Csillag Sára Kiss Csaba Takács Sándor Szilas Roland Hidegh Anna Laura

Csillag Sára – Kiss Csaba – Takács Sándor – Szilas Roland – Hidegh Anna Laura

Újszerő megközelítések az HR hazai vizsgálatában1 A fenntartható versenyelıny néhány emberi (vagy embertelen?) aspektusa

TM 73. sz. mőhelytanulmány

Budapesti Corvinus Egyetem Emberierıforrás-fejlesztés, Szervezetfejlesztés és Kultúra Kutatóközpont

A mőhelytanulmány a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 azonosítójú projektje, A nemzetközi gazdasági folyamatok és a hazai üzleti szféra versenyképessége címet viselı alprojektjének kutatási tevékenysége eredményeként készült.

1

Tartalomjegyzék

Absztrakt .................................................................................................................................................. 3 Abstract.................................................................................................................................................... 4 Bevezetés ................................................................................................................................................ 5 Motiváció és szervezeti elkötelezettség ................................................................................................... 7 Elméleti alapok..................................................................................................................................... 7 A Herzberg-modell ........................................................................................................................... 7 A szervezeti elkötelezettség............................................................................................................. 9 A munka és a család életterületeinek kapcsolata........................................................................... 10 Módszertan ........................................................................................................................................ 12 A kutatás célja és háttere............................................................................................................... 12 Adatgyőjtési és elemzési módszerek ............................................................................................. 13 Kutatási eredmények ......................................................................................................................... 13 Általános elégedettség a higiénés és motivációs tényezıkkel ....................................................... 15 Az elégedettség-változók faktoranalízisének eredményei.............................................................. 16 A motivációs mátrix ........................................................................................................................ 17 A szervezeti elkötelezettség és következményei ........................................................................... 18 Elkötelezettség-profilok .................................................................................................................. 20 Összegzés és gyakorlati következtetések.......................................................................................... 23 Emberi vagy embertelen erıforrás menedzsment? Kooperatív kutatások az EEM-hez kapcsolható jelenségek jobb megértésére ................................................................................................................. 25 Kutatási módszertan: részvételi paradigma és kooperatív kutatás..................................................... 25 Részvételi paradigma..................................................................................................................... 25 Kooperatív kutatás ......................................................................................................................... 27 A módszertani választás indoklása ................................................................................................ 29 Lebonthatók-e a látható és láthatatlan falak? Kooperatív kutatás HR-szakirányos mesterképzésen tanuló hallgatók bevonásával............................................................................................................. 29 A kutatás háttere............................................................................................................................ 29 A kutatás eredményei .................................................................................................................... 30 Van-e kiút a morális útvesztıbıl? Kooperatív kutatás emberierıforrás-menedzsment szakértık bevonásával....................................................................................................................................... 32 A kutatás háttere............................................................................................................................ 32 A kutatás eredményei .................................................................................................................... 32 Összefoglalás .................................................................................................................................... 34 Felhasznált irodalom.............................................................................................................................. 35 Mellékletek ............................................................................................................................................. 44

2

Absztrakt Jelen dokumentum a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének keretei között 2005 óta mőködı Emberi Erıforrás Fejlesztés, Szervezetfejlesztés és Kultúra kutatóközpontban 2010-2012-ben futó három kutatás eredményeit mutatja be. Az elsı részben motiváció, a szervezeti elkötelezettség és versenyképesség összefüggéseit, és hozzájuk kapcsolódó, módszertanilag is izgalmas kutatási eredményeinket foglaljuk össze. A második részben pedig két olyan kutatásról esik szó, amely az emberi erıforrás menedzsment terület aktuális kérdéseire (megváltozott munkaképességőek foglalkoztatása, etikai kérdések) innovatív, nem hagyományos módszertanra építve keresi a választ: két kooperatív kutatás eredményeit foglaljuk össze.

Kulcsszavak. versenyképesség, szervezet, elkötelezettség, motiváció, etika, emberierıforrásmenedzsment, kooperatív kutatás

3

Novel approaches in the Hungarian research of HRM Some (in)human aspects of sustainable competitiveness

Abstract This document summarizes the result of three research projects that have been conducted by the researchers of the Research Centre of Human Resource & Organization Development & Organizational Culture. The first part of our study examines the correlation between motivation, organizational commitment and competitiveness, the second part presents the results of two research projects based on cooperative methodology focusing on ethical dilemmas.

Keywords. competitiveness, organization, commitment, motivaton, ethics, human resource management, cooperative inquiry

4

Bevezetés A 2005 óta fennálló Emberi Erıforrás Fejlesztés, Szervezetfejlesztés és Kultúra kutatóközpontban olyan kérdésekkel igyekszünk foglalkozni, melyek nemcsak a sikeres és versenyképes, de a felelısségteljes, emberséges, fenntartható emberi erıforrás menedzsment, szervezeti kultúra elmélete és gyakorlata szempontjából kulcsfontosságúak. Törekszünk arra, a nemzetközi tudományos élvonalat aktuálisan foglalkoztató, a magyar viszonylatban kevéssé kutatott, ámde releváns témákat vizsgáljunk. Nyitni szeretnénk új, innovatív módszerek felé, és fontosnak tartjuk, hogy kutatási eredményeink megjelenjenek az oktatásban, mind pedig a vállalati szektor gyakorlati szakembereihez eljussanak. Ezen célkitőzéseknek megfelelıen mőhelytanumányunkban három „élı” (2010-2012-ben futó) kutatás eredményeibıl szeretnénk ízelítıt adni. Az elsı részben motiváció, a szervezeti elkötelezettség és versenyképesség összefüggéseit, és hozzájuk kapcsolódó, módszertanilag is izgalmas kutatási eredményeinket foglaljuk össze. A második részben pedig két olyan kutatásról esik szó, amely az emberi erıforrás menedzsment terület aktuális kérdéseire (megváltozott munkaképességőek foglalkoztatása, etikai kérdések) innovatív, nem hagyományos módszertanra építve keresi a választ: két kooperatív kutatás eredményeit foglaljuk össze. A téma iránt érdeklıdı olvasó a kutatásokban részletesebben elmélyedhet a következı publikációk révén: -

Takács Sándor - Csillag Sára - Kiss Csaba - Szilas Roland: Még egyszer a motivációról avagy „Hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat itt és most?”, Vezetéstudomány (megjelenés alatt, várható megjelenés: 2012)

-

Kiss Csaba - Csillag Sára - Szilas Roland - Takács Sándor: A szervezeti elkötelezettség és a munka-család viszonyrendszer összefüggései Vezetéstudomány (megjelenés alatt, várható megjelenés: 2012)

-

Csillag Sára: Van-e kiút a morális útvesztıbıl? Kooperatív kutatás emberi erıforrás menedzsment szakértık bevonásával. In: Pataki Gy.-Vári A. (2011): Részvétel - akció kutatás, MTA Szociológiai Intézet, Budapest, pp. 163-206

5

-

Csillag Sára - Hidegh Anna Laura: Hogyan bonthatók le a látható és láthatatlan falak? Kooperatív kutatás a megváltozott munkaképességőek foglalkoztatásával kapcsolatos mentális gátak lebontásáról. Vezetéstudomány, XLII. Évfolyam, 2011. 12. szám, pp.2336.

6

Motiváció és szervezeti elkötelezettség Elméleti alapok A Herzberg-modell Vezetıi szempontból a motiváció megismerésének fı célja a munkavállalói magatartás okainak, mozgatórugóinak feltárása abból a célból, hogy elıre lehessen jelezni, illetve befolyásolni lehessen az alkalmazottak viselkedését az egyéni és szervezeti célok együttes teljesülésének és a szervezet versenyképessége érdekében. Herzberg elméletének kiindulópontjául a munkával való elégedettség tényezıi szolgáltak. Modelljében a munkával való elégedettség és elégedetlenség tényezıit csoportosította. Elızetesen hangsúlyozza, hogy megkülönböztethetıek az alapvetı biológiai adottságokból fakadó szükségletek és a sajátosan emberi mivoltunkból fakadó szükségletek. A tanult biológiai szükségletekhez kapcsolódó és általa higiénés tényezık közé sorolt elemek hiánya elégedetlenséghez vezet, meglétük pedig nem szül elégedettséget, a munkavállalók csupán nem lesznek elégedetlenek. A munkában meglelt öröm és belsı motiváció a letéteményesei a motivátor tényezık. Ezek megléte tehát elégedettséget okoz, a munkavállalóban egyfajta „belsı generátor mőködik”, amely külsıdleges beavatkozás nélkül is munkavégzésre sarkallja, míg e tényezık kielégítetlensége az elégedettség hiányához vezet. (Herzberg, 2003) Ebbıl következik, hogy a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzıi - mint például a munkafeltételek, a szervezetre jellemzı mőködési szabályok, munkavégzés biztonsága, megfelelı bérezési rendszer, munkaeszközök megléte -, illetve a munka társas környezete – mint például a közvetlen vezetıkkel, munkatársakkal való viszony, a kivívott státusz - felelısek a munkavállalók elégedetlenségéért, illetve annak hiányáért. A motivátorok közé tartozik például az elért teljesítmény, az elismertség, a fejlıdés és az elımenetel lehetısége, a nagyobb felelısség és maga a végzett munka is. Fontos még hozzáfőzni, hogy a vizsgált tényezık egy része higiénés és motivátor szerepet egyaránt betölthet. Az elmélet alapján levonható gyakorlati következtetés, hogy a higiénés tényezıkkel való ösztönzéssel nem lehet valódi motivációt elérni, azonban azok hiánya a szervezetnél történı maradást is veszélyeztetheti.

7

Herzberg szerint csak akkor beszélhetünk motivációról, ha az nem szorul állandó külsı megerısítésre, hanem a munkavállalókat egyfajta belsı késztetés hajtja a cselekvésre. Herzberg a munkatársak motiválásának lehetıségét a munkakör vertikális terhelésének növelésében keresi (nagyobb önállósággal, hatáskörrel és felelısséggel járó problémamegoldással és döntéssel járó feladatkörök delegálásával), és feltételezi, hogy a megelégedettség és a teljesítmény között közvetlen összefüggés áll fenn. Ennek elveit és az ebbıl eredı motivátorokat az 1. táblázat foglalja össze. A Herzberg-modell és a versenyképesség

Herzberg modellje különösen figyelemre méltó az olyan munkakörök esetében, ahol a munkavállalók elégedettsége a vállalat ügyfeleinek a vállalat szolgáltatásaival kapcsolatos megítélését közvetlenül befolyásolja. Az olyan szervezetek esetében, ahol az ilyen munkakörök többségben vannak, a munkavállalók elégedettségére olyan vállalati képességek építhetıek, amelyek a fogyasztói elégedettségen keresztül a menedzsment és a részvényesek számára is értéket teremthetnek és a versenyelıny forrásául szolgálhatnak (Hallowell, 1996). Az alábbiakban röviden bemutatjuk ennek mechanizmusát Hallowell (1996) gondolatmentére alapozva. A belsı motiváció jelentıségének megértéséhez érdemes az alternatívaköltség fogalmát bevezetni. Egy egyén számára az alternatívaköltség az a legkisebb összegő ellentételezés, kompenzáció, amelyet egy adott erıfeszítésért cserébe elvár. Ez fejezi ki az egyénnek azt a felmerülı – tágan értelmezett – haszonáldozat-költségét, amibe neki kerül ennek az erıfeszítésnek a megtétele vagy amelynek haszna elmarad amiatt, hogy ezt az erıfeszítést megtette és nem mást csinált. A vállalat számára az alternatívaköltség költségminimumként jelenik meg, ez alá nem tudja szorítani az adott munkavállaló felé irányuló pénzbeli ellentételezés nagyságát. A motivátor tényezık kielégítettségén alapuló belsı motiváció és szervezeti elkötelezettség az alábbi mechanizmuson keresztül csökkenti a munkavállalók alternatívaköltségét: A motivátor tényezık kielégítettsége felfogható nem pénzbeli kompenzációs elemként is (Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, & Takács, 2004). Az egyén oldaláról nézve a teljes kompenzáció pénzbeli és a nem pénzbeli kompenzációs elemek összessége. Ha több nem pénzbeli kompenzációs eszközben részesül az egyén, megnı az a szubjektív érték, amit a szervezettıl kap. Vagyis még az iparági átlagot jelentı pénzbeli kompenzációs szint mellett is vonzóbb lehet számára a szervezet, ha az több nem pénzbeli kompenzációs eszközt kínál neki. Amikor az egyén által észlelt szubjektív érték növekszik, az alternatívaköltsége lecsökken, ugyanis azonos teljes kompenzáció alacsonyabb pénzbeli kompenzációs szint mellett is elérhetı számára. A vállalat számára a motivátor tényezık kielégítése négy ponton jelent elınyt:

8

-

A motivátor tényezık kielégítését célzó eszközök alkalmazása általában alacsonyabb költséggel jár a vállalat számára.

-

A belsı motiváció által hajtott alkalmazottban „egy saját belsı generátor mőködik, amely magától feltölti ıt. Ekkor nincs szüksége külsı hatásokra. İ maga meg akarja tenni az adott dolgot” (Herzberg, 2003). A belsı motiváció megteremtésére irányuló szervezeti törekvések mint az egyén érdekében tett szervezeti lépések a szervezeti elkötelezettség letéteményeséül is szolgálhatnak (Meyer & Herscovitsch, 2001). Miáltal kevesebb erıforrást kell kontrollmechanizmusok kiépítésére és mőködtetésére fordítani, elıtérbe kerülhet az érték alapú irányítás.

-

A

kizárólag a

higiénés

tényezıkre

való összpontosításhoz

képest ugyanazt a

munkamennyiséget (vagy akár még többet és/vagy jobb minıségben) lehet elvégeztetni immáron alacsonyabb alternatívaköltségő (olcsóbb) munkavállalókkal. -

Érték teremtıdik, ha a motivátor tényezık kielégítésére fordított költség (a szervezeti és vezetési kultúra fejlesztésére fordított idı és egyéb költségek) nem haladja meg a munkavállalók alternatívaköltségének csökkenését. Olyan iparágakban, ahol a munkavállalók magatartása a fogyasztók által észlelt termékminıséget közvetlenül befolyásolja (ilyenek pl. a szolgáltatások), a munkavállalók magasabb rendő szükségleteinek kielégítése egyszerre alkalmas a szolgáltatási minıség növelésére és a munkavállalói alternatívaköltség csökkentése révén a munkaerı-költség lefaragására is.

-

Ebbıl a szervezeti kultúrában gyökerezı, a versenyképesség letéteményeséül szolgáló tartós versenyelınyt1 biztosítani képes értékteremtı és –konvertáló ciklus (lásd 1. ábra) bontakozhat ki (Hallowell, 1996): A fenti összefüggések bemutatásával a motivátor tényezık és a szervezeti elkötelezettség

mélyebb megértésének szükségességére szerettük volna felhívni a figyelmet. Különösen fontos ez olyan iparágak esetében, amelyekben a munkavállalók személye, munka iránti attitődje a szolgáltatás minıségét alapvetıen meghatározza. Herzberg modelljének vizsgálatát kutatócsoportunk ezért vizsgálta a call centerek világában. A szervezeti elkötelezettség A szervezeti elkötelezettség több évtizede intenzíven kutatott terület (Becker, 1960; Hrebiniak & Alutto, 1972; Mowday, Steers, & Porter, 1979; O'Reilly & Chatman, 1986; Meyer & Allen, 1991; Somers, 1

Ennek hátterét lásd. Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, & Takács, 2004

9

1995; Wasti, 2005), a fogalom tartalmát, elızményeit és következményeit igen széles körben vizsgálták (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). Meyer és Allen (1991) egy olyan modellt alakított ki, amely – álltásuk szerint – segítséget nyújt a szervezeti elkötelezettséggel kapcsolatos korábbi kutatási eredmények interpretálásában és integrálásában, ezáltal a jövıbeli kutatások alapmodelljéül szolgálhat. Modelljük hármas tagolása három különbözı pszichológiai állapot alapján válik szét egymástól – ezek képezik a modell három pillérét: a szervezethez való érzelmi kötıdés, a szervezet elhagyásával járó észlelt költségek és a kötelességérzet a szervezeti tagság fenntartása iránt. A fenti három tényezıt a szerzıpáros sorrendben érzelmi, folytonossági és normatív elkötelezettségnek nevezte el. Ezeket azonban nem az elkötelezettség különbözı típusaiként, hanem az elkötelezettség komponenseiként, összetevıiként ragadják meg. Ez azért fontos, mert ráirányítja a figyelmet arra, hogy e három komponens egyszerre, szimultán módon jelenik meg az egyéneknél. Vannak, akiknél egyik vagy több komponens a domináns, másoknál pedig másik. Ezért a kutatók figyelme afelé fordult, hogy hogyan befolyásolnak bizonyos következményeket az

egyes

elkötelezettség-dimenziók

együtt,

és

ezzel

párhuzamosan

milyen

jellegzetes

elkötelezettségkomponens-együttállások figyelhetıek meg. Meglehetısen kevés kutatás (Meyer & Herscovitsch, 2001; Wasti, 2005; Somers, 2009) épül az elkötelezettség-profil elméletre, azonban a megközelítés figyelemre méltó. Ezért kutatócsoportunk is errıl az elméleti alapról vizsgálta a szervezeti tagok elkötelezettségét és ennek munkahelyi valamint családi következményeit. A munka és a család életterületeinek kapcsolata Munka-család konfliktus

A munka-család konfliktus fogalma a szőkös erıforrások elméletének alkalmazása a munkacsalád viszonyrendszer vonatkozásában. A gondolat kiindulópontja, hogy a munka és a család két életterülete azonos, ám az egyén számára korlátozottan rendelkezésre álló erıforrásokért verseng (idı, figyelem, energia). Ennek során az erıforrásokat az egyén megosztani kénytelen a két életterület között, mivel a két életterületen az egyén olyan szerepelvárásokkal szembesül, amelyek közül az egyik életterület szerepelvárásainak a kielégítése megnehezíti vagy lehetetlenné is teszi a másik életterület szerepelvárásainak a kielégítését. Vagyis az egyén szerepkonfliktust észlel a munkával és a családdal kapcsolatos szerepeinek betöltésekor (Greenhaus & Beutell, 1985). A munka-család konfliktus alapvetı stresszforrás, és erıteljes kihatása van az egyén jóllétére (Frone, Barnes, & Farrell, 1994).

10

A munka-család konfliktus három formáját különítette el Greenhaus és Beutell (1985): idıalapú, stresszalapú és magatartás alapú. Az idıalapú arra utal, hogy az egyik életterület elvárásainak kielégítésére szánt idı felemészti a másik életterület elvárásainak kielégítésére szükséges idıt. A stresszalapú konfliktus lényege, hogy az egyik életterültbıl származó stressz (elégedetlenség, izgalom, fáradtság stb.) megnehezíti a másik életterület kihívásainak való megfelelést. A magatartás alapú konfliktus pedig arról szól, hogy az egyik életterületen bevált magatartásformák a másik életterületen nem megfelelıek, ám az egyén nem képes ettıl eltérıen viselkedni. Mind a három típusú konfliktus esetében megkülönböztethetı a munka hatása a családra (WIF) és a család hatása a munkára (FIW). Elıbbi arra vonatkozik, amikor a munka életterülete hat negatívan valamilyen családi tényezıre, utóbbi pedig a fordítottjára (Gutek, Searle, & Klepa, 1991). Mind a WIF, mind a FIW esetében kimutathatóak elızmények és következmények a munka és a család életterületein egyaránt (Frone, Russell, & Cooper, 1992). Munka-család egyensúlya (Work-Family Balance)

Grzywacz és Carlson meghatározása szerint a WFB a „szereppel kapcsolatos, a munka és a család életterületein az egyén által a szerep szempontjából számára releváns partnereivel megbeszélésre és megosztásra került elvárásoknak való megfelelés”. (Grzywacz & Carlson, 2007, old.: 458) Ez a meghatározás azért érdekes, mert nem az egyén szempontjából értelmezi a munka-család egyensúlyt, hanem az egyén és más személyek vonatkozásában. Emellett nem korlátozza, hogy hogyan is teljesíti az egyén a szerepeibıl fakadó elvárásokat, vagyis még akár a munka-család konfliktus bizonyos fokú megélése esetén is elképzelhetı a munka-család egyensúlya. Emellett sem a bármely életterületen értelmezett hatékonyság, sem az elégedettség nem szükséges a WFB meglétéhez. A lényeg a két életterületen belül betöltött szerepekben megnyilvánuló teljesítés és annak kedvezı következményei. Vagyis ellentétben a munka-család konfliktussal és a munka-család gazdagítással, a különbözı életterületek szerepeinek egymásra gyakorolt hatásával a munka-család egyensúly fogalma nem foglalkozik: a hangsúly ebben az esetben azon van, hogy az egyén mennyire képes felvállalni és megfelelni a munka és a család életterületei által támasztott felelısségeknek. Nyilván ezt befolyásolja a két életterület közti konfliktus vagy a gazdagítás – de számos más tényezı is. Mint például az, hogy hogyan képes az egyén megjelenni a két életterületén jelen levı szerepeivel kapcsolatos felelısségeirıl való egyeztetési folyamatban (Carlson, Grzywacz, & Zivnuska, 2009).

11

Módszertan A kutatás célja és háttere Kutatásunkban a szervezeti elkötelezettség, az érzelmi munka, a motiváció összefüggéseit, valamint ezeknek a munkavállalók munka-család egyensúlyával fennálló kapcsolatát vizsgáltuk. Jelen tanulmányunk ezen fejezetében elıször a motiváció és a munkakör jellegzetességeire, a herzbergi modell tesztelésére térünk ki, majd elemezzük a szervezeti elkötelezettség és a munka-család egyensúly közötti összefüggést. Kutatási terepünk egy multinacionális hátterő, hálózatos szolgáltató vállalat nagyjából 700 fıs ügyfélszolgálati egysége volt. Vizsgálatunk fókuszba ennél fogva az ügyfélszolgálati munkakörben dolgozók (ezen belül is kimondottan a beosztottak) kerültek. Ennek a munkakörnek a fı jellegzetességei az alábbiak: -

Az ügyfélszolgálati munkakör a vizsgált szervezet egyik legkevesebb elızetes szaktudást igénylı munkakörei közé sorolható. Erre épülve a munkakör szervezeten belüli presztízse rendkívül alacsony.

-

Az ügyfélszolgálati munka erısen szabályozott, szigorú protokollok mentén történik. Az egyéni mérlegelésre, döntéshozatalra, önálló problémamegoldásra kevés lehetıség nyílik.

-

Az ügyfélszolgálati referensek munkája a felmerülı problémák jellege szempontjából monotonnak és kiszámíthatónak tekinthetı, ugyanakkor az ügyfelek egyéni sajátosságai, olykor igen intenzíven kimutatott érzelmei némileg ellensúlyozzák ezt a monotóniát.

-

Gyakoriak az olyan munkaszervezési megoldások, amelyek a jobb kapacitás-kihasználtság érdekében az ügyfélszolgálati munkatársakat párhuzamosan telefonon és számítógépen végezhetı tevékenységekkel (e-mailben vagy levélben érkezı igények, pl. panaszok, problémák, kérések elbírálása) látják el. Ezek a rendszerek azonban nem mőködnek összehangoltan.

-

A személyes ügyfélszolgálatokon, a gyakran törvény által is elıírt ügyfél-várakozási idık tarthatósága érdekében gyakran elıáll az a helyzet, hogy egy-egy feladatot nem tudnak teljes egészében befejezni, és a késıbbre halasztott munkafázisok torlódása újabb erıfeszítést igényel.

-

Az ügyfélszolgálati munkatársak munkája gyakran kapcsolódik egymáshoz illetve más szervezeti egységek munkájához.

12

-

Az ügyfélszolgálati munkatársak az ügyfelek panaszainak „villámhárítói”, a vállalat mőködésébıl fakadó problémák nagy része, és a más szervezeti egységek munkatársai által elkövetett hibák következményei is itt csapódnak le.

-

Az ügyfélszolgálati munkakörben dolgozók jelentıs részben érzelmi munkát végeznek, az ügyfelek felfokozott érzelmeit kell kezelniük. Az ügyfélszolgálati munkakörnek ugyanakkor van néhány olyan pozitív jellemzıje, amelyekre

építve a munka vonzóbbá tehetı a munkatársak számára: -

Az ügyfélszolgálati munkatársak munkájának lényege tartalmi szempontból a „segítésben” ragadható meg. Az ügyfelek problémáinak sikeres megoldása, az emberi segítségbıl fakadó természetes jó érzést váltja ki az ügyfélbıl és a munkáját végzı egyénbıl egyaránt.

-

Az ügyfélszolgálati munkatársakhoz forduló ügyfelek jelentıs részben olyan problémákkal fordulnak hozzájuk, amelyek vállalaton belüli kommunikációt és együttmőködést igényelnek. Ez lehetıséget kínálhat a közös, csoportos munkavégzésbıl származó elınyök kihasználására. Adatgyőjtési és elemzési módszerek Vizsgálatunkban a Herzberg által azonosított motivátor és higiénés tényezıket az eredeti

kérdıív kissé kibıvített változatára alapoztuk: a kérdéslistát Hackman és Oldham munkaköri jellemzı tényezıivel, illetve a munkavégzés közvetlen környezetére vonatkozó döntéshozatalban való részvétel lehetıségével egészítettünk ki. A szervezeti elkötelezettség és következményei felmérésére a 2. táblázatban feltüntetett kérdıíveket használtuk. A mintában nagyjából 700 fı szerepelt, közülük 383 (227 állandó alkalmazotti státuszú, 156 bérelt munkaerı) töltötte ki az elektronikusan (és természetesen anonim módon) lekérdezett kérdıívet. Az egyes háttérváltozók vizsgálata alapján a válaszadók 21%-a férfi volt, 79%-a nı. A mintába került munkavállalók 58%-a 1-5 éve dolgozik a vállalatnál, 16% 5-10 éve, 18% pedig 10 évnél is régebb óta; az 1 évnél kevesebb ideje alkalmazásban levık aránya 8%.

Kutatási eredmények Elsı lépésben azt vizsgáljuk meg, hogy függetlenül attól, hogy mi jellemzi a jelenlegi munkakörülményeiket, általában mennyire lennének elégedetlenek valamelyik tényezı hiánya esetén. Feltevésünk szerint a munkavállalók minél inkább elégedetlenek lennének valaminek a hiánya miatt, az annál valószínőbb, hogy higiénés tényezı.

13

A 3. táblázat elsı oszlopában az egyes tényezık hiánya által kiváltott elégedetlenség mértéke szerinti sorrendben (az összes válaszadó átlagát tekintve 1-tıl 5-ig terjedı Likert skálán) bemutatjuk az egyes tényezıket, zárójelben utána (H)-val jelölve ha higiénés és (M)-mel jelölve ha motivátor tényezırıl beszélünk az eredeti elmélet szerint. A táblázat második oszlopában láthatjuk a szórás értékeket, (megfigyelhetı, hogy a szórás átlagos értéke elég magas, 1,28), végül az utolsó oszlopban azt jelöltük, hogy ez alapján a mérés alapján megerısíthetjük-e a kiinduló hipotézist: azaz amennyiben az átlagos mértéknél (3,4) nagyobb elégedetlenséget vált ki valamelyik tényezınek a hiánya, akkor jogosan feltételezhetjük, hogy inkább higiénés tényezıvel állunk szemben. A vizsgálat tehát elsı körben visszaigazolta a higiénés tényezık jelentıs részét: az állásbiztonság, teljesítménnyel és erıfeszítésekkel arányban álló fizetés; a felettessel és munkatársakkal kialakított megfelelı viszony; a munka és magánélet egyensúlya; a megfelelı munkafeltételek; az ellenırzés módja és a szervezeti mőködés. Az egyetlen „szürke zónás” tényezı a munka során nyújtott kiváló teljesítmény, amit Herzberg tézisei alapján egyértelmően motivátornak minısül, itt mégis higiénés jellegére derült fény. Az elemzés ezen pontján ez az egyik leginkább meglepı eredmény, amit többféleképpen is megkísérelhetünk magyarázni. Az egyik interpretáció szerint a kiváló teljesítmény a munkakör korábban bemutatott jellemzıi miatt annyira szorosan összefügg a higiénés tényezık jelentıs részével (pl. munkafeltételek, vezetés, szervezet, munka-magánélet egyensúly, a munkahelyi társas támogatás mértéke), hogy a magas szintő teljesítmény elérésének a lehetısége a higiénés tényezıkhöz hasonlóan beépül a munkavállalók várakozásaiba. A másik magyarázat szerint egyfajta megfelelési vágyról van szó, az erısen teljesítményorientált munkahelyi környezet miatt olyan erısen jelenik meg a vezetıi elvárás, hogy nem marad elég tér a belsı motivációnak, a külsı motiváció „kiszorítja” azt (ez a motiváció folyamatelméletei közé tartozó elégséges megokolásra épülı magyarázat). A harmadik lehetıség, hogy Herzberg kora óta annyit fejlıdött a technológia és a munkaszervezés, hogy mindenki nagyon magas szinten teljesít, ezért szinte természetessé vált, hogy valaki egyenletesen jó teljesítményt nyújt a munkahelyén. A jó teljesítmény tehát végsı soron nem az egyéni kiteljesedés érzésével jár együtt, nem a sikerélmény, az önmegvalósítás megélésének lehetıségét nyújtja, hanem magától értetıdı volta miatt az elmaradása erıteljes kudarcélményt okoz. A táblázat alsó részében a motivátorok helyezkednek el. Ez azt az értelmezést erısíti meg, hogy a motivátorok hiánya nem (vagy legalábbis kisebb valószínőséggel) okoz elégedetlenséget. Ennek ellenırzésére és egy másik megközelítésben a „Mennyire okoz elégedettséget, ha …” kérdésre adott válaszok átlagait is áttekintettük (4. táblázat). Az elmélet alapján itt azt várnánk, hogy többségükben a herzbergi motivátorok (illetve elsısorban az elızı táblázat általunk is M-mel jelölt tényezıi) kapnak

14

majd magas értékeket és a H-val jelöltek alacsonyakat. Elırebocsáthatjuk, hogy az eredmények csak részben igazolják vissza várakozásainkat. A leginkább szembetőnı eredmény, hogy a motivátorok közötti rangsort a munka során nyújtott kiváló teljesítmény vezeti, míg az elégedetlenség kapcsán ez volt az egyetlen olyan motivátor, amely több higiénés tényezıt is megelızött a kiváltott elégedetlenség mértéke szerinti sorrendben. A 4. táblázatból viszont elég egyértelmő, hogy a kimagasló teljesítményszint elérése a legmagasabb elégedettség forrása. A motivátorok egy másik csoportja viszont (az elıléptetés, a döntésekbe történı bevonás és a munkával kapcsolatos visszajelzés) sem itt, sem pedig az elızı kérdésnél nem kapott magas értékelést (és ide sorolható még a higiénés tényezık közül a státuszszimbólumok kérdése is). Ez alapján azt mondhatjuk, hogy ezek a tényezık igazából sem a higiénés, sem a motivátor tényezık szerepét nem töltik be, azaz mintha a többség már le is mondott volna róluk. (Erre a hipotézisünkre késıbb, a fenti tényezıkkel kapcsolatos elégedettség vizsgálatakor még visszatérünk). Az igazságos és hatékony szervezeti mőködésrıl, az ellenırzés módjáról és a fizetésrıl az adatok újfent megerısítik, hogy higiénés tényezık. Az ezeket követı három motivátor (az önállóság és felelısség; valamint a jelentıségteljes, mások életére jelentıs hatással bíró; illetve érdekes és változatos munka) szintén az elızetes várakozásoknak megfelelı értékeket kapott. A táblázatban feljebb haladva még inkább megerısíthetünk további két, korábban motivátorként elırejelzett tényezıt (a vezetıtıl származó dicséretet és a jól beazonosítható eredményeket). Az elmélethez és az elızı táblázathoz képest meglepı módon a belsıleg átélt kiváló teljesítmény mellett a közvetlen munkahelyi kapcsolatok (a csoportban és a vezetıvel), valamint a munka/magánélet egyensúlya, az állásbiztonság és a megfelelı munkafeltételek is inkább motivátorként értelmezhetıek ez alapján a mérési módszertan alapján. Mindez igen elgondolkodtató és kissé ellentmondásos eredmény, aminek értelmezéséhez további elemzésekre van szükség. Erre három lehetıség is kínálkozik: -

az egyes tényezıkkel kapcsolatos elégedettségértékek bevonása a magyarázatba,

-

a fentieknek az interjúk során nyert tapasztalatainkkal történı egybevetése,

-

a higiénés és motivátor tényezıkkel kapcsolatos elégedettségváltozók többváltozós statisztikai elemzése (korrelációk elemzése, illetve faktoranalízis). Általános elégedettség a higiénés és motivációs tényezıkkel Az eddigiekben a kitöltık nem a ténylegesen megtapasztalt, átélt elégedettségükrıl és

elégedetlenségükrıl formáltak véleményt, hanem általános értelemben tették ezt. Az alábbiakban

15

megvizsgáljuk, hogy a kérdıívet kitöltı személyek tényleges, aktuális munkahelyi attitődjei miként alakulnak. Az 5. táblázat a fentiekben is elemzett tényezık aktuális helyzetben történı értékelésére adott átlag- és szórásértékeket mutatja a teljes mintára. A mérés során itt is 5-fokozatú Likert-skálát használtunk (ahol az 1-es jelentette a „nem értek egyet” és az 5-ös a „teljes mértékben egyetértek” válaszlehetıséget). A fenti táblázatban elég élesen különválnak az átlag alatti és feletti elégedettséggel jellemezhetı tényezık. Legalacsonyabb az elıléptetés és a munkakört érintı szervezeti változásokkal kapcsolatos részvétel lehetısége, a külsıségekben (státuszszimbólumokban) is megnyilvánuló fontosságérzet illetve a visszajelzés a munka eredményérıl. Mindez újabb alátámasztása a fenti négy tényezıvel kapcsolatos azon korábbi hipotézisünknek, hogy ezekrıl a szükségletekrıl a munkavállalók már kvázi „lemondtak”, tehát hiányuk beépült a várakozásokba, gyakorlatilag aspirációs szintjük csökkenése figyelhetı meg. Azt is láthatjuk ugyanakkor, hogy az elégedettség forrására vonatkozó elemzésénél meglepıen magas értéket felvevı három tényezı (a teljesítmény illetve a felettessel, valamint a munkatársakkal fennálló kapcsolatok minısége) itt is az elsık között szerepel, illetve a fentebb említett (kvázi már „leírt” vagy „elfeledett”) tényezı kivételével az összes motivátorral kapcsolatban átlag feletti elégedettséget jeleztek a válaszok. A fenti elemzésbıl azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a negatív események valószínőleg sokkal erıteljesebben hatnak az észlelésünkre és ezáltal az emlékezetünkre („a rossz hír gyorsabban terjed”), emiatt az elégedetlenséget kiváltó tényezık kapcsán a kétféle módszerrel (az eredeti herzbergi modellel illetve az elégedetlenséget vagy elégedettséget kiváltó tényezıkre rákérdezı kérdıív) nagyon hasonló eredményekre jutunk. Az elégedettség kapcsán már nehezebben lehet elvonatkoztatni az aktuális tapasztalatoktól, az adott munkakörre és szervezetre jellemzı tényezık hatása jobban érvényesül az általánosan megfogalmazott kérdésekre adott válaszok során, mind pozitív, mind pedig negatív irányban. Az elégedettség-változók faktoranalízisének eredményei Az elégedettségváltozókra elvégzett többváltozós elemzés során arra voltunk kíváncsiak, hogy a korrelációs együtthatók alapján mely változók állnak sztochasztikus kapcsolatban egymással (azaz milyen látens, mögöttes változók feltételezhetık, amelyek ezt az együttmozgást magyarázzák). Vizsgálatunkban – Herzberg elméletével összhangban - két látens változót (a higiénés és a motivációs jellegő emberi szükségleteket) tételeztük föl, ezért kétfaktoros megoldást készítettük. A két faktorra

16

szőkített megoldás a teljes szórásnégyzet 41,5 %-át magyarázza. A rotált faktoregyütthatók mátrixát a 6. táblázat foglalja össze). A következıkben elıször röviden felvázoljuk a két látens változót tartalmazó faktormodellt, majd a két faktor alapján számított tényezıcsoportokra (mint higiénés és motivátor elégedettségi mutatókra) alapozva megvizsgáljuk, hogy a vizsgált mintán belül milyen arányban találunk átlag alatti és feletti higiénés ill. motivátor index-szel bíró munkavállalókat. Záró kérdésünk, hogy a fenti motivációs mátrix egyes térnegyedeiben tapasztalható kilépési szándék, munkahelyi elégedettség vagy kiégés mutatók megerısítik-e a konverziós ciklus alapján megfogalmazható hipotéziseinket. A 6. táblázat felsı részében helyezkednek el a higiénés tényezık, alul vastaggal kiemelve a motivátorok. Számunkra ez mutatja a leginkább meggyızı eredményt, hiszen a tényleges elégedettségre épít és az egyes tényezık közötti korrelációkon alapszik, ugyanakkor összhangban van a korábbi vizsgálatok eredményeivel is. Ez alapján egyértelmő, hogy az elsı faktor jelenti a fıfaktort, azaz a higiénés tényezık alapjában véve nagyobb arányban határozzák meg (mondhatni megalapozzák) a munkavállalók munkahelyi elégedettségét. Érdemes megjegyezni azokat a tényezıket, amelyeket a herzbergi elmélet alapján motivátornak várnánk, de az eredmények azt sugallják, hogy mostanra már inkább higiénés szerepet töltenek be: ilyen a vezetıi elismerés és dicséret, a munkakört érintı döntésekbe való bevonás, az elıléptetés lehetısége és az azonnali és egyértelmő visszajelzés. Érdekes továbbá, hogy a munkahelyi társas támogatás, amirıl azt feltételezhetnénk, hogy higiénés tényezı, inkább motivátor szerepet tölt be. A motivációs mátrix Végezetül az elsı, klasszikusan higiénés tényezıket és a második, motivációs tényezıket tömörítı faktorokra töltı változókból mutatókat képeztünk. Figyelmünk fókuszát egyben a szükségletekrıl az ezen szükségletek bizonyos kombinációjával rendelkezı munkavállalókra helyezve. A motivátor tényezık átlaga 3,81, szórása 0,59; a higiénés tényezıkkel való elégedettség átlaga 3,03, szórása pedig 0,67. A fenti két mutató alapján elkészítettünk egy „motivációs mátrixot”, ami ennek a két mutatónak az átlag alatti és feletti kombinációit vizsgálja. A 7. táblázat egyes cellái az adott típus elnevezését, a kitöltık megoszlását, a két mutató rész-átlagait ill. azok szórásait tartalmazzák. A mátrix jobb alsó negyedében a motivációs szempontból ideális munkaerı helyezkedik el, szerencsésnek tekinthetı, hogy ık vannak a legtöbben. Ezeknél a munkavállalóknál a higiénés tényezık megfelelı alapot jelentenek, amire ráépülhetnek a munka belsıleg megélt pozitívumai. A jobb felsı negyed is jól kezelhetı, hiszen az alapvetı tényezık rendben vannak. Itt fontos lehet a motivátorok feltárása, kommunikációja vagy fejlesztése. A bal felsı negyedben vannak azok,

17

akik sajnos valamilyen okból mindkét tényezıcsoporttal elégedetlenek, náluk valószínősíthetı, hogy az elkötelezettségük is meggyengült az elmúlt idıszakban vagy eleve nem sikerült egy megfelelı illeszkedést kialakítani a személyes jellemzıik, szükségleteik és a munka között. Végül a motivációs szempontból a szükségletek Maslow-i hierarchikus egymásra épülésének elvét „megkérdıjelezık” (akik tehát a higiénés tényezıkkel elégedetlenek ugyan, de ettıl függetlenül a motivátorok hatása érvényesül) csoportja szintén elég jelentıs számarányt képvisel. Ez a csoport annak ellenére, hogy elégedetlen a munka alapvetı feltételeivel, valószínőleg mégis értékeli a tanulási és fejlıdési lehetıséget és a jó társas kapcsolatokat, amit az ügyfélszolgálati munka kínál. Emellett az interjúink alapján az is valószínősíthetı, hogy ennek a csoportnak az elkötelezettsége inkább csak egy átmeneti idıszakra szól, és körükben többen vannak azok, akik leginkább „ugródeszkaként”, átmeneti tapasztalatszerzési lehetıségként tekintenek jelenlegi pozíciójukra. Mindezt a 8. táblázat adatai is megerısítik, melyben a motivációs/higiénés tényezık kielégülésének mértéke és különbözı eredményváltozók összefüggéseit kísérhetjük figyelemmel. Megfigyelhetı, hogy egyértelmő a különbség a két szélsı helyzet (1. és 4.) között, ami minden tekintetben megerısíti várakozásainkat. A további vizsgálatok szempontjából igazán izgalmas felismerések és hipotézisek a motivációs mátrix 2. és 3. negyedeibe tartozó személyek eredményeinek összehasonlításából származhatnak. A higiénés tényezık hiánya valószínőleg jobban magyarázza az elsıdlegesen motivátorok által motiváltak valamivel magasabb kilépési szándékát és alacsonyabb munkával való elégedettségét (bár a különbség nem tekinthetı szignifikánsnak). Az ügyfélorientáltságuk viszont szignifikánsan meghaladja a higiénés tényezık által motiváltakét. A másik különbség, hogy bár az aggregált kiégési szint mutatóban alig van különbség (az elsıdlegesen motivátorok által motiváltak javára), a személyes teljesítmény csökkenésében (amely mutató a munkahelyi stressznek a teljesítményre gyakorolt közvetlen negatív hatásait méri) egyértelmően összefüggésbe hozható a motivátorok kedvezı hatásával. A szervezeti elkötelezettség és következményei A munkával való elégedettség a közepesnél valamivel jobb értéket kapott (3,63), mérsékelt szórás (0,77) mellett. Általánosságban kijelenthetı, hogy a munkavállalók többségére nem jellemzı az erıteljes elégedetlenség. Nem meglepı, hogy a szervezeti elkötelezettség aggregált mutatója is a közepesnél jobb értéket vett fel (3,24), hiszen a két változó közötti kapcsolat meglehetısen erıs (0,56). A szervezeti elkötelezettséget részletesebben górcsı alá véve azt tapasztalhatjuk, hogy az érzelmi elkötelezettség a legerısebben jelen levı komponens (3,4), ezt követi a folytonossági elkötelezettség (3,24), majd a normatív (3,06). Ugyanakkor a szórások rangsora is éppen ez, azaz az érzelmi

18

komponens kapcsán a legmarkánsabb a mintában szereplı személyek heterogenitása. Figyelemre méltó, hogy a munkával való elégedettség szintje milyen szorosan együtt mozog az érzelmi elkötelezettségével (0,67) – a két attitőd erısen hat egymásra. Ami a munka-család viszonyrendszerre vonatkozó változókat illeti, jellemzıbbnek tőnik a munkahelyi nehézségek begyőrőzése a családi életbe (2,44), mint a családi gondok befolyása a munkavégzésre (1,94). Ez nem váratlan eredmény, hiszen az ügyfélszolgálati munka olyan erıs koncentrációt igényel, hogy lényegesen kevesebb az idı és a lehetıség az otthoni problémákon merengeni, mint otthon a munkahelyi bajokon; valamint gondosan felépített kontrollfolyamatok ellenösztönzik, hogy a családi okokból meglevı frusztrációt a munkavállaló az ügyfeleken töltse ki, míg fordított esetben lényegesen kevesebb ilyennel kell számolni. A munka-család konfliktus terén a munkacsalád és a család munka interferencia szétválasztása inkább elméleti szempontból tőnik jelentısnek, hiszen a kettı közötti intenzív együttmozgás (0,72) egyértelmővé teszi az erıs interdependenciát: nehezen képzelhetı el egyiknek a magas értéke a másik alacsony értéke mellett. Szembeötlı, hogy mennyire erıs negatív korreláció van a WIF és a FIW valamint a munkával való elégedettség között (0,51, ill. -0,36), az elkötelezettségnek azonban csak az érzelmi komponensével van szignifikáns kapcsolatban e két változó (-0,27; -0,16), a folytonossági és a normatív komponensre egyáltalán nem. Ez egyébként az egyes komponensek definíciója alapján nem különösebben meglepı. A munka-család egyensúly magas átlagértéket kapott (4,03), de a szórása sem elhanyagolható (0,87) – azaz nem mindenki esetében derős a kép. A fogalmaink elméleti megalapozottságát bizonyítja, hogy a WFB az elvárt szignifikáns negatív kapcsolatban van WIF-fel és a FIW-vel (-0,33; -0,39). A munka-család egyensúly határozottan egy irányba mozog viszont a munkával való elégedettséggel (0,51), így aligha lehetséges egyik a másik nélkül – ez figyelemre méltó üzenet az ügyfélszolgálatok vezetıi számára. Ami a kiégést illeti, ezt a változót 1-7-es skálán mértük, így kaptunk 3-as átlagot, ami közepesnél alacsonyabb szintet jelent – ebben az esetben a 0,86-os szórás sem számít magasnak. A korrelációk a várakozásnak megfelelıen alakultak: igen-igen erıs negatív kapcsolatot találtunk a kiégés és a munkával való elégedettség (-0,69) valamint az érzelmi elkötelezettség (-0,53), továbbá a munkacsalád egyensúly (-0,46) között, míg felettébb erıs pozitív kapcsolatot a kiégés és a WIF továbbá a FIW (0,63; 0,51) között. Ezek az eredmények aláhúzzák a munka-család konfliktus összefüggését a kiégés elhatalmasodásával, valamint a munka-család egyensúly kapcsolatát a kiégés mérséklésével.

19

Elkötelezettség-profilok A változók önmagában való elemzését követıen k-középpontú klaszterelemzés segítségével klasztereket képeztünk a három elkötelezettség-komponens tekintetében. A nyolc klaszteres megoldás rögtön megfelelınek bizonyult, minden klaszter kellı elemszámot tartalmazott. A 10. táblázat az egyes klaszterek átlagértékeinek eltérését mutatja a komponensátlagtól. Wasti (2005) megoldásával élve a klasztereket az alapján neveztük el és értelmeztük, hogy melyik profil vonatkozásában mutat átlag feletti vagy az alatti értékeket. Mint látjuk, van az elemeknek egy csoportja, amely mindhárom komponensben jelentısen alulmúlja a komponensátlagot. Ez az alacsony elkötelezettségő profil (LC). Másik részrıl azok a személyek, akik mindhárom komponensben magas értékkel bírnak, a magas elkötelezettségő profilba kerültek (HC). A két véglet között hat további profilt tudunk azonosítani. Így ezeket dominánsan érzelmi-normatív (AC-NC), dominánsan érzelmifolytonossági (AC-CC), dominánsan normatív-folytonossági (NC-CC), folytonossági (CC), érzelmi (AC) és semlegesnek (N) neveztük el. A MANOVA-eredmények azt mutatják (Pillai's Trace = 1,902, Hotelling's Trace = 9,401, Wilks’ λ=,030, F=24,789, p<0,01), hogy az elkötelezettségprofiloknak komoly hatása van a vizsgált változókra. Ahogy az a szervezeti elkötelezettség fogalmától várható is, negatívan korrelál a kilépési szándékkal. A legmagasabb kilépési szándékú személyek – statisztikailag is igazolható módon – a legalacsonyabb elkötelezettségőek (LC), míg a legkisebb kilépési szándékkal a magas elkötelezettségő profilokba és az magas érzelmi elkötelezettségő profilokba tartozóak (AC-CC, AC-NC, HC) jellemezhetıek. A kiégés kapcsán is a szembetőnı az összefüggés, hogy a magas érzelmi elkötelezettségő profilok esetében szignifikánsan alacsonyabb az értéke, mint azoknál a profiloknál, ahol hiányzik az affektív elkötelezettség. Érdekes továbbá, hogy a mindhárom elkötelezettség-komponens magas értékével jellemezhetı profil (HC) magasabb kiégési mutatójú, mint az a profil, ahogy az érzelmi és a normatív komponens domináns, ám a folytonossági elkötelezettség alacsony (AC-NC). A FIW nem mutatott érdemi eltérést az egyes elkötelezettség-profilok szerint. Ez azt jelenti, hogy a szervezeti elkötelezettség nincs számottevı összefüggésben a családi életnek a munkára gyakorolt zavaró hatásával. ANOVA segítségével megvizsgáltuk, hogy vajon más dimenzió mentén tudunk-e szignifikáns különbséget kimutatni. A tényezık két csoportját elemeztük, a személyes, illetve a szervezeti tényezıket. Ami az elıbbieket illeti, a nemi különbségek mentén nem tértek el a csoportátlagok szignifikánsan (érdekes módon a FIW nagyobb átlagértéke a férfiaknál jött ki), a családi állapot kapcsán pedig a FIW nagyobb értéke figyelhetı meg az elvált/válófélben levıknél mint az

20

egyedülállóknál vagy a házasoknál, de ez statisztikai értelemben nem szignifikáns. Az életkor semmilyen befolyást nem gyakorol a FIW értékére. A WIF értéke – hasonlóan a FIW-hez – nem kimondottan az elkötelezettség-profilok mentén mutat érdemi szóródást. Ugyanakkor figyelemre méltó, hogy a kizárólag folytonossági elkötelezettségőek (CC) esetében a legmagasabb ez az érték, és szignifikánsan magasabb, mint az érzelmi domináns (AC), az érzelmi normatív domináns (AC-NC) és a magas elkötelezettségő (HC) profilú személyeknél. Az elkötelezettség érzelmi komponensének megléte tehát képes lehet tompítani a munka családi életre gyakorolt negatív hatásának észlelt szintjét. A munkavállalóknak a munkájukkal való elégedettsége igen erıs összefüggést mutat a szervezeti elkötelezettségükkel. A legkevésbé elkötelezettek (LC) és a kizárólag a kevés alternatív elhelyezkedési lehetıség vagy az esetleges kilépés esetén felmerülı sok veszítenivaló miatt a cégnél maradók (CC) statisztikailag is igazolható módon kevésbé elégedettek a munkájukkal. Mindazok viszont, akik érzelmileg is kötıdnek a szervezethez (AC, AC-CC, AC-NC, HC), lényegesen magasabb pontokat adtak a munkával való elégedettséget felmérı kérdésekre. A munka-család egyensúlyát felmérı kérdésekre adott válaszok elemzése azt mutatja, hogy az érzelmi elkötelezettség megléte esetén statisztikailag szignifikáns módon nagyobb az észlelt munka-család egyensúly. A kapott eredményeink összhangban vannak a szakirodalom megállapításaival, de nem teljesen esnek vele egybe. Mintánkból nyolc elkötelezettség-profilt tudtunk kimutatni, ám ellentétben Meyer és Herscovitsch feltételeztésével, a tisztán normatív profil nem rajzolódott ki. Az NC profil hiánya ugyanakkor összhangban van Wasti (2005) és Somers (2009) kutatási eredményeivel, akik szintén nem találták meg ezt a profilt. Kutatásunk nyolc profilt tárt fel, szemben Wasti (2005) és Somers (2009) vizsgálataival, amelyek hatot illetve ötöt. A jelek arra mutatnak tehát, hogy szervezetenként más és más a „metaprofil”, azaz hogy mely elkötelezettség-profilok vannak jelen és melyek nincsenek. Ennek oka további vizsgálatokat igényelne. Nem hagyható figyelmen kívül ugyanakkor, hogy milyen mintán is zajlott a mi kutatásunk. Mi telefonos illetve személyes ügyfélszolgálatokat vizsgáltunk, ez azonban számos, eltérı jellegzetességő munkakört, specializált feladatokat, ügyfélkört jelentett. A mintában levı munkavállalók munkája sajátosságainak heterogenitása növeli annak a valószínőségét, hogy sok elkötelezettség-profil lesz jelen a szervezetben. A kérdés behatóbb vizsgálatához a késıbbiben célszerőnek látszik mintánk további szegmentálása például a munkakör jellemzıi szerint. Kutatásunk azonban megerısítette, hogy az elkötelezettség egyes komponenseirıl külön-külön való gondolkodás helyett célszerő ezek együttes hatására fókuszálni. Bizonyos komponensek közös

21

jelenléte ugyanis más következményekkel jár, mint azt a komponensek külön-külön vett következményei alapján várni lehetne. Mintánkban erre példa a kilépési szándék. Az AC-CC profil esetében ugyanis alacsonyabb értéket kapott, mint a tiszta AC és a tiszta CC profilnál. A szervezeti tagság fenntartása mögött meghúzódó kényszer és a szervezet iránt érzett pozitív attitődök tehát együttesen vezetnek el oda, hogy alacsony szinten marad a szervezetelhagyási szándék, szinergikusan hatnak egymásra. Ez a szinergia azonban nem egyforma nagyságú sem a komponensek összes kombinációjában, sem az egyes következményváltozókra vonatkozóan. A példánál maradva az AC és a CC komponensek pozitív szinergiája a munkával való elégedettségnél is megjelenik – még ha gyenge módon is, ám a FIW, a WIF, a WFB és a kiégés esetén nem találunk ilyet. Ezeknél a változóknál a CC profil – gyakran emlegetett – arca domborodik ki: rontja a tiszta AC profilhoz képest az eredményeket. Ennek oka is mélyebb vizsgálatokat igényelne, nem zárható azonban ki, hogy az AC-CC profilú személyeknél a munkával való elégedettségre vonatkozó pozitív szinergiát mutató eredmények mögött a kognitív disszonancia csökkentésére irányuló egyéni megküzdési törekvések állnak, a feszültség kezelésének ez azonban csak felszíni módja, és ezek a feszültségek aztán lecsapódnak a családi életben illetve az egyén lelkében. Ez magyarázhatja a FIW, a WIF, a WFB és a kiégés változóinál a pozitív szinergia hiányát. Érdemes megfigyelni a HC profilt is a szinergiák szempontjából. A munkával való elégedettség a HC profil esetén a legmagasabb, nagyobb értéket kapott, mint bármely komponens esetén külön, sıt, nagyobbat, mint az AC-CC és az AC-NC profilok esetén. Egyértelmő a pozitív szinergia, még ha statisztikai értelemben nem szignifikáns minden említett profil vonatkozásában. A HC profil a „családi változók”, azaz FIW, a WIF és a WFB esetén is a legjobbnak bizonyult és a kilépési szándék esetében is. Egyedül a kiégés kapcsán bonyolultabb a kép. Ott nem „dominálja” mindegyik másik profilt, de bıven találni pozitív szinergiákat így is. Mindez a normatív elkötelezettség szerepének érdekességére mutat, hiszen amint ez a komponens is megjelenik az érzelmi és a folytonossági elkötelezettség mellett, jelentısen jobb helyzet áll elı a következményváltozók vonatkozásában – önmagában viszont ritkán áll meg ez a komponens – hiszen nincsen tiszta NC profil. A normatív elkötelezettség tehát képes eliminálni a folytonossági elkötelezettség negatív hatását, különösen ha érzelmi elkötelezettséggel is párosul. Hasonló eredményre jutott Somers (2009) is. A magyarázat erre az lehet, hogy az érzelmi és a normatív elkötelezettséggel párosuló folytonossági elkötelezettség esetén az egyén számára kisebb lehet a „csapdába esettség” érzése, a szervezetnél maradásnak nemcsak a kényszer az oka, akad más, ami

22

kompenzáljon az alternatívák hiányáért vagy az esetleges kilépéssel kapcsolatban észlelt magas költségekért.

Összegzés és gyakorlati következtetések Mint minden kutatásnak, így ennek is vannak bizonyos korlátai. Adatainkat egyetlen iparágban vettük fel, így az eredmények általánosíthatósága ezáltal korlátozott. Kutatásunk keresztmetszeti jellege nem ad információt a motiváció hátterében álló elégedettség illetve elégedetlenség dinamikájáról, tartósságáról vagy éppen illékonyságáról. Tanulmányunk eredményei is számos lehetıséget kínálnak a továbbgondolásra. A motivációs profilok összefüggései bizonyos következményváltozókkal mélyebb elemzést kívánnak. A fenti adatfelvételt más szervezeti közegben, más iparágban elvégezve a motivációt befolyásoló tényezık hatásának még alaposabb megismerésére nyílhat mód. Ugyanakkor kutatásunk eredményei mégis számottevınek mondhatóak: jelentıs mértékben összhangban vannak Herzberg elméletével, ám számos ponton árnyalják annak megállapításait. Adataink a herzbergi gondolatmenet fı téziseit és egy ritkán kidomborított sajátosságát is visszaigazolják. Ez utóbbi szerint létezik egy „szürke zóna”, azaz olyan motivátor tényezık, amelyeknek a hiánya elégedetlenséget okoz, és olyan higiéniás tényezık, amelyek megléte elégedettséget. A klasszikus herzbergi dichotómia vonzereje a tiszta logikájában és a szükségletek világos kategorizálásában rejlik (azaz az elégedetlenségért a higiéniás tényezık, az elégedettségért a motivátor tényezık felelnek), ám vezetıi szempontból lényeges látni, hogy a képlet nem ennyire egyszerő. Ez a „szürke zóna” ugyanis nem független az adott szervezeti valóságtól, így a feltérképezése az adott szervezet munkavállalóinak és munkavégzési rendszereinek alapos elemzése révén történhet csak meg. És a munkavállalók sikeres motiválása szempontjából lényeges is, hogy megtörténjen, hiszen a „szürke zóná”-ra fordított figyelem nélkül Herzberg tanainak a gyakorlatba való legprecízebb módon történı átültetését követıen is felütheti a fejét az elégedetlenség a szervezeten belül, annak minden nem kívánatos következményével együtt. Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy vannak olyan szükségletek, amelyek „kétarcúak”, azaz bizonyos feltételek mentén higiéniás tényezıként, más körülmények között pedig motivátor tényezıként viselkednek. Vagyis nem sorolhatóak egyértelmően sem a higiéniás tényezık, sem a motivátor tényezık közé, sem pedig a „szürke zónába”. Ezen tényezık azonosítása és a hatásmechanizmusukat befolyásoló feltételek feltárása szintén szervezet-specifikus diagnózist kíván.

23

Szintén a fontos eredmények közé tartozik, hogy a mintánk alapján olyan tényezıket is be tudtunk azonosítani, amelyekrıl szinte lemondtak az emberek. Ilyenek például a vezetıi elismerés és dicséret, a munkakört érintı döntésekbe való bevonás, az elıléptetés lehetısége és az azonnali és egyértelmő visszajelzés. Ezek bár motivátorok lennének, a call centerek és vevıszolgálatok gyakorlatában vagy nincs rájuk lehetıség vagy a vezetık valamiért nem élnek velük. A higiéniás és a motivátor tényezık (pontosabban az akként viselkedı tényezık) beazonosítása azért is kritikus fontosságú, mert eltérı következményekkel jár a kielégítésük vagy ki nem elégítésük nyomán fellépı elégedettség vagy elégedetlenség. Ezt támasztotta alá a tanulmányunkban bemutatott motivációs mátrix, amely négy motivációs profilt különített el aszerint, hogy a higiéniás és motivátor tényezıkkel milyen mértékben elégedett valaki. A profilok elemzése rávilágított, hogy a profilok egymástól markánsan eltérnek olyan releváns változókra gyakorolt hatásukban mint például a munkahelyi stressz, kiégés, kilépési szándék vagy a munkavégzés minısége. Ennek az összefüggésrendszernek a figyelmen kívül hagyása a munkatársak motiválásának tévútjaihoz vezethet. Ennek megértése és a munkavállalói motiváció ez alapján történı, kedvezı irányba történı befolyásolása révén azonban kialakítható és fenntartható a szervezet versenyelınyét szolgáló értékkonverziós ciklus. Igazoltuk ugyanis, hogy a higiénés illetve a motivátor tényezık kielégítésének mértéke valóban kapcsolatban áll a munkavállalók munkahelyi elégedettségével valamint a munkavégzés színvonalával. Az ügyfél-orientáltságon keresztül valóban megvalósul a jobb minıségő szolgáltatás, ami a fogyasztók elégedettségének növekedését eredményezheti. Ekképpen a munkavállalók számára teremtett értékbıl a menedzsment illetve a fogyasztó számára megragadható érték válhat. Megjegyzendı ugyanakkor, hogy az ügyfélszolgálat, mint szolgáltatás sajátságos abban a tekintetben, hogy nem kerül pénzbe az ügyfélnek az igénybevétele, ezért az értékkonverziós ciklus utolsó lépéseit csak áttételesen, az ügyfélszolgálatot fenntartó szervezet alapvetı tevékenységével kapcsolatban értelmezhetjük. Ez azonban nem befolyásolja azon állításunkat, amelyet fenti tanulmányunk alapján megerısítve látunk: a munkavállalók motivációinak megértése és menedzselése minden olyan iparágban versenyelıny forrása lehet, ahol a szolgáltatás minısége közvetlenül a munkavállaló személyén, személyiségén múlik, mindamellett, hogy a társadalom számára is hasznos, ha minél több tagja belsı motivációitól vezérelve dolgozik.

24

Emberi vagy embertelen erıforrás menedzsment? Kooperatív kutatások az EEM-hez kapcsolható jelenségek jobb megértésére Emberi vagy embertelen erıforrás menedzsment? – teszi fel a (költıi) kérdést Stayaert és Janssens (1999) az Organization hasábjain, utalva a modern szervezetekben az emberi erıforrás menedzsment területén jelentkezı egyik meghatározó etikai dilemmára, az emberi lények erıforrássá való degradálására, az emberi méltóság tiszteletben tartásának kérdésére. De mit jelenthet az embertelenség? Milyen kapcsolata lehet ezeknek a kérdéseknek a szervezetek teljesítményével, vagy akár a társadalmi fejlıdéssel, a társadalmi jóléttel? Nem utolsósorban – vajon mi a lehet a feladata, a felelıssége az EEM szakembereknek, illetve a EEM területen kutatónak, az elméleti szakembereknek ezen kérdések feltárásában? Mőhelybeszámolónkban két kutatásunkból adunk most ízelítıt, amelyek ebben a témakörben vetnek fel kérdéseket. Elıször bemutatjuk a közösen keretrendszert (részvételi paradigmát) és alkalmazott módszertant (a kooperatív kutatást), majd röviden ismertetjük a két kutatás hátterét és eredményeit.

Kutatási módszertan: részvételi paradigma és kooperatív kutatás Részvételi paradigma A paradigma fogalma Kuhn (1984) tudománytörténeti vizsgálódásaiban bukkant fel elıször, aki a természettudományos gondolkodás fejlıdését, mint egymást felváltó látásmódok sorozatát írta le. Bár Kuhn maga nyitott kérdésnek látta, hogy a társadalomtudományok területén is ez a fejlıdési minta jellemzı-e, gondolatainak eredményekképpen ezen a területen is élénk tudományfilozófiai vita indult a paradigmák jellemzıirıl, a domináns paradigmákról és a paradigmaváltásokról, illetve a paradigmák egymáshoz való viszonyáról (Burrell és Morgan 1979; Scherer 1995). A tudományos diskurzusokban jelenleg is élı téma az inkommenzurabilitási vita, (Scherer 1995), ehhez kapcsolódóan a multiparadigmikus megközelítés létjogosultsága (Primecz 2008). Máig az egyik leginkább elfogadott csoportosítást Burrell és Morgan (1979) alkotta meg, akik két meghatározó törésvonalat (és ebbıl eredendıen négy csoportot) határoztak meg: objektív vagy szubjektív tudományfilozófiai nézıpont, és a rend fenntartása vagy a radikális változás iránti

25

elkötelezettség mentén csoportosítva az irányzatokat. A két tengely mentén négy paradigmát definiáltak: (1) a funkcionális, (2) az interpretatív, (3) a radikális humanista, és (4) a radikális strukturalista (Burrell és Morgan 1979; Morgan 1980). Burrell és Morgan rendszerében a részvételi kutatások részben radikális humanista, részben interpretatív jellemzıkkel bírnak (bár ık még tényszerően nem sorolták be a részvételi irányzatokat). Guba és Lincoln (1994) csoportosításukban ontológiai, episztemológiai, és módszertani szempontok alapján négy meghatározó paradigmát különítenek el (bár hangsúlyozzák az egyes paradigmákon belüli heterogenitást): (1) pozitivista, (2) posztpozitivista, (3) kritikai és (4) konstruktivista paradigmákat. A szerzık tipológiája alapján a részvételi kutatások részben a kritikai kutatások „győjtıkategóriájába”, részben (ontológiai alapfeltevéseik rokonsága okán) a konstruktivizmus paradigmájába sorolhatók (Guba és Lincoln 1994:109). A részvételi világkép képviselıi amellett érvelnek, hogy a részvételi kutatások (távolról sem homogén) családja bár elemeiben egyértelmően kötıdik mind a posztmodern, konstruktivista világkép egyes elemeihez (például az ön-reflexió fontosságának hangsúlyozásában), mind a kritikai iskolához (például emancipációs célokban), mégis egy ötödik, a Guba és Lincoln (1994) által meghatározott négy paradigmától elkülönült paradigmát alkot (Heron 1996; Heron és Reason 1997). Az okfejtés szerint a tudományt a mindennapi élettıl elválasztó, empirikus-pozitivista (modern) tudományos paradigma, amely több száz évig uralta a nyugati tudományos gondolkodást, most válságban van: a modern világkép nem képes megfelelni a mai társadalmi igényeknek, nem tud választ adni olyan problémákra, mint például az elidegenedés jelensége, az emberi jogok problémája vagy az ökológiai válság (Reason és Bradbury 2001). Denzin és Lincoln megfogalmazásában a társadalomtudományban a „kritikai, interpretatív, nyelvi, feminista és retorikai fordulatok” vezettek a „képviselet, érvényesség és gyakorlat jelenlegi hármas kríziséhez” (Denzin és Lincoln 2000:28). Reason és Bradbury (2001) elismerik a „nyelvi fordulat” (linguistic turn) fontosságát és a konstruktivista, posztmodern irányzatok jelentıségét, ugyanakkor úgy vélik, hogy a posztmodern irányzatok hiába mutatnak rá a modernizmus problémáira, nem kínálnak valódi kiutat a válságból, nem hoznak létre valódi gyakorlati tudást. A válság megoldását a részvételi paradigma képviselıi a nyelvi fordulatot követı „cselekvési fordulatban” (action turn) látják, amelynek eredményeképpen a társadalomtudományi gondolkodás és célrendszer átalakulásával a kutatás elsıdlegesen a mindennapok gyakorlatára koncentrálva, az egyének, a szőkebb közösségük és ökoszisztémájuk felvirágoztatását célozza majd (Reason 2006:188). Érvelésükben a részvételi paradigma és világkép tölthetné be ezt a szerepet. A részvételi paradigma választ tud adni a hármas krízisre: a résztvevık maguk is kutatótársak, tehát nem a kutató képviseli ıket, hanem a kutatás eredménye közös alkotásuk; míg a kutató maga is a kutatás alanya, tudása tehát

26

a tényleges tapasztalatban és saját interpretációiban is gyökeredzik. A kutatás érvényessége a kritikai szubjektivitással, a ciklikussággal, és a tudásfajták egymásra épülésével biztosítható, míg az elmélet és gyakorlat integrálásával a gyakorlat számára is érvényes tudás jön létre. A részvételi paradigma távolról sem egységes: az elméleti megközelítések és gyakorlati alkalmazások változatos palettája alakult ki (fıleg az utolsó 20 évben), de közös jellemzıik egyértelmően megragadhatók. A következıkben Reason és Bradbudy meghatározására támaszkodom, akik a „részvételi kutatás” és az „akciókutatás” fogalmakat azonos értelemben, győjtıfogalomként határozzák meg, és a következıképpen definiálják: „olyan demokratikus, részvételen alapuló folyamat, amelynek célja az emberek és az emberiség javát szolgáló gyakorlati tudás létrehozása… és amely egyesíti magában a cselekvést és a reflexiót, elméletet és gyakorlatot, célja az emberek számára jelentıséggel bíró problémák közös megoldása, tágabb értelemben pedig az egyének és közösségeik felvirágoztatása, fejlıdésének támogatása” (Reason és Bradbury 2001:2). Kooperatív kutatás A két bemutatott kutatás módszertani szempontból a részvételi paradigmán belül a kooperatív kutatások (co-operative inquiry, helyenként az amerikai szakirodalomban collaborative inquiry) csoportjába sorolható (Reason 1988). A kooperatív kutatás gyökerei szerteágazóak: elmélete és gyakorlata épít többek között Lewin (1946) kutatásaira a részvételen és demokrácián alapuló tapasztalati tanulás és akciókutatás elméletérıl és módszertanáról. Támaszkodik a humanisztikus pszichológia területén elsısorban Maslow (2003) és Rogers (2004) gondolataira a szabad, önirányításra és önfejlesztésre képes egyénrıl, akik képesek eldönteni, hogyan és miként szeretnék élni az életüket. Jelentıs hatással voltak a kooperatív iskola kialakulására a kritikai iskola gondolkodói is. Közülük kiemelhetık Freire (1982) gondolatai és a „conscientization” fogalma, amelyen a társadalmi, politikai és gazdasági igazságtalanságokkal kapcsolatos érzékenység és lelkiismeret fejlesztésének jelenségét értjük; vagy Habermas (1981) munkája a kommunikatív cselekvés elméletérıl (az egyetértés, az erıszakmentes konszenzus és a kommunikatív tér kialakításának fontosságáról) és az emancipáció jelentıségérıl. A módszertan elméleti megalapozása és gyakorlati oldalának kimunkálása elsısorban John Heron és Peter Reason munkásságához kötıdik (Heron 1996; Heron és Reason 1997; Heron és Reason 2001; Reason 1988; Reason 1999). A kooperatív kutatásban a kutatást kezdeményezı kutató(k) nem kutatási alanyokat, hanem érdeklıdı és elkötelezett kutatótársakat hívnak meg az (ıket érdeklı témájú) kutatásban való

27

részvételre. A részvételi paradigmának megfelelıen a kutatásba résztvevık egyenrangú felek (nem pedig passzív kísérleti alanyok), akik a kutatás minden fázisában (tartalmában és folyamatában, a tervezésben, adatgyőjtésben, értelmezésben egyaránt) demokratikus módon helyet kapnak, és részt vehetnek. Ez az egyenrangúság, és a kutatásban résztvevık számára nyújtott széles „döntési jogosítvány” a részvételi paradigmán belül is radikálisnak számít. Célkitőzéseiben a kooperatív kutatás megengedı: (két szélsıségként) ebben a módszertanban egyaránt elférnek az egyéni szintő jelenségek feltárását, magyarázatát, az egyéni szintő tanulást kitőzı vizsgálatok (pl. fiatal munkások csoportja, Heron és Reason 2001), vagy az egész társadalom gondolkodásának, magatartásának, cselekedeteinek megváltoztatását, a társadalmi szintő átalakítást célként kitőzı projektek (pl. városháza projekt, Krim 1988). Összességében a kutatásokban mindig megjelenik a részt vevı egyének személyes fejlıdése, a kritikai nyitottság, az ön-reflexió támogatása: egyes kutatásokban a csoport továbblép a külvilág felé, másokban pedig a csoport tagjaira koncentrálva végig a kutatócsoport keretei között marad. A kutatási eredmények közül a gyakorlatban hasznosítható tudás az elsıdleges, a fıleg az akadémiai közösség számára létrehozott propozíciós tudás (pl. a formális kutatási beszámoló vagy publikáció) csak másodlagos (primacy of practical) (Heron 1996:34). A részvétel fogalma több értelemben is a kooperatív kutatások alaptétele. Módszertani szempontból nem lehet ténylegesen érvényes gyakorlati tudást létrehozni a gyakorlat által érintettek elkötelezett részvétele, az ı nézıpontjuk, véleményük és tudásuk nélkül. A kutató, mint a többi résztvevı, maga is a kutatás alanya, aktív részt vállal a folyamat minden részében. Az iskola fontos alapfeltevése, hogy az emberek saját valóságukat értelmezı, gondolkodó és reflektálásra képes, autonóm és cselekvıképes egyének (Gelei 2005:8), akik e képességeikben képesek fejlıdni is (az részvételi világkép ezen a ponton is határozottan épül a humanisztikus pszichológiára). A kooperatív kutatás a reflexió és cselekvés 4 szakaszát foglalja magába (Heron és Reason 2001). Az elsı szakaszban a kutatótársak csoportja (általában 6-12 kutató) találkozik, megegyeznek a kutatás fókuszában, összeállítanak egy kérdéslistát, hogy mit szeretnének kutatni, kutatási tervet készítenek, illetve megállapodnak a mindenki által elfogadott kutatói normákban és szabályokban. A második szakaszban a kutatótársak maguk is alanyokká válnak és cselekvéseket hajtanak végre (egyenként, kisebb csoportban vagy közösen), megfigyelik saját magukat és egymást, és végül feljegyzik, dokumentálják az eredményeket. A harmadik szakaszban elmélyednek a tapasztalatokban, teljesen bevonódnak a cselekvésbe; új értelmezés születik meg a kutatás fókuszában álló kérdésekrıl. A negyedik szakaszban a kutatótársak újra találkoznak, hogy megosszák a tapasztalataikat és értelmezéseiket, új gondolatok, ötletek születnek vagy újrakeretezik az eredeti gondolataikat, és

28

döntenek az újabb cselekvési körrıl. Így a kutatási folyamat szerves része az elméletek gyakorlatban történı szisztematikus tesztelése, és az erre való reflektálás iteratív folyamata. A kutatások jellemzıen 4-8 kutatási ciklusból állnak, amelyek idıben teljesen rugalmasan alakíthatók: egyes kutatásokban intenzív, több napos együttlét alatt zajlik le a kutatás, mások adott rendszerességgel (hetente, kéthetente, havonta, félévente) találkoznak: ebbıl adódóan a kutatás idıtartama néhány naptól több évre is kitolódhat. A módszertani választás indoklása Módszertani választásunkat mind a kettı esetben két meghatározó tényezıre alapoztuk. Nem kutatási alanyokat kerestünk, akik a megfigyelés és kísérletezés passzív tárgyai, hanem együtt akartunk kutatni olyan emberekkel, akik egyenrangú, érdeklıdı és elkötelezett kutatótársként vannak jelen és kapnak helyet a kutatási folyamat minden aspektusában, fázisában (tartalmában és folyamatában, a tervezésben, adatgyőjtésben, értelmezésben egyaránt). Másodsorban pedig az elméletet és a gyakorlatot ötvözve, a tapasztalati tanulás folyamatára épülve támogatni akartuk az egyéni és csoportos tanulást (Gelei, 2005).

Lebonthatók-e a látható és láthatatlan falak? Kooperatív kutatás HR-szakirányos mesterképzésen tanuló hallgatók bevonásával A kutatás háttere Magyarországon – az EU más országaihoz hasonlóan – bonyolult törvényi, szabályozási és intézményrendszer támogatja a hátrányos helyzetőeket, ezen belül kiemelten a fogyatékosok jogait, lehetıségeit, illetve az esélyegyenlıség feltételrendszerét. Ennek ellenére ma Magyarországon nemcsak a fogyatékkal élı, illetve megváltozott munkaképességő munkavállalók magas száma drámai, hanem maga az a tény, hogy a rokkantsági ellátás mellett és azt követıen az emberek nem tudnak (újra) munkát találni. Társadalmi és makrogazdasági szempontból is kritikus kérdés, hogyan lehetne ezt a többszázezer, munkaerıpiacon kívül rekedt, de az esetek többségében – legalábbis részben – munkaképes embert visszasegíteni a munkaerıpiacra, és bevonni a társadalmi értékteremtésbe. A nyílt munkaerı-piaci foglalkoztatást tekintve a munkáltatók oldaláról a szakirodalom két csoportba sorolja az akadályozó tényezıket: azonosítanak tényleges, objektív és mentális gátakat (Pulay, 2009), amelyek lebontása, felszámolása más jellegő erıfeszítéseket igényel. A bemutatandó kutatásban a megváltozott munkaképességőek alkalmazását nehezítı mentális gátakra, akadályokra koncentráltunk.

29

Az egyik olyan terület, ahol ezen gátak jelenléte teljesen nyilvánvaló, a vállalatok toborzási és kiválasztási gyakorlata: Magyarországon a diverzitási programok, esélyegyenlıségi irányelvek és CSR kezdeményezések ellenére a megváltozott munkaképességő pályázóról általában azt feltételezik, hogy „nem versenyképes” és „kockázatos” felvenni, következésképp nem alkalmazzák (Csillag, 2010). Feltételezésünk szerint ennek a jellemzı vállalati gyakorlatnak a fenntartásában vagy megszüntetésében, azaz a létezı foglalkoztatási gátak fenntartásában vagy csökkentésében az EEM terület és ezen belül az EEM szakemberek alapvetı szerepet játszhatnak. İk lehetnek azok a kulcsszereplık, akik segíthetnek a jelen helyzet alapvetı megváltoztatásában. A konkrét vizsgálatunkban az EEM szakmán belül a jövı generációjára koncentráltunk, azaz EEM szakirányos MA hallgatókat hívtunk meg kutatótársnak, hiszen úgy véljük, az ı megváltozott munkaképességőekkel kapcsolatos gondolati mintázataik, hiedelmeik és attitődjeik megváltozása segítheti elı a társadalmi szintő változást. Ebbéli törekvésünkben a kritikai pedagógia (Shor és Freire, 1987), illetve a kritikai emberi erıforrás fejlesztés hagyományait követjük, vagyis nemcsak a társadalmi/szervezeti életünket átható hatalmi viszonyokra szeretnénk rámutatni, hanem az önreflexióra alapozva a demokratizáláson és a résztvevık emancipációján keresztül valódi társadalmi és szervezeti változásokat szeretnénk elindítani (Trehan et al. 2006; Fenwick 2005). A kutatás eredményei A vizsgálathoz kapcsolódva most három fontos eredményre térünk ki: (1) a megváltozott munkaképességő emberekhez kapcsolódó hiedelmek sztereotíp és determinisztikus volta, (2) kritikai gondolkodás elsı lépéseként a hallgatók felismerték a megváltozott munkaképességőek gyermekként való kezelése mögött meghúzódó aszimmetrikus hatalmi viszonyt, (3) a kommunikatív racionalitás ereje és az uralommentes közösség felszabadító hatása. (1) A kutatási folyamatban felismert létezı hiedelmeket hat csoportra bontottuk: a résztvevık hiedelmei (1) a megváltozott munkaképességő egyénekrıl, mint emberekrıl; (2) a megváltozott munkaképességő egyénekrıl, mint munkavállalókról; (3) saját magukról, mint emberekrıl; (4) saját magukról, mint HR szakértıkrıl; (5) a cégekrıl és a HR osztályokról, mint munkáltatókról; (6) a megváltozott munkaképességőek foglalkoztatására specializálódott szervezetekrıl. Az elıször megfogalmazott kezdeti hiedelmek és elıfeltevések részben összefüggtek a személyes tapasztalatokkal – ezek a hiedelmek túlnyomórészt negatívak – mint ahogy a tapasztalatok is negatívak voltak. Habár nem tudtuk meghatározni mindegyik elıfeltevés gyökerét, mégis azt feltételezzük, hogy az információhiány, a média, a szakirodalom és az oktatás jelentıs szerepet játszik ezek kialakulásában.

30

A kutatótársak egy meglehetısen sebezhetı, és – mint ahogy azt késıbb ık maguk is felismerték – egységes képet festettek a fogyatékkal élıkrıl, amelynek a középpontjában a fogyatékosság állt. Az ábrázolt embereknek a legfıbb és szinte determinisztikus jellemzıje a fogyatékosságuk volt; semmilyen más tényezıt nem vettek figyelembe. Továbbá implicit módon az egészséges emberekhez hasonlították ıket; a cél az volt, hogy ugyanazokat a lehetıségeket biztosítsuk számukra, mint az egészségesek számára. A fogyatékra fókuszáló megkülönböztetés valószínőleg részben magából a kutatási témából fakad, mert mint a kutatást kezdeményezık, mi is ezt a nézıpontot hangsúlyoztuk. A társkutatók saját magukkal szemben támasztott elvárásai egybevágnak a megváltozott munkaképességőekre vonatkozókkal: a rászorulóknak segítségre van szükségük, amelyet nekünk, egészségeseknek kell biztosítani. A legtöbb résztvevı a fogyatékkal élıkkel szembeni sajnálatról számolt be. A beszélgetések alatt kiderült, hogy a sajnálat mögött az attól a helyzettıl való félelem is meghúzódik, hogy ık is hasonló helyzetbe kerülhetnek, vagyis fogyatékossá válhatnak. Az EEM szakértı feladataival kapcsolatos elvárások többnyire egybefonódtak a saját magukkal (mint jövıbeni EEM szakemberek) szembeni elvárásokkal, amely egyúttal erıs szerepazonosságot is sugall. (2) Az elızı ponthoz kapcsolódva a résztvevık felismerték gondolati mintáik egyenlıtlen „természetét”: az a hiedelmünk, hogy „mi” (mint egészséges, erıs és hatalommal bíró felnıttek) pontosan tudjuk, hogy mi a legjobb megoldás „számukra” (mint gyenge, sebezhetı gyerekek számára), vagyis a nyílt munkaerıpiaci integráció a legjobb „orvosság” a problémáikra. Ennek a rejtett hatalmi viszonynak és az egészségesek társadalmilag újratermelt dominanciájának a felismerése lehet az elsı lépés az emberek közötti egyenlıbb kapcsolatok és a valódi kommunikációs tér megteremtése felé. (3) A kutatási folyamat eredményeképpen a fogyatékkal élıkrıl alkotott kép, és ezzel együtt a saját magukkal szembeni elvárások is megváltoztak, változatosabbak és sokszínőbbek lettek. Egy megváltozott munkaképességő férfi vagy nı identitását nem kizárólag a fogyatékossága határozza meg – ık is pontosan olyan sokféle személyiséggel rendelkezhetnek, mint az „egészséges” emberek. Nincsen szükségük segítségre minden egyes helyzetben, ismernünk kell ıket ahhoz, hogy megfelelı módon tudjunk velük viselkedni. A résztvevık következtetése azt volt, hogy párbeszédet kell kezdeményezni, kérdéseket kell feltenni a fogyatékkal elı embernek ahhoz, hogy megtudhassuk, hogyan viselkedjünk helyesen. Felismerték, hogy nem létezik univerzális gyakorlati recept vagy lista a jó magatartásról, minden helyzet egy új helyzet, és saját magunknak kell megtalálnunk a helyes utat tapasztalatainkra és elveinkre építkezve. Tulajdonképpen felismerték a kölcsönös megértés és a kommunikatív racionalitás erejét, amely Habermas (1981) szerint a társadalom egyik legfontosabb koordinációs mechanizmusa. Erre 31

épülve a résztvevık egyik legfontosabb megállapítása az volt, hogy mi is aktív formálói vagyunk a jelen (társadalmi, munkaerı-piaci, gazdasági) helyzetnek, amelyet a mainstream (pozitivista) nézıponttól való távolodás elsı lépéseként értékelhetünk.

Van-e kiút a morális útvesztıbıl? Kooperatív kutatás emberierıforrásmenedzsment szakértık bevonásával A kutatás háttere A vállalatok gazdasági felelıssége, az etikus gazdasági mőködés dilemmái az elmúlt 20 évben egyre inkább az akadémiai és társadalmi érdeklıdés fókuszába kerültek. Ehhez kapcsolódva az EEM etika önálló területté formálódása, az EEM tevékenység különbözı szintő, etikai szempontok alapján történı elméleti és empirikus vizsgálata az elmúlt két évtizedben indult meg igazán (Pinnington et al. 2007; Deckop 2006; Bolton és Houlihan 2007). Ezek az elemzések építenek a megelızı gondolatokra, hiszen a gazdaságetikai diskurzusokban már a kezdetektıl megjelennek a munkavállalókhoz, munkavállalói jogokhoz kapcsolódó kérdések. A társadalmi felelısségvállalás területe foglalkozik a munkavállalókkal, mint az egyik legfontosabb érintett-csoporttal; az EEM szakirodalom is érint helyenként etikai kérdéseket, különösen a kritikai irányzatok, de kifejezetten a területre koncentráló elméleti munka és kutatás meglehetısen kevés van (Greenwood 2007). Az elmélet és gyakorlat alapján egyértelmő, hogy EEM szakma képviselıi, mint egyének, és az EEM részlegek, mint szervezeti szereplık, több szempontból kulcspozícióban vannak a szervezetek etikus mőködéséhez kapcsolódva: kérdés azonban, ık maguk hogyan és miben látják saját egyéni és szervezeti szintő szerepüket? Mit jelent számukra az etikus vagy etikátlan viselkedés a HR tevékenységhez kapcsolódva? A kutatás eredményei A kutatás tartalmi eredményei közül most hármat emelünk ki: (1) az etika értelmezése, az etikai pluralizmus felfedezése, (2) az EEM (elkerülhetetlen?) szerepmoralitása, (3) az üzleti felsıoktatás szerepe. (1) A kutatócsoport a kutatás elején foglalkozott a közös etika definíció megalkotásával. Nem tudományos igényő, mindenre kiterjedı definíció létrehozására törekedett, hanem olyan közös alap létrehozására, amelyekkel mindenki azonosulni tud, és amely a gyakorlatban is használható. A közös értelmezés mellett azonban felszínre kerültek egymással ellentétes vélekedések is: alapvetıen a

32

kötelességetikai nézıpont, az erényeken alapuló vélekedés és a következményetika, illetve szabálykövetés és a kivételek etikussága (pl. béremelés differenciálása, képzések finanszírozása, nyugdíjkedvezmény, elbocsátási csomagok különbözısége), a méltányosság, igazságosság és az egyenlıség kérdésköre feszült egymásnak. Ezektıl a csoporton belüli véleménykülönbségtıl, attól a feltétlezetéstıl, hogy nem egységesek és esetleg különbözı etikai alapelvekkel rendelkeznek, a kutatócsoport tagjai elıször megijedtek és hárítottak: értelmezésükben az eltérı etikai gondolkodás gyengeséget, etikai következetlenséget jelenthet, és ezért nem kívánatos. De mit jelent ténylegesen az egységesség és mit jelenthet a gyakorlatban az etikai diverzitás, vagy az etikai pluralizmus? Az esetmegoldásoknál és reflexióknál aztán felfedezték, hogy a csoport sokfélesége, az eltérı hangsúlyok, a különbözı érvelések az etikai problémamegoldásban, és az alternatív megoldások keresésében nagyon nagy erıt jelenthetnek. A csoportban eddig is jelenlévı, de nem deklarált szerepek, speciális nézıpontok (munkavállaló vs. munkaadó központúság, racionális vs. emocionális beállítódás) tudatosítása mellett az etikai definíciók különbözısége (pl. szabályetikai vs. következményetikai rendszerben való gondolkodás), és az erre épülı sokoldalúság nemcsak az etikai érzékenység magasabb szintjét jelentheti, és az egyes esetek értelmezésében is segíthet, de az egymás fejlesztését, ezáltal a csoport szintő fejlıdést is elısegíthetik. Természetesen nagy jelentısége volt annak is, hogy a kutatócsoport tagjai szembenéztek és kritikai módon reflektáltak saját és mások szerepeire, nézıpontjára, ezáltal fejlıdtek a kritikai reflexióra való készségükben is. Szakmai és társadalmi szintre vetítve feltételezhetı, hogy az a tény hogy Magyarországon az EEM szakma képzési rendszere még kevéssé formalizált, és nagyon különbözı szakmai területekrıl (pszichológai, közgazdaságtudományi, tanári, jogi, mérnöki, természettudományos, stb.) érkeznek az EEM szakértık, az etikai pluralizmus lehetıségét jelentheti, illetve támogathatja az EEM terület etikusságának fejlıdését. (2) A modern munkahelyekrıl, és ehhez kapcsolódva az EEM tevékenység etikusságáról szomorú képet rajzolt fel a kutatócsoport. A kutatótársak egyetértettek abban, hogy jelenleg Magyarországon a vállalatok sokszor amorális és elidegenítı munkahelyek, ahol az egyéni lelkiismeret és etikusság háttérbe szorul, deformálódik. Általában a munkavállalók kénytelenek a szervezet által elvárt módon viselkedni, és saját etikai nézeteiket háttérbe szorítva alkalmazkodni a – kimondott és ki nem mondott, de érzékeltetett – szervezeti elvárásokhoz. A munkahelyi szerepek gúzsba kötnek, ez a munkahelyi lét természetes velejárója – ebbıl a szempontból az EEM szerep képviselıi a többi vállalati szerephez hasonlóan áldozatok. (3) Az üzleti felsıoktatás meghatározó jellege direkt és indirekt módon is felbukkant a kutatásban. Egyik oldalról érdekes volt, hogy a csoport két közgazdász tagja képviselte 33

legerıteljesebben a munkaadói nézıpontot, illetve általában ık hozták be a hatékonyság és eredményesség retorikát a diskurzusokba. Feltételezethetı, hogy mai magyar gazdasági felsıoktatás ebben a gondolatkörben mozog. Azonban saját berögzıdéseikre, mentális modelljeikre saját maguk is kritikusan tudtak ránézni a kutatás során: bizonyos értelemben az üzleti oktatás kritikáján keresztül a makro-szintő EEM kritika, az individualizmusra épülı és csak saját hasznára, eredményességére koncentráló szervezet kritikája is megjelent. A résztvevık értelmezésében a nagy részben az amerikai üzleti iskolák tananyagai által vezérelt magyar egyetemek kurzusai nem feltétlenül az etikusság felé orientálnak.

Összefoglalás A kooperatív kutatások alapkérdése, hogy milyen szintő (egyéni, csoportos, szervezeti, társadalmi) változásokat tudnak ténylegesen generálni. Mindkét kutatásban elsısorban a feltárás, és a változás megindítása volt a cél – az eredmények ismeretében elmondható, hogy ezek a kutatások inkább az egyéni szintő tanulást mozdították elı. Az azonban a kutatás egész folyamatában, illetve eredményein is látszik, hogy a demokratikus alapokra épülı részvételi kutatások, amelyek az egyenrangú résztvevık számára igazán releváns téma köré csoportosulnak, egy fontos lépést jelenthetnek az emberibb és fenntarthatóbb erıforrás menedszment felé.

34

Felhasznált irodalom Andorka, R. (1997). Bevezetés a szociológiába. Budapest: Osiris. Babin, B. J., & Boles, J. S. (1998). Employee behavior in a service environment: a model and test of potential differences between men and women. Journal of Marketing , 62, 77-91. Bakacsi Gy. (2003). Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK-Kerszöv. Bakacsi, G., Bokor, A., Császár, C., Gelei, A., Kováts, K., & Takács, S. (2004). Stratégiai Emberi Erıforrás Menedzsment. Budapest: KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó. Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology , 66., 40-53. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, Q., & Walton, R. (1985). Human Resources Management: A general manager’s perspective. New York: The Free Press. Bolton, S., & Houlihan, M. (2007): Searching for the Human in Human Resource Management. Theory, practice and workplace context. New York, Palgrave Macmillan. Borbíró, F., Juhász, B., Nagy, B., & Pál, K. (2007). Férfibeszéd - családról és munkáról. Budapest: Fiatal Nıkért Alapítvány. Burrell, G., & Morgan, G. (1979): Sociological paradigms and organisational analysis. London, Heinemann. Carlson, D. S., & Perrewé, P. L. (1999). The Role of Social Support in the Stressor-Strain Relationship: An Examination of Work-Family Conflict. Journal of Management , 25 (4), 513-540. Carlson, D. S., Grzywacz, J. G., & Zivnuska, S. (2009). Is work-family balance more than conflict and enrichment? Human Relations , 62, 1459-1486. Carlson, D. S., Kacmar, K. M., & Williams, L. J. (2000). Construction and Initial Validation of a Multidimensional Measure of Work–Family Conflict. Journal of Vocational Behavior , 56, 249276. Clark, S. C. (2001). Work cultures and Work/Family Balance. Journal of Vocational Behavior , 58, 348-365.

35

Colarelli, S. M. (1984). Methods of communication and mediating processes in realistic job previews. Journal of Applied Psychology , 69, 633-642. Csillag, Sára (2010) A vállalatok társadalmi felelıssége és a munkavállalók. Munkaügyi Szemle 8(1), 65-74. Deckop, J. (2006): Human Resource Management Ethics. Greenwich, Connecticut, Information Age Publishing. Denzin, N., & Lincoln, Y. (2000): Handbook of Qualitative Research. London, Sage. Dubin, R. (1956). Industrial workers' world: a study in the central life interests of industrial workers. Social Problems , 4, 3-13. Edwards, J. R., & Rothbard, N. P. (2000). Mechanisms Linking Work and Family: Clarifying the Relationship between Work and Family Constructs. Academy of Management Review , 25 (1), 178-199. Fábián, G. (2007). Kísérlet a nyelvtanárszerep fogalmának integrált megközelítésére. Veszprém: Pannon Egyetem Veszprém Interdiszciplináris Doktori Iskola Neveléstudományi Doktori Program. Fernie, S., & Metcalf, D. (1998). ‘(Not) Hanging on the Telephone: Payment Systems in the New Sweatshops. Paper No. 390. Centre for Economic Performance. Freire, P. (1982): Creating alternative research methods: Learning to do by doing it. In: B. Hall (ed): Creating knowledge: a monopoly? New Delhi, Society for Participatory Research in Asia. pp. 29-37. Frone, M. R., Barnes, G. M., & Farrell, M. P. (1994). Relationship of work-family conflict to substance use among employed mothers: The role of negative affect. Journal of Marriage and the Family , 56 (4), 1019-1030. Frone, M. R., Russell, M., & Cooper, M. L. (1992). Antecedents and outcomes of work-family conflict: testing a model of the work-family interface. Journal of Applied Psychology , 77 (1), 6578. Gans, N., Koole, G., & Mandelbaum, A. (2003). Telephone call centers: Tutorial, review & research prospectus. Manufacturing and Service Operations Management , 5 (2), 79-141.

36

Gelei, A. (2005): A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: a „reflektív akciótanulás” irányzata. In:. Bakacsi, Gy., Balaton, K., Dobák, M. (eds.). Változás-és-Vezetés, Budapest, Aula. pp. 109-135. Gelei, A. (2006): A szervezet interpretatív megközelítése. Vezetéstudomány, 37 (special issue), 79-97. Geurts, S. A., & Demerouti, E. (2003). Work/Non-Work Interface: A Review of Theories and Findings. In M. J. Schabracq, J. A. Winnubst, & C. L. Cooper, The Handbook of Work and Health Psychology. John Wiley & Sons, Ltd. Goode, W. J. (1960). A theory of role strain. American Sociological Review , 25, 483-496. Greenhaus, J. H., & Allen, T. D. (2006). Work–Family Balance: Exploration of a concept. Families and Work Conference, Provo, UT. Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1985). Sources of Conflict between Work and Family Roles. The Academy of Management Review , 10 (1), 76-88. Greenhaus, J. H., Collins, K. M., & Shaw, J. D. (2003). The relation between Work-Family Balance and Quality of Life. Journal of Vocational Behavior , 63, 510-531. Greenwood, M. R. (2007): Ethics and Human Resource Management. In: De Cieri, H. and Kramar, R. (eds): Human Resource Management in Australia. Australia, McGraw-Hill Australia. pp.562-587. Grzywacz, J. G., & Carlson, D. S. (2007). Conceptualizing Work--Family Balance: Implications for Practice and Research. Advances in Developing Human Resources , 9 (4), 455-471. Grzywacz, J., & Marks, N. F. (1999). Reconceptualizing the Work-Family Interface: An Ecological Perspective on the Correlates of Positive and Negative Spillover between Work and Family. CDE Working Paper No. 99-03, University of Wisconsin-Madison, Center for Demography and Ecology, Irvine, CA. Guba, E., Lincoln, Y. (1994): Competing paradigms in qualitative researches. In: Denzin, N. and Lincoln, Y. (eds): Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks, California, Sage. pp. 105-117. Gutek, B. A., Searle, S., & Klepa, L. (1991). Rational versus gender role explanations for workfamily conflict. Journal of Applied Psychology , 76 (4), 560-568.

37

Gyökér, I., & Krajcsák, Z. (2009). Az alkalmazotti elégedettséget és elkötelezettséget befolyásoló tényezık vizsgálata. Vezetéstudomány , 11 (Különszám), 56-61. Haar, J. M., & Bardoel, A. (2008). Work-family positive spillover and employee outcomes Australia: The moderating effects of Life Satisfaction. The Australian Centre for Research in Employment and Work. Victoria: Monash University. Habermas, J. (2001): A kommunikatív etika (Theorie des kommunkativen Handelns). Budapest, Új Mandátum Kiadó. Hackman, J., & Oldham, G. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170. Hallowell, R. (1996). Southwest Airlines: A case study linking employee needs satisfaction and organizational capabilities to competitive advantage. Human Resource Managemen, 35(4), 513–534. Hannif, Z. (2006). Job Quality in Call Centres: Key Issues, Insights and Gaps in the Literature. 6th Global Conference on Business & Economics, USA. HEA. (2009). Fluktuáció a Call Centerben. Budapest: Humán Erıforrás Alapítvány. Heron, J. (1988): Impressions on the other reality: a co-operative inquiry into altered states of consciousness. In: Reason, P. (ed): Human Inquiry in Action. London, Sage. pp. 182-198. Heron, J. (1996): Co-operative inquiry. Research into the Human Condition. London, Sage. Heron, J., & Reason, P. (1997): A participatory action paradigm. Qualitative Inquiry, 3(3), 274294. Heron, J., & Reason, P. (2001): The practice of co-operative inquiry: research with rather than on people. In: Reason,P. & Bradbury, H. (eds): Handbook of Action Research. London, Sage. pp.179-188. Herzberg, F. (2003). One More Time: How Do You Motivate Employees. Harvard Business Review, 81(1), 3-11. Hochschild, A. R. (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Berekley, CA: University of California Press. Holliday, C., Schmidheiny, C. S., & Watts, P. (2002). Walking the talk - The business case for sustainable development. San Francisco: Greenleaf Publishing.

38

Hrebiniak, L. G., & Alutto, J. A. (1972). Personal and Role-Related Factors in the Development of Organizational Commitment. Administrative Science Quarterly , 17 (4), 555-573. Hyman, J., Baldry, C., Scholarios, D., & Bunzel, D. (2003). Work-Life Imbalance in Call Centres and Software Development. British Journal of Industrial Relations , 41 (2), 215-239. ILO. (2006). Changing patterns in the world of work. International Labour Conference 95th Session. Geneva: International Labour Office. Kabanoff, B. (1980). Work and nonwork: A review of models, methods, and findings. Psychological Bulletin , 88 (1), 60-77. Kinnie, N., Hutchinson, S., & Purcell, J. (2000). 'Fun and surveillance': the paradox of high commitment management in call centres. International Journal of Human Resource Management , 11 (5), 967-985. Knights, D., & McCabe, D. (1998). What Happens When the Phones Go Wild? Staff, Stress and Spaces for Escape in a BPR Telephone Banking Work Regime. Joumal of Management Studies , 35 (2), 163-194. Knights, D., Willmott, H. (2007): Introducing organisational behaviour and management. London, Thomson. Knights, D., Willmott, H: (1999). Management lives. London, Sage. Kolb, D (1984): Experiential learning. Experience as a source of learning and development. London, Prentice Hall Kolb, D. (1976): Management and learning. California Management Review, 18(3), 21-31. Krim, R. (1988): Managing to learn: action inquiry in City Hall. In: Reason, P. (ed): Human Inquiry in Action. London, Sage. pp. 144-162. Kuhn, T. (1984): A tudományos forradalmak szerkezete (The structure of scientific revolutions). Budapest, Gondolat Kiadó. Lewin, K. (1946) Action research and minority problems. Journal of Social Issues 2(4), 34-46. Marks, S. R. (1977). Multiple Roles and Role Strain: Some Notes on Human Energy, Time and Commitment. American Sociological Review , 42 (6), 921-936. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behavior , 2, 99-113.

39

Maslow, A. (2003): A lét pszichológiája felé (Toward a Psychology of Being). Budapest, Ursus Libris. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates, and Consequences of Organizational Commitment. Psychological Bulletin , 108, 171-194. Maxwell, J. A. (2005): Qualitative research design: An interactive approach. London, Sage. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review , 1. (1.), 61-89. Meyer, J. P., & Herscovitsch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review , 11., 299-326. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates and consequensces. Journal of Vocational Behavior , 61, 20-52. Michel, J. S., Mitchelson, J. K., Kotrba, L. M., LeBreton, J. M., & Baltes, B. B. (2009). A comparative test of work-family conflict models and critical examination of work-family linkages. Journal of Vocational Behavior , 74, 199-218. Morgan, G. (1980): Paradigms, metaphors, and puzzle solving in organization theory. Administrative science quarterly, 25(4), 605-622. Mortimer, J. T., Lorence, J., & Kumka, D. S. (1986). Work, family, and personality: Transition to adulthood. Norwood: Ablex. Moss, P., Salzman, H., & Tilly, C. (2008). Under construction: The continuing evolution of job structures in call centers. Journal of Economy and Society, 47(2), 173-208. Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior , 14, 224-247. Netemeyer, R. G., Maxham, J. G., & Pullig, C. (2005). Conflicts in the Work-Family Interface: Links to Job Stress, Customer Service Employee Performance, and Customer Purchase Intent. The Journal of Marketing , 69 (2), 130-143.

40

O'Reilly, C. A., & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological attachment: the effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior. Journal of Applied Psychology , 71. (3.), 492-499. Paul, J., & Huws, U. (2002). How Can We Help? Good practice in call centre employment. Report for the TOSCA Project. Analytical Social and Economic Research Ltd. Pinnington, A., Macklin, R., Cambell, T. (2007): Introduction. In: Pinnington, R. M. A., Macklin, R., Cambell, T. (eds): Human Resource Management. Ethics and Employment. Oxford, Oxford University Press. pp. 1-22. Piotrowski, C. S., Rapoport, R. N., & Rapoport, R. (1987). Families and work. In M. Sussman, & S. Steinmetz (szerk.), Handbook of marriage and the family (old.: 251-283). New York: Plenum. Primecz,

H.

(2008):

Multiparadigmikus

megközelítés

válasza

a

paradigmavitára.

Vezetéstudomány, 39(4), 12-23. Reason, P. (1988): Human inquiry in action. London, Sage. Reason, P. (1994): Three approaches to participative inquiry. In: Denzin, N., Lincoln, Y. (eds): Handbook of Qualitative Research. London, Sage. pp. 324-338. Reason, P. (1999): Integrating action and reflexion through co-operative inquiry. Management Learning. Special Issue: The Action

Dimension in Management: Diverse Approaches to

Research, Teaching and Development, 30(2), 207-227. Reason, P. (2006): Choice and quality in action research practice. Journal of Management Inquiry, 15(2), 187-208. Reason, P., & Bradbury, H. (2001): Inquiry & participation in searching of a world of worthy of human aspiration. In: Reason, P., Bradbury, H. (eds): Handbook of Action Research. London, Sage. pp. 1-14. Rogers, R. (2004): Valakivé válni – a személyiség születése (A Way of Being). Budapest, Edge 2000 Kft. Rose, E., & Wright, G. (2005). Satisfaction and dimensions of control among call centre customer service representatives. International Journal of Human Resource Management , 16 (1), 136-160.

41

Scherer, A. (1995): Szervezetkritika vagy szervezett kritika? Tudományelméleti megjegyzések a szervezetelméletek kritikus alkalmazásához. In: A. Kieser (ed): Szervezetelméletek. Budapest: Aula. pp. 1-15. Selye, J. (1936). A syndrome produced by diverse noxious agents. Nature, 138, 32-45. Shor, I., & Freire, P. (1987) What is the “Dialogical Method” of Teaching? Journal of Education, 169(3), 11-31. Sieber, S. D. (1974). Toward a theory of role accumulation. American Sociological Review , 39 (4), 567-578. Smith, M. P. (1971). Alienation and Bureaucracy: The Role Of Participatory Administration. Public Administration Review , 31 (6), 658-664. Somers, M. J. (1995). Organizational commitment, tenure and absenteeism: an examination of direct and indirect effects. Journal of Organizational Behavior , 16, 49-58. Somers, M. J. (2009). The combined influence of affective, continuance and normative commitment on employee withdrawal. Journal of Vocational Behavior , 74, 75-81. Stein, M. (2008). Toxicity and the Unconscious Experience of the Body at the EmployeeCustomer Interface. Organization Studies, 28, 1223-1241. Steyaert, Ch., Janssens, M. (1999): Human and Inhuman Resource Management: Saving the Subject of HRM. Organisation, 6(2), 181-198. Szendrı, Z. S. (2009). Tudatosított stressz reakciók - Az "Ügyfélszolgálati stresszkutatás" rövid összefoglalása. Budapest: MCS Kft. Trehan, Kiran – Rigg, Clare – Stewart, Jim (2006) Critical Human Resource DevelopmentEditorial. International Journal of Training and Development, 10(1). 2-3. URCOT. (2000). Call Centres: What kind of future workplaces? Union Research Centre for Organisation and Technology. Victorian Trades Hall Council: RMIT School of Social Sciences and Planning. Voydanoff, P. (2007). Work, family, and community - Exploring Interconnenctions. New Jersey: Lawrence Eribaum Accociates, Inc. Wasti, S. (2005). Commitment profiles: Combinations of organizational commitment forms and job outcomes. Journal of Vocational Behavior , 67, 290-308.

42

Wiener, Y. (1982). Commitment in organizations. A normative view. Academy of Management Review , 7 (3), 418-428. Wray-Bliss, E. (2007). Ethics at work. In D. Knights, & H. Willmott, Introducing Organizational Behaviour And Management (old.: 506-533). London: Thompson Learning. Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. (2001). Human resources and the resource based view of the firm. Journal of Management , 27 (6), 701-721. Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. (1994). Human Resources and Sustained Competitive Advantage: A Resource-based Perspective. International Journal of Human Resource Management , 5 (2), 301-326.

43

Mellékletek 1. táblázat - A vertikális munkaköri terhelés elvei Herzberg szerint Elv Csökkenı ellenırzés az elszámoltathatóság

Ebbıl eredı motivátor

fenntartásával

Felelısség és egyéni eredményesség érzete

A saját munkáért való elszámoltathatóság növelése

Felelısség és elismerés

Bízzunk teljes természetes szervezeti egységeket egy-egy személyre (modul, divízió, terület, stb.) Hatáskör növelése az alkalmazott tevékenységi körében, munkaköri szabadság

Felelısség, eredmény és elismerés Felelısség, eredmény és elismerés

Az idıszaki jelentéseket inkább közvetlenül a dolgozó kapja kézhez, semmint a közvetlen fınöke

Belsı elismerés

Új, nehezebb feladatok felvétele a munkakörbe, amelyeket elızıleg nem végzett Bízzunk speciális vagy specializált feladatokat az egyénre, amelyek révén szakértıvé válhat

Fejlıdés és tanulás

Felelısség, fejlıdés, elımenetel

44

1. ábra - Az értékkonverziós ciklus (Hallowell, 1996 alapján)

2. táblázat – Felhasznált kérdıívek Elméleti konstruktum

Forráshivatkozás

Szervezeti elkötelezettség típusai (Érzelmi, folytonossági, normatív)

Meyer és Allen (1991)

Munka és magánélet egyensúlya (WFB) Work-Interference with Family (WIF) Family Interference with Work (FIW)

Carlson, Grzywacz, Zivnuska (2009) Carlson et. al. (2000)

Kilépési szándék

Colarelli (1984)

Munkával való elégedettség

Babin-Boles (1998)

Kiégés

Maslach-Jackson (1981)

45

3. táblázat - A herzbergi tényezık higiénés jelleg szerinti sorrendje Mennyire elégedetlen, ha …

Átlag

Szórás

H/M

állása bizonytalan (H) erıfeszítéseiért és teljesítményéért nem kap megfelelı/arányos fizetést és juttatásokat (H) felettesével nincs jó viszonyban (H) munkája mellett nem marad elegendı energiája a magánéletére (H) munkatársaival nem jön ki jól, támogatásukat nem élvezi (H) munkája során nem tud kiváló teljesítményt nyújtani (M) nem megfelelıek a munkakörülményei és a technikai feltételek (H) munkáját nem megfelelı módszerekkel ellenırzik (H) a szervezet mőködése nem hatékony és/vagy nem követ igazságos elveket (H) nem érzi munkáját jelentıségteljesnek és fontosnak (M) vezetıitıl nem kapja meg a megérdemelt elismerést és dicséretet (M) munkája végeredménye nehezen beazonosítható, részfeladatokat végez (M) munkája nem érdekes és változatos (M) nem rendelkezik megfelelı önállósággal, saját felelısségi körrel és döntési önállósággal (M) munkája eredményérıl nem kap egyértelmő és azonnali visszajelzéseket (M) a munkakörét érintı szervezeti változásokkal kapcsolatban nem kérdezik meg és nem figyelnek oda a véleményére (M) nem sok esélye van annak, hogy munkahelyén elıléptessék (M) munkakörének fontossága a külsıségekben (státuszszimbólumokban) nem jut kifejezésre (M) Átlag

3,953 3,804

1,334 1,345

H H

3,721 3,721 3,669 3,656 3,586 3,425 3,412 3,386 3,331 3,281 3,278 3,273

1,433 1,357 1,438 1,315 1,295 1,221 1,218 1,196 1,199 1,177 1,19 1,187

H H H ? H H H M M M M M

3,259 3,215

1,172 1,202

M M

3,185 2,977

1,297 1,252

M M

3,4

1,268

46

4. táblázat - Herzbergi tényezık motivátor-jelleg szerinti sorrendje Mennyire elégedett, ha…

Átlag

Szórás

H/M

munkája során kiváló teljesítményt nyújt (M)

4,51

0,73

M/H

munkatársaival jól kijön, támogatásukat élvezi (H)

4,48

0,73

M/H

felettesével jó viszonyban van (H)

4,45

0,81

M/H

munkája végeredménye jól beazonosítható, az elejétıl a végéig elvégezhet egy-egy feladatot (M)

4,23

0,83

M

munkája mellett elegendı energiája marad a magánéletére is (H)

4,2

1,05

M/H

vezetıitıl megkapja a megérdemelt elismerést és dicséretet (M)

4,19

1,06

M

megfelelıek a munkakörülmények és technikai feltételek (H)

4,16

0,96

M/H

állása biztosnak tekinthetı (H)

4,06

1,18

M/H

munkája érdekes és változatos (M)

4,05

0,99

M

jelentıségteljes, fontos munkát végez, ami hatással bír mások életére (M)

4,02

0,89

M

megfelelı önállósággal rendelkezik, saját felelısségi köre és döntési önállósága van (M)

4,01

0,9

M

erıfeszítéseiért és teljesítményéért megfelelı/arányos fizetést és juttatásokat kap (H)

3,91

1,25

H

munkáját megfelelı módszerekkel ellenırzik (H)

3,85

1,06

H

A szervezet mőködése hatékony és/vagy igazságos elveket követ (H)

3,84

1,03

H

munkája eredményérıl azonnali és egyértelmő visszajelzéseket kap (M)

3,81

1,09

H

van esély rá, hogy munkahelyén elıléptessék (M)

3,5

1,43

H

A munkakörét érintı szervezeti változásokkal kapcsolatban megkérdezik és odafigyelnek a véleményére (M) A munkakörének fontossága a külsıségekben (státuszszimbólumokban) is kifejezésre jut (H)

3,5

1,23

H

3,38

1,23

H

Átlag

4,01

1,03

47

5. táblázat - A jelenlegi munkakör ill. munkahelyi helyzet értékelése Herzbergi tényezık

Átlag

Szórás

Munkatársaimmal jól kijövök, támogatnak a munkámban (H)

4,28

0,8

Felettesemmel jó viszonyban vagyok (H)

4,15

0,96

Munkám végeredménye jól beazonosítható, általában az elejétıl a végéig elvégzek egy-egy feladatot (M)

4,08

0,93

Munkám során kiváló teljesítményt nyújtok (M)

3,82

0,74

Jelentıségteljes, fontos munkát végzek, ami hatással bír mások életére (M)

3,68

0,98

Megfelelıek a munkakörülmények és technikai feltételek (H)

3,57

1,06

Megfelelı önállósággal rendelkezem, saját felelısségi köröm és döntési önállóságom van (M) Munkám érdekes és változatos (M)

3,56

0,99

3,46

1,05

Munkám mellett elegendı energiám marad a magánéletemre is (H)

3,34

1,14

Munkámat megfelelı módszerekkel ellenırzik (H)

3,11

1,11

Állásom biztosnak tekinthetı (H)

3,06

1,13

Vezetıimtıl megkapom a megérdemelt elismerést és dicséretet (M)

3,06

1,08

A szervezet mőködése hatékony és igazságos elveket követ (H)

3,02

1,00

Munkám eredményérıl azonnali és egyértelmő visszajelzéseket kapok (M)

3,01

1,08

Erıfeszítéseimért és teljesítményemért megfelelı/arányos fizetést és juttatásokat kapok (H) Munkaköröm fontossága a külsıségekben (státuszszimbólumokban) is kifejezésre jut (M) A munkakörömet érintı szervezeti változásokkal kapcsolatban megkérdeznek és odafigyelnek a véleményemre (M) Van esély rá, hogy munkahelyemen elıléptessenek (M)

2,76

1,1

2,67

1,11

2,45

1,14

Átlag

2,14

1,11

3,29

1,03

48

6. táblázat - A rotált faktorsúlyok mátrixa 1. faktor

2. faktor

A szervezet mőködése hatékony és igazságos elveket követ (H)

0,707

0,235

Vezetıimtıl megkapom a megérdemelt elismerést és dicséretet (M)

0,704

0,1

Erıfeszítéseimért és teljesítményemért megfelelı/arányos fizetést és juttatások kapok (H) Munkámat megfelelı módszerekkel ellenırzik (H)

0,675

-0,091

0,62

0,21

Munkaköröm fontossága a külsıségekben (státuszszimbólumokban) is kifejezésre jut (M) A munkakörömet érintı szervezeti változásokkal kapcsolatban megkérdeznek és odafigyelnek a véleményemre (M)

0,62

0,136

0,61

0,29

Megfelelıek a munkakörülmények és technikai feltételek (H)

0,59

0,056

Van esély rá, hogy munkahelyemen elıléptessenek (M)

0,561

0,071

Munkám eredményérıl azonnali és egyértelmő visszajelzéseket kapok (M)

0,553

0,367

Munkám mellett elegendı energiám marad a magánéletemre is (H)

0,551

0,252

Állásom biztosnak tekinthetı (H)

0,518

0,077

Felettesemmel jó viszonyban vagyok (H)

0,472

0,336

Munkám érdekes és változatos (M)

0,41

0,512

Munkatársaimmal jól kijövök, támogatnak a munkámban (H)

0,25

0,542

Megfelelı önállósággal rendelkezem, saját felelısségi köröm és döntési önállóságom van (M)

0,192

0,615

Jelentıségteljes, fontos munkát végzek, ami hatással bír mások életére (M) Munkám során kiváló teljesítményt nyújtok (M)

0,127 0,017

0,672 0,552

Munkám végeredménye jól beazonosítható, általában az elejétıl a végéig elvégzek egy-egy feladatot (M)

-0,029

0,762

7. táblázat - A motivációs mátrix

Elégedettség a MOTIVÁTOROKKAL

Elégedettség a HIGIÉNÉS TÉNYEZİKKEL Átlag alatti

Átlag fölötti

Átlag fölötti

1.ALACSONY ELÉGEDETTSÉGI SZINT (101 fı) M: 3,21 H: 2,4 sz: ,47 sz: ,47

2. HIGIÉNÉS TÉNYEZİK ÁTLAG FELETT (57 fı) M: 3,4 H:3,32 sz: ,25 sz: ,25

Átlag alatti

3.MOTIVÁTOROK ÁTLAG FELETT (79 fı) M: 4,17 H: 2,65 sz: ,35 sz: ,41

4. MAGAS ELÉGEDETTSÉGI SZINT (128 fı) M: 4,24 H: 3,63 sz: ,32 sz: , 42

49

8. táblázat - A motivációs mátrix összefüggései a következmény-változókkal Motivációs mátrix síknegyedei

1

2

3

4

ÁTLAG

Kilépési szándék Kiégés Elszemélytelenedés Érzelmi kimerültség Személyes teljesítmény csökkenése Munkával való elégedettség Ügyfélorientáltság

2,37 3,62 3,34 3,42 4,05 3,08 3,65

1,8 3,15 2,65 2,71 3,97 3,66 3,72

2,01 3,01 2,84 3,03 3,16 3,53 4,2

1,59 2,47 2,18 2,22 2,96 4,09 4,15

1,93 3,01 2,71 2,8 3,46 3,62 3,96

9. táblázat - Leíró statisztikák és korrelációk1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Munkával való elégedettség Érzelmi elkötelezettség Folytonossági elkötelezettség Normatív elkötelezettség Elkötelezettség FIW WIF WFB Kiégés2 Kilépési szándék

Átlag 3,63 3,40 3,24 3,06 3,24 1,94 2,44 4,03 3,00 1,92

Szórás 0,77 0,89 0,84 0,81 0,69 0,62 0,85 0,69 0,86 1,00

α 0,92 0,85 0,86 0,92 0,81 0,88 0,87

1 1,00 0,67 0,26 0,44 0,56 -0,36 -0,51 0,51 -0,69 -0,52

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1,00 0,44 0,59 0,84 -0,16 -0,27 0,35 -0,53 -0,48

1,00 0,47 0,78 0,00 -0,04 0,07 -0,08 -0,34

1,00 0,84 -0,10 -0,12 0,19 -0,33 -0,43

1,00 -0,11 -0,18 0,26 -0,39 -0,50

1,00 0,72 1,00 -0,33 -0,39 1,00 0,51 0,63 -0,46 1,00 0,24 0,29 -0,31 0,43 1,00

10. táblázat - Az egyes klaszterek átlagértékeinek eltérése a komponensátlagtól 1

2

3

4

5

6

7

8

Folytonossági elkötelezettség

0,11

-0,12

1,14

-1,27

0,76

-1,09

0,66

-0,18

Normatív elkötelezettség

-0,83

0,69

1,28

-1,05

-0,09

-0,32

0,41

-0,10

Érzelmi elkötelezettség

-1,26

0,84

1,02

-1,34

0,73

0,34

-0,05

-0,28

11. táblázat - Elkötelezettség-profilok

1 2

1

2

3

4

5

6

7

8

CC

AC-NC

HC

LC

AC-CC

AC

NC-CC

N

Folytonossági elkötelezettség

3,20

2,97

4,23

1,82

3,85

2,00

3,75

2,91

Normatív elkötelezettség

2,14

3,66

4,25

1,92

2,88

2,65

3,37

2,86

Érzelmi elkötelezettség

2,10

4,20

4,38

2,02

4,09

3,69

3,31

3,08

n

38

39

49

30

49

27

65

74

Vastaggal szedett korrelációk p < .01; dőlttel szedett p < .05. 1-7-es skála

50

12. táblázat - Elkötelezettség-profilok növekvı elkötelezettség-szint szerint LC

CC

AC

N

NC-CC

AC-CC

AC-NC

HC

Folytonossági elkötelezettség

1,82

3,20

2,00

2,91

3,75

3,85

2,97

4,23

Normatív elkötelezettség

1,92

2,14

2,65

2,86

3,37

2,88

3,66

4,25

Érzelmi elkötelezettség

2,02

2,10

3,69

3,08

3,31

4,09

4,20

4,38

13. táblázat - Az elkötelezettségprofilok közötti különbségek 1

2

3

4

LC

CC

AC

N

Munkával való elégedettség 2,72 2,84 3,79 3,49

5

6

7

NC-CC AC-CC AC-NC

8 HC

F

Post hoc3

3,59

3,88

4,19

4,23

31,2

1,2<3,4,5,6,7,8 4<6,7,8 5<7,8

FIW

1,88 2,10 1,77 2,07

2,04

1,89

1,79

1,74

2,27

-

WIF

2,60 2,88 2,15 2,54

2,58

2,33

2,23

2,12

3,91

2>3,7,8

WFB

3,78 3,84 4,35 3,83

3,85

4,15

4,26

4,38

6,63

2<8 3,7,8>4,5

Kiégés4

3,58 3,89 2,47 3,17

3,11

2,70

2,43

2,63 18,46 1>3,6,7,8 2>3,4,5,6,7,8 3<4,5 4>6,7,8 5>7,8

Kilépési szándék

3,02 2,72 1,94 2,11

1,62

1,54

1,56

1,38 18,15

1>3,4,5,6,7,8 2>5,6,7,8 4>5,6,7,8

Jelen tanulmány a VERSENYKÉPESSÉG KUTATÁS MŐHELYTANULMÁNYSOROZAT kötetét képezi. BCE Versenyképesség Kutató Központ Kiadásért felelıs: Chikán Attila igazgató ISNN 1787-6915 3 4

Legalább .05-ös szinten szignifikáns különbségek 1-7-es skála

51