De toekomst van Kwaliteitsmanagement bij de Overheid
Ton Wentink Veneniging Nederlandse Gemeenten Maart 2005
Enkele waarnemingen uit onderzoek en ervaringen (heden en verleden) . Burgers worden behandeld als klanten. De vraag is of ze daarmee zo blij moeten zijn. In een rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) naar het onbehagen in de politiek (juli 2003), stelt Gabriël van den Brink vast dat het bedrijfsmatig werken van de overheid en haar diensten en afrekenen op resultaten op groeiende weerzin stuit. Mensen voelen zich eerder als een nummer behandeld door anonieme callcenters. Eigenbelang van personeel om zich naar productienormen te schikken is vaak belangrijker dan dienstverlening aan de burger. . Privatisering van voormalige overheidsbedrijven heeft in een aantal gevallen geleid tot monopolisering en oligopolisering met geen zichtbare verbetering van de prijs-prestatierelatie van aangeboden diensten. . Nieuwe instituties als toezichtorganen en autoriteiten moeten er op letten of de klant wel goed aan zijn trekken komt bij voortdurende uitholling van de marktwerking van de volledige mededinging. . De prijs van overheidsdiensten en van de geprivatiseerde nutsbedrijven stijgt voortdurend zonder noemenswaardige kwaliteitsverbetering; het monopolistisch aanbod houdt dit in stand. Alleen in die sectoren waar veel aanbieders op de koper jagen, heeft die het voor het kiezen zoals in de telecom-sector. . Gemeenten bevinden zich in een verkopersmarkt. Zij zijn monopolist van het leveren van publieke diensten aan de burger en zijn organisaties. Waar geen concurrentie is gedijt klantwaarde doorgaans niet. Klantwaarde is de relatie tussen Kwaliteit en Prijs. Marketing speelt in zo'n verkopersmarkt een ondergeschikte rol. . Kwaliteitsmanagement bij de overheid concentreert zich veelal op verbetering van doelmatigheid en kostenbeheersing. Verbetering van de interne processen staat daarbij voorop. De burger als klant komt vooral in beeld in tevredenheidsonderzoeken.
. Er is veel fixatie op het ontwerpen en in standhouden van formele kwaliteitssystemen. Zelfbeoordeling en audits staan daarin centraal. Het bestaan van een kwaliteitssysteem wordt in de geesten van managers en medewerkers nogal eens gelijk gesteld met hebben van kwaliteit zoals de burger als klant dat ervaart. . Dit gaat gepaard met nieuwe vormen van bureaucratisering, mede als gevolg van een mechanistisch gebruik van kwaliteitsmodellen waarbij verbeterroutes in de loop van de tijd worden uitgestippeld. . Vele overheidsorganisaties zijn hiërarchisch terwijl de transacties en de werkstromen horizontaal verlopen dwars door de functionele disciplines en afdelingen heen waaraan de verschillende afdelingen bijdragen leveren. . Afdelingen wedijveren in de functionele organisatie met elkaar om beslag te kunnen leggen op de schaarse hulpbronnen. Voldoen aan de behoeften van de interne en externe klanten blijft hieraan ondergeschikt. Cross-functionele relaties worden het object van management naast de aansturing van afzonderlijke functies die in specifieke afdelingen zijn ondergebracht. . Vele methoden om verbeteringen in de organisatie aan te brengen hebben meestal betrekking op ingrepen in traditionele afdelingen en op en op bestaande processen.
Stelling 1 Er is sprake van een verschuivend paradigma als het om verbetering van prestaties en resultaten gaat. Kwaliteitsmanagement is een integraal aspect van bedrijfsvoering waarbij Klantwaarde voorop staat. . Prestatie = functie van (Productiviteit, Kwaliteit, Flexibiliteit, Innovatie). . De efficiënte organisatie, de kwaliteitsgerichte organisatie en de flexibele organisatie moet ook een innovatieve organisatie zijn. Productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie sluiten elkaar als het ware in. Zij moet elkaar versterken om tot een hoger prestatieniveau te komen. . Klantwaarde is de som van de voordelen (genot) die een klant geniet door de verkrijging van een product en dienst minus de daarvoor te maken kosten. . Kwaliteitsmanagement moet er op gericht zijn om voortdurend en systematisch hogere waarde voor de burger te leveren. KWALITEIT WAARDE = PRIJS Het gaat steeds om beide componenten. . Kwaliteit betreft: - produktkwaliteit (functioneel, technisch/professioneel en relationeel) - dispositie (beschikkings)mogelijkheden - verwervingsmogelijkheden - tijd(igheid) . Prijs betreft - verwervingsprijs = Productprijs - transactiekosten - gebruikskosten
Klantwaarde Resultaat
Afhandeling
Wat krijg ik?
Hoe krijg ik het? Wat voel ik erbij?
Produkten, + Diensten Ondersteuning Infrastructuur
Levering + Interacties Interfaces Service-herstel
Prijs
Emotie
Imago, Reputatie, Ervaringen
Moeite
Hoeveel kost het?
Wat moet ik ervoor doen?
Prijsstelling + Prijsfluctuaties Prijsdifferentiatie
Tijd, Energie, Zorg, Onveiligheid
. De klant stelt zelf zijn klantwaardeprofiel samen --> Verwachte kwaliteit: een functie van behoeften, ervaringen en beeldvorming. Zijn verwachtingen worden hoger naarmate er meer klantwaarde wordt geleverd. . De burger als klant krijgt meer klantwaarde indien de uitkomst van de ratio Kwaliteit/Prijs hoger wordt door: - Kwaliteit constant en Prijs lager - Kwaliteit hoger en Prijs constant - Kwaliteit hoger en Prijs lager . Niet de manier waarop gemeentelijke instanties denken dat zij klanttevredenheid realiseren, maar de wijze waarop de klanten zelf kwaliteit ervaren = Ervaren kwaliteit is uitgangspunt. De kloof tussen Verwachte en Ervaren kwaliteit bij de burger levert een kwaliteitsprobleem voor de gemeentelijke instanties op. . Burgers stellen steeds hogere eisen aan kwaliteit van dienstverlening. Als de positie van afnemers van diensten sterker wordt, wint de marketing aan betekenis. Dit leidt er doorgaans toe dat het aanbod van diensten - behoudens wettelijke verplichte diensten - steeds meer vraaggestuurd wordt. . Waarde komt voort uit het werken met de juiste mensen, toegerust met de juiste hulpmiddelen, zoals ICT in de juiste (markt)omgeving, die producten en diensten voortbrengen waarop afnemers prijs stellen. Niet alleen fysieke activa maar ook de kwaliteit van mensen met hun kennis, inzichten en ervaringen (menselijk kapitaal), de kwaliteit van het informatiekapitaal en van de organisatie zelf.
Stelling 2. Leren en innoveren worden bepaald door de kwaliteit van - menselijk kapitaal - informatiekapitaal - organisatiekapitaal Human Capital . Human capital is een cruciale productiefactor. Kwaliteitsverbetering van dienstverlening vraagt om identificatie van de vereiste competenties van individuele medewerkers die nodig zijn om de kritieke processen beter te kunnen uitvoeren. . Kaplan & Norton (BSC) hebben gewezen op het belang van 'Strategische Functiegroepen'. Dit zijn als het ware de kritieke functies die noodzakelijk vervuld moeten worden om tot verbetering van de interne processen te komen en om de strategie te kunnen uitvoeren. . Het gaat dan om: (1) het vaststellen van het 'capaciteitenprofiel' die deze functies beschrijven in termen van vereiste competenties: kennis, vaardigheden en waarden die nodig zijn voor de bezetters van specifieke functies. (2) De huidige en vereiste competenties kunnen worden vastgelegd De verschillen tussen aanwezige en vereiste competenties geven de 'competentiekloof' aan. (3) Vaststellen van programma voor Human Capital Development: Human capital-ontwikkeling moet de kloof dichten.
Informatiekapitaal . Informatiekapitaal bestaat uit systemen, databases en netwerken die informatie en kennis beschikbaar maken voor de organisatie. . Ook hier geldt dat de waarde van deze activa pas blijkt indien hun gebruik bijdraagt aan verbetering van productiviteit en kwaliteit van de interne processen en vervolgens tot het verbeteren van klantwaardeproposities. Organisatiekapitaal . De organisatie moet bereid en in staat zijn om de vereiste veranderingen die nodig zijn om de strategie te kunnen implementeren uit te voeren. . Een organisatie met een groot organisatiekapitaal kent een gedeelde missie en visie; haar strategie wordt breed ondersteund. Het gaat om cultuur, leiderschap, afstemming en teamwork. . Er is een gedeelde prestatiecultuur rondom de strategie. Kennis en informatie zijn voor iedereen toegankelijk en worden onderling gedeeld. . Er is samenwerking onder elkaar in dezelfde richting. . Leiderschap is motiverend en stimulerend om dit alles mogelijk te maken.
Stelling 3 Kwaliteitsmanagement heeft meerdere aandachtsgebieden die met elkaar in evenwicht moeten zijn. Deze zijn: [1] Strategie . Het kwaliteitsbeleid dient in het beleid en in de strategie te zijn verankerd. Het gaat hier om de relatie tussen het bedrijfsbeleid, de strategische prioriteiten en de inspanningen op het gebied van voortdurend verbeteren en vernieuwen. . Missie, visie en doelstellingen op het gebied van kwaliteit dienen duidelijk en overtuigend te worden bekend gemaakt aan alle betrokkenen. De vertaling van het beleid naar alle functies en lagen in de organisatie dient duidelijk te zijn ('policy deployment'). . Kwaliteitsbeleid moet periodiek worden geëvalueerd. Vorderingen op het gebied van kwaliteitsverbetering moeten statistisch worden getoetst aan de strategische doelstellingen. . Kwaliteit komt niet toevallig tot stand, maar is een managementfunctie. Het senior management is de drijvende kracht achter het ontwerp en implementatie van kwaliteitsmanagement.
[2] Marketing . De verwachtingen van de klant zijn uitgangspunt. Dit vraagt om gegevens over klantverwachtingen die systematisch moeten worden vertaald in ontwerpen ('Quality Function Deployment). . Vorderingen op het gebied van kwaliteitsverbetering moeten statistisch worden getoetst ('Quality Accounting System'). . Toepassingen van de informatietechnologie maken het mogelijk om de flexibiliteit van dienstverlening te vergroten. Het aanbod van diensten kan daardoor worden gedifferentieerd en uitgebreid. . Modulaire dienstverlening leidt tot 'mass customization' waarbij op specifieke behoeften en wensen van afnemers kan worden ingespeeld met behoud van optimale efficiency. [3] Organisatie . Gemeenten als leverancier moet voortdurend nagaan welke schakels in haar organisatie als waardeketen waarde scheppen en welke kernbekwaamheden daarvoor nodig zijn. Haar portfolio van activiteiten moet steeds opnieuw op waardetoevoegende competenties onderzocht! Het is de burger als klant die de waardetoevoegende bekwaamheden en activiteiten moet herkennen en waarderen. . Vanuit de burger als klant en vanuit optimalisering van klantwaarde (Kwaliteit : Prijs) moeten processen worden onderzocht op inefficiencies en kwaliteitsverliezen. . Processen gaan over de grenzen van afdelingen en hiërarchische lagen
heen --> er zijn vele 'interfaces' waar het fout kan gaan. Problemen: - Zij zijn dikwijls stukje-voor-stukje ontwikkeld zonder over een totaalontwerp na te denken. - Weinig mensen begrijpen precies hoe een proces in een elkaar zit en werkt. - Vaststellen van de prestaties van een proces is veelal gebrekkig --> er wordt dikwijls niet gemeten. - Afdelingen of functies optimaliseren nogal eens hun deel van het proces tenkoste van het totaal. - Medewerkers die in het proces werken begrijpen niet altijd hun rol, evenmin als de effecten van hun gedrag en handelen. . Waardeverlies treedt op door: - er wordt werk gedaan dat geen waarde genereert - te veel tijd om bepaalde activiteiten te verrichten in relatie tot de waarde die het oplevert. - het proces is onnodig complex - er worden hulpbronnen gebonden aan inefficiënte processen. . De verbetermogelijkheden zitten vooral in activiteiten die te veel tijd en geld kosten en die te weinig toegevoegde waarde voor de klant opleveren. . Belangrijke data hebben betrekking op doorloop- en wachttijden en de waarderingen door de klant van de genoten waarde. Onderzoeksresultaten: . Hoe meer mensen en hoe meer functionele afdelingen in een proces participeren, des te groter de waarschijnlijkheid dat het proces veel niet-waardetoevoegende werk bevat. Dit gebeurt met name als het werk van de ene afdeling naar de andere gaat, met name door herhalingen van activiteiten. . Hoe meer niveaus van controle, verificatie en goedkeuring, des te meer er niet-waardetoevoegend werk binnen sluipt. . Administratieve en ondersteunende activiteiten bevatten een hoog percentage van niet waardetoevoegende handelingen.
Aanbevelingen: . Kijk eerst naar de processen die te lange wachttijden kennen om tot output te komen. Hoe langer de doorlooptijden, hoe groter de kans op niet-waardetoevoegende stappen. (onderscheid tussen 'processing-time' en 'cycle-time' . Onderzoek de complexe processen; zij hebben doorgaans niet-waardetoevoegende activiteiten. . Maak een 'Waardetoevoegings-assessment' voor elke activiteit of stap in het proces. Activiteiten die in de ogen van de klant geen toegevoegde waarde hebben worden betiteld als 'non-value-added'. . Maak het onderscheid tussen waarde-toevoegende en niet-waardetoevoegende activiteiten door het stellen van de volgende vragen: - is de klant bereid om voor de activiteit te betalen? - als de activiteit niet wordt uitgevoerd, zal de klant dit dan merken of problemen hebben? - als de activiteit niet wordt verricht, zal de output nog aan de verwachtingen van de klant voldoen? . Als wat in het engels met re- begint voegt in beginsel geen waarde toe: re-work, re-view, re-pair, re-concile, re-check, re-write.
[4] Cultuur . De opstelling van management en medewerkers tegenover de klant en kwaliteitsverbeteringen staan centraal! . De gezagsverhoudingen - verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden - de managementstijl en de verhouding tussen management en medewerkers staan ter discussie! . Het gaat daarbij om - creëren en ondersteunen van gemeenschappelijke waarden: alle neuzen in dezelfde richting. - scheppen van gezamenlijk gevoel van missie: we gaan ervoor! - leiderschap: toewijding i.p.v. betrokkenheid.
. Het doorbreken van functionele bureaucratische organisatie betekent: - klantgerichtheid, dus: - procesgerichtheid, dus: - werken met multifunctionele teams, dus: - verruiming van handelingsmarges van uitvoerend personen . Kwaliteit lijdt onder onaangepaste culturen'/'laag-presterende culturen' Deze ontstaan als er arrogante managers zijn die denken op alle vragen van kwaliteits- en productiviteit een antwoord te hebben en die zelden buiten de muren van hun organisatie kijken om nieuwe en verbeter ideeën op te doen. Zij hebben een hoge eigenwaarde en denken dat wat zij doen en presteren het beste is. Hun organisaties zijn sterk bureaucratisch gericht op procedures, orde en stabiliteit. . Successen in het verleden leiden nogal eens tot arrogantie. Managers beginnen dan te geloven dat zij de besten zijn en dat de manier waarop zij bezig zijn niet meer kan worden verbeterd. . Arrogantie, isolement en gebrek aan visionair leiderschap scheppen een toestand waarin managers niet open staan voor de kritieke informatie en niet meer kritisch zijn ten opzichte van de geldende strategie en praktijken die niet langer meer effectief zijn. Vragen: . in welke mate staat het management open voor nieuwe inzichten van buitenaf? . Dagen de managers de status quo echt uit? . Kijken managers naar buiten om de beste praktijken te leren kennen. . Draagt een organisatie een sterk politiek karakter? . In welke mate zijn managers gericht op de eigen ambities, die van hun eenheid en van hun produkten?
. Welke oriëntatie hebben zijn tegenover klanten, aandeelhouders en medewerkers? . Zou u de organisatie als bureaucratisch aanmerken: zijn managers sterk gericht op orde, stabiliteit en beheersing in plaats van met verandering? . Worden innovatie en initiatief toegejuicht of geblokkeerd? . Wat moet er aan kritieke gebeurtenissen plaatsvinden om de cultuur te doen veranderen? . In de 'Aangepaste culturen' is er in de waardenoriëntatie van de managers veel aandacht voor alle belangrijke belanghebbenden ('constituencies'): klanten, leveranciers, medewerkers en andere organisaties. Zij richten zich op veranderingen die waarde opleveren voor alle 'stakeholders'. . Er is dan veel aandacht voor het scheppen van kwaliteit van leiderschap in de gehele organisatie. Mensen worden aangemoedigd om een dergelijke kwaliteit te verwerven en te gebruiken. . De aangepaste cultuur blijft bestaan zolang de topleiding de kernwaarden van deze cultuur blijft benadrukken en communiceren en zich overeenkomstig gedraagt ('walking the talking'). Vragen: . Welke betekenis wordt in de organisatie echt gehecht aan de relevante stakeholders? . Krijgen deze 'stakeholders' evenwaardige aandacht? . Is het gedrag van managers in hun aandacht voor de 'stakeholders' consistent en oprecht? . Welke betekenis wordt in de praktijk gehecht aan leiderschap op alle niveaus in de organisatie?
. Worden managers en medewerkers uitgenodigd om initiatief te tonen en risico te nemen teneinde de belangen van de 'stakeholders' adequaat te behartigen? . Welke kritieke gebeurtenissen zijn er geweest om het cultuurprofiel in de richting van de aangepaste cultuur te bewegen?
[5] Methoden en technieken . Het geheel van methoden, technieken en instrumenten die gebruikt worden ten behoeve van kwaliteitsmanagement en kwaliteitsverbeteringen, zoals dataverzameling en -analyse, processtroomdiagrammen, histogrammen, statistische procesbeheersing en besluitvormingstechnieken. . Accentuering van statistische informatie, procedures en systemen --> 'management by system' en 'management by facts'. Denken vanuit de 'industrial engineering' --> kwaliteit is systematisch voldoen aan geformuleerde eisen. . Kwaliteitsdenken is ingebed in het bedrijfsmatige denkkader dat gericht is op beheersing en efficiëntie, voorspelbaarheid en meetbaarheid --> statistische aanpak.
Stelling 4 Kwaliteitsdoelstellingen moeten verankerd zijn in beleid en strategie van de organisatie. . Overheidsorganisaties hebben over het algemeen grote moeite hun strategie duidelijk te bepalen en te communiceren naar de burgers. Niet zelden komt het voor dat zogenoemde strategiedocumenten meer dan vijftig pagina';s tellen. En nadat de missie en de visie zijn verwoord, bestaat de rest van het document grotendeels uit een opsomming van programma's en initiatieven. De resultaten die de organisatie wil bereiken, worden vaak niet genoemd. . Kwaliteitsmanagement richt zich bij overheidsorganisaties meestal op optimalisatie van de bedrijfsvoering. Ze gaan er van uit dat hun missie vastligt en ze proberen hun werk efficiënter te doen: hun kosten te verminderen, minder fouten te maken en sneller te werken. De nadruk ligt daarbij op lokale procesverbetering. Zelden zien we dat er sprake is van een strategie die gericht is op toonaangevende producten en grondige klantenkennis. . Als klantwaarde van de burger voorop staat dan gaat men uit van een reeks onderling gerelateerde strategische thema's die duidelijk waarde moeten scheppen voor de burgers waarvoor grondige kennis van de klant vereist is.
. De rol van de burger als klant is niet hetzelfde als de rol van de klant bij transacties in de particuliere sector. Daar ontvangt de klant een product of dienst en hij betaalt daarvoor. Bij de overheid zijn er naast de burger die rechtstreeks betaalt voor geleverde diensten financiers of zogenaamde donateurs die voor financiële middelen zorgen, bijvoorbeeld de rijks- en provinciale overheid die gemeenten van middelen voorzien. Uiteindelijk worden deze middelen ook verkregen door heffingen bij de burger en zijn organisaties.
. Het kwaliteitsniveau van een gemeentelijke overheid wordt bepaald door: - de mate waarin zijn er in slaagt haar maatschappelijke doelen te realiseren. Deze zij afgeleid van politieke doelstellingen en prioriteiten die in in strategische thema's zijn vastgelegd. De publieke organisatie moet steun van haar contribuanten krijgen. Dit betekent dat niet alleen de burger maar ook andere overheidsinstanties klantwaarde moeten ontvangen om de voortdurende steun (het politieke mandaat) te verdienen. - Optimale klantwaarde in haar dienstverlening in de directe relaties met haar burgers als klanten levert die aan hun verwachtingen voldoet en waarover zij tevreden zijn. Het gaat hier om de voordelen die de burger geniet van de dienstverlening van de gemeentelijke instantie voor de prijs die hij betaalt. Er zijn directe voordelen die voor de burger herkenbaar zijn, maar er zijn ook voordelen die hij indirect als zodanig ervaart en die maar maatschappelijk van aard zijn: minder vervulling, beter onderwijs, veiligere woonbuurten. Organisaties in de publieke sector geven de voorkeur aan effectmetingen en minder aan resultaatmetingen die opbrengsten en kosten met elkaar vergelijken. - De efficiency van haar bedrijfsvoering optimaliseert, zodat zij in staat om de kosten van publieke voorzieningen en van haar dienstverlening beheerst en waar mogelijk verlaagt.
Daarbij moet niet alleen worden gelet op de directe kosten die de instantie zelf maakt, maar ook op de indirecte kosten die het werk van de instantie voor de burgers en andere organisaties met zich meebrengt. Voorbeeld: verordeningen en richtlijnen van een gemeentelijke instantie kunnen organisaties in de particuliere sector op kosten jagen. Zij moet ernaar streven zowel de directe als de indirecte kosten die de realisering van haar doelstellingen met zich meebrengt, te minimaliseren. Beter, Goedkoper en Sneller! (voormalig Philips-CEO Jan Timmer bij de uitreiking van het INK-verbetercertificaat aan de Gemeente Oisterwijk in februari 2005).
┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │ │ Missie en Visie │ │ │ └──────────────┬────────────────────────────────┬────────────┘ │ │ │ │ │ │ ┌──────────────┴───────────┐ ┌─────────────┴────────────┐ │ Realiseren van │ │ Leveren van optimale │ │ maatschappelijk doelen │ │ klantwaarde die voldoet │ │ op basis van │ │ aan verwachtingen │ │ strategische thema's │ │ │ └─────────────┬────────────┘ └─────────────┬────────────┘ │ │ │ │ ┌─────────────┴─────────────────────────────────┴─────────────┐ │ │ │ Efficiënte bedrijfsvoering │ │ gericht op kostenverlaging │ │ │ └──────────────────────────────┬──────────────────────────────┘ │ │ ┌──────────────────────────────┴───────────────────────────────┐ │ │ │ Leren en groeien door investeringen │ │ in Middelen (ICT) en in │ │ Leiderschap, Management en Medewerkers │ │ │ │ Human capital Information capital Organizational capital │ └──────────────────────────────────────────────────────────────┘
Stelling 5 Integrale ketenkwaliteit is het referentiepunt voor kwaliteitsverbeteringen. Afkijken moet! Kwaliteitsmanagement bij de overheid kan en moet leren van de ervaringen in de industrie. . De gemeentelijke overheid is een organisatie die speler is in een netwerk met vele 'stakeholders'. . De politiek moet daarbij vooral op de kwaliteit van de processen letten waarvoor zij waarden en normen expliciet moet vastleggen en communiceren, b.v. inzake 3 P's: People, Planet, Profit . Sub-optimale prestaties zijn het gevolg van: - Strategie en plannen worden los van andere partners in de keten ontwikkeld. - Er vindt onvoldoende uitwisseling van informatie tussen de partners plaats. - Prestatiemeetsystemen van de partners zijn niet op elkaar afgestemd. - Beschikbare hulpbronnen worden inefficiënt benut, zoals kennis en ervaring. - Innovaties vinden vaak los van elkaar plaats zonder overleg met partners.
. Er moeten barrières worden genomen om een optimaal resultaat te verkrijgen. Dit betekent: - Heroverwegen van de posities van de afzonderlijke partners. - Scheppen van onderling vertrouwen. - Samenwerken om controlesystemen op te zetten. - Ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden, met name bij het management. - Beheersen van complexiteit van de netwerken en leren samenwerken.
Stelling 6. Kwaliteit kent twee componenten: een rationele en een romantischemotionele. Ze zijn complementair. Managers en medewerkers die met kwaliteitsverbetering en kwaliteitsmanagement aan de slag gaan dienen beide benaderingen in het oog te houden. (1) de Rationele component . Hier staan kwaliteitsystemen, protocollen, procedures, analyses en audits centraal. . Het gaat om analyse en bewijsvorming op grond van feiten volgens de regels van de logica. Rationaliteit overheerst. Emoties spelen geen rol. . De idee is dat kwaliteit van de organisatie, processen en producten kan worden ontworpen, geconstrueerd, gemeten en geëvalueerd. . Kwaliteit kan in de hand worden gehouden, gecontroleerd en voorspeld. Kwaliteitsmodellen zijn hiervan een voorbeeld (EFQM, INK, Six Sigma). . Er is sprake van een gesegmenteerde benadering: het geheel (kwaliteit) wordt opgedeeld in samenstellende delen, componenten en functies die moeten worden beheerst.
(2) De Romantische benadering . De Romantische benadering berust vooral op inspiratie, verbeelding, intutie, creatieve vermogens en esthetisch bewustzijn. Gevoelens hebben de overhand over feiten. Het gaat eerder om 'kunst' dan om 'kunde'. . Kwaliteit van een organisatie wordt bezien aan de hand van de directe verschijningsvormen van kwaliteit, zoals het concrete gedrag managers en medewerkers in de praktijk van alledag ten opzichte van klanten, leveranciers, elkaar en de samenleving?
. Kwaliteit van de organisatie, processen en producten betreffen een ervaring die ook beoordeeld wordt volgens gevoelens en verbeelding van klanten, afnemers en gebruikers. . Conclusie: - Kwaliteit is dus dubbelzinnig; zij schuilt in: (1) de hoedanigheden van objecten van dingen; fysieke eigenschappen die kunnen worden gemeten. (2) maar het gaat ook om waardeoordelen, gebaseerd op gevoelens waarvan meting moeilijk of onmogelijk is. - De praktijk van kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement gebruikt beide methoden door elkaar in een voortdurende interactie.
sheets
Stelling 1 Kwaliteitsmanagement is een integraal aspect van bebedrijfsvoering drijfsvoering waarbij Klantwaarde voorop staat. . Prestatie = functie van (Productiviteit, Kwaliteit, Flexibiliteit, Innovatie). . Waarde = Kwaliteit : Prijs + + c + c + + . Kwaliteit: functioneel, technisch/professioneel, relationeel, toegankelijkheid, tijd(igheid), veiligheid, imago.
. Prijs (Kosten) van verwerving, transactie en gebruik
Stelling 2 Leren en innoveren worden bepaald bepaald door de kwaliteit van Menselijk kapitaal, Informatiekapitaal Informatiekapitaal en Organisatiekapitaal. Menselijk kapitaal: * Strategische Functiegroepen * Human Capital Development: Informatiekapitaal * Data * Informatie
* Kennis Organisatiekapitaal * Cultuur * Leiderschap * Teamwork.
Stelling 3 Kwaliteitsmanagement moet evenwichtig aandacht aandacht besteden aan Strategie, Marketing, Organisatie, Organisatie, Cultuur en Methoden. Strategie * Verankering in strategie Marketing * Klantwaarde voorop! Organisatie * Processen vanuit klant
* Cross-functioneel procesmanagement Cultuur * Laagpresterende cultuur * Aangepaste cultuur Methoden * 'Management by facts'
Stelling 4 Kwaliteitsdoelstellingen moeten moeten verankerd zijn in beleid en strategie strategie van de organisatie. * Missie en Visie * Realiseren van maatschappelijk doelen op basis van strategische thema's * Leveren van optimale klantwaarde die voldoet aan klantverwachtingen
* Efficiënte bedrijfsvoering gericht op kostenverlaging * Leren en groeien door investeringen in Human capital, Information capital en Organizational capital.
Stelling 5 Integrale ketenkwaliteit is het referentiepunt voor kwaliteitsverbete kwaliteitsverbeteringen. teitsverbeteringen. . Daarbij geldt: afkijken moet! . Kwaliteitsmanagement bij de overheid kan en moet leren van de ervaringen in de industrie.
Stelling 6 Kwaliteit kent twee componenten: een rationele en een romantischromantisch-emotionele. emotionele. . Beiden zijn complementair ten opzichte van elkaar. . Managers en medewerkers die met kwaliteitsverbetering en kwaliteitsmanagement aan de slag gaan dienen beide benaderingen in het oog te houden.
