Bent u al engaged?
Deze week mocht ik een lezing houden bij het jaarlijks BViC congres, de Belgische beroepsvereniging voor interne communicatie. Het thema was Employee Engagement in tijden van crisis. Of ik daar vanuit men kennis van interne communicatie een bijdrage zou willen leveren. Grappig, want twee weken was ik te gast bij een van de Nederlandse winnaars van “Best Places To Work”. Engaged is daarbij ook een belangrijke factor. Engaged, wat is dat? Employee engagement klinkt in eerste instantie zeer medewerker gericht. Zorgen dat je de organisatie zo inricht dat medewerkers optimaal kunnen functioneren. Zodat ze ‘the extra mile’ willen lopen, of liever nog ‘the extra mile’ willen rennen. Medewerkers die engaged zijn, praten enthousiast over hun vak, hun werkgever en de producten die ze maken. Engaged medewerkers zijn minder vaak ziek en zijn trouw aan hun werkgever. Kortom, ze werken harder. Medewerkers die engaged zijn voelen zich verbonden met hun collega’s én met de organisatie. Hun waarden en de waarden van de organisatie vertonen veel overlap. Met engaged medewerkers komen klanten eerder terug en neemt de omzet (en ook vaak de beurskoers) toe. Zeer interessant dus, zeker in tijden van crisis. En dat maakt het voor werkgevers aantrekkelijk om te zorgen voor een omgeving waar engaged medewerkers floreren. In de praktijk is het aantal medewerkers dat engaged is echter beperkt. In Duitsland is 16% engaged, en in bedrijven in de VS is dat wat hoger, zo’n 26%. En de anderen? Het grootste deel voelt zich niet betrokken, en dan is er nog zo’n 16% amok makers. Mensen die niet ‘engaged’ zijn, en energie over hebben om hun onvrede te uiten. Engaged is niet hetzelfde als medewerkerstevredenheid, of het creëren van een fijne werksfeer. Het is namelijk niet gezegd dat een fijne sfeer productie verhogend werkt.
Employee engagement is niet hetzelfde als employee satisfaction Hoe zorg ik voor betrokkenheid? Er zijn verschillende acties mogelijk om betrokkenheid van medewerkers echt te verhogen. Daarbij is sprake van een soort Maslov piramide. Je moet zorgen dat je eerst de basis op orde hebt, voordat je een niveau hoger kan gaan zitten. Het eerste waar je aan moet werken zijn de condities. Mensen willen gewoon een werkomgeving waar ze lekker aan het werk kunnen. Dat is voor een deel de kantoorinrichting, die moet voldoen aan de (arbo)eisen, maar ook is het fijn als de techniek goed werkt. Het zijn vaak de kleine ergernissen die onvrede kunnen veroorzaken; problemen met inloggen met de computer, kopieerapparaten die het niet doen, koffie die niet is te drinken. Deze basis heeft dus in eerste instantie aandacht nodig. Met de nieuwe vormen van (flex)werken is dat nog beter in te vullen. Daarnaast is het op dit basisniveau belangrijk dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht. Goede taakinformatie is dus van belang. Als deze basis aanwezig is, komt niveau 2: het krijgen van erkenning. Medewerkers willen feedback op het werk dat ze doen. Het liefst natuurlijk positieve feedback, maar ook tips om het werk beter of efficiënter te kunnen doen. Men wil echt leren van de baas, maar ook van collega’s. Niet een keer per jaar in een jaargesprek, maar elke week door met collega’s te praten hoe het werk nog beter kan. Continu verbeteren door goede horizontale communicatie.
Groei
Match (H)erkenning
Condities Daarmee komen we weer een niveau hoger: is er een match tussen de medewerker en de organisatie. Komen de waarden van beiden overeen. Heeft hij of zij maatjes gevonden die net zo gedreven zijn in werk als zijzelf? Zijn de denkbeelden van de organisatie jouw eigen denkbeelden? Hoe gaat de organisatie om met inclusie? En, er is ruimte voor eigen inbreng. Er wordt naar medewerkers geluisterd. Ook een belangrijke factor om dit niveau te halen.
Daarmee komen we bij het laatste onderdeel: ruimte voor groei en ontwikkeling. De medewerker kan leren in het werk, en krijgt de mogelijkheid zich te blijven ontwikkelen, ook met aanvullende trainingen en opleidingen. Hoe kan interne communicatie hierbij helpen? Ik zie het helemaal voor me, een interne campagne: “Ben jij al engaged?” Maar dat zal het waarschijnlijk niet doen. Wat wel kan is natuurlijk intern een medewerker van de maand of jaar verkiezen en daar de mate van engagement als belangrijke factor mee laten wegen. Maar echte interne communicatie rond engagement begint extern! De werving en selectie van nieuw personeel. De wijze waarop u de organisatie neerzet en de selectie van de kandidaten is zeer bepalend voor het personeel dat u binnen krijgt, en daarmee de mate van engagement. Mooi voorbeeld dat ik tegenkwam: een sollicitatie commissie die bewust divers kleedt, zodat sollicitanten zich snel thuis zouden voelen. Het hele instroom-doorstroom-uitstroom beleid van uw organisatie speelt daarbij een belangrijke rol. Als mensen eenmaal binnen zijn dan speelt de communicatie ter ondersteuning van de engagement-piramide een belangrijke rol. Voor de condities is het makkelijk kunnen vinden van huishoudelijke en taakinformatie van belang. Weten waar je wie en wat kan vinden. Vroeger kon je voor vragen een helpdesk bellen, tegenwoordig heb je daar een tutorials voor op de computer. Er zijn natuurlijk heel handige social media-achtige systemen die bijvoorbeeld hebben om documenten beter te verwerken. En augmented reality, waarbij je via je smartphonescherm aanwijzingen krijgt voor technische ingrepen. Voor de laag ‘erkenning’ is directe feedback van belang. Een cultuur waarin collega’s elkaar aanspreken op goed en minder goed werk, en niet in een ivoren toren alles van elkaar goed vinden. Ook direct leidinggevenden zullen hun teamleden directer aan moeten spreken. Bij de match- en groeilagen is communicatie over kernwaarden en competenties een ingang. Hoe kom je er als medewerker achter dat je collega’s eenzelfde werk-ethos hebben? Wat is het beleid rond discriminatie en inclusie? Door te praten over wensen en verwachtingen. En door ruimte te scheppen voor inbreng in beleid. Bottom-up communicatie en dialoog en, nog mooier, ruimte voor co-creatie. Persoonlijke communicatie is uiteindelijk het belangrijkst. Er is ook nog een andere belangrijke communicatierol; die van de CEO. Hij of zij heeft een belangrijke rol in het met passie praten over de visie en doelen van de organisatie. §
§
§
CEO: • vertrouwen, door met passie te praten over visie en doelen • Communiceren over wat en waarom • Cultuur creëren van high performance Lijnmanagers: • Coachen • Relatie bouwen • Dialoog en stijl flexibiliteit Medewerkers • Ownership: de medewerker voelt zich baas van eigen werk • Helderheid; als er zaken niet duidelijk zijn, daar naar willen vragen • Actie; in actie komen om doelen te bereiken
Interne social media kunnen helpen engagement te vergroten. Informatie hoeft niet meer centraal te worden opgeslagen maar kan breed worden gedeeld. Zo kan je via een intern chatplatform suggesties verzamelen voor nieuwe wijzen van werken. Iedereen kan suggesties aandragen. De groep kan dan beoordelen welke suggestie het beste past en met reacties komen tot nog betere varianten. De community komt dus met elkaar tot verbetering van het werk, zonder dat er een baas bij te pas heeft hoeven komen. Employee Engagement (EE) in tijden van crisis En wat kan je met employee engagement in tijden van bezuiniging, crisis en verandering? Daar zijn verschillende sporen voor. Ten eerste: dit is niet de goede tijd om een EE programma te starten als daar niet eerder de fundamenten zijn gelegd. Medewerkers aanspreken op hun verantwoordelijkheid, ontwikkeling en hen vragen mee te denken, terwijl dat tot die tijd niet gebeurde, is erg lastig. In tijden van bezuiniging voelen mensen zich onveilig. Dat is geen goede voedingsbodem voor EE. En u heeft een ander probleem. U heeft dan waarschijnlijk niet gewerkt aan in-door- en uitstroom. Grote kans dat uw organisatie moeilijk in beweging is te krijgen. Als u in uw EE-ontwikkeling nog onderin de piramide zit is participatie van medewerkers in vernieuwing lastig. In deze fase is het belangrijk dat u in de organisatie open en helder communiceert, en zorgt dat de informatie voor medewerkers goed is te begrijpen. Een afdeling communicatie speelt een belangrijke rol in het helpen formuleren van een heldere kernboodschap over de verandering: “waarom moeten we als organisatie weg waar we zaten en waar gaan we naartoe?” Een goede mix van informatie in het bedrijfsblad met achtergronden van de verandering, aangevuld met goede gesprekken in het werkoverleg en aanvullende nieuwsbrieven. In de ideale situatie, waar u hoger i de piramide zit, is er bij een EE-organisatie sprake van feedback, de wil te verbeteren en mee te denken. Er is een match met de medewerkers en ze hebben kunnen groeien. Tijdens het formuleren van een nieuwe strategie is daar goed gebruik van te maken. Openheid en collega’s betrekken is dan van belang. Wel om rekening mee te houden. Bij beursgenoteerde ondernemingen hebben we bij een koppeling van interne met externe communicatie te maken. Aandeelhouders houden er niet van om verrast te worden.
Een dialoog kan op verschillende momenten in een beleidsfase worden georganiseerd: • 0.1: Een brainstorm op een intern chat-platvorm in het begin van het beleidsvormingsproces, om te peilen wat voor onderwerpen er leven onder alle lagen van de organisatie waar men graag antwoord op zou willen hebben. In deze fase kan het een open gesprek zijn met de leiding, zonder dat er een bepaald doel wordt nagestreefd. Bijna een ‘Open Space’ of een peiling online. Een open inventarisatie. De centrale vraag is: “Waar zouden we het komend jaar meer aandacht aan moeten besteden?” • 0.2: Als de kaders al iets duidelijk zijn kan je ook denken aan een meer gerichte brainstorm naar aspecten van een bepaald onderwerp dat vervolgens verder wordt verwerkt. de centrale vraag zou zijn: “We moeten bezuinigen (of meer geld binnen halen), wat zijn methoden om dat doel te bereiken?” • 0.5 de Peiling: Er zijn verschillende varianten van een beleidsvoornemen uitgewerkt en die worden nader besproken en welke variant op de meeste steun kan rekenen van de medewerkers. Om wat meer de diepte in te kunnen gaan zouden hier ook versnellingskamer-achtige werkvormen kunnen worden verwerkt. De vraag: “Wat zijn de voors en tegens van deze drie varianten?” (en aan het einde) “Welke variant zou jullie voorkeur hebben, gezien de discussie, en waarom?” • 0.9 Toetsing van een plan dat al verder is uitgewerkt: Het beleidsplan is vrijwel gereed. Het resultaat wordt besproken met medewerkers om te kijken of het verhaal nog verder is te versterken. Hierbij is de vraag: “Wat vinden jullie van ons voorstel? Waar hebben jullie suggesties voor verbetering?” • 1.0 Toelichting: Het plan is gereed en goedgekeurd. Een webinar zou bijvoorbeeld tot doel kunnen hebben om vragen rond het nieuwe beleid met medewerkers te bespreken. Tevens kunnen zaken rond de invoering van het beleid aan de orde komen
•
Hier is minder sprake van een open vraag, insteek is eerder: “Hebben jullie de keuze begrepen en kunnen jullie hiermee uit de voeten?” 1.2 Evaluatie: een online systeem kan ook goed werken om te evalueren. De vragen zijn: “Zijn de doelstellingen van beleid bereikt? En hoe kijken we terug op het proces?”
EE-beleid dat doorslaat en mensen te veel koestert kan ook averechts werken. Mensen zitten te goed en willen niet meer weg. Er is dan sprake van gouden ketenen die mensen binden aan de organisatie. Generatie Y en Z Bij het ontwikkelen van Employee Engagement is het belangrijk niet alleen de huidige generatie centraal te stellen. Er komt een nieuwe generatie aan die anders werkt en anders communiceert. Maak ruimte voor deze nieuwe generatie! Het is een generatie die vernieuwend kan werken, maar die nog wel begeleiding nodig heeft om de kern van het vak te leren. Een boeiende tegenstelling. Deze generatie hecht bijvoorbeeld meer aan flexibiliteit dan aan baanzekerheid. En men wil ruimte voor inbreng van eigen ideeën en eigen apparatuur.
Ten slotte Interne communicatie heeft een belangrijke bijdrage bij Employee Engagement. Maar interne communicatie kan het niet alleen. Er is een goede mix nodig van HR-interventies, interne communicatie en een mensgerichte stijl van leiding geven. Een afdeling communicatie kan een belangrijke rol spelen in het creëren van kanalen voor dialoog en het coachen van chefs en lijnmanagers, zodat communicatie beter loopt. Huib Koeleman Verandercommunicatie April 2013 Herengracht 124-128 1015 BT Amsterdam Nederland
