BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALTERNATIF PENILAIAN KINERJA KLUB SEPAK BOLA PROFESIONAL DI INDONESIA (STUDI KASUS PADA PERSIJAP JEPARA)
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1) pada Program Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro
Disusun oleh : RONI TRI CAHYONO NIM. C2C006130
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG 2010
PERSETUJUAN SKRIPSI
Nama Penyusun
: RONI TRI CAHYONO
Nomor Induk Mahasiswa
: C2C006130
Fakultas/Jurusan
: Ekonomi/Akuntansi
Judul Skripsi
: Balanced Scorecard sebagai Alternatif Penilaian Kinerja Klub Sepak Bola Profesional di Indonesia (Studi Kasus Pada Persijap Jepara)
Dosen Pembimbing
: Drs. Sudarno M.Si., Ph.D, Akt
Semarang, 13 Agustus 2010
Dosen Pembimbing,
(Drs. Sudarno, M.Si, Ph.D, Akt.) NIP. 131875457
PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN
Nama Penyusun
:
RONI TRI CAHYONO
Nomor Induk Mahasiswa
:
C2C006130
Fakultas/Jurusan
:
Ekonomi/Akuntansi
Judul Skripsi
:
Balanced Scorecard sebagai Alternatif Penilaian Kinerja Klub Sepak Bola Profesional di Indonesia (Studi Kasus Pada Persijap Jepara).
Telah dinyatakan lulus pada tanggal
Tim Penguji
27 September 2010
:
1.
Drs. Sudarno, M.Si, Ph.D, Akt
(........................................)
2.
Prof. Dr. Muchamad Syafruddin, M.Si, Akt
(........................................)
3.
Herry Laksito, S.E, M.Adv, Acc., Akt
(........................................)
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI
Yang bertanda tangan di bawah ini saya, Roni Tri Cahyono, menyatakan bahwa skripsi dengan judul “Balanced Scorecard sebagai Alternatif Penilaian Kinerja Klub Sepak Bola Profesional di Indonesia (Studi Kasus Pada Persijap Jepara)”, adalah hasil tulisan saya sendiri. Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain, yang saya akui seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri, dan / atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan penulis aslinya. Apabila saya melakukan tindakan yang bertentangan dengan hal tersebut diatas, baik disengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi saya yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian terbukti bahwa saya melakukan tindakan menyalin atau meniru orang lain seolaholah hasil pemikiran saya sendiri, berarti gelar dan ijasah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.
Semarang, 12 Agustus 2010 Yang Membuat Pernyataan
(Roni Tri Cahyono) NIM. C2C006130
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Motto : Sesungguhnya yang berhak menentukan hasil akhir hanyalah Allah. Kewajiban manusia adalah menyempurnakan ikhtiar. -Aa Gym“Allah niscaya akan meninggikan derajat kedudukan orang-orang yang beriman dan berilmu”. (Qs. Al-Mujaadalah, ayat :11)
Keyakinan diri sendiri adalah kunci sukses untuk maju. Self help is the best way to success. -Penulis-
Persembahan : Skripsi ini aku persembahkan untuk Keluargaku yang telah penuh kasih sayang dan kesabaran memberikan segalanya sehingga aku bisa menjadi seperti ini. Untuk teman-temanku semuanya baik teman FE UNDIP ’06, teman KKN, dan teman main yang telah memberi nasihat, saran dan perhatian dengan setulus hati.
ABSTRACT
Persijap Jepara is a football club owned by the Government of Jepara is a part the financing comes from grants budget. Achievements Persijap good enough to be able to survive in the Indonesian Super League (ISL) 2009/2010 season which ranked ninth in the season 2008/2009 after finishing in 11th position considering the limited budget Persijap than other clubs are like Persijap Jakarta, Persib Bandung, and etc. During this performance assessment Persijap preformance just using Accountability Report (LPJ) Persijap Management that contains the submission of the financial sources of income and expenditure, submission of achievement in the ISL and the Copa Persijap Indonesia, as well as an explanation for the competition problems and solutions. By using the LPJ is only capable of short-term oriented so that the performance of the company to be running unstable or less than expected. Using LPJ alone is not enough because many important aspects that trigger Persijap performance is not visible in the performance appraisal and assessment is still fragmentary yet comprehensive and thorough. This study aimed to find out how Persijap performance using the Balanced Scorecard (BSC). By using the performance assessment, can be known causal link between drivers of performance and results achieved. Thus expected to become a club Persijap football fans that can create a satisfied, productive and committed players, and to produce an adequate surplus. Research conducted by collecting data obtained from Persijap management over the past two years, 2008/2009 season and 2009/2010 season. Data were obtained through library research, interviews, and distributing questionnaires to 100 supporter and 30 players Persijap. The financial perspective of performance assessment using the ratio of efficiency and effectiveness ratios. Performance appraisal supporter perspective using supporter satisfaction, occupancy ratio, and image and reputation. In assessing the performance of internal business process perspective using a stage of innovation and achievement in the ISL. While assessing the performance of learning and growth perspective using the training of players, player productivity, retention of players, player satisfaction, the test team, and the proportion of the original players Persijap. By comparison between the traditional concept of performance measurement with the concept of BSC can be concluded that the traditional concept of performance measurement alone is not capable of measuring instruments which contains company's overall key performance. From the results of the study using the BSC concept can be seen carrying the overall performance of the season Persijap 2008/2009 and 2009/2010 seasons considered bad, but it happens to increase in the total score / value of 30 points to 35 points. Key words: Persijap Jepara, accountability report, balanced scorecard, financial perspective, supporter perspective, internal business process perspective, learning and growth perspective.
ABSTRAK Persijap Jepara merupakan klub sepak bola milik Pemerintah Kabupaten Jepara yang sebagian pendanaannya berasal dari dana hibah APBD. Prestasi Persijap cukup bagus dengan mampu bertahan di Indonesian Super League (ISL) musim 2009/2010 yang menempati posisi 9 setelah sebelumnya di musim 2008/2009 finish di posisi 11 mengingat anggaran Persijap yang terbatas dibandingkan klub lain seperti Persijap Jakarta, Persib Bandung, dan lain-lain. Selama ini Persijap dalam penilaian kinerjanya hanya menggunakan Laporan Pertanggungjawaban (LPJ) Manajemen Persijap yang berisi penyampaian sumber pemasukan dan pengeluaran keuangan, penyampaian prestasi Persijap di ISL dan Copa Indonesia, serta penjelasan masalah selama kompetisi dan solusinya. Dengan menggunakan LPJ tersebut hanya mampu berorientasi pada jangka pendek saja sehingga kinerja perusahaan menjadi berjalan tidak stabil atau kurang dari yang diharapkan. Menggunakan LPJ saja belum cukup karena banyak aspekaspek penting yang menjadi pemicu kinerja Persijap tidak terlihat dalam penilaian kinerja tersebut dan penilaian tersebut masih terpisah-pisah belum komprehensif. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja Persijap dengan menggunakan Balanced Scorecard (BSC). Dengan menggunakan penilaian kinerja tersebut, dapat diketahui hubungan sebab akibat antara faktor pendorong kinerja dan hasil yang dicapai. Sehingga diharapkan Persijap mampu menjadi klub sepak bola yang mampu mewujudkan suporter yang puas, pemain yang produktif dan berkomitmen, serta menghasilkan surplus yang memadai Penelitian dilakukan dengan mengambil data yang diperoleh dari manajemen Persijap selama dua tahun, yaitu musim 2008/2009 dan musim 2009/2010. Data diperoleh melalui studi pustaka, wawancara, dan penyebaran kuesioner terhadap 100 suporter dan 30 pemain Persijap. Penilaian kinerja perspektif keuangan menggunakan rasio efisiensi dan rasio efektivitas. Penilaian kinerja perspektif suporter menggunakan kepuasan suporter, occupancy ratio, dan image dan reputasi. Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal menggunakan tahap inovasi, dan prestasi di ISL. Sedangkan penilaian kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggunakan pelatihan pemain, produktivitas pemain, retensi pemain, kepuasan pemain, uji coba tim, dan proporsi pemain asli Persijap. Dengan perbandingan pengukuran kinerja antara konsep tradisional dengan konsep BSC dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep tradisional saja tidak mampu mengukur instrumen-instrumen perusahaan secara menyeluruh yang mengandung kinerja utama. Dari hasil penelitian dengan menggunakan konsep BSC dapat diketahui bahwa secara keseluruhan kinerja Persijap dikategorikan buruk, namun tejadi peningkatan total skor/nilai dari 30 poin menjadi 35 poin. Kata kunci : Persijap Jepara, laporan pertanggungjawaban (LPJ), balanced scorecard, perspektif keuangan, perspektif suporter, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb Alhamdulillah segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan kekuatan, karunia, rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi yang berjudul “Balanced Scorecard sebagai Alternatif Penilaian Kinerja Klub Sepak Bola Profesional di Indonesia (Studi Kasus Pada Persijap Jepara)” sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan program studi strata satu pada Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Diponegoro Semarang, dapat terselesaikan dengan lancar. Keberhasilan dalam penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, bimbingan, dorongan, petunjuk, dan dukungan, baik moril maupun materiil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa hormat dan ucapan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada pihak-pihak yang telah berkenan membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi, yaitu kepada: 1. Bapak Dr. H. M. Chabachib, M.Si, Akt. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang. 2. Bapak Prof. Dr. H. Arifin S, M.Com. (Hons), Akt. selaku Pembantu Dekan I yang telah memberikan ijin untuk mengadakan penelitian sebagai bahan penulisan skripsi.
3. Bapak Drs. Sudarno, M.Si, Ph.D, Akt. selaku Dosen Pembimbing yang telah memberikan pengarahan, petunjuk, dan membimbing penulis dalam menyelesaikan skripsi. 4. Bapak Prof. Dr. Muchamad Syafruddin, M.Si, Akt. selaku Dosen Wali yang telah banyak memberikan bimbingan dan nasihat kepada penulis. 5. Bapak/Ibu Dosen Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan dengan tulus ikhlas selama perkuliahan di kampus Undip Semarang. 6. Seluruh manajemen, staf, pelatih, dan pemain Persijap yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengadakan penelitian guna memperoleh data-data sebagai bahan penyusunan skripsi, terutama kepada Bapak Nur Jamil, S.Sos dan Bapak Suko Santoso, ST 7. Segenap Jetman dan Banaspati yang telah membantu penulis untuk mengisi kuesioner kepuasan suporter. 8. Ibu dan Bapakku tercinta yang selalu melimpahkan kasih sayang, perhatian, dukungan baik moril maupun doa yang tiada hentinya sehingga penulis mampu menyelesaikan pendidikan hingga saat ini. 9. Kakakku tercinta Ronggo dan adikku tersayang Winda, serta keponakanku Satria, Rifki, Nadia, kalian sangat berarti buat aku. 10. Takim, Topan, Riki, Amat, Ridal, Pulung atas persahabatan kita selama ini, dan juga teman-teman akuntansi angkatan 2006, atas kebersamaan kita selama belajar di perkuliahan yang tidak akan pernah terlupakan
11. Teman-teman KKN, atas bantuan kalian dan kebersamaan kita di Desa Tolokan Getasan adalah suatu kenangan yang paling mengesankan. 12. Serta semua pihak yang turut membantu, yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Atas bantuan serta amal baik semua pihak diatas semoga mendapat ridho Allah SWT. Penyusun sangat menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, mengingat kurangnya kemampuan dan pengetahuan penyusun. Oleh karena itu saran dan kritik dari pembaca yang bersifat membangun, sangat penyusun harapkan. Akhir kata dengan segala kerendahan hati, penyusun mengharapkan semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat, khususnya bagi penyusun sendiri dan bagi semua pihak yang membutuhkan dan juga dapat menambah khasanah pengetahuan pembaca terutama dalam bidang akuntansi. Wassalamu’alaikum Wr.Wb
Semarang, 12 Agustus 2010 Penulis
Roni Tri Cahyono NIM. C2C006130
DAFTAR ISI
Halaman HALAMAN JUDUL ………………………………………………………….
i
HALAMAN PERSETUJUAN SKRIPSI……………………………………..
ii
HALAMAN PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN......................................
iii
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI…………………………………
iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN…………………………………………….
v
ABSTRACT………………………………………………………………….....
vi
ABSTRAK…………………………………………………………………….
vii
KATA PENGANTAR………………………………………………………... viii DAFTAR ISI…………………………………………………………………..
xi
DAFTAR TABEL…………………………………………………………….. xiv DAFTAR GAMBAR…………………………………………………………. xvi DAFTAR LAMPIRAN……………………………………………………….. xvii BAB I
PENDAHULUAN…………………………………………………..
1
1.1
Latar Belakang Masalah………………………………………
1
1.2
Rumusan Masalah…………………………………………….
9
1.3
Tujuan dan Manfaat Penelitian………………………………. 10
1.4
1.3.1
Tujuan Penelitian……………………………………. 10
1.3.2
Manfaat Penelitian…………………………………... 10
Sistematika Penelitian………………………………………... 12
BAB II TELAAH PUSTAKA……………………………………………….. 14
2.1
Landasan Teori dan Penelitian Terdahulu…………………… 14 2.1.1 Landasan Teori………………………………………… 14 2.1.1.1 Penilaian Kinerja………………………………. 14 2.1.1.2 Penilaian Kinerja Tradisional………………….. 16 2.1.1.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja……....... 20 2.1.1.4 Ukuran Penilaian Kinerja……………………… 22 2.1.1.5 Pengukuran Kinerja Organisasi Jasa…………... 23 2.1.1.6 Pengertian Organisasi Nirlaba…………………
25
2.1.1.7 Klub Sepak Bola Profesional………………….. 26 2.1.1.8 Pengukuran Value for Money…………………. 27 2.1.1.9 Konsep Balanced Scorecard…………………...
30
2.1.1.10 Hubungan Antar Perspektif…………………..
47
2.1.2 Penelitian Terdahulu…………………………………… 48 2.2
Kerangka Pemikiran…………………………………………. 50
BAB III METODE PENELITIAN…………………………………………… 52 3.1
Variabel Penelitian dan Definisi Operasional……………….. 52
3.2
Penentuan Populasi dan Sampel……………………………..
58
3.3
Jenis dan Sumber Data………………………………............
59
3.4
Metode Pengumpulan Data………………………………….
60
3.5
Metode Analisis Data………………………………………..
61
BAB IV HASIL DAN ANALISIS…………………………………………...
67
4.1
Deskripsi Obyek Penelitian………………………………….. 67 4.1.1 Sejarah Perkembangan Persijap……………………….. 67
4.1.2 Gambaran Umum Persijap……………………………. 69 4.1.3 Prestasi Persijap……………………………………….. 73 4.2
Visi dan Misi Persijap……………………………………….. 74
4.3
Organisasi Persijap……………………………………........... 75 4.3.1 Susunan Manajemen Persijap……………………......... 75 4.3.2 Susunan Karyawan Sekretariat Persijap………….......... 77 4.3.3 Tim Pelatih Persijap………………………………........ 77 4.3.4 Skuad Pemain Persijap………………………................ 78 4.3.5 Struktur Organisasi……………………………….........
87
4.3.6 Tugas pokok bagian dalam organisasi…………………. 87 4.4
Analisis Data dan Pembahasan…………………………........ 99 4.4.1 Penilaian yang dilakukan manajemen Persijap………... 99 4.4.2 Mengukur kinerja Perusahaan dengan BSC…………... 107 4.4.3 Membangun BSC Persijap Jepara…………………….. 137 4.4.4 Analisis Perbandingan penilaian tradisional vs BSC…. 140 4.4.5 Hubungan antar perspektif BSC Persijap………............ 142
BAB V
PENUTUP………………………………………………………….. 144 5.1
Simpulan…………………………………………………….. 144
5.2
Saran………………………………………………………… 146
5.3
Keterbatasan Penelitian……………………………………… 148
5.4
Agenda Penelitian Mendatang………………………………. 149
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………. 150 LAMPIRAN-LAMPIRAN…………………………………………………… 152
DAFTAR TABEL
Halaman Tabel 2.1
Perbedaan pengukuran kinerja tradisional dan kontemporer……..
34
Tabel 2.2
Profitabilitas Pelanggan dan Segmen Sasaran……………………. 42
Tabel 3.1
Pedoman Teknis Penilaian Balanced Scorecard………………….. 63
Tabel 3.2
Skala Likert……………………………………………………….. 66
Tabel 4.1
Tenaga Kerja Karyawan Sekretariat Persijap Jepara....................... 77
Tabel 4.2
Kebutuhan Pemain Persijap………………………………………. 98
Tabel 4.3
Rasio Efisiensi Persijap................................................................... 107
Tabel 4.4
Rasio Efektivitas Persijap................................................................ 109
Tabel 4.5
Kinerja Perspektif Finansial Persijap.............................................. 110
Tabel 4.6
Tabel skor kepuasan suporter Persijap............................................. 111
Tabel 4.7
Hasil uji validitas instrumen penelitian suporter…………............. 112
Tabel 4.8
Hasil uji reliabilitas instrumen penelitian suporter……….............. 113
Tabel 4.9
Hasil Statistik Deskriptif instrumen penelitian suporter………..... 114
Tabel 4.10 Occupancy Ratio Persijap Jepara………………………………… 115 Tabel 4.11 Tabel image dan reputasi Persijap…………………………........... 117 Tabel 4.12 Kinerja Perspektif Suporter Persijap............................................... 117 Tabel 4.13 Tingkat Inovasi Persijap Jepara………………………………….. 118 Tabel 4.14 Prestasi Persijap di ISL…………………………………………… 119 Tabel 4.15 Pedoman Teknis Penilaian Balanced Scorecard………………….. 120 Tabel 4.16 Kinerja Perspektif Bisnis Internal Persijap...................................... 121
Tabel 4.17 Tingkat Pelatihan Pemain Persijap Jepara....................................... 123 Tabel 4.18 Tabel skor kepuasan pemain Persijap............................................. 124 Tabel 4.19 Hasil uji validitas instrumen penelitian pemain………………….. 126 Tabel 4.20 Hasil uji reliabilitas instrumen penelitian pemain………………… 128 Tabel 4.21 Hasil Statistik Deskriptif instrumen penelitian pemain…………... 129 Tabel 4.22 Tingkat Retensi Pemain Persijap..................................................... 130 Tabel 4.23 Tingkat Produktifitas Pemain Persijap............................................. 131 Tabel 4.24 Hasil Pertandingan Uji Coba Persijap…………………………….. 134 Tabel 4.25 Proporsi Pemain Persijap…………………………………………. 135 Tabel 4.26 Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertmbuhan Persijap............ 136 Tabel 4.27 Kinerja Persijap Berdasarkan BSC Musim 2008/2009................... 137 Tabel 4.28 Kinerja Persijap Berdasarkan BSC Musim 2009/2010................... 138 Tabel 4.29 Perbandingan Kinerja Persijap Berdasarkan BSC.......................... 139 Tabel 4.30 Perbedaan isi LPJ dengan Balanced Scorecard.............................. 141
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar 2.1 Pengukuran Value for Money…………………………………… 29 Gambar 2.2 Proses pembelajaran loop ganda………………………………… 33 Gambar 2.3 Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan Strategis…………………………………………………………..
39
Gambar 2.4 Perspektif Pelanggan : Tolok Ukur Utama……………………… 41 Gambar 2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal : Model Rantai Nilai Genetik Proses Layanan…………………………………………………… 44 Gambar 2.6 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan….........
45
Gambar 2.7 Hubungan Sebab Akibat Value-Based Strategy…………………
48
Gambar 2.8 Kerangka Pemikiran Teoritis……………………………............. 51 Gambar 4.1 Hubungan Antar Perspektif BSC Persijap ………………........... 142
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran A Bagan Struktur Organisasi Manajemen Persijap ISL………....... 153 Lampiran B Perhitungan kinerja masing-masing perspektif konsep BSC…… 155 Lampiran C Laporan Pemasukan dan Pengeluaran Persijap 2008/2009……... 159 Lampiran D Laporan Pemasukan dan Pengeluaran Persijap 2009/2010……... 161 Lampiran E Daftar Pertanyaan Kuesioner Kepuasan Suporter……………..... 163 Lampiran F Tabel Skor Kepuasan Suporter...................................................... 167 Lampiran G Uji Validitas Instrumen Penelitian Suporter……………………. 171 Lampiran H Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Suporter………………..... 174 Lampiran I Statistik Deskriptif Instrumen penelitian Suporter…………........ 176 Lampiran J Daftar Pertanyaan Kuesioner Kepuasan Pemain……………....... 180 Lampiran K Tabel Skor Kepuasan Pemain………………………………....... 184 Lampiran L Uji Validitas Instrument Penelitian Pemain……………………. 186 Lampiran M Uji Reliabilitas Instrument Penelitian Pemain………………….. 189 Lampiran N Statistik Deskriptif instrument penelitian Pemain………………. 191 Lampiran O Hasil Uji Coba Persijap…………………………………………. 195 Lampiran P Rekapitulasi Pendapatan tiket pertandingan home……………… 197 Lampiran Q SK Ketua Umum Persijap Nomor: 01 Tahun 2010....................... 202 Lampiran R Surat Keterangan Melakukan Penelitian………………………… 205 Lampiran S LPJ Persijap Musim 2008/2009…………………………………. 207 Lampiran T LPJ Persijap Musim 2009/2010…………………………………..225 Lampiran U Verifikasi Lisensi Persijap Musim 2009/2010…………………..242
Lampiran V Laporan Keuangan Persijap Musim 2008/2009 Lampiran W Laporan Keuangan Persijap Musim 2009/2010 Lampiran X Target Pemasukan dan Pengeluaran Persijap Musim 2009/2010
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan, sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lainnya. Perubahan lingkungan bisnis yang mengarah pada pemanfaatan teknologi informasi sebagai sarana untuk menciptakan daya saing perusahaan membawa pengaruh yang sangat besar pada sifat persaingan. Oleh karena itu perusahaan terus berupaya untuk merumuskan dan menyempurnakan strategi bisnis mereka dalam rangka memenangkan persaingan. Untuk mengetahui seberapa jauh efektifitas penerapan strategi, maka manajemen perusahaan perlu mengukur kinerja mereka. Hanya perusahaanperusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effective (Mulyadi, 2001). Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total mencakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen,1999).
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan atau organisasi. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pemakaian penilaian kinerja tradisional yaitu Return On Investment (ROI), Profit Margin, dan Rasio Operasi sebenarnya sudah mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja yang dimiliki oleh suatu perusahaan sudah cukup baik atau belum. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Ukuranukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal di luar sisi finansial, misalnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000). Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pda sudut pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja tidak kalah pentingnya. Pada pengukuran kinerja secara tradisional, manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan atau return on investment (ROI) yang tinggi akan dinilai berhasil, dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Pada kenyataannya pengukuran tradisional dengan hanya melihat aspek keuangan perusahaan saja masih belum komunikatif, karena hanya berorientasi jangka pendek yang tidak mampu memberikan informasi di masa yang akan datang. Keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan.
Pernyataan visi dan misi suatu organisasi merupakan gambaran ideal organisasi atas apa yang dicapai di masa yang akan datang melalui kegiatan operasionalnya. Untuk mencapai visi dan misi tersebut organisasi menyusun rencana-rencana strategis yang harus dilakukan oleh setiap anggota oganisasi. Dalam mengimplementasikan rencana-rencana strategis tersebut, organisasi sering menghadapi
hambatan
bahkan
kegagalan.
Hambatan-hambatan
yang
menyebabkan organisasi mengalami kegagalan dalam mengimplementasi rencana-rencana strategis tersebut antara lain : 1) Hambatan visi, dimana tidak banyak orang dalam organisasi memahami strategi organisasi mereka, 2) Hambatan orang, banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi, 3) Hambatan sumber daya, waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting dalam organisasi, dan 4) Hambatan manajemen, manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka pendek. Dengan adanya hambatan yang disebutkan di atas, oleh karena itu organisasi membutuhkan “alat komunikasi” yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan rencana-rencana strategis tersebut kepada seluruh anggota organisasi. Alat komunikasi yang bersifat komprehensif dan bisa digunakan oleh organisasi adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana
keberhasilan keuangan yang dicapai bersifat jangka panjang (Mulyadi dan Jhony Setyawan, 2001). Balanced Scorecard terdiri dari kumpulan kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif dalam menterjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan pengukuran kinerjanya, yaitu: Perspektif Keuangan (Finansial Perspective), Perspektif Konsumen (Consumen Perspective), Perspektif Internal Bisnis (Internal Business Perspective), serta Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Innovation and Learning Perspective). Setiap perspektif tersebut harus mempunyai komponen pengarah yang terdiri dari tujuan tiap perspektif, pengukurannya, kemudian target apa yang hendak dicapai, lalu inisiatif bagaimana untuk mencapai target tersebut. Konsep
Balanced
Scorecard
memiliki
beberapa
keunggulan
dintaranya: memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam membawa perusahaan menuju kemasa depan, menghasilkan total business plan yang komprehensif, menghasilkan total businesss plan koheren dan menghasilkan sasaran-sasaran stategik yang terukur. Beberapa perbedaan yang mendasar antara Balanced Scorecard pada organisasi laba dengan organisasi nirlaba, yaitu antara lain : dalam organisasi laba perspektif finansial merupakan tujuan akhir dari semua perspektif yang ada, sedangkan dalam organisasi nirlaba perspektif konsumen merupakan fokus dari perspektif yang ada. Perspektif finansial dalam organisasi laba merupakan finansial yang didistribusikan kepada pemegang saham, sedangkan dalam
organisasi nirlaba perspektif finansialnya berupa pertanggungjawaban keuangan yaitu bagaimana menggunakan sumber daya yang baik dan benar, sehingga benarbenar dapat memenuhi kebutuhan masyarakat yang membutuhkan. Menurut Anthony dan Govindarajan (2003) bahwa tidak menutup kemungkinan pertanggungjawaban keuangan yang baik akan dapat menghasilkan keuntungan yang nantinya akan digunakan untuk pengembangan organisasi atau sebagai modal kerja untuk tahun berikutnya. Menurut Kaplan dan Norton (2000), peluang Balanced Scorecard untuk dipakai dalam memperbaiki manajemen perusahaan pemerintah dan perusahaan nirlaba mungkin bahkan lebih besar. Hal ini dikarenakan perspektif finansial bukanlah satu-satunya perspektif yang digunakan untuk menilai kinerja organisasi. Balanced Scorecard dapat diterapkan pada organisasi bisnis yang menghasilkan produk maupun jasa. Namun dalam penelitian ini yang digunakan sebagai objek adalah organisasi jasa. Jasa
atau pelayanan merupakan suatu
kinerja penampilan, tidak berwujud dan cepat hilang, lebih dapat dirasakan daripada dimiliki serta pelanggan lebih dapat berpartisipasi aktif dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut. Perusahaan jasa adalah perusahaan yang menawarkan suatu tindakan kepada pihak lain (Soemarso, 1999). Jasa merupakan setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu.
Klub sepak bola profesional merupakan tipe organisasi jasa, karena klub sepak bola menekankan kinerja penampilan, melalui kompetisi pertandingan sepak bola, tidak berwujud namun lebih dapat dirasakan kepada penikmat sepak bola yang sangat mungkin untuk menerapkan sistem penilaian kinerja yang menggunakan Balanced Scorecard. Dalam penelitian ini yang digunakan sebagai objek adalah organisasi jasa klub sepak bola profesional Persijap Jepara yang tak bisa lepas dari pengaruh lokal, regional, nasional, maupun global. Pemilihan Persijap Jepara sebagai objek penelitian karena Persijap Jepara sebagai klub sepak bola satu-satunya yang mewakili Jawa Tengah di kompetisi Indonesia Super League musim 2009/2010, sedangkan klub lainnya seperti PSIS Semarang dan Persis Solo bermain di Divisi Utama Liga Indonesia. Persijap Jepara merupakan klub sepak bola yang sudah malang melintang yang sekarang berkompetisi di Liga Super Indonesia yang mempunyai visi “Menjadi klub sepak bola yang profesional dan berprestasi di kancah sepak bola Indonesia”. Konsep Balanced Scorecard membantu memberikan rerangka komprehensif untuk menerjemahkan visi kedalam sasaran strategik. Berdasarkan pada sistem pengukuran kinerja Balanced ScoreCard ini, Kaplan juga menjelaskan pentingnya melihat aspekaspek diluar keuangan didalam dan diluar organisasi sebagai tolak ukur untuk mengimbangi Balanced ScoreCard yang berdimensi profitabilitas. Selain dengan indikator keuangan, selama ini penilaian kinerja yang dilakukan Persijap Jepara adalah dengan indikator kegiatan yang mengacu pada hasil analisis kondisi lingkungan strategi yang berpengaruh, yang disusun dalam Rencana Strategis (RENSTRA) Persijap mencakup pada penetapan visi, misi,
tujuan, dan sasaran serta kebijakan, program dan kegiatan. Penilaian kinerja juga berdasarkan akuntabilitas kinerja Persijap Jepara. Akuntabilitas yang dimaksud di sini adalah perwujudan kewajiban Persijap untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan dan kegagalan secara periodik. Adapun indikator penilaian kinerja yang digunakan dalam penilaian kinerja Persijap Jepara meliputi indikator input (masukan), yaitu segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dan program dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output, indikator output (keluaran), yaitu segala sesuatu berupa jasa/produk, indikator outcome (hasil), yaitu segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah. Persijap harus menerapkan Balanced Scorecard karena Persijap pada sekarang ini diharapkan untuk menjadi akuntabel, kompetitif, dan berfokus pada kinerja. Persijap juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders yaitu DPRD, masyarakat, suporter Banaspati dan Jetman, investor, kreditur dan perusahaan sponsor sehingga mengharuskan Persijap bertindak profesional dengan menerapkan Sistem Manajemen Strategis yaitu Balanced Scorecard. Persijap Jepara merupakan klub sepak bola milik Pemkab Jepara dengan dana hibah APBD sebagai salah satu sumber pemasukan selain dari tiket pertandingan home dan pemasukan sponsor untuk operasional tim dalam mengikuti kompetisi Indonesia Super League. Persijap berupaya memberikan pelayanan secara profesional dan bermutu. Tuntutan profesionalisme dan peningkatan prestasi secara terus menerus memaksa pihak manajemen untuk selalu memperbaiki kinerjanya agar dapat menambah kepercayaan masyarakat
atas kinerja Persijap. Kepercayaan ini sangatlah penting mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Persijap mempunyai dampak yang lebih baik terhadap Persijap. Kebutuhan perusahaan termasuk Persijap untuk mengimplementasikan Balanced Scoredard dipacu juga oleh faktor-faktor berikut ini : 1.
Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen.
2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Pengukuran kinerja tradisional yang diterapkan pada klub sepak bola di Indonesia harus segera ditinggalkan karena hanya berorientasi jangka pendek, tidak mampu mengukur harta-harta yang tidak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (SDM) perusahaan, pengendalian yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data sehingga penilaian kinerja menjadi tidak riil. Selain itu pengukuran kinerja tradisional tidak mampu bercerita mengenai masa lalu dan tidak mampu sepenuhnya menuntun kearah yang lebih baik, dengan menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior juga menyebabkan manajemen perusahaan akan sulit menciptakan nilai ekonomi di masa depan. Terakhir pengukuran kinerja tradisional lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah pada manajemen strategis.
Pertumbuhan organisasi ini sangat tergantung penilaian pelanggan terhadap kinerja yang ditawarkan. Berdasarkan latar belakang di atas, perlu dilihat aplikasi tentang Balanced Scorecard dalam hubungannya dengan penilaian kinerja perusahaan. Oleh sebab itu peneliti tertarik untuk melakukan penelitian tentang BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALTERNATIF PENILAIAN KINERJA KLUB SEPAK BOLA PROFESIONAL DI INDONESIA (Studi Kasus Pada PERSIJAP JEPARA).
1.2 Rumusan Masalah Untuk mengetahui seberapa jauh efektifitas dan efisiensi kinerja organisasi Persijap, maka manajemen perlu mengukur kinerja organisasi Persijap. Untuk mengukur dan menilai kinerja organisasi diperlukan sistem pengukuran yang terintegrasi dan komperehensif yang terdiri dari aspek keuangan dan non keuangan agar mampu mendorong peningkatan kinerja dan menuntun kearah yang lebih baik. Sistem pengukuran ini disebut Balanced Scorecard. Berdasarkan latar belakang masalah yang ada di atas, permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana penilaian kinerja yang dilakukan pihak Persijap selama ini. 2. Bagaimana alternatif penilaian kinerja klub sepak bola Persijap dengan menggunakan Balanced Scorecard.
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1.
Mengetahui bagaimana penilaian kinerja klub sepak bola profesional di Indonesia yaitu Persijap selama ini.
2.
Memberikan suatu alternatif penilaian kinerja perusahaan yang memperhatikan aspek finansial dan non finansial yang komperehensif pada Persijap Jepara yaitu menggunakan Balanced Scorecard.
1.3.2 Manfaat Penelitian Selain itu penelitian ini diharapkan memberikan manfaat/kontribusi bagi pihak-pihak yang membutuhkan sebagai berikut : 1. Bagi manajemen Persijap, hasil-hasil analisis yang didapatkan dalam penelitian ini diharapkan dapat memberikan suatu bahan pertimbangan pada pihak manajemen dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan dan kebijakan perusahaan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang untuk meningkatkan kinerja yang sudah ada sehingga dapat mendorong perusahaan kearah tercapainya keunggulan bersaing di masa kini dan yang akan datang, serta akan membawa perusahaan kearah yang lebih baik. 2. Bagi Akademisi, hasil penelitian ini diharapkan akan dapat memberikan tambahan literatur dan informasi bacaan, khususnya bagi mahasiswa.
3. Bagi penulis, dapat memberikan wawasan untuk memahami bagaimana penggunaan konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard pada Persijap Jepara. 4. Para stakeholder termasuk investor yang membutuhkan informasi untuk pengambilan keputusan dalam berinvestasi. 5. Para praktisi, agar lebih memahami arti penting Balanced Scorecard terhadap pengembangan usaha. 6. Sebagai bahan kajian dan studi banding bagi seluruh pihak yang memerlukan di masa yang akan datang. 7. Menambah wawasan dan pengetahuan dengan menerapkan Balanced Scorecard dalam perusahaan serta mendalami teori-teori yang ada untuk diterapkan dalam dunia nyata. 8. Sebagai masukan dan bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam penetapan strategi, karena informasi yang didapat adalah informasi yang komprehensif membantu para manajer memahami aspek-aspek yang ada secara luas. 9. Memberikan gambaran penggunaan konsep Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja bagi perusahaan jasa dan nirlaba. 10. Untuk meningkatkan keunggulan bersaing klub sepak bola.
1.4 Sistematika Penulisan Untuk lebih mempermudah dan memberikan gambaran yang jelas mengenai isi dari penelitian ini maka penulisan skripsi ini dibagi dalam lima bab dengan sistematika penulisan sebagai berikut : BAB I :
PENDAHULUAN Bab ini menjelaskan secara singkat mengenai isi skripsi, yang meliputi latar belakang yang dibahas dalam penelitian, perumusan masalah untuk mengungkapkan permasalahan obyek yang diteliti, tujuan dan manfaat penelitian dilakukan, dan yang terakhir adalah sistematika penulisan pada skripsi ini.
BAB II : TELAAH PUSTAKA Bab ini memaparkan teori-teori yang telah diperoleh melalui studi pustaka dari berbagai literatur yang berkaitan dengan masalah penelitian, yang selanjutnya digunakan dalam landasan pembahasan dan pemecahan masalah, serta berisi tentang penelitian terdahulu dan kerangka pemikiran. BAB III : METODE PENELITIAN Bab ini berisi tentang variabel dan definisi operasional yang terdapat dalam penelitian, jenis dan sumber data yang digunakan, metode pengumpulan data, populasi dan sampel, dan metode analisis yang dipergunakan dalam penelitian.
BAB IV : HASIL DAN ANALISIS Bab ini berisi tentang deskripsi objek penelitian serta menguraikan pembahasan mengenai penerapan metode Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja pada Persijap. Pembahasan masalah ini dilakukan atas analisis data-data yang telah dikumpulkan kemudian dianalisis dengan menggunakan teknis analisis yang telah ditetapkan. BAB V : PENUTUP Bab ini adalah bab terakhir dan sekaligus menjadi penutup dari skripsi ini. Pada bab ini akan diuraikan kesimpulan dari hasil penelitian serta memberikan saran dan pertimbangan yang bersifat membantu bagi pihak manajemen Persijap untuk memperbaiki kinerjanya kedepan.
BAB II TELAAH PUSTAKA
2.1 Landasan Teori dan Penelitian Terdahulu 2.1.1 Landasan Teori 2.1.1.1 Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2001), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran dalam organisasi. Sistem
penilaian
kinerja
merupakan
suatu
mekanisme
yang
memperbaiki kemungkinan untuk perusahaan agar strategi yang dijalankan dapat berhasil (Anthony dan Govindarajan, 2003). Penilaian kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan dengan biaya standar sesuai dengan biaya dan karakteristik pusat pertanggungjawabannya. Sedangkan penilaian kinerja kontemporer menggunakan aktivitas sebagai basisnya. Untuk kinerja didesain untuk menilai seberapa baik aktivitas dan
dapat
mengidentifikasi
apakah
telah
dilakukan
perbaikan
yang
berkesinambungan (Hansen dan Mowen, 1999). Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan
adanya
penilaian
kinerja,
manajemen
puncak
dapat
memperoleh dasar yang objektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi
yang disumbangkan masing-masing pertanggungjawaban kepada
perusahaan secara keseluruhan. Manfaat penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001), adalah : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, pemberhentian, dan mutasi. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Pendekatan/metode penilaian kinerja mengalami perkembangan sejalan dengan tuntutan perubahan lingkungan bisnis yang makin kompetitif,
sehingga perusahaan dapat berjalan dan bertahan. Pendekatan/metode tersebut dikelompokkan menjadi dua, yaitu: a). Pendekatan Tradisional Pada pengukuran kinerja tradisional, semata-mata hanya berdasarkan pada aspek keuangan sehingga perusahaan berorientasi pada pencapaian laba. b). Sistem pengukuran kinerja strategik Salah satu pendekatan strategik yang perlu dan harus dimiliki perusahaan adalah sistem evaluasi kinerja yang efektif dan dapat dimanfaatkan dalam perusahaan yang kompetitif.
2.1.1.2 Penilaian Kinerja dengan Pengukuran Tradisional Pada manajemen tradisional, penilaian kinerja yang mudah dilakukan biasa digunakan mengukur adalah ukuran keuangan yaitu, ROI, ROA, ROE, Profit Margin, dan EVA, karena ukuran keuangan inilah yang paling mudah dilakukan pengukurannya. Menurut Mulyadi dan Jhoni Setiawan (1999), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Dengan hanya melihat aspek keuangan saja yang juga dipengaruhi beberapa metode pengakuan, pengukuran dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi seperti: metode depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya. Keadaan tersebut tentu akan sangat mempengaruhi laporan keuangan yang nantinya akan digunakan sebagai instrumen dalam melakukan penilaian
kinerja perusahaan, sehingga apabila instrumen yang digunakan tidak riil akan mengakibatkan penilaian kinerja yang tidak riil pula. Kelemahan penilaian kinerja tradisional (Kaplan dan Norton, 2000) adalah : 1) Tidak mampu mengukur harta-harta yang tidak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (SDM) perusahaan. 2) Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan aspek keuangan tidak mampu bercerita mengenai masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun kearah yang lebih baik. Menurut Anthony dan Govindarajan (2003), mengandalkan aspek finansial saja tidak cukup, bahkan bisa jadi tidak berguna karena beberapa alasan, yaitu: 1. Hal itu dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk kepentingan jangka panjang perusahaan. 2. Manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna untuk jangka panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek. 3. Menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior. 4. Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Weston dan Copeland (1995), mengemukakan keterbatasan suatu pengukuran kinerja tradisional sebagai berikut :
1. Rasio keuangan berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran yang berbeda, dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi. 2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda/jika faktor musiman merupakan pengaruh yang penting , maka akan mempengaruhi pada rasio-rasio perbandingannya. 3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dan dalam bentuk suatu pengukuran menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan. 4. Rasio yang sesuai dengan rasio rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik. Kelemahan pengukuran kinerja secara konvensional adalah sebagai berikut : 1. Pendekatan keuangan bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan lagging indicator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik (leading indicator). 2. Hanya berorientasi jangka pendek sehingga manajemen perusahaan akan sulit menciptakan nilai ekonomi di masa yang akan datang. 3. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah pada manajemen strategis. 4. Tidak
mampu
mempresentasikan
kinerja
merupakan bagian struktur aset perusahaan.
intangible
assets
yang
Pada
konsep
tradisional
pengukuran
kinerja
dengan
sistem
konvensional dilakukan dengan menghitung rasio-rasio sebagai berikut : 1. Rasio likuiditas : Yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi sejauh mana kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo. 2. Rasio solvabilitas : Merupakan alat ukur yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi segala kewajiban keuangan apabila sekiranya perusahaan tersebut dilikuidasi (Bambang Riyanto, 1998). Dengan kata lain solvabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk membayar segala hutang-hutang (jangka pendek dan jangka panjang). Solvabilitas perusahaan dapat diukur dengan membandingkan jumlah total aktiva dengan jumlah utang. 3. Rasio rentabilitas : Merupakan alat ukur yang menunjukkan perbandingan laba dengan aktiva/modal yang menghasilkan laba tersebut. Rentabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode tertentu. 4. Rasio leverage : Mengukur sampai sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. 5. Rasio
aktivitas
:
Yang
mengukur
seberapa
efektif
perusahaan
menggunakan sumber dayanya. 6. Rasio profitabilitas : Yang mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan.
7. Rasio pertumbuhan : Yang mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonomi di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri. 8. Rasio penilaian : Yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi.
2.1.1.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Setyawan, 1999) Penilaian kinerja merupakan sesuatu hal yang sangat penting dalam era persaingan global seperti sekarang ini. Salah satu pentingnya alat ukur kinerja perusahaan adalah bahwa alat ukur kinerja perusahaan dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk melakukan pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja unit-unit terkait di lingkungan organisasi perusahaan. Penilaian memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar kinerja untuk memotivasi kinerja individu di masa datang. Secara umum tujuan penilaian kinerja menurut Mardiasmo (2002) adalah: 1. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik
2. Untuk mengukur kinerja finansial dan kinerja non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. 3. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence, dan 4. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. Manfaat penilaian kinerja menurut Mardiasmo (2002), yaitu : 1. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. 2. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan. 3. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja. 4. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati. 5. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. 6. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. 7. Membantu memahami proses kegiatan perusahaan. 8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. Sedangkan menurut Mulyadi (2001), penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, pemberhentian, dan mutasi. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Dalam pelaksanan sistem penilaian kinerja terdiri dari empat langkah umum (Anthony dan Govindarajan, 2003) yaitu : 1. Mendefinisikan strategi 2. Mendefinisikan pengukur dari strategi. 3. Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen 4. Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering.
2.1.1.4 Ukuran Penilaian Kinerja Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 2001) adalah : 1. Ukuran Kinerja Tunggal Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pada kriteria
tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. 2. Ukuran Kinerja Beragam Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. 3. Ukuran Kinerja Gabungan Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya.
2.1.1.5 Pengukuran Kinerja Organisasi Jasa Perusahaan adalah suatu organisasi yang didirikan oleh seseorang atau sekelompok orang atau badan lain yang kegiatannya adalah melakukan produksi dan distribusi guna memenuhi kebutuhan ekonomis manusia. Kegiatan produksi dan distribusi pada umumnya dilakukan untuk memperoleh laba. Tetapi banyak juga kegiatan produksi yang tidak bertujuan mencari laba. Secara garis besar jenis perusahaan dapat digolongkan menjadi perusahaan jasa, perusahaan dagang, dan perusahaan manufaktur. Perusahaan dagang adalah perusahaan yang kegiatannya membeli barang jadi dan menjual
kembali tanpa melakukan pengolahan kembali. Perusahaan manufaktur adalah perusahaan yang kegiatannya mengolah bahan baku menjadi barang jadi kemudian perusahaan menjual barang jadi tersebut. Perusahaan jasa adalah perusahaan yang menawarkan suatu tindakan kepada pihak lain (Soemarso, 1999). Jasa merupakan setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak ke pihak lain, pada dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu. Jasa merupakan suatu kinerja penampilan, tidak berwujud dan cepat hilang, lebih dapat dirasakan daripada dimiliki, serta pelanggan lebih dapat berpartisipasi aktif dalam mengkonsumsi jasa tersebut (J. Supranto, 1997 dalam Eti Herlina, 2004). Jasa atau service didefinisikan sebagai sistem organisasi dan peralatan atau organisasi dalam penyediaan akomodasi dan aktivitas yang diperlukan masyarakat (Dani Cahya Rukmana, 1998 dalam Eti Herlina, 2004). Menurut Anthony dan Govindarajan (2003), karakteristik organisasi jasa secara umum adalah : 1. Ketiadaan persediaan penyangga. Barang dapat ditahan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak proses produksi dari fluktuasi volume penjualan, sedangkan jasa tidak dapat disimpan. 2. Kesulitan dalam pengawasan kualitas. Kualitas barang dapat diukur secara kasat mata atau menggunakan instrumen. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai suatu saat jasanya diserahkan dan kemudian penilaian seringkali bersifat subjektif.
3. Padat Karya. Perusahaan manufacturing menambahkan peralatan dan membuat otomatisasi lini produksi dengan cara demikian mengganti buruh dan mengurangi biaya. Kebanyakan perusahaan jasa adalah padat karya. 4. Organisasi Multi Unit. Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit dalam berbagai lokasi, setiap unit relatif kecil.
2.1.1.6 Pengertian Organisasi Nirlaba Menurut Anthony dan Govindarajan (2003), organisasi nirlaba sebagaimana didefinisikan dalam hukum adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan harta atau pendapatannya atau bagi manfaat anggotanya, pejabatnya
maupun
direkturnya.
Sudah
barang
tentu
organisasi
dapat
mengkompensasi karyawannya , pengurus dan anggota-anggotanya bagi jasa yang mereka berikan dan bagi barang-barang yang mereka masukkan. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh keuntungan, dia hanya melarang pendistribusian keuntungan. Organisasi nirlaba perlu memperoleh keuntungan memadai dalam perhitungan rata-rata untuk memberikan dana bagi modal kerja dan untuk pengembangan organisasi atau kemungkinan “hari-hari buruk”. Karakteristik organisasi nirlaba menurut PSAK No. 45, yaitu : a. Sumber daya entitas berasal dari para penyumbang yang tidak mengharapkan pembayaran kembali atau manfaat ekonomi yang sebanding dengan jumlah sumber daya yang diberikan.
b. Menghasilkan barang atau jasa tanpa bertujuan memupuk laba, dan kalau suatu entitas menghasilkan laba, maka jumlahnya tidak pernah dibagikan kepada pendiri atau pemilik entitas tersebut. c. Tidak ada kepemilikan seperti lazimnya organisasi nirlaba, dalam arti bahwa kepemilikan dalam organisasi tidak dapat dijual, dialihkan, atau ditebus kembali, atau pemilikan tersebut tidak mencerminkan proporsi pembagian sumber daya entitas pada saat likuidasi atau pembubaran entitas. Dalam organisasi nirlaba, organisasi itu sendirilah yang menjadi pemilik dan bukan para pengurus ataupun pekerjanya. Beberapa karakteristik yang membedakan organisasi nirlaba dengan organisasi laba yaitu : 1. Tidak adanya pengukuran laba 2. Tidak selalu bergantung pada kekuatan pasar. 3. Ketiadaan komparatif pertanggungjawaban,
2.1.1.7 Pengertian Klub Sepakbola Profesional Sepak bola adalah salah satu cabang olahraga yang sangat popular, baik di Indonesia maupun di seluruh dunia. Hampir 20 juta orang di dunia turut bermain aktif dalam dunia sepak bola. Olahraga ini dimainkan ratusan juta manusia di seluruh dunia dan ditonton oleh miliaran penonton. Klub sepak bola adalah suatu perkumpulan orang-orang yang bergerak dalam olah raga sepak bola dengan tujuan ikut kompetisi sepak bola. Sebuah klub sepak bola minimal harus mempunyai pemain, pelatih, manajer/pengurus, struktur
organisasi, pendanaan, pencapaian/prestasi yang diinginkan dan pembinaan pemain muda/junior. Jenis klub sepak bola dilihat dari pengelolaannya ada beberapa macam yaitu klub sepak bola tarkam (antar kampung), klub sepak bola amatir, klub sepak bola semi profesional, dan klub klub sepak bola profesional. Klub sepak bola profesional adalah klub sepak bola yang dikelola secara profesional. Pengertian pengelolan yang profesional sebuah klub tidak harus diartikan secara sempit bahwa profesional itu akan selalu identik dengan uang atau dapat diartikan mandiri/bebas dari dana APBD. Profesional harus diartikan lebih jauh dari itu, profesional adalah kehendak dan sikap yang dibalut dengan sistem. Dalam sistem tersebut, terdapat unsur-unsur orang, benda, uang, informasi dan sebagainya. Profesionalisme tidak semata-mata diterjemahkan secara kuantitatif tetapi juga harus secara kualitatif. Klub sepak bola profesional adalah apabila klub tersebut memiliki struktur organisasi kerja dan sistem yang profesional serta terencana.
2.1.1.8 Pengukuran Value For Money Menurut
Mardiasmo
(2002),
kriteria
pokok
yang
mendasari
pelaksanaan manajemen publik adalah ekonomi, efisiensi, efektifitas, transparansi, dan akuntabilitas publik. Tujuan yang dikehendaki oleh masyarakat mencakup pertanggungjawaban mengenai pelaksanaan value for money, yaitu ekonomis (hemat cermat) dalam pengadaan dan alokasi sumber daya, efisiensi (berdaya guna) dalam penggunaan sumber daya dalam arti penggunaannya diminimalkan
dan hasilnya dimaksimalkan (maximizing benefits and minimizing costs), serta efektif (berhasil guna) dalam arti mencapai tujuan dan sasaran. Sebagaimana yang telah disebutkan diatas, maka Value for Money merupakan inti pengukuran kinerja dalam perspektif finansial pada unit-unit kerja pemerintah. Pengembangan indikator kinerja sebaiknya memusatkan perhatian pada pertanyaan mengenai ekonomi, efisiensi, dan efektifitas program dan kegiatan (Mardiasmo, 2002). Berikut akan dijelaskan mengenai konsep Value for Money atau yang dikenal dengan 3E (Mardiasmo, 2002) : 1.
Ekonomi Ekonomi adalah hubungan antara pasar dan masukan (cost of input). Dengan kata lain, ekonomi adalah praktik pembelian barang dan jasa input dengan tingkat kualitas tertentu pada harga terbaik yang dimungkinkan (spending less). Pengertian ekonomi (hemat/tepat guna) sering disebut kehematan yang mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau cermat (prudency) dan tidak ada pemborosan. Suatu kegiatan operasional dikatakan ekonomis bila dapat menghilangkan atau mengurangi biaya yang tidak perlu. Dengan demikian, pada hakekatnya ada pengertian yang serupa antara efisiensi dengan ekonomi, karena kedua-duanya menghendaki penghapusan atau penurunan biaya (cost reduction). Terjadinya peningkatan biaya mestinya terkait dengan peningkatan manfaat yang lebih besar.
2.
Efisiensi Pengertian efisiensi berhubungan erat dengan konsep produktivitas. Pengukuran efisiensi dilakukan dengan menggunakan perbandingan antara
ouput yang dihasilkan terhadap input yang digunakan (cost of output). Proses kegiatan operasional dapat dikatakan efisien apabila suatu produk atau hasil kerja tertentu dapat dicapai dengan penggunaan sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya (spending well). 3.
Efektivitas Pengertian efektivitas pada dasarnya berhubungan dengan pencapaian tujuan atau target kebijakan (hasil guna). Efektivitas merupakan hubungan antara keluaran dengan tujuan atau sasaran yang harus dicapai. Kegiatan operasional dikatakan efektif apabila proses kegiatan mencapai tujuan dan sasaran akhir kebijakan (spending wisely).
Dari uraian diatas, jelaslah bahwa ketiga pokok bahasan dalam value for money sangat terkait satu dengan yang lainnya. Ekonomi membahas mengenai masukan (input), efisiensi membahas masukan (input) dan keluaran (output), dan efektivitas membahas mengenai keluaran (output) dan dampak (outcome). Hubungan ini dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.1 Pengukuran value for Money Pengukuran Value for Money
NILAI INPUT
EKONOMI INPUT (Rp)
INPUT
PROSES
EFISIENSI
OUTPUT
OUTCOME
TUJUAN
EFEKTIVITAS
Cost Effectiveness
2.1.1.9 Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) adalah: - alat mengukur strategi secara komprehensif dengan pola manajemen strategis (Mulyadi, 2001). - perangkat manajemen kontemporer yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif). Balanced Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja dapat digunakan sebagai alat pengendalian, analisa dan merevisi strategi organisasi (Campbel et al., 2002). Balanced Scorecard dikembangkan oleh profesor-profesor dari Universitas Harvard Fakultas Bisnis oleh Robert Kaplan dan David Norton pada tahun 1992. Pada tahun tersebut, Robert Kaplan dan David Norton
menerbitkan
tulisannya
di
majalah
“Harvard
Business
Review”
yang
menceritakan tentang proses Balanced Scorecard. Kaplan dan Norton memperkenalkan konsep Balanced Scorecard sebagai suatu penilaian kinerja yang menyeimbangkan alat ukur lama yang hanya berdimensi keuangan dengan dimensi-dimensi yang baru sperti aspek kualitas yang memiliki elemen-elemen penyeimbang. Alat ukur tradisional yang hanya memfokuskan
pada
pengukuran
keuangan
sudah
seharusnya
bergeser
menyesuaikan dengan tuntutan agar memberi arah yang lebih baik bagi organisasi (Kaplan dan Norton, 2000). Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu (Kaplan dan Norton, 2000): 1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif keuangan). 2. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan). 3. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). 4. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting: 1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada.
2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik. 3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebab akibat. 4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan pada target perusahaan. 5.
Pembelajaran ‘double loop learning’. Perusahaan yang telah mengembangkan kesuksesan
BSC
strategi
dapat
awal
menggunakannya
(single
loop
untuk
learning)
mengontrol
sebagai
dasar
pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop learning).
Gambar 2.2 Proses pembelajaran loop ganda
Sumber: Kaplan dan Norton, 2001.” Balanced Scorecard: Menerapkan strategi Menjadi Aksi”
Umumnya BSC dimasukkan dalam kerangka manajemen strategik. Manajemen strategik adalah pola pengelolaan strategi organisasi jangka pendek dan panjang. Terdiri dari 4 langkah utama dalam menciptakan masa depan organisasi: 1. Perencanaan jangka panjang (long-range profit planning), terdiri dari: - perumusan strategi - perencanaan strategi - penyusunan program 2. Perencanaan laba jangka pendek (short range profit planning) 3. Implementasi 4. Pemantauan Balanced Scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari
Balanced Scorecard adalah mengukur kinerja dan target perusahaan dari empat sudut yang berbeda. Tabel 2.1 Perbedaan pengukuran kinerja tradisional dan kontemporer Tradisional
Kontemporer
Hanya berfokus ke perspektif keuangan
Mencakup
perspektif
yang
komprehensif: keuangan, customer, proses
bisnis
internal,
serta
pembelajaran dan pertumbuhan Tidak koheren
Koheren Terukur Seimbang
Sumber : Mulyadi, 2001.”Alat Kontemporer untuk Pelipat Ganda Kinerja Perusahaan : Balanced Scorecard”
Dari gambar terlihat bahwa Balanced Scorecard dapat menjadikan sistem kontemporer memiliki karakteristik yang berbeda, dengan karakteristik tradisional. Sistem tradisional hanya berfokus ke sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan kontemporer mencakup perspektif yang luas. Berbagai sasaran dalam sistem tradisional tidak koheren dengan lainnya, sedangkan dalam sistem kontemporer dirumuskan secara koheren. Selain itu Balanced Scorecard menjadikan sistem kontemporer berbeda dengan tradisional, yaitu dalam keterukuran dan keseimbangan.
Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah (Kaplan dan Norton, 2000) : 1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Keunggulan Balanced Scorecard dalam konsep pengukuran kinerja yang memiliki karakteristik sebagai berikut : a) Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain, yaitu customers, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan b) Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. c) Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. d) Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.
Keunggulan Balanced Scorecard yang lain adalah : Adaptif dan responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis Fokus terhadap tujuan perusahaan Memberitahukan akibat terjadi kegagalan. Meminimumkan kelebihan informasi yang membatasi jumlah pengukuran yang digunakan. Mendorong manajer untuk melihat bisnis dari empat pandangan yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Mendapat komitmen dari partisipan proyek. Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard. Merupakan sekumpulan pengukuran yang memberikan pandangan bisnis yang luas dan komprehensif kepada manajer puncak. Menggabungkan pengukuran finansial dan operasional pada kepuasan konsumen, proses internal, inovasi organisasi dan pertumbuhan organisasi. Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses manajemen yang harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal. Bagi manajemen, Balanced Scorecard memberikan manfaat : 1. Translating Vision, membantu manajer dalam membangun keselarasan dengan visi dan strategi organisasi. 2. Communicating and Lingking, memberikan jasa bagi manajer untuk memastikan bahwa semua tingkatan dalam organisasi mengerti strategi
jangka panjang perusahaan dan menyelaraskan tujuan departemen dan individu dengan strategi jangka panjang tersebut 3. Business Planning, memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan rencana bisnis dan keuangan. 4. Feed back and Learning, memungkinkan perusahaan untuk menelaah kembali keseluruhan proses untuk melihat adanya kekurangan dan melakukan perbaikan. Balanced Scorecard adalah alat untuk melihat jelas organisasi, meningkatkan komunikasi, membangun tujuan-tujuan organisasional dan umpan balik bagi strategi (Anthony dan Govindarajan, 2003). Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola kebutuhan pemegang saham relevannya. Lebih jauh mereka menyarankan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam perusahaan. BSC ingin memperbaiki sistem konvensional pengontrolan dan akuntansi dengan memperkenalkan fakta lebih kualitatif dan non-finansial. Asumsi dasar dalam penerapan BSC adalah pada dasarnya organisasi adalah institusi pencipta kekayaan, karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kaplan dan Norton memperlihatkannya ke dalam kerangka kerja Balanced Scorecard.
Gambar 2.3 Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis
Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi Memperjelas visi Menghasilkan konsensus
Mengkomunikasikan dan Menghubungkan 1. mengkomunikasikan dan mendidik 2. menetapkan tujuan 3. mengaitkan imbalan dengan uk. Kinerjatonggak
BSC
Merencanakan dan menetapkan sasaran: 1.menetapkan sasaran 2.memadukan inisiatif strategis 3.mengalokasikan sumber daya 4.menetapkan tonggak-tonggak penting
Umpan balik dan pembelajaran strategis: a. mengartikulasikan visi bersama b. memberikan umpan balik strategis c. .memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi
Sumber:Kaplan dan Norton, 2001. “BSC :Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.”
Empat perspektif yang dipandang dalam pengukuran unit perusahaan dengan pendekatan Balanced Scorecard adalah : 1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard, karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran
kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu : a) Growth (bertumbuh) : Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastuktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. b) Sustain (bertahan) : Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika memungkinkan. c) Harvest (menuai) : Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas.
2. Perspektif Pelanggan (Customers) Filosofi
manajemen
terkini
telah
menunjukkan
peningkatan
pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menaikkan tingkat keluhan masyarakat di masa yang akan datang. Pengukuran perspektif konsumen dianggap penting
atau perspektif ini merupakan leading indicator. Jika konsumen tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain sesuai kebutuhan mereka. Tolok ukur kinerja konsumen dibagi menjadi dua kelompok, yaitu : 1. Customer Core Measurement yang memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a) Customer retention : Menunjukkan tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. b) Customer acquisition : Pengukuran ini menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru memenangkan bisnis baru. c) Customer profitability : Pengukuran ini menunjukkan suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target/segmen pasar yang dilayani. d) Customer satisfaction :Pengukuran ini berfungsi untuk menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria spesifik dalam value proportion. Gambar 2.4 Perspektif Pelanggan : Tolok Ukur Utama
Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan
Profitabilitas Pelanggan
Retensi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan Sumber:Kaplan dan Norton, 2001. “BSC :Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.”
2. Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut : a). Product atau service attributes yang meliputi fungsi produk/jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan. b). Customer Relationship, adalah strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atas produk/jasa yang ditawarkan perusahaan. c). Image dan Reputation, membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. Tabel 2.2 Profitabilitas Pelanggan dan Segmen Sasaran Pelanggan Segmen Pasar Bukan Segmen Pasar
Menguntungkan Pertahankan Pantau
Tidak Menguntungkan Ubah Hapuskan
Sumber:Kaplan dan Norton, 2001. “BSC :Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.”
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton (2000), dalam proses internal bisnis, manajer harus mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik proses internal tersebut. Tiga prinsip dasar dari rantai nilai proses internal bisnis dalam Balanced Scorecard adalah :
a) Proses inovasi Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu : 1. Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan. 2. Pengukuran terhadap proses pengembangan produk. b) Proses operasi Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. c) Pelayanan purna jual Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan.
Gambar 2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal : Model Rantai Nilai Genetik Proses Layanan Proses Inovasi Kebutuhan PelangganKenali Ciptakan Produk diidentifikapasar si
Proses Operasi Bangun produk/ jasa
Luncurkan produk/jasa
Purna Jual Layani pelanggan
Kebutuhan pelanggan terpuaskan
Sumber:Kaplan dan Norton, 2001. “BSC :Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.”
4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Adapun faktor-faktor yang diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 2000) : a. Karyawan (people) Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. b. Kemampuan Sistem Informasi (system) Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur persentase ketersediaaan informasi yang diperlukan oleh karyawan
mengenai pelanggan, dan persentase ketersediaan mengenai biaya produksi, dan lain-lain. c. Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan Walaupun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang baik tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya maka tidak ada gunanya.
Gambar 2.6 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Ukuran Inti Hasil
Produktifitas Pekerja
Potensi Pekerja
Kepuasan Kerja
Faktor yang mempengaruhi Kompetensi staf
Infrastruktur teknologi
Iklim untuk bertindak
Sumber:Kaplan dan Norton, 2001. “BSC :Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.”
2.1.1.10 Balanced Scorecard dalam Organisasi Nirlaba Menurut Kaplan dan Norton (1996), walaupun fokus dan aplikasi awal dari Balanced Scorecard adalah sektor swasta, namun bila digunakan di dalam organisasi nirlaba bahkan mungkin lebih besar. Balanced Scorecard dengan keempat perspektifnya dapat diterapkan di berbagai organisasi, swasta maupun
negara, yang berorientasi laba ataupun tidak, karena konsep tersebut sudah mencakup perspektif yang dibutuhkan untuk menilai kinerja organisasi. Balanced
Scorecard
menyatakan
bahwa
keuntungan/perspektif
finansial bukan merupakan perspektif satu-satunya yang perlu diperhatikan. Ini merupakan alasan utama, mengapa Balanced Scorecard cocok diterapkan untuk organisasi dimana keuntungan bukan merupakan obyek utama. Ukuran finansial pada organisasi nirlaba lebih merupakan pendukung dari ukuran non finansial dan hanya menentukan tingkat pelayanan dan kapasitas pelayanan. Di samping itu, alasan organisasi nirlaba mengadopsi Balanced Scorecard, karena perspektif non finansial merupakan penilaian yang lebih menentukan dalam mencapai misinya sehingga ukuran ini dapat dipakai dalam organisasi nirlaba. Keberhasilan organisasi nirlaba harus diukur dengan seberapa efisien dan efektif mereka memenuhi kebutuhan konstituennya, tujuan tangible (berwujud) harus didefinisikan untuk pelanggan dan konstituennya. Karena itu untuk menilai kinerja organisasi nirlaba diperlukan banyak pendekatan selain pendekatan finansial juga pendekatan non finansial karena tujuan organisasi nirlaba bukan pada laba namun pelayanan konsumen sehingga perspektif finansial bukan kendala. Manfaat Balanced Scorecard dalam organisasi nirlaba : 1. Menjadikan strategi jangka panjang menjadi sistem manajemen sehari-hari 2. Menerjemahkan visi dan strategi ke dalam alat ukur yang dapat menentukan komunikasi antar individu dalam organisasi.
3. Memotivasi anggota untuk lebih menentukan performance organisasi. 4. Memudahkan dalam pencapaian tujuan.
4.1.6
Hubungan Antar Perspektif Hubungan keempat perspektif dalam Balanced Scorecard yang terdiri
dari financial (keuangan), customer (pelanggan), internal/process business (proses bisnis internal) dan learning and growth (pertumbuhan dan pembelajaran) penjabarannya merupakan suatu strategik yang menyeluruh dan saling berhubungan. Sebagai gambaran adanya hubungan sebab akibat dalam pendekatan Balanced Scorecard dapat ditunjukkan dalam hal yaitu hubungan tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk menentukan produktifitas dan komitmen personal. Sebagai akibat dari peningkatan produktifitas dan komitmen dari personal akan meningkatkan pula kualitas proses layanan pelanggan. Demikian kepercayaan pelanggan akan menentukan pula, yang terlihat dari perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan, penjualan, peningkatan cost effectiveness dan peningkatan return. Pada kenyataan kondisi proses internal bisnis yang cukup baik hanya dapat diciptakan oleh karyawan yang berkualitas baik pula sedangkan terciptanya karyawan yang unggul dan baik dipengaruhi oleh mekanisme pelatihan dan perbaikan berkelanjutan yang diterima karyawan perusahaan. Hubungan empat perspektif dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.7 Hubungan Sebab Akibat Value-Based Strategy
Meningkatnya return
Finansial
Peningkatan pendapatan penjualan
Meningkatnya cost effectiveness
Pelanggan Meningkatnya kepercayaan Pelanggan
Meningkatnya kepuasan pelanggan melalui penurunan biaya
Proses internal /bisnis
Meningkatnya kualitas proses layanan pelanggan
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terintegrasinya proses layanan pelanggan
Keahlian Pekerja
Sumber:Kaplan dan Norton, 2001. “BSC :Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.”
2.1.2
Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan penulis tidak lepas dari beberapa penelitian
terdahulu yang pernah dilakukan yaitu : Penelitian dengan metode Balanced Scorecard antara lain dilakukan oleh Henrik V. Andersen dan Gavin Lawrie (2002) yang berjudul Improving Public Sector Governance Through Better Strategic Management. Studi ini
bertujuan untuk melakukan aplikasi Balanced Scorecard dalam proses manajemen dengan tujuan mengontrol kebijakan sektor publik. Obyek penelitian adalah suatu unit organisasi pemerintah yang mengelola kebijakan untuk kepentingan publik. Hasilnya adalah Balanced Scorecard dapat diaplikasikan untuk mengukur kinerja sektor publik atau sektor pemerintahan meningkatkan pengukuran kinerja dan memperkuat ketepatan dalam mengambil keputusan bagi manajemen sektor publik. Penelitian tersebut masih dapat diperluas dan diperdalam dengan mengaplikasikan Balanced Scorecard pada suatu organisasi. Sehingga penelitan yang akan dilakukan penulis selanjutnya sebagian diantaranya dapat memakai kerangka kerja penelitian ini. Menurut Srimindarti (2004), sebenarnya Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Penelitian ini tidak semata-mata replikasi dari penelitian terdahulu melainkan ada perbedaannya yaitu pada obyek penelitian. Obyek yang dijadikan pada penelitian ini lebih berfokus pada Persijap Jepara yang merupakan klub sepak bola milik Pemkab jepara yang ikut kompetisi sepak bola PSSI Indonesia Super League yang sebagian pendanaannya berasal dari dana hibah APBD, sehingga dalam pengukuran rasio keuangan pun mengalami peubahan variabel yaitu dengan menggunakan rasio efisiensi dan rasio efektifitas atau yang disebut dengan pengukuran value for money. Selain itu, pada penyebaran kuesioner selain
dilakukan kepada pemain juga dilakukan kepada suporter untuk mengetahui secara nyata kepuasan suporter terhadap Persijap.
2.2
Kerangka Pemikiran Pada penelitian ini yang menjadi pemikiran penulis adalah dengan
membandingkan konsep pengukuran yang digunakan oleh Persijap Jepara dengan konsep pengukuran Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja Persijap Jepara yang masih menggunakan pendekatan akuntansi konvensional dengan menggunakan Laporan Pertanggungjawaban (LPJ) Manajemen Persijap yang berisi laporan pemasukan dan pengeluaran dana Persijap, juga melaporkan prestasi Persijap dalam Indonesia Super League dan Piala Indonesia. Dan Balanced Scorecard yang mengukur kinerja perusahaan dengan memandang empat perspektif yang berbeda yaitu : 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Konsumen/Pelanggan 3. Perspektif Proses Internal Bisnis 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektivitas organisasi. Balanced Scorecard merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis. Dalam Balanced Scorecard, keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran
kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat yanag nantinya diharapkan akan berguna bagi manajer perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan kebijakan perusahaan jangka pendek maupun jangka panjang. Seperti yang telah dijelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi perusahaan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan. Penelitian ini bertujuan untuk memberikan alternatif penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard pada manajemen Persijap Jepara. Untuk lebih jelasnya deskriptif penelitian dapat dilihat pada kerangka pemikiran berikut ini : Gambar 2.8 Kerangka Pemikiran Teoritis Pengukuran kinerja pada Persijap Jepara
Pengukuran kinerja dengan menterjemahkan visi, misi,dan strategi Persijap
Alternatif penilaian kinerja dengan BSC dilihat dari 4 perspektif
Pengukuran tradisional dengan menggunakan LPJ
Analisis pengukuran tradisional dan BSC
Pengukuran kinerja Persijap dengan Balanced Scorecard
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Penelitian ini dimaksudkan untuk perancangan konsep Balanced Scorecard yang akan digunakan sebagai tolok ukur kinerja Persijap Jepara. Variabel adalah pengukuran yang diukur dengan berbagai macam nilai untuk memberikan gambaran yang lebih nyata mengenai fenomena-fenomena. Sedangkan definisi operasional adalah penentuan pengukuran sehingga menjadi variabel yang dapat diukur. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Bisnis Internal, dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Adapun aspek-aspek yang akan diukur untuk masing-masing perspektif adalah sebagai berikut : 3.1.1
Perspektif Keuangan Dalam perspektif keuangan, kinerja ini untuk mengatur apakah suatu
strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan pada perusahaan. Penelitian ini dilakukan pada organisasi sektor publik, maka dalam perspektif ini diukur dengan menggunakan instrumen pengukuran Value for Money yang dikembangkan Mardiasmo (2002). Instrumen ini terdiri dari rasio efisiensi dan rasio efektivitas.
a. Rasio Efisiensi Yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima. Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran institusi dengan pendapatan institusi. Kinerja Persijap dikatakan efisien apabila rasio yang dicapai kurang dari 1 (satu) atau dibawah 100%. Semakin kecil rasio efisiensi berarti kinerja Persijap semakin baik. b. Rasio Efektivitas Yaitu rasio yang menggambarkan berhasil tidaknya Persijap mencapai tujuannya, dalam hal ini adalah pendapatan yang telah direncanakan atau ditetapkan. Pengukurannya dengan membandingkan realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang ditetapkan. Kemampuan Persijap dalam menjalankan tugas dikatakan efektif apabila rasio yang dicapai minimal sebesar 1 (satu) atau 100%. Namun demikian semakin tinggi rasio efektifitas, menggambarkan kemampuan Persijap yang semakin baik.
3.1.2
Perspektif Suporter Dalam perspektif suporter, kinerja ini untuk mengetahui keinginan
suporter, agar tidak beralih ke pihak pesaing yang diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan suporter. Perspektif suporter ini mencerminkan bagaimana seharusnya perusahaan terlihat di mata para suporternya dalam rangka mencapai visi perusahaan tersebut. Selain itu dalam perspektif ini akan mampu
menjawab pertanyaan apakah Persijap mampu memenuhi keiginan para suporternya. Penghitungan
kinerja
berdasarkan
perspektif
konsumen
ini
menggunakan : a. Customer Satisfaction (Kepuasan Suporter) Kepuasan suporter yaitu untuk mengetahui seberapa besar kepuasan suporter atas kinerja Persijap dengan penghitungan skor rata-rata dari kuesioner yang diberikan kepada suporter Banaspati dan Jetman. b. Occupancy Ratio Occupancy Ratio yaitu persentase rata-rata dari kursi yang ditempati atau terisi suporter selama periode tertentu dibandingkan dengan kapasitas bangku stadion yang tersedia. Semakin besar tingkat Occupancy Ratio, maka semakin baik performance komponen ini. c. Image dan Reputasi Pengukuran kinerja perspektif suporter dengan menghitung kenaikan atau penurunan pendapatan non APBD yang ada. Dengan image dan reputasi tersebut akan mampu menarik suporter untuk loyal kepada Persijap dan membuat perusahaan sponsor datang.
3.1.3 Perspektif proses internal bisnis Dalam perspektif proses bisnis internal kinerja Persijap diukur dari bagaimana Persijap dapat menunjukkan kinerja manajemen yang baik secara efisien dan efektif dan prestasi Persijap di kancah sepak bola Indonesia. Perspektif
ini untuk membahas pertanyaan pada proses bisnis mana sajakah perusahaan harus unggul untuk memuaskan suporternya. Pengukuran yang digunakan adalah kegiatan operasional perusahaan, yaitu dengan penghitungan kinerja berikut ini : a). Tingkat Inovasi Perusahaan Pengukuran kemampuan perusahaan menciptakan jasa baru terhadap total jasa yang ditawarkan. Dengan inovasi-inovasi baru tersebut diharapkan mampu meningkatkan pendapatan Persijap dan kepuasan suporter sehingga mampu menghasilkan customer value yang lebih dari pelanggan. b) Prestasi Persijap Pengukuran kinerja Persijap dilihat dari prestasi di Liga Super Indonesia dengan mengukur berdasarkan prestasi Persijap di klasemen Liga Super Indonesia dan mampu memenuhi target dari manajemen yaitu bertahan di Indonesia Super League.
3.1.4
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif ini, perusahaan bertujuan untuk mendorong
perusahaan menjadi learning organization sekaligus mendorong pertumbuhan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan dapat menjawab pertanyaan strategis mengenai dapatkah perusahaan melanjutkan perbaikan secara terus menerus dan menciptakan nilai, bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang maupun yang akan datang.
Perhitungan yang digunakan sebagai berikut : a)
Tingkat Produktivitas Pemain Mengetahui produktivitas pemain dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukuran
dengan
membandingkan
antara
jumlah
gol
yang
dimasukkan dan jumlah kebobolan. Semakin besar tingkat produktifitas pemain,maka semakin baik kinerja pemain. b)
Tingkat Pelatihan Pemain Tolok ukur ini untuk mengukur seberapa besar Persijap memberikan pengembangan pemain. Dengan pelatihan rutin itu diharapkan para pemain siap bertanding untuk meraih kemenangan selain itu pelatihan tadi akan meningkatkan kemampuan skill pemain bola, mematangkan strategi pelatih dan meningkatkan kerjasama juga kekompakan tim Persijap. Pengukuran dengan membandingkan antara pemain yang dilatih dengan total pemain Persijap.
c)
Tingkat Retensi Pemain Mengetahui seberapa besar perputaran pemain yang diukur dengan membandingkan antara jumlah pemain keluar dengan jumlah pemain tahun berjalan. Semakin sedikit pemain yang keluar dan semakin banyak pemain yang bertahan itu semakin baik yang akan mempengaruhi konsentrasi dan kekompakan tim secara keseluruhan.
d)
Kepuasan Pemain Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur seberapa besar tingkat kepuasan pemain terhadap perusahaan. Hal ini menyangkut motivasi
pemain dalam bekerja, oleh karena itu tingkat kepuasan pemain sangat perlu untuk diukur dengan survei kepuasan pemain melalui kuesioner. e)
Uji Coba Tim Pengukuran uji coba tim dengan membandingkan antara pertandingan uji coba yang dimenangi dengan total uji coba yang dijalani Persijap. Uji coba ini dapat digunakan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan pada tim seperti skema yang sudah diterapkan pelatih berjalan atau tidak, posisi mana yang harus dibenahi atau diperbaiki apakah depan, tengah belakang atau kiper. Uji coba ini juga
berguna sebagai gambaran
kematangan persiapan Persijap sebelum kompetisi dimulai. Semakin banyak uji coba yang dimenangi semakin bagus untuk persiapan dan kematangan Persijap dalam kompetisi Indonesia Super League. f)
Proporsi Pemain Lokal Binaan Klub Pemain lokal perlu diberi kesempatan bermain di Persijap Senior karena mereka adalah aset penting Persijap dan aset timnas Indonesia di masa depan selain pertimbangan nilai kontrak dan gaji yang terjangkau juga loyalitas pemain lokal yang tinggi terhadap Persijap. Pengukurannya dengan membandingkan antara Pemain lokal asli binaan klub Persijap dengan total pemain Persijap Jepara. Semakin besar proporsi pemain lokal semakin bagus untuk Persijap kedepannya.
3.2
Penentuan populasi dan sampel Penelitian dilakukan di Jepara yaitu pada klub sepak bola Persijap
Jepara dengan objek penelitian adalah pemain Persijap jepara dan suporter Banaspati dan Jetman. Pemilihan Persijap Jepara sebagai objek penelitian karena Persijap Jepara sebagai klub sepak bola satu satunya yang mewakili Jawa Tengah di kompetisi Indonesia Super League musim 2009/2010 sedangkan klub lainnya seperti PSIS Semarang dan Persis Solo bermain di Divisi Utama Liga Indonesia. Objek penelitian ini digunakan untuk mendukung teknik pengukuran kepuasan pemain dan kepuasan suporter. Kepuasan pemain dan kepuasan suporter diukur dengan menggunakan penyebaran kuesioner, yang akan dipilih sebagai responden adalah seluruh pemain Persijap Senior. Selain pemain Persijap, kuesioner juga diberikan kepada suporter Persijap yaitu Banaspati dan Jetman untuk mengetahui tanggapan mereka tehadap Persijap. Adapun ukuran sampel pemain yang digunakan yaitu menggunakan standar minimal sampel untuk korelasi yang mempunyai populasi kecil. Yaitu sejumlah 30 responden untuk pemain Persijap atau dengan kata lain seluruh pemain Persijap menjadi sampel untuk mengisi kuesioner kepuasan pemain. Adapun rumus untuk menentukan ukuran atau jumlah sampel suporter dengan populasi yang sangat besar menggunakan rumus (Rao, 1996) yaitu : 2
z n= 4 (moe)
2
………………………………………………………..(1)
Dimana : n
= jumlah sampel
Z = 1,96 (dari Tabel Distribusi Normal) moe = margin of maximum error Namun dalam penelitian pengukuran preferensi suporter angka ini menggunakan jumlah sampel 100 suporter yang merupakan pembulatan hasil perhitungan rumus di atas (Rao, 1996).
3.3
Jenis Data dan Sumber Data
Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : a) Data Primer Data primer merupakan data yang diperoleh penulis secara langsung atau mendatangi perusahaan, dari narasumber melalui wawancara dan kuesioner sehingga informasi yang dibutuhkan dapat terpenuhi. Data primer tersebut berupa data yang belum diolah, antara lain kuesioner kepuasan pemain dan kuesioner kepuasan suporter. b) Data Sekunder Data sekunder merupakan data yang sudah diolah dan berfungsi sebagai pendukung yang dikumpulkan oleh pihak lain terkait dengan penelitian. Data diperoleh melalui catatan, dokumen resmi, gambaran umum perusahaan , data pemain dan laporan keuangan yang diperoleh dari pihak manajemen Persijap Jepara. Data tersebut merupakan hasil Laporan Pertanggungjawaban (LPJ) Manajemen Persijap musim 2008/2009 dan
musim 2009/2010 juga data dari Verifikasi Lisensi Klub Profesional Persijap Jepara Musim 2009/2010 yang akan digunakan untuk mengukur empat perspektif pada pengukuran Balanced Scorecard.
3.4
Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut : a) Wawancara Yaitu dengan melakukan tanya jawab kepada pihak manajemen, pemain, dan suporter Persijap. b) Kuesioner Kuesioner berisi pertanyaan untuk mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan pemain dalam lingkungan kerjanya serta kepuasan suporter terhadap kinerja manajemen, pemain, pelatih, permainan dan prestasi Persijap. c) Studi pustaka Studi pustaka dengan mempelajari dan memahami literatur-literatur yang berhubungan dengan Balanced Scorecard guna memperoleh gambaran teoritis. d) Observasi Dengan mengadakan pengamatan langsung serta mencatat data yang diperoleh secara sistematis.
3.5
Metode Analisis
a. Menilai kinerja Persijap berdasarkan sistem penilaian kinerja selama ini, yaitu : Didasarkan
pada
akuntabilitas
kinerja
Persijap
Jepara,
untuk
mempertanggungjawabkan hasil visi dan misi dalam mencapai sasaran dan tujuannya. Pengukuran akuntabilitas kinerja Persijap terdiri dari
Laporan
Pertanggungjawaban (LPJ) Manajemen Persijap musim 2008/2009 dan musim 2009/2010 yang berisi bagian administrasi dan keuangan yaitu melaporkan pemasukan dan pengeluaran Persijap tiap musim, bagian hasil pelaksanaan kompetisi di Indonesia Super League dan Copa Indonesia, bagian manajemen, pelatih, dan pemain, bagian permasalahan, dan terakhir bagian strategi pemecahan masalah.
b. Mengukur Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard Dalam mengukur kinerja ini dinilai dengan empat perspektif. Adapun yang digunakan dalam mengukur kinerja masing-masing perspektif adalah: 1) Perspektif Keuangan
Pengeluara n (belanja) x 100% ……………….(2) Realisasi Pendapatan
Rasio Efisiensi =
Rasio Efektivitas =
Realisasi Pendapatan x 100%.........................(3) Target Pendapatan
2) Perspektif Suporter
Tingkat Kepuasan Suporter dengan memberikan kuesioner kepada suporter terhadap kepuasan suporter terhadap Persijap kemudian menyimpulkan total skor yang dihasilkan dari kuesioner tadi.
jumlah penonton17 laga x 100%....................(4) kapasitas stadion x 17
Occupancy Ratio =
Image dan Reputasi =
kenaikan pendapatan x100% ………….(5) pendapatan tahun n 1
3) Perspektif Proses Internal Bisnis
jumlah jasa baru x 100%..................(6) total jasa yang dihasilkan
Tahapan Inovasi =
Prestasi:
peringkat klasemen akhir x 120%...................................(7) jumlah klub
Image dan Reputasi =
kenaikan pendapatan x100%................(8) pendapatan tahun n 1
4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Total Gol Total Kemasukan
Produktivitas Pemain =
Pelatihan Pemain =
pemain yang mendapat pelatihan x 100% (10) total pemain
Retensi pemain
jumlah pemain keluar x 100%...................(11) total pemain
Tingkat Kepuasan Pemain dengan memberikan kuesioner kepada
=
x 100%................(9)
pemain terhadap kepuasan pemain terhadap Persijap kemudian menyimpulkan total skor yang dihasilkan dari kuesioner tadi.
Uji Coba Tim =
Proporsi
uji coba yang dimenangi x 100%....................(12) total uji coba
Pemain =
Lokal
Asli
Binaan
Klub
pemain lokal asli binaan x 100%..................(13) total pemain
Kemudian dari hasil tersebut dapat ditentukan kinerjanya apakah sudah baik atau belum melalui nilai kerja maksimum yang diperkenankan untuk setiap indikator kinerja yang mempunyai target adalah sebesar 120% berdasarkan pedoman tentang Aturan Teknis Penilaian Balanced Scorecrad di Persijap Jepara yaitu SK Ketua Umum Persijap Nomor: 01 Tahun 2010 Tanggal 30 Juni 2010 dengan kriteria sebagai berikut:
TABEL 3.1 Pedoman Teknis Penilaian Balanced Scorecard Nilai Prosentase 0% - 29% 30% - 59% 60% - 89% 90% - 120%
c.
Bobot 1 2 3 4
Total Bobot/Skor 0-14 15-39 40-54 55-60
Kriteria sangat buruk buruk baik sangat baik
Analisis pengukuran kinerja Persijap dengan pendekatan tradisional dan Balanced Scorecard
3.6
Pengujian Instrumen Penelitian : Uji Validitas dan Uji Reliabilitas a)
Uji Validitas Merupakan uji homogenitas item-item pertanyaan setiap variabel yang
merupakan suatu ukuran yang digunakan untuk menunjukkan tingkat kesahihan suatu kuesioner atau untuk mengetahui sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut secara tepat dan mempunyai
validitas tinggi (Ghozali, 2005). Tinggi rendahya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Suatu test atau instrumen pengukuran dapat dikatakan memiliki validitas yang tinggi apabila instrumen tersebut menjalankan fungsi ukurnya sesuai dengan maksud dilakukannya pengukuran tersebut. Syarat suatu pernyataan dikatakan valid apabila : 1) Skor pernyataan yang telah disusun berkorelasi positif dengan skor total 2) Peluang ralat (P) maksimum 0,05 dalam uji satu sisi. Untuk mengukur validitas dapat dengan menghitung korelasi antar masing-masing pernyataan skor total dengan perumusan yang dinamakan koefisien korelasi pearson (product moment cefficient of correlation). Rumus tersebut adalah sebagai berikut: r=
n xy x y n x 2 ( x)2 n y 2 ( xy )2
………………………………...(14)
Keterangan: r = koefisien korelasi x = variabel independen y = variabel dependen n = jumlah sampel Tarif signifikan = 5% atau 1% Product moment akan mengkoreksi skor yang diperoleh dari masing-masing butir pernyataan dengan skor total (hasil dari penjumlahan skor seluruh butir pernyataan). Item yang mempunyai korelasi positif dengan skor total, serta
korelasinya tinggi berarti item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Syarat minimum untuk dianggap memenuhi validitas adalah apabila r xy > dari tabel dengan tarif signifikan 5% atau 1% maka dapat disimpulkan ada korelasi yang nyata antara keempat variabel dimensi perusahaan (keuangan, konsumen, bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan) dengan kepentingan pemain dan suporter sehingga dapat dikatakan bahwa kuesioner sebagai alat ukur yang valid
b).
Uji Reliabilitas Dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh hasil pengukuran tetap
konsisten apabila dilakukan dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama dengan alat ukur yang sama. Uji ini digunakan untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk (Ghozali, 2005). Pengukuran dilakukan hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan atau mengukur korelasi jawaban pertanyaan. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai cronbach alpha 0,60 (Nunnally, 1969, dalam Ghozali, 2001). Suatu alat ukur dikatakan reliabel jika dapat memberikan hasil yang sama bila dipakai untuk mengukur ulang objek yang sama. Butir pertanyaan yang diuji reliabilitasnya adalah butir-butir yang lulus pengujian validitas. Koefisien nilai alpha yang semakin mendekati nilai 1 mempunyai arti bahwa konsistensi reliabilitas internal yang dipakai juga semakin baik.
Sedangkan perhitungan bobot penilaian kuesioner pemain dan suporter menggunakan skala Likert. Skala Likert yaitu skala yang berisi lima tingkat jawaban yang berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu (Husein Umar, 1998). Tabel 3.2 Skala likert Tingkat Kepuasan
Skor
Sangat puas
5
Puas
4
Cukup puas
3
Tidak puas
2
Sangat tidak puas
1
Untuk mengetahui skor rata-rata kepuasan suporter atau
skor rata-rata
kepuasan pemain adalah X=
xi ……………………………………(15) n
Keterangan : X = skor rata-rata kepuasan pemain atau suporter ∑xi = total skor kepuasan pemain atau suporter n
= jumlah responden
BAB IV HASIL DAN ANALISIS
4.1
Deskripsi Obyek Penelitian Data Klub Persijap Jepara
Nama Lengkap: Persatuan Sepak bola Indonesia Jepara (Persijap Jepara) Berdiri: 11 April 1954 Alamat: Kompleks Stadion Gelora Bumi Kartini, Ujung Batu, Jepara, Jawa Tengah. Telpon: +62 (0) 291 591018 Ketua Umum: H. Achmad Marzuqi, SE Manajer Tim: Edy Sujatmiko, S.Sos, MM. MH Pelatih: Junaedi Suporter: Jetman (Jepara Tifosi Mania) dan Banaspati (Barisan Suporter Persijap Sejati) Julukan: Laskar Kalinyamat Stadion: Gelora Bumi Kartini, kapasitas 18.000 penonton Alamat Home Base: Jl. Mangunsarkoro no.8 Jepara Sekretariat: Kompleks Stadion Gelora Bumi Kartini
4.1.1. Sejarah Perkembangan Persijap Jepara Persatuan Sepakbola Indonesia Jepara atau lebih dikenal dengan sebutan Persijap Jepara adalah sebuah klub profesional yang berkedudukan di
Kota Jepara, sebuah kota yang terletak paling utara Pulau Jawa. Jepara sendiri merupakan kota kecil dengan mayoritas masyarakatnya bekerja di sektor industri pengolahan kayu. Produk mebel kayu merupakan lokomotif perekonomian masyarakat kabupaten ini. Sebelum berkiprah dalam kancah persepakbolaan nasional seperti sekarang ini, Persijap telah mengarungi perjalanan dalam rentang waktu yang cukup panjang. Dengan kata lain sepakbola di Jepara mempunyai catatan sejarah yang cukup panjang. Pada paruh waktu sekitar tahun 1930-an, di Jepara lahir dua klub sepakbola bentukan Belanda yaitu Y.V.C. (Yapara Voedbal Club) dan Alsides. Dengan demikian cikal bakal sepak bola di Jepara sudah berakar sejak penjajahan Belanda. Sepak bola di Jepara pada kurun waktu itu dalam waktu singkat sudah bisa menjadi olah raga rakyat. Di setiap pelosok desa sepak bola sudah dimainkan. Namun setelah Belanda kalah dan bangsa Indonesia di jajah Jepang, dua klub tersebut akhirnya bubar. Tetapi terbukti kemudian, sebagai olah raga rakyat, sepak bola terus berkembang. Melihat perkembangan sepakbola di Jepara, Bupati Jepara waktu itu, Syahlan Ridwan (1954) berkeinginan membentuk sebuah kesebelasan milik Kabupaten Jepara. Ide ini dilandasi dengan semakin banyaknya klub-klub yang tumbuh. Tahun itu kemudian dicatat sebagai tahun berdirinya Persijap Jepara, tepatnya pada tanggal 11 April 1954. Seiring
dengan
perjalanan
serta
kiprah
Persijap
di
jagat
persepakbolaan nasional, juga memunculkan beberapa nama yang menjadi populer, bahkan melegenda. Diantaranya adalah Kamal Junaidi, yang meninggal
karena tersambar petir, dalam laga final Piala Makutarama yang digelar di Salatiga pada tanggal 28 Agustus 1973 melawan kesebelasan dari Persipa Pati. Nama Kamal Junaidi kemudian diabadikan sebagai nama stadion sepak bola, yang menjadi kebanggaan warga masyarakat Jepara. Beberapa pemain sepakbola dari Jepara juga pernah memperkuat timnas. Diantaranya adalah Haryanto yang menjadi kiper andalan timnas pada tahun 1979. Setelahnya juga ada nama Siswadi Gancis yang menjadi kiper PSSI Garuda pada tahun 80-an. Generasi setelahnya pada tahun 2000-an juga ada nama Solekan, dan Warsidi. Sehingga tidak berlebihan kalau Jepara, yang nota bene merupakan kota kecil, menjadi barometer sepak bola di Jawa Tengah. Bahkan dalam perkembangannya sekarang, bisa melampaui PSIS Semarang dan Persis Solo, yang mempunyai nama lebih besar dan dana yang juga lebih besar. Hal ini terkait dengan keberhasilan Persijap berhasil lolos ke Liga Super PSSI 2008. Sedangkan kedua tim lainnya dari Jawa Tengah tersebut tetap bertahan di Divisi Utama.
4.1.2 Gambaran Umum Persijap Jepara Home base Persijap terletak di Jl. Mangunsarkoro Jepara, sedangkan home ground-nya akan menempati stadion yang baru, yaitu Stadion Gelora Bumi Kartini (GBK). Stadion GBK menjadi stadion yang baru bagi Persijap, karena stadion Kamal Junaidi tidak lagi memenuhi syarat untuk dipakai bertanding dalam ajang Superliga tahun 2008. Kapasitas stadion (GBK) mempunyai daya tampung sekitar 18.000
penonton, dengan kapasitas tribun tertutup sebanyak 7000 orang dan tribun terbuka 11.000 orang penonton. Hampir setiap kali pertandingan home (kandang), stadion di Jepara dipenuhi oleh penonton/suporter setia Persijap. Sementara ini suporter Persijap yang berjumlah sekitar 10.000 orang terbagi dalam 2 (dua) kelompok, yaitu Jetman (Jepara Tifosi Mania) dan Banaspati. Stadion Gelora Bumi Kartini (GBK) terletak di Kelurahan Ujungbatu, Kecamatan Jepara, sekitar 1 km dari Kantor Bupati Jepara. Stadion GBK dibangun sejak tahun 2001. Luas kawasan atau kompleks stadion ini 159.800 m2 dengan luas stadion 30.000 m2., dan luas lapangan 7.500 m2. Stadion ini nantinya dilengkapi dengan track untuk lintasan atletik dengan panjang 500 m2 dengan lebar 6 m. Fasilitas lain yang melengkapi stadion GBK adalah tribun terbuka dan tribun VIP yang bertatap space frame. Jenis rumput yang digunakan di lapangan utama stadion GBK adalah bermuda (dactylon cycnodon). Fasilitas stadion nantinya akan semakin representatif dengan dilengkapinya sarana dan fasilitas stadion berupa ruang ganti pemain, ruang ganti wasit serta ruang untuk peliputan dan konferensi pers. Fasiltas berupa kamar mandi – shower dan toilet diharapkan bisa membuat pengguna stadion ini bertambah nyaman. Tim berjuluk "Laskar Kalinyamat" saat ini adalah salah satu kontestan Superliga 2009/2010, kompetisi sepakbola kasta tertinggi di tanah air. Memang,selain terkenal sebagai kota kerajinan ukir kayu, sudah sejak lama kota Jepara dikenal memiliki publik yang sangat antusias dan bersemangat dengan sepakbola. Tak mengherankan, jika sejak Persijap berdiri pada tahun 1954,
tim ini selalu mendapat dukungan yang kuat dari masyarakat Jepara. Belum ada prestasi hebat bagi tim Persijap Senior. Namun demikian Persijap sudah mampu mengalahkan tim-tim besar di Divisi Utama seperti Persipura, PSM dan PSIS Semarang. Bahkan untuk PSIS Semarang, Persijap pernah mengalahkannya dua kali di Copa Indonesia 2008 dengan skor 2-0 di Jepara dan 3-2 di Semarang. Untuk Kelompok Junior, Persijap merupakan klub besar di tanah air. Tim ini sudah tiga kali menjuarai Piala Suratin (kompetisi junior tertinggi di Indonesia). Kebesaran tim junior Persijap bahkan menyamai tim-tim Persebaya, PSM, PSIS Semarang, Persib Bandung, Persija Jakarta dan klub besar lainnya. Prestasi Persijap cukup mengkilat di tingkat yunior dengan keberhasilan tim yunior mereka beberapa kali menjadi juara Piala Suratin pada tahun 1982, 1998, dan 2002. Sayang di tingkat senior, prestasi Persijap belum mengesankan. Persijap merupakan tim yang sejak lama berkutat dengan kompetisi Divisi I Liga Indonesia. Baru pada pentas Divisi I Liga Indonesia 1999/2000 Persijap berhasil merengkuh tiket promosi. Persijap berhasil menjuarai Grup Tengah I mengungguli Perseden, Mitra Surabaya, PSJS, dan Perserang, untuk lolos ke babak 8 besar. Bertanding di depan publik sendiri, Persijap berhasil menduduki peringkat 2 Grup B Babak 8 Besar untuk memastikan promosi ke Divisi Utama. Persijap akhirnya hanya menempati peringkat keempat setelah pada semifinal yang digelar di Stadion Benteng, Persijap dikalahkan Persita Tangerang, dan kalah dari Persikabo Bogor dalam perebutan tempat ketiga. Sayangnya aksi Persijap di Divisi Utama Liga Indonesia 2001 hanya berlangsung setahun. Diwarnai dengan pergantian
pelatih, Persijap harus kembali ke Divisi I setelah terpaut dua poin setelah hanya menempati peringkat ke-12 dari 14 peserta. Tak mau menyerah, Persijap berusaha keras untuk kembali naik ke Divisi Utama dengan persiapan tim yang matang dan perekrutan pemain yang berpengalaman. Selama tiga tahun berturut-turut Persijap selalu disegani di Divisi I, dan lolos dari penyisihan grup. Sayang prestasi Persijap selalu mentok di babak penentuan. Perubahan jumlah peserta Divisi Utama pada Liga Indonesia memberikan berkah bagi Persijap. Tiket promosi gratis diberikan oleh PSSI, sehingga Persijap kembali berlaga di kasta tertinggi sepakbola Indonesia. Langkah Persijap tidak terlalu menggembirakan, dan terseok seok menghadapi persaingan di Liga Indonesia. Beruntung di saat saat akhir, Persijap Jepara
berhasil
lepas
lolos
dari
bayangan
suram
degradasi.
Meski telah berdiri sejak 11 April 1954, Persijap baru mulai menunjukkan eksistensinya setelah sepakbola nasional memasuki era profesional yang ditandai dengan digulirkannya Liga Indonesia. Tepatnya, pada musim kompetisi 1999/00, di mana kala itu tim ini berhasil menembus divisi utama Liga Indonesia. Sayang prestasi itu tidak bisa dipertahankan karena hanya numpang lewat dan harus kembali ke divisi I pada musim berikutnya. Barulah pada musim kompetisi 2004, pelatih Rudi William Keltjes berhasil mengembalikan tim ini ke level atas kompetisi sepakbola nasional, hingga akhirnya mampu meraih tiket ke ajang
tertinggi
kompetisi
Djarum
Indonesia
Superliga
(ISL).
Sepanjang tampil di pentas divisi utama Liga Indonesia, tim "Plat Merah" milik Pemkab Jepara ini belum pernah meraih posisi terhormat. Kecuali dengan catatan
prestasi manis, yakni menumbangkan sejumlah tim papan atas seperti Persipura Jayapura, PSM Makasar, PSIS Semarang, Persiba Balikpapan, dan lainnya. Hal ini pula yang dilakukan di awal kompetisi Superliga edisi perdana. Tim kebanggaan warga Kota Jepara ini bahkan mampu bertengger di papan atas. Hanya saja hal tersebut tidak bisa dipertahankan, hingga akhirnya mereka finish di urutan kesebelas klasemen akhir kompetisi. Sedangkan di ISL musim 2009/2010 Persijap finish di posisi kesembilan.
4.1.3 Prestasi Persijap Liga Indonesia 1994/95: Divisi I 1995/96: Divisi I 1996/97: Divisi I 1998/99: Peringkat ke-3 Grup II Divisi I 1999/00: Juara Grup I Divisi I (Promosi ke divisi utama) 2001: Peringkat ke-12 Wilayah Timur (Degradasi ke divisi I) 2002: Peringkat ke-2 Grup Barat Divisi I 2003: Peringkat ke-8 Grup Barat Divisi I 2004: Peringkat ke-3 Grup Barat Divisi I (Promosi ke divisi utama) 2005: Peringkat ke-12 Wilayah Timur 2006: Peringkat ke-9 Wilayah Barat 2007: Peringkat ke-9 (Promosi ke Superliga) 2008/2009: Peringkat ke-11 Superliga
2009/2010: Peringkat ke-9 Superliga Copa Indonesia 2005/06: 16 besar 2006/07: 64 besar (babak pertama) 2007/08: 32 besar 2008/09: 4 (Empat) besar 2009/2010: 32 besar
4.2 VISI DAN MISI PERSIJAP Visi Persijap adalah ”Menjadi klub sepak bola yang profesional dan berprestasi di kancah sepak bola Indonesia”. Misi Persijap adalah ikut memajukan sepak bola di Indonesia pada umumnya dan Jepara pada khususnya.
4.2.1 Tujuan, Sasaran, Kebijakan, dan Program Persijap Tujuan Persijap Senior ISL adalah mengikuti kompetisi PSSI yang diselenggarakan oleh Badan Liga Sepak Bola Indonesia (BLI) yaitu Djarum Indonesia Superleague (ISL) dan copa Indonesia dengan target musim 2008/2009 adalah bertahan di ISL dan target musim 2009/2010 adalah peringkat yang lebih baik di kompetisi ISL. Kebijakan Persijap adalah untuk tidak membeli pemain bintang baik asing maupun lokal, namun lebih fokus untuk menggunakan potensi pemain lokal dengan pertimbangan nilai kontrak dan loyalitas pemain lokal tadi. Sehingga program pengembangan pemain usia muda di Persijap dilakukan secara
berkelanjutan dan berjenjang. Yang tak kalah penting, lewat program ini menjadi sarana untuk pemantauan pemain-pemain muda untuk dikembangkan lebih lanjut, sehingga bisa menjadi pemain sepak bola yang lebih baik dan matang. Dengan pembinaan berjenjang dan berkelanjutan, maka pemain dengan tahapan usia tertentu akan menemukan dan mendapatkan program yang pas. Pada waktunya, pemain-pemain yang memenuhi syarat akan dikembangkan dan ditempatkan pada klasifikasi sesuai usianya, sehingga perjalanan pemain tidak berhenti dan terus berkesinambungan. Program pembinaan pemain di bawah organisasi Persijap Jepara. Untuk aspek supporting pemain sepakbola, secara berjenjang di Jepara telah dilakukan pembinaan sejak dini. Yaitu mulai dari U-15, Yunior, U-18. Tingkatan selanjutnya adalah U-21, yang dalam kompetisi ISL, menjadi satu paket dengan seniornya. Pembinaan pemain secara berjenjang cukup berjalan di Persijap, sehingga di tim senior potensi/pemain lokal (daerah sendiri) tetap bisa terakomodir.
4.3
Organisasi Persijap
4.3.1 Susunan pengurus/manajemen Tim Persijap Liga Super ISL, Copa Indonesia dan U-21 Kompetisi PSSI Musim 2009/2010 Ketua Umum: H. Achmad Marzuqi, S.E Dewan Pembina: 1. Ketua : Ir. Sholih, M.M 2. Anggota : Sutedjo SS, SH. MM 3. Anggota : Drs. Anwar Haryono, MM
4. Anggota : Ir. Soegiyarto, MT General Manajer : Edy Sujatmiko, S.Sos, M.M, M.H Sekretaris : 1. Arif Darmawan, S.Sos, MH. 2. Nur Jamil, S.Sos Bendahara : 1. Suko Santoso, ST 2. Solikhin Kuswanto, S.E Manajer Bidang Administrasi : Drs. M. Fadzkhurrozi, MH 1. Bidang Keuangan : Yoso Suwarno, SH 2. Bidang Hukum : Abdul Syukur, SH 3. Bidang Umum : Drs. Sutana Manajer Tim/Operasional : Juli Susanto, SH, M.Si 1. Bidang Prestasi : Eddy Basuki W, SH., M.Si 2. Bidang Medis : dr. Nur Kukuh, M.Kes 3. Bidang Keamanan : Drs. Dwi Riyanto, MM 4. Bidang Media : Sulismanto Manajer Penggalian Sumber Dana : Ir. Inah Nuroniah, M.Si 1. Bidang Penggalian Dana Masyarakat : * H. Sutikno * H. Sa’adi Asirozi 2. Bidang Pemasaran : Dra. Florentina
4.3.2 Susunan Tenaga Kerja Karyawan di Sekretariat Persijap Jepara Berdasarkan Keputusan Manajer Persijap Liga Super PSSI Tahun 2008 Nomor : 4 Tahun 2008 tanggal 11 Juni 2008 tentang Pengangkatan Tenaga Kerja Karyawan Sekretariat Persijap Jepara, dibawah ini adalah nama-nama personil tersebut dengan diberi gaji tiap bulan sebagai berikut : Tabel 4.1 Daftar Tenaga Kerja Karyawan Sekretariat Persijap Jepara Musim 2009/2010
NO
NAMA
JABATAN
GAJI PER BULAN
1
EDDY BASUKI W. SH, M.Si
Kepala Sekretariat
Rp 2.000.000
2
NUR JAMIL
Kepala TU
Rp 1.750.000
3
SUKO SANTOSO, ST
Bendahara
Rp 1.750.000
4
MAFTUKHAN
Bagian Umum
Rp 1.500.000
5
SETYO ROHMAD
Perlengkapan
Rp 1.400.000
6
LASITO
Perlengkapan
Rp 1.400.000
7
ROHMADI
Penjaga
Rp 1.300.000
8
AGUS S.
Kebersihan
Rp 1.300.000
4.3.3 Tim pelatih Persijap Jepara Senior Musim 2009/2010 Pelatih kepala: Junaidi Asisten Pelatih I : Anjar Jambore Widodo Asisten Pelatih II : Darsono Asisten Pelatih Penjaga Gawang : M. Arifyanto
4.3.4 Skuad Pemain Persijap Senior Musim 2009/2010 1. Nama : E. SERGIO DE OLIVERA JUNIOR TTL : Volta Redonda, 5 Oktober 1981 Klub Asal : Deltras Sidoarjo Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 10 Posisi : Depan/Tengah
2. Nama : CHANIF MUHAJIRIN TTL : Jepara, 14 Pebruari 1984 Klub Asal : Persijap Divisi Utama 2007 Tinggi : 179 cm Berat Badan : 70 kg NPG : 14 Posisi : Tengah
3. Nama : NURUL HUDA TTL : Sidoarjo,13 Januari 1978 Klub Asal : Persema Malang Tinggi : 170 cm Berat Badan : 60 kg NPG : 18 Posisi : Belakang
4. Nama : FERLY LA'ALA TTL : Palu, 16 September 1979 Klub Asal : Persiba Balikpapan Tinggi : - cm Berat Badan : -kg NPG : 24 Posisi : Belakang
5. Nama : NOOR HADI TTL : Jepara, 12 Nopember 1984 Klub Asal : Persijap Tinggi : 168 cm Berat Badan : 60kg NPG : 9 Posisi : Depan
6. Nama : DANAN PUSPITO TTL : Kendal, 19 April 1986 Klub Asal : Persija Jakarta Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 7 Posisi :Belakang/Tengah
7. Nama : AHMAD TAUFIK TTL : Semarang,14 Februari 1986 Klub Asal : Persiba Balikpapan Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 06 Posisi :Tengah
8.Nama : BONA SIMANJUNTAK TTL : Medan, 20 September 1977 Klub Asal : Persikabo Bogor Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 21 Posisi :Tengah
9. Nama : M. SYAHBANI TTL : Medan, 15 Oktober 1977 Klub Asal : Persiraja Banda Aceh Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 17 Posisi :Goal Keeper
10. Nama : A. MAHRUS BACHTIAR TTL : Jepara, 3 September 1987 Klub Asal : Persija Jakarta Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 32 Posisi :Belakang
11.
Nama : EVALDO DA SILVA DE AIZIZ TTL : Brasil,17 Agustus 1974 Klub Asal : Persijap 2007 Tinggi : 185 cm Berat Badan : 76 kg NPG : 04 Posisi :Belakang
12.
Nama : KASIADI TTL : Malang, 5 Februari 1980 Klub Asal : Persisam Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 5 Posisi :Depan
13. Nama :CATUR RINTANG HENI SETIAWAN TTL : Jepara, 16 Mei 1987 Klub Asal : Persijap 2007 Tinggi : 172 cm Berat Badan : 88 kg NPG : 29 Posisi :Belakang
14. Nama : JOHAN ANGGA TTL : Pati, 29 Desember 1989 Klub Asal : Persijap Tinggi : 180 cm Berat Badan : 78 kg NPG : 23 Posisi :Penjaga gawang
15.
Nama : PABLO ALEJANDRO FRANCES TTL : Cordoba, 29 SDeptember 1982 Klub Asal : Oriente Petrolelo Div I Bolivia Tinggi : 178 cm Berat Badan : 78 kg NPG : 20 Posisi : Depan
16.
Nama : DONI FERNANDO SIREGAR TTL : Medan, 27 September 1983 Klub Asal : Persijap Tinggi : 168 cm Berat Badan : 65 kg NPG : 27 Posisi :Tengah
17. Nama : YOGI ALFIAN TTL : Balikpapan,30 Desember 1985 Klub Asal : Persiba Tinggi : 168 cm Berat Badan : 55 kg NPG : 28 Posisi :Belakang
18.
Nama : ISDIYANTO TTL : Banyuwangi, 8 Nopember 1978 Klub Asal : Persijap Tinggi : 170 cm Berat Badan : 65 kg NPG : 03 Posisi :Belakang
19.
Nama : EKI NURHAKIM TTL : Bandung, 3 September 1983 Klub Asal : Sriwijaya FC Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 13 Posisi :Depan
20.
Nama : JOHAN JUANSIYAH TTL : Garut, 25 Oktober 1988 Klub Asal : Persijap Tinggi : 168 cm Berat Badan : 50 kg NPG : 19 Posisi :Depan
21. Nama : AULIA SIREGAR TTL : Medan, 9 Maret 1976 Klub Asal : Persikabo Kab. Bogor Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 8 Posisi :Belakang
22.
Nama : DANANG WIHATMOKO TTL : Jepara, 7 Mei 1982 Klub Asal : Persijap Tinggi : 181 cm Berat Badan : 78 kg NPG : 82 Posisi : Penjaga Gawang
23.
Nama : ALEX FAUZI TTL : Jepara, 3 Juli 1991 Klub Asal : Persijap U-21 Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 2 Posisi : Belakang
24. Nama : NANANG KHANAFI TTL : Jepara, 25 Mei 1989 Klub Asal : Persijap U-21 Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 25 Posisi : Tengah
25. Nama : PHAITOON THIABMA TTL : Jepara, 25 Mei 1989 Klub Asal : Thailand, Tinggi : - cm Berat Badan : - kg NPG : 22 Posisi : Tengah
Tiga Pemain Bintang Pablo Alejandro Frances
Striker asal Argentina kelahiran Cordoba, 29 September 1982, ini dipastikan kembali menjadi andalan Persijap di lini depan. Kemampuan merobek gawang lawan diharapkan kembali dilakukannya di musim kedua Superliga. Terlebih karena musim ini ia mampu menjadi "tukang gedor" handal bagi timnya, dengan tampil sebagai pencetak gol terbanyak turnamen Copa Indonesia, yakni dengan delapan gol. Tak heran, jika beberapa klub kontestan Indonesia Superliga (ISL) sempat meliriknya. Doni Fernando Siregar
Kemampuan menjelajahi lapangan tengah yang diperankan pemain kelahiran Medan, 27 September 1983, musim ini cukup baik. Ia pun kembali didampuk untuk mengawal lini tengah Persijap di ajang Superliga edisi ketiga musim depan. Akurasi umpan dan tendangan jarak jauhnya yang cukup baik, membuat ia sulit tergantikan di Persijap.
Evaldo Da Silva De Aiziz
Palang pintu pertahanan Persijap dipastikan kembali dikendalikan pemain asing asal Brasil ini. Dengan postur tubuh yang ideal sebagai pemain belakang, stopper kelahiran Brasil, 17 Agustus 1974, tetap menjadi andalan bagi pelatih Junaedi. Hal yang sama pada penampilan mereka musim ini. Ketangguhannya mengawal lini belakang membuat Persijap terus menggunakan tenaganya.
4.3.5 Struktur Organisasi Struktur Organisasi pengurus/manajemen Tim Persijap Liga Super ISL, Copa
Indonesia dan U-21 Kompetisi PSSI Musim 2009/2010 dibentuk
berdasarkan Keputusan Ketua Umum Persijap Nomor 1 Tahun 2009 Tanggal 21 Agustus 2009 dapat dilihat pada Lampiran A tentang Struktur Organisasi Manajemen Persijap dan Lampiran T tentang Verifikasi Lisensi Klub Profesional Persijap Jepara Musim 2009/2010.
4.3.6 Tugas Pokok dan Fungsi Bagian-Bagian Dalam Organisasi 4.3.6.1 Uraian Tugas Kesekretariatan Persijap Jepara Uraian Tugas Kesekretariatan Persijap Jepara dapat dilihat pada Lampiran T tentang Verifikasi Lisensi Klub Profesional Persijap Jepara Musim 2009/2010 yaitu pada Lampiran Keputusan Ketua Umum Persijap Nomor : 4 Tahun 2008 tanggal 11 Juni 2008. Tugas-tugas tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Uraian Tugas Kepala Sekretariat Persijap Kepala Sekretariat Persijap mempunyai tugas membantu Manajer Tim Persijap Senior dalam tugas yang berkaitan dengan urusan serta fungsi kesekretariatan klub Persijap, pengelolaan administrasi, organisasi klub dan memberikan pelayanan administrasi dan umum yang dibutuhkan oleh tim Persijap maupun pihak eksternal. 2. Uraian Tugas Kepala Tata Usaha Sekretariat Persijap Kepala Tata Usaha Sekretariat Persijap bertugas membantu dan bertanggungjawab
kepada
Kepala
Sekretariat
Persijap,
untuk
melaksanakan serta menyelesaikan tugas-tugas kesekretariatan yang berhubungan dengan tata administrasi arsip, surat menyurat serta urusan umum lainnya. 3. Uraian Tugas Bendahara Sekretariat Persijap Bendahara Sekretariat Persijap mempunyai tugas melaksanakan penatausahaan keuangan untuk pengelolaan Sekretariat Persijap, penyelenggaraan penerimaan, penyimpanan, dan pengeluaran klub atau tim Persijap. 4. Uraian Tugas Bagian Umum Sekretariat Persijap Bagian Umum Sekretariat Persijap mempunyai tugas memberikan pelayanan
serta
penyelenggaraan
urusan
rumah
tangga
kesekretariatan. 5. Uraian Tugas Bagian Perlengkapan Sekretariat Persijap Bagian Perlengkapan Sekretariat Persijap
mempunyai tugas
mengelola
serta
mempersiapkan
alat-alat
kelengkapan
yang
dibutuhkan, baik oleh klub maupun sekretariat, guna kelancaran sekretariat maupun klub Persijap. 6. Uraian Tugas Penjaga Sekretariat Persijap Penjaga Sekretariat bertugas untuk menjaga ketertiban, kenyamanan serta keamanan di lingkungan Sekretariat Persijap, termasuk menjaga aset serta inventaris yang dimiliki oleh Sekretariat maupun klub Persijap. 7. Uraian Tugas Petugas Kebersihan Sekretariat Persijap Petugas Kebersihan di lingkungan Sekretariat Persijap mempunyai tugas untuk menjaga kebersihan, dan kenyamanan di lingkungan Sekretariat Persijap, baik di lingkungan dalam kantor sekretariat maupun lingkungan luar sekretariat.
4.3.6.2 Deskripsi Tugas dan Tanggung Jawab Manajemen Persijap Deskripsi Tugas dan Tanggung Jawab Manajemen Persijap Jepara dapat dilihat pada Lampiran T tentang Verifikasi Lisensi Klub Profesional Persijap Jepara Musim 2009/2010 yaitu pada Lampiran Keputusan Ketua Umum Persijap Nomor 1 Tahun 2009 Tanggal 21 Agustus 2009. Tugas-tugas tersebut dapat diuraikan sebagai berikut : A. Ketua Umum Persijap Tugas dan Tanggung Jawab Ketua Umum Persijap : 1. Bertanggung jawab sepenuhnya terhadap jalannya Persijap, maju
mundurnya Persijap dan kesuksesan klub. 2. Memimpin jalannya organisasi dan membuat keputusan untuk kehidupan klub, serta memfasilitasi dengan kepentingan pihak eksternal. B. Dewan Pembina Tugas dan Tanggung Jawab Dewan Pembina (Penyantun Persijap) : 1. Bertugas memberikan dukungan, arahan dan bantuan guna kelancaran operasional Manajemen dan Tim Persijap. 2. Dewan Pembina bertanggungjawab kepada Ketua Umum Persijap. C. General Manager / CEO Deskripsi Tugas dan Tanggungjawab General Manager / CEO Persijap ISL 2009/2010 mempunyai tugas pokok dan fungsi serta kewajiban untuk membantu Ketua Umum Persijap untuk mengelola Tim guna mengikuti kompetisi Indonesia Super League (ISL). Untuk melaksanakan tugas ini General Manager (GM) dibantu oleh fungsi-fungsi yang ada dibawahnya, meliputi sekretaris, bendahara, dan manajer bidang administrasi, manajer operasional, dan manajer penggalian sumber dana serta bidang-bidang yang ada di dalamnya. Untuk mendukung kelancaran pelaksanaan tugas tim manajemen, GM dibantu oleh unsur sekretariat/staf yang terdiri dari 3 (tiga) orang full timer di sekretariat Persijap. General Manager Persijap dalam melaksanakan tugasnya, mempunyai fungsi:
1. Penyusunan program dan kegiatan manajemen dan tim
Persijap
sebagai pedoman untuk operasional manajemen dan tim Persijap. 2. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas fungsi-fungsi dibawahnya yang meliputi sekretaris, bendahara, dan manajer bidang administrasi, manajer operasional, dan manajer penggalian sumber dana. 3. Memantau dan melakukan evaluasi pelaksanaan tugas yang dilaksanakan oleh fungsi dibawahnya. 4. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh Ketua Umum Persijap sesuai tugas dan fungsinya. D. Manajer Bidang Administrasi Deskripsi Tugas dan Tanggung Jawab Manajer Bidang Administrasi mempunyai tugas pokok dan fungsi membantu General Manager untuk mendukung kelancaran operasional tim Persijap ISL 2009, utamanya yang berkaitan dengan aspek administrasi dan kelengkapan klub. Untuk mendukung kelancaran tugas Manajer Administrasi, dibantu oleh 3 (tiga) bidang, yaitu masing-masing : Bidang Keuangan, Bidang Hukum dan Bidang Umum. Manajer Administrasi bertugas untuk mengkoordinir bidang-bidang yang ada didalamnya, yaitu :
1. Bidang Keuangan mempunyai tugas pokok dan fungsi membantu kelancaran
Manajemen
Persijap
di
bidang
pengelolaan
dan
administrasi keuangan, untuk mendukung keberadaan tim Persijap, termasuk aspek administrasi keuangannya. 2. Bidang Hukum mempunyai tugas pokok dan fungsi membantu
manajemen Persijap, utamanya yang berkaitan dengan aspek legal, baik untuk urusan internal maupun eksternal. 3. Bidang Umum mempunyai tugas pokok dan fungsi membantu Manajemen Persijap dalam hal urusan-urusan yang berkaitan dengan sarana prasarana dan kelengkapan yang dibutuhkan oleh Manajemen dan Tim Persijap. Ketiga bidang ini bertugas dan bertanggungjawab langsung kepada Manajer Administrasi. E. Manajer Operasional/ Manajer Tim Deskripsi Tugas dan Tanggung Jawab Manajer Operasional mempunyai tugas pokok dan fungsi untuk membantu General Manajer Persijap ISL 2009/2010 dalam hal operasional tim/klub juga untuk mengelola Tim guna mengikuti kompetisi Indonesia Super League (ISL) 2009/2010. Yaitu mulai dari penyiapan tim (rekruitmen pelatih dan pemain) serta pelaksanaan latihan dan pertandingan yang nantinya akan diikuti oleh Persijap, baik pertandingan kandang (home) maupun away (tandang). Manajer Tim Persijap dalam melaksanakan tugasnya, mempunyai fungsi: a. Penyusunan program dan kegiatan tim persijap sebagai pedoman untuk operasional tim Persijap. b. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas fungsi-fungsi dibawahnya yang meliputi Bidang Prestasi, Bidang Medis, Bidang Keamanan dan Bidang Media.
c. Memantau dan
melakukan evaluasi
pelaksanaan tugas
yang
dilaksanakan oleh fungsi dibawahnya. d. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh General Manajer Persijap sesuai tugas dan fungsinya. Untuk mendukung kelancaran tugasnya, Manajer Operasional dibantu oleh bidang-bidang yang mempunyai tugas : 1. Bidang Prestasi : mempunyai tugas pokok dan fungsi membantu Manajer Operasional dalam hal memantau dan melakukan evaluasi performance dan prestasi tim. Bidang prestasi secara berkala memberikan laporan-laporan kepada Manajer Operasional. 2. Bidang Medis : mempunyai tugas pokok dan fungsi serta tanggungjawab dalam hal kesehatan tim dan pemain. Memastikan kondisi kesehatan dari masing-masing pemain sejak rekruitmen hingga saat menjalani kompetisi. Bidang medis secara berkala melakukan kontrol terhadap kondisi kesehatan pemain. 3. Bidang Keamanan (Security Officer) : mempunyai tugas pokok dan fungsi
untuk
menjaga
keamanan
tim,
baik
waktu
latihan,
pertandingan maupun ketika berada di mess (penginapan) pemain Persijap. 4. Media Officer (Petugas Media) Deskripsi tugas dan tanggung jawab Media Officer a. Membantu pelaksanaan tugas manajemen dan tim Persijap yang berhubungan dengan media massa.
b. Mempunyai tugas yang berkaitan dengan pelayanan media, baik cetak, elektronik, maupun fotografer yang bertugas
mengambil
gambar
di
stadion
waktu
dilaksanakan pertandingan. c. Bertugas
membangun
memberikan
statement
hubungan kepada
dengan media/publik
media, dan
menyiapkan media infrastruktur di stadion. F. Manajer Penggalian Sumber Dana Mempunyai tugas pokok dan fungsi untuk menggali dana dari berbagai macam sumber yang syah, bagi Persijap Jepara. G. Panitia Pelaksana Penyelenggaraan Pertandingan (PANPEL) Organisasi
Panitia
Pelaksana
(PANPEL)
Pertandingan wajib memiliki bidang kerja sebagai berikut : i. Bidang Teknik dan Pertandingan ii. Bidang Umum dan Operasional iii. Bidang Administrasi dan Operasional iv. Bidang Media dan IT v. Bidang Komersial dan Tiket vi. Bidang Keamanan dan Suporter Kewajiban Panitia Penyelenggara (PANPEL) : 1. Mengadakan koordinasi dengan :
Pengurus Daerah PSSI setempat.
Pemerintah Daerah PSSI setempat.
Penyelenggaraan
Aparat Keamanan setempat.
2. Wajib mempersiapkan dan melaksanakan Pertemuan Teknik. 3. Wajib menyediakan lapangan latihan untuk tim tamu. 4. Menjamin keamanan seluruh personil Perangkat Pertandingan. 5. Melaksanakan pertandingan sesuai standar Penyelenggaraan Pertandingan. 6. Memastikan setiap penonton memiliki tiket masuk. 7. Menjamin jumlah penonton tidak melebihi kapasitas stadion. 8. Menjamin keamanan ketertiban, kenyamanan dan keselamatan penonton. 9. Mempunyai seragam tetap dan identitas dalam setiap pertandingan. H. Psikolog Persijap memiliki 1 (satu) tenaga psikolog yaitu ANA HASTA, Psi. Psikolog berfungsi sebagai konsultan untuk pemain yang berindikasi tertentu seperti : a. Motivasi bermain menurun b. Pemain merasa bermasalah c. Mengidap kelainan jiwa d. Sulit menerima petunjuk pelatih e. Sulit bergaul / kerja sama f. Dugaan narkoba. I.
Fisioterapis Persijap memiliki 1 (satu) tenaga fisioterapis yaitu NUR WAHID, Sm. Fis.
Fisioterapis berfungsi untuk memberikan terapi penyembuhan kepada pemain
yang sedang dalam penyembuhan cedera baik dari fisik dan mental sehingga pemain tetap prima seperti dahulu dan tidak mengalami trauma cedera.
4.3.6.3 Uraian tugas dan tanggung jawab pelatih Persijap Jepara Persijap Jepara memiliki 4 (empat) orang pelatih yaitu terdiri dari 1 orang pelatih kepala, 2 orang asisten pelatih, dan 1 orang asisten pelatih khusus kiper/penjaga gawang. Asisten pelatih kiper
bertugas untuk melatih khusus
kiper/penjaga gawang saja. Sedangkan digunakannya 2 asisten pelatih dengan pertimbangan untuk mendapatkan ilmu dari pelatih kepala sehingga kedepannya bisa kaya pengalaman melatih dan dapat digunakan oleh Persijap suatu saat. Tugas asisten pelatih adalah menggantikan posisi pelatih apabila pelatih kepala berhalangan baik karena urusan pribadi ataupun terkena hukuman dari PSSI sehingga dilarang mendampingi tim selama beberapa pertandingan. Selain itu tugas asisten pelatih adalah membantu pelatih dalam melaksanakan tugas melatih pemain. Tugas dan tanggung jawab pelatih adalah : a. Menentukan pemain yang akan direkrut melalui seleksi dan juga mempunyai hak untuk memecat pemain yang bermasalah atau pemain yang tidak sesuai dengan apa yang diharapkan dari permainannya. b. Melatih pemain melalui berbagai program latihan antara lain latihan basic fisik, teknik, skill, taktik, strategi, psikologi pemain, mental pemain, karakter, latihan speed, stamina, ball feeling, endurance, strength, power, teknik dasar bermain bola seperti dribbling, shoting, heading, controlling,
passing ball, dan lain-lain. Selain itu juga terdapat menu latihan yang lain seperti latihan fisik di pantai, fitnes, renang, senam aerobik. Semua itu dilakukan agar pemain merasa tidak jenuh/bosan berlatih setiap hari di lapangan rumput terus menerus. c. Melakukan evaluasi terhadap kinerja pemain yang dilakukan secara berkala sehingga menjadi bahan pertimbangan manajemen untuk tetap mempertahankan atau melepasnya di musim depan. d. Mencapai target sesuai apa yang telah disepakati antara pelatih dengan manajemen. Hal itu disesuaikan dengan kelebihan dan kekurangan tim dibandingkan dengan kompetitor dari klub lain. Target tersebut bisa berupa juara Indonesia Super League (ISL), bertahan di Indonesia Super League (ISL) atau lolos dari degradasi, juga memperbaiki peringkat di musim lalu. Apabila gagal dalam pencapaian target tersebut, pelatih dapat langsung diberhentikan
di pertengahan kompetisi untuk menyelamatkan klub
tersebut atau dapat juga menunggu sampai kontrak pelatih selesai pada akhir kompetisi dan akan menggunakan jasa pelatih lain untk kompetisi berikutnya.
4.3.6.4 Uraian Tugas dan Tanggung jawab Pemain Persijap Kebutuhan pemain untuk Persijap senior ISL musim 2009/2010 adalah berjumlah 24 pemain dengan rincian sebagai berikut :
Tabel 4.2 Kebutuhan Pemain Persijap Musim 2009/2010 Posisi Penjaga gawang Libero Stopper Wing Back Kanan Wing Back Kiri Gelandang Kanan Gelandang Kiri Gelandang Serang Striker Kebutuhan Pemain
Jumlah 3 pemain 2 pemain 4 pemain 2 pemain 2 pemain 2 pemain 2 pemain 2 pemain 5 pemain 24 pemain
Tugas dan tanggung jawab setiap pemain adalah :
Berlatih sesuai jadwal yang telah disusun yaitu setiap pagi dan sore hari.
Memberikan permainan yang terbaik waktu latihan maupun saat pertandingan dengan penuh semangat dan profesional.
Menghormati ketentuan tata tertib klub dan isi klausul kontrak
Menjaga nama baik klub dengan tidak melakukan perbuatan yang merugikan pemain ataupum merugikan pihak klub seperti mangkir latihan, melakukan indisipliner, terkena narkoba ataupun tindak pidana lainnya.
Melakukan semua instruksi dari pelatih dengan sebaik-baiknya waktu pertandingan maupun dalam sesi latihan.
Sedangkan fungsi setiap posisi dalam tim sepak bola adalah : a.
Penjaga gawang bertugas menjaga gawang dari kemasukan gol.
b.
Stoper dan Libero bertugas menjaga sentral pertahanan baik man to man marking, zona defensif, dan lain-lain
c.
Wing Back kanan dan kiri bertugas bertahan dan mambantu serangan.
d.
Gelandang kanan dan kiri bertugas menyerang dari sisi kanan dan kiri untuk menyuplai bola ke penyerang.
e.
Gelandang bertahan bertugas untuk menjaga keseimbangan lapangan tengah dan pemutus serangan lawan sebelum masuk ke pertahanan tim.
f.
Gelandang serang (playmaker) bertugas mengatur ritme permainan tim, memberi umpan kepada striker, dan penghubung lini tengah ke depan.
g.
Striker (Penyerang) bertugas mencetak gol baik lewat kepala maupun kakinya.
4.4 ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN 4.4.1 Penilaian kinerja yang dilakukan manajemen Persijap Penilaian Kinerja Tradisional Penilaian kinerja yang dilakukan oleh manajemen Persijap termasuk dalam kategori penilaian kinerja tradisional yaitu dengan menyampaikan laporan pertanggungjawaban
(LPJ)
manajemen
Persijap
Jepara.
Laporan
Pertanggungjawaban Manajemen Persijap musim 2008/2009 dan musim 2009/2010 tersebut berisi tentang:
BAB I. Hasil Perjuangan dan Kolektivitas A. Pendahuluan B. Lima Aspek : Ujian Berat Berhasil Dilalui C. Dasar Pembentukan Tim Manajemen D. Pelaksanaan Kompetisi E. Pemilu, jadwal kompetisi molor Bab II. Anggaran Dan Permasalahan Yang Dihadapi A. Sumber Anggaran B. Permasalahan : dana awal, krisis pemain, kesulitan sponsor C. Strategi Pemecahan Masalah/rekomendasi dan saran-saran BAB III. Penutup Untuk lebih lengkapnya tentang Laporan Pertanggungjawaban Manajemen Persijap musim 2008/2009 dan musim 2009/2010 dapat dilihat pada lampiran R dan lampiran S. Untuk setiap musim kompetisi tahapan siklus yang harus dilalui Persijap adalah: 1. Pembentukan tim manajemen 2. Pembentukan kerangka tim dengan merekrut pelatih terlebih dahulu baru merekrut pemain. 3. Manajemen mencari dana talangan terlebih dahulu sebelum dana hibah APBD cair. 4. Menjalani kompetisi ISL dan Copa Dji Sam Soe 5. Pembubaran tim Persijap terdiri dari pemain dan pelatih 6. Menyampaikan laporan pertanggungjawaban (LPJ) manajemen Persijap Jepara. 7. Pembubaran tim manajemen Persijap.
Hasil analisis dari laporan pertanggungjawaban (LPJ) manajemen Persijap Jepara musim 2008/2009 dan musim 2009/2010 adalah:
Sisi administrasi dan keuangan Melaporkan tentang penerimaan dana untuk musim kompetisi 2008/2009 yaitu Rp15.482.240.800 dan jumlah pengeluaran untuk musim kompetisi 2008/2009 yang besarnya juga sama yaitu Rp15.482.240.800. Sedangkan penerimaan dana untuk musim kompetisi 2009/2010 yaitu Rp10.895.472.300 dan jumlah pengeluaran
untuk
Rp12.679.241.050
musim sehingga
kompetisi pada
2009/2010
musim
yang
kompetisi
besarnya
2009/2010
yaitu
Persijap
mengalami defisit atau minus sebesar Rp 1.783.768.750
Sisi pelaksanaan kompetisi Melaporkan bahwa Persijap pada musim2008/2009 menempati posisi 11 Indonesia Super League (ISL) dan masuk 4 besar Copa Dji Sam Soe berhasil memenuhi target bertahan di ISL. Sedangkan pada musim 2009/2010 menempati klasemen akhir 9 Indonesia Super League (ISL) dan masuk 32 besar Copa Dji Sam Soe berhasil memenuhi target manajemen yaitu memperbaiki posisi di ISL.
Sisi manajemen, pelatih dan pemain Manajemen Persijap bekerja penuh loyalitas dan kecintaan pada Persijap. Hal ini dapat terlihat dari pengorbanan mereka yang tak kenal lelah, tulus ikhlas asalkan Persijap tetap eksis seperti mereka rela menjaminkan SK PNS untuk operasional
tim. Sebagian besar manajemen Persijap adalah kalangan birokrat yang peduli terhadap nasib Persijap. Sehingga dari tahun ke tahun manajemen Persijap relatif tidak berubah strukturnya karena mereka dipercaya oleh seluruh masyarakat Jepara dan suporter Persijap untuk tetap menangani tim Persijap. Pelatih Persijap dikontrak dalam jangka waktu satu musim saja karena untuk mengikat dalam jangka waktu panjang Persijap tidak ada dana. Dalam kompetisi ISL 2 (dua) musim berturut-turut Persijap ditangani oleh Junaedi. Dasar pertimbangan manajemen untuk memilih Junaedi tentu ada prosesnya yaitu presentasi visi misi, mampu memenuhi target manajemen, melihat track record beliau dalam melatih, memenuhi syarat standar seperi lisensi A kepelatihan, masih berusia muda 44 tahun. Juga nilai kontrak yang masih dalam batas plafon manajemen
serta
mengoptimalkan
pemain
binaan
Persijap.
Untuk
memberhentikan pelatih sepenuhnya wewenang manajemen dengan pertimbangan prestasi yang tidak terpenuhi sesuai dengan target manajemen. Untuk pemain Persijap seleksi dilakukan secara terbuka dan transparan. Pelatih menentukan pemain yang ingin direkrut sedangkan manajemen akan menegosiasikan nilai kontrak apakah nilai kontrak sesuai dengan kualitas kemampuan skill pemain tersebut dan sesuai dengan anggaran belanja yang dimiliki Persijap. Pemain tersebut dikontrak untuk satu musim saja mengingat keterbatasan dana Persijap dengan ketentuan 25% nilai kontrak dibayar dimuka, 60% dibayar berupa gaji bulanan selama satu musim, sisanya 15% dibayar waktu selesai kompetisi. Untuk pemain muda binaan Persijap mereka langsung dikontrak 5 tahun mengingat mereka aset penting Persijap di masa depan, kualitas yang
mumpuni, kontrak yang relatif terjangkau, loyalitas yang teruji, juga untuk melindungi pemain tadi dari klub lain. Kinerja pemain sepenuhnya ditentukan oleh pelatih seperti dilihat dari skill individu, kerjasama tim, kecocokan dengan pelatih, permainan yang ditampilkan di lapangan, tindakan indisipliner, mangkir latihan, cedera pemain, sering telat, dll. Tetapi kadang keinginan pelatih untuk mencoret pemain kadang tidak dikabulkan manajemen mengingat pelatih kadang memakai pertimbangan like and dislike. Sehingga para pemain dibuatkan laporan evaluasi kinerja pemain yang dibuat oleh pelatih, manajer dan dokter tim sehingga apabila pemain tersebut komplain kenapa dicoret pelatih bisa menunjukkan kekurangan pemain tadi. Selain itu laporan evaluasi pemain dijadikan pertimbangan manajemen untuk merekrut pemain tersebut di musim mendatang atau tidak. Untuk musim 2008/2009 pemain yang dicoret adalah Charlos Raul Schicatti (Charly) dan Arnaldo Villalba Benitez. Sedangkan pada musim 2009/2010 tidak ada pemain yang dicoret.
Sisi Permasalahan Setiap klub sepak bola di tanah air yang berkompetisi di ISL rata-rata memiliki masalah yang sama. Problem terbesar adalah: Dana Awal Sebagian besar klub sepak bola profesional di Indonesia masih mengandalkan dana dari APBD Kota/Kabupaten sebagai sumber penerimaan utama. Padahal dalam Permendagri No.58 tahun 2007 disebutkan bahwa klub sepakbola tidak boleh didanai APBD berturut-turut. Namun di daerah-daerah tidak
sama ada yang bisa mendapatkan dana APBD yang dititipkan di KONI namun ada juga yang tidak mendapat dana tersebut. Sehingga klub yang tidak mendapatkan dana APBD dipastikan tidak ikut kompetisi. Untuk Persijap musim 2008/2009 mendapatkan dana hibah dari KONI sebesar Rp10.400.000.000 sedangkan musim 2009/2010 cuma mendapatkan dana hibah dari KONI sebesar Rp 6.100.000.000. Itupun mendapatkannya tidak sekaligus namun secara periodik dan sedikit sedikit. Pencairan dananya juga pada pertengahan kompetisi sehingga manajemen harus pontang panting mencari dana talangan terlebih dahulu untuk kontrak pelatih, pemain dan operasional tim. Pembentukan PT. Laskar Kalinyamat sebagai badan usaha Persijap yang berguna untuk mendanai Persijap yang bergerak dalam jasa kreasi, kebudayaan, olahraga, dan jasa event organizer belum berjalan sebagaimana mestinya, pembentukan PT. Laskar Kalinyamat cenderung sebagai syarat formalitas sesuai ketentuan BLI (Badan Liga Indonesia) untuk dapat ikut ISL. Padahal maksud BLI mewajibkan klub berbadan hukum PT supaya klub sepakbola kedepannya bisa dikelola secara profesional dan mandiri dari bantuan APBD. Namun sepakbola Indonesia belum menarik investor untuk menanamkan modalnya di klub sepakbola Indonesia karena belum terlihat manfaatnya bagi mereka. Kesulitan Sponsor Sebagai tim pinggiran tentu sulit bagi Persijap untuk mendapat sponsor dari perusahaan besar karena perusahaan tadi tidak melihat adanya keuntungan dengan menjadi sponsor Persijap. Namun berkat penampilan yang stabil di ISL pada musim 2008/2009 Persijap Jepara mendapat sponsor dari Bank Jateng
Rp 339.500.000 dan Bank Jepara Artha Rp 48.000.000. Kemudian pada musim 2009/2010 Persijap mendapat sponsor dari Bank Jateng sebesar Rp392.000.000 juga dari perusahaan Apparel Diadora sebesar Rp 1.800.000.000. Jumlah sponsor itu dirasa kecil dibanding dengan dana yang diperlukan Persijap selama satu musim yang berkisar Rp15.000.000.000 Krisis Pemain Dalam musim 2008/2009 pemain yang dicoret sebelum kompetisi selesai adalah Charlos Raul Schicatti (Charly) dan Arnaldo Villalba Benitez karena performa mereka yang mengecewakan. Pemain yang cedera parah pada musim 2008/2009 adalah Nurhadi. Sedangkan pada musim 2009/2010 tidak ada pemain yang dicoret. Sehingga dengan kehilangan para pemain tadi membuat manajemen mengeluarkan dana tambahan yang lebih banyak untuk menggantikan para pemain tadi dengan pemain baru. Sebab apabila tidak ada pembelian pemain mengakibatkan Persijap jadi lemah.
Strategi Pemecahan Masalah a) Tim Persijap yang akan datang sebaiknya lebih banyak
menggunakan
pemain/potensi lokal. Selain untuk pembinaan dan pengembangan karir pemain, juga perimbangan nilai kontrak. b) Agar tim manajemen yang terbentuk bisa bekerja dengan optimal, perlu adanya dana talangan untuk operasional awal, sebelum adanya dana dari APBD Kabupaten. c) Perlu pendekatan lebih intensif dengan sponsor yang potensial untuk bisa
mendukung pendanaan bagi tim. Pendekatan dengan sponsor bisa dilakukan oleh pihak-pihak yang punya akses lebih dekat dengan sponsor, sehingga kemungkinan lebih berhasil. Dengan adanya dana pendamping dari sponsor yang cukup signifikan, diharapkan langkah tim dalam mengikuti kompetisi bisa lebih mantap. d)
Jika dipercayakan dari kalangan birokrasi, figur manajer sebaiknya dipegang oleh seorang yang mempunyai kapasitas dan akses cukup luas terhadap penyusunan dan pengelolaan anggaran dari APBD. Jika diambilkan dari figur kalangan swasta, sebaiknya dari sosok yang memang betul kapabel dan akseptabel (diterima semua kalangan), dan mempunyai hubungan yang baik dengan kalangan birokrat.
e)
Perlu segera dibentuk Tim manajemen yang baru. Dimohonkan agar untuk figur manajemen ada penyegaran serta pembaruan. Sebab tim manajemen yang ada saat ini sudah menjalankan tugas dan tanggungjawab selama 4 (empat) tahun, atau tiga musim kompetisi. Hal ini juga untuk menghindarkan kesan monopoli atau menganggap tidak ada figur lain yang mampu. Padahal banyak figur-figur handal yang mampu dan tentu saja mau.
f)
Sebagai modal untuk Manajemen yang akan datang, manajemen 2009/2010 sudah berhasil mendapatkan sponshorship apparel dengan produsen olah raga LOTTO. Disamping itu juga sudah tersedia mobil operasional untuk manajemen dari BLI, yaitu mobil APV.
4.4.2 Mengukur Kinerja Perusahaan Dengan Konsep Balanced
Scorecard
Melalui Empat Perspektif 1.
Mengukur Kinerja Perspektif Keuangan Pada perspektif ini terdapat beberapa indikator yang
pengukuran mengacu
dijadikan
pada LPJ (Laporan Pertanggungjawaban) keuangan
Persijap. Pada Persijap Jepara yang statusnya adalah sebagai klub sepak bola milik Pemkab Jepara, maka yang menjadi tolok ukurnya dalam perspektif keuangan adalah pengukuran value for money yang terdiri dari rasio efisiensi dan rasio efektifitas.
Rasio Efisiensi
Rasio efisiensi adalah rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan yang diterima. Kinerja Persijap dikatakan efisien apabila rasio yang dicapai kurang dari 1 (satu) atau dibawah 100%. Semakin kecil rasio efisiensi berarti kinerja Persijap semakin baik. Tabel 4.3 Rasio Efisiensi Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009 Musim 2009/2010 Pengeluaran (belanja) (Rp) Rp 15.482.240.800 Rp 12.679.241.050 Realisasi Pendapatan (Rp) Rp 15.482.240.800 Rp 10.895.472.300 % Rasio Efisiensi 100% 116% Rata-rata 108% Sumber : Data Sekunder yang diolah, 2010
Pada tabel diatas menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat rasio efisiensi Persijap sebesar 100% dan rasio efisiensi Persijap pada tahun 2010 adalah sebesar 116%. Hal tersebut kurang baik karena Persijap belum mampu mengurangi/menekan
pengeluarannya.
Pihak
manajemen
sudah
dapat
memperhatikan penggunaan dana yang lebih kecil Rp 2.802.999.750 pada tahun 2010 dibanding tahun 2009 dengan cara manajemen menghapuskan biaya-biaya yang tidak penting. Walaupun pendapatan tahun 2010 lebih kecil dibandingkan pengeluarannya hal ini disebabkan Persijap tahun 2010 hanya menerima dana hibah APBD sebesar Rp6.100.000.000 jauh lebih kecil dibandingkan tahun 2009 sebesar Rp 10.400.000.000. tetapi manajemen mampu menutupinya dengan mengoptimalkan pendapatan tiket, merchandise, dan sponsor/sumbangan pihak ketiga. Defisit atau kekurangan Rp 1.783.768.750 tersebut diharapkan bisa ditutup dari APBD Perubahan Tahun 2010 Kabupaten Jepara.
Rasio Efektifitas
Rasio Efektifitas menggambarkan kemampuan Persijap dalam merealisasikan pendapatan yang direalisasikan dibandingkan dengan target yang ditetapkan berdasar potensi riil Persijap. Kemampuan Persijap dalam menjalankan tugas dikatakan efektif apabila rasio yang dicapai minimal sebesar 1 (satu) atau 100%. Namun demikian semakin tinggi rasio efektifitas, menggambarkan kemampuan Persijap yang semakin baik.
Tabel 4.4 Rasio Efektifitas Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009 Musim 2009/2010 Realisasi Pendapatan (Rp) Rp 15.482.240.800 Rp 10.895.472.300 Target Pendapatan (Rp) Rp 16.000.000.000 Rp 15.000.000.000 % Rasio Efektifitas 96.76% 72.64% Rata-rata 84.7% Sumber : Data Sekunder yang diolah, 2010
Pada tabel di atas menunjukkan di tahun 2009 besar rasio efektifitas Persijap adalah 96,76% dan pada tahun 2010 sebesar 72,64%. Selain itu terjadi penurunan rasio efektifitas sebesar 24,12% sehingga kinerja Persijap menurun dan belum dapat dikatakan baik. Walaupun begitu manajemen Persijap mampu mengoptimalkan penerimaan pendapatan non APBD di musim 2009/2010. Akan tetapi pendapatan yang diterima belum mampu memenuhi target pendapatan yang ditetapkan manajemen. Guna memperoleh ukuran yang lebih baik, rasio
efektifitas perlu
dipersandingkan dengan rasio efisiensi yang telah dicapai Persijap. Dari kedua rasio tersebut menunjukkan bahwa kinerja Persijap cukup efisien dan cukup efektif. Hal tersebut perlu menjadi perhatian manajemen untuk lebih meningkatkan pendapatan melampaui target. Namun walaupun seperti itu, dalam perhitungan tersebut terlihat ada usaha dari pihak persijap dalam memperbaiki kinerjanya terutama dalam penggunaan dana yang telah dikurangi.
Tabel 4.5 Kinerja Perspektif Finansial Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Ukuran
Musim 2008/2009
Musim 2009/2010
Rata-rata
Rasio Efisiensi
100%
116%
108%
Rasio Efektifitas
96.76%
72.64%
84.7%
Sumber : Data Sekunder yang diolah, 2010
2.
Mengukur Kinerja Perspektif Suporter Dalam mengukur kinerja pada perspektif ini terdapat beberapa
ukuran yaitu : kepuasan suporter, occupancy ratio, dan image dan reputasi. Kepuasan Suporter Kepuasan suporter merupakan hal yang terpenting bagi perusahaan, terutama bagi klub sepak bola seperti Persijap Jepara. Kepuasan suporter adalah salah satu faktor yang mempengaruhi pendapatan dari penjualan tiket yang menggambarkan seberapa jauh suporter merasa puas dengan kinerja Persijap. Jika suporter menganggap performance Persijap bagus dibuktikan dengan kemenangan maka mereka akan datang langsung ke stadion namun jika permainan Persijap loyo jumlah suporter pun menurun drastis. Kepuasan suporter adalah hal yang terpenting bagi Persijap sebab selain dari dana hibah APBD pendapatan tiket memberikan pemasukan yang terbesar bagi Persijap. Dalam klub sepak bola yang dimiliki oleh Pemkab Jepara ini yang lebih diperhatikan adalah mengenai kepuasan suporter terhadap keseluruhan kinerja Persijap, hal ini dikarenakan Persijap lebih banyak berorientasi ke misi sosial (social oriented) seperti misi
promosi daerah Jepara daripada profit oriented
walaupun Persijap sudah
membentuk badan usaha yaitu PT. Laskar Kalinyamat namun dalam kenyataannya belum dapat berfungsi sebagamana mestinya. Untuk mengetahui seberapa besar kepuasan suporter terhadap kinerja Persijap dilakukan survey dengan menggunakan kuesioner. Survey dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada suporter Persijap sebanyak 100 suporter. Dari hasil survey tersebut dapat dilihat bahwa rata-rata tingkat kepuasan suporter Persijap terhadap kinerja Persijap adalah cukup puas. Tabel 4.6 Tabel skor kepuasan suporter Persijap No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
faktor yang mempengaruhi kepuasan suporter tanggapan mengenai efisiensi pengelolaan keuangan Persijap tanggapan mengenai efektifitas penggunaan dana Persijap tanggapan mengenai citra, image, dan reputasi persijap tanggapan mengenai jumlah suporter yang ke stadion tanggapan mengenai inovasi Persijap tanggapan mengenai prestasi Persijap di ISL tanggapan mengenai produktivitas gol dan kebobolan tanggapan mengenai latihan Persijap tanggapan mengenai uji coba Persijap tanggapan mengenai pemain muda binaan Persijap tanggapan mengenai perubahan komposisi pemain TOTAL RATA-RATA
skor rata-rata 376 3,76 382 3,82 376 3,76 368 3,68 372 3,72 368 3,68 388 3,88 356 3,56 394 3,94 384 3,84 366 3,66 4130 41,30 3,76
Sumber : data primer yang diolah, 2010
Dapat dilihat di tabel, bahwa tanggapan responden untuk masingmasing indikator memiliki nilai rata-rata 3,76 yaitu diatas 3,50 (kategori cukup puas) atau belum menunjukkan tanggapan yang baik/puas (nilai rata-rata diatas
4,00). Hal tersebut terlihat bahwa kinerja Persijap sudah dinilai cukup baik oleh suporter. Uji Instrumen Kuesioner Kepuasan Suporter a)
Uji Validitas Uji validitas dalam variabel penelitian ini menggunakan bantuan program SPSS for Windows versi 12, yang mengukur hubungan antara item-item pertanyaan dalam kuesioner kepuasan suporter terhadap total skor dengan menggunakan metode korelasi Pearson. Hasil uji validitas instrumen penelitian suporter ditunjukkan pada tabel 4.7 berikut ini:
Tabel 4.7 Hasil uji validitas instrumen penelitian suporter Jumlah Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
P.01
.591**
.000
100
P.02
.435**
.000
100
P.03
.591**
.000
100
P.04
.530**
.000
100
P.05
.343**
.000
100
P.06
.295**
.003
100
P.07
.210*
.036
100
P.08
.320**
.001
100
P.09
.559**
.000
100
P.10
.507**
.000
100
P.11
.474**
.000
100
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sumber : data primer yang diolah, 2010
Pernyataan dianggap valid jika berkolerasi positif dengan skor total atau r > daripada koefisien di tabel nilai kritis r, yaitu pada tarif signifikan 5% atau 1% (Nurgiyanto, dkk, 2004). Dari hasil pengujian validitas di atas diketahui bahwa semua item pertanyaan adalah valid yaitu r > daripada koefisien di tabel nilai kritis r, yaitu pada tarif signifikan 5% atau 1% sehingga mampu untuk mengungkapkan variabel yang akan diukur.
b)
Uji reliabilitas Uji ini digunakan untuk mengukur korelasi antar jawaban pernyataan suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel pada penelitian ini. Hasil yang ditunjukkan terhadap kuesioner yang disebarkan kepada 100 suporter adalah reliabel untuk semua pernyataan karena hasil alpha yang dihasilkan semuanya lebih besar dari cronbach alpha yaitu 0,6 sehingga ada korelasi antar jawaban pertanyaan. Hasil uji reliabilitas uji instrumen penelitian suporter yang diperoleh dari hasil output SPSS ditunjukkan pada tabel 4.8 berikut ini: Tabel 4.8 Hasil uji reliabilitas instrumen penelitian suporter
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .673
Sumber : data primer yang diolah, 2010
11
Pengujian penelitian suporter menggunakan cronbach alpha dan menghasilkan nilai alpha untuk pernyataan sebesar 0,673 dan mendekati nilai 1 yang berarti bahwa konsistensi reliabilitas internal yang diukur semakin baik. Perhitungan dapat dilihat pada lampiran H.
Statistik Deskriptif Hasil statistik deskriptif instrumen penelitian suporter yang diperoleh dari hasil output SPSS ditunjukkan pada tabel 4.9 berikut ini:
Tabel 4.9 Hasil Statistik Deskriptif instrument penelitian suporter Skor Part
STP
% TP
%
CP
%
P
%
SP
%
Sampel
P.01
4
4
6
6
22 22
46 46
22 22
100
P.02
0
0
4
4
26 26
54 54
16 16
100
P.03
4
4
6
6
22 22
46 46
22 22
100
P.04
2
2
10 10
28 28
38 38
22 22
100
P.05
0
0
6
30 30
50 50
14 14
100
P.06
4
4
12 12
16 16
48 48
20 20
100
P.07
0
0
2
2
30 30
46 46
22 22
100
P.08
6
6
8
8
28 28
40 40
18 18
100
P.09
2
2
2
2
18 18
56 56
22 22
100
P.10
2
2
8
8
16 16
52 52
22 22
100
P.11
2
2
8
8
30 30
42 42
18 18
100
Jumlah
26
6
72
266
518
218
1100
% 2.40% 6.60% 24.20% Sumber : data primer yang diolah, 2010
47.09%
18.9%
100%
Analisis statistik deskriptif ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran deskriptif mengenai responden penelitian ini, khususnya mengenai variabel-varabel penelitian yang digunakan. Analisis deskriptif dalam penelitian ini menggunakan deskriptif prosentase frekuensi dengan bantuan program SPSS, untuk menggambarkan persepsi responden atas item-item pertanyaan yang diajukan. Kesimpulan dari statistik deskriptif di atas, responden lebih banyak memilih jawaban puas (P) sebesar 47,09% responden kemudian disusul jawaban cukup puas (CP) sebesar 24,20% untuk menjawab setiap bagian pada pernyataan kuesioner kepuasan pemain.
Occupancy Ratio Occupancy Ratio menunjukkan
prosentase rata-rata kursi stadion
yang terisi selama satu musim terhadap kapasitas stadion yang tersedia. Semakin besar tingkat Occupancy Ratio, maka semakin baik performance komponen ini. Tabel 4.10 Occupancy Ratio Persijap Jepara Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Indicator
Musim 2008/2009
Musim 2009/2010
Occupancy Ratio
45.73%
52.57 %
Rata-rata 49.15% Sumber : Data sekunder yang diolah, 2010
Pada tabel 4.10 dapat dilihat bahwa tingkat Occupancy Ratio di tahun 2009 sebesar 45.73% sedangkan di tahun 2010 sebesar 52.57 %.
Hal ini
menunjukkan bahwa terjadi peningkatan tingkat Occupancy Ratio sebesar 6.84%. Dari hasil analisis data pada lampiran Q dapat diketahui bawa suporter cenderung datang ke stadion apabila ada pertandingan yang mempertemukan Persijap dengan klub besar di tanah air seperti Persib Bandung, Persipura, Persiba Balikpapan, PSIS Semarang, Sriwijaya FC, dan lain-lain. Sedangkan untuk klub papan bawah animo suporter kurang. Dari hasil tersebut yang berarti bahwa masih perlu lagi dioptimalkan tingkat Occupancy Ratio karena masih dibawah 50% dengan cara bantuan pihak Kepolisian
untuk
mempermudah
izin
keamanan
pertandingan
sehingga
pertandingan Persijap dapat ditonton suporternya mengingat pendapatan tiket pertandingan adalah nyawa Persijap sehingga mereka tidak bosan mendukung Persijap secara langsung di stadion Gelora Bumi Kartini Jepara. Kemudian untuk hak siar televisi lebih dapat ditingkatkan lagi besaran nominalnya karena apabila disiarkan live Panpel merugi karena suporter lebih banyak yang memilih menonton di rumah.
Image dan reputasi Image dan reputasi Persijap tercermin dalam tingkat pendapatan non
APBD yang diterima misalnya pendapatan tiket dan pendapatan sponsor yang diterima oleh Persijap tiap musimnya. Jika Persijap mampu tampil baik berprestasi maka suporter tak sungkan untuk menonton langsung di stadion dan perusahaan sponsor akan banyak yang berpartisipasi. Untuk mengetahui image
dan reputasi klub tersebut dapat dilihat juga dari kenaikan atau penurunan pendapatan yang ada. Tabel 4.11 Tabel image dan reputasi Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009 Pendapatan
Musim 2009/2010
Rp 4.199.695.000
Rp 4.560.028.500
Rp 270.955.000
Rp 360.333.500
% Kenaikan/penurunan 6.9% Rata-rata 7.75% Sumber : Data sekunder yang diolah, 2010
8.6%
Kenaikan/penurunan
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa terjadi kenaikan pendapatan tiket dan sponsor sebesar 1,7% yang berasal dari Rp 4.199.695.000 pada tahun 2009 menjadi Rp 4.560.028.500 di tahun 2010. Ini menunjukkan image dan reputasi Persijap naik dibuktikan dengan pendapatan tiket dan pendapatan sponsor yang meningkat untuk mendukung Persijap. Kedepannya Persijap harus lebih dapat meningkatkan image dan reputasinya dengan jalan meningkatkan Prestasi Persijap di ISL dengan sendirinya perusahaan sponsor akan datang dan pendapatan tiket akan naik. Tabel 4.12 Kinerja Perspektif Suporter Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Ukuran
Musim 2008/2009
Kepuasan Suporter Occupancy Ratio
45.73%
Image dan Reputasi Persijap Sumber : Data sekunder yang diolah, 2010
6.9%
Musim 2009/2010
Rata-rata
76%
76%
52.57 %
49.15%
8.6%
7.75%
3. Mengukur Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam mengukur perspektif bisnis internal ini menggunakan dua tolok ukur yang diperhitungkan yaitu :
Tahapan Inovasi Tahapan inovasi ditentukan dengan mengukur prosentase jumlah jasa
baru yang ditawarkan dengan total jasa yang dihasilkan oleh Persijap Jepara. Jasa utama terdahulu adalah ikut kompetisi Indonesia Super League (ISL), pada musim 2008/2009 membentuk PT. Laskar Kalinyamat yang bergerak dalam bidang : 1. Mengelola penggunaan sewa stadion 2. EO (Event Organizer) 3. transportasi, perdagangan,wisata 4. jasa kreasi, kebudayaan, dan olahraga. 5. mengelola tiket pertandingan Persijap Walaupun dalam pelaksanaannya kurang optimal dan belum mampu memberikan pendapatan yang berarti bagi Persijap. Di musim 2009/2010 ini tidak ada jasa baru yang dibentuk. Tabel 4.13 Tingkat Inovasi Persijap Jepara Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009
Musim 2009/2010
Jasa baru yang ditawarkan
3
0
Total jasa
5
5
Tingkat inovasi
60%
0
Rata-rata Sumber : Data sekunder yang diolah, 2010
30%
Pada tingkat inovasi persijap Jepara pada musim 2008/2009 dari total jasa 1 menjadi 5 sehingga tingkat inovasi Persijap pada musim 2008/2009 adalah 60% dan pada tahun 2009/2010 tidak ada inovasi baru atau 0%. Hal ini menunjukkan tingkat inovasi Persijap Jepara belum cukup baik. Untuk itu perlu meningkatkan dan mencari inovasi-inovasi baru agar mampu meningkatkan pendapatan Persijap dan kepuasan suporter sehingga mampu menghasilkan customer value yang lebih dari pelanggan. Sehingga dengan inovasi tersebut diharapkan Persijap mampu mandiri tidak bergantung pada dana APBD lagi dan dikelola secara professional.
Tahapan Operasi Salah satu pengukuran yang digunakan adalah kegiatan operasional yang dilakukan oleh Persijap Jepara yaitu ikut serta dalam kompetisi Indonesia Super League (ISL). Tabel 4.14 Prestasi Persijap di ISL Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009 ISL
Posisi 11
Copa Indonesia % di ISL Rata-rata Sumber: Data sekunder yang diolah, 2010
Musim 2009/2010
4 Besar
Posisi 9 32 Besar
53%
67%
60%
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa dari posisi klasemen akhir Indonesia Super League (ISL) musim 2008/2009 Persijap menempati
klasemen 11 kemudian naik 2 (dua) peringkat menjadi posisi 9 di musim 2009/2010. Hal ini mengindikasikan bahwa Persijap mampu memenuhi target untuk bertahan di ISL di musim 2008/2009 dan target memperbaiki posisi di musim 2009/2010. Karena keterbatasan Persijap Jepara dalam hal pendanaan yang hanya bersumber dari APBD dan materi pemain yang bukan pemain bintang, maka manajemen Persijap hanya memasang target bertahan di ISL karena target iulah yang paling realistis dicapai.sehingga posisi di klasemen akhir ISL setidaknya peringkat 14 karena posisi 16, 17, 18 degradasi ke Divisi utama sedangkan posisi 15 harus playoff melawan 4 tim yang promosi ke ISL. Untuk musim kedepannya target Persijap masih sama yaitu bertahan di Indonesia Super League (ISL) dan memperbaiki peringkat ISL. Untuk target juara masih jauh karena persaingan yang sangat ketat dengan klub besar di Indonesia Super League (ISL) dengan dana yang melimpah sehingga pemain bintang mudah didapatkan. Pengukuran kinerja Persijap dilihat dari prestasi dalam klasemen akhir ISL
berdasarkan pedoman tentang Aturan Teknis Penilaian Balanced
Scorecrad di Persijap Jepara yaitu SK Ketua Umum Persijap Nomor: 01 Tahun 2010
Tanggal 30 Juni 2010. Pedoman ini selengkapnya dapat dilihat pada
lampiran P. TABEL 4.15 Pedoman Teknis Penilaian Balanced Scorecard Nilai Prosentase 0% - 29% 30% - 59% 60% - 89% 90% - 120%
Bobot
Total Bobot/Skor 1 2 3 4
0-14 15-39 40-54 55-60
Kriteria sangat buruk buruk baik sangat baik
Posisi 1 Papan Atas
120%
2 Papan Atas
113%
3 Papan Atas
107%
4 Papan Atas
100%
5 Papan Atas
93%
90% - 120%
6 Papan Tengah 87% 7 Papan Tengah 80% 8 Papan Tengah 73%
60% - 89%
9 Papan Tengah 67% 10 Papan Tengah 60% 11 Papan Bawah
53%
12 Papan Bawah
47%
13 Papan Bawah
40%
14 Papan Bawah
33%
30% - 59%
15 Zona Playoff 27% 16 Zona degradasi 20% 17 Zona degradasi 13%
0- 29%
18 Zona degradasi 7% Tabel 4.16 Kinerja Perspektif Bisnis Internal Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Ukuran Tingkat inovasi
Musim 2008/2009 Musim 2009/2010
Rata-rata
60%
0
30%
Klasemen ISL 53% Sumber: Data sekunder yang diolah, 2010
67%
60%
4. Mengukur Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif yang keempat dan mendasar dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Enam tolok ukur dalam perspektif ini adalah untuk mengukur peningkatan profesionalisme pemain guna meningkatkan kualitas mereka terhadap suporter dan peningkatan produktivitas kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan klub. Dalam pengukuran
perspektif ini ada 6 (enam) pengukuran yang digunakan yaitu
pelatihan pemain, retensi pemain, produktifitas pemain, kepuasan pemain, uji coba tim, dan proporsi pemain asli binaan Persijap.
Pelatihan Pemain Sebagai klub sepak bola profesional tentunya kegiatan setiap pagi dan
sore hari adalah melakukan latihan sepak bola untuk menghadapi pertandingan sesuai dengan jadwal ISL antara lain. melalui berbagai program latihan antara lain latihan basic fisik, teknik, skill, taktik, strategi, psikologi pemain, mental pemain, karakter, latihan speed, stamina, ball feeling, endurance, strength, power, teknik dasar bermain bola seperti dribbling, shoting, heading, controlling, passing ball, dan lain-lain. Selain itu terdapat juga pelatihan futsal, fitness, senam aerobic, voli pantai, dll. Semua itu dilakukan agar pemain merasa tidak jenuh/bosan berlatih setiap hari di lapangan rumput terus menerus. Dengan pelatihan rutin itu diharapkan para pemain siap bertanding untuk meraih kemenangan selain itu pelatihan tadi akan meningkatkan kemampuan skill pemain bola, menjaga kondisi fisik dan mental pemain,
mematangkan strategi pelatih dan meningkatkan kerjasama juga kekompakan tim Persijap. Tabel 4.17 Tingkat Pelatihan Pemain Persijap Jepara Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009
Musim 2009/2010
Pemain yang dilatih
28
30
Total pemain % pelatihan
24
25
117%
120%
Rata-rata Sumber : Data sekunder yang diolah, 2010
118.50%
Pada tabel 4.17 yang mengukur tentang tingkat pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dimana tolok ukur yang dipakai adalah pemain yang mendapat pelatihan terjadi kenaikan pada tahun 2010 dari yang semula 117% meningkat menjadi 120%. Pada tahun 2009 terdapat 4 (empat) pemain magang yang ikut berlatih di Persijap Senior sedangkan pada tahun 2010 terdapat 5 (lima) pemain magang di Persijap senior. Tujuan pemain U-21 tersebut magang di Persijap Senior adalah untuk mendapatkan pengalaman bertanding sehingga bila berkualitas dapat direkrut di Persijap Senior. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa proses pembelajaran dan pertumbuhan Persijap sudah baik karena dari tahun ke tahun terdapat peningkatan jumlah total pemain yang mendapat pelatihan.
Kepuasan Pemain Kepuasan pemain merupakan merupakan faktor yang mempengaruhi
tingkat perputaran pemain dan produktifitas pemain. Semakin tinggi tingkat kepuasan pemain, akan dicapai tingkat perputaran dan produktifitas yang semakin baik. Survey dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada 30 pemain. Dengan menjawab 11 pertanyaan didapat hasil rata-rata kepuasan pemain sebesar 3,63 yang didapat dari jumlah rata-rata skor kepuasan pemain dibagi jumlah pertanyaan itu sendiri. Pada skala Likert hasil tersebut berada pada tingkatan cukup puas (skala 3). Tabel 4.18 Tabel skor kepuasan pemain Persijap No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
faktor yang mempengaruhi kepuasan pemain Persijap tanggapan mengenai efisiensi pengelolaan keuangan Persijap tanggapan mengenai efektifitas penggunaan dana Persijap tanggapan mengenai citra, image, dan reputasi persijap tanggapan mengenai jumlah suporter yang ke stadion tanggapan mengenai inovasi Persijap tanggapan mengenai prestasi Persijap di ISL tanggapan mengenai produktivitas gol dan kebobolan tanggapan mengenai latihan Persijap tanggapan mengenai uji coba Persijap tanggapan mengenai pemain muda binaan Persijap tanggapan mengenai perubahan komposisi pemain TOTAL RATA-RATA
skor rata-rata 3.8 114 3.57 107 3.93 118 3.63 109 3.9 117 3.73 112 3.77 113 3.57 107 3.43 103 3.2 96 3.33 100 39.87 1196
3.63
Sumber : data primer yang diolah, 2010
Tabel di atas menunjukkan bahwa tanggapan responden untuk masingmasing indikator memiliki nilai rata-rata 3,63 yaitu diatas 3,50 (kategori cukup
puas) atau belum menunjukkan tanggapan yang baik/puas (nilai rata-rata diatas 4,00). Hasil ini dapat menjelaskan bahwa pemain menilai cukup baik terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perspektif keuangan, perspektif suporter, perspektif bisnis internal, dan juga perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Persijap Jepara. Kepuasan kerja dapat dipandang sebagai pernyataan positif hasil dari penilaian para pemain terhadap apa yang telah dilakukan oleh organisasi kepada para pemain. Kepuasan kerja para pemain dipercaya akan dapat menumbuhkan motivasi para pemain untuk tetap tinggal dalam organisasi tersebut. Pemain yang bekerja dalam keadaan terpaksa akan memiliki hasil kerja (performance) yang buruk dibandingkan dengan pemain yang bekerja dengan semangat tinggi. Apabila perusahaan memiliki pemain yang mayoritas kepuasannya rendah, dapat membahayakan tingkat produktifitas perusahaan secara keseluruhan, dan hal ini akan merugikan perusahaan. Reaksi negatif yang muncul karena ketidakpuasan kerja dapat berakibat seperti pemain sering melakukan kegiatan indisipliner, melakukan sabotase, menjadi agresif dan destruktif, hasil kerja yang menurun dan angka turnover yang tinggi. Uji Instrumen Kepuasan Pemain a)
Uji validitas Uji validitas dalam variabel penelitian ini menggunakan bantuan program SPSS for Windows versi 12, yang mengukur hubungan
antara item-item pertanyaan dalam kuesioner kepuasan pemain terhadap total skor dengan menggunakan metode korelasi Pearson. Uji coba yang dilakukan sebaiknya dilakukan minimal terhadap 30 orang (Singarimbun, 1986) sehingga r tabel pada taraf signifikan 5% dengan 30 responden adalah 0,361, dan apabila r hitung lebih besar daripada r tabel, maka ada korelasi nyata antara antara variabelvariabel tersebut, dan dikatakan valid untuk kuesioner kepuasan pemain. Selain itu pernyataan dianggap valid jika berkolerasi positif dengan skor total atau r > daripada koefisien di tabel nilai kritis r, yaitu pada tarif signifikan 5% atau 1% (Nurgiyanto, dkk, 2004).
Tabel 4.19 Hasil uji validitas instrument penelitian pemain Jumlah Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
P.01
.407*
.026
30
P.02
.417*
.022
30
P.03
.499**
.005
30
P.04
.437*
.016
30
P.05
.454*
.012
30
P.06
.534**
.002
30
P.07
.466**
.009
30
P.08
.810**
.000
30
P.09
.814**
.000
30
P.10
.645**
.000
30
P.11
.744**
.000
30
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sumber : data primer yang diolah, 2010
Dari hasil pengujian validitas diketahui bahwa semua item pertanyaan adalah valid (lebih besar dari 0,361) dan r > daripada koefisien di tabel nilai kritis r, yaitu pada tarif signifikan 5% atau 1% sehingga mampu untuk mengungkapkan variabel yang akan diukur. Pada perspektif keuangan yang terdiri dari 2 butir pertanyaan terlihat bahwa semuanya mempunyai r hasil diatas tabel yaitu untuk butir pertama sebesar 0,407 dan butir kedua sebesar 0,417 sehingga bisa dikatakan butir 1 dan 2 adalah valid untuk mengungkapkan variabel perspektif keuangan. Pada perspektif suporter yang terdiri dari 2 butir pertanyaan terlihat bahwa semuanya mempunyai r hasil diatas tabel yaitu untuk butir ketiga sebesar 0,499 dan butir keempat sebesar 0,437 sehingga bisa dikatakan butir 3 dan 4 adalah valid untuk mengungkapkan variabel perspektif suporter. Perspektif proses internal bisnis yang terdiri dari 2 butir pertanyaan terlihat bahwa semuanya mempunyai r hasil diatas tabel yaitu untuk butir kelima sebesar 0,454 dan butir keenam sebesar 0,534 sehingga bisa dikatakan butir 5 dan 6 adalah valid untuk mengungkapkan variabel perspektif proses internal bisnis. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang terdiri dari 5 butir pertanyaan terlihat bahwa semuanya mempunyai r hasil diatas tabel yaitu untuk butir ketujuh sebesar 0,466 dan butir kedelapan sebesar 0,810. Butir kesembilan sebesar 0,814 butir kesepuluh 0,645dan butir kesebelas sebesar 0,744 sehingga bisa dikatakan butir 7
sampai 11 adalah valid untuk mengungkapkan variabel perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. b) Uji Reliabilitas Uji ini digunakan untuk mengukur korelasi antar jawaban pernyataan suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel pada penelitian ini. Hasil yang ditunjukkan terhadap kuesioner yang disebarkan kepada 30 responden adalah reliabel untuk semua pernyataan karena hasil alpha yang dihasilkan semuanya lebih besar dari cronbach alpha yaitu 0,6 sehingga ada korelasi antar jawaban pertanyaan. Hasil uji reliabilitas uji instrument penelitian pemain yang diperoleh dari hasil output SPSS ditunjukkan pada tabel 4.20 berikut ini:
Tabel 4.20 Hasil uji reliabilitas instrument penelitian pemain
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .787
N of Items 11
Sumber : data primer yang diolah, 2010
Pengujian
penelitian
pemain
menggunakan
cronbach
alpha
dan
menghasilkan nilai alpha untuk pernyataan sebesar 0.787 dan mendekati nilai 1 yang berarti bahwa konsistensi reliabilitas internal yang diukur semakin baik.
Statistik Deskriptif Analisis ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran deskriptif mengenai responden penelitian ini, khususnya mengenai variabelvariabel penelitian yang digunakan. Analisis deskriptif dalam penelitian ini menggunakan deskriptif prosentase frekuensi dengan bantuan program SPSS, untuk menggambarkan persepsi responden atas item-item pertanyaan yang diajukan.
Tabel 4.21 Hasil Statistik Deskriptif instrument penelitian pemain
Skor Part
STP
%
TP
%
CP
%
P
%
SP
%
Sampel
P.01
0
0
3
10
8
26.7
11
36.7
8
26.7
30
P.02
0
0
4
13.3
8
26.7
15
50
3
10
30
P.03
0
0
2
6.7
6
20
14
46.7
8
26.4
30
P.04
1
3.3
6
20
3
10
13
43.3
7
23.3
30
P.05
0
0
4
13.3
5
16.7
11
36.7
10
33.3
30
P.06
0
0
4
13.3
8
26.7
10
33.3
8
26.7
30
P.07
1
3.3
1
3.3
7
23.3
16
53.3
5
16.7
30
P.08
2
6.7
2
6.7
6
20
17
56.7
3
10
30
P.09
2
6.7
2
6.7
8
26.7
17
56.7
1
3.3
30
P.10
2
6.7
6
20
6
20
16
53.3
0
0
30
P.11
2
6.7
3
10
11
36.7
11
36.7
3
10
30
Jumlah
10
37
76
151
% 3.03% 11.21% 23.03% Sumber : data primer yang diolah, 2010
45.75%
56 16.98%
330 100%
Kesimpulan dari statistik deskriptif di atas, responden lebih banyak memilih jawaban puas (P) sebesar 45,75% responden kemudian disusul jawaban cukup puas (CP) sebesar 23,03% untuk menjawab setiap bagian pada pernyataan kuesioner kepuasan pemain.
Retensi Pemain Tingkat perputaran pemain menunjukkan seberapa besar kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan pemain dalam jangka panjang. Semakin sedikit pemain yang diputus kontraknya di pertengahan kompetisi maka semakin baik tingkat perputaran pemain disamping itu akan mempengaruhi konsentrasi dan kekompakan tim secara keseluruhan. Tabel 4.22 Tingkat Retensi Pemain Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009 Jumlah pemain keluar Total jumlah pemain % retensi pemain Rata-rata Sumber: data sekunder yang diolah, 2010
Musim 2009/2010
2 24
0 25
8.30%
0 4.15%
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa pada tahun 2009 pemain yang keluar ada 2 (dua) yaitu Charlos Raul Schicatti (Charly) dan Arnaldo Villalba Benitez sehingga tingkat retensi pemain 8.30% dan pada tahun 2010 tidak ada pemain yang keluar, sehingga tingkat retensi pemain adalah 0. Hal tersebut
menunjukkan bahwa Persijap pada tahun 2010 mampu mempertahankan pemain 100%.
Produktifitas Pemain Produktifitas pemain ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan
baik sarana maupun prasarana untuk menjalankan aktivitas pemain. Tingkat produktivitas pemain ditunjukkan dengan perbandingan antara jumlah gol yang dimasukkan dan jumlah kebobolan. Semakin besar tingkat produktifitas pemain,maka semakin baik kinerja pemain.
Tabel 4.23 Tingkat Produktifitas Pemain Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009
Musim 2009/2010
Total gol
42
44
Total kemasukan
40
45
105%
97.8%
Efisiensi gol Rata-rata efisiensi gol Sumber : data sekunder yang diolah, 2010
101.4%
Dari tabel diatas, dapat dilihat bahwa tingkat produktivitas pemain pada tahun 2009 adalah sebesar 105%, kemudian menurun di tahun 2010 adalah sebesar 97,8%. Sedangkan untuk tingkat efisiensi gol pada musim 2008/2009 sudah efisien karena memasukkan 42 gol cuma kebobolan 40 gol sehingga terjadi surplus 2 gol. Untuk musim 2009/2010 belum efisien karena memasukkan 44 gol tetapi dibalas kemasukan 45 gol sehingga terjadi defisit 1 gol. Bisa diartikan
produktivitas pemain tahun 2010 menurun dibanding 2009 dibuktikan dengan lemahnya pertahanan Persijap memasukkan 44 gol tetapi kemasukan 45 gol. Pemain diharapkan mampu menunjukkan kemampuan atau skill permainan bola yang mumpuni dan tontonan yang mampu meghibur suporter yang mempunyai dampak pada peningkatan pendapatan Persijap melalui penjualan tiket masuk pertandingan home (kandang), dll. Dengan demikian dapat dikatakan tingkat produktifitas pemain Persijap sudah cukup baik, namun harus tetap menjaga prestasi dan permainannya agar Persijap mampu menghasilkan pendapatan yang besar.
Uji Coba Tim Pertandingan uji coba tim yang dilaksanakan baik sebelum kompetisi
atau waktu jeda kompetisi sangat penting dilakukan karena dengan uji coba ini dapat diketahui kelebihan dan kekurangan pada tim seperti skema yang sudah diterapkan pelatih berjalan atau tidak, posisi mana yang harus dibenahi atau diperbaiki apakah depan, tengah belakang atau kiper. Selain itu bermanfaat untuk mengetahui permainan para pemain secara individu atau secara keseluruhan sehingga bisa digunakan untuk menentukan eleven starting up dan pemain yang melamar bisa dilihat kemampuannya pada uji coba ini layak direkrut atau tidak. Bagi pelatih bisa dijadikan evaluasi tentang bagaimana pola penyerangan, pertahanan, kerjasama, alur bola, disiplin, semangat buat menang, passing, shottting sudah baik atau belum. Hasil uji coba ini akan berpengaruh pada perkembangan kesiapan tim menghadapi kompetisi karena dengan uji coba pelatih
sudah bisa meraba kekuatan timnya dan waktu kompetisi tinggal diperbaiki lagi apa yang menjadi titik lemah Persijap. Semakin banyak uji coba semakin bagus karena para pemain akan semakin padu, kompak dan feeling ball terasah serta mental bertanding mereka akan teruji. Selain itu uji coba berguna untuk memulihkan mental akibat kekalahan dalam pertandingan sebelumnya, menjaga agar pemain tidak kehilangan sentuhan bermain bola akibat libur kompetisi, menjaga kondisi fisik dan kualitas permainan, memperbaiki dan meningkatkan kerjasama tim, ketahanan fisik dan keseimbangan mental para pemain, memberikan gambaran yang sebenarnya mengenai kesiapan tim, uji coba sebagai langkah tepat mengatasi kelemahan tim. Dengan uji coba di kandang sendiri dimaksudkan untuk memaksimalkan pemasukan dari tiket penonton atau nilai tambah pendapatan klub. Sedikit banyaknya uji coba tergantung dari dana yang dimiliki Persijap. Idealnya sebelum kompetisi minimal harus melakukan uji coba dengan klub lokal Persijap di kandang sendiri, kemudian meningkat 2 (dua) kali dengan klub lain yang sama sama berlaga di Indonesia Super League atau dengan klub lain yang kekuatannya berimbang di kandang dulu selanjutnya 2 (dua) kali di kandang lawan. Paling bagus uji coba sebenarnya adalah di kandang lawan karena akan menunjukkan kemampuan tim itu sebenarnya yang akan menghadapi tekanan bermain yng sesungguhnya di depan dukungan suporter lawan sehingga strategi tim, skill dan mental pemain dapat dilihat. Kuantitas uji coba selain ditentukan dana juga ditentukan oleh kesediaan klub yang diajak uji coba dan agenda jadwal
kedua klub tadi. Idealnya uji coba pra kompetisi sebanyak 8 (delapan) uji coba dan uji coba jeda kompetisi 2 (dua) pertandingan.
Tabel 4.24 Hasil Pertandingan Uji Coba Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Musim 2008/2009
Musim 2009/2010
Menang
7
9
Seri
1
0
Kalah Total uji coba
1 9
1 10
78%
90%
% menang
Rata-rata 84% Sumber : data sekunder yang diolah, 2010
Pada tabel diatas menunjukkan bahwa terjadi peningkatan jumlah uji coba menjadi 10 kali uji coba di musim 2009/2010 dengan hasil 90% menang. Hasil uji coba tahun 2010 lebih memuaskan dibandingkan hasil uji coba musim 2008/2009 yang hanya meraih 78%. Walaupun uji coba bagus namun ini hanya gambaran kematangan persiapan Persijap sebelum kompetisi dimulai. Di sepak bola banyak faktor teknis dan non teknis yang berperan selain uji coba tim.
Proporsi Pemain Lokal Binaan Klub Untuk memenangi sebuah pertandingan sepak bola diperlukan
sejumlah faktor teknis dan faktor non teknis. Salah satu diantara faktor teknis tersebut adalah para pemain bola itu sendiri sebagai aktor di lapangan hijau yang diarahkan oleh pelatih di sisi lapangan. Dengan adanya pemain bintang pasti lebih
mudah untuk meraih kemenangan karena skill individu mereka yang diatas ratarata. Namun sulit bagi klub sepak bola yang dananya terbatas untuk memiliki pemain bintang karena gaji dan nilai kontrak yang sangat tinggi. Solusinya adalah dengan merekrut pemain asli binaan dari klub sepak itu sendiri. Para pemain binaan tersebut pasti gajinya masih mampu dijangkau oleh manajemen, mereka juga bangga mampu membela klub asalnya sehingga pasti lebih loyal/setia kepada klub tersebut. Dilihat dari sisi kualitas pemain tersebut pasti tidak kalah dari pemain lain tinggal pelatih bagaimana memoles pemain binaan tersebut sehingga mental dan kemampuannya teruji. Pemain binaan tersebut harus dibina dan diberi tempat di klub tersebut sebagai aset yang paling berharga bagi klub dan timnas di masa depan nanti. Dengan semakin banyak memakai pemain lokal binaaan bagi klub juga menguntungkan karena menekan pengeluaran gaji pemain. Perpaduan pemain lokal dan 3-5 pemain asing akan menghasilkan tim yang tangguh. Persijap merupakan salah satu klub dimana pembinaan pemainnya berjalan baik. Tujuh pemainnya berasal dari Persijap U-21.
Tabel 4.25 Proporsi Pemain Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Tahun 2009 Pemain asing
Tahun 2010 5
4
Pemain lokal Pamain lokal asli binaan klub
11
13
8
8
Total pemain
24
25
33.3%
32%
% pemain binaan Rata-rata Sumber : data sekunder yang diolah, 2010
33%
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa proporsi pemain lokal asli Persijap pada musim 2008/2009 adalah sebesar 33.3% kemudian pada musim 2009/2010 adalah sebesar 32%. Hal ini menunjukkan komitmen Persijap yang besar untuk menggunakan putra daerah sendiri yang bermanfaat buat Persijap karena loyalitas yang teruji, dan nilai kontrak yang terjangkau. Sehingga secara tak langsung bermanfaat bagi timnas Indonesia itu sendiri karena terdapat talenta talenta terbaik bagi timnas dan bagus buat regenerasi pemain klub Persijap. Selain itu dengan banyaknya pemain lokal tersebut menjadi tuan rumah di negeri sendiri di liga Super Indonesia sehingga Persijap dan Timnas tidak akan kekurangan pemain berkualitas. Pemain lokal asli Persijap yang masuk skuad Persijap senior 2008/2009 adalah Danang W. (kiper), Dimas Agung Pribadi, Nurhadi (depan), Khanif Muhajirin, Catur Rintang, Anam Syahrul Fitrianto, Johan Juansyah, dan Johan Angga Kesuma. Sedangkan pemain lokal asli Persijap pada musim 2009/2010 adalah Nanang Khanafi, Alex Fauzi, Danang W. (kiper), Nurhadi (depan), Khanif Muhajirin, Catur Rintang, Johan Juansyah, dan Johan Angga Kesuma. Tabel 4.26 Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertmbuhan Persijap Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010 Ukuran Pelatihan Pemain
Musim 2008/2009 117%
Kepuasan Pemain Retensi Pemain 8,30% Produktifitas Pemain 105% Uji Coba tim 78% Proporsi Pemain Asli 33,30% Sumber : data sekunder yang diolah, 2010
Musim 2009/2010
Rata-rata
120%
118,50%
73%
73%
0 97,80% 90% 32%
4,15% 101,40% 84% 33%
4.4.3 Membangun Balanced Scorecard Persijap Jepara Tabel 4.27 Kinerja Persijap Berdasarkan BSC Musim 2008/2009 Keterangan Perspektif Keuangan Perspektif Suporter
Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Ukuran Rasio Efisiensi Rasio Efektifitas Kepuasan suporter Occupancy Ratio Image dan Reputasi Persijap Tingkat inovasi Klasemen ISL
Pelatihan Pemain Kepuasan Pemain Retensi Pemain Produktifitas Pemain Uji coba tim Proporsi Pemain Asli Persijap Total skor Kriteria kinerja Sumber : data sekunder yang diolah, 2010 (-) : tidak ada. Hanya dilakukan pada musim 2009/2010
Nilai Bobot 100% 1 96,76% 4 45,73% 2 6,9% 1 60% 53%
3 2
117% 8,30% 105% 78% 33,30%
4 4 4 3 2 30 Buruk
Dari tabel 4.27 diatas menunjukkan bahwa kinerja Persijap Jepara berdasarkan Balanced Scorecard di musim 2008-2009 adalah masuk dalam kategori/kriteria buruk. Hal ini dapat dilihat dari tiap perspektifnya. Di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup bagus namun yang perlu ditingkatkan adalah terutama untuk proporsi pemain asli Persijap, uji coba tim, dan kepuasan pemain. Perspektif bisnis internal adalah salah satu perspektif yang kinerjanya paling buruk sehingga harus dibenahi dan diperbaiki untuk tahun
kedepannya seperti tingkat inovasi Persijap yang masih rendah dan prestasi di ISL harus dtingkatkan karena Persijap masih dalam papan tengah ISL. Untuk perspektif yang buruk lainnya adalah perspektif suporter, maka harus ditingkatkan terutama image dan reputasi Persijap, juga occupancy ratio tiap pertandingan home Persijap diusahakan harus penuh demi kelangsungan Persijap. Terakhir adalah perspektif keuangan yang terlihat cukup baik namun begitu rasio efisiensi dan rasio efektifitas masih perlu ditingkatkan lagi.
Tabel 4.28 Kinerja Persijap Berdasarkan BSC Musim 2009/2010
Keterangan Perspektif Keuangan Perspektif Suporter
Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Ukuran Rasio Efisiensi Rasio Efektifitas Kepuasan suporter Occupancy Ratio Image dan Reputasi Persijap Tingkat inovasi Klasemen ISL Pelatihan Pemain Kepuasan Pemain Retensi Pemain Produktifitas Pemain Uji coba tim Proporsi Pemain Asli Persijap Total skor
Kriteria kinerja Sumber : data sekunder yang diolah, 2010
Nilai Bobot 116% 1 72,64% 3 76% 3 52,57% 2 8,6% 1 0% 67%
1 3
120% 73% 0% 97,80% 90% 32%
4 3 4 4 4 2 35 Buruk
Dari tabel 4.28 diatas menunjukkan bahwa kinerja Persijap Jepara berdasarkan Balanced Scorecard di musim 2009-2010 adalah masuk dalam kategori/kriteria buruk dengan total skor 35. Yang masih perlu ditingkatkan lagi adalah rasio efisiensi, image dan reputasi Persijap, occupancy ratio, tingkat inovasi Persijap, prestasi di ISL, serta proporsi pemain asli Persijap.
Tabel 4.29 Perbandingan Kinerja Persijap Berdasarkan BSC Musim 2008/2009 dan Musim 2009/2010
Musim 2008/2009 Keterangan
Ukuran
Perspektif Keuangan
Rasio Efisiensi Rasio Efektifitas Kepuasan suporter Occupancy Ratio Image dan Reputasi Persijap
Perspektif Suporter
Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Nilai Bobot 100% 1 96,76% 4 45,73% 2
Musim 2009/2010 Nilai Bobot 116% 1 72,64% 3 76% 3 52,57% 2
6,90%
1
8,60%
1
60% 53%
3 2
0% 67%
1 3
Pelatihan Pemain
117%
4
120%
4
Kepuasan Pemain Retensi Pemain Produktifitas Pemain Uji coba tim Proporsi Pemain Asli Persijap
8,30% 105% 78%
4 4 3
73% 0% 97,80% 90%
3 4 4 4
33,30%
2
32%
2
Tingkat inovasi Klasemen ISL
Total skor
30
35
Kriteria kinerja Buruk Sumber : data sekunder yang diolah, 2010 (-) : tidak ada. Hanya dilakukan pada musim 2009/2010
Buruk
Dari tabel 4.29 diatas menunjukkan bahwa kinerja Persijap Jepara berdasarkan Balanced Scorecard di musim 2008/2009 dan musim 2009-2010 adalah masuk dalam kategori/kriteria buruk. Meskipun telah terjadi peningkatan kinerja Persijap Jepara di musim 2009-2010 walaupun belum signifikan dari yang semula 30 poin menjadi 35 poin (meningkat 5 poin). Hal ini dapat dilihat dari tiap perspektifnya. Di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup bagus namun yang perlu ditingkatkan adalah terutama untuk proporsi pemain asli Persijap, uji coba tim, dan kepuasan pemain. Perspektif bisnis internal adalah salah satu perspektif yang kinerjanya paling buruk sehingga harus dibenahi dan diperbaiki untuk tahun kedepannya seperti tingkat inovasi Persijap yang masih rendah dan prestasi di ISL harus dtingkatkan karena Persijap masih dalam papan tengah ISL. Untuk perspektif yang buruk lainnya adalah perspektif suporter, maka harus ditingkatkan terutama image dan reputasi Persijap, juga occupancy ratio tiap pertandingan home Persijap diusahakan harus penuh demi kelangsungan Persijap. Terakhir adalah perspektif keuangan yang terlihat buruk tertama rasio efisiensi yang tidak efisien dengan nilai melebihi 100% dan rasio efektifitas masih perlu ditingkatkan lagi.
4.4.4 Analisis Perbandingan Penilaian Kinerja Tradisional dengan Penilaian Kinerja menggunakan Balanced Scorecard di Persijap Jepara Dengan perbandingan penilaian kinerja antara konsep tradisional dengan konsep Balanced Scorecard dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja dengan konsep tradisional saja tidak mampu mengukur instrumen-instrumen
perusahaan secara menyeluruh yang mengandung kinerja utama. Selama ini Persijap
dalam
penilaian
kinerjanya
hanya
menggunakan
Laporan
Pertanggungjawaban (LPJ) Manajemen Persijap yang berisi penyampaian sumber pemasukan dan pengeluaran keuangan, penyampaian prestasi Persijap di ISL dan Copa Indonesia, serta penjelasan masalah selama kompetisi dan solusinya. Dengan menggunakan LPJ tersebut hanya mampu berorientasi pada jangka pendek dan kurang berimbang sehingga kinerja perusahaan menjadi berjalan tidak stabil atau kurang dari yang diharapkan. Menggunakan LPJ saja belum cukup karena banyak aspek-aspek penting yang menjadi pemicu kinerja Persijap tidak terlihat dalam penilaian kinerja tersebut dan penilaian tersebut masih terpisahpisah belum komprehensif.
Tabel 4.30 Perbedaan isi LPJ dengan Balanced Scorecard
Isi
Penilaian kinerja tradisional (LPJ) Pemasukan pengeluaran keuangan prestasi hambatan dan solusi
Balanced Scorecard perspektif keuangan, suporter, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan
Dengan menggunakan penilaian kinerja Balanced Scorecard, dapat diketahui hubungan sebab akibat antara faktor pendorong kinerja dan hasil yang dicapai. Sehingga diharapkan Persijap mampu menjadi klub sepak bola yang mampu mewujudkan suporter yang puas, pemain yang produktif dan berkomitmen, serta menghasilkan surplus yang memadai. Konsep Balanced Scorecard merupakan alternatif penilaian kinerja yang tepat bagi sebuah klub
sepak bola seperti Persijap karena disamping sebagai strategi di masa depan, dengan Balanced Scorecard organisasi dapat menentukan langkah-langkah yang diambil untuk jangka panjang.
4.4.5 Hubungan Antar Perspektif Perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard adalah saling terkait dan mempengaruhi satu sama lainnya baik secara langsung dan tak langsung. Jadi tidak boleh salah satu perspektif itu berdiri sendiri atau tidak mempengaruhi. Hubungan tiap-tiap perspektif dalam Balanced Scorecard Persijap Jepara dapat dilihat dalam gambar 4.1 sebagai berikut :
Gambar 4.1 Hubungan Antar Perspektif BSC Persijap
Keuangan
Suporter
Rasio Efisiensi
Kepuasan Suporter
Bisnis Internal
Pelatihan Pemain
Rasio Efektivitas
Occupancy Ratio
Tingkat Inovasi
Kepuasan Pemain
Retensi Pemain
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Image dan Reputasi
Klasemen ISL
Produktivitas Pemain
Uji Coba Tim Tim Tim
Proporsi Pemain Asli
Dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang terdapat pelatihan pemain, uji coba tim, retensi pemain, produktivitas pemain, proporsi pemain lokal Persijap, dan kepuasan pemain kesemuanya itu akan mempengaruhi perpektif proses bisnis internal yaitu tingkat inovasi dan klasemen di ISL. Kemudian dari perspektif proses bisnis internal akan mempengaruhi perspektif suporter yang terdapat kepuasan suporter, occupancy ratio, image dan reputasi Persijap. Terakhir perspektif suporter akan terkait dengan perspektif keuangan yaitu rasio efisiensi dan rasio efektifitas sebagai dasar untuk mengetahui pemasukan dan penggunaan dana Persijap. Jadi masing-masing pemicu ukuran saling mempengaruhi.
BAB V PENUTUP
5.1
Simpulan Penilaian kinerja Persijap Jepara dengan konsep tradisional yang
dilakukan dengan menyampaikan Laporan Pertanggungjawaban Manajemen Persijap musim 2008/2009 dan musim 2009/2010 yang berisi penyampaian sumber pemasukan dan pengeluaran keuangan, penyampaian prestasi Persijap di ISL dan Copa Indonesia, serta penjelasan masalah selama kompetisi dan solusinya. Bahwa pada musim 2008/2009 Persijap menempati posisi 11 Indonesia Super League, masuk 4 besar Copa Indonesia kemudian dari aspek keuangan antara pemasukan dan pengeluaran besarnya sama yaitu Rp15.482.240.800. Musim 2009/2010 Persijap menempati posisi 9 Indonesia Super League, masuk 32 besar Copa Indonesia kemudian dari aspek keuangan terjadi defisit atau minus sebesar Rp 1.783.768.750 Sedangkan penilaian kinerja Persijap Jepara dengan konsep Balanced Scorecard yang dilakukan melaui empat perspektif yaitu Perspektif Keuangan, Perspektif Suporter, Perspektif Bisnis Internal, dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan menunjukkan bahwa kinerja Persijap Jepara berdasarkan Balanced Scorecard di musim 2008/2009 masuk dalam kategori/kriteria buruk dengan total skor 30. Musim 2009/2010 adalah masuk dalam kategori/kriteria buruk dengan total skor 35. Ini berarti telah terjadi peningkatan kinerja Persijap Jepara walaupun belum signifikan dari yang semula 30 poin menjadi 35 poin (meningkat 5 poin).
Evaluasi tradisional
dan
perbandingan
Balanced
penilaian
Scorecard
kinerja
terhadap
berdasarkan
Persijap
adalah
sistem adanya
ketidakseimbangan antara kinerja keuangan dan kinerja non keuangan, terlihat pada sistem tradisional yang terdapat aspek administrasi dan keuangan, dan aspek operasional berupa Laporan Pertanggungjawaban (LPJ) yang diukur sebagai penilaian kinerja. Dari hasil analisis yang dilakukan terhadap Persijap Jepara dapat disimpulkan bahwa, Balanced Scorecard antara kinerja keuangan dan non keuangan diukur secara seimbang. Konsep Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai alternatif penilaian kinerja karena didalamnya mencakup informasi yang dibutuhkan perusahaan dalam mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjangnya, sehingga mampu menghadapi persaingan dengan menyesuaikan variabel-variabel atau tolok ukur dalam perspektif-perspektifnya terutama perspektif suporter yang sangat identik dengan kemampuan perusahaan dalam menciptakan kepuasan suporter sehingga keuntungan jangka panjang dapat tercapai dengan baik. Oleh karena itu perusahaan harus dapat menciptakan total quality (total kualitas) dalam penilaian kinerja yang merupakan kunci persingan dalam pasar global. Hasil pengukuran pada keempat perspektif telah dijelaskan dan dijabarkan lebih mendalam, sehingga dapat disusun sebagai suatu rerangka penjabaran yang strategis ke dalam ukuran hasil dan pemicu kinerja untuk mendapatkan gambaran menyeluruh melalui proses penjabaran strategi ke suatu tindakan.
5.2
SARAN Dari hasil pembahasan dan simpulan yang dikemukakan diatas, ada
beberapa hal yang mungkin dapat digunakan pihak manajemen Persijap sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan arah dan kebijakan perusahaan dalam jangka panjang yaitu : 1. Dalam mengukur kinerja, manajemen Persijap perlu mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mendukung keberhasilan kinerja keuangan dengan konsep penilaian kinerja yang lebih komprehensif yaitu konsep penilaian kinerja Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard merupakan alternatif yang tepat bagi sebuah klub sepak bola seperti Persijap karena disamping sebagai strategi di masa depan, dengan Balanced Scorecard organisasi dapat menentukan langkah-langkah yang diambil untuk jangka panjang. 2. Pelayanan kepada suporter lebih diutamakan mengingat produk yang dijual oleh Persijap adalah tontonan jasa kompetisi sepak bola. Atau dengan kata lain Persijap hendaknya lebih fokus pada kinerja perspektif non keuangan terutama pelayanan yang memuaskan kepada suporter karena peningkatan pada perspektif ini akan dengan sendirinya meningkatkan kinerja perspektif keuangan. Hal tersebut diawali dengan produktivitas dan loyalitas pemain yang tinggi. 3. Dari penelitian yang telah dilakukan, diketahui bahwa manajemen hanya membuat Laporan Pertanggungjawaban (LPJ). Bagian Keuangan harus lebih
memperhatikan masalah akuntansi untuk menyusun LPJ agar nantinya dapat memudahkan dalam pengambilan keputusan maupun tolok ukur keuangan baik dalam jangka pendek atau jangka panjang. 4. Pihak manajemen dapat melakukan berbagai upaya untuk peningkatan kualitas Persijap, yaitu :
Meningkatkan mutu pelayanan suporter dengan inovasi, menciptakan jasa baru yang banyak diminati suporter sehingga dapat meningkatkan pendapatan.
Mengembangkan TI (Teknologi Informasi) yang canggih sehingga dapat meningkatkan mutu pelayanan kepada suporter.
Meningkatkan kepuasan pemain, dengan mau menerima saran dan keluhan pemain. Dan meningkatkan profesionalisme dan koordinasi antar pemain sehingga semakin baik pelayanan jasa yang diberikan kepada suporter. Kemudian menciptakan budaya organisasi dimana pemain loyal terhadap sesama pemain dan terhdap organisasi. Adil terhadap pemain, tidak diskriminatif baik rasial, kebangsaan, dan usia. Selain itu juga menciptakan lingkungan kerja yang kondusif : tersedianya resources, hubungan yang baik antara atasan dan bawahan, informasi akurat dan tepat waktu, serta quality of work life.
5. Penggunaan Balanced Scorecard bukanlah untuk pengukuran operasional taktis, tetapi Balanced Scorecard menekankan akan perlunya penilaian suatu organisasi dalam jangka panjang dengan perspektif yang lebih baik. Penerapan Balanced Scorecard bukanlah sekedar menerapkan suatu
instrumen pengukuran baru, karena Balanced Scorecard mensyaratkan adanya pergeseran cara berpikir yang fundamental dalam pengelolaan bisnis. Penerapan Balanced Scorecard tidak bisa setengah-setengah, melainkan harus all out. Untuk itu dibutuhkan perhatian penuh dari berbagai pihak dalam organisasi, terutama dari senior manajer Persijap. Tanpa ada kerjasama yang baik diantar semua anggota organisasi, perusahaan akan mengalami kesulitan dalam mengaplikasikan konsep Balanced Scorecard secara menyeluruh.
5.3
Keterbatasan Penelitian Penelitian ini mengandung keterbatasan dimana obyek penelitian
hanya pada pemain dan suporter Persijap. Penelitian dengan pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard akan lebih baik jika mengambil obyek penelitian lebih dari satu sebagai obyek pembanding. Selain itu untuk data penelitian yang diperoleh berdasarkan pendapat responden dengan menjawab pertanyaan pada kuesioner yang disebarkan dan dilakukan wawancara mempunyai risiko terhadap subjektifitas pendapat responden. Hal ini kemungkinan menimbulkan bias pada data. Penelitian ini berupa studi kasus terhadap satu perusahaan jasa yaitu Persijap, bukan pada beberapa perusahaan, sehingga hasilnya tidak dapat digeneralisasikan kepada setiap perusahaan. Oleh karena itu, selanjutnya dapat dilakukan penelitian kembali pada beberapa perusahaan.
Data mengenai tingkat kepuasan suporter, dan tingkat kepuasan pemain hanya dapat diukur pada tahun 2010 melalui penyebaran kuesioner.
5.4
Agenda Penelitian Mendatang Berdasarkan hasil analisis dan keterbatasan penelitian penelitian
kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard di Persijap perlu diadakan penelitian lanjutan yaitu : a.
Penelitian selanjutnya sebaiknya dengan menggunakan obyek penelitian lebih dari 1 obyek yang sama sehingga dapat dilakukan perbandingan
b.
Pada penelitian mendatang dimungkinkan untuk meneliti obyek penelitian lain pada perusahaan selain klub sepak bola sehingga dapat diperbandingkan.
c.
Penelitian mendatang menggunakan jumlah indikator yang lebih banyak lagi disesuaikan dengan kemungkinan penambahan obyek penelitian.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N dan Govindarajan. 2003. Sistem Pengendalian Manajemen. Terjemahan : F.X. Kurniawan Tjakrawala. Salemba Empat : Jakarta. Bambang, Riyanto. 2001. Dasar-Dasar Pembelanjaan Perusahaan. BPFE : Yogyakarta. Eti, Herlina. 2004. ”Analisis Penerapan Balance Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja Komprehensif pada Perusahaan jasa (Studi Kasus pada RS Roemani Muhammadiyah semarang)”. Semarang : Skripsi Fakultas Ekonomi Univ. Diponegoro. Hansen, Don R dan Maryanne M. Mowen. 1999. Akuntansi Manajemen. Terjemahan : Ancella A. Hermawan. Erlangga : Jakarta. Henrik, Andersen and Gavin Lawrie. 2002. Improving Public Sector Governance Through Better Strategic Management. 2GC Working Waper, May 2002. Husein, Umar . 1998. Riset Akuntansi : Panduan Lengkap untuk Membuat Skripsi. Gramedia Pustaka Utama : Jakarta Imam, Ghozali. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Kaplan, Robert S dan David P. Norton. 2000. BSC : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan : Peter R. Yosi Pasta. Erlangga : Jakarta. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor publik. Andi : Yogyakarta. Mulyadi, 2001. Akuntansi Manajemen. Salemba Empat : Jakarta. Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan : BSC. Salemba Empat : Jakarta. Mulyadi dan Jhoni, Setyawan. 2001. Sistem Pengendalian Manajemen. Salemba Empat : Jakarta. Nurgiyanto Bambang, Gunawan, Marzuki. 2004. Statistik Terapan untuk Penelitian Ilmu Sosial. Badan Penerbit Gajah Mada University Press : Yogyakarta.
Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1986. Metode Penelitian Survei. LP3ES : Jakarta Soemarso, SR. 1999. Akuntansi Suatu Pengantar. Rineka Cipta : Jakarta. Srimindarti, Ceacilia. April 2004. ”Balanced Scorecard sebagai Alternatif untuk Mengukur kinerja”. Fokus Ekonomi, Vol.3 No.2, 52-64 Weston, J. Fred and Thomas E. Copeland. 1999. Manajemen Keuangan. Terjemahan : Jaka Wasana dan Kirbrandoko. Erlangga : Jakarta.
LAMPIRAN-LAMPIRAN
LAMPIRAN A Bagan Struktur Organisasi Manajemen Persijap ISL
LAMPIRAN B Perhitungan kinerja masing-masing perspektif konsep BSC
Perhitungan kinerja masing-masing perspektif konsep Balanced Scorecard 1. Mengukur Kinerja Perspektif Keuangan
Rasio Efisiensi
Rasio Efisiensi musim 2008/2009 =
Rp 15.482.240.800 x 100% = 100% Rp 15.482.240.800
Rasio Efisiensi musim 2009/2010 =
Rp 12.679.241.050 x 100% = 116% Rp 10.895.472.300
Rasio Efektifitas
Rasio Efektifitas musim 2008/2009 =
Rp 15.482.240.800 x 100% = 96,76% Rp 16.000.000.000
Rasio Efektifitas musim 2009/2010 =
Rp 10.895.472.300 x 100% = 72,64% Rp 15.000.000.000
2. Mengukur Kinerja Perspektif Suporter
Kepuasan Suporter
Kepuasan Suporter musim 2009/2010 =
3,76 =76% 5
Occupancy Ratio
Occupancy Ratio musim 2008/2009 =
139.942 = 45,73% 306.000
Occupancy Ratio musim 2009/2010 =
160.862 = 52,57% 306.000
Image dan Reputasi
Image dan Reputasi musim 2008/2009 =
Rp 270.955.000 x 100% = 6,9% Rp 3.926.884.058
Image dan Reputasi musim 2009/2010 = 3.
Rp 360.333.500 x 100% = 8,6% Rp 4.199.695.000
Mengukur Kinerja Perspektif proses bisnis internal
Tingkat inovasi
Tingkat inovasi musim 2008/2009 =
3 x 100% = 60% 5
0 Tingkat inovasi musim 2009/2010 = x 100% = 0 5
Klasemen ISL
Prestasi klasemen ISL musim 2008/2009 =
8 x 120% = 53% 18
Prestasi klasemen ISL musim 2009/2010 =
10 x 120% = 67% 18
4.
Mengukur Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pelatihan pemain
Pelatihan pemain musim 2008/2009 =
28 x100% = 117% 24
Pelatihan pemain musim 2009/2010 =
30 x 100% = 120% 25
Kepuasan Pemain
Kepuasan Pemain musim 2009/2010 =
3,63 x 100% = 73% 5
Retensi Pemain
Retensi Pemain musim 2008/2009 =
2 x 100% = 8,30% 24
Retensi Pemain musim 2009/2010 =
0 x 100% = 0 25
Produktivitas pemain
Produktivitas pemain musim 2008/2009 =
42 x 100%= 105% 40
Produktivitas pemain musim 2009/2010 =
44 x 100% = 97,8% 45
Uji coba
Uji coba musim 2008/2009 =
7 x 100% = 78% 9
Uji coba musim 2009/2010 =
9 x 100% = 90% 10
Proporsi pemain lokal binaan
Proporsi pemain lokal binaan musim 2008/2009 =
8 x 100% = 33,3% 24
Proporsi pemain lokal binaan musim 2009/2010 =
8 x 100% = 32% 25
LAMPIRAN C Laporan Pemasukan dan Pengeluaran Persijap Senior Musim 2008/2009
LAMPIRAN D Laporan Pemasukan dan Pengeluaran Persijap Senior Musim 2009/2010
LAMPIRAN E Daftar Pertanyaan Kuesioner Kepuasan Suporter
FA JjJ J
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS DIPONEGORO Jl. Erlangga Tengah Nomor 17 Semarang – Kode Pos : 50241 Phone (024) 8446409, 8449211 ; Fax. (024) 8449212 Semarang, Mei 2010
Kepada Yth. Bapak / Ibu / Saudara Responden Saya yang bertanda tangan dibawah ini : Nama : Roni Tri Cahyono NIM : C2C 006 130 Adalah mahasiswa Program Studi Sarjana (S1) Fakultas Ekonomi UNDIP, yang sedang melaksanakan penelitian dalam rangka penyelesaian skripsi di bawah bimbingan Bapak Drs. Sudarno, M.Si, Ph.D, Akt. Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner penelitian saya yang berjudul “Balance Scorecard sebagai alternatif penilaian kinerja pada klub sepak bola profesional di Indonesia (Studi Kasus Pada PERSIJAP Jepara)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan suporter terhadap PERSIJAP. Kuesioner ini akan dijadikan sebagai salah satu pemicu (driver) penilaian kinerja pada PERSIJAP Jepara. Demi tercapainya tujuan penelitian tersebut, maka saya selaku penyusun kuesioner memohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Informasi dalam kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya akan digunakan untuk penelitian ilmiah. Atas perhatian dan kesediannya, saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya, Peneliti
Roni Tri Cahyono C2C 006 130 IDENTITAS RESPONDEN c) Nama
:
(boleh
tidak diisi) d) Jenis kelamin
:
Pria
e) Usia
:
tahun
f) Status
:
menikah
Wanita
Belum menikah
g) Pendidikan terakhir
:
SLTA
D1/D2/D3
S1 S2 h) Pendapatan
:
Lain-lain 250.000 – 500.000
500.000 –
1.000.000 1.000.000 – 2.000.000
>
2.000.000 Petunjuk pengisian
Isilah pertanyaan-pertanyaan berikut ini dengan memberikan tanda (X) pada salah satu jawaban yang tersedia.
Jawaban yang tersedia berupa angka dengan skala 1-5 yang memiliki arti : 5 = Sangat Puas (SP) 4 = Puas (P)
2 = Tidak Puas (TP) 1 = Sangat Tidak Puas (STP)
3 = Cukup Puas (CP) Pertanyaan 5 I Tanggapan suporter terhadap perspektif keuangan Persijap 25. Tanggapan anda mengenai pengelolaan keuangan Persijap apakah sudah dikelola SP secara efisien (hemat, cermat). 26. Tanggapan anda mengenai penggunaan dana Persijap apakah sudah efektif SP (berhasil guna) atau belum. II Tanggapan suporter terhadap perspektif konsumen 27. Tanggapan anda mengenai reputasi, citra, SP dan image Persijap selama ini. 28. Tanggapan anda mengenai suporter Persijap yang datang ke stadion dilihat dari kuantitasnya tiap pertandingan SP
III Tanggapan suporter terhadap perspektif bisnis internal 29. Tanggapan anda mengenai inovasi Persijap SP untuk mencari dana selain dari APBD.
4
3
2
1
P
CP
TP
STP
P
CP
TP
STP
P
CP
TP
STP
P
CP
TP
STP
P
CP
TP
STP
30. Tanggapan anda mengenai prestasi Persijap di ISL.
SP
P
CP
IV Tanggapan suporter terhadap perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 31. Tanggapan anda mengenai produktifitas jumlah gol dan jumlah kebobolan di SP P CP Persijap musim ini. 32. Tanggapan anda mengenai latihan tim Persijap baik dari kuantitas maupun metode SP P CP latihan yang dipakai oleh pelatih. 33. Tanggapan anda mengenai uji coba tim Persijap baik dari hasil maupun permainan SP P CP yang ditampilkan. 34. Tanggapan anda mengenai pemain muda asli binaan Persijap yang ada di Persijap SP P CP senior seperti Nurhadi, dll baik dari kualitas maupun kuantitasnya? 35. Tanggapan anda mengenai perubahan komposisi pemain Persijap dari musim ke SP P CP musim. TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI DAN KERJASAMA BAPAK/IBU/SAUDARA
TP
STP
TP
STP
TP
STP
TP
STP
TP
STP
TP
ST
LAMPIRAN F Tabel Skor Kepuasan Suporter
No 1 2 3 4
P1 P2 P3 5 4 5 4 4 4 2 3 2 5 4 5
Tabel Skor Kepuasan Suporter 100 Responden P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 Jumlah 4 4 4 4 2 2 1 1 36 1 3 5 5 4 4 4 3 41 3 4 4 5 1 1 2 2 29 3 4 3 3 3 4 4 4 42
5 6 7 8 9
3 5 3 4 3
4 4 3 3 4
3 5 3 4 3
4 4 3 3 4
4 4 4 3 3
4 1 3 4 4
4 5 4 4 4
4 4 4 5 4
3 4 4 4 3
4 2 3 4 4
3 4 3 3 3
40 42 37 41 39
10 11 12
3 4 4
4 3 3
3 4 4
4 4 3
4 4 4
4 3 4
3 3 4
3 4 3
3 4 4
4 3 3
4 4 3
39 40 39
13 14 15 16 17 18 19 20 21
3 3 4 4 4 4 4 2 5
4 4 5 3 4 2 3 4 3
3 3 4 4 4 4 4 2 5
4 3 5 2 3 4 5 3 2
4 3 2 3 4 4 5 4 3
3 4 4 4 5 3 2 2 2
4 4 3 4 5 4 3 4 3
4 3 4 4 3 4 3 4 4
3 3 3 4 5 4 4 4 4
4 4 3 4 4 4 3 2 4
3 4 4 4 2 2 3 3 5
39 38 41 40 43 39 39 34 40
22 23 24 25 26 27 28 29
4 4 4 5 5 5 5 4
4 3 4 5 5 4 5 5
4 4 4 5 5 5 5 4
2 4 4 5 5 4 5 3
2 2 3 5 4 4 5 3
2 4 5 4 5 5 4 4
3 3 4 4 4 3 5 2
5 3 4 5 2 3 4 5
4 4 4 5 5 3 5 4
4 4 4 4 5 4 5 3
5 5 4 4 3 4 5 4
39 40 44 51 48 44 53 41
30 31 32 33
4 4 5 4
4 4 5 4
4 4 5 4
4 3 5 4
3 3 5 5
1 2 3 4
5 3 5 4
4 4 3 3
5 4 4 5
3 4 5 4
5 3 4 4
42 38 49 45
No 34 35 36 37 38
P1 4 3 4 4 2
P2 4 4 4 4 2
P3 4 3 4 4 2
P4 P5 4 3 4 4 4 5 4 4 2 3
P6 5 4 3 4 4
P7 5 4 4 5 3
P8 4 4 5 1 2
39 40 41 42 43 44 45 46
3 4 3 1 5 4 3 4
3 4 5 4 3 3 4 5
3 4 3 1 5 4 3 4
3 5 4 5 5 5 5 3
47 48 49 50 51 52 53 54 55
5 1 3 4 5 4 2 5 3
4 4 3 4 4 4 3 4 4
5 1 3 4 5 4 2 5 3
56 57 58 59 60 61 62 63
5 3 4 3 3 4 4 3
4 3 3 4 4 3 3 4
64 65
3 4
66
4
P9 P10 P11 4 5 4 4 4 3 3 4 3 5 4 4 5 5 3
Jumlah 46 41 43 43 33
4 4 4 4 4 4 5 3
4 5 4 2 4 5 4 5
4 3 3 4 4 5 3 4
3 5 3 4 5 5 5 3
4 4 4 4 4 5 5 3
4 3 5 4 4 5 5 2
3 4 4 4 4 5 5 2
38 45 42 37 47 50 47 38
2 3 4 3 4 1 3 3 4
3 4 4 3 4 3 4 4 4
4 4 3 5 4 5 4 3 4
3 4 4 5 4 5 5 3 4
1 4 3 2 2 4 1 3 4
5 4 4 4 2 4 1 4 3
5 5 4 5 1 4 2 4 4
5 5 4 4 1 3 2 4 3
42 39 39 43 36 41 29 42 40
5 3 4 3 3 4 4 3
4 3 3 4 4 4 3 4
4 4 3 3 4 4 4 4
1 3 4 4 4 3 4 3
5 4 4 4 3 3 4 4
4 4 5 4 3 4 3 4
4 4 4 3 3 4 4 3
2 3 4 4 4 3 3 4
4 3 3 3 4 4 3 3
42 37 41 39 39 40 39 39
4 5
3 4
3 5
3 2
4 4
4 3
3 4
3 3
4 3
4 4
38 41
3
4
2
3
4
4
4
4
4
4
40
No 67 68 69 70 71
P1 4 4 4 2 5
P2 4 2 3 4 3
P3 4 4 4 2 5
P4 3 4 5 3 2
P5 4 4 5 4 3
P6 5 3 2 2 2
P7 5 4 3 4 3
P8 3 4 3 4 4
P9 P10 P11 5 4 2 4 4 2 4 3 3 4 2 3 4 4 5
Jumlah 43 39 39 34 40
72 73 74 75 76 77 78 79 80
4 4 4 5 5 5 5 4 4
4 3 4 5 5 4 5 5 4
4 4 4 5 5 5 5 4 4
2 4 4 5 5 4 5 3 4
2 2 3 5 4 4 5 3 3
2 4 5 4 5 5 4 4 1
3 3 4 4 4 3 5 2 5
5 3 4 5 2 3 4 5 4
4 4 4 5 5 3 5 4 5
4 4 4 4 5 4 5 3 3
5 5 4 4 3 4 5 4 5
39 40 44 51 48 44 53 41 42
81 82 83 84 85 86 87 88
4 5 4 4 3 4 4 2
4 5 4 4 4 4 4 2
4 5 4 4 3 4 4 2
3 5 4 4 4 4 4 2
3 5 5 3 4 5 4 3
2 3 4 5 4 3 4 4
3 5 4 5 4 4 5 3
4 3 3 4 4 5 1 2
4 4 5 4 4 3 5 5
4 5 4 5 4 4 4 5
3 4 4 4 3 3 4 3
38 49 45 46 41 43 43 33
89 90 91 92 93 94 95 96 97
3 4 3 1 5 4 3 4 5
3 4 5 4 3 3 4 5 4
3 4 3 1 5 4 3 4 5
3 5 4 5 5 5 5 3 2
4 4 4 4 4 4 5 3 3
4 5 4 2 4 5 4 5 4
4 3 3 4 4 5 3 4 3
3 5 3 4 5 5 5 3 1
4 4 4 4 4 5 5 3 5
4 3 5 4 4 5 5 2 5
3 4 4 4 4 5 5 2 5
38 45 42 37 47 50 47 38 42
98 1 4 1 3 4 4 4 4 4 5 5 99 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 100 4 4 4 3 3 5 5 2 4 5 4 Jumlah 376 382 376 368 372 368 388 356 394 384 366
39 39 43 4130
LAMPIRAN G Uji Validitas Instrumen Penelitian Suporter
Correlations
P.01 P.01
P.3
P.05
P.06
P.07
P.08
.017
.080
Sig. (2-tailed)
.
.033
.
.213
.869
.428
100
100
100
100
100
100
.214(*)
1
.214(*)
.277(**)
.086
.158
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
.033
.
.033
.005
.393
.117
N
100
100
100
100
100
100
1.000(**)
.214(*)
1
.126
.017
.080
.
.033
.
.213
.869
.428
N
100
100
100
100
100
100
Pearson Correlation
.126
.277(**)
.126
1
.509(**)
.017
Sig. (2-tailed)
.213
.005
.213
.
.000
.867
Pearson Correlation
N
100
100
100
100
100
100
Pearson Correlation
.017
.086
.017
.509(**)
1
-.061
Sig. (2-tailed)
.869
.393
.869
.000
.
.546
N
100
100
100
100
100
100
Pearson Correlation
.080
.158
.080
.017
-.061
1
Sig. (2-tailed)
.428
.117
.428
.867
.546
.
N
100
100
100
100
100
100
Pearson Correlation
.015
.032
.015
.081
.213(*)
.102
Sig. (2-tailed)
.884
.748
.884
.421
.033
.314
N
100
100
100
100
100
100
Pearson Correlation
.014
.052
.014
.209(*)
.020
-.181
Sig. (2-tailed)
.892
.608
.892
.037
.840
.072
Pearson Correlation N
P.11
Jumlah
P.06
.126
Sig. (2-tailed) P.10
P.05
1.000(**)
N P.09
P.04
.214(*)
Sig. (2-tailed) P.04
P.3
1
N P.02
P.02
Pearson Correlation
100
100
100
100
100
100
.206(*)
.015
.206(*)
.076
.132
-.023
.040
.880
.040
.453
.189
.823
100
100
100
100
100
100
-.020
.046
-.020
.053
.049
.298(**)
Sig. (2-tailed)
.843
.652
.843
.598
.628
.003
N
100
100
100
100
100
100
Pearson Correlation
.107
.144
.107
.121
-.132
-.132
Sig. (2-tailed)
.290
.154
.290
.231
.190
.190
N
100
100
100
100
100
100
Pearson Correlation
Pearson Correlation
.591(**)
.435(**)
.591(**)
.530(**)
.343(**)
.295(**)
Sig. (2-tailed)
.000
.000
.000
.000
.000
.003
N
100
100
100
100
100
100
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Lampiran H Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Suporter
Reliability Kepuasan suporter Scale : ALL VARIABLES
Case Processing Summary N Cases
Valid Excluded (a) Total
% 100
100.0
0
.0
100 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability statistics Cronbach's Alpha .673
N of Items 11
Item Statistics
P.01
Mean 3.76
Std. Deviation .996
N
P.02
3.82
.744
100
P.3
3.76
.996
100
P.04
3.68
.994
100
P.05
3.72
.780
100
P.06
3.68
1.053
100
P.07
3.88
.769
100
P.08
3.56
1.067
100
P.09
3.94
.814
100
P.10
3.84
.929
100
P.11
3.66
.934
100
100
Scale Statistics Mean 41.30
Variance 20.051
Std. Deviation
N of Items
4.478
11
Lampiran I Statistik Deskriptif Instrumen penelitian Suporter
Statistik Deskriptif Instrumen penelitian Suporter
Frequency Table P.01
Valid
1
Frequency 4
Percent 4.0
Valid Percent 4.0
Cumulative Percent 4.0
2
6
6.0
6.0
10.0
3
22
22.0
22.0
32.0
4
46
46.0
46.0
78.0
5
22
22.0
22.0
100.0
100
100.0
100.0
Total
P.02
Valid
2
Frequency 4
Percent 4.0
Valid Percent 4.0
Cumulative Percent 4.0
3
26
26.0
26.0
30.0
4
54
54.0
54.0
84.0
5
16
16.0
16.0
100.0
100
100.0
100.0
Total
P.3
Valid
1
Frequency 4
Percent 4.0
Valid Percent 4.0
Cumulative Percent 4.0
2
6
6.0
6.0
10.0
3
22
22.0
22.0
32.0
4
46
46.0
46.0
78.0
5
22
22.0
22.0
100.0
100
100.0
100.0
Total
P.04
Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
1
2
2.0
2.0
2.0
2
10
10.0
10.0
12.0
3
28
28.0
28.0
40.0
4
38
38.0
38.0
78.0 100.0
5 Total
22
22.0
22.0
100
100.0
100.0
P.05
Valid
2
Frequency 6
Percent 6.0
Valid Percent 6.0
Cumulative Percent 6.0
3
30
30.0
30.0
36.0
4
50
50.0
50.0
86.0 100.0
5 Total
14
14.0
14.0
100
100.0
100.0
P.06
Valid
1
Frequency 4
Percent 4.0
Valid Percent 4.0
Cumulative Percent 4.0
2
12
12.0
12.0
16.0
3
16
16.0
16.0
32.0
4
48
48.0
48.0
80.0
5
20
20.0
20.0
100.0
100
100.0
100.0
Total
P.07
Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
2
2
2.0
2.0
2.0
3
30
30.0
30.0
32.0
4
46
46.0
46.0
78.0 100.0
5 Total
22
22.0
22.0
100
100.0
100.0
P.08
Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
1
6
6.0
6.0
6.0
2
8
8.0
8.0
14.0
3
28
28.0
28.0
42.0
4
40
40.0
40.0
82.0
5
18
18.0
18.0
100.0
100
100.0
100.0
Total
P.09
Valid
1
Frequency 2
Percent 2.0
Valid Percent 2.0
Cumulative Percent 2.0
2
2
2.0
2.0
4.0
3
18
18.0
18.0
22.0
4
56
56.0
56.0
78.0
5
22
22.0
22.0
100.0
100
100.0
100.0
Total
P.10
Frequency Valid
1
2
Percent 2.0
2.0
8.0
8.0
10.0
16.0
16.0
26.0
52.0
78.0 100.0
8
3
16
4
52
52.0
Total
Cumulative Percent
2.0
2
5
Valid Percent
22
22.0
22.0
100
100.0
100.0
P.11
Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
1
2
2.0
2.0
2.0
2
8
8.0
8.0
10.0
3
30
30.0
30.0
40.0
4
42
42.0
42.0
82.0 100.0
5 Total
18
18.0
18.0
100
100.0
100.0
LAMPIRAN J Daftar Pertanyaan Kuesioner Kepuasan Pemain
LAMPIRAN K Tabel Skor Kepuasan Pemain
Tabel Skor Kepuasan Pemain 30 Responden No
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10 P11 Jumlah
1
4
4
5
4
2
5
2
4
4
4
4
42
2
3
3
4
5
3
4
4
3
3
2
5
39
3
5
5
2
3
4
2
1
2
2
1
1
28
4
4
4
5
2
5
5
4
4
4
4
3
44
5
2
2
3
2
3
3
3
1
1
2
2
24
6
5
3
5
2
2
5
4
3
4
4
4
41
7
3
5
3
2
2
3
4
4
3
4
3
36
8
5
4
4
4
4
2
4
4
4
2
4
41
9
3
3
3
5
4
5
3
4
4
3
3
40
10
2
4
3
4
5
4
3
4
4
2
3
38
11
5
5
4
5
5
5
4
4
4
4
5
50
12
4
4
4
5
4
5
4
5
4
4
5
48
13
5
4
3
4
5
4
3
5
4
3
4
44
14
5
2
3
4
3
2
3
2
2
1
1
28
15
4
4
4
1
4
5
3
4
4
4
3
40
16
2
2
4
2
3
3
4
1
1
2
2
26
17
5
3
4
3
5
5
5
3
4
4
4
45
18
3
4
4
4
4
3
4
4
3
4
3
40
19
5
4
4
5
4
4
4
4
4
2
4
44
20
3
4
2
4
4
4
4
4
4
3
3
39
21
4
4
5
3
4
3
4
5
4
4
3
43
22
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
42
23
3
3
4
4
2
4
4
3
3
4
4
38
24
4
3
4
4
3
3
4
4
4
3
4
40
25
4
4
5
5
5
3
5
3
4
3
3
44
26
3
4
5
4
4
4
5
4
3
4
3
43
27
3
4
5
2
5
4
3
3
3
4
4
40
28
4
3
5
4
5
4
5
4
3
3
4
44
29
4
3
4
5
5
3
4
4
4
4
4
44
30
4
2
4
4
5
2
5
4
5
4
2
41
Jumlah 114 107 118 109 117 112 113 107 103
96
100
1196
LAMPIRAN L Uji Validitas Instrumen Penelitian Pemain
Lampiran M Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Pemain
Reliability Kepuasan pemain Scale : ALL VARIABLES
Case Processing Summary N Cases
%
Valid
30
100.0
0
.0
Excluded (a) Total
30 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .787
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .788
N of Items 11
Item Statistics
P.01
Mean 3.80
Std. Deviation .961
N
P.02
3.57
.858
30
P.03
3.93
.868
30
P.04
3.63
1.159
30
P.05
3.90
1.029
30
P.06
3.73
1.015
30
P.07
3.77
.898
30
P.08
3.57
1.006
30
P.09
3.43
.935
30
P.10
3.20
.997
30
P.11
3.33
1.028
30
30
Scale Statistics Mean 39.87
Variance 37.223
Std. Deviation 6.101
N of Items 11
Lampiran N Statistik Deskriptif Instrumen penelitian Pemain
Statistik Deskriptif Instrumen Penelitian Pemain
Frequency Table P.01
Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
2
3
10.0
10.0
10.0
3
8
26.7
26.7
36.7
4
11
36.7
36.7
73.3
5
8
26.7
26.7
100.0
30
100.0
100.0
Total
P.02
Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
2
4
13.3
13.3
13.3
3
8
26.7
26.7
40.0
4
15
50.0
50.0
90.0
5
3
10.0
10.0
100.0
30
100.0
100.0
Total
P.03
Valid
2
Frequency 2
Percent 6.7
Valid Percent 6.7
Cumulative Percent 6.7
3
6
20.0
20.0
26.7
4
14
46.7
46.7
73.3
5
8
26.7
26.7
100.0
30
100.0
100.0
Total
P.04
Valid
1
Frequency 1
Percent 3.3
Valid Percent 3.3
Cumulative Percent 3.3
2
6
20.0
20.0
23.3
3
3
10.0
10.0
33.3
4
13
43.3
43.3
76.7
5
7
23.3
23.3
100.0
30
100.0
100.0
Total
P.05
Valid
Frequency 4
Percent 13.3
Valid Percent 13.3
Cumulative Percent 13.3
3
5
16.7
16.7
30.0
4
11
36.7
36.7
66.7
5
10
33.3
33.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
2
P.06
Valid
Frequency 4
Percent 13.3
Valid Percent 13.3
Cumulative Percent 13.3
3
8
26.7
26.7
40.0
4
10
33.3
33.3
73.3 100.0
2
5 Total
8
26.7
26.7
30
100.0
100.0
P.07
Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
1
1
2
1
3.3
3.3
6.7
3
7
23.3
23.3
30.0
4
16
53.3
53.3
83.3
5
5
16.7
16.7
100.0
30
100.0
100.0
Total
3.3
3.3
3.3
P.08
Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
1
2
6.7
6.7
6.7
2
2
6.7
6.7
13.3
3
6
20.0
20.0
33.3
4
17
56.7
56.7
90.0
5
3
10.0
10.0
100.0
30
100.0
100.0
Total
P.09
Valid
Cumulative Percent 6.7
1 2
2
6.7
6.7
13.3
3
8
26.7
26.7
40.0
4
17
56.7
56.7
96.7
5
1
3.3
3.3
100.0
30
100.0
100.0
Total
Percent 6.7
Valid Percent 6.7
Frequency 2
P.10
Valid
1
Frequency 2
Percent 6.7
Valid Percent 6.7
Cumulative Percent 6.7
2
26.7
6
20.0
20.0
3
6
20.0
20.0
46.7
4
16
53.3
53.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
P.11
Valid
Frequency 2
Percent 6.7
Valid Percent 6.7
Cumulative Percent 6.7
2
3
10.0
10.0
16.7
3
11
36.7
36.7
53.3
4
11
36.7
36.7
90.0 100.0
1
5 Total
3
10.0
10.0
30
100.0
100.0
Lampiran O Hasil Uji Coba Persijap
Hasil Uji Coba Persijap Musim 2008/2009 Tanggal 24-Mei-09 09-Apr-09 14-Feb-09
Pertandingan Uji Coba Persijap vs Persiku Kudus PSIS Semarang vs Persijap Persijap vs Persib Bandung
Hasil 2-0 0-2 1-1
27-Des-08 Persijap vs Persipur Purwodadi 30-Nop-08 Persijap vs Persibo Bojonegoro 18-Nop-08 Persijap vs PSIM Jogjakarta 08-Okt-08 Persija Jakarta vs Persijap 16-Sep-08 Persijap vs Kenari Star Plus Purwogondo 13-Agust- 08 Persijap vs Tim Porprov Jepara Keterangan : Menang = 7 Gol = 14 Kalah
=1
Seri
=1
2-0 1-0 1-0 2-1 1-0 3-0
Kemasukan = 3
Hasil Uji Coba Persijap Musim 2009/2010 Tanggal Pertandingan Uji Coba 14-Mei-10 Persijap vs Pro Duta 09-Mei-10 Persijap vs Persiba Bantul 04-Feb-10 Persijap vs PPSM Magelang 07-Des-09 Persijap vs Persipur Purwodadi 21-Nop-09 Persijap vs Persikabo Bojonegoro 18-Nop-09 Persijap vs PSIS Semarang 08-Okt-09 Arema Malang vs Persijap 16-Sep-09 Persijap vs Kenari Star Plus Purwogondo 12-Sep-09 Persijap vs PSW welahan 10-Sep-09 Tim Porprov Jepara vs Persijap Keterangan : Menang = 9 Gol = 17 Kalah
=1
Seri
=-
Kemasukan = 2
Hasil 2-0 0-1 1-0 2-0 1-0 3-1 0-3 1-0 3-0 0-1
Lampiran P Rekapitulasi Pendapatan tiket pertandingan home Persijap
REKAPITULASI HASIL PELAKSANAAN KOMPETISI PSSI DJARUM INDONESIA SUPER LEAGUE/COPA TAHUN 2009/2010 PERSIJAP JEPARA DI SGBK UJUNGBATU JEPARA
PUTARAN PERTAMA NO
TANGGAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9
14/10/2009 17/10/2009 28/10/2009 01/11/2009 12/12/2009 16/12/2009 30/12/2009 02/01/2010 24/01/2010
PERSIJAP VS PELITA JAYA PERSITARA BONTANG FC PERSISAM AREMA PERSEMA PERSEBAYA PERSIK PERSELA JML PUTARAN I
MENGETAHUI :
KETUA PANPEL
H.SOETEDJO
SALDO
JML PNTN
124.123.700 95.661.100 109.129.900 61.767.650 61.656.450 109.921.450 97.535.750 67.926.700 130.253.000
100.466.300 -56.061.100 -52.729.900 57.432.350 38.098.550 57.398.550 -30.750 87.848.300 168.707.000
11.733 2.449 3.129 6.082 5.252 8.708 5.268 8.465 15.404
857.975.700
401.129.300
66.490
PENDAPATAN
PENGELUARAN
224.590.000 39.600.000 56.400.000 119.200.000 99.755.000 167.320.000 97.505.000 155.775.000 298.960.000 1.259.105.000
KET
LIVE/minus LIVE/minus LIVE LIVE LIVE/minus LIVE
Jepara, 25 Januari 2010
AN. BID. TIKETING &BEND.PANPEL
SUMONO
REKAPITULASI HASIL PELAKSANAAN KOMPETISI PSSI DJARUM INDONESIA SUPER LEAGUE/COPA TAHUN 2009/2010 PERSIJAP JEPARA DI SGBK UJUNGBATU JEPARA
PUTARAN KEDUA NO
TANGGAL
PERSIJAP VS
PENDAPATAN
PENGELUARAN
1 2 3 4 5 6 7 8
09/02/2010 12/02/2010 06/03/2010 09/03/2010 01/04/2010 10/04/2010 15/05/2010 19/05/2010
PERSIWA PERSIPURA PSM PERSIBA SRIWIJAYA FC PERSIB PERSIJA PSPS
223.550.000 353.750.000 115.220.000 259.840.000 103.710.000 257.990.000 397.505.000 107.595.000
135.473.000 93.138.150 73.762.600 95.643.250 69.760.400 80.545.300 97.535.750 67.926.700
JML PUTARAN II
1.819.160.000
SALDO 88.077.000 260.611.850 41.457.400 164.196.750 33.949.600 177.444.700 299.969.250 39.668.300
713.785.150 1.105.374.850
JML PNTN
11.665 17.300 6.685 LIVE ANTV 13.803 5.797 LIVE ANTV 13.980 LIVE ANTV 16.885 LIVE ANTV 8.257
94.372
MENGETAHUI :
Jepara, 20 Mei 2010
KETUA PANPEL
AN. BID. TIKETING &BEND.PANPEL
H.SOETEDJO
SUMONO
KET
REKAPITULASI HASIL PELAKSANAAN KOMPETISI PSSI DJARUM INDONESIA SUPER LEAGUE/COPA TAHUN 2008/2009 PERSIJAP JEPARA DI SGBK UJUNGBATU JEPARA
PUTARAN PERTAMA NO
TANGGAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9
13/07/2008 19/07/2008 05/08/2008 10/08/2008 09/09/2008 06/10/2008 09/10/2008 22/10/2008 25/10/2008
SALDO
JML PNTN
107.926.700 61.656.450 109.129.900 195.643.250 201.656.450 109.921.450 117.535.750 267.926.700 140.253.000
67.248.300 38.098.550 85.045.100 64.196.750 88.343.550 57.398.550 79.969.250 87.848.300 150.707.000
12.800 8.523 4.129 14.223 3.675 5.733 6.800 17.250 11.553
1.311.649.650
718.855.350
84.686
PERSIJAP VS
PENDAPATAN
PENGELUARAN
PERSIK KEDIRI AREMA BONTANG FC PERSIBA PERSITA DELTRAS PSM PSIS PELITA JAYA
175.175.000 99.755.000 194.175.000 259.840.000 290.000.000 167.320.000 197.505.000 355.775.000 290.960.000 2.030.505.000
JML PUTARAN I
MENGETAHUI :
KETUA PANPEL
H.SOETEDJO
KET LIVE LIVE LIVE
LIVE LIVE
Jepara, 26 Oktober 2008
AN. BID. TIKETING &BEND.PANPEL
SUMONO
REKAPITULASI HASIL PELAKSANAAN KOMPETISI PSSI DJARUM INDONESIA SUPER LEAGUE/COPA TAHUN 2008/2009 PERSIJAP JEPARA DI SGBK UJUNGBATU JEPARA
PUTARAN KEDUA NO
TANGGAL
1 2 3 4 5 6 7 8
24/01/2009 02/03/2009 05/03/2009 30/04/2009 02/05/2009 21/05/2009 24/05/2009 28/05/2009
SALDO
JML PNTN
204.120.700 109.760.400 135.473.000 170.250.000 180.545.300
86.379.300 73.589.600 99.027.000 128.710.000 210.189.700
7.235 13.128 10.725 9.935 14.233
800.149.400
597.895.600
55.256
PERSIJAP VS
PENDAPATAN
PENGELUARAN
PERSITARA PSMS MEDAN SRIWIJAYA FC PERSIWA PERSIPURA PERSIJA PERSELA PERSIB
290.500.000 183.350.000 234.500.000 298.960.000 390.735.000
1.398.045.000
JML PUTARAN II
KET LIVE LIVE LIVE
LIVE LIVE
Keterangan : (-) = pertandingan digelar tanpa penonton
MENGETAHUI :
Jepara, 29 Mei 2009
KETUA PANPEL
AN. BID. TIKETING &BEND.PANPEL
H.SOETEDJO
SUMONO
Lampiran Q SK Ketua Umum Persijap Nomor: 01 Tahun 2010
Lampiran R Surat Keterangan Melakukan Penelitian
PERSATUAN SEPAKBOLA INDONESIA JEPARA (PERSIJAP) Alamat Sekretariat : Komplek Stadion Gelora Bumi Kartini Jepara Jalan Jenderal Anton Soedjarwo Nomor 1 Telp/Fax. 0291-592309
SURAT KETERANGAN Nomor : 05/CO-PERSIJAP/VII/2010
Manajer Persijap Jepara bersama ini menerangkan bahwa : Nama : Roni Tri Cahyono NIM : C2C 006 130 Fakultas/Jurusan : Ekonomi/Akuntansi UNDIP Judul Penelitian : Balanced Scorecard sebagai Alternatif Penilaian Kinerja Klub Sepak Bola Profesional di Indonesia (Studi Kasus Pada Persijap Jepara) Benar-benar telah melaksanakan Tugas Penelitian/Riset/Survei di Persijap Jepara selama 53 hari dari tanggal 10 Mei 2010 sampai 2 Juli 2010. Demikian surat keterangan ini kami buat, agar dapat dipergunakan sebagaimana mestinya.
Jepara, 12 Juli 2010
PERSATUAN SEPAKBOLA INDONESIA JEPARA (PERSIJAP) GENERAL MANAJER
EDY SUJATMIKO, S. Sos, MM, MH
Lampiran S LPJ Persijap Musim 2008/2009
