Érettség-Érték-Siker A vállalati siker kulcsa a projektértéket teremtő projektkultúra-érettség? Dr. Lugosi Erzsébet, PMP, CISA, CRISC, ITIL-F

Érettség-Érték-Siker A vállalati siker kulcsa a projektértéket teremtő projektkultúra-érettség? Dr. Lugosi Erzsébet, PMP, CISA, CRISC, ITIL-F

A cikk mottójául Elizabeth Virdin következő megállapítását [1] választottam: „Ha egy projektet határidőre, megfelelő terjedelemben, a költségkeretet betartva leszállítottam, de soha senki nem használja (vagy az eredménye nem jelent értéket a szervezet számára), akkor időt és pénzt vesztegettem el. Ez az, ami miatt a projekteket folyamatosan vizsgálni kell aszerint, hogy a szervezet mit tekint értéknek.” A cikkben a szakirodalom, valamint saját tapasztalataim alapján összefoglalom a vállalati siker, a projektérték, illetve a projektkultúra-érettség fogalmak összefüggéseit.

1. A projektkultúra-érettség és a projektek eredményességének korrelációja Jelen cikkben az eredményes projektet a következőképpen definiálom: egy projekt akkor eredményes, ha teljesíti az elindításakor meghatározott költség, idő, terjedelem hármas korlátot. A PMI1 a 2013-as Pulse of the Profession™ felmérésében [2] ez évben is felmérte a szervezetek projektkultúra színvonalát. 70 ország projektmenedzserei adtak választ a kérdésekre. Az országok területi megoszlása a következő volt: Észak-Amerika 56%; Európa, Közel-Kelet, Afrika 18%; Ázsia 22%; egyéb területek 4%. (Magyarország nem szerepelt a felmérésben.) A felmérés számos iparágat érintett: informatika, pénzügyi szolgáltatások, távközlés, energetika, kormányzat, kézműipar, egészségügy, építőipar, repülőgépgyártás, tanácsadó szolgáltatás, élelmiszeripar, szállítás, gyógyszeripar, autóipar, kiskereskedelem, oktatás, bányászat, valamint jogi területek. A 2013-as Pulse of the Profession™ felmérésben az „eredményes projekt-teljesítés” szerint sorolták be a vállalatokat a következő három kategória egyikébe:

1

Project Management Institute, http://pmi.org

Dr. Lugosi Erzsébet: Érettség-Érték-Siker

Oldal 1

1. Magas szinten teljesítő szervezetek: azok a szervezetek, amelyeknél a projektek több mint 80%-ánál teljesül a hármas korlát – az összes szervezet 8 %-a ilyen; 2. Gyengén teljesítő szervezetek: azok a szervezetek, amelyeknél a projektek kevesebb, mint 60%-ánál teljesül a hármas korlát – az összes szervezet 22 %-a ilyen; 3. Közepesen teljesítő szervezetek: az előző két kategóriába nem sorolt szervezetek – az összes szervezet 70 %-a ilyen. A PMI felmérés megvizsgálta, hogy mi mondható el a magas szinten teljesítő szervezetekről, illetve a gyengén teljesítő szervezetekről a szervezetek projektkultúráját jellemző különböző projektmenedzselési témakörbe eső területről. A vizsgálat többek közt a következő kérdéskörökre terjedt ki: • •

• • • • •

Projektmenedzsment eszközök használatának oktatása milyen mértékű a szervezetben? Foglalkozik-e a szervezet a projektmenedzseri életpálya felvázolásával, milyen módon történik a tehetség-menedzselés? (A felmérés után készült egyik tanulmány [3] megállapítása szerint versenyelőnyt jelent, ha a tehetséggondozást előtérbe helyezik a szervezetnél.) Mennyire érett a szervezet projekt, program, portfólió-menedzselési gyakorlata, illetve milyen az érettségi szint növelésére irányuló tevékenység? Jellemző-e a szervezetre a projektmenedzselési kompetencia, illetve van-e a fejlesztésére irányuló tevékenység? A projekt, program, portfólió menedzselés a vállalati stratégia részét képezi-e, átlátható-e a felső vezetés számára? Mennyire fejlett a szervezet haszonrealizálási képessége, illetve van-e ennek javítására irányuló tevékenység? Milyen szintű a szervezeti rugalmasság?


Oldal 2

• •

Megjelenik-e projektmenedzseléshez kapcsolódó pozíció a felsővezetői szinten? Jellemző-e a projektszponzor aktív jelenléte a projektek vezetése során?

A felmérés eredménye egyértelműen azt mutatta, hogy valamennyi terület esetén lényegesen jobban teljesítettek a magas szinten teljesítő szervezetek, azaz egyértelműen kijelenthető, hogy a projekt-eredményesség a projektkultúra magasabb fokán lényegesen nagyobb valószínűséggel valósul meg.

A felsorolt kérdéskörök többségével rendszeresen foglalkozik a hazai projektmenedzsment szakma is, több kérdéskör volt már témája Projektmenedzsment Szakmai Teadélután beszélgetéseknek, Körkapcsolásoknak [4], Projektmenedzsment Műhely vitáknak [5]: „meghatározó és kiemelt kell legyen a szponzor szerepe, megfelelő módszertan kell rendelkezésre álljon, a projekt folyamatoknak illeszkedniük kell a vállalati folyamatokhoz, megfelelő projekt érdekeltségi rendszer és projektmenedzser kiválasztás kell létezzen. Ezen feltételek folyamatközpontú szervezeti felépítéssel, kompetencia alapú képzéssel, tudásmenedzsmenttel való megteremtésének felelőse az első számú vezető. Várhatóan egy ilyen igényű szervezetben a projektmenedzsment stratégiai pozícióban van, amit a szervezeti felépítés és a munkakultúra is jelez”.

2. Az értéket teremtő projekt fogalma Az előző részben meghatároztam, hogy mit értek eredményes projekt alatt: egy projekt akkor eredményes, ha teljesíti az elindításakor meghatározott költség, idő, terjedelem hármas korlátot. Mennyiben tér el ettől az értéket teremtő projekt, miért kell egyáltalán definiálni az értéket teremtő projekt fogalmát? Ezzel kapcsolatban a Kodak Orion projektjét említeném meg, amely egy hagyományos filmre történő fényképezési technika fejlesztésére irányult és 1997-ben elnyerte a PMI „Az év nemzetközi projektje” díját. A projekt eredményének implementálása után azonban a Kodak értéke jelentősen lecsökkent, amit G. U. Ojiako és szerzőtársai azzal magyaráznak egy cikkükben [6], hogy a projekt megvalósítása során figyelmen kívül hagytak egy lényeges környezeti hatást: azt, hogy közben a piacon Dr. Lugosi Erzsébet: Érettség-Érték-Siker

Oldal 3

egyértelmű eltolódás mutatkozott a digitális fényképezőgépek javára. Ez a projekt eklatáns példája az eredményes, de nem értéket teremtő projektnek. A másik példa a DuPont-Honeywell HFO-1234yf hűtőközeg projekt [7]. Az EU 2006-os irányelve értelmében új típusnak engedélyeztetett személyautóban 2011 után nem használható az üvegházhatás szempontjából káros, korábban alkalmazott, R134a hűtőközeg. A DuPont-Honeywell által 2008-ban előállított HFO-1234yf hűtőközeg tulajdonságai az üvegházhatás szempontjából előnyösek. A Daimler tavaly ősszel végzett töréstesztjei során azonban ez a hűtőközeg - a Daimler véleménye szerint - erősen tűzveszélyesnek bizonyult – ezt a megállapítást a Honeywell cáfolja [8]. A tesztelési eredmény miatt a Daimler úgy döntött, hogy az új típusnak engedélyeztetett Mercedesekben (amit az új hűtőközeggel terveztek megépíteni) mégis a régi hűtőközeget alkalmazza – ez azonban nem megengedett az EU 2006-os irányelve értelmében. A kialakult jelenlegi helyzet a következő [9]: Franciaországban megtiltották több Mercedes-modell forgalmazását, az Európai Bizottság pedig kötelezettségszegési eljárással fenyegeti Németországot, mert nem tartja be az irányelvet. Vajon ez a projekt érteket teremtő projekt a DuPont és Honeywell számára, vagy CSAK eredményes? A válasz ebben az esetben még várat magára [10]. A DuPont a közelmúltban bejelentette ezen hűtőközeg előállításához kapcsolódó üzletágának eladási, illetve leválasztási szándékát [11]. A mottóul választott megállapításban Elizabeth Virdin is ezt a problémakört feszegeti. Nem elegendő, ha egy projekt eredményes, értéket kell termelnie. A Projektérték fogalmát a következőképp definiálom: Az az eszmei érték, amely akkor jön létre, ha a projekt eredményeként megvalósul valamely vállalati érték megtartása vagy növelése. Szakmai körökben számos esetben történt már utalás arra, hogy nem minden esetben elégséges a hármas korlát teljesülése a projekt megvalósítása során, illetve vannak esetek, amikor a szigorú betartatása nem feltétlen szükséges, vagy nem lehetséges. Ezzel kapcsolatban idézem Szalay Imre megállapítását egy vele készült interjúból [12]: „A projektsiker elmaradásának általános okai között nyilván a projekt induláskor sokszor nem 100%-an definiált terjedelem, időzítés, erőforrások, a körülmények egyre gyorsabb változása, s amit kevesebbszer említenek a projektmenedzser felhatalmazottságának hiányosságai a jellemzőek. … a projekt háromszög nem vasháromszög.” Egy másik megközelítést adott ugyanerre a problémakörre Dr. Kerzner [13], aki a projekt siker-kudarc fogalmakkal kapcsolatban négy kategóriát határozott meg: 1. Teljes projekt siker: az üzleti érték a hármas korlát betartása mellett jön létre. 2. Részleges projekt siker: a hármas korlát betartása nem történik meg teljes mértékben, de még mindig létrejön üzleti érték. 3. Részleges projekt kudarc: olyan szellemi tulajdon jön létre (pl. tudás), amelynek más projektek értékteremtésében van, vagy lesz szerepe. Dr. Kerzer véleménye szerint nem tekinthető teljes kudarcnak, ha valamilyen tudásra, szellemi értékre teszünk szert egy projekt eredményeként. 4. Komplett projekt kudarc: nem jön létre semmilyen érték. Dr. Kerzer kategorizálásából is kitűnik, hogy egy projekt értékteremtése nem kötődik szigorúan a hármas korlát teljesüléséhez. Dr. Lugosi Erzsébet: Érettség-Érték-Siker

Oldal 4

Egy projekt értékteremtéséhez tehát nem minden esetben elégséges a hármas korlát teljesülése, és vannak esetek, amikor nem lehetséges, vagy nem szükséges a hármas korlát szigorú teljesítése. A projektérték megteremtésének elősegítése céljából folyamatos kontroll tevékenységet szükséges végezni, amelynek egy lehetséges eszközeként a következőkben ismertetésre kerülő, az általam vezetett projektekben folyamatosan alkalmazott, 12 pontos mérőrendszert javaslom, amely a következő tulajdonságokkal rendelkezik: •

•

A projekt megvalósítása során rugalmasan történik a terjedelem, költség, időtartam korlát alkalmazása: A projekt az elindításakor meghatározott költség, idő, terjedelem korlátokkal szemben olyan korlátokkal valósul meg, amelyek eltérése az eredeti korlátoktól még tolerálható a szponzor számára a végrehajtott kockázatelemzések alapján, illetve a projekt megvalósítása során lényegében folyamatosan teljesül kilenc további, előre felállított elvárás.

Az alábbiakban azt a 12 pontos mérőrendszert ismertetem, amelynek elemeit a saját gyakorlatomban már több éve folyamatosan alkalmazom, a jelenlegi változatát pedig a PMI felmérés tanulságainak, illetve Elizabeth Virdin és menedzsere által kidolgozott mérőrendszernek [1] a figyelembe vételével alakítottam ki. A mérőrendszer általánosan alkalmazható, és segítségével növelhető annak a valószínűsége, hogy egy projekt projektértéket állítson elő. A 12 pontos mérőrendszer elemei a következők: 1. Tolerált terjedelem-korlát: A projekt terjedelme legfeljebb a szponzor által tolerált mértékben tér el az eredetileg célként kitűzöttől? 2. Tolerált költség-korlát: A tényleges költség tolerálható a szponzor által? 3. Tolerált időtartam-korlát: A szponzor számára elfogadható a megvalósítási időtartam? 4. Tolerált minőség-korlát: A teljesítés minősége a szponzor által tolerált mértékben tér el az eredetileg meghatározott minőségtől? 5. Tolerált kockázat: A megoldás csökkent valamely szervezeti kockázatot és ugyanakkor sehol nem növel kockázatot a szponzor által toleráltnál nagyobb mértékben? 6. Üzleti érték teremtés: Az üzleti elvárást megvalósító, definiált, dokumentált, szponzor által jóváhagyott feladatot valósítja meg a projekt? Az üzleti előrelépés, illetve hátrány együttesen pozitív hatást eredményez? 7. Elégedettség teremtés a felhasználók számára: A projekt összhatása a szervezetre/felhasználókra pozitív? 8. Mérőszámok, kulcsmutatók meghatározása, és azok folyamatos mérése, ellenőrzése: Meghatározásra kerültek és biztosított a folyamatos mérésük, ellenőrzésük? 9. Megfelelő erőforrás megléte: Az eszközök minősége és mennyisége, valamint a humán erőforrás képzettsége, motiváltsága, rendelkezésre állása megfelelő? 10. Megfelelő kommunikáció megvalósítása: Minden projekt-érintettel megfelelő mélységű, minőségű kommunikáció valósul meg? 11. Környezeti hatások figyelembe vétele: Figyelembe lett véve minden környezeti hatás és megfelelően történik a kezelésük?


Oldal 5

12. Megfelelő alvállalkozói, beszállítói teljesítés: A szerződésben rögzített elvárások szerinti a projekt alvállalkozóinak, beszállítóinak a teljesítése? A 12 pont közül kiemelném a kommunikációt, amely megfelelő alkalmazásának egyre nagyobb szerepet tulajdonítanak a siker elérésében: a PMI Pulse of the Profession™ felmérés kommunikációval kapcsolatos kiegészítő tanulmánya [14] szerint a projektmenedzsmentben az egyik legfontosabb sikertényező a hatékony kommunikáció. Hasonló megállapítást tett Prónay Gábor a kommunikációval foglalkozó egyik Projektmenedzsment Műhely összefoglalóban [5]: „Érdekes megfigyelés, hogy a projekt sikertényezőinél kevésbé, inkább a projekt kudarcok okainak meghatározásánál találkozunk a projekt kommunikációval, illetve annak hiányával.” A LinkedIn PMLink csoportjában Babak Golparian által feltett, a sikertelenség okára irányuló kérdés [15] válaszadóinak többsége ugyancsak a kommunikációt jelölte meg (a nem pontos terjedelem-meghatározás mellett) a projektek sikertelenségének legfőbb okaként. A 12 pontos mérőrendszernek már az alkalmankénti alkalmazása is nagy előrelépés: a kérdések megválaszolásához át kell gondolni a felsorolt témaköröket. A 12 pontos mérőrendszer azonban akkor funkcionál igazán, akkor válik hasznossá, akkor hozza meg az elvárt sikert, ha folyamatosan, napi szinten, megfelelő szigorral kerül alkalmazásra. A 12 pontos mérőrendszer alkalmazásával az az „előre odafigyelő” hozzáállás valósul meg, amelynek hiányára Eddie Obeng professzor (az Angol Projektmenedzsment Szövetség, APM 2011-es életműdíj kitüntetettje) a Miért sikertelen oly sok projekt? cikkében [16] hívja fel a figyelmet. Véleménye szerint a sikertelenség egyik oka: „Ritkán van meg az ösztönzés arra, hogy előre odafigyeljünk, hogy majd minden simán menjen.” A 12 pontos mérőrendszer alkalmazása ennek az „előre odafigyelő” szemléletmódnak a mindennapi megvalósulását segíti elő. Amennyiben a 12 pontos mérőrendszer valamely kérdésre a válasz bizonytalan, vagy kifejezetten nem, akkor arra a kérdéskörre kiemelt figyelmet kell fordítani. Ezt leginkább a pilóták rendszeresen végzendő feladatához, az ellenőrző lista alkalmazásához hasonlítanám: amikor még lehetséges volt egy repülőgép pilótafülkéjében tartózkodni magánszemélynek, akkor egy alkalommal lehetőség adódott arra, hogy férjem elkísérje egyik pilóta barátját az útjára. A repülés során meggyőződhetett arról, hogy a pilótáknak számos, 20-30 pontból álló ellenőrző listát kellett végig ellenőrizniük. A pilóták nagy tudású, képzett, vizsgázott emberek (ahogyan a projektmenedzserek is). Mégis: minden repülés során hangosan fel kell olvasniuk és visszaigazolniuk a listák pontjait. A pilóták számára ez a feladat nem mellőzhető, nem elhanyagolható akkor sem, ha egész életük során nem volt olyan alkalom, amikor az ellenőrzés hibát tárt volna fel. (Az ellenőrző lista bevezetésére 1935-ben, egy súlyos baleset után került sor. [17].) A projektvezetésben is szükség van ilyen ellenőrző listára, például a fenti mérőrendszerre.


Oldal 6

Kimondható tehát a következő megállapítás: Megfelelő érettséggel rendelkező szervezetben lehetőség van arra, hogy a projektek értéket teremtsenek: megfelelő kontroll tevékenységgel, alkalmas mérőrendszer folyamatos alkalmazásával növelhető a valószínűsége a projektérték megteremtésének.

3. Az értékteremtés felelőssége A projektek értékteremtésével kapcsolatban felmerül a kérdés, hogy kinek a felelőssége a projekt értékteremtése. Eddie Obeng véleménye szerint [16] a projekt sikertelenség másik oka az, hogy „ha a projektmenedzser nem ismeri a megfelelő trükköket, a megfelelő vezetési módszereket és felhasználandó eszközöket, akkor az egész vállalkozás nagyon könnyen tévútra juthat." Álláspontom szerint a projektmenedzser felelőssége, hogy minden tőle telhetőt megtegyen annak érdekében, hogy a projekt vállalati sikert eredményezzen. Ha ennek ellenére az értékteremtés nem valósul meg, az nem a projektmenedzser felelőssége. A projekt értékteremtésének a felelőssége a projekt szponzort terheli. R. L. Englung és A. Bucero a Projektszponzorálás [18] c. könyvben a 12 pontos mérőrendszerhez hasonló szempontrendszer alapján javasolja a projektszponzornak a projektminőség értékelést. Nem elegendő azonban, ha csak a projektszponzor alkalmaz ilyen jellegű szempontrendszert, a projektmenedzser részére is biztosítani kell olyan eszközt, amelynek segítségével egyrészt érezheti, hogy merre tart a projekt, másrészt időben érzékelheti, elkerülheti az esetleges tévutakat, illetve ha erre valami oknál fogva nincs meg a lehetősége, akkor a problémát időben jelezni tudja a szponzornak. A projektérték megvalósításában a projektmenedzser és a szponzor kapcsolatára talán a következő amerikai közmondás a legtalálóbb: „It takes two to tango”. Azaz


Oldal 7

Az illusztráció a Clker.com-ról került letöltésre

A projektmenedzsernek minden tőle telhetőt meg kell tennie annak érdekében, hogy a projekt vállalati sikert eredményezzen. Meg kell hoznia mindazokat a döntéseket, amelyekre van felhatalmazása, hiszen a projekten belül ő az elsődleges döntéshozó. Azon esetekben, amikor nincs meg a felhatalmazása a döntéshozatalra, megfelelő kommunikációval tájékoztatnia kell szponzort annak érdekében, hogy a szponzor meg tudja hozni az ő felelősségi körébe tartozó döntést. A szponzor döntéshozatali felelőssége alapvető fontosságú a projekt értékteremtéséhez: a döntés hiánya vagy hibás döntés a projekt sikertelenségét eredményezheti. A projekt értékteremtésének elmaradása tehát a projektszponzor felelőssége. Ezért is fontos, hogy aktívan jelen legyen a projekt megvalósítása során, folyamatosan nyomon kövesse a projekt alakulását. Schäffer Beáta [19] az ezredforduló új kihívásainak egyikeként említette a rezilienciát rugalmas ellenálló-képességet. Richard Barrett [20] cikkében arra vonatkozó ellenőrző listát fogalmaz meg, hogy a gazdasági hanyatlás alatt hogyan növelhető egy szervezet rezilienciája annak érdekében, hogy átvészelje ezt az időszakot, majd a fellendülés idején sikeressé váljon. A projektek megvalósításakor is figyelemmel kell lenni a projekt-rezilienciára: A projektet időnként olyan hatások érhetik, amelyek kibillentik a korábbi egyensúlyi állapotából. Megfelelő projekt-reziliencia esetén azonban a projektmenedzser és projektszponzor együttműködésével (és természetesen a projekttagok, egyéb projektérintettek közreműködésével) - rugalmas módon - új egyensúlyi állapot alakul ki. Fontos jellemzője ennek az állapotnak, hogy a szervezet számára a korábbinál megfelelőbb, ugyanis a korábbi állapotban már nem teljesült a mérőrendszerben szereplő összes elvárás, az új állapot viszont éppen a nem teljesülő elvárás orvoslására lett kialakítva.

4. A vállalati siker fogalma


Oldal 8

A vállalati siker, vállalati érték fogalmakat sokféleképpen definiálták már (pl. [21], [22]). A projektek értékteremtése szempontjából lényeges elemeket tartalmazó, általános definíció ezekre a fogalmakra a következő:

Vállalati érték: minden típusú érték, ami hosszútávon meghatározza egy vállalat egészségét, jólétét. Alapvető eleme a gazdasági érték, megtermelt profit, de emellett elengedhetetlen komponensei az üzleti folyamatok színvonala, partneri, alvállalkozói, vevői kör értéke, tulajdonosi, menedzseri kör értéke, a vállalat szociális értéke, a vállalati kultúra minősége, a munkaerő értéke, a munkatársak képzettsége, tudása.

A vállalati siker: minden olyan tevékenység következménye, amely valamely már korábban jelen levő vállalati érték megtartását, növelését eredményezi, vagy létrehoz valamilyen addig nem meglevő vállalati értéket. Hogyan járulhatnak tehát hozzá a projektmenedzserek – a szponzor támogatásával – a vállalat sikeréhez? Olyan tevékenységgel, amely hozzájárul a vállalatnál már korábban jelenlevő vállalati érték megtartásához, növeléséhez, vagy amelynek eredményeként a vállalatnál korábban nem jelen levő vállalati érték jön létre – azaz értéket teremtő projekt megvalósításával. Megfigyelhető, hogy a vállalati siker elérését célul tűző projektek témája többnyire a legfontosabb üzleti prioritások egyike. A Gartner Executive Program Survey [23] felmérésében a 2013-as évre célul tűzött üzleti prioritások és rangsoruk a következő: (Érdekesség kedvéért azt is feltüntettem, hogy az előző évben hányadik helyen szerepelt az adott prioritás.)


Oldal 9

A legfontosabb célul tűzött üzleti prioritások az adott évre: Nagyobb mértékű vállalati növekedés A működési eredmények biztosítása Vállalati költségek csökkentése Új ügyfelek szerzése, régiek megtartása IT alkalmazások és infrastruktúra javítása Innováció - új termékek, szolgáltatások létrehozása

Rangsor a 2013. januári felmérésben 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Rangsor a 2012. januári felmérésben 1. 5. 3. 2. 4.

Számos példa található e témakörökben indított projektekre; az ügyfél-elégedettség növelése, illetve IT megfelelőbb alkalmazása az üzlet érdekében témakörben például három hazai mobilszolgáltató is indított projektet, mindhárom szolgáltató új ügyfélkapcsolati rendszer bevezetése mellett döntött [24]. Az innováció már régen felkerült a legfontosabb üzleti prioritások közé. A „Cisco Innovation 2005 Study” című tanulmány [25] már 2005-ben kimutatta, hogy az innováció - a felmérésben megkérdezett üzleti és IT vezetők többsége szerint - a vállalati siker egyik legfontosabb eleme. Az IBM Global Business Services által megjelentetett Vezetői jelentés [26] pedig a jelenlegi gazdasági helyzetben igazolja az innováció fontosságát. A felmérésben több ezer felsőszintű vezető véleményét kérdezték meg, ami alapján az IBM kutatói azt a következtetést vonták le, hogy „azon túl, hogy az innováció szoros kapcsolatban áll az értékteremtéssel, még az is állítható, hogy kulcsfontosságú tényező a kiemelkedő pénzügyi eredmény eléréséhez”. Valamely innovációs ötlet nem megfelelő menedzselése, illetve az innováció elfojtása pedig pénzügyi veszteség előidézője lehet. Az innováció az esetek többségében projekteken keresztül valósul meg. Ehhez ismét az IBM kutatók összegzését idézem: „Az innováció több mint egy „nagy ötlet”. Folyamatos értékteremtési folyamat valami újból – új ötletből, új technológiából, út termékből, új folyamatból.” - Ez pedig nem más, mint a projekt meghatározása: időben behatárolt erőfeszítés egy egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény létrehozása céljából. Összefoglalva az ebben a fejezetben írtakat, megállapíthatjuk, hogy a projektérték alapvetően meghatározó a vállalati sikerben, amit Véry Zoltán a következőképpen fogalmazott meg [27]: „A projektmenedzsmentnek jelentős hatása van a gazdaságra, mert ma az értékteremtés és értékmegőrzés szinte minden ágazatban projektekben, de legalább is projektszerűen történik.”

5. Záró gondolatok Az előadás alcímében feltett kérdésre: „A vállalati siker kulcsa a projektértéket teremtő projektkultúra-érettség?” tehát egyértelműen igen a válasz:


Oldal 10

Megfelelő érettséggel rendelkező szervezet biztosítja a lehetőséget megfelelő eszközök alkalmazására értéket teremtő projektek megvalósítása érdekében. Folyamatos kontroll, megfelelő mérőrendszer napi szintű alkalmazásával jó irányban tarthatóak a projektek, értéket teremtenek. Az értéket teremtő projekt vállalati sikert eredményez. Mark A. Langley, a PMI elnöke a Pulse of the Profession™ felmérés [2] bevezetőjében igen kemény állítást fogalmaz meg ezzel kapcsolatban: „ha a sikertelen projekt azon stratégiai kezdeményezések egyike, amelyektől a vállalat sikerességét várták el, akkor ennek nagy valószínűséggel pénzügyi hatása is lesz az eredményben. Ha az elvárt eredmények nem valósulnak meg, elveszhet a versenyelőny, a hatékonyság, és a szervezetek nem lesznek képesek működni a "többet kevesebbel" üzleti környezetben.” Sajnálatos módon a felmérésekben fellelhető adatok nem azt tükrözik, hogy a szervezetek többsége alkalmazná a fentebb írtakat. Érdemes összevetni az alábbi négy ábrát (az adatok megtalálhatóak PMI felmérésben):

A) ábra

B) ábra

C) ábra

D) ábra

Az A) ábra azt mutatja, hogy a válaszadók 94%-a szerint a projektmenedzsment teszi lehetővé az üzleti növekedést [28]. – A szervezetek tehát tudatában vannak a megfelelő színvonalú projektkultúra szükségességével. A B) ábrán az látható, hogy az ez évi PMI Pulse of the Profession™ felmérésben a válaszadók 54%-nak a szervezetében értik teljes mértékben a projektmenedzsment értékét. – Ezt összevetve az A) ábrán szereplő adattal megállapíthatjuk, hogy az érett projektkultúra valószínűleg ott sincs meg mindenhol, ahol tudják, hogy szükség lenne rá az üzleti növekedés érdekében. Dr. Lugosi Erzsébet: Érettség-Érték-Siker

Oldal 11

A C) ábra azt a PMI Pulse of the Profession™ felmérésben szereplő információt mutatja, mely szerint a szervezetek 94%-ánál nincs jelen projektmenedzsmenthez kapcsolódó szerepkör a felső szintű vezetésben. - Ez az adat is rámutat arra, hogy a szervezetek többségének nem megfelelő a projektkultúra érettsége. A D) ábrán azt az adatot szemléltetem, ami a PMI Pulse of the Profession™ felmérés eredménye szerint a nem magas szinten teljesítő szervezetek aránya: 92%. – A projektkultúra színvonalának emelése valószínűleg javítana ezen a helyzeten. Összegzésül elmondható, hogy a cikkben ismertetett projektérték szemlélettel, a projektkultúra szintjének növelésével, folyamatos kontroll - például a 12 pontos mérőrendszer - alkalmazásával a közepesen, illetve gyengén teljesítő szervezetek valószínűleg javíthatnák sikerességüket, aminek eredményeként növekedne a projektértéket előállítani képes szervezetek aránya. Javaslom tehát minden projektmenedzser kollégának, hogy továbbra is kitartóan küzdjön a projektkultúra-érettség színvonalának emeléséért, lehetőségeihez mérten valósítson meg minél több projektértéket, amellyel hozzájárulhat a vállalati sikerhez. Állandó munkaeszközként pedig javaslom a 12 pontos mérőrendszer alkalmazását.

Referenciák: [1] Matt Alderton: The value proposition http://www.pmnetworkigital.com/pmnetworkopen/201308?folio=40#pg42, 2013 [2] PMI’s Pulse of the Profession™ report http://www.pmi.org/51B5CD1E-FD21-4EBC-AB6D5B1245D7A4CE/FinalDownload/DownloadId9D9A20D60FEECE4B16ECA9D6C9C10DC2/51B5CD1E-FD21-4EBC-AB6D5B1245D7A4CE/~/media/PDF/Business-Solutions/PMI-Pulse%20Report-2013Mar4.ashx, 2013 [3] PMI’s Pulse of the profession in-depth report - The competitive Advantage of Effective talent management http://www.pmi.org/51B5CD1E-FD21-4EBC-AB6D5B1245D7A4CE/FinalDownload/DownloadIdFFF1004742BF0E8C5CAF3A0EC465789E/51B5CD1E-FD21-4EBC-AB6D5B1245D7A4CE/Knowledge-Center/Pulse/~/media/PDF/BusinessSolutions/EdelmanPMExecutiveSummaryTalentMgmt.ashx, 2013 [4] PMSZ Körkapcsolás http://www.pmsz.hu/pmi/rendezvenyek/korkapcsolas-18-hogyanlehet-elsajatitani-projektmenedzsmentet-projektmenedzsment-k, 2012 [5] Projektmenedzsment Műhely http://blog.mfor.hu/projekt?PageNo=2, 2010-13 [6] G. U. Ojiako, D. J. Greenwood and D. E. Johansen: Modelling new success criteria for projects in the ict industry, http://myais.fsktm.um.edu.my/7772/1/2.pdf, 2005 Dr. Lugosi Erzsébet: Érettség-Érték-Siker

Oldal 12

[7] Honeywell’s Low-Global-Warming-Potential Refrigerant Endorsed By SAE International Cooperative Research Project http://www.1234facts.com/honeywells-low-global-warmingpotential-refrigerant-endorsed-by-sae-international-cooperative-research-project/, 2008 [8] World’s Leading Automotive Engineering Organization And Eleven Global Automakers Conclude That Honeywell’s Low-Global-Warming Refrigerant Is Safe For Use In Automobiles http://honeywell.com/News/Pages/World%E2%80%99s-Leading-Auto-EngineeringOrganization-And-11-Global-Automakers-Conclude-Honeywell%E2%80%99s-Low-GlobalWarming-Refrigeran.aspx, 2013 [9] Baj van a kecskeméti Mercedesekkel: Franciaországban már betiltották őket http://www.vg.hu/vallalatok/ipar/baj-van-a-kecskemeti-mercedesekkel-franciaorszagbanmar-betiltottak-oket-410146, 2013 [10] DuPont-Honeywell Refrigerant at Risk After Mercedes Fires http://www.bloomberg.com/news/2013-01-03/dupont-honeywell-refrigerant-at-risk-aftermercedes-fires.html, 2013 [11] Resistance to HFO at carmarker a challenge for DuPont valuation http://www.chemweek.com/lab/Resistance-to-HFO-at-carmarker-a-challenge-for-DuPontvaluation_54537.html, 2013 [12] Véry Zoltán: Projektmenedzsment Opciók – Beszélgetés Szalay Imrével http://blog.mfor.hu/controlling/6293.html, 2011 [13] Dr. Harold Kerzner, Frank P. Saladis: Project Disasters, Lessons Learned, and Leadership Opportunities, http://engage.vevent.com/index.jsp?eid=1022&seid=984, International Project Management Day: Power of the Profession, 2013 [14] PMI’s Pulse of the profession in-depth report - The high cost of low performance: the essential role of communications http://www.pmi.org/51B5CD1E-FD21-4EBC-AB6D5B1245D7A4CE/FinalDownload/DownloadId021CF09B49F1D118ADB72B7153ACCE91/51B5CD1E-FD21-4EBC-AB6D5B1245D7A4CE/Knowledge-Center/~/media/PDF/Business-Solutions/The-High-Cost-LowPerformance-The-Essential-Role-of-Communications.ashx, 2013 [15] B. Golparian discussion topic: In Your Opinion as a Project Manager, what is the top reason for unsuccessful Projects? http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=59531&type=member&item=266637651& qid=3691cbc0-92f5-447b-b26e-b9a88bd3de21&trk=group_item_detail-b-show_lks-cmt, 2013 [16] E. Obeng: Why do so many projects fail? http://ipma.ch/assets/IPMA-2013Q3_30.10.pdf.pdf, 2013 [17] Ellenőrző listák a repülésben http://fekszarny.blog.hu/2011/04/13/ellenorzo_listak_a_repulesben, 2011 Dr. Lugosi Erzsébet: Érettség-Érték-Siker

Oldal 13

[18] R. L. Englung és A. Bucero: Projektszponzorálás, 2006 [19] Schäffer Beáta: Ifjú titánok a vezetésben http://www.slideshare.net/slideshow/embed_code/25895445, 2013 [20] Richard Barrett: A Values Based Approach to Cultural Resilience http://www.yumpu.com/en/document/view/10450083/a-values-based-approach-tocultural-resiliencepdf-barrett-values-, 2010 [21] Janky Béla - Lengyel György: Vállalati magatartás és túlélési esélyek a posztszocialista átmenetgazdaságban http://unipub.lib.uni-corvinus.hu/916/1/Kszemle_CIKK_700.pdf, 2004 [22] Könczöl Erzsébet: A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében http://phd.lib.uni-corvinus.hu/402/1/konczol_erzsebet.pdf, 2007 [23] Gartner Executive Program Survey http://www.gartner.com/newsroom/id/1897514, http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615, 2012,2013 [24] Sági Gyöngyi : Felpörögnek a mobilcégeknél zajló ügyfélkapcsolati projektek http://bitport.hu/megoldasok/felpoeroegnek-a-mobilcegeknel-zajlo-uegyfelkapcsolatiprojektek, 2012 [25] Cisco Innovation 2005 Study http://newsroom.cisco.com/dlls/2005/eKits/cisco_innovations_2005.pdf, 2005 [26] IBM Global Business Services: Insatiable Innovation - From sporadic to systemic http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03568usen/GBE03568USEN.PDF, 2013 [27] Véry Zoltán: A csapatmunka az elsődleges - Beszélgetés Cserna Józseffel: http://blog.mfor.hu/controlling/6379.html, 2013 [28] PricewaterhouseCoopers: Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices http://www.pwc.com/us/en/publicsector/publications/global-pm-report-2012.jhtml, 2012


Oldal 14

Érettség-Érték-Siker A vállalati siker kulcsa a projektértéket teremtő projektkultúra-érettség? Dr. Lugosi Erzsébet, PMP, CISA, CRISC, ITIL-F

Recommend Documents