonyolult, ha képesek vagyunk megérteni a lényeget: termékeket, szolgáltatásokat kell előállítani és eladni valakiknek, drágábban, mint amibe került. Ennyi az egész, kivéve még néhány millió részletkérdést.” Ez az a néhány millió részletkérdés, amivel a menedzseri posztra kerülő műszaki szakembernek boldogulnia kell(ene). Ezek teljesen más természetűek, mint a műszaki problémák, és teljesen másfajta

10

tudás birtokában oldhatók csak meg. Ehhez már kevés az a menedzsment ismeret, ami elegendő volt a mérnöki munkakör betöltéséhez. „Míg a mérnökképzés hagyományosan az összes problémának objektív mérésekkel és megjósolható szabályosságokon alapuló, megalapozott formulákkal kezelhető alakra való redukálását hangsúlyozza, addig a menedzsmentben a siker egészen más kritériumokon múlik. A menedzsment világa sokkal kevésbé egzakt, nem olyan szabályos, elmosódottabb, és kisebb mértékben megjósolható, mint a műszaki világ. Ebből következik, hogy mivel a mérnökképzés nem készít fel elfogadhatóan a menedzseri pályára, számos hozzáértő mérnökből hozzá nem értő menedzser válik. Sok mérnök-menedzser pusztán előléptetett műszaki szakember, aki – bármiféle kiegészítő képzés híján – nem tekinthető menedzsment szakembernek, és sokkal kevésbé ért a menedzseléshez, mint beosztottai a műszaki munkához. Nem győzöm hangsúlyozni, hogy a műszaki tehetség aligha elegendő feltétele a menedzseri sikernek. Röviden: a jó műszaki szakemberek menedzseri pozíciókba való előléptetésének jelenlegi gyakorlata rossz, nem megfelelő, mert olyan mérnökökre bízza a műszaki menedzsmentet, akiket nyilvánvalóan nem menedzselésre képeztek ki elsősorban, és akik emiatt nem képesek másokat eredményesen menedzselni, motiválni.” (Badawy, 1988) Ahogyan az edzői pályára lépő sportolótól megköveteljük, hogy szerezzen edzői képesítést, ugyanúgy a menedzseri posztra kinevezendő mérnöktől is meg kell követelnünk a menedzseri végzettséget. Vissza kell tehát ülni az iskolapadba, és el kell végezni egy megfelelő szintű és szakirányú menedzserképzést. Mert szakképzett edzőkkel és szakképzett menedzserekkel többre megyünk.

11

1. MENEDZSMENT ALAPFOGALMAK ÉS ALAPKONCEPCIÓK

1.1. A menedzsment fogalma és funkciói „Ha társalogni akarsz velem, határozd meg a szavaidat!” (Voltaire) A magyar menedzsment szóhasználat sajnos évtizedek óta jócskán eltér az egységes nemzetközi terminológiától, és önmagában véve is zavaros, ellentmondásos. (A hazai menedzsment-terminológiai zűrzavarról bővebben ld.: Pataki, 1992, 1995.) Mértékadónak kizárólag a szakma egységes világnyelve, az angol fogadható el, mert szabatos szakmai kommunikációra egyedül ez alkalmas, ezért ezt kell pontosan és egyértelműen visszaadni magyarul. „Ha a szavak használata nem helyes, a fogalmak értelme zavaros. Ha a fogalmak értelme zavaros, nem lehet szabatosan cselekedni.” (Kung Fu-ce) Lássuk hát, melyik szó mit jelent a nemzetközi szaknyelvben. Menedzsment (management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében. A menedzsment definíciójában az „eredményes és hatékony” megfogalmazás korántsem szóismétlés. Ez a két fogalom mást-mást jelent, és megkülönböztetésük a menedzsment szaknyelvében különösen fontos. Az eredményesség (effectiveness) azt jelenti, hogy elértük a kívánt eredményt, a hatékonyság (efficiency) pedig azt, hogy ésszerűen alacsony ráfordítás árán (azaz jó hatásfokkal) értük el azt. Az eredményesség a létrehozott végeredmény megfelelő mivoltát jelenti, a hatékonyság viszont az eredményt előállító folyamat hatásfokát, gazdaságosságát. Az eredményesség külső jellemző, a hatékonyság belső (működési) jellemző. Ha pl. egy termékfejlesztő teamnek sikerült kifejlesztenie a célul kitűzött új terméket, amelynek jellemzői maradéktalanul megfelelnek a szabványoknak és a vevők igényeinek, akkor a team eredményesen dolgozott. Ha takarékosan gazdálkodtak a fejlesztésre fordított pénzzel és idővel, akkor a team hatékonyan dolgozott. Ha viszont időt és pénzt pazarolva fejlesztették ki ugyanezt a terméket, akkor eredményesen dolgoztak ugyan, de nem hatékonyan. Ha egy város rendőrsége majdnem minden bűnügyet felderít és majdnem minden bűnözőt kézre kerít, akkor munkája eredményes, hatásos, hathatós. Ha mindezt olcsón, gazdaságosan, a rendőrök munkaidejét jól kihasználva és szaktudásukat jól hasznosítva éri el, akkor munkája hatékony. Ha a rendőrség a lehető legjobban és legésszerűbben kihasználja ugyan a rendelkezésére álló munkaerőt és eszközparkot, de az állandó létszámhiány és

12

pénzhiány, a hiányos, elhasználódott, elavult technikai felszerelés miatt minden erőfeszítésük csak a bűnügyek apró töredékének felderítésére elegendő, akkor hatékonyan (jó hatásfokkal) dolgoznak ugyan, de ennek ellenére az eredményességük gyenge. A nemzetközi menedzsment szakirodalomban külön irodalma van az eredményes (hatásos, hathatós, célravezető – angolul: effective) és a hatékony (jó hatásfokú, a legtágabb értelemben gazdaságos – angolul: efficient) fogalma közti alapvető különbségnek, a kettő mérésének és növelésének. Napjaink hazai közéleti, reklám- és sajtónyelve sajnos divatszóként felkapta, és nyakra-főre használja a „hatékony” szót, kiszorítva vele a magyar nyelv szinte minden más pozitív jelzőjét. Ne tegyük értelmetlen töltelékszóvá a „hatékony”-t! Az értelmes kommunikáció megköveteli, hogy ne keverjük össze a fogalmakat, és ahhoz, hogy ne keverjük össze, eltérő elnevezésekkel kell illetnünk őket. A hatékonyság a jó hatásfokra, a – lehető legtágabb értelemben vett – gazdaságosságra vonatkozik, nem az eredményességre, hatásosságra, hathatósságra!

A menedzsment definíciójában felsorolt, annak alkotórészeit képező négy tevékenységet − a tervezést, szervezést, irányítást és vezetést − a menedzsment funkcióinak nevezzük. Lássuk most külön-külön a négy menedzsment funkció definícióját. Tervezés (planning): a szervezet céljainak kitűzése és elérésük módjának eldöntése. Szervezés (organizing): a feladatok és az erőforrások egymáshoz rendelése. Irányítás (control): követelmények előírása, teljesülésük ellenőrzése, eltérés esetén beavatkozás. Vezetés (leadership): a szervezet tagjai viselkedésének befolyásolása. A tervezéssel meghatározott feladatok elvégzésének feltételeit szervezéssel teremtjük meg, és irányítással gondoskodunk róla, hogy a feladatokat valóban el is végezzék a tervezett módon. (A menedzsmentben az irányításnak majdnem mindig a visszajelzéses formájáról, azaz szabályozásról beszélhetünk, a visszajelzés nélküli irányítás, azaz a vezérlés viszonylag ritka. Ezért szerepel az irányítás definíciójában a szabályozókör működésének leírása.) A tervezés – szervezés – irányítás hármasa logikailag egymás után következik: kigondolni – létrehozni – működtetni, vagyis ez a három menedzsment funkció mindenfajta céltudatos emberi tevékenység jól ismert, természetes menetét írja le. A vezetés, vagyis a menedzsmentnek közvetlenül az emberekre irányuló része elvileg beleérthető lenne ebbe a három funkcióba, de rendkívüli fontossága miatt a menedzsment szakirodalom mégis elkülönítve, teljes értékű, önálló menedzsment funkcióként tárgyalja. „A vezetés a menedzsment része, nem pedig egésze. A vezetés annak képessége, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes törekvésre. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé haladásra ösztönzi a csoportot.” (Davis, 1967) Míg a tervezés, a szervezés vagy az irányítás során információt gyűjtünk, számításokat végzünk, elemzünk, értékelünk, addig a vezetés során az emberek és az általuk alkotott közösségek gondolkodását, érzelemvilágát, viselkedését igyekszünk megismerni és megérteni, majd ezt figyelembe véve elképzeléseinknek megnyerni, magunkkal

13

ragadni őket. Úgy is szokás fogalmazni, hogy a tervezés − szervezés − irányítás hármasa a menedzsment „kemény” oldala, a vezetés viszont a „puha” része. E miatt a lényeges különbség miatt Kotter (1999) a vezetést nem is tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók párba állíthatók a fennmaradó három menedzsment funkcióval: 1. a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a követendő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt), 2. a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására, 3. az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása érdekében. A menedzsment szakma döntő többsége a vezetést nem különálló tevékenységnek, hanem az egyik menedzsment funkciónak tekinti, de a fenti párba állítás mindkét felfogásban értelmezhető, és világossá teszi, mennyire nem szabad összekeverni a menedzsment és a vezetés (illetve a menedzser és a vezető) fogalmát. Az 1. ábra a vezetést menedzsment funkciónak tekintve szemlélteti Kotter gondolatát, a tervezés – szervezés – irányítás hármasa és a vezetési funkciók kapcsolatát.

MENEDZSMENT V

jövőkép felmutatása, irány kitűzése

TERVEZÉS mit? hogyan?

E Z E

SZERVEZÉS emberek felsorakoztatása

feladatok erőforrások

T É S

IRÁNYÍTÁS követelményállítás ellenőrzés beavatkozás

motiválás, inspirálás

1. ábra: A menedzsment funkciói és azok részeinek kapcsolata (A vékony nyilak időbeli sorrendet, a vastag nyilak kölcsönhatást jelölnek.)

14

Menedzser az, akinek feladata egy szervezet (vagy szervezeti egység) menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. Ehhez hatáskört kap, és így felelőssé válik az ott folyó tevékenységért. (Menedzser pl. minden igazgató és vezérigazgató, osztályvezető és főosztályvezető, polgármester, rendőrfőkapitány, tűzoltóparancsnok, főszerkesztő stb.) A szervezeti hierarchia legalsó fölötti szintjén olyanok is dolgoznak, akiknek vannak ugyan beosztottaik, de döntően szakemberként (szerelőként, szakácsként stb.) tevékenykednek. (Ilyenek pl. a művezetők és műszakvezetők, konyhafőnökök stb.) Menedzsment ismeretekre nekik is szükségük van, mégsem szokás menedzsernek nevezni őket, mert munkájuk döntően nem a menedzselés, hanem a konkrét szakmai munka. Nincs egységes magyar elnevezésük. Angolul supervisor a nevük, és néhány magyar vállalatnál is így nevezik őket. A Collins Business English Dictionary meghatározása szerint: A vállalkozó (entrepreneur) olyan személy, aki egy üzleti vállalkozás (business) tulajdonosa, működteti azt, és viseli a pénzügyi kockázatot. A vállalkozó tehát (kizárólagos vagy rész-) tulajdonos és csúcsmenedzser egy személyben: attól vállalkozó, hogy az általa menedzselt vállalkozás (részben vagy teljes egészében) az ő saját tulajdona. A menedzserek elsöprő többsége azonban nem vállalkozó, hanem fizetett alkalmazott. Használatos még az üzletember (businessman) fogalma is, de ez csupán egy meglehetősen bizonytalan jelentéstartalmú köznyelvi szó, nem szakkifejezés, a szakkönyvek és szakszótárak nem is definiálják. Míg a „menedzser” (manager) titulussal a főnöki munkakört betöltő személyeket jelölik az angolszász eredetű menedzsment szaknyelvben, addig a „vezető” (leader) elnevezéssel a vezéregyéniségeket illetik, vagy pedig vezetői mivoltában (vezetői funkciójának ellátása szempontjából) tekintik a menedzsert. Ahogyan amerikai kollégáink (State University of New York, School of Management) fogalmaztak: menedzser az, akit felülről kineveztek, vezető az, akit alulról elfogadnak; a menedzsernek beosztottai, a vezetőnek követői vannak. A magyar köznyelv szóhasználata homlokegyenest ellentétes az angolszász köz- és szaknyelvvel. Nálunk mindenkit vezetőnek titulálnak, aki valamilyen főnöki beosztásban van, függetlenül attól, hogy valóban vezéregyéniség-e, aki magával képes ragadni az embereket. A „menedzser” szót viszont egyesek indokolatlan nimbusszal övezik, és valóságos hősöknek tekintik azokat, akiknek a titulusa valamilyen menedzser. Mások viszont megvetően használják ezt a szót a (létező vagy színlelt) hatalmukkal és gazdagságukkal kérkedő, gőgösen pöffeszkedő, feltűnősködő, magamutogató újgazdagok megnevezésére. A menedzser valójában sem ez, sem az, hanem pusztán egy munkakör megjelölése. Szaknyelvi értelemben menedzser mindenki, akit a magyar köznyelv − szaknyelvi szempontból helytelenül − vezetőnek titulál. Kár, hogy ez a világszerte abszolút értéksemlegesen használt, teljesen szokványos titulus még mindig nem találta meg a maga normális helyét a magyar köznyelvben a többi munkakör elnevezése között.

Mintzberg (1994, 1999) a menedzseri teendőket hat szerepre osztja, az 1. táblázatban látható módon. (Ez a szerepelmélet Mintzberg egy korábbi elméletének továbbfejlesztett változata, amelyet az 1. függelék mutat be.)

15

1. táblázat: A Mintzberg féle hat menedzseri szerep (1999)

Menedzselés információval Menedzselés az emberek által A tevékenység menedzselése

A szervezeti egységen belül

A szervezeti egységen kívül

irányítás és kommunikáció

kommunikáció

vezetés

kapcsolatépítés

teendők elvégzése

ügyek elintézése

A négy menedzsment funkciót vagy a hat menedzseri szerepet még véletlenül sem szabad összekeverni egymással, vagy a menedzsment egészével! A hazai terminológiai zűrzavarra való tekintettel összeállítottam egy kis fordítási útmutatót a menedzsment alapfogalmairól a 2. függelékben.

1.2. Menedzseri alkalmasság Mitől válik alkalmassá valaki a menedzseri pályára? Milyen készségekkel kell rendelkeznie, milyen jártasságokat kell megszereznie a menedzseri sikerhez? Katz (1955) háromfajta menedzseri készséget, jártasságot különböztet meg. Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, orvosi, számviteli stb.) szakterületen való jártasság. Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége. Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A vezetői alkalmasságról a 2.2. fejezetben lesz szó részletesebben.

16

1.3. Menedzsment stílusok A menedzselés lehetséges stílusait Blake és Mouton (1962, 1981, 1985) menedzseri rács (managerial grid) modelljével szokás szemléltetni, amely a 2. ábrán látható. A menedzsment stílus (management style) nem tévesztendő össze a vezetési stílus (leadership style) fogalmával! A vezetési stílusokról majd a 2.3. fejezetben lesz szó. A törődés a termeléssel elnevezés korántsem csak termelő üzemekben előállított fizikai termékekre vonatkozik, hanem bármilyen munka eredményére, pl. kutatási-fejlesztési eredményekre, feldolgozott számlák mennyiségére, eladott árumennyiségre, szolgáltatások minőségére, a meghozott döntések minőségére stb. (A „termelés” szó használata ennyire tág értelemben igencsak szokatlan a szakirodalomban és a vállalati gyakorlatban egyaránt, de Blake és Mouton így nevezte el ezt a dimenziót.) A törődés az emberekkel a munkatársakhoz fűződő személyes kapcsolatokra, baráti viszonyok ápolására, a kollégák önérzetére, elkötelezettségére, az igazságos bánásmódra stb. fordított figyelmet jelenti. Az 1. részben megismert menedzsment funkciókban gondolkodva: a törődés az emberekkel a menedzsment stílus vezetési oldala, a törődés a termeléssel pedig a tervezés – szervezés – irányítás hármasának megfelelője. Blake és Mouton 9X9-es rácsban helyezte el a lehetséges menedzselési stílusokat, amelyek közül a rács lényegének érzékeltetésére ötöt részletesen ismertettek. A többi lehetséges stílusról ezek alapján már mindenki könnyen képet alkothat magának.

9.9

Törődés az emberekkel

1.9

5.5

1.1

9.1 Törődés a termeléssel

2. ábra: A menedzselési stílusok menedzseri rács-modellje (Blake − Mouton, 1962, 1981, 1985)

17

1.1 stílus: szegényes menedzsment Az ilyen menedzser nem törődik senkivel és semmivel. Emiatt beosztottai is lustává, apatikussá és nemtörődömmé válnak, minek következtében lehetetlenné válik az eredményes munka. A menedzser nem vállal felelősséget semmiért, így a szegényes menedzselés miatt törvényszerűen bekövetkező kudarcokért sem. Inkább beosztottait hibáztatja, amiért rossz munkát végeztek. Jellemzően olyan menedzserek viselkednek így, akiket félreállítottak, nem léptettek elő, vagy bármilyen más módon mellőztek, és éveken át lélekölő rutinmunkát végeztek, amitől elfásultak és közönyössé váltak. 9.1 stílus: feladatmenedzsment Az ilyen menedzser egyoldalúan a termelésre, a szakmai feladatok elvégzésére összpontosít. Az embereket ugyanolyan eszközöknek tekinti, mint a gépeket. Úgy gondolja, hogy a menedzser dolga a beosztottak munkáját megtervezni, utasítani rá őket, majd pedig a munkájukat irányítani, semmi más. A beosztottak dolga pedig szerinte az, hogy az előírt határidőket betartva azt csinálják, amit ő mond nekik, sem többet, sem kevesebbet. Meggyőződése, hogy ha valami rosszul sikerült, az csakis valakinek a hibájából történhetett, ezért meg kell találni és meg kell büntetni azt, aki hibázott. Az ellenvéleményt a függelemsértéssel határos vétségnek tekinti. Mindezek miatt beosztottai inkább a rendszer kijátszására, mintsem a továbbfejlesztésére fordítják kreatív energájukat. Csak annyit tesznek, amire utasították őket, semmivel sem többet. 1.9 stílus: country club menedzsment A menedzser egyoldalúan a jó emberi kapcsolatokra, a barátságos légkörre, a konfliktusok elkerülésére összpontosít. Bátorítja és támogatja az embereket, de nem követel tőlük. Elnézi, ha hibáznak, hiszen megtettek minden tőlük telhetőt. Fontosnak tartja az összetartást, az informális beszélgetéseket, a közös kávézást, a felüdítő tréfálkozást. Íratlan szabály, hogy a munka közbeni pihenőidőkben, az értekezletek szüneteiben senki sem beszél munkáról. Az emberek kerülik az ellenvélemény vagy kritika nyílt kimondását, és a szőnyeg alá söprik a termeléssel kapcsolatos problémákat. Senkit sem illik megbántani, még akkor sem, ha ennek a munka látja kárát. A másoknak esetleg bonyodalmakat okozó új gondolatokat és a várhatóan sértődést okozó ellenvetéseket inkább ki sem mondják. 5.5 stílus: csillapított inga (középút) A menedzser arany középutat keres: kellő nyomást gyakorol beosztottaira ahhoz, hogy elfogadhatóan menjen a munka, de kellően engedékeny ahhoz, hogy elfogadható maradjon az emberek hangulata. Úgy gondolja, hogy mindkettőnek teljes mértékben eleget tenni puszta illúzió. Az ilyen menedzserek igyekeznek szigorúak, de igazságosak lenni, és bíznak beosztottaik képességeiben. Inkább a kiegyensúlyozott, kompromisszumos megoldást keresik, mintsem a lehető legjobbat. 9.9 stílus: teammenedzsment A menedzser a termelésre és az emberekre egyaránt nagy figyelmet fordít. Nem fogadja el, hogy ez a kettő nem egyeztethető össze egymással. A teammenedzser a termelés köré integrálja az embereket, az érdeklődés középpontjában a munka áll. Az 5.5 stílussal szemben a 9.9 stílus a legjobb,

18

legeredményesebb megoldást keresi, az elérhető legmagasabb teljesítményre törekszik, amelynek eléréséhez minden résztvevő hozzájárul, és ez sikerélményt okoz nekik. Az emberek a munka révén, másokkal együtt dolgozva elégítik ki szükségleteiket, nem a társasági életben, mint a „country club” stílus esetében. A 9.9 stílusú menedzser abból indul ki, hogy ha az emberek tisztában vannak munkájuk tétjével, következményeivel önmagukra és munkatársaikra nézve, akkor nem kell folyton utasítgatni és irányítani őket. A céloknak mindenki számára világosaknak, komoly követelményeket támasztóaknak, de azért reálisan elérhetőeknek kell lenniük. Mindenki elfogadja, hogy a munka konfliktusokkal jár, a problémákat nyíltan feltárják, és nem tekintik személyes viszálykodásnak. Ez kedvez a kreativitásnak. A szervezet és a benne dolgozó emberek fejlődése egyaránt célja a 9.9 stílusnak, ami rendszerint meg is valósul. Blake és Mouton határozottan kijelenti, hogy minden körülmények között a 9.9 stílus a legjobb. Tagadják, hogy lennének olyan körülmények, amikor más stílus kedvezőbb volna. Szerintük minden esetben a 9.9 stílust kell alkalmazni kellően rugalmasan, az adott körülményeknek megfelelően alakítva, de az alapelveket megtartva.

19

2. VEZETÉS

2.1. Vezetői hatalom A vezetést úgy definiáltuk az 1.1 fejezetben, mint az emberek viselkedésének befolyásolását. Más szóval: a vezetés révén rávesszük az embereket arra, hogy azt tegyék, amit szeretnénk. A befolyásolás lehetőségét nevezzük hatalomnak. A vezetőnek tehát hatalma kell, hogy legyen az általa vezetettek fölött. A hatalom French és Raven (1960) szerint az alábbi öt forrásból származhat, akár vezetésről, akár az élet bármely területéről, az emberi kapcsolatok bármely válfajáról legyen is szó. Jutalmazás Ha A személynek módjában áll megjutalmazni B személyt, amely jutalmazási lehetőséggel B személy tisztában van, és a kapható jutalmat szeretné elnyerni, akkor A-nak jutalmazó hatalma van B fölött. (A vezető jutalmazhat pl. érdekes feladatok adásával, fizetésemeléssel, előléptetéssel, dicsérettel stb.) Kényszerítés Ha A személynek módjában áll megbüntetni B személyt, amely büntetési lehetőséggel B személy tisztában van, és a kapható büntetést szeretné elkerülni, akkor A-nak kényszerítő hatalma van B fölött. (A vezető büntethet pl. kellemetlen feladatok adásával, prémium-megvonással, leváltással, szidással, elbocsátással stb.) Legitimitás Ha B személy rendjén valónak tartja, hogy A személy megkérheti vagy utasíthatja őt valamire, mert ez kell a dolgok normális menetéhez (pl. egy szervezet olajozott működéséhez, a munka elvégzéséhez), akkor A-nak legitim hatalma van B fölött. (A vezetettek elfogadják, hogy vezetőjük utasítja őket, mert e nélkül a szervezet tevékenysége kaotikussá válna, és semmilyen célt nem lehetne elérni.) Szakértelem Ha B személy úgy látja, hogy A személy fontos tudással, speciális szakmai készséggel, ismerettel bír, amelyre akár közvetlenül neki, akár annak a csoportnak, amelynek ő is tagja, szüksége van, akkor A személynek szakértői hatalma van B személy fölött. (A nagyobb tudású és tájékozottabb vezetőre inkább hallgatnak a vezetettek, mert jobban megbíznak abban, amit mond.) Referencia Minél jobban azonosul B személy A személlyel (szeretne hasonlítani rá, vagy hozzá tartozni), annál nagyobb referens hatalma van A személynek B személy fölött. (A karizmatikus vezető személyisége, viselkedése vonzó, imponáló a vezetetteknek, akik követik, példaképüknek tekintik őt.)

20

Nemcsak a vezetőnek lehet hatalma a beosztottja fölött, hanem egyenrangú kollégának, sőt a beosztottnak is a főnöke fölött. Jutalmazhatjuk és büntethetjük egymást beosztástól függetlenül, pl. viselkedésünkkel, dicsérettel vagy szidással. Az alacsonyabb beosztású kolléga is megkérheti, sőt a hatáskörébe eső kérdésekben utasíthatja is a magasabb beosztásút, aki ezt legitimnek tekinti, ha ez hozzá tartozik a szervezet működéséhez. (Ha pl. egy titkárnő adatlapok kitöltését kéri az igazgatóság tagjaitól egy vállalati nyilvántartás számára, akkor ki fogják tölteni, mert ez a dolgok rendje, a vállalat működéséhez szükség van rá.) A beosztott is rendelkezhet olyan szaktudással, amelyet a főnöke értékesnek, a vállalat számára szükségesnek, netán pótolhatatlannak tart. Vonzó személy, kellemes társaság vagy követendő példakép pedig szintén bárki lehet, beosztástól függetlenül. Vezetőként különösen fontos, hogy szilárd legyen a hatalmunk, ezért nem szabad figyelmen kívül hagynunk egyik hatalmi forrásunkat sem.

2.2. Vezetői alkalmasság A vezetői alkalmasság szempontjából Goleman (2001) az ún. érzelmi hányados, EQ (Emotional Quotient) – más szóval érzelmi intelligencia (Emotional Intelligence) – magas szintjét tekinti a legfontosabbnak. Az EQ fogalmát az intelligenciahányados, az IQ (Intelligence Quotient) fogalmának mintájára alkotta meg, az önmagunk és kapcsolataink eredményes kezelésének képessége jellemzésére. Az érzelmi intelligencia négy összetevőből épül fel, amelyek az alábbi alkotórészekből állnak. (Goleman korábban öt összetevőre bontotta az érzelmi intelligenciát, a 3. függelékben olvasható módon.) Önismeret  Érzelmi önismeret: érzelmeink felismerésének és megértésének képessége, valamint munkateljesítményünkre, kapcsolatainkra stb. gyakorolt hatásuk ismerete.  Pontos önértékelés: erősségeink és korlátaink realisztikus felbecsülése.  Önbizalom: saját értékeink határozott és pozitív érzékelése. Önmenedzselés  Önkontroll: a zavaró érzelmek és benyomások fölötti uralom képessége.  Megbízhatóság: becsületesség és tisztesség minden helyzetben.  Lelkiismeretesség: önmagunk és a felelősségi körünkbe tartozó dolgok menedzselésének képessége.  Alkalmazkodóképesség: a különböző helyzetekhez való alkalmazkodásnak és az akadályok legyőzésének képessége.  Teljesítmény-orientáltság: törekvés az önmagunk elé állított követelményeknek való megfelelésre.  Kezdeményező készség: törekvés a lehetőségek megragadására.

21

Szociális tudatosság  Empátia: képesség mások érzelmeinek érzékelésére, céljaik megértésére, és aktív érdeklődés az őket foglalkoztató ügyek iránt.  A szervezet ismerete: képesség a szervezet életében jelenlévő áramlatok érzékelésére, döntéshozói hálózatok kiépítésére és a politika irányítására.  Szolgáltatás-orientáltság: képesség a vásárlók igényeinek felismerésére és kielégítésére. Szociális készség  Látomásos vezetés: képesség a felelősségvállalásra és mások ösztönzésére egy hatásos vízióval.  Befolyás: képesség a meggyőzési taktikák széles skálájának gyakorlására.  Mások fejlesztése: hajlandóság mások képességeinek továbbfejlesztésére visszajelzés és útmutatás segítségével.  Kommunikáció: mások meghallgatásának és világos, meggyőző, megfelelő hangnemű üzenetek küldésének képessége.  Változás-katalizálás: új ötletek bevezetésének és az emberek új irányba vezetésének képessége.  Konfliktusmenedzsment: a véleménykülönbségek csökkentésének és a megoldások felvázolásának képessége.  Kötelékek kiépítése: jártasság a kapcsolatok hálózatának kiépítésében és fenntartásában.  Teammunka és együttműködés: alkalmasság a kooperáció előmozdítására és teamek fejlesztésére. A hazai menedzsment-terminológiai zűrzavarra való tekintettel ismét hangsúlyoznom kell, hogy az EQ nem a menedzseri, hanem a vezetői alkalmasság kulcsa. A vezetés, mint az 1. részben tisztáztuk, egyike a négy menedzsment funkciónak, így a vezetői alkalmasság is csupán része a menedzseri alkalmasságnak, nem pedig az egésze.

2.3. Vezetési stílusok A vezetési stílus (leadership style) nem tévesztendő össze a menedzsment stílus (management style) fogalmával! A menedzselési stílusokról az 1.3. fejezetben volt szó. Az eredményes vezetés Goleman (2001) szerint sok ember és szervezet számára még mindig elérhetetlen. Ennek egyik oka az, hogy egészen a legutóbbi időkig gyakorlatilag egyetlen kutatás sem mutatta ki számszerűen az egyes vezetési stílusok teljesítményre gyakorolt hatását. A szakértők tanácsai következtéseken, tapasztalatokon és megérzéseken alapultak. Néha célt értek, néha nem. (A Goleman által kritizált régebbi vezetési stíluselméletek legismertebbike a 4. függelékben olvasható.)

22

A Hay/McBer tanácsadó cég újabb kutatása – amely egy 20.000 menedzser adataiból álló nemzetközi adatbázisból véletlenszerűen kiválasztott 3871 fős mintára épült – azonban világossá tette, mitől lesz eredményes a vezetés. Hat vezetési stílust különböztettek meg, amelyek alapját az érzelmi intelligencia különböző komponensei képezik. Mind a hat stílus közvetlen és egyedi hatással van az egyes vállalatokban, részlegekben, teamekben uralkodó légkörre, és azon keresztül az egységek pénzügyi teljesítményére. Fontos, hogy a kutatások szerint a legjobb eredményeket elérő vezetők nem kizárólag egyféle vezetési stílust alkalmaznak: csaknem mindegyik felfedezhető a munkájukban, szinte észrevehetetlenül váltanak át egyikről a másikra, és mindig az adott helyzetnek megfelelő stílust alkalmazzák. A modell lényegét, a hat vezetési stílus jellemzőit Goleman (2001) a 2. táblázatban foglalta össze. A táblázat alsó sorában szereplő munkahelyi légkört hat kulcsfontosságú tényező alkotja:  a rugalmasság – vagyis hogy az alkalmazottak mennyire érzik úgy, hogy szabadon, bürokratikus akadályoktól mentesen kezdeményezhetnek;  mekkora felelősséget éreznek a szervezet iránt;  milyen követelményeket állítanak maguk elé;  mennyire érzik pontosnak a teljesítményük értékelését és megfelelőnek az anyagi és nem anyagi elismerést;  mennyire látják tisztán a feladatokat és az értékeket;  mekkora elkötelezettséggel képesek dolgozni egy közös célért. 2. táblázat: A Goleman-féle vezetési stílusok jellemzői (Goleman, 2001) A vezető munkamódszere A stílus egy mondatban Az érzelmi intelligencia mely összetevőin alapul Mikor a legeredményesebb

A munkahelyi légkörre gyakorolt hatása

Kényszerítő Azonnali teljesítést kíván meg. „Tegyék, amit mondok!” Teljesítményorientáltság, kezdeményezőkészség, önkontroll. Válsághelyzetben, változtatások beindításánál, problematikus alkalmazottakkal.

Iránymutató Egy vízió elérésére mozgósítja az embereket. „Tartsanak velem!”

Kapcsolatközpontú Harmóniát teremt és érzelmi kötelékeket épít ki. „Első az ember.”

Magabiztosság, empátia, változáskatalizálás.

Empátia, kapcsolatépítés, kommunikációkészség . Ha a változtatások új Ha fel kell oldani a víziót követelnek meg, team tagjai között vagy ha határozott keletkezett konfliktust, iránymutatásra van vagy ha szükség. stresszhelyzetben motiválni kell az embereket.

negatív

nagyon pozitív

23

pozitív

A vezető munkamódszere A stílus egy mondatban Az érzelmi intelligencia mely összetevőin alapul

Demokratikus A résztvevők bevonásával egyetértést teremt. „Mi a véleményük?” Együttműködés, teamvezetés, kommunikáció.

Az elfogadás és egyetértés elérérésnél, vagy értékes alkalmazottak teljesítésre ösztönzésénél. A munkahelyi légkörre pozitív gyakorolt hatása Mikor a legeredményesebb

Követelményállító Magas teljesítménykövetelményeket támaszt. „Tegye, amit én, most!” Lelkiismeretesség, teljesítményorientáció, kezdeményezőkészség. Ha gyors eredményeket akarunk egy motivált és kompentens teamtől. negatív

Felkészítő A jövőre koncentrálva fejleszti az emberek képességeit. „Próbálja meg!” Mások fejlesztése, empátia, önismeret.

Az alkalmazottak fejlődésének elősegítésénél vagy hosszú távú erősségek kifejlesztésénél. pozitív

A hat vezetési stílus mindegyike mérhető hatással van a légkör minden egyes tényezőjére, a légkör pedig közvetlenül kihat a pénzügyi teljesítményre, pl. az árbevételarányos nyereségre, a bevétel növekedésére, a hatékonyságra és a rentabilitásra. A légkörre pozitívan ható vezetési stílust alkalmazó vezetők határozottan jobb pénzügyi eredményeket produkáltak, mint a légkörre negatív hatást gyakorló vezetési stílust alkalmazó vezetők. Ez persze nem jelenti azt, hogy a teljesítmény szempontjából a légkör az egyedüli meghatározó tényező, de a kutatások bebizonyították, hogy az eredmények csaknem egyharmada a munkahelyi légkörre vezethető vissza, és ez egyszerűen túl sok ahhoz, hogy ne vegyünk róla tudomást. A menedzserek a táblázatban ismertetett hat vezetési stílust alkalmazzák, de a hat közül csak négy stílus gyakorol pozitív hatást a légkörre és az eredményekre.A munkahelyi légkörre az iránymutató vezetési stílus gyakorolja a legpozitívabb hatást, de van még három stílus – a kapcsolatközpontú, a demokratikus és a felkészítő –, amelyek hatása szintén pozitív. Nem tanácsos mindig ugyanazt a vezetési stílust alkalmazni, mivel mindegyik stílusnak – még ha csak rövid távon is – megvannak a maga pozitívumai. Kényszerítő stílus A kényszerítő (koercív) stílust csak nagy körültekintéssel szabad alkalmazni, és csakis akkor, ha feltétlenül szükséges, mint például egy fordulat beindításánál. A kényszerítő vezetési stílus segíthet abban, hogy leszoktassuk az embereket a régóta rögzült rossz szokásaikról, és új munkamódszerek elsajátítására kényszerítsük őket. Vészhelyzetekben, például tűzvész vagy földrengés esetén kitűnően beválik. Akkor is működik, ha problémás alkalmazottakról van szó, akiknél a többi stílus nem vezetett eredményre. Ha azonban a vezető kizárólag ezt a stílust alkalmazza, vagy a vészhelyzet

24

elmúltával sem vált más stílusra, a beosztottai moráljával és érzéseivel szemben tanúsított közönyének végzetes következményei lesznek. Iránymutató stílus Pozitív hatásai miatt az iránymutató (autoritatív) stílus csaknem minden szituációban jól működik. Különösen eredményes akkor, ha a vállalat bizonytalan helyzetbe kerül. Az iránymutató vezetők kijelölnek egy víziót, meghatározzák a követelményeket, és világossá teszik az alkalmazottak számára, hogy a munkájuk miben járul hozzá a csoport céljainak eléréséhez. Bizonyos helyzetekben mégsem célravezető: nem tanácsos alkalmazni pl. akkor, ha a vezető egy nála tapasztaltabb szakértőkből vagy kollégákból álló teammel dolgozik, mert könnyen nagyképűnek vagy fontoskodónak találhatják. Arra is ügyelni kell, hogy az a vezető, aki iránymutató igyekszik lenni, de basáskodóvá válik, alááshatja az eredményes teamekre jellemző, egyenlőségre törekvő szellemet. Kapcsolatközpontú stílus A kapcsolatközpontú (affiliatív) stílust általános pozitív hatásai csaknem minden helyzetben alkalmazhatóvá teszik, de különösképpen hasznos lehet akkor, ha a vezető célja a harmonikus légkör megteremtése, a munkamorál növelése, a kommunikáció fejlesztése vagy a megrendült bizalom helyreállítása. Minden előnye ellenére a kapcsolatközpontú stílust sem ajánlatos kizárólagosan alkalmazni. A negatív visszajelzés mellőzése azzal járhat, hogy a gyenge teljesítmény következmények nélkül marad, így az alkalmazottak azt hihetik, hogy a középszerűség megengedhető. Mivel a teljesítményük javításával kapcsolatban a kapcsolatközpontú vezetőtől nemigen számíthatnak tanácsra, egyedül kell rájönniük a megoldásra. Amikor egy bonyolult helyzetben világos útmutatásra van szükségük, a kapcsolatközpontú stílus nem nyújt számukra kapaszkodókat. A stílus kizárólagos alkalmazása könnyen csődbe juttathatja a csoportot. Valószínűleg ez az oka annak, hogy az elsősorban kapcsolatközpontú vezetők gyakran veszik elő repertoárjukból az iránymutató stílust. Ha mindezt vegyítjük a kapcsolatközpontú vezető gondoskodó szemléletével, hathatós kombinációt kapunk. Demokratikus stílus A demokratikus stílus ideális, ha a vezető bizonytalan, és szüksége van a hozzáértő beosztottak ötleteire és tanácsaira. Alkalmazásával a határozott jövőképpel rendelkező vezető is új ötleteket kaphat látomása megvalósításához. Azzal, hogy időt szán az emberek ötleteinek, javaslatainak meghallgatására, bizalmat, tiszteletet és elkötelezettséget ébreszt maga iránt. Lehetőséget ad az alkalmazottaknak arra, hogy beleszóljanak a céljaikat és a munkavégzés módját meghatározó döntésekbe, és ezzel növeli a rugalmasságot és a felelősségérzetet. A többiek véleményének megismerése segít neki abban, hogy felmérje, milyen lépésekre van szükség a munkamorál magas színvonalon tartásához. Végül, mivel a beosztottak elképzeléseit figyelembe véve határozza meg a teljesítmény értékelését befolyásoló célokat és követelményeket, a demokratikus rendszerben dolgozókban realisztikus kép alakul ki azzal kapcsolatban, hogy mit érhetnek el.

25

A demokratikus stílust nem nagyon érdemes bevetni, ha az alkalmazottak nem kompetensek, vagy túl kevés információ van a birtokukban ahhoz, hogy megfontolásra érdemes tanácsokat adhassanak. Magától értetődik, hogy válsághelyzetben semmi értelme ragaszkodni a közmegegyezéshez. A demokratikus vezetési stílusnak több hátulütője is van, amely megmagyarázza, hogy miért gyakorol kevésbé pozitív hatást a munkahelyi légkörre, mint az iránymutató vagy a kapcsolatközpontú stílus. Könnyen odáig fajulhat, hogy a vezető és az alkalmazottak végeérhetetlen értekezleteken rágnak meg ezerszer minden ötletet anélkül, hogy egyetértésre jutnának, és az egyetlen dolog, amiben meg tudnak állapodni, a következő értekezlet időpontja. Egyes vezetők akkor alkalmazzák a demokratikus stílust, ha el akarnak odázni egy létfontosságú döntést, és abban reménykednek, hogy a többiek hozzászólásai végül elvezetik őket az optimális megoldáshoz. Valójában azonban az emberek zavarba esnek, és úgy érzik, vezető nélkül maradtak. Az ilyen szemlélet akár konfliktusokhoz is vezethet. Követelményállító stílus A követelményállító stílust – a kényszerítő stílushoz hasonlóan – csak mértékletesen szabad alkalmazni. A követelményállító vezető rendkívül magas követelményszintet állít fel, és a saját példájával jár élen a munkában. Megrögzötten törekszik arra, hogy jobban és gyorsabban végezze el a feladatait, és ezt a környezetében lévőktől is megköveteli. Gyorsan rájön, hogy kik teljesítenek gyengébben, és addig jár a nyakukra, amíg nem javul a teljesítményük. Ha nem sikerül javítaniuk, lecseréli őket olyan emberekkel, akik képesek felnőni a feladathoz. Azt gondolhatnánk, hogy ez a hozzáállás jó eredményekhez vezet, de a gyakorlat nem ezt mutatja. A követelményállító stílus ugyanis tönkreteszi a munkahelyi légkört. Az alkalmazottak többségére nyomasztóan hat a vezető tökéletességre törekvése, és ez a morál gyengülését eredményezi. A munkavégzéssel kapcsolatos irányelvek világosan megfogalmazódnak a vezetőben, de a beosztottait nem tájékoztatja részletesen a követelményekről. Elvárja, hogy mindenki tudja, mit kell tennie, sőt szinte azt is megkívánja, hogy olvassanak a gondolataiban: „Akinek meg kell mondanom, hogy mit csináljon, az nem alkalmas a munkájára.” A munkát nem az jellemzi többé, hogy mindenki megpróbál legjobb tudása szerint megfelelni egy világosan meghatározott követelményrendszernek, hanem az, hogy a beosztottak megpróbálják kitalálni, mit akar a vezető. Ugyanakkor gyakran elhatalmasodik rajtuk az az érzés, hogy a vezető nem bízik meg bennük, hiszen nem ad lehetőséget arra, hogy a saját munkamódszereiket kövessék, vagy magukhoz ragadják a kezdeményezést. Az emberekből végül kihal a rugalmasság és a felelősségérzet. A munka annyira feladatközpontúvá és rutinszerűvé válik, hogy szépen lassan belefásulnak. Ami az elismerést illeti, a követelményállító vezető vagy egyáltalán nem ad semmiféle visszajelzést beosztottainak a munkájukról, vagy egyszerűen átveszi tőlük a feladatot, ha úgy látja, késedelmet szenvedhet a teljesítése. Ha a vezető valamilyen okból nincs jelen, az emberek nem tudják, mit tegyenek, annyira hozzá vannak szokva, hogy ő szabja meg a szabályokat. Végül az elkötelezettség szintén gyengül a követelményállító vezetési stílus hatására,

26

mert az alkalmazottaknak nincs tiszta képük arról, hogy pontosan milyen szerepet töltenek be a vállalat életében. A stílus jól működhet, ha az alkalmazottak motiválva vannak, kompetensek, és kevés irányításra vagy koordinációra van szükségük – pl. kutató-fejlesztő mérnökökből vagy jogászokból álló teamek vezetői eredményesen alkalmazhatják. Ha van egy tehetséges team, a követelményállító vezető pontosan azt teszi, amit kell: határidőre vagy akár határidő előtt elvégezteti a munkát. A többi vezetési stílushoz hasonlóan azonban a követelményállító stílust sem szabad kizárólagosan használni. Felkészítő stílus A felkészítő stílusú vezetők segítenek a beosztottaiknak abban, hogy felismerjék az erősségeiket és a gyengeségeiket, és összhangba hozzák jó és rossz tulajdonságaikat magánéletükkel és karrier-törekvéseikkel. Arra ösztönzik őket, hogy döntsék el, miben kívánnak fejlődni, hogy hosszú távú célokat tűzzenek ki maguk elé, és segítik őket a célok elérésének megtervezésében. Egyezséget kötnek az alkalmazottakkal a terv végrehajtásában betöltött szerepükről és feladataikról, és bőségesen ellátják őket instrukciókkal és visszajelzéssel. A felkészítő vezetők mesterei a feladatok kiosztásának; kihívást jelentő munkákkal bízzák meg az embereket, holott tisztában vannak azzal, hogy így valószínűleg hosszabb ideig tart a feladat teljesítése. Más szóval, az ilyen vezetők a hosszú távú tanulás érdekében rövid távon vállalhatónak tartják az esetleges kudarcokat. A kutatások szerint a vezetők a hat vezetési stílus közül a felkészítő stílust alkalmazzák a legritkábban. Arra hivatkoznak, a mai gazdasági helyzet olyan erős nyomást gyakorol rájuk, hogy nem jut idejük arra a lassú és fárasztó munkára, amit az emberek tanítása és képességeik fejlesztése megkíván. Valójában azonban az első alkalom után már viszonylag kevés időt vesz igénybe a feladat újbóli elvégzése. A felkészítő stílust kerülő vezetők sokat veszítenek, mivel a stílus egyértelműen pozitív hatással van a munkahely légkörére és az eredményre, mert folyamatos párbeszédet követel meg, és ez a párbeszéd a légkör minden összetevőjét pozitív irányba befolyásolja. Vegyük a rugalmasságot. Ha az alkalmazott tudja, hogy a főnöke figyel rá és a munkájára, úgy érzi, hogy szabadon kísérletezhet, hiszen számíthat a gyors és konstruktív visszajelzésre. A folyamatos párbeszéd arra is garanciát jelent, hogy az emberek tudják, mit várnak el tőlük, és hogyan illeszkedik a munkájuk egy magasabb szintű elképzelésbe vagy stratégiába. Ez hatással van a felelősségérzetre és a tisztánlátásra. A felkészítő stílus ezenkívül növeli az elkötelezettséget, mert azt üzeni az alkalmazottaknak, hogy a vezető hisz bennük, bízik bennük, és elvárja, hogy a legjobbat nyújtsák, és erre általában mindenki úgy reagál, hogy szívvel-lélekkel megpróbál megfelelni a kihívásnak. A felkészítő stílus számos helyzetben beválik, de talán akkor a legeredményesebb, ha az emberek „veszik az adást”. Különösen jól működik pl. abban az esetben, ha az alkalmazottak tisztában vannak a gyenge pontjaikkal, és javítani kívánnak a teljesítményükön, vagy ha tudják, hogy az új képességek elsajátítása milyen szakmai előnyökkel járhat. Röviden összefoglalva, a stílust leginkább akkor érdemes alkalmazni, ha a beosztottak fejlődni szeretnének.

27

Nincs túl sok értelme a felkészítő stílusnak, ha az alkalmazottaknak bármilyen okból ellenükre van a tanulás, vagy nem akarnak változtatni a munkamódszereiken. Kudarcra van ítélve akkor is, ha a vezetőnek nincs kellő szakértelme ahhoz, hogy segítségére lehessen a beosztottainak. A gyakorlat azt mutatja, hogy a menedzserek nagy része nem ért a tanításhoz, vagy egyszerűen nem alkalmas rá. Különösen keveseknek sikerül elérni, hogy folyamatos visszajelzéssel motiválják az embereket ahelyett, hogy megfélemlítenék őket, és elvennék a kedvüket a munkától. Egyes vállalatoknál felismerték a stílus pozitív hatásait, és megpróbálják fejleszteni. Ma már nem ritka, hogy az éves prémium számottevő hányadát attól teszik függővé, hogy a főnöknek mennyire sikerült fejlesztenie közvetlen beosztottai képességeit. A szervezetek többsége azonban még nem aknázza ki teljes mértékben a felkészítő vezetési stílus előnyeit. A stílus közvetlenül nem vezet számokban mérhető eredményekhez, de közvetve hozzájárul a sikerhez. Minél több stílust alkalmaz egy vezető, annál jobb. Azok a vezetők tudják megteremteni a legkedvezőbb munkahelyi légkört, és képesek elérni a legjobb üzleti eredményeket, akik négy vagy több stílust sajátítottak el – elsősorban az iránymutató, a demokratikus, a kapcsolatközpontú és a felkészítő stílusokat. A legeredményesebb vezetők rugalmasan képesek egyik stílusról a másikra váltani, szükség szerint.

2.4. Motiváció A motiválás (ösztönzés) az emberi viselkedés befolyásolásának közvetett módja, szemben a közvetlen móddal, az utasítással. A közvetlen és a közvetett mód részben helyettesítheti, részben viszont kiegészíti egymást. Az emberek motiválása, azaz munkára ösztönzése jóval kevésbé átlátható és nehezebben befolyásolható, mint az utasítások kiadása. Ez a vezetés magasiskolája, mondhatni művészete.

2.4.1. A szükségletek ERG elmélete Alderfer (1972) ERG elmélete szerint az emberek szükségletei három csoportba sorolhatók:  létezési szükségletek (existence needs),  kapcsolati szükségletek (relatedness needs),  naggyá válási szükségletek (growth neeeds).

28

A modell a háromfajta szükséglet angol nevének kezdőbetűiről kapta nevét. (Alderfer ERG elmélete Maslow egy korábbi szükségletelméletének kritikájaként jött létre, amelynek lényege az 5. függelékben olvasható.) Létezési szükségletek A létezési (egzisztenciális) szükségletek körébe tartozik az összes anyagi és fiziológiai szükséglet: az embereknek szükségük van fizetésre, természetbeni juttatásokra, jó munkakörülményekre, éhségük vagy szomjúságuk csillapítására stb. E szükségletek közös jellemzője, hogy ha a kielégítésükre rendelkezésre álló javak (étel, ital, pénz stb.) csak korlátozottan állnak rendelkezésre, akkor az egyik ember nyeresége egyúttal más emberek vesztesége lesz, azaz mindenki csak a többi ember rovására tudja növelni saját részesedését e javakból. Ezért mindenki megfigyeli, hogy másoknak mennyi jut ezekből a javakból, és méltányosnak gondolt egzisztenciális igényszintjét ennek ismeretében alakítja ki. Kapcsolati szükségletek A kapcsolati szükségletek fogalma a számunkra fontos más emberekhez és csoportokhoz (családtagokhoz, barátokhoz, ellenségekhez, feljebbvalókhoz, beosztottakhoz, egyenrangú kollégákhoz stb.) fűződő viszonyunkra vonatkozik. E szükségletek közös jellemzője, hogy kielégítésük a gondolatok és érzések egymással való megosztásán és a kölcsönösségen alapul. Kapcsolati szükségleteink nemcsak pozitív érzelmekkel telített társas kapcsolatokban elégülhetnek ki: haragunk vagy ellenséges érzületeink kifejezése éppen olyan fontos kapcsolati szükségletünk, mint rokonszenvünk vagy szoros kötődésünk kifejezése. (Az is kikívánkozik belőlünk, ha valakire haragszunk, és kielégületlenséget érzünk, ha ezt nem mondhatjuk ki, hanem magunkba kell fojtanunk.) Ebből következik, hogy a kapcsolati szükségletek kielégülésének ellentétpárja nem feltétlenül a harag, hanem sokkal inkább a távolság érzése, a társas kapcsolatok hiánya. A kapcsolati szükségletek kielégítési lehetőségének szűkösségétől minden érintett fél szenved, bár nem feltétlenül egyforma mértékben. Ez éppen ellentétes az egzisztenciális szükségletekkel, amelyek a többiek rovására elégíthetők ki. Naggyá válási szükségletek A naggyá válási szükségletek fogalma a magunkra és környezetünkre gyakorolt kreatív és produktív hatásokra vonatkozik. E szükségleteink olyan problémákkal birkózva elégülnek ki, amelyek megoldásához képességeink teljes egészét latba kell vetnünk, és akár újabb képességek kifejlesztését is megköveteli tőlünk. Naggyá válási szükségleteink kielégülése emberi valónk kiteljesedésének érzésével tölt el minket. E szükségleteink kielégülése azon múlik, hogy megtaláljuk-e azokat a lehetőségeket, amelyekben kibontakozhatunk, és maradéktalanul azzá válhatunk, amire képesek vagyunk. Alderfer hangsúlyozza, hogy valamelyik szükségletünk szerényebb kielégüléséért kárpótolhatjuk magunkat egy másik szükségletünk magasszintű kielégülésével, de csak korlátozottan. (A gyengébb fizetést pl. bizonyos határokon belül ellensúlyozhatja számunkra a komoly szakmai kihívást jelentő,

29

izgalmas feladat, vagy a rokonszenves kollégák társasága, a csapathoz való tartozás öröme.) A munka szükségleteink kielégítésének egyik fontos lehetősége. Közkeletű tévedés, hogy csak a pénzért, azaz egzisztenciális szükségleteink kielégítéséért dolgozunk, semmi másért. Valójában mindhárom fajta szükségletünket szeretnénk (legalább valamennyire) kielégíteni munkahelyünkön. E háromfajta szükséglet kielégítésének vágya jóval több és sokrétűbb motiválási lehetőséget nyújt a vezető számára, mint önmagában csak a pénz. E szükséglettípusok, illetve az egyes típusokon belül a konkrét szükségletek egymáshoz viszonyított fontossága személyenként más és más lehet, és ugyanazon ember esetében is idővel változhat, egyéni sorsa alakulásának függvényében. (Ami az egyiket ösztönzi, az a másikat hidegen hagyja, illetve ami tavaly még ösztönözte, az ma már nem érdekli.) Az emberek öszönzését ezért mindig személyre kell szabni, amihez jól kell ismerni a munkatársakat, állandóan tájékozottnak kell lenni róluk.

2.4.2. A munka belső és külső hozadéka Az előző alfejezetben az emberek szükségleteit vizsgáltuk. Most megnézzük, hogy ezek a szükségletek mivel elégíthetők ki, és amik kielégíthetik, azok honnan származhatnak. A munkának a dolgozó szemszögéből értelmezett hozadéka − amely jó esetben jutalom, de nem mindig az − alapvetően kétfajta lehet Lawler és Porter (1967) szerint. A belső hozadék (intrinsic outcome) közvetlenül magának a munkának az elvégzéséből fakad: ilyen pl. a feladat hasznosságának, fontosságának érzése, a kedvünkre való feladat elvégzésének öröme, a sikerélmény, az önbizalom növekedése; de ilyen a fáradtság, az egészségkárosodás, a kudarcélmény, az önbizalom elvesztése, a fölöslegesség, haszontalanság érzése, az unalom, a nem nekünk való feladat utálata stb. A külső hozadék (extrinsic outcome) a közvetlen munkavégzésen kívüli forrásból származik: ilyen pl. a magas jövedelem, a természetbeni juttatások, az előléptetés, a kitüntetések, a magas társadalmi presztizs és rang, a munkakörrel járó kivételes kedvezmények; de ilyen az alacsony jövedelem, a megbecsülés hiánya, az alacsony társadalmi presztizs, a megvetés stb. Lényeges különbség, hogy a külső hozadékokat más emberektől kapjuk, szemben a belsőkkel, amelyek magából a munkából fakadnak, mások közvetítése nélkül. A munkának ezek a hozadékai kielégíthetik az ERG elméletből megismert szükségleteinket, vagy legalább is valamilyen mértékben hozzájárulhatnak kielégítésükhöz. Motivációs típushiba megfeledkezni a (pozitív és negatív) belső hozadékokról, és kizárólag a külső hozadékokra (azon belül is elsősorban csak a pénzre) figyelni. Így egyrészt komoly ösztönzési lehetőségek maradnak kihasználatlanul, másrészt kellemetlen meglepetésekben lehet

30

részünk, amikor pl. egy − egyébként jól fizetett − kulcsfontosságú munkatársunk az elhanyagolt belső hozadékok silánysága miatt hagyja el a céget, és keres magának másik munkahelyet.

2.4.3. A motiváló munkakör jellemzői Ha motivációs típushiba megfeledkezni a belső hozadékokról, és kizárólag a külső hozadékokra (azon belül is elsősorban csak a pénzre) figyelni, akkor e hiba elkerülése érdekében tudnunk kell, mitől lesz belső hozadékokban gazdag vagy szegény, motiváló vagy demotiváló egy munkakör. Hackman és Oldham (1980), a munkakörtervezés (job design) két nagy klasszikusa szerint ez az alábbi öt tényezőtől függ. A szakismeretek sokfélesége Annak mértéke, hogy az adott munkakörben mennyire sokféle tevékenységet kell ellátni a munka elvégzéséhez oly módon, hogy azok a dolgozó személy számos különböző szakismeretét és tehetségét vegyék igénybe. A feladat teljessége (identitása)* Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire követeli meg egy teljes „egész” végigcsinálását, azaz egy munkának az elejétől a végéig történő elvégzését valamilyen látható eredménnyel. A feladat jelentősége (szignifikanciája) Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire lényeges hatást gyakorol más emberek életére, akár közvetlenül a szervezeten belül, akár általában a világban. Önállóság (autonómia) Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire számottevő szabadságot, függetlenséget és az egyén saját belátása szerinti cselekvés lehetőségét nyújtja a munka ütemezésében és az elvégzésekor használandó eljárások meghatározásában. Visszajelzés a munkáról Annak mértéke, hogy az adott munkakörben szükséges tevékenységek elvégzése mennyire közvetlen és világos információt szolgáltat a dolgozó egyénnek az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről. A fenti tényezőkön alapuló teljes modellt a 3. ábra mutatja be. Ha az adott munkakör sokféle szakismeret alkalmazását követeli meg, az elvégzendő feladat teljes egészet alkot és jelentős, akkor a munkakört ellátó személy értelmesnek fogja tartani a munkáját. Ha önállóan dolgozhat, akkor felelősséget fog érezni munkája kimeneteléért. Ha visszajelzést kap munkájáról, akkor tisztában lesz tevékenységének tényleges eredményeivel. *

Eredetiben: „task identity”. Az identity, azaz identitás jelentése: (ön)azonosság. Ebben az összefüggésben „teljes egészként való azonosíthatóság” értelemben használja Hackman és Oldham ezt a szót, ezért használom inkább „a feladat teljessége” fordítást.

31

A MUNKAKÖR BELSŐ JELLEMZŐI

KRITIKUS PSZICHOLÓGIAI ÁLLAPOTOK

sokféle szakismeret teljes feladat

értelmesnek érzi a munkáját

jelentős feladat

HOZADÉKOK

magas szintű belső motiváció a munkára magas szintű „naggyá válási” elégedettség

önállóság

felelősséget érez munkája kimeneteléért

visszajelzés a munkáról

ismeri a munkatevékenységével ténylegesen elért eredményeit

magas szintű általános elégedettség a munkakörrel magas szintű eredményesség a munkában

Moderátorok: 1. tudás és gyakorlat 2. a naggyá válási szükséglet erőssége 3. „kontextuális” elégedettség

3. ábra: A motiváló munkakör jellemzőinek modellje (Hackman − Oldham, 1980) Mindezek következtében a munkakör alábbi belső hozadékaira számíthat a munkakört betöltő személy és a szervezet:  erős belső motivációja lesz a munkára,  naggyá válási szükségletei magas szinten kielégülnek,  általában véve elégedett lesz munkakörével,  és magas színvonalon eredményes lesz a munkája.

32

A munkakör fentebb tárgyalt belső jellemzői csak akkor váltják ki ezeket a (motivációs szempontból kritikus) pszichikai állapotokat, azok pedig csak akkor nyújtják ezeket a kívánatos belső hozadékokat, ha a munkakört betöltő személynek: 1. megvan a szükséges tudása és gyakorlata, 2. erős a naggyá válási szükséglete, és 3. elégedett a munkakör kontextusával. E három tényezőt Hackman és Oldham moderátoroknak nevezi. A harmadik tényezőben szereplő munkaköri kontextus pedig a következőkből áll:  a fizetés,  a munkahely biztonsága,  munkatársak,  főnökök. Hackman és Oldham kérdőíveket is kidolgoztak az öt fontos munkaköri jellemző és a munkakörrel való elégedettség felmérésére, de ezeket itt – terjedelmi okokból – nem közlöm. Kutatásaik és a mindennapi tapsztalat szerint gyakoriak az egysíkú szakismereteket igénylő, jelentéktelen részfeladatok, amelyeket nem hagynak önállóan elvégezni, és amelyek nem adnak világos visszajelzést az elvégzett munkáról. Azonban a ló másik oldalára sem szabad átesni: a túl sokféle szakismeretet igénylő, túlméretezett, nyomasztó jelentőségű, a magára hagyatottságig önálló, és minden apró hibával azonnal, kíméletlenül szembesítő munkakör már demotiváló, ellenkező hatást érünk el vele, mint szeretnénk. Ez utóbbi munkakörtervezési melléfogás azonban a gyakorlatban jóval ritkábban fordul elő, mint a túlságosan szegényes munkakör.

33

3. A VÁLLALAT ÉS KÖRNYEZETE

3.1. Az üzleti vállalkozás lényege A vállalatok üzleti szempontból úgy tekinthetők, mint nyereségtermelő intézmények. Alapvető céljuk a minél nagyobb nyereség elérése. Vegyük szemügyre az üzleti vállalkozás működésének lényegét a 4. ábra segítségével (Dickin − White, 1989). 2 BESZÁLLÍTÓK

3 4 5 6

VEVŐK

7

V Á L L A L A T

1 8/c 8

TŐKEFORRÁSOK 8/b

8/a

ADÓHIVATAL

4. ábra: Az üzleti vállalkozás működésének lényege (Dickin − White, 1989, kiegészítve a termeléssel) 1. A vállalat pénzt gyűjt a tőkepiacon elérhető befektetőktől. Az így szerzett tőke lehet tulajdonrész (törzstőkerész egy kft.-ben, részvények egy rt.-ben stb.), vagy hitel (kötvénykibocsátás, bankhitel stb.). 2. A vállalat beruház: a tartós működéséhez szükséges eszközöket (épületeket, gépeket, szabadalmakat stb.) vesz vagy bérel beszállítóitól. 3. A vállalat a folyó termeléshez (gyártáshoz, szolgáltatáshoz) szükséges javakat (nyersanyagot, energiát, szolgáltatást stb.) vesz beszállítóitól.

34

4. A vállalat kifizeti beszállítóinak a fenti két pontban vett eszközök és javak ellenértékét, vagy azonnal, vagy később, ha a beszállítók hiteleznek neki. 5. A vállalat termel (gyárt, szolgáltat). 6. A vállalat eladja termékeit vevőinek. 7. A vevők kifizetik a termékek ellenértékét a vállalatnak, vagy azonnal, vagy később, ha a vállalat hitelez nekik. 8. Jó esetben nyereség képződik az árbevétel és a költségek különbözeteként. 8/a: A vállalat adót fizet az adóhivatalnak. 8/b: A vállalat osztalékot fizet tulajdonosainak és kamatot fizet tőkehitelezőinek. 8/c: A vállalat nyereségének egy részét visszaforgatja a vállalkozásba, és beruházásra, a vállalkozás fejlesztésére költi, vagy tartalékolja. A befektetők (tulajdonosok és hitelezők) kellő haszon reményében fektetik pénzüket üzleti vállalkozás(ok)ba. (A befektetések megtérülésének számítási módját az 5. rész mutatja be.) Simon (1982) rámutat, hogy a befektetők nem feltétlenül a lehető legnagyobb nyereségre törekszenek, hanem gyakran beérik a nem maximális, de azért kielégítőnek tartott profittal is. Simon azt is fontosnak tartja, hogy ha a tulajdonos és a mendzser más-más személy, akkor a menedzser, mint fizetett alkalmazott nem feltétlenül a tulajdonosok nyereségének maximalizálására törekszik, hanem saját hasznát keresi.

3.2. A vállalat környezete A vállalat környezetét, amelyben működik, jellege szerint kompetitív és általános környezetre szokás felosztani. A kompetitív környezet fogalmába a vállalat üzletágában tevékenykedő, vagy az üzletághoz közvetlenül kapcsolódó tényezőket soroljuk. Az általános környezet kategóriája pedig azokat a tényezőket gyűjti egybe, amelyek nem részei a vállalat üzletágának, nem kapcsolódnak hozzá közvetlenül, mégis befolyásolják a vállalat működését. Az általános környezet elemeit a vállalat rendszerint jóval kevésbé tudja befolyásolni, mint a kompetitív környezetét. A kétfajta környezet klasszikus modelljét megismerve világosabbá fog válni a közöttük lévő különbség, ami így első olvasásra még ködös lehet.

3.2.1. A vállalat kompetitív környezete A vállalat kompetitív környezetét Porter (1979, 1980, 1993) „öt erő” (five forces) modelljével szokás bemutatni, amely az 5. ábrán látható.

35

HELYETTESÍTŐ TERMÉKEKET KÍNÁLÓK

VERSENYTÁRSAK BESZÁLLÍTÓK

VEVŐK

POTENCIÁLIS ÚJ BELÉPŐK

5. ábra: A vállalat kompetitív környezetének „öt erő” modellje (Porter, 1979, 1980, 1993) Az ábrán a nyilak ún. kompetitív erőket, azaz verseny- vagy alkukényszereket jelképeznek, amelyekre vállalatunknak saját erejével reagálnia kell. A versenytársak kompetitív ereje abból ered, hogy mindegyikük megpróbál kedvezőbb piaci pozíciót kivívni, versenyelőnyre szert tenni velünk szemben. A verseny annál intenzívebb, minél többen vannak és minél inkább hasonló méretűek és képességűek a versenytársak, minél lassabban nő (vagy már csökken) a kereslet a termék iránt, minél nagyobb az árcsökkentés vagy más kedvezmény lehetősége, minél hasonlóbbak a termékek, stb. A kulcsfontosságú inputok beszállítóinak kompetitív ereje az alkupozíciójukból és a befolyásukból ered. Ez a kompetitív erő annál nagyobb, minél fontosabb számunkra ez az input, minél kevesebb nagy beszállító uralja

36

biztosan a piacot, és minél egyedibb terméket kínálnak, amit nehéz vagy drága lenne mástól beszerezni. A vevők kompetitív ereje szintén az alkupozíciójukból és befolyásukból ered, csak most az ellenkező szerepben, mint a beszállítók esetén. Ez a kompetitív erő annál nagyobb, minél kevesebben vannak és minél nagyobb mennyiségben vásárolnak a vevők, minél többen vannak és minél kisebbek a beszállítók, és minél szokványosabb a beszállított termék, azaz minél könnyebb másoktól beszerezni ugyanezt. A potenciális új belépők kompetitív ereje az a fenyegetés, hogy új versenytársként beléphetnek ebbe az üzletágba. Ezt a kompetitív erőt a következő tényezők korlátozzák, akadályozva új versenytársak belépését: méretgazdaságosság (kis mennyiségben nem éri meg), tapasztalatlanság, a vevők márkahűsége, tőkeigény, értékesítési csatornák hiánya stb. A más iparágakban működő, de a miénket helyettesítő termékeket kínáló vállalatok kompetitív ereje az a próbálkozás, hogy magukhoz csábítsák a mi vevőinket: pl. sör helyett fagylalt, telefonálás helyett e-mail, koncert helyett CD vagy focimeccs, pulóver helyett hősugárzó, ajándék karóra helyett ajándék nyaralás stb.

3.2.2. A vállalat általános környezete A vállalat általános környezetét a STEP (vagy PEST) modellel szokás bemutatni, amelynek betűi az alábbiakat jelentik. S (social): társadalmi környezet, T (technological): technológiai környezet, E (economic): gazdasági környezet, P (political): politikai környezet. A modell klasszikus formájában a politikai környezet tágan értendő, és nemcsak a szűken értelmezett pártpolitikai, hanem a jogi-intézményi környezet is beleértendő. E modell egyik kibővített változatában a jogi (legal) környezet egy önálló pontba került, és a politikai környezet ekkor már csak szűken, pártpolitikaként értendő. Egy másik kiterjesztett változat az ökológiai (ecological) környezetet teszi önálló pontba (STEEP), ami az ős-modellben a többi négy pontba „szétszórva” található: környezetvédők – S, környezettechnika – T, környezetvédelmi törvények – P stb. Mi itt az eredeti STEP modellt tárgyaljuk, mert a mai napig is ez a változat messze a legelterjedtebb. S: demográfiai tényezők (a lakosság létszáma, etnikai és korösszetétele), a lakosság földrajzi elhelyezkedése és mobilitása, foglalkoztatottsága, szakképzettsége, kultúrája, életmódja, munkához való viszonya, egészségi állapota, környezettudatossága, vagyoni helyzete stb., illetve mindezek változási tendenciái. T: általános technológiai fejlettség, a szükséges nyersanyagok, eljárások, berendezések, infrastruktúra stb. megléte ill. beszerezhetősége.

37

E: a gazdaság általános fejlettsége és fejlődési üteme, a tőzsde és a bankrendszer fejlettsége és megbízhatósága, gazdasági ciklusok, kamatlábak, cserearányok, inflációs ráta, megtakarítások aránya, külkereskedelmi mérleg, fizetési mérleg, költségvetési hiány vagy többlet stb. P: politikai stabilitás vagy bizonytalanság, vállalkozásbarát vagy vállalkozásellenes gazdaságpolitika, a jogi szabályozás (pl. társasági törvény, adótörvény, trösztellenes törvény, környezetvédelmi törvény) és annak változásai, a változások kiszámítható vagy kiszámíthatatlan volta, időben történő megismerhetősége, törvénytisztelet és jogbiztonság stb.

3.3. A vállalat belvilága

3.3.1. A vállalat folyamatai

t á m o g a t ó

f o ly a m a t o k

vállalati infrastruktúra humán erőforrás menedzsment technológiai fejlesztés beszerzés / ellátás

input logisztika

output logisztika

termelés

marketing, eladás

szolgáltatás

elsődleges folyamatok 6. ábra: A vállalati folyamatok értéklánc-modellje (Porter, 1985)

38

P R O F I T

A vállalat folyamatait Porter (1985) értéklánc (value chain) modelljével szokás szemléltetni, amely a 6. ábrán látható. Az értéklánc-modellben szereplő elsődleges folyamatok állítják elő közvetlenül a vállalat által az inputokhoz (beszerzett alapanyagokhoz, alkatrészekhez, egyebekhez) hozzáadott értéket, lépésről-lépésre növelve az előállított és a vevőnek eladott termék értékét. A támogató folyamatok pedig lehetővé teszik az elsődleges folyamatok lezajlását. A fenti ábrán szereplő folyamatok vállaltról-vállalatra mások lehetnek, szűkíthetők vagy továbbiakkal bővíthetők, és inkább csak a kétfajta folyamat-típus közötti különbséget érzékeltető példáknak tekintendők.

3.3.2. A szervezet struktúrája A folyamatokat szervezetek működtetik, a folyamatok „láncszemeit” alkotó tevékenységeket pedig az adott tevékenységre specializálódott szervezeti egységek végzik el. A régi kézműves műhelyeket még képes volt menedzselni egyetlen mester, de az ipari forradalom idején kialakult nagyvállalatok összes tevékenységét egy ember már nem tudta áttekinteni és kézben tartani, ezért szükségessé vált a szervezetek tagolása. A szervezet tagolása, azaz szervezeti egységekre bontása például az alábbi elvek szerint történhet, a teljesség igénye nélkül: – létszám szerint (kezelhető létszámú csoportokra bontás egy-egy főnökkel), – földrajzi terület (földrészek, országok, megyék, települések stb.) szerint, – termékfajták (üzletágak, piacszegmensek* stb.) szerint, – funkciók (a feladatok szakmai jellege, vállalati szerepe) szerint, – munkaidő (pl. műszakok) szerint stb. Ugyanabban a szervezetben gyakran egyszerre többfajta tagolást is alkalmaznak, például a legfelső szinten funkcionálisat (műszaki igazgató, gazdasági igazgató, humánerőforrás-igazgató, kereskedelmi és marketing igazgató stb.), az alsóbb szinteken pedig a marketingesek pl. földrajzi területek szerint alkothatnak teameket, a termelésben pedig műszakok szerint is létrejöhetnek csoportok. Gusztáv Adolf svéd király a harmincéves háború idején észrevette, hogy tábornokait és tisztjeit annyira lekötik az éppen folyó csatározások, hogy nem tudnak kellő időt és gondot fordítani a haditervek (stratégiák) megalkotására. Ezért ún. törzskarokat hozott létre a legjobb hadtudományi koponyákból, akiknek a jól átgondolt, kifinomult haditervek kidolgozása, a stratégiáról meghozandó döntés szakmai előkészítése volt a feladatuk. A törzstisztek a csatákban nem vettek részt, parancsokat adni nem is volt joguk. Ez a törzskari szervezeti forma először a katonaságnál terjedt el világszerte, majd a polgári életben, a vállalatoknál is.

*

Piacszegmens: hasonló igényű, így azonos termékkel kiszolgálható vevőtípus, vevői csoport.

39

Ha a szervezetben nincs törzskar, akkor lineáris szervezeti struktúráról beszélünk. Ezekben a szervezetekben elvileg az összes menedzser foglalkozhat stratégia-alkotással, tervezéssel is, illetve a tervek megvalósításával, a gyakorlati kivitelezéssel is. Ennek szokványos ábrázolása a 7. ábrán látható. A szervezeti ábrák hierarchikus felépítése a szervezeti hierarchiát, azaz a menedzserek és szervezeti egységeik alá-fölérendeltségi viszonyait mutatja. (A legfelső szinten állhat pl. egy vezérigazgató, egy szinttel alatta igazgatók, azok alatt főosztályvezetők, majd osztályvezetők, csoportvezetők stb.)

7. ábra: Lineáris szervezeti struktúra Ha a szervezetben van törzskar, akkor törzskaros szervezeti struktúráról beszélünk. A törzskaros szervezetekben kétfajta menedzserrel találkozhatunk. A vonalbeli (line) jelző az utasítási jogkörrel felruházott, végrehajtásért felelős menedzsereket jelenti; szemben a mellettük dolgozó, utasítási jogkörrel nem rendelkező, döntés-előkészítéssel, stratégiák megalkotásával foglalkozó törzskari (staff) menedzserekkel. A 8. ábra egy törzskaros szervezeti struktúrát vázol fel, a törzskari szervezetet körökkel és szaggatott vonalakkal, a vonalbeli szervezethez való kapcsolódását szaggatott nyilakkal jelölve.

8. ábra: Törzskaros szervezeti struktúra

40

Természetesen akár a lineáris, akár a törzskaros szervezet bármilyen (funkcionális, üzletági, földrajzi, stb.) elv szerint tagolódhat. A mátrix szervezeti struktúrában egyszerre két vagy több tagolási elv is megjelenik a szervezet ugyanazon (rendszerint már a legfelső) hierarchiaszintjén. A 9. ábra egy olyan mátrixszervezet vázlatát mutatja, amelynek egyik dimenziója történetesen funkcionális, másik dimenziója termékfajták szerinti tagolású, de természetesen bármelyik dimenzió szinte bármilyen elven tagolódhat. Gyakori pl. az is, hogy az egyik dimenzió a kettő vagy több közül a projektek dimenziója, ahol az egyes projektek élén projektmenedzserek állnak. (A projektmenedzsmenttel a 7. részben foglalkozunk.) VEZÉRIGAZGATÓ 1. termék ig. 2. termék ig. 3. termék ig. ……………. n. termék ig.

FUNKCIONÁLIS IGAZGATÓK műszaki ig. gazdasági ig. humán e.f. ig. …………………… marketing ig.

9. ábra: A mátrix szervezeti struktúra egy lehetséges példája A mátrixszervezetben egy embernek egyszerre több főnöke van: ha pl. valaki egy újonnan kifejlesztett termék reklámkampányán dolgozik, akkor az adott termékért felelős termékigazgató, a reklámokért felelős marketingigazgató, és a szóban forgó fejlesztési projekt élén álló projektmenedzser egyaránt a főnöke. Ebből viták is származhatnak, ha pl. a marketingeseknek egyszerre több új termék piackutatását vagy reklámjait el kell készíteniük, és mindegyik termékért felelős termékigazgató a sajátját sürgeti, azt bizonygatva, hogy az övé a legfontosabb és a legsürgősebb. Ilyen esetekben csak vezérigazgatói szinten tisztázhatók a prioritások, mert nála találkozik a többfajta tagolási elv szerint létrehozott többfajta hierarchia, a mátrix összes dimenziója. A mátrixszervezet normális működéséhez tehát elengedhetetlen a prioritások legfelsőbb szintű meghatározása, mindenki számára világossá tétele, amihez azután mindenkinek tartania kell magát. A multinacionális vállalatbirodalmak kialakulása szükségessé tette az óriásvállalatok olyan viszonylag önálló részekre, ún. divíziókra bontását, amelyek önálló vállalatként, sőt vállalatcsoportként is megállnák a helyüket méretüknél és adottságaiknál fogva. A divíziók leggyakrabban üzletágak, termékfajták vagy földrajzi területek szerint jönnek létre, de másfajta tagolás is elképzelhető. Az egyes divíziók belső tagolódása egészen más elvű (pl. funkcionális) is lehet, mint amilyen elven magát az óriásvállalatot divíziókra bontottuk.

41

A divizionális szervezeti formában egyes vállalati funkciókat centralizálhatnak, pl. központi kutató-fejlesztő részleget vagy pénzügyi részleget hoznak létre az óriásvállalat központjában, míg más funkciókat decentralizálnak, pl. az egyes divíziókban helyi marketing vagy számviteli részlegeket alakítanak ki. Az egyes vállalati funkcionális tevékenységek központosításának előnyeit és hátrányait a 3. táblázat tartalmazza. (Lund, 1990) 3. táblázat: A vállalati funkciók központosításának előnyei és hátrányai (Lund, 1990) A központosítás előnyei hátrányai Nagyobb szakértelem annak A helyi hozzáértés hiánya: a központi köszönhetően, hogy minden szakmai funkcionális részleg munkatársai nem részterületnek lehetnek specialistái a ismerik az egyes divíziók helyi nagy létszámú központi részlegben. sajátosságait, speciális tudnivalóit. Méretgazdaságosság: központilag, nagy Lassúság: a központi funkcionális részleg mennyiségben elvégezni valamit (pl. általában nem tudja olyan gyorsan anyagbeszerzést nagy tételben) kiszolgálni a divíziókat, mint ha helyi fajlagosan olcsóbb, gazdaságosabb. részlegek végeznék el ugyanezt a feladatot. Az adott funkcionális tevékenységet A központi funkcionális részlegnél egységes színvonalon végzik el az egész bekövetkező üzemzavar esetén az egész vállalatnál. vállalatnál megbénul az adott funkcionális tevékenység. A „centralizálni vagy decentralizálni” dilemmáját napjainkban esetenként megoldhatják, vagy legalább is megkönnyíthetik a korszerű informatika új lehetőségei. A Hewlett-Packard például több mint ötven gyárának mindegyikében önálló beszerzési részleget tartott fenn. A gyárak számára ez igen gyors beszerzést tett lehetővé, de a sok kis tétel megakadályozta, hogy a HP árengedményt kapjon. A HP úgy oldotta meg ezt a problémát, hogy meghagyta ugyan a divíziók önálló beszerzési osztályait, de létrehozott egy vállalati szintű beszerzés-koordináló részleget is. A beszerzendő áruk körét ketté osztották: a drága és fontos dolgokat változatlanul központilag szerzik be, az olcsó és nem stratégiai jelentőségű tételeket mindenki maga veszi meg magának, az, aki használni fogja. Beviszik megrendeléseiket a központi számítógépes nyilvántartásba, és a fontos, drága tételekről a vállalati szintű beszerzéskoordinálók az összesített igények alapján tárgyalnak a beszállítókkal. A számítógépes adatbázisból az is kikereshető, hogy az önállóan beszerzendő dolgokból mit hol érdemes vásárolni. Ennek eredményeként 150%-kal javultak a szállítási határidők, 50%-kal csökkentek az átfutási idők, 75%-kal kevesebb a selejt, és jóval olcsóbbak a beszerzések.

42

A divíziókat önállóságuk mértéke szerint gyakran szokás besorolni az alábbi három kategória valamelyikébe.  Költségközpont (cost center): a költségekről a divízió önállóan dönthet, de az árbevétellel és a belőle származó nyereséggel a központ rendelkezik, és a beruházásokról is a központ dönt.  Nyereségközpont (profit center): a költségekről a divízió önállóan dönthet, az árbevétellel és a belőle származó nyereséggel is ő rendelkezik, de a beruházásokról a központ dönt.  Befektetési központ (investment center): a költségekről a divízió önállóan dönthet, az árbevétellel és a belőle származó nyereséggel is ő rendelkezik, és a beruházásokról is ő dönt. 4. táblázat: A divíziók önállóságának fokozatai (+: dönthet róla, –: nem dönthet róla) költségközpont nyereségközpont befektetési központ

költség + + +

nyereség – + +

beruházás – – +

3.3.3. A szervezet kultúrája A szervezet kultúrája a szervezetben uralkodó gondolkodásmódok és viselkedésminták rendszere. Ezek a gondolkodásmódok és viselkedésminták a szervezet működése során kristályosodtak ki annak köszönhetően, hogy a gyakorlatban beváltak, így a szervezet tagjai elfogadják, helyesnek és követendőnek tartják, a dolgok természetes rendjének tekintik. (A szakirodalomban a „szervezeti kultúra” szinonímájaként gyakran használják a „vállalati kultúra” kifejezést is.) A szervezetben dolgozó emberek személyiségének bele kell illeniük a szervezet kultúrájába ahhoz, hogy ott jól érezzék magukat, jó teljesítményt nyújtsanak, és munkatársaik befogadják őket. Ugyanaz az ember, aki egy nem neki való kultúrában csak sínylődik, az egy másik, hozzá illő kultúrában valósággal szárnyakat kaphat. A kultúra nemcsak vállalatonként, hanem ugyanazon a cégen belül szervezeti egységenként is különbözik: a vállalat egészére jellemző kultúrának különböző helyi módosulatai alakulnak ki, a helyi körülményeknek megfelelően. Nem is lenne bölcs dolog, ha pontosan ugyanazt a kultúrát próbálnánk ráerőszakolni az összes szervezeti egységre: gondoljunk pl. a kötetlenül szárnyaló, spontán, kreatív fejlesztés (innováció) és a kötött, tervezett, fegyelmezett termelés (operáció) közötti alapvető kulturális különbségre. A szervezeti kultúrát összehasonlíthatatlanul nehezebb megváltoztatni, mint a vállalati folyamatokat vagy a szervezeti struktúrát. A kultúraváltás csak

43

hosszú idő alatt mehet végbe, és rengeteg munkát, kommunikációt, türelmet, megértést, kitartást és kompromisszumkészséget követel. A vállalati kultúra részletesebb tudnivalóit a két legismertebb kultúraelmélet tükrében tárgyaljuk. (A jegyzet megírásakor igyekeztem minden egyes téma tárgyalásakor csupán egyetlenegy, gondosan kiválasztott elmélet ismertetésére szorítkozni a sok közül, bevezető tantárgyról lévén szó. De a vállalati kultúra egyrészt annyira fontos, mégis gyakran elhanyagolt szervezeti jellemző, másrészt a bemutatanó két elmélet annyira fej-fej mellett emelkedik ki – nemzetközi szakirodalmi idézettségben – a kultúraelméletek közül, hogy nem hagyhattam ki egyiket sem a tananyagból.) Mindkét elmélet segítségével három kérdésre keresünk választ: 1. melyek a kultúra alkotóelemei, 2. milyen típusai lehetnek a kultúrának, 3. hogyan változtatható meg a kultúra. 3.3.3.1. Schein szervezeti kultúra-elmélete Schein (1980, 1992) klasszikus háromszintű modelljének egyes szintjei, amelyek a 10. ábrán láthatók, az alábbi alkotóelemeket tartalmazzák. Alapfeltevések:  a környezethez fűződő viszonyról,  a realitás, idő és tér természetéről,  az emberi lény természetéről,  az emberi tevékenység természetéről,  az emberi kapcsolatok természetéről. Értékek:  amelyekben osztoznak az emberek,  amelyeket visszatükröznek a szimbólumok és a szóhasználat,  amelyek tanulmányozhatók a fizikai környezetben,  amelyek csak a közösség egyetértésével vizsgálhatók felül. Képződmények és kreatúrák:  technológia,  kialakult szakmai gyakorlat,  architektúra,  megfigyelhető viselkedésminták, szlogenek, logók. Schein (1992) sorra veszi, milyen más jelentéseket tulajdonítanak leggyakrabban a vállalati kultúra fogalmának. „Néhány gyakori jelentés a következő: 1. a megfigyelhető viselkedési szabályosságok, (…) 2. a normák (…) 3. a megnyilvánuló domináns értékek (…) 4. a filozófia (…) 5. a szabályok (…) 6. a hangulat vagy klíma (…) Mindezek a jelentések, és még sok más hasonló, nézetem szerint csupán visszatükröződései a szervezeti kultúrának, de egyik sem maga a szervezeti kultúra. Én a mellett érvelek, hogy a „kultúra” terminust fenn kell tartanunk az alapfeltevések és hitek mélyebb szintjének, amelyben osztoznak a szervezet tagjai, amely nem tudatosan működik, és

44

amely alapvetően, magától értetődő módon meghatározza, hogy a szervezet milyennek látja önmagát és környezetét. Ezek az előfeltevések és hiedelmek tanult válaszok a csoport problémáira, amelyekkel a külső környezetükben való fennmaradás, illetve a belső integráció* területén szembesülnek. Azért tekintik őket magától értetődőknek, mert ismételten és megbízhatóan megoldják ezeket a problémákat. Az előfeltevéseknek ezt a mélyebb szintjét meg kell különböztetni a képződmények és az értékek szintjétől, amelyek csupán megnyilvánulásai, felszíni szintjei a kultúrának, de egyik sem a kultúra lényege.” JELLEMZŐI

MEGÉRTÉSE

Láthatóak, de nem mindig érthetőek.

A felszínen kezdődik, …

A tudatosság magasabb szintje.

… majd feltárhatók az értékek, …

Maguktól értetődőek, láthatatlanok, nem tudatosulnak.

… és végül a rejtett feltevések.

SZINTJEI a felszínen: KÉPZŐDMÉNYEK ÉS KREATÚRÁK

a felszín alatt: ÉRTÉKEK

a mélyben: ALAPFELTEVÉSEK

10. ábra: Schein (1980, 1992) háromszintű szervezeti kultúra-modellje Schein (1980) az alábbi kétfajta szervezeti kultúrát különbözteti meg az alapfeltevések közötti különbségek szerint, mivel – mint tisztáztuk – az ő felfogása szerint ezek képezik a kultúra magvát, lényegét. „A” típusú szervezeti kultúra Az „A” típusú vállalati kultúra az alábbi alapfeltevéseken nyugszik.  Bárkinek eszébe juthat egy jó gondolat.  Az emberek kötelességtudóak, motiválva vannak, és képesek kézben tartani ügyeiket.  Az emberek csak úgy érvényesíthetik elképzeléseiket, ha megküzdenek érte valamilyen módon abban a csoportban, ahová tartoznak.

*

Az „integráció” jelentése abban az értelemben, ahogyan itt Schein használja: egység, együttműködés, a részek egésszé illeszkedése.

45

 Ez a küzdelem azért lehetséges, mert a szervezet tagjai egy nagy családnak tekintik magukat, és vigyáznak egymásra.  Éppen ezért nyugodtan lehet küzdeni és versengeni egymással. Az „A” típusú szervezetben nyitottak a munkaszobák, kevés zárt ajtót látni, az emberek nyüzsögnek, élénk párbeszédek és viták folynak, és általában közvetlen légkör uralkodik. „B” típusú szervezeti kultúra A „B” típusú vállalati kultúra az alábbi alapfeltevéseken nyugszik.  Új dolgokat csak magasabb beosztásúak kezdeményezhetnek.  Az emberek lojálisan és fegyelmezetten végrehajtják az utasításokat.  A kapcsolatok alapvetően vonalbeliek és vertikálisak.  Mindenkinek megvan a maga sérthetetlen helye és szerepe a szervezetben.  A szervezet kötelessége, hogy tagjairól gondoskodjon. A „B” típusú szervezetben csönd és nyugalom honol. Mindenki csukva tartja munkaszobája ajtaját, és ki sem moccan onnan. Az emberek semmit sem tesznek anélkül, hogy előzőleg meg ne beszélnék a főnökeikkel. A rangbeli különbségek valós különbségeket jelentenek. Mindent a hivatalosság légköre hat át. Schein (1992) a vállalati kultúra befolyásolásának, formálásának, megváltoztatásának eszközein belül megkülönböztet elsődleges (primer) vagy más néven beágyazó, illetve másodlagos (szekunder) vagy más néven artikulációs és megerősítő mechanizmusokat. Elsődleges (beágyazó) mechanizmusok  Amire a vezetők rendszeresen figyelmet fordítanak, amit rendszeresen mérnek és szabályoznak.  Ahogyan a vezetők a váratlan kritikus eseményekre és a szervezeti válságokra reagálnak.  Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a szűkös erőforrásokat allokálják.  Tudatos szerepmodell nyújtás, tanítás és trenírozás.  Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a jutalmakat és a rangokat adják.  Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a szervezet tagjait toborozzák, kiválasztják, előléptetik, nyugdíjazzák, kiközösítik. Másodlagos (artikulációs és megerősítő) mechanizmusok  Szervezeti forma és struktúra.  Szervezeti rendszerek és eljárások.  Szervezeti rítusok és rituálék.  A fizikai tér, a külső megjelenés, az épületek kialakítása (design-ja).  Emberekről és eseményekről szóló sztorik, legendák, mítoszok.  A szervezeti filozófiát, értékrendet, krédót tartalmazó hivatalos, formális nyilatkozatok. Gyakori tévedés, hogy a szervezet kultúráját pusztán a szekunder mechanizmusokra támaszkodva próbálják megváltoztatni, miközben nem törődnek az ezekkel inkonzisztens – esetenként homlokegyenest ellentétes –

46

primer mechanizmusokkal. A szekunder mechanizmusok csak másodlagos, kiegészítő szerepet játszanak az elsődleges fontosságú primer mechanizmusok mellett! A szervezeti kultúra az összes másodlagos mechanizmus bevetése ellenére sem fog megváltozni, ha az elsődleges mechanizmusok nem támasztják alá ezt a változtatási próbálkozást. A vállalat kultúrája mindig olyan lesz, amilyen irányba az elsődleges mechanizmusok mutatnak! Ha a másodlagos mechanizmusok összhangban vannak az elsődlegesekkel, akkor elősegítik érvényre jutását; ha nincsenek összhangban vele, akkor gátolni fogják, de mindenképpen az elsődlegesek hatása fog érvényesülni. 3.3.3.2. Deal és Kennedy vállalati kultúra-elmélete Deal és Kennedy (1982) vállalati kultúra-modellje az alábbi öt alkotóelemet foglalja magában. Üzleti környezet Minden vállalatnak más környezettel kell szembenéznie a piacon, termékeitől, versenytársaitól, vevőitől, technológiáitól, kormányzati hatásoktól stb. függően. A piaci siker érdekében mindegyik cégnek nagyon jól el kell tudnia végezni bizonyos tevékenységeket. A környezet, amelyben a vállalat működik, meghatározza, mit kell tennie, hogy sikeres legyen. Ez az üzleti környezet gyakorolja messze a legerősebb hatást a vállalati kultúra alakulására. Értékek A szervezet értékei, azaz alapvető koncepciói és hitei alkotják a vállalat kultúrájának szívét. Az értékek konkrétan megfoghatóvá teszik az alkalmazottak számára, mi kell a sikerhez: „ha ezt teszed, te is sikeres leszel”, és így a teljesítmény-követelmények alapjául szolgálnak a szervezetben. Hősök Ők azok az emberek, akik megszemélyesítik a kultúra értékeit, és ily módon kézzelfogható szerepmodellt nyújtanak az alkalmazottaknak. Ezeket a követendő példaképeket jóformán minden alkalmazott ismeri, világossá téve számukra hogy „ezt kell tenned, ha sikeres akarsz lenni nálunk”. Rítusok (rituálék és ceremóniák) Ezek a vállalat mindennapi életének szisztematikus, programozott rutinjai. Hétköznapi megnyilvánulásai, a rituálék megmutatják az alkalmazottaknak, milyen viselkedést várnak el tőlük. Extravagáns megnyilvánulásai, a ceremóniák jól látható példázatát mutatják fel annak, milyen irányba törekszik a vállalat. Kulturális hálózat Ez a szervezet elsődleges (bár informális) kommunikációjának közvetítő eszköze, a vállalati értékrend és a hősökről szóló mitológia „hordozója”. Történetmesélők, besúgók, „lelkészek”, cselszövők és sugdolózók alkotják ezt a rejtett hatalmi hierarchiát a szervezeten belül. A hálózat hathatós működtetése az egyetlen módja a dolgok elintézésének, valamint annak, hogy megértsük, mi történik valójában.

47

Mivel Deal és Kennedy az értékrendet tekinti a kultúra szívének, nyilvánvaló a nézetkülönbség köztük és Schein között. Amint fentebb tisztáztuk, Schein az értékeket csupán a kultúra egyik visszatükröződésének tartja, szerinte az alapfeltevések alkotják a kultúra lényegét. Deal és Kennedy (1982) vállalatok százait megfigyelve a 11. ábrán felvázolt négyfajta jellegzetes kultúrát azonosították. E négy típus valamelyikének, pontosabban a négy alaptípus valamilyen arányú keverékének kialakulását az alábbi két tényező határozza meg: – a vállalat egészének, illetve alkalmazottainak tevékenysége mekkora kockázattal jár, – a vállalat egésze, illetve alkalmazottai számára milyen hamar derül ki, hogy döntéseik, stratégiáik beváltak-e.

K O nagy

Tedd fel tétnek a vállalatod!

Kemény legény, macho

kicsi

Folyamat

Dolgozz keményen, játssz keményen!

lassú

gyors

C K Á Z A T

V I S S Z A J E L Z É S 11. ábra: Deal és Kennedy (1982) vállalati kultúra-típusai Kemény legény, macho kultúra Ez az individualisták világa, akik rendszeresen magas kockázatot vállalnak, és gyors visszajelzést kapnak róla, hogy lépéseik jól vagy rosszul sikerültek-e. Ilyen kultúra jellemző pl. a következő szervezetekre: rendőrség, sebészet, építőipar, kozmetikai ipar, menedzsment tanácsadás, reklám, film, TV, szórakoztatóipar.

48

Dolgozz keményen, játssz keményen kultúra Jó hangulat és tevékenykedés a jellemző erre a kultúrára, amelyben az alkalmazottak alacsony kockázatot vállalnak, és gyors visszajelzést kapnak. Ez a kultúra arra ösztönzi őket, hogy nagyon szorgalmasan végezzenek viszonylag alacsony kockázatú tevékenységeket. Ilyen kultúra jellemző pl. a következő szervezetekre: ingatlanügynökségek, autókereskedelem, házaló ügynökök, enciklopédia-kiadás, fogyasztási tömegcikkek kereskedelme, irodagépgyártás, kiskereskedelem. Tedd fel tétnek a vállalatod kultúra Ebben a kultúrában a döntéseknek nagy a tétjük, és évek is eltelhetnek, mire az alkalmazottak számára kiderül, hogy döntéseik kifizetődőnek bizonyultak-e. Ilyen kultúra jellemző pl. a következő szervezetekre: olajtársaságok, bányászat és kohászat, közületi biztosítók, számítástechnikai fejlesztő cégek, befektetési bankok. Folyamatkultúra Ez a csekély vagy semmilyen visszajelzés világa, ahol nehezen mérhető, mit végeztek az alkalmazottak, ehelyett arra koncentrálnak, hogyan végezték el munkájukat. Ha a folyamatok kicsúsznak az irányítás alól, akkor ebben a kultúrában már bürokráciáról beszélhetünk. Ilyen kultúra jellemző pl. a következő szervezetekre: erősen szabályozott iparágak (pl. gyógyszeripar), lakossági hitelbankok, lakossági biztosítók, egyes minisztériumok. Egyik kultúra sem jó vagy rossz általában, más-más szervezetben illetve szervezeti egységben, más-más körülmények között más-más kultúra lehet jó vagy rossz. Deal és Kennedy (1982) az embert tekinti a vállalat legfontosabb erőforrásának, és úgy gondolja, hogy az embereket nem számítógépes kimutatásokkal, hanem a kultúra kifinomult üzeneteivel lehet menedzselni. Szerintük az erős vállalati kultúra a követendő magatartásra vonatkozó iránymutatás hathatós eszköze, amely az alábbi két módon segíti az alkalmazottakat munkájuk jobb elvégzésében. – Egy erős kultúra az informális szabályok olyan rendszere, amely a legtöbb esetben világossá teszi, milyen viselkedést várunk el az emberektől. (Egy gyenge kultúrában az alkalmazottak rengeteg időt vesztegetnek el, mire rájönnek, mit és hogyan kell csinálniuk. Ez az időveszteség Deal és Kennedy becslése szerint szélsőséges esetben akár a napi egy-két órát is elérheti.) – Egy erős kultúra lehetővé teszi, hogy az emberek jobb érzéssel gondoljanak arra, amit csinálnak, és ennek köszönhetően nagyobb valószínűséggel dolgozzanak keményebben. Deal és Kennedy (1988) szerint a kultúraváltások menedzselése valamiféle „fekete mesterség”, amelyhez legfeljebb az alábbi gyakorlati jó tanácsok adhatók.  Fel kell ismerni, hogy az egyenrangú kollégák csoportjának egyetértése van a legnagyobb befolyással a változás elfogadására, a változtatási hajlandóságra.  Kölcsönös bizalmat kell tanúsítani és hangsúlyozni a változással összefüggő minden kérdésben, különösen a kommunikációban.

49

 A változásra úgy kell gondolni, mint készségfejlesztésre. A tréninget a változtatási folyamat részének kell tekinteni, és ennek megfelelően kell koncentrálni rá.  Elegendő időt kell hagyni a változás befogadására.  Ösztönözni kell az embereket a változtatás alapgondolatának a valós körülményekhez illeszkedő adaptálására.

50

4. A TERMÉK ÉS KIFEJLESZTÉSE

4.1. A termék háromszintű modellje A termék fogalmát a hétköznapi szóhasználatban megszokottnál egyrészt tágabban, másrészt összetettebben értelmezzük, Kotler (1976) széles körben ismert és elfogadott definícióját és modelljét átvéve. Termék minden olyan dolog, amit felkínálhatunk valamilyen piacon azért, hogy felfigyeljenek rá, megvegyék, majd használják vagy fogyasszák; és ami kielégíthet valamilyen igényt vagy szükségletet. A legtöbb termék fizikai termék (azaz tárgy, jószág), mint pl. a gépkocsi, a kenyérgabona, a cipő, a tojás vagy a forrasztóón. De a szolgáltatás is termék, mint pl. a hajvágás, a koncert, a szaktanácsadás vagy a nyaralás. (Van „termék és/vagy szolgáltatás” szóhasználat is, amely a termék fogalmába nem érti bele a szolgáltatást, csak a fizikai terméket. E kétfajta értelmezés nagyjából egyforma gyakran fordul elő a szakirodalomban.) A termék Kotler-féle háromszintű modellje a 12. ábrán látható. (Kotler könyvének újabb kiadásaiban már egy ötszintű termékmodell szerepel, de mondandónk tárgyalásához jobban megfelel a háromszintű változat.) A lényegi termék (core product), amelyet magterméknek is neveznek, arra a kérdésre ad választ, hogy mit is vesz valójában a vásárló, milyen problémájára kínál megoldást a termék, milyen hasznot remél a termék megvásárlásától. A rúzst vásárló hölgy valójában nem valamilyen kémiai és fizikai tulajdonságokkal jellemezhető tárgyat akar birtokolni a tárgyért önmagáért, hanem reményt vásárol: a szépség és a vonzerő reményét. Amikor pedig kiveszünk egy szállodai szobát, valójában pihenést, alvást, felüdülést, esetleg fényűzést vagy hivalkodást vásárolunk. A formális termék (formal product), amelyet tárgyiasult terméknek is neveznek, a megcélzott piac által érzékelhető ajánlat, amelyet vásárlásukkal elfogadnak. Fizikai termék esetén ezen a szinten a vevők többnyire öt tulajdonságot érzékelnek: a minőségi színvonalat, a sajátságokat (features) – azaz, hogy „mit tud” a termék, a küllemet (styling), a márkanevet, valamint a csomagolást. Szolgáltatás esetén ezek a tulajdonságok több-kevesebb módosítással szintén értelmezhetők. Gondoljunk csak a szálloda példájára: az épületre, a berendezésre, a szolgáltatásokra, vagy a szállodaláncra, mint átvitt értelemben vett „csomagolásra” stb. (Kotler újabb keletű, ötszintű modelljében a formális terméknek generikus termék a neve.) A kiegészült termék (augmented product), amelyet kibővült, (ki)bővített, vagy kiterjesztett terméknek is neveznek, további járulékos szolgáltatásokat és előnyöket tartalmaz. A harmadik szint tipikus elemei lehetnek: ingyenes házhozszállítás, üzembe helyezés, a szerviz és karbantartás rendszere,

51

valamint a jótállási feltételek. A vágószerszámokat gyártó finn Fiskars cég pl. arról is nevezetes, hogy ha valamelyik felhasználónál ki kell cserélni egy tönkrement vagy elhasználódott Fiskars vágóeszközt, akkor Európa bármely pontjára 24 órán belül eljuttatják az új szerszámot. Ez komoly piaci előnyhöz juttatja őket versenytársaikkal szemben, még ha azok ugyanilyen jó minőségű formális terméket (azaz a vágószerszámot, mint puszta tárgyat) kínálnának is. A szállodában a termék harmadik szintjének része lehet pl. az interneten történő szobafoglalás, a reptérre küldött szállodai mikrobusz, a különlegesen gyors (expressz) be- és kijelentkezés, az esetleges reklamációk gyors és udvarias orvoslása stb. kiegészült termék

formális termék

üzembehelyezés

lényegi termék

csomagolás

ingyenes házhozszállítás

márkanév

sajátságok

lényegi előny, amit nyújt

minőség

szerviz, karbantartó rendszer

küllem

jótállás

12. ábra: A termék háromszintű modellje (Kotler, 1976) A modellben szereplő elemek egy része csak fizikai termékekre értelmezhető, más része viszont szolgáltatásokra is. Az egyes szintekre beírt jellemzők bővíthetők, szűkíthetők vagy módosíthatók az egyes konkrét

52

termékfajták jellegének megfelelően, nem biztos, hogy minden esetben ezekre és csak ezekre a dolgokra kell és lehet gondolnunk a termékünkkel kapcsolatban. A modell lényege sokkal inkább a három szint jellege, mintsem a három szint elemeinek pontos listája. A szintenként felsorolt elemek inkább csak iránymutatásul szolgálnak. A termék háromszintű modelljének különös jelentősége lesz a termékfejlesztő team összetételének tárgyalásakor (a 4.3.2. alfejezetben).

4.2. A termék életciklusa A termékek „élettörténetének” közkeletű modellje a termékéletciklus (product life cycle) vagy termékéletgörbe. Valójában nem is egy görbéről van szó, hanem több, egymással összefüggő görbével jellemezzük a termék életciklusának lezajlását. A görbék a 13. ábrán láthatók (Iványi, 1984 felhasználásával). Az ábrán látható görbék csupán hozzávetőlegesen szemléltetik a termékek életciklusának jellegzetes lezajlását. Ettől az idealizált esettől jócskán előfordulnak eltérések, nem szabad kritikátlanul mindenre megpróbálni ráhúzni őket. (Gondoljon pl. a fagylalt vagy a sífelvonó-szolgáltatás iránti kereslet szezonális ingadozására, amely igencsak csipkézetté teszi e görbéket. De a szezonális ingadozásokon kívül is még sok más oka lehet annak, hogy a görbék nem ilyen „szépen” futnak le, mint az ábrán.) Annak sincs létjogosultsága, hogy matematikai képleteket gyártsunk e görbék leírására. „Megfontolt elmére vall, ha valaki beéri a precizitás olyan fokával, amelyet a dolog természete megenged, és nem törekszik egzaktságra ott, ahol csak az igazság közelítése lehetséges.” (Arisztotelész) A termék mennyiségének életgörbéje Az előállított (és reményeink szerint értékesített) mennyiség időbeli alakulásának magyarázata: – az új terméket fokozatosan megismerik a fogyasztók, ezért növekszik az elején a görbe; – majd stabilizálódik a kereslet, amikor már elterjedt az új termék, és kialakult a vevőköre; – végül az elavuló terméket már egyre kevesebben veszik, átpártolnak az újabb, korszerűbb termékekhez, ezért csökken a végén a görbe. A termék egységárának életgörbéje Az egységár időbeli alakulásának magyarázata: – kezdetben az újdonságért a vevők hajlandóak többet fizetni; – majd később, amikor már sokan gyártanak ilyen terméket, az árverseny lenyomja az árat, és az többé-kevésbé stabilizálódik valamilyen szinten; – végül az elavult terméket már csak árengedménnyel tudjuk eladni, mert a vevők már inkább a korszerűbbet keresik.

53

m

t á

t k

t N

term. fejl.

ciklusidő (életidő)

bevezetés

t kivonás

13. ábra: A termék életciklusát jellemző görbék m: mennyiség á: egységár k: fajlagos költség Á: összes árbevétel K: összköltség N: nyereség

54

A termék fajlagos költségének életgörbéje A fajlagos (azaz egységnyi mennyiségre eső, pl. darabonkénti, literenkénti, négyzetméterenkénti) költség kezdeti csökkenésének két fő oka van. Az egyik a növekvő mennyiség, ami két módon is csökkenti a költségeket: – egyrészt egyre nagyobb mennyiségben vásárolunk alkatrészt, alapanyagot, energiát stb., amelyekre egyre nagyobb mennyiségfüggő árengedményt kapunk, így fajlagosan egyre olcsóbb; – másrészt (sorozatgyártás esetén) egyre nagyobb sorozatokat gyártunk, egyre ritkábban kell átállni egyik termék gyártásáról a másikra, így az átállásokkal járó termeléskiesés fajlagosan egyre kevesebb költséget okoz. A kezdeti költségcsökkenés másik oka az ún. tapasztalati (vagy betanulási) görbe, ami a 14. ábrán látható.

fajlagos költség

kumulatív gyártott mennyiség 14. ábra: Tapasztalati (betanulási) görbe Minél többet gyártottunk már egy termékből, annál jobban kifinomul a konstrukciója, a gyártástechnológiája és a munka szervezettsége, annál jobban beletanulnak mind a dolgozók, mind a menedzserek. Ez a jelenség általában annál markánsabb, minél több élőmunka kell a termék vagy szolgáltatás előállításához. De kisebb mértékben gépesített, sőt automatizált folyamatoknál is megfigyelhető, hiszen pl. a CNC berendezések vezérlő programjai is csiszolhatók, optimalizálhatók. A fajlagos költséggörbe végső szakaszán mutatkozó növekedés az előállított (és eladott) mennyiség csökkenésével magyarázható, ahol a kezdeti szakasz fordítottja zajlik le. A betanulási görbe fordítottjáról itt természetesen nem beszélhetünk.

55

A termék nyereségének életgörbéje A nyereséggörbe a fenti három görbéből adódik. A termékfejlesztésbe és a piaci bevezetésbe fektetett összegnek – reményeink szerint – a termék életideje alatt (azaz a piacra való bevezetéstől a piacról való kivonásig) termelődő nyereségből meg kell térülnie, az adott üzletágban elvárható haszonnal. (Ennek számítási módszerével az 5. részben ismerkedünk meg.)

4.3. A termék kifejlesztése

4.3.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései A sorozat- vagy tömeggyártással készülő termékek kifejlesztése hagyományosan az alábbi három fő szakaszból áll: – kísérleti, – prototípus, – nullsorozat. Egyedi termékek esetén a fenti fázisok nem, vagy csak részben, módosított formában értelmezhetők. Kísérleti szakasz A kísérleti szakaszban a működési elv, a konstrukció lényege alakul ki. A kísérleti példánynak – a működési elvtől, a konstrukció lényegétől eltekintve – nem kell hasonlítania a végleges kivitelre, ez inkább modell, mint termék. Ha a működési elv, a konstrukció lényege kialakult, megnyugtatóan letisztult, akkor jöhet a prototípus. Prototípus készítés A prototípus szakaszban a véglegesnek szánt kivitel alakul ki. A prototípusnak már minden szempontból meg kell felelnie a termék teljes specifikációjának. A prototípus rendszerint még a fejlesztési laborban készül, laborszintű gyártástechnológiával, ami a tervezett üzemi gyártástechnológiával fizikailag – amennyire csak lehetséges – megegyezik. (A gépesítettség és automatizáltság foka, és főleg a laborberendezések átbocsátó képessége természetesen lényegesen kisebb, mint üzemi körülmények között.) Ha a gyártórendszeren próbálkoznánk, akkor tervezhetetlen, bizonytalan lenne, hogy meddig kellene állnia emiatt a termelésnek, hiszen egy sor váratlan probléma adódhat. Ennek a szakasznak éppen az a célja, hogy ezek a problémák előjöjjenek, és megoldjuk őket. Ha a termék megvalósíthatónak bizonyult a tervezett és szükség esetén módosított kivitelben, akkor jöhet a nullsorozat. Nullsorozat gyártás A nullsorozat szakaszában a véglegesnek szánt gyártástechnológia alakul ki. Ez tehát már a gyártórendszeren készül, ez a gyártás „főpróbája”. Ha a termék üzemi körülmények között is minden szempontból (idő, költség stb.) megfelelően gyárthatónak bizonyult, akkor kezdődhet a tényleges gyártás.

56

Az egyes szakaszokat célszerű egy-egy zsűrizéssel lezárni, és csak akkor érdemes továbblépni a következőre, ha a mérési jegyzőkönyvek és egyéb dokumentumok alapján egyértelmű az adott szakasz sikere. Amíg ezt nem lehet világosan látni, addig nincs értelme munkát, anyagot, energiát pazarolni a következő fázisra. A három klasszikus lépést nem járjuk végig minden esetben, hanem esetenként el lehet, sőt el kell térnünk tőle. Az eltérésnek több oka lehet: vagy fölöslegesek, vagy gyakorlatilag nem választhatók külön, vagy elvben sem különböztethetők meg az egyes fázisok. Amikor pl. a fából és gyökérből készült körömkeféket felváltották a műanyag körömkefék, nyilván nem volt szükség kísérletekre, hiszen a körömkefe működési elve, konstrukciójának lényege már közismert volt, és jól bevált. Rögtön a prototípussal lehetett kezdeni a termékfejlesztést, és elég volt azt vizsgálni, hogy lehet-e műanyagból is csinálni ilyet, pontosan milyen anyagból, milyen gyártási eljárással. Ha pedig manapság dönt úgy egy műanyagipari vállalat, hogy körömkefét kezd gyártani, már prototípusra sincs szükség, elég a nullsorozatnál kezdenie. Hiszen közismert, hogy lehetséges műanyagból körömkefét gyártani, és az is, hogy milyen anyagok és milyen gyártási eljárások használhatók erre a célra. Egy kis falusi pékség esetén pedig, ahol nincs külön gyártórendszer és fejlesztési labor, egy újfajta péksütemény kifejlesztése nem választható szét a klasszikus fázisokra. A pék számára a kísérleti és a prototípus fázis elvben sem különíthető el, hiszen a konstrukció lényege maga a kivitel. A nullsorozat pedig ettől az összeolvadó kísérleti-prototípus fázistól gyakorlati okokból nem választható külön, mivel ugyanott, ugyanazokkal az eszközökkel keveri, gyúrja, keleszti, formázza és süti az új termék első példányát, ahol a termelés is folyik. A termékfejlesztés ebben az esetben egyetlen lépésből áll: a pék készít néhány darabot az általa elképzelt új péksüteményből. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a külön-külön értelmezhető és szükséges, egymással össze nem vonható fázisokat büntetlenül össze szabad mosni! Álljon itt intő példaként egy hazai iparvállalat esete. Egy új termék kifejlesztésekor a fejlesztési laborban és a gyártórendszeren párhuzamosan készültek az első példányok, amelyeket a termékigazgató mindjárt készárunak is ki akart szállíttatni a vevők számára, miközben a konstruktőr két-három naponta újabb és újabb változatokkal állt elő, és a gyártástechnológia még laborszinten is kiforratlan, félkész állapotban volt. Az egymást követő konstrukciós változtatásokat a legkülönbözőbb készültségi fokú félkész példányokon is újra és újra végre kellett hajtani, szakmailag vitatható, hevenyészett megoldásokkal. Az elképesztő mennyiségű selejt tárolására pedig egy külön helyiséget kellett kiüríteni, amire korábban még sohasem volt példa. Végül a keletkezett selejthegyek és az elenyésző mennyiségű működőképes (de igencsak kétes megbízhatóságú) példány láttán megvették a szükséges termékmennyiséget egy jó nevű nyugat-európai cégtől, márkajelzés nélkül. Ezután saját márkajelzésükkel látták el, dobozokba csomagolták, és továbbították őket az elégedett vevőnek. A kívülállók előtt mindig úgy fogalmaztak, hogy egy fejlett technológia meghonosításának első lépéseként

57

„kit”-eket vásárolnak Nyugat-Európából, amelyeken ők végzik el „a befejező gyártási műveleteket”. A pénzben közvetlenül mérhető, horribilis anyagi kárt tetézte a közvetlenül nem számszerűsíthető, de ugyanilyen romboló hatású emberi konfliktusok tömkelege, és a jóvátehetetlenül tönkretett munkamorál. Ez az eset is nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat végül a felszámolás sorsára jutott. Ide vezethet, ha a termékfejlesztés lépéseivel és azok világos elkülönítésének fontosságával nincsenek tisztában egy vállalatnál.

lehetőség az eredmény befolyásolására

60% vezérigazgató időráfordítása 4% kísérlet

prototípus

35%

1% nullsorozat

gyártás beindítása

piacra dobás

később

15. ábra: A vezérigazgató időráfordítása és az eredmény befolyásolásának lehetősége a termékfejlesztés során és azt követően (Gluck − Foster, 1975) Gluck és Foster (1975) felmérései szerint az az idő, amit a vezérigazgatók a termékfejlesztési ügyeknek szentelnek, a 15. ábrán látható módon alakul a termékfejlesztés egyes szakaszaiban és azt követően, a termékfejlesztés eredményének befolyásolhatóságával összevetve. Az ellentmondás szembeszökő, és nyilvánvalóan alapvető változtatásért kiált. A termékfejlesztésnek szentelt nagyobb figyelem azonban nem állandó közvetlen beavatkozást jelent, hanem stratégiai szintű törődést (a prioritásokról való döntést, a szükséges erőforrások allokálását stb.)! Olyan szervezeti feltételeket kell teremteni és folyamatosan fenntartani, hogy csak kivételes esetekben kelljen közvetlenül beavatkozni – azaz a vezérigazgatónak és a csúcsmenedzsmentnek valóban menedzselnie kell a termékfejlesztés folyamatát, nem pedig lépten-nyomon beleszólnia a termékfejlesztők munkájába. Gluck és Foster tehát nem az operatív szintű beavatkozásoknak, hanem a stratégiai szintű teendőknek szentelt időt és figyelmet hiányolja, ami megteremti a feltételeket a sikeres termékfejlesztéshez. Kapeller (1984) megvizsgálta, hogy a termékfejlesztés egyes lépései (a piacra dobással kiegészítve) egymáshoz viszonyítva mekkora ráfordítást

58

igényelnek, illetve, hogy a termékfejlesztés egyes szakaszait lezáró zsűrizések során a fejlesztések hány százalékát állítják le. Az általa tanulmányozott termékfejlesztések esetén az 5. táblázatban látható arányokat tapasztalta. 5. táblázat: A termékfejlesztés szakaszainak relatív ráfordításai és a leállított fejlesztések számarányai (Kapeller, 1984) Lépés Kísérlet, tanulmány Prototípus Nullsorozat Piacra dobás

Ráfordítás (%) 5-15 15-20 45-60 5-10

Leállítás (%) 90 7 – 2 (bukás)

Látható, hogy az elindított termékfejlesztések 97%-át el sem engedték a nullsorozatig, ahol – a felszerszámozások, gépbeszerzések, stb. miatt – a fejlesztési költségek messze legnagyobb része (45-60%-a) felmerül. Tanulságos, hogy 100 termékötletből 3 vált termékké, és abból csak egy vált sikeressé. Más szóval: ahhoz, hogy legyen egy sikeres termék, kell száz kísérlet és/vagy tanulmány! Említésre méltó Kapeller (1984) fentebb idézett kutatásaiból, hogy 58 sikeres termékinnovációt megvizsgálva kiderült: a termék alapötlete 46 esetben a szervezeten kívülről jött, ami 79%-os arány. Von Hippel (1987), az MIT kutatója ugyanezt vizsgálva azt találta, hogy 111 sikeres termékinnovációból 85 esetben, azaz az esetek 77%-ában kívülről származott az alapötlet.

6. táblázat: A költségtúllépés és a késlekedés hatása a megtérülésre (Twiss − Goodridge, 1989) Túllépés 50% termékfejlesztési költségnövekedés 9% előállítási költségnövekedés 6 hónap késlekedés a termékfejlesztésben

Megtérüléscsökkenés 3,5% 22% 33%

Az 5. táblázatban látható, igen fontos költségadatok azonban korántsem jelentik azt, hogy kizárólag a fejlesztési költségekre kellene összpontosítani. Twiss és Goodridge (1989) elektronikai termékek kifejlesztésekor azt tapasztalta, hogy a termékfejlesztési és a gyártási költségnövekedés, valamint a termékfejlesztés késlekedése a 6. táblázatban látható hatást gyakorolta a termékfejlesztésbe beruházott pénznek a termékek öt évig tartó életciklusa folyamán elért nyereségből való megtérülésére. Látható, hogy a fejlesztési költségek túllépése jóval kevésbé bosszulta meg magát, mint a gyártási költségeké: a vizsgált esetekben 35-ször akkora fejlesztési költségtúllépés

59

váltott ki ugyanakkora megtérüléscsökkenést, mint amekkora termelési költségtúllépés. Ez érthető is, hiszen a vizsgált termékek kifejlesztése jóval rövidebb ideig tartott, mint a gyártása, így a fejlesztési költségtöbblet jóval rövidebb ideig merült fel a termékek teljes életciklusán belül, mint az előállítási költségtöbblet. Figyelemre méltó, hogy fél év csúszás a termékek kifejlesztésében egy nagyságrenddel nagyobb megtérüléscsökkenést okozott, mint a fejlesztési költségek 50%-os túllépése. Vagyis egy ésszerű mértékű többlet fejlesztési költség tökéletesen indokolt lehet, ha ezzel jelentősen felgyorsítható a termékfejlesztés folyamata, mivel végeredményben így járhatunk jobban.

4.3.2. Szimultán (konkurens) termékfejlesztés A termékfejlesztés hagyományos lépéseit régebben a legtöbb helyen mereven különválasztották egymástól, a szakirodalomban „staféta” (relay) vagy „át a kerítésen” (over the fence) megközelítésnek nevezett módon. Ezt az alacsony hatékonyságú módszert sajnos még ma is sok helyen megtaláljuk. Lényege az, hogy az egyes szakaszok munkálatait egy-egy funkcionális szervezeti egység az elejétől a végéig megcsinálja egyedül, a többi szakterület bevonása nélkül. Majd dolga végeztével „átadja a stafétabotot”, vagy a másik szóhasználattal élve „áthajítja a kerítésen” munkája eredményét a soron következő fejlesztési fázist végző szervezeti egységnek, és így tovább lépésrőllépésre, míg a folyamat végére nem érnek. Hasonlóan ahhoz, ahogy a sportversenyek váltó számai zajlanak: egyszerre csak egy versenyző van mozgásban, a többiek tétlenül állnak és várják, hogy rájuk kerüljön a sor. Ennek az elavult folyamatnak a Gantt-diagramja a 16. ábrán látható. Az így születő gyárthatatlan konstrukciók és egyéb hibák miatt gyakori „a kerítés fölött való visszahajítás” áttervezésre vagy más módosításra, ami lelassítja, megdrágítja, és emberi konfliktusokkal terheli meg a termékfejlesztés folyamatát. (Hartley – Mortimer, 1991)

termékfejlesztési lépés kísérlet prototípus nullsorozat idő 16. ábra: A „staféta” megközelítésű termékfejlesztési folyamat Gantt-diagramja

60

Napjainkban a szimultán, vagy más néven konkurens termékfejlesztést tekintjük korszerűnek. (A „konkurens” jelző itt nem azt jelenti, hogy „versengő”, hanem azt, hogy „egyszerre zajló”.) Ez a fajta termékfejlesztési folyamat a „csapatjáték” (rugby) megközelítésen alapul, amelyet egy szakmailag vegyes (multidiszciplináris, keresztfunkcionális) team végez. (Carter – Baker, 1992; Hartley – Mortimer, 1991; Linden, 1989; Lorenz, 1994) E folyamat Ganttdiagramját a 17. ábra mutatja.

termékfejlesztési lépés kísérlet prototípus nullsorozat idő 17. ábra: A „csapatjáték” megközelítésű szimultán (konkurens) termékfejlesztési folyamat Gantt-diagramja A szimultán fejlesztés azonban nem a fázisok meggondolatlan összemosását jelenti! A 17. ábrán szaggatott vonallal jelölt tevékenységek két dolgot jelentenek:  Egyrészt a termékfejlesztés későbbi fázisaiba tartozó olyan előzetes tanulmányokat, modellezéseket, számításokat, ajánlatok kérését és értékelését, vagy egyéb előkészületeket, amelyek elvégzéséhez nem szükséges az előző szakasz befejezése, nem igényelnek jelentős ráfordításokat, viszont korábbi elvégzésükkel számottevő időt nyerhetünk. De pl. a költséges felszerszámozást vagy gépbeszerzést változatlanul nem kezdjük el mindaddig, amíg a prototípus szakasz teljes egészében sikeresen le nem zárult.  Másrészt pedig azt, hogy a gyártásfejlesztők és más szakemberek az első pillanattól kezdve egy teamben dolgoznak a gyártmányfejlesztőkkel, és érvényesítik saját szakterületük szakmai szempontjait a konstrukció kialakításában. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy ezzel a csapatjátékkal – elsősorban a „kerítés fölött való visszahajítások” elmaradásának köszönhetően – a termékfejlesztési folyamat időszükséglete akár a negyedére is lecsökkenhet! Hogy ennek milyen jelentős hatása van a termék nyereségességére, arról már volt szó az előző alfejezet végén, a 6. táblázat adatai kapcsán.

61

A szimultán termékfejlesztés egyik fontos része – de csak része, nem egésze, nem szinonimája – az ún. gyárthatóságra és szerelhetőségre való tervezés (DFMA: Design For Manufacturing and Assembly). A DFMA legfontosabb jellemzői: – minimális számú alkatrész, – minimális számú alkatrészféleség, – többfunkciós alkatrészek, – könnyen gyártható alkatrészek, – moduláris tervezés, – önrögzítő szerelvények külön rögzítőelemek helyett, – egyszerű szerelhetőség, – minimális számú szerelési irány, – fölösleges beállítási lehetőségek elhagyása, – beállítások egyszerűsítése. A DFMA-t már régóta alkalmazó vállalatok (DEC, Ford, IBM, Philips, Swatch, stb.) tapasztalatai szerint a DFMA-val kb. 20-75%-os alkatrész darabszám csökkenés, 40-90%-os szerelési időszükséglet csökkenés, 40-70%os alkatrészköltség csökkenés érhető el. Az IBM DFMA-val kifejlesztett Proprinter nyomtatója pl. ötödannyi alkatrészből állt, és hatod annyi szerelési művelettel kevesebb, mint tizedannyi idő alatt volt összeszerelhető, mint a versenytárs Epson MX80, amelyet az „át a kerítésen” módszerrel fejlesztettek ki. A DEC pedig a VAX 6000 közepes méretű számítógép teljes életciklusa folyamán összesen 75 millió USA Dollárt takarított meg a DFMA-nak köszönhetően. Ezeken az eredményeken nincs mit csodálkozni, hiszen magától értetődik, hogy a gyártmányfejlesztő távolról sem ért úgy a gyártáshoz, mint a gyártásfejlesztő. Ha a gyártásfejlesztő elmondhatja, hogyan lesz könnyen, gyorsan, olcsón gyártható az új termék, és a gyártmányfejlesztő ennek megfelelően alakítja ki a termék konstrukcióját, akkor az eredmény nem marad el. A DFMA idővel sok mindennel kibővült, és ma már gyakran inkább DFX-ről beszélünk, ahol az „X” helyébe sok minden behelyettesíthető: karbantarthatóságra, újrahasznosíthatóságra, stb. való tervezés. Kialakulása kezdetén a szimultán termékfejlesztés még inkább csak szimultán gyártmány- és gyártásfejlesztést jelentett, de ma már jóval többet értünk alatta, mint egyszerűen csak a gyártmány- és gyártásfejlesztők közös teammunkáját. Manapság már egy szimultán termékfejlesztő teamben általában az alábbi szakemberek vesznek részt, esetről-esetre természetesen eltérésekkel: – gyártmányfejlesztő (konstruktőr), – gyártásfejlesztő („technológus”), – formatervező, – marketinges, – termelési szakember, – üzemgazdász, – minőségbiztosítási szakember, – környezetvédelmi szakember,

62

– – – – – –

csomagolástechnikai szakember, szállítási szakember, üzembe helyező, karbantartó, javító, bontó, újrahasznosító stb. A termékfejlesztő team fenti összetételével kapcsolatban emlékeztetni szeretném a termék háromszintű modelljére (ld. a 4.1. fejezetben). Ez a teamösszetétel összhangban van azzal a termékmodellel: a termék minden szintjének minden fontos aspektusához értő szakembernek részt kell vennie a terméket kifejlesztő team munkájában. Az érzékletesség kedvéért a 18. ábrán bemutatom egy fogaskerék-áttétel DFMA áttervezés előtti és utáni kivitelének ún. „robbantott” ábráját (Boothroyd és Dewhurst példája ismeretlen forrásból).

18. ábra: Példa a DFMA alkalmazására: egy fogaskerék-áttétel DFMA áttervezés előtt és után (Boothroyd és Dewhurst ábrája)

63

A „kerítésen át” megközelítés valóságos melegágya a teljesen fölösleges gyártóberendezés, csomagológép, szállítóeszköz, stb. beszerzéseknek, ha a konstruktőr nem ismeri, vagy figyelmen kívül hagyja a meglévő eszközök jellemzőit, adottságait, korlátait. Konkurens termékfejlesztés esetén viszont a formatervezőnek nem egy reménytelenül formátlan gnómot hajítanak át a kerítésen azzal, hogy „nesze, öltöztesd fel”, a gyártásfejlesztőnek nem egy gyárthatatlan szörnyszülöttet dobnak oda azzal, hogy „nesze, technologizáld meg”, a csomagolónak nem a meglévő csomagolási technológiával csomagolhatatlan valamit adnak, a szállítónak nem olyasvalamit, ami a meglévő szállító eszközökkel szállíthatatlan vagy csak drágán szállítható, az üzembe helyező, a karbantartó, az újrahasznosító munkájáról már nem is beszélve. Tanulságos a Chrysler közismert példája, amikor szállítási meggondolásból rövidítették le az egyik típus karosszériáját, mert így három helyett négy sor gépkocsi fért fel a vagonokra, 25%-os vasúti szállítási költségmegtakarítást téve lehetővé. A szimultán fejlesztésű termék konstrukciója egy józan kompromisszum eredménye, amelynek kialakításába minden szakterület képviselőjének egyforma beleszólása van.

64

5. BERUHÁZÁSOK MEGTÉRÜLÉSÉNEK VIZSGÁLATA

5.1. Jelenértékszámítás Az üzleti vállalkozás lényege (3.1. fejezet) és a termékéletciklus (4.2. fejezet) tárgyalásakor egyaránt említettük, hogy a befektetett pénznek kellő haszonnal meg kell térülnie. Mivel a vállalkozásba fektetett tőke, a műszaki beruházások, a termékfejlesztésre költött pénz rendszerint több éves időtávra szól, a befektetések megtérülésének számításakor figyelembe kell vennünk a pénz értékének az időtől való függését is az ún. jelenértékszámítás alkalmazásával. Gyakori félreértés, hogy erre a pénz értékének változása (infláció vagy defláció) miatt van szükség. Valójában nem emiatt kell jelenértéket számolnunk. De mielőtt ezt részletesebben tárgyalnánk, tisztázzuk az infláció fogalmát, amelyet szintén gyakran félreértenek. „Inflációról akkor beszélünk, ha az árak és a költségek általános színvonala emelkedik. Defláción azt értjük, hogy az árak és a költségek általában esnek. Nem állítjuk, hogy az összes árak és költségek ugyanabban az arányban emelkednek az inflációs időszakokban; valójában ritkán mozognak együtt. Segítheti az infláció költségeinek megértését, ha egy olyan infláció esetéből indulunk ki, amely kiegyensúlyozott, egyszersmind teljes mértékben előre látott is. A jövedelmem 10 százalékkal gyorsabban emelkedik, mint ahogy stabil árak mellett változna; a létfenntartási költségeim ugyancsak 10 százalékkal gyorsabban nőnek. A különböző aktívákat sem nyereség, sem veszteség nem éri. Az árak ebben az esetben nem mások, mint változó mérőlécek, amelyekhez az emberek teljes mértékben hozzáigazítják a magatartásukat.” (Samuelson − Nordhaus, 2000) Ahogy tehát zsugorodik a „mérőléc”, úgy egyre nagyobb és nagyobb mérőszámmal fejezhető ki ugyanaz a reálérték. A különböző időpontokban kiadott vagy kapott pénzmennyiségek összevetésekor elvileg mindegy, hogy melyik időpontban érvényes számértékekkel fejezem ki egy adott összeg reálértékét, csak az a lényeg, hogy mindent ugyanarra az időpontra számoljak át. A gyakorlatban az a szokás alakult ki, hogy általában a jelenlegi időpontban érvényes számértékekkel, közkeletű megfogalmazással „mai árakon” számolunk. De ehhez nincs szükség semmiféle jelenértékszámításra. A jelenérték fogalmának tárgyalásához vezessük be az alábbi jelöléseket: t: a jelen pillanattól számított évek száma, P: pénzáramlás (befektetés vagy hozam), r: a kockázatmentes befektetés kamatlába, i: a beruházás kalkulatív kamatlába.

65

Jelenértékszámításra nem a pénz értékének esetleges változása (infláció, defláció) miatt van szükség, hanem azért, mert a pénznek jövedelemtermelő képessége van. A pénz értékének változatlansága esetén sem mindegy, hogy ma kapok 1000 Fabatkát, vagy pedig egy vagy két év múlva. Ha a bankbetétemre, mondjuk, 5% reálkamatot kaphatok, akkor bankba téve a ma megkapott ezer Fabatkát egy év múlva 1050 Fabatkám lesz, két év múlva már 1102,5 Fabatkám stb. A ma átvehető 1000 Fabatkával tehát az egy év múlva átvehető 1050 Fabatka, a két év múlva átvehető 1102,5 Fabatka stb. egyenértékű számomra. Más szóval: az egy év múlva átvehető 1050 Fabatkának, illetve a két év múlva átvehető 1102,5 Fabatkának 1000 Fabatka a jelenértéke. Ugyanez igaz a kiadásokra is. Ha ma kell kiadnom 1000 Fabatkát, az egyenértékű azzal, mint ha egy év múlva kellene kiadnom 1050 Fabatkát, vagy két év múlva 1102,5 Fabatkát. Hiszen ha most nem adnám ki ezt az ezrest, akkor a bankban tartva – vagy másképp megforgatva – addigra éppen ekkorára gyarapodna az összeg. Akár bevétel, akár kiadás, a t év múlva felmerülő Pt pénzáramlás Pt’ jelenértéke i kalkulatív kamatlábbal számolva:

Pt (' k ) 

Pt 1  i t

Ezt a számolási módot, a kamatolás fordítottját diszkontálásnak (leszámítolásnak) nevezzük. Kérdés, mekkora legyen a beruházás megtérülésének számításakor figyelembe veendő i kalkulatív kamatláb. A szakirodalom szokásos ajánlása az, hogy induljunk ki a kockázatmentes befektetés r kamatlábából, és ezt növeljük meg az adott beruházás jellegétől függő kockázati prémiummal. Kockázatmentes befektetésnek rendszerint az állampapírok vásárlását tekintik, és ezek kamatával számolnak, mint r értékkel. A kockázati prémium pedig az adott konkrét eset körülményeitől függ, és azt fejezi ki, hogy mennyivel magasabb hozam reményében vagyok hajlandó belevágni a szóban forgó beruházásba ahelyett, hogy ugyanezt az összeget inkább kockázatmentesen fektetném be. Minél nagyobb a beruházás (vagy bármilyen befektetés) kockázata, annál magasabb hozamot kell ígérnie siker esetén ahhoz, hogy belevágjak. i>r A kockázati prémium – és ezen keresztül a kalkulatív kamatláb – nagysága egyedi mérlegelés tárgya és egyedi döntés eredménye. Függ az üzletágtól, az időponttól, a földrajzi helytől, a vállalat pillanatnyi pénzügyi helyzetétől, a döntéshozó személyiségétől, stb. Az i kalkulatív kamatláb tehát egy alapkövetelményt fejez ki, a beruházástól minimálisan elvárt jövedelemtermelő képesség mértékét. A beruházás megtérülését jellemző mutatók számítási módszerét szokás diszkontált cash flow (DCF) számításnak is nevezni, arra utalva, hogy a beés kiáramló pénzösszegeket jelenértékükre diszkontálva vesszük figyelembe.

66

5.2. A megtérülés mutatószámai Az eddig bevezetett jelöléseken túl vezessük be az alábbiakat is: T: a beruházás időhorizontja, B t: a t-edik évben befektetett összeg, Ht : a beruházás t-edik évben keletkező hozama, M: a beruházás maradványértéke, NPV: nettó jelenérték (Net Present Value), PI: jövedelmezőségi index (Profitability Index), PBP: megtérülési idő (Pay Back Period), IRR: belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return). A beruházás (vagy bármilyen egyéb típusú befektetés) időhorizontja az az időtáv, ameddig egyáltalán van értelme előretekinteni és megtérülést számolni. Általánosan elfogadott „ökölszabály”, hogy 10 évnél hosszabb időtávra nem érdemes tervezni az üzleti életben, annyi minden megváltozhat addig. Amelyik befektetés várhatóan nem térül meg legfeljebb 10 év alatt, azzal nem érdemes foglalkozni. A beruházás maradványértéke a beruházott eszközök értéke az időhorizont végén. Ha pl. egy 3 év alatt várhatóan elavuló új termék gyártására építünk egy új üzemcsarnokot és veszünk egy új gépsort, és 3 év múlva abbahagyjuk az akkorra már elavult termék gyártását, akkor megmarad az épület és a gépsor. Értékük nem válik nullává pusztán azért, mert az adott terméket már nem gyártjuk. Felhasználhatjuk egy újabb termék gyártásához, ami csökkenti az újabb beruházás kiadásait, vagy eladhatjuk, ami pénzbevételt hoz, még ha természetesen nem is annyit, mint amennyibe új korában került. Mivel a maradványérték a beruházás időhorizontjának végén fog rendelkezésünkre állni, jelenértéke:

M (' i ) 

B0

B1

B2

M 1  i T

B3 H4

H5

H6

H7

H8

H9

H10

19. ábra: Beruházás pénzáramlásának egyszerűsített ábrázolása

67

t

A beruházás pénzáramlását (cash flow-ját) a 19. ábrán látható, egyszerűsített módon szokás szemléltetni. A pénzáramlások a valóságban természetesen nem egyenlő időközönként (havonta, évente stb.) követik egymást, hanem folyamatosan, rendszertelen időközönként. Mivel azonban ez csak egy közelítő számítás becsült értékekkel, megengedhető az az egyszerűsítés, hogy minden pénzáramlást egy-egy jól kezelhető időszak (hónap, év stb.) elején vagy végén veszünk figyelembe. Nettó jelenérték T

T

t 0

t 0

NPV   H t (' i )  M (' i )   Bt(' i ) Azaz a hozamok és a maradványérték jelenértékének összegéből levonjuk a befektetések jelenértékének összegét. A beruházás akkor térül meg legalább a minimálisan elvárt kalkulatív kamatlábnak megfelelő haszonnal, ha: NPV  0

Jövedelmezőségi index T

PI 

H t (' i )  M (' i )  t 0

T

Bt(' i )  t 0

Azaz a hozamok és a maradványérték jelenértékének összegét elosztjuk a befektetések jelenértékének összegével. A beruházás akkor térül meg legalább a minimálisan elvárt kalkulatív kamatlábnak megfelelő haszonnal, ha: PI  1

Megtérülési idő A megtérülési idő az az időtartam, amelynek elteltével beruházásunk a minimálisan elvárt kalkulatív kamatlábbal éppen megtérül. A nettó jelenértékkel kifejezve: PBB

PBB

0

0

H t (' i )  M (' i )   Bt(' i )  0  t t

68

Ugyanez a jövedelmezőségi index-szel kifejezve: PBB

H t (' i )  M(' i )  t 0

PBB

Bt(' i )  t

1

0

A beruházás akkor térül meg legalább a minimálisan elvárt kalkulatív kamatlábnak megfelelő haszonnal, ha: PBB  T

Belső megtérülési ráta A belső megtérülési ráta az a kamatláb, amellyel beruházásunk valójában megtérül a teljes befektetési időtartam folyamán, azaz amellyel számolva a nettó jelenérték éppen nullának, illetve a jövedelmezőségi index éppen egynek adódik az időhorizont végén. A nettó jelenértékkel kifejezve: T

T

0

0

H t (' IRR )  M (' IRR )   Bt(' IRR )  0  t t Ugyanez a jövedelmezőségi index-szel kifejezve: T

 H t ' (IRR)  M ' (IRR)

t 0

T

1

 Bt '(IRR)

t 0

A beruházás akkor térül meg legalább a minimálisan elvárt kalkulatív kamatlábnak megfelelő haszonnal, ha:

IRR  i Vezessünk be néhány újabb jelölést: N: (összes) nyereség, Á: (összes) árbevétel, K: (összes) költség. Az „összes” jelző és a nagybetűs jelölés arra utal, hogy a teljes gyártott és eladott termékmennyiségre vonatkoznak, nem egységnyi termékre. Ha az egységnyi termékre (1 db fúrógépre, 1 m2 szövetre, 1 t vaslemezre, 1 hl borra stb.) vonatkoztatjuk őket, akkor „egység” vagy „fajlagos” jelzőt és kisbetűs jelöléseket használunk, amint azt már a 4.2. fejezetben tisztáztuk.

69

Ha nem pénzügyi befektetésről, hanem valamilyen műszaki beruházásról (pl. egy új termék kifejlesztéséről) van szó, akkor a beruházás hozama nem más, mint az a nyereségtöbblet, amely a termék eladásából származik. H=N N=Á–K Más a befektetés, és más a költség. A megtérülési számításokban nem szabad összekeverni a kettőt! A tulajdonosokat a befektetésük hozama érdekli, nem a költségek. Nekik mindegy, hogy mekkora árbevétel és összköltség különbözeteként jött ki a nyereség, őket csak a kivonás végeredménye, a nyereség érdekli, mert az ő tulajdonosi befektetésüknek ez a hozama. A költség azonnal és teljes egészében megtérül a termékek eladásakor, ezért ez a tulajdonosok szemszögéből csupán részletkérdés, a vállalat működésének „belügye”. A költséggazdálkodás a menedzsment dolga, nem a tulajdonosoké. A nettó jelenérték számításában ugyan nem okoz zavart a költségek összekeverése a befektetésekkel, mert − összeadásról és kivonásról lévén szó − hibásan behelyettesítve is ugyanaz jön ki, de a jövedelmezőségi index számításában már zavart okoz, mert nem mindegy, hogy a tört számlálójában vagy nevezőjében szerepelnek a költségek. Az árbevétel és a költség hibás behelyettesítése: 































T

PI 

ROSSZ!!!

T

Át (' i )  M (' i )  t 0

Bt(' i )   K t (' i )  t t 0













ROSSZ!!!

T

0













Az árbevétel és a költség helyes behelyettesítése: T

PI 

Át (' i )  K t (' i )  M (' i )  t 0

T

Bt(' i )  t 0

Felmerülhet a kérdés, miért van szükség ennyi mutatószámra. Egyrészt azért, mert még ha ugyanazt minősítik is, más-más szemszögből, másfajta „tálalásban” mutatják meg a beruházás megtérülését. Esete válogatja, hogy mikor melyik a legszemléletesebb. Másrészt nem is egészen ugyanazt mutatják: míg a nettó jelenértékkel a beruházás gazdasági eredményességét, addig a jövedelmezőségi indexszel a hatékonyságát mérjük. Egyik szempontból

70

az egyik beruházási változat (befektetési lehetőség), másik szempontból a másik lehet kedvezőbb. Ha pl. választhatunk egy ∑B’ = 1000 Fabatka ∑H’ = 2000 Fabatka értékű 1. beruházási változat, vagy egy ∑B’ = 4000 Fabatka ∑H’ = 6000 Fabatka értékű 2. beruházási változat között, akkor az 1. változat mutatószámai: NPV1 = 1000 Fabatka PI1 = 2 míg a 2. változat mutatószámai: NPV2 = 2000 Fabatka PI2 = 1,5 lesznek. (Fenti példánkban az egyszerűség kedvéért eltekinttetünk a maradványértéktől, de akár bele is érthetjük az utolsó év hozamába.) Vagyis nettó jelenérték (eredményesség) szempontjából a 2. változat, jövedelmezőségi index (hatékonyság) szempontjából az 1. változat kedvezőbb.

71

6. KÖLTSÉGTAN

Az előző részben tisztáztuk, hogy a nyereség az árbevétel és a költség különbsége. Az árképzés a marketingesek feladata, a költségekkel viszont a mérnököknek is tisztában kell lenniük, sőt gyakran nekik maguknak kell kalkulálniuk. A költségkalkuláció két alapvető válfaja, a pótlékoló (absorption costing) és a fedezeti (marginal costing) költségszámítás közül – terjedelmi okokból – csak az utóbbi alapjait tárgyaljuk, annak is csak a lineáris közelítéssel számolható esetét. (E két alapvető válfajon belül is több különböző változat és irányzat létezik: tevékenységalapú, standard stb. költségszámítás.)

6.1. Költségtípusok A termelés mennyiségének (volumenének) változására való reagálás szempontjából háromféle költséget különböztetünk meg, amint a 20. ábra szemlélteti:  fix (állandó),  részben változó (szemi-variábilis, degresszív),  és változó (variábilis, proporcionális) költségeket.

K

Kev Kr

K0

Kef

m0

m

20. ábra: A költségek típusai a termelt mennyiség változására való reagálásuk szerint

72

Az ábrán az alábbi jelöléseket használtam. (Az „e” indexek bővebb magyarázatát ld. később.) m: termelt mennyiség, K: költség, Kef: (eleve) fix költség, Kr: részben változó költség, Kev: (eleve) változó költség. A fix költségek nem reagálnak a termelt mennyiségre, mindig ugyanakkorák, függetlenül attól, mennyi terméket állítunk elő, legalább is egy bizonyos tartományon belül. Ilyen pl. a telephely bérleti díja, az őrszemélyzet vagy az igazgatók bérköltsége, amelyek mindig ugyanannyiba kerülnek, teljesen függetlenül attól, hogy több vagy kevesebb terméket gyártunk vagy szolgáltatunk. De ezen a fix tartományon kívül kerülhetünk, ha pl. már annyira megnöveljük a termelést, hogy újabb telephelyet kell bérelnünk. Ez egy lépcsős ugrást hoz létre a bérleti díjban, de egy újabb szakaszon ismét állandó marad mindaddig, míg egy még újabb bővítés be nem következik. A változó költségek a termelt mennyiséggel egyenesen arányosan változnak, legalább is egy bizonyos tartományon belül. Ilyen pl. egy fizikai termék anyagköltsége: háromszor annyi előállításához háromszor annyi alapanyag kell, ami háromszor annyiba kerül. De ezen az egyenesen arányos tartományon kívül kerülhetünk, ha mondjuk már tízszer annyit gyártunk, és ilyen nagy tételben már árengedmény kapunk az alapanyag gyártójától. A részben változó költségek átmenetet képeznek a fix és változó költségek között: változnak ugyan a termelt mennyiséggel, de az egyenes arányosságnál kisebb mértékben. Ilyen pl. egy közlekedési vállalatnál az üzemanyagköltség: ha kétszer annyi utast visz a jármű, többet fogyaszt, de távolról sem kétszer annyit, hiszen önsúlyát mindkét esetben hordoznia kell, függetlenül a hasznos terheléstől. A könnyebb kezelhetőség érdekében a fenti három típusú költséget két típusra redukáljuk. Ez az ún. költségredukció abból áll, hogy a részben változó költségeket kettébontjuk fix és változó összetevőre a 21. ábrán látható módon: a Kr költségegyenest meghosszabbítva a függőleges tengellyel alkotott metszéspontja mutatja Krf fix költséggé redukált összetevőjét, a Kr-nek a fix összetevő levonása után megmaradó része pedig a Krv változóvá redukált összetevője. Vagyis a részben változó költség felfogható egy fix és egy változó összetevő összegeként: Kr = Krf + Krv Fentebb azért használtunk „e” indexeket, hogy az eleve fixen illetve változóan viselkedő költségeket megkülönböztessük a költségredukció során, a részben változó költségek felbontásakor kapott „r” indexű összetevőktől. A háromfajta költség kétfajtává redukálása azzal zárul, hogy összegezzük az eleve fix és a redukált fix költségeket Kf összes fix, illetve az eleve változó és a redukált változó költségeket Kv összes változó költséggé:

73

Kf = Kef + Krf Kv = Kev + Krv Erre a két összetevőre redukálva költségeinket a továbbiakban már csak tisztán fix és tisztán változó költségekkel kell számolnunk, részben változóakkal (eredeti formájukban) már nem, ami sokkal áttekinthetőbbé teszi az elemzést.

K

Kr

Krv

Krf

m 21. ábra: A részben változó költség felbontása fix és változó összetevőre Tekintsük át mégegyszer, mit csináltunk. Abból indultunk ki, hogy költségeink állandóak, részben változóak vagy változóak lehetnek, vagyis összes költségünk e háromfajta költség összegeként adódik: K = Kef + Kr + Kev A részben változó költséget ezután felbontottuk (redukált) fix és (redukált) változó komponensre: K = Kef + (Krf + Krv) + Kev Majd összevontuk az eleve fix és a redukált fix, illetve az eleve változó és a redukált változó költségeket: K = (Kef + Krf) + (Krv + Kev) Végül egyszerűbb mennyiségekre:

jelöléseket

vezettünk

K = Kf + Kv

74

be

az

így

összevont

6.2 Fedezetszámítás A fedezeti költségszámításon alapuló fedezetelemzés (break even analysis) szokásos segédeszköze az ún. ÁKFN (árbevétel − költség − fedezet nyereség) struktúra ábrázolása, amely a 22. ábrán látható.

Á K

Á N

fedezeti pont

K

Kf

m*

m

22. ábra: ÁKFN struktúra A költségek egyenese a fix költségből indul, és a változó költség meredekségével nő. Az árbevétel az origóból indul, és a termék egységárának megfelelő meredekséggel nő. Ha egyáltalán reménykedni akarunk nyereségben, akkor meredekebben kell nőnie, mint a költségeknek, azaz a terméket magasabb egységáron kell eladnunk, mint amennyi a fajlagos változó költsége. Fedezetnek (contribution) az árbevétel és a változó költség különbségét nevezzük: F = Á - Kv Fajlagos mennyiségekre áttérve: mf = má - mkv f = á - kv Az egységnyi termékre eső fedezetet, azaz a termék egységárának és fajlagos változó költségének különbségét fajlagos fedezetnek (margin) nevezzük. Ahhoz, hogy legyen miből kifizetnünk a fix költségeinket, a fedezetnek pozitívnak kell lennie. A 22. ábrán bejelölt fedezeti pontban (break even point) az árbevétel éppen megegyezik a költségekkel, azaz a nyereségünk ott nulla.

75

N=0 Á-K=0 Á=K Á = Kf + Kv Á - Kv = Kf F = Kf Látható, hogy a fedezeti pontban éppen annyi fedezetünk van, amennyi a fix költségeinket fedezi. Éppen innen ered a „fedezet” elnevezés: amíg el nem érjük a fedezeti pontot, addig a fedezet a fix költségeket fedezi, majd a fölött már nyereséget képez. Alakítsuk tovább legutóbbi egyenletünket, a fedezeti ponthoz tartozó termékmennyiséget m*-gal jelölve: m*f = Kf Így a fedezeti ponthoz tartozó termékmennyiség: m* 

Kf f

Termékeinktől elvárjuk, hogy életciklusuk túlnyomó részében pozitív legyen a fajlagos fedezetük, így hozzájáruljanak a vállalatnál képződő fedezethez, azaz fix költségeink fedezéséhez, majd a fedezeti ponton túlhaladva nyereség képződéséhez. A fedezet számításakor azért éppen a változó költséget vonjuk le az árbevételből (illetve a fajlagos fedezet számításakor a fajlagos változó költséget az egységárból), mert költségeinknek ez a része pontosan annak tulajdonítható, hogy ezt a termékmennyiséget (illetve a fajlagos mennyiségek számítása esetén: egy egységnyivel több terméket) előállítottuk. Írjuk fel a nyereséget a fedezet felhasználásával is: N=Á-K N = Á - (Kf + Kv) N = (Á - Kv) - Kf N = F - Kf Nézzük most meg Ladó (1981, részlet) 23. ábrán látható szemléltető példáján, miért is olyan fontos a költségszerkezet, az ÁKFN struktúra ismerete.

76

Á K

Herkentyűgyár

Á K

Ketyeregyár

10 9 8

1 10

m

10

23. ábra: Eltérő költségszerkezetek ÁKFN struktúra-ábrája (Ladó, 1981, részlet) A Herkentyűgyár 10 millió db herkentyűt, a Ketyeregyár 10 millió db ketyerét gyártott, és mindketten ugyanannyiért, darabonként 1 Fabatkáért adták el az összeset, így mindketten 10 millió Fabatka árbevételre tettek szert. Mindkét vállalat összes költsége 9 millió Fabatka volt, így mindkettőjük nyeresége egyaránt 1 millió Fabatka. A költségszerkezetet nem ismerve azt gondolhatnánk, hogy a két vállalat teljesen azonos gazdasági helyzetben van. Azonban a Herkentyűgyár 9 millió Fabatka összköltségéből 1 millió a fix és 8 millió a változó költség, míg a Ketyeregyárnál éppen fordítva van. A Herkentyűgyárnál a fedezet 2 millió, a Ketyeregyárnál viszont 9 millió Fabatka. A fedezetelemzéssel feltárható lényeges különbségeket a 7. táblázat mutatja. 7. táblázat: Eltérő költségszerkezetek (Ladó, 1981, részlet) Á Kv F = Á - Kv Kf N = F - Kf

Herkentyűgyár 10 8 2 1 1

77

Ketyeregyár 10 1 9 8 1

m

A Herkentyűgyáréhoz hasonló költségszerkezet olyan vállalatokra jellemző, ahol pl. drága alapanyagokkal, nagyon sok technológiai energia felhasználásával, vagy magas közvetlen munkabérköltséggel dolgoznak. Közvetlen bérköltségnek azt nevezzük, amit közvetlenül magát a terméket előállító dolgozók bérére költünk − szemben az általános bérköltségekkel, amelyek általában a vállalat működéséhez tartoznak, de nem rendelhetők egyértelműen vagy csak az egyik, vagy csak a másik termékhez. Utóbbira példa lehet a vállalat menedzsmentjének, üzemorvosi rendelőjének, marketingeseinek, számviteli osztályának, kutató-fejlesztő bázisának, ebédlőjének, könyvtárának, őrszemélyzetének, takarítóinak stb. bérköltsége. Ha a Herkentyűgyár költségcsökkentéssel akarja nyereségét növelni, akkor a változó költségekre kell összpontosítania, hiszen azok 10%-os leszorításával 800.000 Fabatkát takaríthat meg, míg a fix költségek 10%-os mérséklése csupán 100.000 Fabatka megtakarítást hozna. A Ketyeregyáréhoz hasonló költségszerkezet viszont olyan vállalatokra jellemző, ahol pl. munkaigényesen, vagy drága anyagok és sok energia felhasználásával üzemeltethető eszközparkot kell fenntartani, többé-kevésbé függetlenül a termelt mennyiségtől. Ilyen pl. egy légitársaság, ahol az utasok számától igen kevéssé függ a géppark fenntartási, üzemeltetési költsége. Ha költségcsökkentéssel akarják nyereségüket növelni, akkor a fix költségekre kell összpontosítaniuk, hiszen azok 10%-os leszorításával 800.000 Fabatkát takaríthatnak meg, míg a változó költségek 10%-os mérséklése csupán 100.000 Fabatka megtakarítást hozna. Ezért nem érdemes pl. egy légitársaságnak túlzottan takarékoskodnia az utasoknak felszolgált étel és ital minőségén, annál inkább a repülőgépek karbantartási vagy üzemanyagköltségén. A termelt és eladott mennyiség ugyanakkora mértékű (pl. 20%-os) változása a Herkentyűgyár nyereségét sokkal kisebb mértékben változtatja meg, mint a Ketyeregyárét, mivel előbbinél kevéssé, utóbbinál viszont lényegesen különbözik az árbevétel és a költség egyenesének meredeksége. A Ketyeregyár nyereségét sokkal jobban megkurtítja a kereslet ugyanolyan arányú visszaesése, mint a Herkentyűgyárét, viszont a kereslet növekedése is sokkal nagyobb mértékben növeli a nyereségét. Ezért igyekeznek pl. a légitársaságok a legkülönfélébb kedvezményekkel minél több utast toborozva megtölteni a gépeket, ha már úgyis felszállnak, és elfogyasztják azt a rengeteg üzemanyagot, ami egyáltalán az önsúlyuk röptetéséhez kell, és már úgyis ráköltötték az üzembentartásukhoz szükséges összes egyéb költséget is. A magas fix költség és ehhez képest alacsony változó költség miatt az összköltség annyival kevésbé meredeken nő az árbevételhez képest, hogy van miből árengedményt adni úgy, hogy még mindig maradjon fajlagos fedezet az újabb és újabb utasok elszállításán. Az ékszerészek viszont nem szoktak árengedményt kínálni, és ez nem véletlen: fix költségeik alacsonyak, változó költségeik viszont magasak (a rendkívül drága alapanyag és a különleges munkaigényesség miatt), így költségeik változási meredeksége viszonylag kevéssé marad el az árbevételétől. Ők nemigen tudnak miből engedni, mert egészen kis mértékű

78

árengedmény is elvinné termékeik fajlagos fedezetét, amelyek így csak veszteséget termelnének. A termék egységárához viszonyított fajlagos fedezetét a termék fedezeti hányadának nevezzük, és b betűvel (bonitás) jelöljük: b

f á

Legutóbbi fejtegetésünk a fedezeti hányad (bonitás) fogalmát felhasználva úgy fogalmazható meg, hogy a herkentyűnek (pl. légi utasszállításnak) magas, a ketyerének (pl. ékszernek) viszont alacsony a fedezeti hányada. A magas fedezeti hányadú termékekből befolyó fedezet (és azon keresztül a nyereség vagy veszteség) nagysága sokkal érzékenyebben reagál az eladott mennyiségre, mint az alacsony fedezeti hányadúaké. Könnyen belátható, hogy a költségszerkezet (ÁKFN-struktúra, fedezeti pont, fedezeti hányadok) ismerete nélkül puszta illúzió megalapozott üzleti döntéseket hozni. Az árbavétel, az összköltség, illetve a kettő különbségeként adódó nyereség (vagy veszteség) csupán a jéghegy csúcsa, ezek ismerete édeskevés a döntéshozatalhoz. A jéghegy nagyobbik, első pillantásra nem látható része a fedezeti költségszámítással és fedezetelemzéssel tárható fel. (Vagy a költségtan valamelyik másik költségszámítási és -elemzési eljárásával, amelyek tárgyalása sajnos meghaladja ennek a menedzsment alaptárgynak a lehetőségeit.)

79

7. PROJEKTMENEDZSMENT

7.1. A projekt fogalma Projekt: egyedi (nem rutinszerűen ismétlődő) specifikációval összetett (több szakterületet érintő) feladat határidővel jelentős (fontos és nagyszabású) költségkerettel A mérnöki munka igen nagy része projektekből áll (pl. kutatás, fejlesztés, új technológiák bevezetése, műszaki beruházások megvalósítása, egyedi megbízások teljesítése stb.), ezért a projektmenedzsment ismerete alapvető tudnivaló minden műszaki szakember számára. Napjaink hazai vállalati, közéleti és sajtónyelve sajnos divatszóként felkapta, és nyakra-főre használja a „projekt” szót, ráaggatva szinte mindenfajta tevékenységre, akár megfelel a projekt definíciójának, akár nem. Az értelmes kommunikáció érdekében ne tegyük értelmetlen töltelékszóvá a „projekt”-et!

A projektmenedzsment legfontosabb alaptechnikája a hálótervezés (networking, network analysis), szakszerű alkalmazásának gyakorlati haszna rendkívül nagy. Alapvetően négy dologra alkalmas:  logikai tervezésre,  időtervezésre,  az erőforrások terhelésének kiegyenlítésére,  a költségek optimalizálására. Mindezeket a projekt tervezése, szervezése és irányítása során egyaránt hasznosítani tudjuk. Az első lépés mindig a logikai tervezés, e nélkül a többi nem végezhető el. Néha beérjük csak a logikai hálóval, de legtöbbször időtervezést is végzünk. Az időtervezés mindig a második lépés, időterv nélkül nem lehet sem az erőforrások terhelését kiegyenlíteni, sem a költségeket optimalizálni. Gyakran megelégszünk az időtervvel, az erőforrás-terhelés kiegyenlítésére és a költségoptimálásra nincs mindig szükség, illetve egyszerűbb esetekben a hálóterv használata nélkül is elvégezhető. A következőkben a hálótervezés leggyakrabban alkalmazott változatát, a CPM (Critical Path Method) hálót, azaz a kritikus út módszerét tárgyaljuk. Az összes többi válfaj (PERT: Program Evaluation and Review Technique, MPM: Metra Potential Method stb.) a CPM-ből alakult ki, és a kritikus út módszerének ismeretében már könnyen és gyorsan elsajátítható. A leggyakrabban alkalmazott, legfontosabb típus változatlanul a CPM. (A többi hálótechnikát ld.: Papp, 1985. A projektmenedzsmentről általában ld.: Meredith – Mantel, 1995.)

80

7.2. Hálós logikai tervezés A logikai háló egy olyan gráf, amely a tevékenységek közötti logikai kapcsolatokat ábrázolja, vagyis azt, hogy mely tevékenységek végezhetők el egymással párhuzamosan, és mely tevékenységeknek kell elkészülniük ahhoz, hogy azután mások tevékenységekhez hozzákezdhessünk. A hálódiagramon a projekt során elvégzendő tevékenységeket (activity) nyilak jelölik. A nyilak csomópontokból indulnak és csomópontokban végződnek. A csomópontok eseményeket (event) jelölnek, bár ez az elnevezés meglehetősen félrevezető. Az „esemény” valójában egy állapot bekövetkeztét jelenti, és csupán az egymás után következő tevékenységek elválasztására szolgál a logikai hálóban, illetve időadatok feltüntetésére használjuk az időtervezés során. A hálódiagram e két alapeleme a 24. ábrán látható. tevékenység

esemény

esemény 24. ábra: A hálódiagram alapelemei

Vigyázat! Ez a fajta ábrázolás, amikor a gráf (irányított) élei, azaz a nyilak jelölik a tevékenységeket (activity on arrow), és a gráf csomópontjai csupán a tevékenységek sorrendjének feltüntetésére szolgáló grafikus segédeszközök, pontosan a fordítottja annak, mint amit a szokványos folyamatábrákon megszokhatott. A folyamatábrákon a gráf csomópontjai jelképezik a tevékenységeket (activity on node), és a nyilak tüntetik fel a tevékenységek sorrendjét. Ne keverje össze ezt a kétfajta, egymással homlokegyenest ellentétes ábrázolásmódot! A csomópontokat leggyakrabban körökkel vagy négyzetekkel jelölik, de ha sok nyíl fut bele vagy indul ki belőle, akkor esetenként célszerűbb lehet hosszúkás ovális idomot vagy téglalapot rajzolni. Ha nem kézzel, hanem számítógéppel tervez, akkor látni fogja, hogy a legtöbb hálótervező program téglalapokat rajzol. Egy adott csomópontból kiinduló bármely tevékenység csak akkor kezdhető el, ha az ebbe a csomópontba befutó összes tevékenység már befejeződött. A 25. ábrán látható példa esetében tehát a D és E tevékenységek kizárólag akkor kezdhetők el, ha az A, B és C tevékenységek mindegyike már elkészült. Az A, B, és C tevékenységek viszont egymással párhuzamosan végezhetők, csakúgy, mint a D és E tevékenységek.

81

D

A B C

E

25. ábra: Logikai kapcsolatok ábrázolása a hálógráfban A hálótervet a projekt kezdetét jelképező nyitó, és a projekt befejezését jelképező záró eseménnyel szokás ábrázolni, az összes tevékenység e két csomópont között helyezkedik el valahol. A semmilyen más tevékenység elvégzésétől nem függő, azonnal elkezdhető tevékenységek nyilait a nyitó eseményből indítjuk. Azokat a tevékenységeket pedig, amelyek nem feltételei semmilyen más tevékenység elkezdésének, a záró eseménybe befutva ábrázoljuk. A hálótervben balról jobbra mutató nyilakat szokás rajzolni. A hálógráfban nem szerepelhetnek a 26. ábrán látható részletek: a) hurok-tevékenység, b) egyirányú tevékenység-kör, c) a hálón kívül kezdődő tevékenység, d) a hálón kívül végződő tevékenység.

c a

b1 b2 b4

d

b3

26. ábra: Hibás hálórészletek: a) hurok-tevékenység, b) egyirányú tevékenységkör, c) hálón kívül kezdődő tevékenység, d) hálón kívül végződő tevékenység

82

Hálón kívül kezdődő vagy végződő tevékenység csak a teljes hálóból kivett részleteken (ún. hálószegmenseken) lehet, ahol ezek a háló többi részéhez való kapcsolódásokat jelzik. De ha egy projekt teljes hálótervét nézzük, akkor annak mindegyik tevékenysége a hálón belül kell hogy kezdődjön és végződjön („a hálón belül” fogalmába beleértve természetesen a nyitó és a záró eseményt is). Fontos ábrázolási szabály, hogy minden tevékenységet csak egyszer szabad berajzolni a hálóba: egy tevékenység – egy nyíl! Ez az ábrázolási szabály szükségessé teszi az ún. látszattevékenység (dummy activity) használatát. Ezt a 8. táblázatban látható tevékenységlista-részleten feltüntetett hálórészlet segítségével mutatom be. A táblázat „megelőző” és „követő” feliratai közvetlenül megelőzőt és követőt jelentenek. E táblázatrészlet fontos jellegzetessége, amiről fölismerhető, hogy látszattevékenységet kell alkalmazni: egy vagy több tevékenység megelőző vagy követő feltételként önmagában is szerepel egy vagy több tevékenység sorában, ugyanakkor egy vagy több másik tevékenység társaságában is szerepel egy vagy több másik tevékenység sorában. (Példánkban: B a D-nél, A és B a C-nél; C az A-nál, C és D a B-nél.) 8. táblázat: Aszimmetrikus logikai kapcsolat egy tevékenységlista részletén tevékenység A B C D

megelőző ... ... A, B B

követő C C, D ... ...

Mivel a C tevékenység elkezdésének előfeltétele mind az A, mind a B tevékenység befejezése, a D tevékenység elkezdéséhez viszont csak a B befejezésére van szükség, hibás lenne a 27. ábrán látható ábrázolás. Ez ugyanis azt fejezi ki, hogy a C és a D tevékenység elkezdéséhez egyaránt szükséges mind az A, mind a B tevekénység befejezése. Ez azonban nem igaz, D elkezdésének nem előfeltétele az A elvégzése.

A

C

B

D

27. ábra: Aszimmetrikus logikai kapcsolat hibás ábrázolása egy eseménnyel

83

Ha viszont a 28. ábrán látható módon rajzolnánk le ezt a kapcsolatot, akkor is hibáznánk, hiszen ez azt mutatná, hogy a C tevékenység elkezdéséhez nincs szükség a B, csak az A befejezésére. Ez azonban szintén nem igaz. A

C

B

D

28. ábra: Aszimmetrikus logikai kapcsolat hibás ábrázolása két eseménnyel Ilyen esetekben van szükség látszattevékenység alkalmazására. A 29. ábra már valóban azokat a logikai összefüggéseket mutatja, amelyeket ábrázolni szeretnénk. A látszattevékenység csupán logikai feltételt jelöl, ezért a valódi tevékenységtől való megkülönböztetésül szaggatott nyíllal ábrázoljuk.

A

C

B

D

29. ábra: Aszimmetrikus logikai kapcsolat helyes ábrázolása látszattevékenységgel

7.3. Hálós időtervezés

7.3.1. Jelölések Az időtervezés adatainak feltüntetéséhez a hálógráf csomópontjait a 30. ábrán látható módon három mezőre osztjuk. A felső mezőbe az esemény azonosító jelét (számot, betűt, megnevezést vagy annak rövidítését) írjuk. A bal alsó mezőbe az esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontja, a jobb alsó mezőbe pedig a legkésőbbi időpontja kerül. Az i-edik esemény legkorábbi

84

időpontjának szokásos jele tiE (E: earliest), legkésőbbi időpontjának pedig tiL (L: latest). Az A tevékenység időtartamát dA-val jelöljük (d: duration).

i t iE

t iL

30. ábra: Az adatok feltüntetése a hálógráf csomópontjaiban Az időtervezés két lépésben végezhető el: az első lépésben a nyitó eseménytől a záró esemény irányába előrefelé haladva meghatározzuk az egyes események lehetséges legkorábbi bekövetkezésének időpontját, majd a második lépésben a záró eseménytől a nyitó esemény irányába visszafelé haladva kiszámoljuk az események legkésőbbi bekövetkezési időpontját. A számítási szabályokat a 31. ábrán látható hálórészlet segítségével mutatom meg.

A/3

p 2

D/1

v 10 13

9 5 r

4

B/5 7

s 1

u

9 7

9 12

C/6

12

24

E/4

6

w 13 28

31. ábra: Hálórészlet az időtervezés bemutatására A tevékenységek betűjele után, egy „/” jellel elválasztva feltüntettem a nyilak fölött a tevékenységek időtartamát is: „C / 6” pl. azt jelenti, hogy a C jelű tevékenység becsült időigénye 6 időegység (óra, nap, hét, stb). Példánk esetében számoljunk napokban.

85

7.3.2. Előrefelé haladó időszámítás A háló bármely részén úgy számoljuk ki az egyes tevékenységek legkorábbi befejezési időpontját – amelyet mindig a nyilak végéhez írunk –, hogy a tevékenység kezdő eseményének legkorábbi bekövetkezési időpontjához hozzáadjuk a tevékenység időtartamát. Az előrefelé haladó időszámítást a nyitó eseménytől kezdjük, amelynek legkorábbi bekövetkezési időpontja a 0 időpillanat, a nyitó csomópont bal alsó mezejébe tehát nullát írunk. Ezután a nyitó eseményből kiinduló összes tevékenységnyíl végéhez odaírjuk, hogy legkorábban mikorra fejezhető be. Mivel a nyitó eseményből kiinduló tevékenységek a nulladik időpillanatban azonnal elkezdhetők, legkorábbi befejezési időpontjuk éppen megegyezik az időtartamukkal. Ha valamelyik eseményben csak egyetlen tevékenység végződik, akkor az itt végződő tevékenység legkorábbi befejezési időpontja egyúttal az esemény legkorábbi bekövetkezési időpontja is lesz, így ezt a számértéket beírhatjuk a csomópont bal alsó mezejébe. Ha egy eseményben több tevékenység is végződik, akkor a befutó nyilak végére írt számok közül a legnagyobbat kell beírnunk a csomópont bal alsó mezejébe. Ugyanis a tiE időpont azt jelzi, hogy mikor kezdhetők el legkorábban az itt kezdődő tevékenységek, amelyek elkezdéséhez előbb az összes itt végződő tevékenységnek el kell készülnie. Nyilván akkor láthatunk hozzá az itt kezdődő tevékenységeknek, ha az elkezdésük előfeltételét jelentő, itt végződő tevékenységek közül mindegyik, vagyis már a legutolsóként befejezhető is elkészült. Ezért a legszigorúbb feltételt a nyilak végére írt legnagyobb szám jelenti. A 31. ábrán ez a B tevékenység legkorábbi befejezési időpontja, a 9. nap, amelyet ezért megvastagítottam a rajzon, és ezt a számot másoltam át az u eseményt jelképező csomópont bal alsó mezejébe. Tehát az u esemény legkorábban a 9. napon következhet be, ekkor kezdhetők el legkorábban az itt kezdődő tevékenységek, mert ekkorra fejeződik be az összes itt végződő tevékenység. Az előrefelé haladó időszámítás szabálya tehát, ha a „i” indexszel az iedik eseményben végződő tevékenységek nyitó eseményeit, „i,i”-vel pedig az i-edik eseményben végződő tevékenységeket jelöljük:



E t iE  t  i  d  i ,i



max

Ha elértük a háló záró eseményét, és kiszámoltuk legkorábbi bekövetkezésének időpontját, akkor ezzel megkaptuk a projekt teljes időtartamát (időigényét, átfutási idejét).

86

7.3.3. Visszafelé haladó időszámítás A háló bármely részén úgy számoljuk ki az egyes tevékenységek legkésőbbi elkezdési időpontját – amelyet mindig a nyilak elejéhez írunk –, hogy a tevékenység befejező eseményének legkésőbbi bekövetkezési időpontjából levonjuk a tevékenység időtartamát. A visszafelé haladó időszámítást a záró eseménytől kezdjük, amelynek legkésőbbi bekövetkezési időpontja megegyezik a legkorábbival, hiszen ennyi idő alatt lehet elvégezni a projektet, ezt szeretnénk csúszás nélkül tartani. A záró csomópont jobb alsó mezejébe tehát átírjuk a bal alsó mezőben szereplő számot. Ezután a záró eseményben végződő összes tevékenységnyíl elejéhez odaírjuk, hogy legkésőbb mikor kell elkezdeni őket ahhoz, hogy a projekt ne csússzon, vagyis az előzőleg kiszámolt átfutási idő tartható legyen. Mivel a záró eseményben végződő tevékenységeknek legkésőbb a projekt záró időpontjára el kell készülniük, legkésőbbi elkezdési időpontjuk éppen az időtartamukkal kevesebb, mint a záró időpont. Ha valamelyik eseményből csak egyetlen tevékenység kezdődik, akkor az itt kezdődő tevékenység legkésőbbi elkezdési időpontja egyúttal az esemény legkésőbbi bekövetkezési időpontja is lesz, így ezt a számértéket beírhatjuk a csomópont jobb alsó mezejébe. Ha egy eseményből több tevékenység is kezdődik, akkor a kiinduló nyilak elejére írt számok közül a legkisebbet kell beírnunk a csomópont jobb alsó mezejébe. Ugyanis a tiL időpont azt jelzi, hogy mikorra kell legkésőbb elkészülnie az összes itt végződő tevékenységnek ahhoz, hogy az összes itt kezdődő tevékenységet idejében el tudjuk kezdeni, és ne csússzon a projekt. Nyilván akkorra kell az itt végződő tevékenységek mindegyikét befejezni, amikor még a legkorábban elkezdendő, innen kiinduló tevékenységet is idejében el tudjuk kezdeni. Ezért a legszigorúbb feltételt a nyilak elejére írt legkisebb szám jelenti. A 31. ábrán ez a D tevékenység legkésőbbi kezdési időpontja, a 12. nap, amelyet ezért megvastagítottam a rajzon, és ezt a számot másoltam át az u eseményt jelképező csomópont jobb alsó mezejébe. Tehát az u eseménynek legkésőbb a 12. napon be kell következnie a projekt átfutási idejének tartása érdekében, ekkorra legkésőbb be kell fejezni az összes itt végződő tevékenységet. A visszafelé haladó időszámítás szabálya tehát, ha az „i” indexszel az i-edik eseménytől kezdődő tevékenységek záró eseményeit, „i,i”-vel pedig az i-edik eseménytől kezdődő tevékenységeket jelöljük:



t iL  t iL  d i ,i 



min

Ha visszaértünk a háló nyitó eseményéhez, és jól számoltunk, akkor a legkésőbbi bekövetkezés időpontjának meg kell egyeznie a legkorábbival, azaz nullával.

87

7.3.4. Kritikus út A kritikus út az a tevékenységláncolat, amelyik a háló nyitó eseményétől a záró eseményéig húzódva a leghosszabb időt veszi igénybe, és így megszabja a projekt átfutási idejét. Az időtervezés legfontosabb célja a kritikus út megtalálása, amelynek módját a 9. táblázatban látható tevékenységlista szerinti projekt 32. ábrán látható hálótervén mutatjuk be. 9. táblázat: Tevékenységlista hálótervezéshez tevékenység A B C D E F G H I J

megelőző – – – A B C C B, D G E, F, I

követő D E, H F, G H J J I – J –

időtartam [nap] 7 8 2 1 4 3 5 4 6 1

A tevékenységlista adatai redundánsak, hiszen elég lenne vagy csak a közvetlenül megelőző, vagy csak a közvetlenül követő tevékenységeket felsorolni, a táblázatnak ez a két oszlopa ugyanazt az információt tartalmazza, csak másképpen. Azért szokás mégis ezt a redundáns formát használni, mert a háló különböző részleteinek megszerkesztéséhez hol az egyik, hol a másik fajta megadás használható kényelmesebben. A kritikus úton fekvő tevékenységek nem csúszhatnak, különben a teljes projekt befejezése is csúszna. A kritikus úton fekvő tevékenységeket a lehető legkorábban – azaz a megelőző tevékenységek elvégzése után azonnal – el kell kezdeni, vagyis a kritikus tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési időpontja ugyanaz. A kritikus utat megvastagítva szokás ábrázolni, ahogyan a 31. ábrán is látható. A hálóban úgy találhatjuk meg a kritikus utat, ha kikeressük azokat az eseményeket, amelyek legkorábbi és legkésőbbi kezdési időpontja megegyezik. Ezeken át halad a kritikus út, de egy tevékenység még nem feltétlenül kritikus attól, hogy olyan csomópontból indul ki és olyanban is végződik, amelynek legkorábbi és legkésőbbi időpontja megegyezik. A 31. ábrán pl. a G és I tevékenységek a kritikus úton vannak, az F tevékenység viszont nem, annak ellenére, hogy mind az s, mind az x eseménynek ugyanaz a legkorábbi és legkésőbbi időpontja. A G és I tevékenység együttvéve 11 napig tart, míg az F tevékenység csupán 3 napig, tehát 8 nap maximális tartalékideje van a kritikus

88

úthoz képest. A maximális tartalékidő azt jelenti, hogy maximum ennyit csúszhatunk vele büntetlenül: az F tevékenységet a 2. napon elkezdve és 3 helyett 11 nap alatt elvégezve még mindig elérjük a 13. napot. Így a J tevékenység még éppen időben elkezdhető, a projekt befejezése nem csúszik, a határidő tartható. Ha az F tevékenység időtartama 11 nap lenne, akkor már nem lenne tartalékideje, kritikussá válna, és párhuzamosan két kritikus út haladna. Ha az F tevékenység 12 vagy több napig tartana, akkor csak ez lenne kritikus, a G és I tevékenység már nem, és mind G-nek, mind I-nek tartalékideje lenne F-hez képest.

r

7 7

A/7

9

0

10

8 10 H/4

10 8

B/8

1 0

12

u 8

0

w

8

2 p

8

D/1

9

z 9

9

14 14

E/4 C/2

12 s

2

2

J/1

10

F/3

14

x

5

13 13 13

2 2

G/5

I/6

13

v 7

7

7

7

32. ábra: A 9. táblázat szerinti projekt hálóterve A nem kritikus út maximális tartalékideje könnyen leolvasható a kritikus és nem kritikus utak találkozásánál, előrefelé haladó időszámításnál az esemény legkorábbi időpontja és a nem kritikus tevékenységnyíl végéhez írt időadat, visszafelé haladó időszámításnál pedig az esemény legkésőbbi időpontja és a nem kritikus tevékenységnyíl tövéhez írt időadat különbségeként. A 32. ábrán pl. mind a p, mind az x eseménynél jól látható, hogy a nem kritikus B-E útnak 1 nap maximális tartalékideje van a C-G-I kritikus úthoz képest. Fontos, hogy a nem kritikus út maximális tartalékideje végig minden tevékenységnél ugyanannyi (tehát pl. a B-nek és az E-nek is 1 nap), más szóval a nem kritikus út egészének ennyi a maximális tartalékideje. Ha pl. a B tevékenység 8 helyett 9 napig tartana, akkor a B-E út kritikussá válna, és az E tevékenységnél nem használhatnánk ki még egyszer ugyanezt az 1 napot, hiszen már csak a legkésőbbi időpontban tudnánk elkezdeni.

89

Mindezek ismeretében bármely hálóterv kritikus útját két lépésben találhatjuk meg: 1. kikeressük azokat az eseményeket, amelyek legkorábbi és legkésőbbi időpontja megegyezik; majd 2. az ezeken áthaladó tevékenységek közül kikeressük azokat, amelyek ezeknek az eseményeknek a legkorábbi és legkésőbbi időpontját megszabták (vagyis azokat a nyilakat, amelyek tövéhez és végéhez írt számokat végül beírtuk a csomópontokba). A kritikus út ismerete azért rendkívül hasznos, mert a projekt átfutási ideje kizárólag a kritikus úton fekvő tevékenységek felgyorsításával csökkenthető le. A nem kritikus tevékenységeket hiába gyorsítjuk fel, ettől csupán a tartalékidejük fog megnőni, de semmivel sem zárul korábban a projekt. Ha ez szakmailag megoldható, akkor a nem kritikus útról kell átcsoportosítani erőforrásokat a kritikus útra ahhoz, hogy korábban befejezhessük a projektet. A kritikus út ismerete nélkül képtelenség a megfelelő tevékenységekre összpontosítani az erőforrásokat. Hálóterv hiányában szinte minden esetben megfigyelhető az a típushiba, hogy minden tevékenységet igyekeznek fölgyorsítani mindenáron, hiszen „sürgős a projekt”. Nem árt ismerni azt a gyakorlati tapasztalatot, hogy a projektek tevékenységeinek általában kb. 10…15%-a kritikus, a többi 85…90%-a nem. Ebből következik, hogy az összes tevékenység szokásos fölgyorsításával csupán az erőforrásokat pazarolják, ahelyett, hogy a kritikus 10…15%-ra összpontosítanák őket. Az erőforrásátcsoportosításokkal és/vagy többlet erőforrások bevonásával egyre jobban lerövidítve az eredeti kritikus utat természetesen a korábban nem kritikusak közül is egyre több kritikussá válik, a 10…15% tehát a beavatkozás előtti, kiinduló állapotra vonatkozó tapasztalati adat. Fontos a hálóterv folyamatos aktualizálása, vagyis a projekt előrehaladtával egyrészt a már elvégzett tevékenységek valódi időtartamának beírása az előzetes becslések helyére, másrészt a még hátralévő tevékenységek időbecsléseinek pontosítása, ha már látható, hogy el fog térni az előzetes várakozástól. Az aktualizált hálóban ugyanis egészen máshol lehet a kritikus út, mint az előzetes hálóterv szerint. Aktualizálás nélkül téves döntéseket hoznánk az irreális adatokat tartalmazó, elavult hálóterv alapján.

7.4. Az erőforrások terhelésének kiegyenlítése Az erőforrás-kiegyenlítés fontos ábrázolástechnikai segédeszköze a Gantt-diagram (sávos ütemterv, vonalas ütemterv). A hálótervezés kifejlesztése előtti időkben a Gantt-diagramot használták hasonló célokra, mint manapság a hálódiagramot. Amint a 33. ábrán látható, legegyszerűbb formájában a függőleges tengelyen felsorolt tevékenységek időbeli lezajlását mutatja a vízszintes

90

időtengely mentén, általában a tevékenységek legkorábbi kezdését feltételezve. A tevékenységeket, amelyeket a hálóterven nyilak jelölnek, itt vízszintes sávok (vonalak) jelképezik.

A tevékenység B tevékenység C tevékenység D tevékenység E tevékenység idő 33. ábra: A Gantt-diagram (sávos ütemterv, vonalas ütemterv) legegyszerűbb formája

A tevékenység B tevékenység C tevékenység D tevékenység E tevékenység idő 34. ábra: Gantt-diagram (sávos ütemterv, vonalas ütemterv) a logikai kapcsolatok, a kritikus út és a tartalékidő feltüntetésével A Gantt-diagram a logikai kapcsolatok, a kritikus út és a tartalékidők feltüntetésére is alkalmas, ahogyan a 34. ábra szemlélteti, így kevés tevékenységből álló, egyszerű projektek esetén helyettesítheti a hálótervet. A logikai kapcsolatokat, amelyeket a hálóterven az események (a hálógráf csomópontjai) segítségével tüntetjük fel, a Gantt-diagramon a megelőző tevékenység sávjának végétől a követő tevékenység sávjának kezdetére mutató nyilakkal jelezzük. A kritikus úton fekvő tevékenységeket vastag, a nem

91

kritikus tevékenységeket pedig vékony sávokkal ábrázoljuk. A nem kritikus tevékenységeknél folytonos vonallal a tevékenységidővel arányos hosszúságú szakaszt, szaggatott vonallal pedig a maximális tartalékidővel arányos hosszúságút rajzolunk. A kétfajta ábrázolástechnika összehasonlítása céljából a 35. ábrán lerajzoltam a 34. ábra szerinti projekt logikai hálótervét is. Jól látható már egy ilyen rendkívül egyszerű, csupán öt tevékenységből álló projekt esetében is, hogy a hálóterven mennyivel áttekinthetőbbek a logikai kapcsolatok, mint a Gantt-diagramon.

B

D

A

E C

35. ábra: A 34. ábrán Gantt-diagrammal ábrázolt projekt logikai hálóterve Sok tevékenységből álló, bonyolult projektek esetén annyira áttekinthetetlenné válnak a Gantt-diagramon feltüntetett logikai kapcsolatok, hogy ilyenkor már csak a hálóterv kiegészítéseként, az időbeli ütemezés szemléltetésére használható. A hálón a logikai kapcsolatok és a kritikus utak látszanak jól, a Gantt-diagramon viszont az időbeli ütemezés és a tartalékidők. A kétfajta ábra tehát ideálisan kiegészíti egymást, ezért a korszerű hálótervező programok mindkettőt előállítják, a kettőt együtt kezelik, nagymértékben megkönnyítve a projektmenedzserek munkáját. Az erőforrás-kiegyenlítés lényegét a 34. és 35. ábrán látható példán keresztül mutatom be. Tegyük fel, hogy a B tevékenység elvégzéséhez mindvégig 3, a C tevékenység elvégzéséhez pedig mindvégig 5 villanyszerelőre van szükség. Vagyis ha a B és a C tevékenységet egyaránt a lehető legkorábban kezdenénk el, akkor a B tevékenység befejezéséig egyszerre 8 villanyszerelőnek kellene dolgoznia a két tevékenységen együttvéve. De ha összesen csak 6 villanyszerelőnk van, akkor ezt nyilvánvalóan nem fogjuk tudni megcsinálni. Az erőforráskorlátot túllépő terhelés esetét a 36. ábra mutatja. A megoldás, amely a 37. ábrán látható, ebben a szándékosan leegyszerűsített példában kézenfekvő: mivel a C tevékenységnek bőségesen van tartalékideje, a B tevékenység befejezése utánra ütemezve mindkettő gond nélkül elvégezhető a rendelkezésünkre álló villanyszerelő-létszámmal. A C tevékenységet nem kell feltétlenül azonnal elkezdeni a B tevékenység befejeztekor: egészen addig halasztható, amíg még az E tevékenység tervezett kezdési időpontjánál előbb be tudjuk fejezni. A C tevékenységet az E tevékenység tervezett kezdési időpontjánál később befejezve viszont már csúszna a projekt, mivel az E tevékenység a kritikus úton fekszik.

92

A tevékenység B tevékenység C tevékenység D tevékenység E tevékenység idő erőforrásterhelés erőforráskorlát C B idő 36. ábra: Az erőforráskorlát túllépése A megoldás a gyakorlatban korántsem mindig ilyen kézenfekvő. Ha a C tevékenységnek olyan kicsi lenne a tartalékideje, hogy nem lehetne a B tevékenység befejezése utánra halasztani az elkezdését, akkor maradna egy időszak, amikor párhuzamosan mindkét tevékenységen dolgoznánk, és ebben az időszakban 8 villanyszerelőre lenne szükségünk. Ha szakmailag megoldható (ami korántsem biztos minden esetben), akkor a B tevékenység befejezéséig csak egy villanyszerelőt dolgoztathatnánk a C tevékenységen, majd a B tevékenység befejezése után hatot, vagyis a kiindulásként feltételezett egyenletes helyett egyenetlen erőforrásterheléssel végeznénk el a C tevékenységet. (A valóságban amúgy is gyakran végzünk olyan tevékenységeket, amelyekhez nem ugyanannyi kell mindvégig minden erőforrásból, hanem az egyes erőforrásokból mutatkozó igény a tevékenység során változik.) Példánkban a B tevékenységre is beállíthatnánk háromnál több villanyszerelőt, ha ez szakmailag megoldható, és így a tervezettnél hamarabb elvégezhetnénk.

93

A tevékenység B tevékenység C tevékenység D tevékenység E tevékenység idő erőforrásterhelés erőforráskorlát

C B idő 37. ábra: Kiegyenlített erőforrásterhelés Még tovább bonyolítja a helyzetet, hogy a valóságban nem csupán két tevékenység között kell megosztanunk egyfajta erőforrást, hanem igen sok tevékenység között igen sok erőforrást (különböző szakmájú dolgozókat, különféle berendezéseket stb.), amelyek iránti igény az egyes tevékenységek végzése folyamán időben sokféleképpen változhat. Ennek a rendkívül összetett optimalizálási feladatnak nem ismeretes analitikus megoldása. Erre a célra többfajta heurisztikus algoritmust is kifejlesztettek, amelyek egyszerűbb esetekben, speciális feltételek teljesülése esetén képesek megtalálni az optimumot, de az esetek többségét alkotó bonyolult problémákra csak valamilyen szuboptimális (nem optimális, de ahhoz közeli) megoldást adnak. A különböző hálótervező programok különböző algoritmusokkal dolgoznak, és ezért ugyanarra az erőforrásterhelés-kiegyenlítési feladatra más-más megoldást adnak. Ha a meglévő erőforrásokkal az ütközések miatt sehogyan sem lehet az előzetesen tervezett idő alatt megvalósítani a projektet, akkor vagy el kell fogadnunk a hosszabb átfutási időt, vagy többlet erőforrásokat kell bevonnunk (túlóráztatás, bérmunka stb).

94

7.5. A költségek optimalizálása Ha egy tevékenységet az előzetesen tervezettnél rövidebb idő alatt akarunk elvégezni, és ennek érdekében többlet erőforrásokat vonunk be, akkor ez többletköltséget okoz: túlórapótlékokat, bérmunkadíjakat, gépkölcsönzési díjakat stb. kell fizetnünk. A tevékenység időtartama (d) és költsége (k) között általában a 38. ábrán látható jellegű összefüggést találunk. Ez az összefüggés még a többlet erőforrás bevonása nélküli esetben, saját erőforrásaink átcsoportosítása esetén is érvényes lehet: ha kétszer annyi dolgozót küldünk pl. egy tevékenység elvégzésére, egyáltalán nem biztos, hogy feleannyi idő alatt végeznek vele. Lehetnek ugyanis olyan műveletek, amit szakmai okokból csak egy vagy néhány dolgozó végezhet, a többi pedig eközben csak várakozik. Vagy lehetnek olyan természeti (kémiai, fizikai, biológiai) folyamatok, amelyek lezajlását ki kell várni, és ilyenkor is teljesen mindegy, hogy hányan várják, attól nem fog hamarabb lezajlani. Viszont a több várakozó dolgozó magasabb bérköltséggel jár, a tevékenység elvégzése tehát aránytalanul megdrágul ahhoz képest, mint amennyivel fölgyorsul. A költségoptimalizálást a tevékenységek költség-időtartam görbéi alapján végzik el a hálótervező programok.

k

d 38. ábra: A tevékenység elvégzésének költsége (k) és időtartama (d) közötti összefüggés A költségoptimalizálás alapvetően két dolgot jelenthet:  egyrészt arra kereshetjük a választ, hogy ΔK többletköltség felhasználásával maximum mekkora ΔTmax időtartammal rövidíthetjük le a projekt eredetileg kalkulált T átfutási idejét;  másrészt arra kereshetünk választ, hogy ΔT átfutási időcsökkentéshez minimum mekkora ΔKmin többletköltségre van szükség a projekt eredeti K összköltségéhez képest.

95

7.6. Ábrázolástechnikai fogások

7.6.1. Hálópiramis A projektben érdekelt, különböző szerepkört betöltő személyeknek másmás részletezettségű hálódiagramra lehet szükségük. A korszerű hálótervező programok támogatják a hálók többszintű, hierarchikus kialakítását, de kézi tervezéssel is létrehozhatók ilyen hálópiramisok. Ami egy nagyobb léptékű hálón egyetlen tevékenység, az egy részletesebb alhálóban lebontható résztevékenységekre, a 39. ábrán látható módon.

léptékváltás

léptékváltás

39. ábra: Különböző léptékű hálók hierarchiája (Papp, 1985 alapján)

96

A hálópiramis szintjeinek száma tetszőleges lehet, a feladat jellegétől, igényeinktől függően, de kiindulásként jól használható az alábbi hármas felosztás. Durva (aggregált) háló Ez a megbízó, illetve a csúcsmenedzsment számára készül. Őket nem érdeklik a részletek, csupán vázlatos áttekintést szeretnének a projekt lényegéről, főbb tevékenységcsoportjairól, lezajlásának mérföldköveiről. Ez tehát egy elnagyolt háló, amelyen jól áttekinthetően látszik a lényeg, így kiválóan alkalmas tömör, lényegre törő tájékoztatásra, de nem alkalmas a projekt menedzselésére. Koordinációs háló Ez a projektmenedzser hálója, akinek össze kell hangolnia a projekt résztvevőinek munkáját, koordinálnia kell az együttműködésüket. Ezen már sokkal jobban részletezzük a tevékenységeket, mint a durva hálón, de a szakmai résztevékenységeket még ezen sem tüntetjük fel. A projektmenedzsert nem az apró résztevékenységek érdeklik, nem ért, nem is érthet minden szakmához részletekbe menően, ő a projekt egészéért felel, ezért a fő tevékenységcsoportok kapcsolatait akarja átlátni. Finom (operatív) háló Ez az egyes szakterületi tevékenységcsoportok felelőseinek (az ún. supervisor-oknak, azaz művezetőknek, műszakvezetőknek, brigádvezetőknek, csoportvezetőknek stb.) a hálója, pontosabban a legtöbb esetben a teljes háló rájuk vonatkozó részlete, ún. hálószegmens. Ezen már a legapróbb szakmai résztevékenységeket is feltüntetjük. A hálószegmensek esetében fordulhat elő az a kivételes eset, amit a logikai tervezésnél már említettünk: itt szerepelhetnek a hálón, pontosabban hálószegmensen kívül kezdődő vagy végződő tevékenység-nyilak, amelyek itt a háló többi részéhez való kapcsolódásokat jelzik. A hálópiramis hasznos segédeszköze a munkalebontási rendszernek (WBS: Work Breakdown System), azaz a nagyobb lélegzetű feladatok fokozatosan egyre kisebb résztevékenységekre bontásának.

7.6.2. Sávokba rendezés Hasznos ábrázolástechnikai fogás a hálódiagram sávokba rendezése, amit a 40. ábra szemléltet. A sávokat alapvetően kétféleképpen szokás kialakítani:  kompetenciák szerint, vagyis aszerint, hogy ki végzi a tevékenységet (hatáskörönként, szakmánként, szervezeti egységenként stb.);  objektumok szerint, vagyis a tevékenység tárgya szerint.

97

A

G C E

D

F

B

H

I

40. ábra: Két sávba rendezett hálódiagram Egy zöldmezős gyárépítés esetében pl. ésszerű kompetenciák szerinti csoportosítás lehet egy-egy sávba rajzolni a földmunkások, a kőművesek, a burkolók, a villanyszerelők, stb. tevékenységeit; és ésszerű objektumok szerinti ábrázolás lehet egy-egy sávban feltüntetni a gyárépület, az irodaépület, a raktárépület, stb. munkálatait. A sávok száma tetszőleges lehet, és más elvű csoportosításnak is lehet létjogosultsága. Minden tevékenységnyíl vízszintes szakaszát abban a sávban alakítjuk ki, ahová a választott csoportosítás szerint tartozik, és abban a sávban írjuk rá a tevékenységek azonosítóját a nyilak vízszintes szakaszára. Ettől a hálóban megszaporodnak az egymást keresztező nyilak, így kuszább lesz az ábra, mint ha sávok nélkül, a lehető legegyszerűbben rajzolnánk meg. (Az E és a G tevékenységet pl. fölvittem a felső sávba, pedig alul egyszerűbben, kereszteződések nélkül is lerajzolhattam volna.) Ez a kuszaság az ára annak, hogy most együtt látjuk egy-egy kompetencia, illetve egy-egy objektum tevékenységeit. Az egyes épületek (pl. a raktárépület) építésvezetőit az objektumonkénti sávok közül a sajátjuk érdekli, az egyes szakmai csoportok (pl. a villanyszerelők) főnökeit viszont a kompetenciánkénti sávok közül érdekli az, amelyik rájuk vonatkozik. A projektmenedzser az egyik fajta ábrázoláson az egyes objektumok munkálatait tudja nyomon követni, a másikon pedig az egyes szakmai csoportok, részlegek munkáját látja összegyűjtve.

98

7.6.3. Időarányos ábrázolás Hasznos lehet még az időarányos ábrázolás, amikor a kritikus úton fekvő tevékenységek nyilainak vízszintes mérete (az időtengelyre vetített vetülete) arányos a tevékenység időtartamával, pl. 1 cm 1 napnak felel meg. Ez tulajdonképpen nem más, mint a Gantt-diagramnál megszokott időarányos vonalak alkalmazása hálódiagramon. A nem kritikus tevékenységek esetén természetesen a tevékenységidő és a maximális tartalékidő összegével arányos a nyilak időtengely menti mérete. Az időarányos ábrázolás lényegében a nem időarányos háló és a Gantt-diagram együttese helyett használható, esete válogatja, mikor melyiket érdemesebb alkalmazni.

7.7. Projektszervezetek A szervezetelméletben megkülönböztetünk statikus, azaz többé-kevésbé változatlan formában huzamos időn át működő, illetve dinamikus, azaz egy-egy projekt elvégzésére mindig más-más formában létrejövő, időlegesen működő, majd megszűnő szervezeteket. A huzamos időn át rutinszerűen ismétlődő feladatok elvégzésére statikus szervezeteket hozunk létre, a projekteket viszont dinamikus szervezetekben lehet a legkönnyebben megvalósítani. A projektszervezetek tehát dinamikus szervezetek: megalakulnak a statikus szervezet legkülönbözőbb részlegeiben dolgozó munkatársakból egy projekt véghezvitelére, az elvégzendő feladatok által megkövetelt összetételben, majd a projekt befejeztével megszűnnek.

statikus szervezet dinamikus szervezet létrejön megszűnik

41. ábra: Statikus és dinamikus szervezet

99

projektteam

A dinamikus projektszervezet szokásos elnevezése project team vagy task force. (A teamekkel és a teammunkával a következő részben foglalkozunk.) A projekt résztvevőit – a feladattól függően – részben vagy teljes egészében mentesíteni kell az állandó munkakörükben végzett rutinfeladataik alól, másképp nem várható el tőlük, hogy a projekten dolgozzanak.

100

8. TEAMMUNKA

8.1. A team fogalma A team: – közös cél eléréséért – együttműködve dolgozó – emberek csoportja. Lényeges, hogy a team tagjai nem egyszerűen együtt dolgoznak, ami pusztán az egymástól független egyéni munkák összességét is jelentheti, hanem együttműködve dolgoznak, azaz támaszkodnak egymás munkájára. A team lehet statikus, azaz állandóan létező (osztály, részleg stb.), vagy dinamikus, azaz időlegesen létező (project team, task force). A mérnöki tevékenység egyéni és teammunka keveréke, az utóbbi statikus és dinamikus teamekben egyaránt zajlik. Komolyabb kutatási, fejlesztési feladatok szinte elképzelhetetlenek csapatmunka nélkül.

8.2. Teamszerepek Sokáig élt az a tévhit, hogy csapatban dolgozva azok nyújtják a legjobb teljesítményt, akik az egyéni munkában a legjobbak. Belbin (1981, 1993) bebizonyította, hogy ez korántsem mindig igaz. Játékos feladatokból összeállított laborkísérletei során a legjobb egyéni teljesítményt nyújtó emberekből összeválogatott, általa „Adonisz teameknek” nevezett csapatok gyakran gyengébben szerepeltek, mint a rosszabb egyéni teljesítményű tagokból álló, de csoportpszichológiai szempontból szerencsésebb összetételű teamek. Később ugyanezt vállalati körülmények között, valós szakmai problémák megoldásán dolgozó teamek esetében is sikerült igazolnia, és egyúttal teamszerep-modelljét tovább finomítania. Az alábbiakban felsoroljuk a Belbin féle teamszerepek leírását, a következő jelöléseket használva: + jelöli az adott szereplő kedvező, (-) a tolerálandó, kissé kedvezőtlen, és a nem tolerálható, nagyon kedvezőtlen tulajdonságait, „…” pedig jellegzetes szavajárását, amiről könnyen felismerhető.

101

(Az egyes szereplők jellegzetes szavajárását nem kell tudnia a vizsgán. Ezek ismertetése csupán azt a célt szolgálja, hogy könnyebben felismerje majd munkatársaiban a jellegzetes teamszereplőket. A kedvező és kedvezőtlen tulajdonságokat viszont tudnia kell a vizsgán.) Palánta (Plant) + Kreatív, élénk képzeletű, újító szellemű. Bonyolult problémákat old meg. (-) Nem törődik a részletekkel és a gyakorlati vonatkozásokkal. Túlságosan lekötik a gondolatai, ezért nehéz kommunikálni vele. Ragaszkodik ötletei „tulajdonjogához” akkor is, amikor másokkal együttműködve jobb eredmény születhetne. „…” Ha egy probléma zavaros, gondolkodj laterálisan! Ahol probléma van, ott megoldás is van. Minél nagyobb a probléma, annál nagyobb a kihívás. Ne zavarj, a lángész dolgozik! A jó ötletek első hallásra mindig furcsának tűnnek. Az ötletek álmodozással kezdődnek. Szakadatlan innováció nélkül nem lehet talpon maradni. Erőforráskereső (Resource Investigator) + Extrovertált, lelkes, kommunikatív. Lehetőségeket aknáz ki, kapcsolatokat létesít. (-) Túl optimista. Kezdeti lelkesedése elmúltával elveszti érdeklődését. Nem törődik az ügyfelekkel, elhanyagolja a kapcsolatok folytatólagos ápolását. „…” Ezzel megcsinálhatnánk a szerencsénket! Ötleteket emelt fővel kell lopni. Sose találd fel újra a kereket! A lehetőségek más emberek hibáiból keletkeznek. Hogyne tudnánk ezt kiaknázni? Mindig telefonálhatsz, hogy megtudd. A felderítésre szánt idő ritkán vész kárba. Koordinátor (Co-ordinator) + Érett, magabiztos, jó elnök. Tisztázza a célokat, előmozdítja a döntést, jól delegál. (-) Manipulatívnak tűnhet. Delegálja személyes munkáját. Hajlamos lazsálni, ha akad valaki más, aki elvégzi a munkát. Learatja a dicsőséget a team erőfeszítéseiért. „…” Tartsuk szem előtt a fő célt! Van még valakinek bármi hozzátenni valója ehhez? Szeretnénk egyetértésre jutni, mielőtt továbblépnénk. Sose feltételezd, hogy a hallgatás beleegyezés! Úgy gondolom, valaki másnak is esélyt kellene adnunk. A jó delegálás művészet. A menedzsment annak művészete, hogy minden munkát másokkal végeztessünk el. Formáló (Shaper) + Élvezi a kihívást, dinamikus, nyomás alatt elemében van. Megvan az energiája és a bátorsága az akadályok leküzdéséhez. (-) Provokálhatja a többieket. Megsértheti mások érzéseit. Hajlamos a csalódottságra és az ingerültségre. Képtelen rend behozni a dolgokat jó humorral vagy bocsánatkéréssel. „…” Csak csináld! Mondj nemet, aztán tárgyalj! Ha azt mondod, „igen, meg fogom csinálni”, elvárom, hogy megcsináld. Elégedetlen vagyok, nem érünk el mindent, amit elérhetnénk. Lehet, hogy nyers vagyok, de

102

célratörő. Mozgásban tartom a dolgokat. Amikor nehézzé válik a haladás, a nehézségből válik haladás. Figyelő – Értékelő (Monitor – Evaluator) + Józan, stratégiai, ítélőképes. Meglát minden lehetőséget. Pontosan ítél. (-) Hiányzik belőle a lendület és mások inspirálásának képessége. Túlzottan kritikus. Logikusan szkeptikus. Logikátlanul cinikus. „…” Átgondolom, és holnap egy megalapozott döntéssel állok elő. Minden lehetőséget kimerítettünk? Ha nem állja ki a logika próbáját, nem érdemes megcsinálni. Jobb lassan hozni jó döntést, mint gyorsan rosszat. Mindent mérlegre téve ez látszik a legjobb lehetőségnek. Mérlegeljük a lehetséges változatokat! A döntéseket nem szabad kizárólag a lelkesedésre alapozni. Teammunkás (Team Worker) + Együttműködő, kedves, figyelmes, diplomatikus. Hallgat, épít, elhárítja a súrlódást, elsimítja a víztükröt. (-) Döntésképtelen kiélezett helyzetekben. Könnyen befolyásolható. Kerüli az olyan helyzeteket, ahol nyomás nehezedhet rá. „…” Az udvariasság nem kerül semmibe. A véleményed nagyon felkeltette az érdeklődésemet. Ha neked megfelel, nekem is megfelel. Mindenkinek van egy jó oldala, amihez érdemes közeledni. Ha az emberek többször meghallgatnák egymást, kevesebbet beszélnének. Mindig jó légkört érezhetsz ezen a munkahelyen. Megpróbálok sokoldalú lenni. Implementáló (Implementer) + Fegyelmezett, megbízható, konzervatív, hatékony. Az ötleteket gyakorlati akciókká fordítja le. (-) Kissé merev. Az új lehetőségekre lassan reagál. Ragaszkodik a hagyományos és bevált dolgokhoz. Akadályozza a változást. „…” Ha meg lehet csinálni, meg is fogjuk csinálni! Egy deka cselekvés fölér egy kiló elmélettel. A kemény munkába még senki sem halt bele. Ha nehéz, azonnal megcsináljuk; ha lehetetlen, egy kicsit tovább tart. Tévedni emberi dolog, megbocsátani nem vállalati politika. Foglalkozzunk az előttünk álló feladattal! Mindenben támogatom a vállalatot. Komplettáló – Finiselő (Completer – Finisher) + Gondos, lelkiismeretes, aggódó. Megkeresi a hibákat és hiányosságokat. Határidőre átad. (-) Hajlamos indokolatlanul aggódni. Vonakodik delegálni. Szőrszálhasogató perfekcionista lehet. Rögeszmés viselkedés. „…” Ez olyasvalami, ami megköveteli a teljes figyelmünket! Az apró betűs írást mindig érdemes elolvasni. “Ha valami elromolhat, akkor el is romlik”, és ahogy O’Toole mondta Murphy törvényéről, “Murphy optimista volt”. Nincs kifogás arra, hogy valami miért nem kifogástalan. A tökéletesség éppen csak elég jó. Ha idejében öltesz egyet, megúszol kilencet. Ellenőrizte valaki?

103

Specialista (Specialist) + Céltudatos, önálló, hivatásának él. Hiányzó tudást és jártasságot pótol. (-) Csak egy szűk területhez járul hozzá. Leragad a technikai vonatkozásoknál. A tágabb összefüggések elkerülik a figyelmét. Öncélúan szerez tudást. Figyelmen kívül hagyja a szakterületén kívül eső tényezőket. „…” Ebben a munkakörben szakadatlanul tanulsz. Válassz olyan szakmát, amit szeretsz, és egyetlen napot sem kell dolgoznod egész életedben! Az igazi professzionalizmus önmaga jutalma. A szakterületem magával ragad. Minél többet tudsz, annál több felfedezni valót találsz. Jobb sokat tudni egyvalamiről, mint egy keveset mindenről. A bizottság tizenkét ember, aki egy ember munkáját végzi. A team csak akkor működhet igazán jól, ha jelen van benne mindegyik szerep betöltésére alkalmas személy. Koordinátorból nem szabad egynél többnek lennie, mert különben hatalmi harc kezdődik közöttük, ami teljesen szétzilálja a csapatot. A többi szereplőből több is lehet, de számarányuknak nem szabad durván kiegyenlítetlennek lennie (pl. öt Palánta egyetlen Implementáló mellett, vagy fordítva). Ha nincs Koordinátor, vagy nem elég erős, akkor a Formáló lép (vagy legalább is próbál lépni) a helyébe. Ez azonban nem szerencsés, mert a fentiekben ismertetett kedvezőtlen tulajdonságai miatt nem képes megközelítőleg sem olyan jól koordinálni, mint egy igazán rátermett Koordinátor. E helyett inkább irritáló módon parancsolgatni fog, megbántva és felháborítva a team többi tagját. Kis létszámú teamekben egy-egy személy több szerepet is betölthet, általában a rá jellemző fő szerepe mellett valami ahhoz hasonlót látva még el. Mindegyik szereplő egyformán fontos a sikeres csapatmunkához. Ezért kölcsönösen tolerálnunk kell a közöttünk lévő viselkedésbeli, munkastílusbeli különbségeket. Meg kell értenünk, hogy a többi szerep ugyanolyan nélkülözhetetlen mint a miénk, és hogy a mi viselkedésünk és munkastílusunk mások számára éppen olyan irritáló lehet, mint számunkra másoké. Kölcsönösen szükségünk van egymásra, ezért kölcsönösen el kell néznünk egymás kedvezőtlen tulajdonságainkat. Az igazán jól működő teamek összetétele szerencsés kompromisszum a szakmai szempontok és a Belbin féle csoportszerepekre való alkalmasság között. A 6. függelékben található kérdőív kitöltésével felmérheti, melyik teamszerepre mennyire alkalmas. Az egyes szerepekre való alkalmasság idővel megváltozhat, hiszen az emberek személyisége formálódik, tapasztalatokkal gazdagodik, így a mostani eredmény csak a mostani helyzetet jellemzi, és nem örök időkre szól.

104

8.3. A team kialakulása Tuckman szerint az újonnan létrejött teamek az alábbi négy fejlődési szakaszon mennek át.* Formálódás A team leendő tagjai találkoznak, és egyének halmazából elkezdenek csapattá válni. Tisztázniuk kell, hogy mi az elérendő cél, ki lesz a csapat vezetője, kik a team befolyásos tagjai, mi az egyes tagok szerepe. Forrongás Ez a konfliktusok időszaka. Előfordulhat, hogy többen is szeretnék magukhoz ragadni a csapat vezetését. Egyesek között viszály keletkezhet. Rejtett törekvések kerülhetnek felszínre. E problémák sikeres kezelése realisztikus célok kitűzéséhez vezethet. Normalizálódás Kialakulnak a csoportban elvárt viselkedési normák. Miután megismerték, hogy ki mire képes, megfelelő munkamegosztást tudnak kialakítani. Az egymás iránti bizalom és megértés megerősödése realisztikus döntési folyamat kialakulását teszi lehetővé. Teljesítés A csapat teljesen beérett, hatékonyan és koordináltan működik. A csapattagok nyíltan viselkednek, kölcsönös tisztelettel és bizalommal egymás iránt. A fenti négy fejlődési szakaszból egy sem ugorható át: nem várható el, hogy egy újonnan létrejött team azonnal olajozottan működjön. Ha a team fejlődése megreked, és legfeljebb csak látszólag lép a további fázisokba, akkor a team sohasem fog igazán jól működni a tisztázatlan kérdések és rejtve maradt feszültségek miatt. Ilyenkor előbb-utóbb visszatérnek abba a korábbi fejlődési fázisba, ahol a fejlődés megrekedt, hogy kiforrjon, ami elsőre nem forrott ki.

8.4. Brainstorming A kreatív csapatmunkát, azon belül a jó alapötletek gyűjtését az ún. csoportos szellemi alkotó technikák alkalmazásával segíthetjük elő. A legrégibb, de a mai napig is messze a leggyakrabban alkalmazott ilyen technika az Osborn (1957) által kifejlesztett brainstorming, amelyből az egész módszercsalád kinőtt. (A „brainstorming” név magyar fordításai, az ötletbörze, ötletlavina, ötletroham, ötletvihar, ötletzápor stb. nem terjedtek el.) *

A négy fázis eredeti angol nevét jóval könnyebb megjegyezni, mint a magyart: forming − storming − norming − performing.

105

A problémamegoldó gondolkodás ötletelő és elemző-értékelő szakaszát időben szigorúan ketté kell választani egymástól, mert a felmerülő ötletek azonnali elemzése és értékelése a tapasztalatok szerint valósággal megbénítja az új ötletek keletkezését. Az ötletelő szakaszban először minél több alapötletet csiholunk, tekintet nélkül arra, hogy melyik mennyire jó vagy rossz. Később, az elemző-értékelő szakaszban majd részletesen kidolgozzuk, elemezzük, értékeljük őket, és kiválasztjuk közülük a használhatóakat, majd az összességében legkedvezőbbet. A brainstorming az ötletelő munkaszakaszban alkalmazható kreatív ötletcsiholó, ötletgyűjtő módszer, amelynek működési elve az, hogy egyik ötlet szüli a másikat. A brainstorming résztvevőivel kapcsolatban törekedjünk az alábbiakra:  kb. 6...12 fő vegyen részt rajta, mert ennél kevesebbel nem indul be az „ötletlavina”, ennél többnek az ötleteit pedig nem győzi felírni a moderátor (ld. később);  ne legyen közöttük számottevő státuszbeli különbség, mert különben kölcsönösen feszélyeznék egymást;  az összetétel legyen minél vegyesebb életkor, nemek és szakmák szerint, mert a többfajta gondolkodásmód és szaktudás egymásra hatásából több, jobb, kreatívabb gondolat születik;  hívjunk meg 1–2 laikust, mert ők sokszor egészen váratlan, meghökkentően új irányt adnak az ötletelésnek. (Albert Einstein szerint egy laikus kérdés gyakran közelebb visz a megoldáshoz, mint egy tucatnyi szakértői vélemény.) A fentiekkel kapcsolatban feltétlenül ki kell térnünk egy tipikus félreértésre: a szakmai vegyesség nem tévesztendő össze a laikusok jelenlétével! A más szakmájúak, akik ugyanannak a problémának más-más vetületével foglalkoznak, nem laikusok, hanem éppen olyan hozzáértő szakemberek, mint mi. A laikus – bármi legyen is a szakmája – attól laikus, hogy teljesen mással foglalkozik, egyáltalán nem járatos az adott területen. Ezt tudja is magáról, és tudatosan ilyen szerepben vesz részt a brainstormingon. A brainstorming lebonyolításához kell egy ún. moderátor vagy facilitátor, akinek két feladata van: – egyrészt ő az összejövetel játékvezetője, aki gondoskodik a zavartalan lebonyolításról és betartatja a szabályokat; – másrészt ő a csoport íródeákja, aki mindenki által jól látható módon felírja az elhangzó ötleteket. Fontos, hogy a moderátor: – játékvezető, nem karmester, vagyis nem aktívan dirigálja, hanem passzívan mederben tarja az összejövetelt; – íródeák, nem fogalmazó, vagyis szó szerint rögzíti az elhangzottakat, sohasem a saját elképzelése szerint átfogalmazva írja fel őket. A résztvevők nem írják le maguknak az elhangzó ötleteket, egyedül a moderátor írja őket. Erre a célra állványra vagy falra rögzíthető A0 méretű papír, ún. flipchart a legalkalmasabb, amelyre vastag filctollal NYOMTATOTT NAGYBETŰKKEL, távolról is olvashatóan írhatók fel az ötletek. Közönséges

106

csomagolópapír és ragasztószalag is megfelel a célnak. Fontos, hogy a betelt papírlapokat jól látható helyre függesszük ki. A résztvevők U alakban elrendezett székeken foglalnak helyet úgy, hogy az U betű szárai a flipchart felé mutassanak, amint a 42. ábrán látható. Mindenkinek jól kell látnia a flipchartot is, és egymás arcát is. A flipchartot azért, hogy tovább tudják fejleszteni az addig elhangzott ötleteket, egymás arcát pedig azért, mert az alkotó hangulatra jótékony hatással van, ha látjuk egymás testbeszédét (mimikáját, gesztusait) is. a)

b)

F

F M

M

42. ábra: Brainstorming helyszín elrendezése a) asztalok nélkül b) asztalokkal (M: moderátor, F: flipchart) A feladat ismertetése és esetleges tisztázása, pontosítása után a résztvevők bármiféle sorrend tartása nélkül, a lehető legtömörebben fogalmazva, hangosan, érthetően közlik az eszükbe jutó ötleteket, és a moderátor változtatás nélkül felírja őket a papírlapra. Ha a gondolat megfogalmazása túl hosszú, a moderátor kérjen tömörebb megfogalmazást az ötletadótól. Ha az ötletadó nem boldogul a tömörítéssel, akkor a moderátor és az összes résztvevő tanácsolhat rövidebb megfogalmazást az ötletadónak, de ezt csak akkor szabad felírni a papírlapra, ha ő a javasolt tömör

107

megfogalmazással egyetért. Önhatalmúlag átfogalmazni és az ötletadó megkérdezése nélkül felírni szigorúan tilos! Tréfálkozni szabad, de sohasem a jelenlévők rovására. Az ötletgyűjtés addig tart, amíg a résztvevők ki nem fogynak az ötletekből. Osborn szerint négy alapvető szabályt feltétlenül be kell tartani a brainstorming során. 1. Tilos a kritika!!! Ez a brainstorming és az összes hasonló kreatív csoportmódszer legfontosabb szabálya. Osborn felismerte, hogy az ötletek értékelését, bírálatát szigorúan külön kell választani az ötletek kitalálásától és összegyűjtésétől, mert a kritizálás rendkívüli módon akadályozza a kreatív gondolkodást. Az értékelést mindig egy későbbi munkafázisban végezzük el, sohasem az ötletelés közben! 2. Engedjük szabadjára képzeletünket! Minden gondolatot közölni kell, öncenzúra nélkül. Nem baj, ha később, az értékelés fázisában majd elvetjük, de az ötletelés fázisában a legrosszabb ötletről is eszébe juthat valakinek egy jó ötlet. Sokszor a legvadabb, legképtelenebb, legbolondosabb ötletek indítanak el egy olyan ötletlavinát, amely kitűnő, innovatív megoldásokat hoz felszínre. 3. Törekedjünk mennyiségre! A mennyiség minőséget szül: minél több ötlet gyűlik össze, annál nagyobb az esélyünk rá, hogy akadnak közöttük használható gondolatok. 4. Keressük a kombinálás és továbbfejlesztés lehetőségét! Fussuk át újra és újra a flipcharton összegyűlt ötleteket, és használjuk fel őket kreatívan, függetlenül attól, hogy melyik gondolat kitől származik. Az összegyűjtött ötleteket a brainstorming után rendszerezhetjük, szelektálhatjuk, kombinálhatjuk egymással, majd a használhatónak ígérkezőket részletesen is kidolgozzuk.

108

FÜGGELÉKEK

1. függelék: Mintzberg régi menedzseri szerepelmélete Mintzberg az 1.1. fejezetben bemutatott, hat szerepből álló menedzseri szerepelméletének kidolgozását megelőzően tíz menedzseri szerepet különített el, és ezeket az alábbi három csoportba sorolta. (Mintzberg, 1971, 1973, 1975, 1980) Interperszonális szerepek: – képviselő, – kapcsolattartó, – vezető. Információs szerepek: – megfigyelő, – elterjesztő, – szóvivő. Döntési szerepek: – vállalkozó, – zavarkezelő, – erőforrás-elosztó. – tárgyaló. Képviselőként jogi és társadalmi természetű, rutinszerű szereplési kötelezettségei vannak (ceremóniák, fogadások, stb.). Kapcsolattartóként külső kapcsolatok hálózatát építi ki és tartja fenn olyanokkal, akik szívességeket tesznek és információkat szolgáltatnak (más cégeknél igazgatótanácsi tagság, stb.). Vezetőként felelős a beosztottak ösztönzéséért és aktivizálásáért, a személyzet kiválasztásáért és képzéséért: egyszóval minden olyan menedzseri tevékenységért, ami közvetlenül a beosztottakkal kapcsolatos. Megfigyelőként a legkülönfélébb információkat gyűjti össze, hogy alaposan megértse a szervezetet és környezetét (levelek, beszélgetések, folyóiratok, tájékozódó látogatások, stb.). Elterjesztőként információkat továbbít a szervezet tagjainak, tényszerűeket és értékeléseket egyaránt (levelek továbbítása, tájékoztatók, spontán beszélgetések, stb.). Szóvivőként információkat továbbít a szervezeten kívülre a szervezet terveiről, tevékenységéről és eredményeiről (igazgatótanácsi értekezletek, levelek, stb.). Vállalkozóként lehetőségeket keres a szervezetben és környezetében, fejlesztési projekteket kezdeményez, és felügyel bizonyos projekteket.

109

Zavarkezelőként felelős a korrekciós beavatkozásért olyankor, amikor a szervezet jelentős, váratlan bonyodalommal vagy válsággal kerül szembe. Erőforrás-elosztóként felelős mindenfajta szervezeti erőforrás elosztására vonatkozó döntés meghozataláért, vagy ahhoz való hozzájárulásért (ütemezés, költségvetés, beosztottak munkaprogramja, stb.). Tárgyalóként fontos megbeszéléseken képviseli a szervezet érdekeit.

110

2. függelék: A menedzsment alapfogalmainak fordítása A menedzsment szakma hazai szóhasználata igencsak vegyes: a különböző hazai iskolák, oktatók, szerzők különbözőképpen fordítják magyarra a nemzetközi (döntően angol) szakkifejezéseket. Gyakori a szakmailag hibás, esetenként önmagában is következetlen, ellentmondásos szóhasználat. Tantárgyam vizsgáján azonban megkövetelem hallgatóimtól a jegyzetemben és az előadásaimon használt, szakmailag korrekt, következetes, ellentmondásmentes terminológia használatát. Ezért a 10. táblázatban megadom az általam követett, illetve kerülendőnek tekintett magyar terminológiát. 10. táblázat: Menedzsment terminológiai útmutató Angol management

Követendő fordítás menedzsment, menedzselés

planning organizing control

leadership

tervezés szervezés irányít(ás), szabályoz(ás), vezérel, vezérlés (Ha van visszajelzés: szabályozás, ha nincs: vezérlés, mindkettő összefoglaló neve: irányítás.) ural(om), kézben tart(ás) vezetés

manager

menedzser

leader

vezető

businessman entrepreneur

üzletember vállalkozó

111

Kerülendő fordítás vezetés, vezetőség, vezetés-szervezés, szervezés és vezetés, irányítás, vállalatirányítás, üzletvezetés, ügyvezetés, vállalatvezetés – – ellenőriz, ellenőrzés (Az ellenőrzés a szabályozás folyamatának csupán egyik lépése.)

közvetlen irányítás, operatív vezetés, csoportvezetés vezető, gazdasági vezető, ügyvezető, üzletember, vállalkozó vezér, közvetlen irányító, operatív vezető, csoportvezető – –

executive

chief executive officer (CEO) supervisor

effective(ness)

efficient / efficiency

kb.: igazgató, igazgatósági végrehajtó, felsővezető tag (Nincs pontos magyar megfelelője: a tulajdonosok döntéseinek végrehajtásáért felelős, felső szintű, vonalbeli menedzser.) vezérigazgató – Nincs pontos magyar megfelelője. Lehet műszakvezető, művezető, főnővér, csoportvezető, műhelyfőnök, irodavezető, stb. eredményes(ség), hatásos(ság), hathatós, célravezető hatékony(ság), jó hatásfok(ú)

112

felügyelő

hatékony(ság) –

3. függelék: Goleman régi EQ elmélete Goleman (1999) a 2.2 fejezetben megismert modell kidolgozását megelőzően az érzelmi intelligenciának az alábbi öt összetevőjét különböztette meg. Önismeret: annak képessége, hogy felismerjük és megértsük saját hangulatainkat, érzelmeinket, a cselekedeteinket ösztönző erőket, valamint ezek másokra gyakorolt hatását. Ismérvei: önbizalom, realista önértékelés, önkritikus humorérzék. Önuralom: A negatív impulzusokon és hangulatokon való uralkodás képessége. Hajlam arra, hogy ne rögtön ítéljünk, azaz gondolkodjunk, mielőtt cselekszünk. Ismérvei: megbízhatóság és integritás, elboldogulás bizonytalan helyzetekben, nyitottság a változásra. Motiváció: Elhivatottság a pénzen vagy státuszon túlmutató indítékú munkavégzésre. Hajlam arra, hogy a kitűzött cél érdekében szorgalmasan és kitartóan dolgozzunk. Ismérvei: erőteljes késztetés a célok elérésére, optimizmus még az esetleges kudarcok dacára is, a szervezet iránti elkötelezettség Empátia: Annak képessége, hogy megértsük mások érzelmi állapotát. Készség arra, hogy az embereket érzelmi reakcióiknak megfelelően kezeljük. Ismérvei: kiváló érzék a tehetség kifejlesztéséhez és szinten tartásához, más kultúrák iránti fogékonyság, az ügyfelek és vevők kiszolgálása. Szociális készség: Kitűnő érzék a kapcsolatok menedzseléséhez és a hálózatok kiépítéséhez. A közös alap megtalálásának és az összhang megteremtésének képessége. Ismérvei: eredményesség a változásvezetés terén, rábeszélő képesség, kiváló érzék a teamépítéshez és teamvezetéshez.

113

4. függelék: Tannenbaum és Schmidt vezetési stíluselmélete A vezetési stílus fogalmát a Goleman által kritizált régebbi elméletek a főnök és a beosztottak akaratának, elképzeléseinek érvényesíthetőségére, a két fél relatív mozgásterére szűkítették le, szemben a golemani gazdag, sokrétű tartalommal. A legismertebb ilyen típusú elmélet Tannenbaum és Schmidt (1973) modellje, amely a 43. ábrán látható.

Főnökközpontú vezetés

Beosztottközpontú vezetés

A menedzseri autoritás alkalmazása

A menedzser A menedzser döntést hoz, „eladja” majd kihirdeti döntését. döntését.

A beosztottak mozgástere

A menedzser ismerteti, mit gondolt ki, és válaszol a kérdésekre.

A menedzser puhatolózó döntést ismertet, amely megváltoztatható.

A menedzser ismerteti a problémát, javaslatokat kér, majd döntést hoz.

A menedzser definiálja a korlátokat, majd felkéri a csoportot, hogy hozza meg a döntést.

A menedzser megengedi, hogy a beosztottak a feletteseik által megszabott keretek között önállóan tevékenykedjenek.

43. ábra: A vezetési stílusok Tannenbaum – Schmidt féle modellje A megfelelő vezetési stílust az alábbi tényezők szabják Tannenbaum és Schmidt szerint. A menedzserrel kapcsolatos tényezők:  a menedzser értékrendje,  a menedzser mennyire bízik meg a beosztottaiban,  a menedzser személyes hajlamai,  a menedzser biztonságérzete. A beosztottakkal kapcsolatos tényezők:  a beosztottak igénye az önállóságra,  a beosztottak mennyire készek felelősséget vállalni,  a beosztottak mennyire tolerálják a nem egyértelmű helyzeteket,  a beosztottakat mennyire érdeklik a problémák,

114

meg

 a beosztottak mennyire értik a célokat,  a beosztottak tudása, tapasztalata,  a beosztottak várakozásai, igényei. Szituációs tényezők:  a szervezet típusa,  a csoport működőképessége,  maga a probléma,  az idő szorítása. Tannenbaum és Schmidt határozottan tagadja, hogy lenne minden körülmények között legjobb vezetési stílus. Szerintük a fenti tényezők szabják meg, mikor milyen stílus alkalmazandó.

115

5. függelék: Maslow szükségleti hierarchia elmélete Alderfer ERG elmélete, amelyet a 2.4.1. alfejezetben mutattunk be, Maslow (1954) elméletének kritikájaként jött létre. Maslow egy ötszintű emberi szükségleti hierarchiát feltételezett, emberszabású majmok viselkedésének megfigyeléséből kiindulva (Csányi, 1999). Elméletében az alábbi öt emberi szükségletet különböztette meg. 1. szint: fiziológiai szükségletek Az emberi élethez nélkülözhetetlen alapszükségletek: étel, víz, ruha, hajlék, alvás, szexuális kielégülés. 2. szint: biztonsági szükségletek Ne fenyegessen fizikai veszély vagy az állásunk elvesztése, biztonságban legyen a tulajdonunk, biztosan legyen ételünk, ruhánk, hajlékunk. 3. szint: társas szükségletek Mivel az ember társas lény, tartozni akar valakikhez, szeretné, ha mások elfogadnák. 4. szint: a megbecsülés szükséglete Az embereknek szükségük van mind az önbecsülésre, mind a másoktól kapott megbecsülésre. 5. szint: az önmegvalósítás szükséglete Az emberek szeretnének azzá válni, amire képesnek tartják magukat, azaz a tőlük telhető legjobb teljesítményt nyújtani, és elérni valamit. Maslow elképzelése szerint egyszerre csak egy szükséglet motivál az öt közül, mégpedig a hierarchiában legalacsonyabb szintű még kielégítetlen szükséglet. Ha már kielégült valamelyik szintű szükségletünk, akkor az eggyel magasabb szintű szükségletünk kielégítésének vágya kezd motiválni bennünket, de a fölötte lévők még nem. Maslow elmélete – a szükséglet-elméletek közötti időbeli elsőségének köszönhetően – a mai napig is népszerű, annak ellenére, hogy többen is megcáfolták. Porter (1962) a legkülönbözőbb szervezeti hierearchiaszinteken dolgozó menedzsereket vizsgálta, ahogyan fölfelé haladtak a ranglétrán, Hall és Nougaim (1968) öt éven át vizsgálta menedzserek egy csoportját, Lawler és Suttle (1972) két szervezet 187 menedzserét vizsgálta öt hónaptól 1 évig terjedő időn át. Mindannyian ugyanazt állapították meg: Maslow elmélete nem igazolható, elképzelése téves, a szükségletek nem alkotnak hierarchiát. „... a gazdasági korlátokba ütköző és a gazdasági korlátokba nem ütköző szükségletek kategóriájának bevezetésével tűnik ki, hogy temérdek gazdasági korlátba nem ütköző szükséglet minden embernél mutatkozik, tekintet nélkül jövedelmére, sőt gyakran éppen az alacsonyabb jövedelműeknél még erősebben, tulajdonképpen számukra elérhetetlen, gazdasági korlátokba ütköző szükségletek pótlásaként. Nehéz is lenne megérteni, hogy pl. olyan társas szükségletek, mint barátság, szerelem, közösség stb. igénylése, az identifikáció (elismerés, dicséret, tisztelet stb.) vagy a nyugalom igénye, de akár néhány gazdasági korlátba alig ütköző szükséglet, mint pl. a vallásgyakorlás, informálódás stb., miért ne léphetne fel viszonylag erősebben már a gazdasági

116

korlátokba ütköző szükségletek kielégítettségének igen alacsony szintje mellett is. Már az egyéni anyagi szükségletek kielégítettségének legalacsonyabb fokán kialakul a tartalékképzés igénye, a hit, a művészet, a játék igénye, a társadalmi kapcsolatok szükséglete, a nyugalom igénylése, az identifikáció szükséglete, a közösségi kezdeményezés és a döntésekben való részvétel igénye. (...) A különböző jellegű, gazdasági korlátokba ütköző és nem ütköző szükségletek tehát az anyagi életszínvonal különböző fokozatain egyidejűleg jelennek meg.” (Šik, 1991) Alderfer (1972) pedig egy teljes könyben cáfolja a Maslow elméletet, valamint igazolja a szükségletek nem-hierarchikus mivoltát kimondó ERG elmélet helyességét, megfigyelési adatok tömkelegének mélyreható statisztikai elemzésére alapozva.

117

6. függelék: Belbin teamszerep-kérdőíve

Az alábbi teszt alapján meghatározhatja hogy melyik szerepre mennyire alkalmas a Belbin által leírtak közül. Ez a teszt a szerepelmélet korábbi változatához készült (Belbin, 1981), amely még csak nyolc szerepből állt, a specialista ezért hiányzik belőle. Az elmélet továbbfejlesztett, kilencszereplős változatának közzétételekor Belbin (1993) nem egészítette ki a tesztet az új szerepre vonatkozó állításokkal, de a specialista teszt nélkül is egyértelműen azonosítható, meghívott külső szakértő lévén. Minősítse mindegyik mondatot abból a szempontból, hogy mennyire igaz Önre! Használja az alábbi minősítéseket: 0 – egyáltalán nem jellemző, 1 – kevéssé jellemző, 2 – közepesen jellemző, 3 – nagyon jellemző, 4 – rendkívül jellemző. A minősítéseket írja a mondatok betűjele előtt található üres helyre! 1. Amivel úgy gondolom, hogy hozzájárulhatok egy teamhez: __ (a) Azt hiszem, képes vagyok hamar észrevenni és kihasználni az új lehetőségeket. __ (b) Jól együtt tudok dolgozni nagyon különböző emberekkel is. __ (c) Az ötletalkotás egyik természetes tulajdonságom. __ (d) Be tudom vonni az embereket, ha észreveszem hogy értékes ötletük van, ami hozzájárul a csoport céljához. __ (e) Annak a képességemnek, hogy képes vagyok végigvinni a dolgokat, nagy szerepe van személyes hatékonyságomban. __ (f) Kész vagyok szembenézni időleges népszerűtlenséggel, ha ez a végén értékes eredményekhez vezet. __ (g) Általában megérzem, hogy mi az ami reális és működőképes. __ (h) Képes vagyok elfogulatlanul, előítélet nélkül megvizsgálni különböző cselekvési lehetőségeket. 2. Ha van valamilyen hiányosságom a teammunkát illetően, akkor az az lehet, hogy: __ (a) Kényelmetlenül érzem magam, ha a megbeszélés nincs jól felépítve, irányítva, és általában jól vezetve. __ (b) Hajlamos vagyok a túlzott nagylelkűségre azokkal, akik megalapozott álláspontja nem kapott kellő teret. __ (c) Hajlamos vagyok a sok beszédre, mihelyt a csoport új gondolatokra tér rá. __ (d) Tárgyilagosságom megnehezíti, hogy készségesen és lelkesedve csatlakozzam kollégáimhoz. __ (e) Néha erélyesnek és tekintélyelvűnek látnak, amikor szükség van valaminek a végrehajtatására.

118

__ (f) Nehéznek találom a felülről való irányítást, talán mert túlságosan is ügyelek a csoportlégkörre. __ (g) Hajlamos vagyok annyira elmerülni saját ötleteimben, hogy közben elveszítem a történések fonalát. __ (h) Kollégáim hajlamosak engem olyannak látni, mint aki fölöslegesen aggódik a részleteken és amiatt, hogy a dolgok balul üthetnek ki. 3. Amikor részt veszek valamilyen projektben más emberekkel: __ (a) Képes vagyok befolyásolni másokat anélkül, hogy kényszeríteném őket. __ (b) Éberségem megóv figyelmetlen hibák és mulasztások elkövetésétől. __ (c) Kész vagyok noszogatni a többieket azért, hogy a megbeszéléseken ne vesszen kárba az idő, illetve hogy ne térjünk el a tárgytól. __ (d) Számíthatnak rá, hogy valami eredetivel járulok hozzá. __ (e) Mindig kész vagyok támogatni egy közös érdeket szolgáló jó javaslatot. __ (f) Szeretek a legújabb gondolatokkal és fejleményekkel foglalkozni. __ (g) Úgy gondolom, hogy józan ítélőképességem sokat segít a jó döntések meghozatalában. __ (h) Lehet rám számítani abban, hogy utánanézek, minden fontos feladat meg van-e szervezve. 4. Jellemző hozzáállásom a csoportmunkához olyan, hogy: __ (a) Érdekel, hogy a kollégáimat jobban megismerjem. __ (b) Tétovázás nélkül vitatom mások álláspontját, illetve kitartok kisebbségi véleményem mellett. __ (c) Általában találok érveket egy gyenge állítás megcáfolására. __ (d) Azt hiszem, van érzékem hozzá, hogy a dolgokat működésbe hozzam, ha egy tervet meg kell valósítani. __ (e) Hajlamos vagyok mellőzni a kézenfekvőt és valami váratlannal előállni. __ (f) Tökéletességre való törekvést viszek minden munkába, amit elvállalok. __ (g) Kész vagyok csoporton kívüli kapcsolatok felhasználására. __ (h) Bár minden álláspont érdekel, nem tétovázok elhatározásra jutni, ha egy döntést meg kell hozni. 5. Megelégedéssel tölt el a munka, mert: __ (a) Élvezem elemezni a helyzeteket és mérlegelni az összes lehetőséget. __ (b) Érdekel a problémák gyakorlati megoldásának megtalálása. __ (c) Szeretem érezni, hogy jó munkakapcsolatokat segítek létrejönni. __ (d) Erős befolyást tudok gyakorolni a döntésekre. __ (e) Olyan emberekkel találkozhatok, akiknek új javaslataik lehetnek. __ (f) El tudom érni az emberek egyetértését a szükséges teendőket illetően. __ (g) Ott érzem magam elememben, ahol teljes figyelmemet egyetlen feladatnak szentelhetem. __ (h) Szeretek olyan területet találni, amely meglódítja a fantáziámat.

119

6. Ha hirtelen nehéz feladatot kapok adott határidővel és ismeretlen emberekkel: __ (a) Kedvem volna elvonulni egy sarokba, hogy kigondoljam a kivezető utat a zsákutcából, mielőtt véleményt nyilvánítanék. __ (b) Kész lennék együtt dolgozni azzal, aki a legpozitívabb hozzáállást mutatta. __ (c) Módot találnék a feladat méretének csökkentésére annak meghatározásával, hogy mások mivel tudnak legjobban hozzájárulni a megoldáshoz. __ (d) Eredendő sürgősség iránti érzékem hozzásegítene, hogy ne csússzunk a határidővel. __ (e) Azt hiszem, nyugodt maradnék, és megőrizném képességemet a józan gondolkodásra. __ (f) Kitartanék a cél mellett a nyomás ellenére is. __ (g) Kész lennék átvenni a vezetést, ha úgy látnám, hogy a csoport nem halad. __ (h) Vitát kezdeményeznék új gondolatok serkentésére és a dolgok mozgásba lendítésére. 7. Problémát okoz számomra, ha csoportban dolgozom: __ (a) Hajlamos vagyok kimutatni türelmetlenségemet azokkal szemben, akik akadályozzák az előrehaladást. __ (b) Kritizálhatnak amiatt, hogy túlságosan elemző és nem elég intuitív vagyok. __ (c) Törekvésem a munka kifogástalan elvégzésére akadályozhatja a haladást. __ (d) Elég könnyen ráunok a dolgokra, és azt várom, hogy néhány lelkesítő csoporttag felvillanyozzon. __ (e) Nehéznek találom, hogy hozzákezdjek valamihez, ha a célok nem világosak. __ (f) Néha gyenge vagyok a bennem fölmerülő komplex gondolatok elmagyarázásában és tisztázásában. __ (g) Tudatában vagyok, hogy másoktól olyasmit követelek, amit én nem tudnék megcsinálni. __ (h) Tétovázok álláspontom keresztülvitelében, ha igazi ellenzékkel kerülök szembe. Most másolja át a következő táblázatba a fenti minősítéseket! Adja össze oszloponként a minősítő pontszámokat, és írja az összegeket a 11. táblázat legalsó sorába! Az oszlopokban szereplő rövidítések jelentése alább olvasható. P: Palánta E: Erőforráskereső K: Koordinátor F: Formáló F-É: Figyelő-Értékelő T: Teammunkás I: Implementáló K-F: Komplettáló-Finiselő

120

11. táblázat: A teamszerep-kérdőív kiértékelése (Belbin, 1981) Mondatcsoport 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Összeg:

P (c) (g) (d) (e) (h) (a) (f)

E (a) (c) (f) (g) (e) (h) (d)

K (d) (b) (a) (h) (f) (c) (g)

F (f) (e) (c) (b) (d) (g) (a)

F-É (h) (d) (g) (c) (a) (e) (b)

T (b) (f) (e) (a) (c) (b) (h)

I (g) (a) (h) (d) (b) (f) (e)

K-F (e) (h) (b) (f) (g) (d) (c)

Az egyes szerepekre kapott összpontszámainak aránya jelzi, hogy melyik szerepre mennyire alkalmas. Mivel a különböző emberek különböző „szigorúsággal” osztályoznak, egy-egy pontszám nagyságának önmagában véve nincs különösebb jelentősége, csak a pontszámok egymáshoz viszonyított arányának.

121

IRODALOMJEGYZÉK

Alderfer, C. (1972): Existence, Relatedness, and Growth (Free Press, New York, 1972) Badawy, M. K. (1988): One More Time: How to Motivate Your Engineers. In: Katz. R. (ed.): Managing Professionals in Innovative Organizations (Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts) Blake, R. R. − Mouton, J. S. (1962): The Managerial Grid (Advanced Management Office Executive, Vol. 1, No. 9) Blake, R. R. − Mouton, J. S. (1981): The Versatile Manager: a Grid Profile (Irwin-Dorsey) Blake, R. R. − Mouton, J. S. (1985): The Managerial Grid (3rd ed., Gulf Publishing) Belbin, M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail (Butterworth-Heinemann, Oxford) Belbin, M. (1993): Team Roles at Work (Butterworth-Heinemann, Oxford) Carter, D. E. – Baker, B. S. (1992): Concurrent Engineering: the product development environment for the 1990s (Addison-Wesley, Reading, Massachusetts) Csányi V. (1999): Az emberi természet − humánetológia (Vince Kiadó, Budapest) Davis, K. (1967): Human Relations at Work (McGraw-Hill, New York) Deal, T. − Kennedy, A. (1982): Corporate Cultures (Addison- Wesley, Wokingham, UK) Dickin, C. – White, G. (1989): Managing Finance (Accounting and Finance for Managers, Book 2, The Open University, Milton Keynes) Fayol, H. (1916): Administration Industrielle et Générale (Societe de l’Industrie Minerale, Paris) French, J. R. P. – Raven, B. (1960): The Bases of Social Power. In: Cartwright, D. – Zander, A. F. (eds.): Group Dynamics (2nd ed., Row, Peterson, Evanston, Illinois) Gluck, F. W. – Foster, R. N. (1975): Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad (Harvard Business Review, September-October) Goleman, D. (1999): Mitől lesz valaki vezető? (Harvard Businessmanager, magyar kiadás, 1. évf. 4. sz.) Goleman, D. (2001): A vezetés, amely meghozza az eredményt (Harvard Businessmanager, magyar kiadás, 3. évf. 2. sz.) Hackman, J. R. − Oldham, G. R. (1980): Work Redesign (Addison-Wesley, Reading, Massachusetts) Hall, D. T. – Nougaim, K. (1968): An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an Organizational Setting (Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3, No. 1, February)

122

Hartley, J. – Mortimer, J. (1991): Simultaneous Engineering (2nd ed., Industrial Newsletters Ltd., Dunstable, Bedfordshire) Iványi A. Sz. (1984): Termékstratégia, gyártmánypolitika, műszaki fejlesztés (Műszaki Könyvkiadó, Budapest) Kanigel, R. (1997): Taylor-made (The Sciences, May-June) Kapeller, M. (1984): Treffsicherheit von Produktinnovationen er Höhen (Management Zeitschrift, I.O. 53/10) – Idézi: Ladó, 1986 Katz, R. L. (1955): Skills of an Effective Administrator (Harvard Business Review, January-February) Kotler, P. (1976): Marketing Management (3rd ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J.) Kotter, J. P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában? (Harvard Businessmanager, magyar kiadás, 1. évf. 2. sz.) Kövesi J. (szerk.) (2000): Műszaki vezető (Verlag Dashöfer, Budapest) Ladó L. (1981): Teljesítmények és ráfordítások (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest) Ladó L. (1986): Szervezéselmélet és módszertan (3. kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest) Lanigan, M. (1992): Engineers in Business – The Principles of Management and Product Design (Addison-Wesley, Wokingham, UK) Lawler, E. E. – Porter, L. W. (1967): The Effect of Performance on Job Satisfaction (Industrial Relations, October) Lawler, E. E. – Suttle, J. L. (1972): A Casual Correlation Test of the NeedHierarchy Concept (Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 7, No. 2, April) Linden, T. J. (1989): Simultaneous Engineering – In: Lock, D. (ed.): Handbook of Engineering Management (Heinemann Newnes, Oxford) Lorenz, C. (1994): Harnessing Design as a Strategic Resource (Long Range Planning, Vol. 27, No. 5, October) Lund, B. (szerk.) (1990): A hatékony menedzser (Euro-Contact NVT Kft., Budapest) Meredith, J. R. – Mantel, S. J. (1995): Project Management – a Managerial Approach (Wiley, New York, Toronto) Mintzberg, H. (1971): Managerial Work: Analysis from Observation (Management Science, Vol. 48, No. 3, October) Mintzberg, H. (1973, 1980): The Nature of Managerial Work (Harper&Row, New York, 1973; Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1980) Mintzberg, H. (1975): The Managers’ Job: Folklore and Fact (Harvard Business Review, July-August) Mintzberg, H. (1994): Rounding out the Manager’s Job (Sloan Management Review, Fall) Mintzberg, H. (1999): Magasan képzett szakemberek burkolt vezetése (Harvard Businessmanager, magyar kiadás, 1. évf. 4. sz.) Osborn, A. F. (1957): Applied Imagination (Charles Scribner and Sons, New York)

123

Papp O. (1985): Hálótervezés az ipari gyakorlatban (Műszaki Könyvkiadó, Budapest) Pataki B. (1992): Bizonytalanságok a magyar menedzsment terminológiában (Ipar-Gazdaság, XLIV. évf. 2.-3. sz.) Pataki B. (1995): A magyar menedzsment terminológia rendbetételéről és az írástudók felelősségéről (Vezetéstudomány, XXVI. évf. 11. sz.) Pataki B. (1999): Technológiaváltások menedzselése (Műszaki Könyvkiadó, Budapest) Payne, A. C.; Chelsom, J. V. és Reavill, L. R. P. (1996): Management for Engineers (Wiley, Chichester, UK) Porter, L. W. (1962): Job Attitudes in Management. I. Perceived Deficiencies in Need Fulfillment as a Function of Job Level (Journal of Applied Psychology, Vol. 46, No. 6, December) Porter, M. E. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy (Harvard Business Review, March-April) Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (The Free Press, New York) Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (The Free Press, New York) Porter, M. E. (1993): Versenystratégia (Akadémiai kiadó, Budapest) Pugh, D. S. − Hickson, D. J. (1989): Writers on Organizations (4 th ed., Penguin Books, London) Samuelson, P. A. − Nordhaus, W. D. (2000): Közgazdaságtan (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó − Kerszöv, Budapest) Schein, E. H. (1980): Organizational Psychology (3 rd ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J.) Schein, E. H. (1992): Organizational Culture and Leadership (Jossey-Bass, San Francisco) Šik, O. (1991): Jövőnk gazdasága (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest) Simon, H. A. (1982): Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science. In: Simon, H. A.: Models of Bounded Rationality: Behavioral Economics and Business Organization (Vol. 2, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, London, England) Tannenbaum, R. – Schmidt, W. H. (1973): How to Choose a Leadership Pattern (Harvard Business Review, May-June) Taylor, F. W. (1911): The Principles of Scientific Management (Harper & Brothers, New York) Twiss, B. – Goodridge, M. (1989): Managing Technology for Competitive Advantage (Pitman, London) Von Hippel, E. (1987): Has a Customer Already Developed Your New Product? – In: Roberts, E. B. (ed.): Generating Technological Innovation (Oxford University Press)

124