Masarykova univerzita Filozofická fakulta

Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav české literatury a knihovnictví Kabinet Informačních studií a knihovnictví

Lea Mentlíková

Time Management IV. generace z hlediska informačního sebeřízení Bakalářská diplomová práce

Vedoucí práce: PhDr. Iva Zadražilová

2013

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury. ……………………………………… Podpis autorky práce

Poděkování Zde bych chtěla poděkovat své vedoucí bakalářské práce PhDr. Ivě Zadražilové za její cenné rady a příjemnou komunikaci.

Bibliografický záznam MENTLÍKOVÁ, Lea. Time management IV. generace z hlediska informačního sebeřízení. Brno : Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, Kabinet informačních studií a knihovnictví, 2013. 52 s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Iva Zadraţilová.

Anotace Předkládaná práce s názvem „Time management IV. generace z hlediska informačního sebeřízení“ seznamuje čtenáře s problematikou time managementu a jeho implementace do kaţdodenního ţivota. Práce je rozdělena do pěti hlavních částí. První popisuje vývoj time managementu ve Spojených státech Amerických a v České republice. Následující tři části shrnují základní kameny pro IV. generaci. Jsou to „Sebepoznání“, protoţe nejdříve musíme poznat sami sebe (naše moţnosti i limity); potom můţeme dojít k „Vedení“, abychom našli potřebné priority a následně správný směr a nakonec se můţeme učit plánovat v kapitole „Sebeřízení“. Cílem této práce je výklad současného pohledu na poslední generaci time managementu a zhodnocení jejích metod. Práce je koncipována tak, aby její poznatky mohl vyuţít co nejširší okruh čtenářů.

Klíčová slova Time management, IV. generace, hospodaření s časem, sebepoznání, vedení, sebeřízení, plánovací systémy, osobní rozvoj, čas, soft skills.

Annotation Presented thesis titled "Time Management of IV. Generation in Terms of Information Self-management" introduces readers to the issue of time management and its application in everyday life. The thesis is divided into five main parts. The first part describes development of time management in the United States as well as in the Czech Republic. Following three parts summarize the basics for time management of IV. generation. They are "Self-knowledge" because first we need to know everything about ourselves (our possibilities and limits) than we reach the "Leadership" to discover necessary priorities and consequently the right direction and finally we can learn how to schedule in chapter "Self-management". The aim of this thesis is to explain current view on latest generation of time management and appraises its method. Concept of the thesis should be comprehensible for all kinds of readers.

Keywords Time management, managing of time, self-knowledge, leadership, self-management, planning systems, personal development, soft skills.

OBSAH Úvod ........................................................................................................................................... 8 1.

2.

Hospodaření s časem v historii ........................................................................................ 9 1.1

Počátky time managementu ve světě ....................................................................... 10

1.2

Time management v České republice ...................................................................... 11

1.3

Time management jako věda.................................................................................... 12

1.4

Od první ke čtvrté generaci ...................................................................................... 13

Time management čtvrté generace ............................................................................... 15 2.1

3.

Sebepoznání .................................................................................................................... 18 3.1

Co nás drţí zpět ........................................................................................................ 19

3.1.1

Špatný přístup ................................................................................................... 19

3.1.2

Vnitřní pochody................................................................................................ 20

3.2

4.

Základní principy time managementu IV. generace ................................................ 16

Co nás posune........................................................................................................... 22

3.2.1

Začínejte s myšlenkou na konec....................................................................... 22

3.2.2

Proaktivita ........................................................................................................ 23

3.2.3

Typ X a typ I .................................................................................................... 24

3.2.4

Návyky ............................................................................................................. 25

3.2.5

Vnitřní pohoda.................................................................................................. 27

3.2.6

Aktualizace našich dovedností ......................................................................... 28

Vedení .............................................................................................................................. 30 4.1

Hodnoty .................................................................................................................... 30

4.2

Efektivní vedení v ţivotě.......................................................................................... 31

4.2.1

Priority .............................................................................................................. 31

4.2.2

Naslouchání ...................................................................................................... 33

4.2.3

Zdroje ............................................................................................................... 34

4.3

Osobní ...................................................................................................................... 34

4.4

Pracovní .................................................................................................................... 35

4.4.1

Časový snímek ................................................................................................. 35

4.4.2

Vytěţování ....................................................................................................... 36

-6-

5.

6.

Sebeřízení ........................................................................................................................ 38 5.1

Týdenní plánování .................................................................................................... 38

5.2

Poznámky ................................................................................................................. 38

5.3

Důleţité a naléhavé .................................................................................................. 40

5.4

Kaţdodenní ţití ........................................................................................................ 41

5.5

Pomůcky pro plánování ............................................................................................ 42

5.5.1

Myšlenkové mapy ............................................................................................ 42

5.5.2

Online nástroje ................................................................................................. 42

Udržitelnost time managementu IV. generace............................................................. 44

Závěr ........................................................................................................................................ 45 Seznam obrázků a tabulek .................................................................................................... 46 Zdroje ...................................................................................................................................... 47 Přílohy ..................................................................................................................................... 50

-7-

Úvod Téma time management neboli „hospodaření s časem“ se do popředí zájmu dostalo s přechodem do informační společnosti, tedy v posledních dvaceti letech. Důvod je zřejmý. Doba na nás klade čím dál vyšší nároky, ale zároveň si i my sami uvědomujeme jedinečnou hodnotu našich ţivotů. Na tomto světě kaţdý z nás stráví přesně vymezenou dobu a čas navíc si nemůţe koupit ani nejbohatší člověk světa. Čas je to nejcennější, co máme. Za svoji existenci si time management prošel zajímavým vývojem a nyní je tu uţ IV. generace, která pochopila, ţe jejím cílem není jen pouhé efektivní vyuţití času, ale především spokojeně proţitý a hodnotně naplněný ţivot. Práce je rozdělena do šesti kapitol, ze kterých tři tvoří základ time managementu IV. generace. Jsou to „Sebepoznání“, „Vedení“ a „Sebeřízení“. Tyto tři prvky se navzájem synergicky doplňují a jsou potřeba k celistvému pochopení nové generace. První kapitola slouţí jako krátký exkurz do vývoje time managementu a poskytuje tak celému tématu potřebný kontext. Poslední kapitola se zaměřuje na zhodnocení jeho udrţitelnosti. Cílovým čtenářem můţe být kdokoliv, kdo se chce podívat pod pokličku osobního rozvoje a zhodnotit svůj ţivot ve vší jeho komplexnosti.

-8-

1. Hospodaření s časem v historii Na první pohled by se mohlo zdát, ţe téma time management je americkou novinkou posledních sta let, ale kdyţ se na tuto problematiku podíváme v širším měřítku, uvidíme něco jiného. Hospodaření s časem hrálo často klíčovou roli v kaţdodenním ţivotě všech lidí v celé historii. Jiţ pravěký člověk se musel starat o to, aby si obstaral potravu dříve, neţ umře hladem, aby vydělal koţešiny, neţ přijde tuhá zima či se stihl schovat před dlouhou nocí atd. Jakmile se později dopracoval k zemědělství, musel řešit čím dál komplikovanější rozhodnutí zaloţené na ročních dobách, počasí, denním světle či přílivu – tedy na čase. V orientaci mu slouţilo slunce a na jeho základě vytvořil později i sluneční hodiny. Teprve aţ na začátku 18. století došlo k rozvoji mechanických hodinek (jejichţ počátky sahají aţ k roku 1500), které měly jednu ručičku, později dvě a tři. V 19. století došlo v pohledu na čas k dvěma dalším zlomům. Prvním z nich byla průmyslová revoluce a s ní spjaté pouţívání elektrického telegrafu především pro účely koordinace ţelezniční dopravy. Dalo by se říci, ţe od té doby vzniklo spojení mezi slovy čas a efektivita, které se začalo pouţívat nejen ve vztahu k práci, ale i k domácím povinnostem. Efektivitou práce na profesionální úrovni se jako z prvních začal zabývat Frederick W. Taylor a na základě svých pozorování vytvořil normy a metody, které měly zvýšit efektivitu zaměstnanců. Zpětně můţeme jeho kroky hodnotit jako odlidštěné, ale důleţitá je jejich podstata – tedy snaha o změnu. Taylorovými metodami bylo okouzleno mnoho vedoucích pracovníků, z kterých se později vyvinuli tzv. „time study men“, v překladu muţi zabývající se časem.1 Nejznámější knihu o efektivitě práce v domácnosti napsala v roce 1847 Catharine Beecher s názvem Pojednání o domácí ekonomii (A Treatise on Domestic Economy). Optimalizace času se stala nezbytnou dovedností kaţdodenního ţivota.2 Druhým zlomem byla standardizace času v roce 1884, kdy se Královská observatoř v Greenwich stala výchozím bodem pro vznik časových pásem. Ve 20. století došlo k změnám v charakteru práce. Robert B. Reich ve své knize Dílo národů z roku 1991 vysvětlil vztah mezi ekonomických růstem a zvyšováním počtu chudých. 1

LEVINSON, M.H., 2004. TIME-BINDING TIME: A History of Time-Measurement and Time-Management in America. Et Cetera, roč. 61, č. 1, s. 9–18 ProQuest Central; ProQuest Hospital Collection; ProQuest Science Journals. ISSN 0014164X, s. 12–14. 2 Tamtéţ, s. 11.

-9-

Práci rozdělil do tří pomyslných kategorií: osobní, rutinní a symboličtí analytikové. Do kategorie osobní práce zařadil činnost nezávislou na ekonomických turbulencích např. kadeřník, prodavač, kuchař atd. Rutinní prací měl na mysli práci dělníků a symbolickými analytiky označil činnosti, které vyţadují vyšší stupeň vzdělání.3 S jednodušším rozdělením zahrnujícím stejnou myšlenku přišel také Daniel H. Pink, který rozděluje práci na: algoritmickou – rutinní a heuristickou – kreativní.4 Rutinní práce je u Pinka práce opakovaná, do kreativní zařadil všechny ostatní tvořivé práce, ve kterých je nutné efektivně hospodařit s časem a pracovníky náleţitě motivovat. Vzhledem k tomu, ţe počet heuristických prací stále roste5, si můţeme odvodit, ţe time management nové generace bude potřebovat čím dál více lidí. Motivace je klíčovým rozdílem mezi tvořivou a netvořivou skupinou, coţ dobře vystihl Reich ve svém článku Why the Rich Are Getting Richer and the Poor, Poorer 6: „Jen málo rutinních pracovníků nebo osobních pracovníků by pracovali, kdyby nepotřebovali vydělat peníze. Naopak mnoho symbolických analytiků by pracovalo, i kdyby peníze nebyly jejich hlavní odměnou“.7 Po druhé světové válce se normou stal náš klasický 8hodinový pracovní týden. Na konci 19. století uţ hodinky patřily do výbavy kaţdého člověka, ale na zápěstích se začaly nosit aţ na přelomu dvacátého století. Další velký zlom přišel s počátkem informační společnosti, kdy se nároky tak znásobily, ţe se time management stával postupně čím dál vyhledávanějším tématem.8,9

1.1

Počátky time managementu ve světě

Prvním výrazným leaderem v oblasti hospodaření s časem ve světě byl Američan Ross A. Webber působící na Pennsylvánské univerzitě (University of Pensylvannia) jako profesor 3

Přeloţeno z anglického: in-person servers, routine producers, symbolic analysts PINK, Daniel H. Pohon: překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!. 1. vyd. Olomouc: ANAG, 2011, ISBN 978-80-7263-671-6, s. 26. 5 Tamtéţ, s. 27. 6 Proč bohatí bohatnou a chudí se stávají chudšími, vlastní překlad autorky. 7 REICH, Robert B. Why the Rich Are Getting Richer and the Poor, Poorer: Weekly Readings and Class Topics. Temple University: Instructional Support Center [online]. 1991, s. 308-316 [cit. 2013-03-14]. Dostupné z: http://isc.temple.edu/neighbor/world/reich_richer-poorer_1991.pdf, s. 314, pozn. vlastní překlad autora. 8 LEVINSON, M.H., 2004. TIME-BINDING TIME: A History of Time-Measurement and Time-Management in America. Et Cetera, roč. 61, č. 1, s. 9-18 ProQuest Central; ProQuest Hospital Collection; ProQuest Science Journals. ISSN 0014164X, s. 13. 9 Podrobněji posledních 300 let vývoje času zaznamenala Carlene E. Stephens v knize On Time: How America Has Learned to Live by the Clock, vydaného v roce 2002. 4

- 10 -

managementu. V roce 1972 vydal knihu Time and Management (nakladatelství Van Nostrand Reinhold Co.), která se stala inspirací pro mnoho jeho nástupců. Kanada nezůstala oproti Spojeným státům Americkým dlouho pozadu, za coţ se zaslouţil Steven H. Appelbaum knihou vydanou nakladatelstvím Aspen Systems Corp. v roce 1981 s názvem Time management for Health Care Proffessionals10. Tato kniha se tedy stala druhou nejstarší publikací na téma time managementu. O rok později na scénu přišla se stejným tématem a dalším úhlem pohledu Lauren Robert Januz s knihou Time Management for Executives11 vydanou nakladatelstvím Scribner’s. Avšak teprve rok 1990 zajistil oblasti time managementu zájem nejen managerů, ale i u všech ostatních lidí touţících po efektivnějším ţivotě. Přelomovou knihu a oblíbený bestseller napsal dnes známý Stephen R. Covey. Pojmenoval ji Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change (nakladatelství Turtleback Books), u nás byla vydaná poprvé v roce 1994 pod nepřesně přeloţeným názvem 7 návyků vůdčích osobností a v roce 2006 pod názvem 7 návyků skutečně efektivních lidí: zásady osobního rozvoje, které změní váš ţivot. 12 V roce 1994 vydal Brian L. Joiner článek orientovaný na IV. generaci time managementu jehoţ název byl Fourth Generation Management: The New Business Consciousness13. V témţe roce jiţ výše jmenovaný Stephen R. Covey publikoval knihu zaměřenou na stejné téma s názvem To nejdůleţitější na první místo (First things first, nakladatelství Covey).14 Od tohoto roku se time management stával čím dál populárnějším.

1.2

Time management v České republice

Prvním, kdo se zabýval zlepšením metody duševní práce v České republice byl Dr. Jiří Toman, CSc. Vydáním knih Organizace a technika duševní práce (Svoboda, Praha 1970), Jak zlepšit organizaci a techniku duševní práce (Svoboda, Praha 1984) a Jak zdokonalovat sám sebe (Svoboda, Praha 1980) došlo ke vzniku samostatné české větve time 10

Time management pro zvládání práce profesionálů, vlastní překlad autorky. Time management pro vedoucí pracovníky, vlastní překlad autorky. 12 GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, 231 s. ISBN 978-80-7261-211-6, s. 26. 13 HEMING, D. Fourth Generation Management: The New Business Consciousness. The Academy of Management Executive, roč. 8, č. 3, 1994, s. 118-118. ProQuest Central; ProQuest Hospital Collection; ProQuest Science Journals. ISSN 10795545 14 GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 14. 11

- 11 -

managementu. Je pravda, ţe to byla nedobrovolná samostatnost, jelikoţ vládnoucí komunistická strana zakázala kontakt s vyspělejším zahraničím. V roce 1980 J. Toman předal pomyslný štafetový kolík Davidu Gruberovi, který od roku 1986 uskutečnil přes stovku československých veřejných tréninkových kurzů na různá témata zastřešená právě pojmem techniky duševní práce. V roce 1990 napsal stostránkovou knihu Osobní informační systém, kterou sám autor povaţuje za první československou knihu věnovanou přímo time managementu.15 Gruber ve své knize Time management uvádí, ţe pojem time management jako takový do České republiky přivezla holandská firma Time Management International ţivící se především prodejem drahých diářů. A kdy k nám dorazil time management IV. generace? Gruber tvrdí: „Lze jistě vystopovat u více neţ tisíce mých ţáků i doloţit na jejich poznámkách a zápiscích, ţe řadu prvků toho, co se v zahraničí nazývalo „čtvrtá generace time managementu“, jsem zařadil dříve do svých kurzů nezávisle na zahraničních školách.“16 Společně s Gruberem se tímto tématem zabýval také RNDr. Jiří Plamínek, CSc. (soustřeďující se na rozdíl od Grubera spíše na téma management, leadership a konflikty) 17 a také Petr Pacovský, který novou generaci obohatil o poznatky z transpersonální psychologie.18

1.3

Time management jako věda

Abychom techniky duševní práce mohli označit za vědu, musíme splnit několik podmínek. Gruber uvádí: „Věda musí mít svůj předmět (duševní práce), soubor metod (klasické metody plus farmulti metody), nástrojů (psychovzorce aj.), klasifikační systém (koloběh informací v ţivotě jedince), entity, kterými se zabývá (jak dobře mluvit, jak efektivně číst aj.), a které jsou podle klasifikačního systému zařaditelné; a dále má své publikace – knihy, časopisecké články, vědecké práce a svou soustavnou mnohaletou výuku (kurzy).“19 A kdyţ připojíme renomé, jeţ si stihly techniky duševní práce za dobu své existence vytvořit, můţeme je prohlásit za vědu. Jenţe toto označení není úplně šťastné, proto Gruber 15

GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 17–25. 16 Tamtéţ, s. 28. 17 Tamtéţ, s. 17. 18 PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, 259 s. ISBN 80-247-1701-8, přebal knihy. 19 GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 19.

- 12 -

přišel s novým názvem beneopedie, jenţ vysvětluje následovně: „Beneopedie je tedy věda (…), která se týká v širším slova smyslu toho, jak se vzdělávat (paideia = výchova, vzdělávání) a jak dělat věci dobře (bene = dobře).“20 Horší je však její začlenění do systému věd, protoţe se jedná o multioborové téma, tedy je někde na pomezí vědy humanitních, přírodních, technických a ekonomických. Time management můţeme obecně zařadit do informačního vzdělávání, v uţším pohledu do informační hygieny konkrétně do podtématu informačního sebeřízení tj. práce s informacemi a orientace v nich. Hospodaření s časem dále také můţeme zařadit do soft skills. Jeho důleţitost potvrzuje i fakt, ţe se time management stal pod garancí Kabinetu informačních studií a knihovnictví vyučovaným předmětem.

1.4

Od první ke čtvrté generaci

Předmětem této práce je time management IV. generace, nelze však nezmínit generace předchozí, z kterých vychází. Vývoj byl logický a postupně se přizpůsoboval novým potřebám. Time management I. generace reprezentuje prostý seznam úkolů a jeho postupné odškrtávání – z čehoţ vyplývá, ţe se zabývá tím, co se má udělat. Vypsání práce na papír odlehčuje paměti a zlepšuje orientaci v časových poţadavcích, chybí jí však širší souvislosti. Takovýto seznam si často dělají ţáci na vyšším stupni základní školy. Time management II. generace je stále ještě intuitivní, avšak zápis dostává časový rámec (často jej automaticky vyuţívají ţáci středních škol). Proto tuto generaci je typický diář nebo kalendář. S tímto modelem se dá vystačit třeba celý ţivot, pokud však ţivotní tempo není příliš rychlé, protoţe v opačném případě začne brzy nedostačovat. Time management III. generace vkládá novou nástavbu a to otázkou – jak. To znamená, ţe se nejen plánuje, ale činnosti se také koordinují, zpřesňují. Time management této generace je uţ propracovanější a není intuitivní jako předchozí dvě. Slibuje výsledky dosaţené osobní kázní a disciplinovaností a právě na těchto poţadavcích ztroskotává. Ano, stanovuje cíle, priority, časovou osu, ale člověk není stroj, nepracuje jen logicky a předvídatelně. Centrem zájmu je přítomnost a tím pádem člověk často sklouzává k řešení urgentních úkolů na úkor těch skutečně důleţitých. Problémem time managementu této generace je také to, ţe nepracuje se stresem, coţ sice můţe krátkodobě fungovat, ale ne 20

GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 19.

- 13 -

v rámci delšího časového horizontu. Takto vzniká dlouhodobý stres a syndrom vyhoření (burnout), čemuţ by právě správný time management měl pomoci se vyhnout. A zde přichází zlepšení time managementu nové IV. generace.21

21

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 29.

- 14 -

2. Time management čtvrté generace První tři stádia vývoje time managementu se postupně snaţily odpovědět na otázky – co, kdy, jak a zbývá nám ještě otázka orientovaná na nás, na vykonavatele – proč. Pracovat pod pohrůţkou selhání zákonitě nemůţe vést ke dlouhodobě kvalitním výsledkům. Je důleţité mít správnou motivaci, přístup a hlavně vyrovnaný pracovní i osobní ţivot, jelikoţ obojí se navzájem ovlivňuje a dohromady z nás dělá to, čím jsme. Člověk je ve IV. generací chápán jako celek, jako hodiny, které fungují v závislosti na všech svých částech. Z této filozofie právě vycházejí tři oblasti nacházející se v srdci nové generace: sebepoznání, vedení a sebeřízení.22 A také na ní vzniklo nové odlišné přesvědčení, ţe čas se nedá řídit, to člověk je ten, kdo se musí změnit.23 Covey uvádí jako jeden z cílů poslední generace schopnost pracovat na důleţitých úkolech a nepodlehnout tzv. „crysis of the moment“, coţ je vjem „krize momentu“, kdy se urgentní věc zdá tou nejdůleţitější.24 Tři základní pilíře time managementu 4. generace jsou tedy dané, stejně tak jako jejich kořeny, z kterých vychází. Ty budou rozebrány v následujících kapitolách. Hrubé nastínění poskytne následující obrázek:

Obrázek 1: Pilíře TM IV. generace

22

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 48. COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, 329 s. ISBN 80-852-1341-9, s. 148. 24 COVEY, Stephen R, A MERRILL a Rebecca R MERRILL. To nejdůležitější na první místo. 1. vyd. Překlad Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2008, 374 s. ISBN 978-80-7261-187-4, s. 37. 23

- 15 -

Nabízí se otázka, jaká bude budoucnost time managementu a zdali se podaří znovu posunout hranice směrem k vyšší efektivitě a spokojenosti. Petr Pacovský v rozhovoru z roku 2002 řekl: „Myslím si, ţe to není otázka filosofie, ale marketingu. Jakmile někdo vymyslí odlišnost, která má sílu konkurenční výhody, „objeví“ se pátá generace.“25

2.1

Základní principy time managementu IV. generace

Základní principy IV. generace Pacovského vycházejí z poznání, ţe nestačí jen dodrţovat přísný časový rozvrh a neustále se nutit do excelentních výkonů. Člověk je komplexní tvor fungující nejlépe, kdyţ dosáhne co největší spokojenosti v co nejvíce aspektech jeho ţivota. Tímto se však jiţ dostáváme i za rámec informační hygieny a to rovnou do ţivotního stylu. Správně integrovat novou generaci do našeho ţivota by nám mělo pomoci pět základních pravidel: „Člověk je víc neţ čas“ – jak jiţ bylo řečeno spolu s efektivitou je úzce spojená lidská spokojenost a vyrovnanost. Cílem tohoto pravidla je stát se efektivním člověkem, který sleduje nejen výsledky, ale i své pocity. „Cesta je víc neţ cíl“ – tento princip souvisí s vnímáním času. Pokud budeme orientováni pouze do budoucna, zapomeneme ţít, ale bez načrtnuté budoucnosti, se zase neposuneme kupředu. Ideální je samozřejmě prostřední cesta. Pacovský upozorňuje, aby člověk nikdy nezapomněl být a ţít především v současném okamţiku. „Zevnitř je více neţ z venku“ – nejdříve začíná všechno v nás samotných, v našich schopnostech, v našem přístupu, v naší povaze a teprve aţ neustálou prací na sobě můţeme měnit věci kolem nás. „Pomalu je víc neţ rychle“ – kaţdý člověk inklinuje k tomu, aby se věci vyřešily co nejrychleji. Rychlá řešení, především v oblasti osobního rozvoje, nejsou dlouhodobá. Pokud chce člověk něco změnit, je to většinou práce na delší časový horizont, a pokud má být tato změna trvalá, je nutné postupovat postupně. „Celek je víc neţ část“ – naše ţivoty se skládají z mnoha sloţek: práce, soukromí, kondice, vztahy apod. a my musíme mít neustále na paměti, ţe nelze dojít do určitého bodu,

25

TUREK, Jan. Rozhovor s Petrem Pacovským, ředitelem poradenské firmy Time Expert. In: Human Resources Server: Informace ze světa práce, personalistiky a psychologie. [online]. 2002, 20.11.2002 [cit. 2013-03-09]. Dostupné z: http://www.hr-server.cz/common/vlastni_clanek_detail.asp?c_id=38&o_id=1301

- 16 -

kdy je vše v pořádku a navţdy bude. Pokud opravdu chceme zlepšit kvalitu svého ţivota a být dlouhodobě spokojení, musíme neustále pracovat na všech jeho sloţkách.26 Time management z pohledu Coveye a jeho 7 návyků skutečně efektivních lidí je na první pohled prostý, ale o to více účinný. Jeho poznatky jsou do této práce také zakomponovány. 7 návyků – zahrnuto v kapitole Návyk 1: Buďte proaktivní – 3.2.2 Proaktivita Návyk 2: Začínejte s myšlenkou na konec – 3.2.1 Začínejte s myšlenkou na konec Návyk 3: Dejte přednost důleţitým věcem – 5.3 Důleţité a naléhavé Návyk 4: Myslete způsobem výhra/výhra – 4.1.1 Naslouchání Návyk 5: Nejdříve se snaţte pochopit – 4.1.1 Naslouchání Návyk 6: Vytvářejte synergii – 4.1.1 Naslouchání Návyk 7: Ostření pily – 3.2.6 Aktualizace našich dovedností27 Vzájemné vztahy mezi návyky reprezentuje následující obrázek:

Obrázek 2: 7 návyků S. Coveye

26

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 36– 41. 27 COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, s. 51.

- 17 -

3. Sebepoznání Kdyţ se podíváme na člověka a na jeho myšlení v kontextu času a rozhodování, objevíme několik nesrovnalostí. Problémem našeho myšlení je jeho ambivalence: racionální a iracionální (emocionální) stránka. Samozřejmě toto zjištění není nic nového, ale vzhledem k efektivitě lidské činnosti je tento poznatek zcela zásadní. Jaký je pravý dopad tohoto schizofrenního myšlení? Uveďme si jednoduchou analogii. Nejste spokojeni se svojí váhou a vaše racionální stránka by tento stav chtěla změnit. Realizace v praxi však znamená neustálý boj mezi racionální stránkou a jejími dlouhodobými výsledky proti emocionální stránce s okamţitými výsledky, tj. postoj, ţe jednou tabulkou čokolády se toho tak moc nezmění. Vaše racionální stránka ví, co má dělat, ale přesto nad ní emocionální stránka vyhrává, i kdyţ obě dvě vědí, co je doopravdy správné. Tímto fenoménem se zabývali mj. Američani Chip Heath a Dan Heath v knize Proměna, jejíţ cílem bylo sjednotit tyto dva prvky, aby pracovaly na stejném úkolu – na změně. I přechod od klidného neproduktivního stavu k aktivnímu efektivnímu stavu vyţaduje změnu, proto je zcela na místě, osvětlit jejich přístup. Vypadá to jednoduše. Racionální, logická sloţka je tzv. jezdec, který řídí slona – emocionální sloţku. Jenţe tento slon není úplně disciplinovaný a někdy se můţe stát, ţe ačkoliv jezdec zkouší všechny techniky, slon jej neposlouchá a dělá si co chce.28 Takto funguje i člověk ve snaze o efektivní time management. Můţe se naučit mnoho postupů, ale pokud nebude umět svého slona zvládnout, neuspěje. V tomto nastínění se slon jeví animálně hloupě a spíše to vypadá, ţe umí působit jenom potíţe. Pravdou ale je, ţe obě sloţky mají své klady a zápory. Slon se sice nechá snadno zlákat, ale za to je plný energie a dělá z myšlenek činy. Jezdec se oproti němu můţe dostat do úzkých z věčného analyzování, uvěznit se tak v teoretické rovině a nikdy nepřejít k tak důleţitému konání. Z toho vyplývá, ţe se obě sloţky potřebují a jedna bez druhé nemohou existovat. Je tu otázka, jak tedy dosáhnout harmonie mezi nimi. Většina příruček o time managementu, především ty o IV. generaci, s lidským myšlením pracují, ale jen velice málo z nich z tohoto problému vychází a kladou na něj ten správný důraz. První a zcela základní věc, kterou by si všichni snaţící se o produktivní organizaci času měli připustit, je, ţe je 28

HEATH, Chip a Dan HEATH. Proměna: jak věci změnit, když je změna zdánlivě nemožná. 1. vyd. Brno: Jan Melvil, 2011, 288 s. Ţádná velká věda. ISBN 978-80-87270-09-7, s. 17.

- 18 -

naprosto v pořádku mít schizofrenní myšlení a měli by se pokusit nestydět se za svou emocionální stránku. Pokud si člověk přizná, ţe obě části jsou jeho součástí, a ţe je to naprosto přirozené, můţe s nimi pracovat. Jak uţ bylo nastíněno, nejdříve musíme pochopit sami sebe a to obě naše části – emoce i rozum. Proč se zabývat sebepoznáním je jasné – musíme vědět jací jsme, jakým způsobem pracujeme a přemýšlíme. Nemáme zde prostor řešit sebepoznání na úrovni hluboké analýzy, pro potřeby této práce bude bohatě stačit zaměřit se na dvě témata. Obě spolu úzce souvisí a druhé v podstatě odpovídá na problémy prvního. Teprve po pochopení sama sebe můţeme přejít k vedení, k definování toho, čeho chceme dosáhnout (skládá se ze dvou sloţek – firemní a osobní) a následně teprve dojít k sebeřízení (k plánování).

3.1

Co nás drží zpět

To, co nás nejvíce drţí zpět jsme samozřejmě my sami. Můţeme si škodit na mnoha úrovních (vědomé, podvědomé) a v mnoha směrech. Nejvíce nás drţí zpět:

3.1.1

Špatný přístup

Ještě neţ se do čehokoliv dáme, můţeme svoji práci sabotovat svým přístupem. Pacovský uvádí několik škodlivých názorů, z nichţ je nejpodstatnějších:

V budoucnu bude lépe Mnoho lidí je bezmezně orientovaných na budoucnost a tím se dostávají do permanentního stavu „jsem teď v nepohodlí, aby mi bylo v budoucnu lépe“ nebo „v budoucnu se stane něco dobrého a mou situaci to změní“. První přístup je v omezené míře správný, nesmí však trvat moc dlouho. Druhý přístup je spíše subjektivním pocitem zaloţeným na iracionálních základech. Starého psa novým kouskům nenaučíš Toto je přísloví platící snad v dobách minulých, kdy zemědělec kaţdý rok činil stejnou výsadbu. V dnešní době se vše rychle mění a my se musíme vyvíjet společně s ní.

Chaos Problém chaosu je ten, ţe vyţaduje pozornost a je nutné energii investovat jinam neţ potřebujeme.

- 19 -

Zabývání se maličkostmi a netrpělivost Kaţdý den se na nás valí lavina úkolů a my neustále stojíme před nějakými rozhodnutími. Není proto divu, ţe se raději zabýváme maličkostmi, aby se seznam úkolů rychle zkracoval. Jsme netrpěliví, snaţíme se ovládat vše, co přichází. Plánované a důleţité akce se tím pádem dostávají do pozadí, i kdyţ podle důleţitosti by naopak měly zůstat v popředí. Jak se tomuto zlozvyku vyhnout bude nastíněno v kapitole sebeříţení. Přepínání Dále také často nerespektujeme své vnitřní biologické hodiny a hranice, coţ nakonec sice vede k neustálé práci, ale její efektivita je jiţ podstatně niţší. Nesoustředěnost Ze všech stran se vyţaduje naše pozornost, emailový klient, šéf, spolupracovníci, sociální sítě, aktuální nabídky. Jsme rozpolcení, kaţdou chvíli si vzpomeneme na jiný úkol. Přechody mezi činnostmi a rozeběhnuté myšlenky na všechny strany ohroţují kvalitu výsledku naší práce.29

3.1.2

Vnitřní pochody

Paralýza rozhodování Paradox výběru je fenomén, s kterým přišel autor stejnojmenné knihy Barry Schwarz, jenţ na základě několika výzkumů došel k závěru: „S neustále rostoucím výběrem se začínají objevovat negativní dopady velké řady moţností. Jak počet dále poroste, negativa vyvrcholí naším zahlcením. V tom momentě uţ volba nebude osvobozující, ale oslabující. Moţná dokonce tyranizující.“30 Neustálá nutnost o něčem rozhodovat můţe být velmi vyčerpávající. Jak k těmto situacím přistupovat bude objasněno v 5. kapitole.

Stres Analýza stresu a cesta k jeho zvládnutí by zabrala na samostatnou diplomovou práci, proto se raději podívejme na stres z pohledu hospodaření s časem. Stres je boj mezi tím, co potřebujeme (P – potřeby) a tím, co chceme (T – tuţby). Jen někdy se tyto potřeby překrývají. 29

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 24. ANDERSON, Chris. Dlouhý chvost: proč budoucnost byznysu spočívá v dlouhodobých prodejích a větší pestrosti nabídky. 1. vyd. Překlad Patrik Míša. Brno: Computer Press, 2010, ix, 259 s. ISBN 978-80-251-2507-6, s. 165. 30

- 20 -

Nad nimi se ještě tyčí jiný rozměr – realita (R – realita, viz Obrázek č. 3). Díky těmto třem prvkům, jeţ se nedají všechny stejně dobře naplnit, vzniká stres a symptomy jej doprovázející.31 Z vývojového hlediska je stres mobilizací pro naše reakce – boj nebo útěk. Naštěstí pro nás, se dá se stresem pracovat, s postupem se seznámíme v podkapitole „Co nás posune“. Mírný tlak můţe být motivující. Ale ve stresu člověk spíše dělá chyby, kterým by se přípravou mohl vyvarovat. Dále nemá čas na odstoupení od problému a zpětné hodnocení. Pokud je tento stav dlouhodobý, vede ke zpomalení činnosti, k vyčerpání nebo dokonce k újmě na zdraví.

Obrázek 3: Trojúhelník RPT

Prokrastinace Prokrastinace – v dnešní době velmi moderní slovo, které se dá popsat slovy jako oddalování, otálení, nechuť k práci nebo přístup „budu dělat cokoliv, jen ne toto“. Autorka Kathrin Passig na základě svého výzkumu říká, ţe prokrastinace postihuje všechny bez rozdílu, a ţe její příčiny jsou jen těţce dešifrovatelné.32 Kdyţ se podíváme se na člověka jako na celek, je jasné, co je hlavní příčinou. V knize Proměna se píše: „(…) V této a podobných studiích psychologové zjistili, ţe sebeovládání je vyčerpatelným zdrojem. Je to jako zvedání 31

PLAMÍNEK, Jiří. Sebeřízení: praktický atlas managementu cílů, času a stresu. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 182 s. ISBN 80-247-0671-7, s. 135. 32 PASSIG, Kathrin a Sascha LOBO. Odložím to na zítra: jak si zorganizovat život bez zbytečného organizování. 1. vyd. Praha: Portál, 2010, 187 s. ISBN 978-807-3676-667, s. 12.

- 21 -

činky v posilovně. První zdvih je snadný, protoţe naše svaly jsou odpočaté. Při kaţdém dalším zdvihu se ale svaly vyčerpávají, aţ nakonec činku nezvedneme.“ 33 Abychom mohli pracovat se svými limity, musíme je znát. Existuje několik způsobů, jak se prokrastinaci vyhnout. Například jeden vede cestou nových návyků, správnou motivací nebo proaktivním jednáním – všechny tyto metody jsou natolik zajímavé a osvědčené, ţe si je více rozebereme v kapitole „Co nás posune“. Také je důleţité odolat kouzlu „správného okamţiku“, ten totiţ neexistuje (ve vztahu k hospodaření s časem) nebo alespoň ne ve smyslu, ţe by přišel sám od sebe z venčí, musí přijít zevnitř.34 Na problém prokrastinace se dá překvapivě dívat i pozitivně. U všech činností, kde je zapotřebí náročné přemýšlení naší mysli odkládání pomáhá. Je důleţité udělat první krok, učinit vhled do situace (např. přečíst si pár inspirujících článků, sepsat si poznámky do mentální mapy apod.), a pak nechat na problému pracovat naše podvědomí. Pacovský nabízí dvě rady, jak nechat podvědomí pracovat na našich úkolech: 1) Dostatek času, aby mohlo projít svou databanku a hledat minulé zkušenosti. 2) Dostávat rozmanité podněty, aby byla aktivována nejrůznější zákoutí.35 Ze zkušenosti bych přidala třetí bod: 3) Vytvořit si papírek nebo jiný předmět, jehoţ úkolem je připomínat podvědomí, ţe má na daném úkolu pracovat.

3.2

Co nás posune

3.2.1

Začínejte s myšlenkou na konec

V roce 2009 internetovým světem obletěl blogový příspěvek australské zdravotní sestry Bewerlee Warren s názvem The Top Five Regrets of the Dying36 inspirující autorku k napsání stejnojmenné knihy.37 Warren čerpajíc ze svých zkušeností uvedla, ţe na druhém místě lidé na konci ţivota nejvíce litují toho, ţe mnoho pracovali.38 Ve stínu tohoto zjištění bychom mohli brát time management jako hospodaření s časem, který nám ještě zbývá. Time 33

HEATH, Chip a Dan HEATH. Proměna: jak věci změnit, když je změna zdánlivě nemožná. 1. vyd. Brno: Jan Melvil, 2011, s. 18. 34 PASSIG, Kathrin a Sascha LOBO. Odložím to na zítra: jak si zorganizovat život bez zbytečného organizování. 1. vyd. Praha: Portál, 2010, s. 62. 35 PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 130. 36 Pět největších lítostí umírajících, vlastní překlad autorky. Dostupný z: http://www.inspirationandchai.com/Regrets-of-the-Dying.html, [cit. 2013-03-28]. 37 Ta vyšla v češtině v roce 2012 pod názvem Čeho před smrtí nejvíce litujeme, nakladatelství Portál. 38 WARREN, Beverlee. The Top Five Regrets of the Dying: A Life Transformed by the Dearly Departing by Bronnie Ware.Proceedings / Baylor University Medical Center. 2012, roč. 25, č. 3., s. 300.

- 22 -

management pak získává naprosto novou úroveň intenzity a naléhavosti, jejíţ jediným východiskem je právě IV. generace. Ačkoliv tato myšlenka samozřejmě není ničím nová, často se na ni zapomíná. Připomínal ji uţ i Covey ve své knize z roku 1990 v kapitole s názvem „Začínejte s myšlenkou na konec“. Apeluje v ní, aby si čtenáři našli svoji cestu a svůj cíl přes velmi působivou paralelu. Měli si představit, ţe jsou na svém vlastním pohřbu, kde budou mluvit čtyři řečníci: příbuzný, přítel, spolupracovník, známý z církve nebo spolku, ve kterém dotyčný působil. A pokládá otázku, co byste chtěli, aby o vás a vašem ţivotě řečníci řekli?39 Pacovský pouţívá stejnou techniku, nazývá ji však „pohled od konce“ a vyuţívá ji k odstoupení od konfliktů nejen s okolím, ale i s námi samotnými.40 Více se o ní budeme bavit ve 4. kapitole. Podobně se i Gruber obrací na své čtenáře s tzv. question managementem, jehoţ cílem je zjistit, zda si pokládáme ty správné otázky. Uvádí také praktické příklady: „Pocit: Ve všední den jsem si uţ nepopovídal s dětmi ani nepamatuji. Vadí mi to. Následné otázky k sobě samému: − Chci si vydělat maximum peněz a obětovat tomu do značné míry rodinu? − Nechci zmeškat ţádné podstatné období růstu a vývoje svých dětí – i za cenu, ţe nedosáhnu na moţný vrchol své kariéry?“41

3.2.2

Proaktivita

Proaktivita a proaktivní jednání reaguje na teorie podmíněnosti: genetická podmíněnost – předurčuje nás naše DNA; psychická podmíněnost – předurčuje nás naše výchova; podmíněnost prostředím – předurčuje nás naše okolí a lidé v něm. Tyto teorie nabízí kaţdému člověku výmluvu, proč jeho chování není ideální, ale zároveň tím také dokazuje, ţe nemá nad svými reakcemi kontrolu. Proaktivní jednání je podle Coveyeho zaloţeno na tom, ţe: „Mezi podnětem a odezvou leţí svoboda volby.“ To znamená, ţe proaktivní člověk si je vědom toho, ţe nese plnou zodpovědnost za svoje reakce. Jinak řečeno, cituji ze 7 návyků vůdčích osobností: „Vysoce proaktivní lidé si tuto odpovědnost uvědomují. Nesvalují vinu na okolnosti, podmínky nebo podmíněnost svého chování. Jejich chování je výsledkem jejich vlastní vědomé volby, zaloţené na hodnotách, nikoliv produktem jejich podmínek

39

COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, s. 92. 40 PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 146. 41 GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 42.

- 23 -

vycházejících z pocitů.“42 Toto zjištění můţe zpočátku vypadat jako těţký balvan zodpovědnosti, ale kdyţ se na situaci podíváme blíţe, zjistíme, ţe mnohem horší je balvan, co leţí na cizích zádech – a s kterým tedy nemůţeme nic udělat, neţ balvan na těch našich. Protoţe právě tehdy, aţ jej máme ve vlastních rukou, můţeme s ním svobodně pracovat. Proaktivita se tedy promítá do kaţdodenních rozhodnutí a formuje naši osobnost. Mimo jiné má vliv i na náš jazyk. Reaktivní člověk vybírá slova naznačující nevýchodnost situace. Srovnejme reaktivní a proaktivní jazyk: Nemůţeme s tím nic dělat. – Podívejme se na všechny moţnosti. Oni to nedovolí. – Co bych mohl udělat pro to, aby to dovolili? Musím. – Chci. Kdybych měl více času pro sebe… – Co mi zabírá tolik času, ţe nemám čas pro sebe? Nemohu z toho něco vynechat? Opravdu se zabývám tím, co je skutečně důleţité? Moje ţena pro mě nemá ţádné pochopení. – Jsem své ţeně oporou? Někdo by mohl pokládat proaktivního člověka za ctiţádostivého a necitlivého. Pravdou však je, ţe tito lidé jsou bystří, řídí se svými hodnotami a dovedou se orientovat tak, ţe vţdy vědí, co je nutné udělat. Na proaktivním jednání je dobré také to, ţe kdyţ se podaří jej dobře zakomponovat do ţivota, odrazí se to i na ostatních lidech. Hlavně pak v oblasti mezilidských vztahů. Pacovský s proaktivitou pracuje rozdílně. Její podstata je stejná, ale Pacovský se zaměřuje na bod proaktivity, kdy je po nás vyţadováno rozhodnutí. Někdy je činíme bez rozmyslu nebo jej ani neidentifikujeme, Pacovský proto nabádá, abychom se učili tyto body poznávat a dávali si pozor, zda naše reakce nejdou snazší cestou vyjetých kolejí neţ vymýšlení nových řešení.43

3.2.3

Typ X a typ I

Proaktivita určuje chování na úrovni rozhodování, rozdělení podle typu X a typu I je zaloţeno na vnitřní motivaci, tudíţ je nutné se o této typologii alespoň v krátkosti zmínit. S touto typologií přišel Daniel H. Pink a zaloţil ji na pozorování profesora managementu na MIT, Douglase McGregora. Středem jeho zájmu byli lidé, kteří svou práci nebrali jako

42

COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický ţivot: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, s. 67–68. 43 PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 117.

- 24 -

„nutné zlo“, ale naopak s ní byli spokojení. Tito lidé se totiţ řídili svými vnitřními touhami (např. satisfakcí z činnosti jako takové), proto byli označení jako typ I „vnitřní“ (intrinsic). Druhá skupina byla hnána spíše vnějšími pobídkami (např. peněţním bonusem) – typ X „vnější“ (extrinsic).44 Je samozřejmé, ţe vnitřní motivace s aspektem sebeuplatnění bude efektivní, ale je zde i druhý stejně důleţitý aspekt – vnitřní motivace je obnovitelný zdroj na rozdíl od fixování na peníze, kterých není nikdy dost. Poučení pro tuto práci je jednoduché. Je lepší se nezaměřovat na peníze, protoţe málokdy se v tomto směru dosáhne spokojenosti, a pokud ano, tak ne na moc dlouho. Mnohem přínosnější je se orientovat na práci jako takovou, na její smysl, na vylepšování vlastních schopností a díky dobře odvedené práci si budovat vlastní autonomii. Typ I z dlouhodobého hlediska vţdy překoná typ X.45

3.2.4

Návyky

Návyky nám ulehčují rozhodování, šetří naše vyčerpatelné sebeovládání a tím pádem ulehčují práci pomyslnému racionálnímu jezdci. Některé automatické činnosti nám mohou stejně dobře práci ztěţovat a sabotovat. Je asi nemoţné projít ţivotem a nevytvořit si nějaký zlozvyk. Nejlepší způsob, jak nemít zlozvyky, je ţádný si nevytvořit. To se bohuţel nemusí povést, a tak nám nezbývá neţ se zlozvyku zbavit. Spojením poznatků od autorů bratrů Heathových a Petra Pacovského, lze dojít k následujícímu seznamu kroků, jak v takovém případě postupovat (srov. s příkladem pod seznamem): 1. Sebepřijetí – podívat se pravdě do očí a přiznat si, ţe nejsme dokonalí. 2. Identifikace – definování toho, co přesně chceme změnit a proč, udrţet poţadavek jasný. 3. Rozkouskování – naplánovat si změnu po částech, čím jsou kroky konkrétnější, tím lépe (v knize Proměna naleznete tuto techniku v kapitole „Načrtněte scénář kritických tahů“). 4. Úprava prostředí – můţe pomoci i sebemenší změna. 5. Náhrada – vyměnit zlozvyk za pozitivní návyk. 6. Probuzení emocí – je důleţité působit i na naši emocionální stránku; k tomu můţe slouţit pomůcka, ţe cokoliv člověk dělá 30 minut denně, ročně mu v souhrnu zabere 14 dní včetně doby spánku. 44 45

PINK, Daniel H. Pohon: překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!. 1. vyd. Olomouc: ANAG, 2011, s. 55. Tamtéţ, s. 56−62.

- 25 -

7. Zmenšení rozsahu změn – menší části nepůsobí tak neuskutečnitelně. 8. Výdrţ – neutuchávat ve snaţení. 9. Motivace – je mnoho způsobů, jak se motivovat, např.: najít si v někom vzor (metoda najití bílých vran46 – lidi, kteří tento problém nemají a zvládají dobře) začlenit do svého boje jiné osoby, vymyslet si jednoduchou „kouzelnou“ formuli apod. Příklad: Neustálé sledování příchozích emailů 1. Ano, zbytečně často se dívám na email. 2. Ano, tak častá kontrola emailového klienta opravdu není potřeba. Zbytečně mě to rozptyluje, zabírá čas a stresuje. 3. Stanovím si konkrétní čas, kdy mám dovoleno se na email podívat. Nebo po konkrétní činnosti např. po jídle. 4. Odinstaluji si rozšíření o počtu emailů z webového prohlíţeče. 5. Kdyţ pocítím potřebu podívat se na email, podívám se místo toho do svého zápisníku/kalendáře, zda mám poznamenané vše, co je potřeba udělat anebo zkontroluji, zda jsem na něco nezapomněl. 6. Šokuji se odhadem/přesným počtem předchozích přihlášení na email za den. 7. Zůstanu u řešení frekvence přihlašování, nebudu zabíhat k boji se spamem a jiným činnostem. 8. Vydrţím. 9. Najdu někoho, kdo nemá potřebu nestále kontrolovat svůj email a nechat se od něj inspirovat. Vymyslím si formuli: „Kontrola 4x denně stačí.“

Tento postup se dá aplikovat v podstatě na jakoukoli změnu. V příkladu je stanoveno pravidlo podívat se na email po jídle. Jedná se o tzv. situační spouštěč, díky kterému se rozhodneme něco udělat ještě před tím, neţ se do té situace dostaneme. Prostředí pak nad námi nemá takovou moc a zároveň naše sebeovládání (náš jezdec) se nemusí vůbec aktivovat. Tímto způsobem kniha Proměna dovádí své čtenáře k vytvoření okamţitého návyku pomáhajícímu překonat nejen stavy pokušení, ale také uvést člověka do činnosti (např. hned jak přijedu domů a najím se, objednám se k zubaři). Vyuţití 46

HEATH, Chip a Dan HEATH. Proměna: jak věci změnit, když je změna zdánlivě nemožná. 1. vyd. Brno: Jan Melvil, 2011, s. 33.

- 26 -

tohoto pravidla je velmi široké a účinné, coţ například dokazuje výzkum Petera Golwitzera s názvem „Implementační záměry: Silné účinky na jednoduché plány“. Ten se svojí kolegyní zkoumal vliv vytvoření spouštěče na studentech, které rozdělil do dvou skupin. První zadal dobrovolné vypracování eseje za 2 kredity s termínem odevzdání do 26. prosince. Druhá skupina měla naprosto stejné podmínky s jednou jedinou změnou – měla si vytvořit spouštěč např. práci napíšu v tátově pracovně po Štědrém večeru ráno, neţ se ostatní vzbudí. Z první skupiny udělalo úkol 22 %, z druhé 62 %, coţ je skoro o dvě třetiny více47.

3.2.5

Vnitřní pohoda

Netřeba zdůrazňovat, ţe výkonněji a efektivněji pracující bude člověk spokojený, vyrovnaný, neţ člověk stresovaný. Udrţet si vnitřní pohodu je těţké, obzvlášť kdyţ na nás ze všech stran míří mnoho potenciálních i reálných stresů. Jiří Plamínek zdůrazňuje především důleţitost vytvoření dobrých podmínek pro vnitřní pohodu: dostatek spánku (7– 8 hodin denně), pohyb, zdravá strava, naučit se relaxovat, vyhýbat se stimulujícím prostředkům, hledání pohodových situací, zachovat si čisté svědomí.48 V případě, ţe máme správné podmínky, bude se nám se stresem mnohem lépe pracovat. Základ je změnit ke stresu přístup a naučit se jej brát jako přirozenou součást ţivota – vţdyť je to právě on, kdo nás dokáţe motivovat k činnosti. Jak ovládnout stres a vytvořit si vyrovnanou kreativní mysl? To je v podstatě otázka, na kterou se snaţí zodpovědět celá IV. generace time managementu, takţe nová generace sama, svou komplexností, by měla být odpovědí. Jenţe někdy nestačí, ţe člověk ví, co od ţivota chce (sebepoznání), ţe ví, jak se vést a jak se řídit. Naštěstí existuje několik technik, jak se se stresem vyrovnat – od jednodušších aţ po sloţitější. Tyto techniky spadají pod tzv. stress management a je jich opravdu mnoho. Pro účely práce byly vybrány ty nejpodstatnější. Stres v těle vyvolává energii potřebnou pro překonávání překáţek. V dnešní době nejsou tyto překáţky fyzického rázu, a proto se tato energie v nás hromadí a my ji cítíme jako tlak. Pacovský doporučuje: „Napřed si dopřát dynamiku, jakýsi svůj boj nebo útěk, po kterém můţe následovat zklidnění.“ 49

47

GOLLWITZER, Peter M. Implementation intentions: Strong effects of simple plans. The American psychologist [online]. 1999, roč. 54, č. 7, 2010-06-08 [cit. 2013-03-31], s. 493 48 PLAMÍNEK, Jiří. Sebeřízení: praktický atlas managementu cílů, času a stresu. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 154. 49 PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 80.

- 27 -

Kromě práce s tělem můţeme pracovat i se svojí myslí. Pokud nám myšlenky příliš utíkají, vědomě můţeme pouţít „stop slovo“ a přesměrovat je na něco jiného. Dále také funguje vizualizace50, například nás samých v cíli, nebo techniky čištění mysli či pouhé připomenutí, proč danou činnost vykonáváme a proč je pro nás důleţitá. Málokdo si však uvědomuje, ţe mnoho stresu vychází ze špatné komunikace s okolím. To je něco, na čem se dá vědomě pracovat (komunikace asertivního člověka, viz Tabulka č. 3 v příloze). Důleţité je umět zvládat také konflikt management, například technikou vzít si „oddechový čas“ (taking a time out), kdy je nutné od problému časově odstoupit, protoţe jednání v emocích má tendence situaci jen zhoršit. V konfliktní situaci také pomáhá najít si něco, s čím lze s protistranou souhlasit a shrnout to, co jiţ bylo řečeno apod.51 Dalším velice uţitečným nástrojem je schopnost z problému vystoupit na úrovni sledování našich priorit. O této technice bude více řečeno ve 4. kapitole. Je důleţité upozornit na to, ţe na pohodě se nedá pracovat přímo, je vedlejším produktem našich aktivit a snaţení. K vnitřní pohodě vede i pozitivní myšlení. Říká se, ţe být pesimistou má své výhody – buď je člověk příjemně překvapen a nebo se mu potvrdilo to, co si myslel. Ale přiznejme si pravdu, je tento člověk spokojenější? Na budování pozitivního myšlení můţeme pracovat na třech úrovních: a) slovem – vybíráme slova neutrální nebo pozitivní (např. V zábavním parku zavírají uţ v 20 hodin. x V zábavním parku mají otevřeno aţ do 20 hodin.); b) významem – na kaţdé situaci se dá najít něco pozitivního; c) zdrojem – místo koncentrace na problém hledáme cesty, ke zlepšení.52

3.2.6

Aktualizace našich dovedností

Posledním základním kamenem, co nás posune vpřed je aktualizace našich dovedností. Covey naše schopnosti přirovnává k pile, která se musí neustále brousit, aby byla pouţitelná. Tento fakt pokládal za tolik důleţitý, ţe se z něj stal návyk č. 7.53 Také Brian Tracy poukazuje na to, ţe neustále vylepšování klíčových dovedností nám pomůţe například i před prokrastinací, díky tomu, ţe se budeme ve své práci cítit jistější: „Čím více se učíte a čím více 50

ANTAI-OTONG, Deborah. Creative stress-management techniques for self-renewal. Dermatology Nursing [online]. 2001, roč. 13, č. 1, s. 31-39, 2011-04-29 [cit. 2013-03-31], s. 37. 51 Tamtéţ. 52 PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 136. 53 COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický ţivot: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, s. 285.

- 28 -

víte, tím sebejistěji se cítíte a tím jste motivovanější.“54 Navíc je mnoho moţností, jak zvyšování svých kompetencí zajistit, např.: čtením literatury a relevantních článků, navštěvování kurzů a přednášek, poslechem audionahrávek apod.

54

TRACY, Brian. Snězte tu žábu!: 21 rad, jak v co nejkratším čase udělat co nejvíce. 1. vyd. Olomouc: ANAG, 2007, 128 s. ISBN 978-80-7263-403-3, s. 69.

- 29 -

4. Vedení Jak uţ bylo řečeno v úvodu, všechny sloţky time managementu: sebepoznání, vedení a sebeřízení se navzájem synergicky podporují a vypuštěním jedné z nich by zbylé dvě neměly smysl. Proč se vedením zabývat? Jedním z problémů dnešní doby, zároveň však i z jejích výhod je nekonečné mnoţství moţností, mezi kterými je nutné se rozhodnout, jelikoţ člověk nemůţe mít vše. Vedení by nám mělo vytyčením některých priorit rozhodování ulehčovat a pomáhat v kaţdodenním rozhodování. Druhým důvodem, proč se jím zabývat, je práce na efektivitě. Teprve tehdy, kdyţ si vytvoříme strategii postupu v souladu se svými hodnotami, získáme potřebný nadhled a můţeme se plně soustředit. Díky těmto prvkům nakonec budeme také schopni lépe odhadnout reálnost našich plánů. Je dobré se zde zamyslet i nad vedením druhých, tedy z pohledu managementu a leadershipu. Specialista na rozvoj manaţerského vedení, Martin Hájek, popisuje ideálního managera následovně: „Zastávám názor, ţe holistický manaţer a vůdčí osobnost, to je všechno uvedené dohromady: musí někým být (charakter i pozice v čele), musí v něco věřit (postoje, charakter, hodnoty), něco umět (znalosti a dovednosti), něco dělat (činnost, chování) a musí něco s ostatními lidmi sdílet (transcedence, širší smysl, láska, sounáleţitost, duchovno)“.55 Je tedy jasné, ţe komplexní vedení jde podobnou cestou jako time management IV. generace. Nesmíme opomenout ani fakt, ţe člověk má i své slabé stránky. Právě vedení mu můţe pomoci drţet vytyčený směr, soustředit se na to důleţité a dosáhnout tolik kýţené spokojenosti.56

4.1

Hodnoty

Vedení vychází z hodnot – ty nás umí vést a pohánět. Kaţdý člověk je má, ale jen málokdo je zapisuje a cíleně na nich pracuje. Podle Pacovského je vhodné vybrat sedm nejdůleţitějších, formulovat je, a nejlépe je mít stále na očích. Díky nim se potom na jakýkoliv problém můţeme podívat z pohledu našich hodnot.57 55

HÁJEK, Martin. Úvod do pojmů managementu a leadershipu. Vedeme.cz: Specialista na leadership [online]. 2005, 2008-01-05 [cit. 2013-04-08]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/55management-vedeni-rizeni/20-uvod.html 56 PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 141. 57 Tamtéţ, s. 158.

- 30 -

4.2

Efektivní vedení v životě

Jak jiţ bylo naznačeno v úvodu, hlavním cílem time managementu IV. generace je spokojenost a té se nedá dosáhnout, pokud budeme svazovaní příkazy a zákazy. Většina lidí plánuje tak, ţe si vybírá ze svého seznamu úkoly podle jejich urgentnosti. Vedení IV. generace jde na tyto úkoly z druhé strany – nejdřív najde obecné priority a teprve pak k nim přiděluje úkoly.

4.2.1 Priority Vedení vychází z hodnot a staví na prioritách. Ve III. generaci byla pozornost soustředěna na pojem cíl – je důleţité identifikovat důvod, proč se přešlo od jednoho k druhému. Pacovský hlavní rozdíly shrnuje následovně: „Cíl je konečný, priorita je bez konce. Cíl je konkrétní, měřitelný, priorita velmi obecná a sama o sobě těţko měřitelná jinak neţ pocitem. Cíl je mezníkem (často stresujícím), priorita průběţnou hodnotou. Prioritě dávejme přednost všude tam, kde je to moţné. Nestresuje a je moţné ji naplňovat naprosto volně, bez sloţitého plánu: malými nahodilými činnostmi, naplánovanými aktivitami či návyky.“58 Nejdůleţitější je tedy pochopení, ţe cíl je jakýmsi dočasným řešením (ale v pracovním procesu často nevyhnutelným) a obsahuje v sobě zlom, kdy musí být vytyčen cíl nový. Priorita na rozdíl od cíle zohledňuje dlouhodobé procesy, protoţe rovnováha je otázkou neustálé práce. To co se nezlepšuje, se zhoršuje.

Podívejme se, jak funguje priorita v praxi: Příklad: Chci zhubnout 10 kg, ale mám chuť na čokoládu. Pohled III. generace z hlediska cíle: Měla bych drţet dietu. Potřeba zhubnout 10 kg, za dva měsíce, coţ je 5 kg za měsíc. Za celý den bych měla spálit 6200 kJ, třicetiminutovým během spálím cca 1200kj, ento dort má 420 kJ apod. Budu se kaţdý den váţit a výsledky si psát do deníku. Koupím si permanentku do posilovny, protoţe tak se určitě donutím ji navštěvovat. Řešení: Na zhubnutí mám 2 měsíce, tak začnu od zítra a dnes si čokoládu dopřeji. Pohled IV. generace z hlediska priorit: Chci vést zdravý ţivotní styl, protoţe mou prioritou je ţít co nejkvalitnější ţivot a předejít co nejvíce zdravotním problémům. Chci být aktivní 58

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 176.

- 31 -

manţelkou, v budoucnu čilou babičkou a příkladem pro lidi kolem sebe. Chci se cítit dobře ve svém těle a být v pohodě. Řešení: Mám chuť na čokoládu, ale můţu ji modifikovat na chuť na něco zdravého. Příští nakupování jiţ budu mít na mysli svoji prioritu a místo čokolády koupím suroviny na ovesnou kaši. Budu se hýbat v míře v jaké je mi to příjemné a vyzkouším nové koníčky, ze kterých si vyberu ten, co mě nejvíce baví. Jsem proaktivní a proaktivně jednám. Chci se cítit dobře uţ teď a ne aţ v budoucnu, ţiji nyní. Vyuţití priorit v pracovním procesu: Příklad: Šéf chce vyřídit nedůležitý telefonní hovor s jinou společností. Otázka: Jak to zapadá do mých priorit? Priority – moţnosti: Mým cílem je mít dobré vztahy s danou společnosti, protoţe (…). Mým cílem je, aby šéf věděl o mých dobrých komunikačních dovednostech. Tato činnost mne odvádí od důleţitých úkolů a není pro mne prioritou. Úkol nespadá do mých priorit: Lze úkol odmítnout? Nejde úkol nějak pozměnit, abych jej propojil s jinou prioritou? Nemohu jej delegovat na někoho jiného? Pokud nic z předchozích nelze realizovat, alespoň vím, kolik energie mám úkolu věnovat.

Shrnutí: III. generace

IV. generace

cíl

priorita

zaměření na

budoucnost

dnešek

způsob plnění

dogma

volnost

perspektiva

občasné řešení

Zavedené návyky

Chování

reaktivní

proaktivní

Klíčový symbol

čas

směr Tabulka 1: Cíl vs. priorita59

59

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 150.

- 32 -

Definování priorit by mělo vycházet z poslání, hodnot, slabých a silných stránek, ale přitom by měly zůstat jednoduché a snadno zapamatovatelné. Identifikovat je pomáhá i technika „Začínejte s myšlenkou na konec“ uvedená ve 3. kapitole.

4.2.2

Naslouchání

Z části jsme se zabývali komunikací v kapitole stres, nyní je však zapotřebí podívat se na komunikaci ještě z jiného úhlu pohledu – z pohledu opravdového naslouchání. Covey tuto schopnost zařadil do svých 7 návyků a jelikoţ je toto téma opravdu důleţité, je zařazeno i sem, do kapitoly „Vedení“. Jsou zde dva konkrétní důvody, proč je naslouchání na první pohled nelogicky zařazeno právě pod vedení. Hlavním důvodem je fakt, ţe podstatnou část svého ţivota komunikujeme a mnohdy s účelem spolupráce. Bez ostatních lidí se neobejdeme. Pomáhají nám se rozvíjet a posunovat dál, tudíţ je velmi důleţité naučit se lidi kolem sebe skutečně chápat. Této vzájemné závislosti, kdy jeden plus jeden člověk dají dohromady výsledek obohacený o jejich spolupráci (tedy v jednotkách 3), se nazývá synergie. Vzniká tehdy, kdy si člověk připustí, ţe s ostatními zvládne vše lépe a začne jim dávat potřebnou důvěru a toleranci. Tehdy vzniká skutečná atmosféra týmové práce, kterou nemusíme vnímat jen na pracovní úrovni, ale také např. na rodinné.60 Covey ve své knize píše: „Obvykle se nejprve snaţíme být pochopeni. Lidé většinou nenaslouchají proto, aby pochopili, ale proto, aby odpověděli.“61 Empatické naslouchání zabere čas, ale ne zdaleka tolik jako napravování nedorozumění z minulosti. Pochopení tedy našemu vedení pomáhá a díky němu můţeme docílit synergie s ostatními lidmi a jednat na úrovni výhra-výhra, kdy jsou obě strany spokojené. Největším

problémem

naší

intuitivní

komunikace

je

to,

ţe

nasloucháme

autobiograficky, tedy neustále přes brýle svého ţivotopisu a nejsme schopni z tohoto rámce vystoupit. Reagujeme převáţně čtyřmi způsoby: hodnotíme – souhlasíme nebo nesouhlasíme; zkoumáme – klademe otázky vycházející z vlastní zkušenosti; radíme nebo interpretujeme – snaţíme se o odhalení motivů přes optiku vlastního chování. Klíčovou schopností empatické komunikace je vyhnout se těmto reakcím, úplně vystoupit ze svého rámce (alespoň do té doby, neţ někdo si někdo o radu řekne) a nahradit je pochopením. Porozumění lze dosáhnout

60

COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický ţivot: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, s. 285. 61 Tamtéţ, s. 237.

- 33 -

např. reflektivním nasloucháním tzn. vyjádřením obsahu jinými slovy, ale nejúčinnější způsob je naučit se odráţet pocity druhého: 62 Příklad: „Uţ jsem na to přišel, tati! Tento kurz je naprosto k ničemu!“ „Jsi jím znechucený.“ (Myšlenky syna: To je pravda. Přesně tak se cítím.) „To tedy jsem. Mám pocit, ţe mi to nic nedává.“ „Ty máš pocit, ţe ti to k ničemu není. (Myšlenky syna: Musím přemýšlet, je to skutečně podstata mého problému?) „Ale teď naposledy jsem se naučil počítat úroky…“ (Myšlenky syna: Přemýšlím…)63

4.2.3

Zdroje

Často se stává, ţe naše chtění se dostává do nereálných rozměrů. Před kaţdou novou aktivitou bychom si měli poloţit následující otázky: Budu mít na činnost skutečně čas? Jsem dostatečně motivován s činností začít? Je pro mne tato činnost skutečně něčím důleţitá? Mám takovou kázeň, abych v činnosti vytrval? Pokud jsme na všechny otázky odpověděli kladně, nemáme vyhráno, pořád tato aktivita můţe skončit nedodělaná. Abychom této situaci předešli, můţeme vyuţít např. metody SMART, kdy hledáme odpovědi na to, zda je naše aktivita: − specifikovaná – je jasné, co je jejím cílem a kdo ji bude dělat; − měřitelná – je nastavená tak, aby bylo moţné rozhodnout, ţe je splněná; − akceptovatelná – všichni, kteří jsou v aktivitě zahrnuti s ní souhlasí a jsou dostatečně motivovaní k jejímu splnění; − reálná – její cíl je dosaţitelný ve všech směrech (finanční, časové…) − termínovaná – je dáno alespoň období, kdy by měla být splněna.64

4.3

Osobní

Osobní vedení spočívá v udrţování rovnováhy mezi třemi oblastmi: vztahy, kondice, potřeby a chtění. U všech platí, ţe kdyţ se na nich nepracuje, zhoršují se. Vytyčením těch správných hodnot a priorit se dá na všem zapracovat. 62

COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický ţivot: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, s. 246–243. 63 Tamtéţ, s. 247. 64 Tamtéţ, s. 178.

- 34 -

Vztahy – důleţitost dobrých vztahů s lidmi není třeba zdůvodňovat. Kondice – rozděluje se na čtyři oblasti: duševní, společenská, fyzická a duchovní. Potřeby a chtění – zde patří rodina a nejbliţší okolí, vzdělání, profesionální kariéra, finance, majetek, koníčky, záliby, sport apod.

4.4

Pracovní

Člověk stráví třetinu dne spánkem, třetinu prací a poslední třetinu má na vše ostatní. Ať uţ máme jakékoliv zaměstnání, měli bychom si uvědomit, ţe v něm strávíme podstatnou část svého ţivota a poloţit si otázku, zda chceme být pasivními bručouny nebo aktivními pracovníky. Pracovní cíle se pojí na organizační kulturu. Největším problémem z hlediska firemní filozofie je neztotoţnění se s vizí, posláním, hodnotami nebo strategickými cíli. Kaţdý pracovník by se měl zamyslet, zda o pracovní organizační kultuře ví vše a zda se cítí s ní ztotoţněn anebo naopak. Jaký má vliv na člověka míra ztotoţnění s filozofií podniku? Na tuto otázku odpověděla mezi mnohými i Růžena Lukášová, docentka ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity: „V kultuře, se kterou se člověk ztotoţňuje, podává také lepší výkony a má vyšší šance na kariérní postup.“65 Jiţ bylo zmíněno o důleţitosti určování priorit, v pracovním prostředí se lze například orientovat na vylepšování své týmové role. Samozřejmě se to hodí spíše pro heuristická (kreativní) povolání. Jedním z nástrojů pro správné nasměrování můţe být například Belbinova typologie týmových rolí (tahoun, koordinátor, formovač, chrlič nápadů, vyhledavač, ověřovatel, týmový pracovník, dotahovač + Plamínek přidává diktátora a poustevníka).66

4.4.1

Časový snímek

Abychom mohli pracovat na zlepšení naší pracovní produktivity a spokojenosti, musíme mít nejdříve z čeho vycházet. Jsou potřeba objektivní fakta. Vytyčíme si proto běţný čtrnáctidenní horizont, kdy budeme moci sledovat naše obvyklé rozčlenění času. Tabulka by

65

LUKÁŠOVÁ, Růţena. Organizační kultura a její změna. vyd. první. Praha: Grada Publishing, 2010. 238 s. edice Expert. ISBN 978-80-247-2951-0, s. 39. 66 PLAMÍNEK, Jiří. Sebeřízení: praktický atlas managementu cílů, času a stresu. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 64–66. Nebo originál z Belbin.com. [online]. [cit. 2013-04-09]. Dostupné z: http://www.belbin.com/rte.asp?id=8

- 35 -

měla zahrnovat pracovní i osobní ţivot, časovou dotaci a pocity, které jednotlivé činnosti doprovázely: pracovní činnost telefonování

osobní

pocit nechtělo se mi, ale byl jsem úspěšný a získal 4 zakázky

čas 13.0014.30

činnost sledování televize

pocit

čas

zaslouţilý pasivní

20.00-

odpočinek

22.00

Tabulka 2: Tabulka pro vytvoření časového snímku

Z této analýzy si můţeme odnést skutečně uţitečné informace, Pacovský navrhuje se na jejím základě zeptat na následující otázky: − „Jste spokojeni s tím, jak jste strávili svůj čas? − Plníte věci důleţité, nebo jste zahlceni maličkostmi? − Kolik činností bylo vyvoláno vyrušením či nenadálými problémy? − Co by se stalo, kdybyste určité činnosti vůbec nedělali nebo je delegovali na někoho jiného? − Která opatření (organizační, pomůcky, podmínky…) by pomohla zvýšení efektivity vaší práce? − Kde se vlastně nejvíce ztrácí váš čas? apod.“67

4.4.2

Vytěžování

Přejděme do konkrétnější roviny. V práci můţeme priority posílit ještě tzv. Paretovým pravidlem, které říká, ţe: „Kdyţ nerovnováhu vyjádříme aritmeticky, je vhodným měřítkem pro vyjádření této nerovnováhy poměr 80/20 – 80 procent výsledků, výstupů či odměn vzniká z pouhých 20 procent příčin, vstupů či úsilí. Například 80 procent světové energie je spotřebováno 15 procenty světové populace.“68 Na základě této filozofie je velice pravděpodobné, ţe 20 procenty naší činnosti naplňujeme 80 procent našich cílů. Je důleţité se naučit je identifikovat a pracovat na nich. Například: 67

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 156. KOCH, Richard. Pravidlo 80/20: umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2008, 243 s. ISBN 978-80-7261-175-1, s. 31. 68

- 36 -

Časovým snímkem jsem zjistil, ţe potřebné zakázky nejvíce získávám komunikací s okolím a společnými obědy. Převedeno do Paretova pravidla to znamená, ţe 20 % mé činnosti získává 80% mých zakázek (mám 80 % zisk ze schůzek a navazování kontaktů). Díky tomuto zjištění se mohu soustředit více na osobní navazování kontaktů neţ třeba na jejich hledání na internetu.

- 37 -

5. Sebeřízení Cílem poslední sloţky time managementu IV. generace je vytvořit pomyslný most mezi sebepoznáním, vedením a realitou kaţdého dne. Bez převedení do praxe nemá ţádná teorie smysl. Úlohou této kapitoly je naučit se plánovat a smířit se s tím, ţe se nedá stihnout vše.

5.1

Týdenní plánování

Naší přítomnou jednotkou je den a s jeho dotací 24 hodin pracujeme nejčastěji. Denní plánování má však několik nevýhod. Máme tendenci úkoly plánovat do sebemenšího detailu a jakmile k nim přibude nový, rozhodí nám celý systém. Pod naléhavostí dílčích aktivit zapomínáme na to důleţité a chybí nám dostatečný nadhled. Největší nevýhodou je však neprovázanost úkolů na sebe navzájem, protoţe jejich valná většina přesahuje rámec jednoho dne. IV. generace proto pracuje s týdnem a s týdenním diářem (nebo jeho elektronickou verzí např. mobilní aplikací). Interval sedmi dní se dá s trochou cviku udrţet v paměti, dodá dostatečný nadhled, ale zároveň i poskytne potřebné podrobnosti. Všichni, kteří pracují v týmu ocení na tomto plánování jeho flexibilitu a tudíţ lepší vzájemnou koordinaci. Vzhled tohoto plánu záleţí na osobních preferencích, můţe například vypadat jako Obrázek č. 6 v příloze.Vytíţenému manaţerovi by pravděpodobně tento plán neposkytoval dostatek místa. V takovém případě samozřejmě lze plánovat přes denní diář, avšak je nutné mít týdenní rámec stále na paměti nebo jej pouţívat jako doplněk.69

5.2

Poznámky

Podoba poznámek můţe být různá, ale i zde existují malé rady podporující efektivitu. Jedním ze způsobů jak docílit nepřehlednosti je škrtání poznámek – ať uţ těch promlčených, hotových nebo přesunutých. Co kdyţ se stane, ţe kvůli přeškrtnutí se ztratí důleţitá informace, kterou ještě budeme potřebovat (např. telefonní číslo)? Z tohoto důvodu přišel Gruber s tzv. systémem zelené čáry. Zde přichází na řadu klasická čtyřbarevná propiska. Vedle hotových úkolů, by měla být stejná souvislá zelená čára. Pokud nejsou některé úkoly 69

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 195–196.

- 38 -

hotové, na daném místě se čára přeruší. Jestliţe se jedná o úkol sice hotový, ale v budoucnu je moţné, ţe z něj budeme potřebovat cenné informace (např. jméno ředitele firmy), čáru nahradí vlnovka. Ta se vlní v závislosti na důleţitosti. Tímto způsobem se dá dobře vypořádat s termínovanými úkoly. Jednorázové úkoly (např. koupit papíry) a periodické úkoly (např. zalévání květin) je vhodné psát zvlášť na přeloţený list papíru formátu A4. Podle potřeby se dá rozdělit do sekcí nákup, internet, domácí povinnosti apod. Lepší diáře mají na tyto poznámky kapsu. I týdenní plány se dají vkládat do krouţkové vazby (uděláním dírek v záhlaví a přeloţením na půl) společně s těmito poznámkami. Ať uţ je pouţíván jakýkoliv systém, měl by mít i místo na propisku a obyčejnou tuţku s gumou, která zdatně supluje známé lepicí papírky. Na rozdíl od nich, poznámky tuţkou se neztratí. Úkoly by měly být vizuálně odlišné podle jejich důleţitosti. Někdy stačí pouze rozlišovat barvy např. modrá, černá, červená (řazeno podle důleţitosti), někdy je potřeba přidat i stupnici (např. od 1–6). Vhodné je vyuţití i jiných značek: − souvisník (~) – pro označení souvislostí; − závorky – pokud je nutné něco ověřit, dá se úkol do kulatých zázvorek s tím, ţe ta uzavírací je tečkovaná. Pokud dojde k ověření, udělá se z ní plná. Stejný úkol plní i otazník; − tečkované závorky – můj názor, můj odhad. Podle potřeby se dají obtáhnout; − dále např. vykřičník, symboly jako dárek, srdce; zavináč pro kontrolu informací na internetu apod.70

70

GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 182–200.

- 39 -

5.3

Důležité a naléhavé

Na všechny naše činnosti se můţeme dívat ze dvou hledisek: důleţitosti a naléhavosti. Rozdělení úkolů do 4 skupin zavedl americký generál a později prezident Dwight D. Eisenhower. Technika se po něm nazývá Eisenhowerův princip. Skládá se z následujících sloţek: − D: důleţité; − DN: důleţité a naléhavé = kvadrant krizí; − 0: nedůleţité a nenaléhavé; − N: nedůleţité a naléhavé.

Obrázek 4: Důležitost a naléhavost

V práci se člověk většinu času pohybuje v kvadrantu DN a dostává se tak do stresu a dělá chyby. Postupem času se mu z kvadrantu D přelívají stále nové a nové úkoly, a pak to vypadá, ţe se z koloběhu nejde vymanit. I tady platí, ţe prevence je lepší neţ léčba. Tím, ţe se včas zaměříme na kvadrant D, si ušetříme hodně stresových okamţiků. U kaţdého úkolu je dobré si poloţit otázku: Co můţu udělat pro to, aby (příště) nevznikla stresová situace? Samozřejmě kategorie DN bude stále něco obsahovat, protoţe ne všechny úkoly můţeme sami ovlivnit. V kaţdém případě je ale lepší delegací dostat úkol spadající do kategorie DN, neţ jej dostat a ještě mít k němu spoustu vlastních.71 Jak lze poznat nejdůleţitější poloţku D kvadrantu? Covey radí: „O které jedné konkrétní činnosti víte, ţe by měla ve vašem profesním ţivotě významné pozitivní výsledky,

71

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 199–204.

- 40 -

pokud byste ji dělali mimořádně dobře a konzistentně?“72 Kaţdý alespoň tuší správnou odpověď. Bohuţel se často stává, ţe do toho nejvíce důleţitého úkolu se nám chce nejméně. Tracy tento úkol přirovnává k ţábě: Pokud chceme ţábu sníst, je lepší moc nad svými pocity nechutě nepřemýšlet a raději se do toho hned pustit. A pokud musíme sníst dvě, začněme s tou odpornější. Toto přirovnání se umí natolik zapsat do naší mysli, ţe se rychle vybaví, kdyţ je třeba. Snězme tu ţábu z kvadrantu D a náš ţivot bude příjemnější.73 Existuje ještě jedna metoda, jak úspěšně bojovat s nechutí a odkládáním začátku: řekněme si, ţe na úkolu budeme pracovat jen 15 minut, a pokud se do činnosti nedostaneme, přestaneme ji dělat. Často se pak stává, ţe začátek byl jen zbytečně obávaným strašákem. Soustředěním na kvadrant D můţeme podpořit i menší časovou dotací na nedůleţité úkoly. Zároveň je nutné umět úkoly odmítat nebo delegovat (pokud to jde).

5.4

Každodenní žití

Říká se, ţe jaký je náš den, takový je náš ţivot. Uţ jsme si řekli, jak zásadní vliv má kvadrant důleţitých úkolů a také to, jak se vypořádat s tou „nejodpornější ţábou“, teď uţ jen zbývá tyto poznatky uvést do praxe. Prvním krokem je přehodnocení všech našich rituálů a zvyků. Den začínejme tak, abychom do nového dne šli dobře naladěni. Často to znamená, ţe je nutné si přivstat, ale jelikoţ ranní spánek uţ není moc kvalitní, nejedná se o tolik drastické opatření. Jedná se o sílu zvyku. Je vhodné začínat s prací vţdy ve stejnou dobu a ještě neţ začneme, je nutné si upřesnit denní plán. A pak uţ zbývá se jen co nejdříve pustit do „nejodpornější ropuchy“. Během pracovní doby mějme na paměti přinejmenším všech 7 návyků efektivních lidí (je dobré mít všechna potřebná hesla neustále na očích). Závěr práce bývá někdy hektický, ale v kaţdém případě je potřeba jej nějak uzavřít. Kdyţ si vzpomeneme na Paretovo pravidlo, víme, ţe kdyţ jsme udělali 20 % těch správných aktivit, zajistili jsme si 80 % výsledků. Před odchodem je vhodné si uklidit pracovní prostor, jednak se tato činnost můţe stát zakončovacím rituálem, ale hlavně se dnešní chaos nepřenese do dalšího dne.

72

COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický ţivot: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, s. 44. 73 TRACY, Brian. Snězte tu žábu!: 21 rad, jak v co nejkratším čase udělat co nejvíce. 1. vyd. Olomouc: ANAG, 2007, 128 s. ISBN 978-80-7263-403-3, s. 2.

- 41 -

Ale i začátek nepracovní části dne je vhodné začít s čistým štítem. Pokud po příchodu domů nastane v rodině špatná atmosféra, s velkou pravděpodobností se do večera nezlepší. Pacovský v takovém případě radí si vymyslet „vítací rituál“ např. společný šálek čaje.74

5.5

Pomůcky pro plánování

Existuje mnoho pomůcek, které nám umí s hospodařením s časem pomoci. Od obyčejné tuţky aţ po online nástroje. Jedním z neuţitečnějších pomůcek jsou:

5.5.1

Myšlenkové mapy

Uspořádávání informací do myšlenkové mapy je technika zaloţená na napodobování způsobu myšlení našeho mozku. V jejím středu je hlavní téma, ze kterého vybíhají související podtémata. Všechny informace jsou seřazeny tak, aby kopírovaly logiku vyvozování. Zápis je jednoduchý, v podstatě se skládá převáţně z klíčových slov. Díky myšlenkovým mapám dostaneme ideální přehled o situaci a eliminujeme moţnost zapomenutí. Jejich vyuţití je široké a zpravidla se pouţívá všude tam, kde je nutné vytvořit si přehled.

5.5.2

Online nástroje

Na internetu je pro pomoc s hospodařením s časem dostupných mnoho online nástrojů. Často jsou jejich základní verze zdarma a nabízí zcela dostačující rozsah sluţeb. Jedním z nejoblíbenějších a nejkomplexnějších nástrojů je např. Remember the Milk75 a to především z toho důvodu, ţe je jednoduchý, ale přitom má vše, co je potřeba: vkládání (i odkládání či opakování) úkolů, přidávání kontaktů, propojení s Google účtem, připojování odkazů, barevné označení podle priorit, mobilní aplikace (pro Android, iPhone, BlackBerry, či dokonce iPad) a mnoho jiných (viz Obrázek č. 5). Z hlediska time managementu IV. generace se jedná o ideální nástroj, protoţe nezapomíná ani na týdenní přehled nebo logickou kategorizaci. Podobné funkce má mj. i nástroj Moredays76 s tím rozdílem, ţe je propracovanější po vizuální stránce a svému uţivateli nabízí k úkolům připínat fotografie nebo relevantní obrázkové symboly. 74

PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 110–112. 75 Dostupný z: https://www.rememberthemilk.com. 76 Dostupný z: https://app.moredays.com.

- 42 -

Nástroj Wunderlist77 je ze všech tří nejjednodušší a slouţí k vytváření seznamů např. na nákup, přání, knih a filmů apod. Tyto nástroje můţete porovnat ve Vénnově diagramu.

Obrázek 5: Srovnání online nástrojů

77

Dostupný z: http://www.wunderlist.com.

- 43 -

6. Udržitelnost time managementu IV. generace Výzkumy potvrzují, ţe je pro člověka přirozenější inklinovat k aktivitám, které přináší co nejrychlejší výsledky.78 Bohuţel většina našich důleţitých cílů vyţadují spíše systematickou práci a jejich naplnění nemá v budoucnosti konkrétní bod (např. práce se stresem apod.). Vzniká tu tedy boj mezi jezdcem a slonem (viz kapitola 3.), kdy slon nad jezdcem vyhrává a neustále odbočuje z plánované cesty. Spadá do těchto dlouhodobých aktivit i celý time management? Bez pochyb ano. V případě, ţe člověk bude vycházet z osobního přesvědčení, ţe není spokojen se svým současným

přístupem

k vedení

a

sebeřízení,

můţe

získat

dostatečnou

motivaci

k implementaci time managementu do svého ţivota. Z toho můţeme také vyvodit, ţe povinné školení time managementu v zaměstnání, by nebylo ani zdaleka tak účinné jako v případě motivace vnitřní. Důleţitou roli hraje i pozitivní přístup a důvěra ve funkčnost principů time managementu IV. generace. Ostatně některé z jeho technik mohou dodat okamţité výsledky (např. aktivní naslouchání, výměna cílů za priority, situační spouštěč apod.). Je vhodné začít u svých hodnot a přes priority se posunout k výběru některé z technik a pracovat na ni tak dlouho, dokud samovolně nepřejde do praxe. Z výše popsaných důvodů a díky lidem, kteří díky IV. generaci umějí dosáhnout spokojenosti, lze odvodit, ţe time management můţe být praxí stejně dobře jako teorií.

78

KÖNIG, Cornelius J. a Martin KLEINMANN. Time Management Problems and Discounted Utility. The Journal of Psychology [online]. 2007, roč. 141, č. 3, s. 321-324, 2011-09-07 [cit. 2013-04-19]. ISSN 00223980, s. 321. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.muni.cz/docview/213830591?accountid=16531

- 44 -

Závěr Time management IV. generace by měl ideálně pomáhat k postupnému vylepšování některých stránek našeho ţivota. Jeho úspěšnost nestojí tolik na jeho metodách jako na našem chtění. Ale i kdyţ je naše motivace dostačující, nelze do ţivota začlenit tolik změn ze dne na den. Tato práce popisuje cestu postupných kroků, které mohou kaţdému pomoci k lepší správě jeho času a některých mechanizmů v jeho ţivotě. Time management není exaktní věda, ale o to víc se umí přizpůsobit kaţdému z nás, protoţe jsou to naše hodnoty a naše priority, z kterých vychází. Všechny tři základní sloţky time managementu IV. generace byly popsány v jednotlivých kapitolách. Sebepoznání mělo čtenáře vybízet k zamyšlení nad sebou samým a jeho přístupem. Vedení zase směřovalo k základním hnací síle – hodnotám, prioritám a směru. A na úroveň kaţdodenního ţití se orientovala poslední kapitola o sebeřízení zaměřující se na plánování. Ze závěrečného hodnocení udrţitelnosti vyplynulo, ţe pokud si člověk vnitřně přeje ve svém ţivotě něco změnit, je ochoten si tuto změnu rozdělit na části a postupně je začlenit do svého ţivota, neexistuje důvod, proč by jí nemohl dosáhnout. Prvním krokem by mohlo být vytisknutí krátkého shrnutí viz Obrázek č. 7 v příloze. Ţivotem se dá proplout, ale pokud je člověk u kormidla, můţe určovat směr.

- 45 -

Seznam obrázků a tabulek

Obrázek 1: Pilíře TM IV. generace .......................................................................................... 15 Obrázek 2: 7 návyků S. Coveye ............................................................................................... 17 Obrázek 3: Trojúhelník RPT .................................................................................................... 21 Obrázek 4: Důleţitost a naléhavost .......................................................................................... 40 Obrázek 5: Srovnání online nástrojů ........................................................................................ 43 Obrázek 6: Příklad formuláře pro týdenní plánování ............................................................... 51 Obrázek 7: Doporučení ............................................................................................................ 52

Tabulka 1: Cíl vs. priorita ........................................................................................................ 32 Tabulka 2: Tabulka pro vytvoření časového snímku ............................................................... 36 Tabulka 3: Druhy komunikace ................................................................................................. 50

- 46 -

Zdroje 

ANDERSON, Chris. Dlouhý chvost: proč budoucnost byznysu spočívá v dlouhodobých prodejích a větší pestrosti nabídky. 1. vyd. Překlad Patrik Míša. Brno: Computer Press, 2010, ix, 259 s. ISBN 978-80-251-2507-6.



ANTAI-OTONG,

Deborah.

Creative

stress-management

techniques

for

self-

renewal. Dermatology Nursing [online]. 2001, roč. 13, č. 1, s. 31-39, 2011-04-29 [cit. 2013-03-31].

ISSN

10603441.

Dostupné

z:

http://search.proquest.com.ezproxy.muni.cz/docview/224825988?accountid=16531 

COVEY, Stephen R, A MERRILL a Rebecca R MERRILL. To nejdůležitější na první místo. 1. vyd. Překlad Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2008, 374 s. ISBN 978-807261-187-4.



COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994, 329 s. ISBN 80-852-1341-9.



GOLLWITZER, Peter M. Implementation intentions: Strong effects of simple plans. The American psychologist [online]. 1999, roč. 54, č. 7, s. 493-503, 2010-06-08 [cit.

2013-03-31].

ISSN

0003-066x.

Dostupné

z:

http://www.psych.nyu.edu/gollwitzer/99Goll_ImpInt.pdf 

GRUBER, David. Time management: efektivní hospodaření s časem - klíčová součást beneopedie. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, 231 s. ISBN 97880-7261-211-6.



HÁJEK, Martin. Úvod do pojmů managementu a leadershipu. Vedeme.cz: Specialista na

leadership

[online].

2005,

2008-01-05

[cit.

2013-04-08].

Dostupné

z:

http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/55-management-vedeni-rizeni/20uvod.html 

HEATH, Chip a Dan HEATH. Proměna: jak věci změnit, když je změna zdánlivě nemožná. 1. vyd. Brno: Jan Melvil, 2011, 288 s. Ţádná velká věda. ISBN 978-8087270-09-7.

- 47 -



HEMING, D. Fourth Generation Management: The New Business Consciousness. The Academy of Management Executive, roč. 8, č. 3, 1994, s. 118-118 ProQuest Central; ProQuest Hospital Collection; ProQuest Science Journals. ISSN 10795545



KOCH, Richard. Pravidlo 80/20: umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2008, 243 s. ISBN 97880-7261-175-1.



KÖNIG, Cornelius J. a Martin KLEINMANN. Time Management Problems and Discounted Utility. The Journal of Psychology [online]. 2007, roč. 141, č. 3, s. 321-324, 2011-09-07

[cit.

2013-04-19].

ISSN

00223980.

Dostupné

z:

http://search.proquest.com.ezproxy.muni.cz/docview/213830591?accountid=16531 

LEVINSON, M.H., 2004. TIME-BINDING TIME: A History of Time-Measurement and Time-Management in America. Et Cetera, roč. 61, č. 1, s. 9-18 ProQuest Central; ProQuest Hospital Collection; ProQuest Science Journals. ISSN 0014164X.



LUKÁŠOVÁ, Růţena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd.. Praha: Grada Publishing, 2010. 238 s. edice Expert. ISBN 978-80-247-2951-0.



PACOVSKÝ, Petr. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, 259 s. ISBN 80-247-1701-8.



PASSIG, Kathrin a Sascha LOBO. Odložím to na zítra: jak si zorganizovat život bez zbytečného organizování. 1. vyd. Praha: Portál, 2010, 187 s. ISBN 978-807-3676-667.



PINK, Daniel H. Pohon: překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!. 1. vyd. Olomouc: ANAG, 2011, 187 s. ISBN 978-80-7263-671-6.



PLAMÍNEK, Jiří. Sebeřízení: praktický atlas managementu cílů, času a stresu. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 182 s. ISBN 80-247-0671-7.



REICH, Robert B. Why the Rich Are Getting Richer and the Poor, Poorer: Weekly Readings and Class Topics. Temple University: Instructional Support Center [online]. 1991,

s.

308-316

[cit.

2013-03-14].

Dostupné

z:

http://isc.temple.edu/neighbor/world/reich_richer-poorer_1991.pdf 

TRACY, Brian. Snězte tu žábu!: 21 rad, jak v co nejkratším čase udělat co nejvíce. 1. vyd. Olomouc: ANAG, 2007, 128 s. ISBN 978-80-7263-403-3.

- 48 -



TUREK, Jan. Rozhovor s Petrem Pacovským, ředitelem poradenské firmy Time Expert. In: Human

Resources

Server:

Informace

ze

světa

práce,

personalistiky

a

psychologie. [online]. 2002, 20.11.2002 [cit. 2013-03-09]. Dostupné z: http://www.hrserver.cz/common/vlastni_clanek_detail.asp?c_id=38&o_id=1301 

WARREN, Beverlee. The Top Five Regrets of the Dying: A Life Transformed by the Dearly Departing by Bronnie Ware.Proceedings / Baylor University Medical Center. 2012,

roč.

25,

č.

3.

ISSN

0899-8280.

Dostupné

z:

http://search.proquest.com.ezproxy.muni.cz/docview/1032793612?accountid=16531 

ZERUBAVEL,

Eviatar.

The

Standardization

of

Time:

A

Sociohistorical

Perspective. American journal of sociology [online]. Chicago: University of Chicago Press, 1985-, roč. 88, č. 1, s. 1-23, červenec 1982 [cit. 2013-03-14]. ISSN 0002-9602. Dostupné

z:

http://web.ebscohost.com.ezproxy.muni.cz/ehost/detail?vid=4&sid=b1219c4c-5d1c42c6-adf47077db332744%40sessionmgr104&hid=127&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0ZT1laG9zd C1saXZl##db=sih&AN=15580011

- 49 -

Přílohy SROVNÁNÍ ASERTIVNÍ, PAS IVNÍ A AGRES IVNÍ KOMUNIKACE Asertivní (výhra/výhra) sebevědomý umí pracovat s riziky upřímný, taktní, přímočarý tolerantní efektivní v komunikaci nekonfliktní řeč těla (nekonfliktní tón hlasu, oční kontakt…)

Pasivní (prohra/výhra) nesebevědomí upřednostňuje potřeby ostatních před vlastními neupřímný zdrţenlivý utlačovaný podceňuje se

Agresivní (výhra/prohra) velmi sebevědomý netaktní povyšující se škodolibý nepříjemný hlasitý, vyhroţující, nezdvořilý, obviňující

Tabulka 3: Druhy komunikace79

79

ANTAI-OTONG, Deborah. Creative stress: management techniques for self-renewal. Dermatology Nursing [online]. 2001, roč. 13, č. 1, s. 31-39, 2011-04-29 [cit. 2013-04-19]. ISSN 10603441. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.muni.cz/docview/224825988?accountid=16531

- 50 -

Obrázek 6: Příklad formuláře pro týdenní plánování

- 51 -

Obrázek 7: Doporučen

- 52 -