1
KLEIN BINNEN GROOT Vivaan/DeLimes ZuidOost 10 april 2015
GROTE ORGANISATIES… EN DAN? ______________________________________________________________ 2
Enkele observaties:
Probleem met grote organisaties is dat ze zijn opgebouwd/ontstaan uit veel kleinere onderdelen
Basisvraag is: hoe aan te sturen? Centraal of decentraal?
Centraal is meer Anglo-Amerikaans, decentraal meer Rijnlands/Europees
Decentraal is zelfsturing door teams populair, maar wat is zelfsturing?
En hoe zijn teams opgebouwd?
Interessante vragen, die al veel eerder speelden bij militaire organisaties want dit waren (en zijn) de grootste organisaties die wij kennen
WAT ZIJN DE UITDAGINGEN VOOR DE TOEKOMST? ______________________________________________________________ 3
Enkele uitdagingen:
In de eerste plaats zal meer dan in het verleden van medewerkers en organisaties verwacht worden dat zij nauw inspelen op de wensen van de klanten en dat de back office dienend is aan de front office.
In de tweede plaats wil men organisatieonderdelen kleinschaliger en flexibeler maken, we spreken van ‘klein binnen groot’.
In de derde plaats wordt het samenwerken met andere partijen, zeker in het kader van de participatiemaatschappij, steeds belangrijker, we spreken over ‘multifunctionele teams’.
In de vierde plaats zullen er steeds meer netwerkachtige constructies gaan ontstaan rondom klanten. We verwijzen wederom naar de ontwikkelingen op het terrein van de participatiemaatschappij. We spreken van ‘netwerken’.
EN WAT ZIJN TEAMS? ______________________________________________________________ 4
Teams kennen vele verschijningsvormen
monodisciplinair team binnen organisatie
monodisciplinair team buiten organisatie
multidisciplinair team binnen organisatie
multidisciplinair team buiten organisatie
multidisciplinair team buiten organisatie opgebouwd uit medewerkers meerdere organisaties
afhankelijk vraag in samenstelling wisselend multidisciplinair team buiten organisatie opgebouwd uit medewerkers meerdere organisaties
Bij welk team werkt u? Het ene team is makkelijker te organiseren dan het andere
TEAMS, WAAR ZIT HET GEHEIM? ______________________________________________________________ 5
Uitgangspunt Pruisen na slag bij Jena (1805):
Het slagveld is een chaos
Elke ambitie voor een centrale aansturing moet men laten varen ->Verantwoordelijkheden laag in de organisatie bij zelfstandige eenheden
Besturingsconcept: Aufragstaktik (von Moltke, maar ook De Jomini)
Leidt tot missiegeoriënteerdheid: Führen durch Aufträge
In tegenstelling tot ordergeoriënteerdheid: Befehlstaktik (lees: planning & control)
Kenmerken:
Chaos is de natuurlijke toestand, men moet leren omgaan met onzekerheden
Chaos biedt veel mogelijkheden (‘the fog of war’)
Als er geen chaos is dan creëert men die om de tegenstander uit balans te halen
ZELFSTANDIGHEID ÉN SAMENWERKING ______________________________________________________________ 6
In dit nieuwe concept benadrukte von Moltke twee belangrijke tegenstellingen:
Zelfstandigheid
Samenwerking
Samenwerking werd vertaald in het principe van de Verbundene Waffen: Immers een legerorganisatie is functioneel opgebouwd:
Infanterie (n.b. de boeren)
Cavalerie (n.b. de adel)
Artillerie
Genie
-> LEREN SAMENWERKEN , LEIDT TOT EEN DIEPGAANDE CULTUURWIJZIGING
SAMENWERKING OP TEAMNIVEAU ______________________________________________________________ 7
Duitse opvattingen:
Heldere, gedocumenteerde visie wat je over en weer verwacht
Grote mate van eigen verantwoordelijkheid binnen heldere kaders
Nadruk op team/teambuilding
Nadruk op sociale cohesie
Toepassing assessment, psychologie
Aanpassingen opleidingsprogramma’s op basis evaluaties
‘Introductieprogramma’ aan het front voor nieuwe soldaten die na hun
gezamenlijke opleiding als team naar het front reisden
(ONDER)OFFICIEREN), LEES (TEAM)LEIDERS ______________________________________________________________ 8
Eisen aan officieren:
(Onder)officieren verantwoordelijk voor sociale cohesie (promotiecriterium)
(Onder) officieren verantwoordelijk voor het begeleiden van ondergeschikten naar persoons- en taakvolwassenheid
Bewaken cultuur van samenwerking
Grote mate van zelfstandigheid, nadruk op verantwoordelijkheidsgevoel (NB: Kant)
Expliciet verantwoordelijk voor wederzijds respect, veiligheid en
vertrouwen
Goede persoonlijke verhoudingen in de verticale hiërarchie van belang
Heet tegenwoordig allemaal Persoonlijk leiderschap
KORTKOPPELING LEIDINGGEVENDEN
________________________________________________ 9
Zo kort mogelijke route tussen leidinggevende en team (voorbeeld: Brits/Amerikaans leger had 7 managementlagen, Duits leger 3)
Voorbeeldgedrag van groot belang
Being there: altijd up front opereren, het terrein kennen/voorbeeldgedrag
Being there: je manschappen kennen (en zij jou!)
Being there: optimale feed back, real time
Vertrouwen op je team
Beweglichkeit, snel denken, snel handelen
Korte aanwijzingen (Aufträge), geen uitgeschreven plannen
Impact = snelheid maal gewicht (altijd in de minderheid)
SAMENWERKEN IN GROEPEN: TRAINEN, TRAINEN, TRAINEN ______________________________________________________________ 10
In het Duitse leger lag de nadruk op zelfstandigheid en samenwerking in en tussen groepen
Samenwerking werd uitvoerig getraind, natuurlijke animositeit werd voorkomen (cavalerie versus infanterie)
Van leidinggevenden werd verwacht dat ze over de grenzen van hun eenheden heenstapten
Nb: in de zorg wordt nooit getraind
Effecten
Samenwerking leidt tot een ongekende hoge ‘resilience’
Samenwerking leidt tot hoog regenererend vermogen
Samenwerking voorkomt dat een ‘armed force’ een ‘armed mob’ wordt
EINDRESULTAAT ______________________________________________________________ 11
"[The] record shows that the Germans consistently outfought the far more numerous Allied armies that eventually defeated them... On a man for man basis the German ground soldiers consistently inflicted casualties at about a 50 per cent higher rate than they incurred from the opposing British and American troops under all circumstances. This was true when they were attacking and when they were defending, when they had a local numerical superiority and when, as was usually the case, they were outnumbered, when they had air superiority and when they did not, when they won and when they lost"
Colonel Trevor N. Dupuy in "A Genius for War", London 1977, pag. 234/235
NB: Eerste Wereldoorlog gevechtseffectiviteit 400% (!)
TERUG NAAR HET HEDEN: CREW RESOURDE MANAGEMENT ______________________________________________________________ 12
De 7 competenties van Crew Resource Management:
Omgevingsbewustzijn (situational awareness): waar zijn we, wat gebeurt er?
Doel of opdracht analyseren en monitoren: wat is ons doel?
Assertiviteit: wordt mijn mening wel gehoord?
Beslissen: wordt er een duidelijke beslissing genomen?
Aanpassen: het mentaal/fysiek zich aanpassen aan veranderende omstandigheden: als het allemaal anders loopt hebben we dan nog een antwoord?
Communiceren: kunnen we kort en helder met elkaar communiceren? hebben we aan een half woord genoeg?
Leiden: hebben een duidelijke leider? Worden we goed geleid (wordt rekening met de hierboven genoemde punten gehouden?
Dank voor uw aandacht
