CSILLAG SÁRA1 HIDEGH ANNA LAURA2 Nincsen rózsa tövis nélkül? Gondolatok egy nonprofit vállalat és egy multinacionális cég partnersége kapcsán A Tesco és az Ability Park esete Mottó: „A hegyről lejönni mindig nehezebb, mint felmenni”– (idézet az Ability Park roadshow-jának kínai résztvevőjétől, aki egyben az országos roadshow legelső résztvevője is volt ).
Írásunkban a megváltozott munkaképességű emberek munkaerő-piaci helyzetének kritikai vizsgálatához, a foglalkoztatásukat akadályozó negatív előítéletek lebontásához és a társadalmi szemléletváltáshoz kívánunk hozzájárulni. E szemléletváltás hatékony eszköze lehet a területen tevékenykedő civilek és a megváltozott munkavállalók irányányába nyitni kívánó vállalatok partnersége. Esettanulmányunkban egy civil szervezet (Ability Park) és a Tesco 2008 és 2011 közötti stratégiai partnerségét elemezzük, végiggondolva a kapcsolat fejlődését és hanyatlását, eredményeit és problémáit egyaránt. Kulcsszavak: szektorközi partnerség, fogyatékkal élők foglalkoztatása, befogadás 1 2
Főiskolai docens, tanszékvezető, PhD, BGF; e -mail cím:
[email protected]. Adjunktus, BGF; e-mail cím:
[email protected].
160
Bevezetés Írásunkban egy szektorközi partnerséget mutatunk be és elemzünk. A Tesco-Global Áruházak Zrt. a helyi közösségek támogatása jegyében 2003 óta Magyarországon is meghirdeti a hátrányos helyzetű társadalmi csoportokat támogató civil szervezetek számára az „Az év támogatottja” programot. A 20 millió forint támogatást két alkalommal – a 2008-as és a 2010-es évben – az Ability Park nyerte meg. A program keretében az Ability Park a fogyatékkal élők élethelyzeteit szórakoztató és játékos formában bemutató interaktív élményparkot vitt el a Tesco áruházaink parkolóiba mindkét évben. 2010-ben a program kiegészült azzal is, hogy a civil szervezet a Tesco munkavállalói számára ún. érzékenyítő tréningeket tartott, melyek célja az volt, hogy segítsék a Tesco megváltozott munkaképességű munkatársainak beilleszkedését és az „ép” kollégákat felkészítsék a velük való közös munkára. Írásunk egyik célja, hogy – a társadalmi problémakör bemutatása után – a két szervezet együttműködését részleteiben is górcső alá vegye: kitérünk a részt vevő partnerek bemutatására, a projektben elfoglalt szerepekre és a projektszervezetre, a felhasznált erőforrásokra, az együttműködés során végrehajtott tevékenységekre és ezek eredményeire. Célunk a bemutatáson túllépve az elgondolkodtatás is: írásunk második részében az együttműködés (a résztvevők és az általunk azonosított) sikertényezőire, buktatóira és a leszűrhető tanulságokra koncentrálunk.
A megváltozott munkaképességű emberek helyzete Magyarországon Magyarországon – az EU más országaihoz hasonlóan – bonyolult törvényi, szabályozási és intézményrendszer támogatja a hátrányos helyzetű, fogyatékkal élők jogait, lehetőségeit, illetve az esélyegyenlőség feltételrendszerét. Ennek ellenére ma Magyarországon nemcsak a fogyatékkal élők magas száma drámai, hanem maga az a tény, hogy a rokkantsági ellátás mellett és azt követően az emberek nem tudnak (újra) munkát találni. A 2011-es magyarországi népszámlálás fogyatékosságra vonatkozó adatfelvétele alapján a teljes népességből 767 000 ezer fő, azaz 7,6% volt megváltozott munkaképességű (KSH 2012). Megdöbbentően alacsony volt ennek a csoportnak a foglalkoztatási rátája: közülük összesen 18,1% rendelkezett bejelentett munkahellyel. Összehasonlításképpen az EU-15-ök esetében ez az arány 42% (Pulay 2009; Csillag – Hidegh 2011), az Egyesült Államok esetében pedig 35% (Fornes et al. 2008). 161
Társadalmi és makrogazdasági szempontból is kritikus kérdés, hogy hogyan lehetne ezt a több százezer, munkaerőpiacon kívül rekedt, de az esetek többségében – legalábbis részben – munkaképes embert visszasegíteni a munkaerőpiacra és bevonni a társadalmi értékteremtésbe (Pulay 2009). Nemzetgazdasági szintről és a gazdasági racionalitás oldaláról közelíti ezt a problémát a „fejkvóta”, amely előírja a 20 főnél nagyobb üzleti vállalkozásoknak, hogy minimum 5%-ban alkalmazzanak megváltozott munkaképességűeket. 2010-ben radikálisan megemelkedett az az összeg (kb. 170 ezer forintról kb. 940 ezer forintra/fő), amelyet a kvóta eléréséhez hiányzó létszám után kell rehabilitációs járulék címén fizetni. Nem kevésbé súlyos ez a foglalkoztatási probléma az egyén oldaláról. A munkanélküliség az egészséges emberek esetében is jelentős traumát okoz, anyagi és önfenntartási nehézséget jelent, illetve egyértelműen azonosítható szociálpszichológiai ártalmakhoz (mint az interperszonális kapcsolatok csökkenése, a szűkebb körű és kevésbé sokszínű kapcsolatrendszer, a társadalom peremére sodródás) vezet (Bánfalvy 2005, 2006). A komoly egészségügyi problémákkal küzdők foglalkoztatására a nyílt munkaerőpiac (azaz a „normális” foglalkoztatás) mellett sokféle működő modell létezik a szakirodalomban (és a gyakorlatban). Az alkalmazott formák különböznek a finanszírozásban és az integráció fokában is (Könczei et al. 2002; Pulay 2009).3 Kérdés azonban, hogy vannak-e olyan szervezetek, vannak-e olyan munkaadók a munkaerőpiacon, akik befogadják a munkaerő-piaci rehabilitáció közben és után ezeket az embereket, akik lehetőséget adnak nekik képességeik kibontakoztatására. A nyílt munkaerő-piaci foglalkoztatást tekintve a munkáltatók oldaláról a szakirodalom két csoportba sorolja az akadályozó tényezőket: azonosítanak tényleges, objektív és mentális gátakat (Pulay 2009), amelyek lebontása, felszámolása más jellegű erőfeszítéseket igényel. Magyarországon az utolsó tíz év legkiterjedtebb kutatásában Könczei és munkatársai (2002) a Figyelő Top200 vállalatát kérdezték meg a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatásáról. Ezek a vállalatok öt akadálycsoportot azonosítottak: (1) a megfelelő pozíció vagy munkakör hiánya; (2) problémák a munkahely fizikai akadálymentességével; (3) a megváltozott munkaképességűek nem elég mobilak; (4) a fogyatékkal 3 Ebben a tekintetben a nemzetközi gyakorlat is rendkívül széles skálán helyezkedik el: az államilag finanszírozott, védett foglalkozásoktól kezdve a fogyatékkal élők nyílt piacon önellátó vállalkozóvá képzéséig nagyon változatos formák, programok találhatók – ezzel kapcsolatban lásd például World Report on Disability 2011, magyar nyelven Nagy et al. (2008), Tardos (2013).
162
élők alkalmazása több szervezési feladattal jár; (5) a megváltozott munkaképességű jelentkezők nem rendelkeznek a szükséges képzettséggel (Könczei et al. 2002; Csillag – Szilas 2009). A korlátok közül néhány részben vagy egészében tekinthető objektív ténynek (például a fogyatékkal élők átlagos iskolázottsági szintje alacsonyabb a magyar átlagnál, ezért lehet, hogy ténylegesen nem rendelkeznek a szükséges képzettséggel, illetve tény, hogy a fizikai akadálymentesség sem megoldott számos helyen), sok esetben azonban ezek feltételezések, amelyek az információ és a tapasztalatok hiányából fakadnak, egyéni vagy társadalmi szinten keletkező hiedelmek, sztereotípiák (például a megfelelő pozíciók hiánya). Fontos kérdés, hogy a társadalom és a gazdaság különböző szereplői (az állam, a munkaadók, a civil szervezetek) mit tehetnek azért, hogy ez a súlyos társadalmi (és sok százezer ember számára egyéni) probléma oldódjon, ezen belül a létező foglalkoztatási gátak lecsökkenjenek? Az utóbbi két évben – többek között a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának előretörésével, illetve a fejkvóta növelésének hatására – a vállalati szegmensben érzékelhetően megnövekedtek a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatása érdekében tett erőfeszítések. Azonban égetően szükség van olyan jó gyakorlatokra, példákra, amelyek azt mutatják meg, hogyan és miként tudnak együttműködni a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatásában aktív civil szervezetek és az erre nyitott szervezetek, ezekben a kapcsolatokban melyek a kritikus tényezők. Írásunkban egy ilyen jó gyakorlatot – a Tesco és az Ability Park kapcsolatát – bemutatva szeretnénk felhívni a figyelmet egy tanulságokkal bíró együttműködés eredményeire és tanulási pontjaira.
Üzleti környezet A kiskereskedelmi szektor Magyarországon különleges kettősséget mutat: bár a mintegy 19 ezer élelmiszerboltnak csak 47%-a tartozik valamilyen (hazai vagy külföldi tulajdonú) élelmiszerlánchoz, a forgalom 90%-át mégis a láncokhoz tartozó boltok realizálják. Az élelmiszerláncok közül az értékesítés volumenét tekintve a hipermarketekkel és kisebb boltokkal is rendelkező Tesco-Global Áruházak Zrt. évek óta piacvezető, Magyarország legnagyobb hipermarket-kereskedelmi lánca. Az őt követő CBA- és Coop-hálózatoknak inkább kisebb boltjaik vannak (Élelmiszer-online 2012), a stabilan negyedik Spar boltjai a közepes kategóriába sorolhatók. A szegmens főszereplői aktívak a társadalmi felelősségvállalás területén: több szereplő készít társadalmi riportot, melyekben megjelennek környezetvédelmi törekvések, beszámolnak többek között a kultúra és a sport különböző területeinek támogatásáról, a munka163
vállalók jóllétére, illetve a hátrányos helyzetű csoportokra koncentráló programokról. A Tescónak, mint a piac meghatározó és alakító szereplőjének felelőssége, hogy ebben a tevékenységben is irányt mu tasson.
A két együttműködő szervezet bemutatása A Tesco-Global Áruházak Zrt. (a továbbiakban Tesco) Magyarországon több mint 22 ezer munkavállalót alkalmaz, a ezzel 2011-ben a 4. legnagyobb foglalkoztató volt. A 2010-es pénzügyi év végén 116 hi permarketet, 24 szupermarketet, 34 expressz boltot és 32 kis formátumú áruházat üzemeltettek (tesco. hu). Fő tevékenységi köre az élelmiszer-kiskereskedelem, de emellett számos más termékcsoportot is forgalmaz a háztartási elektronikától a ruházati termékeken át a lakáskiegészítőkig. A Tesco számára kiemelten fontos a társadalmi felelősségvállalás – az erre a területre koncentráló programjának főbb pillérei: (1) Felelősen, a szabályokkal összhangban kereskedünk. (2) Segítjük vásárlóinkat egészségük megőrzésében. (3) Törődünk a környezettel. (4) Munkahelyeket teremtünk. (5) Támogatjuk a helyi közösségeket. (CR-jelentés 2010-11.) A Tesco felelősségvállalása keretében két ponton találkozik megváltozott munkaképességűekkel: (1) felelős munkaadóként 2004 óta foglalkoztat megváltozott munkaképességű munkavállalókat, és 2010 márciusa óra dedikált programot működtet „Befogadó Közösség” elnevezéssel. A program célja kettős: egyik oldalról a munkaerőpiacon hátrányos helyzetű, csökkent munkaképességű, látás-, hallássérült, értelmi fogyatékos vagy mozgáskorlátozott személyek számára is lehetőséget kíván teremteni a munkavégzésre, s ezzel a teljesebb életre; de a munkavállalói, sőt más vállalatok és azok vevői számára is példát szeretne mutatni egymás el- és befogadásában. A Tesco a 2010/2011-es üzleti évben 488 megváltozott munkaképességű személyt foglalkoztatott, több mint kétszer annyit, mint egy évvel korábban (CR-jelentés 2010–11). A Befogadó Közösség program keretében a fogyatékkal élő munkatársakkal közvetlenül dolgozó munkatársak az utóbbi két évben érzékenyítő képzéseken vehettek részt. (2) A helyi közösségek támogatása jegyében a Tesco 2003 óta Magyarországon is meghirdeti a hátrányos helyzetű társadalmi csoportokat támogató civil szervezetek számára „Az év támogatottja” programot. A program keretében a pályázatot megnyerő civil szervezetnek a Tesco 20 millió forint támogatást biztosít. A támogatást több alkalommal megváltozott munkaképességű, fogyatékkal élő 164
emberek helyzetével foglalkozó civil szervezetek, köztük két alkalommal az Ability Park nyerte meg (a 2008. és 2010. évben). Az Ability Parkot (a továbbiakban AP) 2002-ben abból a megfontolásból hozták létre kitalálói, hogy „a tematikus élményparkok iránti vágyat és a játék szeretetét szórakoztató és interaktív módon kapcsolják össze a fogyatékos személyekkel szemben tanúsított társadalmiattitűd-formálás igényével” (Ability Park honlapja). A park a fogyatékkal élő személyek képességeinek, lehetőségeinek és igényeinek érthető, megélhető formában történő bemutatásával azt próbálja meg elérni, hogy a közönyt, idegenkedést és sajnálkozást együttérzés és megbecsülés váltsa fel, ezáltal támogatva a társadalmi beilleszkedéshez szükséges attitűdváltozás megindulását. Maga az elnevezés is arra kíván rávilágítani, hogy a fogyatékosok képességekkel rendelkező személyek, akiknek nem sajnálatra, empátiára, hanem lehetőségekre van szükségük képességeik kibontakoztatására. Az AP-t eredetileg négy lelkes bölcsészhallgató alapította. A korai szakaszban, 2005 előtt önkéntes dolgozókkal, házilag készített játékokkal járták az országot. Több sikeres, nagy port felverő rendezvény után (2004 és 2007 Millenáris Park, 2005-től évente a Sziget) 2008-ra több mint 100, nagy részben fogyatékkal élő alkalmazottat foglalkoztató, állandó parkkal rendelkező (2008–2010 Dessewffy utca, 2010–2012 Ceglédi út), évente számos rendezvényt bonyolító civil szervezetté vált. Az AP a legtöbb fogyatékos területet lefedi, azokat sokszínűen ismerteti is – az érzékenyítés és attitűdformálás jegyében 2008 óta érzékenyítő képzéseket is szerveznek. Az Ability Park Egyesület a civil szférán belül olyan nonprofit vállalkozás, amelynek a finanszírozása két részből áll össze: az elnyert állami, illetve pályázati, céges támogatásból és a park, illetve a rendezvények bevételéből.
A Tesco és az Ability Park együttműködése 2008-ban, illetve 2010-ben az AP komplex esélyegyenlőségi projektje nyerte el „Az év támogatottja” címet és a vele járó 20 millió forint támogatást. A program célkitűzései alapján az AP a fogyatékkal élők élethelyzeteit szórakoztató és játékos formában bemutató interaktív élményparkot vitt el a Tesco-áruházak parkolóiba. A roadshow állomásain az érdeklődők megismerhették a kerekes székes és a vaklabirintusokat, az érzékszervi és jelnyelvi játékokat, az Ajtók termét, a Csodaváros boltját és postáját, valamint egyéb érdekes feladatokat (CR-jelentés 2010–11). 2010/11-ben a program kiegészült azzal is, hogy az AP az áruházi alkalmazottaknak érzékenyítő 165
tréningeket tartott, amelyeken a résztvevők megtapasztalhatták, hogy milyen nehézségekkel kell szembesülniük a fogyatékkal élő embereknek, s bepillantást nyerhettek különböző élethelyzetekbe. A tréning segített abban, hogy a megváltozott munkaképességű emberek könnyebben beilleszkedhessenek a munkahelyi közösségbe, illetve a velük való közös munka gördülékeny és hatékony lehessen (CR-jelentés 2010–11).
Az együttműködés céljai Az Ability Park együttműködéshez kapcsolódó céljai három fő csoportba sorolhatók: (1) az AP működésének fenntartása és a tevékenység továbbfejlesztése, (2) az ismertség további növelése, (3) a vállalati szektorral való stratégiai együttműködés kialakítása. (1) Az AP számára – mint minden civil szereplő számára Magyarországon – egyértelműen cél volt, hogy a támogatás segítségével saját működését, munkavállalóinak foglalkoztatását biztosítani tudja. Ezenkívül céljuk volt az is, hogy a támogatásra építve további ötleteket valósíthassanak meg (és próbáljanak ki), a már meglévő tartós eszközeiket és mobil felszereléseiket (labirintus, utazóládák, sátrak) fejleszteni tudják, új beruházásokba tudjanak kezdeni. (2) Fontos cél volt az is, hogy „Az év támogatottja” programon keresztül az AP híre és üzenete olyan helyekre is eljusson, ahova eddigi csatornáikon keresztül nem értek el. A Tesco által kiadott akciós újságban (illetve a kapcsolódó sajtó- és médiakampányban) való megjelenés, a Tesco-parkolóban való fizikai jelenlét, a vásárlóközönség figyelmének felkeltése, a médián és a játékokon keresztüli szemléletformálás nagy lehetőségnek látszott. (3) Az AP mindig kereste olyan vállalati együttműködések lehetőségét, amelyek kifejezetten nem jótékonyságról szólnak, hanem szervesen az adott vállalat tevékenységébe integrálva érnek el szemléletformálást. A Tescóval való együttműködésben kihívást jelentett, hogy a kiskereskedelmi tevékenység különböző területein és a kapcsolódó munkakörökben milyen egyéni és szervezeti szintű változást tudnak generálni. A Tesco részéről a 2008-as, illetve a 2010-es program során megfogalmazott célokban változás volt tapasztalható. Mindkét program esetében célként fogalmazódott meg a társadalmiattitűd-formálás, a fogyatékkal élők élethelyzetének játékos formában való megismertetése, ezáltal a szemléletváltás elősegítése, illetve a támogatáshoz kapcsolódó megfelelő médiamegjelenés. A 2010-es együttműködés céljai 166
között azonban – részben az első program tanulságaként – hangsúlyosan megjelent a Tesco saját dolgozóinak bevonása, a rájuk való fókuszálás, és így a fogyatékos munkavállalók munkahelyi integrációjának támogatása is.
Szerepek és a projektszervezet Az 2008-as program esetében négy szereplő volt: a Tescón és az AP-on kívül megjelent még a Procter and Gamble Magyarország is (akik szintén támogatták az AP-ot), illetve a Grey/G2 reklámügynökség, akik az arculatért és a sajtómegjelenésekért voltak felelősek. A programot illetően a stratégiai döntések ennek a négy szereplőnek a részvételével, vezetői szinten dőltek el. A Tescón belül a CSR-terület tartotta a kapcsolatot az AP menedzsmentjével, és ők koordináltak a Tesco más, érintett szervezeti egységeivel (a jogi, a PR- és HR-területekkel). Az AP szervezetén belül élesen elváltak a projekthez kapcsolódó felelősségi körök: a menedzsment írta a pályázatot, ők tartották a kapcsolatot a Tescóval és az egyéb részt vevő szervezetekkel, tőlük teljesen elkülönült az operatív végrehajtás, a rendezvények szervezéséért és bonyolításáért felelős munkatárs, aki aztán az áruházi felelősökkel találkozott. Az interjúalanyok véleménye alapján az első program eredményes volt, de a szervezetek közötti és a szervezeteken belüli koordináció nem volt tökéletes. Összességében a projekt inkább a kifelé, a társadalom felé irányuló kommunikációra fókuszált és a társadalmi érzékenyítés területén tudott eredményeket felmutatni. Az első együttműködés tapasztalatai alapján a második program esetében mind a Tesco, mind az AP változtatott a belső koordinációs mechanizmusokon és munkamegosztáson. Az AP egyszerűbb struktúrát alakított ki: a program operatív bonyolításáért felelős kolléga már a tárgyalási fázisban az egyeztetés résztvevője lett. Az AP-on belül a rendezvényeket és a képzéseket két külön felelős koordinálta, de a programfelelős kezében minden információ összefutott, ő minden stratégiai és operatív részletről tudott, ő tartotta végig a kapcsolatot a Tescóval. Interjúalanyaink szerint ez az új projektszervezet gördülékenyebben, magasabb minőségben, rugalmasabban tudta bonyolítani a programot. A Tesco esetében a második pályázatnál nagyobb stáb foglalkozott a programmal: a koordináló szerepet betöltő CSR-területért felelős munkatárs személyesen megjelent a roadshow-n, közvetlenül felügyelve a lebonyolítást, és rögtön visszajelezte az ott tapasztaltakat. Mellette már a program kezdetén megjelent a Befogadó Közösség programért felelős HR-munkatárs. A programok szervezését jóval előbb megkezdték, és az előkészítésben már a kezdetektől szerepet kaptak az érintett áruházak vezetői és HR-esei 167
is. Összességében a második programban a két szervezet közötti és a szervezeteken belüli koordináció is hatékonyabban működött.
Erőforrások A Tesco „Az év támogatottja” program keretében mindkét támogatási évben 20 millió forintot ajánlott fel az együttműködésre. Ezen felül erőforrásként rendelkezésre állt a programban a Tesco részéről tevékenykedő munkatársak (CSR-es, illetve HR-es munkatárs) munkaideje, szaktudása és erőfeszítései. A vállalat lehetővé tette, hogy a lentebb bemutatásra kerülő programokon számos Tesco-alkalmazott munkaidőben vegyen részt, így ez a munkaidő-kedvezmény is erőforrásnak tekinthető. Az AP részéről a projekt számára elérhető legfontosabb erőforrás a program megvalósításához szükséges akadálypálya, valamint a részt vevő munkatársak munkaideje, szaktudása és erőfeszítései.
Tervezett/megvalósult tevékenységek A 2008-as évben egy országos roadshow lebonyolítását tervezték, melynek során az Ability Park az ország különböző pontjain levő Tesco-áruházak parkolójában állítja fel az akadálypályáját. A cél az volt, hogy az áruházakban vásárlók közül minél többen próbálják ki az akadálypályát, és játékos formában ismerkedjenek meg a fogyatékkal élők mindennapi életével. A terv megvalósult: 2008. szeptember 20-án és 21-én budapesti helyszínnel indult a programsorozat, majd az ezt követő hónapokban 14 vidéki városban (többek között Székesfehérváron, Miskolcon, Debrecenben, Nyíregyházán) fogadta a játszani vágyókat az Ability élménypark (CR-jelentés 2008–09). 2010/11-ben folytatódott az országos roadshow, amely kiegészült egy munkatársak részére tervezett belső érzékenyítő programmal. Ezek a tervek szintén teljesültek: az élménypark 11 városba látogatott el, ahol az áruházak parkolójában alkalmanként átlagosan 280 diák szerezhetett közvetlen tapasztalatokat a fogyatékkal élő emberek világáról. A roadshow állomásai: Szeged, Érd, Mohács, Esztergom, Nyíregyháza, Kaposvár, Sopron, Kecskemét, Keszthely, Eger, s végül 2011. június 9–10-én Budaörs. Az érzékenyítő tréningen 22 áruház munkatársai vettek részt, egy-egy áruházból 12 fő érkezett Budapestre az Ability Parkba. Ennek keretében a résztvevők megtapasztalhatták, milyen nehézségekkel kell szembesülniük a fogyatékkal élő embereknek, és bepillantást nyerhettek különböző élethelyzetekbe (CR-jelentés 2010–11). 168
Eredmények – a célok tükrében Interjúalanyaink véleménye alapján mindkét együttműködés több szinten hozott eredményeket. A társadalmi szemléletformálást illetően mindkét programban szerte az országban több ezer ember vehetett részt az AP által vezetett játékokban, és tapasztalhatta meg, hogy milyen lehet vakon felöltözni, hangok nélkül a jelnyelv segítségével kommunikálni, kerekes székben közlekedni, és ismerhette fel, hogy saját lehetőségein belül ő is képes segíteni tudatos és felelős magatartásával. Az AP számára további fontos eredmény, hogy a Tesco akciós újság és a programokhoz kapcsolódó média- és sajtókampány segítségével az AP híre eljuthatott több millió háztartásba, ráadásul olyan szöveggel, képekkel (és üzenettel), melyeket az AP-nak is volt módja befolyásolni. A média- és sajtómegjelenésekhez kapcsolódó célok a Tesco értékelése szerint is teljesültek. Az AP-nak az a célja, hogy a tescós együttműködésen keresztül hosszú távon fejlessze azt a szolgáltatását, hogy kitelepíti külső helyszínekre a parkot, csak részben teljesült. Jórészt inkább bérelték az ehhez szükséges eszközöket, mintsem beruháztak a megvásárlásukba. Szintén csak részben tudtak valóban új, innovatív és figyelemfelhívó ötleteket kipróbálni – az alkalmazott játékoknak illeszkedniük kellett a Tesco elvárásaihoz és szervezeti kultúrájához. A második programban kiemelt cél volt a Tesco alkalmazottainak belső érzékenyítése: ennek egyik eredményeképpen több mint 200 (többségében áruházi) alkalmazott vett részt érzékenyítő tréningen, ahol nemcsak kipróbálták az egyes játékokat, de meg is beszélték, fel is dolgozták az ott tapasztalt élményeket, reflektálva saját munkájukra. A tréningtematikák összeállításánál szempont volt a csapat ös�szetétele, azaz, hogy a résztvevők milyen munkakörökben dolgoznak (pl. más játékok, kérdésfelvetések lehetnek fontosak az árufeltöltő munkakörben dolgozók, mint a HR-esek számára), illetve hogy az adott áruházban milyen fogyatékkal élők dolgoznak már. A résztvevők nagyon pozitívan értékelték a tréningeket (98–99%), interjúalanyaink vélekedése szerint az AP trénerei nagyon jól tudtak reagálni az idegenkedésre, meg tudtak birkózni a résztvevők kezdeti érzéketlenségével, zavarával. Az érzékenyítés másik pillére a programszervezésbe való bevonás volt: a roadshow szervezésébe bevont helyi áruház-igazgatók és alkalmazottak nagy része nyitottan állt a kérdéshez, készségesen segített a szervezésben, és ezt követően elkötelezettebben érkezett a képzésekre. Bár célként egyik résztvevő sem jelölte meg, mindketten tapasztalatokat szereztek saját folyamataikról (és működésük korlátairól), illetve tanultak a másik fél (és áttételesen a másik szektor) működéséből. 169
Az AP számára fontos eredmény volt, hogy megtapasztalta: 2008-ban is képes volt megfelelően menedzselni a programot, de 2010-ben mégis sokat tudott javítani szervezeti szintű működésén.
Kulcs-sikertényezők, esetleges buktatók A sikerességet befolyásoló tényezők három fő területet érintenek: (1) a két szervezet együttműködésére vonatkozó szakmai és szervezési szintet; (2) a Tesco munkavállalóinak fogyatékossággal kapcsolatos attitűdjeit; (3) a helyi közösségek sajátosságait, illetve a Tesco vásárlói közönségének magatartását. Ez utóbbi két terület nem független a magyar társadalomra jellemző sajátosságoktól, és többnyire nem kizárólag az érintett szervezetekről, közösségekről szól, hanem társadalmi problémákat is megjelenít. (1) Bár egyik fél sem emelte ki közvetlenül, szerzőként úgy gondoljuk, hogy a siker egyik legfontosabb kulcstényezője a minőségi szolgáltatás a civil partner részéről. Ez szinte evidens volt mindkét fél számára, a Tesco pontosan tudta, hogy az Ability akadálypályája mit tud nyújtani, az együttműködés szakmai oldala teljes mértékben megfelelt az elvárásoknak. Az együttműködésben a szervezési feladatok menedzselése már több tanulsággal szolgált. A szer vezési kérdésekben a „civilség” mindvégig markáns tényezőnek számított. Az egyik vállalati résztvevő értelmezésében a civil szervezeteket általában „burokban tartja az ügy”. A közös ügyért való küzdelem mellett a professzionális működés csak másodlagos szerepet kap, kevesebb figyelem jut a munkáltatói kapcsolattartásra és a marketingre. Ugyanakkor mindkét fél megállapította, hogy az AP a második programban sokkal professzionálisabban oldotta meg a szervezési/kapcsolattartási feladatokat, mint az első körben. Ez az átalakított projektszervezetnek köszönhető, amelyet fent mutattunk be. A vállalat oldaláról fontos változást jelentett, hogy a második programnál sokkal tisztábbak voltak az elvárások. A Tesco jobban odafigyelt a helyi áruházvezetőkkel való kommunikációra és arra, hogy megteremtse az érdekeltségüket a programban való részvételre. Az áruházvezetőkkel való tárgyalás során dőlt el például, hogy hol építheti fel a parkot az AP, amelynek az elhelyezkedése kritikus pont az emberek odavonzása szempontjából. Mivel a vásárlók szeretnek közel parkolni a bejárathoz, ezért az első program idején eleinte a pálya gyakran a parkoló szélére (néhány esetben az épületen belülre, félreeső helyre) került. További fontos tényező, hogy milyen kommunikáció van a rendezvény mögött: a vállalati kommunikációra a hagyományos stílus és csatornák használata volt jellemző, miközben az 170
AP céljaihoz jobban illeszkedett volna egy provokatívabb stílus. Erősebb volt a minőség-ellenőrzés is, több visszacsatolás érkezett a Tesco részéről az AP munkájára vonatkozóan. Az Ability Park, mint egy ügy harcos képviselője számára fontos felismerés volt, hogy a vállalatokkal való együttműködés során alkalmazkodnia kell a vállalati igényekhez és kommunikációs stílushoz. Az első együttműködésnél, ahol jelen volt a Procter & Gamble vállalat is, a programra épített kommunikáció némileg ellentmondásba került az AP alapvető üzenetével. A médiaügynökség tevékenysége inkább azt az alapvetően konzervatív hozzáállást tükrözte, amely egyébként is jellemzi Magyarországot. Nevezetesen, hogy a fogyatékkal élőkkel szemben sajnálatot ébreszt, és karitatív módon közelíti meg a témát. Ez a közelítés, bár egy lépést jelenthet előre az úton, nem támogatja a valódi integrációt, azt, hogy a fogyatékkal élők egyenrangú tagjai legyenek a társadalomnak. A konzervatív megközelítés tehát tulajdonképpen megerősíti azokat a sztereotípiákat, amelyek újratermelik a fogyatékkal élők társadalmi kirekesztettségét, elszigeteltségét. Az AP provokatív jellegű képzési módszert használ azzal a céllal, hogy a befagyott sztereotípiákat, előítéleteket felolvassza és megváltoztassa. Például előfordul, hogy az AP munkatársai úgy tesznek, mintha siketek lennének, aztán később kiderül, hogy mégis hallanak, vagy egyszer csak kiugranak a kerekes székből. A provokatív akciók meghökkentenek, megbotránkoztatnak, aminek a kimenete kettős: vagy elgondolkodtatnak, vagy teljesen eltávolítanak. Ez olyan kockázat, amit az AP egy vállalattal való együttműködés során nem vállalhat fel teljes mértékben, hiszen nem csak a saját márkanevét teszi kockára. Ez az alkalmazkodási kényszer nyilvánvalóan bekorlátozta a lehetséges innovációkat, újításokat is. (2) Az első körben az AP szerette volna elérni, hogy ne csak a vásárlók, hanem a Tesco áruházi munkatársai is kipróbálják az akadálypályát. Ebben komoly nehézséget jelentett az, hogy az adott áruházban általában pontosan meghatározott, hogy az adott napra jellemző átlagos forgalmat hány munkatárs tudja kiszolgálni, így nehezen volt megoldható, hogy a dolgozók elhagyják a munkaállomásukat. A második együttműködés során azonban mindkét együttműködő fél részéről felmerült az igény, hogy a vállalat dolgozóit is bevonják a Befogadó Közösség programon keresztül. A Tesco érzékenyítésben részt vevő munkavállalóinak bevonódottsága, nyitottsága, általában a részvételi hajlandósága kulcsfontosságú volt a projekt sikere szempontjából. A roadshow szervezését 2010/11-ben jelentősen gördülékenyebbé, szakmailag profibbá tette az, hogy az adott áruház dolgozói először részt vettek a budapesti érzékenyítő tréningen, és csak ezután ment le az AP a roadshow-val az adott helyszínre. Az érzékenyítő tréningek megszervezésénél nehézséget jelentett, hogy a Tesco HR osztálya jogilag 171
nincs arra felhatalmazva, hogy nyilvántartsa munkavállalói fogyatékosságát. Az AP számára azonban fontos szakmai információ lett volna az, hogy az adott áruház dolgozói esetében pontosan milyen fogyatékossági csoportra érdemes fókuszálni. Interjúalanyaink különbséget tapasztaltak a központban dolgozó, illetve az áruházakban dolgozó munkatársak részvételi aránya között. Az áruházi munkatársak, akik közvetlenül érintettek voltak a kérdésben, hiszen együtt dolgoztak a megváltozott munkaképességű kollégákkal, többen jelentkeztek és nagyobb nyitottsággal vettek részt a programokban. Interjúalanyaink értelmezése szerint ez azért is volt így, mert felismerték, hogy személyesen mennyit profitálhatnak ezekből a képzésekből. Tovább árnyalja a képet az a tény, hogy az áruházak felé elvárásként (tulajdonképpen utasításként) érkezett a központból, hogy részt kell venni az érzékenyítő tréningeken. A központban dolgozó munkatársak részvételi hajlandósága és érdeklődése ennél alacsonyabb volt. Az interjúk alapján úgy látjuk, hogy e mögött több lehetséges ok is meghúzódhat. Az egyik ok szervezeti: a központ mátrixszervezet, ezért nincs egyértelmű utasítási út, mint az áruházak esetében. A többi ok inkább kulturális, nem kifejezetten a Tescóra jellemző, inkább a szakirodalom megállapításait tükrözheti vissza: az információhiány és az ebből származó sztereotípiák, előítéletek, amelyek érzelmi szinten gyakran félelemként vagy sajnálatként csapódnak le. Ugyanez a törésvonal megjelent vezetői szinten is: az áruházvezetők többsége nagyobb lelkesedéssel állt a projekt mellé, személyes részvételével, példamutatással támogatva a program sikerét. A központban levő, jellemzően magasabb szintű vezetők involváltsága alacsonyabb volt, ami azért is jelenthet nehézséget, mert bármilyen szervezeti változáshoz elengedhetetlen a (felső) vezetői támogatás. A központi és az áruházi dolgozók magatartása közötti különbség az interjúk tanúsága szerint megragadható a Budapest-vidék törésvonalban is. A helyi, vidéki áruházakban sokkal erősebb a közösség, „szinte minden helyi Tesco egy külön kis Tesco: mindenki ismer mindenkit”. A szorosabb összetartás azt is eredményezi, hogy nyitottabbak a helyi közösség problémáira – így a fogyatékosügy iránt is, és könnyebben integrálják megváltozott munkaképességű társaikat. (3) A roadshow egyik kulcs-sikermutatója a vásárlói résztvevők száma, azaz hogy hány Tesco-vásárló állt meg a parkolóban és próbálta ki az akadálypályát. A résztvevők számával egyik partnerszervezet sem volt maradéktalanul elégedett. Ugyanakkor itt is elmondható, hogy 2010/11-ben javult a részvételi arány az első programhoz képest. Az alacsony vásárlói érdeklődés mögött számos ok meghúzódhat. A forgalom természetesen lehet az egyik elsődleges ok, amely befolyásolja a résztvevők számát. Egy ká172
nikulai napon, amikor egyébként is alacsony a Tesco forgalma, nem lehet nagy érdeklődésre számítani. Az interjúalanyok egyik legfontosabb észrevétele, hogy Magyarországon az emberek számára a mindennapi megélhetés van a középpontban, ennek megfelelően alapvetően vásárolni mennek a Tescóba, amit azután minél hamarabb szeretnének letudni. A vásárlást nem szabadidős tevékenységnek tekintik, ezért kevésbé nyitottak arra, hogy a parkolóban valamilyen rendezvényen részt vegyenek. Üdítő kivételként számoltak be az esztergomi programról, amelynek kulcsszereplője a polgármester volt. Az, hogy egyértelműen kiállt a program mellett, és megszervezte azt is, hogy iskolás gyerekek vegyenek részt benne, nagymértékben megnövelte az érdeklődők számát. Érdekes megfigyelés volt továbbá, hogy a Budapest/vidék törésvonal nem csak a dolgozói, hanem a vásárlói érdeklődésben is megjelent: a vidéki áruházaknál nagyobb volt az érdeklődés és a részvételi arány. Kulturális szempontból érdekes üzenete van annak a ténynek, hogy a roadshow legelső résztvevője kínai származású volt.
Tanulságok – mitől tud egy együttműködés valóban hosszú távú stratégiaivá válni? A Tesco és az AP együttműködése végül az eredmények ellenére nem vált tartós, stratégiai partneri viszonnyá, aminek több oka van. Úgy véljük, ezek az okok egyben az esettanulmány legfőbb tanulságait is jelentik. Az egyik fontos ok, hogy az Ability Park budapesti szervezet, vidéken nincs jelen. Az adott projektek során leköltöztették ugyan az akadálypályát egy-egy hétvégére, de ennek az alkalmi megjelenésnek komoly költségei voltak, ami hosszú távon nem fenntartható. A szervezetnek jelenleg nincs kapacitása arra, hogy országos lefedettséget biztosítson (bár az interjúk során említették a terveik között). A Tesco elmondása szerint olyan stratégiai partner(eke)t keres, akik az egész országban képviseltetik magukat, és képesek a helyi közösségek igényeire helyben reagálni. Terveik szerint koherens támogatási programot kívánnak kidolgozni, amelyben a támogatott projekteket egy ívre (ügyre) lehet felfűzni, ugyanakkor választ lehet adni a helyi igényekre is. A Tesco szerint ez a kiszámíthatóság, tervezhetőség a civil szervezeteknek is előnyös. Így most arra törekszik, hogy az alaptevékenységéhez szorosabban kötődő CSR-stratégiát alakítson ki. A Tesco továbbra is foglalkozik a megváltozott munkaképességűek munkahelyi integrációjával. Az 5%-os kvótát elérte a cég, tehát további jelentős bővítés nem várható, ugyanakkor az érzékenyítést az 173
egész vállalatra kiterjedően fontosnak tartják. A Tesco esetében ez kb. 22 ezer munkavállaló képzését jelenti, amire kért is árajánlatot civil szervezetektől. Végül úgy döntött, hogy a Befogadó Közösség program keretében saját tréningprogramot dolgoz ki, amelyet sokkal költséghatékonyabban tud kivitelezni, mint ha ezeket a képzéseket ezután már szolgáltatóként, és nem támogatottként továbbra is az Ability Parktól vagy más civil szervezettől vásárolná meg. Bár az AP által nyújtott szakmai szolgáltatás színvonalához a vállalat szerint nem férhet kétség, mégis jobban megéri az olcsóbb és kielégítő színvonalú belső megoldást választani. Összességében tehát azt látjuk, hogy a Tesco és az Ability Park együttműködése szakmai szempontból sikeresnek mondható, és jó példát mutat a forprofit és a nonprofit szervezet összecsiszolódására. Ugyanakkor a partnerség anyagi szempontból, a „jótékonysági” kereteken kívül már nem bizonyult fenntarthatónak. Felmerül a kérdés: vajon túl drágák lennének a civil szervezeteink? Vajon a fog yaté kosügy nem eléggé stratégiai? A kérdések megválaszolása túlmutat a tanulmány keretein. Szomorú tény viszont, hogy az Ability Park 2012 őszén bezárt. Mellékletek
Az Ability Park díjai Magyar Formatervezési Díj – az Oktatási Minisztérium Különdíja, terv kategória World Young Business Achiever Award Hungary 2003 WYBA 2003 – Award of Excellence in Social Corporate Responsibility Magyar Köztársaság Érdemrendje Lovagkereszt 2007 Pannon Példakép Alapítvány díja 2007 Szociális és Munkaügyi Minisztérium Miniszteri Elismerő Oklevele 2007 Az év támogatottja – Tesco 2008 és 2010 Aktív állampolgárságért oklevél, az USA budapesti nagykövetsége, 2012 Interjúk Az AP részéről: Baksa Atilla, Nagy Géza A Tesco részéről: Benkó Zsuzsa, Magyar Henrietta, Tóthmárton Veronika 174
Az együttműködéshez kapcsolható weblapok
http://tesco.hu/tesco-magyarorszagon/vallalati-felelossegvallalas/vallalati-felelossegvallalasunk www.abilitypark.hu
Az érzékenyítő tréning kommunikációs anyaga, 2011
175
Irodalomjegyzék Bánfalvy Cs. (2005): A fogyatékos emberek és a munka világa. Szakképzési Szemle, 21(2): 180–193. Bánfalvy Cs. (2006): Gyógypedagógiai szociológia. Budapest: ELTE, Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Főiskolai Kar. Csillag S. – Hidegh A. L. (2011): Hogyan bonthatók le a látható és a láthatatlan falak? Kooperatív kutatás a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatásával kapcsolatos mentális gátak lebontásáról. Vezetéstudomány, 42(12): 23–36. Csillag S. – Szilas R. (2009): A valódi integráció nyomában. Megváltozott munkaképességű munkavállalók a munkaerőpiacon. Munkaügyi Szemle, 7(3): 16–23. Fornes, S. – Rocco, T. – Rosenberg, H. (2008): Improving outcomes for workers with mental retardation. Human Resource Development Quarterly, 19(4): 373–395. Kopp M. – Kovács M. (szerk.) (2006): A magyar népesség életminősége az ezredfordulón. Budapest: Semmelweis Kiadó. Könczei Gy. – Keszi R. – Komáromi R. (2002): Kutatási zárótanulmány a fogyatékos és megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásáról a Top200 adatbázisa alapján. A kiskereskedelem forgalma nőtt, a mennyiség változatlan maradt. Élelmiszeronline, 2012. november 11. Nagy Z. – Pál Zs. – Szerepi A. – Halmai R. (2008): A megváltozott munkaképességű és fogyatékossággal élő emberek társadalmi és jogi helyzete Magyarországon és nemzetközi kitekintésben. Helyzetfeltáró tanulmány, ReVita Alapítvány. Pulay G. (2009): A megváltozott munkaképességű személyek támogatási rendszere társadalmi-gazdasági hatékonyságának vizsgálata. Budapest: Állami Számvevőszék Kutató Intézete. Tardos K. (2013): Jó gyakorlatok a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatására. Kultúra és közösség, IV. f. IV. évf. I. szám. Steiner R. – Berghammer H. (2006): Rokkantnyugdíjasok és nem rokkantnyugdíjasok életminőségének összehasonlító vizsgálata. In Kopp M. – Kovács M. (szerk.): A Magyar népesség életminősége az ezredfordulón. Budapest: Semmelweis Kiadó, 2006.
176