Doorlichting werkprocessen

Doorlichting werkprocessen Projectplan

Opsteller: Status: Projectfase: Datum:

Projectteam Definitief Initiatiefase 8 juli 2015

Kopie:

Opdrachtgever

Plan van aanpak Doorlichting werkprocessen

Project Besluitvormingsblad

Projectnaam

: Doorlichting werkprocessen

Budgetnummer

: BBP nummer : Kostenplaats : Kostensoort

1. Projectleider

: Nisa Nurmohamed

Handtekening Datum

2. Opdrachtgeverschap  Opdrachtgever  Gemandateerd opdrachtgever Handtekening Datum

: :

: Paul van den Wijngaart : René Janssen : :

Middels het ondertekenen van dit Projectplan verklaart gemandateerd opdrachtgever zich akkoord met de wijze van uitvoering van het project zoals beschreven in dit Projectplan.

Definitief: 8 juli 2015

Pagina 2 van 16


INHOUD

Pagina

1.

Inleiding

4

1.1 1.2

Projectomschrijving Aanleiding

4 4

2.

Visie op de opdracht

5

3.

Doelstelling en reikwijdte

8

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Doel van het project Kader Reikwijdte Resultaat project Risico’s en randvoorwaarden

8 8 8 8 8

4.

Aanpak

10

4.1 4.2

Visie op de aanpak Aanpak en verwacht resultaat

10 10

5.

Projectorganisatie

14

6.

Projectbeheersing

15

6.1 6.2 6.3

Kwaliteit Financiën Tijd

15 15 15

7.

Informatie en communicatie

16

7.1 7.2

Informatie Communicatie

16 16


Pagina 3 van 16


1. Inleiding 1.1 Projectomschrijving In het project Doorlichting werkprocessen worden de werkprocessen doorgelicht en wordt de verhouding tussen op te leveren resultaten en in te zetten mensen en middelen gemeten (kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie). Zo nodig worden voorstellen tot aanpassing gedaan. 1.2 Aanleiding In de kadernota 2014 is door het bestuur aangegeven dat in de bestuursperiode alle belangrijke processen op effectiviteit en efficiency tegen het licht gehouden gaan worden. Daarnaast is er vanuit de verschillende medewerkeronderzoeken in de afgelopen jaren meerdere malen aangegeven dat toenemende bureaucratie, hoge regel- en werkdruk punten zijn die echt meer aandacht behoeven. De focus voor de Delflandse organisatie zou gericht moeten zijn op het krijgen van effectieve (slagvaardige) en efficiënte werkprocessen. Voor de organisatie en de medewerkers moet een aanpak worden geformuleerd die leidt tot betere, snellere en meer effectgerichte werkprocessen. Werkprocessen die het uiteindelijk niet alleen leuker maken voor de medewerkers, maar ook de organisatie kostenbewuster/goedkoper moeten kunnen maken. Om hier concreet een vervolg aan te geven is in de begroting 2015 als opdracht aan de ambtelijke organisatie het volgende geformuleerd: “De organisatie bereidt zich in 2015 voor op de nieuwe Waterbeheerplan-periode. Nu de motie Dijkema c.s. is uitgevoerd en de daarbij behorende taakstelling is behaald, richt de organisatie zich met name op verdere verbetering van de doelmatigheid en de doeltreffendheid. Binnen het kader van de concernsturing betekent dit dat werkprocessen worden doorgelicht en dat de verhouding tussen op te leveren resultaten en in te zetten mensen en middelen zal worden gemeten. Zo nodig worden voorstellen tot aanpassing gedaan.” De Secretaris-Directeur en het DMT hebben op basis hiervan besloten om een project te starten welke de kritieke processen van Delfland gaat analyseren en waar mogelijk optimaliseren.


Pagina 4 van 16


2. Visie op de opdracht Procesmanagement gaat over de manier waarop je in de organisatie de processen identificeert, bestuurt, beheerst, doorlicht, verbetert en vernieuwt. Organisatieprocessen laten zich nu eenmaal niet beperken tot teams. Door te denken in processen en ketens worden muren juist doorbroken. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om de organisatie als geheel naar een hoger niveau te brengen. Verkokering houdt integrale bedrijfsvoering en procesoptimalisatie echter tegen. En maakt team overstijgende besluitvorming (welke nodig is voor doorvoeren van procesverbetering en het realiseren van daadwerkelijke optimalisatie) complex. Het doorlichten en herinrichten van werkprocessen zal een omvattende en langdurige aangelegenheid zijn die met de nodige zorgvuldigheid moet worden aangepakt. De focus bij de voorgestelde aanpak ligt bij de werkprocessen. Waarbij processen worden gedefinieerd op het niveau van organisatie en bijbehorende functie (bijv. financieel-, personeel- en vergunning en handhavingsproces). De aanpak zal voor alle processen op een uniforme en gelijkluidende wijze zijn en moet voldoende waarborgen bieden om daarmee tot succesvolle werkplekinnovatie te kunnen komen. Het gebruik maken van het gedachtengoed van de werkvloer is hierbij essentieel. Er is vanuit Delfland een aantal aandachtspunten dat de doorlichting complex maakt:  Er is al een reorganisatie achter de rug die teams heeft geraakt.  De doelmatigheidsprikkel is niet overal sterk aanwezig, het gaat al jaren goed.  De organisatie kent een sterke autonomie per sector. Sectorbelang lijkt soms te prevaleren boven organisatiebelang.  Er wordt al enige tijd met procesoptimalisatie (lean) intern gewerkt. Uit deze projecten zijn voorstellen gekomen ter verbetering. Deze adviezen zijn echter niet doorgevoerd, waardoor de verbetering niet is gerealiseerd.  Onbekend maakt onbemind. Naast draagvlak is vooral eigenaarschap en verantwoordelijkheid essentieel voor het succes van dit project Eigenaarschap en verantwoordelijkheid zijn nodig voor het daadwerkelijk realiseren van de gevonden verbetermaatregelen en daarmee bepalend voor het succes van de opdracht. Zonder dit worden besluiten niet daadkrachtig genomen en geïmplementeerd. Door actief en betrokken opdrachtgeverschap creëer je eigenaarschap. Het vraagt daarmee naast een inhoudelijke verandering (gedegen analyse en sterk en duurzaam ontwerp) vooral ook een toekomstgerichte gedragsverandering. Verantwoordelijkheid voor het organisatiebelang staat voorop. Juist ook omdat deze verbetermaatregelen in de processen wordt gezocht, door anders en slimmer organiseren en dus ook anders te gaan werken. Maar dat kan pas als de voorstellen die dit met zich meebrengen, worden geïmplementeerd en als de veranderde manier van werken ook daadwerkelijk wordt geleefd. Dus is het van belang dat zowel de beslissers als de medewerkers zelf mee (willen) gaan in de verandering. De complexiteit is daarmee vooral de menselijke factor. Hoe krijg je de organisatie in beweging? Hoe krijg je betrokkenheid bij de analyse en de verbetering zelf? En hoe krijg je eigenaarschap en verantwoordelijkheid daar waar deze nodig is om de verandering op te pakken en daadwerkelijk door te voeren, na te leven en hier op toe te zien? Het meenemen en –krijgen van de mensen is randvoorwaarde voor duurzaam succes De uitkomst van de doorlichting kan betekenen dat er een procesverandering nodig is. Het vraagt een andere manier van werken. Het raakt mensen. Daarom is het noodzakelijk vooraf betrokkenheid te creëren. Medewerkers staan centraal bij het uitdenken, uitwerken en implementeren van de nieuwe organisatie. Hierdoor ontstaat eigenaarschap, draagvlak en verantwoordelijkheidsgevoel. Het management speelt hierbij een cruciale rol door verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven en te faciliteren. Dat is de basis voor succes en continu verbeteren. Het gaat hierbij om leiderschap, competentie en (leer) cultuur.


Pagina 5 van 16


In onze optiek begint een veranderproces daardoor al bij en veelal zelfs voorafgaand aan het feitelijke deelproject. Door in de aanpak te borgen dat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor het optimaliseren van hun werkzaamheden, wordt direct gestart met de gewenste ontwikkeling van de mensen. Daarnaast draagt het bij aan het maken van inhoudelijk betere keuzes en wordt draagvlak gecreëerd voor deze keuzes. En misschien wel het grootste voordeel is dat hiermee de basis wordt gelegd voor het worden van een lerende organisatie die in staat is zichzelf continue te verbeteren. En daarmee wordt de organisatie toekomstbestendig. Procesoptimalisatie: Zelf (leren) doen Het idee achter procesoptimalisatie (en/ of Leanmanagement) is het maximaliseren van klantwaarde en het reduceren van verspillingen. Hoe kunnen we slimmer (samen)werken. Door met materiedeskundigen uit het proces in de praktijk te kijken naar de daadwerkelijke procesprestatie (‘data gebaseerd’) en met elkaar de analyse uit te voeren, kan je onderbouwde en gefundeerde besluiten nemen voordat werkwijzen en processen worden aangepast. Dit leidt uiteindelijk tot tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers en betere resultaten. En nog belangrijker, je ‘dweilt niet met de kraan nog open’. Wij richten ons t.b.v. de procesoptimalisatie op de volgende elementen:

Of een • • • •

manier van organiseren en werken optimaal is hangt af van de juiste balans tussen: Kwaliteit en toegevoegde waarde (afnemersperspectief). Efficiëntie in proces, structuur en besturing (organisatieperspectief). Effectiviteit (bestuurlijk perspectief). Harmoniseren van activiteiten in een proces en voldoende uitdagende werkzaamheden voor medewerkers.

De uitgangspunten, wensen en eisen vanuit deze perspectieven bepalen het minimum te behalen kosten niveau. We kijken dus ook naar deze verschillende elementen per onderzoekslijn om een gefundeerd oordeel te geven over bezuinigingsmogelijkheden enerzijds, maar ook de effecten hiervan (en dus de te nemen keuzes) aan te geven (wat moet je ‘er voor laten’). Gesprekken met de belangrijke stakeholders om de wensen en eisen scherp te krijgen zijn daarmee ook noodzakelijk.


Pagina 6 van 16


Kwaliteit (afnemersperspec ef)

Kwaliteitszorg

Personeel, management en cultuur

Beleid en doelstellingen

Veranderingvermogen

Structuur, besturing proces en systeem

Efficiën e (organisatorisch perspec ef)


Financiële analyse en presta ebeoordeling

Toekomst perspec ef en strategie

Effec viteit (bestuurlijk perspec ef)

Pagina 7 van 16


3. Doelstelling en reikwijdte 3.1 Doel van het project Het belangrijkste doel van het project is het doorlichten van alle belangrijke processen op kwaliteit, effectiviteit en efficiency, ten einde het krijgen van effectieve (slagvaardige) en efficiënte werkprocessen. Voor de klant moet dit leiden tot minimaal gelijkblijvende kwaliteit. Voor de organisatie en de medewerkers moet dit leiden tot betere, snellere en meer effectgerichte werkprocessen. Werkprocessen die het uiteindelijk niet alleen leuker maken voor de medewerkers, maar ook de organisatie goedkoper moeten kunnen maken. 3.2 Kader De organisatie bereidt zich in 2015 voor op de nieuwe Waterbeheerplan-periode. Nu de motie Dijkema c.s. is uitgevoerd en de daarbij behorende taakstelling is behaald, richt de organisatie zich met name op verdere verbetering van de doelmatigheid en de doeltreffendheid. Binnen het kader van de concernsturing betekent dit dat werkprocessen worden doorgelicht en dat de verhouding tussen op te leveren resultaten en in te zetten mensen en middelen zal worden gemeten. Zo nodig worden voorstellen tot aanpassing gedaan. 3.3 Reikwijdte Dit project richt zich op de doorlichting van de (kritieke) hoofdprocessen (de besturende, primaire en ondersteunende processen) van de organisatie. Het raakt daarmee de gehele organisatie. In de inventarisatiefase brengen we nader in kaart welke hoofdprocessen Delfland kent (inclusief onderliggende detailprocessen) en bepalen we globaal waar welke verbeterruimte verwacht is. Op basis hiervan prioriteren we de hoofdprocessen en stellen we een volgorde van doorlichting voor. Quick wins worden direct nader uitgewerkt en na besluit doorgevoerd. De doorlichting resulteert in een advies ter besluitvorming van het DMT inclusief begrotingswijzigingsvoorstel en implementatieplan. De implementatie van de voorstellen (na positief besluit) valt binnen de reikwijdte van dit voorstel. 3.4 Resultaat project Het project resulteert in doorgelichte kritieke processen. Deze processen zijn op kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie doorgelicht en geanalyseerd en waar mogelijk (en besloten) geoptimaliseerd. Als doelstelling is gesteld om een streefwaarde van minimaal 10% in geld en fte’s per proces te realiseren over het gehele project. Als ondergrens moet bruto 900.000 euro worden terugverdiend. De helft van de netto besparing zal terugvloeien naar de betreffende proceseigenaar. 3.5 Risico’s en randvoorwaarden Als risico’s zijn te benoemen:  De grote autonomie van de sectoren.  Beschikbare capaciteit collega’s.  Nieuwe werkzaamheden (grote projecten, organisatiewijziging, etc.) die (onverwacht) worden opgestart lopende dit traject.  Verhuizing die extra tijd en aandacht vraagt.  Draagvlak in de organisatie.  Ontwikkelingen intern en extern die er toe leiden dat in het project verschuivingen of veranderingen wenselijk of zelfs noodzakelijk zijn.


Pagina 8 van 16


Te noemen beheersmaatregelen zijn:  Belanghebbenden worden betrokken bij de aanpak.  Belanghebbenden worden betrokken bij de totstandkoming van het einddocument.  Heldere en periodieke communicatie over voortgang en doel project.  Directe afstemming met andere (mogelijk rakende) projectinitiatieven.  Doordat frequent overleg plaats vindt tussen de projectleider en de (gemandateerd) opdrachtgever is het mogelijk te anticiperen op onverwachte zaken en bestaat ruimte om bij te sturen.  De projectleider meldt niet voorziene afwijkingen in tijdplanning of inzet van medewerkers tijdig aan de (gemandateerd) opdrachtgever. De (gemandateerd) opdrachtgever verkent samen met de projectleider alternatieven voor een oplossing.  Een directe opschaling in de lijn (DMT) indien issues besproken dienen te worden.


Pagina 9 van 16


4. Aanpak 4.1 Visie op de aanpak De verwachting (en ervaring) is dat draagvlak bij medewerkers goed is te organiseren. Door medewerkers actief te betrekken bij de doorlichting, analyse en het ontwerp van verbetervoorstellen en de feitelijke implementatie creëer je betrokkenheid. En realiseer je oplossingen daar waar al jaren inefficiëntie wordt ervaren. Het gedachtengoed van de werkvloer maakt de doorlichting gefundeerder, de uitwerkingen concreter en de voorstellen meer gedragen. Door de medewerkers te leren zelf te verbeteren, maak je mensen verantwoordelijk voor hun eigen deel en laat je kennis en ervaring achter binnen de organisatie om continu te blijven verbeteren. Veiligheid (d.w.z. ondersteuning krijgen, fouten mogen maken) is noodzakelijk om beweging te krijgen. Heldere taken en verantwoordelijkheden, bevoegdheden, duidelijke richting en vaste waarden (waarop wordt toegezien). Tevens is het van belang om ruimte te geven. Verantwoordelijkheid en bevoegdheid laag in organisatie binnen duidelijke kaders. Koersen op vertrouwen in elkaar en in de organisatie. De taakstelling die het project nastreeft leggen we over alle doorlichtingen heen, als gezamenlijke verantwoordelijkheid van het DMT. Elk sectorhoofd gaat op basis daarvan binnen zijn/haar verantwoordelijkheid met teamleiders voor de betreffende processen kijken wat de verbeterruimte is en welke impact dit heeft. Daarmee leg je de verantwoordelijkheid daar waar deze hoort. Je geeft hierbij ook de ruimte om, ondersteund door de experts uit het projectteam, zelf te kijken welke optimalisatie haalbaar en acceptabel lijkt. Het projectteam ondersteunt, maar kijkt tevens kritisch naar de ‘scherpheid’ van de verbetervoorstellen. In het DMT wordt bewaakt en afgestemd hoe het totaal van de taakstelling is te behalen. Ook daar houden de DMT-leden elkaar scherp, maar stuurt men ook op organisatiebelang. Hiermee wordt optimaal aangesloten op de kernelementen uit het reeds doorlopen MD-traject en de recentelijk ingevoerde concernsturing. 4.2 Aanpak en verwacht resultaat De volgende fasen worden doorlopen: 1. 2. 3. 4.

Voorbereiding en opstart project Inventarisatie en projectselectie Starten pilotprojecten Starten doorlichting hoofdprocessen 1-X

Door met materiedeskundigen uit het proces in de praktijk te kijken naar de daadwerkelijke procesprestatie (‘data gebaseerd’) en met elkaar de analyse uit te voeren, kan je onderbouwde en gefundeerde besluiten nemen voordat werkwijzen en processen worden aangepast. Ad 1) Voorbereiding en opstart project De start van het project is het opstellen van dit Projectplan. Doel van dit Projectplan is om de contouren van het project en de bijbehorende planning weer te geven. De werkzaamheden voor de komende drie maanden zijn overzichtelijk en afgekaderd. De vervolgplanning wordt periodiek van globaal naar gedetailleerd uitgewerkt. Het Projectplan zal als beslisdocument in het DMT worden gebracht. Het Projectplan is in juni in concept gereed. Gedurende het gehele project wordt de ondernemingsraad (OR) direct en volledig betrokken. Dit betekent dat de OR vanaf de start wordt geïnformeerd, gevraagd wordt kritisch mee te kijken en eventueel aanwezig te zijn op bijeenkomsten. Op deze manier blijven we in gesprek met de OR, zodat de inbreng tijdig kan worden geleverd.


Pagina 10 van 16


Begin juli vindt een kick off meeting plaats met het totale projectteam. Doel hiervan is om met elkaar het Projectplan door te nemen en de planning (detail en globaal) op te gaan stellen. Tevens zal een stakeholderanalyse plaatsvinden, op basis waarvan o.a. een communicatieplan kan worden opgesteld. Hiervoor zal een beroep worden gedaan op ondersteuning door het team Communicatie van Delfland. Zoals we in de visie hebben verwoord is het meekrijgen van de medewerkers (inclusief management) een randvoorwaarde voor het uiteindelijke succes van het project. Het belang van goede en zorgvuldige communicatie is hiermee evident. Tevens wordt tijdens de kick off meeting de aanpak voor het project inhoudelijk met het projectteam besproken. De DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control) aanpak en methodiek vormt de basis voor de aanpak. Tenslotte wordt de projectorganisatie gefinaliseerd. Kritisch hierbij is de inbedding van de ‘project drumbeat’ (ritme van voortgang en overlegbijeenkomsten) bij het ritme van de reguliere voortgang- en overlegbijeenkomsten van Delfland. Ten slotte zal met de gemandateerd opdrachtgever worden vastgesteld hoe en op welke wijze rapportage en afstemming (ook met het Bestuur) zal plaatsvinden. Ad 2) Inventarisatie en projectselectie Deze fase start met het verzamelen van relevante proces- en achtergrondinformatie. Denk hierbij aan bestaande processen, benchmarks, organigram, formatieplaatsenplan, proceseisen, risicoanalyses, relevante beleidsdocumenten, systeemanalyses, specifieke weten regelgeving en/of rapportages naar aanleiding van uitgevoerde onderzoeken in relatie tot de scope van het project. De relevante achtergrondinformatie zal worden bestudeerd en besproken in het projectteam en indien nodig ook met de (gemandateerd) opdrachtgever. We gebruiken het procesmodel van Delfland als uitgangspunt. Dit model geeft op organisatie niveau de logische samenhang tussen de processen weer. Het uitgangspunt hierbij zijn de hoofdprocessen: het niveau van organisatie en bijbehorende functie (bijv. financieel-, personeel- en vergunning en handhavingsproces, beleidsproces, beheersproces e.d.). Waar nodig scherpen we dit aan/vullen we het aan. De hoofdprocessen zijn elk weer onder te verdelen in meerdere detailprocessen. Waar nodig zal in de doorlichtingen dieper worden ingezoomd om verspilling te ontdekken. Het procesmodel zal door de (gemandateerd) opdrachtgever worden goedgekeurd. Daarmee wordt de scope van het project (inclusief de werkzaamheden) definitief vastgesteld. De beschikbare benchmarks in combinatie met het goedgekeurde procesmodel vormen de input voor het bepalen van de prioriteiten. Dat wil zeggen welke hoofdprocessen dragen bij aan het realiseren van de projectdoelstelling. Vervolgens vinden interviews plaats met proceseigenaren (teamleiders) en sectorhoofden om verdieping te bepalen bij de prioriteitstelling. Doel van de interviews is o.a. ook om zowel kwalitatieve als kwantitatieve data te verzamelen. Op basis hiervan kunnen globale business cases worden opgesteld om de zoekrichtingen verder aan te scherpen. Uiteindelijk leidt tot dit een voorstel voor de projectselectie, dat wil zeggen welke hoofdprocessen gaan met welke prioriteit geanalyseerd en geoptimaliseerd worden. Waar zien we welke globale ‘ruimte’, waar wordt veel verspilling ervaren en waar zien we ‘quick wins’. We kijken hierbij naar wat er al ‘op de plank ligt’ en wat de vorige proces verbetertrajecten hebben opgeleverd (en waarom enkelen zijn gestagneerd). De projectselectie en prioritering worden door het DMT goedgekeurd. De quick wins worden direct na goedkeuring opgepakt. Ad 3) Uitvoeren pilot projecten Naar aanleiding van de projectprioritering worden twee pilot projecten uitgevoerd. De scope van deze projecten is beperkt van omvang en de kans op direct aantoonbare (en op korte termijn te realiseren) besparingen groot. Hierdoor wordt een positieve flow gecreëerd, zowel bij medewerkers als zo mogelijk nog belangrijker bij het management.


Pagina 11 van 16


Voor het uitvoeren van de pilot projecten wordt gebruik gemaakt van o.a. de DMAIC methodiek. Deze methodiek is bekend binnen Delfland en er is ervaring mee opgedaan. Gezien het karakter van de pilot projecten (korte doorlooptijd, snel resultaat) zal sprake zijn van een DMAIC ‘light’ aanpak waarbij niet alle stappen uit de methodiek tot in detail worden uitgevoerd. Echter zonder afbreuk te doen aan het karakter van de aanpak. Per doorlichting, zo ook voor de pilot projecten, wordt een werkgroep opgezet. De werkgroep, voert het pilot project samen met het projectteam uit. De projectleider (zie onderdeel 5 Projectorganisatie) is verantwoordelijk voor het daadwerkelijk uitvoeren van het project. Hierbij vindt ondersteuning plaats door het projectteam. De ondersteuning bestaat zowel uit inhoudelijke ondersteuning (‘hoe wordt de DMAIC stappen doorlopen’) als veranderkundige ondersteuning. De resultaten van de pilot projecten worden gedeeld in de organisatie (vieren van successen). Hierbij is hulp en ondersteuning nodig vanuit het team Communicatie. Tevens wordt de aanpak geëvalueerd en waar nodig aangescherpt/ aangepast. Ad 4) Doorlichting hoofdprocessen 1-X Vervolgens vindt de uitrol van het totale project plaats. Bepalend hiervoor is de goedgekeurde prioritering. Ook hierbij wordt per doorlichting de DMAIC methodiek gevolgd, alleen nu wel in de integrale en volledige omvang (afhankelijk van de complexiteit). Deze aanpak is onderstaand grafisch weergegeven. Inhoudelijke toelich ng leanmanagement - Zelf (leren) doen

• Nulmeting en eerste Businesscase

Coaching, facilitering en uitvoering op malisa eproject

Voor enkele ‘eenvoudigere’ processen geldt soms ook ‘gewoon doen’. Dat geeft ook vaart aan het proces en de overtuiging dat het gaat lukken. In het projectteam zal moeten worden bepaald welke processen daarvoor in aanmerking komen. Elke doorlichting start met het inzichtelijk maken van de huidige situatie en een nul-meting (wie doet wat, hoe, welk volume, welke kwaliteit (input, throughput en output), welke formatie (competentie en niveau), kosten, doorlooptijd e.d.). Het meest krachtig is om (in ieder geval na de pilot) een teamleider/proceseigenaar verantwoordelijk te maken per procesdoorlichting. Na de nul-meting en de eerste inzichten kan dan ook een business case worden opgesteld waarin een inschatting wordt gemaakt van de verbeterruimte.


Pagina 12 van 16


Deze business case wordt gedurende de doorlichting concreter gemaakt en dient als ‘meetlat’ ten opzichte van de nul-meting. Hiermee werken we ernaar toe dat de doorlichting en de verbetervoorstellen gedragen gaan worden door de eigen organisatie en dat men doelgericht toewerkt naar meetbare resultaten. Hierbij zetten wij vanuit het projectteam de passende expertise in om het project te faciliteren, te begeleiden, kennis en creativiteit in te brengen, te ondersteunen in de uitvoering en waar nodig bij te sturen. We brengen hierbij de kennis van de te gebruiken lean tools in (ten behoeve van meting, analyse en optimalisatie), maar kunnen ook putten uit meerdere (creatieve) werkvormen (bijvoorbeeld een Kaizen, verbeterateliers, large scale interventions, De Bono brainstorm methodiek e.d.). Het projectteam vult elkaar waar nodig aan en versterkt elkaar.


Pagina 13 van 16


5. Projectorganisatie De totale voortgang wordt door het projectteam bewaakt. Het team begeleidt tevens de benodigde besluitvorming (o.a. richting het DMT) en de veranderkundige interventies en de implementatie. Het projectteam stemt periodiek gezamenlijk inhoudelijk af en deelt kennis en ervaring (center of excellence, welke kennis ook na het project gebruikt en toegepast kan worden). Vanuit hier wordt ook gezorgd voor de benodigde opschaling en het ‘in stelling brengen’ van de leidinggevenden als steeds meer actief opdrachtgever. Afstemming en sparren met sectorhoofden e.d. is daarmee een taak van het projectteam. Daarnaast zal vanuit het projectteam worden zorggedragen voor de benodigde communicatie richting de organisatie. In al deze taken is de interactie en aanvulling en versterking van de interne en externe teamleden elementair. Het moet een coproductie zijn. Dit vraagt van de projectleden uit het team dat ze elkaar aanvullen, versterken maar vooral moeten aanvoelen. Een goede klik en vertrouwen in elkaar is daarom van elementair belang. Meer in detail bestaat de projectorganisatie uit: 1. Opdrachtgeverschap 2. DMT 3. Projectteam 4. Werkgroep (inclusief procesleider) (per doorlichting) 5. Externe ondersteuning 1. Opdrachtgeverschap De opdrachtgever is Paul van den Wijngaart en daarmee tevens portefeuillehouder. De gemandateerd opdrachtgever is René Janssen. René spreekt namens het hele management en is eerste aanspreekpunt voor de verantwoordelijke portefeuillehouder. De gemandateerd opdrachtgever is verantwoordelijk voor doorvertaling van de wensen van het bestuur en aansturing op het gebied van:  Planning;  Capaciteit;  Financiën;  Inbedding in de organisatie;  Koppelingen met andere projecten binnen Delfland. 2. DMT Gezien de omvang en impact van het project wordt het DMT structureel geïnformeerd en betrokken d.m.v. periodieke voortgangsmeldingen. 3. Projectteam Het projecteam bestaat zowel interne adviseurs als externe adviseurs. Op basis van individuele deskundigheid en visie op het project is een passende externe organisatie gekozen. De projectleider is Nisa Nurmohamed. Zij is de opdrachtnemer en coördineert het project. Zij is verantwoordelijk voor:  Opleveren van de mijlpalen;  De voortgang van het project en de dagelijkse voortgang van de deelprojecten;  Aansturen van processtappen;  Contact met (gemandateerd) opdrachtgever over projectbeheersing;  Betrekken van interne en de externe partijen;  Aansturen externe ondersteuning. De projectleider wordt bij afwezigheid vervangen door André Verbeek.


Pagina 14 van 16


4. Werkgroep Per doorlichting wordt een werkgroep gevormd, waarin de teamleider zitting neemt als werkgroep leider om het eigenaarschap te onderstrepen. Naast de werkgroep leider nemen meerdere materiedeskundigen zitting in de werkgroep. Het gaat hierbij vooral om inbreng van inhoudelijke kennis, waarbij het projectteam de werkgroep zoveel mogelijk zal ontlasten in de uitvoering. Projectteamleden hebben zelf hiermee elk een actieve rol in de doorlichting als Black Belt (complexere en bestuurlijk gevoelige processen) of Green Belt (minder complexe processen). Afhankelijk van de complexiteit van het project is het projectteam in een doorlichting in duo’s of zelfstandig actief ter ondersteuning van de werkgroep. We zetten hierbij ook interne Green Belts van Delfland in om mee te draaien in werkgroepen. Tijdens elke doorlichting zal per fase aan de werkgroepen worden toegelicht welke stappen worden doorlopen. Hiermee brengt het project ook de inhoudelijke kennis op het gebied van procesoptimalisatie over op de betrokken medewerkers. 5. Externe ondersteuning Door een uitgebreid inkoopproces is PRCS als beste uit de bus gekomen. PRCS sluit goed aan bij de gewenste visie van Delfland en heeft de meest passende deskundigheid voor dit project. In het projectteam zitten drie adviseurs van PRCS, te weten Remco Griep, Vroni Mulder en Marc Schijff. Remco Griep zal vanuit PRCS als eindverantwoordelijke en als extern contactpersoon fungeren. Vanuit deze rol is hij de sparringpartner van de interne projectleider en de (gemandateerd) opdrachtgever.

6. Projectbeheersing 6.1 Kwaliteit Het DMT is vanuit haar rol eindverantwoordelijk voor de genomen besluiten. Om deze besluiten gefundeerd te kunnen nemen, draagt het project zorg voor heldere doorlichting met gefundeerde analyse en uitgewerkte scenario’s ter optimalisatie. Het DMT wordt door het project periodiek op de hoogte gehouden van de ontwikkeling en is eindverantwoordelijk voor nemen van besluiten over (tussen)resultaten. De lijn blijft daarmee eigenaar van de verbetering. Het project borgt de inhoudelijke kwaliteit van de verschillende doorlichtingen en werkgroepen afzonderlijk en bewaakt de overkoepelende integraliteit over de verschillende doorlichtingen heen. Door de werkvloer nadrukkelijk als materiedeskundigen te betrekken, bewaken we tevens dat onwerkbare voorstellen worden doorgevoerd. 6.2 Financiën De externe projectkosten worden op circa 400.000 euro begroot. Dekking vindt plaats uit de reserve frictiekosten. Het project dient zichzelf terug te verdienen door bruto minimaal 900.000 euro op te leveren. 6.3 Tijd De doorlooptijd voor het totale project is 2 jaar. Dit om te borgen dat er een naast een start ook een gedragen implementatie kan plaatsvinden De tijdplanning voor de stappen in het project ziet er als volgt uit. Stap 1. Projectplan 2. Inventariseren processen 3. Start 1e pilot doorlichting 4. Start grotere en complexere processen 5. Herinrichten en implementeren


Planning juni 2015 augustus 2015 augustus/september 2015 oktober 2015 - juni 2017 november 2015 - augustus 2017

Pagina 15 van 16


6. Monitoren realisatie 7. Evalueren project

september 2015 - augustus 2017 september 2017

De urenraming voor de betrokken medewerkers in het project volgt hieronder. Medewerker Nisa Nurmohamed Andre Vroni Mulder (extern) Marc Schijff (extern) Remco Griep (extern) Project ondersteuning Overige medewerkers

Urenraming 0,5 fte 0,4 – 0,5 fte 0,4 – 0,6 fte 0,4 – 0,6 fte 0,4 – 0,6 fte 0,1 fte per werkgroep nog nader te bepalen

7. Informatie en communicatie 7.1 Informatie De projectleider voert tweewekelijks informeel overleg met de gemandateerd opdrachtgever en maandelijks overleg met de opdrachtgever. Stukken ter besluitvorming en indien gewenst informatie over voortgang en stand van zaken van het project worden als agendapunt in het DMT ingebracht. Op basis van de aangeleverde informatie kan de opdrachtgever het project bijsturen. De leden van de werkgroep delen informatie uit het project met de betreffende teams en zorgen voor de inbreng vanuit de teams. De projectleider informeert zonodig de betreffende teams over het verloop van het project. 7.2 Communicatie Het project benut zoveel mogelijk de gangbare communicatiemiddelen van Delfland, zoals intranet, themabijeenkomsten, informatie lunches (inloop), regulier werken teamoverleg etc. Bij de opstart van het project wordt door het projectteam een communicatieplan geschreven. De medewerker vanuit het team Communicatie adviseert de projectleider hierover. Daarnaast wordt per doorlichting door de werkgroep, ondersteund door en geadviseerd vanuit het project, uitgebreid gecommuniceerd over inhoudelijke voortgang, observaties en resultaten met de organisatie. Voor de algemene- en voortgangsinformatie wordt een speciale intranetpagina opgezet.


Pagina 16 van 16

Doorlichting werkprocessen

Recommend Documents