VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS
MARKETINGOVÝ VÝZKUM SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKA BIG ONE FITNESS MARKETING RESEARCH OF CUSTOMER SATISFACTION BIG ONE FITNESS
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS
AUTOR PRÁCE
Bc. ANETA RAŠOVSKÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2011
doc. PhDr. IVETA ŠIMBEROVÁ, Ph.D.
Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská
Akademický rok: 2010/2011 Ústav ekonomiky
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Rašovská Aneta, Bc. Podnikové finance a obchod (6208T090) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Marketingový výzkum spokojenosti zákazníka Big One Fitness v anglickém jazyce: Marketing Research of Customer Satisfaction Big One Fitness Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému, cíle práce a metody řešení Teoretická východiska práce (marketingový výzkum, spokojenost zákazníka, marketing sluţeb, řízení vztahů se zákazníky) Analýza problému a současné situace (analýza makroprostředí, mikroprostředí a vnitřního prostředí, SWOT analýza) Vlastní návrhy řešení (návrh, provedení a vyhodnocení marketingového výzkumu spokojenosti zákazníků) Návrh opatření na zlepšení spokojenosti zákazníků Závěr Pouţitá literatura
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Vyuţití této práce se řídí právním reţimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Podmínkou externího vyuţití této práce je uzavření "Licenční smlouvy" dle autorského zákona.
Seznam odborné literatury: BÁRTOVÁ, H. aj. Spotřebitel: (chování spotřebitele a jeho výzkum). 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2007. 254 s. ISBN 978-80-245-1275-4. FORET, M. Marketingový průzkum: poznáváme svoje zákazníky. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. 121 s. ISBN 978-80-251-2183-2. KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a moţnosti. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X. NENADÁL, J, Měření v systémech managementu jakosti. 2.doplněné vydání. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0.
Vedoucí diplomové práce: doc. PhDr. Iveta Šimberová, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2010/2011.
L.S.
Ing. Tomáš Meluzín, Ph.D. Ph.D., MBA Ředitel ústavu
doc. RNDr. Anna Putnová,
V Brně, dne 14.01.2011
Abstrakt Diplomová práce se zaměřuje na navrhnutí, provedení a vyhodnocení marketingového výzkumu spokojenosti zákazníka Big One Fitness. Zabývá se problematikou spokojenosti zákazníka, sluţeb a dotazníku jako základního nástroje dotazování. Dále analyzuje výchozí postavení podniku v konkurenčním prostředí a na základě získaných informací pomocí dotazování uvádí doporučení s cílem zvýšit úroveň spokojenosti zákazníka.
Abstract The diploma thesis focuses on the proposition, implementation and evaluation of marketing research of customer satisfaction at 'Big One Fitness'. It addresses the issue of customer satisfaction, services and a questionnaire as the method of questioning. It also analyses the starting position of the company within the competitive environment. Based on the findings of this research it suggests recommendations to enhance customer satisfaction.
Klíčová slova Marketingový výzkum, spokojenost zákazníka, sluţby, dotazník, marketingová situační analýza, SWOT analýza, statistické vyhodnocení dotazníku
Key words Marketing research, customer satisfaction, services, questionnaire, marketing audit, SWOT analysis, statistical evaluation of questionnaire
Bibliografická citace RAŠOVSKÁ, A. Marketingový výzkum spokojenosti zákazníka Big One Fitness. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2011. 93 s. Vedoucí diplomové práce doc. PhDr. Iveta Šimberová, Ph.D.
Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně dne 11. ledna 2011 ………………………………… Podpis
Poděkování Děkuji vedoucí diplomové práce doc. PhDr. Ivetě Šimberové, Ph.D. za odborné vedení a cenné rady, které mi při zpracování diplomové práce poskytovala. Dále bych chtěla poděkovat ekonomické ředitelce společnosti Sylvě Jedličkové za odborné rady, podporu a pomoc, a řediteli společnosti Mgr. Michalu Nejezchlebovi za přijetí role oponenta. Děkuji také své rodině a svým blízkým, kteří mi svojí podporou pomohli ke zdárnému dokončení diplomové práce.
OBSAH Úvod ............................................................................................................................... 11 1
Vymezení problému, cíle práce a metody řešení ................................................ 12
2
Teoretická východiska práce ............................................................................... 14 2.1
Marketingový výzkumu ................................................................................... 14
2.1.1
Proces marketingového výzkumu ............................................................. 14
2.1.2
Pozorování ................................................................................................ 21
2.1.3
Dotazování ................................................................................................ 22
2.1.4
Experiment ................................................................................................ 26
2.2
Marketingový výzkum ve sluţbách ................................................................. 27
2.2.1
Vlastnosti sluţeb ....................................................................................... 27
2.2.2
Kvalita sluţeb ........................................................................................... 29
2.2.3
Metody marketingového výzkumu sluţeb ................................................ 30
2.3
Spokojenost zákazníka ..................................................................................... 31
2.3.1
Měření spokojenosti zákazníka ................................................................. 32
2.3.2
Loajalita zákazníka ................................................................................... 36
2.4
Customer Relationship Management ............................................................... 38
2.4.1 3
Řízení loajality zákazníků pomocí diferencovaného CRM ...................... 38
Analýza současné situace Big One Fitness .......................................................... 42 3.1
Charakteristika podniku ................................................................................... 42
3.2
Vnější prostředí podniku .................................................................................. 43
3.2.1
Makroprostředí.......................................................................................... 43
3.2.2
Mikroprostředí .......................................................................................... 46
3.3
Vnitřní prostředí podniku ................................................................................. 50
3.3.1
Základní údaje........................................................................................... 50
3.3.2
Údaje o návštěvnosti fitness centra ........................................................... 51
3.3.3 3.4 4
Marketingový mix..................................................................................... 52
SWOT analýza ................................................................................................. 58
Vlastní návrhy řešení ............................................................................................ 59 4.1
Definování problému a cíle výzkumu .............................................................. 59
4.2
Informační vstupy ............................................................................................ 59
4.3
Postup a metody výzkumu ............................................................................... 60
4.3.1
Vytvoření seznamu informací ................................................................... 60
4.3.2
Určení způsobu dotazování ....................................................................... 60
4.3.3
Specifikace cílové skupiny respondentů ................................................... 61
4.3.4
Konstrukce otázek..................................................................................... 61
4.3.5
Konstrukce celého dotazníku .................................................................... 62
4.3.6
Pilotáţ ....................................................................................................... 62
4.4
Časový rozvrh výzkumu .................................................................................. 63
4.5
Zpracování a analýza informací ....................................................................... 63
4.5.1
Analýza pořadí důleţitosti ........................................................................ 64
4.5.2
Analýza spokojenosti s poskytovanými sluţbami .................................... 65
4.5.3
Analýza spokojenosti s cenou ................................................................... 68
4.5.4
Analýza spokojenosti se zaměstnanci ....................................................... 71
4.5.5
Analýza spokojenosti s prostředím fitness centra ..................................... 71
4.5.6
Analýza spokojenosti s procesy poskytování sluţeb ................................ 73
4.5.7
Analýza spokojenosti s propagací............................................................. 74
4.5.8
Analýza identifikačních otázek ................................................................. 74
4.5.9
Analýza závislostí ..................................................................................... 77
4.5.10
Analýza připomínek a návrhů od respondentů ......................................... 79
4.6
Prezentace výsledků výzkumu a doporučení ................................................... 79
4.6.1
Pořadí důleţitosti ...................................................................................... 79
4.6.2
Sluţby ....................................................................................................... 80
4.6.3
Cena .......................................................................................................... 80
4.6.4
Zaměstnanci .............................................................................................. 81
4.6.5
Prostředí .................................................................................................... 81
4.6.6
Procesy ...................................................................................................... 81
4.6.7
Propagace .................................................................................................. 82
4.6.8
Kalkulace doporučení ............................................................................... 83
Závěr .............................................................................................................................. 85 Seznam pouţitých zdrojů ................................................................................................ 86 Seznam zkratek ............................................................................................................... 89 Seznam obrázků .............................................................................................................. 90 Seznam tabulek ............................................................................................................... 91 Seznam grafů .................................................................................................................. 92 Seznam příloh ................................................................................................................. 93
Úvod V své diplomové práci se budu zabývat marketingovým výzkumem spokojenosti zákazníků ve sportovně relaxačním centru Big One Fitness. Snahou je přinést komplexní pohled na problematiku spokojenosti zákazníka, sluţeb a marketingového výzkumu. Na rozvinutých trzích převyšuje nabídka nad poptávkou. Je zde velmi silná a tvrdě soutěţící konkurence. Nároky zákazníků rostou. Není tedy divu, ţe jedním z nejaktuálnějších a nejnáročnějších úkolů, jimţ se marketing v současnosti věnuje, je otázka udrţení zákazníka, dosaţení jeho co nejvyšší věrnosti a loajality. Proto taková pozornost a péče o jeho spokojenost. Marketing v podstatě neznamená nic jiného, neţ znát a dokázat uspokojovat přání a potřeby zákazníků lépe, neţ to dělá konkurence. Proto je pro podnikatele a manaţery tak důleţité sledovat situaci na trhu – tedy především své zákazníky a konkurenty. Na těchto znalostech závisí úspěch jejich dalších činností. K poznávání zákazníků je nejvhodnější marketingový výzkum, který umoţňuje objektivní a systematické poznání potřeb, přání, očekávání a spokojenosti našich zákazníků. Teoretická i praktická část práce vychází z poznatků čerpaných z odborné literatury, z informací dostupných na internetu a informacích poskytnutých vedením Big One Fitness. V teoretické části se budu zabývat moderními trendy v řízení, definicí spokojenosti zákazníka a sluţeb. Dále uvedu zásady správného postupu v celém procesu marketingového výzkumu. V praktické části provedu analýzu výchozího postavení podniku v daném marketingovém prostředí a identifikuji příleţitosti a předpoklady podnikání. Navrhnu, provedu a vyhodnotím marketingový výzkum spokojenosti zákazníků, který bude tvořit stěţejní část diplomové práce. Závěrečná část je zaměřena na interpretaci výsledků výzkumu a prezentaci závěrečných doporučení pro zvýšení spokojenosti zákazníků. Tato práce navazuje na bakalářskou práci autorky, kterou rozšiřuje o provedení marketingového výzkumu spokojenosti zákazníků fitness centra Big One Fitness.
11
1 Vymezení problému, cíle práce a metody řešení Big One Fitness je největší fitness centrum na Jiţní Moravě, které nabízí moderní pojetí cvičení a relaxace přímo v centru Brna. Přestoţe se Big One Fitness řadí mezi přední fitness centra v Brně, začíná se potýkat s čím dál větší konkurencí a společně s tím i udrţením a získáváním nových zákazníků. Je nutno zmínit, ţe během roku 2009 a 2010 došlo k poklesu objemu prodejů a otázkou je, zda jde v tomto případě pouze o následky hospodářské krize, která zasáhla i zákazníky, nebo zda jde o důsledek nespokojenosti zákazníků. Spokojenost zákazníka má pro podnik existenční význam a zásadně ovlivňuje jeho budoucí vývoj. V rámci bakalářské práce jsem analyzovala situaci na trhu tohoto podniku a navrhovala marketingový plán, tak aby bylo zajištěno splnění podnikových cílů. Tato diplomová práce logicky navazuje na práci bakalářskou a analyzuje spokojenost zákazníků. Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout, provést a vyhodnotit marketingový výzkum spokojenosti zákazníka Big One Fitness. Výsledkem výzkumu mé práce bude zjištění, zda jsou zákazníci spokojeni s kvalitou poskytovaných sluţeb a s celkovým chodem podniku. Na základě těchto výsledků bude navrhnuto doporučení, které by mělo zvýšit úroveň spokojenosti stávajících i nových zákazníků. Vedlejším cílem je provedení marketingové situační analýzy podniku. Tato část slouţí ke shromáţdění údajů o stávající situaci na trhu a k následné identifikaci hlavních příleţitostí a rizik spolu se slabými a silnými stránkami podniku. Prvním krokem bude provedení marketingové situační analýzy Big One Fitness, tedy analýzy výchozího postavení podniku v konkurenčním prostředí. Vnější prostředí podniku se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí je tvořeno širokým okolím podniku. Představují jej takové faktory, které ovlivňují podnik zvenčí, čímţ působí přímo i nepřímo (zprostředkovaně) na všechny jeho aktivity. Na tyto faktory nemá podnik prakticky vůbec ţádný vliv, nemůţe je ani pořádně kontrolovat, spíše je pouze bere na vědomí a snaţí se o nich vědět co nejdříve, aby na ně mohl svými aktivitami co nejrychleji a nejvýhodněji reagovat.
12
PEST analýza zobrazuje tyto vnější faktory, kterými jsou: Politické a legislativní, Ekonomické, Sociální a kulturní, Technické a technologické faktory (JOBBER, 2007). Mezi mikroprostředí se řadí ty vlivy, které bezprostředně ovlivňují schopnost podniku realizovat jeho hlavní funkci – uspokojovat potřeby svých zákazníků. Proto do mikroprostředí patří jako základní prvek sám podnik, jeho zákazníci, dodavatelé, distributoři a jeho konkurence (STEHLÍK, 2003). Tito všichni činnost podniku více či méně ovlivňují, podnik je na nich do určité míry závislý, ale podstatné je, ţe je můţe sám aktivně měnit. Porterova analýza identifikuje pět sil, které ovlivňují konkurenci a ziskovost trhu nebo trţního segmentu. Mezi tyto síly patří: konkurence uvnitř odvětví, noví konkurenti, zákazníci, dodavatelé a substituční produkty (GRANT, 2008). V průběhu situační analýzy je ovšem nezbytné identifikovat nejen vnější faktory, které by mohly ovlivnit budoucí podnikání, ale i faktory vnitřní, které mohou vést k úspěchu podnikání, popř. zapříčinit jeho neúspěch. Analýza vnitřního prostředí podniku slouţí k prezentaci základních údajů o produktech, trzích, prodeji, nákladech a ziscích podniku. K identifikaci vnitřních silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek podniku a vnějších příleţitostí (Opportunites) a rizik (Threats) podnikání lze úspěšně vyuţít SWOT analýzy (JOBBER, 2007). Pomocí této analýzy podnik specifikuje rozhodující faktory, které mohou mít největší vliv na formování síly podniku a eliminaci jeho slabých stránek a na vyuţití významných trţních příleţitostí a vyloučení ohroţující jej moţností. Poznávání zákazníků má nepochybně velmi dlouho historii. Pravděpodobně uţ od počátku lidské společnosti si jiţ první výrobci a obchodníci museli všímat svých zákazníků. Především pozorovali, jak reagují na předloţenou nabídku, jak si vybírají nabízené zboţí a sluţby a současně také naslouchali a registrovali, co by chtěli a potřebovali. „Poznávání zákazníků by se v kaţdém případě mělo opírat o objektivizované a systematické postupy, jak je přinesl a rozvinul současný marketingový výzkum“ (FORET, 2008, s. 19). Můţeme říci, ţe dobře vypracovaný výzkum a zpracované závěry z něj jsou základem úspěchu podniku, protoţe reakce, potřeba, přání a nároky lidí jsou v dnešním světě stále více diferencované a orientace na trhu je velmi sloţitá a náročná věc.
13
2 Teoretická východiska práce 2.1 Marketingový výzkumu Marketingový výzkum spočívá ve specifikaci, shromaţďování, analýze a interpretaci informací, které umoţňují porozumět trhu, na kterém firma podniká nebo na kterém hodlá podnikat, identifikovat problémy spojené s podnikáním na tomto trhu, a identifikovat příleţitostí, které se na něm pro podnikání vyskytují nebo mohou vyskytnout, formulovat směry marketingové činnosti a hodnotit její výsledky (STEHLÍK, 2003). Uvedená identifikace vcelku dobře vystihuje úlohu marketingového výzkumu jako souhrnu aktivit, které se uskutečňují na podporu marketingového rozhodování. Rozsah aktivit marketingového výzkumu je dán povahou tohoto rozhodování, přičemţ kaţdá rozhodovací situace klade specifické poţadavky na informace (ZBOŘIL, 1996). 2.1.1 Proces marketingového výzkumu Kaţdý konkrétní marketingový výzkum se vyznačuje určitými zvláštnostmi, které vyplývají z jedinečné povahy řešených problémů. V průběhu kaţdého výzkumu však můţeme obecně rozlišit dvě etapy, a to etapu přípravy výzkumu a etapu jeho realizace (STEHLÍK, 2003). V rámci těchto hlavních etap se pak uskutečňuje několik za sebou následujících kroků, které spolu úzce souvisí a vzájemně se podmiňují, takţe případné nedostatky, které se projeví v počátečních fázích výzkumu, mohou mít za následek váţné oslabení nebo znehodnocení výsledků ve fázích následujících (KOZEL, 2006). Příprava výzkumu Příprava výzkumu zahrnuje kroky, které vedou k vytvoření předpokladů pro zahájení jeho realizace, a to /1/ definování problému, který má být řešen, /2/ specifikaci potřebných informací, /3/ identifikaci zdrojů informací, /4/ stanovení metod sběru informací a /5/ vypracování projektu výzkumu (STEHLÍK, 2003).
14
1. Definování problému „Formulace marketingového problému je jednou z nejdůleţitějších částí výzkumu. Tematicky i obsahově vymezuje oblast, na kterou se zaměří další kroky výzkumu“ (FORET, 2008, s. 23). Je nutné vyvarovat se příliš úzké nebo naopak příliš široké definici marketingového problému. Přesná formulace problému umoţní výzkumníkům stanovit další postup, jenţ povede k získání potřebných informací. „Na základě vymezeného problému jsou následně stanoveny cíl, nebo dokonce cíle výzkumu. Měly by precizně vyjadřovat, co má výzkum zjistit“ (FORET, 2008, s. 24). Dále je nutné odhadnout hodnotu informací získaných výzkumem. Výsledkem by mělo být přesvědčení, ţe novým výzkumem získáme objektivnější a přínosnější informace neţ dosud máme, a ţe jejich hodnota převáţí náklady na toto šetření. 2. Specifikace informací Informace shromaţďované a zkoumané v procesu marketingového výzkumu je moţné klasifikovat podle různých kritérií. K nejobvyklejším patří členění informací na (ZBOŘIL, 1996): - primární (byly získány prostřednictvím vlastního výzkumu a sloţí výhradně nebo především potřebám výzkumu; nebyly v příslušné formě dříve nikde publikovány, i kdyţ mohou být z publikovaných zdrojů odvozeny) - a sekundární (byly shromáţděny a publikovány zpravidla někým jiným původně k jinému účelu, jsou však pokládány při zkoumání daného problému za relevantní), - interní (získávané od pracovníků nebo ze záznamů a písemností vlastního podniku) - a externí (zahrnují všechny informace čerpané ze zdrojů mimo vlastní podnik), - kvantitativní (vyjadřuje určité mnoţství, velikost, objem, úroveň nebo intenzitu zkoumaných jevů) - a kvalitativní (charakterizují zkoumané jevy pomocí různých pojmů a kategorií, nejsou přímo kvantitativně měřitelné). Kaţdá informace, získaná výzkumem, můţe být klasifikována všemi uvedenými způsoby.
15
Podle obsahu mohou být údaje, získávané v procesu marketingového výzkumu členěny na (ZBOŘIL, 1996): - informace o faktech, tj. o tom, co skutečně existuje nebo existovalo; - informace o znalostech, tj. o tom, co respondenti vědí o zjišťovaných skutečnostech; - informace o mínění, tj. jak spotřebitelé vnímají, co si o něčem myslí a jaký to má pro ně význam; - informace o záměrech, které se týkají zamýšleného jednání spotřebitelů, jejich předpokládaného chování; - informace o motivech, které vedou spotřebitele k určitému nákupnímu a spotřebnímu chování. Od informací, které jsou v procesu marketingového výzkumu získávány, se obecně vyţaduje, aby byly z metodologického hlediska (FORET, 2008): - relevantní pro řešení daného marketingového problému, - validní, tzn., ţe budou obsahově vyjadřovat a měřit to, co vyjadřovat a měřit mají, co nás zajímá, co potřebujeme zjistit, - reliabilní (spolehlivé), tzn., ţe opakováním stejných metod budou získány stejné výsledky, - efektivní, tedy budou získány dostatečně rychle a s přijatelnými náklady. 3. Zdroje informací Informačních zdrojů je velké mnoţství a nejobecněji je lze rozdělit na zdroje sekundárních údajů a zdroje primárních údajů. Zdroje sekundárních údajů mohou být buď interní, coţ jsou především evidenční záznamy a dokumentace podniku, anebo externí, k nimţ patří např. odborné publikace, výzkumné práce a jiné publikované zdroje, které se zabývají otázkami významnými z hlediska zkoumané problematiky (STEHLÍK, 2003). Zdroje primárních údajů, kterými mohou být jednotlivci nebo organizace, mohou být opět interní, např. kompetentní pracovníci podniku, anebo externí jako např. pracovníci hospodářských orgánů, experti, konsultanti, ale hlavně odběratelské firmy a spotřebitelé (STEHLÍK, 2003).
16
4. Metody sběru informací Výběr metod získávání informací, které by byly pouţitelné v jednotlivých konkrétních případech, je ovlivněn především následujícími dvěma skutečnostmi (FORET, 2008): - účelem a cíli výzkumu, od kterých se odvíjí kvantita i kvalita poţadovaných informací, stupeň přesnosti zkoumání a poţadovaná zobecnitelnost závěrů; - charakterem zkoumaných skutečností (problémů), na nichţ v mnohém závisí dostupnost těchto informací. Metody sběru informací jsou velmi rozmanité a bývají taky různě klasifikovány. V dalším výkladu budou sledovány v třídění na metody sběru sekundárních údajů a metody sběru primárních údajů (ZBOŘIL, 1996). 5. Projekt výzkumu Projekt výzkumu, kterým je završována etapa přípravy výzkumu, představuje plán realizace výzkumu, který umoţňuje taky kontrolovat jeho průběh. Kaţdý projekt musí vyjadřovat specifickou situaci a proto je pro kaţdý výzkum jedinečný. Většina projektů má standardní obsah, zahrnující (FORET, 2008): - Popis problému, který má být řešen. - Cíle výzkumu a informační vstupy potřebné k zodpovězení programových otázek. - Postup a metody výzkumu, které budou pouţity, včetně jejich zdůvodnění. - Časový rozvrh průběhu výzkumu a finanční nároky na jeho realizaci. - Přílohy a dodatky, obsahující technické detaily realizace výzkumu. Realizace výzkumu Na základě připraveného projektu se uskutečňuje vlastní výzkum, zahrnující /6/ sběr informací, /7/ zpracování a analýzu informací, /8/ interpretaci a prezentaci výsledků výzkumu (STEHLÍK, 2003).
17
6. Sběr informací Pro získávání sekundárních a primárních informací jsou nezbytné rozdílné přístupy. Sběr sekundárních údajů (sekundární výzkum) tvoří nejen základ pro precisnější přístup k problému, který má být řešen, a ke sběru primárních informací, ale někdy poskytne dostatek potřebných informací, takţe jiţ není nutné provádět nákladný průzkum v terénu. Systematický přístup při ke sběru sekundárních údajů se uskutečňuje těmito kroky (STEHLÍK, 2003): - Specifikace poţadovaných údajů, kdy zpravidla z velkého mnoţství dostupných informací je nezbytné shromáţdit a pouţít pouze informace relevantní pro výzkum. - Stanovení údajů, které lze získat z interních zdrojů, např. z útvarů evidence, prodeje a výroby. - Stanovení externích zdrojů údajů, kterými mohou být různé publikace, odborná periodika, statistiky a počítačová databanky. - Získání sekundárních údajů. - Posouzení validity údajů. - Identifikace údajů, které musí být získány z primárních zdrojů. Sběr primárních údajů (primární výzkum) se uskutečňuje řadou různých metod, které lze rozčlenit na metody, které se pouţívají v kvantitativním výzkumu (metody pozorování, metody šetření a metody experimentální) a metody kvalitativní výzkumu (individuální hloubkový rozhovor a skupinový rozhovor) (ZBOŘIL, 1996). - Metody pozorování Výzkum pozorováním budeme pouţívat zvláště tam, kde nebudeme chtít, aby pozorovaná osoba dopředu věděla, ţe je sledována. Pozorování je vhodné také v případech, kdy slovní vyjadřování by mohlo působit pozorovaným problémy. - Metody šetření Metody šetření patří mezi nejčastěji pouţívané metody sběru primárních údajů. Jejich podstata spočívá v tom, ţe potřebné informace jsou získávány od zkoumaných subjektů dotazováním. V zásadě se rozeznávají šetření vyčerpávající a šetření výběrová.
18
Vyčerpávající šetření spočívá ve zjišťování potřebných údajů u všech jednotek základního souboru, který je předmětem zkoumání, např. u všech spotřebitelů určité produkce. Výběrové šetření je takové, při kterém jsou potřebné údaje zjišťovány pouze u části jednotek základního souboru, tj. u jednotek, které byly určitým způsobem ze základního souboru vybrány. V rámci výběrových šetření se uskutečňují jednak záměrné výběry (anketa, řetězový výběr, úsudkový výběr, kvótní výběr a metoda základního masívu) a jednak výběry pravděpodobnostní (prostý náhodný výběr, oblastní výběr, skupinový výběr a dvoustupňový, popř. vícestupňový výběr). - Metody experimentální Experiment vyuţijeme v situacích, kdy je sloţité získat údaje v reálném ţivotě. Proto nejčastěji zveme respondenty do předdefinovaného prostředí, nebo jim uměle navozujeme konkrétní situaci. - Kvalitativní metody Kvalitativní metody umoţňují získat informace vysvětlující příčiny zcela určitého chování spotřebitelů za určitých podmínek, které obvykle nelze získat konvenčními metodami výzkumu. Patří k nim zejména individuální hloubkové rozhovory a skupinové rozhovory. V případě kvantitativního výzkumu nebo nějakého jednoduššího kvalitativního výzkumu, u kterého nebudeme potřebovat spolupráci odborníků z jiných vědních disciplín, půjde o rozhodování mezi těmito metodami (KOZEL, 2006): - pozorování, - dotazování, - experiment. Kaţdá z uvedených základních metod sběru údajů se můţe dále členit. Hovoříme pak o typu vybrané metody a jeho uvedením vymezíme přesněji způsob sběru údajů. Pozorování, dotazování a experimentu bude věnována bliţší pozornost v další kapitole.
19
7. Zpracování a analýza informací Po shromáţdění všech potřebných údajů jsou tyto údaje zpracovány, aby je bylo moţno analyzovat. Při kaţdém výzkumu je nutno informace po jejich shromáţdění upravit, určitým způsobem klasifikovat, často i kódovat, a konečně technicky zpracovat formou vhodnou pro následnou analýzu. S údaji lze zpravidla manipulovat teprve tehdy, kdyţ jsou rozděleny do tříd nebo kategorií. Správná klasifikace závisí především na přesném definování třídních znaků, jednoznačném vymezení tříd, které se musí vzájemně vylučovat, a konečně na takovém stanovení tříd, aby obsáhly všechny prvy zkoumaného souboru (KOZEL, 2006). Kódování údajů ve fázi zpracování informací se rozumí převedení slovních výrazů nebo klasifikovaných skupin informací do symbolů (numerických nebo písemných znaků) tak, aby mohlo být při zpracování dat pouţito vyšší výpočetní techniky. Kódy umoţňují převést údaje na formu přijatelnou pro počítač (STEHLÍK, 2003). „Technické zpracování údajů spočívá v sestavení potřebných tabulek a grafů, kterými jsou vyjadřovány výsledky výzkumu“ (STEHLÍK, 2003, s. 79). Účelem tabulek a grafů, které musí být sestaveny podle platných pravidel, je podat názorný a srozumitelný, logicky uspořádaný obraz o zkoumaných jevech, o jejich vývoji, struktuře a závislostech. Provádění analýzy je vysoce závislé na zvláštnostech jednotlivých analyzovaných problému a metodami se v jednotlivých případech liší. Obvykle se vychází z rozdělení četností zjištěných hodnot znaků (absolutní nebo relativní četnosti), u kvantitativních znaků bývá charakterizována jejich úroveň (pomocí středních hodnot) a variabilita (variačním rozpětím, směrodatnou odchylkou nebo variačním koeficientem), a posléze bývají zkoumány závislosti mezi jevy (v procesu regresní a korelační analýzy nebo faktorové analýzy) (KOZEL, 2006). 8. Interpretace a prezentace výsledků výzkumu „Interpretace údajů představuje převedení výsledků analýzy do závěrů a doporučení nejvhodnějšího řešení zkoumaného problému“ (KOZEL, 2006, s. 103). Snaţíme se při
20
ní pomocí slovního vyjádření navrhnout konkrétní doporučení. Výsledky výzkumu lez prezentovat písemně nebo ústně. Písemná interpretace, která je základním způsobem vyjádření výsledků výzkumu, má formu závěrečné zprávy o výzkumu a jeho výsledcích. Povaha a struktura této zprávy závisí na instrukcích zadavatele úkolu, na povaze a sloţitosti zkoumaného problému, na poţadované podrobnosti zprávy, popř. i jiných okolnostech (STEHLÍK, 2003). Ústní prezentace zpravidla nebývá samostatnou formou vyjádření výsledků výzkumu, ale je spíše doplňujícím prostředkem k prezentaci písemné (STEHLÍK, 2003). 2.1.2 Pozorování „Pozorování jako metoda sběru informací spočívá v záměrném, cílevědomém a plánovitém sledování smyslově vnímatelných skutečností, aniţ by pozorovatel do pozorovaných skutečností nějak zasahoval“ (ZBOŘIL, 1996, s. 15). Rozlišujeme několik typů pozorování. Podle stupně standardizace se rozlišuje pozorování
standardizované,
nestandardizované
a
polostandardizované.
U
nestandardizovaného pozorování je určen pouze cíl pozorování, jinak má pozorovatel úplnou volnost rozhodování o jeho průběhu. Při standardizovaném pozorování je určen přesný plán výzkumu, je dáno, co se bude pozorovat a jak se to bude pozorovat. Pozorování polostandardizované je někde mezi oběma výše zmíněnými a pozorovatel si určuje především způsob zápisu (KINCL, 2004). Pozorování lze uskutečňovat zjevně nebo skrytě. Skryté pozorování se pouţívá tehdy, kdy zjevná přítomnost pozorovatele by narušovala průběh zkoumané skutečnosti (ZBOŘIL, 1996). Výhodou metod pozorování je, ţe přímo měří vyjádřenou činnost nebo určitý stav, avšak nepřispívá k vysvětlení příčin pozorovaných fakt. Proto bývají pouţívány především s jinými metodami výzkumu, přičemţ cílem jejich aplikace je zvláště podepřít určité nálezy výzkumu, popř. prokázat jejich nesprávnost (STEHLÍK, 2003).
21
2.1.3 Dotazování Dotazování je nejrozšířenější metodou sběru údajů, který je součástí realizační fáze procesu marketingového výzkumu. „Uskutečňuje se pomocí nástrojů (dotazníků, záznamových archů) a vhodně zvolené komunikace výzkumníka s nositelem informací – dotazovaným (respondentem)“ (FORET, 2008, s. 41). Celý postup tvorby dotazníku jako základního nástroje dotazování lze stejně jako celý výzkumný proces rozdělit do několika fází, které charakterizují posloupnost jednotlivých úkonů. Tyto se navzájem doplňují a ovlivňují. Jednotlivými fázemi jsou: /1/ vytvoření seznamu informací, které má dotazovaní přinést, /2/ určení způsobu dotazování, /3/ specifikace cílové skupiny respondentů a jejich výběr, /4/ konstrukce otázek ve vazbě na poţadované informace, /5/ konstrukce celého dotazníku a /6/ pilotáţ. 1. Vytvoření seznamu informací V první fázi zjišťujeme, na co se budeme ptát. Odpověď získáváme z definice problému a cíle výzkumu. Cíle kvantifikujeme pomocí poţadavků na informace. Vypracujeme proto seznam informací, které je třeba zajistit pro dosaţení cílů (KOZEL, 2006). 2. Určení způsobu dotazování Dotazování můţe probíhat různými způsoby. Kaţdý typ dotazování má své výhody a nevýhody a vyuţívají se v závislosti na mnoha faktorech, např. na povaze zjišťovaných informací a jejich potřebném rozsahu, na charakteru respondentů, na časových a finančních moţnostech (STEHLÍK, 2003). Šetření dotazováním se uskutečňuje čtyřmi hlavními typy technik šetření (ZBOŘIL, 1996): - písemným dotazováním, tj. pomocí dotazníku, - osobním dotazováním, tj. rozhovorem tazatele s respondenty, - telefonickým dotazováním, - elektronickým dotazováním.
22
Porovnání jednotlivých typů dotazování s jejich výhodami a nevýhodami je v následující tabulce: Typ dotazování písemné
výhody (+)
osobní
telefonické
elektronické
nevýhody (–)
relativně niţší finanční náročnost jednodušší organizace adresnost široké územní rozloţení dostatek času na odpovědi nemoţnost ovlivnit respondenta tazatelem
snadné zpracování vysoká návratnost dotazníků lze přesvědčit váhavé respondenty lze pokládat sloţitější otázky lze upřesnit otázky lze flexibilně měnit pořadí otázek lze vyuţít pomůcky šetření v poměrně krátkém čase o subjektu šetření je moţné získat informace rovněţ pozorováním
nízké náklady spojení s počítačem lze průběţně sledovat výsledky lze upřesnit dotazy počítač signalizuje logické chyby umoţňuje kdykoliv opakovat dotazování, pokud nebyl respondent zastiţen
levné rychlé adresné lze vyuţít pomůcky moţnost dobré grafické prezentace dostatek času na odpovědi propojení s PC jednoduché vyhodnocování
nízká návratnost nutná podpora návratnosti mívá anketní efekt nutno pouţívat jednoduché otázky čekání na odpovědi bývá delší nelze kontrolovat, jak respondent porozuměl otázkám vysoká náročnost finanční vysoká náročnost časová na přípravu problematický výběr tazatelů školení tazatelů kontrola tazatelů riziko zkreslení odpovědí tazatelem závislé na ochotě respondenta
vysoké nároky na soustředění respondenta nelze vyuţít pomůcek nelze vyuţít škály nelze pouţít většího mnoţství otázek omezeno pouze na účastníky z telefonního seznamu nelze získávat údaje z přímých pozorování vybavenost návratnost důvěryhodnost
Tabulka 1: Jednotlivé typy dotazování (Zdroj: KOZEL, 2006)
23
3. Specifikace cílové skupiny respondentů Aby dotazování splňovalo všechny pravidla pro zdárný průběh i aplikaci doporučení do praxe, je nutné správně určit výběrový vzorek (soubor) respondentů. Proces výběru vzorku sleduje především tři základní kroky (KOZEL, 2006): - Vybrat rámec vzorku (koho) – zajímá nás, koho se budeme ptát, tzn., které cílová část obyvatelstva se má stát výběrovým souborem. Proto se snaţíme přesně specifikovat cílovou skupinu. - Určit techniku výběru vzorku (jak) – způsob jak by měli být respondenti vybráni. Většina technik výběru vzorku se pohybuje na rozhraní mezi reprezentativními technikami, které vyuţívají statistické postupy, a tzv. záměrnými technikami pracující zpravidla s vlastním úsudkem při výběru vzorku. - Stanovit velikost vzorku (kolik) – představuje, kolik lidí by mělo být dotazováno. Při určení výsledné velikosti vzorku se setkáváme především s těmito přístupy: nákladový přístup, slepý odhad a statistický přístup. 4. Konstrukce otázek Při formulování otázek je třeba dodrţovat určité zásady: pouţívat jednoduchý jazyk; pouţívat známý slovník; pouţívat krátké otázky; vyloučit vágní nebo víceznačná slova (termíny jako „často“, „obvykle“, „zřídka“ a „normálně“ jsou různými respondenty vykládány různě); vyloučit dvojité otázky; vyloučit sugestivní otázky (otázka nesmí vést respondenta k určité odpovědi); vyloučit obtíţné otázky a vyloučit nepříjemné otázky (ZBOŘIL, 1996). K významným problémům při tvorbě dotazníku patří problém uspořádání otázek, neboť ty se při dotazování neuplatňují isolovaně, ale ve vzájemném kontextu. Otázky by měly být seřazeny tak, aby z hlediska respondenta tvořili logický celek (STEHLÍK, 2003). Začátek dotazníku by měl být pro dotazovaného snadný a pokud moţno zajímavý, aby s ním byl navázán dobrý kontakt a získána jeho důvěra a spolupráce. Při dalším řazení otázek je třeba počítat s tím, ţe kaţdá z otázek ovlivňuje odpověď nejen na sebe samu, ale i na otázky následující (STEHLÍK, 2003).
24
V dotaznících jsou pouţívané různé typy otázek. Z formálního hlediska stojí především za pozornost rozlišení otázek na následující tři základní typy (FORET, 2008): - Otevřené (volné, nestandardizované) V otevřené otázce nepředkládáme respondentovi ţádné varianty odpovědí. Můţe se tedy vyjádřit zcela svobodně, podle svého, svými slovy. Mezi výhody otevřených otázek patří to, ţe ponechávají volnost v odpovědi, nejsou omezeny ţádnými mantinely (variantami) a dotazovaný má volnost se široce zamyslet. Hlavní nevýhodou je ale právě ona „volnost“, která způsobuje potíţe při následném zpracování. - Uzavřené (standardizované, řízené) Uzavřené otázky jsou takové, které předem uvádějí (nabízejí) několik moţných variant odpovědí, ze kterých je dotazovaný nucen si jednu nebo několik vybrat. Výhodou je zejména rychlé a snadné vyplnění otázek a také nasměrování respondenta na to, co nás zajímá. Nevýhodou je nutnost vyjadřovat se v daných variantách, které respondent nemusí povaţovat za náleţitě vhodné, přesné a výstiţné Nejjednodušším typem uzavřených otázek jsou otázky dichotomické, kdy je dotazovanému dávána pro odpověď varianta, např. „ano“ – „ne“, „mám“ – „nemám“. Jeli moţné, ţe respondent nezná přesnou odpověď na uvedené varianty, mění se otázka v trichotomickou, tzn., ţe se zavádí třetí kategorie moţné odpovědi, např. „nevím“, „nejsem si jist“. Větší výběr předem stanovených odpovědí poskytují dotazovanému polytomické otázky, které lze členit na otázky výběrové, kdy se respondentovi nabízí výběr jedné z několika moţných odpovědí, a na otázky výčtové, kdy dotazovaný můţe vybrat více neţ jednu vyhovující odpověď. - Jejich kombinace v podobě otázek polootevřených (polouzavřených) Při zkoumání názorů a postojů se často pouţívá otázek, kde odpovědi jsou vyjádřeny formou různých typů škál, a to buď verbálních, nebo vizuálních. V těchto případech respondenti vyjadřují své mínění na zpravidla pětibodových nebo sedmibodových škálách, jejich střed indikuje neutrální pozici (STEHLÍK, 2003).
25
5. Konstrukce dotazníku Při tvorbě dotazníku je třeba si dávat pozor na jeho správné sestavení. Špatný dotazník můţe negativně ovlivnit získané informace a výsledky nemusí potom odpovídat potřebám a cílům výzkumu. Dobrý dotazník by měl vyhovovat třem hlavním poţadavkům (FORET, 2008): - Účelově technickým, otázky by měly být formulovány a sestaveny do takového celku, aby dotazovaný co nejpřesněji odpovídal na to, co nás zajímá. - Psychologickým, vytvořit takové podmínky, aby se mu tento úkol zdál snadný, příjemný, ţádoucí, chtěný. Jde o to, aby respondent odpovídal stručně a pravdivě. - Srozumitelnosti, aby respondent všemu rozuměl, aby mu bylo jasné, co se po něm chce, jak má postupovat a vyplňovat. 6. Pilotáž Návrh dotazníku musí být vyzkoušen na vzorku těch respondentů, kteří jsou plánováni pro šetření. Předběžné testování dotazníku je nezbytné zejména proto, aby se prověřilo správné pochopení otázek respondenty, a rovněţ aby se zjistilo, zda odpovědi na jednotlivé otázky přinesou potřebné informace. Přitom se prověřuje nejen úplnost, ale i nezbytnost vyţadovaných informací. Po pretestu se provedou potřebné úpravy a připraví se konečný koncept dotazníku, který bude pouţit při výzkumu (STEHLÍK, 2003).
2.1.4 Experiment Experimentální metody jsou metody zaměřené na studium vztahů mezi dvěma nebo i více proměnnými za kontrolovaných podmínek. Při experimentu tedy pracujeme se dvěma výzkumnými skupinami, z nichţ jedna je experimentální a druhá kontrolní. Podstatou experimentu je to, ţe v kontrolovatelných podmínkách zavádíme působení nějaké nezávisle proměnné a sledujeme jaké efekty/změny v závisle proměnných vyvolá (KINCL, 2004). Pouţívané experimenty lze klasifikovat do dvou hlavních skupin. Jsou to experimenty laboratorní, které se uskutečňují ve zvlášť organizovaném prostředí, v prostředí
26
umělém, laboratorním a experimenty terénní (přirozené), které se uskutečňují v přirozeném prostředí (STEHLÍK, 2003). Experiment je metoda určitě zajímavá, ale i náročná – kaţdý jev, který chceme zkoumat, je sloţitě strukturovaný, spojený s celou řadou dalších jevů. Navíc je velmi náročné přesné dodrţení nutných podmínek (KINCL, 2004).
2.2 Marketingový výzkum ve službách Sluţby představují mimořádně širokou skupinu rozdílných ekonomických činností realizovaných rovněţ v odlišných podmínkách. Tyto aktivity zajišťují soukromé podnikatelské subjekty, stát i neziskové organizace. Sluţby definujeme takto: Služba je jakákoliv činnost nebo schopnost, kterou můţe jedna strana nabídnout druhé straně. Svou podstatou je nehmotná a nevytváří ţádné hmotné vlastnictví. Poskytování sluţby můţe (ale nemusí) být spojeno s hmotným produktem (KOTLER, 2001). 2.2.1 Vlastnosti služeb Realizaci marketingového výzkumu ve sluţbách budou zásadním způsobem ovlivňovat vlastnosti služeb. Tyto vlastnosti je odlišují od hmotných produktů a ovlivňují vnímání poskytovaných sluţeb z pohledu zákazníků i jejich hodnocení. Převáţná část autorů uvádí čtyři základní vlastnosti sluţeb (KOTLER, 2001): - nehmotnost – sluţby jsou nehmotné, nehmatatelné. Na rozdíl od hmotných výrobků, které má moţnost zákazník posuzovat nejrůznějšími způsoby, jako je hmat, čich, chuť, sluţba tuto moţnost neposkytuje. Obtíţné, případně nemoţné je sluţby vystavovat nebo poskytovat vzorky. - neoddělitelnost – jestliţe je při poskytování sluţby přítomen zákazník, dochází k interakci mezi poskytovatelem a zákazníkem. Poskytovatel sluţby se stává její součástí. Zákazník vnímá kvalitu sluţby subjektivně v závislosti na celé řadě vnějších faktorů i vnitřních faktorů, které se promítají do jeho hodnocení. - proměnlivost – většina sluţeb nemá sériový charakter. Proto je velmi náročná, případně i nereálná standardizace sluţeb.
27
- pomíjivost – pro sluţby je charakteristické, ţe jsou vytvářeny a spotřebovávány současně. Sluţby nelze vyrábět do zásoby a skladovat. Nevyuţité a neprodané sluţby zanikají, např. místo v dopravním prostředku.
Nehmotnost
Neoddělitelnost
Služba
Proměnlivost
Pomíjivost
Obrázek 1: Kontinuum čtyř vlastností sluţeb (Zdroj: PAYNE, 1996) Teorie kontinua (PAYNE, 1996) je uţitečná při hodnocení uvedených vlastností sluţeb. Vzhledem k tomu, ţe se uvedené vlastnosti projevují u sluţeb s rozdílnou intenzitou, navíc je mohou vykazovat i výrobky, bude vhodnější sluţby definovat jako činnosti, které mají tendenci k nehmotnosti, neoddělitelnosti od poskytovatele, pomíjivosti a proměnlivosti. Kaţdá sluţba představuje specifickou kombinaci těchto faktorů (obr. 1). Ve většině případů nemůţe zákazník v oblasti sluţeb vyjádřit hodnotu svého uspokojení dříve neţ po vlastní konzumaci sluţby. Zákazník hodnotí sluţbu tak, ţe v prvé řadě srovná své očekávání s vlastní nabytou zkušeností týkající se dané sluţby. Poskytování sluţeb má tedy dvě dimenze – poskytnutí, které zákazník vyhledává, a zkušenost, kterou konzumací sluţby nabývá (HOROWITZ, 1994). Na trhu se vyskytují rozdílné kategorie nabídky z hlediska hodnocení (HOROWITZ, 1994): - Hmotné zboţí jako oděvy, šperky a nábytek mají prozkoumatelné vlastnosti, jako je barva, velikost, styl a lze je zjistit uţ před nákupem.
28
- Sluţby jako restaurace a hlídání dětí mají „zkušenostní“ vlastnosti, které můţe kupující zjistit jedině po nákupu sluţby nebo během její spotřeby. - Sluţby poskytované specializovanými profesionály (například určení lékařské diagnózy) mají „věrnostní“ vlastnosti, které můţe zákazník shledat jako obtíţně hodnotitelné, aţ nezhodnotitelné i po koupi a spotřebě. - Vzhledem k tomu, ţe jsou sluţby poskytovány a spotřebovávány zároveň, kupující se musí zúčastnit poskytování dané sluţby, coţ můţe ovlivnit jeho hodnocení sluţby a zvýšit subjektivitu hodnocení v rámci marketingového výzkumu. 2.2.2 Kvalita služeb Klíčovou otázku sluţeb představuje jejich kvalita. Tlak na zvyšování kvality sluţeb je jedním z imperativů současného podnikání. Kvalitnější sluţba je nezbytná pro odlišení od konkurence. Proto se této otázce právem věnuje v posledních desetiletích velká pozornost jak ze strany teorie, tak i praxe (FORET, 2008). Obvykle se kvalita služeb vymezuje následujícími deseti poloţkami (MICHALOVÁ, 1999): - spolehlivost – jako schopnost realizovat a poskytovat sluţby spolehlivě a právně, - vnímavost – schopnost reagovat rychle, iniciativně a tvořivě na přání a potřeby zákazníků, - kompetentnost – uplatnění poţadovaných schopností, znalostí a zručností k bezchybnému poskytnutí sluţby, - zdvořilost – kultivovanost, ohleduplnost, vstřícnost, pozornost, uctivost a srdečnost v přístupu k zákazníkům, - důvěryhodnost – loajalita vůči zákazníkům, hodnověrnost a upřímnost, - bezpečnost, jistota – poskytování sluţby nesmí představovat pro zákazníka nejistotu, riziko či nebezpečí, případně musí být o moţném riziku předem pravdivě informován, - přístupnost – snadná dostupnost na vhodném místě, ve vhodném čase a s krátkou čekací dobou, - hmatatelnost, materiálnost – úroveň fyzického vybavení, technického zařízení pro poskytnutí sluţby,
29
- komunikativnost – schopnost přesně a srozumitelně popsat sluţbu, pohotově a rychle ji poskytnout, - pochopení zákazníka – poznat zákazníka a jeho problémy, poskytnout mu individuální pozornost. 2.2.3 Metody marketingového výzkumu služeb Metodika marketingového výzkumu se výrazně nemění. Vyuţití marketingového výzkumu a volba odpovídající metody vychází z podmínek na trhu sluţeb. Výzkumy prokázaly, ţe nejvíce informací získávají organizace sluţeb na základě přímého kontaktu se zákazníky v průběhu dodávky sluţby. Kontaktní personál má moţnost v přímé interakci sledovat, jaké jsou představy a očekávání zákazníků, jaké je jejich vnímání sluţby, podle jakých kritérií sluţbu hodnotí a jaké změny by uvítali. Organizace sluţeb potřebují pracovat s řadou dalších trţních informací, k jejichţ získání slouţí marketingový výzkum. Zjištění názorů zákazníků na poskytnuté sluţby, hodnocení sluţeb, podněty pro jejich zlepšení umoţňují informace získané marketingovým výzkumem (KOZEL, 2006): - pozorování, - testování trhu, - dotazování. Pozorování umoţňuje získat potřebné informace o situaci na trhu, u konkurence, způsob výběru sluţeb, frekvenci uţití, placení sluţeb a řadu dalších potřebných údajů. Umoţňuje získat i takové údaje, které by si zákazník při přímém dotazu mohl vybavovat zkresleně, případně je nedokáţe posoudit vůbec. Před zavedením nové sluţby nebo před její modifikací je potřebné zjistit, jak budou danou podobu sluţby vnímat zákazníci. Vhodnou metodou můţe být testování trhu omezeným zaváděním sluţby pouze pro určitou skupinu zákazníků, v omezené lokalitě, určitou pobočku organizace.
30
V rámci dotazování je moţné v organizacích sluţeb pouţít jako metodu kontaktování respondentů písemnou, osobní, telefonickou a elektronickou formou za obdobných podmínek jako na jiných trzích.
2.3 Spokojenost zákazníka Tato kapitola navazuje na předchozí kapitoly, ve kterých byl všeobecně vysvětlen marketingový výzkum, a zabývá se jiţ blíţe problematikou spokojenosti zákazníka. Situace na trhu vypadá na první pohled, jako by všechny podniky chtěly uspokojit svého zákazníka. Spokojený zákazník se vrací, kupuje pravidelně nebo více, podává reference o svých zkušenostech dalším potencionálním zákazníkům a je i ochoten tolerovat vyšší cenu v případě, ţe podniku nebo značce věří. „Spokojenost znamená loajalitu a s ní spojené stabilní trţby“ (KOZEL, 2006, s. 193). Fakta z výzkumu o chování spokojených zákazníků jsou následující (KOZEL, 2006): - pouze 4 % zákazníků si postěţuje, zbytek odchází, - 9 z 10 nespokojených zákazníků to řekne ve svém okolí (spokojených pouze 4), - náklady na získání nového zákazníka jsou zhruba 7x vyšší neţ na jeho udrţení, - náklady na znovuzískání ztraceného zákazníka jsou 12x vyšší. Spokojenost zákazníka vychází z teorie rozporu. Ten spočívá ve stanovení očekávání zákazníka o parametrech produktu a jeho uţitku a následného srovnávání se zkušeností po nákupu. Pokud je zkušenost vyšší neţ očekávání, zákazník je spokojen. V případě opačném je zákazník nespokojen. Viz obrázek 2.
Velmi nespokojen
Nespokojen
Spokojen
Velmi spokojen
Neutrální
Obrázek 2: Úrovně spokojenosti zákazníka (Zdroj: KOTLER, 2003)
31
Z obrázku 2 je patrné, ţe lze rozlišit několik úrovní spokojenosti zákazníků: velmi nespokojen, nespokojen, neutrální, spokojen a velmi spokojen (KOTLER, 2003). Jednu z výše uvedených úrovní si zákazník odnese po prvním nákupu v podniku. Pravděpodobnost, ţe nový zákazník přijde nakoupit znovu je tedy závislá na úrovní spokojenosti jeho prvního nákupu. Velmi spokojení zákazníci si s velmi malou pravděpodobností najdou jiného dodavatele, aby mu uvěřili, ţe je dokáţe uspokojit na stejně vysoké úrovni. Spokojení zákazníci snadno přejdou k jinému dodavateli, pokud jim nabídne stejné nebo vetší uspokojení. Tyto dva druhy zákazníků podniky často nerozlišují. Pokud úroveň spokojenosti bude neutrální, nespokojen či velmi nespokojen, pak se s největší pravděpodobností jedná o předem ztraceného zákazníka. Je tedy důleţité, aby se podnik snaţil své zákazníky nejen uspokojit, ale něčím zaujmout, nadchnout a zanechat v nich příjemný pocit. Čím více bude mít podnik spokojených zákazníků, tím se zvětší jeho podíl na trhu. 2.3.1 Měření spokojenosti zákazníka Princip měření spokojenosti zákazníka je zaloţen na měření tzv. celkové spokojenosti, která je ovlivněna celou řadou dílčích faktorů spokojenosti. Tyto faktory musí být měřitelné a je nutno znát jejich význam (váhu) pro zákazníka v rámci celkové spokojenosti (KOZEL, 2006). Měření spokojenosti zákazníka se často provádí pomocí indexu spokojenosti zákazníka (ACSI, ECSI). Jedná se o americký a evropský přístup k měření spokojenosti zákazníka. Jelikoţ se nacházíme v evropském prostředí, budeme se nadále zabývat evropským modelem spokojenosti zákazníka (ESCI) (KOZEL, 2006). Evropský model spočívá v definici základních sledovaných oblastí působících na celkovou spokojenost zákazníka. Vztahy mezi jednotlivými oblastmi je moţné vyjádřit následujícím modelem:
32
image
očekávání zákazníka vnímaná kvalita produktu
vnímaná hodnota
spokojenost zákazníka
loajalita zákazníka stíţnosti zákazníka
Obrázek 3: Model spokojenosti zákazníka (Zdroj: FORET, STÁVKOVÁ, 2003) Image představuje souhrnnou hypotetickou proměnnou vztahu zákazníka k produktu, značce nebo podniku. Představuje základ analýzy spokojenosti zákazníka. Očekávání zákazníka se vztahuje se k představám o produktu, které má individuální zákazníka a má přímý vliv na spokojenost zákazníka. Vnímaná kvalita zákazníkem (tzv. vnější kvalita) se týká nejen samotného produktu, ale také všech doprovodných sluţeb souvisejících s jeho dostupností. Vnímaná hodnota je spojena s cenou produktu a zákazníkem očekávaným uţitkem. Je moţno ji vyjádřit jako poměr ceny a vnímané kvality. Stížnosti zákazníka jsou důsledkem nerovnováhy výkonu a očekávání. Informace potřebné k měření spokojenosti zákazníka je moţné zjistit (KOZEL, 2006): - analýzou stížností (nereprezentativní technika a vede ke zpoţděné reakci), - zpětnou vazbou z prodejních míst nebo od vlastních pracovníků (můţe dojít k subjektivnímu zkreslení při zjišťování a interpretaci informací), - marketingovým výzkumem u zákazníků pomocí metod kvalitativního výzkumu (skupinový nebo individuální hloubkový rozhovor), - marketingovým výzkumem u zákazníků pomocí dotazování (jedná se o tzv. satisfakční reprezentativní šetření, které můţe být jednorázové, lépe však opakované).
33
Přestoţe indexy spokojenosti zákazníka jsou běţně pouţívanou metrikou, slouţí spíše jako orientační testování neţ jako nástroje pro označení oblastí vyţadujících zlepšení. Po skončení průzkumu spokojenosti zákazníka chce vedení vědět víc, neţ jen jakého skóre podnik dosáhl. Chce vědět, co musí udělat pro to, aby podnik vylepšil bodové hodnocení nebo index spokojenosti a koneckonců i čistý zisk. (8) Modely běţně pouţívané nejen ke zjištění míry spokojenosti zákazníka, ale i jako pomůcka vedení ke stanovení opatření vedoucí ke zlepšení svého podniku jsou (8): - Pouze spokojenost: Většina průzkumů spokojenosti zákazníka od respondentů ţádá, aby vyznačili, jak dobře si podnik vede v řadě vlastností, na sedmibodové škále, na níţ jedna odpovídá naprosté nespokojenosti a sedm odpovídá naprostému nadšení (běţná je i škála pětibodová). Protoţe tato metoda nezohledňuje důleţitost vlastností pro zákazníka, vedení nemá k dispozici ţádné údaje, které mu mohou pomoci stanovit akční priority nebo rozsoudit stejné skóre spokojenosti. - Diferenční analýza: Diferenční analýzy u kaţdého respondenta počítají rozdíl mezi skórem důleţitosti a skórem spokojenosti. Bodové hodnocení důleţitosti je také měřeno na škále, tentokrát však jedna odpovídá zcela nedůleţitému a sedm odpovídá velice důleţitému. Vlastnosti s největšími rozdíly jsou pak označeny jako ty, které je třeba zlepšit. - Model důležitost – spokojenost: Na rozdíl od diferenční analýzy, která zkoumá rozdíl mezi důleţitostí a spokojeností, zkoumá model D−S vztah mezi oběma jevy. Akční priority se spíše neţ na základě vypočtené numerické hodnoty určují grafickým znázorněním, přičemţ nejvyšší akční prioritu získávají poloţky s vysokou důleţitostí a nízkou spokojeností. - Multiplikativní přístup: Multiplikativní přístup vyuţívá důleţitost jako váţenou proměnou a vylučuje tvrzení, ţe důleţitost je náhradní hodnotou za zákazníkovo očekávání výkonnosti podniku. Z rozdílu mezi nejvyšším moţným hodnocením spokojenosti („naprosto nadšený“) a zákazníkovým vnímáním výkonnosti podniku (hodnocením spokojenosti) se vypočítá skóre nespokojenosti. Skóre nespokojenosti se pak váţí podle skóre důleţitosti.
34
Toto srovnání metod poukazuje na význam měření důleţitosti při hodnocení spokojenosti zákazníka. Protoţe se při uplatňování různých metod objevují významné rozdíly, mělo by vedení při stanovování opatření pouţívat kombinaci metod. (8) Ke skutečně profesionálnímu a systematickému zvládnutí měření spokojenosti zákazníků je důleţité dodrţet tyto základní kroky (NENADÁL, 2004): 1. Definování, kdo je pro podnik zákazníkem. 2. Definování poţadavků zákazníků a znaků jejich spokojenosti. 3. Návrh a tvorba dotazníků k měření spokojenosti zákazníků. 4. Stanovení velikosti výběru. 5. Výběr vhodné metody sběru dat. 6. Vyhodnocení dat o spokojenosti zákazníků. 7. Vyuţití výsledků měření spokojenosti jako vstupů pro procesy zlepšování. Pod pojmem požadavek zákazníka budeme chápat „transformaci hlasu zákazníka do formulací srozumitelných dodavateli, obsahující potřeby a očekávání“ (NENADÁL, 2004, s. 68). Znaky spokojenosti definujeme jako „měřitelné a neměřitelné znaky zajišťující, ţe poţadavky zákazníka budou splněny, a přímo podmiňující míru jeho vnímání daného výrobku nebo sluţby“ (NENADÁL, 2004, s. 70). Pro definování znaků spokojenosti zákazníků (stejně jako pro určení poţadavků zákazníků) lze vyuţít v praxi dvě základní metody (NENADÁL, 2004): - Metoda rozvoje znaků jakosti Podstatou metody rozvoje znaků jakosti je to, ţe aktivními účastníky nejsou reální ani potencionální zákazníci, ale zaměstnanci organizace, která daný produkt vyrábí a dodává. Ti jsou vyzvání k tomu, aby definovali poţadavky zákazníků (resp. znaky spokojenosti) - Metoda naslouchání hlasu zákazníka
35
Charakteristickým prvkem metod naslouchání hlasu zákazníků je fakt, ţe zde pracujeme se vzorkem současných, resp. potencionálních zákazníků, přičemţ není podstatné, zda jde o zákazníky vlastní či zákazníky konkurence. K vhodným metodám naslouchání hlasu zákazníků patří: - diskuse v ohniskových skupinách – jedná se o skupinu 6 aţ 12 skutečných nebo potencionálních zákazníků. Jako „ohnisková“ se označuje ze dvou důvodů: a) obvykle je tvořena zástupci konkrétního segmentu zákazníků b) v diskuzi je věnována pozornost pouze úzkému okruhu otázek. - přímá interview s jednotlivci – tazatel klade jednotlivým účastníkům dotazy podle předem vytvořených schémat (dotazníků). - dotazníková metoda – je typickou metodou nepřímého styku se všemi svými přednostmi a nedostatky (viz kapitola 2.1.3). - metoda kritických událostí – jde pravděpodobně o nejlepší způsob definování poţadavků zákazníků a znaků jejich spokojenosti. Pod pojmem „kritická událost“ je třeba vidět naprosto konkrétní vyjádření zákazníka, které se vztahuje k pozitivní nebo negativní zkušenosti s vyuţitím daného nebo podobného produktu/sluţby. 2.3.2 Loajalita zákazníka Spokojenost zákazníků je sice důleţitým, ale ne dostatečným cílem. Spokojenost zákazníka automaticky neznamená loajalitu zákazníka. Loajalita zákazníka vyţaduje takový stupeň získání zákazníka, kdy dojde k emocionálnímu přimknutí zákazníka ke značce nebo k podniku. Tento zákazník pak doporučuje produkt nebo sluţbu jiným (23) Pokud zákazníci doporučují výrobek nebo sluţbu jiným, znamená to, ţe mají mimořádnou důvěru v hodnotu dodávané značky nebo podniku, který doporučují. Proto je loajalita zákazníků závislá na míře spokojenosti zákazníků, míře jejich udržení u podniku a míře jejich ochoty doporučovat výrobky nebo služby podniku jiným lidem. (23) Kaţdý podnik by měl usilovat o vysokou míru loajality svých zákazníků. Pokud míra loajality zákazníků bude nízká, pak by mohli tito zákazníci v případě obdrţení lepších podmínek od konkurence od stávajícího podniku odejít.
36
Index loajality lze odhadnout podle počtu zákazníků, kteří od podniku odejdou. Průměrně podnik ztratí za 5 let 50 % svých zákazníků. Podnik s vysokou loajalitou ztratí za 5 let pouze 20 % zákazníků (KOTLER, 2003). Na následujícím obrázku je zobrazena závislost míry spokojenosti zákazníka na loajalitě zákazníka.
Loajalita zákazníka [%]
100 Zóna loajality
80 60
Zóna lhostejnosti
40 20
Zóna přestoupení
10 ubohá
průměrná
dobrá
excelentní
Míra spokojenosti zákazníka
Obrázek 4: Závislost míry spokojenosti zákazníka na loajalitě zákazníka 1 Lze jednoznačně dokázat, ţe spokojenost zákazníků a míra jejich udrţení u podniku mají pozitivní vliv na ziskovost podniku. Pro efektivní řízení vztahů se zákazníky s odhledem na jejich setrvání u podniku je uţitečné roztřídit je na základě jejich loajality a ziskovosti. (23) Touto problematikou se zabývá strategie diferencovaného CRM, se kterou se blíţe seznámíme v následující kapitole.
1
HAGUE, P., HAGUE, N. Customer satisfaction surveys. [online]. [cit. 2010-03-30]. Dostupné z www:
.
37
2.4 Customer Relationship Management Marketingový koncept Customer Relationship Management (CRM) je filosofie řízení podnikatelských subjektů prioritně orientovaná na řízení vztahů se zákazníky. V tomto pojetí se cílové úspěšnosti, efektivnosti a konkurenceschopnosti dá docílit jen tehdy, pokud se podnik v rámci výroby nebo distribuce produktů a sluţeb bude nejenom cíleně orientovat na poznání zákazníků, pro které na míru jejich potřeb, poţadavků a přání produkt vyrábí, ale také cíleně budovat a zejména pak řídit a ovlivňovat vztahy se všemi zákazníky v rámci marketingové filosofie podnikání (ČICHOVSKÝ, KAŠÍK, 2003). Důleţitým aspektem úspěšné strategie CRM je udrţení zákazníků u podniku a zvyšování jejich ziskovosti pro podnik. Strategie diferencovaného CRM zahrnuje řízení všech vztahů se zákazníky na základě úrovně jejich loajality a ziskového potenciálu (LOŠŤÁKOVÁ, 2009). Důsledný management všech vztahů se zákazníky začíná identifikací cílových zákazníků jako nezbytného východiska jejich získávání a udrţení, včetně řízení vytváření vztahů s novými zákazníky a odmítání neziskových zákazníků. Jedná se o nejnovější marketingový koncept Key Customer Relationship Management (KCRM), který vychází z předpokladu, ţe klíčoví zákazníci představují pro podnikatelský subjekt největší hodnotový přínos, a tudíţ je nutné o ně nadstandardně pečovat (ČICHOVSKÝ, KAŠÍK, 2003). 2.4.1 Řízení loajality zákazníků pomocí diferencovaného CRM Všichni zákazníci nejsou stejní. Někteří mohou být loajální a ziskoví pro podnik, jiní ziskoví, ale nikoliv loajální, další loajální, ale nikoliv ziskoví a další nejsou ani loajální, ani ziskoví. Při uplatnění diferencované strategie CRM jde o to řídit vztahy se zákazníky s cílem dosáhnout vyšší míry loajality a ziskovosti. BEST, R. J (2005) naznačil, jak tyto vztahy řídit (viz obr. 5):
38
Velmi vysoká
Zákazníci s vysokým potenciálem
Vysoce výnosní zákazníci
Hodnota zákazníků během jejich setrvání u podniku …………… 2x Míra udrţení zákazníka …… 50 %
Hodnota zákazníků během jejich setrvání u podniku …………… 5x Míra udrţení zákazníka …… 80 %
Ziskovost zákazníka
Vysoká
Průměrná
Neziskoví zákazníci
Podcenění zákazníci
Na úrovni kritického bodu nákladů Hodnota zákazníků během jejich setrvání u podniku …………… - x Míra udrţení zákazníka …… 33 %
Negativní
Velmi slabá
Slabá
Hodnota zákazníků během jejich setrvání u podniku …………….. x Míra udrţení zákazníka …… 80 %
Průměrná
Silná
Velmi silná
Loajalita zákazníka
Obrázek 5: Strategie pro řízení loajality a ziskovosti zákazníků 2 Vysoce výnosní zákazníci Pro kaţdý podnik jsou tito zákazníci „zlatými nugety“ nebo „korunními šperky“. Kombinace nadprůměrné loajality a ziskovosti zákazníků vytváří většinu zisků podniku. Primárním cílem CRM je rozvinout trvale udrţitelné, dlouhodobé one-to-one vztahy s těmito zákazníky pomocí programů přizpůsobení se zákazníkům (diferencovaná customizace), které povedou k vysoké úrovni jejich spokojenosti. Podcenění zákazníci Tito zákazníci jsou „neobroušenými drahokamy“ portfolia zákazníků podniku. Jsou loajální, ale nejsou vysoce ziskoví, někteří jsou dokonce pro podnik ztrátoví. Jsou zřejmě vzhledem k jejich ziskovému potenciálu podnikem nedocenění. Vhodnou CRM strategií je investovat do CRM programů, které povedou k vytvoření více příleţitostí k nákupu těchto zákazníků. 2
LOŠŤÁKOVÁ, H. Marketing & komunikace. [online]. 2007 [cit. 2010-10-25]. Loajalita zákazníků a její řízení. Dostupné z www: .
39
Zákazníci s vysokým potenciálem Představují v portfoliu zákazníků podniku „hrubě opracované diamanty“. Mají vysoký ziskový potenciál, ale nejsou loajální. Tito zákazníci jsou náchylní přejít ke konkurenci a mohou jí být snadno zlákáni. Proto je třeba vynaloţit úsilí pro dosaţení jejich loajality, neboť je důleţité si je kvůli ziskům udrţet. Primárním cílem CRM by mělo být investovat do budování loajality těchto zákazníků prostřednictvím přizpůsobených (customizovaných) nabídek, které posílí jejich spokojenost a míru jejich udrţení u podniku. Neziskoví zákazníci Mezi tyto zákazníky spadá široký okruh zákazníků, od potenciálních „drahokamů“ po „falešné zlato“. Jsou to zpravidla noví zákazníci, kteří nejsou ziskoví a nejsou loajální. Řada z těchto nových zákazníků má potenciál stát se vysoce ziskovými a loajálními zákazníky, jiní jednoduše nakoupí a uţ se nevrátí. Této skupině nevyhovuje nabídka podniku a je nepravděpodobné, ţe by mohli být uspokojeni a udrţeni u podniku bez ohledu na to, jak usilovně se je podnik snaţí získat. Těmto zákazníkům chybí jakákoliv zkušenost s podnikem a potřebují nadprůměrnou úroveň obsluhy, aby si zvykli na výrobky a sluţby podniku. Pokud je jim věnována mimořádná pozornost, ovlivní to jejich ziskovost pro podnik a jejich loajalitu. Získávání nových zákazníků Obvykle manaţeři podniku přemýšlejí o kaţdém novém zákazníkovi jako pro podnik uţitečném. Přitom nepromyšlené získávání nových zákazníků můţe vyústit do obsluhy zákazníků, kteří nikdy nebudou loajální ani pro podnik ziskoví. Je to dáno tím, ţe náklady na jejich získání a obsluhu budou vyšší neţ dosaţené výnosy. Proto je tak důleţité chápat rozdíly mezi cílovými zákazníky a necílovými zákazníky. Profil těch zákazníků, kteří by neměli být cílovými zákazníky podniku, je stejně důleţitý jako profil cílových zákazníků podniku (LOŠŤÁKOVÁ, JELÍNKOVÁ, 2005).
40
Noví zákazníci mohou být také ti zákazníci, kteří se k podniku vrátí od konkurence. Jsou to ti zákazníci, kteří přešli ke konkurenci, protoţe byli špatně obsluhováni. Tito zákazníci potřebují zvláštní pozornost. Podnik by měl věnovat pozornost nalezení příčin, které zákazníky před tím vedly k jejich odchodu ke konkurenci (LOŠŤÁKOVÁ, JELÍNKOVÁ, 2005). V marketingové filosofii podnikání CRM je nezbytné vţdy citlivě vnímat, ţe kaţdý zákazník se rozhoduje při koupi na základě motivů ke koupi. Mezi vysoce oceňované motivy o koupi patří „kvalita“ nabízených produktů ve vztahu k jejich ceně. Z pohledu CRM je obzvlášť důleţitý koncept Total Quality Management (TQM), který se soustřeďuje na komplexní řízení jakosti v organizacích. Vychází z filosofie, ţe kvalitu výstupů (produktů a sluţeb) determinuje a lze ji tedy nejlépe zajistit zvýšením kvality všech činností v organizaci prováděných. Cílem TQM je tedy dodání produktů a sluţeb v kvalitě uspokojující zákazníka ve správném čase a za správnou cenu. (3) Mezinárodní organizace pro normy ISO v návaznosti na koncept TQM definovala pěti normami ISO 9000 standard pro systémové řízení kvality a jakosti (ČICHOVSKÝ, KAŠÍK, 2003).
41
3 Analýza současné situace Big One Fitness 3.1 Charakteristika podniku Big One Fitness bylo otevřeno 1. října 2005 v centru Brna na ulici Dornych. Na ploše 1600 m² nabízí profesionální sportovní vybavení, klimatizované prostory, tým kvalitních odborníků a individuální přístup ke kaţdému klientovi. Zajišťuje firmám ucelenou nabídku sluţeb v oblasti originálních sportovních a relaxačních programů. Big One Fitness zpřístupňuje fitness a wellness široké veřejnosti. K dispozici je šest sportovních divizí: posilovna s kardiozónou, aerobic a body mind, schwinn, rowing, bojové sporty a tanec. Kaţdá sportovní divize má širokou nabídku lekcí, které vedou profesionální instruktoři. Big One Fitness preferuje komplexní péči, a proto nabízí kromě moderního pojetí cvičení i relaxaci a regeneraci v podobě sauny, vířivé vany, masáţí a solária. Zakladateli Big One Fitness jsou lidé, kteří mají velmi blízký vztah ke sportu a byli nespokojeni s nabídkou sportovních sluţeb v Brně. Proto se rozhodli otevřít vlastní fitness centrum, které by uspokojovalo i ty nejnáročnější poţadavky zákazníků. Posláním podniku je vytvořit komplexní nabídku sportovních i nesportovních sluţeb v nejvyšší moţné kvalitě, a tím zvýšit celkovou úroveň fitness a wellness. Jejich záměr nejlépe vystihuje motto fitness centra:
Cílem Big One Fitness je zajistit návratnost investice do 10- ti let, a taky nadále zvyšovat ziskovost. Podnik si svou jedinečností vytvořil výsadní postavení na trhu a cílem je nejen tuto pozici udrţet, ale taky zajistit její upevnění na trhu a zvýšit konkurenceschopnost. Ke sledovaným cílům patří: - zisk, respektive jeho jistá úroveň v určitém časovém období, - prodejní obrat, jeho udrţení anebo zvýšení.
42
3.2 Vnější prostředí podniku Vnější prostředí podniku se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí obsahuje faktory, které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu, ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu (JAKUBÍKOVÁ, 2008). Tyto faktory mohou pro podnik znamenat buď příležitost (tj. situace, která je pro podnik příznivá a ve které můţe při vyvinutí patřičného úsilí získat konkurenční výhodu), nebo ohrožení (tj. situace, která nastává v důsledku nepříznivého vývojového trendu a která by mohla vést v případě nepodniknutí příslušných kroků k ohroţení existence podniku). 3.2.1 Makroprostředí Makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůţe nebo jen velmi obtíţně můţe ovlivnit. Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí lze vyuţít PEST analýzy, která zkoumá tyto faktory: Politické a legislativní faktory Podnikatelská činnost Big One Fitness je ovlivňována omezeními ze strany vlády, které spočívají zejména v daňovém zatíţení a bezpečnostních opatřeních. Konkrétněji zákonem o daních z příjmů, o dani z přidané hodnoty, o ochraně spotřebitele a ochraně osobních údajů, normami v oblasti poţární ochrany a plněním hygienických poţadavků. Na podnik měla dopad novela zákona o dani z přidané hodnoty. Od 1. 1. 2010 došlo ke změně sníţené sazby daně z 9 % na 10 % a základní sazby daně z 19 % na 20 %. Podle zákona o ochraně spotřebitele je podnik povinen řádně informovat o charakteru poskytovaných sluţeb a musí zajistit, aby jím prodávané produkty byly viditelně a srozumitelně označeny. Zákon dále vymezuje poctivé poskytování sluţeb, nekalé, klamavé a agresivní obchodní praktiky. Zákon o ochraně osobních údajů ukládá podniku povinnost vlastnit licenci k veřejnému provozování hudebních děl českých a zahraničních autorů při reprodukci hudebních děl ze zvukového nebo zvukově obrazového záznamu. Tuto licenci poskytuje společnost
43
OSA (ochranný svaz autorský pro práva k dílům hudebním) a INTERGRAM (nezávislá společnost výkonných umělců a výrobců zvukových a zvukově obrazových záznamů). Ekonomické faktory V roce 2009 došlo v důsledku hospodářské krize k celkovému poklesu výkonnosti české ekonomiky. Po desetiletém období nepřetrţitého růstu poklesl její hrubý domácí produkt meziročně o 4,1 %, coţ byl nejhlubší propad v novodobé historii České republiky. Tendence meziročního poklesu ekonomického výkonu trvala po celý rok, přesto zhruba od jeho poloviny lze pozorovat určité prvky stabilizace vývoje. (28) Rok 2009 byl poznamenán poklesem ekonomické aktivity, růstem nezaměstnanosti a nízkou domácí poptávkou. A právě tyto skutečnosti značnou měrou ovlivňují úspěch podniku na trhu. Výkonnost základních odvětví vesměs klesla, zejména v průmyslu, zvláště zpracovatelském. Oproti průmyslu byl dopad krize ve sluţbách pozvolnější a zřetelně mírnější. Za rok 2009 se trţby ve sluţbách sníţily o 9,3 %. (6) Ceny výrobců v souladu s probíhající recesí většinou klesaly. Naproti tomu mírně rostly ceny ve stavební výrobě a rostly i ceny sluţeb jako celku. Ceny vývozu v korunách mírně rostly a v dovozu klesaly, proto se příznivě vyvíjely směnné relace. Míra inflace se sníţila, přičemţ spotřebitelské ceny zboţí a sluţeb administrativně ovlivňované vzrostly, takţe bez jejich vlivu by se hladina spotřebitelských cen sníţila. (6) Hospodářská krize a následující recese velmi negativně poznamenala trh práce. Zaměstnanost v průměru za rok meziročně klesla o 68,2 tis osob (tj. téměř o 1,4%) a míra registrované nezaměstnanosti se na konci roku vyšplhala na 9,2 %. (28) Uvedený vývoj byl doprovázen zhoršením také dalších charakteristik pracovního trhu, zejména výrazným poklesem volných pracovních míst. Další hospodářský vývoj je zatíţen značnou mírou nejistoty, nicméně za reálné povaţujeme očekávání, ţe česká ekonomika se v roce 2010 vrátí k růstu, který bude oscilovat kolem 1 %. (28)
44
Sociální a kulturní faktory Sociální okolí a sociální struktura obyvatelstva má značný vliv na fungování společnosti. Zejména ţivotní úroveň a styl, postoje lidí a jejich hodnotové ţebříčky mají zásadní vliv na vývoj podnikových strategií (BÁRTOVÁ, 2007). Ţivotní úroveň obyvatelstva je daná převáţně výší příjmů. Podle mezinárodní studie Barometr Cetelem 2009 se očekává, ţe příjmy českých domácností budou růst velmi pomalu nebo budou stagnovat. Od roku 2007, do kdy kupní síla rostla, se dá sledovat její pokles. (3) Znamená to, ţe se spotřebitelé začnou při svém spotřebním rozhodování mnohem více soustředit na ceny zboţí a sluţeb. Tyto tendence se dají v českých domácnostech vysledovat jiţ nyní. Češi se začínají mírnit v objemu nákupů nebo některé výdaje omezují úplně. Trend hledání nejniţších cen se nebude týkat jen malé části populace, ale rozšíří se do všech sociálních tříd. Naprostá většina obyvatel ČR hodnotí současnou hospodářskou situaci v naší zemi jako špatnou. Přesto většina Čechů označila v říjnu 2010 průzkumu STEM ţivotní úroveň své domácnosti za spíše nebo velmi dobrou (61 %). V dlouhodobém srovnání je to hodnota nadprůměrná. Jasná tendence nárůstu ţivotní úrovně od roku 2004 se však zastavila a lidé jsou i v hodnocení své současné ţivotní úrovně obezřetní. (35) Velmi důleţité je také sledování demografických faktorů, jako jsou věkové struktury obyvatelstva, pohlaví, stárnutí obyvatelstva, velikost rodiny a jejich povolání (BÁRTOVÁ, 2007). Stárnutí populace České republiky se kaţdoročně zvyšuje. V souvislosti se změnami ţivotního stylu a s novými nároky a tuţbami starších lidí vzniká ve společnosti mnoho nových potřeb, které vytváří významné příleţitosti na trhu. Ţijeme v době, kdy se všude kolem nás mluví o zdravém ţivotním stylu, zdravé stravě a dostatku pohybu. Tiskoviny i televizní obrazovky jsou plné reklam na zaručené diety, koktejly a super stroje na cvičení. Lze konstatovat, ţe současný trend, který klade stále větší důraz na vzhled, jde ruku v ruce se stále se zvyšující poptávkou po sluţbách v oblasti fitness a wellness.
45
Technické a technologické faktory Vybavení fitness centra je technicky i finančně náročné a vývoj v této oblasti má výrazný dopad na „bohatství“ podniku. Sledování novinek v oblasti fitness a wellness je nezbytné pro udrţení konkurenční pozice podniku na trhu. Investice do nových technologií, nové nabídky sluţeb a v neposlední řadě na údrţbu sportovního vybavení jsou nezbytné pro udrţení a získání nových zákazníků. 3.2.2 Mikroprostředí Mikroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které podnik svými aktivitami můţe významně ovlivnit. Nejprve je nutné analyzovat samotné odvětví. Trh, na kterém působí Big One Fitness, je Jihomoravský kraj, Brno-město. K 25. 09. 2009 bylo město Brno s 405 174 obyvateli druhým největším městem České republiky a největším moravským městem. Z toho je 207 986 ţen a 197 188 muţů. (27) Celý rozsáhlý trh je rozdělen do menších skupin, které mají stejné nebo velmi podobné poţadavky na sluţby a reaguji velice podobně na marketingové impulzy. Big One Fitness identifikuje tyto tři širší trţní segmenty: - ženy se zájmem o péči o zdraví a vlastní tělo, - muži se zájmem o péči o zdraví a vlastní tělo, - právnické osoby (firemní vstupné). Podnik se rozhodl obsluhovat tyto širší segmenty (ţeny a muţi se zájmem o péči o zdraví a vlastní tělo), neboť je zde šance realizovat větší objem prodeje, neţ na menších trzích a tím dosáhnout úspory z rozsahu. Segment právnických osob na druhou stranu umoţňuje získat velký počet zákazníků s nízkými náklady. Jinými slovy to znamená, ţe pokud Big One Fitness uzavře smlouvu s jednou firmou, získá velký počet nových zákazníků, kteří jsou zaměstnanci této firmy. Trţní segment je pro Big One Fitness přitaţlivý, neboť v něm nepůsobí velký počet silných a agresivních konkurentů. Jeho přitaţlivost je dále umocňována zvyšujícím se zájmem o zdravý ţivotní styl a s tím související aktivní způsob trávení volného času.
46
V centru města nepůsobí velké mnoţství přímých konkurentů, jedná se především o menší fitness a wellness studia. V blízkém okolí Big One Fitness můţeme najít pouze několik málo fitness center, které lze povaţovat za jeho hlavní konkurenty, konkrétně Star Trac health club, Bobycentrum a Best Western Premier Hotel International Brno. Ve vzdálenějších městských částech lze identifikovat konkurenty především v oblasti sídlišť, kde je větší koncentrace lidí. Mezi těmito fitness centry jsou nejvýznamnější Zone4you a Gold‘s Gym. V následující tabulce je přehled hlavních konkurentů Big One Fitness, jejich silných a slabých stránek: Název konkurenta Star Trac
Bobycentrum
Hotel International
Zone4you Gold‘s Gym
Silné stránky široká nabídka sportovních aktivit a relaxačních sluţeb lokace Brno - střed relaxační sluţby včetně bazénu restaurace a bary lokace Brno – město široká nabídka relaxačních sluţeb včetně bazénu parkoviště před hotelem lokace Brno - město široká nabídka sportovních aktivit a relaxačních sluţeb bazén posilovna přizpůsobena potřebám muţů a profesionálním sportovcům z oblasti fitness a kulturistiky
Slabé stránky
vstup pouze pro členy klubu
omezená nabídka sportovních aktivit
především pro hotelové hosty malé prostory posilovny a malá kapacita sportovních sálů
lokace Brno - sever
omezená nabídka sportovních aktivit ţádné relaxační sluţby lokace Brno – Řečkovice
Tabulka 2: Hlavní konkurenti fitness centra Big One Fitness (vlastní zdroj)
47
Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním dodavatelů, zákazníků, substitučním produkty, konkurencí uvnitř odvětví a novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil. Jsou to: Intenzita konkurence uvnitř odvětví Uvnitř odvětví lze vypozorovat značnou konkurenci především mezi menšími fitness a wellness studii, kterých je ve městě Brně a jeho okolí velký počet. Avšak co se týká přímé konkurence Big One Fitness, je intenzivní a agresivní, neboť je tvoře pouze malou skupinou velkých podniků. Navíc všechny tyto fitness centra mají k dispozici kvalitní sportovní vybavení a velmi podobnou nabídku sluţeb. Čím se od sebe odlišují, jsou zejména doplňkové sluţby a úrovní péče o zákazníka. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví V poslední době můţeme sledovat nárůst počtu nových fitness center. Tento trend je způsoben zvyšující se atraktivností trhu, která láká nové potencionální konkurenty ke vstupu. Nicméně vysoké nároky na počáteční kapitál, na reklamu a propagaci tvoří značné vstupní bariéry. Nesmíme opomenout ani silnou a intenzivní konkurenci mezi malou skupinou předních podniků. Ve městě Brně a jeho okolí můţeme vidět velký nárůst zejména fitness a wellness studií, jichţ celkový počet je jen těţce zjistitelný, neboť se jedná o velmi malé podniky, ve většině případů vlastněné pouze fyzickou osobou. Tyto podniky se vyznačují malou velikostí a úzkou nebo specializovanou nabídkou sluţeb. Co se týká hlavních konkurentů Big One Fitness, dvě nová fitness centra Zone4you a Star Trac byla otevřena ve městě Brně v minulém roce. Vyjednávací síla zákazníků Big One Fitness je velmi dobře známou značkou v oblasti fitness a wellness. Tuto pozici získalo širokou nabídkou sportovních i nesportovních sluţeb, kvalitním vybavením sportovišť a profesionálním přístupem ke kaţdému zákazníkovi. Tyto skutečnosti Big One Fitness odlišují od jiných podniků. Tato diferenciace je nezbytná pro udrţení a získání nových zákazníků.
48
Zákazníci Big One Fitness nejsou velmi cenově citliví. Důvodem je diferenciace sluţeb a cena vstupu do fitness centra, která není příliš vysoká a na celkových výdajích zákazníka se podílí pouze malou měrou. Další významnou skutečností je uspěchanost dnešní doby, díky které preferujeme komplexnost nabízených sluţeb fitness centra před moţností trávit volný čas v přírodě. Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla podniku závisí na velikosti nákupů, mnoţství informací o dodavatelích a schopnosti najít jiného, lepšího dodavatele (JOBBER, 2007). Realizace většího objemu nákupů pouze u několika hlavních dodavatelů umoţňuje podniku vyjednat výhodnější obchodní podmínky a cenu. Malá diferenciace nakupovaného zboţí, relativně nízká cena sportovních doplňků a nízké náklady na změnu dodavatele sniţují jejich kompetenci. Vyjednávací sílu dodavatelů taky omezuje fakt, ţe na trhu působí velký počet dodavatelů s velmi podobnou nabídkou produktů a sluţeb a pouze několik málo významných odběratelů realizující velké objemy nákupů. Hrozba substitutů Mezi blízké substituty fitness centra patří především outdoorové aktivity, tj. aktivní trávení volného času v přírodě, např. jízda na kole, na kolečkových bruslích, běh a procházka. Nesmíme však zapomenout na pasivní aktivity, které tvoří druhou významnou skupinu substitutů, např. kino, divadlo a večeře v restauraci. Nejtěsnějším substitutem je zřejmě moţnost sportovat na „čerstvém vzduchu“. Ale z důvodu nedostatku volného času a z omezených moţností sportovat ve volné přírodě v městě Brně se stále zvyšuje zájem o aktivní trávení volného času ve fitness centru.
49
3.3 Vnitřní prostředí podniku Vnitřní prostředí podniku tvoří zdroje podniku (materiálové, finanční a lidské): management a jeho zaměstnanci (jejich kvalita), organizační struktura, kultura podniku, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a ovlivňovány (JAKUBÍKOVÁ, 2008). Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem podniku poskytovat sluţby a posoudit zdroje podniku. Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky podniku. 3.3.1 Základní údaje Společnost byla zaloţena na základě spolupráce skupiny lidí jako akciová společnost pod obchodím jménem Geste, a.s., která 1. října 2005 otevřela fitness centrum pod názvem Big One Fitness. Má sídlo v Brně a zaměřuje se především na pokrytí trhu v centru města a jeho nejbliţšího okolí. Big One Fitness je sportovně relaxační centrum a jeho předmět podnikání lze definovat jako: provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a zařízení slouţících regeneraci; výuka v oblasti umění a společenského tance; pořádání kulturních produkcí, zábav a provozování zařízení slouţících zábavě; specializovaný maloobchod; poradenská činnost v oblasti společenských věd a rozvoje osobnosti; poskytování sluţeb pro osobní hygienu a sluţeb souvisejících s péčí o vzhled osob; hostinská činnost; poskytování tělovýchovných a sportovních sluţeb v oblasti kondičního cvičení, boxu, bojového umění, pilates cvičení a jógy; provozování solárií; masérské, rekondiční a regenerační sluţby. Organizační struktura Vedení společnosti tvoří výkonný ředitel. Podnik má organizační členění na provozní útvary – oddělení s tím, ţe výkonný ředitel řídí vedoucí provozních útvarů. Vedoucí úseků jsou podřízeni vedoucím provozních útvarů. Jednotlivé úseky se dále dělí dle poskytovaných sluţeb. Organizační schéma společnosti viz příloha č. 1.
50
3.3.2 Údaje o návštěvnosti fitness centra Součástí analýzy vnitřního prostředí podniku je i prezentace základních údajů, např. o návštěvnosti fitness centra. Přestoţe je Big One Fitness jedním z nejoblíbenějších a nejnavštěvovanějších fitness center v Brně, lze zaznamenat pokles počtu zákazníků oproti minulému roku. V roce 2010 došlo k poklesu počtu zákazníků o 2 376 oproti roku 2009. Denní návštěvnost se sníţila z 209 klientů na 203, ale průměrný čas strávený ve fitness centru se nepatrně zvýšil. Zajímavé je zjištění, ţe i kdyţ všechna čísla týkající se návštěvnosti jsou záporná ve srovnání s minulým rokem, vzrostl počet evidovaných zákazníků o 1 156. Evidovaným zákazníkem rozumíme osobu, která je majitelem permanentky nebo hotovostního účtu ve fitness centru. Pro lepší přehlednost přikládám graf s údaji o roční návštěvnosti jednotlivých sportovních divizí. Z grafu lze vyčíst, ţe došlo k poklesu návštěvnosti všech sálových aktivit, ale k nárůstu počtu zákazníků vyuţívající posilovnu.
Graf 1: Návštěvnost sportovních divizí v roce 2009 a 2010 (vlastní zdroj)
51
3.3.3 Marketingový mix Marketingový mix představuje všechny kroky, které podnik dělá, aby vzbudil poptávku po výrobcích a sluţbách. Tyto kroky se rozdělují do čtyř prvků: produkt, cena, distribuce a marketingová komunikace. Oblast sluţeb vyţaduje doplnění o další tři prvky. Materiální prostředí pomáhá zhmotnění sluţby, lidé usnadňují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem sluţeb, procesy usnadňují a řídí poskytování sluţeb zákazníkům (VAŠTÍKOVÁ, 2008). Produkt Nabídku sluţeb Big One Fitness lze povaţovat za její konkurenční výhodu, neboť je jednou z nejrozsáhlejších v rámci konkurence a taky zaujímá první místo v nabídce sportovních aktivit v Brně. Klíčovým prvkem definujícím sluţbu je její kvalita. Mezi sortiment nabízených sluţeb patří: Šíře sortimentu Sportovní aktivity
Sportovní služby
Relaxace
Ostatní služby
Posilovna s kardiozónou
Sportovní diagnostika
Solárium
Parkoviště zdarma
Aerobic a Body & Mind
Sluţby osobních trenérů
Vířivka
Plazmové televizory
Tanec
Tvorba jídelníčku
Sauna
Aktivní dětský koutek
Schwinn cycling
Zpracování tréninkového plánu
Masáţní a anticelulitidový salón
Sport bar a kavárna
Rowing
Obchod se sportovními doplňky
Sportovní pobyty
Bojové sporty
Konzultace s ortopedem
Závodní klub
Hloubka sortimentu
Taneční škola Dance Art
Tabulka 3: Sortiment nabízených sluţeb (vlastní zdroj)
52
Cena Tvorba cen a jejich výše závisí na mnoha faktorech. Kromě nákladů je to především konkurence a hodnota služeb pro zákazníka (VAŠTÍKOVÁ, 2008). Vzhledem k nehmotnému charakteru sluţeb se cena stává významným ukazatelem kvality. Big One Fitness působí na tzv. oligopolním trhu, kdy se na trhu objevuje několik dominantních fitness center poskytujících vzájemně zaměnitelné sluţby. V případě konkurence Big One Fitness stanovuje cenu vyšší než je průměr na trhu a můţeme o něm hovořit jako o cenovém vůdci, kterého ostatní menší podniky následují. Hodnota sluţby pro zákazníka reprezentuje pro spotřebitele uţitek, který pro něj představuje sluţba. Rozdíl mezi cenou, kterou spotřebitel zaplatí, a hodnotou kterou je ochoten zaplatit za získání hledaného uţitku, se nazývá spotřebitelský přebytek (VAŠTÍKOVÁ, 2008). Spotřebitelský přebytek můţe podnik poskytující sluţbu zvýšit buď přidáním uţitku, nebo sníţením nákladů zákazníka, nejlépe pak kombinací obou přístupů. Souvisí to především se zdokonalováním procesu poskytování služeb. Big One Fitness uplatňuje objektivně stanovenou cenu, tj. cenu, která umoţňuje stanovit fixní poplatek za určitou sluţbu. Výhoda objektivně stanovených cen spočívá v tom, ţe jsou snadné a konzistentní. Nevýhodou je skutečnost, ţe nebere v úvahu, jak zákazník vnímá hodnotu sluţby. V důsledku toho mohou být ceny v porovnání s konkurencí příliš vysoké nebo velmi nízké. A proto je nutné znát ceny konkurentů. Vedle toho se Big One Fitness snaţí ceny přizpůsobit klientům tak, aby byla zajištěna dostatečně vysoká návštěvnost fitness centra. Jedná se o tyto metody: - určování cen podle období: ceny „Happy Hours“ (zlevněné vstupné v době od 1014.00 hod) a zvýhodněná víkendová permanentka, - tvorba cen pro zvláštní příležitost: zvýhodněné ceny permanentek na období letních prázdnin, akční ceny v době Vánoc, Velikonoc, Valentýna, - určování cen pro různé segmenty: slevy pro studenty a firemní vstupné, - množstevní slevy: rodinné vstupné.
53
Distribuce Rozhodování o distribuci souvisí s usnadněním přístupu zákazníků ke sluţbě. V případě Big One Fitness souvisí především s místní lokalizací (umístněním) sluţby. Umístnění fitness centra se vyznačuje následujícími charakteristikami: - lokace v centru města, - příznivé dopravní spojení, - minimalizuje náklady spojené s dopravou, - minimalizuje ztrátu volného času cestováním, - bezplatné parkoviště v areálu podniku, - moţnost parkování v blízkém nákupním centru Galerie Vaňkovka, - návštěvu fitness centra lze spojit s nákupem potravin a oděvů (Tesco, Interspar, Galerie Vaňkovka), návštěvou restaurace a kavárny. Podniku se podařilo najít nejziskovější oblast na základě kupní síly, velikosti a síly konkurence. V blízkém okolí nenajdeme ţádné fitness centrum, které lze povaţovat za hlavního konkurenta a velká koncentrace lidí zajišťuje dostatek zákazníků. Marketingová komunikace Pokud bude podnik poskytovat výborné sluţby, ale nebude vyuţívat komunikačního mixu, můţe se stát, ţe o sluţbu nebude zájem a stane se neprodejnou. Aby se sluţba dostala do podvědomí zákazníků, je nezbytné vyuţít propagaci a s ní spojenou reklamu, podporu prodeje, public relations (styk s veřejností) či osobní prodej. Podnik vyuţívá jako způsob propagace svých sluţeb reklamu v rádiu (lokální radia města Brna), informační tiskoviny (letáky, plakáty, broţury) a reklamu na plazmových televizích ve fitness centru i ve veřejných prostorách, např. multikino Palace Cinemas, restaurace Charlie’s Street a restaurace Hacienda Mexicana. Velký důraz klade i na podporu prodeje. Jedná se především o slevy (sleva 20 % pro studenty, rodinná sleva 10 %, zlevněná cena „Happy Hours“ a zvýhodněná cena pro firemní vstupné), akční a mimořádné nabídky, soutěže na sportovně relaxačních programech, dárky k nákupu a veletrhy (Sport-life v Brně).
54
Uvědomuje si i důleţitost významu public relations, a proto organizuje sportovní pobyty, uveřejňuje články v tisku (MF Dnes, LN, Rovnost) a v neposlední řadě aktivně působí v oblasti sponzoringu, např. Perla Caribicu, Brno Girl, Metropolitní ples aj. Lidé Při poskytování sluţeb dochází ve větší či menší míře ke kontaktům zákazníka s poskytovateli sluţby – zaměstnanci. Proto se lidé stávají jedním z významných prvků marketingového mixu sluţeb a mají přímý vliv na jejich kvalitu. Vzhledem k tomu, ţe zákazník je součástí procesu poskytování sluţby, ovlivňuje její kvalitu i on. Poskytování sluţeb ve fitness centru se vyznačuje vysokým kontaktem se zákazníkem, a proto se podnik musí zaměřovat na výběr, vzdělávání a motivování zaměstnanců. Stejně tak musí stanovovat určitá pravidla pro chování zákazníků. Obojí hledisko je důleţité pro vytváření příznivých vztahů mezi zákazníky a zaměstnanci. Nejdůleţitějšími funkcemi personálního řízení je přijímání zaměstnanců (jejich nábor a výběr), dále jejich trénink a vzdělávání, vývoj kariéry a odměňování. Celý proces přijímání zaměstnanců v Big One Fitness je svěřen vedoucím příslušných oddělení. Důvodem je skutečnost, ţe znají přesné poţadavky na dané pracovní místo. Vedoucí oddělení provádí popis pracovních míst a zadání poţadavků na určitého zaměstnance. Proces výběru je poté zaměřen na identifikaci a přijetí nejvhodnějšího kandidáta. Sestává se z následujících fází: 1. Hodnocení ţivotopisů ţadatelů o pracovní místo 2. Vytvoření seznamu vhodných kandidátů a jejich pozvání k rozhovoru 3. Rozhovor a „zaučení“ na příslušné pracovní pozici 4. Přezkoušení kandidáta vedoucím příslušného oddělení 5. Výběr vhodného kandidáta 6. Nabídka pracovního místa Slabým místem se můţe zdát skutečnost, ţe podnik upřednostňuje příjímání studentů jako zaměstnanců Big One Fitness. Tato skutečnost má za následek velký počet pracovníků, který se často mění a obměňuje. Důvodem je studium, které jim nedovoluje pracovat více jak pár hodin denně a pár dnů v týdnu. To můţe způsobovat mezery ve
55
znalostech a dovednostech pracovníků týkajících se dané pracovní pozice a taky můţe docházet ke zpoţdění vyřízení přání a stíţností zákazníků. Slabinou pracujících studentů je i fakt, ţe studium je pro ně prioritou, a proto můţe docházet ke sníţení motivace či odpovědnosti související s pracovním výkonem. Co se týká vývoje kariéry v Big One Fitness je to problematické, neboť pracovníci jsou příjímání na určité pracovní místo většinou bez moţnosti dalšího postupu, coţ můţe vést ke sníţení motivace zaměstnance v kvalitním poskytování sluţeb. Příjímání a udrţení kvalitních zaměstnanců je přímo ovlivňováno jejich motivací, především pak odměňováním. Big One Fitness vyuţívá peněţní i nepeněţní formy odměn. Většině zaměstnanců je vyplácena základní hodinová mzda, fixní mzda se vyplácí pouze vedoucím pracovníkům. Mezi nepeněţní způsoby patří: moţnost vyuţít zdarma sportovní aktivity, sleva 20 % na ostatní sluţby, sleva 20 % na nákup produktů na baru, bezplatný přístup na internet a moţnost zapůjčení odborných knih. Materiální prostředí Nehmotná povaha sluţeb znamená, ţe zákazník nedokáţe posoudit dostatečně sluţbu dříve, neţ ji spotřebuje. Materiální prostředí je svým způsobem důkazem o vlastnostech sluţby. Můţe mít mnoho forem – od budovy fitness centra aţ po např. rozvrh hodin sportovních aktivit. Důkazem o kvalitě sluţby je i oblečení zaměstnanců. Kvalita poskytovaných sluţeb v Big One Fitness je umocňována profesionálními stroji v posilovně a kardiozóně, duplicitním vybavením posilovacími stroji, odpruţenou podlahou v sálech, centrální vzduchotechnikou, profesionálním ozvučením prostor, plazmovými televizory a příjemným posezením v kavárně a baru. Sportovní oděv zaměstnanců taky přispívá k atmosféře fitness centra. Nízká intenzita osvětlení prostor fitness centra spolu s teplými barvami evokuje pocit přátelského prostředí a pocit relaxace. Prostory jsou laděny především v barvách oranţové (vytváří dobrou náladu), zelené (barva přírody) a šedé. Podniku se podařilo zachovat jednotu stylu a harmonie v celé provozovně.
56
Procesy Proces poskytování sluţeb ovlivňuje především neoddělitelnost sluţeb od zákazníka a jejich zničitelnost. Interakce mezi zákazníkem a poskytovatelem sluţby v Big One Fitness zahrnuje následující kroky: 1. Obsluha zákazníka na recepci (recepční) 2. Následná obsluha zákazníka u baru (barman) 3. Poskytnutí informací a rad v posilovně nebo ve sportovních sálech (trenér nebo instruktor) 4. Platba při odchodu na recepci (recepční) Jak jiţ bylo řečeno, poskytované sluţby ve fitness centru se vyznačují vysokým kontaktem se zákazníkem. Znamená to, ţe zákazník musí být fyzicky přítomen, jinak sluţba nemůţe být poskytnuta. Pro tento typ sluţeb je důleţité hodnocení kvality sluţby na základě vnímání výsledku sluţby. Vzhledem k přítomnosti zákazníka má význam taky umístění sluţby (dostupnost fitness centra). V procesu poskytování sluţeb můţe dojít k selhání. Selhání můţe mít dvě příčiny, buď selhání zaměstnanců, nebo selhání zařízení, s jehoţ pomocí je sluţba poskytována. V případě Big One Fitness můţeme odhalit nedostatky v neefektivním a pomalém řešení vzniklého problému. Dalším problémem při poskytování sluţeb je řízení kapacit v souladu s poptávkou po službách. Soulad nabídky s poptávkou je pro podnik důleţitý zejména proto, ţe sluţby jsou nehmotné a zničitelné. Nelze je skladovat a čekat na to, aţ se poptávky zvýší, nelze se ani předzásobit pro případ převisu poptávky nad nabídkou. Vysoká poptávka se zpravidla ve svých vrcholech projevuje vytvářením front a zhoršováním kvality sluţeb. Metody pouţívané Big One Fitness k řízení vysoké poptávky jsou: zvýšení ceny v době vysoké poptávky a sníţení ceny v tzv. hluchých hodinách, rezervační systém a nabídka alternativní sluţby.
57
3.4 SWOT analýza Je zřejmé, ţe obě analýzy, tedy jak mikroprostředí, tak také makroprostředí, se vzájemně doplňují. Celková souhrnná analýza marketingového prostředí (trhu) se označuje jako SWOT analýza. Silné stránky
Slabé stránky
široká nabídka sportovních a relaxačních sluţeb
fluktuace zaměstnanců
motivace zaměstnanců
široká nabídka sportovních aktivit
renovace
duplicitní vybavení posilovacími stroji
lokace v centru města
neefektivní a pomalé řešení vzniklého problému
příznivé dopravní spojení
parkoviště zdarma v areálu fitness centra Příležitosti
Ohrožení
současný trend klade důraz na vzhled a na aktivní způsob trávení volného času
uspěchanost dnešní doby zvyšuje zájem o komplexnost sluţeb fitness center
stárnutí populace (vznik nových potřeb) nově vyuţitelné moţnosti na trhu (firemní vstupné)
moţnost oslovit široké spektrum zákazníků
inovace v oblasti fitness a wellness
očekávaný růst české ekonomiky
pokles ekonomické aktivity, růst nezaměstnanosti a nízká domácí poptávka
pokles kupní síly obyvatelstva
sníţení trţeb v sektoru sluţeb
rostoucí konkurence na trhu
intenzivní konkurence mezi několika dominantními fitness centry na trhu
zvyšující se nároky zákazníků
sniţování kvality poskytovaných sluţeb
Tabulka 4: Silné a slabé stránky, příleţitosti a ohroţení podniku (vlastní zdroj)
58
4 Vlastní návrhy řešení V této části diplomové práce se budu podrobně zabývat návrhem, provedením a vyhodnocením marketingového výzkumu spokojenosti zákazníka Big One Fitness. Pro zajištění bezchybného průběhu výzkumu je důleţité stanovit si plán výzkumu. Jednotlivé kroky plánu výzkumu jsou popsány níţe.
4.1 Definování problému a cíle výzkumu Problémem fitness centra Big One Fitness je pokles objemu prodejů, rostoucí konkurence na trhu a s tím související problém udrţení a získání nových zákazníků. Cílem výzkumu potom bude zjistit u zákazníků fitness centra údaje o tom, jak jsou spokojeni s kvalitou poskytovaných sluţeb a s celkovým chodem podniku. Snahou je získat takové informace, které pomohou zvýšit spokojenost zákazníků Big One Fitness.
4.2 Informační vstupy Informace dostupné pro řešení daného problému jsem hledala v odborné literatuře. Jedná se o sekundární zdroj informací, tj. odborné publikace, výzkumné práce a jiné publikované zdroje, které se zabývají zkoumanou problematikou. Významným zdrojem informací byly neformální kontakty se zaměstnanci, instruktory a trenéry fitness centra. Kromě neformálních rozhovorů jsem hledala odpovědi na otázky taky v evidenčních záznamech a dokumentaci podniku. Velmi důleţité bylo provedení marketingové situační analýzy podniku. Pomocí analýzy výchozího postavení podniku v konkurenčním prostředí jsem shromáţdila údaje o stávající situaci na trhu a následně identifikovala hlavní příleţitosti a rizika spolu se slabými a silnými stránkami podniku. Bylo zjištěno, ţe získané informace jsou nedostačující pro řešení daného problému, a proto je nutné získat primární informace prostřednictvím vlastního výzkumu.
59
4.3 Postup a metody výzkumu Ke sběru primárních údajů vyuţiji metodu dotazování, tj. kladení záměrně cílených otázek. Mezi výhody dotazování patří skutečnost, ţe můţeme získat mnoho informací o respondentovi najednou. Můţeme se tak dozvědět o jeho znalostech, názorech, preferencích a uspokojení. Navíc je moţné tuto metodu aplikovat na podniky všech odvětví, všech vrstev a zájmových skupin obyvatel. 4.3.1 Vytvoření seznamu informací V první fázi procesu dotazování zjišťujeme, na co se budeme ptát. Odpověď získáme z definice problému a cíle výzkumu. Poţadovanými informacemi jsou odpovědi na otázky týkající se služeb, procesu poskytování služeb, ceny, zaměstnanců a prostředí (vzhledu) fitness centra. Rozhodla jsem se zařadit i otázky z oblasti propagace, s cílem získat údaje o informovanosti zákazníků, resp. o moţnosti získat nové zákazníky. Domnívám se, ţe tyto prvky marketingového mixu sluţeb značnou měrou ovlivňují spokojenost zákazníka Big One Fitness. Nabídka sluţeb a jejich kvalita, cena a vzhled provozovny jsou z mého pohledu pro zákazníka velmi důleţité a v podstatě rozhodují o jeho setrvání u podniku. Marketingová situační analýza odhalila nedostatky v procesu poskytování sluţeb a práci zaměstnanců, a proto je nezbytné prozkoumat i tyto oblasti. Úkolem respondentů bude vyznačit, jak dobře si podnik vede v řadě vlastností týkajících se prvků marketingového mixu sluţeb. Protoţe tato metoda nezohledňuje důleţitost vlastností pro zákazníka, respondent bude taky určovat důleţitost jednotlivých prvků. Takto získané údaje pomohou určit oblasti vyţadující zlepšení. Do dotazníku vybereme pouze ty otázky, které budou opravdu nutné. Příliš rozsáhlý dotazník respondenty na první pohled odrazuje. 4.3.2 Určení způsobu dotazování Dotazování můţe probíhat různými způsoby. Po zhodnocení hlavních výhod a nevýhod jednotlivých typů dotazování jsem se rozhodla pro písemné dotazování, které se uskutečňuje pomocí dotazníku a vhodně zvolené komunikace s respondentem.
60
Jako způsob kontaktu s respondentem jsem zvolila osobní předání dotazníků zákazníkům Big One Fitness na recepci fitness centra. Výhodou osobního kontaktu je moţnost pomoci respondentovi v případě neporozumění některé z otázek. Vyplněné dotazníky budou opět sbírány osobně ve fitness centru, protoţe tím docílíme vyšší návratnosti dotazníků. 4.3.3 Specifikace cílové skupiny respondentů Celkový počet zákazníků vyuţívajících sluţeb Big One Fitness za rok 2010 je 74 245, z toho je 37 585 evidovaných zákazníků. Evidovaným zákazníkem je zákazník, který má zakoupenou permanentku nebo účet s hotovostí. Cílovou skupinou respondentů budou zákazníci ze skupiny evidovaných zákazníků, konkrétně pravidelní zákazníci Big One Fitness. Tito zákazníci pravidelně vyuţívají sluţeb fitness centra a můţeme je označit za klíčové zákazníky, kteří mají pro podnik největší hodnotový přínos. Proto je pro Big One Fitness obzvláště důleţité znát jejich názory, preference a uspokojení. Neopomenutelným faktem je skutečnost, ţe ‚pravidelní zákazníci’ znají podnik lépe a budou vyplňovat dotazníky na základě větší zkušenosti, neţ by tomu bylo u zákazníků uskutečňující první nákup. Předpokládaná velikost vzorku je 200 pravidelných zákazníků fitness centra. 4.3.4 Konstrukce otázek Dotazník je sestaven strukturovaně. Tento typ dotazníku vyuţívá uzavřené otázky, které předem uvádějí (nabízejí) několik moţných variant odpovědí, ze kterých je dotazovaný nucen si jednu nebo několik vybrat. Výhodou je zejména rychlé a snadné vyplnění otázky a také nasměrování respondenta na to, co nás zajímá. Právě tyto otázky jsou typické pro kvantitativní výzkum. Výzkum je zaměřen na zkoumání názorů a postojů respondentů, a proto je vhodné pouţít uzavřených otázek, kde odpovědi jsou vyjádřeny škálováním. V tomto případě se po respondentovi ţádá, aby vyjádřil svůj názor ke zkoumanému jevu zaznamenáním určité pozice na pětistupňové škále. Tato stupnice nabízí respondentovi pět moţností
61
spokojenosti, od velmi spokojený aţ po velmi nespokojený, přičemţ neutrální pozice „nevím“ je ponechána aţ nakonec. Kódování jednotlivých variant odpovědí (stupňů) je vzestupně od nejzápornější hodnoty k nejkladnější a varianta „nevím“ je na konci stupnice. Právě tato metoda je v praxi nejpouţívanější. Umoţňuje při statistickém zpracování snadnější překategorizaci. 4.3.5 Konstrukce celého dotazníku Důleţitou věcí je také správné sestavení dotazníku. Nahoře v dotazníku je uveden název (Dotazník + téma výzkumu). Poté následuje průvodní dopis, který stručně a jasně vysvětluje účel výzkumu. Nesmíme zapomenout ani na pokyny pro vyplnění dotazníku a poděkování za spolupráci. Jak jiţ bylo řečeno, dotazník se skládá z šesti hlavních částí, konkrétně služby, procesy, cena, zaměstnanci, prostředí a propagace. Kaţdá hlavní část obsahuje otázky s cílem získat informace nutné pro řešení daného problému. Nakonec jsem dospěla k jednoduché baterii otázek, která zjišťuje spokojenost. Výhodou baterií otázek je předně jednodušší, úspornější formulace (neopakuje se úvodní „Jak jste spokojeni…“), nýbrţ se rovnou ptáme na vlastnost, která nás zajímá („s nabídkou sálových aktivit“). V bateriích byly pouţity pětistupňové škály. Respondent bude taky určovat pořadí důležitosti u vybraných prvků marketingového mixu. Z důvodu lepšího porozumění obsahu prvků, je tento úkol umístněn aţ v závěru dotazníku, resp. po zodpovězení otázek týkajících se těchto prvků. Závěrečná část dotazníku je věnována identifikačním otázkám, které jsou nutné ke zjištění charakteristik respondenta. Na konci dotazníku má respondent moţnost vyjádřit své připomínky či návrhy, které mohou pomoci zlepšit jeho spokojenost. 4.3.6 Pilotáž Před vlastním sběrem v terénu jsem provedla tzv. pilotáž. Jedná se o praktické ověření postupu sběru informací v terénu na vzorku pěti respondentů. Cílem bylo prověřit
62
správné pochopení otázek respondenty, a rovněţ zjistit, zda odpovědi na jednotlivé otázky přinesou potřebné informace. Na základě tohoto předvýzkum bylo odhaleno neporozumění pokynům pro vyplnění dotazníku respondenty. Z důvodu rychlého vyplnění dotazníku, respondenti většinou nečetli pokyny k vyplnění a jimi zvolenou odpověď nevybírali dle uvedené hodnoticí stupnice, ale podle hodnocení pouţívané ve škole, tj. 1- velmi spokojen a 5 – velmi nespokojen. Byly provedeny potřebné úpravy a konečná verze dotazníku je uvedena v příloze č. 2 diplomové práce.
4.4 Časový rozvrh výzkumu Časový rozvrh průběhu výzkumu se skládá z následujících etap: 1. Příprava dotazníku 5. 11 – 12. 11 2. Konzultace s vedením podniku 15. 11 – 17. 11 3. Pilotáţ 19. 11 – 20. 11 4. Vlastní výzkum – sběr v terénu 22. 11 – 17. 12 5. Zpracování a analýza informací 6. Prezentace výsledků výzkumu a doporučení
4.5 Zpracování a analýza informací Výsledkem vlastního výzkumu je získání velkého mnoţství údajů či informací, které je třeba nějakým způsobem zpracovat a zpracovaná data analyzovat. Nejprve je nutné provést kontrolu dotazníků. I přes velkou snahu formulovat pokyny pro vyplnění co moţná nejjasněji a nejsrozumitelněji došlo k několika chybným vyplněním dotazníku. Chyby byly především v úkolu stanovení důleţitosti, kdy data buď vůbec nebyla vyplněna, nebo více kritérií obdrţelo stejnou důleţitost. Tyto dotazníky nebyly zahrnuty do zpracování, a proto se celkový počet dotazníků sníţil na 173. Celkový soubor získaných vyplněných dotazníků je tedy 173 a návratnost dotazníků byla 87 %.
63
Prvním krokem při analýze údajů je analýza kaţdé jednotlivé otázky (proměnné). Teprve na základě těchto výsledků postupně zjišťujeme četnost jednotlivých variant odpovědí, střední hodnoty (průměr, modus a medián) a variabilitu, tedy proměnlivost, s jakou kolísají varianty odpovědí kolem středu (rozptyl a směrodatná odchylka). Významem analýzy není pouhé zjišťování výsledků, ale taky vzájemné porovnávání a nacházení závislostí mezi proměnnými. Je nutné poznamenat, ţe otázky s vysokým počtem odpovědí ‘nevím‘ mohou být zdrojem nepřesností při výpočtu daných statistických charakteristik. Tuto odpověď chápeme jako neutrální, a z tohoto důvodu můţe docházet ke zkreslení výsledků. Proto se u těchto otázek zaměřím na analýzu grafického zobrazení výsledků. Získaná data jsem zpracovala a vyhodnotila pomocí programu Microsoft Office Excel. Pro lepší prezentaci výsledků jsem ke kaţdé otázce vytvořila grafy. Tabulky a grafy jsou uvedeny v příloze č. 3 diplomové práce. V následující části se zaměřím na ty data, která jsou významná pro řešení problému a cíle výzkumu. 4.5.1 Analýza pořadí důležitosti Jedním z cílů dotazníku bylo určit pořadí důležitosti u vybraných prvků marketingového mixu, které odpovídají šesti hlavním částím dotazníku. Úkolem respondentů bylo přiřadit čísla od 1 do 6 ke kaţdému prvku, kdy 1 znamená nejdůleţitější a 6 nejméně důleţité kritérium. Cílem bylo zjistit důleţitost těchto prvků pro zákazníka, a tím přispět k určení oblasti vyţadující zlepšení. Pořadí 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kritérium Sluţby Cena Zaměstnanci Prostředí Procesy Propagace
Tabulka 5: Pořadí důleţitosti pro zákazníka (vlastní zdroj)
64
Celkový počet respondentů, kteří se podíleli na tomto seřazení, byl 173. Určení pořadí nebylo jednoduché, setkala jsem se s názory respondentů, ţe všechny prvky jsou důleţité. A moţná právě z toho důvodu nejsou mezi jednotlivými kritérii velké rozdíly. Asi 40 % respondentů povaţuje poskytované sluţby za nejdůleţitější kritérium. V prvcích na druhém, třetím a čtvrtém místě nebyly zásadní rozdíly, respondenti se shodli v rozmezí 25 aţ 30 %. 36 % dotazovaných označili proces poskytování sluţeb jako páté nejdůleţitější kritérium a na posledním místě se shodou téměř 88 % se umístnil marketingový prvek propagace. 4.5.2 Analýza spokojenosti s poskytovanými službami Z určení důleţitosti vyplývá, ţe nabídka sluţeb a s ní související kvalita je nejdůleţitějším prvkem pro zákazníka. A proto se v této části budu zabývat podrobným rozborem jednotlivých otázek týkajících se spokojenosti s poskytovanými sluţbami. Spokojenost s nabídkou sálových aktivit První otázka zkoumá spokojenost s nabídkou sálových aktivit. Z grafu lze vyčíst, ţe téměř ¾ zákazníků je velmi či spíše spokojeno s danou nabídkou a pouze 4 zákazníci určili spíše nespokojen, jako svou odpověď. 23 % zákazníků odpovědělo nevím, protoţe sálové aktivity nenavštěvují.
Graf 2: Spokojenost s nabídkou sálových aktivit (vlastní zdroj)
65
Spokojenost se službami osobních trenérů Druhá otázka se zabývá rozsahem nabídky sluţeb osobních trenérů (tvorba jídelníčku a tréninkového plánu, poradenství, osobní trénink). Z daných odpovědí vyplývá, ţe pokud klient vyuţívá sluţeb osobního trenéra, tak je ve většině případů velmi spokojen a pouze 12 % je spíše spokojeno a 4% jsou spíše nespokojeni. 38 % respondentů nedokáţe říci, neboť sluţeb osobního trenéra nevyuţívá.
Graf 3: Spokojenost se sluţbami osobních trenérů (vlastní zdroj) Spokojenost s relaxačními službami Třetí otázka je zaměřena na nabídku relaxačních sluţeb. 51 % zákazníků označilo jako svou odpověď nevím, protoţe nabídku relaxačních sluţeb neznají nebo ji nevyuţívají. Téměř stejný počet respondentů je velmi spokojeno (19 %) či spíše spokojeno (20 %) a 7 % je spíše nespokojeno. Pouze 4 klienti vybrali odpověď velmi nespokojen.
Graf 4: Spokojenost s relaxačními sluţbami (vlastní zdroj)
66
Spokojenost s ostatními službami Ostatními sluţbami rozumíme např. bezplatné parkoviště v areálu fitness centra, dětský koutek, sportovní pobyty, sport bar a kavárna. ¾ klientů jsou s těmito sluţbami velmi či spíše spokojeno. 10 % je spíše nespokojeno a pouze 3 zákazníci jsou velmi nespokojeni. 13 % jich nedokáţe odpovědět.
Graf 5: Spokojenost s ostatními sluţbami (vlastní zdroj) Spokojenost s kvalitou poskytovaných služeb Poslední a velmi důleţitou otázkou je otázka týkající se kvality poskytovaných sluţeb. Téměř 90 % zákazníků je s kvalitou sluţeb velmi či spíše spokojeno. Pouze 9 respondentů je spíše nespokojeno a jen 3 jsou velmi nespokojeni. Výběrový průměr se rovná hodnotě 1,77 a modus, jako nejčastější varianta odpovědi, je 2. Výběrová směrodatná odchylka je na úrovni 0,93, coţ znamená, ţe názory respondentů se velmi neliší.
Graf 6: Spokojenost s kvalitou poskytovaných sluţeb (vlastní zdroj)
67
4.5.3 Analýza spokojenosti s cenou Druhým nejdůleţitějším prvkem pro zákazníka je cena. Z nehmotného charakteru sluţeb vyplývá, ţe cena je významným ukazatelem kvality. Rozbor následujících otázek přispěje k pochopení výše ceny a očekávání zákazníka. Spokojenost s cenou jednorázový vstup do posilovny S výší ceny do posilovny je velmi spokojeno jen 17 zákazníků. 36 % zákazníků je sice spíše spokojeno, ale téměř stejný počet, tj. 34 % je jich spíše nespokojeno. Velmi nespokojeno je 9 dotazovaných.
Graf 7: Spokojenost s cenou jednorázový vstup do posilovny (vlastní zdroj) Spokojenost s cenou jednorázový vstup sálové aktivity Co se týká ceny za sálové aktivity je 12 % zákazníků velmi spokojeno a 35 % spíše spokojeno. 13 % je spíše nespokojeno a jen 5 klientů je velmi nespokojeno. V případě nevyuţívání sálových aktivit, určili respondenti nevím jako svou odpověď ( 37 %).
Graf 8: Spokojenost s cenou jednorázový vstup sálové aktivity (vlastní zdroj)
68
Spokojenost s cenou permanentky Cenou permanentky rozumíme měsíční předplatné bez omezení počtu vstupů do posilovny a na všechny sálové aktivity. Ve většině případů jsou zákazníci spíše spokojeni (40 %) a 15 % je jich dokonce velmi spokojeno. 29 % je spíše nespokojeno a 6 klientů je velmi nespokojeno s cenou. U respondentů, kteří vybrali odpověď nevím, lze předpokládat, ţe upřednostňují jednorázové vstupy před koupí permanentky.
Graf 9: Spokojenost s cenou permanentky (vlastní zdroj) Spokojenost s cenou osobní trenér S cenou za sluţby osobního trenéra je 10 % klientů velmi spokojeno a 22 % spíše spokojeno a téměř stejný počet klientů je s cenou spíše nespokojeno (21 %). 13 zákazníků je dokonce velmi nespokojeno. Vysoký počet odpovědí nevím (40 %) opět značí, ţe daných sluţeb respondenti nevyuţívají.
Graf 10: Spokojenost s cenou osobní trenér (vlastní zdroj)
69
Spokojenost s cenou ve srovnání s kvalitou Velmi důleţitou otázkou je otázka ceny versus kvalita. Ve více jak polovině případů jsou zákazníci spíše spokojeni (55 %) a 16 % je jich dokonce velmi spokojeno. 20 % je spíše nespokojeno a jen 9 dotazovaných je velmi nespokojeno. Výběrový průměr je v tomto případě 2, 28 a modus je na úrovni 2. Výběrová odchylka je 0,94, coţ zančí dobrý výsledek.
Graf 11: Spokojenost s cenou ve srovnání s kvalitou (vlastní zdroj) Spokojenost s akčními slevovými výhodami Graf týkající se akčních slevových výhod zobrazuje spokojenost v absolutní většině případů. 37 % zákazníků je velmi spokojeno a 42 % je spíše spokojeno. Pouze 9 klientů je spíše nespokojeno a 5 velmi nespokojeno.
Graf 12: Spokojenost s akčními slevovými výhodami (vlastní zdroj)
70
4.5.4 Analýza spokojenosti se zaměstnanci Poskytování sluţeb ve fitness centru se vyznačuje vysokým kontaktem se zákazníkem, a proto chování zaměstnanců, jejich profesionalita a jednání s lidmi je velmi důleţitým prvkem, který byl ohodnocen jak třetí nejdůleţitější. Spokojenost s odbornou úrovní zaměstnanců, s přístupem zaměstnanců, s kvalitou práce barmanů, recepční, trenérů a instruktorů byla shodně označena jako velmi dobrá. Ve všech otázkách byli respondenti téměř ze 70 % velmi spokojeni a z 25 % spíše spokojeni. Vysokou spokojenost potvrzují i vypočtené charakteristiky. Nejčastěji vybranou odpovědí ve všech případech byla míra spokojenosti 1= velmi spokojen. Výběrový průměr se pohybuje v rozmezí od 1,2 do 1,6, coţ značí velmi dobré výsledky. 4.5.5 Analýza spokojenosti s prostředím fitness centra Prostředí neboli vzhled fitness centra je důleţitý zejména z důvodu nehmotné povahy sluţeb. Svým způsobem je důkazem o vlastnostech sluţby a kvalitě sluţby. Díky tomu se prostředí umístilo na čtvrtém místě, hned po zaměstnancích. Odpovědi na otázky související se spokojeností s vybavením posilovny a sportovních sálů byly téměř stejné. Více jak 60 % klientů je velmi spokojeno a asi 30 % je spíše spokojeno. Pouze u otázky týkající se sportovních sálů byl zaznamenán vyšší výskyt odpovědi nevím, a to z důvodu upřednostňování posilovny před sportovními aktivitami. Spokojenost se šatnami, sprchami a sociálním zařízením U této otázky lze identifikovat určitou nespokojenost. I kdyţ je 21 % zákazníků velmi spokojeno, tak rozdíl mezi spíše spokojenými (34 %) a spíše nespokojenými (28 %) je pouze 6 %. A 16 % je jich dokonce velmi nespokojeno. Výběrový průměr nabýva hodnoty 2,43 a modus je na úrovni 2. Výběrová směrodatná odchylka je 1, coţ lze brát za dobrý výsledek.
71
Graf 13: Spokojenost se šatnami, sprchami a sociálním zařízením (vlastní zdroj) Spokojenost s teplotou, resp. vzduchotechnikou V případě vzduchotechniky ve fitness centru je většina klientů spíše spokojena (40 %) a 22 % je velmi spokojena. Opět můţeme vidět i značnou nespokojenost, 19 % klientů je spíše nespokojeno a 15 % je dokonce velmi nespokojeno. Vypočtené chrakteristiky jsou velmi podobné předcházejí otázce. Výběrový průměr je 2,37 a modus je roven 2. Výběrová směrodatná odchylka je 1,1.
Graf 14: Spokojenost s teplotou, resp. vzduchotechnikou (vlastní zdroj) Otázky zabývající se spokojeností s ozvučením prostor, s čistotou v celé provozovně a s celkovým vzhledem provozovny se opět vyznačují velmi podobnými odpověďmi. 50 % zákazníků je velmi spokojeno a spíše spokojeno je asi 40 %. Spíše nespokojen označilo jako svou odpověď jen asi 8 % respondentů. Vyskytla se i odpověď velmi nespokojen, a to v případě spokojenosti s ozvučením (8 respondentů) a s čistotou provozovny (4 respondenti).
72
Výběrový průměr u daných otázek je v rozmezí od 1,6 do 1,8 a nejčastěji zvolenou mírou spokojenosti je 2= spíše spokojen. Výběrová směrodatná odchylka se pohybuje kolem hodnoty 0,7, coţ znamená, ţe názory respondentů se velmi neliší. 4.5.6 Analýza spokojenosti s procesy poskytování služeb Jak jiţ bylo řečeno, poskytované sluţby ve fitness centru se vyznačují vysokým kontaktem se zákazníkem. Proto procesy poskytování sluţeb jsou ovlivněny zejména kvalitou práce zaměstnanců. Tuto skutečnost potvrzují odpovědi na otázky týkající se spokojenosti se způsobem obsluhy na recepci a na baru. Respondenti uvedli, ţe jsou téměř z 95 % velmi či spíše spokojeni s prací zaměstanců. Proto taky téměř 90 % respondentů je velmi či spíše spokojeno se způsobem obsluhy, resp. s procesy poskytování sluţeb. Co se týká statistických charakteristik, tak se obě otázky líší jen minimálě. Spokojenost se způsobem obsluhy na recepci získala o něco lepší výsledky jako na baru. Nejačastější odpovědí byla shodně odpověď 1= velmi spokojen. Výběrový průměr v případě recepce nabývá hodnoty 1,28 a v případě baru je 1,58. Spokojenost s rychlostí vyřízení oprav a závad Odpovědi na otázku souvisejicí s rychlostí vyřizování oprav a závad uţ nejsou tak uspokojivé. 13 % zákazníků je sice velmi spokojeno, ale stejný počet je taky velmi nespokojen. 14 % respondentů je spíše spokojeno a 20 % je spíše nespokojeno. 40 % zákazníků nedokáţe říci, neboť se s daným problémem doposud nesetkali.
Graf 15: Spokojenost s rychlostí vyřízení oprav a závad (vlastní zdroj)
73
Spokojenost s vyřizováním přání a stížností zákazníků Vyřizování přání a stíţností zákazníků opět vykazuje velký počet odpovědí nevím, protoţe klienti nemají zkušenost s daným problémem. 16 % respondentů je velmi spokojeno, 17 % spíše spokojeno a 14 % spíše nespokojeno. 8 zákazníků vybralo odpověď jako velmi nespokojeni.
Graf 16: Spokojenost s vyřizováním přání a stíţností zákazníků (vlastní zdroj) 4.5.7 Analýza spokojenosti s propagací Z oblasti propagace nás zajímali především údaje o spokojenosti s informovaností zákazníků a s propagačními materiály. Obě otázky vykazují téměř shodné odpovědi. 37 % respondentů je velmi spokojeno a 43 % je spíše spokojeno. Jen asi 7 % zákazníků je spíše nespokojeno 13 % nedokáţe řici. 4.5.8 Analýza identifikačních otázek Analýza identifikačních otázek pomůţe podniku lépe si uvědomit, kdo jsou jeho zákazníci. Zjišťované údaje se týkají věku, příjmu, návštěvnosti fitness centra a vlastnictví měsíční permanentky. Analýza pohlaví respondentů a věkové kategorie 62 % ze všech dotazovaných jsou muţi, coţ znamená, ţe muţů je o 24 % více neţ ţen. Z grafu lze vyčíst, ţe nejvíce zastoupená kategorie zákazníků jsou muţi v letech od 20 do 34 let. V této věkové kategorii je taky nejvíce ţen. Druhou nejvíce zastopenou
74
věkovou kategorií je od 35 do 49 let a to v podobném poměru muţi vs. ţeny jako v nejvíce zastoupené kategorii.
Graf 17: Pohlaví respondentů a jejich věková kategorie (vlastní zdroj) Analýza četnosti návštěv v Big One Fitness Cílem této analýzy bylo zjistit, jak často zákazníci navštěvují fitness centrum. Stupnice návštěvnosti byla definována tak, aby co nejlépe odpovídala cílové skupině respondentů – pravidelní zákazníci Big One Fitness. Z analýzy vyplývá, ţe téměř 60 % všech respondentů navtěvuje fitness centrum 3 krát týdně. 17 % jich chodí denně, 13 % nepravidelně a 10 % pouze 1 krát týdně.
Graf 18: Četnost návštěv (vlastní zdroj)
75
Analýza vlastnictví měsíční permanentky Dalším zjišťovaným údajem bylo vlastnictví permanentky, tedy zjištění, jestli zákazníci dávají přednost koupi permanentky nebo placení jednorázového vstupu. Z grafu vyplývá, ţe rozdíly nejsou veliké. 53 % respondentů kupuje měsíční permanentku a 47 % platí jednorázové vstupy do posilovny nebo na sálové aktivity.
Graf 19: Vlastnictví permanentky (vlastní zdroj) Analýza příjmové skupiny respondentů Poslední otázka se týkala příjmové skupiny, do které patří zákazníci Big One Fitness. Největší podíl zákazníků je v příjmové skupině od 10 tis do 20 tis Kč, která je zastoupená 34 % respondentů. Rozdíl mezi příjmy od 20 tis do 30 tis Kč a nejvyšším definovaným příjmem je jen 3 %. Je zajímavé, ţe ve skupině příjmu do 10 tis Kč je dvojnásobný počet ţen oproti muţům. Ţeny byly nejvíce zastoupeny v příjmové skupině od 10 tis do 20 tis (44 %) a ve skupině od 20 tis do 30 tis (24 %). Nejvíce muţů bylo v příjmové skupině od 30 tis a více (33 %) a ve skupině od 20 tis do 30 tis (31 %).
Graf 20: Příjmová skupina respondentů (vlastní zdroj)
76
4.5.9 Analýza závislostí Významem analýzy není jen zjišťování výsledků, ale také srovnávání a nacházení závislostí. V této části bylo snahou najít určité souvislosti s výší příjmu a četností návštěv a vlastnictví permanentky. Otázkou taky bylo, jak spokojenost s výší ceny pernamentky ovlivňuje rozhodování o její koupi. Četnost návštěv v Big One Fitness v závislosti na výši příjmu Z uvedeného grafu lze vysledovat, ţe výše příjmu nemá podstatný vliv na počet návštěv ve fitness centru. Vysokou nepravidelnou návštěvnost u příjmové skupiny 10 tis aţ 20 tis Kč můţeme vysvětlit velkým počtem ţen v této skupině, které dělí svůj volný čas mezi práci, domácnost a péči o děti. Zajimavá je i vysoká denní návštěvnost u příjmové skupiny 30 tis Kč a více.
Graf 21: Četnost návštěv v Big One Fitness v závislosti na výši příjmu (vlastní zdroj) Vlastnictví permanentky Big One Fitness v závislosti na výši příjmu Z této analýzy vyplývá, ţe počet respondentů, kteří jsou drţiteli pernamentky se příliš neliší v závislosti na výši jejich příjmu. Cena pernamentky není příliš vysoká a na celkových výdajích zákazníka se podílí pouze malou měrou, a proto jsou rozdíly mezi jednotlivými příjmovými skupinami jen v rozmezí 3 % aţ 5 %. Velký počet respondentů v příjmové skupině 10 tis aţ 20 tis Kč, kteří nemají permanentku lze vysvětlit slevněným vstupem v době od 10 do 14 hod (Happy Hours), kdy zákazníci dávají přednost zakoupením jednorázového vstupu před permanentkou.
77
Graf 22: Vlastnictví permanentky Big One Fitness v závislosti na příjmu (vlastní zdroj) Spokojenost s výší ceny permanentky v závislosti na vlastnictví permanentky Spokojenost zákazníka s cenou permanentky zcela jistě ovlivňuje skutečnost, zda se stane jejím majitelem. To potvrzuje i graf, ze kterého lze vyčíst, ţe majitelé permanentky vykazují vyšší spokojenost neţ zákazníci bez permanentky. Zajímavý je fakt, ţe i kdyţ 34 respondentů uvedlo, ţe je spíše nespokojeno a 3 dokonce velmi nespokojeni s cenou, tak se rozhodli pro její koupi.
Graf 23: Spokojenost s výší ceny permanentky v závislosti na vlastnictví permanentky (vlastní zdroj)
78
4.5.10 Analýza připomínek a návrhů od respondentů V závěru dotazníku měli respondenti moţnost vyjádřit své připomínky a návrhy, které by pomohly zlepšit jejich spokojenost ve fitness centru Big One Fitness. Z celkového počtu dotazovaných vyuţilo volného prostoru 51 respondentů, coţ odpovídá 30 % z celkového počtu. Většina připomínek a návrhů se opakovaly a lze je shrnout následovně: - Sprchy a sociální zařízení – dlouhodobě nefunkční fény, pevně upevněné hlavice sprch, zápach, čistota - Vzduchotechnika – stíţnosti na vysoké teploty v létě a nízké teploty v zimních obdobích - Opravy a závady – pomalé a nekvalitní provádění údrţby a oprav - Slevy – ţádná slevová zvýhodnění pro stálé klienty - Renovace – nutná obnova některých strojů, sprch a sociálního zařízení - Zvyšuje se cena a sniţuje se kvalita sluţeb
4.6 Prezentace výsledků výzkumu a doporučení Na základě analýzy získaných informací jsem se snaţila objektivně sjednotit dosaţené výsledky spokojenosti, pořadí důleţitosti a také připomínky a návrhy respondentů. Výsledkem jsou následující doporučení, která by měla zvýšit úroveň spokojenosti stávajících i nových zákazníků Big One Fitness. 4.6.1 Pořadí důležitosti Na úvod by bylo vhodné zopakovat pořadí důleţitosti vybraných prvků marketingového mixu pro zákazníka. Tyto údaje nám pomohou určit oblasti vyţadující zlepšení. Jak jiţ bylo řečeno, mezi jednotlivými prvky byly jen nepatrné rozdíly, a proto je nutné věnovat pozornost téměř všem vybraným prvkům, neboť vykazují vysokou důleţitost pro zákazníka. Na prvním místě se umístnily sluţby, poté cena, zaměstnanci, prostředí, procesy a propagace.
79
4.6.2 Služby Výsledky související se spokojeností s nabídkou sluţeb a její kvalitou dopadly velmi dobře. Nabídka sluţeb je konkurenční výhodou Big One Fitness a vysoká míra spokojenosti jen potvrzuje tuto výhodu. Částečná nespokojenost byla zaznamenána pouze u nabídky relaxačních sluţeb. 12 respondentů bylo spíše nespokojeno a 4 velmi nespokojeni. Znepokojující je však fakt, ţe 89 dotazovaných odpovědělo nevím. To znamená, ţe dané sluţby neznají nebo nevyuţívají. Nedostatky vidím v oblasti propagace, a proto doporučení související s relaxačními sluţbami uvedu v podkapitole 4.6.7 s názvem Propagace.
4.6.3 Cena Naopak výsledky týkající se spokojenosti s cenou uţ nejsou tak uspokojivé. Nespokojenost byla zaznamenána u ceny vstupu do posilovny, ceny permanentky a osobního trenéra. Lze konstatovat, ţe zákazníci asi nikdy nebudou zcela spokojeni s výší ceny, vţdy budou chtít platit méně, pokud by to bylo moţné. Je však důleţité, ţe téměř 70 % zákazníků vyjádřilo spokojenost s cenou ve srovnání s kvalitou. 80 % respondentů taky uvedlo, ţe je spokojeno s akčními slevovými výhodami. Avšak připomínky a návrhy odhalily určitou nespokojenost. Tyto akční nabídky jsou většinou uváděny s cílem získat nové zákazníky, a proto mohou být nezajímavé a nevhodné např. pro majitele permanentky. Respondenti projevili zájem o cenové zvýhodnění osobního trenéra pro stálé klienty. Z důvodu sníţení počtu zákazníků Big One Fitness oproti minulému roku nelze doporučit podniku sníţení ceny. I kdyţ zákazníci nejsou zcela spokojeni s cenou, jsou ochotni ji tolerovat za předpokladu, ţe cena bude odpovídat kvalitě poskytovaných sluţeb. Kvalita je klíčovou otázkou sluţeb, a proto se podnik musí snaţit o její udrţení, resp. zvýšení. Kvalitnější sluţba je nezbytná pro odlišení od konkurence, pro spokojenost zákazníků, pro jejich udrţení a získání nových zákazníků. Co se týká cenového zvýhodnění osobního trenéra, napadá mě řešení v podobě prodeje permanentky 10 krát osobní trenér za 4 300 Kč. Aktuální cena osobního trenéra je 480
80
Kč, a pokud si klient zakoupí permanentku, tak se cena sníţí o 50 Kč. Tato akce je výhodná zejména pro stálé klienty, kteří pravidelně vyuţívají sluţeb osobního trenéra. Big One Fitness si prodejem permanentky zajistí jednorázově vysoký příjem a taky udrţení zákazníka. Nesmíme zapomenout na propagaci nové permanentky pomocí informačních tiskovin (letáky a plakáty), uveřejněním na internetových stránkách fitness centra a v neposlední řadě uvést změnu v ceníku sluţeb. 4.6.4 Zaměstnanci Marketingová situační analýza identifikovala moţné nedostatky v oblasti výběru vhodných pracovníků fitness centra a v jejich motivaci. To však bylo zcela popřeno zákazníky Big One Fitness, kteří vybrali jako svou nejčastější odpověď velmi spokojen. Vyjádřili 95 % spokojenost jak s odbornou úrovní zaměstnanců, tak s jejich přístupem a kvalitou práce. 4.6.5 Prostředí Ze získaných dat vyplynulo, ţe zákazníci jsou velmi spokojeni s vybavením posilovny a sportovních sálů, ale značně nespokojeni s prostředím šaten, sprch a sociálního zařízení. Nespokojenost byla taky s teplotou ve fitness centru. Tyto výsledky potvrzují i často se opakující připomínky respondentů týkající se právě těchto oblastí. Prostředí neboli vzhled fitness centra je svým způsobem důkazem o vlastnostech sluţby a její kvalitě, a proto je nezbytné věnovat velkou pozornost právě těmto nedostatků a snaţit se o jejich rychlé odstranění.
4.6.6 Procesy Jak jiţ bylo řečeno, zákazníci jsou velmi spokojeni s prací zaměstnanců fitness centra a s tím souvisí i spokojenost s obsluhou na recepci a na baru. Projevili však nespokojenost s rychlostí vyřízení oprav a závad a s kvalitou vyřizování přání a stíţností.
81
Připomínky se týkaly především pomalé a nekvalitní údrţby, pomalého odstraňování závad a provádění oprav. Domnívám se, ţe tyto nedostatky i přímo ovlivňují nespokojenost s prostředím šaten, sprch a sociálního zařízení. Doporučuji uzavřít smlouvu se stavební firmou o provedení kompletní údržby, opravy a úpravy prostor fitness centra. To umoţní podniku rychle a efektivně řešit danou situaci. Na průběh prací bude dohlíţet vedoucí provozního útvaru, který bude zodpovídat i za následnou kvalitu prostor. Po skončení hlavních prací navrhuji, aby alespoň jednou týdně docházel pracovník ze stavební firmy na kontrolu a prováděl potřebnou údržbu. Pokud se vyskytne neočekávaný problém, vedoucí provozního útvaru bude mít moţnost pracovníka povolat k okamţitému řešení. Za předpokladu, ţe se situace stabilizuje, pracovník stavební firmy nemusí docházet týdně, ale pouze na zavolání.
4.6.7 Propagace Respondenti jsou spokojeni jak s informovaností, tak s propagačními materiály fitness centra, a proto podnik nemusí provádět změny v této oblasti. Avšak je nutné zaměřit se na propagaci relaxačních služeb. Jak jiţ bylo řečeno, velký počet respondentů nabídku daných sluţeb nezná nebo nevyuţívá. Z analýzy vnějšího prostředí podniku vyplývá, ţe zákazníci vyhledávají komplexní sluţby a nabídka relaxace v podobě sauny, vířivé vany a masáţí je pro ně velmi důleţitá. Proto doporučuji zvýšit povědomí o relaxačních sluţbách prostřednictvím informačních tiskovin (letáky a plakáty), které budou rozmístněny po celé provozovně Big One Fitness a uveřejněním na internetových stránkách fitness centra. Důleţitá bude i role zaměstnanců na recepci, kteří budou zákazníky pravidelně upozorňovat na tuto nabídku. Jelikoţ jsou tyto sluţby ve fitness centru zpoplatněny, tak navrhuji jako součást nové propagace 20 % slevu pro evidované zákazníky, tj. klienti s platnou permanentkou nebo hotovostí na účtu. Podnik tím zvýší zájem o dané sluţby a taky pocit loajality u stálých zákazníků Big One Fitness. V neposlední řadě můţe dojít ke zvýšení prodeje permanentky, neboť s její koupí budou souviset i další výhody.
82
Na závěr lze říci, ţe je ta nejvhodnější doba pro propagaci těchto sluţeb. Zejména v zimních měsících, kdy pociťujeme větší únavu a chladno všude kolem nás, oceníme odpočinek v sauně, ve vířivé vaně nebo na masáţi. 4.6.8 Kalkulace doporučení Uvedená doporučení představují moţné způsoby řešení nespokojenosti zákazníků Big One Fitness. Před vlastním rozhodnutím o jejich realizaci, je nezbytné provést předběţnou kalkulaci. Cílem je zjistit, jaké náklady budou vynaloţeny a zda se to vůbec vyplatí. V rámci kalkulace jsou uváděny jak ceny za jednotlivé úkony, tak následné vyjádření celkových výdajů za všechny návrhy dohromady. Prodej permanentky 10 krát osobní trenér Lze říci, ţe náklady spojené s prodejem jsou nulové. Pokud se evidovaný zákazník rozhodne pro koupi, tak se nová permanentka pouze načte na jiţ vytvořený účet a v případě neevidovaného zákazníka se na recepci vytvoří nový účet a postup je stejný. Nicméně bude nutné informovat klienty o této novince pomocí informačních tiskovin (letáky a plakáty). Náklady na barevný tisk o velikosti A4 jsou 1,50 Kč. A k propagaci bude potřeba 50 ks, které se rozmístní po provozovně a budou k dispozici i na recepci. Nesmíme zapomenout ani na doplnění informace do ceníku sluţeb a na internetové stránky fitness centra. Předpokládané výdaje jsou 75 Kč (1,50 Kč x 50). Smlouva se stavební firmou V tomto případě se bude jednat o smlouvu o dílo, kdy se stavební firma zavazuje k provedení kompletní údrţby, opravy a úpravy prostor fitness centra a podnik se zavazuje k zaplacení ceny za jeho provedení. Dle smlouvy o dílo se na stavební firmu nevztahují ustanovení Zákoníku práce. Musí sama za sebe platit povinně zdravotní a dobrovolně pojistné na sociální zabezpečení a příspěvek na státní politiku zaměstnanosti. V tomto smyslu je na ni pohlíţeno jako na
83
osobu samostatně výdělečně činnou. Z uvedených důvodů, povaţuji tento druh smlouvy za výhodný. Cena za provedení práce se odhaduje na 25 000 Kč. Pracovníku, který bude docházet jednou týdně nebo na zavolání, bude vyplácena hodinová mzda, tj. 300 Kč/hod. Předpokládané výdaje na mzdu pracovníka jsou 2 400 Kč/měsíc. Pokud se celková renovace uskuteční do konce měsíce února, tak pracovník bude docházet od měsíce března. Celkové výdaje se tedy rovnají 49 000 Kč (25 000 Kč + 10 x 2 400 Kč). Propagace relaxačních služeb Výdaje související s propagací relaxačních sluţeb jsou pouze za tisk informačních tiskovin (letáky a plakáty). Celkové výdaje jsou 75 Kč (1,50 Kč x 50).
Celková kalkulace Doporučení
Náklady na rok 2011
Permanentka 10 krát osobní trenér
75 Kč
Smlouva o dílo
25 000 Kč
Předpokládaná výše mzdy pracovníka
24 000 Kč
Propagace relaxačních sluţeb
75 Kč 49 150 Kč
Celkem
Tabulka 6: Celková kalkulace doporučení (vlastní zdroj)
84
Závěr Předmětem diplomové práce byla otázka, jestli pokles objemů prodejů sportovně relaxačního centra Big One Fitness je pouze následkem hospodářské krize, která zasáhla i zákazníky, nebo zda jde o důsledek nespokojenosti zákazníků. K zodpovězení
dané
otázky bylo
nutné podrobně prostudovat
problematiku
spokojenosti zákazníka, sluţeb a marketingového výzkumu. Pozornost byla věnována i moderním trendům v řízení, zejména strategii diferencovaného CRM. Hlavním cílem práce bylo navrhnout, provést a vyhodnotit marketingový výzkum spokojenosti zákazníka. Snahou bylo získat takové informace, které pomohou zvýšit spokojenost zákazníků Big One Fitness. Vedlejším cílem bylo provedení analýzy výchozího postavení podniku v konkurenčním prostředí. Vlastní výzkum se uskutečnil pomocí dotazníku jako základního nástroje dotazování. Šetření probíhalo ve fitness centru Big One Fitness v měsíci listopad a prosinec 2010. Cílem výzkumu bylo zjistit u zákazníků údaje o tom, jak jsou spokojeni s kvalitou poskytovaných sluţeb a s celkovým chodem podniku. Hlavními výsledky výzkumu bylo zjištění, ţe zákazníci Big One Fitness jsou nespokojeni s prostředím šaten, sprch a sociálního zařízení a s rychlostí a kvalitou vyřízení oprav a závad, přání a stíţností zákazníků. Naopak byla projevena velká spokojenost s odbornou úrovní zaměstnanců, s jejich přístupem a kvalitou práce. Na základě těchto výsledků byly navrhnuty doporučení, které by měly zvýšit úroveň spokojenosti stávajících i nových zákazníků. Hospodářská krize a následující recese negativně poznamenala situaci na trhu. Lze říci, ţe úspěch podniku na trhu je determinován schopností rychle a pruţně reagovat na neustále se měnící trţní podmínky. Základem úspěšně fungujícího podniku jsou spokojení a loajální zákazníci, proto je důleţité poznat své zákazníky, zaměřit se na jejich potřeby, přání a zajistit jejich maximální spokojenost. Čím vyšší spokojenost zákazníků, tím stabilnější a vyšší příjmy pro podnik.
85
Seznam použitých zdrojů 1) BÁRTOVÁ, H. aj. Spotřebitel: (chování spotřebitele a jeho výzkum). 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2007. 254 s. ISBN 978-80-245-1275-4. 2) BEST, R. J. Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability. 4th edition. New Jersey: PEARSON/Prentice Hall, 2005. 506 s. ISBN 0-13-146956-8. 3) CETELEM. Kupní síla Čechů v tomto roce příliš neporoste. [online]. 2009 [cit. 2010-10-29].
Dostupné
z www:
media/tiskove-zpravy/kupni-sila-cechu-v-tomto-roce-prilis-neporoste.html>. 4) CYHELSKÝ, L., KAHOUNOVÁ, J., HINDLS, R. Elementární statistická analýza. 2. vydání. Praha: Management Press, 1999. 319 s. ISBN 80-726-1003-1. 5) ČICHOVSKÝ, L., KAŠÍK, M. Řízení vztahů se zákazníky a kvality. Kniha 5, Moderní trendy v marketingu. Praha: Open University v České Republice, 2003. 153 s. ISBN 80-86717-14-3. 6) ČSU. Vývoj české ekonomiky v roce 2009. [online]. 2010 [cit. 2010-10-28]. Dostupné z www: . 7) EQUICA, a.s. Metodiky. [online]. 2010 [cit. 2010-10-28]. Total Quality Management. Dostupné z www: . 8) FONTENOTOVÁ, G., HENKEOVÁ, L., CARSON, K. Jednejte ke spokojenosti zákazníka.
[online].
2005
[cit.
2010-10-21].
Dostupné
z
www:
. 9) FORET, M. Marketingový průzkum: poznáváme svoje zákazníky. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. 121 s. ISBN 978-80-251-2183-2. 10) FORET, M. Marketing pro začátečníky. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. 152 s. ISBN 978-80-251-1942-6. 11) FORET M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. 1 vydání. Praha: Grada, 2003. 159 s. ISBN 80-247-0385-8. 12) GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 6th edition. Oxford: Blackwell, 2007.
86
13) HAGUE, P., HAGUE, N. Customer satisfaction surveys. [online]. [cit. 2010-03-30]. Dostupné z www: . 14) HOROWITZ, J. Jak získat zákazníka. Praha: Management Press, 1994. 134 s. ISBN 80-85603-45-4. 15) JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 16) JOBBER, D. Principles and practice of marketing. 5th edition. Maidenhead: McGraw-Hill Education, 2006. 17) KINCL, J. aj. Marketing podle trhů. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2004. 172 s. ISBN 80-86851-02-8. 18) KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. 19) KOTLER, P. Marketing od A do Z. Praha: Management Press, 2003. 208 s. ISBN 80-7261-082-1. 20) KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X. 21) KROPÁČ, J. Statistika B: jednorozměrné a dvourozměrné datové soubory, regresní analýza, časové řady. 2. doplněné vydání. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2009. 145 s. ISBN 978-802-1439-849. 22) LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vydání. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80-247-3155-1. 23) LOŠŤÁKOVÁ, H. Marketing & komunikace. [online]. 2007 [cit. 2010-10-25]. Loajalita
zákazníků
a
její
řízení.
Dostupné
z
www:
. 24) LOŠŤÁKOVÁ, H., JELÍNKOVÁ, M. Spokojenost zákazníků jako hnací síla ziskovosti podniku. Sborník z mezinárodní vědecké konference. Moderné prístupy k manažmentu podniku. STU Bratislava: FCHPT, 2005, s. 313-318. ISBN 80-2272284-7.
87
25) MALÝ, V. Marketingový výzkum: teorie a praxe. 2. vydání. Praha: Oeconomica, 2008. 181 s. ISBN 978-80-245-1326-3. 26) MICHALOVÁ, V. Manažment a marketing v trhových službách. 1. vydání. Bratislava: Ekonóm, 1999. 155 s. ISBN 80-225-1053-X. 27) MMB. Obyvatelstvo a pracovní síla. [online]. 2009 [cit. 2010-10-30]. Dostupné z www: . 28) MPO. Analýza vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti MPO za rok 2009. [online].
2010
[cit.
2010-10-28].
Dostupné
z www:
. 29) NENADÁL, J, Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0. 30) PAYNE, A. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 1996. 247 s. ISBN 807169-276-X. 31) RAŠOVSKÁ, A. Návrh marketingového plánu provozovny Big One Fitness. (Bakalářská práce). Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2008. 60 s. 32) ŘEZANKOVÁ, H. Analýza dat z dotazníkových šetření: (druhé vydání). 2. vydání. Praha: Professional Publishing, 2010. 217 s. ISBN 978-807-4310-195. 33) STÁVKOVÁ, J., DUFEK, J. Marketingový výzkum. 2. přepracované vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 189 s. ISBN 80-7157-795-2. 34) STEHLÍK, E aj. Základy Marketingu. 2. vydání. Praha: Oeconomica, 2003. 220 s. ISBN 80-245-0587-8. 35) STEM, s.r.o. Přes obtížnou hospodářskou situaci je životní úroveň domácností dobrá.
[online].
2010
[cit.
2010-10-30].
Dostupné
z
www:
<
http://www.stem.cz/clanek/2029>. 36) ZBOŘIL, K. Marketingový výzkum. 1. vydání. Praha: VŠE, 1996. 106 s. ISBN 807079-389-9.
88
Seznam zkratek CSI
Customer Satisfaction Index Index spokojenosti zákazníka
ACSI
American Customer Satisfaction Index Americký model spokojenosti zákazníka
ECSI
European Customer Satisfaction Index Evropský model spokojenosti zákazníka
CRM
Customer Relationship Management Řízení vztahů se zákazníky
KCRM
Key Customer Relationship Management Řízení vztahů s klíčovými zákazníky
TQM
Total Quality Management Komplexní řízení kvality
ISO
International Organization for Standardization Mezinárodní organizace pro normy
89
Seznam obrázků Obrázek 1: Kontinuum čtyř vlastností sluţeb ………………………………………… 28 Obrázek 2: Úroveň spokojenosti zákazníka …………………………………….......... 31 Obrázek 3: Model spokojenosti zákazníka …………………………………………… 33 Obrázek 4: Závislost míry spokojenosti zákazníka na loajalitě zákazníka …………... 37 Obrázek 5: Strategie pro řízení loajality a ziskovosti zákazníků ……………………... 39
90
Seznam tabulek Tabulka 1: Jednotlivé typy dotazování ………………………………………….......... 23 Tabulka 2: Hlavní konkurenti fitness centra Big One Fitness ………………………... 47 Tabulka 3: Sortiment nabízených sluţeb ……………………………………………... 52 Tabulka 4: Silné a slabé stránky, příleţitosti a ohroţení podniku ……………………. 58 Tabulka 5: Pořadí důleţitosti pro zákazníka ………………………………………….. 64 Tabulka 6: Celková kalkulace doporučení …………………………………………… 84
91
Seznam grafů Graf 1: Návštěvnost sportovních divizí v roce 2009 a 2010 …………………………. 51 Graf 2: Spokojenost s nabídkou sálových aktivit …………………………………….. 65 Graf 3: Spokojenost se sluţbami osobních trenérů …………………………………... 66 Graf 4: Spokojenost s relaxačními sluţbami …………………………………………. 66 Graf 5: Spokojenost s ostatními sluţbami ……………………………………………. 67 Graf 6: Spokojenost s kvalitou poskytovaných sluţeb ……………………………….. 67 Graf 7: Spokojenost s cenou jednorázový vstup do posilovny ……………………….. 68 Graf 8: Spokojenost s cenou jednorázový vstup sálové aktivity ……………………... 68 Graf 9: Spokojenost s cenou permanentky …………………………………………… 69 Graf 10: Spokojenost s cenou osobní trenér ………………………………………….. 69 Graf 11: Spokojenost s cenou ve srovnání s kvalitou ………………………………… 70 Graf 12: Spokojenost s akčními slevovými výhodami ……………………………….. 70 Graf 13: Spokojenost se šatnami, sprchami a sociálním zařízením ………………….. 72 Graf 14: Spokojenost s teplotou, resp. vzduchotechnikou …………………………… 72 Graf 15: Spokojenost s rychlostí vyřízení oprav a závad …………………………….. 73 Graf 16: Spokojenost s vyřizováním přání a stíţností zákazníků …………………….. 74 Graf 17: Pohlaví respondentů a jejich věková kategorie ……………………………... 75 Graf 18: Četnost návštěv ……………………………………………………………... 75 Graf 19: Vlastnictví permanentky ……………………………………………………. 76 Graf 20: Příjmová skupina respondentů ……………………………………………… 76 Graf 21: Četnost návštěv v Big One Fitness v závislosti na výši příjmu …………….. 77 Graf 22: Vlastnictví permanentky Big One Fitness v závislosti na příjmu …………... 78 Graf 23: Spokojenost s cenou permanentky v závislosti na vlastnictví permanentky ... 78
92
Seznam příloh Příloha 1: Organizační schéma společnosti …………………………………………... 94 Příloha 2: Dotazník …………………………………………………………………… 95 Příloha 3: Statistické vyhodnocení dotazníků a jejich grafické zobrazení …………… 98
93
94
Příloha 2: Dotazník DOTAZNÍK Průzkum spokojenosti zákazníka Big One Fitness Vážení zákazníci, v rámci diplomové práce se na Vás obracím s prosbou o vyplnění tohoto krátkého dotazníku, jehož cílem je získat informace ke zlepšení fungování Big One Fitness a ke zvýšení Vaší spokojenosti. Dotazník je zcela anonymní. Vyplňování je velmi jednoduché a rychlé. Pokud není uvedeno jinak, odpovídejte dle následující stupnice: (1= velmi spokojen, 2= spíše spokojen, 3= spíše nespokojen, 4= velmi nespokojen, 5= nevím) Vámi vybranou variantu odpovědi zakroužkujte. Vyplněný dotazník odevzdejte na recepci Big One Fitness. Předem děkuji za ochotu a spolupráci,
Velmi spokojen
Spíše spokojen
Spíše nespokojen
Velmi nespokojen
Nevím
Aneta Rašovská
s nabídkou sálových aktivit
1
2
3
4
5
se službami osobních trenérů
1
2
3
4
5
s relaxačními službami
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
s odbornou úrovní zaměstnanců
1
2
3
4
5
s přístupem zaměstnanců
1
2
3
4
5
s kvalitou práce recepčních
1
2
3
4
5
s kvalitou práce barmanů
1
2
3
4
5
s kvalitou práce trenérů a instruktorů
1
2
3
4
5
SLUŽBY Jak jste spokojeni
(solárium, sauna, vířivá vana, masáže)
s ostatními službami (bar, parkoviště, dětský koutek)
s kvalitou poskytovaných služeb
ZAMĚSTNANCI Jak jste spokojeni
95
Velmi spokojen
Spíše spokojen
Spíše nespokojen
Velmi nespokojen
Nevím
se způsobem obsluhy na recepci
1
2
3
4
5
se způsobem obsluhy na baru
1
2
3
4
5
s rezervačním systémem
1
2
3
4
5
s rychlostí vyřízení oprav a závad
1
2
3
4
5
s vyřizováním přání a stížností zákazníků
1
2
3
4
5
s cenou jednorázový vstup do posilovny
1
2
3
4
5
s cenou jednorázový vstup sálové aktivity
1
2
3
4
5
s cenou permanentky
1
2
3
4
5
s cenou osobní trenér
1
2
3
4
5
s cenou ve srovnání s kvalitou
1
2
3
4
5
s akčními slevovými výhodami
1
2
3
4
5
s vybavením posilovny a kardiozóny
1
2
3
4
5
s vybavením sportovních sálů
1
2
3
4
5
se šatnami, sprchami a sociálním zařízením
1
2
3
4
5
s teplotou, resp. vzduchotechnikou
1
2
3
4
5
s ozvučením prostor
1
2
3
4
5
s čistotou v celé provozovně
1
2
3
4
5
s celkovým vzhledem provozovny
1
2
3
4
5
s informovaností zákazníků
1
2
3
4
5
s propagačními materiály
1
2
3
4
5
PROCES POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB Jak jste spokojeni
CENA Jak jste spokojeni
(20% pro studenty, Happy Hours, 1+1 Permanentka)
PROSTŘEDÍ Jak jste spokojeni
PROPAGACE Jak jste spokojeni
96
K následujícím kritériím přiřaďte číslo od 1 do 6 tak, aby vzniklo pořadí jejich důležitosti, přičemž 1 = nejdůležitější a 6 = nejméně důležité kritérium. Kritérium
Služby Zaměstnanci
Proces poskytování služeb
Cena Prostředí Propagace
Důležitost
IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE Jakého jste pohlaví? muž
1
žena
2
Kolik je Vám let? 15 - 19 let
1
20 - 34 let
2
35 - 49 let
3
50 a více let
4
2
1 x týdně
3
nepravidelně
4
Jak často navštěvujete Big One Fitness? denně
1
3 x týdně
Máte zakoupenou měsíční permanentku? ano
1
ne
2
Do které příjmové skupiny se můžete zařadit? do 10 000 Kč
1
10 001 Kč – 20 000 Kč
2
20 001 Kč – 30 000 Kč
3
30 001 Kč a více
4
Pokud máte nějaké připomínky či návrhy, které by mohly zlepšit Vaši spokojenost v Big One Fitness, napište je prosím zde. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….… …………………………………………………………………………………………………………………………………………….…… ………………………………………………………………………………………………………………………………………….……… ……………………………………………………………………………………………………………………………………….………… Ještě jednou děkuji za vyplnění.
97
Příloha 3: Statistické vyhodnocení dotazníků a jejich grafické zobrazení Důležitost všech kritérií pro zákazníka Kritérium / Důležitost Služby Zaměstnanci Procesy Cena Prostředí Propagace Celkem
1
2 67 15 12 19 60 0 173
3 36 36 23 49 29 0 173
4 28 47 33 42 21 2 173
5 28 36 36 31 37 5 173
6 11 36 62 25 26 13 173
3 3 7 7 0 153 173
Celkem 173 173 173 173 173 173
Důleţitost všech kritérií [vlastní zdroj] Pořadí 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kritérium Služby Cena Zaměstnanci Prostředí Procesy Propagace
Pořadí důleţitosti pro zákazníka [vlastní zdroj] SLUŽBY 1. Spokojenost s nabídkou sálových aktivit Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 70 59 4 0 40 173
Relativní četnost 40% 34% 2% 0% 23% 100%
Přepočet 70 118 12 0 200 400
Spokojenost s nabídkou sálových aktivit [vlastní zdroj] Výběrový průměr 2,312138728
Modus
Výběrový rozptyl
Medián 1
5
2,425258771
Výběrová směrodatná odchylka 1,557324234
Statistické vyhodnocení spokojenosti s nabídkou sálových aktivit [vlastní zdroj]
98
Grafické zobrazení spokojenosti s nabídkou sálových aktivit [vlastní zdroj] 2. Spokojenost se službami osobních trenérů Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 79 21 7 0 66 173
Relativní četnost 46% 12% 4% 0% 38% 100%
Přepočet 79 42 21 0 330 472
Spokojenost se sluţbami osobních trenérů [vlastní zdroj] Výběrový průměr 2,728323699
Modus
Výběrový rozptyl
Medián 1
2
Výběrová směrodatná odchylka
3,419948918
1,84931039
Statistické vyhodnocení spokojenosti se sluţbami osobních trenérů [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti se sluţbami osobních trenérů [vlastní zdroj]
99
3. Spokojenost s relaxačními službami Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 33 35 12 4 89 173
Relativní četnost 19% 20% 7% 2% 51% 100%
Přepočet 33 70 36 16 445 600
Spokojenost s relaxačními sluţbami [vlastní zdroj] Výběrový průměr
Modus
3,468208092
Výběrový rozptyl
Medián 5
1
Výběrová směrodatná odchylka
2,843460142
Statistické vyhodnocení spokojenosti s relaxačními sluţbami [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s relaxačními sluţbami [vlastní zdroj] 4. Spokojenost s ostatními službami Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 61 70 17 3 22 173
Přepočet 61 140 51 12 110 374
Relativní četnost 35% 40% 10% 2% 13% 100%
Spokojenost s ostatními sluţbami [vlastní zdroj]
100
1,686256251
Výběrový průměr
Modus
2,161849711
Výběrový rozptyl
Medián 2
5
Výběrová směrodatná odchylka
1,648070977
1,283772167
Statistické vyhodnocení spokojenosti s ostatními sluţbami [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s ostatními sluţbami [vlastní zdroj] 5. Spokojenost s kvalitou poskytovaných služeb Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 75 79 9 3 7 173
Relativní četnost 43% 46% 5% 2% 4% 100%
Přepočet 75 158 27 12 35 307
Spokojenost s kvalitou poskytovaných sluţeb [vlastní zdroj] Výběrový průměr 1,774566474
Modus
Výběrový rozptyl
Medián 2
3
0,873302863
Výběrová směrodatná odchylka 0,934506749
Statistické vyhodnocení spokojenosti s kvalitou poskytovaných sluţeb [vlastní zdroj]
101
Grafické zobrazení spokojenosti s kvalitou poskytovaných sluţeb [vlastní zdroj] ZAMĚSTNANCI 1. Spokojenost s odbornou úrovní zaměstnanců Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 111 47 1 0 14 173
Relativní četnost 64% 27% 1% 0% 8% 100%
Přepočet 111 94 3 0 70 278
Spokojenost s odbornou úrovní zaměstnanců [vlastní zdroj] Výběrový průměr 1,606936416
Modus
Výběrový rozptyl
Medián 1
5
1,228323699
Výběrová směrodatná odchylka 1,108297658
Statistické vyhodnocení spokojenosti s odbornou úrovní zaměstnanců [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s odbornou úrovní zaměstnanců [vlastní zdroj]
102
2. Spokojenost s přístupem zaměstnanců Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 126 42 4 0 1 173
Relativní četnost 73% 24% 2% 0% 1% 100%
Přepočet 126 84 12 0 5 227
Spokojenost s přístupem zaměstnanců [vlastní zdroj] Výběrový průměr
Modus
1,312138728
Výběrový rozptyl
Medián 1
3
Výběrová směrodatná odchylka
0,332235516
0,576398747
Statistické vyhodnocení spokojenosti s přístupem zaměstnanců [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s přístupem zaměstnanců [vlastní zdroj] 3. Spokojenost s kvalitou práce recepčních Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 133 40 0 0 0 173
Přepočet 133 80 0 0 0 213
Relativní četnost 77% 23% 0% 0% 0% 100%
Spokojenost s kvalitou práce recepčních [vlastní zdroj]
103
Výběrový průměr
Modus
1,231213873
Výběrový rozptyl
Medián 1
3
Výběrová směrodatná odchylka
0,178787471
0,422832675
Statistické vyhodnocení spokojenosti s kvalitou práce recepčních [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s kvalitou práce recepčních [vlastní zdroj] 4. Spokojenost s kvalitou práce barmanů Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 111 44 6 0 12 173
Relativní četnost 64% 25% 3% 0% 7% 100%
Přepočet 111 88 18 0 60 277
Spokojenost s kvalitou práce barmanů [vlastní zdroj] Výběrový průměr 1,601156069
Modus
Výběrový rozptyl
Medián 1
5
1,148138191
Výběrová směrodatná odchylka 1,071512105
Statistické vyhodnocení spokojenosti s kvalitou práce barmanů [vlastní zdroj]
104
Grafické zobrazení spokojenosti s kvalitou práce barmanů [vlastní zdroj] 5. Spokojenost s kvalitou práce trenérů a instruktorů Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 97 21 4 0 51 173
Relativní četnost 56% 12% 2% 0% 29% 100%
Přepočet 97 42 12 0 255 406
Spokojenost s kvalitou práce trenérů a instruktorů [vlastní zdroj] Výběrový průměr 2,346820809
Modus
Výběrový rozptyl
Medián 1
2
3,13482995
Výběrová směrodatná odchylka 1,7705451
Statistické vyhodnocení spokojenosti s kvalitou práce trenérů, instruktorů [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s kvalitou práce trenérů a instruktorů [vlastní zdroj]
105
PROCES POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB 1. Spokojenost se způsobem obsluhy na recepci Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 125 47 1 0 0 173
Přepočet 125 94 3 0 0 222
Relativní četnost 72% 27% 1% 0% 0% 100%
Spokojenost se způsobem obsluhy na recepci [vlastní zdroj] Výběrový průměr
Modus
1,283236994
Výběrový rozptyl
Medián 1
3
0,215822019
Výběrová směrodatná odchylka 0,464566485
Statistické vyhodnocení spokojenosti se způsobem obsluhy na recepci [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti se způsobem obsluhy na recepci [vlastní zdroj] 2. Spokojenost se způsobem obsluhy na baru Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 107 51 5 0 10 173
Přepočet 107 102 15 0 50 274
Relativní četnost 62% 29% 3% 0% 6% 100%
Spokojenost se způsobem obsluhy na baru [vlastní zdroj]
106
Výběrový průměr
Modus
1,583815029
Výběrový rozptyl
Medián 1
5
1,00020164
Výběrová směrodatná odchylka 1,000100815
Statistické vyhodnocení spokojenosti se způsobem obsluhy na baru [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti se způsobem obsluhy na baru [vlastní zdroj] 3. Spokojenost s rezervačním systémem Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 46 38 5 8 76 173
Přepočet 46 76 15 32 380 549
Relativní četnost 27% 22% 3% 5% 44% 100%
Spokojenost s rezervačním systémem [vlastní zdroj] Výběrový průměr 3,173410405
Modus
Výběrový rozptyl
Medián 5
2
3,074405162
Výběrová směrodatná odchylka 1,753398176
Statistické vyhodnocení spokojenosti s rezervačním systémem [vlastní zdroj]
107
Grafické zobrazení spokojenosti s rezervačním systémem [vlastní zdroj] 4. Spokojenost s rychlostí vyřízení oprav a závad Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 22 25 34 23 69 173
Přepočet 22 50 102 92 345 611
Relativní četnost 13% 14% 20% 13% 40% 100%
Spokojenost s rychlostí vyřízení oprav a závad [vlastní zdroj] Výběrový průměr 3,531791908
Modus
Výběrový rozptyl
Medián 5
2
2,110902003
Výběrová směrodatná odchylka 1,452894354
Statistické vyhodnocení spokojenosti s rychlostí vyřízení oprav a závad [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s rychlostí vyřízení oprav a závad [vlastní zdroj]
108
5. Spokojenost s vyřizováním přání a stížností zákazníků Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 28 30 24 8 83 173
Přepočet 28 60 72 32 415 607
Relativní četnost 16% 17% 14% 5% 48% 100%
Spokojenost s vyřizováním přání a stíţností zákazníků [vlastní zdroj] Výběrový průměr
Modus
3,50867052
Výběrový rozptyl
Medián 5
1
Výběrová směrodatná odchylka
2,542075548
1,594388769
Statistické vyhodnocení spokojenosti s vyřizováním přání a stíţností [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s vyřizováním přání a stíţností [vlastní zdroj] CENA 1. Spokojenost s cenou jednorázový vstup do posilovny Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 17 62 59 9 26 173
Přepočet 17 124 177 36 130 484
Relativní četnost 10% 36% 34% 5% 15% 100%
Spokojenost s cenou jednorázový vstup do posilovny [vlastní zdroj]
109
Výběrový průměr
Modus
2,797687861
Medián 2
Výběrový rozptyl 5
1,37162253
Výběrová směrodatná odchylka 1,171162896
Statistické vyhodnocení spokojenosti s cenou jednorázový vstup do posilovny [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s cenou jednorázový vstup do posilovny [vlastní zdroj] 2. Spokojenost s cenou jednorázový vstup sálové aktivity Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 20 61 23 5 64 173
Relativní četnost 12% 35% 13% 3% 37% 100%
Přepočet 20 122 69 20 320 551
Spokojenost s cenou vstupu na sálové aktivity [vlastní zdroj] Výběrový průměr 3,184971098
Modus
Medián 5
Výběrový rozptyl 3
2,302796075
Výběrová směrodatná odchylka 1,517496647
Statistické vyhodnocení spokojenosti s cenou vstupu na sálové aktivity [vlastní zdroj]
110
Grafické zobrazení spokojenosti s cenou vstupu na sálové aktivity [vlastní zdroj] 3. Spokojenost s cenou permanentky Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 26 69 51 6 21 173
Relativní četnost 15% 40% 29% 3% 12% 100%
Přepočet 26 138 153 24 105 446
Spokojenost s cenou permanentky [vlastní zdroj] Výběrový průměr 2,578034682
Modus
Medián 2
Výběrový rozptyl 1
Výběrová směrodatná odchylka
1,349979836
Statistické vyhodnocení spokojenosti s cenou permanentky [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s cenou permanentky [vlastní zdroj]
111
1,161886327
4. Spokojenost s cenou osobní trenér Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 17 38 36 13 69 173
Relativní četnost 10% 22% 21% 8% 40% 100%
Přepočet 17 76 108 52 345 598
Spokojenost s cenou osobní trenér [vlastní zdroj] Výběrový průměr
Modus
3,456647399
Medián 5
Výběrový rozptyl 3
Výběrová směrodatná odchylka
2,086772416
Statistické vyhodnocení spokojenosti s cenou osobní trenér [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s cenou osobní trenér [vlastní zdroj] 5. Spokojenost s cenou ve srovnání s kvalitou Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 27 95 34 9 8 173
Přepočet 27 190 102 36 40 395
Relativní četnost 16% 55% 20% 5% 5% 100%
Spokojenost s cenou ve srovnání s kvalitou [vlastní zdroj]
112
1,444566515
Výběrový průměr
Modus
2,283236994
Medián 2
Výběrový rozptyl 1
0,901868531
Výběrová směrodatná odchylka 0,94966759
Statistické vyhodnocení spokojenosti s cenou ve srovnání s kvalitou [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s cenou ve srovnání s kvalitou [vlastní zdroj] 6. Spokojenost s akčními slevovými výhodami Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 64 73 9 5 22 173
Relativní četnost 37% 42% 5% 3% 13% 100%
Přepočet 64 146 27 20 110 367
Spokojenost s akčními slevovými výhodami [vlastní zdroj] Výběrový průměr 2,121387283
Modus
Medián 2
Výběrový rozptyl 5
1,677039925
Výběrová směrodatná odchylka 1,295005762
Statistické vyhodnocení spokojenosti s akčními slevovými výhodami [vlastní zdroj]
113
Grafické zobrazení spokojenosti s akčními slevovými výhodami [vlastní zdroj] PROSTŘEDÍ 1. Spokojenost s vybavením posilovny a kardiozóny Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 108 52 0 1 12 173
Přepočet 108 104 0 4 60 276
Relativní četnost 62% 30% 0% 1% 7% 100%
Spokojenost s vybavením posilovny a kardiozóny [vlastní zdroj] Výběrový průměr 1,595375723
Modus
Medián 1
Výběrový rozptyl 5
1,114397096
Výběrová směrodatná odchylka 1,055650082
Statistické vyhodnocení spokojenosti s vybavením posilovny, kardiozóny [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s vybavením posilovny a kardiozóny [vlastní zdroj]
114
2. Spokojenost s vybavením sportovních sálů Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 70 46 5 0 52 173
Přepočet 70 92 15 0 260 437
Relativní četnost 40% 27% 3% 0% 30% 100%
Spokojenost s vybavením sportovních sálů [vlastní zdroj] Výběrový průměr
Modus
2,526011561
Medián 1
Výběrový rozptyl 2
Výběrová směrodatná odchylka
2,87867993
1,696667301
Statistické vyhodnocení spokojenosti s vybavením sportovních sálů [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s vybavením sportovních sálů [vlastní zdroj] 3. Spokojenost se šatnami, sprchami a sociálním zařízením Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 36 59 48 27 3 173
Přepočet 36 118 144 108 15 421
Relativní četnost 21% 34% 28% 16% 2% 100%
Spokojenost se šatnami, sprchami a sociálním zařízením [vlastní zdroj]
115
Výběrový průměr
Modus
2,433526012
Medián 2
Výběrový rozptyl 1
1,084218309
Výběrová směrodatná odchylka 1,041258041
Statistické vyhodnocení spokojenosti se šatnami, sprchami a sociálním zařízením [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti se šatnami, sprchami a sociálním zařízením [vlastní zdroj] 4. Spokojenost s teplotou, resp. vzduchotechnikou Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 38 70 33 26 6 173
Přepočet 38 140 99 104 30 411
Relativní četnost 22% 40% 19% 15% 3% 100%
Spokojenost s teplotou, resp. vzduchotechnikou [vlastní zdroj] Výběrový průměr 2,375722543
Modus
Medián 2
Výběrový rozptyl 3
1,189407178
Výběrová směrodatná odchylka 1,090599458
Statistické vyhodnocení spokojenosti s teplotou, resp. vzduchotechnikou [vlastní zdroj]
116
Grafické zobrazení spokojenosti s teplotou, resp. vzduchotechnikou [vlastní zdroj] 5. Spokojenost s ozvučením prostor Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 62 86 13 8 4 173
Relativní četnost 36% 50% 8% 5% 2% 100%
Přepočet 62 172 39 32 20 325
Spokojenost s ozvučením prostor [vlastní zdroj] Výběrový průměr 1,878612717
Modus
Medián 2
Výběrový rozptyl 3
Výběrová směrodatná odchylka
0,816574808
Statistické vyhodnocení spokojenosti s ozvučením prostor [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s ozvučením prostor [vlastní zdroj]
117
0,903645289
6. Spokojenost s čistotou v celé provozovně Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 67 86 16 4 0 173
Přepočet 67 172 48 16 0 303
Relativní četnost 39% 50% 9% 2% 0% 100%
Spokojenost s čistotou v celé provozovně [vlastní zdroj] Výběrový průměr
Modus
1,751445087
Medián 2
Výběrový rozptyl 3
Výběrová směrodatná odchylka
0,513442667
0,716549138
Statistické vyhodnocení spokojenosti s čistotou v celé provozovně [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s čistotou v celé provozovně [vlastní zdroj] 7. Spokojenost s celkovým vzhledem provozovny Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 75 85 13 0 0 173
Přepočet 75 170 39 0 0 284
Relativní četnost 43% 49% 8% 0% 0% 100%
Spokojenost s celkovým vzhledem provozovny [vlastní zdroj]
118
Výběrový průměr
Modus
1,641618497
Medián 2
Výběrový rozptyl 3
0,382443877
Výběrová směrodatná odchylka 0,618420469
Statistické vyhodnocení spokojenosti s celkovým vzhledem provozovny [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s celkovým vzhledem provozovny [vlastní zdroj] PROPAGACE 1. Spokojenost s informovaností zákazníků Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 62 74 13 3 21 173
Relativní četnost 36% 43% 8% 2% 12% 100%
Přepočet 62 148 39 12 105 366
Spokojenost s informovaností zákazníků [vlastní zdroj] Výběrový průměr 2,115606936
Modus
Medián 2
Výběrový rozptyl 5
1,591208496
Výběrová směrodatná odchylka 1,26143113
Statistické vyhodnocení spokojenosti s informovaností zákazníků [vlastní zdroj]
119
Grafické zobrazení spokojenosti s informovaností zákazníků [vlastní zdroj] 2. Spokojenost s propagačními materiály Spokojenost 1 2 3 4 5 Součet
Absolutní četnost 64 74 12 1 22 173
Relativní četnost 37% 43% 7% 1% 13% 100%
Přepočet 64 148 36 4 110 362
Spokojenost s propagačními materiály [vlastní zdroj] Výběrový průměr 2,092485549
Modus
Medián 2
Výběrový rozptyl 5
Výběrová směrodatná odchylka
1,607675763
1,267941546
Statistické vyhodnocení spokojenosti s propagačními materiály [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s propagačními materiály [vlastní zdroj]
120
IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE Analýza pohlaví a věku respondentů Žena Muž Věková kategorie Absolutní Relativní Absolutní Relativní četnost četnost četnost četnost 15 - 19 5 8% 9 8% 20 - 34 41 62% 64 60% 35 - 49 17 26% 30 28% 50 a více 3 5% 4 4% Celkem 66 100% 107 100%
Celkem 14 105 47 7 173
Analýza pohlaví a věku respondentů [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení pohlaví a věku respondentů muţi vs. ţeny [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení pohlaví a věku všech respondentů [vlastní zdroj]
121
Celkem % 8% 61% 27% 4% 100%
Analýza četnosti návštěv v Big One Fitness Četnost návštěv denně 3x týdně 1x týdně nepravidelně Celkem
Žena Absolutní Relativní četnost četnost 8 38 10 10 66
Muž Absolutní Relativní četnost četnost
12% 58% 15% 15% 100%
22 64 8 13 107
21% 60% 7% 12% 100%
Celkem
Celkem %
30 102 18 23 173
17% 59% 10% 13% 100%
Analýza četnosti návštěv v Big One Fitness [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení četnosti návštěv v Big One Fitness muţi vs. ţeny [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení četnosti návštěv v Big One Fitness [vlastní zdroj]
122
Analýza vlastnictví měsíční permanentky Měsíční permanentka ano ne Celkem
Žena Absolutní Relativní četnost četnost 30 36 66
45% 55% 100%
Muž Absolutní Relativní četnost četnost 61 46 107
Celkem Celkem %
57% 43% 100%
91 82 173
Analýza vlastnictví měsíční permanentky [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení vlastnictví měsíční permanentky muţi vs. ţeny [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení vlastnictví měsíční permanentky [vlastní zdroj]
123
53% 47% 100%
Analýza příjmové skupiny zákazníků Příjmová skupina do 10 000 Kč 10 001 - 20 000 Kč 20 001 - 30 000 Kč 30 001 a více Celkem
Žena Absolutní Relativní četnost četnost 13 29 16 8 66
Muž Absolutní Relativní četnost četnost
20% 44% 24% 12% 100%
10 29 33 35 107
Celkem
9% 27% 31% 33% 100%
Analýza příjmové skupiny respondentů [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení příjmové skupiny muţi vs. ţeny [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení příjmové skupiny respondentů [vlastní zdroj]
124
23 58 49 43 173
Celkem % 13% 34% 28% 25% 100%
ANALÝZA ZÁVISLOSTÍ denně Příjmová skupina
do 10 000 Kč 10 001 Kč - 20 000 Kč 20 001 Kč - 30 000 Kč 30 001 Kč a více Celkem
3x týdně
1x týdně
nepravidelně
Relativní
Absolutní
Relativní
Absolutní
Relativní
Absolutní
Relativní
Absolutní
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
8 9 8 10 35
23% 26% 23% 29% 100%
12 35 27 23 97
12% 36% 28% 24% 100%
4 4 7 3 18
22% 22% 39% 17% 100%
Četnost návštěv v Big One Fitness v závislosti na výši příjmu [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení četnosti návštěv v Big One Fitness v závislosti na výši příjmu [vlastní zdroj]
125
0 10 5 8 23
0% 43% 22% 35% 100%
ano Příjmová skupina
do 10 000 Kč 10 001 Kč - 20 000 Kč 20 001 Kč - 30 000 Kč 30 001 Kč a více Celkem
ne
Relativní
Absolutní
Relativní
Absolutní
četnost
četnost
četnost
četnost
17 23 25 27 92
18% 25% 27% 29% 100%
7 34 23 17 81
Vlastnictví permanentky Big One Fitness v závislosti na výši příjmu [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení vlastnictví permanentky Big One Fitness v závislosti na výši příjmu [vlastní zdroj]
126
9% 42% 28% 21% 100%
1 Příjmová skupina
ano ne Celkem
2
3
5
4
Relativní
Absolutní
Relativní
Absolutní
Relativní
Absolutní
Relativní
Absolutní
Relativní
Absolutní
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
četnost
13 10 23
57% 43% 100%
40 30 70
57% 43% 100%
34 17 51
67% 33% 100%
3 4 7
43% 57% 100%
1 21 22
Spokojenost s výší ceny permanentky v závislosti na vlastnictví permanentky [vlastní zdroj]
Grafické zobrazení spokojenosti s výší ceny permanentky v závislosti na vlastnictví permanentky [vlastní zdroj]
127
5% 95% 100%