VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS
NÁVRH AC JAKO ÚČINNÉHO NÁSTROJE PERSONÁLNÍHO VÝBĚRU V PODNIKU ABC,S.R.O. CONCEPT OF AC AS AN EFFECTIVE TOOL FOR HR RECRUITMENT IN THE FIRM ABC,LTD.
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS
AUTOR PRÁCE
SILVIE MATZNEROVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2008
Ing. ZDEŇKA KONEČNÁ, Ph.D
Klíčová slova: Assessment Centre, získávání a výběr pracovníků, metody, uplatnění nejnovějších poznatků, úspěšný personální výběr, pohovor, otázky, nejvhodnější kandidát.
Klíčová slova : Anglicky Assessment Centre,finding and selecting employees, methods, applying the latest knowledge,successful staff selection, job interview, questions, the most suitable candidate
Anotace : Tato práce je zaměřena na problematiku získávání a výběru pracovníků, uplatněním nejnovějších poznatků a přístupů personálního výběru. Na základě získaných znalostí navrhuje možnou metodu výběru pracovníků ve firmě ABC, s.r.o. na pracovní pozici obchodního zástupce.
Anotace : Anglicky This work is aimed at the problems of finding and selecting employees through the application of the latest knowledge and approach of staff selection. From the knowledge gained it suggests a possible method of choosing employees in the company, ABC Ltd. for the position of a dealer.
-3-
Bibliografická citace mé práce: MATZNEROVÁ, S. Návrh AC jako účinného nástroje personálního výběru v podniku ABC, s r.o. . Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2008. 93 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Zdeňka Konečná, Ph.D.
-4-
Čestné prohlášení : Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva ( ve smyslu zákona č. 121/200 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Novém Jičíně 20. května 2008
podpis
-5-
OBSAH 1.ÚVOD........................................................................................................................- 7 2.VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE ............................................................- 9 3.TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE ...............................................................- 10 3.1.Výběr zaměstnanců...........................................................................................- 10 3.1.1. Základní souhrn požadavků ......................................................................- 11 3.1.2.Určení lidských zdrojů ( inzerce, zveřejnění) ............................................- 14 3.1.2. Stanovení kritérií výběru ..........................................................................- 15 3.1.3. Volba vhodných metod.............................................................................- 17 3.1.4. Realizace výběru.......................................................................................- 28 3.1.5. Rozhodnutí................................................................................................- 28 3.2. Vhodná metoda výběru pracovníků .................................................................- 30 3.3. Assessment centre............................................................................................- 31 3.3.1. Vymezení Assessment Centre ..................................................................- 31 3.3.2. Principy Assessment Centre .....................................................................- 32 3.3.3. Zásady užití Assessment centre ................................................................- 34 3.3.4.Oblast využití Assessment Centre .............................................................- 34 3.3.5.Druhy metod užívaných v Assessment Centre ..........................................- 36 3.3.6.Výhody a nevýhody Assessment Centre ...................................................- 48 4. ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÁ SITUACE ..........................................- 50 5.VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ A JEJICH PŘÍNOS PŘI VÝBĚRU PRAC...........- 52 5.1.Výběr zaměstnanců...........................................................................................- 52 5.1.1. Základní souhrn požadavků ......................................................................- 53 5.1.2. Určení lidských zdrojů..............................................................................- 54 5.1.3.Stanovení kritérií výběru ...........................................................................- 55 5.1.4. Volba vhodných metod.............................................................................- 56 5.1.5. Realizace výběru.......................................................................................- 57 5.2. Přínos návrhu Assessment Centre...................................................................- 66 6. FINANČNÍ PLÁN..................................................................................................- 68 7. ZÁVĚR ...................................................................................................................- 69 8.SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .....................................................................- 71 9.SEZNAM PŘÍLOH..................................................................................................- 72 10.PŘÍLOHY ..............................................................................................................- 73 -
-6-
1.ÚVOD Lidská práce je v zásadě nezrušitelnou podmínkou jakéhokoliv podnikání. Podle stupně rozvoje společenské dělby práce a charakteru podnikání, se liší podíl živé práce na výsledném produktu. Obecný trend směřuje k postupnému nahrazování stále většího podílu lidské práce, činnostmi strojů, přesto však zřejmě zůstane určitý okruh produkčních činností s dominantním podílem živé práce, jinde bude lidská práce ustupovat a vyskytovat se mezi činností vysoce odborně náročné a nekvalifikované(2).
Z podnikatelského hlediska je role člověka jako zaměstnance rozporná:
na jedné straně, je člověk asi nejméně spolehlivým faktorem podnikání, protože dělá chyby, zvyšuje neustále požadavky na mzdu a pracovní podmínky, odchází v nejméně vhodném okamžiku a ohrožuje tak podnikatelský zisk,
na druhé straně při dobře uspořádaných poměrech může zaměstnanec poskytovat managementu potřebnou zpětnou vazbu o efektivnosti uspořádání pracovního procesu a jeho výsledcích a může se stát zdrojem inovací všeho druhu, které zvyšují podnikatelskou výkonnost(2).
Řízení lidských zdrojů má zajistit takovou rovnováhu vztahů, aby podnik byl schopen vypořádat se s požadavky trhu a prosperoval. Od personalistiky se očekává, že svými nástroji zajistí, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu(2).
-7-
Tato práce přináší ucelený pohled na problematiku získávání pracovníků ( společně s výběrem) v organizaci, tedy v rozpoznání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích , užití metod výběru ,v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností a v rozhodnutí o výběru uchazeče. Do práce jsou zařazeny moderní metody Assessment Centre a příklady praktického užití daných teorií a metod. Praktická část práce je orientována k tomu podstatnému, popsaných postupů, teorií a metod
v personálním
k praktické aplikaci
výběru zaměstnanců a při
obsazování volných nebo nově vzniklých funkčních míst ve společnosti ABC, s.r.o.
-8-
2.VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE Protože člověk je, jak již bylo řečeno , se svými schopnostmi rozhodující hnací silou firmy a na lidské práci a pracovním chování záleží, jak bude firma úspěšná a konkurence schopná, je personální práce v moderně řízených firmách ústředním problémem řízení a je jí věnována mimořádná pozornost. A mělo by tomu tak být především v malých a středních firmách, jejichž úspěšnost a přežití závisí na dobré personální práci a náležitě schopném a motivovaném pracovním kolektivu mnohem více, než tomu bývá ve velkých organizacích.
Zaměřuji se především na to, co je pro malou a střední firmu, konkrétně firmu ABC, s.r.o., nejdůležitější v získávání a výběru pracovníků.Snažím se navrhnout možnou metodu výběru pracovníků na pozici obchodního zástupce.
Práce by mohla sloužit jako příručka nebo jako inspirace pro pracovníky malých a středních firem,kteří neustále vyhledávají a uplatňují nejnovější poznatky a přístupy personálního výběru pracovníků.Úspěšný personální výběr je tradičně považován za jednu z nejlepších cest dosažení optimálního složení personálu, a tím i úspěšnosti firem. A právě úspěšný personální výběr je to, čeho chci touto prací docílit.
-9-
3.TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE 3.1.Výběr zaměstnanců Výběr nových pracovníků je z hlediska organizace často velice závažnou záležitostí. Může jít o obsazení důležité funkce a člověk v této funkci může mít klíčový vliv na výsledky organizace(2).
Pro praktickou organizaci výběrového řízení je žádoucí dodržovat určitý postup bez ohledu na to, zda výběr provádí organizace sama, nebo zda si pozve odbornou firmu(2).
Postup personálního výběru 1. Specifikace Prvním krokem, který následuje v okamžiku, kdy vznikne volné pracovní místo, je určení specifikace - základního souhrnu požadavků, které od uchazeče očekáváme. Patří sem vzdělání, praxe, osobní vlastnosti, které považujeme za podstatné. Současně je třeba stanovit plat a další podmínky(2). 2. Určení lidských zdrojů Zvážíme, zda je pro dané místo vhodné využít některého ze stávajících pracovníků organizace. Pokud nejsme o kompetencích těchto lidí zcela přesvědčeni, pozveme dalšího zájemce např. prostřednictvím inzerce, osobních kontaktů zaměstnanců nebo jiným způsobem. Specifikace je dostatečným zdrojem informací pro inzerát nebo ústní sdělení. Vyžadujeme životopisy a případně další materiály(2). 3. Stanovení kritérií výběru Obecné informace zde už nestačí – rozlišení mezi jednotlivými uchazeči, kteří všichni plní požadovaná kritéria, musí být přesnější.Ke stanoveným kriterií nám dobře poslouží profil funkce. Přesná a dobře připravená analýza kompetencí rozliší důležité požadavky od těch , které nemají reálný význam a vlastní výběr ztěžují(2).
- 10 -
4. Volba vhodných metod Profil funkce určuje znalosti, schopnosti a vlastnosti osobnosti, které jsou důležité pro personální úspěch. Z profilu odvodíme metody, kterými budeme jednotlivé kompetence zkoumat ( testy, otázky , rozhovor atd.)(2).
5. Realizace výběru Stanovíme termíny výběru, připravíme časový plán, pozveme uchazeče a akci uskutečníme. Použijeme zvolených výběrových metod(2).
6. Rozhodnutí Podle dohodnuté strategie se rozhodneme pro nejúspěšnějšího kandidáta ( příp. kandidáty). Projednáme s nimi okolnosti nástupu a ostatním sdělíme, že nebyli přijati. Často mívá výběrové řízení několik kol, během kterých se počet uchazečů zužuje. Např.: •
v prvním kole jsou vyloučeni uchazeči, kteří se jeví jako nevhodní na základě údajů v zaslaných životopisech,
•
ve druhém kole pak zbylí účastníci absolvují testy a podle výsledků je část z nich pozvána k pohovoru s vedením firmy,
•
pohovor, po kterém bude rozhodnuto o přijetí či nepřijetí kandidáta, je vlastně třetím kolem výběrového řízení(2).
3.1.1. Základní souhrn požadavků Základním souhrnem požadavků je určení a zpracování všech specifikací na pracovní místo, které je pak podkladem pro odvození přesných požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka, tedy tzv. kriteria výběru.
- 11 -
Při analýze pracovních míst je třeba odpovědět na následující otázky: •
Jaký je název práce, pracovní funkce, zaměstnání na pracovním místě
•
Kde se pracovní místo nachází
•
Co je jeho účelem
•
Jaké pracovní úkony se na něm vykonávají
•
Které z nich se vykonávají soustavně a které příležitostně
•
Za co a za koho je pracovník odpovědný
•
Komu je odpovědný
•
Jak se práce na pracovním místě provádí (metody, materiál, stroje a nástroje)
•
Jaká je vazba každého úkolu k jiným úkolům a celé práci
•
Kdy jsou jednotlivé úkony vykonávány
•
Jaké je jejich pořadí
•
Jak často jsou jednotlivé úkony vykonávány
•
Kde jsou úkony vykonávány (umístění, lokalita, stabilní či pohyblivé pracoviště)
•
Jaký je vztah daného pracovního místa k pracovním místům dalším , která to jsou a jak je práce koordinována
•
Jaká úroveň výkonu je na pracovním místě požadována ( normy množství, kvality, přesnosti, tolerance, dovednosti, schopnosti)
•
Zda existuje možnost výcviku při vykonávaní práce
•
Jaké jsou obvyklé pracovní podmínky, pokud jde o fyzikální prostředí (teplota, hluk, nečistota, nebezpečí, práce ve stísněném prostoru atd.), sociální prostředí (zda je pracovník izolován od ostatních nebo sdílí pracoviště s jinými pracovníky, zda pracuje individuálně, nebo v týmu,zda jde o práci na směny atd.) a platové podmínky( základní tarify, mzda či plat, odměny a prémie, systémy stimulování a motivování pracovníka, zaměstnanecké výhody, možnost vedlejších výdělků atd.)
•
Jaké fyzické požadavky klade práce na pracovníka ( např. svalová energie, síla, manuální zručnost, sedavá práce, nutnost cestování, pracovní doba, věk, vzhled, smyslové schopnosti apod.)
- 12 -
•
Jaké duševní požadavky klade práce na pracovníka ( požadavky na inteligenci či intelektuální schopnosti, požadavky na znalosti získané vzděláním a praxí, např. jazykové znalosti)
•
Jaké dovednosti práce vyžaduje ( psychomotorické, týkající se rychlosti a přesnosti, či sociální, např. schopnost kontaktu, komunikace s jinými pracovníky, schopnost vést lidi, koordinovat je, motivovat je apod.)
•
Jaké vzdělání a kvalifikace jsou podmínkou
•
Jaké předchozí pracovní zkušenosti jsou požadovány
•
Zda je žádoucí, aby měl pracovník určité koníčky a zájmy ( sportovní, umělecké, technické či vědecké zájmy, společenské či politické aktivity apod.)
•
Jaké charakteristiky osobnosti a postojů pracovníka pracovní místo vyžaduje ( např. schopnost formovat pracovní tým, vést lidi, iniciativu, schopnost pracovat bez dozoru, temperament, povahu, hodnotové orientace, sociální potřeby, názory atd.)
•
Zda musí pracovník bydlet v určitém místě, mít telefon, řidičský průkaz, vlastnit dopravní prostředek apod.
Z otázek lze vidět, že specifikace požadavků na pracovní místo se zaměřuje jednak na pracovní úkoly a podmínky, jednak na požadavky kladené pracovním místem(6).
- 13 -
3.1.2.Určení lidských zdrojů ( inzerce, zveřejnění) Zvážíme, zda je pro dané místo vhodné využít některého ze stávajících pracovníků organizace. Pokud nejsme o kompetencích těchto lidí zcela přesvědčeni, pozveme externího zájemce(2).
Vnější zdroje pracovních sil jsou: •
pracovníci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo je nabídka ( inzerát) naši firmy k tomuto rozhodnutí přivede,
•
čerství absolventi škol či jiných institucí připravující mládež na povolání,
•
volné pracovní síly na trhu práce ( např. registrovaní uchazeči o zaměstnání na úřadech práce, v komerčních zprostředkovatelnách či hledající zaměstnání samostatně)(6).
Způsoby oslovení zájemců : •
oslovení zájemců prostřednictvím poradenské firmy,
•
nalezení v databázi uchazečů,
•
oslovení formou inzerátu,
•
spolupráce s Úřadem práce,
•
prostřednictvím internetových pracovních serverů .
Současně je vždy informace o obsazovaném místu zveřejněna vnitrofiremně ,např.emailem. Všem uchazečům ve firmě by mělo být vždy odpovězeno – písemně ( dopisem, e- mailem, nikdy ne faxem) nebo telefonicky.
- 14 -
Aby byl inzerát efektivnější, je třeba aby obsahoval tyto skutečnosti: •
název práce,
•
stručný popis práce a charakteristiku činnosti firmy,
•
místo, kde se bude práce vykonávat,
•
název a adresu firmy,
•
požadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti a vlastnosti uchazeče, pracovní podmínky, tj. plat, ostatní odměny a výhody, pracovní dobu,
•
možnost dalšího vzdělávání ,
•
dokumenty požadované od uchazeče o zaměstnání,
•
pokyn pro uchazeče, jak, kde a dokdy by se měl o místo ucházet(6).
3.1.2. Stanovení kritérií výběru V procesu výběru se hodnotí především způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Je tedy nutné stanovit kritéria, která budou při tomto hodnocení použita(6). Kritérium je hledisko či měřítko, které používáme při posuzování či stanovování určité entity. Nabývá určitých kvalit(4). Zaměříme se pouze na přítomnost nebo na nepřítomnost určité kvality, například myšlení v souvislostech, rozhodnost, svědomitost, praktičnost.
V přípravné fázi výběru pracovníků tedy musíme: •
Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě, tedy požadovaný výkon ( množství, kvalitu, normy, včasnost plnění úkolů, efektivnost), ale i pracovní chování ( dodržování a využívání pracovní doby, absence, fluktuace aj.) (6).
- 15 -
•
Stanovit faktory používané k předvídání úspěšného výkonu práce , je to např. vzdělání, dosavadní praxe, výsledky testů, údaje z dotazníků, hodnocení pracovního výkonu či posudku z předchozího zaměstnání, výsledky pohovorů, lékařská prohlídka, ale i fyzický zjev, pohlaví, věk (6).
•
Vyřešit
problém
získání
objektivních,
dostatečně
podrobných,
věrohodných a účelu přiměřených informací o uchazeči. Sebelepší stanovení kritérií úspěšnosti práce či faktorů předvídající úspěšnost práce ještě nezajišťuje úspěšný výběr. Ten závisí v první řadě na kvalitě informací o uchazečích(6).
Vhodným způsobem pro zpracování kritérií je vytvoření tabulky kriterií, kterou můžeme na základě požadavků na pracovní pozici měnit a doplnit.
Pozice:
Odborné
Výkonové
předpoklady předpoklady
Vztahové
Osobnostní
předpoklady
předpoklady
Nezbytné Pozitivní kriteria Žádoucí
Nepřijatelné Negativní kritéria Nežádoucí
Tabulka č.1 : Tabulka kritérií
- 16 -
Jak vyplnit tabulku kritérií na pracovní místo:
Není třeba vyplnit důsledně všechna políčka.
Při formulaci negativních kritérií je zbytečné ,, překlápět“ obsah z pozitivních kritérií. Vyplníme jen ty, co nás ihned napadnou. Při stanovení kritérií předpokladů je možno postupovat podle vlastní úvahy.
Jestliže si definujeme kritéria, je vhodné zaznamenat i pozorované chování a co například rozumíme pod kritériem ,, týmový hráč“
Dáváme pozor, aby naše kritéria nebyla více obecná něž konkrétní a specifická(8).
3.1.3. Volba vhodných metod Z přesně definovaných kritérií můžeme odvodit metody, kterými budeme jednotlivé kompetence zkoumat.Např. inteligenci prozkoumáme inteligenčním testem, pohotovost zjistíme reakcí na nepříjemný dotaz(2).
Metody personálního výběru 1. Přijímací pohovor Přijímací pohovor je definován jako rozhovor vedený za určitým účelem. Při tomto rozhovoru by měl být uchazeč doveden k tomu, aby bez zábran hovořil o sobě a o své kariéře. Kromě času, kdy tazatel hovoří o podniku a nabízeném místě, by se měl omezit na otázky, povzbuzující gesta a výrazy. Nejednoznačné otázky přinášejí informativnější odpovědi. Otázkám, na něž lze odpovídat ,, ano – ne“, je třeba se pokud možno vyhýbat. Mezery v konverzaci lze vyplnit doplňujícími otázkami. Pozor si dáváme na zavádějící otázky, které předem naznačují odpověď, kterou očekáváte(1).
- 17 -
a) popis otázek Popišme si uzavřené, otevřené a nevhodné otázky.
Uzavřené otázky Uzavřené otázky vybízejí ke krátké mnohdy jednoslovné odpovědi „ ano“ , „ne“ , „nevím“. Mají své místo ve zpestření odpovědi na otevřenou otázku. Je třeba se vyvarovat, aby byly řazeny bezprostředně za sebou, případně kombinovány jen se zájmenem CO. Nejčastěji začínají slovem, například „ máte zkušenost s…..“ , „ vytvářel jste i prezentaci v …“(8).
Otevřené otázky Otevřené otázky vybízejí k širší odpovědi a lze pomocí nich získat ucelenější porozumění kandidátovi a vytvořit si realistický pohled na jeho osobní a pracovní kvality. Většinou začínají zájmenem, například „ jakou máte představu o …“(8).
Otázky, kterým je lépe se vyhnout Jsou to otázky, které nedokáží příliš rozlišovat jednotlivé kandidáty. Nejčastěji se jedná o otázky, které jsou „profláknuté“ nebo „rozplizlé“.Lze se s nimi setkat na každém výběrovém řízení a kandidáti jsou na ně připraveni – rozlišují jen naivní a zkušené kandidáty.Jsou nezacílené a hloupé – odpověďmi na ně nelze získat relativní informace(8). Uveďme si klasické příklady ,, profláknutých“ a ,,rozplizlých“ otázek.
•
Jaké jsou vaše tři silné stránky?
Komentář: Tato otázka je velmi často kladena a kandidát ji očekává. Umožňuje mu stylizaci. Proto po této otázce, když už ji použijeme, musí následovat další otázky po příkladech, ve kterých se uplatnila jimi uvedená kvalita(8).
- 18 -
•
Jaký byl váš oblíbený předmět ve škole?
Komentář: Odpověď na tuto otázku nám nepřinese relevantní informace ani u absolventů. Vhodnější podoba této otázky je : „ Při jakých činnostech dokážete zapomenout na čas? Důležité je nespokojit se s povrchní odpovědí typu „ když mě to baví“(8). •
Co nám řeknete o sobě?
Komentář: Velmi pasivní , necílená otázka. Vhodnější podoba otázky je: „ Proč bychom měli vybrat právě vás?(8). •
Kdyby jste nebyl nějak omezen a mohl si vybrat, co budete dělat, jakou funkci byste zastával?
Komentář: Není vlastně zřejmé, na co se ptám. Ptám se po osobní vizi a představě o osobní kariéře?Ptám se na schopnosti jít za rámec běžné reality? Snadno se mi může dostat odpovědi, že kandidát chce být prezidentem(8). •
Jaký by měl být podle vás ideální nadřízený?
Komentář: Jaké odpovědi na tuto otázku mohu dostat? Ve většině případů, že by měl být vůdce, který dokáže být náročný, ale i chápající. Odpovědi mezi jednotlivými kandidáty se mnoho lišit nebudou.Vhodnější podoba této otázky zní: „pod jakým nadřízeným jste dosáhl nejlepších výsledků?“ (8).
Hlavním účelem pohovoru je získat údaje, na jejichž základě lze dojít k úsudku o vhodnosti uchazeče pro dané místo. Má však ještě dva další cíle: poskytnout uchazeči informace o nabízené práci a o podniku a vyvolat v něm příznivé mínění o podniku. To by mělo vhodného uchazeče povzbudit k přijetí místa a v odmítnutém by nemělo vyvolat žádnou zášť(1).
- 19 -
b) jak vést pohovor Pohovor je třeba naplánovat tak, aby dostal z uchazeče informace, které umožní porovnat jeho zkušenosti, kvalifikaci a osobní vlastnosti se souborem požadavků souvisejících s pracovní náplní. Předpis na nejlepší postup při pohovoru neexistuje.
Dbejme však na dodržování osvědčených rad: 1. Zbavte uchazeče rozpaků – bude-li nervózní, potřebujete ho uklidnit, aby se vyjadřoval bez zábran. 2. Vysvětlete mu ,jak budete při rozhovoru postupovat. 3. Začněte stručným popisem nabízené práce a podniku. U toho se příliš dlouho nezdržujte, zejména jedná-li se o nepříliš významného uchazeče. Popis můžete dále upřesnit na konci pohovoru. 4. Vyzvěte uchazeče,aby popsal vlastními slovy své vzdělání a svou dosavadní kariéru. Nepátrejte v příliš vzdálené minulosti, nejvíce času věnujte současnému zaměstnání. Pokud to považujete za nutné, vyzkoušejte uchazeče, abyste se ujistili, že vám podává celý obraz skutečnosti. Přirozeně se bude pokoušet přejít mlčením některé méně úspěšné epizody své kariéry . Přinuťte ho , aby vám řekl nejen co dělal, ale také proč to dělal. To je obzvlášť závazné pro diskusi o volbě kariéry a o důvodech změny zaměstnání. Budete tak mít možnost posoudit sílu jeho motivace. 5. Dejte mu příležitost hovořit o svých úspěších a vysvětlit případné nezdary. 6. Na konci pohovoru mu poskytněte možnost klást otázky. Část pohovoru zaměřená na získávání informací by měla trvat od dvaceti do čtyřiceti minut, v závislosti na úrovni dané funkce(1).
- 20 -
c) příprava otázek
Příprava scénáře a otázek jsou rozhodující pro efektivní výběrový pohovor. Pamatujeme na to, že většina kandidátů se na rozhovor připravuje.
Při rozhovoru klademe tyto druhy otázek:
Standardizované otázky
Individuální otázky
Situační otázky
Jsou připraveny předem. Odpovědi na ně zaujímají asi 20 – 30% celkového času.
Jsou též připraveny předem. Ke každému kandidátovi připravujeme otázky, které jsou jen pro něho. Odpovědi na ně zaujímají asi 20 -30% celkového času.
Nejsou formulovány předem, vznikají během rozhovoru. Odpovědi na ně zaujímají asi 40-60% celkového času. Tabulka č. 2: Členění otázek (8)
Všechny tyto otázky mohou být položeny jako uzavřené či otevřené(8).
- 21 -
Standardizované otázky Jsou ty , které klademe při rozhovoru všem účastníkům výběrového řízení.Pro každé výběrové řízení můžeme mít jinou sadu otázek – obvykle podle povahy obsazované funkce.Většinu standardizovaných otázek zařazujeme v první polovině rozhovoru. Dbáme však na to , abychom měli standardizované otázky i v druhém polovině rozhovoru. Je vhodné standardizovanou otázkou přijímací pohovor zakončit. Otázky typu“ a vy se chcete na něco zeptat “ , “ kdybyste byl v naší roli, na co byste se kandidáta zeptal“ by rozhodně neměla zaznít až v samotném závěru. Vhodnou otázkou může být: „ Na závěr se chci zeptat, jako máte představu o svém profesním růstu v dané pozici a jak dlouho chcete zůstat na této pozici? Tato otázka je vhodná, protože zakončuje rozhovor v pozitivním a perspektivním duchu. Po odpovědi na ni např. upřesňujících situačních otázkách následují procentuelní informace typu: „ Do dvou dnů vám telefonicky sdělíme výsledek výběrového řízení….“ apod.(8).
Individuální otázky
Vždy vznikají v přípravě.Neprofesionálně a neuctivě působí, když tazatel či tazatelé před uchazečem se teprve orientují v životopise a hledají, na co by se mohli zeptat. Ke každému kandidátovi je vhodné si připravit minimálně 3 individuální otázky. Jsou pro kandidáta signálem, že jsme jeho osobě věnovali čas a výběrovému řízení dáváme váhu. Jsou kladeny během celého pohovoru a vyhradíme si pro ně 15 -35 % časový podíl.Je dobré , když si zároveň formulujeme cíl otázky(8). Např.: Znění
Cíl otázky Zjistit,na jakém " příběhu" staví
Jste velmi kvalifikovaný člověk s
svou pracovní historii. Zda vše
Individuální
úzkoprofilovou a žádanou
vidí ve vnějších okolnostech,
otázky
odborností. Jak si vysvětlujete, že se
nebo bude definovat svůj podíl
vám nepodařilo najít takovou práci,
konkrétně. Přichystat si půdu pro
která by vám seděla?
situační otázku, která může dostat kandidáta pod tlak.
Tabulka č.3 : Příklad individuální otázky (8).
- 22 -
Situační otázky Tyto otázky tvoříme při pohovoru, nejsou tedy součástí přípravy.Aby tyto otázky mohly přinést odpovědi s relevantními informacemi, vyžadují zkušenosti. Situační otázky vyžadují největší mistrovství a přinášejí nejvíce relevantní a rozlišující informace. Jsou obvykle soustředěny do druhé a zejména třetí třetiny přijímacího pohovoru.Vyhrazený podíl času na situační otázky a na odpovědi na ně je 45 -60 % (8).
Situační otázky můžeme rozdělit na zpřesňující a nové (8).
Situačních otázky: •
Zpřesňující , ujasňující
Navazují na odpověď, například: “Mluvil jste o tom, že dokážete řešit konfliktní situace a uváděl jste pěkný příklad. V návaznosti se chci zeptat, jak to pak pokračovalo?“ •
Nové
Objevili se nové skutečnosti, na které je potřeba se zeptat, například. „ teď je pro mě překvapivé, když mluvíte o tom, že…“(8).
Rozhovor je dialog. Hlavní váhu bychom měli nechat na uchazeči. Svými otázkami ho budeme povzbuzovat k rozvíjení tématu. Nenápadně ho však budeme přidržovat u připravené osnovy, abychom se dozvěděli vše,co je potřeba.(2).
- 23 -
d) možné podoby výběrových pohovorů:
Výběrové pohovory se liší délkou, cílem a typem otázek.
Členění hlavních typů výběrových pohovorů:
Krátký, orientační pohovor, který slouží k vyloučení nevhodných
Screeningový pohovor
kandidátů. Uplatňuje se spíše u nižších pozic.
Klasický typ přijímajícího pohovoru. Většinu času probíhá v
Standardní pohovor
odpovědích na předem stanovené otázky.
Velmi náročný typ přijímacího pohovoru, který je zaměřen na "
Rozhovor ze zkouškou a hraním
důkazy".Rozhovor obsahuje i modelové situace, ve kterých kandidát zaujímá roli blízkou dané funkci, například manažera, který kritizuje
rolí
obchodníka, který prodává. V tomto pohovoru je možné použít prvky individuální modelové
Komplexní rozhovor
situace, testování orientace v oboru apod. Ačkoliv obsahuje všechno, není chaotický, ale dobře připravený.
Tabulka č.4 Podoby výběrových pohovorů(8)
Screeningový pohovor Vyznačuje se především krátkostí. Jeho délka trvání nepřesahuje 20 minut.U screeningového pohovoru je jeden nebo dva tazatelé, častěji jen jeden. Otázky jsou většinou
standardizované,
zbývá
prostor
pro
jednu
individuální
otázku.
U
screeningového pohovoru používáme menší množství standardních otázek vzhledem k množství času, které máme na uchazeče k dispozici a k nim užijeme několik podotázek, které mají situační charakter.Cílem screeningového pohovoru není udělat po jeho skončení rozhodnutí, koho ANO, ale koho NE.Mají zde váhu především negativní kritéria.Screeningový pohovor nemusí provádět jen personalista (8).
- 24 -
Standardní pohovor Standardní pohovor je jednou z metod výběru. Bývá podporován ještě dalšími metodami, například psychologickými testy a Assessment Centre. Obvyklá délka trvání standardního pohovoru je 45 -60 minut(8).
Rozhovor ze zkouškou a hraním rolí Rozhovor obsahuje i modelové situace,jejichž cílem je konfrontovat míru znalostí a dovedností. Modelové situace jsou přiopraveny předem a losovány či rozděleny v určitém pořadí administrovány.Obvyklá délka trvání je 45-90 minut (8).
Komplexní pohovor Nepřináší nové metody, využívá metod hraní rolí apod. Protože využívá různých metod, trvá ze všech rozhovorů nejdéle. Tento typ rozhovoru je možné dokonce rozdělit a s kandidátem je absolvovat v několika setkáních. Obvykle se nedoporučuje více než 2 setkání, abychom nepřišli o kandidáta, jehož kvality někde rozpoznají rychleji. Scénář komplexního pohovoru se vytváří stejně jako u standardizovaného rozhovoru. Je zde však větší prostor pro individuální a situační otázky. Taktéž je vhodné zařadit nejvíce modelových situaci. Komplexní pohovor musí být postaven tak, aby bylo možno na jeho základě učinit rozhodnutí a nebylo třeba dalších doprovodných aktivit ( například psychologické testy)(8).
Rozhodnutí, který typ zvolím, je podmíněno především tím, jak je organizováno celé výběrové řízení.Jestliže jeho součástí je Assessment Centre, nebylo by účelné provádět rozhovor s hraním rolí. Ještě podivnější by bylo, kdybych použila screeningový pohovor jako jedinou metodu výběru a na jeho základě rozhodla o přijetí kandidáta. Pohovor je nejpoužívanější a je-li dobře připraven i prováděn, pak i nejlepší metodou výběru pracovníků. Dobře připravený pohovor přináší řadu výhod, které nemohou přinést jiné metody výběru(6).
- 25 -
2. Reference Reference je hodnocení pracovníka jinou , spolehlivou osobou – zejména předchozím nadřízeným. Má podobu písemného doporučení, hodnocení na hodnotící stupnici nebo třeba telefonického rozhovoru. Referencí se používá k ověření informací, získaných jinými metodami, nebo k doplnění dalších informací. Reference ale podléhají celé řadě chyb. Mnozí referující nejsou schopni nebo nechtějí podat objektivní hodnocení a záměrně informace zkreslují. Jiní je z neznalosti doplňují svými domněnkami. Reference lze použít při výběru, jsou- li splněna některá kritéria: •
referující měl možnost sledovat uchazeče v relevantních situacích ( např. při práci),
•
referující se v dané oblasti orientuje natolik, že dokáže posuzovat lidi, kteří práci vykonávají,
•
referující je ochoten podat objektivní a pravdivé informace,
•
informace jsou správně pochopeny tím, kdo je přijímá(2).
3. Psychologické testy Při výběru jsou nejčastěji používány testy schopností. Zaměřují se na rozdíly ve schopnostech lidí. Hlavní důraz je kladen na správnost, rychlost nebo přesnost reakcí. Kvalitní použití testů lze očekávat jen od psychologa práce. Testy lze rozdělit na : a) testy kognitivních schopností ( inteligence – např. v manažerských funkcích), b) testy mechanických schopností ( zaměřují se na mechanické, technické myšlení a prostorové vztahy), c) testy psychomotorických schopností ( zjišťují reakční čas, rychlost očních pohybů, vizuální koordinaci, obratnost rukou atd.), d) testy osobnosti( určují vlastnosti jako je neuroticismus, extroverze, dominance apod.)(2).
- 26 -
4. Osobní dotazníky a biografické informace Biografické informace jsou všechny informace, které se vztahují k minulosti. Použití biografických dat vychází z předpokladu , že minulé chování nejlépe předpovídá chování pracovníka v budoucnosti. Ten kdo dříve měnil zaměstnání , pravděpodobně brzy opustí i zaměstnání nové. Práce s biografickými informacemi vychází ze statistiky. Určujeme, jaká data mají společná např. dobří řidiči na rozdíl od špatných. Výsledek může ukázat, že jsou např. absolventi učebního oboru automechanik, mají praxi v opravárenské činnosti atd. Biografické údaje můžeme rozdělit do tří skupin: a) původ ( bydliště, rodiště, typ absolvovaných škol), b) zaměření (zájmy, hodnoty, potřeby, které se projevují při práci, způsob trávení volného času atd.), c) výkon ( školní prospěch, pracovní výsledky, dosažené postavení)(2).
5. Assesement Centre Využití Assessement Centre je jednou z nejspolehlivějších metod výběru pracovníků. Jejich podstatou je pozorování účastníků v simulovaných situacích. Tato metoda je detailně zpracována v teoretickém výkladu této práce, proto ji nebudu dále podrobně popisovat.
6. Další metody Grafologie
-
analýza psaného projevu (písma, textu), považovaná od roku 1875 za
pomocnou vědeckou metodu vysuzování individuálních (povahových, osobnostních) rysů určitého jedince. Je to nástroj psychologie v rámci studia výrazových prostředků člověka. Vychází z rozboru tvaru a velikostí písmen, tlaku vedené linie, sklonu a způsobu navazování písmen, slabik, slov a vět apod.(8).
- 27 -
3.1.4. Realizace výběru Výběr uchazečů můžeme provést, když máme stanovené
termíny
výběru a
připravený časový plán .A námi zvolené výběrové metody.
Pro úspěšný průběh výběrového řízení je třeba zajistit odpovídající podmínky: Místnost, kde pohovor nebude rušen ( hluk, telefony, vstupy osob, které se nepodílejí na pohovoru) a kde mají všichni účastníci přiměřené pohodlí přispívající k uvolnění ( uchazeč by měl mít spíš křeslo, nemělo by mu svítit světlo, či jiný zdroj světla do očí, na stole by neměly být knihy, materiály a nepořádek). V žádné případě nesmíme dovolit, aby během pohovoru byl kdokoliv z účastníků vyrušován, odvolán, odcházel apod.. Nezapomeňme na to, že pro úspěšný pohovor je nezbytné, aby uchazeč i posuzovatel či více posuzovatelů byli koncentrováni(6).
Výběrové řízení mívá často několik kol, během nichž se počet uchazečů zužuje. Např.: •
v prvním kole jsou vyloučeni uchazeči, kteří se jeví jako nevhodní na základě údajů v získaných životopisech,
•
ve druhém kole pak zbylí účastníci absolvují testy a podle jejich výsledků je část z nich pozvána k pohovoru s vedením firmy,
•
pohovor, po kterém bude rozhodnuto o přijetí či nepřijetí kandidáta(2).
3.1.5. Rozhodnutí
Z dostupných a zákonných zdrojů vyhodnocujeme.Málokdy ale máme k dispozici všechny zdroje. Proto je třeba si odpovědět na otázky:
Které pozitivní informace mám potvrzeny ze tří zdrojů
Které negativní informace mám potvrzeny ze dvou zdrojů
Které informace jsou v rozporu
Které informace scházejí ( tzv. díry)(8).
- 28 -
Takto získám potvrzené, rozporné informace a neúplné informace, které mají vztah k formulovaným kritériím. Nyní mohu formulovat individuální otázky do rozhovoru, aby kategorie potvrzených a ověřených informací byla co nejširší. Pokud mám všechny potřebné informace, nastává otázka, jak srovnat výsledky zájemců, z nichž jeden je například výborný po odborné stránce a slabý v komunikačních dovednostech a druhý obráceně. Přitom profil nároků funkce ukázal , že obojí je důležité. Zde můžeme volit jeden ze tří modelů : a) Model limitů vychází z názoru, že úspěšný pracovník musí splňovat jakousi minimální úroveň ve všech použitých kompetencích. Pro všechny metody je stanoven limit ( např. test z ekonomiky 25 bodů, IQ test 120) a uchazeči, kterí mají postoupit , musejí těchto limitů dosáhnout. Znamená to, že nesplnění limitu v jedné metodě je dostatečným důvodem pro vyřazení kandidáta. Nedosáhne- li v testu z ekonomiky limitu např. 25 bodů, vůbec mu nepomůže výtečný výsledek v inteligenčním testu(8). b) Model kompenzační předpokládá, že nedostatky v jedné oblasti lze nahradit přednostmi
v oblastech
jiných.
Slabá
znalost
ekonomiky
může
být
kompenzována vysokou inteligencí, protože inteligentní pracovník se jistě potřebným vědomostem snadno doučí.V tomto případě je třeba přisoudit jednotlivým posuzovaným metodám váhu a pak lze vypočítat celkovou hodnotu, která rozhodne o přijetí či nepřijetí(8). c) Model postupného vylučování je organizačně výhodný a časově velmi úsporný. Výběrové řízení má několik kol a do dalšího kola přistoupí jen ti, kteří uspěli v předchozí metodě.To znamená, že např. po prvním testu z ekonomiky jsou propuštěni všichni, kteří nedosáhli 25 bodů, po druhém inteligenčním testu uchazeči s IQ do 120, jen zbývající postupují k osobnímu pohovoru(8).
- 29 -
3.2. Vhodná metoda výběru pracovníků Zaměstnanec je lidská bytost, kterou nelze redukovat na produkční výkon. I když zaměstnanecký vztah je prvořadě chápán jako kategorie ekonomická, jeho prožitek je spojen s řadou aspektů naprosto neekonomických, které mohou podstatně modifikovat původně zamýšlený ekonomický efekt (2).
Odpovězme si na otázky: Jak získat vhodného zaměstnance, který přispěje k realizaci cílů firmy, úspěšnosti, prosperitě a konkurenceschopnosti firmy? Jak poznat u uchazečů o volné pracovní místo, že uchazeč je vhodný na danou pracovní pozici? Jak, při poznávání uchazečů , zejména toho , co nelze změřit, usoudit, rozhodnout, koho doporučujeme, a koho ne?
Zde na tento
výčet otázek se nabízí jedna z nejspolehlivějších metod výběru
pracovníků. Metoda Assessment Centre. Podstatou metody Assessment Centre je pozorování účastníků v simulovaných situacích . Skupina školených hodnotitelů tyto aktivity sleduje se záměrem poznat co nejpřesněji kompetence pracovníka, uchazeče(4).
- 30 -
3.3. Assessment centre
3.3.1. Vymezení Assessment Centre Assessment Centre jako název pro tuto metodu výběru poprvé použil americký psycholog H.A.Murray . Avšak G. W. Allport již v roce 1937 vytvořil přehled kategorií metod výzkumu osobností, který dodnes vyvolává respekt a může být trvalou inspirací (4).
Assessment Centre je časově ohraničená multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích hodnotitelů mimo chod organizace a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituačností rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení.Multisituačnost naplňuje princip různého úhlu pohledu, vyšší počet hodnotitelů naplňuje princip ,,vícera očí“, který je nezbytný, protože zkouška nemá předem exaktně stanovený správný výsledek (4).
Třebaže se o Assessement Centre
mluví jako o jedné z metod, která především
(zdaleka ne výhradně) slouží k výběru nebo hodnocení pracovníků, není to zcela přesné vymezený pojem. Assessment Centre
totiž není samostatnou metodou, nýbrž
souborem metod. Je to jakási ,, Metoda metod“ nebo ,,metametoda“ či způsob posuzování určitých charakteristik. Tyto způsoby se mohou v jednotlivých konkrétních případech značně lišit.
- 31 -
Aby se vůbec ještě dalo hovořit o Assessment Centre, měl by soubor zmíněných metod zahrnovat: •
předem jasně definované parametry, které chceme zjišťovat,
•
více druhů metod,
•
zkoumaní účastníků Assessment Centre v situacích, které se co nejvíce blíží situacím, v nichž se zjišťované charakteristiky ( schopnosti, vlastnosti, dovednosti) uplatní , a to v současnosti nebo ještě lépe v budoucnosti,
•
sledování
každého
účastníka
vyhodnocování
několika
vyškolenými
pozorovateli, •
závěrečnou zprávu o každém účastníku.Zpráva musí být výslednicí všech použitých
metod
a
musí
přihlížet
k závěrům
všech
příslušných
pozorovatelů(7).
Při Assessment Centre používáme určité skupiny metod a úloh, které probíhají v různém čase a s vyšší či nižší měrou zapojení účastníků Všechny činnosti jsou propojené do celku a probíhají v nestejném prostředí(7).
3.3.2. Principy Assessment Centre
Assessment Centre se od ostatních metod používaných při výběru, hodnocení a tvorbě rozvojového plánu odlišuje naplňováním tří základních principů( Hroník, 2005. str. 48):
princip vícero očí;
princip různého úhlu pohledu;
princip sledování změny v ohraničeném čase.
- 32 -
Princip vícero očí Zdrojem efektivity Assessment Centre jsou především hodnotitelé. Pro efektivní Assessment Centre jsou rozhodnější než užití reprezentativních a dobře namíchaných metod. Žádná metoda nemůže být lepší než hodnotitel, který s ní zachází. Heterogenita ( různost), dostatečný počet a profesionalita hodnotitelů jsou základními prvky jejich efektivity (4).
Princip různého úhlu pohledu Jednotlivé metody, které se v rámci Assessment Centre užívají, nejsou nové či jedinečné. Byly zde dříve než pojem užívaný v současné době - Assessment Centre . Požadavek na rozmanitost a počet metod vyplývá z výše uvedené definice, z podmínky multisituačnosti. Multisituačnost nastavuje různé úhly pohledu. Jedním z předpokladů efektivního Assessment Centre je možnost ,,vidět“ účastníka v různých situacích. Každá skupina metod užívaná v Assessment Centre umožňuje jiný úhel pohledu (4).
Princip sledování změny v ohraničeném čase Rozhovor, ať již výběrový nebo sloužící ke koncipování rozvojového plánu, obvykle trvá od 30 do 45 minut . Může se ovšem opakovat.V Assessment Centre se může taktéž objevit rozhovor o stejném či větším rozsahu, ovšem uchazeče čekají další situace, takže pro něj absolvování Assessment Centre bývá minimálně půldenní záležitostí. Nejobvyklejší délka Assessment Centre je jeden den, závisí to na počtu, délce trvání a výběru metod. Možnost vidět a slyšet druhého po delší a souvislý čas vytváří předpoklad pro přesnější a komplexnější závěry.Závěry se stávají přesnými a komplexními díky možnosti sledování změn, které jsou patrné v průběhu Assessment Centre. Někteří účastníci jsou zpočátku v určitých projevech výraznější na začátku, můžeme o nich říci že ,,září“ jiní postupně ,, rozkvétají“. Taktéž je možno sledovat ,, uvadání“ –vliv únavy na výkon (4).
- 33 -
3.3.3. Zásady užití Assessment centre Assessment centre patří mezi široce využitelné metody ,ale není univerzální a všeřešící metodou, která je vhodná vždy a všude. Proto je třeba formulovat kritéria vhodná pro identifikaci. První a druhá otázka, kterou bychom si měli klást, zní: Je individuální výkon podstatně neovlivnitelný druhými lidmi?Nese s sebou výkon funkce jasně ohraničený individuální výklon, který je snadno měřitelný,vyhodnotitelný? Pokud odpovíme 2x kladně, zcela jistě není potřeba metod Assessment centre. Pokud odpovíme záporně, potřebujeme znát či formulovat mantinely – zásady užití Assessment Centre. A také si potřebujeme klást třetí otázku: Lze získat požadované poznatky efektněji ( z hlediska kvality, kvantity, času a nákladů) jinými metodami? K rozhodnutí se pro Assessment Centre opět potřebujeme zápornou odpověď (4).
Jsem-li odkázán na spolupráci s druhými, je vhodné zvažovat Assessment Centre jako metodu výběru či rozvoje. Programátor, statik, analytik dat, řidič, účetní, pojišťovací matematik apod. to jsou funkce, u nichž předpokládáme, že jejich výkon i kontakt s druhými ovlivňuje méně významně, je užití Assessment Centre problematické.
Metodu Assessment Centre můžeme uplatnit tam, kde je potřeba týmové práce a koordinace.
Chceme-li sledovat dovednosti druhých lidí, např. dovednosti prodeje, byť neprobíhá ve skupině, je metoda Assessment Centre vhodnou metodou.
V řadě funkcí se jedná o efektivní přenos informací různými směry: zevnitř ven a naopak, shora dolů a naopak. Metoda Assessment Centre zkoumá, jakým způsobem účastník překážkám předchází a jak je řeší, když nastanou (4).
3.3.4.Oblast využití Assessment Centre Existují prakticky 3 základní způsoby využití Assessment Centre - metod, které se navzájem značně prolínají. V téměř každém Assessment Centre jsou zahrnuty všechny 3 možnosti využití, ale zpravidla vždy jedna metoda převažuje(7).
- 34 -
Výběr více pracovníků téže ( většinou speciální) profese z velkého množství uchazečů – např. prodejci, manažeři klíčových zákazníků a budování zcela nových týmů u rozvíjejícího podniku apod. Toto výběrové řízení může být výběrem z externích uchazečů nebo může sloužit jako podklad pro možné povýšení v manažerské hierarchii. Při jeho projektování je nutno uvažovat o tom, že cílem je v první řadě identifikovat rozvojový potenciál a že uchazeči nemají většinou potřebné specifické znalosti. Měly by zde být tedy zahrnuty spíše obecněji zaměřené modelové situace a cvičení. Cílem je zhodnotit, jaký mají uchazeči nebo kandidáti pro povýšení potenciál k tomu, aby byli úspěšní v dané profesi (7).
Zjištění aktuálního stavu některých důležitých osobnostních charakteristik u většího počtu pracovníků stejné profese jako podklad pro návrh jejich rozvojových potřeb a vytvoření výcvikového programu, který je ,, šit na míru“ celé skupině i jednotlivcům. Zde můžeme počítat s tím, že účastníci mají dostatek zkušeností a konkrétní znalosti a tomu lze přizpůsobit jednotlivé modelové situace a cvičení. Cílem je identifikace silných a slabých stránek účastníků vzhledem k jejich požadovaným ( současným nebo budoucím) pracovním kompetencím.Tyto kompetence vymezíme stanovením přesných kriterií požadovaných na pracovní pozici (7).
Jako samostatný vzdělávací projekt, který slouží především k tréninku manažerských dovedností a týmové práce. Platí zde stejné zásady jako pro jakékoliv jiné Assessment Centre. Důraz je kladen na poskytování intenzivní zpětné vazby. Cílem je naučit účastníky novým dovednostem v individuálních cvičeních a umění týmové práce v cvičeních skupinových. Tímto způsobem se metoda Assessment Centre v české podnikové praxi prakticky nevyužívá (7).
- 35 -
3.3.5.Druhy metod užívaných v Assessment Centre V této části se budu zabývat jednotlivými metodami, které lze využít v rámci Assessment Centre. Pro vytvoření základní představy o metodách jsem ji doplnila o ukázky a příklady jednotlivých metod, které uvádím v příloze č: 1.
A) Individuální metody Každý z účastníků se může podle svých dispozic různě projevovat v individuálních a skupinových situacích. Někteří lidé mohou být výraznější právě v individuálních situacích, které mohou být různě zaměřené. V těchto situacích má účastník podat co nejlepší výkon, ačkoli i při tomto výkonu je mnohdy potřeba zohlednit souvislosti, které mají sociální charakter. V individuálních situacích účastník vystupuje sám nebo s figurantem(4).
Prezentace Prezenční dovednosti jsou důležité pro práci obchodníka, který v první fázi prodává sám sebe.Prezentace může být součástí některých jiných modelových situací, individuálních i skupinových. Prezentovat je možné nepřeberné množství témat: sám sebe, kolegu, sebe a firmu, radost a nadšení, doporučení, přínos, zlepšení, apod.. Prezentace může být zaměřena buď na to , jak přesvědčivě je účastník schopen sdělit nějakou informaci, častěji však na to, jak je schopen vysvětlit, případně i obhájit svůj názor. Zjišťují se při ni však i jiné charakteristiky – odolnost vůči stresu, komunikační dovednosti, úroveň vyjadřování, ale i dominance apod.(4).
- 36 -
Modelové situace pro metodu prezentace: a) Sebeprezentace – Jedná se o prezentování sama sebe, dle uvedených podmínek nebo požadavků.Situace je zaměřena na prezentační dovednosti, které
jsou
poměrně snadno naučitelné.Proto se nezaměřujeme jen na sledování úrovně prezentačních dovedností, ale sledujeme i způsob zvládání stresové situace. Individuální presentace by měla být přísně časově limitována.Optimální je časový limit 5 -10 minut na vlastní projev a dalších 5 -10 minut na případnou diskusi a dotazy. V každém případě by jedna prezentace neměla trvat déle než 15 minut. Modelová situace je vhodná pro nižší a střední úrovně řízení a pro obchodníky(4).
b) Prezentace sebe a firmy – jedná se o prezentaci firmy a sebe v ní. Modelová situace je vhodná především pro obchodníky, obchodní manažery a všechny, kteří přicházejí do přímého kontaktu se zákazníkem. Kromě sledování prezentačních dovedností je vhodné se zaměřit na sledování stylu myšlení ( analytické, systematické, apod.)(4).
c) Prezentace radosti a nadšení – Jedná se o prezentaci určitého kladného pocitu.Situace je vhodná především pro obchodníky , kteří prodávají především rychloobrátkové produkty či služby. V této situaci již nejde jen o sledování prezenčních dovedností, ale o schopnost být ,,v roli“. V této modelové situaci sledujeme míru entuziasmu, zaujetí pro věc, schopnost zaujmout, vytvořit kontakt, příběh apod.Prezentace radosti a nadšení patří mezi nejvíce exhibicionistické modelové situace. Pro většinu lidí je velmi obtížné být nakažlivě nadšený. Proto je třeba tuto situaci zařazovat v odůvodněných případech(4).
- 37 -
Pohovor Pohovor je běžnou součástí Assessment Centre. Obvykle se jedná o poměrně časovou náročnou metodu. Minimálně představuje 20 minut organizačního času. Optimální doba pro rozhovor je však 45 minut. To však bývá náročné, když chceme takový rozhovor uskutečnit se všemi účastníky v rámci jednoho dne.Jinou možnou variantou je konání rozhovoru v jiný den než probíhá Assessment Centre(4). Metodou pohovoru se zabývám v této práci v kapitole 3.3.3 Volba vhodných metod, kde jsem detailně tuto metodu popsala.
Morální dilemata Morální dilemata jsou modelové situace, které nemají jednoznačný způsob řešení. Do řešení se promítají různé postoje, hodnotové orientace. Jejich vyhodnocování vyžaduje zkušenosti a profesionalitu. Projevený rázný postoj a jednoznačnost řešení totiž může být bezprostředním odrazem osobnosti ,ale také kompenzací nedostatku(4).
Uvedenou
modelovou situaci lze různě komplikovat, a doplňovat o roli nemocné
manželky, o velice pozitivní charakteristiku Bořka. Během prezentace řešení mohou být kladeny připravené námitky a pak nás zajímá pevnost prezentovaných postojů a jejich zdůvodnění. Morální dilemata mohou být administrována individuálně posléze i skupinově(4).
Hraní rolí V těchto situacích vystupuje účastník obvykle v pozici nadřízeného a vede rozhovor s ,,podřízeným“, nebo v pozici podřízeného a hovoří se svým ,,nadřízeným“ . často se používá hraní rolí v pracovním vztahu specifickém pro určitou profesi – například obchodník hovoří se zákazníkem apod.
- 38 -
Situace mohou být rozmanité. Hodnotí se obvykle komunikační dovednosti, schopnost motivovat, asertivita, emocionální stabilita, umění naslouchat, vstřícnost k zákazníkovi aj (7).
Modelové situace pro metou hraní rolí: a) Prodej netradičního produktu – modelová situace prodeje produktu umožňuje sledovat jednotlivé části prodejních kompetencí. Modelová situace prodeje netradičního produktu je vhodná při výběru na prodejní a obchodní pozice. Prodej netradičního produktu dává přibližně stejné podmínky všem účastníkům, nezvýhodňuje ty, kteří již mají zkušenost s prodejem určitého produktu.Je totiž velmi pravděpodobné, že něco takového nikdo ještě neprodával. Netradičním produktem může být kdeco,záleží jen na fantazii. Je však třeba respektovat, aby netradiční produkt měl formální charakteristiku reálného produktu(4). b) Prodej reálného produktu – prodej reálného produktu se využívá v rámci výběru, kde mezi jeho kritéria patří znalost produktu.Prodej reálného produktu nabízí možnost posuzovat znalostní zázemí ke každému prezentovanému produktu. Prodej reálného produktu tedy může diferencovat mezi účastníky, kteří mají zkušenost s prodejem daného produktu(4). c) Prodej po telefonu – zkouška prodeje po telefonu je standardní součástí výběru pracovníků telemarketingu, u kterých se neočekává jen podávání informací, ale především prodej(4). d) Vysvětlení po telefonu – modelová situace se zaměřuje na schopnost vyjádřit se jasně , přesně a podat kvalitní a srozumitelnou informaci(4). e) Získání informací po telefonu - v řadě výkonných funkcí je třeba po telefonu nejen prodávat či poskytovat informace, ale i informace získávat. Získávání relevantních informací je závislé na čase(4). f) Vymáhání dluhu – modelová situace je zaměřena na sledování schopnosti skloubit co nejpříjemnější zaměření na cíl s citlivostí pro vztah. Sledujeme schopnosti vyjednávání a taktéž prodejní dovednosti. Situace umožňuje sledovat, jak se účastník vypořádá s konfrontačními momenty a jak je odolný vůči tlaku zvenčí. Modelová situace je vhodná pro manažery, klíčové zákazníky a obchodníky pro vyšší segment trhu(4).
- 39 -
g) Odchod ke konkurenci – Modelová situace je zaměřena na sledování schopnosti ,, ustát“ nepříznivý začátek či vývoj v obchodní situaci a případně je efektivně zvrátit. Umožňuje velmi dobře sledovat, jak účastník zvládá konfrontační situaci, k jakému způsobu chování má pohotovost, když je pod tlakem zpochybňování.Modelová situace vyžaduje 10 až 15 minut organizačního času na jedince. Při hodnocení nás zajímá, zda si účastník zavírá dveře, nebo je nechává otevřené, zda jen reaguje a je defenzivní či je proaktivní a vytváří ze situace novou prodejní příležitost, zda vyhraňuje konfrontaci či buduje konsensus. Modelová situace je realistická a do určité míry zhodnocuje realitu ve firmě. Žádná firma nemá 100% věrné zákazníky a v nějaké míře se do takové situace její zástupci dostávají(4). h) Trest smrti - Modelová situace je zaměřena především na sledování flexibility myšlení , která je potřebná u obchodních zástupců. Manažeři se mohou ocitat v situaci, kdy musí před svými podřízenými věrohodně prosazovat názor či postupy, se kterými nejsou 100% ztotožněni. Pro některé firemní prostředí však mohou být ti manažeři, kteří ,,bez hnutí brvy „ prezentují názor a přitom si myslí něco diametrálně odlišného, zcela nevhodní. V takovém případě tato modelová situace bude orientována na názorovou pevnost a zásadovost. Modelová situace trest smrti je nejlepším dokladem toho, že neexistuje předem dané správné řešení.Modelová situace je unikátní tím, že v sobě neobsahuje ani stopu návodu, jaký výkon je očekávaný a ,,správný“. Někteří lidé, byť chtějí podat co nejlepší výkon, neumí bezprostředně zastírat opačný názor. Objevuje se zde odstup: ,,Kdybych byl..“ apod. Jiní mohou naopak odvést perfektní výkon, aniž je možné přemýšlet o jejich morálních kvalitách.Může být zvoleno jakékoliv dlouhodobě kontroverzní téma, které má ve společnosti přibližně stejnou míru zástupců i odpůrců. Takovými dalšími tématy jsou euthanázie, legalizace potratů, klonování a genetické inženýrství, legalizace lehkých drog apod.(4). i) Ocenění – modelová situace je zaměřená na identifikaci dovednosti v poskytnutí pochvaly, tedy jedné ze základních manažerských dovedností. Sledujeme, do jaké
míry uchazeč umí ocenit přímo a nemanipulativně a zároveň umí
manipulacím protistrany odolávat.Tato modelová situace či jiná situace např.
- 40 -
Kritika , je vhodná
,je-li orientována na řešení problému a sledování
interpersonálních dovedností(4).
Zkoušky tvůrčích a improvizačních schopností Zkoušky tvůrčích a improvizačních schopností jsou spíše zajímavé než rozšířené. Mají menší uplatnění než třeba modelové situace prodeje, poněvadž není tolik potřeba schopností okamžité verbální improvizace(4).
Modelové situace pro metodu zkoušky tvůrčích a improvizačních schopností
a) gagarin – modelová situace je zaměřena na zjišťování schopností okamžité improvizace a verbální pohotovosti, taktéž lze velmi dobře identifikovat smysl pro humor. Úkolem je navržení základní jednotky nekonečnosti 1 gagarina. A zdůvodnit měrné rozdíly a název jednotky. Například může být vhodná při výběru tiskových mluvčích, moderátorů, personalistů.Situace vyžaduje 7 minut organizovaného času(4).
b) oranžová - modelová situace je zaměřena na zjišťování schopností okamžité improvizace a verbální pohotovosti. Například může být vhodný při výběru tiskových mluvčích, moderátorů, personalistů. Situace vyžaduje 7 minut organizovaného času na jednotlivce .V této modelové situaci je menší prostor pro uplatnění smyslu pro humor. Prostor pro imaginaci a přesvědčivost je dostačující(4).
c) Třináctý měsíc - modelová situace je zaměřena na zjišťování schopností okamžité improvizace a verbální pohotovosti. Například může být vhodná při výběru tiskových mluvčích, moderátorů, personalistů. Úkolem je zavedení třináctého měsíce. Délka a vřazení měsíce je na nápaditosti. Situace vyžaduje 7 minut organizovaného času na jednotlivce(4).
- 41 -
Případové studie Případové studie se v nové době začaly systematicky využívat počátkem minulého století. Zatímco v předchozích modelových situacích jsme se zaměřovali na pozorování a hodnocení především improvizačních a komunikačních dovedností, v případových studiích dominuje věcné řešení. Případových studií lze vymyslet celou řadu. V první části je popsaný problém, či řešení a druhá část obsahuje otázky k případové studii, zda byl problém správně vyřešen, jak by postupoval uchazeč, je-li toto řešení efektivní,kde je jádro problému, apod.(4).
Zkoušky znalostí a orientace v oboru Zkoušky znalostí a orientace v oboru se odlišují od případových studií v množství správných odpovědí. Zkoušky znalostí mají obvykle testový charakter a omezený počet správných odpovědí. Zkoušky znalostí více předpokládají konkrétní znalosti a snaží se co nejvíce eliminovat náhodnou volbu. Nejvíce se zkoušky znalostí uplatní u manažerských pozic, s vysokou mírou určité odbornosti (specializace). Výhodou je snadná vyhodnotitelnost. Zadání pro zkoušky znalostí a orientaci v oboru je konkrétně modelováno na odborné zaměření dané budoucí profese(4).
Zkoušky zručnosti Tyto zde uvádím pro úplnost. Zkoušek zručnosti může být celá řada. Některé textilní firmy mají takové zkoušky,pomocí kterých zjišťují schopnost uchazečů zacvičit se na obsluhu textilních strojů. Většina uchazečů totiž není v oboru vyučena. Nebo se může jednat o cvičnou hodinu učitele ve třídě při předmětu, pro který není aprobován.To může být výhodné pro zjištění základních pedagogických předpokladů(4).
- 42 -
B) Metody skupinové práce Metody skupinové práce umožňují pozorovat účastníky Assessment Centre při úkolu, pro jehož splnění je potřeba práce ve skupině. Tyto metody mohou akceptovat různou kvalitu a zaměření skupinové práce ( řešení problému, vyjednávání a další interpersonální dovednosti, práce pod tlakem apod.)(7).
Modelové situace pro metody skupinové práce:
a) Modelové
situace
charakteristik
–
zaměřené
především
hlavním
úkolem
na
sledování
modelových
výkonových situací
je
,,předložit,vypracovat…“Mají charakter ,,dělání“ nikoliv ,,povídání“.Modelová situace - ,,Stavba“- patří mezi činnosti modelové situace, při nichž je výsledek hmatatelný. Hodnotitelé se však soustřeďují na nehmatatelné, jak se kdo podílí na konečném výsledku. Sledují různé akční styly a týmové role.Modelová situace,,Stavba“ patří mezi informačně nejvíce vydatné situace. Svým charakterem je velice komplexní. Poskytuje informace o chování během plnění úkolu, o způsobu zhoštění se úkolu, o kvalitě prosazení se, o úrovní prezentačních a prodejních dovedností.Modelová situace - ,,Kreslení“-
je
zaměřena na identifikaci způsobu vedení druhých a přijímání vedení. Hodnotitelé se při pozorování zaměřují na to, jak jeden z dvojice vede druhého a jak ten vedení
přijímá. Zadáním mohou být různě sestavené matematické
obrazce. Hodnotí se styl vedení a kreativita(4). b) Modelové situace zaměřené především na sledování interpersonálních charakteristik – Hlavním úkolem těchto modelových situací je ,,dohodnout se“ ,, společně s druhými a pro druhé..“ Ráda bych uvedla dvě modelové situace , které jednoznačně objasňují obsah sledování.,,Informace“ – úkolem je získat co nejvíce osobních informací o druhých. ,,Přísloví“ - modelová situace proti sobě staví dvě přísloví, které proti sobě staví protikladnou skutečnost a zkušenost.Lze tedy předpokládat, že se ve skupině objeví různé názory. Především se sleduje jak účastníci vyjadřují svůj názor, ke komu se přidávají, jaký kompromis vytvářejí. Modelová situace je vhodná pro identifikaci lidí, kteří se nehodí pro týmovou práci(4).
- 43 -
c) Modelové situace zaměřené především na sledování kognitivních charakteristik – U skupinových modelových situací, které jsou zaměřené na sledování
kognitivních
charakteristik
je
hlavním
úkolem
skupiny
,,
vymyslet…“Modelové situace jsou vhodné především pro nižší a střední management. Jedná se o modelové situace, kde je nastíněna podniková situace a účastníci mají rozhodovat, koho propustí, kdo bude vedoucím oddělení, mají být schopni definovat priority.Některé z těchto modelových situací jsou známy spíše z historického důvodu jako:,, metody třídění došlé pošty“ , které lze různě kombinovat a volně měnit.(4) d) Modelové situace zaměřené především na sledování reakcí na stres – V každém Assessment Centre by měla být alespoň jedna modelová situace zaměřená na sledování stresu, zejména sociálního tlaku. Tyto modelové situace většinou naleznou uplatnění v rozvojových centrech, i z důvodu náročnosti na zkušenost a odbornou kvalitu hodnotitelů.Proto se těchto metod dotkneme jen okrajově.V modelových situacích mohou mít úkoly charakter vyloučení někoho ze skupiny a nalézt pro to důvod, volba rolí a jejich charakterů, které si uchazeči přivlastní (4).
C) Psychodiagnostické testy Zatímco v metodách skupinové práce nebo při individuálních situacích dominuje pozorování druhými, při užití psychodiagnostických metod se jedná především o sebepopis a sebeposouzení. Míra shody mezi posouzením druhými a sebeposouzením je cennou diagnostikou informací , kterou lze využít při výběru a rozvoji.
Zde uvádím některé metody používané pro metodu psychodiagnostické testy:
- 44 -
Modelové situace pro metodu psychodiagnostické testy: a) Výkonové testy – jsou zaměřeny na měření výkonu. Měřitelnost je v podstatě jednoznačnější než u jiných skupin testů. Lze měřit chyby různého druhu. Výkon lze srovnávat s druhými. Je třeba mít na paměti, že ve výkonových testech lze vždy dosáhnout horšího výsledku, než jaká je skutečnost. Mezi výkonové testy patří test volní regulace tvor, který je zaměřen na sledování volních charakteristik. Testovaný má za úkol řešit několik úloh s proměnlivou náročností. V těchto různých podmínkách se sleduje především uroveň úsilí a sebekontroly.Bourdonův test je klasický pozorovací test, v němž sledujeme především psychomotorické tempo a přesnost práce.Zrcadlové kreslení je známá a užívaná mateda od 19. století. Zpočátku pro diagnostiku psychodiagnostického
tempa
a
motorických
dovedností,
posléze
k jednoznačným psychologickým kvalitám, jako je impulzivita, úzkostnost, stabilita, adaptace na stres, agresivita, snížená sebedůvěra, schopnost učení se apod. Obvykle je administrována několikacípá hvězda, kterou testovaný vidí v zrcadle, či na počítačové obrazovce. Jeho úkolem je co nejpřesněji hvězdu obkreslit.Protože i na počítačové obrazovce probíhá kresba zrcadlově, je třeba opustit stereotyp, diky němuž je velice jednoduché hvězdu nakreslit.Zde sledujeme celkový čas, hledání směru postupu, vzdálenost od předlohy a chybné stereotypy při změně směru.Výkonových testů je mnoho, zde je uveden pouze obecný výčet druhů testů(4). b) Projektivní testy – projektivní testy jsou takové, kdy je nesnadná vědomá kontrola odpovědi. Není totiž zřejmé, jaká by byla žádoucí odpověď.Z důvodu náročnosti na vyhodnocení zařazuji jen jeden ukázkový test.Test porovnání pocitů a přání . Jde o test, v němž má testovaný seřadit 6 vět do pořadí podle toho, jak je věta pro něho přijatelná.Tedy od nejvíce přijatelné po nejméně přijatelnou. Blok 6 vět se opakuje celkem 8x . Pokaždé jsou přítomné jiné věty. Jejich konstrukce je však stejná.Každá věta je kladná či záporná, orientována aktivně či pasivně, do minulosti či do budoucnosti.Každá věta má svou formální konstrukci a jednotlivé věty mají obsah, který je obtížně měřitelný z hlediska žádoucí odpovědi. Výstupem je konstatování , zda testovaný považuje za zdroj
- 45 -
svých pocitů sebe nebo své okolí, minulost nebo budoucnost. Dále je zde hodnocena míra odpovědnosti, tendence jednat a míra obav z budoucnosti, která odráží potřebu dění kontrolovat nebo nechat volně plynout. Tento test nachází velice dobré uplatnění v manažerských pozicích, kde očekáváme vysokou míru odpovědnosti, zvýšenou tendenci jednat a zvýšené obavy z budoucnosti(4). c) Dotazníky – dotazníky jsou testy, v nichž na jednotlivá slovní tvrzení je obvykle odpovídáno ,,ano“, ,,ne“, popřípadě ,,nevím“. Mezi klasické dotazníkové metody patří
Learyho
test
interpersonální
diagnostiky.
Dotazník
má
128
charakteristik, které jsou rozčleněny do 8, resp. 16 charakteristik. ( dominantní, odpovědný,
filiální,
závislý,
submisivní,
rezervovaný,
agresivní,
egocentrický).Tyto charakteristiky se vyhodnocují podle jejich zastoupení do kruhového diagramu. Za testem je jasná teoretická koncepce osobnosti a interpersonálních projevů, a možnost pozorování – vztahování k úkolu, k druhým lidem, k sobě a k prožívání.Dotazníkových testů je velké množství, některé hodnotí temperament uchazečů, pracovní psychologie, ambicióznost, nebo způsoby řešení konfrontací. Jiné dotazníky se zaměřují na odolnost vůči stresu, nebo rysy osobnosti. Všechny tyto dotazníky se mohou používat Assessment Centre a vytvářejí velmi dobré propojení s ostatními modelovými situacemi(4).
Sociometrie Sociometrické testy svým charakterem nepatří mezi psychodiagnostické metody, jedná se spíše o sociologickou metodu, kterou užíváme, a jejichž výsledky dáváme do psychosociálního interpretačního rámce(4). Sociometrie nabízí další úhel pohledu. Jedná se o nazírání spoluúčastníků na sebe,tedy pohled na druhé zevnitř. Sociometrie je možno využít u výběrových Assessment Centre, kdy mají lidé málo vzájemných zkušeností, i při Assessment Centre, ve kterém se potkávají lidé, kteří mají se sebou zkušenost i mimo Assessment Centre. Mají-li se vzájemně hodnotit lidé, kteří nemají vzájemnou zkušenost mimo Assessment Centre, je třeba sociometrické testy zařazovat na konci samotného Assessment Centre(4).
- 46 -
Klasická sociometrie Autorem klasické sociometrie je Moreno. Metoda Sociometrie měří vztahy v několika kvalitách. Klasická sociometrie vychází z typologie sociálních pozic ve skupině, která identifikuje základní a vedlejší role. Základní role se člení, dle pojmenování autora na: a) Vůdce – nejvýrazněji ovlivňuje dění ve skupině. Získává nejvíce voleb, které se vyjadřují k vlivu. b) Hvězda – je nejsympatičtější člen týmu. Bývá populární, ale není na ni kladeno tolik zodpovědnosti jako u vůdce. c) Černá ovce – tato osoba získává nejvíce záporných voleb a žádnou kladnou(4).
Vedlejší role jsou identifikovány a rozčleňovány na: a) Ambivalent – osoba s touto pozicí vyvolává v druhých protikladné reakce. Názorově rozděluje druhé lidi a sama může mít odlišný názor na toho, kdo je vnímán jako vůdce a hvězda. b) Šedá eminence – osoba s touto rolí je pozitivně volena vůdcem ( jako hvězda, nebo jako vůdce), kterému opětuje kladnou volbu ( vůdce i hvězdy). Ostatními členy je spíš nepovšimnuta, nezískává vyhraněné volby. c) Outsider – Tato osoba v souladu s názorem většiny volí stejného vůdce a stejnou hvězdu, avšak druhými je odmítána. Oproti černé ovci vyjadřuje motivaci patřit do skupiny. d) Lid – osoba s touto pozicí není volena a sama jednoznačně nevolí, resp. vyjadřuje se indiferentně. Nikomu nevadí, nepřekáží. Nikdo ji nepřisuzuje významný vliv a získává neutrální vyjádření sympatií(4).
Klasická sociometrie je vhodná především v rámci rozvojových Assessment Centre. Lze ji užívat i u výběrových Assessment Centre, je obvykle zařazována na samotný závěr Assessment Centre, kdy se uchazeči vzájemně dostatečně poznali – zde je to spíše sociometrie v metaforickém rámci. Sociometrie v metaforickém rámci je pro svůj charakter hry méně emočně náročná než metody klasické sociometrie, které chtějí přímé vyjádření,, Koho byste chtěli za svého šéfa a koho ne?“ . Zde je to více v poloze ,, Kdyby …“ , která je tlumenější(4).
- 47 -
Sociometrie v metaforickém rámci
Metoda sociometrie v metaforickém rámci je pozitivní a negativní volbou, která se týká určitých kvalit a konkrétních lidí. Tato metoda není natolik konfrontační jako klasická sociologie, protože se jedná o vyjádření ,, Kdyby …“ , proto je pro mnohé přijatelnější(4). Modifikací klasické sociometrie je celá řada. Protože každá sociometrie, zvlášť v neanonymní variantě přináší citlivé výsledky, je třeba je co nejdřív zpracovat a interpretovat tak, aby nebylo možné vysledovat, kdo koho a jak volil(4).
3.3.6.Výhody a nevýhody Assessment Centre Každá sebevíce sofistikovanější nebo naopak sebejednodušší metoda má své výhody a nevýhody a svá omezení či předurčení. Zde bych uvedla některé výhody a nevýhody Metody Assessment centre.
VÝHODY :
Komplexnost a mnohostrannost hodnocení – vyplývají z uplatnění principů úhlů pohledu vícero očima po delší a souvislou dobu.Výsledky jsou hlavní výhodou a důvodem rozšíření Assessment Centre.
Flexibilita – schopnost přizpůsobení metod zadáním a kritériím. Assessment centre je flexibilnější než ostatní nástroje , které máme k dispozici.
Učení se – každá modelová situace představuje zkušenost, kterou mohou získat jednak jednotliví účastníci, jednak hodnotitelé .
Zpětná vazba – zpětná vazba výrazně ovlivňuje učení se. Je schopna přinést pohled zvenčí a být korigující(4).
- 48 -
NEVÝHODY:
Časová náročnost - když se Assessment Centre účastní 4 interní hodnotitelé, znamená to čas na jejich přípravy, podílení se na organizačních zajištění Assessment Centre včetně komunikace s účastníky, popř. jejich předvýběrové vyhodnocení, a pochopitelně účast na Assessment Centre potřebuje značnou časovou rezervu(4).
Finanční náročnost – Přestože je metoda Assessment Centre považována za vysoce efektivní , jejímu většímu rozšíření brání její poměrně vysoká nákladovost. Je nutné si pokládat otázku: ,, co ( kolik ) to přinese a za jakou dobu se mi to vrátí“(4).
Simulační riziko a riziko zkoušky ,,nanečisto“ – spočívá v tom, že kritéria pro pozorování a hodnocení chování účastníků nejsou relevantní.Jsou lidé, kteří situaci v Assessment Centre bravurně zvládají, avšak v realitě se cítí pod takovým sociálním tlakem, že se takovému tlaku vyhýbají. Citlivost až závislost na mínění druhých, pro sebe důležitých lidí lze identifikovat nejen pomocí připravených modelových situací, ale také pomocí některých testů(4).
Riziko zpětné vazby – Při naplnění simulačního rizika účastník dosahuje v Assessment Centre lepšího výsledku, než jakému odpovídá jednání v realitě. Při naplnění rizika výzvy je tomu naopak.Jsou lidé, kterým prostředí Assessment centre nevyhovuje, reálná situace je motivuje daleko více. Obvykle se jedná o lidi, kterým je blízký deterministický styl oproti pravděpodobnostnímu stylu a je pro ně charakteristický vyšší výkon po ,, domácí“ přípravě(4).
- 49 -
4. ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÁ SITUACE Firma ABC, s.r.o., sídlí v pronajatých prostorech na ulici Sv. Čecha v Novém Jičíně. Již 16 let působíme v oblasti závodního stravování. V prvních letech své existence jsme byli zaměřeni pouze na výrobu a rozvoz hotových jídel. Postupem času se podařilo vybudovat fungující cukrářský, pekařský a kantýnský provoz. Tyto provozovny jsou samostatně velice výkonné. Avšak v jednotném celku umožňují vytvářet pestřejší nabídku jídel, díky které se zvyšuje počet spokojených zákazníků. Dáváme přednost výrobkům, které jsou tradiční, známé, chutné, připravované s úctou k zákazníkovi.
Předměty činnosti firmy ABC, s.r.o. se částečně prolínají a vytvářejí jeden silný celek. Firma působí v oblasti pekařství, cukrářství, hostinské činnosti, výrobě polotovarů a hotových výrobků.Její působnost je však omezena jen na Nový Jičín a blízké okolí.
V současné době máme 17 zaměstnanců, kteří jsou zaměstnáni na trvalý pracovní úvazek.Jsou to zaměstnanci, kteří pracují převážně ve výrobě, pouze zástupce majitelky a výrobní manažer se účastní výroby minimálně.Účetní firma působí externě. Firma je pyšná na velice nízkou fluktuaci zaměstnanců, i když by se dalo očekávat, že ve výrobní sféře zaměstnanci odejdou za vyšší mzdou. Naši zaměstnanci odcházejí za jinou prací minimálně. Velice si vážíme zaměstnanců, kteří s námi firmu budují od začátku, a to se nám vrací jejich stálostí.Ne každý pracovník je tvůrčí a zodpovědný, ale celek vždy udrží pořádek a dotáhne slabosti ostatních. Naši zaměstnanci jsou jedineční a jsme rádi, že každý dává ze sebe co v něm je a vkládá do svého díla činorodost a své umění.
Každý zaměstnanec ve firmě byl doposud přijímán na pracovní pozice pouze formou osobního pohovoru a 3 hodinového prozkoušení ve výrobě.Výběrové řízení bylo dostačující.Máme vybudovanou určitou firemní hierarchii a každý nový pracovník své nadřízené respektoval.Chci jen poznamenat, že vedoucí síly na jednotlivých provozech jsou stálé a za mé působnosti 10 let, se žádný řídicí pracovník nepřijímal. Proto nebylo nutné zjišťovat schopnosti jako zodpovědnost, adaptabilitu, flexibilitu,originální myšlení, řešení konfrontací,orientaci na vysokou kvalitu služeb, výrobků, spolehlivost, komunikativnost, orientaci na zákazníka, vedoucí schopnosti , apod.
- 50 -
Nastává však situace , kdy firma chce rozšířit své působení a expandovat do vzdálenějších oblasti a pokrýt celý Moravskoslezský kraj.
Doposud jsem já, manažerka výroby, zajišťovala zakázky a vedla obchodní jednání, včetně uzavírání smluv .Nyní to však již nebude možné z časových důvodů. Rozšířit působnost, pečovat o zákazníky, a stále vyhledávat nové příležitosti je časově náročné. Pokud chce firma efektivně expandovat, bude potřebovat na toto zajištění velice schopného
pracovníka,který bude
Moravskoslezského
kraje.
osobně
Obávám
se,
zodpovídat že
za
rozvoj
identifikovat
tak
do
oblasti
schopného
pracovníka,nebude možné dosud prováděnými metodami výběru.
Pracovník by měl aktivně prodávat výrobky a služby firmy ABC, s.r.o., konkrétně např. plněné bagety , pekařské pečivo a studenou kuchyni.Pokud jeho činnost bude efektivní a bude zajištěna harmonizovaná výroba,bude pracovníkovi rozšířena kompetence o prodej služeb závodního stravování.S tímto rozšířením zodpovědnosti se počítá od nového roku. Já budu nového pracovníka v této činnosti zaškolovat a podávat mu potřebné informace.
S přijetím obchodního zástupce bude nutno přijmout i nové zaměstnance k pokrytí výroby, konkrétně řidiče, vedoucí studené kuchyně a výrobní pracovníky.
Tato práce má nejen ukázat vhodnou metodu výběru pracovníka na pozici obchodního zástupce,měla by být také návodem nebo příručkou pro vedení firmy ABC, s.r.o.. Je třeba zvážit, zda dosavadní metoda výběru pracovníků je vhodná.Management firmy si bude muset rozšířit své vědomosti a získat nové poznatky v oblasti náboru pracovníků. Tato moje práce by mu mohl být nápomocná.
- 51 -
5.VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ A JEJICH PŘÍNOS PŘI VÝBĚRU PRAC. Tato část mé diplomové práce se zaměřuje na vytvoření Assessment Centre pro firmu ABC, s.r.o. Toto Assessment Centre je šité na míru podle potřeby této firmy a vychází z požadavků na obsazovanou pozice obchodního zástupce. Celodennímu Assessment Centre předchází náročná příprava vlastního projektu. Podstatou řešení je projekt, který obsahuje organizační část, rozbor jednotlivých používaných metod, postupy jejich navazování ,vyhodnocení a účel těchto metod a testů.
Tento projekt jsem zpracovala na základě získaných poznatků a znalostí z doporučené literatury, kterou uvádím v závěru diplomové práce a z dlouholetých zkušeností manažerky gastronomické firmy a krátké pedagogické praxe.
Zda je projekt efektivně sestaven a navržen, se můžeme přesvědčit při praktickém konání Assessment Centre ve Firmě ABC, s.r.o., kde bude vybraný nejvhodnější kandidát na pozici obchodního zástupce pro oblast Moravskoslezský kraj. Uchazeč bude nejen splňovat kritéria firmy na danou pozici, ale jeho činnost ve firmě zvýší celkovou výkonnost této firmy do konce druhé poloviny roku.
5.1.Výběr zaměstnanců V menší firmě musíme zvlášť pečlivě zvažovat každé rozhodnutí týkající se výběru zaměstnanců, např. chybný výběr pracovníka, má vzhledem k menšímu počtu pracovníků v menší a zejména pak v malé firmě větší váhu.
- 52 -
5.1.1. Základní souhrn požadavků
Základním souhrnem požadavků je určení všech specifikací na pracovní místo, zaměřující se jednak na pracovní úkoly a podmínky, jednak na požadavky kladené pracovním místem. •
Název pracovního místa – obchodní zástupce.
•
Místo výkonu práce v sídle firmy v Novém Jičíně,
•
Rozsah jeho pracovní činnosti – Moravskoslezský kraj.
•
Pracovní doba pracovníka je Po- Pá od 6,00 hod do 14,30 hod.
•
Přímý nadřízený – manažer výroby – Silvie Matznerová
Požadujeme: •
ukončené středoškolské vzdělání
•
praxe s prodejem rychloobrátkového zboží je výhodou
•
aktivní přístup k práci, samostatnost,
•
komunikativnost , časovou flexibilitu a ochotu cestovat
•
vysoké pracovní nasazení a ztotožnění se s firemními zájmy
•
schopnost získávání nových zákazníků a další rozvoj obchodních vztahů
•
odpovědnost za dosažení podnikatelských cílů
•
bydliště v daném regionu
•
řidičský průkaz sk. B podmínkou, praxe 2 roky
•
čistý trestní rejstřík
•
práce s PC ( MS Office, MS Word )
Nabízíme: •
adekvátní finanční ohodnocení – hrubá mzda 20.000,- Kč
•
možnost seberealizace a dalšího profesního a osobního rozvoje
•
zajímavou práci v příjemném kolektivu
•
auto Fabia ,mobilní telefon a notebook
- 53 -
Účel pozice: •
navázání efektivních dlouhodobých obchodních vztahů s budoucími odběrateli gastronomických výrobků. Jedná se o tyto pracovní úkony : 1. Pravidelný kontakt s již získanými odběrateli každých 14 dní. 2. Informování o novinkách a cenových akcích firmy okamžitě při získání informací. 3. Vyřizování reklamací okamžitě při zjištění , či podnětu od odběratele. 4. Odevzdávání bonusů, firemních dárků, reklamních předmětů na základě nařízení manažerky. 5. Navrhování a tvorba reklamního sdělení. 6. V časné vyřizování telefonických dotazů, žádostí, objednávek dle interních předpisů.. 7. Navazování nových obchodních vztahů (dle interních předpisů). 8. Vystavování cestovních dokladů o obchodních cestách. 9. Sestavování souhrnného výkazu činnosti( na konci měsíce). 10. Šíření dobrého jména firmy. 11. Péče o svěřený automobil (kontroly, opravy).
5.1.2. Určení lidských zdrojů
Z důvodu expanze firmy vytváříme nové pracovní místo. Máme možnost pokrýt volné pracovní místo z vnitřních zdrojů firmy. V malé firmě však pravděpodobnost , že tyto vnitřní zdroje najdeme, není tak velká jako ve střední či velké firmě, nicméně však existuje.Častěji však budeme muset nabídku zaměstnání adresovat mimo firmu a oslovovat vnější zdroje pracovních sil.
Na pozici obchodního zástupce využijeme oslovení zájemců formou inzerátu nebo využijeme možnosti databáze uchazečů.
- 54 -
Příloha č .2 Inzerce pracovního místa Inzerát do médií se mi jeví jako časově velmi výhodná možnost, jak nabídnout volné pracovní místo. Vybrala jsem denní tisk – noviny Mladá Fronta Dnes.Tento inzerát na nabídku volného pracovního místa se otiskne pouze v pondělních novinách v Moravskoslezské příloze. Pokud by se po prvním kole výběrového řízení nevybralo ani 10 uchazečů , pošlu inzerát na internetový server job.cz. Budu postupovat stejně jako v případě životopisu: oslovím případné vhodné kandidáty telefonicky a vybrané kandidáty pozvu do druhého kola výběrového řízení.
5.1.3.Stanovení kritérií výběru Požadavky na obsazení pracovní pozice
Pozice: obchodní zástupce
Odborné
Výkonové
Vztahové
předpoklady
předpoklady
předpoklady
SŠ, Znalost MS Office, Internet,
Nezbytné
ŘP skup. B,
Pozitivní
bydliště do 20
kriteria
km od NJ
Žádoucí
Osobnostní předpoklad y
Obchodní myšlení, akční
Reprezentativ
vitální,
Komunikativní,
ní vzhled,
zodpovědný,
příjemný,
sebevědomý,
orientace na
zodpovědný
výkon
Praxe v pozici
Schopnost řešit
obchodního
efektivně
zástupce,
problémy
Samostatný,diplo matický Záznam
Rozjíždění více
Bez ŘP,
Nepřijatelné
Neznalost práce na PC
Negativní
v rejstříku
věcí najednou a
Nekomunikativní,
trestů, typ
nedotahování
impulsivní
byrokrata či
do konce
flegmatika, hulvát
kritéria Bez praxe
Nežádoucí
řízení
Vysoká
motorového
fluktuace
vozidla
Tabulka č . 5: Požadavky na obsazení pracovního místa
- 55 -
5.1.4. Volba vhodných metod Pro toto výběrové řízení jsem zvolila model postupného vylučování uchazečů, z důvodu časové úspory a snadné organizace. Celé výběrové řízení bude řídit manažer výroby , Silvie Matznerová.
Výběrové řízení bude mít dvě kola: •
První kolo výběrové řízení – v prvním kole výběrového řízení, vyloučím nevhodné uchazeče, na základě zaslaného životopisu. V inzerátu nabídky zaměstnání jsme požadovali do určitého data zaslat strukturovaný životopis.Strukturovaný životopis jsem volila proto, že jeho podoba a styl napomůže přehledně a přesně vybrat nejvhodnějšího kandidáta.Získané informace porovnám s přesně definovanými kritérii a vhodné uchazeče oslovím telefonicky a budu se dotazovat na přesnější informace
doplňující zaslaný životopis, nebo na informace, které
v životopisu nebyly uvedeny. Po oslovení všech vhodných kandidátů dle zaslaných
životopisu, zavolám telefonicky možným budoucím
uchazečům a sdělím jim rozhodnutí výběru, a postupu do druhého kola výběrového řízení.Při tomto telefonickém rozhovoru požádám uchazeče , aby účast na výběrovém řízení závazně potvrdili. Neúspěšným uchazečům je vhodné poslat písemnou zprávu o výsledku jejich nepřijetí. Možný návrh uvádím v příloze č.6 : Formální výstupy vyhodnocení výsledků přijímacího řízení.
•
Druhé kolo výběrového řízení – celé výběrové řízení bude probíhat podle předem jasně stanoveného harmonogramu:
- 56 -
9,00 – 9,30
1) Prezentace firmy- přivítání, seznámení s programem
9,30 – 10,30
2) Představení ( sebeprezentace uchazeče)
10,30 – 11,45
3) Prodej netradičního produktu
10,30 – 11,30
4) Esej ,, Můj nejlepší den obchodního zástupce“
11,30 – 11,45
5) Krátká přestávka – vyhodnocení prvního bloku výběrového řízení ( občerstvení)
11,45 – 15,45
6) Krátký test – profilace osobnosti
12,00 - 15,45
7) Aktivita ,, Prodej zájezdu“
12,00 – 15,45
8) Nákres stromu
15,45 – 16,00
9) Krátká přestávka – vyhodnocení druhého bloku výběrového řízení ( občerstvení )
16,00 – 17,00
10) Osobní pohovor
17,00 hod
11) Ukončení výběrového řízení Tabulka č. 6: Časový plán výběrového řízení.
5.1.5. Realizace výběru
První kolo výběrového řízení : Získané informace porovnáme s přesně definovanými kritérii podle vzoru tabulky č.5 : Požadavky na obsazení pracovního místa.
- 57 -
Kritéria : a) Ukončené středoškolské vzdělání b) Řidičský průkaz skupiny B c) Praxe v obchodní činnosti s rychloobrátkovým zbožím ( výhodou ) d) Práce s PC ( MS Office, Internet,)
Provedeme výběr vhodných kandidátů na pozici obchodního zástupce a tyto kandidáty telefonicky oslovíme.Během telefonického rozhovoru je nutné zaznamenávat všechny doplňující informace o každém uchazeči.
Při rozhovoru zapisujeme nejen odpovědi na položené otázky, ale sledujeme schopnost jejich reakce na otázky,vyjadřovací schopnosti,výřečnost, slovní zásobu, společenskou úroveň telefonické komunikace, dojem apod.
Návrh telefonického dotazování:
1. Prezentace firmy – ,, Dobrý den jmenuji se Silvie Matznerová ,firma ABC, s.r.o. , jsem ve firmě na pozici manažera výroby a řídím výběrové řízení na pozici obchodního zástupce, o kterou se ucházíte. Ráda bych si doplnila některé informace“. 2. Rozhovor a typy otázek : •
Proč chcete pracovat v naši firmě?
•
Jak jste se o inzerátu dozvěděl?
•
Jak daleko bydlíte od sídla firmy?
•
Otázky doplňující životopis – Proč měníte zaměstnání? Co bylo vaší hlavní pracovní náplní v předešlém zaměstnání?Kolik km máte najeto za minulý rok?apod.
•
Jaké platové ohodnocení za tuto pracovní pozici očekáváte?
3. Ukončení rozhovoru – Děkuji vám za vaše odpovědi.Vhodným uchazečům sdělím telefonicky do dvou dnů termín druhého kola výběrového řízení.
- 58 -
Vhodným uchazečům je do dvou dnů sdělena úspěšnost prvního kola výběrového řízení a jsou pozváni na druhé kolo výběrového řízení. Je nutné aby uchazeči svou účast předem závazně potvrdili.
Druhé kolo výběrového řízení se koná např. 14 dnů od 1. kola výběrového řízení v Hotelu Praha
v Novém Jičíně, salónek č.3. od 9,00 hodin. Je vybráno cca 10
uchazečů.
Druhé kolo výběrového řízení :
Před začátkem druhého kola výběrového řízení je nutné přizvat ještě další hodnotitele, je to manažer pro řízení lidských zdrojů ( externí psycholog) a majitel firmy ( manažer). Těmto hodnotitelům jsou předem zaslány životopisy pozvaných uchazečů na výběrové řízení.Těsně před výběrovým řízením je porada hodnotitelů, manažera a externího psychologa, majitele firmy.Je
nutné ujasnit si požadavky a
přesná kritéria na
výběrovou pozici.
Hodnotitelé mají k dispozici životopisy uchazečů a záznamové archy, v nich můžou zachytit hodnocení jednotlivých dovedností uchazečů. Záznamové archy přikládám v příloze č.3.
Celé výběrové řízení je vedeno jednou osobou - manažerkou, která řídí průběh a organizaci výběru.
Uchazeči jsou vyzvání, aby se posadili kolem zasedacího stolu. Na stole má každý uchazeč sklenici s minerálkou a plastovou vizitku na doplnění jména a černý fix.
- 59 -
Průběh výběrového řízení :
Prezentace firmy :
Na začátku výběrového řízení jsou uchazeči uvítání a požádáni , aby se posadili kolem zasedacího stolu . Důležité informace jsou vypsány již na připraveném flipchartu.
Představím sebe, uvedu svou pracovní pozici a jakou funkci budu na výběrovém řízení zastávat.
Představím ostatní hodnotitele, uvedu jejich pracovní zařazení.
Představím firmu: kde sídlíme, co vyrábíme, co nabízíme zákazníkům,jaký máme kolektiv pracovníků,…
•
Zdůrazním, koho potřebujeme a jaké požadavky by měl kandidát na funkci obchodního zástupce ve firmě ABC, s.r.o. splňovat: ukončené středoškolské vzdělání praxe s prodejem rychloobrátkového zboží výhodou aktivní přístup k práci, samostatnost, komunikativnost , časová flexibilita a ochota cestovat hlavně v regionu Moravskoslezského kraje vysoké pracovní nasazení a ztotožnění se s firemními zájmy schopnost získávání nových zákazníků a další rozvoj obchodních vztahů odpovědnost za dosažení podnikatelských cílů bydliště v daném regionu ( 20 km od NJ) řidičský průkaz sk. B podmínkou práce s PC ( MS Office, MS Word, )
- 60 -
•
Uvedu také, co naše firma nabízí a poskytuje :
adekvátní finanční ohodnocení ( cca 20.000,- hrubá mzda) možnost seberealizace a dalšího profesního a osobního rozvoje( semináře, školení, gastronomické výstavy, soutěže) zajímavou práci a příjemném a kvalitním kolektivu příležitost podílet se na rozvoji firny vybavení pro práci obchodníka – automobil,mobilní telefon a notebook možnost působení v celém regionu Moravskoslezského
•
Seznámím kandidáty s organizací a časovým plánem výběrového řízení:
V prvním dopoledním bloku,který bude trvat zhruba do 12,00 hodin,
bude probíhat prezentace uchazečů, poté bude následovat simulace prodeje výrobků a krátká esej na vybrané téma. Celý blok bude uzavřen krátkou přestávkou, kde bude uchazečům nabídnuto drobné občerstvení a během této přestávky vyhodnotí hodnotitelé úspěšné uchazeče z prvního bloku.
V 2. odpoledním bloku budou uchazeči vyplňovat test, následovat bude
prodej služby a nákres stromu. Blok opět ukončí 15 minutová přestávka na vyhodnocení nejvhodnějších kandidátů.
Třetí blok bude ukončen osobním pohovorem. Předpokládaný konec
výběrového řízení bude v 17,00 hodin . Po ukončení prezentace vyzveme všechny uchazeče, aby napsali jméno a příjmení na plastovou vizitku a připnuli si ji na oděv .
Dopolední blok výběrového řízení Po prezentaci firmy přichází na řadu prezentace jednotlivých uchazečů.Uchazečům jsou rozdány papíry velikosti A4 s tímto zadáním. Na přípravu mají uchazeči 10 minut, po tomto časovém limitu začíná první prezentace.Prezentace probíhá před všemi uchazeči.
- 61 -
Představení ( sebeprezentace uchazeče): ZADÁNÍ Podle uvedené struktury budete prezentovat sám sebe co nejzajímavějším způsobem. Při prezentaci postupujte podle daného scénáře: Vaše jméno a příjmení. Kde jste pracoval naposledy a proč měníte zaměstnání? Jaké je Vaše životní,, motto“? Jaké máte záliby? Jaké jsou Vaše počítačové znalosti? Kdy můžete nastoupit? Na sebeprezentaci máte 3 minuty. Tabulka č. 7: Zadání pro sebeprezentaci
Po skončení sebeprezentace všech uchazečů se ujme slova opět manažer, který vede výběrové řízení a poděkuje za poskytnuté informace . Dále sdělí uchazečům informace o dalším průběhu výběrového řízení, bude se jednat o prodej netradičního produktu.
Prodej netradičního produktu: Prodej netradičního produktu vyžaduje individuální přístup, proto se s externím psychologem a majitelem firmy přesunu do druhého salónku a zavolám si prvního náhodného uchazeče.Pořadí uchazečů je určeno losem. Uchazeči je prezentována prodejní situace a je mu předáno zadání.
ZADÁNÍ Máte za úkol vymyslet výjimečný, netradiční, nový produkt.Záleží jen na Vaší fantazii .Tento produkt se pokusíte prodat Vašemu novému zákazníku. Jednáte s majitelem firmy. Na přípravu máte 4 minuty a na prezentaci 3 minuty . Tabulka č.8: Zadání k prodeji netradičního produktu
- 62 -
Před odchodem a střídáním jednotlivých uchazečů je každému přesně sděleno, aby o tomto úkolu s ostatními uchazeči nehovořil, neboť by byl značně oproti jiným znevýhodněn.
Po skončení prodeje jsou vybrány všechny eseje a společně jsou tyto práce během přestávky vyhodnoceny.
Krátká přestávka: Celý tento dopolední blok uzavírá 15 minutová přestávka .Uchazečům je nabídnuto občerstvení. Během krátké přestávky se pozorovatelé poradí o vhodných kandidátech a navrhnou úspěšné kandidáty. Do druhé části výběrového řízení postoupí všichni uchazeči.
Odpolední blok výběrového řízení Krátký test – osobnostní rysy Uchazečům vysvětlím, jakým způsobem mají tento test vyplňovat,kolik mají na vyplnění času a že tento test musí vyplňovat samostatně. Na vyplnění testu mají uchazeči minimálně 45 minut.Dále jsou upozorněni, že během testu budou jednotlivě odváděni do druhého salónku, kde jim bude sdělen jejich individuální úkol. Tento test osobnostních rysů je přiložen příloze č.4: Test týmových rolí (BELBINŮV TEST ) s orientačním komentářem a interpretací testu. Tento test odhalí nejen osobnostní rysy a přednosti uchazeče, ale lze z něho vyčíst i možnosti, jak s daným uchazečem do budoucna pracovat, které slabiny přeměnit v jeho silné stránky.
- 63 -
Prodej zájezdu : Uchazeči jsou zváni do salónku individuálně,každý si mohl
nastudovat zadání a
připravit se na scénku. Na nastudování mají 15 minut.Zadání je zařazeno v příloze č.5 : Prodej zájezdu. Uchazeč prodává dva druhy zájezdu. Při této scénce je důležitý zákazník,v našem případě to bude externí psycholog.Ten má za úkol oponovat uchazeči v případě,že si chce zájezd koupit.
Druhá část prodeje zájezdu obnáší reklamaci.Uchazeč s tímto úkolem není seznámen, neboť nám jde o jeho reakce, které posoudí externího psycholog. Zjistí také sociálně psychologické dovednosti kandidáta. Zákazník se má vrátit ze zájezdu značně rozčilen z důvodu nesplnění podmínek a žádá po prodejci vrácení peněz. Správná reakce prodejce je odkázání zákazníka na nadřízeného pracovníka, který danou záležitost může vyřešit.
Třetí část se zaměřuje na poskytnutí zpětné vazby uchazeči. Je rozebírána prodejní situace.Proč nabízel zákazníkovi jen jeden zájezd? Proč právě tento zájezd nabízel? Proč takto zareagoval?Všiml si, jaké jsou provize za prodané zájezdy? apod. Uchazeči jsou sděleny jeho kladné stránky a správný postup prodeje.Zpětná vazba je zařazena i z důvodu, aby si uchazeč, který případně neobsadí pracovní pozici z výběrového řízení odnesl poznatky o svých schopnostech.
Nákres strom: Po vyplnění testu všichni uchazeči dostanou nový papír velikosti A4 a jejich úkolem je libovolný nákres stromu. Psycholog hodnotí preciznost, detailnost, nákres z psychologického hlediska ( jestli má strom kořeny, listy,plody, květy, o jaký druh stromu se jedná...)
- 64 -
Krátká přestávka: Po této výběrové metodě následuje 15 minutová přestávka . •
Během 15 minutové přestávky pozorovatelé vyhodnotí krátký psychologický test, nákres stromu a prodejní dovednosti jednotlivých uchazečů.Přiřadí vyhodnocení prvního kola, sebeprezentaci, aktivitu,,Prodej netradičního výrobku“. Poradí se o vhodných kandidátech a navrhnou úspěšné kandidáty do třetí poslední části výběrového řízení, která bude obsahovat osobní pohovor.
Osobní pohovor: Při osobním pohovoru,který vede manažer, je navázáno na sebeprezentaci uchazeče, ověřují se tvrzení uchazeče a doplnění chybějících informací.Ještě jednou je zmíněna finanční částka základní mzdy a poskytované benefity firmy. Osobní pohovor s každým uchazečem trvá do 10 minut. •
Na závěr je uchazečům poděkováno za účast a oznámeno, že o výsledku budou všichni
písemně nebo telefonicky
informováni do dvou dnů.
Písemné sdělení výsledku Assessment Centre je přiloženo v příloze č. 7: Výstup z Assessment Centre.
Ukončení výběrového řízení Ukončení výběrového řízení nastává vyhodnocením nejúspěšnějšího kandidáta na pozici obchodního zástupce. Výhodné je zvolit si dva nejvhodnější kandidáty pro možné riziko odmítnutí ze strany kandidáta.
Neúspěšným kandidátům písemně oznamuje výsledek výběrového řízení manažer, který vede toto výběrové řízení. Nejúspěšnějšímu kandidátu telefonicky oznamuje rozhodnutí majitel firmy, a to do jednoho dne od výběrového řízení.Pokud uchazeč přijme nabídku, je s ním probírán termín podpisu smlouvy a podrobnosti ohledně nástupu do zaměstnání.
- 65 -
5.2. Přínos návrhu Assessment Centre. Assesment Centre používá postupy zahrnující skupinové a individuální úkoly. Účastníci absolvují speciálně sestavenou řadu takovýchto úkolů a jsou přitom hodnoceni zkušenými ( vyškolenými) hodnotiteli. Protože se k posuzování používá simulovaných ukázek práce, řešení simulovaných praktických každodenních problémů obchodního zástupce, výsledkem je přesný odhad budoucího pracovního výkonu. Uvedené aktivity prezentace, prodej, nákres, test, esej, pohovor, kterými účastníci procházejí,jsou navrženy tak, aby v nich byly hodnotitelné, předem definované dovednosti, schopnosti, způsobilost a osobnostní charakteristiky účastníků na základě požadavků na pracovní pozici obchodní zástupce.
Sebeprezentace uchazeče – situace je zaměřena
na sledování prezentačních
dovedností, temperament, sebepojetí, zvládání stresu, orientace s časem a z rozsahu zálib lze vysledovat motivaci uchazeče.
Prodej netradičního produktu – modelová situace prodeje netradičního produktu umožňuje sledovat prodejní dovednosti a nabyté zkušenosti s prodejem, prezentační dovednosti, image, charisma,nápaditost,fantazii,improvizaci, přímočarost,schopnost prezentovat firmu.
Esej – úkol má především sledovat písemný projev, flexibilitu myšlení, motivaci.
Test – test týmových rolí má odhadnout osobnostní rysy, přednosti a přípustné slabosti kandidáta.
Prodej zájezdu – modelová situace prodeje dvou zájezdů má sledovat prodejní dovednosti, flexibilitu myšlení, schopnost argumentovat ,poskytování informací, nasazení,udržení dobrého jména firmy,řešení konfliktů, reakce na práci pod tlakem.
- 66 -
Nákres stromu – tento úkol má sledovat profilaci osobnosti.
Osobní pohovor - je zaměřen na obsah sdělení, na schopnost zjištění reakcí kandidáta, slouží k upřesnění a doplnění informací.
Tento jednodenní intenzivní program simuluje reálný tlak každodenních pracovních úkolů,slučuje řadu dílčích metod s ohledem na pracovní výkonnost a skutečnou pracovní náplň pracovní pozice. Assessment Centre jako účinný nástroj umožní získat nezaujatý a relativně přesný obraz o osobnosti jednotlivých uchazečů, tím vybrat nejhodnějšího uchazeče na pracovní pozici
- 67 -
6. FINANČNÍ PLÁN Přestože je metoda Assessment Centre považována za vysoce efektivní, ve srovnáni s jinými metodami, jejímu většímu rozšíření brání její poměrně vysoká nákladovost. Assessment Centre si mohou dovolit bohatší firmy(4).
Toto tvrzení je pravdivé, investovat do Assessment Centre přes personální agenturu je velice nákladné . Personální agentura může vyhodnotit pouze první výběrové kolo, kde vybere vhodné uchazeče na základě životopisů. Nebo je možné objednat celý Assessment Centre , kde na základě našich stanovených kritérií, zakoupím i sestavené metody
na rozpoznání nejvhodnějšího kandidáta. A následně zaplatím agentuře
dvouměsíční mzdu za kandidáta, který byl ze zdrojů dané personální agentury.
Sestavený Assessment Centre zaměstnanci firmy, kde bude probíhat výběrové řízení je méně nákladné. Veškeré činnosti jsou prováděny našimi ( našim) zaměstnanci organizace, dotazování, volba metod,vyhodnocení, apod.
K zajištění Assessment Centre jsou nutné
tyto pomůcky, papíry ,tužky, vizitkáře,
flipchart, které bych nazvala jako kancelářské potřeby ( flipchart se nekupuje jen pro toto výběrové řízení), které ohodnotím částkou 300,- Kč .Bude potřeba zajistit občerstvení pro uchazeče a hodnotitele ( chlebíčky, tatranky, minerálky, káva, čaj) do částky 1500,- Kč. Inzerce v novinách 2800,- Kč. Výběrové řízení probíhá ve dvou salóncích . Pronájem jednoho salónku stojí 1000,- Kč na den. K výběrovému řízení je přizván externí psycholog , který za tento den dostane 3000,- Kč.
Vynaložené finanční prostředky: Inzerce Kancelářské potřeby
2800,300,-
Občerstvení
1500,-
Salonek 2x
2000,-
Externí psycholog
3000,-
Finanční prostředky vynaložené celkem 9600,- Kč.
- 68 -
7. ZÁVĚR Hlavní cíl diplomové práce je vytvořit efektivní metodu nebo soubor metod a testů pro výběr pracovníka ve firmě ABC, s.r.o, na pracovní pozici obchodního zástupce. Ke splnění bylo hlavně použito získaných poznatků z monografických publikací, které uvádím v závěru diplomové práce a dlouholetých zkušeností manažerky gastronomické firmy. Podstatou řešení byla příprava projektu , zahrnujícího přípravnou část, organizační a časový plán výběrového řízení , sestavení a použití různých metod pro výběr budoucího pracovníka,zadání pro jednotlivé metody, jejich interpretace a vyhodnocení a postup při výběru nejvhodnějšího kandidáta.
V teoretické části své práce se zabývám např. těmito metodami personálního výběru: přijímacím pohovorem, referencí, psychologickými testy, osobními dotazníky
a
metodou Assessment Centre.Velký doraz kladu na metodu Assessment Centre a uvádím druhy metod spolu s praktickými příklady zadání pro větší názornost a pochopení.
Ve své práci jsem vycházela nejvíce z publikace od uznávaného odborníka PhDr. Františka Hroníka . Kniha mě velice zaujala, byla na velmi vysoké odborné úrovni, plná praktických ukázek. A mé navrhované metody jsou inspirovány tímto dílem.
V praktické části se věnuji organizaci výběrového řízení které má dvě výběrová kola. První kolo výběrového řízení obsahuje vyhodnocení zaslaných životopisů a telefonické doplnění informací o uchazeči.
Druhé kolo výběrového řízení jsem rozčlenila na jednotlivé bloky: V dopoledním bloku je prezentace firmy, metoda sebeprezentace uchazeče, aktivita ,,Prodej netradičního produktu“
a esej na téma ,,Můj nejlepší den obchodního
zástupce“.V odpoledním bloku budou uchazeči provádět osobnostní test, aktivitu,, Prodej zájezdu“ a provádět nákres stromu .Poslední bloku se bude jednat o osobní pohovor.
- 69 -
Přínos použitých metod spatřuji v odhalení znalostí, schopností a dovedností související s náplní určité pracovní pozice, konkrétně pozici obchodního zástupce ve firmě ABC, s.r.o.
Diplomová práce má ještě jeden doplňující cíl, kterého jsem chtěla dosáhnout , a to funkci jakési stručné příručky,která může být inspirací pro
manažery
malých a
středních firem, kteří vyhledávají a uplatňují nejnovější poznatky a postupy personálního výběru pracovníků.Chtěla bych pomoci vedoucím pracovníkům zvolit efektivní metodu výběru ve
svých firmách a organizacích. Mohou totiž
výrazně
ovlivnit pracovní vztahy, potřebu vzdělávání, fluktuaci zaměstnanců, úroveň odměňování apod. Tyto vyjmenované faktory spoluvytvářejí pověst firmy, která je pro její existenci velmi důležitá.
Pokud je tato práce inspirací a podnětem pro další rozvoj v oblasti získávání a výběru pracovníků, splnila svůj stanovený cíl.
- 70 -
8.SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY (1)
ARMSTRONG,
M. Jak být ještě lepším manažerem. Praha : Victoria
Publishing 1995. 312 s. ISBN 80-85865-66-1 (2)
BĚLOHLÁVEK, F. A KOŠŤAT, P. ŠULEŘ, O.: Management.Olomouc: Rubico 2001.642 s. ISBN 80-85839-45-8
(3)
BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press 2004.327 s. ISBN 80-251-0223-7
(4)
HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance.Vše o Assessment Centre.Brno: ERA 2005. 370 s. ISBN 80-7366-020-2
(5)
JAROŠOVÁ, E. KOMÁRKOVÁ, R.
PAUKNEROVÁ, D.
PAVLICA,
K.Trénink sociálních a manažerských dovedností. Praha: Management Press 2001. 223 s. ISBN 80-7261-048-1 (6)
KOUBEK. J. Personální práce v malých a střeních firmách.3.vyd.Praha: Grada Publishing, a.s.,2007.261 s. ISBN 978-80-247-2202-3
(7)
MONTAG. P, Assessment centre moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu.Praha: PRAGOEDUCA 2002. 92 s. ISBN 80-7310-004-5
(8)
[cit. 2007-08-09]
(9)
[cit. 2008-03-02]
(10)
[cit. 2008-05-20]
- 71 -
9.SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č.1 : Zadání k metodám užívaným v Assessment Centre
Příloha č. 2 : Inzerce pracovního místa
Příloha č.3 : Hodnotící arch
Příloha č. 4 : Zadání k praktické části – Belbínův test
Příloha č. 5 : Zadání k praktické části – prodej zájezdu
Příloha č.6 : Formální výstupy vyhodnocení výsledků přijímacího řízení
Příloha č. 7: Zpráva o výsledcích
- 72 -
10.PŘÍLOHY Příloha 1
ZADÁNÍ K METODĚ SEBEPREZENTACE Podle uvedené struktury budete prezentovat sám sebe co nejzajímavějším způsobem. Vaši prezentaci budeme natáčet na video, abychom se k němu mohli při vyhodnocování vaši účasti vracet. Struktura prezentace :
silné profesionální stránky,
rezervy
zájmy
profesní cíle.
Na sebeprezentaci máte 3 minuty. Po jejich uplynutí vás přeruším, i když nebudete hotov(a)(4).
ZADÁNÍ K METODĚ PREZENTACE SEBE A FIRMY
Podle čtyř bodů budete prezentovat svou firmu a sebe v ní. Na prezentaci máte 5 minut, na přípravu máte nyní 9 minut. •
co přináším firmě a zákazníkům;
•
co přináší firmy zákazníkům;
•
co naši firmě schází k excelenci;
•
má nejlepší zkušenost, kterou chci druhým předat.
Při prezentaci se soustřeďte nejen na obsah, nezapomeňte na svůj neverbální projev. Vaše prezentace bude trvat 3 minuty(4).
- 73 -
ZADÁNÍ K METODĚ PREZENTACE RADOSTI A NADŠENÍ
Co nejnakažlivějším způsobem nám sdělte, z čeho vy sám(a) máte největší radost a co vás přivádí k nadšení. Nejste nijak tématicky omezen(a).Na prezentaci máte vymezený čas 3 minuty(4).
ZADÁNÍ K METODĚ MORÁLNÍ DILEMATA
Bořek je spolehlivý a produktivní pracovník ve vašem oddělení. V nedávné době ale na něj dolehla řada malérů. Především mu ukradli byt, který nebyl pojištěn. Mladší z jeho dcer utrpěla úraz při jízdě na kole ve větší rychlosti a bez helmy. Její léčení a rehabilitace budou velmi náročné a pravděpodobně nezůstanou bez následků. Druhá dcera studuje ve městě 200 km vzdáleném, bydlí v pronájmu. Bořek se má co otáčet, aby to všechno zvládl. Vrátili jste se ze společné služební cesty a čtete Bořkovu zprávu a máte podepsat vyúčtování jeho cesty. Skoro jste to udělal, ale něco vás zarazilo. Díváte se znovu a zjišťujete, že Bořek si neoprávněně přiúčtoval 3250 Kč. Udělal to tak, že nikdo z firmy by na to nepřišel, snad jen přímý účastník cesty. Bořek v průměru absolvuje dvě takové služební cesty v měsíci a kdovíjak proběhla předchozí vyúčtování, která jste mu podepsal. Uvědomujete si však také, že Bořek zmiňoval, že jeho nemocná dcera, která teď pobývá v rehabilitačním zařízení, bude mít narozeniny a velmi ho trápí, co pěkného jí koupit, aby ji trochu potěšil. Je jasné, že na pořádek nemá peníze. Co uděláte(4)?
ZADÁNÍ K METODĚ HRANÍ ROLÍ
Máte za úkol prodat výjimečný produkt. Je to nemačkavý, vodovzdorný a nehořlavý papír. Určitým omezením může být to , že pro jeho výjimečné vlastnosti je velmi obtížné na něj psát. Vašim zákazníkem je nákupčí z velkoobchodu s kancelářským nábytkem(4).
- 74 -
ZADÁNÍ K METODĚ HRANÍ ROLÍ
Přicházíte za ředitelem významné firmy, která je klientem vaši firmy. Přicházíte s nabídkou , která umožní klientovi efektivněji řešit jeho problém. Ředitel vám již na samém počátku řekne, že přechází ke konkurenci. Zdůvodňuje to tím, že změna je život, že si konkurenci vyzkouší a pak uvidí(4).
ZADÁNÍ K METODĚ HRANÍ ROLÍ
Vašim úkolem je nejdřív se rozhodnout, zda jste pro to, aby byl znovuzavedení trest smrti nebo nikoliv. Jakmile budete rozhodnut, formulujte si 3-5 nejdůležitějších argumentů. Za 2 minuty nám přednesete svůj názor s tím, že my asi máme opačný názor. Cílem prezentace vašeho názoru je nás přesvědčit. Na tuto prezentaci budete mít taktéž 2 minuty(4).
Po skončení prezentace následuje druhá část zadání: Nyní nám budete bez přípravy prezentovat opačný názor než před chvíli. Vžijte se do toho, že jste jeho přesvědčeným zastáncem a chcete nás o něm přesvědčit(4).
ZADÁNÍ K METODĚ HRANÍ ROLÍ
Vaším úkolem je pochválit všeho podřízeného za něco konkrétního. Co to bude, záleží zcela na vás. Podřízeného vám bude hrát…Zaklepe a vstoupí, neboť jste si jej zavolal.Podřízený dostal za úkol vám tuto situaci nijak neulehčovat(4).
ZADÁNÍ PRO MODELOVOU SITUACI ZKOUŠKY TVŮRČÍCH A IMPROVIZAČNÍCH SCHOPNOSTÍ
Proveďte tříminutovou přednášku na téma optimálního poměru červené a žluté v pravé a správné oranžové barvě. Po skončení přednášky bude komise hodnotit Vaši přesvědčivost(4).
- 75 -
ZADÁNÍ PRO MODELOVOU SITUACI ZKOUŠKY TVŮRČÍCH A IMPROVIZAČNÍCH SCHOPNOSTÍ
Je vás zde 7 a Vašim úkolem je postavit 2 stavby. Veškerý materiál , který můžete užít, je zde před Vámi. Po 20 minutách vyhodnotíme tu nejzajímavější stavbu. Po 20 minutách jsou účastníci vyzváni, ať se vzdálí, krom jednoho. Ten dostane další zadání. Ukažte na stavbu, na které jste se nejméně podílel. Na ni nalezněte co nejvíce nedostatků. Máte na to 2 minuty. Po dvou minutách je účastník přerušen, a dostává další instrukci Nyní bude Vašim úkolem vylíčit nám tady všem tutéž stavbu v co nejlepším světle, jako když se nám jí snažíte prodat. Opět na to máte 2 minuty(4).
ZADÁNÍ K METODĚ SOCIOMETRIE
Nyní vás čeká poslední úkol. Vezměte si papír a do horního rohu napište své jméno. Nyní pod číslem 1 uveďte jméno svého kolegy ze skupiny, kterého by jste si vybrali za svého nadřízeného. Každopádně někoho musíte napsat. Pod číslem 2 uveďte jméno kolegy, kterého by jste si určitě nepřáli jako vašeho nadřízeného. Opět musíte někoho napsat. Pod číslem 3 uveďte jméno kolegy, kterého by jste si vybrali jako kolegu, se kterým by jste chtěli pracovat na náročném projektu. Pod číslem 4 uveďte jméno kolegy, se kterým by jste nechtěli spolupracovat(4).
- 76 -
ZADÁNÍ K METODĚ SOCIOMETRIE
Při různých situacích , kterými jste procházeli, jste měli velmi dobrou možnost se poznat zblízka. Asi víte či tušíte, jaké kdo má silné a slabé stránky. Na základě vašich znalostí nyní sestavíme tým, jehož cílem bude uskutečnit cestu na Mars a zdárně se vrátit i s novými poznatky. Určete koho byste zvolili jako vůdce, od něhož se očekává, že u vás bude mít autoritu a respekt a že dokáže správně rozhodovat, druhé motivovat a mobilizovat v krizových situacích. Dále zvolíte technika, od něhož se očekává, že při výpravě vyřeší všechny technické problémy. Protože je třeba tříčlenné posádky, budete nominovat dalšího člena, kterému určíte funkci a roli, která je podle vás nezbytná. Taktéž je potřeba určit toho člověka, kterého nedoporučujete do funkce, protože neskýtá záruky či předpoklady pro zdárnou výpravu. Stejně tak je potřebné určit člověka, kterého nedoporučujete do funkce technika.Na zpracování máte 10 minut(4).
Volba do funkcí Funkce
Jméno a příjmení
Vůdce Technik Nedoporučení do funkcí Funkce
Jméno a příjmení
Vůdce Technik Tabulka č. 9: Zadání metody sociometrie
- 77 -
Příloha 2
Pracovní příležitost Česká společnost ABC s.r.o. , zabývající se stravováním, výrobou a distribucí gastronomických výrobků, hledá pro oblast Moravskoslezského kraje pracovníka na pozici: O b c h o d n í z á s tu p c e – p ro d e j g a s tro n o m ic k ý c h v ý ro b k ů Požadujeme:
ukončené středoškolské vzdělání řidičský průkaz sk. B podmínkou práce s PC bydliště v daném regionu aktivní přístup k práci,samostatnost a komunikativnost praxe s prodejem rychloobrátkového zboží výhodou
Nabízíme :
adekvátní finanční ohodnocení automobil,mobilní telefon a další benefity zajímavou práci v příjemném kolektivu možnost seberealizace a dalšího profesního a osobního rozvoje možnost působnosti v celém regionu Moravskoslezského kraje možnost podílet se na rozvoji firmy
V případě, že Vás tato nabídka zaujala, zasílejte své životopisy do 10-dnů na adresu ABC, s.r.o., Sv. Čecha 362, Nový Jičín 741 01, nebo na emailovou adresu [email protected].
Tabulka č.10: Návrh inzerátu
- 78 -
Příloha 3
HODNOTÍCÍ ARCH - ÚVODNÍ PŘEDSTAVENÍ / PREZENTACE Jméno uchazeče Vzdálenost bydliště Vzhled, oblečení, první dojem
Zaměstnavatel. Název pozice. Náplň práce
Volný čas/ relaxování Proč ABC, s.r.o. PC Termín nástupu Struktura prezentace, forma obsahu. Komunikace verbální a neverbální . Důvěryhodnost, schopnost zaujmout, aktivita, reakce na dotazy, pohotovost, argumentace.
Poznámky Tabulka č. 11 : Záznamový arch
- 79 -
Příloha 4
ZADÁNÍ PRO PRAKTICKOU ČÁST - TEST TÝMOVÝCH ROLÍ (BELBINŮV TEST) Pokyny:
V každé sekci (I - VII), rozdělte 10 bodů mezi jednotlivé věty podle toho, do jaké míry vystihují Vaše chování.
I. Jak si myslím, že mohu být pro tým prospěšný: 10.___ Myslím, že dokážu rychle poznat a využít výhody nových příležitostí. 11.___ Mé názory na všeobecné i speciální otázky jsou dobře přijímány. 12.___ Dokáži dobře pracovat s různými lidmi. 13.___ Vymýšlení nových nápadů je jedna z mých přirozených předností. 14.___ Umím aktivovat lidi, kdykoli zjistím, že mají něco cenného pro splnění úkolu. 15.___ Mám schopnost dotahovat věci do konce a díky tomu jsem efektivní. 16.___ Technické znalosti a zkušenosti jsou mým hlavním kladem. 17.___ Jde-li o správnou věc, jsem připraven jít přes připomínky k jádru věci. 18.___ Obyčejně jsem schopen sdělit, zda myšlenky nebo plán jsou reálné. 19.___ Mohu navrhnout rozumné alternativní řešení.
II. Mám-li nedostatky v týmové práci, muže to být tím, že: 20.___ Nemám rád, pokud porady nejsou dobře zorganizované a vedené. 21.___ Mám sklon být uznalý k těm, jejichž názory nebyly náležitě prosazovány a jsou přitom
hodnotné.
22.___ Odmítám se vyslovit, pokud projednávaná záležitost není z oblasti, kterou dobře znám. 23.___ Mám sklon k mnohomluvnosti, jakmile se ve skupině začne jednat o nových nápadech. 24.___ Mám sklon podceňovat svůj vlastní přínos.
- 80 -
25.___ Můj racionální přístup mi činí potíže., když chci do věci okamžitě a s nadšením s kolegy jít. 26.___ Někdy působím autoritativním dojmem, když je třeba rychle věci dodělat. 27.___ Je pro mě obtížné vést druhé, což je asi způsobeno tím, že jsem příliš citlivý na atmosféru ve skupině. 28.___ Nechávám se unést vlastními myšlenkami a ztrácím kontakt s děním ve skupině. 29.___ Odmítám se vyslovit k návrhům, které jsou nekompletní a málo podrobné.
III. Při zapojení do projektu s druhými lidmi: 30.___ Mám schopnost lidi ovlivňovat bez toho, že bych na ně vyvíjel nátlak. 31.___ Energicky bráním chybám nebo zanedbáním, která narušují úspěch práce. 32.___ Jsem připraven naléhat na nějakou akci, abych měl jistotu, že porada nebude ztrátou času, anebo že ztratíme ze zřetele hlavní cíl. 33.___ Mohou se na mě spolehnout, že přijdu s něčím originálním. 34.___ V obecném zájmu jsem vždy připraven bránit dobrý návrh. 35.___ Každý si může být jist, že zůstanu sám sebou. 36.___ Rychle rozeznám nové příležitosti. 37.___ Snažím se zachovat profesionální úroveň. 38.___ Věřím, že mé rozhodovací schopnosti přispívají ke správným rozhodnutím. 39.___ Dokážu spolehlivě vnést organizovaný přístup při řešení problému.
IV. Můj charakteristický přístup ke skupinové práci spočívá v tom, že: 40.___ Nenápadně se snažím, abych lépe poznal své kolegy. 41.___ Přispěji tam, kde vím, o čem hovořím. 42.___ Neváhám pochybovat o názorech jiných nebo zastávám sám menšinový názor. 43.___ Obvykle dokáži najít argumenty pro to, abych vyvrátil nerozumné návrhy. 44.___ Myslím, že mám talent postarat se, aby věci fungovaly, jakmile byl jednou stanoven nějaký plán. 45.___ Mám sklon vyhýbat se tomu, co je běžné a přicházet s neobvyklými přístupy. 46.___ Do každé práce, do které se pustím, vnáším pečeť perfekcionismu. 47.___ Rád zajišťuji kontakty mimo skupinu a mimo firmu.
- 81 -
48.___ Zajímají mě sociální stránky pracovních vztahů. 49.___ Zajímám se o všechny názory, ale neváhám se rozhodnout, jakmile je nutno rozhodnutí učinit.
V. Z práce mám uspokojení, protože: 50.___ Rád analyzuji situace a zvažuji všechny možnosti. 51.___ Zajímá mě hledání praktických řešení k problémům. 52.___ Mám rád pocit, že posiluji dobré pracovní vztahy. 53.___ Mohu mít silný vliv na rozhodování. 54.___ Mohu se seznamovat s novými lidmi, kteří by mi mohli nabídnout nové názory. 55.___ Podporuji lidi, aby se sjednotili na prioritách a cílech. 56.___ Cítím se ve svém živlu, když mohu věnovat nějakému úkolu své plné nasazení. 57.___ Rád nacházím oblasti, které rozšiřují mou představivost. 58.___ Cítím, že velmi výhodně využívám svou kvalifikaci a praxi. 59.___ Práce mi dává příležitost pro seberealizaci.
VI. Kdybych náhle dostal obtížný úkol s omezeným časem a lidmi, které dobře neznám: 60.___ Obyčejně jsem úspěšný bez ohledu na okolnosti. 61.___ Rád si o problému přečtu tolik, kolik je vhodné. 62.___ Chtěl bych nalézt vlastní řešení a pak se pokusit prodat ho skupině. 63.___ Byl bych ochoten pracovat s člověkem, který dal najevo nejpozitivnější přístup, přestože je úkol obtížný. 64.___ Našel bych nějaký způsob jak zredukovat rozsah úkolu tím, že bych si zjistil, čím mohou různí jednotlivci nejlépe přispět. 65.___ Můj přirozený smysl pro termíny by mi mohl zajistit, abychom nezůstávali pozadu za časovým rozvrhem. 66.___ Věřím, že bych zachoval klid a udržel si svou schopnost racionálně přemýšlet. 67.___ Zachoval bych si bez ohledu na okolní tlaky neochvějný smysl pro konečný cíl práce. 68.___ Byl bych ochoten ujmout se vedení, kdybych měl pocit, že tato skupina nedělá žádné pokroky.
- 82 -
69.___ Otevřel bych diskusi s cílem stimulovat nové myšlenky a aby se věci pohnuly.
VII. Mým problémem při práci ve skupinách je: 70.___ Jsem náchylný dát najevo netrpělivost s těmi, kdo překážejí dosažení pokroku. 71.___ Ostatní mě mohou kritizovat za to, že jsem příliš analytický a nedostatečně intuitivní. 72.___ Moje snaha o kontrolování detailů není vždy vítána. 73.___ Brzy se začnu nudit, pokud nemůžu účinně stimulovat k akci ostatní. 74.___ Připadá mi obtížné začít, pokud nejsou jasné cíle. 75.___ Vysvětlování a objasňování složitých problémů, které mě napadají, mi někdy dělá potíže. 76.___ Jsem si vědom, že vyžaduji od jiných věci, které nemohu udělat sám. 77.___ Myslím, že mi ostatní dávají prostor pro to, abych se vyjádřil. 78.___ Mívám pocit, že ztrácím čas, a že bych to sám udělal lépe. 79.___ Váhám s vyjádřením svého názoru před lidmi, kteří mají moc nebo se kterými se obtížně vychází(10).
Belbinův test – vyhodnocení(10). a) vepište body do tabulky
I. II. III. IV. V. VI. VII.
13
10
14
17
19
12
18
15
16
11
28
23
21
26
25
27
20
29
22
24
33
36
30
32
38
34
39
31
37
35
45
47
49
42
43
40
44
46
41
48
57
54
55
53
50
52
51
56
58
59
62
69
64
68
66
63
67
65
61
60
75
73
76
70
71
79
74
72
78
77
ZD
KO
FO
PO
ST
RE
DO
SP
NB
IN
- 83 -
Vyhodnocení a komentář belbinova testu I. II. III. IV. V. VI. VII.
13
10
14
17
19
12
18
15
16
11
28
23
21
26
25
27
20
29
22
24
33
36
30
32
38
34
39
31
37
35
45
47
49
42
43
40
44
46
41
48
57
54
55
53
50
52
51
56
58
59
62
69
64
68
66
63
67
65
61
60
75
73
76
70
71
79
74
72
78
77
VZ
KO
FO
PO
ST
RE
DO
SP
NB
IN
Nejvyšší skóre ukazuje, jak se uchazeč dokážete prosadit v týmu. Druhé a třetí nejvyšší skóre vyjadřují záložní role. Dvě nejnižší skóre odhalují slabiny uchazeče . Inovátor (IN) Vyhledavač zdrojů (VZ) Koordinátor (KO) Usměrňovač,formovač (FO) Týmový pracovník - Stmelovač týmu (ST) Realizátor (RE) Dokončovatel(DO) Specialista (SP) Nezařazené body( NB) Pozorovatel,vyhodnocovač (PO)
- 84 -
BELBINŮV TEST - TÝMOVÉ ROLE - INTERPRETACE Realizátor (RE) Praktický organizátor. Mění nápady v uskutečnitelné úkoly. Rád dělá plány a harmonogramy. Je metodický,odpovědný, důvěryhodný a výkonný. Nenechá se vzrušit. Nevede, ale přejímá administrativu. Koordinátor (KO) Vede celý tým a koordinuje úsilí. Nemusí být geniální ani tvořivý, ale spíše je disciplinovaný, soustředný a udržuje rovnováhu mezi různými tendencemi. Umí dobře mluvit, naslouchat i posuzovat. Pracuje prostřednictvím ostatních. Usměrňovač,formovač (FO) Vysoce motivovaný, vysoce výkonný, dominantní. Vede plnění úkolů a v nepřítomnosti koordinátora přebírá jeho roli, i když ji nevykonává nejlépe. Jeho síla je ve vůli a vášni ke splnění úkolů, ale bývá přecitlivělý,hněvivý a netrpělivý Je hnacím motorem akce. Inovátor (IN) Na rozdíl od usměrňovatele introvertní, ale intelektuálně dominantní. Je zdrojem originálních nápadů a návrhů. Nejvíce imaginativní a nejvíce inteligentní člen týmu. Zanedbává detaily, neohlíží se na kritiku. Je třeba ho stimulovat, jinak vypadne. Vyhledavač zdrojů (VZ) Populární člen týmu - extrovertní, sociabilní, uvolněný. Přináší do skupiny nové kontakty, nápady, myšlenky a vývoj. Obchodník, diplomat, vyjednavatel. Není originální, není příliš motivovaný a potřebuje proto tým,aby ho nabudil. Pozorovatel,vyhodnocovač (PO) Inteligentní - jedná se spíše o analytickou inteligenci než o tvořivou. Důkladně rozebírá nápady a nachází rozpory v argumentech. Je méně aktivní než ostatní, pohlcený svými daty, vzdálený činnosti týmu, ale nezbytný pro prověření kvality této činnosti. Je závislý, ale může být chladný a netaktní. Týmový pracovník - Stmelovač týmu (ST) Drží tým pohromadě, podporuje ostatní, naslouchá, povzbuzuje, harmonizuje a chápe. Příjemný a populární,ale nesoutěživý. Nevšimnete si ho, když je v týmu, ale schází vám, když tam není. Dokončovatel(DO)
- 85 -
Bez dokončovatele tým nikdy nedosáhne výsledku. Ověřuje detaily, stará. se o plnění harmonogramu, vyniká smyslem pro naléhavost. Jeho neústupné úsilí je důležité, ale dosti nepopulární. Specialista (SP) Cílevědomý, iniciativní a oddaný své práci. Má výjimečné vědomosti a dovednosti. Přispívá k práci týmu pouze v omezené oblasti. Lpí na technických stránkách problémů. Občas nedokáže vidět "celkový obraz". NB nezařazené body (10).
- 86 -
Týmové role
Osobnostní rysy
Přednosti
Přípustné slabosti
1. Inovátor
Individualista, vážný, nekonvenční.
Tvůrčí myšlení,intelekt, imaginace, znalosti.
Hlava ,, v oblacích" tendence podceňovat detaily a konvence.
Schopnost seznamovat se Tendence k povrchnosti Extrovert, s lidmi a orientovat se v a rychlé ztrátě 2. Vyhledávač aktivní, zvědavý nových situacích, počátečního zájmu a zdrojů a komunikativní. dovednost nacházet nové zaujetí pro věc. příležitosti. Silný smysl pro plnění a Spíše průměrné Klidný, dosahování cílů. Umí schopnosti a inspirace a 3. rozeznat schopnosti sebejistý, umí se inspirace v oblasti Koordinátor ovládat. jedinců a využít je pro intelektuálních a tvůrčích zájmy celého týmu. výkonů. Náchylný k projevům Napjatý, podráždění a 4. Průbojnost a schopnost dynamický, netrpělivosti, sklon Usměrňovač, mobilizovat tým v akci. vynalézavý. provokovat a udržet formovač ostatní. 5. Vyhodnocovač 6. Týmový pracovník, stmelovač
7.Realizátor
8. Dotahovač, dokončovatel
9. Specialista
Střízlivý, věcný, racionální, opatrný. Sociálně orientovaný, mírný, citlivý, vnímavý, diplomatický. Konzervativní se smyslem pro povinnost. Loajální, ,,čitelný", spolehlivý Přičinlivý, metodický, svědomitý, úzkostný.
Bystrý úsudek, rezervovanost, důslednost.
Schází mu inspirace a schopnost motivovat lidi.
Schopnost reagovat na lidi a jejich potřeby.Umění vytvářet týmového ducha.
Nerozhodnost v kritických situacích.
Organizační schopnosti, Nepružný, tendence praktický úsudek, smysl odmítat nové myšlenky a pro disciplínu, pracovitý. věci.
tendence zveličovat malé Perfekcionalista, schopnost dotahovat věci problémy, nerad do konce. deleguje.
Iniciativní, Úzké zaměření, často se Odborné znalosti ( nebo ) profesionální, nepovažuje za součást technické dovednosti. zaujatý pro věc. týmů. Tabulka č.12 : Interpretace výsledků testu (10)
- 87 -
Příloha 5
ZADÁNÍ PRO PRAKTICKOU ČÁST – PRODEJ ZÁJEZDU
Vašim úkolem je prodat tyto zájezdy . Zájezd do Holandska Vám přinese provizi 850,- Kč. V případě prodeje lyžařského zájezdu dostáváte provizi 1200,- Kč.Na prodej máte 20 minut.
1)Holandsko - Holandsko - Květinové korzo - Keukenhof - Amsterdam Datum: 21. 10. 2008 – 28.10. 2008 Cena: 6 360,- Kč Tentokrát Vás zveme do Holandska v době konání jarního květinového korza. Tato paráda dnes patří k tomu nejkrásnějšímu a nejvoňavějšímu, co můžete v Holandsku spatřit a zažít. Nebude chybět květinový park Keukenhof, výrobna sýrů, keramiky, dřeváků,historická
města,
krásné
pobřeží.
Po celodenním výletu přijde vhod večerní koupání v krytém bazénu ubytovacího areálu.
1. - 2. den: Odjezd v odpoledních hodinách, noční přejezd SRN. Národní park Hoge Veluwe – největší nizozemská přírodní rezervace. Zde můžeme shlédnout lovecký zámeček, muzeum obrazů (V. van Gogh). Celý areál je protkán cyklostezkami, po kterých budeme projíždět na bílých holandských kolech. Večer přejezd autokarem na ubytování. 3. – 6. den: Cyklistické výlety za podpory autobusu: Scheveningen – nejznámější přímořské lázně, Leiden – univerzitní město, Den Haag – procházka Binnenhofem, Volendam – rybářská vesnice, výrobna sýrů spojená s výkladem a ochutnávkou, Marken – bílý ostrov, Aalsmeer – největší světová burza květin, Amsterdam – prohlídka hlavního města, projížďka lodí. Květinové korzo - jedná se o průvod alegorických vozů z tisíců řezaných květů. Květinový park Keukenhof - největší květinový park na světě. Jedinečná seskupení květin v zeleni členitého parku spolu s vodními plochami, kvetoucími keři a sochami utvářejí neopakovatelnou romantickou atmosféru. V podvečer odjezd k německým hranicím s nonstop jízdou do ČR.
- 88 -
7. den: Dojezd domů v poledních hodinách. Nástupní místa: Brno, Ostrava, Kopřivnice, Nový Jičín Ubytování: 4x ve 2-6 lůžkových mobil-homech s kompletně vybaveným kuchyňským koutem včetně lednice a vařiče. Každý bungalov má sprchu, WC. V areálu je krytý bazén, který je k dispozici zdarma, restaurace a obchod. Cena zahrnuje: 4x ubytování, turistickou taxu, dopravu klimatizovaným autokarem s vlekem na kola, průvodce, komplexní pojištění včetně léčebných výloh v zahraničí a storna a pojištění CK
2) Lyžování v Rakousku ,středisko Dachstein/Schladming termín: 30.10. 2008 - 6.11. 2008 ubytování : Penzion Rupertigerhof, 370,- Kč /osoba za noc, třílůžkový pokoj s vlastním sociálním zařízením. Bez stravy. Doprava: vlastní Cena: 5180,-( 2590,- Kč za osobu)
- 89 -
Příloha 6
FORMÁLNÍ VÝSTUPY VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PŘIJÍMACÍHO ŘÍZENÍ : Vážený pan Václav Novák Květinová 5 Kopřivnice 741 02
Vážený pane Nováku, chtěli bychom Vám velmi poděkovat za Váš zájem, kterým jste reagoval na náš inzerát v denním tisku. Vzhledem k velkému množství písemných nabídek na pozici obchodního zástupce ve firmě ABC, s.r.o., jsme do užšího výběru zařadili ty kandidáty, kteří více splňují námi požadovaná kritéria pro výše jmenovanou pozici. Zejména se jedná o praxi v prodeji rychloobrátkového zboží . Přesto Vám velmi děkujeme za zájem o naši společnost. Vaše materiály si s Vaším laskavým svolením ponecháme v naší interní personální databázi a v případě, že se uvolní pro Vás vhodné pracovní místo, se Vám rádi ozveme. S přátelským pozdravem Silvie Matznerová manažer výroby V Novém Jičíně dne…………………….
- 90 -
Příloha 7
ASSESSMENT CENTRE ZPRÁVA O VÝSLEDCÍCH: Vážený pan Robert Novák Lipová 5 Kopřivnice 741 02
Vážený pane Nováku, Dovoluji si Vám oznámit, že na pozici odchodního zástupce ve firmě ABC, s.r.o. jsme vybrali jiného kandidáta, který více splňuje námi požadovaná kritéria na výše jmenovanou pozici. Přesto Vám velmi děkujeme za zájem o naši společnost a připojujeme krátké zhodnocení vaši úspěšnosti na Assessment centre: ZHODNOCENÍ PANA ROBERTA NOVÁKA: Personální telefonický pohovor: Zjištění: pan Robert Novák, svobodný, středoškolské vzdělání
ekonomického
zaměření. bydlí v Kopřivnici, vystřídal několik zaměstnání. Důvod změny zaměstnání uvádí hledání něčeho nového. Za solidní považuje příjem 25.000,- Kč. Má řidičský průkaz i praxi 2 roky.Ovládá práci na PC velmi dobře. Naposledy a nejdéle pracoval ve Firmě O2 na pozici konzultanta. Relaxujete spíše ve společenském duchu. Rád cestuje. Hodnocení: Odpovědi jsou spontánní, někdy až trochu ,, odbržděné“, bez zábran, zvládá telefonní komunikace dobře, hlas je příjemný. Sebeprezentace: Zjištění: životní motto pana ,,co tě nezabije, to tě posílí“ . Rád cestuje, má rád lidi, společnost, stýkáte se s přáteli. Práce na PC ho baví, zvlášť internet. Do nového
- 91 -
zaměstnání můžete nastoupit ihned. Je komunikativní, extrovert, nervózní bývá málokdy, dovede ovládat svoji nervozitu. Hodnocení:pan Novák je rád středem pozornosti, dovede zaujmout. Pro budoucí pozici jsou to výhodné vlastnosti. Na výběrové řízení by bylo vhodné zvolit vhodnější oblečení ( ne džíny a svetr). Prodej netradičního výrobku:
Rád se chce lišit, zaujmout. Dbá o svou image.
Pociťuji však rozpor mezi jeho cílem a skutečným
výkonem, proto si pomáhá
humorným nadhledem. Dokáže zaujmout, při styku se zákazníkem není nervózní. Reaguje spontánně na námitky. Esej: Tuto písemnou část pojal p. Novák velice odlehčeně. Svůj pracovní den by rád strávil se svým nejlepším klientem v restauraci :Potrefená husa, vše na učet podniku.Toto vypovídá, že se těší na práci se zákazníky, má rád lidi. Dosáhnout splnění stanoveného cíle bude ale pro p. Nováka nezávazné, není orientovaný na efektivnost a cíl. Test : V testu vyšel p. Novák jako extrovert, aktivní, zvědavý a komunikativní. Má úžasnou schopnost seznamovat se s lidmi a orientovat se v nových situacích, dovede nacházet nové příležitosti. Nedostatky spatřuji v tendenci k povrchnosti a rychlé ztrátě počátečního zájmu o věc. Prodej zájezdu: Tato aktivita byla
zvládnuta výborně.Jste zábavný člověk, pro
zákazníky sympatický. Máte vynikající prodejní dovednosti. Reklamaci jste správně delegoval na nadřízeného. Nákres: Nákres stromu zhodnotil psycholog těmito slovy: ,,Váš strom jedním tahem názorně ukazuje na vaši nestálost. Máte hlavu v oblacích , tendenci podceňovat detaily. Rád děláte změny. Schopnost dotahovat věci do konce a smysl pro disciplínu Vám chybí.“
- 92 -
Osobní pohovor: Zde jste potvrdil veškeré poskytnuté informace. Chcete, aby Vás práce bavila. Byl jste zvyklý pracovat v nárokujícím prostředí, ale tato práce Vám moc nevyhovovala.Nejste totiž výkonově zaměřený. Je Vám vlastní aktivní způsob života, jste fyzicky zdatný. Celkové zhodnocení: Jste velmi zábavný, příjemný člověk, máte skvělé prodejní dovednosti. Rád hovoříte o sobě. Nejste před zákazníky nervózní. Máte rád nové věci a změny. Nevýhodou při pozici obchodního zástupce je, že se neorientujete na výkon. Jste málo zásadový a důsledný. Práce je pro vás zábavou.
S přátelským pozdravem Silvie Matznerová Manažer výroby
V Novém Jičíně dne …………
- 93 -