Bibliografická citace

Abstrakt Tato diplomová práce se zabývá problematikou konkurenceschopnosti firmy v rámci podnikání společnosti ABC CYKLOSPORT s.r.o. a hodnotí její současnou pozici na trhu se sportovním zbožím. Výsledky hodnocení jsou důležitým bodem, od kterého se odvíjí návrhy opatření se zaměření převážně na vytváření konkurenčních výhod pro společnost a zvýšení počtu jejích zákazníků.

Abstract This master´s thesis deals with problems competitiveness in the framework business of company ABC CYKLOSPORT s.r.o. and evaluates her contemporary position in the marketplace with sports goods. Results evaluation are important point by which unspools draft of measures largely focus on generation of competition advantage for company and increase number her customers.

Klíčová slova konkurence, konkurenceschopnost, strategie, konkurenční výhoda, trh, zákazník, strategická analýza

Key words competition, competitiveness, strategy, competitive advantage, market, customer, strategic analysis

Bibliografická citace TUČKOVÁ, K. Zvyšování konkurenceschopnosti firmy. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2011. 80 s. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Luděk Mikulec, CSc..

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne………………

………………………………………….

Poděkování Děkuji panu doc. Ing. Mikulcovi, CSc. za odborné vedení a cenné rady při vypracování této diplomové práce. Rovněž bych chtěla poděkovat panu Liboru Tučkovi za ochotu a spolupráci při poskytování informací o společnosti ABC CYKLOSPORT s.r.o.

Obsah Obsah ........................................................................................................................... - 8 Úvod .......................................................................................................................... - 11 1

Definování problému a cíle ................................................................................ - 13 -

2

Teoretická východiska ........................................................................................ - 14 2.1

Trh, podnik a podnikání .............................................................................. - 14 -

2.1.1

Trh ........................................................................................................ - 14 -

2.1.2

Podnik a podnikání .............................................................................. - 14 -

2.1.3

Podnikatelství jako systém................................................................... - 15 -

2.2

Konkurence ................................................................................................. - 15 -

2.2.1

Konkurenční prostředí ......................................................................... - 16 -

2.2.2

Konkurenční výhoda ............................................................................ - 17 -

2.3

Strategie....................................................................................................... - 18 -

Strategická analýza ............................................................................................. - 19 2.4

Externí analýza podniku .............................................................................. - 20 -

2.4.1

Analýza obecného okolí....................................................................... - 22 -

2.4.2

Analýza oborového okolí ..................................................................... - 23 -

2.5

Interní analýza podniku ............................................................................... - 26 -

Hodnototvorný řetězec ....................................................................................... - 27 2.6 3

Elektronický obchod ................................................................................... - 28 -

Analýza současného stavu .................................................................................. - 31 3.1

Charakteristika společnosti ......................................................................... - 31 -

3.1.1

Základní údaje o společnosti................................................................ - 31 -

3.1.2

Organizační struktura ........................................................................... - 31 -

3.1.3

Předmět podnikání ............................................................................... - 32 -

3.2

Dodavatelé................................................................................................... - 33 -

3.3

Zákazníci ..................................................................................................... - 35 -

3.4

Konkurence ................................................................................................. - 38 -

3.4.1

Konkurence v oblasti cyklistiky .......................................................... - 38 -

3.4.2

Konkurence v oblasti sportovní obuvi a oblečení značky MIZUNO .. - 39 -

3.4.3

Konkurence v oblasti míčů .................................................................. - 40 -

3.5

4

5

Logistika ...................................................................................................... - 41 -

3.5.1

Dodavatelská logistika ......................................................................... - 41 -

3.5.2

Odběratelská logistika.......................................................................... - 42 -

3.6

Finanční vývoj společnosti .......................................................................... - 43 -

3.7

SWOT analýza ............................................................................................ - 49 -

3.7.1

Silné stránky ........................................................................................ - 49 -

3.7.2

Slabé stránky ........................................................................................ - 50 -

3.7.3

Příležitosti ............................................................................................ - 50 -

3.7.4

Hrozby ................................................................................................. - 51 -

Návrhy na řešení ................................................................................................. - 54 4.1

Přijetí brigádníka na letní měsíce ................................................................ - 54 -

4.2

Nový sortiment od stávajících dodavatelů .................................................. - 55 -

4.3

Věrnostní zákaznické programy .................................................................. - 57 -

4.4

Zvýšení povědomí o firmě – turnaj s prezentací zboží ............................... - 59 -

4.5

Zavedení nové služby pro zákazníky .......................................................... - 60 -

4.6

Návrh nové reklamy prostřednictvím rádia................................................. - 62 -

4.7

Propagace společnosti na sportovních akcích ............................................. - 63 -

4.8

Zřízení internetového obchodu ................................................................... - 64 -

Vyhodnocení návrhů .......................................................................................... - 67 5.1

Náklady ....................................................................................................... - 67 -

5.2 6

Výnosy ........................................................................................................ - 68 -

Harmonogram realizace...................................................................................... - 71 -

Závěr .......................................................................................................................... - 73 Seznam literatury ....................................................................................................... - 76 Knihy ...................................................................................................................... - 76 Internetové zdroje................................................................................................... - 77 Ostatní zdroje ......................................................................................................... - 78 Seznam obrázků ......................................................................................................... - 79 Seznam tabulek .......................................................................................................... - 79 Seznam grafů ............................................................................................................. - 80 Seznam příloh ............................................................................................................ - 80 -

Úvod Podnikání je v současnosti založené na principu tvrdého konkurenčního boje. Pokud nenabízí společnost takříkajíc „něco navíc“, je pro zákazníka nezajímavé se o tuto společnost dále zajímat. Pohybovat se na dnešním trhu je pro každý podnik stálým bojem o zákazníka se svojí konkurencí. Aby byl tento boj úspěšný, je třeba vytvářet zákazníkům stále nové hodnoty, jelikož pouhá diferenciace výrobku je v přeplněném tržním prostředí velice obtížná. Již zmíněné zvyšování kvality a prodávaného množství výrobků či služeb na úkor své konkurence však není pro podniky jednoduchou záležitostí. Nejenom, že se musí jednat o činnost soustavnou, ale pro firmy se také stává nutností znát podrobně trh, na kterém působí, zákazníky pro které je produkt nebo služba určena, ale pokusit se také odhadnout strategii svých konkurentů. Na základě důkladné a všeobecné znalosti svého okolí je pak teprve schopna určit správný směr a strategii, které se bude do budoucna držet. Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala spolupráci s firmou ABC CYKLOSPORT s.r.o., se sídlem v Brně na ulici Osová 4. Společnost vznikla v roce 1999. Jedná se o malou firmu se čtyřmi zaměstnanci. Právě tyto malé firmy, které jsou úzce zaměřené na určitý segment trhu, jsou v konkurenčním boji často na zadních pozicích a je tedy nutné přicházet s jasnou vizí do budoucna a stále více vytvářet vysokou hodnotu pro zákazníka. V době, kdy byla společnost založena, byl trh zcela odlišný. Nacházelo se na něm daleko více specializovaných drobných podniků, které se alespoň částečně odlišovaly svým sortimentem. V dnešní době globalizace se drobné podniky z trhu stále více vytrácejí a pro ty co se stále „drží“, je otázkou existence přicházet s novými návrhy na zvýšení, nebo alespoň vyrovnání se konkurentům, svých konkurenčních výhod. Od svých začátků prošla tato malá rodinná firma mnoha změnami. Ať už se jedná o počty zaměstnanců, vytváření nových pracovních pozic či rozšíření sortimentu. Z počátku se společnost zaměřovala pouze na oblast jízdních kol, ale postupem času, zejména v zájmu zvětšení okruhu potencionálních zákazníků, začala zaměřovat svoji

- 11 -

pozornost také k dalším sportovním potřebám, jako jsou míče a kvalitní sportovní oblečení a obutí. Vývojem také procházelo samotné prostředí prodejny. I v tomto ohledu se firma snaží co nejvíce přiblížit potřebám a pohodlí svých zákazníků a přispět tím k jejich spokojenosti. Jak je známo. „spokojený zákazník je nejlepší reklamou na úkor konkurence…“ V kamenné prodejně společnosti můžeme najít hned několik různých sportovních zaměření. Je zde možno nakoupit sportovní potřeby či oblečení, dále je nabídka rozšířena o možnost servisu jízdních kol a montáž cyklistických doplňků. Zboží, které má zákazník možnost na prodejně zakoupit, má převážně letní sezónní charakter. V dnešní době se musí s problémy, které snižují konkurenceschopnost firmy na trhu, vypořádávat každá firma. Nejinak tomu je i u mnou vybrané společnosti. Vždy je možné najít ve způsobu vedení či ve strategiích trhliny, které zbytečně firmu ochuzují o zlepšení pozice na trhu či zvyšování výnosů. Jelikož jsem sama součástí firmy, mám tedy možnost nakouknout „pod pokličku“ každodenních drobných i závažnějších starostí, které firmu omezují. V mé práci bych se chtěla nejzávažnějšími z těchto problému zabývat a docílit toho, aby společnost získala některé nové konkurenční výhody, a tím si zvýšila svůj podíl na trhu.

- 12 -

1 Definování problému a cíle Společnost ABC CYKLOSPORT je malou specializovanou prodejnou působící na trhu již více než deset let. Má tedy již za tuto dobu své existence zavedenou klientelu. Ovšem v posledních dvou letech se tato společnost začala potýkat s úbytkem svých zákazníků a v souvislosti s tímto úbytkem samozřejmě také se snižováním tržeb. Problémem je tedy nedostatečná konkurenceschopnost podniku s většími provozovnami s obdobným sortimentem, jaký nabízí společnost ABC CYKLOSPORT. Hlavním cílem mé diplomové práce je návrh na zlepšení konkurenceschopnosti firmy a nalezení nových konkurenčních výhod, které by společnosti napomohli zvýšit její tržby a podíl na trhu pomocí zvětšení základny jejích zákazníků. K dosažení cíle je tedy nutné nejprve zanalyzovat současný stav okolí firmy a jeho vlivů na podnik. A dále také navrhnout kroky, které by k cíli společnost co nejrychleji dovedly. Jedná se zde zejména o návrhy v oblastech propagace společnosti u nových zákazníků, ale také k udržení stávající klientely. Mezi dílčí cíle této práce patří například nález slabých míst a hrozeb, které by společnost mohli v budoucnu ohrozit, ale také sem patří odhalení stránek silných, které by společnosti mohli napomoci získat větší konkurenční výhodu.

- 13 -

2 Teoretická východiska 2.1 Trh, podnik a podnikání 2.1.1

Trh

Trh je vzájemnou interakcí mezi nabídkou a poptávkou. Na trhu se nachází skupina kupujících a prodávajících. Skupina kupujících udává poptávku po daném zboží, napříč tomu skupina prodávajících udává nabídku daného zboží, přičemž kupující se snaží nakoupit požadované zboží, za co nejnižší cenu, naopak prodávající se snaží svůj statek prodat za cenu co možná nejvyšší. (11) Konkurenčním trhem je trh, na kterém nalezneme mnoho prodávajících a mnoho kupujících. Jejich vliv na tržní cenu, je pak pouze zanedbatelný. (11) 2.1.2

Podnik a podnikání

„Podnik je souborem hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání, účelově organizovaný a relativně uzavřený, sloužící k podnikání. Je tvořen věcmi, osobami, právy a jinými majetkovými hodnotami, které patří podnikateli nebo s nimiž disponuje a slouží mu k podnikání nebo mají k tomuto účelu sloužit.“ Podnik můžeme vnímat jako sekundárního podnikatele, což znamená, že se jedná o právnickou osobu nebo jinou organizační formu podnikání, nebo jako podnikatele primárního. Zde se jedná o fyzickou osobu nebo skupinu fyzických osob, tzn. primárního vlastníka. (12) Podle § 5 zákona č.513/1991 Sb. je podnik definován takto: „Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli, slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit.“ (31) Tento zákon definuje v § 2 také pojem podnikání. Jeho definice zní takto: „Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ (31)

- 14 -

2.1.3

Podnikatelství jako systém

Podnikatelstvím se rozumí speciální nauka popisující podnikatelské aktivity a projevy společnosti. Definiční hranice této nauky jsou jen relativně uzavřené a velmi proměnlivé s ohledem na vývoj vztahů s dalšími obory, které se také zabývají hospodářskými a souvisejícími procesy ve společnosti. Těmito obory jsou například management, ekonomie, právo nebo sociologie. Podnikatelství jako speciální nauka zahrnuje několik základních pojmů, a těmi jsou podnikatel, podnik, podnikatelské prostředí a podnikání. Základní pojmy této nauky jsou považovány také za jeho podsystémy. Strukturu systému doplňují vazby mezi podsystémy (případně také vazby mezi samotnými podsystémy) označované jako okolí podnikatelství. (12)

PODNIKATEL

OKOLÍ

PODNIK

PODNIKÁNÍ

OKOLÍ

PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ

Podnikatelství – jako relativně uzavřený systém

Obr. 1: Podnikatelství jako systém (Zdroj: (12))

2.2 Konkurence Konkurence z překladu znamená soupeření, soutěžení či hospodářskou soutěž. Tento pojem má široký záběr. Nejedná se pouze o aspekt ekonomický, ale také sociální, kulturní, etický či politický. V podnikání nelze opomenout žádný z těchto aspektů, ovšem stěžejním stále zůstává aspekt ekonomický. Abychom mohli vůbec mluvit o konkurenci, je třeba zdůraznit, že se jedná o vztah dvou či více subjektů (konkurentů).

- 15 -

Pokud na konkurenci pohlédneme z mikroekonomického hlediska, jedná se o rivalitu mezi prodejci nebo kupujícími, kteří nakupují stejné zboží. Tedy jde o konkurenci napříč trhem, kde se střetává nabídka a poptávka. Pojem konkurence je v mikroekonomii velice důležitým prvkem, jelikož podstatou mikroekonomické teorie firmy je postavena na zkoumání chování firmy v konkurenčním prostředí. V mikroekonomickém prostředí můžeme rozlišit různé stupně a formy konkurence. Tyto formy jsou zobrazeny na níže uvedeném obrázku. (12)

Obr. 2: Formy konkurence z pohledu mikroekonomie (Zdroj: (12))

2.2.1

Konkurenční prostředí

Konkurenční prostředí můžeme rozlišovat podle počtu konkurentů a podle různé míry diferenciace výrobků. Toto rozlišení je zobrazeno na následujícím obrázku:

Tab. 1: Typy konkurenčního prostředí (Zdroj: (9))

- 16 -

Oligopol: Tento typ konkurence můžeme charakterizovat jako menší počet významných a dominujících podniků a relativně velký počet kupujících. Vzájemná závislost mezi konkurenty se vyznačuje tím, že čím větší je závislost konkurentů, tím menší jsou rozdíly mezi jejich výrobky. Pro tento typ konkurenčního prostředí je charakteristické kooperativní chování konkurentů v podobě otevřených nebo skrytých dohod. Oligopol můžeme rozlišit na čistý a diferencovaný. (9) Dokonalá konkurence: Jedná se o velký počet kupujících a prodávajících. Jak je z obrázku zřejmé, je zde velký počet konkurentů a jelikož je zde obtížně diferencovatelný výrobek, je hlavním parametrem podnikání na tomto trhu nabízet výrobek za atraktivní tržní cenu. (9) Čistý monopol: Zvýše uvedené tabulky lze vyčíst, že u čistého monopolu se na trhu nachází pouze jeden konkurent. Ovšem na straně kupujících nalezneme velké množství zákazníků. Monopoly nalezneme zejména u zavádění nového zboží na trh, či u strategicky významných dodávek, při kterých má stát snahu kontrolovat rozsah a cenu dodávky. (9) Monopolistická konkurence: I u tohoto typu konkurence nalezneme velké množství kupujících a prodávajících. Ovšem na rozdíl od konkurence dokonalé má monopolistická konkurence k dispozici snadno diferencovatelný výrobek a mají tedy větší možnost zaměřit se na zákaznické preference pomocí marketingu. (9) 2.2.2

Konkurenční výhoda

Pokud chce být firma úspěšná, musí se zaměřit hned na několik věcí najednou. Musí být schopna vytvářet vysokou absolutní hodnotu, ale zároveň také vysokou hodnotu v porovnání s konkurencí. Tyto dvě skutečnosti by měla navíc dosahovat při dostatečně nízkých nákladech. Konkurenční výhodu má firma, která je schopna vykonávat něco takovým způsobem, že konkurence na to nedokáže reagovat. Podle Portera je nutné, aby konkurenční výhody byly udržitelnými. Ne však všechny konkurenční výhody jsou udržitelné. Je však potřeba, aby konkurenční výhoda byla alespoň využitelná. To znamená, že tato výhoda je využitá jako „odrazový můstek“ k tvoření dalších

- 17 -

konkurenčních výhod. Pokud chce tedy společnost prosperovat v tržním prostředí, je nutné, aby neustále vytvářela nové konkurenční výhody. (7) Konkurenční výhoda však musí být chápána jako výhoda především z pozice zákazníka, tedy musí pro něj osobně představovat něco výjimečného. Například, pokud bude firma nabízet platby pomocí internetu, ale většina jejích zákazníků internet nevlastní, pro zákazníka tato konkurenční výhoda nemá pro zákazníka žádný význam. Firmy se tedy musí zaměřit na poskytování výhod jejím zákazníkům a tím vytvářet přidanou hodnotu prodávaných produktů. Tím se zvýší prodej a tedy i ziskovost. (7)

2.3 Strategie V dnešní době, pokud chce být podnik úspěšný a chce prosperovat, je pro něj strategie nutným nástrojem k přežití. Podstatou strategie je totiž získání a hlavně udržení konkurenční výhody. Na počátku je třeba vymezit několik základních definic strategie a strategického řízení. „Strategie představuje cestu k dosažení cílů, při kterém se nejlépe uplatní přednosti podniku. Zásadním úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou v budoucnosti nastat. Při jejich tvoření se vychází z odhadu budoucích trendů a jevů, které mohou v průběhu strategického období nastat.“

(6) „Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci strategií podniku. Jedná se o proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Cílem strategického řízení je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé.“ (6)

- 18 -

Strategii můžeme rozčlenit z několika úhlů pohledu. Tyto pohledy však spolu vzájemně souvisí. Jedná se o: •

strategie určená jako proces,

•

strategie z pohledu objemu aktivit,

•

strategie jako prvek s vazbou na okolí

Strategie je proces dlouhodobý a chceme-li tedy udržet dlouhodobý úspěch podniku, nelze pouze úspěšné strategie vytvářet, ale také je třeba tyto strategie neustále aktualizovat na základě nově zjištěných skutečností. Jejich tvorba by měla být nerozlučně spjata s podnikem jako celkem, ale také by měla ovlivňovat všechny jeho podnikatelské kroky. Každý podnik je jedinečný a každá strategie by měla být „ušita na míru“ právě tomuto podniku. Strategie musí dbát z tohoto důvodu také na podnikovou kulturu a vztahy firmy s jejím okolím. Podniková kultura strategii ovlivňuje, ovšem tento vztah působí i naopak, tedy podniková kultura je ovlivňována strategií. (6) Strategická analýza Pokud chce podnik formulovat svou strategii, aby si tím zajistil jistou kokurenční výhodu, musí nejprve nalézt souvislosti mezi podnikem a jeho okolím. Tento proces není jednoduchou záležitostí a je tedy nutné využít systematického přístupu k nalýze a identifikaci vnějších faktorů, které na podnik bezesporu působí. Stretegická analýza slouží jako podklad, který tvoří základní východiska pro budoucí formulaci strategie a strategických cílů. Ke strategické analýze se využívá několikero analytických technik, které identifikují vztahy mezi podnikem a jeho okolím (nalezneme zde jak makrookolí, odvětví, konkurenty, trh , tak i zdrojový potenciál podniku). (15) Jedna z definicí cílů strategické analýzy, kterou uvádí autorka Sedláčková zní: „Cílem strategické analýzy je identifikovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou tvorbu cílů a strategie podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení vhodnosti současné strategie či rozhodnutí o volbě strategie nové“. (15)

- 19 -

Na následujícím obrázku jsou schématicky znázorněny dvě skutečnosti týkající se strategické analýzy. Z výše uvedené definice cílů strategické analýzy lze vyčíst, že tato analýza se orientuje na dva okruhy, a těmi jsou analýza vnějšího okolí podniku a také analýza vnitřních faktorů mezi které patří zdroje a schopnosti podniku. Z obrázku je pak patrná druhá skutečnost. Tyto dva okruhy nejsou nezávislé, naopak jsou spolu vzájemně propojené. Díky oběma analýzám lze určit strategickou pozici podniku a tedy i lépe formulovat strategie a vytvářet tím konkurenční výhody. (15)

Politické,ekonomické, sociokulturní, technologické a jiné vlivy makrookolí, tlaky na globalizace

Atraktivita odvětví, hybné síly. klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny

Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů

Strategická pozice podniku Specifické přednosti,dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia

Obr. 3: Strategická analýza (Zdroj: (15))

2.4

Externí analýza podniku

Na podnik a tedy i na jeho konkurenceschopnost působí mnoho faktorů. Externí analýza se zabývá zkoumáním okolí podniku, které ovlivňuje budoucí postavení podniku na trhu. Okolí podniku můžeme rozčlenit na obecné okolí podniku (makrookolí) a oborové okolí podniku (mikrookolí), které je na obrázku 5 znázorněno uprostřed. V dnešní době rozvoje se význam okolí neustále zvyšuje. Na podniky na domácím trhu stále více doléhá i celosvětový vývoj trhu. Právě z tohoto důvodu by měla analýza vnějšího okolí podniku mít dostatečně široký rozsah. (15)

- 20 -

Obr. 4: Okolí podniku (Zdroj: (15))

Okolí podniku je pro působení podniku v daném odvětví jedním z nejdůležitějších faktorů působící na jeho konkurenceschopnost. Je to právě okolí, které nastavuje podniku mantinely. Ačkoliv okolí značně působí na podnik, tento vzájemný vztah působí i opačným směrem, tedy podnik také částečně působí na své okolí. Tato opačná ovlivnitelnost je závislá na: •

Vzdálenosti, která je mezi podnikem a jeho okolím. Tedy pokud je podnik v častém a přímém kontaktu se svým okolím, tím snadněji je okolí podnikem ovlivňováno. Pokud se na tuto skutečnost podíváme v rámci konkrétního příkladu, tak je zřejmé, že podnik má daleko větší šanci ovlivnit rozhodování svých dodavatelů či zákazníků, se kterými je v častém kontaktu, než rozhodování vládních institucí o výdajích do daného odvětví. (15)

•

Další závislostí je bezesporu také velikost podniku. Malé podniky nemají zdaleka tak velké ovlivňovací schopnosti jako podniky velké, které mohou své velikosti využít nejen na blízké okolí. Velikost může být výhodou také i na úrovni státu, kdy vláda „slyší“ na požadavky podniků, které významným procentem přispívají například v tvorbě HDP, a prosazuje jejich požadavky nejen na našem tuzemském trhu, ale i na trzích za hraničních. (15)

- 21 -

2.4.1

Analýza obecného okolí

Obecné okolí nebo též makrookolí pod sebou skrývá celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, ve kterém se podnik pohybuje. Vlivy jaké z tohoto okolí na podnik působí, mohou významně ovlivňovat efektivnost a úspěšnost podniku. Tato analýza se zabývá především faktory a budoucími tendencemi vzdáleného okolí podniku. Podnik na podmínky, které v tomto prostředí vznikají, nemá přímý vliv (ani jeho chování k tomuto okolí) a nemůže tedy většinou ani toto okolí příliš ovlivňovat. Je však možné, aby podnik na podněty z obecného okolí aktivně reagoval a připravil se na možné změny plynoucí z makrookolí. (15) Makrookolí lze nejlépe analyzovat pomocí PEST analýzy. PEST analýza se někdy nazývá také SLEPT analýzou. Model SLEPT je doplněn o více rozebrané legislativní faktory. V dnešní době se stále více používá, také model SLEPTE, který zahrnuje navíc faktory ekologické. Pro moji diplomovou práci však plně postačí model PEST, a proto se budu dále věnovat právě tomuto modelu. Analýza PEST dělí obecné okolí do čtyř skupin, přičemž každá z těchto skupin obsahuje několik faktorů, které různou měrou ovlivňují podnik. Důležitost jednotlivých faktorů se liší jak pro různá odvětví, tak i pro každý podnik. Skupiny, do kterých se okolí dělí, jsou: (15) •

Politické faktory: Mezi tyto faktory můžeme zahrnout například stabilitu politické situace, členství země v mezinárodních seskupeních atd. právě tyto skutečnosti mohou podnik významně ovlivnit jak v podobě příležitostí, tak i v podobě hrozeb. Tyto faktory působí na každý podnik v jakémkoli odvětví v podobě daní, regulací zahraničního obchodu či cenové politiky státu. Existence právních norem upravujících samotné podnikání se promítají do rozhodování majitelů o budoucnosti jejich podniku.

•

Ekonomické faktory: Tyto faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky země. Základními indikátory, které mají vliv na plnění cílů podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace a daňová politika.

- 22 -

Nejvýznamnějším je pro podnik míra ekonomického růstu, která přímo ovlivňuje spotřebu a příležitosti na trhu. •

Sociální a demografické faktory: Sociální a demografické faktory odrážejí vlivy a postoje spojené s životem obyvatelstva. V současnosti se hledí zejména na vysokou kvalitu života obyvatelstva a zvyšuje se tedy prostor na trhu pro rozvoj oblastí spojených se zdravím či zlepšením životního stylu. Tyto faktory mohou ovlivnit také změnu skladby výrobků či jejich technologických postupů. Vše závisí na podmínkách života lidí, kteří jsou podniku blízcí. Rozpoznávání nových trendů právě v této oblasti může vést k získání výhody v konkurenčním prostředí.

•

Technologické faktory: Aby podnik v tomto ohledu příliš nezaostával za svými konkurenty, je třeba sledovat neustálé technologické změny, které v jeho okolí probíhají. Změny v technologiích ovlivňují okolí podniku velmi dramaticky a s rychlým spádem. I zde platí, že předvídavost se může stát významnou konkurenční výhodou v boji o získávání podílu trhu a ziskovosti podniku.

Cílem PEST analýzy není vypracování vyčerpávajícího seznamu všech složek jednotlivých faktorů, ale zaměření se především na ty faktory, které jsou pro podnik důležité, a které s ním a jeho budoucím rozvojem úzce souvisí. Každá analýza, byť u podniků operujících ve stejném odvětví, může mít odlišný charakter. Užitečnost této analýzy je zejména v oblastech k využití jejich přehledů jako potenciálních vlivů, k vytipování klíčových vlivů a při určování externích vlivů na podnik, jak v minulosti, tak v budoucnosti. 2.4.2

Analýza oborového okolí

K analýze oborového okolí, nazývaného též jako mikrookolí, se využívá Porterova teorie hybných sil konkurence v odvětví. Tato teorie se zaměřuje nejen na konkurenční soupeření mezi stávajícími firmami na trhu, ale také se zaobírá hrozbami ohrožující podnik ze strany nově vstupujících firem na stávající trh a hrozbami substitučních výrobků nebo služeb. Dále Porterova teorie analyzuje vyjednávací vliv jak ze strany dodavatelů, tak ze strany zákazníků. Jednotlivé složky této teorie se stávají za různých

- 23 -

okolností více či méně významné. (12) Na následujícím obrázku je tato Porterova teorie hybných sil znázorněna graficky.

Obr. 5: Porterova teorie konkurenčních sil (Zdroj: (12))

Jak již bylo řečeno výše, tato teorie zahrnuje pět konkurenčních sil, které působí na podnik v oblastech jeho snahy zvýšení konkurenceschopnosti. Podnik je těmito silami omezován zejména v oblastech zvyšování cen a dosahování vyššího zisku: (2) •

Konkurence v odvětví: První z konkurenčních sil ovlivňuje samotné soupeření na trhu, kde firma momentálně působí. Hledí se zde na konkurenty, kteří podnikají ve stejném odvětví. Intenzitu soupeření a rivality ovlivňuje několik faktorů: (9)
Míra růstu odvětví, kde se hledí především na rychlost růstu trhu. Pokud dané odvětví zaznamenává pouze pomalý růst, je trh značně omezen a rivalita mezi konkurenty je vysoká z důvodu boje o tržní podíl.
Počet a odlišnost konkurentů, kde hraje roli, zda je firma v monopolním postavení, či zda se jedná o konkurenci dokonalou. Co se týče odlišnosti konkurence, tak čím je diferenciace větší, tím se konkurence mezi jednotlivými podniky snižuje.

- 24 -


Podíl fixních a skladovacích nákladů se týká podniků, které mají vysoké nároky na skladování. Konkurence je v těchto odvětvích vysoká a v rámci cenové politiky se firmy snaží o maximální využití skladovacích kapacit.
Diferenciace výrobků je faktor, který čím vyšších dosahuje hodnot, tím se konkurence pro daný podnik snižuje. Při nízké diferenciaci se konkurenční boj přesouvá na nižší ceny a tím se také snižuje ziskový potenciál celého odvětví.
Vysoké bariéry odchodu z odvětví přispívají ke zvyšování konkurence. •

Hrozba vstupu nových konkurentů: Tento faktor může mít za následek výrazné ovlivnění atraktivity odvětví, ve kterém společnost působí, ale bezesporu také chování dosavadních konkurentů na společném trhu. Nové podniky svými strategiemi mohou ohrozit celkový ziskový potenciál odvětví. Noví zájemci o vstup do odvětví se rozhodují na základě atraktivity a perspektivity odvětví nebo např. podle výšky existence bariér nutných pro vstup do odvětví.

•

Hrozba substitučních výrobků: Jelikož substituty mají pro zákazníky stejnou funkci jako podnikem vyráběný výrobek, ovšem jsou na principu jiné technologie, je zde riziko, že zákazník se rozhodne nahradit původní výrobek jeho substitutem, který pro něj má stejnou užitnou hodnotu. Ke zvyšování konkurence přispívají zejména substituty, které jsou z hlediska funkce podobné základnímu výrobku, mají pro zákazníka lepší parametry (např. cena, kvalita) nebo přinášejí svým výrobcům vyšší míru zisku.

•

Vyjednávací síla dodavatelů: Dodavatelská síla tkví zejména v ovlivňování ziskovosti prostřednictvím diktování cen a podmínek prodeje, které požadují za dodání svých výrobků a služeb. Tato síla může ovlivnit i ziskovost celého odvětví, ve kterém se firma pohybuje. Jejich síla se zvyšuje zejména v případech, pokud jsou dodavatelé vzájemně spojeni více než jejich odběratelé, neexistují substituty za dodávané výrobky či služby, odběratelé nejsou hlavními a nepostradatelnými zákazníky dodavatele. Dále také pokud se odběratel ve

- 25 -

svém výrobním procesu neobejde bez zboží od dodavatele nebo když je zboží od dodavatele natolik diferencované, že pro odběratele není snadné vyměnit svého dodavatele za kohokoli jiného. •

Vyjednávací síla odběratelů (kupujících): Pokud se zaměříme na vyjednávací sílu kupujících, zjistíme, že pokud se tato vyjednávací síla zvyšuje, zvyšuje se také intenzita konkurence v daném odvětví. Síla závisí na řadě faktorů, které jsou:
Počet kupujících a síla jejich nákupů, kde platí, že pokud je jen několik málo kupujících nebo zákazníci odebírají velké objemy dodávek, konkurence mezi jejich dodavateli v odvětví se tím zvyšuje.
Málo diferencovaný produkt taktéž zostřuje konkurenci na trhu, jelikož obchodníci se snaží zaujmout svého zákazníka něčím jiným, než konkurence.
Pokud se snaží kupující zvyšovat vlastní ziskovost pomocí tlaku na snížení cen nakupovaných výrobků, pak toto chování taktéž působí vzestupně na konkurenci v odvětví.
Není-li pro odběratele nezbytně důležité vlastnit výrobky pro jeho finální produkty, je zde opět tlak na zvýšení konkurence.
Posledním faktorem je vliv na nákupní rozhodování spotřebitelů. Jestliže tedy kupující má tu moc ovlivnit rozhodování konečného spotřebitele, roste výrazně síla kupujícího a dochází ke zvyšování konkurence v odvětví.

2.5 Interní analýza podniku Interní analýza slouží především k odhalení silných a slabých stránek společnosti, tedy odlišnosti, kterými se podnik liší od svých konkurentů a přednosti, kterých může v konkurenčním boji využít. Naopak analýza externí zjišťuje příležitosti a hrozby pro podnik.

- 26 -

Zdrojem odlišností podniku od své konkurence jsou: (4) •

Hmotný i nehmotný majetek: Do tohoto bodu můžeme zahrnout finanční prostředky, se kterými podnik disponuje a investiční a technologický majetek. Ale také sem patří hodnoty jako lidský potenciál, jméno podniku, jeho pověst nebo marketingové know-how.

•

Dovednosti a znalosti managementu firmy: Tento bod představuje především organizační struktura a celkový řídící systém podniku.

Je obecně platné, že malé podniky jsou finančně slabší, což by se dalo počítat jako jejich slabší stránka oproti velkým konkurentům, ovšem tyto malé podniky mají také podobu silné stránky, a tou je jejich rychlejší reakce na případné změny na trhu. (4) Nástrojů používaných pro analýzu vnitřního okolí firmy je opět několik. Pro moji práci je důležitá analýza pomocí hodnototvorného řetězce, který bude popsán níže. Hodnototvorný řetězec Analýzy pomocí hodnotových řetězců slouží především k určování strategických výhod a nevýhod činností, které pro podnik vytváří konečný produkt. Mezi těmito činnostmi nalezneme vnitřní operace i vnější aktivity podniku. Shrneme-li výše uvedené řádky, tak hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu, a je složen z činností vytvářejících tuto hodnotu, a z podnikové marže. Činnosti, které firma vykonává při cestě za konečným produktem lze rozdělit na primární (hlavní funkce) a sekundární (podpůrné funkce), přičemž každá funkce přidává výrobku část jeho hodnoty. (10) Pomocí hlavních funkcí se utváří fyzická podoba výrobku, dále zajišťují transport výrobku k zákazníkovi, a také zajišťují servis daného výrobku. Pokud se na hlavní funkce podíváme, jako na ekonomické oblasti nalezneme zde výrobu, logistiku a marketing. (2) Jak je zřejmé již z názvu, podpůrné funkce zajišťují vstupy pro funkce hlavní. Složení podpůrných funkcí je znázorněno na Obr. 6. Pokud podnik vykazuje specifické přednosti v kterékoli z hodnototvorných funkcí, znamená to, že právě na tuto funkci

- 27 -

spotřebovává nižší peněžní náklady než jeho konkurence. To mu může zajistit určitou konkurenční výhodu, ale také vyšší zisk. (2)

Obr. 6: Systém hodnotového řetězce podniku (Zdroj: (10))

2.6 Elektronický obchod Elektronický obchod je součástí širší oblasti elektronického podnikání. V této oblasti podnikání dochází k využívání informačních a komunikačních technologií ve všech hlediscích podnikatelské činnosti. (28) Definicí elektronického obchodu, nebo také jinak řečeno electronic commerce, je několik. Jedna z definic říká, že elektronický obchod je využíván k zajišťování obchodních aktivit podniku prostřednictvím informačních a komunikačních technologií. Jako další vymezení je definice: „Elektronický obchod můžeme chápat jako výměnu informací po elektronickém médiu za účelem uzavření obchodu nebo k jeho podpoře.“ (28) Elektronický obchod je členěn na několik základních modelů: (28) •

B2B (business to business) – jedná se o obchodní aktivity a transakce probíhající mezi firmami, případně také institucemi,

•

B2C (business to customer) – zahrnuje oblast prodeje koncovým zákazníkům,

- 28 -

•

C2C (consumer to consumer) – patří sem například transakce uskutečněné pomocí on-line aukčních serverů a internetové inzerce (jedná se například o Aukro),

•

B2P (business to partner) – oblast vztahů a komunikace s ostatními, ovšem ne s obchodními, partnery,

•

B2E (business to employee) – jedná se o vztahy se zaměstnanci,

•

B2A (business to authority) – zde nalezneme oblast vztahů se státem a státními institucemi

Pro moji diplomovou práci je však podstatný pouze model B2C (business to customer), kam spadá oblast e-shopů a obecně celá internetová komunikace se zákazníky. Definice modelu B2B zní: „Jde o obchodní vztahy mezi podnikem a jeho konečným spotřebitelem, realizované webovými aplikacemi, virtuálními obchody na internetu, online obchodování na Internetu, tj. prodej zboží a služeb koncovým zákazníků pomocí služby World Wide Web.“ (28) Oblast B2C lze opět dále členit na prodej informací, prodej a pronájem, poskytování reklamního prostoru a prodej hmotného zboží, kdy je produkt objednán a zaplacen elektronicky, tedy o již zmíněný e-shop. Elektronickému obchodu se chci věnovat i v následujících odstavcích. E-shop má dva důležité parametry, které přispívají k jeho oblíbenosti a tedy i úspěšnosti: •

Vzhled e-shopu – Pokud se jedná o elektronické obchody s univerzálními aplikacemi, tak se jednotlivé obchody navzájem příliš neodlišují a mají tedy složitější situaci k prosazení na trhu. Použití šablon je sice rozšířenějším a levnějším modelem, ovšem po investici do grafických vylepšení se zvyšuje konkurenceschopnost na již relativně zaplněném trhu. (28)

•

Členění zboží – Tento parametr se může stát velmi silným nástrojem internetových obchodů. Správné začlenění nabízeného zboží do přehledných skupin a jejich snadné vyhledávání opět může zvýšit jeho úspěšnost. Další nezbytností jsou podrobné informace o zboží (např. název, popis, manuály,

- 29 -

ukázky, cena, ale také slevy nebo předpokládaná doba dodání) či zobrazování podobných produktů při vyhledávání zboží. (28) Poslední krátkou zmínkou o elektronickém obchodě jsou vlastnosti internetového obchodu. Jedná se zejména o on-line informace pro zákazníky, objednávky pomocí nákupního košíku, katalog nabízeného zboží, způsoby plateb podporované systémem, podpora reklamací a podpora prodeje zahrnující slevy.

- 30 -

3 Analýza současného stavu 3.1 Charakteristika společnosti 3.1.1

Základní údaje o společnosti

Firma, u které zpracovávám svoji diplomovou práci, se nazývá ABC CYKLOSPORT s.r.o. Jedná se o společnost s ručením omezeným, která byla založena 22. listopadu 1999. Nejde tedy o společnost, která by na trhu působila teprve krátce. Naopak ABC CYKLOSPORT má již za více než deset let, co působí na trhu již vybudovanou určitou klientelu. V roce 1999 byla firma založena třemi společníky. Jednatel byl pouze jeden a tak je tomu i dnes. Společnost obměnila další dva původní společníky a nyní je pouze rodinnou firmou. Jelikož společnost byla zakládána ještě za platnosti starého Obchodního zákoníku, je hodnota jejího základního kapitálu pouhých 100 000 Kč. Majitelé v budoucnosti neplánují hodnotu základního kapitálu navyšovat, ani nepředpokládají transformaci společnosti na jinou formu.

Před více než deseti lety byla společnost zakládána jako

maloobchodní prodejna specializovaná pouze na jízdní kola a cyklistické potřeby. Postupem času se sortiment rozšiřoval. 3.1.2

Organizační struktura

Organizační struktura podniku se v průběhu let měnila. Nedocházelo ke změnám v typu organizační struktury, pouze v rozšiřování se vzrůstajícím počtem zaměstnanců. Jelikož se jedná o velice malou firmu, je i její organizační struktura velice jednoduchá. Zaměstnanci spadají přímo pod jednatele a dále pod jednatele patří také manažerka velkoobchodního prodeje. Tato pozice byla vytvořena před třemi lety. Firma nemá svoji vlastní účetní, a proto tuto pozici zajišťuje externě. Nyní podrobněji k historickému vývoji počtu zaměstnanců. V roce 1999 podnik začínal pouze s jednatelem, který je zároveň zaměstnancem a dalším prodavačem. Jak již bylo řečeno, společnost se tehdy zaměřovala pouze na obor cyklistiky. Se vzrůstajícím sortimentem však dva pracovníci na prodejnu přestali být

- 31 -

dostačující a vznikla nutnost k vytvoření dalšího pracovního místa na pozici prodavač – mechanik. Na prodejně se nachází převážně zboží s letní sezónností, takže vytíženost zaměstnanců je v jarních a letních měsících maximální, naopak v zimních měsících jsou dva mechanici a prodavači pro prodejnu až příliš. V posledních letech se společnost začala více zaměřovat i na velkoobchodní prodej – zásobování škol a jednatel přestal sám na vedení společnosti i na tuto nově vzniklou službu stačit. Od dubna roku 2008 tedy nastoupila nová zaměstnankyně, jejíž pracovní náplň tvoří zabezpečování velkoobchodního prodeje školám a dále se stará o marketingovou propagaci firmy, zejména v podobě vytváření grafických návrhů letákových kampaní a také o tvorby firemních ceníků atd. Pracovní náplní prodavačů, kteří jsou zároveň i mechaniky, je obsluha zákazníků na prodejně, servis ojetých kol a montáž kol nových. Požadavky na tyto pracovníky jsou tedy převážně zručnost, ale také komunikativnost. Na níže uvedeném obrázku je uvedeno schéma organizační struktury podniku.

Obr. 7: Organizační struktura ABC CYKLOSPORT s.r.o. (Zdroj: (30))

3.1.3

Předmět podnikání

Předmět podnikání, který je uveden v živnostenském listu společnosti ABC CYKLOSPORT s.r.o., je koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a služeb, opravy jízdních kol. Pod tímto oficiálním názvem se v praxi firma zaobírá maloobchodním a velkoobchodním prodejem sportovního zboží na prodejně v Bohunicích, jak již bylo zmíněno výše. Zákazník si může na ploše cca 100 m2 vybrat ze sortimentu tří značek jízdních kol, kterými jsou americká značka Rock Machine, slovenská značka Dema a česká značka

- 32 -

Leader Fox. Jízdní kola společnost prodává v dětském, dámském či pánském provedení. Společnost se nespecializuje pouze na kola vyšších cenových kategorií, ale také zde nenalezneme kola v akci za „dva tisíce“ známá ze supermarketů. Na prodejně si firma udržuje stálou nabídku, zákazník si může vybrat kola horská nebo trekingová v různých cenových kategoriích. V oblasti cyklistiky firma nabízí také veškeré doplňky v podobě součástek či cyklistického oblečení. Jízda na kole je pouze sezónní záležitostí, provozuje se tedy v období cca březen až říjen, proto byla společnost nucena rozšířit původní sortiment o další sportovní potřeby, textil a sportovní obuv. Tento sortiment byl v minulosti zastoupen několika značkami, avšak v nynější době si na prodejně našla své místo zejména japonská značka MIZUNO, které byl vyčleněn zvláštní prostor. Dalšími sportovními potřebami jsou míče značky GALA Prostějov a.s. Právě pro tuto značku je společnost vzorkovou prodejnou a jediným oficiálním prodejcem v Brně. Od tohoto se odvíjí její podíl na trhu právě v oblasti prodeje míčů. V posledních letech se také firma zabývá sportovními potřebami, které jsou nabízeny školám, jako jsou například lavičky, žíněnky, potřeby pro halové i venkovní sporty atd.

3.2 Dodavatelé Firma je maloobchodem zabývajícím se převážně nákupem zboží a jeho dalším prodejem. Výběr správných dodavatelů je tedy nutnou součástí jejího existenčního bytí. Firma od svých dodavatelů nakupuje již hotové zboží a poté je v 70%ní většině ve stejném stavu předává ke koupi svým zákazníkům. Pokud se jedná o jízdní kola, je nutné vložit do tohoto zboží také vlastní přidanou hodnotu, tedy jízdní kolo poskládat a seřídit všechny součástky, protože tyto výrobky jsou dodávány v rozloženém stavu. Firma má několik hlavních dodavatelů, se kterými spolupracuje téměř od svého počátku. Dlouhodobá spolupráce je pro společnost velice výhodná. Většina dodavatelů zohledňuje finanční hodnotu nakoupeného zboží i léta, po která s firmou ABC CYKLOSPORT spolupracuje. Pro podnik je tedy výhodné držet si několik vybraných dodavatelů a zde realizovat velký objem nákupu zboží, než své dodavatelské portfolio příliš rozšiřovat a tím ztrácet své výhody.

- 33 -

Hlavní dodavatelé Dodavatele firmy lze rozdělit do tří skupin podle odebíraného zboží. Skupiny jsou sportovní zboží, jízdní kola a součástky. V každé z těchto skupin je několik velice silných dodavatelů, se kterými firma spolupracuje již velice dlouho, a vztahy s těmito dodavateli přešly postupem času z formálních na přátelské. Společnost si na výběru těchto hlavních dodavatelů velice zakládá, za dlouhá léta vzájemné spolupráce má u nich vybudovanou velice dobrou pozici, kterou podporuje svoji výbornou platební morálkou. Dodavatelé se jí revanšují v podobě procentních slev, které se liší podle množství předobjednaného zboží, ale také dlouhou splatností svých faktur. Právě tyto výborné vztahy poskytují často společnosti velkou výhodu. Typickým příkladem je možnost zaplatit velké objemy zboží až za několik měsíců. Například jízdní kola nakoupená na podzim, kdy není hlavní sezóna, má společnost možnost zaplatit až v jarních měsících, kdy je již sezónní prodej na vzestupu. Společnost tedy touto možností ušetří značné finanční prostředky v zimním období, kdy jsou prodeje jízdních kol v útlumu. V následující tabulce jsou znázorněny skupiny zboží a hlavní dodavatelé z těchto skupin. U každého z dodavatelů je přiřazeno zboží, které od něj společnost odebírá a místo, kde dodavatel sídlí. Dodavatel

Dodávané zboží

Sídlo firmy

JÍZDNÍ KOLA CykloMAX

Jízdní kola ROCK MACHINE

Pardubice

DEMA

Jízdní kola DEMA

Senica, SR

Bohemia Bike

Jízdní kola LEADER FOX SOUČÁSTKY

Hlincova hora

JMC TRADING

Součástky značky BBB

Mohelnice

BS MARKET s.r.o.

Součástky

Brno

PROFIL BICYCLES

Součástky + Cyklooblečení

Hněvotín

PROGRESS CYCLE

Cyklistické přilby

Hostivice

VELSBIKE

Brašny a zámky

Předklášteří

KCK Cyklosport - Mode s.r.o.

Součástky

Zlín

Tab. 2: Dodavatelé jízdních kol a součástek společnosti ABC CYKLOSPORT s.r.o. (Zdroj: vlastní zpracování)

- 34 -

Dodavatel

Dodávané zboží

Sídlo firmy

SPORTOVNÍ POTŘEBY GALA a.s.

Míče

Prostějov

TERM

Textil, obuv a doplňky MIZUNO

Brno

Vavrys CZ

Textil CRAFT

Luhačovice

NUTREND D. S., a.s.

Výživové doplňky

Olomouc

Catherine

Brýle RELAX

Praha

SEDCO

Sportovní pomůcky

Prostějov

LIFE SPORT

Posilovací stroje KETTLER

Krásno nad Teplou

Tab. 3: Dodavatelé sportovních potřeb společnosti ABC CYKLOSPORT s.r.o. (Zdroj: vlastní zpracování)

Jak je možno vidět z výše uvedené tabulky, společnost má dodavatele v rámci celé republiky. Jízdní kola DEMA jsou odebírána ze Slovenské republiky. Společnost prozatím nemá v plánu hledání nových dodavatelů v oblasti jízdních kol a součástek, jelikož nynější dodavatelé pokrývají veškerou poptávku zboží, které firma ve svém sortimentu nabízí. V oblasti sportovních potřeb společnost neustále rozšiřuje svůj sortiment a je tedy nutné s potencionálním rozšiřováním vybírat i nové vhodné dodavatele. Nyní se podnik zaobírá otázkou dodavatelství sportovních pomůcek.

3.3 Zákazníci Zákazník je důležitý pro každou firmu působící na trhu. Pokud by nebylo zákazníků, neměly by firmy motivaci vůbec začít s podnikáním. Společnost ABC CYKLOSPORT se tedy snaží sladit představy o svém podnikání s požadavky svých zákazníků. Jejím krédem je nabízet zákazníkům kvalitní služby, aby se do prodejny vraceli k dalším nákupům. Zákazníci společnosti jsou převážně z Brna a jeho blízkého okolí. Na počátku podnikání této společnosti tomu tak bylo téměř ze sta procent. Postupem času, jak firma rozšiřovala svůj sortiment a přestala se soustřeďovat pouze na cyklistiku, vyskytla se možnost oslovení potenciálních zákazníků i mimo tuto lokalitu. Jen pro zajímavost,

- 35 -

několik jízdních kol firma prodala také do USA a s jejími míči značky GALA se hraje volejbal i na univerzitě v Cambridge. Na následujícím obrázku jsou znázorněny typy zákazníků, na které se podnik zaměřuje. Zákazník na prodejně

Zákazníci

Sportovní kluby

Školy

Obr. 8: Složení zákazníků společnosti (Zdroj: vlastní zpracování)

Nejvýznamnějším zákazníkem, je ten, který si přijde koupit zboží na prodejnu. Tento potencionální zákazník nemá předem daná specifika, tedy zda-li se na prodejnu přišel pouze podívat a případně i něco nakoupit, či zda jde na prodejnu již s předem danou představou o svém nákupu. Tito zákazníci stále však tvoří více jak polovinu celkových tržeb podniku. Mezi ně ovšem nepatří pouze ti, kteří nakupují nahodile, ale i ti, kteří znají sortiment a služby firmy, a uskutečňují zde své nákupy opakovaně. Právě pro tuto významnou klientelu je připraven bonusový program, který je postupně realizován v podobě finančních slev a dalších výhod. Dalším typem zákazníka jsou sportovní kluby. Spolupráce s nimi začala ve větším měřítku v roce 2007 a vynesla společnosti novou možnost zvýšení svého podílu na trhu a zvýšení tržeb. Jedním z prvních důležitých odběratelů se stal volejbalový klub VK KP Brno, kde firma uspěla s nabídkou sportovního obutí a posléze i dalších sportovních pomůcek. Družstvo žen tohoto klubu, které hraje nejvyšší volejbalovou soutěž v ČR, je sponzorováno přímo dovozcem značky MIZUNO, ale všechna ostatní družstva hrající v nižších soutěžích zásobuje firma ABC CYKLOSPORT. Koloběh spolupráce vypadá následovně: V srpnu, kdy se na trh dostává nová modelová řada sálové obuvi a sportovního oblečení, navštěvují jednatel a jeho spolupracovnice, družstva přímo na jejich tréninku, kde mají hráčky možnost vyzkoušet si novou kolekci. Po těchto

- 36 -

návštěvách je zboží objednáno a dovezeno ve sjednaném termínu družstvu. Mezi další významné brněnské volejbalové kluby, se kterými firma dlouhodobě spolupracuje, patří TJ Junior, který odebírá zejména míče a sportovní potřeby. Hráčky tohoto klubu individuálně nakupují také obuv MIZUNO s možností slev. V Brně společnost dodává nejenom volejbalovým, ale také atletickým klubům. Mezi největší odběratele patří AC Moravská Slavia a VSK Univerzita Brno. Tito zákazníci nakupují zejména atletickou obuv a oděv. V této oblasti svých zákazníků firma expanduje i do dalších českých regionů. Mezi nejvýznamnější odběratele míčů GALA a sortimentu značky MIZUNO patří: •

extraligový volejbalový klub žen VK Modřanská Prostějov,

•

česká volejbalová reprezentace juniorek a kadetek,

•

mládežnická volejbalová družstva TJ Mittal Ostrava a VK Přerov,

•

dále VK Znojmo, Sportovní centrum mládeže Olomouc a TJ Lokomotiva Břeclav…

V letošním roce vede firma intenzivní jednání s vedením české volejbalové reprezentace mužů a žen o dodávkách sportovního vybavení. Úspěch v tomto jednání by znamenal lepší zviditelnění a zlepšení image ve volejbalových kruzích. Ve školském systému se společnosti podařilo prosadit jako dodavatel sportovních potřeb pro hodiny tělocviku. Získání tohoto typu zákazníka byl velice obtížný a náročný úkol. Zpočátku bylo nutno vypracovat seznam škol, ceníky a nabídky sortimentu, které byla společnost schopna nabídnout. Následovalo několik měsíců osobních návštěv a seznamování jednotlivých odpovědných zástupců škol s možností spolupráce. Tato nelehká práce se nakonec setkala s úspěchem a nyní již společnost dodává téměř do všech základních a středních škol v Brně i na jižní Moravě. Odběrateli jsou však i školy vysoké a mateřské. Z tohoto sektoru zákazníků je nejvýznamnějším odběratelem s dlouhodobou spoluprací Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně.

- 37 -

3.4 Konkurence Konkurence je v podnikání vždy určitým problémem, ale také motivací k tomu, aby společnost neustále zdokonalovala své služby a hledala novinky, kterými by se jí podařilo zaujmout své potencionální zákazníky na úkor svých konkurentů. Jelikož se firma ABC CYKLOSPORT zaměřuje na více typů zákazníků, má také v každém segmentu trhu rozdílnou konkurenci. Největší je v oblasti jízdních kol a cyklistiky. Je tomu z důvodu velkého počtu specializovaných cyklistických prodejen v městě Brně, ale také z důvodu prodeje cyklistických potřeb ve velkých sportovních prodejnách, ba dokonce v supermarketech. Tyto velké prodejny si na rozdíl od malých specializovaných, mohou dovolit snížit ceny na minimum, či realizovat „letákové akce“ s dumpingovými cenami zboží. Tímto svým chováním berou půdu pod nohama malým, prodejnám. Jako druhá strana této mince je ovšem skutečnost, že zboží není v těchto prodejnách kvalitně seřízeno a jeho kvalita nedosahuje kvalit zboží ve specializovaných prodejnách. Jako příklady těchto konkurentů bych uvedla supermarkety typu TESCO či INTERSPAR, ale také například sportovní prodejny typu Hervis a Gigasport. Tito konkurenti však své zboží pouze prodávají, nikoliv servisují. Výhodou specializované prodejny je tedy možnost nabídky servisu zakoupených jízdních kol, na což „slyší“ čím dál více zákazníků a prodejní síla tohoto typu konkurence začíná k radosti obchodníků pomalu ustupovat. 3.4.1

Konkurence v oblasti cyklistiky

Pokud se zaměřím na specializované cyklistické prodejny se zhruba stejným počtem zaměstnanců, či o něco větší prodejny, je zde několik hlavních konkurentů, kteří působí na trhu obdobně dlouho jako ABC CYKLOSPORT a mají tedy velký vliv na své zákazníky. Jedná se zejména o následující prodejny: •

Rock & Road

•

Cyklosport Česká u Brna

•

Atrex s.r.o.

•

Velo Hanák

- 38 -

Všechny tyto prodejny spojuje zaměření převážně na cyklistiku a doplňky potřebné právě k tomuto sportu. Všechny tyto prodejny jsou na trhu již od devadesátých let, tedy mají vybudovanou svoji klientelu. Drobné rozdíly a tedy i možnost výhody pro ABC CYKLOSPORT je rozdílnost ve značkách prodávaného sortimentu. Některé značky jsou pro všechny prodejny společné a konkurence je zde tedy v boji o zákazníka větší. Avšak pouze společnost ABC CYKLOSPORT nabízí jízdní kola značky ROCK MACHINE a má tedy výhodu „nalákání“ zákazníků právě na jedinečnost této značky. Další významné spojení konkurentů se nachází v oblasti elektronického obchodu. Všechny tyto kamenné prodejny, kromě firmy Atrex, nabízí svým zákazníkům možnost nákupu jejich zboží přes internet a tím významnou měrou zvyšují své příjmy na úkor pouze osobního prodeje společnosti ABC CYKLOSPORT. Dle mého názoru jako dobrá konkurenční výhoda společností Atrex a Cyklosportu v České je možnost půjčení a vyzkoušení vybraných jízdních kol a doplňků, jako jsou například tažné vozíky pro děti, za poplatek. Všechny konkurenční prodejny jsou umístěny v jiné lokalitě, než je prodejna ABC CYKLOSPORT. V letošním roce však byla v obchodním centru CAMPUS SQUARE otevřena nová prodejna s cyklistickým zbožím. Tato konkurenční prodejna je vzdálena pouhý kilometr od prodejny společnosti ABC CYKLOSPORT a společnost se obává o mírný úbytek svých zákazníků. Tato skutečnost se potvrdí či vyvrátí až v bilancování na konci roku. 3.4.2

Konkurence v oblasti sportovní obuvi a oblečení značky MIZUNO

Jelikož velký podíl na zboží v nabízeném sortimentu má sportovní obutí a oblečení značky MIZUNO, které má ve svém sortimentu jiný typ prodejen než prodejny jízdních kol, je třeba vyčlenit tuto konkurenci jako samostatný oddíl. V rámci prodeje jízdních kol lze své konkurenční výhody získat pomocí kvalitního servisu či odbornými konzultacemi. V rámci sportovní obuvi není servis potřeba a je tedy možno zaujmout pouze velkým sortimentem dané značky a odborným komentářem. Zboží této značky je hojně prodáváno v prodejnách Sportisimo, Hervis či Intersport.

- 39 -

Hlavním konkurentem jsou tedy prodejny s velkým množstvím zboží a opět možností dramatického snižování cen. Další výhodou této konkurence je umístění jejich prodejen. Všechny jsou situovány v obchodních centrech, kde je větší koncentrace zákazníků než na okraji města Brna. V loňském roce přibyla nová konkurenční prodejna se stejným sortiment a je vedena jako první brněnská běžecká speciálka v centru Brna. Je zde tedy riziko odchodu části zákazníků právě do této prodejny. V oblasti tohoto typu konkurence se nelze zaměřit pouze na prodejce stejné značky, ale také na prodejce značek obuvi a oblečení plnících pro zákazníka stejnou funkci. Tedy na konkurenci v prodeji substitutů. Zde se jedná o prodejce zejména značek Asics, Adidas či New Balance. Tato konkurence je obzvláště viditelná při spolupráci se sportovními kluby, kde se nejedná o zákazníky jako jednotlivce, ale o spolupráci s celým družstvem. Největším konkurentem jsou ovšem elektronické obchody, které nemusí své zboží držet skladem k případnému vyzkoušení a nemají finanční zátěž v podobě platby nájemného za kamennou prodejnu a honorování více zaměstnanců. Mají tedy možnost nastavení nižších cen než kamenné prodejny, které předchozí náklady musí zahrnout do ceny svého zboží. Často se prodejna bohužel stává pouze „zkušební kabinkou“ pro své internetové konkurenty. 3.4.3

Konkurence v oblasti míčů

Dle mého názoru se právě v této oblasti potýká společnost s nejmenší konkurencí v rámci svého sortimentu. ABC CYKLOSPORT je oficiální jihomoravskou vzorkovou prodejnou značky GALA. Má tedy značnou výhodu nad svojí potencionální konkurencí. I zde je však nutno počítat s konkurencí internetových obchodů, kde nastávají obdobné problémy, jaké již byly zmíněny v předchozím bodu, tedy nejčastěji nemožnost se cenově vyrovnat internetovým prodejcům.

- 40 -

3.5 Logistika Logistické zabezpečení dodávek není u této firmy nijak složité. Jediným logistickým problémem je skladování zboží před jeho prodejem a skladování jízdních kol určených k servisu. Téměř veškerý prostor na prodejně je využit jako výstavní plocha pro zboží, malou část zabírá kancelář. Prodejna byla původně vybudována jako obchod s barvami a malý skladovací prostor oddělený od výstavní plochy tehdy stačil. Pro práci mechaniků a uskladnění zboží včetně servisovaných kol je však tento prostor zcela nedostačující. Je tedy nutné mít zboží, které je momentálně skladem, uskladněno i mezi zbožím vystaveným, což znesnadňuje orientaci jak personálu, tak zákazníkům. 3.5.1

Dodavatelská logistika

Dodavatelské vztahy v rámci dodávek zboží fungují převážně na principu dodávek pomocí balíků a telefonické či emailové komunikaci s dodavateli mimo Brno. S dodavateli sídlícími v Brně jsou dodávky zboží realizovány pomocí osobních odběrů přímo u dodavatele a samozřejmě také pomocí telefonické či emailové komunikace. V praxi tedy logistický průběh objednávky a dodávky zboží funguje následujícími způsoby: •

U dodavatelů se sídlem v Brně (typickým představitelem je společnost TERM) dochází k objednání požadovaného zboží pomocí telefonické či emailové komunikace mezi jednatelem a dodavatelem. Dále následuje ve smluveném termínu osobní vyzvednutí vychystaného zboží a dopravení na prodejnu. Ne vždy je nutná objednávka zboží předem a zboží je tedy vybíráno až v místě sídla dodavatele.

•

S dalšími dodavateli jsou dodávky realizovány obdobným způsobem, není zde však již osobní návštěva. Zboží je telefonicky objednáno a do prodejny je expedováno pomocí pošty či specializované přepravní firmy nebo vlastním řidičem daného dodavatele. Jde o nejtypičtější způsob dodávky zboží.

•

Třetím způsobem dodavatelské logistiky jsou osobní návštěvy dodavatele přímo na prodejně, kde z katalogu jednatel vybere a objedná zboží, které je následně

- 41 -

odesláno ze skladů dodavatele pomocí pošty či dopravce. Tento způsob je praktikován u těchto dodavatelů: PROGRESS CYCLE, CykloMAX a Catherine. 3.5.2

Odběratelská logistika

Logistické cesty při dopravě zboží k zákazníkovi jsou velice obdobné jako cesty zboží na prodejnu. Jelikož se však jedná o maloobchod, kde více než polovina všech zákazníků společnosti nakupuje zboží přímo na prodejně, realizují se tyto cesty pouze ve výjimečných případech. Tyto případy se odehrávají zejména při dodávkách zboží pro sportovní kluby a při dodávkách zboží školám. Pokud se jedná o dodávání zboží sportovním klubům, které jsou často vzdáleny od prodejny desítky kilometrů, například kluby z olomouckého či moravskoslezského kraje, zde je preferováno objednané zboží zasílat prostřednictvím balíků České pošty. Pro dodávky do škol v Brně či v přilehlých městech jihomoravského kraje, firma preferuje osobní dodávky pomocí firemního automobilu. Jedná se o variantu náročnější na čas zaměstnanců prodejny (zejména majitele a jedné další zaměstnankyně), ale tato varianta se ukázala jako finančně výhodnější než zasílání poštou a osobní návštěvy ředitelů škol podporují budoucí spolupráci. Společnost již od počátku všech těchto dodávek svého zboží k zákazníkům neúčtuje balné, poštovné ani dopravné. Také vždy informuje odběratele o termínu dodání objednaného zboží. Tímto způsobem se snaží přiblížit se svým zákazníkům a poskytovat jim finanční výhody oproti konkurenci a udržovat dobré vztahy se svými odběrateli. Na následujících obrázcích jsou schémata postupu zboží od kontaktování odběratele až k dodání požadovaného zboží. Přičemž u odběratelů, kteří od společnosti ABC CYKLOSPORT odebírají již několik let obdobný sortiment, se již neuskutečňují před objednávkou osobní návštěvy (jedná se především o školy), objednávka se realizuje pomocí telefonického kontaktu.

- 42 -

Navštívení potencionálního zákazníka

Objednávka zboží zákazníkem

Vychystání zboží na prodejně

Odeslání zboží zákazníkovi pomocí ČP nebo osobní dovoz

Obr. 9: Postup zboží od objednávky po dodávku – způsob 1 (Zdroj: vlastní zpracování)

Telefonická objednávka zboží zákazníkem

Odeslání zboží zákazníkovi pomocí ČP nebo osbní dovoz

Vychystání zboží na prodejně

Obr. 10: Postup zboží od objednávky po dodávku – způsob 2 (Zdroj: vlastní zpracování)

3.6 Finanční vývoj společnosti Obrat společnosti se od počátků jejího podnikání postupně zvyšoval. Od roku 2004 se celkové tržby držely nad hranicí 6 milionů. Jak je vidět z grafu 1, v roce 2008 byly tržby stále ještě nad touto hranicí, ale právě od tohoto roku se tržby začaly snižovat. V roce 2010 došlo ke snížení až těsně pod hranici 5 milionů, tedy zhruba o 1 milion od předchozího roku. Pro takto malou společnost je hodnota snížení 1milion, tedy o jednu

Miliony

šestinu celkových tržeb, velice závažná.

8 7 6 5 4 3 2 1 0 2004

Tržby

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Graf 1: Tržby za roky 2004 - 2010 (Zdroj: vlastní zpracování podle účetních výkazů společnosti)

- 43 -

Na následujícím grafu je uvedeno, že společnost těží ve svých příjmech zejména z prodeje zboží. Tržby z prodeje služeb jsou pro firmu téměř zanedbatelné. I když měly v průběhu posledních let lehce vzestupnou tendenci, nepřesáhly, až na rok 2009, hranici 100 tisíc korun. Podílí se tedy na celkovém objemu tržeb necelými dvěma procenty. I přes svoji malou peněžní hodnotu jsou však nutnou součástí firmy. Jedná se totiž o službu servisu starších kol, která je realizována sezónně, zejména v jarních a letních

Miliony

měsících a nemůže se tedy rovnat celoročnímu prodeji zboží. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Tržby za prodej služeb Tržby za prodej zboží

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Graf 2: Jednotlivé prvky celkových tržeb společnosti (Zdroj: účetní výkazy společnosti)

Na snižující se tržby v posledních letech navazuje také snižování hospodářského výsledku. Podnik se v roce 2009 a 2010 dostal do záporných čísel. Zajímavým, i když pro firmu jistě nepotěšujícím, momentem jsou roky 2005 a 2006. V roce 2005 se tržby od minulého roku lišili pouze o několik tisíc, klesl výrazně výsledek hospodaření. V roce 2006 nastala obdobná situace, ovšem zde také tržby klesly o téměř půl milionu, tedy propad hospodářského výsledku je pochopitelný. Důvodem těchto poklesů je snížení obchodní marže. V letech 2005 a 2006 nastoupili na trh v masivnějším počtu internetové sportovní obchody s obdobným sortimentem, jako nabízí společnost ABC CYKLOSPORT. Ceny na zboží na internetu se snižovaly a firma tedy byla nucena snížit své marže, aby si zachovala své zákazníky. Opětovný nárůst výsledku hospodaření je zapříčiněn najmutím nové pracovní síly a tedy i možností zacílit se více na nové potencionální zákazníky. Tento krok společnosti vyšel. Náklady na nového pracovníka se vrátily ve zvýšení objemu prodeje zboží a zvrácení tendence snižování výsledku hospodaření. Po další dva roky se společnosti

- 44 -

podařilo držet svůj standard, ovšem krizové jsou roky 2009 a 2010. V roce 2009 se v prodeji začala projevovat krize, která trvá doposud a firma je tedy již druhým rokem ve ztrátě. V posledních dvou letech je snížený zájem zejména o jízdní kola.

Tisíce

Výsledek hospodaření 250 200 150 100 50 0 -50 -100 -150 -200 -250 -300 -350

2004 2005 2006 2004 2005 2006

2007

2008

2009

2007

2010

2008 2009 2010

Graf 3: Hospodářský výsledek v letech 2004 - 2010 (Zdroj: účetní výkazy společnosti)

Ukazatele rentability V rámci ukazatelů rentability se poměřuje zisk dosažený z podnikání s výší zdrojů, které byly použity k jeho dosažení. Hodnoty dosahované společností v letech 2004 – 2010 jsou vypočítány v níže uvedené tabulce. •

ROI = EBIT/celkový kapitál

•

ROA = EAT/celková aktiva

•

ROE = EAT/ vlastní kapitál

•

ROS = EAT/ tržby

Rentabilita

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

ROI

10,07 %

1,08%

1,12%

12,86%

13,33%

-2,25%

-16,14%

ROA

6,47%

0,24%

0,12%

9,41%

8,69%

-2,91%

-17,22%

ROE

21,06%

0,87%

0,41%

29,93%

21,36%

-7,77%

-63,82%

ROS

1,56%

0,06%

0,03%

3,06%

2,86%

-0,91%

-6,31%

Tab. 4: Ukazatele rentability (Zdroj: účetní výkazy společnosti)

- 45 -

Všechny ukazatele rentability jsou poznamenány výsledkem hospodaření v letech 2009 a 2010. V těchto letech firma generovala ztrátu, tedy všechny výsledky mají zápornou hodnotu, což je pro firmu nepříznivé. Je to způsobeno výrazným poklesem objemu tržeb. Rentabilita vloženého kapitálu se v prvním zkoumaném roce pohybuje několik procent pod doporučenou hranicí 12 procent. Tato situace by nebyla pro firmu až takovou zátěží, ovšem v dalších letech nastává velice nepříznivý stav, kdy jsou dosahované hodnoty hluboko pod hranicemi hodnot doporučených. V těchto letech jsou hodnoty všech ukazatelů pod doporučenými. Je tomu tak z důvodu snížení marží a mírnému poklesu tržeb v souvislosti se vzrůstem konkurence. V následujících letech se však hodnoty dostaly o 0,86% (v roce 2007) a o 1,33% (v roce 2008) nad doporučenou hranici 12% a firmě se dařilo dobře prosperovat. Z pohledu rentability vloženého kapitálu společnost se opět vyskytly problémy v letech 2004 a 2005, kdy podnik nevytvářel žádnou hodnotu pro své vlastníky, ale v dalších dvou letech se tato situace výrazně zlepšila. Ukazatel rentability tržeb ukazuje společnosti, že by se měla zamyslet nad získáváním čistého zisku z hodnoty tržeb. V tomto pohledu jsou hodnoty ve všech zkoumaných letech pod hranicí doporučených šesti procent. Podnik má tedy podle tohoto výsledku příliš málo čistého zisku ze svých realizovaných tržeb. Ukazatele aktivity Následující ukazatele aktivity zobrazují, jak společnost hospodaří se svými aktivy. Nejčastěji pak ukazují počet obrátek jednotlivých složek zdrojů nebo aktiv. •

OCA = tržby/celková aktiva

•

DOS = zásoby/denní tržby

•

DOKP = krátkodobé pohledávky/denní tržby

•

DOKZ = krátkodobé závazky/denní tržby

- 46 -

Aktivita

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

OCA

4,14

3,78

3,46

3,076

3,03

3,2

2,73

DOS

55,74

57,21

65,51

72,41

65,72

57,09

78,4

DOKP

0,02

9,25

12,11

8,18

8,5

10,51

9,39

DOKZ

59,19

67,29

74,37

61,2

70,44

59,42

88,34

Tab. 5: Ukazatele aktivity (Zdroj: účetní výkazy společnosti)

Doba obratu celkových aktiv značí, kolikrát se majetek společnosti obrátí v její tržby. Interval doporučených hodnot je zde mezi 1,6 a 3. Nejvíce se firma odchýlila od těchto hodnot v roce 2004, kdy hodnota 4,14 značí, že společnost má nedostatek majetku a v budoucnu by se tedy mohla potýkat s problémem neuspokojení všech objednávek. Ovšem hodnoty tohoto ukazatele mají sestupnou tendenci, což je pro firmu dobré a v roce 2010, i přes záporné hodnoty hospodářského výsledku se dokonce dostaly do doporučeného intervalu. Další ukazatele poukazují na obrátkovost určitých složek. Doba obratu zásob značí čas, jak dlouho leží zásoby zboží společnosti na skladě, než dojde k jejich prodeji. Hodnoty tohoto ukazatele nastiňují, že zásoby se zdržují na skladě po dobu zhruba dvou měsíců. Jelikož velká část zboží na prodejně je zboží prodávané pouze v sezóně, jsou tyto hodnoty ovlivněny právě tímto aspektem. Je však pozitivní, že doba obratu krátkodobých pohledávek je vícenásobně nižší než doba obratu závazků. Tato skutečnost je dána hlavně tím, že společnost inkasuje své tržby převážně v hotovosti, tedy s nulovou dobou splatnosti. Hodnoty doby obratu závazků se ve zkoumaných letech pohybují okolo dvou měsíců a více. Je to způsobeno dobrými vztahy s dodavateli, kteří poskytují společnosti více než standardní doby splatnosti. Pro firmu je to značná finanční výpomoc od jejich dodavatelů. Ukazatele likvidity Tyto ukazatele znázorňují schopnost firmy dostát svým závazkům, což je podmínka solventnosti ke svým obchodním partnerům. Jde v podstatě o poměr toho, s čím firma může své závazky platit, s tím co musí platit. Nižší hodnoty jsou v těchto ukazatelích efektivnější, ovšem jsou také spojeny s jistým rizikem.

- 47 -

•

BL = oběžná aktiva/(krátkodobé závazky + krátkodobé úvěry)

•

PL = (oběžná aktiva – zásoby) / (krátkodobé závazky + krátkodobé úvěry)

•

OL = finanční majetek / (krátkodobé závazky + krátkodobé úvěry)

Likvidita

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

BL

1,2

1,26

1,33

1,57

1,42

1,53

1,28

PL

0,26

0,41

0,45

0,39

0,49

0,57

0,39

OL

0,27

0,27

0,29

0,26

0,36

0,39

0,29

Tab. 6: Ukazatele likvidity (Zdroj: účetní výkazy společnosti)

Běžná likvidita je do roku 2006 pod optimálními hodnotami, ale příznivý je její vývoj, který má rostoucí tendenci. V roce 2007 se již dostala do intervalu optimálních hodnot a víceméně v něm vydržela až do roku 2009. Propad nastal v roce 2010. Tato skutečnost souvisí s celkově špatnou situací firmy, která je v roce 2010 ve ztrátě. Od příznivých hodnot likvidity běžné se liší hodnoty dosahované likviditou pohotovou. Tyto hodnoty by neměly klesnout pod číslo jedna. To, že společnost ABC CYKLOSPORT dosahuje číselných hodnot pod touto hranicí, svědčí o tom, že v rozvaze společnosti je příliš velká váha zásob. Opět se zde ukazuje vliv sezónnosti nabízeného sortimentu zboží. Pokud by tedy bylo nutné řešit nějaké finanční problémy, rychlý odprodej zboží by vedl ke ztrátě. Okamžitá likvidita se stále pohybuje nad spodní hranicí doporučených hodnot. V letech 2008 a 2009 se dokonce o desetinu vylepšila. Závěrem z těchto hodnot je skutečnost, že schopnost firmy hradit právě splatné dluhy je dobrá. Přispívá k tomu zajisté také fakt, že firma nemá příliš mnoho krátkodobých závazků, jelikož její zákazníci platí v převážné většině hotově. Přílišné potíže nenastaly ani v roce 2010, kdy se společnost dostala do ztráty.

- 48 -

3.7 SWOT analýza Na základě předchozí analýzy jednotlivých skupin, které ovlivňují společnost v její snaze o získání zisku a tržního podílu, vypracuji soubor silných a slabých stránek a také příležitostí a hrozeb, které mohou společnost v budoucnosti potkat. Nejdříve jsou rozepsány některé ze zjištěných skutečností a poté následuje tabulka s výčtem mnou zjištěných silných a slabých stránek a také příležitostí a hrozeb pro společnost. 3.7.1

Silné stránky

Osobní přístup k zákazníkům Mezi nejvýraznější silné stránky společnosti patří bezesporu její záměr co nejlepšího osobního přístupu k zákazníkům. Jelikož jde o malou specializovanou provozovnu, je důležité vytvořit pro zákazníky určitou odlišnost, která provozovnu odlišuje od velkých konkurentů. Společnost se snaží zákazníkům vyjít maximálně vstříc a nabízí jim osobní péči při výběru zboží, na kterou ve velkých provozovnách není čas. Firma pro svůj prodej praktikuje heslo „Náš zákazník, náš pán“, což je bohužel v některých případech velice náročné na psychiku zaměstnanců společnosti. Bezplatný dovoz zboží k odběrateli Další silnou stránkou, kterou společnost buduje od počátku svého podnikání a majitelé ji nechtějí měnit, je nabídka bezplatného dovozu zboží svým zákazníkům. Právě díky tomuto kroku si společnost získala zejména školy, kterým je zboží dovezeno přímo do školní budovy v předem dohodnutý čas a zdarma. Dále je tato výhoda hojně využívána v oblasti odběratelských vztahů se sportovními kluby ze vzdálených krajů, které platí pouze za objednané zboží a nikoliv několik stovek korun navíc za objednaný balík. Zvýhodnění cen pro stálé zákazníky Loajální zákazníci, kteří v prodejně realizují své nákupy opakovaně, jsou nejlepšími zákazníky. Právě oni, pokud jsou spokojeni se službami, šíří dobré jméno společnosti do svého okolí, a tím zvyšují konkurenční výhodu společnosti na úkor ostatních prodejen. Společnost tedy neustále vytváří nové bonusy pro stálé zákazníky, které jim mají zpříjemnit jejich nákupy na prodejně. Mezi tyto bonusy patří například procentní sleva při koupi nového jízdního kola, pokud zákazník zakoupil své starší kolo také na

- 49 -

prodejně společnosti ABC CYKLOSPORT. Dále poukázka na slevu sportovního zboží MIZUNO při zakoupení jízdního kola či bezplatná garanční prohlídka jízdního kola po ujetí smluveného počtu kilometrů. 3.7.2

Slabé stránky

Nedostatek skladovacího prostoru Nejvýznamnější slabou stránkou je pro firmu nedostatek skladovacího prostoru. S tímto problémem se prodejna potýká zejména v jarních a letních měsících, kdy je největší objem přijatých oprav jízdních kol. Společnost musí tedy některé své zákazníky odmítat z důvodu nedostatku místa k uskladnění kol. S nedostatkem prostoru se firma potýká také při nákupu většího objemu zboží či sportovního vybavení pro školy. Je problém s uskladněním tohoto zboží, které je volně rozloženo v různých koutech prodejny, což nepůsobí na příchozí zákazníky příliš esteticky. Neznalost zaměstnanců o novém zboží Zaměstnanci společnosti ABC CYKLOSPORT jsou odborníky s mnohaletými zkušenostmi v oblasti cyklistiky. Při rozšíření sortimentu o sportovní zboží a míče však byli nuceni nastudovat nově uvedený sortiment. V této oblasti se však objevují časté novinky v sortimentu a neustále se rozšiřuje nabídka. Vzhledem k těmto změnám zaměstnanci neznají všechny nové skutečnosti a stávají se situace, kdy nejsou schopni odborné pomoci zákazníkovi, což nepřispívá k dobrému jménu společnosti. Nedostatek personálu v letních měsících Další slabou stránkou je nevytíženost zaměstnanců v zimních měsících, kdy je objem prodeje malý a naopak až přílišná vytíženost v době sezóny, tedy jarní a letní měsíce, kdy není na prodejně dostatek personálu. Zaměstnanci jsou právě v období letních a jarních měsíců přetíženi, jelikož mají na starosti jak komunikaci se zákazníky na prodejně, tak servis jízdních kol. Skloubit tyto dvě činnosti je v období sezóny velice složitou záležitostí. 3.7.3

Příležitosti

Společnost má řadu příležitostí, které by mohla v blízké budoucnosti realizovat a získat tím konkurenční výhody a tím navýšit také tržby a objem prodeje. Uvádím zde pouze

- 50 -

nastínění vybraných příležitostí. Více budou tyto příležitosti rozebrány v kapitole návrhů této práce. Zvýšení zájmu o sport V dřívějších dobách byl sport velice oblíbenou aktivitou trávení volného času. Téměř každá rodina vlastnila jízdní kola či jiné sportovní vybavení. S nástupem technologicky vyspělejší doby došlo k poklesu obecného zájmu o sport. V nynější době, kdy se stává moderním opět návrat k aktivnímu trávení času a zdravému životnímu stylu, se potřeby pro sportovní vyžití obyvatel opět staly nedílnou složkou domácností. A tedy i finanční položkou, kterou chtějí občané vynaložit. Pro společnost ABC CYKLOSPORT je zvýšení zájmu o sport příležitostí, kterou je možno využít ke zvýšení objemu prodeje jejího sortimentu a šancí právě v oslovování zákazníků nalézt svoji konkurenční výhodu. Expanze do dalších krajů ČR Další příležitostí pro společnost ke zvýšení svého podílu na trhu a možností dostat se ze záporných výsledků hospodaření je snaha o získání nových či rozšíření základny stávajících zákazníků, zejména v oblasti sportovních klubů a škol, v dalších krajích České republiky. 3.7.4

Hrozby

Zvýšení nájemného Mezi zásadní hrozby, které by společnost pocítila zejména v úbytku svých financí, využívaných k nákupu zboží, by bylo zvýšení nájemného či dokonce výpověď z dosavadního prostoru, kde je umístěna prodejna. Prozatím je hodnota nájmu vzhledem k velikosti prostoru prodejny relativně nízká. Při zvýšení nájemného by společnost měla problémy, zejména nyní, když se pohybuje již druhým rokem ve ztrátě. Opatření by musely nastat například ve snižování skladových zásob, v sortimentu zboží či v zimních měsících v oblasti personalistiky. Výpověď z velkoplošné reklamy na panelovém domě Další potenciální finanční hrozbou je pro společnost výpověď z velkoplošné reklamy umístěné na štítech dvou panelových domů. Smlouva o umístění reklamy byla

- 51 -

sjednávána s městskou částí Brno – Starý Lískovec, jakožto s vlastníkem domu. Tyto dva domy však nyní přechází do vlastnictví nájemníků, kteří mohou společnosti smlouvu vypovědět. Ve smlouvách u této formy reklamy je uvedena skutečnost, že společnost musí při výpovědi smlouvy uvést plochu panelového domu do původního stavu. Odstranění reklamy, která je namalována na zdi v oblasti nejvyšších pater domu, by společnost stálo okolo 20000 Kč. Pokud tuto částku zdvojnásobíme, je to finanční položka, která by se jistě nepříznivě odrazila v hospodaření společnosti. Finanční krize obyvatelstva Pokud by přetrvávala finanční krize obyvatelstva, odrazilo by se to zajisté v přetrvávání snižování objemu prodaného zboží. Jelikož společnost nabízí služby a sortiment, které nejsou nezbytně nutné pro denní život obyvatelstva, lidé by za své peníze nakupovali spíše zboží více potřebné pro jejich každodenní život.

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY


Dobrá poloha


Prodejna v nájmu


Osobní přístup k zákazníkům


Nedostatek skladovacího prostoru


Název společnosti


Sezónnost zboží


Bezplatný dovoz zboží k odběrateli


Nedostatek personálu v letních měsících


Kvalitní značkové zboží


Nadbytek personálu v zimních měsících


Dobré dodavatelské vztahy


Neznalost zaměstnanců o novém sortimentu zboží


Zkušenosti zaměstnanců


Neaktuálnost internetových stránek


Zvýhodnění cen pro stálé zákazníky


Nepostradatelnost majitele


Vybudovaná klientela


Neexistence internetového obchodu


Dobrá image společnosti
Dobrá firemní kultura
Slevy pro studenty a rodiny s dětmi Tab. 7: Výčet silných a slabých stránek (Zdroj: vlastní zpracování)

- 52 -

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY


Zvýšení zájmu o sport


Zvýšení nájemného


Účast na volejbalových turnajích a


Finanční krize obyvatelstva  snížení

atletických mítincích
Expanze do dalších krajů ČR
Otevření nové provozovny
Zvýšení povědomí o firmě novou formou reklamy (promoakce,

objemu prodeje
Výpověď z velkoplošné reklamy na panelovém domě
Snižování cen zboží konkurencí
Silná konkurence v podobě internetových obchodů

soutěže)
Věrnostní programy
Příjem nové pracovní síly na letní měsíce


Pokles zájmu o sport
Nedostatek sponzorů sportovních klubů


Založení internetového obchodu Tab. 8: Výčet příležitosti a hrozeb (Zdroj: vlastní zpracování)

Jako závěr z provedené SWOT analýzy lze konstatovat, že společnost má více silných stránek, které mohou fungovat jako konkurenční výhody v podnikání, ale existují i závažné slabé stránky, nad kterými by se společnost měla zamyslet a snažit se o jejich eliminaci nebo alespoň zmírnění dopadu, které mají na podnik. Dále je zřejmé, že oblasti příležitostí a hrozeb jsou na podobné úrovni. Pro společnost je dobré, že dochází k mírnému převládání příležitostí, na jejichž uplatnění lze pracovat a zvyšovat jimi počet konkurenčních výhod.

- 53 -

4 Návrhy na řešení 4.1 Přijetí brigádníka na letní měsíce Počet zaměstnanců společnosti ABC CYKLOSPORT je po většinu roku dostačující. Ale jelikož je na prodejně nabízeno převážně zboží s jarní a letní sezónností, nastává v těchto měsících na prodejně doba, kdy mají zaměstnanci nejenom více práce s obsloužením zákazníků, kteří přicházejí na prodejnu za účelem koupě zboží, ale také se v těchto měsících výrazně zvyšuje zájem o servis jízdních kol. Jelikož se zaměstnanci nemohou věnovat pouze servisu, je nutno některé zákazníky objednávat na pozdější termín. To samozřejmě některé zákazníky odradí a odcházejí ke konkurenci. Jako řešení této situace navrhuji, aby společnost na dobu několika jarních a letních měsíců přijala novou pracovní sílu. Nejednalo by se o stálého pracovníka, kterého by společnost v zimních měsících nezaplatila, ale doporučovala bych přijmout brigádníka pouze na opravu jízdních kol. Zaměstnanci by tedy mohli věnovat více času zákazníkům na prodejně a zákazníci mající zájem o servis jízdních kol by nemuseli na přijetí svého kola na opravu čekat tak dlouho. Navrhovala bych tohoto brigádníka najmout v období od května do srpna. V případě příznivého počasí během měsíce září jeho úvazek prodloužit ještě na tento měsíc. Prodejna má otevírací dobu od deseti hodin dopoledne, do šesti hodin odpoledne. Jelikož pracovník bude najímán na základě dohody o provedení činnosti, bude na prodejně přítomen pouze čtyři hodiny denně. Jeho přítomnost by byla vhodnější v odpoledních hodinách z důvodu většího vytížení. Jeho mzda bude činit 70 Kč za odpracovanou hodinu. Tedy měsíčně bude tento zaměstnanec stát firmu asi 6000 Kč. Z finanční analýzy vyplynulo, že příjmy z prodeje služeb jsou velice malé. Je to převážně z důvodu, že se jedná o záležitost pouze několika měsíců, ale také proto, že doposud nebyly možnosti přijímat zákazníky k servisu ve větším množství. (viz. výše). Nově přijatý pracovník by tedy společnosti mohl přinést zvýšení výdělku právě v této oblasti.

- 54 -

Rizikem v tomto návrhu je doba hledání vhodného kandidáta na tuto pozici a kvalita jeho práce. Jelikož si společnost zakládá na pověsti velice kvalitní práce při montáži nových i servisu starších jízdních kol, je třeba na tuto pozici nalézt pracovníka se zkušenostmi a znalostmi v oboru, ale také jistou dávkou zručnosti. Tito pracovníci jsou bohužel v dnešní době velice vzácní a společnost by nejprve musela adepty přijmout pouze na zkušební dobu a stávající pracovníci by nejprve museli jeho práci důkladně kontrolovat. Je zde také možnost, že by muselo dojít k určitému zaškolení. Tohoto pracovníka by tedy firma musela začít hledat a zaučovat již s předstihem, tedy v průběhu zimních měsíců, aby byl na počátku sezóny schopen plného pracovního výkonu.

4.2 Nový sortiment od stávajících dodavatelů V oblasti dodavatelů je společnost spokojena se vztahy, které se jí podařilo navázat s jejími dodavateli. Právě z těchto dobrých vztahů společnost těží zejména ve finanční sféře, jelikož jsou jí poskytovány množstevní slevy, věrnostní slevy, ale také je zboží dodáváno s dlouhou dobou splatnosti. Není tedy nutné vyhledávat na trhu dodavatele nové, u kterých by trvalo určitou dobu, než by se vztahy dostaly do těchto rozměrů. Jelikož však společnost od svých dodavatelů neodebírá veškerý jejich sortiment, lze právě zde nalézt příležitosti k růstu a zvyšování svých výhod oproti konkurenci. Možnost je zde také v nákupu určitého typu zboží s opačnou sezónností. Tuto možnost lze opět realizovat bez hledání nových dodavatelů, tedy pouze rozšířením odběru zboží od dodavatelů stávajících. Mým návrhem je rozšířit sortiment prodejny o novou značku cyklistických přileb. Jedná se zde o německou značku KED, která je distribuována společností CYKLOMAX. Tyto přilby jsou mezi cyklisty považovány za velice kvalitní s dobrým designem. Nová značka by jistě obohatila nabídku současnou, která zahrnuje dvě, také velice známé a kvalitní značky přileb, GIRO a BELL. V oblasti přileb však platí, že nelze vybírat pouze podle vzhledu či funkčnosti, ale především podle toho, jak se v ní zákazník cítí. Každá ze značek má svá specifika a novinka by jistě přilákala další zákazníky.

- 55 -

Navrhovala bych společnosti z počátku vybrat pouze některé modely po několika málo kusech, aby si zákazníci mohli nejprve zvyknout na skutečnost, že mají možnost na prodejně vybírat z dalšího typu přileb. Pokud by se přilby značky KED na prodejně dobře ujaly, navrhuji přejít k nabídce plného sortimentu. Do té doby dražší či specifické přilby nabízet formou objednání z katalogu. Nákupní cena přileb KED se pohybuje, v cenovém rozpětí 500 Kč až 900 Kč. Společnost si nepřeje, aby byly uváděny přesné dodavatelské ceny. Můj návrh zahrnuje osm typů přileb střední kategorie, každý typ po dvou kusech v různých barevných provedeních. Investice do tohoto návrhu by firmu stála necelých 12000 Kč. Tedy by výrazně nezatížila firemní rozpočet, ale naopak by mu mohla napomoci ke zvýšení obratu tržeb. Pokud se jedná o zboží s opačnou sezónností, navrhovala bych, aby se společnost z počátku nepouštěla do finančně náročných investic, jako jsou například sjezdové lyže nebo běžky. Opět je nutné zákazníky postupně „naučit“, že na prodejně naleznou také sortiment zboží spojený se zimními sporty. V rámci nižších investic se zde nabízí rozšíření sortimentu o dětské zimní přilby a lyžařské brýle značky RELAX od společnosti Catherine. Od tohoto dodavatele firma již odebírá sluneční brýle a má sjednánu slevu 5% z částky nákupu, pokud platba probíhá v hotovosti. Tato sleva by se tedy mohla využít i při nákupu lyžařských přileb a brýlí. Společnost Catherine se snaží rozšířit své zimní zboží i do malých prodejen, za pomoci nabídky dalších výhod. Jedná se například o prodlouženou splatnost faktur. Pokud by společnost ABC CYKLOSPORT nakoupila zboží v listopadu, splatnost faktury by byla prodloužena až na měsíc únor, kdy je zimní sezóna ve svém závěru, a tedy faktura by mohla být hrazena z již prodaného zboží. K lyžařským brýlím společnost Catherine dodává zdarma také stojan, který by byl umístěn na prodejním pultu, aby byly brýle dobře viditelné a zákazníkům dobře přístupné. Tato investice se pohybuje okolo 200Kč až 500Kč do brýlí a cca 300 Kč až 800 Kč do dětských přileb. Souhrnem by to znamenalo navýšení investice do nového zboží v hodnotě okolo 7000 Kč. Návratnost investic do nového zboží je otázkou, která se nedá předem zodpovědět. Jelikož zákazníci nejsou navyklí navštěvovat prodejnu za účelem nákupu zimních přileb či lyžařských brýlí trvalo by jistě minimálně jednu sezónu, než by si zákazníci na nový sortiment zcela zvykli a naučili se při promýšlení svého nákupu tohoto typu zboží

- 56 -

zapojit

do

svých

myšlenek

automaticky

také

prodejnu

společnosti

ABC

CYKLOSPORT. S přilbami KED by to jistě takový problém nebyl, šlo by pouze o zvýšení výběru již stávajícího zboží. Při zavádění nového sortimentu je třeba tento krok minimálně zmínit výraznou zprávou na svých internetových stránkách, a jelikož má firma databázi svých významnějších zákazníků, sdělit tuto skutečnost rovněž těmto zákazníkům, o kterých si jednatel myslí, že by tuto zprávu mohli ocenit.

4.3 Věrnostní zákaznické programy Společnost ABC CYKLOSPORT si od svých začátků stanovila pravidla péče o zákazníky. Jedná se zejména o osobní přístup a péči o stálé zákazníky. Výhody začínají již jejich prvním nákupem na prodejně. Mají za úkol podpořit zájem o prodejnu a současně také motivovat zákazníky k jejich dalším nákupům. Jedním z bonusů je například poukaz na slevu sportovního oblečení a obutí značky MIZUNO, který zákazník obdrží při koupi nového jízdního kola. Nejlepším zákazníkem je pro firmu ten, který se ke svým nákupům opakovaně do prodejny vrací a svoji spokojenost šíří mezi své přátele a známé. Právě tyto zákazníky je třeba „opečovávat“ a podněcovat je k dalším nákupům. K udržování zákaznické loajality slouží věrnostní programy, které stálým zákazníkům přinášejí výhody. V této oblasti bych navrhla firmě několik typů nových věrnostních programů. Prvním z nich je program „Doporuč a získej“. V rámci tohoto bonusového programu je zákazníkům poskytována procentní sleva na jejich nákup, pokud v prodejně nakoupí člověk, který byl jimi doporučen. Navrhovala bych slevu začít na hodnotě 1% a za každého dalšího doporučeného zákazníka hodnotu slevy zvyšovat až na maximální hranici 15% z nakoupeného zboží. Jako další věrnostní program poskytovaný zákazníkům, bych společnosti navrhla druhou garanční prohlídku jízdního kola zdarma. Systém garanční prohlídky zdarma je ve firmě již zaveden. Zákazník má v rámci tohoto programu možnost navštívit prodejnu po ujetí cca sto kilometrů a nechat si své nové jízdní kolo zdarma seřídit. Na nových jízdních kolech dochází k postupnému usazování lanek, přehazovaček a brzd atd., takže tato garanční prohlídka je uskutečňována hlavně z těchto důvodů. Mým návrhem je tuto

- 57 -

zákaznickou službu rozšířit ještě o druhou garanční službu zdarma. Druhá prohlídka by měla proběhnout v průběhu podzimu. Zákazníkům by tato garanční prohlídka byla nabídnuta jako možnost prohlédnutí a seřízení jízdního kola po skončené cyklistické sezóně a zazimování jejich kola na zimní období. Pro zákazníky je výhodné, že by při prvních jarních teplých a slunečných dnech nemuseli přemýšlet, zda je jejich v kolo v dobrém technickém stavu, ale mohli se ihned bez obav na svém kole projet. Tato výhoda pro zákazníky nebude příliš zatěžovat zaměstnance, jelikož v období podzimu a zimy nejsou zcela vytíženi. Výhodou je jistě fakt, že zákazníci, kteří by na podzim či na počátku zimy prodejnu nenavštívili, se dostaví na garanční prohlídku se svým jízdním kolem a při té příležitosti se mohou rozhlédnout po prodejně a také nakoupit nějaké zboží. Posledním návrhem v rámci vylepšení věrnostního programu je dlouhodobá sleva na servis kol, prodaných společností. V dnešní době jsou ceny servisu stejné jak pro kola zakoupená v prodejně ABC CYKLOSPORT, tak pro jízdní kola zakoupená v jiných konkurenčních prodejnách. Navrhovala bych finanční zvýhodnění servisu pro zákazníky s kolem zakoupeným na prodejně v hodnotě 30% z ceny servisu. Není nutnost si vést evidenci prodaných kol, jelikož každé nové kolo, které opouští prodejnu, je opatřeno nálepkou s logem společnosti. Je zde tedy jednoduchá kontrola, zda dané kolo bylo zakoupeno v prodejně ABC CYKLOSPORT či nikoli. Zavedení věrnostního programu dle mého názoru neprovází výrazné problémy či komplikace. Jedná se pouze o podporu prodeje. Jistá komplikace by mohla nastat v oblasti programu „Doporuč a získej“, kde je nutno vyřešit otázku, jak evidovat hodnotu slev. Jelikož nepředpokládám, že tato možnost bude zpočátku své existence hojně využívána, navrhuji vytvořit databázi zákazníků, kam se slevy budou postupně zapisovat.

- 58 -

4.4 Zvýšení povědomí o firmě – turnaj s prezentací zboží V posledních letech společnost neustále rozšiřuje svůj sortiment v oblasti sportovního obutí a oblečení značky MIZUNO. Před dvěma lety byl na prodejně za finanční pomoci dodavatele sortimentu této značky vytvořen show room se sortimentem MIZUNO, který měl za úkol zpřehlednit a rozšířit nabízené zboží a vytvořit prostor, který by korespondoval s kvalitou této značky. Tento záměr se dle mého názoru povedl, ale stále je nutné, obzvláště v době otevření konkurenční prodejny téměř v centru města zvyšovat povědomí o této značce, nabízet ji novým zákazníkům a zákazníkům stávajícím představovat novinky produkované touto značkou. V poslední sezóně došlo také k výrazným technologickým v oblasti volejbalových míčů. Společnost GALA představila zcela nový míč na halový volejbal a společnost ABC CYKLOSPORT jako vzorková prodejna míčů této značky se snaží šířit tuto novinku do sektoru volejbalových zákazníků. Nový míč byl představen také v provedení pro plážový volejbal. Právě z důvodů propagace značky MIZUNO a propagace nového beachvolejbalového míče bych společnosti navrhovala uspořádat beachvolejbalový den pro své zákazníky, spojený s možností si nový míč vyzkoušet. Současně by mohla probíhat prezentace sortimentu značky MIZUNO. Tuto akci bych navrhovala uspořádat na Sokolském koupališti, kde lze pronajmout jak beachvolejbalové kurty se zázemím, tak louku, kde je možno vystavit sortiment značky MIZUNO. Navrhuji stanovit speciální ceny tohoto zboží pro tuto akci, a to jak volejbalových míčů, tak obuvi a oblečení. Společnost TERM, dodávající sortiment značky MIZUNO má dobře propracovaný propagační systém a její významní odběratelé, mezi které společnost ABC CYKLOSPORT patří, si mohou zdarma vypůjčit stany s logem či přístroj analyzující diagnostiku chodidla zákazníka. Na této akci by obě tyto propagační pomůcky napomohly k její atraktivitě pro zúčastněné. Cena pronájmu dvou hřišť a prostoru louky je na celý víkend 7500 Kč. Jelikož společnost spolupracuje s tímto sportovištěm i v jiných oblastech, bylo by možné pronajmout tento prostor pouze na jeden den za poloviční cenu, tedy náklady na tuto propagační akci by činily 3500 Kč. O zajištění a průběh této akce by se starali majitelé společnosti, takže by nebylo třeba dalších výdajů za mzdy brigádníků.

- 59 -

Nejsložitějším organizačním prvkem uspořádání této akce je pozvání účastníků a jejich následná organizace v rámci beachvolejbalového turnaje. Událost by bylo předem oznámit na internetových stránkách společnosti a také rozeslat emailové pozvánky v rámci databáze zákazníků. Z důvodu omezeného počtu volejbalových kurtů by bylo nutné zavést prezentaci v den uskutečněný akce například do devíti hodin ráno a nejlépe také znát předběžný počet účastníků předem. Tato skutečnost je však obtížně proveditelná.

4.5 Zavedení nové služby pro zákazníky Konkurence společnosti ABC CYKLOSPORT nabízí služby, které jí zajištují příliv nových zákazníků, tedy disponuje oproti společnosti ABC CYKLOSPORT určitou konkurenční výhodou. Právě tuto výhodu bych svým návrhem chtěla potlačit a pomoci společnosti alespoň se vyrovnat úrovni její konkurence návrhem zavedení nové služby. Konkurence, zejména Cyklosport v České u Brna, nabízí svým zákazníkům možnost půjčení jízdního kola, dětských vozíků a tažných tyčí. Mým návrhem je tuto službu poskytovat taktéž, ovšem s drobnou obměnou půjčovaného zboží a samozřejmě také cen. Navrhuji zákazníkům nabízet k půjčení jízdní kola a to jak v provedení horském, tak trekingovém. Do nabídky bych zahrnula také jízdní kola dětská, jelikož koupě jízdního kola pro dítě je vždy problematická. Děti rychle ze svého kola vyrostou nebo je nemusí jízda bavit. Pro rodiče je tedy jednodušší půjčení kola na vyzkoušení a poté jeho případná koupě. Dále navrhuji zapůjčovat tažné tyče, tzv. TRAILGATORY, kterými se spojí kolo rodiče s kolem jejich ratolesti a dítě se v podstatě veze za rodičem v jakémsi „závěsu“, jelikož svým předním kolem se nedotýká vozovky. Tento způsob jízdy je vhodný pokud se dítě teprve učí na svém kole jezdit a rodič potřebuje své dítě dopravit na větší vzdálenost. Po příjezdu na místo lze tažnou tyč odmontovat. Posledním půjčovaným artiklem by dle mého názoru měla být vodící tyč, opět montovaná na dětská kola. Tato vodící tyč slouží k usnadnění práce rodičů, když se jejich dítě učí jezdit na kole bez přídavných koleček. Vodící tyč se upevní za sedátko dětského kolo a rodič má možnost kontrolovat stabilitu svého dítěte bez namáhavého ohýbání se ke kolu či tlačení svého dítěte.

- 60 -

Jako půjčovaná jízdní kola navrhuji horské kolo ROCK MACHINE Manhattan v prodejní ceně okolo 6000 Kč, jako kolo trekingové značku DEMA, model Assisi v prodejní ceně okolo 8000 Kč, a jako kolo dětské nejprodávanější model Bear Boy od značky LEADER FOX v ceně 3000 Kč až 4000 Kč (kolo je vhodné pro dívky i pro chlapce). Všechny kola navrhuji nakoupit po třech kusech, u dospělých kol v různých velikostech, u dětských kol je velikost jednotná. Vybraná kola nejsou ani nejlevnější, ani top kola prodávaných značek, ale myslím si, že pro půjčování jsou nejvhodnější jízdní kola střední třídy. V tabulce 7 jsou uvedeny ceny půjčovného a vratná záloha, která bude zaplacena při půjčení kola a po vrácení nepoškozeného jízdního kola zákazníkovi vydána nazpět. Půjčování kol má sloužit jako výpomoc v situaci, kdy zákazník nejezdí na jízdním kole pravidelně a potřebuje ho jen několikrát v roce nebo nemá dostatek finančních prostředků, aby si mohl pořídit jízdní kolo nové, nebo si chce jízdní kolo před jeho koupí vyzkoušet.

Doba vypůjčení

Vodící tyč na dětské kolo

TRAILGATOR

Dětské jízdní

Jízdní kolo

kolo

MTB / Cross

1 den

-

150

250

300

Každý další den

-

100

200

250

Víkend

-

290

300

450

1 Týden

150

600

900

1500

Záloha (vratná)

500

1500

3000

5000

Tab. 9: Ceník půjčovného uvedená v korunách (Zdroj: vlastní zpracování)

Společnost bude do tohoto návrhu muset vložit finanční prostředky na nákup jízdních kol. Je nutno pořídit od každého kola několik velikostí, jelikož nelze dopředu odhadnout, jaké velikosti budou preferované. Dále finanční prostředky na servis jízdních kol. Ceny půjčovného byly určeny tak, aby se nákupní cena a údržba jízdního kola zaplatila po zhruba deseti víkendových vypůjčeních. Pokud by byla kapacita jednoho kola k vypůjčení na víkend plně využita, byla by návratnost investice do tohoto kola asi dva a půl měsíce. Půjčovaná kola by se tedy mohla za cyklistickou sezónu společnosti plně zaplatit a ještě přinést finanční zisk. Velkým rizikem je však fakt, že nelze dopředu odhadnout zájem o tuto službu a je tedy možné, že v prvních letech jejího

- 61 -

zavedení by společnost půjčování jízdních kol musela dotovat. Dalším rizikem je výběr velikostí jízdního kola, jelikož opět nelze předpovědět, o jakou velikost bude největší zájem a je tedy možné, že dvě z půjčovaných kol budou bez zájmu stát na prodejně a jedna velikost bude přetížená.

4.6 Návrh nové reklamy prostřednictvím rádia Reklama je samostatnou kapitolou, která je pro každou společnost velice významná, ale je třeba si důkladně rozmyslet jaká forma reklamy je pro společnost přínosem, nikoliv pouze velkým objemem vynaložených peněz bez konkrétního výsledku. ABC CYKLOSPORT nyní preferuje formu reklamy ve zpravodajích přilehlých městských částí, která není příliš finančně náročná. Dále je reklama realizována také formou reklamních cedulí v tělocvičnách vybraných škol a dvěma velkoplošnými reklamami umístěnými na panelových domech nedaleko prodejny. Dříve měla společnost také reklamní kampaň formou letáčků umísťovaných do schránek, avšak tato forma propagace se ukázala jako málo úspěšná. Televizní reklama je pro takto malou společnost zcela zbytečná a reklama v rádiu je také téměř bez odezvy, jelikož v dnešní době velká část populace při reklamách v rádiu automaticky přelaďuje na jinou stanici. Něco odlišného a specifického je však soutěž uskutečňovaná v rádiu. Ta doposud budí mezi soutěživým obyvatelstvem velký zájem. Mým návrhem je tedy právě takováto soutěž uspořádaná pomocí rádia. Soutěžní spoty jsou vysílány v jinou dobu než spoty reklamní a jsou vnímány v lepším světle než rádiové reklamy omílané několikrát denně. Navrhuji tedy soutěž uskutečnit v některém z jarních měsíců, tedy před začátkem hlavní prodejní sezóny. Myslím, že by bylo dobré do této soutěže zapojit nejen zboží s cyklistickou tématikou, ale také sportovní zboží značky MIZUNO. Tímto způsobem lze nastínit posluchačům, tedy potencionálním zákazníkům jaký sortiment zboží mohou na prodejně nalézt. Pro formu takovéto soutěže bych zvolila rádio Kiss Hády. Věková skupina poslouchající právě toto rádio je převážně také cílovou skupinou, kterou by společnost měla touto formou propagace oslovit. Jedná se zejména o potencionální zákazníky ve věku 20 až 40 let. Rádio Kiss Hády nabízí nabídku soutěže v průběhu jednoho týdne. Cena takovéto soutěže je 12 000 Kč a zahrnuje tvorbu reklamně-soutěžního spotu či upoutávky, která je vysílána již tři

- 62 -

dny před počátkem samotné soutěže. Tato upoutávka je vysílána šest krát denně a v období soutěže ještě vícekrát. Každý den je ve vysílání rozdána jedna cena, přičemž rádio navrhuje v průběhu týdne, tedy pondělí až čtvrtek, nabízet ceny menší a v pátek udělení ceny hlavní. Jako ceny do soutěže doporučuji model běžecké obuvi MIZUNO s názvem Crusader. Prodejní hodnota těchto bot je 1500 Kč. Jako cenu hlavní navrhuji jízdní kolo v levnější kategorii. Finanční investicí do této formy propagace je pro společnost částka do 20 000 Kč. Jelikož má firma dobré vztahy s dodavatelem obuvi MIZUNO, navrhuji také pokusit se o jednání jisté formy sponzoringu od dodavatele této obuvi a tedy i snížení finančních nákladů na propagaci.

4.7 Propagace společnosti na sportovních akcích Jak již bylo v této práci mnohokráte zmíněno, ze specializované cykloprodejny se stala prodejna zaměřená nejen na cyklistiku, ale stále více se zaměřující také na značku MIZUNO. V dnešní době tvoří sortiment této značky asi 40% z celkových tržeb. Pro zvyšování konkurenceschopnosti společnosti na trhu je tedy velice důležité rozvíjet zájem o tuto značku a rozšiřovat základnu svých zákazníků v této oblasti. K získávání nových zákazníků, především v oblasti sportovních klubů bych chtěla společnosti navrhnout využití volejbalových turnajů a atletických mítinků. Na těchto turnajích, které jsou konány před začátkem sezóny, se naskýtá výborná příležitost k udržování neformálních vztahů s již získanými zákazníky a je zde možnost zahájení jednání o případné spolupráci s novými potencionálními odběrateli. Nejvýznamnějším z těchto turnajů je dle mého názoru turnaj v Ústí nad Orlicí, kde se tradičně setkávají mládežnická extraligová družstva z celé republiky a rovněž turnaj v Přerově. Pravidelné návštěvy bych také firmě doporučila na mítincích pořádaných atletickým klubem Moravská Slavia Brno, se kterou firma dlouhodobě spolupracuje. Zde je možnost k oslovení zejména rodičů mladýchch atletů. K předvedení novinek ve svém sortimentu a k získání nových odběratelů v oblasti škol je příležitost na každoročním setkání učitelů starajících se o tělesnou výchovu na středních a základních školách.

- 63 -

4.8 Zřízení internetového obchodu Největší slabinu společnosti v porovnání s konkurencí vidím v neexistenci internetového obchodu. V dnešní elektronické době, kdy se bez internetu neobejde téměř žádný z nás a čím dál více lidí preferuje nakupovat z pohodlí svého domova, je tento fakt výraznou ztrátou oproti konkurenci. Hlavní konkurenti firmy ABC CYKLOSPORT internetovým obchodem již disponují. Pokud se společnost chce zaměřit na zvýšení své konkurenceschopnosti, je zavedení internetového obchodu přímo nutností a měl by být pro společnost prioritou číslo jedna. V rámci zjišťování cen internetových obchodů a jejich následného provozu jsem pro společnost vybrala nákup internetového obchodu od firmy COVER MEDIA s.r.o. Pořizovací cena je mírně vyšší než nabízí konkurence, ovšem následný provoz je výhodnější, což společnosti ušetří další náklady do budoucnosti v řádu až několika tisíc korun. Výhodou jsou také osobní vazby na tuto společnost i ze strany firmy ABC CYKLOSPORT, tudíž by bylo možné v rámci jednání o ceně získat procentní slevu na tvorbu internetového obchodu a je zde také možnost získání až dvou let provozu eshopu zdarma. Kalkulace návrhu e-shopu Při tvorbě internetového obchodu zadavatel, společnost ABC CYKLOSPORT, spolupracuje s dodavatelem a domlouvá se na celkovém vzhledu a funkcích, které bude od e-shopu požadovat. Společnost COVER MEDIA nabízí velké množství detailů internetového obchodu, ale je možné také zpracování pouze základní verze a v budoucnosti přikupovat její vylepšení. Jelikož prodejna bude s internetovým obchodem teprve začínat a dopředu tedy neví, zda bude úspěšný, navrhuji investici pouze do povinných prvků a v budoucnu e-shop postupně rozvíjet k dokonalosti. Níže uvádím kalkulaci navrhovaného internetového obchodu. Uvedená cena je nejnižší možná, aby mohl tento typ obchodu fungovat. Lze však předpokládat, že by dodavatelem byly poskytnuty určité slevy, tudíž by se kalkulace mohla snížit asi na 35000 Kč.

- 64 -

STRUKTURA (JÁDRO SYSTÉMU)

9900,-

SPRÁVCE SOUBORŮ A OBRÁZKŮ

2500,-

UŽIVATELÉ A PRÁVA

3500,-

KATALOG PRODUKTŮ

6900,-

ON-LINE OBJEDNÁVKA-

1500,-

STANDARD PRODUKTY

3000,-

GRAFIKA

5000,-

ŠABLONY

6000,-

CELKEM ZA E-SHOP

38 300,-

Tab. 10: Cenová kalkulace internetového obchodu (Zdroj: ceník společnosti COVER MEDIA)

Pokud by se internetový obchod dobře zavedl, je zde možnost dokoupení dalších funkcí jako je třeba vytvoření anket, diskuzního fóra či systému soutěží. Dále společnost COVER MEDIA doporučuje umístit na e-shop bannerovou reklamu. Tyto funkce by vyžadovaly investici dalších 12500 Kč. V rámci konzultace s dodavatelskou firmou je společnosti doporučeno investovat v prvních měsících finanční prostředky také do propagace internetového obchodu. Společnost nabízí základní propagaci, která zahrnuje přednostní výpis na serveru Zboží.cz a služby v rámci vyhledávače Seznam - Sklik a vyhledávače Google Adwords. Tato propagace zajistí lepší vyhledavatelnost nového internetového obchodu. Platba za tuto službu se odvíjí od počtu kliknutí na umístěný odkaz. V rámci serveru Zboží.cz se pohybuje cena kliknutí za 1 Kč a v rámci služby Sklik a Adwords se cena odvíjí od hledanosti daného výrazu. Dodavatelská firma předpokládá, že cena za tyto služby by činila 3000 Kč až 5000 Kč a doporučuje tuto investici v prvních třech měsících provozu e-shopu. Doba zpracování poptávky a vytvoření návrhu internetového obchodu se u společnosti COVER MEDIA pohybuje v rámci čtyř až šesti týdnů. Je nutno počítat také s dalšími nejméně dvěma měsíci, které jsou zapotřebí k naplnění obchodu katalogovým zbožím. Společnost tedy musí počítat s dobou alespoň tří měsíců od doby objednávky do

- 65 -

zprovoznění internetového obchodu. Navrhuji, aby do internetového obchodu nebylo zadáváno veškeré zboží, které firma prodává na své prodejně. Dle mého názoru by se v e-shopu měl prodávat zejména sortiment značky MIZUNO, zboží značky CRAFT, míče GALA a cyklistické součástky a doplňky. Vynechala bych internetový prodej jízdních kol, jelikož kola by se musela dodávat v rozmontovaném stavu. V začátcích nové služby je vždy třeba poskytnout zákazníkům určité výhody spojené s využitím této služby. Navrhuji jako zaváděcí akci použít slevu 5% pro nově registrované zákazníky. Tímto krokem společnost získá databázi nových klientů, kterým je možno například jednou za měsíc zasílat emailové zprávy o novinkách v sortimentu či jiných novinkách na prodejně. Otevírá se zde možnost pro pravidelnou emailovou kampaň. Jako další výhodu bych doporučila neúčtování poštovného a balného. Tento krok bych navrhovala nejen v začátcích, ale po celou dobu existence internetového obchodu. Jelikož nelze u stejného zboží mít jinou cenu na internetu a jinou cenu na prodejně, zpříjemnila bych internetovým zákazníkům cenu alespoň tímto způsobem. Jelikož dopravné zdarma nenabízí téměř žádný z konkurenčních e-shopů, vidím v tomto kroku zisk významné konkurenční výhody.

- 66 -

5 Vyhodnocení návrhů Z předchozí části, kde jsou prezentovány návrhy pro společnost ABC CYKLOSPORT, jsem odvodila následující hodnoty nákladů a výnosů, které by při realizaci společnost musela vynaložit a co by z těchto návrhů mohla ekonomicky získat.

5.1 Náklady Č.

Návrh

1

Náklady za rok

Typ nákladu

Přijetí brigádníka

23800,-

Průběžný

2

Nákup nového sortimentu

12000,-

Průběžný

3

Věrnostní programy

27500,-

Průběžný

4

Turnaj s prezentací zboží

3500,-

Jednorázový

5

Zavedení nové služby (půjčování)

37000,-

Průběžný

6

Reklama v rádiu

20000,-

Jednorázový

7

Propagace na sportovních akcích

2500,-

Průběžný

8

Zřízení internetového obchodu

35000,-

Jednorázový

9

Propagace internetového obchodu

12000,-

Průběžný

NÁKLADY CELKEM

173300,-

Tab. 11: Souhrn nákladů společnosti ABC CYKLOSPORT (Zdroj: vlastní zpracování)

Jednorázové náklady budou vynaloženy na pořádání turnaje pro zákazníky a na zřízení internetového obchodu. Tyto náklady jsou konečné a budou uhrazeny pouze v prvním roce zavedení návrhu. Naopak náklady průběžné se mohou opakovat i v následujících letech v závislosti na úspěšnosti jednotlivých návrhů. Přijetí brigádníka je kalkulováno v hodnotě 23800 Kč. Tato částka zahrnuje odměnu ve výši 70Kč na hodinu při předpokládaném odpracování čtyř hodin denně po dobu 85 dnů. Nákup nového sortimentu zahrnuje náklady na nákup přileb a lyžařských brýlí. Jedná se o součet nákupních cen pro pořízení základního sortimentu. Vyčíslení nákladů věrnostních programů předpokládá, že procentní sleva bude poskytnuta cca padesáti zákazníkům při zakoupení jízdního kola v průměrné hodnotě 7000 Kč. Společnost tedy

- 67 -

poskytne slevu ve výši 3500 Kč. Další částí věrnostního programu je sleva při servisu jízdních kol prodaných společností. Zde předpokládám, že tuto službu využije zhruba sto zákazníků ročně. Při ceně 800 Kč za celkový servis jsou náklady na slevu ve výši 30% v hodnotě 240 Kč na jedno kolo. Celkově tedy náklady činí 24000 Kč. Turnaj s prezentací zboží zahrnuje pouze náklady na pronájem areálu. Zavedení nové služby znamená pro firmu náklady na pořízení půjčovaného zboží v hodnotě 35100 Kč. K těmto nákladům je nutno připočítat výměnu opotřebených součástek v hodnotě cca 1900 Kč ročně. Na reklamu v rádiu společnost vynaloží prostředky na úhradu reklamních spotů (12000 Kč) a pořízení zboží do soutěží pořádaných rádiem (8000 Kč). Do nákladů na návštěvu sportovních akcí započítávám částku 2500 Kč, která zahrnuje náklady na pohonné hmoty (1500 Kč) a ubytování (1000 Kč). Zřízení internetového obchodu je jednorázovým výdajem v hodnotě 35000 Kč. Propagace internetového obchodu je vyčíslena na základě podkladů od dodavatelské firmy.

5.2 Výnosy Výnosy z návrhů pro společnost ABC CYKLOSPORT můžeme rozdělit na vyčíslitelné, které jsou uvedeny v tabulce a nevyčíslitelné, které nemají hodnotové vyjádření, ale přispívají ke zvýšení konkurenceschopnosti. a) Vyčíslitelné Č.

Návrh

1

Přijetí brigádníka

61200,-

2

Nákup nového sortimentu

3600,-

3

Věrnostní programy

76500,-

5

Zavedení nové služby (půjčování)

- 9180,-

7

Propagace na sportovních akcích

2000,-

8

Zřízení internetového obchodu

1400,-

9

Propagace internetového obchodu

- 7500,-

10

Navýšení prodeje a servisu o 5%

253465,-

VÝNOSY CELKEM

381485,-

Výnosy za rok

Tab. 12: Souhrn výnosů společnosti ABC CYKLOSPORT (Zdroj: vlastní zpracování)

- 68 -

Přijetí brigádníka předpokládá navýšení výnosů o 61200 Kč. Tato částka vychází z předpokladu, že brigádník je schopen opravit zhruba tři kola denně. Tržby za práci z těchto servisů činí 1000 Kč denně. Při odpracování 85 dnů firma obdrží částku v hodnotě 85000 Kč. Při nákupu nového sortimentu předpokládám, že během jednoho roku se nakoupené zboží prodá beze zbytku s výnosem 3600 Kč. Věrnostní program lze rozdělit na dvě části. V části „Doporuč a získej“ předpokládám přísun padesáti nových zákazníků se zájmem o koupi jízdního kola. Pokud počítám průměrnou cenu prodaného kola 7000 Kč, je zde reálný předpoklad celkového výnosu 1600 Kč na jedno kolo z čehož je nutno odečíst 3500 Kč hodnoty poskytnutých slev. Další částí je sleva na servis kol zakoupených na prodejně společnosti. Zde nejsou podle mého názoru vyčíslitelné zisky ani ztráty. Výnos nové služby, půjčování jízdních kol a doplňků, je velice obtížně specifikovatelný. Předpokládám však, že půjčování bude probíhat pouze v měsících duben až září s navýšením zájmu v prázdninových měsících. Přičemž v červenci a v srpnu se bude zboží vypůjčovat převážně na týden z důvodů dovolených. Dle mého názoru bude půjčování probíhat následovně: •

Vodící tyč: celkem 18krát za 150 Kč, tzn. 2700 Kč za období

•

TRAILGATOR: celkem 8krát na víkend za 290 Kč a 6krát na týden za 600 Kč, tzn. 5920 Kč za období

•

Dětské kolo: celkem 8 krát na víkend za 300 Kč a 6krát na týden za 900 Kč, tzn. 7600 Kč za období

•

Jízdní kola MTB / Cross: celkem 12krát na víkend za 450 Kč a 4krát na týden za 1500 Kč, tzn. 11400 Kč za období.

V tržbách by měla tato služba přinést navýšení o 27820 Kč. Po odečtení nákladů na pořízení a servis zboží je tato služba v prvním roce ztrátová. U návrhu propagace společnosti na sportovních akcích počítám se skutečností, že během těchto akcí dojde k prodeji zboží v hodnotě 20000 Kč. Takže po odečtu nákladů od zisku z prodeje vychází výnos 2000 Kč. Na základě zřízení nového internetového obchodu předpokládám, že v něm týdně nakoupí dva až tři noví zákazníci, kteří v souhrnu utratí cca 4500 Kč. Což znamená, že zisk činí ročně 46800 Kč. Jelikož však

- 69 -

společnosti navrhuji pokračovat v dosavadní praxi, tzn. neúčtovat náklady na poštovné, je nutno pro zjištění výnosu odečíst ještě hodnotu poštovného (10400 Kč). Od dodavatelské firmy e-shopu mám zjištěno, že navrhovaná propagace přinese cca třicet návštěvníků týdně nového internetového obchodu. Očekávám, že z tohoto počtu se jeden stane zákazníkem společnosti. Čistý zisk z tohoto zákazníka je cca 350 Kč. Tedy za dobu tříměsíční propagační kampaně bude hodnota zisku 4550 Kč. Pokud však odečteme náklady na kampaň, bude ztráta činit 7500 Kč. Očekávaný výnos z nárůstu potencionálních zákazníků, a to jak těch kteří budou nabízené zboží kupovat, nebo přijdou s požadavkem servisu, nebo dojde ke zvýšení prodeje zavedením e-shopu, bude činit cca 5%. b) Nevyčíslitelné Mezi tyto výnosy, patří zejména dlouhodobá sleva na servis jízdních kol, kde přínosem pro firmu je utužení vztahu prodejna – zákazník a tedy i zvýšení image společnosti. Dalším návrhem, který má pouze nevyčíslitelné výnosy je uspořádání volejbalového turnaje spojeného s předváděcí akcí zboží. Zákazníci zde nemají možnost zboží nakoupit, a proto rovněž nelze ihned vyjádřit výsledný efekt. Posledním návrhem patřícím plně do této skupiny je soutěž o ceny probíhající spolu s reklamními spoty vysílanými v rádiu. Zde je předpoklad, že budoucí zákazníky tato forma reklamy přiláká k nákupům do prodejny. Dalším nevyčíslitelným výnosem je vytváření konkurenční výhody. Jako poslední návrh, který společnosti prospívá také jinak než okamžitým ziskem, je navazování nových kontaktů v rámci navštěvování sportovních akcí. Všechny výše uvedené návrhy souvisí s navýšením počtu zákazníků na prodejně. Z výše uvedených tabulek vyplývá, že jako ekonomicky nejvýhodnější návrh se jeví zavedení věrnostního programu a přijetí brigádníka, jejichž návratnost je v průběhu roku, kdy byl návrh realizován. Tyto navržené změny generují pro firmu dokonce nemalý zisk. Další výnosnou skupinu tvoří nákup nového sortimentu, propagace společnosti na sportovních akcích a internetový obchod. Investice do těchto novinek se také vrátí během jednoho roku od jejich zavedení. Dle mých propočtů návrh na půjčování kol a doplňků bude v prvním roce ztrátový, avšak pokud by frekvence půjčování zůstala v dalších letech na stejné úrovni, stala by se tato služba ziskovou.

- 70 -

6 Harmonogram realizace Činnost

2011 3Q

1

4Q

2012 1Q

2Q

3Q

2013 4Q

1Q

2Q

3Q 4Q

Přijetí brigádníka

2A Nákup

nového

zboží - přilby 2B Nákup

nového

zboží - brýle 3

Věrnostní programy

4

Turnaj s prezentací zboží

5

Zavedení

nové

služby 6

Reklama v rádiu

7

Propagace

na

sportovních akcích 8

Internetový obchod

9

Propagace internetového obchodu Tab. 13: Harmonogram realizace navrhovaných změn (Zdroj: vlastní zpracování)

Harmonogram znázorňuje období, ve kterých navrhuji jednotlivé změny uskutečňovat. Jelikož v letošní sezóně již není čas na zaučení brigádníka, musí se tento návrh realizovat až od roku 2012. Brigádník se postupně začne zaučovat na výkon své práce

- 71 -

od konce 1. čtvrtletí. V dalších letech předpokládám jeho nástup až od měsíce května. Nákup cyklistických přileb bude probíhat průběžně v rámci celého roku. Avšak prodej lyžařských brýlí je pouze sezónní záležitostí, tedy zboží bude nakupováno a prodáváno pouze v zimních měsících. Věrnostní programy budou realizovány od svého zavedení po celou dobu následujících let. Pokud se jedná o návrh volejbalového turnaje, jeho realizace je pouze v rámci jednoho dne v průběhu měsíce července roku 2011. Pokud by akce měla výrazný úspěch, je možno uvažovat v dalších letech o jejím opakování. Půjčování jízdních kol je opět záležitostí sezónní a bude tedy uskutečňováno pravidelně v jarních a letních měsících. Reklama v rádiu je v harmonogramu zanesena na období několika dnů v měsíci dubnu, Jedná se o jednorázovou akci, jedině v případě výrazného obchodního úspěchu je možno tuto akci event. zopakovat. V letošním roce lze návštěvu sportovních akcí realizovat až v následujících měsících, ale v dalších letech navrhuji navštěvovat tyto akce již od měsíce dubna. Jelikož doba vytvoření internetového obchodu si vyžádá určité časové období, je možnost jeho spuštění nejdříve v posledním čtvrtletí tohoto roku, s čímž koresponduje i jeho propagace.

- 72 -

Závěr Moje diplomová práce je zaměřena na oblast konkurenceschopnosti firmy. Konkrétně se v ní zabývám návrhem na zvýšení konkurenceschopnosti pro společnost ABC CYKLOSPORT s.r.o. Tato firma se zabývá maloobchodním i velkoobchodním prodejem sportovního zboží a působí na trhu od roku 1999, tedy má již zavedenou klientelu. Od roku 2009 však tržby společnosti začaly klesat. Vzhledem k této skutečnosti bych chtěla společnosti navrhnout jisté kroky, které by měly napomoci získat konkurenční výhodu nad jejími konkurenty a měly by přinést zvýšení počtu zákazníků a s tím spojený růst tržeb. Ke splnění cíle mé práce, tedy navrhnutí kroků ke zvýšení konkurenceschopnosti, jsem postupně musela plnit dílčí cíle. Zpracovala jsem tedy analýzu současného stavu. Ta zahrnovala odhalení základních skutečností týkajících se firmy, dále analýzu dodavatelů, odběratelů i konkurence, která na společnost nejvíce působí. Pro správné pochopení chodu firmy jsem vypracovala také logistické kroky, které jsou ve firmě ABC CYKLOSPORT realizovány. Na tuto část jsem navázala finanční analýzou vybraných ukazatelů. Na základě zpracování těchto částí okolí, které na společnost a její tržby působí, jsem sestavila SWOT analýzu. Tento krok byl důležitým bodem, od kterého se vyvíjela návrhová část mé práce. Po zjištění silných a slabých stránek, ale také příležitostí a hrozeb, bylo možné navrhnout změny, které by podporovaly silné stránky a naopak eliminovaly slabé stránky a hrozby. V návrhové části práce jsem se tedy zabývala zejména návrhy, které podporují prodej zboží a vylepšují pozici firmy na trhu. Dále v práci následuje ekonomické zhodnocení těchto návrhů a harmonogram jejich realizace. Hlavní silné stránky společnosti spatřuji v osobním přístupu k zákazníkům, dobré image společnosti a v dobrých dodavatelsko – odběratelských vztazích. Tyto silné stránky se společnost snaží budovat již od svého vstupu na trh. Ovšem své návrhy jsem postavila zejména na základě existence slabých stránek. Hlavními nedostatky jsou neexistence internetového obchodu, a tedy nemožnost vyrovnat se v této oblasti své konkurenci. Mezi závažné nedostatky patří také nedostatek personálu v letních měsících

- 73 -

či sezónnost zboží. Jelikož v posledních letech dochází ke stálému trendu snižování tržeb, patří do kategorie významných problémů společnosti snižování počtu zákazníků. V rámci nedostatku personálu na letní měsíce navrhuji přijmout brigádníka, jehož náplní práce by byl pouze servis starších jízdních kol. Ulehčil by tím práci stávajícím zaměstnancům, kteří jsou vytíženi prodejem zboží a jsou tedy nuceni některé zájemce o servis objednávat na pozdější termíny či je dokonce odmítat. Tento pracovník by byl po zaučení a zapracování pravidelně najímán v období od května do srpna. Pro zvětšení množství sortimentu a zajištění zboží také s opačnou sezónností než jsou jízdní kola a doplňky pro cyklistiku navrhuji společnosti rozšířit sortiment zboží nakupovaného od stávajících dodavatelů, jmenovitě přilby KED a lyžařské brýle a helmy. Tento nový sortiment by napomohl získání většího množství tržeb i v zimních měsících, kdy je prodej zboží v útlumu. U nové značky přileb předpokládám zvýšení zájmu zákazníků o novinku mezi stálým zbožím. Pro podpoření cílů firmy, které zahrnují osobní přístup, a péči o zákazníky navrhuji již k zavedeným věrnostním programům, kterými se společnost snaží zajistit větší přízeň svých stálých zákazníků, zavést tři věrnostní programy nové. Jedná se o program „Doporuč a získej“, kdy je zákazníkům poskytnuta sleva 1% za doporučení člověka, který si na prodejnu přijde koupit jízdní kolo. Maximální hodnotu slevy jsem stanovila na 15%. Jako další nový typ věrnostních programů doporučuji firmě nabízet druhou garanční prohlídku jízdního kola zakoupeného na prodejně zdarma. Tato prohlídka bude probíhat v průběhu podzimu a její náplní bude seřízení jízdního kola po skončené cyklistické sezóně, tedy příprava na sezónu následující. Posledním návrhem v oblasti zvýhodnění pro zákazníky je dlouhodobá sleva na servis jízdních kol zakoupených na prodejně firmy ABC CYKLOSPORT. Z hlediska všeobecného zvýšení povědomí o firmě navrhuji uspořádat volejbalový turnaj spojený s prezentací sportovní značky MIZUNO a míčů značky GALA. Stávající i noví potencionální zákazníci si zde mohou vyzkoušet nové míče určené na nadcházející volejbalovou sezónu a samozřejmě také shlédnout novinky v sortimentu sportovního oblečení. Se zvýšením povědomí o firmě souvisí také další návrh, kterým je navštěvování volejbalových turnajů a atletických mítinků. Na těchto sportovních akcích bude mít společnost možnost oslovovat nové potencionální zákazníky ze sektoru

- 74 -

sportovních klubů, ale také udržovat dobré vztahy se stávajícími zákazníky. Ke zvýšení povědomí patří zajisté také můj návrh propagace pomocí soutěže uspořádané v rádiu. Jedná se o odvysílání několika spotů denně a posluchači mají možnost vyhrát ceny, které společnost do soutěže vloží. Jsou to jak ceny drobnější, tak i velice hodnotné. V rámci zvyšování konkurenčních výhod společnosti doporučuji zavedení nové služby. Tato služba zahrnuje půjčování jízdních kol a cyklistických doplňků v období cyklistické sezóny, tedy v měsících duben až září. Služba je zaměřena zejména na zákazníky, kteří nemají finanční prostředky na koupi kola nového nebo by své vlastní kolo dostatečně nevyužili. Z hlediska největšího nedostatku společnosti v rámci její konkurenceschopnosti, neexistence e-shopu, doporučuji zřízení tohoto typu prodeje. V tomto návrhu je sice výrazná počáteční investice a určitý čas potřebný k jeho zavedení, ovšem věřím, že tato investice napomůže ke zvýšení objemu prodeje společnosti a s tím spojeným navýšením tržeb. I pro malou společnost jako je tato, je nutností jít s dobou a přizpůsobovat se změnám v návycích svých zákazníků. Celkové plánované náklady na zavedení všech navrhovaných změn, a to jak jednorázové, tak průběžné, jsou v hodnotě 173 300Kč. Nejvyšší náklady jsou vynakládány na zavedení internetového obchodu a nové služby. Zatímco náklady na novou službu jsou průběžné a budou tedy vynakládány v určitých intervalech po dobu dalších let, je náklad na zřízení e-shopu jednorázovou záležitostí, která již v budoucnu není opakována. Další jednorázové náklady, turnaj a reklama v rádiu, mohou být při dosažení příznivých výnosů opakovány i v dalších letech. Hodnota celkových výnosů z návrhů, zahrnující 5%ní zvýšení tržeb společnosti, dosahuje výše 381485Kč. Při porovnání těchto dvou hodnot lze říci, že předložené návrhy splňují svůj účel, tedy budou pro společnost přínosem. Až na zavedení služby půjčování kol a reklamy, je návratnost investic vložených do realizace návrhů v průběhu jednoho roku od jejich uskutečnění. Doporučené návrhy by tedy společnosti měly přinést požadovaný výsledek v podobě vytvoření konkurenčních výhod, zvýšení počtu zákazníků a zvýšení tržeb. Tedy by v souhrnu měly přispět k celkovému zvýšení konkurenceschopnosti firmy na trhu.

- 75 -

Seznam literatury Knihy 1. BLAŽKOVÁ, Martina. Jak využít internet v marketingu: krok za krokem k vyšší konkurenceschopnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 156 s. ISBN 80-247-1095-1. 2. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-717-9603-4. 3. FORET, Miroslav. Marketing pro začátečníky. 2., aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2010. 178 s. ISBN 978-802-5132-340. 4. JÁČ, Ivan; RYDVALOVÁ, Petra; ŽIŽKA, Miroslav. Inovace v malém a středním podnikání. Brno: Computer Press, 2005. 174 s. ISBN 80-251-0853-8. 5. KADEŘÁBKOVÁ, Anna a kol. Růst, stabilita a konkurenceschopnost IV: Česká republika v globalizované a znalostní ekonomice. Praha: Linde, 2008. 389 s. ISBN 978-80-86131-79-5. 6. KISLINGEROVÁ, E. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. C. H. Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8. 7. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-802-4713-595. 8. KOTLER, Philip; TRIAS DE BES, Fernando. Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. Praha: Grada, 2006. 200 s. ISBN 80-247-0921-X. 9. LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing: Strategická marketingová analýzy pro vytváření tržních příležitostí. Professional Publishing, 2005. 186 s. ISBN 80-8641994-0. 10. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 246 s. ISBN 978-802-4719-115. 11. MANKIW, N. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 763 s. ISBN 80-7169891-1. 12. MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: Konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha: Grada, 2005. 200 s. ISBN 80-247-1277-6.

- 76 -

13. PRAHALD, C. K.; RAMASWAMY, Venkatram. Budoucnost konkurence: Spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem. Praha: Management Press, 2005. 277 s. ISBN 80-7261-126-7. 14. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008. 120 s. ISBN 978-802-4724-812. 15. SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 16. TOMEK, Gustav; VÁVROVÁ, Věra. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C.H.Beck, 2009. 240 s. ISBN 978-80-7400-098-0.

Internetové zdroje 17. ABC CYKLOSPORT [online]. Web: ABC CYKLOSPORT. 2006 [cit. 2011-03-02]. Dostupné z WWW: < http://www.abccyklosport.cz/index.php?sid=2 >. 18. Catherine s.r.o. [online]. Web: Catherine. 2008 [cit. 2011-05-10]. Dostupné z WWW: < http://www.catherine.cz/cs/ >. 19. COVER MEDIA [online]. Web: COVER MEDIA – Jednoduše kdekoliv. 1998 [cit. 2011-05-15]. Dostupné z WWW: < http://www.cover.cz/ >. 20. CykloMAX spol. s.r.o [online]. Web: CykloMAX. 2006 [cit. 201-04-15]. Dostupné z WWW: < http://www.cyklomax.cz/uvod.html >. 21. CYKLOSPORT ČESKÁ u Brna [online]. Web: CYKLO KOLA-ONLINE. 2006 [cit. 2011-05-02]. Dostupné z WWW: < http://www.kola-online.cz/ >. 22. DEMA bicycles [online]. Web: DEMA bicycles – ride without limits. 2008 [cit. 2011-04-15]. Dostupné z WWW: < http://www.dema-bicycles.com/index.php >. 23. GALA [online]. Web: GALA – Dotek Vítězství. 2005 [cit. 2011-04-15]. Dostupné z WWW: < http://www.gala.cz/ >. 24. LEADER FOX [online]. Web: LEADER FOX Bicycles. 2007 [cit. 2011-05-03]. Dostupné z WWW: < http://www.leaderfox.cz/ >. 25. MIZUNO [online]. Web: Mizuno. 2010 [cit. 2011-04-25]. Dostupné z WWW: < http://www.mizuno.eu/cz-ces/?ref=sel >.

- 77 -

26. Obchodní rejstřík a sbírka listin [online]. Web: Justice - oficiální server českého soudnictví.

2000

[cit.

2011-03-02].

Dostupné

z

WWW:

<

http://portal.justice.cz/justice2/uvod/uvod.aspx >. 27. Sokolák.cz [online]. Web: BEACHVOLLEYBALL Sokol Brno I. 2009 [cit. 201105-03]. Dostupné z WWW: < http://www.sokolak.cz/pronajmy />

Ostatní zdroje 28. DVOŘÁK, Jiří; DVOŘÁK, Jiří. Elektronický obchod: studijní text pro kombinované studium. Vyd. 1. Brno: Zdeněk Novotný, 2004. 78 s. ISBN 80-214-2600-4. 29. MIČKOVÁ, L. Návrh na posílení konkurenceschopnosti podniku První KEY-STAV, a.s. (Diplomová práce) Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2009. 97 s. 30. TUČKOVÁ, K. Firemní kultura a její vliv na zákazníka.(Diplomová práce) Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2009. 50 s. 31. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník ze dne 1991

- 78 -

Seznam obrázků Obr. 1: Podnikatelství jako systém ........................................................................... - 15 Obr. 2: Formy konkurence z pohledu mikroekonomie ............................................. - 16 Obr. 3: Strategická analýza ........................................................................................ - 20 Obr. 4: Okolí podniku ............................................................................................... - 21 Obr. 5: Porterova teorie konkurenčních sil ................................................................ - 24 Obr. 6: Systém hodnotového řetězce podniku ........................................................... - 28 Obr. 7: Organizační struktura ABC CYKLOSPORT s.r.o. ....................................... - 32 Obr. 8: Složení zákazníků společnosti ....................................................................... - 36 Obr. 9: Postup zboží od objednávky po dodávku – způsob 1 ................................... - 43 Obr. 10: Postup zboží od objednávky po dodávku – způsob 2 ................................. - 43 -

Seznam tabulek Tab. 1: Typy konkurenčního prostředí ...................................................................... - 16 Tab. 2: Dodavatelé jízdních kol a součástek společnosti ABC CYKLOSPORT ............... ................................................................................................................................... - 34 Tab. 3: Dodavatelé sportovních potřeb společnosti ABC CYKLOSPORT .............. - 35 Tab. 4: Ukazatele rentability...................................................................................... - 45 Tab. 5: Ukazatele aktivity .......................................................................................... - 47 Tab. 6: Ukazatele likvidity......................................................................................... - 48 Tab. 7: Výčet silných a slabých stránek .................................................................... - 52 Tab. 8: Výčet příležitosti a hrozeb ............................................................................ - 53 Tab. 9: Ceník půjčovného uvedená v korunách ......................................................... - 61 Tab. 10: Cenová kalkulace internetového obchodu .................................................. - 65 Tab. 11: Souhrn nákladů společnosti ABC CYKLOSPORT ................................... - 67 Tab. 12: Souhrn výnosů společnosti ABC CYKLOSPORT ..................................... - 68 Tab. 13: Harmonogram realizace navrhovaných změn ............................................. - 71 -

- 79 -

Seznam grafů Graf 1: Tržby za roky 2004 - 2010 ........................................................................... - 43 Graf 2: Jednotlivé prvky celkových tržeb společnosti ............................................... - 44 Graf 3: Hospodářský výsledek v letech 2004 - 2010 ................................................ - 45 -

Seznam příloh Příloha č. 1 – Ceník internetového obchodu společnosti COVER MEDIA s.r.o. Příloha č. 2 – Fotografie prodejny ABC CYKLOSPORT s.r.o. Příloha č. 3 – Fotografie půjčovaného sortimentu Příloha č. 4 – Logo firmy ABC CYKLOSPORT s.r.o.

- 80 -

Příloha č. 1 – Ceník internetového obchodu společnosti COVER MEDIA s.r.o.

Příloha č. 2 – Fotografie prodejny ABC CYKLOSPORT s.r.o.

Fotografie 1: Venkovní pohled na prodejnu

Fotografie 2: Interiér prodejny - MIZUNO show room

Fotografie 3: Interiér prodejny

Příloha č. 3 – Fotografie půjčovaného sortimentu

Fotografie 4: TRAILGATOR – tažná tyč

Fotografie 5: Dětské jízdní kolo LEADER FOX, model Bear Boy

Fotografie 6: Crossové jízdní kolo DEMA, model Assisi

Fotografie 7: Horské jízdní kolo ROCK MACHINE ,model Manhattan

Fotografie 8: Vodící tyč na dětské kolo

Příloha č. 4 – Logo firmy ABC CYKLOSPORT s.r.o.