BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES

SYSTÉM ŘÍZENÍ ZÁSOB VZHLEDEM K DOPADŮM NA PENĚŽNÍ TOKY VE FIRMĚ THE SYSTEM OF INVENTORY MANAGEMENT WITH THE IMPACT ON CASH FLOWS OF COMPANY

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR‘S THESIS

AUTOR PRÁCE

MILENA MELCHRTOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2009

prof. Ing. MARIE JUROVÁ, CSc.

Anotace Hlavní náplní bakalářské práce je zlepšení systému řízení zásob zboží, tak aby se snížily výdaje na zásoby. Vypracování návrhu změn, které by měly přispět k lepší organizaci při plánování finančních prostředků na zabezpečení zásob.

Anotation The thesis targets the inventory management in company and the opportunities for improvements in order to shorten inventory´s holding costs. Elaboration of suggestion variance to improve organization of financial resources plans to safeguard inventory.

Klíčová slova: sklady, zásoby, financování, řízení, dodavatelé

Keywords: stocks, stores, financing, management, suppliers

Bibliografická citace mé práce: MELCHRTOVÁ, M. Systém řízení zásob vzhledem k dopadům na peněžní toky ve firmě. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2009. 65 s. Vedoucí bakalářské práce prof. Ing. Marie Jurová, CSc.

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Systém řízení zásob vzhledem k dopadům na peněžní toky ve firmě vypracovala samostatně pod vedením své vedoucí bakalářské práce a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s vnitřními předpisy VUT v Brně a Podnikatelské fakulty.

V Brně dne 27. května 2009

----------------------------------vlastnoruční podpis autora

Zde chci poděkovat profesorce Ing. Marii Jurové, CSc. za připomínky a rady, které mi pomohly zpracovat tuto bakalářskou práci.

OBSAH: ÚVOD…………………………………………………………………………………..10 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 11 1. ZÁSOBY A JEJICH SKLADOVÁNÍ........................................................................ 11 1.1 ZÁSOBY .............................................................................................................. 11 1.2 SKLADOVÁNÍ ZÁSOB ...................................................................................... 12 1.3 SKLADY A JEJICH ÚČEL ................................................................................. 13 2. ŘÍZENÍ ZÁSOB ......................................................................................................... 15 2.1 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ŘÍZENÍ ZÁSOB .................................................... 15 2.2 SWOT ANALÝZA............................................................................................... 15 2.3 NÁKLADY SPOJENÉ SE ZÁSOBAMI ............................................................. 15 2.3.1 Rozlišení nákladů........................................................................................... 16 2.4 STRATEGIE ŘÍZENÍ ZÁSOB ............................................................................ 17 2.5 SNIŽOVÁNÍ ZÁSOB A RENTABILITA ........................................................... 17 2.5.1 Opatření ke snížení zásob .............................................................................. 17 2.5.2 Snížení zásob a vliv na rentabilitu ................................................................. 18 2.5.3 Snižování zásob a míra plnění dodávek......................................................... 18 2.6 ČERPÁNÍ ZÁSOB ............................................................................................... 18 2.7 OPTIMÁLNÍ VÝŠE OBJEDNÁVKY ................................................................. 18 3

NÁKUP..................................................................................................................... 20 3.1. PLÁNOVÁNÍ NÁKUPU .................................................................................... 20 3.1.1 Metody určení spotřeby ................................................................................. 21 3.2 DODAVATELÉ .................................................................................................. 21 3.2.1 Výběr dodavatele ........................................................................................... 21 3.2.2 Hodnocení dodavatele.................................................................................... 22

4 METODY ................................................................................................................... 23 4.1. ANALÝZA ABC ................................................................................................. 23 4.2. XYZ METODA ................................................................................................... 24 4.3. PROGNÓZOVÁNÍ.............................................................................................. 24 4.4. SYSTÉM KANBAN............................................................................................ 24 4.5. SYSTÉM J-I-T.................................................................................................... 24 PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 26

5 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI SPECIAL TURBO A.S........................................ 26 5.1. PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ.................................................................................... 26 5.1.1. Hlavní předmět podnikání ............................................................................ 27 5.2. HISTORIE SPOLEČNOSTI................................................................................ 27 5.3. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA......................................................................... 28 5.4. EKONOMICKÁ DATA ...................................................................................... 29 5.4.1. Hospodaření společnosti ............................................................................... 30 5.4.2 Vybrané poměrové ukazatele......................................................................... 33 5.4.3 Informační systém.......................................................................................... 35 5.5. KONKURENCE.................................................................................................. 36 5.6. SWOT ANALÝZA.............................................................................................. 37 5.7. ODBĚRATELÉ ................................................................................................... 37 5.7.1 Pohledávky..................................................................................................... 38 5.8. SYSTÉM PRODEJE............................................................................................ 38 5.8.1. Zakázky......................................................................................................... 38 5.8.2. Internetový prodej......................................................................................... 39 5.8.3. Výdej zboží ze skladu ................................................................................... 39 6 SOUČASNÁ SITUACE .............................................................................................. 40 7 ŘÍZENÍ ZÁSOB VE SPOLEČNOSTI ........................................................................ 41 7.1 NÁKUP................................................................................................................. 41 7.1.1 Pravidelné objednávky zboží ......................................................................... 41 7.1.2 Objednávky na základě poptávky .................................................................. 41 7.2 DODAVATELÉ ................................................................................................... 42 7.2.1 Závazky.......................................................................................................... 42 7.3 SKLADY .............................................................................................................. 42 7.3.1 Technologie ................................................................................................... 43 8 ANALÝZA ZÁSOB .................................................................................................... 44 8.1

VÁZANOST KAPITÁLU V ZÁSOBÁCH ...................................................... 44

8.1.1 Náklady spojené se zásobami ....................................................................... 45 8.2. ČLENĚNÍ ZÁSOB .............................................................................................. 45 8.2.1 Zásoby podle kódu......................................................................................... 45 8.2.2.Zásoby podle skupiny .................................................................................... 45

8.2.3 Zásoby podle obratu....................................................................................... 46 8.2.4 Navýšení skladu ............................................................................................. 47 8.3 ANALÝZA ABC VE ZBOŽÍ TURBODMYCHADLO ...................................... 48 8.4. LEŽÁKY ............................................................................................................. 48 9 NÁVRHY NA ŘEŠENÍ ŘÍZENÍ ZÁSOB A JEJICH PŘÍNOS.................................. 50 9.1 POUŽITÍ METODY ABC VE STRATEGII ŘÍZENÍ ZÁSOB ........................... 50 9.1.1 Použití metody ABC u zboží turbodmychadla .............................................. 50 9.1.2 Použití metody ABC u zboží náhradní díly ................................................... 51 9.2 NÁVRH NA ŘEŠENÍ LEŽÁKŮ ......................................................................... 52 9.3 DOPORUČENÍ KE STAVU TURBODMYCHADEL GARRET A HOLSET... 52 ZÁVĚR ........................................................................................................................... 54 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ........................................................ 56 SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 57 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................... 57 SEZNAM OBRÁZKŮ.................................................................................................... 58 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................... 58

ÚVOD Zásoby jsou nezbytnou součástí organizace, která se zabývá nákupem zboží, následným prodejem, a také příslušným servisem, který poskytuje svým zákazníkům jako doplňkovou službu. Pokud se jedná o zásoby, které používá organizace pro svou doplňkovou činnost pro zákazníky - servis určený zákazníkům, nemusí být zásoby až tak velké, protože se jde se zákazníkem vždy domluvit na termínu provedení servisu. A pokud tato činnost není hlavní činností organizace, není nezbytně nutné mít neustále na skladě všechny druhy zboží. Pokud, ale nákup a prodej zboží je její hlavní činností, musí se organizace nutně zabývat jeho skladováním, aby mohla uspokojit své zákazníky v co nejbližším možném termínu, nejlépe ihned. Právě tímto problémem, tj. stavem optimální výše zásob ve společnosti SPECIAL TURBO a.s., kterou je hlavní činností nákup a prodej turbodmychadel se chci zabývat.

Cílem mé práce je analyzovat zásoby a systém řízení zásob ve společnosti a najít možnosti jak dosáhnout snížení stavu zásob, tím snížení kapitálu vázaného v zásobách. Správné plánování skladových zásob a navrhnutí změn, by mělo přispět k lepší organizaci řízení zásob.

Moje hypotéza je, že pokud bude používána správná strategie řízení zásob, stanoví se minimální výše zásoby u vybraných položek a optimální objednací množství, dojde ke snížení stavu skladu, minimalizuje se stav ležáků a sníží se i náklady z nedostatečné zásoby na skladě.

Práci jsem rozdělila do dvou částí, a to na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části se věnuji vymezení pojmu zásob, jejich řízení a rozdělení, faktorům ovlivňující výši nákladů spojených se zásobami se zaměřením na metody používané při řízení zásob. V praktické části analyzuji současný stav řízení zásob ve společnosti a následně na základě teoretických poznatků doporučím návrhy na zlepšení.

10

TEORETICKÁ ČÁST

1. ZÁSOBY A JEJICH SKLADOVÁNÍ 1.1 ZÁSOBY Pro plynulé uspokojení výroby a zákazníků podniku je nutné mít připravené optimální množství zásob. Zásoby můžeme dělit z několika hledisek:

Podle účelu: o zásoby pro zavedení výroby o rozpracované výrobky, předpokládané výrobky pro zakázku o konečné výrobky pro okamžité vyřizování zakázek (1)

Podle funkce: o geografická – podmínky pro územní specializaci o vyrovnávací (pojistné) – zajištění plynulosti výroby při poruchách, krytí výkyvů poptávky a sezony o technologická (běžná) – udržování stavu zásob nutných pro výrobu o spekulativní – vytváření zásob ze spekulace a také sezonní zásoby (4)

Podle stavu zásoby: „okamžitá zásoba a) faktická fyzická zásoba, tj. skutečný stav zásob ve skladu, b) dispoziční zásoba – je faktická zásoba zmenšená o již uplatněné požadavky (vnitropodnikové objednávky, doklady k výdeji) c) bilanční zásoba je dispoziční zásoba zvětšená o velikost nevyřízených, ale potvrzených objednávek, průměrná zásoba – má význam pro sledování a analýzu vázanosti prostředků v zásobách. Ideálně představuje aritmetický průměr denních stavů fyzické zásoby za určité období“ (7, str.230)

11

Obrázek č. 1:Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty

Zdroj: (5, str. 119)

1.2 SKLADOVÁNÍ ZÁSOB Se zásobami souvisí skladování zásob, které je mezičlánkem mezi dodavatelem a odběratelem. Podmínky pro skladování se liší podle druhu a výše zásob, proto i náklady na skladování jsou rozdílné. Záleží na délce času, po kterou zboží jde k zákazníkovi, čím kratší je tato doba, tím nižší jsou náklady. „ Hlavními funkcemi skladování jsou přesun zboží, uskladnění zboží a přenos informací.“ (5, str. 305)

Důvody pro skladování zásob: o odstranění vazby mezi nabídkou a poptávkou – zásoby z dodávek surovin pro výrobu, rozpracované a konečné výrobky pro zakázku o bezpečnost – zajištění při opožděném dodání zboží od dodavatelů, zajištění neočekávané poptávky, fyzická ochrana ve skladovacím prostoru o očekávání poptávky – z důvodu sezony, reklamy, slevy, sociálního faktoru o poskytování služeb odběratelům – cyklické a pohotovostní zásoby z důvodu neočekávané poptávky (1)

12

Nevýhody skladování zásob: o vázanost finanční prostředků v zásobách, které by mohl podnik využít pro další rozvoj o zatížení podniku z hlediska zajištění samotného organizování skladů, tj. zajištění potřebné mechanizace, pracovní síly, softwaru a jiných činností, které jsou potřebné k chodu skladu

1.3 SKLADY A JEJICH ÚČEL Prostory určené pro uskladnění a manipulaci se zbožím a materiálem jsou sklady. Jsou zde prováděny činnosti jako je příjem, skladování, kompletace, seskupování, vychystávání a odesílání zboží. (1)

Skladování může být uskutečňováno ve skladech veřejných nebo soukromých. V soukromých skladech mají podniky větší možnost kontroly zboží, náklady na skladování po delší dobu jsou nižší. Nevýhodou je omezená kapacita, která lze řešit pronájmem skladových prostor, dále vložený kapitál a jeho návratnost. U veřejných skladů mají podniky výhodu v tom, že nemusí investovat, nehrozí riziko zastarání technologie, výše nákladů na skladování odpovídá objemu skladovaného zboží. Smlouva bývá sepsána na krátké období. Nevýhodou veřejných skladů může být malý rozsah požadovaných služeb, špatná komunikace, obsazenost. (5) Využití, kterého skladu je výhodnější, záleží na situaci každého podniku za jakým účelem a na jakou dobu je potřebuje. Mají být využívány na krátkou dobu skladování, pro uskladnění zásob k zabezpečení výroby, prodeje, přípravy na sezonu, při nákupu pro nižší náklady na dopravu.

Sklady pro výrobu – do tohoto skladu, který se nachází v prostorách výrobního podniku, jsou dopravovány zásoby určené pro výrobu od více dodavatelů ve velkém množství

13

Centrální sklady – shromažďují se zde výrobky ve velkém množství od výrobních podniků a odsud jsou expedovány smíšené dodávky výrobků dál k zákazníkům, v malých nebo ve velkých dodávkách dle objednávek. Konsolidační sklady – shromažďování výrobků od výrobců ve velkém a po kombinaci s dalšími výrobky se tyto zásoby dodávají ve velkých dodávkách k zákazníkům. Rozdělovací sklady – velké dodávky výrobků jsou přijímány z výrobního podniku do rozdělovacího skladu a odsud jsou tyto dodávky rozdělovány na menší a expedovány dle objednávek zákazníkům (5)

14

2. ŘÍZENÍ ZÁSOB „Řízení zásob lze charakterizovat jako soubor řídicích činností (analýza, rozhodování, kontrola, hodnocení), jejichž smyslem je nalézt a zajistit takovou výši zásob jednotlivých materiálových druhů, aby byl zajištěn plynulý průběh výrobního procesu při optimální vázanosti kapitálu, spotřebě dodatečné práce přijatelném stupni rizika.“ (2, str. 220) „Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu.“ (1, str. 43)

2.1 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ŘÍZENÍ ZÁSOB Faktory, které ovlivňují řízení zásob můžeme rozdělit na vnější a vnitřní. K vnějším se řadí zajištění nákupu, doprava a vzdálenost od dodavatele. Mezi vnitřní faktory patří zejména – technická příprava výroby, úroveň logistických procesů, výrobní proces, rozsah sortimentu, trend spotřeby, úroveň řízení a zainteresovanost. (2) Úroveň řízení zásob je v rukou manažerů společnosti a záleží hlavně na jejich schopnosti jak umí reagovat na potřeby výroby a trhu.

2.2 SWOT ANALÝZA Zvažují se v ní hrozby, příležitosti, silné a slabé stránky podniku. Je používána manažery pro hodnocení situace a budoucích možností podniku. Má být zpracována za nějakým účelem. Shromažďují se v ní poznatky vnějších a vnitřních faktorů působících na podnik. Vnější jsou příležitosti a hrozby, vnitřní jsou silné a slabé stránky. (11)

2.3 NÁKLADY SPOJENÉ SE ZÁSOBAMI Při pořizování zásob a jejich udržování jsou uskutečňovány další operace s nimi spojené, které navyšují hodnotu pořizovaného zboží a snižují tak možnou hodnotu tržby za prodané zboží. Tyto náklady jsou ovlivňovány mnoha aspekty. Počínaje způsobem objednávky zboží, dopravou, množstvím, skladováním až po náklady na jejich expedici k zákazníkovi nebo do výroby. Vše závisí na rychlosti s jakou tento proces proběhne.

15

2.3.1 Rozlišení nákladů Náklady na pořízení – souvisí s objednáním zásob, dopravou včetně příjmu na sklad a jejich evidenci. Na výši nákladů na dopravu má vliv vzdálenost a velikost dodávky, proto je vhodné používat na větší vzdálenosti kamionovou dopravu, železnici a na kratší přepravní služby dopravující malé zásilky.

náklady na objednání se určí z nákladů na pořízení na jednu objednávku v p.j, roční spotřeby v m.j. a objednaného množství v m.j. (6)

Náklady na objednání = náklady na pořízení na jednu objednávku v p.j. * roční spotřeba v m.j. objednané množství v m.j

*

Náklady na skladování – mzdy zaměstnanců skladu, spotřeba energie při skladování, manipulace se zbožím, úroky z úvěru, náklady na ztráty zásob, pojištění, čištění. Náklady na skladování se zvyšují při velkých odběrech zboží od dodavatelů, pro zvýhodněné nákupní ceny, ve výrobním podniku při výrobě velkých sérií výrobků. náklady na skladování bez pojistné zásoby se určí z objednaného množství v měrných jednotkách, ceny zboží v peněžních jednotkách a sazbou nákladů v % z hodnoty stavu zásob v peněžních jednotkách (6) Náklady na skladování =

*

objednané množství v m.j. 2

*

cena zboží v p.j .

*

sazba nákladů v % z hodnoty stavu zásob v p.j. 100

Náklady nedostatku – ušlý zisk ze ztracené zakázky, popř. i ztráta zákazníka díky nedostatku zboží na skladě, náklady na urychlení zabezpečení zásob, ztráty z prostojů, pokuty (6) Nedostatek výrobků na skladě výrobního podniku je následkem malých výrobních dávek, které sice minimalizují zásoby na skladě, ale zvyšují se zase náklady související s rozjezdem výroby určitého druhu výrobku a při nezajištění plynulé výroby hrozí i náklady ze ztráty odbytu. (5)

16

2.4 STRATEGIE ŘÍZENÍ ZÁSOB Systém řízení poptávkou – zásoby jsou doplňovány, jakmile se jejich stav dostane na předem stanovenou minimální úroveň. Předpokládá se, že zboží je vždy u dodavatelů snadno dostupné pro následné doplnění a nesmí být omezeno velikostí poptávky (4) „Systém je založen na předpokladu, že všechny segmenty trhu, všichni zákazníci i výrobky jsou pro podnikání rovnocenní

z hlediska dosažení zisku. To lze zčásti

odstranit aplikací metody ABC.“ (4, str.58) Řízení zásob plánem – zásoby jsou doplňovány v týdenních intervalech, na základě plánovaných objednávek, nemělo by tak docházet k vyčerpání zásoby a pokud jsou dobře sledovány požadavky zákazníků nemusí být tvořena pojistná zásoba. Nevýhodou může být nepřesný odhad požadavku trhu. „Výrobky jsou „tlačeny“ do logistického řetězce v předtuše budoucí poptávky (proto jsou označovány jako „push systémy“).“ (4, str.59) Adaptivní metoda řízení zásob – jedná se o kombinaci strategie řízení poptávkou a řízení zásob plánem. Zvolení vhodné strategie musíme vyhodnotit rentabilitu jednotlivých segmentů trhu, závislost poptávky ve vazbě na poptávku jiného zboží, riziko, nejistotu a kapacitu v distribučním řetězci. (4)

Systémy řízení dle počtu použitých ukazatelů o jednohladinové – výše zásob stanovena jedním ukazatelem – pojistnou nebo průměrnou zásobou o dvouhladinové – ukazatelem min. a max. množství o vícehladinové – kombinace min. a max. množství a pojistnou zásobou (6)

2.5 SNIŽOVÁNÍ ZÁSOB A RENTABILITA 2.5.1 Opatření ke snížení zásob o snížení nevyřízených objednávek o

zrychlení dodávek

o

prodej ležáků

o

zkvalitnění prognóz poptávky

o

vyloučit přesuny malých objemů (5)

17

2.5.2 Snížení zásob a vliv na rentabilitu Snížením zásob se uvolní kapitál a jeho případná investice do nového zařízení, která může zlepšit výrobu, nebo například do reklamy, která zvýší odbyt je dobrým přínosem pro další vývoj a hospodaření podniku.(5)

Zisková marže =

zisk_______ objem prodeje

Výnosnost jmění =

zisk________ celkové jmění

Obrátka zásob =

náklady prodaného zboží Zásoby

Měřítko výkonu v oblasti zásob nám ukazuje kolikrát se zásoba otočí na sledované období. (5) 2.5.3 Snižování zásob a míra plnění dodávek Zobrazuje výkon zákaznického servisu. Nízká hladina zásob může poškodit podnik z důvodu neuspokojení zákazníka. „...míra plnění dodávek se vyjadřuje nejčastěji jako procento jednotek, které jsou zákazníkovi dostupné v okamžiku, kdy je požaduje. 96% míra plnění dodávek znamená, že 4 % požadovaných jednotek nebyly v době, kdy zákazník podal objednávku, k dispozici. (5, str. 122)

2.6 ČERPÁNÍ ZÁSOB Pro správné řízení zásob je důležité si plánovat také čerpání zásob podle požadavku trhu a v závislosti na tomto plánu stanovovat optimální výši objednávek zboží. Čerpání zásob dle charakteru může být nezávislé, kde nemůžeme přesně naplánovat výši čerpání, výše zásoba zde musí být zajištěna pojistnou zásobou a závislé, kde můžeme propočítat čerpání dle normy, plánu. (7)

2.7 OPTIMÁLNÍ VÝŠE OBJEDNÁVKY Objednávky lze rozlišit dle způsobu využití objednaného množství, dle toho zda se jedná o objednávku jednorázovou nebo opakované objednání zboží, a to pravidelně se opakující ve stejném časovém rytmu, nebo podle stavu hladiny zásob ve skladě.

18

Optimální objednací množství můžeme určit z průměrného stavu zásob, pojistné zásoby a objednacího množství (6) Objednané množství Průměrný stav zásob na skladě = pojistná zásoba + 2

Objednání podle signálního stavu – určuje termín kdy má dojít k objednávce zásob. Objednání bude prováděno podle krátkodobé výše spotřeby, tak aby nemuselo dojít k čerpání pojistné zásoby. „Při krátkodobě vysoké spotřebě bude častěji objednáváno, naopak při krátkodobě nízké spotřebě méně.“ (6, str. 305)

Obrázek č.2: Vývoj zásob při pevném objednacím množství na základě signálního stavu

Zdroj: (6, str.305)

19

3 NÁKUP „Nákup představuje soubor činností, jejichž cílem je zabezpečení výrobní, obchodní a jiné činnosti organizace požadovaným sortimentem výrobků, polotovarů, surovin, energií, obalů aj. a služeb v požadované kvalitě, v požadovaný čas, na požadované místo při ekonomických nákladech“ (3, str.9) Nákup je důležitou součástí dodavatelsko-odběratelského řetězce. Na kvalitě manažerů nákupu a jejich schopnostech vyjednat výhodné podmínky a způsob dodání zboží závisí velikost nákladů na pořízené zboží a na skladování. Do jejich činnosti patří také úzká spolupráce s odbytem hlavně v oblasti průzkumu trhu, který umožňuje pružnější rozhodování ve výběru nabízeného zboží a materiálu. Plánování nákupu, sledování stavu zásob, vybrání vhodného dodavatele, dodavatelské smlouvy a podmínky nákupu, objednávání zboží a následné plnění nasmlouvaných objednávek a také kontrola dodaného zboží, vede ke kvalitnímu zajišťování plynulého naskladňování materiálu pro výrobu a zboží pro zákazníky. Riziko v nákupu představuje tlak dodavatele k odběru velkého množství, nebo odběru dalšího produktu za účelem zvýhodnění ceny poptávaného zboží. To má pak za následek neplánované zvyšování skladových zásob a ležáků.

3.1. PLÁNOVÁNÍ NÁKUPU Plánování nákupu má zabezpečit správnou výši skladových zásob materiálu a zboží pro potřeby podniku k zajištění plynulého chodu výroby a prodeje. Sestavení operativního plánu: - výpočet materiálu ke spotřebě - výpočet zásoby udržované jako rezerva k zajištění spotřeby - výpočet dodávek materiálu dle druhů v jednotkách a kusech (6) „Tzn. že je postupně řešena bilanční rovnice: D0 = M sk + Zp – Z0, kde D0 … potřeba dodávek, Msk… spotřeba, Zp… zásoba pojistná Z0… očekávaná zásoba.“ (6, str. 249)

20

3.1.1 Metody určení spotřeby Stanovení spotřeby na základě spotřeby minulého období spočívá v rozdělení zásob dle hodnoty metodou ABC a u položky C pak použít postup úvahy o předpokládané spotřeby dle minulé spotřeby za stejné období. Vhodnost použití je u položek, kde nedochází k větším výkyvům spotřeby. Statistickým průměrováním, kde se jedná o stanovení spotřeby průměrem za více období, nevýhodou je, že nezohledňuje vývoj spotřeby trhu v posledním období (6)

3.2 DODAVATELÉ

3.2.1 Výběr dodavatele Důležitou činností manažerů je výběr dodavatele. Chybný výběr může mít za následek zvýšené náklady. Před samotným výběrem následuje proces hledání několika potenciálních dodavatelů, které je nutné zhodnotit podle kriteria námi předem stanoveného. „...tři základní prvky – oblasti hodnocení výkonnosti dodavatelů: - jakost dodávek; - termíny dodávek; - náklady spojené s dodávkami.“ (9, str.189) V samotné analýze také hodnotíme: -

závislost mezi dodavatelem a odběratelem

-

možnost odebírat zboží i od jiných dodavatelů

-

inovace nabízeného zboží

-

dlouhodobější znalost dodavatele

-

vzájemná spolupráce a odpovědnost

-

možnost vytvoření vzájemného dodávání zboží

-

spolupráce při likvidaci odpadu (2)

-

možnost spolupráce při reklamaci zboží

-

poskytnutí množstevních slev

-

kvalita a možný výběr balení

-

pružnost přizpůsobit produkt k požadavkům trhu

21

3.2.2 Hodnocení dodavatele Na základě realizovaných dodávek objednaného zboží, provádíme hodnocení dodavatele opět podle námi stanoveného kritéria. Hodnocení by mělo zahrnovat kvalitu zboží, náklady, spolehlivost, technické schopnosti, servis , komunikace a ostatní (6)

22

4 METODY 4.1. ANALÝZA ABC Základem ABC analýzy je Paretovo pravidlo, které nám říká, že 80% důsledků je způsobeno pouze asi 20 % příčin. Podle tohoto pravidla můžeme rozdělit do skupin dle důležitosti nejen zásoby pro zjištění procenta obratu jednotlivých v celkovém množství prodaného zboží, ale i dodavatele a odběratele, u kterých zjišťujeme jakým procentem se podílí dodavatel na celkovém nákupu a odběratel na celkových tržbách.(4) Zásoby se rozdělí do tříd A,B,C podle kritéria, dle kterého chceme mít zásoby rozděleny, například dle obratu, ceny, nákladů apod.

Obrázek č. 3: Klasifikace položek podle analýzy ABC

Zdroj: (5, str. 171)

23

4.2. XYZ METODA Analýzou se provádí časový průběh spotřeby zásob, jestli se jedná o spotřebu zásob rovnoměrnou nebo nerovnoměrnou. Tato metoda bývá používána současně s metodou ABC.

4.3. PROGNÓZOVÁNÍ Jedná se o metodu předpovídání budoucího stavu pomocí kvantitativních a kvalitativních metod. Prognózy mohou být tvořeny na krátké období, většinou na několik měsíců nebo na období jednoho až tří let, kdy se jedná o střednědobé prognózy. Pokud jsou vytvořeny na období delší než tři roky, většinou pokrývají širší oblast produktů, jedná se o prognózy dlouhodobé. Prognózování můžeme využít u zkoumání poptávky, nabídky a cen. (5)

4.4. SYSTÉM KANBAN Systém se používá ve výrobě při opakujících se operacích a je založen na používání štítků – karet. Byl vyvinut japonskou firmou Toyota. Při zavedení této metody by měly být splněny určité předpoklady. Personál by měl být řádně vyškolený, ve výrobě by nemělo docházet k velkým výkyvům, zajištěnost materiálu, možnost rychlé opravy při poruše, kontrola výroby přímo na pracovišti.(8) „Filozofie systému Kanban spočívá v tom, že díly a materiály by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výrobní proces potřebuje.“ (5, str. 196) „Pohyb výrobních karet. Když se z výstupního skladového bodu odebere kontejner dílů, výrobní karta se odebere a ponechá v pracovním středisku, kde slouží jako povolení pro vyrobení dalšího kontejneru těchto dílů.“ (5, str.201)

4.5. SYSTÉM J-I-T Systém je zaměřen na řešení problému se skladováním zásob, jeho cílem je, aby zásoby byly minimální až nulové. Při správné spolupráci odběratele s dodavatelem jsou zásoby snižovány, šetří se čas a zvyšuje se produktivita. Hraje zde velkou roli kvalita zboží, kdy odběratel se spoléhá na kvalitu dodávaného zboží. Většinou se jedná o pravidelné

24

smluvní dodávky zboží od dlouhodobých dodavatelů, se kterými má odběratel úzké vztahy. (2) „Nejen u odběratele dochází v důsledku uplatnění principů JIT ke snížení vázanosti prostředků v zásobách (především výrobních), ale i u dodavatele se snižují jak zásoby rozpracované výroby, tak zásoby hotových výrobků (zcela se eliminují).“ (2, str. 242)

25

PRAKTICKÁ ČÁST

5 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI SPECIAL TURBO A.S. V této práci se budu zabývat řízením zásob ve společnosti SPECIAL TURBO a.s., jejíž hlavní činností je nákup a prodej turbodmychadel do všech typů automobilů. Společnost zaměstnává 23 zaměstnanců, z toho je 7 mechaniků, ostatní zaměstnanci tvoří management a správu. Činnost se dělí do dvou středisek obchodu a dílny.

Obchodní jméno společnosti:

SPECIAL TURBO a.s.

IČ:

26239337

Zapsané sídlo firmy:

Prušánky, Nechorská 299, PSČ 69621

Zapsaná do obch. rejstříku:

dne 1. února 2001

Základní kapitál:

2 000 000,- Kč

Akcie:

20 ks kmenové akcie na majitele v listinné podobě ve jmenovité hodnotě 100 000,- Kč

5.1. PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ

Předmět činnosti akciové společnosti: o opravy pracovních strojů, silničních vozidel o opravy ostatních dopravních prostředků, o činnost účetních poradců, vedení účetnictví, o kovoobráběčství, o koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, zprostředkování obchodu, o pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí, o činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců, o silniční motorová doprava nákladní,vnitrostátní, provozovaná vozidly do 3,5 t největší povolené hmotnosti, mezinárodní, provozovaná vozidly do 3,5 t největší povolené hmotnosti

26

Hlavní činností je nákup a prodej turbodmychadel. Jako doplňkovou službu provádí samotnou montáž, diagnostiku a také opravy turbodmychadel. Mimo tuto hlavní činnost provádí také dodatečnou montáž klimatizace do automobilu a její diagnostiku, prodej viskózních spojek a jejich opravy.

5.1.1. Hlavní předmět podnikání Hlavním předmětem podnikání je nákup a prodej turbodmychadel „Turbodmychadlo je točivý stroj, který pro svůj pohon využívá energii obsaženou ve výfukových plynech. Tímto dochází ke zlepšení energetické bilance spalovacího motoru, zvýšení termické účinnosti a snížení specifické spotřeby paliva.“ (13)

Obrázek č. 4: Turbodmychadlo

„Turbodmychadlo se skládá ze tří hlavních částí: •

Dmychadlová (sací) - slouží k nasávání čerstvého vzduchu, stlačení a jeho dodávce do spalovacího prostoru. •

Ložisková - zajištuje uložení, chlazení a mazáni rotačních skupin. •

Turbínová (výfuková) - zajištuje pohon turbodmychadla.“ (13)

Zdroj: internetové stránky,www.specialturbo.cz

5.2. HISTORIE SPOLEČNOSTI Společnost SPECIAL TURBO a.s. vznikla v roce 2006 ze společnosti s ručením omezeným. Jeden ze zakladatelů společnosti působil v oblasti nákupu a prodeje

27

turbodmychadel od roku 1992. V roce 2001 založil SPECIAL TURBO, s.r.o., ze které vznikla v roce 2006 SPECIAL TURBO a.s.

Sídlo společnosti a provozovna se nachází v Prušánkách, v okrese Hodonín. I když je umístění provozovny na jihu Moravy, dostupnost pro zákazníky je velmi snadná, neboť v blízkosti asi 15 km se nachází dálnice. Svým zákazníkům nabízí značková turbodmychadla: Garrett, Holset, KKK, IHI, ČZ, Schwitzer, MHI., a je autorizovaným opravcem turbodmychadel těchto značek.(13) Za rok 2007 získala ocenění jako nejlepší distributor turbodmychadel společnosti HOLSET v celém světě. Po vstupu České republiky do Evropské unie se rozhodla rozšířit svou činnost na území Slovenské republiky.V roce 2005 založila svou dceřinou společnost SPECIAL TURBO, s.r.o.

v Bratislavě.

Tato

společnost

se

také

zabývá

nákupem

a

prodejem

turbodmychadel. Pro snadnější dostupnost nabízených produktů pro zákazníky z Prahy a okolí byla otevřena v roce 2008 další prodejna v Praze.

5.3. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Nejvyšší postavení ve společnosti má ředitel, pod něj spadá úsek odbytu, výroby a financí. Výroba se dále dělí na příjem a expedici. Zpracovávají se zde zakázky pro výrobu, jedná se hlavně o servis a diagnostiku turbodmychadel, montáž a diagnostiku autoklimatizací a opravy viskózních spojek všech značek.

Úsek odbytu zpracovává zakázky prodeje zboží a také zajišťuje oblast nákupu zboží hlavně při objednávkách netypického druhu zboží podle požadavků zákazníků. Vše je provázáno informačním systémem, který umožňuje sledovat požadavky odbytu i pracovníkům, kteří zajišťují nákup zboží. Na pracovníky tohoto úseku jsou kladeny velké

požadavky

v rozhodování,

proto

s vysokoškolským vzděláním.

28

zde

pracují

většinou

zaměstnanci

Obrázek č. 5:Organizační struktura

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

5.4. EKONOMICKÁ DATA

Společnost podniká v dlouhodobě pronajatých prostorách, výhodou toho je, že nemusí investovat do udržování stavby. Kapitál má vložený v zařízení pro zabezpečení chodu výroby a v zásobách. Drobný hmotný majetek do 40 tis. Kč a drobný nehmotný majetek do 60 tis. Kč je účtován přímo do nákladů. Odpisy dlouhodobého majetku provádí lineární účetním odpisem. Pro účtování cizích měn používá roční kurz, při nákupu valut nebo deviz kurz banky. Zásoby jsou vedeny způsobem A metodou FIFO, vedlejší pořizovací náklady jsou rozpouštěny ke konkrétní položce zboží poměrem přijatých kusů. Z důvodu zvýšení počtu zaměstnanců střediska obchod byl v roce 2007 rozšířen vozový park.V současné době má dlouhodobé úvěry na financování dopravních prostředků. Odběratelské a dodavatelské vztahy jsou ošetřeny smluvně a dodávky zboží na dobu splatnosti jsou

uskutečňovány až na základě vyhodnocení zákazníka po delším

časovém úseku v odebírání zboží. Díky tomu se společnost nedostala do platební neschopnosti. Největší podíl na tržbách má prodej turbodmychadel. Z celkového počtu pohledávek za rok 2007 činí 323 tis. Kč. po lhůtě splatnosti, ostatní jsou ve splatnosti. Závazky po lhůtě splatnosti jsou k 31.12.2007 ve výši 5975 tis. Kč.

29

Z důvodu obchodování se státy EU má povinnost vykazování hlášení INTRASTATU, který sleduje pohyb zboží mezi státy EU, jak na přijetí, tak i na odeslání. Tuto činnost si společnost zajišťuje sama. Hospodářský výsledek se za poslední roky pohybuje v kladných číslech. Účetní závěrka je ověřována auditorem.

5.4.1. Hospodaření společnosti Pro přehled hospodaření společnosti uvádím data z rozvahy a výsledovky za poslední tři období, za které byla dokončena závěrka.

Tabulka č.1: Rozvaha za období 2005, 2006, 2007 v tis. Kč

AKTIVA Stálá aktiva Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení AKTIVA CELKEM PASIVA Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Časové rozlišení PASIVA CELKEM Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

30

2005 3364 28 3183 153 17372 9838 3797 3737 201 20937

2006 11253 0 10784 469 17198 9420 4609 3169 237 28688

2007 12163 0 9992 2171 22924 13073 4386 5465 1038 36125

11786 2000 -2 545 3317 5926 9095 164 8931 56 20937

15958 2000 314 707 9017 3920 12659 3638 9021 71 28688

22069 2000 2016 701 12789 4563 13995 587 13408 61 36125

Společnost v roce 2006 investovala do nákupu nemovitosti, proto dlouhodobý hmotný majetek byl navýšen o 7601 tis. Kč. Dlouhodobé závazky vrostly oproti roku 2005 o 3474 tis. Kč, bylo to zapříčiněno nedostatkem krátkodobého finančního majetku k zajištění nákupu zásob, proto se společnost rozhodla pro půjčku.

V roce 2007 došlo k navýšení dlouhodobého finanční majetku, jedná se o přecenění podílu v dceřiné společnosti v Bratislavě na Slovensku podle vykazovaného zisku společnosti. Dlouhodobé závazky byly z větší části uhrazeny, vzrostly však krátkodobé závazky o 4387 tis. Kč hlavně z důvodu nákupu zásob, které se zvýšily o 3653 tis.Kč.

Tabulka č.2: Výkaz zisků a ztrát za období 2005, 2006, 2007 v tis. Kč

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu

2005 62406 56768 5638 16252 936 15316 9638 1018 8620 12252 4088 2872 0 1005 211 14 652 1

2006 77927 61795 16132 19045 761 18284 24225 15996 8229 10952 5476 3834 72 1342 228 18 687 291

2007 98382 78393 19999 17155 1177 15978 23105 13810 9295 14049 6659 4619 216 1614 210 16 853 0

Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospodaření Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z přeceněných derivátů

-1546 96 714 8427 0 154

254 337 198 4947 0 0

0 154 178 6497 288 58

31

Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost splatná odložená Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

21 157 12 0 119 488 -360 2141 2113 28 5926 8067

36 10 116 795 274 379 1406 1333 73 3920 5326

-2 5 77 291 978 -432 1502 1453 49 4563 6065

Tržby za prodej zboží se v roce 2006 zvýšily o 15 mil. Kč oproti roku 2005, což bylo dosáhnuto rozšířením obchodní sítě v České republice a trhu na území Slovenska. Velký vliv na zvýšení tržeb měla rozsáhlá reklamní kampaň v rozhlase, tisku a billboardech. V roce 2007 společnost rozšířila trhy v Polsku a Maďarsku, tržby za prodej zboží se tak zvýšily oproti minulému roku o 20 mil. Kč. V návaznosti na tržby za zboží se zvyšují i mzdové náklady, je to zapříčiněno zvýšením počtu zaměstnanců v oblasti odbytu a ekonomickém úseku.

Graf č. 1: Vývoj čistého zisku v letech 2005, 2006, 2007 v tis. Kč 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2005

2006

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

32

2007

5.4.2 Vybrané poměrové ukazatele Pro jasnější zobrazení hospodaření společnosti a srovnání výsledků po sobě jdoucích období uvádím některé poměrové ukazatele.

Tabulka č.3: Okamžitá likvidita krátkodobý finanční majetek/krátkodobé závazky rok

krátkodobý fin. majetek

krátkodobé závazky

okamžitá likvidita

2005

3737

8931

0,42

2006

3169

9021

0,35

2007

5465

13408

0,41

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti Okamžitá likvidita 1. stupně – krytí krátkodobých závazků krátkodobým finančním majetkem se pohybuje v doporučených hodnotách, které jsou 0,2-0,5.

Tabulka č.4: Pohotová likvidita (oběžná aktiva-zásoby)/ krátkodobé závazky rok

oběžná aktiva

zásoby

krátk. závazky

pohotová likvidita

2005

17372

9838

8931

0,84

2006

17198

9420

9021

0,86

2007

22924

13073

13408

0,73

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti Podle doporučených hodnot krytí krátkodobých závazků oběžnými aktivy sníženými o zásoby, které jsou od 1 – 1,5, jsou hodnoty vypočtené za poslední tři sledované období pod úrovní l, společnost by měla problém získat úvěr v bance.

33

Tabulka č.5: Běžná likvidita oběžná aktiva/ krátkodobé závazky rok

oběžná aktiva

krátkodobé závazky

běžná likvidita

2005

17372

8931

1,95

2006

17198

9021

1,91

2007

22924

13408

1,71

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti Běžná likvidita společnosti – krytí krátkodobých závazků oběžnými aktivy,

se

pohybuje pod doporučenými hodnotami, které jsou 2 -3

Tabulka č.6: Celková zadluženost cizí zdroje/aktiva celkem rok

cizí zdroje

aktiva celkem

celková zadluženost

2005

9095

20937

0,43

2006

12659

28608

0,44

2007

13995

36125

0,39

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti Celková zadluženost společnosti je průměrná. Tabulka č.7: Obrat zásob náklady na prodané zboží/konečný stav zásob rok

náklady na prodané zboží

konečný stav zásob

obrat zásob

2005

56768

9838

5,77

2006

61795

9420

6,56

2007

78393

13073

6,00

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

Obrat zásob podle provedeného výpočtu ukazuje, že zásoby se obrátí za rok v průměru šestkrát, z toho plyne, že prostředky jsou vázané v zásobách přibližně dva měsíce než se prodají.

34

Tabulka č.8: Rentabilita

rentabilita celkových

rentabilita

aktiv

vlastního kapitálu

HV za účetní období po

aktiva

vlastní

( HV/celková aktiva) - (HV/vlastní kapital)-

celkem kapitál

ROA

ROE

5926

20937

11786

0,28

0,50

2006

3920

28688

15958

0,14

0,25

2007

4563

36125

22069

0,13

0,21

rok

zdanění

2005

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

Rentabilita celkových aktiv představuje efektivnost společnosti. Vyjadřuje zisk z podnikání v poměru z celkovými aktivy bez ohledu na jejich financování. V roce 2007 dosahuje 13 % a rentabilita vlastního kapitálu, která vyjadřuje výnosnost vloženého kapitálu vlastníků dosahuje 21%.

Ukazatel krytí závazků peněžní toky z provozní činnosti/ celkové závazky Peněžní toky z provozní činnosti (viz. příloha č. 5) byly v roce 2007 ve výši 8768 tis. Kč a celkové závazky 13995 tis. Kč. Společnost je schopná uhradit 63 % svých celkových závazků prostřednictvím peněžních toků z provozní činnosti. (12)

5.4.3 Informační systém Program, který společnost používala do roku 2003 již nepostačoval hlavně pro stále se zvyšující agendu skladů. Jednalo se o tzv. krabicový systém, který nešel upravovat dle požadavků společnosti. Od roku 2004 byl zaveden nový informační systém K2 Professional, který vyhovuje jak velkému obratu ve skladech, tak i pro sledování výroby, kde se na něm zpracovávají zakázky do výroby. Jde o program, který se může stále upravovat dle požadavků a lze k němu dokupovat další moduly. Zpracovává účetnictví, mzdy, personalistiku, majetek, nákup, prodej, sklady, výrobu a marketing.

35

Společnost vede účetnictví i slovenské dceřiné společnosti a k tomu používá také tento systém.

K2 Professional v oblasti účetnictví umožňuje představit určité účetní úkony, tím se práce účetních zjednodušuje. V oblasti nákupu a prodeje umožňuje v síťovém provedení sledovat zakázku od jejího zavedení do programu, až po její expedici. Manažeři využívají modul OLAP, který vyhodnocuje údaje z prvotní evidence a provádí ekonomické analýzy.

Informační systém K2 používá také ke shromažďování dat pro měsíční výkaz Intrastatu. Data jsou pak

importována do excelovského souboru a odsud jsou elektronicky

zasílána na portál celní správy.

5.5. KONKURENCE Zboží, které tvoří největší část obratu společnost nakupuje převážně od značkových výrobců, ze států EU. Pro některé zahraniční dodavatele je výhradním dovozcem jejich zboží do ČR, může tak konkurovat cenou na českém trhu. Objednávky zboží jsou sjednávány pro velké dodávky, tímto má zajištěné množstevní slevy. Mezi konkurenty společnosti v ČR patří: -

REMA TURBO s.r.o. Strakonice

-

TurboCar, s.r.o. Velká Bíteš

-

Turbo-tec CZ s.r.o. Brno

36

5.6. SWOT ANALÝZA

Tabulka č.9: SWOT analýza

Silné stránky výhradní zastoupení od výrobců pro dovoz do ČR

Příležitosti získání nových zákazníků

dobré postavení na trhu v ČR

rozšíření nabídky o nové druhy zboží a služeb

dlouhodobá spolupráce s dodavateli smluvně zajištěné odběry Slabé stránky závislost existence společnosti na jednom druhu zboží

Hrozby navýšení skladů z důvodu tlaku dodavatele na odběr zboží

velký kapitál vložený v zásobách

obtížné vyjednávání s dodavateli o změně dodacích podmínek

závislost existence společnosti na dvou dodavatelích

neschopnost platit včas za dodané zboží dodavatelům z důvodu pozdních plateb odběratelů tlak ze strany zákazníků na snížení cen nabízeného zboží

Zdroj: autorka

5.7. ODBĚRATELÉ Odběratelé společnosti jsou z tuzemska i ze států EU a třetích zemí. Po vstupu ČR do Evropské unie se skupina zahraničních odběratelů značně rozšířila. Trhy EU, na které společnost dodává své zboží jsou hlavně Slovensko, Polsko, Maďarsko, Rakousko, Německo, Slovinsko. Nejvýznamnějším zákazníkem je dceřiná společnost v Bratislavě na Slovensku, výše jejího odběru se pohybuje kolem 8 milionů Kč za rok. Společnost si za dobu své existence vytvořila dobré vztahy se svými dlouholetými odběrateli, kteří tvoří 53 % celkového ročního obratu a jejich roční objem odebraného zboží v Kč se pohybuje od 1 milionu Kč a výše. Pro společnost jsou to významní obchodní partneři, se kterými jsou uzavírány smlouvy na roční odběry zboží a jsou jim také poskytované množstevní slevy. Mezi ně patří také zahraniční zákazníci z Polska, Slovenska a Maďarska.

37

Zbývajících 47 % obratu tvoří zákazníci pod 1 mil.Kč ročního odběru. Mezi ně patří stálí zákazníci s nižším, ale pravidelným obratem a zákazníci nahodilí s minimálním odběrem zboží. Společnost si své zákazníky snaží získat širokým sortimentem nabízených druhů turbodmychadel, nízkou cenou a zajištěným servisem. Pořádá pro ně každoročně setkání, na kterém jsou jim předvedeny nové trendy ve vývoji turbodmychadel.

5.7.1 Pohledávky Pohledávky za odběrateli v roce 2007 činily dle vnitřních zdrojů společnosti částku 4243 tis. Kč, ve srovnání s uplynulými roky se pohybují stále kolem čtyř milionů Kč. Pohledávky jsou převážně ve splatnosti. Po splatnosti do období jednoho měsíce jsou v průměru kolem 700 tis. Kč. Splatnost pohledávek je pro běžných zákazníků 10 dnů, pro smluvní dlouhodobé zákazníky je dohodnuta 30 denní splatnost. Doba obratu pohledávek (obchodní pohledávky * 360)/ tržby Pohledávky z obchodních vztahů v roce 2007 činily 4243 tis. Kč a tržby 98392 tis. Kč. Doba obratu pohledávek činila 15,5 dne.

5.8. SYSTÉM PRODEJE Samotný prodej zboží je uskutečňován při návštěvě zákazníka osobním převzetím zboží v prodejně nebo je zboží zasíláno přepravní službou. Pro rozvoz menších dodávek zboží využívá služeb DPD a PPL. Při větších dodávkách zboží pro stálé zákazníky zajišťuje společnost rozvoz zboží vlastními dopravními prostředky, nebo je realizuje přepravní službou DHL.

5.8.1. Zakázky Na základě objednávky zboží je v informačním systému vytvořena příslušným technikem odbytu zakázka, součástí které je objednávka, rezervační list, výdejka, dodací list a faktura. Jednotlivé doklady v zakázce jsou tvořeny časově podle pohybu zboží před odesláním zboží nebo odebrání zákazníkem. Systém je síťově propojen, tak může každý zainteresovaný zaměstnanec vytvořit příslušný doklad k prodávanému zboží.

38

5.8.2. Internetový prodej Pro urychlení prodeje a možnost dát zákazníkovi příležitost osobní účastni na výběru zboží byl zaveden internetový prodej turbodmychadel. Zákazník si tak sám může zboží vybrat dle značky a katalogového čísla turbodmychadla, což mu šetří čas i peníze za objednávku telefonickou, nebo za výdaje spojené s dopravou, které by měl při osobní návštěvě prodejny. Při tomto způsobu prodeje se zakázka vytvoří na základě internetové objednávky a je zařazena do systému jako internetová zakázka. V současné době 17 % vyřízených zakázek tvoří zakázky přes internet. Internetový obchod využívají také stálí zákazníci. Tímto způsobem prodeje se urychlilo vyřizování objednávek a ušetřil čas telefonickým domlouváním se zákazníkem. Zboží je pak ještě ten den odesíláno přepravní službou na adresu uvedenou zákazníkem.

5.8.3. Výdej zboží ze skladu Výdej zboží ze skladu je uskutečňován skladníkem na základně vystavené objednávky zboží, dle tohoto dokladu připraví zboží k odeslání nebo k expedici ze skladu. Po vystavení příslušných dokladu faktury, pokladního dokladu apod. skladník vydá zboží na základě dodacího listu zákazníkovi nebo zaměstnanci přepravní služby proti podpisu..

39

6 SOUČASNÁ SITUACE Z důvodu okamžitého uspokojení zákazníka a získání přední pozice na trhu turbodmychadel je nutné mít pohotové zásoby poptávaného zboží na skladě. Proto má společnost velký kapitál vložený právě v zásobách.

V roce 2008 otevřela další prodejnu v Praze, tím došlo k navýšení počtu zákazníku z Prahy a okolí a Západních Čech. Protože se jedná o společnost, kterou je hlavní činností nákup a prodej, je jasné, že s otevřením pobočky v Praze souvisí další zvýšení zásob na skladě.

K zajištění financování nákupu zásob je nutné neustále sledovat saldokonto odběratelů a v souvislostí s obstaráváním nákupu zajišťovat potřebné finanční prostředky nutné pro krytí nákupu těchto zásob. Je potřeba se více zajímat o řízení zásob, aby nedošlo v souvislosti s financováním zásob k nečekanému zvýšení závazků, které by se mohly odrazit na finanční situaci.

V současné době řeší společnost tři sklady, hlavní sklad v Prušánkách, ze kterého se vykrývají všechny požadavky zákazníků, pokud není zboží na ostatních skladech, dále sklad v Praze, a sklad dceřiné společnosti v Bratislavě. Pro evidence těchto skladů využívá společný software K2. Kapacita těchto skladů začíná být malá, společnost v současné době zvažuje o výstavbě dalších skladových prostor.

40

7 ŘÍZENÍ ZÁSOB VE SPOLEČNOSTI Řízení zásob je prováděno adaptivní metodou. Manažeři pružně reagují při objednávání zboží na požadavky zákazníků, na druhou stranu jsou tlačeni ze strany dodavatelů k větším odběrům za nižší ceny. Tím také dochází k nárustu a výkyvům stavu zásob na skladě. Sledovanost vývoje trendu na trhu je základem pro správné řízení nákupu turbodmychadel.

7.1 NÁKUP Samotný nákup zboží na sklad je prováděn dle plánu nákupu a požadavků zákazníků. Sestavování plánu je realizováno na nabídky

objemu

dodávek

a

základě spotřeby zásob v minulém období a

cenových

podmínek

od

hlavních

dodavatelů

turbodmychadel značky Garrett a Holset. Plán nákupu je sestavován na období jednoho roku s měsíčním plněním dodávek zboží od dodavatelů. Tyto dodávky jsou smluvně ošetřeny včetně způsobu zajištění dopravy a termínu dodání. Mimo pravidelné nákupy zboží jsou prováděny mimořádné nákupy ostatních značek zboží podle požadavku zákazníků. Nejsou na ně uzavírány smlouvy, ale jsou realizovány na základě potvrzení písemné objednávky.

7.1.1 Pravidelné objednávky zboží Objednávky zboží na základě uzavřených smluv s dodavateli jsou realizovány jedenkrát za měsíc, vždy s předstihem dvou měsíců předem před samotnou dodávkou zboží. Manažeři nákupu sledují průběh celé dodávky, zda bude zboží dodáno v určeném termínu a v objednané výši. Při dodání zboží následuje kontrola plnění objednávky co do množství a kvality zboží. Zodpovídají také za cenu zboží uvedenou na faktuře.

7.1.2 Objednávky na základě poptávky U zboží, které není objednáváno na základě dodavatelských smluv, se řídí nákup zboží poptávkou. Karty zboží jsou nastaveny tak, aby z nich bylo zřetelné, které zboží je poptávané zákazníkem a v jaké výši a zda je právě na skladě, nebo je objednáno u dodavatele. Na základě těchto informací, které jsou pravidelně vyhodnocovány mohou být průběžně vystavovány objednávky v nákupu. Záleží pak na zkušenostech manažerů nákupu jak umí rychle vyhodnotit tyto požadavky a dovednost vyjednat s dodavatelem

41

cenu a termín dodání. Při delší době dodání zboží od dodavatele se může stát, že si zákazník sežene zboží u konkurence, pak dochází k nechtěnému navýšení skladu a ztrátě potenciálního rozšíření zákazníků.

7.2 DODAVATELÉ Nejdůležitější dodavatelé zboží jsou společnosti Cummins Turbo Technologies B.V. a Honeywell Europe Services, dodávající turbodmychadla značky Holset a Garrett, které tvoří největší část obratu společnosti v prodeji turbodmychadel. S těmito dodavateli jsou uzavírány smlouvy na delší časová období a podle výše objednávaného zboží jsou také stanoveny nákupní ceny. Firma je tak dodavateli tlačena k větším odběrům tohoto zboží.

7.2.1 Závazky Závazků vůči dodavatelům byly k 31.12.2007 podle vnitřních zdrojů společnosti ve výši 11770 tis. Kč Doba obratu závazků (závazky vůči dodavatelům * 360)/ tržby Závazky vůči dodavatelům v roce 2007 činily 11770 tis. Kč, tržby byly ve výši 98392 tis. Kč. Doba obrazu závazků, která určuje dobu ve dnech jenž uplyne mezi nákupem zásob a jeho zaplacením činila 43 dnů.

7.3 SKLADY Zboží je uskladněno a jejich evidence je sledována ve dvou skladech, v hlavním skladě a v příručním skladě v Praze. Hlavní sklad se nachází v pronajatých prostorách v Prušánkách. V tomto skladě je zboží určeno jak pro prodej, tak i pro výrobu. Odsud je expedováno zboží přímo k zákazníkům, a také do prodejny v Praze. Spotřeba zboží pro výrobu je minimální, jedná se hlavně o náhradní díly do turbodmychadel. Nevýhodou tohoto skladu je, že na objem zboží, které je z něj expedováno už jeho kapacita nestačí. Samotné naskladnění zboží do regálů musí být prováděno ručně. Příjem a výdej je uskutečňován jedním vchodem. Společnost zvažuje výstavbu nového skladu.

42

7.3.1 Technologie Pro usnadnění pohybu zboží ve skladě jsou používány přepravní paletové vozíky. Dodané zboží je při přejímce kontrolováno co do počtu kusů a váhy. Ke kontrole je používán speciální paletový vozík se zabudovaným vážícím zařízení. Při prodeji je zboží expedováno v papírových obalech označených firemním logem a k jeho balení je používán páskovací stroj. K vyztužení a vyplnění volného prostoru mezi obalem a zbožím, pro zamezení pohybu a zajištění zboží proti poškození při chybné manipulaci, je využívána technologie k formování ochranného vnitřního papírového obalu dle velikosti krabice.

43

8 ANALÝZA ZÁSOB

8.1

VÁZANOST KAPITÁLU V ZÁSOBÁCH

Zásoby k 31.12.2007 byly ve výši 13073 tis.Kč, což představuje 36,19 % celkových aktiv – viz. příloha č. 3, z toho zboží na cestě 289 tis. Kč. Jedná se o největší položku aktiv. Společnost má tedy velký kapitál uložený v zásobách. Tato velikost zásob zaručuje schopnost konkurence na trhu turbodmychadel, ale zároveň

ji omezuje

v možnosti dalšího investování.

Tabulka č. 10: Vázanost kapitálu v zásobách

rok 2005 2006 2007

hodnota v tis. Kč 9838 9420 13073

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

Výše skladových zásob za rok 2008 činí podle dosavadních údajů 18800 tis. Kč. Z toho plyne, že se skladové zásoby neustále zvyšují. (údaje za rok 2008 jsou předběžné). Vliv na zvýšení zásob má i skutečnost, že dceřiná společnost v Bratislavě zvýšila počet svých stálých zákazníků a je hlavním odběratelem společnosti. Pro zajištění plynulého zásobování, bylo nutné zajistit potřebné pojistné zásoby na skladě.

Doba obratu zásob (průměrné zásoby * 360)/ tržby Průměrné zásoby zboží ve společnosti byly v roce 2007 dle vnitřních zdrojů ve výši 12292 tis. Kč. Tržby za rok činily 98392 tis. Kč. Doba obratu zásob vypočtena z průměrné zásoby a tržeb činí 44 dnů. Po tuto dobu leží zásoby na skladě než se prodají.

44

8.1.1 Náklady spojené se zásobami S nákupem zásob vznikají automaticky náklady na pořízení, skladování a udržování. Společnosti vznikají vedlejší pořizovací náklady hlavně dopravou nakupovaného zboží. Tyto se přímo rozpouštějí ke konkrétnímu zboží. Při plánovaných objednávkách, kdy dochází k velkým dodávkám zboží jsou náklady na dopravu minimální. Zvýšené náklady, které společnosti vznikají jsou náklady z nedostatku zboží na skladě, kdy se musí zboží objednávat neplánovaně, mimořádně v malých objemech.

8.2. ČLENĚNÍ ZÁSOB 8.2.1 Zásoby podle kódu Zásoby jsou rozděleny podle kódu na KLIMA, TD a VISKO. Největší část tvoří zásoby kódu TD. Tento kód má zboží, které je turbodmychadlo, nebo které je náhradním dílem turbodmychadla.

Náhradní

díly

jsou

většinou

spotřebovány

při

opravách

turbodmychadel na úseku výroby, ale také jsou prodávány zákazníkům dle jejich poptávky. Klimatizace mají minimální zásobu proto, že se objednávají před montáží přímo od výrobce podle typu vozidla, do kterého jsou namontovány. Zboží s kódem klimatizace a visko tvoří v objemu celkových zásob zanedbatelnou položku, proto se budu dál zabývat zbožím označené kódem TD.

Tabulka č. 11: Zásoby podle kódu k 31.12.2007

popis KLIMA TD VISKO celkem

hodnota v tis. Kč 3 12673 108 12784

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

8.2.2.Zásoby podle skupiny Zásoby kódu TD jsou dále děleny do skupin podle názvu zboží. Největší skupinu tvoří turbodmychadla. Ostatní skupiny jsou náhradní díly k turbodmychadlům – viz. příloha č.2

45

Graf č. 2: Zásoby kódu TD podle skupin k 31.12.2007 Axiální lož is ko C.H.R.A Dmy chadlové k olo Ložis ková sk říň Nák ruž ek Pístní krouž ek Regulac e Radiální ložisk o Rotor Sada těsnění Servis k it Šroub Turbodm yc hadlo Těsnění Těsnicí pouzdro Zadní s těna Os tatní

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

8.2.3 Zásoby podle obratu Z následujícího zobrazení prodeje turbodmychadel za období roků 2005 až 2007 je patrné, že společnost je existenčně závislá na prodeji dvou značek turbodmychadel, značky Garrett a značky Holset. V roce 2007 činil prodej turbodmychadel značky Garrett 37,83 % celkového obratu prodeje turbodmychadel a značka Holset dosáhla 34,13 % z celkového obratu. Protože největší obrat skupiny TD tvoří turbodmychadla, budu se dále zabývat tímto druhem zásob

Tabulka č. 12: Turbodmychadla podle značky a obratu v letech 2005, 2006, 2007 v tis. Kč značka ČZ GARRETT HOLSET IHI KKK MHI SHWITZER TOYOTA celkem

2005 19040 12458 9682 221 5766 345 342 41 47895

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

46

2006 18006 21006 20842 126 5554 612 934 0 67080

2007 15348 32868 29653 157 6306 1175 1314 51 86872

Graf č. 3 Tržby za turbodmychadla podle značky v letech 2005, 2006, 2007

35000 30000 25000 2005

20000

2006 15000

2007

10000 5000 0 IHI

ČZ GARRETT

KKK

HOLSET

MHI

SHWITZER TOYOTA

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

8.2.4 Navýšení skladu V roce 2007 se zvedla výše zásob oproti roku 2006 zhruba o 3,5 milionu Kč. Jednou z příčin je nákup turbodmychadel značky Garrett a Holset v porovnání oproti prodeji tohoto zboží v roce 2007.

Tabulka č. 13 Nákup a prodej turbodmychadel Garrett a Holset v roce 2007

nákup prodej rozdíl značka GARRETT 26885 25527 1358 HOLSET 26693 23925 2768 celkem 4126 (údaje jsou uvedeny v tis. Kč ve skladových cenách)

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

47

8.3 ANALÝZA ABC VE ZBOŽÍ TURBODMYCHADLO Největší podíl na tržbách společnosti mají turbodmychadla, proto jsem provedla analýzu ABC ve zboží „turbodmychadlo“. – viz příloha č. 1 Z vypracované analýzy jsem rozčlenila položky zboží podle procentního podílu hodnoty obratu.

Tabulka č. 14: Položky zboží roztříděné dle analýzy ABC

třída položky

čísla položek

procentní podíl počtu položek

procentní podíl hodnoty obratu

A

1.-14.

14,73

79,92

B

15.-54.

42,11

18,42

C

55.-95.

43,16

1,66

Zdroj: autorka

Podle výše uvedené analýzy vyplývá, že 79,92% hodnoty obratu tvoří 14,73 % počet položek zboží – turbodmychadla. Tyto položky mají roční obrat od hodnoty 1099 tis. Kč a výše. Dalších 42,11 % počtu položek má podíl v obratu 18,42 %, jejich roční obrat se pohybuje v rozmezí od 119 tis. Kč do 978 tis. Kč. Zbývajících 1,66 % ročního obratu tvoří 43,16 % položek. Roční obrat se zde pohybuje od 11tis. Kč do 116 tis. Kč.

8.4. LEŽÁKY Zboží objednané a neprodané v termínu se stává ležákem. Nastavení ležáku v kartách zboží bylo na období jednoho roku, a to jen u některých druhů zboží. Na základě obratu zásob a konzultací s manažery společnosti jsem dobu ležáku zvolila kratší, a to období 180 dnů.

48

Tabulka č.15: Podíl ležáků v zásobách

rok 2005 2006 2007

zásoby na skladě 9192 9131 12784

z toho ležáky 1347 1609 900

podíl ležáků v zásobách v % 14,65% 17,62% 7,04%

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

Tímto vyhodnocením bylo zjištěno, že stav ležáků k 31.12.2007 činil ve skupině turbodmychadel částku 900 tisíc Kč, což činí 7,04 % z celkového stavu zásob. Za rok 2008 podle inventury skladu a předběžného stavu účetnictví k 31.12.2008 činí tato částka 2 355 tis. Kč, z celkového stavu skladu je to 12,53%. Z toho je patrné, že se stav ležáků opět zvyšuje. (údaje za rok 2008 jsou předběžné)

49

9 NÁVRHY NA ŘEŠENÍ ŘÍZENÍ ZÁSOB A JEJICH PŘÍNOS Pokud se vedení společnosti rozhodne pro výstavbu nového skladu z důvodu malé kapacity a ponechá systém řízení zásob na stejné úrovni, jejich stav se bude neustále zvyšovat. Tato skutečnost společnost zatíží finančně. K financování bude potřeba zajistit zdroje. Měla by zhodnotit svůj systém řízení zásob a snížit stavy zásob na skladě. Snížením stavu zásob na potřebnou úroveň, by nemuselo dojít k výstavbě nového skladu, ušetřené finanční prostředky by mohla investovat do nové technologie ve skladě a jeho modernizaci.

9.1 POUŽITÍ METODY ABC VE STRATEGII ŘÍZENÍ ZÁSOB

9.1.1 Použití metody ABC u zboží turbodmychadla

Návrh Ve strategii řízení zásob navrhuji použít metodu ABC, tj. rozdělit zboží dle obratu a pak ke každé třídě použít jinou metodu řízení zásob, podle toho k čemu jsou zásoby určeny.

Pro třídu A s největším podílem obratu navrhuji použít systém řízení plánem. Výše zásob v této skupině turbodmychadel by měla být neustále pravidelně doplňována dle plánovaných objednávek. Pokud firma bude provádět pravidelně průzkum trhu a podle něj sestavovat plány nákupu, nemělo by se stát, že by u této skupiny došlo k nedostatku zásoby. Zboží v této skupině je odebíráno velkoodběrateli, z toho důvodu zde může být nastavena nižší marže, obrátkovostí je velká.

Pro zboží ve třídě B

doporučuji použít systém řízení poptávkou a

nastavit u

jednotlivých položek zboží minimální a maximální výši zásoby. Zboží zařazeno v této skupině, i když mají malý obrat musí být na skladě, aby se zajistil sortiment nabízeného zboží. U tohoto zboží je počítáno s vyšší prodejní cenou.

50

U zboží ve třídě C, ve které jsou převážně typy turbodmychadel s minimálním podílem v obratu doporučuji také provádět řízení zásob poptávkou, nebude zde ovšem nastavena minimální zásoba, protože se jedná většinou o položky, které mají maximální obrat za rok 1 až 2 kusy. Zboží je prodáváno s vysokými prodejními cenami, protože jsou u něj vysoké náklady na pořízení. Dodávky zboží bývají po jednom kuse, tím se zvýši vedlejší pořizovací náklady. Pokud se tyto druhy

zboží stanou ležákem, má tato

skutečnost velký vliv na podíl kapitálu vázaného v zásobách.

Při rozdělení zboží do skupin a jejich řízení nákupu by mělo být přihlédnuto také k tomu, pro koho je zboží určeno. Pokud se jedná o smluvní velkoodběratele, musí být i zboží zařazené do skupiny B řízeno plánem, z důvodu zajištění dodání zboží těmto VIP odběratelům.

Přínos Zásoby podle provedené horizontální analýzy aktiv – viz. příloha č. 3, se za rok 2007 zvedly o 38,78 % oproti roku 2006 a krátkodobé závazky se zvedly o 48,63 %. Přínosem tohoto návrhu by mělo být udržování hladiny zásob na takové úrovni, která by zajistila plynulý chod výroby a prodeje. Snížením zásob by se také snížily krátkodobé závazky a finanční prostředky by se mohly využít nákup a prodeje položek zboží, které mají největší přínos zisku podniku. Na druhé straně správnou strategií řízení zásob se omezení ztráty z nákladů nedostatečnosti zásoby.

9.1.2 Použití metody ABC u zboží náhradní díly Tuto metodu doporučuji použít nejen u turbodmychadel, ale i u ostatních náhradních dílů, které jsou určeny pro opravy a servis. Náhradní díly zaujímají menší podíl v celkovém objemu zásob, ale významný. Doporučuji proto provést analýzu náhradních dílů, tak aby bylo jasné jaký podíl ve skladě mají náhradní díly určené pro prodej a náhradní díly určené pro výrobu. Úsek výroby se podílí na tržbách společnosti menším podílem, proto by bylo vhodné tuto metodu použít v náhradních dílech už jen z toho důvodu.

51

9.2 NÁVRH NA ŘEŠENÍ LEŽÁKŮ Provedená analýza skladových zásob ukazuje, že velkou část skladových zásob tvoří ležáky. Tyto vznikly převážně ze dvou důvodů, a to z objednání neklasického druhu zboží pro zákazníka, který než přišlo zboží zakázku zrušil, nebo z objednání většího množství zboží z důvodu získané nižší ceny při větším odběru a následné změně poptávky na trhu. Kapitál do nich vložený je tzv. mrtvý, proto je potřeba se těchto druhů zboží zbavit.

Návrh Z hlediska vyšší spotřeby turbodmychadel na trhu, nastavit „ležák“ na období 180 dní, doposud bylo zboží označeno jako ležák pokud bylo neprodáno po dobu jednoho roku. Turbodmychadla takto označená nabízet s množstevní

slevou a s bonusem

prodloužení doby splatnosti. Získané prostředky použít na další investování do druhu zboží s vyšší obrátkovostí. K zabránění dalšího zvyšování ležáků by bylo vhodné provádět pravidelné měsíční vyhodnocení skladů se zaměřením na vysledování ležáků a zjištěním důvodů, které způsobují jejich navýšení.

Přínos Tímto by se stav skladu snížil asi o 2,5 mil. korun. Použití získaných prostředků z prodeje ležáků k investování do nákup zboží s vyšší obrátkovostí. Uvolněním skladové plochy o úbytek ležáku se zvýší kapacita skladu.

9.3 DOPORUČENÍ KE STAVU TURBODMYCHADEL GARRET A HOLSET Na základě porovnání nákupu a prodeje turbodmychadel značky Garrett a Holset došlo k navýšení tohoto zboží v roce 2007 o 4126 tis. Kč ( viz. kapitola 8.2.4 Zásoby dle značky). Nákup je prováděn od exkluzivních dodavatelů těchto značek, které si společnost chce zachovat, proto musely být stavy zásob o tyto značky v roce 2007 navýšeny, a to z důvodu dobrých nákupních cen tohoto zboží.

52

Doporučení Snížení zásob omezením nákupu zde není možné, proto doporučuji snížit marži a prodloužit splatnost faktur u prodeje tohoto zboží. Ušlý zisk ze snížení marže nahradit obrátkovostí v prodeji a prodej podpořit prostřednictví internetového obchodu provedením reklamní kampaně.

Přínos Snížením marže dojde ke zvýšením prodeje, bude zajištěno snížení zboží na skladě. Nákupní ceny od dodavatelů závislé na odebraném množství budou zachovány. Snížením cen bude rozšířena odběratelská síť o další zákazníky.

53

ZÁVĚR Správné použití metod pro řízení zásob je základem dobrého hospodaření každého výrobního podniku nebo obchodní společnosti. Vhodný výběr strategie záleží na zkušenostech a odbornostech manažerů společnosti. Význam má ekonomický v souvislosti s financováním zásob, ale má i význam z hlediska konkurenceschopnosti, ve smyslu uspokojit zákazníka v co nejkratší době a za přijatelné cenové nabídky a neztratit tím další potencionální zákazníky.

Cílem mé práce bylo provést analýzu zásob a najít možnost jak snížit stav zásob, aby nebyly vázány zbytečně finanční prostředky v zásobách. Navrhnout změny k správnému řízení zásob.

Zvolila jsem si hypotézu: že pokud bude používána správná strategie řízení zásob, stanoví se minimální výše zásoby u vybraných položek a optimální objednací množství, dojde ke snížení stavu skladu, minimalizuje se stav ležáků a sníží se i náklady z nedostatečné zásoby na skladě. Podle provedené analýzy zásob a ležáků na skladě a doporučení k používání správné strategie při řízení zásob u rozdělení zboží skupin se má hypotéza potvrdila.

V teoretické části jsem popsala rozčlenění zásob, strategii řízení zásob, metody používané při řízení zásob dle uvedené literatury.

V praktické části jsem se zaměřila na přehled hospodaření společnosti a vliv stavu zásob na některé ukazatele a v analýze zásob jsem provedla analýzu ABC ve zboží turbodmychadla

Mé doporučení k opatření v řízení zásob je zaměřeno na praktické použití metody ABC nejen u turbodmychadel, ale i ostatních náhradních dílů. Podle rozčlenění zásob do skupin jsem doporučila k jednotlivým skupinám použít strategii v řízení zásob. Také stanovení minimálního a maximálního stavu zásoby a nastavení doby ležáků bude mít přínos v řízení zásob a jejich snížení.

54

Se svou bakalářskou prací jsem vedení společnosti seznámila a doporučila jsem provést analýzu zásob a zaměřit se na použití strategie řízení zásob.

Cíl bakalářské práce, který jsem si stanovila byl splněný.

55

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ [1] EMMETT, S. Řízení zásob. Computer Press, a.s.,2008, s.298, ISBN 978-80-2511828-3 [2] SYNEK, M. A KOL. Manažerská ekonomika. 4., aktualizované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing a.s., 2007, s.452, ISBN 978-80-247-1992-4 [3] GROS, I., GROSOVÁ, S. Tajemství moderního nákupu.VŠCHT Praha 2006, vydání první, s. 84, ISBN 80-7080-598-6 [4] JUROVÁ, M. Obchodní logistika. 1. a 2. část. 2.doplněné a přepracované vydání, Brno VUT v Brně, FP 2006, s.130, ISBN 80-214-3128-8 [5] LAMBERT, D.M., STOCK, J.R., ELLRAM, L.M. Logistika. Computer Press, 2000, vydání první, s.589, ISBN 80-7226-221-1 [6] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. Grada Publishing, a.s. Praha 2007, první vydání, s. 384, ISBN 978-80-247-1479-0 [7] SYNEK, M. A KOL. Manažerská ekonomika. Třetí, přepracované a aktualizované vydání, Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s.472, ISBN 80-247-0515-X [8] JUROVÁ, M. Řízení výroby I Část 2, Akademické nakladatelství CERM, s.r.o. Brno 2006, 2. přepracované a doplněné, s.138, ISBN 80-214-3134-2 [9] NENADÁL, J. Management partnerství s dodavateli. Management Press, s.r.o., Praha 2006, s.323, ISBN 80-7261-152-6 [10] HIGGINS, R.C. Analýza pro finanční management. Grada Publishing 2007, s. 399, ISBN 80-7169-404-5 [11] KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O. Strategické řízení teorie pro praxi. 2. vydání, C.H.Beck v Praze roku 2006, s.206, ISBN 80-7179-453-8 [12] RYNEŠ P. CASH FLOW v účetní závěrce. 3. aktualizované vydání, Nakladatelství ANAG, 2009, s.191, ISBN 978-80-7263-490-3 [13] http://www.specialturbo.cz/cz/flash/ (cit. 8.5.2009, 18.20 hod.)

56

SEZNAM TABULEK Tabulka č.1: Rozvaha za období 2005, 2006, 2007 v tis. Kč

30

Tabulka č.2: Výkaz zisků a ztrát za období 2005, 2006, 2007 v tis. Kč

31

Tabulka č.3: Okamžitá likvidita

33

Tabulka č.4: Pohotová likvidita

33

Tabulka č.5: Běžná likvidita

34

Tabulka č.6: Celková zadluženost

34

Tabulka č.7: Obrat zásob

34

Tabulka č.8: Rentabilita

35

Tabulka č.9: SWOT analýza

37

Tabulka č. 10: Vázanost kapitálu v zásobách

44

Tabulka č. 11: Zásoby dle kódu k 31.12.2007

45

Tabulka č. 12: Turbodmychadla dle značky a obratu v letech 2005,2006,2007

46

Tabulka č. 13: Nákup a prodej turbodmychadel Garrett a Holset v roce 2007

47

Tabulka č. 14: Položky zboží roztříděné dle analýzy ABC

48

Tabulka č. 15: Podíl ležáků v zásobách

49

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Vývoj čistého zisku v letech 2005, 2006, 2007 v tis. Kč

32

Graf č. 2: Zásoby kódu TD podle skupin k 31.12.2007

46

Graf č. 3:Tržby za turbodmychadla podle značky v letech 2005, 2006, 2007

47

57

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č.1: Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty

12

Obrázek č.2: Vývoj zásob při pevném objednacím množství na základě signálního stavu

19

Obrázek č.3: Klasifikace položek podle analýzy ABC

23

Obrázek č.4: Turbodmychadlo

27

Obrázek č.5: Organizační struktura

29

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Analýza ABC – turbodmychadla v podílu obratu roku 2007

59

Příloha č. 2: Zásoby kódu TD podle skupin k 31.12.2007

62

Příloha č. 3: Horizontální analýza rozvahy

63

Příloha č. 4: Vertikální analýza rozvahy

64

Příloha č. 5. Cash flow 2007 nepřímou metodou

65

58

Příloha č. 1: Analýza ABC – turbodmychadla v podílu obratu roku 2007 číslo turbodmychadlo roční obrat položky 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

HY HY55V HX40v GT17 C132001 GT20 GT 15 R K36 9901 C13 0201 K-04 HX55 VNT C13171 HX55W HY55V K27 98 01 GT4294 K36 97 00 H2D K27 99 01 R K36 99 03 HX40W HX35W R K36 97 01 GT15 GT22 GT45 HX40 R C130201 K04 GT15 K36 99 00 K36 98 01 R K27 98 01 TBO280 H1E HX50 TR C13 02 01 T15 R K279901 HX27W

32144 8225 5143 3929 3779 3223 2398 2058 1710 1617 1584 1363 1160 1099 978 849 831 792 787 733 716 705 704 658 579 523 505 492 484 441 413 372 364 329 326 276 262 255 235 228 221

hodnota ročního obratu v% 37,00% 9,47% 5,92% 4,52% 4,35% 3,71% 2,76% 2,37% 1,97% 1,86% 1,82% 1,57% 1,34% 1,27% 1,13% 0,98% 0,96% 0,91% 0,91% 0,84% 0,82% 0,81% 0,81% 0,76% 0,67% 0,60% 0,58% 0,57% 0,56% 0,51% 0,48% 0,43% 0,42% 0,38% 0,38% 0,32% 0,30% 0,29% 0,27% 0,26% 0,25%

59

roční obrat celkem 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872

hodnota ročního obratu kumulativní 37,00% 46,47% 52,39% 56,91% 61,26% 64,97% 67,73% 70,10% 72,07% 73,93% 75,76% 77,32% 78,66% 79,92% 81,05% 82,03% 82,98% 83,90% 84,80% 85,65% 86,47% 87,28% 88,09% 88,85% 89,52% 90,12% 90,70% 91,27% 91,82% 92,33% 92,81% 93,23% 93,65% 94,03% 94,41% 94,72% 95,03% 95,32% 95,59% 95,85% 96,11%

třída A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87

S400 GT17 WH1C GT17V GT-15 HX60 R K369803 K27 95 01 GT 45 W GT 17 C14 03 01 TA5102 C13 01 01 S300 HX40W GT-15S GT15S GT 20 C14 13 01 HX35 K-03 RK36-V-01 01 K27 96 01 S200 GT18V C13 104 01 H2C R K36-V-02 01 HX50W CT26 GT 17 V 4LGK T2 S2B T2553 T25 V A67 WH2D TB02 VN2 C14 126 01 VICC/VIAN R K36 99 14 R K36 99 15 VJ25 VI95

196 190 165 163 160 155 149 138 129 128 126 123 119 116 108 88 75 74 60 60 55 53 47 41 38 36 36 36 34 32 31 29 29 27 23 22 22 22 20 19 18 18 17 17 17 16

0,23% 0,22% 0,19% 0,19% 0,18% 0,18% 0,17% 0,16% 0,15% 0,15% 0,15% 0,14% 0,14% 0,13% 0,12% 0,10% 0,09% 0,09% 0,07% 0,07% 0,06% 0,06% 0,05% 0,05% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02%

60

86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872

96,33% 96,55% 96,74% 96,93% 97,11% 97,29% 97,46% 97,62% 97,77% 97,92% 98,06% 98,20% 98,34% 98,47% 98,60% 98,70% 98,79% 98,87% 98,94% 99,01% 99,07% 99,13% 99,19% 99,24% 99,28% 99,32% 99,36% 99,40% 99,44% 99,48% 99,52% 99,55% 99,58% 99,61% 99,64% 99,67% 99,69% 99,72% 99,74% 99,76% 99,78% 99,80% 99,82% 99,84% 99,86% 99,88%

B B B B B B B B B B B B B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

88 89 90 91 92 93 94 95

K27 92 01 C14 119 01 S3 K27 94 00 TA51 R K27 92 01 R K36 85 00 R C14 03 01 roční obrat celkem

16 15 14 13 13 12 11 11

0,02% 0,02% 0,02% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01%

86872

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

61

86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872 86872

99,90% 99,91% 99,93% 99,95% 99,96% 99,97% 99,99% 100,00%

C C C C C C C C

Příloha č. 2: Zásoby kódu TD podle skupin k 31.12.2007 popis

hodnota v tis. Kč

Axiální ložisko C.H.R.A Dmychadlové kolo Ložisková skříň Nákružek Pístní kroužek Regulace Radiální ložisko Rotor Sada těsnění Servis kit Šroub Turbodmychadlo Těsnění Těsnicí pouzdro Zadní stěna Ostatní Celkem

41 630 328 275 22 166 129 316 562 5 593 4 8214 86 51 84 1167 12673

Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

62

Příloha č. 3: Horizontální analýza rozvahy

AKTIVA

2005

2007

20062005

Stálá aktiva

3364 11253 12163

7889

% 234,5 1%

Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky

28

2006

20072006

%

910

8,09%

0

0

-28

-100,00%

0

0,00%

3183 10784

9992

7601

238,80%

-792

-7,34%

153 469 2171 17372 17198 22924 9838 9420 13073

316 -174 -418

206,54% -1,00% -4,25%

1702 362,90% 5726 33,29% 3653 38,78%

812

21,39%

-568 36

-15,20% 17,91%

2296 72,45% 801 337,97%

7751

37,02%

7437 25,92%

4172 0 316

35,40% 0,00% -15800,00%

6111 38,29% 0 0,00% 1702 542,04%

162

29,72%

-6

-0,85%

5700

171,84%

3772

41,83%

-2006 3564

-33,85% 39,19%

643 1336

16,40% 10,55%

3474 90 15 7751

2118,29% 1,01% 26,79% 37,02%

3797

4609

4386

Krátkodobý finanční majetek 3737 3169 5465 Časové rozlišení 201 237 1038 AKTIVA CELKEM 20937 28688 36125 PASIVA Vlastní kapitál 11786 15958 22069 Základní kapitál 2000 2000 2000 Kapitálové fondy -2 314 2016 Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku 545 707 701 Výsledek hospodaření minulých let 3317 9017 12789 Výsledek hospodaření běžného účetního období 5926 3920 4563 Cizí zdroje 9095 12659 13995 Dlouhodobé závazky 587 164 3638 Krátkodobé závazky 8931 9021 13408 Časové rozlišení 56 71 61 PASIVA CELKEM 20937 28688 36125 Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

63

-223

-4,84%

-3051 -83,86% 4387 48,63% -10 -14,08% 7437 25,92%

Příloha č. 4: Vertikální analýza rozvahy AKTIVA Stálá aktiva Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení AKTIVA CELKEM PASIVA Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let

2005 2006 2007 3364 11253 12163 28

2005 16,07%

2006 39,23%

2007 33,67%

0

0

0,13%

0,00%

0,00%

3183 10784

9992

15,20%

37,59%

27,66%

153 469 2171 17372 17198 22924 9838 9420 13073

0,73% 82,97% 46,99%

1,63% 59,95% 32,84%

6,01% 63,46% 36,19%

18,14%

16,07%

12,14%

3797

4609

4386

3737 3169 5465 17,85% 11,05% 15,13% 201 237 1038 0,96% 0,83% 2,87% 20937 28688 36125 100,00% 100,00% 100,00% 11786 15958 22069 2000 2000 2000 -2 314 2016

545 3317

56,29% 9,55% -0,01%

55,63% 6,97% 1,09%

61,09% 5,54% 5,58%

701

2,60%

2,46%

1,94%

9017 12789

15,84%

31,43%

35,40%

707

Výsledek hospodaření běžného účetního období 5926 3920 4563 28,30% 13,66% 12,63% Cizí zdroje 9095 12659 13995 43,44% 44,13% 38,74% Dlouhodobé závazky 164 3638 587 0,78% 12,68% 1,62% Krátkodobé závazky 8931 9021 13408 42,66% 31,45% 37,12% Časové rozlišení 56 71 61 0,27% 0,25% 0,17% PASIVA CELKEM 20937 28688 36125 100,00% 100,00% 100,00% Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

64

Příloha č. 5: Cash flow 2007 nepřímou metodou stav peněžních prostředků na začátku účetního období PENĚŽNÍ TOK Z PROVOZNÍ ČINNOSTI hospodářský výsledek před zdaněním Úpravy o nepeněžní operace: odpisy změna zůstatku časového rozlišení nákladů, výnosů změna zůstatku opravných položek ke stálým aktivům zúčtování oceňovacích rozdílů z kapitálových účastí úpravy o nepeněžní operace celkem Úpravy oběžných aktiv: změna stavu pohledávek změna stavu krátkodobých závazků změna stavu zásob změna stavu krátkodobého finančního majetku úpravy oběžných aktiv celkem Peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním platba daně z příjmu Čistý peněžní tok z provozní činnosti INVESTIČNÍ ČINNOST nabytí hmotného investičního majetku nabytí finančních investic Peněžní tok z investiční činnosti FINANČNÍ ČINNOST snížení ostatních dlouhodobých závazků dividendy Peněžní tok z finanční činnosti ČISTÉ ZVÝŠENÍ PENĚŽNÍCH PROSTŘEDKŮ konečný zůstatek peněžních prostředků Zdroj: autorka – dle dokladů společnosti

65

3169 6065 853 -843 -2 1702 1710 223 4387 -3653 36 993 8768 -1502 7266 -61 -1702 -1763 -3051 -156 -3207 2296 5465