FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PRACOVNÍ MOTIVACI A SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PRACOVNÍ MOTIVACI A SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI FACTORS INFLUENCING THE WORKING MOTIVATION AND SATISFACTION OF EMPLOYEES IN A SELECTED COMPANY

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. DAGMAR ROBEOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2015

Mgr. ŠTĚPÁN KONEČNÝ, Ph.D.

Tato verze diplomové práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla diplomová práce zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2014/2015 Ústav managementu

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Robeová Dagmar, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců ve vybrané společnosti v anglickém jazyce: Factors Influencing the Working Motivation and Satisfaction of Employees in a Selected Company Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce, metody a postupy zpracování Teoretická východiska práce Analýza současného stavu Vlastní návrhy řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, M., T. STEPHENS. Management a leadership. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. HANNAGAN, T. Management. Concept and Practices. London: Perason Education, 2002, 655 s. ISBN 0-273-65189-7. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2006, 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: Podrobný průvodce výběrovým řízením. 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 2004, 270 s. ISBN 978-80-200-0592-2. RAŠTICOVÁ, M. Efektivní přístupy k vedení diverzitních týmů v českých podnicích. Brno: Cerm, 2012. ISBN 978-80-7204-809-0.

Vedoucí diplomové práce: Mgr. Štěpán Konečný, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2014/2015.

L.S.

_______________________________ prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ředitel ústavu

_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty

V Brně, dne 28.2.2015

ABSTRAKT Tato diplomová práce se zabývá problematikou pracovní motivace a spokojenosti zaměstnanců ve společnosti Jihomoravská armaturka spol. s r.o. Teoretická část pojednává o teorii pracovní motivace a faktorech spokojenosti zaměstnanců. Praktická část obsahuje analýzu současného stavu organizace a výzkum, ve kterém jsou zjišťovány odpovědi na dílčí výzkumné otázky. Na základě analýzy a interpretace odpovědí budou navrženy vlastní doporučení pro management ohledně zvýšení pracovní motivace a spokojenosti zaměstnanců.

ABSTRACT This thesis deals with problems of working motivation and satisfaction of employees in the company Jihomoravská armaturka spol. s r.o. The theoretical part deals with the theory of working motivation and job satisfaction factors of employees. The practical part contains an analysis of the current status of the organization and a research, in which are collected answers to specific research questions. Based on the analysis and interpretation of the responses will be proposed my own recommendations for management about improving the motivation and the employees´ satisfaction.

KLÍČOVÁ SLOVA Pracovní motivace, spokojenost zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců, systém odměňování, zaměstnanecké výhody, péče o zaměstnance, pracovní prostředí, vzdělávání zaměstnanců.

KEYWORDS Working motivation, employees´ satisfaction, employees´ evaluation, remuneration system, employees´ benefits, employees´ care, working environment, employees´ training.

BIBLIOGRAFICKÁ CITACE ROBEOVÁ, D. Faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců ve vybrané společnosti. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2015. 59 s. Vedoucí diplomové práce Mgr. Štěpán Konečný, Ph.D.

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 26. května 2015 ……..………………….………………….. Podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ Tímto způsobem bych ráda poděkovala vedoucímu své diplomové práce Mgr. Štěpánu Konečnému, Ph.D., za odborné vedení, cenné rady a připomínky. Dále děkuji společnosti Jihomoravská armaturka spol. s r.o., zejména vedoucímu personálního úseku panu Ing. Vladimíru Knytlovi za vstřícný přístup a ochotu při poskytování informací důležitých pro zpracování praktické části diplomové práce. Poděkování patří také zaměstnancům společnosti za poskytnuté informace a umožnění provedení výzkumu. Za vytvoření podmínek pro studium, podporu a povzbuzování děkuji celé své rodině a svému příteli.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................. 11 1

CÍLE PRÁCE A METODIKA ............................................................................... 13

2

TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE .............................................................. 14 2.1

Pracovní motivace ............................................................................................ 14

2.1.1

Stimulace .................................................................................................. 15

2.1.2

Typy motivace .......................................................................................... 15

2.1.3

Zásady motivace ....................................................................................... 16

2.1.4

Motivační nástroje .................................................................................... 16

2.1.5

Motivační program organizace ................................................................. 17

2.2

Pracovní spokojenost ....................................................................................... 18

2.2.1 2.3

Pokles spokojenosti zaměstnanců ............................................................. 18

Hodnocení zaměstnanců................................................................................... 19

2.3.1

Podoby hodnocení..................................................................................... 20

2.3.2

Formy hodnocení ...................................................................................... 20

2.3.3

Proces hodnocení ...................................................................................... 21

2.3.4

Kdo provádí hodnocení ............................................................................. 21

2.3.5

Kritéria hodnocení .................................................................................... 22

2.3.6

Metody hodnocení .................................................................................... 23

2.3.7

Zpětná vazba ............................................................................................. 25

2.4

Odměňování zaměstnanců ............................................................................... 25

2.4.1

Mzdový systém ......................................................................................... 26

2.4.2

Celková odměna ....................................................................................... 26

2.4.3

Základní mzdové formy ............................................................................ 27

2.4.4

Dodatkové mzdové formy ........................................................................ 30

2.4.5 2.5

Zaměstnanecké benefity ........................................................................... 31

Péče o zaměstnance a jejich pracovní podmínky ............................................. 34

2.5.1

Pracovní doba ........................................................................................... 35

2.5.2

Doba odpočinku ........................................................................................ 36

2.5.3

Pracovní prostředí ..................................................................................... 37

2.5.4

Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci ............................................ 38

2.5.5

Zaměstnanecké benefity ........................................................................... 41

2.6

Firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ....................................................... 41

2.6.1

Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ................................................ 42

2.6.2

Vzdělávání zaměstnanců........................................................................... 45

2.6.3

Metody vzdělávání .................................................................................... 45

2.6.4

Vyhodnocování vzdělávání....................................................................... 48

2.6.5

Rozvoj zaměstnanců ................................................................................. 50

2.6.6

Učící se organizace ................................................................................... 50

2.6.7

Teambuilding ............................................................................................ 50

3

ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU SPOLEČNOSTI ....................................... 52

4

NÁVRHY A DOPORUČENÍ ................................................................................. 53

ZÁVĚR ........................................................................................................................... 54 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ................................................................................ 56 SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ............................................................. 59

ÚVOD Lidské zdroje jsou jedním z nejdůležitějších elementů každé organizace. Jsou to právě lidé, kteří přispívají k naplnění stanovených cílů společnosti. Ať už jde o výrobního dělníka, skladníka, obchodníka, nákupčího, účetní nebo obchodního ředitele, je nutné věnovat všem zaměstnancům patřičnou péči, starat se o ně a investovat do jejich rozvoje. Zaměstnanci nasazují větší úsilí pro dosažení podnikových cílů a vykazují mnohem lepší výsledky, pokud se v dané organizaci cítí spokojeně a pokud je pro ně jejich práce z pohledu motivace i finančního ohodnocení zajímavá. Je tedy důležité, aby si podnik stanovil vhodný systém hodnocení a odměňování. Na každého zaměstnance by měla společnost pohlížet jako na individuální osobnost. Každý člověk má jiné myšlení, různé potřeby, jiné hodnoty a cíle, tudíž se liší i motivační faktory, které na jednotlivé zaměstnance působí. V zájmu zaměstnavatele by mělo být také vytvoření zdravého pracovního prostředí, ve kterém mezi spolupracovníky panuje přátelskost, komunikativnost a týmový duch. Vztahy se spolupracovníky formují u jednotlivců jejich pracovní a osobní postoj, charakter a posilují či oslabují jejich sebevědomí. Pokud jsou ve společnosti mezi pracovníky špatné vztahy, mnohdy nepomůže ani sebelepší systém odměňování a tyto neshody tak mohou negativně ovlivnit chod celé organizace. Vzhledem ke zvyšujícím se nárokům na lidské zdroje z důvodů vědecko-technického rozvoje, je pro společnost zásadní, aby měla kvalitní a odborně připravený tým zaměstnanců. Investice organizace do vzdělávání svých zaměstnanců je velmi důležitá, protože rozvoj schopností zaměstnanců rozvíjí také jejich pracovní výkon, což v konečném důsledku přispívá k celkovému růstu organizace. Diplomová práce se skládá ze tří hlavních částí, které na sebe vzájemně navazují. První kapitola vysvětluje základní pojmy, pomocí kterých je přiblížena problematika pracovní motivace a faktorů spokojenosti zaměstnanců ve firmě. Mezi tyto faktory patří zejména hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, péče o zaměstnance a jejich vzdělávání. Druhá kapitola se zabývá analýzou současného stavu společnosti Jihomoravská armaturka spol. s r.o. Nejprve je pozornost věnována charakteristice společnosti, její historii, organizační struktuře, obchodní situaci a dalším údajům.

11

Dále následuje popis a analýza stávajícího systému hodnocení a odměňování zaměstnanců a systému firemního vzdělávání. Nedílnou součástí druhé kapitoly je i shrnutí výsledků z dotazníkového šetření prováděného mezi zaměstnanci organizace. V poslední a zároveň nejdůležitější části jsou předloženy návrhy a doporučení týkající se zlepšení nebo odstranění zjištěných problémových oblastí.

12

1 CÍLE PRÁCE A METODIKA Cílem diplomové práce je zanalyzovat současnou situaci ve společnosti Jihomoravská armaturka spol. s r.o., vymezit problémy ve stávajícím systému hodnocení, odměňování a vzdělávání zaměstnanců a navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení v těchto oblastech. V diplomové práci je zpracována charakteristika Jihomoravské armaturky spol. s r.o., jejího současného systému hodnocení a odměňování zaměstnanců a systému firemního vzdělávání a je provedena analýza společnosti prostřednictvím dotazníkového šetření. Z výsledků dotazníkového šetření by měla vyplynout spokojenost či nespokojenost zaměstnanců s aktuálním systémem hodnocení, odměňování a vzdělávání. Po zpracování těchto údajů budou stanoveny návrhy změn v jednotlivých zkoumaných systémech, které povedou k vyšší pracovní motivaci a spokojenosti zaměstnanců v organizaci Jihomoravská armaturka spol. s r.o.

Při zpracování teoretických poznatků v první kapitole diplomové práce byla využita odborná literatura z oblasti hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, péče o zaměstnance a jejich vzdělávání. V jednotlivých podkapitolách jsou vysvětleny základní pojmy a jiné skutečnosti vztahující se k dané problematice. Pro zpracování analýzy a popisu společnosti Jihomoravská armaturka spol. s r.o. byly využity interní materiály společnosti, které byly doplněny o odpovědi z konzultací s vedoucím personálního úseku. Důležitým zdrojem informací byl také provedený dotazníkový výzkum spokojenosti zaměstnanců, který posloužil k získání celkového pohledu na současnou situaci zkoumaných systémů. Návrhy a doporučení jsou založeny na teoretických poznatcích a výsledcích z provedeného dotazníkového šetření.

13

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE Teoretická část diplomové práce pojednává především o pracovní motivaci a jednotlivých faktorech spokojenosti zaměstnanců ve firmě. Do těchto faktorů spadá hlavně hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, péče o zaměstnance a jejich vzdělávání. V následujících podkapitolách je bližší zaměření na zmíněné tématiky, zejména jsou zde vysvětleny základní pojmy a jiné skutečnosti vztahující se ke zvolené problematice.

2.1 Pracovní motivace „Můžeš si koupit něčí ruce, ale nemůžeš si koupit jeho srdce. Jeho srdce je tam, kde je jeho nadšení a loajalita. Stephen Covey O motivaci je možné přemýšlet v souvislosti s mnoha lidskými činnostmi. V následující kapitole bude pozornost věnována motivaci pracovní, tj. motivaci, která se váže na jednáním lidí v zaměstnání. Práce znamená účelové vynakládání úsilí a aplikaci znalostí a dovedností. Většina lidí pracuje, aby získala prostředky k obživě, ale práce přináší člověku i uspokojení z jejího průběhu, z pocitu úspěchu, moci, uznání, zařazení se do společnosti apod.1 Úkolem pracovní motivace je vytvářet smýšlení a chování vedených pracovníků tak, aby bylo v souladu s firemním posláním. Od manažerů je vyžadováno, aby měli schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť plnit činnosti, které jsou obsaženy v cílech firmy. Také by zároveň měli umět vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch a pocit uspokojení z plnění těchto cílů.2 Hagemannová tvrdí, že motivace posiluje odpovědnost a pracovní nasazení zaměstnanců, zvyšuje jejich iniciativu i ochotu vycházet vstříc požadavkům organizace. Pokud jsou lidé dobře motivováni, tak mají jasně definované cíle a podnikají kroky, aby těchto cílů dosáhli. Nicméně lidé jsou odlišní, mají různé potřeby, stanovují si různé cíle a podnikají různé kroky ke splnění těchto cílů. Z toho vyplývá, že motivace je vždy alespoň do určité

1 2

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 2007. s. 185. URBAN, J. Management lidských zdrojů. 2013. s. 65.

14

míry individuální, neboť co motivuje jednoho zaměstnance, tak nemusí motivovat ostatní…3

2.1.1 Stimulace Kvalita práce a síla pracovního úsilí je ovlivněna dvěma složkami regulace lidského jednání. Je to vzájemné působení vnitřních motivátorů a vnějších pobídek k činnosti neboli stimulů. Stimulem je jakýkoliv podnět, který je pro pracovníka významný a který mu může organizace nabídnout. Mezi nejdůležitější stimuly řadíme odměnu, povzbuzování, obsah práce, styl vedení a vztahy na pracovišti.4

2.1.2 Typy motivace K pracovní motivaci směřují dvě cesty. První cesta je pomocí motivace sebe samotného. Člověk věří, že mu práce pomůže k naplnění jeho cílů, uspokojení potřeb atd. Druhá cesta je prostřednictvím motivování ze strany personálního managementu formou odměn a trestů, pochval, povýšení, kritiky apod. Působení vnější motivace je třeba orientovat tak, aby se opíralo o vnitřní motivaci pracovníka.5 Podmoroff ve své knize rozlišuje dva typy motivace: 

Vnitřní motivaci, která obsahuje faktory, jenž si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují. Tyto faktory souvisí s velmi silným profesním zájmem a potřebou pozitivního sebehodnocení. Patří k nim zejména získání uznání a respektu, uplatnění své vlastní schopnosti a překonání překážek, kariérní růst, získání nových zkušeností, udržování si přátelských vztahů s dalšími spolupracovníky aj.



Vnější motivaci, která spočívá v zájmu o finanční a materiální statky. Tvoří ji zejména plat, odměny, povýšení, zaměstnanecké benefity, ale také tresty či kritika. Finanční motivace působí na pracovníky nejsilněji. Vhodně nastavené výkonové odměňování může jejich produktivitu značně zvýšit.

HAGEMANNOVÁ, G. Motivace. 1995. s. 7 – 9. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. 2004. s. 111. 5 BEDRNOVÁ, E. a NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 1994. s. 243. 3 4

15

Vedoucí pracovníci často využívají spíše faktory vnější motivace, neboť zjišťování faktorů vnitřní motivace klade větší nároky na jejich sociální a komunikační schopnosti. Chyb, kterých se v dnešní době dopouští řada manažerů, jsou absence pochvaly za dobře odvedenou práci a nepravidelná zpětná vazba. Na to by si měli dát vedoucí pracovníci pozor. 6

2.1.3 Zásady motivace Lidé jednají podle Krotha na základě toho, jak jsou motivováni. Podle něj je důležité, aby zaměstnanci věděli, za co dostanou odměnu a za co budou na druhou stranu potrestáni. Strach z nepříjemného může zaměstnance motivovat stejně jako touha po příjemném, protože tendence vyhnutí se trestu (např. odebrání prémií) může být stejně silná jako touha po úspěchu. Sankce, které zaměstnancům v případě nesplnění úkolu hrozí, by měly být reálné. Odměny i sankce mohou být hmotné i nehmotné a platí pro ně, že účinné jsou zejména tehdy, následují-li bezprostředně poté, co zaměstnanec vykonal daný úkol. I menší odměna přicházející okamžitě poté, kdy pracovník svůj úkol úspěšně dokončil, má tak na jeho výkonnost větší vliv než vyšší odměna po delší době. Důvody jsou dva. Okamžitá odměna či pochvala působí na výkon hned a spojení výkonu nebo chování s odměnou se stává pevnější.7

2.1.4 Motivační nástroje Přímí nadřízení musí být schopni motivovat své podřízené tak, aby ze sebe vydali to nejlepší. Základní nástroje pracovní motivace lze shrnout do následujících bodů: 

Je důležité sdělovat zaměstnancům, proč jsou jejich úkoly pro organizaci i pro ně osobně důležité.



Pochválit zaměstnance za dobře vykonanou práci osobně a tato pochvala by měla přijít co nejdříve po vykonání daného úkolu.

6 7

PODMOROFF, D. 365 ways to motivate and reward your employees every day. s. 44 – 49. KROTH, M. The manager as motivator. 2007. s. 7 – 11.

16



Zaměstnanci by měli být vedeni k tomu, aby se účastnili rozhodování a to hlavně těch, které se jich osobně dotýkají.



Povzbuzování zaměstnanců v odborném růstu a umožnění získání nových zkušeností.



Vyjádřit důvěru, že pracovník na základě svých osobních schopností a zkušeností své úkoly dobře zvládne.



O výkonnosti by měl být zaměstnanec informován včas, aby nebyl na pochybách, zda postupuje správně či nikoli.8

2.1.5 Motivační program organizace Motivační program pomáhá organizaci zvyšovat výkonnost zaměstnanců. Dvořáková definuje motivační program jako ucelený soubor opatření v oblasti managementu lidských zdrojů, který má za cíl aktivně ovlivnit pracovní výkon a upevnit pozitivní postoj k organizaci všech jejich zaměstnanců. Postup tvorby motivačního programu lze rozdělit do 4 fází: 1. Zjištění současného stavu a účinnosti základních faktorů pracovní motivace a spokojenosti zaměstnanců. 2. Stanovení krátkodobých i dlouhodobých cílů motivačního programu, tj. určení stavu, kterého má být dosaženo. 3. Určení stimulačních prostředků, které mohou být využity v oblasti motivace. Patří sem opatření a postupy, které mají za cíl zvýšit výkonnost zaměstnanců. 4. Zpracování motivačního programu ve formě podnikového dokumentu, stanovení postupu realizace, časové rozvržení programu a seznámení všech zaměstnanců s daným motivačním programem.9

8 9

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2013. s. 122 – 123. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 181 – 183.

17

2.2 Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost je komplexním motivem, který odráží subjektivně vnímané a prožívané spojení pracovního působení stejně jako hodnocení podmínek a okolností práce. Míra pracovní spokojenosti výrazně determinuje kvalitu života a má vliv i na fyzické a duševní zdraví jedince. Na úroveň pracovní spokojenosti zaměstnanců působí vnitřní a vnější faktory, kvalita řízení v organizaci, mezilidské vztahy na pracovišti, příležitosti ke kariérnímu růstu, náročnost práce, různorodost práce aj.10 Míru pracovní spokojenosti zaměstnanců lze zjišťovat pomocí: 

Strukturovaných dotazníků, které mohou být standardizované nebo speciální. Prostřednictvím specializované instituce pak můžeme provádět bechmarking s jinými organizacemi.



Rozhovorů. Při této metodě se provádí spíše individuální rozhovor, při kterém jsou zjišťovány otevřené názory zaměstnanců.



Kombinace dotazníku a rozhovoru. Jedná se o ideální způsob, při kterém jsou zjišťovány kvantitativní údaje z dotazníků a kvalitativní údaje z rozhovorů.11

2.2.1 Pokles spokojenosti zaměstnanců Oslabujícím faktorem míry spokojenosti může být stres, nereálné pracovní nároky, zanedbávání rodinného a osobního života nebo velká pracovní zátěž, nespravedlivé hodnocení a nedůvěra ke schopnostem zaměstnanců. Pracovník může být demotivován pomocí nespravedlivého finančního či slovního ohodnocení a může pak na tyto faktory reagovat tak, že sníží své pracovní úsilí. Pokud dochází k tomu, že jsou zaměstnanci ve firmě dlouhodobě nespokojeni, tak to může vést k jejich fluktuaci.12

URBAN, J. Management lidských zdrojů. 2013. s. 76 – 77. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 2007. s. 229 – 230. 12 BEDRNOVÁ, E. a NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 1994. s. 225 – 227. 10 11

18

2.3 Hodnocení zaměstnanců „Tím větší budou tvé zásluhy, čím více lásky a nadšení vkládáš do každé práce.“ Otto František Babler Hodnocení zaměstnanců je úkolem personálního managementu a je jedním z nejsilnějších motivačních nástrojů v rukou manažerů. Poskytuje důležité informace o pracovním výkonu zaměstnance, jeho schopnostech, pracovním profilu, chování a vztahu ke spolupracovníkům. Jeho smyslem je přiřadit lidem takovou pracovní pozici, která odpovídá jejich schopnostem a charakterovým vlastnostem tak, aby je motivovala k odvádění ekonomicky efektivní práce a zvyšovala jejich potenciál. Nebude-li však plánu hodnocení pracovníků věnována náležitá pozornost, sklouzne do formalit a ztrácí veškerý smysl. Hodnocení má význam jak pro podnik, tak i pro vedoucího a hodnoceného pracovníka.13 Podle Dudy má hodnocení pracovníků za úkol: 

rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu jednotlivých pracovníků;



identifikovat slabé a silné stránky jednotlivých pracovníků;



vytvořit základnu pro odměňování každého pracovníka podle jeho přispění k dosažení firemních cílů;



rozpoznat potřeby v oblasti vzdělání a rozvoje jednotlivých pracovníků;



vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků.14

Hodnocení pracovníků by mělo poskytovat aktuální informace. Nežli jednou za rok, je vhodnější přihlížet ke konkrétním potřebám a podmínkám firmy a organizovat hodnocení tak často, jak je to nutné. Cílem hodnocení z hlediska zaměstnavatele je zjistit, do jaké míry zvládá hodnocený pracovník nároky svého pracovního místa, jaká je možnost jeho dalšího využití v podniku a co je potřeba pro to udělat. 15

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. 2000. s. 59 – 60. DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 76 – 77. 15 DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 77 – 80. 13 14

19

2.3.1 Podoby hodnocení Koubek ve své knize rozlišuje dvě podoby hodnocení pracovníků: 

Neformální hodnocení, tj. průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonané práce. Má příležitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného okamžiku, pocitem a dojmem hodnotícího než faktickou jistotou výsledku práce či chování pracovníka. Toto rozhodnutí nebývá nikam zaznamenáno.



Formální hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Výsledky jsou pak zařazeny do osobních karet pracovníků. Tyto dokumenty tvoří podklady pro další personální činnosti. Zvláštním případem formálního hodnocení je tzv. příležitostné hodnocení vyvolané okamžitou potřebou zpracování pracovního posudku při ukončování pracovního poměru nebo v určitých momentech pracovní kariéry pracovníka. Dochází ale k němu pouze tehdy, nejsou-li k dispozici dostatečně aktuální výsledky.

Neformální hodnocení nezaručuje jednotný přístup k pracovníkům a je také snadno napadnutelné. Proto by personální rozhodnutí měla být založena na formálním hodnocení, které poznává a hodnotí pracovníky komplexněji.16

2.3.2 Formy hodnocení Hodnocení zaměstnanců můžeme provádět podle frekvence ve třech následujících základních formách: 

Každodenně – je typické především pro neformální hodnocení a je zaměřeno na bezprostřední pracovní výkon a slouží při vedení lidí a jejich kontrole vykonané práce.



Příležitostně – je používáno ke zpracování pracovního posudku při rozvázání pracovního poměru.



Systematicky – pracovník je hodnocen podle stanovených kritérií, většinou jedenkrát ročně.17

16 17

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 126 – 127. DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 80 – 81.

20

2.3.3 Proces hodnocení Dvořáková uvádí, že pokud má být hodnocení pracovníků úspěšné, tak musí postupně projít všemi fázemi hodnocení a doporučuje uplatnit následující postup: 1. Stanovení předmětu hodnocení. Zde bychom si měli odpovědět na otázku „Co chceme hodnotit?“ 2. Výběr kritérií hodnocení. V této fázi vybereme soubor kritérií, podle kterých budeme chtít pracovníky hodnotit. 3. Výběr metody hodnocení. Metody plní při hodnocení pracovníka podpůrnou funkci. Pomáhají nám sledovat a zaznamenávat plnění standardů pracovního výkonu a jednání. 4. Příprava hodnotitelů. Seznámení s cíli a metodou hodnocení pracovníků, stanovenými organizačními postupy a seznámení s obsahem hodnotitelských dokumentů. 5. Seznámení pracovníků s procesem a účelem hodnocení. Je potřeba, aby bylo pracovníkům důkladně vysvětlen systém a podstata hodnocení, aby u nich nedošlo k negativnímu přístupu či odporu. 6. Příprava procesu hodnocení. Sběr a třídění dat o zaměstnanci v hodnoceném období. 7. Proces hodnocení. Nyní posoudíme pracovníka podle zvolené metody. 8. Uchování výsledků hodnocení. Výsledky jsou zaznamenány v hodnotícím dokumentu a tento dokument se stává součástí osobního spisu zaměstnance vedeného v personální evidenci pracovníka a má důvěrný charakter. 9. Zpětná vazba. Probíhá diskuse s pracovníky a výsledcích hodnotícího procesu. 10. Vyvození důsledků vyplývajících z procesu hodnocení.18

2.3.4 Kdo provádí hodnocení Hodnocení mohou provádět všichni ti, kteří jsou schopni posoudit práci hodnoceného nebo jsou v rámci práce se zaměstnancem v kontaktu. Možné kombinace jsou:

18

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 260 – 262.

21



Přímí nadřízení hodnotí své podřízené. Jedná se o nejčastěji využívaný přístup, při kterém přímý nadřízený hodnotí své zaměstnance. Nevýhodou zmíněného přístupu je, že nadřízený může být ovlivněn předsudky nebo zaujatostí vůči hodnocenému. V praxi se často tento přístup kombinuje se sebehodnocením zaměstnanců.



Zaměstnanci hodnotí své přímé nadřízené. Tento přístup poskytuje manažerům inspiraci pro možné směry rozvoje jejich řídících a sociálních dovedností nebo jako upozornění na jejich případné chyby.



Členové týmu se hodnotí navzájem. Cílem tohoto přístupu je poskytnout hodnoceným zaměstnancům informace o tom, jak na jejich práci nahlížejí kolegové a spolupracovníci.



Sebehodnocení. Účelem je, aby se pracovník zamyslel nad svou prací, výkonem a silnými a slabými stránkami a navrhl kroky ke zlepšení se v problémových oblastech. Sebehodnocení je vhodné jako příprava pracovníka na hodnotící rozhovor. 19



360° zpětná vazba. Tento přístup můžeme chápat jako vícezdrojové hodnocení pracovníka nebo skupiny, kdy hodnotí nadřízený, spolupracovníci a podřízení. Také mohou být využiti interní nebo extérní zákazníci či jiné osoby mimo organizaci. Hodnocení na základě 360° zpětné vazby má mimořádný význam, protože umožňuje pracovníkovi zjistit rozdíl mezí tím, jak vidí sebe i svůj pracovní výkon on, a tím, jak vidí tyto skutečnosti jiní lidé. Problém pak ale může nastat v případě špatně podané zpětné vazby, díky které může dojít k narušení vzájemných vztahů na pracovišti.20

2.3.5 Kritéria hodnocení Chceme-li posuzovat výkon pracovníka či skupiny pracovníků, musíme nejdříve, jak popisuje Koubek, zvážit, která kritéria výkonu jsou přiměřená dané práci a povaze práce na daném pracovním místě. Mezi hlavní kritéria pracovního výkonu patří:

19 20

BLÁHA, J. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 2013. s. 56 – 57. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. 2004. s. 120 – 121.

22



Výsledky práce: množství práce, kvalita práce, zmetkovitost, úrazovost, množství obsloužených zákazníků, spokojenost zákazníků a množství reklamací.



Pracovní chování: ochota přijímat úkoly, ochota se vzdělávat a rozvíjet, úsilí při plnění úkolů, dodržování instrukcí, apod.



Sociální chování: ochota ke spolupráci, jednání s lidmi, styl vedení lidí, vztahy ke spolupracovníkům, vztah k zákazníkům, chování k nadřízeným či podřízeným.



Dovednosti a znalosti, potřeby, vlastnosti: znalost práce, dovednosti, fyzická síla, vzdělání, diplomy a osvědčení aj.21

2.3.6 Metody hodnocení Metody plní při hodnocení pracovníka podpůrnou funkci. Pomáhají sledovat a zaznamenávat plnění standardů pracovního výkonu a jednání. Metod pro hodnocení zaměstnanců je celá řada a můžeme je rozdělit do dvou skupin: metody orientované na minulost a metody orientované na budoucnost. V praxi se používají kombinace těchto metod. Společnost by měla zvolit takovou metodu, která je pro ni nejvhodnější a nejpřehlednější. 22 2.3.6.1 Metody orientované na minulost Tyto metody posuzují již vykonanou práci a jsou dobře měřitelné. Poskytují zpětnou vazbu a také slouží jako podklad pro následné odměňování zaměstnanců. Mezi zmíněné metody patří: 

Řízení podle stanovených cílů (Management by Objectives, MBO) – metoda je založena na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. Management by měl zvolit takovou cestu, aby se zaměstnanci mohli podílet na tvoření jejich pracovních cílů a nebyly tak tvořeny tyto cíle pouze top managementem. Podmoroffová ve své knize také uvádí, že při stanovování cílů by měla být dodržena metoda SMART (cíl je specifický, měřitelný, akceptovatelný, realistický a termínovaný).23

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 128 – 129. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 263. 23 PODMOROFF, D. 365 ways to motivate and reward your employees every day. 2005. s. 60 – 62. 21 22

23



Srovnání se standardním pracovním výkonem – metoda, ve které se porovnává výkon jednotlivce s požadovaným pracovním výkonem, který odpovídá obvyklé intenzitě práce. Tato metoda je nejčastěji využívána pro hodnocení výrobních dělníků.24



Testování a pozorování pracovního výkonu – metoda založena na testování specifických znalostí a dovedností. Jedná se většinou o písemné testy jazykových znalostí, ověření znalosti počítačových programů atd.



Hodnotící dotazník – hodnotitel posuzuje pracovní výkon a jednání pomocí zaškrtnutí příslušného pole v dotazníku. Charakteristiky jednání mohou být odstupňovány pomocí slov (např. vždy, velmi často, často, příležitostně, nikdy).



Hodnotící stupnice – jedná se o nejvíce uplatňovanou metodu. Hodnotitel zaškrtnutím stupně plnění určitého kritéria oceňuje výkon zaměstnance. Každý stupeň je bodován nebo slovně definován a suma dosažených bodů udává celkové hodnocení pracovníka. Výhodou je, že tato metoda má nízké náklady na administrativu, vyplnění formuláře není časově náročné, číselné výsledky mohou složit ke stanovení pobídkové mzdy.



Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) – metoda je založena na vytváření hodnotících stupnic pro jednotlivé aspekty pracovního jednání a na definici žádaného pracovního jednání na specifikovaném pracovním místě jako předpokladu efektivního výkonu pracovní činnosti.25

2.3.6.2 Metody orientované na budoucnost Metody orientované na budoucnost identifikují rozvojový potenciál pracovníka a zejména mezi ně řadíme: 

Sebehodnocení – metoda, která umožňuje porovnat vlastní hodnocení pracovníka s pohledem jiného hodnotitele. Pracovník tedy analyzuje směry svého osobního rozvoje.



Assessment centre – jedná se o komplexní metodu, kdy jsou identifikovány sociální charakteristiky a vlastnosti pracovníka. Informace o pracovnících jsou získávány z testování, řešení případových studií a cvičení, kdy jsou pracovníci

24 25

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 2006. s. 58 – 59. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 264 – 269.

24

sledováni a posuzováni různými hodnotiteli. Cvičení mohou být organizované jednotlivě či kolektivně a účastníci na nich řeší různé modelové úkoly, případové studie apod.26

2.3.7 Zpětná vazba Pomocí zpětné vazby lze práci většiny zaměstnanců zlepšit. Velká část pracovníků totiž nedostatky ve své práci nevidí. Myslí si, že své úkoly vykonávají správně nebo dokonce lépe, než ostatní. Kritický pohled zvenčí jim může poukázat na problémy, které oni sami ve své práci nedokáží vnímat. Aby zpětná vazba nevyznívala tak osobně, je vhodné, aby se hodnotící opíral o porovnání činnosti či výsledků hodnoceného s obecně platnými standardy či požadavky.27

2.4 Odměňování zaměstnanců „Ukažte mi systém odměňování jakékoli společnosti a já vám řeknu, jak se chovají její lidé.“ Chuck Ames Odměňování je řízený proces, který zajišťuje, aby byli zaměstnanci oceněni za svůj skutečný výkon a zároveň byli stimulováni k provedení sjednané práce a dosahovali požadovaného výkonu. Systém odměňování firmy zahrnuje jak peněžní formy odměňování (mzda a všechny její složky včetně příplatků či finančních benefitů), tak i nepeněžní formy odměňování (formální i neformální pochvaly, vzdělávání pracovníků, flexibilní pracovní režim, lepší pracovní prostředí, přátelské pracovní vztahy, pověřování významnými pracovními úkoly aj.). Spokojený pracovník ale automaticky neznamená to, že bude pracovník výkonný. Management musí tedy vytvořit takovou strategii odměňování, která bude zajišťovat spravedlivé a efektivní odměňování zaměstnanců

26 27

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 269 – 270. HRM: human resources management : časopis vydavatelství ECONOMIA. roč. 2013, č. 1. s. 44 – 45.

25

a zároveň bude v souladu s pracovněprávními předpisy a hospodářskými výsledky organizace.28

2.4.1 Mzdový systém Mzdový systém podniku, jak uvádějí Němec, Bucman a Šikýř, je tvořen zásadami, postupy a formami odměňování mzdou. Při stanovování mzdového systému aplikuje zaměstnavatel svůj mzdový systém na základě strategie odměňování a zároveň musí dodržet zásady, které stanovuje zákoník práce (zákon č. 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů) a další právní předpisy (o výši minimální mzdy, o výši příplatku ke mzdě ve ztíženém pracovním prostředí apod.). Optimální mzdový systém je jednoduchý, spravedlivý, motivující a efektivní a umožňuje získat a stabilizovat schopné a motivované zaměstnance, zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému.29

2.4.2 Celková odměna Bláha tvrdí, že organizace by měla použít takový systém odměňování, který bude jejich zaměstnance motivovat k výkonu a za dobře odvedenou práci je bude spravedlivě odměňovat. Proto by měl být systém odměňování v organizaci založen na tzv. celkovém přístupu k odměňování. Celková odměna zahrnuje jak hmotné odměňování, tak i nehmotné a v podstatě říká, že odměňování lidí je něčím více než jejich zasypáváním penězi. Celková odměna obsahuje vše, čeho si zaměstnanci v zaměstnaneckém vztahu cení.30

BYARS, L. a RUE, L. Human resource management. 1987. s. 290 – 292. NĚMEC, O., BUCMAN, P. a ŠIKÝŘ, M. Řízení lidských zdrojů. 2014. s. 75. 30 BLÁHA, J. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 2013. s. 109. 28 29

26

Tabulka 1: Složky celkové odměny Základní mzda / plat Transakční odměny

Zásluhová odměna

Celková hmotná odměna

Zaměstnanecké

Celková

výhody

odměna

Vzdělávání a rozvoj

Celková nehmotná

Relační odměny Zkušenosti

odměna

Pracovní prostředí

Zdroj: Vlastní zpracování na základě 31

Dle Armstronga se celková mzda skládá ze dvou hlavních kategorií odměn. Transakční, neboli hmotné odměny se týkají peněžních odměn (základní plat/mzda, zásluhová odměna, peněžní bonusy, akcie, podíly na zisku) a zaměstnaneckých výhod (dovolená, zdravotní péče, flexibilita atd.) a jsou důležité pro získávání a stabilizaci zaměstnanců. Mezi relační, neboli nehmotné odměny patří zejména vzdělání a rozvoj zaměstnanců, zkušenosti zaměstnanců a pracovní prostředí (styl a kvalita vedení, uznání, kvalita pracovního života aj.), které zvyšují hodnoty hmotných odměn.32

2.4.3 Základní mzdové formy Mzdové formy představují rozdílné zásady a postupy stanovování mezd. Zaměstnavatel může použít vlastní mzdové formy podle vlastní strategie odměňování, ale musí respektovat a dodržovat zásady odměňování za práci stanovené zákoníkem práce a jinými právními předpisy.33 2.4.3.1 Časová mzda Jedná se o základní a univerzální mzdovou formu používanou pro odměňování zaměstnanců v hlavních, pomocných i řídících procesech. Stanovuje se zpravidla v podobě hodinové či měsíční částky. Mzda zaměstnance na základě hodinového mzdového tarifu je rovna součinu hodinového mzdového tarifu a skutečně odpracovaných

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 42. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 42 – 45. 33 NĚMEC, O., BUCMAN, P. a ŠIKÝŘ, M. Řízení lidských zdrojů. 2014. s. 76. 31 32

27

hodin v měsíci. Časové mzdy jsou velmi často doplněny některou z pobídkových forem a tvoří největší část celkové odměny zaměstnance. Tabulka 2: Výhody a nevýhody časové mzdy Výhody Jednoduchost

Nevýhody a

srozumitelnost

pro Nedostatečná návaznost na pracovní výkon

zaměstnance Administrativní nenáročnost

Riziko demotivace výkonných pracovníků

Stabilita odměny

Provádění intenzivních kontrol pracovníků Zdroj: Vlastní zpracování na základě 34

2.4.3.2 Úkolová mzda Úkolová mzda je nejpoužívanějším typem pobídkové formy a využívá se při odměňování pracovníků ve výrobě. Pracovník je placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvede. Při použití úkolové mzdy je nutné stanovit přiměřenou normu výkonu a odpovídající pracovní a technologický postup, stejně jako zajistit bezproblémový chod pracoviště a dokonalou organizaci, kontrolu a bezpečnost práce. Lze ji využívat jak individuálně, tak i kolektivně.35 Tabulka 3: Výhody a nevýhody úkolové mzdy Výhody

Nevýhody

Stimulace zaměstnanců k lepším výkonům

Fyzické vypětí zaměstnanců

Odměna je v přímé úměře s odvedenou prací Nedodržování pracovních postupů Zhoršení kvality práce Porušování bezpečnosti práce Zdroj: Vlastní zpracování na základě 36

2.4.3.3 Podílová neboli provizní mzda Dle Koubka se tato mzdová forma uplatňuje pro odměňování zaměstnanců pracujících v obchodě nebo službách. Jedná se o velmi účinný nástroj, pomocí kterého může zaměstnavatel motivovat zaměstnance k dosahování co nejvyšších tržeb. O přímou

BLÁHA, J., MATEICIUC, A. a KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 2005. s. 170. BLÁHA, J., MATEICIUC, A. a KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 2005. s. 170 – 171. 36 BLÁHA, J., MATEICIUC, A. a KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 2005. s. 171. 34 35

28

podílovou mzdu se jedná tehdy, kdy je odměna pracovníka zcela nebo z část závislá na prodaném množství či poskytnutých službách. Naopak podílová mzda s garantovaným základem garantuje zaměstnanci základní plat a k němu se připočítává provize za prodané množství či poskytnuté služby. Tabulka 4: Výhody a nevýhody provizní mzdy Výhody

Nevýhody

Přímý vztah mezi odměnou a výkonem

Existence neovlivnitelných faktorů

Vysoká motivace zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování na základě 37

2.4.3.4 Odměna za očekávané výsledky práce Tato forma mzdy je odměnou za splnění dohodnutého výkonu, který se pracovník ve firmě zavázal odvést. Zaměstnavatel průběžně vyplácí zaměstnanci pevnou peněžní částku (na základě hodinové či měsíční mzdy), která zahrnuje již určitou výkonnostní složku. Mzda za očekávané výsledky práce má podobu smluvní mzdy, mzdy s měřitelným denním výkonem nebo programové mzdy.38 2.4.3.5 Odměna za znalosti a dovednosti Odměna je vázána na to, zda je zaměstnanec schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly řady odlišných pracovních míst. Základním principem je vytvoření seznamu žádoucích odborných znalostí a dovedností, kdy je jejich plnění a osvojování odměňováno. Výhodou této mzdové formy je zvyšování funkční flexibility pracovníků a jejich připravenost na změny, což usnadňuje firmě proces zavádění nových technologií a technik. Nevýhodou je nákladnost, která je spojena se vzděláváním a rozvojem pracovníků.39 2.4.3.6 Odměna za přínos Odměňování za přínos, jak uvádí Armstrong, v sobě zahrnuje odměňování za výsledky a schopnosti, neboli odměňování za dosavadní výkon a za budoucí úspěšnost.

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 177. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 176 – 177. 39 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 179 – 181. 37 38

29

Zaměstnanci jsou odměňováni za to, čeho dosáhli a jak toho dosáhli. Tato mzdová forma motivuje zaměstnance nejen k výkonu, ale také k rozvoji jejich schopností.40

2.4.4 Dodatkové mzdové formy Dodatkové mzdové formy jsou pohyblivou složkou mzdy a mají zvyšovat výkon zaměstnanců. Odměňují většinou výkon, zásluhy nebo obojí. Mohou být vázány na individuální nebo kolektivní výkon a vypláceny bývají pravidelně či jednorázově. Dodatkových mzdových forem existuje velké množství.41 2.4.4.1 Prémie a bonusy Prémie jsou jednou z nejvíce používaných doplňkových mzdových forem, které výrazně motivují zaměstnance k pracovním výkonům. Nejčastěji doplňují časovou a úkolovou mzdu a musí být předem stanoveny podmínky na jejich dosažení. Prémie mohou mít jednorázový či periodický charakter. Bláha ve své knize popisuje jednorázový bonus nebo prémii jako odměnu za mimořádný výkon, za iniciativu, za vynikající plnění pracovních úkolů apod. Periodicky se opakující bonus či prémie musejí být vázány k vykonané práci za určité období. Mohou být vázány na množství odvedené práce, kvalitu, dodržení termínu atd. Bonus pak může být poskytnut jak v peněžní, tak i nepeněžní formě např. formou lístků na společenskou nebo kulturní akci apod.42 2.4.4.2 Osobní ohodnocení Metoda osobního ohodnocení motivuje zaměstnance k jejich dalšímu rozvoji schopností. Je používáno k ocenění náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků a bývá určeno procentem z tarifní nebo smluvní mzdy. 2.4.4.3 Podíly na výsledcích hospodaření Urban rozlišuje tři varianty podílu na výsledcích hospodaření, a to podíl na zisku, podíl na výnosu a podíl na výkonu. Nejčastěji je užíván podíl na zisku. Stanoví se určité procento zisku, které bude v daném roce rozděleno mezi zaměstnance za podmínky, že celkový zisk dosáhl určité minimální výše. Rozdělování je zpravidla závislé na velikosti

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 294. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 183. 42 BLÁHA, J. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 2013. s. 114. 40 41

30

základní mzdy nebo platu či na postavení pracovního místa ve firemní struktuře. S touto formou odměny se setkáváme většinou u velkých podniků.43 2.4.4.4 Povinné a nepovinné příplatky Mezi povinné příplatky ke mzdám řadíme například příplatky za práci přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci atd. Dobrovolné příplatky zahrnují příplatky na dopravu do zaměstnání, na oděv, na ubytování, třináctý plat, vánoční příspěvek aj.44

2.4.5 Zaměstnanecké benefity Dle Armstronga jsou zaměstnanecké benefity, zvané také jako výhody, peněžní či nepeněžní plnění poskytovaná zaměstnavatelem svým zaměstnancům, jež slouží ke zvýšení blahobytu zaměstnanců. Jsou udělovány nad rámec sjednané mzdy a pracovníci je získávají pouze z titulu zaměstnaneckého poměru k organizaci. Benefity slouží především k posílení pozitivního vztahu k podniku a ke zvýšení loajality, motivace a produktivity zaměstnanců. Velké společnosti se předhánějí v poskytování různých benefitů. Benefity jsou používány v rámci daňové optimalizace, neboli legálního snižování daňových povinností využitím možností, které jsou dány daňovými zákony.45 Koubek rozděluje jednotlivé zaměstnanecké výhody do čtyř základních skupin. Tabulka 5: Přehled skupin výhod dle Josefa Koubka Skupina výhod

Popis

Výhody sociální povahy

důchodové připojištění hrazené zcela nebo z části firmou, životní pojištění, příspěvky na rekreaci dětí, léčebné pobyty, lázeňské procedury aj.

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2013. s. 136. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 184 – 185. 45 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 382 – 383. 43 44

31

Výhody zkvalitňující využívání volného kulturní a sportovní aktivity, nabídka nebo času

dotování rekreace pro pracovníky a jejich rodinné příslušníky atd.

Výhody mající vztah k práci

stravování, firemní parkoviště, příspěvek na

úhradu

dojíždění

cestovních do

práce,

nákladů

při

vzdělávání,

poskytování pracovního oděvu apod. Výhody spojené s postavením ve firmě

firemní automobily a jejich užívání pro osobní účely, benzínové karty, přidělení mobilního telefonu, přidělení notebooku aj. Zdroj: Vlastní zpracování na základě 46

V lednu roku 2014 zpracovala společnost Hays Czech Republic průzkum preferencí uchazečů o zaměstnání a jejich motivaci reagovat na pracovní nabídky. Průzkumu se zúčastnilo více než pět set respondentů a v grafu č. 1 můžeme vidět jejich odpovědi na otázku: „Které benefity jsou pro Vás důležité?“, kde respondenti mohli zvolit až tři možnosti z odpovědí. Z grafu si lze všimnout, že nejvíce respondentů zvolilo osobní rozvoj (71,2%), profesní vzdělání a rozvoj (69%) a odborné školení (65,2%). Z toho vyplývá, jak je velmi důležité dbát na vzdělávání a personální rozvoj zaměstnanců ve firmě.47

46 47

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 186. HRM: human resources management : časopis vydavatelství ECONOMIA. roč. 2014, č. 3. s. 5.

32

Graf 1: Které benefity jsou pro Vás důležité? Osobní rozvoj Profesní vzdělání a rozvoj Odborná školení Felxibilní pracovní doba Benefity Příspěvek an další vzdělávání Služební automobil Stravenky Příspěvek na penzijní připojištění Příspěvek na sport či kulturu Životní pojištění

71,20% 69,00% 65,20% 62,30% 32,00% 31,20% 23,60% 16,40% 15,80% 15,00% 4,60%

Zdroj: Vlastní zpracování na základě 48

Systém poskytování zaměstnaneckých výhod může být plošný nebo volitelný (kafetéria systém). Plošný systém umožňuje zaměstnancům čerpat všechny zaměstnanecké výhody, které zaměstnavatel poskytuje.

2.4.5.1 Kafetéria systém Je vytvořen soubor zaměstnaneckých výhod, z nichž si může každý zaměstnanec podle určitých pravidel vybrat. Zaměstnanec má svůj zaměstnanecký účet, do jehož výše může čerpat z nabízeného portfolia benefitů. Tento systém umožňuje organizaci uspokojit potřeby zaměstnanců s různými preferencemi a pružněji reagovat na poptávku po benefitech.49 Kleibl uvádí, že zaměstnanecké benefity jsou nabízeny buď podle jednotlivých skupin zaměstnanců, nebo je stanovena stejná nabídka pro všechny zaměstnance.50 Mezi jeho výhody patří flexibilita, spravedlnost a individualizace. Díky tomuto systému se zlepšuje i image firmy, neboť zaměstnanci si váží důvěry svých zaměstnavatelů mít možnost určité volby. Naopak nevýhodou je administrativní a nákladová náročnost při

HRM: human resources management : časopis vydavatelství ECONOMIA. roč. 2014, č. 3. s. 5. BYARS, L. a RUE, L. Human resource management. 1987. s. 363. 50 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z. a ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 2001. s. 170. 48 49

33

jeho zavádění. Efektivní poskytování benefitů prostřednictvím kafetérie znamená i nutnost pravidelných průzkumů potřeba zaměstnanců.51

2.5 Péče o zaměstnance a jejich pracovní podmínky Péče o zaměstnance vyjadřuje starost vedení firmy o své zaměstnance, jejich pracovní podmínky k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Vhodné pracovní podmínky mají pozitivní dopad na zdraví, spokojenost, motivaci, schopnosti, výsledky a chování zaměstnanců, což zvyšuje atraktivitu práce a image společnosti.52 Zaměstnavatel je povinen vytvářet zaměstnancům takové pracovní podmínky, které umožňují bezpečný výkon práce, a dále je povinen odstraňovat rizikové a namáhavé práce a zřizovat, udržovat a zlepšovat zařízení pro zaměstnance, včetně vzhledu a úpravy pracovišť.53 Úroveň péče o zaměstnance je jedním z nejefektivnějších nástrojů získávání a stabilizace pracovníků a vytváření harmonických pracovních vztahů ve firmě. Koubek rozděluje péči o zaměstnance na: 

povinnou péči, resp. smluvní péči, která vyplývá z pracovněprávních předpisů, kolektivních, pracovních a jiných smluv. Patří sem zejména pracovní doba, pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, odborný rozvoj apod.



dobrovolnou péči, která vychází z personální politiky zaměstnavatele. Spadají sem personální rozvoj, zaměstnanecké výhody a ostatní služby poskytované zaměstnancům na pracovišti.54

Dále Koubek také uvádí, že pracovníci či potencionální pracovníci porovnávají jednotlivé organizace z hlediska odměňování zaměstnanců a péče o zaměstnance. Z toho důvodu,

BLÁHA, J., MATEICIUC, A. a KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 2005. s. 175 – 176. 52 ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 2012. s. 154. 53 NĚMEC, O., BUCMAN, P. a ŠIKÝŘ, M. Řízení lidských zdrojů. 2014. s. 97 – 98. 54 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 224. 51

34

by měla být péči o zaměstnance věnována náležitá pozornost, a to zejména té časti, v níž se jednotlivé organizace od sebe odlišují, tj. dobrovolné péči.55

2.5.1 Pracovní doba Pracovní doba je doba, v níž je zaměstnanec povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci, stejně jako doba, ve které je zaměstnanec na pracovišti připraven k výkonu práce podle pokynů zaměstnavatele.56 Pracovní doba se přizpůsobuje potřebám provozu ve firmě a sezóně. Aby při stanovování pracovní doby nedocházelo ke konfliktům mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tak je tato problematika řešena pomocí zákonných opatření (Zákoník práce č.262/2006Sb. ve znění pozdějších předpisů). Zákon stanovuje týdenní pracovní dobu na 40 hodin při jednosměnném provozu, 38,75 hodin při dvousměnném provozu a 37,5 hodin při třísměnném a nepřetržitém provozu. Po odpracovaných 6 hodinách (u mladistvých 4,5 hodinách) má zaměstnanec nárok na nejméně 30 minutovou přestávku, která se ale do pracovní doby nezapočítává, tudíž se neproplácí.57 Zaměstnavatel rozvrhuje pracovní dobu a určuje začátek a konec směn, přičemž délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. Stanovenou týdenní dobu je možné rozvrhnout rovnoměrně či nerovnoměrně a zároveň je možné uplatnit pružné rozvržení pracovní doby nebo konto pracovní doby. Šikýř uvádí, že mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem může být sjednána také kratší pracovní doba pod rozsah stanovený v zákoníku práce (např. 20 hodin týdně), ale musí to být uvedeno v pracovní smlouvě. Pracovník s kratší pracovní dobou nemůže vykonávat práci přesčas.58 Práce přesčas je práce konaná zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Tuto práci je možné konat pouze výjimečně a zaměstnavatel ji může nařídit zaměstnanci pouze z vážných provozních důvodů. Práce přesčas nesmí

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. s. 344. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 2012. s. 155. 57 DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 38 – 39. 58 ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 2012. s. 155 – 157. 55 56

35

přesáhnout 8 hodin týdně a v součtu za kalendářní rok 150 hodin a nesmí být nařízena těhotným zaměstnankyním či mladistvým zaměstnancům. Noční práce je práce konaná mezi 22. a 6. hodinou. Zákon stanovuje zvláštní pracovní podmínky zaměstnanců, kteří pravidelně pracují v noci a za noční práci náleží zaměstnanci mzda a příplatek.59 Pracovní pohotovost je doba, ve které je zaměstnanec připraven k případnému výkonu práce podle pracovní smlouvy. Pokud v této době k výkonu nedojde, tak se pracovní pohotovost nezapočítává do pracovní doby. Zaměstnanci přísluší za dobu pracovní pohotovosti odměna.60

2.5.2 Doba odpočinku Doba odpočinku je nepracovní doba. Patří sem zejména přestávka na jídlo a oddech, nepřetržitý odpočinek mezi dvěma směnami nebo nepřetržitý odpočinek v týdnu. Přestávku na jídlo a oddech může zaměstnanec využít až po nejdéle 6 hodinách nepřetržité práce (u mladistvých je to 4,5 hodin nepřetržité práce). Přestávka nesmí být využita na začátku či konci pracovní doby, ale lze si ji rozdělit na více částí, kde jedna část musí činit nejméně 15 minut. Při nepřetržitém odpočinku mezi dvěma směnami je zaměstnavatel povinen rozvrhnout pracovní dobu tak, aby mě zaměstnanec mezi koncem jedné směny a začátkem následující odpočinek alespoň 12 hodin během 24 hodin po sobě jdoucích.61 Při nepřetržitém odpočinku v týdnu musí zaměstnavatel rozvrhnout pracovní dobu tak, aby měl zaměstnanec během každých sedmi po sobě jdoucích dní alespoň 35 hodin odpočinku, a to tak, aby pokud možno do něj spadala i neděle.62

KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z. a ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 2001. s. 103. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 2012. s. 157 – 161. 61 ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 2012. s. 167 – 169. 62 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z. a ŠUBRT, B Řízení lidských zdrojů. 2001. s. 103. 59 60

36

2.5.3 Pracovní prostředí Duda popisuje pracovní prostředí jako souhrn všech materiálních podmínek (stroje a zařízení, manipulační prostředky, osobní ochranné prostředky, suroviny a materiál, organizace práce aj.), technologických podmínek a organizace práce. Zmíněné veličiny vytváří faktory fyzikální, chemické a sociálně psychologické, které působí na pracovníka v průběhu pracovního procesu. Skladba a úroveň pracovního prostředí ovlivňuje pracovní pohodu, pracovní výkon a zdravotní stav zaměstnance.63 Pouze spokojený zaměstnanec podává dobrý pracovní výkon. Adaptace zaměstnance na nepříznivé prostředí u něho vyvolává nespokojenost nebo odpor, který se zpravidla odráží i v jeho vztahu k podniku. Může tak následně dojít k poklesu pracovního výkonu zaměstnance, pracovní neschopnosti či fluktuaci. Z toho vyplývá, že skladba a úroveň pracovního prostředí působí na pracovní pohodu, pracovní výkon a zdravotní stav zaměstnance.64 Je vhodné, aby personální útvar věnoval pozornost následujícím oblastem: 

prostorové a barevné řešení pracoviště;



fyzikální podmínky práce;



sociálně – psychologické podmínky.65

2.5.3.1 Prostorové a barevné řešení pracoviště Z nařízení vlády (č.178/2001 Sb.) vyplývá, že na jednoho zaměstnance musí na pracovišti připadnout nejméně 2 m2 podlahové plochy a 12 – 18 m3 volného vzdušného prostoru podle náročnosti práce. Aby měl pracovník vhodnou pracovní polohu, měl by mít možnost střídat pracovní polohu v sedě a ve stoje.66 Koubek ve své knize popisuje, že na výkon a pohodu zaměstnance také působí barevné řešení pracoviště. Barva slouží jako prostředek signalizace, identifikace, zlepšení světelných podmínek a psychologické ovlivnění pracovníka. Při barevném řešení interiéru je vhodné respektovat druh práce, tvar, velikost a polohu prostoru, tepelné poměry na pracovišti a osvětlenost. Studené barvy se doporučují u práce duševní

DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 41. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 230. 65 DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 41. 66 DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 41 – 42. 63 64

37

vyžadující klid a soustředění. Naopak teplé barvy jsou vhodné u monotónních prací, protože jsou považovány za aktivní a dynamické. Sytější barvy prostor zmenšují a používají se tam, kde jsou prostory osvětleny uměle. Světlé a studené barvy prostor zvětšují a zlepšují odrazivost světla.67 2.5.3.2 Fyzikální podmínky práce Fyzikální podmínky je zpravidla možné objektivně měřit a hodnoty jsou upravovány hygienickými předpisy. Patří mezi ně pracovní ovzduší, osvětlení a hluk. V rámci pracovního ovzduší by se teplota měla pohybovat mezi 20 – 28°C, relativní vlhkost v rozmezí 30 – 70 % a rychlost proudícího vzduchu nemá překročit max. 0,3 m.s-1.68 U osvětlení se sleduje zejména osvětlenost, jejíž požadovaná hodnota se pohybuje od 50 lx (sklady a chodby) do 5 000lx (operační pole). Dále se zjišťuje rovnoměrnost osvětlení, směr osvětlení a barva světla. Osvětlení se zajišťuje denním světlem, umělým světlem nebo jejich kombinací. Za hluk je považován zvuk, který má na člověka nepříjemný, rušivý nebo škodlivý účinek a může se projevit zhoršením pracovního výkonu.69 2.5.3.3 Sociálně psychologické podmínky Tyto podmínky souvisejí s tím, zda člověk pracuje v přítomnosti jiných pracovníků nebo izolovaně. U některých profesí nevadí, když pracovníci sdílejí společný pracovní prostor, zatímco u jiných profesí by tato skutečnost mohla výrazně snížit pracovní výkon. Duševní práce vyžaduje takové podmínky, při nichž není pracovník rušen přítomností ostatních a může se plně soustředit na svoji práci, naopak u fyzické práce sdílení pracovních prostor s jinými pracovníky tak nevadí.70

2.5.4 Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci Politika a programy ochrany zdraví a bezpečnosti při práci (obvykle je v praxi používána zkratka BOZP) se zaměřují na ochranu pracovníků a ostatních lidí, na které má vliv činnost podniku, proti nebezpečí souvisejícímu s jejich prací nebo s jejich spojením KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. s. 354. DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 43. 69 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 231 – 234. 70 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. s. 354 – 355. 67 68

38

s firmou. Programy BOZP se zaobírají prevencí nehod a snaží se minimalizovat ztráty a škody plynoucí z nehod osobám a majetku. Je důležité, aby podnik dosáhl co nejvyšší možné úrovně ochrany zdraví a bezpečnosti při práci na pracovišti, protože eliminace či minimalizace zdravotních a bezpečnostních rizik je morální i zákonnou povinností zaměstnavatelů.71 Za plnění úkolů zaměstnavatele v péči o BOZP odpovídají vedoucí zaměstnanci na všech stupních řízení v rozsahu svých funkcí. Dozor nad bezpečností práce v České republice vykonává ministerstvo práce a sociálních věcí a hygienická služba v oblasti hygieny.72 Součástí BOZP je: 1. Bezpečnost práce, jejíž úprava obsahuje: 

obecná pravidla a chování zaměstnavatele a zaměstnanců, která jsou upravená především v zákoníku práce. Zákoník práce je doplněn zákonem č. 309/2006 Sb., o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ve znění pozdějších předpisů.



pravidla obsluhy technických zařízení a provádění prací při některých technologiích, stanovená zvláštními předpisy.

2. Vytváření a ochrana zdravých pracovních podmínek, včetně hygieny práce, a to podle právní úpravy v zákoníku práce a předpisech zdravotnických (zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví). Do této sekce spadá i posuzování rizikovosti práce podle závazné kategorizace prací, včetně určení rizikových pracovišť. 3. Posuzování zdravotní způsobilosti zaměstnanců, a to při vstupních, periodických, mimořádných a výstupních lékařských prohlídkách stanovených zdravotnickými právními předpisy.73

Povinnosti zaměstnavatele jsou například (§ 103 zákoníku práce) : 

Vyhledávat, posuzovat a hodnotit rizika možného ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců, informovat o nich zaměstnance a provádět opatření k jejich ochraně.

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 2007. s. 671 – 672. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. s. 355. 73 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z. a ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 2001. s. 166. 71 72

39



Provozovat stroje a zařízení, které splňují požadavky bezpečnosti práce. 74



Zajistit závodní péči o zaměstnance a to zpravidla na základě smlouvy se zdravotnickým zařízením (např. s praktickým lékařem).



Nedopustit, aby zaměstnanec vykonával práce, které neodpovídají jeho schopnostem či zdravotní způsobilosti.



Zajistit zaměstnancům poskytnutí první pomoci.75



Zaměstnance obeznámit s právními a ostatními předpisy k zajištění bezpečnosti práce, dostatečně je proškolit a pravidelně ověřovat znalosti těchto předpisů a kontrolovat jejich dodržování.



Zjišťovat a odstraňovat příčiny pracovních úrazů a nemocí z povolání, vést jejich evidenci, oznamovat je příslušným orgánům a provádět opatření potřebná k nápravě.



Pořádat alespoň jedenkrát za rok prověrky BOZP na všech pracovištích a zařízeních v dohodě s příslušným odborovým orgánem, zlikvidovat zjištěné nedostatky a plánovat potřebná opatření investičního charakteru a zahrnovat je do kolektivních smluv.76

Zaměstnanec má právo na zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, stejně jako na informace o nevyhnutelných rizicích jeho práce a na informace o opatřeních na ochranu před jejich působením. Zaměstnanci mohou odmítnout práci, u níž mají podezření, že vážně ohrožuje jejich život a zdraví, popřípadě život a zdraví jiných osob. Zákoník práce též ukládá významné povinnosti zaměstnancům (§ 106): 

Dbát na bezpečnostní předpisy.



Používat při práci osobní ochranné pracovní prostředky a ochranná zařízení.



Účastnit se školení a výcviku, podrobit se zkouškám z bezpečnostních předpisů a lékařským prohlídkám.77



Nepožívat alkoholové nápoje a jiné návykové látky na pracovišti.



Podrobit se vyšetření, zda nejsou pod vlivem alkoholu či jiných návykových látek.

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 243. NĚMEC, O., BUCMAN, P. a ŠIKÝŘ, M. Řízení lidských zdrojů. 2014. s. 106 – 107. 76 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. s. 355 – 356. 77 NĚMEC, O., BUCMAN, P. a ŠIKÝŘ, M. Řízení lidských zdrojů. 2014. s. 107 – 108. 74 75

40



Informovat o nedostatcích a závadách, které by mohly ohrozit bezpečnost nebo zdraví při práci.78

2.5.5 Zaměstnanecké benefity Touto problematikou jsem se již blíže zabývala v kapitole odměňování zaměstnanců.

2.6 Firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Dytrt tvrdí, že „kvalifikovaný pracovník je na trhu práce málokdy k dispozici, musí být vychován“.79 Vzhledem ke zvyšujícím se nárokům na lidské zdroje z důvodů vědecko-technického rozvoje, je pro organizaci zásadní, aby měla kvalitní a odborně připravený tým zaměstnanců. Zatímco dříve se stačilo vyučit profesi a na základě této kvalifikace pracovat celý život, v dnešní době musí člověk neustále zvyšovat svoji kvalifikaci a dále se vzdělávat. Také je důležité, aby měla konkurenceschopná organizace odborně připravené a vyškolené pracovníky, kteří jsou schopni si osvojovat nové znalosti a dovednosti.80 Bláha ve své knize vysvětluje, jaký je hlavní rozdíl mezi vzděláváním a rozvojem zaměstnanců. Vzdělávání zaměstnanců je chápáno jako získávání a rozvíjení znalostí, dovedností a schopností pro zlepšení výkonu na současném pracovním místě a má krátkodobý časový rámec. Na druhé straně rozvoj zaměstnanců má dlouhodobé trvání a zahrnuje vzdělávací aktivity, které jsou zaměřené na budoucí potřeby podniku a mají vliv na osobní a profesní růst.81

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. s. 356. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategický rozvoj lidských zdrojů. 2013. s. 86. 80 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. s. 252. 81 BLÁHA, J. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 2013. s. 123. 78 79

41

Cimbálníková zahrnuje mezi firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců následující aktivity: 

vzdělávání v rámci adaptačního procesu;



příprava pracovníků k pracovní činnosti;



prohlubování kvalifikace (doškolování), tzn. prohlubování odborné přípravy v oboru, ve kterém se daný pracovník orientuje;



rekvalifikace (přeškolování), umožňuje člověku získat kvalifikaci pro nové povolání;



profesní rehabilitace, tzn. opětovné zařazení osob, kterým jejich stávající zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní práci;



zvyšování kvalifikace.82

Koubek rozlišuje tři oblasti v rámci systému formování pracovních schopností člověka: a) oblast vzdělání – jedná se o všeobecné znalosti a dovednosti zajištěné školským systémem; b) oblast kvalifikace – zahrnuje odbornou profesní přípravu, doškolování, přeškolování a profesní rehabilitaci; c) oblast rozvoje – obsahuje další rozšiřování kvalifikace pracovníka.83

2.6.1 Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vychází z vize, poslání, cílů a kultury organizace, ze strategie a politiky řízení a rozvoje lidských zdrojů.84 Základním zdrojem efektivity procesu je jeho systematičnost ve vztahu k zaměstnancům i vlastníkům a zákazníkům. Části cyklu jsou jak samostatnými, tak i doplňujícími se procesy, které jako celek přinášejí synergický efekt.

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategický rozvoj lidských zdrojů. 2013. s. 87. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2007. s. 254 – 255. 84 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategický rozvoj lidských zdrojů. 2013. s. 92. 82 83

42

Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se skládá ze čtyř základních fází: 1. identifikace vzdělávacích a rozvojových potřeb; 2. plánování a rozpočtování; 3. realizace vzdělávacího procesu; 4. vyhodnocení efektivnosti procesu.85 Obrázek 1: Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve firmě

Identifikace vzdělávacích a rozvojových potřeb Vyhodnocení efektivnosti procesu

Plánování a rozpočtování Realizace vzdělávacího procesu Zdroj: Vlastní zpracování na základě 86

2.6.1.1 Identifikace vzdělávacích a rozvojových potřeb První krok procesu spočívá ve shromažďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, dále o výkonnosti organizace a porovnávání s požadovanou či standardní úrovní, která vychází ze strategie a cílů organizace. Výsledkem je zjištění mezer, které je potřeba eliminovat pomocí vzdělávání a rozvoje.87 Bláha uvádí, že proces identifikace vzdělávacích a rozvojových potřeb probíhá ve třech etapách. V první etapě se provádí analýza organizačních cílů a kompetencí organizace. Základem pro tuto analýzu jsou údaje o cílech a plánech organizace, o její struktuře, výrobním programu, o počtu a struktuře zaměstnanců apod. V druhé etapě se analyzují DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 288 – 289. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 288. 87 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 290. 85 86

43

požadavky, činnosti, úkoly, znalosti, schopnosti a dovednosti zaměstnanců na daných pracovních míst. Údaje pro analýzu jsou čerpány z popisů a kvalifikačních požadavků pracovních pozic. Třetí etapa je zaměřena na analýzu osob, kdy individuální charakteristiky pracovníků jsou porovnávány s požadavky organizace. Zdrojem informací pro tuto analýzu jsou záznamy o hodnocení zaměstnance, záznamy o vzdělání a kvalifikaci aj.88 2.6.1.2 Plánování a rozpočtování V této fázi se porovnává zjištěná potřeba vzdělání s možnostmi organizace tuto potřebu pokrýt. Plán přechodu ze současného stavu na stav žádoucí by měl odpovědět na soubor následujících otázek: 1. Co má být cílem a obsahem vzdělávacího programu? (obsah) 2. Kdo by měl být vzděláván? (jednotlivci, skupiny) 3. Jaké budou nejvhodnější metody? (na pracovišti/mimo, metody vzdělávání) 4. Kým bude vzdělávací program zabezpečen a řízen? (interní/extérní vzdělavatelé) 5. Jaký je časový horizont vzdělávacího programu? (časový plán) 6. Kde se bude vzdělávání konat? (místo konání, zajištění ubytování a stravování) 7. Jaký bude rozpočet plánovaného vzdělání? (rozpočet) 8. Jak budeme zjišťovat účinnost vzdělávajícího programu? (metody vyhodnocení)89 Dle Dvořákové podnik při sestavováni rozpočtu pro vzdělávací aktivity nevychází ze zvýšené potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, ale z priorit firemní strategie a strategie lidských zdrojů. Dále pak uvádí, že by měl rozpočet obsahovat fixní složku zabezpečující dlouhodobé vzdělávací programy, variabilní složku zajišťující operativní vzdělávací programy a rezervní složku, která slouží k pokrytí neplánované potřeby vzdělávání.90 2.6.1.3 Realizace vzdělávacího procesu V této fázi se nachází organizační zajištění vzdělávacích akcí. Patří sem rozhodnutí o dodavateli vzdělávajícího programu, vyjednávání podmínek, uzavření smluv, zajištění

BLÁHA, J. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 2013. s. 124. BLÁHA, J. Pokročilé řízení lidských zdrojů. 2013. s. 125 – 126. 90 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 293. 88 89

44

studijních materiálů a pomůcek, zajištění dopravy a ubytování (v případě nutnosti), včasné informování účastníků školení, rozšíření instrukcí ke kurzu apod. 2.6.1.4 Vyhodnocení efektivnosti Závěrečná fáze je nejdůležitější a zároveň nejtěžší částí z celkového procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Efektivnost se projevuje pomocí výsledků vzdělávacích aktivit, nikoli samotnými aktivitami.91 Touto problematikou se budu zabývat detailněji v kapitole vyhodnocování vzdělávání.

2.6.2 Vzdělávání zaměstnanců Zaměstnanci a jejich znalosti jsou pro podnik zdroj, který se svým používáním neopotřebovává, ale naopak se ještě více zhodnocuje. K tomu, aby bylo možné v podniku co nejlépe využívat a rozvíjet potřebné znalosti, nám slouží podnikové vzdělávání. Lépe vzdělaní zaměstnanci jsou schopni poskytovat kvalitněji odvedenou práci, jsou lépe finančně hodnoceni, zlepšuje se interní komunikace mezi spolupracovníky a zákazník získává lepší a profesionálnější servis. Firma, která vzdělává své zaměstnance prostřednictvím zvyšování jejich kvalifikace, tak lépe obstojí v konkurenčním prostředí a může pružně reagovat na požadavky trhu. Dvořáková definuje vzdělávání zaměstnanců v organizaci jako soubor cílených, vědomých a plánovaných opatření a činností, které jsou zaměřeny na získávání znalostí, dovedností a schopností a osvojení si žádoucího pracovního jednání pracovníky organizace. Cílem je zvýšení či prohloubení kvalifikace zaměstnanců umožňující získání jak většího pracovního výkonu, tak i zvýšení produktivity celé organizace.92

2.6.3 Metody vzdělávání Aby byla realizace vzdělávání zaměstnanců úspěšná, je potřeba zvolit správnou metodu vzdělávání, která zaměstnancům umožní si osvojit požadované schopnosti. Účinné

91 92

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 294. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 286.

45

použití vzdělávacích metod vyžaduje kontrolu dodržování plánu vzdělávání a hodnocení průběhu a výsledků vzdělávání. Rozlišujeme metody vzdělávání na pracovišti a metody vzdělávání mimo pracoviště. Specifickou skupinou jsou metody vzdělávání použitelné jak na pracovišti, tak i mimo něj.93 2.6.3.1 Metody vzdělávání na pracovišti Tyto metody kladou důraz na ovládnutí potřebných dovedností a osvojení si žádoucího pracovního jednání. Bývají vhodnější pro vzdělávání méně kvalifikačně náročných profesí. Tyto metody se aplikují spíše individuálně na pracovišti zaměstnance během výkonu sjednané práce. Důležitou roli při této metodě vzdělávání hraje i osobnost školitele, jeho ochota a schopnost učit, vysvětlovat a poskytovat zpětnou vazbu. Školitelem může být manažer, vedoucí týmu, spolupracovník nebo mentor.94 

Instruktáž při výkonu práce. Jedná se o nejjednodušší a nejčastěji využívanou metodu. Zkušený pracovník předvede pracovní postup novému či méně zkušenému spolupracovníkovi. Tato metoda se využívá především u jednodušších pracovních postupů. Výhodou je rychlost zácviku a vytvoření pozitivního vztahu spolupráce mezi pracovníky.



Asistování. Školený pracovník působí jako asistent zkušeného vedoucího. Účastní se aktivit a rozhodování během pracovního procesu a tím se učí. Postupně se podílí na práci stále větší mírou a samostatněji až do okamžiku, kdy je schopen vykonávat

práci

zcela

samostatně.

Výhodou

je

soustavné

působení

na vzdělávaného a nevýhodou je riziko osvojení si nesprávných pracovních návyků. 

Rotace práce (cross training). U této metody rozeznáváme dvě formy, horizontální a vertikální rotaci. Horizontální rotace je střídání pracovních míst na stejné úrovni. Vertikální rotace práce znamená přemísťování zaměstnance na jiný stupeň řízení. Zaměstnanci díky této metodě získávají zkušenosti na různých pracovních místech v podniku. Výhodou je větší flexibilita zaměstnance a jeho

93 94

ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 2012. s. 150. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 298.

46

rozšíření znalostí a zkušeností. Nevýhodou je příliš krátká doba na jednotlivých pracovištích.95 

Couching. Zaměstnanec si pod dohledem určeného školitele-kouče dlouhodobě a soustavně osvojuje znalosti a dovednost, které potřebuje pro svůj odborný a sociální rozvoj. Koučovaný je soustavně informován o hodnocení své práce. Výhodou je úzká oboustranná spolupráce a podněcování aktivity.



Counselling. Představuje vzájemné konzultování, ve kterém se vzdělávaný pracovník vyjadřuje ke všem problémům práce a vzdělávání a předkládá vlastní návrhy řešení problémů školiteli. Nevýhodou této metody je časová náročnost.96

2.6.3.2 Metody vzdělávání mimo pracoviště U těchto metod se předpokládá spíše hromadný charakter a jsou uplatňovány při zapracovávání nových pracovníků a doškolování či rozvoji současných pracovníků. Vzdělávání probíhá v učebnách, výukových dílnách či školících cenrtech. Výhodou je, že kurzy bývají vedeny zkušenými odborníky a účastníci tak získávají nejnovější informace a znalosti, ale bývají dosti drahé. 

Přednášky. Přednášky bývají zaměřené na zprostředkování faktických informací a teoretických znalostí. Výhodou je rychlost přenosu informace. Chybí zde ale možnost vzájemné interakce.



Semináře. Seminář je výměna znalostí, názorů a zkušeností účastníků formou referátů a diskuzí a tímto překonává nevýhodu přednášky. Je náročnější na organizační přípravu.97



Workshop a případové studie. Zaměstnanci reagují na reálnou či smyšlenou situaci, která již proběhla nebo je aktuální. Řešení jednotlivých problémů rozvijí analytické a systémové myšlení zaměstnanců a podporuje jejich týmovou spolupráci.



Development

centre.

Zaměstnanci

prokazují

požadované

schopnosti

a dovednosti prostřednictvím různých testů, behaviorálních rozhovorů, řešením konkrétních úkolů a hraním rolí. Školený si komplexně osvojuje nejen své

DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 2008, s. 117 – 118. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 150. 97 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 152 – 153. 95 96

47

znalosti, ale i rozvijí i své manažerské dovednosti a učí se překonávat stres. Nevýhodou jsou vysoké náklady a celková náročnost na přípravu a realizaci. 

Outdoor training. Jedná se o metodu, která formou hry a pohybové aktivity v otevřeném prostranství učí manažery manažerským dovednostem. Je to zábavná forma učení, při které si účastnící mohou vyzkoušet i procvičování nepříjemných situací. Je s ní však spojena nereálnost her a náročnost na přípravu.98

2.6.3.3 Metody vzdělávání na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště 

Pracovní porady. Během pracovních porad si účastníci vyměňují zkušenosti a seznamují se s fakty a problémy jak vlastního pracoviště, tak i celé organizace.



Action learning (učení se akcí). Jedná se o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců plně respektující filozofii učící se organizace.



Trainee programs. Jde vlastně o výcvikový program, který je určen absolventům středních a vysokých škol bez praxe nebo jen s praxí velmi krátkou. Uchazeči se seznámí s jednotlivými odděleními ve firmě, mají možnost osvojit si produkty firmy a seznámit se podrobně s firemní kulturou.



Samostudium. Samostudium je využíváno spíše staršími a zkušenějšími zaměstnanci, kteří si chtějí rozšířit své vědomosti a zkušenosti.



E-learning. E-learning neboli elektronické vzdělávání podporuje samostudium zaměstnanců pomocí počítačové, síťové a internetové technologie. Mezi největší výhody patří celková efektivita, nezávislost na místě a čase, úspora nákladů spojených s klasickým školením, rychlost šíření informací a zvýšení aktivity účastníků kurzu. Nevýhodou je předpoklad zvládnutí počítačové gramotnosti a také absence zpětné vazby. 99

2.6.4 Vyhodnocování vzdělávání Proces vyhodnocování vzdělávání je velice obtížný, neboť je těžké definovat měřitelné cíle a ještě těžší je shromáždit informace o výsledcích. Vyhodnocovat vzdělávání můžeme pomocí několika přístupů, které se dívají na danou problematiku z jiných pohledů. Anthony Hamblin definoval proces vyhodnocování vzdělávání jako jakékoliv 98 99

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 300 – 302. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007. s. 302 – 303.

48

úsilí získat zpětnou vazbu o účincích určitého vzdělávacího programu a ocenit hodnotu tohoto vzdělávání. Podle získaných výsledků pak vedení rozhoduje, zda mělo toto vzdělávání smysl či nikoliv, proč tomu tak bylo a co je potřeba zlepšit. Vyhodnocování může provádět vrcholový management, manažeři, účastníci daného školení, externí odborníci nebo interní a extérní zákazníci.100 Tabulka 6: Pět úrovní vyhodnocování podle Anthonyho Hamblina Úroveň

Popis

1. Reakce

Jedná se o vyjádření pocitů absolventů školení. Jaké mají zážitky ze vzdělávání, co si myslí o užitečnosti, o lektorech, o tématech a co by chtěli změnit.

2. Hodnocení poznatků

Je zjišťováno, co se školené osoby naučily a jaké znalosti a dovednosti nabyly.

3. Hodnocení pracovního chování

Zaměřuje se na zjišťování, do jaké míry absolventi školení uplatňují své nové poznatky při výkonu práce.

4. Hodnocení na úrovni organizační Zjišťování dopadu změn na fungování jednotky

a výsledky organizační jednotky, ve které školení zaměstnanci pracují. Analyzuje se zlepšení výstupu, produktivita, kvalita, zvýšení prodeje atd.

5. Hodnocení konečné hodnoty

Vedení

zjišťuje,

jaký má

prospěch

ze vzdělávání. Podle jimi zvolených kritérií srovnává, zda se podniku zvýšila ziskovost

a

růst,

snížila

fluktuace

zaměstnanců apod. Je však velice obtížně vyčíslit, do jaké míry vzdělávání přispělo k výsledkům podniku. Zdroj: Vlastní zpracování na základě 101

100 101

VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2007. s. 120. VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2007. s. 122 – 123.

49

2.6.5 Rozvoj zaměstnanců Podle zákoníku práce (§227) zahrnuje odborný rozvoj zaměstnanců hlavně zaškolení a zaučení, prohlubování kvalifikace a zvyšování kvalifikace. Zaškolení nebo zaučení se týká toho zaměstnance, který nastupuje na danou pozici a nemá žádnou kvalifikaci nebo přešel na nové pracoviště a nový druh práce. Za tento úkon náleží zaměstnanci mzda. Prohlubování kvalifikace znamená průběžné doplňování kvalifikace, její udržování a obnovování. Je povinností zaměstnance si prohlubovat kvalifikaci k výkonu sjednané práce a za tento provedený úkon mu náleží mzda. Zvýšení kvalifikace je popisováno jako změna hodnoty kvalifikace, stejně jako její získání či rozšíření. Vyššího stupně kvalifikace může zaměstnanec dosáhnout pomocí studia či školení.102

2.6.6 Učící se organizace Peter Senge, který stvořil tento termín, definoval učící se organizaci jako organizaci, ve které si zaměstnanci neustále rozšiřují své schopnosti vytvářet výsledky, které si opravdově přejí, kde jsou pěstovány nové a expanzivní způsoby myšlení a kde se lidé soustavně učí, jak se učit společně. Jedná se tedy o organizaci, která se neustále zlepšuje rychlým vytvářením a zdokonalováním schopností potřebných pro budoucí úspěšnost podniku. Mezi základní pilíře patří podnik (jeho vize, strategie, struktura a kultura), lidé (zaměstnanci, zákazníci, odběratelé a veřejnost), technologie a znalosti.103

2.6.7 Teambuilding Teambuilding je forma zážitkového vzdělávání. Probíhá obvykle mimo pracoviště a je zaměřený na tvorbu nebo rozvoj týmu a týmové spolupráce. Využívá nejrůznějších interaktivních metod, jako je hraní her, řešení modelových situací, řešení nejrůznějších úloh apod.

102 103

ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 2012. s. 147 – 148. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 2007. s. 450 – 451.

50

Cílem teambuildingu je stmelit pracovníky dohromady, pomoci jim vzájemně se poznat, utužit jejich vztahy, naučit je spolu komunikovat a spolupracovat, lépe řešit krizové situace, rozvíjet jejich komunikační schopnosti, zlepšit schopnosti vést lidi atd.104

104

PAYNE, V. Teambuilding workshop: trénink týmových dovedností. 2007. s. 7 – 8.

51

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU SPOLEČNOSTI Obsah této kapitoly podléhá utajení.

52

4 NÁVRHY A DOPORUČENÍ Obsah této kapitoly podléhá utajení.

53

ZÁVĚR Tato diplomová práce se zabývá pracovní motivací a faktory spokojenosti zaměstnanců ve firmě. Jejím cílem je návrh změn, které povedou ke zvýšení pracovní motivace a spokojenosti zaměstnanců ve společnosti Jihomoravská armaturka spol. s r.o. Obsahově je náplň práce rozdělena do tří částí. První část diplomové práce je věnována především teoretickým pojmům, a to pracovní motivaci, hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, péče o zaměstnance a jejich vzdělávání. Lidé jsou v práci motivováni hned několika způsoby. Mezi nejčastější způsoby patří mzda (plat), možnost kariérního postupu, zaměstnanecké benefity, zajímavost a charakter práce, pochvala od vedoucího, možnost seberealizace aj. V kapitole hodnocení zaměstnanců jsou objasněny základní pojmy vztahující se k dané problematice. Především se jedná o jednotlivé podoby hodnocení, formy hodnocení, proces hodnocení a kritéria a metody hodnocení. Systém odměňování firmy zahrnuje jak peněžní formy, tak i nepeněžní formy odměňování. V kapitole je popsán mzdový systém, celková odměna, základní a dodatkové mzdové formy a v neposlední řadě zaměstnanecké benefity. Poslední část této kapitoly objasňuje základní pojmy v oblasti péče o zaměstnance a jejich vzdělávání. Popisuje rozvržení pracovní doby a doby odpočinku, pracovní prostředí, dále pak význam procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, metody vzdělávání, vyhodnocování vzdělávání apod. Druhá část práce se zabývá analýzou současného stavu společnosti Jihomoravská armaturka spol. s r.o. Pozornost je věnována popisu firmy, její historii, organizační struktuře, obchodní situaci a dalším údajům. Dále následuje analýza stávajícího systému hodnocení a odměňování zaměstnanců a systému firemního vzdělávání. Nedílnou součástí této kapitoly je i shrnutí výsledků z dotazníkového šetření prováděného mezi zaměstnanci organizace, který nám pomohl získat celkový pohled na současnou situaci v podniku. V rámci těchto uskutečněných analýz bylo odhaleno několik nedostatků. Poslední část diplomové práce obsahuje návrhy na zlepšení současného stavu společnosti. Zjištěnými nedostatky jsou nespokojenost s pravidelností a systémem hodnocení, neprovázanost systému hodnocení a odměňování, nespokojenost zaměstnanců se mzdovým ohodnocením. Dále byly zjištěny výhrady pracovníků k omezené nabídce zaměstnaneckých

benefitů,

nesrozumitelnosti

54

nastavení

současného

systému

odměňování; nedostatečné komunikaci a zpětné vazbě nebo malé povědomosti o nabízených firemních školeních. Na základě výše zmíněných nedostatků v systému hodnocení, odměňování, péče o zaměstnance a jejich vzdělávání byla navržena řešení, která by měla vést k eliminaci těchto nedostatků. Návrhy, které se vztahují ke změnám v systému odměňování, zahrnují zvýšení pravidelnosti prováděného hodnocení, propojení systému hodnocení a systému odměňování zaměstnanců a zavedení 360° zpětné vazby hodnocení pro vedoucí pracovníky. Pro oblast odměňování se návrhy týkají zvýšení spokojenosti zaměstnanců se mzdovým ohodnocením, změny systému poskytování zaměstnaneckých benefitů a zlepšení srozumitelnosti současného systému odměňování. Návrhy, které se vztahují ke změnám v oblasti péče o zaměstnance, zahrnují vytvoření odpočinkové místnosti a školení vedoucích pracovníků ohledně komunikace a zpětné vazby. Se systémem vzdělávání jsou zaměstnanci ve společnosti JMA spokojeni. Jediný nedostatek vnímají v malé povědomosti o nabízených firemních školeních. Bylo navrženo zlepšení ve formě pravidelného informování zaměstnanců o probíhajících nepovinných školení.

55

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literatura ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie v řízení firmy: cesty efektivního využití lidského potenciálu podniku. Vyd. 1. Praha: Prospektrum, 1994, 411 s. ISBN 80-7175-010-7. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: Testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 2. dopl.vyd. Praha: Computer Press, 2000, 100 s. ISBN 80-7226308-0. BLÁHA, Jiří. Pokročilé řízení lidských zdrojů. Brno: Edika, 2013, 264 s. ISBN 978-80266-0374-0. BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICIUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. Praxe manažera. ISBN 80-2510374-9. BYARS, LLoyd L a Leslie W RUE. Human resource management. 2. ed. Homewood: Irwin, 1987, 540 p. ISBN 0-256-03630-6. CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategický rozvoj lidských zdrojů: co je důležitější v současné společnosti znalostí: rozvoj lidských zdrojů, nebo jejich řízení?. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2013, 134 s. Monografie (Univerzita Palackého v Olomouci). ISBN 978-80-244-3288-5. DUDA, Jiří. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2008, 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd.Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

56

HAGEMANNOVÁ, Gisela. Motivace. 1. vyd. Praha: Victoria publishing, 1995, 212 s. ISBN 80-85865-13-0. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků: Testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2. KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Bořivoj ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, xv, 264 s. ISBN 80-7179-389-2. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 209 s. ISBN 80-7261-116-x. KROTH, Michael S. The manager as motivator. Westport, Conn.: Praeger, 2007, xiv, 242 p. ISBN 978-02759-9018-3. NĚMEC, Otakar, Petr BUCMAN a Martin ŠIKÝŘ. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2014, 122 s. ISBN 978-80-7408-083-8. PAYNE, Vivette. Teambuilding workshop: trénink týmových dovedností. Vyd. 1. Překlad Kristýna Helceletová. Brno: Computer Press, 2007, 339 s. Business books. ISBN 97880-251-1588-6. PODMOROFF, Dianna. 365 ways to motivate and reward your employees every day-with little or no money. Ocala, Fla.: Atlantic Pub. Group, 2005, 286 p. ISBN 0-91062751-7. PROVAZNÍK Vladimír a Růžena KOMÁRKOVÁ. Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 2004, 128 s. ISBN 80-245-0703-x. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013, 275 s. ISBN 978-80-7357-925-8.

57

URBAN, Jan. Management lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní vědy, 2013, 152 s. Právo - edice pro právo a management. ISBN 978-80-905247-4-3. VODÁK, Jozef. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 117 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7. HRM: human resources management : časopis vydavatelství ECONOMIA. Praha: Economia, 2014, roč. 2014, č. 3. ISSN 1801-4690. HRM: human resources management : časopis vydavatelství ECONOMIA. Praha: Economia, 2013, roč. 2013, č. 1. ISSN 1801-4690.

58

SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ Seznam tabulek Tabulka 1: Složky celkové odměny ................................................................................ 27 Tabulka 2: Výhody a nevýhody časové mzdy ................................................................ 28 Tabulka 3: Výhody a nevýhody úkolové mzdy .............................................................. 28 Tabulka 4: Výhody a nevýhody provizní mzdy.............................................................. 29 Tabulka 5: Přehled skupin výhod dle Josefa Koubka ..................................................... 31 Tabulka 6: Pět úrovní vyhodnocování podle Anthonyho Hamblina .............................. 49

Seznam obrázků Obrázek 1: Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve firmě ..................................... 43

Seznam grafů Graf 1: Které benefity jsou pro Vás důležité? ................................................................ 33

59