Enterprise Social Media Social media in het hart van uw organisatie: gewoon doen!
Enterprise Social Media Social media krijgen vaak het verwijt louter ‘geklets’ voort te brengen. Leuk misschien voor privégebruik, niet geschikt voor een zakelijke omgeving. En wordt wél de toegevoegde waarde voor een organisatie gezien, dan zijn de verwachtingen juist weer torenhoog: als vanzelf zou het mensen bijeenbrengen, organisaties egaliseren en werkprocessen efficiënt maken. Even vooraf Bij KPN weten we inmiddels dat je interne social media niet moet onder- én overschatten. Ons eigen interne socialmediaplatform TeamKPN is een succes. Het brengt collega’s dichter bij elkaar, zet gesprekken in werking, nodigt collega’s uit te laten zien wat ze kunnen, maakt mensen enthousiast om elkaar te helpen, brengt feitelijk het beste bij ze naar boven. Maar – daar is de maar – wat mensen zich vaak niet realiseren is dat al die voordelen wel het gevolg zijn van een doelgericht en intensief traject. Van de onderkenning dat social media niet alleen een instrument is dat simpelweg in gebruik wordt genomen, maar dat het als een heel andere manier van communiceren en werken introduceert. Het gaat zeker niet als vanzelf. Onze inzichten en geleerde lessen delen we graag met anderen. Zodat ook u social media niet onderschat of overschat, maar op waarde weet te schatten. Laat u inspireren door deze whitepaper, waarin u onze ervaringen en ons verhaal vindt.
Enterprise Social Media? Social media worden door organisaties nog vooral als een krachtig marketinginstrument gezien. Maar social media kunnen ook ingezet worden voor interne communicatie. Dan noemen wij het Enterprise Social Media (ESM).
2
Van een handig instrument naar een kloppend hart Om het succes van TeamKPN te begrijpen, gaan we terug in de tijd, naar de eerste aanleiding om te starten met interne social media. Naar de introductie van de voorganger van TeamKPN: KPN Connect. Ontstaan van de vraag Al in 2007 zetten wij de eerste stappen naar Het Nieuwe Werken (HNW). En dat betekende meer flexibiliteit, tijd- en locatieonafhankelijk werken, niet meer sturen op aanwezigheid, maar sturen op output. Maar ook: minder fysieke ontmoetingen tussen medewerkers. Daarnaast was er de versnelling in product- en dienstontwikkeling en de toenemende verwachtingen van klanten. Dit vroeg van onze organisatie een steeds sneller antwoord en daarmee nieuwe manieren om slim gebruik te maken van de kennis van medewerkers. Privé nam het gebruik van social media door medewerkers sterk toe. Mensen raakten er vertrouwd mee. Social media als Facebook, LinkedIn en Twitter wisten mensen privé steeds meer te verbinden. We keken daarom naar nieuwe mogelijkheden om de dialoog tussen management en medewerker te versterken. Voorbeelden waren de rondgangen van het topmanagement langs de kantoren en een interne 48-uurschatsessie. Iedereen kon vragen stellen aan het topmanagement, iedereen kon deze dialoog volgen. In 2009 diende Corporate Communicatie bij de Raad van Bestuur een voorstel in voor een nieuw platform om een antwoord te kunnen geven aan bovenstaande ontwikkelingen. Het moest medewerkers verbinden met elkaar en met de organisatie, het onderling kennis delen vergemakkelijken en de betrokkenheid vergroten. Vanuit onze bedrijfskernwaarden ‘persoonlijk, eenvoud en vertrouwen’ moest het bijdragen aan onze ambitie om de beste dienstverlener te worden.
Begin 2010 stond het socialmediaplatform KPN Connect er. Het had een bekende uitstraling, dankzij de inzet van functies die leken op de publieke social media waar medewerkers privé al gebruik van maakten. Daardoor was er geen aparte cursus nodig om vertrouwd te raken met het medium. Medewerkers konden zelf groepen starten, collega’s zoeken en volgen, berichten plaatsen en reageren op elkaars vragen en artikelen. Dankzij de aanpak van onderaf en met de inzet van ambassadeurs – dus zonder gebruik van traditionele interne communicatiemiddelen – was het direct een succes. Na vier maanden deed 20% van de medewerkers actief mee en kwam 95% regelmatig de berichten lezen. Van dit traject hebben we veel geleerd. Belangrijke lessen waren: Technologie was niet de belangrijkste succesfactor – de wil van de top, het veranderen vanuit een heldere visie én met vertrouwen in de medewerkers, is stukken belangrijker Essentieel is het principe van niet teveel in één keer willen doen, maar te werken met een duidelijk stappenplan Het moment waarop je precies de juiste mensen betrekt is nog zo’n factor van belang. Geef enthousiaste medewerkers de ruimte om van onderaf het platform organisch te laten groeien en laat deze medewerkers een rol spelen bij de verandering. En daarna: help geduldig de medewerkers die niet direct aanhaken De rol van de afdeling Interne Communicatie verandert. Minder directief, minder gericht op zenden, meer naar het aanbrengen van verbindingen, begeleiden en communicatie tussen groepen mogelijk maken. Daardoor ontstaan nieuwe rollen: ‘Liaison Officer’ en Communitymanager Voor de volledige aanpak en geleerde lessen: zie de best practice die we daar eerder over schreven, op pagina 6 onder het kopje ‘Verder lezen’.
Meer waarde uit Enterprise Social Media ‘KPN wil de beste dienstverlener van Nederland worden – persoonlijk, eenvoudig en vanuit vertrouwen’ (onze bedrijfsdoelstelling en kernwaarden) In de tijd dat KPN Connect intensief werd gebruikt, volgden wij bezoek en participatie nauwlettend. Op het platform zelf hadden we bovendien een groep opgericht waar voorstellen ter verbetering konden worden besproken. Waar kan het eenvoudiger en makkelijker? Wat voor een functies bieden gebruikers meer waarde? Dat het een succes was zagen we dus terug in de cijfers (zie ook voorgaande hoofdstuk). Naast het succes van KPN Connect, was er de constatering dat een deel van het klassieke intranet aan herziening toe was. Die twee redenen waren de aanleiding om te onderzoeken wat een volgende stap in onze interne communicatie zou kunnen zijn. In diepte-interviews ondervroegen we medewerkers. Zij vonden dat het platform bijdroeg aan het verbinden van medewerkers, betrokkenheid verhoogde en dat het helderheid en respect bracht voor elkaars werk en situatie. Natuurlijk waren er ook verbeterpunten. Zo zagen mensen graag verbetering van het socialmediagedeelte en meer integratie, door de losse platforms tot één geheel maken. Met die uitkomsten hebben we opnieuw gekeken naar de mix van interne communicatiemiddelen. We besloten om de nieuwe manier van communiceren een centrale plek te geven in de interne communicatie. Bedrijf en medewerkers wilden we bij elkaar brengen op één plek. Een plek die de medewerkers onderling en met de organisatie zou verbinden. Dit was de start van TeamKPN-traject. In het volgende hoofdstuk beschrijven we stap voor stap hoe wij de overgang aanpakten en wat we daarmee bereikten.
Inmiddels hebben we alweer een volgende stap gezet: van een los platform staat nu ESM centraal in onze interne communicatie. We laten in deze whitepaper zien hoe we van KPN Connect naar TeamKPN zijn gekomen en welke lessen we daarbij geleerd hebben. Maar eerst schetsen we nog even kort onze uitgangspunten en doelstellingen.
3
TeamKPN: zo gingen we te werk Stap 1: doelen vaststellen Zonder een helder doel voor ogen heeft een ingrijpende verandering weinig kans van slagen. En het gaat hier om een ingrijpende verandering. Want het is veel meer dan alleen het vervangen van een tool. Een nog relatief nieuw medium komt centraal te staan in de interne communicatie. De uitgangspunten en doelstellingen voor het eerste platform bleken nog altijd valide. Ze bleken zelfs sterker dan ooit. HNW werd alleen maar populairder en social media steeds meer gebruikt. Uit onderzoek (Cisco, 2011) bleek zelfs dat social media voor meer dan de helft van de nieuwkomers op de arbeidsmarkt een voorwaarde is bij de keuze voor een werkgever.
En dat betekende dat mensen ook iets zouden verliezen. Voor acceptatie van het nieuwe platform was het van belang dat verlies te onderkennen, na te denken over manieren om hiermee om te gaan en goed te communiceren wat de winst – de nieuwe voordelen – is. We hanteerden daarom vooral modellen die je bij een organisatieverandering inzet, niet alleen die bij een ICT-aanpassing horen. Verschillende groepen beleven dergelijke verandering nou eenmaal op een andere manier. Daar hebben we de begeleiding op afgestemd. En we hielden rekening met de stakeholders in de organisatie die achter de overgang moeten staan om het een succes te maken. Modellen en concepten achter de aanpak Organizational Change-model van Kotter (organisatieveranderproces) Capability Maturity-model (bij opstellen roadmap)
Het verbinden van medewerkers, het vergroten van betrokkenheid en het vergemakkelijken van delen bleven dus onveranderd van belang. Wilden wij de beste dienstverlener worden, dan hadden we echter een interne communicatiestructuur nodig die dat ondersteunt. Vanuit die doelstelling en de specifieke doen voor dit traject, gingen we aan de slag. Stap 2: Evalueer geleerde lessen Gedurende de anderhalf jaar dat KPN Connect in bedrijf was, hebben we doorlopend informatie verzameld over het gebruik ervan. Die informatie hebben we aangevuld met een diepteonderzoek om te toetsen of de doelstellingen behaald waren, en te bepalen wat we voor de volgende stap nodig hadden. Stap 3: De route vastleggen Wij hadden het doel voor ogen en wisten nu, dankzij het onderzoek, wat onze startpositie was. Dit was de basis voor het bepalen van route. In die route legden we vervolgens vast wat de positie van ESM in de gehele communicatiemiddelenmix moet zijn. Waarmee gestart moest worden en wat nog kon wachten. Belangrijk was ook vast te stellen wat de volwassenheid van de organisatie is, zowel op het gebied van techniek, de (content)organisatie en de medewerkers. Gedurende het hele traject wilden we dat die gebieden gezamenlijk zouden groeien en met elkaar in balans zouden blijven. Bij de afdeling interne communicatie bijvoorbeeld, kreeg verbinden en kennisdelen een centrale rol. Hiervoor is een platform nodig, samen met goede training en voldoende ruimte om ervaring op te doen en zo te groeien. Stap 4: Goed voorbereid is het halve werk De impact van het traject is groot. Daarom stelden we een projectaanpak samen, waarin we in alle fasen – plannen, ontwikkelen, stabiliseren en uitrollen – keken naar techniek, (content)organisatie en medewerkers. Juist het organisatieen medewerkeraspect was bij dit traject cruciaal. Dit platform was namelijk niet alleen een aanvulling op bestaande middelen, het zou huidige middelen gaan vervangen.
4
People-process-technology benadering (invalshoeken bij projectopzet) Software-implementatiemodel van Microsoft (projectfasering) Situationeel leiderschapsmodel Blanchard & Hersey (adaptatiestrategie) Stap 5: En door naar de daadwerkelijke realisatie Bij de realisatie hielden we steeds de overkoepelende visie in het oog. De concepten bleven we tijdens de ontwikkeling geregeld testen. We betrokken actief mensen vanuit de organisatie. Deze ambassadeurs – een dwarsdoorsnede van de organisatie – hadden niet alleen nuttig advies, maar droegen zelf bij hun achterban de motivatie voor en de achtergronden van de verandering uit. Zij vertelden over het waarom en hoe mensen zelf konden bijdragen. Op basis van hun en onze inzichten stelden we de uitwerking bij wanneer dat nodig was. Waar het niet paste of de timing niet juist was, hielden we de wensen en verwachtingen goed bij. Zo konden we ook na de livegang door met de ontwikkeling en direct laten zien dat we wat deden met álle feedback. Alle betrokken afdelingen brachten we op de hoogte en trainden we vooraf waar nodig – niet zozeer in de werking van de verschillende functies op het platform, want die zijn vrij eenvoudig, maar vooral in de nieuwe manier van communiceren. We leerden ze wat de gevolgen daarvan zijn voor hun functie en voor de communicatie in hun afdelingen. Stap 6: Livegang Je voorbereiding kan nog zo goed zijn, het resultaat zie je pas echt bij de livegang. We hadden in eerste instantie een gefaseerde overgang bedacht, maar gesterkt door het succes van de voorganger en de wens om zo snel mogelijk over te gaan, kozen we toch voor een volledige omschakeling in één keer. Voor alle 21.000 medewerkers van KPN. Medewerkers die er voorheen minder gebruik van maakten, konden er daarom niet meer omheen. Voor een deel van de organisatie werd het dus een forse overgang. De overgang werd weliswaar gedragen door de ambassadeurs en early adaptors, toch gaat bij zo’n grote overgang niet iedereen in hetzelfde tempo mee.
Daarom zorgden we voor begeleiding bij de adaptatie, train-de-trainer-trajecten en de juiste inzet van ambassadeurs. Daarnaast luisterden we gewoon heel goed en handelden daar direct naar. De exacte mix stemden we af op de behoeften. Soms hoefden we alleen uit te leggen hoe iets werkt, soms ging het verder. Natuurlijk maakten we ook fouten, maar juist omdat we steeds goed bleven luisteren – vaak ook via de ambassadeurs – konden we ze herstellen en de medewerkers met opmerkingen blijven betrekken. Stap 7: Door met de roadmap De periode na de livegang was door de snelle overgang erg dynamisch. Wat bepalend was voor het succes was een continu open benadering en het combineren van twee types leiderschap. Kwetsbaar, in de zin van openstaan voor kritiek. En krachtig, in de zin van het vasthouden aan de doelen en direct bijsturen wanneer kritiek waardevol is. Achterover leunen zat er na de livegang dus niet in: juist toen moesten we laten zien wat het platform in de praktijk kon betekenen. De basis voor open communicatie was immers gelegd, de visie opgetekend, de nieuwe rollen werden steeds meer vertrouwd. Het was nu tijd om goed te luisteren naar reacties, quick wins te implementeren en zo actieve bijdrages te belonen. Tegelijkertijd bleven we scherp letten op groepen die niet zo snel meekwamen. Iedereen verandert ten slotte in eigen tempo. Met dat luisteren en scherp opletten zijn we nooit meer opgehouden. Ook nu nog monitoren we continu het gebruik van het platform. We luisteren goed naar alle medewerkers. Dragen hun suggesties bij aan de doelstellingen? Dan verwerken we de verbeteringen in de roadmap. We clusteren de uitrol van nieuwe functionaliteiten in logische stappen en communiceren deze aanpassingen. Zo laten we frequent zien dat we de behoeftes van de gebruikers serieus nemen en op basis van hun reacties verbeteringen doorvoeren. En dat vergroot weer het draagvlak en vervolgens het gebruik: het wordt écht beleefd als het platform van de medewerkers, niet als een instrument van Interne Communicatie.
Wat heeft het ons opgeleverd? TeamKPN heeft ons veel gebracht. Allereerst op strategisch en tactisch vlak. Het heeft de manier waarop we communiceren daadwerkelijk veranderd. Dankzij dit platform hebben we de stap kunnen maken van informeren naar écht tweerichting communiceren. Het heeft medewerkers meer betrokken gemaakt. En dat laat zich ook merken op operationeel vlak. In de dagelijkse praktijk zien we dat vragen die vroeger tussen afdelingen bleven hangen, nu in enkele uren, soms zelfs minuten zijn beantwoord. Door het intensieve gebruik wordt de corporate silence – de angst om op te staan en te spreken – sterk naar beneden gebracht. Mensen willen elkaar graag helpen en voelen daarin geen drempel. Het meest opmerkelijke is misschien wel dat ESM geen aparte tool meer is. Het is van een handig instrument nu echt het hart van onze communicatie geworden. TeamKPN is voor ons bovendien een belangrijke stap voorwaarts naar de Digital workplace. Dit is het volgende doel in onze roadmap, waarmee we ESM steeds verder willen integreren met tools die medewerkers dagelijks inzetten. De mobiele versie is bijvoorbeeld al volop in gebruik, maar straks is samenwerken via speciale apps voor specifieke dienstverlening ook mogelijk. Overigens is deze verdere ontwikkeling wel altijd in lijn met de visie en de vastgelegde doelstellingen. Natuurlijk hebben we ook nieuwe lessen geleerd. Behoud het eerder geleerde De lessen uit de best practice over de introductie van KPN Connect gelden nog steeds. Deze zijn nog steeds enorm waardevol als je begint met ESM (zie verderop, onder het kopje ‘Verder lezen’) en het wilt inzetten als professioneel en volwassen instrument. Het is ook een stap die je niet kunt overslaan. Juist door klein te beginnen en het gewoon te gaan doen, wordt onmisbare ervaring opgebouwd. Feitelijk net als in ieder leer- of verandertraject. Heldere visie en gedegen aanpak De doorgroei van ESM naar het hart van de communicatie levert veel op. Maar het betekent ook een veel grotere impact op de organisatie. Een heldere visie en gedegen aanpak zijn onmisbaar. Maak, waar mogelijk, een overgang in tussenstappen om de overgang overzichtelijk te houden. De tool is vaak sneller uitgerold dan gebruikers kunnen bijbenen. Het werken in tussenstappen heeft als voordeel dat je de opgedane praktijkervaring beter kunt inzetten. Daarmee verhoogt u de kans op investeren in de juiste richting. Mensen, mensen, mensen Iedereen moet nu echt mee met de nieuwe manier van communiceren, het kan niet meer genegeerd worden. Deze verandering gaat dus over mensen, mensen en nog eens mensen. Dan pas over technologie. En dat betekent slim verandermanagement plus een goede adaptatiestrategie, inclusief slimme differentiatie (wij gebruikten hierbij het
5
leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard). Erken dat het meer is dan alleen gewenning aan nieuwe vormgeving of de migratie van een intranet. Verbind het aan een doelstelling als anders werken of anders waarde creëren. Middelenmix Kijk naar de verschillende stadia waarin mensen zich bevinden en pas daar je adaptatiestrategie op aan. Zet de volledige middelenmix in en gebruik bekende en vertrouwde elementen uit andere middelen om mensen over de drempel te helpen. Blijf communiceren en luister goed Voor een geslaagd traject is consistente communicatie van wezenlijk belang. Houd vast aan de richting, leg uit, blijf herhalen en maak combinaties met klassieke media. Verleg je focus: geen redactie, maar communitymanagement. Medewerkers reageren sneller op elkaar dan op ‘officiële’ nieuwsberichten. Wat betekent dit voor de bestaande communicatiemix? En vooral: hoe benut u die nieuwe mogelijkheden? Omarm de kritiek Wij hadden ondanks alle voorbereidingen toch nog de impact onderschat. Een deel van de medewerkers voelde zich overvallen en wist niet goed raad met de veranderingen. Maar daar merkten we meteen de waarde van het platform: er werd druk gespuid óver de overgang. Wij omarmden die kritiek, zagen het als erkenning dat het platform er echt toe deed. En we lieten mensen vervolgens zien dat we er echt iets mee deden. De top doet ertoe Bij een eerste introductie van ESM gaat het om twee zaken: voldoende deelnemers en voldoende vertrouwen, zodat een open dialoog mogelijk is. Is dit er, dan gaan managers een belangrijke rol spelen in de communicatie. Hoe meer zij zich manifesteren op en rond het ESM-platform, hoe meer zij daar in gesprek gaan met medewerkers, hoe groter het vertrouwen in het platform. Vertrouw medewerkers Ons vertrouwen is vrijwel nooit beschaamd: in drie jaar tijd hebben we twee keer een bijdrage verwijderd omdat het de fatsoensnormen overtrad. Medewerkers tikken elkaar wel op de vingers als een discussie de verkeerde kant op gaat, als de toon niet constructief is of als onderwerpen weinig zinvol zijn. Corporate Communicatie hoeft niet als politieagent op te treden – de focus ligt bij hen op het signaleren van behoeftes en de verdere ontwikkeling. En luister goed! Medewerkers vragen geregeld om verbeteringen, om meerwaarde. Luister daar goed naar, het helpt bij het gericht investeren. Pas de roadmap er wel steeds op aan – door iteratief door te bouwen met de roadmap als leidraad, houd je focus en blijf je tegelijkertijd flexibel in de uitvoering.
6
KPN Consulting en Enterprise Social Media Deze best practice helpt organisaties vooruit die willen starten met ESM, die eerst proof of value willen of behoefte hebben aan een pilot. Maar het helpt ook organisaties die al verder zijn – die hun huidige omgeving willen verrijken of een volgende stap willen zetten. KPN Consulting biedt hier graag haar kennis en expertise bij aan. De groeiende expertise van KPN Consulting op het vlak van social media is een logische vervolgstap op haar rol als dienstverlener én partner in grote migratietrajecten, zoals de overgang naar Het Nieuwe Werken. Bij dergelijke trajecten leveren wij complete werkplekken, netwerkconnectiviteit en andere benodigde faciliteiten en functionaliteiten. Daarnaast hebben wij ook de noodzakelijke kennis van programma- en verandermanagement in huis, zowel voor trainingen als voor uitgebreide adaptatietrajecten. Onze ervaring en expertise met mobiele netwerken zetten wij in bij de verdere uitbouw van de digitale werkplekken en van ESM. Zo is TeamKPN ook mobiel goed inzetbaar en kijken we nu naar integratie van externe social media. Verder lezen Artikel ‘Enhancing Unity and Creativity With an Internal Social Media Platform’ van Peter Haan, in TIMAF Information Management Best Practices, 2011 Artikel 'Vergeet intranet, social is de toekomst' http://www.dutchcowboys.nl/socialmedia/26090 Onze factsheet over Enterprise Social Media, kijk op kpn.com/consulting Aanverwante informatie en factsheets over Het Nieuwe Werken of New Technolgy Adaptation vindt u ook op kpn.com/consulting
KPN Consulting: klaar voor de toekomst KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands marktleider in geïntegreerde IT- en telecommunicatiediensten. Onze visie is dat ICT veel meer is dan de inzet van technologie. Het vergroten van de daadkracht van mens en organisatie staat bij ons voorop. Al decennia identificeren we nieuwe technologieën en vertalen deze naar toekomstbestendige en mensgerichte oplossingen. Oplossingen die helpen ambities en doelen te realiseren. Niet voor niets hebben we een eigen opleidingsinstituut: 1 op de 3 ICT’ers in Nederland is hier opgeleid. Met ruim 1.200 gepassioneerde professionals en sterke wortels in de maatschappij, zorgen we dat organisaties klaar zijn voor de toekomst.
Meer informatie Arjan Vos Business Consultant en Programmamanager TeamKPN 06-29 52 85 59
[email protected]
QR-code Gebruik de QR-code om dit document te bekijken op uw smartphone of tablet.
7
kpn.com/consulting
