BAB III SOLUSI BISNIS

BAB III SOLUSI BISNIS 3.1 Alternatif Solusi Bisnis

Dari hasil analisis yang dilakukan pada Bab 2 sebelumnya dapat diketahui bahwa Cabang PT Indomarco Adi Prima belum mampu memenuhi kepuasan pelanggan yang selanjutnya juga akan mempengaruhi kepuasan dari shareholder, PT Indofood Sukses Makmur Tbk. Dalam menjalankan operasional Cabang PT Indomarco Adi Prima dianggap belum sepenuhnya mampu sejalan dan memenuhi visi dan misi yang ditetapkan perusahaan. Meski Cabang diberi kebebasan dalam mengambil kebijakan namun harus tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

Seringkali manajemen Cabang hanya menyelesaikan masalah secara insidental dan tidak menyentuh akar masalah yang sesungguhnya sehingga besar kemungkinan masalah tersebut dapat terjadi kembali berulang kali kedepannya. Manajemen Cabang tidak mengetahui secara pasti pencapaian yang dari operasional yang dijalankannya karena tidak adanya sistem manajemen kinerja yang jelas. Penekanan pada operasional cenderung hanya pada bagian sales saja yang dianggap mempunyai andil terbesar, sedangkan bagian office & bagian logistik terabaikan.

Ketidakmampuan Cabang PT Indomarco Adi Prima dikarenakan belum dapat secara optimal meminimumkan permasalahan & dampak yang berasal dari faktor lingkungan internal & eksternal. Kinerja yang sudah dilakukan Cabang dalam mengoptimalkan kekuatan dan peluang serta mengatasi kelemahan & tantangan tidak dapat diketahui baik oleh Cabang sendiri, manajemen Kantor Pusat maupun shareholder karena tidak adanya sistem manajemen kinerja. Demikian juga, Cabang tidak mengetahui tingkat kepuasan dari pelanggannya, karena tidak pernah dilakukan pengukuran kepuasan pelanggannya.

Dari beberapa alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang sudah populer seperti Malcolm Balridge National Quality Award (Department of Commerce, USA, 1987), The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), Prism (Neely & Adams, 2002), dan

47

Integrated Performance Measurement System (Dermawan Wibisono Ph.D, 2006), maka untuk projek akhir ini alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang akan digunakan yaitu menggunakan sistem manajemen kinerja berbasis Balanced Scorecard (BSC) yang telah dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996).

3.1.1 Pembatasan Masalah

Agar dalam pembahasan masalah tidak melebar & memperoleh pemecahan masalah yang tepat, maka ditetapkan pembatasan masalah terhadap projek akhir ini

1. Penelitian ini hanya difokuskan pada perancangan sistem manajemen kinerja saja. 2. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data primer dan data sekunder. a. Data primer: data perusahaan dan diskusi dengan pihak manajemen. b. Data sekunder: hasil penelitian yang dianggap relevan dan internet. 3. Memberikan usulan mengenai strategi yang digunakan dalam mencapai visi dan misi perusahaan melalui sistem manajemen kinerja yang dirancang. 4. Usulan perancangan sistem manajemen kinerja hanya ditujukan untuk level Cabang PT Indomarco Adi Prima.

3.1.2 Metodologi Pemecahan Masalah

Proses perancangan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard menggunakan metodologi perancangan sistem manajemen kinerja yang diutarakan oleh Kaplan & Norton dalam bukunya “The Balanced Scorecard; Translating Strategy into Action” (Tahun 2006: 9) yang sebelumnya dimuat di Harvard Business Review “Using The Balanced Scorecard As a Strategic Management System” edisi Januari-Februari 1996.

Dalam melakukan pemecahan masalah dan mendapatkan rancangan sistem manajemen kinerja berbasis Balanced Scorecard maka tahapan-tahapan yang dilakukan digambarkan pada gambar 3.1 berikut.

48

Gambar 3.1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Akhir

49

3.1.3 Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan konsep kerangka sistem manajemen kinerja yang terdiri dari sekelompok tolok ukur kinerja yang berasal dari strategik perusahaan yang merupakan turunan dari visi dan misi perusahaan. Melalui pemanfaatan Balanced Scorecard dalam pengelolaan, perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan akan mampu memberikan peningkatan yang signifikan dalam menciptakan kekayaan

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kata scorecard yang berarti kartu skor dan

kata

balanced

yang

berarti

berimbang.

Kartu

skor

digunakan

untuk

membandingkan antara skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa mendatang terhadap hasil kinerja yang diraih saat ini. Kata balanced menunjukkan bahwa kinerja diukur secara berimbang berdasar dua perspektif yaitu keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. ( Kaplan dan Norton, 1996 )

Ada tiga keunggulan dari pemanfaatan Balanced Scorecard yaitu: (Mulyadi, 2007) 1. Dihasilkannya sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang a. Komprehensif Dengan Balanced Scorecard kinerja keuangan diperoleh melalui usaha-usaha nyata yang menjadi penyebab utama diwujudkannya kinerja keuangan. Balanced Scorecard tidak hanya mencakup perspektif keuangan saja tapi diperluas untuk mencapai sasaran strategik non keuangan yang mencakup perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Ketiga perspektif non keuangan tersebut yang menjadi penyebab sesungguhnya tercapainya sasaran keuangan. b. Koheren Balanced Scorecard menuntut personel dalam suatu perusahaan untuk berpikir keras dan bertindak dalam menciptakan masa depan perusahaan yang lebih baik melalui pembangunan hubungan sebab akibat dalam tujuh aspek berikut ini: i. Kekoherenan antara hasil trendwatching dan pemilihan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategik.

50

ii. Kekoherenan antar sasaran strategik yang terkait iii. Kekoherenan antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik iv. Kekoherenan antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja v. Kekoherenan antara sasaran dan inisiatif strategik korporat dengan sasaran dan inisiatif strategik unit organisasi dibawahnya vi. Kekoherenan antara inisiatif strategik dengan program vii. Kekoherenan antara program dengan anggaran c. Terukur Sasaran strategik yang dihasilkan dengan kerangka sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam ukuran yaitu ukuran hasil (outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure). Dalam Balanced Scorecard harus terbangun hubungan sebab akibat yang jelas antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. d. Berimbang Sasaran strategik harus diarahkan keempat perspektif secara berimbang yaitu seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan serta seimbang antara fokus ke internal perusahaan dan eksternal perusahaan. Terdapat tiga pihak utama yang berkepentingan terhadap perusahaan yaitu personil perusahaan, pelanggan, dan shareholder. Perspektif dalam Balanced Scorecard berimbang dalam memfasilitasi kepentingan tiga pihak utama tersebut.

2. Dihasilkannya company scorecard sebagai awal langkah sistem terpadu pengelolaan kinerja berbasis Balanced Scorecard. Company scorecard merupakan sasaran-sasaran strategik yang hendak diwujudkan oleh perusahaan secara keseluruhan. Keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategik yang termuat dalam company scorecard tersebutlah yang dianggap sebagai hasil pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan.

3. Dimungkinkannya pengimplementasian open book management. Open book management yaitu metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang melibatkan seluruh personil perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan alasan mengapa 51

mereka perlu mewujudkan kinerja tersebut. Open book management menggunakan prinsip-prinsip berikut: a. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi transparan b. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi orang bisnis c. Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berpikir dan bertindak sebagai pemilik.

3.2

Analisis Solusi Bisnis

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik yang menjabarkan visi, misi dan strategik perusahaan kedalam sasaran-sasaran strategik. Tolok ukur keberhasilan kinerja dilihat melalui empat perspektif, yaitu: 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Finansial Untuk Berhasil Secara Finansial, apa yang harus Perusahaan perlihatkan kepada para pemegang saham ?

Tu ju U k an ura Sa n s ar Ini an si a tif

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Pelanggan VISI dan STRATEGI

Untuk Menyenangkan para pemegang saham dan pelenggan proses bisnis apa yang harus perusahaan kuasai dengan baik

Tu ju Uk an ura Sa n s ar Ini an sia tif

Proses Bisnis Internal

Tu ju U k an ur S a an sar Ini an si a tif

Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan ?

Tu ju U k an ura Sa n sar Ini an si a tif

PEMBELAJARAN dan PERTUMBUHAN Untuk Mewjudkan Visi kita, Bagaimana Prusahaan memelihara kemampuannya untuk berubah dan meningkatkan diri?

Gambar 3.2 Balanced Scorecard memberi kerangka kerja strategik ke dalam kerangka operasional. ( Sumber: Kaplan dan Norton, ”The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action”, 1996 ) 52

Proses penyusunan Balanced Scorecard oleh organisasi akan menghasilkan sekumpulan sasaran strategis, ukuran, target, dan inisiatif. Sasaran strategis merupakan pernyataan mengenai apa yang harus dicapai strategi dan faktor kritikal apa untuk keberhasilannya. Sasaran strategis juga merupakan penjabaran strategi ke sasaran-sasaran masa depan yang dituju organisasi dalam mencapai visi organisasi.

Ukuran menunjukan bagaimana keberhasilan dalam mencapai strategi akan diukur dan ditelusuri. Ukuran dikategorikan dalam dua macam untuk mengelola sasaran strategis, sehingga sasaran tersebut dapat diwujudkan. Target menunjukan tingkat kinerja yang dibutuhkan dalam mencapai strategi yang ditetapkan. Penetapan target ini dilakukan karena pencapaian sasaran strategis memerlukan waktu, sehingga memerlukan tonggaktonggak pencapaian di sepanjang perjalanan organisasi mewujudkan sasaran strategis, tonggak inilah yang berupa target.

Inisiatif strategis merupakan key action programme yang diperlukan guna mencapai sasaran strategis. Inisiatif inilah yang dalam proses perencanaan strategis menjadi dasar pembuatan program pada tahap penyusunan program. Program akhirnya menjadi dasar pembuatan anggaran pada tahap budgeting. Sasaran strategis Balanced Scorecard dapat dimonitor dan dikelola organisasi secara berkelanjutan. Hal ini mungkin dilaksanakan karena kinerja terhadap sasaran strategis selalu diukur dan dilaporkan.

3.2.1

Analisis SWOT

Berdasar analisis faktor internal dan eksternal yang dimiliki dan dihadapi oleh Cabang PT Indomarco Adi Prima, kemudian dilakukan analisis SWOT yang memberikan bobot pada masing-masing faktor berdasar besarnya pengaruh / dampak terhadap Cabang dan perbandingan masing-masing variabel relatif terhadap kompetitor.

Tabel 3.1 Analisis SWOT

1

Kekuatan Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor consumer goods

Bobot

Rating

Nilai

3%

4

0.12

2

Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan super brand.

5%

4

0.20

3

Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk.

3%

3

0.09

53

Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan) Kekuatan

Bobot

Rating

Nilai

4

Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai 1.767 kendaraan

2%

3

0.06

5

Jaringan distribusi tersebar luas dengan 1.030 Depo & Stock Point.

10%

4

0.40

3%

4

0.12

5%

4

0.20

5%

3

0.15

3%

4

0.12

3%

4

0.12

3%

2

0.06

7

Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area strategis. Jumlah sales force mencapai 2.087 orang.

8

Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal

6

11

Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup tinggi Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani mencapai 221.711 80% karyawan berada pada usia produktif.

12

Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap

2%

2

0.04

13

Term Of Payment yang ditawarkan menarik (14 hari)

3% 50%

4 Nilai S:

0.12 1.80

Bobot

Rating

Nilai

3%

2

0.06

3%

3

0.09

5%

3

0.15

3%

3

0.09

3%

3

0.09

2%

2

0.04

2% 5%

2 3

0.04 0.15

3%

3

0.09

5% 3%

4 3

0.20 0.09

10%

4

0.40

13

Kelemahan Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan SMA) Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim. Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang belum online PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap sistem Peralatan material handling yang digunakan masih manual Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82% Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik sendiri. Ketepatan delivery hanya tercapai 96% Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3%

3% 50%

3 Nilai W: S-W

0.09 1.58 0.22

1 2 3

Peluang Pangsa pasar yang masih luas lebih dari 2.000.000 outlet. Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat. Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif

Bobot 20% 10% 5%

Rating 4 4 3

Nilai 0.80 0.40 0.15

9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

54

Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan) 4 5

1 2 3 4 5 6 7 8

Peluang Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP

Bobot

Rating

Nilai

5%

4

0.20

10% 50%

3 Nilai O:

0.30 1.85

Tantangan Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik Kenaikan biaya transportasi mencapai 30% UU perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI Kenaikan harga BBM Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% Daya beli masyarakat yang cenderung menurun Masyarakat yang semakin selektif memilih produk.

Bobot 10%

Rating 3

Nilai 0.30

10%

4

0.40

7%

3

0.21

7%

3

0.21

5% 5% 3% 3% 50%

3 3 2 2 Nilai T: O-T

0.15 0.15 0.06 0.06 1.54 0.31

Hasil analisis SWOT tersebut kemudian dimuat dalam matriks SWOT (Grand Strategy) untuk mengetahui posisi relatif Cabang PT Indomarco Adi Prima terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang ada. Dengan mengetahui posisi Cabang saat ini kemudian dapat ditentukan strategi yang tepat untuk diterapkan. Pada gambar 3.3 berikut ini menunjukkan kondisi Cabang saat ini yang dihasilkan dari analisis SWOT.

55

Matriks SWOT (Grand Strategy) 4.00

3.00

Stable 2.00

1.00

-4.00

-3.00

-2.00

-1.00

0.00 0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

-1.00

-2.00

-3.00

-4.00

Gambar 3.3 Matriks SWOT (Grand Strategy) Dari matriks grand strategy diatas dapat diketahui bahwa posisi Cabang PT Indomarco Adi Prima saat ini pada posisi Stable yang artinya bahwa Cabang dianggap telah mampu mengatasi kelemahan & tantangan yang dihadapi.

Perlu diperhatikan bahwa Cabang belum secara optimal memanfaatkan kekuatan & peluang. Kedepannya Cabang PT Indomarco Adi Prima diharapkan mampu mencapai posisi yang lebih tinggi yaitu Rapid dengan berusaha untuk terus lebih mengoptimalkan kekuatan & peluang yang ada. Meski dianggap sudah mampu mengatasi kelemahan & tantangan yang dihadapi, namun Cabang harus berhati-hati terhadap kemungkinan menurunnya kemampuan untuk mengatasi kelemahan & tantangan akibat akibat lemahnya pengawasan dan konsistensi.

3.2.2

Analisis Matriks TOWS & Strategi Fungsional

Dari hasil analisis SWOT diatas kemudian dilanjutkan dengan melakukan analisis menggunakan matriks TOWS untuk didapat strategi yang tepat berdasarkan kemampuan yang dimiliki dan kondisi yang dihadapi. Strategi yang dihasilkan tersebut 56

kemudian dikelompokkan menjadi strategi fungsional yang dibagi menjadi beberapa kelompok strategi yaitu: 1. Strategi Pemasaran 2. Strategi Operasional 3. Strategi Penelitian & Pengembangan 4. Strategi Keuangan 5. Strategi SDM dan Organisasi

Dengan pengelompokkan strategi fungsional tersebut maka akan memudahkan proses selanjutnya yaitu pengelompokkan strategi fungsional kedalam perspektif-perspektif yang terdapat dalam Balanced Scorecard. Strategi yang ditetapkan harus tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan dan mampu mengoptimalkan potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan serta mampu mengakomodir tantangan dan peluang yang dihadapi.

57

Tabel 3.2 Analisis TOWS Cabang PT Indomarco Adi Prima Strength

Matriks TOWS

Weakness

S1

Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor Consumer Goods

W1

S2

Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan Super Brand.

W2

S3

Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk.

W3

S4

Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai 1.767 kendaraan

W4

S5

Jaringan distribusi tersebar luas dengan 1.030 Depo & Stock Point.

W5

Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area strategis. S7 Jumlah sales force mencapai 2.087 orang. S8 Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup S9 tinggi Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani S10 mencapai 221.711 S11 80% karyawan berada pada usia produktif. S12 Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap S13 Term Of Payment yang menarik (14 hari) Strategi SO Meningkatkan keuntungan Perluasan area coverage Menambah jumlah pelanggan baru Meningkatkan pendapatan S6

O1 O2 O3 O4 O5

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8

58

Opportunities Pangsa pasar yang masih luas lebih dari 2.000.000 outlet. Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat. Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP Treaths Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik Kenaikan biaya transportasi mencapai 30% UU Perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI Kenaikan harga BBM Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% Daya beli masyarakat yang cenderung menurun Masyarakat yang semakin selektif memilih produk.

1. 2. 3. 4.

W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 1. 2. 3. 4.

Strategi ST 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Penambahan Stock Point baru Meningkatkan produktifitas operasional Meningkatkan kepuasan layanan Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan Meningkatkan information sharing dengan prinsipal Meningkatkan information sharing dengan outlet Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan Meningkatkan budaya costumer focused

Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan SMA) Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim. Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang belum online PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap sistem Peralatan material handling yang digunakan masih manual Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82% Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik sendiri. Ketepatan Delivery hanya tercapai 96%

Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3% Strategi WO Meningkatkan effective calls & target item Meningkatkan otomatisasi operasional Meningkatkan inovasi layanan Meningkatkan efektifitas manajerial

Strategi WT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Meningkatkan akurasi order Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam Meningkatkan kapabilitas karyawan Menurunkan level Bad Stock Mengoptimalkan Working Capital Meningkatkan Cost Control Menurunkan inefisiensi proses operasional Memperbaiki manajemen persediaan Meningkatkan audit internal Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT

Strategi Fungsional 1. Strategi Pemasaran a. Meningkatkan kepuasan layanan b. Menambah jumlah pelanggan baru c. Menambah keuntungan dari existing pelanggan

2. Strategi Operasional a. Meningkatkan produktifitas operasional. b. Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam c. Penambahan Stock Point baru d. Perluasan area coverage e. Menurunkan inefisiensi proses operasional f. Menurunkan level Bad Stock g. Meningkatkan effective calls & target item h. Meningkatkan otomatisasi operasional i. Meningkatkan akurasi order j. Memperbaiki manajemen persediaan

3. Strategi Penelitian & Pengembangan a. Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT b. Meningkatkan information sharing dengan prinsipal c. Meningkatkan information sharing dengan outlet d. Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan e. Meningkatkan audit internal f. Meningkatkan inovasi layanan

4. Strategi Keuangan a. Meningkatkan keuntungan b. Meningkatkan pendapatan c. Meningkatkan cost control d. Mengoptimalkan working capital

59

5. Strategi SDM dan Organisasi a. Meningkatkan budaya costumer focused b. Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan c. Meningkatkan kapabilitas karyawan d. Meningkatkan efektifitas manajerial

3.2.3

Peta Strategi

Berdasarkan strategi fungsional tersebut diterjemahkan kedalam 4 ( empat ) perspektif Balanced Scorecard, yaitu: 1.

Perspektif Keuangan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Keuangan.

2.

Perspektif Pelanggan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Pemasaran.

3.

Perspektif Proses Bisnis Internal Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Operasional dan Penelitian & Pengembangan.

4.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Penelitian & Pengembangan dan SDM & Organisasi.

Setelah dilakukan pengelompokkan masing-masing strategi fungsional ke dalam tiap perspektif dalam Balanced Scorecard kemudian dipetakan menjadi suatu peta strategi (strategy map) yang terstruktur dan saling terkait. Peta strategi yang menjelaskan strategi yang digunakan Cabang PT Indomarco Adi Prima dapat dijelaskan pada gambar 3.4 berikut.

60

Visi “Menjadi perusahaan distribusi nasional untuk barang konsumsi yang memiliki jaringan terluas dan terdalam” Misi “Memberikan kustomer pelayanan paling responsif dan dapat diandalkan dengan biaya yang kompetitif”. F1 Meningkatkan keuntungan

Financial F2 Meningkatkan Pendapatan

Customers

F3 Mengoptimalkan working capital

C1 Meningkatkan kepuasan layanan

Achieve Operations Excellence

Internal Business Process

P1 Menambah Stock Point baru P2 Memperluas area coverage P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 Meningkatkan effective calls & target item

Human Capital

Learning and Growth

L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan L2 Meningkatkan efektifitas manajerial

C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan

F4 Meningkatkan Cost Control

C3 Menambah jumlah pelanggan baru

Improve Innovation

Manage Risk

P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P9 Meningkatkan otomatisasi operasional

P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan P11 Meningkatkan akurasi order P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level Bad Stock P14 Meningkatkan audit internal

Information Capital L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipal L4 Meningkatkan information sharing dengan outlet

Organization Capital L5 Meningkatkan budaya costumer focused L6 Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan

Gambar 3.4 Peta Strategi

61

3.2.4

Analisis Keterkaitan Antar Variabel

Susunan kartu skor (scorecard) dalam kerangka sistem manajemen kinerja berbasis BSC sebaiknya mampu menceritakan strategi perusahaan melalui urutan hubungan sebab akibat. Sistem pengukuran seharusnya membuat hubungan antara tujuan dan ukuran dalam berbagai perspektif yang jelas sehingga dapat dikendalikan. Dengan adanya keterkaitan antar variabel yang jelas diharapkan masing-masing personil Cabang dapat mengetahui dampak dari kinerja yang dihasilkannya terhadap kinerja Cabang secara keseluruhan. Setiap ukuran yang dipilih dalam Balanced Scorecard, hendaknya menjadi suatu elemen dari rangkaian hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi perusahaan. Pada tabel 3.3 berikut ini dijelaskan mengenai hubungan sebab akibat yang terdapat dalam peta strategi yang telah ditentukan sebelumnya

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi STRATEGI (CAUSE) F2 Meningkatkan Pendapatan

F3 Mengoptimalkan working capital F4 Meningkatkan Cost Control

C1 Meningkatkan kepuasan layanan

C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan

C3 Menambah jumlah pelanggan baru

62

KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) Peningkatan pendapatan akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang Manajemen working capital yang semakin baik akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang efisiensi biaya yang semakin baik akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang - Semakin tinggi kepuasan karyawan menyebabkan makin tinggi repetitive order & peningkatan nilai order ditambah meningkatnya good will untuk membayar tepat waktu - Semakin tinggi kepuasan prinsipal menyebabkan meningkatnya kepercayaan untuk terus mendistribusikan produknya melalui PT IAP Tingkat pembelian yang semakin besar dari existing outlet akan berpengaruh terhadap pendapatan & meningkatkan cashflow Cabang - Bertambahnya pelanggan baru akan menambah sumber pendapatan baru bagi Cabang - Semakin banyak prinsipal yang ditangani berarti jumlah produk yang dijual bertambah banyak demikian juga akan terjadi peningkatan pendapatan

STRATEGI (EFFECT) F1 Meningkatkan keuntungan F1 Meningkatkan keuntungan F1 Meningkatkan keuntungan F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F4 Meningkatkan Cost Control

F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) P1 Menambah Stock Point baru

KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) Semakin luas distribusi & semakin dekat dengan pelanggan akan meningkatkan kepuasan dan potensi mendapatkan pelanggan baru yang berarti bertambahnya pendapatan

P2 Memperluas area coverage

Semakin dalam jaringan distribusi akan menarik bagi outlet untuk bergabung dengan PT IAP yang berarti bertambahnya pendapatan Kemampuan produktifitas yang semakin tinggi & cepat mengakibatkan layanan baik pada outlet maupun prinsipal akan cepat tertangani

P3 Meningkatkan produktifitas operasional.

P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam

Ketepatan pengiriman akan memuaskan outlet karena ketersediaan barang terjaga demikian juga potensi pembelian lebih besar akan meningkat

P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional

Meniadakan proses yang tidak efisien secara tidak langsung akan menghilangkan biaya yang tidak perlu & juga mempermudah birokrasi bagi outlet & prinsipal Semakin sering kunjungan akan memudahkan outlet dalam melakukan order & mengetahui info terbaru mengenai produk. Sedangkan untuk prinsipal meningkatkan potensi penjualan dengan varian produk yang beragam Sistem IT yang terintegrasi baik internal maupun eksternal terhadap outlet & prinsipal berarti selain operasional menjadi lebih mudah dan efektif juga tersedianya informasi real time. Inovasi layanan berarti adanya value added pada layanan yang diberikan pada outlet & prinsipal. Untuk internal Cabang hal tersebut berarti monitoring yang semakin mudah.

P6 Meningkatkan effective calls & target item

P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT

P8 Meningkatkan inovasi layanan

P9 Meningkatkan otomatisasi operasional

otomatisasi layanan akan menghilangkan banyak proses manual yang berdampak pada semakin efisiennya operasional.

P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan

Meminimumkan terjadinya penyalahgunaan produk yang akan mengakibatkan kerugian pada outlet dan nama baik prinsipal

STRATEGI (EFFECT) C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C3 Menambah jumlah pelanggan baru C3 Menambah jumlah pelanggan baru

C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C1 Meningkatkan kepuasan layanan

63

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) P11 Meningkatkan akurasi order

KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) Semakin akurat peramalan order akan membantu prinsipal dalam estimasi produksi secara tepat dan dapat mengakomodir kebutuhan penjualan Cabang

STRATEGI (EFFECT) C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan

P12 Memperbaiki manajemen persediaan

Semakin baik penanganan persediaan terutama terhadap ketersediaan barang akan meningkatkan kemampuan penjualan outlet karena ketersediaan barang menjadi lebih baik

C1 Meningkatkan kepuasan layanan

P13 Menurunkan level bad stock

Semakin rendah level bad stock akan membantu pelanggan dalam memastikan produknya aman dikonsumsi

C1 Meningkatkan kepuasan layanan

P14 Meningkatkan audit internal

Semakin sering & baik metode audit yang digunakan akan meminimumkan terjadinya freud yang dapat merugikan pelanggan maupun Cabang itu sendiri

C1 Meningkatkan kepuasan layanan

L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan

Meningkatnya kompetensi karyawan memperbaiki proses kerjanya yang berarti meningkatkan produktifitas & perbaikan layanan terhadap outlet & prinsipal

P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 Meningkatkan effective calls & target item P14 Meningkatkan audit internal

L2 Meningkatkan efektifitas manajerial

Meningkatnya skill & knowledge yang dimiliki manajer akan membuat semakin efektif dalam kepemimpinan yang akan menghasilkan perbaikan menyeluruh

L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipal

Tersedianya informasi yang up to date & adanya saling tukar informasi dengan prinsipal akan memudahkan Cabang untuk mengembangkan jaringan distribusi di areaarea yang mempunyai potensi penjualan yang menjanjikan

P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P11 Meningkatkan akurasi order P14 Meningkatkan audit internal P1 Menambah Stock Point baru P2 Memperluas area coverage P11 Meningkatkan akurasi order P12 Memperbaiki manajemen persediaan

64

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) L4 Meningkatkan information sharing dengan outlet

KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) Dengan saling berbagi informasi dengan outlet Cabang akan mengetahui kekurangan layanan yang diberikan dan mengetahui aktivitas kompetitor

L5 Meningkatkan budaya costumer focused

Dengan iklim yang kondusif & selalu mengutamakan pelayanan terhadap kustomer akan membawa dampak perbaikan & pengembangan yang selalu mengacu pada kepuasan kustomer (outlet & prinsipal)

L6 Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan

Motivasi seluruh personil & manajemen Cabang untuk terus melakukan perbaikan akan membawa banyak perubahan pada segala aspek seperti peningkatan produktivitas, efektif & efisiennya operasional, & perilaku untuk peduli terhadap tiap variabel biaya

3.2.5

STRATEGI (EFFECT) P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 Meningkatkan effective calls & target item P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P9 Meningkatkan otomatisasi operasional P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P8 Meningkatkan inovasi layanan P9 Meningkatkan otomatisasi operasional P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level bad stock P14 Meningkatkan audit internal

Variabel Kinerja Perspektif Finansial (Financial)

PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebagai shareholder memberi tekanan agar Cabang dari PT Indomarco Adi Prima dapat terus melakukan pertumbuhan keuntungan yang nantinya akan mempengaruhi total pertumbuhan keuntungan dari grup. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa PT Indomarco Adi Prima memberikan kontribusi 14% terhadap penjualan bersih konsolidasi PT Indofood Sukses Makmur. Sebagai perusahaan

65

profit oriented, pertumbuhan keuntungan sangat penting untuk mencapai kemandirian dalam keuangan.

Untuk menentukan estimasi penjualan dalam AOP (Annual Operating Plan), didapat dari historical penjualan di masa lalu dan melalui kerjasama antara Cabang dengan perwakilan masing-masing prinsipal melakukan market survei potensi pasar. Terkadang koordinasi tersebut tidak dapat berjalan lancar karena belum terdapat kesamaan visi untuk saling mendukung kemujuan bersama dan juga karena kesibukan masing-masing pihak akibat beban kerja yang terus meningkat.

Dari hasil estimasi di level Cabang kemudian didiskusikan dengan Manajemen Kantor Pusat untuk disepakati bersama agar sesuai dengan target yang diharapkan oleh shareholder. Penekanan yang diberikan oleh Manajemen Kantor Pusat saat ini yaitu pencapaian Cabang terhadap AOP yang telah disepakati bersama.

Untuk dapat meningkatkan keuntungan Cabang diperoleh melalui pertumbuhan pendapatan, mengoptimalkan working capital, dan meningkatkan cost control. Kondisi working capital akan mempengaruhi cashflow Cabang dalam menunjang kelancaran jalannya operasional. Peningkatan cost control sangat penting agar mampu mengimbangi dampak inflasi terhadap biaya operasional Cabang. Kontrol terhadap biaya harus dilakukan dengan hati-hati agar tetap tidak menghambat jalannya operasional. Pada tabel 3.4 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target yang telah disepakati oleh manajemen kantor pusat dan Cabang terhadap kinerja keuangan Cabang.

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial PERSPEKTIF

STRATEGI

TUJUAN

FINANCIAL

Net Profit vs AOP (%) F1 Meningkatkan Keuntungan

66

TOLOK UKUR

Peningkatan Keuntungan

Peningkatan Net Profit (%)

TARGET 100%

Min. 15%/Tahun

FORMULASI Actual Net Profit Net Profit on AOP Actual Net Profit - Last Year Net Profit Last Year Net Profit

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial (lanjutan) PERSPEKTIF

STRATEGI

TUJUAN

FINANCIAL

TOLOK UKUR Revenue vs AOP (%)

F2 Meningkatkan Pendapatan

Peningkatan Pendapatan

Working Capital yang optimal

Min. 25%/Tahun

Gross Margin vs AOP (%)

100%

% Collection Inventory Days of Supply

F4 Meningkatkan Cost Control

3.2.6

Peningkatan Cost Control

100%

Peningkatan Revenue (%)

Collection Days F3 Mengoptimalkan working capital

TARGET

18 90%

15

Freight in Cabang vs AOP (%)

100%

Freight out Cabang vs AOP (%)

100%

Biaya Periodik vs AOP (%)

100%

FORMULASI Actual Revenue Revenue on AOP Actual Revenue - Last Year Revenue Last Year Revenue Actual Gross Margin Gross Margin on AOP Account Receivable (Sales / 365 days) Collected A/R Total A/R Average Inventory Value Average Daily Sales Actual Freight in Cabang Freight in Cabang on AOP Actual Freight out Cabang Freight out Cabang on AOP Aktual Biaya Periodik Biaya Periodik di AOP

Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (Customers)

Pada variabel kinerja pelanggan tujuan yang hendak dicapai yaitu meningkatkan kepuasan layanan, meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan, dan menambah jumlah pelanggan baru. Masing-masing tipe outlet dan prinsipal mempunyai karakter & kebutuhan yang berbeda sehingga akan berbeda pula perlakuan yang diberikan.

67

Dalam mengukur indeks kepuasan pelanggan outlet harus dapat mengakomodir faktorfaktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dari hasil penelitian AC Nielsen yaitu. 1. Permintaan Produk 2. Bonus & Hadiah 3. Kualitas Layanan 4. Sistem Pembayaran 5. Margin Keuntungan 6. Salesman Yang Bersahabat 7. Pengiriman Produk 8. Jumlah Kunjungan 9. Harga

Cabang belum memberi perhatian yang cukup terhadap penolakan faktur yang biasanya disebabkan karena ketidaktersediaan produk atau keterlambatan pengiriman produk, hal tersebut berarti adanya potensi lost sales opportunity yang jika dibiarkan berlarut akan mengurangi kepuasan dan bahkan loyalitas outlet. Untuk itu perlu juga diukur seberapa besar order yang tidak dipenuhi untuk diambil langkah perbaikan dan pencegahan.

Sedangkan faktor-faktor yang harus dipenuhi dalam mengukur kepuasan prinsipal terhadap Cabang yaitu: 1.

Ketersediaan produk di Outlet, Depo dan Stock Point

2.

Pertumbuhan penjualan per produk

3.

Ketepatan estimasi order produk oleh distributor sebagai dasar penentuan rencana produksi prinsipal.

Untuk meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan yaitu dengan memacu pertumbuhan dari masing-masing perlanggan. Untuk pelanggan outlet, maka tingkat pertumbuhan dapat dilihat dari pertumbuhan jumlah dan jenis produk yang dibeli. Pada prinsipal pertumbuhan dapat diketahui melalui seberapa besar pertumbuhan penjualan di tiap produk dan di sisi lain yaitu semakin banyaknya jenis produk yang disalurkan melalui Cabang.

68

Pelanggan yang sudah ada saat ini baik outlet maupun prinsipal masing-masing mempunyai batasan kapasitas seperti pada outlet maka batasannya yaitu kemampuan daya beli, sedangkan pada prinsipal batasannya yaitu kapasitas maksimum produksi. Agar bisnis Cabang dapat terus berkembang maka perlu dilakukan terobosan dengan melakukan akuisisi pelanggan baik outlet maupun prinsipal.

Untuk pelanggan outlet yaitu dengan mendapatkan outlet yang sudah ada sebelumnya namun belum menjadi pelanggan maupun outlet yang baru buka. Pada prinsipal, penekanan awal yaitu pada penambahan jumlah produk yang didistribusikan Cabang, kemudian langkah berikutnya yaitu mendapatkan prinsipal-prinsipal lain untuk didistribusikan produknya melalui Cabang. Prinsipal di masing-masing Cabang dapat berbeda tergantung pada karakteristik end customer yang berada di sekitar wilayah masing-masing Cabang.

Pada tabel 3.5 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif pelanggan.

Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan PERSPEKTIF

STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE

CUSTOMERS

TOLOK UKUR Indeks Kepuasan Pelanggan

Peningkatan kepuasan layanan terhadap Outlet C1 Meningkatkan kepuasan layanan

Peningkatan kepuasan layanan terhadap Prinsipal

Jumlah back order

TARGET

FORMULASI

Tools belum tersedia

Survei kepuasan pelanggan terhadap outlet di tiap segmen

0%

Jumlah faktur ditolak Total jumlah faktur

Zero Complaint

0 komplain

Indeks Kepuasan Pelanggan

Tools belum tersedia

Zero Complaint

0 komplain

Tidak terdapat komplain dari outlet mengenai layanan Survei kepuasan pelanggan terhadap principal Tidak terdapat komplain dari prinsipal mengenai layanan

69

Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (lanjutan) PERSPEKTIF CUSTOMERS

STRATEGI

C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan

C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan

C3 Menambah jumlah pelanggan baru

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE Peningkatan pertumbuhan pembelian outlet

% Peningkatan jumlah transaksi per tipe outlet

Peningkatan pertumbuhan pembelian outlet

% Peningkatan jumlah item per tipe outlet

Peningkatan petumbuhan produk prinsipal

Penambahan outlet register baru di tiap segmen

Penambahan jumlah prinsipal baru

3.2.7

TOLOK UKUR

TARGET

20%

10%

% Peningkatan penjualan per prinsipal

20%

Jumlah produk baru per prinsipal

20 Produk Per-tahun

FORMULASI Actual Facturs - Last Year Facturs Last Year Facturs

Actual items sold - Last year items sold Last year items sold Actual cartons sold - Last year cartons sold Last year cartons sold Numbers of NPL (New Product Launch) Jumlah outlet baru yang ditangani Rencana penambahan outlet di AOP

Jumlah register outlet baru vs AOP

100%

Jumlah register outlet baru / bulan

50 Outlet/Bulan /Cabang

-

Belum didefinisikan

Penambahan jumlah produk dijual karena penambahan principal

Jumlah prinsipal baru yang ditangani

Variabel Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)

Untuk memperoleh kepuasan pelanggan Outlet dan Prinsipal, Cabang harus mempunyai kemampuan operasional yang baik dan konsisten. Proses kritikal dalam operasional terkait outlet yaitu mulai dari proses penyediaan produk di Depo & Stock Point, proses penjualan & pengiriman produk, hingga proses penanganan return dan keluhan. Sedangkan proses kritikal dalam operasional terkait prinsipal yaitu mulai dari proses pemesanan barang,

70

proses pengiriman produk ke Depo & Stock Point, pengelolaan persediaan di Depo & Stock Point, hingga proses penyelamatan produk.

Produktifitas bukan hanya dilihat dari kemampuan throughput saja, tetapi dipengaruhi juga oleh ketepatan delivery, kemampuan ritase, dan utilisasi kendaraan yang akan mempengaruhi terhadap pendapatan dan beban biaya Cabang itu sendiri. Untuk meningkatkan potensi penjualan terutama dari existing outlet, maka target calls persalesman per-hari perlu direalisasikan agar ketersediaan produk di outlet tetap termonitor. Banyaknya jumlah item terjual akan mempengaruhi kepuasan prinsipal karena distributor dianggap mempunyai daya jual yang baik.

Dalam menentukan tolok ukur keberhasilan pada perspektif proses bisnis internal harus mengakomodir 3 karakteristik operation excellence yang diharapkan oleh manajemen kantor pusat yaitu: 1. Responsive 2. Reliability 3. Relationship

Dalam variabel kinerja yang ditentukan untuk Cabang pada tabel 3.6 di bawah mampu mengakomodir tuntutan manajemen agar dapat tercapainya operation excellence di Cabang PT Indomarco Adi prima.

Kemampuan yang baik dalam mengelola proses bisnis internal diharapkan Cabang dapat memenuhi faktor-faktor keberhasilan kritikal yang ditetapkan pada perspektif pelanggan. Dengan adanya variabel kinerja perspektif proses bisnis internal, maka diharapkan tiap personil dapat menemukan akar masalah dari tiap kendala operasional yang muncul dan terus berusaha memperbaiki pencapaian kinerjanya.

Pada tabel 3.6 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif proses bisnis internal.

71

Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS

STRATEGI

P1 Menambah stock point baru

P2 Memperluas area coverage

P3 Meningkatkan produktifitas operasional.

Penambahan stock point baru

Perluasan area coverage

Peningkatan produktifitas operasional.

TOLOK UKUR

Jumlah stock point baru vs AOP (%)

FORMULASI

100%

Jumlah pembukaan stock point baru rencana penambahan stock point baru di AOP

100%

Throughput / Manhours

200 karton /jam/orang

Ritase kendaraan

100%

Pemenuhan box kendaraan

100%

Ketepatan delivery 1 x 24 jam

On time delivery (%)

P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional

Berkurangnya inefisiensi proses operasional

Jumlah pengembangan & perbaikan SOP

Tercapainya target effective calls & target item

TARGET

Jumlah area coverage (kecamatan) baru vs AOP

P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam

P6 Meningkatkan effective calls & target item

72

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE

100%

Seluruh Proses Sudah terdapat SOP

Target Calls / Salesman / Hari

30

Effective Calls (%)

100%

Jumlah item /effective calls

15

Jumlah penambahan kecamatan yang di-cover Rencana penambahan coverage kecamatan di AOP Total karton bongkar muat (jumlah orang x jam kerja) Realisasi ritase kirim Rencana ritase Total Muatan Kapasitas kendaraan Jumlah faktur dikirim dlm 1x24 jam Total Jumlah faktur

Seluruh SOP dilaksanakan

Jumlah Kunjungan per salesman sesuai RPS Jumlah effective calls Total Calls Jumlah item per faktur

Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal (lanjutan) PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS

STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE

TOLOK UKUR

TARGET

FORMULASI

Sistem pembayaran & pengaduan secara online

Penggunaan web, phone banking, & sms banking

Tools belum tersedia

Jumlah layanan baru / tahun

Tools belum tersedia

Jumlah aktivitas manual yang diotomatisasi

Survei ketersediaan & kondisi produk di lapangan

Sesuai juklak yang ditentukan kantor pusat

P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT

Peningkatan integrasi sistem IT

P8 Meningkatkan inovasi layanan

Bertambahnya inovasi layanan

P9 Meningkatkan otomatisasi operasional

Otomatisasi operasional

P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan

Peningkatan pengawasan terhadap produk di lapangan

Rating hasil audit lapangan

P11 Meningkatkan akurasi order

Peningkatan akurasi order

% akurasi order vs realisasi sales

100%

Tingkat ketersediaan stok (%)

100%

Tingkat akurasi stok (%)

100%

% Nilai Bad Stock

1.5%

P12 Memperbaiki manajemen persediaan

P13 Menurunkan level Bad Stock

P14 Meningkatkan audit internal

Manajemen persediaan terlaksana

Penurunan level Bad Stock

Peningkatan audit internal

Pemanfaatan penggunaan teknologi informasi Jumlah layanan baru yang diterapkan Jumlah aktifitas operasional yang diotomatisasi

Ketepatan pelaporan audit Rating hasil intenal audit

Tepat Waktu Pelaporan Tools belum tersedia

Total karton order ke prinsipal Total karton realisasi penjualan Jumlah produk tersedia di gudang Total jumlah produk (sesuai ketentuan) Jumlah produk dengan selisih lebih Total Jumlah produk di gudang Nilai barang Bad Stock Rata-rata nilai inventory Pelaporan sesuai ketentuan jadwal yg ditetapkan Kantor Pusat Sesuai juklak yang ditentukan kantor pusat

73

3.2.8

Variabel Kinerja Perspektif Pembelajaran & Pengembangan (Learning & Growth)

Dengan semakin luasnya cakupan dan banyaknya pembukaan Stock Point maka semakin besar pula organisasi di Cabang. Dalam iklim yang hiper kompetitif di industri consumer goods maka kompetensi dari sumber daya manusia dalam suatu perusahaan merupakan tolok ukur yang dapat menjadi penentu bagi kemampuan pencapaian dan perbaikan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Masing-masing Cabang mempunyai kebebasan merekrut dan mempromosikan karyawan sepanjang terdapat alasan yang jelas terkait sesuai kebutuhan pada bidang kerjanya.

Usaha peningkatan kapabilitas seharusnya diterapkan pada semua bagian, karena sebagai organisasi maka semua bagian mempunyai andil yang sama dalam memajukan perusahaan. Keberhasilan Cabang dalam mencapai pertumbuhan keuntungan dalam jangka panjang sangat dipengaruhi bagaimana kompetensi sumber daya manusia yang terdapat dalam Cabang tersebut. Pelatihan merupakan salah satu proses yang harus dijalankan Cabang untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Jika Cabang hanya berfokus pada hasil dalam jangka pendek, maka akan sulit diperoleh konsistensi terhadap hasil yang pernah diraih sebelumnya.

Kaplan dan Norton (1996; 129) dalam gambar 3.6 berikut menerangkan mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi dalam pencapaian ukuran inti. Kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak menjadi basis dalam proses untuk mencapai hasil yang diharapkan. Kepuasan kerja karyawan akan menghasilkan peningkatan produktifitas dan dedikasi pekerja terhadap Cabang, yang kemudian dapat menjadi pemicu keberhasilan tercapainya operation excellence seperti yang diharapkan pada perpektif proses bisnis internal

74

UKURAN INTI HASIL

PRODUKTIFITAS KERJA

RETENSI KERJA

KEPUASAN PEKERJA

FAKTOR YANG M EM PENGARUHI

INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI

KOM PETENSI

IKLIM UNTUK BERTINDAK

Gambar 3.5 Kerangka Kinerja Ukuran Pembelajaran dan pertumbuhan (Sumber: Kaplan dan Norton,” The Blanced Scorcard: Translating Startegy Into Action”,1996) Peranan manajemen Cabang sangat penting untuk memastikan laju Cabang sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Manajemen Cabang harus dapat memiliki kemampuan kepemimpinan yang efektif agar Cabang yang dipimpinya mempunyai daya saing baik antar Cabang dalam PT Indomarco Adi Prima maupun terhadap kompetitor. Pada tabel 3.7 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan PERSPEKTIF

STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE

LEARNING AND GROWTH L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan

Peningkatan kapabilitas karyawan

TOLOK UKUR

TARGET

Indeks Kepuasan Karyawan

100% Karyawan sesuai kompetensi yang ditentukan Tools belum tersedia

Jumlah training yang diadakan

24 Training /Tahun/Cabang

Employee Performance Ratings

FORMULASI

Jumlah karyawan sesuai kompetensi Total Jumlah karyawan Survei kepuasan karyawan Materi training menyeluruh untuk semua bagian

75

Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan (lanjutan) PERSPEKTIF LEARNING AND GROWTH

STRATEGI

L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan

Peningkatan kapabilitas karyawan

L2 Meningkatkan efektifitas manajerial

Peningkatan efektifitas manajerial

L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipal L4 Meningkatkan information sharing dengan outlet L5 Meningkatkan budaya costumer focused

L6 Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan

76

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE

Peningkatan information sharing dengan prinsipal

Peningkatan information sharing dengan outlet

Terciptanya budaya costumer focused

Terciptanya budaya perbaikan berkelanjutan

TOLOK UKUR

TARGET

FORMULASI

Zero work accident

0 Kecelakaan kerja

Jumlah karyawan yg telah mengikuti training Total Jumlah karyawan Jumlah kecelakaan kerja / tahun

Indeks efektifitas kepemimpinan

Tools belum tersedia

Survei efektifitas kepemimpinan

Jumlah data yang di-share bersama

Tools belum tersedia

Jumlah sharing activity

2x perbulan

Jumlah sharing activity

2x perbulan

% karyawan yang mengikuti training

Employee culture survey

100%

Tools belum tersedia

% Jumlah karyawan memahami visi & misi perusahaan

90%

% Jumlah ide perbaikan yang diimplementasikan

100%

Jumlah data yang di-share masingmasing pihak Rakor internal maupun survei bersama ke lapangan Interview lapangan maupun group discussion Untuk mengetahui tingkat kepedulian karyawan terhadap seluruh pelanggan Jumlah karyawan yg memahami visi & misi perusahaan Total Jumlah karyawan Jumlah Ide yang diimplementasikan Total Ide yang masuk

3.3

Rekomendasi Program Strategis

Untuk mencapai faktor keberhasilan kritikal yang telah ditentukan, maka tahap berikutnya yaitu menetapkan rekomendasi program strategis di tiap perspektif. Dengan program strategis tersebut diharapkan Cabang dapat menyusun perencanaan yang matang agar dalam prakteknya tetap sesuai dengan faktor keberhasilan kritikal yang diharapkan.

Program strategis akan mempermudah dan memberi fokus bagi Cabang dalam menjalankan aktifitas operasionalnya. Program strategis saling terkait satu sama lain dan harus mempunyai batasan yang jelas mengenai penanggung jawab dari masing-masing program. Diperlukan kerjasama oleh seluruh pihak baik internal maupun eksternal perusahaan agar semua pihak mengetahui tujuan yang hendak dicapai melalui program strategis tersebut. Tabel 3.8 di bawah menguraikan program strategis untuk tiap perspektif. Penomoran pada kolom program strategis menunjukkan skala prioritas, sedangkan cetak tebal menunjukkan tingkat urgensi dari program strategis yang artinya bahwa program tersebut harus segera mulai dijalankan.

Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis PERSPEKTIF FINANCIAL

• • • •

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE Peningkatan Keuntungan Peningkatan Pendapatan Working Capital yang optimal Peningkatan Cost Control

PROGRAM STRATEGIS 1.

2. 3. 4. 5.

CUSTOMERS • • • • • •

Peningkatan kepuasan layanan terhadap Outlet Peningkatan kepuasan layanan terhadap Prinsipal Peningkatan pertumbuhan pembelian outlet Peningkatan petumbuhan produk prinsipal Penambahan outlet register baru di tiap segmen Penambahan jumlah prinsipal baru

1. 2. 3. 4.

Estimasi AOP berdasar historical, market survey, dan forecasting bersama dengan prinsipal Realisasi jadwal penagihan Efisiensi biaya operasional Memperbanyak alternatif & memperluas jaringan untuk fasilitas pembayaran Memangkas pos-pos biaya yang tidak mempunyai nilai tambah Melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap semua tipe outlet secara reguler Melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap prinsipal secara reguler Melakukan joint call ke outlet bersama prinsipal Melakukan promosi ke prinsipal-prinsipal dengan modal pencapaian dan sumber daya yang dimiliki

77

Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis (lanjutan) PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS

• • • • • • • • • • • • • •

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE Penambahan Stock Point baru Perluasan area coverage Peningkatan produktifitas operasional. Ketepatan delivery 1 x 24 jam Berkurangnya inefisiensi proses operasional Tercapainya target effective calls & target item Peningkatan integrasi sistem IT Bertambahnya inovasi layanan Otomatisasi operasional Peningkatan pengawasan terhadap produk di lapangan Peningkatan akurasi order Manajemen persediaan terlaksana Penurunan level bad stock Peningkatan audit internal

PROGRAM STRATEGIS 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

LEARNING AND GROWTH

• • • • • •

Peningkatan kapabilitas karyawan Peningkatan efektifitas manajerial Peningkatan information sharing dengan prinsipal Peningkatan information sharing dengan outlet Terciptanya budaya costumer focused Terciptanya budaya perbaikan berkelanjutan

1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

78

Melakukan survei pembukaan outlet Menjalankan replenishment system untuk pengiriman Prinsipal - Depo & Depo - Stock Point Mengidentifikasi & memperbaiki proses operasional yang tidak efisien Melakukan market survey bekerja sama dengan prinsipal & lembaga berpengalaman Monitoring realisasi implementasi SOP Membuat perencanaan kebutuhan kendaraan serta jadwal & rute kirim Bersama prinsipal meningkatkan program penyelamatan produk Membuat jadwal & menjalankan audit internal sesuai juklak dari Kantor Pusat Mengatur ulang rute calls ke outlet sesuai kemudahan jangkauan Penambahan peralatan electric material handling untuk menunjang operasional gudang Survei alternatif lokasi yg strategis untuk Depo / Stock Point Stock opname barang di depo & stock point secara berkala Membantu Outlet untuk stock opname barang dengan penekanan pada used by product

Evaluasi kemungkinan restrukturisasi penempatan sesuai kompetensi Membuat struktur kompensasi yang lebih menarik sesuai kontribusi yang diberikan per posisi kerja Menyusun kebutuhan & jadwal training utk semua bagian Menjalankan survei efektifitas kepemimpinan (contoh: kuesioner 7th habbit) Bekerjasama dengan HRD kantor pusat untuk penyelenggaraan training Menjalankan internal training dengan trainer dari manajer atau supervisor Mengadakan kegiatan seperti perayaan atau family gathering untuk meningkatkan kekompakan & menyampaikan visi, misi, & harapan perusahaan.