2007/1
• A fenntartható fejlődés aktuális kérdései • A minőség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezető út
• Meddig tartható fenn a gazdasági növekedés? • Jövőnk a fenntartható fejlődés • A fenntartható fejlődés és a vállalatok kapcsolata • Külföldi szerzők cikkei
TARTALOM A növekedés határai (Vass Sándor)
CONTENT 3
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS
Limits of the Growth (Sándor Vass)
3
SUSTAINABLE DEVELOPMENT
Náray-Szabó Gábor Meddig tartható fenn a gazdasági növekedés?
4
Gábor Náray-Szabó How Long is the Economic Growth Sustainable? 4
Dr. Varga Lajos A fenntartható fejlõdés aktuális kérdései
9
Dr. Lajos Varga Timely Issues of the Sustainable Development
Dr. Gergely Erzsébet Jövõnk a fenntartható fejlõdés Kapusy Pál A fenntartható fejlõdés és a vállalatok kapcsolata Horváth István A fenntartható fejlõdés egy ipari nagyvállalatnál
9
16
Dr. Erzsébet Gergely Sustainable Development is Our Future
16
22
Pál Kapusy Relations Between Sustainable Development and the Companies
22
28
István Horváth Sustainable Development in a Big Industrial Firm
28
Dr. Noriaki Kano A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés 32 felé vezetõ út (fordította: Várkonyi Gábor)
Dr. Noriaki Kano Quality Evolution - Way to Sustainable Growth (fordította: Várkonyi Gábor) 32
MODELLEK, RENDSZEREK
MODELS, SYSTEMS
Andrew Milivojevich Érzelmi intelligencia és a Hat Szigma (fordította: Várkonyi Gábor)
Andrew Milivojevich Emotional Intelligence and Six Sigma (fordította: Várkonyi Gábor)
49
EOQ MNB KÖZLEMÉNYEK Beszámolók az EOQ MNB szakbizottsági üléseirõl Új EOQ oklevelesek jegyzéke Az EOQ MNB új tagjai A Magyar Minõség folyóirat 2007. 1. és 2. számainak tartalomjegyzéke
49
HNC FOR EOQ 54 56 60 64
Szegeden ülésezett a Regionális Minõségdíjasok Nemzeti 30 Klubja (Szõdi Sándor) Másért Vállalkozók (Hajdú Dániel) 46 „Jövõképzés” – új képzési anyag a fenntartható fejlõdésrõl (Hajdú Dániel) 48 A rendõri munka igényli a minõségügyi szemléletet (Várkonyi Gábor) 63 Gerontológia és mûszaki megbízhatóság (Balogh Albert) 64 Szemle 42, 43, 44, 46
Reports on the Section Meetings
54
New EOQ Certificate Holders New members of HNC for EOQ Contents of „Magyar Minõség” (Hungarian Quality), Nos. 1–2/2007
56 60 64
Hirdetõink – hozzájárultak e szám megjelenéséhez: Digart International Ltd. ÉMI-TÜV Bayern Kft. Quality Line Tanácsadó és Szolgáltató Kft. STRUKTÚRA Szervezési és Minõségfejlesztési Kft. SZENZOR Gazdaságmérnöki Kft. VINÇOTTE Hungary Kft.
KÖVETKEZÕ SZÁMUNK VÁRHATÓ TARTALMÁBÓL • A magyar szabványosítás aktuális problémái • Mérés az ISO 9001 rendszerben • Minõség és etika – elválaszthatatlan fogalmak • Laboratóriumközi vizsgálatok szerepe az anyagvizsgálatok minõségmenedzsmentjében • Önértékelés a Malcolm Baldrige és az EFQM modellek alapján •
31 B2 48 B3 B4 31
MINÕSÉGÜGYI TRENDEK
XLI. évfolyam 2007. 1. szám
Minõség és Megbízhatóság
Az Európai Minõségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottság (EOQ MNB) nemzeti minõségpolitikai szakfolyóirata Készül az EOQ MNB, a Minõségügyi Tanácsadók Szövetsége és a SZENZOR Gazdaságmérnöki Kft.közremûködésével A kiadásért felel: dr. Molnár Pál, az EOQ MNB elnöke
A folyóirat kiadását a következõ, tanúsított minõségügyi rendszert mûködtetõ cégek és szervezetek támogatják: AGROKOMPLEX C. S. Zrt. Aprítógépgyár Zrt. B. Braun Medical Hungary Kft. Bureau Veritas Magyarország Kft. BUSZESZ Élelmiszer-ipari Zrt. CERBONA Élelmiszer-ipari és Kereskedelmi Zrt. Coca-Cola Magyarországi Szolgáltató Kft. CONCORDIA KÖZRAKTÁR Kereskedelmi Zrt. Csabai Tartósítóipari Zrt. Bajai Hûtõipari Gyára DEKRA Intertek Certification Kft. Detki Keksz Édesipari Kft. Digart Hungary Kft. DUNAFERR Lemezalakító Kft. Dunakenyér Zrt. Dunapack Rt. Hullámtermékgyár Zrt. Electrolux Lehel Hûtõgépgyár Kft.
Elektromos Mûszaki Szolgáltató Kft. ÉMI-TÜV Bayern Kft. Építésügyi Minõségellenõrzõ Innovációs Kht. ERBE Energetika Kft. Ericsson Magyarország Kft. Eurokt-Akadémia Kft. European Quality Management Kft. FÉG Konvektorgyártó Zrt. GEG és Társai Kft. Gyulai Húskombinát Zrt. HNS Mûszaki Fejlesztõ Kft. HUNGERIT Zrt. KALOPLASZTIK Mûanyag és Gumiipari Kft. Kanizsa Trend Kft. Magyar Építõ Zrt. Magyarországi Tanúsított Cégek ISO 9000 Fóruma
MARK-NAGISZ Kft. MASPEX OLYMPOS Kft. Mátészalkai Szerelvénygyártó Kft. MBVTI Mûszaki Biztonsági Vizsgáló és Tanúsító Intézet Kft. MEDICOR Kézimûszer Zrt. M-real Petõfi Nyomda Kft. Nehézfémöntöde Zrt. OLAJTERV Fõvállakozó és Tervezõ Zrt. Ózdi Acélmûvek Kft. P-Group Tanácsadó Iroda Kft. PICK Szeged Zrt. Qualitest Laboratórium Kft. REDEL Elektronika Kft. ROTO ELZETT CERTA Kft. SÁG-Építõ Zrt. Schneider Electric Hungária Villamossági Zrt. SGS Hungária Kft.
SIÓ ECKES Kft. STRUKTÚRA Minõségfejlesztési Kft. Szabolcs Gabona Holding Zrt., Nyíregyháza Székesfehérvári Fûtõerõmû Kft. SZOBI SZÖRP Gyümölcsfeldolgozó Zrt. TEVA Gyógyszergyár Zrt., Gödöllõ TISZA VOLÁN Zrt. TQ CONSULTING Kft. Transelektro Ganz-Röck Zrt. TÜV Rheinland InterCert Kft. TÜV Rheinland Hungária VRF Kft. VAMAV Vasúti Berendezések Kft. Vegyépszer Zrt. VIDEOTON Holding Zrt. Elektro-Plast Vállalat Wessling Hungary Kft. Zalakerámia Zrt.
Szerkeszti a szerkesztõbizottság: Vass Sándor fõszerkesztõ, dr. Balogh Albert, Erõdi Erzsébet, Földesi Tamás, Haiman Péterné, Kálmán Albert, dr. Ködmön István, Meleg András, Mokry J. Ferencné, dr. Molnár Pál (elnök), Nándorfiné dr. Somogyvári Magdolna, dr. Ring Rózsa, Szõdi Sándor, dr. Varga Lajos, dr. Veress Gábor Szerkesztõség: EOQ Magyar Nemzeti Bizottság, 1026 Budapest, Nagyajtai u. 2/B Telefon: 212 8803, 225 1250 v Tel./fax: 212 7638 v E-mail:
[email protected] Terjeszti az EOQ MNB. Megrendelhetõ a szerkesztõségben, levélben, faxon vagy e-mailben. Megjelenik kéthavonta. Elõfizetési díj egy évre 6000 Ft + áfa + postázási és csomagolási költség. A díj számla ellenében a 11713005-20136631 forintszámlaszámra utalandó át. A folyóirat példányszámonként is megvásárolható a szerkesztõségben, egy szám ára 2007-ben 1000 Ft + áfa. Szedés, tördelés: Szmrecsányi Mária Készült: POSSUM Lap- és Könyvkiadó, Nyomdai Kft. v Felelõs vezetõ: Várnagy László Alapítási nyilvántartási szám: B/SZI/361/1993 v HU ISSN 0580-4485
A Minõség és Megbízhatóság aktuális számának tartalomjegyzékét már a nyomdábaadás idõpontjában megismerheti az EOQ MNB honlapján: http://www.eoq.hu, a Minõségfejlesztési Központ honlapján: http://www.mik.hu, valamint a Menedzsmentfórum Kft. honlapján: http://www.menedzsmentforum.hu
2
MM 2007/1
MINÕSÉGÜGYI TRENDEK
A növekedés határai Az, hogy bolygónkon az életet biztosító feltételek valamikor megszûnnek, a gondolkodó embereket régóta foglalkoztatja. A tudósok viszonylag pontos becsléseket tettek közzé a földi élet energiaszükségletét biztosító Nap várható „élettartamára” vonatkozóan, vagyis tudjuk, hogy körülbelül még hány milliárd évig látja el éltetõ sugarával a Nap a Földet. Madách „Az ember tragédiája” címû mûvének tizennegyedik jelenetében megrázó mûvészi erõvel mutatja be az emberiség földi létének éppen a Nap kihûlése következtében bekövetkezõ végnapjait. Mindez ugyanakkor a többmilliárd év távlatában inkább filozófiai kérdésként jelentkezett, nem pedig a jelen cselekedeteinket befolyásoló tényezõként. Napjainkban mégis egyre drámaibb elemzések és jelentések jelennek meg, amelyek a földi élet feltételeinek rohamos rosszabbodásáról szólnak, kezdve a környezet irreverzibilis változásától a fajok kipusztulásán keresztül egészen a klímaváltozásig, beleértve mindezen tényezõk láncreakciószerûen továbbgyûrûzõ súlyos következményeit. Természetesen a Nap kihûlésének várható idõpontja nem került közelebb, de az elmúlt évtizedekben bekövetkezett demográfiai robbanás, a rohanó ipari-technológiai fejlõdés, a fogyasztás rendkívüli növekedése megbontotta az ember és a természet korábban meglévõ harmóniáját, s az emberi tevékenység ma már közvetlen veszélyt jelent bolygónk élõvilágára. Logikusan felmerül a kérdés, hogy ebben a kritikus helyzetben hogyan viszonyuljunk korunk teljesítmény- és fogyasztáscentrikus világában a fenntartható fejlõdés és a fenntartható növekedés kérdéseihez. A két kifejezést gyakran egymás szinonimájaként használják, holott itt két egymástól jól elválasztható fogalomról van szó. A fejlõdés a képességek kiteljesedését, egy jobb állapot, jobb minõség fokozatos elérését, míg a növekedés alapvetõen a mennyiségi gyarapodást jelenti. A fenntartható növekedés fogalma a gazdaságban paradoxon, mivel a Föld ökoszisztémája anyagilag véges, zárt rendszer, és ha a gazdaság által az ökoszisztémából felhasznált hányad növekszik, akkor ez a növekedés szükségszerûen határokba ütközik, röviden: a növekedés hosszú távon nem tartható fenn. A Föld ökoszisztémája fejlõdik, de nem növekszik. A gazdaságnak – éppen a fent említett riasztó jelenségek miatt is – fel kell hagyni a növekedéssel, miközben fejlõdhet tovább, de csak úgy, hogy közben nem lépi túl az ökoszisztéma asszimilációs és regenerációs képességét. A globalizáció egyetlen, minden elemében összefüggõ rendszerré alakítja a világgazdaságot, s ma már a fenntartható fejlõdés és a fenntartható növekedés problematikája nem csak egy gazdasági egység vagy ország teljesítményére értelmezhetõ, hanem a világgazdaságra, illetve a Föld egész népességére is. A politika szintjén nehéz elfogadtatni, hogy a növekeMM 2007/1
dést – amelynek hasznosságát már-már vallásos hit övezi – korlátozni kell. De éppen a növekedés hosszú távú fenntarthatatlansága az, ami a fenntartható fejlõdés fogalmának az elfogadását sürgeti. A fenntartható fejlõdés annak a társadalomnak a koncepciója, amely ráébredt arra, hogy a növekedés megállítása sürgõs szükségszerûség. Felmerül a kérdés, hogy ha a gazdaság nem növekedhet örökké, van-e még növekedési tartalékunk? Nõhet-e még annyit, hogy a világon ma élõ minden ember az átlagos amerikai polgár szintjén részesedjen a Föld erõforrásaiból? Számítások szerint ehhez a gazdasági tevékenység meghétszerezésére lenne szükség, ami lehetetlen, hiszen – szintén számítások bizonyítják – a mai gazdasági tevékenység megnégyszerezése sem valósítható meg, ugyanis civilizációnk jelenleg a fotoszintézisbõl származó elsõdleges termékek teljes mennyiségének egynegydét használja fel, s a 100% nem haladható meg.* S ekkor még nem vettük figyelembe a népesség folyamatos, gyorsütemû növekedését. Gyakorlatilag azonban még ennél is rosszabb a helyzet, hiszen a jelenlegi állapot fenntartása – azaz a zéró növekedés – sem tûnik hosszabb távon lehetségesnek, mivel a „szemünk láttára” megy végbe az ökoszisztéma rohamos változása, pusztulása. A probléma tehát úgy jelentkezik, hogy milyen mértékben tudjuk a szegénységet csökkenteni vagy ideális esetben megszüntetni a Földön a növekedés nélküli fejlõdéssel? A jelenlegi állapot szerint bolygónk szegénységben élõ lakosságának alapvetõ szükségleteit csak az anyagi javak mennyiségének növelésével lehet kielégíteni, vagyis itt nem küszöbölhetõ ki a növekedés, igaz a párhuzamosan jelenlévõ fejlõdés által bekövetkezõ hatékonyság-javulás némileg enyhíti a problémát. Mindazonáltal láthatjuk, hogy az emberiség válaszút elõtt áll, és nincs is egyértelmû válasz, hogy pontosan melyik irányba kell indulnunk. Az világos, hogy a túlélésre csak a fenntartható fejlõdés elvén mûködõ társadalom és gazdaság képes, amely úgy fejlõdik, hogy közben nem növeli tovább az ökoszisztéma energiáinak és anyagi javainak a felélését, ezáltal lehetõvé teszi ezek folyamatos megújulását. Ennek az elvnek az érvényesülését nem látjuk sem az iparilag fejlett országokban, még kevésbé – érthetõ okokból – a fejlõdésben lemaradt országokban. Az átállás nem egyszerû, s talán komoly gazdasági-társadalmi megrázkódtatások nélkül nem is lehetséges. A tudósok által megrajzolt vízió eléggé sötét, a politika eközben nem, vagy csak alig vesz tudomást a közelgõ veszedelemrõl. Lapunk mostani száma döntõ módon ezt a témakört vizsgálja a tudós, a kormányzat képviselõje, a környezetvédõ és a gazdasági szakember szemével.
*Herman E. Daly: Sustainable Growth: An Impossibility Theorem. Development, 1990: 3/4, Rome.
3
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS NÁRAY-SZABÓ GÁBOR akadémikus Eötvös Loránd Tudományegyetem, Kémiai Intézet, Budapest
Meddig tartható fenn a gazdasági növekedés?* Bevezetés A mai felgyorsult és bonyolult világban egyre nehezebb megtervezni a jövõt. Nem lehet elõre látni, ezért sokan nem is gondolnak a holnappal, egyre többen élnek a mának és csakis a mának. Az egyik oldalon harsány optimizmus hatja át a jelentéseket a gazdaság, a tudomány és a technológia eredményeirõl, a fogyasztás további növelésérõl, míg a másik oldalon baljós jövendölések látnak napvilágot a környezet pusztulásáról, a közösségek bomlásáról, a növekvõ társadalmi feszültségekrõl. Még a gondolkodó emberek fejében is sokszor zavar uralkodik, eltûntek a biztosnak hitt fogódzók, ide-oda sodródunk az információ ránk zúduló áradatában, és bizony erõt vesz rajtunk a szorongás. A tudomány nem mindenható, nehezen vagy egyáltalán nem tudja megjósolni a hosszú távú folyamatokat, még kevésbé tud választ adni arra, hogy érdemes-e, lehetséges-e alakítani a jövõt, gyermekeink, unokáink és az utánuk következõ generációk sorsát, van-e egyáltalán értelme az életnek. Az alábbiakban arra keressük a választ, hogy fenntartható-e a technológia és az anyagi fogyasztás jelenlegi szédületes növekedése, valóban diadalmenet lesz-e a XXI. század, vagy fel kell adni szokásainkat, és korlátozni kell magunkat éppen úgy, mint másokat. A racionális elemzéshez az univerzum történetébõl indulunk ki, amelynek törvényszerûségei az õsrobbanás óta évmilliárdokon keresztül napjainkig érvényesek maradtak, valószínû tehát, hogy a jövõben is érvényesülni fognak. Kézenfekvõnek látszik, hogy a világ egészének története egyúttal valamiféle fejlõdés története is, egyre több érvünk van arra, hogy az idõk során a világegyetem egyre szûkülõ tartományában egyre fejlettebb, összetettebb rendszerek jönnek létre. Ugyan eredetileg Darwin evolúciós elméletét csupán az élõvilágra vonatkoztatta, gondolatait, azóta sokan általánosították és alkalmazták kisebb-nagyobb változtatásokkal az egész univerzum történetének tárgyalása során [1]. 4
Teilhard de Chardin [2] nyomán fejlõdésen az összetettség növekedését értjük, vagyis két rendszer közül azt tekintjük fejlettebbnek, amely összetettebb, komplexebb. Nehéz egzakt definíciót adni a komplexitásra, alábbi fejtegetéseink során azt a rendszert tekintjük összetettebbnek, amelyben az összetevõk száma, kölcsönös függésük foka és változatossága nagyobb. Egy kristály viszonylag egyszerû, egy számítógép ehhez képest bonyolult; egyszerûbb szervezet a baktériumé, sokkal komplexebb a delfiné; az USA társadalma összetettebb, mint az õsközösség. Az univerzum fejlõdése során, amely felöleli az õsrobbanást követõ fizikai, csillagászati, geológiai és kémiai folyamatokat, a biológiai evolúciót éppúgy, mint az ember megjelenését követõ pszichológiai és társadalmi jelenségeket, világosan nyomon követhetõ a komplexitás növekedése. Az univerzum õsrobbanással kezdõdõ, majd a csillagok fejlõdésével, a Naprendszer kialakulásával és az élet földi megjelenésével folytatódó, és jelenleg az információs társadalom kialakulásában tetõzõ történetének tanulmányozása során felismerhetõvé vált néhány markánsan érvényesülõ irányzat, amely évmilliárdok során befolyásolta, vélhetõleg még a jövõben is sokáig befolyásolja a folyamatokat. A törvényszerûségek közül hármat emelünk ki, és ki fogjuk mutatni, hogy az ezredfordulón mindhárom irányzat esetében zavarok mutatkoznak. Exponenciálisan nõ és torzul a fogyasztás Az élõ rendszerek egyik legfontosabb ismérve a metabolizmus, vagyis a külvilágból felvett táplálék célszerû átalakítása az élet fenntartásához és a szaporodás biztosításához szükséges anyagokká. Világos tehát, hogy az élet fenntartásához elengedhetetlenül szükséges anyag és energia fo* A Magyar Kémikusok Lapja 2007. 3. számában megjelent cikk másodközlése.
MM 2007/1
Náray-Szabó Gábor: Meddig tartható fenn a gazdasági növekedés? gyasztása, ami lehetõvé teszi a szervezet folyamatos megújulását. Az élõlények táplálékot és vizet vesznek magukhoz szervezetük építéséhez, miközben a salakanyagokat folyamatosan kiválasztják. A metabolizmushoz energiára van szükség, amely fõként az elfogyasztott táplálékból, illetve a Nap fényébõl származik. A növények a bennük lejátszódó fotoszintézis során szén-dioxidot és vizet alakítanak át szerves anyaggá a Nap fényenergiájának felhasználásával, végsõ soron ez a folyamat szolgáltatja a táplálékot az összes többi élõlény számára is. A fejlettebb lények már nemcsak táplálékot fogyasztanak, hanem más anyagokat is. A madarak összehordják fészkük építéséhez a leveleket és a gallyakat, a fecskék még sárral is megerõsítik otthonukat. A differenciált fogyasztás „élharcosa” nyilvánvalóan az ember, aki nemcsak a táplálkozáshoz, a ruházkodáshoz, a lakóhely felépítéséhez, a közlekedéshez, hanem a szórakozáshoz és a sokszor öncélú kényelem megteremtéséhez is hatalmas mennyiségû anyagot és energiát fogyaszt el. Az elmúlt évszázadban felbillent a fogyasztás és a környezet egyensúlya, aminek egyik fõ oka a népességrobbanás. A népességrobbanás csak az egyik oka a gyorsulva növekedõ fogyasztásnak, másik ok az egy fõre jutó fogyasztás jelentõs növekedése. Ma már az emberek nagy tömegei nem csupán az élet fenntartásához és reprodukálásához, az utódok felneveléséhez szükséges minimális anyagot és energiát fogyasztják, hanem ki akarják elégíteni számtalan további materiális szükségletüket is, mint a divatos ruházat, a tágas lakás, a gondoskodó egészségügyi ellátás, vagy a turisztika. Elburjánzott a presztízsfogyasztás, amely minden civilizációban, jelentõs mértékben meghatározza a társadalmi hierarchiában elfoglalt státuszt, ezáltal az egyén önbecsülését is, tehát már nem anyagi szükségletek, sokkal inkább bizonyos lelki igények, kielégítését szolgálja. Ez utóbbi pillanatnyi örömmel jár, de csak addig, amíg újra meg nem jelenik a hiányérzet, majd az unalom, ez pedig újabb fogyasztásra késztet. Ijesztõ, hogy a szükségletek korlátlanul növekednek, minél nagyobb a jólét, annál nagyobb a szakadék az igények és kielégítettségük szintje között. Az eltorzult fogyasztási szokásokra néhány szám segítségével világíthatunk rá a legjobban. Amíg a fejlõdõ világban az alapoktatás kiépítéséhez 6 Mrd dollárra lenne szükség, a gazdag országokban 8 milliárdot költenek kozmetikára. Az egészséges ivóvíz biztosítása 9 milliárdba kerülne, ezzel szemben jégkrémre 11 milliárdot költünk; az egészségügyi ellátás megszervezésére a szegény országokban 13 Mrd MM 2007/1
dollárt kellene fordítani, ehelyett 17 milliárdot fordítunk állateledelre. Talán a legmegdöbbentõbb adat, hogy ha évi 50 Mrd dollárt rászánnánk, senkinek nem kellene éhezni a világon, ugyanakkor az USA-ban éppen ennyit költenek a kóros elhízás egészségkárosító következményeinek kiküszöbölésére. A fogyasztás ugrásszerû növekedése súlyos következményekkel jár, és mára oda vezetett, hogy kizsákmányoltuk, súlyosan elszennyeztük a környezetünket. Az általános helyzetet legjobban az energiafogyasztással jellemezhetjük, ami napjainkban eléggé riasztó képet mutat. Mindenekelõtt vegyük tekintetbe, hogy egy átlagos ember életmûködésének fenntartásához szükséges energia évi 150 m3 földgáznak felel meg, de valójában ennek a 14-szeresét használjuk fel különbözõ szükségleteink, mint a fûtés és hûtés, fõzés és élelmiszer-tartósítás, világítás, ipari tevékenység és szállítás kielégítésére [3]. 1993-ra a világ energiafogyasztása másfélszerese lett az 1973. évinek, nyolcszorosa az 1950. évinek [4]. A fejlett ipari társadalmak az összes energia 60%-át használják fel, ugyanakkor a fejlõdõ országokban, elsõsorban Kínában és Indiában tapasztalható, rendkívül gyors gazdasági növekedés miatt az ottani felhasználás is dinamikusan nõ, igaz, hogy igen alacsony viszonyítási alaphoz képest. A gyors növekedés ellenére, a népességrobbanás következtében a fejlõdõ országokban az egy fõre esõ energiafogyasztás még mindig nagyságrenddel kisebb, mint az ipari országokban. Bár az USA éves energiafogyasztásának a jelenlegi technológiával kiaknázható kõolajtartalékok a 120-szorosát, a földgáztartalékok a 90-szeresét, a kõszéntartalékok pedig az 1 600-szorosát teszik ki, ha a világon minden ember annyit fogyasztana, mint az USA polgárai, az olajtartalékok csak 6, a földgáztartalékok pedig mindössze jó 4 évre lennének elegendõek, a kõszén sem tartana 80 évnél tovább. A nagy igények nagy pusztítással járnak, eltûnnek a megújuló nyersanyagforrások, soha nem látott tempóban irtjuk az erdõket, szennyezzük az élõvizeket, a levegõt, tesszük tönkre a termõtalajt. Talán a legnagyobb veszélyt az üvegházhatás jelenti: a szenet is tartalmazó, fosszilis tüzelõanyagok elégetésekor a levegõbe kerülõ széndioxid a földi légkörben tartja a meleget, ezért már mindenki által érezhetõen növekszik a földfelszín hõmérséklete, ami idõjárási szélsõségekhez, a tengerszint emelkedéséhez vezet. Nem véletlen, hogy 2007. újév napján Bécsben és Berlinben a valaha mért legmagasabb hõmérsékletet regisztrálták. 5
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS Elburjánzik és elfajul a verseny Az evolúció során megfigyelhetõ, hogy egyensúlyt tart egymással két alapvetõ ösztön, az önfenntartás és a fajfenntartás ösztöne. Meghatározó tényezõ az önfenntartás és a fajfenntartás által egyaránt vezérelt verseny az egyedek és a fajok között a fogyasztás növeléséért, a korlátozott forrásokért, mint amilyen az élelem, a víz, a szexuális partner vagy az élettér, s ez szaporodásra készteti az egyedeket, hogy ezáltal sokszorozzák meg magukat, újítsák meg fajukat és maradjanak fenn utódaikban pusztulásuk után is. Az evolúció darwini elmélete szerint a nagy számban megszületõ, egymáshoz hasonló, de mégis jelentõs különbségeket mutató populációban azok az egyedek, illetve közösségek tudnak elõnyhöz jutni, ezáltal fennmaradni, amelyek jobban alkalmazkodnak a környezethez. Ha ez a környezet száraz volt, akkor a jó versenyzõ kevés vízzel be tudta érni, mint például a kaktuszok vagy a sivatagi tevék. Ha hideg volt, akkor meleg bundát növesztett, mint a jegesmedvék, ha kevés volt a táplálék télen, akkor tartalékot tudott gyûjteni, mint a hörcsögök. Azok az egyedek tudtak szaporodni, azok adták át a génjeiket az utódjuknak, amelyek jobban alkalmazkodtak, vagyis jobban versenyeztek. Miközben egyre sikeresebben tudjuk kielégíteni az önfenntartási ösztönbõl eredõ, zabolátlan fogyasztási vágyainkat, kevesebb figyelmet kap a fajfenntartás ösztöne, amelynek meghatározó eleme az együttmûködés. Az egyedek összehangolt, közös cselekvésének jelentõsége az evolúció magasabb szintjeinek tanulmányozása során vált világossá, és fejlettebb élõlények esetében jelentõs elõnyöket biztosított a szövetségeseknek a kívülállókkal folytatott versenyben. Már az élõ sejten belül is megvalósul a kooperáció az átörökítõ és az energiatermelõ egységek között, és az élõvilágban a példák sokaságát lehet találni az együttmûködésre a sejtek differenciálódásától a rovarok jól szervezett közösségein keresztül az emberi társadalmakig. Az együttmûködésnek az egyedek hasznát láthatják akkor is, ha lemondanak rövid vagy akár hosszú távú igényeikrõl, ezért cserébe viszont késõbb jobb és több zsákmányhoz, nagyobb biztonsághoz juthatnak, csoportosan sikeresebbek lehetnek a létért folyó küzdelemben. Bizonyos fejlettségi szint felett a faj fenntartása is csak úgy lehetséges, ha megfelelõ az együttmûködés, hiszen az ivaros szaporodáshoz két fél kell, a tojó és a kakas közösen táplálják fiókáikat, a farkaskölykök csapatban tanulják meg a vadászat fortélyait. Már az állatvilágban is megjelenik az 6
altruizmus, amely akár oda is vezethet, hogy az egyed nem követi önfenntartási ösztönét, hanem feláldozza érdekeit, akár az életét is az õt befogadó közösségért. Ez a fajta hõsiesség az emberi történelemben nem ritka, gondoljunk csak a Thermopyle-nél harcoló görögökre vagy Dugovics Tituszra, akik életüket adták az õket felnevelõ és megtartó emberi közösségért. Konrad Lorenz Nobel-díjas biológus szerint az emberiség mértéktelen szaporodása, a társadalmak õrületig fokozódó versengése eredetileg a fajfenntartó ösztönbõl ered, így felfedezhetõ mögöttük valamely õsidõk óta létezõ szükségszerûség [5]. Mára azonban mind a szaporodás, mind a verseny kikerültek a hagyományos szabályozó mechanizmusok ellenõrzése alól, és elszabadulva jelentõs károkat okoznak. Amíg azonban a szegény Délen túlzott mértékû a szaporodás, a gazdag Északon ennek éppen az ellenkezõje tapasztalható: itt stagnál, sõt fogyatkozik, és fokozatosan elöregszik a népesség. Ott sokan keveset, nálunk kevesen sokat fogyasztanak, az eredmény ugyanaz. A verseny lényegileg egyetlen dimenzióra korlátozódik: azt tekintik nyertesnek, akinek több pénze van. A mindent elborító reklámok a fogyasztás korlátlan növelésére ingerelnek, és rosszul érzi magát, akinek a szomszédjánál kisebb autója van, még akkor is, ha esetleg szebben énekel, vagy jobban focizik nála. A pénz alkalmazása a verseny egyetlen mérõszámaként oda vezet, hogy egyre több az ún. zérusösszegû játszma a közösségekben: ha az egyik nyer, a másik szükségképpen veszít, ez növeli a tétet, így egyre elkeseredettebb a vetélkedés. Egyre nagyobb a különbség a szegények és a gazdagok között. Amíg a leggazdagabbak és a legszegényebbek közötti jövedelemarány 1960ban 30:1, 1990-ben már 60:1 és 1995-ben pedig 74:1 lett, a különbség azóta is növekszik. A nagy jövedelemkülönbségek nagy feszültségeket okoznak, amit sok képzetlen ember erõszakos bûnözéssel próbál feloldani. A milliós metropolisok, mint például Los Angeles, Sao Paolo és Lagos a bûnözés melegágyai, ahol a jólszituált lakosok fegyveresen védett, kerítéssel körülvett gettókba szorulnak vissza. Ez nemcsak lehetõség, hanem kényszer is, hiszen a gyermekek sincsenek biztonságban, az Egyesült Államokban egy átlagos napon százezer tanuló visz magával fegyvert az iskolába, és negyvenet sebesítenek vagy ölnek meg közülük. Az USA-ban bebörtönzöttek száma az 1980. évi 200 ezerrõl mára 1,4 millióra ugrott [6] és Kaliforniában a börtönökre fordított kiadások meghaladják a kulturális költségvetést [7]. A szerMM 2007/1
Náray-Szabó Gábor: Meddig tartható fenn a gazdasági növekedés? vezett bûnözés ma már beszivárgott a politikába, a sportba és az élet sok más területére is. A kábítószerfüggés további bûnözést generál, az erõszak a konfliktusok rendezésének fõ eszközévé vált. Az élet szinte minden területén a verseny túlzott szerepet kap, az együttmûködés viszont gyengül.
Végképp el akarjuk törölni a múltat Ha nyomon követjük az evolúció fõbb állomásait, hamar szemünkbe ötlik, hogy az idõk múlásával nem tûnnek el véglegesen az egyszer már kialakult szerkezetek és megoldások, hanem éppen ezekre alapozva jönnek létre az egyre összetettebb rendszerek. Sok milliárd évvel ezelõtt alakultak ki elõször a protonok, neutronok és elektronok, amelyek ma is ugyanúgy viselkednek, mint kezdetben. Társulásaik egyszerûbb és bonyolultabb molekulákat eredményeztek, mint a víz vagy az élet örökítõ anyagai a nukleinsavak. E molekulák szerkezete több milliárd év alatt sem változott, bár az egyes molekulák elbomlottak, az újak mindig azonos minta szerint jönnek létre. A bonyolultabb molekulák szerkezete õrzi az egyszerûbbekét, néhány elemi építõkõbõl állnak, amelyek összetétele évmilliárdok óta állandó. Hasonlóképpen lényegileg változatlan az élõ szervezetek legkisebb egységének, a sejtnek a felépítése: az örökítõ anyagot tartalmazó sejtmagból, a körülötte elhelyezkedõ vegyi gyárból, a citoplazmából és az ezeket egybe foglaló sejthártyából áll még ma is. A rovarok több százmillió éve változatlanul szerzik be a táplálékukat és építik a lakóhelyüket. A génekben kódolt faji jellegzetességek alig változnak, a gén feltérképezése során kiderült, hogy az ember örökítõ anyaga 95 %-ban azonos a patkányéval és 98 %-ban a csimpánzéval. Szinte változatlanul õrizzük saját agyunkban a hüllõk agyát, a hipotalamuszt, amely az elemi ösztönök, az erõszak, a szexualitás, az utódok gondozására irányuló szándék székhelye. Lényegileg változatlan a szerkezete és a mûködése, de rá épül a fejlettebb agy többi része, amely generációk ezreiben ellenõrzi az õsi szerv mûködését. Fel lehet ismerni a folyamatosságot a társadalom szerkezetében és folyamataiban is. Sok ezer éve áll fenn és mûködik sikeresen a család, mint az utódok felnevelésére máig is legalkalmasabb közösség. A római jogot ma is tanítják az egyetemeken, kétezer éves például az ügyvéd intézménye. Bármilyen forradalminak tûnt is a kvantumelmélet és a relativitáselmélet, elõbbi nagyobb méretek, utóbbi kisebb sebességek esetében, határesetMM 2007/1
ben egzakt módon visszavezethetõ a klasszikus mechanikára. Igaz maradt a római közmondás: nincsen új a Nap alatt. Az új tehát megõrizve haladja meg a régit, lényegében rá épül, miközben kiküszöböli, mintegy zárójelbe teszi annak feleslegessé vált elemeit. Hiába a türelmetlenség, a múltat nem lehet végképp eltörölni, bár sokan megpróbálják. A minden áron való újítást a robbanásszerûen kitárult szellemi horizont, az egyre bõvülõ információáradat és a reklámok által generált fogyasztás is motiválja. Értelmetlen módon egyre növekszik a csomagoló anyagok mennyisége, amelyek legtöbbször mûanyagból készülnek, igen lassan bomlanak, ezért hosszú távú, egyre elviselhetetlenebb terhet jelentenek a környezet számára. A versengõ szociális környezet arra készteti a szellemi és anyagi javak fogyasztóit, hogy dobják el az alig használt, de elavultnak bélyegzett árut és vegyenek helyette újat, mert már ezt is kapni lehet. Csak a növekvõ fogyasztás képes fenntartani az anyagi termelést, ha ugyanis ez lelassul vagy akár le is áll, összeomlik a gazdaság és megrendülnek a fogyasztói társadalom alapjai.
A megoldás: az ökoszociális piacgazdaság Sokan hangsúlyozzák, hogy sürgõsen neki kellene állnunk a világ átrendezésének, át kellene alakítanunk a fogyasztási szokásainkat, óvni kellene a környezetünket, féltve kellene õrizni anyagés energiaforrásainkat. Vannak ugyan biztató próbálkozások, a kormányok széleskörû egyetértését élvezi például az 1987-ben készült jelentés közös jövõnkrõl [8], világkonferenciát rendeztek a környezetrõl 1992-ben Rio de Janeiróban, majd 2002ben Johannesburgban, sõt úgy tûnik, hogy a népek meghallgatták a tudósok intõ szavát és sikerrel fékezték meg az ózonlyuk növekedését, az alapvetõ irányzatok mégsem változtak. Az USA kongresszusa nem hajlandó ratifikálni az üvegházhatást okozó gázok kibocsátását szabályozó Kiotói Jegyzõkönyvet, folyamatosan növekszik a jövedelemkülönbség a szegény Dél és a gazdag Észak között, de a legfejlettebb országokon belül is. A növekvõ feszültséget jelzi a new york-i Világkereskedelmi Központ elleni terrortámadás, a közelkeleti helyzet és számtalan kisebb-nagyobb válsággóc villódzása világszerte. A megoldást – ha ma utópiának is tûnik – az ökoszociális piacgazdaság nyújthatná, amely három elem: a piaci verseny, a szociális gondosko7
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS dás és a környezettudat ötvözetére épül. A piaci verseny az anyagi javak megtermelésének legjobb módja ma is, ez maradhatna a hajtóerõ a gazdaságban. A versenyzõk, a gazdálkodó egységek igyekeznek a lehetõ legjobb, legolcsóbb megoldásokat kifejleszteni és alkalmazni, amelyek a lehetõ legjobban elégítik ki a vásárlók igényeit, a lehetõ legkönnyebben állíthatók elõ. A piaci verseny hajtja az innovációt, amelynek során kidolgozzák az elõnyösebb tulajdonságokkal bíró új termékeket és szolgáltatásokat, ezáltal szolgálva a társadalmat. Két alapvetõ jelentõségû korlátozásra van azonban szükség, máskülönben az elszabadult verseny tovább fokozza a fent vázolt feszültségeket, és elõbb-utóbb helyi, regionális vagy akár globális katasztrófához vezethet. Az elsõ korlát a szociális szempont. Nem mindenki képes vevõként megjelenni a piacon, nem mindenki képes versenyezni. Az öregek, a tartósan betegek, a hátrányos helyzetû társadalmi csoportok tagjai, a csökkent munkaképességûek, a harmadik világ éhezõ tömegei nem rendelkeznek elegendõ vásárlóerõvel, ezért ki vannak zárva a szabályozatlan, kizárólag saját törvényei által vezérelt piacról. Elfogadható színvonalú ellátásukról gondoskodni kell, ehhez nem elegendõ néhány széplélek egyéni akciója, a társadalom által befizetett adókra alapozva az államnak kell magára vállalni a feladatot, ez a versenyezni képes adófizetõk érdeke is. Ha ugyanis egyre többen esnek ki a szociális háló által biztosított elemi gondoskodásból és kerülnek lehetetlen helyzetbe, egyre nõ a társadalmi feszültség, ami nem használ a gazdaságnak. A második és egyre nagyobb jelentõségû korlát a környezet védelme, a nyersanyagbázisok megõrzése a következõ generációk számára. A piacgazdaság keretei között ez legegyszerûbben úgy volna megoldható, ha beáraznánk a környezeti javakat is, a nyersanyagok ára nemcsak a kitermelésük, hanem az újratermelésük költségeit is tartalmazná. Ebben az esetben hatalmas értéket
jelentene az érintetlen erdõ, az édesvíz, a tiszta levegõ, amelyeknek a felhasználása, illetve elszennyezése jelentõs összetevõjét képezné egy „öko-árnak”, jelentõsen megdrágítva azon termékeket és szolgáltatásokat, amelyek erõsen terhelik a környezetet. Ez a gondolat látszólag egyszerû, mégis szinte megoldhatatlan nehézségeket támaszt az ár megállapítása, hiszen jelentõsen eltérnek egymástól a piaci szereplõk érdekei, és a felfokozott verseny világában csak az azonnali haszonnal törõdnek, alig van esélye a jövõ érdekeit hangsúlyozó megoldások kidolgozásának. Gyökeres irányváltásra lenne szükség, de hiába látják be néhányan, hogy a piacgazdaság zsákutcába vezet, egyelõre senki nem akarja feladni fogyasztási szokásait, pedig nemhogy növelni, csökkenteni kellene a felhasznált energia és az elhasznált anyagi javak mennyiségét. Kisebb házban lakni, kevesebbet utazni, tartósabb holmikat használni, ehelyett többet törõdni egymással, mûvelõdni, megtalálni a lelki békét a kisebb és nagyobb közösségekben, igyekezni jobban megérteni önmagunkat, társainkat és az egész világot. Naiv álmodozás vagy szorító szükség? A XXI. század fogja megadni a választ. IRODALOM [1] Náray-Szabó G.: Fenntartható a fejlõdés? Akadémiai Kiadó, Budapest, 2003; 2. átdolgozott kiadás: 2006. [2] Teilhard de Chardin, P.: Az emberi jelenség, 2. kiadás, Gondolat, Budapest, 1980. [3] Schoot Uiterkamp, A.J.M.: Energy Consumption: Efficiency and Conservation in: Heap, B. – Kent, J. (szerk.) Towards Sustainable Consumption: A European Perspective, The Royal Society, London, p. 111, 2000. [4] United Nations: Global change and sustainable development: critical trends, Report of the Secretary-General, United Nations Economic and Social Council, E/CN.17/ 1997/3, 1997. [5] Lorenz, K.: Az agresszió. Katalizátor Iroda, Budapest, 1994. [6] „Time to Rethink Everything”, New Scientist, April 27, 29– 52 (2002). [7] Martin, H.P. – Schumann, H.: A globalizáció csapdája, Perfekt Kiadó, Budapest, 1998. [8] Brundtland, G.H., szerk.: Our Common Future, World Commission on Environment and Development, Oxford University Press, New York, 1987.
Kedves Olvasó! Elmúlt évi 6. számunkból a „10 éves a Nemzeti Minõségi Díj -– Díjak, kitüntetések ünnepélyes keretek között” címû beszámolónkból sajnálatos módon kimaradt a felsorolásból két Recognised for Excellence elismerésben részesült szervezet. Hiányosságunkat ezúttal szeretnénk pótolni. A 2006. évi Nemzeti Minõségi Díjra pályázva R4E elismerésben részesült (a korábban felsoroltakon kívül) a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Önkormányzat Jósa András Oktató Kórháza és a Vas megyei Víz- és Csatornamû Zrt. A díjakat Dr. Pintérné Dr. Gönczi Ágnes a kórház fõigazgatója, illetve Wagner József a Zrt. vezérigazgatója vette át 2006. november 6-án a Parlamentben Paul Gemoets-tõl az EFQM képviselõjétõl és Sugár Karolinától az EFQM Nemzeti Partnerszervezete elnökétõl. A hibánkért az olvasó és az érintettek elnézését kérjük!
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS DR. VARGA LAJOS kandidátus, az EOQ MNB alelnöke
A fenntartható fejlõdés aktuális kérdései Minden kihalt állat- vagy növényfajjal csökken az ökoszisztéma stabilitása és közeledik annak az élettérnek a halála, amelynek az ember is tagja és résztvevõje, s amelynek a végét õ sem élheti túl. KONRAD LORENZ
Bevezetés
A fenntartható fejlõdés fogalmának kialakulása
Az 1970-es évek elején a Római Klub tudósai* irányították elõször az emberek figyelmét az egyre gyorsuló ütemû termelésnövekedés korlátaira, következményeinek káros hatásaira. Elõtérbe kerültek a globális problémák, a természeti környezet rohamos pusztulása. A második évezred utolsó évtizedében világossá vált, hogy súlyos ökológiai katasztrófa fenyegeti az emberiséget, az egyébként rugalmas és nagy alkalmazkodóképességû ökológiai rendszerek teljesítõképességük, biológiai létfenntartó képességük határai felé közelednek. Vagyis a helyzet fenntarthatatlanná vált. Bekövetkezett a civilizációs részrendszerek – a társadalom, a gazdaság és a technoszféra, valamint a természet (föld-víz-levegõ) – egyensúlybomlása, a természeti részrendszerek irreverzibilis károsodása. A globális környezeti ártalmak (klímaváltozás, savas esõk, az ózonréteg elvékonyodása, sivatagosodás, a fajok pusztulása, az esõerdõk kipusztítása stb.) szintén azt jelezték, hogy az emberiség jelenlegi mértékû gazdasági tevékenysége fenntarthatatlan. Több oldalról felmerült a kérdés, hogy mikor, milyen feltételekkel lehetne a fejlõdés fenntartható? A válaszok többsége szerint a fejlõdés akkor lenne fenntartható, ha mértéke nem haladná meg a bioszféra eltartó, önmegújító képességét. Az viszont máig vitatott, és politikailag igen érzékeny kérdés, hogy a különbözõ gazdasági fejlettségû országoknak milyen mértékû önmérsékletet (vagy termelési és fogyasztási korlátozásokat, illetve szerkezeti átalakítást) kellene végrehajtaniuk ahhoz, hogy a világ a fenntarthatóság felé haladjon [1].
A XX. század utolsó évtizedeiben az emberiség józanul gondolkodó része drámai módon döbbent rá a természeti környezet rohamos pusztulására, elszennyezõdésére, katasztrófával fenyegetõ romlására, a helyzet tarthatatlanságára. Megfogalmazódott a fenntartható fejlõdés igénye, amelyet sok hatékony és még több látszatintézkedés követett [10]. A „fenntartható fejlõdés” kifejezés viszont mindössze negyedszázados múltra tekinthet vissza. A nyolcvanas évek elején jelent meg a „fenntarthatóság” vagy a „fenntartható fejlõdés” kifejezés a nemzetközi szakirodalomban. Általános ismertségét Lester R. Brown a fenntartható társadalom kialakításával foglalkozó mûve váltotta ki, amely 1981-ben jelent meg. A szerzõ összekapcsolta a népesség növekedését a természeti erõforrások hasznosításával, és mindezt úgy kívánta megoldani, hogy a lehetõ legkisebb legyen a természeti környezet mennyiségi és minõségi romlása [2]. A fenntartható fejlõdés három alappilléren nyugszik: a társadalmi, a gazdasági és a környezeti pilléreken és mindhármat együttesen, kölcsönhatásaik figyelembevételével kell mérlegelni a különbözõ fejlesztési stratégiák, programok kidolgozása során, illetve a konkrét intézkedésekben, cselekvésekben. A fenntartható fejlõdés, mint általános stratégiai cél „bevonult” a nemzetközi konferenciák, szervezetek dokumentumaiba és a nemzeti kormányok cselekvési programjaiba.
* A hetvenes években elismert nemzetközi tudósok, üzletemberek, politikusok informális csoportja jött létre azért, hogy szervezett formában, a lehetõ legtöbb aspektust górcsõ alá véve vizsgálja az emberiség fenntartható jövõjének kérdéseit. 1972-ben a Klub megbízásából, a Volkswagen alapítvány támogatásával a Masachusetts Institute of Technology egy kutatócsoportja vállalta, hogy tudományos hátteret biztosít a problémák feltárásához. A 16 tagú csapatot Dennis Meadows professzor szervezte meg és vezette [7].
1983-ban az ENSZ Közgyûlés határozata alapján megkezdte munkáját az ENSZ Környezet és Fejlõdés Világbizottsága, amelyet Gro Harlem Brundtland norvég miniszterelnöknõ vezetett (e huszonkét tagú bizottságnak tagja volt Láng István akadémikus is). A Bizottság 1987-ben „Kö-
MM 2007/1
9
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS zös jövõnk” címmel kiadott jelentésében a gazdasági növekedés olyan új korszakának lehetõségét vázolta fel, amely a fenntartható fejlõdés globális megvalósítására épít, megõrzi a természeti erõforrásokat, s amely megoldás lehetne a fejlõdõ országok nagy részében elhatalmasodó szegénység leküzdésére is (a dokumentum „Brundtland jelentés” címmel vált ismertté). A jelentés nagyon röviden és tömören határozta meg a fenntartható fejlõdés fogalmát: „a fenntartható fejlõdés olyan fejlõdés, amely kielégíti a jelen szükségleteit, anélkül, hogy veszélyeztetné a jövõ nemzedékek esélyét arra, hogy õk is kielégíthessék szükségleteiket”. A definíciónak van egy köznapibb, és ugyancsak közismert megfogalmazása is, mely egy kenyai közmondás magyarosított fordítása: „Gondozd jól a földet. Azt nem a szüleid adták neked. A gyerekeidtõl kaptad kölcsön.” A fenntartható fejlõdés fogalmáról, lényegérõl számos elemzés, vitairat látott napvilágot. Herman Daly megfogalmazása szerint „a fenntartható fejlõdés a folytonos társadalmi jólét elérése, anélkül, hogy az ökológiai eltartó-képességet meghaladó módon növekednénk”. A fejlõdés alapvetõ célja tehát a társadalmi jólét, a méltányos életfeltételek lehetõségének biztosítása mindenki és egyaránt a jelenlegi és a jövõbeli nemzedékek számára, ami csak úgy lehetséges, ha közben fenntartható módon hasznosítjuk a természeti erõforrásokat, elkerüljük a káros hatásokat, s különösen a környezet állapotában bekövetkezõ visszafordíthatatlan változásokat. A Világ Tudományos Akadémiáinak Nyilatkozata megfogalmazásában: „A fenntarthatóság az emberiség jelen szükségleteinek kielégítése, a környezet és a természeti erõforrások jövõ generációk számára történõ megõrzésével egyidejûleg.” (Átmenet a fenntarthatóság felé; Világ Tudományos Akadémiáinak Nyilatkozata, Tokió, 2000). A fenntartható fejlõdés társadalmi vetülete Az emberiség benépesítette a Földet és a már hatmilliárdot meghaladó népességen belül óriási különbségek alakultak ki a gazdag és szegény rétegek között [4]. Az ENSZ 2000. évi ülésszakán és 2002. évi csúcstalálkozóján ezért is fogadtak el politikai nyilatkozatokat a szegénység elleni küzdelemrõl, konkrét célokat a legrosszabb körülmények között élõk életfeltételeinek javításáról és általában a fenntartható fejlõdésrõl. 10
Kiérlelt felfogást fogalmaz meg Noiraki Kano [5] jelen kiadványban megjelentetett tanulmányában. Definíciója szerint a fenntartható növekedés célja: „Olyan növekedés biztosítása, ami nem hagy maga után negatív örökséget a következõ generációkra.” A fenntartható növekedés felé vezetõ út lényegét a minõség evolúciójában látja. Felfogása szerint napjaink minõségmenedzsment szemléletû világából a menedzsment minõségének javítása felé kell haladni. Amíg az elõbbi szemlélet csupán az ügyfelek, a vevõk megelégedettségének javítására, vagyis a termékek és szolgáltatások minõségének javítására irányul, az utóbbi a menedzsmenttel és az üzlettel kapcsolatban álló valamennyi érdekelt fél – így a természeti és társadalmi környezet – megelégedettségének javítását tûzi ki célul. Dr. Georg Winter az INEM (International Network for Environmental Management) alapító elnöke és a BAUM (Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management) alapítójának véleménye szerint egyesületeik legnagyobb sikerét az jelenti, hogy sikerült megváltoztatni azt a gondolkodásmódot, hogy a fenntarthatóságot, környezetvédelmet nem pusztán technikai/technológiai kérdésként kezeljük, hanem komplex vállalati feladatként. Erre épül a környezettudatos menedzsment, amely a vezetési színvonal minõségét jelenti [17]. A vállalati fenntarthatóság értelmezése A „fenntartható vállalat” az elterjedt értelmezés szerint három területen teljesít jól: gazdaságilag, környezetileg, és társadalmilag. Míg a környezeti teljesítmény viszonylag jól mérhetõ, és a környezettudatos vállalatirányításnak 10-20 éves hagyománya van, addig a vállalati társadalmi felelõsség (angolul: CSR – Corporate Social Responsibilitsy)* csak néhány éve vált ismert kifejezéssé, gyors terjedése ellenére a gyakorlat nyelvére még kevéssé sikerült lefordítani. A vállalatok gazdasági fenntarthatóságának megfogalmazására és mérésére egyre több kísérletnek vagyunk tanúi a „hármas eredmény” (angolul: triple bottom line) kimutatá* A CSR az Európai Bizottság legutóbbi definíciója szerint magában foglalja a munkáltatói jogokat, a környezetvédelmet, az egészségvédelmet, az emberi jogokat, a korrupcióellenességet és az üzleti etikát. Az Európai Unió nagy elkötelezettséget mutat a téma iránt [12]. Kapusy Pál érdekes eszmefuttatása szerint [15] a „vállalati társadalmi felelõsség” (CSR) mellett meg lehet fogalmazni egy új kategóriát, a „vásárlók társadalmi felelõsségét” (Customer Social Responsibility), mint a CSR másik arcát, hiszen a piacot a fogyasztók határozzák meg, vagyis felelõtlen az a vevõi magatartás, amikor a környezetet erõsen terhelõ árut illetve csomagoló anyagot vásárolnak meg.
MM 2007/1
Dr. Varga Lajos: A fenntartható fejlõdés aktuális kérdései sára. Nemzetközileg a GRI (Global Reporting Initiative) a legismertebb, ez a fenntarthatósági jelentések egységesítését tûzte ki célul, és több tucat mérõszámot ajánl mindhárom kategóriában [11].
Mi következik az idézett definíciókból, meghatározásokból? A megfogalmazásokban két kulcsfontosságú alapgondolat van elrejtve: – a szükségletek és – a korlátozások eszméje: azaz a szükségletek kielégítése mindaddig „harmonikusan” biztosítható, amíg az korlátokba nem ütközik. A növekvõ szükségletek kielégítése fejlesztéssel lehetséges, de csak a harmonikus fejlesztés lehet hosszútávon fenntartható. Az a fejlesztés harmonikus, amelyben – az adott társadalmi forma és – gazdasági színvonal – a környezet eltartó képességével összhangban van [1]. A szükségletek és korlátozások fenti eszméje, illetve a harmonikus fejlesztés igénye további számtalan kérdést vet fel. A teljesség igénye nélkül kiválasztunk néhányat a megválaszolatlan – vagy talán jelenlegi tudásunk szerint megválaszolhatatlan – kérdések közül [7]: • Megbecsülhetõk-e, illetve befolyásolhatók-e a növekedés és a fejlõdés határai? • A gazdasági növekedés egyértelmûen gazdaságos-e? • A „túlpörgetett” növekedés fékezhetõ-e, megállítható-e, megfordítható-e? Vagy láncreakció szerûen irreverzibilis folyamattá válik? • Meddig elegendõek a fosszilis energiahordozók? • Tudunk-e változtatni az erõforrások tulajdonlásának egyenlõtlen eloszlásán? • Csökkenthetõ-e a szegénység és az éhezés a Földön? • Milyen módon optimalizálható a nem megújuló és megújuló erõforrások felhasználása, illetve az elõbbiek helyettesíthetõsége? • Kezelhetõk-e, meggátolhatók-e a katasztrofálisnak tûnõ természetkárosodások (üvegházhatás, elsivatagosodás, túlmelegedés stb.)? • Elõre jelezhetõk-e megbízhatóan a jövõ szükségletei? MM 2007/1
A felmerült kérdések bonyolultságának alátámasztására lássunk néhány jövõkutatási prognózis adatot: 400 millió ember él 10 milliót meghaladó lakosú mega-városokban 2015-re. A világ lakosságának 60 százaléka városokban él 2025-re. A világon 1,42 milliárd 65 év feletti ember él 2050-ben. A világ népessége eléri a 10 milliárdot 2065ben. A világ energiafogyasztása 50%-kal több lesz 2010-ben, mint 1993-ban volt. A világ olajfogyasztása eléri a napi 100 millió tonnát 2015-re. A világ mûvelhetõ földterületének 30%-a túlzottan sós lesz 2020-ra, és 50%-a 2050re. A világ erdeinek további 10%-a elvész 2050re. A tengerszint 15-95 cm-es emelkedése várható 2100-ra. Az EU legfrissebb tanulmánya szerint a természeti erõforrások kimerülésének egyik legfõbb oka az emberi szféra kiterjeszkedése: a városi és elõvárosi területek Európa területének immár 10%-át teszik ki [16]. A környezeti és társadalmi problémák fõ okai: 1. a technológiai fejlõdés felgyorsulása 2. a globalizáció gyorsulása 3. a Föld túlnépesedése 4. az ökoszféra károsodása
A környezeti problémák legfõbb okai 1. A technológiai fejlõdés felgyorsulása Az emberiség történelme során a lényegesebb technológiai változásokhoz (a könyvnyomtatás, a puskapor feltalálása stb.), illetve azok elterjedéséhez és túlhaladásához évszázadokra volt szükség. Még a XIX. században is a tudományos felfedezések lassan, nemzedékeken át érlelõdtek (gõzgép, szövõgép, elektromágneses indukció, transzformátor, villanymozdony stb.). A XX. század felfedezései már sokkal gyorsabban követték egymást (telefon, rádió, tv, atomenergia, gépkocsitömeggyártás stb.). A XX. sz. második felében már úgy felgyorsult a fejlõdés, hogy ugyanaz a nemzedék megélhette egy felfedezés, találmány széleskörû használatát is. 11
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS A XXI. században a használatban lévõ technológiák 95%-a 10-év elteltével elavult lesz (számítógépek, internet, mobil telefonok stb.). 2. A globalizáció jelensége A globalizáció kialakulását katalizálta az elmúlt 30 évben bekövetkezett informatikai robbanás, a kereskedelmi korlátok fokozatos fellazulása a XX. sz. 70-es éveitõl, a vasfüggöny lebontása, a hidegháború lezárulása, az ún. „szocialista világrendszer” összeomlása. Idézzük Herman Daly megállapítását [8]: a globalizáció eredménye a színvonalat csökkentõ verseny, a környezeti költségek másra hárítása és az általános társadalmi költségek átszabása, amely azonban szociális és társadalmi bizonytalanságot szül. A globalizáció jellegzetes területei közé soroljuk – az információk, – a tõke, – az áruk és szolgáltatások, – a munkaerõ szabad áramlását. Sajnálatos módon ide tartozik az ökológia problémák határokat nem ismerõ szabad áramlása is. Ez utóbbi jelenség megmutatkozik abban, hogy – a nem megújuló erõforrások fokozatosan kimerülnek; – a természet egyensúlyának gyakori lokális felbomlása okozta zavarok elõbb-utóbb globálisan érzékelhetõvé válnak; – a rohamos technikai fejlõdéssel a természet nem tud lépést tartani; – a kibocsátott hulladékokat, melléktermékeket már-már nem képes befogadni a természet (a föld, a vízkészletek, a levegõ elszennyezõdnek). A globalizációval kapcsolatban érdemes idézni Balogh János professzor bölcs felszólítását a további természetrombolás megakadályozására: „Gazdálkodj lokálisan és gondolkodj globálisan.” Sajnos jelenleg a világ fordítva mûködik. 3. A Föld túlnépesedése Egyes prognózisok szerint a föld népessége 5060 év múlva eléri a 10 milliárdot. Ez a hatalmas növekedés elsõsorban a fejlõdõ országokban következik be, és így egyre nagyobb különbségek alakulnak ki az egyes országok lakosságának életszínvo12
nala között. Jogosan merül fel az igény, hogy a fogyasztói társadalom haszonélvezõi fogják vissza fogyasztásukat, változtassanak a piacon tanúsított magatartásukon. Eddig ennek semmi jele nem tapasztalható, sõt ellentétes tendencia figyelhetõ meg. A volt szocialista országokban tapasztalt életszínvonal növekedés tovább növeli az említett szakadékot. Lassan közhellyé válik az a megállapítás, mely szerint, ha a Föld teljes népessége számára az USA állampolgárainak életszínvonalát biztosítanánk, akkor ehhez a jelenlegi technikai felkészültség mellett mintegy három glóbuszra volna szükség, vagy még ennél is többre. Ez a tény magában is jól illusztrálja a fogyasztói társadalom hosszú távú fenntarthatatlanságát [18]. 4. Az ökoszféra károsodása Az ökoszféra károsodásának számtalan további jelét is tapasztalhatjuk: – A lakosság rohamos növekedése egyre több területet von el a természettõl. – Csökken az õserdõk területe (ezzel az oxigénforrásunk) és nõ a szén-dioxid kibocsátás. – Klímaváltozások. (A levegõ melegszik, a sarki jégtakarók olvadnak, a tengerek szintje növekszik, önmagát gerjesztõ folyamatként gyorsuló ütemben olvad az Északi-sark jégsapkája. Számítógépes modellekkel amerikai kutatók kiszámolták, hogy 2040-re teljesen eltûnhet a jég a térségbõl. Nemcsak az élõvilág pusztulása fenyeget: a víz több meleget nyel el, mint a jég, így felgyorsul a globális felmelegedés is.) – Az ózonpajzs elvékonyodása. – A túlhajszolt szénhidrogén-kitermelés (a sok fúrás földrengéseket indukálhat). – Mi lesz, ha a készletek teljesen kimerülnek? – A vizek szennyezettsége miatt rövidesen robbanásszerû ivóvíz-problémák jelentkezhetnek (a Föld népességének negyed része már ma sem jut egészséges ivóvízhez). – Egyre több növény- és állatfaj hal ki az urbanizáció és az iparosodás következtében. Célok 2015-ig az ENSZ Millenniumi Nyilatkozata szerint Környezeti célok: – A kiotói jegyzõkönyv céljainak kiterjesztése az üvegház hatású gázok kibocsátásának csökkentésére; – A természetes erdõk területe csökkenésének megakadályozása; MM 2007/1
Dr. Varga Lajos: A fenntartható fejlõdés aktuális kérdései – A WHO irányelvein alapuló országos szabványok továbbfejlesztése a levegõ minõségére vonatkozóan; – A talajerózió mértékének felére való csökkentése; – A vízkészletek túlzott kimerítésének megakadályozása. Gazdasági célok a fenntartható fejlõdés támogatására: – Olyan könyvelési rendszer bevezetése, amely beépíti a környezeti költségeket; – Azon szubvenciók felszámolása, amelyek a nyersanyagok és a fosszilis tüzelõanyagok kitermelését és használatát támogatják; – Az iparban az anyagráfordítás 4-10-szeres csökkentése; – Az önmérséklet moráljának ösztönzése a fogyasztásban. Intézkedések az Európai Unióban Az EU környezetvédelmi politikájának öt legfontosabb alapelve: a) Megelõzõ fellépés Ez az elv a következõ hatásokkal jár: – Egy projekt tervezésének elsõ szakaszában figyelembe kell venni a mûszaki beruházások környezeti hatásait, azaz környezeti hatásvizsgálatot kell végezni; – Technológiai fejlesztés; – Elkerülendõ a természeti erõforrások olyan használata, amely károsítja az ökológiai egyensúlyt. b) A környezetszennyezést a forrásnál kell megakadályozni Ennek az elvnek az egyik eredményeként a minõségi célok helyett az emissziós követelményeket határozzák meg. c) A szennyezõ fizessen Ennek az elvnek a következtében sokféle szankcióval sújtható az, aki az elõírásokat megsérti. d)Integráció A környezetvédelem az EU más ágazatainak is részét képezi. A gyakorlatban ezt az elvet több direktíva is érvényesíti. e) Szubszidiaritás Ez az elv az EU és a tagállamok közötti hatáskör-megosztásra vonatkozik: ott kell intézkedést hozni, ahol azok a leghatékonyabbak. MM 2007/1
Az EU „Víz Keretirányelve” [14] Közismert tény, hogy bolygónkon a víz az élet egyik alapeleme. Az Európai Közösségek Hivatalos Kiadványok Irodájának kiadásában 2002-ben megjelentetett „The water framework directive: tap into it” címû kiadvány kitûnõ példája a fenntartható fejlõdés elveinek megvalósítására egy konkrét természeti kinccsel való gazdálkodás területén. A Víz Keretirányelv célja, hogy elegendõ és magas minõségi követelményeknek megfelelõ vizet biztosíthassunk a mai és a következõ nemzedék számára. Ismert adat az is, hogy a Föld felszínének 2/3-ad részét víz borítja, viszont ennek a vízkészletnek mindössze 1%-a az emberi fogyasztásra alkalmas édesvíz. Ugyanakkor megdöbbentõ, hogy a WWF évente közreadott Living Planet Report-ja szerint 1970-óta a szárazföldi fajok egyharmadát, a Föld édesvíz készletének felét vesztettük el. Európa vízellátottsága a világ számos területéhez képest kedvezõ, a kontinens általános vízhiánytól nem szenved és rendkívüli vízproblémák, mint aszályok és árvizek csak viszonylag ritkán jelentkeznek. A kérdés közelebbi vizsgálata azonban jelzi, hogy Európa vizeinek minõsége távolról sem tekinthetõ kielégítõnek. A Víz Keretirányelv minden vizet védelem alá helyez azzal a kinyilvánított céllal, hogy Európában 2015-re fenntartható vízhasználat mellett minden víz feleljen meg a „jó állapot” követelményeinek. A vízminõség általános javítását az európai vízkészletekhez fûzõdõ, egyre növekvõ érdekellentétek teszik sürgetõvé. A Keretirányelv Közös Végrehajtási Stratégiáját az Európai Bizottság és a tagállamok együttmûködve dolgozták ki és 2001 májusában hagyták jóvá. A program végrehajtásának határideje 2015. december, amikorra Európa vizei meg kell hogy feleljenek a „jó állapot” követelményeinek. A fenntarthatóság az EU politikájában [19] A fenntartható fejlõdés szempontjai az utóbbi években érvényesülnek az EU-programokban az Európai Tanács által 2001-ben elfogadott „Fenntartható Fejlõdés Stratégia” alapján. Ezt a stratégiát az Európai Tanács 2005. júniusában tartott ülésén hozott határozata szerint össze kell hangolni a 13
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS lisszaboni versenyképességi stratégiával annak érdekében, hogy a jelen szükségletei oly módon elégíttessenek ki, hogy az eljövendõ generációk kompromisszumok nélkül legyenek képesek majdani szükségleteik tekintetében ugyanerre. A göteborgi fenntarthatósági stratégia hármas szempontrendszerének – a társadalmi, gazdasági és környezeti tényezõk – kiegyensúlyozott fejlesztése adhat reményt a globális problémák (üvegházhatású gázok, a szegénység, az elöregedõ társadalmak, a csökkenõ biodiverzitás, a katasztrofális hulladéközön, járványok stb.) hatásainak csökkentésére. Az Európai Bizottság a Fenntartható Fejlõdés Stratégia megvalósításának nyomon követésére indikátorokat, mutatókat állapított meg, és megköveteli a tagállamoktól a nemzeti fenntartható fejlõdés-stratégiák kidolgozását. Az Európai Bizottság a 2005. júliusi közleményében stratégiai iránymutatást adott a 2007-13 idõszak kohéziós politikájával kapcsolatban. Ebben három kulcsterületet állapított meg: – a fenntartható növekedést, – a versenyképességet és – a foglalkoztatottság elõmozdítását. A közlemény a városokban a fizikai környezet rehabilitációját és a fenntartható fejlõdés infrastruktúrájának kialakítását támogatja, a vidéki térségekben pedig az idegenforgalomra, a természeti és kulturális örökség megõrzésére koncentrál. A dokumentum a közlekedés területén a legmesszebbmenõkig figyelembeveendõnek ítéli a környezeti fenntarthatóság szempontjait, és minden területen hangsúlyozza a környezetvédelem és a növekedés közötti együttmûködést. Az említett 7-éves tervidõszakban a kohéziós alap elsõsorban a víz- és levegõszennyezés és a hulladékképzõdés visszaszorítását célzó infrastrukturális beruházásokat finanszírozza, míg a strukturális alapok elsõsorban a tiszta technológiák alkalmazását támogatják. Az energiagazdálkodás terén a hatékonyság növelést és a megújuló energiaforrások nagyobb hasznosítását tûzi ki célul. A vidékfejlesztéssel kapcsolatos stratégiai célok A göteborgi fenntarthatósági stratégia vidékfejlesztési prioritásai: 14
– a biológiai sokféleség megõrzése, – az ökoszisztémák megõrzése, – az egészséges, jó minõségû termékek elõállítása, – a fenntartható termelési rendszerek, – a biogazdálkodás és – a megújuló nyersanyagok használata. A vidékfejlesztési politika prioritásai: – a mezõgazdasági és erdõgazdasági ágazatok versenyképességének javítása, – a környezet és a vidék állapotának javítása, – a vidéki életminõség javítása, – a diverzifikáció ösztönzése, – helyi kapacitások kiépítése a diverzifikáció és a foglalkoztatottság érdekében. A felsoroltakon belül figyelembe veendõk az alapvetõ környezeti, életminõségi, versenyképességi és népességmegtartási aspektusok. A fenntartható fejlõdés hazai stratégiája A fenntartható fejlõdés hosszú távú össznemzeti érdek, ezért az ezt célzó stratégiának a globális folyamatokhoz való alkalmazkodásunk szempontjaira kell épülnie a nemzeti érdekek figyelembevételével. A fenntartható fejlõdés stratégiáját össze kell hangolni a meglévõ és kialakítandó stratégiákkal, az uniós és nemzetközi tervekkel és kötelezettségekkel, a II. Nemzeti Fejlesztési Terv céljaival. A Fenntartható Fejlõdés Nemzeti Stratégiája kidolgozásának tartalmi és szervezeti kereteirõl a 2053/2005. (IV.8.) Kormányhatározat intézkedett. A határozat jogi pontatlanságokat és az apparátus számára irreális határidõket tartalmazott. A 2007. év kezdetének megfelelõ állapot szerint elkészültek a szakértõi munkaanyagok, és ezekbõl összeállt a stratégia elsõ változata, amely tárcaközi véleményezésre és a társadalmi szervezetekkel történõ megvitatásra vár. Elõreláthatólag 2007 júniusában kerül a Kormány elé elfogadásra. Összefoglalás Jelen tanulmányban ismertetésre került több nemzetközi, regionális és országos szintû fenntarthatósági stratégia és cselekvési szándék. Mindezek ellenére a Föld népessége, a szegények száma növekszik, a természeti környezet állapota folyamatosan romlik. Némi reménysugarat jelent, hogy a G8 – a hét vezetõ ipari állam és Oroszország – MM 2007/1
Dr. Varga Lajos: A fenntartható fejlõdés aktuális kérdései 2007 júniusára tervezett csúcstalálkozóján várhatóan a kiemelt kérdések között szerepel majd a kialakítandó környezetvédelmi stratégia. A szén-dioxid-kibocsátás csökkentését célzó kiotói egyezmény már 2012-ben lejár, de a világ legnagyobb környezetszennyezõi, az Egyesült Államok, Kína és India eddig nem csatlakozott a megállapodáshoz. Az EU Fenntartható Fejlõdés Stratégiája a többszöri korrekció ellenére egyelõre nem váltotta be a hozzá fûzött reményeket, a hazai FF stratégia még nem készült el.
IRODALOMJEGYZÉK
A tudósok által kidolgozott és nemzetközileg egyre inkább elfogadott környezeti állapotot jelzõ eljárás, az „ökológiai láblenyomat” eredményei jól mutatják, hogy összességében meghaladtuk a Föld ökológiai eltartó képességét. Az iparilag fejlett országok jelentõs”ökológiai deficitet” halmoztak fel. Folyamatosan nõ a szakadék a fenntarthatósági célok megvalósítása és a valóság, a tényleges folyamatok között [6].
16.
A nemzetközi gazdasági és pénzügyi lobbyk ellenében sajnálatos módon tovább csökken a környezetvédelem érdekérvényesítõ képessége. A legjobb irányú európai fenntarthatósági erõfeszítéseket – pl. lisszaboni stratégia – is felülírják a szintén nagyon fontos versenyképesség- és munkahely-növelési prioritások. A környezetvédelem gyakorlatilag leszûkült a „környezeti ipar”, mint a növekedést segítõ tényezõ szerepére. Az ipari-pénzügyi lobby egyre nyíltabban tekinti a környezetvédelmet a versenyképesség egyik gátló tényezõjének.
11. 12. 13.
14.
15.
17.
18.
19.
10.
11.
12. 13.
14. 15.
16.
Sorsdöntõ kérdés, hogy a közelmúltban átdolgozott új Európai Fenntartható Fejlõdés Stratégia képes lesz-e a globalizáció nyomása alatt álló politikusok gondolkodásának és cselekvéseinek, a lobby-érdekek befolyásának megváltoztatására, az ún. paradigmaváltásra, sikerül-e a fenntarthatóság három pillére, a társadalmi, gazdasági, és környezeti szempontok közötti egyensúlyt megteremteni.
17.
18.
19.
Barátfi István (szerkesztõ): Környezettechnika Mezõgazda kiadó, Bp. 2000. p. 21–29. http://www.ff3.hu/fejlõdés.html 2006 Faragó Tibor: A fenntarthatóság ideája, avagy milyen jövõt kell tervezni? Ma és holnap. Területfejlesztési és környezetvédelmi folyóirat 2005. V. évf. 8. sz. p. 6–7. Köhler Andrea: A környezetirányítási rendszerek bemutatása, változások az ISO 14001-es szabványban. Szakdolgozat. Budapesti Gazdasági Fõiskola, Külkereskedelmi Fõiskolai Kar, 2006. Noriaki Kano: A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezetõ út Minõség és Megbízhatóság, 2007. 1. szám Schmuck Erzsébet: Fenntartásaim a fenntarthatósági célkitûzések komolyságával Ma és holnap. Területfejlesztési és környezetvédelmi folyóirat, 2005. V. éfv. 8. szám, p. 8–10. Buday-Malik Adrienn: A növekedés határai és a globalizáció. Lépések… a fenntartható fejlõdés felé KÖVET-INEM Hungária. Bp. 10. éfv. 3. szám. P. 12–13. Zilahy Gyula: Környezeti kockázatok és csökkentésük az Európai Unióban és Magyarországon. Lépések… a fenntartható fejlõdés felé KÖVET-INEM Hungária. Bp. 10. éfv. 3. szám. P. 12-13. Kerekes Sándor: A gazdaság és a fenntartható fejlõdés Ma és Holnap. Területfejlesztési és környezetvédelmi folyóirat, 2005. V. évf. 8. sz. p: 34–35. Varga Lajos: Az ISO 14001 szabvány fejlõdése, elterjedtsége és az új ISO 14001:2004 szabvány fontosabb változásai. Minõség és Megbízhatóság, 2005. 3. szám Tóth Gergely: Vállalatok fenntarthatósága és társadalmi felelõssége. Zölden és nyereségesen. Hírlevél. 5. évf. 5. szám. P: 1–3. www.uzletietika.hu (2005. augusztus) Interju Bárdossy György szakértõvel: Mikor ér véget az olajkorszak? ZÖLDENERGIA. Magyar Nemzet – MOL Kiadvány. 2006. december 29. p. 6–7. http://www.európa.eu.int/comm/environment/water Kapusy Pál: Termék és felelõsség – a fenntarthatóság folyamatos kihívása. Lépések… a fenntartható fejlõdés felé. KÖVET-INEM Hungária. Bp. 11. éfv. 4. szám. P. 12. Tóth Gergely: A méret a lényeg. Lépések… a fenntartható fejlõdés felé. KÖVET-INEM Hungária. Bp. 11. éfv. 4. szám. P. 12. Georg Winter: Zölden és nyereségesen. Útmutató a környezettudatos vállalatirányításhoz Mûszaki Könyvkiadó. Bp. 2002. Zilahy Gyula: Fenntartható fogyasztási szokások és termelési eljárások. KÖVET-INEM Hungária. Bp. 9. évfolyam, 4. szám. P: 1–17. Nagyházi György – Kovács Balázs: Fenntarthatóság az EU politikában és a hazai területfejlesztésben. Ma és Holnap. Területfejlesztési és környezetvédelmi folyóirat, 2005. V. évf. 8. sz. p: 34–35.
A Szerencsejáték Zrt. 2006-ban 500 000 Ft-tal járult hozzá a Minõség és Megbízhatóság lapkiadási költségeihez. Ez a hozzájárulás a magyar minõségügyi társadalom egészének a megbecsülését jelenti. Ezúton is köszönjük a lapunknak nyújtott támogatást. MM 2007/1
15
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS DR. GERGELY ERZSÉBET fõosztályvezetõ-helyettes Környezetvédelmi és Vízügyi Minisztérium, Stratégiai Fõosztály
Jövõnk a fenntartható fejlõdés „Mivel nincs kezünkben az alapvetõ problémák megoldásának kulcsa, nincs más lehetõség, mint szüntelenül keresni azt.” [1]
Miért kell beszélnünk a fenntarthatóságról? A fenntarthatóság nem több, de nem is kevesebb, mint egyfajta szemlélet és értékrend, amely segíthet eligazodni napi döntéseinkben annak érdekében, hogy a jelenkor emberének életében a létminõség, a biztonság oly módon legyen természetes, hogy eközben kortársai és gyermekei, unokái és a további nemzedékek számára is biztosítani tudja ennek esélyét. E kihívás korántsem mai keletû. Evolúciója során az emberiség hosszú utat járt be, amelynek eredményeként mára a földi élet alakulását jelentõs mértékben meghatározó tényezõvé vált. Fizikai adottságai önmagukban sohasem lettek volna elégségesek ehhez. Tudásvágy és tudatosság, az elõrelátó gondolkodás és gondoskodás igénye, az összefüggések térben és idõben való átlátásának képessége segítették ebben, amelyhez az egymásra utaltság felismerése nyomán létrejövõ közösségi együttmûködés és munkamegosztás, a kultúra és az etika nyújtott keretet. E tevékenység alapja és motivációja egyrészt a környezethez való alkalmazkodás, másrészt a lehetõségek maximális kihasználása és a kockázatok minimalizálása. E nélkül az embernek esélye sem lehetne történelmi léptékû túlélésre. Korunk közgondolkodásában és gazdaságpolitikájában azonban e három tényezõ közül kettõ elhomályosulni látszik. A korlátlan (vagy annak tûnõ) lehetõségek víziója gyakran elnyomja az alkalmazkodás, a kockázatelemzés és kockázatkezelés ösztönét. Kérdés azonban, hogy mindez hosszú távon is eredményes stratégia lehet-e? A fenntarthatóság fogalma hovatovább negyedszázada van jelen tudományos publikációkban, a civil szervezetek fórumain, és úgy tûnik, stratégiai szintre emelkedik a nemzeti kormányok és a nemzetközi szervezetek politikájában is. Szinte mindegyik e témakörrel foglalkozó, mértékadó 16
publikáció felsorolja kialakulásának fõbb – fõként környezeti – okait. Utalnak mindenek elõtt Rachel Carson 1962-ben publikált „Néma tavasz” címû könyvére [2], Donella Meadows és társainak a Római Klub kezdeményezésére kidolgozott, 35 évet átfogó, trilógiára bõvült világmodelljére, a „Növekedés határai”-ra [3], és mindazon aggasztó adatokra és tényekre, amelyek évrõl évre megrázzák a tudóstársadalmat és a közvéleményt egyaránt. Szinte naponta olvashatjuk a híradásokat, amelyek az Amazonas õserdeinek rohamos pusztulásáról, az afrikai kontinenst sújtó sivatagosodásról, a túlnépesedésrõl, éhezésrõl, eladósodásról, az édesvízkészletek elégtelenségérõl, az élõvilág elszegényesedésérõl, a tengerek halállományának kritikus szint alá csökkenésérõl, az éghajlatváltozás becsülhetõ hatásairól szól. De ahhoz, hogy e tényekkel szembesüljünk, nem kell világutazóvá válni. Az európai környezetre is folyamatos nyomás nehezedik. Az Európai környezet – Helyzetkép és kitekintés 2005' címû, öt éven át tartó és 31 országra kiterjedõ felmérés az éghajlatváltozás egyik riasztó jeleként említi, hogy a gleccserek területe az Alpokban 1850 és 1980 között kétharmadára, tömegük felére zsugorodott (csupán a 2003. év forró nyarán 10%-kal csökkent a területük). Ilyen mértékû változás az elmúlt 5000 évben a klimatológiai tanulmányok szerint még nem történt. 2003 rendkívül forró idõjárása következtében 20 000-el több ember halt meg Európában, mint más években, és a WHO szerint az évszázad közepére megsokszorozódhat a forróság miatti halálozások száma. A környezeti folyamatok az egyes vadon élõ növény- és állatfajokra is hatással vannak. Habár az európai vadon élõ fajok és élõhelyek védelmét szolgáló irányelvek hatására az EU területének majdnem 18%-a védett, továbbra is sok faj veszélyeztetett (pl. az itt honos emlõsök 42%-a, a maMM 2007/1
Dr. Gergely Erzsébet: Jövõnk a fenntartható fejlõdés darak 15%-a, a lepkék 45%-a, a kétéltûek 30%-a, a hüllõk 45%-a, valamint az édesvízi halak 52%a). Európában közel 600 növényfajt az IUCN kategóriái alapján kihaltnak, vagy kihalás szélére kerültnek tekinthetünk [4]. A biológiai sokféleség alakulását természetesen a földhasználati változások is befolyásolják. 1990 és 2000 között több mint 800 000 hektárt építettek be Európa területébõl. Ez Luxemburg területének háromszorosa. Ha ez a tendencia folytatódik, akkor városi térségeink kiterjedése egy évszázad alatt megkétszerezõdik, és a biológiailag aktív felületek nagysága legalább ugyanilyen mértékben csökken. A klímaváltozást kiváltó üvegházhatású gázok kibocsátói közül a közlekedés növekszik a leggyorsabban, és ez a növekedés várhatóan a jövõben is folytatódik. Gyakrabban és nagyobb távolságokra utazunk, és a világ átlagtempójának kétszeresével fogyasztjuk a bolygó természeti erõforrásait, köztük a fosszilis energiahordozókat. A várakozások szerint a légi közlekedés igénybevétele 2030-ig a mostanihoz képest megkétszerezõdik [5]. A környezet állapotának kedvezõtlen alakulását és erõforrás-készleteink kimerülését vagy leromlását számos „fejlett” ország azzal kompenzálja, hogy életszínvonalának fenntartása érdekében egyre több erõforrást importál a világ más részeirõl. A termékek (nyersanyag, élelmiszer, vagy akár üdülés) ára nem mindig tükrözi az elõállításukhoz szükséges természeti erõforrások és az okozott károk tényleges költségeit, így Európa gyakran vásárol „diszkontáron” külföldi természeti értékeket. A világkereskedelem a XX. század második felében a nyersanyagokat tekintve 6-8-szorosára, a feldolgozott termékek esetében 40-szeresére növekedett. Európa tehát nincs egyedül az ”ökológiai hitelezõktõl” való függõségében. Ez a helyzet azonban egyre kevésbé fenntartható. U Thant, az ENSZ fõtitkára már 1969-ben, az ENSZ Gazdasági és Szociális Tanács 17. ülésszakán felhívással fordult a világ közvéleményéhez: „Az emberiség történelme során most elsõ ízben vagyunk tanúi egy olyan világviszonylatú válság kibontakozásának, amely mind a fejlett, mind a fejlõdõ országokat érinti; az emberi környezet válságáról van szó. Ha a jelenlegi irányzatok továbbra is érvényesülnek, biztosra vehetõ, hogy veszélybe kerül az élet a földgolyónkon. Ezért sürgõsen fel kell hívni a világ figyelmét azokra a problémákra, amelyek megakadályozhatják az emberiséget abban, hogy legmagasabb rendû töMM 2007/1
rekvéseink megvalósulását lehetõvé tevõ környezetben éljen.” A felismerést tettek is követték, hiszen már 1972-ben jó célok és ajánlások születtek, amelyek „Az Emberi Környezet ENSZ Konferenciája” dokumentumaiban (pl. Nyilatkozat az emberi környezetrõl; Nyilatkozat az irányelvekrõl; Akcióprogram-javaslatok) láttak napvilágot. Az akkor napirendre tûzött fõbb témakörök a települések környezetvédelme, a természeti erõforrásokkal való gazdálkodás, a környezetszennyezés, továbbá a környezetvédelem pedagógiai, tájékoztatási, szociális és kulturális kérdései, valamint a fejlõdés és a környezetvédelem viszonya voltak. E témák mind a mai napig a környezetpolitika prioritásai közé tartoznak. Az eltelt idõszakban nemzeti környezeti politikák és stratégiák születtek; a környezetvédelem szabályozó rendszere sokkal átfogóbb, ugyanakkor szerteágazóbb lett, számos új terület és eszköz alakult ki (pl. nemzetközi egyezmények, a környezeti hatásvizsgálat és a stratégiai környezeti vizsgálat bevezetése, a vegyi anyagokkal kapcsolatos politika kialakítása). Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a környezetvédelem nem egy új ágazat, hanem horizontális ügy, amelyet minden tevékenység során figyelembe kell venni, érvényesítve többek között a „szennyezõ fizet” és az „elõvigyázatosság” elvét. Eredményt leginkább a pontszerû szennyezõ források kibocsátásainak csökkentése terén sikerült elérni. Az összetett problémák megfelelõ kezelése (pl. a biológiai sokféleség csökkenésének megállítása, éghajlatváltozás) azonban mindmáig várat magára. A természeti erõforrások és értékek csökkenése, leromlása, a környezeti folyamatokban már globális szinten jelentkezõ változás társadalmi és gazdasági hatásai komoly aggodalomra adnak okot. A tanulság levonásához Albert Einstein egyik mondása idézhetõ, miszerint: „Egyetlen probléma sem oldható meg abban a szemléletben, amelyben keletkezett.” A fenntarthatóság paradigmája – avagy paradoxon-e a fenntarthatóság? Ma még a leginkább elhivatottak számára is kérdés, hogy mai világunkban a fenntarthatóság zsinórmértékként szolgáló idea, reálisan elérhetõ cél, avagy illúzió. A fejlett, az átalakuló gazdaságú és a fejlõdõ országok számára az igények és a szükségletek 17
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS nagyon különbözõ dolgokat jelentenek. A realitás polarizálódó világunkban tehát az, hogy legalább annyira a népek, sõt a társadalmi csoportok közötti szolidaritásról, és nem csak a generációk közötti felelõsségrõl kell, hogy szóljunk. A fenntarthatóság „újszerûségét” az adja, hogy eszméjében a környezet, a társadalom és a gazdaság, mint három, egymással szorosan összefüggõ dimenzió jelenik meg. Ezen viszonyrendszeren belül a természet (környezet) ontológiai elsõbbsége nyilvánvaló [6], de mai világunkban a társadalmi és a gazdasági folyamatoktól nehezen elvonatkoztatható. Gyakran említik, hogy az ember a természet része. De legalább ennyire fontos, hogy a természet az egyes ember és a társadalom életének szerves része (gondoljunk pl. mindennapi táplálékunkra, a gyógynövényekre, a kultúrát és a mûvészeteket megihletõ tájakra). Errõl – az etikai megfontolásokon túl – már csak jól felfogott érdekünkbõl sem szabadna elfeledkezni. Az ember és a természet viszonyát ennek ellenére a világ nagyobbik részén korántsem a harmónia jellemzi. Az ember és a környezet, illetve ember és a gazdaság viszonyának vizsgálata során az tapasztalható, hogy amíg a történelem korábbi szakaszaiban a természeti jelenségek, folyamatok (árvizek, földrengések) számítottak „felettünk álló tényezõknek”, manapság – a tudomány és a technika fejlõdése következtében – ezek „kezelhetõnek” tûnnek, és sokak szemében a globalizálódó gazdaság kerül az elõbbi szerepkörbe. A dimenziók szerepét és viszonyát elemezve Gyulai Iván a következõket vallja: „A fenntarthatóság célja a folytonos társadalmi létminõség. Ennek a megvalósulásához a gazdaság eszköz, a környezet pedig feltétel.” [7] A szükségletek és igények, valamint a három dimenzió viszonyrendszerének tisztázása mellett legalább ilyen vitatható kérdés a növekedés és a fejlõdés ügye. Ernst F. Schumacher „A kicsi szép” címû könyvében [8] találóan fogalmazza meg: „ A természet úgyszólván mindig tudja, hol és mikor kell megállni. Még a természetes növekedés misztériumánál is nagyobb misztérium a növekedés természetes abbamaradása. Minden természetes dologban mérték van …”. Schumacher megállapítása nem ok nélkül való. A fenntarthatóság eszméje helyébe ma gyakran a fenntartható növekedés célkitûzése kerül. Ezt sem elítélni, sem támogatni nem célszerû anélkül, hogy tudnánk 18
hol, mikor, milyen irányú és fõleg miképpen megvalósuló növekedésrõl van szó. E növekedés célja és várható eredménye valóban a jobb életminõség, vagy csak olyan rövid távú gazdasági haszon, amelynek „melléktermékeként” halmozódó társadalmi problémák és/vagy környezetromlás, szennyezés lép fel, amelyeket sok esetben olyanok szenvednek el, akik nem okolhatók a problémák létrejöttéért. A növekedés és a fejlõdés megítélése során hasznos, ha cselekedeteinket a Zsolnai László által idézett értékelvû, illetve következményelvû értékelési módszer segítségével gondoljuk át [9], hasonlóan Max Weber „értékracionalitás” és „célracionalitás” gondolatához. Ugyancsak Zsolnai említi a közgazdaságtanban gyakran alkalmazott Pareto-szabályt, amely kimondja, hogy egy többdimenziós térben történõ elmozdulás akkor és csak akkor tekinthetõ pozitívnak, ha legalább egy dimenzióban javulás történt, de úgy, hogy eközben egyetlen másik dimenzióban sem történt romlás. Mindez a fenntarthatóság három dimenzióját tekintve is – mint minimumelv – követendõ célként szolgálhatna. Ez arra ösztönözne, hogy oly módon valósítsuk meg a társadalom jobb életminõségét, a versenyképesebb gazdaságot, hogy ennek „ára” ne a környezeti javak felélése legyen. Léteznek ún. többszörös hasznú intézkedések, melyekkel „mindenki nyer” („winwin”). Ide sorolhatók pl. a klímavédelmi feladatok, amelyek többsége egyúttal az energiahatékonyságot és -takarékosságot, a levegõtisztaság javítását is szolgálják, hozzájárulva ezáltal az egészségi állapot javulásához és a versenyképesség erõsödéséhez is. A gazdaság környezetre gyakorolt externális hatásait, valós szerepét a fejlõdésben nehéz pontosan bemutatni, mert a „valós” gazdasági tevékenységek és eredményük egyre nehezebben különíthetõk el egy ún. „virtuális gazdaság”-tól. Ezt jól tükrözi Zhu Min – a Bank of China alelnökének – idén Davos-ban több mint kétezer politikus, közgazdász és vállalatvezetõ részvételével megrendezett konferencián elmondott beszéde [10], amelyben a Nemzetközi Fizetések Bankjának (BIS) jelentését idézte. Eszerint a világban hozzávetõlegesen 450 ezer milliárd dollár kering különbözõ, hitelt megtestesítõ befektetési – ún. strukturált finanszírozási és származtatott – ügyletekben. Az összeg a globálisan megtermelt áruk és szolgáltatások nyolcszorosa, amely 2000 óta a négyszeresére növekedett. Mindez rávilágít arra, hogy a „gazdasági növekedés” mutatói gyakran egy virtuális gazdaság tükörképei, amelyek olyan növekedési szinMM 2007/1
Dr. Gergely Erzsébet: Jövõnk a fenntartható fejlõdés tet tükröznek, amely – mivel a naturális helyzethez és folyamatokhoz csak részben kötõdnek – a késõbbiekben jelentõs gazdasági, piaci válsághelyzeteket idézhetnek elõ. A gazdaság gyakran csak virtuális „ragyogása” mellett a természeti tõke leromlása, a természeti rendszer strukturális és funkcionális sajátosságainak kedvezõtlen hatásokat elõidézõ megváltoztatása azonban nagyon is tény. E számok önmagukban tehát nem képesek számot adni arról, vajon a gazdaság növekedése egyidejûleg a fejlõdést, a hatékonyság, az életminõség javítását szolgálta, vagy inkább kockázatos illúziónak tekinthetõ. Ma már számos közgazdasági irányzat foglal állást amellett, hogy a monetáris gazdaságot, a háztartások/közösségek által termelt, pénzben gyakran ki nem fejezett/fejezhetõ javakat és a természeti tõkébõl/ökoszisztémákból fakadó javakat összességükben kellene nézni [11]. Közös célok – eltérõ megoldások A fenntarthatóság elveit, szempontjait, az egyes országok fenntartható pályára állításához szükséges lépéseket számos állam és nemzetközi szervezet, közösség igyekezett meghatározni. Fõ tanulságként az látszik, hogy rendezõ elvek és szempontok vannak, a megoldás azonban éppoly sokszínû, mint a világ maga. Erre utalt már a Brundtland jelentés azon megállapítása is, amely szerint „Talán az egyik legsürgetõbb feladatunk, hogy a sokoldalúsághoz való visszatérésre bátorítsuk a nemzeteket”. Ezt a gondolatot tükrözte az ENSZ 1992. évi, Rio de Janeiro-ban rendezett Környezet és Fejlõdés Világkonferenciája, az ezt követõ 2000. évi Millenniumi Nyilatkozat célkitûzései, a 2002-ben tartott Johannesburgi Világtalálkozó politikai nyilatkozata és végrehajtási terve, valamint a 2005ben közreadott Millenniumi ökoszisztéma-felmérés is. A hangsúlyok változnak: 1992-ben pl. a környezet, 2002-ben a társadalmi problémák (szegénység, éhezés) kapott nagyobb figyelmet. A fenntarthatóság alapelveit, céljait, a fõbb teendõket, valamint a megvalósítás eszközeit legsokrétûbben 1992-ben a rio-i „Föld csúcson” elfogadott „Feladatok a XXI. századra” címû dokumentum tartalmazza [12]. Negyven fejezete a környezet és a fejlõdés feltételrendszerét, a társadalom, a gazdaság és a környezet kölcsönhatását figyelembe véve veszi sorra. A dokumentum szemlélete és célrendszere még ennyi év távlatából is helytállónak mondható. MM 2007/1
A „Föld csúcs”-nak nevezett Világtalálkozókat számos program, megállapodás követte. Az elmúlt években készített különbözõ értékelések mégis azt állapítják meg, hogy minden eddigi erõfeszítés ellenére – noha egyes helyeken és egyes ügyekben mutatkoztak kedvezõ fejlemények – az eltelt 15 év alatt a világ összességében fenntarthatatlanabb lett. A társadalmi különbségek a világ számos régiójában erõsödtek, a legkevésbé fejlett országok leszakadása folytatódott, a nem megújuló természeti erõforrások degradációjának a korábbiaknál is egyértelmûbbek a jelei. A fenntarthatóság gondolatának meghonosodása az ENSZ által biztosított globális keretek és az Európai Unió szintjén szorosan összefonódott. Globális szinten a környezeti problémák jelentették a kiindulópontot, majd annak a felismerése, hogy e problémákat nem lehet a társadalmi és gazdasági ügyektõl elkülönülten kezelni. (Bár még ma is gyakran hangoztatott érv, hogy a környezetvédelem olyan „luxus”, amelyet az országok csak egy bizonyos fejlettségi szint felett engedhetnek meg maguknak. Az éghajlatváltozás várható hatásai nyomán ez az illúzió talán épp most van szertefoszlóban. A tengerszintek emelkedése, számos sziget várható víz alá kerülésének veszélye, másutt a sivatagosodás alapjaiban ássa alá egyes államok fejlõdési potenciálját, ill. erõforrásaik nagy részét a védekezésre és az alkalmazkodásra kell majd fordítaniuk.) Az Európai Uniót tekintve a fenntarthatóság eszméjének némiképp más elõzményei voltak. Az 1951-ben alapvetõen gazdasági, piaci megfontolásokból kialakult közösség Alapokmánya még nem foglalkozott környezeti kérdésekkel. A környezetpolitikai megfontolások 1986-ban, az Egységes Európai Okmányban jelentek meg. A társadalmi dimenzió kérdései közül a Római szerzõdés (1957) még az életszínvonal gyors emelkedését tûzte ki célul; a nyolcvanas évek bõvítése, a katonai diktatúra alól felszabaduló Görögország (1981), majd Portugália és Spanyolország, mint az addigi tagállamoknál lényegesen szegényebb országok csatlakozása rövid idõn belül kiemelt kérdéssé emelte a társadalmi kohézió ügyét, és megnõtt az e problémákra irányuló politikák súlya. Az EU-ban a példaértékûen kifejlesztett, folyamatosan bõvülõ és mind átfogóbbá váló környezeti szabályozó rendszer kiépítése gyakorlatilag párhuzamosan haladt a társadalmi kohéziót szolgáló regionális fejlesztéspolitika kibontakoztatásával. 19
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS A Maastrichti Szerzõdés (1992) már határozottan megfogalmazta az integratív megközelítés igényét, Az Amszterdami Szerzõdésben (1997) pedig követendõ alapelvként szerepelt a fenntartható fejlõdés. A Lisszaboni EU csúcs némiképpen a Közösség alapítását elindító Robert Schuman által felvázolt koncepcióhoz tért vissza, így ismét a gazdaság elsõbbsége látszott irányadóvá válni (2010-ig az EU váljék a világ legversenyképesebb és legdinamikusabb tudásalapú gazdaságává, miközben nagyobb szociális kohézióval több és jobb munkahelyet teremt). A környezeti dimenzió megerõsítését a Göteborgi Európa Tanács által 2001-ben elfogadott Fenntartható Fejlõdési Stratégia jelentette, amely olyan gazdasági növekedést kívánt, amely elõsegíti a társadalmi haladást, ugyanakkor tiszteletben tartja a környezetet, a környezetpolitika pedig a költséghatékony megoldásokra törekszik. Bár a Lisszaboni Stratégia célkitûzései láthatóan nem úgy teljesülnek, mint tervezték (igaz, a göteborgié sem), az Európai Tanács a fenntartható fejlõdést meghatározó alapelvekrõl 2005 júniusában ismét nyilatkozatot fogadott el, amelyben deklarálta, hogy az EU elkötelezett a fenntartható fejlõdés mellett. Kulcsszavai a szabadság, a demokrácia, az alapvetõ jogok tiszteletén alapuló társadalom, amely támogatja az esélyegyenlõséget és a nemzedékek közötti szolidaritást. A fenntartható fejlõdés középpontjába az életminõség javítását kell tenni, s ehhez a környezet védelmét és a társadalmi kohézió célkitûzését az innováció, a növekedés és a munkahelyteremtés motorjának tekinteni. A természeti erõforrásokra nehezedõ növekvõ nyomás, az éghajlatváltozás, a tartós gazdasági és társadalmi problémák, valamint az EU bõvülése tíz új tagállammal olyan tényezõknek bizonyultak, amelyek alapján szükségesnek látszott a 2001-ben elfogadott és 2002-ben kiegészített göteborgi stratégia felülvizsgálata. Az Európai Unió Fenntartható Fejlõdési Stratégiájának megújítására ennek figyelembevételével került sor (2006). A megújítási folyamat széles körû társadalmi konzultációra épült. Magyarország aktívan részt vett ebben a folyamatban és fontosnak tarja a Stratégia megújulását. Az EU tagállamai ennek alapján készíthetik el, illetve újíthatják meg saját stratégiájukat. Az EUstratégiában nevesített fõ kihívások, illetve cselekvési területek: éghajlatváltozás és tiszta energia; fenntartható közlekedés; fenntartható termelési és fogyasztói szokások; természeti erõforrásokkal 20
való gazdálkodás; közegészségügy; társadalmi kirekesztés, demográfia és migráció; globális szinten a szegénység elleni küzdelem és a fejlesztések. Hazai kihívások és törekvések A fenntartható fejlõdés nemzeti stratégiájának megalkotása Magyarország számára is jelentõs kihívást jelent. Az 1992. évi ENSZ-konferencia után a hazai feladatok meghatározására és koordinálására megalakult a fenntartható fejlõdéssel foglalkozó tárcaközi állandó bizottság, amelyben több országos hatáskörû szerv és civil szervezet képviseltette magát. A bizottság a 2002. évi johannesburgi Fenntartható Fejlõdési Világkonferenciára való felkészülés jegyében 2001-ben még megújította tevékenységét, ám azóta megszûnt mûködésének jogszabályi alapja, így 2002 után tevékenysége megszûnt. A testület tevékenysége ugyanakkor túlmutatott a konferenciákra való nemzeti felkészülés koordinálásán; tudományos, kormányzati és civil közremûködõinek hatására a fenntartható fejlõdés egyes elvei és eszközei már az elmúlt évtizedben is megjelentek a különbözõ ágazati és fejlesztési tervekben. Az 1995. évi környezetvédelmi törvény, az 1997-ben elfogadott elsõ, majd a 2003-2008-as idõszakra készült második Nemzeti Környezetvédelmi Program, valamint az elsõ Nemzeti Fejlesztési Terv is épít a fenntartható fejlõdés elveire, integrált megközelítésére. Civil zöld szervezetek kezdeményezésére folyamatos mûhelymunka folyt a fenntarthatóság kérdéseinek elemzése, a teendõk kijelölése céljából, és fórum-sorozatokat szerveztek az ügy széleskörû társadalmi megismertetése érdekében. A gyakorlati megvalósítást követõen kísérletezõ kezdeményezések is indultak. Ezek a programok a legkülönbözõbb földrajzi környezetben (pl. Gömörszõlõs, Gyûrûfû) valósultak meg, általában egy-egy kisebb települést vagy településcsoportot érintve. Jellemzõik, hogy helyi erõforrásokon alapulnak, helyi munkaerõ és tudás, tapasztalat, valamint helyi anyagok és hagyományos technológiák felhasználásával mûködnek. A Magyar Köztársaság Kormánya 2005. április 8-án fogadta el a hazai fenntartható fejlõdési stratégia kidolgozásáról szóló kormányhatározatot. A kormányhatározat az európai ügyekért felelõs tárcanélküli miniszter jogkörébe utalta a stratégia megalkotásának elsõ helyi felelõsségét. Jelenleg a feladat a Nemzeti Fejlesztési Hivatal jogutódjához, a Nemzeti Fejlesztési Ügynökséghez tartozik, együttmûködésben a Környezetvédelmi és Vízügyi Minisztériummal. MM 2007/1
Dr. Gergely Erzsébet: Jövõnk a fenntartható fejlõdés A határozat mellékleteként elfogadott szempont- és követelményrendszer által felölelt tématerületek tartalmazzák a stratégia prioritási területeit, de egyben további, hazai szempontból fontos tématerületekre is kiterjednek. Ennek alapján, szûkebb körû szakmai konzultációkat és partnerségi egyeztetéseket követõen készült egy – a stratégia megalapozását szolgáló – munkaanyag. A stratégia-tervezet kialakítása még folyamatban van, de széles körû szakmai és társadalmi egyeztetésére várhatóan még ebben az évben sor kerül.
újuló képességét figyelembe vevõ szabályozása; – A környezeti kockázatok (éghajlatváltozás és következményei: rendkívüli idõjárási helyzetek, ár- és belvizek, az élõhelyi és termõhelyi adottságok, és ezáltal az élõvilág létfeltételeinek megváltozásából eredõ hatások) megfelelõ, az elõvigyázatosság elvén alapuló kezelése; – Aktív részvétel a fenntartható fejlõdést célzó nemzetközi együttmûködésben.
Az utóbbi években mind a fenntartható fejlõdési stratégia megalapozása, mind egyéb átfogó és ágazati stratégiák és kutatások (pl. a társadalmi befogadásról szóló stratégia, a Lisszaboni Stratégiához kapcsolódó nemzeti akcióterv, az Új Magyarország Nemzeti Fejlesztési Terv, az éghajlatváltozás várható hatásaival és az adandó válaszokkal foglalkozó „VAHAVA” kutatási program) kidolgozása során körvonalazódtak azok a fõ kérdések, amelyekrõl Magyarország hosszú távú jövõképében átfogóan, a kapcsolódások megvilágításával célszerû szólni. Ezek közé sorolható például: – A fogyatkozó népesség, a társadalmi gondoskodás, az egészségmegõrzés, a foglalkoztatás és a gazdasági versenyképesség (szoros összefüggésben a tudásalapú társadalom kialakításához kapcsolódó oktatás, kutatás és szemléletformálás témakörökkel); – Az esélyegyenlõség, a társadalmi befogadás, a hátrányos helyzetû csoportok, a területek felzárkóztatása, a közcélú információkhoz való hozzáférés, a partnerség és a társadalmi részvétel erõsítése a döntéshozatalban; – A makrogazdasági stabilitás elõsegítése mellett a „tisztább termelés, a fenntartható termelési és fogyasztási szokások elõtérbe helyezése, az államháztartás „zöldítésének” megkezdése, az öko-hatékony innováció támogatása a nagyobb anyag- és energiatakarékosság- és hatékonyság érdekében; – A természeti erõforrások fenntartható használatának érvényesítése az átfogó és szakterületi tervezés során (fejlesztéspolitika, terület- és településfejlesztés és településrendezés), valamint az ágazati tevékenységekben (energiaszektor, vegyipar, feldolgozóipar, építõipar, mezõgazdaság és élelmiszeripar, szolgáltatások, közlekedés és szállítás, vízgazdálkodás). A termelési folyamatok életciklus-elemzésre alapozott fejlesztése; - A környezeti igénybevételeknek és terheléseknek a környezet terhelhetõségét és meg-
A Stratégia megalkotása e célok elérése tekintetében még csak a kiinduló pontot, a folyamat kezdetét jelenti. Az ország hosszú távú jövõképét bemutató stratégia csak akkor töltheti be feladatát, ha társadalmi konszenzusra épül, és katalizátor-szerepet tölt be annak érdekében, hogy Magyarország valóban a fenntartható fejlõdés pályájára álljon. Ehhez természetesen széles körû, és alkotó párbeszédre, együttmûködésre van szükség. A „papírra” vetett jövõkép csak akkor válhat valóra, ha ebben mindenki tevõlegesen részt vesz.
MM 2007/1
A fenntartható fejlõdéssel kapcsolatos további információk a következõ honlapokon érhetõk el: www.ff3.hu; www.ffstrategia.hu. FELHASZNÁLT IRODALOM: 11. Our Common Future. Oxford University Press, Oxford, New York. 1987. 12. Carson, R. 1962: Néma tavasz, Katalizátor Iroda, 1995. Budapest 13. Donella H. Meadows – Dennis L. Meadows – Jorgen Randers and William Behrens III.: The Limits to Growth (New York: Universe Books, 1972); Donella H. Meadows – Dennis L. Meadows – Jorgen Randers: Beyond the Limits (Post Mills, VT: Chelsea Green Publishing Company, 1992); Donella Meadows – Jorgen Randers – Dennis Meadows: A növekedés határai harminc év múltán – Kossuth Kiadó, Budapest, 2005. 14. WWF – Countdown 2010 Aims to Halt Loss of European Biodiversity, MALAHIDE, Ireland, 2004. 15. European Environmental Agency: The European Environment. State and Outlook, 2005. Sajtóközlemény – Brüsszel, 2005. november 29. 16. Zsolnai, L.: Ökológia, gazdaság, etika. Helikon Kiadó, Budapest, 2001. 17. Gyulai, I: Stratégia a fenntartható társadalomért - Kalauz a stratégiához (Kézirat, 2004) 18. Ernst F. Schumacher: A kicsi szép. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1991. 19. Zsolnai, L.: Ökológia, gazdaság, etika. Helikon Kiadó, Budapest, 2001. 10. Blahó M.: Ma, holnap, holnapután. Népszabadság, 2007. február 3. 11. Zsolnai, L.: Ökológia, gazdaság, etika. Helikon Kiadó, Budapest, 2001. 12. Feladatok a XXI. Századra. Az ENSZ Környezet és Fejlõdés Világkonferencia dokumentumai. Föld Napja Alapítvány, Budapest, 1993.
21
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS KAPUSY PÁL Környezettudatos Vállalatirányítási Egyesület (KÖVET) ügyvezetõ igazgató
A fenntartható fejlõdés és a vállalatok kapcsolata Egy, a fenntartható fejlõdés témáját elemzõ írás bevezetõjét célszerû a fogalom néhány közismert definíciójával kezdeni. Mielõtt azonban a meghatározásokra rátérnénk, egy fontos fogalomtisztázó mûvelet elvégzése szükséges. Fenntartható-e a fenntartható növekedés? „Cégünk teljes mértékben elkötelezett a fenntartható növekedés iránt.” „A fenntartható fejlõdés rendkívül fontos számunkra, sikerült idén is javítani a pénzügyi eredményeinket.” Ilyen és hasonló mondatokat hallhatunk vállalatok vezetõitõl, akik valószínûleg nincsenek tudatában annak, milyen fontos különbség rejlik az általuk használt kifejezések mögött megbúvó tartalmak között. Nem mindegy ugyanis, hogy növekedésrõl vagy fejlõdésrõl beszélünk, netán növekedést értünk a fejlõdésen. A növekedés azt jelenti, hogy nagyobbak, többek leszünk, a fejlõdés azt, hogy jobbak. Mindez igazi jelentõségét a fenntarthatóság vonatkozásában nyeri el: a gazdaság, mint a Föld, véges, és anyag szempontjából zárt ökoszisztémájának egyik alrendszere nem növekedhet vég nélkül. Ahogy Herman E. Daly amerikai alternatív Nobel-díjas közgazdász fogalmaz: „A lehetetlenségi tételek figyelembevételével elkerülhetjük, hogy olyan tervekre pazaroljunk erõforrásokat, amelyek eleve megvalósíthatatlanok. A közgazdászoknak különösen tudatában kellene lenniük az itt bemutatott lehetetlenségi tételnek. Nevezetesen, hogy a világgazdaságban a szegénység és a környezet pusztulása növekedéssel nem számolható fel, ill. nem állítható meg. Röviden: a fenntartható növekedés lehetetlen.” [1] Daly az energiateremtés vagy a fény sebességének átléphetetlenségéhez hasonlóan a tudomány alapjául szolgáló lehetetlenségi állítások közé sorolja a fenti idézetben szereplõ kijelentést is. Így a fenntartható növekedés tulajdonképpeni értelemben nem tartható fenn. 22
A megközelítés korlátolt voltát jól tükrözi egyik ismert megfogalmazása is: a fenntartható növekedés olyan növekedés, amely képes önnön feltételeinek folyamatos reprodukálására, a súlyosabb pénzügyi zavarok kockázata nélkül. [2] Egy anyag szempontjából zárt, véges rendszerben pontosan a rendszer mûködési feltételeinek folyamatos reprodukálására nincs lehetõség a vég nélküli növekedés mellett. Hasonló, közérthetõ példa a fosszilis, kimerülõ energiaforrások és a megújuló energiaforrások összevetése. Ezzel szemben a fenntartható fejlõdés – Herman Daly definíciójának fényében – figyelembe veszi a vég nélküli növekedés fenntarthatatlanságát, és számol az ökológiai korláttal is. De beszélhetünke fenntartható fejlõdésrõl? Ha elfogadjuk, hogy a növekedés maga nem lehet vég nélkül fenntartható, a fejlõdés már igen? A valódi problémát az jelenti, hogy a világ „fejlõdésben levõ” országai számára a „zéró növekedés” nem jelent elfogadható alternatívát. Ugyanakkor az olyan fejlettnek tekinthetõ államokban, mint hazánk, valóban fenntartható fejlõdésrõl úgy van értelme beszélni, ha a gazdaság növekedése nem jár együtt szisztematikusan növekvõ anyagés energiafelhasználással, és nem lépi túl az ökoszisztéma megújuló, valamint befogadó, elnyelõ képességét. Magyarán szólva a gazdaság úgy teremt egyre több értéket, hogy ahhoz nem használ fel több nyersanyagot, és nem nõ a kibocsátott szennyezés mértéke. Ez volna az ún. decoupling, azaz szétválasztás/szétválás jelensége, olyan gazdasági növekedés, amellyel nem jár együtt növekvõ környezetterhelés. A kifejezés megjelenik az EU fogalomhasználatában is, például a közlekedéspolitikában, ahol a közlekedés mennyiségi növekedésétõl kell(ene) leválasztani a gazdasági növekedést. (Más kérdés, hogy a trendek egészen más irányt mutatnak.) A fenntartható fejlõdés talán legismertebb definícióját immár húsz éve a „Brundtland BizottMM 2007/1
Kapusy Pál: A fenntartható fejlõdés és a vállalatok kapcsolata ság” a Közös jövõnk (Our Common Future) címû jelentésében fogalmazta meg: „A fenntartható fejlõdés olyan fejlõdés, amely biztosítani tudja a jelen szükségleteinek kielégítését anélkül, hogy veszélyeztetné a jövõ generációk lehetõségeit saját szükségleteik kielégítésére. A fogalom a fenntartható gazdasági, ökológiai és társadalmi fejlõdést egységben értelmezi.” [3] A meghatározás második mondata át is vezethet bennünket a vállalatok felelõsségének kérdéséhez. Amennyiben ugyanis a vállalatok elismerik és elfogadják, hogy van felelõsségük a jövõ generációi iránt, teljesítményüket immáron nem csak gazdasági téren, hanem társadalmi és környezeti vonatkozásban is optimalizálniuk kell. Ezt a hármas optimalizálást nevezi az angol nyelvû szakirodalom „triple bottom line”-nak, bár természetesen vannak kritikusai [4], az általa képviselt szemlélet gyorsan terjed, ld. fenntarthatósági jelentések. Összefoglalásként elmondhatjuk, hogy a fenntarthatóság vonatkozásában igen fontos különbséget tenni növekedés és fejlõdés között. A környezeti feltételeket nem lehet figyelmen kívül hagyni akkor sem, amikor gazdasági növekedésrõl van szó. Ezt alátámasztja a 2006 második felében megjelent, nagy visszhangot kiváltó „Stern-jelentés” is [5]. A Világbank volt vezetõ közgazdásza elemzése során arra a következtetésre jutott, hogy a felmelegedés óriási gazdasági károkat fog okozni (évi 5-20 % GDP csökkenés).
A vállalatok felelõssége Láttuk, hogy a fenntartható fejlõdés problémáját úgy is lehet értelmezni, mint a jövõ nemzedékeinek életlehetõségeivel kapcsolatos ügyet. Voltaképpen átfordítható úgy is a kérdés, vajon vane a vállalatoknak felelõssége a jövõ generációi iránt? Akik amellett érvelnek, hogy a vállalatoknak nincs felelõssége a fenntartható fejlõdés iránt, az alábbi gondolatokkal érthetnek egyet: • A vállalat azért létezik, hogy profitot termeljen. Ez az egyetlen felelõssége. Természetesen mindezt a jogszabályok betartása mellett kell tennie. Hasonlóképpen érvel Milton Friedman is híres cikkében [6]. • A vállalat elsõsorban a tulajdonosainak vagy részvényeseinek tartozik felelõsséggel. Ha e helyett a jövõ nemzedékeinek érdekét követi, akkor felelõtlenül jár el. MM 2007/1
• A fenntartható fejlõdés problémáját nem a vállalatoknak kell megoldani, õk csak a megadott játékszabályok mellett a leghatékonyabban mûködnek. A fenntarthatóság problémáját oldják meg a politikusok, akár megfelelõ jogszabályok, egyezmények megalkotásával. • Mivel a jövõ nemzedékei még nem léteznek, értelmetlen volna bármiféle felelõsségrõl beszélni irántuk. Elméletileg még az sem biztos, hogy meg fognak születni. Sokkal inkább kötelességünk a már létezõ emberek érdekében eljárni. Jelen írás terjedelmi korlátja miatt csak a közvetlenül a jövõ nemzedékei és a fenntartható fejlõdés iránti felelõsséggel kapcsolatos érveket soroltuk fel, bár a vállalati „passzivitáshoz” további indoklást adhat magának a fenntarthatóság problémájának tagadása, vagy például a technológiai optimizmus koncepciója (az a hit, amely szerint az emberiség összes problémája a technika fejlõdése által megoldható elõbb vagy utóbb). Lehet azonban amellett is érvelni, hogy a vállalatoknak van felelõssége. • A vállalatoknak elõször is oksági értelemben vett felelõsségük van, hiszen a fenntarthatatlan trendekért nagymértékben õk a felelõsek. Nincs ebben semmi meglepõ, hiszen õk alakítják át a természeti erõforrásokat termékekké. (Az oksági felelõsség csak leíró jellegû, kérdés, hogy erkölcsi értelemben vett kötelesség is fakad-e belõle). • Jogi értelemben csak abban az esetben beszélhetünk a vállalatok felelõsségérõl, amennyiben jogszabályok kötelezik a szervezeteket a fenntartható fejlõdés elvének figyelembevételére. Ez bizonyos részterületeken, korlátozott mértékben érvényes, például környezetjogi szabályozás, vagy az emisszió-kereskedelem terén. • A nagyobb hatalommal nagyobb felelõsség is jár. Az állam szerepének meggyengülésével ugyanis a piaci szereplõk felelõssége is növekszik. Ha a piac hiányosságait az állami intézkedések nem képesek kiküszöbölni, akkor ennek felelõssége a piaci szereplõkre, elsõsorban a vállalatokra hárul. • A vállalat hosszútávon csak akkor tud sikeresen mûködni, ha az õt körülvevõ társadalmi és természeti környezet (erõforrások) is hosszútávon fennmarad, mind az erõforrások, mind a termékét felvevõ piac életképes. Ezért a jövõ nemzedékei iránt érzett felelõs23
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS ség tulajdonképpen része a tulajdonosok iránti felelõsségnek. • Mivel a környezeti problémák globális jelleget öltöttek, megoldásuk is globális és mindenkire kiterjedõ feladatot jelent. Mind egyéni, mind szervezeti szinten hozzá kell járulni a megoldáshoz. Az emberiség ügye minden ember ügye. A fenntartható fejlõdés és a vállalatok kapcsolatát vizsgálva az egyik legfontosabb kérdés az egyéni és a szervezeti felelõsség viszonyának problémája. Ketté lehet-e választani egy vállalatvezetõ személyes erkölcsi elkötelezettségét az általa képviselt szervezet érdekeitõl? Az üzleti etika tudományának egyik legfontosabb problematikájának tárgyalására ehelyütt nincsen mód, de egy gondolat erejéig idõzzünk el a kérdésnél. Elméletileg a skála egyik végpontja az lenne, amikor egy vezetõ teljes mértékben el tudja választani személyes értékrendjét, meggyõzõdését a szervezet érdekeitõl. Az effajta gondolkodás szélsõséges következményeit a világháborúban lehetett talán leginkább megtapasztalni, ám az utókor utólag erkölcsileg általában elítélte a „parancsra tettem” típusú indoklást. A békeidõk gazdasági szituációiban szerencsére nincs ilyen kiélezett helyzet, így amennyiben az egyéni értékrend túlságosan nagy mértékû megerõszakolására lenne szükség, akkor általában szervezet és egyén útjai elválnak egymástól. Másfelõl azonban egy vállalat csak kereteket tud meghatározni, a mûködését megtestesítõ személyeknek szabad mozgásterük van. Amennyiben egy vezetõ elkötelezett a fenntartható fejlõdés iránt, sokat tud tenni érte. Vegyük egy olyan multinacionális vállalat példáját, ahol a külföldön található központ vagy anyavállalat felõl érkezik a nyomás, az igény a fenntartható fejlõdéssel kapcsolatos teljesítmény javítására. A cég felsõvezetõinek hozzáállása, elkötelezettsége ilyen esetekben óriási jelentõséggel bír a tényleges eredmények, hatások tekintetében. A „kívülrõl” érkezett elvárások, keretek tartalommal való feltöltése vagy üresen hagyása minden esetben a vezetõ felelõssége. Hazánkban mindkét típusú attitüdre találhatunk számos példát.
Cselekvési lehetõségek és korlátok a vállalatok számára Mit tud tenni az a vállalat, amelyik szeretne a fenntartható fejlõdés jegyében mûködni? 24
A kérdésre adható választ nehezíti, hogy egy rendszer elemének jellemzõibõl csak igen korlátozottan lehet magának a rendszernek a jellemzõire következtetni. Gyakorlati szempontból azonban a célokat meg lehet fogalmazni hétköznapi szavakkal is: környezet- és emberbarát mûködés. Ennek megfelelõen az üzleti döntések során a vállalat figyelembe vesz környezeti és szociális szempontokat is (Ld. az EU definíciója a vállalatok társadalmi felelõsségvállalásáról: „… olyan koncepció, amelynek révén a vállalatok önkéntes alapon környezeti és szociális szempontokat építenek be gazdasági mûködésükbe és az érintettjeikkel való kapcsolatukba.” [7]). Az alábbi általános célokat lehet meghatározni: • az anyag- és energiafelhasználás folyamatos csökkentése (illetve a újrahasznosított/megújulók arányának növelése); • a szennyezõanyagok és hulladékok kibocsátásának folyamatosan csökkentése; • jelentõs környezeti és/vagy társadalmi hatású döntések során az érintettek érdekeinek figyelembevétele; • a korrupció elutasítása; • az alkalmazottakkal való méltányos bánásmód; • a jogszabályok teljes körû betartása. A fenti célok megvalósítására számos eszköz áll rendelkezésre. Az alábbiakban a legfontosabbakat emeljük ki: • irányítási rendszerek bevezetése és mûködtetése; • az érintettek párbeszédének megindítása (stakeholder-menedzsment); • külsõ kommunikáció, pl. fenntarthatósági jelentés formájában; • etikai elvek intézményesítése; • folyamatos tudatformáló képzések, oktatások. A fentiek természetesen inkább nagyobb vállalatokra vonatkoznak, ám a kis- és közepes vállalkozások is alkalmazhatják azokat a saját léptékükre adaptálva. Például, egy környezeti nyilatkozat elkészíthetõ akár két oldalon is, és ma már egyszerûen és költséghatékonyan kommunikálható az internet segítségével. Irányítási rendszert is lehet a vállalati mérethez igazodva, ésszerû dokumentáció mellett kiépíteni (például, a hazai EMAS hitelesítéssel rendelkezõ vállalatok közül többen is az ún. EMAS Egyszerûen módszertant alkalmazták). MM 2007/1
Kapusy Pál: A fenntartható fejlõdés és a vállalatok kapcsolata A fenntartható fejlõdés megvalósítása ugyanszámos film is született a témában, a legutóbb akkor olyan sokszereplõs folyamat, amelynek itthon bemutatott alkotás a Kellemetlen igazság csak egyik résztvevõje a vállalati szféra. A (An inconvenient truth). A növekvõ tudatosodás (környezet)politikának, a nemzetközi egyezméa vállalatokra is hatással van. Egyfelõl az alkalnyeknek, a jogi szabályozásnak, bár oksági értemazottak egyre nagyobb része kapcsolódik be lemben kevésbé közvetlen a felelõsségük a fennönkéntesen vagy jobb szívvel a fentrõl jövõ keztarthatatlan trendekért, azok megoldásáért megdeményezésekbe, másrészt pedig a vezetõk kölehetõsen nagy. Az üzleti szférától nem várható zött is egyre többen fogékonyak az etikusabb el, hogy ésszerûtlen mértékû áldozatot vállaljon üzletvitelre. hosszabb távú érdekekért, amennyiben azok szöHazánkban egy 2006. áprilisi, országos felmérés ges ellentétben állnak a hagyományos piaci logivizsgálta a lakosság véleményét a fenntartható fejkával. Másként fogalmazva: a környezeti és tárlõdés és a vállalatok viszonyáról [8]. Bár a lakossadalmi érdekek figyelembevételének is van gazság olyan súlyos környezeti problémákkal, mint a daságilag ésszerû határa. Például, amíg a vasúti globális felmelegedés egyre inkább tisztában van, áruszállítás költségesebb és jóval rugalmatlanabb, a vizsgálat szerint maga a fenntartható fejlõdés mint a közúti, csak bizonyos mértékben várható fogalma csak egy szûk réteg számára ismert. A el a vállalattól, hogy a fenntartható fejlõdés eszkutatás eredményei szerint a lakosság mindössze méjéhez közelebb esõ alternatívát válassza. A 3%-a tudja pontosan, 11%-a pedig nagyjából, hogy piaci árakba be nem épülõ költségek bevonásámit jelent a fenntartható fejlõdés fogalma. Ezzel nak (externáliák internalizálása) problémája nem szemben az emberek majdnem 80%-a egyáltalán a vállalatok feladata. nem tudja, hogy mit takar a kifejezés. Hasonlóképpen megemlíthetjük „piaci ösztönA második kördiagram jól alátámasztja a jelen zõként” a fogyasztók felelõsségét. Ha a lakosság írás bevezetõjében található fogalmi pontosítás tudatossága nõ ezen a téren, és a vállalatok meglétjogosultságát. felelõ információval látják el õket mind mûködésüket, Tudja Ön, hogy mit jelent ez a kifejezés? Hallotta már azt a kifejezést, hogy mind termékeiket illetõen (n = 262, akik hallották már fenntartható fejlõdés? a „fenntartható fejlõdés” kifejezész) (n = 1000, összes válaszadó) (pl. termékcímkék), akkor a felelõs vállalati mûködést a piac is el fogja ismerni. 27%
A hazai helyzet 74%
26% 42% Ha arra a kérdésre kellene 19% válaszolnunk, hogy vajon fenntartható módon mûködnek-e a hazai vállalatok, nem 12% csak az empirikus kutatás hiánya nehezítené meg dolgunteljes mértékben tisztában van vele = 42% kat. Magának a fenntartható igen = 26% nem = 74% nagyjából tudja = 12% fejlõdésnek ugyanis mindmávannak elképzelései róla = 27% ig nincs általánosan elfoganem tudja = 19% dott mérõszáma. Forrás: BCSDH-Gfk, 2006 A társadalomban azonban a környezeti problémákkal Nem érdektelen az sem a vállalatok számára, kapcsolatos tudatosság egyre növekszik. Ezt a hogy a magyar lakosság hogyan vélekedik a fennKÖVET-nél végzett munkában is tapasztaljuk: tartható fejlõdés iránti elkötelezettségükrõl és amíg évekkel ezelõtt az oktatásainkat a környetényleges tevékenységükrõl. A felmérés szerint zeti problémák jelentõségének hangsúlyozásával az emberek majdnem kétharmada szerint a válkellett kezdeni, ma már erre alig van szükség. lalatok nem fordítanak elég figyelmet a fennJó példa erre az idei tél, amikor a globális feltartható fejlõdés elveinek megfelelõ mûködésre. melegedés vezetõ hírként szerepel szinte minHa a hazai helyzetet szeretnénk jellemezni, den médiumban. Ezzel a nemzetközi trendbe is akkor a különbözõ fenntartható fejlõdéshez kapilleszkedünk egyúttal, hiszen az elmúlt években
MM 2007/1
25
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS Ön szerint a magyarországi vállalatok elég figyelmet fordítanak a fenntartható fejlõdés elveinek megfelelõ mûködésre? (n = 1000, összes válaszadó)
2006 december
2005 december
2004 május
1996–2003
1996–2002
1996–2001
1996–2000
1996–1999
1996–1998
1996–1997
1996
2006 végéig a KÖVET nyilvántartása szerint 47 vállalat számolt be a nyilvánosságnak a tágabb értelemben vett fenntartható fejlõdés terén végzett teljesítményérõl. Tudomásunk szerint az elsõ igen hazai jelentést a MOL készítette még 1996-ban 13% az egészség- biztonság- és környezetvédelem teNT/NV 23% rén tett erõfeszítéseirõl. Azóta egyre több vállalat vállalkozott arra, hogy nem csak környezetvédelmi, hanem fenntarthatósági jelentést is ír, és beszámol a társadalmi és gazdasági „fenntarthatóságáról” is, az ún. hármas optimalizálás jegyében. nem 64% A jelentés, mint önkéntes módszer hozzásegít a vállalat átláthatóvá tételéhez, a cég felé irányuló kritikák megelõzéséhez. További elõnye, hogy a jelentés elkészítéséhez a vállalat szinte minden Forrás: BCSDH-Gfk, 2006 részlegének kell adatot szolgáltatnia. Ha a jelentést író személy vagy csapat jól végzi dolgát, akkor a projekt mentén a szervezetben sokan megcsolódó, vállalatok által alkalmazott eszközök elismerik a fenntartható fejlõdés koncepcióját és a terjedtsége is szolgálhat egyfajta mércéül. Termévállalat ezirányú elkötelezettségét. Egy jól kidolszetesen ez korántsem jelent egyértelmû megfegozott folyamatos adatgyûjtési eljárás és mérõleltethetõséget hazánk vagy az emberiség fejlõszámrendszer segítségével pedig a fenntarthatódésének tényleges fenntarthatóságáról, mindazosági teljesítmény nyomonkövethetõvé, értékelhenáltal jelez bizonyos irányt. tõvé válik. Hazánkban elsõként a Budapesti ErõAz ISO 14001-es szabványnak megfelelõ körmû Rt. (BERT) és a székesfehérvári japán tulajnyezetközpontú irányítási rendszert bevezetõ és donú autóipari beszállító, a Denso Gyártó Magyarmûködtetõ cégek száma továbbra is töretlenül nõ. ország Kft. vállalkozott fenntarthatósági jelentés A 2006. év során megszülettek az elsõ* EMAS elkészítésére: a 2001. évi tevékenységükrõl száhitelesítések is, a cikk írásának idején immár 8 moltak be ilyen formában. cég kötelezte el magát az eszközzel a környezetTovábbi említést érdemel az egyik hazai dotudatos vállalatirányítás mellett. hánygyár, a British American Tobacco (BAT). Az úgymond „ellentmondásos iparágTanúsítványok számának alakulása (halmozott) ban” mûködõ vállalat a társadalmi felelõsségérõl adott ki társadalmi 1400 1178 beszámolót. 1200 A jelentésekkel kapcsolatban a 989 1000 legnagyobb kérdést talán az jelen769 800 ti, hogy a teljesítmény nyilvánosság559 600 ra hozása van-e bármilyen összefüg398 321 400 gésben magának a teljesítménynek 219 a javulásával? Vezet-e az átlátható108 200 61 12 3 ság jobb fenntarthatósági teljesít0 mény felé? Az eszköz kritikusainak ez az egyik legerõsebb érve: a vállalatok egyszerû „PR-fogásként” kiadnak jelentést, mindeközben szinA tanúsított környezetközpontú irányítási rendszerrel te változatlanul folytatják tevékeny(KIR: ISO 14001/EMAS) rendelkezõ vállalatok számának alakulása ségüket. (Forrás: KÖVET)
* Megjegyzés: az AUDI Motor Hungária Kft. és a Dunapack Rt. már hazánk uniós csatlakozását megelõzõen mûködtetett EMASnak megfelelõ rendszert, de annak regisztrációja csak a csatlakozás és a hazai intézményrendszer kiépülése után vált lehetségessé.
26
Összefoglalás A fenntartható fejlõdés fogalmát a lakosság alig ismeri, ugyanakkor a vállalati szféra körében egyre ismertebb, és egyre több cég kezd valamilyen formában foglalkozni a problémával. A legtöbb kapMM 2007/1
Kapusy Pál: A fenntartható fejlõdés és a vállalatok kapcsolata csolódó önkéntes eszköz folyamatosan terjed, ugyanakkor ezek elégséges volta kérdéses. A fenntartható fejlõdés megvalósítása sokszereplõs feladat. Ahhoz, hogy a vállalatok rövidebb távú üzleti érdeküket sem feledve tudjanak tenni a fenntartható fejlõdésért, a többi szereplõ aktivitása is szükséges. Reméljük, hogy a közeljövõben ki tud alakulni egy olyan társadalmi-gazdasági környezet Magyarországon, amely a felelõs versenyt segíti elõ.
14.
15.
16. 17. 18.
IRODALOM 11.
12. 13.
Daly, Herman E.: Sustainable Growth: An Impossibility Theorem. Development, 1990: 3/4, Rome. (Fordította: Kiss Károly) Antal László: Fenntartható-e a fenntartható növekedés? Közgazdasági Szemle Alapítvány, 2004. Brundtland, G. H. et al., Közös Jövõnk. Mezõgazdasági Kiadó, szerk.: Persányi M., 1988.
19. 10. 11.
12.
Norman, Wayle – MacDonald, Chris: Getting to the Bottom of „Triple Bottom Line”. 2003, http://www.businessethics.ca/3bl/triple-bottomline.pdf Stern, Sir Nicholas: The Economics of Climate Change. Cambridge, Cabinet Office-HM Treasury. (Interneten: http://www.hm-treasury.gov.uk/ independent_reviews/ stern_review_economics_climate_change/ sternreview_index.cfm) The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profit. (The New York Times Magazine, September 13., 1970.) EU: COM(2002) 347 final: Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development. GfK – BCSDH (Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlõdéséért): Véleménykutatás a fenntartható fejlõdésrõl, 1000 megkérdezett. www.kovet.hu Boda, Zsolt – Radácsi, László: Vállalati etika. Budapest, BKE Vezetõképzõ Intézet, 1997. Des Jardins: Responsibilities to Future Generations: Sustainable Development. In: Environmental Ethics: An Introduction to Environmental Philosophy Zsolnai, László: Ökológia, gazdaság, etika. Budapest, Helikon, 2001.
Reflektorfényben az orvosi laboratóriumok A 2005. márciusban Antwerpenben tartott minõségügyi konferencián 20 ország 88 képviselõje vett részt. A 2005-ös konferencia a NEXUS elképzelést alkalmazó integrált minõségkoncepcióra összpontosított. A NEXUS elképzelés szerint minden páciens diagnosztikai környezete legyen teljesen digitalizált, elõre meghatározott idõnként ember által felügyelt, és legyen teljes mértékben összekapcsolva releváns és jól definiált információkat tartalmazó adatbázisokkal. Ezek olyan ideális vizsgálati feltételek biztosításának a követelményei, amelyek az analitikai minõség biológiai változékonyságának negyedrészét kitevõ számított összhibához vezetnek. A NEXUS koncepció azt sugallja, hogy a jövõben a laboratórium feladata lesz a páciens igényével összefüggõ klinikai kérdések megválaszolásának támogatása. Az „összefüggõ” itt azt is jelenti, hogy a minõség túlmegy az arra vonatkozó „helyes” válaszon, hogy a „szabályos” beteg mennyire felel meg a „szabályos” referenciaértékeknek. A minõség végül is azt a bizalmat jelenti, hogy a pácienst helyesen kezelik. A 2003-as Antwerpeni deklarációt az új Nemzetközi Metrológiai Értelmezõ Szótárnak megfelelõen újrafogalmazták. Ez a deklaráció most a következõ: 1. Az orvosi laboratóriumok outputjai (ami most vélhetõen a páciens állapotára vonatkozó inforMM 2007/1
máció) minõségének irányításához a minõséget a felhasználó szempontjából kell definiálni. 2. A mérési eredmények összehasonlíthatóságához a kalibrátorok és a ”helyesség ellenõrzõ anyagok” által hordozott értékek visszavezethetõségi követelmények teljesítése szükséges, a 98/79 számú EU direktívában elõírt módon. 3. Az összes érintett felet tájékoztatni kell a kalibrátorok által hordozott olyan értékek változásáról, amelyek hatással lehetnek a referencia tartományokra. 4. Az anyagmintákra, kalibrátorokra és a „helyességet ellenõrzõ anyagok”-ra vonatkozó mérési eredményekhez hozzá kell csatolni a GUM-nak megfelelõen becsült és kifejezett bizonytalansági állítást. 5. A rutinmintákon végzett mérések bizonytalanságát csak akkor kell kiszámítani, ha az releváns és lehetséges. Mivel a klinikai alkalmazásokban és következésképpen a klinikai eredményekben a torzítás és a pontatlanság hatása különbözõ, ezért lényeges a kettõ megkülönböztetése a laboratóriumi orvosi gyakorlatban. 6. A GUM alkalmazása nem mentesíti az orvosi laboratóriumokat az ellenõrzés és a belsõ QC minõsítés alól. (J. C. Libeer, H. M. J. Goldschmidt: Reflektorfényben az orvosi laboratóriumok; Accreditation and Quality assurance 11/6, 2006. június; tömörítvény). Dr. Bölöni Péter 27
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS HORVÁTH ISTVÁN az MTA Gazdasági Vezetõk Albizottságának elnöke
A fenntartható fejlõdés egy ipari nagyvállalatnál (A Dunaferr volt elnök-vezérigazgatójának gondolatai) Egy vállalat számára a fenntartható fejlõdés alapja a tudás, az akarat, a lehetõség és a lehetõség tiszta szándékú (korrupciómentes) kihasználása, valamint a racionális, jó teljesítmény. A példákat (a pozitív és negatív elõjelûeket egyaránt) a tapasztalataim és ismereteim alapján mutatom be, ahogy tettem ezt a múlt évben megjelent „Idõkerék” címû könyvemben is (a könyv kapható a Líra és Lant Zrt. és a Libri Kft. könyvesboltjaiban). Szerencsésnek és sikeresnek mondhatom a pályafutásomat hazai és nemzetközi viszonylatban egyaránt, még azokat a kudarcokat is beleértve, amelyek a korrupcióra és a politikai megalkuvásra való készségem hiánya miatt értek. A példákat a Dunai Vasmûben, majd a Dunaferr Dunai Vasmû Rt. élén végzett közel negyven éves munkaviszonyom és igen széleskörû társadalmi megbízatásaim révén szerzett tapasztalataim szolgáltatják.
A fenntartható fejlõdés fõ tényezõi egy vállalatnál Oktatás, továbbképzés Az alap-, közép- és felsõfokú oktatást, valamint a tudományos tevékenységet a vállalat felsõ vezetése támogatta. Saját szakmunkásképzõ intézetet mûködtettünk. Anyagi támogatásban részesítettük a dunaújvárosi közép- és felsõfokú képzést, a mûszaki, közgazdasági, nehézipari egyetemek jelentõs részét, a szakmailag vállalatcsoportunk tevékenységéhez kapcsolódó kutatói munkát a kutatási eredményekkel arányos mértékben. Támogatásban részesítettük azokat a vállalati dolgozókat, akik szakmai továbbképzésben, tudományos fokozatok megszerzésében, a vállalat fejlõdésének (pl. a vállalat tevékenységi körének bõvítése) elõsegítése érdekében szakmai átképzésre vállalkoztak. 28
A vállalatcsoport folyamatosan bõvülõ nemzetközi kapcsolatainak elõsegítésére egyre több beosztásban írtuk elõ a megfelelõ idegennyelv-ismeret megszerzését. Végül, de nem utolsósorban, igen sok vezetõ beosztású munkatársunk tanított a közép- és felsõfokú oktatási intézetekben, amit soha nem tehettek és tettek a vállalati beosztásuk eredményességének a rovására. Együttmûködés A fenntartható fejlõdés egyik meghatározó eleme az állam, a politika (pártok), a tudomány és a gazdaság különbözõ szereplõinek az együtt-gondolkodása, együttmûködése. Ma Magyarországon ebben a tekintetben a helyzet egyáltalán nem kedvezõ. A Dunaferr vállalatcsoportnál két példa idézhetõ a fenti szempontok szerinti eredményes fejlõdés érzékeltetésére: • 1991-ben, vezérigazgatói kinevezésem után elhatároztam egy, az egész vállalatcsoport mûködését segítõ vállalati stratégia kidolgozását. Bizonyára az olvasó számára ismert az 1990es rendszerváltás utáni gazdasági helyzet, ezért érthetõnek találja, hogy ez egy válság-stratégia volt. A nagyon alapos kiválasztás alapján kb. nyolcvan vezetõvel és szakemberrel személyesen folytattam tárgyalást, majd egy szûkebb kör kapta feladatául a vállalati stratégia kidolgozását. Az elõkészített tervezettel kapcsolatban bárki azonos súllyal mondhatta el véleményét, ezután alapos vita, majd végül döntés született. A vitában felvetett összes kérdést, véleményt elemeztük, a döntést teljes egyetértésben hoztuk meg. Sokan megkérdezték, hogy miért volt szükség ilyen nagyszámú vezetõnek és szakembernek a részvételére. A válaszom a késõbbiek során is igazolást nyert: így mindenki sajátjának érezte, és szakmailag megalapozottnak tekintette a MM 2007/1
Horváth István: A fenntartható fejlõdés egy ipari nagyvállalatnál döntést, s ennek alapján mindent megtett annak eredményes megvalósítására. • Amikor elhatároztam, hogy a vállalatcsoport lehetõ legszélesebb körében bevezetjük a teljesítménybérezést, a vállalat egyik szakszervezete nem értett egyet a tervezet egyes elemeivel. Egy vállalati szintû nagygyûlésen tájékoztattam a több száz résztvevõt a tervezet lényegérõl. Bejelentettem, hogy amennyiben a rendszer nem hozza az elvárt eredményt, a szakszervezetek által követelt átlagos bérfejlesztést megduplázom. A javaslat elfogadást nyert. Ezt követõen a vállalati hatékonyság 30%-kal nõtt egy év alatt, ami a szakszervezetek által követelt bérfejlesztés többszörösét eredményezte.
• Az alap-technológia folyamatos fejlesztésével fenn tudtuk tartani a nemzetközi és hazai versenyképességünket, s mindkét viszonylatban az egyik legmegbízhatóbb és legkorrektebb partnernek tekintettek bennünket. Már 1993-ban a vállalatcsoport tizennégy egysége rendelkezett az ISO 9000 szabvány szerinti minõségbiztosítási rendszerrel. A Qualitest Kft. pedig megszerezte ennek a rendszernek a minõsítési jogát. A világ legnagyobb cégei is elismerték szállításaink pontosságát (idõpontban, minõségben), vásárlásaink alkalmával pedig a fizetési fegyelem betartását. • Radikálisan csökkentettük a környezetszennyezést (az összes porkibocsátás hét év alatt a 11.1%-ára esett vissza). • A Dunaferr vezetése kezdeményezte az M6-os, az M-8-as autópályák és a hamarosan elkészülõ Duna-híd építését, és ennek megvalósítása érdekében hozta létre, a környezõ településekkel együttmûködve, a HÍD Egyesületet.
Említésre méltó, hogy a vezetõ beosztású dolgozók összes jövedelmének 50%-a függött a számukra kiírt prémium teljesítésétõl, aminek meghatározó része volt az általuk irányított gazdasági egység eredményessége. Annak érdekében, hogy ez minél objektívebb legyen, a A Dunaferr 1995 és 2000 közötti teljesítményének néhány jellemzõ adata bérfejlesztéseket 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Összesen megelõzõen min- A Dunaferr Csoport eredménye (M Ft) 1995–2000 den dolgozó mun- Halmozott nettó árbevétel 129 972 145 914 202 669 252 462 260 697 384 623 1 367 337 káját közvetlen ve- Nyersacél-termelés (millió tonna) 1.307 1.407 1.369 1.514 1.596 1.638 7.524 zetõjének meghatá61.161 73.524 91.899 113.115 114.143 150.000 Átlag növ. rozott, egységes Átlagkereset (Ft/fõ/hónap) 20%/év szempontok alapján 10.967 10.978 10.532 10.353 9.737 9.347 Csökkenés Létszám (fõ) 1631 évente értékelnie kellett. Ezen túl a vezetõi beosztásokban dolgozók részletes minõPrioritások sítését kellett elvégezni négyévente, úgyszintén egységes, elõre kidolgozott szempontok szerint, Az utóbbi években sokat foglalkozom a Kárpátés errõl tájékoztatni kellett az értékelt, illetve mimedence, ezen belül Magyarország mezõgazdanõsített személyeket. sági és természeti adottságaival, ezek következetes fejlesztési lehetõségeivel, az energiaellátásunk biztonságával (gáz, olaj), a fokozottabban terméEredmények szetbarát energiatermelés lehetõségeivel, és mindezen fejlesztés megalapozását jelentõ egészségNéhány gondolat a vállalatcsoport eredményesügyi és oktatási rendszereinkkel. ségérõl, a városra, annak környezetére, az ország A piacgazdaság hatékony mûködtetésében, az gazdaságára gyakorolt hatásáról: Európai Uniós tagságunk lehetõségeinek kihasz• A Dunaferr Dunai Vasmû Rt. kohászati gyár lénálásában is elsõ helyre kellene tennünk orszátére a kilencvenes évek második felében az orgunk érdekeit. szág második legnagyobb export árbevételû, legnagyobb építõipari árbevételû cége volt. Ezek közül a következõket tartom a legfonto• A tovább-feldolgozott termékek skálájának fosabbaknak: lyamatos bõvítésével, korszerûsítésével ellen– mezõgazdaságunk és állattenyésztésünk különsúlyozni tudtuk az acélárak drasztikus világpileges lehetõségeinek jobb kihasználása, aci ingadozásait, és az alaptevékenységek ha– az ország gyógy- és ásványvíz készleteinek kitékonyságának a növelése ellenére stabilizálni termelése és felhasználása, tudtuk a foglalkoztatást. – az idegenforgalom növelése, MM 2007/1
29
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS – a természetes (természetbarát) energia elõállításának elõtérbe helyezése, – a hazai, vagy a hazai érdekeket képviselõ befektetõk támogatása, a külföldi befektetõkkel a kölcsönös érdekek megtalálása, – a vállalatok áron aluli privatizációjának (lásd: Dunaferr) kizárása, – az értékesítések során a megállapodás tartalmazza a fejlesztések kötelezõ fõ irányait, a piaci versenyképesség biztosítását, – az európai és hazai forrásokból támogatott fejlesztések érdekeink szerinti rangsorolása, – a politikusok a választóik racionális érdekeit képviseljék, összehangolva az ország érdekeivel,
– az energiapiacon meglévõ kiszolgáltatottságunk felszámolása (pl. az Adria vezeték olaj és gáz szállítására alkalmassá tehetõ, az észak-afrikai országok gabona és élelmiszer ellenében szinte korlátlan mennyiségû gázt, vagy olajat szállítanának) – és végül az egyik legfontosabb intézkedésnek tartanám a korrupciós lehetõségek maximális visszaszorítását.
A fenti szempontok következetes érvényesítése jelentõsen hozzájárulna a magyar gazdaság fellendüléséhez.
Új ülés – új név
Szegeden ülésezett a Regionális Minõségdíjasok Nemzeti Klubja December elején Szegeden találkoztak – a székesfehérvári alakuló ülést követõen immáron második alkalommal – a regionális minõségdíjak nyertesei a Csongrád Megyei Kereskedelmi és Iparkamara épületében. Németh Zoltán a vendéglátó kamara mûszaki igazgatója, a Dél-Alföldi Minõségi Díj fõszervezõje köszöntötte a megjelenteket és ismertette régiós minõségdíjukkal kapcsolatos elképzeléseiket. Azt szeretnék, ha a díjra folyamatosan lehetne jelentkezni és az elbírálás sem kötõdne fix idõponthoz. A pályázati felhívás pillanatnyilag egyeztetés alatt áll, de hamarosan szeretnék megjelentetni. Dr. Horváth Lajos a CSMKIK titkára hangsúlyozta a minõség jelentõségét, és a regionális minõségdíjak fontosságáról beszélt. Szõdi Sándor az IFKA Magyar Minõségfejlesztési központ minõségszakértõje a klub nevének megváltoztatását javasolta, mert abban a nemzeti és regionális jelleg ellentmondott egymásnak. A klubtagok szavazatukkal egyhangúlag fogadták el az új elnevezést: Regionális Minõségdíjasok Nemzeti Klubja. A jelenlévõk tájékoztatást kaptak az elsõ klubülésrõl, amelynek dokumentumai a Magyar Minõségfejlesztési Központ honlapján (www.mik.hu) megtalálhatók. Galambos Sándor a 2006. évi Nemzeti Minõségi Díjas Nyírségvíz Nyíregyháza és Térsége Víz- és Csatornamû Rt. minõségirányítási vezetõje „A minõségkultúra fejlesztése” címmel tartott PowerPoint-os elõadást. Színvonalas mondandója középpontjában a célmeghatározás, céllebontás, mérés, aktualizálás, fejlesztés állt. A klubtagok megismerkedhettek a nyíregyházi cég történetével, a stratégiai minõségcélokkal és több kérdést is feltettek az elõadónak. A válaszokból megismerhettük a cég motivációs rendszerét, a teamek munkáját és néhány fejlesztés konkrét eredményét. 30
Fábián Zoltán a Szegedi Tudományegyetem Általános Orvostudományi Kar Klinikai Központjának minõségügyi vezetõje az idén IIASA-Shiba Díjat nyert kollektíva mindennapjaiba engedett bepillantást. Megtudtuk, hogy legfõbb céljuknak a klinikák gyógyító tevékenységének minõségirányítási eszközökkel történõ egységesítését és integrálását tekintik. Továbbfejõdésüket a benchmarking, a BSC és a Klinikai Kiválósági Modell segítségével képzelik el. Szõdi Sándor ismertette a 2006. novemberi budapesti EFQM Fórum eseményeit, tapasztalatait, felsorolva a Nemzeti Minõségi Díjban, IIASA-Shiba Díjban részesültek nevét és az új Recognised for Excellence elismeréssel jutalmazottakat. „Mi történt a regionális gyõzelmünk után” címmel a korábbi Dél-Alföldi Regionális Minõségi Díj gyõztesei számoltak be jelenlegi és tervezett tevékenységükrõl. Bende Flóra a Makó-Térségi Víziközmû Kft. képviselõje elmondta, hogy az ISO 9001-es és 14001-es rendszer kiépítését követõen a MEBÍR bevezetésével foglalkoznak. Csüllög Imre a Hansági Ferenc Vendéglátóipari Szakiskola és Szakközépiskola igazgatóhelyettese nagyszerû eredménynek nevezte a regionális gyõzelmüket követõ Közoktatás Minõségéért bronz fokozatú eredményét a partnerközpontú kategóriában és az idei IIASA-Shiba díjukat, amelyet a Parlamentben vehettek át. Nemesi Pál a FERROÉP vezérigazgatója szerint a regionális díj elnyerését követõen nõtt a megrendelõik bizalma. Cégén belül nagyobb lett a minõség rangja. Közeli terveik között szerepel a Nemzeti Minõségi Díj megpályázása. A jól sikerült rendezvény a klubtagok és a korábbi nyertesek párbeszédével ért véget. Szõdi Sándor MM 2007/1
TUDTA ÖN, HOGY… 4
a VINÇOTTE az IQNet egyik alapítója
4
a VINÇOTTE több mint 130 éve a legnagyobb brüsszeli központú Ellenõrzõ, Vizsgáló, Tanúsító Testület
4
a VINÇOTTE szolgáltatásait több mint 38 000 vállalat veszi rendszeresen igénybe
4
a VINÇOTTE képzésein évente több mint 10 000 szakember vesz részt
4
a VINÇOTTE több mint 100 különbözõ szolgáltatást nyújt az ellenõrzés, mérés, vizsgálat terén
4
a VINÇOTTE több mint 80 Európai Irányelv ellenõrzésére felhatalmazott, notifikált szervezet
4
a VINÇOTTE ügyfelei egy „exkluzív klubbot” alkotnak, melynek a legnagyobbak (GE, TOYOTA, SIEMENS) is tagjai
Kérje ingyenes tanácsadásunkat bármely a minõséggel, biztonsággal, környezetvédelemmel kapcsolatos kérdésben! www.vincotte.hu
[email protected]
A Digart Hungary Kft. gratulál a
Tel: +36 1 321 4965 Fax: +36 1 413 6048
International Ltd. által
2006. december 3-tól 2007. február 9-ig tanúsított magyarországi szervezeteknek: TANÚSÍTÓ TANÚSÍTÓ NAT-4-0028/2003 NAT-4-0052/2003
MSZ EN ISO 9001:2001 szabvány szerint: 22-es Pannon Ép Építési Kft. Almásfüzitõ AKMÉ Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Szombathely Alfa Mobil 98 Kft. Kaposvár Bankonzult Pénzügyi és Gazdasági Tanácsadó Kft. Budapest Edutop Kft. Szekszárd Eger-Logisztika 2001 Kft. Eger Elektromol Kft. Sé Fenesi József Gépjármû üvegezõ Gyõr
Gravitáció Kft. Szombathely Higifil Szolgáltató Kft. Kaposvár Hirschler Glas Kft. Sopron HVG Press Kft. Budapest H&K Trantor Számítástechnikai Kft. Kaposvár KISS-Gumi-II 2004 Kft. Gyõr Kutas BBB Építõipari Kft. Balatonfüred Moline Szénhidrogén Szállítási Mérnökiroda Kft. Budapest Onix Csomagolástechnikai Zrt. Hajdúdorog
Oral Studio Fogászati és Szájsebészeti Bt. Budapest Pannon Egyetem Automatizálási Tanszék D-e Meter Laboratórium Veszprém Pápakörnyéki Vízitársulat Pápa P-SZER Szerelõipari Kft. Kecskemét Vasi Tandem Kft. Szombathely Vento Építõipari és Szolgáltató Kft. Dunakeszi Vízépszolg’94 Kft. Kiskunhalas Sárvár
Ver-Bau Építõipari és Szolgáltató Kft. Kecskemét
MSZ EN ISO 14001:2005 szabvány szerint: HVG Press Kft. Budapest Jüllich Glas Holding Rt. Alba Üvegfeldolgozó Egység Székesfehérvár Kutas BBB Építõipari Kft. Balatonfüred Onix Csomagolástechnikai Zrt. Hajdúdorog Vízépszolg’94 Kft. Kiskunhalas
A Digart Hungary Kft. elérhetõsége: 1113 Budapest, Diószegi út 37., postacím: 1519 Bp., Pf. 340 Telefon: 279 1771, fax: 279 1772, E-mail:
[email protected], honlap: www.digart.hu
MM 2007/1
31
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS DR. NORIAKI KANO professzor Tokiói Tudományegyetem
A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezetõ út* Összefoglalás: Ez a dolgozat azt a kérdést taglalja, hogy mire van szükség a minõségmenedzsment területén „A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezetõ út” érdekében. A Japánban és Ázsiában jelenleg mutatkozó minõségügyi trendek alapján a dolgozat a következõ kérdéseket tárgyalja: a minõségi célok perspektivikus kijelölése, a minõségmenedzsment elõsegítése a vállalatoknál, a minõségorientált szervezetek és szövetségek, a média, a kutatóintézetek, illetve a kormány által támogatott minõségorientált társadalmi rendszerek kialakítása, a nemzetközi tevékenységek keretei, továbbá a minõségügyi szakembereket foglalkoztató egyéb kérdések. 1. „A minõség evolúciója – a fenntartható növekedéshez vezetõ út” jelentõsége napjainkban A minõséggel kapcsolatos ismeretek és tapasztalatok világméretû cseréje a Tokióban, 1969-ben megtartott elsõ plenáris ülésünkkel vette kezdetét. Azóta 12 konferencia zajlott le, és ez a mostani immár a tizenharmadik. Az elmúlt 36 év folyamán rengeteget tanultunk. Amikor ezek a találkozók megkezdõdtek, sok embernek okoztak gondot a gyenge minõségû termékek és szolgáltatások. Az azóta eltelt 36 év alatt viszont olyan drámai haladást értünk el, ami nagymértékben gazdagította életünket. Azok a dolgok, amelyek azelõtt a tudományos fantasztikum világába tartoztak, ma már új termékekben és szolgáltatásokban testet öltve realitássá váltak. Ezt a fejlõdést a minõségirányítás és a mûszaki innováció együttes elterjedése tette lehetõvé.
Copyright Noriaki Kano A mû bármely részének lemásolásához Noriaki Kano írásos engedélye szükséges. 2005. szeptember e-mail:
[email protected]
32
Ugyanakkor azonban azt is észre kell vennünk, hogy sok mindent elveszítettünk. – Számos gleccser visszahúzódik és csökken az erdõvel borított felület. – Sok állatfaj egyre kisebb területre szorul vissza vagy teljesen eltûnik. – Sok ember életét veszti, fogyatékossá válik és gazdasági hátrányt szenved a termékek és/ vagy szolgáltatások hibái miatt. Mindezek fényében meg kell próbálnunk elgondolkodni a jövõ minõségmenedzsmentjérõl. Ma egymás után jelennek meg új termékek és szolgáltatások, így gyakran az az illúzió alakul ki, hogy életünk kizárólag ezektõl függ. Az említett, a mai életet jellemzõ új termékek és szolgáltatások mellett a nagyszámú érett, hagyományos termék is hozzájárul életünk fenntartásához. Ilyenformán nem csak azon kell gondolkodnunk, hogyan tehetnénk az új termékeket és szolgáltatásokat vonzóvá, hanem az is fontos, hogyan fejlesszük tovább az eddigi, érett termékeket és szolgáltatásokat olymódon, hogy azok még inkább felhasználóbarát jellegûek legyenek, és jobban megfeleljenek az ügyfelek igényeinek. Nem elég csak olyan értelemben koncentrálni a biztonságra, hogy elkerülhessük a baleseteket és a problémákat; ehelyett olyan termékekre van szükség, amelyek minden baj és aggodalom nélkül használhatók. Ha ugyanezen jelzések alapján a termékeket és szolgáltatásokat elõállító vállalatok környezetének eljövendõ változásait vesszük szemügyre, azt látjuk, hogy az olajár és a környezeti aggodalmak a jövõben igen nagy hatást fognak gyakorolni a gazdaságra és a vállalkozásokra. Az emelkedõ olajár nagy hatással lesz minden termék és szolgáltatás árstruktúrájára, sõt nagyobb méretû, idõleges * A mû eredeti címe: Quality Evolution – Way to Sustainable Growth Elõadás helye: CQ’05 Tokyo International Conference on Quality 2005 – Tokyo September 13 16, 2005
MM 2007/1
Dr. Noriaki Kano: A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezetõ út fennakadásokat is okozhat. De ne feledkezzünk meg arról az elõnyös hatásról sem, hogy felgyorsulnak a fosszilis energiától való függõségrõl a megújuló energiaforrásokra (nap-, szél- és geotermikus energia) való áttérés irányába mutató társadalmi változások. Ráadásul a kínai jüan felértékelése az egész világgazdaság kereteire nagy hatással lehet. Magától értetõdik, hogy ezek a tényezõk szükségszerûen óriási hatással lesznek a minõségmenedzsment optimális módszereire is. Mindezek és az általam most vázolt helyzet alapján szeretnék egy pillantást vetni a jelen dolgozat témájára, amely így hangzik: A minõség evolúciója – a fenntartható növekedéshez vezetõ út Több mint 20 évvel ezelõtt jelentette meg Dr. Kaoru Ishikawa a következõ cikket: Az egész vállalatra kiterjedõ minõségszabályozás forradalmának menedzsmentje, ASQC Quality Congress Transactions, San Francisco, pp. 124–132, 1981. Abban az idõben forradalomra volt szükség. Csakhogy a mai kor érett társadalmaiban nem gyors forradalomra van szükség, hanem lassú és állhatatos fejlõdésre (evolúció), amely igen sokféle tényezõ kölcsönhatását veszi figyelembe. Az 1980-as évek második felétõl az 1990-es évek elejéig a japán gazdaság elszigetelt volt. Tapasztalhattuk, hogy milyen üres, sõt kockázatos a növekedés, ha nincs mögötte valódi kereslet. A Római Klub által még az 1970-es években „a növekedés határairól” terjesztett nézetek akkoriban globális forró pontnak számítottak ugyan, bár nem tekintették azt reális problémának. Ma már azonban sokkal inkább alapvetõ kérdésnek számítanak. Figyelembe véve a termékek és a szolgáltatások fejlõdését, ma már olyan termékekre és szolgáltatásokra van szükség, amelyek nem csak az alkalmazásukat és felhasználásukat, hanem a velük való rendelkezést is tekintve respektálják az ügyfeleket és a környezetet. Ezek alapján a minõségmenedzsment fejlesztése többet követel tõlünk a status quo fenntartásánál: szükség van ugyan a növekedésre, de nem valamiféle burokba zárt gazdaság illuzórikus növekedésére. Meggyõzõdésem szerint itt a fenntartható növekedésrõl van szó. A fenntartható növekedés célja: „Olyan növekedés biztosítása, ami nem hagy maga után negatív örökséget a következõ generációkra.” A megvalósítás elsõ lépése: „Olyan növekedés biztosítása, amely nem növeli a következõ generációkra hagyott negatív örökséget.” MM 2007/1
Az eddig elmondott megfontolások tükrében ez az elõadás arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kell tenni a minõségmenedzsment területén „A minõség evolúciója – a fenntartható növekedéshez vezetõ út” érdekében. A Japánban és Ázsiában tapasztalható jelenlegi minõségügyi trendekre támaszkodva a dolgozat a következõ perspektívákat taglalja: – Minõségügyi célok kialakítása; – A minõségmenedzsment támogatása a vállalatoknál; – Hogyan lehet kifejleszteni a minõségorientált szervezetek és szövetségek, a média, a kutatóintézetek, illetve a kormány által ösztönzött minõségorientált társadalmi rendszereket? – A nemzetközi tevékenység keretei; – A minõségügyi szakembereket aggasztó kérdések. 2. Hogyan tûzzünk ki minõségi célokat? 2.1 A minõség mint versenyelõny történelmi változásai A minõség fontos szerepet játszik az üzleti menedzsmentben, mivel a versenyerõs piacokon versenyelõnyt biztosít az adott termékek és a szolgáltatások ügyfelek által történõ kiválasztása tekintetében. A versenyelõnyt jelentõ minõség az idõk folyamán változásokon ment keresztül, amit az alábbi három szint képvisel [1]: 1. szintû minõség: Az ügyfelek alapkövetelményeinek (a szabványoknak) való megfelelés. 2. szintû minõség: Az ügyfelek kifejezett elvárásainak való megfelelés. 3. szintû minõség: Az ügyfelek látens igényeinek kielégítése (az ügyfelek elbûvölése). Manapság már nem elég az 1. és a 2. szintû minõség, mivel az ügyfelek a harmadik szintre tartanak igényt. Hogy az embereket fogékonnyá tegyem a változások iránt, tanulmányt folytattam a következõ kérdések alapján, amelyeket a világszerte megrendezett konferenciákon, továbbá akadémiai és testületi értekezleteken az általam tartott elõadások és megbeszélések résztvevõinek tettem fel. Kérdések: Az elmúlt egy év folyamán vásárolt árucikkek közül emlékezzék vissza a legdrágábbra, amelyet Ön a leggondosabb mérlegelés után választott ki. Az akkori vásárlási döntés megho33
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS zatalakor tanúsított magatartása jellemzésére válasszon egyet az alábbi minták közül: A) Azonnal kiválasztottam a terméket, mivel annak nem voltak versenytársai. B) Voltak ugyan konkurens termékek, de én rögtön megtaláltam és kiválasztottam azt, amelyik nekem tetszett. C) Voltak konkurens termékek, és nehéznek bizonyult a választás, mert minden árucikk jól nézett ki. D) Egyebek.
mutatja az 1. ábra, amire úgy szoktak hivatkozni, mint Kano Vonzó Minõség teóriája (1984) (az ún. Kano-féle modell vagy Kano módszer) [3] vagy Kano Vonzó Minõség Kreációja (1996) [4]. A 3. szintû minõség elérésére törekedve alapvetõ fontosságú, hogy ne hagyjuk figyelmen kívül az 1. és a 2. szintû minõséget. Ebben az esetben ugyanis a termék felhasználásakor az ügyfél rendkívül kiábrándult lesz még akkor is, ha a 3. szintû minõség megvásárlásakor valóban elbûvöltnek érezte magát.
Az összes tanulmányban csak nagyon kevesen választották az A vagy a D variánst. Legtöbben a B (tétovázás nélküli kiválasztás) vagy a C (tétovázás) választ jelölték meg. Mindenesetre az utóbbi válaszok aránya növekedett. A kapott eredmények szerint a termék megválasztásakor azért fordul elõ tétovázás, mert ma már minden, egymással versengõ termék és szolgáltatás jelentõs mértékben kielégíti az ügyfelek elvárásait. Ha összehasonlítást teszünk a lelkes és az általános vásárlóközönség, illetve az új és a régi (érett) termékek között, akkor ez a tendencia erõsebbnek bizonyul, amikor az átlagos vásárlóközönség érett termékeket vásárol [2]. Ebben az értelemben azt mondhatjuk, hogy a 3. szintû minõség az olyan érett termékek velejárója, amelyeket az átlagos fogyasztók számára terveztek. Az említett 3. szintû minõség megvalósításának néhány módját
2.2 A veszély minimális szintre csökkentése
Fizikai állapot
A „minõség” általános fogalom és mint ilyen, nem helyes annak a gyakorlati téren való alkalmazása. Ha ugyanis konkrétan egy bizonyos termék minõségérõl akarunk beszélni, akkor elõször elemeire kell bontani az adott termék minõségét, majd meg kell határozni azokat a minõségi jellemzõket is, amelyek ezeket a minõségi elemeket alkotják. Ezt követõen az egyes minõségi jellemzõkre standardokat állapítunk meg. Ezt a feladatot nevezzük minõségtervezésnek (quality design). A 2. ábra szemlélteti a minõségi elemek összetételét. A hasznos tulajdonságokból és a káros vagy veszélyes hatásokból összetevõdõ értéktengely részei az ábra szerint a tér (kiterjedés) tengely, az idõtengely (ezek a termék fizikai valóságára utalnak), valamint a Ügyfélelégedettség gazdasági tengely [5]. „Elégedett” Korábban már érzékeltettem, Vonzó hogy a mai idõkben a 3. szintû miEgydimenziós nõség elérésére kell törekedni. A 2. ábra alapján ez a minõségi szint leginkább a hasznosságot jelenti. Az elõzõ fejezetben már említettem, hogy olyan termékekre és szolgál„Kielégítõ” tatásokra van szükség, amelyek fi„Nem kielégítõ” gyelembe veszik magát az ügyfelet, továbbá a szûkebb és tágabb érteKötelezõ lemben vett környezetet is, méghozzá nem csak a felhasználás, hanem a velük való egyéb rendelkezés tekintetében is. Ennek érdekében figyelembe kell venni a termékek és a szolgáltatások olyan veszélyes „Elégedetlen” aspektusait is, mint például a termelés és a felhasználás idején vagy 1. ábra – A minõség kétdimenziós felfogásán alapuló minõségminta azt követõen történõ környezetKano, N., Seraku, N., Takahashi, F., and Tsuji, S. (1984) „Attractive Quality and szennyezés, illetve az okozott körMust-Be Quality” [Vonzó minõség és kötelezõ minõség], nyezetkárosítás. Hinshitsu (Quality) Volume 14, No. 2, pp. 147–156 34
MM 2007/1
Dr. Noriaki Kano: A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezetõ út Felhasználóbarát Teljesítmény Termékfunkció Gazdaságosság Pszichológiai jellemzõk Alak méretek súly
Érzékszervi jellemzõk Emócionális jellemzõk Mûködési költség
Gazdaságosság Té
rte
ng
el
gi sá y a z d gel G a ten
y
Termék élettartama
olyan célokat kell magunk elé állítani, amelyek magukban foglalják a költségeket és a határidõket is. A minõségcélok meghatározásán túlmenõen a minõségmenedzsment is állandó ösztönzésre szorul [6]. 2.3 Minõségmenedzsment kontra menedzsmentminõség
A mai, minõségmenedzsment szemléletû világban sokat vitatkozId õt en nak azon, hogy melyik szempontot ge ly kell követni: a „minõség menedzsMegbízhatóság szûk értelemben Megbízhatóság mentje” vagy a „menedzsment-mitágabb értelemben Fenntarthatóság nõség menedzsmentje”? Az elõbbi Termékbiztonság az ügyfél megelégedettségének jaTársadalmi minõség Veszélyesség vítására irányul; mint ilyen, a terKörnyezeti minõség mékek és a szolgáltatások minõségének javítására irányuló tevékenységekre vonatkozik. Az utóbbi a 2. ábra – A minõség belsõ struktúrája menedzsmenttel és az üzlettel kapN. Kano (2004) „Internal Structure of Quality and Direction of Quality Developcsolatban álló valamennyi érdekelt ment”, [A minõség belsõ struktúrája és a minõségfejlesztés iránya], The 2nd ANQ Congress/ 18th AQS Keynote Speech. fél megelégedettségének javítását tûzi ki célul; mint ilyen, a menedzsAz elmondottak értelmében a minõségi célok mentet alkotó elemek minõségének (menedzskitûzésekor a következõket kell figyelembe venni: ment-minõség) javítására irányuló tevékenységekre vonatkozik. A mai menedzsmenttel konfrontáA. Minõségtervezés (a minõségi standardok meglódó menedzsment-minõség problémái és feladahatározása): tai széles körûek és változatosak. A know-how – a. Értéktengely – hasznosság vagyis a minõségmenedzsment terén eddig felhal– Az ügyfelek látens igényeinek realizálása mozódott alapelvek, technikák és az egész vállalat(vonzó minõség, az ügyfél elbûvölése). ra kiterjedõ megvalósítási módszerek – döntõ sze– Az ügyfél által kifejezésre juttatott igények repét illetõen ezen problémák megoldásában és a realizálása (az ügyfél megelégedettsége). célok elérésében viszont nincsenek eltérõ állásb. Értéktengely – veszélymentesség pontok. A menedzsment-minõségi szemlélet dur– A termékbiztonság, valamint a globális körván két fázisra osztható. nyezet szennyezõdésének megfontolása. a. Olyan tevékenységek folytatása, amelyek már c. Tértengely eddig is áttörést vagy javulást eredményez– Miniatürizálás, súlycsökkentés – erõforrátek a termékek és a szolgáltatások javítása sok és energia megtakarítása. terén azzal a céllal, hogy fokozzák az ügyfed. Idõtengely lek elégedettségét; annak publikálása, hogy – Megbízhatóság a menedzsment-minõség szintje emelhetõ; e. Gazdasági tengely végül segítségnyújtás a szakértõk számára a – Az operatív költségek csökkentése, menedzsment-minõség különféle területein, – A rendelkezési költségek csökkentése. hogy jobban megérthessék a minõségmeB. Megfelelõségi minõség nedzsment hatásosságát. Ezeket a menedzs– Az A pontban meghatározott szabványokment-minõségi szakembereket kell megbíznak való megfelelõség. ni a gyakorlati kivitelezések végrehajtásával. b. Azon menedzsment-minõségi problémák és Tekintettel az ügyfelek egyre növekvõ igényefeladatok kutatása, amelyekkel a szervezetek ire az árak és a leszállítási határidõk területén, nap mint nap találkoznak, továbbá az egész Értéktengely
Minõség
MM 2007/1
35
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS vállalatra kiterjedõ áttörés és javítás szisztematikus elõmozdítása a legfelsõ vezetés politikája alapján. Ebben az esetben a korábbi minõségmenedzsment az áttörési / fejlesztési program egyik komponensévé válik.
c. Ha a minõségmenedzsment szakértõi átnyergelnek a menedzsment-minõségre, külön idõt kell fordítaniuk azon mûszaki ismeretek és technológiák elsajátítására, amelyek a menedzsment-minõség vázát alkotják. Ha pénzügyi jellegû dolgokba is beleütik az orrukat, akkor ezen a téren ugyancsak megfelelõ jártasságra kell szert tenniük.
Az „a” fázis megvalósításakor nincs hezitálás. Komoly megfontolás tárgyává kell tenni azonban a következõket ahhoz, hogy a mai minõségmenedzsment kiszélesedjék a „b” fázisnál leírt me3. Minõségmenedzsment a vállalatoknál nedzsment-minõséggé. a. A menedzsment-minõség elérésének szándé3.1 A TQM háza kával vajon a most minõségmenedzsmentet folytató szervezetnek ki kell-e szélesítenie felA 3. ábrán nyomon követhetõ a TQM szerkezeadatkörét a menedzsment-minõség belefogti felépítése. lalására, vagy pedig hagyja meg változatlanul a jelenlegi miCS/CD + ES + Env nõségmenedzsment (Minõség) struktúráját és hozzon létre egy elkülöCélok és stratégia nített végrehajtó szervezetet? Az elsõ esetben az a kérdés Módszerek és vetõdik fel, hogy a Eszközök Alapelvek technikák szervezet feladatkörének kiszélesítése nem fogja-e gyenHajtóerõ a vezetõk és a munkavállalók motiválására gíteni a hagyományos minõségmeBelsõ technológia és IT nedzsmenttel kapcsolatos tevékenyséKözoktatás és politikai stabilitás geket? A feladatkör szélesítése esetén 3. ábra – A TQM háza ugyanis számolni N. Kano (1993) „A Perspective on Quality Activities in American Firms”, [A minõségügyi tevékenység perspektívája az amerikai cégeknél], kell azzal a lehetõCalifornia Management Review, Vol. 35, No. 3, pp. 12–31 séggel, hogy az új feladatok az eddigiek gyengüléséhez vagy teljes elmaradásához A képen a talaj jelképezi a társadalmat, amely vezethetnek. befogadja a vállalatot; ezzel szemben a ház alapja b. Az ügyfelek felfoghatók az érdekelt felek küfelett látható régió magát a vállalatot reprezenlönleges típusaként. A minõségmenedzsment tálja. A vállalat belsõ technológiája és az IT kémaga után vonhatja az értékesítés növekedépezi az alapokat, míg a TQM birodalma a padsét, ha javul az ügyfelek megelégedettsége és lószinttõl kezdõdik, ami nem más, mint az emcsökkennek a káros hatások (veszélyesség). berek motiválása és egyéb hajtóerõk. Ezen a Mód nyílhat a költségek lefaragására és egy bitalapzaton három pillér (módszerek és technizonyos alapszint elérésére is. Mindez hozzákák, eszközök, alapelvek) tartja a mennyezetet, járulhat a részvényesek és más érdekelt felek ami a célokat és a stratégiát jelképezi. A tetõ igényeinek kielégítéséhez. Következésképmutatja az ügyfelek megelégedettségét (CS) és pen, ha a minõségmenedzsment köre kiszéleelbûvölését (CD), az alkalmazottak elégedettsésedik a menedzsment-minõség belefoglaláságét (ES) és a környezetvédelmet (Env), mint a ra, nehézséget okozhat még ezeknek a szükTQM által elérni szándékozott, legszélesebb érséges feltételeknek a kielégítése is, ha a minõtelemben vett minõségcélokat. A három pillér fõ ségmenedzsment meggyengül. tartalmát az alábbiak képezik: 36
MM 2007/1
Dr. Noriaki Kano: A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezetõ út a. Alapelvek Minõség alapelvek: beszerzés, vonzó kontra kötelezõ minõség, elõtérben az ügyfeleink. Menedzsment alapelvek: ISO minõségirányítási alapelvek, PDCA ciklus, a rejtett problémák feltárása. b. Módszerek és technikák: a minõségszabályozás hét eszköze, az újfajta irányítás hét eszköze, minõségszabályozás (QC), a minõségfunkció lebontása (QFD), statisztikai módszerek, sokváltozós analízis stb. c. Hajtóerõ, mozgatórugók: politika-menedzsment, napi menedzsment, keresztfunkciós menedzsment, minõségkörök.
irányítás alapját fogják képezni. Figyelembe véve a vállalatok környezetében lejátszódó, az 1. fejezetben már említett gyors változásokat, a jövõre nézve várható a projekt típusú feladatok mennyiségének növekedése. Ebben az esetben a Challenger ûrrepülõgép fellövéséhez hasonló egyszeri menetekkel találjuk szemben magunkat. Ahhoz, hogy professzionális módon hajthassuk végre az ilyen feladatokat, elengedhetetlenül szükségünk lesz a végzetes problémák elõrejelzés (prognózis) által történõ megelõzésére. Másik fontos szempont a terv kiindulási pontjaként szolgáló célok meghatározása, amelyek értékeléséhez nélkülözhetetlen a benchmarking. Ebben az értelemben nem csupán a PDCA ciklushoz kell folyamodnunk, hanem a benchmarkingot kell megtennünk a célok meghatározása alapjának. A problémák és a feladatok meghatározása fontosabb, mint a problémamegoldás és a feladatok teljesítése, ezért az alábbi két alapelvet kell szem elõtt tartani: 1. A soron következõ folyamatok a mi ügyfeleink; 2. Tárjuk fel a rejtett problémákat.
A TQM Ház struktúrájának megfelelõen a jövõbeli TQM célokat az alapelvek, a módszerek és technikák, valamint a mozgatórugók fényében fogom bemutatni [7]. 3.2 Minõségmenedzsment alapelvek
Közismert, hogy az ISO 9000 szabványok 2000. évi felülvizsgálata a következõ nyolc ISO Minõségmenedzsment Alapelv (QMP) alapján történt: 1. Vevõközpontú szervezet 3.3 A minõségmenedzsment módszerei 2. Vezetés és technikái 3. Munkatársak bevonása 4. Folyamatszemléletû megközelítés Az 1. fejezetben leírt fenntartható növekedés 5. Rendszerszemlélet az irányításban elérése a status quo megõrzése ellen hat: jelenti a 6. Folyamatos fejlesztés lefutott életciklusú üzletek, termékek és folyama7. Tényeken alapuló döntéshozatal (tudomátok félredobását, illetve új üzletek, termékek és nyos megközelítés) folyamatok kialakítását. Az újonnan bevezetett 8. Kölcsönösen elõnyös kapcsolatok a beszállítókkal (minMinõségirányítási alapelvek denki nyer) Szervezeti alapelvek Vezetési alapelvek http://isotc176sc2.elysiumltd.net/QMP.html
MM 2007/1
Rendszerszerû megközelítés Menedzsment Folyamatszemlélet
Vezetés Csoportszintû
Minõségügyi alapelvek Ügyfélcentrikusság
Emberek Dolgozók bevonása Mindenki nyer
Szállítók
Ügyfelek
A fenti nyolc alapelv struktúráját szemlélteti a 4. ábra. A hetedik és a nyolcadik alapelv rövidítve és átnevezve „tudományos megközelítés” és „mindenki nyer” címszó alatt szerepel [8]. A japán vállalatok által széles körben alkalmazott PDCA ciklus (Tervezz Hajtsd végre Ellenõrizz Avatkozz be) tekinthetõ az alapelvek alapelvének, illetve a nyolc alapelv fundamentumának, mint egyfajta Meta Elv. Az ISO minõségmenedzsment elvek (QMP) a jövõbeli minõség-
Tudományos megközelítés Javítás – fejlesztés
4. ábra – Az ISO 9000 minõségirányítási alapelvek struktúrája N. Kano (2004) „Quality Management 8 Principles – No. 5 Principles System Approach to Management”, [A minõségirányítás 8 alapelve – Az 5. számú alapelv: A menedzsment rendszerszerû megközelítése], Quality Management (JUSE), Vol. 53, No. 7, pp. 68–75 (japán nyelven)
37
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS folyamat fenntartása mellett a jelentkezõ problémákat meg kell oldani, és az új környezetnek megfelelõen lépésenkénti javulást kell eszközölni (kaizen). Ezt szemlélteti az 5. ábra. Ilyen helyzetekben az alábbi három tevékenységet szükséges elvégezni: Fenntartás, problémamegoldás és a feladatok teljesítése. E három tevékenység definícióját az alábbiakban adjuk meg:
ä
Fenntartás „Valamely minõségi jellemzõ megõrzése a kontroll segítségével az egész szabványosított folyamatban.” Problémamegoldás „A jelenlegi színvonal és a szándékozott cél közötti eltérés megszüntetése a fennálló rendszer keretei között.” A feladatok teljesítése „A tervezett cél elérésére irányuló tevékenység akár egy új rendszer létrehozásával, akár a jelenleg fennálló rendszer kereteinek áttörésével.”
ä
Feladatvégrehajtás (Áttöréses javítás)
ä
Fenntartás
ä
Hibaarány
ä
Problémamegoldás (Fejlesztés javítása)
ä
5. ábra – Háromféle minõségmenedzsment tevékenység: Fenntartás, problémamegoldás és feladatvégrehajtás N. Kano (2005) „Structured Procedure for Quality Management”, [A minõségmenedzsment strukturált folyamata], ASQ World Conference, Seattle
A fenti háromféle tevékenység gyakorlati megvalósítására szolgáló eszközök közé tartozik az SDCA ciklus, a problémamegoldó QC és a feladatteljesítõ QC az alábbiak szerint részletezve: SDCA ciklus 1. lépés: Szabványosítás, egységesítés; 2. lépés: Végrehajtás; 3. lépés: Ellenõrzés; 4. lépés: Beavatkozás (cselekvés); a. Azonnali korrekció b. Az ismétlõdések elkerülése 38
Problémamegoldó QC 1. lépés: Témameghatározás; 2. lépés: A jelenlegi helyzet vizsgálata, a megoldandó szimptómára helyezve a hangsúlyt; 3. lépés: Az adott szimptómával kapcsolatos valamennyi lehetséges tényezõ felmérése, majd azok elemzése az okok megkeresése céljából; 4. lépés:Intézkedések kidolgozása és végrehajtása az okok megszüntetése érdekében; 5. lépés: Az intézkedések hatásának felmérése; 6. lépés: A hatások rögzítése a folyamat szabványosításával; 7. lépés: A problémamegoldó tevékenység kiértékelése és a jövõre szóló terv elkészítése. Feladatteljesítõ QC 1. lépés: A legfelsõ vezetés politikájának megértése; 2. lépés: Feladatmeghatározás; 3. lépés: Módszerek kialakítása a feladat megoldásához; 4. lépés: Sikeresnek ígérkezõ forgatókönyv kidolgozása; 5. lépés: A forgatókönyv végrehajtása; 6. lépés: A hatások / eredmények vizsgálata; 7. lépés: Belefoglalás a mindennapi tevékenységbe; 8. lépés: A jövõ megtervezése. Kano azonban 2005-ben mindezeket integrálva egy átfogó eljárásra tett javaslatot, amely a 6. ábrán látható [10]. Ha például csak egyetlen folyamat van, azt a fenntarthatóság érdekében az SDCA ciklus szerint indokolt folytatni. Ha viszont valami krónikus probléma adódik, célszerû átkapcsolni a problémamegoldó QC eljárásra. Mindezt megfontolva elõnyös intézkedések találhatók a szabványokban. Ekkor térünk vissza az SDCA ciklushoz. Ha a meglevõ keretek fenntartása mellett a színvonal emelése érdekében javításokat akarunk eszközölni, áttérhetünk a problémamegoldó QC eljárásra. Ennek eredményeként továbbfejlesztett elõírásokat (szabványokat) juttathatunk vissza az SDCA ciklusba. Ily módon a fenntartás és a problémamegoldás váltakozva történik, miközben a jellemzõk egyenletesen javulnak a kielégítõ szintig. Ilyen körülmények között viszont nagy változások történhetnek a szervezet környezetében is. Ha például az olaj ára gyorsan emelkedik, vagy ha az elsõ fejezetben leírtak szerint a versenytársak valami újszerû termékkel jelennek MM 2007/1
Dr. Noriaki Kano: A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezetõ út 8) Jövõterv
7) Napi mûveletek
6) Hatások
1) Politika 2) Feladat 3) Módszerek 4) Siekeres forgatókönyv 5) A forgatókönyv megvalósítása
AP CD
Problémamegoldó QC
AP CD
3) Elemzés 6) Szabványosítás
Feladatteljesítõ QC (PDCA ciklus)
2) Jelenlegi helyzet SDCA (ciklus)
1) Téma
AP CD
4) Ellenintézkedés
5) Hatás 6. ábra – Átfogó minõségmenedzsment N. Kano (2005) „Structured Procedure for Quality Management”, [A minõségmenedzsment strukturált folyamata], ASQ World Conference, Seattle
meg, akkor már nem bizonyulnak elégségesnek a fennálló keretek közötti javítások; ebben az esetben meg kell terveznünk az áttörést és az új keretek kialakítását. Az SDCA fenntartási ciklusról tehát át kell kapcsolnunk a feladatmegoldó QC ciklusra. Ha viszont szabványosítást hajtunk végre az új keretek között, az új elõírások alapján vissza kell térnünk az SDCA ciklushoz. Ha az itt leírtak alapján vállalkozunk a fenntartásra, a problémamegoldásra és a feladatok teljesítésére, az egyes lépéseknél nyilvánvalóan nem nélkülözhetünk olyan technikákat, mint a minõségszabályozás és az újszerû menedzsment hét eszköze, a statisztikai módszerek, a kísérlettervezés, a többváltozós analízis, a Taguchi módszer, a QFD és az FMEA/FTA. 3.4. A minõségmenedzsment hajtóerõi és megvalósítási módszerei Ha egyes termékek és szolgáltatások tekintetében a minõség fenntartására, javítására vagy gyökeres megújítására törekszünk, a 3.2 és 3.3 pontokban leírt alapelvek, módszerek és technikák megfelelõek. Ha azonban egy óriási szervezeten belül nagyon sok termékünk és/vagy szolgáltatásunk van, akkor megfelelõ eszközökre van szükségünk az adott tevékenységeknek az adott szervezeti keretek között történõ fejlesztéséhez. A MM 2007/1
TQM vonatkozásában hagyományosan használt eszközök és tevékenységek (lásd: 7. ábra) a politika-menedzsment, a napi menedzsment, a minõségszabályozási (QC) körök és a keresztfunkcionális menedzsment aktivitás [11]; mindezek a fennálló szervezeti kereteken alapulnak.
jövõbeni irány vonal
személyzet keresztfunciós menedzsment napi menedzsment QC körök tevékenysége
politikamemedzsment
jelenlegi irány
7. ábra – TQM eszközök – a hajózási modell N. Kano et. al. (1983) „Conduct Thoroughly Daily Management”, [Gondos napi menedzsmentet], Quality Month Text No. 147, pp. 1–65, Quality Month Committee, JUSE/JSA
Politika-menedzsment: A vezetõk és a felsõ szintû menedzserek kezdeményezései. Napi menedzsment: A középvezetés kezdeményezései. QC körök: A minõségüggyel foglalkozó alkalmazottak kezdeményezései. 39
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS Keresztfunkcionális menedzsment: A dolgozók kezdeményezései. A fenti tevékenységekre az a jellemzõ, hogy a hierarchia különbözõ szintjein álló személyek teszik a kezdeményezéseket; mi több, az elsõ három teljes munkaidõs tevékenységet jelent az adott szervezeteken belül. Ezzel szemben a Hat Szigma projekt a fennálló szervezeti formáktól teljesen független újjászervezés, illetve áttöréses tevékenység [12]. Meggyõzõdésem szerint ez utóbbi alkalmas a fennálló szervezeti keretek radikális áttörésének megszervezésére. 3.5 A legfelsõ szintû testületi vezetõk elkötelezettsége a minõségmenedzsment iránt Az elmúlt néhány évben a japán ipar új fordulatot vett az ún. vállalati rendszer bevezetésével. Ez arra vonatkozik, hogy a személyzeti és a pénzügyek kivételével minden jogkört delegálnak a vállalaton belül, szemben a hagyományos szervezeti felépítéssel, ahol egyetlen testület dönt a legfontosabb kérdésekben. Ennek következtében egy nagyon aggasztó irányzat látszik kibontakozni, amikor is a legfelsõ vezetés egyáltalán nem foglalkozik már a minõségüggyel, miközben a vállalat nevét továbbra is márkanév gyanánt használja. Szerencsére a Nihon Keizai Shimbun, Inc. – együttmûködve a Japán Tudósok és Mérnökök Egyesületével (JUSE) – a 2004. pénzügyi évre meghirdette a minõségmenedzsment programját (a részleteket lásd a 4. fejezetben). A felmérés során az egyik kérdés így hangzott: „Évente hányszor kerül a legfelsõ vezetés elé jelentés a minõséggel kapcsolatos vállalati szintû tevékenységekrõl?” Bár a 2004. pénzügyi évben a vállalatok 21%a nemleges választ adott, a következõ pénzügyi évben meredek emelkedés következett be. Véleményem szerint határozott lépéseket kell tenni azok ellen a szervezetek ellen, amelyek – a vállalati rendszer alkalmazása következtében – nem gondozzák kellõképpen a minõség iránti elkötelezettségüket [13]. 3.6 A minõségi áttörés és fejlesztés jelzõszámai Amint az elsõ fejezetben már említettem, 36 év múlt el az elsõ konferencia óta. Ennek ellenére még mindig létezik olyan probléma, amelyre eddig még nem találtak megnyugtató választ, akármilyen sok idõ is telt el. Ez a kérdés pedig így hangzik: hogyan lehet mérni a minõségi áttörés és fejlõdés elõnye40
it? A köznapi nyelvben beszélve ezen elõnyök mérésérõl, ilyen frázisokat használunk: „A Toyota még ha egy száraz rongyot csavar ki, akkor is vizet talál.” Ez a mérési módszer azonban nem határozza meg egyértelmûen, mennyire volt száraz, illetve nedves a szóbanforgó rongy azelõtt, hogy kicsavarták volna. Egy nedves rongyból ugyanis akkor is láthatunk vizet (azaz a fejlesztés elõnyeit), ha csak gyengén megszorítjuk azt. A rongy nedvességtartalmától függõen láthatunk tehát elõnyöket. Egy kérdés azonban még mindig megmarad: ahogy a javítás folytatódik, vajon akkor is számíthatunk még további elõnyökre, ha a rongy már kiszáradt? A minõségi áttörések és fejlesztések esetében az egyik problémát a fogyasztói megelégedettség terén bekövetkezõ javulás képezi, ami fellendítheti az értékesítést. Ilyenkor rendkívül fontossá válik az a kérdés, hogy „mennyire is száraz az a rongy?”. Egy másik forgatókönyv lehet az, amikor nem közvetlenül a vevõi elégedettség növelésére, hanem magukra a tevékenységekre koncentrálnak, kiiktatva a hulladékképzõdést; ebben az esetben csökkennek a termelési, az értékesítési, az általános és/vagy az adminisztratív költségek, ami a profit növelése irányába hat. Ezt az a tény szemléltetheti, hogy mennyi vizet tudunk kifacsarni a rongyból. Ha egy vállalat a minõségjavítás fázisában van, általában hatalmas hulladékhegyek képzõdnek. Más szavakkal: nagy elõny származhat abból, ha nedves a rongy. A kérdés most már így hangzik: mi fog történni az ismételt javítások elvégzése, illetve a hulladék csökkentése után, vagyis, ha a rongy már kiszáradt? 4. Társadalmi rendszerek Az ISO 9000 szerinti tanúsítás képezi a legszélesebb körben elterjedt minõségorientált társadalmi rendszert. Ez egy nagyon fontos rendszernek tekinthetõ, amely a minõségmenedzsment alapját képezi. Emellett az egyes termékek és iparágak részére különféle értékelõ rendszerek léteznek. Így például a J.D. Power tanulmányok az észak-amerikai jármûvekre vonatkoznak. Japánban külön tanúsítási rendszer van a kiváló belsõ minõségszabályozási rendszerrel rendelkezõ házgyári üzemek számára. Meggyõzõdésem, hogy az ilyen értékelési rendszerek kiterjesztése sok más termékre és szolgáltatásra feltétlenül szükséges azok minõségi javulásának eléréséhez. MM 2007/1
Dr. Noriaki Kano: A minõség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezetõ út Van még a „Nikkei Minõségmenedzsment Osztályozás”; ez az elsõ olyan rendszer, amelyet a 2004. pénzügyi évtõl kezdve a Japán Tudósok és Mérnökök Egyesülete (JUSE), valamint a Nihon Keizai Shimbun közötti együttmûködés jellemez. Amikor egy vállalatnál a minõség még gyenge lábakon áll, akkor nagyon sok menedzser foglalkozik vele. Amilyen mértékben javul viszont a minõség, annál inkább lelohad az iránta való lelkesedés. Ilyen helyzetben, azt hiszem, az elõbbiekben említett értékelési rendszerek hasznosak lehetnek a minõség iránti folyamatos érdeklõdés fenntartásában. Arra is van mód, hogy szisztematikus elismerésben részesítsük azokat a vállalatokat, amelyek kiváló minõségmenedzsmenttel rendelkeznek. Történeti sorrendben felsorolva az elismeréseket: Deming Díj, Malcolm Baldrige Nemzeti Minõségdíj és az EFQM Díj. 5. A nemzetközi tevékenység keretei Nemzetközi szempontból Észak-Amerikában létezik az Amerikai Minõségügyi Társaság, Európában az Európai Minõségügyi Szervezet, illetve Ázsia és Óceánia térségében az Ázsia Csendes-óceáni Minõségügyi Szervezet. Eddig azonban Ázsiában még nem jött létre a minõségügyi szervezetek szövetsége annak ellenére, hogy Ázsiát ma „A világ mûhelyének” nevezik, mivel rendkívül figyelemre méltó fejlõdés zajlik a gyártás területén. Szem elõtt tartva ezt a trendet Ázsiában is egyre nagyobb igény mutatkozik olyan szervezetek iránt, mint az ASQ és az EOQ. 2002-ben megalakult az Ázsiai Minõségügyi Hálózat, amelynek tagságát 15 ország és régió minõségügyi szervezetei képezik. A Hálózat harmadik közgyûlésére Taipei-ben került sor 2006. szeptember 20 23. között. http://www.anforq.org/index.html http://www.anforq.org/activity/ Thanks%20letter.pdf
Ezek a fogalmak széles körben elterjedtek még akkor is, ha sok közülük csupán a már meglevõ módszerek újfajta elnevezése volt; más esetekben viszont a valódi újdonságukat vitatták. Nekünk, minõségirányítási szakembereknek a jövõben megfelelõ figyelmet kell fordítanunk ezekre a kérdésekre. Nem szabad ismételten abba a hibába esnünk, mint amikor a Mt. Everestet Nepálban Sagarmatha-nak, Tibetben pedig Csomolungmának nevezik. Határozottan tartózkodnunk kell attól is, hogy a nem jól hangzó módszereket és technikákat új elnevezések alatt akarjuk eladni, hacsak nincs mögöttük valóban megfelelõ háttér. 7. Következtetések Ami a minõséget illeti, a 21. században reális növekedésre kell törekednünk, nem pedig valamiféle gyorsan felfújható gazdasági modellre. A jövõ minden bizonnyal alapvetõ változásokat hoz majd a világgazdaságban, mint például az olajár hullámzása, a kínai jüan tartós felértékelése és a globális környezet megóvása. Nem az a kérdés áll elõttünk, hogyan tartsuk fenn a jelenlegi helyzetet, hanem ez: hogyan tehetjük a reális növekedést egyszersmind fenntartható növekedéssé és hogyan segíthetjük elõ ezt a folyamatot. Nagyon valószínû, hogy ez a feladat a jövõ minõségügyi szakembereire hárul majd, akik az egész világon együtt fognak dolgozni a menedzserekkel. A fenntartható növekedés minden eddiginél kreatívabb munkát igényel (a kínaiak ezt így mondják: „chuang”). A szó alapjelentése: kés. Általában arra a pontra hivatkozunk vele, amikor a munka megkezdésekor belevágunk az anyagba és innentõl valami egészen eredeti tevékenység veszi kezdetét. Nekünk is mindig valami újra kell törekednünk még akkor is, ha tudjuk, hogy ezen az úton több gyötrelemben rész részünk, mint gyönyörben. IRODALOM
6. Mit kell észben tartaniuk a minõségirányítási szakembereknek?
[1]
Az 1990-es évek folyamán újabb és újabb fogalmakkal ismerkedhetett meg a minõségmenedzsment világa. Ezek némelyike alig bizonyult többnek egyfajta zsargonnál. Teljes körû Minõség Menedzsment, Üzleti Folyamatok Újjáalakítása, Hat Szigma, DMAIC, Kiegyensúlyozott Stratégiai Mutatószámrendszer, Karcsúsított Termelés, Kényszerítõ Körülmények Teóriája és így tovább.
[2]
MM 2007/1
[3]
Noriaki Kano (2003) „The Quality Crisis Facing Japan”, [Japán minõségi válsággal néz szembe], Daiwa Review, Daiwa Institute of Research, No. 9, pp. 2–11 (in Japanese) Iwashita / Kano (2005) „Research on the effects of product maturity and consumer enthusiasm on product selection behavior”, [A termék érettségének és a fogyasztó lelkesedésének hatása a termék megválasztására], Research Presentation Meeting, Japanese Society for Quality Control (in Japanese) Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., and Tsuji, S. (1984) „Attractive Quality and Must-Be Quality”, [Vonzó minõség és kötelezõ minõség], Hinshitsu (Quality) Volume 14, No. 2, pp. 147–156 (in Japanese) English Translation: Best on Quality, IAQ Book Series Vol. 7, ASQC Quality Press, Milwaukee, U.S. pp. 165–186
41
FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉS [4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
Kano (1996) „Business Strategies for the 21st Century and Attractive Quality Creation”, [Üzleti stratégiák a 21. századra és a vonzó minõség megteremtése], International Conference for Quality, ’96, Tokyo, Proceeding N. Kano (2004) „Internal Srtucture of Quality and Direction of Quality Development”, [A minõség belsõ struktúrája és a minõségfejlesztés iránya], The 2nd ANQ Congress / 18th AQS Keynote Speech Noriaki Kano (2002) „Challenge and Creation: Framework of New TQM Based on Globalization”, [Kihívás és kreativitás: A globalizáción alapuló új TQM keretei], The 77th Quality Control Symposium (JUSE) (in Japanese) N. Kano (1993) „A Perspective on Quality Activities in American Firms”, [A minõségügyi tevékenység perspektívája az amerikai cégeknél], California Management Review, Vol. 35, No. 3, pp. 12–31 N. Kano (2002) „Quality Management 8 Principles – No. 5 Principles System Approach to Management”, [A minõségjavítás 8 alapelve – Az 5. számú alapelv: A menedzsment rendszerszerû megközelítése], Quality Management (JUSE), Vol. 53, No. 7, pp. 68–75 (in Japanese) N. Kano, Prinya S. (2005) „Managing Policy Management with Four Student Model and Level of Policy Target”, [Az
[10]
[11]
[12]
[13]
irányítási politika menedzsmentje a négyhallgatós modellel és a politikai cél szintjével], ICQ 05, Tokyo (To be presented) N. Kano (2005) „Structured Procedure for Quality Management”, [A minõségmenedzsment strukturált folyamata], ASQ World Conference, Seattle Noriaki Kano et. al (1983) „Thoroughness in Daily Management”, [Gondosság a napi menedzsmentben], Quality Month Text, No. 147, pp. 1 65, Quality Month Committee, JUSE / Japanese Standards Association (in Japanese) Noriaki Kano (2003) „Where is Uniqueness of Six Sigma? – a Comparison with TQM”, [Hol van a Hat Szigma egységessége? – Összehasonlítás a TQM-el], JSQC „Quality”, Vol. 33, No. 2, pp. 22–29 (in Japanese) N. Kano (Discussant) (2005/8/1) „Clairly raise middle rankings to make corporations more international”, [A vállalatok nemzetköziségének növelése a középszint egyértelmû emelésével], Nikkei Quality Management Ranking, Nikkei Sangyo Shimbun (in Japanese)
Fordította: Várkonyi Gábor
A PwC szerint hat irányzat lesz a fenntartható fejlõdés hajtómotorja A PricewaterhouseCoopers (PwC) legújabb jelentése szerint a fenntartható fejlõdés töretlenül folytatódik majd az elkövetkezendõ 10 év folyamán, miközben hat markáns trend fog világszerte hatást gyakorolni az iparra. „A fenntartható vállalatok képesek egyensúlyt teremteni saját gazdasági érdekeik, illetve a társadalmi és a környezeti felelõsségvállalás között. Azok lesznek hosszú távon is sikeres vállalkozások, amelyek az etikai megfontolásokat integrálják a vállalati döntéshozatal folyamatába, továbbá a személyi integritás és a széles körben elismert szervezeti értékek alapján mûködnek,” mondja Sunny Misser, a PwC fenntartható üzleti megoldásokért felelõs vezetõje. „A testületi felelõsség: stratégia, menedzsment és érték” határozza meg a következõ legfontosabb trendeket: Nem annyira a kormányok politikája, mint inkább a globális piaci erõk gyakorolnak egyre növekvõ befolyást. A piacok befolyása a döntéshozatalban erõsödni fog, mivel rajtuk keresztül csapódik le a növekvõ kereslet, az egyre szûkülõ kínálat és a természeti erõforrások iránti folyton változó igény. A vállalati és a kormánystratégia meghatározásához használt pénzügyi modell átalakulása. A megújult modell új forgatókönyveket, új rizikófaktorokat, emellett egyre több nem kézzelfogható és nem financiális jellegû tényezõt foglal magában. 42
Innováció, különösen a húzó ágazatokban. A változó gazdasági feltételek a technika mellett exponenciálisan megnövelik majd az innováció arányát, amely egyaránt ki fog terjedni a magatartás, a termék-dizájn, az ellátó láncok és a geopolitikai struktúra változásaira. Globalizáció. A globális politikák kialakításáért a nemzetközi intézmények lesznek felelõsek. A nemzeti vagy helyi intézmények szerepe csupán a végrehajtásra koncentrálódik. Forradalom (revolúció) helyett evolúció. A fenntartható fejlõdés irányába való haladás igen lassú, marginális jellegû lesz. Az akadályok kõkemény gránitként állják útját a gyors változásoknak, bár egyes különleges katalizáló tényezõk nagy horderejû robbanásokat idézhetnek elõ. Kommunikáció. A globális média befolyással lehet arra, hogy mely témákra koncentráljanak a kormányok és az iparágak, felgyorsíthatja ugyanakkor a politika és a magatartásminták változását is. A jelentés regionális kérdésekkel is foglalkozik. További információ: www.pwc.com/extweb/aboutus.nsf/docid/ f818240917f5ad7785256ea90054d768. A mû eredeti címe: PwC Says Six Trends Will Drive Sustainable Development; Quality Progress, June 2006, p. 14 Fordította: Várkonyi Gábor MM 2007/1
MINÕSÉGÜGYI TRENDEK
Lépések az üvegházhatás mérsékléséhez Miután a Föld átlaghõmérséklete a 20. században több mint 0,5 °C-kal nõtt, és az 1990-tõl 2010ig terjedõ idõszakban a földfelszín hõmérsékletének növekedése ennél jóval nagyobb lesz (1,4°C és 5,8°C közötti érték várható), már az ENSZ által összehívott 1992. évi Riói Konferencián 154 állam elfogadott egy keretmegállapodást az üvegházhatást kiváltó gázkibocsátás hosszú távú csökkentésérõl. Az 1997. évi Kiotói Értekezlet ennél tovább ment. Azt a célt tûzte ki, hogy az ipari országok az üvegházhatást kiváltó hat legfontosabb gáz (széndioxid, metán, nitrogéndioxid, kénhexafluorid, szénhidrogének és fluórozott szénhidrogének) éves kibocsátását 2012-ig legalább 5%-kal csökkentsék az 1990-es szinthez képest (az összehasonlítást a széndioxid-kibocsátás alapján fogják végezni). A kiotói megállapodás életbe lépéséhez feltételként szabták, hogy az abban foglaltakat legalább 55 állam ratifikálja, és hogy ezek az 1990-es teljes emissziónak legalább 55%-át képviseljék. Ez utóbbi feltétel 2005 februárjában teljesült, amikor is az egyezmény ratifikálása Oroszországban (amely a teljes kibocsátás 18%-ának forrása) is megtörtént. Mostanáig az egyezményt 161 állam ratifikálta; ez a világ lakosságának 85%-át jelenti, és felöleli a széndioxid kibocsátásának 62%-át. A kiotói megállapodás háromféle tevékenységet irányoz elõ: – államközi együttmûködést közös környezetvédelmi projektek megvalósításában az ipari országok részérõl, – környezeti fejlesztési projektek megvalósítását ipari országok részérõl fejlõdõ országokban, – államok közötti adás-vételi lehetõséget a kibocsátásokra megállapított országos kvóták tekintetében. Ezeknek a tevékenységeknek a kidolgozásához azonban konkrét eljárásokat kell kialakítani ahhoz, hogy a megállapodások egyértelmûek legyenek. Európai kvóták Az emissziós kvóták kialakítása céljából európai szinten kidolgoztak és 2005. január 1-jével bevezettek egy olyan rendszert, amely az üvegházhatást kiváltó gázok mennyiségét az 1990 évihez képest azonos százalékos arányban fogja csökkenteni, de úgy, hogy ha valamely állam csak kisebb MM 2007/1
mértékû csökkentést tud megvalósítani, a különbözetet „megveheti” attól az államtól, amely túlteljesítést vállal. Az egy tonna széndioxid emisszió árát a piac határozza meg: ezzel érik el, hogy ott valósuljon meg leghamarabb a csökkentés, ahol ez gazdaságilag a legkedvezõbb. Ezt a rendszert egyelõre csak a széndioxid kibocsátására dolgozták ki, és ezen belül is ma még csak a legnagyobb szennyezõ vállalatok vesznek benne részt (a hulladékégetõk, a nyersolaj-finomítók, a vas- és acélmûvek, a cement-, az üveg-, a papír-, a cellulóz- és a mészkõfeldolgozó, valamint a tégla- és a kerámiaipar). A kvótakereskedelem szabályait egyelõre a 2005–2007-es és a 2008–2012-es idõszakra dolgozták ki, azzal, hogy az utóbbi szakaszban a rendszert lehetõleg a többi gázra is ki fogják terjeszteni. Az emissziós kvóták kereskedelmének jogi alapját a 2003/87/EC direktíva (irányelv) tartalmazza, ezt a tagországok bevezetik saját jogrendszerükbe. Elsõ lépésként a tagországok a széndioxid kibocsátására vonatkozó saját éves tervüket benyújtják az EU Bizottságához, ennek alapján kaphatják meg az emisszió csökkentésében megfelelõ teljesítést vagy túlteljesítést ígérõ vállalatok a cserejogosultságot igazoló tanúsítványokat. Túlteljesítés esetén a feleslegrõl szóló tanúsítványt a vállalatok eladhatják, a cél el nem érése esetén viszont ilyen tanúsítványt be kell szerezniük. Az eddigi gyakorlatban kevesebb tanúsítvány került kiadásra, mint amennyire ilyen jogosultság lehetett volna. 2005 szeptembere óta a vállalatok úgy is szerezhetnek kvótát, hogy környezetvédelmi projektekbe külföldön teljesítenek beruházást. Nemzetközi szabványok A fenti elgondolások csak akkor valósulhatnak meg, ha a részt vevõ államok a mérésekhez azonos feltételeket, módszereket és viszonyítási alapokat használnak. Ezeket kívánja biztosítani az ISO 14064 szám alatt megjelent szabványsorozat és az ISO 14065 számú szabványtervezet. Az ISO 14064 a következõket tartalmazza: – ISO 14064-1:2006 Üvegházhatású gázok. 1. rész. Alapelvek és követelmények üvegházhatású gázkibocsátások számszerûsítéséhez, figyelemmel kíséréséhez és az adatok közléséhez, továbbá a kibocsátás vállalati szintû csök43
MINÕSÉGÜGYI TRENDEK kentéséhez. Ez a szabvány alkalmas a kiindulási állapot felmérésére. – ISO 14064-2:2006 Üvegházhatású gázok. 2. rész. Alapelvek és követelmények üvegházhatású gázkibocsátások számszerûsítéséhez, figyelemmel kíséréséhez és az adatok közléséhez, továbbá a kibocsátás projektszintû csökkentéséhez. Ez a szabvány egy-egy projekt értékelésére szolgál. – ISO 14064-3:2006 Üvegházhatású gázok. 3. rész. Alapelvek és követelmények érvényesítéshez (validáláshoz), igazoláshoz (verifikáláshoz) és tanúsításhoz. Ez a szabvány részletezi a követendõ igazoló eljárásokat. Az ISO/DIS 14065 számon megjelent tervezet címe: Üvegházhatású gázok. Az akkreditálás vagy
az elismerés más formái keretében mûködõ, üvegházhatású gázok validálásával és verifikálásával foglalkozó testületek követelményei. Ez a szabvány hivatott az értékelõ testületek kölcsönös elismerésének feltételeit meghatározni, függetlenül attól, hogy egy adott programban milyen módszereket alkalmaztak. A kibocsátási kvótákat tartalmazó EU-direktíva lehetõvé teszi, hogy a rendszerben EU-n kívüli országok is részt vegyenek. (Schleifer, A.: Jahr 1 nach der Ratifizierung des Kyoto-Protokolls, DIN-Mitteilungen, 85. k. 7. sz., 2006. július, 23–26. old., tömörítve) Földesi Tamás
A projektek kiválasztásának javítása a várható nettó jelenérték (ENPV)-elemzés alkalmazásával A menedzsment számára kulcskérdés a legalkalmasabb projekt kiválasztása. A jelenleg rendelkezésre álló erõforrások és a jövõben várható gazdasági eredmények alapján kell dönteni a megfelelõ projekt kiválasztásáról. A tanulmány a kvantitatív projekt-értékelést és az erõforrások elosztását tárgyalja a klasszikus modellek alapján, összehasonlítja a különbözõ pénzügyi mérõszámokat. Ezen túlmenõen egy új értékelési eljárást ajánl, a várható nettó jelenérték elemzésének nevezve azt. A klasszikus kvantitatív projekt kiválasztási eljárás lépései Juran elveit követve a következõ: 1. Adatok gyûjtése a problémák típusairól és gyakoriságairól 2. A problémák gyakoriságának elemzése Pareto módszerrel 3. A helyesbítõ tevékenység projektjeinek azonosítása 4. Azoknak a projekteteknek a kiválasztása, amelyek a híres 80/20 szabály szerint mûködnek 5. Azoknak a munkatársaknak a kinevezése, akik azokban a projektekben dolgoznak, amelyek megoldják a legfõbb okok 20%-át, így a hibák 80%-át elhárítják. Ez a klasszikus eljárás csak akkor alkalmazható, ha az egyes problémák költségei nem változnak kategóriánként. Ezért a gyakorlati szakembe44
reknek figyelembe kell venniük az egyes projektek pénzügyi hatását. Az ASQ Hat Szigma Ismeretanyaga 4 pénzügyi mérõszámot javasol, amelyek felhasználhatók a projektre ható gazdasági tényezõk vizsgálatára és így útmutatást ad a projekt kiválasztására is. Ezek a következõk: • Megtérülési idõszakasz (PP) • Érték-megtérülés (ROA) • Befektetés (beruházás) megtérülése (ROI) • Nettó jelenérték (NPV) A megtérülési idõszakasz (PP) azon idõszakasz, amely szükséges ahhoz, hogy a nettó pénzügyi nyereség egyenlõ legyen a projekt kiadásaival. A legrövidebb megtérülési idejû projektbe kell befektetni elõször, azután a következõbe és így tovább, amíg az erõforrások ki nem merülnek. Ez nem veszi figyelembe a pénz idõbeli változását. A pénz értéke ma nem azonos a holnapi értékkel. Az érték-megtérülés (ROA): a nettó bevétel osztva az összes projektre fordított értékkel. A legnagyobb ROA értékû projektet kell kiválasztani. Ez a mutató sem veszi figyelembe a pénz idõbeli változását. A befektetés (beruházás) megtérülése (ROI): a nettó bevétel osztva a projekt befektetési (beruházási) költségével. Azt a projektet választják, amelyiknél a ROI a legnagyobb. Ez a mérõszám sem veszi számításba a pénz idõbeli változását. MM 2007/1
MINÕSÉGÜGYI TRENDEK A nettó jelenérték (NPV) a projekttel kapcsolatos valós pénzügyi forgalmat fejezi ki az idõ függvényében. Matematikai képlete a következõ: n
NPV = Σ CFT t=0
1 , ahol (1 + i)t
CFT = CFb,t – CFc,t CFb,t a t idõpontbeli nyereség, CFc,t a t idõpontbeli költség, i a tõke költsége, azaz az éves kamatláb. A legnagyobb NPV értékû projektet kell választani. Ez már figyelembe veszi a pénz valós értékét. A klasszikus NPV sem vesz figyelembe minden költséget, például figyelmen kívül hagyja a minõségköltségeket és a kihozatalt. Ezen kívül a projekt befejezését is csak két-állapotúnak tekinti, azaz vagy befejezik, vagy nem. Ezzel szemben egy adott valószínûséggel fejezhetõ be a projekt, ennek pedig valószínûségi eloszlásfüggvénye van. Az adott idõre vonatkozó projekt-befejezés összegzett valószínûségének ismeretében kiszámítható a nettó jelenérték várható értéke. Ezt nevezi a szerzõ várható nettó jelenértéknek (ENPV-nek).
ENPV bemeneti adatai 1. Bevétel ($/egység) 2. Kamatláb (i) 3. Évenkénti idõszakasz 4. Termékegység/idõszakasz 5. Dolgozók száma 6. Kezdeti befektetés ($) 7. Befejezés cél-idõpontja 8. A cél-idõpont tûrése 9. Munkabér ($/idõszakasz/dolgozó) 10. Anyagköltség ($/egység) 11. Belsõ hiba aránya 12. Belsõ hiba költsége ($/egység) 13. Külsõ hiba aránya 14. Külsõ hiba költsége ($/egység)
Az ENPV elemzés bemeneti és kimeneti adatainak példáját a táblázat szemlélteti. Az ENPV gyakorlati végrehajtása során a projektet értékelõ team a következõ elemzést végzi el: 1. Összeállítja a vizsgálandó projektek jegyzékét 2. Meghatározza az ENPV bemeneti adatait 3. Meghatározza az egyes projektek idõtávlatát, azonos idõtartamot választva (hét, hónap, év) és meghatározza az értékelési ablakot (1 év, 2 év) 4. Az elemzés és értékelés után a team kiválasztja a legnagyobb ENPV értékû projektet. Az értékelés azt mutatta, hogy célszerû hosszú távú gondolkodást követve több évre (3-5 évre) elvégezni az elemzést, azaz nemcsak a projekt rövidtávú befejezésére kell kiszámítani az EPNV értékét, hanem egy hosszabb értékelési periódusra kell vetíteni a nettó jelenértéket. Ezt az indokolja, hogy a projekt hasznos élettartama sokkal hosszabb lehet a projekt megvalósítási idejénél. A projekt megkezdése elõtt 100$ 8% 12 100 2 fõ 2000$ 10. idõszakasz 1. idõszakasz 2000$ 50$ 10% 20$ 1% 200$
A projekt befejezése után – – – +10% 0% – – – 0% 0% –100% 0% 0% 0%
ENPV kimeneti adatai 1. Az idõszakasz vége (hét, hónap, év vége) 2. A projektbõl származó nyereség 3. A projekt befektetései 4. A projekt mûködési költségei 5. A projekt t-idõpontban való befejezésének összegzett valószínûsége 6. CFt a pénzforgalom t idõszakaszban t 1 7. a pénz idõbeli értékét módosító faktor 1 +i 8. ENPV a várhatót nettó jelenérték t idõszakaszra, 1 azaz 1+i 9. Összegzett ENPV 0-tól t-ig
John J. Flaig: Improving Project Selection Using Expected Net Present Value (ENPV) Analysis (Quality Engineering Vol. 17, No. 4, pp. 535–538, 2005; tömörítve). Dr. Balogh Albert MM 2007/1
45
MINÕSÉGÜGYI TRENDEK
Másért vállalkozók – film a vállalatok társadalmi felelõsségérõl Elképzelhetõ egy olyan szabad Vegyük a vállalatok és a fenntarttársadalom, amelynek a profit fonható fejlõdés ellentmondásos viszotos kelléke, de nem fõ célja? Vannyát, próbáljuk meg ezt történelmi nak olyan cégek, amelyek most is távlatokból szemlélni. Elismert és ilyen szellemben vállalkoznak? szókimondó szakértõk mellett szóMegjelent a Környezettudatos laltassunk meg négy kibicet – egy Vállalatirányítási Egyesület (KÖmenedzsert, egy zöldet, egy papot VET) új oktatófilmje a vállalatok és egy feleséget – akik saját szemtársadalmi felelõsségérõl és az ún. szögükbõl kommentálják a szakvémásért vállalkozókról. leményeket. Gyúrjuk mindezeket Még nincs két évtizede, hogy a össze egy oktatófilmmé, amelynek szabad piacgazdaság és világkeresfõ célja az, hogy elgondolkozzunk kedelem legnagyobb gyõzelmét üna fenti kérdéseken. nepelhette, a szocialista modell A KÖVET oktatófilmje példákon csõdje után. A kritikusok szerint a keresztül mutatja be a nagyvállalattörténelem gazdaságilag eddig legok zöldülési és „társadalmi felelõsösikeresebb rendszere most mégis DVD az alternatív vállalatok dési” folyamatát, de legfõképpen a válságban van. Erkölcsi válságban, másért vállalkozókat, akik véleméamely hamarosan megrengeti létalapjait is. Környük szerint a legközelebb állnak a fenntartható nyezetszennyezés és szétzilálódó közösségek. Piaci fejlõdést szolgáló gazdasági szereplõkhöz. A film elégtelenségek, amelyeket el kell tûrnünk töretlen DVD-n megrendelhetõ a KÖVET honlapján a gazdagodásunk érdekében, vagy komolyabb figyelwww.kovet.hu címen. meztetõ jelek? Hajdú Dániel
Ugyanaz a módszer nem alkalmazható minden vállalatra A szerzõ két, a következõ években használatos alapfogalom minõségirányításra gyakorolt hatását tárgyalja. Ez a két fogalom a következõ: szervezeti környezet, kontingencia elmélet (véletlen kapcsolatok elmélete). Ha a vállalat vezetõje javítani akarja a minõséget, ki kell választania azokat a minõségtechnikákat, amelyek illeszkednek a vállalat szervezetének környezetét leíró üzleti modellre. Ezt a modellt a következõ, vállalatonként változó tényezõk alkotják: folyamatok, munkatársak, pénzügyi és informatikai rendszerek, a szervezet minõségirányítási környezete, a szervezet tanulási színvonala és ismeretanyaga, a vevõkkel tartott kapcsolatok szorossága, infrastruktúra és munkakultúra. Az üzleti modellnek kétféle eredménye van. A termelési eredmény, a szolgáltatások minõségének eredménye, a vevõknek nyújtott információk. A másik eredménytípus a pénzügyi eredmények, például a nyereség, a részvények értéke. Az eredmények az üzleti mûködés hatékonyságát jellemzik, valamint az elért ered46
mények és a várt eredmények közötti különbség (gap) határozza meg a fejlesztési irányokat. Az eltérések megszüntetésére irányulnak a minõségfejlesztési eszközök, elképzelések és filozófiák. Ezeket a minõségszabályozás, a minõségbiztosítás és minõségirányítás területén alkalmazzák tevékenységenként és vállalatonként különbözõ mértékben. A szerzõ a módszerek és a tevékenységi körök együttesét a minõségirányítás ismeretanyagának (tudásának) nevezi. A minõségszabályozás reagáló tevékenység és a következõkre terjed ki a már elõfordult hibák (nem-megfelelõségek) kijavítására: • folyamatképesség és stabilitás vizsgálata • a folyamatteljesítmény mérése • a folyamat változékonyságának csökkentése • a folyamatok optimalizálása • mintavételes átvételi ellenõrzés • ellenõrzõ (szabályozó) kártyák szerkesztése és vezetése MM 2007/1
MINÕSÉGÜGYI TRENDEK A minõségbiztosítás, amely a hibákat megelõzi, mielõtt azok elõfordulnának, a következõ módszereket alkalmazza: • hibamód- és hatás elemzése • egyidejû mûszaki tervezés • tervezés Hat Szigmára • kísérlettervezés • folyamatjavítás • tervezési teamek kialakítása és vezetése • megbízhatósági vizsgálatok A minõségirányítás felöleli és összekapcsolja a minõségszabályozás és minõségbiztosítás területét. Egyben kihangsúlyozza azt az alapelvet, hogy a minõség a felsõ vezetés felelõsségi körébe tartozik Tevékenységei: • a minõségfejlesztés tervezése • szervezeti minõségkultúra kialakítása • vezetési tevékenység • képzés és továbbképzés • szervezeti rendszer kialakítása a minõségirányítási elképzelések támogatására • a munkatársak tevékenységének elismerése • a szervezeti kommunikáció elõsegítése • a szervezet teljesítményének értékelése Sok tevékenység együttesen fordul elõ mindhárom területen. Nehéz és gyakran nem is szükséges egyidejûleg elvégezni az összes szabályozási, biztosítási és irányítási tevékenységet. Ehelyett ki kell választani a vállalatnak megfelelõ tevékenységi csomagot. Ezt nevezik kontingencia (eshetõségi) gondolkodásnak. A menedzserek választják ki azokat a kontingencia stratégiákat, amelyek a sikeres eredményekhez vezetnek. A kontingencia-perspektívát a következõ három tényezõ alkotja: az üzleti modell, a szervezet ismeretanyaga és a minõségre vonatkozó stratégiák megválasztása. A kontingencia elmélet szerint nincs egyedüli varázsszer a minõség javítására. Ez vállalatonként változik. Például a General Electric által alkalmazott Hat Szigma eljárás különbözik a Motorola Hat Szigma eljárásától. Ennek megfelelõen nem a módszerekre, hanem a vállalat szervezetére és a vállalat teljesítményének javítására kell összpontosítani a figyelmet. Ez esetben mérhetõ, hogy a javítási tevékenység milyen üzleti eredményekkel járt. A szerzõ felmérést végzett egy gyár öt telephelyén a dolgozók körében arra vonatkozóan, hogy
MM 2007/1
milyen tevékenységek eredményezik a vállalatnál a minõség (termelékenység) javítását. Ezekbõl 19 felmérési kérdõív pontot kiválasztottak, majd ezeket faktoranalízis segítségével hat összevont faktorban (rejtett hatásban) összesítették. Ezt követõen megvizsgálták, hogy ezek milyen pénzügyi és minõségi eredményekkel (függõ változókkal) vannak szoros kapcsolatban. Ezen az összefüggéseket a következõ táblázat foglalja össze:
Függõ változók Teljes minõségköltség Ellenõrzés Garanciális javítás Újra megmunkálás Képzés,fejlesztés Múlt évi nyereség 3 éves eladás növekedés Múlt évi értékmegtérülés
1 – – – – – ++ –
2
Faktorok 3 4
5
–
++
– –
++ ++ – ++ ++ ++
6
–
– negatív kapcsolat, ++ pozitív kapcsolat 1. faktor: folyamatközpontú minõségfejlesztés 2. faktor: emberek részvételével végzett fejlesztés 3. faktor: tervezés és megfelelõség 4. faktor: képzés 5. faktor: jutalmazás 6. faktor: megelõzés A teljes minõségköltség negatív kapcsolatban van a folyamatközpontú minõségfejlesztéssel, ez azt jelenti, hogy csökken a költség a szabályozás hatására. Ezért, ha a vállalat csökkenteni akarja a minõségköltséget, akkor olyan módszerek alkalmazására kell súlyt fektetnie, mint a munkatársak bevonása, a menedzsment elkötelezettsége, statisztikai folyamatszabályozás, raktárkészlet gazdálkodás, vevõi kapcsolatok fejlesztése, képzés. Ha az újra megmunkálás költségét akarják csökkenteni, akkor a folyamatközpontú fejlesztést, a tervezést, a megelõzést kell középpontba helyezni. Érdekes, hogy a képzés növeli az újra megmunkálás költségét. (S.Thomas Foster: One Size Does Not Fit All, Quality Progress, July, 2006, pp 54–61; tömörítvény) Dr. Balogh Albert
47
„Jövõképzés” – új képzési anyag a fenntartható fejlõdésrõl Vajon mit tehetünk, ha azt tapasztaljuk, hogy a 21. század vállalatai a környezetvédelmi és társadalmi kérdéseket sokadrangú, jelentéktelen kérdésként kezelik a profitszerzéshez képest? Erre a kérdésre született egy lehetséges megoldásként a Környezettudatos Vállalatirányítási Egyesület (KÖVET) Jövõképzés elnevezésû 2004. novemberétõl 2007. áprilisáig tartó programsorozata. A program keretein belül a KÖVET két kurzust fejlesztett ki. Az oktatás „A” verziója egyhetes, egyetemistáknak, fõiskolásoknak szóló nyári egyetem, amely elõször 2006 júliusában Keszthelyen került megrendezésre. A kurzus célja a jövõ vállalatvezetõinek beavatása a társadalmi felelõsség, és a fenntartható fejlõdést elõmozdító vállalatirányítási gyakorlati eszközök világába. A keszthelyi bentlakásos kurzus során nem csak elméleti oktatást kaptak a résztvevõk, hanem a gyakorlatok és filmvetítések mellett két környékbeli gyár bejárására is sor került. A résztvevõk interaktív módon ismerhették meg azokat a kérdéseket, amelyeket egy társadalmilag és környezetileg is fenntartható vállalat vezetõjének figyelembe kell vennie. Az oktatás „B” verziója egy másfél napos tréning kifejezetten vállalati felsõvezetõk számára. A felsõvezetõknek szóló képzés 2006. novemberében Tatán került megrende-
zésre, és a cégvezetõk figyelmét olyan globális problémákra hívta fel, amelyek enyhítése vagy fokozása nagymértékben az üzleti szférán múlik. A mûhelymunkára és gyakorlatokra támaszkodó oktatást a KÖVET és a nemzetközi The Natural Step (TNS) két vezetõ szakértõje David Cook, a TNS nemzetközi igazgatója és Tóth Gergely, a KÖVET fõtitkára tartotta.
A jövõ fenntartható vállalatainak vezetõi A Jövõképzés célja egy hatékony, modern és újszerû tananyag kialakítása. A program végére teljessé váló oktatási csomagban szerepel egy hallgatói jegyzet, oktatói segédanyag, egy külön is használható CSR kézikönyv, egy egyórás film, illetve egy multimédiás tananyag is, ami távoktatás formájában a www.kovet.hu címen lesz hozzáférhetõ. Az anyagok nagy része angol, észt és magyar változatban is rendelkezésre áll, hiszen a programban a már említett The Natural Step és az észt Estonian Institute for Sustainable Development is a KÖVET partnere volt. A programmal kapcsolatban további információt a KÖVET titkárságán kaphatnak az érdeklõdõk. Hajdú Dániel
QUALITY LINE Kft
A . gratulál az általa sikeresen felkészített, tanúsított cégeknek: Az MSZ EN ISO 9001:2001-es és az MSZ EN ISO 14001:2005-ös szabvány szerint a Digart Hungary Kft. által 2006 novemberében tanúsított HVG Press Kft.-nek,
az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerint az Inter-Cert Tanúsító Kft. által 2007 januárjában auditált Dentikrek Fogászati Kft.-nek,
az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerint a Digart Hungary Kft. által 2006 decemberében tanúsított BanKonzult Kft.-nek,
az MSZ EN ISO 9001:2001-es és az MSZ EN ISO 14001:2005-ös szabvány szerint a Digart Hungary Kft. által 2007 januárjában tanúsított ONIX Csomagolástechnikai Zrt.-nek,
az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerint az IFU-Cert Kft. által 2006 decemberében auditált MÁV Zrt. Gépészeti Ü.Á.-nak,
az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerint az InterCert Tanúsító Kft. által 2007 januárjában auditált Profitexpert Számítástechnikai Kft.-nek,
az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerint a Certop Tanúsító Kft. által 2007 februárjában auditált Golden School Bt.-nek.
QUALITY LINE Tanácsadó és Szolgáltató Kft. Budapest I., Batthyány utca 65. I/3 Telefon: 201 8374 Tel./fax: 214 0936
Levélcím: 1015 Budapest, Batthyány utca 65. I/3. E-mail:
[email protected] Honlap: www.qlinekft.hu
MÓDSZEREK, RENDSZEREK ANDREW MILIVOJEVICH*
HAT SZIGMA Érzelmi intelligencia és a Hat Szigma
50 szóban vagy még rövidebben Az érzelmi intelligencia (EI) a saját és
mások emóciói érzékelésének, felmérésének és menedzselésének képessége. Az érzelmi intelligenciát hatékonyan alkalmazó Hat Szigma Feketeövesek fel tudják gyorsítani projektjeiket. A nyolc lépésbõl álló EI stratégia az emóciók hatékony felismerésének és menedzselésének folyamata. Minden vezetõ érdeklõdésére méltán tarthatnak számot a stratégiai üzleti célokkal és az ügyfél elégedettségével kapcsolatos Hat Szigma projekt teljesítésébõl származó elõnyök. Tudomásul kell venni azt is, hogy minden ilyen kezdeményezés szempontjából döntõ fontossággal bír az illetékes projekt team-dinamizmusa. A Hat Szigma projektekért felelõs Feketeövesek (BBs) team-környezetben dolgoznak. A legtöbb esetben a team-tagoknak a Hat Szigma projekten kívül egyéb munkaköri kötelességeik is vannak, és közvetlenül jelentenek más vezetõknek. A Feketeöveseknek úgy kell irányítaniuk, menedzselniük és ösztönözniük a teamjeiket, hogy a siker érdekében megfelelõen használhassák ki a team-tagok munkaidejét. A humán erõforrások hatékony kihasználásával a Feketeöveseknek végsõ soron biztosítaniuk kell, hogy elkerülhetõ legyen a team gyenge dinamikájának tulajdonítható idõveszteség. Az önmagunk és mások érzelmei felbecsülésének, menedzselésének és érzékelésének képessége, az érzelmi intelligencia (EI) hasznos képességet jelent egy projekt team-környezetében, amely jól beleillik a Hat Szigma módszertanába. A hatékony vezetés ilyen felállás mellett nem véletlenül támaszkodik az EI alkalmazására, mivel az kevesebb idõ alatt ugyanazt az eredményt képes nyújtani. MM 2007/1
A kutatások azt mutatják, hogy az alacsony EIvel rendelkezõ tagokból álló munkacsoportok ugyanazt a teljesítményszintet érték el, mint a magas EI-vel rendelkezõk [1]. A nagy érzelmi intelligenciával rendelkezõ teamek azonban gyorsabban el tudták indítani saját projektjeiket, és nagyobb haladást értek el az elsõ hetekben, ami által értékes idõt takarítottak meg. Ha egy projektre szoros idõkeretek állnak rendelkezésre, a Feketeöveseknek rövid idõ alatt erõs teameket kell létrehozniuk, ismertetve a célokat és megnyerve a team-tagok együttmûködését, tekintet nélkül a jelentési kötelezettségek struktúrájára. Ilyen környezetben a Feketeöveseknek kifinomult képességekre van szükségük ahhoz, hogy megértsék, mit gondolnak és hogyan éreznek az emberek. Más szavakkal: a Feketeöveseknek emocionálisan intelligens megfigyelõknek és gyakorlati szakembereknek kell lenniük. Hogyan befolyásolják az érzelmek a csapatmunkát? Az érzelmek azáltal erõsíthetik gondolkodásunkat, hogy növelik az okszerû következtetés és a problémamegoldás képességét, amelyek a team környezetében nagyon fontosak. Következésképpen a Feketeöveseknek, illetve a projektvezetõknek figyelembe kell venniük a csoport dinamikáját és emocionális környezetét, ha pozitív módon kívánják felhasználni az érzelmeket. Ez ugyanis hozzájárulhat az innovatív megoldások felbukka-
* ANDREW MILIVOJEVICH a Tudásmenedzsment Munkacsoport nevû szaktanácsadó cég (Mississauga, Ontario) alapítója és elnöke. Szakmérnök, és az alkalmazott statisztikai tudományokból mesteri fokozatot szerzett a Rochester-i Technológiai Intézetben (Rochester, New York állam). Az ASQ (Amerikai Minõségügyi Szervezet) vezetõségének tagja, tanúsított minõségügyi mérnök és Hat Szigma Feketeöves. Milivojevich 2006. szeptember 18-án Las Vegasban elõadást tartott az EI stratégiáról az ASQ éves Szolgáltatási Minõségügyi Konferenciáján. A mû eredeti címe: Andrew Milivojevich: Emotional Intelligence and Six Sigma Quality Progress, August 2006, pp. 45–49.
49
MÓDSZEREK, RENDSZEREK násához és a teljes projektek idõben történõ teljesítéséhez. Antonio Damasio, az idegrendszer fiziológiájával foglalkozó tudós megjegyzi: „A megfelelõ emóciók óriási mértékben felgyorsítják a döntéshozatal folyamatát.” [2]. Egy tanulmány során gyakorló orvosoknak kisebb ajándékokat adtak, befolyásolva ezáltal a kedélyállapotukat. A kutatók úgy találták, hogy az orvosok – miután megkapták az ajándékokat – gyorsabb és pontosabb diagnózisokat hoztak [3,4]. Egy másik tanulmányban Sigal Barsade kimutatta, hogy a vezetõi csoport érzésvilága képes közvetlenül befolyásolni a vállalat alapteljesítményét. Az eredmények azt mutatták, hogy az olyan vállalatok, ahol a legfelsõ vezetés pozitív érzésvilággal és emocionális szemlélettel rendelkezik, egy részvényre vetítve akár 4–6%-al több forgalommal arányos osztalékot is képesek fizetni, szemben azokkal a vállalatokkal, ahol a menedzsment-teameket ettõl eltérõ emocionális perspektíva jellemzi [5]. A fenti tanulmányok arra engednek következtetni, hogy az érzelmek jelentõs mértékben befolyásolják a magatartásunkat és a képességeinket. Még pontosabban: ha az egyének pozitív emóciót, például boldogságot tapasztalnak, akkor könnyebben találnak megoldást a problémákra. A pozitív kedélyállapot alapvetõen javítja a döntéshozás képességét [6]. Más érzelmek, mint például az enyhe félelem arra ösztönzik a team-tagokat, hogy újragondolják az adott feltételeket. Hatékonyan és helyes összefüggésben alkalmazva a félelem olyan hatalmas emóció lehet, amely pozitívan használható fel. Az erõs félelem azonban megbéníthatja és mozdulatlanságra kárhoztathatja az egyéneket, ami már károsan befolyásolja a team teljesítményét. Az érzelmek feldolgozása Az érzelmek manipulálásának jobb megértéséhez nagy segítséget nyújthat, ha tudjuk, honnan erednek azok. A bennünket körülvevõ környezet tele van vizuális ingerekkel, amelyek a recehártyán keresztül eljutnak a thalamusba. Az ingereket a thalamus jelekké alakítja át, amelyek az agykéreg látóközpontjába kerülnek, ahol a feldolgozást követõen a szervezet megfelelõ választ ad rájuk, majd végül az emóciók kiváltásáért az amygdala nevû szerv a felelõs. Vannak azonban olyan ingerek is, amelyek rövidebb úton haladnak: ezek megkerülik az agykéreg látásközpontját és a thalamusból közvetlenül jutnak el az amygdalába. A jel felbontása alap50
vetõen a thalamusban történik (lásd: 1. ábra). Ha a jelek megkerülik a látóközpontot, minden esély elvész azok megértésére, és a válaszunk kevésbé pontos információn alapul. Ezért van az, hogy ha egy inger által létrehozott jel elkerüli az agykéreg látóközpontját, akkor általában egy rendkívül emocionális válaszreakció következik be [7]. Az ilyen reakciók pozitív vagy negatív irányban befolyásolhatják az egyén és annak munkacsoportja teljesítményét. Az érzelmi intelligencia Thalamus Látásközpont Emocionális ingerek Amygdala Az amygdala már az elõtt érzelmi reakciót kezdeményezhet, hogy az agykéreg központjai felfognák, mi is történik. 1. ábra – Hogyan dolgozza fel az agyvelõ az emóciókat
tudatos alkalmazásával a Feketeövesek (BBs) jobban megérthetik saját maguk és a team érzelmi dinamikáját, ezáltal hatékonyan felhasználhatják az emóciókat a munkacsoport teljesítményének növeléséhez. Az érzelmi intelligencia további anatómiája Az EI négy kategóriára osztható [8]: 1. Önismeret: saját emócióink pontos ismerete, továbbá az elõfordulásukkal kapcsolatos állandó tudatosság. 2. Önirányítás, önkontroll: az önismeretre épülõ állandó rugalmasság és saját magatartásunk pozitív irányítása. 3. Szociális tudatosság: a többi ember emócióinak pontos megfigyelése alapján kitalálható, hogy azok miképpen gondolkodnak és éreznek. 4. Az emberi kapcsolatok menedzselése: az önismeret és más emberek emócióinak ismerete lehetõvé teszi az interaktív kapcsolatok hatékony irányítását. Minden esetben a tudatosság jelenti a kulcsot. A projektek sikeres megvalósításához a Feketeöveseknek tisztában kell lenniük saját pozitív és negatív emócióikkal egyaránt, miközben – megfigyelve másokat és irányítva az emberi kapcsolatokat – megtanulják azok hatékony menedzselését is. MM 2007/1
Adrew Milivojevich: Hat Szigma – Érzelmi intelligencia és a Hat Szigma Az önismeret terén az elsõ lépés annak megértése, hogy milyen külsõ megnyilvánulással bírnak a különbözõ ingerek. Amint az 1. táblázatból látható, sajátos és elõre jelezhetõ sémák szerint reagálunk az ingerekre [9].
MBB úgy döntött, hogy a jelöltek legjobb érdekeinek megfelelõ egyezségre kell jutni, mivel elnyomják és kihasználják õket. A Mester saját élettapasztalatai alapján jutott erre a meggyõzõdésre. Fiatal korában ugyanis az MBB erõsen hitt abban, hogy a zsarnok1. táblázat: Érzelmek és az erre utaló jelek ság és az emberek kihasználása erkölcsÉrzékelhetõ jelek telen dolog, amit nem szabad eltûrni. KöÉrzelem Lélegzés Szívritmus Izomzat Test- Megnyilvánulás vetkezésképpen szimpátiát táplált a jelölhõmérséklet helye tekkel szemben és dühbe gurult. Ha azonFélelem Gyorsul Gyorsul Feszült Hideg Has ban az MBB ilyen pozícióból vette volna Harag Sekély Gyorsul Állkapocs Forró Test fel a kapcsolatot a vezetéssel, akkor igen feszül csak puskaporos tárgyalásokra került volSzomorúság Mélyebb Lassul Ernyedt Hideg Mell na sor, és a robbanással fenyegetõ légkör Boldogság Lassú Enyhén Ernyedt Meleg Mell alighanem megakadályozta volna bármigyorsul lyen eredmény elérését. Az emocionális szempontból intelligens A boldogság jelei például a lassú légzés, a kissé MBB felismerte, hogy a saját magán észrevehetõ felgyorsult szívmûködés, az elernyedt izomzat és jelek – sekély légzés, felgyorsult szívmûködés, mega meleg testhõmérséklet. Mindezek a jelek a mellfeszült áll és magas testhõmérséklet – olyan magakas tájékán összpontosulnak. Ezzel szemben a tartásra utalhatnak, amely robbanást idézhet elõ a harag jelei: sekély légzés, felgyorsult szívritmus, csoportban, tekintet nélkül az eredeti szándékokfeszült állkapocs és forró testhõmérséklet az egész ra. A Mester nagy erõfeszítéseket tett annak érdetesten észlelhetõk. Annak megértése, hogy az kében, hogy emocionálisan pozitív arcot mutasson, egyes emóciók milyen testi jelekben nyilvánulnak és így sikerült sokkal konstruktívabb módon megmeg, már idejekorán figyelmeztethet egy olyan osztania aggodalmait a vezetéssel. esemény bekövetkezésére, amely pozitív vagy neÉlettörténetéhez hozzátartozott az erõs tudogatív irányban befolyásolhatja a teamet. mányos beállítottság. Amikor tisztába jött saját Egy megfelelõ kapcsolatrendszer segítségével érzéseivel, tudományos tapasztalataira támaszaz 1. táblázatban bemutatott emóciók mindegyikodva kérdéseket tett fel, és így sikerült több inke a kívánatos irányban befolyásolhatja a csoport formációt szereznie a BB jelölteket foglalkoztató magatartását. Figyelembe kell venni, hogy az itt dolgokról. Végül a Mester képesnek bizonyult arra, szereplõ emóciók köre nem teljes és kölcsönösen hogy saját információi alapján alkosson vélenem zárják ki egymást; kizárólag a szemléltetés ményt, miközben emocionálisan elkötelezett macélját szolgálják. radt a team sikerei és a jelöltek oktatása iránt, de eközben sikerült teljes mértékben teljesítenie a vezetés elvárásait is. Az élettapasztalatok mint befolyásoló tényezõk Mások érzelmi magatartásának Jelenlegi magatartásunkat a múltbeli tapaszmegfigyelése talatok alakítják, beleértve azokat a válaszreakciókat is, amelyeket a mindennapi munkakörnyeHa sikerül önmagunkkal tisztába jönnünk, a zetünkben produkálunk. Vegyük szemügyre a kökövetkezõ lépés az lesz, hogy szociális tudatra vetkezõ példát. tegyünk szert. Azt a kérdést kell tehát feltennünk Egy Hat Szigma projekt során egy Feketeöves magunknak, hogy miképpen ismerhetnénk fel Mester (MBB) olyan helyzettel találta szemben mások érzéseit. Mivel ezt közvetlenül képtelenek magát, amely könnyen ellehetetleníthette volna vagyunk megélni, el kell sajátítanunk azok vizuáa csoportmunkát, ha nem került volna alkalmalis felismerését. Az emberek érzéseit az arckifejezásra az érzelmi intelligencia. Az MBB megfelelõ zés, a testtartás és a hang tónusa közvetítheti. A kapcsolatot alakított ki az oktatáson résztvevõ 2. táblázat bemutatja a testtartások típusait és azt Feketeöves (BB) jelöltekkel, elnyerve bizalmukat is, hogy ezek a nem verbális jelzések milyen emóés tiszteletüket. Néhány jelölt, aki kellemetlen ciókra engednek következtetni [10]. A 3. táblátapasztalatokat szerzett a menedzsmenttel kapzatban megtalálható néhány emóciónak a hang csolatban, megosztotta aggályait a Mesterrel. Az tónusával való kapcsolata [11]. MM 2007/1
51
MÓDSZEREK, RENDSZEREK 2. táblázat: Testtartás Testtartás Irányulás Karok Pozíció
Testtartás leírása Szembe néz Elfordul Kitárva Összekulcsolva Elõre hajlás Hátrahajlás
Mire enged következtetni? Érdeklõdés Bezárult Nyíltság Védekezés Érdeklõdés Elutasítás
Visszatérve az elõzõ példához: a Mester értekezletet hívott össze a nyolc Feketeöves projekt helyzetének egyenkénti megtárgyalására. Meg kell jegyezni, hogy az MBB-t tudatosan választották ki erre a feladatra, mivel adva volt a Feketeöves tapasztalata és az a képessége, hogy hatékonyan tud együtt dolgozni az emberekkel. Évek hosszú sorának tapasztalata alapján az MBB megtanulta felismerni a csoport viselkedésének azon formáit, amelyek akár pozitív, akár negatív eredménnyel járhatnak. Valójában tehát a Mester nagyfokú szociális tudatossággal rendelkezett, amit jól fel tudott használni az emberi kapcsolatok hatékony menedzseléséhez. 3. táblázat: Beszéd és érzelem A beszéd tónusa Monoton Lassú beszéd, magas hang Gyors beszéd, empatikus hang Emelkedõ tónus Szaggatott beszéd Választékos beszéd, alacsony hangszín Igen magas hangszín, kényszeredett beszéd
Érzelem Unalom Depresszió Lelkesedés Meglepetés Védekezés Harag Hitetlenség
Az értekezlet elején az MBB felhívta a figyelmet a Feketeöves jelöltek néhány nem verbális jelzésére, amely védekezést és visszautasítást fejez ki. A Mester elõször a csoport által mutatott emóciókról szólt. Nem annyira a jelenlegi helyzet érdekelte, hanem inkább arra kérte a team tagjait, hogy írják le a cél elérésére tett erõfeszítésekkel kapcsolatos tapasztalataikat. Nyilvánvalóvá vált, hogy erõs negatív érzelmek vannak jelen – nevezetesen a félelem és a harag. Hamarosan kiderült, hogy mivel a BB jelöltek még mindig a rendes napi kötelezettségeik teljesítésével vannak elfoglalva, nem érnek rá a saját BB projektjeikkel foglalkozni. Az MBB jól tudta: a vezetõség továbbra is ragaszkodik ahhoz, hogy a Feketeövesek folytassák jelenlegi munkájukat. Ha viszont a Feketeövesek nem tudják befejezni a 52
projektjeiket, akkor a megvalósításra irányuló erõfeszítések kudarcba fulladnak – nem fog sor kerülni a Feketeövesek tanúsítására, nem realizálódnak a stratégiai tervben elõirányzott fejlesztési célok, és mindez károsan befolyásolja az alapteljesítményt. A további kutatás során az MBB felfedezte, hogy a negatív emóciók alapvetõ oka nem az adott egység vezetõitõl kapott támogatás hiányára vezethetõ vissza. Arról volt inkább szó, hogy a korábban bevezetett új termelési vonalak a Feketeövesek figyelmének legnagyobb részét lekötötték. A Mester úgy döntött, hogy az aggályok megszüntetése érdekében elülteti a csoporttagok között a célok megosztásának gondolatát. Olyan lehetséges javaslatokat kért az emberektõl, amelyek idõt szabadíthatnak fel a Feketeövesek számára, anélkül azonban, hogy bármi hátrány érné az új termékek indítását. A Feketeövesek meg is tették javaslataikat, amelyek közül a csoport közösen kiválasztotta a két legjobbat. Ezt követõen a csoport a mûveleti igazgató részvételével értekezletet tartott, ahol megbeszélték a gondokat és felhívták a figyelmet a lehetséges megoldásokra, amelyek kedvezõ fogadtatásra találtak és végre is hajtották azokat. A rendszeresen megtartott projektértékelõ üléseken a Mester részletesen elemezte a projekt elõrehaladását, szemléltetve ezzel, hogy az alkalmazott megoldások valóban alkalmasak az alapprobléma kezelésére. Dokumentálva a tapasztalatokat, a Mester mindenki számára nyilvánosságra hozta a levont következtetéseket. Problémamegoldás az EI stratégia alkalmazásával Az érzelmek absztrakt matematikai egyenletként is leírhatók. Ha az „x” körülmény vagy ok felmerül, akkor a megfigyelt „y” emóció lesz a hatás. Ebbõl a szempontból tekintve az érzelmeket, kifejleszthetjük az õket tudományosan vizsgáló módszertant. Az EI stratégia egy nyolc lépésbõl álló folyamat, amely a munkahelyi emóciókkal foglalkozik [12]: 1. A pozitív vagy negatív magatartásra utaló jelek (szimptómák) felismerése. 2. A kívánatos, illetve az elkerülendõ állapotokhoz vezetõ emóciók meghatározása. 3. Az emóciók következményeinek mérése. 4. A körülmények elemzése után az adott érzelmek kialakulásához vezetõ alapvetõ okok meghatározása. MM 2007/1
Adrew Milivojevich: Hat Szigma – Érzelmi intelligencia és a Hat Szigma 5. Az érzelmeket kiváltó körülmények menedzselésével olyan megoldások kidolgozása és validálása, amelyek képesek az adott emocionális állapot javítására. 6. Az egyes érzelmeket kiváltó körülmények rendszeres figyelése (monitoring) és kontrollja. 7. Az ilyen körülmények kezelésére használt módszerek szabványosítása és dokumentálása. 8. Az elért eredmények kommunikálása és integrálása az EI menedzsment örökös fejlõdési ciklusába. Az EI stratégia egyaránt alkalmazható egyéni szinten, illetve a munkacsoport, a vezetõkbõl álló team vagy az egész szervezet szintjén. Helyesen alkalmazva a fenti nyolcpontos útmutatást, kezelhetõvé válnak a funkciós rendellenességeket kiváltó körülmények és emóciók. Itt tehát egy olyan módszertanról van szó, amely tudományos perspektívából foglalkozik az érzelmekkel. Ezáltal lehetõvé válik, hogy tanuljunk a saját érzéseinkbõl és lényegesen növelhessük az érzelmi intelligenciánkat.
SZAKIRODALOM 11.
12.
13.
14.
Az EI eredményei 15.
A példában szereplõ Feketeöves Mester (MBB) professzionista módon alkalmazta az EI-t, hozzájárulva ezzel az egész Hat Szigma projekt sikeréhez. Nem vette adottnak a Feketeövesek viselkedését, ezáltal sikerült elkerülnie az olyan káros magatartásminták kialakulását, amelyek saját teljesítményének befolyásolása mellett veszélyeztethették volna az egész projekt sikerét. Az MBB tudatában volt a saját érzelmeinek, és azt is felismerte, hogy eddigi élettörténete alapján milyen választ adhat azokra. Saját viselkedésének megválasztásával az MBB olyan emóciókat vett igénybe, amelyek könnyítettek a Feketeövesek lelkén, és arra ösztönözték õket, hogy megoldást találjanak saját dilemmáikra. Az EI stratégia alkalmazásával az MBB pozitív és hatékony módon használta fel saját emócióit a potenciálisan hátrányos és erõt rabló helyzetek megoldására, és sikerült az emberi kapcsolatokat az egyes személyek és az egész szervezet javára alakítania.
16.
17.
18.
19.
10. 11. 12.
Peter J. Jordan, Neal M. Ashkanasy, Charmine E.J. Hartel and Gregory S. Hooper, „Working Emotional Intelligence: Scale Development and Relationship to Team Process Effectiveness and Goal Focus”, [Mûködõ Érzelmi Intelligencia: skála kialakítása, valamint kapcsolat a teamfolyamatok hatékonyságával és a célok középpontba állításával], Human Resources Management Review, Vol. 12, 2002, pp. 195–214. Antonio Damasio, Descartes’ Error: Emotion, Reason and the Human Brain [Descartes tévedése: Emóció, értelem és az emberi agyvelõ], Putnam Publishing Group, 1994. Ugyancsak ide kapcsolódik Damasio másik munkája: „Fundamental Feelings”, [Alapérzések], Nature, Vol. 413, 2001, p. 781; The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Consciousness [A történések érzékelése: Test és emóció a tudatosság kialakulásában], Harcourt, 1999. Carlos A. Estrada, Alice M. Isen and Mark J. Young, „Positive Affect Facilitates Integration of Information and Decreases Anchoring in Reasoning Among Physicians” [A pozitív hozzáállás elõmozdítja az információk integrálását és csökkenti az érvek megmerevedését a viták során az orvosok körében], Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 72, No. 1, 1997, pp. 117–135. Carlos A. Estrada, Alice M. Isen and Mark J. Young, „Positive Affect Improves Creative Problem Solving and Influences Reported Source of Practice Satisfaction in Physicians” [A pozitív hozzáállás javítja a kreatív problémamegoldást, és hatással van az orvosi praxissal való megelégedettség alakulására az orvosoknál], Motivation and Emotion, Vol. 18, No. 4, 1994, pp. 285–299. Sigal G. Barsade, Andrew Ward, Jean D.F. Turner and Jeffrey A. Sonnenfeld, „To Your Heart’s Content: The Influence of Affective Diversity in Top Management Teams” [Ami a szívedben van: Az érzelmi sokféleség hatása a legfelsõ vezetõi teamekben], Administrative Science Quarterly, Vol. 45, 2000, pp. 802-836. Alice M. Isen, Kimberly A. Daubman and Gary P. Nowicki, „Positive Affects Facilitates Creative Problem Solving” [A pozitív hozzáállás elõmozdítja a kreatív problémamegoldást], Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 52, No. 6, 1987, pp. 1155–1131. Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ [Érzelmi intelligencia: Miért jelent többet, mint az IQ], Bantam, 1995. Travis Bradberry and Jean Greaves, Emotional Intelligence Appraisal – Me Edition, [Az érzelmi intelligencia felmérése – énközpontúság], TalentSmart, 2003. David R. Caruso and Peter Salovey, The Emotionally Intelligent Manager, [Az érzelmileg intelligens menedzser], Jossey-Bass, 2004. Ugyanott. Ugyanott. Andrew Milivojevich, Emotional Intelligence Strategy, [Az érzelmi intelligencia stratégiája], the Knowledge Management Group, 2004.
Fordította: Várkonyi Gábor
Kérjen árjegyzéket a szerkesztõségtõl – elérhetõségei a 2. oldalon! MM 2007/1
53
EOQ MNB 1026 Budapest, Nagyajtai utca 2/b. 2128803, Fax: 2127638 http://eoq.hu, E-mail:
[email protected] Európai Minõségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottság, Közhasznú Társadalmi Szervezet, Alapítva: 1972
Beszámoló a „Szakemberképzés és szakembertanúsítás” szekció munkájáról A 2006 novemberében tartott Magyar Minõség Hét konferencia keretében a szekció jelentõs érdeklõdés mellett tartotta meg ülését. Balogh Albert elnök bevezetõjében bemutatta az ASQ (Amerikai Minõségügyi Társaság) követelményeinek változását a minõségügyi mérnökök képzése területén. 1968-ban fõként a statisztikai módszerekre vonatkoztak a követelmények, 2005ben ezzel szemben a menedzserközpontú szemlélet került elõtérbe. Az ASQ „Hat Szigma” feketeöves tanfolyamának ismeretanyaga a folyamatmenedzsmentre és projektmenedzsmentre, a projektek definiálására, a mérõszámok meghatározásra, a problémák elemzésére,, a projektek ( folyamatok) javítására és ellenõrzésére terjed ki, egyben figyelmet fordít a Hat Szigmára történõ tervezésre és a karcsúsított gyártásra is. Ezek a körülmények lényeges szemléletváltásra utalnak a minõségirányítási szakemberek képzése területén. Szegedi Erzsébet (EOQ MNB) ismertette az Európai Minõségügyi Szervezet Harmonizált Szakembertanúsítási Rendszerének kialakulási folyamatát, hazai bevezetését és követelményeit. Magyarországon 1998 óta mûködik a rendszer, eddig 1400 tanúsító oklevelet adtak ki hazánkban 10 fajta oklevéltípusban, jelenleg hazánkban14 minõsítési kategóriában lehet oklevelet szerezni. Részletesen tárgyalta a TQM menedzser-képesítéssel szemben támasztott követelményeket, amelyek egyrészt 8 éves elõzetes szakmai gyakorlatra, másrészt széleskörû elméleti ismeretanyagra terjednek ki a kiválósági modellek és a problémamegoldási módszerek területén. A jövõben az élelmiszer-biztonság és informatikai biztonság irányítási rendszerei területén várható a menedzseri oklevél nagyobb számú kiadása. Reuss Pál (BME Mérnöktovábbképzõ Intézet) ismertette a BME MTI-ben több évtizede folyó Minõségügyi Mérnök- és Minõségügyi Menedzser54
képzés tapasztalatait, amely tanfolyamot az EOQ MNB és a francia felsõfokú képzést akkreditáló CNAM is elismert. Kiemelte, hogy a 180 órás tanfolyam 7 tárgya közül a hallgatói vélemények alapján a Szervezeti Minõségirányítási Rendszerek és a Minõségtechnikák tárgy bizonyult a legfontosabbnak. A hallgatói elégedettség mérése a tárgyak fontosságára és az elégedettség mértékére terjedt ki. A legtöbb probléma a statisztikai módszerek elsajátítása területén adódott. Ez következett a hallgatók egy részének elõképzettségébõl és a terület nehézségi fokából. Ezért szükséges az egyszerû módszerek elõtérbe helyezése. Jelentõs eredményekkel járt a Szolgáltatások Minõségirányítási Rendszere tantárgy bevezetése, mivel a hallgatók igényelték a termelési felfogástól eltérõ szemlélet kialakítását is. Lényeges szempont a menedzseri gyakorlatban a kommunikációs készségek fejlesztése, bár ezt egy-két hallgató vitatta. A minõsítés házi feladatok elkészítése, szóbeli és írásbeli vizsga eredményei, záródolgozat megvédése alapján történik. Galla Jánosné (BMF Bánki Donát Gépészmérnöki Fõiskolai Kar) szépen felépített áttekintõ elõadásában ismertette a fõiskolán folyó sokoldalú minõségügyi szakemberképzést, amely kiterjed a minõségirányítási rendszermenedzserek és TQM menedzserek felsõfokú szakmérnöki képzésére és minõségügyi operátorok és asszisztensek középfokú oktatására. A szakmérnök-képzés 4 féléves, 480 órás idõtartamú. Az alapozó tárgyakon kívül három államvizsga tárgyát is képezõ tantárgy szerepel a képzésben: Folyamatfejlesztés, Minõségszabályozás, Minõségmenedzsment. A képzésben évente 35-50 fõ vesz részt, különbözõ szakterületeken dolgozó szakemberek végzik el az államvizsgával és a záró-dolgozat megvédésével záruló képzést, amely felsõfokú képzési formaként államilag akkreditált. A nagyon szépen illusztrált elõadás bemutatta, hogy az EOQ MNB által is elismert képzési formák széleskörû ismeretanyagáMM 2007/1
EOQ MNB nak átadásán túlmenõen nagy hangsúlyt fektetnek a gyakorlati munkára, a számítások számítógéppel támogatott elvégzésére, valamint a menedzseri szemléletet elõsegítõ team-munkára. Földesi Tamás sok évtizedes oktatási tapasztalatait foglalta össze és azokat illusztrálta az MSZT képzési eredményeivel. Az MSZT számos területen folytatott oktatási tevékenységei közül ki kell emelni az irányítási rendszerek (MIR, KIR, MEBIR) menedzsere és auditora minõsítésére irányuló tanfolyamokat, amelyek az EOQ MNB által is elismertek. A 120 órás minõségirányítási menedzser tanfolyam három részre tagozódik: általános ismeretek, ISO 9001 szerinti minõségirányítási rendszer bevezetése és mûködtetése, TQM modellek és minõségfejlesztési módszerek. Arra törekedtek, hogy ez a hármas modulrendszer elsõ hete kielégítse a csak általános szakismereteket megismerni kívánó, középfokú képzettségû minõségügyi szakemberek igényeit is (õk csak ezt az egy hetet végzik el). A jövõben az élelmiszerbiztonsági és informatikai biztonsági irányítási rendszerek megismerése iránt várható nagyobb érdeklõdés.
Mikó György hozzászólásában a Veszprémi Egyetem minõségügyi szakemberképzésének tapasztalatairól számolt be, ezek az egyetem Georgikon Mezõgazdaságtudományi Karára és a Szegedi Tudományegyetemre is vonatkoztathatók. A tananyag korszerû menedzserközpontú szemléletet tükröz, amely a minõséget a vállalat vezetésének sikeres irányításaként és a szervezeti munkakultúra kialakításaként definiálja, így elsõdlegesen általános menedzsment által megoldandó feladatnak tekinti. A szervezet sikeres mûködése igazolja ennek a tevékenységnek az eredményes voltát. Szükségesnek tartja a szakmérnök-képzés tematikájában fontos szerepet tulajdonítani a folyamatköltség elemzésének, mert ez fontos döntéselõkészítési módszer a vállalat vezetõi számára a gazdaságilag megalapozott intézkedések megtételére. Parány György hozzászólásában kiemelte annak fontosságát, hogy a tanfolyamokon ismétlõdõ tematikai elemek oktatását az elõadók egymással egyeztessék, elkerülendõ az ellentétes értelmezéseket. Dr. Balogh Albert
A Terminológiai Szakbizottság 2006. évi tevékenysége A Szakbizottság a Hat Szigma-, a Statisztikai Módszerek- és a Megbízhatósági Szakbizottsággal alakított ki együttmûködést. Munkaprogramjának megfelelõen az új szakterületek angol fogalmainak magyar fordítását és azok meghatáro2006. évi rendezvények Téma A projektmenedzsment modellje és a folyamatmenedzsment fogalmai Az emberi öregedés folyamatának modellezése a mûszaki megbízhatóság fogalomrendszere alapján
Elõadó Idõ/Hely Dr. Balogh Albert 2006. március 22. Lakat Károly BMF Bánki Donát GFK Dr. Balogh Albert 2006. december 5. BMF Bánki Donát GFK
zását végezte el. Nem sikerült a megbízhatósági terminológia ismertetése, mert azzal kapcsolatos szabvány nem jelent meg. Ezért ezt a Szakbizottság a 2007. évi munkaprogramban is szerepeltetni kívánja. A Szakbizottság 2007. évi munkaprogramja Az eddigi gyakorlatnak megfelelõen folytatja együttmûködését a Statisztikai Módszerek SzakMM 2007/1
bizottsággal, az Oktatási és Továbbképzési Szakbizottsággal, a Megbízhatósági Szakbizottsággal, a Hat Szigma Szakbizottsággal, valamint kezdeményezi kapcsolatok kialakítását a Metrológiai Szakbizottsággal. A munkaterv célul tûzi ki a már megjelent statisztikai terminológia és megfelelõségértékelési terminológia megismertetését a szakemberekkel, valamint a 2007-ben megjelenõ terminológiák népszerûsítését is tervezi. A metrológiai fogalmak ismertetését a Metrológiai Szakbizottság irányítja, a Terminológiai Szakbizottság a szervezésben kíván részt venni. A Szakbizottság 2007. évi rendezvény-naptára Téma Az új statisztikai és valószínûségi fogalmak (ISO 3534-1) Az új statisztikai minõségszabályozási fogalmak (ISO 3534-2) Új fogalmak a megfelelõség értékelése és a megbízhatóság területén
Elõadó Idõ/hely Dr. Balogh Albert 2007. május 22. 14 óra BMF Bánki Donát GFK Dr. Balogh Albert 2007. október 16. 14 óra BMF Bánki Donát GFK Földesi Tamás, 2007. november 27. Dr. Balogh Albert 14 óra BMF Bánki Donát GFK
Dr. Balogh Albert 55
EOQ MNB
Az Oktatási és Továbbképzési Szakbizottság 2006. évi tevékenysége A Szakbizottság a Szakember-tanúsítási Szakbizottsággal együttmûködve megvitatta az egyes Képzési Központok EOQ MNB által elismert tanfolyamainak tematikáját. Megállapították, hogy bár az EOQ Harmonizált Szakember-tanúsítási Rendszerének követelményeit a Központok kielégítik, tematikájuk – a képzés fajtája és óraszámi kereteinek eltérése miatt – más-más súlyponti kérdéseket helyez elõtérbe. Ennek megfelelõen a jövõben az EOQ PRU elképzeléseinek megfelelõen törekedni kell a tematikák egységesítésére. Ez a feladat azonban nagyon nehéznek tûnik, mivel a Központoknak hosszú idõ óta kialakított tradicionális tematikái vannak. Ezért a következõ felA Szakbizottság 2006. évi rendezvényei Téma Az EOQ MNB által elismert Képzési Központok oktatási tapasztalatai Szakember-tanúsítás és szakemberképzés
Elõadó Galla Jánosné, Földesi Tamás, Dr. Reuss Pál Szegedi Erzsébet, Mikó György, Dr. Reuss Pál, Galla Jánosné, Földesi Tamás
Idõ/Hely 2006. február 7. BMF Bánki Donát GFK 2006. november 27. Minõség Hét szekció ülés
adatokat ezen a területen az egyes szaktárgyak tematikai egységesítésére kell irányítani. Részben betegségek miatt, részben a még nem egységes tematikák miatt nem sikerült feltárni a különbö-
zõ képesítéseket nyújtó tanfolyamok (KIR menedzser, Információ-biztonsági menedzser) harmonizált ismeretanyagát. A Szakbizottság 2007. év munkaprogramja A Szakbizottság munkáját egyrészt az egyes tantárgyak tématerületének behatárolására, másrészt az oktatási tevékenység minõségének értékelésére kívánja fordítani. Együttmûködését az EOQ követelményei szerint átalakított Szakembertanúsítási Testülettel akarja kialakítani. Szükségesnek tartja feltárni a minõségirányítás területén túlmenõen az egyes új tanfolyam-típusok követelményeinek és tematikájának megismerését is. A Szakbizottság rendezvény-naptára Téma Elõadó Idõ/Hely Az információbiztonság – Horváth Zsolt 2007. március 13. 14 óra menedzseri tanfolyam BMF Bánki Donát GFK Az SPC oktatásának Dr. Balogh Albert, 2007. április 24. 14 óra problémái és új irányai Galla Jánosné Corvinus Egyetem, Kertészmérnöki Kar Az oktatás minõségének Dr. Reuss Pál 2007. szeptember 25. értékelése 14 óra BMF Bánki Donát GFK
Dr. Balogh Albert
Új vagy meghosszabbított érvényû EOQ okleveles szakemberek jegyzéke EOQ minõségügyi auditor Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Bõsz Richard cégvezetõ, minõsítési igazgató
E.COM-CERT Rendszertanúsító Kft. 1061 Budapest, Paulay E. u. 46. I/2.
Csapó Zsuzsanna MSZF szakértõ Drahovszky Zoltánné minõségirányítási vezetõ Ertseyné Peregi Katalin dr. növénytermesztési igazgató Flink Ferenc dr. intézeti fõállatorvos, vezetõ fõtanácsos Fortuna László egyéni vállalkozó
Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. 3581 Tiszaújváros, Pf. 20 EQT Mérnöki Tanácsadó Bt. 1172 Budapest, Tarcsai út 13. Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet 1024 Budapest, Keleti Károly u. 24. Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet 1024 Budapest, Keleti Károly u. 24.
56
3700 Kazincbarcika, Vájár út 33.
Telefon Fax 416 0089 30 934 9720 413 0090 49 521 747 49 522 993 257 2116 253 6430 336 9115 336 9011 336 9204 336 9083 48 512 939 48 512 939
Az oklevél érvényessége 2009. 12.
A vizsga helye MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
MM 2007/1
EOQ MNB Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Telefon Fax
Az oklevél érvényessége
A vizsga helye
Gász József László dr. vezetõ fõtanácsos, fõfelügyelõ Hegedûs Lajos dr. GMP MB vezetõ Molnár Mihály minõségbiztosítási vezetõ Némethné Kiss Veronika GMP csoportvezetõ Penderik Tamás minõség- és környezetirányítási vezetõ Schneider Miklós folyamat mérnökség vezetõ Szvétek Lajos József MIR felügyelet vezetõ, belsõ auditor
Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet 1024 Budapest, Keleti Károly u. 24. IVAX Gyógyszerkutató Intézet Kft. 1045 Budapest, Berlini út 47–49. KACO Hungary Kft. 9143 Enese, Gyõri út 13. EGIS Gyógyszergyár Nyrt. 1106 Budapest, Keresztúri út 30–38. Papst Hungary Kft. 2220 Vecsés, Mátyás u. 1/A Flextronics International Kft. Tab 8660 Tab, Munkás út 28. VEGYÉPSZER Zrt. 1151 Budapest, Mogyoród útja 42.
30 635 3345 336 9081 399 3301 399 3356 96 562 216 96 562 213 265 5555/1402 265 5557 29 550 110 29 550 108 84 526 348 84 526 021 305 1300/1529 30 748 8285 307 5396
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
2009. 12.
MNB
Telefon Fax
Az oklevél érvényessége
A vizsga helye
30 748 4221 29 573 401 336 9115 336 9011 53 505 350
2011. 12.
MSZT
2011. 12.
MSZT
2011. 10.
BME
428 5662 269 2270 412 8791 412 8710 388 9180 388 6542
2011. 10.
BME
2011. 10.
BME
2011. 12.
MSZT
394 0005 394 0002 25 582 336 25 413 857 29 330 963 29 330 963 46 506 156 46 506 154 88 592 660 88 592 676 52 501 270 52 418 707 257 2116 253 6430 36 511 782 30 313 7841 36 516 017 336 9204 336 9083 48 512 939 48 512 939 30 635 3345 336 9081 30 668 5703
2011. 10.
BME
2011. 11.
MSZT
2011. 10.
BME
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
EOQ minõségügyi rendszermenedzser Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Borbáth Pál minõségügyi vezetõ Ertseyné Peregi Katalin dr. növénytermesztési igazgató Kálló Marianna szakoktató Kozér Emõke minõségbiztosítási vezetõ Major Gábor szoftver-minõségügyi vezetõ Molnár Beatrix minõségirányítási vezetõ
Kingspan Kft. 2367 Újhartyán, Horka düllõ 1. Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet 1024 Budapest, Keleti Károly u. 24. Bem József Mûszaki SZKI és Szakiskola 2700 Cegléd, Jászberényi út 2. GIRO Elszámolásforgalmi Zrt. 1054 Budapest, Vadász u. 31. NVANCE-RECOGNITA Zrt. 1138 Budapest, Váci út 141. Óbuda-Békásmegyer Egészségügyi Szolgáltató Kht. 1032 Budapest, Vörösvári út 88–96. Pankász Klára Golder Associates (Magyarország) Kft. minõségügyi vezetõ 1021 Budapest, Hûvösvölgyi út 54. Szabóné Berkics Erzsébet DUNAFERR Fejlesztõ és Karbantartó Kft. minõségfejlesztési fõmunkatárs 2401 Dunaújváros, Pf. 110 Tamásné Gidai Mária SILVERCOM Bt. ügyvezetõ 2230 Gyömrõ, Darányi u. 28/A Boller László Országos Mérésügyi Hivatal metrológus 3526 Miskolc, Szeles út 62. Csajka Katalin Polgármesteri Hivatal Várpalota városmenedzser, minõségirányítási vezetõ 8100 Várpalota, Gárdonyi G. u. 39. Csordásné Szála Beatrix HUNGAROTECH Kft. minõségirányítási mérnök 4031 Debrecen, Határ út Hrsz 17118/22 Drahovszky Zoltánné EQT Mérnöki Tanácsadó Bt. minõségirányítási vezetõ 1172 Budapest, Tarcsai út 13. Fábryné Dobai Ilona EVAT Egri Vagyonkezelõ és Távfûtõ Zrt. integrált irányítási vezetõ 3300 Eger, Zalár József u. 1–3. Flink Ferenc dr. intézeti fõállatorvos, vezetõ fõtanácsos Fortuna László egyéni vállalkozó Gász József László dr. vezetõ fõtanácsos, fõfelügyelõ Havellant Ferenc nyugdíjas Kertész Sándor minõségvezetõ
MM 2007/1
Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet 1024 Budapest, Keleti Károly u. 24. 3700 Kazincbarcika, Vájár út 33. Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet 1024 Budapest, Keleti Károly u. 24. 3300 Eger, Mocsáry Lajos u.14/A CSOMIÉP Kft. 6800 Makói úti ipar telep
30 643 5813 62 535 731
57
EOQ MNB Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Telefon Fax
Az oklevél érvényessége
A vizsga helye
Kinczer Edit dr. minõségellenõrzési manager Kontra Zsuzsanna tanácsadó Kovács László MBK igazgató Mayer József minõségirányítási vezetõ Nagy Ferenc ügyvezetõ igazgató Nagy László munka- és tûzvédelmi szakértõ Pálhidai László minõségügyi mérnök Penderik Tamás minõség- és környezetirányítási vezetõ Schneider Miklós folyamat mérnökség vezetõ Sipos Ágnes kereskedelmi igazgató Szarvas Viktor minõségirányítás vezetõ helyettes
Sanofi-aventis Zrt. 1045 Budapest, Tó u. 1–5. OTP Jelzálogbank Zrt. 1051 Budapest, Nádor u. 21. VEGYÉPSZER Építõ és Szerelõ Zrt. 1151 Budapest, Mogyoród útja 42. QM SYSTEM Kft. 1024 Budapest, Rómer Flóris u. 4. REHABTRADE Kft. 1174 Budapest, Ady Endre u. 45. Bakonyi Erõmû Zrt. 8401 Ajka, Pf. 134 KNORR- BREMSE Fékrendszerek Kft. 6000 Kecskemét, Szegedi út 49. Papst Hungary Kft. 2220 Vecsés, Mátyás u. 1/A Flextronics International Kft. Tab 8660 Tab, Munkás út 28. REHABTRADE Kft. 1174 Budapest, Ady Endre u. 45. Hirschmann Car Communication Kft. 5600 Békéscsaba, Csorvási út 35.
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
Széllné Bánszky Beáta minõségbiztosítási vezetõ
Lesaffre Magyarország Kft. 1222 Budapest, Gyár u. 5–9.
2011. 12.
MNB
Tar Krisztián minõségiránítási vezetõ Zajaczné Árvai Irén minõségirányítási vezetõ
Hirschmann Car Communication Kft. 5600 Békéscsaba, Csorvási út 35. Kemira GrowHow Kft. 8182 Berhida, Hrsz.: 06/63 Pf. 27
505 1312 505 2231 30 555 9906 354 7408 30 984 7194 307 5363 30 556 4686 203 3769 253 0093 253 0094 88 211 355 88 211 577 76 511 234 76 511 226 29 550 110 29 550 108 84 526 348 84 526 021 253 0093 253 0094 20 452 3673 66 520 739 66 549 420 226 6558 30 473 5870 226 5011 66 520 739 66 549 420 88 456 387 30 420 1221 88 455 580
2011. 12.
MNB
2011. 12.
MNB
EOQ minõségügyi szakértõ Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Telefon Fax
Az oklevél érvényessége
A vizsga helye
Bõsz Richard cégvezetõ, minõsítési igazgató
E.COM-CERT Rendszertanúsító Kft. 1061 Budapest, Paulay E. u. 46. I/2
2011. 12.
MNB
Fortuna László egyéni vállalkozó
2011. 12.
MNB
3700 Kazincbarcika, Vájár út 33.
416 0089 30 934 9720 413 0090 48 512 939 48 512 939
Telefon Fax 30 982 1928
Az oklevél érvényessége 2011. 12.
A vizsga helye BMF
303 6043 210 9340 235 6640
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
EOQ minõségügyi asszisztens Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Ányos Viktor András szerelõ Barota Edit minõségügyi asszisztens Berecz Lászlóné minõségügyi elõadó Berényi András szerszámszerkesztõ Cserfalvy Tamás értékesítési vezetõ Csizmadia Beatrix Fieszl András
Kerex-Budafok Useodatechnika Kft. 1115 Budapest, Bartók Béla u. 113. ECLOSION Kft. 1089 Budapest, Kálvária tér 2. Szent Rókus Kórház és Intézményei 1085 Budapest, Gyulai Pál u. 2. Ganz Transelektro Villamossági Rt. 1061 Budapest, Király u.16. OTP Garancia Zrt. 1146 Budapest, Erzsébet Királyné u. 1. 2112 Veresegyház, Wesselényi u. 27. 2627 Zebegény, Szõnyi út 31.
58
483 6836 483 6831 413 1026 413 1027 30 369 4123 73 382 6243
2011. 12.
MM 2007/1
EOQ MNB Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Gazdag Gábor üzemeltetési vezetõ Gerõcs Zoltán gépészkarbantartó Godó Gábor mûszaki szakoktató Hájos György gépkocsivezetõ, logisztikai munkatárs Hauck Szabolcs projektmenedzser Hevessyné Dávid Ildikó vezetõ szakoktató Janik Attila autóvillamosság szerelõ Kemele István gépmester Kotó Mihály személyszállítási ügyeletes Lázár János üzemvezetõ Máté Gábor karbantartó Miskolczi Sándor munkaelemzõ technológus Musa Ildikó laborvezetõ Nagy János minõségellenõr Nenov Adrienn projekt koorinátor Pásztor Zsolt
Net-Tech Ceusulting Kft. 1191 Budapest, Kisfaludy u. 16. DOW Hungary Vegyipari Kft. 8184 Balatonfûzfõ, Pf. 46 Szily Kálmán Kéttannyelvû M. K. 1097 Budapest, Timót u. 3. Karap Trans Kft. 2030 Érd, Feketesas u. 1/b Ipari Balaton Mûszaki Gazdasági Kft. 8246 Tótvázsony, Temetõ u. 3. CSERTSZAK Kft. 1211 Budapest, Transzformátor u. 7. Pappas Autó Magyarország Kft. 1117 Budapest, Hunyadi János u. 6. Dunapack Zrt. 1215 Budapest, Duna u. 42 MÁV Zrt. Személyszállít Üzletág 3527 Miskolc, Kandó Kálmán tér 3. Strongrocla Kft. 2339 Majosháza, Kültelek Pf. 7. Michelin Hungária Kft. 1071 Budapest, Kerepesi út 17–19. Ganz Transelektro Villamossági Rt. 1061 Budapest, Király u.16. BMR Vízi Közmû Tanszék 1111 Budapest, Mûegyetem rakpart 3. MÁV Északi Jármûjavító Kft. 1101 Budapest, Kõbányai út 30. CIB Bank Zrt. 1027 Budapest, Medve u. 4–14. ORFK Köztársosági Õrezred 1055 Budapest, Honvéd u. 28. Csepel Energia Kft. 1211 Budapest, Hõerõmû u. 3. Metáltechnik Kft. 2800 Tatabánya, Alugyõri u. 1. 7400 Kaposvár, Somssieh Pál u. 5/D Yorkshire Fittings Gyártó Kft. 1106 Budapest, Maglódi út 16. 1222 Budapest, Mezõ u. 55/A MÁV Zrt. Gépészeti Üzletág Vontatási Szolgáltatási Telep 7200 Dombóvár, Gyenis Antal u. 35. Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Vállalkozásfejlesztési Alapítvány 5000 Szolnok, József A. u. 83. „Szabvány” Építõipari Vállalkozás 1033 Budapest, Selyemfonó u. 4. DINOX-H Nemesacéltermék Gyártó Kft. 2800 Tatabánya, Dembinszky u. 5. 4183 Kaba, Hunyadi János u. 37.
Pergel István gépészkarbantartás területfelelõs Polgár Tibor mûszakivezetõ Pozsega Viktor Rutz Csaba mûszakvezetõ Schipeck Ferenc Schott Norbert mozdonyvezetõ Szabó Norbert KKV tanácsadó Szabó Zoltán Tóth Péter minõségbiztosítási vezetõ Tunyi Szilvia
Telefon Fax
Az oklevél érvényessége
A vizsga helye
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
483 6561 483 6831 463 1430 463 3753 885 0644
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
423 1795 489 6541 312 3032
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12. 2011. 12.
BMF BMF
2011. 12. 2011. 12.
BMF BMF
56 422 132 56 422 132
2011. 12.
BMF
30 213 7205 367 3077 34 513 314 34 513 315 20 524 7825
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
2011. 12.
BMF
88 596 127 88 596 101
23 523 503 23 523 504 88 516 719 88 516 719
463 7483
46 511 279 46 511 795 24 521 801 24 521 815
278 3800 278 3838 34 511 624 34 312 446 30 288 5771 434 3023 434 3002 30 369 6966 74 466 833 mell:63-81
EOQ környezeti auditor Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Telefon Fax
Az oklevél érvényessége
A vizsga helye
Penderik Tamás minõség- és környezetirányítási vezetõ
Papst Hungary Kft. 2220 Vecsés, Mátyás u. 1/A
29 550 110 29 550 108
2009. 12.
MNB
MM 2007/1
59
EOQ MNB EOQ környezeti rendszermenedzser Név és beosztás
A munkahely neve és címe
Csomor Miklósné MIR/KIR tanácsadó Nagy Gellai Károly minõség- és környezetirányítási vezetõ Pados Mária Judit
TIS-Pécs Kft. 7626 Pécs, Erzsébet u. 7. FASTRON Hungaria Kft. 7130 Tolna, Gém u. 1. 7628 Pécs, Deák Ferenc u. 90.
Soó László vezérigazgató helyettes
Telefon Fax
74 540 954 74 440 655 72 228 760 72 228 760 PVU Pécsi Városüzemelési és Vagyonkezelõ Zrt. 72 801 851 7626 Pécs, Búza tér 8/B 72 801 852
Az oklevél érvényessége
A vizsga helye
2011. 11.
MSZT
2011. 11.
MSZT
2011. 11.
MSZT
2011. 11.
MSZT
A táblázatokban csak az EOQ MNB által regisztrált magyarországi minõségügyi szakemberek adatait tüntetjük fel. Vizsga helye: BME = Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Mérnöktovábbképzõ Intézet BMF = Budapesti Mûszaki Fõiskola, Bánki Donát Gépészmérnöki Fõiskolai Kar EOQ = nem magyar szervezet elõtt tett tanfolyam, honosított oklevél MNB = EOQ Magyar Nemzeti Bizottsága MSZT = Magyar Szabványügyi Testület
Köszöntjük az EOQ MNB új tagjait Adamcsik Tamás Dr. Ambrus Árpád Bácskai Zsolt Bakos Mária Bali Ferencné Balogh Gyula Balogh Károly Dr. Balogh Teréz Barics Pálné Biró László Bódog Attila Bognár József Bóka László Borbáth Pál Borbélyné Varga Edina Büti István Chronowszki Mária Valéria Csetneki Zoltánné Csík Adrienn Csiki Zoltán Deutsch György Dr. Domján Gyula Dömötör Attila Dürgõné Varga Tímea Ferencz Tibor Forgó Gábor Gáborné Maruzs Annamária Gõgös Jenõ Gulyás Ferenc Gyuk Attila
60
LINAMAR Hungary Nyrt. Magyar Élelmiszer-biztonsági Hivatal Bureau Veritas Certification Hungary BMÖ Boróka Otthona Lufthansa Technik Budapest Kft. Masterfoods Mo. Gyártó Kft. GLOBUS Konzervipari Nyrt. Polgármesteri Hivatal Napközi Otthon Konyhája OILTECH Kft. METRO Kereskedelmi Kft. HERZ Szalámigyár Rt. Life Guard Vagyonvédelmi és Szolgáltató Kft. Kingspan Kft. ARCADOM Zrt. Fortune Kiadó Bt. Nitrogénmûvek Vegyipari Zrt. Baranya megyei Gyermekvédelmi Központ B. Braun Medical Hungary Kft. Szili K. Kéttannyelvû Mûszaki Szakiskola Szt. Rókus Kórház és Intézményei Siemens Erõmûtechnika Kft. Dürgõ László, egyéni vállalkozó Samsung Electronics Magyar Zrt. Baromfitartó és Szervezõ Kft. Nordmetal Kft. POWERSTAR Kft. Delta Elektronik Kft. HUMANsoft Kft.
Orosháza Budapest Budapest Érd Helesfa Budapest Csongrád-Bokros Budapest Beremend Lovászi Budaörs Budapest Budapest Újhartyán Budapest Budapest Pétfürdõ Komló Budapest Százhalombatta Budapest Budapest Budapest Derecske Jászfényszaru Kerekegyháza Bátonyterenye Budapest Budapest Budapest
MM 2007/1
EOQ MNB Halápi Bernadett Hartwig János Heinrich Zoltán Hogenbuch Norbert Homolai Gábor Horváth Eszter Horváth László Dr. Horváthné Bóta Erika Huzsvár Zoltán Ibos Zoltán Iglóváriné Molnár Mária Illés László Iván Balázs Jantyik Judit Jelics Istvánné Juhász Attila Kalmár Zoltán Kalóczkai Krisztina Kara Zoltán Kátai Imre Kertész Gyula Levente Keszei Judit Keszler Terézia Kis Ágnes Kiss Ákos Kissné Lelkes Bernadett Kobli Attila Dr. Kökény Mihály Kollár László Komáromi Gábor Kontra Zsuzsanna Korompainé Szabó Ágnes Kovács Erika Kovács János Kovácsné Vicze Szilvia Kozlov Anatoly Kozma Balázs Lelovics Zsuzsanna Lévai András Lisztmayer Krisztián Lõrinc Sándorné Lukács Béla Makai Anita Dr. Márkus Gábor Marthné Schill Judit Marton Zsófia Máté Mihály Mészáros László Dr. Mezõberényi Éva Molnár Ákos Molnár János Nagy István Nagy Tamás Nagy Tibor Németh István Németh Krisztina Németh Zsolt Orbán Tiborné
MM 2007/1
Mórakert Szövetkezet Flextronics International Kft. Építõipari és Díszítõmûvész Szakképzõ Iskola Dunakenyér Zrt. Elcoteq Magyarország Kft. EOQ MNB Táncsics Mihály Szakközépiskola Electrolux Lehel Hûtõgépgyár Kft. Ferencvárosi Tûzõrség ÉP-LAK Szövetkezet Fogyasztóvédelmi Fõfelügyelõség Kenyeres-Biztonságtechnikai Kft. Samsung Electronics Magyar Zrt. Gondozási Központ METALELEKTRO Kft. K+F Konzervkutató és Fejlesztõ Mérnökiroda Kft. Magyar Honvédség Eltec Holding Kft. F.I.L.-TEAM Kft. C & T Kft. Baranya megyei Önkormányzat Általános Iskolája „QEM” Tanácsadó Bt. Masterfoods Mo. Gyártó Kft. Pest Megye Önkormányzatának Hivatala CHIO-WOLF Kft. Népegészségügyi Kormánymegbizott Iroda Elcoteq Magyarország Kft. Personal Korrekt Bt. OTP Jelzálogbank Zrt. Lear Corporation Hungary Kft. Pannon Egyetem Orakó-Ekler Komplex Rt. Baranya megyei Önkormányzat Idõskorúak Otthona Sanmina-SCI Magyarország Kft. Kanizsa Trend Kft. OÉTI Magyar Élelmiszer-biztonsági Hivatal Borg Warner Turbo Systems Kft. Baranya megyei Önkormányzat Horizont Otthona Hivatásos Önkormányzati Tûzoltóság Nyergesújfalu SCL-Hálózat Távközlési Zrt. Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet Magyar Élelmiszer-biztonsági Hivatal Baranya megyei Közigazgatgatási Hivatal Kaposvár Molnár Kontroll Kft. BKV Rt. HKÜ Fogaskerekû Vasút Üzem Magyar Telekom Nyrt. Mûszaki Szolgált. Igazgatóság ORFK GIF EUIMO Kvalikon Kft. SE. II. Gyermekklinika, Mikrobiológia Labor „Johan Béla” Országos Epidemiológiai Központ Life-Guard Kft.
Mórahalom Zalaegerszeg Budapest Szigetszentmiklós Pécs Budapest Veszprém Jászberény Budapest Budapest Budapest Baja Debrecen Jászfényszaru Sellye Budapest Budapest Székesfehérvár Budapest Budapest Budapest Old Marcali Csongrád-Bokros Budapest Gyõr Tata Budapest Pécs Borsosberény Budapest Gödöllõ Veszprém Budapest Komló Tatabánya Nagykanizsa Budapest Budapest Oroszlány Szigetvár Nyergesújfalu Budapest Budapest Budapest Budapest Eger Budapest Pécs Kaposvár Gödöllõ Budapest Budapest Budapest Budapest Budapest Budapest Budapest
61
EOQ MNB Pálfiné dr. Ledniczky Mária Pónácz Zoltán Sándorné Popovics Anett Prosenszki László Puhr Gusztáv Rábai Mihály Dr. Rácz Enikõ Ragoncsa Zoltán Dr. Rodler Imre Dr. Rózsahegyi Lászlóné Scheiber Mihály Schmuck Roland Selmeci Zsuzsanna Simon Béla Gábor Somogyi Balázs Somogyi J. Lászlóné Somogyvári Lajos Störk Imre Szabó János Szabó László Szabóné Kaszás Judit Szegediné Takács Mária Dr. Szeitzné dr. Szabó Mária Szívós Szabolcs Szívós Tamás Szuhán Réka Tajti Marianna Tardi Andrea Telegdi-Rácz Lászlóné Temesvári Imre Tirvolné Fekete Ágnes Toldi Árpád Tolvaj Ágnes Tóth Anita Tóth Attila Tóth Pálné Dr. Tóth Zoltán Turjánszki Csaba Varga Gabriella Dr. Varga József Varga Tamás Vavró Márta Veit Tamás Villányi Balázs Vitéz István Dr. Vonderviszt Lajos Zupkó Tibor Zsoldos Szilvia
Richter Gedeon Nyrt. Deák Ferenc Általános Iskola FVM Agrármarketing Centrum Kht. Masterfoods Mo. Gyártó Kft. Instantina Hungária Kft. MÁV Zrt. Beruházáslebonyolító Igazgatóság Hungerit Zrt. CONCORDIA KÖZRAKTÁR Kereskedelmi Zrt. OÉTI Baranya megyei Önkormányzat Általános Iskolája
Budapest Veszprém Budapest Csongrád-Bokros Petõháza Budapest Szentes Budapest Budapest Komló Körmend Geo-Sun Kft. Pécs Fogyasztóvédelmi Fõfelügyelõség Budapest BKV Rt. Villamos Üzemigazgatóság Budapest Sanmina-SCI Magyarország Kft. Tatabánya Várpalota Város Polgármesteri Hivatal Várpalota Elcoteq Magyarország Kft. Pécs Magyar Kereskedelmi Engedélyezõ Hivatal Budapest Magyar Telekom Nyrt. Mûszaki Szolgált. Igazgatóság Sopron Pataki László, mezõgazdasági vállalkozó Encs Vas megyei Állategészségügyi és Élelmiszer Ellenõrzõ Állomás Szombathely Heves m-i Állategészségügyi és Élelmiszer Ellenõrzõ Állomás Eger Magyar Élelmiszer-biztonsági Hivatal Budapest Építõipari és Díszítõmûvész Szakképzõ Iskola Budapest Építõipari és Díszítõmûvész Szakképzõ Iskola Budapest BMÖ Idõskorúak Otthona Szederkény Szederkény Samsung Electronics Magyar Zrt. Jászfényszaru EVAT Egri Vagyonkezelõ Zrt. Eger Polgármesteri Hivatal Batthyany K. Iskola Siklós Sanmina-SCI Magyarország Kft. Tatabánya Richter Gedeon Nyrt. Budapest VIDEOTON Holding Zrt. Kaposvár Fogyasztóvédelmi Fõfelügyelõség Budapest EVAT Egri Vagyonkezelõ Zrt. Eger SALGGLAS Üvegipari Zrt. Salgótarján BMÖ. Fogyatékos Személyek Otthona Mozsgó Baranya Megyei Kórház Pécs Stabil Produkt Kft. Pécel BMÖ Óvódája, Általános Iskolája Mohács IMSYS Kft. Budapest ELSO-ELBE Hungária Bt. Eger Perfekt Zrt. Budapest PRODAX Elektronikai Szerelvénygyártó Zrt. Budapest Adaptsys Hungary Kft. Budapest Victory Budaörs Azto Kft. Budaörs Nemzeti Hírközlési Hatóság II. Budapest Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem Budapest Dreher Sörgyárak Zrt. Budapest
Köszöntjük az EOQ MNB új jogi tagjait Baranya megyei Önkormányzat Általános Iskolája Old Baranya megyei Gyermekvédelmi Központ Komló EVAT Egri Vagyonkezelõ Zrt. Eger Kvalikon Kft. Budapest Magyar Élelmiszer-biztonsági Hivatal Budapest
62
Nemzeti Hírközlési Hatóság II. Országos Mezõgazdasági Minõsítõ Intézet Pest Megye Önkormányzatának Hivatala Sanmina-SCI Magyarország Kft.
Budapest Budapest Budapest Tatabánya
MM 2007/1
EOQ MNB
A rendõri munka igényli a minõségügyi szemléletet
A Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Rendõr-fõkapitányság meghívására az EOQ MNB Szolgáltatási Szakbizottság vezetése 2006. december 21én kihelyezett évértékelõ ülést tartott Nyíregyházán. Dr. Andrékó János rendõr ezredes és fõtanácsos, fõkapitány melegen üdvözölte a vendégeket és bemutatta a Fõkapitányság jelenlevõ vezetõ munkatársait. Köszöntõ beszédében hangoztatta, hogy a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Rendõrfõkapitányság országos szinten is élen jár a minõségügy és az innováció területén. Ez visszatükrözõdik a rendõri munka hatékonyságának növekedésében és a lakossággal, illetve a más civil szervezetekkel kialakult együttmûködés erõsödésében. Az itt kidolgozott önértékelési módszereket Magyarország más rendõri szervei is átveszik és hatékonyan alkalmazzák. Méltatta továbbá a 2006 novemberében Budapesten megtartott közös szemináriumot, ahol az EOQ MNB tagjai élénk érdeklõdést mutattak a rendõri munka iránt.
kapott észrevételek alapján valószínûsíthetõ, hogy a jövõben a Fõkapitányság egyes munkatársai is jelentkeznek tanfolyamra vagy vizsgára. Az ebédszünet után Elekes Edit rendõr alezredes, minõségfejlesztési kiemelt fõreferens részletesen beszámolt a rendõrséggel szemben támasztott új elvárásokról, a külsõ és a belsõ vevõi igények alakulásáról, az elégedettségmérés és a szervezeti önértékelés tapasztalatairól, valamint a fejlesztési és a humán erõforrás racionalizálási programjairól. Ezek közül is kiemelkedik a holland rendõrséggel kialakított együttmûködés, valamint a Magyarország, Szlovákia és Ukrajna szomszédsági program keretében folyó „Kárpátalja megyével a közlekedésbiztonság javításáért” címû projekt. A délutáni órákban a vendégek a Nyíregyházi Rendõrkapitányságon folytatták ismerkedésüket a rendõri munka speciális szakterületeivel. Szilágyi Mihály rendõr alezredes, megbízott kapitányságvezetõ és Pataki Imre rendõr alezredes, hivatalvezetõ fogadták a vendégeket, majd Ferenc Róbert rendõr százados, a Közrendvédelmi Osztály vezetõje és Szikszai Tihamér rendõr százados, a Közlekedésrendészeti Osztály helyettes vezetõje bemutatták az egyes szakterületeket, így többek között a GPS számítógépes helymeghatározó rendszert, a Nyíregyháza digitális térképével összekapcsolt, Magyarországon mindez ideig egyedülálló helyszínrajz-készítõ programot, a szolgálati vezénylés számítógépes elkészítésének módját, az õrizetesek megfigyelõ rendszerét, valamint a Robotzsaru komplex ügyviteli programot. A kihelyezett ülés vacsorával és kötetlen megbeszéléssel ért véget. Várkonyi Gábor
A vendégek részérõl a következõ két elõadás hangzott el: Az Európai Minõségügyi Szervezet (EOQ) szerepe és feladatai a magyarországi minõségfejlesztés területén. Elõadó: Dr. Varga Lajos alelnök. Szakember-tanúsítás Magyarországon. Elõadó: Várkonyi Gábor ügyvezetõ titkár. Az elõadók röviden áttekintették az EOQ és azon belül a Magyar Nemzeti Bizottság történetét, feladatait és fõbb célkitûzéseit, különös tekintettel a minõségügyi szakemberek tanúsítására és regisztrálására, amely iránt egész Európában – így hazánkban is – egyre növekszik az érdeklõdés. A MM 2007/1
63
EOQ MNB
A Magyar Minõség legutóbbi két számának tartalomjegyzéke 2007. január A kiválók kitüntetése SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK Az elsõ Nemzeti Minõségi Díjas az egészségügyben: a Zala Megyei Kórház – Dr. Kránitz Katalin Papyrus Hungária Zrt. – Nemzeti Minõségi Díj 2006 – Schoppel Göngyi Törekvések és eredmények a kiválósági kultúra kialakításában – Galambos Sándor Önértékelés egy rendvédelmi szervezetnél – Lõrinczné Bubla Éva Tapasztalatokból tanulás, a tanulás gyakorlata – Sáfár Miklós Szemléletmód-váltás a közigazgatásban – Gábor Farkas A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI A Magyar Minõség Társaság 2006. évi díjazottjai – A Magyar Minõség Háza® Díj 2006. pályázatának díjazottjai A 2006. évi pályázataink gyõztesei A minõség szerepe az Új Magyarország Fejlesztési Tervben – Beszámoló a XV. Magyar Minõség Hét Konferenciáról HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Az E.ON Tiszántúli Áramszolgáltató Zrt. megmérettetése a CEEC pályázaton Szegeden ülésezett a Regionális Minõségdíjasok Nemzeti Klubja IQNet-hírek Környezetvédelmi díjat kapott Magyarország EMAS-regisztráció – kisvállalatoknak KÖZLEMÉNYEK A 2006. évi Magyar Innovációs Nagydíj Pályázat A Minõség és Megbízhatóság 2006/6. számának tartalomjegyzéke
2007. február SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK Hazai on-line LCA adatrendszer – vállalkozások környezetbarát fejlesztésének támogatására – István Zsolt – Siposné Molnár Tímea – dr. Tóthné dr.Szita Klára Az élelmiszerlánc kockázatelemzése – életciklus megközelítésben – Tóthné Szita Klára A másodpiaci temékfejlesztés kihívásai – III. rész – dr. Szakály Dezsõ – Berényi László – Harangozó Zsolt BEMUTATJUK A SZAKMA KIVÁLÓSÁGAIT IIASHA-SHIBA DÍJASOK HAJDU Autotechnika Ipari Zrt. Debreceni Hõszolgáltató Zrt. Tanítói munkásság elismerése – Lovas Emma Szegedi Tudományegyetem Szent-Györgyi Albert Orvos- és Gyógyszertudományi Centrum Általános Orvostudományi Kar Klinikai Központ Szécsényi Rendõrkapitányság Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Rendõr-fõkapitányság AZ ELISMERÉS A KIVÁLÓSÁGÉRT DÍJAZOTTJAI A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK A CEN/CENELEC második közös közgyûlése és az európai szabványosítás jövõképe A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI Új belépõk Bemutatjuk új tagjainkat
Gerontológia és mûszaki megbízhatóság Az EOQ MNB Terminológiai-, Oktatási-, Statisztikai módszerek- és Megbízhatósági Szakbizottságai szervezésében 2006. december 5-én a Budapesti Mûszaki Fõiskola Bánki Donát Gépészmérnöki Karán tartott rendezvényen a résztvevõk érdekes gondolatokkal gazdagodhattak az emberi öregedés témájában. Az elõadást dr. Balogh Albert tartotta a következõ címmel: Az emberi öregedés folyamatának modellezése a mûszaki megbízhatóság elméletének fogalomrendszere alapján. Az elõadó két USA-ban élõ orosz tudós közleménye alapján ismertette, hogy az emberi öregedés folyamata modellezhetõ megbízhatóság-elméleti fogalmak és módszerek felhasználásával. Az emberi életgörbe halandósági rátája a meghibásodási rátához hasonlóan egy kádgörbével írható le, amelynek azonban az ismert három szakaszon 64
(korai meghibásodások, hasznos élettartam, elhasználódási meghibásodások szakasza) kívül egy negyedik szakasza is van, a késõi öregség szakasza, s ebben a szakaszban a halálozási ráta állandó, azaz egy év alatt azonos valószínûséggel hal meg egy nagyon idõs 100 éves ember és egy még idõsebb 110 éves ember is. Ez a megállapítás magyarázza azt is, hogy a gazdaságilag és földrajzilag fejletlen országok és a fejlett nemzetek halálozási rátája idõs korban azonos, holott fiatalabb korban jelentõs eltérést mutatnak a statisztikai adatok a fejlettebb országok javára. Az emberi szervezet egy párhuzamos rendszer mûködéséhez hasonlítható, amelyben sok kezdeti hibás elem található, ezek rövidítik le az emberi életet. A kutatók életünket ahhoz hasonlítják, hogy mindig egy robbanásra kész bombán ülünk, s nem mindig az életmentõ gyújtózsinórt vágjuk el. B. A. MM 2007/1
