De KSF van projecten

Ibo, Leusden Thesis

De KSF van projecten Op zoek naar succesbepalende competenties in projecten

Versie definitief Datum: Februari 2009 Status: Finale versie

MBA kandidaat: Sponsor: Thesis coördinator: Thesis begeleider:

ing. A.N. van Veen RB Drs. R. van Putten (directeur Contakt Consulting) Dr. E. Lanting Ir. Drs. T.W. den Hoed

De KSF van projecten definitief.docx

Pagina 2/ 127

Colofon Titel

De KSF van projecten

Ondertitel

Op zoek naar succesbepalende competenties in projecten

Versie, datum

Versie definitief, februari 2009

Auteur

Ing. A. N. van Veen RB

Project

Thesis inzake MBA IBO/Rijksuniversiteit Groningen

In opdracht van

IBO/Rijksuniversiteit Groningen Contakt Consulting bv.

Scriptiebegeleider

Ir. Drs. T.W. den Hoed

Bestandsnaam


Contactadres inhoud

Contakt Consulting bv. Westhaven 65 2801 PN Gouda


Pagina 3/ 127


Pagina 4/ 127

Voorwoord “Nieuwsgierigheid is de oorzaak van alle wijsheid” Deze thesis is het laatste onderdeel van mijn studie bedrijfskunde. Dit heeft voor mij een enorme betekenis, niet alleen vanwege het bereikte resultaat in persoonlijke kennis, maar nog meer omdat met de master titel voor mij een lang gekoesterde wens in vervulling gaat. Bovendien is het een opmaat naar datgene wat komen gaat in mijn carrière. De grote betekenis is zichtbaar doordat de lacune die na mijn eerdere studies vliegtuigbouwkunde en bestuurskunde toch nog bleef in het opereren als projectmanager in de praktijk van Contakt Consulting, inmiddels is gevuld. Mijn ambitie heeft mij altijd gedreven en zo ook in de wens naar meer verantwoordelijkheid en meer strategisch opereren. De opleiding bedrijfskunde heeft deze invulling meer dan gegeven. De weg was lang, zeker voor een ongeduldig type als ik ben. Eerst twee jaar de Hoofdopleiding Bedrijfskunde vervolgens anderhalf jaar de opleiding Register Bedrijfskundige en uiteindelijk afgemaakt met de opleiding Master Business Administration. Alle trajecten hebben aan het doel bijgedragen en nu ben ik blij dat het er op zit. De lange weg had ik niet kunnen volgen zonder het enthousiasme en de bijdrage van meerdere mensen. Ik dank mijn werkgever en sponsor van Contakt Consulting Ronald van Putten voor het geven van de ruimte om mijn ambitie te volgen en het geloof in mijn kunnen. Ook al is hier veel discussie voor nodig geweest geloof ik zeker dat de win-win bereikt is. Ik dank mijn collega’s voor de discussie, inspiratie, support en oplettendheid tijdens de uitvoering van het onderzoek en schrijven van de thesis. Het IBO te Leusden en de Rijksuniversiteit Groningen wil ik graag bedanken voor de inspirerende en hooggekwalificeerde colleges, de effectieve begeleiding, haar support, gastvrijheid en het gevoel er thuis te zijn. Het contact met de thesisbegeleider de heer Ir. Drs. Tom den Hoed was naast prettig, zeer leerzaam en doelmatig. Ik ben hem erkentelijk voor de zoektocht naar de “juiste” wijze van uitvoeren van het onderzoek en het realiseren van de thesis. Ik hoop dat Tom en ik elkaar nog vaak zullen tegenkomen om het opgebouwde vertrouwen dat nodig is om op niveau te kunnen sparren verder vorm te geven. De heer Dr. E. Lanting dank ik voor de steun en begrip voor mijn eigenwijze houding tijdens het opstellen van mijn thesis voorstel. Ik dank alle docenten in de afgelopen vijf jaar. Wat heb ik van jullie geleerd en genoten. Mijn mede studiegenoten dank ik voor de inspiratie, discussie en altijd weer de volgende vraag. Bijzondere dank gaat uit naar mijn vrouw Lisette en onze kinderen Hugo en Frederique. Zonder jullie begrip, hulp en schier oneindige geduld was dit resultaat er niet gekomen. Ieder heeft bijgedragen op zijn eigen manier; Hugo (7) heeft als titel van deze thesis verzonnen: ”Het hard gewerkte boek”, Frederique (5) heeft haar support onuitgesproken laten zien door achter haar eigen tafeltje in onleesbaar handschrift ook een boek te gaan schrijven. Het verdient veel respect dat Lisette vijf jaar lang mij gesteund heeft om mijn ambitie te realiseren. Ten slotte dank aan de (schoon)ouders en overige familieleden die dit proces nauwlettend hebben gevolgd en daar waar mogelijk op welke wijze dan ook hebben ondersteund.

Arjen van Veen


Pagina 5/ 127


Pagina 6/ 127

Management Summary "De mens is maat van alle dingen. Van de dingen die zijn wat ze zijn en van de dingen die niet zijn wat ze niet zijn." (Protagoras, 1e eeuw na Christus) Dit rapport is het resultaat van een onderzoek van vijf projecten van Contakt Consulting bv (Contakt). Het onderzoek is uitgevoerd ter afsluiting van de master studie bedrijfskunde (MBA) aan het IBO, onderdeel van de Rijksuniversiteit van Groningen. Binnen en tussen organisaties vinden steeds meer veranderingen plaats door of met projecten. Toch zijn de mondiale cijfers van het aantal mislukte projecten niet bemoedigend. Ruim 66 % van alle projecten mislukt. Vanuit verbazing over dit aangetoonde gebrek aan projectsucces is dit onderzoek uitgevoerd. Hoe is het mogelijk dat er na zoveel jaren ervaring en studie nog zo weinig projectsucces optreedt? Dit onderzoek is uitgevoerd vanuit de praktijk van Contakt Consulting bv. (Contakt) een organisatie advies bureau van ca. 25 personen. Voor Contakt is het van strategisch belang dat de offering (dienstverlening op het gebied van) projectmanagement van Contakt herkenbaarder wordt in de markt. Als onderzoeksvraag is gedefinieerd: Hoe kan projectsucces in de uitvoering van projecten van Contakt vooraf positief beïnvloed worden? Projectsucces is in dit onderzoek gedefinieerd als de mate van tevredenheid van de belanghebbenden bij het eindresultaat. Gedreven door eerder onderzoek en de ontwikkelingen in de markt is in dit onderzoek het veroorzaken van projectsucces met name gezocht (en gevonden) aan de kant van het gedrag van de projectmanager. Hierbij worden de volgende deelvragen gehanteerd met betrekking tot projecten van Contakt: o Wat zijn branche (on)afhankelijke succesbepalende competenties? o Wat vraagt een veranderende omgeving van de projectmanager? o Wat vraagt een complexe omgeving van de projectmanager? o Hoe kan projectsucces zorgen voor vervolgsucces? o Wat is bepalend voor projectsucces in vervolgopdrachten? Het onderzoek is uitgevoerd bij vijf representatieve cases van Contakt. Als cases zijn projecten gebruikt die Contakt heeft uitgevoerd bij klanten: - Adverteerdersweb, Wegener. Een project waarin de realisatie en implementatie wordt gedaan van een nieuwe opmaaktool van advertenties. - Homerun, D-reizen. Een project waarin het mogelijk maken van dynamisch samenstellen van de verkochte vakanties centraal staat. - OVCP, integraal beheer, NS. Het opstellen en uit laten voeren van de beheersprocessen van de landelijke invoering van de OV chipkaart. - ToePOS, Schuitema. Het voorbereiden, realiseren en het prepareren van de implementatie van nieuwe kassa’s voor alle C1000 supermarkten. - Hulpmiddelenlijn, Achmea. Het voorbereiden van een landelijke helpdesk voor het bestellen van hulpmiddelen. In het onderzoeksresultaat zijn de volgende factoren gevonden als van invloed op projectsucces: - Situationeel projectmanagement (volgens 73% van de respondenten) - De projectmanagement methode (de aanpak van projecten) (60%) - De projectmanagement technieken (de beheersingstools) (76%)


Pagina 7/ 127

-

De branche (64%)

Op competentieniveau is gebruik gemaakt van het competentiemodel van Schouten en Nelissen. Dit model kent 44 competenties ingedeeld in zeven competentieclusters. De basale competentieclusters zijn Denken (blauw), Doen (rood) en Voelen (geel). Competenties hiertussen zijn hiervan afgeleid; tussen Denken en Doen; Verbeeldingskracht (paars), tussen Doen en Voelen; Interactie (oranje), tussen Doen en Denken; Logica (groen) en in het midden Zijn (wit). Voor de competentieclusters is onderscheid gemaakt tussen de invloed van de clusters op projectsucces en bepalend voor projectsucces. De onderzoeksresultaten zijn: - Denken (invloed 52% van de respondenten en bepalend 42%) - Verbeeldingskracht (46% en 13%) - Voelen (45% en 53%) - Interactie (56% en 37%) - Doen (49% en 48%) - Logica (56% en 40%) - Zijn (53% en 29%). Het resultaat van het onderzoek met betrekking tot de afzonderlijk competenties is hieronder weergegeven.

Het onderzoeksresultaat is vergeleken met vooraanstaande en gangbare theorieën op het gebied van projectmanagement en veranderkunde. In de uitleg van de onderzoeksresultaten is gebruik gemaakt van de motivatie-hygiëne theorie van Herzberg. In het verlengde van deze theorie wordt in het beoordelen van kritieke succesfactoren onderscheid gemaakt tussen hygiënefactoren (factoren die indien ze niet aanwezig zijn projectfalen zullen opleveren, zijn ze er wel dan is een neutrale stand ten opzicht van projectsucces bereikt) en motivatoren voor projectsucces (factoren die als niet aanwezig zijn geen projectfalen op zullen leveren en indien wel aanwezig zullen deze factoren projectsucces op kunnen leveren).


Pagina 8/ 127

In dit onderzoek staat de mens centraal. De conclusies die betrekking hebben op de mens in verandering zijn bovenaan gezet. De conclusies van het onderzoek zijn: 1. Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn de belangrijkste succesbepalende competenties. 2. Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ -resultaatgerichtheid zijn hygiëne factoren voor projectsucces. Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn motivatoren voor projectsucces. 3. Situationeel projectmanagement is een hygiënefactor voor projectsucces. Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen heeft een grotere kans op succes. 4. Teamvorming is een motivator voor projectsucces. 5. De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methode. 6. Een PM methode is een hygiënefactor voor projectsucces en de PM technieken zijn een motivator voor projectsucces. 7. De PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. 8. Projectsucces is voor Contakt afhankelijk van perceptie van succes van de opdrachtgever. Een tevreden opdrachtgever na een project een verbeterde relatie oplevert. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. 9. Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van Contakt consultants op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. 10. De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat verwacht wordt dat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes zijn. 11. De branches bij Contakt geven geen onderscheid dat projectsucces vooraf positief kan beïnvloeden. 12. Het competentiecluster Voelen komt het meeste voor als succesbepalend. De conclusies zijn de bronnen van invloed op projectsucces. Deze bronnen zijn de sleutel tot projectsucces, de Kritieke Succes Factoren (KSF). In de kritieke succesfactoren van projecten kan onderscheid gemaakt worden tussen de hygiënefactoren en de motivatoren voor projectsucces:

Op basis van deze KSF van projecten zijn aanbevelingen gedaan aan Contakt. 1. Zorg dat alle projectmanagers van Contakt een voldoende niveau hebben van de competenties Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid om een bovengemiddeld projectsucces mogelijk te maken. 2. Maak van de competenties Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen een centraal thema bij in- en doorstroom zodat Contakt hier uiteindelijk in zal uitblinken.


Pagina 9/ 127

3. Gebruik de succesbepalende competenties (Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, mensgericht leiderschap en doorzettingsvermogen) als bepalende factoren bij de instroom en doorstroom van projectmanagers bij Contakt. 4. Maak van de competenties in het cluster Voelen (met name: Mensgericht Leiderschap, Samenwerken, Tact/ sensitiviteit en Flexibiliteit) een centraal ontwikkel thema binnen Contakt teneinde de mate van projectsucces te verhogen. 5. Maak van situationeel projectmanagement de norm binnen Contakt. 6. Gebruik PM methoden om de kans op falen te verkleinen en gebruik PM technieken om de kans op projectsucces te vergroten. 7. Houd de norm van meer dan gemiddeld projectsucces aan bij Contakt. 8. Zorg dat de projectmanagers van Contakt een goede band nastreven en houden met de opdrachtgever. 9. Gebruik de gewenste succesbepalende competenties in verkoopgesprekken om de match tussen projectmanager en opdrachtgever zo goed mogelijk te laten zijn. 10. Herdefinieer de branche Overig zodat specifieker een uitspraak kan worden gedaan over de branche afhankelijke succesbepalende competenties. 11. Nadat de branche Overig is geherdefinieerd kan aanvullend onderzoek plaatsvinden naar de branche afhankelijke succesbepalende competenties. 12. In de afstemming naar de succesbepalende competenties kunnen projectfasen gebruikt worden om de kans op projectsucces te vergroten. 13. Doe nieuw onderzoek naar welke competenties in welke projectfase de grootste bepalende invloed op projectsucces hebben.


Pagina 10/ 127

Inhoudsopgave COLOFON ............................................................................................................................... 3 MANAGEMENT SUMMARY..................................................................................................... 7 INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................ 11 1

INLEIDING.................................................................................................................... 15

2

ONDERZOEKSMETHODE .............................................................................................. 17

3

PRAKTIJK PROBLEEM................................................................................................... 19 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

4

MANAGEMENT PROBLEEM VAN CONTAKT CONSULTING ............................................................19 PROJECTEN.......................................................................................................................19 BRANCHES .......................................................................................................................19 COMPETENTIES .................................................................................................................20 OMGEVINGSVARIABELEN.....................................................................................................20 VERVOLG .........................................................................................................................20 DE PROBLEEMSTELLING .......................................................................................................21

THEORETISCHE VERKENNING ...................................................................................... 22 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

PROJECTSUCCES ................................................................................................................22 COMPETENTIES .................................................................................................................22 BRANCHES .......................................................................................................................24 OMGEVINGSVARIABELEN.....................................................................................................25 VERVOLG .........................................................................................................................26

5

VERWACHTE VERBANDEN ........................................................................................... 27

6

CASES, KEUZE EN SELECTIE .......................................................................................... 28 6.1 ONDERZOEKSEENHEID ........................................................................................................28 6.2 SELECTIECRITERIA ..............................................................................................................28 6.2.1 Projecten .............................................................................................................28 6.2.2 Branches..............................................................................................................28 6.2.3 Competenties ......................................................................................................28 6.2.4 Omgevingsvariabelen .........................................................................................29 6.2.5 Vervolg ................................................................................................................29 6.3 ANALYSE VAN DE CASES ...................................................................................................... 29

7

ONDERZOEKSRESULTATEN .......................................................................................... 30 7.1 INLEIDING ........................................................................................................................30 7.2 PRESENTATIE RESULTATEN ...................................................................................................30 7.3 ADVERTEERDERSWEB .........................................................................................................32 7.3.1 Beschrijving case Adverteerdersweb...................................................................32 7.3.2 Onderzoeksresultaat Adverteerdersweb.............................................................32 7.3.3 Conclusies onderzoek Adverteerdersweb............................................................35 7.4 HOMERUN .......................................................................................................................35 7.4.1 Beschrijving case Homerun .................................................................................35 7.4.2 Onderzoeksresultaat Homerun ........................................................................... 36 7.4.3 Conclusies onderzoek Homerun .......................................................................... 38 7.5 OVCP.............................................................................................................................38 7.5.1 Beschrijving case .................................................................................................38 7.5.2 Onderzoekresultaat OVCP...................................................................................38 7.5.3 Conclusies onderzoek OVCP ................................................................................40 7.6 TOEPOS..........................................................................................................................41 7.6.1 Beschrijving case ToePOS....................................................................................41


Pagina 11/ 127

7.6.2 Onderzoekresultaat ToePOS ...............................................................................41 7.6.3 Conclusies onderzoek ToePOS .............................................................................43 7.7 HULPMIDDELENLIJN ...........................................................................................................44 7.7.1 Beschrijving case Hulpmiddelenlijn .....................................................................44 7.7.2 Onderzoekresultaat Hulpmiddelenlijn.................................................................44 7.7.3 Conclusies onderzoek Hulpmiddelenlijn ..............................................................47 7.8 OVERZICHT ONDERZOEKSRESULTATEN EN ANALYSE OVERALL RESULTAAT .......................................47 7.8.1 Project .................................................................................................................49 7.8.2 Branche ...............................................................................................................49 7.8.3 Competenties ......................................................................................................50 7.8.4 Omgeving ............................................................................................................50 7.8.5 Vervolg ................................................................................................................50 7.9 CONCLUSIES ANALYSE OVERALL RESULTAAT .............................................................................50 8

VOORLOPIGE HYPOTHESES.......................................................................................... 53

9

VERGELIJKING VOORLOPIGE HYPOTHESES MET DE CASES........................................... 54

10

VERGELIJKING VOORLOPIGE HYPOTHESES MET DE THEORIE....................................... 56 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7

11

PROBLEEMSTELLING ...................................................................................................... 56 PROJECT .....................................................................................................................56 BRANCHE ....................................................................................................................58 COMPETENTIES ............................................................................................................58 OMGEVING..................................................................................................................60 VERVOLG ....................................................................................................................60 CONCLUSIE VERGELIJKING VOORLOPIGE HYOPTHESES MET THEORIE .........................................61

HYPOTHESES EN AANBEVELINGEN .............................................................................. 64 11.1 HYPOTHESES ................................................................................................................64 11.2 BEANTWOORDING ONDERZOEKSVRAAG .............................................................................65 11.2.1 Project ............................................................................................................65 11.2.2 Branche ..........................................................................................................65 11.2.3 Competenties .................................................................................................66 11.2.4 Omgeving .......................................................................................................66 11.2.5 Vervolg ...........................................................................................................66 11.3 BEANTWOORDING DEELVRAGEN EN AANBEVELINGEN ...........................................................67 11.3.1 Wat zijn branche (on)afhankelijke succesbepalende competenties? .............67 11.3.2 Wat vraagt een veranderende omgeving van de projectmanager? ..............68 11.3.3 Wat vraagt een complexe omgeving van de projectmanager? .....................68 11.3.4 Wat is bepalend voor projectsucces in vervolgopdrachten? ..........................69 11.3.5 Hoe kan projectsucces zorgen voor vervolgsucces? .......................................69 11.4 DE KSF VAN PROJECTEN.................................................................................................70 11.5 GOUD VOOR CONTAKT ..................................................................................................71

12

VERVOLG EN DISCUSSIE............................................................................................... 73


Pagina 12/ 127

Bijlagen I.

BIJLAGE I, UITVRAAGFORMULIER SUCCESBEPALENDE COMPETENTIES........................ 76

II.

BIJLAGE II, SUCCESBEPALENDE COMPETENTIES PER BRANCHE CONTAKT.................... 77

III.

BIJLAGE III, PROJECTCOMPLEXITEIT, PROJECT EXCELLENCE MODEL............................. 78

IV.

BIJLAGE IV, LONGLIST CASES ....................................................................................... 79

V.

BIJLAGE V, ONDERZOEKSAMENVATTING ADVERTEERDERSWEB.................................. 80

VI.

BIJLAGE VI, ONDERZOEKSAMENVATTING HOMERUN.................................................. 84

VII.

BIJLAGE VII, ONDERZOEKSAMENVATTING OVCP......................................................... 89

VIII. BIJLAGE VIII, ONDERZOEKSAMENVATTING TOEPOS .................................................... 94 IX.

BIJLAGE IX, ONDERZOEKSAMENVATTING HULPMIDDELENLIJN ................................... 99

X.

BIJLAGE X, ONDERZOEKSAMENVATTING OVERALL RESULTAAT................................. 104

XI.

BIJLAGE XI, OVERZICHT SUCCESBEPALENDE COMPETENTIES ENQUÊTE ..................... 112

XII.

BIJLAGE XII, OVERZICHT TOP 5 GEÏNTERVIEWDEN PLUS RESULTANTE ....................... 113

XIII. BIJLAGE XIII, OVERZICHT CONCLUSIE IDEEËN............................................................. 114 XIV. BIJLAGE XIV, VERGELIJKING VOORLOPIGE HYPOTHESES MET DE CASES .................... 115 XV.

BIJLAGE XV - OVERZICHT VERGELIJKING VOORLOPIGE HYPOTHESES MET THEORIE .. 120

XVI. BIJLAGE XVI- MEMO AAN CONTAKT .......................................................................... 121 GECITEERDE WERKEN ......................................................................................................... 126


Pagina 13/ 127


Pagina 14/ 127

1

Inleiding Binnen en tussen organisaties vinden steeds meer veranderingen plaats door of met projecten. Toch zijn de mondiale cijfers van het aantal mislukte projecten niet bemoedigend. Ruim 66 % van alle projecten mislukt. Het bijzondere is nu, dat we weten dat de kans op mislukken groot is en dat ze nog steeds mislukken. Dit wordt de paradox van Cobb genoemd (PROJECT SUCCESS POTENTIAL, 1996). Noem het een hype of een trend of noem het voortschrijdend inzicht; feit blijft dat de meest gebruikte methode om een verandering te bereiken het uitvoeren van één of meerdere projecten is. In een organisatie kunnen opdrachten van enige complexiteit op verschillende manieren worden uitgevoerd. Routinematig of ad-hoc zijn de uitersten (Kor, et al., 2002). Bij de eerste vorm is de opdracht al vele malen gedaan en daardoor liggen alle acties en de uitkomst in bepaalde mate vast. Een opdracht ad-hoc uitvoeren is juist het tegenovergestelde; alle acties worden op het moment zelf bedacht en de uitkomst is niet vooraf bedacht. Een opdracht uitvoeren met een project is een tussenvorm en is het meest geschikt voor unieke opgaven die een tijdelijk karakter hebben (Kor, et al., 2005). Deze thesis waarin situationeel projectmanagement centraal staat gaat over het succesvoller afronden van unieke opdrachten in de information triangle (Pearlson, 2004). De information triangle is een benaming voor de driehoeksrelatie tussen strategische aanpassingen, organisatie aanpassingen en ICT aanpassingen. Dit type projecten vindt vaak hun oorsprong in een gewenste strategische wijziging. De gewenste wijziging heeft gevolgen voor met name de organisatie (de organisatiestructuur verandert of werk wordt anders over afdelingen verdeeld) en voor de ICT ondersteuning van een organisatie (de bedrijfsondersteunende software en zo nodig de hardware moet aangepast worden). De KSF van projecten richt zich op projecten in Nederland. Veranderen of verbeteren kan in vele vormen. Aan de drie typen activiteiten om verandering te bereiken behandelt Situationeel Projectmanagement de projectvorm. Situationeel is volgens van Dale (van Dale, 2002) de situatie betreffend. Een situatie is het geheel van omstandigheden waarin iemand of iets zich bevindt. Dat is nogal veel. In de hedendaagse bedrijfskunde worden situaties vertaald naar modellen. De werkelijkheid in een bepaalde situatie wordt gesimplificeerd zodat alle ogenschijnlijk minder belangrijke omstandigheden weggelaten worden. Zo kan een beter overzicht over de situatie worden verkregen. Omdat deze thesis handelt over variabelen in een model wordt hier de volgende definitie van een situatie aangehangen: het geheel van alle vooraf geselecteerde onderdelen van omstandigheden in hun context van die situatie op het moment van beschouwing. Het ontwerpen of managen van projecten is een complexe bezigheid en zeer veel factoren zijn van invloed op het bereiken van het gewenste resultaat. Bij het ontwerpen of managen van projecten wordt vaak gebruik gemaakt van methoden van projectmanagement (de projectmanagement methode is de filosofie in de aanpak van een project). In Nederland hebben een aantal ‘scholen’ zich beziggehouden met het doorontwikkelen van het vakgebied projectmanagement. Dit heeft geresulteerd in een aantal methoden en technieken van projectmanagement. Onder technieken van projectmanagement wordt verstaan de (beheers)gereedschappen die gebruikt worden om projecten te beheersen, deze technieken worden vaak in een methode gebruikt. De meest gebruikte methoden (Baardman, 2006) zijn PMBok, Prince2, Projectmatig werken, DSDM en Contrakt. Deze methoden zijn breed toepasbaar en worden ook breed gebruikt. Contrakt is de huismethode van het organisatie advies bureau Contakt Consulting (Contakt). Contakt is een organisatie advies bureau van ca. 25 personen opgericht in 1999. Contakt geeft advies over de


Pagina 15/ 127

bedrijfsvoering in de information triangle en ondersteunt bij de uitvoering van dergelijke adviezen. Circa 85% van het werk van Contakt bestaat uit het ontwerpen of managen van projecten bij haar klanten. Het opleveren van een resultaat (een ontwerp of een opgeleverd project) is vaak volgens, soms onder of soms boven verwachting en kan volgens critici altijd beter. Contakt streeft naar een bovengemiddelde klanttevredenheid en wil graag als boven verwachting beoordeeld worden (OTACE)1. Contakt heeft als organisatie een groeiambitie (in 2008 en 2009 een groei van 50% bij de consultants). De afgelopen jaren is Contakt er niet in geslaagd om deze groei te realisern. Om de groei te kunnen maken en ook in de toekomst te kunnen vervolgen is het voor Contakt belangrijk om herkenbaarder te worden als projectmanagement bureau in de markt. Het product projectmanagement (binnen Contakt wordt dit de offering projectmanagement genoemd) moet de groei ondersteunen. Dit wil zeggen dat het voor Contakt van strategisch belang is dat de offering projectmanagement van Contakt groeit en herkenbaarder wordt in de markt waarin Contakt opereert (huidige en potentiële klanten). Na de onderzoeksmethode in hoofdstuk 2 wordt de praktijksituatie geschetst in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 staat de theoretische verkenning gevolgd door de formulering van de verwachte verbanden in het onderzoek (de ideeën) in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 krijgt het praktijkonderzoek vorm met de keuze en de selectie van de cases. De conclusies van de onderzoeksresultaten zijn gegeven in hoofdstuk 7. Deze conclusies worden vormgegeven in voorlopige hypotheses in hoofdstuk 8. De voorlopige worden achtereenvolgens vergeleken met de cases (hoofdstuk 9) en met gevonden theorie (hoofdstuk 10). De conclusies en aanbevelingen staan in hoofdstuk 11. Als laatste is een korte aanvullende discussie gevoerd, deze is gegeven in Hoofdstuk 12.

1

OTACE – On Time Above Customer Expectations


Pagina 16/ 127

2

Onderzoeksmethode Als basis voor de onderzoeksmethode is gebruikt gemaakt van Baarda (Baarda, et al., 1995) (Baarda, et al., 2001) en het artikel van Eisenhardt (Building Theories from Case Study Research, 1989). In Figuur 1 is een schematische weergave van het onderzoeksproces gegeven. Naast het proces staan de hoofdstuknummers waar de stappen van onderzoek staan. Na de formulering van de voorlopige probleemstelling worden op basis van mijn ervaring en een theoretische verkenning de verwachte verbanden van het onderzoek geformuleerd. Vervolgens worden de cases gekozen en geselecteerd en worden de cases één voor één onderzocht en geanalyseerd. Per case wordt geanalyseerd of de probleemstelling nog valide is. Na elke case wordt het onderzoeksresultaat van de case vergeleken met het resultaat van de cases tot op dat moment. Uiteindelijk wordt het totale onderzoeksresultaat geanalyseerd. Na de analyses worden conclusies uit het onderzoek getrokken en worden de voorlopige hypotheses geformuleerd. De voorlopige hypotheses worden vervolgens vergeleken met de cases. Als laatste stap in de ontwikkeling van de hypotheses vindt een vergelijking van de voorlopige hypotheses met de theorie plaats. Tenslotte worden de hypotheses geformuleerd en de aanbevelingen aan Contakt Consulting gedaan. In het laatste hoofdstuk wordt het vervolg voor Contakt Consulting aangegeven en worden de onderzoeksresultaten zelf ter discussie gesteld. Bij dit onderzoeksproces horen de volgende opmerkingen; • Bij het opstellen van de verwachte verbanden: elk geformuleerd verwacht verband (idee) geeft aandacht aan hetgeen onderzocht moet worden • Als eenheid van analyse (cases) worden de projecten van Contakt gebruikt • In het analyse stadium wordt een logisch verband gelegd tussen de data uit de cases en de eerder geformuleerde verwachte verbanden (de ideeën)


Pagina 17/ 127

Voorlopige probleemstelling

Verwachte verbanden (ideeën)

Kiezen en selecteren van cases

Hoofdstuk 3 Praktijkprobleem

Hoofdstuk 4 + 5 Theoretische verkenning Verwachte verbanden

Hoofdstuk 6 Cases, keuze en selectie

Hoofdstuk 7 Analyse per case Aanpassen probleemstelling? Analyse tussen de cases Aanpassen probleemstelling?

Onderzoeksresultaten 7.1 t/m 7.7

Hoofdstuk 7 Onderzoeksresultaten 7.8

Hoofdstuk 7 Laatste case?

Onderzoeksresultaten 7.9

Bouw Hypotheses (‘Construct’)

Hoofdstuk 8

Vergelijk hypotheses met cases

Hoofdstuk 9

Vergelijk hypotheses met theorie

Hypotheses

Vergelijk voorlopige hypotheses met cases

Hoofdstuk 10 Vergelijk voorlopige hypotheses met theorie

Hoofdstuk 11 + 12 Afsluiten

Hypotheses en aanbevelingen Vervolg en discussie

Figuur 1 - schematische weergave onderzoeksmethode


Pagina 18/ 127

3

Praktijk probleem 3.1

Management probleem van Contakt Consulting

Contakt wordt als dienstverlener gewaardeerd op het opgeleverde resultaat. Of liever het gepercipieerde resultaat. Succes van een project zou je kunnen definiëren als “de mate waarin alle belanghebbenden tevreden zijn met het resultaat en het verloop van het project” (Aken, 1996). Het succes van Contakt hangt met deze definitie dus af van het tevreden zijn van de belanghebbenden. Voor Contakt is een project succesvol als het zorgt voor vervolgopdrachten. Door het management van Contakt is aangegeven dat het belang van het ontwikkelen van de offering projectmanagement niet zozeer zit in (het ontwikkelen van) de methode Contrakt op zich als wel de toegevoegde waarde die Contakt levert op het gebied van projectmanagement bij haar klanten. Contakt heeft een groeidoelstelling, om dat te kunnen doen is ontwikkeling van de offering projectmanagement nodig. Hoe kan Contakt groeien in een offering waarin mondiaal nog steeds meer dan de helft van het werk mislukt? Het management van Contakt wil graag tevreden klanten en klanten willen graag projectsucces. Daarmee is projectsucces voorwaarde voor de gewenste groei van Contakt. Hoewel de projectmanagers van Contakt succesvol denken te zijn in de uitvoering van hun projecten is dit niet voldoende voor de gewenste groei van Contakt (hiervoor is reproductie van projectsucces nodig). Waardoor wordt het projectsucces nu veroorzaakt? Hieronder een korte uiteenzetting welke onderdelen volgens mijn ervaring een rol spelen bij het behalen van projectsucces.

3.2

Projecten

Projecten zijn per definitie eindig. De projecten die Contakt doet voor haar opdrachtgevers zijn variabel van duur maar hebben doorgaans een gemiddelde duur van ca. 6 tot 12 maanden. De opdracht is uniek en er is ook daadwerkelijk een project voor nodig om de gewenste verandering te bereiken. De rol van Contakt in projecten is die van regievoerder in de driehoek van veranderingen op strategisch gebied, ICT en organisatie. Samen met een team van specialisten wordt de gewenste verandering nagestreefd. Is het project wel een project en wat is de complexiteit van de opdracht en de uitvoering; is dit van invloed op succes?

3.3

Branches

Om het werkveld van opdrachten voor Contakt inzichtelijker te maken gebruikt Contakt een marktconforme indeling naar branches. De branches waarin Contakt actief is, zijn Retail, Financial Services en Overig. Overig bestaat op dit moment uit public transport, gezondheidszorg en media. Deze indeling van de “branche” Overig kan veranderen met de tijd. De klanten van Contakt zitten in verschillende branches, de projectmanagers worden in alle branches ingezet. Verwacht wordt dat een projectmanager zijn werk ongeacht de omgeving kan doen. Zijn de succesfactoren in de verschillende branches van Contakt nu overal hetzelfde? Verwacht mag worden dat dit niet zo is. Wat zijn de verschillen per branche om projectsucces te bereiken? En de overeenkomsten?


Pagina 19/ 127

3.4

Competenties

Ook al zijn Contakters in de geschiedenis van Contakt succesvol geweest in de uitvoering van projecten, de behoefte aan beheersing van projectsucces is groot. Contakters zijn zonder uitzondering ervaren projectmanagers die naast een grote rugzak met projectmanagementmethoden en -technieken ook een persoonlijke toevoeging kunnen maken. Een persoonlijke toevoeging waardoor na de uitvoering van het project de belanghebbenden tevreden zijn met het resultaat. Vaak zit de persoonlijke toevoeging in het tonen van leiderschap of aanpassingsvermogen. Volgens van Aken is de correlatie tussen werkstijl en projectsucces sterk (Aken, 1996). Vuijk zoekt projectsucces aan de gedragskant van de projectmanager (Vuijk, 2006). In navolging van deze twee onderzoekers wordt het projectsucces gezocht aan de gedragskant van de projectmanager. Welke competenties van de projectmanagers zijn succesbepalend voor Contakt-projecten? Het zoeken naar succesbepalende competenties heeft als doel dat de toepassing in soortgelijke projecten leidt tot projectsucces.

3.5

Omgevingsvariabelen

Elke opdracht, die passend als project wordt behandeld, is een unieke opdracht. Dit wil zeggen eigen omgevingsvariabelen, mensen die erin werken en eigen opdracht specificaties. Gezien het streven naar OTACE dienstverlening en het gewenste eindresultaat is het voor Contakt lastig om te werken aan unieke opgaven met (wel of niet) aanwezige methoden en technieken, gedragsvariabelen van de projectmanager en omgevingsvariabelen om projectsucces te behalen. Contakt projecten zijn altijd veranderlijk en van enige complexiteit. De omgeving van de klanten van Contakt is veranderlijk. Alleen een project al is een verandering van werkomstandigheden (er moet vaak ook tijd besteed worden aan projecten naast het gewone werk). Een verandering die ook nog eens een verandering na streeft. Dit maakt het halen van projectsucces extra lastig en vraagt veel van het aanpassingsvermogen van de projectmanager. Bovendien worden de omgevingen ook vaak als complex ervaren. Om enige structuur aan een verandering te geven in een veranderende, complexe omgeving worden vaak projectmanagement methoden en technieken gebruikt. Hoe kan met de mix van veranderlijke, complexe omgeving en projectmanagement methoden en technieken nu projectsucces worden gehaald?

3.6

Vervolg

Vervolgopdrachten Het kunnen groeien van de offering projectmanagement bij Contakt is afhankelijk van projectsucces. In de gehanteerde definitie van projectsucces is het dus belangrijk alle belanghebbenden bij het eindresultaat zo veel mogelijk tevreden te stellen. Voor Contakt zelf is in het succes ook belangrijk dat het wordt opgevolgd door vervolgopdrachten (nieuwe opdrachten in dezelfde omgeving en nieuwe opdrachten in een nieuwe omgeving). Is de tevredenheid van de opdrachtgever dan belangrijker dan van andere belanghebbenden in het eindresultaat? Vervolgsucces Met de ervaring van Contakt lijkt de definitie van situationeel zich te vertalen naar de bovenstaande onderdelen, echter het probleem van Contakt (groeien van de offering projectmanagement) is pas werkelijk opgelost als de hierboven genoemde onderdelen ook ingezet worden en kunnen worden en dit ook weer leidt tot projectsucces. Hoe kunnen aanpassingen in de bedrijfsvoering van Contakt doorgevoerd worden zodat vervolgsucces kan worden behaald?


Pagina 20/ 127

3.7

De probleemstelling

De managementvraag is: Hoe kan projectsucces in de uitvoering van projecten van Contakt vooraf positief beïnvloed worden? Hierbij wordt de nadruk gelegd op het gedrag van de projectmanager om projectsucces te bereiken. Daarnaast wordt de invloed van een branche en van de omgeving (veranderlijk en complex) onderzocht. Het doel van het beantwoorden van de managementvraag is te komen tot een hogere klanttevredenheid in de uitvoering van projecten en een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het vakgebied project management en zo de offering project management van Contakt herkenbaarder te laten zijn in de markt. Als probleemstelling wordt gehanteerd: Hoe kan projectsucces in de uitvoering van projecten van Contakt vooraf positief beïnvloed worden? Hierbij worden de volgende deelvragen gehanteerd met betrekking tot projecten van Contakt: o Wat zijn branche (on)afhankelijke succesbepalende competenties? o Wat vraagt een veranderende omgeving van de projectmanager? o Wat vraagt een complexe omgeving van de projectmanager? o Hoe kan projectsucces zorgen voor vervolgsucces? o Wat is bepalend voor projectsucces in vervolgopdrachten?


Pagina 21/ 127

4

Theoretische verkenning In dit hoofdstuk wordt een theoretische verkenning gegeven van de eerder genoemde geselecteerde onderdelen van projectsucces. Hierbij gebruik ik zowel de ervaring van Contakt als mijn persoonlijke ervaring.

4.1

Projectsucces

Projectsucces is noodzakelijk voor de verdere groei van Contakt. Projectsucces voor Contakt lijkt afhankelijk van meerdere factoren (Projecten, branche, competenties, omgeving en vervolg). Tijdens het onderzoek wordt de volgende de definitie van projectsucces gehanteerd: “Projectsucces is de mate waarin alle belanghebbenden tevreden zijn met het resultaat en het verloop van het project”. (Aken, 1996) Dit houdt in dat alle belanghebbenden bij de cases in beeld gebracht dienen te worden. Wie zijn de belanghebbenden in een project?

Figuur 2, projecten en hun omgeving

De hierboven genoemde partijen hebben allen verschillende verwachtingen en behoeftes ten opzichte van een project.

4.2

Competenties

Competenties zijn het geheel van declaratieve en procedurele kennis die nodig is voor een bepaalde vaardigheid. Het begrip competentie kan verwijzen naar de afzonderlijke vaardigheden,


Pagina 22/ 127

kennis en attitudes (of ‘houdingen’) die iemand in staat stellen om zijn professionele taken succesvol uit te voeren (Wikipedia, 2008). In deze thesis wordt aangehangen dat competenties samengesteld zijn uit kennis, vaardigheden en attitudes. Competenties zijn een praktisch instrument (Nieuwenhuis, 2003). Veel competentiemodellen zijn opgesteld volgens een persoonlijk inzicht en achteraf geverifieerd met de praktijk. Voor deze thesis is een neutraal competentiemodel nodig om de eigenschappen van een succesvol projectmanager te kunnen beschrijven en te kunnen reproduceren. Meerdere modellen (MBTI, Belbin, de Caluwe) hebben als conclusie een indeling van type personen of karakters in een overzichtelijk aantal vakjes. Omdat hier gezocht wordt naar de specifieke competenties en niet naar een omschrijving van een karakter als geheel zijn deze modellen niet geschikt. Andere competentie overzichten hebben een speciaal werkveld als achtergrond (EFA-visie, Capgemini Competentiemodel) of lijken een willekeurige omschrijving van gedragskenmerken zonder dat dit goed vergelijkbaar is of dat de samenhang duidelijk wordt (Floormanagement). Het meest vooraanstaande internationale instituut op het gebied van projectmanagement, de International Project Management Association (IPMA), heeft 55 competentie-elementen opgesteld in drie categorieën (techniek, context en gedrag) voor competent projectmanagement (IPMA Nederland, 2007). De Nederlandse tak van het IPMA heeft deze competenties alleen vertaald in het Nederlands en merkt daarbij op dat de ruimte die IPMA laat om eventuele culturele toevoegingen of wijzigingen door te voeren voor Nederland in deze 3e versie niet nodig zijn (in versie 2 was dat wel het geval). Wat opvalt bij de publicatie van NCB versie 3 is dat de mens centraal gezet wordt doordat gedrag als geheel nieuwe categorie is toegevoegd. In versie 3 worden 55 competentie elementen opgesomd. Hierbij staat wel vermeld dat sommige competenties belangrijker zijn dan andere in bepaalde situaties, welke competenties in welke situatie van belang zijn wordt niet vermeld. Hoewel dit competentiemodel speciaal is ontwikkeld voor projectmanagement, maken de gedragscompetenties nog geen derde uit van alle competenties. In deze thesis wordt juist op zoek gegaan naar de gedragskant van projectsucces. Omdat van Aken al eerder heeft aangetoond dat voor projectsucces bepalende factoren eerder aan de gedragskant te vinden zullen zijn dan aan de kant van methoden en technieken (Aken, 1996) is dit model niet geschikt om als neutraal competentiemodel te dienen. Voor het onderzoek is gekozen voor het competentiemodel van Schouten en Nelissen (SNCM). Dit model biedt de omschrijving van 44 competenties die ingedeeld zijn in de vier basiscompetentie Doen, Denken, Voelen en Zijn. Hierdoor zijn de competenties goed vergelijkbaar en is de samenhang duidelijk (Dongen, 2004).


Pagina 23/ 127

Figuur 3, Schouten & Nelissen Competentie Model (SNCM)

Het competentiemodel van Schouten en Nelissen biedt in een overzicht de meest gevraagde competenties, en vormt daarmee een nuttige wegwijzer voor het werken met competenties. De zeven kleuren van het competentiemodel vertegenwoordigen de vier kerncompetenties (Denken blauw, Voelen rood, Doen geel en Zijn wit) en de daarvan afgeleide competentieclusters Verbeeldingskracht (paars), Interactie (oranje) en Logica (groen).

4.3

Branches

Een doorsnee projectmanager heeft veel van de 44 competenties in het SNCM nodig. Met de ervaring van Contakt en mij persoonlijk wordt verwacht dat Leiderschap en Aanpassingsvermogen succesbepalende competenties zullen zijn. Opvallend aan het SNCM is dat in het Cluster Interactie niets staat dat op teambuilding of synergie van een groep lijkt. Dit onderwerp lijkt meer voor te komen in de competenties van een succesvolle projectmanager (Amen-Wibier, 2008). Omdat in mijn ervaring teambuilding een belangrijke rol speelt wordt teambuilding toegevoegd aan de 44 competenties van SNCM. Aan de projectmanagers van Contakt is gevraagd welke competenties in hun ervaring succesbepalend zijn (zie Bijlage I, Uitvraagformulier succesbepalende competenties). Hierin is rekening gehouden met het type project van Contakt. De omgevingsfactoren worden besproken in paragraaf 4.4 Omgevingsvariabelen. Het resultaat van deze uitvraag is gegeven in Bijlage II, Succesbepalende competenties per branche Contakt. De gegevens zijn eerst gesorteerd op het aantal keren dat een competentie genoemd is en vervolgens op het aantal punten dat aan een competentie is toegekend. Dit is


Pagina 24/ 127

gedaan omdat de competenties geen onderlinge hiërarchie hebben (is de ene competentie vijf maal zo belangrijk als de andere?). De toegekende punten zijn gebruikt om bij een gelijk aantal vermeldingen toch een onderscheid te kunnen maken. Gekozen is om een top vijf per branche samen te stellen. Dit omdat het gaat om de succesbepalende competenties. In tegenstelling tot mijn verwachting komt Teambuilding niet voor in de top-5 en wordt daarom niet meegenomen. Wat opvalt, is dat enkele competenties niet afhankelijk van de branche lijken te zijn en enkele juist wel. Mensgericht leiderschap, Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen en Plannen en Organiseren vormen de top 3 bij Retail en Financial Services. Bij Overig staat Plannen en organiseren op plaats zeven. Mensgericht leiderschap en Flexibiliteit waren ook verwacht als succesbepalend. Vanwege de hoge klassering in de overall score verwacht ik dat deze drie competenties onafhankelijk van de branche succesbepalend zullen zijn. Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Mensgericht Leiderschap - Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen - Plannen en organiseren In de top vijf zijn per branche verschillen zichtbaar. Ik verwacht dat de top vijf succesbepalend zal zijn per branche. Per branche zijn dat de volgende competenties: Tactisch gedrag/ schakelen komt voor bij Retail (4) en Overig (4), Besluitvaardigheid heeft komt alleen bij Retail (5) voor. Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid komt voor bij Financial Services (4) en Overig (3). Doorzettingsvermogen/ volharding staat alleen bij Financial Service in de top vijf. Bij de andere twee branches wordt deze teruggevonden op de 15e en 12e plaats teruggevonden. Vanwege deze lage score wordt deze niet meegenomen. Omgevingsbewustzijn completeert de top 5 bij Overig (5). Bij Retail (6) en Financial Services (8) staat deze wel hoog genoteerd en wordt daarom wel meegenomen als branche afhankelijke succesbepalende competentie. Succesbepalende branche afhankelijke competenties van de Contakt projectmanager zijn: - Tactisch gedrag / Schakelen (Retail en Overig) - Doel- en resultaatgerichtheid (Financial Services en Overig) - Besluitvaardigheid (Retail) - Omgevingsbewustzijn (Overig)

4.4

Omgevingsvariabelen

Contakt voert typisch projecten uit van enige complexiteit. Het Project Excellence Model (PEM) van Berenschot (Westerveld, et al., 2002) geeft een indeling van vijf type projecten, gebaseerd op het INK model (Hoed, et al., 2006). De indeling hangt af van de projectsituatie. In bijlage III staat een overzicht van de vijf projecttypen. Projecten van Contakt zijn voornamelijk complexe projecten van het PEM type IV of V. Vuijk (Vuijk, 2006) heeft vanuit bedrijfspsychologie onderzoek gedaan naar effectieve projectleidinggevende competenties voor projectsucces. Voor zijn onderzoek gebruikt Vuijk het RDA model waarbinnen verschillende psychologische theorieën zijn toegepast. Het RDA model en de indeling van projecten die Vuijk gebruikt (inhoud vs. relatie) is niet toepasbaar voor projecten van Contakt omdat deze vrijwel altijd een combinatie van deze typen zijn. Wel kan van dit onderzoek geleerd worden dat meebewegen in een veranderende omgeving succesverhogend werkt. De omgevingen van Contakt projecten zijn veranderlijk. De projectmanager die zichzelf kan aanpassen aan de


Pagina 25/ 127

situatie en dus niet alleen zijn sterke competenties goed gebruikt, maar dat bovendien op het juiste moment doet, heeft meer kans op projectsucces. Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. In het onderzoek van Teun van Aken (Aken, 1996) was de centrale hypothese dat succes niet in de eerste plaats wordt gerealiseerd door gebruik te maken van allerlei managementinstrumenten (planning budgettering, monitoring, voortgangsrapportages en beslisdocumenten), sterker nog dat in complexe projecten projectsucces juist negatief correleert met het gebruik van instrumenten (tools). Belangrijke factoren voor succes zijn gezocht -en gevonden- in de sfeer van attitude en werkstijl, de wijze waarop met name projectleiders omgaan met de mix van stijl en instrumenten. Deze uitkomsten zijn van belang omdat ze de aandacht richten op de kwaliteit van leidinggeven in plaats van op verbetering van de beheersinstrumenten. Projectsucces wordt eerder via leiderschap dan via management bereikt. Toch wordt er in de literatuur en in onderzoek nog veel tijd en energie besteed aan projectmanagement methoden en technieken. Van Aken stelt dat voor een beginnende projectmanager deze ook onontbeerlijk zijn. Toch is het (ook binnen Contakt) niet breed geaccepteerd dat de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken beperkt is. Daarom wordt in het verlengde van van Aken hier gesteld: Hoe complexer de omgeving van Contakt projecten, hoe lager de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken aan projectsucces.

4.5

Vervolg

Vervolgopdrachten Voor het vervolg van dit onderzoek is voor Contakt de praktische toepasbaarheid van belang. In de opsomming van project belanghebbenden wordt Contakt geschaard onder de indirect belanghebbenden. Contakt heeft als doelstelling tevreden klanten en wil graag alle belanghebbenden tevreden stellen bij het behalen van projectsucces. Het belang voor Contakt is het kunnen doen van vervolgopdrachten. Projectresultaat wordt door iedereen anders gepercipieerd. Voor Contakt is de relatie op beslissingsniveau belangrijk voor een langere termijn relatie. Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. Vervolgsucces Bij de zoektocht naar de match tussen een beoogd projectmanager en een opdracht spelen verschillende factoren een rol. Beschikbaarheid, uitleg (perceptie) van de opdracht, eerdere ervaring en branche kennis zijn enkele voorbeelden. Gezien het bovenstaande wordt de bijdrage tot projectsucces nu juist verwacht op het gebied van de competenties van een (beoogd) projectmanager. Het gebruik van competenties in een selectietraject tussen projectmanager en project opdracht is op moment van onderzoek geen gewoonte. Verwacht mag worden dat dit wel gaat bijdragen. Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter.


Pagina 26/ 127

5

Verwachte verbanden In Hoofdstuk 3 is op basis van het management probleem van Contakt Consulting eerder de probleemstelling geformuleerd. Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden zijn op basis van de theoretische verkenning en mijn ervaring de verwachte verbanden in onderzoeksresultaten geformuleerd. De verwachte onderzoeksresultaten staan in dit hoofdstuk vermeld als Ideeën en zorgen voor het gerichter kunnen zoeken in de onderzoeksresultaten. Probleemstelling: Hoe kan projectsucces in de uitvoering van projecten van Contakt vooraf positief beïnvloed worden? Uit het managementprobleem van Contakt Consulting en de theoretische verkenning worden nu de verwachte verbanden geformuleerd zodat het zoeken naar de verbanden in de onderzoeksresultaten directer kan gebeuren. IDEE 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Mensgericht Leiderschap - Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen - Plannen en organiseren IDEE 2 – Branche afhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche afhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Tactisch gedrag / Schakelen (Retail en Overig) - Doel- en resultaatgerichtheid (Financial Services en Overig) - Besluitvaardigheid (Retail) - Omgevingsbewustzijn (Overig) IDEE 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. IDEE 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Hoe complexer de omgeving van Contakt projecten, hoe lager de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken aan projectsucces. IDEE 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. IDEE 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter.


Pagina 27/ 127

6

Cases, keuze en selectie 6.1

Onderzoekseenheid

De projecten van Contakt worden beschouwd als de cases. Er worden maximaal 5 projecten als casus gebruikt. Hieronder staat de keuze en selectie op basis van de wegingscriteria. De keuze voor projecten (samenstellen longlist) zijn die projecten van Contakt die voldoende body hebben om een onderzoek als dit op te kunnen uitvoeren.

6.2

Selectiecriteria

6.2.1 Projecten In het onderzoek wordt alleen gekeken naar de projecten zoals Contakt deze uitvoert voor haar klanten. Dit zijn projecten in de driehoek strategie, ICT en organisatie. Contakt projecten zijn voornamelijk projecten waarbij Contakt wordt gevraagd om de regie van een verandering te voeren. In dit onderzoek wordt daarom ook de nadruk op dit soort projecten gelegd; Regievoering. Uit de theoretische verkenning is al gebleken dat het onderzoek zich concentreert op projecten die een verandering nastreven waarbij de projectmanager een leidende rol speelt en waarbij zijn gedrag centraal staat. Het spreekt voor zich dat dan ook alleen projecten worden gekozen waarbij een team actief is. Het onderzoek zal zich focussen op het ontwerpen en uitvoeren van projecten. Omdat het van belang is vast te kunnen stellen of het project ook daadwerkelijk succesvol is geweest (in projecttermen, business resultaten zijn moeilijker te meten) worden alleen projecten als cases gebruikt die zijn afgerond en waarbij middels interviews is vast te stellen hoe het resultaat gepercipieerd is.

6.2.2 Branches Het doel is om Contakt succesvoller te laten zijn in de uitvoering van haar projecten. Dat betekent dat het gaat om (potentiële) projecten van Contakt. Dit zijn doorgaans projecten in Retail, Financial services of Overig. De gekozen projecten komen uit één van deze sectoren. In de uiteindelijke selectie komen alle branches voor.

6.2.3 Competenties Centraal in situationeel projectmanagement staan de competenties van de projectmanager wel of niet afhankelijk van de branche. Voorwaarde voor keuze en selectie van cases is dat de competenties ook gemeten kunnen worden. Het onderzoek gebeurt door middel van het invullen van vragenlijsten en interviews. Over de competenties moet dan minimaal met de opdrachtgever, projectmanager en indirect belanghebbenden (Contakt) gesproken kunnen worden.


Pagina 28/ 127

6.2.4 Omgevingsvariabelen Projecten van Contakt zijn voornamelijk complexe projecten van het PEM type IV of V. Daarnaast wordt de omgeving veranderlijk verondersteld. Of dat ook de perceptie van de projectbetrokkenen is, wordt vastgelegd in het onderzoek.

6.2.5 Vervolg Vervolgopdrachten Omdat in het meten van de perceptie van het resultaat ook het vervolg van belang is moet hierover gesproken kunnen worden met de opdrachtgever, de projectmanager en de indirect belanghebbenden (Contakt). Voor het vervolg is het belangrijk voor Contakt dat er vervolgprojecten komen. Dit onderzoek kan daartoe leiden. Om die reden is een selectiecriterium commercieel interessant toegevoegd. Vervolgsucces Voor het vervolgsucces is een interne analyse binnen Contakt noodzakelijk. Hiervoor is het noodzakelijk dat hierover gesproken kan worden binnen Contakt. Dit is voor alle projecten binnen Contakt het geval. Daarom is voor deze variabele geen criterium opgenomen. Allereerst is een longlist gemaakt op basis van beschikbare projecten binnen Contakt. Deze projecten zijn geselecteerd op basis van de bovenstaande selectiecriteria. Zie Bijlage IV, Longlist cases.

6.3

Analyse van de cases

Elke casus wordt afzonderlijk beschreven en geanalyseerd. Als alle cases geanalyseerd zijn worden de resultaten onderling vergeleken.


Pagina 29/ 127

7

Onderzoeksresultaten 7.1

Inleiding

Dit onderzoek is een zoektocht naar factoren die projectsucces veroorzaken. Het onderzoek is uitgevoerd bij vijf geselecteerde cases. De cases zijn gewogen geselecteerd op basis van de in 6.2 Selectiecriteria genoemde criteria. De geselecteerde cases zijn: 1. Adverteerdersweb bij Wegener dagbladen, projectmanager Jornand Runneboom 2. Homerun bij D-reizen, projectmanager Arjen van Veen 3. OVCP bij de Nederlandse Spoorwegen, projectmanager Ronald van Putten 4. ToePOS bij Schuitema, projectmanager Arjen van Veen 5. Hulpmiddelenlijn bij Achmea, projectmanager Mark van Gorp Omdat deze thesis handelt over variabelen in een model wordt hier de volgende definitie van een situatie aangehangen: Het geheel van alle vooraf geselecteerde onderdelen van omstandigheden in hun context van die situatie op het moment van beschouwing. De vooraf geselecteerde onderdelen van de situatie betreffen: 1. Projecten 2. Branches 3. Competenties van de projectmanager 4. Omgevingsvariabelen 5. Vervolg Iedere case is geanalyseerd door middel van een enquête bij de opdrachtgever, projectmanager, deelprojectleider(s), contractpartner(s), gebruikers, account manager van Contakt en eventueel indirect belanghebbenden. De enquête is uitgevoerd via internet (www.surveymonkey.com), de respondenten hebben een link ontvangen met de vraag of zij de vragen daar gesteld wilden beantwoorden. Van de uitgezette enquêtes (37) is 89% beantwoord. Daarnaast zijn per case de opdrachtgever (OG), de projectmanager (PM) en de accountmanager (AM) geïnterviewd naar aanleiding van hun antwoorden in de enquête.

7.2

Presentatie resultaten

De resultaten van het onderzoek worden op verschillende manieren gepresenteerd. Per case is een algemene omschrijving van de case opgenomen om de lezer bekend te maken met de case. Vervolgens wordt de conclusie van iedere case gepresenteerd in een spin diagram. In dit spindiagram wordt voor de zeven competentie gebieden getoond wat de invloed op het projectsucces (blauwe oppervlak) is en wat volgens de respondenten bepalend is voor projectsucces (rode oppervlak), samen wordt de som als totale uitslag in het diagram getoond. Voor situationeel projectmanagement, de PM methode, de PM technieken en de branche wordt aangegeven wat de invloed is op projectsucces. Daarnaast wordt in de blauwe bol de branche, het gemiddelde rapportcijfer, en het niveau volgens het Project Excellence Model gegeven.


Pagina 30/ 127

Figuur 4 spindiagram van onderzoeksgegevens

In een tweede figuur worden de resultaten met behulp van een ‘portfoliodiagram’ getoond. In het diagram worden die competenties weergegeven die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen met een score hoger dan 50% op de vraag welke competenties bepalend zijn voor projectsucces. De competenties worden geplot als bollen (grotere bol is meer invloed) op de achtergrond van het SNCM, de bollen hebben de plaats van de originele positionering in het model (voor de leesbaarheid zijn sommige bollen iets verschoven). De kleur van de bollen en correspondeert met de kleur die de competenties krijgen in het SNC model; blauw, rood, geel en wit voor de kerncompetenties Denken, Voelen, Doen en Zijn. Paars, Oranje en Groen voor de afgeleide Verbeeldingskracht, Interactie en Logica.

Figuur 5 presentatie onderzoeksgegevens met portfoliodiagram


Pagina 31/ 127

Per case zijn drie interviews gehouden. De interviews hebben eenzelfde vragenlijst gevolgd. De samenvatting van het onderzoek, de analyse van de gegevens, de conclusies en de vergelijking van de vooraf geformuleerde ideeën zijn per case en voor het overall resultaat gegeven in een bijlage. In de analyse wordt het resultaat van de cases tot dat moment opgeteld en geanalyseerd.

7.3

Adverteerdersweb

7.3.1 Beschrijving case Adverteerdersweb Wegener is een landelijke uitgever van dag-, huis-aan-huis-, en weekbladen. Door de digitalisering staat de branche al langere tijd onder druk. Advertentie inkomsten lopen terug en abonnee aantallen worden minder. Om in deze omgeving efficiënter te kunnen opereren is het van belang om werk in advertentieopmaak volgens de eisen van de klant en snel uit te voeren. Om dit proces in de toekomst beter en efficiënter te laten verlopen is het project Uitvaartweb gestart. Het project Uitvaartweb is een strategisch project. Het project Uitvaartweb heeft als doel de realisatie en implementatie van een nieuwe opmaaktool, waarin de eerder gevonden knelpunten zijn opgelost. Deze opmaaktool zal worden gebruikt in de online applicatie Uitvaartweb, maar moet ook stand-alone (offline) door uitvaartondernemingen gebruikt kunnen worden om bij hun klanten op locatie een rouwbrief en advertentie op te maken.

7.3.2 Onderzoeksresultaat Adverteerdersweb In Bijlage V, onderzoeksamenvatting Adverteerdersweb is de volledige analyse van het onderzoek gegeven en zijn de ideeën vergeleken met deze eerste case. De onderzoeksgegevens geven het volgende resultaat:


Pagina 32/ 127

Figuur 6 spindiagram Adverteerdersweb

Uit de bovenstaande figuur blijkt dat de bijdrage van situationeel projectmanagement aan projectsucces beperkt is. De bijdrage van projectmanagement technieken is beduidend groter dan de bijdrage van de projectmanagement methode. De branche is nauwelijks van invloed. Als het om de competenties en de invloed van de competenties op projectsucces gaat heeft de competentie Interactie de grootste bijdrage aan projectsucces. Logica is echter de grootste bepaler voor projectsucces. De som van invloed en bepalend is bij Denken, Interactie, Doen en Logica meer dan 95%. De succesbepalende competenties geven het volgende resultaat:


Pagina 33/ 127

Figuur 7 portfoliodiagram Adverteerdersweb

In bovenstaand diagram wordt duidelijk dat de belangrijkste succesbepalende competenties voor het project Adverteerdersweb Resultaatgerichtheid (100%), Plannen en organiseren (75%) en Voortgangsbewaking (100%) zijn. Daarnaast wordt zichtbaar dat Verbeeldingskracht niet voorkomt en Voelen en Denken niet zwaar vertegenwoordigd zijn. In de interviews wordt opgemerkt dat enkele (harde) competenties nodig zijn voor het voeren van goed projectmanagement (Plannen en organiseren [Denken], Doel- en resultaatgericht werken [Doen], Voortgangsbewaking [Logica]). In deze case hebben juist zachtere competenties tot hogere tevredenheid van de betrokkenen geleid (succes). In de samengestelde top 5 van de geïnterviewde personen zijn dat Tact/ Sensitief gedrag [Voelen] en Mensgericht Leiderschap [Voelen]. Deze laatste komt in het bovenstaande plaatje (als resultaat van de enquête) niet voor, door een score van 25%. Verder is het opmerkelijk dat de opdrachtgever heeft aangegeven dat een goede projectmanager iets persoonlijks is. Wil dit een bijdrage tot projectsucces zijn dan moet het samenvallen met het persoonlijke van de opdrachtgever (teambuilding). Uit de interviews met de OG en de AM is verder gebleken dat van te voren wel degelijk is gesproken over het gewenste type persoon en gedrag. Dit is niet in competenties uitgedrukt maar kan achteraf wel worden afgeleid. Dit is volgens de OG succesvol geweest en heeft er voor gezorgd dat er vertrouwen was, in de eerste instantie in de PM en later ook in Contakt.


Pagina 34/ 127

In bijlage V wordt geconcludeerd dat de onderzoeksvraag niet aangepast wordt omdat het onderzoek veel inzicht geeft om de onderzoeksvraag te beantwoorden.

7.3.3 Conclusies onderzoek Adverteerdersweb Het onderzoek in de eerste case biedt voldoende inhoud om de onderzoeksvraag te beantwoorden. De geformuleerde ideeën worden naar aanleiding van deze case ook niet aangepast. Concluderende resultaten van de case Adverteerdersweb zijn: - Voor idee 1 en 4 zijn meer onderzoeksgegevens nodig. Idee 2 wordt gedeeltelijk juist bevonden. Idee 3 kan noch bevestigd noch ontkend worden. Idee 5 en 6 worden bevestigd door deze case. - Voortgangsbewaking is een niet verwachte competentie die (zeer) hoog scoort in deze case. - De methode projectmatig werken moet samenvallen met de cultuur van een bedrijf. - Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ Resultaatgerichtheid waren verwacht als succesbepalende competenties, dit wordt bevestigd. - Uit de interviews blijkt dat een onderscheid gemaakt wordt tussen competenties voorwaardelijk voor goed projectmanagementschap en dus succes en die competenties die specifiek in dit project voor succes hebben gezorgd. - Goed projectmanagement is iets persoonlijks, de Teamvorming tussen OG en PM heeft deze case in ieder geval positieve invloed op projectsucces gehad. - Meer dan gemiddeld resultaat zorgt voor een verbeterde relatie, dat is een voorwaarde voor vervolgopdrachten.

7.4

Homerun

7.4.1 Beschrijving case Homerun D-reizen is een landelijk reseller van vakanties met de verkoopkanalen internet, callcenter en winkels. Door veranderingen op de markt, welke mede ingegeven worden door de ontwikkelingen op het Internet, komen er nieuwe partijen op de leisure markt, zoals low-cost carriers met een totaalaanbod, schuiven traditionele leveranciers door direct selling op in de keten en komen er nieuwe specialistische leveranciers welke zich richten op één product. Ook zijn de traditionele commissiestructuren onderhevig aan verandering. D-reizen wil met de inrichting van haar verkoopsystemen op deze ontwikkelingen zijn voorbereid. Omdat in korte tijd veel ontwikkelingen, zowel technisch als organisatorisch, gerealiseerd moeten worden en dus min of meer parallel moeten worden uitgevoerd, is ervoor gekozen om deze in één groot project onder de naam “Homerun” onder te brengen. De reisbranche is al langere tijd in beweging. Internet heeft voor een verschuiving van informatie behoefte gezorgd. Ook binnen de organisatie D-reizen is het tijdens de uitvoering van het project onrustig geweest. Het project viel onder de verantwoordelijkheid van de directeur van D-reizen. Veel mensen in het project kwamen uit de ICT organisatie. De ICT organisatie is tijdens de uitvoering verhuisd van D-reizen naar de facilitaire organisatie DRS. Ook is tijdens de uitvoering het opdrachtgeverschap gewisseld.


Pagina 35/ 127

7.4.2 Onderzoeksresultaat Homerun In Bijlage VI, onderzoeksamenvatting Homerun is de volledige analyse van het onderzoek gegeven en zijn de ideeën vergeleken met deze case. De onderzoeksresultaten geven het volgende resultaat:

Figuur 8 spindiagram Homerun

Uit het bovenstaande spindiagram Homerun blijkt dat de bijdrage van situationeel projectmanagement aan projectsucces meer dan gemiddeld is. Aan de projectmanagement methoden wordt zeer weinig waarde gehecht. De projectmanagement technieken hebben daarentegen wel degelijk invloed op projectsucces. De branche heeft een behoorlijke invloed op het projectsucces. Als het om de competenties en de invloed van de competenties op projectsucces gaat hebben de competenties in de clusters Verbeeldingskracht, Interactie, Logica en Zijn allen een score van 50% of hoger. Voelen heeft de grootste bijdrage aan het bepalen van projectsucces (60%). De som van invloed en bepalend is bij Voelen, Interactie, Doen en Logica meer dan 95%. In het hieronder staande Figuur 9 portfoliodiagram Homerun wordt duidelijk dat de belangrijkste succesbepalende competenties voor het project OVCP Resultaatgerichtheid (88%), Plannen en organiseren (100%) en Volharding (Doorzettingsvermogen, 88%) zijn. Daarnaast wordt zichtbaar dat Verbeeldingskracht niet voorkomt en Logica alleen met Volharding (88%) voorkomt. Het cluster Voelen blijkt de voornaamste veroorzaker van projectsucces te zijn in deze case. In de interviews van deze case wordt opgemerkt dat enkele competenties basisvaardigheden voor een projectmanager dienen te zijn; (Plannen en organiseren [Denken] en Doel- en resultaatgericht werken [Doen]). Wat daarnaast opvalt, is dat Voelen als competentiecluster veel voorkomt en bovendien hoog scoort als bepalende competenties voor projectsucces. Uit de interviews blijkt


Pagina 36/ 127

dat juist deze competenties voor succes hebben gezorgd. Wel zijn de competenties die voor succes hebben gezorgd verschillende per fase van het project.

Figuur 9 portfoliodiagram Homerun

Tijdens de uitvoering van het project is van opdrachtgever gewisseld, dit heeft geleid tot onduidelijkheid in de stuurgroep en de besturing van het project. Achteraf wordt in de interviews geconcludeerd dat dit niet heeft bijgedragen aan de samenwerking tussen de OG en de PM. Later in het project Homerun zijn twee Contakters voortijdig weggestuurd bij de opdrachtgever. Dit heeft gezorgd voor een negatieve impact op de relatie tussen Contakt en D-reizen. Naast het halen van meer dan gemiddeld projectsucces is ook het voorkomen van falen nodig voor vervolgopdrachten. Uit de interviews met de OG en de AM is verder gebleken dat van te voren niet is gesproken over het gewenste type persoon en gedrag. Meer is gesproken over benodigde technische kennis. In bijlage VI staat de complete analyse van de case Homerun vermeld. Hierin wordt geconcludeerd dat de onderzoeksvraag niet aangepast wordt omdat het onderzoek veel inzicht geeft om de onderzoeksvraag te beantwoorden.


Pagina 37/ 127

7.4.3 Conclusies onderzoek Homerun Ook het onderzoek in de tweede case biedt voldoende inhoud om de onderzoeksvraag te beantwoorden. De ideeën worden naar aanleiding van deze case ook niet aangepast. Concluderende resultaten van de case Homerun zijn: - Van de ideeën 1 en 2 wordt onderschreven dat verschillende competenties voor succes zorgen. Welke competenties dat zijn wordt niet onderschreven. Ideeën 3, 4 en 5 worden bevestigd door de case Homerun. Over idee 6 kan geen uitspraak worden gedaan omdat vooraf geen selectie op gedrag is gemaakt - De werkstijl van een bedrijf is eerder aan de cultuur van het bedrijf verbonden dan aan een branche - De projectmanagement methode kan falen voorkomen - De projectmanager moet voldoen aan basis vaardigheden van projectmanagement, dit zijn de hardskills zoals plannen en organiseren en doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid - Per fase in een project zijn verschillende competenties nodig voor succes - Het is voor Contakt noodzakelijk om niet alleen succes te hebben maar ook om niet te falen - In dit project zijn wisselende competenties nodig geweest voor resultaat en succes. - Weinig teamvorming tussen de OG en de PM heeft het resultaat negatief beïnvloed

7.5

OVCP

7.5.1 Beschrijving case De invoering van de OV-chip kaart is een landelijk omvangrijk en groots project. Het inrichten van het beheer is een deelproject. Van dit deelproject is weer het ontwerp integraal beheer gekozen als casus voor dit onderzoek. Het project ontwerp integraal beheer is gestart in april 2007 en opgeleverd in december 2007. De projectopdracht luidde: “Geef het beheer van OVCP integraal vorm over de bedrijfsonderdelen heen, zodat beheer meegroeit/ vooruitloopt met/ op de verdere uitrol van OVCP en voor de landelijke uitrol (nu gepland voor ultimo 2007) een acceptabel niveau van beheer aantoonbaar kan plaatsvinden en voldoet aan (minimum) requirements (eisen en wensen) van de business, waarvan eventuele risico’s expliciet zijn”. Over het project OVCP is in de landelijke pers veel te doen. Voor Contakt is het project OVCP al langer opdrachtgever (sinds 2002) met meerdere opdrachten. De omgeving bij de NS is politiek gevoelig, veel belangengroepen en verstrengellingen. Het is dan ook moeilijk om een vergelijkende branche binnen de opdrachtenportefeuille van Contakt aan te wijzen voor de NS, desgevraagd gaf de OG van het beheer OVCP aan het een TNT-achtige cultuur te vinden.

7.5.2 Onderzoekresultaat OVCP In Bijlage VII, onderzoeksamenvatting OVCP is de volledige analyse van het onderzoek gegeven en zijn de eerdere geformuleerde ideeën vergeleken met deze case. De onderzoeksresultaten geven het volgende resultaat:


Pagina 38/ 127

Figuur 10 spindiagram OVCP

Uit het bovenstaande spindiagram OVCP blijkt dat de bijdrage van situationeel projectmanagement aan projectsucces groot is. In tegenstelling tot de eerste twee cases is de invloed van projectmanagement methode en projectmanagement technieken op projectsucces gelijk. De branche heeft net als bij de case bij D-reizen een behoorlijke invloed op projectsucces. Welke branche dat nu precies is blijkt niet uit de enquête. De invloed van Verbeeldingskracht, Doen, Logica en Zijn is allen 60% of iets daarboven. Denken, Voelen en Interactie scoren 50% of hoger als factor bepalend voor projectsucces. De som van invloed op en bepalend voor projectsucces is bij Denken, Voelen, Interactie, Doen en Logica 97% of meer. Dat zijn 5 van de 7 competentie clusters! Wat opvalt bij deze weergave is dat bijna alles dat is aangegeven invloed heeft op of bepalend is voor projectsucces. In onderstaand portfoliodiagram wordt duidelijk dat de belangrijkste succesbepalende competenties voor het project OVCP Plannen en organiseren (80%), Mensgericht Leiderschap (100%), Conflicthantering (80%), Onderhandelen (80%) en Volharding (Doorzettingsvermogen, 80%) zijn. Daarnaast wordt zichtbaar dat Verbeeldingskracht ook hier niet voorkomt en Logica alleen met Volharding (80%) voorkomt. Het cluster Voelen blijkt de voornaamste veroorzaker van projectsucces te zijn in deze case, ook het Denken cluster is ruim vertegenwoordigd als bepalende competenties voor projectsucces. Deze twee clusters zijn ook door de OG aangegeven als belangrijk in politiek geladen omgevingen. Uit de interviews blijkt ook dat goed opdrachtgeverschap invloed heeft op projectsucces. In het verlengde hiervan is volgens de opdrachtgever de belangrijkste factor om projectsucces te behalen teamvorming tussen de OG en de PM. In de uitvoering hebben druk bezette stuurgroepleden de voortgang van het project gefrustreerd, dit wordt aangemerkt als faalfactor.


Pagina 39/ 127

Figuur 11 portfoliodiagram OVCP

In het onderzoek wordt nu voor de derde maal op rij het hoogste niveau in het Project Excellence Model vastgesteld. Hiermee heeft het model geen toegevoegde waarde in het bepalen van de complexiteit van de omgeving waarin zich het project afspeelt. Bovengemiddeld presteren van de PM in het project heeft tot een hoge waardering door de OG geleid. Dit heeft geleid tot vertrouwen in Contakt en dat heeft weer geleid tot een vervolgopdracht, de opvolger van de PM is een collega. Wel wordt hierbij opgemerkt dat de opvolger in de volgende fase van het project bewust andere competenties nodig heeft. In bijlage VII staat de complete analyse van de case OVCP vermeld. Hierin wordt geconcludeerd dat de onderzoeksvraag niet aangepast wordt omdat het onderzoek veel inzicht geeft om de onderzoeksvraag te beantwoorden.

7.5.3 Conclusies onderzoek OVCP Het onderzoek in de derde case geeft aanleiding om de indeling van de NS in de reisbranche te veranderen. Ook het Project Excellence Model alleen geeft niet voldoende inzicht om de complexiteit van de omgevingen van de cases in kaart te brengen. Het onderzoek biedt wel voldoende inhoud om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Concluderende resultaten van de case OVCP zijn:


Pagina 40/ 127

-

-

7.6

Ideeën 1 en 2 worden niet onderschreven. Bij de eerste komen de zachte competenties niet voor in het resultaat tot dusver. Bij de tweede wordt ten eerste de reisbranche voor de NS niet passend gevonden en ten tweede zit er geen overlap tussen de elke branche afhankelijke opsomming en de gevonden belangrijkste bepalende competenties voor projectsucces. Ideeën 3, 4 en 5 worden wel bevestigd door de case OVCP. Over idee 6 kan geen uitspraak worden gedaan omdat er vooraf niet door de geïnterviewde personen gesproken is over het gewenste gedrag Projectsucces is ook afhankelijk van goed opdrachtgeverschap De NS indelen in de reisbranche past niet volgens de geïnterviewden en ook niet bij de verwachte uitkomsten van dit onderzoek. De NS is eerder een eigen branche De belangrijkste factor voor projectsucces is teamvorming tussen de OG en de PM, goed opdrachtgeverschap heeft ook invloed op projectsucces OVCP is een politiek gevoelig project, VOELEN en DENKEN zijn belangrijke competenties voor projectsucces Het Project Excellence Model alleen onvoldoende houvast geeft voor een indeling in complexiteit van de omgeving van een project Druk bezette SG leden kunnen falen van een project veroorzaken Het gewenst gedrag (competenties) van een PM verschilt per fase van OVCP Vertrouwen door projectsucces heeft voor een vervolgopdracht gezorgd

ToePOS

7.6.1 Beschrijving case ToePOS Schuitema is het moederbedrijf van alle C1000 supermarkten. Het primaire proces van supermarkten is het afrekenen van de boodschappen. Het vervangen van de kassa met alle randapparatuur in een nieuw architectuur concept met nieuwe zelfontwikkelde soft- en hardware is het onderwerp en doel van het project ToePOS. Het project ToePOS bestaat uit drie delen: het kiezen van een softwareleverancier voor de front office en het vaststellen van de specificatie voor harden software waren de eerste twee delen. Het derde deel; ToePOS3, gaat over de realisatie en de voorbereiding op de uitrol. De projectopdracht luidde: “Toepos3 will deliver a proven forward looking, integrated and intuitive point of sale system which extends the current functionality as well as a plan and methods to roll-out”. ToePOS3 is gestart in januari 2007 en is in oktober 2008 opgeleverd. Schuitema is een typische Nederlandse Retailer. Tweede speler in Nederland (na Albert Heijn). Tijdens het project is het binnen de organisatie turbulent geweest: de aandelen Schuitema van Albert Heijn (ca. 76%) zijn verkocht aan een investeringsmaatschappij, ca. 60 winkels zijn verkocht aan Albert Heijn met als gevolg dat de interne organisatie in 2008 drie keer een afslanking heeft moeten ondergaan.

7.6.2 Onderzoekresultaat ToePOS In Bijlage VIII, onderzoeksamenvatting ToePOS is de volledige analyse van het onderzoek gegeven en zijn de ideeën vergeleken met de case. De onderzoeksresultaten geven het volgende resultaat:


Pagina 41/ 127

Figuur 12 spindiagram ToePOS

Situationeel projectmanagement scoort hoog ten opzichte van de eerste drie cases (90%). Dit wordt ook genoemd in de interviews; in verschillende fasen van het project was ander gedrag (competenties) gewenst. Ook hier heeft de projectmanagement methode minder invloed op projectsucces dan de gebruikte projectmanagement technieken. Ook hier wordt veel invloed op projectsucces ontleend aan de branche. De invloed op projectsucces is bij de competentie clusters bij Denken (49%), Interactie (63%) en Zijn (53%). Voelen en Doen zijn de competentie clusters die het hoogste scoren als het gaat om bepalend voor projectsucces. De som van invloed en bepalend is bij Voelen, Interactie en Doen 93% of groter. In het onderstaande portfolio diagram staan de grootste bepalers voor projectsucces in de case ToePOS; Plannen en organiseren (89%), Mensgericht Leiderschap (78%), Doelgerichtheid/ Resultaatgerichtheid (78%) en Initiatief (78%). Ook hier komt verbeeldingskracht niet voor als bepalend voor projectsucces. Het competentiecluster Zijn komt alleen voor met Tactisch Gedrag/ Schakelen (67%). In tegenstelling tot de vorige drie cases is hier geen competentiecluster dat er uit springt. Uit de interviews blijkt dat PM methode niet bepalend is voor projectsucces maar wel voorwaardelijk en dat deze de kans op falen kleiner maakt. De harde competenties moeten volgens de opdrachtgever al bij selectie aanwezig zijn, zonder deze kan een projectmanager niet beginnen aan een opdracht. Het Project Excellence Model wordt aangevuld met de omvang van het project (mensen, middelen, doorlooptijd en strategisch niveau).


Pagina 42/ 127

Figuur 13 portfoliodiagram ToePOS

Vervolgopdrachten worden volgens de opdrachtgever bepaald door de relatie tussen de twee bedrijven Schuitema en Contakt. Het positieve resultaat van ToePOS heeft hier wel een bijdrage aan maar ook bij falen van de PM zou een vervanger weer van Contakt verwacht worden. Welke competenties succes zouden (kunnen gaan) brengen was bij de OG vooraf ook niet bekend, in zijn ogen is het niet mogelijk om daarop te selecteren. In bijlage VIII staat de complete analyse van de case ToePOS vermeld. Hierin wordt geconcludeerd dat de onderzoeksvraag niet aangepast wordt omdat het onderzoek veel inzicht geeft om de onderzoeksvraag te beantwoorden.

7.6.3 Conclusies onderzoek ToePOS Het Project Excellence Model wordt aangevuld door de omvang van een project. Daarnaast worden de verwachte competenties van idee 1 aangepast. De onderzoeksresultaten geven geen aanleiding om de onderzoeksvraag aan te passen. De overige conclusies van de case ToePOS zijn: - Ook hier worden ideeën 1 en 2 niet onderschreven. De verwachte competenties voor idee 1 worden aangepast. Ideeën 3 en 6 worden onderschreven door de case ToePOS. Idee 4 is


Pagina 43/ 127

-

7.7

onjuist, ToePOS is een omvangrijk project en schrijft juist meer projectsucces toe aan de gebruikte projectmanagement methode en technieken. Idee 5 wordt ook niet onderschreven, het vervolg is in de ogen van de opdrachtgever afhankelijk van de relatie tussen de twee bedrijven. Het positieve resultaat van het project heeft daar wel een bijdrage aan. De PM methode is niet bepalend voor projectsucces wel voorwaardelijk en maakt de kans op falen kleiner. Harde competenties moeten bij de selectie al aanwezig zijn. In verschillende fasen van een project zijn andere competenties nodig. Het PEM biedt geen toegevoegde waarde, de omvang (mensen, middelen, doorlooptijd en strategisch niveau) zijn toegevoegd. De relatie tussen Schuitema en Contakt is bepalend voor vervolgopdrachten. Bij de OG was van te voren ook niet bekend welke gedrag en competenties voor projectsucces zou (kunnen gaan) zorgen.

Hulpmiddelenlijn

7.7.1 Beschrijving case Hulpmiddelenlijn Achmea is een landelijke dienstverlener in financiële diensten, zekerheid en zorg. Achmea is op zoek naar een manier om de zorgkosten te verlagen en de dienstverlening naar de klant te optimaliseren. In dit kader past het project Hulpmiddelenlijn. De opdracht van het project Hulpmiddelenlijn is: “Inrichten van een Hulpmiddelenlijn waar verzekerde naar belt om doormiddel van het doorlopen van een vragenlijst (protocol) aan de telefoon een “machtiging” voor een hulpmiddel te verkrijgen (one-stop-shop). Verzekerde krijgt direct uitsluitsel en kan een leverancier kiezen uit een lijst van gecontracteerde leveranciers om een hulpmiddel aan te schaffen, waarbij een landelijke dekking is gegarandeerd”. Het project Hulpmiddelenlijn speelt zich af tegen de achtergrond van de integratie met Avero. Dit project krijgt een hogere prioriteit in de uitvoering van de directie van Achmea Zorg. Hulpmiddelenlijn is daarmee een top-2 project.

7.7.2 Onderzoekresultaat Hulpmiddelenlijn In Bijlage IX, onderzoeksamenvatting Hulpmiddelenlijn is de volledige analyse van het onderzoek gegeven en zijn de eerder geformuleerde ideeën vergeleken met de case. De onderzoeksresultaten geven het volgende resultaat:


Pagina 44/ 127

Figuur 14 spindiagram Hulpmiddelenlijn

Situationeel management scoort lager dan de laatste drie onderzoeken, nog wel iets hoger dan de Wegener case. Voor het eerst wordt meer invloed op projectsucces toegeschreven aan de PM methode dan aan de PM technieken. De invloed op projectsucces van de branche is laag (43%). Denken, Interactie en Logica zijn allen voor meer dan 50% van invloed op projectsucces. Voelen (57%) en Doen (62%) zijn de competentieclusters die het meest bepalend zijn voor projectsucces. De som van invloed op en bepalend voor projectsucces is bij Denken, Voelen, Doen en Logica 98% of hoger.


Pagina 45/ 127

Figuur 15 portfoliodiagram Hulpmiddelenlijn

Zie het portfoliodiagram Hulpmiddelenlijn. De grootste bepalers uit de case Hulpmiddelenlijn voor projectsucces zijn Plannen en organiseren (100%), Doelgerichtheid/ Resultaatgerichtheid (100%), Besluitvaardigheid (86%) en Initiatief (86%). In deze case komen Verbeeldingskracht en Logica niet voor als bepalende competentieclusters. Wat verder opvalt, is dat het cluster Doen drie maal in de top vier voorkomt. Het cluster Voelen komt vier keer voor. Bij Achmea is de standaard projectmanagement methode PrinceII doorgevoerd. Wel op een zodanige manier dat bij een volgende fase een andere projectmanager kan worden ingezet. Hoewel in de interviews wordt genoemd dat de technieken van projectmanagement essentiëler zijn dan de methode blijkt dit niet uit de resultaten van de enquête. Volgens de AM geeft de projectmanagement methode het project structuur, dit helpt bij het bereiken van succes. Volgens de OG zitten competenties al in een karakter van iemand, het competentiemodel verklaart intuïtief handelen en maakt het gedrag bespreekbaar. Enkele competenties zijn bij Achmea voorwaardelijk voor succes; doorzettingsvermogen, organisatiesensitiviteit en overwicht. Teamvorming tussen de OG en de PM is ook belangrijk voor projectsucces. Naast het gedrag wordt businesscase denken aangedragen als doorslaggevend voor succes. Het PEM niveau van het project Hulpmiddelenlijn is V, wordt de complexiteit van de omgeving uitgebreid met mensen, middelen, doorlooptijd en strategisch niveau dan is het project omvangrijker dan OVCP en Adverteerdersweb en minder omvangrijk dan Homerun en ToePOS.


Pagina 46/ 127

Voor het vervolg helpen competenties je om scherper te definiëren wat je vooraf wilt. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. In bijlage IX staat de complete analyse van de case Hulpmiddelenlijn vermeld. Hierin wordt geconcludeerd dat de onderzoeksvraag niet aangepast wordt omdat het onderzoek veel inzicht geeft om de onderzoeksvraag te beantwoorden.

7.7.3

Conclusies onderzoek Hulpmiddelenlijn

Ook hier komt Verbeeldingskracht als competentiecluster niet voor bij de bepalende competenties voor succes. Opvallend genoeg is Logica dat ook niet in het resultaat van de enquête (>50%), in de top 5 van de geïnterviewden komen Logica competenties wel voor. De onderzoeksresultaten geven geen aanleiding om de onderzoeksvraag aan te passen. De overige conclusies van de case Hulpmiddelenlijn zijn: - Idee 1 is na de vorige case (ToePOS) herschreven, de competenties zijn aangepast. De herschreven Idee wordt onderschreven door de case Hulpmiddelenlijn. Ideeën 2 en 3 worden ook onderschreven door deze case. Idee 4 wordt niet onderschreven. Hulpmiddelenlijn is qua omvang niet het meest omvangrijke project. De PM methoden heeft wel een hoge score, de technieken juist niet. Idee 5 wordt niet onderschreven, idee 6 wordt wel onderschreven. - De volgende fase van een project kan wellicht door een andere projectmanager gedaan worden. - De structuur van de projectmanagement methode helpt bij het behalen van projectsucces - De invloed van de branche op projectsucces is laag - Competenties zitten al in karakters van mensen - Teamvorming tussen OG en PM is belangrijk voor projectsucces - Generieke competenties voor projectsucces bij Achmea zijn: doorzettingsvermogen, organisatiesensitiviteit en overwicht - Verbeeldingskracht en Logica komen als competentieclusters niet voor bij de bepalende competenties voor projectsucces - Naast gedrag is business case denken doorslaggevend voor succes - Competenties zijn een manier om vooraf scherper te definiëren wat je wilt - Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig.

7.8

Overzicht onderzoeksresultaten en analyse overall resultaat

De volledige analyse van het overall onderzoeksresultaat, conclusies en de vergelijking van de ideeën met het resultaat is gegeven in Bijlage X, Onderzoeksamenvatting Overall resultaat. Hieronder staat een korte bespreking van de resultaten. Het resultaat van de totale onderzoeksdata geeft het volgende resultaat:


Pagina 47/ 127

Figuur 16 spindiagram Overall resultaat

De invloed van Situationeel projectmanagement op projectsucces is 73%. Goed te zien in bovenstaand diagram is dat de bijdrage van PM technieken aan projectsucces hoger gewaardeerd wordt dan de PM methode. De invloed op projectsucces van de branche is (64%). Denken, Interactie en Logica en Zijn zijn allen voor meer dan 50% van invloed op projectsucces. Voelen (53%) en Doen (48%) zijn de competentieclusters die het meest bepalend zijn voor projectsucces. De som van invloed op en bepalend voor projectsucces is bij Voelen, Doen en Logica 96% of hoger. Voor de succesbepalende competenties ontstaat het volgende resultaat:


Pagina 48/ 127

Figuur 17 portfoliodiagram Overall resultaat

Zie het Figuur 17 portfoliodiagram Overall resultaat. De grootste bepalende invloed op projectsucces komt van Plannen en organiseren (91%), Doelgerichtheid/ Resultaatgerichtheid (85%) en Mensgericht Leiderschap (67%). Het cluster Verbeeldingskracht komt in het resultaat niet voor als bepalend voor projectsucces, Voelen komt als cluster het meeste voor; vier keer.

7.8.1 Project Projectmanagement methoden hebben een lagere bijdrage aan projectsucces dan de gebruikte projectmanagement technieken. De projectmanagement methode worden gebruikt vanuit de gedachte dat dit de kans op falen kleiner maakt en/ of om de kans op succes groter te maken. Fases in een project kunnen vragen om ander gedrag/ competenties.

7.8.2 Branche De koppeling tussen branche en competenties die bepalend zijn voor projectsucces in branches is niet rechtstreeks te maken op basis van dit onderzoek.


Pagina 49/ 127

7.8.3 Competenties Naast de genoemde belangrijkste competenties bepalend voor projectsucces wordt de teamvorming tussen de OG en de PM vaak genoemd als belangrijke invloedsbron op projectsucces. In het onderzoek komt het onderscheid dat gemaakt wordt tussen competenties die voorwaardelijk zijn voor succes maar op zichzelf geen succes zullen brengen en competenties die dat wel doen meerdere malen terug. In de eerste categorie vallen Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, in de tweede categorie vallen Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen. Situationeel projectmanagement is noodzakelijk voor projectsucces.

7.8.4 Omgeving Het Project Excellence Model heeft in de vergelijking van complexiteit tussen cases niet gebracht wat er van verwacht was. Het heeft geen onderscheid gebracht tussen de verschillende cases. Uitbreiding is gezocht in de omvang van een project (mensen, middelen, doorlooptijd en strategisch niveau). Een succesvolle projectmanager kan zich voortdurend aanpassen en zijn sterke competenties situationeel inzetten. Situationeel projectmanagement is noodzakelijk voor succes.

7.8.5 Vervolg Het gemiddeld rapportcijfer van de OG’s (7.8) is hoger dan het gemiddelde. De projecten hebben in alle gevallen geleid tot een groei van vertrouwen tussen (het bedrijf van) de OG en (het bedrijf van) de PM. Voor Contakt is het in eerste instantie noodzakelijk om niet te falen. Vervolgens is voor vervolgopdrachten bovengemiddeld projectsucces nodig.

7.9

Conclusies analyse overall resultaat

In bijlage XI is een overzicht gegeven van de uitslag van de enquête. Hierin staan de bepalende competenties voor projectsucces per project. In bijlage XII zijn de top succesbepalende competenties als uitkomsten van de interviews gegeven. Uiteindelijk zijn de resultaten verwoord in de eerder genoemde bijlage X, hierin wordt het overall resultaat geanalyseerd, het resultaat met betrekking tot de ideeën staat daarin ook vermeld. -

-

Idee 1 is aangepast naar aanleiding van de onderzoeksresultaten. Idee 2 kan niet door dit onderzoek worden bevestigd omdat geen verband wordt gevonden tussen de branche Overig en de succespalende competenties. De branche Overig zal verder ingedeeld moeten worden om een uitspraak te kunnen doen welke competenties succesbepalend zijn voor welk onderdeel. Voor de branche Retail en Financial services zijn de succesbepalende competenties gelijk aan de succesbepalende competenties van idee 1. Meer onderzoek kan wellicht de meer onderscheidende succesbepalende competenties aan het licht brengen. Idee 3 wordt op basis van dit onderzoek geaccepteerd. Idee 4 wordt verworpen omdat geen logisch verband tussen de complexiteit van een project en de bijdrage van projectmanagement methode en technieken kan worden vastgesteld.


Pagina 50/ 127

-

-

Idee 5 wordt aangevuld met de positieve bijdrage aan de relatie tussen OG en PM in geval van een positief resultaat en dat voor vervolgopdrachten meer dan gemiddeld projectsucces nodig is. Idee 6 wordt bevestigd door dit onderzoek.

Aanvullend aan de eerder geformuleerde ideeën wordt geconcludeerd dat: - Een PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen - De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methode - De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat verwacht wordt dat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes zijn - Teamvorming belangrijk is voor projectsucces - Er verschil is tussen de succesbepalende competenties die voorwaardelijk voor succes zijn en competenties die succes veroorzaken - Niet falen noodzakelijk is voor vervolgopdrachten Hieronder is een samenvatting van de conclusies van het onderzoek in een overzicht gegeven:


Pagina 51/ 127

Figuur 18 - samenvatting conclusies onderzoek


Pagina 52/ 127

8

Voorlopige hypotheses De conclusies uit het onderzoek komen niet overeen met twee ideeën, vier ideeën komen wel overeen. Daarnaast zijn vier nieuwe conclusies die als onderzoeksresultaat niet verwacht waren toegevoegd. De ideeën die overeenkomen met de conclusies en de nieuwe conclusies kunnen nu worden geformuleerd als voorlopige hypotheses: Voorlopige hypothese 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Plannen en organiseren - Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid - Mensgericht Leiderschap Voorlopige hypothese 2 Idee 2 is niet geaccepteerd, daarmee vervalt hypothese 2. Voorlopige hypothese 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. Voorlopige hypothese 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Idee 4 is niet geaccepteerd, daarmee vervalt hypothese 4. Voorlopige hypothese 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. Een tevreden OG levert na een project een verbeterde relatie oplevert. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. Voorlopige hypothese 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. Voorlopige hypothese 7 – PM methoden en technieken vergroten de kans op succes Een PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methoden. De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes kan zijn. Voorlopige hypothese 8 – Teamvorming is belangrijk voor projectsucces De teamvorming tussen de OG en de PM is een belangrijke invloedsbron op projectsucces. Voorlopige hypothese 9 – Succesvoorwaardelijk vs. succesveroorzakende competenties Plannen en Organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn voorwaardelijk succesbepalende competenties en Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen/ Volharding is een succesveroorzakende en -bepalende competentie. Voorlopige hypothese 10 – Voor vervolgopdrachten is niet falen noodzaak Voor Contakt is het om vervolgopdrachten te halen niet alleen noodzakelijk om (bovengemiddeld) succes te hebben maar ook om niet te falen.


Pagina 53/ 127

9

Vergelijking voorlopige hypotheses met de cases In hoofdstuk 8 zijn de voorlopige hypotheses als resultaat van het onderzoek geformuleerd. Voor alle voorlopige hypotheses wordt nu gecontroleerd of de voorlopige hypothese ook overeenkomt met de conclusies van alle cases in het onderzoek. De volledige analyse van de vergelijking van de voorlopige hypotheses met de cases staat in bijlage XIV. Hieronder is een samenvatting gegeven. Ideeën 2 en 4 worden niet onderzocht omdat de ideeën niet overeenkomen met de conclusies van het onderzoek. Voor die voorlopige hypotheses die niet aangepast zijn, is het resultaat al bekend. Voorlopige hypothese 3 en 6 zijn niet aangepast en komen overeen met de conclusies van het onderzoek. Voorlopige hypothese 3 komt niet overeen met case 1 – Adverteerdersweb. Case 2 – Homerun en case 3 - OVCP doen geen uitspraak over Voorlopige hypothese 6. Ook van voorlopige hypothese 5 zonder aanvulling zijn de resultaten op basis van het case onderzoek al bekend (alleen geen overeenkomst bij case 4 – ToePOS). De vergelijking van de voorlopige hypothese met de cases is gedaan in Bijlage XIV, Vergelijking voorlopige hypotheses met de cases. Hieronder staan de conclusies; Voorlopige hypothese 1 Plannen en organiseren staat overal in de top 3 en daarmee geaccepteerd. Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid staat eenmaal op plaats 6 en de overige in de top 3 en daarmee geaccepteerd. Bij drie van de vijf cases staat Mensgericht Leiderschap in de top 4 en daarmee geaccepteerd. Aanvulling op voorlopige hypothese 5 De aanvulling op de voorlopige hypothese wordt in vier van de vijf cases onderschreven. Hiermee is de aanvulling geaccordeerd. Voorlopige hypothese 7 Alle onderdelen worden minimaal 3 maal geaccordeerd. Hiermee wordt voorlopige hypothese 7 geaccordeerd. Voorlopige hypothese 8 Teamvorming wordt als belangrijke succesfactor genoemd in vier van de vijf cases. Voorlopige hypothese 8 is daarmee geaccordeerd. Voorlopige hypothese 9 De voorlopige hypothese wordt in drie van de vijf cases bevestigd, in één ontbreekt alleen Doorzettingsvermogen en in één worden juist andere competenties toegekend aan succesvoorwaardelijk, Doorzettingsvermogen wordt dan juist wel weer genoemd. Daarmee is de voorlopige hypothese door de cases geaccordeerd. Voorlopige hypothese 10 Hoewel de conclusie logisch lijkt, voor vervolgopdrachten moet projectfalen ontbreken, wordt deze niet onderschreven door de cases. Voorlopige hypothese 10 is daarmee niet geaccordeerd.


Pagina 54/ 127

Figuur 19 – Conclusie vergelijking voorlopige hypotheses met cases

Na het onderzoek en de vergelijking met de cases zijn er zeven voorlopige hypotheses geformuleerd.


Pagina 55/ 127

10

Vergelijking voorlopige hypotheses met de theorie 10.1 Probleemstelling De probleemstelling bij aanvang van het onderzoek was: “Hoe kan projectsucces in de uitvoering van projecten van Contakt Consulting vooraf positief beïnvloed worden?” Projectsucces is een voorwaarde voor de groei van Contakt. Het vinden van projectsuccesbepalende competenties en factoren die het resultaat positief beïnvloeden is het doel van dit onderzoek. De zeven geformuleerde hypotheses worden in dit hoofdstuk vergeleken met het oorspronkelijk theoretisch kader aangevuld met (vak) literatuur over de betreffende voorlopige hypothese. De vraag is door het onderzoek heen opgedeeld in de vijf onderdelen van situationeel projectmanagement; project, branche, competenties, omgeving en vervolg. Aanvankelijk waren er zes ideeën geformuleerd. Doordat er twee afvielen en er na het onderzoek weer drie conclusies bij kwamen komt de nummering niet overeen met de vijf deelgebieden.

10.2 Project Het aantal projecten in de wereld groeit exponentieel. De afgelopen dertig jaar heeft projectmanagement als discipline zich enorm ontwikkeld (IPMA Nederland, 2007). IPMA betoogt dat de vraag of projectmanagement noodzakelijk is tegenwoordig nauwelijks meer wordt gesteld. De belangrijke vragen gaan volgens het IPMA meer over welke methoden en technieken ingezet moeten worden. Dat het gedrag van bepalende invloed is op het effectief en efficiënt bereiken van de doelen van het project blijkt wel uit de uitgave van versie 3.0 van de internationale competence baseline. In het boek “wegwijzer voor methoden bij projectmanagement” wordt betoogd dat de schrijvers nieuwsgierig zijn naar een ´beste´ methode. Dit heeft volgens hen ook een financiële achtergrond; toenemende succesratio’s van projecten kan organisaties veel geld besparen (Baardman, et al., 2006). Eerder werd vanuit de praktijk de vraag gesteld of de manier van uitvoeren van een project van invloed is op succes. Het idee dat daar bij hoorde is door het onderzoek niet ondersteund (idee 4). Het idee was een verlengde van de redenering van Teun van Aken die in zijn dissertatie “de weg naar projectsucces” concludeert: Projectmanagement technieken correleren negatief met projectsucces, de werkstijl correleert sterk met projectsucces, bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken en in grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg (Aken, 1996). Idee 4 is verworpen omdat geen logisch verband tussen de complexiteit van een project en de bijdrage van projectmanagement methode en technieken kan worden vastgesteld. Voorlopige hypothese 7 is geformuleerd naar aanleiding van het onderzoek en was als resultaat niet geheel verwacht. In sommige delen is de voorlopige hypothese juist in tegenspraak met de conclusies van van Aken. Voorlopige hypothese 7 – PM methoden en technieken vergroten de kans op succes Een PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methoden. De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes kan zijn.


Pagina 56/ 127

Het eerste gedeelte gaat over het toepassen van PM methoden. Idee 4 (in complexere omgevingen neemt de bijdrage van PM methode af) is niet bevestigd door het onderzoek. Wel kan worden geconcludeerd dat een methode in een complexe omgeving structuur biedt die falen helpt voorkomen. Dit is in overeenstemming met de uitspraken van het IPMA en Baardman. Het tweede gedeelte van voorlopige hypothese 7 geeft in tegenstelling tot de conclusie van het onderzoek van van Aken aan dat PM technieken juist een grotere bijdrage aan succes hebben dan de gebruikte PM methode. PM technieken bieden een belangrijk inzicht in het project op de korte termijn (Tooling zet zaken op scherp, 2008), de grote kans op falen van projecten en de daaruit volgende behoefte aan controle is wellicht een voedingsbodem voor een hogere waardering voor PM technieken. PM technieken worden ook wel gezien als datgene wat in projecten energie oplevert en de PM methode zorgt voor het richten van de energie (Kor, et al., 2005). Uit de klassieke motivatietheorie van Herzberg komt zijn motivatie-hygiëne concept. Dit model bestaat uit satisfiers (motivatoren) en dissatisfiers (hygiënefactoren) en is een verfijning van de behoeftepiramide van Maslow. De motivatoren kunnen direct een bijdrage leveren aan werktevredenheid. Zijn ze er niet dan is er nog geen ontevredenheid. Bij de hygiënefactoren werkt het andersom, zijn ze er niet dan zorgen ze voor ontevredenheid, zijn ze er wel dan ontstaat nog geen tevredenheid (Nieuwenhuis, 2003-2008) (Hoed, et al., 2006). Wordt nu de werktevredenheid vertaald naar projectsucces en werkontevredenheid naar projectfalen dan kan geconcludeerd worden dat PM methoden in deze definitie een hygiënefactor voor projectsucces zijn (het ontbreken ervan draagt bij tot projectfalen) en dat PM technieken motivatoren voor projectsucces zijn. Het derde gedeelte van voorlopige hypothese 7 gaat over de mogelijkheden van projectfaseringen. Projectfaseringen zijn onontbeerlijk in iedere methode. Elk groot probleem wordt immers beheersbaar gemaakt door het in kleinere brokjes te hakken. Projecten zelf zijn daar een voorbeeld van doordat bedrijfsdoelstellingen in kleinere opdrachten worden verdeeld, opdrachten kunnen projecten worden. Het in fasen delen van een project en het toepassen ook op het gedrag (de competenties) wordt hier gezien als een logisch vervolg. Conclusie Project Voorlopige hypothese 7 wordt niet geheel ondersteund door de conclusies uit het onderzoek van van Aken. Het IPMA en Baardman geven de noodzaak van projectmanagement aan en zijn meer op zoek naar welke projectmanagement methode en technieken nu de beste in een bepaalde situatie zijn. Deze sluiten wel aan bij het eerste gedeelte van de voorlopige hypothese. De uitspraak van de voorlopige hypothese over het gebruik van PM technieken vs PM methoden is in het verlengde van de behoefte aan controle om falen te voorkomen en te komen tot betere resultaten. In de theorie is het onderscheid tussen de hygiënefactoren (PM methoden) en motivatiefactoren (PM technieken) voor projectsucces niet gevonden. De toevoeging dat PM methoden als hygiënefactor worden gezien en dat PM methoden motivatoren voor projectsucces zijn wordt hier als aanvullend op de bestaande theorie beschouwd. Als PM methoden en technieken toegepast worden dan zit het in de PM methode zelf opgesloten dat met fasering gewerkt wordt. De fasering ook toepassen op de gewenste competenties van een PM is in het verlengde van de verschillende PM methoden en aanverwante theorieën. De toevoeging is niet in de theorie gevonden en wordt als aanvullend op de bestaande theorie beschouwd.


Pagina 57/ 127

10.3 Branche Een indeling in branches is gebruikelijk bij consultancy bedrijven zoals Contakt, ook bij bijvoorbeeld de beursberichten wordt met behulp van branches de markt inzichtelijk gemaakt. De twee speerpuntbranches van Contakt, Retail en Financial services zorgen niet langer voor het grootste gedeelte van de omzet. De indeling van de branche Overig is in vergelijking met de markt lastig. Hier is logischerwijs in de theorie geen onderbouwing voor te vinden. Ook het geformuleerde idee met betrekking tot de branche (2) is niet door dit onderzoek onderbouwd. De gestelde vragen wat de invloed is van de branche op het bereiken van projectsucces kunnen niet door dit onderzoek worden beantwoord. Conclusie Branche Belangrijke conclusie in het onderdeel branche is dat het onderdeel branche geen onderscheid heeft gebracht in de zoektocht naar succes bepalende onderdelen in projecten.

10.4 Competenties Welke competenties van Contakt projectmanagers zijn succesbepalend? Dit was de centrale vraag uit de praktijk. In navolging van van Aken en Vuijk is in dit onderzoek de beïnvloeding van projectsucces gezocht aan de gedragskant van de projectmanager. Voor van Aken was de conclusie dat de werkstijl een sterke invloed op succes heeft. De succesbrengende werkstijl bij van Aken is doelgericht. Verder onderzoek naar effectieve projectleidinggevende competenties is gedaan door Bernhard Vuijk; (Vuijk, 2006), (Ontwikkeling competentietypologie, 2008) en (Complementaire Waarden model, 2008). De conclusies van zijn onderzoeken maken gebruik van het RDA (Rol Diagrammatische Aanpak) model en het Goals-and-Methods matrixmodel van Turner en Cochrane. Dit laatste model maakt op basis van twee vragen (is de methode helder?, en is het doel duidelijk?) onderscheid in type projecten. Het PrDA model is afgeleid van het RDA model en geeft per kwadrant vervolgens twee gedragseigenschappen voor sturend personeel (de projectmanager) en twee voor uitvoerend personeel.

Figuur 20 - PrDA model van Vuijk en van Harten


Pagina 58/ 127

De PM methode was bij alle cases onomstotelijk helder. Uitgaande van uniformiteit van het doel van iedere case zijn alle cases in dit onderzoek zogenaamde Aarde projecten. De bijbehorende gedragscomponenten voor projectmanagers (sturend) zijn dan Pragmatisch en Realistisch. De gedragscomponenten voor uitvoerend personeel zijn Standvastig en Organiserend. Voorlopige hypothese 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Plannen en organiseren - Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid - Mensgericht Leiderschap Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid konden worden verwacht in het verlengde van de theorieën van van Aken en Vuijk. Mensgericht Leiderschap past eerder bij de lucht projecten van Vuijk. Toch was dit de competentie met de hoogste score uit het interne onderzoek bij Contakt. Leiderschap is een onderdeel dat bijna altijd genoemd wordt als een belangrijk onderdeel in het profiel van een projectmanager. Voorlopige hypothese 8 – Teamvorming is belangrijk voor projectsucces De teamvorming tussen de OG en de PM is een belangrijke invloedsbron op projectsucces. De laatste jaren ontstaat meer ruimte voor de discussie rondom het draagvlak van een verandering, plat gezegd: “What’s in it for me”. Een projectmanager (als verandermanager) heeft daarmee ook een rol als betekenisgever. (De twee kanten van verandering, 2008). Om de betekenis in een verandering goed te kunnen overbrengen is goed wederzijds begrip nodig tussen de opdrachtgever en projectmanager en helderheid in de afzonderlijke taken en afstemming daarover (Kor, et al., 2005). De functievereiste dat de projectleider en opdrachtgever een goede verstandhouding moeten hebben wordt door den Hoed en van Eck als een open deur beschouwd (Hoed, et al., 2008). Teamvorming als belangrijke invloedsbron op succes wordt hiermee onderbouwd, bijzonder dat deze vooraf niet verwacht was. Wel kan weer met behulp van de motivatie-hygiëne van Herzberg en het feit dat teamvorming niet in elk onderzoek aanwezig was worden gesteld dat Teamvorming kan worden geclassificeerd als een motivator voor projectsucces. Voorlopige hypothese 9 – succesvoorwaardelijk vs. succesveroorzakende competenties Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn voorwaardelijk succesbepalende competenties en Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn veroorzakende succesbepalende competenties. Eerder al is duidelijk geworden dat Plannen en Organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid verwacht konden worden als uitkomsten gebaseerd op de onderzoeken van Vuijk en van Aken. Uit het onderzoek komt dat deze op zich geen succes zullen brengen, maar zonder komt er in ieder geval geen succes. Refererend naar het eerder besproken motivatie-hygiëne concept zijn Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid factoren die projectfalen voorkomen (hygiënefactoren). Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen daarentegen hebben juist wel voor succes gezorgd terwijl deze niet eens in alle onderzoeksresultaten hoog hebben gescoord. Hiermee voldoen Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen aan de definitie van een motivator voor projectsucces. Mensgericht Leiderschap is juist een motivator voor projectsucces maar kan niet worden verklaard vanuit de theorie, hierdoor is deze theoretische toevoeging juist waardevoller. Doorzettingsvermogen wordt deels onderbouwd door de theorie, deze ligt in het verlengde van standvastig, de verwachte gedragseigenschap voor


Pagina 59/ 127

uitvoerend personeel. Het onderscheid tussen hygiënefactoren voor projectsucces en motivatoren voor projectsucces wordt als aanvullende op de bestaande theorieën beschouwd. Conclusie Competenties Van de gevonden succesbepalende competenties kunnen Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid worden onderbouwd uit de onderzoeken van van Aken en Vuijk. Deze kunnen als hygiënefactor voor projectsucces worden gedefinieerd. Het onderscheid tussen motivatoren en hygiënefactoren voor projectsucces kan niet in de theorie worden gevonden en wordt hier als aanvullend op de bestaande theorie beschouwd. Ook de genoemde motivatoren voor projectsucces Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen kunnen niet worden teruggevonden in de theorie. Deze worden ook als aanvulling op de bestaande theorie beschouwd. Teambuilding als belangrijke invloedsbron op projectsucces kan verklaard worden uit de theorie.

10.5 Omgeving Hoe kan in een veranderende complexe omgeving nu projectsucces gehaald worden? Projecten zijn unieke opgaven die vragen om een open mind in het omgaan met nieuwe ideeën, methoden argumenten en alternatieven (Hoed, et al., 2008). Situationeel organiseren wordt de norm. Er is geen ideale vorm van organiseren, niet voor de gehele organisatie en ook niet voor delen; ‘het hangt er vanaf’ (Kor, et al., 2005). Situationeel projectmanagement ligt in het verlengde. Het actief managen van de toegepaste competenties is daar onderdeel van. Voorlopige hypothese 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. De voorlopige hypothese wordt door de theorie onderbouwd. Daarnaast is situationeel projectmanagement eerder geconcludeerd als noodzakelijk voor projectsucces. Gecombineerd met de motivatie-hygiëne theorie wordt situationeel projectmanagement daarmee een hygiëne factor. Conclusie Omgeving Situationeel Projectmanagement propageert ook het aanwenden van de competenties situationeel. De theorieën van van den Hoed en Kor onderbouwen dit.

10.6 Vervolg Vervolgopdrachten Wat is een hamer zonder spijker? Wat is een glas zonder water? Dit onderzoek heeft als doel een bijdrage te leveren aan het projectsucces van Contakt waardoor vervolgopdrachten zullen volgen en dat in het vervolg en nieuwe opdrachten ook succes (vervolgsucces) zal optreden. Voorwaarde is dat ook de perceptie van de belanghebbenden van het resultaat goed is bij het eindresultaat. En dan met name van diegene die het besluit over een volgende opdracht kunnen nemen. De opdrachtgever is als sparringpartner eerder voorgekomen in de voorlopige hypotheses, hier ook als beslisser voor vervolginzet. Voorlopige hypothese 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd


Pagina 60/ 127

Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. Een tevreden OG levert na een project een verbeterde relatie op. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. Voor de bovenstaande voorlopige hypothese is geen theoretische onderbouwing, de bestudeerde theorieën handelen allen over de inhoud van het vak projectmanagement. Wel interessant zijn de aanvullingen die het onderzoek heeft opgeleverd. De verbeterde relatie en de eis om meer dan gemiddeld projectsucces geven ook de vervolgmogelijkheden aan. Algemeen wordt aangenomen bij Contakt dat voor vervolgopdrachten een goede relatie nodig is, van waaruit een opdracht ‘gegund’ kan worden. Vooraf was ook de impressie dat Contakt een bovengemiddeld track record heeft. Beide delen van de aanvulling uit het onderzoek worden door de in de praktijk bij Contakt gehanteerde normen onderbouwd. Vervolgsucces Eerder zijn 6 competentiemodellen met elkaar vergeleken, competentiemanagement was bij alle geïnterviewde bedrijven bekend. Eén van de uitkomsten van dit onderzoek is dat een praktische meerwaarde zorgt voor vervolgsucces. Voorlopige hypothese 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. Ook van deze voorlopige hypothese is geen theoretische onderbouwing. Het resultaat is wel een logisch gevolg van dit onderzoek. Conclusie Vervolg De twee voorlopige hypotheses in het vervolg geven antwoord op de vragen die vooraf vanuit de praktijk gesteld zijn en zijn dan ook in het verlengde van de eerdere conclusies, voorlopige hypotheses en de praktijk van Contakt. De voorlopige hypotheses vallen echter buiten de bestudeerde theorie.

10.7 Conclusie vergelijking voorlopige hyoptheses met theorie De conclusies van de vergelijking van de voorlopige hypotheses met de theorie geeft het beeld van bevestigde theorie, niet bevestigde theorie, ontkende theorie en mogelijke aanvullingen op de theorie. De nummers en de kleuren van deze indeling van de conclusies komt overeen met de kleuren in Figuur 21 - overzicht vergelijking voorlopige hypotheses met de theorie. Bevindingen uit eerdere onderzoeken of onderdelen van bestaande theorieën worden niet bevestigd door dit onderzoek 1: - In grijpbare projecten staat veel structurering projectsucces in de weg (Aken, 1996) - Per branche zijn verschillende competenties bepalend voor projectsucces Een bevinding uit eerder onderzoek wordt tegengesproken door de onderzoeksresultaten 2: - PM technieken correleren negatief met projectsucces (Aken, 1996) Enkele (delen van de) voorlopige hypotheses zijn een mogelijke aanvulling op de bestaande theorieën 3: - Projectmanagement technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan Projectmanagement methoden


Pagina 61/ 127

-

De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes kan zijn. Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn hygiënefactoren voor projectsucces Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn motivatoren voor projectsucces

Het grootste deel van conclusies van dit onderzoek is onderbouwd door de theorie 4: - Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn branche onafhankelijke succesbepalende competenties - De teamvorming tussen de OG en de PM is een belangrijke invloedsbron op projectsucces - Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. - Een PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. Enkele conclusies vallen buiten de bestudeerde theorie 5: - Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. Een tevreden OG levert na een project een verbeterde relatie op. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. - Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter.

Figuur 21 - overzicht vergelijking voorlopige hypotheses met de theorie


Pagina 62/ 127

Vijf van de zeven hypotheses worden ondersteund door de theorie. Een overzicht van de verificatie van de hypotheses aan de theorie is gegeven in Bijlage XV - Overzicht vergelijking voorlopige hypotheses met theorie.


Pagina 63/ 127

11

Hypotheses en aanbevelingen 11.1 Hypotheses De in hoofdstuk 8 geformuleerde voorlopige hypotheses als resultaat van het onderzoek zijn vergeleken met de cases en met de theorie. Nu kunnen de hypotheses als onderzoeksresultaat worden geformuleerd. De hypotheses zijn stellingen die nog niet zijn bewezen anders dan dat ze voortkomen uit dit explorerend onderzoek. Om de hypotheses een bijdrage te laten zijn aan bestaande theorie is meer onderzoek nodig. HYPOTHESE 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Plannen en organiseren - Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid - Mensgericht Leiderschap IDEE 2 Idee 2 is niet geaccepteerd, daarmee vervalt hypothese 2. HYPOTHESE 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. IDEE 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Idee 4 is niet geaccepteerd, daarmee vervalt hypothese 4. HYPOTHESE 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. Een tevreden OG levert na een project een verbeterde relatie oplevert. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. HYPOTHESE 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. HYPOTHESE 7 – PM methoden en technieken vergroten de kans op succes Een PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methoden. De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes kan zijn. HYPOTHESE 8 – Teamvorming is belangrijk voor projectsucces De teamvorming tussen de OG en de PM is een belangrijke invloedsbron op projectsucces. HYPOTHESE 9 – Succesvoorwaardelijk vs. succesveroorzakende competenties Plannen en Organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn voorwaardelijk succesbepalende competenties en Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen/ Volharding is een succesveroorzakende en -bepalende competentie.


Pagina 64/ 127

11.2 Beantwoording onderzoeksvraag Met het onderzoeksresultaat is nu voldoende informatie aanwezig om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag: “Hoe kan projectsucces in de uitvoering van projecten van Contakt Consulting vooraf positief beïnvloed worden?” Hieronder de beantwoording van de onderzoeksvraag, uiteengezet in onderdelen waarvan vooraf is verwacht dat deze van invloed zijn op projectsucces.

11.2.1

Project

De conclusies ten aanzien van het onderdeel project in dit onderzoek zijn: - De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methode. - Een PM methode is een hygiënefactor voor projectsucces en de PM technieken zijn een motivator voor projectsucces. - De PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. - De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat verwacht wordt dat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes zijn. Als onderzoekseenheid zijn de projecten van Contakt gebruikt. Als onderzoeksdoel is projectsucces gebruikt met de definitie: De mate waarin de belanghebbenden tevreden zijn met eindresultaat en het verloop van het project. Op projectniveau is in het onderzoek gezocht naar het verband tussen de PM methoden en technieken en de invloed daarvan op projectsucces. Gevonden is dat de PM methoden en technieken de kans op succes vergroten (technieken meer dan methoden) en dat de PM methode de kans op falen verkleint in complexe omgevingen. Met behulp van de motivatie-hygiëne theorie is de PM methode gedefinieerd als hygiënefactor voor projectsucces (zonder deze zal projectfalen optreden) en PM technieken als motivator voor projectsucces. Bovendien blijkt uit het onderzoek dat de in PM methoden gebruikelijke fasen ook gebruikt kunnen worden om de kans op succes te vergroten doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend kan zijn voor succes. In dit onderzoek is niet gekeken naar welke competentie bij welke fase bepalend zijn voor projectsucces.

11.2.2

Branche

De conclusie ten aanzien van het onderdeel branche in dit onderzoek is: - De branches bij Contakt geven geen onderscheid dat projectsucces vooraf positief kan beïnvloeden. Het werkveld van Contakt is ingedeeld in branches. In het onderzoek is geen relatie gevonden tussen de branche indeling van Contakt en de succesfactoren van een project die toegevoegde waarde heeft naast de overig gevonden succesfactoren. Vooraf was van het onderdeel branche verwacht dat de branche van invloed zou zijn op projectsucces. Dit is niet gebleken uit het onderzoek, een branche geeft geen onderscheid dat projectsucces vooraf positief kan beïnvloeden.


Pagina 65/ 127

11.2.3

Competenties

De conclusies ten aanzien van het onderdeel competenties in dit onderzoek zijn: - Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn de belangrijkste succesbepalende competenties. - Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn hygiëne factoren voor projectsucces. Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn motivatoren voor projectsucces. - Teamvorming is een motivator voor projectsucces. - Het competentiecluster Voelen komt het meeste voor als succesbepalend. Op zoek naar succesbepalende competenties is gebruik gemaakt van het competentiemodel van Schouten en Nelissen. Van de 44 hier in voorkomende competenties zijn Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn de belangrijkste succesbepalende competenties. Ze worden geclassificeerd als hygiënefactor voor projectsucces. Uitblinken in deze competenties is niet nodig. Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen horen ook bij de belangrijkste succesbepalende competenties in projecten van Contakt. Deze competenties zijn geclassificeerd als motivator voor projectsucces. Uitblinken in deze competenties zal projectsucces tot gevolg hebben (mits de hygiënefactoren aanwezig zijn). Teamvorming is geen onderdeel van het gebruikte competentiemodel. Toch wordt deze competentie vaak genoemd als een veroorzaker van projectsucces. Teamvorming tussen de opdrachtgever en de projectmanager is van belangrijke invloed op het projectsucces en wordt ook geclassificeerd als motivator voor projectsucces voor projectsucces. Wordt naar het geheel van alle succesbepalende competenties gekeken, dan komt het competentiecluster Verbeeldingskracht niet voor. Het competentiecluster Voelen komt het meest voor als succesbepalend.

11.2.4

Omgeving

De conclusie ten aanzien van het onderdeel omgeving in dit onderzoek is: - Situationeel projectmanagement is een hygiënefactor voor projectsucces. Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen heeft een grotere kans op succes. Aangetoond is dat de projectomgevingen van Contakt projecten complex zijn. Om de complexiteit van de projectomgevingen van Contakt inzichtelijk te maken is het gebruikte Project Excellence Model niet voldoende. Dit model is aangevuld met mensen, middelen, doorlooptijd en strategisch niveau van een project. Ook met deze toevoeging aan de complexiteit van projecten kan geen verband worden gelegd tussen complexiteit van projecten en de invloed van de PM methoden en technieken op projectsucces. Wel is aangetoond dat een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) een grotere kans op projectsucces heeft. Situationeel projectmanagement is een hygiënefactor voor projectsucces.

11.2.5

Vervolg

De conclusies ten aanzien van het onderdeel vervolg in dit onderzoek zijn:


Pagina 66/ 127

-

-

Projectsucces is voor Contakt afhankelijk van perceptie van succes van de opdrachtgever. Een tevreden opdrachtgever na een project een verbeterde relatie oplevert. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van Contakt Consultants op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter.

Voor vervolgopdrachten is een conclusie dat de waardering van opdrachtgevers bovengemiddeld is en boven het niveau dat Contakt als doelstelling heeft. Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van succes van de opdrachtgever. Bovendien leidt een positief resultaat in ieder geval tot een verbeterde relatie tussen opdrachtgever en Contakt. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectresultaat nodig. Het gebruik van de juiste competenties maakt de kans op projectsucces groter. Projectsucces zal leiden tot vervolgopdrachten. Indien competenties ook gebruikt worden voor de inzet van Contakt projectmanagers is de kans op projectsucces groter. In het onderzoek is geen bevestiging gevonden voor de stelling dat het voor Contakt noodzakelijk is om niet te falen om vervolgopdrachten te halen.

11.3 Beantwoording deelvragen en aanbevelingen Naar aanleiding van de onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen vanuit de praktijk van Contakt geformuleerd: 1. 2. 3. 4. 5.

Wat zijn branche (on)afhankelijke succesbepalende competenties? Wat vraagt een veranderende omgeving van de projectmanager? Wat vraagt een complexe omgeving van de projectmanager? Wat is bepalend voor projectsucces in vervolgopdrachten? Hoe kan projectsucces zorgen voor vervolgsucces?

Deze vragen kunnen nu met behulp van de bovenstaande conclusies uit het onderzoek beantwoorden worden. Het beantwoorden van de vragen zal leiden tot aanbevelingen aan Contakt.

11.3.1

Wat zijn branche (on)afhankelijke succesbepalende competenties?

Als eerste moet worden vastgesteld dat de branche niet het onderscheid in succesbepalende competenties heeft gebracht dat was verwacht. Met name de indeling in de branche Overig is te generiek om een uitspraak te kunnen doen over specifieke succesbepalende competenties. AANBEVELING: Herdefinieer branche Overig Herdefinieer de branche Overig zodat specifieker een uitspraak kan worden gedaan over de branche afhankelijke succesbepalende competenties. AANBEVELING: Doe onderzoek naar succesbepalende competenties Nadat de branche Overig is geherdefinieerd kan aanvullend onderzoek plaatsvinden naar de branche afhankelijke succesbepalende competenties.


Pagina 67/ 127

De succesbepalende competenties worden op basis van dit onderzoek in twee vormen gepresenteerd. Ten eerste zijn Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid succesbepalende competenties die hygiënefactoren voor projectsucces zijn. Zonder deze competenties zal projectfalen optreden. Ten tweede zijn Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen motivator competenties voor projectsucces. Deze competenties zorgen voor succes, zonder deze competenties zal nog geen projectfalen optreden. Voor Contakt is de aanwezigheid van de competenties Plannen en organiseren en Doelgerichtheid bij de projectmanagers noodzakelijk. Goed zijn in deze competenties maakt projectsucces mogelijk. Goed zijn wil zeggen; bovengemiddeld goed zodat belanghebbenden een neutraal tevredenheidsniveau bereiken. Echter uitblinken in deze competenties gaat geen succes opleveren. In projecten kunnen de motivator competenties vervolgens voor succes zorgen, uitblinken in deze competenties zal voor meer succes zorgen. Naast Mensgericht Leiderschap zijn ook Samenwerken, Tact/ sensitief gedrag en Flexibiliteit competenties uit het competentiecluster Voelen die een grote bepalende invloed op projectsucces hebben. Uitblinken in dit competentiecluster zal projectsucces tot gevolg hebben. AANBEVELING: Zorg voor voldoende niveau van de hygiënefactoren Zorg dat alle projectmanagers van Contakt een voldoende niveau hebben van de competenties Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid om een bovengemiddeld projectsucces mogelijk te maken. AANBEVELING: Zorg voor uitblinken in de motivatoren competenties Maak van de competenties Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen een centraal thema bij in- en doorstroom zodat Contakt hier uiteindelijk in zal uitblinken. AANBEVELING: Maak van de voelen competenties een centraal ontwikkelthema binnen Contakt Maak van de competenties in het cluster Voelen (met name: Mensgericht Leiderschap, Samenwerken, Tact/ sensitiviteit en Flexibiliteit) een centraal ontwikkel thema binnen Contakt teneinde de mate projectsucces te verhogen.

11.3.2

Wat vraagt een veranderende omgeving van de projectmanager?

Niet alleen is flexibiliteit een belangrijke competentie, ook zal voortdurend aanpassingsvermogen (het situationeel inzetten van de sterke competenties) leiden tot projectsucces. Op basis van het onderzoek kan worden gesteld dat het voortdurend aanpassen van de in te zetten competenties en dus gebruik maken van situationeel projectmanagement het projectsucces zal verhogen. AANBEVELING: Voortdurend aanpassingsvermogen is noodzakelijk Maak van situationeel projectmanagement de norm binnen Contakt.

11.3.3

Wat vraagt een complexe omgeving van de projectmanager?

Aangetoond is dat de projecten van Contakt zonder uitzondering complex zijn. Het onderzoek heeft niet het verwachte verband tussen de complexiteit van de omgeving en de bijdrage aan succes van de PM methoden kunnen aantonen. Wel kan worden gesteld dat een PM methode in een complexe omgeving de kans op projectfalen verkleint. PM methoden maken door middel van de structuur de complexe omgeving beheersbaar en hebben zo een positieve invloed op de kans op projectsucces. Ook bieden de in PM methoden gebruikelijke fasering de mogelijkheid bij te dragen aan succes doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend kunnen zijn voor


Pagina 68/ 127

succes. Welke competentie het meeste bijdraagt aan projectsucces kan niet worden afgeleidt uit het onderzoek, daar is meer onderzoek voor nodig. AANBEVELING: Blijf PM methoden en technieken gebruiken Gebruik PM methoden om de kans op falen te verkleinen en gebruik PM technieken om de kans op projectsucces te vergroten. AANBEVELING: Gebruik de fasering van PM methoden In de afstemming naar de succesbepalende competenties kunnen projectfasen gebruikt worden om de kans op projectsucces te vergroten. AANBEVELING: Onderzoek de projectfasen Doe nieuw onderzoek naar welke competenties in welke projectfase de grootste bepalende invloed op projectsucces hebben.

11.3.4

Wat is bepalend voor projectsucces in vervolgopdrachten?

Vervolgopdrachten (nieuwe opdrachten in een bestaande of in een nieuwe omgeving) zijn van levensbelang voor Contakt. Aangetoond is dat meer dan gemiddeld projectsucces positieve invloed heeft op het verkrijgen van vervolgopdrachten. Om de kans op vervolgopdrachten voor Contakt zo groot mogelijk te maken dient de hoge norm (rapportcijfer hoger dan 7.5) gehandhaafd te blijven. Van bepalende invloed op projectsucces zijn de eerder geformuleerde competenties. Daarnaast is de beleving van projectsucces afhankelijk van de perceptie van de opdrachtgever; deze heeft een hogere waardering voor het resultaat dan de gemiddelde waardering. Door meer dan gemiddeld projectsucces te halen wordt de kans op vervolgopdrachten groter. Tevens is de teamvorming tussen projectmanager en opdrachtgever van grote invloed op projectsucces. AANBEVELING: OTACE2 projecten Houd de norm van meer dan gemiddeld projectsucces aan bij Contakt. AANBEVELING: Goede band tussen de projectmanager en de opdrachtgever Zorg dat de projectmanagers van Contakt een goede band nastreven en houden met de opdrachtgever.

11.3.5

Hoe kan projectsucces zorgen voor vervolgsucces?

Vervolgsucces (projectsucces in vervolgopdrachten) kan door het voorgaande in de praktijk toe te passen. Het onderzoek toont aan dat het toepassen van de competenties om de match tussen opdracht en projectmanager beter te maken de kans op projectsucces groter maakt. Dit kan toegepast worden in de in- en doorstroom van Contakt en in de verkoopgesprekken voor nieuwe opdrachten.

2

OTACE – On Time Above Customer Exepectations


Pagina 69/ 127

AANBEVELING: Gebruik de succesbepalende competenties voor in- en doorstroom Gebruik de succesbepalende competenties (Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, mensgericht leiderschap en doorzettingsvermogen) als bepalende factoren bij de instroom en doorstroom van projectmanagers bij Contakt. AANBEVELING: Gebruik de competenties in verkoopgesprekken Gebruik de gewenste succesbepalende competenties in verkoopgesprekken om match tussen projectmanager en opdrachtgever zo goed mogelijk te laten zijn.

11.4 De KSF van projecten In dit onderzoek is aangetoond dat meerdere bronnen van invloed zijn op projectsucces. Geïnspireerd door van Aken en Vuijk is het gedrag van de projectmanager centraal gesteld in de zoektocht naar de invloeden op projectsucces. Het is daarom ook niet meer dan logisch dat de presentatie van de conclusies zo gedaan wordt dat de mensgerelateerde conclusies eerst genoemd worden. De bronnen van invloed op projectsucces zijn die onderdelen die de sleutel zijn tot projectsucces. In de spreektaal rond projecten is gebruikelijk dergelijke onderdelen de Kritieke Succes Factoren te noemen. De Kritieke Succes Factoren van projecten: 1. Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn de belangrijkste succesbepalende competenties. 2. Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ -resultaatgerichtheid zijn hygiëne factoren voor projectsucces. Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn motivatoren voor projectsucces. 3. Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van Contakt consultants op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. 4. Het competentiecluster Voelen komt het meeste voor als succesbepalend. 5. Situationeel projectmanagement is een hygiënefactor voor projectsucces. Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen heeft een grotere kans op succes. 6. Teamvorming een motivator voor projectsucces. 7. De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methode. 8. Een PM methode is een hygiënefactor voor projectsucces en de PM technieken zijn een motivator voor projectsucces. 9. De PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. 10. Projectsucces is voor Contakt afhankelijk van perceptie van succes van de opdrachtgever. Een tevreden opdrachtgever levert na een project een verbeterde relatie op. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. 11. De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat verwacht wordt dat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes zijn. 12. De branches bij Contakt geven geen onderscheid dat projectsucces vooraf positief kan beïnvloeden. In de bovenstaande kritieke succesfactoren van projecten kan onderscheid gemaakt worden tussen de hygiënefactoren en de motivatoren voor projectsucces. De gevonden bronnen van positieve invloed op projectsucces zijn de Kritieke Succes Factoren (KSF) van projecten.


Pagina 70/ 127

Figuur 22 – De KSF van projectsucces

Hiermee is de probleemstelling van dit onderzoek “Hoe kan projectsucces in de uitvoering van projecten van Contakt vooraf positief beïnvloed worden?” beantwoord.

11.5 Goud voor Contakt Het is voor Contakt van strategisch belang dat de offering projectmanagement groeit. Contakt wil graag tevreden klanten en klanten willen graag projectsucces. Projectsucces is daarmee een voorwaarde voor de gewenste groei van Contakt. Contakt kan zich met de aanbevelingen scherper profileren op de markt van aanbieders van projectmanagement bovendien geven de aanbevelingen een grotere kans op vervolgopdrachten en vervolgsucces. De aanbevelingen zijn voor Contakt een verdere aanscherping van de strategie. De presentatie van de aanbevelingen wordt gedaan met behulp van Elements of strategic management (Johnson, et al., 2002).

Figuur 23 – Elementen van strategisch management

Aanbevelingen aan Contakt aangaande de strategische positie van Contakt: 1. Gebruik de succesbepalende competenties (Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, mensgericht leiderschap en doorzettingsvermogen) als bepalende factoren bij de instroom en doorstroom van projectmanagers bij Contakt.


Pagina 71/ 127

2. Zorg dat de projectmanagers van Contakt een goede band nastreven en houden met de opdrachtgever. Aanbevelingen aan Contakt aangaande de strategische keuzes van Contakt: 3. Gebruik PM methoden om de kans op falen te verkleinen en gebruik PM technieken om de kans op projectsucces te vergroten. 4. Houd de norm van meer dan gemiddeld projectsucces aan bij Contakt. Aanbevelingen aan Contakt aangaande de strategisch actie van Contakt: 5. Zorg dat alle projectmanagers van Contakt een voldoende niveau hebben van de competenties Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid om een bovengemiddeld projectsucces mogelijk te maken. 6. Maak van de competenties Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen een centraal thema bij in- en doorstroom zodat Contakt hier uiteindelijk in zal uitblinken. 7. Maak van de competenties in het cluster Voelen (met name: Mensgericht Leiderschap, Samenwerken, Tact/ sensitiviteit en Flexibiliteit) een centraal ontwikkel thema binnen Contakt teneinde de mate van projectsucces te verhogen. 8. Maak van situationeel projectmanagement de norm binnen Contakt. 9. Gebruik de gewenste succesbepalende competenties in verkoopgesprekken om de match tussen projectmanager en opdrachtgever zo goed mogelijk te laten zijn. 10. Herdefinieer de branche Overig zodat specifieker een uitspraak kan worden gedaan over de branche afhankelijke succesbepalende competenties. 11. In de afstemming naar de succesbepalende competenties kunnen projectfasen gebruikt worden om de kans op projectsucces te vergroten. Daarnaast zijn nog twee aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek: 12. Nadat de branche Overig is geherdefinieerd kan aanvullend onderzoek plaatsvinden naar de branche afhankelijke succesbepalende competenties. 13. Doe nieuw onderzoek naar welke competenties in welke projectfase de grootste bepalende invloed op projectsucces hebben. De aanbevelingen aan Contakt zijn verder uitgewerkt in een memo aan de bestuurders van het bedrijf, in dit memo wordt de strategische positie van Contakt neergezet, de strategische keuzes worden conform dit onderzoek aanbevolen en de aanbevelingen worden per bedrijfskundige discipline in aanzet verder uitgewerkt. Een kopie van het memo is gegeven in Bijlage XVI- Memo aan Contakt. Het resultaat van dit onderzoek is op basis van dit memo besproken met de bestuurders van Contakt. Alle bestuurders zijn enthousiast over de aanbevelingen uit dit rapport en zien de mogelijkheden voor Contakt. De eerste aanpassingen in het beleid van Contakt zijn inmiddels doorgevoerd: - De instroomcompetenties zijn aangepast - In het bedrijf zijn de motivatoren voor projectsucces centraal gesteld - De doorstroomcompetenties zijn besproken in POP gesprekken - Het onderscheid tussen hygiënefactoren en motivatoren voor projectsucces wordt in sales gesprekken gebruikt


Pagina 72/ 127

12

Vervolg en discussie Het beantwoorden van de onderzoeksvraag en de aanbevelingen aan Contakt roepen ook enige discussie op; een discussie die noodzakelijk is om dit onderzoeksresultaat verder te laten rijpen en waarde te geven. Hieronder wordt kort stilgestaan bij enkele punten van discussie die ik verwacht: Wat vertelt dit onderzoek nu eigenlijk? In een eerder gevoerde discussie werd mij de vraag gesteld wat nu eigenlijk het echte onderscheid was tussen de gevonden succesbepalende competenties. Als sportliefhebber werd de vraag gesteld vanuit een sportperspectief; een team met professionals hoeft nog geen kampioen te worden. Dat klopt natuurlijk, maar waar de resultaten van dit onderzoek een bijdrage kunnen leveren is wel eens verwoord in een strip van Toon van Driel: wondercoach Cruijff zorgt dat FC Knudde niet meer kan verliezen door alle spelers op te stapelen voor het eigen doel. Toch zit daar wel de kern van boodschap: Met alleen verdedigers kan je niet winnen, je hebt ook aanvallers nodig. Dit onderzoek levert als waardevolle bijdrage aan de praktijk van Contakt en aan de bestaande en gangbare theorie deze aanvallers, de motivatoren voor projectsucces, die onderdelen die succes veroorzaken in projecten. Wat is de waarde van dit onderzoek in een breder praktisch en theoretisch kader? De meerwaarde van dit onderzoek, de gevonden KSF van projecten, kunnen zonder meer als positieve invloedsfactoren bij meerdere soorten van projecten gevonden worden. Bijzonder is dat ook bevindingen zijn gedaan die niet stroken met (gewaardeerd) eerder promotieonderzoek. Bovendien kan mogelijk aan de bestaande toonaangevende en gangbare theorie worden toegevoegd het onderscheid tussen hygiënefactoren en motivatoren voor projectsucces. Mogelijk omdat daarvoor meer onderzoek nodig is. Dit onderzoek is uitgevoerd in beperkte tijd en bij een beperkt aantal projecten. Bovendien is het uitgevoerd bij een kleiner consultancybedrijf dat in een beperkt deel van de Nederlandse markt opereert. Is dit onderzoek ook geldig buiten de praktijk van Contakt Consulting? Het lijkt logisch dat de uitkomst ook grote validiteit heeft bij projecten die lijken op de projecten van Contakt waarbij de vergelijking in ieder geval geldt voor de volgende onderdelen: De projectmanagers waren zonder uitzondering ervaren projectmanagers met vele jaren ervaring in grotere, complexere projecten. Contakt projecten zijn projecten die uiteindelijk een resultaat neerzetten en altijd wel een ICT component bezitten. Dit onderzoek doet geen uitspraak over projecten van beginnende projectmanagers, projecten van een andere omvang of andersoortige projecten zoals bouw projecten of marketing projecten. In het onderzoek is niet de vraag gesteld aan de geïnterviewden in hoeverre het besproken project representatief was. Zijn de bevindingen van dit onderzoek ook geverifieerd op niet succesvolle projecten? In de praktijkcases in het onderzoek hebben wel onderdelen gezeten die in de projecten minder succesvol zijn geweest. De projecten als geheel zijn zonder uitzondering positief gewaardeerd. Het resultaat is daarom niet geverifieerd op niet succesvolle projecten. Ca. 90% van de projecten van Contakt worden afgesloten met een positieve waardering. In dit onderzoek is er voor gekozen om de bijdrage aan projectsucces zo groot mogelijk te laten zijn en de onderzoeksresultaten een bijdrage te laten hebben voor 90% van de projecten. Wat kunnen oorzaken zijn van het niet accorderen van idee 2 en 4? Voor idee 2 (wat zijn branche afhankelijke succesbepalende competenties) is helder, dat de branche Overig een te brede definitie van een branche is om hierover in termen van invloed op


Pagina 73/ 127

projectsucces te kunnen spreken. De diversiteit binnen deze branche is te groot om op basis van de branche aan te kunnen geven wat specifiek is voor branche. Idee 4 (hoe complexer een project hoe kleiner de bijdrage van PM methode aan projectsucces) is een stelling in het verlengde van het promotieonderzoek van Teun van Aken. In hoeverre bijvoorbeeld de projecten van van Aken en dit onderzoek vergelijkbaar zijn, of dat het onderzoek op andere gebieden niet overeenkomt zal verder onderzocht moeten worden. Ook kan een rol spelen dat het onderzoek van van Aken alweer 12 jaar geleden is afgerond en dat is in een relatief jong vakgebied als projectmanagement (als vakgebied ontstaan in de tweede wereldoorlog) lang. Hoe kunnen de succesbepalende competenties in de praktijk gebracht worden? De belangrijkste aanbevelingen betreffen het gebruik van competenties. Het in de praktijk van Contakt brengen van de competenties is al tijdens het proces van dit onderzoek gebeurd. In de werving wordt gebruik gemaakt van een selectie op aangepaste competenties Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid en een competentie uit het competentiecluster Voelen. De succesbepalende competenties (en ook de overige KSF van projectsucces) kunnen verder doorgevoerd worden in de doorstroom bij Contakt. Gedacht wordt dan aan POP gesprekken, coaching en ontwikkelrichtingen. Daarnaast is het toepassen van de verwachte succesvolle competenties belangrijk in verkoopgesprekken bij mogelijke opdrachten. Een volgende stap is de USP van Contakt aanscherpen op basis van dit onderzoek. Komen hygiënefactoren en motivatoren vaker voor buiten het vakgebied HR (human resources)? Hygiënefactoren worden in de marketing en sales ook wel gezien als qualifiers, noodzakelijk aanwezig ten einde op de short list te komen van de klant. Motivatoren daarentegen worden ook wel gezien als differentiators, de keuzecriteria op basis waarvan de uiteindelijke selectie plaatsvindt. Wat is de theoretische bijdrage van dit onderzoek? Met name het onderscheid tussen hygiënefactoren en motivatoren voor projectsucces bij competenties en Projectmanagement methoden en technieken zijn een toevoeging aan de theorie. Ook dat de specifieke competenties Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen projectsucces leveren is een toevoeging. Het resultaat dat PM technieken een grotere bijdrage aan projectsucces hebben dan de PM methode is ook vernieuwend. Verder is het gebruik van de in PM methoden gehanteerde fasen als bijdragen aan projectsucces een toevoeging aan de bestaande theorie. Dit onderzoek heeft een onderdeel van eerder onderzoek ter discussie gesteld; PM Methoden correleren in dit onderzoek duidelijk positief met projectsucces. Uiteindelijk heeft dit onderzoek een scherper onderscheid in succesfactoren gegeven dan in de theorie is teruggevonden en biedt zeker materiaal voor verder verhelderend en waardevol onderzoek. Kunnen alle aanbevelingen zonder meer uitgevoerd worden? De aanbevelingen aan Contakt Consulting impliceren dat Contakt een strategische keuze zal moeten maken in welke richting de meerwaarde van haar offering projectmanagement nu gezocht gaat worden. Naar mijn mening zal de meerwaarde in de onderdelen te vinden zijn die uit dit onderzoek naar voren komen als motivatoren voor projectsucces. Dit zal echter in het gehele bedrijf moeten gebeuren. Als bijvoorbeeld alleen op de motivatoren competenties geworven wordt maar sales maakt geen gebruik van deze competenties zal het effect niet zichtbaar zijn in de resultaten van Contakt en in de positionering van Contakt in de markt.


Pagina 74/ 127

Wat is de waarde van dit onderzoek voor Contakt? In mijn mening is dit onderzoek potentieel “goud” voor Contakt. Het is voor een klein consultancykantoor als Contakt niet gemakkelijk om zich te onderscheiden in de markt. Projectmanagement is nog net geen commodity maar kan wel op veel plaatsen in Nederland ingekocht worden. Door dit onderzoek kan Contakt zich inhoudelijk onderscheiden in de markt op een gebied waar aangetoond meer waarde in zit, dat qua softskills aansluit bij de trends in de markt en bovendien zorgt voor betere relaties op de langere termijn die weer voor meer vervolgopdrachten kunnen zorgen. Deze inhoudelijke koerswijziging biedt Contakt weer vele gelegenheden om zich steviger te positioneren als organisatie advies bureau met aangetoonde toegevoegde waarde in haar dienstverlening, zoals ronde tafel discussie met captains of industry, lezing bij vakinhoudelijk instellingen en bestaande klanten bewuster maken van de toegevoegde waarde. Wat is mijn bijdrage aan deze thesis? Het korte antwoord zou alles zijn, in iets meer dan vier maanden is het onderzoek uitgevoerd en zijn de resultaten bij elkaar geveegd. Het trekken van conclusies heeft iets meer dan een maand in beslag genomen. Toch heb ik uiteraard als trekker van de offering projectmatig werken bij Contakt ook bijvoorbeeld de mening van alle projectmanagers bij Contakt gevraagd. Bovendien heeft de tool surveymonkey (enquête via internet) mij veel werk uit handen genomen. Het bediscussiëren van het management vraagstuk en het uitzoeken van de cases is samen met de sponsor gedaan. Het opstellen van de vraaglijsten heb ik zelf gedaan met een toets van enkele collega projectmanagers. De interviews heb ik zelf afgenomen en verwerkt, het resultaat heb ik gedeeld met de sponsor bij Contakt en de salesverantwoordelijken bij Contakt. Het bediscussiëren van de conclusies is met de thesisbegeleider en mede-Contakters gedaan. Het uiteindelijk opstelen, schrijven en publiceren van dit document heb ik zelf gedaan. Het vervolg van de aanbevelingen is op moment van schrijven onderwerp van discussie bij de bestuurders van Contakt. Het enthousiasme over de aanbevelingen is bij iedereen aanwezig. Mijn rol daarin is nu aangeven van de herkomst van het resultaat en suggesties geven voor de te maken keuzes voor Contakt.


Pagina 75/ 127

I.

Bijlage I, Uitvraagformulier succesbepalende competenties


Pagina 76/ 127

II.

Bijlage II, Succesbepalende competenties per branche Contakt


Pagina 77/ 127

III.

Bijlage III, Projectcomplexiteit, Project Excellence Model


Pagina 78/ 127

IV. Bijlage IV, Longlist cases


Pagina 79/ 127

V.

Bijlage V, onderzoeksamenvatting Adverteerdersweb Analyse van Adverteerdersweb, Wegener enquête: Algemeen Wegener is een landelijke uitgever van dag-, huis-aan-huis-, en weekbladen. Door de digitalisering staat de branche al langere tijd onder druk. Advertentie inkomsten lopen terug en abonnee aantallen worden minder. Om in deze omgeving efficiënter te kunnen opereren is het van belang om werk in advertentieopmaak volgens de eisen van de klant en snel uit te voeren. Om dit proces in de toekomst beter en efficiënter te laten verlopen is het project Uitvaartweb gestart. Het project uitvaartweb is een strategisch project. Het project Uitvaartweb heeft als doel de realisatie en implementatie van een nieuwe opmaaktool, waarin de eerder gevonden knelpunten zijn opgelost. Deze opmaaktool zal worden gebruikt in de online applicatie Uitvaartweb, maar moet ook stand-alone (offline) door uitvaartondernemingen gebruikt kunnen worden om bij hun klanten op locatie een rouwbrief en een advertentie op te maken. Onderzoek De enquête is gehouden bij de opdrachtgever, de projectmanager, twee deelprojectleiders, de accountmanager en een gebruiker. Eén deelprojectleider en de gebruiker hebben de enquête niet ingevuld. De opdrachtgever, de accountmanager en de projectmanager zijn geïnterviewd. Hieronder per hoofdstuk van de enquête opvallende zaken. Algemeen Wat opvalt, is dat de omschrijving van de opdracht in verschillende bewoordingen wordt gegeven. Projecten Het project Adverteerdersweb was stilgelegd en is later weer opgestart. Unaniem zijn de antwoorden over de toegepast PM methode, (Contrakt, huismethode van Wegener) en tevens zijn de meeste technieken toegepast. Volgens de OG en de PM dient de projectmanagement methode goed samen te vallen met de cultuur van een bedrijf, dit was bij Wegener en Contrakt het geval. Branches 100% van de respondenten geeft als antwoord dat het project zich in de branche media heeft afgespeeld. Als kenmerken van deze branche worden de hectiek en de korte termijn deadlines (24 uur) gegeven. 75% antwoordt dat van de PM specifiek verwacht wordt dat hij bekend is met de werkstijl van de branche (kennis van de branche 25% en de kennis van de branche processen 50%). 50% van de respondenten schat in dat de branche van invloed is op projectsucces. 25% geeft aan dat het project zich afspeelde bij de overheid, de overigen hebben travel als branche aangegeven. In de kenmerken van de branche komt meermalen terug de overlegcultuur en de verstrengelde belangen. Hoog zijn de scores over de eisen aan de projectmanager en zijn bekendheid met de branche en de werkstijl ervan (beide 80%). Kennis van de branche processen staat op 60%. Competenties De competenties die door meer dan 50% van de respondenten als bepalend op projectsucces zijn aangegeven:

: Door de OG is als top 5 aangegeven: 1. Plannen en organiseren 2. Doel- resultaatgerichtheid 3. Voortgangsbewaking 4. Initiatief 5. Organisatiesensitiviteit Door de PM is als top 5 aangegeven: 1. Doelgerichtheid/ Resultaatgerichtheid


Pagina 80/ 127

2. 3. 4. 5.

Tact/Sensitief gedrag Mensgericht Leiderschap Luisteren Voortgangsbewaking

Door de AM is als top 5 aangegeven: 1. Plannen en organiseren 2. Doelgerichtheid/Resultaatgerichtheid 3. Omgevingsbewustzijn 4. Tact/Sensitief gedrag 5. Zorgvuldigheid/Accuratesse Als deze resultaten worden samengevoegd, ontstaat de volgende top-5 (achter de competentie staan de punten, 1e: 5 punten, 2e, 4 punten etc)

Congruentie met het resultaat van de enquête is te vinden doordat Doelgerichtheid/ Resultaatgerichtheid, Plannen en organiseren en Voortgangsbewaking ook in het onderzoek in de top staan. Tact/ Sensitief gedrag staat ook in beide lijsten. Mensgericht Leiderschap komt alleen voor in de top 5 van de drie geïnterviewde personen. Uit de interviews blijkt dat enkele “harde” competenties nodig zijn voor succes. In deze case hebben case juist de “zachtere” competenties voor succes gezorgd. Tact/ Sensitief gedrag en Mensgericht Leiderschap zijn “zachte” competenties. Wat opvalt, is de lage overlap tussen de genoemde succesbepalende competenties van de geïnterviewde personen. Omgevingsvariabelen 100 % van de respondenten is het eens met de stellingen dat het Project en haar omgeving een netwerk van partijen is, waarin meerdere belangen een rol spelen en 75% is het eens met de stelling dat naast de opdrachtgever en de eindgebruiker ook andere belanghebbende invloed kunnen uitoefenen op het project. Deze twee antwoorden geven eenduidig aan het dat het een project in PEM typering V betreft. De stellingen over de gevraagde flexibiliteit, competenties en situationeel handelen van de projectmanager zijn bevestigend beantwoord. Volgens 50% heeft het situationeel handelen ook bijgedragen aan het succes van het project. Vervolg Het gemiddeld rapportcijfer is een 6.5. (OG: 7, PM: 6, AM: 8). En in de mening van 75% is het resultaat van het project ook aanleiding om een vervolgopdracht te gunnen. In het gesprek voorafgaand aan de inzet is volgens 100% van de respondenten gesproken over uitleg van de opdracht, de overige onderwerpen zijn volgens 67% van de respondenten besproken (beschikbare kandidaten, benodigde ervaring, benodigde branchekennis, benodigde competenties). 67% vindt dat het gesprek ook heeft bijgedragen aan projectsucces hiervan vind 100% dat de benodigde ervaring, benodigde branchekennis en benodigde competenties hebben bijgedragen aan projectsucces. Alle reeds genoemde onderdelen worden door alle respondenten gebruikt in een volgend gesprek voorafgaand aan een inzet. Conclusie enquête en interviews Uit de interviews met de OG en de AM is gebleken dat van te voren wel degelijk is gesproken over het gewenste type persoon en gedrag. Dit is niet in competenties uitgedrukt maar kan achteraf wel worden afgeleid. Dit is volgens de OG succesvol geweest en heeft er voor gezorgd dat er in eerste instantie vertrouwen in de PM is en later ook in Contakt. Ideeën IDEE 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Mensgericht Leiderschap - Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen - Plannen en organiseren Dit idee kan alleen worden geanalyseerd met meerdere cases, niet na de eerste. IDEE 2 – Branche afhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche afhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Tactisch gedrag / Schakelen (Retail en Overig) - Doel- en resultaatgerichtheid (Financial Services en Overig) - Besluitvaardigheid (Retail) - Omgevingsbewustzijn (Overig) De branche is Media (100%). Dit valt in de vooraf gestelde definitie onder Overig. Het rijtje zou volgens mij dus moeten zijn: 1. Tactisch gedrag 2. Doel- en resultaatgerichtheid 3. Omgevingsbewustzijn Uit de resultaten van de enquête blijkt dat bepalend zijn (>60%):


Pagina 81/ 127

1. 2. 3.

Plannen en organiseren (75%) Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid (100%) Voortgangsbewaking (100%)

Tactisch gedrag en omgevingsbewustzijn scoren in de enquête beide 25% bepalend (en 75% invloed), in de interviews komt Tactisch gedrag/ Schakelen alleen voor als bepalend voor projectsucces bij de account manager, maar is niet geplaatst in de top 5. Omgevingsbewustzijn komt ook alleen voor bij de bepalende voor projectsucces bij de account manager, deze plaatste dit op plaats 3 in de top 5. Conclusie idee 2: Plannen en organiseren, Doel- en resultaatgerichtheid en voortgangsbewaking staan allemaal in de top van zowel de enquête als de interviews. Tact/ sensitief gedrag is ook genoemd (heeft raakvlak met of kan makkelijk worden verward met tactisch gedrag schakelen. Het idee is gedeeltelijk juist. Het idee zou aangepast kunnen worden in de competenties Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, Plannen en organiseren en Voortgangsbewaking. Maar uiteindelijk worden de competenties gemeten. Het idee wordt niet aangepast. IDEE 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. Alhoewel de PM in staat is geweest om zijn competenties situationeel aan te wenden (75% eens) wordt niet onderschreven dat het situationeel aanwenden van competenties heeft bijgedragen aan het succes van het project. (50% voor/ 50% tegen) De stelling dat een succesvolle PM zich voordurend kan aanpassen aan de omstandigheden wordt ook niet algemeen onderschreven (50% eens, 25% oneens). Conclusie idee 3: Alhoewel de stelling een open deur lijkt vanuit perspectief van de PM, wordt dit niet door alle belanghebbenden onderschreven. Deze casus alleen zou ervoor pleiten deze stelling niet te handhaven. De uitspraak dat het idee geheel onjuist is zit er ook niet in. Daarom handhaaf ik de stelling. IDEE 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Hoe complexer de omgeving van Contakt projecten hoe lager de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken aan projectsucces. De PM methode heeft bijgedragen aan het succes van het project (75%), de pm technieken hebben dat ook (100%). Het eindresultaat heeft een 6.5 gekregen. De complexiteit van het project is PEM V (zonder eindgebruiker). Deze case alleen kan dit idee niet bevestigen of ontkennen. Wel is in deze case zichtbaar dat de omgeving complex was en de toegepaste methode en technieken hebben bijgedragen aan het succes. Conclusie idee 4: Het idee is een vergelijkende en kan niet na een casus worden bevestigd of ontkent. Toch wordt het succes in het complexe project wel toegeschreven aan de toegepaste methode en technieken. Het idee blijft staan. IDEE 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. De OG heeft het project een 7 gegeven (licht boven het gemiddelde van 6.5). Contakt (AM) heeft dit project een 8 gegeven. Dit project heeft nog niet geleid tot vervolgopdrachten voor Contakt. De OG geeft wel aan dat op basis van het resultaat Contakt kandidaat is voor vervolgopdrachten maar dat door interne richtlijnen op dit moment geen mensen ingehuurd kunnen worden. Conclusie idee 5: Het idee wordt bevestigd. IDEE 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. Uit de interviews blijkt dat hier van te voren goed is gesproken over het type gewenst persoon en dat dit ook heeft geleid tot succes. Conclusie idee 6: Het idee wordt bevestigd. Conclusie within case analyse Adverteerdersweb De ideeën worden niet allemaal onderschreven. De gevonden competenties die tot succes leiden, zijn afwijkend van de verwachte competenties opgesomd in ideeën 1 en 2. Over ideeën 1 en 4 kan alleen op basis van deze case geen uitspraak worden gedaan, daar zijn meerdere cases voor nodig. Idee 3 wordt niet door het onderzoek bevestigd en ook niet ontkend. Ideeën 5 en 6 worden bevestigd door deze case. Uit de volgende cases zal blijken welke competenties over meerdere cases heen bepalend zijn voor succes.


Pagina 82/ 127

De onderzoeksresultaten geven veel inzicht om de onderzoeksvraag (Hoe kan projectsucces vooraf positief beïnvloed worden?) te beantwoorden. De onderzoeksvraag blijft gehandhaafd. De overige conclusies van de case Adverteerdersweb zijn: Voortgangsbewaking is een niet verwachte competentie die (zeer) hoog scoort in deze case Voor ideeën 1 en 4 zijn meer onderzoeksgegevens nodig. Idee 2 wordt gedeeltelijk juist bevonden. Idee 3 kan noch bevestigd noch ontkend worden. Ideeën 5 en 6 worden bevestigd door deze case. De methode projectmatig werken moet samenvallen met de cultuur van een bedrijf. Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid waren verwacht als succesbepalende competenties, dit wordt bevestigd Uit de interviews blijkt dat een onderscheid gemaakt wordt tussen competenties voorwaardelijk voor goed projectmanagementschap en dus succes en die competenties die specifiek in dit project voor succes hebben gezorgd. Goed projectmanagement is iets persoonlijks, de Teamvorming tussen OG en PM heeft deze case in ieder geval invloed op projectsucces gehad Meer dan gemiddeld resultaat zorgt voor een verbeterde relatie, dat is een voorwaarde voor vervolgopdrachten.


Pagina 83/ 127

VI.

Bijlage VI, onderzoeksamenvatting Homerun Analyse van D-reizen Homerun enquête: Algemeen D-reizen is een landelijk reseller van vakanties met de verkoopkanalen internet, callcenter en winkels. Door veranderingen op de markt, welke mede ingegeven worden door de ontwikkelingen op het Internet, komen er nieuwe partijen op de leisure markt, zoals low-cost carriers met een totaalaanbod, schuiven traditionele leveranciers door direct selling op in de keten en komen er nieuwe specialistische leveranciers welke zich richten op één product. Ook zijn de traditionele commissiestructuren onderhevig aan verandering. D-reizen wil met de inrichting van haar verkoopsystemen op deze ontwikkelingen zijn voorbereid. Omdat in korte tijd veel ontwikkelingen, zowel technisch als organisatorisch, gerealiseerd moeten worden en dus min of meer parallel moeten worden uitgevoerd, is ervoor gekozen om deze in één groot project onder de naam “Homerun” onder te brengen. De reisbranche is al langere tijd in beweging, internet heeft voor een verschuiving van informatie behoefte gezorgd. Ook intern de organisatie D-reizen is het tijdens de uitvoering van het project onrustig geweest. Het project viel onder de verantwoordelijkheid van de directeur van D-reizen. Veel mensen in het project kwamen uit de ICT organisatie, de ICT organisatie is tijdens de uitvoering verhuisd van D-reizen naar de facilitaire organisatie DRS. Ook is tijdens de uitvoering het opdrachtgeverschap gewisseld. Onderzoek De enquête is gehouden bij de opdrachtgever, de projectmanager, twee deelprojectleiders, de accountmanager, een contractpartij en twee gebruikers, allen hebben de enquête ingevuld. De opdrachtgever, de accountmanager en de projectmanager zijn geïnterviewd. Algemeen Wat opvalt in de beantwoording van de algemene vragen is dat iedereen een ruime ervaring met projectmatig werken heeft ingevuld. Door de wisseling van opdrachtgever was er in de uitvoering geen sprake van teamvorming tussen de OG en de PM. Projecten De wisseling van de opdrachtgever is terug te zien in de antwoorden van de enquête, ook de opdrachtformulering en de startdatum zijn niet eenduidig. 62,5% antwoordt dat er een projectmanagement methode is gebruikt, daarvan geeft wel weer driekwart dat ze niet weten welke methode. Terwijl de toegepaste technieken 100% scoren. D-reizen heeft geen eigen projectmanagement standaard. In de interviews wordt aangegeven dat een projectmanagement standaard kan zorgen voor het voorkomen van falen, het garandeert geen succes. Branches 25% geeft aan dat het project zich afspeelde in de Retailbranche, de overigen hebben travel als branche aangegeven. In de kenmerken van de branche komt het adhoc karakter en de grote afstand tussen IT en de business organisatie meermalen terug. Bekendheid met de werkstijl in de branche en kennis van de brancheprocessen is volgens 62,5% van de respondenten van invloed op projectsucces. 75% vindt dat van de branche. De OG geeft aan dat de reisbranche in vergelijking met de financiële branche minder volwassen is. Werkstijl hangt volgens hem eerder samen met de cultuur dan met de branche van een bedrijf. Competenties De competenties die door meer dan 50% van de respondenten als bepalend op projectsucces zijn aangegeven:


Pagina 84/ 127

Door de OG is als top 5 aangegeven: 1. Zelfkennis 2. Organisatie sensitiviteit 3. Zelfsturing 4. Besluitvaardigheid 5. Doorzettingsvermogen Door de PM is als top 5 aangegeven: 1. Mensgericht Leiderschap 2. Doel- Resultaatgerichtheid 3. Plannen en Organiseren 4. Tactisch gedrag/ Schakelen 5. Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen Door de AM is als top 5 aangegeven: 1. Doorzettingsvermogen 2. Doel- en resultaatgerichtheid 3. Organisatie sensitiviteit 4. Overwicht 5. Plannen en organiseren Als deze resultaten worden samengevoegd, ontstaat de volgende top-5 (achter de competentie staat de punten, 1e: 5 punten, 2e, 4 punten etc.):

Ondanks dat plannen en organiseren uit de enquête een score van 100% heeft, staat deze op plaats 6 (net onder de top-5). Doelgerichtheid, Organisatiesensitiviteit, Doorzettingsvermogen en Mensgericht Leiderschap komen uit de enquête met een score van minimaal 75%. Zelfkennis is een vreemde eend in de bijt, de OG geeft hierbij het commentaar dat het ZIJN van een PM erg belangrijk is. Uit het interview met de OG blijkt dat een PM moet voldoen aan de basis harde skills van projectmanagement: plannen en organiseren en doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid. Complexe projecten vragen om veranderlijkheid en situationeel projectmanagement. Verder valt op dat de PM verschillende competenties als succesvol bestempeld in verschillende fasen van het project. (Mensgericht Leiderschap in het begin, Plannen en organiseren in hectische tijden, Taakgericht Leiderschap in kritieke fasen en uiteindelijk flink doorzettingsvermogen om tot een goed resultaat te komen). Omgevingsvariabelen 87,5 % van de respondenten is het eens met de stellingen dat het Project en haar omgeving een netwerk van partijen is, waarin meerdere belangen een rol spelen en dat naast de opdrachtgever en de eindgebruiker ook andere belanghebbende invloed kunnen uitoefenen op het project. Deze twee antwoorden geven eenduidig aan het dat het een project in PEM


Pagina 85/ 127

typering V betreft. De stellingen over de gevraagde flexibiliteit, competenties en situationeel handelen zijn bevestigend beantwoord. Volgens 75% heeft het situationeel handelen ook bijgedragen aan het succes van het project. Uit de interviews blijkt dat het noodzakelijk was om gedrag aan te passen om resultaat (succes) te bereiken. Vervolg Het gemiddeld rapportcijfer is een 6.25. (OG: 7, PM: 8, AM: 6). En in de mening van 62,5% heeft deze opdracht (nog) niet geleid tot een vervolgopdracht. Terwijl dit volgens hetzelfde aantal wel reden is om dat te doen. In het gesprek voorafgaand aan de inzet valt op dat 100% van de respondenten aangeeft dat in de toekomst de benodigde competenties onderdeel zullen gaan zijn van het (de) interview(s). Over het interview van te voren is niet veel bekend in termen van benoemen van gewenst gedrag en competenties. In de uitvoering is het krijgen van vervolgopdrachten voor Contakt bemoeilijkt door tweemaal een ingezette persoon voortijdig terug te moeten halen. Dit is voor de AM een reden voor een lager rapportcijfer en zijn stelling dat het voor Contakt niet alleen noodzakelijk om succes te hebben maar ook om niet te falen. Conclusie enquête en interviews Het project is een woelig project geweest. Waarbij tweetal zaken in de interviews naar boven zijn gekomen als bepalende invloed voor het succes die geen onderdeel zijn van alle van te voren bedachte variabelen: Inzet van collega Contakters die tot tweemaal toe met negatief resultaat voortijdig is afgesloten Verwachting van het totale resultaat was gedurende het gehele project overspannen en is dan ook niet gehaald Het gemiddelde cijfer is niet al te hoog en onder de Contakt norm (7,5) (mede door een 4 van een van de contractpartners, zonder deze is het rapportcijfer een 6,5 nog steeds onder de norm). Daarnaast is zichtbaar dat veel verschillende competenties als bepalend voor het succes zijn geweest. Wat opvalt, is dat hier nog relatief veel hardere ‘basic’ skills voor een projectmanager tussen zitten. Ideeën IDEE 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Mensgericht Leiderschap - Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen - Plannen en organiseren Na twee cases (Adverteerdersweb en Homerun) in de branches Media en Travel is de top 3: 1. Plannen en organiseren (92%) 2. Doel- en resultaatgerichtheid (92%) 3. Doorzettingsvermogen (75%) Wat opvalt, is dat zachtere competenties niet in de top 3 voorkomen. Organisatiesensitiviteit staat samen met Tact/ sensitief gedrag en Voortgangsbewaking op en gedeelde vierde plaats. Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen en Mensgericht Leiderschap staan met meerdere competenties op een gedeelde 7e plaats. Conclusie idee 1: Het idee wordt nu niet aangepast, wat blijkt is dat er wisselende competenties bij een project nodig zijn. Ook het lagere cijfer is een reden om niet aan te passen. Mijn verwachting is hier dat als het rapport cijfer hoger is, meer van de vooraf geselecteerde competenties aanwezig zullen zijn. Dit zal verder moeten blijken uit de volgende analyses. IDEE 2 – Branche afhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche afhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Tactisch gedrag / Schakelen (Retail en Overig) - Doel- en resultaatgerichtheid (Financial Services en Overig) - Besluitvaardigheid (Retail) - Omgevingsbewustzijn (Overig) De branche is Travel (75%). Dit valt in de vooraf gestelde definitie onder Overig. Het rijtje zou volgens mij dus moeten zijn: 1. Tactisch gedrag 2. Doel- en resultaatgerichtheid 3. Omgevingsbewustzijn Uit de Analyse blijkt dat bepalend zijn (top 3): 1. Plannen en organiseren (100%) 2. Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid (87.5%) 3. Voortgangsbewaking (87.5%) Conclusie idee 2: In het resultaat van de top-5 van de interviews haalt Plannen en organiseren slechts 4 punten. Doel- en resultaatgerichtheid staat bovenaan. Tactisch gedrag krijgt twee punten en Omgevingsbewustzijn komt niet voor. Hier is wel een grotere verandering aanwezig. Gezien het lagere rapportcijfer (6.25) wordt dit idee nu niet aangepast. Mijn verwachting is hier dat als het rapport cijfer hoger is, meer van de vooraf geselecteerde competenties aanwezig zullen zijn. IDEE 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. Alhoewel de PM in staat is geweest om zijn competenties situationeel aan te wenden (75% eens) wordt niet onderschreven dat het situationeel aanwenden van competenties heeft bijgedragen aan het succes van het project. (50% voor/ 50% tegen) De stelling dat een succesvolle PM zich voordurend kan aanpassen aan de omstandigheden wordt ook niet onderschreven (50% eens, 25% oneens).


Pagina 86/ 127

Conclusie idee 3: Alhoewel de stelling een open deur lijkt vanuit perspectief van de PM. Wordt dit niet door alle projectleden onderschreven. Deze casus alleen zou ervoor pleiten deze stelling niet te handhaven. De uitspraak dat de stelling geheel onjuist is zit er ook niet in. Daarom handhaaf ik de stelling. IDEE 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Hoe complexer de omgeving van Contakt projecten hoe lager de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken aan projectsucces. De omgeving is complex (PEM type V) en kan complexer worden verondersteld qua omvang in mensen, middelen en looptijd dan Adverteerdersweb. De score voor de bijdrage van de methode is laag (12,5% vind dit een bijdrage aan projectsucces, tegen 75% bij Adverteerdersweb), de score voor de technieken is hoger (62,5%, tegen 100% bij Adverteerdersweb). Conclusie idee 4: Het lijkt erop dat in ieder geval de strekking van de stelling onderbouwd wordt door de onderzoeksgegevens. Toch is beter zicht nodig op wat nu complexere projecten zijn. Het idee blijft staan in afwachting van andere resultaten op het gebied van complexe (of juist minder complexe) projecten. IDEE 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. De OG heeft het project een 7 gegeven (boven het gemiddelde van 6.25). Contakt (AM) heeft dit project vanwege ontbreken van vervolgopdrachten een 6 gegeven. Dit project heeft nog niet geleid tot vervolgopdrachten voor Contakt. De OG geeft wel aan dat het getoonde gedrag inmiddels reden voor vervolg is. Dit terwijl niet alle partijen positief uit het project zijn gekomen. Dit bevestigd het idee. Conclusie idee 5: Het idee wordt bevestigd. IDEE 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. Voor dit project is geen schets van het gewenste gedrag (of competenties) gemaakt. Bij de uiteindelijke selectie zijn wel gedragskenmerken als positieve punten genoemd. Deze casus biedt niet voldoende informatie om deze stelling te bevestigen. Ontkennen is ook lastig omdat het gemiddelde cijfer 6.25 onder de norm van Contakt (7,5) is, maar dat de OG een 7 geeft en ook aangeeft dat er wat hem betreft reden voor vervolg is. Daarnaast moet worden bedacht dat er ook factoren rondom het project hebben gespeeld die het vertrouwen in Contakt hebben geschaad. Conclusie idee 6: Over dit idee kan geen uitspraak worden gedaan. Conclusie within case analyse Homerun Van de ideeën 1 en 2 wordt onderschreven dat verschillende competenties voor succes zorgen. Welke competenties dat zijn wordt niet onderschreven. Ideeën 3, 4 en 5 worden bevestigd door de case Homerun. Over idee 6 kan geen uitspraak worden gedaan omdat vooraf geen selectie op gedrag is gemaakt.


Pagina 87/ 127

De onderzoeksresultaten geven geen aanleiding om de onderzoeksvraag aan te passen. De overige conclusies van de case Homerun: De werkstijl van een bedrijf is eerder aan de cultuur verbonden dan aan een branche De projectmanagement methode kan falen voorkomen De projectmanager moet voldoen aan basis vaardigheden van projectmanagement, dit zijn de hardskills zoals plannen en organiseren en doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid Per fase in een project zijn verschillende competenties nodig voor succes Het is voor Contakt noodzakelijk om niet alleen succes te hebben maar ook om niet te falen In een project zijn wisselende competenties nodig voor resultaat en succes. Weinig teamvorming tussen de OG en de PM heeft het resultaat negatief beïnvloed


Pagina 88/ 127

VII.

Bijlage VII, onderzoeksamenvatting OVCP Algemeen De invoering van de OV-chip kaart is een landelijk omvangrijk en groots project. Het inrichten van het beheer is een deelproject. Van dit deelproject is weer het ontwerp integraal beheer gekozen als casus voor dit onderzoek. Het project ontwerp integraal beheer is gestart in april 2007 en opgeleverd in december 2007. De project opdracht luidt: “Geef het beheer van OVCP integraal vorm over de bedrijfsonderdelen heen, zodat beheer meegroeit/vooruitloopt op de verdere uitrol van OVCP en voor de landelijke uitrol (nu gepland voor ultimo 2007) een acceptabel niveau van beheer aantoonbaar kan plaatsvinden, wat voldoet aan (minimum) requirements van de business en waarvan eventuele risico’s expliciet zijn”. Over het project OVCP is in de landelijke pers veel te doen. Voor Contakt is het project OVCP al langer opdrachtgever (sinds 2002) met meerdere opdrachten. De omgeving bij de NS is politiek gevoelig, veel belangengroepen en verstrengelingen. Het is dan ook moeilijk om een vergelijkende branche binnen de opdrachtenportefeuille van Contakt aan te wijzen voor de NS, desgevraagd gaf de OG van het beheer OVCP aan het een TNT-achtige cultuur te vinden. Onderzoek De enquête is gehouden bij de opdrachtgever, de projectmanager, twee deelprojectleiders, de accountmanager en een gebruiker. Eén deelprojectleider heeft de enquête niet ingevuld. De opdrachtgever, de accountmanager en de projectmanager zijn geïnterviewd. Hieronder per hoofdstuk van de enquête opvallende zaken. Algemeen Ook hier, bij dit project, is een ruime ervaring met projectmatig werken aangegeven. Projecten Unaniem zijn de antwoorden over de aanwezige en gebruikte projectmanagement methode (een eigen methode afgeleid van PrinceII). Ook valt de eenduidigheid in de omschrijving van de opdracht in positieve zin op. Ook de genoemde technieken zijn unaniem gebruikt. Volgens de opdrachtgever is projectsucces voornamelijk afhankelijk van goed opdrachtgeverschap. Naast goed opdrachtgeverschap vindt de opdrachtgever de teamvorming tussen de projectmanager en opdrachtgever de voornaamste succesfactor voor een project. Branches 25% geeft aan dat het project zich afspeelde bij de overheid, de overigen hebben travel als branche aangegeven. De opdrachtgever merkt op in dit verband dat de NS eerder een eigen branche zou moeten zijn. De kenmerken van de Branche travel zijn niet zonder meer terug te vinden bij de NS, de NS zou eerder een TNT-achtige cultuur kennen. In de kenmerken van de branche komen de overlegcultuur en de verstrengelde belangen meermalen terug. Hoog zijn de scores over de eisen aan de projectmanager en zijn bekendheid met de branche en de werkstijl ervan (beide 80%). Kennis van de branche processen staat op 60%. Competenties De competenties die door meer dan 50% van de respondenten als bepalend op projectsucces zijn aangegeven:

Door de OG is als top 5 aangegeven: 1. Luisteren 2. Oordeelsvorming


Pagina 89/ 127

3. 4. 5.

Conflicthantering Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen Initiatief

Door de PM is als top 5 aangegeven: 1. Organisatie sensitiviteit 2. Doorzettingsvermogen 3. Doel- en resultaatgerichtheid 4. Overwicht 5. Tact/ sensitief gedrag 6. Onderhandelen Door de AM is als top 5 aangegeven: 1. Organisatiesensitiviteit 2. Tactisch gedrag/ Schakelen 3. Doorzettingsvermogen 4. Mensgericht Leiderschap 5. Conflicthantering Als deze resultaten worden samengevoegd, ontstaat de volgende top-5 (achter de competentie staat de punten, 1e: 5 punten, 2e, 4 punten etc)

De competenties die naar voren komen uit het interview staan allen ook in het resultaat van de enquête, de scores zijn wel anders verdeeld. Valt in het resultaat van de enquête de aanwezigheid van het VOELEN cluster op, in de resultaten van de interviews komt twee maal het INTERACTIE cluster voor. Volgens de opdrachtgever vraagt een politieke omgeving als de NS juist om veel DENKEN EN VOELEN, dit klopt wel met het resultaat van de enquêtes. Mensgericht Leiderschap komt in de top 5 uit de interviews niet voor, deze is wel genoemd als bepalend voor succes en kwam in de selectie door de geïnterviewden alleen bij de AM terug in de top 5. Omgevingsvariabelen 100 % van de respondenten is het eens met de stellingen dat het Project en haar omgeving een netwerk van partijen is, waarin meerdere belangen een rol spelen en dat naast de opdrachtgever en de eindgebruiker ook andere belanghebbende invloed kunnen uitoefenen op het project. Deze twee antwoorden geven eenduidig aan het dat het een project in PEM typering V betreft. Na drie cases is driemaal PEM niveau V vastgesteld, hieruit kan geen vergelijking worden getrokken alleen op basis van het PEM niveau. Aanvullend wordt een schatting gemaakt van de omvang van het project (mensen, middelen en looptijd) Uit de interviews komt ook naar voren dat druk bezette SG-leden falen van een project veroorzaken. De stellingen over de gevraagde flexibiliteit, competenties en situationeel handelen zijn bevestigend beantwoord. Volgens 80% heeft het situationeel handelen ook bijgedragen aan het succes van het project. Vervolg Het gemiddeld rapportcijfer is een 7.2. (OG: 8, PM: 8, AM: 8). En in de mening van 80% heeft deze opdracht geleid tot een vervolgopdracht. Hetzelfde aantal is ook van mening dat het resultaat van het project ook aanleiding is om een vervolgopdracht te gunnen. Na het afronden van de fase procesontwerp is de PM vervangen door een collega Contakter, dit is volgens de OG goed geweest voor het project. Het vertrouwen door projectsucces heeft voor vervolgopdrachten gezorgd. In het gesprek voorafgaand aan de inzet in volgens 100% van de respondenten gesproken over uitleg opdracht, benodigde ervaring en benodigde branchekennis. Hiervan heeft alleen uitleg van de opdracht volgens 100% van de respondenten bijgedragen aan de het succes van de opdracht. Overigens gaat 100% van de respondenten alle genoemde onderdelen gebruiken in een volgend interview. Conclusie Het project OVCP is een project in een politieke omgeving, moeilijk vergelijkbaar met de omgeving van de twee eerdere projecten. Dit zal zichtbaar zijn in het wel of niet onderbouwen van de ideeën. Ideeën IDEE 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Mensgericht Leiderschap - Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen - Plannen en organiseren Na drie cases in de branches Media en Travel is de top 3: 1. Plannen en organiseren (88%) 2. Doel- en resultaatgerichtheid (82%) 3. Doorzettingsvermogen (76%)


Pagina 90/ 127

Conclusie idee 1: Wat opvalt is dat de zachtere competenties niet in de top 3 voorkomen. Mensgericht leiderschap staat op een vierde plaats (71%), Organisatiesensitiviteit staat samen met tact/ sensitief gedrag op en gedeelde vijfde plaats (64%). Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen, samenwerken, onderhandelen en voortgangsbewaking staan daarachter met 59%. Het idee wordt nu niet aangepast, wat blijkt is dat er wisselende competenties bij een project nodig zijn. Alle van te voren vermelde competenties staan in de top 10 over de eerste drie cases heen. IDEE 2 – Branche afhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche afhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Tactisch gedrag / Schakelen (Retail en Overig) - Doel- en resultaatgerichtheid (Financial Services en Overig) - Besluitvaardigheid (Retail) - Omgevingsbewustzijn (Overig) De branche is Travel (75%). Dit valt in de vooraf gestelde definitie onder Overig. Het rijtje zou volgens mijn idee dus moeten zijn: 1. Tactisch gedrag/ Schakelen 2. Doel- en resultaatgerichtheid 3. Omgevingsbewustzijn Uit de Analyse blijkt dat bepalend zijn voor deze casus (top 3): 1. Mensgericht Leiderschap (100%) 2. Plannen en organiseren (80%) 2. Conflicthantering (80%) 2. Onderhandelen (80%) 2. Doorzettingsvermogen (80%) Alhoewel Mensgericht Leiderschap door 100% van de resondenten als bepalend voor projectsucces is aangegeven komt deze met slechts 2 uit deze telling van de OG, de AM en de PM. Tactisch gedrag krijgt 4 punten en omgevingsbewustzijn komt niet voor, terwijl organisatiesensitiviteit in de telling van de OG, PM en AM juist bovenaan staat, afhankelijk van het perspectief kunnen deze twee competenties door elkaar worden gehaald. Vraag wordt dan wel waar de overeenkomsten en de verschillen tussen deze twee competenties zitten. Uit de interviews blijkt dat doelen resultaatgerichtheid juist helemaal losgelaten moesten worden in de stijl van management. Deze casus stelt het idee op de proef; De casus bij D-reizen is ook in de branche travel. De omgeving en typering van het project is moeilijk te maken met het OVCP project. Zoals eerder is opgemerkt, is de typering reisbranche geen goede manier om de projecten bij D-reizen en de NS te vergelijken. Plannen en organiseren komt als enige competentie in beide overzichten voor. Bij OVCP ligt de nadruk veel meer op de consensus en het proces, bij Homerun moest er hoe dan ook een resultaat bereikt worden. NS wordt in branche indelingen ook wel bij public transport neergezet of, zoals ik al eerder schreef, lijkt NS haar eigen branche te vormen. Conclusie idee 2: De casus onderbouwt deze idee niet. Deze stelling zou voor NS-achtige organisatie meer richting de belangrijkste competenties van de NS gaan (Mensgericht Leiderschap, Plannen en organiseren, Conflicthantering, Onderhandelen en Doorzettingsvermogen). Het is interessant te zien of de overige cases dichter in de buurt van de originele idee komen. IDEE 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. 80% van de respondenten is het eens met de stellingen dat de projectmanager zijn sterke competenties situationeel heeft gebruikt en dat dit heeft bijgedragen aan het succes van het project. De stelling dat een succesvolle projectmanager zich voortdurend kan aanpassen aan de situatie wordt door alle respondenten ondersteund. Conclusie idee 3: Deze stelling wordt juist volledig ondersteund door deze casus. Het idee blijft daarom ongewijzigd. IDEE 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Hoe complexer de omgeving van Contakt projecten hoe lager de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken aan projectsucces. De omgeving is complex (PEM type V), toch is de omvang in mensen, middelen en looptijd minder dan Adverteerdersweb en Homerun. De score voor de bijdrage van de methode is hoog (80% vind dit een bijdrage aan projectsucces, tegen 75% bij adverteerdersweb en 12.5% bij Homerun), de score voor de technieken is gelijk aan de methode (80%, tegen 100% bij Adverteerdersweb en 62,5% bij Homerun). Conclusie idee 4: De drie cases tot nu toe lijken de stelling volledig te onderschrijven met een aanmerking: De complexiteit alleen meten in het Project Excellence Model is niet voldoende, daarvoor moet scherper naar de omvang (mensen middelen en looptijd) gekeken worden. Een strategisch project als OVCP toont aan dat mensen, middelen en looptijd niet alles zeggen over de omvang van een project, daarom wordt strategisch niveau toegevoegd. Het idee blijft staan in afwachting van andere resultaten op het gebied van complexe (of juist minder complexe) projecten. IDEE 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd


Pagina 91/ 127

Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. De OG heeft het project een 8 gegeven (boven het gemiddelde van 7.2). Contakt (AM) heeft dit project ook een 8 gegeven. Dit project heeft wel geleid tot vervolgopdrachten voor Contakt. De OG geeft bovendien aan dat het getoonde gedrag reden voor vervolg is (met hem 80% van de respondenten). Dit bevestigd het idee. Conclusie idee 5: Het idee wordt bevestigd en blijft staan. IDEE 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. Slechts 50% van de respondenten heeft aangegeven dat het gesprek voorafgaand aan het project heeft bijgedragen aan het succes. De opdrachtgever was niet op de hoogte van de gevoerde gesprekken. In het gesprek is volgens de respondenten niet gesproken over competenties. Conclusie idee 6: Deze casus kan deze idee noch bevestigen noch ontkennen. Conclusies within case analyse OVCP Ideeën 1 en 2 worden niet onderschreven. Bij de eerste komen de zachte competenties niet voor in het resultaat tot dusver. Bij de tweede wordt ten eerste de reisbranche voor de NS niet passend gevonden en ten tweede zit er geen overlap tussen de elke branche afhankelijke opsomming en de gevonden belangrijkste bepalende competenties voor projectsucces. Ideeën 3, 4 en 5 worden wel bevestigd door de case OVCP. Over idee 6 kan geen uitspraak worden gedaan omdat er vooraf niet door de geïnterviewde personen gesproken is over het gewenste gedrag.

De onderzoeksresultaten geven geen aanleiding om de onderzoeksvraag aan te passen. De overige conclusies van de case OVCP zijn: Projectsucces is ook afhankelijk van goed opdrachtgeverschap De NS indelen in de reisbranche past niet volgens de geïnterviewden en ook niet bij de verwachte uitkomsten van dit onderzoek. De NS is eerder een eigen branche De belangrijkste factor voor projectsucces is teamvorming tussen de OG en de PM OVCP is een politiek gevoelig project, VOELEN en DENKEN zijn belangrijke competenties voor projectsucces


Pagina 92/ 127

-

Het Project Excellence Model alleen onvoldoende houvast geeft voor een indeling in complexiteit Druk bezette SG leden kunnen falen van een project veroorzaken Het gewenst gedrag (competenties) van een PM verschilt per fase van OVCP Vertrouwen door projectsucces heeft voor vervolgopdrachten gezorgd


Pagina 93/ 127

VIII.

Bijlage VIII, onderzoeksamenvatting ToePOS Algemeen Schuitema is het moederbedrijf van alle C1000 supermarkten. Het primaire proces van supermarkten is het afrekenen van de boodschappen. Het vervangen van de kassa met alle randapparatuur in een nieuw architectuur concept met nieuwe zelfontwikkelde soft- en hardware is het onderwerp en doel van het project ToePOS. Het project ToePOS bestaat uit drie delen: het kiezen van een softwareleverancier voor de front office en het vaststellen van de specificatie voor harden software waren de eerste twee delen. ToePOS drie gaat over de realisatie en de voorbereiding op de uitrol. De project opdracht luidde: “Toepos 3 will deliver a proven forward looking, integrated and intuitive point of sale system which extends the current functionality as well as a plan and methods to roll-out”. ToePOS3 is gestart in januari 2007 en heeft in oktober 2008 opgeleverd. Schuitema is een typische Nederlandse Retailer. Tweede speler in Nederland (na Albert Heijn). Tijdens het project is het binnen de organisatie turbulent geweest: de aandelen Schuitema van Albert Heijn (ca. 76%) zijn verkocht aan een investeringsmaatschappij, ca. 60 winkels zijn verkocht aan Albert Heijn met als gevolg dat de interne organisatie in 2008 drie keer een afslanking heeft moeten ondergaan. Onderzoek De enquête is gehouden bij de opdrachtgever, de projectmanager, twee deelprojectleiders, de accountmanager, een contractpartij, twee gebruikers en een indirect belanghebbende (marketing). Alle gevraagde partijen hebben de enquête ingevuld. De opdrachtgever, de accountmanager en de projectmanager zijn geïnterviewd. Hieronder per hoofdstuk van de enquête opvallende zaken. Algemeen Geen opvallende zaken. Projecten Unaniem zijn de antwoorden over de aanwezige en gebruikte projectmanagement methode (PMW) en de gebruikte technieken (beide 100%). Uit de interviews komt de mening naar voren dat de gebruikte projectmanagement methode niet bepalend is voor projectsucces maar wel voorwaardelijk, hierdoor kan de kans op falen verkleind worden. Branches 100% van de respondenten geeft aan dat het project zich heeft afgespeeld in de Retailbranche. De kenmerken van de branche zijn divers; enkele malen wordt de focus op kosten genoemd, ook dynamiek van de omgeving komt meerdere keren voor. Verder worden o.a. time to market en terugverdientijd genoemd. Van de projectmanager heeft alleen de gewenste bekendheid met de werkstijl van de branche een score hoger dan 50% (66.7%). Wel is de branche volgens 77.8% van de respondenten van invloed op het succes. Competenties De competenties die door meer dan 50% van de respondenten als bepalend op projectsucces zijn aangegeven:

Door de OG is als top 5 aangegeven: 1. Samenwerken 2. Plannen en organiseren 3. Coachen 4. Mensgericht Leiderschap 5. Voortgangsbewaking


Pagina 94/ 127

6. 7.

Conflictbeheersing Taakgericht Leiderschap

Door de PM is als top 5 aangegeven: 1. Plannen en organiseren 2. Doel- en resultaatgerichtheid 3. Flexibiliteit 4. Mensgericht leiderschap 5. Overwicht Door de AM is als top 5 aangegeven: 1. Overwicht 2. Plannen en organiseren 3. Organisatie sensitiviteit 4. Doel- en resultaatgerichtheid 5. Klantgerichtheid 6. Doorzettingsvermogen Als deze resultaten worden samengevoegd, ontstaat de volgende top-5 (achter de competentie staat de punten, 1e: 5 punten, 2e, 4 punten etc)

Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, Samenwerken en Mensgericht Leiderschap komen uit de top van de geïnterviewden ook voor in het enquête resultaat. Overwicht komt dat niet, deze scoort 33,3% bepalend voor projectsucces. Uit verdere analyse blijkt dat met name de AM deze hoog gewaardeerd heeft. Uit de interviews blijkt verder dat de harde projectmanagement competenties al bij de selectie aanwezig moet zijn, zonder deze kan een projectmanager niet eens beginnen (in het interview worden met harde competenties bedoeld: plannen en organiseren, doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid en voortgangsbewaking. In de uitvoering is verder gebleken dat in verschillende fasen van het project een andere houding en ander gedrag (andere competenties) van de PM nodig is (situationeel projectmanagement). Omgevingsvariabelen 89 % van de respondenten is het eens met de stellingen dat het project en haar omgeving een netwerk van partijen is, waarin meerdere belangen een rol spelen en dat naast de opdrachtgever en de eindgebruiker ook andere belanghebbende invloed kunnen uitoefenen op het project. Deze twee antwoorden geven eenduidig aan het dat het een project in PEM typering V betreft. Ook hier wordt weer PEM niveau V vastgesteld, dit heeft geen toegevoegde waarde. De toevoeging van Mensen, middelen, looptijd en strategisch niveau maakt ToePOS groter dan de eerste drie projecten. De stellingen over de gevraagde flexibiliteit, competenties en situationeel handelen zijn bevestigend beantwoord. Volgens 89% heeft het situationeel handelen ook bijgedragen aan het succes van het project. Vervolg Het gemiddeld rapportcijfer is een 7.6. (OG: 9, PM: 8, AM: 8). 55.6% van de respondenten vind dat het projectresultaat een reden voor een vervolgopdracht (33% weet het niet). Overigens was bij de opdrachtgever ook van te voren niet bekend welk gedrag zou zorgen voor projectsucces. In het gesprek voorafgaand aan de inzet is volgens 100% van de respondenten gesproken over uitleg opdracht en de benodigde ervaring. Hiervan heeft alleen de benodigde ervaring volgens 100% van de respondenten bijgedragen aan de het succes van de opdracht. Overigens gaat 100% van de respondenten vier van de vijf genoemde onderdelen gebruiken in een volgend interview (alleen beschikbaarheid mogelijke kandidaten niet). Volgens de opdrachtgever is de relatie tussen Schuitema en Contakt bepalend voor vervolgopdrachten. Conclusie Het cijfer is op de norm van Contakt. Terwijl de OG zelf een 9 heeft gegeven. Uit het interview met de OG kwam verder naar voren dat wat hem betreft de relatie tussen Contakt en Schuitema bepalend is voor vervolgopdrachten en dat het ontbreken van het benoemen van de gewenste competenties in het gesprek voorafgaand aan het project wellicht handig was geweest om een ‘toevallige match tussen de gewenste en geleverde competenties’ beter te kunnen sturen. Ideeën IDEE 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Mensgericht Leiderschap - Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen - Plannen en organiseren Na vier in de branches Media en Travel is de top 3: 1. Plannen en organiseren (88%) 2. Doel- en resultaatgerichtheid (80%) 3. Mensgericht Leiderschap (73%) 4. Doorzettingsvermogen (73%)


Pagina 95/ 127

Wat opvalt, is dat de Mensgericht Leiderschap nu in de top-3 staat, gelijk met Doorzettingsvermogen. Tact/ sensitief gedrag staat daar onder (61%). Samenwerken, Organisatiesensitiviteit, Initiatief, Voortgangsbewaking en Tactisch gedrag staan allen op 57%. Het plannen en organiseren en doelen resultaatgerichtheid komen bij alle projecten tot nu toe voor. Dit zijn dan ook de basisvaardigheden van een projectmanager. Daarna worden nu Mensgericht leiderschap en Doorzettingsvermogen zichtbaar. Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen is tot nu toe niet voorgekomen. Conclusie idee 1: Voor nu wordt het idee aangepast in de top 3 (plannen en organiseren, doelen resultaatgerichtheid en mensgericht leiderschap) IDEE 2 – Branche afhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche afhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Tactisch gedrag / Schakelen (Retail en Overig) - Doel- en resultaatgerichtheid (Financial Services en Overig) - Besluitvaardigheid (Retail) - Omgevingsbewustzijn (Overig) De branche is Retail (100%). De succesbepalende competenties zouden dan moeten zijn: 1. Tactisch gedrag/ Schakelen 2. Besluitvaardigheid Uit de Analyse blijkt dat bepalend zijn voor deze casus (top 3): 1. Plannen en organiseren (89%) 2. Mensgericht Leiderschap (78%) 3. Doel- en resultaatgerichtheid (78%) 4. Initiatief (78%) De vooraf veronderstelde twee competenties komen zowel in het resultaat de enquêtes als van de interviews niet voor. Het ligt voor de hand de drie overlappende drie competenties die in beide rijtjes voorkomen te kiezen als vervanging van de succesbepalende competenties. Conclusie idee 2: De casus onderbouwt dit idee niet. Nadat al eerder is gezien dat branche specifieke competenties voor projectsucces niet diegene zijn die van te voren daar verwacht werden is dat ook hier niet het geval. Plannen en organiseren, doelen resultaatgericht werken en Mensgericht Leiderschap worden daarvoor in de plaats gezet. IDEE 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. 100% van de respondenten is het eens met de stelling dat de projectmanager zijn sterke competenties situationeel heeft gebruikt en volgens 89% van de respondenten heeft dit bijgedragen aan het succes van het project. De stelling dat een succesvolle projectmanager zich voortdurend kan aanpassen aan de situatie wordt door alle respondenten ondersteund. Conclusie idee 3: Deze stelling wordt juist volledig ondersteund door deze casus.

IDEE 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Hoe complexer de omgeving van Contakt projecten hoe lager de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken aan projectsucces. De omgeving is complex (PEM type V). In eerdere cases is geconcludeerd dat complexiteit zich niet alleen laat vangen in het Project Excellence Model, hieraan is ook de omvang van een project toegevoegd. ToePOS is in de gebruikte termen omvang (mensen, middelen, looptijd en strategisch niveau) groter dan Adverteerdersweb en OVCP en even omvangrijk als Homerun. De score voor de bijdrage van de methode is relatief hoog (67% vindt dit een bijdrage aan projectsucces), de score voor de technieken is hoger: 89%. Conclusie idee 4: Deze casus onderschrijft de stelling niet. Het project is complex net als de eerdere projecten en bovendien omvangrijker, in tegenstelling tot de eerdere projecten wordt door de respondenten nu wel succes toegeschreven aan de projectmanagement methode en nog meer aan de projectmanagement technieken. Na de volgende en laatste casus zal bekeken moeten worden of het idee houdbaar is. IDEE 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. De OG heeft het project een 9 gegeven (boven het gemiddelde van 7.6). Contakt (AM) heeft dit project een 8 gegeven. Dit project heeft nog niet geleid tot vervolgopdrachten voor Contakt, de verwachting is dat dat wel zal gebeuren. Het cijfer van het project is goed te noemen maar slechts 56% vindt het resultaat ook een reden voor vervolg. De OG is hier niet een van, voor hem is de relatie belangrijker.


Pagina 96/ 127

Conclusie idee 5: Voor de OG is de relatie bepalend in het gunnen van een vervolgopdracht. Het hoge cijfer van de OG is een bevestiging van de verbeterde relatie, toch wordt de conclusie dat het resultaat van het project reden is voor een vervolgopdracht niet getrokken. De stelling wordt hiermee ontkent. De vraag wordt nu waarvan vervolgopdrachten dan wel afhankelijk zijn. Voor nu blijft het idee staan en afhankelijk van de volgende casus kan worden gezocht naar afhankelijkheden voor vervolgopdrachten van Contakt. IDEE 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. In de gesprekken voorafgaand aan de inzet zijn competenties (en gewenst gedrag) niet besproken. Toch is aangegeven dat de goede match tussen getoonde en gewenste competenties een toevalstreffer is geweest. De uiteindelijke selectie zal volgens de OG altijd meer door zachte componenten van gedrag komen. Conclusie idee 6: Deze casus bevestigt dit idee. Conclusie within case analyse ToePOS Ook hier worden ideeën 1 en 2 niet onderschreven. De verwachte competenties worden aangepast. Ideeën 3 en 6 worden onderschreven door de case ToePOS. Idee 4 is onjuist, ToePOS is een omvangrijk project en schrijft juist meer projectsucces toe aan de gebruikte projectmanagement methode en technieken. Idee 5 wordt ook niet onderschreven, het vervolg is in de ogen van de opdrachtgever afhankelijk van de relatie tussen de twee bedrijven. Het positieve resultaat van het project heeft daar wel een bijdrage aan.

De onderzoeksresultaten geven geen aanleiding om de onderzoeksvraag aan te passen. De overige conclusies van de case ToepOS zijn: De PM methode is niet bepalend voor projectsucces wel voorwaardelijk en maakt de kans op falen kleiner Harde competenties moeten bij de selectie al aanwezig zijn In verschillende fasen van een project zijn andere competenties nodig


Pagina 97/ 127

-

Het PEM biedt geen toegevoegde waarde, de omvang (mensen, middelen, doorlooptijd en strategisch niveau) is toegevoegd De relatie tussen Schuitema en Contakt is bepalend voor vervolgopdrachten Bij de OG was van te voren ook niet bekend welke gedrag en competenties voor projectsucces zou (kunnen gaan) zorgen


Pagina 98/ 127

IX.

Bijlage IX, onderzoeksamenvatting Hulpmiddelenlijn Algemeen Achmea is een landelijke dienstverlener in financiële diensten, zekerheid en zorg. Achmea is op zoek naar een manier om de zorgkosten te verlagen en de dienstverlening naar de klant te optimaliseren, in dit kader past het project hulpmiddelenlijn. De opdracht van het project hulpmiddelenlijn is: “Inrichten van een Hulpmiddelenlijn waar verzekerde naar belt om doormiddel van het doorlopen van een vragenlijst (protocol) aan de telefoon een “machtiging” voor een hulpmiddel te verkrijgen (one-stop-shop). Verzekerde krijgt direct uitsluitsel en kan een leverancier kiezen uit een lijst van gecontracteerde leveranciers om een hulpmiddel aan te schaffen, waarbij een landelijke dekking is gegarandeerd”. Het project Hulpmiddelenlijn speelt zich af tegen de achtergrond van de integratie met Avero. Dit project krijgt een hogere prioriteit in de uitvoering van de directie van Achmea Zorg. Hulpmiddelenlijn is daarmee een top-2 project. De projectmanager op dit project namens Contakt is Mark van Gorp, Mark heeft dit project in maart overgenomen. Onderzoek De enquête is gehouden bij de opdrachtgever, de projectmanager, twee deelprojectleiders, de accountmanager, twee contractpartijen en één gebruiker. Alleen één contractpartij heeft de enquête niet ingevuld. De opdrachtgever, de accountmanager en de projectmanager zijn geïnterviewd. Hieronder per hoofdstuk van de enquête opvallende zaken. Algemeen Er is bij aanvang van het project door de respondenten een ruime ervaring met projectmatig werken ingevuld. Projecten Unaniem zijn de antwoorden of er een projectmanagement methode en projectmanagement technieken zijn gebruikt. Achmea heeft PrinceII als standaard geadopteerd. Bijzonder is dat uit de interviews blijkt dat projectmanagement technieken als essentiëler dan de projectmanagement methode wordt ervaren. Er wordt ook gesteld dat de projectmanagement methode juist voor structuur zorgt die projectsucces mogelijk maakt. De methode is bij Achmea zo doorgevoerd dat een volgende fase van een project ook een andere projectmanager kan betekenen als dit gewenst is in de uitvoering. Branches 57% van de respondenten geeft als branche Financial Services, De overige 43% geeft Zorg als branche. Als specifieke kenmerken voor de branche worden o.a. aangegeven wetswijzigingen, gegevensverwerking door een hoge automatiseringsgraad en grote projecten. 50% geeft aan dat zowel kennis van de branche, de bekendheid met de werkstijl in de branche als de kennis van de brancheprocessen tot de bagage van de projectmanager moet behoren. Volgens slechts 43% is de branche van invloed op het projectsucces. Competenties De competenties die door meer dan 50% van de respondenten als bepalend op projectsucces zijn aangegeven:

Door de OG is als top 5 aangegeven: 1. Creativiteit/ Doorzettingsvermogen 2. Samenwerken 3. Assertiviteit


Pagina 99/ 127

4.

Cognitief leervermogen

Door de PM is als top 5 aangegeven: 1. Omgevingsbewustzijn 2. Loyaliteit 3. Besluitvaardigheid 4. Coachen 5. Initiatief Door de AM is als top 5 aangegeven: 1. Flexibiliteit/ aanpassingsvermogen 2. Klantgerichtheid 3. Luisteren 4. Omgevingsbewustzijn 5. Voortgangsbewaking Als deze resultaten worden samengevoegd, ontstaat de volgende top-5 (achter de competentie staat de punten, 1e: 5 punten, 2e, 4 punten etc.)

Omgevingsbewustzijn, Flexibiliteit/ aanpassingsvermogen en Klantgerichtheid komen alle drie in zowel de hoogst scorend uit de enquête als de top vijf samengesteld door de geïnterviewden voor. Opvallend is dat de twee clusters die uit het resultaat van de enquête niet boven de 50% bepalend uit kwamen in de top 5 wel drie maal voorkomen (Doorzettingsvermogen, Creativiteit en Loyaliteit). De OG merkt op over competenties dat deze al in het karakter zitten van mensen, het competentiemodel verklaard intuïtief handelen en maakt dit bespreekbaar. Teamvorming tussen de OG en de PM is ook belangrijk voor succes. Bij Achmea worden enkele competenties generiek als voorwaardelijk voor succes gezien; Doorzettingsvermogen, Organisatiesensitiviteit en Overwicht). Omgevingsvariabelen 71% van de respondenten is het eens met de stellingen dat het project en haar omgeving een netwerk van partijen is, waarin meerdere belangen een rol spelen en dat naast de opdrachtgever en de eindgebruiker ook andere belanghebbende invloed kunnen uitoefenen op het project. Deze twee antwoorden geven aan het dat het een project in PEM typering V betreft, wel met een minder percentage dan eerdere cases. De stellingen over de gevraagde flexibiliteit, competenties en situationeel handelen zijn bevestigend beantwoord. Volgens een krappe meerderheid (57%) heeft het situationeel handelen ook bijgedragen aan het succes van het project. De omvang van de case (mensen, middelen, doorlooptijd en strategisch niveau) omvangrijker dan Adverteerdersweb en OVCP en minder omvangrijk dan Homerun en ToePOS. De OG merkt op dat naast gedrag business case denken doorslaggevend kan zijn voor het succes van een project. Vervolg Het gemiddeld rapportcijfer is een 7.6. (OG: 8, PM: 8, AM: 7). Slechts 14.6% van de respondenten vindt dat het projectresultaat een reden is voor een vervolgopdracht (71% weet het niet). Volgens 100% van de respondenten is er van te voren gesproken over de gewenste competenties. Slechts 33% denkt dat dit ook heeft bijgedragen heeft aan het projectsucces. In het interview met de PM is besproken dat het selectieproces met de voorganger van de PM zorgvuldig en op competentie gericht is geweest, en dat het selectieproces ter vervanging van de toenmalige PM vanwege ziekte een stuk minder zorgvuldig is gebeurd. Voor vervolgopdrachten is het nodig dat de opdrachten worden afgesloten met meer dan gemiddeld succes. Overigens gaat 100% van de respondenten drie van de vijf genoemde onderdelen gebruiken in een volgend interview (beschikbaarheid mogelijke kandidaten en benodigde branchekennis niet). Voor de opdrachtgever zijn competenties een manier om vooraf scherper te definieren wat je wilt. Conclusie Het cijfer is op de norm van Contakt. De OG heeft een 8 gegeven, uit het interview met de OG blijkt dat de constructie binnen Achmea deels belemmerend is voor de keuze van een PM, hier heeft de OG geen volledige zeggenschap over. Dit maakt het moeilijker om het succes voor Contakt inzichtelijk te maken. Ideeën Aangepaste IDEE 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Plannen en organiseren - Doel- en resultaatgerichtheid - Mensgericht Leiderschap Na vijf projecten is de top 3:


Pagina 100/ 127

1. 2. 3.

Plannen en organiseren (90%) Doel- en resultaatgerichtheid (85%) Mensgericht Leiderschap (67%)

Wat opvalt is dat Mensgericht Leiderschap gehandhaafd blijft in de top-3. Initiatief en Doorzettingsvermogen staan daar onder met 64%. Daarna Besluitvaardigheid met 60%. Na het aanpassen van de stelling is de top 3 niet meer gewijzigd. Conclusie idee 1: Branche onafhankelijke competenties zijn Plannen en organiseren en Doel- en resultaatgerichtheid. Mensgericht leiderschap completeert de top 3. De geherformuleerde stelling wordt bevestigd IDEE 2 – Branche afhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche afhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Tactisch gedrag / Schakelen (Retail en Overig) - Doel- en resultaatgerichtheid (Financial Services en Overig) - Besluitvaardigheid (Retail) - Omgevingsbewustzijn (Overig) De branche is Financial Services. (57%). De succesbepalende competentie zou dan moeten zijn: 1. Doel- en resultaatgerichtheid Uit de Analyse blijkt dat bepalend zijn voor deze casus (top 3): 1. Plannen en organiseren (100%) 2. Doel- en resultaatgerichtheid (100%) 3. Initiatief (85.7%) 4. Besluitvaardigheid (85.7%) De vooraf veronderstelde competentie is door 100% van de respondenten aangegeven als bepalend voor succes. Echter gevraagd naar een prioriteitstelling door de OG, de PM en de AM komt de competentie niet voor. Wat opvalt is dat de meest gescoorde competenties niet voorkomen in de top vijf uit de interviews. Conclusie idee 2: De casus onderbouwt het idee. De ene competentie voor Financial Services is inderdaad door 100% van de respondenten aangegeven als bepalend voor succes. IDEE 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. 71% van de respondenten is het eens met de stelling dat de projectmanager zijn sterke competenties situationeel heeft gebruikt en volgens 57% van de respondenten heeft dit bijgedragen aan het succes van het project. De stelling dat een succesvolle projectmanager zich voortdurend kan aanpassen aan de situatie wordt door 86% van de respondenten ondersteund. Conclusie idee 3: Deze stelling wordt volledig ondersteund door deze casus.

IDEE 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Hoe complexer de omgeving van Contakt projecten hoe lager de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken aan projectsucces. De omgeving is complex (PEM type V). In eerdere cases is geconcludeerd dat complexiteit zich niet alleen laat vangen in het Project Excellence Model, hieraan is ook de omvang van een project toegevoegd. Hulpmiddelenlijn is in de gebruikte termen omvang (mensen, middelen en looptijd) vergelijkbaar met Adverteerdersweb en kleiner dan, OVCP, Homerun en ToePOS. De score voor de bijdrage van de methode is relatief hoog (71% vind dit een bijdrage aan projectsucces), de score voor de technieken is lager: 57%. De omgeving is minder complex, dus zou de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken hoog moeten zijn. Voor de methode klopt dat, voor de technieken klopt dat niet. Conclusie idee 4: Net als bij ToePOS onderschrijft deze casus de stelling niet. Het project is complex net als de eerdere projecten maar minder omvangrijk, door de respondenten wordt succes wel toegeschreven aan de projectmanagement methode en minder aan de projectmanagement technieken. IDEE 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. De OG heeft het project een 8 gegeven (boven het gemiddelde van 7.6). Contakt (AM) heeft dit project een 7 gegeven. Dit project heeft geleid tot een vervolgopdracht voor Contakt, de verwachting bij de OG is echter dat vervolgopdrachten projectsucces alleen niet zal bijdragen doordat hij niet alleen volledige zeggenschap heeft over de selectie van een PM. Conclusie idee 5:


Pagina 101/ 127

Voor de OG is niet bekend wat bepalend is in het gunnen van een vervolgopdracht. Het hoge cijfer van de OG is een bevestiging van de verbeterde relatie. Toch wordt de conclusie dat het resultaat van het project reden is voor een vervolgopdracht niet getrokken. De stelling wordt hiermee ontkent. De vraag blijft bij Achmea waarvan vervolgopdrachten voor Contakt dan wel afhankelijk zijn. IDEE 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. De eerste en reeds vervangen projectmanager is geselecteerd op basis van de gewenste competenties. De match van deze PM met de OG was goed. De vervangende PM is minder op competenties geselecteerd, toch was de match met de OG goed door de overdracht tussen de twee PM’s. De huidige PM ontzorgd de OG en gesteund door goede resultaten krijgt het project een goed cijfer. Dit onderschrijft het idee. Conclusie idee 6: Deze casus onderschrijft dit idee. Conclusie within case analyse Hulpmiddelenlijn Idee 1 is na de vorige case (ToePOS) herschreven, de competenties zijn aangepast. De herschreven Idee wordt onderschreven door de case Hulpmiddelenlijn. Idee 2 en 3 worden ook onderschreven door deze case. Idee 4 wordt niet onderschreven. Hulpmiddelenlijn is qua omvang niet het meest omvangrijke project. De PM methoden heeft wel een hoge score, de technieken juist niet. Idee 5 en 6 worden onderschreven.

De onderzoeksresultaten geven geen aanleiding om de onderzoeksvraag aan te passen. De overige conclusies van de case Hulpmiddelenlijn zijn: De volgende fase van een project kan wellicht door een andere projectmanager gedaan worden. De structuur van de projectmanagement methode help bij het behalen van projectsucces De invloed van de branche op projectsucces is laag Competenties zitten al in karakters van mensen Teamvorming tussen OG en PM is belangrijk voor projectsucces


Pagina 102/ 127

-

Generieke competenties voor projectsucces bij Achmea zijn: Doorzettingsvermogen, Organisatiesensitiviteit en Overwicht Verbeeldingskracht en Logica komen als competentieclusters niet voor bij de bepalende competenties voor projectsucces Naast gedrag is business case denken doorslaggevend voor succes Competenties zijn een manier om vooraf scherper te definiëren wat je wilt Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig


Pagina 103/ 127

X.

Bijlage X, Onderzoeksamenvatting Overall resultaat Algemeen De geanalyseerde cases zijn typische projecten voor Contakt Consulting; divers in branche en cultuur en altijd wel ergens een ICT component. Onderzoek De respons van de enquête is 89%. Alleen bij de case Adverteerdersweb hebben twee personen de enquête niet ingevuld. De respons is: Adverteerdersweb: 4 (van 6) Homerun: 8 (van 8) OVCP: 5 (van 6) ToePOS: 9 (van 9) Hulpmiddelenlijn: 7 (van 8) Bij elke case zijn 3 interviews gehouden, 15 in totaal. Algemeen resultaat De gemiddelde ervaring in projectmatig werken is hoog: 13.0. Projecten Bij elk project is een projectmanagement methode toegepast (88%). De respons van de gebruikte projectmanagement technieken is nog hoger (100%). Uit de interviews blijkt dat de toegepaste projectmanagement methode wordt gebruikt om de kans op falen kleiner te maken. Een methode zal niet zorgen voor succes, maar zonder methode wordt de kans op succes kleiner. Daarnaast kan een fase in het project om specifiek gedrag (competenties) vragen, per fase kunnen verschillende projectmanagers ingezet worden om de kans op succes te vergroten. Branches De eis aan de kennis van de branche en van de branche processen scoren beide 50%, bekendheid met de werkstijl scoort hoger: 66%. Volgens 64% is de branche van invloed op het projectsucces. Branche en competenties zijn moeilijk aan elkaar te koppelen. Uit de vrije invulling over de invloed en de kenmerken van de branche komt ad-hoc gedrag hectiek en gewenste pragmatiek meerdere malen terug. Hierin wordt echter geen relatie met projectsucces gelegd. Competenties De competenties die door meer dan 50% van de respondenten als bepalend voor projectsucces zijn aangegeven:

Van de OG’s zijn alle top 5 scores opgeteld:


Pagina 104/ 127

De opgetelde top 5 van de PM’s:

De opgetelde top 5 van de AM’s:

Het overall resultaat van alle top 5 scores opgeteld in een top 10 scores:

Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn in beide lijsten de belangrijkste competenties voor een projectmanager. Ook Doorzettingsvermogen/ volharding en Mensgericht Leiderschap staan ongeveer op dezelfde plaats. Organisatiesensitiviteit staat in het resultaat van de enquête lager dan op de resultante van de interview lijsten. Initiatief, Besluitvaardigheid, Tact/ Sensitief gedrag, Voortgangsbewaking, Tactisch gedrag/ Schakelen, Probleemanalyse en Onderhandelen komen in het interview resultaat niet meer voor. Omgevingsbewustzijn, Luisteren en Overwicht zijn daarentegen weer wel in het interview resultaat zichtbaar. Niet vooraf verwacht en wel in beide lijsten hoog aanwezig is Doorzettingsvermogen/ Volharding. Samenwerken komt in beide topresultaten voor, toch wordt bij bijna elke case een opmerking gemaakt over de teamvorming tussen de OG en de PM (of het ontbreken daarvan) als belangrijke invloedsbron op het projectsucces. Verder wordt er vaak gesproken over competenties die voorwaardelijk zijn voor succes maar niet het succes zelf zullen brengen daar zijn weer andere competenties voor nodig. In het algemeen zijn de harde competenties (die ook het hoogste scoren), Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, voorwaardelijk voor succes. Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen kunnen juist voor succes zorgen. Het percentage van Initiatief is even hoog als dat van Doorzettingsvermogen, deze competentie komt echter helemaal niet voor in de top noteringen uit de interviews. Het indelen van projecten in fasen is gebruikelijk in verschillende projectmanagement methoden. In dit onderzoek is geen rekening gehouden met deze fasering. Toch wordt in de interviews hieraan regelmatig gerefereerd. Per fase bestaat vaak de behoefte aan ander gedrag en dus andere competentie die voor succes kunnen zorgen. Conclusie is dat situationeel projectmanagement noodzakelijk is voor succes. Competenties uit het competentiecluster Verbeeldingskracht komen in de bepalende competenties voor


Pagina 105/ 127

projectsucces niet voor. Het cluster Voelen komt in beide lijsten het meeste voor, vier keer. Wat dan opvalt is dat het cluster Voelen tweemaal voorkomt op de top-5 van de opdrachtgever en ook tweemaal op de top-5 van de PM’s, wel met andere competenties. Voelen komt niet voor op de top-5 lijst van de AM’s. Omgevingsvariabelen In alle cases is PEM niveau V vastgesteld. Voor de beoordeling van de ideeën is het noodzakelijk om de complexiteit van de omgeving van de projecten met elkaar te kunnen vergelijken. Om dit toch mogelijk te maken is op basis van de aanwezige onderzoeksinformatie een inschatting gemaakt van de omvang van een project. De omvang bestaat uit aantal FTE dat in een project werkzaam was, de hoeveel resources die ingezet moesten worden om het resultaat te bereiken (hardware, software door middel van een schatting van het budget) en de doorlooptijd van het project Ook heeft het strategisch niveau invloed op de omvang van een project (betreft het een strategisch project of is het zuiver het uitvoeren van een vooraf bedacht plan) op basis van interviews is hiervan een inschatting gemaakt en dat levert de volgende rangschikking van de omvang van project op:

De stelling dat een succesvolle PM zich voortdurend kan aanpassen aan de omstandigheden wordt algemeen onderschreven (91%). Volgens 85% van de ondervraagden heeft de PM zijn sterke competenties situationeel gebruikt, dit heeft in 73% geleid tot een bijdrage aan het succes van het project. De bijdrage van projectmanagement technieken aan het succes van een project haalt een hogere score dan de toegepast projectmanagement methoden (77% vs 57%). Vervolg Het gemiddelde rapportcijfer is een 7.1, dit is iets onder de norm van Contakt (7,5). De cijfers van de geïnterviewde personen ligt iets hoger en boven de norm van Contakt:

Uit de interviews blijkt dat het voor Contakt niet alleen noodzakelijk is om succes te hebben maar ook om niet te falen. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. Volgens een krappe meerderheid is het resultaat van het project een reden voor een vervolgopdracht aan Contakt (52%). Uit het totale resultaat kan afgeleid worden dat een positief resultaat van een project gezorgd heeft voor een groei in het vertrouwen tussen (het bedrijf van) de OG en (het bedrijf van) de PM. In het gesprek voorafgaand aan de inzet van een PM hebben met name de uitleg van de opdracht (67%), benodigde ervaring (83%) en de benodigde competenties (58%) voor een bijdrage aan projectsucces gezorgd. In een volgend gesprek worden deze drie onderdelen door 94% ook weer gebruikt. Beschikbare mogelijke kandidaten en benodigde branchekennis scoren lager (69% en 81%). Conclusies De respons van het onderzoek is hoog, de resultaten leveren voldoende op om een uitspraak te kunnen doen over de ideeën. Ideeën Aangepast IDEE 1 – Branche onafhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Plannen en organiseren - Doel- en resultaatgerichtheid - Mensgericht Leiderschap Na vijf projecten is de top 3: 1. Plannen en organiseren (90%) 2. Doel- en resultaatgerichtheid (85%) 3. Mensgericht Leiderschap (67%)


Pagina 106/ 127

Na het aanpassen van het idee is de top 3 niet meer gewijzigd. Conclusie idee 1: Het idee wordt in de geherformuleerde vorm door het totale onderzoek onderschreven. IDEE 2 – Branche afhankelijke succesbepalende competenties Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche afhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: - Tactisch gedrag / Schakelen (Retail en Overig) - Doel- en resultaatgerichtheid (Financial Services en Overig) - Besluitvaardigheid (Retail) - Omgevingsbewustzijn (Overig) Eerder is geconcludeerd dat de indeling in de branche Travel van het project bij de NS niet juist was. In de Retail is het project ToePOS onderzocht. In Financial Services is Hulpmiddelenlijn onderzocht. De overige drie projecten vormen tezamen de branche Overige. Top 5 Overig

Van de verwachte competenties is alleen Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid aanwezig in de top 5. Tactisch gedrag/ schakelen en Omgevingsbewustzijn staan beide met 53% op de elfde plaats. Voor de branche Overig zou de top 3 aangepast moeten worden in de bovenstaande top 3 (Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid en Doorzettingsvermogen). Deze top 3 is bijna gelijk aan de top 3 van idee 1. Eerder al hebben de onderzoeksresultaten reden geven om te twijfelen aan de indeling in branches. De branche travel waarin de NS ingedeeld zou kunnen worden lijkt niet veel overeenkomsten te hebben met D-reizen. Doordat drie van de vijf branches in de categorie Overig vallen is het logisch dat de top van bepalende competenties voor projectsucces overeenkomsten vertonen met de competenties in idee 1. Omdat de branche indeling Overig te algemeen is en de resultaten van de verwachte succesbepalende competenties niet juist zijn wordt de conclusie getrokken dat het niet mogelijk is de succesbepalende competenties aan te wijzen voor de branche Overig. Top 5 Retail (op basis van de enquête ToePOS):

De vooraf geselecteerde competenties Tactisch gedrag/ schakelen en Besluitvaardigheid komen beide op plek 5 van de top 5 voor. Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ Resultaatgerichtheid zijn net als in het overall resultaat in belangrijke mate bepalend voor het projectsucces. Specifiek voor deze branche staan Mensgericht Leiderschap en Initiatief nog voor de geselecteerde competenties. Doordat maar één case in de branche Retail valt, is de conclusie dat deze competenties zouden moeten gelden voor de gehele branche. De top 3 van de case ToePOS is dezelfde als voor alle cases bij elkaar. In het onderscheidende van de branche zit geen toegevoegde waarde, dit maakt het idee overbodig. Top 5 Financial Services (op basis van de enquête Hulpmiddelenlijn)


Pagina 107/ 127

Ook de branche Financial Services komt maar één keer voor in het onderzoek. De vooraf geselecteerde competentie voor de deze branche was alleen Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid. Deze competentie staat bovenaan, al is het maar voor één case, de competentie is diegene die vooraf was verwacht. Voor Financial services geldt hetzelfde als voor Retail. De case is de enige case in deze branche. De uitkomst klopt weliswaar met de verwachting, echter het is maar één case en het onderscheid van branche biedt geen toegevoegde waarde ten opzichte van het idee 1. Daar komt voor deze case bij dat de succesbepalende competentie er een is die voor alle cases geldt. Het idee is daarmee overbodig. Conclusie idee 2: Het is niet overal mogelijk door middel van dit onderzoek onderscheid te maken in competenties die bepalend zijn voor projectsucces op basis van de indeling in branche. Daar waar dat wel mogelijk is (Retail en Financial services) biedt het idee geen toegevoegde waarde ten opzichte van idee 1. IDEE 3 – Contakt projectomgevingen veranderen voortdurend Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. Het idee dat een succesvolle projectmanager zich voortdurend kan aanpassen aan de situatie wordt door 85% van de respondenten ondersteund. Daarnaast wordt dit idee in vier van de vijf cases onderschreven. Het idee wordt aangevuld met de conclusie dat situationeel PM noodzakelijk is voor succes. Conclusie idee 3: Deze stelling wordt volledig ondersteund door dit onderzoek. IDEE 4 – Contakt projectomgevingen zijn complex Hoe complexer de omgeving van Contakt projecten hoe lager de bijdrage van projectmanagement methoden en technieken aan projectsucces. De indeling in complexiteit en omvang van de cases is eerder gegeven. Vervolgens kan de bijdrage van de projectmanagement methode en de projectmanagement technieken (uit de enquête) hiertegen afgezet worden:

Helder is dat idee 4 niet zonder meer onderbouwd wordt. Vraag blijft natuurlijk wel in hoeverre de omvang van een project recht doet aan de bedoelde complexiteit in het idee. Om daar een uitspraak over te doen is verder onderzoek noodzakelijk. Wel kan geconcludeerd worden dat projectmanagement technieken meer invloed hebben op projectsucces dan projectmanagement methoden. Daarnaast kan uit het onderzoek worden geconcludeerd dat het toepassen van een PM methode de kans op succes groter maakt en dat een fase in een project kan vragen om specifiek gedrag (competenties). De indeling in fasen die een PM methode met zich mee brengt biedt de gelegenheid om per fase specifieker aan te geven welke competenties voor succes zorgen. Conclusie idee 4: Het idee wordt niet onderschreven door de onderzoeksresultaten. Enerzijds omdat het onderzoek geen heldere vergelijking geeft tussen de complexiteit van de projecten. Anderzijds doordat met de gehanteerde indeling van omvang van projecten geen conclusie kan worden getrokken ten aanzien van de invloed van projectmanagement methode en technieken op projectsucces. Het uitgangspunt van idee 4 was dat Contakt omgevingen complex zijn. Dit is bevestigd doordat alle projecten het PEM niveau V hebben gekregen. Wel kan worden gesteld dat: CONCLUSIE 1 – PM methoden en technieken vergroten de kans op succes in complexe omgevingen


Pagina 108/ 127

Een PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces. De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat verwacht wordt dat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes zijn. IDEE 5 – Projectresultaat wordt op verschillende manier gepercipieerd Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. De opdrachtgever heeft de PM gemiddeld het hoogste cijfer gegeven (7.8). Het idee wordt bij 4 van de 5 projecten onderschreven. Een krappe meerderheid 52% is van mening dat de uitvoering van de opdracht door de PM aanleiding is voor vervolgopdrachten (42% heeft geen mening). De stelling wordt met deze conclusies onderbouwd. Het idee wordt aangevuld met de conclusies dat een tevreden OG na een project in ieder geval een verbeterde relatie oplevert en voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. Conclusie idee 5: Het idee is in 4 van de 5 projecten onderschreven. Het idee wordt hiermee bevestigd. IDEE 6 – Gebruik van competenties leidt tot projectsucces Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. Bij twee van de vijf projecten kan over dit idee geen uitspraak worden gedaan omdat vooraf niet gesproken was over het gewenste gedrag en gewenste competenties. Bij de overige drie projecten is hier vooraf wel over gesproken. Bij alle drie is het idee onderschreven. Conclusie idee 6: Het idee wordt onderschreven. Aanvullende conclusies Naast de conclusies die zijn getrokken in de bovenstaande analyse van het idee kunnen nog een aantal conclusies getrokken worden: Project De conclusies in het onderdeel project zijn verwoord in de conclusie getrokken bij idee 4. Branche Belangrijke conclusie in het onderdeel branche is dat het onderdeel branche niet het onderscheid heeft gebracht in de zoektocht naar succes bepalende onderdelen in situationeel projectmanagement. Competenties CONCLUSIE 2 – Teamvorming is belangrijk voor projectsucces Op zoek naar de succesbepalende competenties werd de competentie teamvorming van projectmanager verwacht. Deze werd in de aanloop niet gevonden en dus ook niet opgenomen in de formulering van de ideeën. Dat de teamvorming tussen de OG en PM een belangrijke variabele is voor projectsucces wordt in bijna elk interview met de OG genoemd. Na het onderzoek is de conclusie dat de teamvorming tussen de OG en de PM een belangrijke invloedsbron is op projectsucces. CONCLUSIE 3 – Succes voorwaardelijk competenties vs. succesveroorzakende competenties Uit de enquête komt een heldere lijst met succes bepalende competenties. Uit de interviews wordt geconcludeerd dat bij de competenties onderscheid wordt gemaakt tussen de competenties die voorwaardelijk zijn voor succes (Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ Resultaatgerichtheid) en de competenties die juist voor succes kunnen zorgen (Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen/ Volharding). Oftewel:Plannen en Organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn voorwaardelijk succesbepalende competenties en Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen/ Volharding zijn veroorzakende succesbepalende competenties. Omgeving Het Project Excellence Model heeft aangetoond dat alle gebruikte cases van de hoogste mogelijke complexiteit zijn. Dit was niet verwacht. De complexiteit is omwille van het idee aangevuld met de omvang van een project (mensen, middelen, doorlooptijd en strategie). Vervolg Het idee 5 wordt aangevuld met de conclusies dat een tevreden OG na een project in ieder geval een verbeterde relatie oplevert en voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. CONCLUSIE 4 – Voor vervolgopdrachten is niet falen noodzaak Uit de interviews blijkt dat het voor Contakt om vervolgopdrachten te halen niet alleen noodzakelijk is om (bovengemiddeld) succes te hebben maar ook om niet te falen. Conclusie analyse tussen de cases Idee 1 is aangepast naar aanleiding van de onderzoeksresultaten. Idee 2 kan niet door dit onderzoek worden bevestigd omdat geen verband wordt gevonden tussen de branche Overig en de succesveroorzakende competenties. De branche Overig zal verder ingedeeld moeten worden om een uitspraak te kunnen doen welke competenties succesbepalend zijn voor welke branche. Voor de branche Retail en Financial Services zijn de succesbepalende competenties gelijk aan de succesbepalende competenties van idee 1. Meer onderzoek kan de wellicht onderscheidende succesbepalende competenties aan het licht brengen. Idee 3 wordt op basis van dit onderzoek geaccepteerd. Idee 4 wordt verworpen omdat geen logisch verband tussen de complexiteit van een project en de bijdrage van projectmanagement methode en technieken kan


Pagina 109/ 127

worden vastgesteld. Idee 5 wordt aangevuld met de positieve bijdrage aan de relatie tussen OG en PM in geval van een positief resultaat en dat voor vervolgopdrachten meer dan gemiddeld projectsucces nodig is. Idee 6 wordt bevestigd door dit onderzoek. Aanvullend kan wordt geconcludeerd dat: Een PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methode. De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat verwacht wordt dat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes zijn. Teamvorming belangrijk is voor projectsucces Er verschil is tussen de succesbepalende competenties die voorwaardelijk voor succes zijn en competenties die succes veroorzaken Niet falen noodzakelijk is voor vervolgopdrachten. Aanvullend kan worden geconcludeerd dat teamvorming belangrijk is voor projectsucces, dat er verschil is tussen de succesbepalende competenties die voorwaardelijk voor succes zijn en competenties die succes veroorzaken en dat niet falen noodzakelijk is voor vervolgopdrachten. En dat het competentiecluster Voelen het meeste voorkomt als succesbepalend cluster en Verbeeldingskracht niet voorkomt als succesbepalend cluster. Samenvattend een overzicht van alle ideeën en conclusies:


Pagina 110/ 127

De onderzoeksresultaten geven geen aanleiding om de onderzoeksvraag aan te passen.


Pagina 111/ 127

XI.

Bijlage XI, Overzicht succesbepalende competenties enquête


Pagina 112/ 127

XII.

Bijlage XII, Overzicht top 5 geïnterviewden plus resultante


Pagina 113/ 127

XIII.

Bijlage XIII, Overzicht conclusie ideeën


Pagina 114/ 127

XIV.

Bijlage XIV, Vergelijking voorlopige hypotheses met de cases De geformuleerde voorlopige hypotheses zijn: 1.

Voor projecten van Contakt zijn succesbepalende branche onafhankelijke competenties van de Contakt projectmanager: Plannen en organiseren Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid Mensgericht Leiderschap 2. Idee 2 is niet geaccepteerd. 3. Een projectmanager die zich voortdurend kan aanpassen (en zijn sterke competenties situationeel kan aanwenden) heeft een grotere kans op projectsucces. 4. Idee 4 is niet geaccepteerd. 5. Vervolgopdrachten zijn voor Contakt afhankelijk van de perceptie van projectsucces van de opdrachtgever. Een tevreden OG na een project een verbeterde relatie oplevert. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. 6. Het gebruik van de juiste competenties bij de inzet van een Contakt consultant (projectmanager) op een opdracht maakt de kans op projectsucces groter. 7. Een PM methode verkleint in een complexe omgeving de kans op projectfalen. De PM technieken bieden een grotere bijdrage aan projectsucces dan de PM methoden. De in PM methoden gehanteerde projectfasen kunnen bijdragen aan succes doordat verwacht wordt dat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes zijn. 8. De teamvorming tussen de OG en de PM is een belangrijke invloedsbron op projectsucces. 9. Plannen en Organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn voorwaardelijk succesbepalende competenties en Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn veroorzakende succesbepalende competenties. 10. Voor Contakt is het om vervolgopdrachten te halen niet alleen noodzakelijk is om (bovengemiddeld) succes te hebben maar ook om niet te falen. Voorlopige hypothese 2 en 4 worden niet geanalyseerd. Voorlopige hypothese 3 en 6 zijn ongewijzigd en het resultaat daarvan is bekend. Het ongewijzigde deel van voorlopige hypothese 5 is ook al bekend. Voorlopige Hypothese 1 Adverteerdersweb De top van de succesbepalende competenties uit de enquête is: 1. Plannen en organiseren 2. Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid 3. Voortgangsbewaking Mensgericht Leiderschap staat op de 8e plaats. Homerun De top van de succesbepalende competenties uit de enquête is: 1. Plannen en organiseren 2. Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid 3. Doorzettingsvermogen 4. Mensgericht Leiderschap OVCP De top van de succesbepalende competenties uit de enquête is: 1. Mensgericht Leiderschap 2. Plannen en organiseren 3. Doorzettingsvermogen Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid staat op de 6e plaats ToePOS De top van de succesbepalende competenties uit de enquête is: 1. Plannen en organiseren 2. Mensgericht Leiderschap 2. Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid 2. Initiatief Hulpmiddelenlijn De top van de succesbepalende competenties uit de enquête is: 1. Plannen en organiseren 2. Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid 3. Besluitvorming 4. Initiatief Mensgericht Leiderschap staat op plaats 14. Conclusie vergelijking voorlopige hypothese 1 met de cases Plannen en organiseren staat overal in de top 3 en komt daarmee overeen met de voorlopige hypothese. Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid staat eenmaal op plaats 6 en bij de overige in de top 3 en komt daarmee ook overeen met de


Pagina 115/ 127

voorlopige hypothese. Bij drie van de vijf cases staat Mensgericht Leiderschap in de top 4 en dat komt voldoende overeen met de voorlopige hypothese. Aanvulling voorlopige hypothese 5 De aanvulling op voorlopige hypothese 5 bestaat uit twee delen: I. Een tevreden OG een verbeterde relatie oplevert. II. Voor vervolgopdrachten is meer dan gemiddeld projectsucces nodig. Hieronder worden de twee delen per case vergeleken. Adverteerdersweb I. De relatie is naar aanleiding van het project verbeterd. II. Het resultaat stemt de opdrachtgever tot tevredenheid (7). De opdracht geeft aanleiding tot vervolgopdrachten (75%) en is vanwege een inhuur-stop nog niet gebeurd. Hiermee komt de aanvulling door deze case overeen met de voorlopige hypothese. Homerun I. De relatie is naar aanleiding van het project verbeterd. II. Het resultaat stemt de opdrachtgever tot tevredenheid (7). De opdracht geeft aanleiding tot vervolgopdrachten (62,5%). Er zijn nog geen vervolgopdrachten geweest, hier is geen aanwijsbare reden voor. Hiermee komt de aanvulling door deze case overeen met de voorlopige hypothese. OVCP I. De relatie is naar aanleiding van het project verbeterd. II. Het resultaat stemt de opdrachtgever tot tevredenheid (8). De opdracht geeft aanleiding tot vervolgopdrachten (80%), er is ook een vervolgopdracht gegeven. Hiermee komt de aanvulling door deze case overeen met de voorlopige hypothese. ToePOS I. De relatie is naar aanleiding van het project verbeterd. II. Het resultaat stemt de opdrachtgever tot tevredenheid (9). De opdracht geeft aanleiding tot vervolgopdrachten (57%). Door een reorganisatie en de korte tijd tussen de beëindiging van de opdracht en dit onderzoek is dit nog niet gebeurd. Hiermee komt de aanvulling door deze case overeen met de voorlopige hypothese. Hulpmiddelenlijn I. De relatie is naar aanleiding van het project verbeterd. II. Het resultaat stemt de opdrachtgever tot tevredenheid (8). De opdracht geeft geen aanleiding tot vervolgopdrachten (14.6%). Er is wel een vervolgopdracht gegeven. Hiermee komt de aanvulling door deze case niet overeen met de voorlopige hypothese.. Conclusie aanvulling voorlopige hypothese 5 De aanvulling op de voorlopige hypothese komt in vier van de vijf cases overeen. Hiermee is de aanvulling geaccordeerd. Voorlopige hypothese 7 Voorlopige hypothese 7 bestaat uit drie onderdelen: I. In een complexe omgeving verkleind een projectmanagement methode de kans op projectfalen. II. PM technieken hebben een grotere bijdrage aan projectsucces dan PM methoden. III. De PM fasen kunnen bijdragen aan succes doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend voor succes kunnen zijn. Hieronder worden de drie delen per case vergeleken; Adverteerdersweb I. Het project is complex maar er is niet gesproken over de PM methode en het verkleinen van de kans op falen II. PM technieken hebben een grotere bijdrage aan PM succes dan PM methoden III. In de enquête en in het interview is niet gesproken over fasering van projecten en eventuele competenties die voor succes kunnen zorgen. Het tweede deel komt overeen, delen I en III zijn niet behandeld door case Adverteerdersweb. Homerun I. Het project is complex en in het interview is aangegeven dat de PM methode de kans op falen verkleind. II. PM technieken hebben een grotere bijdrage aan PM succes dan PM methoden. III. In het interview heeft de OG aangegeven dat er per fase in het project wel andere competenties nodig zijn geweest. Hiermee komt de voorlopige hypothese 7 overeen met case Homerun. OVCP I. Het project is complex maar er is niet gesproken over de PM methode en het verkleinen van de kans op falen. II. De bijdrage aan succes van de PM technieken en de PM methoden aan projectsucces is gelijk. III. Het project OVCP heeft in de volgende fase van het project een andere PM, de OG heeft toegelicht dat dat goed bevalt. Over het eerste deel is niet gesproken, het tweede deel komt niet overeen en het derde deel van de hypothese komt overeen met de case OVCP. ToePOS


Pagina 116/ 127

I. Het project is complex en de PM methode verkleint de kans op falen. II. PM technieken hebben een grotere bijdrage aan PM succes dan PM methoden. III. Per fase in het project zijn andere competenties succesvol geweest. Hiermee komt voorlopige hypothese 7 overeen met de case ToePOS. Hulpmiddelenlijn I. Het project is complex en uit de interviews blijkt dat de PM methode voor structuur zorgt die succes mogelijk maakt. II. PM technieken hebben een kleinere bijdrage aan PM succes dan PM methoden. III. Bij Achmea wordt actief toegepast dat een volgende fase de gelegenheid geeft om een andere PM aan te stellen. Hiermee komen delen I en III van voorlopige hypothese 7 overeen met de case Hulpmiddelenlijn. Conclusie voorlopige hypothese 7 Alle onderdelen komen minimaal 3 maal overeen geaccordeerd. Hiermee wordt voorlopige hypothese 7 geaccordeerd. Voorlopige hypothese 8 Adverteerdersweb Teamvorming tussen OG en PM heeft invloed op projectsucces. Homerun Er heeft geen teamvorming plaatsgevonden tussen de OG en de PM, dit heeft het resultaat nadelig beïnvloed. OVCP Teambuilding tussen OG en PM is een voorname succesfactor. ToePOS Bij ToePOS is niet gesproken over teamvorming. Hulpmiddelenlijn Teamvorming is belangrijk voor succes. Conclusie voorlopige hypothese 8 Teamvorming wordt als belangrijke succesfactor genoemd in vier van de vijf cases. Voorlopige hypothese 8 wordt daarmee geaccordeerd. Voorlopige hypothese 9 Adverteerdersweb Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn genoemd als voorwaardelijk voor succes (hier “harde” competenties genoemd) en Mensgericht Leiderschap als één van competenties die juist succes heeft gebracht. Doorzettingsvermogen staat op de lijst met succesbepalende competenties. Homerun Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn genoemd als noodzakelijk voor een PM en Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen hebben in een bepaalde fase voor succes gezorgd. OVCP Uit de enquête en de interviews blijkt niet dat er onderscheid wordt gemaakt tussen voorwaardelijk en veroorzakende succesbepalende competenties. Wel staan alle vier de genoemde competenties op de uitkomst van de enquête, waarbij de succesveroorzakende competenties boven de succesvoorwaardelijke competenties staan. ToePOS Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn genoemd als noodzakelijk voor een PM. Mensgericht Leiderschap is niet genoemd in de interviews maar staat wel op beide lijsten hoog (enquête 2 en interviews 5). Hulpmiddelenlijn Bij Hulpmiddelenlijn worden Doorzettingsvermogen, Organisatiesensitiviteit en Overwicht als voorwaardelijk voor succes gezien. Conclusie voorlopige hypothese 9 De voorlopige hypothese komt overeen met drie van de vijf cases, in één wordt alleen Doorzettingsvermogen besproken en in één worden juist andere competenties toegekend aan succesvoorwaardelijk, Doorzettingsvermogen wordt dan juist wel weer genoemd. Daarmee wordt deze voorlopige hypothese door de cases geaccordeerd. Voorlopige hypothese 10 Adverteerdersweb In de case Adverteerdersweb is niet gesproken over projectfalen en/ of de noodzaak van het ontbreken hiervan voor vervolgopdrachten voor Contakt. Homerun Door het ontbreken van vervolgopdrachten voor Contakt bij Homerun en het falen van twee projectmanagers op andere projecten wordt aangetoond dat het niet falen een voorwaarde voor vervolgopdrachten is. Strikt genomen valt dat buiten de grenzen van deze case, toch komt daarmee deze case overeen met de voorlopige hypothese. OVCP


Pagina 117/ 127

In de case OVCP is niet gesproken over projectfalen en/ of de noodzaak van het ontbreken hiervan voor vervolgopdrachten voor Contakt. ToePOS In de case ToePOS is niet gesproken over projectfalen en/ of de noodzaak van het ontbreken hiervan voor vervolgopdrachten voor Contakt. Hulpmiddelenlijn In de case Hulpmiddelenlijn is niet gesproken over projectfalen en/ of de noodzaak van het ontbreken hiervan voor vervolgopdrachten voor Contakt. Conclusie voorlopige hypothese 10 Hoewel de conclusie logisch lijkt, voor vervolgopdrachten moet projectfalen ontbreken, komt deze voorlopige hypothese niet overeen met de conclusies uit de cases. Voorlopige hypothese 10 is daarmee niet geaccordeerd.


Pagina 118/ 127

Overzicht resultaat vergelijking hypotheses met de cases:


Pagina 119/ 127

XV.

Bijlage XV - Overzicht vergelijking voorlopige hypotheses met theorie


Pagina 120/ 127

XVI.

Bijlage XVI- Memo aan Contakt MEMO Onderwerp:

De Kritische SuccesFactoren van projecten

Van:

Arjen van Veen

Datum:

14 januari 2009

Aan:

Peter Heysteeg, Cor Wesselius, Frank Tomassen, Mark Ridder, Gerco Stassen, Ronald van Putten, Erwin Philips en Marina Sneijders

Kopie aan:

Jaap Franse, Ruud Wijnants en Dave Hakkenberg

LS, Als afsluiting van mij MBA studie heb ik onderzoek gedaan naar de kritische succesfactoren van projecten. Dit rapport heeft naast een theoretische waarde ook dertien aanbevelingen aan Contakt opgeleverd. Het doel van dit memo is om de belangrijkste conclusies van dit onderzoek te delen en de aanbevelingen aan Contakt bekend te maken en te gaan operationaliseren. Mochten jullie nog vragen hebben, dan hoor ik dat graag.

Kritische SuccesFactoren voor Projecten Inleiding Binnen en tussen organisaties vinden steeds meer veranderingen plaats door of met projecten. Toch zijn de mondiale cijfers van het aantal mislukte projecten niet bemoedigend. Ruim 66 % van alle projecten mislukt. Vanuit verbazing over dit aangetoonde gebrek aan projectsucces is er onderzoek uitgevoerd naar factoren die projectsucces positief kunnen beïnvloeden. Hoe is het mogelijk dat er na zoveel jaren ervaring en studie nog zo weinig projectsucces optreedt? Dit onderzoek is uitgevoerd in de praktijk van Contakt Consulting bv. (Contakt). Het belang van dit onderzoek voor Contakt is strategisch. Voor de gewenste groei van Contakt en haar continuïteit is het van strategisch belang dat de offering projectmanagement van Contakt herkenbaarder wordt in de markt. Projectsucces is in het onderzoek gedefinieerd als de mate van tevredenheid van de belanghebbenden bij het eindresultaat. In dit onderzoek is het veroorzaken van projectsucces met name gezocht (en gevonden) aan de kant van het gedrag van de projectmanager. Het onderzoek is uitgevoerd bij vijf representatieve cases van Contakt. Als cases zijn projecten gebruikt die Contakt heeft uitgevoerd bij klanten: - Adverteerdersweb, Wegener. Een project waarin de realisatie en implementatie is gedaan van een nieuwe opmaaktool van advertenties. - Homerun, D-reizen. Een project waarin het mogelijk maken van dynamisch samenstellen van de verkochte vakanties centraal staat. - OVCP, integraal beheer, NS. Het opstellen en uit laten voeren van de beheersprocessen van de landelijke invoering van de OV chipkaart. - ToePOS, Schuitema. Het voorbereiden, realiseren en het prepareren van de implementatie van nieuwe kassa’s voor alle C1000 supermarkten.


Pagina 121/ 127

-

Hulpmiddelenlijn, Achmea. Het voorbereiden van een landelijke helpdesk voor het bestellen van hulpmiddelen.

De belangrijkste onderzoeksresultaten In de zoektocht naar succesbepalende factoren van projecten is gevonden dat er onderscheid kan worden gemaakt tussen factoren die noodzakelijk zijn voor succes (hygiënefactoren) en factoren die een directe bijdrage hebben aan projectsucces (motivatoren). Indien hygiënefactoren ontbreken zorgt dit voor projectfalen, aanwezigheid van hygiënefactoren zorgen voor het mogelijk maken van projectsucces, maar leveren het nog niet. Motivatoren van projectsucces hebben een directe bijdrage aan succes hebben maar hoeven niet altijd aanwezig te zijn. De conclusies van het onderzoek richt zich met name op de gedragsaspecten van de projectmanager. Zo is gevonden dat de belangrijkste succesbepalende competenties zijn: Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen. Hierbij zijn Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ -resultaatgerichtheid hygiëne factoren voor projectsucces. Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn motivatoren voor projectsucces. Naast deze competenties is ook teamvorming tussen de opdrachtgever en de projectmanager een motivator voor projectsucces. Naast onderzoek naar succesvolle competenties van de projectmanager is ook gekeken naar invloed van projectmanagement methoden en technieken, de branche waarin de opdrachten worden uitgevoerd en de projectomgeving. De projectmanagement technieken zijn een motivator voor projectsucces en hebben een grotere bijdrage aan projectsucces dan de projectmanagement methoden. Deze laatste verkleinen wel de kans op falen van projecten en zijn een hygiënefactor voor projectsucces. De bij Contakt gebruikte branche-indeling geeft geen onderscheid dat projectsucces vooraf positief kan beïnvloeden. Inspelen op de omgeving en omstandigheden, situationeel projectmanagement, heeft een positieve bijdrage aan projectsucces en is een hygiënefactor voor projectsucces. Worden de hygiënefactoren en de motivatoren voor projectsucces naast elkaar gezet dan ontstaat het volgende plaatje:

Aanbevelingen aan Contakt Het onderzoek heeft geleid tot een aantal aanbevelingen aan Contakt. Het is voor Contakt van strategisch belang dat de offering projectmanagement groeit. Contakt wil graag tevreden klanten en klanten willen graag projectsucces. Projectsucces is daarmee een voorwaarde voor de gewens-


Pagina 122/ 127

te groei van Contakt. Contakt kan zich met de aanbevelingen scherper profileren bij haar klanten en op de markt van aanbieders van projectmanagement. Bovendien geven de aanbevelingen een grotere kans op vervolgopdrachten en vervolgsucces. Onder de aanbevelingen staat een korte toelichting van iedere aanbeveling. De aanbevelingen worden verder uitgewerkt per portefeuille binnen Contakt. 1. Zorg dat projectmanagers van Contakt een bovengemiddeld niveau hebben van de competenties Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid om een bovengemiddeld projectsucces mogelijk te maken. 2. Maak van de competenties Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen een centraal thema bij in- en doorstroom zodat Contakt hier uiteindelijk in zal uitblinken. 3. Gebruik de succesbepalende competenties (Plannen en organiseren, Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid, mensgericht leiderschap en doorzettingsvermogen) als bepalende factoren bij de instroom en doorstroom van projectmanagers bij Contakt. 4. Maak van Voelen-competenties (met name: Mensgericht Leiderschap, Samenwerken, Tact/ sensitiviteit en Flexibiliteit) een centraal ontwikkel thema binnen Contakt teneinde de mate van projectsucces te verhogen. 5. Maak van situationeel projectmanagement de norm binnen Contakt. 6. Gebruik PM methoden om de kans op falen te verkleinen en gebruik PM technieken om de kans op projectsucces te vergroten. 7. Houd de norm van meer dan gemiddeld projectsucces aan bij Contakt. 8. Zorg dat de projectmanagers van Contakt een goede band nastreven en houden met de opdrachtgever. 9. Gebruik de gewenste succesbepalende competenties in verkoopgesprekken om de match tussen projectmanager en opdrachtgever zo goed mogelijk te laten zijn. 10. Herdefinieer de branche Overig zodat specifieker een uitspraak kan worden gedaan over de branche afhankelijke succesbepalende competenties. 11. Nadat de branche Overig is geherdefinieerd kan aanvullend onderzoek plaatsvinden naar de branche afhankelijke succesbepalende competenties. 12. In de afstemming naar de succesbepalende competenties kunnen projectfasen gebruikt worden om de kans op projectsucces te vergroten. 13. Doe nieuw onderzoek naar welke competenties in welke projectfase de grootste bepalende invloed op projectsucces hebben. Ad.1, 2, 3 en 4 Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid zijn hygiënefactoren voor projectsucces zijn. Zonder deze competenties zal projectfalen optreden. Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen zijn motivatoren voor projectsucces. Deze competenties zorgen voor succes, zonder deze competenties zal nog geen projectfalen optreden. Voor Contakt is de aanwezigheid van de competenties Plannen en organiseren en Doelgerichtheid bij de projectmanagers noodzakelijk. Goed zijn in deze competenties maakt projectsucces mogelijk. Goed zijn wil zeggen; bovengemiddeld goed zodat belanghebbenden een neutraal tevredenheidsniveau bereiken. Echter uitblinken in deze competenties gaat geen bovengemiddeld projectsucces opleveren. In projecten kunnen de motivator competenties vervolgens voor succes zorgen, uitblinken in deze competenties zal voor meer succes zorgen. Naast Mensgericht Leiderschap zijn ook Samenwerken, Tact/ sensitief gedrag en Flexibiliteit competenties uit het competentiecluster


Pagina 123/ 127

Voelen die een grote bepalende invloed op projectsucces hebben. Uitblinken in dit competentiecluster zal projectsucces tot gevolg hebben. Ad.5 Situationeel projectmanagement is het bewust zijn welke competentie op welk moment toegepast kan worden om het beoogde resultaat te halen. Veelal wordt dit door de projectmanagers van Contakt zonder nadenken toegepast. Bewustwording hiervan zal helpen het neutrale tevredenheidsniveau eerder te bereiken. Hierna kunnen de motivator competenties zorgen voor succes. Het voortdurend aanpassingsvermogen van een projectmanager (het situationeel inzetten van de sterke competenties) leidt tot projectsucces. Ad. 6 Aangetoond is dat de projecten van Contakt zonder uitzondering complex zijn. Conclusie van het onderzoek is dat een PM methode in een complexe omgeving de kans op projectfalen verkleint. PM methoden maken door middel van de structuur de complexe omgeving beheersbaar en hebben zo een positieve invloed op de kans op projectsucces. Zowel de PM methoden als de PM technieken vergroten de kans op projectsucces (technieken meer dan methoden). De PM methode is een hygiënefactor voor projectsucces (zonder deze zal projectfalen optreden) en PM technieken als motivator voor projectsucces. Ad. 7 Vervolgopdrachten (nieuwe opdrachten in een bestaande of in een nieuwe omgeving) zijn van levensbelang voor Contakt. Aangetoond is dat meer dan gemiddeld projectsucces positieve invloed heeft op het verkrijgen van vervolgopdrachten. Om de kans op vervolgopdrachten voor Contakt zo groot mogelijk te maken dient de hoge norm (rapportcijfer hoger dan 7.5) gehandhaafd te blijven. Ad. 8 Van bepalende invloed op projectsucces zijn de eerder geformuleerde competenties. Daarnaast is de beleving van projectsucces afhankelijk van de perceptie van de opdrachtgever; deze heeft een hogere waardering voor het resultaat dan de gemiddelde waardering. Door meer dan gemiddeld projectsucces te halen wordt de kans op vervolgopdrachten groter. Tevens is de teamvorming tussen projectmanager en opdrachtgever van grote invloed op projectsucces. Ad. 9 Vervolgsucces (projectsucces in vervolgopdrachten) kan door het voorgaande in de praktijk toe te passen. Het onderzoek toont aan dat het toepassen van de competenties om de match tussen opdracht en projectmanager beter te maken de kans op projectsucces groter maakt. Dit kan toegepast worden in de in- en doorstroom van Contakt en in de verkoopgesprekken voor nieuwe opdrachten. Ad. 10 en 11 De branche heeft niet een onderscheid in succesbepalende competenties gebracht dat was verwacht. Met name de indeling in de branche Overig is te generiek om een uitspraak te kunnen doen over specifieke succesbepalende competenties. Ook bieden de in PM methoden gebruikelijke fasering de mogelijkheid bij te dragen aan succes doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend kunnen zijn voor succes. Welke competentie het meeste bijdraagt aan projectsucces kan niet worden afgeleidt uit het onderzoek, daar is meer onderzoek voor nodig. Ad. 12 en 13


Pagina 124/ 127

De in PM methoden gebruikelijke fasering bieden de mogelijkheid bij te dragen aan succes doordat per fase ander gedrag (competenties) bepalend kunnen zijn voor succes. Welke competentie het meeste bijdraagt aan projectsucces kan niet worden afgeleidt uit het onderzoek, daar is meer onderzoek voor nodig. Vervolg voor Contakt per discipline Hieronder staat een aanzet voor de activiteiten per discipline binnen Contakt, in overleg met de verschillende disciplines kunnen de activiteiten verder worden uitgewerkt. Marketing De positionering van Contakt is met de competenties Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen uniek in de markt. Projecten leveren vaak geen succes op omdat deze competenties onvoldoende aanwezig zijn bij de projectmanagers. Daarnaast zijn Plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid juist noodzakelijk voor projectsucces. Sales Voor Sales zijn de kenmerkende competenties voor projectsucces ook de competenties van de Contakt consultants. Daarnaast hebben de Contakt consultants ook het zicht op welke van de competenties voorwaardelijk zijn voor succes en welke competenties juist succes kunnen brengen. Dit onderscheid tussen hygiënefactoren en motivatoren van projectsucces is uniek voor Contakt. Competenties benoemen in salesgesprekken maakt de matching van een persoon kwalitatief beter en makkelijker. HR - Instroom (werving) Voorwaarde voor projectsucces van de Contakters in spé zijn de competenties plannen en organiseren en Doelgerichtheid/ resultaatgerichtheid. Een meer dan gemiddeld niveau is nodig voor projectsucces van Contakt, uitblinken in deze competenties is niet noodzakelijk. Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen is ook bij elke Contakter aanwezig. Deze vier competenties worden ook onderdeel van de test die bij alle sollicitanten wordt afgenomen. Bij een keuze tussen sollicitanten zijn de competenties Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen doorslaggevend. De norm op het gebied van de projectmanagement methoden en technieken blijft dat iedere consultant minimaal twee methoden (met bijbehorende technieken) kan toepassen. HR - Doorstroom (POP) Van elke Contakter is bekend wat zijn of haar niveau is van de vier genoemde competenties. Deze worden met behulp van een standaard indeling inzichtelijk gemaakt (0. niet aanwezig, 1. onvoldoende, 2. voldoende, 3. expert). Vervolgens worden per consultant de leerdoelen vastgesteld. Contakt breed worden de onderwerpen Mensgericht Leiderschap en Doorzettingsvermogen regelmatig als thema’s voor ontwikkeling gebruikt (bijvoorbeeld voor Contakt avonden of uitjes). Binnen Contakt is iedere consultant opgeleid in minimaal twee PM methoden Afsluiting Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de praktijk van Contakt met mensen van Contakt. De aanbevelingen zijn gebaseerd op de conclusies van het onderzoek. De conclusies en de aanbevelingen blijven een interpretatie van de bevindingen uit het onderzoek. Om het resultaat verder te laten rijpen is in mijn visie discussie noodzakelijk om de te maken keuzes vanuit de offering projectmanagement ook effectvol voor het gehele bedrijf te laten zijn.


Pagina 125/ 127

Geciteerde werken Aken, Teun van. 1996. De weg naar projectsucces. Utrecht : Elsevier, 1996. Amen-Wibier, P. van. 2008. Flow in projecten. 2008. 9789080812253. Baarda, D.B., Teunissen, José en Goede, M.P.M. de. 1995. Basisboek kwalitatief onderzoek. sl : Stenfert Kroese, 1995. 9789020724851. Baarda, Dr. D.B. en Goede, de, M.P.M. 2001. Basisboek Methoden en Technieken. Groningen : Wolters Noordhof, 2001. 9020730304. Baardman, Bakker, van Beijnhem e.a. 2006. Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement. sl : Van Haren Publishing, 2006. Baardman, et al. 2006. Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement. Zaltbommel : van Haren publishing, 2006. 9789087530051. Building Theories from Case Study Research. Eisenhardt, Kathleen M. 1989. 1989, Academy of Management Review. Complementaire Waarden model. Storm, Peter en Vuijk, Bernhard. 2008. 6, sl : Waterfront Media Concepts, 2008, Projectie, Vol. 15. 1570-9655. De twee kanten van verandering. Sieleman, Yvonne en Veen, Arjen van. 2008. 5, sl : Waterfront Media Concepts, 2008, Projectie, Vol. 15. 1570-9655. Dongen, ton van. 2004. Competenties in kaart. Zaltbommel : Thema, 2004. 9789058713070. Hoed, Tom den en Eck, Vrisou Vrisou van. 2008. Projectmanagement een kunst en een kunde. Amsterdam : Dutch University Press, 2008. 9789051795554. Hoed, Tom W. den en Setz, Marischka. 2006. Models, business modellen met body. Amsterdam : Rozenberg publishers, 2006. 9789051709582. Johnson, Gerry en Schols, Kevan. 2002. Exploring Corporate Strategy. Harlow, England. Pearson Education Limited. 0273651129 Kor, Rudy en Wijnen, Gert. 2002. 50 checklisten voor projecten programmamanagement. sl : Kluwer, 2002. Kor, Rudy en Wijnen, Gert. 2005. De essenties van projecten programmamanagement. sl : Kluwer, 2005. Nieuwenhuis, M.A. 2003-2008. 123management.nl. The Art of Management . [Online] 20032008. the-art.nl. Nieuwenhuis, M.A. 2003. The Art of Management. 2003. 90-806665-1-3.


Pagina 126/ 127

Ontwikkeling competentietypologie. Vuijk, Berhnard en Storm, Peter. 2008. 5, sl : Waterfront Media Concepten, 2008, Projectie, Vol. 15. 1570-9655. Pearlson, Saunders. 2004. The information Systems Strategy Triangle. 2004. PROJECT SUCCESS POTENTIAL. Cobb, Martin. 1996. 1996, The Standish Group - Unfinished Voyages, p. http://www.geocities.com/athens/2921/StandishVoyages.html. Tooling zet zaken op scherp. Goldewijk, Eric. 2008. nummer 6 - December 2008, sl : Waterfront Media Concepten, 2008, Projectie, Vol. 15. 1570-9655. van Dale. 2002. Groot woordenboek Hedendaags Nederlands. 2002. Vuijk, Bernhard. 2006. Effectieve projectleidinggevende competenties als voorwaarde voor projectsucces. 2006. Westerveld, Drs. Eddy en Walters, Ir. drs. Dino Gaya. 2002. Het verbeteren van uw projectorganisatie. sl : Kluwer, 2002. 9789014076706. Wikipedia. 2008. Wikipedia. [Online] 2008. [Citaat van: 15 8 2008.] www.wikipedia.nl.


Pagina 127/ 127

De KSF van projecten

Recommend Documents