Delft, april TU Delft Valorisation Centre

Delft, april 2011 Opdrachtgever: Drs. Pieter van Rijn, Gemeente Rotterdam, OBR Auteurs: Dr. Nick Guldemond en Drs. Han Oey, MBA

TU Delft – Valorisation Centre

DISCLAIMER Op de inhoud van deze presentatie zijn de volgende voorwaarden van toepassing: Alle informatie in dit document (de “Informatie”) is vertrouwelijk. De Informatie kan slechts gebruikt worden in het kader van de evaluatie van het Erasmus Biomedical Fund (EBMF). Informatie is samengesteld uit data afkomstig van verschillende bronnen. TUD/VC vertrouwt er in redelijkheid op dat deze data en Informatie in elke materieel opzicht accuraat zijn en elke opinie en of waardering opgenomen in dit document is in goed vertrouwen gegeven. TUD/VC of haar vertegenwoordigers kunnen echter geen enkele garantie geven of aansprakelijkheid aanvaarden voor de juistheid of compleetheid van de weergegeven Informatie, waarderingen en data, tenzij schriftelijk expliciet anders is verklaart. TUD/VC en haar vertegenwoordigers zijn niet verantwoordelijk voor het verifiëren van informatie die zij ontvangen van het Ontwikkelings Bedrijjf Rotterdam (OBR) of enige derde en zijn derhalve niet aansprakelijk voor de accuraatheid en volledigheid hiervan. Waardebepalingen in de Informatie geven ’EBMFs huidige waarde weer gebaseerd op de marktomstandigheden zoals die gelden ten tijde van deze presentatie. De waardering van EBMF is onderhevig aan veranderingen als gevolg van marktontwikkelingen en de waardeontwikkeling van soortgelijke startende ondernemingen. Aangezien waardebepalingen berekend worden op basis van enige andere assumpties en/ of rekenmethoden leidt dit tot verschillende waarden. Opdrachtgever OBR zal TUD/VC en haar vertegenwoordigers vrijwaren en niet aansprakelijk stellen voor elke vorm van verliezen, schade, kosten en vergoedingen, aansprakelijkheden, claims, eisen, acties, onderzoeken en procedures welke direct of indirect met het Advies, de Informatie en de waardebepaling verband houden. OBR zal TUD/VC op eerste verzoek alle kosten en onkosten vergoeden zoals overeengekomen in de opdracht bevestiging. De Informatie mag gereproduceerd worden, geheel of gedeeltelijk, behalve voor een ander doel dan afgesproken tussen opdrachtgever en TUD/VC, behalve als dat uitdrukkelijk is overeengekomen is of op grond van relevante wetgeving vereist is. Door kennis te nemen van de inhoud van deze presentatie verklaart OBR akkoord te gaan met bovenstaande voorwaarden.

Management Samenvatting •

Het fonds zal de gestelde doelen niet halen, op basis van de huidige situatie en cijfers is het waarschijnlijk dat het fonds een rendement (10%/jaar)

•

Een participatiefonds is niet het juiste instrument om de gestelde economische doelen te verwezenlijken.

•

De belangen van het EBMF komen niet geheel overeen met de belangen van de gemeente

•

Succes van het EBMF is afhankelijk van aangeboden business cases

“Price is what you pay.Value is what you get.“ By Warren Buffett, super investor

Aanleiding voor de evaluatie van het Erasmus Bio Medical Fund (EBMF) is een vraag van B&W Rotterdam of een investering in een fonds de juiste manier is om de sector Medisch en Zorg in de gemeente Rotterdam te stimuleren. Deze vraag werd ook mede ingegeven door de plannen voor oprichting van een tweede fonds, EBMF II. Het OBR heeft namens de heer van Rijn, aan de heer Guldemond en heer Oey (TU Delft) gevraagd de evaluatie van het EBMF uit te voeren: opleverdatum april 2011.

Van de drie doelstellingen, namelijk rendement, werkgelegenheid en bedrijvigheid die de gemeente Rotterdam bij de investering in het EBMF had gesteld, is er slechts één gehaald. Het EBMF heeft een redelijke kans om een jaarlijks rendement te halen van ongeveer 10%. De doelstellingen werkgelegenheid en bedrijvigheid zijn niet gehaald. Het aantal deelnamen bedroeg vijf in plaats van tien. Het aantal nieuw gecreëerde arbeidsplaatsen was zeer gering: niet meer dan 15fte.

Hoofdvraagstellingen zijn: 1 - Gaat het fonds de gestelde doelen halen van rendement en hoe speelt de bezoldiging hierin een rol? 2 – Is de een investering in een participatiefonds de juiste manier om doelstellingen van de gemeente Rotterdam te realiseren? 3 - Is het gewenst dat de gemeente in een tweede fonds gaat investeren? En, zo niet, 4 Hoe zou de gemeente het medisch cluster dan wel kunnen stimuleren? Voor de evaluatie zijn alle relevante dossiers bestudeerd, is een financiële screening gedaan, is een fondswaardering uitgevoerd, is er een literatuurstudie uitgevoerd en zijn interviews gehouden.

Fondsen als het EBMF blijken in hoge mate afhankelijk van de aangeboden business cases: zowel in kwantitatieve - als kwalitatieve zin. De onderzoeksafdelingen van het Erasmus MC en het Technology Transfer Office (zich bezighoudend met valorisatie) hebben hierbij voor het EBMF een essentiële functie. In het Erasmus MC functioneren een of meerdere valorisatieactiviteiten onvoldoende om een voortdurende stroom van nieuwe business cases te genereren. Hierdoor zijn er te weinig potentieel succesvolle cases aangeboden, zodat het EBMF onvoldoende participatie heeft weten te realiseren.

Op basis van de kwantitatieve en kwalitatieve analyse wordt het EBMF qua fondsconstructie goed beoordeeld door het onderzoeksteam. Het is waarschijnlijk dat ook de gestelde fondsrendementen worden gehaald. Beide fondsmanagers zijn, voor zover de onderzoekers kunnen beoordelen, volledig op hun taak toegerust. In het huidige fonds zijn er beloningsafspraken gemaakt die niet veel afwijken van vergelijkbare fondsen.

3 | Management Samenvatting

Second Opinion & Evaluatie van het Erasmus Biomedical Fund I

Het gemeentelijk stimuleringsbeleid zal zich moeten richten op een regionaal (of omvangrijker) economisch medisch cluster.

De vraag dringt zich op of de start-ups ook zonder het EBMF zouden hebben bestaan. Het onderzoeksteam vermoedt dat sterke starters ook zonder de inmenging van een gemeentelijk fonds hun weg naar de markt hadden gevonden. Er is in Leiden bijvoorbeeld ook geen fonds als het EBMF aanwezig. Het argument dat de markt niet klaar zou zijn voor early-stage investments, gaat maar ten dele op. Door de economische crisis zijn de meeste venture capital fondsen steeds meer op zoek naar bedrijven met ideeën, intellectual property en omzet. In Nederland zijn al investeringsmaatschappijen voor de Seed LifeScience sector die investeren in start-ups met goede ideeën en teams. Voor een tweede EBMF zal de vijver van nieuwe business cases moeten worden vergroot. Dit kan door de valorisatieactiviteiten te optimaliseren, maar ook door de scope van het EBMF te verbreden met bijvoorbeeld vindingen op basis van medische technologie voor ‘cure en care’ toepassingen. Verder kan het EBMF opengesteld worden voor nieuwe start-ups van buiten de Rotterdamse regio, eventueel onder de voorwaarde van verplichte vestiging in de gemeente Rotterdam of samenwerking met Rotterdamse partners. Wanneer voor een tweede EBMF de bezoldiging wordt verdeeld in een deel voor inspanning en een deel voor resultaat zal deze lager uitvallen. Dit kan het rendement verbeteren.

bedrijvigheid en werkgelegenheid, richt het fonds zich op rendement en winstmaximalisatie. De economische doelstellingen van Rotterdam zijn bovendien niet realiseerbaar via het fonds alleen. Uit (inter) nationaal onderzoek blijkt dat er naast een investeringsfonds veel meer nodig is.Een goed functionerende valorisatieketen, incubators, financieringsmogelijkheden en een veel bredere regionale of zelfs interregionale samenwerking binnen het medisch cluster zijn een minimale vereiste. Een cluster kan een alternatief zijn voor implementatie van gemeentelijk beleid alsook voor het monitoren en sturen van economische doelstellingen. De ondersteuning door (lokale) overheden van clustervorming is meer effectief gebleken voor het stimuleren van de economische activiteit dan het traditionele economische regiostimulering via sectoren. Voor het ondersteunen van het medisch cluster in Rotterdam zou de gemeente zich beter kunnen richten op regiostimulering in Medical Delta verband. De doelstellingen (creëren spin-offs, werkgelegenheid, aantrekken bedrijvigheid) van de gemeente kunnen zo beter worden gerealiseerd. Deelnemen in een EBMF II wordt derhalve afgeraden. Het EBMF kan op zichzelf deel uitmaken van de beoogde Medical Delta strategie.

Conclusie van het onderzoekteam is dat de investering in een biomedical fund NIET past binnen de activiteiten van de gemeente Rotterdam. De belangen van de Gemeente Rotterdam liggen niet in lijn met de belangen van het fondsmanagement. Terwijl de gemeente economische en maatschappelijke opbrengsten nastreeft zoals lokale

4 | Management Samenvatting


AC HT & ER IN G TR RO OD ND UC EN TI E

1

Achtergrond en inleiding In oktober 2006 heeft het college van Burgemeester en Wethouders van Rotterdam het besluit genomen tot oprichting van het Erasmus MC Seed Fund met als rechtspersoon een BV (verder genoemd Erasmus Biomedical Fund of EBMF). De gemeente nam hierin deel met 4 miljoen (m) euro. Deze deelname is onderdeel van het innovatiefonds dat in totaal 6.6 miljoen toegekend heeft gekregen. Het mandaat voor oprichting is afgegeven door de Wethouder Economie, Haven en Milieu Roelf de Boer/Marc Habers. Namens de gemeente wordt de aandeelhoudersrol in EBMF bekleed door de directeur van het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR). Het uitgangspunt voor de oprichting van het Erasmus MC Seed Fund vormt de Economische visie 2020 en het daarop volgende Uitvoeringsprogramma Economie Rotterdam 2006-2009. In dit uitvoeringsprogramma Economie is een duidelijke keuze gemaakt voor het investeren in het Medisch en Zorg cluster. De 4 miljoen euro investering van de gemeente leidt tot een additionele investering van nog eens 7m euro: 4m door Erasmus MC en 3m door Rabobank Rotterdam. Het is nu begin 2011 en het Biomedical fund heeft de volgende status: • Er is geïnvesteerd in vijf bedrijven (meeste start-ups), terwijl zich twee bedrijven in de acquisitie funnel bevinden. • Van de door de gemeente R’dam gecommitteerde 4m euro, is nu 1.7m euro geïnvesteerd. In totaal is er 4m Euro geïnvesteerd, die volgens huidige fondswaardering nu een waarde kent van 4.8m euro (+800k). • De investeringsperiode van vier jaar is voorbij en in december 2010 is besloten deze periode te verlengen tot 30 juni 2011. Hierna zal gedurende een periode van vier jaar gedesinvesteerd worden in de participaties. • Werkgelegenheid in de participaties wordt door de commissaris geschat op >50fte.

6 | ACHTERGRONDEN & INTRODUCTIE

Anno 2011 zijn tijden veranderd. De Rotterdamse gemeenteraad vraagt zich af of een investering in een fonds de juiste manier is om de sector Medisch en Zorg te stimuleren. Dit is mede ingegeven door de plannen voor oprichting van een tweede fonds, Biomedical Fund II. Daarom adviseert BSD de directeur van het OBR om in april 2011 een evaluatie van het EBMF te presenteren waarbij wordt ingegaan op de bijdrage van het fonds aan de gemeentelijke doelstellingen, aangevuld met een advies of de gemeente zou moeten deelnemen in een tweede fonds en hoe dit zou moeten worden gefinancierd. Hierbij zal dan ook een aangepaste bezoldiging van de fondsmanagers moeten worden voorgelegd en wanneer niet aan een 2de fonds wordt deelgenomen, wat dan wel een doelmatige besteding is van gelden om het medische cluster te stimuleren. De heer Van Rijn van OBR heeft daarop aan TUD afdeling Valorisation Center de opdracht gegeven bovenstaande evaluatie uit te voeren. De evaluatie kent de volgende hoofdstuk opbouw: • Achtergronden en Introductie • Vraagstelling en Werkwijze • Fonds analyse • Strategie Medisch en Zorg voor gemeente Rotterdam • Conclusie en Aanbevelingen • Bijlagen Daarnaast zijn in dit rapport bijlagen opgenomen met interviews en aanvullende achtergrond informatie. Dr. Nick Guldemond, Han Oey, MBA; Delft, 5 april 2011


AA & GS W T ER EL KW LIN G IJ ZE

VR

2

Vraagstellingen De evaluatie van het EBMF gaat over de volgende kernvragen: •

Gaat het fonds de gestelde doelen halen?

•

Is een investering in participatiefonds de juiste manier om de doelstellingen van de gemeente realiseren?

•

Moet de gemeente weer in een 2e fonds gaan investeren?

•

Hoe zou de gemeente het medisch cluster kunnen stimuleren?

Hoofdvraag is : 1. Is een investering in het EBMF door de gemeente Rotterdam de beste manier om de volgende economische doelstellingen te realiseren: het vermarkten van wetenschappelijke vindingen, het creëren van werkgelegenheid en sectorgroei? 2. Zou de Gemeente Rotterdam weer moeten investeren in een tweede Erasmus Biomedical Fund (EBMF II). 3. Indien een investering in een fonds niet wenselijk is, hoe zou de gemeente dan wel het geld kunnen besteden om de doelstellingen te bereiken? Daarnaast is een aantal subvragen geformuleerd (in willekeurige volgorde): • Welke rol speelt een fonds zoals het EBMF in de valorisatieketen? • Wat zijn de alternatieven voor seed-financiering indien er geen EBMF was geweest? • Hoe wordt het EBMF gemanaged en hoe wordt er gerapporteerd? • Hoe wordt het EBMF aangestuurd vanuit de gemeente, hoe verloopt de onderlinge communicatie tussen de stakeholders en wat is de rol van de commissaris? • Is de beloning van het fondsmanagement in balans met de taken en verantwoordelijkheden en wat zou een alternatieve beloningsstructuur kunnen zijn? • Gaat het fonds renderen? • Wat zijn de mening en ervaringen van andere aandeelhouders en willen zij in de toekomst verder gaan met een tweede fonds onder vergelijkbare omstandigheden? • Wat zijn de ervaringen bij medische clusters in andere Nederlandse gemeenten? • Wat zijn randvoorwaarden voor een succesvol medisch cluster? • Wat kan de gemeente doen om het medisch cluster te stimuleren? • Kan de rol van geldverstrekker door een gemeente mogelijk door een andere aandeelhouder worden vervuld; c.q. Is de gemeente uitwisselbaar?

8 | VRAAGSTELLING & WERKWIJZE


Werkwijze en kanttekeningen Het evaluatieteam heeft in totaal ongeveer drie weken besteed aan deze opdracht. Voor deze evaluatie heeft het team de volgende werkwijze gehanteerd: • Het lezen van alle achtergrondinformatie bestaande uit stukken van de gemeente, OBR; onderzoeken gedaan in opdracht van - en rapportages van het fonds zelf. • Het lezen van internationale rapporten en vergelijkingsstudies omtrent Life science & Health start-up fondsen en clusters • Het afnemen van interviews met verscheidene ‘ stakeholders’ zoals commissarissen, fondsmanagers en deskundigen. • Het boordelen en selecteren van de verschillende waarderingstechnieken die relevant - en van toepassing zijn op een Life science & Health start-up fonds. Hoewel een aanzienlijke informatie is geanalyseerd moeten een paar kanttekeningen worden geplaatst bij deze evaluatie: • Niet alle betrokkenen bij het EBMF zijn gehoord. • Een aantal opmerkingen is niet verwerkt, omdat deze ‘off-the-record’ zijn gedaan • Het waarderen van start-ups (met name Life Science & Health fondsen) is zeer moeilijk, daar blijkens internationale literatuur een eenduidige waarderingsmethode ontbreekt. Waardering is een samenspel van factoren dat de uiteindelijke waarde bepaalt. Dit is helaas zeer moeilijk te voorspellen daar de exits vaak pas plaatsvinden na zeven jaar. • Het team heeft beperkt beschikking gehad over de budgettaire gegevens van de individuele deelnames en de volledige business plannen. Meestal werden alleen cijfers en projecties van boekjaar 2011 verstrekt waardoor geen inzicht kon worden verkregen in de verwachte kasstromen en andere informatie van belang voor een waardeontwikkeling van de start-ups. Het team is hiervoor afhankelijk geweest van de mening van de fondsmanagers. Verder hebben geen interviews plaatsgevonden met managers van de start-ups (is ook niet om gevraagd).

9 | VRAAGSTELLING & WERKWIJZE


FO ND EV S AL UA TI

E

3

Evaluatie van het Erasmus MC Biomedical Fund en de bijdrage van dit fonds aan de gemeentelijke doelstellingen

Onderbouwing Waardering EBMF Stappen in de Evaluatie van het Fonds Op de volgende pagina’s worden de resultaten van de evaluatie met drie hoofdstappen in aparte secties gepresenteerd: 3.1 Waardering van het portfolio • Kwantitatieve waardering van EBMF • Kwalitatieve waardering van EBMF

Kwantitatief

3.2. Waardering van het fondsmanagement 3.3 Passendheid (fit) met Gemeente Rotterdam

Individuele bedrijven

Kwalitatief

Totale Portfolio

Portfolio Analyse

Over de volgende twee punten wordt geen uitspraak gedaan: •

Is de selectieprocedure voor het aanstellen van de fondsmanagers goed verlopen?

•

Was het voorstel van Seed Fund Management BV (De Vries en Schwarz) het beste?

Waardering van Portfolio

Evaluatie is uitgevoerd op basis van de volgende informatie : •

Gegevens over waarderingen van startups met name van medische bedrijven

•

Jaar - en kwartaalrekeningen 2009 en 2010

•

Interviews

•

Oudere strategische documenten / stukken van de gemeenteraad

•

Sectorinformatie

Fonds is goede inverstering/keuze voor Gemeente Rotterdam?

Waardering Fonds Management

Belangrijke ontbrekende informatie: •

Businessplannen van de deelnames en financiële forecast

•

Er zijn geen gesprekken gevoerd met het management van de deelnames

Fit met Gemeente Rotterdam

Achtergrond en ervaring

Management Fonds / rapportage

Selectie en Funnel

Strategisch

Menselijke Fit

Fig. 1 Stappen in de evaluatie van het fonds

11 | FONDS EVALUATIE


Fund I

Bedrijven

W aardering Portfolio Biomedical

3 .1

Resultatenanalyse

Fondsomschrijving Erasmus Biomedical Fund

Het EBMF is een ‘closed end’ fonds met een hoog risico. Investeringen zijn bedoeld voor Biomedische start-ups. Gecommitteerd kapitaal bedraagt 11.5 miljoen euro. De waardering van het EBMF (verzameling participaties) wordt met name bepaald door de markt = wat men op dat bereid is te betalen.

Het Erasmus Biomedical Fund (EBMF) is opgericht in 2006. Het gecommitteerd kapitaal van 11.5 miljoen euro is bijeengebracht door: Gemeente Rotterdam, Erasmus MC, De Rabobank en Van der Vorm (particulier).

Het EBMF is een closed-end fund, hetgeen betekent dat er na een bepaalde periode niet meer wordt geïnvesteerd in nieuwe start-ups, ook al is het gecommitteerde vermogen nog niet besteed. Na het afsluiten van de investeringsperiode wordt er gewerkt aan de verkoopvoorbereiding van de bedrijven die hopelijk met een zo groot mogelijke winst worden verkocht. De doelstelling van het fonds is te investeren in Biomedische start-ups die een binding hebben met Rotterdam i.e. Erasmus MC. Dit kan betekenen dat ze vanuit het Erasmus MC/Rotterdam voortkomen of dat de start-ups vanuit Rotterdam actief zijn. Verondersteld werd dat de meeste investeringen voort zouden komen uit initiatieven van de Erasmus MC. De financiële doelstelling van het EBMF is een rendement te behalen van 30% per jaar op het geïnvesteerde vermogen. Thans heeft het EBMF geïnvesteerd in vijf bedrijven. Alle investeringen zijn gedaan in het 1ste en 2de jaar na oprichting. De reden hiervan is dat een aantal jaren geleden de funnel (aanbod van business cases) nog groot was: bijna elke maand 1 nieuwe investeringsmogelijkheid). Dat was met name te danken aan de toenmalig directeur van de TTO (Technology Transfer Office). Sinds hij weg is, in combinatie met de crisis, zijn er nagenoeg geen business cases meer geweest om in te investeren. Het kenmerk van Biomedische fondsen is dat ze een zeer hoog risico dragen: • Er is veel investering nodig dus ook follow-up investments. Eenmalig investeren is niet genoeg, meestal zijn nog twee tot vier extra financieringsrondes nodig. Een fonds (zoals het EBMF) zal hierin mee moeten gaan om te voorkomen dat er teveel verwatering optreedt (kleiner aandeel in winstuitkering), maar ook als signaal van vertrouwen naar nieuwe investeerders • De ontwikkeldoorlooptijden zijn lang tot zeer lang • Het is moeilijk te voorspellen wat de investering gaat opleveren • Het aantal kopers is soms maar gering • Een bijkomstige conditie voor het EBMF is dat de business cases aan Rotterdam gebonden zijn • Bovendien zijn er een of meerdere patenten waarvan registratie en onderhoud relatief kostbaar is Waardering van het EBMF is zeer afhankelijk van de markt en het koopgedrag van gegadigden welk aantal zal variëren van zeer weinig tot zeer veel.

13 | Waardering Portfolio Bedrijven Biomedical Fund I


Waardering van EBMF Individuele Deelnemingen

Waardering van individuele deelnemingen en m.n. van start-ups is in het algemeen erg lastig. Daarnaast heeft het onderzoeksteam geen toegang gehad tot de individuele businessplannen en dus ook niet tot de gedetailleerde financiële cijfers per deelneming die nodig zijn voor een waardering. Alleen budget 2011 was beschikbaar, maar zelfs met deze cijfers is het zeer lastig een uitspraak te doen over een waardering, daar in dit stadium alles afhangt van het vinden van een koper. Rekening houdende met het aandeel van de Gemeente Rotterdam in de individuele investeringen, zal de invloed van de gemeente op de waardering ook gering zijn met een aandeel dat ligt tussen de 3 en 9%. Er van uitgaande dat voor alle deelnames nog een extra investering nodig is en dat daarbij mogelijk ook nog een verwatering kan optreden zal de invloed eerder kleiner dan groter worden.

Kwantitatief Waarderingstechnieken die worden gehanteerd voor start-ups zijn over het algemeen te verdelen in twee uitgangspunten (kwantitatief & kwalitatief) en drie methodes: • Operations Based based on fundamentals and BP: Discounted Cash Flows and Real Options method • Market Based based on price, trends,and comparables: Market comparables and comparable Transactions. • Venture Capital Method: mix van 1) en 2) gecombineerd met kwalitatieve beoordelingen. Helaas heeft het team geen inzicht gekregen in de individuele businessplannen en cijfers per bedrijf. De vraag is wel gesteld aan het fondsmanagement die deze echter niet kon inwilligen. Reden is dat de Gemeente R’dam slechts een van de aandeelhouders is en wel een kleinere (zie tabel). Toestemming van alle aandeelhouders was noodzakelijk geweest. Wel is het budget 2011 verkregen.

Deelneming Skyline Cavadis River Arcarios Argen-X

Aandeel EBMF in Deelneming 12,3% 25,25% 16,92% 11,42 9,79%

Aandeel Gemeente in EBMF 34,2% 34,2% 34,2% 34,2% 34,2%

Aandeel Gemeente in Deelneming 4,21% 8,64% 5,79% 3,91% 3,35%

Kwalitatief Bij start-ups zijn kwalitatieve kenmerken minstens zo belangrijk als de kwantitatieve cijfers: • Kwaliteit van het managementteam van de start-ups: niet te beoordelen. • Status van de technologie: meestal nog in ontwikkeling, alleen bij één bedrijf al op de markt. • Marktcondities: op dit moment is de markt voor alle bedrijven redelijk tot moeilijk. • Marktgrootte en het potentieel om een marktaandeel te verwerven: voor alle bedrijven redelijk groot. • Trackrecord van de entrepreneur: meestal de eerste keer, no proven track record. • Marktvraag voor dit soort bedrijven: zie markt condities. • Doelstellingen van de gemeente, zoals het creëren van werkgelegenheid: In totaal hebben de vijf bedrijven 38 fte in R’dam en 23.5 fte buiten R’dam. Twee belangrijke opmerkingen: оо Een aantal fte’s is werkzaam binnen de afdelingen van Erasmus MC en was dus ook zonder het bedrijf werkzaam in R’dam оо Het aantal fte buiten R’dam is mede veroorzaakt door het feit dat Erasmus MC geen ruimte heeft en de bedrijven daardoor genoodzaakt zijn weg te gaan uit R’dam. Koolhaven en Schiehaven zijn geen goede opties (te ver van het Erasmus MC = kennis en faciliteiten)

Tabel 1 Aandeelhouders



Waardering van aandeel gemeente in EBMF Individuele Deelnemingen De vijf deelnemingen zijn geëvalueerd op basis van Budget 2011 en Skyline op basis van vijf jaar projectie. Ontvangen cijfers varieerden echter, van Cash Flow tot compleet 2011. Dat maakt het lastig om de gegevens met elkaar te vergelijken. Een scherpe waardering is derhalve niet mogelijk, maar geeft wel een indruk van de mogelijke waarde bij verkoop: onder de aanname dat de bedrijven stabiel blijven en bijv. geen tegenvallers hebben of andere zaken die nu niet bekend zijn. Als we kijken naar de laatste waardering gebruikt voor financiering dan geldt dat de Gemeente over hun inleg OP PAPIER WINST heeft gemaakt (geen rekening houdende met de kosten van het fonds): Skyline diagnostics: = €160k = +90% Cavadis: 4x inleg = €300k = +200% River Diagnostics: +28% Arcarios: =€160k = +127% Argen-X: €460k = +370% CONCLUSIE: tot nu toe zijn de fictieve rendementen goed tot zeer goed.

River Diagnostics 2011 Omzet: €2.9m Winst voor belasting: €-641k Eigen vermogen (SHE): €-1.8m Operating Cash Flow: €-293k Net Cash Flow: €60k Investering gemeente: nu €369k Investering gemeente: verwacht Huidige Waardering:€8.2m x 5.79% = €475k

Skyline B.V. 2015 Omzet: €34m* Winst voor belasting: €24m Eigen vermogen (SHE): NB Operating Cash Flow: NB Net Cash Flow: NB Investering gemeente: nu €278k Investering gemeente: verwacht €500k Huidige Waardering: €10.4m x 4.21% = €438k

Arcarios 2011 Omzet: €0m (€1m in subsidies) Winst voor belasting: €-3m Eigen vermogen (SHE): €-583k Operating Cash Flow: €-293k Net Cash Flow: €1m Investering gemeente: nu €124k Investering gemeente: verwacht Huidige Waardering: €7.2m x 3.91% = €282k

Argen-X B.V. 2011 Omzet: nb Winst voor belasting: nb Eigen vermogen (SHE): nb Operating Cash Flow: -€5.8m Net Cash Position Year end: €1m** Investering gemeente: nu €124k Investering gemeente: verwacht Huidige Waardering: €17.5m x 3.35% = €586k

Cavadis B.V. 2011 Cijfers niet bekend Management geeft aan dat dit bedrijf ‘in leven’ wordt gehouden en gezocht wordt naar een snelle exit Huidige Waardering: €4.3m x 8.64% = €371k

NB. rendement is exclusief kosten management


* op basis van verwachting 2015 (>onzekerheidsmarge) **excluding B-round = €30m


Waardering van EBMF Samenstelling van Portfolio

Het fonds bestaat uit vijf deelnames in diagnostische en therapeutische biomedische toepassingen. De investeringen hebben geen onderlinge samenhang en zijn opportunistisch gekozen. De totale waarde van het portfolio is het totaal van de individuele deelnames. Rekening houdende met het aandeel van de gemeente Rotterdam zal de invloed van de gemeente zeer gering zijn en dus de invloed op de waardering van het portfolio ook.

In het laatste jaarverslag / kwartaalrapportage (vierde kwartaal 2010) is er sprake van twee nieuwe deelnemingen die aan het portfolio kunnen worden gevoegd: Aopt-T en Bio Txs. Na een gesprek met een van de fondsmanagers wordt duidelijk dat het hoogstwaarschijnlijk bij de bestaande vijf investeringen blijft. Mede omdat er een behoorlijk bedrag nodig is voor vervolginvesteringen (zie tabel links onder): Eur 4.3 m.

Het portfolio bestaat uit twee soorten deelnames: diagnostisch en therapeutisch. Binnen deze twee categorieën is er geen echte strategie en is de samenstelling puur gebaseerd op aanbod van het Erasmus MC: is er een goede investeringsmogelijkheid dan wordt er geïnvesteerd en anders niet. Men kan zich afvragen waarom het fonds zich niet specialiseert op één inhoudelijk thema, zodat onderling kennis kan worden uitgewisseld. Echter, het aanbod van business cases is te klein en tevens is de fondsomvang te gering om inhoudelijk selectief te kunnen zijn. Opportunisme was de juiste benadering van het fondsmanagement. Hieronder een overzicht van het portfolio:

Diagnostics Naam Skyline Cavadis River Diagnostics Arcarius Argen-X


Microbiology

Cancer

Therapeutics Cardio/ Vascular

Immuno

Bone/Joint

Cardio/ Vascular

X X

X

X X X

Tabel 2 Overzicht van het portfolio


Waardering van EBMF Waardering van Portfolio

Het portfolio is op basis van huidige inzichten klaar en het fonds begint met des-investeren. Portfolio heeft geen echte strategie, alle deelnames zijn opportunistisch gekozen. Waardering zal dus een optelsom zijn van de individuele participaties.

Het fondsmanagement geeft aan dat het doel nu is om zo spoedig mogelijk alle participaties te verkopen. Bij een aantal bedrijven is men al begonnen met het tactische verkoopspel: zoeken van de juiste ‘broker’ en de juiste mensen (verkopers etc)

Naam

Status

Skyline

Looks very promising

Cavadis

Restart, financial critical

River Diagnostics

Sold 6 systems, need more cash Cash position OK, promising development Strong cash position, met all milestones

Arcarius Argen-X

Continue to invest

Plan 2011

Remarks

Exit 2011 Exit 2012

Jaar 2015

X X

X

Omzet 34; winst 23m

X

Niet beschikbaar

X X X

Niet beschikbaar X

X

Niet beschikbaar Round 2 financiering van 30m moet nog plaatsvinden

Tabel 3 Waardering van het portfolio Per 17 februari 2011 is er door EBMF 5.6m euro geïnvesteerd en toegezegd.Verder is de verwachting dat er nog 4.35m euro nodig is voor vervolginvesteringen (totaal 9.94m euro). De gemeente Rottredam heeft dan 34.2% = 3.4m euro geïnvesteerd (i.e. zonder verwatering en management fees). Stel dat het gemiddeld rendement van 30% per jaar moet worden behaald, dan zou de waarde na 6 jaar = 1.3^6 x 3.4m euro = 16.4m euro, voor het gehele fonds zou het netto rendement tussen de 45m en 50m euro moeten zijn. Gezien de verwachtingen van het fondsmanagement zal dit mogelijk nog steeds worden gehaald.



Waardering van EBMF Waardering van Portfolio

Gebaseerd op de rapportages en gesprekken met het fondsmanagement zijn de te verwachte resultaten als volgt: • • •

Verwacht totaal rendement: rond de 200% = 3.3m euro Gemiddeld rendement per jaar: 10 – 15% Het ‘echte’ rendement per jaar ligt nog iets hoger, daar de investeringen over de tijd zijn gemaakt en niet op dag 1

Conclusie: EBMF is een hoog risico fonds. Op basis van huidige cijfers en inzichten zijn de rendementen in lijn met wat het fondsmanagement voor ogen had: gemiddelde return van 30% per jaar Opmerking: Daar er nog verder geïnvesteerd moet worden is de verwachting dat de gemeente in totaal rond de 4m euro zal investeren: netto na aftrek kosten zal dat rond de 3.7m euro zijn. Gesteld dat de verwachte rendementen gelijk blijven, en dat de investeringen niet verder wordt verwaterd, levert de investering ongeveer 6-7m euro over een periode van zeven jaar.

Wanneer alle deelnemingen op een rij worden gezet (zie onderstaande tabel), dan valt het volgende op: • Aandeel van EBMF in de participaties varieert van 10 tot 25%. Dit betekent dat de invloed van EBMF redelijk is, mede afhankelijk van de afspraken met andere aandeelhouders (niet bestudeerd, bekend) • Het aandeel dat de gemeente ‘bezit’ in de participaties via deelname in EBMF varieert van ruim 3 tot 9%. Invloed is dus erg klein tot verwaarloosbaar: consequentie is dat de gemeente is sterk afhankelijk van de andere partijen. • Het geïnvesteerde bedrag bedraagt thans 1.5m euro (excl. management fees) • Op basis van de verwachtingen van het fondsmanagement m.b.t. de verkoop, is het verwachte rendement goed te noemen namelijk rond de 5m euro. Na aftrek van diverse kosten is het geschatte rendement over de totale looptijd >100%

Deelneming/ Bedrijfsnaam

Totaal aandeel van EBMF

Aandeel Gemeente in bedrijf (aandeel in fonds = 34,2%

Skyline Cavadis River Arcarios Argen-X Portfolio Investering/ rendement Totaal

12,3% 25,25% 16,92% 11,42% 9,79%

4,21% 8,64% 5,79% 3,91% 3,35%

Per jaar (gemiddeld 7 jaar)

Geïnvesteerd door gemeente per bedrijf tot nu toe (1/1/2011) in Euro’s €278k €295k €368k €124k €428k

Verwacht gemiddeld rendement voor Gemeente Rotterdam 500% = €1m 100% = 300k 200% = 750k 400% = 500k 700% = 3m

~€1,5m

~€5,5m

+ management fee = ~€1,7m

€5m - 1,7m = 3,3m 10 - 15% per jaar

Tabel 4 Deelnames van verschillende bedrijven



Conclusie Erasmus Biomedical Fund I functioneert goed; Niet alle doelstellingen gehaald Bij de waardering zijn zowel kwantitatieve als kwalitatieve aspecten van het EBMF beoordeeld. Op basis van de analyse heeft EBMF een redelijke kans om een jaarlijks rendement te halen van 10-15%. Dit gemeten over een totale looptijd van 7 jaar, onder de aanname dat het totale gecommitteerde kapitaal van 11m euro wordt geïnvesteerd en dat het EBMF uit de verkoop van zijn deelnames in totaal euro 15 tot 25m opbrengt (excl. kosten van fonds management). Het EMBF wordt goed gemanaged.

In de evaluatie van de waardering van het Erasmus Biomedical Fund staan vier vragen centraal: • Wat is de kwantitatieve waardering en kan daar een goede uitspraak over worden gedaan? • Wat is de kwalitatieve waardering en waarop is deze gebaseerd? • Wordt het EBMF goed gemanaged? • Worden alle doelstellingen gehaald en is bezoldiging in lijn met performance?

Kwantitatieve waardering Op basis van de verkregen informatie en algemene vergelijkingen met soortgelijke investeringen is de waardering van het totale fonds portfolio hoger dan het ingelegde kapitaal. Alhoewel er geen echte kasstroomanalyses noch multiple waarderingen konden worden uitgevoerd, is op basis van gemiddelde verwachtingen, de laatste financieringsrondes en waarderingen een gemiddeld rendement van 10-15% per jaar mogelijk (politiek-economisch klimaat wordt verondersteld gelijk te blijven). Kwalitatieve waardering Voor dit aspect is voor zover mogelijk gekeken naar: kwaliteit van het managementteam en fondsmanagement (deze dragen actief bij en zijn deel van de managementteams); status van de technologie; marktcondities en marktomvang; trackrecord van de entrepreneur; doelstellingen van de gemeente Rotterdam. Op basis van het bovenstaande is het oordeel dat het fonds bestaat uit deelnames die een redelijk tot goede kans maken om succesvol als onderneming en bij exit. Fondsmanagement Eindoordeel is dat het fonds goed wordt gemanaged en beheerd: • De fondsmanagers zijn professioneel met de juiste ervaring in het Biomedisch vlak en competenties om een fonds te managen. • Rapportages zijn compleet en van goede kwaliteit. Kanttekening: de rapportages zijn te technisch opgesteld waardoor de rapporten voor buitenstaanders moeilijk zijn te interpreteren. • Fondsmanagers zijn in staat om voor iedere nieuwe financieringsronde investeerders aan te trekken op basis van hogere waardering. • Fondsmanagers monitoren de deelnames nauwlettend en weten daardoor goed wat er speelt en sturen actief



Conclusie is dat van de drie doelstellingen die de gemeente had om te investeren in het EBMF er twee niet zijn gehaald:

1. Aantal investeringen: vijf in plaats van tien 2. Het aantal nieuw gecreëerde arbeidsplaatsen is zeer gering: netto echt nieuwe plaatsen waarschijnlijk niet meer dan 15fte

3. Waarschijnlijk worden fondsrendementen wel gehaald.

Bezoldiging van fondsmanagement: Bezoldiging van het fondsmanagement is een punt dat al vaker aan de orde is gesteld in de gemeenteraad. Bij het huidige fonds (EBMF) zijn er afspraken gemaakt die niet veel afwijken van vergelijkbare fondsen. Naar onze mening is de bezoldiging niet buitenproportioneel, alhoewel de vergoeding voor een buitenstaander hoog lijkt. Probleem lijkt meer te bestaan in de controle en invloed op de bezoldiging wanneer zaken anders verlopen zoals verwacht of afgesproken. Oplossing voor een (mogelijk) tweede fonds kan zijn dat de bezoldiging zou kunnen worden verdeeld in een deel dat afhankelijk is van de inspanning en een deel afhankelijk van het resultaat. Eerste inspanningsdeel zou nu lager uitvallen (5 participaties in plaats van 10); het tweede deel is afhankelijk van behaalde doelstellingen zoals het aantal gecreëerde banen en van het rendement op investeringen. Het lijkt onredelijk om de vergoeding van de sectorontwikkeling afhankelijk te maken aangezien het management daar weinig tot geen invloed op zal kunnen hebben.

Over het algemeen heeft het evaluatieteam de indruk dat het portfolio juist is gekozen en dat er voldoende mogelijkheden zijn om een goed rendement te behalen onder voorbehoud dat: • De markt en dus het aantal potentiële kopers voor de participaties niet sterk afneemt. • Er zich geen grote tegenvallers voordoen. • Er nog voldoende financiële middelen overblijven voor vervolginvesteringen. Grote vraag is dus: Zijn de fondsdoelstellingen gehaald? Doelstelling 1: 10 investeringen • Doelstelling niet gehaald. Doelstelling 2: Fonds rendement • Naar het zich laat aanzien wordt er een rendement van 25-30% gehaald per jaar. Dit is zeer goed te noemen gegeven het hoge risicoprofiel en de toch relatief kleine fondsomvang. Doelstelling 3: Creëren van werkgelegenheid / aanjager voor medische sector • Thans zijn er bij de vijf bedrijven ongeveer de 25 fte werkzaam in R’dam. Dat is gering. • Echter, een groot deel van het personeel was al werkzaam in het Erasmus MC, zeg 50% is onderzoeksstaf, dan is het netto banen creatie verhaal nog veel lager: in de orde van 10-15 banen. • Aangetekend moet worden dat een aantal arbeidsplaatsen in Rottredam verloren is gegaan omdat er geen geschikte ruimte voor een bedrijf beschikbaar was en/of de vestigingsvoorwaarden elders beter waren.



I

Erasmus & Fund

Rapportage M anagement Biomedical

Fonds

3 .2

Een analyse

Achtergrond & Ervaring van Partners Beide fondsmanagers / partners van het EBMF zijn zover de onderzoekers kunnen beoordelen volledig op hun taak toegerust. Om met deze personen het fonds te laten managen lijkt dan ook een juiste keuze. Dat beide managers ook actief zijn in twee andere fondsen hoeft geen nadeel te zijn. Wel is dat het EBMF te klein is om als fondsmanager een volledige dagtaak te hebben. In de wereld van fondsmanagers is het tevens redelijk normaal dat fondsmanagers bij kleinere fondsen vaak nevenwerkzaamheden hebben. Dit fonds heeft een omvang van 11m euro en is dus klein te noemen.

Beide fondsmanagers / partners, de heren Tom Schwarz en Harm de Vries zijn goed opgeleide fondsmanagers beiden afkomstig van Life Sciences Partner, een gerespecteerd fonds op het gebied van biomedische investeringen. Het koppel vult elkaar goed aan, Tom is de inhoudelijke partner, en Harm degene die het fonds beheert. Daarnaast zijn beiden goed op elkaar ingespeeld. Nadeel zou kunnen zijn dat beiden ook actief zijn in vergelijkbare fondsen in Amsterdam en Twente. In onze ogen kan dit ook een voordeel zijn, aangezien de managers zo meer ervaringen opdoen waardoor er beter op de markt kan worden ingespeeld. Verder kan het aantrekkelijker zijn voor andere fondsen om met de fondsmanagers samen te werken vanwege hun gevarieerde portfolio buiten het EBMF. Tom Schwarz Tom was trained as a pharmacist at the University of Utrecht. Tom was co-founder, general partner of Life Sciences Partners (LSP), a biotech venture capital fund with offices in Amsterdam, Munich and Boston. At LSP, he focused on early stage investments in the Benelux. Moreover, Tom has served on the supervisory boards of many biotech companies, was a board member for BioPartner Start-up Ventures and a former member of the EVCA High Tech Committee. In 1997, Tom sold U-Gene Research, a company he spun-out of the University of Utrecht, to Kendle, a leading US clinical research organization. Tom, partner at the Erasmus MC Biomedical Fund, possesses seed and early-stage investment and corporate experience.

22 | Fonds Management & Rapportage Erasmus Biomedical Fund I

Harm de Vries General Partner and co-founder of venture capital funds targeting early stage high tech companies and university spin-outs that develop commercially promising products and technologies in technology areas such as life sciences, cleantechnology, nanotechnology, and ICT. The funds under management are the Erasmus MC Biomedical Fund (Rotterdam, 2007), the Life Sciences Fund Amsterdam (Amsterdam, 2009), and the Twente Technology Fund (Enschede, 2010). All funds are independent and have unique access to the Universities within their focal regions, including the Erasmus University Rotterdam, the AMC Amsterdam, the Free University MC, the Dutch Cancer Institute, Sanquin and the Technical University of Twente. In 2010 Harm co-founded Innovation Industries, a media innovation company which operates on the cutting edge of science & technology, entrepreneurship and venture capital.


Fondsmanagement en Rapportage Biomedical Fund Kwaliteit van het fondsmanagement is aan de hand van vier kenmerken beoordeeld. Een aantal aspecten is niet goed te beoordelen, maar over het geheel wordt het management goed uitgevoerd. De rapportage is professioneel maar mist een passende communicatie naar de aandeelhouder i.e. gemeente en OBR. Vanwege een sterk accent op de financiën en het gebruik van jargon wordt de rapportage voor een buitenstaander onbegrijpelijk. (Dit wordt onderkend door zowel de lezer als de schrijver van de rapportages ). Het fondsmanagement zal dit gaan veranderen.

Kwaliteit Fondsmanagement Er is gekeken naar de volgende vier kenmerken:

Rapportage Er is gekeken naar de volgende zaken:

1. Scouten en Dealfunnel Ondanks het feit dat het aantal investeringen sterk is achtergebleven bij de doelstelling (5 in plaats van 10 deelnames) is op de manier waarop men binnen de beperking van het Erasmus MC de deals heeft gescout redelijk te noemen. Team was namelijk sterk afhankelijk van de TTO. Met een minder actieve TTO nam het aantal kansrijke business cases beduidend af.

1. Kwaliteit van de rapportage De kwaliteit is goed tot zeer goed. De rapportages zijn compleet en goed verzorgd. Rapportages worden eenmaal per kwartaal opgemaakt.

2. Maken van de deal Dit is moeilijk te beoordelen maar afgaande op de structuur en de waardering, lijkt er goed te zijn onderhandeld. 3. Managen van de participaties Zover het team kan beoordelen wordt het fonds goed gemanaged. Beide partners monitoren de investeringen/deelnames nauwlettend. De rollen van beide partners zijn aanvullend: als de een commissaris is, is de ander aandeelhouder en vice versa. Middels deze duo-structuur zijn ze in staat zich adequaat inhoudelijk te verdiepen en kritisch te zijn op de voortgang.

2. Communicatie van de rapportages Dit verloopt hoofdzakelijk via de commissaris en de aandeelhoudersvergaderingen. Het valt op dat het fondsmanagement geen rekening houdt met de lezer van de rapportages: Rapportages zijn technisch geschreven met veel financieel jargon. Rapportages hebben met name een financieel accent en belichten de doelstellingen van de aandeelhouders te beperkt.

4. Beoordeling en ervaring beoordeeld vanuit de participaties We hebben helaas niet met het management van de deelnames gesproken om te verifiëren wat de ervaringen met de fondsmanagers zijn.

23 | Fonds Management & Rapportage Erasmus Biomedical Fund I


G

eb

0 01 ,2 an lliv Su t& Fr os ie ud

as

ee

rd

op

in

te

rn

at

io

na

le

st

in tot

fonds

Investerings

de relatie Rotterdam Gemeente

3

.3

• Ervaringen buitenland • Key succes factoren / randvoorwaarden • Bijdrage fonds aan gemeente Rotterdam / OBR

Voorbeeld van Key Biotech Clusters in the world Volgens een onderzoek gedaan door Frost & Sullivan in 2010 voor de Singaporese overheid zijn er zes (andere) succesvolle Biomedische / Life Science gebieden in de wereld. Twee gebieden bevinden zich in de USA, twee in Azië (waartoe ook Singapore wordt gerekend) , een in het Midden Oosten en een in Europa. Helaas zit Nederland daar niet bij. De gebieden zijn: • Boston / Massachusetts (USA) • California (USA) • Israel • Denmark / Sweden • South Korea • Taiwan • Singapore

California - San Francisco Bay Area in North California - Los Angeles, Orange Country, Riverside and San Diego in South California Medicon Valley Zealand in Denmark and Scania in South Sweden

South Korea Across the country

Boston / Massachusetts Greater Boston Area including Providence and Worcester Singapore

Fig. 2 Biotech clusters in the world

25 | Investeringsfonds in relatie tot de Gemeente Rotterdam

Taiwan Medical Technology

Israel Jerusalem, Tel Aviv and Haifa triangle


Op basis van een wereldwijde studie kan men het volgende concluderen: • De meest succesvolle Biotec-regio’s in de wereld bestaan meer dan 25-30 jaar – het heeft tijd nodig om clusters te ontwikkelen. • Het aantal betrokken bedrijven is zeer groot. • Het geïnvesteerde kapitaal is aanzienlijk. • Meestal is een cluster gebaseerd op een groot aantal wetenschappelijke instellingen: 5-10. Als voorbeeld Boston: оо World-class universities and research hospitals (M.I.T., Whitehead, Harvard, Massachusetts General Hospital, Brigham & Women’s Hospital, Beth Israel Hospital, Boston University etc.)

Year

No. of companies

Sector size and growth

Venture Capital Funding (Private Funds) Employment Population

Region Area (sq. km)

California

Boston

1978

1978

2000

1300

Life Sciences Biotechnology contributed annual growth $75 bn in rate of 7% 2008, a during 2003growth of 2% 2007 over 2007

Medicon Valley 1995; Previous presence 500

N/A

Israel

Korea

1978

1982 & then 2000

Singapore 1978

700 pharma, Over 130 global 600 biotech, 1000 in 2008 2000 medical biomedical devices companies Pharmaceutic was $14 bn in Biomedical 2007 growing sector was at 10% during $15 bn Life Sciences 2001-2007. (S$20,7 bn) in was $6,5bn in Biotech was 2009 a CAGR 2008 $3,3 bn in of 14% during 2006 growing 2000-2009 at 18% during 2001-2006

$3,4 bn in 2009

$1,1 bn in 2006

$940 mn in 2006

$270 mn in 2009

N/A

$100-$200 mn in 2009

274.000 7,4 mn (SF Bay Area) 2,7mn (San Diego) 18000 (SF Bay Area) 840 (San Diego)

72.000

40.000

12.000

63.000

16.000

4 mn (Greater Boston)

3,2 mn

7 mn

48 mn

4 mn

12105 (Greater Boston)

1788 (Zealand) 10939 (Scania)

1788 (Cluster triangle

98.480 (Country area)

682

Tabel 5 Key Biotech Clusters



Voorbeelden van Succesvolle Biomedical Developments in EU / Asia

Singapore provides global strategies for medical-device start-ups

Aug 11, 2010 9:38 AM, Michael OConnor President & COO Merlin MD Pte. Ltd. Singapore merlinmedical.com When the founders of Merlin MD set out to develop and launch a new product for the endovascular treatment of intracranial aneurysms, they recognized the need for a highly innovative and cost-effective approach to product design, development, and business strategy. Selecting the best manufacturing location was a critical part of the business strategy, with Singapore and Switzerland becoming the frontrunners. Singapore won out because its government agencies offered the best overall support for start-ups.

KOREA 1. Strong Science Base • Biotechnology-related Departments in 40 Universities. • Strong in clinical trials. • High quality of workforce. • Around 40 technologies or drug candidates were licensed out to Big Pharma during 1986-2008 and over 100 new drugs or lead candidates are under development. 2. Business Environment for Biotech • Govt. creating research institutes, 25 biotechnology centers acting as incubators, specialized biotech parks, providing funds. • The first initiative started in late 1980’s, continued effort in 1994 and 2006. • Government investments have grown from $311mn in 2001 to $721mn in 2007. This represents a CAGR of 15%. • Korea is ranked as 19 by WF Global Competitiveness Report 2009-10. • The Bio-Vision initiative started in 2006 out with a budget of $720 million for R&D and $230 million for infrastructure in 2007, with a projected rise to $1.67 billion for R&D and $690 million for infrastructure by 2016. The total budget for nine years is projected at $15.56 billion. DENMARK / Medicon Valley 1. Niche Development • Novo Nordisk in Diabetes; Lundbeck in Anti Depressives; Leo Pharma in Dermatalogy; Astrazeneca in respiration. • Integrated Presence for centuries. • Spin off from these companies. • Infrastructure available for clinical trials. 2. Business Environment for Biotech • Good Branding , Patient Databases, Developed Healthcare Infrastructure. • International affiliation of companies and institutions; Life Science ambassador program. • Development of Denmark- Sweden bridge, Management Teams. • Govt. support to universities, incubators for proof of concepts & commercializable research by various grants. • Presence of local VCs; 40+ in life sciences.



Toptien Randvoorwaarden voor Succes Belangrijkste randvoorwaarden om te komen tot een succesvolle Biomedical / Biotech regio (niet in volgorde van belangrijkheid:

1. 2. 3. 4. 5.

Aanwezigheid van bedrijven. Aanwezigheid van top instituten. Aanwezigheid van financiële middelen. Aanwezigheid van de juiste infrastructuur. Aanwezigheid van de juiste ondersteuning, ook vanuit de overheid.

6. Aanwezigheid van voldoende ondersteunende bedrijven.

7. Aanwezigheid van de juiste geschoolde mensen. 8. Aanwezigheid van een ‘ondernemende cultuur’. 9. Aanwezigheid van een goede leefomgeving dat de juiste mensen aantrekt.

10. Aanwezigheid van de juiste samenwerkingsvormen, nationaal en internationaal.

1. Juiste Bedrijven • Aanjager voor spin-offs en spin-outs. • Bedrijven die R&D, klinische studies en productie kunnen uitvoeren. • Succesvolle voorbeeldbedrijven. 2. Wetenschappelijke Instituten • Top universiteiten en onderzoeksinstituten: hoe meer hoe beter. • Top professoren en onderzoekers. 3. Goede Financieringsmogelijkheden • Venture Capitalists etc. • Voldoende subsidies en andere vormen die bedrijven ondersteunen in de moeilijke ontwikkelingsfase. 4. Juiste Infra • Incubators. • Lab ruimte.

8. Ondernemende Cultuur • Promotie van ondernemerschap op scholen. • Succesvolle ondernemers in de buurt. 9. Kracht Om De Juiste Mensen Binnen Te Halen • Aantrekkelijke woon- en werkomgeving. • Goede reputatie op gebied van Biomedische / Biotech. 10. Goede Samenwerking Tussen De Verscheidene Belanghebbenden • Specialistische handelsorganisaties. • Goede TTO/business developers op de universiteiten. • Samenwerking tussen universiteiten, gemeentes en bedrijven. • Internationale R&D samenwerkingsverbanden. • Goede uitwisseling van kennis. • Betrokkenheid van bedrijfsleven.

5. Overheids Steun en Focus • Langetermijnplanning. • Goede fiscale en juridische omgeving. 6. Business Support Services • Aangezien dit een specifieke business is, is het hebben van specialisten belangrijk zoals: patent, HR, launching customers en andere bedrijven. 7. Geschoolde Werknemers • Juiste universiteiten. • Veel mogelijkheden tot training en opleiding.



Kijkend naar de aanwezigheid van de juiste randvoorwaarden voor succes (KSF) komen we tot de conclusie dat een solitair Rotterdam niet over de kenmerken beschikt om tot een succesvolle ontwikkeling te komen op het gebied van Biomed en BioTech.

Randvoorwaarden (geclusterd)

Rotterdam

EMC - LUMC EMC - LUMC Opmerkingen - TUD - AMC - UMC

MedicalBio Industrie Volwassenheid

Medische Sector incl. universiteiten

Financiering

Juiste infrastructuur en juridisch fiscaal klimaat. Tabel 6 Randvoorwaarden



Overzicht NL Gemeenten en Activiteiten BioPartner is een voorbeeld van een overheidsinitiatief om de LifeScience sector te stimuleren. Thans is een aantal activiteiten gestopt, waaronder financieringsmogelijkheden.

Wanneer we een aantal grote Nederlandse gemeenten op een rij zetten, valt het volgende op: • Er zijn eigenlijk maar twee steden met een fonds (gemanaged door hetzelfde team). • Andere vormen van gemeentelijke steun heeft het team niet kunnen vinden (maar worden ook niet uitgesloten). Gemeente Activiteit

Rotterdam

Amsterdam

Utrecht

Early Stage Fonds

Erasmus Biomedical Fund

Life Sciences Fund

Geen

Nee

Biopartner Center

Biopartner Center

Incubator

Leiden

Maastricht

Opmerkingen

Provincie NH doet mee in LSF A’dam Biopartner Biopartner Centers Biopartner Center ook in Center Leiden (Gemeente + Groningen en Provincie) Wageningen Geen

Limburg Ventures

Full Service Model

Medical Field Lab, Expats, starterscentrum, networking, centre of entrepreneurships, banenloket

Seed Financiering / Subsidies

Andere Ondersteuning

Innovation Life Sciences Center, and financial incentives, banenloket, Amsterdamse banenloket, projectbureau, Innovatie Motor, pontes pontes

Tabel 7



Antwoorden op Subvragen De belangen van de aandeelhouders komen onderling maar deels overeen en dat is een rendement maken op het fonds. Bijvoorbeeld: Rabobank zoekt daarnaast nieuwe klanten; de gemeente beoogt regiostimulering en werkgelegenheid.

1. Wat is de mening van de andere aandeelhouders en willen zij door met het EBMF? • Rabobank weet nog niet of mee door wil gaan in een tweede fonds. Het onderzoeksteam kan geen uitspraak doen voor de Rabobank, maar op basis van de gehaalde doelstellingen gecombineerd met de uitspraak dat verdere investeringen voor Fonds I alleen worden gedaan indien echt nodig, zouden we niet verbaasd zijn als de Rabobank niet meer deelneemt. • Erasmus MC: (antwoord van Rob Posthumus) “ Ik verwacht dat de RvB inderdaad geld zal vrijmaken en weer mee zal doen in een nieuw tweede fonds. Omdat de redengeving voor de oprichting van het eerste fonds niet is veranderd. De ervaring leert dat een bredere opzet van een fonds er toe zou kunnen leiden dat bijvoorbeeld het Europees investeringsfonds eerder toetreedt: ruimer verband wil zeggen meer deelnemers, waardoor meer initiatieven kunnen worden gesteund.” • Van der Vorm: met deze aandeelhouder is niet gesproken. Het onderzoeksteam denkt dat er bij een goed (financieel) resultaat belangstelling zal zijn om nogmaals deel te nemen. 2. Kan de rol van geldverstrekker door een gemeente door een andere aandeelhouder worden vervuld? c.q. Is de gemeente in wisselbaar? • Dit kan natuurlijk altijd. De vraag is meer, óf er een andere investeerder te vinden zolang de scope beperkt is en de randvoorwaarden hetzelfde blijven. • Scope is nu beperkt tot Rotterdam waardoor het aantal goede kansen voor een investeerder beperkt is. De regio moet breder. • De juiste condities om de juiste kansen te ontwikkelen liggen deels in de infrastructuur en commitment van het EMC; hierover zijn dus op voorhand goede afspraken nodig. 3. Wat zijn de alternatieven voor seed-financiering indien er geen EBMF was geweest? • Er zijn in de Rotterdamse regio meerdere fondsen. De bedrijven zouden dan financiering bij andere bestaande fondsen moeten ophalen. • Een andere mogelijkheid vormen de informal investors, nadeel is dat het niet makkelijk zal zijn deze te vinden. • Alternatief zijn de borgstellingskredieten, maar dan moeten de ondernemers ook deels borg staan (20 – 33% afhankelijk van het soort bedrijf). • CONCLUSIE: ja, er zijn alternatieven, maar het EBMF biedt wel een makkelijkere en meer gespecialiseerde bron van financiering. Grootste probleem is naar onze mening het ondernemerschap. Als dit er is, komen ook zonder de aanwezigheid van het EBMF de goede starters vanzelf naar boven. Echter EBMF haalt ook de andere ondernemingen eruit door deze actief te benaderen en te steunen.



De belangen van de aandeelhouders komen onderling maar deels overeen en dat is een rendement maken op het fonds. Bijvoorbeeld: Rabobank zoekt daarnaast nieuwe klanten; de gemeente beoogt regiostimulering en werkgelegenheid.

4. Waren de startende ondernemingen er ook geweest / en gegroeid zonder het EBMF? • Goede ondernemingen met een juist management zijn in staat financiering aan te trekken, hiervoor is het EBMF niet noodzakelijk. • Daarnaast speelt het EBMF ook een rol als actief medeondernemer, dit is zeer belangrijk. Of dit met andere ook lukt, is niet onderzocht. • In Nederland bestaat een aantal andere life science (early) stage funds (zie hieronder); zonder het bestaan van EBMF hadden hoogstwaarschijnlijk de TTO-er van het EMC 1 van deze fondsen benaderd. • Of de voorwaarden van het EBMF beter zijn dan de door SenterNovem gesteunde fondsen weten we niet.



Strategie M edisch Zorg en

4

Analyse van huidige strategie Gemeente Rotterdam versus alternatieve strategieën en het maken van de juiste keuzes voor de middellange - en lange termijn

Introductie Strategie Medisch en Zorg

Introductie: Strategie Medisch en Zorg •

Rol van het EBMF in valorisatieketen.

•

Randvoorwaarden voor een succesvolle valorisatieketen.

•

Toekomstige ontwikkelingen medisch cluster en EBMF.

•

Toekomstige ontwikkelingen en clusterbeleid.

34 | Strategie Medisch en Zorg

Hoofdstuk 4 behandelt de rol van het EBMF in de oorspronkelijke gemeentelijke strategie en de doelstellingen om het medische cluster in Rotterdam te stimuleren. Om een inzicht te geven in de functie van het EBMF in de context van kennisvalorisatie en economische groei, wordt een aantal inhoudelijke onderdelen en randvoorwaarden voor een succesvolle valorisatieketen belicht. Vervolgens worden de rollen van het EBMF en de gemeente Rotterdam in het perspectief van de toekomstige ontwikkelingen van regiosamenwerking en clusterbeleid geplaatst. Momenteel is een nieuwe organisatie voor het medische cluster op regioniveau in de maak. Op basis van de ervaringen uit het verleden met het EBMF en de toekomstige ontwikkelingen in de Medical Delta samenwerking worden aanbevelingen geformuleerd. Gezien de gewenste verschuiving van specifieke stimulering als het EBMF naar een breder gemeentelijk clusterbeleid, zullen aspecten van kennisvalorisatie en regionale samenwerking en de rol van de gemeente worden besproken.


Analyse EBMF t.o.v. oorspronkelijke visie

Het medische cluster is een van drie economische speerpunten Het medische cluster omvatte onderzoek en zorg Doelstellingen voor economische stimulering: •

Acquisitie van medische bedrijven.

•

Uitbreiding van samenwerking met externe partijen.

•

Vermarkten van wetenschappelijke ontdekkingen.Vergroten van de economische spin-off van het Erasmus MC.

•

Grootschalige pilots voor zorginnovatie.

•

Creëren van faciliteiten voor medische bedrijvigheid.

Het EBMF is opgericht ter ondersteuning van het vermarkten van wetenschappelijke ontdekkingen (Erasmus MC).

De oprichting van het EBMF is conform de voornemens zoals geformuleerd in het uitvoeringsprogramma Economie 2006-2009. Het uitvoeringsprogramma Economie 2006-2009 is de praktische vertaling van de Economische Visie 2020 opgesteld door de Economic Development Board Rotterdam (EDBR) en het OntwikkelingsBedrijf Rotterdam (OBR) en geaccordeerd door B&W en gemeenteraad in 2005. In het Uitvoeringsprogramma Economie Rotterdam 20062009 staan de doelstellingen voor de speerpuntsectoren van het economische beleid geformuleerd. De economische speerpuntsectoren zijn in de onderstaande figuur weergegeven: Haven Industrie Complex

Medisch Cluster Ondernemerschap

Creatief Cluster Internationaal profiel Rotterdam

Kennis & Innovatie

Fig. 3 Economische speerpuntsectoren Het medische cluster (onderzoek en zorg) is een van de drie bovengenoemde economische speerpuntsectoren, die qua groei en omvang van werkgelegenheid, de demografische en technologische trends en de aanwezigheid van het Erasmus MC, veel economische kansen bieden voor de toekomst. De algemene doelstellingen voor het medisch cluster bestonden uit: I) acquisitie van medische bedrijven, II) uitbreiding van samenwerking met externe partijen (o.a. Delft, Leiden), III) vermarkten van wetenschappelijke ontdekkingen, IV) vergroten van de economische spin-off van het Erasmus MC, V) grootschalige pilots voor zorginnovatie, VI) creëren van faciliteiten voor medische bedrijvigheid. Ter ondersteuning van de ambities van het medische cluster waren acties geformuleerd. Een van de acties om het vermarkten van wetenschappelijke ontdekkingen te bevorderen, was het oprichten van een investeringsfonds. In eerste instantie zou het gaan om een groter fonds dat meerdere sectoren zou bedienen (kadernota Bestuurlijke participaties 2002-2006). Uiteindelijk is het EBMF opgericht met een omvang van bijna 11 miljoen euro. Conform de hefboomgedachte is de investering van de gemeente vermeerderd met bijdragen van het Erasmus MC, Van der Vorm en de Rabobank.



Marktgerichte R&D behoeft voor elke fase een financieringsvorm EBMF is onderdeel in een geheel van R&D financieringen •

Financiering door subsidies en investeringen.

•

Financiering fundamentele en industriële R&D via subsidie.

•

Competitieve R&D via private investeringen.

Het EBMF is een specifiek financieel instrument voor het bereiken van de bovengenoemde doelstellingen. Dit instrument kan niet los worden gezien van andere aspecten waarmee academisch onderzoek en ontwikkeling worden gefinancierd. Het laatste decennium is er meer aandacht gegeven aan het valoriseren van kennis vanuit universiteiten. De overheid heeft dit gestimuleerd door het verstrekken van subsidies voor het opstarten van bedrijven. Ook waren er diverse subsidieprogramma’s beschikbaar voor onderzoek en ontwikkeling met MKB en grootbedrijven. De redenering was dat op deze manier kennis in universiteiten ‘geholpen’ kon worden in de ontwikkeling naar een maatschappelijke en/ of economische toepassing. Het eerste ontwikkeltraject naar de markt zal veelal gefinancierd worden via subsidies (onderste driehoek)en in het latere stadium door investeringen uit de markt (bovenste driehoek).

amount of funding

Business Investments Competitive

Business

Pre-competitive Industrial Fundamental

Science & Public interest

Grants innovation funds etc. Traditional academic research Fundamental Research

Science & Public interest

Grants 1st 2nd 3rd development Fig. 4 Palet van publiek-private R&D financiering Zoals in de figuur is weergeven wordt fundamenteel onderzoek met ‘grants’ vanuit ministeries OCW en VWS gefinancierd = basis financiering (1st), via overheidsprogramma’s (2nd) en collectebusfondsen (3rd). Het laatste decennium zijn met name door het ministerie van EZ gelden voor innovatie ter beschikking gesteld. Dit zijn gelden waar ook lokale overheden een rol kregen toebedeeld. Het Pieken in Delta-programma was een zodanige regionaal gerichte financiering voor industriële en pre competitieve ontwikkeling (zie figuur). Een Pieken in Delta-subsidie en een financiering uit het EBMF sluiten in theorie uitstekend op elkaar aan en de gemeente heeft invloed op beide financieringsbronnen voor het sturen op het juist aanwenden van de besteding. Echter, het goed kunnen beoordelen van de potentiële economische waarde van projectvoorstellen vraagt veel deskundigheid en inhoudelijke kennis. Zonder experts is het vaak onmogelijk om de voorstellen op waarde te schatten.



Ve Ee rsn rs ell te in om g ze t Vo lw as se nh eid &

O r op gan bo isat uw ie

om Ee rs te

n Pla

Id

ee

ze t

Er is maar de helft van het beoogde aantal deelnames gerealiseerd: vijf in plaats van tien.

ot s

EMDF is locaal gebonden en thematische afbakening.

Pil

EBMF is tijdelijke schakel in het totale financieringstraject.

ot ot yp e

Ondersteunen succesvolle start-ups door financieringsmanagement.

Financiering van ontwikkeling door universiteiten bestaat idealiter dus uit een combinatie van subsidie en investeringen uit de markt die complementair aan elkaar zijn. Investeringen in start-ups beginnen vaak vanaf het moment dat er met een prototype uitzicht is op een potentiële businesscase. Aan de onderstaande figuur is te zien dat met de opeenvolgende fasen in bedrijfsontwikkeling ook diverse investeringen nodig zijn. Een kennisinstelling of aandeelhouder heeft voor de doorontwikkeling van de start-up belang bij aansluitende of opeenvolgende mogelijkheden voor financiering. Een investeringsfonds is meestal een tijdelijke schakel in deze financieringsstroom. Daarom is het van strategisch belang dat de relaties met deze financieringsbronnen vanuit de kennisinstellingen of stakeholders goed worden beheerd.

Pr

Financieringsbronnen moeten optimaal op elkaar aansluiten

Kosten

Omzet

Idee-/ Planfase

Startfase

(pre)seed

Vroege Groeifase

VC vroeg

Volwassenheidsfase

Neergang-/ Doorstartfase

VC laat

Investeringen

Fig. 5 Financieringsfasen van R&D - Startup - Bedrijf Het geld van het EBMF is bedoeld voor beginnende bedrijven op basis van vindingen voortvloeiend uit onderzoek uitgevoerd door het Erasmus MC. Hoewel de oorspronkelijke investeringsthema’s van de gemeente breder waren bedoeld, zijn de huidige participaties in life sciences gebaseerde ondernemingen: i.e. moleculair biologische technologie en/of recepten. Deze inhoudelijke afbakening tezamen met de strikte lokale gebondenheid resulteert in een beperkte ‘vijver’ van potentieel succesvolle ondernemingen. Het aantal investeringen van het EBMF aanzienlijk is achtergebleven bij de oorspronkelijke doelstelling (5 i.p.v. 10 deelnames).



Investeringen door EBNF zijn bedoeld voor startende bedrijven in de life science sector (food, pharma, moleculaire biologie, biochemie). Aanbod van nieuwe start-ups wordt beïnvloed door zowel het Erasmus MC, de TTO als het EBMF: •

In het Erasmus MC moeten onderzoeksgroepen zorgen voor voldoende vindingen.

•

Aanvoer van startende bedrijven is sterk afhankelijk van ontwikkeling en ondersteuning door TTO in het Erasmus MC.

•

Thematische (life sciences) en geografische (regio Rotterdam) beperking leidt tot een kleine ‘vijver’ van potentieel succesvolle starters.

Investeringskansen vergroten door: •

Valorisatieactiviteiten te optimaliseren

•

Thematische verbreding

•

Geografische uitbreiding

Gezien het belang van een goed functionerende valorisatieketen voor het realiseren van nieuwe start-ups, wordt het proces van bedrijvigheid creëren op basis van vindingen ontwikkeld in een kennisinstelling hieronder toegelicht. Valorisatie bestaat uit een keten van activiteiten die op elkaar moeten aansluiten: I) het scouten van ideeën op de ‘werkvloer’ > dit vraagt contactuele vaardigheden en een actieve benadering van de onderzoeksafdelingen; II) het screenen van ideeën op originaliteit en business potentie > dit behoeft kennis van inhoud, IP en de potentiële markt; III) verdere ontwikkeling van het idee of concept zal vaak noodzakelijk zijn > dergelijke projecten zijn qua samenwerking en financiering anders van aard dan het reguliere wetenschappelijk onderzoek, ondersteuning door het TTO is hierbij belangrijk; IV) het vertalen van de vinding naar bedrijfsactiviteiten in een businessplan > het inrichten van de organisatie alsmede de bedrijfsvoering vereist begeleiding; V) het laten groeien van de startende onderneming > begeleiding en kapitaalvoorziening meestal door externen. Al deze valorisatieactiviteiten moeten optimaal zijn georganiseerd willen er voldoende start-ups tot wasdom komen of licentiedeals worden gesloten. Zolang de keten van activiteiten I t/m IV onvoldoende functioneert, zal de instroom van het aantal nieuwe cases beperkt blijven. De huidige start-ups zijn reeds in het begin van het EBMF ingestroomd. Daarna zijn er geen nieuwe start-ups met geld van het EBMF gerealiseerd. Een of meerdere valorisatieactiviteiten functioneren onvoldoende om een voortdurend stroom van nieuwe cases te genereren. Dit maakt een fonds zoals het EBMF, dat gebonden is aan één kennisinstelling of leverancier van cases, kwetsbaar voor een beperkt aanbod of kwalitatief minder goede cases. Er kan een aantal maatregelen worden genomen om dit probleem te verhelpen. Het vergroten van de ‘vijver’ van nieuwe start-ups kan 1) door de valorisatieactiviteiten te optimaliseren, 2) de scope van het EBMF te verbreden met bijvoorbeeld vindingen op basis van medische technologie voor cure en care toepassingen, 3) het EBMF open te stellen voor nieuwe start-ups van buiten de Rotterdamse regio. NB. bij het laatste kunnen criteria worden gesteld zoals verplichte vestiging of samenwerking met Rotterdamse partners.



TTO is verantwoordelijk voor instroom cases. Fondsmanagers hebben een signaleringsfunctie voor kwaliteit en kwantiteit valorisatieketen. Commissarissen dienen op de hoogte te zijn van het valorisatieproces en knelpunten.

De verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van deze processen ligt primair bij de TTO. Echter, een kritische fondsmanager zal de kwaliteit en kwantiteit van de cases en het aanbod over de tijd beoordelen.Vanwege de exclusieve relatie tussen het EBMF en de TTO van het Erasmus MC, zouden veranderingen in het valorisatieproces onder verantwoordelijkheid van de TTO ook opgemerkt moeten worden door de fondsmanagers en derhalve een medeweten van de commissarissen. Bovendien vereist een goede controle door de raad van commissarissen ook inhoudelijke kennis van de valorisatieketen. Het eindresultaat in financiële waarde is niet het enige belangrijke criterium maar ook de functionaliteit van het fonds en valorisatieproces van de TTO. Zo kunnen gebreken tijdig worden geïdentificeerd en worden bijgestuurd. De deskundigheid van de commissarissen voor het beoordelen van dit totale valorisatieproces is onbekend. Wanneer kennis en inzicht bij de commissarissen en aandeelhouders ontbreken, kan geen objectieve monitoring plaatsvinden en wordt de afhankelijkheid van de fondsmanagers te groot. Met de toenemende complexiteit van technologie, processen en markt, is het vaak onmogelijk om als commissaris of aandeelhouder inzicht te hebben in alle aspecten van valorisatie. Een onafhankelijke adviesraad voor technologie en business zou hierbij een uitkomst kunnen zijn.



Analyse EBMF t.o.v. Toekomstige Visie

Er is een toenemende afstemming binnen het medische cluster in Medical Delta verband. Activiteiten vinden plaats in 3 inhoudelijke domeinen: Life Science, Cure en Care. Regionale samenwerking met alle relevante stakeholders: overheid, kennisinstellingen, bedrijfsleven, verzekeraars, investeerders en eindgebruikers is essentieel voor een succesvol medisch cluster. Gezamenlijke ontwikkeling biedt mogelijkheid voor kansrijke technologie platformen en IP portfolio’s. Massa, focus, excellentie vertaald in portfolio’s is basis voor aantrekken kapitaal en creëren van business.

Medical Delta Het beleid voor de medische sector (zorg en onderzoek), van zowel de gemeente Rotterdam als het Erasmus MC, wordt in toenemende mate afgestemd op de samenwerking in Medical Delta verband (MD). MD is een samenwerkingsinitiatief (gestart in 2005) van vijf academische instellingen: Erasmus Medisch Centrum, Erasmus Universiteit Rotterdam, Leiden Universitair Medisch Centrum, Universiteit Leiden en Technische Universiteit Delft alsook de desbetreffende gemeenten en de provincie. Aanvankelijk was MD gericht op wetenschappelijke activiteiten tussen de kennisinstellingen. Het accent lag voornamelijk op samenwerking in de thema’s life sciences (pharma) en cure (medtech voor het ziekenhuis). Gaandeweg is de betrokkenheid van de overheden bij MD in het perspectief van regionale economische ontwikkeling en innovatie toegenomen. Ook is het belang van ‘care’ of zorg binnen MD en in regionale maatschappelijk-economische context gegroeid. De huidige en toekomstige visie en missie van MD zal gericht zijn op het creëren van een meerwaarde voor wetenschap, maatschappij en business binnen de domeinen life sciences, cure en care. De intentie tot vergaande interuniversitaire samenwerking binnen de genoemde domeinen schept meer mogelijkheden voor onderzoek, ontwikkeling en innovatie. Hierbij speelt samenwerking met externe partijen zoals andere kennisinstellingen, overheid, bedrijfsleven, verzekeraars, investeerders en eindgebruikers een steeds grotere rol. Aangezien mogelijkheden voor financiering van onderzoek door nationale subsidieprogramma’s afneemt zal er meer in Europees verband worden samengewerkt teneinde een beroep te kunnen doen op Europese subsidiegelden. MD wil op de geschetste ontwikkelingen anticiperen door de onderlinge samenwerking te versterken, processen die belangrijk zijn voor de samenwerking met externe partijen te stroomlijnen en technologie alsook IP in portfolio’s te bundelen. De bundeling van vindingen in omvangrijke portfolio’s in combinatie met een voortdurende instroom van nieuwe cases (=risicospreiding) zal kapitaal aantrekken en het oprichten van grotere investeringsfondsen mogelijk maken. Samenwerking met het bedrijfsleven staat in Medical Delta. MKB kan profiteren van de expertise en faciliteiten van kennisinstellingen. Kennisinstellingen en grootbedrijven hebben voordeel van de creativiteit en snelheid van handelen van MKB. Grootbedrijven hebben voordeel bij inventieve clusters en kunnen met kapitaal en distributienetwerken producten en diensten grootschalig naar de markt brengen.



Opschaling van valorisatieketen, technologie platformen en IP portfolio’s vraagt een financieringsstrategie. Groter investeringsfonds of een combinatie van verschillende fondsen noodzakelijk. Strategiemodel voor functionaliteit Medical Delta in ontwikkeling.

In dit perspectief zal er vanuit MD eerder behoefte ontstaan naar groter fonds of een combinatie van verschillende fondsen. Hierbij is belangrijk dat met een thematische uitbreiding van de portfolio’s, ook de deskundigheid van de fondsmanagers en betrokken business developers overeenkomstig moet verbreden: een goede inhoudelijke kennis van technologie, toepassing in de markt en de noodzakelijke ontwikkelscenario’s (incl. kosten en risico’s). In de onderstaande figuur is de beoogde strategie van MD weergegeven.

Op basis van portfolio’s en ‘pipeline’ management investeren in early stage development.

Incubators Informal investors EMC

TTO

Rotterdam Banks

Portfolios LUMC

TUD

TTO

TTO

Leiden Bioscience Park

Medical Delta B.V. (Pre)seed + VC

Venture capital

Yes!Delft

Government

?

Fig. 6 Concept strategiemodel voor Medical Delta *EMC = Erasmus MC, LUMC = Leiden Universitair Medisch Centrum, TUD =TU Delft De valorisatieactiviteiten van elke TTO zullen leiden tot vindingen waarmee een start-up kan worden gerealiseerd. De start-up kan binnen een van de MD incubators tot wasdom komen: een incubator is een kraamkamer voor jonge bedrijven waar alle noodzakelijke faciliteiten en ondersteuning kunnen worden geboden. Vindingen voortkomend uit de verschillende instellingen kunnen worden gebundeld in portfolio’s. Met deze portfolio’s is het mogelijk dat via een gemeenschappelijke entiteit (MD BV) kapitaal van verschillende investeerders kan worden aangetrokken. De investeringen kunnen worden doorgezet naar de incubators of succesvolle onderzoeks- en ontwikkelingstrajecten in de universiteiten of ziekenhuizen.



Goede verdeling van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, budget zijn binnen Medical Delta noodzakelijk. Afstemming van rollen en belangen in het valorisatieproces, relatiemanagement en financiering zijn wenselijk. Keuzevrijheid in het afnemen van dienstverlening (kapitaal, business development) stimuleert kwaliteit tegen de laagste prijs. Het huidige concept valorisatieconcept van Medical Delta is een experiment met een risico voor stakeholders. De huidige structuren voor valorisatie kunnen na wijziging niet direct op het op niveau worden teruggebracht.

Het lijkt wenselijk dat de afzonderlijke TTO’s onafhankelijk van de MD BV kunnen blijven werken. Het proces van ontwikkeling binnen de kennisstellingen vraagt zoals gezegd een nauwe relatie met de ‘werkvloer’, kennis van ontwikkeling en veel aandacht voor begeleiding. De beoogde MD BV zal praktisch teveel op afstand staan om dit interne proces goed inhoudelijk te kunnen sturen. Bovendien vergt een dergelijke top-down benadering extra capaciteit en middelen. Bij medewerkers van de kennisinstellingen kan het beeld ontstaan van ongewenste invloed op interne aangelegenheden door een externe partij. Een focus van MD BV die teveel op interne processen is gericht lijkt daarom ongewenst. Het accent van de activiteiten van de MD BV kan beter worden gericht op het aantrekken van kapitaal en het doorverkopen van kennis, producten en diensten. Alsmede het management van een of meerdere fondsen (het EBMF kan daar onderdeel van zijn). De MD BV fungeert daarmee als een makelaar van diensten en kapitaal tussen de markt en de TTO’s. Keuzevrijheid in het afnemen van deze diensten door de TTO’s stimuleert de MD BV om de beste kwaliteit van diensten te leveren tegen de laagste prijs, hetgeen het rendement van de MD BV verbetert.Vaak is business development, financiering en deskundigheid per case heel specifiek. Flexibiliteit en maatwerk werken hierbij beter dan gebonden zijn aan één dienstverlener. Ook lijkt het minder gewenst dat MD BV als intermediair voor het bedrijfsleven optreedt. De afstand tot werkvloer is daarvoor te groot en de praktijk leert dat het managen van bedrijfscontacten het beste op TTO niveau en direct met de ingenieurs, onderzoekers en artsen kan worden georganiseerd. Het zal duidelijk zijn dat een goede taakverdeling tussen de MD BV, TTO’s en de gerelateerde organisatieonderdelen belangrijk is voor het functioneren van de valorisatieketen. De beoogde organisatievorm is in zijn omvang en complexiteit een experiment: de doelmatigheid van een dergelijke organisatie is in Nederland nooit gebleken. Zelfs bekende en relatief eenvoudige TTO modellen functioneren bij Nederlandse universiteiten matig. Succesvolle valorisatiecases (veelal vanuit pharma) zijn niet representatief voor de dagelijkse werkelijkheid van het valoriseren. Het opzetten van goed functionerende processen zal veel tijd in beslag nemen en zal een aanzienlijke organisatieverandering vragen. Het vooraf testen van de processen aan de hand van voorbeeldcases is hierbij verstandig. De huidige TTO performance zal na verandering niet snel op het oude niveau kunnen worden gebracht. Aandachtspunten voor het organisatieplan zijn een implementatiestrategie en een toets op realiseerbaarheid en risico’s. Het niet goed functioneren van de valorisatieketen kan tot schade leiden in de relaties tussen de MD partners, investeerders, bedrijven en MD BV alsook het vertrouwen van medewerkers. Bij een verbondenheid conform de triple helix benadering zijn er voor de betrokken bedrijven, gemeenten en provincie risico’s op reputatieschade en geldelijk verlies.



Publiekprivate samenwerking heeft een meerwaarde voor alle stakeholders: •

Kennisontwikkeling

•

Maatschappelijke oplossingen

•

Economische ontwikkeling

Multidisciplinair werken in cluster vraagt andere manier van werken: •

Flexibel

•

Projectmatig

•

Marktgeoriënteerd

Medical Delta Cluster en publiekprivate samenwerking In de onderzoeks- en ontwikkelingstrajecten van MD staat publiekprivate samenwerking centraal. Het voordeel is dat hiermee meer potentiële markttoepassingen worden gegenereerd: kennis en ideeën zijn niet alleen afhankelijk van de kennisinstelling. Bovendien zijn marktpartijen eerder bij de ontwikkeling betrokken en kunnen zo in een vroeg stadium investeren. Ook kunnen faciliteiten worden gedeeld. Waar traditioneel valorisatieactiviteiten waren gericht op het vermarkten van vindingen, ‘van binnen de universiteit naar de buitenwereld’, is de huidige opvatting dat daarnaast kennis en mogelijkheden van externe partners moeten worden benut om succesvol in valorisatie te zijn. Dynamische netwerken van samenwerkingspartners op project of strategisch niveau zijn bronnen van creativiteit die samen nieuwe producten, diensten en/of processen kunnen ontwikkelen. Dergelijke netwerken van bedrijven, onderzoeksinstituten, (kennis)instellingen en andere publieke organisaties met een gezamenlijke doelstelling in een bepaalde regio wordt ook wel een economisch cluster initiatief genoemd. Universiteiten hebben een belangrijke rol voor innovatieve ontwikkelingen in een cluster via samenwerking met de desbetreffende stakeholders. Zie onderstaande figuur voor een illustratie van de trends in R&D: Past

Present

Future

Central control Internal orientation

Outward focus Co-creation

Dynamic organization Trans-disciplinary

Closed innovation

Open innovation

Innovation Networks

Fig. 7 Trends in R&D



Cluster functioneert door gemeenschappelijke visie, goede communicatie, duidelijke processen en flexibele ondersteunende diensten. Roadmaps op basis van gedefinieerde markt-technologiecombinaties kunnen cluster sturen. Aantal relevante partners en netwerkcohesie in cluster bepaald competitieve kracht. Dit is te beïnvloeden met clusterbeleid.

Het managen van netwerken in een cluster vraagt een goede communicatie, duidelijke processen en flexibele ondersteunende diensten. Ontwikkeling van nieuwe marktgerichte projecten is belangrijk. Ideeën van clusterpartners moeten snel kunnen worden gescreend en bij levensvatbaarheid worden vertaald naar een projectplan om vervolgens projectmatig werken en te managen. NB. het ontwikkelen van projecten voor innovatieve producten, diensten en processen is dé motor van een economisch innovatiecluster. Innovatieclusters of netwerken met een sterke kennisbasis en een internationale marktoriëntatie zijn economisch het meest succesvol. Determinanten van groei van werkgelegenheid, loonstijging en aantal patenten in een cluster zijn marktgerichte specialisatie in onderdelen van de cluster (markt-technologie-combinaties), omvang van activiteiten, competitieve positie ten opzichte van vergelijkbare clusters en aanwezigheid van clusters in andere regio’s. Hoe meer passende partners en sterker de netwerkcohesie, des te concurrerend het MD cluster wordt. Echter, belangrijk is de mate van kennisdichtheid en een zekere kritische massa als ondergrens

Competitieve kracht Stimulerende maatregelen

Failure Mate van clustervorming Fig. 8 Clustervorming en competitieve kracht



Samenwerken en kennisdeling moet ondersteund worden door de juiste randvoorwaarden. Snelle ontwikkeling van projecten is motor van cluster. Customer relationship management’ belangrijk voor partners binnen en buiten cluster.

Een sterk cluster (ideeën, ondernemerschap, netwerkcohesie) is belangrijk voor het ontstaan van nieuwe bedrijven, duurzaamheid van bedrijvigheid en werkgelegenheid. De wil tot samenwerken en kennisdeling moet ondersteund worden door de juiste randvoorwaarden zoals beschikbaarheid van kapitaal, faciliteiten en zakelijke dienstverlening. Idea

Desk

Project Development

Execution

Valorisation

Content

Activities

Spin-off

Partners

Planning

Startup

Finance

Management

Licence

Publiek-private samenwerking vereist flexibele strategie voor het maken van afspraken over IP. Waardering van ieders bijdragen is daar onderdeel van.

Scouting & Screening

IPR + Business Case

Fig. 9 Onderdelen van een projectgeoriënteerde valorisatieketen Het zal duidelijk zijn dat de strategie en het management van de TTO’s in een cluster anders moet worden ingericht ten opzichte van de traditionele manier van werken (gericht op ‘van binnen naar buiten’. In een cluster is de TTO een spin in het web van stakeholders waarbij ook kennis, faciliteiten en geld van ‘buiten’ naar ‘binnen’ worden gehaald. ‘Customer relationship management’ is hierbij een belangrijke activiteit. Ook het IP beleid zal moeten veranderen naar een ‘op maat’ benadering waarin elke fase van het ontwikkelproces moet worden beoordeeld wie welke bijdrage in de publiekprivate samenwerking levert en hoe deze bijdrage wordt gewaardeerd.



Gemeentelijke ondersteuning en sturing van een cluster is een beproefd middel om economische doelstellingen te realiseren Clusterstimulering een goede combinatie is van neutraal economisch beleid met een hoge economische impact Voor optimale waardecreatie moeten wetenschappelijke, sociaal-maatschappelijke en economische belangen worden onderscheiden Economische groeipotentie kan niet worden losgezien van de sociaal-maatschappelijke trends als vergrijzing, ontgroening en toename van arbeidsongeschiktheid

Het ondersteunen door (lokale) overheden van clustervorming is meer effectief gebleken voor het stimuleren van de economische activiteit, dan het traditionele economische regiostimulering. Een cluster kan een effectief kader zijn voor implementatie van gemeentelijk beleid alsook voor het monitoren en sturen van economische doelstellingen. De gemeenten kunnen binnen de MD samenwerking in dialoog over het te vormen innovatiebeleid ter stimulering van het medische cluster. Een aandachtspunt hierbij is het goed onderscheiden van wetenschappelijke, sociaal maatschappelijke en economische belangen. Uit studies blijkt dat clusterstimulering een goede combinatie is van neutraal economisch beleid met een hoge impact: beter dan algemene maatregelen, bedrijvensubsidie of sectorondersteuning zoals het ‘Zuidvleugel rapport’ voorstaat. Impact Hoog

Specifieke Bedrijven

Clusters Specifieke Clusters Algemene Economie

Laag Laag

Hoog Neutraliteit Fig. 10 Impact vs neutraliteit economische stimulering De discussie over economisch potentieel, omvang en impact kan niet worden losgezien van de sociaal-maatschappelijke trends als vergrijzing, ontgroening en toename van arbeidsongeschiktheid. Men kan wel investeren in sectoren die op termijn veel werkgelegenheid genereren, maar als er geen arbeidskrachten zijn door een gebrekkige gezondheidszorg, uitblijven van noodzakelijke medische en sociale innovaties, zal de beoogde economische groei in diverse sectoren niet worden gehaald. Met het stimuleren van het medische cluster, wordt zowel kennis ontwikkeld als bedrijvigheid. Tegelijkertijd wordt gewerkt aan een gezondere bevolking die de noodzakelijke arbeidskrachten zijn in zorg en andere sectoren.



Life Science, Cure en Care zijn clusterdomeinen in verschillende stadia van ontwikkeling. Life Science is omvangrijker dan domeinen Cure en Care

De clusterdomeinen Life Science, Cure en Care zijn in verschillende stadia van economische ontwikkeling. Life Science is relatief het grootste onderdeel en bestaat uit een hoge concentraties van activiteit op het BioScience Park Leiden, Unilever, DSM en Danone. Dit onderdeel heeft een relatief lange historie. De R&D in de cure en care onderdelen zijn relatief klein maar in ontwikkeling.

Verandering in financiering van R&D, marktbehoefte en businessmodellen leidt tot onzekerheid in Life Sciences

Doorgroeien Life Science

De industrie verwacht een negatieve opbrengst vanuit de huidige R&D activiteiten.

5

Neergang Cure Omvang Cluster

4

Care

3 2 1

ng

tie

ida

eli ikk

ol

ns

Co

ei

t

w nt

ro

G

O

ar St

em Ki

Fase

Fig. 11 Ontwikkelfasen R&D clusteronderdelen Medical Delta Binnen de Life Science sector zijn financiering van R&D, businessmodellen en marktbehoefte aan het veranderen. Grootschalige Life Science R&D gaat daardoor in Nederland een onzekere toekomst tegemoet. De industrie verwacht een negatieve opbrengst vanuit de huidige R&D. Ondanks enorme publieke en private financiering lijkt de sector niet in staat om de opgebouwde clusters te behouden. De komende jaren zullen de noodzakelijke sectorveranderingen veel energie kosten.



Ontwikkelingen als genetic profiling en personalized medicine leiden tot kostenstijgingen in de zorg. Overheid en ziektekostenverzekeraars zullen toepassingen willen beperken. Het zal lastig zijn om het Life Science domein in Nederland verder te laten groeien. In de domeinen Cure en Care is er een groeipotentieel. Veranderingen in de zorg creëert nieuwe mogelijkheden. Kennisinstellingen zijn de sleutel tot een succesvol economisch cluster. Intensieve samenwerking van publieke en private partners maken vitaal economisch cluster. Toezien en sturen op maatschappelijk-economisch resultaat is belangrijke rol voor de gemeente.

Hoewel biopharmaca, genetic profiling en personalized medicine de beloften zijn voor de toekomst, leiden de gerelateerde R&D, diagnostiek en behandeling tot veel hogere zorgkosten. Bovendien met slechts een meerwaarde voor een relatief kleine groep patiënten ten opzichte van traditionele behandelmethoden en algemene gezondheidsbevordering (preventie door een gezonde leefstijl). Kostenbeperkende maatregelen door de overheid en ziektekostenverzekeraars zullen de toepassing van dergelijke innovaties bemoeilijken. Dit zijn globale ontwikkelingen waardoor het lastig zal zijn om in Nederland te groeien. Internationaal presteert de Nederlandse Life Science sector het goed wat betreft revenuen en aangetrokken investeringen. Voor een gezonde toekomst zal de sector moeten anticiperen op de geschetste ontwikkelingen. Dat geldt ook voor Medical Delta. De samenwerking tussen clusterpartners zal moeten verbeteren: efficiënt gebruiken van kennis, mensen en faciliteiten. Kennisinstellingen hebben hierbij een sleutelrol. Hiervoor moeten R&D - en valorisatieactiviteiten worden geoptimaliseerd. Met de samenwerking met HBO instellingen kan capaciteit voor toepassingsgerichte ontwikkeling worden vergroot. Dit vraagt een andere manier van werken in universiteiten en academische ziekenhuizen. 10 jaar overleg en maatregelen om de kennisparadox op te lossen heeft nauwelijks resultaat gehad. Het valt niet te verwachten dat de landelijke overheid op korte termijn structurele veranderingen doorvoert. Alle Nederlandse universiteiten worstelen met de vormgeving van publiekprivate samenwerking. Hier ligt een kans voor Medical Delta: wanneer de academische partners hun organisaties beter functioneel weten aan te sluiten op de andere clusterpartners als topklinische ziekenhuizen, HBO instellingen, MKB en grootbedrijven, is er voor wetenschap, maatschappij en business een meerwaarde te genereren. De overheid en gemeente zullen sterk moeten sturen op maatschappelijk-economisch resultaat: bijvoorbeeld aan de hand van SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch,Tijdgebonden) doelstellingen. Voor innovaties in Cure en Care is er een groeipotentieel en de financiering van R&D, businessmodellen en marktbehoefte lijken zich gunstiger te ontwikkelen dan in de Life Science sector. Medische technologie en gerelateerde services kunnen een kostenbesparing bewerkstelligen door het vergroten van zelfzorg, zorgefficiëntie, zelfstandigheid, sociale ondersteuning etc. Bovendien kunnen in het Cure domein herstelversnellende minimaal invasieve interventies worden met minder kans op complicaties worden ontwikkeld. De reorganisatie van de 1e en 2de lijnszorg vraagt een ander gebruik en communicatie met compactere en multimediale diagnostische apparatuur. Willen er voldoende innovaties worden ontwikkeld voor een vitaal economisch cluster zal in de Cure en Care domeinen intensief tussen publieke en private partners moeten worden samengewerkt.



Studies laten zien dat er specifieke aangrijpingspunten zijn voor effectief gemeentelijk cluster beleid: acquisitie van bedrijven en andere samenwerkingspartners; export stimulerende ondersteuning met bijv WestHolland Foreign Investment Agency en Rotterdam Investment Agency (kan ook als intermediair naar nationale overheid) met bijvoorbeeld handelsmissies namens de cluster; een proactieve klantgerichte instelling voor het verlichten van administratieve lasten en snelle procedures voor het verkrijgen van vergunningen; doelgroepgerichte marketing van een cluster op verschillende niveaus: locaal, regionaal, (inter)nationaal op basis van een ‘brand’ strategie; door monitoring van performance indicatoren kan de ontwikkeling van de cluster worden gevolgd en gestuurd; ondersteunen van clustergeoriënteerde talentontwikkeling, stagemogelijkheden, onderwijsvoorzieningen en scholing; bereikbaarheid en mobiliteit zijn essentiële aspecten voor toegankelijkheid; investeringen in fysieke infrastructuren die de competitiviteit van het cluster vergroten; met een beleid voor bouwgrond en vastgoed kan een clusteridentiteit worden gecreëerd.

Acquisitie vestigingsbeleid

Beleid vastgoed bouwgrond

Cluster

Gespecialiseerde fysieke infrastructuur topinstituten

Vergunningen administratieve last Lobby clustermarketing positionering

Bereikbaarheid mobiliteit Export stimulering handelsmissies

Monitoring performance indicatoren

Training onderwijs arbeidsmarkt

Fig. 12 Aandachtspunten voor gemeentelijk clusterbeleid



De rol van de gemeente is het bewaken van de overall maatschappelijk-economische strategie. het in balans brengen van stakeholder belangen is een voorwaarde voor het realiseren van de doelstellingen.

In het efficiënt bereiken van economische doelstellingen is het belangrijk om de belangen van de verschillende stakeholder te balanceren: onderzoekers neigen hun werk te sterk te richten op de wetenschappelijke aspecten van ontwikkeling, terwijl bedrijven soms te weinig oog hebben voor dergelijk onderzoek en validatie van medische toepassingen. Ook de betrokkenheid van de eindgebruikers dient te worden gewaarborgd. Het bewaken van de overall maatschappelijkeconomische strategie past bij de rol van de gemeente. Kwaliteit Laag Selectie projecten & deelnemers

Markt Laag relevantie

Hoog

Laag

Wetenschappelijke relevantie

Financiën

Focus

Evaluatie

Management & organisatie

Laag Strategische waarde maatschappelijk & economisch

Fig. 13 Vier kernpunten in publiekprivate samenwerking

Fig. 14 Vier stuurelementen in publiekprivate samenwerking

De bedoeling van deze paragraaf was geven van een overzicht met betrekking tot publiekprivate samenwerking in een medisch cluster en de rol van kennisinstellingen. Met dit inzicht in de ontwikkelingen zijn een aantal handvaten aangereikt voor gemeentelijk clusterbeleid, uitvoering en monitoring. Wij zijn van mening dat de gemeente haar rol in het clusterbeleid verder kan versterken met de voorgestelde strategie en middelen. Wij vinden deelname aan een EBMF minder effectief om economische doelstellingen te bereiken.



Conclusie EBMF en Strategie Gemeente

Deelname aan EBMF II wordt afgeraden. EBMF kan onderdeel zijn van een Medical delta fondsstrategie. Beste manier om het medisch cluster economische te stimuleren is via het Medical Delta initiatief. Inzet gemeentelijke middelen: •

Ontwikkelen clusterbeleid

•

Operationele uitvoering clustermanagement

Voor het ondersteunen van het medische cluster in Rotterdam zou de gemeente zich volledig moeten richten op regiostimulering in Medical delta verband. De doelstellingen (creëren spin-offs, werkgelegenheid, aantrekken bedrijvigheid) van de gemeente kunnen zo beter worden gerealiseerd. Deelnemen in een tweede fonds wordt derhalve afgeraden. Het EBMF kan deel uitmaken van de beoogde Medical Delta strategie. De middelen van de gemeente kunnen het beste worden aangewend voor ontwikkelen van clusterbeleid, operationele uitvoering en clusterondersteuning. Stimuleren, deelnemen en toezien op samenwerking in cluster ter verbetering competitieve kracht is een doelstelling voor het gemeentelijk beleid. Operationeel betekent dit een actieve en duurzame bijdrage van de gemeente aan de governance van het medische cluster: een committent aan het clusterbeleid zal zeker een duur van 7 jaar moeten omvatten. Financieel zouden flexibele cost-sharing overeenkomsten kunnen worden gesloten: afhankelijk van initiatief en doorlooptijd. Overheidssubsidie voor activiteiten, buiten fysieke infrastructuur, moet niet meer dan 50% van de totale kosten bedragen. Aan de bedrijven moet niet een te zware verplichting voor financiële bijdrage worden gevraagd (max. 25%): waarbij het wenselijk is dat MKB minder bijdraagt dan grootbedrijven. Resterende 25% zou moeten worden bijgedragen door kennisinstellingen. Publieke organisaties hebben meestal ‘inkind’ bijdrage. Zelfvoorzienendheid van initiatieven is een belangrijk uitgangspunt maar niet in alle situaties redelijk en toepasbaar. Wat overheid moet doen

Wat overheid kan doen

Ondersteunen bestaande en opkomende clusters

Co-financiering infrastructuur

Actief besturen

Initiëren en organiseren

Data verzamelen en communiceren Beleidsvisie formuleren en implementeren

Wat overheid moet vermijden Selectief bedrijvencluster onderdelen bevorderen Verstoren ven competitiviteit dmv bedrijfssubsidies Prioriteiten cluster bepalen Te veel focus bestaande clusters Negeren van opkomende clusters

Tabel 8



Competitieve analyse en businesspotentie is startpunt voor clusterverbetering. Gegevens over ‘past performance’ zeggen weinig over toekomst. Value proposition van Medical Delta voor wetenschap, maatschappij en business moet worden bepaald. Gezamenlijk verhaal en brand belangrijk voor binnen en buiten het cluster.

Medical Delta is een opkomend cluster. Veel ingrediënten (kennis, partners, excellentie, massa, infrastructuur) voor een potentieel succesvol en grootschalig economisch cluster zijn aanwezig. Zeker met de combinatie van de sectordomeinen life sciences, cure en care tezamen. Aan belangrijke onderdelen van een plan van aanpak voor het verder opbouwen van het medische cluster wordt reeds gewerkt: zoals het bepalen van de positionering regionaal en (inter)nationaal door benchmarking. Een aandachtpunt hierbij is de competitieve analyse en businesspotentie van het medische cluster. Gezien de veranderingen in de rol van de zorgconsumenten, financiering van de zorg en de businessmodellen in farmaceutische industrie moeten gegevens over de ‘past performance’ van de sectordomeinen zorgvuldig worden geïnterpreteerd. In de onderstaande tabel staan elementen van succesvolle clusterinitiatieven.

Gezamenlijke doelstellingen zijn basis voor beleid op korte en lange termijn.

Omgeving

Doelstellingen

Proces

• • • • • • • • • •

Vertrouwen in de overheid Actieve lokale overheid Goede ‘buisiness’ omgeving Sterke partners cluster Brede formulering Selectie op basis van cluster behoefte Bottom-up operationele benadering Duidelijke top-down visie Facilitator met inzicht in cluster Loket/kantoor voor cluster met budget en capaciteit • Duidelijke strategie met KPI’s

Tabel 9 In het plan van aanpak zijn er doelstellingen voor de korte -, de midden - en lange termijn en bestaande uit algemene en specifieke acties. Prioriteit is het gezamenlijk formuleren van de ‘value proposition’ van Medical Delta. Dit moet onderdeel worden van een verhaal wat als marketing naar strategisch belangrijke partijen kan worden gebruikt (dit kan ook dienen voor het opbouwen van een identiteit en een ‘brand’. Daar waar mogelijk moet tegelijkertijd procesgeoriënteerde structuren worden versterkt. De medewerkers op de ‘werkvloer’ zijn hierbij cruciaal en moeten zo overtuigd worden dat zij zich een deel gaan voelen van het proces en de clusterambitie. NB. uit ‘clusterstudies’ blijkt dat samenwerking niet vanzelf ontstaat maar worden gestimuleerd.



Gemeentelijke ondersteuning van infrastructuren en ‘flagship’ initiatieven zijn belangrijk voor de groei en competitiviteit van Medical Delta.

Gemeentelijke ondersteuning van infrastructuren en ‘flagship’ initiatieven zijn belangrijk voor de groei en competitiviteit van Medical Delta: zoals de drie IMDI CoRE’s (Centers of Research Excellence van het Innovative Medical Devices Initiative), Holland Particle Therapy Center (Holland PTC), Netherlands Center for Electron Nanoscopy (NeCEN), OYSTER (Optimised Yield for Science, Technology & Education of Radiation) en recent de gewenste opleiding ‘Klinische Technologie’. In onderstaande tabel wordt op basis van acties aangegeven waar de gemeente zich op korte -, de midden - en lange termijn moet richten. Korte termijn

Midden-lange termijn

Lange termijn

Bepalen value proposition

++

+

+

Lobby, marketing

++

++

++

Cluster strategie (roadmaps)

++

+

+

Processtructuur

++

+

+

+

++

+

Aantrekken investeerders

++

++

++

Onderwijs, arbeidsmarkt

-

++

++

Infrastructuur

-

++

+

++

++

+

Aquisitie grootbedrijven

-

++

++

KPI’s evluatie

+

++

-

Samenwerking andere clusters

-

+

++

Bijstellen bestaande clusterstrategie

-

+

++

Internationalisering/hub-functie

-

+

++

Actie

Strategische partners

Acquisitie MKB

Tabel 10



Aanbevelingen

Eindconclusies

&

5

Eindconclusies Evaluatie EBMF

Acquisitie vestigingsbeleid

Beleid vastgoed bouwgrond

Cluster

Gespecialiseerde fysieke infrastructuur topinstituten

Vergunningen administratieve last Lobby clustermarketing positionering

Bereikbaarheid mobiliteit Export stimulering handelsmissies

Monitoring performance indicatoren

Training onderwijs arbeidsmarkt

Aandachtspunten voor gemeentelijk clusterbeleid

55 | Eindconclusies & Aanbevelingen

• Het Erasmus MC Biomedical Fund (EBMF) wordt goed en professioneel gemanaged. Echter, twee van de drie door de Gemeente Rotterdam geformuleerde doelstellingen, en die de aanleiding vormden om tot het investeringsinitiatief, worden hoogstwaarschijnlijk niet gehaald: оо 1) creëren van werkgelegenheid, 2) sector stimulering, 3) 10 participaties оо Hoogstwaarschijnlijk wordt er wel een rendement op de investering gemaakt: ongeveer 10% per jaar. Dit is gebaseerd op de laatst bekende waardering van de financieringsronde. • Verder valt op dat bijna alle investeringen door het EBMF, zijn gesloten in het 1ste en 2de jaar na oprichting. Daarna is de ‘deal funnel’ vanuit het EMC opgedroogd. Dit lijkt te verklaren door de proactieve werkwijze van de ‘Technology Transfer Officers’ en business developers in de beginfase van het fonds. Daarna heeft de economische crisis en personeelswisselingen het sluiten van nieuwe deals beïnvloed. Het fonds richt zich thans niet meer op acquisitie maar op de voorbereiding van het verkopen van de participaties. • Het investeringsfonds mist naast de 2 doelstellingen aansluiting op gemeentelijke activiteiten en kennis. In combinatie met dat de belangen van een fonds maar deels overeenkomen met die van de gemeente, lijkt het niet verstandig te investeren in een fonds en dus ook niet in een mogelijk tweede investeringsfonds. • Volgens internationale maatstaven heeft Rotterdam op zichzelf te weinig kenmerken van een succesvolle biomedische / life science sector. Echter, er zijn onderdelen die in Medical Delta verband potentie hebben. Op dit moment ontbreekt het aan voldoende bedrijven; financiële middelen; juiste infrastructuur; ondersteuning (ook vanuit de overheid); voldoende ondersteunende bedrijven; de juiste geschoolde mensen; een ‘ondernemende cultuur’ ; een goede leefomgeving dat de juiste mensen aantrekt; voldoende business georiënteerde samenwerkingsvormen (nationaal en internationaal). • Daarnaast is er een lange adem nodig (>25 jaar) in combinatie met voldoende financiering (eerder 1 miljard) • De interviews wijzen uit dat een gemeente alleen waarschijnlijk te slagkracht heeft om een biomedische sector op te bouwen en succesvol te maken. • Het aantrekken van internationale bedrijven is nog moeilijker: ook Leiden Science Park (in NL de grootste en oudste academische pharma cluster) slaagt hier niet in. • Dit houdt in dat de huidige visie (focus Rotterdam) zal moeten verbreden naar een clusterstrategie. Dit zou in Medical Delta verband of een groter cluster kunnen worden gerealiseerd. • De financiële middelen van de gemeente Rotterdam kunnen het beste worden aangewend voor: infrastructuur, faciliteiten en clustermanagement.


Aanbevelingen voor Gemeente Rotterdam

• Gemeentelijke ondersteuning van infrastructuren en ‘flagship’ initiatieven zijn belangrijk voor de groei en competitiviteit van Medical Delta: zoals de drie IMDI CoRE’s (Centers of Research Excellence van het Innovative Medical Devices Initiative)’. Een voorwaarde is een competitieve oriëntatie. • Directe investering in financiële fondsen wordt afgeraden omdat de doelstellingen van de gemeente niet geheel overeenkomen met die van een investeringsfonds: winst maximalisatie versus sociaal-maatschappelijke doelstellingen. • Bredere initiatieven zijn voorwaarde voor succes. • In onderstaande tabel wordt op basis van acties aangegeven waar de gemeente zich op korte -, de midden - en lange termijn moet richten.

56 | Eindconclusies & Aanbevelingen


N JL AG E BI

6

• Interviews • Overzicht gebruikte literatuur

Bijlage 1a Gespreksverslag met Rob Posthumus, adjunct directeur EMC Holding BV op 14-2-2011 GESTELDE VRAGEN • Hoe worden de cases gescout? Zijn er afdelingen dominerend en waar ligt dat aan? • Hoeveel cases zijn er per jaar, benodigde kennis? Gaan alle relevante cases in principe naar het fonds? • Wat kan er in het scoutings proces worden verbeterd? • Hoe werkt de licensing, start-ups bij EMC? • Hoe vindt de business ontwikkeling plaats en in hoe verre blijft EMC betrokken bij ontwikkeling? • Hoe verloopt de communicatie met het BMF? • Zijn de belangen van de verscheidene stakeholders in lijn met elkaar? • Wat is de ervaring met het fonds tot nu toe en wat viel het meeste tegen? BELANGRIJKSTE OPMERKINGEN: • EMC voelde al goed aan dat een landelijk fonds waarschijnlijk meer kans van slagen had; maar dit initiatief kwam te vroeg; aansluiting bij het Medical Delta wordt daarom toegejuicht. • Rotterdamse gemeente bestaat uit vele losse belanghebbenden; maakt het niet altijd even makkelijk wat betreft focus en keuzes. • Voortzetting / opzetten van een nieuw fonds heeft alleen draagvalk als er een succesvolle verkoop plaatsvindt.

58 | BIJLAGEN

Samenvatting • Gesprek begon met een korte introductie van de personen. De Hr. Posthumus spreekt in hoedanigheid van aandeelhouder en niet in zijn rol als secretaris van de RVC van het fonds of als TTOer. • Scouting gebeurt meestal indirect en de vinder komt naar de TTO-er. Daarnaast maakt de afdeling bekent wat ze doen en hoe ze kunnen ondersteunen. Laatste tijd was de ondersteuning minder door chronische onderbezetting van de afdeling. • Het gemiddeld aantal cases per jaar bedraagt 3 tot 4. Afgelopen 2 jaar liep dit echter terug tot 1 per jaar, maar dit begint nu weer aan te trekken alhoewel de meeste nog erg early- stage zijn. Hoofdreden voor daling was de crisis plus de onderbezetting / wisselingen in personeel. Gecombineerd met het feit dat er ook minder financiering in de markt zit, betekent dit vaak dat er langer in een deelname moet worden geïnvesteerd. • Lastig is verder dat er door het fonds alleen kan worden geïnvesteerd als er een duidelijke link is met Rotterdam. • Strategie van de Erasmus voordat het fonds er was, was gericht op licentiering van de patenten. Sinds het fonds er is, is deze strategie verandert en neemt EMC altijd een aandelen positie. EMC houdt altijd de patenten zelf, zodat bij faillissement er een alternatief mogelijk is. Patent kosten zijn voor de licentie nemer. De uitvinder krijgt standaard 20% van de aandelen. • Goed om op te merken dat in het begin, het EMC pleitte voor oprichting van een landelijk fonds, maar uiteindelijk bleek dit niet realiseerbaar en waren de andere UMC’s hier nog niet klaar voor.. • Bijna alle opportunities komen nu langs bij het fonds. Het is dus niet zo, dat er kansen via een omweg buiten het fonds belanden. Wel is het fonds(management) soms wat voorzichtig en bieden ze uiteindelijk niet wat er wordt gevraagd: risico verdiscontering vrij sterk. Tevens is/lijkt de laatste tijd het fondsmanagement wat minder aanwezig te zijn op EMC. Dit kan met de vorige punten te maken hebben, maar creëert een gevoel dat ze afwachten. Natuurlijk hebben een aantal grote afdelingen zelf contacten en doen ze dit traject liever zelf. Dit is niet te voorkomen daar iedereen meer en meer zelf voor funding moet zorgen. • EMC is actief betrokken bij de investeringen en levert een commissaris (oud voorzitter van EMC). RVC vergaderingen vinden om de 2 maanden plaats en er is veel contact tussen commissaris en EMC als aandeelhouder. EMC vindt dat er voldoende informatie wordt gedeeld door het fondsmanagement. • Op hoog niveau zijn de belangen van aandeelhouders eenduidig; op lager tactisch niveau ontlopen ze elkaar. • Voortzetting / opzetten van een nieuw fonds heeft alleen draagvalk als er een succesvolle verkoop plaatsvindt. • Wat met name is tegengevallen zijn de verwateringen die hebben plaatsgevonden. Hierdoor is het EMC in een aantal gevallen een insignificante aandeelhouder geworden en moet de verkoopprijs heel hoog zijn wil er een rendement uit komen.


Bijlage 1b Gespreksverslag met Harm de Vries, partner EBM Fund op 15-2-2011 GESTELDE VRAGEN • Welke meerwaarde kan / heeft het BMF bieden naast financiering? • Wat is de fonds strategie? Is er een focus en indien ja, hoe wordt deze bepaald? • Worden potentiele cases gescreend samen met de TTO, hoe belangrijk is deze? • Hoe worden de deals gemaakt, zitten ze in elkaar? • Wat is het BP van de verscheidene deelnames, cash flow projectie etc.? • Hoe bepaald het fonds de waarde van de deelnemingen? • Is het EBMF tevreden met de andere aandeelhouders OBR en EMC? • Hoe zou het fonds beter kunnen presteren? • Eventuele andere opmerkingen? BELANGRIJKSTE OPMERKINGEN: • Sinds vertrek vorige TTOer EMC is de deal funnel nagenoeg opgedroogd, goede TTOer met oog op technologie en investeringen is cruciaal. • EBMF is tevreden met de andere aandeelhouders. • EBMF heeft ervaring vanuit Life Sciences Partner en heeft rapportage structuur gekopieerd, niet realiserend dat het lezerspubliek bij de gemeente een andere is -> kan reden zijn tot gebrekkige communicatie. • Als je eenmaal aan een fonds begint, zul je moeten door investeren tot de exit komt. • Huisvesting bij EMC is noodzakelijk vanwege het lab en korte lijnen. Dit is een groot probleem. • Zou beter zijn als er een groot fonds wordt opgericht bijv. Tussen A’dam en R’dam ‘ het AMRO fonds’. • Juicht initiatief van Medical Delta toe • Er werd geen inzicht gegeven in de individuele plannen van de deelnames!

59 | BIJLAGEN

Achtergrond Team & Rol • Gesprek begon met een korte introductie van de personen. De Hr. De Vries en de Hr. Schwarz waren collega’s bij Life Sciences Partner en hebben veel ervaring met Biomedical ventures waarbij de Vries zich m.n. Bezighoudt met de structuur en Schwarz met de inhoudelijke kant.Tom Schwarz is door Stef blok (voormalig hoofd BD EMC, om het fonds idee te starten. • Rolverdeling is dat beiden bij elke investering betrokken zijn en wel afwisselend als commissaris of aandeelhouder. Fonds & Deal Flow • Fonds wordt volgens hem professioneel gemanaged en transparant. Gemiddeld besteed een ieder 0,5 dag p/w per deelname. Doel van het fonds is een jaarlijks rendement van de rond de 30% • T.a.v. De deal flow is er veel verandert. In het begin was er bijna elke week een opportunity, alle deals zijn dan ook in het eerste jaar gedaan. Door crisis en personeel wisselingen is er daarna vrijwel niets meer gebeurd. • Samenwerking met commissarissen is goed tot zeer goed. Elke 2 maanden is er overleg. Interactie met commissaris namens gemeente is wat minder, heeft ook het gevoel dat de communicatie tussen hem en gemeente matig is. • Op dit moment is de deal flow niet meer zo belangrijk, want in principe is het geld nu op. Er is nog ruim een miljoen die waarschijnlijk nodig is voor onverwachte extra investeringen. De 2 potentiële deals in de funnel worden zeer waarschijnlijk niet meer gedaan. Dit heeft ook te maken met de recente andere opstelling van EMC. • Onder de voormalige TTO, waren de deals altijd in aandelen en was de BV opgericht voordat het EBMF toetrad. Uitvinder kreeg 20%, EMC 80%. EBMF kreeg dan nieuwe aandelen en had royalty vrij recht op exclusief gebruik van IP, dat altijd eigendom bleef van EMC. Echter onder nieuwe TTOer is het beleid veranderd en wil EMC geen aandelen meer maar liever een royalty. De Vries geeft aan dat EBMF dat liever niet wil daar follow-up investments bijna niet meer mogelijk zijn. Hier zit dus een wrijvingspunt. • Voorwaarden voor de deal zijn vrij standaard te noemen en gebruikelijk in de fondsen wereld: preferente aandelen etc. Waardering Deelnames & Samenstelling • Het is helaas niet mogelijk gebleken inzicht te krijgen in de individuele plannen van de deelnames om de cash flow en toekomst beter te kunnen begrijpen. Reden is confidentiality en niet alle plannen kloppen op dit moment. • Fonds is ‘opportunistisch’ van aard. Kies de goed deals, zit geen directe focus achter, liever risico spreiding • De waarde van de deelnames en dus de waardering blijft zoals gewoonlijk bij start-ups zeer lastig en wordt bepaald door de exit. EBMF bepaald de waarde o.b.v.:


• Waarderingen in de financieringsrondes • Of de deelnames geld ophalen Exits = Verwachte verkoop van Deelnemingen • Het fonds management verwacht dat er in 2011 minimaal 1 exit plaats zal vinden en wel van “River”. In 2012 zal er een exit plaatsvinden van nog 2-3 deelnames. • Indien mogelijk is het doel is om eind 2012 het divestment (verkoop) proces te hebben afgerond van alle deelnemingen.Vandaar dat alles bij de deelnemingen in het licht staat van verkoop: inhuren van juiste mensen, aanhaken bij juiste niche ‘deal makers’, focus op activiteiten die verkoop aantrekkelijk maken op korte termijn. Etc. Of dit gaat lukken hangt ook af van een beetje geluk. Rol van het Fonds & Randvoorwaarden voor goed functioneren fonds • Fonds moet volgens het management het geld regelen en daarmee (financiële continuïteit waarborgen). • Daarnaast is een ondernemende TTOer met visie zeer van belang, daar het fondsmanagement niet de kunde en mogelijkheid heeft om vrij in het EMC rond te lopen en te scouten. Verder zou dit door verscheidene professors ook niet worden gewaardeerd. • Verder is het beter als er een echte concentratie van start-ups zit : A’dam heeft Science Park, Twente heeft TechnoPark en LUMC heeft BioScience Park. Andere aandeelhouders • Management is zeer goed te spreken over de andere aandeelhouders: De Gemeente, Rabobank en EMC. • Zonder deze partijen was het fonds simpelweg niet van de grond gekomen. • Wel een kanttekening. In tegenstelling tot andere universiteiten is de RVB van EMC niet zichtbaar / wil niet betrokken worden. Daardoor staat EBMF waarschijnlijk niet hoog op de agenda. • Overige Opmerkingen / Punten van zorg • Harm begrijpt dat er vragen vanuit de gemeenteraad worden gesteld en geeft aan zich niet altijd de politiek te hebben gerealiseerd maar ook niet dat het kennisniveau heel anders is. • Deal flow in EMC is veel te klein, niet aantrekkelijk voor 2de fonds? • Indien het huisvestingsprobleem niet wordt opgelost gaan nog meer bedrijven weg uit R’dam: оо Arcgenics is vertrokken want kon geen lab ruimte krijgen! + geen vergunning; naar Utrecht en toen België оо Skyline moest naar Marconiplein want geen plaats; dus maar naar Leiden, betere omgeving оо Arcarios wil extra ruimte maar is er niet; ook weg uit EMC?? • Samenwerking met andere universiteiten moet worden gestimuleerd

60 | BIJLAGEN


Bijlage 1c Gespreksverslag met Pieter van Rijn, OBR – Gemeente R’dam op 7-3-2011 GESTELDE VRAGEN • Wie is verantwoordelijk voor het Erasmus Biomedical Fund vanuit de Gemeente? • Wat zijn de verwachtingen voor het fonds (niet de officiële doelstellingen want die zijn bekend)? • Waar is het geld voor het fonds geleend? • Zijn de verwachtingen in lijn met de plannen van het fonds management? • Hoe verloopt de communicatie tussen OBR en het fonds? • Wat is de rol van de commissaris en hoe wordt deze ingevuld? Aan wie rapporteert de commissaris? • Is de gemeente voldoende ge-equipeert om aandeelhouder te zijn in een fonds? • Op basis van huidige ervaringen met Fonds 1, zouden jullie een 2de fonds willen opzetten? Indien ja, waarom wel, indien nee waarom niet CONCLUSIES • Besturing en communicatie is niet ideaal. In feite moet degenen die uiteindelijk het werk moet doen meer worden betrokken: deelname aan ALV van fonds etc. • Tevens zou hij minimaal 1x per kwartaal een overleg met de commissaris moeten hebben, wel of niet samen met de directeur OBR. • Als laatste blijkt dat het investeren in een fonds niet goed aansluit op de competenties en ervaringen van de medewerkers bij OBR

61 | BIJLAGEN

Achtergrond • Vanuit de gemeente bestaat er een stimuleringsprogramma Zorg en Medisch met als doel dit markt segment te stimuleren en te ontwikkelen. Beoogd resultaat is o.a. werkgelegenheid en aantrekken van bedrijvigheid. • Het besluit om een deel van bovenstaande ambitie in te vullen met een investering in een Biomedical Fund is in feite ‘ doorgedrukt’ door de Economic Development Board Rotterdam. Hierbij zijn wel alle procedures goed doorlopen en is het proces transparant verlopen. Verantwoordelijkheden • Vanuit de gemeente is de directeur van het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam, verantwoordelijk. Hij neemt ook deel aan de aandeelhoudersvergaderingen. Dagelijkse verantwoordelijkheid is gedelegeerd aan de programma manager Medisch en Zorg, De Hr. Van Rijn. • OBR is de aandeelhouder en dus op afstand betrokken, een commissaris is aangewezen (zoals bij de andere aandeelhouders) die de belangen voor OBR behartigd. Hiervoor is in 2007 een complete procedure opgezet en gevolgd en heeft geleidt tot de benoeming van een commissaris met R’damse betrokkenheid en ervaring met investeringsfondsen.Voordeel is dat hiermee de kennis die ontbreekt over het beheren/werking van een fonds wordt aangevuld. Communicatie / Commissaris • De meeste communicatie verloopt dus indirect en wel via de commissaris. Deze onderhoudt contacten met het fondsmanagement en geeft belangrijke informatie door aan de directeur. Niet bekend is hoe vaak zij elkaar ontmoeten buiten de aandeelhoudersvergadering om. • De gedelegeerde spreekt de commissaris nauwelijks, laatste keer was maart 2010 en wel op initiatief van de Hr. Van Rijn. Van Rijn is dus ook niet altijd goed op de hoogte en aangesloten op de communicatielijn. Ontvangt wel van fondsmanagement de officiële stukken zoals kwartaal rapportages. Ervaringen met Fonds tot nu toe • De Hr. Van Rijn geeft aan dat zowel hij als de gemeente eigenlijk niet goed weten hoe om te gaan met dit soort investeringen. De kennis en ervaring hiermee ontbreekt. • Hierdoor worden soms dus ook de verkeerde discussies gevoerd, bijv. de discussie over de bezoldiging van het fondsmanagement die vaker naar boven komt, terwijl het daar niet om gaat. • Gevoelsmatig zou de Hr. Van Rijn geen investering meer doen in een 2de fonds, tenzij dit veel breder wordt getrokken.


Bijlage 1d Gespreksverslag met Arjen van Klink, Rabobank op 15-3-2011 GESTELDE VRAGEN • Welke rol heb je zelf namens de bank m.b.t. EBMF? • Waarom heeft de Rabobank destijds besloten te investeren in het BMF? • Is de verwachting dat het fonds de doelstellingen gaat halen? • Hoe kijkt de Rabobank aan tegen de andere aandeelhouders? • Zou vandaag de dag de Rabobank investeren in een EBMF II, indien ja, waarom wel, indien nee waarom niet? • Indien niet, onder welke omstandigheden valt hierover wel weer te praten? CONCLUSIES • Rabobank is redelijk positief over de behaalde doelstellingen van EBMF voor de bank; wat echt tegenvalt is het aantal nieuwe klanten dat de bank via EBMF heeft binnengehaald. • Positief over het management van het fonds. • Betreffende, verdere investeringen in EBMF I: graag in nieuwe proposities, liever niet in bestaande tenzij het niet anders kan en de outlook van een exit op korte termijn goed is. • Ten aanzien van een investering in EBMF II, is het nog te vroeg om daar een antwoord op te geven

62 | BIJLAGEN

Achtergrond • Gemeente R’dam / OBR is geïnteresseerd te weten hoe de andere aandeelhouders in het fonds zitten. • Daarom heeft er telefonisch een gesprek plaats gevonden met Han Oey. Verantwoordelijkheden / Rol • De Hr.Van Klink was verantwoordelijk bij Rabobank Rotterdam voor deelname, heeft alles opgezet en neemt namens de Rabobank zitting in de aandeelhoudersvergadering. • Directeur wholesale banking van Rabobank Rotterdam is commissaris in EBMF. Waarom geïnvesteerd en kan het fonds de verwachtingen waarmaken? Doelstellingen 1. Bijdrage aan de groeisectoren van de stad R’dam. Dit is een strategisch en maatschappelijk argument. 2. Via het fonds in contact komen met interessante mogelijke klanten. Van de huidige participaties zijn er 1 of 2 klant van de Rabobank. 3. Te verdienen aan de investering. Evaluatie resultaten tot nu toe • Klandizie die de bank heeft gekregen valt wat tegen, reden is ook dat het toch vaak de wat risicovollere bedrijven zijn die niet binnen het risicoprofiel van de bank passen. • Over de verwachte rendementen op basis van rapportage is Van Klink redelijk positief. Ook is hij positief over het fonds management, de professionaliteit, de rapportages en de manier waarop ze de deelnemingen aansturen. • Van Klink is minder positief over de wijze waarop bedrijfsinitiatieven binnen het EMC worden gestimuleerd en op gang worden gebracht. Door personele wisselingen is ervaring en energie verloren. Dit heeft de dealflow negatief beïnvloed. Andere Aandeelhouders • Positief over de gemeente. Ook positief over het EMC, iets minder over de rol bij het creëren van bedrijfsinitiatieven (zie hierboven) Verder investeren in EBMF I en wel of niet in een EBMF II? • Rabobank neemt stelling in: Nee, tenzij. Indien er een keuze is, liever kapitaal van anderen die het bedrijf strategisch verder kunnen brengen. Verder investeren in bestaande proposities kan ook de exit van het fonds bemoeilijken. Pas gebruik maken van eigen gecommitteerde middelen wanneer er geen andere investeerders beschikbaar zijn, de propositie nog steeds sterk is en een exit binnen de fondstermijn haalbaar blijft. • Over mogelijke participatie in een 2de EBMF fonds, kon de Hr. Van Klink nog geen uitspraak doen. Opmerking • Hr.Van Klink zou graag zien dat de andere aandeelhouders ook inzage zouden krijgen in het evaluatierapport, alvorens het wordt verspreid. Han Oey zal dit doorgeven aan opdrachtgever, deze bepaald.


Bijlage 1e Gespreksverslag met Fleur Groenendijk, commissaris EBM Fund op 11-3-2011 GESTELDE VRAGEN • Persoonlijke rol t.o.v. EBM Fonds. • Communicatie met stakeholders: commissarissen, directie, aandeelhouders • Overzicht van processen die voor het functioneren van het fonds van belang zijn. • Prestatie van het fonds: financieel, aanzuigende werking bedrijvigheid en werkgelegenheid • Moet er een vervolg van het EBM Fonds komen en zo ja, wat moet er veranderen om het fonds beter te laten functioneren. BELANGRIJKSTE OPMERKINGEN: • Medische cases hebben meer kansen op succes dan cases uit andere sectoren • Uitblijven van goede cases is een zorg • Kansen op renderende verkoop zijn onzeker • Randvoorwaarden kunnen worden verbeterd

63 | BIJLAGEN

Samenvatting • Gesprek begon met een korte introductie van doelstellingen en de context van het overleg. Hr. Groenendijk vertelt dat hij een jaar na oprichting van het fonds is gevraagd om commissaris te worden. Dit vanwege zijn expertise met Venture Capital en financiering van startende bedrijven. In totaal 50 ondernemingen gefinancierd en 50 ondernemingen gedesinvesteerd. Geen van deze investeringen had te maken met Life Sciences zoals het EBM fonds. • Het fonds heeft 2 part-time managers: 1 op 5 participaties. Dit is relatief veel t.o.v. wat normaal bij fondsen gebruikelijk is. Een fondsmanager heeft financiële kennis en de ander heeft medisch inhoudelijke kennis. Er is regelmatig contact tussen de fondsmanagers en de commissaris. De directie is tevreden. • Er is ongeveer 1 maal per jaar contact met andere stakeholders zoals de andere commissarissen en aandeelhouders. Bij voorkeur word er gesproken met directies of leidinggevenden vanwege efficiëntie van overleg. Nu verloopt de communicatie niet altijd optimaal en dat ligt soms aan de inhoudelijke complexiteit van financiering en business cases. • De commissarissen hebben geen direct zicht op de processen binnen de TTO van het Erasmus MC. De fondsmanagers hebben dat wel. Opvallend is dat alle participatiedeals tijdens de beginperiode van het fonds zijn gesloten en daarna zijn er veel personeelswisselingen geweest. Het uitblijven van cases is zorg, wellicht dat een liberaler beleid in toelating van cases buiten regio mogelijkheden biedt. De huidige ondernemingen zijn uitsluitend geënt op life sciences vindingen, wellicht dat een uitbreiding van het fonds met medtech (bijv medical devices) cases een grotere pool van succesvolle ondernemingen oplevert. • Financieel heeft het fonds tot nu toe redelijk gepresteerd. Qua werkgelegenheid zijn er banen gecreëerd maar ik kan niet precies zeggen hoeveel mensen volledig vanuit de omzet van de ondernemingen betaald worden. Waarschijnlijk worden mensen mede, of volledig, door het Erasmus MC betaald. Tevens is er een bedrijf verhuist naar een andere regio waardoor de opgebouwde werkgelegenheid verdwijnt: dit had wellicht met aantrekkelijke vestigingsvoorwaarden kunnen worden voorkomen. • Het is lastig om te zeggen of er een tweede fonds moet komen. Vanuit financieel perspectief, zijn de kansen op een renderende verkoop nu nauwelijks in te schatten. Het is een grillige markt met risicofactoren in verkoop, regelgeving en concurrentie die moeilijk te beïnvloeden zijn. Echter, binnen de medische sector lijken meer kansen op succes te zijn dan vindingen uit andere sectoren. • Randvoorwaarden voor de gehele valorisatieketen zouden kunnen worden verbeterd: vanaf het screenings- en scoutingsproces van interessante vindingen t/m de doorgroei en verkoop van ondernemingen. Dat vraagt om een integrale aanpak. Een combinatie van verschillende fondsen voor elke fase van ontwikkeling start-up, (pre)seed groei, etc. is wenselijk. Mijn voorkeur gaat uit naar een combinatie van kleinere fondsen dan een groot fonds, want dat is een betere garantie op adequate aandacht en specifieke kennis voor de ondernemingen. Ook zouden de doelstellingen van het fonds concreter moeten worden geformuleerd in termen van financieel rendement, werkgelegenheid en stimuleren van bedrijvigheid in de life science en medtech sectoren.


Bijlage 1f Gespreksverslag met Nettie Buitelaar, Managing Director Leiden Bio Science Park op 21-3-2011 GESTELDE VRAGEN • Hoe is het LBSP ontstaan en wat zijn de taken? • Is er een investeringsfonds voor LUMC aanwezig? • Hoe werken het LUMC, Luris (TTO) en het LBSP samen? • Incubation: wie doet dat? • Wat is de rol van de gemeente? BELANGRIJKSTE OPMERKINGEN: • Het park is ontstaan in crisistijd • Zonder gemeente hadden we niet bestaan • Goed fonds kan kwaliteit selecteren • Het is nooit gelukt om een groot bedrijf naar Leiden te halen

64 | BIJLAGEN

Samenvatting Stichting Leiden Bio Science Park (LBSP) heeft de volgende taken: marketing en lobby, het bevorderen van cohesie tussen de bedrijven op het LBSP, acquisitie, parkmanagement. Gemeente heeft samen met Professor Rob Schilperoort het initiatief genomen om LBSP op te zetten, naar aanleiding van bezoek aan ‘Silicon Valley’ in 1984: het park is dus ontstaan in crisistijd. LBSP huisvest nu een scala aan bedrijven in life science sector: 70+. 40% van de bedrijven is voortgekomen uit de universiteit of het LUMC. Grote bedrijven zijn zelden van buiten naar LBSP gehaald. Het zijn veel kleine bedrijven. LBSP biedt specifieke laboratorium ruimte, goede bereikbaarheid: trein, auto, schiphol. Werknemers worden in nabijheid van het LBSP opgeleid (Leidse Instrumentmakers School, laboratoriumopleiding). Sinds jaren ’80 heeft gemeente Leiden een belangrijke rol in de bestemming van bouwgrond voor life science activiteiten. Dit was belangrijk om de identiteit en aantrekkelijkheid als life science community te beschermen. De gemeente is ook belangrijk bij acquisitie van bedrijven en lobby naar derden. Ook het verkrijgen van vergunningen. De ondersteuning (strategisch, administratief) bij het EU project ‘Health Ties’ is aanzienlijk. De TTO is een belangrijke schakel. De TTO pikt de ontwikkelingen in het LUMC of de universiteit op en via licenties worden bedrijven benaderd of een start-up gerealiseerd. Het totaal aantal bedrijven op het LBSP omvat ongeveer 50% spin-outs van het LUMC. Er is geen exclusief investeringsfonds, zoals EBMF, voor LBSP beschikbaar. Gemeente Een goed fonds is in staat om kwaliteit van de cases goed te beoordelen. Het gaat daarbij om de technologie en het management. Op dit moment hebben we veel behoefte aan geld om de kleine bedrijfjes te laten groeien. Hiervoor is een groter fonds nodig dan het EBMF. Leiden heeft nooit investeringen in een fonds voor LBSP overwogen. Er is wel behoefte aan een ‘early stage’ fonds aangezien veel bedrijven sneuvelen als gevolg van gebrek aan financiering ondanks potentie van succesvolle starter (valley of Death). Wellicht is een regionale ontwikkelingsmaatschappij een oplossing.


Bijlage 1g Gespreksverslag met Nel Griffioen-Smit sr. Adviseur, Gemeente R’dam op 24-3-2011 GESTELDE VRAGEN • Hoort een fonds bij de Gemeente? Wat vind je van het feit dat de gemeente investeert in een fonds? • Hoe zou de besturing moeten zijn? • Wat is je oordeel hoe het fonds wordt gemanaged? • Zou er in een 2de fonds moeten worden geïnvesteerd? BELANGRIJKSTE OPMERKINGEN: • Gemeente heeft te weinig controle op het fondsmanagement en kan niet ingrijpen wanneer bepaalde doelstellingen niet worden gehaald. Geen goede afspraken gemaakt. • Belangen van Gemeente en Fonds lopen niet geheel parallel. • Management fee / vergoeding lijkt nu te hoog, daar het werk een stuk minder is met alleen maar 5 investeringen i.p.v. 10. • Gemeente blijf bij je leest: investering in een biomedical fonds hoort eigenlijk niet bij een gemeente.

65 | BIJLAGEN

Samenvatting van het telefonisch gesprek • Gesprek begon met een korte introductie van doelstellingen en de context van het overleg. Mevr. Griffioen is verantwoordelijk voor de deelnames van de Gemeente Rotterdam en het EBMF valt in dit portfolio. • Mevr. Griffioen is gereserveerd over het feit of de Gemeente had moeten investeren in een Biomedical Fund: “schoenmaker blijf bij je leest”, ze vraagt zich dus af of een Gemeente dit zou moeten willen. • Aan de andere kant begrijpt ze de bestuurlijke ambitie, maar vraagt zich af of een fonds het juiste instrument is om de doelstellingen te bereiken zoals die bij de oprichting zijn gedefinieerd. Dit wordt ingegeven door: оо Fonds is erg specifiek; je moet dan snappen waar het om gaat оо Doet de gemeente mee omdat ook anderen meedoen, bijvoorbeeld de Rabobank • “Als je meedoet aan zo’n fonds, moet je wel voldoende grip hebben” , in dit geval is dat niet zo en Mevr. Griffioen vindt dat er teveel aan het management is overgelaten. Voorbeeld: nu er maar 5 participaties zijn in plaats van 10, kan de gemeente de beloning niet verlagen terwijl het werk (aantal uren) dat het fondsmanagement besteedt aan het fonds waarschijnlijk lager ligt. Beloning vindt Mevr. Griffioen in dat opzicht dus wel erg fors en zeker omdat het niet gekoppeld is aan het de inzet. • Er ligt ook een bepaalde spanningsveld in de belangen: Gemeente zoekt naar sector ontwikkeling en werkgelegenheid als belangrijkste element, voor het management is dat geld/rendement. Dit zal invloed hebben op de keuzes van de investeringen. Voor de gemeente is een budget neutrale of een rendement even groot als de te betalen rente namelijk al voldoende, als de andere 2 condities maar worden gehaald. • Besturing verloopt via een commissaris, deze heeft als taak het functioneren van het fonds te monitoren en eventueel bij te sturen / rapporteren aan de Gemeente/OBR. Er moet wel goed worden geregeld hoe het contact tussen opdrachtgever en commissaris verloopt, dit lijkt niet helemaal goed te zijn afgesproken. • Onderzoekers hebben geen toegang tot alle informatie en niet met management van een deelname gesproken, hierover was Mevr. Griffioen verbaasd. • Verder werd aangegeven dat de aandeelhouders in feite verdere investeringen moeten kunnen stoppen daar de targets niet zijn gehaald. Tevens moet het toch mogelijk zijn eventuele verdere investeringen uit de markt te halen. Waarom is dit bij het opzetten niet beter onderhandeld, met milestones en go / no-go momenten waarbij de Gemeente kan bepalen of ze doorgaat of niet. • Verder vraagt ze zich af of er wel een motivatie is voor het fondsmanagement om snel te verkopen want dan krijgen ze geen management fee meer. • Investeren in een 2de fonds lijkt haar niet te passen.


Informatie bronnen Belangrijkste Gebruikte en verkregen informatie: • Managing Compliance-Based Valuation of Medical Device Start-ups, Mercer Capital, 2009 • Minimizing Risk in start-up companies, Medical Deisgn, 2007 • Raising venture capital: Tips for the medical start-up, De Novo Ventures, 2001 • How to value start-ups and emerging companies, Amit Bapat, 2004 • Investing in sustainable Biomedical clusters, Advantage Capital Partners, 2007 • Analysis of valuation of portfolio companies patents, Dubiansky, Harvard • Biomedical Program, OHIO, 2nd frontier, 2009 • Maturing early stage biomedical ventures, NIH • Review of key criteria for the successful development of the biomedical sector, Frost & Sullivan, 2010 • Valuation in biomedical companies, Lifesparks, 2010 • Erasmus MC Biomedical fund BV, Quarterly reports, 2007 – 2010 • Evaluatie Erasmus BMF, OBR, 2009 • Relevante Agendaposten, B&W, 2006 – 2010 • Brieven gemeenteraad • Rapporten en gebiedsprofielen Coolhaven, Hordijk, Science Tower, Schieveen; Gemeente Rotterdam 2008-2010 • Analyse e-Health • Analyse Biomedische R&D • Rotterdam Medical Profile, stakeholders presentatie • Hoofdlijn Value Proposition Medical Delta 29-10-10 • Buck_Consultants_Economische_betekenis_medisch_cluster_2004 • Conceptrapport speerpunten zuidvleugel 20100909_Expert_Committee_meeting _14_sept.pdf • Deloitte eindrapport internationale markt- en sectoranalyse Rdam 2009 • Eindrapportage Medische bedrijven, Ecorys Nederland • Dutch Life Sciences Outlook 2011

66 | BIJLAGEN

• M09.040_Eindrapport_zorgeconomie_Rotterdam, Bureau Louter • Stec Groep aan OBR zorgeconomie, Stec Groep, • Funding biomedical Research, an international institution perspective; European Investment Bank; 2010 • Een nieuwe Economische Agenda Zuidvleugel 2010-2020; Roland Berger Strategy Consultants; 2010 • Glaeser et al., Growth in Cities, Journal of Political Economy, Vol. 100, 1992 No. 6 • Carlino et al., Business Review Knowledge Spillovers: Cities’ Role in the New Economy. Q4 2001. • Michael E. Porter, Economic Performance of Regions, Regional Science. Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School 2004 • Delgado, Porter, Stern. Clusters and Entrepreneurship, Journal of Economic Geography, 2010 • Delgado, Porter, Stern. Clusters, Convergence, and Economic Performance, mimeo., 2010 • Sölvell, Ketels, Lindqvist. The Cluster Initiative Greenbook 2004 • Trendanalyse Biotechnologie 2009 • Miccoli, Bustos. Pharma Insights: A White Paper on Current Trends & Challenges of the Pharmaceutical Industry 2010 • Danner, Hosseini, Biecheler. What’s next? Innovating the concept of innovation in the pharmaceutical industry 2009 • Barnes et al. Healthcare unwired: New business models delivering care anywhere 2010 Gehouden Interviews: • Pieter van Rijn • Harm de Vries • Fleur Groenendijk • Rob Posthumus • Nettie Buitelaar • Christian Ketels • Nel Griffioen


Delft, april TU Delft Valorisation Centre

Recommend Documents