Eindrapportage
Samenwerking kinderopvang en basisonderwijs Onderzoek naar de kansen en uitdagingen van samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs voor kinderopvangmedewerkers
Over het CAOP Het CAOP is hét kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein. Het CAOP adviseert en ondersteunt meer dan 200 opdrachtgevers in verschillende sectoren, waaronder de rijksoverheid en de sectoren onderwijs en zorg. CAOP Research & Europa is de onderzoek- en adviesafdeling van het CAOP op het gebied van nationale en Europese arbeidsmarktvraagstukken in het publiek domein.
CAOP Lange Voorhout 9 2514 EA Den Haag Postbus 556 2501 CN Den Haag T 070 3765765 F 070 3457528 E
[email protected] W www.caop.nl
© CAOP Research & Europa, november 2013
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, CD, internet of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.
Samenwerking kinderopvang en basisonderwijs Onderzoek naar de kansen en uitdagingen van samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs voor kinderopvangmedewerkers
Auteurs drs. D.R. Kemper drs. D. van den Berg drs. J. Scheeren Den Haag, november 2013
CAOP Research en Europa, uw partner bij arbeidsmarktvraagstukken in het publieke domein.
INHOUDSOPGAVE
MANAGEMENTSAMENVATTING
I
DEEL I HOOFDRAPPORT
I
1
INLEIDING
1
1.1
Achtergrond
1
1.2
Doel en onderzoeksvragen
2
1.3
Werkwijze
3
1.4
Leeswijzer
4
2
3
4
5
6
UITDAGINGEN IN DE SAMENWERKING MET ONDERWIJS
5
2.1
Samenwerking in soorten en maten
5
2.2
Ontwikkelingen
5
2.3
Professionalisering in de brede school
6
2.4
Goede praktijkvoorbeelden
7
ORGANISATIE EN SAMENWERKING
9
3.1
Professionele organisatie
9
3.2
Professionele samenwerking
11
3.3
Professionele medewerkers
14
3.4
Nieuwe functies en werkgelegenheid
15
3.5
Tips en aanbevelingen
17
INHOUD VAN HET WERK
19
4.1
Takenpakket
19
4.2
Aantrekkelijkheid werk
21
4.3
Tips en aanbevelingen
22
VOORWAARDEN
23
5.1
Voorwaarden in één organisatie
23
5.2
Voorwaarden bij behoud van organisaties
25
5.3
Tips en aanbevelingen
26
SLOTBESCHOUWING
27
DEEL II GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN
29
1
KINDCENTRUM DE BONGERD
31
1.1 Organisatie
31
1.2 Inhoud van het werk
31
1.3 Arbeidsvoorwaarden
32
1.4 Werkgelegenheid
32
STERRENSCHOOL DE RUIMTE
33
2.1 Organisatie
33
2.2 Inhoud van het werk
33
2.3 Arbeidsvoorwaarden
34
2.4 Werkgelegenheid
34
BREDE BOSSCHE SCHOOL HAREN, DONK EN REIT
36
3.1 Organisatie
36
3.2 Inhoud van het werk
36
3.3 Arbeidsvoorwaarden
37
3.4 Werkgelegenheid
37
BREDE SCHOOL HILVERSUM-ZUID
38
4.1 Organisatie
38
4.2 Inhoud van het werk
38
4.3 Arbeidsvoorwaarden
39
4.4 Werkgelegenheid
40
VENSTERSCHOOL KOORENSPOOR
42
5.1 Organisatie
42
5.2 Inhoud van het werk
42
5.3 Arbeidsvoorwaarden
43
5.4 Werkgelegenheid
43
CASA TWEETALIGE MONTESSORISCHOOL
44
6.1 Organisatie
44
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6.2 Inhoud van het werk
45
6.3 Arbeidsvoorwaarden
45
6.4 Werkgelegenheid
45
STERRENSCHOOL BIKUBE
48
7.1 Organisatie
48
7.2 Inhoud van het werk
49
7.3 Arbeidsvoorwaarden
49
7.4 Werkgelegenheid
49
STICHTING DE WITTE WIELEN
50
8.1 Organisatie
50
8.2 Inhoud van het werk
51
8.3 Arbeidsvoorwaarden
51
8.4 Werkgelegenheid
52
STERRENSCHOOL ZONNEKINDEREN
54
9.1 Organisatie
54
9.2 Inhoud van het werk
55
9.3 Arbeidsvoorwaarden
55
9.4 Werkgelegenheid
55
STERRENSCHOOL APELDOORN
58
10.1 Organisatie
58
10.2 Inhoud van het werk
58
10.3 Arbeidsvoorwaarden
59
10.4 Werkgelegenheid
60
MANAGEMENTSAMENVATTING Inleiding Kinderopvang en basisonderwijs groeien naar elkaar toe. In toenemende mate wordt het vroegtijdig aanspreken van talenten en het wegnemen van (leer)achterstanden in beide disciplines als een gedeelde verantwoordelijkheid ervaren. Intensieve krachtenbundeling is een manier om die verantwoordelijkheid effectiever – en mogelijk efficiënter – ter hand te kunnen nemen. Door de samenwerking is het bovendien mogelijk een completer voorzieningenaanbod aan ouders en kinderen te doen. Ook de landelijke en gemeentelijke overheid stuurt aan op die bredere blik. De intensieve samenwerking tussen kinderopvangorganisaties en basisscholen heeft zich onder meer vertaald in een sterke groei van het aantal brede scholen. Daarvan is sprake als een school structureel samenwerkt met uiteenlopende disciplines om zo een onderwijs overstijgende maatschappelijke functie te vervullen. Meer vergaande vormen zoals Integrale Kindcentra en Sterrenscholen, waarbij de deelnemende partijen zich verenigen in één werkgeverschap, zijn daarbij sterk in opkomst.
Doel en onderzoeksvragen Afhankelijk van de intensiteit van de samenwerking zijn er uiteenlopende consequenties voor de medewerkers. Over de specifieke gevolgen voor het personeel van kinderopvangorganisaties is echter weinig bekend. Met dit onderzoek wil FCB, vanuit haar doelstelling om de ontwikkeling van het werken in de kinderopvangsector te stimuleren, meer inzicht geven in de positie van kinderopvang in de samenwerking en de kansen en uitdagingen daarbij voor pedagogisch medewerkers. Tegelijk wil FCB tips en goede praktijken aandragen aan kinderopvangorganisaties, die nadenken over of bezig zijn met verdere verwevenheid met het primair onderwijs. Er zijn vier onderzoeksvragen geformuleerd: 1) Hoe verloopt de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang vanuit het perspectief van kinderopvangmedewerkers? 2) Welke consequenties heeft de samenwerking voor de inhoud van het werk? 3) Welke consequenties heeft de samenwerking voor de (arbeids)voorwaarden waaronder het werk plaatsvindt? 4) Welke consequenties heeft de samenwerking voor de arbeidsvraag naar kinderopvangmedewerkers? De werkwijze heeft bestaan uit desk research en bestudering van tien goede praktijkvoorbeelden.
Samenwerking Hoe basisscholen en kinderopvangorganisaties hun samenwerking zouden moeten vormgeven is niet wettelijk vastgelegd. De invulling is afhankelijk van de ambities van de betrokken organisaties en de lokale situatie. Ook financiële overwegingen spelen een rol. Indien de gemeente het project financieel ondersteunt of er sprake is van een landelijke projectsubsidie, ontstaat er meer armslag voor kruisbestuiving. Afgezien van Sterrenscholen en Integrale Kindcentra kwamen pedagogisch medewerkers in de schoolklas in dit onderzoek alleen voor als er een externe medefinancier was. In de loop der tijd is er onder invloed van al deze factoren een breed palet aan samenwerkingsvormen ontstaan, met een uiteenlopende mate en snelheid van integratie. In relatief eenvoudige varianten bestaat een brede school uit een basisschool en een kinderdagverblijf, die hun dienstverlening zo goed mogelijk op elkaar afstemmen. Soms is die afstemming het doel, soms een eerste stap op weg naar verdere verwevenheid. In meer vergaande varianten zoals Sterrenscholen en Integrale Kindcentra vervaagt het onderscheid tussen kinderopvang en onderwijs. Deze hybride scholen zijn in opkomst. In de tien onderzochte cases is de samenwerking zonder uitzondering een zoekproces van trial and error. Dat geldt zowel voor de bezochte Sterrenscholen, waarbij vanaf het begin al sprake is van sterk verweven functies,
I
als voor de cases waarbij er bewust voor is gekozen de samenwerking meer geleidelijk te intensiveren. In alle cases was aanvankelijk sprake van onwennigheid van beide kanten. Bij leerkrachten heeft de aanvankelijke terughoudendheid er volgens de respondenten mee te maken, dat zij voorheen zeer autonoom werkten. Omgekeerd moesten pedagogisch medewerkers wennen aan de meer analytische blik van leraren en een scherpe focus op (verbetering van) leerprestaties. Leerkrachten werken vanuit doelstellingen op het gebied van onder meer taal en rekenen, terwijl pedagogisch medewerkers het van belang vinden dat een kind goed in zijn of haar vel zit als basisconditie om überhaupt tot prestaties te komen. Naarmate de onbekendheid en misverstanden verdwijnen, is de ervaring van pedagogisch medewerkers dat de beide disciplines voor elkaar open staan en dat de verschillende perspectieven elkaar kunnen versterken. Er is volgens hen geen sprake van hiërarchieverschillen, of dat de school of de leraren de regie naar zich toe zouden trekken. Pedagogisch medewerkers voelen zich na de fase van aftasten juist gewaardeerd als professionals. Ze zijn enthousiast over de samenwerking en zijn overtuigd van de meerwaarde voor kinderen. Dit werkt voor hen sterk motiverend, waardoor zij bereid zijn een stapje extra te zetten als dat nodig is. Wel zijn er op organisatieniveau de nodige belemmeringen. Enkele daarvan komen eruit voort dat de samenwerkingsverbanden te maken hebben met dubbele voorzieningen voor medezeggenschap en toezicht: twee cao’s, twee toezichtskaders met richtlijnen, twee inspecties en twee medezeggenschapsorganen. Zeker bij een samenwerking met behoud van organisaties speelt daarnaast het verschil tussen publiek (onderwijs) en privaat (kinderopvang) in financiële zin een rol: de school kan niet zomaar ‘inkopen’ bij de kinderopvangorganisatie. Dit belemmert de inzet van pedagogisch medewerkers binnen de school en het herschikken van takenpakketten tussen de organisaties.
Inhoud van het werk Afhankelijk van de mate van verwevenheid verandert het werk van de pedagogisch medewerkers in meer of mindere mate. Samenwerkingsvormen met gescheiden werkgeverschappen richten zich, zeker in de beginfase, vaak op afstemming. De opvangwerkzaamheden van pedagogisch medewerkers blijven in dat geval grotendeels ongewijzigd. Wel zijn er gezamenlijke projecten, overlegmomenten, trainingen en sociale activiteiten. Bij verdergaande inhoudelijke samenwerking is er in een aantal cases sprake van herschikking van takenpakketten. Zo is het mogelijk dat een medewerker van de kinderopvangorganisatie een coördinerende functie op zich neemt. In andere gevallen wordt de medewerker behalve voor opvangtaken ingezet in de klas als ondersteuner. Vaak is in die constructie de pedagogisch medewerker in de middagpauze of na schooltijd verantwoordelijk voor de groepsactiviteit én de continuïteit voor de leerlingen. Zowel leidinggevenden als pedagogisch medewerkers zijn van mening dat voor de bredere benadering andere competenties nodig zijn in een ‘stand-alone’ kinderopvangorganisatie. Het snijvlak van verschillende disciplines zorgt ervoor dat medewerkers verbindingen moeten kunnen leggen. Het gaat daarbij overigens niet per se alleen om verbindingen met onderwijs: het kan ook gaan om een signalerende functie indien bij het samenwerkingsverband een zorgpartner is betrokken. Het kunnen leggen van verbindingen vraagt om een bepaald type medewerker. Uit de gesprekken blijkt dat vooral openheid, gedrevenheid en flexibiliteit van belang zijn voor pedagogisch medewerkers. Affiniteit met het onderwijs is een pre, vooral wanneer onderwijs en kinderopvang met elkaar geïntegreerd zijn. Ook is in de interviews gewezen op het belang van overzicht en van communicatieve vaardigheden: Het is van belang dat pedagogisch medewerkers weten waar anderen mee bezig zijn, zodat zij hier zelf op kunnen aansluiten. Bij de werving en selectie houden de kinderopvangorganisaties hier rekening mee. Niet iedere pedagogisch medewerker of leraar blijkt in de praktijk te kunnen werken in een organisatie waarin onderwijs en kinderopvang met elkaar geïntegreerd zijn. Dat heeft er in enkele cases toe geleid dat in goed overleg afscheid is genomen van een medewerker. Pedagogisch medewerkers vinden hun werk door de samenwerking nuttiger en dynamischer geworden. Wanneer de organisaties erin slagen drempels en schotten te overbruggen, ontstaan nieuwe uitdagingen en interessante contacten met collega’s uit andere werkvelden. De medewerkers vinden dat hun perspectief iets
II
kan toevoegen aan dat van leraren, zoals dat andersom volgens hen ook het geval is. Wel is het soms lastig dat er geen professionaliseringsprogramma’s voor bredeschoolwerk bestaan. Leren van elkaar blijft daardoor pionieren. Als grootste nadeel benoemen pedagogisch medewerkers dat het aantal bijkomende taken door samenwerking zonder uitzondering groter is dan de middelen (tijd/salaris) die daar tegenover staan. Er is vaak sprake van ‘vrijwilligerswerk’ om voldoende af te kunnen stemmen, nieuwe vaardigheden eigen te maken en om op alle situaties te reageren. Veel contact met het onderwijspersoneel moet tussen de bedrijven door gebeuren.
Arbeidsvoorwaarden Zelfs als kinderopvang en onderwijs hun krachten bundelen in één werkgeverschap, is volledige integratie van diensten in de praktijk niet goed mogelijk. ‘Achter de schermen’ blijken verschillen in arbeidsvoorwaarden (cao) en regelgeving optimale samenwerking te belemmeren. Ook in een Integraal Kindcentrum blijft doorgaans het verschil bestaan tussen medewerkers met kinderopvangtaken en medewerkers met onderwijstaken. Hoewel de medewerkers in dat geval in dienst zijn van één werkgever, is er dan geen sprake van gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden. De kinderopvangorganisaties in dit onderzoek merken dat die verschillen vaak ongewild zorgen voor de nodige terughoudendheid bij het herverdelen van taken en het opstarten van gezamenlijke projecten. De ministeries van Onderwijs en Sociale Zaken hebben inmiddels toegezegd knelpunten te analyseren en daarmee aan de slag te gaan. Bovendien bestaat erop lokaal niveau veel enthousiasme en creativiteit om de praktische belemmeringen het hoofd te bieden. Volgens de geïnterviewde leidinggevenden is er veel wél mogelijk is voor wie actief zoekt naar oplossingen. Ook de geïnterviewde pedagogisch medewerkers in dit onderzoek vinden de arbeidsvoorwaardelijke verschillen niet onoverkomelijk, ook niet die met onderwijsassistenten. Wel worden de taakuren in het onderwijs door de kinderopvangmedewerkers vaak als royaal ervaren. Ook een aantal praktische zaken vinden zij niet ideaal, zoals een extra afstemmingsoverleg dat voor de helft van de betrokkenen wel onder werktijd valt en voor de andere helft niet.
Vraag naar pedagogisch medewerkers Van verticale carrièrekansen (promotie) is in dit onderzoek niet of nauwelijks sprake. Voor zover de pedagogisch medewerkers (deels) ander werk krijgen, is de mobiliteit horizontaal. Het gaat dan bijvoorbeeld om ondersteunende taken in de klas of om coördinerende taken. De medewerkers zelf vinden die nieuwe taken uitdagend en verrijkend. De extra werkgelegenheid als gevolg van deze nieuwe taken is in de onderzochte cases echter beperkt. Wel achten de respondenten het denkbaar, dat door de samenwerking een beter aanbod aan ouders kan worden gedaan, waardoor de school wellicht aantrekkelijker wordt. Of dat werkelijk het geval is, is op grond van dit onderzoek niet te zeggen. Meetbare extra capaciteit ontstaat wel als er sprake is van een externe subsidiegever. Dat is meestal de gemeente, maar dat kan ook een pilot zijn voor een landelijk project. Een gevaar daarvan is het tijdelijke karakter daarvan, zoals in een aantal cases expliciet is aangeven. Waar de gemeente zich terugtrekt of een landelijke pilot afloopt (wat op een aantal plekken het geval is) neemt de interactie af en wordt het contact weer meer gericht op afstemming. Het reële gevaar bestaat dat de opgebouwde synergie en extra werkgelegenheid eveneens van tijdelijke aard is. Van een grotere vraag naar pedagogisch medewerkers is in potentie ook sprake bij Sterrenscholen en Integrale Kindcentra. De Kindcentra en Sterrenscholen in dit onderzoek waren echter nog niet in het stadium om hierover conclusies te trekken. Op theoretische gronden is die mogelijkheid er zeker. Eén van de organisatorische gedachten achter de Sterrenschool is namelijk dat leraren op dit moment veel taken uitvoeren, die niet direct aan onderwijs zijn gerelateerd. Het idee is om die ondersteunende taken samen te nemen en, in veel sterkere mate dan nu het geval is, te laten uitvoeren door een onderwijsassistent of pedagogisch medewerker.
III
IV
DEEL I HOOFDRAPPORT
1
INLEIDING
1.1
Achtergrond
Intensievere samenwerking Als we vandaag met een schone lei mochten beginnen, hoe zouden we kinderopvang en basisonderwijs dan 1 organiseren? Die prikkelende vraag heeft aan de basis gelegen aan het ontwerp van De Sterrenschool. Deze denkoefening, waaraan deskundigen uit (onder meer) basisonderwijs en kinderopvang hebben deelgenomen, heeft geleid tot een vergaande samenwerkingsvorm tussen kinderopvang en onderwijs. Het onderscheid tussen de beide disciplines is daarbij waar mogelijk verdwenen en alle medewerkers zijn in dienst van dezelfde werkgever. Tien organisaties doen op dit moment ervaring op met het concept. Ook waar de samenwerking minder rigoureus is aangepakt, groeien kinderopvang en onderwijs het laatste decennium steeds meer naar elkaar toe. Het werk op school en in de kinderopvang hebben dan ook veel (en steeds meer) gemeen. Leren gebeurt niet alleen in de klas, maar ook daarbuiten. De kinderopvang heeft net zo goed als het basisonderwijs een belangrijke taak bij het vroegtijdig aanspreken van talenten en het signaleren en wegnemen van (leer)achterstanden. Organisaties in de beide vakgebieden zien de brede ontwikkeling van jonge kinderen in toenemende mate als een gedeelde verantwoordelijkheid. Door een intensieve krachtenbundeling denken zij die gedeelde verantwoordelijkheid effectiever en mogelijk ook efficiënter ter hand te kunnen nemen. Door de samenwerking van kinderopvang en onderwijs kan bovendien een completer voorzieningenaanbod ontstaan voor ouders en kinderen, dat beter inspeelt op belangrijke ontwikkelingen in de samenleving. Eén daarvan is dat tweeverdieners het kostwinnersgezin hebben verdrongen als meest voorkomende huishoudvorm. In dergelijke gezinnen bestaat een veel grotere behoefte aan een sluitend dagarrangement met voor-, tussen- en naschoolse opvang. Een andere trend is dat ouders meer maatwerk voor hun kind verwachten, ook in de zorg. Mondigheid van ouders speelt daarbij een rol, maar ook de toenemende heterogeniteit van kinderen wat betreft (taal)vaardigheid, etniciteit, culturele achtergrond en gezinssamenstelling. Bij de toenadering spelen op de achtergrond financiële argumenten een rol. Door geboortedaling daalt de instroom van jonge kinderen op crèches en basisscholen de komende jaren aanzienlijk. Voor kinderopvang komt daar de crisis bij: de stijgende werkloosheid doet de behoefte aan kinderopvang afnemen, evenals bezuinigingen op de kinderopvangtoeslag. Een compleet aanbod aan ouders maakt de kinderopvangvoorziening wellicht aantrekkelijker in de strijd om het ‘schaarse’ kind. Ook ontstaan door de samenwerking wellicht nieuwe (baan)openingen om personeel te kunnen behouden. De overheid stimuleert de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs. De motie Van Aartsen-Bos (2007) verplicht scholen kinderopvang aan te bieden tussen 7.30 en 18.30 als ouders daarom vragen. Ook zaken als een doorgaande lijn en passend onderwijs dwingen scholen tot een bredere blik dan dat op het eigen reguliere lesprogramma. Vanuit haar eigen belangen hecht ook de gemeente doorgaans aan dwarsverbanden tussen lokale organisaties, om zo allerlei doelstellingen te bereiken op het terrein van achterstanden, buurtbeleid, cultuur en/of sport. Brede scholen De intensieve samenwerking tussen kinderopvangorganisaties en basisscholen heeft zich onder meer vertaald in een sterke groei van het aantal brede scholen. Van een brede school is sprake (in lijn met Kruiter et al, 2012) als een school structureel samenwerkt met uiteenlopende disciplines (kinderopvang, welzijn, zorg, sport 2 en/of cultuur) om zo een brede, onderwijs overstijgende maatschappelijke functie te vervullen.
1 2
Argumentenfabriek (2012) De Sterrenschool 2.0, concept en implementatie. Amsterdam Huisvesting in een multifunctionele accommodatie is in deze definitie geen vereiste.
1
Deze omschrijving laat ruimte voor uiteenlopende invullingen. In de afgelopen tien jaar is er daarom een grote 3 diversiteit aan brede schoolconcepten ontstaan. Vergaande vormen van samenwerking zoals Integrale Kindcentra (IKC’s) en Sterrenscholen zijn daarbij sterk in opkomst. De deelnemende partijen verenigen zich in deze organisatievormen in één werkgeverschap met één gezamenlijk programma voor onderwijs, opvang, vrije tijd en zorg. Ook meer compacte modellen, waarvan kinderopvang en onderwijs de basis vormen, komen veel voor. De gedachte dat intensieve samenwerking de ontwikkeling van kinderen kan stimuleren spreekt veel kinderopvangorganisaties aan. De harde realiteit is evenwel dat goede samenwerking niet vanzelf ontstaat. Het zoeken naar de best passende vorm en intensiteit van de samenwerking is vaak een langdurig proces van vallen en opstaan. Consequenties voor medewerkers Afhankelijk van het ambitieniveau van de organisaties, de organisatievorm en de praktische uitwerking kan de samenwerking uiteenlopende consequenties hebben voor de medewerkers. Die consequenties kunnen betrekking hebben op: de inhoud van het werk, de voorwaarden waaronder het werk plaatsvindt en de werkgelegenheid voor kinderopvangmedewerkers. Deze drie aspecten staan centraal in dit onderzoek (paragraaf 1.2). Bij de inhoud gaat het erom of door de samenwerking het takenpakket van kinderopvangmedewerkers verandert, of hun talenten daardoor beter tot hun recht komen en of de aantrekkingskracht van het werk toeneemt. De voorwaarden slaan vooral op de arbeidsvoorwaarden en de rechtspositie. Dat is uiteraard aan de orde als de samenwerking tot één nieuwe organisatie leidt, maar ook als er binnen een samenwerkingsverband van twee organisatie nieuwe, hybride functies ontstaan. Bij wie staan die medewerkers onder contract? Vanuit een arbeidsmarktperspectief ten slotte is het zinvol te weten of door de taakverbreding aanvullende taken en functies ontstaan en in hoeverre dat doorgroeimogelijkheden biedt aan het personeel van kinderopvangorganisaties.
1.2
Doel en onderzoeksvragen
Doel van het onderzoek Over de gevolgen van vergaande samenwerking met onderwijsinstellingen voor pedagogisch medewerkers is 4 vanuit onderzoek weinig bekend. Met dit onderzoek heeft FCB inzicht willen krijgen in de positie van kinderopvang in de samenwerking met basisonderwijs en in de kansen en belemmeringen voor medewerkers. Tegelijk wil het fonds tips en goede praktijken aandragen aan kinderopvangorganisaties, die nadenken over 5 (of bezig zijn met) verdere verwevenheid met het primair onderwijs. Uitgaande van deze doelstellingen zijn vier onderzoeksvragen geformuleerd. 1) Hoe verloopt de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang vanuit het perspectief van medewerkers in de kinderopvang? Is er sprake van een gelijkwaardige samenwerking? 2) Welke consequenties heeft de samenwerking voor de inhoud van het werk? In hoeverre verandert de inhoud van het werk? In hoeverre veranderen werktijden en roosters? Komen talenten/vakmanschap van medewerkers beter tot hun recht? In hoeverre wordt het werk uitdagender? Volgen medewerkers scholing en training, gericht op de samenwerking? 3
Landelijk Steunpunt Brede Scholen (2011) Verschijningsvormen Brede Scholen 2011. Den Haag. FCB is de arbeidsmarktorganisatie van en voor werkgevers en werknemers in de sectoren Kinderopvang, Welzijn & Maatschappelijke dienstverlening en Jeugdzorg. 5 Hoewel een aantal bevindingen zeker van toepassing is op peuterspeelzaalwerk en gastouderopvang, vallen die vormen van opvang niet onder de scope van dit onderzoek. 4
2
3) Welke consequenties heeft de samenwerking op de (arbeids)voorwaarden waaronder het werk plaatsvindt? Welke gevolgen heeft de samenwerking voor de rechtspositie van werknemers? Welke andere gevolgen zijn te onderscheiden op het terrein van arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en werkgeverschap? 4) Welke consequenties heeft de samenwerking voor de arbeidsvraag naar kinderopvangmedewerkers? Leidt de samenwerking tot nieuwe functies? Leidt de samenwerking tot doorgroeimogelijkheden? Leidt de samenwerking tot grotere dienstverbanden?
1.3
Werkwijze
Het onderzoek heeft bestaan uit desk research en bestudering van tien case studies. Bij het selecteren van die cases is gezocht naar vergaande vormen van samenwerking, omdat a) de consequenties van de samenwerking daar het beste zichtbaar zijn en b) uit die voorbeelden naar verwachting de meest bruikbare lessen, tips en adviezen zouden voortvloeien. Centraal in de case studies stonden interviews op locatie met pedagogisch medewerkers en hun leidinggevenden. Om goede praktijkvoorbeelden te vinden is onder meer contact gezocht met het Landelijk Steunpunt Brede Scholen, het Nederlands JeugdInstituut, de Vereniging ‘Ik Ook’ voor Sterrenscholen en Integrale Kindcentra en de Projectgroep Andere Tijden. Deze (project)organisaties zijn betrokken (geweest) bij uiteenlopende netwerken van lokale voorlopers en ambassadeurs op het terrein van bredeschoolwerk. De netwerken geven samen een aardig beeld van recente vernieuwende initiatieven en pilots (zie voor een overzicht paragraaf 2.4). Tien cases Uit de suggesties van experts en de aangedragen netwerken zijn tien cases geselecteerd. Het belangrijkste criterium was de mate waarin een praktijk kan dienen als goed voorbeeld. Er is daarnaast geprobeerd enige spreiding naar regio en organisatiegrootte te bereiken. De tien cases zijn: De Ruimte De Sterrenschool Spilcentrum Boschdijk Vensterschool Koorenspoor Brede Bossche School Haren Donk en Reit Brede School Hilversum-Zuid Bink Sterrenschool Bikube Tweetalige Montessorischool Casa Stichting De Witte Wielen Zonnekinderen
Almere Apeldoorn Eindhoven Groningen Den Bosch Hilversum Hoofddorp Pijnacker Rosmalen Zevenaar
3
Figuur 1.1
1.4
Regionale spreiding van de tien casestudies
Leeswijzer
Onder de term brede school gaat in de praktijk een waaier aan organisatievormen schuil. Hoofdstuk 2 is bedoeld als conceptueel kader en context en dient om een beeld te geven van de belangrijkste ontwikkelingen en inzicht te verkrijgen in de verschillende samenwerkingsvormen. In de hoofdstukken daarna komen de bevindingen uit de casestudies aan de orde. Hoofdstuk 3 gaat over de organisatie van de samenwerking. In hoofdstuk 4 komt de inhoud van het werk aan de orde en hoofdstuk 5 behandelt de consequenties van samenwerking voor de arbeidsvoorwaarden van het personeel. Het slothoofdstuk 6 bevat een aantal conclusies.
4
2
UITDAGINGEN IN DE SAMENWERKING MET ONDERWIJS
2.1
Samenwerking in soorten en maten
Geen blauwdruk Bredeschoolwerk raakt aan de vrijheid van onderwijs. Vanuit de overheid is daarom niet wettelijk verankerd hoe de brede school eruit moet zien en welke kwaliteitseisen ervoor gelden. Er is met andere woorden geen verplichtende blauwdruk voor een brede school. De rol van de overheid beperkt zich grotendeels tot communicatie, onderzoek en verspreiding van goede voorbeelden. Voor zover er handreikingen zijn gemaakt 6 – zoals voor de Sterrenschool is gebeurd – zijn die vrijblijvend en afkomstig uit het veld zelf. De best passende vorm, intensiteit, partners en snelheid om een samenwerking te organiseren is vooral afhankelijk van de lokale situatie en de ambities van de deelnemende organisaties. Vijf hoofdcategorieën Die ongebondenheid heeft gezorgd voor een grote diversiteit aan initiatieven. Enigszins gechargeerd gesteld hebben de oudere brede scholen (1995-2000) vaak een sterke link met achterstandenbeleid, terwijl in de jongere (na 2000) de nadruk meer ligt op goede kinderopvang en een breed voorzieningenaanbod in de wijk. 7
Het Landelijk Steunpunt Brede Scholen onderscheidt vijf hoofdcategorieën: 1. het klassieke model is gericht op achterstandsbestrijding; 2. het netwerkmodel is gericht op het betrekken van allerlei organisaties; 3. de multifunctionele accommodatie is gericht op het efficiënt en toegankelijk aanbieden van diverse voorzieningen op één locatie; 4. het compacte model is uitsluitend gericht op de combinatie van school en opvang en 5. het Integraal Kindcentrum is gericht op het bieden van één gezamenlijk programma voor onderwijs, opvang, vrije tijd en zorg binnen één organisatie. Alleen in de laatste variant is er sprake van het samenbrengen van organisaties onder één werkgeverschap. Van die laatste categorie is De Sterrenschool een verbijzondering. Onderscheidend is dat het hele concept, in tegenstelling tot de andere varianten, uitgebreid is uitgedacht en gedocumenteerd, waarbij ook aandacht is besteed aan de implementatie. Dit is gebeurd door denktanks te formeren rond directeuren, experts en onderzoekers in het basisonderwijs en de kinderopvang. Het concept rust op vijf pijlers (‘vijf sterren’): het hele jaar open van zeven tot zeven, één leerklimaat, maatwerk, nadruk op taal, lezen en rekenen en binding met de buurt. Partners Brede scholen zonder kinderopvang zijn er niet of nauwelijks. De basis van een brede school bestaat meestal 8 uit een basisschool in combinatie met kinderopvang en/of peuterspeelzaal. Ook de gemeente is vaak nauw betrokken, zeker in de beginfase. Iets minder vaak voorkomend zijn verbindingen met welzijnswerk, maatschappelijk werk, een bibliotheek, een sportvereniging, kunst en cultuur, GGD en bureau Jeugdzorg. Organisaties als de politie, woningbouw, thuiszorg komen als ketenpartner weinig voor.
2.2
Ontwikkelingen
De brede school is aan een snelle opmars bezig. In 2001 waren er 450, in 2009 al 1.200 en in 2011 nam het 9 aantal toe tot 1.600 (Kruiter et al. 2012). Omgerekend zijn er de afgelopen jaren dus elke week gemiddeld 6
Argumentenfabriek (2012) De Sterrenschool 2.0, concept en implementatie. Amsterdam Landelijk Steunpunt Brede Scholen (2011) Verschijningsvormen Brede Scholen 2011. Den Haag. 8 Kemper, R. et al (2012) Gezamenlijke taken, verbindende professionals. Een onderzoek naar professionalisering van bredeschoolwerk en VVE in het primair onderwijs. Den Haag. 9 Kruiter et al (2012) Brede scholen in Nederland. Jaarbericht 2011. Oberon in opdracht van het Ministerie van OCW. Utrecht. 7
5
twee brede scholen geopend. De verspreidingsgraad is daardoor inmiddels groot te noemen. Meer dan een kwart van de basisscholen is betrokken bij een brede school. In vrijwel elke gemeente staat er één. Wel lijkt op dit moment de groei af te remmen, getuige het afnemende aantal brede scholen in oprichting. Vergaande vormen van samenwerking zoals Integrale Kindcentra zijn in opkomst, soms als vervolgstap op een andere samenwerkingsvariant. Die toename duidt op een intensivering van de samenwerking. Enerzijds willen de partijen dat zelf omwille van het kind, de brede maatschappelijke functie en de efficiëntie. Anderzijds is duidelijk dat de landelijke en lokale politiek, maar ook ouders een steeds klemmender beroep op hen doen om over de grenzen van de eigen organisatie heen te kijken. Ouders hebben behoefte aan opvang en onderwijs onder één dak, lokale overheden proberen via de school ambities op het terrein van achterstanden, buurtbeleid, cultuur en/of sport te verwezenlijken. Tegelijk legt wetgeving (VVE, motie Van Aartsen/Bos, passend onderwijs) steeds meer verantwoordelijkheden bij de school. Ook de Wet OKE, die de ontwikkelingskansen voor kinderen moet bevorderen, draagt bij aan de samenwerking tussen de kinderopvang en het onderwijs. Naarmate de aftastende fase op veel plekken achter de rug is en de deelnemende organisaties zelfstandig de coördinatie op zich nemen, lijken gemeenten zich steeds minder inhoudelijk te bemoeien met de brede school. Aanvankelijk traden zij vaak op als initiator en regisseur. In plaats daarvan kiezen gemeenten inmiddels vaker voor een faciliterende en evaluerende rol. Minder te besteden Net als ‘stand-alone’ crèches en scholen hebben brede scholen te maken met afnemende middelen. Voor de deelnemende kinderopvangorganisaties is dat een gevolg van de afkalvende overheidsbijdrage aan kinderopvang in combinatie met de crisis en het dalende aantal geboorten. Minder ouders sturen hun kinderen daardoor naar de opvang. 10
Het aantal kinderen dat daarvan gebruik maakt is in vier jaar tijd met 32.000 gedaald. Tussen 2011 en 2012 daalde bovendien het aantal kinderen in de buitenschoolse opvang (-3.000) en de dagopvang (-20.000). Al met al zijn werkten er begin 2013 89.000 personen in de kinderopvang, 8.000 minder dan het jaar ervoor. Voor heel 2013 is de krimp naar verwachting 12%. Daarna wordt tot 2015 nog jaarlijks een krimp van 1 tot 3 % per jaar voorspeld. Het UWV bericht dat over de gehele periode 2011-2015 rekening wordt gehouden met een 11 werkgelegenheidsverlies van zo’n 23%. Ook de scholen hebben te maken met dalende aantallen leerlingen en teruglopende bestedingen. Bij hen 12 staan daar stijgende kosten tegenover. Daarnaast zien brede scholen de gemeentelijke subsidie teruglopen. 13 Een enquête laat zien dat de helft van de gemeenten de bijdrage op termijn helemaal wil afbouwen. De effecten van de teruglopende bestedingsruimte op de langere termijn zijn nog niet duidelijk. Enerzijds hebben de afzonderlijke organisaties minder te besteden, waardoor er minder ruimte overblijft voor een gezamenlijk programma. Anderzijds komen met name in krimpgebieden allerlei voorzieningen onder druk te staan: de (kleine) school, kinderopvang, bibliotheek en buurtactiviteiten. Bundeling van die faciliteiten kan een manier zijn om deze situatie het hoofd te bieden.
2.3
Professionalisering in de brede school
Veel brede scholen hebben inmiddels enkele jaren ervaring kunnen opdoen, vaak in een proces van trial and error. Nu de samenwerking vastere vorm krijgt, vragen veel bredeschoolbesturen zich af hoe zij de verdere professionalisering (van processen en medewerkers) een structurele plek kunnen geven in de organisatie. Hoe
10
Cijfers Brancheorganisatie Kinderopvang. UWV (2013). Welzijn, jeugdzorg en kinderopvang. Sectorbeschrijving. Amsterdam. 12 Kemper, R. et al (2012) Behoud van boventalligen. Een onderzoek naar mogelijkheden om boventallig personeel te behouden voor het primair onderwijs. CAOP in opdracht van het Arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs. Den Haag. 13 Kruiter et al (2012) Brede scholen in Nederland. Jaarbericht 2011. Oberon in opdracht van het Ministerie van OCW. Utrecht. 11
6
kunnen zij met andere woorden de kwaliteit van de nieuwe taken en de samenwerking naar een hoger plan tillen? T-shaped professional In de meeste vakgebieden vindt professionalisering plaats door binnen een omlijnd kennisgebied te leren van opgedane ervaringen (kennisontwikkeling) en die kennis over te dragen op anderen (kennisoverdracht). Om gericht kennis te kunnen ontwikkelen, is het nodig om het werkgebied af te bakenen, anders blijft immers onduidelijk op welke kennis en vaardigheden de professionalisering precies betrekking heeft. In de context van de brede school zijn belangrijke vragen: welke aanvullende taken vraagt een brede school van zijn medewerkers, binnen welke grenzen, met welke middelen en met welk doel voor ogen? Die vragen zijn nog niet zo gemakkelijk te beantwoorden, omdat de nieuwe taken zich op het snijvlak van vakgebieden bevinden. Een afgebakend deskundigheidsdomein ontbreekt. In die zin wringt de brede school met meer omlijnde beroepsgroepen, die vanuit de uitvoeringspraktijk werken aan de ontwikkeling en verspreiding van een gedeeld fundament van kennis en vaardigheden. In de brede school is er geen sprake van één beroepsgroep. Het idee is juist om de afzonderlijke deskundigheden van professionals uit verschillende disciplines te verbinden en met elkaar te versterken. Vanwege het ontbreken van een gedeeld begrippenkader en de neiging van afzonderlijke disciplines om 14 overlappende gebieden te ‘claimen’ is dat nog geen eenvoudige opgave. Professionalisering in de brede school heeft daarom een ander karakter dan in andere vakgebieden. Het 15 proces van gezamenlijk richting geven is volgens Doornenbal et al (2012) de kern van de brede school. De gezamenlijke pedagogische opdracht en een gedeelde visie op leren moeten via interprofessionele samenwerking ontstaan. Dit vereist een zogenoemde T-shaped professional, die niet alleen goed is in zijn eigen vak (verticale stok), maar ook (horizontale stok) de grenzen van zijn vakgebied kent, verbindingen kan leggen met aanpalende terreinen en dienstbaar is aan het collectief.
2.4
Goede praktijkvoorbeelden
Op het terrein van brede scholen zijn in de laatste jaren uiteenlopende netwerken van lokale voorlopers en ambassadeurs actief (geweest). De netwerken geven samen een goed beeld van recente vernieuwende initiatieven en pilots. Zonder volledigheid na te streven is in deze paragraaf een aantal daarvan opgenomen. Deze netwerken zijn mede gebruikt om de cases in dit onderzoek te selecteren. Deelnemers Flexibele Onderwijstijd Het Ministerie van OCW heeft in 2011 zeven basisscholen aangewezen die mogen deelnemen aan het driejarige onderwijsprogramma ‘flexibele onderwijstijd’. Deze scholen hebben de mogelijkheid om in samenspraak met ouders, kinderopvanginstellingen en het schoolpersoneel het onderwijs zo te organiseren dat dit past bij de wensen van deze tijd. Ze mogen afwijken van de onderwijstijdenregeling en de onderwijstijd flexibel over het jaar verdelen (inclusief zomervakanties). Samenwerkingsverband Laterna Magica De Sterrenschool De Parapluschool Sterrenschool Bikube Tweetalige Montessorischool Casa De School De Sterrenschool
14 15
Gemeente Amsterdam Apeldoorn Ede Hoofddorp Pijnacker Zandvoort Zevenaar
Deelname aan dit onderzoek Nee Ja Nee Ja Ja Nee Ja
Oenen, S. van. , M. Valkestijn (2007) Professionalisering in de brede school. Tendensen en kwesties: verkennende notitie. NJi, Utrecht. Doornenbal, J. et al (2012) Werken in de brede school, een pedagogische benadering. Groningen.
7
Ambassadeurs brede scholen Het Landelijk Steunpunt Brede Scholen (LSBS) heeft een netwerk opgericht van 75 ambassadeurs: directeuren en coördinatoren die betrokken zijn bij een brede school, die zich qua ‘organisatie, samenwerking of gebouw’ 16 onderscheidt en als voorbeeld kan dienen. Koplopers Vereniging voor Sterrenscholen en Integrale Kindcentra De initiatiefgroep Sterrenscholen, waaruit de Landelijke Vereniging voor Sterrenscholen en Integrale Kindcentra is voortgekomen, heeft het netwerk De Koplopers opgericht. Dit netwerk houdt zich actief bezig met het doorontwikkelen van thema’s die de Sterrenscholen raken. Eén van de expliciet benoemde thema’s is de samenwerking tussen kinderopvang en primair onderwijs. Samenwerkingsverband De Sterrenschool Signum Onderwijs Kinderopvang Korein Basisschool La Res Venterschool van de Toekomst Openbaar Onderwijs Helmond De KindAgenda Kinderstad De School Educatieve Centra (Theo Thijssen)
Gemeente Apeldoorn Den Bosch Eindhoven Enschede Groningen Helmond Hilversum Tilburg Zandvoort Zutphen
Deelname aan dit onderzoek Ja Ja Ja Nee Ja Nee Ja Nee Nee Nee
Projectgroep Andere tijden De projectgroep Andere Tijden kent een Kopgroep Wethouders voor Kindcentra. Het gaat om de gemeenten Almere, Amersfoort, Amsterdam, Arnhem, Assen, Borger/Odoorn, Delft, Dordrecht, Eersel, Eidnhoven, Enschede, Gaasterlân-Sleat, Gorinchem, Groningen, Harlingen, Hengelo, ’s Hertogenbosch, Hof van Twente, Langedijk, Leeuwarden, Lelystad, Middelburg/Vlissingen, Nijmegen, Oss, Sluis/Hulst/Terneuzen, Zaandam en Zoetermeer. Bovendien heeft de projectgroep een overzicht gemaakt van scholen met flexibele 17 onderwijstijden.
16 17
www.bredeschool.nl http://www.anderetijdeninonderwijsenopvang.nl/scholen-met-andere-tijde/#.UYy6MynCRFo
8
3
ORGANISATIE EN SAMENWERKING
De wijze waarop de geïnterviewde organisaties de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs hebben georganiseerd, loopt sterk uiteen. Achter de gebruikelijke noemer ‘brede school’ gaat in de praktijk een grote diversiteit schuil. Soms is er sprake van een vergaande vorm van samenwerking, zoals bij Sterrenscholen en Integrale Kindcentra. In veel andere gevallen is het doel van de samenwerking om een vloeiende afstemming te bereiken tussen twee organisaties in één gebouw. Afhankelijk van de doelen en lokale mogelijkheden verschillen de inhoudelijke en organisatorische keuzes die de samenwerkende partijen maken. Dit hoofdstuk laat zien hoe in de tien onderzochte cases de samenwerking georganiseerd is en hoe die in de praktijk verloopt vanuit het perspectief van kinderopvangmedewerkers.
3.1
Professionele organisatie
Samenwerking niet enkel van bovenaf opgelegd In het vorige hoofdstuk is betoogd dat de landelijke en lokale overheid de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs stimuleren. Uit de gesprekken met verschillende kinderopvangorganisaties blijkt dat de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs mede, maar niet alleen daardoor is bevorderd. De verbreding van de samenwerking is ook een autonoom proces, waarbij zowel kinderopvang als onderwijs kinderen meer optimale ontwikkelingskansen willen bieden in de wijk en meebewegen met veranderende behoeften in de samenleving. De meeste geïnterviewde organisaties zijn naar eigen zeggen gaan samenwerken om de ontwikkelingskansen voor kinderen in de wijk te optimaliseren. Ook het kunnen bieden van goede voor-, tussen- en naschoolse opvang aan basisschoolleerlingen speelt een voorname rol bij de totstandkoming van de samenwerking. In aanvulling daarop benoemt een deel van hen het behalen van efficiencyvoordelen op het gebied van huisvesting, personeel, administratie en informatievoorziening als reden om de samenwerking met het onderwijs aan te gaan. Overwinnen van verschillen Een groot deel van de geïnterviewde organisaties gaat de samenwerking aan vanuit reeds bestaande kinderopvangorganisaties en/of schoolbesturen, al dan niet ondersteund door de gemeente waarin zij gevestigd zijn. Het meteen integreren van opvang en onderwijs in één nieuwe organisatie heeft in de onderzochte cases alleen plaatsgevonden bij Sterrenscholen. Bij Integrale Kindcentra is die samensmelting in de regel eerder een gevolg van een (vaak langdurig) proces van toenadering, dat vaak nog in volle gang is. Een reden voor de voorzichtige toenadering zijn de verschillen in cultuur en historie, omvang en financieringsvorm tussen de scholen en kinderopvangorganisaties. Daarnaast hebben zij te maken met verschillende achterliggende wet- en regelgeving en cao’s. Deze diversiteit zorgt ervoor dat organisaties die met elkaar willen samenwerken, niet zonder meer met elkaar zijn te integreren. Deze belemmeringen spelen vooral een belangrijke rol in de fase voordat de samenwerking van start gaat (zie verder hoofdstuk 5). Diversiteit in samenwerking In de praktijk werken de organisaties waarmee gesprekken zijn gevoerd elk op hun eigen manier met het onderwijs samen. Zeker in de beginperiode richt de samenwerking zich vooral op het onderwijs. In latere stadia vindt eventuele uitbreiding plaats naar andere gebieden. Dat kan gebeuren doordat de partners in hun eigen activiteiten verbinding zoeken met zaken als kunst, cultuur en sport. Ook komt het voor dat andere partners, zoals op het terrein van zorg.
9
Blik naar buiten De Brede Bossche School kent een naschools aanbod (KlupUp), een doorlopende leerlijn die aansluit op het schoolse programma. Dat gaat aan de hand van activiteiten als judo, knutselen, muziek en koken, waarbij de jongeren speels hun vaardigheden moeten toepassen. De tussenschoolse opvang is drie dagen in de week gekoppeld aan een sportactiviteit. Daarnaast zijn er activiteiten om de buurt te betrekken (o.a. ruimte voor buurtactiviteiten, bibliotheek, cultureel centrum, sportzaal). Het doel is onderwijs-, zorg- en welzijnsvoorzieningen integraal te laten samenwerken aan de verbetering van de ontwikkelingskansen van kinderen en hun ouders op school, in het gezin en in hun vrije tijd. Bron: interviews afgenomen op Brede Bossche School Haren, Donk en Reit
Samenwerking met zestien verschillende organisaties Groningen kent verschillende Vensterscholen waarbij een basisschool samenwerkt met een groot aantal verschillende instellingen in de wijk: de twee basisscholen in de Vensterschool Koorenspoor werken samen met zestien verschillende organisaties, variërend van GGD en de gemeente tot de bibliotheek en buurtcentra. Het is de kunst om bij zulke aantallen slagkracht te behouden en doelstellingen niet te laten verwateren. In de loop der tijd is de nadruk sterker komen te liggen op kleinschaligheid: welke partijen aanschuiven, is per project afhankelijk van de vragen van de wijk. Kinderopvang en basisschool vormen een belangrijke kern binnen deze projecten. Bron: interviews afgenomen op Vensterschool Koorenspoor (Groningen)
Bij een groot deel van de geïnterviewde kinderopvangorganisaties en scholen werken de medewerkers samen in één team. Dit betekent niet dat zij op papier ook één organisatie zijn, omdat bestuurlijk-juridische bezwaren bij de inrichting van de organisatie dit tegenwerken. Vooral de verschillen in cao’s zijn een struikelblok om op papier als een organisatie te functioneren. In de praktijk functioneren zij echter vaak wel als één organisatie en als één team. Ondanks de wens om als één team te werken, wordt er vanwege de gescheiden geldstromen bij de kinderopvang en het onderwijs vaak wel gewerkt met twee stichtingen. Het is mogelijk dat beide stichtingen daarbij hetzelfde bestuur delen, omdat zij in de praktijk ook als één team werken. Uit de interviews blijkt dat leraren en pedagogisch medewerkers in deze organisaties in de dagelijkse praktijk weinig merken van het bestaan van de aparte stichtingen. Wel komen de formele lijnen soms terug in de beoordelingscyclus. Bij de bovenstaande organisaties zijn kinderopvang en onderwijs over het algemeen samen verantwoordelijk voor het maken en uitvoeren van inhoudelijk beleid. Dat is zeker het geval op de geïnterviewde Sterrenscholen. Op een Sterrenschool werken kinderopvang en onderwijs aan dezelfde leerdoelen, en hanteren onderwijs en kinderopvang gedurende de dag hetzelfde leer- en werkklimaat. Ook andere organisaties werken over het algemeen samen op basis van een gedeelde visie en/of één concept, zoals ontwikkelingsgericht leren of ervaringsgericht onderwijs. Bij een deel van de geïnterviewde organisaties is daarnaast ook sprake van een gezamenlijke aansturing. Andere kinderopvangorganisaties en scholen werken op een minder intensieve manier samen. Zij maken vooral praktische afspraken om onderwijs en kinderopvang goed op elkaar aan te laten sluiten. Deze afspraken worden bijvoorbeeld vormgegeven in een convenant. In de meeste gevallen voeren zowel het onderwijs als de kinderopvang de afspraken die zij over de samenwerking hebben gemaakt vervolgens uit binnen de eigen organisatie. De samenwerking gaat daardoor uit van een onderlinge samenwerking die plaatsvindt vanuit autonome organisaties. Veel gezamenlijke projecten ontstaan gaandeweg en van onderop.
10
Vijf principes van de sterrenschool De Ruimte is opgebouwd rond de vijf principes van de Sterrenschool. Dit houdt in dat de school het hele jaar open is van zeven tot zeven. Er zijn kinderdiensten vanaf nul jaar, individuele leerlijnen met optimaal ICT-gebruik en taal, rekenen en lezen staan voorop. Datzelfde geldt ook voor binding met de buurt. Kinderen leren op de sterrenschool in één klimaat en werken altijd aan dezelfde leerdoelen, ongeacht of ze opvang en/of onderwijs afnemen. De sterrenschool kent daarbij geen jaarklassensysteem. In plaats daarvan leren kinderen in individuele leerlijnen, waarbij het leeraanbod is afgestemd op het kind. Alle medewerkers vormen op sterrenschool de Ruimte één team onder één directeur. Er wordt in het team vanuit één visie naar kinderen en ouders gekeken. Ook gebruiken de kinderopvang en het onderwijs hetzelfde kindvolgsysteem en zijn inhoud en thema’s op elkaar afgestemd. Eens in de zes weken is er teamoverleg met alle disciplines. Daarnaast is er periodiek overleg van het managementteam en een stuurgroep. Bron: interviews afgenomen op sterrenschool De Ruimte (Almere) Samenwerking geen statisch begrip De samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang is aan verandering onderhevig, zo blijkt uit de gesprekken met verschillende kinderopvangorganisaties. Zo heeft de samenwerking bij enkele organisaties een stimulans gekregen doordat scholen mogen deelnemen aan het experiment flexibele schooltijden. Ook op dit moment staan de organisaties niet stil. Zo wordt bij één van de deelnemende kinderopvangorganisaties op dit moment verkend of de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs verenigd kan worden in een nieuw op te richten coöperatie. Het uitgangspunt hierbij is dat de autonomie van beide organisaties in stand blijft, maar dat er een meer stevige, wettelijke basis en structuur bestaat om de samenwerking aan te sturen. Bij andere organisaties zijn soortgelijke initiatieven zichtbaar. Zo wordt de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs steeds vaker gerealiseerd in een nieuw op te zetten Integraal Kindcentrum.
3.2
Professionele samenwerking
Formeel overleg op managementniveau De samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs krijgt in de praktijk op verschillende manieren vorm. Over het algemeen is er op managementniveau sprake van regelmatig formeel overleg tussen kinderopvang en onderwijs. Er is op dit niveau doorgaans sprake van een interne overlegstructuur, waarbij het management afspraken maakt over de samenwerking en de wijze waarop de samenwerking en gemaakte plannen in de praktijk uitgevoerd moeten worden. Vaak is het zo dat het management hierdoor al verder denkt dan het overige personeel. Naast deze overlegstructuur is er bij verschillende organisaties sprake van een adviesraad, stuurgroep of Kindcentrumraad. In deze structuur zijn kinderopvang, school en eventueel enkele andere partners (gemeenten, ouders en andere samenwerkingspartners) vertegenwoordigd. Deze structuur heeft het stimuleren en faciliteren van de samenwerking tussen de betrokkenen als doel.
11
Interne overlegstructuur op managementniveau De Brede School heeft een interne structuur waarbij de managers van de samenwerkingspartners samen verantwoordelijk zijn voor het brede schoolbeleid op locatie. Zij maken afspraken over de wijze waarop en door wie plannen uitgewerkt en gerealiseerd worden. Schoolbesturen en managers van de samenwerkingspartners ondersteunen en borgen initiatieven uit de praktijk. Naast deze structuur is er een Adviesgroep, bestaande uit kinderopvang, school, gemeente en enkele andere partners (Versa Welzijn, de bibliotheek en centrum Globe voor kunst en cultuur). De Adviesgroep stimuleert en faciliteert de brede scholen en adviseert de wethouder. In de Adviesgroep zit een stedelijk coördinator, die de subsidieregeling uitvoert en op locatie gesprekken voert als onderdeel van de evaluatie. Bron: interviews afgenomen op Brede School Hilversum-Zuid Vast aanspreekpunt De samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs wordt bij verschillende kinderopvangorganisaties ook gestimuleerd en gefaciliteerd door te werken met een vast aanspreekpunt voor pedagogisch medewerkers en leraren. Dit kan een bouwcoördinator zijn, die het aanspreekpunt is voor alle medewerkers die in een betreffende bouw werkzaam zijn, maar dit kan bijvoorbeeld ook een directeur van de school zijn, die eveneens leidinggevende is van de pedagogisch medewerkers. Hierdoor is er sprake van een eenduidige aansturing en wordt het saamhorigheidsgevoel gelijktijdig versterkt. Samenwerking op de werkvloer Omdat het van belang is dat de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang niet alleen iets is van het management, maar ook gedragen wordt door het overige personeel, wordt er door verschillende organisaties ook gewezen op het belang van contact tussen leraren en pedagogisch medewerkers. Dit kan alledaags persoonlijk contact zijn, contact per e-mail of bijvoorbeeld tijdens teamvergaderingen, kindbesprekingen of studiedagen. De geïnterviewde organisaties proberen elk door middel van deze contactvormen het contact tussen leraren en pedagogisch medewerkers te bevorderen. Echter, een groot deel van het alledaagse contact zal toch van de medewerkers zelf uit moeten komen. Daarnaast werkt een deel van de geïnterviewde pedagogisch medewerkers in een combinatiefunctie. Tijdens de uren die zij in het onderwijs werken, werken zij samen met de leraren op een groep. Gedurende deze werkzaamheden hebben zij intensief contact met de leraar. In een enkel geval gaat de samenwerking ook de andere kant op. Behalve dat pedagogisch medewerkers kennismaken met het onderwijs, kunnen ook leraren een rol spelen in de naschoolse opvang. Daarnaast pakken pedagogisch medewerkers en leraren ook in toenemende mate samen activiteiten en projecten op. Een voorbeeld daarvan is de Zomerschool, waarbij acht leerlingen onder begeleiding van een pedagogisch medewerker en twee leerkrachten op een locatie buiten de school spelenderwijs werken aan leerdoelen. Teamvergaderingen blijken bij de meeste kinderopvangorganisaties de meest gehanteerde formele vorm van overleg te zijn. De kinderopvangorganisaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen, richten de teamvergaderingen wel elk op hun eigen wijze in. De frequentie van het overleg loopt bijvoorbeeld uiteen. Zo vergadert een van de participerende organisaties eens per twee weken met het gehele team, terwijl bij andere organisaties eens per zes weken overleg plaatsvindt. Bij een organisatie vindt twee keer per jaar een breed overleg plaats waarbij alle betrokkenen aanwezig zijn. Ook de praktische inrichting van de teamvergaderingen verschilt per samenwerking. Op een groot deel van de organisaties wordt in ieder geval gewerkt met 0 – 13, 0 – 6 of 0 – 4 overleg, waarbij bepaalde pedagogisch medewerkers en bepaalde leraren gezamenlijk allerhande onderwerpen beperken. Organisatie-breed overleg vindt over het algemeen minder vaak plaats.
12
In de praktijk blijkt op de meeste kinderopvangorganisaties de verdere afstemming tussen medewerkers toch voornamelijk tussen de bedrijven door plaats te vinden. Om ook een meer structurele samenwerking te faciliteren, wordt bij enkele organisaties de samenwerking gestimuleerd door intervisiebijeenkomsten te organiseren, waar zowel leraren als pedagogisch medewerkers bij betrokken worden. Daarnaast is het bij verschillende organisaties mogelijk om medewerkers bij elkaar te laten kijken in de klas en in de groep, waardoor pedagogisch medewerkers en leraren ook beter kennis kunnen nemen van elkaars werkzaamheden. Elkaar vinden is een zoekproces De kinderopvangorganisaties die aan dit onderzoek hebben deelgenomen, zijn over het algemeen te spreken over de samenwerking met het onderwijs. De interactie tussen het onderwijs en de kinderopvang komt over het algemeen goed van de grond, hoewel de samenwerking in het begin voor alle betrokkenen wennen is. Enigszins gechargeerd blijkt uit de gesprekken met verschillende kinderopvangorganisaties dat sommige leraren vooral gewend waren om hun klas als eiland te zien, terwijl hier onder pedagogisch medewerkers minder vaak sprake van is. Ook heeft het werk van de pedagogisch medewerkers een andere invalshoek dan het werk van de leraren. Waar pedagogisch medewerkers het van belang vinden dat een kind goed in zijn of haar vel zit (waarop de prestatie volgt), werken leraren over het algemeen volgens doelstellingen op het gebied van taal en rekenen, die een richtlijn vormen voor de gevraagde prestaties. Bij enkele organisaties bleek onder een deel van het onderwijspersoneel (impliciet of expliciet) aanvankelijk daarnaast ook een aantal misverstanden te leven: de kinderopvangmedewerkers zijn geen zorgpartner (in plaats van pedagogische vakkracht), zijn met meer bezig dan spelen met kinderen en zijn zeker geen veredelde assistentes. Elkaar vinden is dan ook in veel organisaties een zoekproces gebleken. Vaak heeft het de nodige tijd gekost, voordat er gaandeweg een goede rolverdeling is ontstaan tussen pedagogisch medewerkers en leraren. Ook heeft de samenwerking ervoor gezorgd dat de meeste misverstanden tussen en over pedagogisch medewerkers en leraren zijn opgelost. In plaats daarvan begrijpen de meeste pedagogisch medewerkers en leraren elkaar beter en hebben ze meer respect voor elkaars professie. Medewerkers te spreken over samenwerking Ook pedagogisch medewerkers ervaren de samenwerking met het onderwijs over het algemeen als prettig. Zij ervaren weinig signalen van hiërarchische verschillen tussen pedagogisch medewerkers en leraren en voelen zich over het algemeen gewaardeerd als professionals. Ook in de beleving van de pedagogisch medewerkers is het vinden van een goede samenwerking echter wel een zoekproces gebleken. Zo geeft een deel van de geïnterviewde pedagogisch medewerkers die werkzaam zijn in een combinatiefunctie te kennen dat zij in het begin door zowel leraren als pedagogisch medewerkers gezien worden als doorgeefluik. In plaats daarvan hebben zij vooral aangestuurd op directe communicatie tussen deze leraren en pedagogisch medewerkers. Bij een van de organisaties bleek het gebrek aan ruimte een belangrijke stimulans om het zoekproces te versnellen. Het op elkaars lip zitten van onderwijspersoneel en kinderopvangmedewerkers zorgde in het begin voor wat spanningen, maar heeft ook geleid tot elkaar aanspreken, grotere onderlinge bekendheid en laagdrempeligheid om contact te zoeken met elkaar. Kijken in de klas Op Kindcentrum de Sprong en Kindcentrum de Hoven wordt veel aandacht besteed aan de onderlinge communicatie tussen medewerkers uit de kinderopvang en het onderwijs. Een manier om hier aandacht aan te besteden, is door middel van intervisiebijeenkomsten. Zo heeft Kindcentrum de Hoven een subsidie ontvangen om het Kindcentrum meer uit te kunnen diepen. Hierdoor is het mogelijk dat medewerkers op de peuterspeelzaal een uur op school zijn gaan kijken, om te kijken wat zij van het onderwijs kunnen leren. In de toekomst zullen ook de leraren bij de kinderopvang gaan kijken. Ook op de Sprong wordt verkend of het mogelijk is om intervisiebijeenkomsten te organiseren. Bron: interviews afgenomen op Stichting de Witte Wielen (Rosmalen)
13
Aandacht voor samenwerking blijft van belang Hoewel bij de meeste kinderopvangorganisaties de samenwerking met het onderwijs op dit moment voorspoedig verloopt, blijft het van belang dat zowel kinderopvang als onderwijs aandacht blijven besteden aan de samenwerking. Het is een reëel gevaar dat je wel in hetzelfde gebouw zit, maar dat er weinig interactie van de grond komt of dat de interactie na verloop van tijd weer afneemt. In de praktijk zijn zowel leraren als pedagogisch medewerkers druk bezig met hun eigen takenpakket. De samenwerking kan hieronder lijden, zo blijkt ook uit de interviews. Vooral in de opstartfase, maar niet alleen in de opstartfase, is het van belang dat er voldoende aandacht wordt besteed aan de samenwerking, zodat de samenwerking vast onderdeel wordt van het werk en de dagelijkse routine. Dit betekent niet dat de samenwerking formeel vastgelegd hoeft te worden; ook laagdrempelig, informeel contact tussen leraren en pedagogisch medewerkers kan bijdragen aan de samenwerking. Uit de interviews is echter gebleken dat vooral praktische problemen de samenwerking in de weg kunnen zitten. Zo hebben kinderopvang en onderwijs niet overal gezamenlijke pauzetijden, waardoor informeel contact moeilijker gelegd kan worden. Daarnaast blijken pedagogisch medewerkers en leraren de uren die zij besteden aan de samenwerking niet altijd op dezelfde manier te kunnen tijdschrijven. Voor pedagogisch medewerkers is het mogelijk om vergaderuren buiten werktijd te schrijven, terwijl dit voor leraren tijdens hetzelfde niet mogelijk is. Wanneer medewerkers niet op dezelfde wijze behandeld worden, kan dit scheve gezichten opleveren en de samenwerking belemmeren. Twee stichtingen, één bestuur Vanwege de gescheiden geldstromen, is er op Casa zowel voor het onderwijs als voor de kinderopvang een aparte stichting opgezet. Beide stichtingen hebben echter wel hetzelfde bestuur, omdat er op Casa als één team wordt gewerkt. In de praktijk merken leraren en pedagogisch medewerkers weinig van het bestaan van de aparte stichtingen. Het team op Casa bestaat naast het management uit pedagogisch medewerkers en leraren. Zij werken als vaste begeleiders op een groep. Het is het uitgangspunt dat in iedere groep een Nederlandstalige leraar en een Engelstalige leerkracht staat. Zij worden ondersteund door assistenten, die in het bezit zijn van een diploma voor de kinderopvang. De leraren en assistenten op Casa wisselen elkaar af qua werktijden. Zo zijn er tussen 14.00 en 18.00 uur minder leraren aanwezig, maar meer pedagogisch medewerkers. Voor de begeleiding van activiteiten, zowel voor als na 14 uur, worden pedagogisch medewerkers ingezet. De pedagogisch medewerkers op Casa coördineren alle middagactiviteiten en zijn hier zelf verantwoordelijk voor. Bron: interviews afgenomen op Casa Tweetalige Montessorischool (Pijnacker)
3.3
Professionele medewerkers
Aandacht bij werving en selectie niet altijd mogelijk De samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs vraagt het nodige van pedagogisch medewerkers, ook wat betreft hun competenties. Het snijvlak van verschillende disciplines zorgt ervoor dat medewerkers verbindingen moeten kunnen leggen. Dit vraagt om een bepaald type medewerker, waar al bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers rekening mee gehouden kan worden. Niet iedere pedagogisch medewerker of leraar blijkt in de praktijk te kunnen werken in een organisatie waarin onderwijs en kinderopvang met elkaar geïntegreerd zijn. Dat heeft er in het verleden toe geleid dat op sommige geïnterviewde kinderopvangorganisaties en scholen, in goedoverleg, afscheid is genomen van een of een beperkt aantal medewerkers. Tijdens de gesprekken blijkt dat vooral openheid, gedrevenheid en flexibiliteit van belang zijn als vaardigheden waarover pedagogisch medewerkers moeten beschikken. Daarnaast is affiniteit met het onderwijs voor pedagogisch medewerkers een pre, vooral wanneer onderwijs en opvang met elkaar geïntegreerd zijn of in de toekomst verder geïntegreerd zullen worden. Om goed samen te kunnen werken met leraren, wordt tijdens
14
de interviews ook gewezen op het belang van communicatieve vaardigheden. Het is van belang dat pedagogisch medewerkers weten waar anderen mee bezig zijn, zodat zij hier zelf op kunnen aansluiten. In de praktijk blijkt bij de werving en selectie niet altijd aandacht besteed te (kunnen) worden aan deze competenties. Vooral in het onderwijs hebben scholen te maken met het min of meer verplicht aannemen van leraren, wanneer zij binnen een andere school binnen het bestuur boventallig zijn. Hierdoor is er minder ruimte om tijdens de werving en selectie aandacht te besteden aan de benodigde competenties. Aanvullende scholing mogelijk Ook van zittend personeel vraagt de samenwerking om openheid, gedrevenheid, flexibiliteit en goede communicatieve vaardigheden. Door enkele van de geïnterviewde organisaties wordt aandacht besteed aan deze competenties, door zittende pedagogisch medewerkers scholing aan te bieden die toegespitst is op de samenwerking met het onderwijs. Een deel van de kinderopvangorganisaties biedt pedagogisch medewerkers bij aanvang van de samenwerking al de mogelijkheid om deel te nemen aan een inleidende cursus of leergang gericht op werken in een brede school, Sterrenschool of Integraal Kindcentrum. Om medewerkers uit het onderwijs en uit de kinderopvang aan elkaar te laten wennen en voor te bereiden op de samenwerking kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van een binnenkring. De Katholieke Pabo Zwolle heeft bij een van de geïnterviewde organisaties een binnenkring georganiseerd. Dit heeft ervoor gezorgd dat alle medewerkers voor de start van de samenwerking dezelfde visie delen en op dezelfde manier werken aan ontwikkelingsgericht en thematisch onderwijs. De scholing die georganiseerd wordt als de samenwerking al van kracht is, wordt doorgaans georganiseerd in de vorm van een studiedag. Aan deze studiedagen nemen zowel leraren als pedagogisch medewerkers deel. Er komen tijdens de studiedagen uiteenlopende thema’s aan bod, afhankelijk van de wensen van de organisatie. Zo wordt er bij enkele organisaties onder meer ingegaan op thematisch werken en de visie en missie van de organisatie. Daarnaast bestaat er voor zowel pedagogisch medewerkers als voor leraren doorgaans ook de mogelijkheid om scholing te volgen gericht op het bekwaamheidsonderhoud. Aan deze vorm van scholing wordt, in tegenstelling tot de studiedagen, voornamelijk op individuele basis deelgenomen. Voorbereiding in Binnenkring Om medewerkers uit het onderwijs en uit de opvang aan elkaar te laten wennen, is voor de start van Sterrenschool Apeldoorn door alle medewerkers scholing gevolgd in de binnenkring. De binnenkring heeft ervoor gezorgd dat alle medewerkers dezelfde visie delen en werken volgens ontwikkelingsgericht en thematisch onderwijs. De Katholieke Pabo Zwolle heeft de scholing in de binnenkring verzorgd. Inmiddels is er een tweede binnenkring van start gegaan. Ook na afronding van de binnenkring blijft Sterrenschool Apeldoorn aandacht besteden aan de verdere professionalisering van medewerkers. Naast scholing wordt er ook met enige regelmaat een margedag georganiseerd. De margedag is een studiedag waar zowel het onderwijs als de kinderopvang aan deelnemen. Tijdens de margedag wordt geëvalueerd waar Sterrenschool Apeldoorn staat en waar ze in de toekomst heen willen. Bron: interviews afgenomen op Sterrenschool Apeldoorn
3.4
Nieuwe functies en werkgelegenheid
Ontstaan van combinatiefuncties De samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs brengt verschillende veranderingen met zich mee. Een van deze veranderingen is het ontstaan van nieuwe functies binnen de organisatie. Bestaande functies in het onderwijs en de kinderopvang kunnen gescheiden blijven, maar kunnen afhankelijk van de wensen van de organisatie ook gecombineerd worden in combinatiefuncties. Een deel van de geïnterviewde organisaties maakt op dit moment al gebruik van deze nieuwe functie, of verkent op dit moment de mogelijkheden. Waar gewerkt wordt met combinatiefuncties, betekent dit in de praktijk dat
15
pedagogisch medewerkers een deel van hun werktijd werkzaam zijn in onderwijsondersteunende functies, bijvoorbeeld in de functie van onderwijsassistent of leerkrachtondersteuner. De doorgaande leerlijn voor het kind is hierdoor eenvoudiger te realiseren. De combinatiefunctie wordt over het algemeen ingevuld door pedagogisch medewerkers die al werkzaam zijn binnen de kinderopvangorganisatie en zorgt daarmee niet voor aanvullende werkgelegenheid. Wel is het voor pedagogisch medewerkers hierdoor vaak wel mogelijk om het aantal uren dat zij werken verder uit te breiden. Wanneer pedagogisch medewerkers werken in een combinatiefunctie, werken zij deels op basis van de cao kinderopvang en deels op basis van de cao primair onderwijs. Dit zorgt vooral voor praktische problemen. Door een deel van de geïnterviewde pedagogisch medewerkers wordt dit ook in de praktijk als problematisch ervaren. Daarnaast wordt er binnen enkele organisaties gewerkt met een coördinator die de samenwerking tussen het onderwijs en de kinderopvang moet coördineren, bijvoorbeeld als IKC-coördinator, bredeschoolcoördinator of coördinator verlengde schooldag. Dit is eveneens een nieuwe functie die door de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs gecreëerd is. De coördinatoren zijn doorgaans wisselend afkomstig uit het onderwijs of uit de kinderopvang. Bij aanstelling van de coördinator wordt er binnen de organisatie gekeken naar de capaciteiten van het personeel in beide organisaties en wordt de meest geschikte kandidaat uiteindelijk aangesteld als coördinator. Daarover is in de praktijk nauwelijks strijd. Wanneer de integratie tussen onderwijs en kinderopvang doorzet, geeft een beperkt deel van de geïnterviewde organisaties bovendien aan na te willen denken over het herdefiniëren van de bestaande functiecategorieën in de kinderopvang en het onderwijs. Het herdefiniëren van functiecategorieën biedt verschillende mogelijkheden voor pedagogisch medewerkers. Wanneer het mogelijk is om pedagogisch medewerkers met bijscholing door te laten stromen naar het onderwijs, biedt dat organisaties een mogelijkheid om pedagogisch medewerkers ook op de langere termijn voor de organisatie te behouden. Verschillende kinderopvangorganisaties verwachten dat de taken van pedagogisch medewerkers, zeker wanneer zij affiniteit hebben met het onderwijs, steeds meer in de richting van het onderwijs zullen verschuiven. Doorgroeimogelijkheden nemen toe De samenwerking zorgt er op een meerderheid van de geïnterviewde organisaties voor dat pedagogisch medewerkers meer doorgroeimogelijkheden geboden kunnen worden. Waar er gebruik wordt gemaakt van combinatiefuncties, is dit vaak de belangrijkste doorgroeimogelijkheid die aanwezig is voor medewerkers. Ook wanneer pedagogisch medewerkers eenmaal werkzaam zijn in een combinatiefunctie, bestaan er doorgroeimogelijkheden. Zo is het op een van de geïnterviewde organisaties mogelijk om door te groeien van onderwijsassistent naar leraarondersteuner. In andere gevallen kunnen pedagogisch medewerkers soms aanvullende managementondersteunende taken gaan uitvoeren of een coördinerende functie gaan vervullen, maar vaker zijn de doorgroeimogelijkheden vooral binnen de eigen functie aanwezig. Wanneer pedagogisch medewerkers behoefte hebben aan doorgroeimogelijkheden, wordt over het algemeen gekeken of de vaardigheden van de medewerker voldoende zijn om door te groeien. De ambities van de medewerker en mogelijkheden binnen de organisatie zijn hierbij vaak leidend. Waar nodig, kan nog aanvullende scholing gevolgd worden. Weinig aanvullende werkgelegenheid Over het algemeen leidt de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs bij de geïnterviewde organisaties niet tot aanvullende werkgelegenheid. Het voordeel voor de medewerkers zit vooral in de nieuwe carrièreperspectieven, ontwikkelmogelijkheden en een mogelijke uitbreiding van het dienstverband. Ruimte in de formatie om nieuwe medewerkers aan te nemen is vaak niet of nauwelijks aanwezig. Wanneer onderwijs en kinderopvang een financiële bijdrage ontvangen van de gemeente of een landelijke subsidie ontvangen, ontstaan er vaak extra inkomsten. Deze inkomsten kunnen ingezet worden om meer fte’s aan de formatie toe te voegen. In de praktijk blijkt dat de subsidiegelden vaak een belangrijk middel zijn om ruimte in de formatie te scheppen. Een keerzijde is niettemin de eindigheid die deze subsidies vaak eigen is. Hoe de financiering verder gaat verlopen is voor veel organisaties nog onzeker, en daarmee de continuïteit van de aanpak.
16
In de gevallen waar sprake is van aanvullende werkgelegenheid, speelt de samenwerking hierin mogelijk wel een rol. Zo stelt één van de respondenten dat het integrale aanbod de school voor ouders aantrekkelijker maakt: zij kiezen sneller voor een Sterrenschool, brede school of Integraal Kindcentrum. Er komen op deze scholen vaak nieuwe aanmeldingen binnen, maar of er echt sprake is van grotere instroom in de voor-, tussenen naschoolse opvang en of dat leidt tot extra werkgelegenheid, is vaak niet duidelijk. De belangrijkste verklarende factor is echter vaak de plaats waar de organisatie is gevestigd. Wanneer de organisatie zich bevindt in een jonge (groei)wijk, groeit de school vaak mee met de wijk. Dit biedt in het meest positieve geval ook extra werkgelegenheid voor de kinderopvang met zich mee. In de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang schuilt naast een kans ook een gevaar voor de werkgelegenheid. Uit de gesprekken met kinderopvangorganisaties blijkt dat het een reëel risico is dat Sterrenscholen een concurrent worden van zichzelf. Omdat de Sterrenschool nagenoeg het hele jaar open is en ouders zelf, binnen redelijke grenzen, vakanties en vrije dagen kunnen kiezen, kunnen ouders werk en privé eenvoudiger combineren. Hiermee bestaat het risico dat zij geen aanspraak meer hoeven te doen op de voor-, tussen- of naschoolse opvang van hun kinderen. De samenwerking is hierdoor dan ook mogelijk een risico voor de werkgelegenheid binnen de kinderopvang. Groei werkgelegenheid door groei wijk Sterrenschool De Ruimte is gevestigd in een groeigebied. Naarmate de leerlingaantallen toenemen, zal in de loop van de tijd de formatie sterk worden uitgebreid. Hoe snel dat gaat is niet te zeggen: door de crisis ligt de woningbouw stil. Bron: interviews afgenomen op sterrenschool De Ruimte (Almere)
3.5
Tips en aanbevelingen
Welke tips kunnen, op basis van de bovenstaande beschrijving, worden meegegeven aan kinderopvangorganisaties en onderwijsinstellingen die ook een vergaande samenwerking willen aangaan?
Er is niet één beste manier om de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs vorm te geven. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan de samenwerkingsvorm hangt onder andere af van de geformuleerde doelen en gehanteerde strategie. Van belang is dat organisaties hier overeenstemming over bereiken. o Formuleer een heldere visie over het doel van de samenwerking in relatie tot de ontwikkeling van kinderen. o Maak de samenwerking niet te groot, zeker niet in het begin. Kies eventuele aanvullende samenwerkingspartners die passen bij de focus. o Maak afspraken over ambities en snelheid. Liever een lager ambitieniveau afspreken dan na verloop van tijd terughoudendheid bij één van de partners te moeten ontdekken. De samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs wordt vaak nog in de weg gestaan doordat beide organisaties hun eigen wet- en regelgeving en financiering kennen. Wanneer er als een team wordt gewerkt, zijn er bijvoorbeeld nog steeds twee cao’s van kracht. Het is van belang dat organisaties nadenken over de praktische gevolgen van deze belemmeringen. Verder ligt er voor organisaties een rol weggelegd bij het (blijvend) agenderen van deze belemmeringen bij de politiek, zodat de geldende weten regelgeving aangepast kan worden. De samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs moet niet alleen van bovenaf worden opgelegd, maar ook gedragen worden door de werkvloer. Draagvlak op de werkvloer is van essentieel belang voor het slagen van de samenwerking. Het management is vaak al verder dan de werkvloer is als het gaat om de samenwerking. Om de samenwerking te bevorderen, is het daarom van belang dat het management samenwerkingsinitiatieven stimuleert en faciliteert. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van gedeelde teamvergaderingen en dagelijks contact op de werkvloer. Daarnaast is het streven naar gelijkwaardigheid op de werkvloer van belang om de samenwerking van de grond te laten komen. Niet iedere medewerker is geschikt om in een organisatie te werken waar intensief wordt samengewerkt tussen kinderopvang en onderwijs. Het vraagt speciale vaardigheden van medewerkers, waar bij de
17
werving en selectie van nieuwe medewerkers rekening mee gehouden zal moeten worden. Voor zittend personeel kan scholing een mogelijkheid zijn om aandacht te besteden aan het werken in een organisatie waar intensief wordt samengewerkt tussen kinderopvang en onderwijs. Kinderopvang en onderwijs zullen na moeten gaan hoe zij hiermee om willen gaan: wordt er gekozen voor een gezamenlijke scholing of zorgt wordt door kinderopvang en onderwijs afzonderlijk voor professionaliseringsmogelijkheden gezorgd?
18
4
INHOUD VAN HET WERK
Intensieve samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs is meestal bedoeld om een completer aanbod te kunnen doen aan kinderen en ouders, om ontwikkelingskansen van kinderen te stimuleren en om achterstanden vroegtijdig tegen te gaan. De samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang heeft echter ook invloed op het werk van pedagogisch medewerkers. Zoals blijkt uit hoofdstuk drie, kan een deel van de pedagogisch medewerkers door de samenwerking aan het werk in een combinatiefunctie, waardoor de inhoud van het werk en hun takenpakket sterk veranderen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de gevolgen van de samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs voor de inhoud van het werk van pedagogisch medewerkers. Er wordt ingegaan op de vraag of door de samenwerking de functie van pedagogisch medewerker verandert, of talenten van pedagogisch medewerkers daardoor beter tot hun recht komen en of de aantrekkingskracht van het werk van pedagogisch medewerker door de samenwerking toeneemt.
4.1
Takenpakket
Inhoud werk op papier niet sterk veranderd De basis van het werk van pedagogisch medewerkers verandert niet sterk door de samenwerking. Opvang van kinderen blijft ook in de samenwerking het uitgangspunt van de werkzaamheden. Pedagogisch medewerkers blijven bepalen wat zij op een dag of in een dagdeel met groepen kinderen in een kinderdagverblijf of buitenschoolse opvang gaan doen. Dit verandert door de samenwerking niet. Niettemin merken pedagogisch medewerkers in de praktijk wel degelijk veranderingen. In welke mate het werk verandert door de samenwerking, verschilt per organisatie en de mate waarin onderwijs en kinderopvang zijn geïntegreerd. In het algemeen geldt dat pedagogisch medewerkers meer zijn gaan samenwerken en overleggen met medewerkers van buiten de kinderopvang, zoals leraren. Ook wordt de ontwikkeling van de kinderen meer frequent besproken en koppelen onderwijs en kinderopvang deze ontwikkeling gezamenlijk terug aan de ouders. Uit de gesprekken blijkt dat pedagogisch medewerkers bij een deel van de geïnterviewde organisaties ook nieuwe, incidentele taken hebben gekregen door de samenwerking. Bij andere organisaties zijn deze nieuwe taken meer structureel van aard. Wanneer pedagogisch medewerkers er sporadisch taken bijkrijgen, gaat het vaak om deelname aan een overlegmoment samen met het onderwijs, zoals deelname aan een werkgroep. Wanneer er nog niet gewerkt wordt met combinatiefuncties, wordt vaak al wel verkend of het mogelijk is om pedagogisch medewerkers breder in te zetten op basis van hun kwaliteiten. Zo kan een pedagogisch medewerker die goed kan voorlezen bijvoorbeeld incidenteel worden ingezet tijdens de voorleesweken in het onderwijs. Ook komt het voor dat een sportleraar op de buitenschoolse opvang wordt ingezet in het onderwijs. Dit is echter ter vervanging van de vaste sportleerkracht, waardoor er geen sprake is van een structurele wijziging in het takenpakket. Een meer structurele verandering in het takenpakket is het meest duidelijk zichtbaar wanneer er binnen een organisatie gewerkt wordt met combinatiefuncties. Pedagogisch medewerkers breiden hun takenpakket dan uit met ondersteunende werkzaamheden in het onderwijs. Dit kan in de vorm van onderwijsassistent of als leraarondersteuner. Onder verantwoordelijkheid van de leraar verrichten pedagogisch medewerkers in de functie van onderwijsassistent of leraarondersteuner onderwijsondersteunende taken. Ook kunnen pedagogisch medewerkers in een combinatiefunctie kleine groepen leerlingen ondersteunen. Deze structurele wijziging in het takenpakket zorgt ervoor dat pedagogisch medewerkers op meer en meer verschillende onderdelen binnen de school inzetbaar zijn. Dit betekent echter ook, dat zij niet altijd hetzelfde takenpakket in de kinderopvang kunnen behouden en bijvoorbeeld minder bij alle aspecten van de kinderopvang betrokken kunnen worden.
19
De samenwerking biedt pedagogisch medewerkers op dit moment nauwelijks de mogelijkheid tot het uitvoeren van meer coördinerende taken. De coördinerende taken die samenhangen met de samenwerking worden bij de geïnterviewde organisaties vaak opgepakt door een coördinator of door het management. Combinatiefuncties zijn voorwaarde Op Sterrenschool Bikube wordt gewerkt met combinatiefuncties. Dit houdt in dat pedagogisch medewerkers zowel werkzaam zijn in het onderwijs als in de kinderopvang. In het onderwijs werken de pedagogisch medewerkers als assistent. De pedagogisch medewerkers zijn hierdoor op verschillende onderdelen binnen de school inzetbaar. Alle werkzaamheden worden opgepakt door de pedagogisch medewerkers, leraren en het management. Dit geldt bijvoorbeeld voor de kind-ouder- leerkrachtgesprekken, die op Bikube worden gevoerd. Dit is zonder een intensieve samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs moeilijk te realiseren. Voor de kinderen betekent dit dat alle personen die werkzaam zijn op de school vertrouwd zijn. Door de samenwerking is er bovendien sprake van een maximale betrokkenheid van alle medewerkers bij het onderwijs én bij de kinderopvang. Bron: interviews afgenomen op Sterrenschool Bikube (Hoofddorp) Werktijden blijven vaak dezelfde De uitbreiding van het takenpakket heeft bij de meeste organisaties nauwelijks invloed op de werktijden van de pedagogisch medewerkers. Het zijn voornamelijk de medewerkers die werkzaam zijn in een combinatiefunctie die te maken hebben met een verandering in de werktijden en het aantal uren dat zij op een dag kunnen werken. Uit de gesprekken met pedagogisch medewerkers die werkzaam zijn in een combinatiefunctie blijkt dat zij in het begin vaak enige moeite hebben gehad met deze omschakeling. Voorheen waren zij enkel in de kinderopvang werkzaam, op gezette tijden. De uitbreiding van de werktijden in het onderwijs heeft ervoor gezorgd dat zij nu vaak aansluitend werkzaam zijn in het onderwijs en de kinderopvang. Dit vergt van de medewerkers een vlotte omschakeling van de onderwijs-mindset naar de kinderopvang-mindset. Om de overgang tussen kinderopvang en onderwijs zo soepel mogelijk te laten verlopen, is daarom waar mogelijk een korte pauze ingebouwd tussen de uren die in de kinderopvang en het onderwijs gewerkt worden. Verdere uitbreiding taken mogelijk Uit de interviews met verschillende kinderopvangorganisaties is gebleken dat een verdere uitbreiding van het takenpakket van pedagogisch medewerkers in de toekomst als reële mogelijkheid wordt gezien. Naast de taken die zij nu uitvoeren, zijn er bijvoorbeeld mogelijkheden om meer voorbereidend en assisterende taken in het onderwijs uit te voeren. Hierdoor worden pedagogisch medewerkers in toenemende mate in verschillende rollen inzetbaar. Omdat de competenties van pedagogisch medewerkers het meest aansluiten bij die van leraren in de onderbouw, lijken op dit gebied de meeste mogelijkheden aanwezig te zijn. Het is echter de vraag of pedagogisch medewerkers die zich verder willen ontwikkelen richting het onderwijs niet tegen barrières aanlopen, omdat de cao kinderopvang en de cao primair onderwijs deze doorgroeimogelijkheden op dit moment nog belemmeren. Het weghalen van deze belemmeringen is volgens de geïnterviewde medewerkers een belangrijke voorwaarde om de doorgroeimogelijkheden van pedagogisch medewerkers te bevorderen en daarmee samenhangend de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang verder te integreren.
20
4.2
Aantrekkelijkheid werk
Inhoud werk interessanter De geïnterviewde pedagogisch medewerkers waarvan de taken zijn verbreed door de samenwerking noemen dit doorgaans als positief punt van de samenwerking. Het werk wordt voor hen aantrekkelijker, omdat werkinhoudelijk een extra uitdaging geboden wordt. Dit geldt vooral voor de pedagogisch medewerkers die in een combinatiefunctie werkzaam zijn. De onderwijsondersteunende activiteiten bieden hen de mogelijkheid ervaring op te doen in een ander werkveld, waardoor zij niet alleen meer kennis opdoen maar ook meer ruimte hebben om hun eigen talenten in te zetten. Talenten worden bovendien eerder dan voorheen opgemerkt en breder ingezet. Doordat pedagogisch medewerkers en leraren meer intensief samenwerken, is er meer dan voorheen de mogelijkheid om onderling kennis uit te wisselen. Hierdoor leren pedagogisch medewerkers meer over een voor hen in het begin relatief onbekend vakgebied en kunnen leraren op hun beurt van pedagogisch medewerkers leren. Dit wordt door pedagogisch medewerkers ook als positief aspect van de samenwerking benoemd. Vooral de mogelijkheid om te kijken hoe bepaalde zaken in het onderwijs uitgevoerd worden en hoe dit mogelijk toegepast kan worden in de kinderopvang wordt hierbij als interessant leeraspect genoemd. Ook de eigen routine, waarin je als medewerker kan vastroesten, wordt hierdoor onder de loep genomen. Meer aandacht voor ontwikkeling kind Niet alleen de eigen ontwikkelingskansen zijn voor de pedagogisch medewerkers een belangrijk pluspunt van de samenwerking. Het werk wordt voor hen eveneens aantrekkelijker, omdat zij als pedagogisch medewerker nu meer dan voorheen een constante factor zijn binnen de organisatie. Zij kennen de leraren, de leraren kennen de pedagogisch medewerkers en zowel de leraren als de pedagogisch medewerkers kennen de kinderen, waardoor zij gedurende de dag vertrouwde gezichten zien. Hierdoor zien vooral de pedagogisch medewerkers in een combinatiefunctie de kinderen gedurende de dag en in verschillende rollen. Zij kunnen daarom meer betekenen voor de kinderen. Een deel van de pedagogisch medewerkers is aanvullend hierop ook mentor voor een groep kinderen. Hierdoor kunnen zij kinderen meer bieden dan voorheen mogelijk was. Dit wordt op sommige scholen en kinderopvangorganisaties versterkt, omdat zij door de samenwerking meer faciliteiten tot hun beschikking hebben. Voorheen was het voor pedagogisch medewerkers moeilijk om gebruik te maken van de faciliteiten op school en vice versa. Door de samenwerking behoort dit wel tot de mogelijkheden, waardoor pedagogisch medewerkers meer en andere activiteiten kunnen ondernemen. Door deze ontwikkelingen kan er beter geanticipeerd worden op de ontwikkeling van het kind. Uit de interviews blijkt dat scholen en kinderopvangorganisaties hierdoor het beste ‘passend onderwijs’ kunnen bieden dat mogelijk is. Belemmeringen aantrekkelijkheid werk De pedagogisch medewerkers die hebben deelgenomen aan dit onderzoek willen geen van allen terug naar een situatie waarin kinderopvang en onderwijs weer volledig gescheiden zijn. Zij zijn blij met de mogelijkheden die de samenwerking biedt en zien in de samenwerking meer kansen dan belemmeringen. Dit neemt echter niet weg dat zij toch ook enkele (mogelijke) belemmeringen zien, die invloed kunnen hebben op de aantrekkelijkheid van het werk. Zo mist een deel van de geïnterviewde medewerkers de geborgenheid en huiselijkheid die in kleinschalige kinderopvangorganisaties aanwezig is. Hier is op een school waar onderwijs en kinderopvang met elkaar zijn geïntegreerd minder sprake van. Een enkeling geeft aan wel eens het gevoel te hebben: ‘heb ik iedereen wel betrokken?’. Hoewel medewerkers over het algemeen geen problemen hebben met de grootte van de organisatie, kan het gemis aan geborgenheid de aantrekkelijkheid van het werk wel beïnvloeden. Een van de andere knelpunten die benoemd is tijdens de gesprekken is de overgang die medewerkers in een combinatiefunctie moeten maken tussen hun taken in het onderwijs en hun taken in de kinderopvang. Deze sluiten qua werktijden vaak strak op elkaar aan, waardoor zij onvoldoende de mogelijkheid ervaren om hun takenpakket af te sluiten voordat zij aan de volgende taak beginnen. Dit heeft volgens de pedagogisch medewerkers een negatieve invloed op hun werkplezier en biedt hen minder de mogelijkheid om hun taken goed uit te kunnen voeren. Dit probleem wordt op een van de organisaties opgevangen door waar mogelijk korte pauzes in te lassen tussen de werktijden in het onderwijs en de werktijden in de kinderopvang. Hierdoor
21
hebben medewerkers de mogelijkheid om te switchen van de ene mindset naar de andere mindset. In de praktijk lijkt dit goed te werken. Het laatstgenoemde nadeel zijn de extra taken die medewerkers erbij krijgen, maar waarvoor niet altijd tijd en bekostiging is te vinden. Het deelnemen aan werkgroepen waarin zowel onderwijs als kinderopvang in vertegenwoordigd zijn, is hier een voorbeeld van. Bij verschillende organisaties wordt hiervoor voor een groot deel aanspraak gemaakt op de betrokkenheid en gedrevenheid van de medewerkers. Wanneer echter een structureel gebrek is aan tijd en bekostiging voor deze taken bestaat echter op den duur de kans dat dit de aantrekkelijkheid van het werk zal beïnvloeden.
4.3 Tips en aanbevelingen Welke tips kunnen, op basis van de bovenstaande beschrijving, worden meegegeven aan kinderopvangorganisaties en onderwijsinstellingen die ook een vergaande samenwerking willen aangaan?
Pedagogisch medewerkers vinden de extra taken die bij de samenwerking komen kijken over het algemeen een verrijking voor hun takenpakket. Vooral de taken in het onderwijs spreken de pedagogisch medewerkers aan. Wanneer kinderopvang en onderwijs samen gaan werken, doen organisaties er goed aan om te verkennen welke mogelijkheden er op dit gebied binnen de organisatie zijn. Denk na over de personele consequenties van samenwerking. o Ontstaan er door de samenwerking nieuwe (coördinerende) functies en wie vult die in? o Is al het personeel geschikt voor de overstap naar taakverbreding? Zorg voor een goede aansluiting van werktijden in het onderwijs op werktijden in de kinderopvang als medewerkers in beide organisaties werkzaam zijn. Dit voorkomt dat zij het idee hebben van de ene naar de andere taak te hollen, zonder dat zij hun werkzaamheden op een goede manier kunnen afsluiten. Er kan bijvoorbeeld een korte pauze ingelast worden tussen de werktijden. Kinderopvangorganisaties en scholen doen er goed aan om te werken aan opbouw en overdracht van expertise. Dit voorkomt dat expertise en verantwoordelijkheid bij enkelen blijft en iedereen zich betrokken voelt bij de samenwerking. Hiervoor moeten voldoende middelen en tijd beschikbaar zijn, zodat niet alleen aanspraak gedaan wordt op de betrokkenheid van medewerkers. o Kies indien mogelijk voor gezamenlijke training van medewerkers uit verschillende disciplines. o In het ideale geval volgen professionaliseringsactiviteiten uit de visie. o Gebruik bestaande kennis van anderen (zie voor een overzicht paragraaf 2.4).
22
5
VOORWAARDEN
Zelfs als kinderopvang en onderwijs hun krachten bundelen in één werkgeverschap, is volledige integratie van diensten in de praktijk niet goed mogelijk. ‘Achter de schermen’ blijken verschillen in arbeidsvoorwaarden (cao) en regelgeving optimale samenwerking te belemmeren. De kinderopvangorganisaties in dit onderzoek merken dat die verschillen vaak ongewild zorgen voor de nodige terughoudendheid bij het verdelen van taken en het opstarten van gezamenlijke projecten. Op aandringen van onder meer de PO-Raad hebben de ministeries van Onderwijs en Sociale Zaken inmiddels 18 toegezegd knelpunten te analyseren en daarmee aan de slag te gaan. Ook vanuit de Tweede Kamer is gepleit de ontwikkeling van Kindcentra door initiatieven in het land te steunen, knelpunten te bekijken en wetgeving te vereenvoudigen. In dit hoofdstuk belichten we de belangrijkste arbeidsvoorwaardelijke belemmeringen van samenwerking in achtereenvolgens Integrale Kindcentra (één werkgever) en andersoortige brede scholen (gescheiden werkgeverschap).
5.1
Voorwaarden in één organisatie
Het samenvoegen van kinderopvangmedewerkers en onderwijspersoneel in één personeelsbestand lijkt een goede manier om organisatieverschillen te overbruggen. In de praktijk is veel mogelijk, maar van volledige overbrugging is geen sprake: bij de vorming van een Integraal Kindcentrum doen zich onvermijdelijk arbeidsvoorwaardelijke en rechtspositionele problemen voor. Eén werkgever, maar verschillende cao’s De voornaamste oorzaak daarvan is dat er weliswaar sprake is van één organisatie, maar niet van één cao. De problemen nemen toe naarmate de verwevenheid van de organisaties en functies toeneemt. Bij gecombineerde functies is onduidelijk welke cao op de betreffende functie van toepassing is. Een brede school moet kiezen tussen gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden en duidelijkheid over rechten en plichten. Als een organisatie vasthoudt aan gescheiden functies met een duidelijk cao-profiel, blijven de verschillende arbeidsvoorwaardenposities bestaan. Bij meer hybride (combinatie)functies daarentegen wordt dat ongewenste onderscheid tussen medewerkers ingeruild voor onduidelijkheid over de voorwaarden waaronder de medewerker zijn werk doet. Meestal blijft ook in een Integraal Kindcentrum een onderscheid bestaan tussen (personeel met) kinderopvangtaken en (personeel met) onderwijstaken, elk onder de werkingssfeer van een andere cao. Hoewel het personeel in dienst is van één werkgever, is van gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden dan geen sprake. Af en toe kan dat leiden tot scheve gezichten (zie kader). In de cases gaat het dan bijvoorbeeld om al dan niet doorbetaalde overleggen, of om vakantiedagen. De taakuren in de cao Primair Onderwijs worden door kinderopvangmedewerkers regelmatig als royaal ervaren. In de regel accepteren pedagogisch medewerkers de verschillen als een gegeven.
18
Tweede Kamer Algemeen Overleg Kinderopvang d.d. 2 oktober 2013, SZW.
23
CAO belemmert samenwerking Kindcentrum de Hoven en Kindcentrum de Sprong ervaren beiden dat de samenwerking wordt bemoeilijkt door verschillen in arbeidsvoorwaarden. Als pedagogisch medewerker kun je bijvoorbeeld je vergaderingen schrijven, terwijl dit als leraar niet mogelijk is. Omdat er geen gelijkheid is op dit vlak, kun je scheve gezichten krijgen. Ook het uitwisselen van personeel wordt bemoeilijkt door soortgelijke problemen. Op Kindcentrum de Sprong is een van de medewerkers gevraagd of zij zich wilde bezighouden met rugzakleerlingen. Om CAO-technische redenen bleek dit onmogelijk te realiseren, terwijl zij wel over de juiste papieren beschikt. Ook de sportleraar die werkzaam is op de buitenschoolse opvang en ook wordt ingezet in het onderwijs wordt door het onderwijs via het uitzendbureau ingehuurd. Bron: interviews afgenomen op Stichting de Witte Wielen (Rosmalen) Hoewel er praktische bezwaren zijn, is er ook veel wél mogelijk. Zolang duidelijk is welke taken onder welke cao vallen, is het veel gemakkelijker om met medewerkers te schuiven dan bij gescheiden werkgeverschappen het geval zou zijn. Erkenning internationale diploma’s probleem Op Casa werken verschillende medewerkers met een internationale achtergrond. Omdat diploma’s van deze medewerkers niet altijd erkend worden, kunnen zij niet ingeschaald worden in de CAO-PO en zijn zij niet bevoegd om onderwijs te geven. Casa zet deze medewerkers op dit moment in als pedagogisch medewerkers Bron: interviews afgenomen op Casa Tweetalige Montessorischool Pijnacker Praktische inefficiënties Behalve tot problemen met arbeidsvoorwaarden leidt regelgeving langs sectorale lijnen volgens enkele directeuren van kinderopvangorganisaties tot een aantal praktische inefficiënties en obstakels. Eén daarvan behelst de eigenschappen (ruimte, veiligheid) van lokalen. Vanuit onderwijs en kinderopvang worden daaraan andere eisen gesteld. Bij gezamenlijk gebruik van ruimtes moet daarmee rekening worden gehouden. Daarnaast zit een kinderopvangvoorziening met een aantal ‘dubbele’ voorzieningen. Dat geldt zowel voor medezeggenschap als voor toezicht. Een kinderopvangorganisatie heeft een oudercommissie en een school kent een medezeggenschapsraad. Alleen als een directeur van een Integraal Kindcentrum in dienst is van de kinderopvangorganisatie, is hij formeel gesprekspartner van de oudercommissie. De kinderopvang en het primair onderwijs hebben ook te maken met verschillende vormen van toezicht. Waar in het Integraal Kindcentrum een peuterspeelzaal betrokken is, kan het voorkomen dat het VVE-programma zowel door GGD als door de Onderwijsinspectie wordt bekeken. Brede scholen zouden naar eigen zeggen zijn geholpen, wanneer er uiteindelijk één toezichtskader ontstaat, iets waarvoor de PO-Raad recentelijk gepleit 19 heeft. Datzelfde advies van de PO-Raad bevat een overzicht van fiscale aspecten, waarmee Kindcentra rekening hebben te houden. Voor dergelijke samenwerkingsverbanden bestaat namelijk geen fiscale vrijstelling. Indien ouders een ‘dienst’ afnemen, kan daarover belasting geheven worden. Ook in dit onderzoek is dit ter sprake gekomen. Een voorbeeld komt ter sprake in paragraaf 5.2. Tot slot kunnen Europeesrechtelijke aspecten belemmerend werken. Niettemin is het mogelijk dat een Europese rechter een situatie, waarbij één kinderopvangorganisatie benaderd is om deel te nemen aan het Kindcentrum, aanmerkt als ongeoorloofde staatssteun, omdat die organisatie begunstigd is ten opzichte van 19 PO-Raad (2013) Advies Belemmeringen in bestuurlijk-juridische vormgeving van Kindcentra, naar oplossingen in wet- en regelgeving. Utrecht.
24
andere organisaties. In dit onderzoek zijn op het terrein van Europees recht geen bezwaren naar voren gekomen.
5.2
Voorwaarden bij behoud van organisaties
De arbeidsvoorwaardelijke obstakels in Integrale Kindcentra gelden in grote lijnen ook voor brede scholen waarbij het werkgeverschap gescheiden is gebleven. De scheiding van taken en functies is in brede scholen nog iets groter. Die functionele verschillen zorgen enerzijds voor duidelijkheid over wie welke verantwoordelijkheden en taken heeft, en onder welke cao die taken vallen. Anderzijds lijkt de terughoudendheid (uit onzekerheid wat kan en mag) in die organisaties nog iets groter – al dient daarbij meteen te worden aangetekend dat het aantal cases te klein is om daarover representatieve uitspraken te doen. In het verlengde daarvan lijken de groepen werknemers bij gescheiden werkgeverschap in sociaal opzicht iets verder uit elkaar te staan. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het lagere aantal overleg momenten, of uit het feit dat personeelsfeestjes en heidagen gescheiden worden gehouden. Zoals Kruiter (Oberon, 2012) ook constateert is de samenwerking in veel gevallen nog vooral gericht op afstemming in plaats van samenwerking. Anders dan bij Integrale Kindcentra is de identiteit van de samenwerkende organisaties onvermijdelijk een 20 thema, zoals ook eerder al is geconstateerd. In verschillende cases is genoemd dat men elkaar alles gunt, maar profilering belangrijk blijft. Dat zit vooral in details, bijvoorbeeld bij het versturen van gezamenlijke brieven en de vraag welke logo’s daarop moeten staan. Ook beoordelingen blijven verlopen langs de strikte lijnen van organisaties (ook al zijn die lijnen in de dagelijkse praktijk niet altijd even zichtbaar). Groter zijn de consequenties indien een gemeente de basisschool als ‘hoofdaannemer’ behandelt. Het is niet ongebruikelijk dat een gemeente de subsidie aan de school verstrekt. In ten minste één van de onderzoekscases in dat onderzoek is dat het geval. Die werkwijze heeft twee nadelen: Het werkt een ongelijke relatie in de hand, omdat uiteindelijk de school over de financiering van gezamenlijke activiteiten gaat. Als de school dienstverlening ‘inkoopt’ bij de kinderopvangorganisatie, is het daarover belastingafdracht verschuldigd. Het inlenen van bredeschoolactiviteiten via detachering van kinderopvangmedewerkers loopt al snel in de tonnen. Hoe de BTW-kwestie moet worden opgelost, is in de betreffende organisatie nog niet helder. Volgens enkele geïnterviewden komt het elders voor dat scholen opperen de dienstverlening dan maar ‘zwart’ in te kopen. Een andere vergaande – maar volgens de respondenten wel degelijk reële – consequentie kan zijn dat een school rechtstreeks enkele jonge pedagogisch medewerkers in dienst neemt en daarmee het concept van de brede school in feite achter zich laat. BTW-problematiek Van BTW-problematiek is niet alleen sprake tussen de kinderopvangorganisatie en de school. Een andere vorm deed zich voor toen de kinderopvangmedewerkers in één van de cases een avondworkshop organiseerden om de buurt te betrekken. Van de deelnemers werd een bescheiden onkostenvergoeding gevraagd. Over die onkostenvergoeding moest uiteindelijk belasting worden betaald, omdat de belastingdienst de workshop aanmerkte als commerciële activiteit. Bron: interviews afgenomen op Brede School Hilversum-Zuid Al met al is er op veel plekken nog de nodige reserve om vergaand zaken samen op te pakken. Die terughoudendheid is er zeker als het om het schuiven met taken gaat. De respondenten schatten in, dat een deel van de leerkrachten ervoor zou voelen om zich veel sterker te concentreren op cognitieve taken. Niet 20
Abbring, S. et al (2003) Realistische kijk op brede scholen voorkomt teleurstellingen. Schoolbestuur (23) nr. 5, mei 2003, 38-41.
25
lesgebonden taken (pleinwacht, vossenjacht, etc.) zouden zij best willen overlaten aan pedagogisch medewerkers – die dat op hun beurt erg leuk zouden vinden. Dergelijke vergezichten leiden wegens praktische bezwaren vooralsnog niet tot concrete plannen, constateren de medewerkers. Om te beginnen is hier en daar een analyse gemaakt van overlappende taken die bij alle deelnemers voorkomen, zoals bijvoorbeeld de Sinterklaasviering. In één van de cases wordt die activiteit nu volledig uitgevoerd door de kinderopvangorganisatie. De bovenstaande problemen laten onverlet dat er in brede scholen ook heel veel wel goed gaat. Veel praktische hobbels zijn ingegeven door onwennigheid en onbekendheid met de capaciteiten van de andere organisatie, de gewenste rolverdeling en de vraag wie waarvoor is in te zetten. Juist door laagdrempeligheid en van onderop blijkt in de praktijk en werkende weg veel mogelijk om ondanks de hobbels nader tot elkaar te komen.
5.3 Tips en aanbevelingen Welke tips kunnen, op basis van de bovenstaande beschrijving, worden meegegeven aan kinderopvangorganisaties en onderwijsinstellingen die ook een vergaande samenwerking willen aangaan?
Volledige integratie van opvang en onderwijs is ook binnen Integrale Kindcentra en Sterrenscholen niet mogelijk, vooral vanwege de verschillende cao’s. Mits de ambities van de partners in die richting zijn, hoeft dat echter geen reden te zijn ervan af te zien. Problemen met belastingafdracht en de identiteit van de deelnemers zijn veel minder of niet aan de orde. Het werken met verschillende organisaties kan een praktische keuze zijn om geregel ‘achter de schermen’ te voorkomen, of een zinvolle tussenstap op weg naar verdergaande vervlechting. Goede afspraken voorkomen in dat geval veel praktische problemen: o Veranker gelijkwaardigheid in formele én financiële afspraken o Respecteer elkaars wens tot behoud van identiteit o Maak (in financiële en personele zin) ruimte vrij voor gezamenlijke projecten Probeer terughoudendheid (door onbekendheid en onzekerheid) te overbruggen door gezamenlijk een analyse te maken van wie welke taken zou willen, kunnen en mogen vervullen. Vraag eventueel extern advies bij andere brede scholen of landelijke experts. Creëer laagdrempeligheid en contactmomenten als voedingsbodem voor wederzijds begrip en bottom-up gezamenlijke projecten
26
6
SLOTBESCHOUWING
Kinderopvangorganisaties en basisscholen hebben veel gemeen bij het stimuleren van de brede ontwikkeling van jonge kinderen. Leren gebeurt immers niet alleen in de klas en cognitieve ontwikkeling beperkt zich daarom niet tot het reguliere onderwijsprogramma. De cases leren dat er niet één beste manier is om de samenwerking ter hand te nemen. Het is vooral van belang gezamenlijk doelen te formuleren, gekoppeld aan de vraag welke organisatie daarbij past en hoe het personeel daarbij is in te zetten. Een ‘one-size-fits-all’ oplossing is daarbij niet te geven. De respondenten benadrukken dat succesvolle kruisbestuiving een zaak van de lange adem is, die niet tot in detail van bovenaf is te sturen. Uiteindelijk moet de interdisciplinaire wisselwerking ook ‘spontaan’ ontstaan in de dagelijkse praktijk. Bij de begeleiding van dat proces hebben leidinggevenden volgens veel geïnterviewden een belangrijke taak, door namelijk door drempels weg te nemen en capaciteit vrij te maken voor gezamenlijke activiteiten. Juist op dat punt is zijn veel samenwerkingsverbanden echter nog kwetsbaar. Het kost de partners vooralsnog moeite om naast hun gebruikelijke werkzaamheden ruimte te creëren voor een gezamenlijk programma. Het structureel inzetten van pedagogisch medewerkers in de klas gebeurt, afgezien van Sterrenscholen, vrijwel alleen op locaties waar de gemeente subsidieert – met als gevaar dat de interactie afneemt als de gemeente zich na een beginperiode terugtrekt. Ook staan de bijkomende taken doorgaans niet in verhouding tot de middelen (tijd/salaris) die medewerkers daartoe ter beschikking staan. Veel afstemming moet daardoor tussen de bedrijven door gebeuren. Deels is die terughoudendheid een kwestie van tijd. De meeste Sterrenscholen en Kindcentra hebben nog maar enkele jaren ervaring opgedaan en maken een groeiproces door. Voor een ander deel is de terughoudendheid te verklaren door verschillende arbeidsvoorwaarden en regelgeving in het primair onderwijs en de kinderopvangsector. Doordat er sprake is van twee cao’s, twee toezichtskaders met richtlijnen, twee inspecties en twee medezeggenschapsorganen, blijven er verschillen bestaan tussen medewerkers met kinderopvangtaken en medewerkers met onderwijstaken. Bovendien kan de school (publiek) niet zomaar inkopen bij de kinderopvangorganisatie (privaat). Door dergelijke belemmeringen komen gezamenlijke projecten en herschikking van taken niet altijd goed van de grond. De ministeries van Onderwijs en Sociale Zaken hebben inmiddels toegezegd knelpunten te analyseren en daarmee aan de slag te gaan. Lokaal is er bovendien veel enthousiasme en creativiteit om praktische bezwaren het hoofd te bieden. Ook pedagogisch medewerkers zijn meestal bereid een stapje extra te zetten. Zij zijn in grote meerderheid overtuigd van de voordelen van samenwerking. Die voordelen hebben niet alleen betrekking op de ontwikkeling van kinderen, maar ook op die van henzelf. Dwarsverbanden, een wijdere blik en nieuwe taken maken de inhoud van het werk volgens hen leerzamer, dynamischer en nuttiger. De pedagogisch medewerkers zeggen dat hun perspectief iets kan toevoegen aan dat van leraren, zoals zij op hun beurt iets kunnen leren van hun onderwijscollega’s. De pedagogisch medewerkers in dit onderzoek zijn dan ook voorstander van verdere toenadering. Daarbij moet uiteraard worden aangetekend dat in dit onderzoek alleen voorlopers op het gebied van samenwerking zijn bezocht en de medewerkers vaak zijn geselecteerd op hun bredere blik. Tegelijk ervaren de betrokken organisaties verdere vervlechting niet zozeer als een keuze, maar eerder als een onvermijdelijk gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen. De basisvraag is volgens hen niet zozeer of samenwerking meerwaarde heeft, maar hoe kinderopvangorganisaties de komende tijd omgaan met maatschappelijke veranderingen. Samenwerking is volgens hen een belangrijke stap in de juiste richting, die bovendien kansen oplevert voor de kinderopvangsector.
27
28
DEEL II GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN Tien case studies vormen de belangrijkste onderzoeksactiviteit bij dit rapport. Er is gezocht naar vergaande vormen van samenwerking, omdat de consequenties van samenwerking daar het beste zichtbaar zijn. Bovendien was de verwachting dat uit de ervaringen de meeste lessen, tips en adviezen zouden voortvloeien. Dit tweede deel van het rapport is een bundeling van tien korte caseverslagen. Van elke case is kort de samenwerkingsvorm beschreven en de gevolgen daarvan voor de organisatie en inhoud van het werk, de arbeidsvoorwaarden en de vraag naar kinderopvangmedewerkers. De verslagen zijn bedoeld om de bevindingen uit het hoofdrapport kleur en invulling te geven. Dit deel van het rapport beoogt concrete aanknopingspunten en inspiratie te bieden aan kinderopvangorganisaties, die actief nadenken over, of zelfs al bezig zijn met intensievere samenwerking met primair onderwijs.
29
30
1
KINDCENTRUM DE BONGERD
Naam:
Kindcentrum De Bongerd
Actief sinds: 2012 Partners: Kinderen: Personeel:
Antoniusschool, Korein Kinderplein 123 leeringen basisschool, 23 dagopvang 24 kinderen BSO 5 werknemers kinderopvang
1.1 Organisatie De Antoniusschool voor Daltononderwijs en Korein Kinderplein Montfort bieden sinds juni 2012 gezamenlijk op één locatie een dagarrangement aan. Dat betekent dat kinderen van 0 tot 13 jaar en van 7.30 uur tot 18.30 uur in hetzelfde gebouw terecht kunnen voor dagopvang, onderwijs en naschoolse opvang. Het onderwijs wordt aangeboden in vijf gelijke dagen van 8.30 uur tot 14.00 uur. Voorschoolse opvang en naschoolse opvang sluiten hier op aan. Dagopvang, onderwijs en naschoolse opvang bieden een doorlopende lijn op pedagogisch en didactisch gebied. De gemeente speelt in financiële zin geen rol in de samenwerking. Wel is de samenwerking door de gemeente gestimuleerd. De kinderopvangvoorziening en de basisschool blijven verschillende werkgevers, maar zij delen één locatiedirecteur. Dat iemand namens beide partijen kan spreken vergroot het draagvlak voor de samenwerking: de directeur spreekt namens beide partijen. Daarnaast neemt de slagkracht toe. Men verwacht dat het bijvoorbeeld sneller mogelijk is om tot een gezamenlijke aanpak te komen met een gezamenlijk kindvolgsysteem. Die grotere slagkracht is volgens de locatiedirecteur ook goed af te lezen aan de omgang met praktische problemen. Hij haalt als voorbeeld een GGD-inspectierapport over het kinderdagverblijf aan, met daarin de aanbeveling om spullen onder een afdak vandaan te halen. Die melding was enige tijd blijven liggen omdat bij het afhandelen verschillende schijven (leidster kinderopvangcentrum, gebiedsmanager, collega schoolorganisatie, schooldirecteur) betrokken waren, die bovendien niet allemaal even scherp doordrongen waren van het belang van dat rapport. Dit kwam de kinderopvangvoorziening op een herhaalde aanmaning te staan. Sinds er één directeur is, zijn de lijnen korter en zou iets dergelijks niet snel meer voor kunnen komen.
1.2 Inhoud van het werk De kerntaken van de pedagogisch medewerkers zijn (vooralsnog) grotendeels hetzelfde gebleven. Niettemin dwingt het samen werken in één gebouw en de ambitie van doorgaande lijnen de medewerkers over de grenzen van de eigen werkzaamheden te kijken. De pedagogisch medewerkers staan daar net als de leerkrachten voor open, hoewel het aanvankelijk voor sommigen wennen was. De geïnterviewde personen zeggen dat pedagogisch medewerkers en leerkrachten veel van elkaar kunnen leren. Waar de ene groep beter is in planmatig, methodisch en autonoom werken, zitten pedagogisch
31
medewerkers sterker op samenwerking en de ontwikkeling van het jonge kind. Dat kan elkaar versterken, en beide beroepsgroepen staan daar ook open voor. Wisselwerking is niettemin een groeiproces, dat ook ‘van onderop’ vanzelf moet ontstaan. Het zijn immers de pedagogisch medewerkers die in praktijksituaties met het onderwijspersoneel verbindingen moet leggen. Een voorbeeld van zo’n situatie is een initiatief waarbij kinderen uit de oudere groepen op enkele momenten in het jaar voorlezen aan de kinderen in de kinderopvang. Niettemin kan die samenwerking ook vanuit de organisatie worden gestimuleerd. Het teamuitje is inmiddels gezamenlijk. Er zijn inmiddels drie gezamenlijke bredeschoolavonden geweest. Ook zijn er plannen om een gezamenlijk kindvolgsysteem te gaan gebruiken. Dat laatste kan de pedagogisch medewerkers stimuleren bij het analytisch denken, iets waarmee leerkrachten vanuit hun opleiding en ervaring meer mee vertrouwd zijn. Een lastig punt zijn de uiteenlopende pauzetijden in de kinderopvang en de basisschool, waardoor er op die momenten geen ontmoeting kan plaatsvinden tussen de verschillende medewerkers. Op financieel vlak is het soms lastig dat de school niet mag meebetalen aan de kinderopvang. Het was daardoor niet mogelijk gezamenlijk één poetsmedewerker te betalen. Als oplossing is ervoor gekozen dat de poetsmedewerker volledig door de school is betaald en in ruil daarvoor de kinderopvang de capaciteit vergroot.
1.3 Arbeidsvoorwaarden Omdat er sprake is van verschillende organisaties met verschillende taken, is het niet problematisch dat er ook verschillende arbeidsvoorwaarden aan die taken vast zitten. Wel heeft de organisatie daarmee te maken, bijvoorbeeld doordat er twee verschillende inspecties (GGD en Onderwijsinspectie) over de vloer komen met elk hun eigen eisen. Een voorbeeld van verschillende eisen speelt bij driejarigen, die om kennis te maken met de eerste schoolgroep een aantal keer hun stamgroep verlaten. Het maximaal toegestane aantal driejarigen per leidster is in de kinderopvang echter lager (namelijk 14) dan op de basisschool (29). Door het uitstapje te betitelen als een ‘intellectuele wandeling’ was het niettemin mogelijk de driejarigen tijdelijk bij de peutergroep te laten aansluiten. Een ander voorbeeld zijn de uiteenlopende normen, die de beide inspecties hanteren voor de hoogte van een hek, hoewel het om dezelfde ruimte gaat en (in het geval van buitenschoolse opvang) grotendeels om dezelfde kinderen. Met dergelijke uiteenlopende eisen is goed om te gaan door overal de strengste norm te kiezen als uitgangspunt en in andere gevallen door een originele oplossing te verzinnen. Op termijn zou de organisatie het niettemin prettig vinden als er een beter afgestemde en liefst geïntegreerde inspectie komt.
1.4 Werkgelegenheid Extra werkgelegenheid heeft de samenwerking nog niet opgeleverd. Dat heeft te maken met de fase van naar elkaar toe groeien, waarin beide organisaties zitten. Wel achten de respondenten het denkbaar, dat door de samenwerking een beter aanbod aan ouders kan worden gedaan, waardoor de school wellicht aantrekkelijker wordt voor ouders. Met zekerheid is dat niet te zeggen. De naam van een school doet nog altijd veel in de regio. Dit is ook de reden waarom het moeilijk is voor de Antoniusschool om afstand te doen van de naam. Werkgelegenheidseffecten zouden volgens de gebiedsmanager wel kunnen optreden als de organisaties verder verstrengeld raken en de organisatiegrenzen diffuser raken, waardoor pedagogisch medewerkers en onderwijspersoneel veel sterker elkaars taken gaan overnemen. Daarbij is het uiteindelijk goed mogelijk om een aantal ondersteunende taken van een leerkracht samen te nemen en te laten uitvoeren door een pedagogisch medewerker. Zo’n vergevorderde samenwerking is op De Bongerd op termijn wel denkbaar, maar moet om te slagen volgens de geïnterviewden de breed gedragen uitkomst zijn van een geleidelijk proces.
32
2
STERRENSCHOOL DE RUIMTE
Naam: Actief sinds: Partners: Kinderen: Personeel:
Sterrenschool De Ruimte 2012 Partou Kinderopvang, Almeerse Scholen Groep (ASG), Stichting Primsma Almere Welzijnsorganisatie De Schoor en de gemeente Almere 70 leeringen basisschool, 15 buitenschoolse opvang, 20 kinderopvang* 2 werknemers kinderopvang*
* De Sterrenschool zit op dit moment in een overgangsfase. Dit verslag en de hierboven genoemde aantallen geven een momentopname weer.
2.1 Organisatie De Ruimte is opgebouwd rond de vijf principes van de Sterrenschool: De school is het hele jaar open van zeven tot zeven, kinderdiensten zijn er vanaf nul jaar, er zijn individuele pedagogisch en didactische leerlijnen met optimaal ICT-gebruik, taal, rekenen en lezen staan voorop en datzelfde geldt voor binding met de buurt. Kinderen leren op De Sterrenschool in één klimaat en werken altijd aan dezelfde leerdoelen, ongeacht of ze opvang en/of onderwijs afnemen. De Sterrenschool kent geen jaarklassensysteem. In plaats daarvan leren kinderen in individuele leerlijnen waarbij het leeraanbod is afgestemd op het kind in plaats van andersom. Ook in de dagopvang leren kinderen van 0-4 jaar in een verticale groep spelenderwijs van elkaar, waarbij er aandacht is voor de individuele ontwikkeling van elk kind Alle medewerkers vormen één team. Er wordt vanuit één visie naar kinderen en ouders gekeken. Voor het jonge kind is het makkelijk om met elkaar kennis te maken, peuters van de opvang en peuterspeelzaal kunnen al een keer een dagje meedraaien in het onderwijs. Ook gebruiken opvang en onderwijs hetzelfde kindvolgsysteem en zijn inhoud en thema’s op elkaar afgestemd. Daarin zit de samenwerking in een opstartfase, men is volop in ontwikkeling . Eens in de zes weken is er teamoverleg met alle disciplines. Daarnaast is er periodiek overleg van het managementteam en een stuurgroep.
2.2 Inhoud van het werk De rol van kinderopvang in een Sterrenschool verschilt sterk met die in een brede school. Tot op zekere hoogte zijn er gescheiden taken, maar de grenzen tussen de disciplines worden in een situatie met één werkgever en cao vloeiend. Een (gebruikelijk) onderdeel van de werkzaamheden van een medewerker met kinderopvangtaken kan zijn om in de klas leerlingen te ondersteunen. De samenwerking bevindt zich op dit moment in een beginstadium. De Ruimte staat in een groeigebied. In de loop van de tijd zal de formatie sterk worden uitgebreid naarmate de kind i.p.v. leerling aantallen toenemen. Hoe snel dat gaat is niet te zeggen: door de crisis ligt de woningbouw stil.
33
Niettemin is al wel iets te zeggen over de competenties waaraan nieuwe medewerkers moeten voldoen. Om met een achtergrond in de kinderopvang op een Sterrenschool te kunnen werken zijn openheid en flexibiliteit belangrijk. Daarnaast is affiniteit met onderwijs een pre.
2.3 Arbeidsvoorwaarden Kinderopvangmedewerkers zijn in zoverre niet te onderscheiden van lesgevend personeel dat zij dezelfde werkgever hebben. Dat neemt niet weg dat er personeel is met en zonder lesgevende bevoegdheid/taken. Wel is het schuiven van werkzaamheden zonder de belemmering van gescheiden werkgeverschappen eenvoudig.
2.4 Werkgelegenheid Een Sterrenschool leidt volgens de betrokkenen niet tot extra werkgelegenheid. Wel zijn er wellicht nieuwe carrièreperspectieven voor de medewerkers, zeker voor wie affiniteit heeft met onderwijs. Bij één van de medewerkers met kinderopvangtaken is dat het geval. Mogelijk kan haar takenpakket verder opschuiven in de richting van onderwijstaken. Wel wordt er op termijn een bredeschoolcoördinator aangesteld.
34
35
3
BREDE BOSSCHE SCHOOL HAREN, DONK EN REIT
Naam: Actief sinds: Partners: Kinderen: Personeel:
Brede Bossche School Haren, Donk en Reit 2003 (en sinds 2006 in huidige gebouw) Kindcentrum De Haren (Kinderdagverblijf Duimelot, Basisschool De Haren), naast diverse andere partners. TSO: gemiddeld 50 op maandag, dinsdag en donderdag. BSO: gemiddeld maximaal 20. Daarnaast zijn er KlupUp activiteiten na schooltijd gedurende een aantal weken. Daaraan nemen 114 kinderen deel. Geen gegevens verkregen over aantal medewerkers kinderopvang.
3.1 Organisatie De gemeente Den Bosch kent zeven Brede Bossche Scholen, waarvan Haren, Donk en Reit er één is. Het ‘hart’ daarvan wordt telkens gevormd door een Kindcentrum, bestaande uit een kinderdagverblijf en een (Vreedzame) basisschool. Er zijn geen specifieke doelgroepen gedefinieerd. Daarnaast is er een naschools aanbod (KlupUp), een doorlopende leerlijn die aansluit op het schoolse programma. Dat gaat aan de hand van activiteiten als judo, knutselen, muziek en koken, waarbij de jongeren speels hun vaardigheden moeten toepassen. Voorts zijn er activiteiten om de buurt te betrekken (o.a. ruimte voor buurtactiviteiten, bibliotheek, cultureel centrum, sportzaal). Het doel is onderwijs-, zorg- en welzijnsvoorzieningen integraal te laten samenwerken aan de verbetering van de ontwikkelingskansen van kinderen en hun ouders op school, in het gezin en in hun vrije tijd. Voor de sturing is er een Strategisch Overleg Brede Bossche Scholen en een Projectgroep Kindcentra 0-13. In het schooljaar 2012/’13 is een begin gemaakt met een gelaagde schoolorganisatie en met functiedifferentiatie op leerkrachtniveau (specialisten, groeps- en vakleerkrachten) en op onderwijsondersteunend niveau (leerkrachtondersteuner en onderwijsassistent). De tussenschoolse opvang is drie dagen in de week gekoppeld aan een sportactiviteit. Daarnaast worden er geregeld projecten samen opgepakt. Een voorbeeld daarvan is de Zomerschool, waarbij acht leerlingen onder begeleiding van een pm’er en twee leerkrachten op een locatie buiten de school spelenderwijs werken aan leerdoelen. De Haren is een Vreedzame school. De in dat concept gehuldigde principes zijn een verbindend element en zijn ook in de opvang van toepassing. Om de overgang van kinderopvang naar de basisschool te vergemakkelijken zijn er overgangsdagen, waarbij de kinderen alvast even kunnen wennen aan de nieuwe klas.
3.2 Inhoud van het werk De samenwerking is volgens de respondenten heel hecht. Nabijheid en contact zijn daarbij belangrijke aanjagers. Er is een initiatief geweest om medewerkers van kinderopvang en onderwijs bij elkaar te laten
36
kijken, om zo kennis te nemen van elkaars werkzaamheden. Ook een soort gemoedelijkheid en wederzijds vertrouwen zijn belangrijk om samen iets te kunnen opbouwen. De meeste pedagogisch medewerkers vinden de samenwerking een verrijking. Niettemin worden er ook enkele nadelen benoemd: een soort geborgenheid/huiselijkheid is in een brede school minder aanwezig dan in de kleine gemeenschap van een regulier kinderdagverblijf. Een enkeling heeft wel eens het gevoel: ‘heb ik iedereen wel betrokken?’. Een ander nadeel zijn de extra taken, waarvoor niet altijd tijd/bekostiging is te vinden: “Je moet wel een soort gedrevenheid hebben”. Het werken in een brede school vraagt van pedagogisch medewerkers volgens de respondenten aanvullende competenties: genoemd zijn gedrevenheid, communicatieve vaardigheden, het flexibel en creatief kunnen inspelen op onvoorziene ontwikkelingen en een zekere mate van overzicht: het is belangrijk om te weten waar anderen zich mee bezig houden om daarop te kunnen aansluiten. Dat gold het sterkst in de beginperiode van de samenwerking. Inmiddels is er ondanks de blijvende hectiek sprake van een zekere routinevorming. Veel afstemming vindt tussen de bedrijven door plaats. Niettemin is er ook ‘officiële’ ruimte voor overleg. Maandelijks zijn er zogenoemde ‘0-4 overleggen’ tussen kinderopvang en peuterspeelzaal. Samen met de basisschool is er driemaandelijks ‘0-6 overleg’. Twee keer per jaar is er bovendien met alle deelnemers in de brede school ‘0-13 overleg’.
3.3 Arbeidsvoorwaarden Het naast elkaar bestaan van verschillende cao’s is weliswaar ‘achter de schermen’ soms lastig, maar levert voor pedagogisch medewerkers weinig zichtbare problemen op. Wel hebben de medewerkers op de brede school daardoor duidelijk gescheiden taken. Ook in sociaal opzicht is er nog een duidelijke scheiding: personeelsfeestjes bijvoorbeeld vinden gescheiden plaats. Een lastig punt in het contact zijn de uiteenlopende pauzetijden. Veel afstemming vindt daarom tussen de bedrijven door plaats.
3.4 Werkgelegenheid De school heeft een aantal onderwijsprojecten waarvoor subsidie is toegekend. Hierdoor is de samenwerking bevorderd. De subsidiegelden zijn overigens niet bedoeld om ondersteuners in de klas in te zetten. Hoeveel extra werkgelegenheid voor pedagogisch medewerkers ontstaat door de inzet van de gemeente, is niet te beantwoorden. Eén van de respondenten stelt dat het integrale aanbod de school voor ouders aantrekkelijker maakt: zij zouden sneller kiezen voor de Brede Bossche School. Inderdaad is die school populair getuige de nieuwe aanmeldingen. Maar of er echt sprake is van grotere instroom in de voor-, tussen- en naschoolse opvang en of dat leidt tot extra werkgelegenheid, is niet meetbaar.
37
4
BREDE SCHOOL HILVERSUM-ZUID
Naam: Actief sinds: Partners: Kinderen: Personeel:
Brede School Hilversum-Zuid 2006 (en sinds 2012 onder één dak) Bink Kinderopvang, Van Hasseltschool (basisschool), De Savornin Lohman (Mavo/Havo) 150 leeringen basisschool, 80 plaatsen kinderopvang 11 werknemers kinderopvang ( 5.4 fte).
4.1 Organisatie Zes samenwerkingen Bink is een grote aanbieder van kinderopvang in de regio Hilversum/Soest. Van de zes Hilversumse brede scholen is Bink als aanbieder van kinderopvang en/of peuterspeelzaalwerk bij vier betrokken. Eén daarvan is de Brede School Hilversum-Zuid. Het doel van die school is de ontwikkelingskansen van kinderen en jongeren van 2 tot 18 jaar te vergroten en om beter op hun talenten te kunnen inspelen. De scholen zijn in 2011 met elkaar verbonden. Zo is een gebouw ontstaan met meerdere ruimtes die gezamenlijk gebruikt worden, zoals een podium, de kantine en de handvaardigheidslokalen. De subsidie verloopt via de school. De Brede School heeft een interne structuur waarbij de managers van de samenwerkingspartners samen verantwoordelijk zijn voor het bredeschoolbeleid op locatie. Zij maken afspraken over de wijze waarop en door wie plannen uitgewerkt en gerealiseerd worden. Schoolbesturen en directies van de samenwerkingspartners ondersteunen en borgen initiatieven uit de praktijk. Ze investeren in gezamenlijke kennisuitwisseling en scholing. Naast deze structuur is er een Adviesgroep, bestaande uit kinderopvang, school, gemeente en enkele andere partners (Versa Welzijn, de bibliotheek en centrum Globe voor kunst en cultuur). De Adviesgroep stimuleert en faciliteert de brede scholen en adviseert de wethouder. In de Adviesgroep zit een stedelijk coördinator, die de subsidieregeling uitvoert en op locatie gesprekken voert als onderdeel van de evaluatie. Op een andere vestiging (DaCostaschool) is Bink sinds 2009 betrokken bij De KindAgenda. Dat is een pilot met dagelijkse schooltijden van 8.30 tot 14.30 en aansluitend naschoolse opvang, bedoeld om het aantal wisselingen van begeleiders en locaties voor kinderen te beperken. Tegelijk is op die manier de druk voor ouders om op maandag, dinsdag en donderdag te werken weggegenomen, net als de wachtlijsten die op die dagen ontstonden bij kinderopvang.
4.2 Inhoud van het werk De samenwerking met de school voegt een extra uitdaging toe aan het werk van de pedagogisch medewerkers. Zij ervaren de combinatie met onderwijs als een verbreding en verdieping van hun werkzaamheden. Voor een enkeling is een geheel nieuwe functie ontstaan: één van de medewerkers van Bink fungeert als coördinator. Inmiddels worden de veel activiteiten samen georganiseerd, variërend van een
38
kookworkshop tot een oudertraining. Pedagogisch medewerkers hebben een rol gespeeld in de eindmusical op de basisschool. Elkaar vinden is een zoekproces gebleken. Het heeft de nodige tijd gekost, voordat er gaandeweg een goede rolverdeling is ontstaan. Bij een deel van het onderwijspersoneel bleek (impliciet of expliciet) aanvankelijk een aantal misverstanden te leven: de kinderopvangmedewerkers zijn geen zorgpartner (in plaats van pedagogische vakkracht), zijn met meer bezig dan spelen met kinderen en zijn zeker geen veredelde assistentes. Inmiddels is dat allemaal lang achter de rug, al blijft het soms lastig om deeltijdleerkrachten te betrekken. Dat er tijdens de verbouwing tot een brede school tijdelijk (te) weinig ruimte was voor het aantal medewerkers, is achteraf ook een zegen gebleken. Het op elkaars lip zitten van onderwijspersoneel en kinderopvangmedewerkers zorgde voor wat spanningen, maar heeft ook geleid tot het elkaar aanspreken, grotere bekendheid en uiteindelijk laagdrempeligheid. Een groot deel van de samenwerking ontstaat ´van onderop´. Een deel van de samenwerking ontstaat rond concrete thema’s. Een pedagogisch medewerker ziet tijdens de schoolpauze een ruzie op het plein, wat tot de vraag leidt over de vraag wat kinderopvangmedewerkers en de pleinwacht voor elkaar kunnen betekenen. Een ander voorbeeld is een pm’er die voorstelt elkaars speelgoed te gebruiken of de gymzaal. Overigens tekenen zij aan dat het meeste initiatief van de kinderopvangorganisatie komt. De organisatie heeft een vliegende start gehad, omdat in de eerste twee jaren Sardes betrokken was bij de oprichting. Dat heeft veel tijd en energie gescheeld, die de partijen anders hadden moeten steken in organisatie, visievorming en afstemming. Inmiddels staat de organisatie op eigen benen. Selectie en training Niet iedereen kan dit werk doen. Belangrijke eigenschappen zijn de bereidheid een stapje extra te zetten, sociale vaardigheden en flexibiliteit. Als een pm’er een ruzie ziet op het plein, moet hij of zij snel kunnen schakelen. Dat geldt zeker ook voor de coördinator als bijvoorbeeld de aannemer binnenkomt. In de selectie van de medewerkers wordt daar rekening mee gehouden, maar ook in training. Diverse medewerkers (ook onderwijsmedewerkers) hebben een leergang gevolgd over het werken in een brede school.
4.3 Arbeidsvoorwaarden De aanwezigheid van verschillende werkgevers en cao’s naast elkaar is op verschillende fronten een grote belemmering. Onvermijdelijk leidt het ertoe dat de verschillende organisaties bezig zijn met de eigen identiteit. Dat speelt bijvoorbeeld bij kleine zaken als het versturen van brieven en de vraag wiens logo moet worden gebruikt. Met name de cao primair onderwijs is een lijvig document, die de ruimte voor eigen initiatief erg beperkt. Meer in het algemeen is het primair onderwijs (logischerwijs) erg gericht op cito-scores, ouders en in de cao beschreven taken. Dat zorgt inherent voor een sterke gerichtheid op de eigen activiteiten en secundair op de samenwerking met andere partners. Gelukkig heeft de betreffende basisschool een constructieve, flexibele directeur. De meest in het oog springende belemmering echter houdt verband dat de subsidiegeldenaan de school worden overgemaakt door de gemeente. Dat heeft twee nadelen: Het werkt een ongelijke relatie in de hand, omdat uiteindelijk de school over de financiering van gezamenlijke activiteiten gaat. Als de school dienstverlening ‘inkoopt’ bij de kinderopvangorganisatie, is dat dienstverlening waarover 21% BTW betaald moet worden. Het inlenen van bredeschoolactiviteiten via detachering van kinderopvangmedewerkers (waaronder die van de coördinator) loopt al snel in de tonnen en is daarmee niet haalbaar.
39
Hoe deze kwestie moet worden opgelost, is nog niet helder. Volgens de geïnterviewden komt het elders voor dat scholen opperen de dienstverlening dan maar ‘zwart’ in te kopen. Een andere vergaande – maar volgens de respondenten wel degelijk erg reële – consequentie kan zijn dat een school rechtstreeks enkele jonge pm’ers in dienst neemt, en daarmee het concept van de brede school in feite achter zich laat. Van BTW-problematiek is overigens niet alleen sprake tussen de kinderopvangorganisatie en de school. Een andere vorm deed zich voor toen de kinderopvangmedewerkers een avondworkshop organiseerden om de buurt te betrekken. Van de deelnemers werd een bescheiden onkostenvergoeding gevraagd. Over die onkostenvergoeding moest uiteindelijk belasting worden betaald, omdat de belastingdienst de workshop aanmerkte als commerciële activiteit. De onzekerheid over wie tot welke activiteit bevoegd is en wat financieel wel en niet kan, heeft in de praktijk voor veel terughoudendheid gezorgd om samen activiteiten te organiseren. Die terughoudendheid is er zeker als het om het schuiven met taken betreft. De respondenten schatten in, dat een deel van de leerkrachten ervoor zou voelen om zich veel sterker te concentreren op cognitieve taken. Niet lesgebonden taken (pleinwacht, vossenjacht, etc.) zouden zij best willen overlaten aan pm´ers – die dat op hun beurt erg leuk zouden vinden. Dergelijke vergezichten leiden wegens praktische bezwaren vooralsnog niet tot concrete plannen, constateren de medewerkers. Wel is een analyse gemaakt van overlappende taken die bij alle deelnemers voorkomen, zoals bijvoorbeeld de Sinterklaasviering. Die wordt nu volledig door Bink georganiseerd.
4.4 Werkgelegenheid Extra activiteiten en inzet zijn bekostigd uit de gemeentelijke subsidie, waaruit de coördinatietaken mede worden bekostigd. De totale subsidie bedraagt jaarlijks (maximaal) € 13.000,- per samenwerkingsverband. Daarnaast is er een bedrag beschikbaar voor training en deskundigheidsbevordering.
40
41
5
VENSTERSCHOOL KOORENSPOOR
Naam: Actief sinds: Partners: Kinderen: Personeel:
Vensterschool Koorenspoor Groningen, locatie Karrepad 2000 (Huidige vorm Karrepad: 2009) Kinderopvang SKSG, Basisschool Karrepad, vele andere partners 470 leeringen basisschool. Aan de verlengde schooldag doen 45 kinderen mee. Voor de verlengde schooldag werken drie pedagogisch medewerkers ieder veertien uur per week.
5.1 Organisatie De Vensterschool verenigt vele partners Groningen kent verschillende Vensterscholen waarbij een basisschool samenwerkt met een groot aantal verschillende instellingen in de wijk: de twee basisscholen in de Vensterschool Koorenspoor (waarvan Karrepad er één is) werken samen met zestien verschillende organisaties. Het is de kunst om bij zulke aantallen slagkracht te behouden en doelstellingen niet te laten verwateren. In de loop der tijd is de nadruk sterker komen te liggen op kleinschaligheid: welke partijen aanschuiven, is per project afhankelijk van de vragen van de wijk. Kinderopvang en basisschool vormen een belangrijke kern. In het project Vensterschool van de Toekomst zoeken basisscholen en kinderopvang naar betere samenwerking tussen onderwijs en opvang. De Verlengde Schooldag Tussen 2009 en 2013 deden SKSG Kinderopvang en basisschool Karrepad mee aan het ministerie van OCW gesubsidieerde project De Verlengde Schooldag (VSD). Ook de gemeente (die inmiddels voor twee jaar de bekostiging op zich heeft genomen) is daar vanaf het begin af aan bij betrokken geweest. Kinderen uit groep vijf tot en met acht krijgen daarbij twee dagen per week tussen de middag extra lessen. De lessen zijn in de eerste plaats bedoeld voor achterstandsleerlingen, om op die manier spelenderwijs hun leerprestaties en de aansluiting op het voortgezet onderwijs te helpen verbeteren. Een ander gezamenlijk project is de Zomerschool. Daarin werken leerlingen, die niet met hun ouders op vakantie gaan, in de zomermaanden een week spelenderwijs aan hun vaardigheden op een locatie buiten de school.
5.2 Inhoud van het werk Net als op andere plekken biedt SKSG voor-, tussen- en naschoolse opvang aan. Daarnaast is er vanaf tien uur ’s ochtends ondersteuning van een pedagogisch medewerker in de klas. Voor een deel van de kinderen is er tussen twaalf en één een activiteit in het kader van de Verlengde Schooldag. Waar in de klas de regie ligt bij de leerkracht, ligt die in de activiteit tussen de middag bij de pm’er van SKSG. Niet alleen zijn er nieuwe taken (in de klas en in het kader van VSD) bijgekomen, ook de reguliere (opvang)werkzaamheden van pedagogisch medewerkers zijn door de intensieve samenwerking van karakter veranderd. De partners proberen in hun gezamenlijke aanbod een brug te slaan tussen onderwijs, opvang en
42
(in diagnosticerende zin) zorg. Vanuit het oogpunt van het kind moet op die manier een vloeiend aanbod ontstaan. Dat streven ervaren medewerkers als een uitdaging en een inhoudelijke verdieping. De gezamenlijke partners hebben in goed overleg een coördinator VSD aangesteld. Daarbij is gekeken naar de kwaliteiten van het personeel in de beide organisaties, wat in dit geval leidde naar een medewerker van de school. Daarover is nauwelijks strijd geweest. Selectie en training Niet iedere pm’er kan werken in een Vensterschool, zegen de medewerkers, zoals ook niet iedere leerkracht dat kan. Specifieke competenties hebben te maken met gedrevenheid/enthousiasme, flexibiliteit en in de praktijk ook vindingrijkheid. Dat heeft er in het verleden toe geleid dat (in goed overleg) van een onderwijsassistent afscheid is genomen. Om de pm’ers voor te bereiden hebben zij een training van tweemaal een dagdeel gevolgd. Daarbij is een leerkracht van een andere organisatie langs gekomen om uitleg te geven over de manier van werken. De meesters en juffen zelf hebben daar in alle hectiek helaas geen tijd voor. Om diezelfde reden is er niet altijd tijd voor overleg en reflectie. Veel overleg vindt plaats in de wandelgangen en tussen de bedrijven door. Formele overlegmomenten zijn er weinig. Een praktisch aspect daarbij is dat de leraren andere pauzetijden hebben dan de kinderopvangmedewerkers, wat de laagdrempeligheid belemmert.
5.3 Arbeidsvoorwaarden Hoe intensief de samenwerking ook is: er blijven twee werkgevers en twee cao’s. Dat heeft een aantal nadelen. Eén ervan is profilering: noodgedwongen blijven de organisaties bezig met hun eigen identiteit. Ook beoordelingen blijven verlopen langs de strikte lijnen van organisaties (ook al zijn die lijnen in de dagelijkse praktijk niet altijd even zichtbaar). De medewerkers van verschillende organisaties hebben bovendien verschillende mandaten: zeker in het begin was het een zoekproces wat de pm’ers wel en niet mogen doen en wat hun rol is in de klas. Door deze verschillen blijven de uiteenlopende culturen wellicht meer overeind dan in één organisatie het geval zou zijn geweest. Daarnaast is het naast elkaar bestaan van verschillende cao’s ‘achter de schermen’ soms praktisch lastig, bijvoorbeeld bij het vrij roosteren van leerkrachten en kinderopvangmedewerkers voor de Zomerschool. Meer in het algemeen zou meer met werktijden en taken geschoven kunnen worden als alle werknemers bij één stichting onder contract zouden staan.
5.4 Werkgelegenheid De intensieve samenwerking met pm’ers in de klas en een verlengde schooldag was alleen te realiseren met behulp van landelijke subsidies (Onderwijstijdverlenging, Vogelaarwijken), een rol die inmiddels voor twee jaar is overgenomen door de gemeente. Ook vanuit de Krachtwijkregeling is geld vrijgemaakt voor dit project, zodat de VSD aanvullend kon worden aangeboden aan de jongere kinderen. Inmiddels investeert SKSG ook zelf een dag in de week om tussen de middag opvang te kunnen aanbieden aan kinderen van de groepen 1 en 2. Om de samenwerking vanaf het eerste begin goed van de grond te krijgen zijn projectgelden zeer nuttig. Het intensieve contact in de klas, dat met subsidiegelden kon worden bereikt, is in de beleving van de medewerkers een belangrijk middel om cultuurverschillen te overbruggen en laagdrempeligheid te bewerkstelligen. Een keerzijde is niettemin de eindigheid die projecten eigen is. Hoe de financiering na twee jaar verder gaat verlopen is onzeker, en daarmee de continuïteit van de aanpak.
43
6
CASA TWEETALIGE MONTESSORISCHOOL
Naam: Actief sinds: Partner: Kinderen: Personeel:
Casa Tweetalige Montessorischool (Pijnacker) 2011 Activiteiten worden door pedagogisch medewerkers en specialisten georganiseerd. Specialisten worden hiervoor ingehuurd. 175 leeringen basisschool, 125 opvang (peildatum september 2013) 24 werknemers, waarvan er zeven als leraar werken
6.1 Organisatie Vanaf begin samenwerking onderwijs en kinderopvang Casa is een tweetalige Montessori-omgeving, waar onderwijs en kinderopvang met elkaar zijn geïntegreerd. Deze samenwerking is een wezenlijk onderdeel van de pedagogische visie van Casa. Vanaf de start van Casa is het onderwijs daarom geïntegreerd met de kinderopvang. Kinderopvang en onderwijs zijn verder met elkaar vervlochten, omdat Casa van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap de experimenten-status heeft gekregen. Hierdoor kan Casa flexibele school- en vakantietijden bieden aan leerlingen en ouders. Casa is 10 uur per dag, 50 weken per jaar geopend. Een bestuur, twee stichtingen Vanwege de gescheiden geldstromen, is er op Casa zowel voor het onderwijs als voor de kinderopvang een aparte stichting opgezet. Beide stichtingen hebben echter wel hetzelfde bestuur, omdat er op Casa als één team wordt gewerkt. Ook in de praktijk merken leraren en pedagogisch medewerkers weinig van het bestaan van de aparte stichtingen. Het team op Casa bestaat naast het management uit pedagogisch medewerkers en leraren. Zij werken als vaste begeleiders op een groep. Het is het uitgangspunt dat in iedere groep een Nederlandstalige leraar en een Engelstalige leerkracht staat. Zij worden ondersteund door assistenten, die in het bezit zijn van een diploma voor de kinderopvang. De leraren en assistenten op Casa wisselen elkaar af qua werktijden. Zo zijn er tussen 14.00 en 18.00 uur minder leraren aanwezig, maar meer pedagogisch medewerkers. Voor de begeleiding van activiteiten, zowel voor als na 14 uur, worden pedagogisch medewerkers ingezet. De pedagogisch medewerkers op Casa coördineren alle middagactiviteiten en zijn hier zelf verantwoordelijk voor. Een centraal aanspreekpunt Op Casa is er een keer per twee weken een teamvergadering. Elke medewerker op Casa neemt aan deze vergadering deel. Om het teamgevoel te versterken, wordt er tijdens de vergadering ook gezamenlijk gegeten. Het teamgevoel wordt verder versterkt door eens per jaar een retraite weekend te organiseren. Ook de studiedagen die er zijn, worden als team opgepakt. Zo zijn er bijeenkomsten over BHV, maar er zijn ook bijeenkomsten die gericht zijn op verschillende Montessori-thema’s. Op Casa wordt gewerkt met één centraal aanspreekpunt voor zowel leraren als pedagogisch medewerkers. Daarnaast is ook de bouwcoördinator op Casa het aanspreekpunt voor de medewerkers die in de betreffende
44
bouw werkzaam zijn.
6.2 Inhoud van het werk Verantwoordelijkheid voor pedagogisch medewerkers Pedagogisch medewerkers werken sinds de start van Casa intensief samen met leraren. Zij staan hier voornamelijk positief tegenover, omdat de samenwerking leerzaam is en het werk uitdagender maakt. Pedagogisch medewerkers worden op Casa betrokken bij alle aspecten van kinderopvang en onderwijs, waardoor de inhoud van het werk van een pedagogisch medewerker wordt verrijkt. Door de samenwerking hebben pedagogisch medewerkers bovendien de mogelijkheid om te zien hoe kinderen reageren in verschillende situaties. Hierdoor kunnen zij kinderen en ouders meer bieden. Door de samenwerking heb je als organisatie alles in huis om kinderen te verrijken en dat maakt het werk voor pedagogisch medewerkers nog interessanter. Op Casa worden pedagogisch medewerkers ingezet op basis van hun kwaliteiten: kunnen ze goed creatief werken, dan organiseren ze op dit punt activiteiten. Het organiseren van activiteiten biedt pedagogisch medewerkers bovendien een extra uitdaging: ze coördineren de middagactiviteiten zelfstandig en zijn hierdoor zelf verantwoordelijk voor de activiteiten. Betrokkenheid groot De pedagogisch medewerkers op Casa zijn erg betrokken bij het werk. Niet alle pedagogisch medewerkers hebben een Montessori-achtergrond, maar zijn wel geïnteresseerd in dit gedachtegoed. Tijdens het werk hebben zij het gedachtegoed zich eigen gemaakt. Op dit punt leren ze veel van de leraren, die wel een Montessori-achtergrond hebben. De pedagogisch medewerker past het geleerde vervolgens zelfstandig toe tijdens de middagactiviteiten. Aandacht voor doorgroeimogelijkheden Op Casa wordt de ontwikkeling van pedagogisch medewerkers op verschillende manieren gestimuleerd. Naast gezamenlijke studiedagen is er voor pedagogisch medewerkers die onbekend zijn met het Montessorigedachtegoed bijvoorbeeld de mogelijkheid om een Montessori-assistent training te volgen. Wanneer pedagogisch medewerkers behoefte hebben aan aanvullende taken, wordt bekeken wat op dit gebied de mogelijkheden zijn. Zo ondersteunt een van de (internationale) pedagogisch medewerkers op Casa op dit moment het management. Per persoon wordt nagedacht over wat zij willen en wat mogelijk is. De organisatie is dynamisch en groeiende, waardoor groei zoveel mogelijk wordt gestimuleerd en gefaciliteerd.
6.3 Arbeidsvoorwaarden Erkenning internationale diploma’s probleem Op Casa werken verschillende medewerkers met een internationale achtergrond. Omdat de diploma’s van deze medewerkers niet altijd erkend worden, kunnen zij niet ingeschaald worden in de CAO-PO en zijn zij niet bevoegd om onderwijs te geven. Casa zet deze medewerkers op dit moment in als pedagogisch medewerkers.
6.4 Werkgelegenheid Meer uren mogelijk Omdat Casa als organisatie groeiende is, is het voor pedagogisch medewerkers mogelijk om meer uren te werken. Op dit moment zoekt Casa voornamelijk naar pedagogisch medewerkers die in de middaguren willen werken.
45
Ook is er aanvullende werkgelegenheid onder schooltijd, omdat er 3-jarigen in de groepen zitten. Daarnaast is ook vanuit het natuuronderwijs de mogelijkheid voor kinderen op buiten te werken. Dit wordt ook door pedagogische medewerkers bemand en zorgt daarmee voor aanvullende werkgelegenheid. Daarnaast is het een wens om ook opvang voor 0 tot 3 jarigen op Casa te realiseren. Wanneer Casa hier mee van start zal gaan, zullen zij nieuwe pedagogisch medewerkers werven die op dit terrein sterk zijn ontwikkeld.
46
47
7
STERRENSCHOOL BIKUBE
Naam: Actief sinds: Partners: Kinderen: Personeel:
Sterrenschool Bikube (Hoofddorp) 2011 (daarvoor: kantoortijdenschool Bikube) Stichting Openbare kantoortijdenscholen en Stichting Openbaar primair onderwijs Haarlemmermeer 159 leeringen basisschool. 78 kinderen structureel in opvang en 10 flexibel. 5 werknemers kinderopvang (en 2 vrijwilligers)
7.1 Organisatie Langdurige samenwerking Kinderopvang en onderwijs werken op Sterrenschool Bikube al geruime tijd samen. Voorheen werkten zij samen als kantoortijdenschool Bikube. Op de kantoortijdenschool werkten basisschool Bikube en buitenschoolse opvang ’t Bijtje samen om het onderwijs en kinderopvang hand in hand te laten gaan. Kantoortijdenschool Bikube is met ingang van het schooljaar 2011 - 2012 overgegaan in Sterrenschool Bikube. Onderwijs en kinderopvang blijven ook in deze nieuwe situatie hand in hand gaan. Omdat Bikube werkt met verlengde schooldagen is er daarnaast keuzevrijheid voor de ouders om de vakantieperioden af te stemmen op hun wensen. Als er geen onderwijs wordt gegeven (in vakanties en na schooltijd) is kinderopvang geopend. Sterrenschool Bikube maakt sinds drie jaar deel uit van Brede School Bornholm. Brede School Bornholm bestaat onder andere uit drie basisscholen, waaronder Sterrenschool Bikube en diverse kinderopvangorganisaties. Daarnaast zijn er nog verschillende partners betrokken bij de brede school, gericht leefbaar van de wijk, kunst en cultuur en sport en beweging. Ook binnen de brede school staat de doorgaande leer- en opvoedingslijn van 2,5 tot en met 12 jaar centraal. Samenwerking in één team Op Sterrenschool Bikube werken pedagogisch medewerkers en leraren samen in één team. Dit uit zich onder meer in een doorgaande pedagogische lijn binnen de school en de kinderopvang, waardoor kinderen op Bikube leren in een leerklimaat. Daarnaast is de directeur van de school eveneens leidinggevende van de kinderopvang. Hierdoor is er sprake een eenduidige aansturing. Dit draagt bij aan het samenhorigheidsgevoel op Bikube. Verschillende overlegmomenten De medewerkers op Bikube overleggen op verschillende momenten met elkaar. Zo is er een grote intervisiegroep, waar zowel leraren als pedagogisch medewerkers bij betrokken worden. Daarnaast worden er regelmatig studiedagen georganiseerd, waarbij het hele team betrokken wordt. Dit geldt bijvoorbeeld voor de studiedag Sterrenschool. Daarnaast is er ook op ad-hoc basis overleg tussen pedagogisch medewerkers, leraren en het management.
48
7.2 Inhoud van het werk Combinatiefuncties zijn voorwaarde Op Sterrenschool Bikube zijn combinatiefuncties een voorwaarde. Dit houdt in dat pedagogisch medewerkers zowel werkzaam zijn in het onderwijs als in de kinderopvang. In het onderwijs werken de pedagogisch medewerkers als assistent. De pedagogisch medewerkers op Sterrenschool Bikube zijn hierdoor op verschillende onderdelen binnen de school inzetbaar. Hierdoor is er geen intern begeleider meer aanwezig op Bikube. Alle werkzaamheden worden opgepakt door de pedagogisch medewerkers, leraren en het management samen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de oudergesprekken, die op Bikube gezamenlijk worden gevoerd. Dit is zonder een intensieve samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs moeilijk te realiseren. Voor de kinderen betekent dit dat alle personen die werkzaam zijn op de school vertrouwd zijn. Door de samenwerking is er bovendien sprake van een maximale betrokkenheid van alle medewerkers bij het onderwijs én bij de kinderopvang. Werk interessanter Door de combinatiefuncties is het werk voor pedagogisch medewerkers inhoudelijk interessanter geworden. Pedagogisch medewerkers hebben door de samenwerking meer en meer diverse taken gekregen, waaronder de assisterende rol in het onderwijs. Dit maakt het werk voor de medewerkers ook inhoudelijk uitdagender. Je beweegt je als pedagogisch medewerker nu ook in een ander vakgebied en leert hier veel van. Doordat pedagogisch medewerkers en leraren intensief samenwerken, wordt ook de communicatie tussen alle partijen eenvoudiger. Door de samenwerking zijn pedagogisch medewerker centrale figuren binnen de school. Zij kennen de leraren, de leraren kennen de pedagogisch medewerkers en beiden kennen de kinderen. Hierdoor kun je als pedagogisch medewerker beter anticiperen op de ontwikkeling van het kind, waardoor het beste passend onderwijs geboden kan worden.
7.3 Arbeidsvoorwaarden Een team, twee cao’s Pedagogisch medewerkers in een combinatiefunctie staan bij Sterrenschool Bikube geboekt als werknemers van twee stichtingen: één in het onderwijs en één in de kinderopvang. Dit houdt in dat hun salaris naar rato op basis van twee verschillende cao’s wordt betaald. Op Sterrenschool Bikube wordt er inhoudelijk gesproken over één organisatie, maar het is cao-technisch op dit moment onmogelijk om als een team in de boeken te staan. Een functie medewerker Sterrenschool zou hier een goede oplossing voor zijn.
7.4 Werkgelegenheid Geen vacatures Op Bikube zijn op dit moment geen vacatures, omdat het aantal leerlingen op school afneemt. Daardoor is het op dit moment onmogelijk om vaste medewerkers meer uren te geven, of om nieuwe medewerkers aan te nemen.
49
8
STICHTING DE WITTE WIELEN
Naam: Actief sinds: Partner: Kinderen:
Personeel:
Stichting De Witte Wielen (Rosmalen) vestiging Kindcentrum De Hoven en Kindcentrum De Sprong 2005 ATO-scholenkring De Sprong heeft 60 plaatsen naschoolse opvang, hier maken ongeveer 120 kinderen wekelijks gebruik van. Er zijn 20 plaatsen voorschoolse opvang , hiervan maken 38 kinderen wekelijks gebruik. De Hoven heeft 100 plaatsen naschoolse opvang, hier maken 145 kinderen wekelijks gebruik van. Er zijn 20 plaatsen voorschoolse opvang , hiervan maken 20 kinderen wekelijks gebruik. De Hoven telt 175 basisschoolleeringen Sprong: 13,24 FTE Kinderopvang Hoven: 21,22 FTE Kinderopvang
8.1 Organisatie Oprichting Witte Wielen Stichting de Witte Wielen is opgericht vanuit de wens om in de wijk De Groote Wielen Kindcentra op te zetten, waarin onderwijs en opvang op elkaar is afgestemd. De stichting is opgericht in samenwerking met ATOscholenkring en Signum onderwijs. Stichting de Witte Wielen verzorgt onder andere de kinderopvang in Kindcentrum de Hoven en Kindcentrum de Sprong. Kindcentrum de Hoven is in 2009 gestart. De Sprong, voorheen de Kleine Wielen, is in 2010 van start gegaan. Op beide Kindcentra is er alleen voor- en naschoolse opvang. De scholen hebben een vijf gelijke dagen-model, waardoor tussenschoolse opvang niet nodig is. Samenwerking in één team De medewerkers van Kindcentrum de Hoven en Kindcentrum de Sprongwerken werken samen vanuit één visie en één concept. Het aanbod binnen het Kindcentrum de Hoven komt voort uit het gedachtegoed van Reggio Emilia en het ervaringsgericht onderwijs. De werkwijze op Kindcentrum de Sprong is geïnspireerd door ontwikkelingsgericht werken. De medewerkers op beide Kindcentra vormen één team, waardoor zij er samen zorg voor dragen dat zorg, opvang en onderwijs op elkaar is afgestemd. Op managementniveau is er zowel op de Hoven als op de Sprong een vorm van formeel overleg. Omdat het ook van belang is dat de overige medewerkers op een goede manier met elkaar communiceren, wordt er door het management gewezen op het belang van alledaagse persoonlijke contacten, via e-mail of bijvoorbeeld door middel van teamvergaderingen, kindbesprekingen of studiedagen. Om het contact per e-mail te stimuleren, is er een gedeelde mailomgeving. Op de Hoven wordt daarnaast gewerkt met een Kindcentrumraad, waarin ouders, kinderopvang en onderwijs vertegenwoordigd zijn. Deze raad vergadert over allerlei zaken die te maken hebben met het Kindcentrum. Op de Sprong wordt gewerkt met een 0 – 13 overleg, waarin kinderopvang en onderwijs allerhande onderwerpen bespreken.
50
8.2 Inhoud van het werk Sporadisch extra taken De inhoud van het werk van pedagogisch medewerker is zowel op de Hoven als op de Sprong niet veranderd. Wel wordt er in toenemende mate gekeken wat er van het onderwijs geleerd kan worden en op welke manier dit eventueel in de kinderopvang toegepast kan worden. Op beide Kindcentra krijgen pedagogisch medewerkers door de samenwerking wel sporadisch een of meerdere extra taken, zoals deelname aan de Kindcentrumraad. Daarnaast kan het voorkomen dat, wanneer een pedagogisch medewerker ergens goed in is, dit wordt opgepikt door de school. De school kan deze medewerker dan incidenteel inzetten voor deze taak. Hier wordt bijvoorbeeld bij voorleesmiddagen gebruik van gemaakt. Geen combinatiefuncties Beide Kindcentra werken op dit moment niet met combinatiefuncties. Wel wordt er verkend of het mogelijk is om te gaan werken met combinatiefuncties. Tot die tijd wordt er gekeken of het mogelijk is om medewerkers breder in te zetten. Zo is de huishoudelijke hulp op Kindcentrum de Sprong zowel in het onderwijs als in de kinderopvang werkzaam. Daarnaast wordt ook de sportleraar op de buitenschoolse opvang van Kindcentrum de Sprong op dit moment ingezet in het onderwijs. Gezamenlijke scholing waar mogelijk Op Kindcentrum de Sprong en Kindcentrum de Hoven wordt veel aandacht besteed aan de onderlinge communicatie tussen medewerkers uit de kinderopvang en het onderwijs. Een manier om hier aandacht aan te besteden, is door middel van gedeelde studiedagen en intervisiebijeenkomsten. Zo heeft Kindcentrum de Hoven een subsidie ontvangen om het Kindcentrum meer uit te kunnen diepen. Hierdoor is het mogelijk gemaakt dat medewerkers op de peuterspeelzaal een uur op school zijn gaan kijken, om te kijken wat zij van het onderwijs kunnen leren. In de toekomst zullen ook de leraren bij de kinderopvang gaan kijken. Ook op de Sprong wordt verkend of het mogelijk is om intervisiebijeenkomsten te organiseren. Extra motivatie en uitdaging Door de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang raken pedagogisch medewerkers meer gemotiveerd. Je kunt je als medewerker door de samenwerking meer verdiepen in het kind en meer kennis opdoen als je onderling kennis uitwisselt. Je kunt bijvoorbeeld materialen en pedagogische gedachten uitwisselen. Binnen beide Kindcentra zijn er doorgroeimogelijkheden, maar deze zijn er niet zozeer door de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang. Je kunt doorgroeien als je de ambitie hiervoor het en dit laat zien.
8.3 Arbeidsvoorwaarden CAO belemmert samenwerking Kindcentrum de Hoven en Kindcentrum de Sprong ervaren beiden dat de samenwerking wordt bemoeilijkt door verschillen in arbeidsvoorwaarden. Als pedagogisch medewerker kun je bijvoorbeeld je vergaderingen schrijven, terwijl dit als leraar niet mogelijk is. Omdat er geen gelijkheid is op dit vlak, kun je scheve gezichten krijgen. Ook het uitwisselen van personeel wordt bemoeilijkt door soortgelijke problemen. Op Kindcentrum de Sprong is een van de medewerkers gevraagd of zij zich wilde bezighouden met rugzakleerlingen. Om CAOtechnische redenen bleek dit onmogelijk te realiseren, terwijl zij wel over de juiste papieren beschikt. Ook de sportleraar die werkzaam is op de buitenschoolse opvang en ook wordt ingezet in het onderwijs wordt door het onderwijs via het uitzendbureau ingehuurd.
51
8.4 Werkgelegenheid Meer animo voor kinderopvang Beide Kindcentra ervaren dat de animo voor de opvang is toegenomen, terwijl een terugloop werd verwacht. Het is wel de vraag in welke mate dit alleen door de samenwerking komt. De wijk waarin beide Kindcentra zijn gevestigd is relatief jong, waardoor er veel jonge kinderen in de wijk gevestigd zijn. Op de Sprong verklaren ze de toegenomen animo wel deels door de samenwerking: de school staat bekend als een goede school, waardoor veel ouders hun kinderen op deze school willen hebben. Hier profiteert de opvang van. Over het algemeen krijgen pedagogisch medewerkers er door de samenwerking geen uren bij. Incidenteel is hier wel sprake van. Zo krijgt de sportleraar uit de kinderopvang er extra uren bij, omdat zij op dit moment ook in het onderwijs wordt ingezet.
52
53
9
STERRENSCHOOL ZONNEKINDEREN
Naam: Actief sinds: Partners: Kinderen: Personeel:
Kinderopvang Zonnekinderen (Zevenaar) Verschilt per IKC, locatie de Sterrendans is met ingang van schooljaar 2013 2014 een IKC onder leiding van een directeur. Locatie de Tichelaar is sinds 1 augustus 2013 IKC. onderwijs, pedagogiek en/of opvoedondersteuning, media, cultuur, natuur en sport 249 leeringen basisschool de Tichelaar, 407 leerlingen basisschool De Bosmark (peildatum 1 oktober 2012), 50 kinderen opvang de Tichelaar, 70 kinderen opvang De Sterrendans 10 werknemers opvang De Sterrendans ( 4 - 5 fte), 6 werknemers opvang De Tichelaar (2 - 3 fte)
9.1 Organisatie Eén directeur Sinds de opening van Brede School de Bosmark in Dinxperlo in augustus 2012 werkt locatie De Sterrendans, onderdeel van Kinderopvang Zonnekinderen, intensief samen met de school. Zij maken gebruik van elkaars ruimten en wisselen expertise uit. Ook werken zij met een uitgebreide overdracht en gezamenlijke thema’s voor opvang en onderwijs. Hierdoor wordt er gewerkt aan de doorgaande leerlijn. Met ingang van schooljaar 2013-2014 is er sprake van een Integraal Kindcentrum onder leiding van één directeur. Op een andere locatie van Zonnekinderen, de Tichelaar, is de kinderopvang sinds 1 augustus 2013 met het onderwijs geïntegreerd in een Integraal Kindcentrum. Kennis, expertise, professionaliteit en faciliteiten van beide organisaties worden er samengebracht in één organisatie. Hierdoor werken leraren en pedagogisch medewerkers binnen het IKC de Tichelaar intensief samen aan dezelfde doelen, binnen één doorgaande leerlijn. Ook op de Tichelaar wordt op dit moment gefocust op de samenwerking met het onderwijs. Wanneer dit succesvol verloopt, zal er ook meer structureel met andere partijen worden samengewerkt. Medewerkers uit het onderwijs en kinderopvang werken op dit moment samen in werkgroepen. Andere locaties volgen Ook voor andere locaties van Zonnekinderen geldt dat er op dit moment wordt gewerkt aan de realisatie van een Kindcentrum. In de gemeentes Lingewaard en Zevenaar lopen meerdere initiatieven. Vanuit bestaande samenwerking met schoolbesturen en scholen worden de contacten geïntensiveerd en worden er door een stuurgroep bestaande uit de directie van de scholen en de manager van Kinderopvang Zonnekinderen werkgroepen opgezet om te komen tot een gedeelde visie.
54
9.2 Inhoud van het werk Nieuwe functies en taken Op IKC De Tichelaar is sinds de realisatie sinds 1 juni 2013 een vaste medewerker aangesteld als IKCcoördinator. Deze medewerker was voorheen werkzaam in de kinderopvang. Op papier is de inhoud van het werk door de samenwerking niet sterk veranderd. In de praktijk merken pedagogisch medewerkers wel enkele veranderingen. Zo zijn pedagogisch medewerkers meer gaan samenwerken en overleggen met medewerkers van buiten de kinderopvang, zoals leraren. Ook wordt de ontwikkeling van de kinderen meer frequent besproken en koppelen onderwijs en kinderopvang deze ontwikkeling gezamenlijk terug aan de ouders. Je bent hierdoor als professional veel meer bezig met jouw doel: de ontwikkeling van het kind. Ook is er door de samenwerking meer mogelijk. Dit maakt het werk ook uitdagender. De school en kinderopvang hebben bijvoorbeeld elk hun eigen faciliteiten, waar je in overleg nu gebruik van kunt maken. Je kunt als pedagogisch medewerker hierdoor andere activiteiten ondernemen dan voorheen mogelijk was. De samenwerking biedt pedagogisch medewerkers op dit moment nauwelijks de mogelijkheid tot het uitvoeren coördinerende taken. De coördinerende taken worden voornamelijk opgepakt door de IKCcoördinator op IKC De Tichelaar. Ook andere, nieuwe taken zijn slechts in beperkte mate aanwezig. Een van de voorbeelden van een nieuwe taak is de deelname aan werkgroepen. Enkele pedagogisch medewerkers op IKC De Tichelaar nemen hier naast hun standaard-werkzaamheden aan deel. Samenwerking meerwaarde werk De samenwerking maakt het werk van pedagogisch medewerker uitdagender. Daarnaast heeft de samenwerking ook meerwaarde, voor de pedagogisch medewerkers maar ook zeker voor de kinderen. De kinderen zijn gebaat bij zaken als hetzelfde pedagogisch klimaat, de doorgaande leerlijn en een goede overdracht. Dit is een belangrijke drijfveer voor pedagogisch medewerkers. Ook werkt de samenwerking inspirerend: beide teams zijn belangstellend naar elkaar en zien elkaars waarde. Hierdoor vinden zij aansluiting bij elkaar en voorloopt de samenwerking voorspoedig. De pedagogisch medewerkers zijn een volwaardige gesprekspartner voor leraren. Dat motiveert en beidt kansen en uitdagingen.
9.3 Arbeidsvoorwaarden Werken onder aparte CAO’s Op het gebied van arbeidsvoorwaarden heeft de samenwerking nog niet voor grote veranderingen gezorgd. Medewerkers uit de kinderopvang en medewerkers uit het onderwijs werken elk nog op basis van hun eigen CAO. Ook is er nog geen meetbaar effect op de werktijden en roosters van pedagogisch medewerkers. Dit is in de toekomst wel mogelijk. Beide Kindcentra in Dinxperlo en Gendt hebben (binnenkort) één directeur, die zowel kinderopvang als onderwijs aanstuurt. Deze directeur vertegenwoordigt de belangen van beide partijen, wat de samenwerking naar verwachting ten goede zal komen. Hierdoor zullen de lijnen tussen de kinderopvang en het onderwijs nog korter worden.
9.4 Werkgelegenheid Geen aanvullende werkgelegenheid Op dit moment zorgt de samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang nog niet voor aanvullende werkgelegenheid. Dit heeft niet alleen te maken met de samenwerking, maar ook met de gemeenten waar de organisaties zijn gevestigd. In deze dorpen is maar een beperkt aantal jonge kinderen en de organisaties zijn
55
daarop ook ingericht. De samenwerking zal er daarom niet snel voor zorgen dat er veel nieuwe aanwas is, waardoor nieuwe medewerkers aangetrokken kunnen worden. Wel is het mogelijk dat ouders een meer bewuste keuze gaan maken en kinderen naar een Kindcentrum brengen. Ook het aantal aanvullende uren dat mogelijk is, is op dit moment beperkt. Dit terwijl pedagogisch medewerkers vaak wel meer uren willen werken. Dit is eerder mogelijk, wanneer pedagogisch medewerkers ingezet gaan worden als assistenten in het onderwijs. Op dit moment worden stagiaires in de kinderopvang en in het onderwijs al wel in toenemende mate ‘uitgewisseld’. In de ochtend kan een stagiaire dan werken op de school en in de middag in de kinderopvang. Voor de kinderen is dit fijn, omdat ze dan de hele dag een gezicht zien. Een stagiaire kan het kind zo volledig volgen.
56
57
10 STERRENSCHOOL APELDOORN
Naam: Actief sinds: Partners: Kinderen: Personeel:
Sterrenschool Apeldoorn 2010 Onderdeel van samenwerkingsverband ‘Sterrenscholen Apeldoorn’ 128 leeringen basisschool, 60 plaatsen opvang 7 werknemers kinderopvang
10.1 Organisatie Flexibele school- en vakantietijden Sterrenschool Apeldoorn is een volwaardige Sterrenschool, wat betekent dat de school 52 weken per jaar, elke werkdag van 7.00 tot 19.00 uur is geopend. Hierdoor gaan onderwijs en kinderopvang hand in hand. Van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft Sterrenschool Apeldoorn de experimenten-status gekregen, zodat de invoering van flexibele school- en vakantietijden vorm kon krijgen. Hierdoor kunnen ouders bij Sterrenschool Apeldoorn zelf kiezen of hun kind vier of vijf dagen per week onderwijs volgt. Ook vakanties en vrije dagen kunnen - binnen redelijke grenzen - zelf worden gekozen. Hierdoor is het voor ouders eenvoudiger om werk en privé te combineren. Samenwerking Leerplein055 en Kinderopvang OOK Sterrenschool Apeldoorn maakt deel uit van het samenwerkingsverband Sterrenscholen Apeldoorn, een initiatief van Leerplein055 (openbaar onderwijs) en Kinderopvang OOK. Naast Sterrenschool Apeldoorn maat ook Dalton Sterrenschool De Vliegenaar deel uit van het samenwerkingsverband. De organisaties werken al geruime tijd samen en beschikken over een convenant waarin de samenwerking is vastgelegd. Op dit moment wordt verkend of Leerplein055 en Kinderopvang OOK een coöperatie kunnen oprichten. Uitgangspunt hierbij is dat de autonomie van beide organisaties in stand blijft. Wel biedt deze samenwerkingsvorm een stevige wettelijke basis en structuur om de Sterrenschool aan te sturen. Een gezamenlijk team Het team van Sterrenschool Apeldoorn bestaat uit medewerkers van beide organisaties. Er wordt in één team van leraren en onderwijsassistenten. De onderwijsassistenten verzorgen na afloop van de schooltijd de kinderopvang. Hierdoor krijgen de kinderen niet alleen vertrouwde gezichten te zien, maar ontstaat er ook een doorgaande ontwikkelingslijn.
10.2 Inhoud van het werk Nieuwe functies en taken Op Sterrenschool Apeldoorn is voor zowel het onderwijs als voor de opvang een manager aanwezig. Deze managers werken nauw samen. Daarnaast zijn er groepsleerkrachten, onderwijsassistenten, leerkrachtondersteuners en pedagogisch medewerkers werkzaam. Verder hebben enkele leraren een taak als intern begeleider, onderbouwcoördinator, intern coördinator opleidingen of als ICT ’er.
58
Pedagogisch medewerkers kunnen op Sterrenschool Apeldoorn werken in een combinatiefunctie. Dit houdt in dat zij deels in het onderwijs en deels in de kinderopvang werken. In het onderwijs ondersteunen zij de leraar als onderwijsassistent of lerarenondersteuner. Pedagogisch medewerkers op Sterrenschool Apeldoorn hebben door de samenwerking met het onderwijs verschillende nieuwe taken gekregen. De meest duidelijke taak is de ondersteuning die zij leraren bieden gedurende schooltijd, als onderwijsassistent of als lerarenondersteuner. Pedagogisch medewerkers op Sterrenschool Apeldoorn kunnen in een combinatiefunctie doorgroeien naar de functie van onderwijsassistent of lerarenondersteuner. Of pedagogisch medewerkers doorgroeien, hangt af van hun eigen wensen. Wanneer zij willen doorgroeien, is het mogelijk om aanvullende scholing te volgen. Scholing samen met onderwijs Om medewerkers uit het onderwijs en uit de opvang aan elkaar te laten wennen, is voor de start van Sterrenschool Apeldoorn door alle medewerkers scholing gevolgd in de binnenkring. De binnenkring heeft ervoor gezorgd dat alle medewerkers dezelfde visie delen en werken volgens ontwikkelingsgericht en thematisch onderwijs. De Katholieke Pabo Zwolle heeft de scholing in de binnenkring verzorgd. Inmiddels is er een tweede binnenkring van start gegaan. Ook na afronding van de binnenkring blijft Sterrenschool Apeldoorn aandacht besteden aan de verdere professionalisering van medewerkers. Naast scholing wordt er ook met enige regelmaat een margedag georganiseerd. De margedag is een studiedag waar zowel het onderwijs als de kinderopvang aan deelnemen. Tijdens de margedag wordt geëvalueerd waar Sterrenschool Apeldoorn staat en waar ze in de toekomst heen willen. Meer uitdaging voor pedagogisch medewerkers Het werk van pedagogisch medewerkers is uitdagender geworden door de combinatie van onderwijs en kinderopvang. Pedagogisch medewerkers op Sterrenschool Apeldoorn zijn dan ook te spreken over deze mogelijkheid en noemen vooral het leeraspect als groot voordeel. Je komt als pedagogisch medewerker uit de routine die je had, leert en komt voor nieuwe uitdagingen te staan. Daarnaast zijn zij nu een centraal figuur binnen de organisatie en aanspreekpunt voor ouders.
10.3 Arbeidsvoorwaarden Twee werkgevers Pedagogisch medewerkers die werkzaam zijn in zowel de opvang als het onderwijs hebben op dit moment twee werkgevers. Hierdoor hebben deze medewerkers op dit moment twee contracten, elk met hun eigen CAO. Sterrenschool Apeldoorn wil dit in de toekomst anders inrichten. Werktijden aangepast Wanneer pedagogisch medewerkers in zowel het onderwijs als de kinderopvang werken, kan het voorkomen dat zij als onderwijsassistent werken tussen 08.30 en 14.00 uur. In de praktijk werkt dit niet altijd perfect, omdat deze medewerkers direct na schooltijd op de kinderopvang moeten werken. Ook qua mindset is het in het begin niet altijd makkelijk geweest om te switchten tussen het onderwijs en de kinderopvang. Nu wordt, waar mogelijk, een korte pauze ingelast voordat pedagogisch medewerkers vanuit het onderwijs in de kinderopvang gaan werken. Beoordeling door opvang en onderwijs De beoordeling van pedagogisch medewerkers wordt gezamenlijk gedaan door de manager opvang en de manager onderwijs. Uitgangspunt hierbij is dat de manager onderwijs de onderwijs-kant van de baan beoordeelt, terwijl de manager opvang de opvang-kant van de baan beoordeelt. Wel wordt het beoordelingsgesprek met zowel de manager opvang als de manager onderwijs in één keer gevoerd.
59
10.4 Werkgelegenheid Geen aanvullende werkgelegenheid, wel meer uren mogelijk Het aantal pedagogisch medewerkers wordt bepaald door het aantal kinderen dat aanwezig is. Sterrenschool Apeldoorn volgt hierbij het convenant kwaliteit. De samenwerking tussen onderwijs en opvang heeft op Sterrenschool Apeldoorn niet voor aanvullende werkgelegenheid gezorgd. Wel is het voor pedagogisch medewerkers vaak wel mogelijk om meer uren te werken.
60
61