Best Workplaces 2014

COM MER CIËL E B IJ L AGE

Best Workplaces 2014 Op 25 maart 2014 is de lijst van Best Workplaces 2014 bekend gemaakt tijdens een feestelijke avond met als thema: No Guts, No Glory. Great Place to Work® erkent hiermee de organisaties die getuigen van goed werkgeverschap. En zij mogen zich een jaar lang een Great Workplace noemen. Ofwel een organisatie waarin medewerkers vertrouwen hebben in het management, trots zijn op hun baan en plezier hebben met hun collega’s. Great Place to Work® Nederland is onderdeel van een wereldwijd netwerk van 41 nationale kennisinstituten. GPTW helpt organisaties in hun ontwikkeling naar een Great Workplace door middel van onderzoek, trainingen, workshops en kennisdeling. Iedere organisatie kan een Great Workplace zijn, ongeacht grootte, sector of cultuur.

INHOUD

88 INTERVIEW ERIK VAN RIET, CEO VAN GREAT PLACE TO WORK® NEDERLAND 91 DE LIJST: BEST WORKPLACES 2014 93 NR 1 LARGE & MULTINATIONAL COMPANIES: SAS 95 NR 1 MEDIUM SIZED COMPANIES: ORMIT 97 NR 1 SMALL & YOUNG COMPANIES: TONY’S CHOCOLONELY 99 NO GUTS, NO GLORY BEST WORKPLACES 2014 | 1


‘Het draait om vertrouwen, trots en plezier’ Goed werkgeverschap is tegenwoordig vanzelfsprekend, maar behelst veel meer dan je medewerkers in de watten leggen. Erik van Riet legt uit hoe het creëren van een Great Workplace in zijn werk gaat en hoe wederzijds vertrouwen en vasthoudendheid leidt tot betere bedrijfsresultaten.

E

lke onderneming heeft zijn eigen unieke succesfacto- de bedrijfsprestaties: vertrouwen, plezier en trots. ren. Superieure technologie, strak management, lage Hoewel de voordelen evident zijn – 25 jaar GPTW-onderzoek kosten en een briljante strategische visie – het zijn de heeft aangetoond dat bedrijven die een Great Workplace zijn geklassieke pilaren voor succes. En toch wemelt het in de middeld beter presteren op het gebied van omzet, productivigeschiedschrijving van het zakenleven van voorbeelden van on- teit, samenwerking en innovatie – blijkt het in de praktijk voor dernemingen die aan al deze voorwaarden voldeden, maar het veel managers nog lastig om daar de consequenties aan te verniet hebben gered. Natuurlijk, het zijn stuk voor stuk belang- binden. Zij blijven krampachtig vasthouden aan het oude adarijke elementen om succes te boeken, maar ondernemingen die gium ‘vertrouwen is goed, controle beter’. Ook al zijn de meesze heilig verklaren zien een pilaar over het hoofd: de medewer- ten van hen zich er inmiddels van bewust dat goed werkgeverker. Zonder toegewijde medewerkers die een gezamenlijke vi- schap van groot belang is om de eigen onderneming beter te sie delen met hun management hangen deze succesfactoren na- laten presteren, vluchten ze vaak in excuses om het niet te doen. melijk als los zand aan elkaar. Van Riet: ‘“Het is crisis, de concurrentie is te heftig, het is niet In 1981 onderzocht journalist Robert Levering wat de 100 de juiste tijd.” Maar dat hoor ik al dertig jaar.’ beste bedrijven om voor te werken in Amerika nu precies met elkaar gemeen hadden. Daarvoor interviewde hij meer dan Hoe is dat te verklaren? 3000 werknemers bij 150 verschillende organisaties. De meeste ‘Het klinkt misschien gek, maar om een Great Workplace te zijn daarvan bleken goede secundaire arbeidsvoorwaarden te heb- moet je lef hebben. Ons onderzoek is in wezen een middel om ben. De medewerkerstevredenheid was in dialoog te komen met je medewerkers. over het algemeen groot. En toch was Het gaat niet alleen om het beantwoorhet aspect ‘tevredenheid’ niet wat in den van concrete vragen, maar vooral om ‘Het klinkt deze ondernemingen het verschil het invullen van de rol en verantwoordemisschien gek, maakte. Een Great Workplace bleek lijkheid van medewerkers en managezich vooral te onderscheiden in de mament. De consequenties van het zijn van maar om een nier waarop management en medewereen Great Workplace moet je durven aanGreat Workplace kers met elkaar omgaan. ‘Het is een orvaarden. Het betekent dat je van een bete zijn moet je ganisatie waar je vertrouwen hebt in de stuursmodel dat is gebaseerd op controle, mensen voor wie je werkt, plezier heb overstapt naar een model waarin vertroulef hebben. Het met je collega’s en trots bent op je baan,’ wen de kern is. Dat vraagt moed, maar no vraagt moed. zegt Erik van Riet, CEO van Great guts, no glory.’ No guts no glory.’ Place to Work® Nederland. ‘Daar draait het om. En het bijzondere is dat zich dat Zo’n model is toch alleen relevant vertaalt in betere bedrijfsprestaties.’ voor bedrijven waar vooral hoger Met de resultaten van Leverings onderzoek werd het Great opgeleiden werken? Place to Work® Model© ontworpen. Dit model is gebaseerd ‘Dat is dus niet waar. Het creëren van een omgeving van vertrouop vijf empirisch getoetste universele waarden: Geloofwaardig- wen, trots en plezier is van even groot belang voor een hi-tech heid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap. De pres- R&D lab als een papierfabriek. Je hoort managers vaak zeggen taties van ondernemingen op deze waarden worden onderzocht ‘we willen meer ondernemerschap, meer betrokkenheid’. Welnu, door middel van een medewerkers onderzoek (de Trust Index©) als je dat wilt, dan moet je ook het hele palet daarvan bieden. en een evaluatie-onderzoek van het werkgeversbeleid (de Cul- Het impliceert dat je de medewerker écht centraal stelt. Ik geture Audit©). Het GPTW-onderzoek meet dus niet de werk- loof erg in faciliterend leiderschap, dat je mensen zelf laat zoenemerstevredenheid, maar de aspecten die bepalend zijn voor ken naar manieren om problemen op te lossen en zichzelf te ver-

2 | BEST WORKPLACES 2014

beteren. Niet iedereen durft dat. Het kan ook alleen als je als management in staat bent om de juiste mensen om je heen te verzamelen en een heldere visie op de toekomst weet over te brengen.’ Veel managers vrezen dat het zijn van een Great Workplace hun medewerkers laks en lui maakt. Is het inderdaad een luxe? ‘Integendeel. Het gaat er niet om dat je je medewerkers pampert en overlaadt met secundaire arbeidsvoorwaarden. Bij Great Place to Work® willen we ondernemingen en hun medewerkers inspireren om het beste uit zichzelf te halen, op een integere manier. Er wordt vaak heel hard gewerkt. Maar het is niet de bedoeling om op die manier zoveel mogelijk uit mensen te persen. Ik vind dat je als werkgever de verplichting hebt om tegen medewerkers te zegen: pas op jezelf.’

F O T O : I E N S K E M E I N D E RT S M A


In hoeverre is de recessie van invloed op het creëren en in stand houden van een Great Workplace? Veel ondernemingen zitten immers Erik van Riet, CEO ® Great Place to Work in een survival mode en hebben wel iets anders aan hun hoofd. ‘Als het economisch tegenzit, zie je vaak dat het management te- dat gaat niet. Leiderschap is keuzes durven maken en de conrugschiet in oude reflexen. En bijvoorbeeld minder gaat com- sequenties daarvan dragen.’ municeren, terwijl men vol met goede voornemens was. Ik vind dat je moet vasthouden aan je ambitie. Je doet immers een be- Toch ontkomen ondernemingen er in deze tijd niet om roep op je werknemers, dan kun je het communiceren niet even te reorganiseren. Betekent het streven naar een Great aan- of uitzetten als het niet uitkomt. Je Workplace dat er geen pijnlijke moet all the way gaan, anders ben je niet maatregelen meer genomen hoeven ‘Je kunt niet geloofwaardig. Het is ook helemaal niet worden? erg om je twijfels en overwegingen te ‘Guts betekent niet dat je krampachtig deals in een snackdelen. Natuurlijk moet je volstrekt helzelfde cultuur in stand probeert te houbar elk deurtje der zijn in de visie en de missie, maar je den. Het roer moet soms gigantisch om. met management hoeft niet persé te bepalen hoe de weg Maar je moet dat wel op een manier doen er naar toe leidt.’ waarbij je de medewerkers erbij betrekt. tools open Het kan ook betekenen dat je afscheid trekken. LeiderWaarom heeft u dit jaar ‘no guts, moet nemen van de ploeg waarmee je jaschap is keuzes no glory’ als thema verkozen voor renlang succes hebt gehad. Je moet geen de lijst van Best Workplaces? suboptimale organisatie gaan bouwen of in durven maken’ ‘De afgelopen jaren hebben we een duistand houden om de lieve vrede te bewadelijke rode draad gezien. Bedrijven die ren. Kijk naar de meest gewenste situatie de guts hebben om naar zichzelf te kijen ga daar over nadenken. In onze lijst ken, onderzoek durven doen en de dialoog met hun mensen aan- staan mooie voorbeelden van kleine ambitieuze ondernemingaan, presteren beter. Dat klinkt eenvoudig, maar is het niet. gen die daarmee succes hebben geboekt, terwijl ze het door de Het moeilijke is om de basale dingen consistent uit te voeren. crisis heel moeilijk hadden. Maar ook grote organisaties waar De consequenties kunnen namelijk groot zijn. Je kunt niet als in veel is gereorganiseerd zijn er toch in geslaagd om een Great een snackbar elk deurtje met management tools opentrekken. Workplace te blijven. Dat vind ik getuigen van lef. En uiteindeDe medewerkers én vertrouwen, én toch controle uitoefenen, lijk betaalt het zich terug.’ n BEST WORKPLACES 2014 | 3


BEST WORKPLACES 2014 WAAR IS HET GOED WERKEN? WIE ZIJN DE BESTE WERKGEVERS? DIT ZIJN DE BESTE ORGANISATIES OM TE WERKEN VAN NEDERLAND.

Wat houdt het onderzoek van Great Place to Work® in?

Het onderzoek is tweeledig: een medewerkersperceptieonderzoek (de Trust Index©) en de evaluatie van het werkgeversbeleid (Culture Audit©). Het medewerkersonderzoek is een beknopte, wereldwijd gestandaardiseerde, vragenlijst gebaseerd op de vijf dimensies uit het Great Place to Work® Model©: Geloofwaardigheid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap. Dit zijn de aspecten die bepalend zijn voor prestaties, daarom meet GPTW explicitiet geen tevredenheid. Een tevreden medewerker is nog niet een medewerker die optimaal presteert en dat is wel waar organisaties naar streven. Great Place to Work® evalueert daarnaast het werkgeversbeleid van organisaties door middel van de Culture Audit©. Deze evaluatie helpt organisaties om inzicht te krijgen in de effectiviteit van het gevoerde beleid en hiermee het succes ervan te vergroten. Juist deze beide onderdelen samen - Trust Index© en Culture Audit© - leveren het management een uniek inzicht in de effectiviteit van ingezet beleid.

De lijst van Best Workplaces

Sinds de Europese Commissie Great Place to Work® in 2002 naar Europa heeft gehaald publiceert Great Place to Work® Nederland elk jaar de lijst van Best Workplaces. Voor deelname aan de lijst is het een vereiste dat beide onderzoeken (Trust Index© en Culture 4 | BEST WORKPLACES 2014

LARGE & MULTINATIONAL COMPANIES

1 (1) SAS Nederland 2 (2) Microsoft 3 (5) Novo Nordisk B.V. 4 (10)* Cito Benelux bv 5 (4) McDonald’s Nederland B.V. 6 (10) Call2 7 (21)* Hilti Nederland BV 8 (16) Kindergarden 9 (7) NetApp 10 (11) Adecco 11 (18)* DELA 12 (6)** Nationale Postcode Loterij 13 ✱ CSU Total Care 14 (15) Medtronic 15 (22) EMC 16 (19) KPN Consulting 17 (21) QNH Consulting B.V. 18 ✱ Creyf’s 19 ✱ AbbVie 20 ✱ Ajilon 21 (13) Gemeente Hoorn 22 ✱ Monsanto 23 ✱ Hobij Experts in European Workforce 24 ✱ Vaillant Group Netherlands B.V.

MEDIUM SIZED ENTERPRISES

1 (1) ORMIT 2 ✱ ICM Opleidingen & trainingen 3 (1)* Incentro 4 ✱ SecureLink 5 ✱ Tam Tam 6 ✱ Diageo 7 (4)* Festo BV 8 ✱ Sysmex 9 ✱ A.S.R. Vastgoed Ontwikkeling 10 ✱ Vermilion Oil & Gas Netherlands BV 11 ✱ Primagaz Nederland B.V. 12 (10) Webasto 13 ✱ EBN B.V. 14 ✱ Secretary Plus

SMALL & YOUNG ENTERPRISES

1 ✱ Tony’s Chocolonely 2 (2) Het PR Bureau 3 (3) Young Colfield 4 (5) Motion10 5 (4) Intermax Hosting 6 ✱ USG Finance Professionals 7 ✱ Meda Pharma 8 ✱ USG Legal Professionals 9 ✱ USG Marketing, Communication & Sales Professionals

(00) STAND 2013 / (00)* STAND 2012 / (00)**STAND 2011 / ✱ = NIEUW

Audit©) worden uitgevoerd. Het medewerkersonderzoek weegt voor 2/3 (en heeft een strikte ondergrens) en de evaluatie van het werkgeversbeleid weegt voor 1/3. De lijst is ingedeeld in 3 categorieën: Large & Multinational Companies (250

of meer medewerkers), Medium Sized Enterprises (50 tot 250 medewerkers) en Small & Young Enterprises (20 tot 50 medewerkers). Bovenstaande organisaties getuigen van goed werkgeverschap en mogen een jaar lang het logo ‘Best Workplace’ dragen. n


Nr 1 Large & Multinational Companies

‘Een zekere spanning is nodig, we moet elkaar scherp houden’

Software-bedrijf SAS scoort opnieuw het hoogst als Great Workplace. Mooi, maar het is geen doel op zich, aldus HR Director Remco Korzaan.

S

AS is een geweldige plaats om te werken. Letterlijk. De moet vanuit een intrinsieke motivatie komen, vindt Korzaan. Nederlandse vestiging bevindt zich op het lommerrijke ‘Voor onze medewerkers betekent dit dat we nooit mogen verlandgoed Oud-Bussem in Huizen. De combinatie van slappen. Een zekere spanning is nodig, we moeten elkaar scherp een klassieke villa en modern kantoor maakt het houden.’ SAS gebruikt daarvoor onder meer een methodiek onderkomen van SAS tot een van de mooiste kantoren van waarbij continue feedback wordt gevraagd, van collega’s en klanNederland. ten. ‘Daar trainen De plek is niet persé waar het om gaat. SAS doet al we onszelf op. enkele jaren mee aan het onderzoek van Great Place to Aanvankelijk was Work® en eindigt steevast in de hoogste regionen. Hoe dat wennen, maar is dat te verklaren? ‘Het concept Great Place to Work® iedereen wordt heeft alles te maken getraind in het gemet ons HR-beleid,’ ven en ontvangen ‘SAS is bepaald legt HR Director van feedback. Het geen soft bedrijf. Remco Korzaan uit. wordt daardoor ‘We zien ons menseniet als bedreigend We stimuleren lijk kapitaal als de ervaren. Wederiedereen tot het hoeksteen van ons zijds vertrouwen is uiterste te gaan, succes. We streven essentieel, daar naar langetermijn scoren we hoog voor zichzelf en relaties met zowel op.’ voor de klant’ onze klanten als onze SAS investeert Remco Korzaan, HR Director SAS medewerkers. Zij maar liefst 25 prozorgen er immers voor dat onze klancent van zijn omzet ten tevreden zijn.’ in R&D. Ook daarom is het van groot beWat is SAS? SAS is specialist in business analySAS levert hoogwaardige software lang dat SAS niet alleen talent weet binnen tics software en dienstverlening en voor data-analyse. De oplossingen te halen, maar dat ook weet te binden. ‘Dat de grootste onafhankelijke business van SAS vergen een diepe kennis van betekent dat je hier wel moet passen. intelligence leverancier. De private de materie en de klantomgeving. Dat Natuurlijk zoeken we mensen die qua intelonderneming telt wereldwijd bijna vereist dat er veel wordt geïnvesteerd lectuele vermogens tot de top behoren. 14.000 werknemers, waarvan er 180 in Nederland werken. In 2013 haalde in medewerkers, maar ook, zo benaMaar dat is zeker niet het enige waarnaar we het een omzet van $3,02 miljard. drukt Korzaan, dat zij voortdurend kijken. Thrillseekers, jobhoppers of goudEen van de speerpunten van SAS is in zichzelf blijven investeren. Het zoekers passen niet bij onze bedrijfscultuur.’ analyse van zogenoemde big data verloop is er opmerkelijk laag, zeker Het stempel van een geweldige werkplek waarmee het organisaties helpt snelin vergelijking met andere ICTis geen doel op zich, benadrukt Korzaan. ler de juiste beslissingen te nemen. bedrijven. Korzaan erkent dat daar Maar het geeft wel reuring en maakt ook een keerzijde aan kan zitten, nieuwsgierig. Dat is belangrijk, want de in‘maar SAS is bepaald geen soft bedrijf. We stimuleren ieder- stroom van nieuw en jong talent is voor SAS van groot belang. een tot het uiterste te gaan, voor zichzelf en voor de klant.’ ‘Op het gebied van innovatie willen we voorop lopen. Dat betekent dat we jong talent nodig hebben.’ Korzaan merkt wel dat Feedback de jongste generatie op de werkvloer anders gemotiveerd raakt. In tegenstelling tot veel andere grote IT-ondernemingen is SAS ‘Hun materiële drive is minder en ze zijn eerder uitgekeken op geen beursgenoteerd bedrijf en heeft daardoor niet voortdurend hun werk. We doen veel maar niet alles om iedereen binnen de schijnwerper van aandeelhouders en analisten op zich gericht. boord te houden. Uiteindelijk gaat het erom dat je je ook zelf SAS moet daarom zichzelf de sense of urgency, die bij beurs- weet te motiveren in je eigen ontwikkeling. Een Great Workgenoteerde bedrijven voortdurend voelbaar is, opleggen. Dat place creëer je namelijk samen.’ n BEST WORKPLACES 2014 | 5

Nr 1 Medium Sized Enterprises

‘Jongeren willen meer dan een goed salaris en dure auto’

ORMIT geeft als beste werkgever zelf het goede voorbeeld. ‘Gelukkige medewerkers maken het verschil,’ denkt directeur Hetty van Ee.

B

ij de entree van het monumentale pand in De Bilt Volgens Van Ee waarderen klanten dit ‘andere type’ manager. wordt dit visitekaartje al afgegeven. ‘U betreedt een ‘Illustratief is dat onze opdrachtgevers de term ‘ORMIT’er mooie organisatie’, meldt het welkomstbord. Binnen bedachten. Voor een moeilijke klus vroegen ze niet zomaar een valt het oog op nòg een handjevol awards voor beste trainee, maar een ‘ORMIT’er. Het staat voor flexibel, gedreven, werkgevers die ORMIT van 2008 tot 2013 won. Voor ORMIT mensgericht en resultaatgericht.’ is het een strategische keuze om beste werkgever te willen zijn. ‘Gelukkige medewerkers zijn bevlogen medewerkers. Ze kun- Raad van Meedenkers nen beter samenwerken en gaan voor het beste resultaat. Uit- Wat maakt ORMIT nog meer tot een Great Workplace? ‘We eindelijk is dàt wat bedrijven succesvol maakt,’ zegt algemeen betrekken onze medewerkers bij de organisatie en zijn open en directeur Hetty van Ee. transparant. Iedereen De nieuwe generatie is onderdeel van het Met de hoogopgeleiden vraagt succes. Zo zijn er voorspelde daar ook om. ‘Het gaat kwartaalsessies met niet langer om een goed het personeel waarbij ‘war for talent’ salaris en een dure auto, we vragen: ‘wat gaat wordt jongeren willen een baan goed?’ en ‘wat kan geluk op de waarin ze verantwoordebeter?’ Daar is lef voor lijkheid krijgen en kunnen werkplek steeds nodig. Onze groep groeien. Dát is het nieuwe toekomstige leiders is belangrijker statussymbool. Dankzij de kritisch. Met de verschaarste aan talent - door beterpunten gaan we Hetty van Ee, directeur ORMIT de ontgroening en vergrijserieus aan de gang. Er zing- kúnnen ze straks ook kiezen. is ook een ‘Raad van Wat is ORMIT? Bedrijven moeten zich dus meer Meedenkers’ die voortdurend in diaBelangrijkste activiteiten: specialist in talenten als een goede werkgever profileloog is met het MT.’ leiderschapsontwikkeling. Helpt organisaties en ren.’ ORMIT is volgens haar medewermensen succesvoller te maken door talenten te kers een warme organisatie. ‘Dat zit herkennen, verder te ontwikkelen en in te zetten. Klanten o.a : ASML, Shell, Philips, KWF, BelasLevenskunst hem in oprechte interesse voor elkaar, tingdienst, Nike, RDW, DELA ORMIT ontwikkelt afgestudeerde in positief ingestelde medewerkers, in Actief sinds: 1995 ‘high potentials’ tot managers. Dat hard werken, en het verschil willen Aantal medewerkers: 180 gebeurt door opdrachten bij klanmaken, maar ook in tradities als gezaOmzet in 2013: Circa €14 miljoen ten, opleiding, coaching, intervisie menlijk kerstfeest vieren en regelmaOpmerkelijk: ORMIT’ers worden jaarlijks verrast door een hilarische cabaret-act. Een meeting en de ervaring bij ORMIT zelf. tig een borrel. Ook kleine dingen spemet een saai agendapunt blijkt ineens een act ‘We geven bewust het goede voorlen mee, zoals de inrichting, een huivol grappen over de trainees, vaste medewerkers beeld. We zouden ongeloofwaardig selijke sfeer met warme kleuren en en directeur Hetty van Ee. Het hele jaar worden zijn als we onze manier van leidingeen heerlijke tuin waar we ‘s zomers leuke avonturen en blunders bewaard. geven niet serieus nemen.’ buiten kunnen werken.’ De betrokTijdens het 2-jarig traineeprokenheid is groot. En dat terwijl het gramma is er aandacht voor ‘leiderschap skills’. Maar ook voor personeelsbestand voortdurend wisselt als opgeleide leiders ‘uit‘levenskunst’. Van Ee: ‘We laten onze managers nadenken over vliegen’ en nieuw talenten binnenstromen. ‘Elke nieuwe lichting wie ze zijn, wat hun sterke eigenschappen zijn, waar ze hun daag ik persoonlijk uit om in twee jaar het beste uit zichzelf te energie uithalen. Het loopt als een rode draad door de pro- halen en iedere klant te verrassen. Dat doen ze. Ik ben er trots gramma’s heen. Onze managers worden er niet alleen gelukki- op hoeveel energie ORMIT’ers uitstralen. En hoe ze onze ger van, ze weten dit geluksgevoel ook naar boven te halen bij ‘levenskunst’ in de praktijk brengen. Zo verspreidt onze visie medewerkers die ze aansturen.’ zich als een olievlek naar andere bedrijven. n

6 | BEST WORKPLACES 2014


Nr 1 Small & Young Enterprises

‘Leuke werkgevers trekken de beste mensen aan’

Het team achter het vrolijk ogende merk Tony’s Chocolonely heeft een bloedserieuze ambitie: de wereld veroveren met 100% slaafvrije chocola. Daarvoor zetten de 20 ‘Tony’s’ zich keihard in. Tegelijkertijd is er ook een hoop ‘fun’ op de werkplek.

H

et gaat goed met de kleine, eigenzinnige chocoladema- betrokkenheid gaat ver. ‘Tony’s gaat onder je huid zitten. We ker. Jaarlijks groeit de onderneming met 60 tot 70 pro- hebben echt buikpijn als we iets niet voor elkaar kregen.’ cent, het aantal medewerkers sprong afgelopen jaar van 5 naar 20. In veel supermarkten doen de repen in Chocademy rood-blauwe jasjes het beter dan Verkade. Toch leunen ze niet Plezier op het werk is volgens Tony’s filosofie belangrijker dan achterover in de Amsterdamse Westergasfabriek. ‘We hebben een goed salaris en daarom gebeurt er veel om de werkpret te nog niets bereikt,’ zegt Chief Chocolate Officer, Henk verhogen. Elk kwartaal Jan Beltman. ‘Dankzij ons kregen 500 boeren in wordt de Tony’s Beurs Ghana en Ivoorkust een 25 procent hoger inkomen. uitgeloofd. ‘De winnaar Maar de cacaoteelt telt 5,5 miljoen boeren. Het gaat kan een bijzondere curerom dat de grote jongens ons voorbeeld volgen.’ sus volgen, die niet Wereldwijd chocola maken zonder slaven- of kinwerkgerelateerd mag derarbeid, zo luidt de ‘mega-hoge ambitie’ van Tony’s zijn. Een collega deed al Chocolonely. ‘Dat getuigt van lef,’ realiseert Beltman een banketbakkerscurzich. ‘Maar ik ben ervan overtuigd dat het mogelijk is. sus. Er is animo voor Het is bijzonder inspirerend om hier samen voor te interieur styling, fictie gaan.’ De sleutel tot succes is het team, meent Beltschrijven en zweefvlieman. ‘Onze medewerkers moeten bovengemiddeld begen,’ vertelt Carline trokken zijn, maar we willen ook dat ze lol hebben. Jonker, Office & People Alleen als je een leuke werkgever bent, trek je de allerChampion. ‘We stimulebeste mensen aan. Die ren een goede lifestyle ambitieus zijn en je bedoor sportschoenen te Wat is TONY’S drijf succesvoller maken.’ vergoeden. En medewerkers te belonen met een CHOCOLONELY? Op onze repen staat de niet roken-bonus en een BMI-bonus als ze op geIn 2005 ontdekt journalist Teun van der Keuken slogan ‘Crazy about wicht blijven.’ Elk jaar gaat het team samen skiën. in zijn programma ‘Keuringdienst van Waarde’ chocolate, serious about De maatschappelijke betrokkenheid van het dat de cacaoteelt nog altijd slaven- en kinderpeople’. Dat laatste verbedrijf komt terug in een ‘groen’ pensioen en de arbeid kent. In de uitzending geeft hij zichzelf wijst niet alleen naar onze Chocolonely Foundation. Deze stichting invesaan omdat hij chocola heeft gegeten en daardoor medeplichtig is aan slavernij. Ook besluit eerlijke samenwerking teert in de leefomstandigheden van cacaoboeren hij zelf 100% slaafvrije chocola te gaan maken. met cacaoboeren, maar in West-Afrika. Jaarlijks gaat hier een deel van de Actief sinds: 2005 ook naar ons team.’ omzet naartoe. Daarnaast is er veel aandacht voor Aantal medewerkers: 20 Bij Tony’s Chocolonely persoonlijke ontwikkeling en groei. Jaarlijks worOmzet in 2013: €7,3 miljoen staan de medewerkers den kennis en vaardigheden bijgespijkerd aan de Opmerkelijk: Medewerkers mogen bij een goede beoordeling enkele aandelen in het bedicht bij de bedrijfsvoeTony’s Chocademy, een tweedaagse training op drijf kopen. Zo voelt iedereen zich een beetje ring. Elke maandagocheen luxe camping. ‘Het gaat om cursussen zoals eigenaar van Tony’s Chocolonely. tend worden de bedrijfspersoonlijke effectiviteit, presentaties geven en resultaten en lopende Excel,’ aldus Beltman. Elke medewerker heeft zijn zaken besproken. Ook stelt men samen de jaarplannen vast. eigen persoonlijk ontwikkelingsplan. Beoordelingen gebeuren ‘Iedereen denkt mee over hoe ze kunnen bijdragen aan de vijf volgens de ‘360 graden feedback’-methode. Daarbij geven bejaardoelen voor komend jaar.’ En, de collega’s bedenken samen halve de leidinggevende ook vijf directe collega’s en soms klannieuwe producten en smaken. Dat gebeurt in een heuse choco- ten feedback. ‘De lat ligt hier hoog,’ zegt Beltman. ‘Helaas beladekeuken. ‘Voor de ‘limited editions’ experimenteren we mo- tekent het ook dat we soms afscheid moeten nemen van een colmenteel met ingrediënten als granaatappel en passievrucht.’ De lega. Ook dat bezorgt ons buikpijn, gelukkig.’ n BEST WORKPLACES 2014 | 7


No guts, no glory

Goed werkgeverschap is niet altijd gemakkelijk. In economisch lastige tijden, bij fusies of wisseling van directies, worden principes en ambities nogal eens aan de kant gezet.

G

uts. Lef. Moed. Het zijn begrippen die zowel avonturiers als ondernemers zullen aanspreken. Elke ondernemer weet: no guts no glory. Maar het tonen van guts is ook van toepassing op de organisatie zelf, ook als dat al een Great Workplace is. Economische tegenslag, een fusie, reorganisatie of een nieuwe leiding kunnen een flinke schok teweeg brengen in een organisatie. Het vergt vaak lef om bij ingrijpende veranderingen in het speelveld vast te houden aan je eigen overtuiging. Voor het management is het dan verleidelijk om op safe te spelen, om terug te vallen in oude reflexen. In plaats van vertrouwen draait het weer om controle. De communicatie wordt beperkt en verloopt weer volgens het oude hiërarchische stramien. Ontwikkelingsplannen en investeringen in eigen mensen worden op Blijven een laag pitje gezet.

Sociale innovatie

investeren getuigt van visie en durf

Dat is niet alleen slecht voor de onderneming, maar ook voor het innovatievermogen van onze hele economie, stelt professor Henk Volberda van de Rotterdam School of Management. Een van de conclusies in zijn onderzoek ‘Innovatie- en concurrentie monitor Topsectoren’ was dat 23 procent van het innovatiesucces wordt bepaald door technologische innovatie. Maar veel opmerkelijker was dat het onderzoek liet zien dat 77 procent van het innovatiesucces wordt bepaald door sociale innovatie. Volberda verstaat daar onder flexibel georganiseerd, ondernemend gemanaged, samenwerkend, horizontale organisatiestructuur, ontwikkeling van vakmanschap en empowerment van werknemers. Er zijn veel overeenkomsten tussen Volberda’s definitie van sociale innovatie en de kenmerken van een Great Workplace. Afgelopen jaar zag Great Place to Work® dat verschillende organisaties, ondanks uitdagende omstandigheden, hebben vastgehouden aan hun ingeslagen weg. Zij hebben lef getoond door vast te houden aan hun ambitie. Een van hen is uitzendorganisatie Hobij. ‘Bij ons zit goed werkgeverschap diep verankerd in ons DNA,’ zegt HR Manager Erwin van der Zanden. ‘Wij willen graag het leven en het geluk van onze medewerkers verbeteren. Never stop growing, luidt ons motto. We blijven investeren in het opleiden en ontwikkelen van onze mensen. Met die investering willen we ons ook in de markt onderscheiden. En dat werkt.’ Blijven investeren – het getuigt van visie en durf. n 8 | BEST WORKPLACES 2014

NUTS OR GUTS?

Vier organisaties die vast durfden te houden aan hun principes en ambitie HOBIJ

Kenmerkt zich door de grote verantwoordelijkheid die zij tonen naar hun uitzendkrachten. Hobij gaat veel verder in de begeleiding en opleiding van medewerkers dan andere uitzendbureaus. Zo heeft het met een ROC een traject om buitenlandse medewerkers op te leiden, verzorgen ook de opvang en doen de recruitering in het land zelf. Ondanks de kosten blijft Hobij vasthouden aan dit principe en en staat het dit jaar voor het eerst op de lijst van Best Workplaces.

ASR VASTGOEDONTWIKKELING

Laat zien dat het ook binnen een groot concern mogelijk is om een goed voorbeeld te geven en een Great Workplace te creëren. ASR VO heeft guts getoond door het heft in eigen handen nemen: niet alles bij het moederbedrijf neerleggen, maar zélf verantwoordelijkheid nemen. Het is daarom geen excuus als je binnen vaste grote kaders van een moederbedrijf zit. De score van het medewerkersonderzoek is sterk gestegen.

HILTI

Heeft als toeleverancier voor de bouw een turbulente periode achter de rug. De afgelopen jaren is de organisatie wat slanker geworden, maar er is niemand gedongen ontslagen. Iedereen heeft een andere plek binnen de organisatie gekregen. Op basis van het Great Place to Work®-onderzoek zijn de afgelopen jaren veel veranderingen in werking gezet en wordt er heel actief gewerkt aan het versterken van de organisatiecultuur. Hilti zit midden in een migratie van oude naar nieuwe stijl. Ondanks uitdagende interne en externe ontwikkelingen is ook Hilti blijven investeren in cultuur en medewerkers.

KINDERGARDEN

Bestaat sinds 1998 en was een van de eerste particuliere kinderopvangorganisaties. Enorm gegroeid (momenteel bijna 30 vestigingen in Nederland) en vervolgens in 2011 overgenomen door het Amerikaanse Bright Horizons, een van de grootste kinderopvangorganisaties ter wereld. Vorig jaar zijn de oorspronkelijke oprichters uit het bedrijf gestapt en kwam er een nieuwe CEO. Voor de meeste organisaties zijn een CEO wissel, substantiële groei, wijd verspreide locaties en overname door een grote multinationale organisatie de grootste uitdagingen die je tegenkomt. Kindergarden heeft de veranderingen echter aangepakt om zijn eigen cultuur nog sterker te ontwikkelen en te verankeren. Dat heeft er bovendien voor gezorgd dat Kindergaraden in een krimpende markt nog steeds groeit en nog meer groeiambitie heeft voor de komende jaren.

Best Workplaces 2014

Recommend Documents