DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Distribution logistics of a concrete company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

doc. Ing. Antonín STEHLÍK, CSc.

Regina HROZINOVÁ

Brno, 2014

J m éno a pří j m ení aut ora:

Regina Hrozinová

Náz ev di pl om ové práce:

Distribuční logistika konkrétního podniku

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Distribution logistics of a concrete company

Kat edra:

podnikového hospodářství

Vedoucí di pl om ové práce:

doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc.

R ok obhaj ob y:

2014

Anotace Předmětem diplomové práce „Distribuční logistika konkrétního podniku“ je analýza distribučního řetězce se zaměřením na sklad výrobků a expedici. Teoretická část se zabývá popisem distribuční logistiky, jejími funkcemi a propojením logistiky s oblastí výroby a skladování. V aplikační části je uskutečněna analýza distribuční logistiky konkrétního podniku doplněná návrhy na zlepšení pro problémové části.

Annotation The subject of diploma thesis “Distribution logistics of a concrete company” is analysis of the distribution chain with focus on a product warehouse and expedition. The theoretical part deals with description of the distribution logistics its functions and connection of logistics with production and warehousing. In the application part a analysis of the distribution logistics of a concrete company is made and is complete by improvement purpose for problematic parts.

Klíčová slova Logistika, distribuční logistika, skladové hospodářství, skladování, expedice, distribuční řetězec, materiálový tok

Keywords Logistics,

distribution

logistics,

distribution chain, material flow

warehouse

management,

warehousing,

expedition,

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Distribuční logistika konkrétního podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Antonína Stehlíka, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 16. května 2014 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří mi pomohli k vypracování této diplomové práce. Především mým rodičům, kteří mě po dobu studia podporovali, mému příteli Radkovi za cenné připomínky a panu doc. Ing. Antonínu Stehlíkovi, CSc. za odborné rady.

OBSAH ÚVOD .........................................................................................................................................9 CÍL PRÁCE ..............................................................................................................................10 METODY .................................................................................................................................10 1

LOGISTIKA .....................................................................................................................11 1.1

SOUČASNÉ TRENDY V LOGISTICE ..................................................................................13

1.2

LOGISTICKÉ NÁKLADY..................................................................................................14

1.2.1

Zákaznický servis ..................................................................................................14

1.2.2

Přepravní náklady.................................................................................................15

1.2.3

Stav zásob .............................................................................................................15

1.2.4

Sklad......................................................................................................................16

1.2.5

Informační systém .................................................................................................16

1.3

OUTSOURCING LOGISTIKY ............................................................................................16

1.3.1

Srovnání insourcingu a outsourcingu ...................................................................17

2

ŘÍZENÍ TOKU MATERIÁLU .......................................................................................18

3

VÝROBA ..........................................................................................................................21

4

3.1

BOD ROZPOJENÍ ............................................................................................................21

3.2

ÚZKÉ MÍSTO .................................................................................................................22

3.3

PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ VÝROBY ......................................................................................23

3.3.1

Push princip ..........................................................................................................23

3.3.2

Pull princip ...........................................................................................................23

SKLADOVÁNÍ .................................................................................................................24 4.1

FUNKCE SKLADOVÁNÍ ..................................................................................................25

4.2

HOSPODÁŘSKÉ VÝHODY SKLADOVÁNÍ .........................................................................26

4.3

DRUHY SKLADŮ A JEJICH USPOŘÁDÁNÍ .........................................................................29

4.4

SKLADOVÁNÍ V SYSTÉMU JUST-IN-TIME .......................................................................30

4.5

BALENÍ .........................................................................................................................31

4.5.1

Manipulační funkce obalu ....................................................................................31

4.5.2

Ochranná funkce obalu .........................................................................................32

4.5.3 5

DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA ......................................................................................... 34 5.1

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ DISTRIBUČNÍ NÁKLADY ............................................................ 35

5.1.1

Hustota ....................................................................................................................................................... 35

5.1.1.2

Skladovatelnost .......................................................................................................................................... 35

5.1.1.3

Obtížnost manipulace................................................................................................................................. 36

5.1.1.4

Ručení ........................................................................................................................................................ 36

ČLENĚNÍ DOPRAVY ....................................................................................................... 36

5.3

DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA PŘI VÝROBĚ NA ZAKÁZKU ...................................................... 38

5.4

DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA PŘI VÝROBĚ PRO ANONYMNÍ TRH ........................................... 39

PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ........................................................................................... 40 6.1

ZÁKLADNÍ ÚDAJE A PŘEDMĚT ČINNOSTI ....................................................................... 41

6.2

PRODUKTY ................................................................................................................... 42

6.3

LOGISTICKÝ TOK .......................................................................................................... 43

6.4

MATERIÁLOVÝ TOK ...................................................................................................... 45

6.5

Hodnocení dodavatelů materiálu ......................................................................... 46

VÝROBA ....................................................................................................................... 49

6.5.1

Plánování výroby .................................................................................................. 49

6.5.2

Výrobní proces ...................................................................................................... 49

6.5.3

Rozlišování výrobků I., II. a III. jakosti ................................................................ 50

6.6

SKLADOVÁNÍ ................................................................................................................ 51

6.6.1 6.7

Současný systém skladování ................................................................................. 52

EXPEDICE A DISTRIBUCE ............................................................................................... 55

6.7.1

Současný systém expedice a distribuce................................................................. 55

ANALÝZY ........................................................................................................................ 56 7.1

8

Faktory související s charakterem trhu ................................................................ 36

5.2

6.4.1

7

Faktory související s charakterem výrobku .......................................................... 35

5.1.1.1

5.1.2

6

Informační funkce obalu ....................................................................................... 32

SWOT ANALÝZA.......................................................................................................... 58

7.1.1

Silné a slabé stránky ............................................................................................. 58

7.1.2

Příležitosti a hrozby .............................................................................................. 59

NÁVRHY ZMĚN ............................................................................................................. 61

8.1

NÁVRH OBJEDNÁVEK MATERIÁLU ................................................................................61

8.2

NÁVRH SKLADOVACÍHO SYSTÉMU ................................................................................61

8.2.1

Dodávky materiálu ................................................................................................61

8.2.2

Zavedení čárových kódů .......................................................................................62

8.2.3

Zakoupení skladových regálů ...............................................................................63

8.3

NÁVRH EXPEDICE .........................................................................................................65

8.4

NÁVRH NA ZLEPŠENÍ NÁBORU ZAMĚSTNANCŮ ..............................................................66

8.5

DOPORUČENÍ ................................................................................................................68

ZÁVĚR ....................................................................................................................................69 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................71 OSTATNÍ ZDROJE ....................................................................................................................73 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................74 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................74 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................74 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................75 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................76

ÚVOD Nejen samotný produkt, kvalita, cena nebo propagace jsou důležité pro úspěch podniku a jeho setrvání na trhu. Na poli distribuční logistiky se může pokazit celá řada věcí, která zvyšuje náklady, snižuje kvalitu výrobků a zákaznického servisu nebo nezajistí včasnou přepravu k zákazníkovi. Nadnárodní společnosti přichází se stále dalšími a dalšími zlepšeními a inovacemi, ale malému podniku postačí, když se bude držet již prověřeného a zakomponuje tyto postupy do svého fungování.

Pro tuto práci jsem si vybrala firmu Regutec s. r. o., která vyrábí lisované výrobky z recyklované pryžové drti

Na základě mé osobní návštěvy v podniku a diskuze, jsem dospěla k problému, který je stanoven pracovní hypotézou: „Navrhované změny ve skladovém hospodářství a expedici zboží povedou k dosažení časových a finančních úspor a zpřehlednění skladových zásob.“

V první části práce (teoretické) se budu zabývat především problematikou distribuční logistiky a skladování. Teorie obsažená v této části podporuje řešení a návrhy uvedené v druhé části práce.

V druhé části (aplikační) se budu už konkrétně zabývat fungováním distribuční logistiky v podniku Regutec s. r. o., jehož vedení mi psaní mé práce umožnilo. Poté, co jsem měla možnost se seznámit s fungováním logistiky v podniku Regutec s.r.o., jsem se rozhodla zaměřit na fungování skladu hotových výrobků a samotnou expedici výrobků. A to z toho důvodu, že podnik zaměřuje veškerou pozornost na vývoj výrobků a zvyšování prodeje a již se dostatečně nezabývá tím, co se s výrobky děje po opuštění výroby. 9

Téma práce distribuční logistiky jsem si vybrala toho důvodu, že jsem v podniku Regutec v minulosti krátce pracovala a byly mi známy některé oblasti, kterým se tam nedostává přílišné pozornosti. Navíc je zřejmé, že v době, kdy je „rozhodujícím faktorem reakční rychlost dodavatele“1 a je prostor k neustálému „zlepšování všech činností všemi“2 je nutné věnovat dostatek pozornosti právě distribuční logistice.

Cíl práce Hlavním cílem mé práce je: 

potvrzení hypotézy, tedy návrh změn, ze kterých bude podnik profitovat a budou zároveň jednoduše aplikovatelná a v praxi použitelná.

Dílčími cíli jsou: 

analýza a zhodnocení současného systému skladování a distribuční logistiky



návrh efektivnějšího způsobu skladování a expedice zboží



návrh efektivnějšího způsobu objednávání materiálu

Metody Pro řešení a dosažení vytyčených cílů jsem použila následující metody: 

řízeného rozhovoru



popis



pozorování



SWOT analýzu

1

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, str. 12.

2

DANĚK, Jan. Logistické systémy, str. 99.

10

1 LOGISTIKA „Logistika je jedna a postihuje celý logistický řetězec“3. Je pravda, že slovo logistika není konkrétní činnost nebo oddělení podniku, ale je to poměrně široký pojem. Proto je vhodné ji dále členit. Různí autoři dělí logistiku odlišně. Daněk4, Sixta5 i Schulte6 se shodují za členění podnikové logistiky dle funkce: 

zásobovací



výrobní



distribuční

Původně se pojem logistika používal ve vojenství a jako jednu z interpretací jej takto také popisuje slovník cizích slov7 „nauka o plánování, přípravě a použití prostředků a služeb nezbytných k činnosti branných sil; … řízení materiálových, informačních a transportních procesů.“ Významů toho slova je mnoho, ale pro účel této práce jsem si ale vybrala dvě následující definice:

„Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.“8

3

DANĚK, Jan. Logistické systémy, str. 8

4


5

SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů, str. 29.

6

SCHULTE, Christof. Logistika, str. 28.

7

KRAUS, Jiří. Nový akademický slovník cizích slov: A-Ž.

8

TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby, s. 14

11

„Logistika je řízení materiálového, informačního i finančního toku … napomáhá již při vývoji výrobku, výběru vhodného dodavatele, odpovídajícím způsobem řízení vlastní realizace potřeby zákazníka (při výrobě výrobku), vhodným přemístěním požadovaného výrobku k zákazníkovi a … zajištěním likvidace morálně i fyzicky zastaralého výrobku.“9

Při zkoumání logistiky je důležité plnění jejich cílů, a také naplnění obsahu definic logistiky. Pro tento účel jsou zkoumány toky: 

materiálu



informací



energií



obalů



odpadů

Základem jsou toku materiálu, protože se jeho pomocí uspokojují potřeby zákazníků (viz obr. č. 1). „Tokem materiálu … rozumíme organizovaný pohyb materiálu od zdrojů surovin přes jejich prvotní zpracování, jejich zhodnocení ve výrobním procesu až po dodání hotového výrobku konečnému uživateli, resp. až ke zpracování odpadů.“10 Řízením toku materiálu se budu blíže věnovat v následující kapitole11.

9


10


11

viz kapitola 2 „Řízení toku materiálu“

12

Obrázek č. 1: Toky v logistickém řetězci

Pramen: PERNICA, Petr. Logistický management: teorie a podniková praxe, str. 141.

1.1 Současné trendy v logistice Hlavní trendy vývoje, jsou dle Pernici12 následující: 

svět se vyvíjí směrem k převaze tržního hospodářství a západního způsobu života, spojeného s individualismem



v hodnotové orientaci obyvatel Západu počíná docházet ke změnám - zároveň se proměňuje životní styl a vztah k práci



probíhají procesy globalizace trhu, internacionalizace managementu a technických inovací již nemají kontinuální, ale turbulentní charakter



spolu s globalizací trhu se mění povaha konkurence



význam informací pro fungování tržního hospodářství i obecně pro život společnosti nebývale vzrůstá

12

PERNICA, Petr. Logistický management: teorie a podniková praxe, str. 18-32.

13



strategickým faktorem konkurenceschopnosti podniků je čas v podobě pružnosti při uspokojování zákazníků a při inovaci výrobků, služeb a technologií



1.2

japonský a západní systém řízení jsou jako celek neslučitelné

Logistické náklady

Chce-li být podnik rentabilní a udržet si své místo na trhu, musí snižovat logistické náklady. Ale ne z toho důvodu, aby mohl snížit cenu, ale z toho, že cena je nižší, proto musí být nižší náklady. Dnes již neplatí, že cena výrobku se obvíjí od nákladů, které podnik má, případně jeho zisků, ale naopak. V konkurenčním prostředí musí podnik akceptovat cenu trhu a jí přizpůsobit své náklady. Podle Sixty13 „Chce-li podnik přežít, musí své náklady snížit tak, aby dosáhly maximálně hodnoty ceny zboží.“

1.2.1 Zákaznický servis Dobrý zákaznický servis je důležitý z důvodu spokojenosti zákazníků, kteří se k podniku vrací. Klíčem k úspěchu jsou tedy, vedle kvality a nízkých nákladů, kvalitní služby. K logistice se zákaznický servis pojí v rámci poskytování náhradních dílů a poprodejního servisu. Dále také manipulací s vráceným zbožím a likvidací zmetků. Tato část logistiky se týká malého procenta prodaných produktů, ale je nákladná, protože produkt musí putovat zpět logistickým řetězcem. Při velkých vzdálenostech bývá výhodná likvidace, popř. recyklace, na místě a to právě z důvodů velkých nákladů a zpětný přesun zmetků.14 „Pokud výrobky přicházejí na trh včas, nepoškozené a v požadovaném množství, poskytuje doprava zákazníkům přidanou hodnotu. Tímto způsobem doprava přispívá k úrovni zákaznického servisu, …“15 13

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, s. 85.

14

DANĚK, Jan. Logistické systémy, s. 17.

15

LAMBERT, Douglas M, James R STOCK a Lisa M ELLRAM. Logistika, str. 217.

14

1.2.2 Přepravní náklady Základní činností logistiky je přesun zboží z jednoho místa na druhé. Jde jak o přesun zboží od dodavatele do podniku a z podniku k zákazníkovi, tak i přesun materiálu či zboží mezi výrobními halami, sklady a pobočkami. Toto se může dít v rámci velmi malého prostoru, ale také v rámci států či kontinentů.16 Přepravní náklady nejsou jen personální náklady, palivo nebo opotřebení strojů, ale také zabezpečení a balení přepravovaného zboží či materiálu. Je důležité nepodcenit správné skladování nebo upevnění v rámci přepravy, protože tato složka může velmi ovlivnit kvalitu přepravované věci. Při nesprávné manipulaci může dojít k takovému poškození, nebo dokonce zničení, že následné náklady firmy budou mnohem vyšší.17

1.2.3 Stav zásob Náklady na stav zásob zahrnují: 

náklady na kapitál, který je v zásobách vázaný



náklady na skladování a pořízení skladových zásob



náklady spojené s likvidací zboží, jež je zastaralé nebo poškozené



náklady na manka ve skladu zásob18.

I v této části řetězce je důležité vhodné užívání obalových materiálů zabraňující znehodnocení zásob.

16

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, s. 91-92.

17


18

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, s. 91-92.

15

1.2.4 Sklad Skladovací náklady se nejvíce odvíjejí od počtu a lokalit skladovacích míst. Tato činnost má velký strategický význam a ovlivňuje nejen náklady skladování, ale také navazující náklady spojené se zákaznickým servisem a přepravou. Umístění skladu ovlivňuje také rychlost přepravy. Díky skladům je možné výrobu rovnoměrně rozplánovat na delší časový úsek, kdy se výrobky, ať už pro anonymní trh nebo pro konkrétního zákazníka, vyrábí v předstihu tak, aby byly výrobní kapacity vytíženy vyrovnaně a hlavně plně vytíženy po celou dobu.

1.2.5 Informační systém Informační systém sestavený na míru podniku může být velmi dobrým pomocníkem. Tyto systémy mají za úkol evidenci a vyřizování jak dodávek, tak i objednávek, a to včetně komunikace s dodavateli či zákazníky. Tento systém eviduje stav zásob, faktury, závazky i pohledávky. Dnes podniky využívají k vyřizování objednávek elektronickou výměnu dat (EDI) a elektronický převod peněz (EFT), které umožnují rychlejší a přesnější přenos informací.19

1.3

Outsourcing logistiky

Outsourcing je dodávání určité služby, kterou poskytuje dodavatel (poskytovatel) podniku (zadavateli)20. Jde přitom o činnost, která není hlavní náplní zadavatele a nechává si ji „outsourcovat“. V případě outsourcingu logistiky může jít o kterýkoliv článek logistického řetězce, např. přeprava, skladování, distribuční centra, zákaznický servis.

19

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, s. 96.

20


16

1.3.1 Srovnání insourcingu a outsourcingu Insourcing je „interní obhospodařování zdrojů“21. Výhoda outsourcingu spočívá v tom, že zadavatel může plně soustředit své zdroje do hlavní činnosti a vedlejší činnost zadat poskytovateli, který službu provede levněji. Pro poskytovatele je však ono dodávání služby činností hlavní. Outsourcing má tedy nejen taktický, ale i strategický význam. Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody outsourcingu a insourcingu Outsourcing

Insourcing

výhody



přístup ke světové úrovni,



vysoká operabilita,

(důvody pro)



nové technologie bez vedlejších nákladů,





rychlejší nástup nových technologií,

menší riziko úniku interních operací



odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení,



rozložení nákladů (plateb za služby) a redukce investic,



přísun peněz,



možnost snadnější fúze podniků

nevýhody



nízká operabilita,



(důvody proti)



nevratnost rozhodnutí (lack of flexibility),

obtížné udržení světové úrovně,



vyšší náklady, příp. změny,





odpovědnost za oblast a její řízení,

nutnost řízení vztahu,





nutnost investic,

rizika zadavatele (riziko nízké úrovně služby, riziko krachu poskytovatele, riziko uvíznutí v zastaralé technologii),



riziko stagnace



nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik,



obtížně kvantifikovatelné přínosy

Pramen: BRUCKNER, Tomáš a Jiří VOŘÍŠEK. Outsourcing a jeho aplikace při řízení informačního systému podniku, s. 34

21

PERNICA, Petr. Logistika (supply chain management) pro 21. století, s. 1018.

17

2 ŘÍZENÍ TOKU MATERIÁLU „Primárním cílem řízení toku materiálu je co nejvíce snížit (minimalizovat) manipulaci s materiálem všude tam, kde je to možné. Jedná se zejména o minimalizaci přepravních vzdáleností, minimalizaci úzkých míst, minimalizaci stavu zásob a minimalizaci ztrát, které vznikají plýtváním, špatnou manipulací, krádežemi a poškozením.“22 „Tokem materiálu rozumíme organizovaný pohyb materiálu od zdrojů surovin přes jejich prvotní zpracování, jejich zhodnocení ve výrobním procesu až po dodání hotového výrobku konečnému uživateli, resp. až ke zpracování odpadů.“23 Tok materiálu lze zaznamenávat a vyjadřovat prostřednictvím různých veličin, např. kilogramy, tuny, litry, kusy, kubické metry, metry atd.

Obrázek č. 2: Tok materiálu

Pramen: DANĚK, Jan. Logistické systémy, str. 10.

Úloha řízení toku materiálu se rozšiřuje zároveň s tím, jak se podniky rozvíjejí. Je to proto, že jsou nuceny reagovat na nově vzniklé podmínky v ekonomice, jejímž určujícím faktorem už není strana nabídky, ale strana poptávky. Určujícím faktorem tedy je trh, nikoli výroba.24 V následující tabulce lze pozorovat, že některé věci si svou důležitost zachovávají i v novém pojetí řízení toku materiálu, jako např. vysoká úroveň servisu nebo snižování nákladů. Můžeme ale také vidět nové trendy, jako je globální orientace, snižování stavu zásob,

22


23

DANĚK, Jan. Logistické systémy, str. 10

24


18

elektronizace zpracování dat a také snižování životního cyklu výrobků - některé druhy zboží se stávají spotřebními (pračky, televizory, telefony…).

Tabulka č. 2: Staré a nové pojetí řízení oblasti materiálu Kritérium Trh

Staré pojetí

Nové pojetí

Trh prodávajícího; nízká konkurence;

Trh kupujícího; silná konkurence;

vývozní omezení

globalizace trhu

Nízký sortiment; dlouhý životní cyklus;

Široký sortiment; krátký životní cyklus;

nízká úroveň technologie

vysoká úroveň technologie

Plné vytížení výrobních kapacit; nízká

Plné vytížení kapacit; vysoká pružnost;

pružnost; dlouhé celkové doby dodání

malé výrobní série (nízké objemy)

(výroby); nízké náklady převyšuje

výroby; krátké celkové doby výroby;

výroba vlastními silami (nikoliv nákup

nízké náklady; převažuje nákup z

z externích zdrojů)

externích zdrojů

Vysoká úroveň servisu; vysoké stavy

Vysoká úroveň servisu; nízké stavy

zásob; pomalý logistický proces,

zásob; rychlý logistický proces; krátké

dlouhé doby přepravy

doby přepravy

Informační

Ruční zpracování dat; papírová

Elektronické zpracování dat;

technologie

administrativa

„bezpapírový“ provoz

Podniková

Orientace na výrobu

Orientace na trh

Výrobky

Výroba

Úroveň servisu

strategie Pramen: SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, str. 59.

Řízení toku materiálu zahrnuje základní činnosti:

25



předvídání požadavků na materiál



zjišťování zdrojů a získávání materiálu



doprava materiálu do podniku a jeho skladování



monitorování stravu materiálu25


19

„Cílem řízení oblasti materiálů je řešit materiálové problémy z celopodnikového hlediska a to prostřednictvím

koordinace

výkonu

různých

materiálových

funkcí,

poskytováním

komunikační sítě a řízením toku materiálů.“26 Konkrétní cíle logistiky při řízení toku materiálu jsou spjaty se základním cílem podniku, tedy dosažení přijatelné úrovně rentability a v udržení pozice na trhu. Hlavními úkoly pro manažera jsou v této oblasti nízké náklady, vysoká úroveň servisu, zajištění kvality, nízká úroveň vázaného kapitálu a také podpora funkcí ostatních útvarů. Přičemž všechny tyto úkoly musejí být v souladu s celkovými cíli podniku.27

26


27

SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů, str. 24-25.

20

3 VÝROBA „Výrobci přidávají hodnotu tím, že přeměňují surový materiál na spotřebitelské nebo průmyslové výrobky. Vytvářejí hodnotu tím, že vyrábí hotové výrobky/služby, buď pro zákazníky, nebo pro mezičlánky v dodavatelském řetězci.“28 „Logistika ve výrobě se zabývá pohybem materiálu a s tím spojených informačních a hodnotových toků ve výrobním procesu. Výrobní program musí vycházet z potřeb zákazníků, …“29

3.1

Bod rozpojení

Bod rozpojení je místo nebo okamžik, kdy do toku materiálu vstupuje objednávka zákazníka. V tomto bodě se stýkají různé aktivity a rizika. Před tímto bodem jde o aktivity zakládající se na předpovědi a tyto aktivity jsou spojeny s rizikem. Za tímto bodem se výroba již váže na určitou zakázku a lze tedy říci, že zde není žádné, nebo minimální riziko. Dále se jedná o místo, kde se mnohou nacházet zásoby a to právě z důvodu, uvedeném v předchozí větě. S umístěním bodu rozpojení v materiálovém toku, tedy to, zda je blíž nebo dál od konečného zákazníka, souvisí rizika podnikání. Jsou to rizika z investování do výrobních zdrojů nebo zásob, ze zrušení objednávek při nedodržení dodací lhůty a rizika při přečerpání plánovaných nákladů.30 Bod rozpojení je důležitý, protože:

28



od toho místa, až po zákazníka by se neměly nacházet žádné zásoby



v tomto bodu se nacházejí hlavní pojistné zásoby31

BOWERSOX, Donald J. - CLOSS, David J. Logistical managemen: the integrated supply chain process,

str. 82. 29


30


31

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, str. 60-61.

21

Obrázek č. 3: Polohy bodu rozpojení

Pramen: DANĚK, Jan. Logistické systémy, str. 97.

Tabulka č. 3: Základní umístění bodu rozpojení Označení

Poloha bodu rozpojení

Základní logistická struktura

BR1

Ve skladech distribuční sítě

Výroba a expedice na sklad

BR2

Ve skladu hotových výrobků

Výroba na sklad

BR3

Ve skladu montážních komponent

Montáž na zakázku

BR4

Ve skladu surovin a nakupovaných dílů

Výroba na zakázku

BR5

Mimo podnik (u dodavatelů)

Nákup a výroba na zakázku

Pramen: SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, str. 62.

Po bodu rozpojení by dále směrem k zákazníkovi neměly existovat a vznikat žádné volné zásoby. To jest ty zásoby, které nemají konkrétní určení, a které pouze čekají na poptávku po nich. Opačným směrem, tedy před bodem rozpojení, je naopak tvoření volných zásob běžné. 32

3.2

Úzké místo

Úzké místo, též hrdlo, je pomyslný „nejslabší článek řetězu“ v toku materiálu. Jde totiž o místo, v němž dochází k omezení celého materiálového toku.33 32

33

PERNICA, Petr. Logistický management: teorie a podniková praxe, str. 186. SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, str. 62.

22

Základními vlastnostmi úzkého místa, jsou: 

místo, které je maximálně vytíženo a využito



nezanedbatelným způsobem ovlivňuje úroveň zákaznických služeb



místo, kterému je potřeba přizpůsobit a podřídit systém řízení celého systému



místo, před kterým by měla být neustále zásoba nedokončené výroby, aby mohla být zajištěna nepřetržitá činnost tohoto místa.34

3.3

Plánování a řízení výroby

3.3.1 Push princip Materiál je na pracoviště dodáván podle předem stanoveného plánu bez ohledu na to, jaká je jeho momentální potřeba. Je na pracoviště tzv. tlačen (z angl. push=tlačit). Může docházet k tomu, že na pracovišti bude nedostatek nebo naopak přebytek materiálu a ten se zde může hromadit.35

3.3.2 Pull princip Materiál pracoviště odebírá na základě své potřeby. Materiál si do pracoviště vtahuje (z angl. pull=táhnout), ihned ho zpracovává a tak se nehromadí.36 Z hlediska celého logistického řetězce má tažný princip následující charakteristiku. Žádný článek logistického řetězce neprodukuje výkon, dokud to jeho odběratel (zákazník) nepožaduje. To znamená, že veškeré aktivity v řetězci vyvolává přání zákazníka, který celý řetězec táhne.37

34


35

DANĚK, Jan. Logistické systémy, str. 80-87.

36

DANĚK, Jan. Logistické systémy, str. 80-87.

37

STEHLÍK, Antonín - Kapoun, Josef. Logistika pro manažery, str. 161.

23

4 SKLADOVÁNÍ Skladování tvoří jednu z nejdůležitějších částí logistického řetězce. Jde o „činnost, při níž materiál nebo výrobky nemění své místo v čase a prostoru (kromě pohybu uvnitř skladu!).“38 Je to spojovací článek mezi výrobcem a zákazníkem a je neoddělitelnou součástí každého logistického systému. Také má významný podíl na úroveň kvality zákaznického servisu.

„Skladování se nachází v různých místech celého dodavatelského řetězce a sítí SCM. Funkcí skladů v logistickém systému je přijímat zásoby, uchovávat je, popř. vytvářet nebo dotvářet jejich užitné hodnoty, vydávat požadované zásoby a provádět potřebné skladové manipulace.“39

Díky tomu, že skladování umožňuje dodávky od mnoha výrobců soustředit do jediného místa a odtud je dále dodávat zákazníkům, avšak již jako ucelené dodávky, dosahuje nižších pracovních nákladů. K tomu dochází, protože několik individuálních dodávek je seskupeno a nahrazeno jednou jedinou dodávkou. Ve skladu probíhá manipulace se zbožím v minimálně čtyřech základních krocích, kterými je přejímka, uskladnění, expedice a nakládka. Na následujícím obrázku je vyobrazena struktura a materiálový tok komplexního skladovacího systému.

38


39


24

Obrázek č. 4: Komplexní systém skladovacích činností

Pramen: SCHULTE, Christof. Logistika, str. 91.

4.1

Funkce skladování

Základní funkcí skladování je sladění rozdílných toků, tedy sladění kolísající nabídky a poptávky (tím, co a kdy podnik vyrobí a tím, co a kdy zákazník na trhu požaduje). Velké nerovnoměrnosti lze sledovat u sezonního zboží, jako například vánoční ozdoby, větráky nebo plážové zboží. Hlavní funkce skladování můžeme dělit následovně: 

vyrovnávací funkce



zabezpečovací funkce



kompletační funkce



spekulační funkce



zušlechťovací (technologická) funkce40

Aby mohly být tyto funkce naplňovány, je pro podnik důležitý výběr lokality pro výstavbu skladu. Při výběru musí zohledňovat možnosti odbytu k lokalitě, konkurenční kapacity a předpoklad vlastní konkurenceschopnosti, schopnosti zvládnutí zásobování do určité vzdálenosti, geografickou specifikaci lokality (hory, jezera, …), dopravní dostupnost lokality a také dostupnost pracovní síly v lokalitě.41 40

SCHULTE, Christof. Logistika, str. 92.

41

STEHLÍK, Antonín - Kapoun, Josef. Logistika pro manažery, str. 73-74.

25

4.2

Hospodářské výhody skladování

Hospodářské výhody skladování zaznamenáváme tehdy, když dojde k redukci celkových logistických nákladů. Tedy například když do logistického řetězce přidáme sklad, jehož investiční a operativní náklady jsou nižší než dosažené úspory. Potom se nám celkové logistické náklady sníží a pro náš podnik to je ekonomicky výhodné. Čtyři základní ekonomické přínosy plynoucí ze skladování jsou konsolidace a rozdělování dodávek, směšování výrobků, sezonní skladování a zpětná logistika. 42 1. Konsolidace a rozdělování dodávek Výhodou konsolidace a rozdělování větších dodávek jsou úspory v dopravě, ke kterým dochází využíváním skladu k hromadným objednávkám. Při konsolidaci sklad přijme materiál dodaný z různých zdrojů, který zkompletuje dle objednávek a ve velkých dodávkách je dopravuje do určených lokalit. Při rozdělování dodávek dochází k přijetí jednoho druhu materiálu nebo zboží ve velkém množství, které je dále dopravováno k zákazníkům v malém množství.43

42


str. 248-252. 43


str. 248-252.

26

Obrázek č. 5: Konsolidace

Pramen: BOWERSOX, Donald J. - CLOSS, David J. Logistical managemen: the integrated supply chain process, str. 249.

Obrázek č. 6: Rozdělování dodávek

Pramen: BOWERSOX, Donald J. - CLOSS, David J. Logistical managemen: the integrated supply chain process, str. 249.

2. Směšování výrobků Směšování výrobků spočívá v tom, že více podniků dodává své výrobky do jednoho centrálního skladu. Každý z těchto podniků vyrábí jen určitou část z nabízeného sortimentu výrobků. Dodávky se pak ve skladu zkombinují a rozesílají zákazníkům. Na rozdíl od konsolidace, se jedná o objemově menší zásilky.44 44


str. 248-252.

27

Obrázek č. 7: Směšování výrobků

Pramen: LAMBERT, Douglas M, James R STOCK a Lisa M ELLRAM. Logistika, str. 269.

3. Sezonní skladování Výhodou sezonního skladování je uschování sezonní produkce do doby než po zboží bude poptávka na trhu. Například vánoční ozdoby nebo potřeby pro zahrádkáře se vyrábějí celý rok, ale poptávka trhu po nich je pouze v krátkém časovém období. Naproti tomu zemědělské výrobky jsou sklízeny v krátkém časovém období ve velkém množství, ale poptávka trhu je celý rok poměrně ustálená. Oba typy výrobků proto potřebují být skladovány po dlouhou dobu, aby tak byla poptávka trhu uspokojena.45 4. Zpětná logistika Řízení zpětné logistiky ulehčuje zpětnou dodávku zboží, které se neprodalo nebo při stahování výrobku z trhu. Opakované zpracování a oprava zařízení ze zpětného toku

45


str. 248-252.

28

mohou prodloužit životnost jinak neprodejného výrobku a vrátit ho tak zpět na trh. Ve zpětné logistice se mohou nacházet nemalé prostředky podniku, proto je recyklace výrobku, za účelem prodeje, důležitá.46

Druhy skladů a jejich uspořádání

4.3

Sklady lze dělit z mnoha různých hledisek. Jako příklad jsem vybrala následující dělení skladů podle Schulteho a Daňka: 

Daněk47 dělí druhy skladů podle následujících hledisek: - konstrukce (podlažní, regálové) - druhu zboží (pro sypké materiály, pro kusové materiály, pro tekuté materiály) - vlastnictví (vlastní, cizí) - způsobu skladování (pevné, volné, náhodné) - toku materiálu (běžné, průchozí, cross-docking) - možnosti přístupu (veřejné, soukromé)



Schulte48 například dělí sklady dle typů na regálové a podlažní skladování. Regálové dělí na paletové, příhradové, regály pro ploché zboží a zvláštní regály. Dále dělí sklady dle druhu podle fáze hodnototvorného procesu, stupně centralizace, kompletace, počtu možných nositelů potřeb, ochranou před povětrností, stanoviště a podle správy skladu.

46


str. 250. 47


48

více viz SCHULTE, Christof. Logistika, str. 92-93.

29

4.4

Skladování v systému just-in-time

Just-in-time (JIT) je řízení systémem právě včas. Jde o vztah dodavatele a odběratele, kdy u odběratele nevznikají žádné zásoby. Dodávky jsou dodávány prakticky přímo na montáž/stavbu. „S tím, jak do výroby vstupuje mnoho různých produktů a v kratších intervalech, je zapotřebí méně skladového prostoru; na druhé straně se zvyšují nároky na schopnost manipulace a konsolidace různých položek. Pro zabezpečení přesunů mnoha produktů po malých množstvích možná bude nutno používat jiné druhy manipulačních zařízení. Změní se možná i rozhodnutí ohledně umístění skladů, …“49 Systém fungování JIT lze shrnou do tří principů: 50 

základem JIT je dohotovovat, přepravovat a připravovat produkty teprve a právě tehdy, když je zákazník požaduje



použití JIT vede k plynulému toku materiálu a informací



při uplatnění dvou výše zmíněných principů, dochází ke snižování nákladů celkového procesu

JIT klade vysoké požadavky na skladování a manipulaci s materiálem. Je zde kladen maximální důraz na kvalitu, takže pracovníci musí své úkoly, jak při vstupních, tak při výstupních operacích, vykonávat důsledně. Dále dochází ke snížení velikosti výrobních sérií, položky se balí po menších dávkách a skladové dodávky jsou menší. Dochází k eliminaci činností nepřinášejících žádnou hodnotu. Jsou to například fyzické přesuny a zbytečná manipulace se zbožím. Výsledkem je zlepšení skladového uspořádání a zvýšení efektivity skladových operací. Pro JIT je charakteristický rychlý průtok materiálu, takže u skladů převažuje funkce kombinování a přesunu zboží, a utlumuje se funkce uskladňování.

49


50

STEHLÍK, Antonín. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu, str. 124.

30

4.5

Balení

Důležitým aspektem skladování je balení. Balení může zvýšit úroveň zákaznického servisu, snížit náklady, usnadnit manipulaci a také může mít pozitivní vliv na vytížení skladu Balení má dvě základní funkce. Slouží v: 

marketingu - poskytuje zákazníkovi informace o výrobku, podporuje prodej výrobku



logistice - jako ochrana, uspořádání nebo identifikace zboží

Při balení, sloužícím v logistice, se podniky snaží co nejefektivněji naplnit funkce balení, tedy za co nejmenší cenu a s minimalizací nevýhod, které k balení patří. Což je váhový a objemový přírůstek. Tyto funkce jsou manipulační, ochranná a informační.51

4.5.1 Manipulační funkce obalu „V každém článku logistického řetězce je s výrobkem složitě manipulováno, každý z článků má přitom své specifické požadavky na manipulační a přepravní operace a je i jinak technicky vybaven. Z tohoto důvodu jsou kladeny na obal velké požadavky a nároky. Dobrá manipulační funkce obalu musí zajistit účelnou, rychlou a bezpečnou manipulaci s výrobkem.“52 Mezi nejdůležitější vlastnosti manipulačního obalu je jeho hmotnost, tvar, pevnost, bezpečnost uzávěru a odolnost proti klimatickým vlivům. Při balení zboží do manipulačních obalů je třeba pamatovat, aby maximální hodnota rozměrů nebo hmotnosti, respektovala nejslabší článek logistického řetězce (např. vozík s max. nosností 2 tuny).

51


52


31

4.5.2 Ochranná funkce obalu Ochranná funkce obalu zajišťuje ochranu před jakýmkoliv poškozením, které působí z vnějšku. Především jde o ochranu zboží před mechanickým poškozením, ochranu před klimatickými podmínkami a také ochranu před biologickými vlivy. Nejde přitom o to, uchránit zboží stoprocentně. Jde o optimální řešení, kdy bude součet nákladu na balení menší nebo roven hodnotě možných ztrát za zboží způsobených vlivem nedokonalého balení. Zboží je při skladování a při dopravě vystaveno různým druhům statických i dynamických vlivů, před kterými má být ochráněno. Při skladování jde především o namáhání statické, konkrétně tlakové, když jsou výrobky ve skladu stohovány. Pokud stohované výrobky samy o sobě nejsou dostatečně pevné, aby tomuto tlaku odolaly, musí ho proti tlaku ochránit obal. U zboží, kde se tlak soustřeďuje do malých ploch, (kulaté, špičaté) je například vrstvy zboží prokládají tvarované proložky. Při přepravě je zboží vystaveno dynamickým účinkům, konkrétně rázům a vibracím. Obal nejenže musí zboží před těmito vlivy ochránit, ale musí také zajistit, aby nedošlo k nežádoucímu pohybu zboží. Toho lze docílit vhodnou fixací, v případě, že je zboží pevné nebo v pevných obalech. V případě tekutin, jako benzínu nebo mléka, lze do cisteren nainstalovat přepážky znemožňující nežádoucí pohyb tekutiny uvnitř nebo tekutiny přečerpat do speciálních paletizovaných kontejnerů.

4.5.3 Informační funkce obalu Informační funkce obalů míří především na koncového zákazníka. Na obalu může být uvedeno logo podniku nebo informace o výrobku. Tato funkce ale nemůže být zaměřena pouze na zákazníka, ale na všechny články logistického řetězce, jímž zboží prochází a které musí zboží správně identifikovat. Informace se na obalu mohou vyskytovat prostřednictvím psaného slova, významových obrázků (např. neklopit) nebo kódů (např. EAN).

32

V současnosti mají podniky při balení na paměti zvyšování pohodlnosti používání pro zákazníka a ekologické aspekty různých typů obalů. „Recyklace nebo likvidace použitých obalů představuje ve vyspělých zemích jeden z prioritních problémů. Výrobcům a obchodu vzniká povinnost odebírat použité obaly a vracet je k opakovanému požití, k recyklaci nebo k likvidaci mimo systém veřejného komunálního odstraňování odpadů… Zpětné toky obalů, resp. odpadu z obalů se tak stávají dalším logistickým problémem.“53

53


33

5 DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA „Distribuční logistika představuje spojovací článek mezi výrobou a odbytovou částí podniku. Zahrnuje veškeré skladové a dopravní pohyby zboží k odběrateli (zákazníkovi) a s tím spojené informační, řídicí a kontrolní činnosti. Cílem je zde dát k dispozici správné zboží ve správné době na správné místo ve správném množství a kvalitě a současně vytvořit optimální poměr mezi určitým souborem dodacích služeb, které je schopen podnik poskytovat, nebo je zákazníkem požadován, a vznikajícími náklady. Jedná se tedy o to, aby se podařilo zvolené odbytové cesty optimálně obsloužit.“54

Alokace produktů je jedním z konkurenčních nástrojů, který může zajistit podniku konkurenční výhodu tím, že bude zlepšovat své dodací služby. To zahrnuje také poskytování dodatečných služeb, jako například skladování. Zákazníci se totiž snaží snižovat vlastní stavy zásob, a proto preferují objednávání menšího množství, ale také s kratšími intervaly.

Hlavními okruhy problémů, kterými se distribuční logistika zabývá, jsou: 

volby stanovišť distribučních skladů



skladování



komisionářství a obalové hospodářství



výstup zboží a zajištění nakládacích činností



dopravou55

Právě v přepravě se mnohdy nacházejí největší náklady logistiky, které se logicky dále promítají do ceny výrobku. Platí přitom, že čím menší hodnotu, přepočtenou na hmotnost, výrobek má, tím více se cena přepravy podílí na jeho konečné ceně. Proto lze obecné říci, že 54

55

SCHULTE, Christof. Logistika, str. 211. SCHULTE, Christof. Logistika, str. 211-215.

34

„čím vyšší má vstupní a výstupní doprava podíl na nákladech výrobku, tím důležitější je pro podnik efektivní řízení přepravy.“56

5.1

Faktory ovlivňující distribuční náklady

Faktory ovlivňující přepravní náklady dělí Lambert57 na dvě kategorie: 

faktory související s charakterem výrobku



faktory související s charakterem trhu

5.1.1 Faktory související s charakterem výrobku Tyto faktory ovlivňují jak cenu, tak náklady přepravy. Lze je dělit do čtyř skupin na: 

hustotu



skladovatelnost výrobku



obtížnost manipulace



ručení

5.1.1.1 Hustota Jedná se o poměr objemu a hmotnosti výrobku. Hlavně u stavebních materiálů nebo základních surovin je tento poměr vysoký. Naopak u hraček nebo elektroniky je malý. Čím, je hustota výrobku menší, tím více stojí přeprava tohoto výrobku v přepočtu na hustotu.

5.1.1.2 Skladovatelnost Jde o míru, kterou je zboží schopno zaplnit prostor při přepravě. Tekuté nebo sypké produkty mají skladovatelnost velmi dobrou, protože prostor vyplní beze zbytku. Naopak auta nebo živá zvířata mají míru skladnosti velmi malou. 56


57

LAMBERT, Douglas M, James R STOCK a Lisa M ELLRAM. Logistika, str. 217 - 219.

35

5.1.1.3 Obtížnost manipulace Čím vyšší obtížnost manipulace se zbožím, tím dražší. Obtížnost (nebo snadnost) manipulace může být způsobena hmotností, rozměry nebo křehkostí zboží. Jako příklad obtížné můžeme uvést nadměrný náklad, jako lodi nebo části turbín a snadné jako například palety s nápojovými kartony.

5.1.1.4 Ručení Pokud je náklad vysoké hodnoty, přepočtené na objem, nebo pokud je zboží náchylné k poškození či krádeži, je přeprava nákladnější, právě díky ručení dopravce.

5.1.2 Faktory související s charakterem trhu Každý z níže uvedených faktorů může mít vliv na náklady přepravy. Těmito faktory jsou: 

konkurence mezi dopravci



vzdálenost mezi trhy



regulace, cla



byrokracie



politická situace



vnitrostátní/mezinárodní doprava

5.2

Členění dopravy

Pro přepravu zboží lze použít jedné z pěti základních druhů dopravy nebo jejich kombinacemi. Je to:

36



silniční doprava



kolejová doprava



letecká doprava



lodní doprava



potrubní doprava

Pří výběru způsobu dopravy záleží samozřejmě na ceně, ale také rychlosti. Každý typ přepravy má svou charakteristiku a je vhodný pro jiné zboží, vzdálenost nebo pro jiné požadavky na čas nebo péči o zboží. 1. Silniční doprava Je to nejrozšířenější druh nákladní dopravy v České republice. Je vhodná zejména o přímou přepravu hodnotnějšího zboží na krátké až střední vzdálenosti. Flexibilnost silniční dopravy je určována hustotou silniční sítě. Ze zmiňovaných druhů přepravy umožňuje nejširší pokrytí trhu. Výhodami je spolehlivost, schopnost zabezpečit přímou přepravu, lepší ochrana zboží a nevýhodami jdou rostoucí náklady s přepravní vzdáleností, závislost na počasí nebo nehodovost.58 2. Kolejová doprava Je vhodná pro přepravu rozměrných dodávek na střední až velké vzdálenosti. Jejími výhodami jsou nízké přepravní náklady při větších vzdálenostech nebo rychlý průjezd městskými aglomeracemi. Nevýhodami jsou nepravidelné jízdy nákladních vlaků, nemožnost určení doby dodání (v ČR) nebo malá přizpůsobivost měnícím se požadavkům.59 3. Letecká doprava Je vhodná pro přepravu hodnotných malých zásilek a je považována za nadstandartní způsob přepravy. Zabezpečuje rychlou, častou a přesnou přepravu na velké vzdálenosti. Mezi její nevýhody patří vysoká cena, závislost na počasí a potřeba zabezpečení pozemní dopravy.60

58

59 60

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, str. 166-168. SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, str. 167-168. LAMBERT, Douglas M, James R STOCK a Lisa M ELLRAM. Logistika, str. 224.

37

4. Lodní doprava Lodní dopravou je v podmínkách ČR myšlena především námořní přeprava pro zahraniční obchod. Lodní přeprava je levná, ne-li nejlevnější ze všech druhů přepravy. Vyžaduje speciální kontejnery a obalovou techniku. Je vhodná pro produkty s nízkou hodnotou a v případech, kdy není rychlost přepravy určující.61 5. Potrubní doprava Potrubní doprava je velmi specifická a vhodná pro omezený počet produktů, např. ropu, zemní plyn, vodu atd.62

Tabulka č. 4: Základní charakteristiky druhů dopravy DOPRAVA

Nákladovost

Rychlost

Pružnost

Kvalita

Frekvence

Silniční

vysoká

vysoká

velmi vysoká

střední

velmi vysoká

Železniční

nízká

střední

nízká

velmi nízká

nízká

Vodní

velmi nízká

velmi nízká

nízká

střední

nízká

Letecká

velmi vysoká

velmi vysoká

vysoká

vysoká

nízká

Potrubní

nízká

nízká

velmi vysoká

velmi vysoká

plynulá

Pramen: SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe, str. 166.

5.3

Distribuční logistika při výrobě na zakázku

Při výrobě na zakázku je zahájena výroba zboží na základě přijetí objednávky od konkrétního zákazníka. Pokud není adresných zakázek dostatek, je možné je doplnit zakázkami vlastními tak, aby došlo k dodržení plánu.63

61


62


63


38

Pro výrobu na zakázku je typické investiční zboží. Je to zboží, které obsahuje hardwarové a softwarové komponenty, přičemž je to zboží reflektující individuální problémy jeho uživatelů. U investičního zboží je důležité rozhodování o jeho nákupu, neboť vlastnostmi tohoto zboží je, že v sobě váže značné finanční prostředky, je náročné na kontrolu a aplikaci a má dlouhou dobu použití. Z těchto důvodů je do rozhodování o nákupu investičního zboží začleněno více osob a nákup vyžaduje delší čas z důvodu jednání, případně aplikace organizačních změn v podniku. Vzhledem k vlastnostem investičního zboží se při rozhodování dostávají do popředí kritéria, která jsou vhodná pro řešení problémů individuálního uživatele. Je to především dodržování dodavatelských lhůt a z něj plynoucí spolehlivost dodavatele. Dále délku dodací lhůty a dodavatelskou kvalitu a flexibilitu.64 „Dodací lhůtou rozumíme časový prostor mezi vystavením objednávky zákazníkem a obdržením zboží zákazníkem. Pro zákazníka je důležitá, jelikož kratší dodací lhůty umožňují nižší stavy zásob a krátkodobější dispozici.“65

5.4

Distribuční logistika při výrobě pro anonymní trh

Úkolem pro distribuční politiku při výrobě pro anonymní trh je poskytovat omezené druhy zboží, v omezeném počtu, prostoru i času, a to tak, aby mohla být předpokládaná poptávka anonymního trhu co nejlépe uspokojena. Nejlépe lze tento trh předpokládat na základě uskutečněných logistických výkonů reflektující vývoj poptávky po zboží. Důležité je ale plnit tento úkol při minimálních nákladech. Proto je zde důležitá souvislost mezi velikostí pojistných zásob a nákladem na distribuci těchto zásob. Logicky, čím vyšší počet pojistných zásob, tím vyšší jsou náklady distribučního systému na pojistné zásoby.66

64


65


66


39

6 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Firma Regutec s.r.o. byla založen 5. října 1993 v Brně jediným vlastníkem. Základní kapitál činil 100 000 Kč. Společnost se již od počátku věnovala vulkanizaci a výrobě pryžových výrobků. Samotnou výrobu zahájila v roce 1994 již se dvěma společníky a základním kapitálem 150 000 Kč. V roce 1997 získala certifikát EN 1177(1996) pro výrobky na dětská hřiště. V roce 2007 došlo k zavedení ERP systému a roku 2011 získala společnost certifikáty ISO integrovaného systému řízení jakosti a systému environmentálního managementu dle norem ČSN EN ISO 9001:2009 a ČSN EN ISO 14001:2005. Dnes má firma 3 společníky: 

americký podnik s podílem 19,3%,



českého společníka s podílem 40%



německého společníka s podílem 40,7%.

Základní kapitál je zcela splacen a čítá 19 900 000 Kč. V roce 2011 dále společnost rozšířila svou činnost na chov domácích a zoologických zvířat. Konkrétně se Regutec s.r.o. zabývá chovem arabských koní a provozuje jezdecký klub v Habrovanech. Důvod, proč podnik zabývající se vulkanizací provozuje také chov koní je jednoduchý - jeden z majitelů je velkým nadšencem a milovníkem právě arabských koní. Hlavními činnostmi podniku jsou: 

výroba a prodej elastických výrobků z pryžového granulátu



zákaznický vývoj produktů včetně konstrukce formy



vývoj a prodej recyklačních linek na zpracování použitých pneumatik



chov a výcvik arabských plnokrevníků

Podnik začínal s ruční výrobou dvou typů výrobků a postupně se dopracoval k poloautomatické výrobě s nabídkou čítající stovky typů. Produkty se vyrábí lisováním směsi z pryžového granulátu získaného z použitých pneumatik, polyuretanových pojiv a barviv. Podnik také několik let projektuje a dodává recyklační linky na zpracování použitých pneumatik. Podnik samotný však takovouto linku nevlastní a drcenou pryž, potřebnou jako surovinu pro svou výrobu, si nechává dodávat. 40

Od loňského roku společnost nabízí své výrobky pod obchodním názvem NOVISA. Tento název se skládá z anglických slov NOise (hluk), VIbration (vibrace) a SAfety (bezpečnost). Výrobky firmy Regutec se používají při odhlučnění a také jako výrobky zabraňující nadměrné vibraci. Důležité je, že všechny výrobky zvyšují bezpečnost pro své uživatele.67

6.1

Základní údaje a předmět činnosti

Název podniku:

REGUTEC

Datum vzniku:

5. 10. 1993

Sídlo:

Němčičky, 92, PSČ 66466

Identifikační číslo:

49437615

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Klasifikace CZ-NACE: 22.19 Výroba ostatních pryžových výrobků 01.40 Živočišná výroba 01.49 Chov ostatních zvířat j. n. 38.32 Úprava odpadů k dalšímu využití, kromě demontáže vraků, strojů a zařízení 47.19 Ostatní maloobchod v nespecializovaných prodejnách 72.19 Ostatní výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd Základní kapitál:

19 900 000 Kč

Počet zaměstnanců:

45

Tabulka č. 5: Počet pracovníků

zaměstnanci

stálí

management

agenturní

celkem

44

1

25

70

Pramen: tvorba autora na základě podnikových informací

67

www.regutec.cz

41

6.2

Produkty

1. Dětská hřiště a sportoviště 

povrchové desky na dětská hřiště - hladké desky, zámkové desky, zámková dlažba



obrubníky - kvádrový na pískoviště, zámkový na pískoviště, kryt obrubníku, chodníkový obrubník



palisády



chodníkové obrubníky

2. Koňské stáje 

stájové desky, hladké, hrubé nebo vulkanizované



zámkové desky a zámkové dlažby

3. Antivibrační desky 

antivibrační desky, pryžové pásy



obložení kolejnic a podložky pod patu kolejnice

4. Zámková dlažba 

zámkové desky



zámková dlažba, nájezd pro zámkovou dlažbu



chodníkový obrubník

5. Protihlukové panely 

antivibrační desky



panely pro protihlukové stěny

6. Elastické desky 

42

elastické desky hladké a s rastrem

7. Výroba na zakázku 

vývoj výrobku, včetně forem, dle požadavků zákazníka

Produkty pro dětská hřiště slouží jako bezpečnostní dopadové plochy pod průlezky, houpačky, plochy kolem pískovišť atd. Tyto výrobky jsou certifikovány dle ČSN EN 1176 a ČSN EN 1177.

6.3

Logistický tok

Většinu zákazníků firmy Regutec tvoří stálí zákazníci. Od nich příchází až 90 % všech zakázek, zatímco od ostatních přibližně jen 10 %. Zároveň zhruba 60 až 70 % stálých zákazníků jsou dealeři. Zbytek stálých zákazníků jsou většinou stavební firmy poptávající nejvíce pryžové obložení kolejnic a podložky pod paty kolejnic. Stavební firmy jsou také právě ti zákazníci, kteří po podniku požadují vývoj nových produktů na míru. Těchto nových produktů na míru je každý rok přibližně 15.

Graf č. 1: Složení zákazníků

Složení zákazníků

ostatní 10%

stálí 90%

dealeři 60%

stavebníci 40%


43

Za poslední rok podniku přibylo zákazníků, kteří nepatří mezi stálé. Důvodem zřejmě je, že před rokem firma spustila nové webové stránky, které jsou oproti původním přehlednější a také působí více důvěryhodně. Také byl přidán e-shop, díky kterému má podnik denně přibližně 10 nových zakázek. Předcházející stránky byly nepřehledné, působily neaktuálně a budily zdání, že podnik již nevyrábí. Nové stránky reflektují úspěšný a moderní podnik, zobrazují produkty a působí profesionálně. I přes zaznamenaný nárůst jednorázových zakázek se poměr stálých zákazníků nemění, protože je z jejich strany po výrobcích podniku velká poptávka. Z výše uvedeného plyne, že Regutec vyrábí převážně na objednávku, nikoliv na sklad. Hlavním důvodem individualizace výrobků je vývoj nových výrobků pro zákazníka (bod rozpojení se nachází ve skladu materiálu, funguje zde pull princip 68). Dále nedostatečná kapacita výroby a nedostatečná kapacita skladu. Jelikož jsou výrobky z pryže, lze je za splnění správných skladovacích podmínek skladovat i dlouhodobě bez jejich znehodnocení. V tomto případě jsou nároky na skladování pouze ty, že výrobek musí být v uzavřeném skladu a zabalen do fólie. Na toto měl podnik kapacity v minulosti, jelikož v zimním období, kdy byly objednávky menší, vyráběl na sklad takové výrobky, u nichž se dala předpokládat zvýšená poptávka v „sezóně“, tzn. v období od dubna do října.

Obrázek č. 8: Toky skladovacích a distribučních procesů


68

viz podkapitola 3.1. „Bod rozpojení“ a 3.3.2 „Pull princip“

44

Bod rozpojení se nachází ve skladu materiálu, kam vstupuje objednávka zákazníka. Ten si může buď vybrat z typových produktů, nebo si nechat navrhnout vlastní. I když se jedná o typový produkt z katalogu, má možnost si dle vlastního výběru určit barevnost produktu. Za tímto bodem se nacházejí pouze zásoby určené pro konkrétního zákazníka a jsou tedy do výroby vtahovány (pull princip69). To, zda je na skladu dostatek zboží, sledují obchodní manažeři (obchodníci). Když zjistí, že se na skladě nenachází dostatek zásob pro jejich zákazníka, zadají požadavek do IS výroby.

6.4

Materiálový tok

Pro svou výrobu podnik potřebuje dva základní materiály. Těmi jsou pryžová drť z recyklovaných pneumatik a polyuretanové lepidlo. Oba materiály jsou pro výrobu stěžejní. 1. Pryžová drť Podnik nejenže vyrábí z pryžové drti, ale také vyvíjí a prodává recyklační linky na použité pneumatiky, jejichž výstupem je právě tato pryžová drť. Přesto Regutec sám žádnou recyklační linku nevlastní a tak tuto drť nakupuje od svých stálých dodavatelů. Tento materiál mu dlouhodobě dodávají tři dodavatelé. Dvěma hlavními je německá firma Estato Umweltservice GmbH a firma RPG Recycling s.r.o. z Uherského Brodu. Pokud Regutec potřebuje dodatečný materiál v krátkém čase, objednává drť od firmy BONUS s.r.o. z Českých Budějovic, popřípadě od jiných dodavatelů. Lze říci, že kromě třech výše zmíněných nasmlouvaných dodavatelů by mohl Regutec v případě nutnosti materiál odebírat pravidelně také od firem, od kterých bere nyní dodávky v malém množství. Lze tvrdit, že kvalita drti je u dodavatelů velmi srovnatelná a na trhu je dostatek výrobců. Hlavním rozhodovacím kritériem je tedy cena. Předem nasmlouvaný materiál může stát od 120 €/tunu a mimořádné objednávky materiálu, který potřebují 69

viz podkapitola 3.3.2 „Pull princip“

45

dodat ihned, stojí až 160 €/tunu. Regutec zpracuje přibližně 40 tun granulátu denně. To znamená, že každý den přijmou přibližně 3 kamiony pryžové drti. Tato drť je přepravována a dodávána ve velkoobjemových vacích Big Bag.

Graf č. 2: Dodavatelé

ostatní 5% Bonus 15%

Dodavatelé

RPG 30%

Estato 50%


2. Polyuretanové lepidlo Na rozdíl od dodavatelů pryžové drti je u dodavatelů polyuretanového lepidla velký rozdíl v kvalitě. Proto má Regutec pouze jednoho dodavatele a to podnik Stockmeier z Německa. Lepidlo nakupuje buď čiré, nebo s barvivem, které dává barvu jejich výrobkům. Týdně spotřebují a zpracují přibližně 24 000 kg lepidla. Cena lepidla je určována podle množství pigmentu v něm obsaženém a pohybuje se od 2,9 €/kg do 3,4 €/kg.

6.4.1 Hodnocení dodavatelů materiálu Pro hodnocení dodavatelů je nejprve nutné identifikovat potřeby firmy Regutec a na jejich základě sestavit seznam požadovaných kritérií pro dodavatele materiálu. Dále je nutné přiřadit jednotlivým kritériím váhu dle důležitosti. Kritéria důležitá pro podnik jsou hodnocena počtem bodů od 1 do 5, přičemž 1 znamená nejnižší hodnocení (dodavatel tedy nesplňuje 46

kritérium) a 5 nejvyšší hodnocení. Důležitost kritéria pro podnik je hodnocena body 0 až 5, přičemž 0 znamená, že nemá žádný význam a 5, že je jeho význam pro podnik velmi vysoký.70

Tabulka č. 6: Hodnocení dodavatelů pryžové drti Dodavatel

Kritéria

Hodnocení kritérií

Důležitost kritérií

Hodnocení 69

1. Bonus

kvalita materiálu

5

5

25

cena materiálu

2

5

10

dodržování termínů

5

3

15

pružnost dodavatele

5

2

10

životaschopnost firmy

3

3

9 84

2. Estato

kvalita materiálu

5

5

25

cena materiálu

5

5

25


5

3

15


2

2

4


5

3

15 72

3. Hargo

70

kvalita materiálu

5

5

25

cena materiálu

4

5

20


4

3

12


3

2

6


3

3

9

LAMBERT, Douglas M, James R STOCK a Lisa M ELLRAM. Logistika, str. 355-356.

47

78

4. RPG

kvalita materiálu

5

5

25

cena materiálu

4

5

20


5

3

15


3

2

6


4

3

12 77

5. Sycorex

kvalita materiálu

5

5

25

cena materiálu

4

5

20


4

3

12


4

2

8


4

3

12


Z tabulky vyplývá, že nejlepší ohodnocení má podnik Estato, který podniku momentálně dodává polovinu veškerého materiálu. Regutec má díky objemu objednávek množstevní slevy a i když by byl zájem odebírat více materiálu, není to z kapacitních důvodů na straně dodavatele možné. Naopak nejhůře dopadl podnik Bonus. Největším kladem tohoto dodavatele pro Regutec je pružnost v případě mimořádných objednávek materiálu a krátké časy od objednání po jeho dodávku. Dodavatel je schopen velmi rychle odeslat materiál a díky vzdálenosti z Českých Budějovic, kde podnik sídlí, do Němčiček je pro Regutec velmi významný právě při nenadálých objednávkách. Jako druhý skončil dodavatel z Uherského Brodu, podnik RPG. Dodavatelem Regutecu je díky nedostačujícímu objemu objednávek od dodavatele na prvním místě a díky příznivějším cenám než dodavatel na třetím místě. Hodnocení dodavatelů druhého materiálu, tedy polyuretanového lepidla, není možné provádět, protože má podnik pouze jednoho dodavatele. To nemusí být ideální, ale v tomto 48

případě je na trhu nedostatek dodavatelů lepidla takové kvality, která by byla pro Regutec dostačující. Pro lepidlo i drť však platí, že na přerušení dodávek nebo obchodních styků se stávajícími dodavateli je Regutec připraven a má pro tyto případy řešení. V případě pryžové drti není kvalita ani nabídka trhu problém. V případě lepidla by však podniku nezbyla jiná možnost, než používat méně kvalitní lepidla, k čemuž by byl nucen v případě, že by v současné době chtěl dodavatele tohoto materiálu diverzifikovat.

6.5

Výroba

6.5.1 Plánování výroby Firma téměř nevyrábí na sklad a výrobek se tedy začne vyrábět až po přijetí objednávky. Jak již bylo řečeno, tyto objednávky nejčastěji přicházejí od dealerů. Dealer kontaktuje obchodníka, který zadá objednávku do systému. Následně vedoucí výroby zadá objednávku do výroby, případně ještě konzultuje s obchodníkem možný termín dohotovení. Jakmile je objednávka naplánována, dochází k samotné výrobě. I když IS plánování výroby umožňuje, zaměstnanci podniku tento systém neumí plně využívat. To se týká i výroby. Prioritou pro výrobu je termín dodání. Je ale třeba brát v úvahu, že každý typ výrobku potřebuje jinou formu na zhotovení. Tyto formy se v lisu musí měnit pokaždé, když se na něm začne vyrábět jiný typ výrobku. Proto je důležité, aby vedoucí výroby dokázal zkombinovat objednávky tak, aby byly všechny termíny dodrženy a zároveň aby docházelo k co nejmenší frekvenci výměny forem v lisech.

6.5.2 Výrobní proces Ještě před začátkem samotného výrobního procesu je nutné, aby byl k dispozici materiál k výrobě. To znamená připravenost dvou základních materiálů - pryžového granulátu a polyuretanového lepidla v požadovaných odstínech. Granulát je do každého lisu dávkován automaticky ze zásobníků. Je tedy nutné, aby tyto zásobníky byly naplněny granulátem. Za toto mají zodpovědnost skladníci, kteří doplňují granulát pomocí vysokozdvižných vozíků, 49

kterými disponují pouze oni. Polyuretanové lepidlo je k dispozici v sudech, které k lisu dopravuje údržba pomocí nízkozdvižných vozíků. Pracovník u lisu napojí sudy k lisu a ten si již dle naprogramování automaticky dávkuje množství lepidla. Samotný výrobní proces tedy začíná po zaplánování výroby do harmonogramu. Probíhá tak, že vedoucí výroby vytiskne štítky pro výrobky, které bude daný lis v určenou směnu vyrábět. Výroba probíhá ve dvou výrobních halách a zajišťuje ji 32 samostatných lisů, přičemž jeden pracovník obsluhuje dva lisy. Vytisknuté štítky předá vedoucí výroby pracovníkům u lisů. Tito pracovníci pak vyrábějí dle požadavků uvedených na štítku. Veškerý materiál se do lisů dodává automaticky ze zásobníků nebo sudů podle požadavků zadaných do lisů. Pracovníci zadají do lisu požadavky, naskládají hotové výrobky na paletu a označí štítky, podle kterých vyráběli. Následně produkt převezme skladník, který zboží zabalí do smršťovací fólie a umístí paletu se zbožím do venkovního nebo vnitřního skladu. Ve výrobním procesu není prostor pro chyby, protože výroba v podniku probíhá bez přestávky ve 12 hodinových směnách, včetně státních svátků. Úzkým místem v celém výrobním procesu jsou lisy, které pracují téměř bez přestání.

6.5.3 Rozlišování výrobků I., II. a III. jakosti Podnik rozlišuje tři jakosti výrobků a podle toho s nimi také nakládá. Rozlišení provádí pracovník u formy, kdy po vytažení výrobku z lisovací formy vizuálně zkontroluje každý výrobek. V případě potřeby překontroluje jeho hmotnost vážením a výrobek zařadí do I., II. nebo III. jakosti dle následujících kritérií: 

I. jakost Mají předepsanou hmotnost a rozměrovou odchylku menší než 1,5 %. Obsahují předepsaný materiál, který je stejnoměrně rozdělen po celé ploše výrobku. Jejich povrch není poškozen, jsou stejnobarevné. Ukládají se na paletu u příslušného lisu a jsou určeny k prodeji jednotlivým odběratelům.

50



II. jakost Mají rozměrovou odchylku větší než 1,5 % a odchylku proti předepsané váze větší než -2 % / +5 %. Nejsou stejnobarevné anebo obsahují odstín jiné barvy. Materiál není ideálně rozvrstven po celé ploše výrobku. Ukládají se na příslušnou paletu před halou a jsou určeny k prodeji za sníženou cenu těm odběratelům, kteří jsou obeznámeni a srozuměni s vadami, které produkt vykazuje.



III. jakost Mají velkou odchylku proti předepsané váze, vykazují výrazné barevné rozdíly, jsou natržené, jejich povrch není soudržný. Při jejich výrobě nebyl dodržen technologický postup. Do III. jakosti jsou rovněž zahrnuty výrobky ve II. jakosti, které nejsou dále prodejné, jako např. obložení kolejnic apod. Ukládají se na příslušnou paletu před halou a jsou určeny k likvidaci.

6.6

Skladování

Regutec využívá 3 skladové haly a další 2 nezastřešená venkovní skladová místa. Ve skladových halách je skladováno polyuretanové lepidlo, Big Bagy s drtí a část výrobků náchylných na klimatické podmínky. Když zboží zůstane vystaveno slunci, je nerovnoměrně vyšisováno. To výrobky neznehodnocuje a při užití se tento rozdíl brzy smaže, ale není to žádoucí pro zákazníky. Na nezastřešených skladových místech se skladuje zboží, které bude brzy expedováno, spolu s pryžovou drtí. Důvod, proč podnik používá nezastřešená skladovací místa je ten, že nemá dostatek prostoru pro uskladnění zboží v halách. Proto materiál a zboží ukládá kdekoliv je místo. Příčinou nedostatku skladovacích prostor je rychlý růst firmy a zároveň omezená velikost pozemku. V nedávně době firma přikoupila pozemky a plánuje na nynějších nezastřešených skladových místech zbudovat sklady. Další výkup pozemků však bude komplikovaný. Ve skladu pracuje na směny 5 skladníků, kteří mají k dispozici dva vysokozdvižné vozíky. Vozíky nejsou majetkem podniku, ale firma si je pronajímá s plným servisem. Je tedy jistota, že v případě poruchy bude vozík buď okamžitě opraven nebo vyměněn za fungující kus. 51

6.6.1 Současný systém skladování V současné době není systém skladování podniku optimální a především je pro rostoucí podnik neúnosný. I když má Regutec k dispozici IS, který umožňuje skladovou evidenci, je omezení na straně znalosti IS a také nedostatku skladovacích ploch. Vstupní materiál je dodáván ve velkokapacitních pytlích a je ukládán do zastřešeného skladu. Ze skladu je dopravován vysokozdvižnými vozíky do zásobníků jednotlivých lisů, odkud je dávkován do výroby. Materiál je do podniku přivezen kamionem, následně je skladníkem přijat do skladu a zaevidován do IS. Při vyskladnění je materiál přijat do výroby, vyskladněn a opět zaevidován v IS. Objednávky materiálu přesto nejsou prováděny IS. Materiál objednává pravidelně jednatelka firmy, popřípadě dochází k objednávkám navíc. Tyto objednávky iniciuje skladník, který předá informaci jednatelce a ta opět materiál objednává. I když je pro podnik velmi důležité mít materiál neustále k dispozici tak, aby byla před lisy (úzkým místem) neustálá zásoba, v minulosti se již stalo, že podnik neměl dostatek materiálu pro výrobu. Skladování hotových výrobků mají opět v kompetenci skladníci. Stejně jako se vstupním materiálem, skladníci evidují kolik je zboží v IS, ale již do něj nevkládají umístění zboží. Pouze skladníci mají přehled o tom, kde se které zboží nachází. Výrobky, označené štítky, převezmou z výroby vysokozdvižnými vozíky, zabalí je do fólií a uloží na kterékoliv volné skladové místo dle vlastního uvážení. Doposud tento systém, i když s chybami, fungoval. Jak se podnik rozrůstá, je tato situace již neúnosná a poměrně běžně se stává, že skladníci delší dobu hledají zboží pro konkrétního zákazníka.

52

Obrázek č. 9: Ukázka skladování zboží a materiálu

Zdroj: www.regutec.cz; www.juta.co.uk

Na následujícím obrázku je zobrazeno rozmístění budov v areálu podniku. Tmavě fialovou barvou jsou vyznačeny sklady výrobků, z nichž dva jsou nezastřešené a jeden zastřešený. Světle fialovou barvou jsou vyznačeny sklady materiálu a zelenou barvou výrobní haly podniku. Hala umístěná nahoře, vyznačená červeně, je ve výstavbě. Podnik do ní plánuje umístit 14 nových lisů.

53

Obrázek č. 10: Rozmístění výrobních a skladových hal


54

6.7

Expedice a distribuce

6.7.1 Současný systém expedice a distribuce Distribuci pro podnik zajišťují externí firmy. Distribuce samotného produktu z podniku probíhá tak, že expedientka nejprve poptá případné přepravce. Poté rozešle e-mail s požadavky na přepravu několika přepravním společnostem. Ti jí předloží své nabídky, z nichž vybere nejlevnější variantu a přepravu potvrdí. Do podniku posléze přijede kamion distribuční společnosti v předem sjednaný čas a expedientce předá potřebnou dokumentaci. Expedientka kontaktuje skladníky a předá jim dokumentaci o zboží, které má být na kamion naloženo. Pak skladník pomocí vysokozdvižného vozíku nakládá kamiony. Firma nechává výrobky přepravovat nejčastěji pomocí silniční dopravy, ale také pomocí lodní dopravy ve speciálních kontejnerech. Druhá možnost platí zejména při dodávkách do Ameriky nebo Spojených arabských emirátů. Při upevňování zboží do kontejnerů jsou používány jak popruhy, tak vaky plněné vzduchem. Expedici dělá podnik neefektivně. V areálu nejsou k dispozici nakládací plošiny, takže vysokozdvižné vozíky nemohou vjíždět přímo do kamionů a zboží ukládat na místo, ale pouze zdvihají náklad do kamionu, kde jej musí pomocí ručních nízkozdvižných vozíků ukládat. Další velkou chybou, která je pro podnik nejen nákladná, ale dělá mu také špatnou reklamu, jsou chybné dodávky. Skladník naloží zboží pro zákazníka, ale do špatného kamionu, tzn. zboží patřící do Itálie putuje do Brazílie, zboží do Italie putuje do Ruska atd.

55

7 ANALÝZY

Tabulka č. 7: Změny stavu zásob výrobků a materiálu Ukazatele (v tisících Kč)

2010

%

2011

%

2012

151569

9,91

166583

-21,68

130469

Dlouhodobý majetek

67969

21,42

82527

-17,53

68057

Oběžná aktiva

78979

1,64

80275

-25,37

59913

Zásoby

18484

45,94

26976

18,10

31860

Materiál

5758

8,84

6267

29,06

8088

Výrobky

12229

58,89

19431

15,43

22429

AKTIVA CELKEM


Graf č. 3: Vývoj stavu zásob

90000 80000 70000 60000

Stálá aktiva

50000

Oběžná aktiva

40000

Zásoby

30000 20000 10000 0 2010

2011

2012


Celková aktiva firmy se snížila o 21,5 %. V důsledku opotřebení stálá aktiva klesla o 17,5 % a to navzdory skutečnosti, že podnik v roce 2012 investoval do zhodnocení stávající výrobní

56

haly. Oběžná aktiva klesla ještě více a to o 25,4 %, především díky polovičnímu poklesu krátkodobých pohledávek. Pozitivně lze hodnotit snižování poměru oběžných aktiv ke stálým aktivům. Naopak za negativní lze označit stav zásob ke konci roku, neboť vzrost o 18%, což pro podnik představuje dodatečné provozní náklady.71 Důvod, proč zásoby rostou, je výroba objednávek s dodací dobou na jaře až v létě následujícího roku. Podnik má na toto období více objednávek zboží, než je schopen vyrobit. Proto toto zboží vyrábí již v zimě, kdy má volné kapacity a uskladňuje je ve vlastních skladech.

Tabulka č. 8: Složení zásob Ukazatele (v tisících Kč.)

2010

%

2011

%

2012

%

18484

100,00

26976

100,00

31860

100,00

Materiál

5758

31,15

6267

23,23

8088

25,39

Výrobky

12229

66,16

19431

72,03

22429

70,40

Zásoby


71

SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku, str. 13-15.

57

Graf č. 4: Podíl výrobků a materiálu na stavu zásob

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Výrobky Materiál

2010

2011

2012


V tabulce a na grafu lze vidět jaký podíl na zásobách má materiál a jaký podíl mají výrobky. Naopak v grafu není znázorněna ta část zásob, které představují zvířata. Chov koní totiž s výrobou podniku Regutec nesouvisí.

7.1

SWOT analýza

SWOT analýza (Strengths - silné stránky, Weaknesses - slabé stránky, Opportunities příležitosti, Threats - hrozby) umožňuje identifikovat silné a slabé stránky podniku a příležitosti a hrozby, na které musí dát podnik pozor. Využitím svých silných stránek podnik může minimalizovat hrozby, zatímco odstraněním slabých stránek se podniku naskytnou nové příležitosti.

7.1.1 Silné a slabé stránky Mezi silné stránky podniku patří, že se soustřeďuje na jednu činnost, kterou je výroba pryžových výrobků. Jelikož Regutec projektuje recyklační linky na pneumatiky, byl by podnik schopen sám si takovou linku a dodávat si jeden ze základních materiálů. To ale nečiní a soustředí se pouze na jednu činnost, kterou tak může vykonávat efektivněji. 58

Dobrým příkladem je také to, že vysokozdvižné vozíky, které používá, si pronajímá. To se může zdát nákladnější, než pořízení vlastních vozíků, ale v praxi má díky nepřetržitému servisu jistotu, že vysokozdvižné vozíky jsou stále připraveny a schopny provozu. Pro podnik je důležité, aby oba vozíky byly neustále provozuschopné, což mu tento systém umožňuje. Další silnou stránkou je, že dodavatele pryže má diverzifikované a v případě, že by některý z nich nebyl již schopen materiál dodávat, má Regutec k dispozici výběr nových dodavatelů z řady dalších podniků, které by toho byly schopny a odpovídají jeho nárokům. Co se objemu výroby týče, nemá zatím Regutec v rámci České republiky konkurenci. Ostatní podniky zpracovávající pryžovou drť v lisované výrobky vyrábí v malém množství a spíše pro zákazníky s malými objednávkami. Dnes Regutec vyrobí více než 40 tun výrobků denně a během krátké doby rozšíří výrobu o třetinu. Po rozšíření výroby bude Regutec v rámci Evropy druhým největším výrobcem pryžových výrobků. Mezi slabé stránky patří nevybavenost skladu regály, z čehož plyne, že skladovací plochy nejsou využívány tak, jak by mohly. Dále je to neoznačování zboží ve skladu čárovými kódy, ale štítky a to, že v systému podniku není možné dohledat pozici zboží.

7.1.2 Příležitosti a hrozby Příležitostí Regutecu je jednoznačně rozšíření výroby. V nedávné době podnik přikoupil pozemek přiléhající k tomu stávajícímu a začal stavět novou výrobní halu, do které plánuje nakoupit 14 nových výrobních lisů. Po produktech podniku poptávka stále roste, stávající lisy jsou vytíženy na maximum a tak není již možné rozšiřovat výrobu jinak, než zakoupením nových. Příležitostmi je vybavení skladu čárovými kódy, díky kterým dojde k rychlejší a přesnějším přesunům zboží. Dále dojde k úspoře času stráveného ve skladu a při nakládce zboží, což platí 59

i pro instalaci nájezdové plošiny, která při nakládání kamionu rovněž zkrátí čas nutný k tomu, aby se skladník zboží musel věnovat. Plným využíváním potenciálu IS podnik zefektivní způsob objednávek materiálu a již nebude docházet k tomu, že bude materiálu nedostatek. Také bude díky zaškolení zaměstnanců přehlednější a přesnější systém skladování. Největší hrozbou podniku je nedostatek pracovníků. Nejde o dělníky, ale o vedoucí pozice, např. vedoucí skladu, expedientka apod. Regutecu se dlouhodobě nedaří nacházet kvalifikované zaměstnance. Problémem se zdá vzdálenost pracoviště od Brna. Možnou hrozbou do budoucna se jeví nedostatek dodavatelů kvalitního polyuretanového lepidla. Podnik má proto pouze jednoho dodavatele. Rovněž rozšíření výroby o třetinu přinese podniku problémy v podobě prohlubujícího se nedostatku skladovacích míst a chyb v expedici. Tabulka č. 9: SWOT analýza - shrnutí využíváme

zevnitř

SILNÉ STRÁNKY

zvenčí

SLABÉ STRÁNKY



Soustředění na jednu činnost



Nedostatečné vybavení skladu



Diverzifikace dodavatelů



Vedoucí skladu

materiálu (pryžové drti)



Způsob expedice zboží



Pronájem vozíků



Organizace skladů



Velký objem výroby



Kontrola při expedici

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY



Rozšíření výroby



Nedostatek pracovníků



Instalace šikmé nájezdové plošiny



Jediný dodavatel materiálu



Používání čárových kódů



Využívání IS

Pramen: tvorba autora

60

potlačujeme

(polyuretanové lepidlo) 

Nedostatek skladovacích kapacit

8 NÁVRHY ZMĚN 8.1

Návrh objednávek materiálu

Poptávka po produktech Regutecu stále stoupá. Výroba je vytížena na 100 % a právě počet lisů ve výrobě je úzkým místem. Dle informací podnik plánuje zprovoznit další výrobní halu a plánuje nakoupit 14 nových lisů, což bude znamenat zvýšení výroby o třetinu stávající kapacity. Systém objednávání materiálu je nedostačující již dnes a stává se, že podnik nemá dostatek materiálu. To se nesmí stát a lisy, tedy úzké místo, musí být neustálá zásobovány materiálem a v případě nenadálých událostí by před mini měla být zásoba. IS podniku má moduly jak na vedení účetnictví, sledování a plánování výroby, tak i na sledování a evidování skladů. Tento systém ale není v případě objednávek materiálu vůbec využíván. Proto doporučuji najmutí pracovníka, který by systém sledování stavu materiálu a automatických objednávek zavedl a systém by byl sám schopen generovat objednávky materiálu.

8.2

Návrh skladovacího systému

Současný skladovací systém podniku je nedostatečný a způsobuje podniku ztráty v podobě prostoje lisů nebo z důvodu dodání špatného typu výrobků zákazníkovi.

8.2.1 Dodávky materiálu Pro sklad materiálu doporučuji objednávky materiálu plánovat tak, aby mohly být Big Bagy s drtí z kamionu rovnou předány do výroby. Jak jsem již uvedla dříve, u lisů jsou k dispozici zásobníky na pryžovou drť. Tento materiál by tedy nebyl skladován, ale přímo přepravován do zásobníků. Ve skladu materiálu by se tak mohla nacházet pouze pojistná zásoba v případě, že by došlo k vyšší spotřebě nebo že by dodávka materiálu nedorazila. Pro tento způsob by ale musel dodavatel dodržovat termíny, aby nebyly zásobníky ve chvíli, kdy materiál dorazí, plné. Když bude skladník vědět, že materiál dorazí v 10 hod a zásobník bude třeba doplnit těsně před tím, přizpůsobí tomu množství materiálu, které vydá ze skladu. 61

8.2.2 Zavedení čárových kódů Stejně jako sklad materiálu, i sklad zboží bojuje s nedostatečnou kapacitou a nedostatečnou technickou vybaveností. Zboží není označeno čárovými kódy, ale štítky. V systému není evidováno, kde je které zboží uskladněno. V IS jsou údaje o tom, který výrobek je uskladněný, ale není zaznamenána jeho přesná pozice. Tu znají pouze skladníci. Důležitou věcí, která ve skladu chybí, je označení zboží čarovými kódy a vybavení skladu čtečkami. Toto je zapříčiněno postupným růstem podniku, kdy v počátcích byly štítky s informacemi postačující. Postupem času si podnik pořídil IS, který umožňuje skladovou evidenci, ale nikdo ze zaměstnanců se systémem neumí pracovat a jeho potenciál není využíván. Proto podniku doporučuji najmout externího pracovníka, který podniku zavede do skladu čárové kódy a zaučí zaměstnance podniku tak, aby systém využívali. Případně přijetí nového zaměstnance na pozici vedoucího skladu, který čárové kódy zavede a po zavedení bude u společnosti pracovat dál na stejné pozici. Náklady na zavedení těchto změn: 

podnik má stávající IS, který výše uvedené umožňuje → náklad na systém 0 Kč



nákup 2 čteček čárových kódů → přibližně 2*10 000 Kč = 20 000 Kč



náklady na vedoucího skladu, který provede reorganizaci skladu a zavede čárové kódy → přibližně 21 dní*8 hod/den*220 Kč/hod = 36 960 Kč. Vedoucí skladu bude mít za úkol kontrolovat expedici, zda je správně zboží vychystáváno do správného kamionu

V literatuře 72 se při zavedení čárových kódů uvádí možnost zefektivnění v rozmezí 20-30 %. Dojde ke zrychlení a zjednodušení procesů a eliminují se neproduktivní aktivity, jako například hledání objednávek po skladovacích plochách. 72

BENADIKOVÁ, Adriana, Štefan MADA a Stanislav WEINLICH. Čárové kódy: automatická

identifikace. Praha: Grada, 1994, 252 s. ISBN 8085623668.

62

Záleží na vedoucím skladu (nebo osobě, která bude systém zavádět), zda je pro podnik výhodnější užívání 1D čárových kódů nebo 2D kódů. I přes počáteční vyšší investici jsou ale dnes vhodnější 2D kódy. Hlavní rozdíly mezi 1D a 2D kódy jsou:73 

1D kódy slouží k vyhledání informací v databázi, zatímco 2D kódy v sobě nesou samotnou informaci



kapacita informací, kdy objem dat v 2D kódech je větší



používání 1D kódů požaduje nižší investice než při užívání 2D kódů

8.2.3 Zakoupení skladových regálů Veškeré skladování je podlažní. Podnik plánuje postavit skladovací haly na místech, která jsou nyní nezastřešené skladové plochy. To zvýší kvalitu skladování, nikoliv však plochu. Do skladů je nutno zakoupit regály obsluhované vysokozdvižným vozíkem. Tak se skladovací plocha znásobí počtem pater v regálech.

Tabulka č. 10: Současná skladovací plocha Sklad výrobků - pozemní skladování plocha v m2 dostupné podlahové plochy

1928

využívané podlahové plochy

841

využití podlahové plochy v (%)

43,62


73

http://www.kodys.cz/carovy-kod/pdf-417.html

63

Tabulka č. 11: Maximální zastřešená skladovací plocha při užití 2podlažních regálů Sklad výrobků - regálové skladování plocha v m2 dostupné podlahové plochy

520

využívané podlahové plochy

195

využívané skladovací plochy

565,5

využití podlahové plochy v (%)

108,75


Náklady na zavedení této změny: 

V případě, že by podnik vybavil veškerou nyní dostupnou skladovací plochu 2 podlažními regály, vzrostlo by využití skladovacích ploch z přibližně 44 % na více než 100 %. Tedy přibližně dvaapůlkrát. Dvoupodlažní regály umožňují skladování na zemi + 2 podlaží regálů. Výška regálů, které mohou být v podniku instalovány, je limitovaná výškou skladů a blízkým vedením drátů vysokého napětí.



Do jednoho bloku regálů se vedle sebe vejdou tři palety o nosnosti do 500 kg. Jeden kus tohoto bloku stojí přibližně 4 500 Kč a přídavný regál 3 200 Kč. Jeden blok nebo jeden přídavný regál potřebují přibližně 3,5 m2 podlahové plochy. V případě, že by podnik opatřil regály stávající zastřešené skladové plochy o ploše přibližně 520 m2, by tato varianta podnik stála přibližně 240 000 Kč. Tím by se využití plochy skladu výrobků zvýšilo ze 43 % na přibližně 108 %, přičemž momentální využití skladové plochy je nadměrné.

Úspory po zavedení těchto změn: 

podnik již nemá možnost nákupu nových pozemků přilehlých ke stávajícímu. Jelikož skladové plochy nedostačují, je zavedení regálů nutností



při zavedení regálů dojde k rychlejší expedici zboží. Při nakládce zboží nebude nutné přesouvat jiné palety se zbožím z místa na místo. Každá paleta se zbožím bude moci

64

být vyjmuta bez nutnosti dalších akcí. Jestliže skladník stráví pouhou jednu hodinu denně

přeskládáváním

a

hledáním

zboží,

uspoří

se

za

rok

minimálně

355 dní*150 Kč/hod = 53 250 Kč. Plus část úspor, které vyplynou z chybné expedice zboží. 

Spolu se zavedením čárových kódů dojde k rychlejší expedici díky tomu, že v systému bude zavedeno, ve které řadě a regálu přesně se zboží nachází

8.3

Návrh expedice

Problémem v podniku jsou chybné dodávky, ke kterým dochází v případě, že je v areálu podniku přistaven více než jeden kamion čekající na nakládku zboží. K tomuto ale dochází několikrát týdně, proto je tento problém nutné řešit. Čím více se podnik rozšiřuje, tím více k podobným pochybením dochází. Na překážku je i pomalé nakládáním kamionů zapříčiněné faktem, že vysokozdvižné vozíky nemohou vjíždět přímo do kamionu. Řešením by byla stavba nájezdových plošin pro vysokozdvižné vozíky přímo do kamionu a současně viditelné a zřetelné označení těchto plošin čísly nebo písmeny. Expedientka by nasměrovala kamion přepravy ke konkrétní plošině, kde by proběhla samotná nakládka zboží. Na každé plošině by bylo jasné, jaké zboží se má nakládat. Přidá se tak jeden článek do řetězce, který může odvrátit omyl. Následuje rychlejší a spolehlivější nakládka zboží. Momentálně chybí kontrola expedovaného zboží. Skladník dostane expediční list a požadované zboží naloží do kamionu. Stává se, že je objednávka zboží naložena ve správném počtu a složení, ale do špatného kamionu. Proto je nutné, aby nakládky zboží kontroloval jiný člověk než ten, který zboží nakládal. Primárně vedoucí skladu74. Náklady na zavedení těchto změn: 

nákup dvou šikmých nájezdových plošin při nakládce kamionů pro vysokozdvižné vozíky s nosností do 6 tun (viz obrázek č. 11). Dle orientační cenové nabídky by jedna tato plošina stála přibližně 300 000 Kč i s dopravou.

74

viz kapitola 8.2.2. Zavedení čárových kódů

65

Plošinu je možno přenášet a díky nastavitelným šroubovacím nohám je možné ji ustavit na jakémkoliv terénu. 

nákup číselného značení plošin, dvě cedule cca 200 Kč za kus



náklady na nového zaměstnance - vedoucího skladu

Obrázek č. 11: Plošina pro nákladu kamionů

Pramen: katalog podniku Ing. Jan Šibra - RTN

Úspory po zavedení těchto změn: 

finanční úspory související s chybnými dodávkami zboží



časové úspory skladníků



rychlejší expedice zboží a z toho plynoucí kratší čas kamionu strávený na pozemku podniku

8.4

Návrh na zlepšení náboru zaměstnanců

Podniku se dlouhodobě nedaří nacházet kvalifikované zaměstnance do vedoucích pozic. Problémem není fluktuace zaměstnanců, ale růst podniku, díky kterému je potřeba nabírat nové zaměstnance. Dle Regutecu se problémem zdá být rovněž vzdálenost místa pracoviště 66

od Brna. I přesto, že podnik proplácí náklady na pohonné hmoty při dojíždění a je ochoten poskytnout služební automobil, setkává se u uchazečů s odmítnutím. Na základě rozhovoru v podniku jsem identifikovala další problém, kterým je mzda. Mzdy vedoucích pracovníků v Regutecu nejsou srovnatelné se mzdami v Brně, ale jsou nižší. Nezájem uchazečů vyplývá minimálně z kombinace dvou výše uvedených faktorů. Tento stav lze řešit buď zvýšením mzdového ohodnocení nebo nabídnutím zaměstnaneckých benefitů. Například v podobě zkrácené pracovní doby, delší dovolené, jazykového vzdělávání nebo již zmiňovaného služebního automobilu. Uchazeči lze též umožnit výběr benefitu, který mu nejvíce vyhovuje. Důležitá je diskuze s uchazeči, snaha hledat řešení a do určité míry i vstřícnost, protože i pracovní prostředí a dobrá komunikace v zaměstnání jsou pro potenciální zaměstnance důležité. Náklady na zavedení tohoto řešení: 

nabídnuté benefity. V případě jazykového vzdělávání by se částka pohybovala do 10 000 Kč ročně, dovolené navíc do 10 000 ročně, služebního automobilu přibližně 150 000 Kč.



zvýšení mzdového ohodnocení. Zvýšení mzdového ohodnocení o 5 000 Kč by bylo pro firmu nákladem ve výši přibližně 81 000 Kč ročně.

Úspory po zavedení tohoto řešení: 

úspory výše zmíněné související s pozicí vedoucího skladu



úspory související s neefektivností té části činnosti podniku, ve které bude zaměstnanec působit

Vedení podniku by tuto možnost mělo zvážit, protože právě z nedostatku zaměstnanců pramení všechny problémy podniku.

67

8.5

Doporučení

Ze všech návrhů uvedených v celé této kapitole bych podniku doporučila přednostně se soustředit na nábor nového zaměstnance na pozici vedoucího skladu. Většina problémů a neefektivností, vyskytujících se ve skladu výrobků a při expedici zboží, je důsledkem špatné organizace a kontroly. Za současných podmínek v Regutecu je vedoucí skladu potřeba. Jeho primárním úkolem by měla být reorganizace skladu. Tato pozice je však důležitá rovněž z toho důvodu, že v horizontu dvou měsíců lze předpokládat signifikantní nárůst výroby asi třetinu, jako důsledek plánovaného pořízení 14 nových lisů. Náklady na samotného pracovníka, tedy vedoucího skladu, se budou pohybovat kolem 600 tis. Kč ročně. Přínosem tohoto zaměstnance však bude, že při zavedení nových lisů do výroby bude podnik vůbec schopen ukládat a expedovat zboží. Dnes je skladníky podniku těžké fungovat za stávajících podmínek a pamatovat si uložení materiálu. To při nárůstu o třetinu nebude možné. Regutec se dlouhodobě potýká s problémovým náborem zaměstnanců, ale vedení podniku si neuvědomuje, jak je tato skutečnost zásadní a jak každý den ovlivňuje nejen fungování v podniku, ale také zákazníky firmy. Jak již bylo řečeno, kvalita a rozsah zákaznického servisu jsou dnes důležitou součástí logistického řetězce. V době minimalizace nákladů není možné na problémy reagovat až tehdy, když přijdou, ale je nutné jim předcházet.

68

ZÁVĚR Cílem mé práce byla analýza distribuční logistiky a zhodnocení současného systému se zaměřením na sklad výrobků a materiálu podniku Regutec a návrh řešení. Hlavním cílem práce bylo potvrzení nebo vyvrácení následující hypotézy:

"Navrhované změny ve skladovém hospodářství a expedici zboží povedou k dosažení časových a finančních úspor a zpřehlednění skladových zásob."

Dílčími cíli byly analýza a zhodnocení současného systému skladování a distribuční logistiky podniku Regutec, návrh efektivnějšího způsobu skladování a expedice zboží a návrh efektivnějšího způsobu objednávání materiálu.

Na základě analýzy jsem označila problémy podniku, které pramení z jednoho zdroje. Největší problém podniku tedy není růst skladových zásob materiálu a výrobků, ani nedostatek skladovacího prostoru, nevybavenost skladů, ani chybné expedice zboží. Tyto aspekty jsou jen důsledkem toho, co identifikuji za nejzávažnější problém. Tím je nedostatek zaměstnanců a neschopnost podniku najít kvalifikovanou pracovní sílu i přesto, že se o toto snaží. Veškeré problémy popsané v této práci směřují k tomuto bodu. Vedení podniku i zaměstnanci si uvědomují špatnou organizaci a nutnost změny a jsou ke změnám ochotni. Protože jsou však vytíženi věcmi spojenými s každodenním fungováním podniku, dochází k tomu jen velmi pomalu a pozdě.

Podnik se neustále rozšiřuje a roste a k tomuto má do budoucna stále velký potenciál. Problémy podniku tedy pramení z růstu. Při objemu výroby, které podnik dosahuje, již není dostačující stávající systém skladování a expedice a je nutná razantní změna. Sklad výrobků je neorganizovaný a nevybavený, expedice výrobků je složitá a chyby při expedici jsou pro podnik, z důvodu velkých přepravních vzdáleností, nákladné. 69

Dobrým krokem podniku je rozšíření výroby prostřednictvím nákupu nových lisů. Tím, že zvýší objem výroby, bude moct pružněji reagovat na potřeby odběratelů a při velkých objednávkách nebude muset vyrábět s tak velkým předstihem a s nutností ukládání velkého množství zboží na sklad. Při dnes typickém systému dodávání zákazníkům JIT nebude nucen vytvářet ve svých skladech tak velké zásoby a s takovým časovým předstihem.

Na základě analýz a navrhovaných změn lze konstatovat, že cíl práce byl naplněn.

70

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1]

BENADIKOVÁ, Adriana, Štefan MADA a Stanislav WEINLICH. Čárové kódy: automatická identifikace. Praha: Grada, 1994, 252 s. ISBN 8085623668.

[2]

BOWERSOX, Donald J. - CLOSS, David J. Logistical management: the integrated supply chain

process.

1st

ed.

New

York:

McGraw-Hill, 1996, 730 s.

ISBN 0070068836. [3]

BOWERSOX, Donald J, David J CLOSS a M COOPER. Supply chain logistics management. 3rd ed. Boston: McGraw-Hill, 2010, 498 s. ISBN 9780071276177.

[4]

BRUCKNER, Tomáš a Jiří VOŘÍŠEK. Outsourcing a jeho aplikace při řízení informačního

systému

podniku.

1.

vyd.

Praha:

Ekopress,

1998,

119

s.

ISBN 8086119076. [5]

DANĚK, Jan. Logistické systémy. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava, 2006, 218 s. ISBN 8024810174.

[6]

DRAHOTSKÝ, I. a ŘEZNÍČEK, B. Logistika: procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 334 s. ISBN 8072265210

[7]

GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2009, 318 s. ISBN 9788086929262.

[8]

JESPERSEN, Brigit D., Tage Skjøtt-Larsen. Supply chain management - in theory and practice. 1st ed. Copenhagen : Copenhagen business school press, 2008, 170 s. ISBN 9788763001526.

[9]

KRAUS, Jiří. Nový akademický slovník cizích slov: A-Ž. Vyd. 1. Praha: Academia, 2005, 879 s. ISBN 8020013512.

[10]

LAMBERT, Douglas M, James R STOCK a Lisa M ELLRAM. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000, 589 s. ISBN 8072262211.

[11]

LÍBAL, Vladimír a Jiří KUBÁT. ABC logistiky v podnikání. Praha: Nadatur, 1994, 282 s. ISBN 8085884119. 71

[12]

PERNICA, Petr. Logistický management: teorie a podniková praxe. Vyd. 1. Praha: Radix, 1998, 660 s. ISBN 8086031136.

[13]

PERNICA, Petr. Logistika (supply chain management) pro 21. století. Vyd. 1. Praha: Radix, 2005, 3 sv. (569, 524, 602 s.). ISBN 8086031594.

[14]

SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 2., aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2011, v, 152 s. ISBN 9788025133866.

[15]

SCHULTE, Christof. Logistika. Translated by Gustav Tomek - Adolf Baudyš. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 8085605872.

[16]

SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, 238 s. ISBN 9788025125632.

[17]

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, 315 s. ISBN 8025105733.

[18]

STEHLÍK, Antonín - Kapoun, Josef. Logistika pro manažery. I. vydání. Praha: Ekopress, s. r. o., 2008. 266 s. Ekonomie, 2/08. ISBN 978-80-86929-37-8.

[19]

STEHLÍK, Antonín. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu. 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 236 s. Studio Contrast, Brno. ISBN 80-238-8332-1.

[20]

ŠTŮSEK, Jaromír. Řízení provozu v logistických řetězcích. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2007, 227 s. ISBN 9788071795346.

[21]

ŠUBRT, Bořivoj. Abeceda mzdové účetní. 24. aktualiz. vyd. Olomouc: ANAG, 2014, 608 s. ISBN 9788072638512.

[22]

TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby. 2., rozšířené a doplněné vyd. Praha: Grada, 2000, 408 s. ISBN 8071699551.

[23]

VOJÍK, Vladimír. Specifika podnikání malých a středních podniků v tuzemsku a zahraničí. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010, 275 s. ISBN 9788073575342.

72

Ostatní zdroje [24]

Ing. Jan Šibra - RTN [online]. 2014 [cit. 2014-05-11]. Dostupné z WWW: http://www.rtn.cz

[25]

Justice [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: www.justice.cz

[26]

JUTA

[online].

[cit.

2014-05-11].

Dostupné

z

WWW:

http://www.juta.co.uk/products-page/agricultural-homepage-featured-productslider/big-bags [27]

Kodys: Čárový kód: PDF 417 [online]. [cit. 2014-05-08]. Dostupné z WWW: http://www.kodys.cz/carovy-kod/pdf-417.html

[28]

Regutec [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z WWW: www.regutec.cz

[29]

Rozvaha a výsledovka podniku Regutec za roky 2010, 2011, 2012

[30]

TOYOTA

material

handling

CZ

[online].

Dostupné

z

WWW:

http://www.toyota-forklifts.cz/cs/products/ic-counterbalanced-trucks/toyota7fg-7fd/pages/default.aspx

73

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Složení zákazníků.................................................................................................................................. 43 Graf č. 2: Dodavatelé ............................................................................................................................................ 46 Graf č. 3: Vývoj stavu zásob ................................................................................................................................. 56 Graf č. 4: Podíl výrobků a materiálu na stavu zásob ............................................................................................. 58

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody outsourcingu a insourcingu ............................................................................ 17 Tabulka č. 2: Staré a nové pojetí řízení oblasti materiálu ...................................................................................... 19 Tabulka č. 3: Základní umístění bodu rozpojení ................................................................................................... 22 Tabulka č. 4: Základní charakteristiky druhů dopravy .......................................................................................... 38 Tabulka č. 5: Počet pracovníků ............................................................................................................................. 41 Tabulka č. 6: Hodnocení dodavatelů pryžové drti ................................................................................................. 47 Tabulka č. 7: Změny stavu zásob výrobků a materiálu ......................................................................................... 56 Tabulka č. 8: Složení zásob ................................................................................................................................... 57 Tabulka č. 9: SWOT analýza - shrnutí .................................................................................................................. 60 Tabulka č. 10: Současná skladovací plocha .......................................................................................................... 63 Tabulka č. 11: Maximální zastřešená skladovací plocha při užití 2podlažních regálů .......................................... 64

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Toky v logistickém řetězci .............................................................................................................. 13 Obrázek č. 2: Tok materiálu .................................................................................................................................. 18 Obrázek č. 3: Polohy bodu rozpojení .................................................................................................................... 22 Obrázek č. 4: Komplexní systém skladovacích činností ....................................................................................... 25 Obrázek č. 5: Konsolidace..................................................................................................................................... 27 Obrázek č. 6: Rozdělování dodávek ...................................................................................................................... 27 Obrázek č. 7: Směšování výrobků ......................................................................................................................... 28 Obrázek č. 8: Toky skladovacích a distribučních procesů .................................................................................... 44 Obrázek č. 9: Ukázka skladování zboží a materiálu .............................................................................................. 53 Obrázek č. 10: Rozmístění výrobních a skladových hal........................................................................................ 54 Obrázek č. 11: Plošina pro nákladu kamionů ........................................................................................................ 66

74

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK DHM

dlouhodobý hmotný majetek

DNM

dlouhodobý nehmotný majetek

IS

informační systém

JIT

just-in-time

VH

výsledek hospodaření

75

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – organizační struktura firmy Regutec s. r. o. Příloha B – ukázka výrobků

Příloha A – organizační struktura firmy Regutec s. r. o.

Příloha B – ukázka výrobků

DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Recommend Documents