Bloemlezing Versie 4, 17 september 2009 In de afgelopen maanden zijn veel uitspraken gedaan over de (bestuurlijke) organisatie in de Drechtsteden. Zowel in de enquête, de bijbehorende open vragen en tijdens de verdiepingsgesprekken kwamen verschillende thema’s steeds weer terug. Deze bloemlezing is een uitgebreide inkijk in de gegeven antwoorden, opmerkingen en discussies. Om het de lezer gemakkelijk te maken, wordt grotendeels de indeling van de enquête gevolgd. Hier en daar is een extra hoofdstuk toegevoegd. Algemeen 41% van de doelgroep heeft de enquête ingevuld. Tijdens de verdiepingsgesprekken kwam aan de orde hoe representatief dit percentage is. ‘Er is nadrukkelijk steun voor de regionale aanpak’, zo wordt gezegd. Het is niet de bedoeling om ‘aannames doen die misschien niet kloppen, maar om te kijken waar de regio staat’. Wat sterkt opvalt, is dat weinig opmerkingen of discussiepunten betrekking hebben op de basis en de structuur van de Drechtsteden. Dit sterkt in de gedachte dat de organisatie van de Drechtsteden aan de basis in orde is. In de evaluatie is daarom nadrukkelijk veel ruimte gemaakt voor verbeteringen van die structuur en zo ‘het goede te behouden’. Er zijn veel opmerkingen gemaakt en er is uitgebreid gesproken over ‘de’ communicatie. Allerlei aspecten zoals informatie, kwaliteit van stukken, relatie tussen (Drecht)raad en (gemeente)raad, college en bestuur zijn fors besproken. Het is van belang dat hierop wordt ingezet. Tegelijkertijd is het duidelijk dat er veel verschillende meningen zijn. De ontwikkeling van de bestuurlijke samenwerking in de Drechtsteden wordt door velen geschetst als ‘een slagvaardige, transparante, resultaatgerichte organisatie die in de toekomst de burgers meer bij de besluitvorming betrekt, enkel op hoofdlijnen stuurt, en transparanter is in het besluitvormingsproces. Dit betekent dat de GR gehandhaafd blijft en verder verdiept wordt’. Thema 1: Redenen voor samenwerking De belangrijkste persoonlijke redenen om samen te werken die genoemd zijn, richten zich op efficiency. Door middel van samenwerking is de dienstverlening naar de burger versterkt. Naast efficiency van de samenwerking wordt gezegd dat ‘samenwerken noodzakelijk is, omdat sommige gemeenten te klein zijn om zelfstandig goed te kunnen opereren’. Uiteraard moet het ‘behoud van eigen identiteit hoog in het vaandel worden gehouden’. De identiteitsontwikkeling van de Drechtsteden wordt door middel van de samenwerking ook steeds meer vormgegeven. Dit betekent een ‘goede positie binnen de provincie en het Rijk’. Voordelen van samenwerking De belangrijkste voordelen van samenwerking komen overeen met de belangrijkste persoonlijke redenen voor samenwerking. Het voordeel dat het meeste werd genoemd, is ‘een sterke positie in bovenregionale, nationale en internationale netwerken. Dit betekent tevens een grotere kans op subsidie’. Een sterke positie kan alleen gewaarborgd worden wanneer de Drechtsteden gemeentegrensoverstijgende thema’s gezamenlijk aanpakken. Dit betekent een effectief beleid, waarbij tevens sprake is van ‘economisch voordeel’. Een ander voordeel van de samenwerking is de kennisuitwisseling. Het samenwerkingsverband zorgt ervoor ‘dat iedere afzonderlijke gemeente niet opnieuw het wiel hoeft uit te vinden’. Het samenwerkingsverband geeft tevens de mogelijkheid om een stevig en bekwaam ambtenarenapparaat te hebben, waarbij de dienstverlening goed gewaarborgd blijft, omdat ‘ambtelijke competenties binnen bereik blijven’. Nadelen van samenwerking Het meest genoemde nadeel van samenwerking dat wordt genoemd is ‘een sterke bureaucratisering van de bestuurlijke en ambtelijke organisatie, waarbij openheid en transparantie van het beleid in het geding komen’, kortom bestuurlijke drukte. Er wordt
ook gewaarschuwd voor te veel ‘overleg in achterkamertjes’. Een ander nadeel is dat ‘gemeenten vrezen hun zelfstandigheid te verliezen, ze hebben het gevoel ‘overruled’ te worden door de meerdere stemkracht van de grotere gemeenten’. Uitvoerende taken die van belang zijn voor burger, bedrijven en instellingen in de eigen gemeente worden ‘te zeer georganiseerd op regionaal niveau zonder dwingende noodzaak’. Bestuurlijke drukte De bestuurlijke drukte heeft een aantal facetten. De gedeelde ervaring is dat de ‘stukkenstroom’ in de Drechtsteden enorm is. Dit leidt tot (over)volle agenda’s. Dit wordt versterkt doordat de agenda’s van de Drechtsteden en de individuele gemeenten onvoldoende op elkaar zijn afgestemd. Belangrijke ‘Drechtstedendossiers’ worden soms behandeld op tijdstippen dat de raadsagenda overvol is. Kortom; een betere afstemming van de agenda’s is noodzakelijk. De gemeenten hebben hierin ook een rol. Als voorbeeld werd de gemeente Papendrecht genoemd. Deze gemeente heeft een andere frequentie van vergaderen dan de overige Drechtstedengemeenten. Overigens werd opgemerkt dat dit voorbeeld genuanceerd kan worden: de raadscommissies kunnen ook veel vergaderwerk overnemen. De algemene conclusie van de gespreksleden is dat de afstemming van de agenda’s beter kan, met hulp van de griffiers. Een mogelijkheid is het instellen van een agendacommissie. ‘Het kost raadsleden veel tijd om goed op de hoogte te blijven van regionale onderwerpen. Positief is dat raadsleden bij veel zaken worden betrokken. Er worden allerlei ‘rondjes’ (Bandell, ROM-D, containertransferium) gemaakt, maar dat komt wel boven de reguliere werkzaamheden. Een (Drecht)raadslid heeft veel te doen, moet mensen spreken, stukken lezen en veel vergaderen. Dat werpt ook een andere kijk op de invulling van het begrip terugkoppeling. Meer terugkoppeling en informatie kunnen niet het antwoord zijn, want dat heeft alleen maar bestuurlijke drukte als gevolg. Er moet worden gezocht naar ‘vernieuwing’. Daarnaast wordt ook wel geconstateerd dat een zekere mate van bestuurlijke drukte nodig is en dat we zonder ook niet zo ver waren gekomen. ‘Als dit samenwerkingsverband niet functioneert, overleeft het zichzelf niet. Er zijn blijkbaar veel overlegmomenten nodig om ideeën te laten groeien’. Thema 2: Vormgeving en functioneren van de bestuurlijke inrichting Drechtsteden Dit thema richt zich in de brede zin van het woord over hoe de Drechtsteden georganiseerd zijn en hoe we met elkaar omgaan in die structuur. Al snel bleek dat de focus lag op de manier van omgaan en de cultuur in de Drechtsteden. Containerbegrippen als communicatie, legitimatie en kwaliteit kwamen uitgebreid aan de orde. Communicatie De meningen over directe communicatie met inwoners verschillen zo blijkt uit de verdiepingsgesprekken. De een is ervan overtuigd dat als alle raadsleden goed op de hoogte zijn van de Drechtsteden de gemeente zelf met inwoners kunnen communiceren. Aan de andere kant wordt opgemerkt dat ‘als alle voorzieningen goed georganiseerd zijn, zal het de burger niet uitmaken wie de afzender is’. Er lijkt wel een gedeeld gevoel te bestaan bij ‘communiceren over waarom de samenwerking handig is’. Men lijkt het er over eens te zijn dat er meer gecommuniceerd moet worden naar de burgers over de lokale en regionale successen. Andere opmerkingen die worden gemaakt, gaan over het belang van het optimaliseren en verbeteren van de communicatie. Het Drechtstedenbestuur moet zich meer laten zien en de Drechtsteden moet als product beter in de markt gezet worden. ‘Samen ben je meer dan de som der delen, we doen het met z’n zessen onder de naam van de Drechtsteden. Benadruk de regionale samenwerking en niet de Drechtsteden als merk op
zich. Langs die weg dat concept inhoud en vorm blijven geven, levert vanzelf herkenning op’. Informeren Binnen de Drechtstedenorganisatie is ‘het belangrijk om elkaar goed te informeren. Zowel de Drechtraad en Drechtstedenbestuur, maar ook afzonderlijke collegeleden en raadsleden hebben hier een verantwoordelijkheid’. De conclusie is dat raadsleden minder geïnformeerd zijn dan de Drechtraadsleden. Het is lastig om dit te verbeteren. ‘Hier ligt een belangrijke taak voor terugkoppeling in de fracties zelf’. Als hulpmiddel om beter op de hoogte te blijven wordt een actuele website aangedragen. Het zou ook goed zijn als de Drechtraadvergaderingen aansluiten op de vergaderingen van de lokale raden. ‘Ga bij de raden langs en zorg dat bijvoorbeeld de directeuren van de diensten goed zichtbaar zijn en dat men weet wat ze doen. Vervolgens kan de fractie zelf haar standpunt bepalen en dat in de discussie in de gemeenteraad inbrengen’. Andere informatiemiddelen zijn ‘een korte samenvatting bij notities groter dan vijf pagina’s met daarin de aanleiding, doel en besluit’. Ook werd de suggestie gedaan om ‘na de raadscarrousel een samenvatting te sturen naar alle raadsleden, zodat men op de hoogte is van wat er besproken is’. Kwaliteit vergaderstukken In de verdiepingsgesprekken leidde dit thema ook tot een discussie over schrijfstijl en de kwaliteit van vergaderstukken. De schrijfstijl van de stukken wordt door de gespreksleden unaniem als onvoldoende ervaren. ‘De stukken staan vol met vakjargon’. Ook worden de stukken als onnodig ingewikkeld ervaren. Aandacht schenken aan de schrijfwijze is dus belangrijk. ‘Stukken moeten concreter, begrijpelijker en samen te vatten zijn op één A-viertje. Als je wilt dat stukken gelezen worden, maak ze dan leesbaar’. Wel beseffen de gespreksleden dat dossiers soms erg ingewikkeld zijn. ‘Wellicht dat de hoge technische graad van de stukken verbonden is aan de opstartfase van de Drechtsteden’, zo merkt een van de aanwezigen op. Dossiers als het Servicecentrum, de Sociale Dienst en ROM-D zijn ook veelomvattend. Een ander merkt op dat er ‘altijd wel weer nieuwe grote dossiers komen, dat betekent niet dat de stukken niet in begrijpbaar Nederlands gesproken kunnen worden’. Vooral voor kleine fracties waar het werk niet verdeeld kan worden is het lastig. Drechtsteden moet een uitdaging zien in het kort en scherp formuleren, ‘ook ingewikkelde dingen kunnen makkelijk uitgelegd worden’. Besluitvorming Drechtraad Wat opvalt is dat ‘de Drechtraad bij de start veel minder focuste op besluitvorming en meer op het proces dat daaraan vooraf ging. De oorzaak ligt waarschijnlijk in de stormachtige ontwikkeling van de Drechtsteden. Er is druk gekomen op beheer en control, waardoor de inspiratie af en toe verdwijnt. We moeten proberen om dat terug te krijgen.’ In de Drechtsteden zou het zo moeten werken dat ‘de Drechtraad in de positie is waardoor onderlinge verantwoordelijkheid ontstaat. Als dat ergens mogelijk is, is het wel in de Drechtsteden’. Organisatie Een ander punt dat een van de aanwezigen onder de aandacht brengt is de veelvormigheid van bestuurlijke Drechtsteden. Een en ander moet simpeler georganiseerd kunnen worden. De ROM-D, Drechtwerk en de bestuurscommissie SDD zijn voorbeelden die het niet simpeler maken voor veel raadsleden. Het ‘model’ Drechtsteden kan op onderdelen wellicht simpeler. ‘Bewaar de goede zaken en gooi de bureaucratie overboord’. In de enquête werd opgemerkt dat commissies op een juiste manier moeten worden samengesteld, namelijk door diegenen die daarover gaan. Andere opmerkingen betroffen ‘meer faciliteiten en ondersteuning voor raadsleden’ en ‘de stroperigheid van besluitvorming (lange doorlooptijd) moet tevens worden opgelost’. Daarnaast moeten wethouders in de portefeuillehoudersoverleggen meer betrokken worden, waarbij iedere wethouder een regionale deelportefeuille krijgt.
Bestuurscommissie Sociale Dienst Drechtsteden Het functioneren van de Bestuurscommissie Sociale Dienst Drechtsteden werd als goed beoordeeld in de enquête. De wethouders zijn zeer betrokken, mogelijk vanwege de verdeling in portefeuilles. Wel werd de kanttekening geplaatst dat door de vorming van een aparte bestuurscommissie integrale afstemming van beleid in het Drechtstedenbestuur slecht mogelijk is. Het woord ‘territoriumgedrag’ werd gebruikt. Een voorstel zou volgens sommige gespreksleden dan ook kunnen zijn dat de voorzitter van de Bestuurscommissie SDD lid wordt van het Drechtstedenbestuur. Democratische legitimiteit Bij het begrip democratische legitimiteit bestaan veel beelden. In het eerste verdiepingsgesprek leidde het begrip tot een discussie over het besluitvormingsproces. In het tweede gesprek werd aangehaakt bij strategische communicatie en het belang van een regionale paragraaf in het verkiezingsprogramma. In het derde verdiepingsgesprek werden de dubbele petten van Drechtraadsleden en van bestuurders als dilemma aan de orde gebracht. Is het feit dat zaken regionaal georganiseerd worden op zichzelf (dus naast de inhoud) óók een item waarover de burger geïnformeerd moet worden? Hierover wordt verschillend gedacht. Zo maakt iemand de vergelijking met ‘Europa’ en wat er gebeurt als je de burger niet goed informeert over waarom je bepaalde zaken op een ander niveau organiseert. Iemand anders geeft aan dat ‘van de burger verwacht mag worden dat ze begrijpen waarom de overheid zaken regionaal oppakt. Dat behoort tot modern burgerschap’. Een derde is echter van mening dat het helemaal niet noodzakelijk is om de burger hierover te informeren. ‘De burger is alleen geïnteresseerd in resultaten, hoe die tot stand komen zal ze een zorg zijn’. Tijdens het tweede verdiepingsgesprek wordt de legitimiteit als ‘achilleshiel’ gezien. Drie denkbare scenario’s worden neergelegd waarbij ‘moed en lef nodig is om duidelijk te zijn in de thema’s die regionaal worden opgepakt’: 1. Verlengd lokaal bestuur als ultiem uitgangspunt (structuur), het debat over regionale vraagstukken voortdurend terugvoeren naar de individuele gemeenten. 2. Netwerkmodel, het ‘spel’ van ‘eerst inhoud dan proces en structuur’ blijven spelen. Eigenlijk heb je dan minder structuur en wordt voortdurend op verschillende plekken in het netwerk beslist. 3. Een heldere scheiding tussen wat ‘des lokaal’ en ‘des regio’ is. Op die manier kun je voor regionale vraagstukken zelfstandige besluitvorming en democratische legitimiteit organiseren. Thema 3: Onderlinge verhoudingen in de Drechtsteden In de enquête kon worden aangegeven in welk beleid de eigen gemeente zich herkenbaar anders opstelt dan de overige Drechtstedengemeenten. Allerlei soorten beleid werden genoemd, voornamelijk het beleid over en cultuurbeleid. De respondenten gaven blijk van een kritische houding ten aanzien van de inzet van de ROM-D. Rol van de centrumgemeente Met de onderlinge relatie tussen de Drechtstedengemeenten gaat het steeds beter. Gemeenten houden zich meer en meer aan gezamenlijk beleid. Tijdens de verdiepingsgesprekken hebben de aanwezigen niet het idee dat Dordrecht ‘de grote broer’ wil spelen. Sterker nog: men heeft het idee dat Dordrecht dit wil vermijden en vindt dat de communicatie soms wel wat steviger mag. ‘We zijn nu op een punt gekomen dat we wat minder voorzichtig mogen zijn met elkaar’. Het is ook goed als Dordrecht af en toe (wanneer noodzakelijk) de leiding neemt. ‘Dordrecht heeft een bijzondere rol te vervullen en doet dat ook op een goede manier’. Enkelen geven aan dat Dordrecht soms best iets harder aan de kar mag trekken zonder bang te zijn dat er opstand komt uit de overige Drechtsteden. De raad van Dordrecht vertegenwoordigt immers de helft van de Drechtsteden bevolking. De vraag is wel – zo zegt een van de aanwezigen – ‘in hoeverre
de Dordtse raad zich ook begaan voelt met Drechtsteden thema’s’. Hier komt ‘de eilandcultuur’ ter sprake. ‘Als Dordrecht zijn bindende en stimulerende rol wil versterken, dan moet dat door beter te laten zien wat Dordrecht zelf voor de regio (wil) betekenen door inhoudelijk goede ideeën voor de regio te ontwikkelen en door capaciteit te leveren om de processen door realisatie te versterken. Dordrecht moet dat doen door inhoudelijk en procesmatig bij te dragen en niet door meer machtsdominantie.’ Eigenheid van de gemeente De meest genoemde gemeentelijke bevoegdheid die men inzet om eigenheid te realiseren is het als gemeente hebben van eigen beleidskaders en budgetten. Dit betekent een eigen voorzieningenniveau, investeringen in relatie tot de burger en een eigen ruimtelijke inrichting en invulling. De beleidskaders worden vastgesteld via de eigen gemeenteraad en college van B&W. Ander bevoegdheden die werden genoemd zijn het Drechtraadlidmaatschap en het daarbij behorende overleg op bestuurlijk niveau, en het indienen van een motie om kracht bij te zetten. Het staat boven alle twijfel dat de ‘eigenheid van iedere afzonderlijke gemeente mogelijk moet blijven’. Daarnaast wordt ook de opmerking gemaakt dat ‘Drechtsteden alleen toekomst heeft wanneer alle gemeenten bereid zijn om verder te kijken dan het gewin voor de eigen gemeente’. Thema 4: Bestuurlijke en maatschappelijke omgeving Het samenspel met medeoverheden, maatschappelijk middenveld en private partijen is voor de individuele gemeenten en de Drechtsteden van belang. In de enquête waren vragen opgenomen over de mate waarin de Drechtsteden op de kaart staan en of en hoe er met verschillende partners wordt samengewerkt. Lobby en ‘Drechtsteden op de kaart’ De meest gedeelde mening is dat de Drechtsteden in ‘bestuurlijk Nederland’ goed op de kaart staan. ‘Waar je ook komt in het land hoor je: de Drechtsteden is heel ver als het gaat om samenwerking’. Tegelijkertijd wordt aangegeven dat regio’s als Twente en ZuidLimburg een grote mate van kenbaarheid hebben. ‘Als je die regio’s noemt gaat er bij veel mensen een lampje branden of hebben ze direct een beeld in hun hoofd. Bij de Drechtsteden is dat nog niet het geval’. De vraag is dan ook hoe het merk Drechtsteden leeft in het land en wat we willen communiceren? ‘Van de individuele gemeenten heeft alleen Dordrecht naamsbekendheid, de anderen hebben dat niet of nauwelijks’. Een ander geeft aan dat ‘we zes gemeenten met ieder een eigen identiteit hebben, daar is niet zo maar één identiteit van te maken en de vraag is ook of dat moet’. De lobby en het actief zijn in het grijpen van kansen voor de Drechtsteden, met name bij hogere overheden wordt gezien als een taak van het Drechtstedenbestuur. ‘Lobby naar andere bestuurlijke organen is een ander vraagstuk, dan hoe en wat er naar inwoners gecommuniceerd moet en kan worden’. Een deel van de lobbywerkzaamheden zou ‘een leuke klus zijn voor de burgemeesters’. In het algemeen vindt men de lobbyfunctie belangrijk, maar wel bezien in een breder kader inclusief de communicatie van het merk Drechtsteden, zowel naar de burger als in de bestuurlijke omgeving (zie thema 2). Samenwerking met partners In de enquête kon aangegeven worden met welke partners de Drechtsteden intensiever moeten samenwerken. De meest genoemde samenwerkingspartners zijn Rotterdam en IJsselmonde. Daarnaast worden het Rijk en de provincie als belangrijke samenwerkingspartners genoemd. In de toekomst moet er meer worden geïnvesteerd in de samenwerking met het bedrijfsleven, maatschappelijke instellingen, wooncorporaties en projectontwikkelaars. ‘Zoek daarbij de kracht van diplomatie van buiten, leer van een ander samenwerkingsverband’, zijn daarbij gemaakte opmerkingen. Ook werd uitgesproken dat projecten die sneller worden gerealiseerd van positieve invloed zijn op de lokale zichtbaarheid.
Thema 5: Toekomst De eerste vier thema’s richtten zich op de beleving bij de huidige structuur van de samenwerking. Bij het laatste thema werd nadrukkelijk gevraagd naar toekomstige ambities. Bij de vraag ‘welke behoeften aan nieuwe experimenten om de samenwerking in de Drechtsteden te verbeteren zijn er?’ werd veelal het antwoord gegeven dat men juist geen behoefte heeft aan grote veranderingen. Prioriteit heeft ‘samen werken aan de samenwerking binnen de Drechtsteden zoals die behoort te werken’. Nieuwe experimenten? Nieuwe, mogelijke experimenten die worden genoemd, zijn een direct gekozen Drechtraad met een structuur waarin die raad een volwaardig bevoegdhedenpakket heeft, de bevolking erbij betrekken door bijeenkomsten met hen te organiseren, en een effectiever bestuurmodel uitproberen waarbij de efficiëntie van zes gemeentesecretarissen, zes gemeenteraden, zes colleges van B&W wordt overwogen. Andere experimenten die in de enquête werden aangedragen: digitalisering en mogelijkerwijze centralisatie van de afdelingen burgerzaken, bij de gemeenteraadsverkiezingen een regionale stem uitbrengen door de burger enkele vragen over de Drechtsteden voor te leggen. Wat betreft het raadswerk kan binnen de huidige setting een vertegenwoordiger afgevaardigd worden die wel op de kieslijst heeft gestaan maar niet is gekozen als raadlid. Prioriteiten bestuurlijke inrichting Als prioriteit voor de bestuurlijke inrichting wordt voornamelijk een ‘effectief bestuursmodel genoemd’, waarbij mogelijkheden zijn dat ‘dagelijkse bestuurders een fulltime baan aan hun bestuursschap hebben, herbezinning op het concept “Samen stad aan het water”, vertegenwoordiging van alle fracties in de Drechtraad, vertegenwoordiging van alle colleges in het Drechtstedenbestuur en duidelijkheid met betrekking tot het functioneren van de Drechtraad als kaderstellend en controlerend orgaan’. Ook het betrokken houden van de gemeenteraden wordt genoemd en adviescommissies zouden moeten worden samengesteld uit raadsleden. In de enquête wordt ook een aantal keer genoemd dat de Drechtraad moet worden verkleind. ‘De prioriteiten voor de bestuurlijke inrichting moeten liggen op kwaliteit en resultaat binnen de samenwerking’. Inhoudelijke prioriteiten Aan de volgende inhoudelijke zaken en projecten binnen de Drechtsteden moet prioriteit worden gegeven: economie, met name het zeehavengebied, het revitaliseren van industrieterreinen, bedrijventerreinen (ROM-D), stedenbaan en overkluizen A16. Andere veelgenoemde inhoudelijke zaken en projecten die worden genoemd zijn de woningbouw, de infrastructuur en de binnenstad van Dordrecht als binnenstad van de Drechtsteden. De Pieken wordt ook als een project gezien waaraan prioriteit moet worden gegeven. Onderlinge verhoudingen ‘Gezamenlijk belang bovenaan stellen en communiceren’ zijn de meest genoemde prioriteiten. ‘Investeer ook in onderlinge relaties tussen bestuurders en raadsleden’. Om ontmoeting te laten plaatsvinden, moet doorgegaan worden met raadscarrousels. Daarbij gaat het niet om de frequentie van de gezamenlijke activiteiten, maar om de kwaliteit van die activiteiten. De afstemming van de regionale activiteiten met de gemeenteraden zou wel verbeterd moeten worden. Verdere ontwikkeling De ontwikkeling van de bestuurlijke samenwerking wordt door velen geschetst als ‘een slagvaardige, transparante, resultaatgerichte organisatie die in de toekomst de burgers
meer bij de besluitvorming betrekt, enkel op hoofdlijnen stuurt, en transparanter is in het besluitvormingsproces. Dit betekent dat de GR gehandhaafd blijft en verder verdiept wordt’. Uit de enquête komt naar voren dat men ‘graag intensivering en uitbreiding van regionale bevoegdheden ziet, zonder te institutionaliseren’. De democratische legitimatie is voor velen een belangrijk onderwerp. Het onderwerp ‘netwerkstad’ wordt in de enquête ook een aantal keer genoemd, maar eerder in negatieve zin (bang voor) dan in positieve zin (het streven naar). Aan nieuwe raadsleden In de enquête werd gevraagd wat men op basis van ervaringen aan nieuwe raadsleden mee wil geven. Hierop werd het meest geantwoord met ‘Voel je niet alleen verantwoordelijk voor de lokale taken, maar ook voor de regionale taken.’ Als raadslid moet je je goed ‘verdiepen in de regionale agenda en de betekenis hiervan voor je eigen gemeente’. Een andere tip die gegeven werd, is dat je als raadslid ervoor moet zorgen dat je binnen je eigen fractie taakverlichting krijgt. Verder is het belangrijk om de hoofdlijnen in de gaten te houden.
