Een Duik in het Diepe;

Een Duik in het Diepe; Op zoek naar een gemeenschappelijke bodem.

Student:

Hidde Verkade (3066061)

Versie:

Definitieve versie Masterscriptie (20-8-’09)

Afstudeerbegeleider:

Martijn Koster, Universiteit Utrecht

Opdrachtgever:

Ronald Verel, ARC Europe

Een Duik in het Diepe; Op zoek naar een gemeenschappelijke bodem.

i

Inhoudsopgave

Voorwoord

p. iv

Samenvatting

p. v

1

Inleiding

p. 1

1.1 De organisatie 1.2 Het onderzoek 1.3 Doelstellingen van het onderzoek 1.4 Organisatie van het rapport

2

p. 1 p. 4 p. 5 p. 6

Methodologie

p. 7

2.1 Onderzoekstrategie op hoofdlijnen 2.2 Positionering van het onderzoek 2.3 Onderzoeksmethode 2.4 Kwaliteitscriteria 2.4 Voor- en nadelen van de gekozen strategie en methode

3

p. 7 p. 8 p. 11 p. 12 p. 13

Theoretisch kader 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Visies op organisaties Organisatie identiteit: wat is het? Hoe ontstaat organisatie identiteit Wat is de functie van organisatie identiteit Coördinatie & Identiteit Multiple organisatie identiteiten Identiteit & strategie Het komen tot een gedeelde opvatting Leren in organisaties

p.15 p. 15 p. 17 p. 18 p. 19 p. 20 p. 22 p. 25 p. 26 p. 27

4

Inleiding Resultaten & Analyse

p. 30

5

Coördinatie

p. 31

5.1 5.2 5.3 5.4

6

De praktijk Drie problemen Gevolgen Verklaringen

De buitenwereld 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Aandeelhouders Sterke betrokkenheid Effecten op coördinatie Maakbaarheid van de omgeving Stabiel of turbulent

p. 31 p. 32 p. 34 p. 34

p. 36 p. 36 p. 36 p. 37 p. 39 p. 40

ii

7

‘Strategie? ARC is a jungle!’ 7.1 Verbanden tussen strategie, identiteit en coördinatie 7.2 Visie en strategie op de werkvloer 7.3 Strategie en het MEX?

8

p. 42 p. 43 p. 45 p. 47

Het MEX

p. 49

8.1 Blik op het MEX 8.2 Werkinhoudelijke relaties

p. 49 p. 51

9

Recapitulatie

p. 54

10

Identiteit

p. 55

9.1 Identiteit 9.2 Waar komen verschillen bij ARC vandaan? 9.3 Wat is ARC? 9.4 Waar moet ARC naar toe? 9.5 Hoe verhouden afdelingen zich tot elkaar? 9.6 Wat is de waarde van ARC Brussel? 9.7 Wanneer doet ARC het goed?

11

En toch werkt ARC 10.1 Problemen worden opgelost 10.2 Vrede bewaren 10.3 Strategie 10.4 De downsides

12

p. 55 p. 56 p. 58 p. 59 p. 60 p. 61 p. 61

p. 64 p. 64 p. 65 p. 66 p. 66

Conclusie

p. 68

12.1 12.2 12.3 12.4

p. 68 p. 70 p. 72 p. 74

Conclusie Discussie Implicaties en aanbevelingen Suggesties voor vervolg onderzoek

Nawoord

p. 75

Literatuurlijst

p. 76

Bijlagen

p. 78

iii

Voorwoord Ik wil hier graag mijn bewondering en dank uitspreken. Bewondering voor alle leden van ARC Europe, die ieder vanuit hun eigen rol dagelijks knap werk leveren in een zeer ingewikkelde context. Ook mijn dank gaat naar hen uit: ik voelde mij in Brussel door iedereen zeer gastvrij ontvangen en de leden van ARC hebben zich open en behulpzaam naar mij opgesteld. In het bijzonder wil ik Ronald Verel bedanken voor het introduceren in ‘zijn’ wereld. Dat was een prettige kenismaking. Daarnaast wil ik ook Margriet Sprengers in het bijzonder bedanken voor haar praktische hulp én morele ondersteuning. Ook naar alle mensen uit mijn omgeving wil ik mijn dank uitspreken. Iedereen heeft op zijn eigen manier gezorgd dat ik mijn tijd en energie optimaal voor deze scriptie heb kunnen benutten; of het nu een kopje thee voor achter de computer was of het vele meedenken. Ik mag mezelf gelukkig prijzen met zo veel begripvolle en attente mensen om mij heen. Tenslotte wil ik ook Martijn Koster bedanken, die vanuit zijn rol als scriptiebegeleider mij met zijn kritische blik heeft gestimuleerd.

iv

Samenvatting Dit is een kwalitatief onderzoek naar (coördinatie)problemen in de samenwerking binnen ARC Europe, gebaseerd op semi-gestructureerde interviews, observaties, documentanalyse en literatuurstudie. Key-concept in het onderzoek is organisatie identiteit. De centrale vraag luidt: “Is er een verband tussen beelden van leden van de organisatie over de identiteit van ARC en de manier waarop samenwerking verloopt binnen de organisatie? En zo ja, welk(e) verband(en)?” Wetenschappelijk doel is onder andere bij te dragen aan kennis over het verband tussen samenwerken en organisatie identiteit. Praktisch doel is een aanzet tot discussie binnen de organisatie. De bevindingen in dit rapport worden grotendeels gesteund door de literatuur. Bij ARC vindt coördinatie ad hoc, op informele en casusgerichte basis plaats. Respondenten ervaren dit als onvoldoende. Een andere structuur met bijbehorende coördinatie lijnen zou volgens respondenten uitkomst kunnen bieden. Er gaat echter iets aan vooraf: Door een gebrek aan gedeelde opvatting over kernaspecten van de organisatie identiteit blijkt veranderen moeilijk, werken afdelingen en medewerkers op ‘eilandjes’ en missen zij een gezamenlijke visie en strategie die voor samenhang zouden kunnen zorgen. Toch werkt de organisatie: goede onderlinge sociale relaties zijn een samenbindende factor. Daarnaast heeft de organisatie een groot probleemoplossend vermogen waarmee problemen die ontstaan door gebrekkige coördinatie worden opgelost. Desalniettemin geven respondenten aan dat de organisatie beter zou kunnen draaien als opvattingen over de identiteit van de organisatie op kernaspecten dichter bij elkaar zouden liggen.

v

1 Inleiding Dit rapport doet verslag van een onderzoek bij ARC Europe, een internationale organisatie gevestigd in Brussel. ARC houdt zich met name bezig met dienstverlening omtrent mobiliteit. Er is veel positiefs over ARC te zeggen. Het is een kleine organisatie die grote dingen doet. Leden van de organisatie (directeuren en medewerkers1) beschikken over veel kwaliteiten en werken er bovendien erg graag. Gezien de interne en externe context waarin zij opereert is ARC zonder meer een dappere organisatie te noemen, die ondanks een complexe context ook succes heeft. Leden van de organisatie delen echter ook een gevoel van onvrede: er lopen duidelijk zaken minder goed. Daar gaat dit onderzoeksrapport over: over wat er aan de hand is en wat beter kan. Het onderzoek gaat in op hoe het concept organisatie identiteit binnen ARC een rol speelt bij de onderlinge samenwerking. In deze inleiding introduceer ik begrippen en aspecten die belangrijk zijn om dit rapport te kunnen lezen en begrijpen. Allereerst beschrijf ik voor de lezer die hier niet bekend mee is in kort bestek de organisatiestructuur van ARC. De beschrijving kan helaas niet geheel recht doen aan alle bijzondere aspecten van de organisatie, maar is adequaat om dit rapport te kunnen lezen. Daarna ga ik in op de inhoud van het onderzoek. Daarbij behandel ik de keuze van het onderwerp en organisatie, de relevantie en de aard van het onderzoek, de onderzoeksvraag en de doelen die ik aan dit onderzoek stel. Het inleidende hoofdstuk wordt afgesloten met enkele opmerkingen over hoe het rapport verder gelezen kan worden. 1.1 De organisatie ARC Europe is in 1991 opgericht door acht Europese automobielclubs2. Zij zijn de aandeelhouders van ARC. Er bestaan in de organisatie meerdere verhalen over de aanleiding die tot de oprichting van ARC en haar doelstellingen leidde. Iedereen is het in elk geval over eens dat de organisatie opgericht is om in een behoefte van de aandeelhouders om op Europees niveau te kunnen samenwerken te voorzien. Voorheen sloten de verschillende autoclubs ieder in hun eigen land lokale contracten met de autofabrikanten, maar inmiddels worden tenders bijna allemaal op Europees niveau uitgebracht. Toen deze beweging naar contracten op Europees niveau zich voltrok, zagen de aandeelhouders van ARC zich voor een probleem gesteld: de concurrentie bestond uit commerciële bedrijven 1

In hoofdstuk 2, § 2.1, p. 7 wordt verder in gegaan op de manier waarop in dit rapport onderscheid gemaakt wordt tussen ‘leden van de organisatie’, ‘directeuren’ en ‘Medewerkers’ 2 Bijlage 3 is een overzicht opgenomen van de autoclubs die aandeelhouders zijn.

1

die geen ledenmodel hadden. Zij waren dus niet gebonden aan landsgrenzen en opereerden al Europees of konden dit makkelijk doen. Om toch mee te kunnen spelen in de Europese B2B3 markt richtten de aandeelhouders ARC op.4 De samenwerking ligt hier zowel op het vlak van het delen van kennis, als op het afhandelen van pechincidenten die landsgrenzen overschrijden, en eveneens op het vlak van het gezamenlijk op Europees niveau aanbieden van aan mobiliteit gerelateerde diensten zoals pechhulp aan autofabrikanten5. Oorspronkelijk had ARC zes medewerkers, maar sindsdien is de organisatie snel gegroeid. De aandeelhouders van ARC zijn verenigd in de ARC Board, het bestuur van ARC. In de ARC board worden beslissingen over ARC genomen. Daarnaast organiseren aan aantal afdelingen binnen ARC ook Standing Committees (SC’s). Dit zijn eenof meerdaagse bijeenkomsten in Brussel waarbij de stand van zaken wordt besproken met de directeur (en eventueel medewerkers) van een afdeling en de mensen die binnen de aandeelhoudende clubs belast zijn met zaken op dat terrein6. Inmiddels is ARC Europe uitgegroeid tot een organisatie met ongeveer 45 werknemers7. De organisatie is gevestigd in Brussel en heeft een internationaal karakter met werknemers met allerlei nationaliteiten. De voertaal is er Engels, maar ook Duits, Frans en Nederlands worden bij ARC gesproken. Aan het hoofd van de organisatie staat een CEO. Daaronder zijn zes afdelingen en een stafafdeling: Network, Sales&Marketing B2B, Brand&Membership, Finance&Insurance, Product Development, IT en Office&HR. Sommige afdelingen hebben nog een interne onderverdeling. De afdelingen lijken op het eerste gezicht naar specialisme ingedeeld te zijn, maar in werkelijkheid is het

3

B2B staat voor Business to Business Inmiddels vindt deze samenwerking niet alleen meer plaats op Europees niveau. Zo is er bijvoorbeeld ook ARC China. 5 Onder de klanten van ARC zitten autofabrikanten zoals Ford en Jaguar-Landrover, maar ook autolease bedrijven behoren tot de klanten kring. 6 Zo heeft de afdeling Sales&Marketing B2B bijvoorbeeld een Business Standing Committee (BSC). 7 In Bijlage 1 is het officiële organogram van ARC opgenomen. Opvallend is dat het geen ‘traditioneel’ organogram is in de zin dat de CEO nadrukkelijk in het midden van de organisatie (en organogram) is gepositioneerd. Er is op het organogram geen horizontale verbinding tussen de afdelingen weergegeven.( n.b. niet alle medewerkers staan op dit organogram, zoals werknemers die relatief nieuw zijn en twee werknemers van ARC die niet in Brussel ‘gestationeerd’ zijn. Mede hierom en om de verschillende informatie die ik hierover krijg is het moeilijk vast te stellen hoeveel werknemers ARC precies kent. De meeste leden van de organisatie lijken het ook niet precies te weten.) 4

2

een mix van indeling naar deels specialisme, product en klant8. Aan het hoofd staat een directeur, die in praktijk ook manager en ‘meewerkend voorman’ is van zijn afdeling. De HR is als stafafdeling een uitzondering en heeft een HR&Office manager aan het hoofd staan. De medewerkers worden per afdeling aangestuurd door een directeur. De directeuren en de CEO vormen samen de directie, waarbinnen ARC met “het MEX9” naar verwezen wordt. Met ‘Het MEX’ wordt tevens ook de directievergadering aangeduid. De afdelingen verschillen van grootte. Sommige hebben iets van functioneel management, maar over het algemeen is ARC een platte organisatie zonder midden managementlaag of een overlegplatform op dat niveau. Sommige afdelingen outsourcen ook taken, het gaat hierbij dan om (software)technische zaken10. ARC ontplooit meerdere activiteiten.Er is een onderscheid tussen de B2B en de B2C11 activiteiten, die zich richten op verschillende gebruikers. De B2B dienstverlening vindt plaats tussen ARC en een andere organisatie, de B2C activiteiten richten zich op de eindgebruiker. De B2C activiteiten van ARC vormen een kleiner deel van het totaal aan activiteiten. Ze vinden voornamelijk plaats bij de afdeling Brand & Membership en draaien voor een belangrijk deel om een mondiaal kortingsprogramma voor de leden van de verschillende autoclubs12. De B2B activiteiten worden verricht voor bedrijven zoals autofabrikanten en leasebedrijven. Hierbij valt te denken aan pechhulp pakketten, verzekeringen, nieuwe producten zoals actuele verkeersinformatie in de auto et cetera. ARC voert deze diensten niet zelf uit: de kennis, mensen en middelen waren immers bij hun oprichting al aanwezig bij de aandeelhouders zelf. ARC verkoopt de diensten dus wel, maar de uitvoering vindt door nationale autoclubs (service providers) plaats die deelnemen in een ARC netwerk. Het netwerk bestaat naast aandeelhouders, ook uit andere autoclubs die samen in 43 Europese landen actief zijn. De afdeling Netwerk onderhoudt binnen ARC de contacten met dit netwerk en draagt er zorg voor dat het netwerk bereid en in staat is de diensten die ARC verkoopt te leveren in de verschillende landen. ARC factureert bij haar zakelijke klanten ook de kosten. Het geld dat bij ARC binnenkomt gaat weer terug naar de aandeelhouders en andere serviceproviders. De 8

Zie ook Mintzberg in Bolman, L., Deal, T., 2003, p. 49-50 MEX is afgeleid van Management Executive. 10 In bijlage 2, figuur 1 is een (versimpelde) schematische weergave van de organisatie bijgevoegd. 11 B2C staat voor Business 2 Consumer. In bijlage 2 (figuur 2) is een schematische weergave van de B2B en B2C activiteiten toegevoegd. 12 Het zogenaamde Show Your Card (SYC) programma waarbij leden van de autoclubs die bij het ARC netwerk zijn aangesloten op vertoon van hun ledenpas korting kunnen krijgen op allerlei zaken zoals Hotelovernachtingen en attracties. Meer informatie hierover is te vinden op www.arceurope.com 9

3

financiering van ARC vindt plaats aan de hand van een bijdrage van de aandeelhouders per auto die er onder contract is bij ARC.

4

1.2 Het onderzoek Dit onderzoek gaat over samenwerking en organisatie identiteit. Ik zal beargumenteren dat er bij ARC een verband is tussen verschillende belevingen van de identiteit van de organisatie en problemen in de coördinatie van activiteiten tussen verschillende afdelingen, waarbij het ontbreken van een gezamenlijke strategie een belangrijke schakel blijkt te zijn. Daarnaast spelen ook werkinhoudelijk relaties binnen het MEX een rol. Deze werkinhoudelijke relaties staan weer in verband met organisatie identiteit en strategie. Veel zal herkenbaar zijn voor de leden van ARC. De waarde van het rapport is dan ook vooral dat dit hetgeen dat bekend is, in ander perspectief plaatst en het de zaken op een expliciete manier onder woorden brengt. Het onderzoek levert een bijdrage aan het wetenschappelijk begrip over het verband tussen samenwerking en verschillende ideeën van leden over de organisatie. Dit verband is eveneens in de literatuur terug te vinden, zij het in beperkte mate. Veel literatuur die ik aantrof is of conceptueel of geschreven naar aanleiding van kwantitatief onderzoek. Dit kwalitatief onderzoek laat actueel zien hoe leden van een organisatie aangeven dat een vorm van verandering nodig is, maar er tegelijkertijd factoren zijn die dit tegen houden. Daarmee draagt het ook bij aan een beter begrip over verandering. Het onderzoek start vanuit het perspectief van de praktijk van de werkvloer: Wat houdt medewerkers in het dagelijks werk bezig? Waar lopen ze tegen aan? De waarde hiervan is dat het de mogelijkheid geeft om te onderzoeken wat er nu eigenlijk precies aan de hand is bij ARC. Daarover kwam bij aanvang van het onderzoek een diffuus beeld naar voren. Hiermee krijgt het onderzoek ook praktische waarde voor ARC. Het onderzoek is kwalitatief, en bestaat uit 22 semi-gestructureerde diepte interviews, observaties, documentanalyse en literatuurstudie. Het onderzoek past in grote mate binnen de sociaalinterpretatieve onderzoekstraditie en heeft een culturele benadering van organisatie als achtergrond. Bij aanvang van het onderzoek luidde de onderzoeksvraag: “Hoe gaan medewerkers van ARC in hun werk om met de veranderende omgeving van ARC?” Achtergrond bij deze vraag was de ervaring dat er binnen de organisatie sprake zou zijn van een situatie waarin de omgeving in de loop der jaren is veranderd zonder dat de structuur van de organisatie zich aan deze verandering heeft aangepast. Dit kwam naar voren tijdens een aantal oriënterende gesprekken. De reden hiervoor zou zijn dat er verschillende visies zouden bestaan op hoe dit zou moeten en kunnen.

5

Van concrete visies hierop bleek echter weinig sprake te zijn. Zeker bij de medewerkers op de werkvloer bestonden er vaak niet meer dan wat vage ideeën over. Dat organisatie structuur nooit aangepast is en dat zich daardoor binnen het bedrijf problemen voordoen was voor hen wel herkenbaar. Zij zien dit weliswaar als een deel van het probleem, maar zij ervaren in de eerste plaats een coördinatieprobleem. Aan dit coördinatieprobleem gaat in hun ogen andere problematiek vooraf. Gedurende het onderzoek is de onderzoeksvraag daarom op de aanwijzingen uit de empirie aangepast.13 De uiteindelijke onderzoeksvraag waar dit rapport een antwoord op geeft luidt: “Is er een verband tussen beelden van leden van de organisatie over de identiteit van ARC en de manier waarop samenwerking verloopt binnen de organisatie? En zo ja, welk(e) verband(en)?” 1) Hoe ervaren verschillende leden van de organisatie de samenwerking? 2) Welke problemen worden er ervaren? 3) Wat zijn hun (onderliggende) verklaringen voor die problemen? 4) Hoe hangen verklaringen en ervaringen van verschillende respondenten samen? 5) Wat zien respondenten als gevolgen voor de organisatie? 6) Welke mechanismen zorgen er, ondanks de ervaren problemen, in de praktijk voor dat de organisatie draait? Deze onderzoeks- en deelvragen zoeken de verschillen in opvatting niet per sé of alleen op het gebied van de organisatiestructuur en sluiten beter aan bij de belevingswereld van de meeste respondenten omdat eerst onderzocht wordt wat nu eigenlijk als het probleem ervaren wordt. De achtergrond van de onderzoeksvraag is niet veranderd, maar aangevuld, terwijl de doelen van het onderzoek hetzelfde zijn gebleven. De nieuwe onderzoeksvraag bood ruimte om thematiek te onderzoeken die ik later als strategie en organisatie identiteit heb benoemd. 1.3 Doelstellingen van het onderzoek Wetenschappelijk doel van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan de wetenschappelijke kennis over organisaties en verandering. Hoewel het zich niet direct op een verandering richt, laat het wel zien waarom bepaalde veranderingen in de organisatie niet of maar moeilijk plaatsvinden. Praktisch doel van dit onderzoek is om de organisatie meer inzicht te geven in de verschillende visies en ervaringen die binnen de organisatie leven, en op hun oorsprong en 13

In het methodologie hoofdstuk (Hfst 2) zal ik in § 2.1, p. 7 nog nader op in gaan.

6

de context waarin zij bestaan. Ook hoopt dit rapport bij te dragen aan een discussie binnen ARC, die kan leiden tot een meer gedeeld beeld van de organisatie. Persoonlijk doel is het opdoen van een leerzame en leuke ervaring in een internationale setting met uiteindelijk een mastertitel als resultaat. Ik heb het onderzoek dan ook met veel plezier gedaan, en denk dat ik er op verschillende vlakken interessante dingen bijgeleerd heb. Alle betrokkenen ben ik bijzonder dankbaar voor hun hulp, openheid en hun vertrouwen. 1.4 Organisatie van het rapport In deze inleiding heb ik de organisatie waarin het onderzoek heeft plaatsgevonden zeer globaal belicht en vertelde ik waar dit onderzoeksrapport over gaat.In hoofdstuk 2 ga ik in op de methodologie en onderzoeksmethode die zijn gebruikt. In hoofdstuk 3 bespreek ik in een theoretisch kader een aantal belangrijk concepten in het onderzoek aan de hand van literatuur. Daarna volgen hoofdstukken 4 t/m 11 waarin analyse en de weergave van resultaten verwerkt zijn. Ik begin met de beelden over de samenwerking tussen afdelingen binnen ARC die op de werkvloer bestaan. Van daar uit bouw ik mijn analyse verder op door onderliggende problematiek die aan de problemen in de samenwerking ten grondslag ligt te verkennen. De Resultaten en Analyse leiden tot conclusies waarmee dit rapport in hoofdstuk 12 wordt afgesloten.,

7

2 Methodologie Dit hoofdstuk geeft weer hoe dit onderzoek is ingericht en uitgevoerd. Eerst licht ik in paragraaf 2.1 de gehanteerde onderzoeksstrategie toe. In paragraaf 2.2 plaats ik het onderzoek in het perspectief van verschillende onderzoeksstromingen. Vervolgens ga ik in paragraaf 2.3 in op hoe ik te werk ging bij de uitvoering van het onderzoek. Paragraaf 2.4 geeft weer hoe de kwaliteit van het onderzoek zoveel mogelijk gegarandeerd is. In paragraaf 2.5 bespreek ik enkele vooren nadelen van het ontwerp en de uitvoering van het onderzoek. Ik zal niet ingaan op de wetenschapsfilosofische/methodologische verantwoording van de insteek en onderzoeksmethoden van het onderzoek. Hiervoor verwijs ik naar de vele literatuur die daar over geschreven is (o.a. Holis,1994, Boeije, 2005). 2.1 Onderzoeksstrategie op hoofdlijnen Het meest basale kenmerk van het onderzoek is dat het met een kwalitatieve inslag gedaan is. Het onderzoek moet het van de rijkheid en gedetailleerdheid van informatie hebben, niet van het volume of de generaliseerbaarheid van de informatie. Belangrijkste uitgangspunt van de onderzoeksstrategie is dat het empirie gedreven is. Startpunt was de ervaring van organisatieleden van hun dagelijkse praktijk. Van hieruit werd doorgevraagd, gezocht, verder geanalyseerd, en werd theorie bij de empirie gezocht. Een afbakening van het onderzoeksterrein is dat dit onderzoek zich uiteindelijk voornamelijk richt op vragen op het niveau van de organisatie en niet zo zeer op het niveau van individuen in de organisatie. Belangrijkste consequentie van de kwalitatieve inslag en de empirie als startpunt is dat het onderzoek adaptief en flexibel werd opgezet en uitgevoerd (Maxwell, 2002, P. 1-10). Dit wil zeggen dat het onderzoeksplan tijdens het onderzoek voortdurend aangepast werd. Zo transformeerde de onderzoeksvraag naar een voor de situatie meer adequate onderzoeksvraag, in de gespreksonderwerpen voor de interviews werden er na elk interview kleine aanpassingen aangebracht, en het theoretisch kader veranderde vanaf de onderzoeksopzet tot dit rapport ingrijpend om bij te kunnen dragen aan de analyse van de empirische gegevens. Ook het aantal interviews werd tijdens het onderzoek uitgebreid omdat de praktijk van het onderzoek aanleiding gaf om meer en ook andere respondenten te spreken. Tijdens het onderzoek lette ik specifiek op mijn verhouding tot de opdrachtgever. Ik probeerde met zo min mogelijk vooronderstellingen het onderzoek op te zetten en mij niet op voorhand (onbewust) te scharen bij een van de verschillende visies in de organisatie.

8

Insteek van het onderzoek is om de analyse zo transparant mogelijk te maken aan de hand van citaten uit interviews, verslagen van observaties en gelezen documenten. Met “een medewerker” duid ik in dit rapport mensen aan op het niveau van de werkvloer, respondenten die werkzaam zijn op directieniveau duid ik aan met “een directeur” of een vergelijkbare term. Met “een lid of leden van de organisatie” bedoel ik iedereen die werkzaam is in Brussel, dit betreft dus zowel respondenten op het niveau van de werkvloer als ook respondenten op het niveau van de directie. Daar waar er geen (relevant) onderscheid is te maken tussen respondenten op het niveau van de werkvloer en respondenten op het niveau van de directie of daar waar ik expliciet beide niveaus wil adresseren, zal ik over “leden van de organisatie” spreken. Een enkele keer zal ik een medewerker of directeur ook aanduiden als lid van de organisatie omdat een specifiekere aanduiding van de plaats van de respondent in de organisatie zijn of haar identiteit (aan insiders) te zeer bloot zou geven. Naast medewerkers en directeuren zijn er in het onderzoek ook respondenten opgenomen die niet werkzaam zijn bij ARC Brussel, daarom zal ik af en toe ook als overkoepelende term “respondent” gebruiken, waarmee iedereen die ik heb gesproken voor het onderzoek bedoeld kan worden. Ik heb de meeste respondenten privacy beloofd en heb hun vertrouwen gedurende het hele onderzoek serieus genomen. Daar waar ik denk dat illustraties van de analyse mijn respondenten schaden, heb ik citaten achterwege gelaten. Voor de illustraties heb ik steeds de quotes gekozen die een boodschap het beste weergaven. Ten slotte is het voor een globale indruk van het onderzoek nog belangrijk om te vermelden dat het onderzoek uitgevoerd is met een culturele blik op organisaties. In het theoretisch kader wordt kort verteld wat dit inhoudt14. 2.2 Positionering van het onderzoek Binnen de sociale wetenschappen zijn verschillende stromingen van onderzoek of onderzoekstradities te onderscheiden. Dit onderzoek kan in zeker mate geplaatst worden bij wat door veel auteurs de sociaalinterpretatieve stroming genoemd is. Een van de auteurs die deze typering gebruikt is Deetz (Deetz, 1996, Alvesson & Deetz, 2000). Deetz komt tot deze typering (en tot drie andere) door onderzoeken in te delen op twee assen. De ene as varieert naar de mate waarin ze de praktijk (‘local/emergent’) tot theorie of een conceptuele analyse als startpunt nemen (‘a priori/ elite). De andere varieert naar de mate waarin ze binnen het onderzoeksterrein uitgaan 14

Zie ook theoretisch kader § 3.1, p. 13-15

9

van eenheid en harmonie als de natuurlijke staat binnen een organisatie (consensus) tot juist spanningen, verschillen en een strijd om dominantie als natuurlijke staat van een organisatie (dissensus)15. In de woorden van Deetz: “Het consensus uiteinde van de consensus-dissensus as vestigt de aandacht op de manier waarop sommige onderzoekprogramma’s zoeken naar orde en er van uitgaan dat (het produceren van) orde het dominante kenmerk van natuurlijke en sociale systemen is”… “Het dissensus uiteinde van de consensus-dissensus as vestigt de aandacht op onderzoekprogramma’s die strijd, conflict en spanningen zien als de normale toestand.”16 (Deetz, 1996, p. 197) De consensus-dissensus dimensie heeft bij Deetz betrekking op de mate waarin een onderzoek bij de heersende manier van denken en spreken (discours) binnen de organisatie en in de maatschappij aansluit (consensus) of hier juist mee breekt (dissensus) (Deetz, 1996, p. 197). Sociaalinterpretatieve onderzoeken zijn in grote mate local/emergent en gericht op consensus. Een van de kenmerken van de interpretatieve onderzoekstraditie is dus dat theorie hier gebruikt wordt om richting te geven aan, maar niet om vooraf categorieën aan te brengen en het onderzoek niet gebruikt wordt om theorieën te toetsen. Dit komt overeen met de insteek van dit onderzoek en met de manier waarop theorie hierin een rol heeft. Met onderzoeken in de interpretatieve traditie deelt dit onderzoek het uitgangspunt dat mensen als object van onderzoek verschillen van andere onderzoeksobjecten17. Hierbij past dat de onderzoeker zoveel mogelijk “open-minded” het onderzoek in gaat en alle verhalen van alle mensen als waardevol beschouwt (maar niet allemaal even ‘waar’ in die zin dat de onderzoeker uiteindelijk een reconstructie van de ‘werkelijkheid’’ maakt waarbij het mogelijk is dat sommige verhalen daar beter in passen dan anderen). De onderzoeker probeert eerst zo onbevangen en objectief mogelijk te luisteren, te kijken en zijn respondenten écht te begrijpen. Vervolgens gebruikt hij zijn analytische vaardigheden om alle verhalen te interpreteren en zo in de chaos een heldere lijn aan te brengen. Volgens Deetz moet het onderscheid tussen de verschillende onderzoekstradities niet rigide worden gehanteerd (Deetz, 1996, p 191, p. 203-204). ). Op enkele punten wijkt dit onderzoek af van het 15

In bijlage 4 is het assenstelsel van Alvesson en Deetz opgenomen De vertaling van dit citaat uit het Engels is, evenals andere vertaalde citaten in het rapport, van eigen hand. 17 Zie ook theoretisch kader § 3.1, p. 15-17 16

10

archetype van een interpretatieve studie. Het belangrijkste punt van verschil is dat de interpretatieve onderzoekstraditie vooral aandacht heeft voor eenheid en een eenduidig verhaal. Hoewel ik aandacht heb voor overeenkomst en samenhang in de organisatie, veronderstelt de insteek van dit onderzoek niet noodzakelijk dat de focus ligt op dat wat gedeeld is in de organisatie. In de probleembeschrijving is al vermeld dat er binnen ARC ook veel verschillen zijn. Op dit punt sluit dit onderzoek ook aan bij dialogische studies die aandacht hebben voor tegenstrijdigheid, fragmentatie en afwijkingen in de organisatie. Net zoals bij onderzoeken in de dialogische traditie ga ik ervan uit dat deze tegenstrijdigheid niet zo zeer een bewust door mensen gecreëerd resultaat is, maar ontstaat binnen een complex sociaal systeem dat historisch zo gegroeid is, en bovendien veranderlijk en afhankelijk van de situatie is. (Deetz, 1996, p. 203) Tenslotte heeft dit onderzoek ook een link met de kritische traditie. Onderzoeken in deze traditie hebben als doel de bestaande situatie ‘bloot te leggen’ en open te breken zodat er ruimte is voor discussie (Deetz, 1996, p. 202-203). Het onderzoek bij ARC heeft als praktisch doel om zaken zichtbaar te maken en te benoemen en wil ook een aanzet zijn tot discussie en mogelijk meer consensus. Verschil is echter wel dat onderzoeken in de kritische traditie een soort activistische toon hebben en ongelijkheid willen aantonen en bestrijden. Deze activistische toon is in dit onderzoek niet aanwezig. Naast de vier tradities die Deetz onderscheidt, zijn de drie perspectieven van Martin waaruit naar een organisatie (cultuur) gekeken kan worden ook bruikbaar voor de positionering van dit onderzoek (Martin, 2002). Martin onderscheidt het integratie-, differentiatie- en fragmentatieperspectief als manieren hoe naar een organisatie gekeken kan worden. Kort gezegd vat het integratieperspectief een organisatie op als een eenheid waarin alle neuzen dezelfde kant op horen te staan (Martin, 2002, p. 96). Het differentiatieperspectief gaat uit van verschillende groepen (subculturen) in een organisatie en verschillen daar tussen als de natuurlijke situatie in een organisatie (Martin, 2002, p. 102). De ‘mythe’ van een eensgezinde organisatie zoals die door onderzoeken vanuit het integratieperspectief wordt nagestreefd, wordt binnen dit perspectief ervaren als onderdrukking van kritische tegengeluiden door een dominante groep in de organisatie. Onderzoeken vanuit het differentiatieperspectief zijn traditioneel in te delen in twee substromingen. Ten eerste zijn er onderzoeken die zich richten op hoe subculturen samenwerken binnen de grenzen van een collectief. Daarnaast zijn er ook onderzoeken die zich richten op conflicten tussen subculturen in de organisatie. (Martin, 2002, p. 103). Tenslotte gaan onderzoeken vanuit het fragmentatieperspectief er vanuit dat er

11

niet zo iets bestaan al een stabiele eenheid of stabiele groepen in een organisatie: leden van een organisatie zijn individuen die in een complexe en ambigue werkelijkheid naar gelang de situatie van rol en groep wisselen. Volgens dit perspectief berust veel in organisaties op toeval (Martin, 2002, p. 105). Hier is het belangrijk om op te merken dat dit onderzoek er niet vanuit gaat dat een van deze perspectieven het juiste is om naar organisaties te kijken. Als onderzoeker heb ik persoonlijk geen uitgesproken overtuigingen over de manier waarop een organisatie zou moeten werken of gezien zou moeten worden. Het zijn de empirische gegevens -de ervaringen van respondenten- die in dit onderzoek leiden tot conclusies die in meer of mindere mate aansluiten bij de verschillende perspectieven. In het onderzoek bij ARC zijn duidelijke aanwijzingen te vinden dat de organisatie presteert zonder dat de organisatie werkt als een harmonieuze eenheid waarin alle neuzen de zelfde kant op staan. De respondenten bij ARC geven echter aan dat op dit moment, in de huidige situatie, er bij hen toch behoefte is aan integrerende krachten in de organisatie. 2.3 Onderzoeksmethoden De onderzoeksmethoden die gebruikt zijn bestaan uit 22 semigestructureerde interviews (Boeije, 2005, p. 57-61), observaties, document analyse en literatuurstudie. Het zwaartepunt in het onderzoek lag bij de interviews. Onder semi-gestructureerde interviews versta ik open interviews aan de hand van een aantal terugkerende onderwerpen (topics), met daarnaast ruimte voor andere onderwerpen en eigen inbreng door respondenten. De interviews duurden nagenoeg allemaal ongeveer een uur. Selectiecriterium voor de respondenten was diversiteit: 1) verschil in afdeling, 2) verschil in functie, 3) verschil in dienstjaren. Het plannen van interviews verliep via de Sales Assistent. Ik heb van de meeste afdelingen meerdere mensen gesproken, niet overal bleek dit mogelijk. Daarnaast sprak ik met een medewerker van ARC die Brussel niet als werkplek heeft18 en met een respondent die werkzaam is voor een van de aandeelhouders van ARC. Op een na zijn alle directeuren geïnterviewd. Alle interviews zijn aan de hand van opnames getranscribeerd. Voor de analyse zijn de tekstfragmenten van de interviews gecodeerd en hergecodeerd tot een aantal kernthema’s. Deze vormen de inhoud van de resultaten- en analysehoofdstukken.

18

Er zijn ook twee medewerkers die wel (gedeeltelijk) betaald worden door ARC Europe maar doorgaans niet vanuit Brussel werken. Zij werken vanuit een kantoor van de aandeelhouder in Verenigd Koninkrijk en Duitsland.

12

De observaties bestaan uit geplande en ongeplande momenten. Beide soorten observaties schreef ik op in een veldboekje. Ik probeerde een observatie eerst zo sec mogelijk te beschrijven, om deze daarna in een apart stuk mijn interpretatie te geven. De ongeplande observaties deed ik gedurende de dagen dat ik in Brussel werkte en/of interviews afnam. De geplande momenten bestaan uit het bijwonen van een BSC19 en de ARC lunch20. Bij de analyse van de interviews gebruikte ik de observaties als verdere illustratie en als check of wat mensen vertellen ook is terug te zien in de praktijk.21 In dit onderzoek is anders gebruik gemaakt van documentanalyse dan voorzien. Er bleek namelijk weinig formele documentatie te bestaan22. Documentanalyse heeft vooral bij binnenkomst in de organisatie gediend als oriëntatie. Bij het bekijken van het materiaal stonden een aantal vragen centraal: 1) welke boodschap wordt er gecommuniceerd 2) in welk breder verhaal wordt deze geplaatst 3) wie is er aan het woord 4) tot wie is de communicatie gericht 5) en in welk verband. De antwoorden hierop waren bruikbaar voor het ondersteunen van de analyse van de interviews. De documenten bestaan uit: het organogram, introductie PowerPoint, een promotie DVD, een ARC netwerk magazine, een aantal ISO functiebeschrijvingen, de agenda en een aantal stukken van een BSC, de “declaration of Scheveningen”, e-mail waarin ik geïntroduceerd werd en de ARC (aandeelhouders)strategie tot 2012. Voor literatuurstudie maakte ik gebruik van een aantal boeken en artikelen die mij al bekend waren en heb ik nieuwe artikelen gezocht. Zoals gezegd vond het zoeken naar literatuur plaats tijdens de analyse van de data. Ik zocht zoveel mogelijk naar recente artikelen die betrekking hadden op belangrijke thema’s bij het hercoderen, en vooral naar artikelen die meerdere thema’s met elkaar in verband brachten. Ook heb ik literatuur in mijn onderzoeksopzet en in dit rapport gebruikt om mijn invalshoek als onderzoeker transparant te maken. Een bespreking van de belangrijkste gevonden literatuur is te vinden in het theoretisch kader. In het analyse en resultaten hoofdstuk verwijs ik hier regelmatig naar terug. 19

Ik heb het avondprogramma bijgewoond en één dag van de twee dagen in het programma. Een BSC staat voor Business Standing Committee en is de Standing Committee (zie inleiding §1.1, p. 1-3) die georganiseerd wordt door de afdeling Sales. Het doel van de bijeenkomst is de actuele stand van zaken omtrent klanten (‘accounts’) door te spreken. 20 Regelmatige gezamenlijke bedrijfslunch in een van de vergaderzalen van het gebouw. Bij de lunch is catering verzorgd. De ARC lunch is volgens respondenten een informeel moment om mensen van de gehele organisatie te ontmoeten. 21 Zie ook “espoused-theory” en “theory-in-use” van Agyris en Schon, (in Bolman, L., Deal, T., 2003, p. 163) 22 Wat als feit op zichzelf heeft bijgedragen aan de analyse.

13

2.4 Kwaliteitscriteria Een manier om te waarborgen dat de resultaten van het onderzoek representatief zijn voor wat er in de organisatie speelt is de flexibele en adaptieve opzet. Ook hielp het zorgen voor rijke data (Maxwell, 2005, p. 110) en het zo goed mogelijk toegankelijk maken daarvan bij een gedegen analyse. Het onderzoeksplan droeg bij aan een gedegen reflectie op mijn vooronderstellingen en insteek bij aanvang van het onderzoek. Tijdens het onderzoek reflecteerde ik voortdurend op het proces om te bepalen of de koers nog goed was en wat mijn persoonlijke invloed op de resultaten was (researcher bias, Maxwell, 2005, p. 108, Hosking, 2007, Easterby-Smith et al, 1991, p. 22-43, Boeije, 2005, p. 151 Yanow, 1996, p 34-56). Door ondersteunende onderzoeksmethoden te gebruiken kon ik de data uit de interviews kritisch toetsen en aanvullen (triangulatie, Maxwell, 2005, p. 112) Tenslotte heb ik zoveel mogelijk transparantie gecreëerd door het zo goed mogelijk vastleggen en beschrijven van het onderzoeksproces en het zoveel mogelijk illustreren van de stappen in de analyse. Hoewel er dus op verschillende manieren zorg gedragen is om dit onderzoek tot een betrouwbaar en valide onderzoek te maken, is uiteindelijk misschien wel de belangrijkste kwaliteitsgarantie dat het onderzoek vanuit een kritische houding oprecht is uitgevoerd, met oprechte interesse in de mensen, de organisatie en de problematiek. 2.5 Voor- en nadelen van de gekozen strategie en methoden De keuze voor kwalitatief onderzoek impliceert dat het onderzoek niet zonder meer generaliseerbaar is. Keerzijde van het niet generaliseerbaar zijn van dit kwalitatief onderzoek is dat het een veel rijker inzicht geeft in de specifieke organisatie. De keuze voor een onderzoek waarin de empirie leidend is heeft voor- en nadelen. Nadeel is dat met meer theoretisch concepten bij aanvang van het onderzoek, het onderzoek dieper op de thema’s in had kunnen gaan. Ik had in interviews gerichter vragen kunnen stellen en tijdens observaties gerichter kunnen kijken. Ook had het eindresultaat dan naadloos kunnen aansluiten bij de theorie die al bekend is. In de situatie bij ARC was het echter bij het aanvang van het onderzoek niet precies duidelijk wat hier aan de hand was. Door te beginnen bij de praktijk kon ik gaandeweg ontdekken welke thema’s er echt speelden (Celo et al. 2008). Als ik bij de theorie was begonnen was ik niet op die thema’s gekomen, en had ik mogelijk geen onderzoek gedaan naar wat er écht speelde. Een focus op “X” zorgt voor een blindspot op “Y”. Daarnaast heeft het beginnen bij de empirie als voordeel dat de theorie naderhand als check kon dienen voor hetgeen ik gevonden heb. Zo bleek naderhand dat hetgeen ik in de analyse van de empirie

14

had aangetroffen, gesteund kon worden door de literatuur. De literatuur heeft hiermee het onderzoek extra validiteit gegeven. Het flexibele karakter van het onderzoek heeft eraan bijgedragen dat het onderzoek goed aansluit op ervaring van de praktijk in de organisatie. Dit maakte bijvoorbeeld het transformeren van de onderzoeksvraag mogelijk. Nadeel hiervan is wel dat het onderzoeksproces minder transparant is dan bij een strakke planmatige aanpak. Zowel het zo open-minded beginnen als het flexibel zijn heeft bijgedragen aan het voorkomen van researchers’ bias omdat ik mij hierdoor bij aanvang niet aan een van de visies in de organisaties hoefde te committeren. Door de zeer verschillende visies in de organisatie bestond er een reëel gevaar dat de onderzoeksopzet op basis van mijn oriëntatie al te veel eenzijdig aansloot bij de visie van mijn informanten. Semi-gestructureerde interviews vormden de belangrijkste informatiebron voor data, andere methoden zijn ondersteunend gebruikt. Documentanalyse was geen serieuze optie voor het onderzoek. Ten eerste had dit geen breed beeld gegeven van de ervaring van de leden van de organisatie. Daarnaast waren er weinig relevante formele documenten. Observaties waren als belangrijkste onderzoeksmethode wel interessant geweest. Door observaties had ik meer inzicht kunnen krijgen over hoe precies samenwerking verloopt, wanneer zich problemen voor doen, en hoe ze opgelost hadden kunnen worden. De vertaling hiervan naar abstracte thema’s als strategie en organisatie identiteit waren echter moeilijker geweest. Observaties zijn echter uit praktische overweging nooit een optie geweest om als voornaamste onderzoeksmethode dienst te doen: tijdens de oriëntatie gaven informanten aan dat dit te sociaal/politiek gevoelig zou kunnen zijn. Mede om dezelfde reden vielen ook groepsinterviews, focusgroepen enzovoort af. In het volgende hoofdstuk ga ik in op de theoretische begrippen die gebruikt zijn bij de analyse en geef ik meer inzicht in de belangrijkste vooronderstelling van dit onderzoek: een culturele benadering van organisaties.

15

3 Theoretisch kader Er bleek veel literatuur te bestaan over de thema’s die in dit onderzoek een belangrijke rol gingen spelen. Eerst vertel ik heel kort iets over de manier van kijken naar organisaties die bij dit onderzoek aansluit. Dit om de invalshoek van de onderzoeker transparanter te maken. Het gehele stuk daarna gaat over het concept ‘organisatie identiteit’. Ook andere concepten die terugkomen in dit rapport hadden aan de hand van de literatuur besproken kunnen worden. Identiteit is echter een kernbegrip in de analyse van de gegevens is geworden. De bespreking van dit begrip dient twee zaken: enerzijds hebben de noties over identiteit bijgedragen aan het beter duiden van de gegevens in de analyse en het bespreken ervan maakt de analyse beter leesbaar. Anderzijds plaatsen ze de problematiek bij ARC in een grotere context, hetgeen extra validiteit aan het onderzoek verleent. Het feit dat het onderzoek empirie gedreven is heeft consequenties voor de besproken literatuur. Ik bespreek niet alle mogelijke facetten van identiteit, maar spits het toe op aspecten die bruikbaar zijn voor de analyse van de empirische gegevens. Zo ga ik bijvoorbeeld niet in op hoe individuen hun persoonlijke identiteit aan de organisatie ontlenen of omgekeerd. Deze bespreking en de analysehoofdstukken in het rapport richten zich met name op wat organisatie identiteit voor invloed kan hebben op het functioneren van de organisatie. 3.1 Visies op organisaties Een van de meest basale kenmerken van dit onderzoek is dat het in de context van een organisatie plaatsvindt. Maar wat is een organisatie? Het antwoord op deze vraag heeft implicaties voor de blik waarmee problemen in de organisatie worden bekeken, beschreven en geplaatst. Historisch gezien zijn organisaties er niet altijd geweest (Mostert, 1995). Er bestonden wel verbanden die wij nu een organisatie zouden noemen, maar er werd niet gedacht in organisaties als iets aparts of als eigen studiegebied. Inmiddels zijn organisaties een belangrijk begrip geworden van waaruit we allerlei aspecten in de wereld ordenen en begrijpen. Er zijn veel verschillende visies ontstaan op wat een organisatie is, hoe deze werkt en welk doel deze dient, en er komen nog steeds visies bij. De verschillende visies zijn op verschillende manieren te ordenen. Eén manier is ordening naar disciplines: ondernemingsrecht, bedrijfskunde, organisatiepsychologie en organisatiesociologie hebben allemaal hun eigen invalshoek. Een andere manier vertoont overlap met de disciplinaire benadering maar ordent aan de hand van wat je verklaringsmodellen over hoe een organisatie werkt zou kunnen noemen (Bolman, Deal, 2003,). Oorspronkelijk was er in de

16

organisatiewetenschappen sprake van een eenzijdige focus op organisatiestructuren (Westenholz, et al. 2006, p. 889). Werknemers werden gezien als economische entiteiten die niet fundamenteel verschilden van andere entiteiten in de organisatie, zoals machines of grondstoffen (Bolman, Deal, 2003, p. 41-109). Organisatieproblemen worden vanuit dit model verklaard aan de hand van ‘ontwerpfouten’ in de structuur van het bedrijf of een verkeerde allocatie van middelen et cetera. Sindsdien zijn er veel alternatieve invalshoeken bij gekomen, zoals de opkomst van HR onder invloed van de Psychologie. Arbeidskrachten werden mensen met een aparte status in de organisatie ten opzichte van andere productiemiddelen. Het optimaliseren van werkomstandigheden, motivatie, training, zelfontplooiing en nog veel meer concepten werden vanuit deze invalshoek belangrijk. Oplossingen voor organisatieproblemen worden hier op dit vlak gezocht. Daarna volgden weer andere verklaringsmodellen zoals de aandacht voor organisatiecultuur en voor de politieke dimensie in een organisatie (Bolman, Deal, 2003). Organisatiecultuur als verklaringsmodel voor hoe een organisatie werkt is een belangrijke basis voor dit onderzoek. De mens wordt hier behalve als individu, ook gezien als een individu dat onlosmakelijk functioneert in groepen en in structuren. Individuen, groepen en structuren beïnvloeden elkaar en verhouden zich voortdurend tot elkaar (Bolman, Deal, 2003, p. 239-269, Tennekens, 1995, p 15-37). Kenmerkend is dat de mens in een organisatie gezien wordt als iemand die zin en betekenis probeert te geven aan zijn omgeving en probeert de (chaotische) wereld te interpreteren en te begrijpen(Bolman, Deal, 2003, p. 240). Dit is een collectief proces waarbij mensen betekenissen uitwisselen en op elkaar overdragen (Watson, 2001, p. 23-25) . Ze vormen de basis voor samenwerken en samenleven, voor wat goed en slecht is in de wereld (Kogut, Zander, 1996, p. 502), hoe er gehandeld moet worden in situaties, hoe gebeurtenissen verklaard en begrepen moeten worden en nog veel meer. (Bolman, Deal, 2003, p. 239-269, voor verschillende definities cultuur: Martin, 2002 p. 57-58) Bolman en Deal erkennen al dat geen van de verklaringsmodellen de gehele organisatie beschrijft. Ze bestaan naast elkaar en zijn waar naast elkaar. Een organisatie is én een vehikel om doelen te bereiken én een middel voor mensen om zich te ontwikkelen én een plek waar mensen hun identiteit gedeeltelijk aan ontlenen enzovoorts. De verklaringsmodellen betreffen, net zoals de verschillende disciplines met een visie op wat een organisatie is, een stukje van de totale complexiteit waaruit de organisatie bestaat.

17

Law (Law, 1994, p. 82-86) gaat, terecht, nog een stapje verder door te stellen dat al deze verschillende benaderingswijze niet noodzakelijkerwijs werkelijk hoeven te bestaan. Mensen hebben echter behoefte aan ordening van de chaos om zichzelf een plaats te geven in de organisatie en om productief te kunnen zijn. In een organisatie kunnen verschillende verhalen bestaan die voor mensen de organisatie ordenen. Deze verhalen zijn instabiel, aan verandering onderhevig en kunnen soms botsen met elkaar. Het gebrek aan een existentiële status in de werkelijke wereld betekent niet dat ordeningsmechanismen niet belangrijk zijn. Law laat in zijn boek zien dat verhalen over hoe de organisatie in elkaar zit een functie hebben in het verkeer tussen mensen in die organisatie. Dit onderzoek deelt met Bolman en Deal dat de culturele benadering van organisaties niet de enige of de juiste manier is om problematiek in een organisatie te analyseren. De insteek van het onderzoek heeft een raakvlak met Law omdat de waarde van de concepten die ik gebruik om de data in het onderzoek te ordenen, ligt in de analytische bruikbaarheid van die concepten om de situatie bij ARC inzichtelijk te maken. Het gebruik van een concept betekent niet noodzakelijk dat het concept ook één op één correspondeert met iets in de ‘werkelijkheid’. 3.2 Organisatie identiteit: wat is het? In de literatuur zijn verschillende beschrijvingen te vinden van wat organisatie-identiteit is. Eén beschrijving zegt dat organisatie identiteit de ‘verzameling overtuigingen is over wat het meest kenmerkend, langdurig en onderscheidend is aan een organisatie’ (Whetten, Mackey, 2002, p 394, Voss, et al. 2006, p. 741). Heel basaal maakt organisatie identiteit het volgens deze auteurs mogelijk dat zowel interne als externe stakeholders een idee hebben over hoe de organisatie te situeren is ten opzichte van andere organisaties, groepen en mensen en hoe de organisatie hiermee interacteert. Voor dit onderzoek is de notie dat de buitenwereld van een organisatie en organisatie-identiteit nauw met elkaar verbonden zijn belangrijk. Andere auteurs stellen dat identiteit juist altijd aan verandering onderhevig is en voortdurend vastgesteld wordt. Dit is dus een dynamischer opvatting van identiteit in contrast met het “langdurig” (Sveningsson, Alvesson, 2003, p. 1164). Ook over het begrip “onderscheidend” zijn er verschillende meningen. Er zijn auteurs die menen dat organisaties überhaupt niet bezig zijn met het differentiëren van andere organisaties door identiteit, maar juist de identiteit van andere succesvolle organisaties kopiëren (Westenholz, et al., 2006, p. 890). Dit laatste lijkt eigenlijk niet over hetzelfde te gaan als waar de auteurs van de definitie het over hadden. Identiteit is daar geen

18

instrument dat voor handen is en bruikbaar is om de organisatie in de markt te zetten. Identiteit moet hier meer opgevat worden als iets wat er is in de organisatie, wel door mensen aan de organisatie verleend wordt, maar niet door een groep mensen bepaald wordt. Het is geen variabele die aangepast kan worden. Identiteit is voor deze auteurs ‘de ziel van de organisatie’ (Albert, Whetten, 1985 in Voss et al., 2006, p. 744). Dutton, en et al. (1994) hebben meer aandacht voor de relatie tussen het individu en organisatie. In hun definitie over identificatie met de organisatie komt naar voren dat organisatie identiteit te maken heeft met persoonlijke identiteit: ‘Identificatie met de organisatie is de mate waarin een lid zichzelf definieert aan de hand van de zelfde eigenschappen waarvan hij of zij ook denkt dat ze de organisatie definiëren.’ In deze definitie komt duidelijk naar voren dat mensen zichzelf en de organisatie een identiteit toeschrijven. Identificatie met de organisatie is er in het geval dat deze twee in een bepaalde mate overeenkomen. Voor het onderzoek bij ARC is het belangrijk om er notie van te nemen dat, aangezien mensen zichzelf met een organisatie identificeren, discussies over de organisatie identiteit leden van de organisatie ook in hun persoonlijke identiteit kunnen raken. Een manier waarop het identificeren met een organisatie die aansluit bij de persoonlijk aard is geoperationaliseerd,is van Reger: ‘een vergelijking tussen de percepties van organisatieleden van wat de identiteit van de organisatie nu is wat zij zouden willen dat de identiteit is’ (Reger et al., 1994, p. 575-576, Whetten et al., 1992 in: Foreman, Whetten, 2002, p. 618). Dit draagt bij aan de notie dat organisatie identiteit ook een persoonlijke component heeft voor leden van de organisatie door nadruk te leggen op een normatief karakter bij identificatie: leden van een organisatie hebben beelden bij wat de organisatie identiteit zou moeten zijn. Een eenvoudige definitie van organisatie identiteit is van Foreman en Whetten (2002, p. 618): “organisatie identiteit is de verzameling van overtuigingen en betekenissen die de vraag beantwoorden: ‘wie zijn wij?’” Deze beschrijving is vanwege zijn eenvoud goed werkbaar voor dit onderzoek, waarbij de noties uit de voorgaande definities als achtergrond kunnen dienen . De beschrijving van Foreman en Whetten voegt ook nog iets toe ten opzichte van het voorgaande: organisatie identiteit is (ook) een groepsproces (‘wij’), en niet alleen een individuele aangelegenheid. Dit accumuleert met de noties die opgedaan zijn aan de hand van de voorgaande beschrijving tot een begrip van organisatie identiteit waarbij het gaat om de vraag “wie zijn wij?”, dat het, stabiel of dynamisch, gaat om de kern of ziel van een organisatie, dat mensen identiteit verlenen aan een organisatie maar deze niet eenzijdig beheersen, dat mensen zichzelf wel of niet met de

19

organisatie identiteit kunnen identificeren en bovendien een beeld hebben over wat een organisatie identiteit zou moeten zijn. 3.3 Hoe ontstaat organisatie identiteit? Hiervoor is verkend wat organisatie identiteit is. Hier besteed ik kort aandacht aan hoe en waarom deze tot stand komt. Een van de meest bekende auteurs die schrijft over constructie van identiteit is Weick (Weick, 1995, Jaatinen, Lavikka, 2008, p. 48). De constructie van een identiteit komt voort uit een proces dat hij ‘sense making’ noemt. Dit proces bestaat uit drie stappen. Eerst signaleert een organisatie veranderingen in de omgeving en begint de organisatie met het begrijpen van de betekenis van deze verandering voor de organisatie. Organisaties vergaren en ordenen hiervoor informatie uit de omgeving. Vervolgens wordt deze informatie geïnterpreteerd aan de hand van eerdere ervaringen en de interpretatie hiervan, waardoor betekenissen aan de informatie worden toegekend. Gecombineerd met de gesignaleerde verandering in de omgeving geeft dit de organisatie een begrip van wat er gebeurt en daarmee van de relaties tussen oorzaken en gevolgen. Als laatste stap in het proces ‘onthouden’ organisaties deze analyse van de omgeving om in de toekomst te kunnen gebruiken als basis voor handelen en bij nieuwe ‘sense making’ processen om de situaties te begrijpen. Weick’s concept heeft meerdere interessante aspecten voor het onderzoek bij ARC. Als identiteit geconstrueerd wordt door sense making, dan betekent dit dat de ervaring van de omgeving van een entiteit essentieel is voor het tot stand komen van een identiteit. Logischerwijs zullen dan leden van een organisatie die van mening verschillen over hoe de omgeving gezien moet worden, het ook niet eens worden over de identiteit van die organisatie. Daarnaast legt Weick de link tussen identiteit en handelen in de toekomst. Leden van een organisatie die een verschillende identiteit voor ogen hebben zullen dus in vergelijkbare situaties ook andere handelingsrepertoires aanspreken. Gecombineerd met het normatieve aspect van organisatie identiteit kunnen handelingen van uit het ene beeld op identiteit ook echt fout zijn en vanuit een ander perspectief goed. Ten slotte bevat Weicks concept een historische component: identiteit hangt af van voorgaande ervaringen en de interpretatie daarvan. Mensen die andere/minder/meer ervaring(en) hebben binnen de organisatie zouden dus ook een ander beeld van de organisatie identiteit kunnen ontwikkelen. 3.4 Wat is de functie van organisatie identiteit? In beginsel maakt identiteit het mogelijk om een gevoel van coherentie of een gevoel van onderscheid te hebben (Sveningsson, Alvesson, 2003, p. 1165). In dit onderzoek laat ik zien dat problemen in de samenwerking of coördinatie bij ARC samenhangen met vragen over

20

verschillende beelden omtrent de identiteit van de organisatie. Het is interessant om te bekijken of in de literatuur ook de andere weg te bewandelen is door bij identiteit te beginnen: zijn er auteurs die een gedeelde organisatie identiteit een functie toedichten bij samenwerking en coördinatie, en in verband brengen met eventuele problemen daarin. Er zijn een aantal auteurs die schrijven dat een collectieve identiteit leidt tot betrokkenheid, het accepteren van veranderingen en zelfs samenwerking. (Voss, et al. 2006, p. 744). Ook wordt een gedeelde identiteit benoemd als essentieel voor issues rond zingeving en motivatie, betrokkenheid, loyaliteit, als basis voor logica voor handelen en het nemen van besluiten, stabiliteit van de organisatie en verandering, leiderschap, relaties tussen groepen en binnen groepen, samenwerking et cetera (Sveningsson, Alvesson, 2003, p. 1163-1164). Interessant voor het onderzoek bij ARC is dat identiteit volgens deze auteurs met zoveel dimensies samenhangt, zoals motivatie, onderlinge relaties, samenwerking en handelen/besluitvorming. Ook Foreman en Whetten (2002, p. 618, 620) stellen dat identificatie met de organisatie de betrokkenheid en motivatie van leden bij de organisatie positief beïnvloedt. Voss et al. (2006) deden (kwantitatief) onderzoek naar het effect van in de organisatietop gedeelde visies op identiteit van de organisatie en (financiële) prestaties. Zij concluderen dat organisaties waar de verschillen groot zijn significant slechter presteren. Tenslotte wordt er in de literatuur een link gelegd tussen organisatie identiteit en coördinatie. Volgens Jaatinen en Lavikka (2008) is een gedeelde organisatie identiteit een belangrijke voorwaarde voor effectieve coördinatie omdat leden van de organisatie gedeeld begrip van een situatie en een gedeelde betekenistoekenning van die situatie kunnen gebruiken als basis voor een bepaalde handeling. Volgens Perrow (1986) en Jaatinen en Lavikka (2008, p. 148) worden problemen in de coördinatie niet opgelost door alleen aanpassingen in de organisatiestructuur of in communicatiestromen te realiseren.23 De link tussen coördinatie en identiteit is voor het onderzoek bij ARC zeer interessant omdat het onderzoek start vanuit de constatering dat er in de samenwerking iets moeilijk loopt. In de volgende paragraaf zal eerst coördinatie en vervolgens de relatie tussen coördinatie en identiteit verder belicht worden. 3.5 Coördinatie en Identiteit Een van de bekendste auteurs die organisatiestructuren bestudeerde is Mintzberg (1979, 1980, 1999). Het probleem van coördinatie in een organisatie hangt samen met de organisatiestructuur. Hoe meer mensen betrokken zijn bij het produceren van een product of een dienst, des te meer behoefte er is aan coördinatie tussen de 23

Overigens zien zij communicatie wel als essentieel voor het tot stand komen van een gedeelde organisatie identiteit

21

verschillende leden van de organisatie die een bijdrage leveren (Jaatinen, Lavikka, 2008, p. 147). Naar mate een organisatie groeit en het productieproces van een dienst ingewikkelder wordt, zijn er meer mensen en afdelingen bij betrokken en is er daardoor meer behoefte aan coördinatie. Het groeien en specialiseren van een organisatie is (moet) volgens Mintzberg ook in het ontwerp terug te vinden (zijn) (Mintzberg, 1979, 1980). Hij geeft een aantal mogelijke typologieën om een organisatie in te richten aan de hand van kenmerken zoals de grootte van de organisatie, de complexiteit van het product of de dienst en de noodzaak voor uniformiteit. De bijbehorende coördinatiemechanismen die Mintzberg koppelt aan de verschillende organisatiestructuren zijn voor dit onderzoek relevant. Mintzberg stelt dat in kleine organisaties (2 á 6 personen) ‘onderlinge afstemming’ van leden de meeste effectieve manier van coördineren is: de meeste afstemming vindt hierbij plaats via informele en niet hiërarchische kanalen. Naarmate de organisatie groeit voldoet dit mechanisme niet meer omdat de organisatie te groot en te complex is om iedereen op deze manier op de hoogte te houden. Directe controle via hiërarchische lijnen wordt dan het meest effectief om voor coördinatie te zorgen. Groeit de organisatie nog verder of wordt de dienst die de organisatie levert nog complexer dan wordt volgens Mintzberg standaardiseren belangrijk24. Hij onderscheidt hier drie vormen: standaardisatie van output, werkprocessen of vaardigheden. Het idee achter de laatste (vaardigheden) is dat in het geval dat leden van de organisatie specialistisch werk doen, ze snel moeten handelen en de kwaliteit van hun specifieke bijdrage aan het geheel moeilijk te beoordelen is. Mintzberg had hier bijvoorbeeld chirurgen in gedachten die getraind worden in het op een bepaalde manier een operatie verrichten. Ik denk echter dat het concept van coördinatie door middel van een gedeelde organisatie identiteit hieraan te koppelen is. Het betreft meer abstracte vaardigheden in de zin van allemaal tot in zekere mate de organisatie en de omgeving op dezelfde manier kunnen begrijpen en in een bepaalde mate dezelfde logica voor handelen hebben. Later benoemt Mintzberg dit expliciet als een 6e coördinatie mechanisme: coördinatie door socialisatie. Dit principe van coördineren sluit aan bij wat Kunda (2006) als managen door middel van cultuur heeft beschreven. Hoewel hij spreekt over cultuur, sluit zijn verhaal goed aan bij organisatie identiteit. Hij beschrijft in zijn etnografie hoe een organisatie probeert de identificatie van de leden met de organisatie te beïnvloeden waardoor zij uit zichzelf overeenkomstig het belang van de organisatie 24

Dit omdat het dienstverleningsproces te groot en complex wordt om door een aantal leidinggevend gemonitord en gecontroleerd te worden.

22

gaan denken en handelen. Kunda werpt hier overigens ethische bezwaren op omdat er sprake zou zijn van manipulatie van de medewerkers. Het aandacht hebben voor cultuur in de organisatie kan echter ook gebruikt worden met minder negatieve connotatie, zoals veel auteurs doen. Zij zien cultuur als dimensie van de organisatie die niet per se aan het management voorbehouden is maar domein van de hele organisatie is. Veranderingen, besluiten, sturen et cetera moet er volgens deze auteurs rekening gehouden worden met de cultuur van een organisatie. (o.a. Bate, 1994) Verschillende ideeën van Mintzberg zijn bruikbaar voor dit onderzoek. Aan de hand van Mintzberg kan gesteld worden dat organisaties die verandering doormaken, ook behoefte krijgen aan andere coördinatiemechanismen. ARC is al lang geen kleine organisatie meer volgens Mintzbergs’ perspectief en het is goed beargumenteerbaar dat, gezien het netwerk waarbinnen ARC opereert, ook hun dienstverleningsproces zeer complex is. Volgens Jaatinen en Lavikka (2002, p. 147) hebben organisaties die - zoals ARC - binnen een netwerk functioneren een grotere behoefte aan coördinatie. Toch is het leidende coördinatiemiddel bij ARC nog steeds onderlinge afstemming. Daarnaast kan het belang van standaardiseren dat Mintzberg voor grotere en complexere organisaties ziet, mijn inziens ook als formaliseren gezien worden, iets waarvan een deel van de respondenten in het onderzoek bij ARC zegt behoefte aan te hebben. Verder biedt het conceptuele frame van Mintzberg ten opzichte van structuur en coördinatie ruimte voor de notie van onder andere Jaatinen en Lavikka (2008) dat een gedeelde organisatie identiteit een belangrijk coördinatiemechanisme is, alhoewel zij dit niet aan een bepaald type organisatie of een bepaalde organisatiestructuur koppelen. Zij benadrukken het belang van het op de zelfde manier interpreteren van de werkelijkheid voor coördinatie (Jaatinen, Lavikka, 2008, p.151). Ook Kogut en Zander (1996, p. 502) wijzen erop dat coördinatie voor een belangrijk deel in een gedeelde identiteit verdisconteerd zit. Coördinatie is volgens deze auteurs erg moeilijk zonder regels voor gedrag en handelen in de organisatie. Deze ‘procedurele’ regels zijn deels mentaal verankerd in een identiteit: ze zijn de uitkomsten van convergente verwachtingen (Kogut, Zander, 1996, p. 507). Ook uit hele andere hoeken leggen auteurs verband tussen coördinatie en gedeelde opvatting over de organisatie identiteit. Vanuit de sociale speltheorie laat Richards (2001) in haar onderzoek zien dat in het geval dat spelers gedeelde abstracte mentale modellen hadden, het aantal dezelfde keuzes tussen spelers niet afhing van het aantal keuzemogelijkheden of het aantal spelers. Dit zonder communicatie

23

tussen de verschillende spelers en zonder het herhaaldelijk spelen van het spel25. Dit sterkt verder de notie dat het goed mogelijk is dat coördinatie of problemen daarin kunnen samenhangen met identiteit. Kunda (2006) liet echter al zien dat lang niet iedereen in de organisatie die hij onderzocht zich op de zelfde manier met de organisatie identificeerde. Ook veel andere auteurs hebben de oorspronkelijke nadruk op een eenduidige singuliere organisatie identiteit verlegd naar een nadruk op diversiteit in de organisatie (Martin, 2002). 3.6 Multiple organisatie identiteiten In de voorgaande paragrafen ging ik in op wat organisatie identiteit is, hoe het werkt en welke functies (een gedeelde) organisatie identiteit kan vervullen. Daarna liet ik zien hoe een gedeelde identiteit kan werken als een coördinatiemiddel. Er zijn echter ook kritische kantekeningen te maken. Er is een trend naar een opvatting die aandacht heeft voor het bestaan van meerdere identiteiten (Sveningsson, Alvesson, 2003). Enerzijds zijn er auteurs die zich afvragen of er in de werkelijke praktijk van organisatie wel sprake is van één gedeelde identiteit. Ze gaan er vanuit dat er meerdere organisatie identiteiten zijn die door groepen in de organisatie aan de organisatie worden verleend, of zelfs dat er geen sprake is van een stabiel begrip als organisatie identiteit (Martin, 2002, p. 115-168, Foreman, Whetten, 2002, Sveningsson, Alvesson, 2003). Anderzijds wijzen andere auteurs er op dat een verschil van opvatting over wat de identiteit van een organisatie is of zou moeten zijn niet problematisch maar juist voordelig kan zijn (Weick,1979, 1995, Brown, Starkey, 2000, Siebers, et al. 2002, Gioia, et al., 2000). Als reactie hierop houden recentelijk auteurs zich bezig met de vraag wanneer er, indien leden meerdere identiteiten aan een organisatie toekennen, ook sprake is van een conflict tussen deze opvattingen, en wat de positieve of negatieve effecten hiervan zijn (Foreman, Whetten, 2002, Voss et al. 2006). Positieve effecten van diversiteit zijn volgens auteurs dat verschillende opvattingen over identiteit kunnen bijdragen aan lerend vermogen in de organisatie, verandering kan stimuleren, aanpassing aan de omgeving bevordert, het een organisatie meer strategische opties geeft et cetera (Voss et al., 2006, p. 743). De basisgedachte is dat, wanneer tegenstrijdige visies bestaan zoals op de omgeving, op hoe de organisatie werkt, en waar de organisatie naar toe moet, de organisatie meer opties heeft en dat plannen, meningen en beelden door de discussie uitkristalliseren en soms worden aangepast als daar reden toe is. Het ter discussie stellen van gebaande paden en diep 25

waardoor spelers zouden kunnen leren om de zelfde keuze te maken.

24

gewortelde overtuigingen is essentieel voor mensen en organisaties om te kunnen leren (Brown, Starkey, 2000, Voss et al., 2006, p. 743, Homan, 2001, p. 83-104, Wierdsma, Swieringa, 2002, p. 41-54). Anderen wijzen juist op negatieve aspecten van meerdere organisatie identiteiten. Zoals reeds vermeld tonen Voss et al. (2006) aan dat onenigheid over de identiteit van de organisatie bij topmanagement teams tot slechtere resultaten leidt. Skålen (2004) laat in een kwalitatieve studie zien hoe twee groepen botsen in een organisatie omdat ze de organisatie, zichzelf en de andere groep een verschillende identiteit toeschrijven. Wat bruikbaar is voor het onderzoek bij ARC is dat Skålen beschrijft dat groepen die een verschillende organisatie identiteit voor ogen hebben elkaar een identiteit toeschrijven die zeer afwijkend is van de identiteit die de groepen zichzelf toe toeschrijven. Foreman en Whetten (2002) beschrijven ook de mogelijkheid van een organisatie waarin twee conflicterende opvattingen over identiteit bestaan. Zij onderscheiden een normatief systeem waarin tradities en symbolen, ideologie en altruïsme centraal staan en een utilitaristisch systeem waarin economische rationaliteit, winst maximalisatie en eigen belang centraal staan. Verder geven Voss et al. (2006, p. 744) aan dat, als leiders in een organisatie het niet eens zijn over de organisatie identiteit, dit negatieve gevolgen heeft voor de betrokkenheid van de werkvloer. Werknemers kunnen gefrustreerd raken, en conflicten over identiteit stralen ook uit naar conflicten op het niveau van sociale relaties op alle niveaus in de organisatie. Hieruit volgt dat het waarschijnlijk is dat er op een plek waar grote onenigheid over de organisatie identiteit is, hierdoor ook conflicten op relationele basis gevoed worden. Een ander negatief effect van onenigheid over organisatie identiteit is dat het volgens Voss et al. moeilijk wordt om in de organisatie nieuwe initiatieven te lanceren. Ten slotte noemen Voss et al. ook dat organisaties waarbij de top het niet eens is over de identiteit, als onbetrouwbaar ervaren kunnen worden door de omgeving omdat deze niet weet wat ze van de organisatie kunnen verwachten. Zoals in de paragraaf hierboven is uiteengezet kan onenigheid over de identiteit ook met verminderde coördinatie in verband worden gebracht. Ten slotte zullen we in de volgende paragrafen de onenigheid ook in verband brengen met het problemen hebben met het formuleren van strategie en het leren als individu, team en organisatie. Voss et al. en andere auteurs hebben echter ook geprobeerd de notie dat verschillende identiteiten positief kunnen bijdragen, te verenigen met de notie dat onenigheid grote negatieve consequenties kan hebben voor de organisatie (Voss et al., 2006, Jehn et al., 1999). Voss

25

et al. onderscheiden twee aspecten ten aanzien van organisatie identiteit waarover leden van een organisatie kunnen verschillen. Cognitieve op taakgebaseerde conflicten zien zij als productief voor de organisatie. Dit zijn volgens de auteurs discussies over hoe de organisatie dingen zou moeten doen (Voss et al., 2006, p. 742). Door verschillende visies hierop en het uitwisselen daarvan zijn er meer handelingsalternatieven, leren mensen van elkaar en wordt de kwaliteit van het besluitvormingsproces beter. De productiviteit van de organisatie wordt hiermee verbeterd (Voss et al., 2006, p. 742). Naast discussies over hoe dingen in de organisatie gedaan moeten worden zijn er volgens de auteurs ook discussies over wat de organisatie moet doen mogelijk (Voss et al., 2006, p. 742). Discussies met betrekking tot identiteit die zich op dit niveau afspelen gaan over welke doelen de organisatie eigenlijk na zou moeten streven (het ‘hoe’) en gaat ook gepaard met discussies over waarden. Als er op dit vlak discussies bestaan wordt de productiviteit in de organisatie zeer negatief beïnvloed en heeft dit bovendien een negatief effect op sociale relaties. De auteurs concluderen dat een organisatie waarin overeenstemming bestaat over een aantal basiszaken ten aanzien van de organisatie identiteit (het ‘wat’) het beste presteren. Het basisniveau van overeenstemming maakt gezonde discussie over identiteit mogelijk (Voss et al., 2006, p. 744). Jaatinen en Lavikka sluiten hier bij Voss et al. Aan. Ook zij zijn van mening dat een gedeelde organisatie identiteit van belang is voor coördinatie in een organisatie. De auteurs erkennen dat volledige eensgezindheid in een organisatie een situatie is die niet reëel is. Volgens hen is dit voor succesvolle coördinatie ook niet nodig. Het is volgens hen genoeg als er bij leden van de organisatie een gedeeltelijke gemeenschappelijke opvatting over de organisatie is. (Jaatinen, Lavikka, 2008, p. 149-151). In deze paragraaf is ter sprake gebracht dat auteurs organisatie identiteit verschillend benaderen. Tegenover het idee dat organisatie identiteit een factor is die samenbindt, is het idee gezet dat er volgens andere auteurs ook sprake kan zijn (en volgens veel auteurs ook altijd is) van meerdere identiteiten van een organisatie. Daarnaast is weergegeven dat auteurs verschillend denken over de positieve en negatieve effecten die een gedeelde organisatie identiteit of multiple identiteiten kunnen hebben voor een organisatie. Deze discussie vertoont veel raakvlak met de verschillende perspectieven om naar organisaties te kijken van Martin zoals die in het methodologie hoofdstuk zijn benoemd26. Wat goed aansluit bij het onderzoek bij ARC is de notie van een aantal auteurs hierboven dat verschil in organisatie identiteit vruchtbaar zou kunnen zijn als er óók een gedeelte van de identiteit breed gedeeld is. Deze notie is bruikbaar omdat dit aansluit bij de ervaring van respondenten dat er binnen ARC 26

Zie methodologie hoofdstuk (hfst 2), §2.2 p. 10-11

26

behoefte is aan meer gedeelde opvattingen over de organisatie, niet omdat –naar de typologie van Martin- integratie beter zou zijn dan differentiatie of fragmentatie. 3.7 Identiteit & strategie Hierboven is geschreven dat vragen over identiteit kunnen gaan over het “wat” en over het “hoe” in organisaties. Discussies over hoe een organisatie zou moeten werken is een vraag op het niveau van strategie (in enge zin), vragen over het wat een organisatie moet doen zou je visie kunnen noemen. Een definitie van dé strategie van een onderneming (strategisch plan) zoals Andrews die gebruikt laat zien dat strategie en identiteit met elkaar verbonden zijn. Zeker het tweede deel van de definitie gaat over aspecten die eerder al als belangrijke aspecten van organisatie identiteit zijn aangeduid bijvoorbeeld wat de omgeving van de organisatie is en zou moeten zijn, wat de organisatie zou moeten zijn en welk bestaansrecht de organisatie heeft. De strategie van een onderneming is: Het patroon van beslissingen binnen een bedrijf dat bepaald en zichtbaar maakt wat de doelstellingen, doelen, en doeleinden (zin van de organisatie) zijn, het belangrijkste beleid en de plannen produceert om deze te bereiken, definieert op welke zakelijke markten het bedrijf zich moet begeven, wat voor economische en menselijke organisatie het wil zijn, en de aard van de economische en non-economische contributie die het wil maken naar de aandeelhouders, de werknemers, klanten en de gemeenschap/maatschappij toe.” (Andrews, K., 1997, p. 52) Uit de vorige paragraaf komt naar voren dat conflicten over strategie niet erg hoeven te zijn als de visie gedeeld wordt. Als er echter geen gedeelde visie is wordt het formuleren van strategie (het ‘hoe’) lastig. Voss et al. benadrukken dat leiders in een organisatie een belangrijke rol spelen in het construeren van een organisatie identiteit. Zij hebben een voorbeeldfunctie. Verschillende opvattingen over identiteit (visie) hebben effect op de manier waarop ze de stakeholders benaderen, welke doelen en klanten ze nastreven en hoe ze middelen willen spenderen (Voss et al., 2006, p. 744) Ook stellen Voss et al. dat conflicten over identiteit het formuleren en interpreteren van strategie saboteren. Strategie wordt in deze setting ontdaan van details en blijft algemeen, waardoor én zodat verschillende componenten van de organisatie de strategie op een eigen manier interpreteren en toepassen. Dit ondermijnt uiteraard het doel van de strategie. Het praten over doelen en het bereiken daarvan in een setting zonder een gedeelde basis ten aanzien van identiteit leidt niet tot vruchtbare discussie over de beste manier om iets aan te pakken maar eerder tot relationele conflicten (Voss et al, 2006, p. 743-744) Een gedeelde visie

27

is daarmee niet alleen nodig om een strategie te kunnen implementeren maar ook om deze te kunnen formuleren en bediscussiëren. 3.8 Het komen tot een gedeelde opvatting Jaatinen en Lavikka (2008) benadrukken dat voor het krijgen van een gemeenschappelijk begrip van de organisatie communicatie, hoe cliché misschien ook, het middel is. Het met elkaar praten over de identiteit van de organisatie, over visie, is essentieel in het krijgen van een overeenstemming over basiskenmerken van de organisatie identiteit. Jaatinen en Lavikka benadrukken dat dit een voortdurend proces is. Omdat de omgeving en de identiteit van een organisatie aan verandering onderhevig zijn moet er op een constante basis gecommuniceerd worden over identiteit, over het wat (visie) en het hoe (strategie). De auteurs noemen hierbij het delen van successen met elkaar als een belangrijke stap bij het komen tot een gedeelde organisatie identiteit. Zowel het belang van successen delen als het benaderen van gedeelde identiteit als een voortdurend proces sluiten aan bij de theorie van Weick over ‘sense making’ zoals die in dit theoretisch kader behandeld is (Weick, 1979, 1995). Omdat er zich voortdurend nieuwe situaties voordoen in de omgeving van een organisatie worden er door leden van de organisatie voortdurend nieuwe interpretaties en nieuwe mentale modellen voor hun handelen gemaakt (Homan, 2001, p. 31-54). Als dit niet in een collectief proces gebeurt en niet direct gebeurt terwijl de veranderingen plaatsvinden, zullen verschillende leden van de organisatie uiteenlopende identiteiten construeren. Zoals in dit theoretisch kader behandeld is hoeven verschillende constructies van de identiteit van de organisatie volgens verschillende auteurs zeker niet als problematisch (of onnatuurlijk) gezien worden. In het onderzoek bij ARC geven respondenten aan dat de mate waarin constructies bij ARC uiteenlopen wel voor problemen zorgen. 3.9 leren in organisaties Tenslotte wil ik in dit theoretisch kader kort iets opmerken over leren in organisaties. In de literatuur over leren in organisaties wordt leren gezien als essentieel voor het voortbestaan van organisaties op de lange termijn (o.a. Senge, 1992). Het wordt een belangrijke voorwaarde geacht voor het aanpassen aan veranderingen in de omgeving en het inslaan van nieuwe richtingen. Voor het leren in organisaties en het leren van organisaties worden activiteiten zoals communiceren, het uitwisselen van ideeën en (leer)ervaringen en het discussiëren en kritisch bevragen van elkaar als noodzakelijk aangemerkt (Stoter, 1997, p. 174-176, Wierdsma & Swieringa, 2002, p. 44-54, Homan, 2001, p. 26-29). Ook Kogut en Zander (1996, p. 510) benadrukken dat sociale interactie in groepen leren faciliteert. Zij

28

benoemen zelfs expliciet een gedeelde identiteit als essentieel voor leren in sociale groepen Op het niveau van individuen is het uitwisselen en discussiëren met anderen belangrijk voor het leerproces omdat het zelfreflectie mogelijk maakt. In het verkeer met anderen krijgen we als het ware een spiegel voorgehouden en zien we onszelf geconfronteerd met onze overtuigingen en ons gedrag (Wierdsma & Swieringa, 2002, p. 41-42). Behalve dat het uitwisselen en discussiëren met anderen zelfreflectie mogelijk maakt, zorgt het er ook voor dat een persoonlijke leerervaring gedeeld wordt met de rest van de organisatie, zodat anderen in deze organisatie ook van een situatie kunnen leren (Homan, 2001, p. 12-13, 19 ). Dit maakt het voor de organisatie mogelijk om als geheel te leren. Ten slotte is uitwisselen en discussie ook op het niveau van de organisatie als geheel belangrijk bij het voorhouden van een spiegel op organisatieniveau. In navolging van Agyris onderscheiden veel auteurs drie verschillende niveaus van leren (Homan, 2001, p. 26, Stoter, 1997, p. 171-174, Wierdsma & Swieringa, 2002, p. 48-54). De niveaus verschillen in de mate waarin er geleerd wordt. Op het niveau van enkelslag leren wordt aan de hand van resultaten teruggekoppeld naar het productieprocces in de organisatie en worden er regels aangepast. Het gaat bij leren op dit niveau om het verbeteren van de manier waarop de dingen binnen een organisatie gedaan worden (Wierdsma & Swieringa, 2002, p. 48-54). Leerprocessen op het niveau van dubbelslag leren raken dieper de kern van de organisatie. Bij leerprocessen op dit niveau staan niet de regels hoe dingen gedaan moeten worden centraal, maar de inzichten die aan deze productieregels vooraf gaan: waarom wordt iets gedaan binnen de organisatie, en waarom op deze manier? Zijn er misschien ook compleet andere of betere manieren? (Wierdsma & Swieringa, 2002, p. 48-54) Leerprocessen op het niveau van drieslag leren gaan over de principes die de grondslag vormen van de organisatie. Leerprocessen op het niveau van drieslag leren vinden plaats aan de hand van vragen zoals welke positie een organisatie in de omgeving wil innemen en de identiteit die de organisatie heeft. Voor het leren op dubbelslag en drieslag niveau is het belangrijk dat er gediscussieerd en uitgewisseld wordt. Alleen dan worden heersende inzichten en principes kritisch bekeken en ter discussie gesteld, om mogelijkerwijs tot de conclusie te komen dat de organisatie moet veranderen. (Wierdsma & Swieringa, 2002, p. 48-54)

29

Voor het onderzoek bij ARC zijn een aantal aspecten uit de literatuur over leren interessant. Ten eerste dat het vermogen van een organisatie om te leren als een essentieel onderdeel van de organisatie gezien wordt. Ten tweede dat om te leren als organisatie discussie en het delen van ervaringen tussen leden van deze organisatie noodzakelijk is. Ten derde dat vragen omtrent de identiteit van een organisatie juist op het niveau van drieslag leren plaatsvindt. Op dit niveau is discussie en het ter discussie stellen van overtuigingen in de organisatie noodzakelijk om te leren. De ideeën van bovengenoemde auteurs zijn voor het onderzoek bij ARC bruikbaar omdat binnen ARC weinig uitwisseling of reflectie is over overtuigingen ten aanzien van wat de organisatie bijvoorbeeld is en hoe de omgeving van de organisatie eruit ziet. Volgens de theorie zou dit gevolgen moeten hebben op het lerend vermogen van de organisatie en daarmee de continuïteit van de organisatie op lange termijn. Tot slot Veel auteurs schrijven over voor- en nadelen van een gedeelde organisatie identiteit dan wel multiple organisatie identiteiten. Onderzoek en literatuur over het verband tussen identiteit en coördinatie(problemen), strategie en presteren van een organisatie is er minder rijkelijk, maar er zijn wel een aantal interessante aanknopingspunten, zoals met name het onderzoek van Voss et al. Dit onderzoek bij ARC draagt bij aan een verder begrip van de relatie tussen identiteit en deze verschillende begrippen, en doet dit in tegenstelling tot andere onderzoeken met een kwalitatieve inslag. Met name interessant aan het onderzoek bij ARC is dat het er niet, zoals veel onderzoeken naar identiteit, vooraf vanuit gaat dat identiteit een belangrijke functie heeft in de organisatie, maar dat aan de hand van problemen in de praktijk wordt geconstateerd dat dit zo is.

30

4 Inleiding Resultaten & Analyse In de volgende hoofdstukken van het rapport (5 t/m 11) doe ik verslag van de resultaten die voortkomen uit de data die ik verzamelde. Tevens analyseer ik in deze hoofdstukken de gegevens. Analyse en presentatie zijn namelijk moeilijk te scheiden in dit kwalitatief onderzoek: ze gaan hand in hand. Ik begin met het beschrijven van ‘het probleem’. Ik kwam immers naar ARC omdat er iets speelde. Er zijn verschillende niveaus en manieren waarop dit probleem beschreven kan worden. Ik kies er voor om te starten bij de dagelijkse praktijk op de werkvloer. Wat houdt medewerkers in hun dagelijks werk bezig, waar lopen ze tegen aan? In de komende hoofdstukken laat ik zien dat, hoewel ARC draait en succes behaalt, men toch breed in de organisatie een gevoel deelt dat de organisatie “er niet uithaalt wat er inzit”. Dit gevoel wordt direct gevoed door problemen die respondenten ervaren in de afstemming van activiteiten tussen verschillende afdelingen. Dit "coördinatieprobleem " staat echter niet op zichzelf; er gaat iets aan vooraf. Het wordt mede beïnvloed door thema’s zoals de rol van de aandeelhouders binnen de organisatie, de rol die strategie (niet) speelt, de manier waarop het MEX functioneert, door verschillende opvattingen over de identiteit van de organisatie en een "eilandjes cultuur" die daardoor wordt ervaren. Deze thema's zijn volgens respondenten niet de enige, maar wel zeer belangrijke oorzaken voor terugkerende coördinatieproblemen. De thema's zijn niet los van elkaar te zien: ze beïnvloeden elkaar onderling op allerlei manieren. In hoofdstuk vijf beschrijf ik dat wat ik “het coördinatieprobleem” noem en welke effecten respondenten hiervan ervaren op het functioneren van de organisatie. In de vier hoofdstukken daarna verken ik een aantal onderliggende oorzaken van dit probleem (hoofdstukken 6-10). De hoofdstukken behandelen de rol die respectievelijk de aandeelhouders, strategie, het MEX en opvattingen over de organisatie-identiteit binnen ARC spelen. Ten slotte worden de resultaten en analyse hoofdstukken van het onderzoeksrapport afgesloten met een blik op de praktijk van ARC om te zien hoe de thematiek uit de eerdere hoofdstukken in deze praktijk een rol spelen (hoofdstuk 11).

31

5 Coördinatie Medewerkers van ARC ervaren een probleem in de organisatie met betrekking tot coördinatie. Dit is de meest zichtbare en tastbare uiting dat dingen bij ARC beter zouden kunnen. Veel van de activiteiten die plaatsvinden bij ARC vragen op enige moment de betrokkenheid van meerdere afdelingen. Zo maakt iedere afdeling gebruik van IT voorzieningen of van de afdeling Finance voor facturatie. Het samenwerken van meerdere mensen aan verschillende aspecten van een activiteit vraagt om onderlinge afstemming27. Binnen de afdelingen verloopt dit goed, zo geven respondenten aan, maar tussen werknemers van de verschillende afdelingen verlopen zaken dikwijls moeizaam vanwege gebrekkige afstemming. Deze ervaring wordt breed in de organisatie gedeeld. Bij de afdelingen die op een dagelijkse basis veel samen moeten werken, zoals Finance, IT, Network en Sales, wordt dit sterker beleefd. Gevolgen van het tekort aan coördinatie zijn verlies van tijd, energie en middelen en het ontstaan van frustratie. Verklaringen zoeken respondenten in een misfit tussen de organisatiestructuur en de actuele situatie waarin de organisatie verkeert. Probleem is echter niet dat de organisatiestructuur niet aan de huidige tijd aangepast is, maar dát de organisatiestructuur niet aan huidige tijd aangepast is. Niet de organisatiestructuur zelf, maar het aanpassen daarvan is problematisch binnen ARC. In de volgende paragrafen beschrijf ik hoe coördinatie binnen ARC beleefd wordt. Ik ga eerst in op de belangrijkste manier waarop coördinatie volgens plaats vindt en daarna op de problemen die ten aanzien van coördinatie worden ervaren. De laatste twee paragrafen behandelen de gevolgen hiervan op het presteren van de organisatie zoals respondenten die ervaren en de verklaringen die zij voor het coördinatieprobleem geven. 5.1 de praktijk In de dagelijkse praktijk van ARC wordt gebruik gemaakt van verschillende middelen en mechanismen om een afstemming tussen de activiteiten van verschillende afdelingen te bewerkstelligen. Kenmerkend voor ARC is dat veel momenten waarin coördinatie plaats vindt informeel zijn: deze momenten zijn niet regelmatig, gepland en gestructureerd. Bij behoefte aan communicatie en afstemming wordt er ter plekke een vergadering gepland met de direct betrokkenen. Veel meer nog echter loopt men "gewoon " bij elkaar langs /binnen als er iets aan de hand is. Ook zijn de "wandelgangen" een plek om boodschappen te communiceren. Het belangrijkste 27

Zie ook theoretisch kader § 3.5, p. 20-22

32

communicatiemiddel is vergelijkbaar met wat in het theoretisch kader onderlinge afstemming is genoemd28. In het geval dat er gecommuniceerd dient te worden met het gehele bedrijf is een e-mail een optie die vaak gekozen wordt. Deze zijn doorgaans kort en hebben de aard van een mededeling, veel achtergronden of argumentaties bij de boodschap zijn vaak niet aanwezig. Een voorbeeld is de mail die naar alle medewerkers verzonden is bij mijn komst in de organisatie. Face to face overleg is echter de meest gebruikelijke overlegvorm. Kenmerkend voor de belangrijkste coördinatiemomenten binnen ARC is dat ze omtrent een actualiteit plaatsvinden en men dan flexibel, snel en ad-hoc de koppen bij elkaar steekt om problemen op te lossen. 5.2 Drie problemen Ondanks de inspanningen die er dagelijks geleverd worden om coördinatie te bereiken en problemen op dit gebied op te lossen, zijn leden van de organisatie niet echt tevreden over de manier waarop de afdelingen samenwerken. Problemen die zich voordoen op het gebied van afstemming worden weliswaar telkens snel met vereende kracht opgelost, maar het blijken vaak casus specifieke oplossingen. Structureel gezien blijven er problemen ontstaan/bestaan29 in de afstemming van activiteiten tussen verschillende afdelingen. Er zijn verschillende soorten momenten waarop medewerkers een tekort aan afstemming ervaren. Eén moment heeft met verantwoordelijkheid te maken. Er doen zich situaties voor waarin het niet duidelijke is wiens taak iets is en wie daarbij welke bevoegdheden heeft. Werknemers van verschillende afdelingen hebben dan regelmatig een verschillende rolopvatting. Zo kunnen meerdere partijen tegelijkertijd menen dat iets al dan niet tot hun takenpakket behoort. In de praktijk geeft niets voldoende uitsluitsel in het geval van een discussie over verantwoordelijkheid. Werknemers moeten er dus al discussiërend uitkomen of de discussie bij hun directeuren neerleggen. Een werknemer hierover: “Tachtig procent van de dingen die ik doe zou ik niet moeten doen als ik naar mijn taakomschrijving kijk, maar doe ik al sinds ik hier ben komen werken. …Dit is een issue van de organisatiestructuur: op het moment is het niet goed verdeeld wie wat doet en er zijn een aantal taken die tussen afdelingen in vallen. Niemand heeft ze in de taakomschrijving maar ze moeten wel gedaan worden. Dus het is een klein beetje een worsteling over wie wat doet of wie wat moet doen. … Maar een 28

Zie ook theoretisch kader § 3.5, p. 20-22 Of hier gesproken moet worden van ‘bestaan’ of ‘ontstaan’ hangt van de manier van kijken af: het directe probleem dat aanleiding geeft voor leden van de organisatie te beginnen met ‘het oplossen’ wordt verholpen, de diepere oorzaken voor de problemen blijven echter bestaan. Deze oorzaken veroorzaken weer nieuwe vergelijkbare problemen, die op hun beurt weer aanleiding zijn om te gaan ‘oplossen’. 29

33

taakomschrijving is uiteindelijk slechts een theoretische beschrijving op papier. Wat en hoe iets gedaan moet kan pas daadwerkelijk gedefinieerd worden tijdens het werk zelf.”

Een tweede situatie waarin er niet voldoende afstemming ervaren wordt ligt in het verlengde van de eerste: volgens respondenten wordt werk soms ongemerkt dubbel of (tot dat het ontdekt wordt) juist helemaal niet gedaan. Er is dan niet voldoende communicatie over de stand van zaken ten opzichte van een activiteit waardoor afdelingen niet goed op de hoogte zijn van andere activiteiten in de organisatie: “Uiteindelijk komt het er in mijn ervaring op neer dat veel dingen dubbel of drie dubbel gedaan worden, of helemaal niet. Iedereen leunt op de ander en zegt: ’nee dat is zijn taak en verantwoordelijkheid en ik doe graag dit en dat.’” Een medewerker.

Interessant is dat meerdere respondenten van verschillende afdelingen het beeld hebben dat andere afdelingen uitkiezen welke taken ze willen doen, ongeacht of dit een taak van de afdeling is30. Ook zijn er situaties waarin volgens respondenten de bijdragen van verschillende afdelingen aan een taak niet op elkaar blijken aan te sluiten. Door onvoldoende zicht op de activiteiten van andere afdelingen ontstaan er door handelingen onbedoelde (negatieve) gevolgen elders in de organisatie. Dan ontstaat er een probleem dat opgelost moet worden en/of is tenminste een van de afdelingen genoodzaakt hun werk over te doen of de werkwijze aan te passen. Een respondent over onvoorziene gevolgen: “Dus je hebt de midden en lange termijn planning en de dagelijkse planning, en dat loopt spaak.” … “het zou veel beter moeten.”... “De medewerkers zijn specialisten, de een wat meer dan de ander, ieder op zijn eigen gebied. Het is enkel: hoe werken we samen. De hele ketting. Als ik iets doe mag ik niet vergeten dat er aan de andere kant ook nog iemand zit die ook op de hoogte gebracht moet worden. Die moet dan ook dit, die moet dan ook dat. Het is zo belangrijk en als dit goed zou gaan zou het ons veel minder werk kosten en veel minder tijd, en de klanten gaan een veel professioneler idee krijgen van ons. Terwijl nu soms: er moet iets terug, er moet iets veranderen, er moet iets bijgestuurd worden.”

Een andere respondent geeft een concreet voorbeeld van een dergelijke situatie: “Een simpel voorbeeld is de data-levering die tijdens de contractbesprekingen tussen Sales en een klant wordt besproken: dit heeft grote impact op de uitvoerende taken van ARC na dat het contract getekend is. Want in de fase van onderhandelen worden de verschillende stukjes van het proces gedefinieerd. Hoe de dataoverdracht plaatsvindt van de klant naar ARC en vice versa, in welk format, met welke validatie normen, volgens welke protocollen” … “Als de afdeling Management Information (onderdeel afdeling Finance red.) niet betrokken is op 30

zie ook toeschrijven van identiteit (Skålen) in theoretisch kader § 3.6, p .23

34

onderhandelingsniveau, kunnen ze zich later met contractuele verplichtingen geconfronteerd zien waarvan ze moeite hebben om die te vervullen.”

5.3 Gevolgen De hierboven beschreven situaties hebben consequenties voor de organisatie en haar leden. Respondenten geven aan dat er veel tijd en energie (en daarmee ook middelen) gaan zitten in het oplossen van problemen die ontstaan zijn door onvoldoende coördinatie, evenals in werk dat overgedaan moeten worden, dubbel gedaan is of in werkprocessen die aangepast moeten worden. Als er werkzaamheden blijven liggen, is er sprake van onnodige vertraging in dienstverlening. Op persoonlijk vlak leidt dit alles bij sommigen tot frustraties. Dit gevoel is het sterkst bij de afdeling Network, die het gevoel heeft dat zij vaak uiteindelijk de problemen oplossen die bij andere afdelingen, zoals Sales, ontstaan. Anderzijds geven respondenten van Sales juist weer aan dat zij degenen zijn die met ontevreden klanten geconfronteerd worden als de samenwerking niet goed loopt. 5.4 Verklaringen Waar komt dit coördinatieprobleem vandaan? Een logische verband is te leggen met de organisatiestructuur. Een aantal respondenten menen dat de organisatie gegroeid is zonder de organisatie aan te passen aan de nieuwe grootte van de organisatie en aan de veranderende omgeving31. Er zijn zeker aanwijzingen dat dit het geval is. De organisatie heeft sinds de oprichting nooit de structuur aangepast aan de veranderingen die er sindsdien zowel binnen als buiten de organisatie hebben plaatsgevonden. Nagenoeg alle respondenten zijn het er echter over eens zijn dat de oorzaken niet of niet alleen te vinden zijn in de organisatiestructuur en in taakomschrijvingen. Ook zien zij de problemen niet als simpelweg een kwestie van communicatie32. Een deel van de respondenten acht hier wel interventies nodig, maar ze vindt, net als de rest, dat er meer diepgaandere problematiek is binnen ARC die eerst opgelost moet worden om effectief iets aan de structuur te kunnen veranderen: “Ik denk dat voordat er naar de organisatiestructuur gekeken kan worden er eerst naar de mentaliteit van de mensen bij ARC gekeken moet worden. … Een voorstel voor een nieuwe organisatie van het bedrijf is niet de eerste stap om onze problemen op te lossen. Jij (tegen de interviewer) kan zeggen, ik heb het probleem gevonden: het is de structuur, laten we de structuur aanpassen. Dat is heel gemakkelijk natuurlijk. Maar je kan de structuur veranderen maar je zal dan zien dat het probleem er na zes maanden nog steeds is.” Een medewerker.

31

Zie ook theoretisch kader § 3.5, p. 20-22 Ook in de literatuur zijn aanwijzingen te vinden dat structuur en communicatie alleen coördinatieproblemen niet oplossen, zie theoretisch kader §3.4, p. 18 32

35

De belangrijkste ‘voedingsbodems’ voor het coördinatieprobleem zijn te vinden op het vlak van de aandeelhouders van ARC, (het ontbreken van) strategie en het MEX. Als rode draad komen vragen over de identiteit van de organisatie en verschillende beelden daarover terug. Respondenten spreken wel over een “eilandjescultuur”33 bij ARC. Samenvattend In dit hoofdstuk is vastgesteld dat er een coördinatieprobleem ervaren wordt. Respondenten brengen dit in verband met de structuur van de organisatie, maar stellen dat er nog andere problematiek aan vooraf gaat. In de komende hoofdstukken zal hier verder op ingegaan worden.

33

In dit licht is het interessant om nogmaals het organogram in bijlage 1 te bekijken. Het organogram geeft al de suggestie van ‘eilandjes’ omdat er geen horizontale lijn in het organogram is tussen de verschillende afdelingen. De verbinding tussen de afdelingen is in het organogram de CEO. Ik heb respondenten gevraagd of ze het organogram kende, of er hun wat aan op viel, of ze wisten wie het gemaakt had en wat het idee achter de keuze voor deze vormgeving van het organogram was. Respondenten gaven aan niet te weten waar het vandaan kwam of wat het idee erachter was. Ze leken vaak niet veel stilgestaan te hebben bij de onconventionele vormgeving van het organogram, ondanks dat er bij verschillende mensen aan de muur hangt of op het bureau ligt.

36

6 De buitenwereld Een belangrijk onderdeel van de buitenwereld voor de organisatie in Brussel zijn de aandeelhouders. Niet iedereen binnen ARC zal hen overigens, vanwege hun speciale rol, als buitenwereld ervaren. De aandeelhouders van ARC hebben namelijk een unieke positie binnen ARC en drukken sterk een stempel op ARC. De Visie en strategie van de organisatie komen in de praktijk voornamelijk van het niveau van de ARC Board. Deze strategie is echter zeer minimaal: de aandeelhouders laten een “strategisch gat ” achter. In de eerste twee paragrafen van dit hoofdstuk ga ik in op de beleving van de rol van de aandeelhouders die leden van ARC hebben en vervolgens op de effecten van deze rol op de coördinatie binnen het bedrijf. Het hoofdstuk eindigt met twee dimensies waarop de opvattingen van respondenten verschillen ten aanzien van de relatie tussen ARC en zijn buitenwereld. 6.1.Aandeelhouders De meeste leden van ARC zijn zich bewust van het complexe veld waarbinnen de organisatie zich bevindt. De aandeelhouders van ARC hebben de mogelijkheid sterk een stempel te drukken op wat er gebeurt in Brussel en doen dit ook. Binnen de organisatie wordt de rol van de aandeelhouders zowel op het niveau van de medewerkers als op het niveau van de directie deels als belemmerend ervaren. ARC zou slagvaardiger kunnen opereren, efficiënter kunnen werken en beter op ontwikkelingen in de markt kunnen inspelen als de aandeelhouders de organisatie niet zouden afremmen. De mate waarin dit gevoel leeft, verschilt per respondent en afdeling. Ook is de houding ten opzichte hiervan verschillend: sommigen beschouwen het als de realiteit die niet veranderd kan worden, anderen zien het als een realiteit die, hoe moeilijk ook, beetje bij beetje veranderd kan en moet worden. De link tussen de invloed van aandeelhouders en coördinatie is niet meteen voor de hand liggend. Respondenten geven echter aan dat de verdeeldheid en het politieke spel van de aandeelhouders zijn weerslag heeft in de organisatie. Doordat de belangen en visies erg verschillend zijn blijft er een soort status quo bestaan op het niveau van de ARC Board. De status quo geeft ruimte en voeding aan discrepanties op het niveau van de werkvloer, waar medewerkers praktische invulling moeten geven aan de organisatie (en waarbij ze zelf moeten construeren wat de aandeelhouders van hen verwachten). 6.2 Sterke betrokkenheid De invloed van de aandeelhouders van ARC is op allerlei manieren merkbaar. Zo heeft ARC instemming van de aandeelhouders nodig

37

om een extra werknemer aan te nemen of een om nieuw product op de markt te brengen. Doordat de acht automobielclubs die ARC opgericht hebben erg verschillend zijn, spelen er volgens respondenten binnen de ARC Board vaak verschillende belangen. Een respondent signaleert een storende werking van de verschillende belangen voor ARC op het werk van de medewerkers bij ARC: “Sommige aandeelhouders duwen ARC soms in een richting die hun nationaal beter uit komt. Maar dat is niet Europees spelen. Ik denk dat dit bijdraagt aan de frustratie van de medewerkers van ARC. Dat ze niet altijd de vrijheid krijgen die ze nodig hebben om goed te kunnen werken”.

De clubs verschillen onder andere in omvang, in het zijn van een op leden gedreven of een op de zakelijke markt gedreven organisatie, en in het wel of niet hebben van een sterke concurrent op de thuismarkt. Naast verschillende achtergronden en belangen, speelt ook mee dat sommige clubs geen autonomie willen verliezen aan ARC. Voor hen is ARC opgericht uit noodzaak omdat de markt er om vroeg. Niet alle clubs zijn er happig op om veel uit handen te geven of concessies te doen. Gecombineerd met de belangen is dit reden om ARC strak in de gaten te houden. Daarnaast zijn er ook clubs die juist graag een ruimere of grotere rol van ARC zouden zien. Veel concurrenten van ARC vormen een “normale” NV of BV. Aandeelhouders hebben dan geen direct belang hebben bij de activiteiten die een organisatie onderneemt, anders dan dat ze bijdragen aan de winst en/of continuïteit van de organisatie. Bij ARC zitten aandeelhouders onderling in dezelfde branche, evenals in die van ARC zelf, en vormen, sterker nog, eigenlijk voor een groot deel ook de uitvoerende laag van de ARC-constructie. Hierdoor zijn de aandeelhouders veel directer betrokken bij het doen en laten van de organisatie. Zoals een respondent opmerkte: “je onderhandelt over prijzen met je aandeelhouders”. De aandeelhouders van ARC hebben dus verschillende soorten belangen bij ARC: die van Shareholder en die van Stakeholder. Die verwevenheid zie je ook terug in het feit dat er geen scheiding bestaat tussen wie er in het bestuur van ARC (ARC Board) deelnemen en wie de aandeelhouders zijn: De leden van de ARC Board zijn tegelijkertijd de leiders van de verschillende autoclubs. De ARC Board is dus de plek waar belangrijke beslissingen ten aanzien van ARC al dan niet genomen kunnen worden. 6.3 Effecten op coördinatie De meeste leden van de organisatie die ik gesproken heb ervaren de rol van de aandeelhouders vanuit een zakelijk perspectief deels als belemmerend. Hoewel er begrip is voor de redenen waarom de rol is zoals die is, hebben zij het gevoel dat ARC meer zou kunnen bereiken en meer zou kunnen doen voor de aandeelhouders als ARC meer

38

ruimte zou krijgen om te bewegen. Dit onderzoeksrapport gaat echter niet over de aandeelhouders van ARC. Hun rol is hier heel globaal beschreven om de moeilijkheden van organisatie in Brussel (ARC SA of ARC Brussel) te begrijpen. Relevant is dat de ARC Board veel beslissingen ten aanzien van ARC in eigen hand houdt, maar tegelijkertijd moeilijk onderling overeenstemming bereikt. Zoals bij het komen tot een concrete visie en een uitgewerkte strategie. (zoals in het volgende hoofdstuk behandeld wordt.) Dit laat wat je zou kunnen noemen een ‘strategisch gat’ achter voor ARC Brussel dat op een of andere manier gevuld moet worden. Naar mijn mening zorgen de strakke teugels van de aandeelhouders er voor dat er binnen ARC een eenzijdige focus is op de aandeelhouders. Voor afdelingen die iets willen is het verstandig om energie op die plek te investeren, hetgeen mijns inziens ten koste gaat van een investering in en een focus op medewerkers en directie van ARC Brussel zelf. De vraag wat de ARC Board ervan vindt is interessanter dan wat je collega’s ervan vinden. Dit verlegt de focus van met name de directie van ARC Brussel naar de ARC Board. Dit is zeker het geval (maar niet alleen!) voor de afdelingen die voor hun activiteiten niet dagelijks afhankelijk zijn van de medewerking van andere afdelingen. Onder andere de de Standing Committees zijn een plek waar afdelingsdirecteuren de mogelijkheid hebben de aandeelhouders te overtuigen en te beïnvloeden. Een respondent geeft aan dat dit voor hem een belangrijker platform is dan interne vergaderingen van Arc Brussel: “De voorzitter van de committee is iemand vanuit de clubs”…”hij wordt benoemd door de board en heeft de toestemming om op Europees niveau in grote lijnen het beleid te bepalen.”…“de committees zijn een belangrijke schakel. Als er een beslissing genomen wordt is er op deze manier steun van de aandeelhouders en dat is heel belangrijk.’’…’’Dat zijn de mensen op wie je kan rekenen, en dat is de echte schakel tussen ARC en de Clubs.”

Een tweede effect vindt op het niveau van de werkvloer plaats. Door de verschillende belangen in de ARC Board worden volgens respondenten veel zaken algemeen gelaten. Op die manier kan elke aandeelhouder zich er in vinden of er mee leven. Werknemers van ARC moeten deze zaken zelf vertalen naar hun dagelijkse praktijk. Dit lijkt ruimte te creëren voor ARC Brussel, maar roept bij sommige medewerkers nog wel eens verwarring op: wanneer handel je nou in de geest van wat de aandeelhouders willen van en met ARC? Dit laat ruimte voor verschillende interpretaties bij verschillende medewerkers en verschillende afdelingen. Daardoor lijken er verschillende eilandjes te ontstaan en verschillende manieren van werken die niet altijd met elkaar stroken. Een medewerker vertelt dat hij en zijn collega’s in de interactie met de buitenwereld dagelijks geconfronteerd wordt met het

39

duidelijk moeten maken wat ARC nu wel en niet is. Ook intern levert dit problemen op: “Iedereen hier in huis denkt dat…We hebben vijf afdelingen, en vier van hen denken dat ze het centrale punt in de organisatie zijn. Ik denk dat hier een discrepantie zit. Wat zijn we? Zijn we een Sales unit? Zijn we een financiële structuur of een structuur om claims te hanteren? Zijn we een netwerk management unit. Of zijn we een ledenservice unit? Alleen HR en IT veroorzaken geen problemen… Product Development is een solistische strijder.”

6.4 Mate van maakbaarheid van de omgeving Hoewel veel medewerkers het met elkaar eens zijn dat de invloed van de aandeelhouders soms lastig kan zijn, verschilt hun houding ten opzichte ervan. Er zijn medewerkers die de rol van de aandeelhouders als natuurlijk zien. Dit is nou eenmaal hoe het werkt bij ARC, en dat verander je niet, je probeert binnen het systeem met geduld en oog voor de mogelijkheden zo goed mogelijk werk af te leveren. Een respondent die deze visie deelt zegt: “Sommigen hebben in hun werk problemen met de service providers. Ik heb dat niet. Ze zien de service providers als oncoöperatief. Maar ik denk niet dat ze dat zijn. Ze hebben soms andere interesses. Iets dat voor ons een heel kritiek punt kan zijn, kan voor hun niet interessant zijn. Je kan eventueel proberen ze te motiveren om iets te doen, maar het is uiteindelijk hun beslissing. Dat is gewoon iets dat je moet leren accepteren.”

Voor andere medewerkers kan de rol van de aandeelhouders wel ter discussie gesteld worden. Deze respondenten zien dat er sprake is van een complexe situatie die niet in één dag wordt veranderd. Ze menen echter wel dat dit mogelijk en nodig is en te weeg kan worden gebracht door enerzijds aan de hand van goed werk te laten zien dat ARC capabel is en anderzijds door de noodzaak te laten zien van een meer slagvaardig ARC Brussel. Sommige respondenten denken dat de markt zelf die noodzaak ook zichtbaar zal maken aan de aandeelhouders. In contrast met de respondent in de paragraaf hierboven zegt een ander: “Ik vind dat de attitude van de clubs of heel conservatief is of niet bereid om de benodigde informatie te delen.”

Een andere respondent stelt vraagtekens bij het oordeelsvermogen van de aandeelhouders: “Ze denken dat ze verstand hebben van de Europese (mobiliteit) markt, maar dat hebben ze niet. Ze kennen alleen hun eigen markt. Wij (ARC) hebben verstand van de Europese markt.”

40

Een derde respondent sluit bij beide sprekers aan en vindt dat de CEO van ARC de mogelijkheid heeft om het initiatief naar de aandeelhouders toe te nemen : “ik vind dat de CEO met een eigen visie naar de Board moet gaan en ze daar van zijn visie moet overtuigen”

Beide groepen respondenten zien een verschillende rol weggelegd voor ARC Brussel en/of hebben een andere visie op de mogelijkheden die er zijn om iets te veranderen. Beide houdingen impliceren een andere insteek in het werk: Bij de eerste groep is het nadrukkelijk van belang om af te vragen of een handeling wel aansluit bij wat de aandeelhouders willen en verwachten. Bij de tweede groep is een relevante maatstaf voor een handeling of het een goed resultaat oplevert. Dit vertoont enige overeenkomst met normatieve en utilitaristisch identiteit zoals we die bij Foreman en Whetten zijn tegengekomen34. 6.5 Stabiel of Turbulent Er is ook een verschil in ervaring met betrekking tot de markt waarop ARC opereert. Iedereen is het er bij ARC over eens dat deze markt (ook door de huidige recessie) in beweging is. Of en in welke mate ARC Brussel echter in zijn huidige vorm door deze bewegingen bedreigd wordt ervaren respondenten heel verschillend. Sommigen zijn er van overtuigd dat “de aandeelhouders altijd een platform nodig zullen hebben zoals ARC om onderlinge Europese zaken te regelen”. Daarnaast zijn er mensen die denken dat ARC altijd zal bestaan, maar misschien niet in zijn huidige vorm. Dat laatste vinden ze acceptabel: ARC dient een doel en als dat doel verandert of om verandering vraagt is dat niet erg. Naast deze twee eerste visies zijn twee anderen te plaatsen. Ten eerste zijn er respondenten die vinden dat ARC zoals het nu is behouden moet worden. Zij hechten ook veel belang aan ARC Brussel als een sociaal netwerk. De aandeelhouders ervaren zij als een potentieel gevaar: als zij vandaag beslissen dat ARC kleiner moet, dan is morgen wat er nu is opgebouwd weggevaagd. De uitbereiding van de Duitse aandeelhouder ADAC naar markten in andere landen baart sommige van deze respondenten zorgen. Ze zijn bang dat de grootste aandeelhouder van ARC de organisatie in zijn huidige vorm niet meer nodig heeft als ze in veel landen zelf een dochterorganisatie heeft. Daarnaast zien ze ook het verlies van contracten als een bedreiging: de grootte van de huidige organisatie zal dan door de aandeelhouders ter discussie gesteld worden. De laatste visie sluit hier deels bij aan omdat zij de concurrentie op de markt als grote bedreiging ervaren. Om te kunnen blijven concurreren, moet ARC in hun beleving efficiënter werken, meer bevoegdheden 34

zie theoretisch kader § 3.6, p. 23-24

41

hebben en moet de organisatie nieuwe producten ontwikkelen. Als de aandeelhouders dit niet inzien en deze weg niet inslaan, zien zij het op de lange termijn slecht in voor ARC. Een respondent verwoordt zijn zorgen als volgt: “je hebt in de bijbel de zeven vette jaren en de zeven magere jaren: de zeven magere jaren zijn aangebroken voor ARC. We verliezen contracten die we vroeger nooit hadden verloren. Maar de manier waarop we ze verliezen… we verliezen ze omdat we te duur zijn en ook omdat we niks anders kunnen aanbieden! Ik denk dat als wij niet veranderen in het aanbod van producten, in de manier van aanpakken van de markt, we een zware terugval gaan krijgen in de komende jaren.”

Samenvattend In dit hoofdstuk is beschreven dat het lijkt alsof de aandeelhouders een “strategisch gat” achterlaten voor de organisatie in Brussel. Daarnaast is ook geschetst dat leden van de organisatie de omgeving, inclusief de aandeelhouders, anders interpreteren. In het volgende hoofdstuk zal ik ingaan op hoe het “strategische gat” een rol speelt in de organisatie.

42

7 ‘Strategie? ARC is een Jungle!’ In de interviews werd veel gesproken over strategie. Soms omdat er vragen over gesteld werden, maar dikwijls omdat respondenten het zelf aandroegen. Dit leeft zowel op het niveau van medewerkers als op directieniveau. Respondenten leggen verbanden tussen strategie en het coördinatieprobleem. In dit hoofdstuk laat ik zien wat deze verbanden zijn. Respondenten menen dat een heldere strategie kan bijdragen aan meer duidelijkheid en een beter samenwerking in de organisatie. In de literatuur met betrekking tot organisatie identiteit wordt het verband gelegd tussen gedeelde opvattingen over de kern van de organisatie en coördinatie. In het theoretisch kader kwam naar voren dat gedeelde opvattingen over organisatie identiteit betrekking kunnen hebben op opvattingen over wat een organisatie is en moet doen en opvattingen over hoe een organisatie dat moet doen 35. Het eerste zou je voor analyse doeleinden visie kunnen noemen en het tweede strategie. Beide vinden elkaar in een strategische uitwerking (strategisch plan of iets dergelijks), waar echter in de spreektaal ook naar verwezen wordt als ‘de strategie’ van een organisatie, zoals ook in de definitie van een ondernemingsstrategie van Andrews die geciteerd is in het theoretisch kader36. Ook tijdens de interviews is het woord ‘strategie’ door respondenten gebruikt om zowel visie aan te duiden, als de praktische uitwerking daarvan in te verrichten handelingen, en als een strijdplan die beide componenten bevat. Als ik in dit stuk spreek over strategie verwijst het naar beide gecombineerd. Daar waar het relevant is en/of onduidelijk zal ik specifiek aangeven of het hier om visie (het ‘wat’) of een praktische strategie (het ‘hoe’) gaat. Eerder is beschreven dat de aandeelhouders, die een speciale rol vervullen bij ARC, op het gebied van strategie zeer algemeen blijven. Ze lijken voor leden van ARC Brussel onvoldoende antwoord te geven op vragen zoals: waartoe bestaat onze organisatie, wat willen we zijn, waar gaan we naar toe en hoe werken we in deze organisatie? In dit hoofdstuk laat ik zien dat respondenten een gebrek aan strategie ervaren in hun werk. Het MEX heeft hierin volgens hen een taak te vervullen. Welke ‘strategische’ taak zij het MEX toedichten verschilt wel. Er zijn respondenten die vinden dat het MEX vooral een praktische vertaling van strategie van de ARC Board moet maken naar wat je kunt noemen een interne strategie (het ‘hoe’ binnen ARC). Anderen vinden dat ARC Brussel/het MEX zich in de volle breedte strategisch moet bezig houden: ARC Brussel moet proactief zijn en de 35 36

zie ook theoretisch kader § 3.7, p. 25-26 zie ook theoretisch kader § 3.7, p. 25-26

43

ARC Board een eigen strategisch plan voorstellen en hen overtuigen (het ‘wat’ én het ‘hoe’). Het valt gelijk op dat hier enige symmetrie te ontdekken is met de verschillende visies op de verhouding tussen ARC Brussel en de aandeelhouders zoals die in het vorige hoofdstuk beschreven zijn. In de interviews met directieleden speelde strategie ook een rol. Binnen de directie wordt ook verschillend gedacht over strategie. Een aantal directeuren geeft aan dat zij met het MEX veel meer samen over met name visie zouden willen nadenken. Anderen zien dit als een taak van voornamelijk de CEO en de ARC Board37. Ook op directieniveau speelt het wel of niet willen neerleggen bij de sterke invloed van de aandeelhouders op de organisatie (en de mate waarin) een rol. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op het verband dat respondenten leggen tussen coördinatie, strategie en organisatieidentiteit en vervolgens op de manier waarop de werkvloer strategie binnen ARC ervaart. Het hoofdstuk eindigt met de vraag waar volgens respondenten strategie in ARC vandaan zou moeten komen. 7.1 Verbanden tussen Strategie, Identiteit en Coördinatie Inmiddels is er meerdere malen gesproken over verschillende beelden of opvattingen over de organisatie. Ter illustratie daarvan zal ik deze paragraaf beginnen met een paar van alle verschillende antwoorden op de vraag “wat ARC nu eigenlijk is”. Hoewel sommige meer op elkaar lijken dan andere is er aan elke beschrijving weer een (subtiel) andere kijk verbonden: “We fungeren als contract persoon voor de serviceproviders. We zijn een marketing en sales gedreven organisatie. We noemen onszelf graag hoofdkwartier. Dat zijn we misschien wel in de ogen van onze klanten maar als het gaat om de serviceproviders zijn die natuurlijk behoorlijk autonoom.” …”ARC is mijn beleving een marketing en sales organisatie. Noodzakelijk geboren om dat de clubs behoefte hadden aan een rechtspersoon, een organisatie die contracten af kan sluiten. We zijn niet hoofdkwartier in de zin dat we een eigen prijsstrategie kunnen voeren, dat we een onafhankelijke koers kunnen varen en diensten bij de service providers kunnen inkopen. Dat zou natuurlijk het ideaal plaatje zijn. Daar is behoefte aan in de markt.’’ … ‘’We moeten voor een belangrijk deel leven met de strategie van de clubs en de beperkingen die dat oplegt. De rol van ARC als hoofdkwartier is helaas een beperkte.” Een lid van de organisatie.’’ “Persoonlijk vind ik dat we de functie hebben van een coördinatiecentrum. Er is een lange discussie geweest over het zijn van een hoofdkwartier. Het woord hoofdkwartier zou niet gebruikt moeten worden hier in Brussel. Sommige mensen 37

In Bijlage 5 is in figuur 1 schematische weergegeven hoe op dit moment de rol van “de strategie” (“wat” en “”hoe”) door respondenten wordt ervaren. Figuren 2a, 2b, en 2c geven verschillende opties weer die door respondenten genoemd zijn als “hoe het zou moeten”.

44

met wie ik dagelijks om moet gaan, sommige van mijn collega’s, integreren dat niet echt. Ze denken nog steeds dat we zouden moeten optreden als een hoofdkwartier, wat onmogelijk is omdat onze aandeelhouders niet willen dat we ons zo gedragen.” … “Ik geloof dat we vanuit Brussel nog steeds kunnen coördineren en mensen kunnen overtuigen zonder ze te bevelen. Ik denk dat in mijn omgeving hier in Brussel nog steeds niet voor iedereen duidelijk is.”…”Ik vind het niet erg om mijzelf als ondersteunend aan de aandeelhouders te zien.”…”ik denk dat dit hier bij sommige ontbreekt” Een ander lid van de organisatie. “Voor mij is ARC een bedrijf. Voor mij is ARC een hoofdkwartier. Maar in feite is het een coördinatieplatform. Dat is de zwakte van ARC.” Iemand die werkzaam is bij een 38 nationale club. “Een associatie van acht clubs, maar een commercieel bedrijf uiteindelijk. ARC moet gewoon winst genereren. Door de board is neergezet dat het winst moet generen ten behoeve van de shareholders.” Weer een ander lid van de organisatie.

Respondenten geven aan dat er op het gebied van strategie winst voor de organisatie te behalen is. Een duidelijke strategie kan volgens hen namelijk bijdragen aan een meer eenduidig begrip van de organisatie en van ieders’ rol daarin. Meer overeenstemming in de opvattingen over de organisatie kan vervolgens de samenwerking (coördinatie) tussen afdelingen weer positief beïnvloeden. Een respondent zegt hierover: “De cohesie is er niet altijd”…”het ontstaat eigenlijk bij een gebrek aan strategie en vooral een gebrek aan half lange en lange termijnvisie. Dat resulteert in een gebrek aan management, het sturen van. Op het niveau van de werkvloer resulteert dit in een gebrek aan overzicht en een gebrek aan communicatie”

De waarde van een strategie wordt vooral gezocht in het kunnen dienen als een referentiepunt en het formele aspect van strategie in de zin dat het op papier staat en iedereen het kan lezen (en het zelfde stuk papier leest). Medewerkers bij ARC lijken vooral te willen weten waar ze aan toe zijn. Een respondent vertelt dat nu vaak over strategische beslissingen eigenlijk niet echt gediscussieerd wordt en de uitkomsten eigenlijk niet gedeeld worden: In veel vergaderingen waar besluiten worden genomen doet iemand een statement, zegt de voorzitter: Heeft er iemand bezwaar? Okay dan is het goedgekeurd. Dat is geen besluitvorming, dat is geen commitment. Mensen doen gewoon een stap achteruit en zeggen niks en vervolgens weet je niet of ze ook toegewijd zijn. Dus ik denk dat we eerst naar die fase moeten gaan: er voor zorgen dat iedereen die een rol heeft in ARC, dan tenminste op managementniveau, weet wat de rol van Arc precies is.”

38

Naast leden van ARC heb ik gedurende een Business Standing Committee (BSC) ook een aantal mensen die werkzaam zijn bij de nationale autoclubs gesproken. Een BSC is een tweedaagse bijeenkomst van alle Sales directeuren van de aandeelhouders en de Sales directeur van ARC om de actuele stand van zaken op het gebied van Sales door te spreken.

45

Een directeur zegt over de invulling van strategie door het MEX: “Waar mogelijkheden zijn moeten we dat gaan invullen. En dat moet een gezamenlijke oefening zijn. En dan heeft iedereen met zijn achtergrond, zijn kennis en zijn visie daar denk ik een positieve bijdrage in. Dat is nog onvoldoende gebeurd. We zijn te reactief.”

In het theoretisch kader is besproken dat strategie meer is dan een planmatige beschrijving van gestelde doelen en van hoe deze bereikt kunnen worden. Er is uiteengezet dat visie en de praktische strategische vertaling daarvan, twee componenten zijn van organisatie identiteit. Vragen over het ‘wat’ en het ‘hoe’ gaan uiteindelijk over wat een organisatie is.39 Een gedeelde strategie zou daarom kunnen bijdragen aan een gedeelde organisatie identiteit en daarmee aan cohesie in de organisatie. Door uitgangspunten te formuleren en doelen te stellen en een toekomstbeeld te schetsen, kan het formuleren van een strategie bijdragen aan een gezamenlijke basis of gezamenlijk referentiepunt voor de leden van de organisatie. Met name gedeelde antwoorden op vragen met betrekking tot het “wat” in de organisatie zijn hiervoor belangrijk De antwoorden op deze vragen hebben ook een normatieve lading: ze zeggen iets over hoe of wat de organisatie zou moeten zijn. Strategie heeft dus ook met normen en waarden te maken40. Zo is de strategische vraag ‘waar gaan we met onze organisatie naar toe in de komende jaren?’ ook de vraag ‘waar moeten we naar toe?’ (wat moeten we nastreven in de organisatie?). 7.2 Visie en Strategie op de werkvloer Op de werkvloer ervaren medewerkers dat er eigenlijk weinig te merken is van een praktische strategie en maar een beetje van visie. In de dagelijkse invulling van hun werk staan leden van ARC niet stil bij de strategie van de organisatie. Voor een willekeurige andere organisatie zal dit niet veel anders zijn: het werk van de dag heeft de aandacht en het denken over strategie vindt vaak hoger in de organisatie plaats en dat gebeurt bovendien niet dagelijks expliciet. Medewerkers van ARC zijn echter wel dagelijks bezig met de identiteit van de organisatie. Aan de buitenwereld moeten zij uitleggen wie en wat ze wel en niet zijn en ook intern speelt deze vraag bij allerlei acties een rol (visie). Medewerkers ervaren dat afdelingen regelmatig solistisch en langs elkaar heen werken door een gebrek aan een strategie. Er ontbreekt iets waar ze op terug kunnen vallen, iets dat richting geeft, dat samenbindt. In het bijzonder mist men een basis die de verschillende opvattingen over de organisatie samenbindt en waarin ook uitgewerkt is wat de rol van verschillende afdelingen nu precies is, hoe die toekomst zullen zijn, en hoe deze rollen zich met

39 40

zie ook theoretisch kader §3.2 -§ 3.7, p. 17-26 zie ook theoretisch kader § 3.4, p. 17-26

46

elkaar en met de gehele organisatie verhouden. Een respondent over het grotere plaatje: Dit is de waarheid en iedereen die je wat anders vertelt, en dat zullen ze zeker doen, 41 heeft het fout. ’ ” …”“Ik heb natuurlijk ook niet de waarheid en zeg dingen misschien ook niet helemaal juist, maar wel het meest correct. Zo is de situatie. We zijn met de organisatie met bepaalde dingen bezig. Ik kan een afdeling opstappen, niet mijn eigen maar een andere, en vragen wat ben jij aan het doen? En waarom doe je dat nou? Dan weet ik in veel gevallen dat iemand er geen antwoord op zou kunnen geven. Omdat hij wel direct weet welke opdracht hij gekregen heeft, maar het concept van de gehele organisatie niet kent.”

Een medewerker herinnert zich de introductieronde: “Toen ik nieuw in de organisatie kwam kreeg ik een introductieprogramma langs alle afdelingen. En ik zat daar bij een directeur en hij was een verhaal aan het vertellen en ik had compleet geen idee waar het over ging. Ik weet nog steeds niet wat hij nou precies doet.”…”ik zou wel wat meer over de strategie van het bedrijf willen weten, want dat is me nog steeds niet duidelijk.”

De roep om een meer duidelijke strategie is in eerste instantie een roep om een praktische strategie die de visie (de doelen) van de Arc Board vertaalt naar de manier waarom deze gerealiseerd moet worden in de praktijk van hun werk. Een medewerker zegt over het onderwerp strategie: “ik vind dat het bedrijf en de top van het bedrijf eerst opnieuw moeten checken bij de aandeelhouders wat de aandeelhouders precies willen dat de rol van het bedrijf is”…”Misschien vergis ik me, maar je moet eerste weten waarom je er bent. Wat is de functie van ARC? We hebben een mission statement, een vision statement, maar ik denk dat die niet duidelijk zijn om ons niveau (het niveau van ARC Brussel red) ”

Doordat die ontbreekt kunnen ze zich ‘slechts’ richten tot de visie zelf om richting te vinden. Deze visie is echter niet duidelijk en niet compleet in de ogen van de leden van ARC. Zij geven een eigen interpretatie en invulling van wat de visie van de organisatie behelst. De roep om meer strategie is daarmee in tweede instantie in feite een roep om een gedeeld plaatje van de organisatie en een formalisering daarvan in een strategisch plan. Ondanks dat respondenten aangeven dat zij nauwelijks op de hoogte zijn van de strategie bij ARC, wordt hier wel over nagedacht. Wat (naar wat bekend is) er formeel aan strategie op papier staat is van de ARC Board afkomstig. De punchlines hiervan staan in de “Declaration of Scheveningen”42 die op verschillende plekken in het gebouw hangt. Ik heb er in elk geval twee zien hangen: eentje naast een van de 41

Het “fout” deze respondent sluit treffend aan bij de literatuur: een opvatting over organisatie identiteit brengt heeft ook een normatief karakter. zie ook theoretisch kader § 3.4, p. 19-20 42 De declaratie is ter illustratie opgenomen als bijlage 6

47

entrees van de verdieping van ARC en eentje naast een tussendeur tussen twee vergaderruimtes. Beide namen niet een prominente plek in de ruimte in, maar hingen wel op een plek waar veel verschillende mensen komen. De Declarations waren niet groter dan een A4, voorzien van de handtekeningen van de aandeelhouders en simpel ingelijst. Het voorkomen van deze declaraties aan de muur kwam vrij ‘marginaal’ op mij over. Op meer plekken in het gebouw, en prominenter, hingen grote posters met daarop de mannen en vrouwen van de pechhulp uit de verschillende landen. Met betrekking tot de declaraties is opvallend dat het een van de weinige formele statements van een visie of een strategie inde organisatie is. Het is ook een van de weinige vormen van “massacommunicatie” die ik gezien heb. Het gehele formele strategische document dat ten grondslag ligt aan deze Declaration bestaat uit vier pagina’s. Dit formele plan betreft eigenlijk alleen visie en geen praktische strategie. Volgens de literatuur kan dit vruchtbaar zijn voor een organisatie als de visie wel duidelijk en gedeeld is43. De visie van de Board betreft echter slechts doelen als: “de beste” en “de grootste” ergens in zijn. Het verhaal er om heen, het uiteindelijke einddoel, de weg er naar toe en ieders rol hierin wordt niet beschreven. De strategie die aan hen wel bekend is, richt zich op de relatie tussen de organisatie en de omgeving, maar niet op ARC intern. Daarnaast zijn er natuurlijk de ISO beschrijvingen van taken en functies, maar deze bieden zonder verhaal waar dit in geplaatst kan worden onvoldoende houvast. Kortom: het ‘wat’ is min of meer aangeven (maar erg mager), het ‘hoe’ niet. Een medewerker vertelt over zijn ervaring met visie en strategie in het bedrijf: “Er is altijd een strategie die de raad van bestuur goed keurt. En ja dat is dan zo van ‘over vijf jaar moeten we de beste…’ Dat is dan op heel veel verschillende vlakken. Het betreft soms ook doelen op het niveau van de clubs. Het is vrij abstract voor mijn werk. De algemene strategie heeft geen betrekking op mijn dagelijks werk.” … “Het zijn eerder strategische doelstellingen die we hebben op die vijf jaarsschaal. Dat is opnieuw op het vlak van het bestuur, dat zijn de aandeelhouders, en die hebben natuurlijk ook eigen strategische interesses.” Een directeur hierover: “Het zou ideaal zijn als we een strategisch plan hebben voor een aantal jaar waar niet alleen een aantal gedachten neergelegd zijn, maar echt een trapsgewijs plan met mission en vision die vertaald worden naar concrete doelen en mensen die daarop geplakt zijn, en met cijfers die te behalen zijn binnen een bepaalde termijn”’

7.3 Strategie en het MEX? In de praktijk komen visie en strategie dus in de eerste plaats vanuit de ARC Board, de aandeelhouders van ARC. In hoofdstuk 6 gaven 43

zie theoretisch kader § 3.6, p. 24-25

48

respondenten aan dat de aandeelhouders het soms moeilijk eens kunnen worden over de concrete invulling van ARC. Dit hoofdstuk beschrijft dat veel werknemers aangeven op strategisch gebied drie zaken te missen: een strategie die helder is, die een groter verhaal biedt dan alleen een verzameling doelen (het ‘wat’), en een plan dat de doelen vertaalt naar de interne organisatie (het ‘hoe’). Een aantal respondenten vermoedt dat er, naast op het niveau van de ARC Board, ook over strategie wordt nagedacht op het niveau van het MEX, maar zien hier weinig van terug, terwijl zij dit wel van hun directie verwachten. Binnen de directie zijn verschillende opvattingen over welke rol het MEX zou moeten spelen ten aanzien van strategie. Feit blijft dat, ongeacht waar strategie vandaan dient te komen, er wél behoefte is aan duidelijke strategie. Echter, de vraag die zowel medewerkers als directieleden opgooien is of het MEX in zijn huidige functioneren überhaupt wel in staat is om een strategisch concept te formuleren. In het volgende hoofdstuk ga ik in op de beelden die er bij medewerkers bestaan over het MEX en de ervaringen met het MEX van directieleden zelf. Samenvattend In dit hoofdstuk heb ik laten zien dat er bij ARC Brussel door medewerkers een gebrek aan een samenbindende strategie wordt ervaren. Zij zien het MEX als plaats waar deze strategie vandaan zou moeten komen.

49

8 Het MEX Het MEX is vergelijkbaar met wat binnen veel Nederlandse organisaties de directievergadering genoemd wordt. In het MEX hebben de directeuren van ARC (afdelingsdirecteuren+CEO) zitting. De Office & HR manager maakt notulen. Werknemers zien met betrekking tot coördinatie twee belangrijke rollen weggelegd voor het MEX. De eerste betreft het nadenken, praten over en het uitdragen van strategie. De tweede rol is het zorgen voor een horizontale lijn in de uitvoering van de verschillende taken door de verschillende afdelingen. Zowel medewerkers als directeuren geven aan dat het MEX op deze punten niet goed functioneert. Zij geven daar drie hoofdredenen voor. Ten eerste het bestaan van zeer verschillende beelden over de organisatie44. Ten tweede de niet optimale en in sommige opzichten zelfs slechte werkinhoudelijke relaties in het MEX. Ten derde de ervaring dat directieleden vooral met hun eigen zaken bezig zijn en -volgens de werkvloer - vooral met eigen- of afdelingsbelang.45 In de volgende paragraaf beschrijf ik hoe medewerkers van ARC tegen het MEX aankijken, daarna ga ik in op wat leden van het MEX daar zelf over zeggen. 8.1 Blik op het MEX Een aantal respondenten geeft aan dat er in de praktijk onvoldoende terecht komt van de horizontale lijn. In hun ogen functioneert het MEX zowel op strategisch gebied als ten aanzien van het in de gaten houden van een horizontale lijn niet voldoende. Niet alle respondenten zijn happig om zich kritisch of in detail uit te laten over het MEX. Ze hebben naar mijn interpretatie geen zin om hun handen te branden of bij een kamp getrokken te worden46. De respondenten die zich wel uitspreken zijn zeer kritisch. Ze erkennen dat de afdelingsdirecteuren en de CEO het niet makkelijke hebben gezien de speelruimte die ze krijgen van de aandeelhouders, maar zien dit niet als enige reden. Er worden twee hoofdredenen gegeven waardoor het MEX niet goed zou functioneren. Ten eerste zitten de directeuren niet op één lijn en ten tweede zou de werkinhoudelijke relatie van het MEX niet optimaal zijn. In de literatuur zijn aanwijzingen te vinden dat het eerste oorzaak kan 44

(zie ook hoofdstuk 6, §6.4 en §6.5, p. 39-40: mate van de maakbaarheid van de organisatiecontext en perceptie van de stabiliteit van de organisatie) 45 Naar de directeuren wordt wel verwezen als de koningen in hun eigen kasteel. Ook “op een eigen eiland zitten” of “een eigen winkel runnen” zijn termen waarmee directieleden door de werkvloer worden beschreven. 46 Het is een aantal keer voor gekomen dat respondenten kritiek expliciet alleen en letterlijk ‘off the record’ wilden uitten. Een andere respondent vertelt dat hij ‘op het werk voorzichtig is met wat hij zegt, omdat hij weet dat je sommige dingen niet moet zeggen bij ARC.’

50

zijn van het tweede.47 Ik zal echter later stellen dat ze elkaar lijken te beïnvloeden. Als gevolg ervaren respondenten dat leden van het MEX vooral met hun eigen (afdelings)belangen bezig zijn. Volgens de theorie zouden ook sociale relaties lijden onder het niet op een lijn zitten48. Hoewel in het algemeen de sociale relaties binnen het MEX niet slecht zijn, zijn er ook kleine aanwijzingen dat de sociale relaties ook lijden onder het verschil van inzicht. Het niet goed draaien van het MEX is volgens respondenten op verschillende manieren zichtbaar. Het duurt lang voordat beslissingen genomen worden. Daarnaast vinden de bijeenkomsten van het MEX zeer onregelmatig plaats en is lang niet altijd iedereen aanwezig. Ook zijn de onderwerpen die worden besproken volgens de respondenten vaak onzinnig zoals “de kleur van het tapijt”. Anders geformuleerd: gebrek aan continuïteit, echte thema’s worden niet besproken en het is zeer moeilijk om overeenstemming te bereiken49. Een medewerker vertelt: “Iedereen ziet dat de structuur van het bedrijf aangepast moet worden. Maar als er dan een project moet komen om de problemen op te lossen, moet eerst gedefinieerd worden wat dit project in moet houden. En dan komen alle verschillende visies op hoe dit project eruit moet zien. Daarnaast is er ook een kwestie van persoonlijkheden. Onze directeuren stemmen niet noodzakelijk zomaar in met iets, maar staan er op dat iets volgens hun visie gebeurt. Dit is een problemen van personen. Iedereen zegt okay dit is goed voor mij, en dit is goed voor mijn afdeling en ze kijken niet naar wat het beste is voor het bedrijf.” …”zelfs de directeuren zelf zeggen dat het zo gaat. Het is geen geheim dat ze niet altijd gemakkelijk met elkaar kunnen opschieten of het gemakkelijk eens kunnen worden. ” … “In principe is iedereen er voor dat het anders moet. Dat is niet de vraag. Maar dan is er de vraag wie moet tijd, geld, personeel enzovoorts investeren en welke beloning staat er tegenover. Net als bij de opvoeding van een kind. Als je je huiswerk af hebt mag je een uur langer opblijven.” …”in mijn visie is het van tijd tot tijd een beetje ‘peuterspeelzaal’ ” …”ondertussen doe ik mijn werk, met of zonder aanpassingen, en het gaat goed. Maar op de lange termijn moet er echt iets gedaan worden.”

In het theoretisch kader is gesteld dat in het geval dat leiders geen gedeelde opvatting hebben over de kern van de organisatie identiteit, leiders het niet of moeilijk eens kunnen worden over het spenderen van middelen of het beginnen van nieuwe initiatieven50. Er lijkt enig overeenkomst met het bovenstaande citaat te zijn.

47

zie ook theoretisch kader § 3.6, p. 24 zie ook theoretisch kader § 3.6, p. 24 49 het is overigens frappant dat in mijn observatie van een Standing Committee naar voren kwam dat ook hier weinig echte thema’s werden besproken, er sprake was van mensen die een dag later kwamen, eerder weggingen, er niet waren enzovoorts, dat er moeilijk afspraken werden gemaakt, en deelnemers duidelijk eigen thema’s handen waarin zij zich interesseerde. Dit lijkt erg op de beschrijvingen die leden van ARC van het MEX gaven. 50 zie ook theoretisch kader § 3.6, p. 24 48

51

Een andere medewerker: “Ik zou de relaties en samenwerking met andere afdelingen op het niveau van de werkvloer als behoorlijk goed beschrijven. Op het strategische niveau en het niveau van de directie ben ik ‘niet onder de indruk’. Om het duidelijk te stellen. “

Het is echter eerder regel dan uitzondering dat er in een organisatie kritiek is vanuit de werkvloer op de top. Toch dient in ieder geval deze kritiek bij deze organisatie serieus genomen te worden, alleen al omdat de meeste directeuren zelf ook aangeven niet tevreden te zijn. Een directeur verwoordt het zo: “We hebben zoiets als een directie vergadering, het MEX.”…”Terwijl vroeger het MEX bedoeld was om de problemen te bespreken en eigenlijk ook een gedeelte strategie, is het MEX nu verwaterd tot een noodgedwongen samenzitten van een paar mensen gedurende een of twee uur. Voor mij komt er niks uit”

In de volgende twee paragrafen ga ik in op een aantal aspecten volgens leden van het MEX zelf. 8.2 Werkinhoudelijke Relaties Er lijkt binnen ARC een verschil te zijn tussen werkinhoudelijke relaties en sociale relaties. De sociale relaties zijn binnen ARC over het algemeen zeer goed en dat geldt ook voor de directie. De directieleden gaan informeel met elkaar om en uiten respect en waardering voor elkaar als mens. Op werkinhoudelijk gebied is er, naast waardering, veel kritiek op elkaar, is er onbegrip en zijn er sterke overtuigingen over de ander. Ik zal een paar minder privacygevoelige uitspraken weergeven om te laten zien waarom ik stel dat de relaties binnen het MEX niet optimaal zijn en er sprake is van een zwak teamverband. Een aantal Directeuren: “Ik vertrouw eigenlijk op niemand meer van mijn collega’s”…” ik zou niet zo snel iets uit handen geven aan een andere directeur. Ik doe mijn eigen werk…” “Er zijn ook conflicten op managementniveau geweest, en dat is niet goed. Daar leidt heel het bedrijf onder. Dat gaat ook afstralen op medewerkers. We zijn daar te klein voor”…“Nee, dit wordt niet aan de kaak gesteld. Wel in de wandelgangen, maar niet formeel.” “We hebben onlangs een probleem gehad. En dan wordt er gezegd dat moet hier niet besproken worden maar apart. Want twee directeuren hadden nogal een probleem omtrent de zaak. Nou ja als dat hier niet besproken kan worden.” “In een normaal bedrijf moet je toch wel een keer in de week, twee keer in de week een MEX hebben. In een normale situatie. Nu hebben we dat 1 keer in de 2 maanden denk ik. En als het even kan dan neem ik niet deel. Omdat het…er is geen cohesie in die groep.”

52

“De visies van de verschillende directieleden en ook die van de CEO liggen zo uit een, door de jaren heen, dat je daar haast niks meer mee kan. Of je moet de poppetjes gaan veranderen. Met name…Ik zou weg moeten of ”…” moet weg, dan zou je het kunnen veranderen”

Overtuigingen die in interviews door directeuren over elkaar geuit werden: Mijn collega: - is niet betrokken

- heeft geen verstand van ondernemen

- denkt dat hij belangrijker is dan ik

- kan ik niet vertrouwen

- is opportunistisch

- is verbitterd

- denkt alleen aan zijn imago

- denkt alleen aan zich zelf

- probeert zijn werk op mij af te schuiven

- speelt spelletjes

- probeert te zeggen hoe ik mijn werk moet

- behandelt medewerkers niet goed

doen

- heeft geen visie

- kan in mijn werk niks voor mij betekenen

- is wél betrokken

- zeurt

- is wél bekwaam op zijn eigen vakgebied

- is niet geschikt voor zijn werk

- heeft het ook niet makkelijk

- heeft geen verstand van ons product

- doet zijn best

Of deze overtuigingen adequaat zijn of niet is minder van belang (ik zou er op basis van mijn onderzoek ook geen uitspraak over kunnen doen) dan de vraag wat logischerwijs de uitwerkingen van deze overtuigingen zijn op de dagelijkse praktijk. Als deze overtuigingen leven is het niet verbazend als leden van de organisatie deze beschrijven als een plek waar samenwerking tussen de directie en in het bedrijf soms moeizaam verloopt, waar geen gezamenlijke strategie is en leden van de organisatie over een eilandjescultuur51 spreken. Er zijn duidelijke aanwijzingen waaruit blijkt dat werkrelaties binnen het MEX gecompliceerd zijn, en dat dit niemands “schuld” is: de relaties zijn door de jaren heen zo komen te liggen. Met elkaar kunnen opschieten blijkt bij ARC geen garantie te zijn dat je ook goed met elkaar kan werken. De meeste directieleden achten dit geen gezonde situatie. Een aantal van hen suggereert dat een aantal dagen uitrekken om als team te bezinnen op de organisatie geen slecht idee zou zijn. Dit was enkele jaren geleden gebruikelijk voor het MEX, maar is de afgelopen jaren verwaterd. Zij vinden dit bijdragen aan een stroef samenwerken binnen het MEX. 51

De eilandjes lijken in sommige opzichten zelfs heel letterlijk te bestaan. Het gebouw van ARC bestaat uit een verdieping met vanaf de ingang bezien twee vleugels. De verschillende afdelingen en hun directeuren hebben een eigen plek in een van de twee vleugels. Opvallend is dat er maar heel mondjesmaat mensen van de ene vleugel naar de andere toelopen. Dit geldt zeker voor de directeuren. Ook de voertaal verschilt: aan de ene kant wordt naast Engels veel Frans gesproken terwijl aan de andere kant naast Engels ook Nederlands een veel gebruikte taal is.

53

Samenvattend In dit hoofdstuk is het functioneren van het MEX besproken. Moeizame werkinhoudelijke relaties zorgen volgens respondenten van binnen en buiten het MEX voor problemen. Ook zouden verschillende beelden over de organisatie voor problemen zorgen Dit wordt gezien als een oorzaak van problemen in de samenwerking binnen ARC.

54

9 Recapitulatie De zaken die in de voorgaande hoofdstukken besproken zijn kunnen met recht lastige materie genoemd worden. Voordat ik naar de laatste hoofdstukken van de analyse toe ga is het goed om op een rij te zetten waar we op dit moment aangekomen zijn. Respondenten ervaren dat er zich een probleem voordoet in de samenwerking tussen afdelingen: er is gebrekkige coördinatie tussen activiteiten. Respondenten brengen dit in verband met de organisatie structuur die niet (meer) adequaat zou zijn. De meeste respondenten zijn het er echter over eens dat er problematiek aan voorafgaat. Als een aspect van die problematiek wordt de speciale rol van de aandeelhouders bij ARC genoemd. Veel ARC-leden ervaren de ‘samenwerking’ met de aandeelhouders deels als belemmerend. Bovendien bestaan er verschillende visies binnen de organisatie op hoe die ‘samenwerking’ met de aandeelhouders zou moeten zijn. Het hoofdstuk daarna ging in op strategie, een aspect dat binnen ARC nauw verbonden is met die speciale rol van de aandeelhouders. Respondenten ervaren onder andere een gebrek aan een heldere en gezamenlijke visie en bijbehorende strategie die iedereen een rol en context geeft in de organisatie. Het voorgaande hoofdstuk ging in op het MEX, de plek waar strategie en visie voor de organisatie (ook) vandaan zou kunnen komen en waar –in principe- de horizontale lijn in de organisatie in de gaten gehouden wordt. Het MEX lijkt echter ook behoefte te hebben aan een heldere en gezamenlijk opvatting over de organisatie. De professionele samenwerking binnen het MEX op werkniveau lijkt op dit moment niet optimaal. Door de hoofdstukken heen heb ik een verband gelegd tussen de problematiek/situaties en organisatie identiteit. Het volgende hoofdstuk geeft een impressie van de verschillende beelden die van deze identiteit bestaan en van hoe ze een rol spelen. Die impressie is niet onuitputtelijk en schetst ook geen archetypen in de zin van: mensen kunnen er óf zo óf zo over denken. Mijn inziens zijn de vragen/opmerkingen die respondenten in verschillende situaties ervaren veelal te herleiden tot vragen over de identiteit van de organisatie. Wat zijn dit dan voor vragen? In dit hoofdstuk laat ik, gekoppeld aan deze problematiek, zien op welke manier vragen naar ‘de identiteit van de organisatie’ bij ARC er toe doen.

55

10 Identiteit “ARC is voor mij niets meer dan een groep eilanden. Omdat er geen coördinatie is. Elke directeur zegt gewoon dit is wat ik ga doen. Hij definieert de grenzen van zijn eiland. Het punt is dat er water zitten tussen eilanden. Dus we zijn permanent in een staat waarin, als we willen samenwerken wanneer er iets misloopt, we eerst een brug moeten bouwen tussen afdelingen. Het is een staat van inefficiëntie. “ een directeur.

Duidelijk is dat er binnen ARC verschillende opvattingen bestaan over hoe er binnen de organisatie gewerkt zou moeten worden. Achter deze verschillende inzichten zit vaak een verschil van opvatting van wat de organisatie in essentie is: wat is ARC, wat zou het moeten zijn? Wat doet ARC? Wat is precies de rol van ARC? Hoe past elke afdeling en elk persoon in het concept van ARC? Hoe ziet de toekomst van ARC eruit? Wat is de waarde van ARC en wat is er binnen ARC waardevol? Dit zijn vragen ten aanzien van de identiteit van ARC en hebben betrekking op visie (“het wat”), niet op strategie (het “hoe’’). Op deze basale vragen worden veel verschillende en ook veel de zelfde antwoorden gegeven. Want binnen ARC bestaan ook gedeelde beelden over een aantal zaken52. In dit hoofdstuk laat ik aan de hand van voorbeelden zien waar vragen in de organisatie met betrekking tot identiteit over gaan. Deze voorbeelden zijn niet uitputtend, er kunnen ook andere gegeven worden. Ik zal niet komen tot een aantal archetypes die “zo en zo” naar de organisatie kijken. Voor aanvang van het onderzoek hoopte ik dit wel te kunnen doen. Er is geen sprake van een aantal tegenstrijdige totaalvisies, eerder van fragmentarisch verzamelingen van ideeën en ervaringen op een bepaald gebied. In de volgende paragraaf behandel ik kort de rol van identiteit bij het coördinatieprobleem. Daarna geef ik voorbeelden van verschillende bronnen van verschillende opvattingen binnen de organisatie. De daarop volgende paragrafen behandelen een aantal verschillende terreinen waarop verschillende opvattingen bestaan als voorbeeld van hoe identiteitsvraagstukken in de organisatie actueel zijn. 10.1 Identiteit Werknemers ervaren een gebrek aan een gemeenschappelijk beeld in de organisatie als gevolg waarvan afdelingen sterk op zich zelf gericht zijn. Ze vormen “eilandjes”. Wel zijn werknemers bereid om samen te werken. Afstemming ontstaat echter vaak pas nadat er een probleem ontstaan is. Deze problemen herhalen zich. In het theoretisch kader is beschreven dat organisatie identiteit voor leden van de organisatie een richtsnoer vormt, en dient als basis om gebeurtenissen te kunnen interpreteren en te bepalen hoe er vervolgens gehandeld moet worden.53 Het lijkt aannemelijk dat leden van de organisatie die een verschillend beeld van de organisatie identiteit hebben, ook verschillend 52

Zo geeft iedereen aan in een bepaalde mate waarde te hechten aan de goede sociale relaties en de informele werksfeer binnen ARC.

53

zie ook theoretisch kader § 3. 2 - § 3. 4, p. 17-20

56

handelen en verschil in handelen rechtvaardigen. Werkzaamheden zullen dan niet op elkaar aansluiten en ook rol- en taakopvatting zullen verschillen. Een meer gedeeld beeld van de organisatie kan er volgens respondenten mede voor zorgen dat afdelingen al afstemmen vóórdat er problemen ontstaan. Om dit in beeld te krijgen hebben ze behoefte aan een duidelijke strategisch plan. Dat blijken de aandeelhouders niet te kunnen geven. Daarom kijken medewerkers hiervoor naar het MEX. In de literatuur wordt de invloed van de leiders van een organisatie op de organisatie identiteit erkend.54 Het Mex zit echter in een lastige positie Ze hebben weinig speelruimte en bevoegdheden doordat de aandeelhouders ‘er boven op zitten’, werkinhoudelijke relaties binnen het MEX lijken niet optimaal te zijn en bovendien hebben directeuren zelf ook hun eigen beelden ontwikkeld en uitgedragen in de afdeling. Dit laatste is ironisch omdat deze verschillende beelden op hun beurt weer houvast geven aan de onduidelijkheid die er bestaat omtrent de identiteit van de organisatie en er tegelijkertijd aan bijdragen dat die onduidelijkheid in stand blijft doordat ze op directieniveau een gemeenschappelijk verhaal in de weg staan. Het is moeilijk om dé verschillende visies in de organisatie te beschrijven: Er zijn geen verschillende kampen met compleet uitgedachteideeën. Eigenlijk geldt voor iedereen dat hij of zij zoekende is naar antwoorden die orde in de chaos creëren. De beelden die over de identiteit van de organisatie bestaan zijn fragmentarisch. Ze zijn vaak specifiek ten aanzien van een thema en niet zomaar generaliseerbaar naar een algemene visie. Ook zijn verschillende ideeën van een respondent niet noodzakelijk coherent met elkaar. Ik zal daarom geen opsomming geven van alle aspecten van de organisatie waar anders over gedacht wordt of van wie hoe over iets denkt. Dit zou een warrig en onbegrijpelijk verhaal worden en dus niets toevoegen. In plaats daarvan geef ik aan waarover beelden gaan en op welke vragen mensen antwoorden proberen te geven. 10.2 Waar komen verschillen bij ARC vandaan? Dit is een vraag die zeer moeilijk te beantwoorden is, mede omdat er zoveel factoren een rol spelen en omdat de verschillende beelden, zoals geschetst, in een kip en ei verhaal te plaatsen zijn. Op basis van het onderzoek zijn in elk geval aspecten te benoemen die bijdragen aan deze verschillende beelden. Ten eerste, hoewel geen punt van aandacht in dit onderzoek, noem ik de interculturele setting van ARC. Daarnaast spelen ook de achtergronden van respondenten een rol. Uiteraard spelen persoonskenmerken, maar meerdere malen is het hebben van een achtergrond in de autoclubs bijvoorbeeld ook genoemd als een belangrijke bron van verschil, dat als verklaringsmodel dient om te duiden waarom respondenten in hun ogen juist dingen wel of niet goed begrijpen. De een vindt een clubachtergrond een voordeel, de ander juist een nadeel. Sommige leden van de organisatie die niet oorspronkelijk uit een club komen, gebruiken de club-achtergrond van collega’s om te verklaren waarom deze een gematigde, in hun ogen passieve, positie innemen naar de 54

zie ook theoretisch kader § 3. 6, p. 24

57

aandeelhouders toe: ze zijn gesocialiseerd in dezelfde conservatieve houding en hebben bovendien te veel banden met mensen in de clubs. Het ontbreekt hun in deze visie aan ondernemersschap. Andersom gebruiken sommige respondenten met een club-achtergrond het ontbreken hiervan bij collega’s om te verklaren waarom er problemen in de coördinatie en samenwerking ontstaan: ze kennen het concept van de core business van ARC niet en deze collega’s hebben geen idee van wat ARC nou eigenlijk verkoopt en waar ze nou eigenlijk aan mee werken. Ook de in hun ogen niet correcte of niet tactische houding naar de clubs toe komt voort uit onwetendheid over hoe de clubs werken en in elkaar zitten. Een andere factor die het beeld van respondenten beïnvloedt, is hun plaats in de organisatie en het werk dat ze doen. Logischerwijs beïnvloedt dit het idee van wat de organisatie voor activiteiten doet, maar het is ook bepalend voor de inschatting van de grootte van de problemen. Ook de historische context is belangrijk. Respondenten die langere tijd bij ARC werken, ervaren de situatie anders. Voor hen spelen gebeurtenissen in het verleden een rol in de manier waarop ze nu handelen en denken over ARC55. Vooral negatieve gebeurtenissen zijn voor sommige mensen van grote invloed en een reden om geen focus meer te hebben op de gehele organisatie. Ten slotte spelen natuurlijk overtuigingen een rol. Bijvoorbeeld overtuigingen over wat goed is, over wat anderen doen en waarom. De overtuigingen die genoemd zijn in het hoofdstuk over het MEX zijn hiervan voorbeelden. Overigens is het niet de bedoeling om hier te stellen dat verschillen in de organisatie slecht zijn of niet zouden mogen bestaan. Diversiteit kan juist een kracht zijn, zoals ook in het theoretisch kader in aangegeven56. Respondenten geven in de interviews echter aan dat er op inhoudelijk vlak te weinig samenhang is. Een groot deel van hen ervaart de verschillen als té groot en daardoor problematisch. Dit sluit aan bij de literatuur waarin gesteld wordt dat een gedeelde opvatting over de basiskenmerken van de identiteit van de organisatie een voorwaarde is om vruchtbaar gebruik te kunnen maken van verschillende meningen in de organisatie57 10.3 Wat is ARC? Dit is een vraag waarmee mensen soms bewust en soms onbewust worstelen. Er is namelijk door de aandeelhouders wel een semantisch antwoord op geformuleerd: een coördinatieplatform of een “umbrella company”, maar wat is dan een coördinatie platform? Hoe werkt dat? Wat maakt ARC dan (in de werkpraktijk) tot een coördinatieplatform? ARC heeft duidelijk activiteiten die aansluiten bij de term “coördinatieplatform” maar de organisatie heeft ook aspecten waarvoor dit niet het geval lijkt. ARC kan ook als een bedrijf gezien worden: hoewel het geld niet direct op de bankrekening van ARC terechtkomt, ontplooit het commerciële activiteiten. Er gaan enorme bedragen en volumes om. Waarden die passen bij een bedrijfsmatige aanpak zijn winst maken en of voor 55

zie ook theoretisch kader § 3.3, p. 18-19 zie ook theoretisch kader § 3.6, p. 22 -25 57 zie ook theoretisch kader § 3.6 - §3.7, p. 22-26 56

58

continuïteit zorgen. Deze worden ook door respondenten in interviews benoemd. Deze waarden hoeven niet naadloos aan te sluiten bij een waarde als dienstbaar zijn, waarvan respondenten aangeven dat die wel belangrijk is in het idee van een coördinatieplatform. Hiermee verband houdt de vraag naar de rol van ARC Brussel binnen de ARC constructie. Volgens de literatuur is de interpretatie van de omgeving van essentieel belang bij het toeschrijven van een organisatie identiteit58. Binnen ARC wordt de omgeving verschillend geïnterpreteerd. Er spelen vragen zoals: Bestaat er zoiets als een club mensen in Brussel die niet hetzelfde is als de gehele organisatie met het netwerk van service providers en de ARC Board inbegrepen? Zo ja, hoe moet ARC Brussel zich verhouden ten opzichte van bijvoorbeeld die aandeelhouders? Zijn de beslissingen van de aandeelhouders automatisch goed en legitiem, of kunnen ze ook slecht zijn voor het ARC project? Een verschil in opvatting bestaat over in welke mate de organisatie proactief moet zijn of volgzaam. Proactief wil zeggen dat ARC Brussel probeert zoveel mogelijk zelf de regie te voeren door zelf strategie te ontwikkelen, deze uit te dragen naar de ARC Board en de ARC Board hiervan te overtuigen. Deze strategie zou dan goed zijn voor ARC, waardoor de organisatie floreert en dit zou de aandeelhoudersbelangen weer dienen. Een voorstander hiervan vertelt: “Het is een beetje lastig, als je praat over de ARC strategie, ARC, dat zijn de clubs. Dat hebben we lang volgehouden.” …” we hebben natuurlijk de aandeelhouders, maar als het gaat om een ARC strategie, dan denk ik dat het zeer belangrijk is dat ook voor ARC Europe Brussel, het bedrijf dat hier zit met 40 man, dat we een eigen business visie hebben. En een eigen businessplan, dat misschien niet noodzakelijkerwijs 100 procent overeenkomt met de business visie die sommige onafhankelijke clubs al hebben. Maar het is nodig om die koers te varen. Zeker omdat we op lange termijn behoefte hebben aan nieuwe producten en diensten om ook als bedrijf hier in Brussel, op termijn te kunnen overleven. Dus ja, ARC is een bedrijf. Misschien niet zo uitgekristalliseerd en gedefinieerd als het eigenlijk wel zou moeten. En de behoefte aan een goede toekomstvisie voor dat bedrijf in Brussel is dringend nodig.”

Een volgzame visie ziet ARC als ondersteunend en geen doel op zichzelf. ARC is gemaakt om de aandeelhouders te dienen en moet dit ook doen. De ARC Board is de plek waar strategie vandaan komt. De mensen in Brussel passen zich daaraan aan. Een lid van de organisatie geeft aan dat het ‘gevaar’ er is dat ARC niet dienstbaar handelt aan de aandeelhouders: “Als iemand hier zegt dat ik het anders moet doen, dan is het heel belangrijk om af te vragen of dat dan wel in het belang is van de clubs, of alleen van ARC SA (=ARC Brussel red.)”

10.4 Hoe verhouden afdelingen zich tot elkaar? De voorgaande vragen betreffen vooral identiteitsvragen op het niveau van visie. Het zijn vragen die in relatie staan tot de koers die de organisatie wil varen. Deze vragen kan de directie in Brussel niet in haar eentje beantwoorden: over deze onderwerpen moet (ook) de ARC Board zich uitspreken. Er is echter ook een behoefte aan strategie. Strategie die zich richt op de interne organisatie: Hoe 58

zie ook theoretisch kader § 3.3, p. 18-19

59

gaat ARC om met de taken, doelen en mogelijkheden die ARC heeft gekregen en de complexiteit die er mee gepaard gaat? Het is deze vertaling naar een praktische strategie waaraan veel respondenten aangeven behoefte te hebben. Ze denken dat dit kan bijdragen aan een organisatie met een gezamenlijk referentiekader waarin onderdelen van de organisatie beter op elkaar afgestemd zijn. Een van deze vragen is hoe afdelingen binnen ARC zich tot elkaar verhouden. Is er sprake van een of meerdere afdelingen die belangrijker zijn dan andere of is elke afdeling even belangrijk voor de organisatie?. Een andere vraag betreft de manier waarop je als afdeling iets bereikt. Gaat dit in overleg met de CEO, met elkaar in het MEX of is dit vooral eigen zaak van de afdelingdirecteur die zich tot de aandeelhouders richt via bijvoorbeeld de Standing Commitees? Helemaal aan de basis liggen echter weer vragen op visie niveau die de leiding van ARC Brussel zal moeten beantwoorden: zijn we alleen op papier één organisatie maar in praktijk verschillende brokken of vormen we ook in de praktijk een groep? Moeten we inderdaad een geheel willen zijn? Welke meerwaarde levert dat op of waarom is dat dan noodzakelijk? Voor veel ARC-leden zijn deze vragen in eerste instantie onzin: natuurlijk zijn we één organisatie en moeten we één organisatie zijn. Er zijn echter ook afdelingen binnen ARC die zeggen weinig te maken te hebben met andere afdelingen en de anderen afdelingen niet nodig te hebben. Dit stuit op onbegrip bij de eerste groep mensen. Echter, ook zij hebben moeite om aan te geven waarom de afdelingen in de organisatie één geheel moeten vormen, anders dan dat het één geheel zijn een intrinsieke waarde heeft. Hier ligt mijn inziens een belangrijk thema dat uitgewerkt moet worden. Als er meer eenheid in de organisatie bereikt moet worden ,volstaat het roepen dat het belangrijk is niet. Er moet zichtbaar gemaakt worden waarom dit belangrijk is en welke synergie hierdoor ontstaat. Dit heeft ook met betrokkenheid te maken. Hoeveel betrokkenheid verwachten leden van ARC van elkaar? Op het niveau van de directie bestaat hier discrepantie tussen de betrokkenheid die directeuren van elkaar verwachten en bereid zijn te geven. Ook is er de vraag of alle afdelingen even belangrijk zijn binnen ARC. Zijn er bijvoorbeeld afdelingen aan te wijzen waar de processen binnen ARC omheen georganiseerd moeten worden? Als er sprake is van schaarste, zoals op het gebied van IT, wat krijgt dan voorrang? Wie is er leidend in het organiseren en coördineren van de activiteiten in de organisatie? Is IT degene waar alles in de organisatie samenkomt? Draait alles om wat de klanten van Sales willen? Of om wat de service providers van de netwerkafdeling kunnen en bereid zijn te doen? Ook een interessante vraag is voor wie de contracten die ARC afsluit gunstig moeten zijn. Het kan gebeuren dat een contract gunstig is voor de ene aandeelhouder of service provider, maar ongunstig voor de ander. Moeten medewerkers van ARC er dan oog voor hebben dat iedereen profiteert, of is het belangrijker om te zorgen dat de totale waarde van het contract het hoogst mogelijke is? Dit zijn strategische keuzes. 10.5 Wat is de waarde van ARC Brussel?

60

“Arc is slechts een tijdelijke oplossing.” Een lid van de organisatie. “Ik zie niet in hoe ARC Brussel, de veertig man die hier werken, een doel in zichzelf kan zijn.” Een ander lid van de organisatie. “Ik ken niet zoveel mensen in Brussel. Veel mensen hier zijn ver van hun thuisland vandaan.” …”ARC is ook een soort vangnet.” Een lid van de organisatie. “Ja, ARC heeft absoluut een eigen waarde.’’ … ‘’ARC is een organisatie geworden die per shareholder interessant is geworden om aan deel te nemen. Het heeft een bepaalde waarde voor ze, ze kunnen leren van elkaar, en van wat iedereen weet en ontwikkelt en doet hier in huis.’’ Nog een lid van de organisatie. “Als de aandeelhouders zouden besluiten dat ARC met minder mensen af kan” …”dat zou dramatisch zijn.” Ook een lid van de organisatie.

Er zijn leden van de organisatie die ARC een intrinsieke waarde toekennen, er zijn ook leden die vinden dat de waarde van de organisatie ontleend wordt aan de aandeelhouders. Dit verschil is ook bij andere vragen al naar voren gekomen en is een belangrijk verschil omdat het ook implicaties heeft voor waar ARC zich vooral op moet richten: naar de aandeelhouders toe of naar de interne organisatie toe. 10.6 Waar moet ARC naar toe? Deze vraag wordt voornamelijk door de aandeelhouders beantwoord. Hun antwoord stelt echter doelen maar geeft geen toekomstvisie waarin deze doelen een logische plaats kennen. Op dit gebied leven allerlei vragen. Is de roadside assistance als core bussiness in de toekomst nog wel een rendabel product of moet ARC er nieuwe producten omheen aanbieden? Waar liggen dan de kansen voor ARC? Hoe onderscheidt ARC zich in de toekomst van de concurrentie? Passen de diensten die ARC aanlevert nog wel bij deze tijd? Hoe ziet de toekomst voor het ARC-deel B2C eruit? Gaan B2B activiteiten van ARC en de B2C activiteiten van autoclubs elkaar bijten, en zo ja, hoe dan? Twee verschillen in perceptie die meespelen bij het beantwoorden van deze vragen zijn al eerder genoemd. Een daarvan is hoe de situatie waarin ARC zich nu bevindt ervaren wordt. Er zijn mensen binnen ARC die denken dat de organisatie altijd zal blijven bestaan omdat er altijd behoefte zal zijn aan een organisatie die de functie van ARC vervult. Anderen zijn hier echter niet zo zeker van, of zijn bang dat ARC een stap terug zal moeten doen. Redenen om te twijfelen aan het bestaan van ARC op lange termijn zijn divers. De economische crisis en het oprukken van concurrenten is er een. Een andere is dat sommigen de huidige organisatie als zo ongecoördineerd ervaren dat ze denken dat de organisatie op korte termijn vastloopt als de interne organisatie van ARC niet aangepast wordt. Vanuit die visie is het logisch om tot voorstellen voor drastische wijzigingen (zoals een complete reorganisatie) te komen: het water staat immers tot aan de lippen. Dit stuit echter op onbegrip bij mensen die de toekomst van ARC juist als gegarandeerd zien.

61

Het andere verschil in perceptie, al eerder genoemd,heeft betrekking op wat realistisch gezien maakbaar is voor ARC en wat niet. Er is een verschil in de mate waarop mensen denken dat ARC daadwerkelijk invloed uit kan oefenen op de omgeving. De omgeving vormt hier dan met name de service providers en de aandeelhouders. Er zijn mensen die wel zien dat ARC meer mogelijkheden heeft dan nu benut worden, maar niet denken dat ARC hier wat aan kan veranderen. ARC moet zich schikken in het lot. Anderen zijn echter optimistisch: ze denken dat ARC de omgeving kan veranderen of beïnvloeden zodat er meer ruimte voor ARC ontstaat om zich te ontplooien en te bewijzen. 10.7 Wanneer doet ARC het goed? “Ik zie niet in hoe geld verdienen of winst maken in zichzelf een doel (voor ARC) kan zijn. Dat is niet waar we voor opgericht zijn.” “Soms moet je het doen op de manier waarvan jij denkt dat het de beste is” …. “Als we winst maken hier in Brussel komt dit uiteindelijk onze aandeelhouders ook weer ten goede. “

Dit is de laatste vraag met betrekking tot identiteit die hier als voorbeeld dient. Er bestaan verschillende visies op wanneer ARC goed presteert. Is een goede prestatie te meten in de mate waarin gehandeld is in de geest van de aandeelhouders, met andere woorden waarin ARC de aandeelhouders van dienst geweest is? Of gaat het vooral om de kwaliteit van dienstverlening die bij de eindgebruiker (de automobilist) terecht komt? Respondenten noemen tijdens interviews verschillende maatstaven aan de hand waarvan zij hun eigen manier van werken, of die van een ander, beoordelen. Een respondent: “Ik vind het niet erg om mezelf als een ondersteunende medewerker van onze aandeelhouders te zien”…”ik denk dat dit hier (ARC Brussel red.)bij sommigen ontbreekt.

Ook winst en financiële stabiliteit wordt als maatstaf genoemd. Goede handelingen zijn dan handelingen die bijdragen aan het financiële resultaat van ARC. Nog een andere maatstaf om prestaties te beoordelen is de mate waarin iets bijdraagt aan het ontwikkelen en groeien van de organisatie en de continuïteit op lange termijn. Deze verschillende maatstaven hoéven niet strijdig met elkaar te zijn, maar kunnen dit wel zijn. Groei en ontwikkeling kan bijvoorbeeld een flinke investering vragen die de winst of financiële stabiliteit van de organisatie op korte termijn in gevaar kan brengen. Een respondent hierover: “We zijn nu te veel op de optimalisatie van de winst gericht”…” Het is niet erg om op een gegeven moment met een minder gunstig verhaal naar de Board te komen. Niet van: kijk eens hoe goed we zijn”’…” als we een nieuw gebied op willen gaan dan zal het de eerste tijd niet zo goed gaan. Maar we moeten laten zien van ‘kijk eens’ ik ben aan er aan het investeren en hier gaan we naartoe.”

Er is in dit voorbeeld ook een verschil te benoemen tussen een ondernemende houding en een consoliderende houding. Ook zijn handelingen die bijdragen aan

62

winst niet altijd compatibel met de letterlijke wensen van de ARC Board. Wat is dan belangrijker? Zo geven respondenten aan dat het presenteren van ARC als hoofdkwartier naar klanten toe het zaken doen bevordert. De aandeelhouders hebben echter andere redenen om niet te willen dat ARC zich zo profileert. Een aantal respondenten over het gebruik van de term “hoofdkantoor”. De laatste respondent vindt het geoorloofd om deze term pragmatisch te gebruiken, terwijl de eerste respondenten hier principieel op tegen zijn. Ik zeg principieel omdat het onderwerp zichtbaar tot ergernissen leidt bij sommige respondenten: “Onze aandeelhouders willen niet dat we een hoofdkantoor zijn. Sommige collega’s lijken dat maar niet te snappen”. “Het woord ‘hoofdkwartier’ zou niet gebruikt moeten worden hier in Brussel. Sommige mensen met wie ik dagelijks om moet gaan, sommige van mijn collega’s, integreren dat niet echt.” “Naar onze klanten toe gebruik ik meestal het woord ‘hoofdkantoor’…”als ik begin met onze hele geschiedenis uit te leggen snappen ze het niet meer.”…”zij zijn daar ook niet in geïnteresseerd.’’

Tegelijkertijd zijn de aandeelhouders ook bij het zaken doen gebaat. Moet ARC zich dan aan de letterlijke wensen van de aandeelhouders houden of is er ruimte om ‘in de geest’ van de aandeelhouders te handelen? Samenvattend In dit hoofdstuk heb ik gesteld dat veel verschillende opvattingen binnen ARC voortkomen uit verschillende beelden van de identiteit van de organisatie. Ik heb een aantal van deze verschillen geschetst. In het laatste hoofdstuk van de analyse zal ik beschrijven hoe de organisatie, gedeelde identiteit of niet, toch functioneert.

63

11 En toch werkt ARC Ondanks de problemen die in de voorgaande hoofdstukken zijn beschreven wordt er toch samengewerkt binnen ARC. ARC boekt succes en overleeft tot nog toe ondanks de eilandjes, de moeilijke relaties, de onvoldoende coördinatie. Hoe kan dat? Hoe werkt die organisatie dan? In dit hoofdstuk zal ik proberen hier een antwoord op te geven. 11.1 Problemen worden opgelost Een van de belangrijke factoren die ARC op de been houden is het probleemoplossend vermogen. Volgens de medewerkers van ARC zijn het vooral de mensen op de werkvloer die elkaar als het er op aan komt weten te vinden en bereid zijn om bij te dragen aan oplossingen. Uit mijn observaties blijkt dat ook directeuren niet te beroerd zijn om een steentje bij te dragen. Het probleemoplossend vermogen van ARC is in een aantal opzichten sterk. Ten eerste zijn medewerkers heel flexibel. Er zijn weinig procedures of vaste agenda’s. Mensen lopen binnen ARC gemakkelijk langs en ook de leden van de directie zijn zeer benaderbaar. Als het nodig is, kunnen medewerkers snel tijd vrij maken om met elkaar een probleem op te lossen. Ten tweede zijn medewerkers daar in het algemeen ook toe bereid. Veel respondenten geven aan betrokken te zijn bij de organisatie. Binnen ARC wordt ook veel geïnvesteerd op het sociale vlak van de organisaties door bijvoorbeeld sport en ARC lunches, “away day” enzovoorts. Er is al aangekaart dat dit niet automatisch tot goede werkinhoudelijke relaties leidt, maar op het gebied van betrokkenheid bij de organisatie helpt het wel. Een aantal respondenten geven in interviews aan dat ARC ook zeker een sociale functie voor hen vervult: zij hebben (nog) weinig kennissen en vrienden in Brussel. ARC is voor hen dan een sociaal netwerk en vangnet. Behalve de betrokkenheid bij de organisatie zorgen de sociale relaties in elk geval dat het makkelijker is om elkaar op te zoeken als er zich problemen voor doen. Naast de actieve investering die ARC doet in het sociale aspect van de organisatie, werkt ook de grootte van de organisatie in de hand dat de verschillende mensen sowieso geen ‘ver mijn bed show zijn voor elkaar.’ Een derde factor die bijdraagt aan het probleemoplossend vermogen is volgens respondenten dat er bij ARC in het algemeen vakinhoudelijk goede mensen werken. Sommige respondenten ervaren wel dat het oplossen soms bemoeilijkt wordt door leden van de directie die, terwijl een groep mensen zich juist snel ad hoc rond een probleem mobiliseert, willen dat het contact met mensen van zijn afdeling via hem loopt. Dit past goed binnen de focus die er is op het oplossen van problemen. Het is een vaker voorkomende opvatting onder medewerkers dat zij de problemen oplossen, ondanks de directie.

64

Ook het wandelgangencircuit helpt bij ARC deels in het opvangen van gebrekkige formele communicatie. Respondenten geven vaak aan belangrijke beslissingen en gebeurtenissen eerst via de wandelgangen te horen. Informeel met elkaar omgaan en flexibel zijn zien de leden van ARC als zeer waardevol. Het draagt ook bij aan hun werkplezier en ze zien op sommige vlakken ook als een productieve manier van werken. Veel respondenten geven aan dat ze dit niet kwijt zouden willen. 11.2 Vrede bewaren Het gebrek aan coördinatie wordt deels opgevangen door probleemoplossend vermogen. De medewerkers op de werkvloer hebben weliswaar verschillende ideeën van de organisatie, als het moet komen ze eruit. Maar dit is slechts de buitenkant van het probleem. Hoe ‘dealt’ ARC met de verschillende visies op de organisatie en de moeilijke relaties op directieniveau? Het antwoord is dat er een soort ‘leven en laten leven’ situatie is. Het MEX zoals het nu functioneert kan eigenlijk een illusie genoemd worden. De directieleden zitten bij elkaar en houden het idee van een directie en één organisatie hoog, maar eigenlijk is dit een façade. Er worden volgens directieleden en werknemers geen echte thema’s meer besproken. Als er toch iets gevoeligs op tafel komt, is dit eigenlijk een sociaal onwenselijke situatie en wordt het onderwerp naar buiten de vergadering verschoven. Directieleden geven aan niet betrokken te zijn in de vergaderingen en het liefst niet te komen. Toch worden er ook op dit niveau beslissingen genomen en wordt er samengewerkt. Dit gebeurt allemaal bilateraal, buiten het MEX om en informeel. De CEO van ARC heeft hier een belangrijke rol. In zijn poging de vrede binnen de directie te bewaren lost hij in een soort apeacementstrategie de zaken vooral bilateraal op59. Dit zelfde zie je terug in het feit dat er zo weinig formeel geregeld is of gedocumenteerd wordt. Berichten over genomen beslissingen die worden verstuurd, zijn vaag en bevatten niet meer dan een paar regels. Wat de nieuwe functie van een medewerker inhoudt, hoe de toekomst er dan uit ziet en waarom, is niet terug te lezen. Waarschijnlijk was de discussie los gebarsten als dit wel zo was geweest. 11.3 Strategie Op het punt van strategie lijkt de organisatie geen mechanisme te hebben dat de problemen echt pareert. Er is geen verhaal wat houvast geeft. Alle afdelingen varen volgens respondenten dan ook vooral in de koers van hun afdelingsdirecteur. Zeker afdelingen die minder de aandacht hebben van de CEO kunnen dit voor een groot deel doen. De problemen die door de eigen koersen 59

Al eerder is het organogram van ARC onder de aandacht gebracht: het organogram suggereert al een dergelijke rol voor de CEO, en lijkt daarmee een adequate weergave van de werkelijkheid. Dat is opmerkelijk omdat vaak organogrammen een model zijn, waar de werkelijkheid soms behoorlijk van af kan wijken. Wellicht dat leden van de organisatie daarom weinig leken stil te staan bij de vormgeving van het organogram.

65

ontstaan worden opgevangen zoals hier boven beschreven, en het sociale netwerk zorgt dat mensen vanaf hun eiland zicht blijven houden op elkaar. 11.4 De downsides Ondanks de huidige mechanismen die samenwerking bewerkstelligen en activiteiten coördineren zijn er een aantal nadelen aan de huidige praktijk. Zo is deze volgens respondenten inefficiënt. Er gaat aanzienlijk veel tijd zitten in het oplossen van problemen die ontstaan zijn door de samenwerking; niet alleen verspillend, maar voor sommige leden van de organisatie ook erg demotiverend60. Verder is het probleemoplossend vermogen van de medewerkers niet hetzelfde als een lerend vermogen van de organisatie. De organisatie leert niet echt. Respondenten geven aan dat problemen worden pas erkend worden als ze ontstaan zijn, er wordt snel een ad hoc oplossing gezocht, en dan is het weer de orde van de dag. Totdat hetzelfde of een vergelijkbaar probleem zich voor doet. Respondenten geven aan dat er geen structurele oplossingen gecreëerd worden voor structurele problemen. Een respondent zegt hierover: “Momenteel proberen we alleen te werken op een niet-strategische manier.”…”we proberen alleen de brandjes te blussen. We zijn niet proactief maar reactief. We gaan alleen om met wat we vandaag op ons bord krijgen.”…Ik hoop dat er een moment komt waarop we meer over strategie nadenken. Ik bedoel… Wordt er dan van mij verwacht dat ik alleen maar… Ik bedoel hoe zorg ik er voor dat de hete hangijzers van vandaag in de toekomst niet meer voor problemen zorgen. Hoe moet ik de volgende keer reageren om niet de problemen te krijgen die we nu hebben. We zullen nooit 100% werken, maar hoe zorgen we ervoor dat zoveel mogelijk van de problemen die we nu hebben in de toekomst niet meer plaatsvinden. Daarvoor moet je eerst analyseren wat er gebeurt is.”…”ja, dat zou me de mogelijkheid geven om te kunnen leren”.

Volgens respondenten werkt ook het MEX reactief. Hoewel de strategie van het bilateraal oplossen en het ontdoen van MEX van alles wat gevoelig ligt de vrede wel bewaart, is het een wankel evenwicht. Echte problemen worden niet besproken en ook hier worden geen echte oplossingen gecreëerd. Pas als er echte problemen ontstaan gebeurt er iets, maar altijd maar net dat wat er nodig is om het huidige probleem op te lossen. Doordat volgens de directeuren de echte discussie niet met elkaar wordt aangegaan komen de visies binnen de directie ook niet bij elkaar. De werkinhoudelijke relaties lijken binnen het MEX in een wankel evenwicht te staan. Volgens de literatuur kunnen verschillende percepties van wat de organisatie in de kern is bijdragen aan persoonlijke, sociale conflicten tussen leiders van een organisatie. Op basis van uitspraken van een aantal respondenten lijkt dit misschien ook het geval binnen het MEX te zijn. Het feit dat de sociale relaties binnen ARC goed zijn en belangrijk worden gevonden heeft ook een keerzijde. Zoals terecht opgemerkt wordt door respondenten, is ARC een kleine organisatie en moet je letterlijk door één deur met je collega’s. Een langdurig expliciet conflict of onenigheid hebben met een

60

zie ook theoretisch kader § 3.6, p. 24

66

collega is eigenlijk slecht mogelijk binnen het sociale systeem. Dit is ook een ‘incentive’ om de vrede te bewaren en zaken daarom impliciet te houden bij ARC. Samenvattend In dit hoofdstuk zijn een aantal mechanismen benoemd die maken dat Arc toch goed functioneert. Er zijn echter wel keerzijden aan deze mechanismen. Arc zou wellicht beter kunnen draaien dan het nu doet.

67

12 Conclusie In dit laatste hoofdstuk zal ik in de eerste paragraaf een aantal conclusies uit de analyse trekken. In paragraaf twee draag ik een aantal discussiepunten aan. Aan de hand van de conclusies en de analyse geef ik een aantal implicaties aan voor wetenschap en praktijk, gevolgd door een aantal aanbevelingen. Tenslotte worden er een paar suggesties gedaan voor vervolgonderzoek. 12.1 Conclusie “Is er een verband tussen beelden van leden van de organisatie over de identiteit van ARC en de manier waarop samenwerking verloopt binnen de organisatie?” En zo ja, welk(e) verband(en)?” Deze onderzoeksvraag stelde ik in de inleiding. Gezien de hoofdstukken hiervoor ligt de volgende conclusie voor de hand. Een gebrek aan gedeelde opvatting over de kernaspecten van organisatie identiteit maakt samenwerking tussen afdelingen en tussen directeuren binnen ARC zeer gecompliceerd. Dit is zichtbaar op de werkvloer door coördinatieproblemen, en heeft zijn weerslag op gebrek aan strategie in de organisatie, op het functioneren van het MEX en op alle verschillende beelden die respondenten hebben bij ‘eenvoudige vragen’ zoals wat ARC is. Aan de andere kant zijn leden van ARC goed in staat en bereid tot het samen flexibel oplossen van problemen. De sociale relaties onderling worden in het algemeen gewaardeerd en als goed beoordeeld. De verschillende analysehoofdstukken schetsen in feite een kip en ei verhaal: Mensen spreken bij ARC van een “eilandjescultuur”. Mensen hebben een eigen visie op wat de organisatie is en op hoe ze zou moeten werken. Ze geven aan dat er gebrek is aan een gezamenlijke strategie die de cohesie kan bevorderen. Strategie wordt bij ARC vooral door aandeelhouders gemaakt. Die laten echter een ‘strategisch gat’ achter omdat ze vooral doelen stellen, en die doelen niet plaatsen in een bredere visie (verhaal), terwijl het ontbreekt aan een vertaling in een strategie op grond waarvan de organisatie haar aanpak kan bepalen. Werknemers vinden dat het MEX dit gat moet opvullen en voor meer cohesie moet zorgen. Het MEX heeft echter óók last van dat ‘strategisch gat’. Zij moest historisch gegroeide “lege plekken” inzake wat de organisatie is en doet invullen (visie). Directieleden geven aan dat collega’s er andere invullingen op na houden. Door verschillende invullingen is het nu moeilijk om samen een strategie te formuleren61. Tegelijkertijd lijkt er dóór gebrek aan strategie ruimte te ontstaan voor steeds meer eigen visies. Dit lijken elkaar versterkende processen. Bovendien geven respondenten aan dat ook de werkinhoudelijke relaties binnen het MEX gecompliceerd zijn. Dat lijkt logisch bij zoveel verschillende beelden en gebrek aan een eenduidige strategie waaraan de leden van het MEX kunnen refereren. Tegelijkertijd lijken de relaties zoals ze nu gegroeid zijn, het bij elkaar komen van de verschillende visies op de organisatie en het formuleren van een 61

zie ook theoretisch kader § 3. 6 - §3.7, p. 22-26

68

gezamenlijk strategie in de weg te staan. Ook hier is dus een vicieuze cirkel te ontdekken. De gevolgen voor de organisatie zijn tenminste drieledig. Deze worden alle door noties in de literatuur ondersteund. Respondenten geven aan dat de organisatie er inefficiënt door werkt. Daarnaast is het lerend vermogen van de organisatie laag. Er wordt niet gereflecteerd op hoe zaken gelopen zijn. Ervaringen en ideeën worden, zeker op MEX niveau, eigenlijk niet uitgewisseld. In de literatuur wordt aangeven dat écht iets nieuws leren gepaard gaat met aanpassen van overtuigingen doordat die ter discussie gesteld worden. Binnen ARC is er een situatie waarin dit weinig plaatsvindt. Dat roept vragen op over de stabiliteit van de organisatie. Als werkrelaties binnen het MEX zouden escaleren kan de organisatie in serieuze problemen raken. Ook het solistisch werken, het niet documenteren van sommige werkzaamheden, en het onderling bilateraal oplossen zorgen ervoor dat de organisatie in sommige aspecten sterk op individuele personen rust. De stabiliteit van de organisatie is bovendien in een andere zin kwetsbaar. ARC weet zich al langdurig en succesvol door het mijnenveld te manoeuvreren, maar de beleving op de werkvloer roept de vraag op hoelang een organisatie zo kan blijven draaien. Zeker als de omgeving verder verandert en de dienstverlening complexer wordt, zal de druk op de organisatie om te veranderen groter worden. Veranderen lijkt echter moeilijk in de huidige setting van ARC. Volgens de literatuur zoals die in het theoretisch kader is behandeld kunnen verschillende percepties in de organisatie juist verandering stimuleren en een adequate aanpassing aan de omgeving stimuleren, mits de visie van de organisatie op hoofdlijnen gedeeld wordt. Als dit niet zo is, werken de verschillen juist belemmerend (Voss et al., 2006). Macht en politiek als dimensie is tot nu toe nergens expliciet in het rapport genoemd. Respondenten legden hier niet het zwaartepunt. Desalniettemin is het duidelijk dat de verschillende afdelingen eigen belangen hebben. Ze hebben eigen eilandjes gecreëerd en die moeten beschermd worden. Dit speelt ongetwijfeld een rol in het weinig formeel communiceren of vastleggen van zaken, het niet expliciteren van een strategie of visie, en het onderling regelen van kwesties. Zolang zaken vaag blijven kan iedereen zich er in vinden, om vervolgens een eigen koers te varen. Wellicht denkt ARC zo optimaal te kunnen inspelen op (tegenstrijdige) wensen van aandeelhouders In dit perspectief is opvallend dat respondenten aangeven behoefte te hebben aan een gedeelde opvatting over de identiteit van de organisatie. Het lijkt wel of niet iedereen beseft dat dit ook betekent dat leden van de organisatie hun eigen opvattingen geheel of deels zullen moeten bijstellen. Voor de werkvloer is de behoefte logisch, omdat zij dagelijks met de coördinatieproblemen om moeten gaan. Ze lijken vooral behoefte te hebben aan duidelijkheid. Tussen de directeuren is het beeld meer diffuus: sommige uiten expliciet de behoefte aan gedeelde opvattingen, andere geven (tussen de regels door) aan dat ze geen bemoeienis in hun werk willen.Het is niet ondenkbaar dat de relaties met of de mate van vertrouwen in anderen leden van de directie een rol spelen bij dit

69

verschil. Mogelijk speelt ook mee dat sommige directeuren wel de behoefte zien of hebben aan meer gedeelde opvattingen, maar tegelijkertijd zelf liever geen autonomie of ideeën willen opgeven. Ook zou mee kunnen spelen dat sommige directeuren een afdeling onder zich hebben die in de dagelijkse praktijk minder afhankelijk is van andere afdelingen, waardoor er dan ook minder de behoefte gevoeld of gezien wordt om iets te veranderen. In tegenstelling tot mijn verwachting, trof ik geen complete visies op de organisatie aan: er is geen sprake van duidelijk afgebakende tegengestelde ideeën of kampen in de organisatie. Eerder is er sprake van gefragmenteerde percepties ten aanzien van specifieke aspecten van de organisatie. Mij geeft dit de indruk dat de verschillen binnen ARC overbrugbaar zijn. Het is duidelijk dat iedereen in de organisatie worstelt met vragen omtrent identiteit. Er zijn verschillende opvattingen. Nagenoeg de gehele werkvloer dringt aan op duidelijkheid in de organisatie. Er zijn bij ARC ook factoren die zorgen dat de organisatie, ondanks genoemde problemen, toch blijft draaien. De goede sociale relaties in de organisatie lijken daarin belangrijk te zijn. Het is een samenbindend element in de organisatie. Medewerkers geven aan dat zij het informele en vriendschappelijke contact zeer waarderen. Paradoxaal biedt de losse samenhang op werkvlak aan respondenten ook vrijheid in hun eigen werk. Ook dat zorgt er voor dat medewerkers graag bij ARC werken. 12.2 Discussie Sommige aspecten van het onderzoek hadden ook anders ingestoken kunnen worden of beter uitgevoerd kunnen worden. Zo betreur ik het dat met één directielid het interview niet door is gegaan. Gezien de kritische geluiden over het functioneren van het MEX die ik in dit onderzoek zichtbaar maak was dat wel sterker en zorgvuldiger geweest. Het bleek praktisch erg moeilijk om een moment voor een nieuwe afspraak te vinden. Om dezelfde reden is het ook jammer dat ik geen observaties heb kunnen uitvoeren bij vergaderingen van het MEX. Mij werd aangegeven dat niet alle leden van het MEX zich daar prettig bij zouden voelen. Qua insteek van het onderzoek is opvallend dat ik de multiculturele dimensie van de organisatie niet als dimensie mee heb genomen. Ik ben me er wel bewust van geweest dat die speelde. Het internationale karakter is zelfs een belangrijk kenmerk van de organisatie. Leden van de organisatie komen allemaal vanuit een ander land, met bijvoorbeeld een eigen taal en eigen gebruiken en eigen humor. Dit speelt een rol in het contact dat leden onderling hebben. Zo hebben leden van de organisatie die de zelfde taal (talen) vloeiend beheersen op het oog meer contact met elkaar. Een ander voorbeeld is een respondent die aan gaf dat hij –door een verschillende opvatting over humor- regelmatig collega’s met bepaalde nationaliteiten per ongeluk beledigde als hij een grap maaktte. Voor mijn gevoel moest ik echter ergens een grens trekken om het onderzoeksterrein

70

bevatbaar te houden. Tijdens het onderzoek heb ik ook geen aanleiding gezien om de aandacht van het onderzoek alsnog hiernaar te verschuiven. Er is ook a priori een argument te geven om dit aspect niet als centraal punt in het onderzoek te maken. Al hoewel nationaliteit veel kan bijdragen aan het begrijpen van iemands manier van ervaren, denken en handelen, bestaat hierover binnen nationaliteiten ook een grote diversiteit. Het zou goed kunnen dat de manier van leidinggeven binnen ARC in verband te brengen is met de culturele achtergronden van de top van de organisatie. Opvallend is echter dat, ondanks deze verschillende achtergronden, de roep van de werkvloer om helderheid en een meer gedeelde opvatting over de identiteit van de organisatie zich bij ARC niets aantrekt van nationaliteit. De multiculturele dimensie bij ARC is desalniettemin wel interessant. Verder gaf ik in het methodologie hoofdstuk al aan dat het onderzoek gerichter had kunnen zijn. Door breed te beginnen, met weinig handvaten uit de literatuur, waren mijn vragen in interviews minder toegespitst op organisatie identiteit dan gekund had. Daar tegenover staat dat juist het zo veel mogelijk als een ‘tabula rasa’ (onbeschreven blad) beginnen mij de mogelijkheid gaf om mij door de empirie te laten leiden tot organisatie identiteit als centraal thema in het onderzoek. Met de kennis die ik nu heb zou ik het onderzoek gerichter op kunnen zetten. Een interessant punt uit de literatuur waar ik dan bijvoorbeeld meer op toe zou kunnen spitsen is het verband tussen de mate waarin leden van de organisatie het met elkaar kunnen vinden en de mate waarin hun ideeën over de organisatie verschillen. Qua onderzoeksmethode zou ik observaties dan een groter rol kunnen geven omdat ik nu weet waar ik naar kan (moet) kijken. Interessant zou bijvoorbeeld zijn om het proces van het oplossen van een probleem te volgen. Wie zoeken elkaar op? Hoe wordt er een compromis of een eenduidige oplossing gevonden? Kan je in de interactie merken dat de betrokkenen andere beelden over de organisatie hebben? Wat gebeurt er als het probleem opgelost is? Tenslotte zou ik één aspect in het onderzoeksproces nu anders aanpakken. Als onderzoeker word je altijd door respondenten in meer of mindere mate met je opdrachtgever of contact geassocieerd. Dit kan, terecht, bij sommige leden vragen opwekken over de onafhankelijkheid van de onderzoeker en het doel van het onderzoek. Ik ben me bewust geweest van de mogelijke invloed van mijn ‘opdrachtgever’ op mijn onderzoek. Inhoudelijk is dit eerlijk gezegd nooit echt een punt geweest, mede doordat ik nadrukkelijk alle ruimte en vrijheid heb gekregen. Ik heb vrij mijn onderzoeksvragen kunnen kiezen, ben vrij geweest in de vragen die ik stelde, in het uitkiezen van de mensen die ik wilde spreken en in het schrijven van dit rapport. Ik denk dat mijn opdrachtgever besefte dat afstand tot mijn onderzoek belangrijk was. Ik ben me gaandeweg het onderzoeksproces echter ook bewust geworden van de keerzijde. Voor veel respondenten, zowel op het niveau van de werkvloer als op het niveau van de directie, was bij aanvang van interviews vaak niet precies duidelijk wat ik bij ARC kwam doen. Dit betekent dat veel leden van de organisatie een eigen verwachting hebben bij dit

71

onderzoek. Ik heb bij het schrijven uit mijn hoofd moeten zetten dat ik hen alle tevreden kan stellen. Terugkijkend had ik beter mezelf persoonlijk en explicieter kunnen introduceren naast de introductie e-mail die verzonden is door mijn opdrachtgever. 12.3 Implicaties en aanbevelingen Wetenschappelijk draagt dit onderzoek bij aan de notie dat coördinatie en organisatie identiteit met elkaar samenhangen. In de literatuur wordt gesteld dat een gedeelde organisatie identiteit als coördinatiemiddel kan dienen. Dit rapport laat zien dat er een verband kan zijn tussen problemen in coördinatie en een gebrek aan organisatie identiteit. Verder impliceert dit onderzoek dat, hoewel er geen metingen aan de hand van prestatie indicatoren zijn gedaan, grote verschillen in de opvattingen ten aanzien van de organisatie identiteit een negatief effect kunnen hebben op het presteren van de organisatie. Respondenten ervaren dit in elk geval zo. Verder legt dit onderzoek verband tussen coördinatie, strategie, werkrelaties op topmanagement niveau enerzijds en organisatie identiteit anderzijds. Organisatie identiteit lijkt een factor te zijn die op al deze terreinen invloed heeft. Voor onderzoeken op het vlak van deze terreinen of naar het presteren van organisaties, moet de invloed van een al dan wel of niet gedeelde organisatie identiteit in oogschouw genomen worden: ze zouden een factor kunnen spelen. Zoals eerder in het rapport vermeld is het onderzoek bij ARC niet zomaar generaliseerbaar naar andere organisaties. Het is echter wel is het zo dat de aanwijzingen die er zijn in literatuur doen vermoeden dat ARC hier niet uniek in is. Voor ARC geldt dat ik grote bewondering heb voor de manier waarop de top van de organisatie ARC draaiende houdt. Met de positie die ze heeft ten aanzien van aandeelhouders en service providers is hun werk niet makkelijk. De vraag is wel of en hoelang de organisatie dit zo volhoudt en of deze manier van ‘dealen’ op termijn het meeste succes oplevert. Een belangrijke implicatie van dit onderzoek voor ARC is dat het niet erg zinvol lijkt om, gezien de situatie, de structuur van de organisatie op dit moment aan te passen. Áls leden van de organisatie het al eens gaan worden over een aanpassing is het maar zeer de vraag of deze in de praktijk ook door iedereen gesteund gaat worden. Vanuit de verschillende percepties in de organisatie is veel weerstand te verwachten. De vraag is ook of een besluit tot een dergelijke aanpassing het resultaat is van een selectieproces om de best mogelijke aanpassing uit te kiezen of eerder een verwaterd compromis waar iedereen nog net mee kan leven. De eerste stap voor ARC om de samenwerking binnen het bedrijf te verbeteren ligt volgens mij bij het MEX. De leden van het MEX moeten opnieuw tijd en energie gaan investeren in elkaar en in de werkrelaties. Als opvattingen over de organisatie en belangen tegenstrijdig zijn, zou dit in elk geval expliciet gemaakt moeten worden, en bespreekbaar. Wat zijn de posities en problemen en hoe gaan we hier binnen de mogelijkheden mee om? Dit geeft ook duidelijkheid voor de werkvloer, die daar om vraagt. Het is ook belangrijk om op dit niveau

72

verwachtingen naar elkaar uit te spreken: wat verwachten we van elkaar en wie vervult welke rol binnen het MEX en de organisatie. Ook ervaringen en succes delen zijn op dit niveau belangrijk. Volgens de literatuur (Jaatinen & Lavikka 2008) spelen zij een cruciale rol in het ontwikkelen van een beeld van de organisatie identiteit. In een optimale situatie zou dit kunnen leiden tot een stuk gedeelde visie. Die gedeelde visie is er nodig om de verschillende opvattingen om te kunnen zetten tot vruchtbare discussie onderwerpen en de mogelijkheid te scheppen om van elkaar te kunnen leren. Pas bij een stuk gedeelde visie over wat de organisatie is en waar ze naar toe moet et cetera is kan het MEX op een constructieve manier discussiëren over strategie. Werknemers en directieleden geven aan meer behoefte te hebben aan een praktische leidraad. Of ARC een eigen strategie en visie moet ontwikkelen, of ‘slechts’ de visie van de Board moet vertalen laat ik hier in het midden. Feit blijft dat er behoefte is aan meer strategisch te werk gaan in de organisatie, en dat die op dit moment niet van de ARC Board af komt. Tenslotte blijft dan de organisatiestructuur over. Afhankelijk van een stukje gedeelde visie en strategie kan besloten worden deze aan te passen aan de omgeving. De meeste respondenten binnen ARC geven aan dat dit nodig is. Maar nogmaals: zonder een meer gedeeld beeld over de identiteit organisatie zal een aanpassing de problemen in de samenwerking niet oplossen. 12.4 Suggesties voor vervolgonderzoek ARC is een buitengewoon interessante organisatie om onderzoek te doen én organisatie identiteit is een belangrijk concept in organisaties. Ten aanzien van beide zijn mijn inziens nog zeer veel boeiende aspecten om te onderzoeken. Voor begrip van organisatie identiteit zou het heel interessant kunnen zijn om de relaties tussen organisatie identiteit en het functioneren van topmanagement, de rol die strategie speelt in de organisatie, coördinatie en de prestaties van een organisatie verder te onderzoeken. Deze verbanden kunnen nog veel verder uitgediept worden. Een kwantitatieve insteek zou, waar mogelijk, ook interessant zijn. Onderzocht kan worden of er ook meetbare invloed is tussen de bovengenoemde aspecten en organisatie identiteit en vice versa. Zowel voor het begrip over organisatie identiteit als van de organisatie ARC is het waardevol om te onderzoeken hoe de multiculturaliteit werkt bij het toeschrijven van een identiteit aan de organisatie. Een ander onderwerp zou de relatie tussen sociale relaties en werkrelaties kunnen zijn. Bij ARC is het bijzonder om te zien dat mensen enerzijds oprecht kunnen zeggen dat ze op iemand gesteld zijn, en anderzijds meningen kunnen hebben over het werk of het functioneren van dezelfde persoon die zeer kritisch en soms zelfs neigen naar ‘afkraken’. Hoe werkt deze tegenstelling? Dat de twee geheel gescheiden kunnen zijn lijkt wel erg Cartesiaans.

73

De aandeelhouders van ARC vormen ook een interessant terrein voor studie. Hoe kijken zij nu aan tegen ARC en hoe gaan zij om met alle tegenstellingen en belangen. In hoeverre is er een parallel te trekken tussen al deze verschillen tussen de autoclubs en de verschillende visies binnen ARC. En hoe verenigen zij hun rol als aandeelhouder en serviceprovider met elkaar?

74

Nawoord Nadat alles geschreven en gezegd is wil ik hier nog één opmerking kwijt. Ik heb geprobeerd om in dit rapport zo oprecht mogelijk te beschrijven wat ik aantrof bij ARC. Alhoewel het mijn interpretatie van de situatie is, is dit rapport niet zo maar een mening: er gaan maanden van onderzoek aan vooraf. Het is mijn overtuiging dat de mensen bij ARC het grootste deel van het rapport als herkenbaar zullen ervaren. Desalniettemin kan ik mij voorstellen dat sommige lezers bij kritische stukken uit het rapport even moeten slikken. Ik hoop dat ARC als organisatie en de verschillende mensen die bij ARC werken het rapport gebruiken om er hun voordeel mee te doen. Ik draag ARC en alle leden van de organisatie een warm hart toe.

75

Literatuurlijst -Alvesson, M., Deetz, S. (2000), Chapter 2: “Alternative social science perspectives”, in: Doing Critical Management Research, London: Sage Publications -Andrews, K., “The Concept of Corporate Strategy”, in: Foss, N, 1997, “Resources, Firms and Strategies”, p. 52-7, Oxford University Press, Oxford -Baarda, D.B., Goede de, M.P.M., (2001), “Basisboek Methode en Technieken”, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten -Bate, P., (1994), “Strategies For Cultural Change”, Butterworth-Heinneman, Oxford -Boeije, H. (2005), “Analyseren in kwalitatief onderzoek; Denken en doen”.Boomonderwijs. -Bolman, Lee G., Deal, Terrence E. (2003), “Reframing Organizations: Artistry, Choice, and e Leadership”, 3 editie, Jossey-Bass. -Brown, A.D., Starkey, K., (2000), “Organizational Identity and Learning: A Psychodynamic Perspective”, The Academy of Management Review, Vol. 25, No. 1 (Januari 2000), p. 102120 -Celo, O., Braakmann, D., Benetka G. (2008), “Quantitative and Qualitative Research: Beyond the Debate”, Integr Psych Behav, september 2008 -Deetz, S. (1996), “Describing Differences in Approaches to Organization Science: Rethinking Burell and Morgan and Their Legacy”, Organization Science, Vol. 7, No. 2, p. 191-207 -Davis, G.F., (2006), “Mechanisms and the Theory of Organizations”, Journal of Management Inquiry, Vol. 15, No. 2, (juni 2006), p. 114-118 -Dutton, J.,E., Dukerich, M.J., Harquail, C.V., (1994), “Organizational Images and Member Identification”, Administrative Science Quarterly, Vol. 39, No. 2, p. 239-263 -Easterby-Smith, M., Thorpe, R., Lowe, A. (1991), hoofdstuk 3: “The philosophy of research design”, in: “Management Research, an introduction”, Sage Publications, Londen -Es van, R. (2008), “Veranderen van Organisatiecultuur; veelvoudigheid in denken en doen”, Lenthe Publishers -Foreman, P., Whetten, D., (2002), “Members’ Identification with Multiple-Identity Organizations”, Organization Science, Vol. 13, No, 6 (november-december 2002), p. 618-635 -Gastelaars, M., (2006), “Excuses voor het ongemak; De vele gevolgen van klantgericht organiseren”, Uitgeverij SWP, Amsterdam -Gioia, D., Schultz, M., Corley, K.G., (2000), “Organizational Identity, Image, and Adaptive Instability”, The Academy of Management Review, Vol. 25, No 1, (januari 2000), p. 63-81 -Hollis, Martin (1994), “The philosophy of social science”, CUP, Cambridge -Homan, T., (2001), “Teamleren; Theorie en Facilitatie”, Academic Service, Schoonhoven -Hosking, D. M., van Esch, F., Kramer, S., Michels, A., Walter, E. (2007), “Reader kwalitatief onderzoek”, Universiteit Utrecht. Utrecht -Jaatinen, M., Lavikka, R., (2008), “Common understanding as a basis for coordination”, Corporate Communications An International Journal, Vol. 13, No. 2, 2008, p. 147-167 -Karen A. Jehn, K.A., Northcraft G.B., Neale, M.A., (1999), “Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups”, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 4 (December 1999), pp. 741-763 -Kogut, B., Zander, U., (1996), “What Firms Do? Coordination, Identity, and Learning”, Organization Science, Vol. 7, No. 5 (September - Oktober, 1996), pp. 502-518 -Kunda, G., (2006,1952), “Engineering Culture; Control and Commitment in a High-Tech Corporation” herz. ed., Temple University Press, Philadelphia -Kvale, S., Chapter 18: “The social construction of validity”, in: Denzin, N., Lincoln, Y. (eds) (2002), The qualitative inquiry reader, London: Sage Publications -Law, J., (1994), “Organizing Modernity”, Blackwell Publishers, Oxford -Maxwell, Joseph A. (2005), “Qualitative research design. An interactive approach”, (2nd edition), Thousand Oaks etc.: Sage Publications. -Martin, Joanne (2002), “Organizational culture. Mapping the terrain”, Thousand Oaks etc; Sage Publications. -Mintzberg, H., (1980), “The structuring of Organizations”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs -Mintzberg, H., (1980), “Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design”, Management Science, Vol. 26, No. 3, (maart 1980), p. 322-341 -Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.,(1999), “Op strategie-safari”, Scriptum, Schiedam -Mostert, P., (1995), “Friedrich Nietzsche en de illusie van organisatie”, Filosofie in bedrijf, No.17, p. (februari 1995) 14-22

76

-Nelissen, R., Verkade, J., (2009), “Cultuur veranderen in Maastricht; balanceren tussen groen en blauw in een gele omgeving”, in Es van, R., Boonstra, J., Tours, H.,(2009), Cultuurverandering: mythe en realiteit, p. 361-378, Kluwer, Deventer -Perrow, C,. (1986), “Complex Organizations”, McGraw Hill, New York -Punch, K. F. (1998), Chapter 9: “Collecting qualitative data”, in: “introduction to social research, quantitative and qualitative approaches”, London: Sage Publications -Reger R.K., Gustafson, L.T., Demarie, S.M., Mullane, J.V., “Reframing the Organization: Why Implementing Total Quality is Easier Said Than Done”, The Academy of Management Review, Vol. 19, No. 3, Speciale uitgave: "Total Quality" (Juli, 1994), pp. 565-584 -Richards, D., (2001), “Coordination and Shared Mental Models”, American Journal of Political Science, vol. 45, no. 2, (april 2001), p. 259-276 -Schein, E. (2001), “De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming; zin en onzin over cultuurverandering”, Scriptum, Schiedam -Schein, E. (2004), “Organizational Culture and Leadership”, 3e editie, Jossey-Bass, San Francisco -Senge, P.M., (1992), “De vijfde discipline”, Scriptum Management, Schiedam -Siebers, H., Verweel, P., Ruijter de, A. (2002), “Management van diversiteit in arbeidsorganisaties”, Lemma BV, Den Haag -Skålen, P. (2004), “New public management reform and the construction of organizational identities”, The International Journal of Public Sector Management, Vol. 17, No. 3, 2004, pp. 251-263 -Sveningson, S., Alvesson, M., (2003), “Managing managerial identities: Organizational fragmentation, discourse and identity struggle”, Human Relations, vol. 56, no. 10, p. 11631193 -Stoter, A., (1997), “De communicerende organisatie; Communicatie in relatie tot organisatieverandering”, Lemma BV, Utrecht -Tennekens, J., (1995), “Organisatiecultuur: een antropologische visie”,Garant, Leuven/Apeldoorn in: USBO, (2005), “Reader Organisatiewetenschappen: Diciplinaire benaderingen en disciplinaire verdieping.” -Voss, Z.G., Cable, D. M., Voss, G. B., (2006), “Organizational Identity and Firm Performance: What Happens When Leaders Disagree About ‘Who We Are?’”, Organization Science,Vol. 17, No. 6, (december 2006), p. 741-755 -Watson, T.J., (2008), “Managing Identity: Identity Work, Personal Predicaments and Structural Circumstances”, Organization, vol 15, no. 1, p. 121-143 -Weick K.E., 1995 (1979), “Sensemaking in Organizations”, Sage Publications Ltd., Thousand Oaks, Londen -Westenholz, A.M., Strandgaard Pedersen, J., Dobbin, F., (2006), “Institutions in the Making: Identity, Power, and the Emergence of New Organizational Forms”, American Behavioral Scientist, Vol. 49, No. 7, (maart 2006), p. 889-896 -Whetten, D.A., Mackey, A., (2002), A Social Actor Conception of Organizational Identity and Its Implications for the Study of Organizational ReputationBusiness & Society, Vol. 41, No. 4, p. 393-414 -Wierdsma, A.F.M, Swieringa, J., (2002), “Lerend organiseren; Als meer van hetzelfde niet helpt”, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten -Woolgar, S. (1996) “Psychology, qualitative methods and ideas of science”, chapter 2 in; Hosking, D. M. van Esch, F., Kramer, S., Michels, A., Walter, E. (2007), “Reader kwalitatief onderzoek”, Universiteit Utrecht, Utrecht: -Yanow, Dvora (1996), “How does a policy mean? Interpreting Policy and Organizational Actions”, Georgetown University Press, Washington D.C.

77

Bijlagen

78

Bijlage 1: Officiële organogram van ARC (n.b. niet alle medewerkers staan op dit organogram, de namen van medewerkers zijn verwijderd).

79

Bijlage 2 Figuur 1: Schematische weergave ARC nationale autoclub

nationale autoclub

nationale autoclub

nationale autoclub

nationale autoclub

nationale autoclub

nationale autoclub

nationale autoclub

ARC BOARD CEO

Officemanager

HR

Directeur

Directeur

Directeur

Directeur

Directeur

Directeur

Network

Sales

Brand& Member schip

Finance

Product develop ment

IT

nationale autoclubs die aandeelhouder zijn

= Service providers

nationale autoclubs die geen aandeelhouder zijn

= MEX

= ARC Brussel

=aandeelhouders

Figuur 2:Indeling diensten ARC naar klanten

ARC B2B Road side assistance

Warranty

Traffic Information

B2C Medical assistance

Organisaties, o.m. Autofabrikanten leasebedrijven

Etc.

Show Your Card (KortingsProgramma)

Eindgebruiker (leden van autoclubs)

80

Bijlage 3 Overzicht aandeelhouders ARC Europe ( n.b. titel schema vermeld nog de oude naam ARC Transistance)

Bijlage 4 Kwadrant onderzoeksperspectieven Alvesson en Deetz (2002)

81

Bijlage 5 Schematische weergave strategie zoals de werkvloer die nu ervaart en drie opties die genoemd worden als “ideale situatie”.

Board

Board visie

Strategie

CEO

visie

MEX

CEO MEX

Werkvloer

Werkvloer

1. Situatie zoals die door de werkvloer ervaren wordt: “magere visie en gebrek aan strategische vertaling” Aandeelhouders geven via CEO en vervolgens overige MEX een beperkte visie en geen strategie door aan de werkvloer. Het MEX vertaald geen visie van de aandeelhouders in een praktische strategie voor de werkvloer.

2A. Ideaaltype zoals door een aantal respondenten genoemd wordt:”Heldere en sterke aandeelhouders” Aandeelhouders geven duidelijke visie en strategie, CEO + overige MEX implementeren deze.

Strategie

Board

Board

Visie Board

visie

CEO MEX Strategische vertaling

Visie ARC Brussel (MEX)

CEO MEX Visie

Strategische vertaling

Werkvloer

Werkvloer

2B. Ideaaltype zoals die door een aantal respondenten genoemd wordt: “Heldere aandeelhouders en een vertalend MEX” Aandeelhouders geven duidelijke visie, MEX maakt gezamenlijk een strategische vertaling naar de werkvloer.

2C. Ideaaltype zoals die door een aantal respondenten genoemd wordt: “Proactief ARC Brussel”. Voltallig MEX ontwikkelt gezamenlijke visie en draagt deze uit naar Board, in samenspel met de Board resulteert dit in een duidelijke visie naar de rest van de organisatie toe, Het MEX maakt hier een praktische vertaling van naar de werkvloer.

82

Bijlage 6: Zogenaamde “Declaration of Scheveningen”

Declaration Vision 2013

Scheveningen, 2008

September

The leading European Automobile and Touring Clubs will be regarded as the biggest and the best in class network for the provision of assistance and support to travellers within Europe, and for Europeans travelling outside Europe, linked by a common brand and offering the best value-for-money services.

Mission • • •

To be the coordinating European umbrella organisation of the leading European Clubs delivering service To maintain and develop the best-in-class roadside and medical assistance network for availability to the Clubs and business partners To act as one single organisation using the brand “ARC Europe” throughout Europe

Major activities • • • • • • •

Joint development of roadside operations (quality and cost advantage) Joint development of Telematics services and traffic information BtoB Marketing & Sales Promotion of medical assistance services Membership / BtoC marketing and product development Insurance cooperation (pooling etc) Exchange of best practices in IT technology, travel and touring related services, financial services, purchasing

83