MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sportovních studií Katedra společenských věd a managementu sportu
Faktory pracovní motivace a pracovní spokojenost zaměstnanců vybrané společnosti Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Vypracoval:
Mgr. Oldřich Racek
Bc. Petr Kubíček 3. ročník, MAN
Brno, 2013
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně a na základě literatury a pramenů uvedených v použitých zdrojích.
V Brně dne:
podpis:
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu mé magisterské diplomové práce, Mgr. Oldřichu Rackovi za odborné vedení, připomínky a cenné rady. Dále bych rád poděkoval všem zaměstnancům společnosti, u které výzkum probíhal, za jejich čas a ochotu, zvláště pak personálnímu oddělení.
Obsah 1 Motivace............................................................................................................... 8 1.2 Obecné teorie motivace ................................................................................. 9 1.3. Definice základních pojmů ......................................................................... 11 1.3.2 Motiv..................................................................................................... 12 1.3.3 Aktivace ................................................................................................ 12 1.3.4 Frustrace................................................................................................ 14 1.3.5 Postoje................................................................................................... 14 1.3.6 Struktura motivačního pole ................................................................... 15 1.3.7 Dynamika motivace .............................................................................. 16 1.4 Hodnoty a hodnotový systém ...................................................................... 17 1.5 Motivační profil ........................................................................................... 18 1.6 Zdroje motivace ........................................................................................... 19 1.6.1 Nevědomá motivace ............................................................................. 21 1.7 Regulace ...................................................................................................... 21 1.8 Motivace a pracovní proces ......................................................................... 22 1.8.1 Typy pracovní motivace ....................................................................... 23 2 Výklad pojmu pracovní spokojenosti................................................................. 26 2.1 Teorie pracovní spokojenosti ...................................................................... 27 2.2 Faktory pracovní spokojenosti .................................................................... 29 2.2.1Vnitřní faktory pracovní spokojenosti ................................................... 29 2.2.2Vnější faktory pracovní spokojenosti .................................................... 32 2.3 Vztah pracovní spokojenosti a pracovní motivace ...................................... 40 3 Metody zjišťování pracovní motivace a spokojenosti ....................................... 42 3.1 Charakteristika použitého dotazníku ........................................................... 43 4 Cíl práce, výzkumná otázka a hypotézy............................................................. 46
5 Metodika ............................................................................................................ 47 5.1 Výzkumná strategie, metoda a technika sběru dat ...................................... 47 5.2 Výzkumný vzorek ....................................................................................... 48 6 Analýza dotazníkového šetření .......................................................................... 49 6.1 Modul - Spokojenost s prací ........................................................................ 49 6.2 Modul - Komunikace a sdílení informací .................................................... 51 6.3 Modul - Interpersonální vztahy na pracovišti .............................................. 57 6.4 Modul - Profesní rozvoj a kariérní růst ....................................................... 62 6.5 Modul - Odměňování a hodnocení / motivace ............................................ 66 6.6 Modul - Styl řízení ...................................................................................... 75 6.7 Modul - Vztah k organizaci ......................................................................... 82 6.8 Modul - Organizace práce ........................................................................... 85 6.9 Modul - Atributy práce, bezpečnost a ochrana zdraví při práci .................. 87 6.10 Modul - Přání a stížnosti............................................................................ 92 6.11 Shrnutí nedostatků dle respondentů dotazníkového šetření ...................... 93 7 Výsledky a diskuze ............................................................................................ 95 8 Závěr ................................................................................................................ 100 Seznam použitých zdrojů .................................................................................... 101 SEZNAM OBRÁZKŮ ........................................................................................ 106 SEZNAM TABULEK ......................................................................................... 107 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................. 109 RESUMÉ ............................................................................................................ 126
Úvod Tomáš Baťa: „Výše civilizace a kultury člověka je právě taková, jak vysoká je mzda, kterou jim vynáší jejich denní práce. Touha člověka po vyšší mzdě se nikdy nezastaví.“ Na úvod diplomové
práce jsem
záměrně zvolil
citát
jednoho
z nejvýznamnějších českých podnikatelů všech dob. Jistě všichni souhlasíme s pravdivostí tohoto tvrzení. Je však touha po vyšší mzdě hlavní motivací pro výkon povolání? Do jaké míry jsou hodnoty na výplatní pásce schopny ovlivnit celkovou pracovní spokojenost? Na tyto a další otázky se pokusím v diplomové práci nalézt odpovědi. Problematikou pracovní spokojenosti se odborná veřejnost zabývá na vědecké úrovni od poloviny minulého století.
Míra pracovní
spokojenosti a její vliv na celkový pracovní projev byla často předmětem řady spekulací a dohadů. V průběhu let se názory odlišují a studie nejsou schopny její vliv jednoznačně prokázat. V současnosti se však odborná veřejnost přiklání k názoru, který považuje pracovní spokojenost za významný faktor celkového pracovního projevu. Pracovní spokojenost lze považovat za jev, který je možné do značné míry ovlivňovat, budovat a rozvíjet. Jedná se tedy o jev ovlivnitelný a to by mělo být klíčové pro management každého podniku. Pracovní spokojeností a motivací zaměstnanců se zabývá řada oborů od řízení lidských zdrojů až po psychologii, což svědčí o významu těchto faktorů na pracovních výsledcích jedinců a tedy i celé společnosti. Motivace je však složitým a značně individuálním faktorem. Je proto velmi obtížné rozlišovat, jak působí jednotlivé motivační faktory na vybrané zaměstnance. Každý zaměstnanec má vlastní motivační profil, podle kterého by měl management volit nástroje motivace. Pracovní motivaci není tak snadné popsat a krátce vystihnout. Lze však bezesporu tvrdit, že pouze dobře motivovaný pracovník je schopen odvádět práci v požadované kvalitě, čase a nést za ni osobní odpovědnost. První dvě kapitoly diplomové práce jsou zaměřeny na teoretická východiska motivace. Třetí kapitola se zabývá metodikou zjišťování pracovní spokojeností. Po teoretické části následují části metodické a empirické.
6
Metodická část představuje cíle práce, hlavní a dílčí výzkumné otázky, výzkumnou strategii, metodu a techniku sběru dat. Pro diplomovou práci byl vybrán standardizovaný dotazník, jehož pomocí získáme informace ohledně motivace a pracovní spokojenosti. Součástí empirické části je analýza dotazníkového šetření, které je členěno do deseti modulů. Každý modul se zabývá oblastí faktorů, které působí na zaměstnance a utváří výslednou pracovní spokojenost. Součástí těchto modulů je krátké zhodnocení získaných informací.
7
1 Motivace Zjednodušeně lze pojem motivace označit za proces, který určuje směr, sílu a trvání chování. Je důležité odlišit pojem motiv jako hypotetickou dispozici udávající směr pro motivaci. Motivaci obecně chápeme jako samotný proces, který vede
k individuálnímu
chování
(Nakonečný,
2013).
V následující
podkapitole bude blíže definována motivace a budou představeny rozdílné úhly pohledu, s jakými bylo na motivaci nahlíženo různými autory.
1.1 Vymezení pojmu motivace Původ slova motivace se váže k latinskému pojmu „moveo“ tedy hýbat nebo pohybovat. Vyjadřuje tedy dynamické síly chování daného činitele (Nakonečný, 2013). Nalézt jednotnou nebo všemi uznávanou definici motivace není možné. Autoři se ve svých definicích často liší, a to buď vlivem co možná největšímu přizpůsobení té dané problematice, kterou se zabývají, nebo jimi preferovanými psychologickými modely. Kern (2000) například uvádí, že motivaci nebo popud je třeba chápat jako soubor všeho, co způsobuje chování, jednání nebo reakci. „Motivace vysvětluje psychologické důvody chování, jeho subjektivní význam a současně vysvětluje pozorovanou variabilitu chování, proč se různí lidé orientují na různé cíle“ (Nakonečný, 1997, s. 12). „Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy, které člověka určitým směrem orientují, které ho v daném směru aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, resp. v podobě motivovaného jednání“ (Provazník, Komárková, 1996, str. 33).
8
Zimbardo (1983, str. 344), převzato z Nakonečný (2013) uvádí, že motivace je pouhý pojem vyjadřující závěry z toho, co je možné pozorovat, tedy z chování usilujícího o dosažení určitého cíle. To probíhá s určitou silou a je ovlivněno lidským prožitkem touhy a chtění. Jak uvádí Nakonečný (1996) jsou v tomto pojetí motivace vyjádřeny následující jevy:
1. Energie 2. Zaměřenost této energie 3. Selektivní pozornost vybraným jevům a změněnou pozornost ostatním jevům 4. Organizaci aktivit ve vzorcích 5. Udržení záměrné aktivity „Motivace u každého jedince je složitou záležitostí: skoro nikdy nejsme motivováni jedním motivem, ale vždy komplexem, v němž jsou motivy vzájemně propojeny a ovlivňují se" (Homola, 1972, s. 12). Z výše uvedeného vyplývá, že motivace jedince je variabilní a v čase ovlivnitelná. Jedná se o soubor několika motivů, jelikož počet současně dosahovaných cílů může být různý. Také individuální interpretace motivu může vyústit k dosažení odlišných cílů. Jednoznačné uchopení pojmu motivace není bezvýhradně možné a nemusí být i zcela žádoucí. Do výsledného chování lidské bytosti vstupuje naráz hned několik podnětů, které ovlivňují následné výstupy. Jistá variabilita je proto přirozeným jevem.
1.2 Obecné teorie motivace Řada psychologických odvětví se pokouší objasnit motivaci lidského jednání. Od přelomu 19. a 20. století vznikla celá řada teorií, jejichž prostřednictvím se snaží psychologové vysvětlit principy motivace v lidském chování (Provazník, Komárková, 1996).
9
A.
Homeostatický výklad motivace Před téměř sto lety americký fyziolog Cannon formuloval homeostatickou
hypotézu v rámci biologického chápání motivace. V této formulaci se uvádí jako motivace lidského chování narušení homeostáze vnitřního prostředí organizmu, což má za následek biologické procesy včetně chování, které směřují k znovuobnovení
narušené
rovnováhy
(Provazník,
Komárková,
1996,
Nakonečený, 2013).
B.
Hédonistický výklad motivace Názor, jenž přisuzuje řízení lidského chování principům slasti. Tedy
principu, jenž záměrně vyhledává pocit libosti a snaží se vyhnout nebo minimalizovat pocity nelibosti (Hrabal, Man, Pavelková, 1989).
C.
Aktivační, pobídkový výklad motivace Vychází ze skutečnosti, že základní motivační činitel přichází v podobě
podnětů z vnějšího prostředí. Vlastním působením člověka aktivuje, ale i zaměřuje lidské jednání, tedy ho orientuje (Provazník, Komárková, 1996).
D.
Kognitivní výklad motivace Skutečnost, že poznávací procesy mají na člověka motivační účinky. Tedy,
že lidské poznání vede k připravenosti na určitou činnost, případně jednání (Růžička, 1992).
E.
Humanistický výklad motivace Dle Maslowa je každý jedinec ovlivňován dvěma druhy sil. První druh síly
vychází ze strachu z možného nebezpečí a nutí člověka k regresi. Druhá skupina síly vede člověka k plnému rozvoji schopností a procesu růstu. To je možné prezentovat jako neomezenou rozhodovací možnost mezi regresí a pokrokem (Provazník, Komárková, 1996). Zaměření se pouze na jeden z možných výkladů motivace lidského chování by vedlo k jednostrannému pohledu a zúženi našich možností poznání v obecné rovině. Jednotlivé výklady motivace je proto vhodné aplikovat
10
v individuálních situacích tak, aby vedly k co možná nejlepšímu pochopení motivace lidského chování.
1.3. Definice základních pojmů Pro lepší pochopení motivace lidského chování budou v následující podkapitole definovány pojmy, které úzce souvisí s motivací, ovlivňují motivaci, nebo mohou být důsledkem lidského jednání. Podrobněji budou popsány i pojmy, které mohou být s motivací zaměňovány.
1.3.1 Stimul Stimul je elementem stimulace, dle Provazníka a Komárkové (1996) je stimul de facto veškerý podnět, který vede ke změnám v motivaci člověka. Za stimul můžeme považovat cokoliv, co působí na motivaci jedince, avšak stimul nemusí mít na motivaci žádný vliv. Vše se odvíjí od motivační struktury daného jedince, případně zda-li stimul koresponduje s lidskou motivací. „Jako stimul můžeme označit jakékoli podněty, které vyvolávají změny v motivaci člověka. Tyto podněty lze členit na:
Impulzy – endogenní, vnitřní podněty
Incentivy – exogenní, vnější podněty“ (Pauknerová, 2006, str. 224). Stimulací vysvětlujeme jako vnější působení na chování a prožívání
jedince, vědomé působení a ovlivňování jeho motivace. Stimulace je soubor všech podnětů, které z vnějšku na člověka působí, a to ať záměrně, nebo bezděčně. Avšak jen některé z těchto podnětů skutečně mají schopnost motivaci člověka ovlivnit. Mezi stimulací a motivací nemůžeme nalézt přímočarý vztah, ale účinek stimulace je závislý na vnitřním prostředí, na motivační struktuře – na relativně stálé připravenosti přijmout nebo nepřijmout podnět (Provazník, Komárková, 1996, str.
166). Předpokladem pro efektivní stimulování jedince je působení stimulačních podnětů v souladu s potřebami a motivačním profilem jedince (Pauknerová, 2006). Jak uvádí Plamínek (2010) výhodou stimulace vůči motivaci je menší složitost. Stimulace je tvořena jen malým počtem stimulů, kterými působí na jedince. Stimulace pozbývá na účinnosti, přestane-li být jedinec touto stimulací
11
exponován. Motivace je velmi individuální, v průběhu času značně proměnlivá vzhledem k tomu, že je ovlivňována individuálními psychickými procesy.
1.3.2 Motiv Původ slova motiv nalezneme v latinském výrazu „motus“ což znamená pohyb. Obecně lze pojem pohyb vyjádřit jako impuls uvádějící skutečnosti do pohybu ve smyslu jakéhokoliv procesu nebo činnosti. Motiv bývá označován jako vektor, tedy výslednice určující sílu a směr (Řičan, 2007). Zjednodušeně lze motiv definovat jako „jakýkoliv vnitřní činitel, který vede člověka nebo jiný organismus k aktivitě“(Řičan, 2008, str. 177). Za základní formy motivu jsou v psychologii považovány pudy, potřeby, zájmy a ideály. Motiv jako důvod chování má pro jedince vždy pozitivní hodnotu. Motivy lze dělit na:
Implicitní – vznikají v raném dětství, před osvojením řeči a bývají skryté.
Explicitní – souvisí s řečovým základem sebepojetí a bývají slovně vyjadřovány. „Stejné motivy se mohou projevovat zcela odlišnými výstupy mezi
jednotlivci, kulturami ale i stejné chování může mít různé motivy“ (Nakonečný, 2013, str. 178).
1.3.3 Aktivace Aktivace vyjadřuje intenzitu psychického dění, které je založeno na nespecifické činnosti nervové soustavy. Jedná se o jev, který lze považovat za aktivitu temperamentu, za základ temperamentového ladění. Představuje tedy neurčitou mobilizaci energie organizmu, tedy nabuzení nebo vzrušení bez specifického zaměření. Aktivace se podílí na prožívání a poznávání jedince. Určitá míra aktivace je podmínkou pro vznik motivačních procesů (Provazník, Komárková, 1996). Stav aktivace lze chápat jako míru psychofyziologické pohotovosti organizmu k činnosti. Biologickým podkladem úrovně aktivace, či excitace organizmu je úroveň aktivace mozku. Úroveň aktivace mozku je podněcována aktivitou smyslových orgánů, stavem vzrušení, emocemi a
12
dostatkem vzruchů.
Jak je možno vidět na (Obr. 1) za funkčně optimální
považujeme střední úroveň aktivace. Zvýšená míra aktivace mozku je nepříznivá především pro činnost spojenou s řešením obtížnějších úkolů. Při plnění lehkých a známých úkolů je požadována vyšší míra aktivace (Nakonečný, 2013). Obr. 1 Yerkes-Dodsonův zákon
Obr. 1 Yerkes-Dodsonův zákon Zdroj: (Provazník, Komárková, 2004, str. 43)
13
1.3.4 Frustrace Motivovaná činnost lidského jedince je vždy úzce spjatá s dosažením určitého cíle nebo cílů. Dosažením těchto cílů dochází k uspokojení motivů a pocitům libosti a vnitřního uspokojení. Ne vždy je však stanovených cílů dosaženo, mohou se objevit překážky na cestě k uspokojení motivovaného jednání. Setkáváme se tak se dvěma pojmy a to frustrace a deprivace (Provazník, Komárková, 1996). První z těchto pojmů je blíže specifikován na navazujícím textu. Frustraci lze chápat jako zmaření, nebo nemožnost dosažení realizace motivovaného jednání. Pojem frustrace obsahuje jak vnější faktor – frustrační situaci zamezující dosažení cíle, který si jedinec stanovil, tak vnitřní stav jedince. Vnitřní stav osobnosti spojený s nelibostí, neuspokojením potřeb a prožívání neúspěchů, které u člověka vznikají (Provazník, 1997). Nakonečný (1996) rozšiřuje rozdělení frustrace na tři různé avšak vzájemně propojené faktory.
Vnější stavy působící jako bariéra záměrného chování.
Psychické stavy, které tato bariéra vyvolává a to vznik afektu a psychického napětí.
Specifické nevědomé projevy chování, jež jsou pokusem o vyrovnání napětí.
Provazník a Komárková (1996) vymezili dva základní typy frustračních situací.
Nedostatek podnětů, které by umožnily uspokojit aktuální motiv.
Existence překážky, která brání uspokojení motivu – aktivované potřeby.
1.3.5 Postoje Jak uvádí Nakonečný (2013, str. 325), který převzal definici od Newcomba (1950) „postoj je setrvávající naučená predispozice chovat se konzistentním způsobem vůči daným třídám objektů, perzistentní mentální nebo nervový stav pohotovosti reagovat na určitý objekt nebo třídy objektů nikoli na takové jaké jsou, nýbrž na takové, jaké jsou přijímány. Stav pohotovosti má direktivní efekt na cítění a akci vztahujících se k objektu.“ Vágnerová (2004) hodnotí postoj jako vztah k určité oblasti reality, čímž ovlivňuje způsob hodnocení jedince a jeho vnímání. Odpovídá za vyvolané emoce a pravděpodobný 14
způsob reakce. Postoje se vyznačují stálostí a různou mírou intenzity a lze je považovat za odvozenou motivační dispozici. Postoje usnadňují orientaci a jistotu při řešení problému v daném sociálním prostředí, jelikož z nich vyplývají základní modely chování, které jsou danou společností považovány za korektní. Jednotlivé postoje jsou tvořeny třemi základními složkami.
Složkou kognitivní – souhrn informací, k nimž člověk zaujímá postoj.
Složkou citovou – objekt či situace vede k emocionálnímu hodnocení jedincem.
Složkou konativní – jde o vnější projev postoje, tedy jednat určitým způsobem.
1.3.6 Struktura motivačního pole Jak uvádí Plamínek (2010) je pro naplnění účelu praktického managementu a řešení komunikačních situací nutné chápat motivační pole konkrétního jedince za soubor tří vzájemně propojených složek, které se dynamicky mění a vzájemně na sebe působí.
Motivační
založení
–
je
spjato
s osobností
člověka,
s nejvyšší
pravděpodobností se jedná o vrozenou vlastnost, která prochází v průběhu života nízkou dynamikou vlastní struktury. Jedná se o základ motivačního pole a výchozí bod pro obě zbývající složky. Motivační založení nachází své uplatnění především ve stresových a zátěžových situacích, na které nebyl jedinec předem připraven.
Motivační poloha – naučená složka, u které došlo k osvojení pod vlivem obvyklých podmínek osobního a pracovního života. Souvisí především s mírou naplnění potřeb jedince a s nutností vynakládat úsilí k dosažení uspokojení potřeb.
Motivační naladění – značně proměnlivé v závislosti na měnících se podmínkách prostředí. Vyznačuje se okamžitou reakcí na právě působící podněty.
15
Obr. 2 Struktura motivačního pole Zdroj: Plamínek, 2010, str. 24
1.3.7 Dynamika motivace Pojem motivace lze chápat jako systém tvořený čtyřmi subjekty. Prvním je vzrušení, prvotní podnět, který upozorňuje na stav nemožnosti uspokojit potřeby vnitřního napětí. Druhým subjektem je zacílení motivovaného jednání na uspokojení potřeb. Až samotné zacílení motivovaného jednání vede k efektivnosti lidského konání. Jako třetí vstupuje selektivní pozornost. Lze tím rozumět výběrové zaměření na určité podněty a změna vnímavosti pro jiné podněty. Čtvrtým subjektem je organizace vlastní motivované aktivity v logické vzorce výstupů a záměrné zachování této aktivity (volní jednání), pokud nenastane změna vnějších podmínek, tedy není dosaženo stavu uspokojení potřeb. Prvotní motiv vedoucí k motivovanému chování, vytváří složitý sled vzájemně provázaných procesů. Do celkového sledu procesů vstupují kognitivní procesy, které slouží k bližší analýze situace, ve které se právě jedinec nachází a která na něj působí, ale také následné posouzení chování a jeho důsledky. Kognitivní procesy neslouží pouze k hodnocení a analýze situace, případně podmínek působících na jedince z vnějšího prostředí, ale vede k stanovení cílů v okamžiku, kdy nelze dosáhnout uspokojení potřeb. Jedinec prostřednictvím kognitivních procesů stanovuje záměrný cíl, předpokládá míru dosažitelnosti tohoto cíle (pravděpodobnost úspěchu) a určí prostředky chování umožňující dosáhnout stanovený cíl. Konkrétní chování jedince je určováno vztahem situace a cíle (Nakonečný, 1996). 16
1.4 Hodnoty a hodnotový systém Pauknerová (2006, str. 96) uvádí „Hodnoty jsou vlastnosti, které člověk přisuzuje jevům, objektům, činnostem souvisejícím s uspokojováním jeho potřeb. Odráží se v nich to, co má pro něj význam, čeho si váží, co považuje za žádoucí. Hodnoty významně ovlivňují chování člověka. Vytvářejí vnitřní provázaný systém – tzv. hodnotovou orientaci, v níž bývá zpravidla jedna hodnota ústřední.“ Přisuzování určité hodnoty danému jevu může být bráno i v kontextu prospěchu pro širší společenské skupiny jako např. spolupracovníci, teamy, známí, rodina… Hodnoty určitých skutečností jsou do jisté míry automaticky a nekriticky přijímány od sociálních skupin, do kterých jedinec patří. Systémy hodnot, které jsou vlastní celé dané společnosti, zrcadlí hodnoty politické, náboženské, morální, kulturní a další. Společensky akceptovaný hodnotový systém však může být v rozporu s individuálními hodnotovými systémy jedince. Začlenění jedince do společnosti bývá výrazně ovlivněno shodou hodnotového systému jedince a společenské skupiny. Vzájemné rozdílnosti na stupnici hodnot jedince a společenské skupiny mohou vést ke špatnému začlenění jedince a projevem nevole společnosti vůči tomuto jedinci (Grác, 1979). Soubor těchto hodnot představuje u každého jedince individuální hodnotový systém. Hodnotový systém významně ovlivňuje jednání a prožívání člověka a působí také jako důležitý zdroj motivace. Hodnotová orientace i hodnotový systém jsou značně individuální a procházejí v ontogenezi člověka dynamickým vývojem. Hodnoty lze rozčlenit do dvou skupin a to:
Terminální – lze jich s konečnou platností dosáhnout.
Instrumentální – není možné jich s konečnou platností dosáhnout. Jde spíše o formy způsobu konání a jednání (Provazník, Komárková). Německý psycholog Spranger podle převahy uznávaných hodnot určil šest
hodnotových typů osobnosti: Teoretický, ekonomický, estetický, sociální, politický, náboženský. Existují i další rozšíření, například o typ technický nebo sportovní (Pauknerová 2006).
17
1.5 Motivační profil Motivační profil člověka je celek rozsáhlého spektra dimenzí různého obsahu. Obsahem motivačního profilu je individuální motivační orientace, tendence, vyhraněnost a intenzita vnitřních hnacích sil. Motivační profil každého jedince prochází dynamickým vývojem utváření se. Jakýkoliv jedinec má vlastní, individuální pozici v každé dimenzi motivačního profilu. Jedná se o dimenzi orientovanou na úspěch, nebo dimenzi zaměřenou na vyhnutí se neúspěchů. Dané umístění jedince sehrává významnou roli v určení motivačních charakteristik člověka.
Tato pozice tvoří část motivačního profilu jedince (Provaznik,
Komarkova, 1996). Pro každého jedince je zcela individuální míra orientace na úspěch nebo snaha vyhnout se neúspěchu. Jeden či druhý typ tendencí je pro každého člověka dominujícím rysem, vyznačujícím se relativní stálostí. Poznání motivačního profilu zaměstnance je základním předpokladem možnosti účinného stimulování, tedy ovlivňování motivace. Příklady dimenzí motivačního profilu, které mohou sloužit jako klíč k poznání motivačního profilu jedince:
orientace na úspěch – vyhnutí se neúspěchu
orientace na úspěch – orientace na vlastní činnost
situační orientace – perspektivní orientace
individuální orientace – skupinová orientace
osobni orientace – prosociální orientace
činorodost – pasivita „Motivační profil člověka je fenomén, kterému je na podnikové úrovni
nutné věnovat značnou pozornost, jak při výběru a přijímání nových pracovníků, tak v řízení jejich profesní kariéry“ (Provaznik, Komarkova, 1996 str. 82).
18
1.6 Zdroje motivace Motivační profil každého jedince se skládá z pěti faktorů. Těchto pět faktorů lze považovat za zdrojový základ motivovaného jednání. Na výčet uvedených pěti faktorů se blíže podíváme v následující části textu. Pro přehlednost je zde uvádíme jmenovitě: A. potřeby B. hodnoty a hodnotový systém C. zájmy D. návyky E. ideály A) Potřeby Lidská potřeba je dynamický stav organizmu, který vzniká na základě nedostatku, nebo naopak nadbytku. Přirozenou reakcí organismu je snaha narušenou rovnováhu opět vyrovnat a pocit diskomfortu eliminovat. Po uspokojení vzniklé potřeby nastává stav rovnováhy prostředí organizmu – homeostáza (Šamánková, 2011). Zachování rovnovážného prostředí představuje bazální lidskou potřebu (Palán). V průběhu ontogeneze lidského jedince dochází k dynamickým změnám určitých potřeb. Lidské potřeb je možné rozdělit do dvou skupin a to na primární a sekundární. Primární potřeby jsou potřeby biologicko-fyziologické a přirozené. Nebudou-li tyto potřeby člověka relativně dlouhodobě uspokojovat, ohrozí svůj život. Sekundární potřeby jsou potřeby sociální, získané, naučené a kulturní (Šamánková, M. et al. 2011). Obecně nejrozšířenější dělení potřeb je hierarchické rozdělení potřeb dle amerického psychologa Abrahama Maslowa. Hierarchie lidských potřeb je utvářena v rámci humanistické psychologie. Maslowova teorie vytyčuje celkem pět základních lidských potřeb od nejnižších potřeb po nejvyšší potřeby. Výše uvedená hierarchie je graficky znázorněna na obr. 3 (Šamánková, 2011, Nakonečný, 2013).
19
Obr. 3 Maslowova pyramida Zdroj:(http://halek.info)
B) Hodnoty a hodnotový systém Podrobněji rozebráno v podkapitole 1.5 C) Zájmy Chápeme jako zvláštní druh motivů, který je odvozen od primární potřeby především psychologické, utvářené v daném kulturním prostředí. Uspokojování potřeby probíhá vykonáváním určité činnosti, nikoli dosažením výsledku. Jedná se tedy o potřeby neuspokojitelné, kdy při každém dílčím uspokojení dochází k nárůstu motivačních sil. Zájmy tvoří nejsnadněji ovlivnitelnou část osobnosti, kterou je možno dimenzovat potlačovat, nebo naopak vytvářet (Řičan, 2007, Nakonečný, 1997, Hartl, 1993). D) Návyky Návyk lze charakterizovat jako systémy podmíněných reakcí, nebo zobecněné reakce na situaci, které se opakovaně vyskytují, nebo jsou vzájemně podobné (Hartl, 1993). V průběhu života jedince dochází k častému, nebo pravidelnému opakování určité činnosti za situací určitého typu. Dosažením jisté pravidelnosti dochází k zafixování činnosti, což vede k vytvoření návyku – stereotypu. Návyk je tedy zautomatizovaný fixovaný způsob činnosti jednání člověka, který se opakuje. Návyky jsou výsledky nejen sociálního působení
20
člověka, ale i vlastních sebeutvářecích procesů jedince (Provazník, Komárková, 1996). E) Ideály Představa nedosažitelného nebo velmi obtížně dosažitelného cíle (Hartl, Hartlová, 2000).
1.6.1 Nevědomá motivace Samotný název nevědomá sebou přináší jisté kontroverze a pro totožné jevy může být užito různé označení jako např. periferie pole vědomí nebo sféra. Při psaní diplomové práce však budeme vycházet z obecně zažitého pojmu nevědomá motivace. Lidské jednání, které je záměrné a promyšlené může mít své kořeny v nevědomé motivaci, jelikož záměr je prezentován jako předem promyšlený plán jednání, avšak původní motiv může zůstat jedinci skryt, nebo nemusí být plně akceptován. Nevědomá motivace je podněcována nevědomými impulzy, z návykového chování a z motivů, které nemusí být zcela akceptovány, nebo mohou být pro jedince nežádoucí. Obranou jedince bývá popření nebo vytěsnění těchto motivů z vědomí. Chování člověka iniciované nevědomou motivací bývá označováno jako iracionální, tedy že člověk má nevědomou potřebu a nezávisle na racionálním uvažování směřuje k jejímu uspokojení. Identifikace skutečných motivů jednání proto může být velice obtížná. Výzkumem nevědomých motivací se proslavil především S. Freud. Zdrojem nevědomé motivace může být i potlačený afekt, sklon, selhání a mnohé další. Z nich vznikají tzv. komplexy a tendence jejich uspokojování (Nakonečný, 1996).
1.7 Regulace „Veškeré lidské chování plní nějakou regulativní funkci, ale také podléhá regulaci jinými procesy“ (Tomaszewský 1975, převzato z Nakonečný, 1996, str. 35). Procesy regulace chování jsou obecně řečeno motivace a učení. Psychická regulace činnosti má dvě základní složky a to složku motivační a složku kognitivní, které se utvářejí v procesu učení. Z čehož plyne, že se při tvorbě
21
vzorců chování uplatňují složky motivační a kognitivní. Funkcí regulace je udržení psychické a fyziologické rovnováhy člověka. Regulována je jak rovnováha vnější, tedy soustava vztahů jedince s okolím, tak regulace vnitřní též zvaná seberegulace. Seberegulace jedince je významným prvkem nutným pro jistou míru vlastní autonomie (Nakonečný, 1996). Jak uvádí Nakonečný (1996) ve své knize, je možné dělit regulaci na psychologickou, psychickou, biologickou a sociální, kdy psychologickou regulaci je možno považovat za nejvyšší stupeň. Seberegulace
je
tvořena
uvědomováním
cílů,
společenských
vztahů,
sebeuvědoměním i na hodnotové orientaci (Hvozdík 1994).
1.8 Motivace a pracovní proces Práci lze charakterizovat jako účelové vyvíjení úsilí a uplatnění znalostí a dovedností. Důvodem proč lidé pracují, je především nutnost zajistit si prostředky na živobytí. Ale řada lidí pracuje také, aby dosáhli uspokojení svých potřeb, které práce přináší, jako např. kvůli pocitu úspěchu, prestiže, uznání, moci, pocitu, že vykonávají něco prospěšného a další. (Armstrong, 2007). „Pracovní činnost je činností cílevědomou, záměrnou systematicky vykonávanou, tedy činností motivovanou“ (Armstrong, 2007, str. 185). Pracovní motivací rozumíme ten aspekt motivovaného chování jedince, který vede k vykonávání pracovní činnosti zastoupením pracovní pozice a výkonem příslušné pracovní role, tedy s realizací pracovních úkolů (Bedrnová, 2012). Pracovní motivace je psychologický proces, který má vliv na osobní úsilí a zdroje, jež se vztahují k výkonu práce, včetně směru, intenzity a trvání těchto činností (Kanfer et al., 2008 převzato z Bedrnová, 2012). Dvě základní skupiny pracovních motivů jsou blíže popsány v následujících kapitolách jako intristická – vnitřní a extrinsická – vnější pracovní motivace. Jak uvádí Růžička (1992), existuje skutečnost, že působící motivy se v pracovní činnosti mohou projevovat rozdílným způsobem. Z tohoto hlediska je možné členění do tří základních skupin.
Motivy aktivní – přímo podněcují pracovní výkon.
Motivy podporující – tvoří podmínky pro efektivní působení motivů aktivních. 22
Motivy potlačující – odvádějí pracovníka od pracovní činnosti.
Pracovní motivaci lze považovat za velmi proměnlivou a nepříliš odolnou vůči působení z vnějšího prostředí. Pracovní motivace je faktorem ovlivňujícím pracovní výkonnost jedince, ale i zprostředkovaným působením organizace. Z těchto důvodů je potřeba věnovat pracovní motivaci zvýšenou pozornost.
1.8.1 Typy pracovní motivace Pracovní motivace je dosažitelná a ovlivňována dvěma cestami. V prvním případě jedinec motivuje sám sebe hledáním a vykonáváním práce, která vede k uspokojení jeho potřeb nebo k dosažení cílů. V druhém případě jsou lidé motivování prostřednictvím managementu ve formě pochval, povýšení atd. Vnitřní pracovní motivace – Jedinec si tyto faktory utváří sám, jedná a chová se dle těchto zásad a jsou rozhodující pro vydání se určitým směrem. Tyto faktory tvoří pracovní odpovědnost, autonomii jednání, zajímavá práce a možnost postupu v hierarchii funkcí. Vnitřní motivátory jsou typické svým hlubším a dlouhodobějším efektem, jelikož jsou součástí jedince a nejsou vnuceny z vnějšího prostředí. Vnější pracovní motivace – Systém hodnot a trestů ovlivňující pracovní motivaci jako např. pochvaly, povýšení, finanční odměny, ale také disciplinární řízení, kritika atd. Vnější motivátory se vyznačují výrazným, ale pouze krátkodobým účinkem (Armstrong, 2007). 1.8.2 Teorie motivace pracovního jednání Následující část diplomové práce se zaměří na zprostředkování základních informací o vybraných teoriích pracovní motivace. Teorie jsou odvozeny z kognitivistických modelů psychologie. A. Dvoufaktorové teorie motivace B. Teorie kompetence C. Expektanční teorie motivace pracovního jednání D. Teorie spravedlnosti E. Teorie úspěchu, moci a motivace řídit F. Teorie X a Y
23
Ad. A. Dvoufaktorové teorie motivace Teorie
amerického
psychologa
Fredericka
Herzberga
bývá
také
označována jako motivačně hygienická teorie, která je založena na předpokladu, že lidský jedinec má dvě skupiny protikladných potřeb. První z potřeb je nutnost vyhnutí se bolesti a v opozici výhradně lidská, kulturní potřeba psychického růstu (Herzberg 1971, převzato z Bedrnová, 2012). Pracovní motivace je ovlivňována dvěma odlišnými skupinami faktorů. První skupina faktorů jsou faktory vnější hygienické. Jsou-li hygienické faktory příznivé, vede to k tomu, že pracovníci nepociťují nespokojenost, pracovní motivaci však neovlivňují. Jsou-li tyto faktory v nepříznivém stavu, vyvolávají pracovní nespokojenost a mohou i negativně ovlivnit pracovní motivaci. Druhou skupinou faktorů jsou tzv. faktory vnitřní, motivátory. Pokud jsou vnitřní faktory v nepříznivém stavu, není pracovník spokojen a není adekvátně motivován. V opačném případě se projevuje pracovní spokojenost a pozitivní pracovní motivace (Bedrnová, 2012). Ad. B. Teorie kompetence Autorem níže popsané teorie je R. W. White, který považuje motiv kompetence jako potřebu ovládat své okolí. V pracovním procesu se potřeba kompetence projevuje především jako potřeba prokázat své schopnosti, svou profesionální způsobilost, respektive dosáhnout jisté míry obdivu, uznání a respektu druhých lidí. Z hlediska řídícího managementu by měli být zaměstnanci úkolování přiměřeně náročnými, který navodí žádoucí pracovní motivaci (Nakonečný, 1992, Bedrnová, 2012). Ad. C. Expektanční teorie motivace pracovního jednání Autor V. H. Vroom popisuje ve své teorii dva klíčové pojmy: exspektanci a valenci. Pracovní činnost je považována za činnost instrumentální, tedy jako prostředek k dosažení pro jedince významné hodnoty. Formální vyjádření má podobu této rovnice:
M=VxE M- úroveň motivace
24
V- valence, subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuž motivované pracovní jednání povede. E- Expektance, očekávání subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému cíli (Bedrnová, 2012). Ad. D. Teorie spravedlnosti Představitelem této teorie je J. S. Adams, který teorii vystavěl na konceptu sociální komparace. Pracovníkovi je přirozená tendence srovnávat svůj vklad do práce a to jak vynaložené úsilí, tak nutné dovednosti se vkladem svých spolupracovníků, kteří vykonávají obdobnou činnost. Především pak efekt přínosu jemu s efekty přínosu jeho kolegům. Nepoměr mezi dosaženými efekty vede k tendencím (motivaci) tuto nerovnováhu odstranit (Nakonečný, 1992, Bedrnová, 2012). Ad. E. Teorie úspěchu, moci a motivace řídit Potřeba dosahovat úspěchu tvoří podklad pro teorii McClellandovy pracovní motivace. Teorie se opírá o tvrzení, že jedinci s vysokou potřebou úspěchu se pokouší prosazovat svou moc, dovednosti, systém kontroly a často vyhledávají obtížné úkoly. Tito jedinci často přebírají osobní odpovědnost za výsledek a očekávají zpětnou vazbu na svůj výkon. Úkoly, které si vybírají, jsou neurčité bez jistého výsledku, vyznačují se nutností autonomie, jsou postaveny na osobní odpovědnosti, uspokojují touhu uspět ne vyhnout se neúspěchu (Bedrnová, 2012).
Ad. F Teorie XY Autorem je D. McGregor, představitel humanistické psychologie. Jeho teorie člení lidské jedince podle dvou převažujících složek. Složka X převládá u jedinců líných s vrozenou nechutí k práci, které je nezbytné k práci nutit. Vyznačují se nesamostatností, nutností vedení, jsou to jedinci, které je nutno trestat, ale za dobře vykonanou práci odměnit. Uplatňuje se především forma autoritativního vedení. Složka Y převládá u lidí, pro které je práce přirozenou součástí života, odpovědnost a autonomie jsou jim vlastní, jedinec se integroval do organizace. Více než finanční ohodnocení je pro ně důležitý pocit uznání a důležitosti (Bedrnová, 2012, Dvořáková, 2012).
25
2 Výklad pojmu pracovní spokojenosti Po vypracování diplomové práce považuji za důležité blíže specifikovat pojem pracovní spokojenost. Na úvod je nutné přesně vymezit pojem pracovní spokojenost a odlišit jej od pojmů jako uspokojení z práce jako zdroj seberealizace, tvořivost nebo demonstrace kompetencí. Jak uvádí Armstrong (2007, str. 228) „Termín spokojenost s prací se týká postojů a pocitů, které jedinci prožívají ve vztahu ke své práci. Pozitivní a příznivé postoje signalizují spokojenost s prací. Negativní a nepříznivé pocity pak signalizují nespokojenost s prací.“ Pracovní spokojenost definuje Koubek (2003) jako zcela individuální míru pozitivnosti vztahu a přístupu k vykonané práci. Jedná se vlastně o individuální poměr souladu mezi pracovní orientací člověka a vykonávanou prací. Dle Kollárika (1986; in Štikar, 2003, str. 101) lze pojem pracovní spokojenost dělit dvěma způsoby a to jako: „Spokojenost v práci - jenž jako obsahově širší pojem odráží komponenty osobnostní stránky jedince a obecnější podmínky v práci (vyplývající například z fungování organizace.)Spokojenost s prací - obsahově užší význam, který je vázán na konkrétní činnosti, na jejich fyzické a psychické nároky, specifickým pracovním režimem, společenským ohodnocením apod.“ Jak uvádí Bedrnová (1998) interpretace pojmu spokojenost se promítá do pracovního výkonu zcela odlišně. Spokojenost jako popis stavu - pracovní spokojenost jako kritérium hodnocení personální politiky podniku. Z čehož lze vyvodit jednoduchý závěr, že čím je spokojenost větší, tím lépe se podnik o své zaměstnance stará. Na druhé straně je pracovní spokojenost chápána jako podmínka efektivního využívání pracovního potenciálu. Spokojenost jako hnací síla – spokojenost zaměstnanců je chápána jako podmínka efektivního využívání jejich pracovního potenciálu. Spokojenost je pak výsledkem uspokojení ze smysluplné práce, pocitu naplnění, radosti z vlastního uplatnění. Spokojenost jako překážka výkonu - jedinec dosáhnul spokojenosti na základě dosažení nízkých cílů. V tomto případě chápeme spokojenost jako překážku k dosažení žádoucího pracovního výkonu.
26
Mnozí autoři jako například Kollárik (1986, převzato z Výrosta, 1998) doporučují rozlišovat:
Celkovou a dílčí spokojenost – celková spokojenost odráží vztah k vykonávané práci v obecné rovině. Dílčí spokojenost se váže na jednotlivé
faktory
ovlivňující
práci.
Soubor
dílčích
spokojeností/nespokojeností utváří celkovou spokojenost.
Intenzitu spokojenosti – Vyjadřuje míru prožitku, která se pohybuje na škále od minimální spokojenosti po maximální spokojenost.
Stabilita spokojenosti – Jedná se o stálost, nebo proměnlivost prožitků. Spokojenost je považována za jev snadno ovlivnitelný mnoha faktory.
Spokojenost jako stav a proces – Spokojenost lze vyjádřit jako aktivně se vyvíjející proces ovlivňovaný řadou intervencí. Tento proces se odráží v chování jedince jako aktuální stav.
Pracovní spokojenost zaměstnanců je významným činitelem pro zaměstnavatele, jelikož vede k vyšší produktivitě zaměstnanců a tedy dosahování cílů organizace. Na druhé straně má pracovní spokojenost značný význam i pro zaměstnance, souvisí totiž s kvalitou života a celkovou spokojeností (Vinopal, 2011).
2.1 Teorie pracovní spokojenosti Jak uvádí Kollárik (2002), v odborném psychologickém světě neexistuje jednotný názor na problematiku pracovní spokojenosti. Teoretický pohled na pracovní
spokojenost
se
postupně
formoval
až
do
vzniku
teorie
jednodimenzionálních a dvojdimenzionálních jevů. A) Jednofaktorová teorie Tento tradiční přístup představuje pojetí spokojenosti/nespokojenosti jako jednodimenzionální jev. V podstatě jde o jeden jev s mezními hodnotami a to maximální spokojeností na jedné straně a absolutní nespokojeností na straně druhé. Míra spokojenosti se tak dá vyjádřit kontinuálně na škále, kde středová hodnota vyjadřuje neutrální stav. Mezi krajními hodnotami existuje nepřímá úměra, kdy snižování hodnoty jednoho jevu vede k zvyšování hodnoty jevu druhého. Ve vztahu k pracovní spokojenosti vyplývá, že faktory práce ovlivňují
27
jak míru spokojenosti, tak míru nespokojenosti. Ze vzájemného vztahu je patrné, že k dosažení vyšší míry spokojenosti jedince je možné užít zvýšení spokojenosti, ale i snížení nespokojenosti jedince (Kollárik, 2002).
Spokojenost 1—2—3—4—5—6—7—8—9—10 Nespokojenost | Neutrální stav B) Herzbergova dvoufaktorová teorie Dvoufaktorová teorie Herzberga Mausnera a Syderman stanovuje, existenci dvou odlišných skupin faktorů a to vnitřních motivátorů a vnějších hygienických faktorů. Tyto dvě skupiny faktorů je možné označit za nedoplňující se a ne protikladné jevy. Motivátory lze chápat jako soubor potřeb nutných pro osobnostní - kariérní růst, rozvoj a stimulaci seberealizace. Jsou dominantní pro pracovní jednání a uspokojování potřeb spojených s výkonem práce. Faktory této skupiny jako například uznání, zodpovědnost, úspěch, růst atd. určují vztah člověka k předmětu práce. Vedou tudíž k dosažení pracovní spokojenosti a jsou nezbytné pro efektivní motivaci zaměstnanců. Hygienické faktory jako plat, zaměstnanecké výhody, pracovní dozor, pracovní podmínky, bezpečnost práce, osobní život atd. neumožní dosáhnout pracovní spokojenosti, ale jejich nedostatek může vyvolat pracovní nespokojenost. Pracovní nespokojenost vyvolávají kvůli potřebě vyhnout se nepříjemnostem. Hygienické faktory přímo odráží vztah člověka k vykonávané práci a váží se na pracovní, ale i životní situaci jedince (Kollárik, 2002). C) Wernimontova teorie Dle Kollárika (2002) lze chápat Wernimontovu teorii jako reakcí na konfrontaci jednofaktorové a dvoufaktorové teorie pracovní spokojenosti. Jeho teorie se opírá o tvrzení, že vnější faktory tzv. situačně proměnné vyvolávajíovlivňují vnitřní faktory, což má následně vliv na spokojenost. Teorie označuje vnější faktory jako „pocity o“ a vnitřní faktory jako „pocity čeho“. Wernimont dále předpokládá, že základním východiskem je rozdělení pocitů o a pocitů čeho a jejich směry příčinných vztahů. Vnitřní faktory „pocity čeho“ lze tedy ovlivnit
28
pouze specifickým působením vnějších faktorů. Podle Wermintona je tedy pro organizace nesmírně důležité, zaměřit svojí pozornost na vnější faktory, které je možné měnit a přizpůsobovat a pomocí těchto faktorů stimulovat jedince. I když vnitřní faktory mají větší vliv na výkonnost a pracovní spokojenost, je doporučováno organizacím zaměřit se na faktory vnější, jelikož je možné je přizpůsobovat. Dále je uvedeno, že není možné hledat přímou spojitost mezi pracovní spokojeností a výkonovou proměnnou jako je např. produktivita.
2.2 Faktory pracovní spokojenosti Pracovní spokojenost je utvářena a ovlivňována značným počtem faktorů, které v jistém poměru přispívají k celkové míře spokojenosti. Význam jednotlivých
faktorů
je
individuální
a
jejich
vliv
na
pocit
spokojenosti/nespokojenosti je dynamický stav, který se váže na okolnosti pracovního prostředí i individuální vnitřní faktory. Základním dělením faktorů působících na pracovní spokojenost je dělení na faktory vnější a vnitřní. (Štikar, 2003). Faktory ovlivňující pracovní spokojenost lze definovat jako konkrétní, jako je například spokojenost s finančním ohodnocením, tak i abstraktní, jako je postoj k benefitům, nebo nefinančnímu ohodnocení. Pomocí analýzy dílčích faktorů pracovní spokojenosti, jako jednotlivých souborů práce je možné lépe definovat celkový obraz spokojenosti zaměstnanců. Hodnocení pracovní spokojenost z globálního hlediska nemusí být natolik přesné a má nižší vypovídací hodnotu (Provazník, 1997, Výrost, 1998).
2.2.1Vnitřní faktory pracovní spokojenosti Jak uvádí Kollárik (2002) vnitřní faktory pracovní spokojenosti jsou determinovány osobnostní strukturou zaměstnance. Vnitřní faktory pracovní spokojenosti mají významný vliv na aktuální hodnocení vnějších faktorů pracovní spokojenosti a celkovou pracovní spokojenost. Pro lepší orientaci mezi jednotlivými skupinami vnitřních faktorů užívá autor rozdělení do dvou skupin a to:
29
Objektivní osobnostní faktory - A) věk, B) délka zaměstnání v organizaci (seniorita), C) pohlaví, D) rodinný stav a E) úroveň dosaženého vzdělání
Subjektivní osobnostní faktory – A) očekávání, B) zájmy, C) osobnostní vlastnosti, D) schopnosti
Ad. A) Věk zaměstnance Spokojenost s prací je značně ovlivněna věkem zaměstnance. Jak uvádí Kollárik (2002), lze z výzkumů vyvodit závěr, že mladší zaměstnanci (do 30 let) bývají nejméně spokojení. Ve středním věku zaměstnanci vykazují nejvyšší spokojenost, která však s přibývajícím věkem stagnuje, nebo mírně klesá, což je spojeno s psychickými charakteristikami každého životního období. Ad. B) Délka zaměstnání v organizaci (seniorita) Pracovní spokojenost je ovlivněna délkou pracovního poměru v dané organizaci. Kollárik (2002) uvádí ve své knize, že zaměstnanci s vyšším počtem odpracovaných let v organizaci vykazují větší pracovní spokojenost oproti zaměstnancům s nižším počtem let v pracovním poměru. Doba dvou let, po nástupu do pracovního procesu, bývá považována za období, s nejvyšší mírou nespokojenosti. Nespokojenost u zaměstnanců s kratší pracovní historií je zapříčiněna především v nedokonalé adaptaci na pracovní kulturu, pracovní činnosti a kolektiv v konkrétním podniku. Ad. C) Pohlaví Komparace nevypovídá
míry
jednoznačně
pracovní o
spokojenosti
významných
z genderového
rozdílech
pociťování
hlediska pracovní
spokojenosti mezi muži a ženami. Jak uvádí Mareš a Bánovcová (2002), výzkumy dokazují, že muži a ženy pociťují pracovní spokojenost přibližně stejně, což přisuzují vyrovnávání podmínek u obou pohlaví v posledních desetiletích. Pracovní spokojenost tedy není primárně ovlivněna jen pohlavím, ale jedná se spíše o kombinaci různých faktorů vztahujících se k vykonávané práci (Kollárik, 2002). Ad. D) Rodinný stav U rodinného stavu nelze jednoznačně prokázat významnější vliv na pracovní spokojenost. Jak uvádí Kollárik (2002) manželství je spojeno s vyšším sociálním tlakem, apelujícím na zodpovědnost a nutnost zajištění prostředků pro
30
blaho rodiny. Což může působit jako faktor stresu a ovlivňovat celkovou pracovní spokojenost. Jiný úhel pohledu poukazuje na manželství, jako na stabilizační prvek v životě jedince. Ad. E) Úroveň dosaženého vzdělání Skutečnost,
že
míra
dosaženého
vzdělání
může
určovat
druh
vykonávaného zaměstnání, ale i místo v hierarchii organizace je nesporná. S vyšším vzděláním, bývají zpravidla spojeny pracovní pozice s vyšším společenským statusem, což přináší prestiž a vede k pracovní spokojenosti zaměstnance. Na druhou stranu, zaměstnanci s vyšším vzděláním nemusí být často spokojeni se svým pracovním zařazením, vzhledem ke svému očekávání, což bezesporu vede k nespokojenosti (Kollárik, 2002). Ad. A) Očekávání Podmiňující faktor rozdílné míry pracovní spokojenosti, který se projevuje v podobě vnitřních individuálních kritických požadavků zaměstnance vůči pracovišti. Očekávání je součástí dynamické struktury osobnosti. Nedojde-li k naplnění očekávání, nebo je dosaženo jen částečného očekávání, vede to ke vzniku nespokojenosti. Na pracovní spokojenost má vliv i doba, která je nutná k dosažení pracovních očekávání v tom smyslu, že delší čekání vyvolává nespokojenost. Pracovní nespokojenost může vyústit ve fluktuaci, absenci, pasivitu a mnohé další negativní jevy pracovního chování (Kollárik, 2002). Ad. B) Zájmy Výzkumy poukazují na pozitivní vztah mezi pracovní spokojeností a zájmy zaměstnanců, pokud jde o zaměstnání, nebo konkrétní práci. Význam zájmu se silně pojí k zaměstnání a jeho výběru s ohledem na možné uspokojení, které by mohlo vykonávání pracovní činnosti poskytnout. Člověk vystupuje jako aktivní činitel, který hodnotí to, co mu přináší pracovní činnost oproti vlastnímu očekávání. Výsledkem tohoto vztahu je míra spokojenosti. Existuje předpoklad, že každý jedinec si volí pracovní činnost podle svých zájmů, nebo podle sympatií k vykonávané profesi (Kollárik, 2002).
31
Ad. C) Osobnostní vlastnosti Nelze jednoznačně uvádět, že osobnostní vlastnosti jsou dominantním faktorem pracovní spokojenosti. V mnoha případech tak může být, především když extrovertní zaměstnanec bude vykonávat monotónní práci v izolaci od ostatních pracovníků, nebo zaměstnanec s nižší frustrační tolerancí bude neustále vystaven stresovému prostředí. Na rozdíl mezi pracovní spokojeností a nespokojeností je nutno ve vztahu k osobnostním charakteristikám nahlížet ve dvou rovinách. V první rovině hodnocení práce a pracovního prostředí vycházíme z předpokladu, že je přímá souvislost, mezi projevem celkové spokojenosti a jednotlivými faktory práce. Druhá rovina poukazuje na to, že mezi spokojenými a nespokojenými zaměstnanci existují rozdíly v osobnostních charakteristikách (Kollárik, 2002). Ad. D) Schopnosti Jakákoliv pracovní činnost je více či méně svou podstatou individuální a klade na zaměstnance určité nároky ohledně schopností komplexních nebo dílčích. Náročnost pracovní činnosti v konfrontaci s dispozicemi zaměstnance se odráží do pracovní spokojenosti. Zaměstnanec má tendence inklinovat ke spokojenosti v tom případě, kdy pracovní činnost vyžaduje ty schopnosti, kterými disponuje. V opačném případě, kdy nedochází k využití těchto schopností, zaměstnanec pociťuje nespokojenost. Do tohoto vztahu vstupuje velké množství proměnných, jako například variabilita pracovní činnosti, spojitost schopností a osobnostních charakteristik a další (Kollárik, 2002).
2.2.2Vnější faktory pracovní spokojenosti Významnou skupinou faktorů, působících na pracovní spokojenost zaměstnanců jsou na pracovnících nezávislé vnější faktory. Jedná se faktory plynoucí z přímých výstupů práce a následných důsledků pro zaměstnance. Působením vnějších faktorů vzniká cílené ovlivňování lidského jednání a dochází ke stimulaci. Výsledky stimulace jsou však v úzké konexi s motivačním profilem jedince (Armstrong, 2007, Provazník, 1997). V následující podkapitole si představíme vybrané vnější faktory.
32
A. Styl vedení B. Odměna za práci C. Zaměstnanecké benefity D. Hodnocení a feedback E. Spolupracovníci a atmosféra na pracovišti F. Charakter práce pracovní podmínky G. Uznání H. Kariérní růst Ad. A) Osobnost nadřízeného Osobností nadřízeného se pro pracovní účely rozumí profesní, ale i osobní autorita a dominantní styl vedení. Pojem osobnost je tvořen veškerým chováním jedince a způsobem uspořádání a korigování svého chování ve společenském styku (Armstrong, 2007). Osobnost nadřízeného a především to, jakým způsobem jedná s podřízenými zaměstnanci, značně působí na pracovní spokojenost (Provazník a kol., 2002, ). Nadřízený obvykle působí negativně na spokojenost zaměstnanců především svým autokratickým jednáním, hrubostí, nespravedlností, nerozhodností a nedůsledností, (Provazník, 2006). Kultura organizace silně ovlivňuje styl jednání vedoucích pracovníků. Kultura organizace je tvořena jedinečnými tradicemi, normami, hodnotovým systémem a pravidly chování uvnitř organizace, ale i s okolním prostředím (Štikar, 1996). Výskyt především dlouhodobých konfliktů s vedoucími se negativně odrážejí v pracovní spokojenosti, což vede ke zvýšené fluktuaci zaměstnanců (Výrost, Slaměník, 1998). Nadřízený obvykle působí negativně na spokojenost zaměstnanců, především
svým
autokratickým
jednáním,
hrubostí,
nespravedlností,
nerozhodností a nedůsledností (Provazník, 2006). Snahy o zmapování způsobu vedení zaměstnanců vedly ke vzniku množství teorií. Armstrong (2007) uvádí následující způsoby vedení a jejich představitele klasifikovat do následujících skupin: Charismatičtí/necharismatičtí - charismatičtí vedoucí spoléhají na svou osobnostní stránku, schopnosti inspirovat ostatní a dobré komunikační schopnosti.
33
Jedná se o vedoucí, orientované na úspěch, kteří akceptují přijatelná rizika. Jejich pohled do budoucna je vizionářský.
Autokratičtí/demokratičtí - autokratický vedoucí si pevně stojí za svými rozhodnutími, své postavení využívají k vnucování svých názorů ostatním. Zaměstnanci dostávají pracovní úkoly rozkazem. Demokratičtí lídři požadují spoluúčast a aktivní zapojování se do rozhodování.
Umožňovatelé/kontroloři -
umožňovatelé jsou silně orientovaní na
budoucnost, motivují zaměstnance svým vizionářstvím. Preferují týmovou spolupráci
a
atmosféru
povzbuzování.
Kontroloři
k uskutečnění
požadovaných cílů manipulují se zaměstnanci.
Transakční/transformační – Transakční styl je vytvořen na principu výměny, kdy transakční lídři zprostředkovávají práci, odměnu a bezpečí, výměnou
za
ochotu
vyhovět.
Transformační
lídři
požadují
po
zaměstnancích zaměření se na cíle vyšší úrovně a za tímto účelem zaměstnance motivují. Zde uvedené styly vedení lze považovat za krajní hodnoty. Drtivá většina vedoucích pracovníků se pohybuje mezi těmito hodnotami, nebo je jejich styl tvořen kombinací z uvedených skupin. Styl vedení zaměstnanců může být proměnlivý a prochází určitou dynamikou. Na jeho aktuální podobu působí jak faktory vnější tak vnitřní.
Jiná teorie rozděluje chování vedoucích pracovníků do následujících skupin. Jako zdroj použijeme například Bělohlávka (2001).
Direktivní styl vedení – vedoucí pracovník určuje druh práce a způsob, jakým to má být provedeno. Veškerou práci předem plánuje. Jako způsob komunikace užívá příkazy, kterými bez výhrad sdělí, co od zaměstnanců požaduje. Zaměstnanci jsou nuceni dodržovat pravidla.
Podpůrný styl vedení – vedoucí pracovník se zajímá o potřeby a spokojenost svých zaměstnanců. Pro tento styl vedení jsou důležité vztahy na pracovišti a co možná nejvyšší blaho podřízených.
34
Participativní styl vedení – vedoucí pracovník požaduje po podřízených, aby se spolupodíleli na řešení problému, jejich názor bere v potaz při řešení problémů a plánování.
Styl vedení orientované na plnění (výkon) – vedoucí pracovník orientovaný na dosahování cílů.
Tyto cíle mají většinou motivační
charakter, který povzbuzuje zaměstnance ke zvyšování jejich výkonnosti a dosahování individuálního maxima. Obecně věří ve schopnosti svých zaměstnanců, které nepodceňuje. Z výše uvedeného vyplívá, že vedoucí pracovník významně ovlivňuje stav a utváření pracovní atmosféry ve skupině a je významným faktorem pracovní spokojenosti zaměstnanců. Každý vedoucí pracovník zastupuje určitý individuální typ vedení, který působí na pracovní spokojenost zaměstnanců. Není však možné stanovit, který styl vedení je z hlediska pracovní spokojenosti lepší než zbývající. Rozhodující jsou však aktuální situace, vnitřní i vnější vlivy, stanovené cíle a další (Šípoš, 1975). Ad. B) Odměna za práci Peníze ve formě mzdy nebo platu jsou nejčastějším druhem vnější odměny. Herzberg (1957), převzato z Armstronga (2007) zpochybnil efektivnost peněz jako motivačního faktoru tak i faktoru spokojenosti. Jak uvádí výše uvedený autor, nedostatek peněz jistě vede k nespokojenosti. Ale i relativní dostatek, především v případě fixních platů nemusí nutně vést ke spokojenosti. Peníze jako takové nemají žádný vnitřní význam, ale umožňují uspokojování potřeb, jelikož reprezentují a umožňují dosažení značného množství cílů. Peníze jako symbol hmotných i nehmotných cílů, moci či odlišnosti od spolupracovníků hrají významnou úlohu při výběru zaměstnání (Armstrong, 2007). Finanční ohodnocení lze tedy považovat za jeden z nejsilnějších faktorů pracovní spokojenosti, jeho působení je však časově velmi omezené, nemá dlouhodobější efekt a zaměstnanci je velmi rychle akceptují a považují za standard. Plat působí na faktor spokojenosti v pozitivním, nebo negativním ohledu především:
U srovnávání dosaženého platu zaměstnanci s platy ostatních pracovníků ve vztahu k vynaloženému úsilí.
Je-li plat chápán jako přímá reflexe za přínos organizaci.
35
Vnímání platu z hlediska významu, prestiže a sociálního statusu své profese (Štikar, 2003).
Mzdě jako samotnému faktoru spokojenosti nelze určit fixní místo nebo intenzitu, s kterou bude na jedince působit. Její síla závisí na souboru subjektivních a objektivních předpokladů (Kleibl et al., 1998). Finanční odměna může působit i negativně a to ve smyslu narušení vnitřního zájmu zaměstnanců o práci. Zaměstnanci, kteří pracují jen pro peníze, mohou chápat své pracovní úkoly za nepříjemné a nemusí je vykonávat uspokojivým způsobem (Armstrong, 2007). Provazník (1996) uvádí následující pravidla vedoucí k zajištění požadovaného stimulačního efektu a vyloučení možného stavu nespokojenosti:
Jasná vazba mezi úsilím a odměnou.
Odměna přichází bezprostředně po dokončení úkolu.
Přímý vztah mezi vykonaným úkolem a odměnou.
Jasné vymezení pravidel.
Ad. C) Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké výhody, neboli benefity jsou poskytovány zaměstnanci nad rámec mzdy. V současnosti se setkáváme se značným rozsahem benefitů poskytovaných organizacemi svým zaměstnancům. Mohou být ve finanční podobě, hmotné formě, nebo v rámci nadstandardních služeb. Za nejrozšířenější benefity považujeme: finanční příspěvky na důchodové připojištění, zdravotní pojištění, kulturně sportovní akce, nadstandardní délka dovolené, stravenky, služební vůz, nebo mobilní telefon i pro soukromé účely a další. Volba nejvhodnějších benefitů přispívajících k pracovní spokojenosti a motivaci zaměstnanců je značně individuální. Je to ovlivněno především věkem, rodinným stavem a mnohými dalšími (Hrušková, 2011). Ad. D) Hodnocení a feedback Neformální hodnocení a poskytnutá zpětná vazba je spíše faktorem motivačním, do jisté míry lze tyto faktory zařadit i mezi faktory utvářející rámec pracovní spokojenosti. Zaměříme-li se na vliv hodnocení na pracovní spokojenost tak dle Bedrnové (2009) neformální hodnocení a zpětná vazba působí jak na racionální část psychiky, tak na rovinu emoční. Především zpětně poskytnutá
36
vazba působí na rovinu racionální. Z emocionálního hlediska vyvolává hodnocení především pocit významnosti a důležitosti, tudíž uvědomění si přínosu vykonané práce pro organizaci. Hagemannová (1995) uvádí, že je nutné poskytovat jak pozitivní, tak i negativní zpětnou vazbu. Poskytnutí pozitivní zpětné vazby za dobře vykonané pracovní povinnosti vede k uspokojení potřeby a to potřeby uznání, což u jedince vyvolává pocity spokojenosti a zadostiučinění. Věcná a spravedlivá zpětná vazba v podobě kritiky může vést k inspiraci zaměstnanců, k rozvoji vlastního potenciálu a autonomie. Důležitou vlastností jakéhokoliv hodnocení, nebo zpětné vazby je faktor spravedlivosti a věcnosti. Především u kritiky je důležité, aby zaměstnanci nepociťovali nespravedlivost v hodnocení. Dostaví-li se pocit křivdy nebo nespravedlivého hodnocení, ztrácí zpětná vazba motivační efekt a vede k vyvolání pocitů nespokojenosti. Pro dosažení co možná nejvyššího možného stavu spokojenosti je důležité zaměstnancům umožnit vyjádřit své názory, případné hodnocení i vzestupně, tedy směrem k vedení organizace. Ad. E) Spolupracovníci a atmosféra na pracovišti Atmosféra na pracovišti je významným faktorem pracovní spokojenosti. Zde uvedené vyplývá z faktu, že už jen samotný výkon pracovní činnosti má společenský charakter. Ve většině případů je pracovní činnost vykonávána ve spolupráci s druhými lidmi. Působení spolupracovníků je významným zdrojem podnětů pro utváření pracovní atmosféry i pro život mimo pracovní proces (Provazník, 1997). Značný vliv na dění ve skupině má vedoucí pracovník svým působením. Možnost ovlivňovat dynamiku skupiny je do jisté míry omezená. Jak uvádí Hagemannová (1995), v pracovní atmosféře, kde panuje mezi zaměstnanci vzájemná důvěra a respekt, může fungovat otevřená komunikace, která poskytuje zpětnou vazbu. Jak uvádí Armstrong (2007), atmosféra na pracovišti v dané organizaci zrcadlí postoje managementu, pracovníků a způsob, jakým jsou pracovní vztahy řízeny. Atmosféra na pracovišti má tři stupně a to dobrý, neutrální a špatný. Hodnocení kvality pracovní atmosféry závisí na:
Důvěře mezi vedením a pracovníky podniku.
Slušném a ohleduplném jednání s pracovníky.
37
Otevřeném jednání o budoucích krocích ze strany vedení – politika a procedury zaměstnaneckých vztahů jsou transparentní;
Harmonických vztazích, vedoucí k dobrovolné a chtěné spolupráci než do vynucené poslušnosti.
Řešení konfliktů bez uchylování se k použití krajních prostředků a řešení.
Pracovní identifikaci s kulturou organizace a je s nimi tímto způsobem jednáno, jako s partnery, ne jako s podřízenými.
Ad. F) Charakter práce a pracovní podmínky Tento faktor pracovní spokojenosti obsahuje samotnou náplň pracovní činnosti a postavení v hierarchii firmy. Na celkové pracovní spokojenosti se příznivě podílí
charakter
vykonávané
pracovní
činnosti,
především
poskytuje-li
zaměstnanci požadovaný sociální status, nejedná se o práci stereotypní, poskytuje relativní autonomii a zpětnou vazbu o výsledcích (Bedrnová, 2008). Jak uvádí Štikar (2003), vztah samotné práce ke spokojenosti je velmi složitý. Je to dáno velkou variabilitou profesí, ale i značně subjektivním hodnocením profese a případnou identifikací s ní. Nakonečný (1992, str. 133) hodnotí obsah pracovních činností jako prostředek seberealizace a zříkání požadovaného sociálního statusu: „Zajímavá, samostatná, odpovědná práce, umožňující uplatnění schopností a rozhodování, splňuje motivační předpoklady, protože u pracovníka přispívá k vědomí vysoké sociální hodnoty sebe sama a umožňuje mu i reflexi obdivu a úcty jeho sociálního okolí.“ Charakter práce je vázaný na monotónnost, která nemusí vést k poklesu výkonnosti, ale negativně ovlivňuje subjektivní stav zaměstnance. Pracovní autonomie, možnost tvořit samostatné postupy ale i nutnost přizpůsobovat se pracovnímu tempu a podmínkám, vstupuje významnou mírou do utváření celkové pracovní spokojenosti. Obecně má však pozitivní vliv na pracovní spokojenost, práce s jistou mírou autonomie, odpovědnosti a nízkým stupněm monotónnosti (Štikar et al., 1998). Provazník a Komárková (1996, str. 177) uvádějí, že „dle Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace patří pracovní podmínky do kategorie hygienických faktorů, které sice sami nedokážou vyvolat spokojenost, ale pokud jsou dlouhodobě nepříznivé, mají sílu vyvolat nespokojenost.“ Je jasné, že dobré mikroklimatické a jiné podmínky, nemohou sami o sobě vyvolat spokojenost u
38
pracovníků. Ale zlepšení stavu výchozích podmínek vede ke zlepšení pracovního výkonu a zlepšení pracovních vztahů mezi organizací a zaměstnanci. Všichni zaměstnanci reagují zcela individuálně na změny pracovního prostředí. S různou mírou odezvy v chování se projevují reakce na jakoukoliv změnu. Obecně však platí, že na pozitivní změnu se projevy mohou objevovat později, naproti tomu negativní změny se většinou projevují v okamžitých reakcích. Jsou li pracovní podmínky neuspokojivé a jsou dlouhodoběji zanedbávány ze strany vedení organizace, zpravidla se dostaví nestimulační efekt (Provazník, Komárková, 1996). Ad. G) Uznání Maslow považuje potřebu uznání za jednu ze základních lidských potřeb, tato potřeba se řadí k vyšším lidským potřebám a je úzce spojena s působením jedince ve skupině, v našem případě v pracovním kolektivu. Uznání pracovního výkonu ze strany vedení organizace je projevem zájmu, podporuje pracovní nasazení a vede k pocitu příslušnosti k organizaci. S dosažením potřeby uznání úzce souvisí i snaha o dosažení větších úspěchů a potřeba uznání působí jako silný motivační prvek. Projev uznání velmi silně ovlivňuje pocity pracovní spokojenosti. V případě, kdy není zaměstnancům projevena dostatečná míra uznání ze strany vedení organizace, ale i kolektivu spolupracovníků, dostavují se pocity nespokojenosti. Hodnocení ostatními zaměstnanci sehrává tedy značnou úlohu ve spokojenosti pracovníka (Plamínek, 2007). Armstrong (2007) popisuje uznání jako soubor dvou skupin potřeb, a to stabilní a pevné sebehodnocení (sebeúctu) a respekt ostatních (prestiž). Ad. H) Kariérní růst Pracovní kariéra jednotlivce zachycuje dynamiku zaměstnance od prvního pracovního poměru, až po trvalé ukončení pracovní činnosti (Bedrnová, 1998). Kariérní dráha nemusí být pouze přímočará a vzestupná, může být tvořena stagnacemi či vzestupy. Jak uvádí Milkovich (1993), kariéra je tvořena souborem záměrných rozhodnutí. Možnost kariérního růstu má značný motivační účinek. Obecně bývá možnost kariérního růstu, případné povýšení považováno za jeden z nejsilnějších faktorů pracovní spokojenosti. Povýšení existuje v různých formách a bývá spojeno s rozlišnými výhodami. Celkový vliv na pracovní
39
spokojenost může být rozdílný, především jedná-li se o povýšení za dosažené pracovní výsledky, nebo na principu seniority. Významný vliv mají také výhody, vyplývající z nově nabité pozice v hierarchii organizace (Štikar, 2003). Jak uvádí Provazník (1997), současné situace na trhu práce umožnila jednotlivcům větší prostor pro sebeuplatnění, především růstem trhu a výraznou diverzifikací profesí. S rostoucí mírou seberealizace došlo však k úbytku některých základních jistot, což vedlo ke zvýšení míry rizika. Za těchto okolností lze předpokládat, že neohraničené pracovní možnosti nemusí zcela pozitivně působit na celkovou pracovní spokojenost.
2.3 Vztah pracovní spokojenosti a pracovní motivace Vzájemný vztah mezi pracovní motivací a pracovní spokojeností je bezesporu platný, míra jejich vzájemné podmíněnosti je však diskutabilní. Jak poukazuje Provazník (2002), pracovní spokojenost, resp. dlouhodobá absence pracovní nespokojenosti nevede automaticky k vyšší míře pracovní motivace, ale je jejím podstatným předpokladem. Bedrnová (1998) uvádí, že pracovní spokojenost – uspokojení, které přináší výkon zaměstnání, působí přímo úměrně na míru motivace. Efektivněji než pracovní podmínky na míru motivovanosti působí pracovní náplň a je výhodnější, pokud náplň práce motivuje zaměstnance sama svou podstatou. Bedrnová (1998) z tohoto důvodu eliminuje dva aspekty pracovní spokojenosti, a to pracovní podmínky a obsah vykonávané práce. Hned na začátku výkladu je třeba zdůraznit, že neexistuje žádný univerzální faktor pracovní spokojenosti. Lze však generalizovat závěr, že dobré pracovní podmínky většinou vedou ke stimulaci pracovní motivace. Jak již bylo uvedeno, obsah vykonávané práce považujeme za významný stimulační prvek. V případě, kdy je obsah pracovní činnosti neuspokojující, výrazně vzrůstá vliv pracovních podmínek na motivaci zaměstnance. Provazník (1996) poukazuje na vztah kvality pracovního prostředí (chápáno v širším kontextu) jako prostředku realizace se zaměstnanců v práci, prostředí může dělat práci zajímavější, umožnit kariérní růstu a zprostředkovat uznání a ocenění, což vede k vyšší míře motivovanosti a zlepšení pracovních výkonů ke zlepšování svého výkonu. Naopak, brání-li vnější podmínky seberealizaci, působí 40
jako překážky a jsou nazývány jako tzv. frustrátory. Frustrátory jsou vždy předmětem subjektivního hodnocení a na člověka působí právě ve chvíli, kdy jsou v nepořádku, což vyvolává pocity nespokojenosti. Vzájemný vztah pracovní spokojenosti a pracovní motivace je významný a nepochybně se více, či méně vzájemně ovlivňují. Je však nutné mít na paměti, že se jedná o dva odlišné pojmy a i vzájemné působení je velmi individuální.
41
3 Metody zjišťování pracovní motivace a spokojenosti Měření pracovní motivace a pracovní spokojenosti má svá úskalí a specifikace. Pracovní spokojenost je výhradně subjektivní pocit, získaný při výkonu pracovní činnosti. Tento pocit může jedinec celkem snadno zhodnotit a reflektovat. Zkoumání pracovní motivace je složitější z toho důvodu, že vlastní motivaci si jedinec nemusí zcela uvědomovat v celém rozsahu. Z výše uvedeného vyplývá, že zjišťování motivace je metodicky složitější. Dotazníky, vytvořené pro měření pracovní motivace, mohou mít různé konstrukce: využívá se škálování otázek otevřených, uzavřených, otázek s nucenou volbou (cílem je získat hierarchii důležitosti potřeb pracovníka) a nedokončených vět. Pracovní spokojenost je možno měřit pouze individuálně u každého zaměstnance jednotlivě. Hodnocení zaměstnanci je subjektivním projevem spokojenosti s kvalitou pracovního života. Pro zkoumání pracovní spokojenosti je nejčastěji volena metoda dotazníkového šetření, která je předložena v rámci organizace plošně nebo vybraným zaměstnancům. Užití dotazníkové metody umožňuje získat informace o stavu spokojenosti zaměstnanců, ale také dává prostor pro vyjádření se k problémům, se kterými se potýkají. Výstupem z dotazníkového šetření je statistické zpracování získaných dat (Vinopal, 2011). Metody průzkumu spokojenosti (Satisfaction Survey) „Se používají v případech, kdy je možné získat názor konkrétního člověka. Zaměřují se na zjišťování spokojenosti zákazníků se službami či výrobky organizace, nebo se využívají v případech kdy je nutno stanovit spokojenost zaměstnanců.“ Metody výzkumu jako UPE (Undercover Performance Evaluations) - utajené hodnocení zaměstnanců a In depth interview - individuální pohovory, jsou zaměřené na zjišťování dílčích aspektů pracovní spokojenosti zaměstnanců jako například:
Pracovních rolí
Organizační kulturou
Organizačním klimatem
Stylem řízení/vedení
Odměňováním
Vzděláváním
Průběhem kariéry a povyšováním 42
Osobním rozvojem
Personální politikou (www.managementmania.com)
Dále se můžeme setkat s kompletními testovými metodami pracovní spokojenosti jako například:
Job Satisfaction Survey (JSS) -Test tvořený 36 otázkami, které zahrnují celkem 9 faktorů pracovní spokojenosti. Dotazník byl vyvinut pro použití u pracovníků v sociálních službách, vládních a neziskových organizací.
Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) – Dotazník tvořený 100 otázkami,
zkoumající
celkem
20
faktorů
pracovní
spokojenosti.
V současnosti se častěji setkáváme se zkrácenou 20-ti bodovou verzí. (www.en.wikipedia.org)
3.1 Charakteristika použitého dotazníku Pro účely diplomové práce byl zvolen standardizovaný dotazníkový test pracovní spokojenosti vytvořený v roce 2007 Výzkumným ústavem práce a sociálních věcí v Praze. Znění testových otázek naleznete v příloze č. 1(www.praha.vupsv.cz). Dotazník se skládá ze soustavy ukazatelů měřících kvalitu lidských zdrojů a pracovního života v podmínkách podniku. Ukazatele jsou součástí několika základních celků tzv. modulů. Analýza všech těchto modulů pak poskytuje komplexní obrázek o podnikovém klimatu prostřednictvím subjektivního hodnocení zaměstnanců. Odpověď respondentů jsou ve většině případů zachyceny na pětibodové likertově škále „Rozhodně spokojen/a“ „souhlasím – „rozhodně nespokojen/a“ „nesouhlasím“ s prostřední neutrální hodnotou a šestou možností „nevím, netýká se.“
43
Modul 1. Spokojenost s prací Tento modul představuje stručnou charakteristiku vnímání podnikového klimatu prostřednictvím respondentů. Celková pracovní spokojenost je výsledným ukazatelem, který syntetizuje hodnocení většiny aspektů pracovního života. Těmito aspekty jsou platové ohodnocení, zaměstnanecké benefity, pracovní podmínky (fyzické podmínky, autonomie, zajímavost práce atd.) a celková atmosféra na pracovišti (mezilidské vztahy). Modul 2: Komunikace a sdílení informací Modul je členěn do 5-ti oblastí. Nejdříve mapuje celkový systém komunikace a dostupnost informací od vedení společnosti. Následuje komunikace s přímým nadřízeným, dále postoj vedení společnosti na připomínky a reakce zaměstnanců, tedy pocit zaměstnanců, že vedení firmy naslouchá jejich potřebám a přáním. Modul se nakonec zabývá komunikací mezi spolupracovníky a komunikací mezi útvary. Modul 3: Interpersonální vztahy a pracovišti Modul poskytuje analýzu interpersonálních vztahů na pracovišti ve čtyřech dimenzích. První se zabývá formálními vztahy mezi spolupracovníky, druhá dimenze se věnuje neformálním vztahům, třetí vztahům s nadřízenými a čtvrtá diskriminací na pracovišti Modul 4: Profesní rozvoj a kariérní růst Čtvrtý modulu mapuje podmínky profesního rozvoje, zda firma a přímí nadřízení cíleně tvoří podmínky ke vzdělávání a rozšiřování dovedností. Součástí podmínek pro profesní rozvoj je subjektivní hodnocení míry využitelnosti schopností a dovedností zaměstnance nutných pro výkon práce. Modul dále informuje o tom, jak zaměstnanci vnímají převzetí odpovědnosti za výsledky pracovních úkolů. Oblasti kariérního růstu hodnotí aplikovanou míru zásluhovosti / spravedlnosti v postupu na hierarchické struktuře podniku. Modul 5. Odměňování a hodnocení / motivace Obecně je motivace determinována výčtem faktorů osobních vnitřních a vnějších zdrojů motivace. Tento modul bude rozebírat vybrané aspekty vnitřních a vnějších zdrojů motivace. Modul nám zprostředkuje informace, které z motivačních činitelů jsou v personální politice společnosti nejužitečnější a dále
44
způsob cílení motivační strategie dle jednotlivých zaměstnaneckých skupin v podniku. Modul 6. Styl řízení Modul zachycuje názory zaměstnanců ohledně schopnosti řídit tým ze strany nadřízeného. Modul obecně mapuje úroveň řízení. Dále sleduje převládající styl řízení, tedy autoritativní nebo participativní styl. Modul také zkoumá postoj vedení podniku k aktivitě samotných zaměstnanců, tedy možnosti spoluúčastí na rozhodování. Modul 7. Vztah k organizaci Sedmý modul analyzuje loajality ke společnosti a motivaci k práci. Tematicky je modul členěn na identifikaci s organizací, angažovanost, subjektivní hodnocení organizace jako celku a na fluktuaci zaměstnanců. Modul 8. Organizace práce Z několika hledisek je sledován stupeň organizace práce ve firmě. Modul poskytuje informaci o aspektech práce, jako jsou srozumitelné cíle a úkoly, dostatek času, možnost organizaci vlastní práce, dostatečné vybavení a nástroje, dostatek pracovníků a informací pro výkon práce. Modul 9. Atributy práce, bezpečnost a ochrana zdraví při práci Modul poskytuje informace o subjektivně posuzované fyzické a psychické náročnosti práce. Získané údaje vedou k vytvoření tzv. „mapy“ náročnosti práce, do této mapy jsou vynášeny hodnoty za jednotlivé posty, nebo organizační jednotky podniku.
Modul umožňuje i zhodnocení práce z hlediska jejích
zdravotních rizik přístupu zaměstnavatele k bezpečnosti a ochraně zdraví při práci (BOZP). Modul 10. Přání a stížnosti Na rozdíl od předešlých modulů se tento modul odlišuje metodikou. Tento modul je tvořen otevřenými otázkami a je především zaměřený na konkrétní přání, požadavky nebo i stížnosti respondentů. Modul slouží k dokreslení celkového obrazu podniku, kdy respondenti odpovídají vlastními slovy na otázky, které není možno zodpovědět pomocí připravené stupnice škály (www.praha.vupsv.cz).
45
4 Cíl práce, výzkumná otázka a hypotézy Cílem diplomové práce je pomocí rozboru dotazníkového šetření zjistit, jak zaměstnanci hodnotí svou pracovní spokojenost a analyzovat nedostatky dle vnímání zaměstnanců společnosti. Hlavní výzkumná otázka je: Jak zaměstnanci vybrané společnosti subjektivně hodnotí míru pracovní spokojenosti a vybrané motivační faktory.
Dle
dosavadních
poznatků
ohledně
pracovní
spokojenosti
a
pracovní
motivovanosti je možné vyvodit následující hypotézy 1. H1: Lze předpokládat vyšší míru celkové pracovní spokojenosti u zaměstnanců ženského pohlaví, než u mužského v námi testovaném podniku? 2. H2: Existuje statisticky prokazatelný rozdíl mezi mírou spokojeností ve vztahu k věku zaměstnanců, kde předpokládáme, že s přibývajícím věkem vzrůstá pracovní spokojenost? 3. H3: Roste míra celkové pracovní spokojenosti s délkou pracovního poměru u vybrané společnosti?
46
5 Metodika Cílem diplomové práce je pomocí rozboru dotazníkového šetření zjistit, jak zaměstnanci hodnotí svou pracovní spokojenost a analyzovat nedostatky dle vnímání zaměstnanců společnosti.
5.1 Výzkumná strategie, metoda a technika sběru dat Skutečnost, že se diplomová práce zabývá průnikem do oblasti pracovní motivace a pracovní spokojenosti v konkrétní společnosti, a výzkumné šetření probíhá nárazově u omezeného počtu výzkumných subjektů, vede k nemožnosti generalizace výsledků a zjištěné skutečnosti budou sloužit pouze pro účely vybrané společnosti. Výzkumným záměrem diplomové práce je stanovit míru pracovní spokojenosti a vybrané motivační faktory zaměstnanců vybrané společnosti. Pro účely šetření byla aplikována kvantitativní výzkumná metoda, která svým charakterem umožní potřebné informace získat a měřit. Kvantitativní výzkum je typickým shromážděním značného množství informací, avšak neumožní dané problematice porozumět do hloubky. Pro účely diplomové práce jsem zvolil dotazníkové šetření, které se jeví jako nejvhodnější nástroj kvantitativního výzkumu. Pomocí dotazníkového šetření bude zkoumán subjektivní názor zaměstnanců společnosti na vybrané motivační faktory a pracovní spokojenost. Vágnerová: „Dotazníková metoda je časově výhodná, protože musí být prezentovaná hromadně. Naopak za její nevýhodu můžeme považovat určité omezení odpovědí dotazovaných lidí, dané zněním otázek, nebo systémem volby jedné z předtištěných možností.“ (Vágnerová, 2012, s. 57) Zvolený standardizovaný dotazník je tvořen deseti moduly uzavřených otázek, což umožňuje na rozdíl od otázek otevřených přesnější komparaci odpovědí. Moduly dotazníku jsou zaměřeny na spokojenost s prací, komunikaci a sdílení informací v rámci organizace, interpersonální vztahy a mnohé další oblasti nutné k utvoření komplexního obrazu faktorů pracovní motivace a spokojenosti. Po konzultaci s personálním oddělením společnosti jsme realizovali dotazníkové šetření prostřednictvím internetového serveru survio.com. Tomu
47
předcházela schůzka s personalistou, který ochotně rozeslal oznamovací email mezi zaměstnance společnosti. Email obsahoval základní informace o probíhajícím šetření a zdůraznil význam šetření pro zaměstnance, ale i pro společnost. Vzhledem k pracovní vytíženosti zaměstnanců společnosti činila doba, po kterou je možné dotazník vyplnit 14 dní.
5.2 Výzkumný vzorek Vybraná společnost, která si přála zůstat v anonymitě, patří mezi největší dodavatele síťových a telekomunikačních technologií v České republice. Svou činnost zaměřuje na dodávky hardwaru pro datové a komunikační technologie a služby s tím spojené. Dále společnost poskytuje technickou podporu a poradenství v oblasti počítačových sítí a pořádá školení. Společnost působí přímo v České republice, Polsku a Slovensku, přes svoje obchodní partnery v dalších 8 zemích Evropy a blízkého východu. Firma se může pyšnit řadou certifikátů a oceněním kvality na tuzemském ale i zahraničním území. Na Brněnské pobočce, kde výzkum probíhal, v současné době zaměstnávají více než 50 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr. Dle informací personálního oddělení, bylo sezváno celkem 41 zaměstnanců. Výzkumný vzorek tvoří pouze zaměstnanci v aktivním pracovním poměru. Výběr respondentů nebyl cílený a k výzkumnému šetření byly sezváni všichni zaměstnanci splňující podmínky, vyjma nejvyššího vedení firmy. V případě výzkumu, kdy není uplatněn selektivní výběr respondentů, můžeme hovořit o možnosti utvoření celistvého názoru, napříč zaměstnanci společnosti. Což umožňuje možnost generalizace závěrů v rámci společnosti. Při oslovování respondentů bylo dodrženo následující pravidlo: Byli osloveni respondenti, kteří jsou ve společnosti zaměstnáni déle než šest měsíců. Tímto omezením se snažíme vyloučit zaměstnance, u kterých je vysoké riziko fluktuace. K nejvyšší fluktuaci dochází především nových zaměstnanců v prvních měsících pracovního poměru. U zaměstnanců v pracovním poměru delším než šest měsíců lze očekávat, že dokážou zhodnotit faktory motivace a spokojenost ve vybrané společnosti.
48
6 Analýza dotazníkového šetření V následující části diplomové práce se zaměřuje na podrobný rozbor informací, které se podařilo získat pomocí dotazníkového šetření. Kapitola bude rozčleněna do deseti modulů, stejně jako samotný dotazník. Pro komparaci výsledku nám poslouží statistické údaje, uvedené v manuálu pro vypracování dotazníků. Po ukončení časového limitu pro vyplňování dotazníků se podařilo získat celkem 33 platných dotazníků.
6.1 Modul - Spokojenost s prací Celková spokojenost s prací Na otázku ohledně celkové pracovní spokojenosti, odpovědělo 33 respondentů. Otázka byla povinná a odeslání dotazníku bylo možné až po jejím vyplnění. Za absolutně spokojené lze považovat čtyři zaměstnance tedy 12% a 23 zaměstnanců za spíše spokojené, což představuje 70%. Celkem pět pracovníků, tedy 15% hodnotilo svůj vztah k zaměstnání jako neutrální. Pouze jediný zaměstnanec hodnotil svou celkovou spokojenost negativně. Celkově v dotazníku hodnotilo svou pracovní spokojenost pozitivně 82% zaměstnanců, což je v porovnání s výsledky uvedenými v manuálu pro vypracování dotazníkového šetření číslo nadprůměrné. V oblasti absolutní spokojenosti jsou námi získané hodnoty nižší (www.praha.vupsv.cz).
Výsledky jsou graficky znázorněny na
(Obr. 4.) Celková pracovní spokojenost zaměstnanců Rozhodně spokojen(a)
Spíše apokojen(a)
Neutrálně
Spíše nespokojen(a)
Nesokojen(a) 3% 0% 15% 12%
70%
Obr. 4 - Celková pracovní spokojenost zaměstnanců
49
Dílčí aspekty pracovního života Spokojenost s dílčími aspekty pracovního života nám umožňuje vytvořit přehled o celkovém hodnocení ze strany zaměstnanců. Frekvenci vybraných odpovědí nalezneme níže (Tab. 1). Dle námi provedeného výzkumu byla vykázána nejvyšší spokojenost s rovnoprávností dle genderového dělení, stavem pracovních podmínek a organizací pracovní doby. Za pozornost stojí vysoký počet odpovědí „Nevím“ u otázky vztahu s přímým nadřízeným a ekonomickým hospodařením společnosti. Dle vysoké frekvence odpovědi „Nevím“ lze předpokládat, že se v dané oblasti vyskytuje problém. Velmi vysoké procento nespokojenosti se projevilo u platového ohodnocení, kdy celkem 46,9% respondentů nebylo se svým platovým ohodnocením spokojeno. Ještě vyšší projev nespokojenosti jsme zaznamenali u možnosti povýšení, kdy více než 56% respondentů vyjádřilo pochybnosti o svém možném povýšení. Detailní přehled odpovědí zachycuje následující tabulka (Tab. 1). Tab. 1 Dílčí aspekty pracovní spokojenosti Rozhodně spokojen Pracovní podmínky Pracovní zátěž Organizace pracovní doby Platové ohodnocení
Spíše Spíše spokojen Neutrálně nespokojen nespokojen Nevím Celkem
15
14
3
0
0
0
32
5
10
12
5
0
0
32
14
12
4
3
0
0
33
1
7
14
11
0
0
33
2
5
5
13
5
2
32
Možnost povýšení Jistota zaměstnání 1
16
5
3
1
5
31
Stejné možnosti pro muže a ženy Zaměstnanecké výhody
20
8
3
0
0
2
33
0
22
6
1
0
4
33
Vztahy s přímým nadřízeným Zajímavost práce
7
8
6
0
0
7
28
9
5
9
4
5
0
32
4
4
5
2
1
9
25
8
6
4
6
5
2
31
Informace o hospodaření podniku Možnost dalšího vzdělávání/rozvoje
50
6.2 Modul - Komunikace a sdílení informací Modul poskytuje náhled do způsobu hodnocení komunikace ze strany zaměstnanců. Hlavní oblastí je komunikace na úrovni nadřízený – podřízený a systém informování obecně. Informovanost ze strany vedení podniku a systém komunikace obecně Hodnocení komunikačního systému a sdílení informací ze strany vedení podniku je určeno hodnotou, která je tvořena škálou následujících otázek. Odpovědi respondentů jsou zaznamenány v tabulce (Tab. 2).
2 L – Informování o hospodaření podniku.
16 A – Mám dostatek informací pro kvalitní výkon své práce.
16 B - V podniku funguje dobrý systém informování, díky kterému se ke mně dostanou informace, které potřebuji, v čas a v potřebné kvalitě.
16 C - Zaměstnanci naší firmy jsou dobře seznámeni s tím, čeho chce firma v budoucnu dosáhnout.
Tab. 2 Hodnocení komunikačního systému a sdílení informací 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
2L
6
7
5
4
1
2
25
16 A
8
8
9
3
2
1
31
16 B
7
10
10
1
1
1
30
16 C
7
12
7
4
2
0
32
Konstrukci
škály
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
vytvoříme
součtem
u
každého
respondenta
zodpovězených náležitých otázek a vydělíme je jejich počtem. Pro výpočet průměrného skóre podniku vypočtěme průměr ze získané proměnné. V námi testované baterii činí skóre 2,39. Čím vyšší skóre, tím lze považovat vnitropodnikovou komunikaci za horší. Hodnoty a graf pro komparaci námi získaných výsledků jsem převzal z (www.praha.vupsv.cz). Následující graf (Obr. 5) znázorňuje skóre jednotlivých podniků. Jak je z grafu patrné, námi testovaná společnost dosáhla nejnižší hodnoty v celkovém hodnocení komunikace, z čehož lze usuzovat, že ve společnosti fungují informační kanály na vysoké úrovni.
51
Komplexní hodnocení komunikace 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
2,51
2,89
2,51
2,68
2,39
Řady1
Obr. 5 komplexní hodnocení komunikace Komunikace s přímým nadřízeným Pro hodnocení efektivnosti komunikace se svým přímým nadřízeným, použijeme stejnou metodu jako u předešlé otázky. Hodnotu škály zjistíme pomocí následujících tvrzeních. Odpovědi respondentů jsou zaznamenány v tabulce (Tab. 3).
12 C - Můj nadřízený vytváří prostor proto, aby se zaměstnanci mohli ke své práci vyjádřit.
14 A - Můj nadřízený dobře stanovuje pracovní cíle.
15 A - V našem oddělení se mohu ozvat, pokud mám na věci jiný názor.
15 C - Myslím, že naše oddělení je dobře řízeno.
Tab. 3 Komunikace s přímým nadzřízeným 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
12 C
5
5
14 A
9
15 A
5
15 C
7
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí 9
6
6
1
32
10
8
3
2
1
33
8
10
3
1
2
29
8
7
6
2
1
31
Konstrukce škály a výpočet průměrného skóre podniku je obdobný jako v předchozím případě. Hodnota skóre činí 2,64, což je průměrná hodnota mezi
52
komparovanými údaji, jak je možné vidět na grafickém znázornění (Obr. 6). Hodnoty a graf pro komparaci námi získaných výsledků jsem převzal z (www.praha.vupsv.cz). Vzhledem ke skutečnosti, že informovanost ze strany vedení podniku je na vysoké úrovni, jak bylo prokázáno v předchozí otázce, mělo by vedení společnosti zaměřit svou pozornost na přenos informací mezi zaměstnanci a přímým nadřízeným.
Komunikace s přímým nadřízeným 3
Název osy
2,5 2 1,5 1 0,5 0
Řady1
Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
2,64
2,83
2,34
2,63
2,64
Obr. 6 Komunikace s přímým nadřízeným Připomínky a reakce zaměstnanců Vnímání možnosti vznášet reakce směrem k vedení podniku si zodpovíme pomocí následujících dvou tvrzení. Procentuelní vyjádření je zobrazeno na diagramu (Obr. 7 a Obr. 8).
15 B - Můj nadřízený se zajímá o názory a nápady pracovníků a využívá jich.
20 E - Naše firma vynakládá dostatečné úsilí, aby získala přehled o názorech a postojích svých zaměstnanců.
Odpovědi zaměstnanců jsou zachyceny v tabulce (Tab. 4). Relativně vysoká četnost odpovědí s neutrální hodnotou a nízký výskyt kladných odpovědí zřejmě souvisí s nedostatečnou komunikací ve vztahu zaměstnanec a přímý nadřízený.
53
Tab. 4 Připomínky a reakce zaměstnanců směrem k vedení firmy 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
15 B
6
5
10
3
5
1
30
20 E
4
4
10
5
4
2
29
Zájem ze strany nadřízeného Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
nesouhlasím
Nevím
17%
3%
20%
10%
17% 33%
Obr. 7 Zájem ze strany nadřízeného Zájem ze strany vedení společnosti Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
nesouhlasím
Nevím
7%
14%
14%
14% 17%
34%
Obr. 8 Zájem ze strany vedení společnosti
54
Komunikace se spolupracovníky Následná tvrzení se zabývají mírou spolupráce mezi zaměstnanci na pracovišti, především komunikací ve smyslu předávání informací potřebných pro efektivní provedení práce. Odpovědi jsou zachyceny v tabulce níže (Tab. 5) a v grafické podobě na (Obr. 9).
17 B Mezi spolupracovníky si často vyměňujeme informace, které mi pomáhají při práci.
Vysoká frekvence kladných odpovědí jednoznačně nasvědčuje o kvalitním systému výměny informací mezi spolupracovníky. Tab. 5 Výměna informací mezi spolupracovníky 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
17 B
10
14
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí 5
1
1
Výměna informací mezi spolupracovníky Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
nesouhlasím
Nevím
3%
3% 3% 31%
16%
44%
Obr. 9 Výměna informací mezi spolupracovníky
55
1
32
Komunikace napříč odděleními Je relevantní spíše pro vedoucí pracovníky, jelikož může být odrazem fungování celého podniku. Souhrn všech odpovědí nalezneme v (Tab. 6). Grafická podoba odpovědí je zachycena na (Obr. 10).
20 F - Spolupráce mezi útvary ve firmě je na dobré úrovni.
Podobně jako výměny informací v rámci jednotlivých oddělení lze dle výsledku usuzovat o dobré komunikaci mezi odděleními. Tab. 6 Komunikace napříč odděleními 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
20 F
10
13
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí 4
0
2
Komunikace napříč odděleními Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
nesouhlasím
Nevím
6% 0%
9% 31%
13%
41%
Obr. 10 Komunikace napříč odděleními
56
3
32
6.3 Modul - Interpersonální vztahy na pracovišti Následující modul se věnuje podrobné analýze interpersonálních vztahů na pracovišti napříč čtyřmi dimenzemi, které jsou níže podrobněji rozebrány a zhodnoceny. Interpersonální vztahy mezi spolupracovníky Převládající atmosféra ohledně pracovních, formálních vztahů je určena hodnotou, která je tvořena škálou následujících tvrzení. Odpovědi respondentů jsou zaznamenány v tabulce (Tab. 7).
17 A - Moji spolupracovníci jsou ochotni mi v případě potřeby pomoci při práci.
17 B - Mezi spolupracovníky si často vyměňujeme různé informace, které mi pomáhají při práci.
17 C - Moji kolegové dokážou spolupracovat a odvést požadovanou práci.
Tab. 7 Formální vztahy na pracovišti 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
17 A
9
16
3
2
1
0
31
17 B
10
14
5
1
1
1
32
17 C
9
15
4
2
1
0
31
Konstrukci
škály
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
vytvoříme
součtem
u
každého
respondenta
zodpovězených příslušných otázek a vydělíme je jejich počtem. Pro výpočet průměrného skóre (škály), vypočtěme průměr ze získané proměnné. V námi testované baterii má škála hodnotu 2,03. Čím vyšší skóre, tím lze považovat formální vztahy na pracovišti za horší. Hodnoty a graf pro komparaci námi získaných výsledků jsem převzal z (www.praha.vupsv.cz). Následující graf (Obr. 11) znázorňuje skóre jednotlivých podniků. Z grafu je patrné, že námi získané údaje dosahují mírně nadprůměrných hodnot. Vzhledem k četnosti pozitivních hodnocení a velmi nízkým referenčním hodnotám, však nelze výsledek považovat za negativní.
57
Formální vztahy na pracovišti 2,1 2,05 2 1,95 1,9 1,85 1,8 1,75
Řady1
Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Námi testovaný podnik
2,05
1,98
1,87
2,03
Obr. 11 Formální vztahy na pracovišti Neformální vztahy na pracovišti Hodnocení těchto vztahů je reprezentováno otázkou uvedenou níže. Respondenti
se
přiklánějí
k
jednomu
ze
dvou
protikladných
výroků
charakterizujících neformální vztahy na pracovišti.
18 -
Jak byste charakterizoval atmosféru mezi spolupracovníky na
pracovišti? K výroku „Převažuje přátelská atmosféra“ se přiklonilo celkem 25 respondentů, tedy více než 75% dotazovaných a pouze 24,25% respondentů považuje atmosféru spíše za plnou napětí a konfliktů. Žádný z dotazovaných nepovažuje pracovní atmosféru za zcela negativní. Vztahy s přímým nadřízeným Jsou mapovány pomocí škály, která je uvedena níže. Škála je tvořena celkem šesti otázkami:
2 J – Mám kladný vztah s přímým nadřízeným.
12 A - V případě potřeby se na svého nadřízeného mohu kdykoliv obrátit.
12 B - Většina lidí má v naší organizaci s přímým nadřízeným přátelské vztahy.
58
12C - Můj nadřízený vytváří prostor proto, aby se zaměstnanci mohli ke své práci vyjádřit.
12 D - Domnívám se, že můj nadřízený jedná se zaměstnanci spravedlivě.
14 B - Můj nadřízený má dostatečnou autoritu k efektivnímu vedení našeho oddělení. Hodnocení vztahů s přímým nadřízeným je určeno hodnotou, která je
tvořena škálou. Škála se vypočítá obdobně jako v předchozích případech. Veškeré odpovědi jsou zachyceny v (Tab. 8) a následně komparovány s výsledky, které jsem převzal z www.praha.vupsv.cz a znázornil v grafu (Obr. 12). Tab. 8 Vztahy s přímým nadřízeným 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrálně
Spíše Celkem nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
2J
10
8
5
3
2
1
29
12 A
8
7
8
3
3
1
30
12 B
7
7
5
7
1
5
32
12 C
5
5
9
6
6
1
32
12 D
14
10
3
2
1
2
32
14 B
9
9
5
7
2
1
33
V námi testovaném případě má škála hodnotu 2,44. Tento údaj je graficky porovnán v následném grafu. Jak je patrné z grafu, jedná se o hodnou spíše průměrnou v porovnání se sledovaným vzorkem. Tudíž lze usuzovat, že vztahy s přímým nadřízeným jsou spíše neutrální. Za povšimnutí stojí hodnocení vztahu s přímým nadřízeným jako průměrné i navzdory nedostatečnému zájmu a sdílení informací ze strany přímého nadřízeného.
59
Vztah s přímým nadřízeným 2,54 2,52 2,5 2,48 2,46 2,44 2,42 2,4 2,38 2,36 2,34 Podnik X
Podnik Z
Podnik M
Námi testovaná společnost
2,41
2,46
2,53
2,44
Řady1
Obr. 12 Vztahy s přímým nadřízeným Diskriminace na pracovišti Může nabývat mnoho podob a týkat se různých skupin zaměstnanců. V obecné rovině budou projevy šikany zkoumány pomocí následujících tvrzení:
20 A - Naše firma jedná se svými zaměstnanci s respektem a úctou, bez ohledu na jejich pozici či původ.
20 B - Ve firmě jsou dodržovány zákony a předpisy ve vztahu k zaměstnancům. Hodnocení výskytu diskriminace na pracovišti je určeno hodnotou, která je
tvořena škálou. Odpovědi jsou zachyceny v (Tab. 9) a následně komparovány s výsledky, které jsem převzal z (www.praha.vupsv.cz) a znázornil v grafu (Obr. 13). Tab. 9 Diskriminace na pracovišti 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
20 A
20
7
3
0
0
1
31
20 B
20
7
4
0
1
0
32
V testované baterii má škála hodnotu 1,51. Tento údaj je zanesen v následném grafu. Jak je patrné z grafu, jedná se o velmi nízké hodnoty sledovaného vzorku. Tudíž lze usuzovat, že prevence diskriminace na pracovišti je na velmi vysoké úrovni.
60
Diskriminace na pracovišti 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podnik M
Námi testovaný podnik
2,39
2,63
2,43
2,51
1,51
Řady1
Obr. 13 Diskriminace na pracovišti Rovnoprávnost podmínek pro muže a ženy Je zhodnocena v následujícím tvrzení, kde respondenti vyjadřují svůj souhlas s tvrzením.
2 H - Stejné možnosti pro muže a ženy Na otázku odpovědělo celkem 31 respondentů, z nichž se 25, tedy více než
80% vyjádřilo souhlasně. Čtyři respondenti (13%) spíše nesouhlasili a dva (6,5%) odpověděli „Nevím.“ Rovnoprávnost pracovních podmínek dle generového dělení je drtivou většinou respondentů považováno za spravedlivé. Šikana na pracovišti (mobbing) S jejími projevy se dle dotazníkového šetření nikdy nesetkalo 28 respondentů (87,5%) z celkového počtu 32 odpovědí. Celkem čtyři zaměstnanci (12,5%) pouze jedenkrát a nikdo se s mobbingem nesetkal opakovaně. Přesné znění otázky je uvedeno níže. Výsledky šetření jsou zaznamenány a porovnány v (Tab. 10) (www.praha.vupsv.cz). Při porovnání výsledků je patrné, že námi vybraná společnost si v oblasti prevence šikany počíná velmi dobře a dosahuje nadstandardních výsledků.
61
19 - Kolikrát jste se v průběhu posledních 12ti měsíců setkal(a) se šikanou nebo zastrašováním na pracovišti, ať již šlo o Vás nebo Vaše kolegy?
Tab. 10 Šikana na pracovišti Námi testovaná společnost
Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podniky M
Nikdy
83,2
66,9
76,9
64,5
87,5%
Pouze jednou
9,2
14,8
11,4
15,3
12,5%
opakovaně
7,6
18,4
11,8
20,2
0%
6.4 Modul - Profesní rozvoj a kariérní růst V tomto modulu jsou mapovány obecné podmínky profesního rozvoje, tedy do jaké míry společnost a přímí nadřízení vytvářejí vhodné podmínky ke vzdělávání a rozšiřování dovedností. Obecné hodnocení podmínek profesního růstu Tedy hodnocení pro profesní rozvoj z pohledu zaměstnanců. Pro toto komplexní hodnocení je nutno analyzovat odpovědi z celkem pěti tvrzení. Jejich přesné znění je uvedeno níže. Četnost jednotlivých odpovědí je uvedena v (Tab. 11).
20 D- Naše firma mi poskytuje dobré příležitosti ke školení a vzdělávání.
14 F - Můj nadřízený aktivně podporuje můj odborný růst.
14 G - Pokud jde o školení, můj nadřízený mě aktivně podporuje ve využití těchto příležitostí.
5 A - Mám dostatek možností k rozšiřování svých dovedností.
5 B - Při své práci mohu využít svých schopností a dovedností.
62
Tab. 11 Hodnocení podmínek profesního rozvoje 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
20 D
8
15
5
2
2
1
33
14 F
7
9
7
3
3
2
31
14 G
3
20
5
2
1
1
32
5A
3
10
12
2
2
1
30
5B
3
10
10
2
1
2
28
Konstrukci
škály
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
součtem
vytvoříme
u
každého
respondenta
zodpovězených příslušných otázek a vydělíme je jejich počtem. Pro výpočet průměrného skóre (škály) vypočtěme průměr ze získané proměnné. V testované baterii má škála hodnotu 2,44. Čím vyšší skóre, tím lze považovat možnosti pro profesní rozvoj za horší. Námi získaná hodnota odpovídá jedné z nejnižších. Z čehož lze usoudit vhodné vnitropodnikové podmínky pro profesní rozvoj. Hodnoty a graf pro komparaci námi získaných výsledků jsem převzal z (www.praha.vupsv.cz). Následující graf (Obr. 14) znázorňuje skóre jednotlivých podniků. Podmínky profesního rozvoje 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2
Řady1
Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podnik M
Námi testovaný podnik
2,73
2,75
2,42
2,84
2,44
Obr. 14 Hodnocení podmínek profesního rozvoje
63
Zodpovědnost za řešení pracovních úkolů Tedy to, jaký postoj k dané problematice zaujímají zaměstnanci vybrané společnosti, je analyzováno v následující části. Přesné znění tvrzení je uvedeno v kurzívě.
5 G - Nevadí mi přebírat zodpovědnost za řešení pracovních úkolů. Na danou otázku odpovědělo 30 respondentů, z nichž se 23 (77%)
vyjádřilo kladně v otázkách přebírání odpovědnosti za řešení úkolů. Pět dotazovaných (17%) se vyjádřilo neutrálně, bez zájmu o převzetí odpovědnosti a dva respondenti (6%) měli negativní postoj k převzetí odpovědnosti za řešení pracovních úkolů. V porovnání s podniky uvedenými v manuálu pro vyhodnocení dotazníku zjišťujeme obdobné hodnoty. Přesně u podniku L 82,4% a u podniku M 72,8% zaměstnanců je ochotných převzít za řešení pracovních úkolů zodpovědnost (www.praha.vupsv.cz). Hodnocení školení organizovaných zaměstnavatelem Je zjišťován následnými otázkami, kde první zjišťuje, zda nějaké školení v posledních 12ti měsících zaměstnanci absolvovali a druhá otázka řeší přínosnost tohoto školení.
23 - Absolvoval(a) jste v posledních 12ti měsících nějaké školení pořádané Vašim zaměstnavatelem?
24 - Pokud jste na předchozí otázku odpověděl Ano. Bylo celkově vzato pro Vás toto školení přínosné? Na otázku 23 odpovědělo celkem 33 respondentů, z nichž se 27 (82%)
účastnilo školení a 6 (18%) se školení neúčastnilo. Hodnocení přínosnosti školení je graficky znázorněno na (Obr. 15) Z grafického znázornění je jasně patrné, že 50% zaměstnanců si není jisto přínosem školení a považují ho spíše za neutrální. Druhou nejčastější odpovědí je vyjádření pochybnosti o přínosu školení pořádaného zaměstnavatelem. Doporučení pro vedení společnosti by mělo vést ke zkvalitnění přínosnosti školení.
64
Hodnocení užitečnosti školení Určitě ano
Spíše ano
Určitě ne
5% 50%
Nevím
15%
30%
Obr. 15 Hodnocení užitečnosti školení Zásluhovosti kariérního postupu Zjišťuje níže uvedené tvrzení:
9 B - Ve firmě jsou povyšováni zpravidla ti nejlepší, kteří si to zaslouží. Na otázku odpovědělo celkem 32 respondentů, z nichž pouze čtyři (12,5%)
kladně. 18 respondentů (56,25%) vyjádřilo pochybnosti o spravedlivosti kariérního růstu a celkem 10 (31,25%) dotazovaných odpovědělo „nevím.“ Ve srovnání se vzorovými daty zjistíme značně podprůměrný výsledek ve vnímání zásluhovosti kariérního postupu. V uvedených případech podnik X 22,8%, podnik Z 15,8%, podnik L 24,4% a podnik M 17,4% pozitivně hodnotících respondentů. Grafické znázornění výsledků ankety v námi vybraném podniku je zachyceno na (Obr. 16). Značně negativní postoj zaujímají respondenti k zásluhovosti kariérního postupu. Po srovnání s referenčními hodnotami zjistíme, že námi získané frekvence kladných odpovědí jsou jednoznačně nejnižší. Zásluhovost karierního postupu Určitě ano
Spíše ano
Určitě ne
5% 15% 50% 30%
Obr. 16 Zásluhovost kariérního postupu
65
Nevím
6.5 Modul - Odměňování a hodnocení / motivace V tomto modulu budou tedy analyzovány vybrané aspekty vnitřních a vnějších zdrojů motivace. Motivační činitelé Baterie poskytuje informaci, které aspekty práce hodnotí respondenti jako nejdůležitější. Pořadí faktorů pracovní motivace podle důležitosti a podíl respondentů v procentech, kteří tyto faktory kvalifikovali jako „Velmi důležité“ nebo „Spíše důležité,“ je zachyceno v (Tab. 12). Grafické znázornění naleznete na (Obr. 17). Tab. 12 Vybrané motivační činitelé 6 - Pokud jde o práci obecně, jakou důležitost
přikládáte
následujícím
položkám?
Vyjádření důležitosti v %
Jistota zaměstnání
89,6
Dobré mezilidské vztahy
84,4
Mít vedle práce dostatek času na rodinu, koníčky
83,3
přátele Platové ohodnocení
82,9
Jednání s respektem a úctou
82,7
Užitečnost práce
71,5
Odborný růst
60,0
Charakter práce (pracovní náplň)
59,6
Možnost vzdělávání a rozvoje
50,0
Zaměstnanecké výhody
38,4
Možnost povýšení
37,5
Kariérní růst ve Vašem životě
34,5
66
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Obr. 17 Motivační činitelé Z grafu je jednoznačně patrné, že respondenti za nejméně významné motivační činitele označili možnost povýšení a kariérní růst. V předchozím modulu jsme mohli postřehnout projev negace ve vztahu k systému povyšování. Tyto dvě otázky společně vzájemně souvisí, ale frekvence odpovědí však vzájemně nekoresponduje. Motivace zaměstnanců Jakou roli pro respondenty má kariérní a profesní rozvoj a jakou váhu mají psychosociální podmínky práce (dobré mezilidské vztahy, jistota zaměstnání, užitečnost práce a harmonizace pracovního a rodinného života) na jejich motivovanost v zaměstnání, zjistíme výpočtem škály pomocí těchto faktorů. Soubor všech odpovědí je zachycen v (Tab. 13 a Tab. 14). Škála: Důležitost kariérního a profesního rozvoje ↓ zkratka (MOTROZV)
6 D - Kariérní růst ve Vašem životě.
6 E - Možnosti povýšení.
6 G -Možnosti vzdělávání a rozvoje.
6 K -Odborný růst.
67
Škála: Důležitost psychosociálních podmínek ↓ zkratka (MOTZAKL)
6 B - Jednání s respektem a úctou.
6 C - Mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky.
6 F - Dobré mezilidské vztahy.
6 H – Jistota zaměstnání.
6 J - Užitečnost práce.
Tab. 13 Důležitost kariérního a profesního rozvoje 0značení otázky
Velmi důležité
Spíše důležité
Neutrálně
Spíše nedůležité Nedůležité Nevím
6D
7
3
15
4
0
1
30
Celkem odpovědí
6E
7
2
12
2
1
7
31
6G
9
4
8
4
1
4
30
6K
6
12
9
2
1
1
31
Tab. 14 Důležitost psychosociálních podmínek 0značení otázky
Velmi důležité
Spíše důležité
Neutrálně
6B
20
4
4
1
0
2
31
6C
15
10
3
2
0
0
30
6F
24
3
2
3
1
0
32
6H 6J
24 15
2 5
3 5
0 2
0 1
3 0
32 28
Konstrukci
škály
vytvoříme
Spíše nedůležité Nedůležité Nevím
součtem
u
každého
Celkem odpovědí
respondenta
zodpovězených příslušných otázek a vydělíme je jejich počtem. Pro výpočet průměrného skóre (škály) vypočteme průměr ze získané proměnné. V testovaném podniku má škála hodnotu 2,4 u kariérního a profesního růstu a 1,75 u psychosociálních podmínek. Získané hodnoty jsou graficky znázorněny v grafu (Obr. 18). Hodnoty a graf pro komparaci námi získaných výsledků jsem převzal z (www.praha.vupsv.cz). Čím nižší skóre, tím lze považovat vnímání důležitosti profesního rozvoje a psychosociálních podmínek za důležitější. I když námi získané hodnoty patří k nejnižším, je patrné, že důležitosti vhodných psychosociálních podmínek je pro respondenty významnější.
68
Kariérní rozvoj a psychosociální podmínky 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Podnik L
Podnik M
Námi testovaný podnik
MOTZAKL
1,78
1,86
1,75
MOTROZV
2,38
2,5
2,4
Obr. 18 Kariérní rozvoj a psychosociální podmínky Vnější zdroje motivace: Zaměstnanecké výhody Následující část se zabývá preferencí vybraných zaměstnaneckých výhod. Pokusíme se odpovědět na otázku, které benefity vnímají zaměstnanci jako nejdůležitější. Dotazované benefity jsou vypsány níže.
Za jak důležité pro Vás považujete následující zaměstnanecké výhody, i když je třeba Váš zaměstnavatel neposkytuje:
11 A - Dovolená navíc nad rámec 4 týdnů
11 B - Životní pojištění
11 C - Penzijní pojištění
11 D - Škola, jesle příspěvek na hlídání
11 E - Příspěvek na dopravu do práce
11 F - Závodní stravování, příspěvek na stravování
11G – Služební telefon
11 H – Služební vůz
Soubor všech odpovědí je zachycen v (Tab. 15) a graficky znázorněn v (Obr. 19) Na otázku 11 odpovědělo 33 respondentů. Otázka byla povinná a odeslání dotazníku bylo možné až po jejím vyplnění.
69
Tab. 15 Hodnocení vybraných zaměstnaneckých benefitů 0značení otázky
Velmi důležité
Spíše důležité
Neutrálně
Spíše nedůležité Nedůležité Nevím
11 A
23
7
2
1
0
0
33
11 B
13
9
5
3
1
2
33
11 C
15
8
3
3
1
3
33
11 D
3
4
6
7
7
6
33
11 E
4
5
8
7
7
2
33
Celkem odpovědí
11 F
21
5
3
2
1
1
33
11 G
12
3
5
3
8
2
33
11 H
10
5
7
7
1
3
33
Název grafu Služební vůz Služební telefon Závodní stravování Příspěvek na dopravu do práce Školka Penzijní pojištění Životní pojištění Dovolená nad rámec 4 týdnů 0
Nevím
5
10
15
20
25
Příspěv Dovolen Životní Penzijní ek na Závodní Služební Služební á nad pojištěn pojištěn Školka dopravu stravov telefon vůz rámec 4 do í í ání týdnů práce 0 2 3 6 2 1 2 3
Nedůležité
0
1
1
7
7
1
8
1
Spíše nedůležité
1
3
3
7
7
2
3
7
Neutrálně
2
5
3
6
8
3
5
7
Spíše důležité
7
9
8
4
5
5
3
5
Velmi důležité
23
13
15
3
4
21
12
10
Obr. 19 Hodnocení vybraných zaměstnaneckých benefitů
70
V porovnání preferencí vybraných benefitů dosáhla nejvyššího počtu kladných odpovědí možnost dovolené nad rámec čtyř týdnů, na druhém místě v četnosti vnímání důležitosti je závodní stravování (příspěvek na stravování). Na třetím místě ve vnímání důležitosti se objevilo penzijní pojištění, v počtu 23 kladných odpovědí. Frekvence využívání benefitů je ve dvou případech v úzké návaznosti na vnímání důležitosti benefitů, a to v případě dovolené nad rámec čtyř týdnů a příspěvku na stravování, kdy jsou tyto benefity využívány téměř všemi respondenty. Přisuzovaná důležitost penzijnímu pojištění neodpovídá však frekvenci využívání ze strany zaměstnanců. Velký zájem projevili respondenti o příspěvek na dopravu, který však společnost neposkytuje. O příspěvek na dopravu mělo zájem 30 respondentů z celkového počtu 33.
Benefity Následující baterie slouží především k identifikaci konkrétních benefitů, které by se u zaměstnanců mohly setkat s ohlasem a o které naopak zaměstnanci velký zájem nemají.
10 - Poskytuje vaše organizace následující zaměstnanecké výhody? Využíváte tyto výhody? Chtěl byste, aby je poskytovala?
10 A - Dovolená navíc nad rámec 4 týdnů
10 B - Životní pojištění
10 C - Penzijní pojištění
10 D - Škola, jesle příspěvek na hlídání
10 E - Příspěvek na dopravu do práce
10 F - Závodní stravování, příspěvek na stravování
10G – Služební telefon
10 H – Služební vůz
Soubor všech odpovědí je zachycen v (Tab. 16) a graficky znázorněn v (Obr. 20) Na otázku 11 odpovědělo 33 respondentů. Otázka byla povinná a odeslání dotazníku bylo možné až po jejím vyplnění.
71
Tab. 16 Poptávka a nabídka po zaměstnaneckých benefitech 0značení otázky
Poskytuje a využívám
Poskytuje, ale nevyužívám
Neposkytuje, ale chtěl bych
Neposkytuje a nemám zájem
Nevím
Celkem odpovědí
10 A
32
0
0
0
1
33
10 B
10
20
0
0
3
33
10 C
12
17
0
0
4
33
10 D
0
0
11
19
3
33
10 E
0
0
30
1
2
33
10 F
32
0
0
0
1
33
10 G
18
6
5
3
1
33
10 H
3
0
15
10
5
33
Poptávka a nabídka po zam. benefitech Služební vůz Služební telefon Závodní stravování Příspěvek na dopravu do práce Školka Penzijní pojištění Životní pojištění Dovolená nad rámec 4 týdnů 0
Nevím
5
10
15
20
25
30
35
Dovole Příspě Penzij Závod Služeb ná nad Životní vek na ní ní ní Služeb Školka doprav rámec pojiště pojiště stravo telefo ní vůz 4 u do ní ní vání n týdnů práce 1 3 4 3 2 1 1 5
Neposkytuje a nemám zájem
0
0
0
19
1
0
3
10
Neposkytuje, ale chtěl bych
0
0
0
11
30
0
5
15
Poskytuje, ale nevyužívám
0
20
17
0
0
0
6
0
Poskytuje a využívám
32
10
12
0
0
32
18
3
Obr. 20 Poptávka a nabídka po zaměstnaneckých benefitech
72
Vnější zdroje motivace: Systém odměňování Měření je založeno především na předpokladu spravedlnosti vzhledem k výkonu. Škálu transparentnosti odměňování vypočítáme pomocí frekvence odpovědí u tvrzeních uvedených níže. Soubor všech odpovědí je zachycen v (Tab. 17) a graficky znázorněn v (Obr. 21).
8 A - Vím jakým způsobem je stanoveno mé platové ohodnocení.
8 B - V naší organizaci je odměňování přiměřeně vázáno na pracovní výkon.
8 C - Odměňování je s ohledem na mé pracovní výkony spravedlivé.
9 A - Když odvedu dobrou práci, dostane se mi za ni uznání.
Tab. 17 Transparentnost a spravedlivost odměňování 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
8A
3
8
8
9
2
3
33
8B
2
8
10
7
2
2
31
8C
4
5
15
4
3
1
32
9A
3
5
9
8
4
1
30
Baterii byla zjištěna hodnota škály 3,01 a naměřenou hodnotu srovnáme s hodnotami převzatými z (www.praha.vupsv.cz). Čím vyšší skóre, tím lze považovat vnímání transparentnosti a spravedlivosti odměňování za méně spravedlivé. Námi získané hodnoty patří k nejvyšším mezi referenčními hodnotami a je patrné, že většina respondentů považuje způsob odměňování za nespravedlivý. Transparentnost a pochopitelnost systému odměňování by měla být prioritou vedení podniku.
73
3,05 3 2,95 2,9 2,85 2,8 2,75 2,7 2,65 2,6 Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
Obr. 21 Transparentnost a spravedlivost odměňování Vnitřní zdroje motivace Mezi které řadíme zajímavost práce, její užitečnosti či možnosti se něco nového naučit a profesní růst, které jsou jedním z nedůležitějších předpokladů spokojeného zaměstnance. V následné baterii, která je tvořena tvrzeními uvedenými níže, budeme získávat škálu frekvence odpovědí, které jsou zachyceny v (Tab. 18) a graficky porovnány v (Obr. 22). V námi testované baterii byla zjištěna hodnota škály 2,68 a naměřenou hodnotu srovnáme s hodnotami převzatými z (www.praha.vupsv.cz). Čím vyšší hodnota podniku, tím jsou zaměstnanci
méně
vnitřně
motivování
pro
výkon
svého
zaměstnání.
Z dotazníkového šetření je patrné, že zaměstnanci nevnímají svou práci jako užitečnou a nemají pocit osobního úspěchu.
5 C - Moje práce je podnětná a zajímavá.
5 D - Moje práce mi dává pocit osobního úspěchu.
5 E - Mám pocit, že dělám užitečnou práci.
Tab. 18 Vnitřní motivace zaměstnanců 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
5C
7
8
6
4
2
3
30
5D
5
8
10
4
2
2
31
5E
4
5
12
4
3
1
29
74
Vnitřní motivace zaměstnanců 2,8 2,6 2,4 2,2 Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
Obr. 22 Vnitřní motivace zaměstnanců
6.6 Modul - Styl řízení Modul zjišťuje názory zaměstnanců, jak je jejich nadřízený schopen řídit tým a vycházet se svým podřízeným. Hodnocení řízení svého oddělení První tvrzení se zaměří na to, jak hodnotí zaměstnanci řízení svého oddělení. Tedy do jaké míry souhlasí s následujícím tvrzením:
15 C - Myslím, že naše oddělení je dobře řízeno. Na otázku 15 C odpovědělo 31 respondentů. Bezvýhradně souhlasilo
s uvedeným tvrzením 7 respondentů, spíše souhlasilo 8 respondentů. Celkem 7 zaměstnanců hodnotilo svůj postoj k řízení oddělení jako neutrální. Celkem 8 zaměstnanců s uvedeným tvrzením nesouhlasilo. Z toho 6 spíše nesouhlasilo a dva zcela nesouhlasili. Jeden respondent využil možnosti označit odpověď „ Nevím.“ Celkově v dotazníku souhlasilo s tvrzením téměř 46%, což je v porovnání s výsledky uvedenými v manuálu pro vypracování dotazníkového šetření hodnota podprůměrná (www.praha.vupsv.cz). Výsledky jsou graficky znázorněny na (Obr. 23).
75
Spokojenost s řízením oddělení Rozhodně spokojen
Spíše spokojen
Neutrálně
Spíše nespokojen
Nespokojen
Nevím
6% 3%
23%
19% 26%
23%
Obr. 23 Spokojenost s řízením oddělení Převažující styl řízení podniku: 4 hlavní styly V následující části budeme analyzovat převažující styl řízení podniku. Analýzou frekvence jednotlivých odpovědí určíme převažující manažerský styl. Jako analytický nástroj nám poslouží otázky 13 a možnosti odpovědí, kdy každá z odpovědí reprezentuje jednotlivý styl řízení. Otázka zní:
Jak Vás a Vaše kolegy zapojuje váš nadřízený do rozhodování o pracovních postupech a řešení úkolů?
1. Můj nadřízený činní rozhodnutí tykající se pracovního úkolu bez ohledu na názory podřízených. (Autokratický management) 2. V našem oddělení jsou většinou zaměstnanci zapojení do diskuze o řešení pracovního
úkolu,
i
když
finální
rozhodnutí
zpravidla
učiní
nadřízený.(Konzultující management) 3. Pokud je třeba rozhodnout o řešení nějakých pracovních problémů, vedoucí přizpůsobí konečné rozhodnutí názoru většiny pracovníků. (Demokratický management) 4. O svých pracovních postupech a řešení úkolů rozhodujeme zcela sami bez jakéhokoliv přispění, nebo kontroly svého nadřízeného. (Management volných otěží) Na otázku odpovědělo celkem 32 respondentů. V absolutních číslech se 19 respondentů přiklonilo k tvrzení dva, tedy konzultujícímu managementu. 7 dotazovaných zvolilo odpověď tři tzv. demokratický management. Pět zaměstnanců považuje styl vedení za autokratický a jeden dotazovaný za tzv. „management volných otěží.“ Graficky jsou výsledky znázorněny na Obr. 24).
76
Styl řízení podniku Autokratický management
Konzultující management
Demokratický management
management volných otěží
3% 22%
16%
59%
Obr. 24 Styl řízení podniku Výsledky s hodnotami uvedenými v manuálu pro vyhodnocení dotazníku jsou zachyceny v grafu (Obr. 25). Hodnoty jsou převzaty z (www.praha.vupsv.cz). 70 60 50 40 30 20 10 0
Autokratycký styl vedení Konzultující styl vedení
Obr. 25 komparace stylu vedení mezi podniky
77
Orientaci manažera na zaměstnanecké/mezilidské vztahy (OVEDMEZ) Zjistíme pomocí frekvence odpovědí uvedených níže. Soubor všech odpovědí je zachycen v (Tab. 19).
12 A - V případě potřeby se na svého nadřízeného mohu kdykoliv obrátit.
12 B - Většina lidí má v naší organizaci s přímým nadřízeným přátelské vztahy.
12C - Můj nadřízený vytváří prostor proto, aby se zaměstnanci mohli ke své práci vyjádřit.
12 D - Domnívám se, že můj nadřízený jedná se zaměstnanci spravedlivě.
Tab. 19 Orientace manažera na zaměstnanecké/mezilidské vztahy 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
12 A
8
7
8
3
3
1
30
12 B
7
7
5
7
1
5
32
12 C
5
5
9
6
6
1
32
12 D
14
10
3
2
1
2
32
Aby bylo možné porovnat výsledky šetření s hodnotami uvedenými v manuálu, je nutné vytvořit ze získaných odpovědí škálu. Hodnotu škály zjistíme součtem u každého respondenta zodpovězených příslušných otázek a vydělíme je jejich počtem. Pro výpočet průměrného skóre (škály) vypočtěme průměr ze získané proměnné. V testované baterii má škála hodnotu 2,65. Čím vyšší hodnota podniku,
tím jsou manažeři méně orientovaní
na mezilidské vztahy.
Z dotazníkového šetření je patrný především, nedostatek prostoru pro vyjádření se k práci ze strany zaměstnanců. Zjištěné hodnoty jsou nejvyšší mezi uvedenými referenčními hodnotami. Výsledné hodnoty jsou porovnány na (Obr. 26).
78
Orientace manažera na výkon (OVYK) Zjišťujeme pomocí frekvence odpovědí uvedených níže. Soubor všech odpovědí je zachycen v (Tab. 20).
14 A - Můj nadřízený dobře stanovuje pracovní cíle.
14 B - Můj nadřízený má dostatečnou autoritu k efektivnímu vedení našeho oddělení.
14 C - Můj nadřízený vede naše oddělení tak, že dosahuje stanoveného cíle v požadovaném termínu a kvalitě.
Tab. 20 Míra orientace manažera na výkon 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
nesouhlasím
Nevím
Celkem odpovědí
14 A
9
10
8
3
2
1
33
14 B
9
9
5
7
2
1
33
14 C
7
7
6
6
2
3
31
Pro potřeby komparace výsledků šetření s hodnotami uvedenými v manuálu je nutné vytvořit ze získaných odpovědí škálu. V testované baterii má škála hodnotu 2,48. Výsledné hodnoty jsou porovnány na (Obr. 26). Čím vyšší hodnota skóre, tím zaměstnanci hůře vnímají orientaci manažerů na výkon. Hodnota škály vykazuje mírně nadprůměrnou hodnotu mezi referenčními údaji. Nejedná se však o výrazný výkyv od uvedených hodnot i v jednotlivých odpovědích není zachycen jednoznačný projev nesouhlasu s tvrzeními. Orientace manažera na profesní rozvoj zaměstnanců (OPROF) Je stanovena analýzou frekvence odpovědí u otázek uvedených níže. Soubor všech odpovědí je zachycen v (Tab. 21).
14 D - Můj přímý nadřízení mě vede ke zlepšení pracovního výkonu.
14 F - Můj nadřízený aktivně podporuje můj odborný růst.
14 G - Pokud jde o školení, můj nadřízený mě aktivně podporuje ve využití těchto příležitostí.
79
Tab. 21 Orientaci manažera na profesní rozvoj zaměstnanců 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
nesouhlasím
Nevím
Celkem odpovědí
14 D
8
9
7
2
3
1
30
14 F
7
9
7
3
3
2
31
14 G
3
20
5
2
1
1
32
Pro potřeby komparace výsledků šetření s hodnotami uvedenými v manuálu je nutné vytvořit ze získaných odpovědí škálu. V testované baterii má škála hodnotu 2,31. Výsledné hodnoty jsou porovnány na (Obr. 26). Čím vyšší hodnota skóre, tím zaměstnanci hůře vnímají orientaci manažerů na profesní rozvoj svých podřízených. Hodnota škály vykazuje pozitivní hodnoty, tedy značnou snahu o rozvoj zaměstnanců. Za povšimnutí však stojí spíše negativní postoj zaměstnanců k účelnosti školení, které zaměstnavatel pořádá, jak bylo uvedeno v otázce 24. Vedení společnosti by mělo svou pozornost zaměřit na efektivnost a účelnost školení a vzdělávacích programů. Hodnoty jsou převzaty z (www.praha.vupsv.cz).
Styl řízení 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
.
Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
OVEDMEZ
2,42
2,5
2,17
2,53
2,65
OVYK
2,42
2,55
2,02
2,54
2,48
OPROF
2,97
3,08
2,01
3,06
2,31
Obr. 26 Styl řízení
80
Participativní styl řízení Do jaké míry mají zaměstnanci možnost participovat na řízení, je analyzováno v této baterii. Škálu participativního stylu řízení vytvoříme pomocí frekvence odpovědí na následující tvrzení:
12 C - Můj nadřízený vytváří prostor proto, aby se zaměstnanci mohli ke své práci vyjádřit.
14 E - Můj vedoucí dává podřízeným pouze rámcové příkazy a jejich plnění ponechá na iniciativě a zkušenosti pracovníků.
15 A - V našem oddělení se mohu ozvat, pokud mám na věci jiný názor.
15 B - Můj nadřízený se zajímá o názory a nápady pracovníků a využívá jich.
V tabulce uvedené níže je zaznamenána frekvence odpovědí respondentů viz (Tab. 22). Tab. 22 Participativní styl řízení 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
12 C
5
5
9
6
6
1
32
14 E
3
14
5
4
2
2
30
15 A
5
8
10
3
1
2
29
15 B
6
5
10
3
5
1
30
Pro možnost srovnání výsledků šetření s hodnotami uvedenými v manuálu pro vyhodnocení dotazníku je nutné vytvořit ze získaných odpovědí škálu. V testované baterii má škála hodnotu 2,66. Čím vyšší hodnota škály, tím zaměstnanci hůře vnímají možnost participovat na řízení. Hodnota škály vykazuje nejvyšší hodnotu z referenčního vzorku odpovědí, z čehož vyplývá relativně malá míra participace. Výsledné hodnoty jsou porovnány na (Obr. 27). Hodnoty jsou převzaty z (www.praha.vupsv.cz). Participativní styl řízení 2,38 Podnik L
2,59
2,66
Podnik M
Námi testovaná společnost
Obr. 27 Participativní styl řízení
81
6.7 Modul - Vztah k organizaci Modul analyzuje loajalitu k zaměstnavateli a míru pracovní motivace. Modul je rozdělen na tématické časti, jako identifikaci s organizací, angažovanost, subjektivní hodnocení organizace a fluktuaci zaměstnanců. Identifikace s organizací (loajalita) Loajalitu zaměstnanců stanovíme pomocí analýzy frekvence odpovědí uvedených níže. Respondenti určují, do jaké míry souhlasí s uvedeným tvrzením. Soubor všech odpovědí je zachycen v (Tab. 23)
21 A - Doporučil(a) bych naší organizaci jako dobrého zaměstnavatele.
21 B - Jsem hrdý, že pracuji pro naši organizaci.
Tab. 23 Identifikace s organizací 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
21 A
8
14
5
2
0
1
30
21 B
6
10
5
2
1
6
30
Pro porovnání výsledků šetření s hodnotami uvedenými v manuálu je nezbytné vytvořit ze získaných odpovědí škálu. Hodnotu škály stanovíme součtem u každého respondenta zodpovězených příslušných otázek a vydělíme je jejich počtem. Pro výpočet průměrného skóre (škály) vypočtěme průměr ze získané proměnné. V testované baterii má škála hodnotu 2,14. Čím vyšší hodnota škály, tím lze zaměstnance považovat za méně loajální. Uvedená hodnota je nejnižší z referenčního vzorku. Zaměstnance lze považovat za loajální ke společnosti. Výsledné hodnoty jsou porovnány na (Obr. 26). Hodnoty jsou převzaty z (www.praha.vupsv.cz). Identifikace se společností 2,4 2,3 2,2 2,1 2
Řady1
Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
2,31
2,24
2,14
2,27
2,14
Obr. 26 Identifikace se společností
82
Pracovní angažovanost Pomocí dotazníkového šetření zkoumáme, zda-li zaměstnanci vybrané společnosti vykonávají pro zaměstnavatele jen nezbytně nutnou pracovní činnost. Pracovní angažovanost zkoumáme pomocí následujících dvou tvrzení, kde respondent volí jednu z možností „Rozhodně A“ „Spíše A“ nebo „Spíše B“ „Rozhodně B“
4 A - Ve prospěch zaměstnavatele dělám výrazně více, než bych musel.
4 B - Pro zaměstnavatele dělám jen to, co je nezbytně nutné.
Na otázku odpovědělo 30 respondentů, z nichž 21 (70%) zvolilo možnost „Rozhodně A“ 7 (23%) dotazovaných „Spíše A“ a dva (7%) zvolili možnost „Spíše B.“ Hodnocení společnosti jako celku Subjektivní hodnocení je reprezentováno následující otázkou:
20 C - Myslím, že naše firma jako celek je dobře řízena?
Na otázku odpovědělo celkem 29 respondentů, z nichž 6 (21%) absolutně kladně, 12 respondentů (41%) se vyjádřilo spíše kladně o společnosti jako celku. Celkem 8 respondentů (27,5%) odpovědělo v neutrálních hodnotách. Pouze dva respondenti (7%) odpověděli spíše negativně a jeden (3,5%) se vyjádřil zcela negativně k řízení firmy jako celku. Ve srovnání se vzorovými daty zjistíme lehce podprůměrné hodnoty ve vnímání celkové kvality řízení firmy. V uvedených případech podnik X 73,1%, podnik Z 63%, podnik L 61,6% a podnik M 68,2% pozitivně
hodnotících
respondentů.
(www.praha.vupsv.cz).
83
Hodnoty
jsou
převzaty
z
Fluktuace zaměstnanců Na otázky jaký počet stávajících zaměstnanců uvažuje v budoucnosti o odchodu z firmy a jak dlouho chtějí setrvat v současném zaměstnání? Odpovědět na tyto otázky se pokusíme analýzou odpovědí, které jsme získaly dotazníkovým šetřením. Přesné znění otázek z dotazníku a frekvenci zvolených odpovědí nalezneme níže, viz (Tab. 24 a Tab. 25).
27 - Uvažujete v současné době vážně o odchodu z organizace?
Tab. 27 Fluktuace 0značení otázky 27
Určitě ano
Spíše ano
Spíše ne
Určitě ne
Nevím
Celkem odpovědí
0
2
5
20
1
28
28 - Pokud by se vše vyvíjelo podle Vašich představ, jak dlouho byste ještě chtěl pracovat v současném zaměstnání?
Tab. 28 Plánovaná délka setrvání u společnosti 0značení otázky
Méně než rok
Rok, ale ne déle Dva roky ale ne než dva déle než pět
0
28
1
4
Déle než pět let
Celkem odpovědí
23
28
Komparace námi získaných výsledků s referenčními hodnotami je provedena v tabulce níže (Tab. 29) Tab. 29 Porovnání získaných výsledků s referenčními hodnotami Referenční hodnoty: Frekvence odpovědí v %
Podnik L Určitě Ano Spíše Ano Spíše Ne Určitě Ne
Podnik M
Námi testovaná společnost
Ot.27
Ot.28
Ot.27
Ot.28
Ot.27
Ot.28
4,9
3,6
3,7
3,5
0
0
4,9
4,8
14,9
5,6
7,5
3,5
26,9
7,1
33,8
17,9
18,5
14,3
63,3
84,5
47,6
73,1
74
82,2
Méně než rok Rok, ale ne déle než dva Dva roky ale ne déle než pět Déle než pět let
Získané hodnoty jasně vypovídají o nízké fluktuaci současných zaměstnanců. Ve srovnání s referenčními hodnotami se vyslovilo nejnižší
84
procento respondentů pro plánovaný odchod z firmy. V plánované délce setrvání v pracovním poměru námi testovaná společnost také vykazuje nadstandardní hodnoty kde více než 75% respondentů usiluje o co nejdelší setrvání u stávajícího zaměstnavatele.
6.8 Modul - Organizace práce Osmý modul informuje o jednotlivých aspektech organizace práce, jako jsou jasně stanovené cíle a úkoly, dostatek času, autonomie v organizaci vlastní práce, dostatečné technické zázemí a informací pro výkon práce. Obecné hodnocení organizace práce V první baterii tohoto modulu budeme sledovat obecné hodnocení organizace práce. Výsledky získáme pomocí vytvoření škály z frekvence odpovědí na otázky, které jsou uvedeny níže. Získané odpovědi jsou uvedeny níže v (Tab. 30).
7 A - Mám jasně stanovené pracovní cíle a úkoly.
7 B - Svou práci si mohu zorganizovat podle vlastního uvážení.
7 C - Mám dostatek času na kvalitní výkon své práce.
16 A – Mám dostatek informací pro kvalitní výkon své práce.
22 A - Mám k dispozici vybavení a nástroje pro řádný výkon mé práce.
22 B - V našem oddělení je většinou dostatek pracovníků na zvládnutí požadované práce.
Tab. 30 Obecné hodnocení organizace 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrálně
Spíše Celkem nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
7A
8
5
8
6
1
3
31
7B
10
7
10
4
1
1
33
7C
1
12
8
10
1
0
32
16 A
8
8
9
3
2
1
31
22 A
22
7
1
0
0
2
32
22 B
2
15
4
10
1
0
32
Pro porovnání výsledků šetření s hodnotami uvedenými v manuálu, je nezbytné vytvořit ze získaných odpovědí škálu. Hodnotu škály stanovíme součtem u každého respondenta zodpovězených příslušných otázek a vydělíme je jejich počtem. Pro výpočet průměrného skóre (škály) vypočtěme průměr ze získané
85
proměnné. V testované baterii měla škála hodnotu 2,37. Čím vyšší hodnota, tím zaměstnanci hůře hodnotí organizaci práce ve firmě. Vypočítaná hodnota škály patří k nižším hodnotám mezi referenčními výsledky. Za povšimnutí ovšem stojí otázky 7 C a 22 B, u kterých se objevila zvýšená frekvence užití negativních odpovědí. Jedná se především o nedostatek času na plnění úkolů a nízký počet pracovníků řešící daný úkol. Výsledné hodnoty jsou porovnány na (Obr. 27). Hodnoty jsou převzaty z (www.praha.vupsv.cz). Obecné hodnocení organizace 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 2,1
Řady1
Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
2,34
2,6
2,31
2,49
2,37
Obr. 27 Obecné hodnocení organizace Frekvence kladných odpovědí a průměrná hodnota odpovědi jsou zachyceny v (Tab. 31), kde jsou námi získaná data komparována s referenčními hodnotami převzatými z (www.praha.vupsv.cz). Tab. 31 Hodnocení organizace práce Organizace práce Frekvence kladných odpovědí v % a průměrná hodnota
Podnik X Podnik Z Podnik L Podnik M 7A 7B 7C 16A 22A 22B
%
průměr
%
Průměr
%
Průměr
82,8
1,79
71,7
2,15
82,1
1,87
62,0
2,44
58,8
2,51
63,9
2,38
55,4
2,54
29,1
3,22
48,8
2,70
69,0
2,29
45,4
2,77
72,5
2,17
59,8
2,45
81,8
2,01
83,9
1,88
59,0
2,54
39,3
2,94
41,4
2,85
86
Námi testovaná společnost
%
Průměr
%
Průměr
79,3
2,02
46,4
2,25
49,5
2,83
53,1
2,34
35,6
3,10
40,6
2,93
60,8
2,49
53,3
2,43
81,7
1,94
96,6
1,3
59
2,56
53,1
2,9
Možnost ovlivnit rozložení pracovní doby
Možnost ovlivnit rozložení pracovní doby zjistíme pomocí analýzy následných dat. Zaměříme se na analýzu frekvence odpovědí na následující tvrzení.
22 C - Mám možnost ovlivnit rozložení své pracovní doby. (příchod, odchod, přestávky)
Frekvence odpovědí je zaznamenána v (Tab. 33) a komparována s referenčními hodnotami v (Tab. 34) Tab. 33 rozložení pracovní doby 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
22 C
12
3
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí 0
4
10
0
29
Tab. 34Možnost ovlivnit rozložení pracovní doby Možnost ovlivnit rozložení pracovní doby Frekvence kladných odpovědí v % a průměrná hodnota Námi testovaná Podnik M společnost % Průměr % Průměr % průměr % Průměr % Průměr 51,7 2,89 22C 48,9 2,82 45,0 2,91 43,9 2,99 45,3 3,03 Podnik X
Podnik Z
Podnik L
Získané hodnoty vypovídají o možnosti flexibilní pracovní doby, což je zaměstnanci vnímáno jako pozitivní faktor tvořící pracovní spokojenost.
6.9 Modul - Atributy práce, bezpečnost a ochrana zdraví při práci Subjektivní hodnocení jak náročnosti práce a zdravotních rizik, je podrobně rozebráno v devátém modulu. Modul informuje o subjektivně vnímané fyzické a psychické náročnosti práce. Pomocí analýzy frekvence odpovědí, vytvoříme škálu pro komparaci s referenčními hodnotami.
87
Obecné hodnocení fyzické náročnosti práce Subjektivně vnímaná fyzická a psychická náročnosti práce je zkoumána pomocí následujících tvrzení:
22 E - Moje práce je jednotvárná monotónní.
22 I - Moje práce je fyzicky náročná.
22 L - Moje práce vyžaduje nošení těžkých břemen.
22M - Moje práce vyžaduje setrvání v bolestivých či únavných polohách. Frekvence zvolených odpovědí je zachycena v (Tab. 35).
Z frekvence zvolených odpovědí je pro další srovnání nezbytné vytvořit škálu. Hodnotu škály stanovíme součtem u každého respondenta zodpovězených příslušných otázek a vydělíme je jejich počtem. Pro výpočet průměrného skóre (škály) vypočtěme průměr ze získané proměnné. V testované baterii měla škála hodnotu 4,38. Čím vyšší hodnota, tím je pro zaměstnance fyzická práce ve firmě méně náročná. Z výsledku šetření je patrné, že zaměstnanci nevnímají své zaměstnání jako fyzicky náročné. Výsledné hodnoty jsou porovnány na (Obr. 28). Hodnoty jsou převzaty z (www.praha.vupsv.cz). Tab. 35 Hodnocení fyzické náročnosti zaměstnání 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
22 E
5
2
5
8
10
0
30
22 I
0
2
2
10
16
1
31
22 L
1
1
1
0
30
0
33
22 M
0
0
5
3
23
0
31
Hodnocení fyzické náročnosti zaměstnání 6 5 4 3 2 1 0
Řady1
Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
3,28
3,52
4,875
Obr. 28 Hodnocení fyzické náročnosti zaměstnání
88
Obecné hodnocení psychické náročnosti práce Jak zaměstnanci hodnotí psychickou náročnost vlastní práce, je zkoumáno pomocí následujících tvrzení:
22 F - Moje práce je vyčerpávající.
22 G - Ve své práci musím pracovat pod tlakem termínů.
22 H - Ve své práci musím pracovat vysokou rychlostí.
22 Ch - Moje práce je často přerušována nepředvídanými úkoly.
22 K - Moje práce je psychicky náročná. Frekvence zvolených odpovědí je zachycena v (Tab. 37).
Z frekvence zvolených odpovědí je pro další srovnání nezbytné vytvořit škálu. V testované baterii měla škála hodnotu 2,05. Čím vyšší hodnota, tím je pro zaměstnance práce ve firmě psychicky méně náročná. Zjištěna hodnota škály úzce koreluje s předešlou otázkou, kdy logicky fyzicky méně náročná práce vyžaduje vyšší míru psychické náročnosti. Výsledné hodnoty jsou porovnány na (Obr. 29). Hodnoty jsou převzaty z (www.praha.vupsv.cz). Tab. 37 Hodnocení psychické náročnosti práce 0značení otázky
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Spíše Celkem Neutrálně nesouhlasím nesouhlasím Nevím odpovědí
22 F
2
15
5
8
1
0
31
22 G
12
18
2
0
0
0
31
22 H
4
16
5
2
0
3
30
22 Ch
9
12
6
2
1
0
30
22 K
20
4
3
1
0
1
29
89
Hodnocení psychické náročnosti zaměstnání 2,4 2,35 2,3 2,25 2,2 2,15 2,1 2,05 2 1,95 1,9 Podnik L
Podnik M
Námi testovaná společnost
2,35
2,32
2,05
Řady1
Obr. 29 Hodnocení psychické náročnosti zaměstnání Hodnocení práce z hlediska rizika poškození zdraví Do jaké míry hodnotí zaměstnanci své zaměstnání za rizikové nebo zdraví poškozující, je analyzováno pomocí následující otázky:
25 - Domníváte se, že práce ve Vaší organizaci přináší rizika pro Vaše zdraví? Na otázku odpovědělo celkem 31 respondentů, z nichž dva (6,5%)
s tvrzením rozhodně souhlasili, čtyři respondenti (13%) spíše souhlasili. Celkem 20 respondentů (64,5%) spíše nesouhlasilo. Čtyři respondenti (13%) s tvrzením rozhodně nesouhlasili. Ve srovnání se vzorovými daty zjistíme výrazně nejnižší hodnoty ve vnímání rizikovosti poškození zdraví (19,5%). V uvedených případech podnik X 65,2%, podnik Z 52,7%, podnik L 66,1% a podnik M 56,5% vnímá své zaměstnání, jako zdraví ohrožující. Hodnoty jsou převzaty z (www.praha.vupsv.cz).
90
Hodnocení aktivit zaměstnavatele v oblasti BOZP Jak zaměstnanci hodnotí aktivity společnosti v oblasti BOZP hodnotíme za pomoci následujícího tvrzení:
26 - Na bezpečnost a ochranu zdraví pracovníků při práci je vedením organizace kladen velký důraz. Na otázku odpovědělo celkem 29 respondentů, z nichž tři (10,5%)
s tvrzením rozhodně souhlasili, 18 respondentů (62%) spíše souhlasilo. Celkem 8 respondentů (27,5%) spíše nesouhlasilo. A žádný dotazovaný s tvrzením rozhodně nesouhlasil. Ve srovnání se vzorovými daty zjistíme výrazně nejnižší hodnoty ve vnímání rizikovosti poškození zdraví (72,5%). V uvedených případech podnik X 87,1%, podnik Z 88,4%, podnik L 89,2% a podnik M 92,2% vnímá své zaměstnání
jako
zdraví
ohrožující.
(www.praha.vupsv.cz).
91
Hodnoty
jsou
převzaty
z
6.10 Modul - Přání a stížnosti Desátý modul se od předešlých odlišuje metodikou. V předchozích modulech byla kvantifikována spokojenost s jednotlivými aspekty pracovního života. Tento modul je zaměřen na konkrétní přání a stížnosti zaměstnanců směrem k vedení společnosti. Plasticky tak dokresluje realitu ve společnosti. Bohužel musela být řada odpovědí vyřazena vzhledem k nereálnosti, nebo nesmyslnosti připomínek. Odpovědi na otázku uvedenou níže jsou seřazeny od nejčastějších po ty méně časté. Uveďte prosím tři nejdůležitější změny, které by měly v organizaci proběhnout:
Transparentnost platového ohodnocení.
Transparentní systém kariérního řádu.
Zvýšit informovanost o hospodaření podniku.
Lepší sdílení informací ze strany přímých nadřízených.
Více času na řešení pracovních úkolů.
Ohleduplnější přístup ze strany managementu.
Více času na řešení pracovních úkolů.
Uveďte prosím tři věci, které se mi na naší organizaci nejvíce líbí:
Stabilní zázemí.
Renomé společnosti.
Jistota zaměstnání.
Kolektiv spolupracovníků.
Možnost úpravy pracovní doby
92
6.11 Shrnutí nedostatků dle respondentů dotazníkového šetření Jako hlavní a největší nedostatek, který se vyskytuje napříč více otázkami, lze určit nedostatečné sdílení informací ze strany přímých nadřízených. Účelnou komunikaci je nutno chápat za základní kámen úspěšné společnosti. Především sdílení informací, prostor pro sdílení informací a vyjádření názoru zaměstnance velmi silně působí na celkové vnímání komunikační úrovně firmy. Chtěli bychom určit přesné příčiny, odkud nespokojenost zaměstnanců pochází a tedy i prostor pro její zlepšení. Mělo by proběhnout šetření zaměřené na komunikaci ve vztahu podřízený a přímý nadřízený. Obecně lze doporučit zaměření komunikace na přesnost obsahu, jasný cíl, včasnost a úplnost informací, vyhnout se ulpívání na pseudoautoritativních postupech a nejednoznačnosti sdělení. Jistě existuje celá řada doporučení pro správnou a účelnou komunikaci mezi nadřízeným a podřízeným a v této oblasti je nutné učinit změny. Negativně hodnocené bylo i vnímání řízení příslušného oddělení. Pomocí námi získaných informací je možné určit oddělení s nejvyšší mírou negativního hodnocení, což však není relevantní pro účely diplomové práce. Východiska poskytnutá vedení společnosti budou tuto informaci dále analyzovat. Vedení společnosti by mělo cílit snahy o zlepšení v oblasti transparentnosti odměňování, kdy praktikovaný systém není považován za adekvátní a spravedlivý. Také zásluhovost kariérního růstu není vnímána pozitivně. V řadě odpovědí se objevilo tvrzení, že kariérní růst není podložen zásluhami a je neprůhledný. Možnost odborného rozvoje a vzdělávání byla hodnocena pozitivně, hůře však dopadl obsah školení, které pořádal zaměstnavatel. Většina respondentů jej nehodnotila pozitivně, tudíž byl nepřínosný a pro společnost znamenal finanční náklady a ztrátu času. Následné informace mohou spolu úzce souviset. Většina zaměstnanců vnímá čas a personální možnosti pro plnění pracovních úkolů za nedostatečné. S tím může souviset i velmi vysoká míra psychické náročnosti a možného vzniku stresu. Na závěr bych rád zmínil vnímání vnitřních motivačních faktorů, které byly zkoumány pomocí dotazníkového šetření. S velmi malou frekvencí kladných
93
odpovědí se setkaly otázky řešící pocit vnímání osobního úspěchu a pocit z užitečnosti vykonávané práce. Zejména z dlouhodobějšího hlediska mohou mít uvedené faktory negativní vliv na výkonnost zaměstnanců, zvýšenou fluktuaci či psychické problémy zaměstnanců.
94
7 Výsledky a diskuze Odpověď na HVO: Jak zaměstnanci vybrané společnosti subjektivně hodnotí míru pracovní spokojenosti a vybrané motivační faktory. Pracovní spokojenost byla zkoumána dotazníkovým šetřením, jako subjektivní hodnocení zaměstnanců vzhledem k objektům pracovní skutečnosti na obecné úrovni – celková pracovní spokojenost. Celková pracovní spokojenost respondentů v námi provedeném šetření dosahuje hodnoty 82%. Za absolutně spokojené lze považovat tedy 12% zaměstnanců a 70% respondentů za spíše spokojené.
Celkem 15% hodnotilo
svůj
vztah k zaměstnání
jako neutrální. Pouze 3% zaměstnanců hodnotilo svou celkovou spokojenost negativně. Celkově v dotazníku hodnotilo svoji pracovní spokojenost pozitivně 82% respondentů. Jelikož se jedná o standardizovaný dotazník, je možné výsledky srovnat s referenčními hodnotami. Průměr referenčních hodnot činí 72,6% kladných odpovědí, což v případě našeho šetření činí výsledek téměř o 10% nižší, než hodnoty v námi testovaném podniku. Následně
shrneme
subjektivní
hodnocení
důležitosti
vybraných
motivačních faktorů. Pořadí faktorů pracovní motivace podle důležitosti a podíl respondentů v procentech, kteří tyto faktory kvalifikovali jako „Velmi důležité“ nebo „Spíše důležité“ je zachyceno níže (Tab. 38).
95
Tab. 38 Vybrané motivační činitele Vybrané motivační činitele
Vyjádření důležitosti v %
Jistota zaměstnání
89,6
Dobré mezilidské vztahy
84,4
Mít vedle práce dostatek času na rodinu, koníčky
83,3
přátele Platové ohodnocení
82,9
Jednání s respektem a úctou
82,7
Užitečnost práce
71,5
Odborný růst
60,0
Charakter práce (pracovní náplň)
59,6
Možnost vzdělávání a rozvoje
50,0
Zaměstnanecké výhody
38,4
Možnost povýšení
37,5
Kariérní růst ve Vašem životě
34,5
H1:Existuje statisticky prokazatelný rozdíl mezi mírou spokojeností ve vztahu k věku zaměstnanců, kde předpokládáme, že s přibývajícím věkem vzrůstá pracovní spokojenost? Na
tuto
hypotézu
získáme
odpověď
analýzou
získaných
dat
z dotazníkového šetření užitím Spearmanovy korelace. Korelace zachycuje vztah mezi dvěma hodnotami, případně veličinami. Do jaké míry jsou na sobě veličiny závislé, určíme pomocí korelačního koeficientu. Koeficient má hodnoty -1 až 1. Pokud je korelační koeficient kolem 1, znamená to, že závislost je silná a přímá. Při korelaci dat jsme vycházeli z hodnot uvedených v (Tab. 39). Pro výpočet korelace byla odpovědím přidělena hodnota: Rozhodně spokojen 4, Spíše spokojen 3, Spíše nespokojen 2 a Rozhodně nespokojen 1.
96
Tab. 39 Věk respondentů a hodnota odpovědi Věk
Hodnota odpovědi
Věk
Hodnota odpovědi
věk
Hodnota odpovědi
2 3 1 3 2 2 3 3 2 3 2
35 36 36 37 37 38 38 38 38 39 40
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
40 41 42 42 43 44 44 45 45 49 51
3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4
22 23 23 24 25 26 28 29 30 31 35
Na základě uvedených dat a hodnotě korelace 0,68015, lze stanovit statisticky prokazatelný vztah mezi věkem respondentů a hodnocením celkové pracovní spokojenosti. Předpoklad, že s vyšším věkem respondentů roste celkové pracovní spokojenost, byl potvrzen. H2: Lze předpokládat vyšší míru celkové pracovní spokojenosti u zaměstnanců ženského pohlaví, než u mužského, v námi testovaném podniku? Hypotéza bude zodpovězena analýzou získaných dat z dotazníkového šetření. Frekvence odpovědí dle pohlaví respondentů je uvedeno v (Tab. 40). Pro výpočet průměrné hodnoty odpovědi byly přiděleny následující hodnoty: rozhodně spokojen 4, spíše spokojen 3, spíše nespokojen 2 a rozhodně nespokojen 1. Tab. 40 Celková pracovní spokojenost dle pohlaví Pohlaví
Rozhodně Spíše Spíše Rozhodně Celkem spokojen(a) spokojen(a) nespokojen(a) nespokojen(a) odpovědí
Ženy
3
10
1
0
14
Muži
1
13
4
1
19
Průměrná hodnota odpovědí u respondentů ženského pohlaví 3,14. Průměrná hodnota odpovědí u respondentů mužského pohlaví 2,74.
97
V námi testovaném podniku byla frekvence kladných odpovědí vyšší u žen, než u mužů, čímž byl splněn předpoklad výzkumné otázky. H3: Roste míra celkové pracovní spokojenost s délkou pracovního poměru u vybrané společnosti? Vzájemný vztah mezi těmito dvěma veličinami budeme zkoumat užitím Spearmanovy korelace. Korelace zachycuje vztah mezi dvěma hodnotami, případně veličinami. Do jaké míry jsou na sobě veličiny závislé, určíme pomocí korelačního koeficientu. Koeficient má hodnoty -1 až 1. přičemž 0,1 je vztah proměnných malý, 0,3 střední a 0,5 a vyšší je vztah velký. Při korelaci dat jsme vycházeli z frekvence hodnot uvedených v (Tab. 41). Pro výpočet korelace byla odpovědím přidělena hodnota: rozhodně spokojen 4, spíše spokojen 3, spíše nespokojen 2 a rozhodně nespokojen 1. Tab. 41 Délka pracovního poměru a celková pracovní spokojenost Počet Hodnota odpovědi let
Počet let
Hodnota odpovědi
Počet let
Hodnota odpovědi
1
3
5
3
6
3
1
3
5
3
6
3
1
3
5
3
7
4
2
3
5
2
7
3
3
3
5
3
7
3
3
4
5
3
7
3
3
2
5
3
8
3
3
3
5
2
8
3
3
4
6
3
8
2
4
2
6
1
9
3
4
3
6
3
9
4
Na základě uvedených dat a hodnotě korelace 0,006068, lze stanovit statisticky neprokazatelný vztah mezi délkou pracovního poměru u vybrané společnosti a hodnocením celkové pracovní spokojenosti. Předpoklad, že s delším
98
trváním pracovního poměru u vybrané společnosti, roste celková pracovní spokojenost, nebyl potvrzen. Jako nejvýznamnější problém při psaní diplomové práce považuji především výrazně negativní postoj ze strany vedení organizací, v případě realizace výzkumu, zaměřeného na spokojenost zaměstnanců. Právě tento postoj ze strany vedení, byl příčinou toho, že se výzkum nemohl uskutečnit u významného Brněnského hokejového klubu, i přes příslib spolupráce. Odřeknutí spolupráce vedlo ke vzniku časového presu a nutnosti hledat adekvátní náhradu. I mimo sféru sportovních organizací byl postoj značně odmítavý, často jsem se setkal i s neochotou personálního oddělení pro jakoukoliv činnost nad rámec jejich povinností. Následkem nedostatku časových možností nebylo možné provést rozsáhlejší dotazníkové šetření a má pozornost se zaměřila na podniky o přibližně 50ti zaměstnancích. Za pozitivum výzkumu u společnosti takové velikosti však můžeme považovat komplexní spektrum odpovědí napříč všemi odděleními.
99
8 Závěr Pracovní spokojenost je důležitým faktorem života pracující populace. S mírou pracovní spokojenosti souvisí i další pracovní skutečnosti, jako pracovní výkonnost, míra fluktuace, motivace a mnohé další. Význam pracovní spokojenosti může být i v dnešní době podceňován a opomíjen v personálním řízení společnosti. Výzkumné šetření diplomové práce je zaměřeno na vybranou společnost, ve které prostřednictvím kvantitativního výzkumu analyzujeme pracovní spokojenost, její dílčí faktory a vybrané motivační činitele. Součástí této práce je stručné shrnutí oblastí pracovního života, které byly respondenty hodnoceny negativně. Za silné stránky uskutečněného výzkumu lze považovat především užití podrobného
standardizovaného
dotazníku,
který
umožňuje
srovnání
s referenčními hodnotami a v případě potřeby vedení společnosti poskytuje podrobnější analýzu získaných informací. Za další silnou stránku považuji komplexní obsáhnutí celé firmy a tedy možnost vyvodit závěry ve vztahu k pracovní pozici respondenta. V neposlední řadě lze považovat za silnou stránku anonymitu, které bylo dosaženo elektronickou podobou dotazníku, kdy zaměstnanci mohli zvolit místo a čas vyplnění dotazníku. Za slabé stránky dotazníkového šetření považuji možnost zvolit neutrální hodnotu odpovědi. Tím bylo umožněno zaměstnancům vyhnout se nepříjemným odpovědím a nutnosti zvolit negativní nebo pozitivní hodnocení. Další slabou stránkou je jistě časová náročnost dotazníku. Tato časová náročnost je však nutnou daní vzhledem k podrobnosti dotazníku. Konkrétní doporučením pro vedení společnosti jsou uvedeny v závěru analýzy dotazníkového šetření. Nejvyšší frekvence negativních odpovědí byla v návaznosti na vedoucího pracovníka. To lze považovat za významný faktor nespokojenosti zaměstnanců. Není však možné vyvodit jednoznačné závěry a tuto informaci je třeba podrobit dalšímu zkoumání, některou z kvalitativních metod, jako například rozhovoru se zaměstnanci.
100
Seznam použitých zdrojů 1. Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. (10. vyd., 789 s.) Praha: Grada. 2. Bedrnová, E., & Nový, I (1998). Psychologie a sociologie řízení. (Vyd. 1., 558 s.) Praha: Management Press. 3. Bedrnová, E. (2009). Management osobního rozvoje: duševní hygiena, sebeřízení a efektivní životní styl. (Vyd. 1., 359 s.) Praha: Management Press. 4. Bedrnová, E., Jarošová, E., & Nový, I. (2012). Manažerská psychologie a sociologie. (Vyd. 1., 615 s.) Praha: Management Press. 5. Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2001). Management. (1. vyd., 642 s.) Olomouc: Rubico. 6. Dvořáková, Z. (2012). Řízení lidských zdrojů. (Vyd. 1., xxvi, 559 s.) V Praze: C.H. Beck. 7. Grác, J. (1979). Pohľady do psychológie hodnotovej orientácie mládeže. (1. vyd., 338 s.) Bratislava: Slovenské pedagogické nakladateľstvo. 8. Hartl, P. (1993). Psychologický slovník. (1. vyd., 297 s.) Praha: Jiří Budka.
9. Hálek,V,.
(2013).
republika]:
Nákupní
chování
halekinfo.
organizací[Online].
[Česká
Dostupnost
na
webuhttp://halek.info/www/prezentace/marketing-cviceni4/mcvp4print.php?projection&l=05(accessed Listopad, 4, 2013)
10. Hartl, P., & Hartlová, H. (2000). Psychologický slovník. (Vyd. 1., 774 s.) Praha: Portál. 11. Hagemann, G. (1995). Motivace. (1. vyd., 212s.) Praha: Victoria publishing.
101
12. Hendl, J. (2005). Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. (Vyd. 1., 407 s.) Praha: Portál. 13. Homola, M. (1972). Motivace lidského chování. (Vyd. 1., 356 s.) Praha: Státní pedagogické nakladatelství. 14. Hrabal, V., Man, F., & Pavelková, I. (c1989). Psychologické otázky motivace ve škole. Praha: Státní pedagogické nakladatelství. 15. Hrušková, M. (2011) Nejoblíbenějšími benefity jsou dovolená navíc a služební auto. iDnes.cz [online]. 16. Hvozdík, J. (1994). Motivácia a regulácia v osobnosti žiaka. (Vyd. 1., 195 s.) Prešov: Filozofická fakulta Univerzity P.J. Šafárika. 17. Kern, H. (2000). Přehled psychologie. (Vyd. 2., opr., 287 s.) Praha: Portál. 18. Kleibl, J. (1998). Metody personální práce. (1. vyd., 160 s.) V Praze: Vysoká škola ekonomická. 19. Kollárik, T. (2002). Sociálna psychológia práce. (Vyd. 1., 190 s.) Bratislava: Univerzita Komenského 20. Koubek, J. (2003). Personální práce v malých podnicích. (2., přeprac. a dopl. vyd., 248 s.) Praha: Grada.
21. Mareš, P., & Báncová, L. (2002). Spokojenost s prací – stav vnitřních dimenzí.Sborník prací fakulty sociálních studií Brněnské univerzity Sociální studia (8, 2002, 39–51) Brno: Fakulta sociálních studií Masarykovy univerzity 22. Milkovich, G., & Boudreau, J. (1993). Řízení lidských zdrojů. (930 s.) Praha: Grada.
102
23. Nakonečný, M. (1992). Motivace pracovního jednání: a její řízení. (Vyd. 1., 258 s.) Praha: Management Press. 24. Nakonečný, M. (1992). Motivace pracovního jednání a její řízení. (1. vyd., 258 s.) Praha: Management Press. 25. Nakonečný, M. (1996). Motivace lidského chování. (Vyd. 1., 270 s.) Praha: Academia. 26. Nakonečný, M. (1997). Motivace lidského chování. (Vyd. 1., 270 s.) Praha: Academia. 27. Nakonečný, M. (2013). Lexikon psychologie. (2., podstatně rozš. vyd., 658 s.) Praha: Vodnář. 28. Palán, Z. (1997). Výkladový slovník vzdělávání dospělých. (Vyd. 1, 159 s.) Praha: Daha. 29. Pauknerová, D. (2006). Psychologie pro ekonomy a manažery. (2., přepr. a aktualiz. vyd., 254 s.) Praha: Grada. 30. Plamínek, J. (2010). Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. (2., dopl. vyd., 127 s.) Praha: Grada. 31. Provazník, V. (1997). Psychologie pro ekonomy. (Vyd. 1., 230 s.) Praha: Grada. 32. Provazník, V., & Komárková, R. (1996). Motivace pracovního jednání. (Vyd. 1., 210 s.) Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. 33. Provazník, V., & Komárková, R. (2004). Motivace pracovního jednání. (Vyd. 1., 128 s.) Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. 34. Říčan, P. (2007). Psychologie osobnosti: [obor v pohybu]. (Vyd. 5., rozš., V Grada Publishing 1., 196 s.) Praha: Grada.
103
35. Říčan, P. (2008). Psychologie: příručka pro studenty. (2. dopl. vyd., 294 s.) Praha: Portál. 36. Růžička, J. (1992). Psychoterapie: sborník přednášek. Praha: Triton. 37. Šamánková, M. (2011). Lidské potřeby ve zdraví a nemoci aplikované v ošetřovatelském procesu. (1. vyd., 134 s.) Praha: Grada. 38. Šípoš, I., & Kollárik, T. (1975). Sociálna psychológia práce. (Vyd. 1., 153 s.) Bratislava: Práca. 39. Štikar, J. (1998). Základy psychologie práce a organizace. (203 s.) Praha: Karolinum. 40. Štikar, J. (2003). Psychologie ve světě práce. (Vyd. 1., 461 s.) Praha: Karolinum. 41. Vágnerová, M. (2004). Základy psychologie. (Vyd. 1., 356 s.) Praha: Karolinum. 42. Vágnerová, M. (2012). Psychopatologie pro pomáhající profese. (Vyd. 5., rozš. a přeprac., 870 s.) Praha: Portál. 43. Vinopal, J. (2011). Indikátor subjektivní kvality pracovního života, Sociologický časopis,( Vyd. 47,) Sociologický ústav AV ČR, v.v.i., Praha
44. Výrost, J., & Slaměník, I. (1998). Aplikovaná sociální psychologie. (Vyd. 1., 383 s.) Praha: Portál.
45. (2013).
Metody
průzkumu
spokojenosti
-
Satisfaction
Survey
Methods[Online]. [Česká republika]: Managementmania. Dostupnost na webuhttps://managementmania.com/cs/vyzkum-spokojenosti(accessed Listopad, 2, 2013) 46. (2013). Jobsatisfaction Survey Methods[Online]. [Velká Británie]: Wikipedia.
Dostupnost
104
na
webuhttp://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction(accessed Listopad, 4, 2013)
47. (2007). Spokojenost zaměstnanců: Manuál pro měření a vyhodnocení úrovně
spokojenosti
zaměstnanců[Online].
[Česká
republika]:
Výzkumný Ústav Práce a Sociálních Věcí, Praha. Dostupnost na webuhttp://praha.vupsv.cz/Fulltext/manual.pdf (accessed Llistopad, 4, 2013)
105
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 Yerkes-Dodsonův zákon Obr. 2 Struktura motivačního pole Obr. 3 Maslowova pyramida Obr. 4 - Celková pracovní spokojenost zaměstnanců Obr. 5 komplexní hodnocení komunikace Obr. 6 Komunikace s přímým nadřízeným Obr. 7 Zájem ze strany nadřízeného Obr. 8 Zájem ze strany vedení společnosti Obr. 9 Výměna informací mezi spolupracovníky Obr. 10 Komunikace napříč odděleními Obr. 11 Formální vztahy na pracovišti Obr. 12 Vztahy s přímým nadřízeným Obr. 13 Diskriminace na pracovišti Obr. 14 Hodnocení podmínek profesního rozvoje Obr. 15 Hodnocení užitečnosti školení Obr. 16 Zásluhovost kariérního postupu Obr. 17 Motivační činitelé Obr. 18 Kariérní rozvoj a psychosociální podmínky Obr. 19 Hodnocení vybraných zaměstnaneckých benefitů Obr. 20 Poptávka a nabídka po zaměstnaneckých benefitech Obr. 21 Transparentnost a spravedlivost odměňování Obr. 22 Vnitřní motivace zaměstnanců Obr. 23 Spokojenost s řízením oddělení Obr. 24 Styl řízení podniku Obr. 25 komparace stylu vedení mezi podniky Obr. 26 Styl řízení Obr. 27 Participativní styl řízení Obr. 26 Identifikace se společností Obr. 27 Obecné hodnocení organizace Obr. 28 Hodnocení fyzické náročnosti zaměstnání Obr. 29 Hodnocení psychické náročnosti zaměstnání
106
SEZNAM TABULEK Tab. 1 Dílčí aspekty pracovní spokojenosti Tab. 2 Hodnocení komunikačního systému a sdílení informací Tab. 3 Komunikace s přímým n zřízeným Tab. 4 Připomínky a reakce zaměstnanců směrem k vedení firmy Tab. 5 Výměna informací mezi spolupracovníky Tab. 6 Komunikace napříč odděleními Tab. 7 Formální vztahy na pracovišti Tab. 8 Vztahy s přímým nadřízeným Tab. 9 Diskriminace na pracovišti Tab. 10 Šikana na pracovišti Tab. 11 Hodnocení podmínek profesního rozvoje Tab. 12 Vybrané motivační činitelé Tab. 13 Důležitost kariérního a profesního rozvoje Tab. 14 Důležitost psychosociálních podmínek Tab. 15 Hodnocení vybraných zaměstnaneckých benefitů Tab. 16 Poptávka a nabídka po zaměstnaneckých benefitech Tab. 17 Transparentnost a spravedlivost odměňování Tab. 18 Vnitřní motivace zaměstnanců Tab. 19 Orientace manažera na zaměstnanecké/mezilidské vztahy Tab. 20 Míra orientace manažera na výkon Tab. 21 Orientaci manažera na profesní rozvoj zaměstnanců Tab. 22 Participativní styl řízení Tab. 23 Identifikace s organizací Tab. 27 Fluktuace Tab. 28 Plánovaná délka setrvání u společnosti Tab. 29 Porovnání získaných výsledků s referenčními hodnotami Tab. 30 Obecné hodnocení organizace Tab. 31 Hodnocení organizace práce Tab. 33 rozložení pracovní doby Tab. 34Možnost ovlivnit rozložení pracovní doby Tab. 35 Hodnocení fyzické náročnosti zaměstnání
107
Tab. 37 Hodnocení psychické náročnosti práce Tab. 38 Vybrané motivační činitele Tab. 39 Věk respondentů a hodnota odpovědi Tab. 40 Celková pracovní spokojenost dle pohlaví Tab. 41 Délka pracovního poměru a celková pracovní spokojenost
108
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník Příloha 2: Vybrané statistické údaje
Příloha 1: Dotazník Dotazník pro měření úrovně spokojenosti zaměstnanců Vážená paní, vážený pane. Dotazník, který před Vámi právě leží, slouží k hodnocení motivačních faktorů a úrovně pracovní spokojenosti. Jeho vyplnění nezabere déle než 15min. a poskytne cenné informace sloužící jako zpětná vazba vedení společnosti a zároveň nezbytný materiál pro vypracování mé diplomové práce. Dotazník je zcela anonymní, jeho zpracování proběhne na půdě Masarykovy univerzity, bez jakýchkoliv zásahů zaměstnanců Vaší společnosti, nebo nepovolaných osob. Celkové výsledky budou předloženy vedení společnosti. Je proto ve Vašem zájmu, abyste na otázky pravdivě odpovídali. Vaše odpovědi prosím zřetelně označte. Po vyplnění dotazníku vložte prosím listy s odpověďmi do přiložených obálek a zalepte. Následně je prosím odevzdejte personálnímu oddělení. Předem Vám mnohokrát děkuji za Váš čas a ochotu spolupracovat, věřím, že výsledky budou přínosem pro Vaši společnost. V případě jakýchkoliv dotazů mě prosím kontaktujte na
[email protected], nebo 773999542. Bc. Kubíček Petr
109
1)Když zvážíte všechny okolnosti, jak jste celkově spokojen(a) se svou prací? Vyberete jednu možnost:
Rozhodně spokojen(a)
1
Spíše spokojen(a)
2
Neutrálně
3
Spíše nespokojen(a)
4
Rozhodně nespokojen(a)
5
2
3
4
5
9
Pracovní zátěž (množství práce)
1
2
3
4
5
9
Organizace pracovní doby (příchody, odchody)
1
2
3
4
5
9
Platové ohodnocení
1
2
3
4
5
9
Možnost povýšení
1
2
3
4
5
9
Jistota zaměstnání
1
2
3
4
5
9
Stejné možnosti pro muže a ženy
1
2
3
4
5
9
Zaměstnanecké výhody
1
2
3
4
5
9
Vztahy s přímým nadřízeným
1
2
3
4
5
9
Zajímavost práce
1
2
3
4
5
9
Informace o hospodaření podniku
1
2
3
4
5
9
Možnost dalšího vzdělávání/rozvoje
1
2
3
4
5
9
110
Nevím, netýká se
Spíše nespokojen(a)
1
nespokojen(a)
Neutrálně
Pracovní podmínky (světlo, teplo)
Rozhodně
Spíše spokojen(a)
Rozhodně spokojen(a)
2)Jak jste spokojen(a) s následujícími okolnostmi Vaší práce? Vyberte příslušnou odpověď v každém řádku:
3) Jakou míru samostatnosti preferujete při plnění úkolu? Označte, který výrok A, nebo B je vám bližší? Výrok A →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→Výrok B Od svých nadřízených
Rozhodně
Spíše
Spíše
Rozhodně
očekávám jasné zadání úkolu
A
A
B
B
a přesné pokyny, jakým
Mám rád(a), když si úkol
provádění
pracovního úkolu můžu
způsobem mám zadaný úkol
zvolit zcela sám(a).
provést.
4) Jaký je Váš vztah k zaměstnavateli, pro kterého pracujete? Označte, který výrok A, nebo B je vám bližší? Výrok A→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→Výrok B Ve prospěch
Rozhodně
Spíše
Spíše
Spíše
Pro
zaměstnavatele
A
A
B
B
zaměstnavatele
dělám výrazně
dělám jen to, co je
více, než bych
nezbytně nutné
musel
111
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevím, netýká se
svých
1
2
3
4
5
9
Při své práci mohu využít svých schopností a
1
2
3
4
5
9
Moje práce je podnětná a zajímavá
1
2
3
4
5
9
Moje práce mi dává pocit osobního úspěchu
1
2
3
4
5
9
Mám pocit, že dělám užitečnou práci
1
2
3
4
5
9
Nevadí mi zodpovědnost za pracovní úkoly
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
5)Do Jaké míry souhlasíte s následujícími výroky? Zakroužkujte příslušnou odpověď v každém řádku:
Mám
dostatek
možností
k rozšiřování
dovedností dovedností
Neutrálně
Spíše nedůležité
Zcela nedůležité
Nevím, netýká se
Charakter práce (pracovní náplň)
1
2
3
4
5
9
Jednání s respektem a úctou
1
2
3
4
5
9
Mít vedle práce dostatek času na rodinu, koníčky
1
2
3
4
5
9
Kariérní růst ve Vašem životě
1
2
3
4
5
9
Možnost povýšení
1
2
3
4
5
9
Dobré mezilidské vztahy
1
2
3
4
5
9
Možnost dalšího vzdělávání/rozvoje
1
2
3
4
5
9
Jistota zaměstnání
1
2
3
4
5
9
Platové ohodnocení
1
2
3
4
5
9
Zaměstnanecké výhody
1
2
3
4
5
9
Užitečnost práce
1
2
3
4
5
9
Odborný růst
1
2
3
4
5
9
Velmi důležité
Spíše důležité
6) Pokud jde o práci obecně, jakou důležitost přikládáte následujícím položkám? Zakroužkujte příslušnou odpověď v každém řádku:
přátele
112
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevím, netýká se
Mám jasně stanovené pracovní cíle a úkoly
1
2
3
4
5
9
Svou práci si mohu zorganizovat podle vlastního
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
7) Jak je Vaše práce organizována? Zakroužkujte příslušnou odpověď v každém řádku:
uvážení Mám dostatek času na kvalitní výkon své práce
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevím, netýká se
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
8) Odpovězte nám prosím, jakým způsobem je Vaše práce ohodnocena? Zakroužkujte příslušnou odpověď v každém řádku
Vím jakým způsobem je stanoveno mé platové ohodnocení. V naší organizaci je odměňování přiměřeně vázáno na pracovní výkon. Odměňování je s ohledem na mé pracovní výkony spravedlivé.
Neutrálně
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevím, netýká se
Když odvedu dobrou práci, dostane se mi za ni
Spíše souhlasím
Rozhodně souhlasím
9) Do jaké míry souhlasíte, nebo nesouhlasíte s následujícími výroky? Zakroužkujte příslušnou odpověď v každém řádku
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
uznání. V organizaci jsou povyšování ti nejlepší, kteří si to zaslouží.
113
Nevíme
zájem
Neposkytuje a nemám
bych
Neposkytuje ale chtěl(a)
nevyužívám
Poskytuje ale
Poskytuje a využívám
10) Poskytuje vaše organizace následující zaměstnanecké výhody? A vy osobně využíváte tyto výhody? Pokud organizace výhody neposkytuje, chtěl(a) byste aby je poskytovala?
Dovolená navíc nad rámec 4 týdnů
1
2
3
4
9
Životní pojištění
1
2
3
4
9
Penzijní pojištění
1
2
3
4
9
Škola, jesle příspěvek na hlídání
1
2
3
4
9
Příspěvek na dopravu do práce
1
2
3
4
9
Závodní stravování, příspěvek na stravování
1
2
3
4
9
Služební telefon
1
2
3
4
9
Služební vůz
1
2
3
4
9
Spíše důležité
Spíše nedůležité
Zcela nedůležité
Nevíme
Dovolená navíc nad rámec 4 týdnů
1
2
3
4
5
9
Životní pojištění
1
2
3
4
5
9
Penzijní pojištění
1
2
3
4
5
9
Škola, jesle příspěvek na hlídání
1
2
3
4
5
9
Příspěvek na dopravu do práce
1
2
3
4
5
9
Závodní stravování, příspěvek na stravování
1
2
3
4
5
9
Služební telefon
1
2
3
4
5
9
Služební vůz
1
2
3
4
5
9
114
Neutrální
Velmi důležité
11) Za jak důležité pro Vás považujete následující zaměstnanecké výhody, i když je třeba teď nemáte?
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
Neutrální
Spíše nesouhlasím
Rozhodně
nesouhlasím Nevíme
12) Uveďte prosím, nakolik souhlasíte nebo nesouhlasíte s uvedenými otázkami.
1
2
3
4
5
9
s přímím
1
2
3
4
5
9
Můj nadřízený vytváří prostor proto, aby se
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
V případě potřeby se na svého nadřízeného mohu kdykoliv obrátit. Většina
lidí má
v naší
organizaci
nadřízeným přátelské vztahy. zaměstnanci mohli ke své práci vyjádřit. Domnívám se, že můj nadřízený jedná se zaměstnanci spravedlivě.
13) Jak Vás a Vaše kolegy zapojuje Váš nadřízený do rozhodování o pracovních postupech a řešení úkolů? Můj nadřízený činní rozhodnutí tykající se pracovního úkolu bez ohledu na názory podřízených.1 V našem oddělení jsou většinou zaměstnanci zapojení do diskuze o řešení pracovního úkolu, i když finální rozhodnutí zpravidla učiní nadřízený. 2 Pokud je třeba rozhodnout o řešení nějakých pracovních problémů, vedoucí přizpůsobí konečné rozhodnutí názoru většiny pracovníků. 3 O svých pracovních postupech a řešení úkolů rozhodujeme zcela sami bez jakéhokoliv přispění nebo kontroly svého nadřízeného. 4 Nevím, nedokážu odpovědět. 5
115
Neutrální
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevíme
Můj nadřízený dobře stanovuje pracovní cíle.
1
2
3
4
5
9
Můj
autoritu
1
2
3
4
5
9
Můj nadřízený vede naše oddělení tak, že
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
14) Do jaké míry souhlasíte, nebo nesouhlasíte s následujícími výroky?
nadřízený
má
dostatečnou
k efektivnímu vedení našeho oddělení. dosahuje
stanoveného
cíle
v požadovaném
termínu a kvalitě. Můj přímý nadřízení mě vede ke zlepšení pracovního výkonu. Můj vedoucí dává podřízeným pouze rámcové příkazy a jejich plnění ponechá na iniciativě a zkušenosti pracovníků. Můj nadřízený aktivně podporuje můj odborný růst. Pokud jde o školení, můj nadřízený mě aktivně podporuje ve využití těchto příležitostí.
Neutrální
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevíme
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
15) Do jaké míry souhlasíte, nebo nesouhlasíte s následujícími výroky?
V našem oddělení se mohu ozvat, pokud mám na věci jiný názor. Můj nadřízený se zajímá o názory a nápady pracovníků a využívá jich. Myslím, že naše oddělení je dobře řízeno.
116
Neutrální
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevíme
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
16) Jak jste informování o svých záležitostech a úkolech, které se Vás týkají a dění v organizaci vůbec.
Mám dostatek informací pro kvalitní výkon své práce. V podniku funguje dobrý systém informování, díky kterému se ke mně dostanou informace, které potřebuji, v čas a v potřebné kvalitě. Zaměstnanci naší firmy jsou dobře seznámeni s tím, čeho chce firma v budoucnu dosáhnout.
Neutrální
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevíme
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
17) A co Vaši spolupracovníci? Jaké máte vztahy na pracovišti?
Moji spolupracovníci jsou mi ochotni v případě potřeby pomoci. Mezi spolupracovníky si často vyměňujeme informace, které mi pomáhají při práci. Moji spolupracovníci dokážou spolupracovat a odvést požadovanou práci. Je pro mě velmi důležité abych věděl(a), že si mé práce váží nadřízení i spolupracovníci.
117
18) Jak byste charakterizoval(a) atmosféru mezi spolupracovníky na pracovišti? Označte na uvedené stupnici, který z výroků je Vám bližší. Výrok A →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→Výrok B Převažuje
Rozhodně
Spíše
Spíše
Rozhodně
Atmosféra je
přátelská
A
A
B
B
plná napětí a
atmosféra
konfliktů
19) Kolikrát jste se v průběhu posledních 12ti měsíců setkal(a) se šikanou nebo zastrašováním na pracovišti, ať již šlo o Vás nebo Vaše kolegy? Nikdy
1
Pouze jednou
2
Opakovaně
3
Neutrální
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevíme
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Myslím, že naše firma je jako celek dobře řízená.
1
2
3
4
5
9
Naše firma mi poskytuje dobré příležitosti ke
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
20) Do jaké míry souhlasíte, nebo nesouhlasíte s následujícími výroky?
Naše
firma
jedná
se
svými
zaměstnanci
s respektem a úctou, bez ohledu na jejich pozici či původ. Ve firmě jsou dodržovány zákony a předpisy ve vztahu k zaměstnancům.
vzdělání a školení. Naše firma vynakládá dostatečné úsilí, aby získala přehled o názorech a postojích svých zaměstnanců. Spolupráce mezi útvary ve firmě je na dobré úrovni.
118
Spíše souhlasím
Neutrální
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevíme
Doporučil(a) bych naší organizaci jako dobrého
Rozhodně souhlasím
21) Do jaké míry souhlasíte, nebo nesouhlasíte s následujícími výroky?
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
zaměstnavatele. Jsem hrdý(a), že pracuji pro naší organizaci.
Neutrální
Spíše nesouhlasím
Rozhodně nesouhlasím
Nevíme
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
9
Moje práce je jednotvárná monotónní.
1
2
3
4
5
9
Moje práce je vyčerpávající.
1
2
3
4
5
9
Ve své práci musím pracovat pod tlakem termínů.
1
2
3
4
5
9
Ve své práci musím pracovat vysokou rychlostí.
1
2
3
4
5
9
Moje práce je často přerušována nepředvídanými
1
2
3
4
5
9
Moje práce je fyzicky náročná
1
2
3
4
5
9
Moje práce je psychicky náročná
1
2
3
4
5
9
Moje práce vyžaduje nošení těžkých břemen
1
2
3
4
5
9
Moje práce vyžaduje setrvání v bolestivých či
1
2
3
4
5
9
Rozhodně souhlasím
Spíše souhlasím
22)Do jaké míry souhlasíte, nebo nesouhlasíte s následujícími výroky?
Mám k dispozici vybavení a nástroje pro řádný výkon mé práce. V našem oddělení je většinou dostatek pracovníků na zvládnutí požadované práce. Mám možnost ovlivnit rozložení své pracovní doby. (příchod, odchod, přestávky) Vedle
zaměstnání
mám
dostatečný
prostor
věnovat se rodině, koníčkům přátelům.
úkoly.
únavných polohách.
119
23) Absolvoval(a) zaměstnavatelem?
jste
v posledních
12ti
měsících
nějaké
Ano
1
Ne
2
Nevím
9
školení
pořádané
Vašim
24) Pokud jste na předchozí otázku odpověděl(a) Ano. Bylo celkově vzato pro Vás toto školení přínosné? Určitě ano
1
Spíše ano
2
Spíše ne
3
Určitě ne
4
Nevím
9
25) Domníváte se, že práce ve Vaší organizaci přináší rizika pro Vaše zdraví? Určitě ano
1
Spíše ano
2
Spíše ne
3
Určitě ne
4
Nevím
9
26) Na bezpečnost a ochranu zdraví pracovníků při práci je vedením organizace kladen velký důraz. Určitě ano
1
Spíše ano
2
Spíše ne
3
Určitě ne
4
Nevím
9
27) Uvažujete v současné době vážně o odchodu z organizace? Určitě ano
1
Spíše ano
2
Spíše ne
3
Určitě ne
4
Nevím
9
120
28) Pokud by se vše vyvíjelo podle Vašich představ, jak dlouho by jste ještě chtěl(a) pracovat v současném zaměstnání? Méně než rok
1
Rok, ale ne déle než dva
2
Dva roky ale ne déle než pět
3
Déle než pět let
4
29) Jaké je Vaše současné pracovní zařazení? Dělník nekvalifikovaný
1
Dělník kvalifikovaný
2
Mistr
3
Řadový pracovník v administrativě (obchod, marketing, účtárna)
4
Vedoucí pracovník v administrativě (obchod, marketing, účtárna)
5
Technik (výzkum, kontrola kvality, informatika)
6
Vedoucí technický pracovník (výzkum, kontrola kvality, informatika)
7
Vedoucí pracovník jinde nezařazený
8
30) Kolik let pracujete ve Vaší organizaci? ________ 31)Jakou máte se svým zaměstnavatelem uzavřenou pracovní smlouvu? Smlouvu na dobu neurčitou
1
Smlouvu na dobu určitou
2
Dohoda o pracovní činnosti nebo provedení práce
3
Pracuji v rámci stáže, nebo výcvikového programu
4
Nevím
9
32) Kolik hodin týdně včetně přesčasů pracujete ve vašem placeném hlavním pracovním poměru? _______
33) Jaký je váš pracovní úvazek? Plný
1
Zkrácený
2
121
34) Kolik lidí pracuje přímo pod Vašim vedením? Nikdo
1
1-2
2
3-5
3
6-10
4
Více než 10
5
35)Do jaké kategorie spadá Váš průměrný měsíční příjem?
36) Jste
Méně než 5 000Kč
1
5 001-10 000Kč
2
10 001 – 15 000Kč
3
15 001- 20 000Kč
4
20 001 – 25 000Kč
5
25 001 – 30 000Kč
6
30 001 – 40 000Kč
7
Více než 40 000Kč
8
MUŽ - ŽENA
37) Věk __________ 38) Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Základní
1
Vyučení, střední bez maturity
2
Maturita
3
Vysokoškolské
4
39)Žijí ve Vaší domácnosti nezaopatřené děti ANO / NE
Uveďte prosím tři nejdůležitější změny, které by měli v organizaci proběhnout: 1.
2.
122
3.
Uveďte prosím tři věci, které se mi na naší organizaci nejvíce líbí: 1.
2.
3.
123
Příloha 2: Vybrané statistické údaje Jaké je Vaše současné pracovní zařazení
Četnost odpovědí
Dělník nekvalifikovaný
0
Dělník kvalifikovaný
1
Mistr
3
Řadový pracovník v administrativě (obchod, marketing, účtárna)
11
Vedoucí pracovník v administrativě (obchod, marketing, účtárna)
4
Technik (výzkum, kontrola kvality, informatika)
9
Vedoucí technický pracovník (výzkum, kontrola kvality, informatika)
3
Vedoucí pracovník jinde nezařazený
0
Jakou máte se svým zaměstnavatelem uzavřenou pracovní smlouvu?
Četnost odpovědí
Smlouvu na dobu neurčitou
29
Smlouvu na dobu určitou
0
Dohoda o pracovní činnosti nebo provedení práce
0
Pracuji v rámci stáže, nebo výcvikového programu
0
Nevím
0
Jaký je váš pracovní úvazek?
Četnost odpovědí
Plný
30
Zkrácený
1
Kolik lidí pracuje přímo pod Vašim
Četnost
vedením?
odpovědí
Nikdo
25
1-2
2
3-5
3
6-10
1
Více než 10
0
124
Do jaké kategorie spadá Váš průměrný měsíční příjem?
Četnost odpovědí
Méně než 5 000Kč
0
5 001-10 000Kč
0
10 001 – 15 000Kč
0
15 001- 20 000Kč
4
20 001 – 25 000Kč
16
25 001 – 30 000Kč
8
30 001 – 40 000Kč
1
Více než 40 000Kč
0
Jaké je Vaše nejvyšší dosažené
Četnost
vzdělání?
odpovědí
Základní
0
Vyučení, střední bez maturity
0
Maturita
11
Vysokoškolské
18
Kolik let cca pracujete ve Vaší organizaci? Uvádějte v celých letech. Průměr 5,1 let. Pohlaví respondentů (počet): MUŽI 19 / ŽENY 14 Průměrný věk 35let Kolik hodin týdně včetně přesčasů pracujete ve vašem placeném hlavním pracovním poměru? Průměrná hodnota 46h Žijí ve Vaší domácnosti nezaopatřené děti ANO 18 / NE 10
125
RESUMÉ Diplomová práce se svým obsahem zabývala pracovní spokojeností a motivačními faktory ve vybrané společnosti. Tedy subjektivním vnímáním faktorů, které na zaměstnance působí při výkonu zaměstnání. To jak jednotlivé faktory působí, na zaměstnance, bylo zachyceno pomocí standardizovaného dotazníku. Pro snadnější orientaci byly relevantní faktory pracovní spokojenosti rozděleny do deseti modulů, které byly následně analyzovány. Analýza získaných informací byla provedena pomocí příslušného manuálu pro vyhodnocení dotazníku a programu Microsoft Excel. Vedení společnosti, v níž výzkum probíhal, byly poskytnuty výsledky výzkumu. Z výsledku práce je možné posoudit celkovou pracovní spokojenost, ale i její dílčí faktory, včetně motivačních faktorů.
SUMMARY This dissertation dealt with work satisfaction and motivation factors in a chosen company. The subjective perception of factors, that influences the employees during their work. The way in which individual factors influence the employees, was captured using the standardized survey. For easier orientation, were the relevant factors of work satisfaction, divided into ten modules, which were then analyzed. Analysis of the results was done by appropriate manual for survey summary and Microsoft Excel. The research results were given to the management of the company, in which the research was done. From the dissertation results, we can evaluate the complete work satisfaction, even its partial factors, including motivation factors.
126
