De Een onderzoek naar het gebruik van. gereedschapskist strategische instrumenten binnen ministeries. van Master Publiek Management

De gereedschapskist van strategen

Een onderzoek naar het gebruik van

strategische instrumenten binnen ministeries

Chiel Peters

Master Publiek Management

Juli 2009

Chiel Peters – Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap

2

Strategy is typically a never ending process of successive steps in which continual nibbling is a substitute for a good bite. Charles Edward Lindblom

Rail on in utter ignorance of what each other mean, And prate about an Elephant Not one of us has seen! John Godfrey Saxe


3


4

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie naar het gebruik van strategische instrumenten door strategen bij ministeries. Hiermee studeer ik na een jaar af bij de master Publiek Managent aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschappen.

Het afstudeer

onderzoek heeft in totaal zes maanden plaats gevonden waarin literatuur en praktijk zijn samengekomen. Dit was niet gelukt zonder een aantal personen die mij hebben begeleid en gestimuleerd tijdens deze periode. Met dit voorwoord wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om deze personen te bedanken.

Ten eerste wil ik mijn tutorgroep, bestaande uit Maartje Brans, Alexandra Delissen en Jory van der Heiden, bedanken. Door jullie is de afstudeerperiode bijzonder leuk en ook nog zeer leerzaam geweest.

Ten tweede wil ik de Nederlandse School voor openbaar Bestuur bedanken, en in het bijzonder dr. Martijn van der Steen. De geweldige plek in Den Haag, de gastvrijheid, de interessante gesprekken en de mogelijkheden die ik heb gekregen zijn mij veel waard geweest.

Ten slotte bedank ik prof. Mirko Noordegraaf. De motiverende en scherpe aanbevelingen hebben ervoor gezorgd dat de scriptie in kwaliteit zeer is toegenomen. Door op de juiste momenten de goede vragen en de juiste opmerkingen te maken zijn de afgelopen maanden zeer waardevol voor mij geworden. De feedback was altijd op zijn plaats en maakte het proces zeer plezierig.

Chiel Peters

Utrecht, juli 2009


5


6

Inhoudsopgave Hs. 1 Inleiding ........................................................................................................... 10 1.1 In kaart brengen van de toekomst .................................................................................. 10 1.2 Strategie en strategen ..................................................................................................... 11 1.3 Gereedschapskist van een strateeg ................................................................................. 13 1.4 Probleemstelling............................................................................................................. 14 1.5 Aanpak ........................................................................................................................... 17 1.6 Relevantie....................................................................................................................... 17 1.7 Leeswijzer ...................................................................................................................... 18 Hs.2 Strategie en Strategen....................................................................................... 19 2.1 Inleiding ......................................................................................................................... 19 2.2 Strategie.......................................................................................................................... 19 2.3 Strategie bij de overheid................................................................................................. 22 2.4 ‘Strategy as practice’ ...................................................................................................... 23 2.5 Strategen bij de ministeries ............................................................................................ 25 2.6 Conclusie........................................................................................................................ 26 Hs. 3 Strategische instrumenten ............................................................................... 28 3.1 Inleiding ......................................................................................................................... 28 3.2 Het spectrum van instrumenten...................................................................................... 28 3.3 Verschillende visies op strategie .................................................................................... 30 3.4 De beoogde effecten....................................................................................................... 30 3.3.1 Doelen van instrumenten op individueel niveau ..................................................... 31 3.3.2 Doelen van instrumenten op inter-persoonlijke niveau .......................................... 32 3.3.3 Doelen van instrumenten op organisatie niveau..................................................... 33 3.3.4 Doelen van instrumenten op maatschappelijk niveau............................................. 33 3.5 De keuze voor een instrument ........................................................................................ 34 3.6 De kracht achter keuze ................................................................................................... 36 3.7 Conclusie........................................................................................................................ 39 Hs. 4 Onderzoeksaanpak ........................................................................................... 40 4.1 Inleiding ......................................................................................................................... 40 4.2. Achtergrond onderzoek ................................................................................................. 40 4.3 Onderzoeksbenadering ................................................................................................... 41 4.4 Onderzoeksfasen ............................................................................................................ 41 4.4.1 Verkennende Fase ................................................................................................... 41 4.4.2 Uitvoeringsfase........................................................................................................ 43 4.4.3 Analysefase.............................................................................................................. 44 4.4.4 Betrouwbaarheid van de vragenlijst ....................................................................... 44 4.5 Onderzoeksmethoden ..................................................................................................... 45 4.6 Conclusie........................................................................................................................ 47 Hs. 5 Resultaten ......................................................................................................... 48 5.1 inleiding.......................................................................................................................... 48 5.2 De respondenten ............................................................................................................. 49 5.2.1 De non-respons ....................................................................................................... 49 5.2.2 De respondenten...................................................................................................... 51 5.3 De instrumenten beschreven .......................................................................................... 53 5.4 De fases, doelen en dimensies beschreven..................................................................... 56 5.4.1 De fases ................................................................................................................... 57 5.4.2 De doelen van instrumenten .................................................................................... 59 5.4.3 De inzet van instrumenten vanuit twee verschillende dimensies............................. 60


7

5.5 Invloed van verschillende factoren op het gebruik van instrumenten............................ 61 5.5.1 Correlaties bij de zeven meest gebruikte instrumenten........................................... 61 5.5.2 Correlaties bij de twaalf minst gebruikte instrumenten .......................................... 63 5.5.3 Correlaties tussen bekendheid en kwaliteit ............................................................. 65 5.5.4 Invloed van dimensies op gebruik van instrumenten, doelen en stellingen............. 65 5.6 De stellingen................................................................................................................... 66 5.7 De herkomst van de instrumenten .................................................................................. 68 5.8 Invloed van herkomst op het gebruik van instrumenten ................................................ 69 5.9 Conclusie........................................................................................................................ 70 Hs. 6 Conclusies en aanbevelingen............................................................................ 72 6.1 Conclusies onderzoek..................................................................................................... 72 6.1.1 Wat is strategie en wat zijn strategen...................................................................... 72 6.1.2 Wat zijn strategische instrumenten? ....................................................................... 73 6.1.3 Waardoor wordt het gebruik van instrumenten beïnvloed? .................................... 73 6.1.4 Wie zijn strategen bij de overheid? ......................................................................... 74 6.1.5 Welke instrumenten gebruiken strategen? .............................................................. 74 6.1.6 Waarom worden de gekozen instrumenten ingezet door strategen?....................... 74 6.2 Antwoord op de hoofdvraag........................................................................................... 75 6.3 Aanbevelingen strategen ................................................................................................ 76 6.4 Aanbevelingen vervolgonderzoek.................................................................................. 77 Referentielijst .................................................................................................................... 79 Bijlage 1. De vragenlijst.................................................................................................... 83 Bijlage 2. Vaststellen van steekproefgrootte..................................................................... 94 Bijlage 3. Betrouwbaarheidstabellen................................................................................. 95 Bijlage 4. De betekenis van de gebruikte afkortingen....................................................... 99 Bijlage 5. Correlaties tussen bekendheid en gebruik ...................................................... 102 Bijlage 6. Correlaties tussen kwaliteit en gebruik ........................................................... 103 Bijlage 8. Correlaties tussen kwaliteit en gebruik ........................................................... 105 Bijlage 9. Correlaties tussen doelen en gebruik .............................................................. 107 Bijlage 10. Effect van dimensies op het gebruik van instrumenten ................................ 109 Bijlage 11 Effect van dimensies op stellingen en doelen ................................................ 111 Bijlage 12. Herkomst van de gebruikte instrumenten ..................................................... 116


8


9

Hs. 1

Inleiding

1.1 In kaart brengen van de toekomst Steeds meer ministeries houden zich bezig met het opstellen van visiedocumenten. Hierin schetsen zij een gewenst beeld van de toekomst en geven ze aan hoe zij daar willen komen. Verkeer en Waterstaat heeft in 2008 een visiedocument opgesteld waarin staat hoe zij de ideale wereld in de toekomst zien, zie Box 1. Box 1, Visiedocument toezicht waterbeheer, 10 maart 2008.

De wereld van V&W Bij V&W leven beelden van de ideale wereld voor waterbeherend Nederland. In deze wereld zijn lozingen op oppervlaktewater netjes gereguleerd en wordt dito gehandeld. Bij de aanleg en onderhoud van waterstaatswerken wordt gewerkt conform weten regelgeving, waarbij veiligheid en een gezond milieu worden bevorderd. Het slepen met bagger en grond vindt plaats op een juiste en gecertificeerde wijze. Misstanden binnen het waterbeheer komen niet meer voor of worden direct aan het licht gebracht en vervolgens snel en duurzaam opgelost. Waterbeheerders, (mede)overheden en toezichthouder, werken als partners samen aan de realisatie van schoon en helder water, een gezond watersysteem, klimaatbestendige en veilige dijken en ruimte voor water en natuur. Bron: www.vws.nl

Om deze wereld te realiseren heeft V&W een strategie bedacht. Deze strategie wordt gevormd door eerst de huidige positie van V&W in kaart te brengen, vervolgens zijn actiepunten bedacht om V&W de gewenste plek in de toekomst te geven. Strategische instrumenten worden gebruikt om deze kaart en actiepunten te bedenken en te implementeren. V&W heeft ervoor gekozen om het strategische instrument toekomstverkenning te gebruiken om: ‘het denkraam van de V&W’er op te rekken’ en ‘het ondenkbare te denken’ (Dobbinga, 2004)

Ministeries gebruiken instrumenten om strategie te ondersteunen of op te zetten. Het zijn hulpmiddelen die gebruikt worden om een doel te stellen in de toekomst of om de toekomst voor te stellen. Als het doel duidelijk is, kunnen concrete stappen ondernomen worden om het doel te bereiken. Terwijl strategie al een eeuwenoud concept is dat gebruikt wordt door veel verschillende organisaties, groepen of mensen, is strategie bij de overheid een vrij recent fenomeen. De wetenschap en de kennis over strategie bij de overheid staat dan ook nog in de kinderschoenen. Daar komt bij dat de issues waarmee de overheid te maken heeft, verschillen van de issues waarmee andere sectoren te maken hebben. Hierdoor is de kennis die bekend is over strategie bij


10

de andere sectoren moeilijk toe te passen op de overheid (Korsten, 1993). Strategie bij de overheid is een heel ander soort strategie als strategie in de private sector. Strategen bij de overheid moeten werken in een omgeving waar vagere en meerdere doelstellingen gehaald moeten worden. Daarbij komt dat de actoren zeer pluriform zijn en dat goede resultaten worden verwacht op de korte en de lange termijn. De grote complexiteit en diversiteit waarin een ministerie verkeert, zoals beschreven door Korsten, wordt verwoord in de volgende situatieomschrijving van V&W op hun eigen website: ‘De omgeving waarin VenW toezicht uitoefent is divers, veelzijdig en in beweging.’

Voor ministeries is strategie een extra lastig vraagstuk aangezien zij te maken hebben met een electorale cyclus die druk met zich meebrengt. Deze druk kan ervoor zorgen dat er meer op de korte dan op de lange termijn gefocust wordt (Korsten, 1993). Toch is het nastreven van een lange termijnvisie, waaruit concrete stappen volgen, een belangrijk onderwerp bij ministeries. Bij het bovengenoemde voorbeeld van V&W resulteerde de visie, zoals omschreven in figuur 1, in de volgende stappen: ‘Allereerst wordt met de uitkomst van risicoanalyses gepoogd te komen tot een gezamenlijk gedragen risicobeeld; Vervolgens wordt ingezet op een breed draagvlak voor het daaruit voortkomende inspectieprogramma; Tenslotte wordt de te verzamelen toezichtinformatie breed gedeeld en gematcht, zodat deze meervoudig bruikbaar is’.

Het verkennen van de toekomst is een belangrijk onderdeel van strategen. Het creëren van een doel, het onderzoeken welke mogelijkheden en welke valkuilen te verwachten zijn hoort daarbij. Dit lijkt een zeer moeilijke en schier onmogelijke taak, aangezien de toekomst voor iedereen onbekend is. Toch zijn vanuit wetenschappelijke studies instrumenten ontwikkeld om deze vragen te beantwoorden. Dit zijn instrumenten zoals een SWOT-analyse, de Balance Score Card, de vijf krachten van Porter of het zeven S model, of een risicoanalyse zoals V&W gebruikt. Deze instrumenten zijn ontwikkeld om strategie op verschillende manieren te realiseren. Zo is de SWOT analyse meer een verkennend instrument om te weten waar de sterkten en de zwakten van het ministerie zitten en wordt het zeven S model gebruikt om de kwaliteit van een prestatie te meten.

1.2 Strategie en strategen Het volgende citaat van Van Twist laat het spanningsveld zien waarmee een strateeg binnen een ministerie te maken heeft. ‘Strategische functies bij de overheid zijn te duiden als functies die een verbinding pogen te leggen tussen cognitieve, sociale en inhoudelijke kaders, grenzen of barrières


11

in de organisatie en in relatie tot de omgeving van de organisatie’ (Van Twist, 2007). Verschillende partijen met verschillende uitgangspunten hebben invloed op de strateeg. Iedere strateeg heeft te maken met partijen die invloed hebben, of willen hebben, op de strategie die gemaakt en gebruikt wordt of gaat worden. Het is aan de strateeg om uit al deze krachten de gewenste strategie naar voren te halen en deze te bewerkstelligen.

Informatie over strategie is gemakkelijk te vinden. Een duidelijk beeld hierover krijgen des te minder. Om hier verder onderzoek naar te doen zal eerst een definitie van strategie worden gegeven.

Strategie is een product dat tot stand komt door een reeks van activiteiten die door de situatie beïnvloed worden (Mintzberg, 1979). Strategie wordt allereerst bedacht, maar de uiteindelijk gerealiseerde strategie is niet meer hetzelfde als de voorgenomen strategie. Dit komt doordat deze beïnvloed wordt door emergente strategieën. Deze komen tot stand doordat mensen een andere betekenis geven aan de inhoud van de voorgenomen strategie, waardoor deze voor iedereen een andere betekenis heeft (1985). De emergente strategieën worden gevoed door sociale processen en onverwachte gebeurtenissen (Kaplan, 2006). Door contact te hebben met collega’s en andere mensen wordt de strategie beïnvloed. De strategie moet constant aangepast worden doordat gebeurtenissen plaatsvinden waardoor de geschetste toekomst minder waarschijnlijk is en opnieuw bekeken moet worden. Doordat de toekomst opnieuw geschetst wordt, worden ook de stappen veranderd die tot de gewenste toekomstpositie moeten leiden. De strategen die werkzaam zijn voor de strategie van een ministerie worden daarnaast ook beïnvloed door het contact dat zij hebben met andere mensen. Doordat zij contact hebben met bijvoorbeeld collega’s of leidinggevenden, wordt hun beeld van de beste strategie beïnvloed. Zij krijgen bijvoorbeeld nieuwe doelen aangereikt die behaald moeten worden in de toekomst, of krijgen te horen dat bepaalde stappen in het actieplan niet het beoogde effect hebben. Zo wordt strategie een dynamisch concept dat door gebeurtenissen en interacties constant in beweging is.

Om deze processen beter te begrijpen en te onderzoeken zal gewerkt worden vanuit het ‘strategy as practice’ perspectief. Dit houdt in dat theorieën ontwikkeld worden vanuit bevindingen in de praktijk. Door te onderzoeken wat de strategen werkelijk doen, zal dit leiden tot waarheidsgetrouwe resultaten


12

In dit onderzoek wordt voor strategie de volgende definitie gebruikt: ‘Strategie is de richting en reikwijdte van een organisatie op de lange termijn, welke een voordeel voor de organisatie tracht te behalen door de configuratie van de bronnen binnen een veranderende omgeving en om te voldoen aan de verwachtingen van belanghebbenden’ (Wittington, 1997).

Strategie wordt gebruikt om een organisatie te ontwikkelen. Het is niet de bedoeling dat door doelen te stellen en het maken van concrete acties een organisatie, zoals een ministerie, uit elkaar valt in verschillende meningen, motieven en groepen die meer met elkaar kunnen of willen samenwerken. Het balanceren tussen het creëren van doelen in de toekomst en het bij elkaar houden van een ministerie is het spanningsvolle speelveld van een strateeg.

Het zijn uiteindelijk mensen die strategie maken, dit zijn de strategen. Op verschillende niveaus binnen ministeries zijn strategen werkzaam. Zo kunnen ze voor een minister of in een eigen ‘strategie-directie’ werkzaam zijn. De verwachtingen naar de strategen is hierdoor verschillend per persoon, maar een krachtig en complex spanningsveld delen zij allemaal.

1.3 Gereedschapskist van een strateeg Zoals hiervoor is beschreven wordt door middel van instrumenten een onbekende toekomst meer kenbaar gemaakt. Door middel van instrumenten verkrijgen strategen informatie over de huidige positie van een ministerie en kan een koers bepaald worden om vanuit die positie in de gewenste positie in de toekomst terecht te komen. Instrumenten zorgen ervoor dat de huidige positie, de gewenste koers en de gewenste positie in de toekomst benoemd worden.

Vanuit een grote verscheidenheid aan bronnen worden instrumenten die bruikbaar zijn voor strategie aangeleverd. Zo maken studenten bij veel MBA-opleidingen vanaf het eerste jaar kennis met een grote variëteit van strategische instrumenten (Jarzabkowski, 2006). Dit is begonnen in de jaren zeventig en is daarna alleen maar in een stroomversnelling terecht gekomen. Veel van de oude instrumenten worden nog steeds gebruikt of zijn in vernieuwde vorm nogmaals uitgebracht om de bruikbaarheid te waarborgen. Een voorbeeld van een wetenschappelijk instrument dat recentelijk vernieuwd is, is de Balance Score Card (Kaplan, 2005). De meeste van deze instrumenten komen uit de wetenschappelijke literatuur. Veel andere instrumenten komen uit meer populaire wetenschap. Een voorbeeld hiervan is het vergelijken met


13

andere organisaties (Collins, 2004) De strateeg heeft kortom de keuze uit een groot assortiment van strategische instrumenten vanuit verschillende bronnen.

De keuze wordt beïnvloed door de verschillende factoren. Het gebruik van instrumenten is geen rationele, analytische keuze, maar een keuze die voort komt uit een sociaal proces (Kaplan, 2006). Strategen kiezen meestal instrumenten waar zij bekend mee zijn. Deze bekendheid komt voort door interacties met collega’s, uit netwerken of andere werkomgevingen. Het werken met strategie geeft een gevoel van onzekerheid. Strategie wordt namelijk gevormd op basis van een beeld hoe een ministerie in de toekomst eruit moet zien. Het werken met toekomstbeelden is nooit hetzelfde als de werkelijkheid en de ideeën over de toekomst worden gevormd door ideeën van de strateeg zelf. Het gebruik van instrumenten geeft strategen het gevoel van rationaliteit en stabiliteit in een ambigue en onzekere omgeving zoals werken met toekomstbeelden die vooraf nooit met zekerheid vastgesteld kunnen worden (Kaplan, 2006).

Weinig is er bekend over de sociale processen die op de strategen inwerken en welke implicaties de verschillende sociale interacties hebben op de strategische keuzes die gemaakt worden binnen organisaties (Jarzabkowski, 2007). De informatie die bekend is over strategische instrumenten reikt merendeels tot de instrumenten zelf en hoe deze gebruikt dienen te worden. Waar minder over geschreven is, is over de redenen van het gebruik van de instrumenten, waarom juist bepaalde instrumenten worden gekozen en niet andere. Dit is het geval in de private sector, maar er is nog minder onderzoek gedaan naar het gebruik van instrumenten bij de publieke sector. Weinig literatuur gaat over wie welke instrumenten kiest op een bepaald moment. De drijfveren voor de keuze- en de uitwerkingen van de instrumenten zijn vrijwel onbekend.

1.4 Probleemstelling Er is veel geschreven over strategie. Deze literatuur gaat in de meeste gevallen niet verder dan een theoretische voorstelling van strategie. Het focust vooral op strategie voor grote organisaties of wat strategische instrumenten kunnen betekenen in de praktijk. Hoe strategie in de praktijk wordt neergezet blijft onderbelicht. Hierdoor is het onduidelijk hoe de strategische instrumenten gekozen worden, waarom deze instrumenten gekozen worden en hoe ze uiteindelijk gebruikt worden. Wat strategie betreft is het onduidelijk hoe deze gemaakt wordt op de werkvloer. Hoe de strategen met elkaar en met de omgeving omgaan om een strategie zo goed mogelijk te laten werken.


14

Strategie bij ministeries is een verhaal apart. De omgeving van ministeries kan getypeerd worden als dynamisch en complex. Strategen bij ministeries moeten hier zo goed mogelijk mee omgaan, zodat de bruikbaarheid van strategie zo groot mogelijk is. Tot dusver is onderzoek gedaan naar de positie waarin strategen zich bevinden. Het is echter onduidelijk wat strategen daadwerkelijk doen en hoe zij hiertoe komen. De literatuur geeft veel mogelijkheden en instrumenten om tijdens strategievorming te gebruiken, de meeste literatuur beperkt zich vooral tot de private sector (Jarzabkowski, 2007). Aangezien de strategen bij de overheid met een andere omgeving te maken hebben zijn de uitkomsten van deze onderzoeken niet vanzelfsprekend van toepassing op de strategen bij ministeries.

Doel van dit onderzoek is helder in beeld te krijgen welke instrumenten strategen bij de overheid gebruiken en waarom zij kiezen voor deze instrumenten. De uitkomst van het onderzoek zal uitwijzen of er in de - nu nog vooral impliciete dus onbekende werkwijze – van strategen overeenkomsten of rode draden te vinden zijn. Is dat het geval, bijvoorbeeld door de voorkeur voor een of enkele strategische instrumenten, dan zou in een vervolgonderzoek bekeken kunnen worden of deze instrumenten inderdaad een juiste keuze zijn en of deze verder verfijnd kunnen worden als specifieke instrumenten voor overheidsstrategen. Omdat niet iedereen voortdurend zelf het wiel weer uit hoeft te vinden, betekent dat een verhoging van de efficiëntie van de werkwijze van strategen. Bovendien kan een verfijning van het instrumentarium leiden tot een hogere kwaliteit van het werk.

Daarnaast zal de uitkomst van het onderzoek helderheid verschaffen over de wijze waarop strategen werken en wat hun positie binnen de organisatie is, aangezien de keuzes die zij maken

in hun werk in een breder perspectief geplaatst worden. Het kan bovendien van belang zijn voor de versterking van de strategische functie bij de rijksoverheid aangezien meer duidelijkheid ontstaat over wat strategen werkelijk doen, hoe zij te werk gaan en waarom bepaalde keuzes gemaakt worden. Om meer duidelijkheid te krijgen over het gebruik van strategische instrumenten van strategen bij ministeries zal de volgende hoofdvraag beantwoord worden:

Welke instrumenten gebruiken strategen en waarom?


15

Om deze hoofdvraag goed te beantwoorden zullen de volgende theoretische en empirische deelvragen

opgesteld

worden

als

leidraad

naar

het

antwoord

op

de

hoofdvraag.

Theoretische deelvragen. 1. Wat is strategie en wat zijn strategen? Door middel van deze deelvraag zal duidelijk gemaakt worden wat strategie is. Dit is het vertrekpunt naar strategie bij de overheid. Hierdoor wordt duidelijk in hoeverre strategie bij de overheid afwijkt van strategie in de private sector. Hierna zal aandacht besteed worden aan het ‘strategy-as-practice’ perspectief. Daarbij wordt stilgestaan bij de rol van strategen.

2. Wat zijn strategische instrumenten? Deze deelvraag geeft antwoord op de vraag wat strategische instrumenten zijn. Allereerst wordt uiteengezet welke instrumenten er zijn en vervolgens welke het meest gebruikt worden.

3. Waardoor wordt het gebruik van instrumenten beïnvloed? Als duidelijk is welke instrumenten er zijn en welke gebruikt worden is de vraag waardoor deze keuze tot stand komt. Deze deelvraag zal de motieven hierachter uitwerken. Verder wordt aandacht besteed aan de momenten waarop instrumenten ingezet worden tijdens strategie. Hierdoor wordt duidelijk tijdens welke fase en met welk doel instrumenten worden gebruikt.

Nadat het theoretisch kader is geschetst, worden drie empirische deelvragen beantwoord. 4. Wie zijn strategen bij de overheid? 5. Welke instrumenten gebruiken strategen? 6. Waarom worden de gekozen instrumenten ingezet door strategen?

De eerste deelvraag geeft inzicht in de personen die strategie vormen bij de overheid. Er wordt hier gekeken naar demografische gegevens, loopbaan gegevens en houdingen tegenover strategie en strategische onderwerpen. De tweede deelvraag maakt duidelijk welke instrumenten de strategen in de praktijk gebruiken en wanneer zij dit doen. De laatste deelvraag zal uitlichten waarom strategen kiezen voor bepaalde instrumenten. Hier wordt duidelijk met welk doel zij de instrumenten inzetten, wat hun verwachtingen zijn en in hoeverre deze verwachtingen uitkomen of zijn uitgekomen.


16

1.5 Aanpak Door middel van een literatuurstudie worden de theoretische deelvragen beantwoord. De strategische instrumenten, strategen bij de overheid en strategen bij ministeries zullen hierdoor verduidelijkt worden. In de meeste literatuur wordt strategie gezien als iets dat een organisatie heeft. In dit onderzoek zal strategie bekeken worden vanuit het ‘srategy as practice’ perspectief. Strategie wordt hierin gezien dat door mensen wordt gedaan en hierdoor wordt het gezien als een activiteit (Whittington, 2007). Dit in tegenstelling tot de klassieke strategische literatuur die strategie ziet als iets dat een organisatie heeft (Jarzabkowskie, 2006). Strategie zien als een activiteit maakt het mogelijk gemaakt om meer begrip en kennis te krijgen over strategie en de strategen. Door te kijken naar wat zij doen en waarom dit gebeurd, geeft dit de informatie over strategie en strategievorming bij de ministeries. De laatste drie deelvragen worden empirisch beantwoord. Hierbij wordt het gebruik van instrumenten in de praktijk bekeken en tegelijkertijd wie de strategen zijn bij ministeries. De empirische vragen worden grotendeels door middel van een kwantitatief onderzoek onder strategen beantwoord. Het kwantitatieve onderzoek bestaat uit een vragenlijst. Deze vragenlijst is opgebouwd uit drie delen. Het eerste deel gaat over de achtergrond van de strategen, waar de strateeg zich bevindt in het ministerie en hoe hij of zij op deze functie terecht is gekomen. Het tweede deel gaat over het gebruik van instrumenten en welke instrumenten gebruikt worden. Het derde deel gaat over het doel van het gebruik van deze instrumenten. Dit kwantitatieve onderzoek maakt het mogelijk om duidelijke verschillen en overeenkomsten tussen strategen aan het licht te laten komen.

1.6 Relevantie Sinds decennia zijn er bibliotheken vol geschreven over strategie (Mintzberg, 2005). Veel van deze literatuur gaat over hoe strategie gebruikt kan worden en hoe een strategie in de praktijk tot stand komt. Dit heeft geleid tot veel modellen en concepten van en over strategie. Een onderbelicht onderwerp in de wetenschappelijke literatuur zijn de praktische handelingen van strategen in het dagelijks leven van strategen. Dit onderzoeksgebied is de laatste jaren sterk in opkomst (Whittington, 2006) en geeft aanvullende resultaten op de bestaande literatuur waardoor steeds beter duidelijk wordt wat strategie is en hoe deze gevormd wordt. Dit onderzoek zal bijdragen aan het verduidelijken van wat strategen werkelijk doen en vanuit welke motieven deze handelingen tot stand komen. De literatuur heeft zich lange tijd alleen gericht op private organisaties. Sinds begin jaren negentig verschijnt er meer over strategie in het publieke domein. Ditzelfde geldt voor de literatuur over


17

strategische instrumenten. De onderzoeken die gedaan zijn naar strategische instrumenten zijn sporadisch en kleinschalig, waardoor de resultaten nog zeer context-gebonden zijn. Onderzoek naar deze strategen en instrumenten zal waardevolle informatie opleveren die meer inzicht biedt in de functie van strategen en strategie bij de overheid. Een verduidelijking van de strategische functie binnen de overheid zorgt voor een breder perspectief waarin de strateeg opereert. De strateeg krijgt zo meer achtergrond voor keuzes die hij of zij gaat of wil maken waardoor de keuzes beter overwogen kunnen worden en dit ten goede komt aan de effectiviteit en efficiëntie van de functie. Tegelijkertijd wordt de functie meer op waarde geschat door de omgeving, aangezien meer duidelijk wordt wat strategen daadwerkelijk doen bij hun ministeries. Als laatste brengt dit onderzoek meer duidelijkheid over strategie bij de overheid. Het ‘strategy as practice’ perspectief ziet strategie als een reeks van opvolgende activiteiten. Als deze activiteiten duidelijk worden en beter worden begrepen, brengt dit meer begrip en inzicht in strategie bij de overheid. Hierdoor kan na dit onderzoek beter met strategie gewerkt worden en zal dit voor meer draagvlak zorgen voor de strategie waardoor deze beter uitgevoerd en tot stand gebracht kan worden.

1.7 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk zal het domein strategen bij de overheid verder worden uitgewerkt. In hoofdstuk drie wordt verder ingegaan op het domein strategische instrumenten. In hoofdstuk vier komt de onderzoeksopzet aan bod. Hier zullen de verschillende fasen van het onderzoek worden uitgelicht, de methoden van het onderzoek en de keuze hiervoor. In hoofdstuk vijf komen de resultaten van het onderzoek aan bod. Hoofdstuk zes wordt gebruikt om conclusies te trekken uit de resultaten en aanbevelingen te doen voor verder onderzoek.


18

Hs.2

Strategie en Strategen

2.1 Inleiding Een van de belangrijkste wetenschappers op het gebied van strategievorming is Mintzberg. Volgens hem wordt een strategie bedacht en is deze vervolgens vanaf het moment van bedenken tot de strategie gerealiseerd is, onderhevig aan emergente invloeden, zodat de uiteindelijke strategie die tot stand komt verschilt van de bedachte strategie (Mintzberg, 1985). Deze emergente invloeden zorgen voor een constante koerswijziging en maken strategie dynamisch. De strategen moeten met deze dynamiek en emergente invloeden omgaan. Bij ministeries is deze dynamiek zeer groot, waardoor strategievorming een heel gedoe is. Veel stakeholders, de korte- en de lange termijn verwachtingen, pluriforme eisen en een weerbarstige omgeving maken de strateeg tot een evenwichtskunstenaar, die constant balanceert tussen beslissingen die de toekomst werkbaar moeten maken. Strategie wordt in dit onderzoek dan ook benaderd als iets dat een organisatie maakt in plaats van iets dat een organisatie heeft. Een praktijk gericht perspectief waar gekeken wordt hoe strategie gevormd wordt en wat strategen precies doen lijkt de uitkomst te zijn.

2.2 Strategie Om strategie beter te begrijpen zal hier een korte samenvatting gegeven worden van de geschiedenis van de strategie (Korsten, 1993). De Grieken die voor het jaar nul leefden, gebruikten strategie voor het leger. Het leger wist zo duidelijk waarom het vocht en hoe doelen bereikt moesten worden. Hier komt het woord strategie ook vandaan. Strategie betekend oorspronkelijk: de kunst of wetenschap om een goed generaal te zijn. Een generaal in die tijd was meer dan een legeraanvoerder. Een generaal was in die tijd ook een logistiek geschoold persoon die relaties moest onderhouden met burgers, politici en diplomaten waardoor het doel bereikt kon worden. Niet alleen de Grieken spraken over strategie, maar ook in andere oude culturen als de Japanse werd strategie gebruikt. In deze cultuur werd het gebruikt om individuele gevechten of oorlogen te winnen door tactieken en schema’s te gebruiken. Zoals meerdere bedrijfsvoeringsconcepten komt de term strategie voor uit het leger, waarna het via de private sector terecht komt in het openbaar bestuur. Begin 20e eeuw begonnen organisaties strategie te gebruiken om effectiever en efficiënter te werken. Voorbeelden hiervoor zijn Ford en Philips (Snellen, 1978). Zij stelden duidelijke doelen in de toekomst, hierdoor konden zij manieren, processen en projecten bedenken en beginnen om deze doelen efficiënt en effectief te behalen. Strategie bij het openbaar bestuur werd voor het eerst Chiel Peters – Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap

19

gebruikt in Amerika door het ministerie van Defensie (Korsten, 1993). Dat stelde een programma in om gestelde doelen in de toekomst te realiseren.

De wetenschap heeft zijn vizier in de tweede helft van de vorige eeuw op strategie gericht. Dit heeft geleidt tot vele inzichten, vele vragen en bijzonder veel literatuur. Ansoff is een van de eerste auteurs over strategie in hedendaagse organisaties. In zijn boek 'Corporate strategy' (1965) tracht hij strategie zo neer te zetten dat het rationeel gebruikt kan worden door organisaties. Volgens Ansoff kunnen organisaties strategie via voorgeschreven modellen gebruiken om tot het beste resultaat te komen. De modellen zijn prescriptief (normatief) van aard. Het hele strategieontwerpproces is gericht op het expliciet maken van noodzakelijke veranderingen intern in de organisatie, als gevolg van veranderende externe factoren, om toekomstige doelen te kunnen bereiken. Het gehele proces van strategische planning start op deze wijze met het formuleren van doelstellingen, en eindigt met beslissingen betreffende voorgenomen actie om die doelen te verwezenlijken (Korsten, 1993).

Hier is veel kritiek op gekomen. Volgens Mintzberg moest het begrip strategie opnieuw gedefinieerd worden om strategie te begrijpen. Strategie komt volgens Mintzberg (1979) tot stand door een stroom handelingen die per situatie verschillend zijn. Hierdoor is een voorschrijvend model ontoereikend, aangezien elke situatie verschilt van de andere. Mintzberg probeert daarom strategie niet voor te schrijven maar te omschrijven om deze beter te begrijpen. Mintzberg stelt voor dat strategie constant in ontwikkeling is. Als een organisatie aan strategie begint stelt de organisatie een doel. Dit is de ‘voorgenomen’ strategie. Naarmate de tijd vordert richting het doel zijn er gebeurtenissen die invloed hebben op het voorgenomen doel, waardoor de koers gewijzigd wordt. Deze opkomende, niet voorgenomen, invloeden op strategie noemt Mintzberg ‘emergente’ strategie. Een deel van de koers die een organisatie uitzet voor de toekomst, wordt nooit gerealiseerd. Mintzberg noemt dit ‘ongerealiseerde’ strategie. Het resultaat van al deze stromen van strategie komen uiteindelijk samen bij de ‘gerealiseerde’ strategie. De verschillende stromen worden weergegeven in figuur 1. De toegevoegde waarde van het Mintzberg-model is dat het laat zien dat gerealiseerde strategie nooit alleen het resultaat is van het rationele strategieformulerings-proces, dus van een ontwerp, een nota, maar dat iedere organisatie eveneens al doende en al lerend zich aanpast via de 'emergent strategy', om zo tot de gerealiseerde strategie te komen (Korsten, 1997).


20

Figuur 1, Strategie vorming.

Bron: Mintzberg & Waters 1985

Een strategie die perfect uitkomt zoals is voorgenomen, komt zelden tot nooit voor (Mintzberg, 1985). Als een organisatie een strategie wil doorvoeren en de uitkomst is gelijk aan de voorgenomen strategie, dan is er aan drie eisen voldaan. Ten eerste is de strategie zo duidelijk onder woorden gebracht dat tot in elke detail de strategie duidelijk is. Er is totaal geen twijfel over de wenselijke strategie en de acties die daarvoor nodig zijn. Ten tweede zijn deze intenties en details voor iedereen die te maken heeft met de strategie perfect duidelijk. Iedereen deelt hetzelfde beeld van de voorgenomen strategie. Ten derde: deze gedeelde strategie die tot in detail uitgewerkt is, wordt in deze hoedanigheid gerealiseerd. Dat betekent dat er geen invloed is van buitenaf door bijvoorbeeld marktwerking, technologische vernieuwing of politieke druk.

Deze omschrijving maakt nogmaals duidelijk dat een strategie volledig realiseren zoals hij vooraf bedacht is, een onhaalbaar doel is. Dat dit niet gehaald wordt, komt door de emergente strategieën die constant invloed hebben op de voorgenomen strategie. Volgens Mintzberg (1990) komen de emergente strategieën tot stand doordat strategie gevormd wordt uit een stroom van acties. Elke actie wordt gevolgd door een volgende die verder bouwt op de voorgaande. Dat betekent dat de acties elkaar beïnvloeden. Maar niet alleen de acties beïnvloeden elkaar, zij worden ondernomen door mensen. Het maakt dus uit wie welke actie uitvoert aangezien de achtergrond en de intentie voor iedereen verschillend zijn jegens de actie. Naast de persoonlijke invloed op de acties of handelingen die de strategie maken, zijn er tal van externe factoren die invloed hebben op de vorming van strategie die onvoorspelbaar zijn. Dat zijn bijvoorbeeld factoren als politieke druk en incidenten, veranderingen in de economische markt of technologische vernieuwingen.

Vooral in de politiek en in de publieke sector heeft de emergente strategie een grote invloed op de voorgenomen strategie. In de volgende paragrafen zal dit verder uitgewerkt worden.


21

2.3 Strategie bij de overheid Nu duidelijk is dat strategie bij private organisaties vooral door emergente gebeurtenissen gevormd word, zal in dit stuk duidelijk gemaakt worden welke emergente strategieën invloed hebben op strategie bij de overheid. De overheid opereert in een complexe en pluriforme context. Strategie bij de overheid heeft met dezelfde factoren te maken als strategie bij private bedrijven. Dit zijn factoren zoals technologische vernieuwing of politieke druk (Mintzberg, 1990). Strategie bij de overheid heeft hier bovenop nog een aantal andere factoren extra die strategievorming complexer maken. De overheid heeft meerdere doelstellingen. Symboliek en retoriek spelen een grote rol bij de overheid, naast efficiëntie en effectiviteit. Daarnaast zijn de doelstellingen van de overheid vaag, dit komt door de complexiteit van de vraagstukken en de compromissen die gesloten worden tussen de verschillende partijen. Hierbij komt dat de strategievorming in de openbaarheid tot stand komt waardoor een grotere druk op de vorming komt te staan. De mensen die te maken hebben met de strategie die gemaakt wordt, vormen een pluriform geheel: de samenleving zelf. Hierdoor zijn de wensen van iedereen anders en betekent het tegemoetkomen van de een, het afwijzen van de ander. De overheid heeft ook te maken met een politieke cyclus waardoor strategie op lange en op korte termijn zijn vruchten moet afwerpen (Korsten, 1993). Dit zijn extra factoren die van invloed zijn op het spanningsveld binnen de publieke sector. Deze extra factoren bovenop de ‘normale’ moeilijkheden waarmee het bedrijfsleven te maken heeft, maken strategie tot een weerbarstig middel. Doordat constant rekening gehouden moet worden met een veelzijdige samenleving en een pluriforme politiek komt de bedoelde strategie al snel terecht in veel gedoe. De emergente gebeurtenissen lijken aan de loop te gaan met de voorgenomen strategie, waardoor strategie bij de overheid bij voorbaat tot mislukken gedoemd lijkt. Ten minste als de doelen die opgesteld worden bij de voorgenomen strategie ook gehaald dienen te worden. De Wit (2000) erkent ook de complexiteit van strategie bij de overheid. Hij ziet strategie bij de overheid als ‘schaken op meerdere borden tegelijkertijd’. Strategie ontwikkelen binnen ministeries wordt bemoeilijkt doordat het grote organisaties betreft die vaak zijn onderverdeeld in kerndepartementen en uitvoeringsorganisaties. Verder is er volgens de Wit, net zoals Korsten aangeeft (1993), sprake van strategische belemmering door de politieke cyclus die veel invloed heeft op het vormgeven van strategie. Al deze factoren bij elkaar genomen, kan de positie van strategische ambtenaren getypeerd worden als ‘evenwichtskunstenaar’ (Breed, 2007). Zij staan bloot aan veelzijdige politieke en maatschappelijke druk. Ze vervullen meerdere rollen tegelijkertijd, die niet zelden met elkaar conflicteren: adviseur van het politieke bestuur, ‘civil servant’ met een zorgplicht naar de samenleving, manager van een grote organisatie en speler in tal van bestuurlijke en


22

maatschappelijke netwerken. De rol van strateeg bij de overheid wordt later in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. Kortom, de positie van de strateeg bij de overheid is duidelijk. Hij bevindt zich in een dynamische, weerbarstige omgeving waar veel gedoe is en de strateeg moet hier zo goed als het kan mee omgaan. Over het effect van deze factoren op het werk van de strateeg in de praktijk is minder bekend. De uitwerkingen en resultaten van de strategische functie zullen daarom in dit onderzoek met extra aandacht bekeken worden. Een praktisch onderzoeksperspectief is een logisch gevolg.

2.4 ‘Strategy as practice’ Vanaf het moment dat duidelijk werd dat strategie situatie-afhankelijk is en gevormd wordt door emergente, onverwacht opkomende strategieën, is de wetenschap op zoek gegaan naar de oorzaken en achtergrond van deze strategieën. Sinds de jaren tachtig is men zich gaan richten op de sociale interacties die plaatsvinden rondom strategie, aangezien strategie tot stand komt door en tussen mensen (Jarzabkowski, 2005. Reckwitz, 2002).

Waar veel strategische theorieën hun aandacht nog richten op analyses van bedrijven over de effectiviteit en behaalde resultaten, zijn het mensen die strategie maken (Jarzabkowski, 2005). Om de emergente gebeurtenissen te ontdekken die invloed hebben op strategie zal gekeken moeten worden wat die mensen doen die te maken hebben met strategie. Hierdoor wordt duidelijk wat er rondom het strategieproces gebeurt waardoor de emergente strategieën wellicht aan de oppervlakte komen. Als deze strategieën beter bekend zijn, kan hier in de toekomst beter op ingespeeld worden. Dat het belangrijk is om te weten wat er werkelijk gebeurtt rond de vorming van strategie geldt des te meer in de omgeving waarin de overheid zich bevindt, aangezien de ambiguïteit en weerbarstigheid die daar heersen strategievorming tot een weerbarstig concept maken dat met veel gedoe te maken heeft. Om ook hier duidelijkheid te krijgen over hoe strategie gevormd wordt en wie strategie vormen, zal gekeken moeten worden op een microniveau. Dat betekent dat bekeken moet worden wat de mensen doen die strategie vormen - de strategen dus om zo strategie beter te begrijpen.

Het analyseren van de dagelijkse activiteit van strategen gebeurt aan de hand van het ‘strategy as practice’ perspectief. Dit perspectief houdt zich bezig met de zaken die zich rond strategievorming afspelen: wie doet het, wat doen ze, hoe doen ze het, wat gebruiken ze, en wat zijn de effecten hiervan op het vormen van strategie (Jarzabkowski & Spee, 2009). Het ‘strategy as practice’


23

perspectief legitimeert zich door middel van de volgende beredenering (Balogun & Johnson, 2007): Organisatieverandering en strategie is een contextafhankelijk, onvoorspelbaar, non-linear proces, waarin voorgenomen strategieën leiden tot onbedoelde uitkomsten. Onderzoek laat zien dat strategie bekeken moet worden als een emergent, opduikend proces. Het rationele perspectief waar de laatste jaren de meeste aandacht aan besteed is, ziet strategie als een linear top-down proces. Dit roept vragen op over de sociale processen die effect hebben op het vormen van strategie en de betekenissen die mensen geven aan strategie, aangezien midden-managers een groter effect hebben op strategie dan vooraf is aangenomen (Burgelman 1983; Floyd and Wooldridge 1997; Huy 2002).

Dit ligt precies in de lijn van de emergente processen die invloed hebben op strategie. Het ‘strategy as practice’ perspectief heeft een aantal aannames jegens de sociale processen die de emergente strategieën sturen. Dat wil zeggen, de emergente processen komen tot stand door de sociale processen die aanwezig zijn rondom de vorming van strategie, aangezien strategie gemaakt wordt door en tussen mensen. Mintzberg beschreef dat de betekenis die gegeven wordt aan strategie een belangrijk punt was voor het al dan niet beïnvloed worden van de strategie door onverwachte factoren. Als de strategie voor de één een andere betekenis heeft dan voor de ander is de kans groot dat een emergente strategie de voorgenomen strategie beïnvloedt waardoor de uitkomst anders zal zijn dan men zich voornam.

Het is onvermijdelijk dat mensen anders denken over eenzelfde concept als bijvoorbeeld strategie. Iedereen heeft een andere achtergrond. Deze achtergrond plus de persoonlijkheid van iemand zorgen voor de betekenis die zij geven aan een concept als bijvoorbeeld strategie (Weick, 1979). Dit betekent niet dat er helemaal niets gedeeld kan worden. In detail zullen er verschillen zijn, maar als mensen interacteren met elkaar zullen zij op dat moment een werkelijkheid creëren die zij delen. Zij beleven en creëren op dat moment bijvoorbeeld een concept over strategie. Als zij daarover praten wordt steeds duidelijker wat strategie voor de ander betekent. Weick gaat zelfs een stap verder. Hij vindt dat het niet mogelijk is om onafhankelijk een concept als strategie te bedenken en daarmee te werken (Weick & Roberts, 1993). Weick ziet strategie net als Mintzberg als een stroom van activiteiten die ondernomen worden door verschillende mensen. Volgens hen zijn het veel mensen die intrinsiek strategie creëren door met elkaar te interacteren en zijn het relatief weinig personen die expliciet met strategie bezig zijn. Als een ministerie een strategie gaat maken voor de komende twintig jaar dan wordt dat meestal gedaan door een eenheid die daarvoor wordt aangesteld. De eenheid gaat expliciet aan het werk met strategie; zet bijeenkomsten op, praat er met veel mensen over, maakt presentaties, gebruikt instrumenten om de huidige positie


24

van het ministerie vast te stellen en zet een document op waarin de koers voor de komende twintig jaar wordt vastgelegd. Het is deze relatief kleine groep die de strategie expliciet maakt, maar hijj wordt beïnvloed door de rest van het ministerie en de ministeries daarbuiten. De strategen worden beïnvloed door de behoefte van de werknemers op andere afdelingen, door de koers die andere ministeries uit zetten, door de maatschappelijke ontwikkelingen van de afgelopen tijd, door de informatie die zij gebruiken bij het vormen van de strategie. Deze informatie komt meestal voort uit documenten of gesprekken met, of van, andere mensen die hun mening over strategie geven. De strategen krijgen via allerlei kanalen informatie

over de betekenissen die verschillende

mensen geven aan de strategie of iets dat met strategie te maken heeft, zoals de huidige positie van het ministerie of waar het ministerie moet staan over twintig jaar. De strategen interpreteren deze informatie en proberen deze in de strategie te verwerken. Zij geven een eigen betekenis aan deze informatie (Weick, 1979).

Betekenisgeving betekent dat mensen beelden maken van de wereld om deze beter te begrijpen. Het geven van betekenis wordt belangrijker wanneer de wereld moeilijker te begrijpen is dan verwacht. Dit kan voorkomen als er ambiguïteit optreedt, dat betekent dat de wereld voor iedereen op een andere manier bekeken kan worden. Betekenisgeving wordt vooral gekenmerkt door individuele verwachtingen, waarnemingen, interpretaties en tal van interacties in groepen en speelt een belangrijke rol bij de selectie van informatie, bij het nemen van beslissingen en bij de evaluatie van resultaten (Weick, 2005). Zoals hiervoor is beschreven heeft strategie te maken met het beschrijven van de huidige stand van een organisatie. Deze huidige stand betekent voor iedereen iets anders, maar toch zal deze omschreven moeten worden zodat een weg gekozen kan worden voor de organisatie die aangeeft waar deze heen wil in de toekomst. Bij het werken aan dit toekomstdenken speelt ambiguïteit een grote rol. De toekomst is voor niemand bekend en toch zal deze onderzocht en onder woorden gebracht moeten woorden. Deze toekomst zal een visie zijn waarin de organisatie zich zo goed mogelijk kan vinden en waarbij de organisatie zo goed mogelijk functioneert.

2.5 Strategen bij de ministeries Nu duidelijk is dat strategie gevormd wordt door en tussen mensen en dat de betekenis die zij aan strategie geven de uiteindelijke strategie is, is nog niet duidelijk wie nu die strategen zijn. Bij de overheid hebben de strategen veel verschillende posities. Eigenlijk is iedereen die met mensen omgaat bij ministeries een strateeg (Jarzabkowski, 2005). Dit komt omdat iedereen invloed heeft


25

op elkaar en dus ook op e strategen die uiteindelijk een strategie vorm geven. Om strategen een specifiekere definitie te geven dan ‘iedereen’ zal er onderscheidt gemaakt worden tussen mensen. Volgens de klassieke literatuur over strategie wordt deze gemaakt door de mensen in de top van de organisatie Stenfords & Tanner (2007) Maar na onderzoek hiernaar blijkt dat midden-managers die de strategie uitvoeren een belangrijke rol spelen. Dit komt doordat zij betekenis geven aan de voorgenomen strategie en deze betekenis doorvoeren en doorgeven aan de organisatie. Bij ministeries zijn de midden-managers onderverdeeld bij verschillende strategische eenheden. Ieder ministerie heeft zijn eigen eenheid die zich bezighoudt met strategie. Zo is bij het ministerie van Justitie de afdeling ‘strategische beleidsontwikkeling’ onder de directie Algemene Dienst Justitiële Strategie aanwezig en is er een rijksbreed strategieberaad opgezet waarvan alle DG’s van de strategische eenheden lid van zijn (www.minjus.nl, www.xpin.nl).

2.6 Conclusie In dit hoofdstuk komt naar voren dat strategievorming een veranderlijk proces is, waardoor de uiteindelijke strategie anders is dan de voorgenomen strategie. Deze veranderingen komen tot stand omdat emergente processen invloed hebben op de strategievorming. Deze emergente invloeden komen veelal voort uit sociale processen. Doordat strategen met elkaar en met de omgeving in contact staan, en deze veranderlijk is, wordt de strategische koers constant gewijzigd. Omdat alle strategen een andere achtergrond hebben geven zij een andere betekenis aan strategievorming, hierdoor is de perceptie van de strategie onder de strategen verschillend. Hierdoor wordt niet alleen de strategievorming beïnvloed, maar ook de invulling van het strategische beroep. Er zijn meerdere manieren om als strateeg binnen een ministerie te werk te gaan. Het omgaan met de omgeving en de mensen om de strateeg heen maakt de strateeg een evenwichtskunstenaar, die meerdere rollen tegelijkertijd vervult en constant bloot staat aan veelzijdige politieke en maatschappelijke druk. Doordat duidelijk is dat strategie gevormd wordt door de interactie van strategen met elkaar en hun omgeving, is een macro-theoretische benadering ontoereikend geworden. Om te onderzoeken wat er werkelijk gebeurt bij strategievorming, zal een micro-theoretische benadering gebruikt worden; het ‘strategy as practice’ perspectief. Dit perspectief geeft ruimte om de emergente en sociale processen die de strategie vormen, te onderzoeken. Deze ruimte wordt gemaakt doordat de nadruk ligt op de werkelijke handelingen van een strateeg. Door op deze manier strategie te analyseren, wordt steeds duidelijker wat strategen werkelijk doen en waarom. Dit onderzoek zal zich richten op het gebruik van strategische instrumenten binnen ministeries. De resultaten zullen


26

een beeld geven van de keuzes en motieven van de strategen. Dat beeld zal bijdragen aan het beter begrijpen van de strategen en het proces van strategievorming, aangezien instrumenten ingezet worden om strategisch management te ondersteunen (Clark, 1997: 417).


27

Hs. 3

Strategische instrumenten

3.1 Inleiding Over het algemeen behoren strategische instrumenten tot een heterogene groep van producten. Deze instrumenten zijn ontworpen om, op hun eigen manier, een organisatie te ondersteunen bij het omgaan met complexe vraagstukken en bij the quest om een strategie te bedenken en duurzaam te realiseren. De idee achter deze instrumenten is het omzetten van best practices en theoretische kennis in bruikbare vorm. Dat betekent dat er stappen worden bedacht die gemaakt kunnen worden door de organisatie om een uiteindelijk voorgesteld doel te behalen. Idealiter zorgt het instrument ervoor dat door het gebruik ervan kennis wordt omgezet in praktische en bruikbare ideeën om de strategie op te zetten of te ondersteunen (Stenfords & Tanner, 2007).

In de praktijk is de bruikbaarheid van strategische instrumenten minder duidelijk. Het grootste gedeelte van de literatuur dat zich bezig houdt met het gebruik van instrumenten richt zich op de macro-effecten ervan. Tegelijkertijd betekent dit perspectief een theoretisch perspectief, waardoor de praktische motieven en uitkomsten van het gebruik nog onbekend zijn. De vraag die uit de literatuur naar voren komt richt zich op de bruikbaarheid, de keuze en het gebruik van instrumenten, maar deze vraag wordt zelden beantwoord of onderzocht (Abrahamson, 1996; Clark, 2004).

Centraal in dit hoofdstuk staat de vraag waarom instrumenten gebruikt worden tijdens strategievorming. Er zal worden onderzocht welke instrumenten er zijn en hoe deze gebruikt worden. Tenslotte wordt gekeken naar wanneer strategen instrumenten inzetten en welke motieven hun keuze beïnvloeden.

3.2 Het spectrum van instrumenten Een strateeg kan kiezen uit meer dan honderd instrumenten, zie tabel 3.1 voor een gedeelte hiervan.


28

Tabel 3.1 Een selectie van het grote aanbod van strategische instrumenten SWOT Analyse

Benchmarking

Discoursanalyse

Spreadsheet Applications

Kern kwaliteiten analyse

Krachtenveld analyse

Balanced Scorecard

Sleutel Succes Factoren Analyse

Kwantitatieve toekomstverkenning

Risico Analyse

Scenarioplanning

Cultuur analyse

Kwaliteits methoden

Value-chain

Stakeholder mapping

Omgevings analyse

Porter’s five forces

McKinsey 7 ‘S’ framework

Brainstormen

Delphi-methode

Groep analyse

Statistische analyse

Trend scenario

Ansoff Product Matrix

Levensloop analyse

Interactieve backcasting

Porter’s Diamond

Simulatie

Pleinmethode

Bowman’s Strategy Clock

Bron: Jarzabkowski, (2008), Stenfords & Tanner, (2007), Bain & Company, (2005)

Deze instrumenten zijn door de jaren heen ontwikkeld. Zo stamt Ansoff’s Product Matrix uit 1965 en een nieuwer instrument als de meest recente discoursanalyse uit 2005 (Wodak, 2005). De vele verschillende instrumenten hebben ieder een andere methode om een strategie op te zetten of te ondersteunen. Een deel van de instrumenten is speciaal ontworpen voor bepaalde sectoren in het bedrijfsleven, zoals de ‘business evaluation screening tool’ (BEST) die gemaakt is voor bedrijven die in de ICT sector werkzaam zijn. Voor het merendeel zijn instrumenten wel door verschillende soorten bedrijven te gebruiken (Stenfords & Tanner, 2007). Hoewel het aanbod bijzonder groot is, wordt in de praktijk maar een klein deel van deze instrumenten gebruikt. De onderzoeken waarin de meest gebruikte instrumenten naar voren komen geven iets andere aantallen aan, maar maken allemaal duidelijk dat relatief weinig instrumenten gebruikt worden. Zo laat onderzoek van Jarzabkowski (2008) zien dat maar elf instrumenten met enige regelmaat of meer gebruikt worden, zie tabel 3.2. In het onderzoek van Stenfors en Tanner (2007) komt naar voren dat de achttien meest gebruikte instrumenten een dekking hebben van 94% op het totaal aantal gebruikte instrumenten. De manier waarop een instrument wordt ingezet verschilt echter. De inzet van instrumenten gebeurt vanuit verschillende visies en voor verschillende doelen. Dit wordt duidelijk in de volgende paragrafen. Tabel 3.2. Gebruik van instrumenten Tools SWOT Key Success Factors Core Competences analysis Scenario Planning Value Chain

Currently used % 76% 58% 47% 45% 41%

Used but not now % 13% 13% 19% 19% 20%

Heard of, not used % 10% 21% 25% 29% 34%


Never heard of % 1% 8% 9% 7% 5%

29

Porter’s Five Forces Resource-Based Analysis

39% 38% 36% 33% 29% 23%

Industry Life Cycle PESTLE Analysis Portfolio Matrices, e.g: BCG or McKinsey Porter’s Generic Strategy Model Bron: Jarzabkowski (2008)

25% 14% 21% 14% 20% 19%

30% 33% 33% 38% 40% 36%

6% 18% 10% 30% 13% 18%

3.3 Verschillende visies op strategie Volgens Boonstra en Schreuder (1995) kunnen instrumenten op twee verschillende dimensies worden ingezet. De eerste is de inhoudsdimensie. Het betreft hier vragen omtrent de keuze van bedrijfsactiviteiten en de invulling van ondernemings-, concurrentie- en functionele strategie. Ook spelen vragen een rol omtrent de waarde van voorspellingen en analysemethoden die gehanteerd worden. In de inhoudsdimensie staat de vraag centraal in hoeverre

de

strategie

expliciet

geformuleerd

kan

worden

en

in

welke

mate

analysemethodieken worden gehanteerd. De tweede dimensie is de procesdimensie en betreft vragen over de groepen in de organisatie die bij de strategieformulering zijn betrokken, de wijze waarop het besluitvormingsproces is georganiseerd, de mate waarin een strategie is voorgeprogrammeerd en wordt gestuurd vanuit de top van de organisatie en de mate waarin bijsturing van de strategie mogelijk is. In de procesdimensie staat de vraag centraal in hoeverre sprake is van een ontwerp- of een ontwikkelingsaanpak met een sterke sturing vanuit de top van de organisatie en weinig mogelijkheden voor tussentijdse bijsturing. De ontwikkelingsaanpak kent een stapsgewijze ontwikkeling met inbreng van meerdere groepen in de organisatie en mogelijkheden voor bijsturing tijdens de concretisering en uitvoering van de strategie. Deze twee dimensies laten zien dat strategen instrumenten instrumenten vanuit verschillende visies in kunnen zetten. Verder kunnen instrumenten ook voor verschillende doeleinden gebruikt. Dit wordt in de volgende paragraaf verder uitgewerkt.

3.4 De beoogde effecten Om duidelijk te krijgen wat de strategen willen bereiken met de inzet van instrumenten zal eerst de definitie van instrumenten en de achtergrond ervan worden uitgewerkt. Dit onderzoek zal de volgende definitie van strategische instrumenten aanhangen: ‘Instrumenten zijn verschillende


30

technieken, instrumenten, methodes, modellen, frameworks en benaderingen die beschikbaar zijn om besluitvorming van strategisch management te ondersteunen’ (Clark, 1997: 417) Zoals hierboven is gezegd, zijn er meer dan honderd instrumenten. Uit onderzoek blijkt dat niet al deze instrumenten evenveel gebruikt worden. Veel mensen kiezen voor bekende en makkelijk te gebruiken instrumenten waardoor het ene instrument vaker gebruik wordt dan het andere.

Jarzabkowski (2006) heeft in haar onderzoek eerst een lijst met vijftig veel voorkomende instrumenten opgesteld en heeft na een voorstudie een selectie gemaakt van de twintig meest gebruikte instrumenten om verder onderzoek mee te doen. Met deze twintig instrumenten is zij verder onderzoek gaan doen en in de studies die hierop volgen blijkt dat uiteindelijk maar elf instrumenten met enige regelmaat worden ingezet. Een onderzoek van Stenfords en Tanner (2007) heeft op dezelfde wijze gehandeld en heeft zo een lijst met de achttien meest gebruikte instrumenten opgesteld. Uit deze onderzoeken komt naar voren dat instrumenten ingezet worden voor twaalf verschillende doelen, zie tabel 3.3. Deze twaalf doelen zijn onder te verdelen in vier niveaus: het individuele, het inter-persoonlijke, het organisatie en het maatschappelijke niveau.

Tabel 3.3 doelen van instrumenten

Niveau Individueel

Doel

Inter-persoonlijk Organisatie

Maatschappelijk

-

Efficiënte planning Omgaan met tijd Betekenisgeving en het opdoen van nieuwe ideeën Ondersteunen van communicatie Het motiveren van anderen mogelijk maken van leren en innoveren Leidinggeven, richting geven en het coördineren van werk Verbinden met de cultuur van de organisatie Bij blijven met competitie, technologische veranderingen en professionele technieken Het verkrijgen van industriële standaarden, wetten en codes Omgaan met politieke onderwerpen en machtsstructuren Het creëren van ‘stakeholder value’

Bron: Stenfords & Tanner (2007)

3.3.1 Doelen van instrumenten op individueel niveau Het doel van efficiëntere planning wordt op de volgende manier bereikt. Het gebruik van instrumenten als ‘spreadsheet application’, risico analyses en de analyse van financiële uitspraken wordt gelegitimeerd omdat deze zorgen voor verhoging van efficiëntie in systematische en


31

rationele handelingen. Het zorgt voor een scherpere focus op het functioneren van een persoon en de taken die gedaan worden. Een beperking van deze instrumenten is dat zijn geen volledig beeld geven van de omgeving waarin een organisatie zich bevindt en welke invloed deze heeft op de strategie van de organisatie en de mensen die daar werkzaam zijn. Veel contextuele factoren worden achterwege gelaten en het is moeilijk resultaten om te zetten in functionele verbeteringen. Instrumenten kunnen ook ingezet worden om beter om te gaan met tijd. Omgaan met tijd zou getypeerd kunnen worden als efficiëntie, maar veel gebruikers van strategische instrumenten zagen het omgaan met tijd als een ander soort efficiëntie dan het optimaliseren van taken en functies. Bij het praten over tijd werden woorden gebruikt als ‘bij blijven’ ‘tijd-efficient’ en pro-actief handelen. Het ging om het sneller analyseren, beter plannen, en controleren van operaties. De paradox die gevoeld werd door de onderzochte personen is dat het gebruik van deze instrumenten tijd kostte van de tijd die zij al zo weinig hadden (Stenfords & Tanner, 2008). Een ander doel van instrumenten is het geven van betekenis en het opdoen van nieuwe ideeën. Hiervoor worden instrumenten gebruikt die veelal informatie samenvoegen, voorbeelden van instrumenten hiervoor zijn: Financiële instrumenten, Business intelligence tools, ERP en CRM. Dit om bewijs te vinden voor ideeën die er zijn, het beter begrijpen van bepaalde onderwerpen of om nieuwe mogelijkheden te ontdekken.

3.3.2 Doelen van instrumenten op inter-persoonlijke niveau Het ondersteunen van communicatie door middel van strategische instrumenten gebeurt bijvoorbeeld doordat twee mensen over een instrument of over de resultaten ervan praten. Instrumenten ondersteunen sociale interactie en hebben een mediaterend effect bij dit contact. Ze zorgen ervoor dat verschillende groepen of personen meer begrip krijgen voor ieder zijn standpunt, waardoor het samenwerken tussen hen wordt vergemakkelijkt. Het zorgt voor een gemeenschappelijke taal, gedeelde concepten en begrip voor de standpunten van elkaar (Watzlawick, 1990; Stenfords en Tanner 2007). De instrumenten kunnen verder als doel hebben anderen te motiveren. Dit gebeurt bijvoorbeeld door de resultaten te gebruiken voor het managen van mensen. In de praktijk blijkt dat strategen de resultaten van instrumenten zo gebruiken, dat ze de keuzes die de strategen willen maken onderbouwen.


32

3.3.3 Doelen van instrumenten op organisatie niveau Om de organisatie een betere lerende en innoverende organisatie te maken worden strategische instrumenten ingezet. Deze instrumenten zorgen voor meer lange termijn denken, geven inzicht in de organisatie en maken het mogelijk op een abstractere manier na te denken over de organisatie. (Star, 1989). Dit heeft tot gevolg dat de organisatie beter kan evalueren, reflecteren en gebeurtenissen kan reconstrueren (Stenfords en Tanner, 2007). Het inzetten van strategische instrumenten kan ook als doel hebben het geven van richting, leiding en het coördineren van werk. Instrumenten met dit doel zorgen voor meer systematiek in de manier van werken. Zij geven routine en mechanismes aan die aanwezig zijn binnen de organisatie. Dit kan leiden tot inzichten en veranderingen binnen de organisatie (Räisänen en Linde, 2004). De resultaten van de instrumenten legitimeren de richtingen en keuzes die gemaakt worden. Instrumenten kunnen ook een minder aanwijsbaar doel voor ogen hebben, dat is het creëren van een verbindende cultuur. Als dit het geval is, worden instrumenten gebruikt voor het mogelijk maken van communicatie, het geven van een gemeenschappelijk gevoel, het opbouwen van een ‘teamspirit’ of ze worden gebruikt om culturele veranderingen door te voeren (Stenfords en Tanner, 2007).

3.3.4 Doelen van instrumenten op maatschappelijk niveau Voor alle hedendaagse organisaties is een belangrijk doel van instrumenten het op de hoogte blijven van competitie, technologische vernieuwingen en professionele technieken. De honger naar competitieve voorsprong op concurrerende organisaties drijft het gebruik van bepaalde instrumenten op. Het meest bekende instrument dat hiervoor wordt gebruikt is de ‘benchmarking tool’. Hierdoor wordt duidelijk wat de positie is van de organisatie tegenover andere organisaties in de omgeving waarin zij actief zijn. Het verkrijgen van industriële standaarden, codes en wetten kan een doel zijn van instrumenten. Hierdoor wordt duidelijk wat de specifieke behoefte van de industriële omgeving is. ‘Enviromental analyses’ kunnen hier inzicht in geven. Zij laten zien wat de klanten willen, wat er mogelijk is aan wetgeving en hoe andere organisaties hierop inspelen. Het gebruik van instrumenten kan ook als doel hebben om te gaan met politieke onderwerpen en machtsstructuren binnen de organisatie. Door het gebruik van instrumenten kan duidelijk worden waar de macht binnen een organisatie ligt en waardoor deze macht gegroeid is. Bij grote bedrijven wordt dit vaak gebruikt, terwijl bij kleine of familiebedrijven de macht makkelijker te lokaliseren


33

is (Stenfords & Tanner, 2007). Voorbeelden van tools die voor dit doel worden ingezet zijn ‘Loyalty Managament Tools’ of ‘Decision Rights Tools’ (Bain &Company, 2005). Het laatste doel waarvoor een instrument kan dienen is het doel om stakeholder-waarde te creëren. Dit is een van de belangrijkste doelen voor de inzet van strategische instrumenten (Stenfords & Tanner, 2007). Het zorgt ervoor dat duidelijk wordt wie de mensen zijn die te maken hebben met de organisatie, waarvan de organisatie grotendeels afhankelijk is. Het zorgt er ook voor dat duidelijk wordt wat de stakeholders willen, hoe de stakeholders betrokken en verbonden blijven aan de organisatie. Instrumenten die dit duidelijk in kaart brengen zijn customer relationship analysis, Stakeholder mapping of omgevingsanalyse.

3.5 De keuze voor een instrument Bij strategievorming zijn er vier fases te onderscheiden: de strategische analyse en formulering, de strategische keuze, de strategische implementatie en de evaluatie van het strategische proces. (Jarzabkowski, 2006). Doordat deze fases worden onderscheiden lijkt het alsof strategie via een stapsgewijs proces wordt gevormd. Dit is allerminst het geval. Strategie is een dynamisch proces dat niet te omvatten is als een stapsgewijze procedure die afgebakende fases kent. Het heeft geen vaststaande volgorde die voor elke situatie hetzelfde is. Dit betekent niet dat er geen fases te onderscheiden zijn, deze zijn wel degelijk aanwezig. Alleen lopen deze fases niet vlekkeloos in elkaar over of zijn ze na voltooiing pertinent afgesloten. De fases kunnen door elkaar en langs elkaar heen lopen totdat de strategie daadwerkelijk voltooid is.

Aangegeven is dat instrumenten gebruikt worden tijdens strategievorming (Jazrabkowski, 2006; Clark, 1997). Jarzabkowski toont aan dat in verschillende fases, verschillende instrumenten ingezet worden. Deze instrumenten werden ingezet tijdens de fase strategische analyse en formulering, tijdens de fase waarin gekozen wordt voor een strategie en tijdens de evaluatie van het strategische proces. Bij implementatie werd geen gebruik gemaakt van instrumenten. Theoretisch gezien is de keuze voor een instrument voor strategievorming een simpele taak. Als het doel waarvoor het instrument duidelijk is voor de organisatie kan het best passende instrument dat daarvoor dient gekozen en gebruikt worden. Als het instrument niet volledig het doel dekt, of er zijn meerdere doelen, dan kunnen meerdere instrumenten gekozen en ingezet worden om de doelen volledig te dekken. Hierdoor zal het doel het meest efficiënt en effectief behaald worden. Zo simpel als dit is het kiezen van een instrument blijkbaar niet. De bruikbaarheid van strategische instrumenten is in de praktijk minder duidelijk. Het grootste gedeelte van de literatuur


34

dat zich bezig houdt met het gebruik van instrumenten richt zich op de macro-effecten ervan. Dit betekent dat het gebruik van instrumenten theoretisch wordt benaderd, waardoor de praktische motieven en uitkomsten van het gebruik nog onbekend zijn. De vraag die uit de literatuur naar voren komt richt zich op de bruikbaarheid, de keuze en het gebruik van instrumenten, maar deze vraag wordt zelden beantwoord of onderzocht (Abrahamson, 1996; Clark, 1997).

Over het algemeen komt uit verschillende studies (Jarzabkowski, 2006; Clark ,1997, Aldehayyat, 2008; Gunn en Williams, 2007) naar voren dat de SWOT analyse veruit het meest gebruikt wordt. De SWOT analyse wordt echter geen een keer het meest gebruikt tijdens een bepaalde fase (Jarzabkowski, 2006). Dit onderbouwt de stelling dat de SWOT analyse veel gebruikt wordt door zijn bekendheid en gemak in bruikbaarheid. Het instrument is blijkbaar niet specifiek goed tijdens een bepaalde fase van strategievorming, maar heeft een vrij algemene functie. In tabel 3.4 is te zien hoe vaak instrumenten in totaal worden gebruikt. Een overzicht van de twaalf meest gebruikte instrumenten tijdens verschillende fases, is te zien in figuur 3.4.

Tabel 3.4. Gebruik van instrumenten tijdens verschillende fases

Instrumenten

Analyse

Keuze

Evaluatie

Overig

SWOT

41%

33%

24%

2%

Key Succes Factors

29%

23%

47%

1%

Core Competence Analyis

33%

33%

33%

1%

Scenario Planning

32%

29%

37%

2%

Value Chain

34%

25%

39%

3%

Porter’s Five Forces

43%

35%

20%

2%

Resource Based-Analysis

30%

32%

37%

1%

Industry Life Cycle

30%

34%

28%

8%

PESTLE Analysis

44%

34%

19%

3%

Portfolio Matrices

35%

34%

30%

1%

Porter’s Generic Strategy Model

43%

40%

15%

2%

Bron: Jarzabkowski, 2006


35

Hoe het gebruik van instrumenten en de keuze die hiertoe leidt in de praktijk tot stand komt, zal verder onderzocht worden in de volgende paragraaf.

3.6 De kracht achter keuze Nu duidelijk is dat het aanbod van strategische instrumenten zeer groot en gevarieerd is en dat maar een klein deel van dit aanbod gebruikt wordt tijdens verschillende fases, rijst de vraag waarom strategen vasthouden aan het gebruik van enkele instrumenten voor verschillende doeleinden. Onderzoek toont aan dat instrumenten veel gebruikt worden tijdens strategie (Jarzabkowski, 2006). Dergelijk onderzoek laat zien wanneer en met welke bedoeling instrumenten worden ingezet. Strategie gaat om het creëren van stappen om een gesteld doel te bereiken in de toekomst. Dit gebeurt door eerst aan te geven hoe de organisatie er in het heden voor staat, alvorens men aan het stappenplan gaat werken. Het maken van een stappenplan voor de toekomst is werken met onzekerheid (Jarzabkowski, 2008). Deze onzekerheid komt voort uit de onkenbaarheid van de toekomst. Instrumenten worden gebruikt om rationeel met deze onzekerheid om te gaan. Het gebruik van instrumenten zorgt voor een gevoel van rationaliteit (Pondy, 1983), en zorgt ervoor dat stappen gezet durven worden, juist wanneer de situatie onzeker en ambigue is, wat zeer het geval is met een strategie voor de toekomst (Jarzabkowski, 2007; Astley & Zammuto, 1992). Dit wegnemen van onzekerheid komt deels omdat de uitkomsten van instrumenten activiteiten categoriseren, structureren en door het creëren van een framework voor actie. Het gebruik van instrumenten geeft naast een rationeel gevoel ook een legitiem gevoel (Feldman & March, 1981). Dit legitieme gevoel neemt de onzekerheid weg die gecreëerd is door het werken met de ongekende en ambigue toekomst.

De keuze voor een instrument om de onzekerheid weg te nemen en activiteiten legitiem te maken is groot. Zoals beschreven heeft een strateeg de keuze uit ruim honderd instrumenten. De keuze voor deze instrumenten lijkt voor de hand liggend. Als het doel, de dimensie en het niveau waarvoor het instrument wordt ingezet duidelijk zijn, dan is de keuze uit het grote aanbod snel gemaakt. Men kiest het instrument dat het beste past bij de organisatie, bij de context waarin strategie gevormd zal worden en bij de informatie die het instrument moet voortbrengen. Maar zo rationeel schijnt deze keuze niet te zijn. De keuze is omstreden, strategen kiezen de instrumenten waarmee zij bekend zijn en die zij gemakkelijk te gebruiken vinden (Clark, 1997; Jarzabkowski, 2006). Uit een onderzoek naar de keuze van strategische instrumenten kwam naar voren dat


36

strategen een SWOT en een SMG niet effectief en bruikbaar genoeg achtten, tegelijkertijd bleek dat diezelfde strategen de SWOT het meest gebruikten als zij een instrument moesten kiezen tijdens het vormen van strategie. Dit bevestigt de vaststelling dat de keuze voor een instrument geen rationele keuze is voor het beste resultaat, maar dat de keuze wordt beïnvloed wordt door iets anders.

De keuze van een strateeg voor een instrument ligt dus ergens anders dan bij de kwaliteit en effectiviteit die een bepaald instrument wordt toegedicht. Onderzoeken van Kaplan (2006), Stenfords en Tanner (2008) en Jarzabkowski (2007) laten zien dat een aantal factoren dat buiten de kwaliteit en effectiviteit van de instrumenten om aanwezig is, invloed heeft. op de keuze voor een instrument. Deze factoren staan in tabel 3.1.

Tabel 3.1. Factoren die invloed hebben op de keuze voor een instrument

Factor Familiariteit

Opleiding

Tool-design Sociale factoren

Betekenis Familiariteit heeft te maken met de bekendheid van de strateeg met een bepaald instrument. Hoe meer of minder een strateeg bekend is met een instrument kan er voor zorgen dat er meer of minder voor dit instrument gekozen zal worden. De opleidingsachtergrond van een strateeg heeft invloed op de doelen die bereikt willen worden met de instrumenten, waardoor de keuze voor een instrument indirect beïnvloed wordt. Als een instrument gemakkelijk te gebruiken is, wordt er eerder gekozen voor dit instrument. Sociale factoren, zoals druk vanuit leidinggevenden, vanuit collega’s of netwerken, hebben invloed op de keuze voor een instrument.

Bron: (Kaplan, 2006. Stenfords & Tanner, 2008)

De bekendheid met een instrument heeft invloed op de keuze voor een instrument. Dit kan op twee manieren werken.. Het beter kennen van een instrument kan de keuze voor een instrument versterken of verlagen. Als iemand bekend is met een instrument en er een goede ervaring mee heeft zal hij of zij eerder weer voor dit instrument kiezen. Als iemand een minder goede ervaring heeft met een instrument zal diegene minder snel weer kiezen voor dit instrument (Kaplan, 2006).

De opleiding die een strateeg heeft gevolgd beïnvloedt de keuze voor een instrument op een andere manier. Zo gebruiken strategen met een meer technische opleiding eerder instrumenten


37

voor doelen als efficiëntere planning, omgaan met tijd of het bijblijven met competentie (Stenfords & Tanner, 2007). Bij deze doelen passen bepaalde instrumenten zoals ‘spreadsheet application’, risico analyses of de ‘benchmarking tool’. Andere instrumenten passen beter bij andere doelen, waardoor mensen met een technische opleiding minder snel voor deze instrumenten zullen kiezen.

Ook het ‘tool-design’ is van invloed (Jarzabkowski, 2007). Dat komt duidelijk naar voren bij het voorbeeld van de SWOT analyse. De SWOT analyse komt niet als een goed instrument naar voren, maar omdat het onder andere makkelijk te gebruiken is, wordt het toch vaak gebruikt.

De sociale factoren die invloed hebben op het gebruik van instrumenten lopen via leidinggevenden, collega’s of netwerken. Strategen staan in contact met deze partijen waardoor hun betekenisgeving aan de strategie en aan strategische instrumenten wordt beïnvloed (Maitlis, 2005). Betekenisgeving komt voor in organisaties wanneer leden van deze organisatie geconfronteerd worden met events, onderwerpen en acties die op een of andere manier verrassend of confronterend werken (Weick, 1995). Dit betekent dat betekenisgeving een proces is van sociale constructie, waar individuen de omgeving en de mening van anderen interpreteren en verklaren naar hun eigen wereldbeeld (Maitlis, 2005). Binnen een organisatie is betekenisgeving fundamenteel een sociaal proces: leden van de organisatie interpreteren hun omgeving door in interactie te staan met elkaar. Zo construeren zij een begrijpbare wereld voor elkaar (Weick, 1993). Voor strategen betekent dit het volgende: doordat zij in contact staan met verschillende mensen binnen en buiten hun organisatie, worden hun wereldbeeld en betekenisgeving over strategie en strategische instrumenten beïnvloed. Betekenisgeving voor bepaalde strategische instrumenten beïnvloedt de keuze voor een bepaald instrument. Als een strateeg weinig kennis heeft over een instrument en twijfelt of hij of zij dit zal inzetten in het strategische proces, wordt deze strateeg beïnvloed in zijn keuze als hij hierover gaat praten met bijvoorbeeld zijn leidinggevende of collega’s. De geïnterpreteerde mening van zijn leidinggevende of collega’s wordt meegenomen in het afwegen of het instrument al dan niet gekozen wordt.

Hoe deze betekenisgevende sociale processen in de praktijk tot stand komen zal verder onderzocht worden in dit onderzoek. Dit onderzoek stelt dan ook voor het ‘strategy as practice’ perspectief te hanteren waar wordt gekeken naar de alledaagse handelingen van een strateeg, om te onderzoeken wat de keuze voor een instrument beïnvloed, zoals in hoofdstuk 2 is uitgewerkt.


38

3.7 Conclusie In dit hoofdstuk wordt duidelijk dat er veel verschillende strategische instrumenten zijn. Er zijn door de jaren heen meer dan honderd instrumenten ontwikkeld die kunnen worden ingezet voor het opzetten of het ondersteunen van strategie. Verder wordt duidelijk dat er twaalf verschillende doelen zijn waarvoor instrumenten ingezet kunnen worden, op drie verschillende niveaus. Een instrument kan ook nog voor een symbolische reden of voor een inhoudelijke reden ingezet worden. Theoretisch gezien lijkt het nu een simpele kwestie van kiezen voor een instrument dat het beste geschikt is voor het gekozen doeleinde, tijdens een bepaalde fase, voor het geschikte niveau en met de voorbedachte reden. Maar zo simpel blijkt het niet te zijn. Sociale processen, familiariteit en het ontwerp van het instrument beïnvloeden de keuze voor het instrument. Hierdoor wordt in praktijk een relatief kleine groep instrumenten vaak toegepast. De sociale processen die hieraan ten grondslag liggen zijn vrij onbekend en dit onderzoek zal zich hier verder op richten.


39

Hs. 4

Onderzoeksaanpak

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een inleiding gegeven in bestuurskundig onderzoek. Daarna zal ingegaan worden op de achtergrond van het eigen onderzoek. Verder zullen de onderzoeksbenadering en de onderzoeksmethoden worden uitgelicht. Hierna worden de verschillende fasen van onderzoek nader bekeken. Ook wordt de operationalisering van theorie naar onderzoek toegelicht en tenslotte worden de validiteit en de betrouwbaarheid van het onderzoek neergezet.

Bestuurskundig onderzoek wordt gekenmerkt door drie eigenschappen (van Thiel, 2007). De eerste eigenschap is de complexiteit van de onderzoeksobjecten. Meestal wordt in een bestuurskundig onderzoek maar een gering aantal objecten bestudeerd, dit betekent niet dat dit weinig gegevens oplevert, integendeel zelfs. Bestuurskundige objecten zijn vaak zeer omvangrijk en er zijn vaak veel actoren bij betrokken. Hierdoor is een simpel antwoord vrijwel nooit aanwezig en levert onderzoek naar een klein aantal onderwerpen nog steeds veel gegevens op. De tweede eigenschap is de toepassingsgerichtheid van bestuurskundig onderzoek. Het onderzoek is gericht op het vinden van oplossingen voor actuele problemen in of voor het Nederlands openbaar bestuur, dus niet in een laboratorium, maar in de alledaagse werkelijkheid. De derde eigenschap is de beperkte body of knowledge van bestuurskundig onderzoek. Dat wil zeggen dat de bestuurskunde weinig grote theorieën heeft voortgebracht, maar dat de meeste theorieën nog altijd uit de steundisciplines, als recht, economie, politicologie en sociologie, voortkomen.

4.2. Achtergrond onderzoek Bij dit onderzoek staat de vraag centraal: welke instrumenten gebruiken strategen en waarom? Antwoord op die vraag wordt gevonden vanuit het ‘strategy as practice’ perspectief. Dat betekent dat strategie niet wordt bekeken als iets dat een organisatie heeft, maar dat strategie iets is dat door en tussen mensen ontstaat (Whittington, 2007). Door dit perspectief te gebruiken wordt het mogelijk om vanuit een praktisch oogpunt te onderzoeken. Dat betekent dat de praktische handelingen en keuzes die gemaakt worden door strategen de strategie vormen en de input zijn voor onderzoek naar strategie. Het ‘strategy as practice’ perspectief onderzoekt steeds microonderdelen van strategische onderwerpen zodat al deze onderzoeken bij elkaar een grotere body of knowledge vormen over strategie in de praktijk. De praktische handelingen die in dit onderzoek


40

onderzocht worden liggen op het gebied van de strategische instrumenten bij ministeries. Hiervoor is gekozen aangezien instrumenten ingezet worden om strategisch management te ondersteunen (Clark, 1997: 417).

4.3 Onderzoeksbenadering De data van dit onderzoek is verkregen door middel van kwantitatieve methoden. Een vragenlijst is de bron voor het verzamelen van data voor dit onderzoek. De vragenlijst biedt de mogelijkheid om zo veel mogelijk informatie statistisch te verzamelen van zo veel mogelijk strategen binnen de ministeries. Met deze data kunnen veel nauwkeurige analyses uitgevoerd worden die een zo betrouwbaar mogelijk beeld geven over het gebruik van strategische instrumenten door strategen. De vragenlijst is opgesteld aan de hand van gesprekken met strategen en aan de hand van het theoretische kader dat in hoofdstuk 2 en 3 is opgesteld. Om het theoretische kader te toetsen zijn meerdere vragen op verschillende manieren gesteld over dezelfde onderwerpen. Hierover meer in de volgende paragraaf.

4.4 Onderzoeksfasen Het onderzoek heeft plaats gevonden van februari 2009 tot juni 2009. In deze maanden zijn drie fasen van onderzoek te onderscheiden: een verkennende fase, een uitvoerende fase en een analyserende fase.

4.4.1 Verkennende Fase Tijdens deze fase is het onderzoeksobject theoretisch bestudeerd. Literatuur van Jarzabkowski (2005, 2007) en van Van Twist e.a. (2007) waren daarbij leidend. Hierdoor werd een beeld verkregen over strategisch management binnen ministeries, welke instrumenten door strategen worden gebruikt en waarom, en wie strategen binnen ministeries zijn. Tijdens deze fase zijn ook een aantal gesprekken gevoerd met strategen bij de overheid zodat duidelijk werd hoe strategen te werk gaan bij de ministeries in de praktijk. Dit in combinatie met een theoretisch onderzoek heeft geresulteerd in een vragenlijst.

De vragenlijst bestaat uit drie onderdelen. Het eerste deel bestaat uit achtergrondgegevens van de strateeg, denk hierbij aan hoe lang een strateeg werkzaam is in zijn huidige functie, wat zijn vorige functie was, hoe lang hij of zij al werkzaam is bij de rijksoverheid en welke opleiding hij


41

of zij gevolgd heeft. Dit kan waardevol zijn om te weten, omdat het verklarende of onderscheidende factoren kunnen zijn voor de resultaten die gevonden worden in de twee volgende delen van de vragenlijst.

Het tweede deel van de vragenlijst bestaat uit drie vragen: Met welke instrumenten is de strateeg bekend, welke instrumenten gebruikt de strateeg en hoe vaak, en wat vindt de strateeg van de kwaliteit van de instrumenten. De vragen bestaan uit een lijst met negentien verschillende instrumenten waar ze op een 5-punt schaal Likert scale antwoord kunnen geven. Door deze schaal te gebruiken worden de gegevens waardevoller aangezien er meer berekeningen mee uitgevoerd kunnen worden. De lijst met instrumenten is tot stand gekomen uit de literatuur en gesprekken met een aantal strategen bij ministeries. Veel instrumenten in de literatuur zijn ontworpen voor private ondernemingen en zijn gericht op winstvergroting, benchmarking en het opsporen van marktkansen. Deze instrumenten zijn minder van toepassing binnen ministeries, waardoor een kleinere lijst met instrumenten is samengesteld. Na de gesprekken met strategen zijn nog een aantal instrumenten genoemd die in het begin nog niet waren opgenomen in de vragenlijst. Dit kwam vooral omdat de gebruikte literatuur een internationaal karakter heeft en sommige ‘Nederlandse’ instrumenten hierdoor buiten beschouwing bleven, terwijl deze wel gebruikt worden volgens de strategen. Deze drie vragen zijn van cruciaal belang voor het onderzoek, aangezien het gaat om welke instrumenten echt gebruikt worden en hoe vaak dit gebeurt. Een probleem met deze vragen is de lange lijst van instrumenten, hierdoor kan een respondent al snel zijn aandacht verliezen of stoppen. Hier is zo goed mogelijk rekening mee gehouden door alleen instrumenten op te nemen die gebruikt worden – voor zover dat mogelijk is te onderzoeken - en door maar drie vragen te stellen die deze lijst van instrumenten bevatten.

Het derde deel van de vragenlijst bevat vragen die de houding van strategen tegenover instrumenten en het gebruik hiervan toetsen. Dit gebeurt aan de hand van een twintigtal stellingen waarbij de respondent op een 5-punt schaal Likert scale aan kan geven in hoeverre hij of zij het hier mee eens is. Verder is ook een aantal vragen opgenomen dat het doel van de instrumenten onderzoekt en waaruit blijkt waar de strategen kennis hebben gemaakt met de strategische instrumenten. Deze vragen werken als een ijsbreker tussen de stellingen en geven daarnaast waardevolle informatie over de achtergrond van de instrumenten en met welk doel de instrumenten worden ingezet. Voor een volledig overzicht van de vragenlijst, zie bijlage 1.


42

Tijdens de verkennende fase zijn mogelijkheden bekeken hoe de vragenlijst het beste verspreid kan worden. Zoals in het theoretisch kader naar voren kwam, heeft elk ministerie een afdeling of eenheid die zich bezighoudt met strategie. In totaal zijn er dertien ministeries, en na een gesprek met een directeur van een dergelijke strategische afdeling, blijkt dat elke afdeling of eenheid tussen de zes en negen personen omvat. Het totaal van strategen bij ministeries wordt geschat tussen de 80 en de 100 personen.

De directeuren van deze afdelingen komen op regelmatige basis bij elkaar tijdens het ‘rijksbrede strategieberaad’. Verder is er binnen de rijksoverheid een Informeel Interdepartementaal Strategennetwerk opgericht, zodat strategen werkzaam bij de overheid goed met elkaar kunnen communiceren en zo op de hoogte blijven van alle informatie over strategie en strategen bij de overheid. De voorzitter van het ‘rijksbrede strategieberaad’ en de directeur van het Informeel Interdepartementaal Strategennetwerk hebben tijdens de verkennende fase hun medewerking toegezegd om de vragenlijst via hun kanalen te verspreiden.. Vooral de vragenlijst versturen via het ‘rijksbrede strategieberaad’ zou ervoor moeten zorgen dat deze terecht komt bij de strategen van de rijksoverheid. Probleem is echter dat de vragenlijst eerst naar de voorzitter verstuurd moet worden, die deze doorgeeft aan de strategische directeuren die er weer voor moeten zorgen dat de lijst bij de betreffende strategen terecht komt. Dat maakt het onderzoek zeer afhankelijk van de communicatie tussen verschillende personen waarop weinig controle is. Om de vragenlijst kracht bij te zetten heeft de voorzitter als eerste de vragenlijst gezien zodat deze zo goed mogelijk aansluit op de strategen bij de ministeries.

4.4.2 Uitvoeringsfase Via twee wegen, het strategieberaad en het strategennetwerk, is de vragenlijst verstuurd en terechtgekomen bij de strategen van de ministeries. De vragenlijst werd in de daaropvolgende week door vijf mensen beantwoord. Hierdoor was de noodzaak hoog om een herinnering te sturen aan het strategieberaad en het strategennetwerk en verder te zoeken naar andere mogelijkheden. De andere mogelijkheden bleken beperkt omdat de voorzitter van het strategieberaad en de directeur van het strategennetwerk de contactgegevens van de strategen niet vrij wilden geven. Via internet zijn nog een zestal strategische directeuren bij het netwerk direct benaderd om de vragenlijst verder in hun afdelingen te verspreiden. Deze acties leidde tot een tiental extra respondenten.


43

Tijdens deze fase is vaak een afweging gemaakt in hoeverre de onderzoeker de strategen kan vragen en benaderen om mee te werken aan het onderzoek. Een derde herinnering via de twee bekende kanalen werd uitgesloten, aangezien dit duidelijk werd aangegeven door de desbetreffende respondenten. Via de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) zijn uiteindelijk 46 individuele contactgegevens gevonden van strategen die in de afgelopen vier jaar een leergang ‘Strategie’ hebben gevolgd bij dit Haagse instituut. Naast het versturen van de vragenlijst via de NSOB zijn de strategen die al meegewerkt hadden aan het onderzoek en waarvan hun contactgegevens bekend waren gevraagd om de vragenlijst door te sturen aan strategen in hun omgeving.

Na het versturen van de vragenlijst via de NSOB kwamen reacties terug over de motieven waarom de persoon in kwestie al dan niet mee kon werken aan het onderzoek. Dit zal verder in hoofdstuk vijf naar voren komen. Uiteindelijk hebben 25 respondenten de vragenlijst ingevuld. Dit betekent dat tussen de 25 en 31,25 procent van de strategen bij ministeries de vragenlijst heeft ingevuld. Deze data zijn verwerkt tot de resultaten en conclusies in de volgende hoofdstukken.

4.4.3 Analysefase In de laatste fase is alle data verwerkt. Het theoretische kader en de resultaten van het kwantitatieve onderzoek zijn bij elkaar gebracht in hoofdstuk vijf en zes. De resultaten van de vragenlijst zijn in het statistische programma SPSS gezet zodat de data zo goed mogelijk bewerkt kon worden om zo veel mogelijk informatie uit de resultaten te krijgen. Binnen dit programma zijn meerdere berekeningen uitgevoerd. Naast de data analyse via SPSS zijn ook de persoonlijke reacties van de strategen meegenomen die een beeld geven waarom de respons zo laag is gebleven.

In de analysefase is als eerst de betrouwbaarheid van de gekozen schalen bij de verschillende vragen in de vragenlijst getest.

4.4.4 Betrouwbaarheid van de vragenlijst Door een ‘cross-tabb’ analyse uit te voeren over de verschillende groepen van vragen kan de betrouwbaarheid van de ingenomen schalen gemeten worden. Dit betekent of de schalen werkelijk meten wat ze pretenderen te meten. De Cronbach’s alpha van deze resultaten moet minstens de .7 zijn, boven deze waarde zijn de ingenomen schalen betrouwbaar. Bij deze analyse kan tegelijkertijd ook een ‘ANOVA’ test uitgevoerd worden, met deze test wordt de significantie van Chiel Peters – Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap

44

de schalen gemeten, dat betekent of de schalen werkelijk van elkaar verschillen. De significantie zegt tegelijkertijd iets over de betrouwbaarheid. Als de gekozen schalen niet significant zijn, dan is de betrouwbaarheidwaarde minder valide, aangezien de waarden van de schalen niet verschillend van elkaar zijn.

In de uitkomsten van tabel 5.2 is te zien dat de betrouwbaarheid van de schalen die gekozen zijn om de bekendheid met de instrumenten te meten zeer betrouwbaar is. De Cronbach’s Alpha heeft een waarde van .9. Naast de zeer hoge betrouwbaarheid zijn de schalen ook significant verschillend van elkaar, dat betekent dat de schalen allen iets anders meten (de schaal ‘mee eens’ meet iets anders dan de schaal ‘zeer mee eens’) Dit is te zien in tabel 5.2.

De betrouwbaarheid van de schalen die gebruikt worden om de kwaliteit van de instrumenten aan te tonen is bijzonder hoog, de Cronbach’s Alpha heeft een waarde van .97, zie tabel 5.2 De schalen zijn echter niet significant, dit betekent dat de schalen niet significante verschillende waardes meten. Hierdoor is de betrouwbaarheid van de vragen niet meer aannemelijk.

Table 5.2 Betrouwbaarheid & Significantie

(Complete uitwerking van deze tabellen in bijlage 3) Cronbach's Alpha

Sig

Bekendheid

.897

.000

Kwaliteit

.972

.500

Gebruik

.742

.000

Doelen

.764

.000

De Cronbach’s Alpha bij gebruik van de instrumenten heeft een waarde van .74 en het heeft een significantiewaarde van .00. Dit betekent dat de schalen betrouwbaar zijn en significant van elkaar verschillen. Ditzelfde geldt voor de schalen die gebruikt zijn om de gebruikte doelen aan te geven. De Cronbach’s alpha hiervoor is .76 en is significant.

4.5 Onderzoeksmethoden De centrale vraag zal in deze thesis grotendeels door middel van een kwantitatief onderzoek beantwoord worden. Dit uitte zich in een vragenlijst die is opgestuurd naar de strategen binnen ministeries. Het creëren van de vragenlijst, het versturen van de vragenlijst naar de Chiel Peters – Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap

45

strategen en het analyseren van de resultaten zullen in paragraaf 4.5 verder uitgewerkt worden.

Er is gekozen voor een vragenlijst om de informatie die is verzameld, statistisch te bewerken. Het geeft de mogelijkheid om informatie van veel mensen over veel verschillende onderwerpen te krijgen. Daarnaast geeft de vragenlijst de mogelijkheid om informatie te verkrijgen over attitudes, opinies, gevoelens, gedachten, kennis, gedragsintenties en het werkelijke gedrag (Baarda & de Goede, 2000). Voor dit onderzoek is dat relevant aangezien het gaat om de keuze van instrumenten, maar ook om de motieven en houdingen tegenover deze en andere instrumenten en het strategische beroep zelf.

Een nadeel van een kwantitatief onderzoek is de dat de betrouwbaarheid en validiteit minder hoog kan uitvallen. Dit kan gebeuren doordat mensen antwoord kunnen geven afhankelijk van toeval. Bijvoorbeeld als iemand net ruzie heeft gemaakt met zijn baas en erover zit na te denken om ontslag te nemen heeft dit hoogstwaarschijnlijk invloed op de antwoorden die hij zal geven bij de vragenlijst die grotendeels over zijn werk gaat. De vragenlijst is dus een momentopname.

Een

lagere

validiteit

kan

ontstaan

omdat

de

antwoorden

niet

overeenstemmen met de werkelijkheid. Dit kan gebeuren omdat sociaal wenselijke antwoorden gegeven worden of omdat ze simpelweg het juiste antwoord zijn vergeten (Baarda & de Goede, 2000). Dit kan voorkomen worden door concrete vragen te stellen en controlevragen in de vragenlijst op te nemen. Dat betekent dat over eenzelfde onderwerp dat aan bod komt, meerdere vragen gesteld worden op verschillende manieren. De betrouwbaarheid van dit onderzoek wordt geprobeerd zo hoog mogelijk te krijgen door middel van het standaardiseren van vragen en de vragen vanuit een theoretische achtergrond op te stellen. Hierdoor wordt het makkelijker voor vervolgonderzoek om dit onderzoek nogmaals uit te voeren en dan dezelfde resultaten te verkrijgen. Zo betrouwbaar mogelijke vragen maken de kans kleiner dat een vervolgonderzoek andere resultaten zal opleveren. Dit is niet van toepassing als de validiteit achterblijft. Een hoge betrouwbaarheid is een voorwaarde voor een hoge validiteit, andersom is dit niet het geval. Om de validiteit van dit onderzoek zo hoog mogelijk te krijgen is allereerst een hoge betrouwbaarheid een vereiste.

Bij validiteit wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe validiteit. Interne validiteit hangt af van de interne betrouwbaarheid en de samenhang binnen het onderzoek. Externe validiteit is de mate waarin de resultaten van het onderzoek te vertalen zijn naar een bredere Chiel Peters – Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap

46

populatie. In dit onderzoek is de interne validiteit vergroot door het combineren van stellingen, controlevragen en theoretische achtergrond toe te passen in de vragenlijst. Er is rekening gehouden met het feit dat strategen sociaal wenselijk of niet reageren op de vragenlijst. Hiervoor is al aangegeven hoe hiermee is omgegaan om de validiteit zo hoog mogelijk te behouden. De externe validiteit van dit onderzoek is hoog aangezien de beroepsgroep die onderzocht wordt klein is, rond de honderd mensen, en het aantal respondenten van deze groep daardoor direct relatief hoog is. Hierdoor kunnen de conclusies die gedaan worden meer valide gegeneraliseerd worden voor de beroepsgroep. Dit wil nog niet zeggen dat de externe validiteit reikt tot het generaliseren naar andere, verwante, beroepsgroepen als strategen bij andere overheden of bij ministeries in andere landen. Voor deze vergelijking is de externe validiteit

beduidend lager,

aangezien

daar de

omgevingsfactoren en achtergronden anders zijn dan binnen dit onderzoek.

Een ander probleem dat zich met vragenlijsten voor kan doen is een non-respons. Naar schatting zijn er ongeveer honderd strategen bij de overheid en naar al deze strategen is de vragenlijst gestuurd. Uiteindelijk hebben 25 strategen de vragenlijst ingevuld. Hierdoor kan selectie ontstaan; alleen een bepaalde groep strategen is bereid om de vragenlijst in te vullen, hierdoor wordt de validiteit van de resultaten beïnvloed.

4.6 Conclusie In dit hoofdstuk is duidelijk geworden dat het onderzoek is uitgevoerd in drie verschillende fases: de verkennende fase, de uitvoeringsfase en de analysefase. Tijdens de verkennende fase is contact opgenomen met personen binnen ministeries die het onderzoek begeleiden naar de desbetreffende strategen waarvoor de vragenlijst bedoeld is. Tijdens dit contact is ook de populatie geschat van het aantal strategen bij de overheid, de populatie is tussen de tachtig en honderd strategen. In de uitvoeringsfase is de vragenlijst vanuit verschillende kanalen naar de strategen verstuurd. Uiteindelijk hebben 25 strategen de vragenlijst ingevuld, waardoor de validiteit van de resultaten laag uitvalt. In de analysefase is de data verwerkt tot resultaten en conclusies.


47

Hs. 5

Resultaten

5.1 inleiding In dit hoofdstuk worden de resultaten van dit onderzoek worden beschreven. Deze resultaten komen grotendeels uit de vragenlijsten die zijn ingevuld door de strategen bij de ministeries. Naast de vragenlijst zal het correspondentiecontact met een aantal strategen worden verwerkt in de resultaten.

In dit onderzoek is als theoretisch kader gekozen voor het ‘strategy as practice’ perspectief. Deze benadering sluit goed aan bij wie de strategen bij de overheid zijn en wat zij doen. Kennis over strategie bij de overheid staat nog in de kinderschoenen. Dit in tegenstelling tot onderzoek naar strategie in de private sector. Een belangrijk verschil is dat strategen in de private sector te maken hebben met een redelijk eenduidige omgeving, een beperkt aantal stakeholders en een minder groot publiek waar verantwoording aan afgelegd moet worden, dit in tegenstelling tot de positie van strategen bij de overheid. Dat verschil plaatst strategen bij de overheid in vergelijking met hun collega’s elders in een geheel eigen en unieke positie. Om een beeld te krijgen van die ‘positie’ en omgeving wordt in dit onderzoek bekeken hoe waarom strategen bij de overheid omgaan met strategische instrumenten. Kennis hierover zet de positie van strategen in een breder perspectief waardoor de strategische functie in de toekomst effectiever en efficiënter ingevuld kan worden.

Dit hoofdstuk is grofweg verdeeld in drie delen. In het eerste deel zal de achtergrond van de respondenten worden neergezet. Hierin komt naar voren wie de strategen zijn, waar zij werkzaam zijn en hoe lang zij al werkzaam zijn bij de overheid en in hun huidige functie. In dit deel wordt tevens aandacht besteed aan het feit dat de non-respons hoger is uitgevallen dan verwacht. In het tweede deel van dit hoofdstuk worden de instrumenten beschreven. Hier wordt duidelijk met welke instrumenten strategen bekend zijn, welke zij gebruiken en hoe vaak, en wat zij van de kwaliteit vinden van de instrumenten. Naast de instrumenten worden ook de fases, de doelen en de dimensies uitgewerkt. Dit gebeurd aan de hand van beschrijvende statistieken. In het derde deel worden veel van deze statistieken verklaard. Dit gebeurt door de invloed van de verschillende factoren te meten. Denk hierbij aan de invloed van bekendheid of toegedichte kwaliteit op de keuze van een instrument, of de invloed van een proces- of inhoudsgerichte strateeg op de keuze voor een instrument. Deze invloeden van factoren worden verklaard aan de hand van gegevens die


48

uit de vragenlijst naar voren komen. Daarvoor worden correlaties uitgerekend en t-tests uitgevoerd.

5.2 De respondenten In deze paragraaf wordt de non respons uitgewerkt. Hierin wordt verklaard waarom de vereiste steekproefgrootte voor een betrouwbaar onderzoek niet is gehaald. Verder worden de demografische gegevens van de strategen uitgewerkt om een beeld te krijgen wie de strategen bij de ministeries zijn.

5.2.1 De non-respons Hoewel de strategen bij de ministeries op verschillende manieren zijn benaderd en dit met positieve adviezen gepaard ging, is de respons in dit onderzoek op het eerste gezicht laag uitgevallen. In het verkennende deel van dit onderzoek is het aantal strategen bij de overheid tussen de tachtig en de honderd geschat. Uiteindelijk vulden 25 strategen de vragenlijst in _ een percentage dat ligt tussen de 25 en de 31,25 procent. De benodigde steekproefgrootte voor een betrouwbaar onderzoek bij een populatie van 100, is 55 (Zie bijlage 2).

Hoewel vooraf de populatie is geschat op ongeveer honderd, blijkt het vaststellen van het aantal strategen dat strategische instrumenten gebruikt lastig. Na het versturen van de vragenlijst kwamen veel reacties binnen dat de betreffende strategen niet meer werkzaam waren in de desbetreffende functie. Veel strategen waren naar een ander ministerie gegaan of naar een ander overheidsorgaan, zoals de belastingdienst of een gemeente. Naast het moeilijk bereiken van de strategen, hadden veel respondenten het gevoel dat de vragenlijst niet op hen van toepassing was zodat zij na een aantal vragen stopten met de vragenlijst invullen of er helemaal niet mee begonnen. Uiteindelijk waren vier strategen begonnen met de vragenlijst in te vullen en stopte hiermee na vraag tien. twee daarvan waren werkzaam bij LNV en twee waren werkzaam bij VROM. Alle vier de strategen hadden een hoge functie binnen hun ministerie, variërend van senior adviseur tot DG van een strategische eenheid. Een van deze vier strategen heeft als antwoord gegeven bij vraag tien dat hij/zij het een onzinnige vraag vond en dat hij/zij deze niet kon beantwoorden, waarna hij/zij dus is gestopt met het invullen van de vragenlijst.

De moeilijkheid om de strategen mee te laten werken aan het onderzoek komt duidelijk naar voren in een mail die ontvangen werd op 8 juni, zie box 5.1.


49

Box 5.1 Berichtgeving met betrekking tot de vragenlijst

Ik kan de vragenlijst niet goed invullen omdat ik me zelf weliswaar als strateeg beschouw maar niet als beheerder van een instrumentenwinkeltje. In de loop der jaren heb ik zijdelings ervaring opgedaan met een klein deel van de instrumenten, maar mijn voornaamste werk beschouw ik als het strategiseren van mijn omgeving. Dat is: mijn omgeving attent maken op strategische aspecten aan kwesties waarmee we te maken krijgen of die wij op zouden moeten pakken. Daarvoor zijn alle middelen veroorloofd: interventies d.m.v. interne publicaties, schrijven aan speeches en artikelen, het (helpen) beleggen van workshops, brainstorms en spelbijeenkomsten. Het meeste effect heeft het werken buiten hiërarchische lijnen om. Ik zit dan ook niet in de officiële strategische staf van het ministerie maar op de werkvloer. Want inhoud moet leidend zijn, niet een instrumentenkoffertje. Wat dat betreft wil ik wel het antwoord meegeven op vraag 11. 11. Ziet u de strategische functie als uw primaire carrière lijn binnen de overheid? Nee, omdat strategie altijd bijkomende zaak is bij de hoofdzaak waar strategie om draait: inhoud (in mijn geval: ruimtelijke plannen)

Blijkbaar wordt de vragenlijst door sommige respondenten gezien, als een vragenlijst waarbij de strateeg wordt neergezet als een beheerder van een instrumentenwinkeltje, waardoor de vragenlijst bij voorbaat niet wordt ingevuld. De bovenstaande box laat goed zien dat sommige strategen de vragenlijst niet hebben ingevuld omdat zij veronderstelden dat deze vragenlijst niet op hen van toepassing was.

Hiervoor is een aantal mogelijke verklaringen. Ten eerste is het mogelijk dat er onder de strategen die werkzaam zijn bij ministeries verschillende ‘soorten’ strategen zijn. Hierdoor voelt de ene strateeg zich wel aangesproken om mee te werken aan dit onderzoek en voelt een ander zich niet tot een bepaalde groep strategen behoren en vult daarom de vragenlijst niet in. Deze differentiatie binnen de grote groep strategen zou bijvoorbeeld het al dan niet gebruiken van instrumenten kunnen zijn. Er zou dan een groep binnen de ministeries werken met strategische instrumenten en een groep die dit niet doet. Dit betekent niet dat zij zich als totaal andere strategen zullen zien, aangezien zij zich op andere vlakken wel in elkaar herkennen. Bij een onderzoek naar het gebruik van strategische instrumenten dan voelt de ene groep zich aangesproken om mee te werken en heeft een andere groep het idee dat dit niet op hen van toepassing is en zal daarom afhaken. Een tweede mogelijke verklaring is dat een deel van de strategen dat wel mee zou willen werken aan het onderzoek niet bereikt is. Van alle ministeries heeft van het ministerie Sociale Zekerheid en Werkgelegenheid geen enkele strateeg meegewerkt. Verder heeft van de ministeries Defensie, Financiën, Algemene Zaken en Economische Zaken maar een strateeg per ministerie de vragenlijst ingevuld. De spreiding over de ministeries is dus groot, maar het aantal respondenten


50

per ministerie niet. Het dus kunnen zijn dat de vragenlijst lang niet bij alle strategen terecht is gekomen.

5.2.2 De respondenten In totaal hebben 25 strategen meegewerkt aan het onderzoek. Ze zijn verspreid over dertien verschillende ministeries, alleen van het ministerie Sociale Zekerheid en Werkgelegenheid zijn geen resultaten ontvangen. Zoals in de methoden is uiteengezet, zijn de demografische gegevens, als sekse en leeftijd, achterwegen gelaten aangezien deze verschillende achtergronden geen effect blijken te hebben op het gebruik van strategische instrumenten. De strategen bij de ministeries zijn hoog opgeleid: Bijna zestig procent heeft een Universitair doctoraal diploma en ruim dertig procent is gepromoveerd. Daarnaast zijn de strategen allemaal al geruime tijd werkzaam bij de overheid. Iedereen werkt er langer dan vijf jaar en gemiddeld al langer dan tien jaar. Dit is niet te zeggen over de bekleding van hun huidige functie: ruim 40 procent is pas 2 jaar in zijn of haar huidige functie werkzaam, 14 procent werkt langer dan acht jaar werkzaam zijn in de huidige functie. De studieachtergrond van de respondenten laat een grote diversiteit aan richtingen zien. Alle studies zijn gelijk verdeeld, behalve Sociale Wetenschappen. Deze studie is door bijna 15 procent van de strategen afgerond. Hiernaast heeft 50 procent een andere studie afgerond die opgegeven kon worden bij de vragenlijst. Deze verdeling is terug te zien in tabel 5.1.

Tabel 5.1 De studierichting van de strategen Studierichting Cumulative Valid Percent Valid

Sociale Wetenschappen

Percent

13.6

13.6

Rechten

4.5

18.2

Economie

9.1

27.3

Bestuurskunde

9.1

36.4

Politicologie

9.1

45.5

Bedrijfskunde

4.5

50.0

50.0

100.0

Anders Total

100.0


51

In de vragenlijst is ook gevraagd in hoeverre de respondent vond dat de functie 'overheidsstrateeg' een (zoals

specifiek manager,

type

beleidsambtenaar,

overheidsfunctie/functionaris secretaris,

stafmedewerker,

raadsadviseur

is of

beleidsondersteuner). De resultaten van deze vraag zijn zeer uiteenlopend, zie grafiek 5.1. Een groep strategen is het tamelijk tot zeer oneens met de stelling en een even grote groep strategen is het tamelijk tot zeer eens met de stelling. Beide groepen zijn 47,4 procent groot. Daarentegen is de groep die het oneens is met de stelling extremer in zijn standpunt dan de groep die het hiermee eens is, meer mensen zijn het zeer oneens met de stelling tegenover minder mensen die het zeer eens zijn met de stelling.

Grafiek 5. In hoeverre vinden strategen de functie overheidsstrateeg een specifiek type overheidsfunctie.

Uit deze gegevens blijkt dat door de strategen zelf zeer verschillend over de functie strateeg gedacht wordt. Een groep vind de functie strateeg er al echt bij hoort in het ambtelijke apparaat, terwijl een andere groep strategen de strateeg nog niet echt een geïnstitutionaliseerde beroepsgroep vindt.


52

5.3 De instrumenten beschreven De bekendheid van instrumenten bij strategen is getoetst in de vragenlijst. Het resultaat van deze vraag is te zien in tabel 5.2, voor uitleg van de afkortingen die gebruikt worden in de komende tabellen, zie bijlage 4. In tabel 5.2 is een duidelijke spreiding te zien. De gemiddelden lopen van 1.94 tot 4.37, waar 1 staat voor niet bekend met instrument en 5 staat voor zeer goed bekend met instrument. Het instrument scenarioplanning is bij alle strategen redelijk tot zeer goed bekend, dit in tegenstelling tot de meeste andere instrumenten, die door de strategen van onbekend tot zeer goed gescoord worden. In totaal hebben vier instrumenten een gemiddelde hoger dan 4, dat betekent dat deze instrumenten gemiddeld goed tot zeer goed bekend zijn bij de strategen. Daarnaast zijn zeven instrumenten redelijk tot goed bekend en zijn zes instrumenten redelijk tot slecht bekend. De instrumenten Open Space Methoden en pleinmethode zijn gemiddeld iets minder dan slecht bekend bij de strategen met een bekendheid van 1.94.

Het verschil onder de respondenten over de gemiddelde bekendheid van instrumenten is groot. De hoogste score over de bekendheid van alle instrumenten is 4.42, terwijl de laagste score 1.78 is. Dit betekent dat sommige strategen gemiddeld weinig tot niet bekend zijn met verschillende instrumenten en dat sommige strategen veel tot zeer veel afweten van verschillende instrumenten.


53

Tabel 5.2 Bekendheid van instrumenten Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Brain

1

5

4.37

1.012

Krachtv

2

5

4.18

1.015

Scenpl

3

5

4.16

.898

SWOT

2

5

4.16

.765

RA

1

5

3.78

1.263

Trend

1

5

3.68

1.157

Spelsim

2

5

3.53

1.073

Delphi

1

5

3.21

1.182

KTV

1

5

3.11

1.451

BC

1

5

3.05

1.268

KKA

1

5

3.00

1.247

KCCA

1

5

2.89

1.568

Disan

1

4

2.67

1.237

VC

1

5

2.58

1.305

P5force

1

5

2.33

1.680

IBC

1

5

2.33

1.455

SSFA

1

5

2.16

1.463

OpenS

1

5

1.94

1.392

Plein

1

5

1.94

1.345

Dit is ook te zien in de resultaten die voort kwamen uit de categorie ‘anders, namelijk’. Hier was de mogelijkheid voor strategen om aan te geven met welke instrumenten zij nog meer mee bekend waren. De meeste strategen lieten deze categorie onbeantwoord, terwijl een andere strateeg het met de volgende informatie neerzette: ’Ik ben verder bekend met de instrumenten: Horizonscanning,

STEEP

en

varianten

daarop,

Kwalitatieve

en

participatieve

toekomstverkenningen, Normatieve en exploratieve, toekomstverkenningen, Roadmapping, Key technology analyses, Folksonomies, Issue trees, Plausibility Matrix, Driver analysis, Narratives, Modelling, Simulatie, Visioning, Creative thinking (like de Bono etc)’.

In de vragenlijst is eenzelfde soort vraag gesteld over de kwaliteit van instrumenten. Het ging hierom welke kwaliteit, van 1 slecht tot 5 uitstekend, de strateeg een instrument toebedeelt. Het resultaat van deze vraag is in tabel 5.3 te zien. In de tabel is te zien dat de instrumenten niet veel voor elkaar onderdoen. De hoogste gemiddelde score is 3.83, voor de Open Space Methode, en de


54

laagste is 2.83, voor de Sleutel Succes Factoren Analyse. De Open Space Methode heeft bij niemand lager gescoord dan 3, wat staat voor voldoende. Ditzelfde geldt voor de Pleinmethode. Bij dit instrument was iedereen het met elkaar eens, iedereen heeft dit instrument een voldoende gegeven, waardoor de standaard deviatie op 0 uitkomt. In totaal scoren twee instrumenten, de Deplhi Methode en de Sleutel Succes Factoren Analyse gemiddeld net onder de voldoende. De rest van de instrumenten scoort tussen voldoende en goed.

Tabel 5.3 Kwaliteit van instrumenten Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Opens

3.00

5.00

3.8333

.75277

RA

2.00

5.00

3.7500

.93095

Swot

2.00

5.00

3.7222

.89479

Brain

1.00

5.00

3.5263

1.12390

Senpl

2.00

5.00

3.5263

.96427

KKA

2.00

4.00

3.5000

.70711

KTV

1.00

4.00

3.4286

.85163

Krachtv

1.00

5.00

3.4118

1.06412

KCCA

1.00

5.00

3.3750

1.18773

Trend

1.00

5.00

3.3529

1.27187

Spelsim

1.00

5.00

3.3333

1.15470

VC

2.00

5.00

3.3333

1.03280

IBC

1.00

5.00

3.2222

1.09291

P5Force

1.00

4.00

3.1667

1.16905

BC

2.00

4.00

3.0909

.83121

Disan

1.00

4.00

3.0000

1.05409

Plein

3.00

3.00

3.0000

.00000

Delphi

1.00

4.00

2.9231

.86232

SSFA

2.00

4.00

2.8333

.75277

Naast bekendheid en kwaliteit is ook het werkelijk gebruik getoetst. De respondenten konden aangeven hoe vaak een instrument in zijn of haar omgeving werd gebruikt, waarbij 1 was nooit tot 5 altijd. De resultaten van deze vraag zijn te zien in tabel 5.4. Het meest gebruikte instrument is het brainstormen met een gemiddelde van 3.56. Na brainstormen zijn Risico Analyse, 3.23 en Krachtenveld Analyse, 3.05 de meest gebruikte instrumenten. Deze drie instrumenten scoren allemaal boven de 3.00 gemiddeld wat betekent dat ze gemiddeld meer dan regelmatig worden gebruikt. Brainstormen en Risico Analyse worden beide door een aantal strategen altijd gebruikt.


55

Ditzelfde geldt voor de Delphi methode, dit instrument wordt gemiddeld 1.7 gebruikt, wat minder dan zelden betekent, maar wordt in minstens een geval altijd gebruikt als strategisch instrument.

Tabel 5.4 Gebruik van instrumenten Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Brain

1.00

5.00

3.5625

1.03078

RA

1.00

5.00

3.2353

1.09141

Krachtv

1.00

4.00

3.0588

.82694

Scenpl

1.00

4.00

2.9412

1.08804

SWOT

1.00

4.00

2.7647

.90342

trend

1.00

4.00

2.6471

.93148

KTV

1.00

4.00

2.5000

1.09813

Spelsim

1.00

4.00

1.8333

.85749

Delphi

1.00

5.00

1.7222

1.07406

KCCA

1.00

4.00

1.7059

1.04670

Disan

1.00

4.00

1.6667

.90749

BC

1.00

4.00

1.6471

.93148

IBC

1.00

3.00

1.5000

.70711

KKA

1.00

4.00

1.4118

.79521

OpenS

1.00

3.00

1.3889

.69780

Plein

1.00

3.00

1.3889

.69780

SSFA

1.00

4.00

1.3529

.86177

VC

1.00

3.00

1.3333

.61721

P5Force

1.00

2.00

1.2353

.43724

In totaal worden er zeven instrumenten vaker dan zelden gebruikt, bovenop de drie meest gebruikte instrumenten zijn dat: Scenarioplanning, SWOT, Trendscenario en Kwantitatieve toekomstverkenning. De andere instrumenten worden zelden tot nooit gebruikt, bij deze groep instrumenten scoort Ports’s five Forces het laagst met 1.24 wat betekent dat dit instrument vrijwel nooit wordt gebruikt. De maximale score die dit instrument is laag, namelijk 2.

5.4 De fases, doelen en dimensies beschreven Het gebruik van instrumenten gebeurt vanuit verschillende oogpunten: de fase van de strategie waarin het instrument wordt ingezet, het doel dat het instrument moet dienen en de visie waarvoor de strateeg het instrument gebruikt. Dit heeft invloed op de keuze voor een instrument. De resultaten die gevonden zijn, betreffen deze invloeden en worden uitgewerkt in deze paragraaf.


56

5.4.1 De fases Volgens Jarzabkowski (2006), zijn er drie verschillende fases waarvoor instrumenten gebruikt kunnen worden: analyse en formulering, de keuze van een strategie en voor de evaluatie van de strategie. Om de vraag sluitend te maken is een vierde categorie toegevoegd, te weten de categorie ‘anders’. De resultaten die uit de vragenlijst naar voren komen zijn te zien in tabel 5.5. In de tabel wordt duidelijk weergegeven dat bepaalde instrumenten voor een bepaalde fase het meest worden gebruikt, terwijl andere instrumenten voor verschillende fases van strategie worden ingezet. Tot de eerste groep horen het meest de SWOT, de Kern Kwaliteiten Analyse, brainstormen, de pleinmethode, spelsimulatie, discoursanalyse en de open space methode. Spelsimulatie wordt ruim het meest ingezet om een keuze te maken voor een strategie, de andere instrumenten worden vooral ingezet voor analyse en formulering van strategie. De instrumenten pleinmethode en open space methode worden als enige instrumenten alleen bij een fase ingezet, waardoor de score op deze fase 100 procent is. Een ander instrument dat een zeer grote voorkeur heeft tijdens een fase is de SWOT, dit instrument wordt in 87,5 procent van de gevallen ingezet tijdens de analyse & formulering fase. De andere instrumenten behoren tot de andere groep, dat zijn instrumenten die meer divers worden ingezet tijdens de verschillende fases van strategie. Het beste voorbeeld hiervan is de Delphi methode. Dit instrument wordt in gelijke mate ingezet tijdens de drie verschillende fases, behalve in de categorie ‘anders’ wordt het instrument iets minder ingezet. Over het algemeen worden de instrumenten het meest ingezet tijdens de analyse & formulering fase, namelijk 58 procent. Op de tweede plaats worden instrumenten ingezet om te helpen bij het maken van een keuze voor een strategie, dit gebeurt in 23 procent van de gevallen. Instrumenten worden het minst gebruikt voor de evaluatie van een strategie of tijdens een andere fase van strategie. 11 procent van de totale inzet van strategische instrumenten is om een strategie te evalueren en 8 procent van de inzet wordt voor andere fases gebruikt.


57

Tabel 5.5 fase van strategie en inzet van instrumenten Analyse & Formulering

Keuze

Evaluatie

Anders

SWOT

87,5

12,5

0

0

SSFA

50

0

25

25

KKA

71,4

28,6

0

0

Scenpl

33,33

55,55

11,11

0

VC

20

40

20

20

P5Force

75

0

0

25

BC

55,55

11,11

22,22

11,11

RA

47,37

36,84

10,53

5,26

Brain

66,67

28,57

4,76

0

Delphi

28,57

28,57

28,57

14,29

Spelsim

22,22

55,55

11,11

11,11

Trendscen

53,85

38,46

7,7

0

IBC

40

40

20

0

Plein

100

0

0

0

Disan

66,7

16,7

0

16,7

Krachtv

73,33

20

6,67

KTV

62,5

18,75

18,75

0

KCCA

44,44

11,11

22,22

22,22

OpenS

100

0

0

0

Totaal %

58

23

11

8


58

5.4.2 De doelen van instrumenten Instrumenten kunnen voor tien verschillende doelen worden ingezet. Die doelen verschillen van het creëren van nieuwe ideeën tot het beter omgaan met tijd. Deze tien verschillende doelen zijn onder te verdelen in vier niveaus: een individueel niveau, een inter-persoonlijk niveau, een organisatie niveau en een maatschappelijk niveau. De uitkomsten van het gebruik voor doelen zijn terug te vinden in tabel 5.6 en de uitkomsten van de resultaten op de vier verschillende niveaus zijn terug te vinden in tabel 5.7, in bijlage vier zijn de betekenissen van de afkortingen uitgewerkt.

Tabel 5.6 Inzet van instrumenten op verschillende strategische doelen Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

DoelIdeen

3

5

4.33

.724

DoelMotiveren

3

5

4.07

.704

DoelCommu

1

5

3.87

.990

DoelLerenIno

1

5

3.86

1.027

DoelLeidingge

1

5

3.40

1.183

DoelStake

1

5

3.36

1.151

DoelPolitiek

1

5

3.29

1.139

DoelCultuur

1

5

3.29

1.383

DoelTijd

1

5

2.80

1.424

DoelPlanning

1

5

2.47

1.060

De gemiddelde waardes liggen tussen de 4.33 en 2.47. De waarde 1 staat voor geen gebruik van het doel, de waarde 5 staat tot het wel gebruik maken van het doel. Bij een waarde van 4.33 kan gezegd worden dat er veel gebruik wordt gemaakt van dit doel. Bij een waarde van 2.47 kan gezegd worden dat instrumenten vaker niet dan wel voor dit doel worden ingezet. Het doel dat het meest gebruikt wordt is het doel om ideeën te genereren. Instrumenten worden vaak ingezet om dit doel te dienen. Dit doel wordt minimaal regelmatig ingezet en maximaal altijd. Ditzelfde is het geval met het doel motiveren. De andere doelen worden meer divers ingezet, variërend met waardes van 1 tot 5.


59

De vier verschillende niveaus worden gemiddeld regelmatig tot vaak gebruikt. Het interpersoonlijke niveau wordt het vaakst gebruikt met een gemiddelde score van 3.97 en het individuele niveau wordt het minst gebruikt en heeft een waarde van 3.2. In de tabel is te zien dat het inter-persoonlijke niveau met afstand het vaakst wordt gebruikt, de andere drie niveaus liggen minstens .5 onder het gebruik van het inter-persoonlijke niveau en liggen daarnaast dicht tegen elkaar wat betreft het gebruik. Opvallend is dat het minst gebruikte niveau wordt een hogere minimum- en een lagere maximumwaarde heeft dan het organisatie en het maatschappelijk niveau. Dit betekent dat als instrumenten op dit niveau worden ingezet dit gebeurt met vrijwel dezelfde frequentie, wat terug te zien is in de relatief lage standaard deviatie.

Tabel 5.6 Inzet van instrumenten op verschillende strategische niveaus Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

DoelInterPersniv

2.50

5.00

3.9667

.71880

DoelorgNiv

1.00

5.00

3.4286

1.15046

DoelMaatschNiv

1.00

5.00

3.3214

.95287

DoelIndividueelNiv

2.00

4.33

3.2000

.66428

5.4.3 De inzet van instrumenten vanuit twee verschillende dimensies In tabel 5.7 is te zien dat er een verschil is van 20 procent tussen de twee verschillende dimensies waarop een instrument ingezet kan worden. Dit verschil is echter ‘maar’ vijf respondenten. De tabel laat zien dat er geen grote voorkeur is voor een bepaalde dimensie. In de volgende paragrafen zullen deze resultaten gebruikt worden om samenhang met andere resultaten te berekenen.

Tabel 5.7 Inzet van instrumenten op verschillende dimensies Cumulative Valid Percent Valid

Percent

Strategische inhoud genereren

40.0

40.0

Strategische proces faciliteren

60.0

100.0

Total

100.0


60

5.5 Invloed van verschillende factoren op het gebruik van instrumenten In deze paragraaf zullen verschillende berekeningen gedaan worden om te onderzoeken of bepaalde factoren invloed hebben op het gebruik van strategische instrumenten. Het eerste deel van deze paragraaf richt zich op de instrumenten die gemiddeld hoger scoren dan 2. Dat zijn daarmee de instrumenten die regelmatig tot vaak worden gebruikt: Brainstormen, Risico Analyse, Krachtenveld

Analyse,

Scenarioplanning,

SWOT,

Trendscenario

en

Kwantitatieve

toekomstverkenning. In het tweede deel van de paragraaf zijn de resultaten verwerkt van de resterende twaalf instrumenten.

Correlaties kunnen een eventuele significante invloed aantonen op het gebruik van instrumenten. Belangrijk om hierbij te vermelden is dat als een significante invloed aanwezig is, dat nog niet betekent dat de correlatie causaal is.

5.5.1 Correlaties bij de zeven meest gebruikte instrumenten In bijlage vijf staat de correlatietabel met de correlaties tussen de bekendheid en het gebruik van de instrumenten. Met een betrouwbaarheidsinterval van 95 procent is een correlatie significant. Significant is de invloed van bekendheid op gebruik van het instrument ‘kwantitatieve toekomstverkenning’. De waarde van de correlatie is .66 dat betekent dat als een strateeg met 1 punt meer bekend is met dit instrument, dan zal het gebruik met .66 toenemen. In de tabel is verder te zien dat het effect van bekendheid bij het instrument ‘brainstormen’ bijna significant is, deze correlatie heeft namelijk een significantieniveau van .08 met een waarde van .45

In bijlage zes is de correlatietabel weergegeven met de invloeden van kwaliteit op het gebruik van instrumenten. In deze tabel is te zien dat kwaliteit bij geen enkel instrument invloed heeft op het gebruik van een instrument. Bij het instrument ‘Kwantitatieve toekomstverkenning’ is het vereiste significantieniveau van 95 procent echter bijna gehaald. Het gebruik en de kwaliteit van dit instrument correleren met elkaar met een waarde van .54 en heeft een significantieniveau van .06.

Uit de beschreven resultaten blijkt dat bekendheid en kwaliteit geen invloed hebben op het gebruik van instrumenten. In totaal heeft alleen het instrument kwantitatieve toekomstverkenning een significante correlatie met bekendheid en gebruik, bij de rest van de instrumenten maakt het niet uit of een strateeg ermee bekend is, of wat hij of zij van de kwaliteit van het instrument vindt, om voor een instrument te kiezen.


61

In tabel 5.8 is de correlatietabel te zien met de gebruikte instrumenten tegenover de verschillende doelen. Hier wordt duidelijk of er tijdens een bepaald doel meer of minder gekozen wordt voor een bepaald instrument. In de tabel is te zien dat zeven correlaties significant zijn. De correlatie van de SWOT met DoelPlanning is -.67. Dat betekent dat als het doel plannen met een waarde van 1 stijgt, het gebruik van een SWOT analyse daalt. Hetzelfde geldt voor het gebruik van de SWOT analyse, als het gebruik van dit instrument met 1 stijgt, dan is de kans met .67 afgenomen dat dit voor het DoelPlaning is.

Bij DoelTijd zijn bij twee instrumenten significante correlaties gevonden, dat zijn de instrumenten ‘Risico analyse’ en de ‘Krachtenveld analyse’. De correlaties zijn respectievelijk .58 en .68. Een ander doel van de instrumenten heeft ook een significante correlatie bij twee instrumenten. Dit doel is DoelCultuur en de instrumenten zijn weer ‘Risico analyse’ en de ‘Krachtenveld analyse’. Ditmaal zijn de correlaties respectievelijk -.56 en -.66. Ook bij het Doelpolitiek heeft het instrument ‘Krachtenveld analyse’ een significante correlatie, ditmaal met een waarde van -.7. Dit is een resultaat dat opvalt. Een krachtenveld analyse wordt gebruikt voor het in kaart brengen van machtsverhoudingen, het identificeert tegenstanders en bondgenoten voor ingenomen standpunten en het laat zien hoe elke doelgroep beïnvloed kan worden. De doelen waarvoor een krachtenveld analyse ingezet kan worden lijken samen te vallen met het Doelpolitiek, maar voor dit doel wordt het juist niet ingezet. Er zijn blijkbaar andere redenen die de keuze voor dit instrument beïnvloeden dan een goede ‘fit’ tussen het instrument en het doel waarvoor het instrument dient. De laatste significante correlatie is bij het DoelStake met het instrument ‘Trend scenario’. De waarde van de correlatie is hier -.58.

Naast de zeven significante correlaties zijn drie correlaties bijna significant en hierdoor de moeite waard te vermelden. Het betreft de correlaties van het instrument ‘Risico analyse’ met de doelen ‘DoelPlanning’ en ‘DoelLeidingge’. De waardes van deze correlaties zijn respectievelijk -.49 en .55. De derde correlatie die bijna significant is, is de correlatie van het instrument ‘Brainstormen’ met het doel ‘DoelTijd’, deze correlatie heeft een waarde van .509.

In tegenstelling met de bekendheid en kwaliteit van de instrumenten, heeft het doel van het instrument wel enige invloed op het gebruik van instrumenten. Bij vier van de zeven meest gebruikte instrumenten is er invloed op het gebruik als het doel bekend is. Een strateeg laat zijn keuze voor een instrument beïnvloeden door het doel wat hij heeft met het instrument.


62

Tabel 5.8 Correlatietabel met het gebruik van instrumenten en de verschillende doelen gebSWOT gebScenpl gebRA gebBrain gebtrend gebKrachtv gebKTV -.667*

-.483

-.489

-.312

-.238

-.233

-.275

Sig. (2-tailed)

.013

.112

.090

.324

.433

.466

.363

Pearson Correlation

.271

.366

-.095

.509

.249

-.322

.212

Sig. (2-tailed)

.370

.242

.757

.091

.412

.307

.486

Pearson Correlation

.069

.306

.097

-.181

-.090

.135

.223

Sig. (2-tailed)

.824

.333

.753

.573

.770

.675

.464

Pearson Correlation

.269

.369

.579*

.241

.007

.682*

-.068

Sig. (2-tailed)

.374

.238

.038

.451

.983

.015

.824

.271

.261

.286

.229

-.124

.184

.106

.370

.412

.343

.473

.686

.567

.730

-.314

.350

-.457

-.035

-.258

-.483

.293

.320

.292

.135

.918

.418

.112

.356

-.386

-.045

-.543

-.151

-.451

-.452

-.027

.193

.889

.055

.640

.122

.140

.929

.101 -.554*

.138

-.376

-.664*

.154

.393

.754

.049

.670

.206

.019

.615

-.281

.294

-.452

.121

-.132

-.700*

.396

.353

.354

.121

.707

.668

.011

.181

-.362

.042

-.281

-.209

-.578*

-.140

-.176

.225

.897

.352

.514

.038

.665

.565

DoelPlanning Pearson Correlation

DoelTijd

DoelIdeen

DoelCommu

DoelMotiveren Pearson Correlation Sig. (2-tailed) DoelLerenIno Pearson Correlation Sig. (2-tailed) DoelLeidingge Pearson Correlation Sig. (2-tailed) DoelCultuur

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

DoelPolitiek


DoelStake


-.259

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

5.5.2 Correlaties bij de twaalf minst gebruikte instrumenten De twaalf minst gebruikte instrumenten zijn: Delphi-methode, Kwantitatieve toekomstverkenning, Balance Scorecard, Kern Kwaliteiten Analyse, Kwalitatieve comparitieve case analyse, Discoursanalyse, Value-chain, Porter’s five forces, Interactieve backcasting, Sleutel Succes Factoren Analyse, Open space methode en Pleinmethode. Bij twee instrumenten is een significante correlatie tussen de bekendheid en het gebruik van deze instrumenten. Dit zijn de instrumenten Interactieve Backcasting en de Pleinmethode. De correlatiewaardes zijn respectievelijk .63 en .68, bij significantiewaardes van


63

beide onder de .00. Bij een derde instrument is bijna een significante correlatie gevonden, namelijk bij de Porter’s five Forces, deze heeft een correlatie van .45 met een significantie van .08. Deze waardes zijn terug te vinden in bijlage zeven. Uit deze resultaten blijkt dat bij de meerderheid van de gebruikte instrumenten de bekendheid geen invloed heeft op het gebruik. In voorgaande resultaten is duidelijk geworden dat de strategen met de meeste instrumenten redelijk of meer bekend zijn met instrumenten, deze bekendheid heeft dus geen effect bij tien van de twaalf instrumenten op het gebruik. Dat deze instrumenten niet gebruikt worden wordt dus beïnvloed door andere factoren dan bekendheid.

In de correlatietabel waar de invloed van kwaliteit op gebruik staat, is te zien dat er geen enkel significant effect is, ook niet als er significantieniveaus van maximaal .1 gehanteerd zouden worden. Zie bijlage acht voor deze tabel. Dat de instrumenten niet gebruikt worden is niet beïnvloed door de kwaliteit van de instrumenten.

In bijlage negen is de correlatietabel te zien van de invloed van doelen en het gebruik van instrumenten. Hier zijn in totaal tien significante correlaties aanwezig. Bij zeven van deze correlaties is te zien dat deze correlaties te maken hebben met twee dezelfde instrumenten. Het instrument ‘Sleutel Succes Factoren Analyse’ heeft bij vier verschillende doelen een negatieve significante correlatie. Dat zijn de volgende doelen: DoelLerenIno, DoelLeidingge, DoelCultuur en DoelPolitiek. De correlatiewaarden zijn respectievelijk -.73, -.57, -.56, -.7. Dat betekent Dat hoe meer iemand het instrument ‘Sleutel Succes Factoren Analyse’ gebruikt, hoe minder dat voor de vier bovengenoemde doelen is. Hetzelfde geldt voor de doelen, als de vier doelen meer worden gebruikt, dan zal de kans afnemen dat dat doel bereikt wordt door het gebruik van een ‘Sleutel Succes Factoren Analyse’. Ditzelfde geld voor het instrument ‘Kwalitatieve comparitieve case analyse’. Bij de doelen DoelStake, DoelPolitiek en DoelLerenIno heeft dit instrument een significante negatieve correlatie. De waardes van deze correlaties zijn -.78, -.61 en -.61.

De overige drie correlaties zijn bij de instrumenten: Spelsimulatie, Kern Kwaliteiten Analyse en de Value-chain. De correlaties zijn respectievelijk met de doelen: DoelTijd, DoelMotiveren en DoelPolitiek, .65, -.62 en .56.

Ook bij deze groep instrument geldt hetzelfde als voor de eerder besproken groep instrumenten. Kwaliteit heeft totaal geen invloed op de keuze voor een instrument, bekendheid maar bij twee instrumenten, maar het doel van het instrument bepaalt al meer welk instrument gekozen wordt. In totaal wordt het gebruik van vijf instrumenten beïnvloed door een of meerdere doelen waarvoor


64

het instrument gebruikt wordt. Acht van de tien correlaties zijn negatief. Dit betekent dat als een strateeg een instrument zoekt voor een bepaald doel dat de kans afneemt dat gekozen wordt voor een van deze instrumenten. Dit verklaart gedeeltelijk waarom deze instrumenten niet gebruikt worden. Verderop in dit hoofdstuk zullen meerdere factoren bekeken worden die invloed hebben op het gebruik van instrumenten.

5.5.3 Correlaties tussen bekendheid en kwaliteit Van de in totaal negentien correlaties zijn vijf correlaties, die de invloed van kwaliteit en bekendheid op elkaar meten, significant. Dit is weergegeven in tabel 5.9. Dat is bij de instrumenten SWOT, Sleutel Succes Factoren Analyse, Porter’s five forces, Risico Analyse en bij Trend scenario. Deze correlaties variëren van .51 tot .97. Dat betekent dat bij alle correlaties het zo is dat als strategen meer bekend zijn met instrumenten ze de kwaliteit hoger vinden. Ook als strategen de kwaliteit van een instrument hoger gaan vinden, neemt de bekendheid toe bij deze instrumenten.

Tabel 5.9 Correlatietabel met de significante correlaties tussen kwaliteit en de bekendheid van instrumenten KwalSwot bekSWOT

bekSSFA

bekP5force

bekRA

bekTrend

kwalSSFA

kwalP5Force

kwalRA kwalTrend

Pearson Correlation

.488*

.759

.553

.408

-.158

Sig. (2-tailed)

.040

.080

.097

.083

.765

-.040

.967**

.000

.095

-.443

Sig. (2-tailed)

.876

.002

1.000

.698

.379

Pearson Correlation

.031

.867*

.910*

.323

-.429

Sig. (2-tailed)

.903

.025

.032

.177

.396

Pearson Correlation

.083

.857*

.342

.797**

-.125

Sig. (2-tailed)

.743

.029

.333

.000

.813

-.239

.633

-.138

.363

.511*

.339

.177

.703

.127

.036

Pearson Correlation


5.5.4 Invloed van dimensies op gebruik van instrumenten, doelen en stellingen In 5.4.3 is duidelijk geworden dat 60 procent van de strategen instrumenten inzetten om het strategische proces te faciliteren en dat 40 procent instrumenten inzet om strategische inhoud te generen. In absolute cijfers betekent dit een verschil van vijf respondenten. Door middel van een t-test kan berekend worden of strategen aan de hand van deze dimensies verschillende Chiel Peters – Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap

65

instrumenten gebruiken. De uitkomst van deze t-test is te zien in bijlage tien. Hier is te zien dat alleen de dimensies effect hebben op het gebruik van het instrument Kern Kwaliteiten Analyse. Deze wordt significant meer gebruikt om het strategische proces te analyseren. Bij de andere instrumenten hebben de twee dimensies geen invloed op het gebruik van instrumenten.

De t-test is nog twee maal uitgevoerd, waarbij de invloed van de dimensies op de doelen en op stellingen werd gecontroleerd. De uitkomsten hiervan staan in bijlage 11 en in deze tabellen is te zien dat er 1 significant verschil is. Dit verschil is bij de stelling: ‘Ik gebruik instrumenten omdat anderen dat ook doen’. Dit betekent dat de dimensie invloed heeft op de bovenstaande stelling. Strategen zijn het minder met deze stelling eens zijn als zij instrumenten gebruiken op de dimensie ‘Strategische proces faciliteren’.

Dat de dimensies geen tot weinig effect hebben op verschillende aspecten van de instrumenten kan komen door het kleine verschil tussen de twee dimensies. Als de verschillen groter waren geweest, bijvoorbeeld 80/20 procent, was de kans groter dat er significante correlaties gevonden zouden worden. Dit is hier niet het geval, wat zou kunnen komen door de kleine respons in dit onderzoek. Binnen de groep van 25 respondenten is er, in absolute cijfers, weinig verschil in voorkeur voor het gebruik van instrumenten voor een bepaalde dimensie.

5.6 De stellingen In totaal zijn twintig stellingen opgenomen in de vragenlijst. Een daarvan is in paragraaf 5.2.2 uitgewerkt en ging over de institutionalisering van de functie strateeg. De resterende negentien stellingen zijn soms positief en soms negatief geformuleerd. In de tabel 5.10 is de spreiding van de antwoorden binnen de stellingen en de gemiddelde antwoorden van de stellingen terug te vinden. De betekenis van de afkortingen is terug te vinden in bijlage vier. In de tabel is terug te zien dat, volgens de strategen, instrumenten gebruikt worden om draagvlak te creëren voor strategie, deze stelling is gemiddeld met 4 beoordeeld op een schaal van 1 tot 5 waarbij 1 zeer mee oneens is, en 5 zeer mee eens betekent. Ook de stelling dat instrumenten gebruikt worden om mensen te betrekken bij het strategische proces heeft een hoog gemiddelde van bijna 4. Bij deze stelling vallen echter twee dingen op. Alle strategen hebben deze stelling met minstens een drie beoordeeld, dat betekent dat ze het minstens niet mee eens/niet mee oneens zijn met de stelling. De standaard deviatie is bij deze stelling relatief klein, dat betekent dat de strategen het relatief met elkaar eens zijn en er vooral rond het gemiddelde beoordeeld is. Dit in tegenstelling met de stelling: ‘Ik heb geen instrumenten nodig voor een betere strategie’. Bij deze stelling is op alle schalen gescoord en deze stelling heeft de


66

hoogste standaard deviatie in vergelijking met de andere stellingen en heeft een waarde van 1.35. Het laagste gemiddelde is gehaald door de stelling: ‘Ik gebruik altijd en overal hetzelfde instrument’. Hier is het gemiddelde 1.39 wat betekent dat de strategen het zeer met deze stelling oneens zijn. De hoogste score die gehaald is bij deze stelling is 3 en de laagste 1.Bij deze stelling is de standaard deviatie laag, dus de strategen zijn het wat betreft deze stelling met elkaar eens. In het licht van de andere resultaten is dit opmerkelijk. De strategen hebben het idee dat ze helemaal niet dezelfde instrumenten gebruiken, maar hiervoor is gebleken dat uiteindelijk maar vier instrumenten met enige regelmaat worden gebruikt. Het idee over het gebruik van de instrumenten, wat betreft de hoeveelheid van verschillen bij de gebruikte instrumenten, van de strategen strookt dus niet met het werkelijk gebruik van de instrumenten.

Tabel 5.10 Negentien stellingen met betrekking op strategie Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Sdraagvlak

2

5

4.00

.816

Sstratproces

3

5

3.94

.574

Swaardevolinfo

2

5

3.89

.832

Saltijdzoek

2

5

3.61

.916

Sstratverbeterd

2

5

3.50

1.043

Sveelmensen

1

5

3.25

1.065

Sresulbelangrijk

2

5

3.20

.862

Sinstrmezelf

1

4

3.06

1.181

Sfitresultaatinstr

1

5

3.06

1.144

Seerdergebruik

1

4

3.00

1.029

Somgikniet

1

5

2.67

1.237

Svaakgebruik

1

4

2.63

1.065

Sgeeninstrluisteren

1

5

2.60

1.121

Sinstrsymbol

1

4

2.53

1.125

Sgeeninstrbeter

1

5

2.22

1.353

Somdatanderen

1

4

2.17

1.043

Sgeeninstr

1

5

2.07

1.163

Sinstrvalide

1

4

1.93

.884

Shetzelfdeinst

1

3

1.39

.608


67

De resultaten van deze stellingen geven betekenis aan het gebruik van instrumenten. De strategen zijn het er mee eens dat strategische instrumenten zorgen voor meer draagvlak en dat zij ingezet worden om het strategische proces te bevorderen. Hieruit is af te leiden dat de strategen de instrumenten gebruiken op inter-persoonlijk niveau, wat ook terug te zien is 5.5.2. Hoewel de instrumenten voor deze doeleinden worden ingezet zijn de strategen het niet eens of oneens met de stelling: ‘Ik betrek zo veel mogelijk mensen om mij heen als ik een instrument gebruik’ . Blijkbaar willen de strategen de instrumenten inzetten om draagvlak te creëren en mensen te betrekken bij het strategische proces, maar wordt bij het gebruik van instrumenten niet een zo groot mogelijke groep mensen betrokken. Daardoor lijkt het er op dat de strategen een kans laten liggen. Immers, ze zeggen zeoveel mogelijk mensen te willen bereiken, maar doen dit niet bij het gebruik van hun instrumenten.

5.7 De herkomst van de instrumenten De strategen hebben in de vragenlijst aangegeven waar zij de instrumenten die zij gebruiken hebben leren kennen. Het antwoord op de vraag kon ja (1) of nee (2) zijn. Op elke variabele is minstens een maal ja en eenmaal nee geantwoord, maar de gemiddelden variëren sterk. De meeste instrumenten zijn afkomstig van andere collega’s, met een gemiddelde van 1.06. Uit de Toolbox van BZK komen de minste gebruikte instrumenten vandaan, deze herkomst heeft een waarde van 1.87. De waardes zijn terug te vinden in tabel 5.11.

Tabel 5.11 Herkomst van instrumenten Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

WaarCollega

1

2

1.06

.250

WaarNetwerken

1

2

1.13

.342

WaarOverigWerk

1

2

1.13

.342

WaarBoeken

1

2

1.25

.447

WaarHBO

1

2

1.50

.516

WaarLeiding

1

2

1.57

.514

WaarToolbox

1

2

1.87

.352

Uit deze resultaten is op te maken dat de meest gebruikte instrumenten via andere mensen gevonden zijn. De instrumenten die worden aangereikt direct door leidinggevenden of via de


68

Toolbox van BZK worden meer niet dan wel gebruikt. De strateeg beslist op grond van informatie die verkregen is uit zijn of haar netwerk van collega’s of andere netwerken welke instrumenten hij of zij wil gebruiken. Hieruit blijkt dat strategen geen instrumenten gebruiken die hun worden opgelegd of aangeraden vanuit een leidinggevende positie, maar dat de keuze gemaakt wordt op basis van ervaring van collega’s of andere mensen. De keuze voor een instrument wordt dus gemaakt vanuit een persoonlijk idee welk instrument het beste past voor een bepaalde situatie. Dit verklaard waarom een krachtenveldanalyse juist niet gebruikt wordt bij het doel ‘Doelpolitiek’. Doordat de strategen beïnvloed worden door hun collega’s en netwerken ligt het gebruik van een politiek beladen instrument als een krachtenveldanalyse voor het doeleinde om politieke en machtsstructuren om te gaan. Vanuit rationeel oogpunt past het instrument het beste bij dit doeleinde, maar het wordt niet gebruikt. De mensen om de strategen heen zorgen er blijkbaar voor dat het gebruik van dit instrument daalt als het doel steeds meer gaat over het omgaan met politieke en machtsstructuren. De strategen zijn zeer goed bekend met het instrument, zie 5.3, dus de invloed van collega’s en netwerken lijkt een waarschijnlijke verklaring.

5.8 Invloed van herkomst op het gebruik van instrumenten In bijlage 12 is de tabel weergegeven met de correlaties van de herkomst van de instrumenten met de gebruikte instrumenten. In totaal zijn tien correlaties significant. Vier instrumenten hebben een significante correlatie met de herkomst: ‘Leren kennen van directe collega’s’. Dit zijn de volgende instrumenten: SWOT, Scenarioplanning, Brainstormen en de Risico Analyse. Deze correlaties hebben respectievelijk de volgende waarden: .56, .73, .59 en .82. Dat betekent dat als een van deze vier instrumenten afkomstig is van een collega, de kans groter wordt dat een van deze instrumenten gekozen wordt om te gebruiken. Bij de instrumenten ‘Spelsimulatie’ of ‘Krachtenveld analyse’ hebben de herkomst ‘netwerken’ en ‘overige werkkringen’ een significante correlatie op elkaar. Het instrument ‘Spelsimulatie’ heeft een negatieve correlatie met ‘Netwerken’ en met ‘Overige werkkringen’. Als strategen een instrument kiezen dat zij uit netwerken of uit overige werkkringen hebben leren kennen, neemt de kans af dat zij voor het instrument spelsimulatie kiezen. Voor het instrument ‘Krachtenveld analyse’ geldt het omgekeerde. Als zij een instrument kiezen dat afkomstig is uit ‘netwerken’ of ‘overige werkkringen’, dan neemt de kans toe dat zij voor het instrument krachtenveld analyse kiezen.


69

Waar in de vorige paragraaf duidelijk werd dat instrumenten gekozen worden door invloed vanuit collega’s en netwerken, wordt dit bevestigd in deze paragraaf. In de resultaten is duidelijk te zien dat de keuze voor een instrument beïnvloed wordt door de herkomst. Van de vijf meest gebruikte instrumenten hebben vier een positieve correlatie met de meest gebruikte herkomstbron ‘leren kennen van collega’s’. Collega’s zijn dus een belangrijke bron tijdens de keuze voor een instrument. Strategen geven elkaar informatie dat de keuze beïnvloed, dit kan verklaren waarom er relatief weinig verschillende instrumenten worden gebruikt. Aangezien de groep strategen binnen de ministeries rond de honderd personen bedraagt en de groep strategen daarbinnen die strategische instrumenten gebruikt nog kleiner is, is het aannemelijk dat deze strategen terugvallen op dezelfde instrumenten. De strategen beïnvloeden elkaar op het gebruik van instrumenten waardoor een cirkel ontstaat van dezelfde instrumenten die steeds opnieuw gebruikt worden. Concluderend gebruikt de kleine groep strategen bij de ministeries dezelfde instrumenten die zij kennen via elkaar, waardoor een klein aantal instrumenten gebruikt blijft worden.

5.9 Conclusie In dit hoofdstuk zijn eerst de resultaten uitgewerkt die een profiel schetsen van de respondenten. Hierin wordt duidelijk welke achtergrond zij hebben, hoe lang zij werkzaam zijn in deze functie en hoe lang zij al bij de overheid werken. Daarnaast is aandacht besteed aan de non-respons. Aangezien de populatie van straten zo tussen de tachtig en de honderd ligt, is het aantal respondenten dat heeft meegewerkt aan dit onderzoek te laag om de resultaten betrouwbaar te maken. Uit reacties van strategen is op te maken dat sommige strategen zich niet aangesproken voelen om mee te werken aan een onderzoek dat over strategische instrumenten gaat. De totale populatie van strategen bij ministerie ligt dan wel tussen de tachtig en de honderd, maar binnen deze groep zijn weer bepaalde groepen strategen waar te nemen die zich anders voelen dan andere. Hier is duidelijk geworden dat een groep strategen zich bezig houdt met strategische instrumenten, maar dat er ook een groep is die dat niet doet, of zich niet aangesproken voelt om mee te werken aan een onderzoek naar de instrumenten. Naast de respondenten zijn de resultaten neergezet die inzicht geven in het gebruik van strategische instrumenten. Het gebruik, de kwaliteit en de bekendheid met strategische instrumenten worden beschreven aan de hand van gemiddelden en de spreiding van de antwoorden. Dit gebeurt ook met de fases, de doelen en de twee dimensies. Vervolgens is door het uitrekenen van correlaties de invloed van verschillende factoren gemeten op het gebruik van instrumenten. Hieruit kwam naar voren dat het gebruik van sommige instrumenten beïnvloed


70

wordt door het strategische doel dat ze moeten dienen, maar niet, op een enkel instrument na, door de bekendheid met het instrument.Ook de kwaliteit van de instrumenten heeft geen invloed op het gebruik van instrumenten. Aangezien de strategische dimensies uit twee groepen bestaan, is hier verder getoetst met een t-test. Uit deze resultaten kwam naar voren dat de dimensies zeer weinig tot geen significante relatie hebben op het gebruik van instrumenten, de doelen of de herkomst van de instrumenten. Verder zijn de resultaten van de stellingen in dit hoofdstuk opgenomen. Hieruit blijkt dat bij sommige stellingen grote eensgezindheid heerst onder de strategen en dat zij een uitgesproken mening hebben die varieert met gemiddelden van ‘zeer mee oneens’ tot ‘mee eens’. De resultaten van deze stellingen laten zien dat instrumenten gezien worden als draagvlak vergrotend, wat een ositieve uitwerking heeft op het strategische proces. De strategen zijn het er echter zeer mee oneens dat zij altijd hetzelfde instrument gebruiken. Dit is bijzonder, aangezien in het gebruik van instrumenten maar vier van de negentien vaker dan regelmatig gebruikt worden. De herkomst van de gebruikte instrumenten kan hiervoor verklarend zijn. De strategen gebruiken instrumenten die zij hebben leren kennen via collega’s of netwerken. Aangezien het aantal collega’s dat strategische instrumenten gebruikt bij de ministeries niet zo groot is, worden constant dezelfde instrumenten gebruikt en bevelen zij deze elkaar aan. Wellicht hebben de strategen het gevoel dat ze hard op zoek zijn naar het juiste instrument bij een situatie, dit komt duidelijk naar voren bij een stelling. De praktijk is echter anders. Omdat zij voortdurend te rade gaan bij dezelfde groep mensen, of bij elkaar, worden uiteindelijk ook steeds dezelfde instrumenten gebruikt. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten verwerkt tot conclusies. Aan de hand hiervan volgt een aantal aanbevelingen.


71

Hs. 6 Conclusies en aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk volgen de conclusies van dit onderzoek. Deze komen voort uit de resultaten en worden tegen het licht van het theoretische kader gehouden. Daarna volgt een aantal aanbevelingen voor strategen bij ministeries over het gebruik van strategische instrumenten. Tot slot wordt in dit hoofdstuk deze scriptie afgesloten met een terugblik op het onderzoek en enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

6.1 Conclusies onderzoek In hoofdstuk 2 en 3 is het theoretisch kader van dit onderzoek geschetst. Nadat in hoofdstuk 4 de onderzoeksopzet is gepresenteerd, zijn in hoofdstuk 5 de drie empirische deelvragen van dit onderzoek behandeld. De antwoorden op deze deelvragen worden in subparagrafen neergezet. Hierin worden eerst de drie theoretische deelvragen en vervolgende de drie empirische deelvragen beantwoord.

6.1.1 Wat is strategie en wat zijn strategen Strategie is een proces dat constant aan verandering onderhevig is. In het begin van de strategieformulering wordt een doel gesteld en daarbij worden passende acties bedacht om tot dat doel te komen. Emergente, opkomende strategieën zorgen ervoor dat het gestelde doel en de gestelde acties constant in beweging zijn. Doordat de werkelijkheid anders is dan vooraf wordt bedacht, wordt de strategie constant aangepast aan de werkelijkheid waarin de strategen zich bevinden. Deze emergente strategieën zijn sterk aanwezig bij ministeries. De ministeries opereren immers in een weerbarstige, complexe en veeleisende omgeving.

Strategen bij ministeries hebben te maken met die ‘veranderlijke en weerbarstige omgeving’ die aan allerlei invloeden bloot staat. Die invloeden zijn onvoorspelbaar, net als de toekomst die strategen proberen te voorspellen tijdens de strategieformulering. Dat maakt het formuleren van een strategie een bijzonder complexe opgave. Daar komt bij dat strategen constant beïnvloed worden door hun omgeving en door de mensen met wie zij omgaan. Aan de hand van deze interacties geven zij betekenis aan hun werkelijkheid waaruit zij weer de strategie formuleren voor hun eenheid of ministerie.


72

Een strateeg staat ook bloot aan veelzijdige politieke en maatschappelijke druk. Die druk komt van verschillende kanten, waarmee een strateeg ook getypeerd kan worden als een evenwichtskunstenaar. Hij of zij vervult meerdere rollen tegelijkertijd: adviseur van het politieke bestuur, ‘civil servant’ met een zorgplicht naar de samenleving, manager van een grote organisatie en speler in tal van bestuurlijke en maatschappelijke netwerken.

6.1.2 Wat zijn strategische instrumenten? Strategische instrumenten geven de strategen een gevoel van rationaliteit en legitimatie voor dat wat zij doen. Dit hebben de strategen nodig aangezien zij onzeker worden van het werken met een onkenbare toekomst waar zij een strategie voor bedenken. In totaal zijn er meer dan honderd strategische instrumenten ontwikkeld die op verschillende manieren helpen bij het creëren van strategie. Samenvattend zijn verschillende technieken, instrumenten, methodes, modellen, frameworks en benaderingen beschikbaar zijn om besluitvorming van strategisch management te ondersteunen.

6.1.3 Waardoor wordt het gebruik van instrumenten beïnvloed? Het gebruik van instrumenten lijkt op het eerste gezicht beïnvloed te worden door de kwaliteit van een instrument. Als een instrument het beste past bij het doel of de fase waarvoor een strateeg het instrument wil inzetten, lijkt de keuze voor dat instrument logisch en eenvoudig. In de praktijk blijkt de keuze voor een instrument echter door andere factoren te worden beïnvloed. De familiariteit, het tool-design, de opleiding van de strateeg en sociale factoren zijn de krachten achter de uiteindelijke keuze voor een instrument. Strategen hebben een voorkeur voor instrumenten waar zij mee bekend zijn en die gemakkelijk te hanteren zijn. Als een strateeg een technische opleiding heeft, kiest hij eerder voor instrumenten met doelen als ‘efficiëntere planning’, ‘omgaan met tijd’ of het ‘bijblijven met competentie’. Ten slotte zijn sociale factoren rond de strateeg aanwezig die invloed hebben op de keuze voor een instrument. Een strateeg wordt beïnvloed door zijn collega’s, zijn netwerken of zijn leidinggevenden bij een keuze. Dit gebeurt door de interactie die de strateeg heeft met deze partijen. Tijdens deze sociale contacten wordt de betekenis die de strateeg geeft aan een instrument gevormd of hervormd. Die vernieuwde betekenis is een factor die van invloed is op het gebruik van- en de keuze voor een instrument.


73

6.1.4 Wie zijn strategen bij de overheid? Uit de resultaten komt naar voren dat strategen hoog opgeleidde mensen zijn die niet lang de functie van strateeg bekleden. Ruim 40 procent, van de 25 respondenten, is maximaal twee jaar in zijn huidige functie als strateeg werkzaam. Een persoonlijk verzoek om mee te werken aan dit onderzoek naar 46 strategen die de afgelopen vier jaar werkzaam waren bij ministeries als strateeg, heeft geleid tot zeven strategen die de vragenlijst hebben ingevuld. Een aantal was niet meer werkzaam als strateeg en weer anderen gaven aan strateeg te zijn, maar zich niet aangesproken te voelen om mee te werken aan de vragenlijst. Hierdoor wordt duidelijk dat de populatie van strategen een vluchtig karakter heeft, moeilijk in te schatten is en dat er verschillende soorten strategen zijn binnen ministeries, waardoor sommige strategen zich op bepaalde vlakken - zoals het al dan niet gebruiken van strategische instrumenten - een ander soort strateeg voelen dan andere strategen bij ministeries.

6.1.5 Welke instrumenten gebruiken strategen? In dit onderzoek komen duidelijke verschillen en overeenkomsten naar voren bij het gebruik van strategische instrumenten. Onder de strategen overheerst een voorkeur voor bepaalde instrumenten. De meest gebruikte zijn: Brainstormen, Risico Analyse, Krachtenveld Analyse, Scenarioplanning, SWOT, Trendscenario en Kwantitatieve toekomstverkenning. Deze instrumenten worden gemiddeld zelden tot vaak gebruikt. De eerste drie genoemde instrumenten worden zelfs regelmatig tot vaak gebruikt. De overige twaalf geteste instrumenten worden vrijwel nooit gebruikt.

6.1.6 Waarom worden de gekozen instrumenten ingezet door strategen? De zeven meest gebruikte instrumenten staan allemaal in de top acht van de meest bekende instrumenten. Hierdoor lijkt bekendheid met een instrument effect op het gebruik van de instrumenten te hebben. Dit is echter niet het geval. In het hoofdstuk over de resultaten is duidelijk geworden dat een aantal instrumenten significant de voorkeur heeft boven andere als het om een bepaald doel gaat. Bij sommige instrumenten is een voor- of afkeur bij bepaalde doelen duidelijk te zien. Het instrument ‘Sleutel Succes Factoren Analyse’ wordt zeer zelden gebruikt, het heeft een score van 1.35, en bij vier verschillende doelen heeft dit instrument een negatieve correlatie, dat betekent dat als een van deze doelen gebruikt wordt bij een strategie, de kans significant afneemt dat er


74

gekozen wordt voor de ‘Sleutel Succes Factoren Analyse’. Het relatief veel gebruikte instrument ‘Krachtenveld analyse’ heeft bij twee doelen een negatieve correlatie, dat is bij de doelen: ‘verbinden met de cultuur van de organisatie’ en ‘omgaan met politieke onderwerpen en machtsstructuren’. Het veel gebruikte instrument wordt blijkbaar niet gezien als instrument dat past bij deze doelen. Dit is vooral opmerkelijk bij het doel ‘omgaan met politieke onderwerpen en machtsstructuren’. Het instrument lijkt hier bij uitstek het geschikte instrument voor te zijn maar blijkbaar zijn er factoren in het spel die zodanig invloed hebben op de keuze voor een instrument dat niet voor dit instrument wordt gekozen. Een van deze factoren is de invloed van de collega’s en netwerken op de strateeg. Een strateeg wordt sterk beïnvloed door zijn omgeving en blijkbaar vindt hij of zij het niet toepasselijk om de krachten en politieke systemen in kaart te brengen met een krachtenveldanalyse.

De herkomst van de instrumenten die gebruikt worden heeft bij een aantal instrumenten invloed. De meest voorkomende bron van herkomst is dat ze het gebruikte instrument hebben leren kennen van een collega. Deze herkomst heeft met een viertal instrumenten een positieve correlatie, dat zijn de volgende instrumenten: SWOT, Scenarioplanning, Brainstormen en de Risico Analyse. Deze vier instrumenten horen ook bij de vijf meest gebruikte instrumenten. De meest voorkomende bronnen van herkomst na ‘het leren kennen van collega’s zijn’: ‘leren kennen uit netwerken’ en ‘leren kennen uit overige werkkringen’. De strategen zeggen ook dat zij het ermee eens zijn dat zij altijd op zoek zijn naar instrumenten die het beste bij de situatie past. Blijkbaar zoeken de strategen de beste instrumenten bij hun collega’s en netwerken. Hierdoor blijven dezelfde instrumenten gebruikt worden binnen de ministeries en zullen de instrumenten die misschien wel beter zijn voor een bepaalde situatie niet gebruikt worden omdat zij simpelweg niet bekend zijn in het strategische circuit. Aan de kwaliteit van de instrumenten zal het niet snel liggen, bijna alle instrumenten scoren voldoende tot goed. De kwaliteit had dan ook geen significante invloed op het gebruik van instrumenten.

6.2 Antwoord op de hoofdvraag In hoofdstuk 1 is de hoofdvraag gesteld: Welke instrumenten gebruiken strategen en waarom? In dit hoofdstuk zijn de conclusies beknopt neergezet die antwoord geven op de deelvragen. Hierdoor kan nu de hoofdvraag beantwoord worden.


75

Welke instrumenten gebruiken strategen en waarom?

Vanuit verschillende bronnen kunnen ruim honderd strategische instrumenten worden gevonden. Binnen ministeries worden echter uit dit grote aanbod drie instrumenten regelmatig tot vaak gebruikt worden. De instrumenten die gekozen worden om te gebruiken, komen voort uit netwerken, van collega’s of andere werkkringen. Hierdoor blijven dezelfde instrumenten steeds hergebruikt binnen de ministeries. Hoewel de kwaliteit van alle instrumenten ongeveer hetzelfde scoort, heeft dit geen effect op het gebruik. De instrumenten die gebruikt worden, zijn de instrumenten die zij aangeboden krijgen vanuit hun werkomgeving. De strategen hebben wel het idee dat zij altijd zoeken naar de beste instrumenten, maar verder zoeken dan hun werkomgeving gebeurt zelden. Ze zoeken elkaar op en vertellen elkaar welke instrumenten ze het beste vinden, waardoor een cirkel ontstaat aan hergebruik van een relatief klein aantal instrumenten.

De kracht van het netwerk en het contact met collega’s wordt benadrukt als het verloop van de verspreiding van de vragenlijst wordt bekeken. Na meerdere malen, vanuit meerdere kanalen de strategen te hebben benaderd om mee te werken aan het onderzoek, steeg de respons met ruim 65% (dit is een stijging van vijftien respondenten) toen de vragenlijst werd verstuurd vanuit het netwerk van de NSOB naar de strategen. De strategen zijn dus meerdere malen van verschillende kanten gevraagd mee te werken, maar een groot deel werkte pas mee toen ze gevraagd werden door mensen in hun netwerk of collega’s.

6.3 Aanbevelingen strategen Nu duidelijk is dat de keuze van instrumenten beïnvloed wordt door sociale interactie binnen netwerken of met collega’s, is de vraag wat hier de consequenties van zijn. Over de invloed van de instrumenten op de kwaliteit van strategie is weinig te zeggen. Het kan zijn dat strategen door het steeds opnieuw gebruiken van dezelfde instrumenten zeer kundig met deze instrumenten omgaan. Zo zou het kunnen dat als ze een nieuw instrument inzetten dat ze niet kennen, het theoretisch beter bij de doelen en fase van de strategie past, maar dat de strateeg minder kennis heeft over het gebruik van dit instrument waardoor de kwaliteit van de strategie alsnog wordt aangetast.


76

Voor leidinggevenden en bedenkers van instrumenten is het een noodzaak om via deze kanalen instrumenten aan te dragen. Als zij vinden dat bepaalde instrumenten een meerwaarde hebben voor de strategische eenheid en de strategie die vormgegeven moet worden, zullen zij zich moeten realiseren hoe lastig het is om een instrument bij een strateeg te krijgen zodat dit uiteindelijk gebruikt zal worden. Het aanbieden van instrumenten via de ‘bekende kanalen’ zal dus niet alleen eerder leiden tot een acceptatie van dit instrument, maar ook tot een groter draagvlak onder degenen die het instrument moeten gaan gebruiken.

Belangrijker dan bovengenoemd voordeel, lijkt echter het gevaar te zijn dat schuilt in de voorkeur die strategen hebben voor instrumenten die hen door hun omgeving worden ‘aangeraden’. Zoals eerder gezegd zijn de instrumenten die gebruikt worden geen slechte instrumenten. Het is echter de vraag of het in alle gevallen de beste instrumenten zijn voor de betreffende situatie. Is dat niet het geval, dan betekent dat, dat ook de strategieën die op de verschillende ministeries bedacht worden, niet de beste strategieën zijn. Om dat probleem op te lossen is het van belang om strategen bewust te maken van de beweegredenen die zij hanteren bij het kiezen van hun instrumenten. Die bewustwording moet vervolgens leiden tot een meer ‘open mind’ bij het zoeken naar dat instrument dat het beste bij een te vormen strategie past. In het verlengde van die bewustwording is het van belang om ook de nodige scholing aan te bieden. Dat voorkomt dat de kwaliteit van strategievorming lijdt onder het gebruik van instrumenten waarmee de betreffende strateeg niet optimaal weet om te gaan.

6.4 Aanbevelingen vervolgonderzoek Dit onderzoek draagt bij aan de grote puzzel die ‘strategie’ is. Het heeft een klein stukje blootgelegd van de dagelijkse activiteit van strategen. Om deze informatie beter op waarde te kunnen schatten is echter meer duidelijkheid nodig over strategie en strategen. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is dan ook het in kaart brengen van de effecten van strategische instrumenten. Wat het effect is van gebruikte instrumenten en wat het effect van andere instrumenten zou zijn. Hierdoor wordt de bijdrage van het gebruik van strategische instrumenten duidelijk en wordt uiteengezet hoe de kwaliteit van strategie verbeterd kan worden door een zo goed mogelijk gebruik van strategische instrumenten.


77

Vervolgonderzoek zou zich verder kunnen richten op de wijze waarop strategen bij de overheid gestimuleerd kunnen worden om met een open vizier de mogelijke instrumenten op een rijtje te zetten die passen bij een nog te vormen strategie.

Daarnaast zou ook gekeken kunnen worden hoe strategen bij buitenlandse overheden (die ook te maken hebben met een turbulente onvoorspelbare omgeving) tot een keuze voor hun instrumenten komen. Hierdoor wordt steeds duidelijker hoe strategie beter gevormd kan worden, wat bijdraagt aan een betere strategie in en voor de toekomst.


78

Referentielijst Abrahamson, Eric. (1996). Management Fashion. Academy of Management Review 21 Aldehayyat, J., & Anchor, J. (2008). Strategic planning tools and techniques in Jordan: awareness and use. Strategic Change 17 Astley, W. G., & Zammuto, R. (1992). Organization science, managers and language games. Organization Science, 3(4)

Ansoff, H. (1965). Corporate strategy. New York: McGraw Hill.

Baarda, D.B., & M.P.M De Goede. (2001). Basisboek methoden en technieken: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van een onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese.

Bain&Company. (2005). Management Tools. http:www.bain.com/management_tools

Balogun, J. en Johnson, G. (2007). From Intended Strategies to Unintended Outcomes: The Impact of Change Recipient Sensemaking. Organization Studies, 26

Boonstra,J.J., & H. Schreuder (1995). Strategisch management, Leiderschap in arbeidsorganisaties. Utrecht: Lemma. 257-281.

Breed, K. (2008). Bestuurscultuur en Strategie. ROI Reeks 5

Burgelman, R. A. (1983). A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm. Administrative Science Quarterly. 28

Clark, D. N. (1997). Strategic management tool usage: a comparative study. Strategic Change, 6(7).

Clark, T. (2004). The fashion of management fashion: A surge too Far’ Organization 11 (2) Collins, C.J., & Han, J. (2004). Exploring applicant pool quantity en quality: The effects of early recruitment practice strategies, corporate advertising, and firm reputation. Personnel Psychology, 57


79

Eden, C. (1995). Strategy Development as a Social Process. Journal of Management Studies 29 (6)

Feldman, M. S., & March, J. G. (1981). Information in Organizations as Signal and Symbol. Administrative Science Quarterly.

Floyd S. W., & Wooldridge, B. (1997). Middle Management Involvement in Strategy and Its Association with Strategic Type: A Research Note. Strategic Management Journal, Vol. 13

Gunn R., & Williams, W. (2007). Strategic tools: an empirical investigation into strategy in practice in the UK, Strategic Change, Vol. 16

Huy, Q.N. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers. Administrative Science Quarterly, 47

Jarzabkowski, P. (2005). Strategy as Practice: an Activity-Based Approach. London: Sage

Jarzabkowski, P., Wilson D.C. (2006). Actionable Strategy Knowlegde: A Practice Perspective. In: European Management Journal, 24.

Jarzabkowski, P., Balogun, J. en Seidl, D. (2006). ‘Strategizing: The challenges of a practice perspective’. Human Relations Special Issue

Jarzabkowski, P., Balogun, J., & Seidl, D. (2007). Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60

Jarzabkowski, P., & Kaplan, S. (2008). Using Strategy Tools in Practice: An Exploration of Technologies of Rationality in Use, Best Paper Proceedings, Academy of Management, Anaheim.

Jarzabkowski, P., & Spee, P.A. (2009). Strategy as practice: a review and future directions for the field. International Journal of Management Reviews Vol. 11


80

Johnson, G., A. Langley, L. Melin., & R. Whittington., (2007). Strategy-as-practice. Research Directions and Recourses. Cambridge University Press.

Kaplan, S. (2006). ‘Framing contests: strategy making during a technological discontinuity’. Wharton School Working Paper

Koot, W., & Dobbinga, E. (2004). ‘Vertraagde vernieuwing, De weerbarstigheid van departementale culturen’. Bestuurskunde, 13

Korsten, A.F.A., ter Braak, H.J.M., &van ’t Spijker, W.J.H (1993). Strategisch beleid en management bij de overhead. Bestuurskunde, 2.

Maitlis, S. (2005). The social processes of organizational sensemaking. Academy of Management Journal, 48

Mintzberg, H. (1979). Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24

Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6.

Mintzberg, Lampel, H. J., & Ahlstrand, B. (2005). Op Strategie-Safari. Een rondleiding door de jungle van het strategisch management. Scriptum Management.

Pondy, L. R. (1983). Organizational symbolism, JAI Press

Räisänen, C., & Linde, A. (2004). Technologizing Discourse to Standardize Projects in Multi-Project Organizations: hegemony by Consensus? Organization 11

Reckwitz, A (2002). Toward a Theory of Social Practices. European Journal Social Theory, 5

Snellen, I. (1979). Benaderingen in strategieformulering, een bijdrage tot de beleidswetenschappen. Alphen.


81

Star, S. L., & Griesemer, J. R. (1989). Institutional ecology, translations and boundary objects amateurs and professionals in Berkeley's-Museum-of-Vertebrate-Zoology. Social Studies of Science, 19.

Stenfors S., & Tanner L. (2007). Executive views concerning decision support tools. European Journal of Operational Research,181.

Thiel, S. van. (2007). Bestuurskundig onderzoek. Een methodologische inleiding. Bussum: Coutinho.

Twist, van, M., Peeters, R., & van der Steen, M. (2007). Balanceren tussen inkapseling en afstoting. Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Watzlawick, P. (1990).Reality adaptation or adapted `reality'? Constructivism and psychotherapy', Psychotherapy and `reality'. Essays and Lectures, W.W. Norton & Co., New York.

Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing. Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub.

Weick, K. E., & Roberts, K. H. (1993). Collective mind in organizations: Heedful interrelating on flight decks. Administrative Science Quarterly, 38.

Weick, k, Sutcliffe, K., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking, Organizational Science 16(4) 409–21.

Whittington, R. (1997). Strategy as practice. Long Range Planning, 29.

Whittington, R. (2007). Strategy Practice and Strategy Process: Family Differences and the sociological Eye. Londen: Sage Publications

Wit, B. de, R. Meyer., & K. Breed. (2000). Strategisch management van publieke organisaties: De overheid in paradoxen. Utrecht: Lemma.

Wodak, R. (2005). Critical discourse analysis. Qualitative Research Practice. London: Sage.


82

Bijlage 1. De vragenlijst

STRATEGEN

BIJ DE

OVERHEID

Een vragenlijst over strategen en strategische instrumenten bij ministeries

Retouradres: NSOB t.a.v. Chiel Peters Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag


83

Geachte mijnheer/mevrouw, Voor u ligt een vragenlijst. Deze vragenlijst is opgesteld om meer duidelijkheid te krijgen in het werk van strategen bij de overheid. Het gebruik van strategische instrumenten staat hierin centraal. Als dit onderzoek afgerond is, wordt niet alleen duidelijk welke instrumenten gebruikt worden, maar ook waarom en door wie. Dit kan voor u waardevol zijn, aangezien de keuzes die u maakt in uw werk in een breder perspectief geplaatst worden. Het kan bovendien van belang zijn voor de versterking van de strategische functie bij de rijksoverheid. Na analyse van de resultaten zult u hierover nader geïnformeerd worden. Het invullen van deze vragenlijst duurt niet langer dan tien minuten. De lijst is onderverdeeld in drie delen. Het eerste deel zal over uw achtergrond gaan. Het tweede deel bevat vragen over de strategische instrumenten die u al dan niet gebruikt. Het derde deel zal vragen hebben over de beweegredenen die u heeft om te kiezen voor bepaalde instrumenten. Het onderzoek wordt uitgevoerd namens de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) in samenwerking met de Utrechtse School voor Bestuur en Organisatiewetenschappen (USBO). Prof. Dr. Mark van Twist en Prof. Dr. Mirko Noordegraaf begeleiden de uitvoering en resultaten. Uiteraard is de anonimiteit van u volledig gegarandeerd. U kunt ook kiezen om de vragenlijst via internet in te vullen. Dit kan door middel van de volgende link: http://www.thesistools.com/?qid=80747&ln=ned Voor vragen kunt u altijd contact met mij opnemen. Met vriendelijke groet, Chiel Peters Student master Publiek Management Universiteit Utrecht Tel. 06 34852065 Mail. [email protected]


84

I.

Profiel

De eerste tien vragen gaan over uw achtergrond . Dit is belang om een profiel te kunnen schetsen van strategen bij de overheid. 1. Bij welk ministerie bent u werkzaam ___________ 2. Wat is uw huidige functie? ___________ 3. Hoe lang bent u werkzaam in uw huidige functie? < 1 jaar 1 tot 2 jaar 2 tot 4 jaar 4 tot 8 jaar Langer dan 8 jaar

O O O O O

4. Hoe lang bent u werkzaam bij de overheid? < 1 jaar 1 tot 2 jaar 2 tot 5 jaar 5 tot 10 jaar 10 tot 20 jaar Langer dan 20 jaar

O O O O O O

5. Wat is uw hoogst afgeronde opleiding? HBO Drs. of Master Dr. of PhD. Anders

O O O O

6. In welke richting bent u afgestuurd? Sociale Wetenschappen Rechten Economie Bestuurskunde Politicologie Bedrijfskunde Organisatiekunde Anders

O O O O O O O O


85

7. In welke jaar heeft u de opleiding, die u bij vraag 6 heeft ingevuld, afgerond? ___________(jaar)

8. Was uw vorige functie binnen de overheid? Nee Ja, namelijk

O _________________________________

9. Bent u van plan de komende jaren nog in een strategische functie te werken? Nee Ja, namelijk (jaren)

O _________________________________

10. Als u naar een andere functie zou gaan, wat voor functie zou dit mogelijk kunnen zijn? _________________________________ 11. Ziet u de strategische functie als uw primaire carrière lijn binnen de overheid? Nee, omdat Ja, omdat

_________________________________ _________________________________

12. In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? Eens Tamelijk Niet eens, eens Niet oneens Ik beschouw de functie O O O ’overheidsstrateeg’ als een specifiek type overheidsfunctie/functionaris

Tamelijk oneens O

Oneens O

Geen menin O

(Zoals ’manager’, ’beleidsambtenaar’, ’stafmedewerker’, ’raadsadviseur’ of ’beleidsondersteuner’)


86

II. Instrumenten De volgende vijf vragen zullen over strategische instrumenten gaan. Dit is van belang om de gekozen strategische instrumenten in kaart te brengen. 13. In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? Eens Tamelijk Niet eens, eens Niet oneens Ik maak zo vaak mogelijk gebruik van O O O strategische instrumenten Het maakt niet uit welk instrument O O O gebruikt wordt, het levert altijd dezelfde informatie

14. In hoeverre bent u met de volgende instrumenten bekend? Zeer goed Goed

Tamelijk oneens O

Oneens

O

O

O

Redelijk

Vaag

Niet

SWOT Sleutel Succes Factoren Analyse

O O

O O

O O

O O

O O

Kern Kwaliteiten Analyse Scenarioplanning Value-chain Porter’s five forces Balance Scorecard Risico Analyse Brainstormen Delphi-methode Spelsimulatie Trend scenario Interactieve backcasting Pleinmethode Discoursanalyse Krachtenveld analyse Kwantitatieve toekomstverkenning Kwalitatieve comparitieve case analyse Open space methode

O O O O O O O O O O O O O O O O O





Anders, namelijk


87

15. Worden de volgende instrumenten binnen uw werkomgeving gebruikt, zo ja hoe vaak wordt het gebruikt? Nee Ja, Altijd Vaak Regelmatig Zelden namelijk SWOT O O O O O O Sleutel Succes Factoren O O O O O O Analyse Kern Kwaliteiten Analyse O O O O O O Scenarioplanning O O O O O O Value-chain O O O O O O Porter’s five forces O O O O O O Balance Scorecard O O O O O O Risico Analyse O O O O O O Brainstormen O O O O O O Delphi-methode O O O O O O Spelsimulatie O O O O O O Trend scenario O O O O O O Interactieve backcasting O O O O O O Pleinmethode O O O O O O Discoursanalyse O O O O O O Krachtenveld analyse O O O O O O Kwantitatieve O O O O O O toekomstverkenning Kwalitatieve comparitieve O O O O O O case analyse Open space methode O O O O O O

16. Wat vindt u van de kwaliteit van de volgende instrumenten? Uitstekend Goed Voldoende

Matig

Slecht

SWOT Sleutel Succes Factoren Analyse

O O

O O

O O

O O

O O

Geen mening O O

Kern Kwaliteiten Analyse Scenarioplanning Value-chain Porter’s five forces Balance Scorecard Risico Analyse Brainstormen Delphi-methode Spelsimulatie Trend scenario

O O O O O O O O O O

O O O O O O O O O O

O O O O O O O O O O

O O O O O O O O O O

O O O O O O O O O O

O O O O O O O O O O


88

Interactieve backcasting Pleinmethode Discoursanalyse Krachtenveld analyse Kwantitatieve toekomstverkenning Kwalitatieve comparitieve case analyse Open space methode

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O

O

O

O

O

O


89

III.

Gebruik

De komende acht vragen zullen over het gebruik van de strategische instrumenten gaan. Dit is van belang om een beeld te krijgen waarom en hoe de instrumenten ingezet worden. 17. In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? Eens Tamelijk eens Het gebruik van instrumenten levert waardevolle informatie op Door het gebruik van instrumenten wordt de kwaliteit van strategie sterk verbeterd De inzet van instrumenten komt voort uit mijn omgeving, ik heb er eigenlijk niet zo veel mee Ik ben altijd op zoek naar instrumenten die het beste bij de situatie passen Ik kies voor een instrument omdat ik het al eerder gebruikt heb Ik gebruik instrumenten omdat anderen dat ook doen Ik gebruik altijd en overal hetzelfde instrument Ik heb geen instrumenten nodig voor een betere strategie Instrumenten leveren het beoogde resultaat waarvoor ze zijn ingezet

O

O

Niet eens, Niet oneens O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

18. Tijdens welke fase gebruikt u de volgende instrumenten? Analyse & Keuze van Formulering strategie SWOT O O Sleutel Succes Factoren Analyse O O

Tamelijk oneens

Oneens

O

O

Evaluatie

Anders

O O

O O

Kern Kwaliteiten Analyse

O

O

O

O

Scenarioplanning Value-chain Porter’s five forces Balance Scorecard Risico Analyse Brainstormen Delphi-methode Spelsimulatie Trend scenario Interactieve backcasting

O O O O O O O O O O

O O O O O O O O O O

O O O O O O O O O O

O O O O O O O O O O


90

Pleinmethode Discoursanalyse Krachtenveld analyse Kwantitatieve toekomstverkenning Kwalitatieve comparitieve case analyse Open space methode

O O O O O O

O O O O O O

19. In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? Eens Tamelijk eens Ik betrek zo veel mogelijk mensen om mij heen als ik een instrument gebruik De instrumenten geven een precies beeld over hetgeen dat ik wil weten Ik gebruik een instrument voor mezelf, het helpt mij bij het maken van strategie Ik gebruik geen instrumenten omdat ikzelf beter en sneller een strategie vormgeef De resultaten van instrumenten zorgen voor meer draagvlak voor het maken van strategische keuzes Voor mij heeft het gebruik van een instrument vooral een symbolische waarde Ik gebruik geen instrumenten omdat ik door te luisteren in de organisatie tot een goede strategie kom De resultaten van de instrumenten zijn zeer belangrijk als input voor de uiteindelijk strategie Ik gebruik de instrumenten om mensen te betrekken bij het strategische proces

O O O O O O

O

O

Niet eens, Niet oneens O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Niet eens, Niet oneens O O O O O O

Tamelijk oneens

Oneen s

O O O O O O

O O O O O O

20. Met welk doel gebruikt u strategische instrumenten? Eens Tamelijk eens Efficientere planning Beter omgaan met tijd Het opdoen van nieuwe ideeen Ondersteunen van communicatie Het motiveren van anderen Mogelijk maken van leren en innoveren

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O


Tamelijk oneens

Oneens

O

O

91

Voor leidinggeven, richting geven en het coordineren van werk Verbinden met cultuur van de organisatie

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Omgaan met politieke onderwerpen en machtsstructuren Het creëren van ’stakeholder value’ Anders, namelijk

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

21. Ik gebruik instrumenten primair om: Strategische inhoud te genereren Het strategische proces faciliteren

O O

22. Waar heeft u de instrumenten die u gebruikt leren kennen? Ja Nee Tijdens mijn universitaire of HBO opleiding Aangereikt gekregen van mijn leidinggevenden

O O

O O

Leren kennen van directe collega’s Uit boeken Uit de strategische toolbox van BZK Uit netwerken / strategische bijeenkomsten Overige werkkringen Anders, namelijk

O O O O O

O O O O O

HARTELIJK DANK VOOR DE MOEITE!


92

Wilt u een samenvatting van de resultaten van dit onderzoek ontvangen?

Nee Ja, mijn e-mailadres is

O _________________________________


93

Bijlage 2. Vaststellen van steekproefgrootte (Organizational Research: Determining Appropriate Sample Size in Survey Research James E. Bartlett,, II Joe W. Kotrlik Chadwick C. Higins, Information Technology, Learning, and Performance Journal, Vol. 19, No. 1, Spring 2001)


94

Bijlage 3. Betrouwbaarheidstabellen Betrouwbaarheid en significantie van bekendheid Reliability Statistics Bek Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .897

.902

ANOVA Sum of Squares Between People Within People

df

Mean Square

168.102

15

11.207

Between Items

188.000

18

10.444

Residual

312.211

270

1.156

Total

500.211

288

1.737

668.313

303

2.206

Total

F

9.032

Sig

.000

Grand Mean = 3.19


95

Betrouwbaarheid en significantie van kwaliteit

Reliability Statistics Kwal Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .972

.976


df

Mean Square

10.800

1

10.800

Between Items

4.200

14

.300

Residual

4.200

14

.300

Total

8.400

28

.300

19.200

29

.662

Total

F

1.000

Sig

.500

Grand Mean = 3.6000


96

Betrouwbaarheid en significantie van gebruik

Reliability Statistics Geb Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .742

.751


Between Items Residual Total

Total

df

Mean Square

20.162

10

2.016

132.545

17

7.797

88.566

170

.521

221.111

187

1.182

241.273

197

1.225

F

14.966

Sig

.000

Grand Mean = 2.0606


97

Betrouwbaarheid en significantie van doelen

Reliability Statistics Doelen Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .764

.737


df

Mean Square

46.692

12

3.891

Between Items

36.800

9

4.089

Residual

99.000

108

.917

135.800

117

1.161

182.492

129

1.415

Total Total

F

4.461

Sig

.000

Grand Mean = 3.49


98

Bijlage 4. De betekenis van de gebruikte afkortingen

Afkorting Brain Krachtv

Betekenis Brainstormen Krachtenveld analyse

Scenpl

Scenarioplanning

SWOT

SWOT

RA

Risico Analyse

Trend

Trend scenario

Spelsim Delphi KTV BC KKA

Spelsimulatie Delphi-methode Kwantitatieve toekomstverkenning Balance Scorecard Kern Kwaliteiten Analyse

KCCA

Kwalitatieve comparitieve case analyse

Disan

Discoursanalyse Value-chain

VC P5force IBC SSFA OpenS Plein

DoelIdeen DoelMotiveren DoelCommu DoelLerenIno DoelLeidingge DoelStake

Porter’s five forces Interactieve backcasting Sleutel Succes Factoren Analyse Open space methode Pleinmethode

Betekenisgeving en het opdoen van nieuwe ideeën Het motiveren van anderen Ondersteunen van communicatie Mogelijk maken van leren en innoveren Leidinggeven, richting geven en het coördineren van werk Het creëren van ‘stakeholder value’

DoelPolitiek

Omgaan met politieke onderwerpen en machtsstructuren

DoelCultuur

Verbinden met de cultuur van de organisatie

DoelTijd DoelPlanning

Omgaan met tijd Efficiënte planning


99

Betekenis

Afkorting

DoelInterPersniv

Individueel Niveau Inter-persoonlijk Niveau

DoelorgNiv DoelMaatschNiv DoelIndividueelNiv

Organisatie Niveau Maatschappelijk Niveau

Het gebruik van instrumenten levert waardevolle informatie op

Swaardevolinfo Sstratproces

Ik gebruik strategische instrumenten om mensen te betrekken bij het strategische proces

Sdraagvlak

De resultaten van instrumenten zorgen voor meer draagvlak voor het maken van strategische keuzes

Saltijdzoek

Ik ben altijd op zoek naar instrumenten die het beste bij de situatie passen

Sstratverbeterd

Door het gebruik van instrumenten wordt de kwaliteit van strategie sterk verbeterd

Seerdergebruik

Ik kies voor een instrument omdat ik het al eerder heb gebruikt

Sfitresultaatinstr

Instrumenten leveren het beoogde resultaat waarvoor ze zijn ingezet

Sveelmensen

Ik betrek zo veel mogelijk mensen om mij heen als ik een instrument gebruik Ik gebruik een instrument voor mezelf, het helpt mij bij het maken van strategie

Sinstrmezelf

Sresulbelangrijk

De resultaten van de instrumenten zijn zeer belangrijk als input voor de uiteindelijke strategie Ik maak zo vaak mogelijk gebruik van strategische instrumenten

Svaakgebruik

De inzet van instrumenten komt voort uit mijn omgeving, ik heb er eigenlijk niet zo veel mee

Somgikniet

Sgeeninstrbeter

Ik heb geen instrumenten nodig voor een betere strategie

Szelfdeinfo

Het maakt mij niet uit welk instrument gebruikt wordt, het levert altijd dezelfde informatie

Sinstrsymbol

Voor mij heeft het gebruik van een instrument vooral een symbolische waarde

Sgeeninstrluisteren

Somdatanderen

Ik gebruik geen instrumenten omdat ik door te luisteren in de organisatie tot een goede strategie kom Ik gebruik instrumenten omdat anderen dat ook doen


100

Betekenis

Afkorting Sgeeninstr

Ik gebruik geen instrumenten omdat ikzelf beter en sneller een strategie vormgeef

Sinstrvalide

De instrumenten geven een precies beeld over hetgeen dat ik wil weten Ik gebruik altijd en overal hetzelfde instrument

Shetzelfdeinst

Leren kennen van directe collega’s

WaarCollega WaarNetwerken WaarOverigWerk

Uit netwerken / strategische bijeenkomsten Overige werkkringen Uit boeken

WaarBoeken WaarHBO WaarLeiding WaarToolbox

Tijdens mijn universitaire of HBO opleiding Aangereikt gekregen van mijn leidinggevenden Uit de strategische toolbox van BZK


101

Bijlage 5. Correlaties tussen bekendheid en gebruik

Correlations gebSWOT gebScenpl gebRA gebBrain gebtrend gebKrachtv gebKTV bekSWOT Pearson Correlation

.060

.303

.233

.257

.005

.077

.307

.818

.238

.368

.337

.985

.770

.216

.340

.272

.123

.162

-.177

.241

.244

Sig. (2-tailed)

.181

.291

.638

.549

.498

.352

.329

Pearson Correlation

.454

-.127

.224

.060

.225

-.075

.228

Sig. (2-tailed)

.077

.640

.404

.833

.403

.784

.378

-.038

.128

.303

.453

.198

-.035

.077

Sig. (2-tailed)

.883

.625

.238

.078

.446

.893

.760

Pearson Correlation

.246

.326

.316

.036

.223

.393

.523

Sig. (2-tailed)

.341

.201

.217

.893

.390

.119

.026

-.207

.122

.058

-.066

-.167

.061

.187

Sig. (2-tailed)

.441

.652

.830

.815

.536

.815

.472

Pearson Correlation

.295

.447

.331

-.084

.164

.348

Sig. (2-tailed)

.250

.072

.194

.758

.529

.171

Sig. (2-tailed) bekScenpl Pearson Correlation

bekRA

bekBrain

bekTrend

Pearson Correlation

bekKrachtv Pearson Correlation

bekKTV

.665

*

**

.003



102

Bijlage 6. Correlaties tussen kwaliteit en gebruik

Correlations KwalSwot kwalSenpl kwalRA kwalBrain kwalTrend kwalKrachtv kwalKTV gebSWOT Pearson Correlation

.137

-.061

.281

.183

.221

.302

.046

.600

.817

.310

.482

.410

.239

.881

.367

.034

.073

.188

.226

.345

.000

Sig. (2-tailed)

.148

.898

.795

.470

.418

.190

1.000

Pearson Correlation

.011

-.461

.089

-.103

-.027

.180

.007

Sig. (2-tailed)

.967

.062

.752

.694

.922

.488

.982

Pearson Correlation

.295

.093

.437

.187

.166

.157

.154

Sig. (2-tailed)

.267

.732

.119

.488

.554

.563

.615

Pearson Correlation

.528

*

-.255

.190

.010

.193

.282

.039

Sig. (2-tailed)

.029

.324

.498

.969

.475

.273

.898

-.264

-.346

-.181

-.361

-.260

.036

.075

Sig. (2-tailed)

.306

.174

.519

.155

.349

.896

.816

Pearson Correlation

.509

*

.163

.347

.280

*

.544

Sig. (2-tailed)

.031

.517

.188

.261

.024

.055

Sig. (2-tailed) gebScenpl Pearson Correlation

gebRA

gebBrain

gebtrend

gebKrachtv Pearson Correlation

gebKTV

.735

**

.545

.001



103

Bijlage 7. Correlaties tussen gebruik en bekendheid Correlations Geb SSF A bekSSFA


bekKKA


bekVC


bekP5force


bekBC


bekDelphi


bekSpelsim


bekIBC


bekPlein


bekDisan


bekKCCA


bekOpenS

Pearson Correlation

Geb Geb KKA

VC

Geb

Geb

Geb

Geb

P5Force BCZJ Delphi Spelsim

Geb

Geb

Geb

Geb

IBC

Plein Disan KCCA Geb OpenS

.314

.380

.049

.006

-.114

.041

.031

.338 .139

.190

.193

.139

.220

.133

.863

.983

.663

.871

.903

.170 .581

.450

.458

.581

.281

.170

.000

-.028

-.316

-.021

-.039

.211 -.198 -.018

.374

-.198

.274

.514 1.000

.915

.216

.935

.879

.401 .431

.943

.139

.431

.140

.355

.351

.108

.032

-.156

.267

-.065 -.175

.000

-.125

-.044

.593

.162

.200

.681

.904

.535

.284

.798 .487 1.000

.632

.863

.102

.137

.275

.447

.088

-.086

-.012

.142 .078

.109

.143

.230

.706

.612

.341

.082

.746

.744

.962

.586 .767

.678

.597

.375

.156

.220

.457

.126

.247

.038

.486

*

.173 -.012

.108

.108

.059

.549

.397

.086

.630

.340

.881

.041

.492 .963

.670

.679

.818

-.050

-.146

.400

.236

.168

.084

.190

.307 .285

.239

.003

.440

.848

.575

.139

.362

.519

.740

.451

.216 .252

.339

.990

.067

.095

-.078

.164

.210

.032

.039

.292

.228 .085

.256

.132

.162

.717

.765

.559

.419

.904

.878

.240

.364 .736

.305

.615

.520

.279

.235

.409

.402

.297

.283

.375

**

.385

.500

.295

.382

.147

.123

.264

.270

.138

.007 .130

.007

.140

.041

-.157

.304

.398

.543

*

.312

.000

.165

.233 .679

**

.221

-.260

.577

.271

.158

.036

.258 1.000

.540

.386 .004

.412

.349

.001

.335

.380

.110

.241

.156

-.093

.032

.444 .120

.330

.563

*

.120

.205

.146

.709

.369

.563

.724

.903

.074 .645

.196

.023

.645

-.013 -.125

.190

-.101

.019

.170

.219 -.010

.017

.319

.045

.515

.399 .971

.947

.229

.865

-.185 .000 -.096

-.300

.248

.259

.337

.024 .930

.962

.669

.481

.710

.943

-.291

-.068

.258

.055

.589

*

-.202

.670

**

.630

**

.383 .625

Sig. (2-tailed)Chiel .275 .803 .374 .016 .436 .003 .478 1.000 Peters – Utrechtse School .840 voor Bestuursen Organisatiewetenschap **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

.714

.738

*

**

104

Bijlage 8. Correlaties tussen kwaliteit en gebruik Correlations

gebSSFA

Pearson Correlation Sig. (2tailed)

gebKKA


gebVC


gebP5Force Pearson Correlation Sig. (2tailed) gebBC


gebDelphi


gebSpelsim Pearson Correlation Sig. (2tailed) gebIBC


Kwal

Kwal Kwal

SSFA

KKA

VC

Kwal

Kwal

P5Force

BC

Kwal

Kwal

Delphi Spelsim

Kwal

Kwal

Kwal

IBC

Plein

Disan KCCA Kwal Opens

.500

-.073 -.534

.150

-.180

.216

-.551

.129

.391

.842 .275

.776

.597

.524

.063

.783

.289

-.163 -.110

.156

-.083

.120

-.379

.000

.638

.653 .835

.768

.809

.726

.224

1.000

.000

.267 .775

.343

-.073

-.169

-.056

-.123

1.000

.522 .225

.572

.842

.642

.870

.817

.000

.373 .791

.552

.187

.000

-.174

-.367

1.000

.289 .061

.256

.581 1.000

.588

.419

.000

.364 .791

.349

.152

.000

.326

.018

1.000

.302 .061

.497

.656 1.000

.301

.969

.791

.358 -.463

.307

-.541

.411

-.472

.162

.111

.310 .355

.554

.086

.185

.121

.701

.423

.225 .395

.492

.116

.297

.321

.132

.478

.532 .438

.321

.734

.348

.310

.755

.645

.092 -.625

.221

-.392

.274

-.573

.162

.239

.799 .185

.674

.233

.389

.051

.701

.

.

.

.

.

.

.

.

Kwal

a

.098

.273

-.535

.

.788

.554

.353

a

-.109

.068

-.504

.

.764

.884

.386

a

-.462

-.525

-.426

.

.211

.285

.574

a

-.408

-.462

-.327

.

.242

.297

.591

a

-.500

-.290

.629

.

.141

.528

.256

a

.512

.373

.243

.

.130

.363

.643

a

.143

.000

.159

.

.694 1.000

.764

a

.401

.198

-.412

.

.251

.638

.417


105

gebPlein


gebDisan


gebKCCA


gebOpenS


.000

.116 -.158

-.070

-.243

-.267

-.099

-.371

1.000

.749 .765

.895

.471

.401

.760

.366

.707

.186 -.328

.377

-.450

.283

-.606

*

-.368

.182

.606 .525

.461

.165

.373

.037

.370

.645

.117 -.625

.329

-.287

.536

-.492

.239

.239

.763 .185

.524

.393

.072

.124

.568

.000

.349 .791

.349

-.065

-.267

.000

-.206

1.000

.323 .061

.497

.850

.401

1.000

.625

.

.

.

.

a

.125 -.716

*

.000

.

.731

.046

1.000

a

.000

.159

-.420

. 1.000

.707

.407

a

.318

.586

-.512

.

.404

.126

.299

a

.000 -.716

*

.297

.046

.568

. 1.000

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). a. Cannot be computed because at least one of the variables is constant. *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


106

Bijlage 9. Correlaties tussen doelen en gebruik Correlations gebSSFA DoelPlanning


DoelTijd


DoelIdeen


DoelCommu


DoelMotiveren Pearson Correlation Sig. (2-tailed) DoelLerenIno


DoelLeidingge Pearson Correlation Sig. (2-tailed) DoelCultuur


DoelPolitiek


DoelStake


gebKKA

gebVC gebP5Force gebBC gebDelphi

-.346

-.356

-.145

-.191

.006

-.032

.246

.233

.636

.533

.984

.918

-.295

.123

.187

.000

.418

-.077

.328

.690

.541

1.000

.155

.803

.199

-.284

-.393

-.515

-.493

.078

.514

.347

.185

.072

.087

.801

.370

.501

.382

.158

.212

.412

.214

.081

.198

.606

.488

.162

.393

.245

.561

*

.245

.239

.307

.184

.419

.046

.419

.432

.308

**

-.350

.132

.000

.151

-.443

.007

.265

.682

1.000

.639

.150

*

-.349

-.056

-.074

.118

-.179

.043

.242

.855

.810

.700

.559

*

-.356

.100

.009

.205

-.141

.048

.232

.745

.976

.501

.646

*

-.138

-.181

-.027

-.318

.008

.024

.654

.555

.929

.290

-.462

-.034

.533

.406

.258

-.318

.112

.913

.061

.168

.394

.290

-.728

-.569

-.556

-.697

**

-.621

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


107

Correlations gebSpelsim gebIBC DoelPlanning


DoelTijd


DoelIdeen


DoelCommu


DoelMotiveren Pearson Correlation Sig. (2-tailed) DoelLerenIno


DoelLeidingge Pearson Correlation Sig. (2-tailed) DoelCultuur


DoelPolitiek


DoelStake


gebPlein

gebDisan

gebKCCA gebOpenS

.087

-.148

.032

-.071

-.227

-.024

.778

.630

.918

.818

.478

.939

*

-.179

.230

.062

-.490

.304

.017

.560

.449

.840

.106

.313

.000

.194

.067

-.090

.000

-.121

1.000

.526

.829

.770

1.000

.694

-.270

.422

.124

.441

.350

.253

.372

.151

.687

.131

.265

.405

.387

.536

.307

.498

.125

.455

.191

.059

.308

.084

.699

.118

.311

-.575

.136

-.335

**

.162

.325

.050

.674

.288

.005

.615

.145

-.331

.179

-.311

-.456

.144

.637

.269

.559

.301

.137

.639

.385

-.211

.293

-.252

-.513

.348

.194

.488

.331

.406

.088

.244

.309

-.411

.134

-.504

-.607

*

.105

.304

.163

.662

.079

.036

.733

-.154

-.304

.318

.017

-.607

*

.468

.614

.313

.290

.956

.036

.107

.645

-.781

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


108

Bijlage 10. Effect van dimensies op het gebruik van instrumenten

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of

F gebSWOT

gebSSFA

gebKKA

gebScenpl

gebVC

gebP5Force

gebBC

gebRA

gebBrain

gebDelphi

gebSpelsim

gebtrend

Sig.

.004

7.970

.

.746

1.220

1.848

.534

.003

1.161

.225

.020

.282

t

.950

.017

.

.408

.293

.201

.480

.960

.307

.645

.890

.606

Sig. (2-

Mean

Std. Error

tailed)

Difference

Difference

the Difference Lower

Upper

-1.417

.184

-.67500

.47619

-1.72310

.37310

-1.417

.192

-.67500

.47650

-1.76026

.41026

-1.108

.291

-.37500

.33836

-1.11973

.36973

-1.426

.197

-.37500

.26305

-.99702

.24702

-2.057

.064

-.50000

.24309

-1.03503

.03503

-2.646

.033

-.50000

.18898

-.94687

-.05313

.302

.769

.20000

.66246

-1.27606

1.67606

.288

.782

.20000

.69488

-1.43312

1.83312

-.471

.647

-.17500

.37165

-.99300

.64300

-.530

.607

-.17500

.33045

-.90232

.55232

-.622

.546

-.17500

.28113

-.79376

.44376

-.646

.534

-.17500

.27108

-.78207

.43207

-.128

.901

-.07500

.58732

-1.36768

1.21768

-.137

.893

-.07500

.54634

-1.28456

1.13456

.376

.714

.27500

.73078

-1.33343

1.88343

.369

.721

.27500

.74444

-1.43700

1.98700

-.174

.866

-.11429

.65801

-1.58043

1.35186

-.155

.882

-.11429

.73596

-1.96179

1.73322

-.055

.957

-.02500

.45720

-1.03130

.98130

-.052

.960

-.02500

.47874

-1.14432

1.09432

-.608

.556

-.32500

.53465

-1.50176

.85176

-.634

.541

-.32500

.51261

-1.47050

.82050

.920

.377

.50000

.54356

-.69636

1.69636

.820

.444

.50000

.60945

-.99498

1.99498


109

gebIBC

gebPlein

gebDisan

gebKrachtv

gebKTV

gebKCCA

gebOpenS

.771

.081

1.887

.190

1.017

.080

.004

.399

.781

.197

.672

.335

.783

.952

-.255

.803

-.10000

-.276

.788

-.10000

.055

.957

.052

.39196

-.96271

.76271

.36253

-.90157

.70157

.02500

.45720

-.98130

1.03130

.960

.02500

.47874

-1.09432

1.14432

-.871

.403

-.47500

.54559

-1.67584

.72584

-1.016

.332

-.47500

.46742

-1.50810

.55810

.592

.567

.25000

.42205

-.69038

1.19038

.683

.512

.25000

.36596

-.58027

1.08027

-.228

.824

-.15000

.65903

-1.60051

1.30051

-.213

.837

-.15000

.70280

-1.81293

1.51293

-.189

.854

-.11429

.60366

-1.45933

1.23076

-.197

.848

-.11429

.58041

-1.41163

1.18305

-.217

.832

-.10000

.46122

-1.11515

.91515

-.208

.841

-.10000

.48107

-1.22199

1.02199


110

Bijlage 11 Effect van dimensies op stellingen en doelen

Group Statistics Primairgebruik Sveelmensen

Sinstrvalide

Sinstrmezelf

Sgeeninstr

Sdraagvlak

Sinstrsymbol


3,40

1,140

,510

Strategische proces faciiteren

3,30

1,059

,335


2,20

,837

,374


1,80

,919

,291


2,67

1,211

,494


3,30

1,160

,367


1,80

,837

,374


2,20

1,317

,416


3,83

,753

,307


4,10

,876

,277


2,20

1,304

,583


2,70

1,059

,335

2,40

1,140

,510


2,70

1,160

,367


3,50

,837

,342


3,00

,866

,289


3,67

,816

,333


4,10

,316

,100


3,67

,516

,211


4,00

1,000

,302


3,67

1,033

,422


3,55

1,036

,312


2,83

1,472

,601


2,55

1,214

,366


3,17

,408

,167


3,82

1,079

,325


3,33

1,211

,494


2,82

,982

,296


2,67

1,033

,422

Sgeeninstrluisteren Strategische inhoud genereren

Sresulbelangrijk

Sstratproces

Swaardevolinfo

Sstratverbeterd

Somgikniet

Saltijdzoek

Seerdergebruik

Somdatanderen

Mean Std. Deviation Std. Error Mean


111

Shetzelfdeinst

Sgeeninstrbeter

Sfitresultaatinstr


1,73

,786

,237


1,50

,548

,224


1,36

,674

,203


2,00

1,265

,516


2,27

1,489

,449


3,40

,548

,245


2,91

1,375

,415

3,20

1,304

,583


2,60

1,506

,476


3,00

,707

,316


2,67

1,118

,373

Sinstitutionalisering Strategische inhoud genereren

Svaakgebruik


t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the

F Sveelmensen

Sinstrvalide

Sinstrmezelf

Sgeeninstr

Sdraagvlak

Sinstrsymbol

Sgeeninstrluist eren

,016

,000

,005

1,252

,003

,250

,003

Sig. ,902

t

df

Sig. (2-

Mean

Std. Error

tailed)

Difference

Difference

Difference Lower

Upper

,168

13

,869

,100

,594

-1,184

1,384

,164

7,571

,874

,100

,610

-1,321

1,521

,816

13

,429

,400

,490

-,658

1,458

,844

8,850

,421

,400

,474

-,674

1,474

,942 -1,041

14

,316

-,633

,608

-1,938

,672

-1,029 10,284

,327

-,633

,616

-2,000

,733

13

,550

-,400

,652

-1,808

1,008

-,715 11,917

,489

-,400

,560

-1,621

,821

-,619

14

,546

-,267

,431

-1,190

,657

-,645 12,014

,531

-,267

,414

-1,168

,634

-,801

13

,438

-,500

,624

-1,849

,849

-,744

6,749

,482

-,500

,672

-2,102

1,102

-,475

13

,643

-,300

,632

-1,665

1,065

-,478

8,228

,645

-,300

,628

-1,741

1,141

1,000

,283

,960

,625

,955

-,614


112

Sresulbelangrij

,000

1,000 1,110

k Sstratproces

Swaardevolinfo

Sstratverbeterd

Somgikniet

Saltijdzoek

Seerdergebruik

Somdatandere

10,006

1,076

,090

,167

3,442

,131

,257

Sgeeninstrbete

,033

,560

2,157

,778

4,283

-,473

1,473

1,118 11,141

,287

,500

,447

-,483

1,483

-,433

,284

-1,042

,176

-1,245

5,914

,260

-,433

,348

-1,288

,421

-,756

15

,462

-,333

,441

-1,274

,607

-,906 14,998

,379

-,333

,368

-1,118

,451

15

,821

,121

,525

-,998

1,241

,231 10,422

,822

,121

,525

-1,041

1,284

,435

15

,670

,288

,663

-1,124

1,700

,409

8,791

,692

,288

,704

-1,309

1,885

,083 -1,408

15

,180

-,652

,463

-1,638

,335

-1,783 14,009

,096

-,652

,365

-1,435

,132

,316

,768

,688

,723

,231

,954

15

,355

,515

,540

-,635

1,666

,894

8,669

,395

,515

,576

-,796

1,826

,619 2,113

15

,052

,939

,445

-,008

1,887

1,942

8,249

,087

,939

,484

-,170

2,049

,423

15

,678

,136

,322

-,550

,823

,451 12,433

,660

,136

,302

-,520

,792

15

,710

-,273

,720

-1,807

1,262

-,399 11,992

,697

-,273

,684

-1,764

1,218

14

,460

,491

,646

-,896

1,877

1,019 13,950

,325

,491

,482

-,542

1,524

,858

,466

,164

,394

ring Svaakgebruik

,451

,149

r Sinstitutionalise

,500

14

r Sfitresultaatinst

,287

,007 -1,526

n Shetzelfdeinst

13

,061

-,379

,759

,757

13

,462

,600

,792

-1,112

2,312

,797

9,278

,445

,600

,753

-1,095

2,295

,598

12

,561

,333

,558

-,882

1,549

,682 11,620

,509

,333

,489

-,735

1,402

Group Statistics Primairgebruik DoelPlanning

DoelTijd

Mean Std. Deviation Std. Error Mean


2,67

1,506

,615


2,50

,850

,269


2,17

1,169

,477


3,30

1,418

,448


113

DoelIdeen

DoelCommu


4,50

,548

,224


4,20

,789

,249


3,83

,408

,167


3,90

1,197

,379

4,00

,632

,258


4,20

,789

,249


3,80

,447

,200


3,90

1,197

,379

3,17

1,169

,477


3,60

1,174

,371


2,80

1,304

,583


3,70

1,418

,448


3,40

,894

,400


3,40

1,350

,427


3,20

,837

,374


3,60

1,350

,427

DoelMotiveren Strategische inhoud genereren

DoelLerenIno

DoelLeidingge Strategische inhoud genereren

DoelCultuur

DoelPolitiek

DoelStake


t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval

F DoelPlanning

DoelTijd

DoelIdeen

DoelCommu

DoelMotiveren

DoelLerenIno

3,606

1,344

,684

1,629

1,740

1,132

Sig. ,078

,266

,422

,223

,208

,307

t

df

Sig. (2-

Mean

Std. Error

tailed)

Difference

Difference

of the Difference Lower

Upper

,286

14

,779

,167

,583 -1,083

1,417

,248

6,953

,811

,167

,671 -1,422

1,755

-1,645

14

,122

-1,133

,689 -2,611

,345

-1,731 12,370

,108

-1,133

,655 -2,556

,289

14

,428

,300

,368

-,489

1,089

,896 13,539

,386

,300

,335

-,421

1,021

14

,898

-,067

,511 -1,164

1,030

-,161 12,014

,875

-,067

,414

-,968

,834

-,526

14

,607

-,200

,380 -1,016

,616

-,557 12,594

,587

-,200

,359

-,978

,578

-,178

,862

-,100

,562 -1,315

1,115

,816

-,130

13


114

DoelLeidingge

DoelCultuur

DoelPolitiek

DoelStake

,016

,103

1,051

1,529

,902

,753

,324

,238

-,234 12,529

,819

-,100

,428 -1,029

,829

-,716

14

,486

-,433

,605 -1,732

,865

-,717 10,703

,489

-,433

,605 -1,769

,902

-1,187

13

,256

-,900

,758 -2,538

,738

-1,223

8,768

,253

-,900

,736 -2,571

,771

,000

13

1,000

,000

,673 -1,453

1,453

,000 11,608

1,000

,000

,585 -1,279

1,279

13

,558

-,400

,666 -1,838

1,038

-,705 12,088

,494

-,400

,568 -1,636

,836

-,601


115

Bijlage 12. Herkomst van de gebruikte instrumenten

Correlations

gebSWOT


gebSSFA


gebKKA


gebScenpl


gebVC


gebP5Force


gebBC


gebRA


Waar

Waar

Waar

Waar

Waar

Waar

Waar

HBO

Leiding

Collega

Boeken

Toolbox

Netwerken

OverigWerk

.313

.038

-.558

*

.133

.303

.133

.133

.299

.912

.047

.665

.339

.665

.665

.103

.289

-.116

-.116

.135

-.116

-.116

.738

.389

.707

.707

.676

.707

.707

-.051

.149

-.192

-.192

.258

-.192

-.192

.867

.662

.529

.529

.418

.529

.529

.557

.000

**

.280

.092

-.056

-.056

.060

1.000

.007

.378

.789

.863

.863

-.418

-.336

-.178

-.178

-.120

-.178

-.178

.155

.313

.561

.561

.711

.561

.561

-.225

-.043

-.158

-.158

.200

-.158

-.158

.459

.900

.606

.606

.533

.606

.606

-.313

-.339

-.258

-.258

.378

.047

.047

.298

.308

.396

.396

.226

.879

.879

.251

.245

-.587

*

.176

.070

-.332

-.332

.408

.468

.035

.565

.829

.267

.267

-.728


116

gebBrain


gebDelphi


gebSpelsim


Gebtrend


gebIBC


gebPlein


gebDisan


gebKrachtv


gebKTV


gebKCCA

Pearson Correlation

**

.075

.111

.075

.075

.097

.001

.818

.732

.818

.818

*

.354

-.241

-.241

.344

-.241

-.241

.045

.285

.428

.428

.274

.428

.428

.000

-.498

-.329

.000

.490

.658

1.000

.119

.272

1.000

.106

.014

.014

.341

-.034

-.440

.418

.645

*

.132

.132

.254

.921

.132

.155

.024

.667

.667

.430

.232

-.210

-.210

.291

-.210

-.210

.142

.492

.491

.491

.359

.491

.491

.273

-.043

-.150

-.150

.200

-.150

-.150

.366

.900

.624

.624

.533

.624

.624

.026

.076

-.220

-.220

.346

-.220

-.220

.933

.824

.471

.471

.270

.471

.471

-.051

.557

a

-.091

.083

-.636

.875

.094

.000

.779

.808

.026

.026

.362

-.043

-.407

.349

.063

.349

.349

.224

.900

.168

.243

.845

.243

.243

.262

.436

-.184

-.184

.175

-.184

-.184

.293

-.525

.356

.563

-.821

.

*

*


.658

-.636

*

*

117

Sig. (2tailed) gebOpenS


.411

.207

.566

.566

.607

.566

.566

.159

-.170

-.179

-.179

.245

-.179

-.179

.604

.618

.559

.559

.442

.559

.559

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). a. Cannot be computed because at least one of the variables is constant.


118

De Een onderzoek naar het gebruik van. gereedschapskist strategische instrumenten binnen ministeries. van Master Publiek Management

Recommend Documents